•Importanţa analizei mediului de marketing, rezidă în faptul că aceste analize şi previziuni de mediu stau la baza planificării strategice din firme. •Prin analizele şi previziunile mediului de marketing, firma analizeaza, evalueaza, prevede şi incearca să facă faţă modificărilor care le vor afecta pieţele lor de desfacere, precum şi propria lor poziţie pe acele pieţe. •La modul conceptual, analiza mediului de marketing reprezintă studiul forţelor şi factorilor de mediu, al relaţiilor dintre ele şi al potenţialului lor efect asupra firmelor.

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

Conştientizarea schimbărilor de mediu Creşterea abilităţilor de a anticipa problemele apărute pe

termen lung; Conştientizarea legată de posibila acţiune şi influenţa

viitorului asupra firmei; Încurajarea comportamentului orientat spre acţiune şi

schimbare;Imbunătăţirea procesului de adaptare la mediu îmbunătăţirea previziunilor legate de podusele cerute pe piaţă

şi nivelul calităţii pieţei; Identificarea schimbărilor în comportamentul consumatorilor; Creşterea abilităţilor privind identificarea necesităţilor viitoare

ale clienţilor şi anticiparea noilor produse cerute de piaţă; Cunoaşterea concurenţei şi a acţiunii acestora

Principalele beneficii ce decurg din analiza mediului de marketing

Sprijinirea şi construirea proceselor de planificare strategică şi luarea deciziei Creşterea flexibilităţii şi adaptabilităţii planurilor strategice; Fundamentarea şi eficientizarea procesului de luare a

deciziei în strânsă legătură cu realitatea economică; Creşterea abilităţilor firmei de a aloca resursele în strânsă

legătură cu cerinţele şi modificările mediului;Eficientizarea proceselor de achiziţie şi alocare de

resurse Creşterea abilităţilor de a concentra resursele în arii şi

produse de atractivitate; Eficientizarea proceselor de achiziţionare;Dezvoltarea relaţiei cu autorităţile Îmbunătăţirea relaţiei cu guvernele; Creşterea implicării în procesele de construire şi modificare

a legislaţiei

Dezvoltarea afacerii pe diferite pieţe străine Îmbunătăţirea abilităţilor privind anticiparea cererii de

produse pe pieţe străine; Creşterea abilităţilor de a reacţiona la schimbările

survenite în mediul pieţelor străine;

Analiza mediului de marketing necesită parcurgerea a 3 etape şi anume:

1. Etapa 1 - analiza influenţei macromediului firmei în care activează firma;

2. Etapa 2 - examinarea şi analiza micromediului firmei; 3. Etapa 3 - analiza competiţiei specifice (analiza

concurenţei pe fiecare produs în parte).

1. Analiza de tip "Benchmarking" 2. Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group) 3. Modelul A.D.L. 4. Modelul Mc Kinsey

Tehnici de analiză a concurenţei

Metoda ” benchmarking”, la modul general, presupune: Stabilirea variabilelor de performanţă care vor fi analizate; Ierarhizarea firmelor din industrie în funcţie de variabilele

alese; Compararea performanţelor firmei proprii cu performanţele

celor mai bune firme din domeniu; Elaborarea unor programe de acţiune pentru reducerea

decalajelor firmei proprii faţă de cele mai bune firme; Implementarea programelor şi măsurarea rezultatelor. În general, aceste metode nu dau informaţii exacte legate

de poziţia concurenţială a firmelor, ele fiind folosite mai mult pentru a evidenţia decalajele între firme.

1. Analiza de tip "Benchmarking"

Variabilele analizate sunt: - rata de creştere a pieţei analizate; - cota relativă de piaţă a firmei. Cota relativă de piaţă ridicată conduce la costuri mai scăzute,

preţuri competitive şi dominarea pieţei prin costuri. Dacă rata de creştere a pieţei este mare, este posibilă scăderea

costurilor şi crearea avantajelor concurenţiale durabile. Analiza corelată privind poziţia concurenţială a firmei şi dinamica

sectorului se face cu ajutorul matricei strategice B.C.G. Pe abscisă se reprezintă cota relativă de piaţă a firmei, pe o scală

cuprinsă între 0 şi 10. Mediana este 1. Pe ordonată – rata de creştere a pieţei, pe o scală de la 0 la 20%,

valoarea medianei fiind 10%. Se construiesc 4 cadrane, în care domeniile de activitate/produsele

investigate sunt plasate după caracteristicile lor.

2. Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)

Rata de creştere a pieţei

20 %Stele (vedete) Dileme

10 %

Vaci de muls Pietre de moară0 %

10 1 0

Cota de piaţă

Matricea BCG

Vedetele: - produse cu o poziţie solidă pe piaţă; - acţionează într-un sector dinamic, cu o rată

de creştere puternică; - au cele mai bune costuri; - au cea mai mare rentabilitate; - pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de

creştere a pieţei şi a rezista concurenţei, firma trebuie să investească mult.

Dilemele: - sunt produse care operează pe pieţe cu

creştere rapidă dar care au cote relative de piaţă reduse;

- necesită cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi pentru a depăşi liderul de piaţă;

"Vacile de muls": - dacă rata de creştere a pieţei scade sub 10%, vedetele

se transformă, figurativ, în vaci de muls. Reprezintă principală sursă de venituri ale firmei, care

nu este obligată să investească în extinderea capacităţilor de producţie, deoarece rata de creştere a pieţei este scăzută. Dinamica slabă a sectorului şi nevoile investiţionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive.

Pietrele de moară: - produse care deţin cote relative de piaţă scăzute pe

pieţe cu creştere lentă. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezintă interes redus pe piaţă şi vor afecta în timp,

performanţele firmei.

