Analiza Culturii Organizationale La Sc Matex Sa

Universitatea din Petroşani

Facultatea de Ştiinţe

MANAGEMENTUL STATEGIC AL AFACERILOR

LUCRARE DE MASTERAT

Conducător ştiinţific

Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia

Absolvent

PĂUNESCU (URSACHI) RAHELA – MIHAELA

Petroşani

2011

1

Universitatea din Petroşani

Facultatea de Ştiinţe

MANAGEMENTUL STATEGIC AL AFACERILOR

ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA

S.C. MATEX S.A. DEVA

Conducător ştiinţific

Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia

Absolvent

PĂUNESCU (URSACHI) RAHELA – MIHAELA

Petroşani

2011

2

CUPRINS

CAPITOLUL I......................................................................................................................5

ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE..........................5

1.1. Conceptul de cultură organizaţională.....................................................................5

1.1. Funcţiile culturii organizaţionale...........................................................................8

1.1.2. Factori determinanţi ai culturii organizaţionale..................................................9

CAPITOLUL II..................................................................................................................18

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI.............................18

2.1. Elemente de influenţă ale culturii naţionale asupra culturii organizaţionale. 18

2.2. Consecinţe comunismului ce influenţează cultura organizaţională în România.........................................................................................................................................19

2.2.1. Cultura de tip birocratic....................................................................................19

2.2.2. Cultura de tip antreprenorial.............................................................................21

CAPITOLUL 3...................................................................................................................22

ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA S.C. “MATEX” S.A. DEVA.....22

3.1. Date generale...........................................................................................................22

3.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane....................................................23

3.2.1. Asigurarea cu fortă de muncă a societăţii comerciale......................................23

3.2.2. Circulaţia si fluctuaţia personalului..................................................................24

3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului...................................................................27

3.2.4. Gradul de echilibrare a personalului.................................................................29

3.2.5. Pregătirea profesională a personalului..............................................................30

3.2.6. Formarea personalului......................................................................................32

3.2.7. Structura personalului dupa sex........................................................................32

3.3. Managementul resurselor umane şi cultura organizaţională în prezent...........34

3.3.1. Structura organizaţională..................................................................................34

3.3.2. Selecţia şi încadrarea personalului, formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale............................................................................................................35

3

A. Analiza funcţională a activităţii compartimentului personal, învăţământ, relaţii sociale.....................................................................................................................35

B. Funcţiile compartimentului personal................................................................35

C. Selecţia personalului în scopul încadrării..........................................................36

D. Stabilirea nevoii de recrutare.............................................................................36

E. Analiza cererii de recrutare................................................................................36

F. Definirea conţinutului postului..........................................................................36

G. Prospectarea internă a posibilitatilor.................................................................36

H. Prospectarea externă a posibilitătilor................................................................37

I. Trierea candidaţilor.............................................................................................37

J. Întocmirea chestionarelor..................................................................................37

K. Interviurile.........................................................................................................37

L. Testele................................................................................................................38

M. Decizia finală....................................................................................................39

3.4. Prezentarea chestionarelor şi analiza rezultatelor.............................................39

3.4.1. Chestionarul – instrument al cercetării de management...................................39

3.4.2. Analiza rezultatelor...........................................................................................41

CONCLUZII ŞI PROPUNERI.........................................................................................47

BIBLIOGRAFIE................................................................................................................50

anexe.....................................................................................................................................52

4

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

1.1. Conceptul de cultură organizaţională

Noţiunea de “cultură organizaţională” a fost lansată pentru prima data de A. Jay,

care afirma: “Este cunoscut de ceva timp despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu

obiceiuri şi tabuuri; ele sunt instituţii politice, autoritare si democratice, pacifiste şi

războinice, liberale şi paternaliste”. Jay se referea la cultura organizaţională, deşi conceptul

era puţin cunoscut la acea vreme.

Ca o definiţie de ansamblu, conceptul de cultura organizaţionala1 se refera la tot

ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi

obiceiuri care exista într-o organizaţie. în componenta culturala putem distinge unele

elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri dar

preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e

“valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te

comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizaţională, reprezintă un complex de comportamente, practici si

sisteme de valori care asigura si guvernează coeziunea membrilor săi. Bazele culturii

organizaţionale stau în cultura naţională pentru ca regulile, normele, valorile regăsite într-o

organizaţie îşi au sorgintea în regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii

naţionale. Cultura organizaţională, aşadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau

strategia organizaţiei.

Pentru Edgar Schein, cultura organizaţională vizează câteva elemente constitutive:

regulile de comportament, normele care se dezvolta în cadrul grupelor de munca, valorile

dominante adoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica unei

organizaţii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizaţie pentru

funcţionarea ei eficientă, spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern

şi în relaţiile cu mediul înconjurător.

Importanţa studierii culturii organizaţionale este data de valenţele practice pe care le

prezintă acest instrument utilizat, tot mai des, în potenţarea performantelor firmei.

1 Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - „In Search of Excellence” Ed: Profile Books Ltd 20045

http://librarie.carturesti.ro/cauta/43406/editura/profile-books-ltd/

Pe plan mondial, interesele cu privire la identificarea culturii unei organizaţii, a

locului şi rolului ei în reuşitele sau eşecurile ce marchează evoluţia firmei sunt relativ

recente. Specialistul american Theodore Szelnic, în anul 1957, s-a preocupat pentru

identificarea şi definirea culturii organizationale. Ulterior, studiile efectuate asupra unor

companii americane de succes, precum IBM, Hewlett-Packard, Procter&Gamble, Delta

Airlines, Du Pont, Kodak si Digital Equipement au demonstrat influenta deosebita a

culturii organizaţionale asupra performantelor economice ale acestor companii.2

În general, cultura unui popor se referă la comportamentul membrilor acelui

popor, la modul în care aceştia înteleg valorile, credinţele, normele şi premisele care îi

caracterizează. Această cultură este însuşită şi asumată de catre membrii societăţii, având

drept consecinţă o influenţă evidentă asupra comportamentului lor.

La fel cum un popor deţine o cultură naţională, aşa şi în cadrul unei organizaţii de

afaceri se conturează o cultură, denumită cultură organizaţională, care reflectă, simplu

spus, “modalităţile în care lucrurile sunt executate aici.” În cele ce urmează vom încerca

realizarea unei imagini cât mai complete asupra semnificaţiei acestei noţiuni de cultură

organizaţională cu ajutorul unor definiţii şi opinii de natură academică.

Gary Jones, în lucrarea intitulată “Comportament organizaţional”3, defineşte

cultura organizaţională din două perspective: informală şi formală. Prin urmare, în mod

informal, cultura organizaţională poate fi perceputa ca fiind “stilul, atmosfera sau

personalitatea unei organizaţii”. Toate aceste elemente care compun noţiunea de cultură

organizaţională sunt diferite de la o organizaţie la alta.

Cultura organizaţională a unei marii organizaţii multinationale nu poate fi identică

cu cea a unei întreprinderi mici şi mijloci din ţara noastră.

Din punct de vedere formal, acelaşi autor defineşte cultura organizaţională ca

fiind reprezentată de “credinţele, valorile şi ipotezele împartăşite, care există într-o

organizaţie.”4 Din această definiţie rezultă că această cultură este o percepţie care există la

nivelul organizaţiei şi nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaţia în cauză. Prin

urmare, indivizii care au niveluri diferite de educaţie şi aparţin unor niveluri ierarhice

organizaţionale diferite au tendinţa de a descrie cultura organizaţiei în termeni similari.

2 E.Burduş, Ghe. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

3 Gary Johns – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

4 Jones G. – Primii paşi în afaceri, Editura Teora Bucureşti, 19996

Tocmai la aceste aspecte se referă şi caracterul împartăşit al culturii, menţionat în definiţia

de mai sus.

Anthony Jay, în anul 1967, în lucrarea „Management and Machiavelli”5, afirma:

„Este cunoscut de ceva timp despre corporaţii ca sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi

tabuuri şi ca mulţi sociologi le-au studiat şi au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea,

instituţii politice, autoritare si democratice, pacifiste şi războinice, liberale si paternaliste.”

Încă de atunci, Jay vorbea despre cultura organizaţională, deşi termenul nu se crease înca.

Interesantă este si definiţia data culturii organizaţionale de către autorul A. Strati : „Cultura

organizaţională reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri şi modele de

comportament învăţat, produs şi recreat de oameni care îşi dedica energia şi munca vieţii

unei organizaţii. Este exprimata în proiectarea organizaţiei şi a muncii, în manifestările

construite ale culturii şi în serviciile pe care organizaţia le produce”.

Alexandru Puiu, în lucrarea „Management – analize şi studii comparative”6,

defineşte cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale

şi spirituale ale organizaţiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi

transmis sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităţii respective”.

Studiul culturii organizaţionale reprezintă astăzi o preocupare constantă a cercetătorilor,

managerilor, companiilor, datorită rolului acesteia în cadrul oricărei organizaţii. Aşa cum,

prin studiul culturii naţionale se pot stabili asemănări sau diferenţe între culturi,

identificându-se atât punctele forte, cât şi punctele slabe ale unei entităţi, studiul culturii

organizaţionale permite diferenţierea şi după acest criteriu a întreprinderilor contemporane.

Începând cu anii ’80, în lucrările de specialitate s-au expus diverse opinii privind

rolul culturii organizaţionale în cadrul firmei, precum şi o serie de raporturi dintre cultura

organizaţională şi cultura naţională, dintre cultura organizaţională şi performanţele

economice ale unei companii.

Performanţele scăzute sau eşecurile multor întreprinderi româneşti se datorează, în

mare parte, incapacităţii acestora de adaptare la cerinţele pieţei şi la regulile sale de

funcţionare. În acest context, cultura organizaţională joacă un important rol. Practic,

necunoaşterea de către mulţi manageri români a importanţei culturii organizaţionale a făcut

imposibilă susţinerea unor performanţe ridicate.

5Anthony Jay, „Management and Machiavelli”, Ed: Softcover, Pearson Education, Ltd. 1967

6 Alexandru Puiu , „Management: analize si studii comparative”, Ed: Independenta Economica, Pitesti, 20037

Cultura organizaţională este deseori numită şi cultura corporaţiei sau corporatistă7,

deoarece termenul de cultură este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din cadrul

unei mari corporaţii. Dar, noţiunea de cultură poate fi folosită pentru a descrie şi mediul

intern la nivelul unei organizaţii nonprofit, a unei agenţii guvernamentale, a unei asociaţii

caritabile, administrative etc.

Cultura este importantă pentru o organizaţie deoarece îi ajuta pe indivizi să

acţioneze conform valorilor pe care ei le împărtăşesc şi a altor aspecte ale culturii

organizaţiei, prin comportamentul lor având un impact semnificativ asupra eficacitaţii

organizaţionale.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când

cultura sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împartăşită şi este adânc interiorizată

de catre indivizii din organizaţie. Dar, există şi situaţii în care cultura organizaţională poate

influenţa în mod negativ activitatea desfăşurată la nivelul unei organizaţii, atunci cand ea

este larg împartaşită şi bine interiorizată, dar influenţează comportamentul angajaţilor în

direcţii care sunt departe de obiectivele organizaţionale.

1.1. Funcţiile culturii organizaţionale

Într-un asemenea context, se apreciază că, funcţiile culturii organizaţiei pot fi8: de furnizare a unui ecran protector între individ şi lume (cultura „controlează”

gradul de „filtrare” al atenţiei);

de integrare socială a membrilor organizaţiei şi de adaptarea a sistemului social

(organizaţia) la mediul aflat într-o continuă schimbare;

de atingere a scopurilor organizaţiei prin direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de

salariaţi;

de menţinere a unor modele socio–culturale morale pozitive pentru organizaţie şi

societate, prin intermediul păstrării şi transmiterii valorilor şi tradiţiilor benefice atât

organizaţiei, cât şi societăţii, în general;

de producţie a elementelor materiale şi spirituale ale organizaţiei;

de contribuţii la creşterea producţiei materiale şi spirituale ale societăţii în care

organizaţia îşi desfăşoară activitatea;

de transformare a omului din unităţi biosociale într-o unitate a spiritului social. 9

7 Emile Durkheim, „Diviziunea socială a muncii”, Ed: Albatros 2001

8 Ionescu Gheorghe, „Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. Economică, Bucureşti 19968

1. integrarea salariaţilor în cultura organizaţionala a firmei, într-un anumit mod de a

munci, de a convieţui;

2. direcţionarea activităţii salariaţilor în vederea realizării obiectivelor propuse;

3. păstrarea şi transmiterea, în interiorul şi exteriorul firmei a imaginii, valorilor şi

tradiţiilor organizaţiei;

4. protecţia salariaţilor firmei fata de ameninţările mediului social, economic, politic;

5. sursa pentru obţinerea de avantaje competitive strategice.

1.1.2. Factori determinanţi ai culturii organizaţionale

Factorii care influenţează cultura organizaţiei

După cum se cunoaşte, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele

mai importante surse sunt cultura naţională şi viziunea sau misiunea fondatorilor

organizaţiei. Cum, atât aspectele subiective (valori, ipoteze, aşteptări), cât şi cele obiective

(comportamente observate, ritualurile, „poze ale eroilor”) ale culturii organizaţiei se

formează şi se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare

internă şi de adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supravieţuire pe care orice

organizaţie o duce, adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluţia

culturii organizaţiei.

Mai mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuşi purtători ai

culturii lor naţionale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura

organizaţiei este şi ea influenţată de valorile, credinţele, percepţiile societăţii în care

fondatorul s-a format ca om.

9

Cultura naţională. ”Personalitatea”10 unei organizaţii nu poate fi înţeleasă decât

cu ajutorul culturii naţionale. Fiind o entitate socială, organizaţia presupune un ansamblu

de personalităţi, de programe mentale individuale şi colective. Programarea individuală

începe în familie, continuându-se la şcoală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă şi

în viaţa socială. Cultura naţională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin

creşterea şi maturizarea într-o anumită ţară.

10

Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede11, culturile sunt

diferenţiate în funcţie de cele cinci dimensiuni: distanţă faţă de putere, evitarea

11

incertitudinii, masculinitate/feminitate, individualism/colectivism şi orientare pe termen

12

scurt/lung.12

Ultima dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine

canadiană Michel Bond. Distanţa faţă de putere se referă la gradul în care membrii

societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii în ţara lor. În culturile cu distanţă mică faţă

de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili iar diferenţelor de putere

nu li se acordă o prea mare importanţă. În culturile cu distanţă mare faţă de putere,

inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenţelor de

putere li se acordă o mare importanţă.

Printre ţările cu distanţă mică faţă de putere se numără şi SUA, Canada, Marea

Britanie, Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanţei faţă de putere au şi ţările latine

(atât cele latine europene cât şi cele latino-americane), precum şi ţările asiatice şi africane.

Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt ameninţaţi de

situaţii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un

accent deosebit pe reguli şi reglementări, pe confort şi siguranţă. Culturile cu o evitare

slabă a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate şi securitate, asumarea de

riscuri fiind foarte apreciată.

Din grupa ţărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia,

Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii

include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.

Individualism/colectivism. Societăţile colectiviste pun accent pe puterea grupului

şi pe loialitatea mutuală faţă de familie sau clan. Societăţile individualiste tind să

sublinieze independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie,

Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ţări. Panama, Venezuela,

Guatemala, Indonezia, Ecuador şi Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia

situându-se undeva la mijloc, iar Iugoslavia ocupând locul 33/35 din totalul de 53 de ţări

cercetate.

Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferenţiază sexele, sprijină

dominaţia bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile mai feminine acceptă

roluri mai fluide ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii,

rezolvarea conflictelor făcându-se prin compromis şi negociere. Sexul este o caracteristică

involuntară ca şi naţionalitatea şi de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale

are un puternic caracter involuntar.

13

Ţările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt

Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveţia şi Mexic. Punctaje care indică masculinitate

medie au toate ţările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud,

Australia etc. Statele Unite şi Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ţări

funcţie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ţări cu indicele de feminitate mare

sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca şi Costa Rica.

Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt

accentuează stabilitatea şi siguranţa personală, respectul pentru tradiţie, investiţii puţine şi

rezultate rapide. Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe

perseverenţă, respectarea cerinţelor, chibzuinţă şi respect pentru obligaţii sociale. Ţările

caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia şi

Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea

Britanie şi Statele Unite. Cultura naţională constituie deci un fond comun pe baza căruia se

stabilesc diferenţele între culturile organizaţionale. Multe din componentele unei culturii

derivă din culturile naţionale ale respectivelor organizaţii. De exemplu, anumite simboluri

şi sloganuri ale unor organizaţii sunt derivate ale culturii lor naţionale. Valorile culturale

ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizaţiilor din această ţară spre

munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanţa economică obţinută de organizaţiile

din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei ţări şi indicelui mare de

masculinitate.

Fondatorii organizaţiei. De regulă, în noile organizaţii care se formează,

culturile dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea şi orientarea indivizilor

implicaţi în iniţierea organizaţiei.

Deci, fondatorii puternici au un impact esenţial asupra culturii care se formează.

De fapt, cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia.

Fondatorii stabilesc o cultură timpurie prin prezentarea şi cultivarea unei imagini a ceea ce

ar trebui să fie o organizaţie.

De regulă, fondatorii nu sunt constrânşi nici de beneficiarii organizaţiei, nici de

anumite filozofii în stabilirea misiunii organizaţiei. În cazul în care organizaţia este de

dimensiuni mai mici, fondatorii îşi pot impune viziunea cu uşurinţă asupra tuturor

membrilor organizaţionali. În asemenea situaţii, cultura unei organizaţii rezultă atât din

experienţa primilor membri organizaţionali, cât şi din ceea ce învaţă prima dată aceştia.

14

Este, de asemenea, posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenţia unui

individ cheie. Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizaţiei,

considerată a fi reţea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influenţată de

o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate,

experienţă, pregătire, atitudini, credinţe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a

recompenselor.

Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea

atingerii unor scopuri, compatibilităţii dintre personalităţi, atitudini, credinţe şi valori ale

indivizilor, nevoia de apropiere etc..

Indiferent de modul de formare şi de cauzele care l-au determinat, grupul de

muncă, prin natura lui şi numărul de membrii, va afecta percepţiile privind natura culturii

organizaţionale. Aşa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă,

aduce în organizaţie credinţe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror

summum rezultă cultura organizaţiei.

Implicarea angajaţilor în misiunea grupului influenţează direct percepţiile

culturale. Mai mult decât atât, relaţiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru

procesul de formare şi evoluţie a culturii organizaţiei, determinând în mod hotărâtor

direcţia şi sensul în care aceasta se dezvoltă.

Proprietarii firmei îşi pot exercita influenţa asupra culturii organizaţiei în funcţie

de numărul şi tipul lor (persoane fizice şi/sau juridice). În cazul în care există un singur

patron sau un număr redus de proprietari, influenţa lor poate fi mai profundă.

Managerii. Mulţi cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care

structurează cultura organizaţiei, dar nu trebuie neglijaţi nici managerii de la celelalte

nivele ierarhice.

Desigur, influenţa managerilor asupra culturii este direct proporţională cu nivelul

ierarhic la care aceştia se află. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de la manager la

manager, deoarece nivelul de pregătire, personalitatea, experienţa şi stilul de conducere nu

sunt la fel.

Managerii influenţează cultura organizaţiei îndeosebi prin stilul lor de

management. Un manager distant faţă de subordonaţi le poate afecta acestora performanţa

şi satisfacţia muncii.

Desigur, un bun manager, în care angajaţii au încredere şi cărora le oferă un

model de comportament pozitiv, poate influenţa în mod benefic eficacitatea

15

organizaţională, prin intermediul culturii organizaţiei.

Personalităţile din cadrul organizaţiilor. În foarte multe cazuri, nici fondatorii şi

nici elitele nu sunt considerate a fi personalităţile organizaţiilor respective, ci anumiţi

salariaţi, uneori chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalităţile lor puternice,

salariaţii respectivi se pot impune în cadrul organizaţiilor, fie prin rezolvarea unor

probleme majore ale acestora, devenind eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale,

contribuind astfel la schimbarea şi dezvoltarea culturii organizaţiilor şi devenind nişte

actori importanţi pe scena organizaţiilor respective.

În timp, deşi există o cultură formată pe baza valorilor fondatorilor, cultura începe

să urmeze obiectivele organizaţiei, obiective care pot să presupună şi schimbări de direcţie

pentru organizaţie. În acest caz, cultura iniţiată de fondator provoacă conflicte în contact cu

noua cultură care începe să se afirme.

În urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit căreia

cultura unei organizaţii poate să reflecte:

valorile esenţiale ale fondatorilor;

valorile elitei culturale (managementului de vârf), în cazul în care nu a

existat o cultură iniţială a fondatorilor;

ambele seturi de valori (ale fondatorilor şi elitei culturale), dacă există;

interacţiunea dintre înclinaţiile şi prezumţiile fondatorilor şi propria

experienţă a salariaţilor.

Obiectivele organizaţiei. Stabilirea precisă a obiectivelor, ataşamentul şi

implicarea angajaţilor faţă de acestea sunt elemente esenţiale pentru modelarea culturii

organizaţiei. O cultură organizaţională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor

organizaţionale. Influenţa asupra culturii organizaţiei există, în sens negativ însă, şi când

obiectivele nu sunt cunoscute.

Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se

dezvoltă în cadrul organizaţiei. Între complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei

(care poate fi exprimată prin numărul de angajaţi, cifră de afaceri etc) există un raport

direct proporţional.

Dimensiunile organizaţiei. Marile organizaţii tind să aibă o cultură dominantă şi

mai multe subculturi dezvoltate datorită gradelor înalte de specializare. De altfel,

organizaţiile de mari dimensiuni generează apariţia şi dezvoltarea unor subculturi la nivel

de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau grupuri de muncă, la nivel de produse sau

16

tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificări ale culturii organizaţiei respective

dacă organizaţia nu dezvoltă o cultură integratoare care să poată controla respectivele

subculturi (diviziuni ale culturi organizaţionale).

Acest aspect este aproape inexistent în cadrul micilor organizaţii care promovează

o cultură omogenă şi stabilă, cu rădăcini adânci în conformarea socială a membrilor la

valorile culturale ale organizaţiei.

Istoria firmei reprezintă un factor de mare importanţă în evoluţia culturii

organizaţiei, mai ales că, ea diferenţiază culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate

observării procesului de aculturaţie. Faza ciclului din viaţa a firmei poate constitui un

factor important în dezvoltarea culturii unei organizaţii.

Restricţiile şi facilităţile economice ale unei organizaţii determinate de situaţia

economică a firmei influenţează cultura organizaţională.

Tradiţia şi trecutul organizaţiei. Modul în care a fost constituită o organizaţie

(fundaţie, asociaţie familială, instituţie publică, firmă particulară, publică sau mixtă etc.) şi

perioada în care a fost înfiinţată transmit, în timp, o serie de credinţe, atitudini şi valori,

regăsite în prezenta “personalitate” a organizaţiei respective.

Dacă o firmă are un trecut îndelungat şi o tradiţie bogată, reuşind să învingă, în tot

acest timp, mai multe probleme dificile de supravieţuire, va avea o cultură puternică.

Dacă firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiţie datorită fluctuaţiei de

membrii şi unor probleme de supravieţuire nerezolvate, va avea o cultură slabă, indiferent

dacă indivizii din cadrul firmei pot avea prezumţii individuale foarte puternice.

Perenitatea valorilor şi concepţiilor. Acest factor intern organizaţiilor este cel mai

puternic factor de menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Credinţele, atitudinile

şi valorile larg împărtăşite de membrii dau putere personalităţii organizaţiei. Menţinerea şi

consolidarea valorilor culturale ale organizaţiei asigură cadrul de stabilitate necesar

creşterii şi impunerii ei pe piaţă.

Procesele de recrutare şi socializare a personalului. În general, organizaţiile

recrutează şi promovează oameni capabili să se adapteze culturii organizaţiilor respective,

eliminându-i pe cei care le-ar putea provoca situaţii de criză. Organizaţiile mari au

programe speciale de orientare a noilor veniţi şi de promovare a valorilor culturale proprii

organizaţiei.

Socializarea desemnează procesul de formare a personalităţii conform modelelor

culturale, valorilor, normelor organizaţiei şi grupului sau grupurilor din care face parte

17

individul.

Procesul de socializare rezolvă multe din problemele angajaţilor, contribuind

astfel la procesul de formare a culturii organizaţionale. Desigur, organizaţiile îşi pot

socializa singure membrii sau pot apela la agenţi externi, dar, în ambele cazuri, se remarcă

consecinţele procesului de socializare asupra tipului de cultură.

Indiferent de tipul de socializare practicat de către organizaţie, remarcăm două

trăsături: este continuă şi, adesea, existenţa ei nu este conştientizată de membrii

organizaţiei.