Din punctul de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, faţă de poziţia deţinută de produsele lor în cadrul gamei, acestea sunt:

- vedetele – menţinerea sau ameliorarea poziţiei şi investiţii în ritmul impus de piaţă;

- dilemele – selectarea unui segment şi consolidarea poziţiei sau ameliorarea poziţiei;

- vacile de muls – menţinerea productivităţii şi a rentabilităţii;

- pietrele de moară – menţinerea poziţiei fără investiţii. Dacă rentabilitatea este 0 sau negativă, se indică

abandonarea produsului.

nu are valoare operaţională în domeniile în care cererea nu este sensibilă la variaţia preţurilor;

integrează doar funcţia comercială şi cea financiară;

ia în considerare în special pieţele din amonte;

o firmă poate fi rentabilă şi degaja fluxuri pozitive de trezorerie fără să deţină o cotă de piaţă mare.

Limitele modelului B.C.G.

Investigarea strategică se bazează pe două variabile: - maturitatea activităţii; - poziţia concurenţială a firmei într-un anumit

domeniu de activitate. Maturitatea activităţii (extensie a ciclului de viaţă

al produsului) se apreciază prin factori cantitativi şi calitativi specifici celor 4 faze ale produsului, şi anume: Lansare ; Creştere; Maturitate; Declin.

3. Modelul A.D.L.

- rata de creştere a sectorului (pieţei); - gama de produse; - numărul de concurenţi; - distribuţia cotei de piaţă; - stabilitatea clientelei; - facilităţi de acces la sector; - tehnologie; - stabilitatea cotei de piaţă; - barierele de intrare;

Indicatorii de apreciere :

Măsoară forţa relativă a întreprinderii faţă de concurenţi;în cazul funcţiei de producţie:

capacitatea de producţie; flexibilitate; Competenţe tehnice; protecţia mediului; nivelul de integrare; costde producţie;

Poziţia concurenţială

în cazul funcţiei financiarestructura financiară, independenţa financiară, rentabilitatea;în cazul funcţiei comerciale:cota de piaţă, calitatea, forţa de vânzare, reţeaua de distribuţie, imaginea.

1.dominantă – firmele sunt capabile să controleze comportamentul concurenţial;

2.puternică – firmele pot duce o politică independentă pe termen lung;

3.favorabilă – firmele au atuuri strategice importante şi şanse de menţinere pe termen lung;

4.nefavorabilă – deţinută de produse cu performanţe satisfăcătoare, toleraţi de concurenţa principală.

Şansele de menţinere pe termen lung sunt medii sau sub medie;

5.marginală – specifică produselor cu performanţe slabe, puţin satisfăcătoare, rezistente pe termen scurt.

Poziţia concurenţială

Lansare Creştere Maturitate

Declin

Poziţie

concurenţială

Poziţie dominantă

Rentabilitate ridicată;

Investiţii mari pentru menţinerea

poziţiei

Rentabilitate ridicată;

Investiţii foarte mici.

Poziţie puternică

Poziţie favorabilă

Rentabilitate medie;

Investiţii mari pentru amelorarea

poziţiei

Rentabilitate medie;

Poziţie nefavorabilă

Rentabilitate scăzută;

Investiţii mari pentru amelorarea

poziţiei

Rentabilitate scăzută

Poziţie marginală

Maturitate

Lansare Creştere Maturitate DeclinPoziţie dominantă

Dezvoltare naturală

Dezvoltare naturală

Poziţie puternică

Dezvoltare naturală

Poziţie favorabilă Dezvoltare

Poziţie nefavorabilă

Dezvoltare naturală selectivă

AbandonPoziţie marginală

Orientări strategice ale modelului A.D.L

Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor spre produsele (activităţile) în care întreprinderea deţine o bună poziţie concurenţială.

Dezvoltarea selectivă presupune investirea selectivă pentru a reorienta activităţile sau a ameliora poziţia concurenţială, respectiv rentabilitatea;

Abandonul vizează activităţile (produsele) cu poziţie competitivă slabă sau produse noi, dar cu risc concurenţial ridicat.

Coordonatele modelului sunt: poziţia concurenţială:

Cota de piaţă ;Rata de creştere ;Gama de produse ;Eficacitatea forţei de vânzare ;Capacitatea de producţie ;Productivitatea; Experienţa;Calitatea relativă a produselor ;Calitatea cercetării-dezvoltării ;Calitatea personalului ;Imaginea; Valoarea adăugată .

.

4. Modelul Mc Kinsey

atractivitatea sectorului Mărimea sectorului;Rata de creştere; Preţul; Structura concurenţei; Profitabilitatea;Maturitatea sectorului; Diferenţierea produselor; Solvabilitatea clientelei; Tendinţele sociale; Restricţii legale ;Climatul social.

Atractivitatea sectoruluiPoziţia

concurenţială

Mare Medie SlabăPuternică

Activităţi (1)Activităţi (1) Activităţi (2)

Medie Activităţi (2)Activităţi (4)

Slabă Activităţi (3) Activităţi (3)

Reprezentarea grafică a Modelului McKinsey (grile de evaluare)

1. Firma evoluează pe o piaţă atractivă, cu o poziţie concurenţială favorabilă. Se recomandă strategia creşterii sau consolidării. 2. Deţine o poziţie concurenţială foarte bună într-un sector neinteresant. Nu se recomandă investiţii suplimentare. Se recomandă strategia menţinerii. 3. Firma are o poziţie nefavorabilă într-un sector interesant, ceea ce implică eforturi investiţionale mari pentru ameliorarea poziţiei concurenţiale.Se recomandă strategia menţinerii. 4. Nu este domeniu de perspectivă. Se recomandă fie strategia rentabilităţii, fie cea a abandonului.