Factori tehnici şi tehnologici. Aceşti factori determină mari diferenţieri între

culturile ce aparţin diferitelor organizaţii, iar în rândul acestora, în funcţie de profilul

activităţii desfăşurate în anumite ramuri ale economiei.

Tehnica şi tehnologia utilizată de către organizaţii coroborate cu un mediu

tehnologic dinamic, determină influenţe importante asupra culturii organizaţionale,

regăsindu-se, sub o formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizaţiilor.

Astfel că, organizaţiile respective vor promova credinţe, valori, norme, modele de

comunicare şi de comportament generate de existenţa a unei anumite tehnologii şi a unui

anumit grad de înzestrare tehnică.

Organizaţiile constituite şi dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări

tehnologice rapide, vor promova credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare,

performanţă tehnică şi economică, implicarea personalului, cooperare şi lucru în echipă,

generând un anumit tip de cultură organizaţională. Tehnologiile diferite dintr-o organizaţie

pot genera şi promova diferenţe apreciabile chiar şi în cadrul aceleiaşi culturi

organizaţionale. Apar astfel subculturile aparţinând diferitelor tehnologii, produse,

departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaţii.

Factori juridici. Aceşti factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ,

pentru organizaţiile care aparţin altor culturi decât celei naţionale şi, în mod indirect,

tuturor organizaţiilor naţionale. Modul de respectare şi de interpretare a legislaţiei în

vigoare într-o ţară poate genera anumite credinţe, atitudini şi valori pentru membrii

organizaţiei. Mai mult decât atât, legile urmăresc în principal protecţia drepturilor,

capitalului şi justiţiei, iar luarea în considerare a eficienţei economice face parte dintr-un

plan secundar. Când mediul juridic include elemente contradictorii (aşa cum este cazul

18

României şi a altor ţări foste socialiste), influenţa lui asupra culturii organizaţionale este

19

negativă, funcţia de protecţie a culturii organizaţiei trecând pe primul plan.13

Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naţionale care se reflectă şi la

nivel organizaţional. Astfel, multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturaţie

datorită fie restructurărilor, retehnologizărilor şi modernizărilor, fie preluărilor,

fuzionărilor sau achiziţiilor generate de evoluţia ciclică a economiei (avânt, stagnare,

depresiune, criză). Spre exemplu, criza economiei româneşti se reflectă în comportamentul

firmelor, în misiunea şi strategia lor.

Beneficiarii organizaţiilor. Fiecare dintre noi, în cea mai mare parte a vieţii

noastre, suntem membrii unor organizaţii, fie că vrem sau nu. În funcţie de obiectivul

general pentru care s-au constituit organizaţiile, acestea pot fi organizaţii lucrative şi

organizaţii non-profit. Organizaţiile non-profit au apărut din necesitatea coordonării

eforturilor unor indivizi, în vederea realizării unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu

sau imposibil de atins.

În funcţie de activitatea desfăşurată de organizaţii pentru atingerea scopurilor lor,

beneficiarii organizaţiilor pot fi diferenţiaţi şi trataţi ca părţi componente ale culturii

organizaţiei. “Clientul are întotdeauna dreptate” este un slogan des utilizat de către

organizaţiile care, îşi construiesc strategii axate pe client, dacă necesităţile clienţilor şi

satisfacerea lor reprezintă valori reale şi pozitive.

Comun tuturor organizaţiilor, în actualul context economic mondial, este

orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calităţii Totale) este o încercare de a

realiza îmbunătăţirea calităţii în plan organizatoric şi procesual. Astfel că, organizaţiile

sunt privite ca nişte seturi de procese cu furnizori şi clienţi interni (conform strategiei

TQM, membrii organizaţiei sunt consideraţi clienţi interni acesteia) şiexterni, toate fiind

orientate către îndeplinirea cerinţelor clienţilor externi. Pentru realizarea acestui scop,

accentul trebuie pus pe implicarea atât a managerilor, cât şi a forţei de muncă din

organizaţie. Beneficiarii organizaţiilor pot contribui la formarea şi evoluţia culturii

organizaţionale în măsura în care sunt consideraţi importanţi pentru organizaţii. De regulă,

membrii organizaţiilor, impregnaţi cu valori, atitudini, credinţe provenite din cultura

naţională, profesională, de grup etc, vor găsi propriile lor soluţii culturale la problemele

apărute, determinând direcţia şi profunzimea culturii organizaţionale.

20

CAPITOLUL II

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI

2.1. Elemente de influenţă ale culturii naţionale asupra culturii organizaţionale

Cultura naţională reprezintă ”un sistem organizat de înţelesuri (meanings) pe care

membrii unei colectivităţi le atribuie persoanelor şi obiectelor inserate în aceea

colectivitate”.14

Cultura naţională serveşte drept context cultural pentru cultura organizaţională.

În ceea ce priveşte specificul culturii româneşti, există câteva elemente care exercită o

influenţă pregnantă asupra culturii unei organizaţii:

- oameni care – în ciuda unei jumătăţi de secol de industrializare forţată –

păstrează încă esenţa lor rurală, profund conservatoare, funcţionând înca pe baza

unor presupoziţii fundamentale şi credinţe seculare, vechi de peste două mii de

ani;

- oameni care trăiesc încă într-un timp “an-istoric”15, care transmit informaţii

printr-o comunicare cifrată, conservatoare şi care nu reuşesc să înţeleagă prea bine

importanţa timpului pentru succesul unei organizaţii, deoarece pentru ei timpul

este indestructibil legat de ritmurile naturii şi nu de cele impuse de o lume a

afacerilor;

- oameni care – asemeni Meşterului Manole – au învăţat să accepte că ceea ce

contruiesc ar putea fi oricând distrus şi care caută cu disperare să confere un sens

existenţei lor;

9 Popescu Manolea – Cultura Organizaţională; note de curs;

10 Nicolescu O., Verbonciu I., „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed: Tribuna Economică, Bucureşti 2001

11 Geert Hofstede „International Studies of Management and Organization”, Ed. Power in Organizations, New York, 1977

12 Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Ed: Economică Bucuresti 2007

13 Nicolescu O. Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996

14 Rohner, R,P. ,,Toward a Conception of Culture for Cross-Cultural Psychology”, Journal of Cross-Cultural Psychology (June 1984), pp, 111-13

15 Huţu Carmen Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie : Ed. Economică Bucureşti 1999

- 21 -

- oameni care – precum pasărea Phoenix şi strămoşii Lupi – sunt gata sa renască

şi să construiască o lume nouă.

Aceste sunt valorile pe care românii le aduc cu ei în cadrul unei organizaţii.

2.2. Consecinţe comunismului ce influenţează cultura organizaţională în

România

Consecinţele îndoctrinării comuniste ce influenţează cultura organizaţională în

România pot fi rezumate astfel:

(a) credinţa că trebuie să existe cineva “acolo sus” care să ia deciziile, să

controleze şi să emită judecăţi de valoare. De aici, carenţe serioase în abordarea

comunicării interumane care se desfăşoară de regulă vertical-descendent, fără asigurarea

feed-back-ului la nivel formal;

(b) teama (frica) – încă activă, mai ales la nivel subconştient – că, dacă cineva îşi

exprimă în mod deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecinţe grave.

Această tendinţă se transferă şi se extinde la nivelul tuturor relaţiilor interumane, de la

suspiciune (la nivel individual) la secretomanie în privinţa stocării şi manipulării unor

date cărora li se acordă o importanţă mai mare decât cea reală;

(c) lipsa de încredere în cuvântul rostit (tendinţa de a căuta sensuri ascunse în tot

ceea ce se afirmă);

(d) nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în faţa factorilor de decizie şi

control, si, implicit a autorităţii (indiferent sub ce forme se înfăţişează aceasta);

(e) dihotomia conceptuală între efortul în muncă şi succes, între muncă şi

satisfacţie şi între performanţă şi recunoaştere/recompensă;

(f) credinţa distorsionată că toţi trebuie să fie egali în mizeria generală.

Desi de mare diversitate şi complexitate, se pot totuşi identifica două tipuri

distincte de cultură organizaţionala în România, acceptând ipoteza că aceste două

categorii reprezintă extremele unui „continuum cu o largă diversitate de expresie”: cultura

birocratică – tipică pentru firmele proprietare de stat, firmele în curs de privatizare,

firmele foste de stat în perioada post-privatizare, instituţiile publice, instituţiile militare şi

- 22 -

cultura antreprenorială (în curs de formare) – tipică pentru firmele private constituite după

1990.

2.2.1. Cultura de tip birocratic

Acest tip de cultură este puternică, inerţială, arogantă, focalizată spre interiorul

sistemului şi extrem de politizată. Există şi “variaţii naturale” de la o industrie la alta, dar

nu există evidenţe clare în privinţa unor preocupări coerente în domeniul corelării

biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptării culturale la mediu/context.

Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile şi total nepregatite pentru efortul

cerut de adecvarea strategică (există două condiţii esenţiale pentru ca o organizaţie să se

alinieze şi să motiveze angajaţii pentru a obţine performanţe crescute şi pentru a avea

succes: să dezvolte o cultură organizaţională puternică şi să existe compatibilităţi între

cultura şi mediul extern organizaţiei) şi de adaptare.

Pentru a se putea vorbi de adecvare strategică, trebuie să existe mai întâi o

preocupare strategică coerentă, însă majoritatea organizaţiilor caracterizate de acest tip de

cultură nu au planuri strategice bine conturate. Reticenţa pentru planificarea de orice fel –

cu implicaţii negative asupra performanţelor atât pe termen scurt cât şi pe termen mediu şi

lung – provine mai ales din credinţa dezvoltată în “epoca planificării centralizate” că,

oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu au nici o legatură cu planurile, pentru că acestea

din urmă gravitează în domeniul utopiei. Bariera psihologică creată de aceasta mentalitate

acţionează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste şi, mai ales, în

calea implementării lor eficiente în cadrul organizaţiilor.

Imobilitatea culturală -care a determinat diminuarea considerabilă a

performanţelor organizaţiilor de tip birocratic - reprezintă poate caracteristica cea mai

pregnantă a culturilor birocratice. Ea se constituie din elemente cu efect de barieră în calea

adaptării culturale la variaţiile contextuale, precum: lipsa de încredere, de motivaţie şi de

implicare; lipsa de receptivitate pentru învăţarea continuă, promovarea creativităţii şi

inovării; lipsa de asumare a riscurilor şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse; lipsa

de preocupare conjugată pentru toţi “clienţii cheie” (care nu sunt percepuţi încă pe de-a-

ntregul ca fiind clienţi cheie).

O altă trăsătură distinctivă pentru organizaţiile de tip birocratic constă în existenşa

unei discrepanţe semnificative între valorile proclamate şi acţiunile reale: managementul

de vârf al firmei – de exemplu – este mai preocupat de gloria trecută a acesteia (pe care o

popularizează şi o transferă fără discernământ în prezent) decât de implementarea unor

- 23 -

planuri eficiente care să conducă la performanţa în domeniul calităţii şi la satisfacţia

clienţilor, elemente care ar putea susţine ţi reconstrui în mod real “reputaţia/imaginea”

negativă a organizaţiei. Aceasta atitudine nu face decât să producă mai multa confuzie,

neîncredere şi lipsa de respect în cadrul organizaţiei, conducând în cele din urmă la crearea

unui haos comunicaţional între management şi treptele subordonate.

Există totuşi şi unele aspecte valorice pozitive, precum respectul tradiţional pentru

profesionalism, care poate genera o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări

reale.

Deocamdată însă, această valoare – deşi pozitivă - determină relaţii dificile

(ostile) între membrii organizaţiei şi o atitudine de apatie şi indiferenţă faţă de procesul

muncii, al cărei impact dezastruos se reflectă în principal în sfera productivităţii.

2.2.2. Cultura de tip antreprenorial

Acest tip cultural se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat,

fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă în România. Majoritatea noilor

întreprinzători nu deţin însă cunoştinţe şi capacităţi necesare pentru crearea unei

perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern, deşi există

totuşi suficient entuziasm, dedicare şi – de cele mai multe ori – intuiţie a direcţiei şi

sensului de orientare a firmei. Viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei sunt

comunicate angajaţilor, determinând astfel un simţ al apartenenţei, al implicării şi al

angajării în rezolvarea problemelor organizaţiei. Baza de credinţe şi valori specifice

începe să se contureze şi să se structureze, dar, deocamdată, nu există o preocupare

coerentă şi constantă pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea unor

strategii/planuri de acţiune concrete în cadrul acestor firme.

De o mare însemnătate pentru momentul actual este efortul de construcţie a noi

semnificaţii prin promovarea unor valori precum: respect şi consideraţie pentru clienţi,

angajaţi şi comunităţi; preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite;

creativitate, contribuţie şi implicare; curaj, deschidere şi dezvoltare personală laolaltă cu

dezvoltarea firmei.16 În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinţă şi

lipsa de control asupra propriilor acţiuni sunt treptat înlocuite cu mai multă încredere şi

participare, iar frica începe să dispară ca urmare a recunoaşterii deschise a faptului că erorile

fac parte din natura umană şi a oferirii de oportunităţi de a decide/acţiona şi de a prelua riscuri

şi responsabilităţi. Astfel, mândria de a aparţine comunităţii firmei, respectul de sine şi pentru

16 Huţu Carmen Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Ed. Economică Bucureşti 1999, p.112

- 24 -

toţi membrii sistemului funcţionează ca stimulente pozitive pentru realizarea unor rezultate

performante.

Din nefericire, în ciuda tuturor eforturilor, problema interpretării timpului nu este pe

deplin identificată şi recunoscută ca atare, persistând încă şi în cadrul culturilor

antreprenoriale şi având un impact negativ asupra productivităţii şi calităţii întregii activităţi.

- 25 -

CAPITOLUL 3

ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA S.C. “MATEX” S.A. DEVA

3.1. Date generale

S.C. “MATEX” SA DEVA are sediul social in municipiul Deva, str. Dorobanţilor,

nr.34, jud. Hunedoara, înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului sub nr. J20/49/1991,

TELEFON: 054.221150; 054.213925; 054.221542;TELEFAX: 054.225264;

Modul de constituire.

S.C. “MATEX” SA DEVA s-a constituit în baza Legii nr. 15/1990 prin preluarea

patrimoniului de la Ţesătoria de Mătase înfiinţată în anul 1974, prin investiţie nouă.

Domeniul de activitate al societătii.

Domeniul de activitate al societăţii este menţinut de la data infiintării acesteia şi

constă in producerea şi comercializarea de tesături tip mătase din fire artificiale şi sintetice

cu destinaţia căptuseli pentru imbracăminte, articole pentru imbracăminte exterioară, haine

sport şi articole tehnice.

Locul societăţii pe plan local.

In activitatea industrială a Municipiului Deva cât şi a judetului Hunedoara suntem

singura societate cu acest profil de producţie.

Graf. 3.1

- 26 -

Evoluţia ponderii personalului SC “MATEX “S.A. in totalul populaţiei active a

Municipiului Deva: dec. 1989 – 2,75 %, dec. 1996 – 1,5 %, dec. 2007 – 0,7 %, dec. 2009

– 0,4 %

Forţa de muncă.

In prezent in societate activează 366 salariaţi, din care:

Graf. 3.2

Structura personalului S.C. „MATEX” S.A. pe categorii.

328 personal productiv (89.6 %), 38 personal TESA (10.4 %)17

3.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane

3.2.1. Asigurarea cu fortă de muncă a societăţii comerciale

Personalul din cadrul societăţii în 2009 se prezintă in structură astfel:

Tabel nr. 3.1.

Structura personalului la S.C. MATEX S.A.

Nr. crt.

Categorii de personal Număr %

Total personal, din care: 366 100

1. Personal de conducere 2 0,5

2 Personal administrativ şi de specialitate 20 5,5

3. Personal productiv, din care: 326 89,1

3.1. Tehnic productiv, maiştri 7 1,9

3.2. Muncitori, din care: 319 87,2

17 Documentele întreprinderii, documente de personal – 31.12.2009

- 27 -

3.2.1. Direct productivi 145 39,6

3.2.2 Indirect productivi şi deservire generală 174 47,6

4. Personal auxiliar (activităti neindustriale, pază, pompieri)

18 4,9

Analiza structurii personalului conform schemei de funcţionare, arată că

personalul productiv (326) reprezintă 89,1 %. Aceasta înseamnă că personalul indirect

productiv este urmărit şi controlat în ceea ce priveşte încărcarea timpului de lucru cu toate

că nu exista norme de producţie riguros elaborate.

La nivelul anilor 2007 – 2009 asigurarea societătii cu personal se prezintă astfel:

Tabel nr. 3.2.

Structura personalului în dinamică

Nr.crt. Categoria de personal 2007 2008 2009

Nr. % Nr. % Nr. %

1. Muncitori din care

-direct productivi

-indirect productivi

-deservire generala

434

223

13

58,6

30,2

1,8

349

195

10

56,5

31,5

1,6

264

189

9

51,0

36,6

1,7

2. Tehnico – productivi 9 1,2 9 1,5 8 1,5

3 TESA 61 8,2 55 8,9 48 9,2

TOTAL GENERAL 740 100 618 100 518 100

3.2.2. Circulaţia si fluctuaţia personalului

Având în vedere că la S.C. MATEX S.A. există o circulaţie şi o fluctuaţie a

personalului, în ultimii ani, am considerat necesar să analizez următorii indicatori:

coeficientul circulaţiei la intrări;

Coenficientul circulatiei la intrări (%)

- 28 -

coeficientul circulaţiei la ieşiri;

Coenficientul circulatiei la ieşiri (%)

coeficientul circulaţiei totale;

Coenficientul circulatiei totale (%) ,

unde

Mişcarea totală de personal = Total intrări + Total ieşiri

coeficientul fluctuaţiei forţei de muncă

Coenficientul fluctuaţiei forţei de muncă (%) =

,

Tabel nr. 3.3.

Intrări personal

Nr. crt. SPECIFICATIE Numar personal / %

2007 2008 2009 2010

TOTAL INTRARI, din care: 13/1,7 11/1,8 2/0,4 0/0

1. Repartitie OMF 3/0,4 - - -

2. Reangajat dupa pensie - - - -

3. Reangajat dupa armata 6/0,8 8/1,3 - -

4. Angajat prin transfer 4/0,5 3/0,5 2/0,4 -

5. Reangajat dupa ingrijirea copilului - - - -

6. Repartitii scoli profesionale - - - -

Din datele prezentate rezultă un coeficient de circulaţie la intrări de 1,7% in 2007,

care a crescut in 2008 la 1,8 %, iar la sfarsitul anului 2009 a scăzut la 0,4 % şi in 2010 la 0

(zero).

- 29 -

Tabel nr. 3.4.

Ieşiri de personal

Nr. crt.

SPECIFICATIE Numar personal / %

2007 2008 2009 2010(31.12)

TOTAL IESIRI, din care:

185/25 163/26,4 192/37,1 67/18,3

1. Reduceri personal 116/15,7 90/14,7 155/29,9 52/17

2. Plecari la cerere (Demisii)

10/1,4 7/1,1 3/0,6 2/0,5

3. Transfer - - - 5/1,4

4. Desfacere contract de munca motive disciplinare

7/0,9 - 2/0,4 -

5. Decese + pensionari+ boala

27/3,6 39/6,3 27/5,2 7/1,9

6. Demisii - - - -

7. Ingrijire copil 14/1,9 25/4,0 5/1,0 -

8. Stagiu militar 11/1,5 2/0,3 1/0,3 -

9. Alte cauze - - - -

MISCARI TOTALE DE PERSONAL

198/26,7 174/28,2 194/37,5 67/18,3

NUMAR MEDIU PERSONAL

740/100 618/100 518/100 366/100

În ceea ce priveste ieşirile de personal, numărul total a fost de 185 persoane in

2007, 163 persoane in 2008, 192 persoane in 2009 si 67 persoane in 2010 (pana la 01.05);

coeficientul de circulaţie la ieşiri fiind de 25,0 % in 2007 inregistrand o crestere la sfarsitul

anului 2009 de 37,1 %.

Mişcarea totală a forţei de muncă a fost de 198 persoane in 2007 si a crescut la

194 în 2009, ceea ce reprezintă un coeficient al circulatiei totale de 26,7 % in 2007, creste

- 30 -

de la 28,2% in 2008 şi la 37,5% la sfarşitul anului 2009, iar pentru patru luni ale anului

2010 este de 18,30%.

Reducerea numărului de personal s-a făcut in corelaţie cu producţia fizică

realizată si programată a se realiza pe baza comenzilor şi contractelor existente.

Raportând numărul celor plecati la cerere şi prin desfacerea contractului de muncă

pe motive disciplinare la numărul de personal, se obţine coeficientul de fluctuaţie care in

2007 a fost de 2,3%, in 2008 de 1,1 %, iar in 2009 de 1,0%,valori ce se inscriu în limitele

normale.

3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului

Gradul de stabilitate a forţei de muncă este indicatorul ce reprezintă ponderea

personalului cu o vechime mai mare de 3 ani in societate, fiind reversul fluctuaţiei şi

circulaţiei.

Gradul de stabilitate a personalului (%) =

Structura forţei de muncă după vechime in societate se prezintă la 31.12.2009

astfel:

Tabel nr.3.5.

Structura personalului dupa vechime

Nr. crt

Categoria de personal

Total

Nr./ %

Vechime in munca (ani) nr. pers. / %

Pana la 3 ani

3 – 5 ani

6–10 ani

11-15 ani

16-20 ani

Peste 20 ani

TOTAL,din care:

366/100 - 16

4,4

39

10,7

48

13,1

76

20,8

137

51

1. Personal de conducere

2/100 - - - - - -

2. Personal administra-

tiv si de specialitate

20/100 - - 3

15

4

20

8

40

5

25

3. Personal 326/100 - 11 33 40 60 177

- 31 -

productiv, din care:

4,9 10,1 12,3

18,4

54,3

3.1. Tehnic productiv, maistri

7/100 - - - 1

14,3

3

42,8

3

42,9

3.2. Muncitori din care:

319/100 - 16

5

33

10,3

39

12,2

57

17,9

174

54,5

- direct productivi

145/100 - 8

5,5

8

37,5

15

10,3

30

20,7

84

58

- indirect productivi si deservire generala

174/100 - 8

4,6

25

14,4

24

13,8

27

15,5

90

51,7

4. Personal auxiliar 18/100 - - 3

15,7

4

22,2

8

44,4

3

16,7

Analizând vechimea in muncă pe categorii de personal şi pe grupe de ani

vechime, se constată o pondere ridicată a personalului cu o vechime cuprinsă intre 11 – 20

de ani si peste 20 de ani, ceea ce reprezintă:la categoria personal tehnic – productivi

maistri, ponderea este de 14,3 % intre 11 – 15 ani, 42,8 % intre 16 – 20 ani si de 42,9 % cu

o vechime de peste 20 ani; la categoria muncitori, aceasta pondere este 12,2 % intre 11-15

ani, 17,9 % intre 16 – 20 ani si 54,5 % peste 20 ani.

Din analiza tabelului se constată ca pe total personal ponderea o reprezintă

grupele cu vechime intre 11-20 ani (84,9 %)

3.2.4. Gradul de echilibrare a personalului

Pentru a putea afla gradul de echilibrare a personalului, din structura personalului

după vârstă se exclud categoriile extreme de vârstă, cel mai tânăr personal, respectiv cel

mai în vârstă personal.

Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul ce reprezintă ponderea

personalului cu vârste cuprinse intre 26 – 40 de ani din total personal (exclusiv personal de

conducere).

- 32 -

Gradul de echilibare a personalului (%) =

În anul 2010, structura personalului pe categorii de varstă se prezintă astfel:

Tabel nr.3.6.

Structura personalului după vârstă

Nr. crt.


TOTAL

Nr. / %

Numar personal / %18-22 ani

23-25 ani

26-30 ani

31-35 ani

36-40 ani

Peste 40 ani


2/100 - - - - 1

50

1

50

2. Personal administrativ si de specialitate

20/100 - - 3

15

4

20

9

45

4

20

3. Personal productiv, din care

326/100 - 16

4,9

33

10,4

40

12,3

67

20,6

170

52,1

3.1 Tehnico- productiv 17/100 - - - 1

14,3

3

42,8

3

42,9

3.2 Muncitori, din care: 319/100 - 16

5

33

10,3

39

12,2

64

20,1

167

52,4

-direct productivi 145/100 - 6

4,1

10

6,9

15

10,3

32

22,1

82

56,6

-indirect producivi si deservire generala

174/100 - 10

25,7

23

13,2

24

13,8

32

18,4

85

48,9

4. Personal auxiliar (activitati neindustriale, paza, pompieri)

18/100 - - 3

16,7

4

22,2

9

50

2

11,1

TOTAL PERSONAL 366/100 - 16 39 48 86 177

- 33 -

4,4 10,7 13,1 23,4 48,4

Aplicand formula de calcul se observă că gradul de echilibrare a personalului este

de 47,3 % .

Analizând vârsta personalului pe categorii de structură, se constată o pondere de

100% a personalului in vârsta de 36 ani in funcţiile de conducere.

La categoria de muncitori ponderea mai mare este dată de grupele de varstă intre

peste 40 ani (52,4 %) si 31 – 40 ani (32,3%).

Se poate observa că aproape jumătate din personalul administrativ (45%) si

jumătate din cel auxiliar (50%) este reprezentat in categoria de vârstă 36 – 40 ani.

3.2.5. Pregătirea profesională a personalului

Calificarea personalului:

Obţinerea calificării personalului se realizează prin:

calificare le locul de muncă;

şcoala profesională în meseriile de :

- ţesători, finisori, confecţioneri;

- meserii mecanice (lăcătuşi, strungari, frezori);

şcoala de maiştri.

liceu de specialitate;

şcoală postliceală (tehnicieni, proiectanţi, desene si contexturi)

învăţământ superior de specialitate.

Cursurile de calificare se organizează de personalul deja angajat pentru:

personal redistribuit conform cerinţelor producţiei;

adaptarea personalului la procesul tehnologic de producţie ca urmare

a schimbării tehnologiilor de fabricaţie.

Structura forţei de muncă din punct de vedere al pregătirii profesionale se prezintă

astfel la 31.12.2009:

Tabel nr.3.7.

Structura personalului în funcţie de pregătirea profesională

Nr. crt.


Total

Nr/%

Forme de pregătire profes. (Nr. pers./ %)

Studii superi-

Sc. de Liceu Sc. Scoli profe-

Calif. la loc

Necali-

- 34 -

oare maiştri tehn. sionale de mun-

că

ficati

TOTAL, din care

366

100

6

1,6

7

1,9

38

10,4

4

1,1

109

29,8

196

53,6

6

1,6


2

100

2

10

- - - - - -

2. Personal administratie si alta specialitate

20

100

4

20

- 12

60

4

20

- - -

3. Personal productiv, din care:

326

100

- 7

2,1

26

8

- 97

29,8

196

60,1

-

3.1. Tehnic productiv

7

100

- 7

100

- - - - -

3.2. Muncitori, din care:

319

100

- - 26

8,2

- 97

30,4

196

61,4

-

- direct productivi

145

100

- - 20

13,8

- 19

13,1

106

73,1

-

- indirect productivi si deservire ganarala

174

100

- - 6

3,4

- 78

44,8

90

51,8

-

4. Personal auxiliar (activit. neindustriale pază pompieri)

18

100

- - - - 12

66,7

- 63

33,3

- 35 -

Se constată o foarte bună pregătire profesională la categoria muncitori, întrucât

91,8% din aceştia au absolvit scoli profesionale si cursuri de calificare de specialitate.

Ponderea personalului cu studii superioare reprezintă 1,6 % din total personal.

Din personalul administrativ se observă că 60% au liceul, si 20% au studii

superioare.

Majoritatea personalului auxiliar (66,7%) are calificarea la locul de muncă

3.2.6. Formarea personalului

Se realizeaza astfel:

- pentru absolvenţii şcolilor de maistri se urmăreste un program de integrare,

urmat de schimbarea salariării conform grilei de salarizare;

- pentru absolvenţii de invatamant superior există programe de adaptare de 3 – 6

luni, dupa care, in functie de rezultate, se acordă sporuri de competentă (incadrarea pe post

cu salariul conform grilei).

3.2.7. Structura personalului dupa sex

Având în vedere că domeniul de activitate al societăţii influenţează structura

personalului după sex, în toate categoriile de personal ponderea cea mai mare o are

personalul feminin.

Personalul de conducere este reprezentat integral de câtre femei, iar personalul

auxiliar este în totalitate masculin.

La categoria personalului productiv, marea majoritate a personalului este de sex

feminin.

Tabel nr. 3.8.

Structura personalului după sex

Nr. crt.

Categoria de personal TOTAL

Din care

BARBATI FEMEI

Nr. % Nr. %

1. Personal de conducere 2 - - 2 100

2. Personal administrativ si de specialitate

20 3 15 17 85

3. Personal productiv, din care:

326 71 21,8 255 78,2

3.1. Tehnic productiv, 7 7 100 - -

- 36 -

maistri

3.2. Muncitori, din care: 319 64 20,6 255 79,4

-direct productivi 145 20 13,8 125 86,2

-indirect productivi si deservire generala

174 44 25,3 130 74,7

4 Personal auxiliar 18 18 100 - -

TOTAL PERSONAL 366 92 25,1 274 74,9

Se observă preponderenţa femeilor în principalele sectoare de activitate ale

societăţii.

Ca urmare, numărul de zile de concediul medical se mentine ridicat, aşa cum se

observă din statistica prezentată mai jos:

Tabel nr.3.9.

Număr de zile de concediu medical

ANUL Nr. personal mediu scriptic

Numar zileBoală Îngrijire copil

maternitateAbsenţe

ne-motivate

Absenţe motivate

1998 740 17.176 4.174 1008 3.784

2007 618 15.041 3.060 843 2.871

2008 518 13.036 1.948 536 1.876

2009 366 5.015 770 140 740

3.3. Managementul resurselor umane şi cultura organizaţională în prezent

3.3.1. Structura organizaţională

Structura organizaţională la S.C. MATEX S.A. este organizată 3 niveluri:

Nivelul I Conducerea strategică reprezentată de Adunarea Generală a

Acţionarilor

Managerul General in a cărui subordine se află direct următoarele functiuni:

- 37 -

- birou programare, urmărire, organizare;

- compartiment control tehnic de calitate,laboratoare;

- birou mecano-energetic;

- personal salarizare, invatamant;

- birou administrativ;

- birou aprovizionare;

- paza PSI;

Managerul Economic ce coordoneaza functiunile:

- financiar, analize economice, pret de cost;

- contabilitate;

- statie calcul;

- birou import – export, marketing, desfacere

Nivelul II –Conducerea functională reprezentată de:

- Sef birouri sau compartimente funcţionale;

- Sefi secţie

Nivelul III – Conducerea operativă, formată din:

- Sefi ateliere;

- Sefi formatii de lucru

3.3.2. Selecţia şi încadrarea personalului, formarea şi dezvoltarea culturii

organizaţionale

A. Analiza funcţională a activităţii compartimentului personal,

învăţământ, relaţii sociale

Compartimentul personal, invatămant, relaţii sociale este subordonat directorului

general.

Compartimentul realizează îndeplinirea programelor unităţii în domeniile

asigurarii, încadrării şi promovării personalului, pregătirii şi perfecţionarii salariatilor.

În realizarea activitătii sale compartimentul răspunde de:

- asigurarea necesarului de personal corespunzător unităţii;

- calificarea, recalificarea şi policalificarea forţei de muncă;

- perfecţionarea pregătirii profesionale;

- 38 -

- aplicarea şi urmarirea respectării reglementărilor legale privind activitaţile de

personal – învatămant;

- colaborează la elaborarea şi reactualizarea Regulamentului de Ordine Interioară;

- asigură şi realizează documentele şi lucrările care decurg din aplicarea legilor cu

privire la pensiile de asigurari sociale şi urmăreste asigurarea condiţiilor de muncă

corespunzătoare conform Codului Muncii şi a celorlalte acte normative.

B. Funcţiile compartimentului personal

Funcţiile compartimentului sunt :

- asigură necesarul de personal pe meserii si specialităti pentru activitătile din

unitatea conform normativului aprobat de Comitetul director;

- stabileste pe baza cerintelor din subunităti si în limitele programelor necesarul de

personal pentru calificare, recalificare si policalificare;

- răspunde de organizarea şi functionarea potrivit legii a comisiilor de incadrare şi

promovare în muncă a personalului;

- urmăreste încadrarea în muncă şi adaptarea noilor angajaţi în colectivele de

salariaţi;

- răspunde si efectuează toate lucrările privind evidenţa personalului, completarea si

păstrarea carnetelor de muncă şi registrelor generale de evidenţă a salariaţilor;

- efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea salariaţilor;

- intocmeşte dosarele de pensionare a salariaţilor;

- eliberează şi vizează legitimaţiile de serviciu;

- asigură evidenta sancţiunilor administrate personalului.

C. Selecţia personalului în scopul încadrării

Procesul de recrutare şi selecţia angajaţilor trebuie să parcurgă următoarele etape:

- stabilirea nevoii de recrutare; - analiza cererii de recrutare; - definirea conţinutului

postului; - prospectarea internă a posibilităţilor de angajare; - prospectarea externă a

posibilităţilor de angajare; - trierea candidaţilor; - întocmirea chestionarelor; - interviurile;

- testele; - decizia finală.

D. Stabilirea nevoii de recrutare

Poate fi facută de catre o sectie sau atelier de producţie, respectiv serviciu, birou

din structura organizatorică.

- 39 -

Apariţia nevoii de personal se poate datora cererii unui nou post sau apariţiei,

existenţei unui post vacant.

In aceste situaţii, şeful compartimentului respectiv de producţie se adresează

sefului ierarhic căruia îi este subordonat şi solicită incadrarea unei persoane.

E. Analiza cererii de recrutare

Se face de către compartimentul ierarhic ce are in subordine serviciul sau biroul

ce a facut cerera de incadrare impreună cu serviciul de resurse umane, avand ca scop

stabilirea oportunitatii respectivei solicitări şi se verifică daca s-a ţinut cont de soluţiile

pentru cresterea productivitaţii muncii.

Analiza cererii de recrutare trebuie să aprofundeze şi o serie de elemente ce

caracterizează postul vacant (nivelul de conostinţe solicitat, experienţa, calitaţi

psihologice).

F. Definirea conţinutului postului

Presupune stabilirea sarcinilor şi atribuţiilor ce vor reveni noului angajat.

Cuprinsul postului se reflectă în fisa postului, aceasta trebuind să caracterizeze cât

mai real postul respectiv, ea trebuie prezentată candidatilor respectivi.

G. Prospectarea internă a posibilitatilor

În general posturile vacante sunt propuse în mod prioritar angajatilor

întreprinderilor.

Pentru recrutarea internă se folosesc diferite modalităti:

- informarea salariaţilor intreprinderii prin diferite mijloace;

- folosirea fişelor salariaţilor pentru găsirea potenţialilor candidaţi şi adresarea unor

oferte acestora pentru a candida la postul respectiv.

In cazul recrutării interne apar şi unele inconveniente legate de dificultăţile

trecerii de pe un post pe altul şi promovarea unor subalterni mediocri.

H. Prospectarea externă a posibilitătilor

Se face dintr-o serie de raţiuni :

- dorinţa de a compara candidaturile interne cu solicitările de candidaturi externe

pentru a imbunătăăţi procesul de recrutare.

- necesitatea cunoasterii situaţiei de pe piaţa muncii;

- 40 -

- imposibilitatea de a găsi în intreprindere candidaţii pentru postul vacant.

Pentru prospectarea externă a posibilitătilor de angajare a personalului,

intreprinderea poate folosi mai multe mijloace:

- candidaturile directe făcute firmei de catre diferiti solicitanti;

- anunţurile făcute în presa locală sau centrală;

- solicitarea unor firme specializate în recrutarea de personal.

I. Trierea candidaţilor

In urma eliminării treptate a diferitelor faze, se reduce numarul de candidaturi.

Prima fază a trierii candidatilor are în vedere analiza scrisorilor şi a curriculum

vitae trimise de candidaţi, în raport de exigenţele postului (experienţa, pregătire

profesională, varsta).

Faza următoare a trierii constă în completarea unor chestionare standard de către

persoanele a căror candidaturi au fost reţinute.

J. Întocmirea chestionarelor

Chestionarele trebuie să dea posibilitatea întreprinderii să-şi formeze o imagine

clară asupra candidatului şi în ce măsura corespunde acesta cerintelor postului vacant.

K. Interviurile

După studierea dosarelor de candidatură, selectia candidaţilor presupune ca etapa

distinctă interviurile cu acei candidaţi care au fost reţinuti după dosarele lor de candidatură.

Interviul are ca scop să informeze candidatul asupra întreprinderii, postului vacant

şi cerinţelor acestuia, precum şi să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât

mai ample privind trecutul sau profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.

Conducerea unui interviu are mai multe etape:

a) primirea candidatului (trebuie să se facă într-un cadru adecvat)

b) culegerea de informaţii

În aceasta fază trebuie să se deţina maximum de elemente privind activităţile

desfăsurate anterior de candidat, motivaţiile sale, acestea urmărindu-se după un plan

structural astfel:

- informatii biografice

- pregătirea scolară, diplome obţinute;

- situaţia familială în trecut

- 41 -

- situaţia economică în prezent

- informaţii privind activitatea profesională:

- experienţa profesională;

- posturile ocupate, cauzele plecărilor;

- ce funcţii a indeplinit şi ce sectoare de activitate cunoaşte;

- ce responsabilităţi şi-a asumat pe diferite planuri.

După interviu se elaborează, de catre specialistul care a condus interviul, o fişă de

evaluare în care se apreciază experienţa candidatului, calităţile acestuia privind

desfăsurarea dialogului, conţinutul răspunsurilor date, motivaţiile sale.

L. Testele

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pot fi supuşi la anumite

teste, prin care se urmăreşte:

- să se cunoască punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricţii

pentru postul respectiv;

- să se stabilească o ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-le pe

cele cerute de postul vacant.

Pot exista:

- teste psihometrice (au în vedere anumite aptitudini ale candidatului în raport de

cerinţe);

- teste clinice (urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului);

- testele de situaţii (constă în verificarea candidatului asupra modului în care ar

proceda în situaţia confruntării cu probleme specifice postului pe care

candidează).

Se poate recurge şi la un examen de probă (se încredintează candidatului

efectuarea unei activităti, lucrari, într-un timp determinat ţinând cont de calificarea şi de

specificul postului).

M. Decizia finală

Candidatii care au fost reţinuti după fazele de interviu şi teste sunt prezentaţi

conducatorului ierarhic al compartimentului, unde se află postul vacant, pentru o discuţie –

interviu, decizia finală pentru angajarea unui candidat fiind luată de responsabilul ierarhic

al postului vacant.

- 42 -

După decizia de incadrare a unui candidat trebuie să se incheie cu acesta un

contract de munca.

3.4. Prezentarea chestionarelor şi analiza rezultatelor

3.4.1. Chestionarul – instrument al cercetării de management

Chestionarul este un instrument folosit în cadrul majorităţii metodelor de cercetare

directă.

Cuprinde un numar de intrebări referitoare la obiectivele cercetărilor la care

subiecţii aleşi urmează să dea răspunsuri, constituind în acelasi timp un instrument de

inregistrare primară a informaţiilor culese.

Întocmirea unui chestionar presupune o multitudine de operaţiuni pregătitoare,

formularea corectă a intrebărilor şi o serie de operatiuni de verificare, aceste trei faze

trebuind coordonate de către un specialist şi respectate riguros.

În prima fază (pregătitoare) se delimitează cu exactitate obiectivele chestionării,

ele rezultand din defalcarea obiectivului cercetării de management şi stabilirea acelor

obiective din cadrul lor pentru care chestionarul reprezintă cel mai potrivit instrument de

cercetare.

În această fază se indică cu exactitate gradul de detailiere a informaţiilor de care

este nevoie, modul lor de inregistrare şi prelucrare ulterioară.

În faza a doua se stabileste numărul şi tipul intrebărilor şi se trece la formularea

lor.

In această muncă, alături de specialişti de management sunt atraşi psihologi,

sociologi, statisticieni, cunoştintele lor de specialitate fiind de mare folos in intocmirea

corectă a chestionarului.

În ultima fază se efectuează o cercetare de probă prin care se urmăreşte verificarea

chestionarului şi se fac ultimele retuşuri privind formularea intrebărilor şi ordinea lor.

Partea practică a acestei lucrări incepe cu intocmirea chestionarelor, analiza

rezultatelor obţinute la aceste chestionare, incheindu-se partea de concluzii şi propuneri.

Instrumentele de cercetare folosite in analiza gradului de motivaţie şi implicare în

activităţile societăţii, al comportamentului organizaţional al personalului au fost:

- un chestionar motivaţional al angajaţilor (vezi Anexa 2);

- un chestionar de evaluare a aptitudinilor şefilor de departamente (vezi Anexa

- 43 -

3);

- un chestionar al mentalităţii managerului (vezi Anexa 4)

Criteriile de la care s-a pornit în intocmirea chestionarelor au fost:

- opţiunea pentru profesie, cu punctele urmatoare: tentaţia socială, tentaţia

materială, nevoia personală de a practica meseria, conjunctura, cadrul familial,

influenţa familiei sau a mediului, orientarea din punct de vedere al şcolilor

absolvite;

- opţiunea pentru actualul loc de muncă la care se adaugă conjunctura de moment

şi tentaţia pentru profilul instituţiei;

- punctul de vedere asupra condiţiilor de muncă, ambianţa fizică şi dotarea

tehnică;

- perceperea colectivului de muncă sub aspectul facilitării personale, unde intră

starea de bine şi integrarea profesională;

- aprecierea stării de satisfacţie a persoanei, cu următoarele puncte: salariul

pentru munca depusă, salariul pentru importanţa muncii depuse, salariul in

comparaţie cu salariul mediu pe economie;

- timpul liber.

Practica arată că în întocmirea chestionarului trebuie respectate câteva reguli:

- dimensiunea chestionarului nu poate depasi 15 – 20 întrebări;

- întrebările trebuie să fie cat se poate de scurte, concise;

- subiecţii nu pot fi obligaţi să completeze chestionarul;

- se elimină din chestionar toate întrebările tendenţioase, ipotetice, emotive,

insuficient de clare.

În funcţie de locul lor în cadrul chestionarului există mai multe tipuri de intrebări:

- întrebări introductive – cu rolul de a introduce subiectul în problematica

cercetării;

- întrebări de trecere – cu rolul de a pregăti trecerea de la o grupă de întrebări

la alta;

- întrebari de filtru – în care se precizează că la următoarele intrebări, indicate

prin numărul lor, se raspunde numai dacă la intrebarea anterioară raspunsul a

fost afirmativ sau negativ;

- întrebări bifurcate - care indică numarul intrebărilor la care se va răspunde în

continuare, dacă raspunsul la intrebarea anterioară a fost “da” ;

- întrebări de identificare – sunt plasate la sfarsitul chestionarelor, referindu-se

- 44 -

la datele personale ale subiectului, răspunsurile obtinute servind la prelucrarea

informaţiilor culese.

3.4.2. Analiza rezultatelor

În urma rezultatelor obţinute din chestionarele aplicate, s-a efectuat o analiză ce se

bazează pe prezentarea grupului investigat.

Testarea a fost realizată pe un grup de 28 de angajati. Ca pregătire profesională, se

remarcă în structura grupului un procent de 10,71 % membri cu studii superioare; 3,57 %

membri cu liceu + calificare la locul de muncă; 3,57 % membri cu scoala post liceală;

7,14% membrii cu liceu; 57,16 % membrii cu scoala profesională; 17,85 % membri cu

scoala generală.

S-au luat în considerare şi varsta şi vechimea în muncă, în intreprindere şi la locul

de muncă.

Prezentam exprimarea procentuală pentru fiecare variabilă personală, luând ca pas

statistic intervalul de 5 ani. Vârsta grupului investigat prezintă o întindere cuprinsă între 20

– 50 ani, cu următoarea repartizare:

Tabel nr. 3.10.

Exprimarea variabilei personaleSub 20 ani 14,28 %

20 – 25 ani 25 %

25 – 30 ani 21,42 %

30 – 35 ani 14,28 %

35 – 40 ani 14,28 %

40 – 50 ani 10,71%

Se observă că ponderea procentuală privind variabila vârstă aparţine intervalelor

până la 30 ani.

Variabila vechime vizează vechimea în muncă şi vechimea în alte firme:

Tabel nr.3.11.

Variabila vechime

- 45 -

Sub 5 ani 28,57 %

5 – 10 ani 30,14 %

10 – 15 ani 14,28 %

15 – 20 ani 17,85 %

Peste 20 ani 7,14 %

Se constată că ponderea o deţin intervalele până la 10 ani, putând spune că este

vorba de un grup tânăr.

Este recomandabilă o vechime de peste 10 ani în cazul funcţiei de conducere,

această vechime trebuind să fie suficientă pentru acomodarea şi formarea deprinderilor de

conducere a celor examinaţi.

Analizând variabila sex, majoritatea e reprezentată de femei (85,7 %), în timp ce

bărbaţii reprezintă un procent de 14,3 %.

Starea civilă prezintă un procent mai mare al angajaţilor necăsătoriţi (42,8 %),

urmaţi de angajaţii căsătoriţi cu copii (39,2 %) şi angajaţii căsătoriţi fără copii (18 %).

Starea sănătăţii grupului se prezintă foarte bine, majoritatea angajaţilor fiind

sănătoşi, aceasta fiind şi o consecinţă a vârstei tinere a grupului.

Ca o concluzie generală, desprindem faptul că grupul examinat este relativ tânăr,

cu potenţial bun şi resurse pentru satisfacerea exigentelor posturilor.

Majoritatea membrilor grupului investigaţi consideră că şcolile absolvite i-au

ajutat la alegerea profesiei de bază (71,5 %).

Cei intervievaţi nu sunt interesaţi pentru constituirea unei imagini pentru

întreprindere (57,14 %) şi nici a unei imagini personale (46,4%).

Concluzia ce se desprinde este indiferenţa angajaţilor faţa de imaginea

întreprinderii şi imaginea personală, aceştia trebuind stimulaţi (motivaţi) pentru o

cointeresare mai mare.

Cei ce au ales postul actual pentru asigurarea unei cariere (14,3%) sunt în

majoritate membri cu studii superioare.

O mare parte a membrilor grupului (57,14 %) nu sunt mulţumiţi financiar de

postul ocupat în cadrul întreprinderii, majoritatea angajându-se pentru avantaje materiale

(57,14 %), în timp ce pe motivul unor posturi vacante s-a angajat un procent de 28,57 %.

- 46 -

Problemele firmei nu-i preocupă pe angajaţi în timpul liber (60,7 %), aceasta şi

datorită gradului lor de pregătire.

Deci, acest grup este nemulţumit de situaţia financiară pe care o oferă derularea

posturilor în cadrul întreprinderii, considerând că nu sunt remuneraţi pe măsura muncii

depuse.

În ce priveşte factorii ce pot influenţa succesul activităţii din întreprindere,

părerile au fost împărţite astfel : 35,7% consideră ca factor dotarea tehnică ; 42,85%

competenţa profesională, iar 21,42% relaţiile dintre angajaţi.

Majoritatea angajaţilor (85,7%) consideră ca există perioade în care se simt

stresaţi, acest stres datorându-se următorilor factori :

- starea sănătaţii (14,28%);

- situaţia financiară (53,59%);

- probleme familiale (17,85%);

- divergenţe la locul de muncă(14,28%).

Deşi o mare parte dintre angajaţi se simt stresaţi din cauza situaţiei financiare,

majoritatea se simt capabili să rezolve problemele în situaţii de stres (78,57%).

În legătură cu principiul “omul potrivit la locul potrivit”, majoritatea răspunsurilor

(71,42%) au fost pozitive, în sensul că acest principiu este respectat în întreprindere.

Dintre toţi cei intervievaţi, 64,2% au răspuns că nu-i interesează succesul în

termeni competitivi .

Grupul examinat prezintă o structură stabilă, puternică şi echilibrată, chiar dacă se

simte stresat în unele perioade, ştie să-şi rezolve problemele, rezistă la tensiuni, are forţă şi

putere pentru activităţile susţinute.

Este bine să se pună accentul pe o motivaţie mai puternică, inclusiv prin metode

nesalariale de motivare.

Majoritatea membrilor grupului (60,7%) consideră că salariul este mai mare decât

cel mediu pe economie, însă nu justifică munca depusă, fiind nemultumiţi de nivelul

acestuia.

La acest fapt se mai adaugă unul referitor la sursele complementare pentru

majorarea veniturilor, unde un procent de 75% au răspuns că nu au alte surse

complementare, in timp ce 25% au surse complementare cu activităţi diferite de cele din

întreprindere.

În ceea ce priveşte relaţiile cu colegii, 92,85% au răspuns pozitiv.

- 47 -

85,71% consideră că derularea activităţilor din întreprindere trebuie să fie

influenţată de atmosfera de lucru plăcută, destinsă.

Atitudinea fată de un coleg nou este de o mare receptivitate şi ajutor pentru

integrarea noului venit in grup (53,57%) ; 39,28% consideră că sunt comunicativi, iar

7,14% sunt indiferenţi fată de noul venit.

Referitor la relaţiile cu conducerea firmei, 75% dintre angajaţi consideră că sunt

bune, 21,4% consideră că sunt satisfăcătoare, iar 3,57% spun că sunt rele.

Din totalitatea angajaţilor intervievaţi, 64,28% au răspuns că discută cu

conducerea despre probleme referitoare la locul de muncă, la salariu, la munca prestată, la

familie, in timp ce un procent de 35,72% au răspuns că nu prea discută cu cei din

conducere astfel de probleme.

Dintre angajaţi, 75% consideră că nu au fost sancţionaţi pentru greşelile pe care

le-au făcut în timpul desfăşurării activităţii din întreprindere, în timp ce 25% au fost

sancţionaţi.

Referitor la ideea ca munca să fie bine făcută, majoritatea (78,58%) au răspuns

afirmativ, in timp ce 21,42% au răspuns că le este indiferent acest lucru.

Şefii de departamente susţin că organizează cu colaboratorii întâlniri pentru

trasarea viitoarelor sarcini şi că îşi pun la curent subordonaţii cu obiectivele firmei sau ale

departamentului pe care îl conduc. Majoritatea afirmă că sunt dispuşi să ia totul de la

început în cazul unei eventuale nereuşite. Este preferat stilul de conducere partenerial, dar

depinde şi de situaţia concretă din activitatea practică.. Şefii de departamente declară că

reuşesc să coordoneze activitatea departamentului spre obiectivele propuse, dar ei ştiu că

acest lucru nu este simplu şi recunosc faptul că uneori nu le reuşeşte în totalitate. Atunci

când apar divergenţe de opinii, şefii de birouri încearcă să menţină controlul asupra

fondului discuţiei. Chiar dacă uneori nu se poate evita abaterea de la problemele puse in

discuţie, şefii se străduiesc să aplaneze pe cât posibil divergenţele de opinii. Şefii de

departamente au o mare disponibilitate de a-i asculta pe ceilalţi, manifestând interes şi fiind

dispuşi să aprecieze ceea ce este bun şi încearcă pe cat este posibil să manifeste tolerantă în

fata unor perturbaţii venite din partea unor participanţi la discuţii.

Angajaţii aflaţi in funcţia de şefi de birouri susţin că nu-şi doresc o promovare în

ierarhia firmei, deoarece riscurile şi responsabilităţile nu-i atrag, chiar dacă motivul

financiar ar putea fi punctul forte al acceptării promovării.

Aceştia mai susţin că preferă să lucreze singuri, sau cu un coleg şi doar uneori cu

o echipă. Sfera manageriala a fost testată prin chestionarea unui singur manager:

- 48 -

managerul general. Acesta declară că a mai ocupat funcţii de conducere şi că se simte un

bun organizator, însă nu ştie cu certitudine dacă are sau nu capacitatea de a-i conduce pe

alţii.

Managerul se apreciază ca fiind consecvent în ceea ce întreprinde şi că-şi poate

asuma, şi chiar o face, activităţi laborioase şi dificile, dar atunci când este pus in situaţia de

a lua decizii este rapid şi totuşi nu un jucător.

Managerul general afirmă că îl interesează părerea angajaţilor despre persoana lui

dar in limitele interesului profesional, şi că este interesat de constituirea unei imagini a

propriei persoane, dar mai ales a întreprinderii.

Acest conducător de societate comercială ne declara că nu este adeptul riscurilor

majore, preferând un risc mediu şi că îi este foarte clar care este rolul său pentru a face ca

firma să aibă succes, manifestând fată de cei din jur toleranţă, fiind răbdător şi

comunicativ.

Managerul general urmăreşte ca obiective pentru firma sa: nivelul cifrei de afacere

ridicat, o rată a profitului mare şi o calitate a resurselor umane corespunzătoare posturilor

pe care le ocupă fiecare, preferabil o calitate superioara.

Atunci când apar tensiuni între manageri şi ceilalţi angajaţi, acesta încearcă să

demonstreze că tensiunile sunt produse de dorinţa tuturor ca lucrurile să meargă bine.

În munca de conducere, pentru a acţiona în vederea obţinerii unor rezultate mai

bune, managerul afirmă că îl stimulează grijile şi responsabilităţile acţiunii respective.

În cadrul firmei, el nu are încredere decât în persoanele al căror comportament îl

poate prevedea, fapt învăţat din experienţa sa în funcţii de conducere, susţinând şi că

angajaţii ar trebui să ştie că nu depind doar de el în privinţa aprecierii şi promovării lor

numai într-o mică măsură.

Managerul nu ignoră la subordonaţii săi loialitatea, stabilitatea şi vechimea în

firmă, nici respectarea riguroasă a reglementarilor interne, dar apreciază şi libertatea unora

dintre subalterni în a rezolva obiectivele unităţii. El realizează o comunicare acceptabilă cu

subordonaţii, manifestând interes pentru calitatea factorului uman care intră în firmă.

Deşi în funcţie de conducere, managerul general încearcă să supravegheze şi să

verifice angajaţii pentru a fi la curent în orice moment cu situaţia şi mersul întreprinderii.

El afirmă că nu decide singur în privinţa sistemului de retribuire, evaluare şi

promovare a personalului însă nu poate spune dacă responsabilităţile tuturor angajaţilor

sunt bine alese de către aceştia.

- 49 -

Managerul general încurajează salariaţii în a-şi exprima nemulţumirile şi încearcă

pe cât este posibil să corecteze situaţiile acolo unde depind de el.

Obiectivele firmei le sunt comunicate angajaţilor de către şefii de departamente,

apelând şi la un sistem de supraveghere şi urmărire a gestionării afacerilor.

Din cele analizate, putem trage concluzia că grupul examinat este competent,

relaţiile dintre colegi şi cu conducerea fiind bune şi atmosfera de lucru încercând să se

menţină ca fiind una plăcută.

- 50 -

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Din analiza activităţii societăţii comerciale “MATEX” S.A. Deva, precum şi din

analiza chestionarelor şi a discuţiilor purtate cu personalul de specialitate, putem trage

următoarele concluzii:

Nu se urmaresc consumurile pe locuri de muncă pentru a vedea unde şi de ce

se consumă mai mult decat este prevazut în norme;

Aprovizionarea cu materiale se face defectuos şi cu întarzieri;

Tehnologiile cu care se lucrează sunt rudimentare, din aceasta cauză crescând

numarul accidentelor de muncă;

Muncitorii nu sunt motivaţi îndeajuns, singura lor satisfacţie pentru muncă

depusă fiind renumeraţia din fiecare lună;

Exista indisciplina, nu toti şefii stăpânind pe deplin situaţia;

Pauzele de masa, din 15 minute se transformă uneori în 45 minute, având

efecte negative asupra productivităţii muncii;

Uneori, la negocieri nu este invitat nici un muncitor pentru a-şi prezenta

părerea, ci numai sefii direcţi;

Teama pierderii locurilor de muncă (şomajul) care poate apărea în urma

restructurarilor din urmatoarea perioadă, a făcut ca muncitorii să dea dovada

de mai multă seriozitate în desfăsurarea şi realizarea sarcinilor de plan,

numărul zilelor de concedii neplătite şi medicale să scadă.

Din punct de vedere al managementului, al evaluarii comportamentului

organizaţional, se relevă atat puncte tari cât şi puncte slabe :

Puncte tari :

Problemele cele mai complexe de soluţionat pentru manageri sunt cele din

sfera organizarii producţiei, ei trebuind să asigure desfăsurarea normală a

fluxului productiei, în condiţii dificile (lipsa pieselor de schimb, uzura morală

şi fizică a utilajelor, goluri în aprovizionare).

În aceste condiţii improvizaţia, ingeniozitatea în a identifica soluţii în situatii

critice, devin calităti indispensabile pentru manageri, el trbuind să aibă

capacitatea de a găsi soluţii în absenţa unor condiţii, a utilajelor de calitate, a

resurselor financiare şi chiar a timpului.

- 51 -

Lipsa de motivaţie şi de disciplina a salariaţilor, conjugate cu mijloacele

puţine de care dispune un conducător, constituie o altă problemă, managerul

trebuind să menţină funcţionalitatea unui proces de producţie în condiţiile în

care salariaţii sunt slab motivaţi pentru a urmări performanţa profesională.

O abordare ce este la indemana managerului, este tipul specific de relaţii umane

ce se dezvoltă la nivelul unor posibilitaţi modeste de care dispune legal şi

organizaţional conducerea: o anumită întelegere din partea salariaţilor, mici

favoruri, inţelegerea problemelor personale ale fiecăruia, trecerea cu vederea a

unor acte de indisciplină de gravitate mai mică, stimularea motivatiei morale şi

orgoliul profesional.

Punctele slabe ale experienţei manageriale constau într-o subdezvoltare a

unor capacităţi manageriale, mai ales a celor implicate de relaţiile de piată:

inabilitatea în a analiza cerinţele pieţei, atat a consumatorului cat şi cele

privind relaţiile cu celelalte firme;

lipsa deprinderilor, a abilitătilor necesară pentru dezvoltarea autonomă a

producţiei şi a proiectării ei pe termen lung şi lipsa unor cunostinţe în domeniu

strategiilor de dezvoltare;

dificultăţi în a crea o atmosferă umană centrată pe performanţă.

Perioada trecută a provocat o serie de deformări în cultura manageriala cum ar

fi:

- slaba dezvoltare a capacităţii de leaderi a managerilor;

- obisnuinţa de a improviza în detrimentul calităţii produselor;

- ignorarea calităţii ca principală condiţie a competitivitaţii;

- lipsa de responsabilitate privind mersul firmei, pierderea capacităţii de

identificare cu performanţele acesteia;

- automulţumirea cu propriile performanţe şi cu pregătirea profesională;

- stilul de conducere este incă instabil;

- reacţiile managerilor fată de schimbare sunt încă destul de confuze;

- neglijarea catorva probleme ale resurselor umane din intreprindere, si a

culturii organizaţionale.

Propuneri:

Depaşirea situaţiei de criză comportamentală în care se află firma analizată,

presupune rezolvarea următoarelor probleme:

- 52 -

restructurarea firmei prin dezvoltarea capacităţilor manageriale, prin programe

de training si asistenţa socială;

formularea unor obiective clare pe termen mediu şi scurt;

conceperea şi implementarea unor strategii adecvate pentru realizarea

obiectivelor propuse;

programe de dezvoltare a resurselor umane, care trebuie să vizeze atat

managerii cat şi ceilalţi membrii ai firmei.

Managerul trebuie să fie conştient şi preocupat de calitatea factorului uman din

firmă, iar angajaţii să inteleagă că ascensiunea intreprinderii coincide cu prosperitatea lor.

Această relaţie de reciprocitate are un efect pozitiv pentru intreaga activitate a

firmei, iar pentru ca acest efect să se menţină constant trebuie ca managerul să fie

preocupat de realizarea unor condiţii optime de muncă şi să clarifice conceptul de

motivaţie.

Oamenii trebuie să ştie cum să muncească şi să cunoască care va fi răsplata pentru

obţinerea unor rezultate de exceptie, ei trebuie sa fie siguri că aceasta răsplată se va aplica.

Recompensele nu trebuie sa apară doar in cazul unor rezultate excepţionale, ci pot

să se manifeste in mod gradat chiar in activitatea curentă.

Managerul trebuie să vină in intampinarea angajatilor in ce priveste dorinţele lor

şi să aibă capacitatea de a-i detemina pe aceştia să facă, să realizeze ceea ce se doreşte.

Pe langă bani sau avantaje materiale, oamenii doresc “multumire psihică”,

angajaţii muncind mai mult pentru venituri psihice, deoarece o mare parte din acţiunile lor

nu sunt motivate din dorinţa de a se simti importanţi.

Un manager bun trebuie să-şi plaseze angajaţii pe picior de egalitate la start,

avansandu-i in funcţie de rezultatele proprii.

- 53 -

BIBLIOGRAFIE

1. Baileşteanu Gh. - Diagnosticul si eveluarea firmei, Ed. Mirton, 1994

2. E. Burduş, Ghe. Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.

Economică, Bucureşti, 1999

3. Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M. - Managementul schimbarii

organizationale, Editura Economica, Bucuresti, 2008

4. Drucker P. - Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed.Enciclopedica, Cluj, 1993

5. Dumitrescu M. - Introducere in management si management general, Ed.

Eurounion, Oradea, 1995

6. Durkheim E.- Diviziunea socială a muncii, Ed: Albatros 2001

7. Emilian R. - Introducere in metodologia cercetarii stiintifice economice, ASE

Bucuresti, 1985

8. Emilian R., coord. - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2007

9. Gary Johns – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

10. Ionescu Gheorghe - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică,

Bucureşti 1996

11. Huţu C.A. - Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Ed. Economică

Bucureşti, 1999

12. Jones G. – Primii paşi în afaceri, Editura Teora Bucureşti, 1999

13. Lefter V., Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Didactică si

Pedagogica, Bucuresti, 1995

14. Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2007

15. Mihuleac E. - Stiinta managementului, Ed. Fundatiei “Romania de Maine”

Bucuresti, 1996

16. Mihuţ I., Petelean A. - Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-

Mures, 2009

- 54 -

17. Missoum G., Minard J.L. - L’art de r’eussir, Ed. D’Organisation, Paris 2007

18. Morar I., Iosif Gh. - Psihologia muncii industriale, Ed. Didactica si Pedagogica,

Bucuresti, 1996

19. Nicolescu O., Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996

20. Puiu Al. - Management: analize si studii comparative, Ed: Independenta

Economica, Pitesti, 2003

21. Popescu Manolea - Note de curs

22. Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - In Search of Excellence, Ed: Profile

Books Ltd 2004

23. Datele firmei documente de personal

- 55 -



ANEXE

Anexa 1

ORGANIGRAMA S.C. MATEX S.A. Deva

- 56 -

Atelier creatie

Goblen

BIROU PERSONAL SALARIZARE

BIROU FINANCIAR

BIROU CONTABILITATE

STATIE CALCUL

BIROU PROGRAM. URM ORGANIZARE

Atelier

Tesatorie

COMPARTIMENT

CTC LABORATOR

BIROU MEC. ENERG

BIROU APROVIZIONARE

BIROU IMPORT – EXPORT

MARKETING DESFACERE

Atelier

Finisaj - Textil

BIROU ADMINISTRATIV

PAZA PSI

Atelier

Confectii

Textile

MAN

AGER ECO

NO

MIC

MAN

AGER G

ENERAL

ADU

NAREA G

ENERALA A ACTIO

NARILO

R

Anexa 2

Chestionar motivaţional al angajaţilor

1. Aţi ales postul actual pentru a vă asigura o carieră ?

a) Da

b) Nu

c) Nu ştiu precis

2. În ce măsură vă satisface postul actual din punct de vedere financiar ?

a) Sunt mulţumit

b) Satisfăcător

c) Nu sunt mulţumit

3. Care a fost motivul angajării dvs. la SC “MATEX” SA Deva?

a) posturi vacante

b) avantaje materiale;

c) perfecţionare profesională;

d) nevoia de afirmare sociala.

4. Problemele firmei vă preocupă şi în timpul dvs. liber ?

a) Da – in ce măsura ?

b) Nu

5. Care factori influentează mai mult asupra succesului activitătii dvs. din firmă ?

a) Competenţa profesională;

b) Dotarea tehnică;

c) Stilul de conducere;

d) Relaţiile dintre angajaţi;

d) Enumeraţi alti factori posibili.

6. Există perioade din timpul dvs. de lucru în care vă simtiţi stresat?

a) da

b) nu

- 57 -

7. Care sunt cauzele stresului dumneavoastră ?

a) starea sănătăţii

b) situaţia financiară;

c) nerealizarea la timp a obligaţiilor de serviciu;

d) probleme familiale;

e) divergenţele de le locul de muncă;

f) altele - care?

8. Aveţi capacitatea de a rezolva problemele firmei în situaţii de stres?

a) da

b) nu

9. În firma unde lucraţi dvs. principiul “omul potrivit la locul potrivit” este

respectat ?

a) da

b) nu

10. Aţi ales postul actual în lipsa unui loc de muncă mai bun ?

a) da

b) nu

11. Consideraţi că sunteţi plătit conform muncii depuse în cadrul firmei ?

a) da

b) nu

12. Unde se situează salariul dvs., în comparaţie cu salariul minim pe economie ?

a)este mai mare

b) este mai mic

c) nu justifică munca depusă

13. Aveţi surse complementare pentru a vă majora veniturile ?

a) da

b) nu

- 58 -

14. Care sunt relaţiile dvs. cu colegii ?

a) foarte bune

b) bune

c) de indiferenţă

d) tensionate

15. Credeţi că derularea activităţilor de firma trebuie să fie influenţată de

atmosfera de lucru destinsă ?

a) da

b) nu

c) nu stiu

16. Care este atitudinea dvs., vis- a-vis de un nou angajat ?

a) sunt receptiv, îl ajut sa se integreze;

b) sunt comunicativ;

c) sunt indiferent ( nu mă interesează)

17. Care sunt relaţiile dvs. cu conducerea firmei ?

a) foarte bune;

b) bune;

c) rele;

d) de reletivă indiferenţă

18. Discutaţi cu seful despre opiniile dvs., referitoare la locul de muncă, la salariu,

la munca pe care o prestaţi, la familie ?

a) da

b) nu

c) nu prea

19. Aţi fost sancţionat pentru greşelile pe care le-aţi făcut în cadrul activităţii

dvs.?

a) da

b) nu

c) nu am făcut greşeli

- 59 -

20. Vă preocupă ideea ca munca să fie bine făcută ?

a) da

b) nu

21. Aţi fost încurajat în pregătirea dvs. profesională ?

a) da

b) nu

22. Vă preocupă succesul în termeni competitivi ?

a) da

b) nu

- 60 -

Răspunsurile la chestionarul motivaţional al angajaţilor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 281 a B B B B a B b a b b b b b b b b b b b a b b b b b b B2 a C C C B b C c a c c a b c c a b c c c c c b b b c c b3 c A D D A d D d c d a c d d d c d d d d d a a d d d d a4 a B B b B a B b a b b b a a a b b b b b a b b a b a a a5 b B A d D b A a b a b a d b b d d d a a b a b b b a b a6 b A A a A a A a b a a a a a a a b b a a a a a a a a a a7 b B B b A a B b d b b b b b d b e e d d b a a e b d b e8 a A A a A a A a a a b a a a a a b b b b a a b b a a a a9 a A B a B a B a a b a a b a a a b a a b a a a a b a a a10 b B A a A b A a b a a a a a b a b a a b a b a a b a a a11 a B B b A a B b a b b b b b a b a a b b b a a b b a b a12 a C C c A a C c a c a a a a a c a a c c c a a c c a a a13 b A B b B b A a b b b b b b b b a b a a a b b b b b b b14 b B B b B d B b b b b b b b b b b b d b a b b b a a b b15 a A A a A a A a c a a a a a a a a a a a c a a b b a a a16 a B A a A a B b b c a a b b a a a c a a b b b a a b b a17 a C B c B d B b c c b d b b b c b b b b a a b b b b b b18 a A C c A a A c a a a a c c c c c c a a a a a a c a a a19 b B B a A b B b b b a a a b b b b b b b b b a b a b b b20 a A A a A a A a a c a c c c a a c a a a a a a a c a a a21 a A B b B a B b a b b b b a a b b b b a a b b a b b b b22 a A B b B a B b a b b b b a a b b b b b a b b a a b b a

Anexa 3

Chestionar pentru evaluarea aptitudinilor sefilor de departamante

1. Organizaţi cu colaboratorii dvs. întâlniri în care vă trasaţi viitoarele sarcini, să

urmăriţi derularea în bune condiţii a altor atribuţii?

a) da

b) nu

2. Vă puneţi la curent subordonaţii cu obiectivele firmei sau ale departamentului

pe care îl conduceti ?

a) da

b) nu

3. Puteţi lua totul de la capat în caz de nereusită ?

a) da

b) nu

4. Ce stil de conducere preferaţi ?

a) autoritar

b) partenerial

a) depinde de situaţia concretă

5. Reuşiti să coordonaţi activitatea departamentului înspre obiectivele propuse ?

a) lucrul acesta nu este foarte simplu

b) am avut ocazia să mă conving că nu pot realiza cu consecvenţă acest

lucru

a) da, îmi reuşeşte bine

6. În cazul unor divergenţe de opinii, reuşiţi să mentineţi controlul asupra

fondiului discuţiei ?

a) mă străduiesc, dar nu reuşesc întotdeauna

b) da

c) când mă enervez risc să mă abat de le problemă

- 62 -

7. Cum se manifestă disponibilitatea dvs. de a asculta ?

a) Îl las pe celalalt să vorbeasca şi îl ascult

b) Sunt înclinat să mă gândesc la altceva şi să îl întrerup pe celalalt

c) Mă străduiesc să îl ascult, dar nu-mi reuşeşte de fiecare data

8. Cum vă comportaţi în cazul unor perturbaţii datorate participanţilor la discuţii ?

a) mă deranjează

b) reuşeşti să ţii sub control situaţia

c) nu-mi reuşeşte întotdeauna aşa cum aş vrea

9. Aspiraţi la promovare în ierarhia firmei

a) da

b) nu

10. Lucraţi cu plăcere cu o echipă ?

a) da, acest lucru îmi face plăcere

b) prefer să lucrez singur sau cu un coleg

c) uneori

Răspunsurile la chestionarul pentru eveluarea aptitudinilor şefilor

de departamente

INTREBARI SUBIECTI1 2 3

1 a a a

2 a a a

3 a b a

4 b c c

5 b c a

6 a a c

7 a c c

8 c c c

9 b b b

10 b c c

- 63 -

Anexa 4

Chestionar al mentalităţii managerului

1. Aţi mai lucrat în funcţii de conducere ?

a) a

b) nu

2. Consideraţi ca aveţi capacitatea de a-i conduce pe alţii ?

a) da

b) nu

c) nu ştiu

3. Sunteţi un bun organizator ?

a) da

b) nu

c) nu ştiu

4. Vă puteţi asuma activităţile dificile şi laborioase ?

a) da

b) nu

5. Cât de rapid luaţi decizii ?

a) foarte repede

b) repede

c) nu îmi place

d) numai presat.

6. Sunteţi consecvent ?

a) da

b) nu

- 64 -

7. Vă interesează părerea angajaţilor despre persoana dvs.?

a) da

b) nu

8. Sunteţi interesat de constituirea unei imagini pentru persoana dvs. sau pentru firmă ?

a) Da

b) Nu

9. Care este genul de risc care vă convine ?

a) total

b) cu măsura

c) nu-mi place riscul

10. Sunteţi tolerant, răbdător, comunicativ ?

a) da

b) nu

11. Ca manager, vă este clar care este rolul dvs. în a face ca firma să aibă succes ?

a) da

b) nu

12. Care din următoarele obiective le aveţi în vedere pentru firma dumneavoastră?

a) nivelul cifrei de afaceri

b) rata profitului

c) valoarea patrimoniului

d) numărul de clienţi

e) gama de servicii oferite

f) sector de piaţa

g) număr angajaţi

h) beneficii pentru firma

- 65 -

i) calitatea resurselor umane

13. La apariţia anumitor tensiuni între dvs. şi majoritatea personalului pe care îl

conduceţi, cum vă comportaţi ?

a) se produce o ruptura şi voi căuta sa plec din acel colectiv;

b) încerc să demonstrez că tensiunile sunt produse de interesul,

pasiunea şi dorinţa noastră, a tuturor, ca lucrurile să meargă bine;

c) voi renunţa la criticarea deficientelor şi a greşelilor pe care le

observ

14. Ce vă stimulează în munca de conducere pentru a acţiona în vederea obţinerii unor

rezultate mai bune ?

a) cointeresarea materiala şi statutul social pe care îl da postul

b) competiţia nevăzută cu alţi manageri;

c) grijile şi responsabilităţile acţiunii respective îmi dau

satisfacţie şi mă stimulează

15. Aveţi încredere în subordonaţi ?

a) Da, acord multa încredere subordonaţilor

b) Am încredere doar în persoanele al căror comportament îl pot

prevedea;

c) Nu acord prea (mare) multa încredere subordonaţilor

16. Consideraţi că subordonaţii trebuie să ştie că depind de dvs. în privinţa aprecierii şi

promovării lor ?

a) da, în mare măsură

b) nu, fiecare subordonat este independent fata de mine în

privinţa carierei şi a poziţiei ce o va ocupa în ierarhia întreprinderii

c) da, dar intr-o foarte mica măsură

17. Ce apreciaţi mai mult la subordonaţii dvs.?

a) loialitatea, vechimea şi ataşamentul faţă de întreprindere

- 66 -

b) respectare cu stricteţe a reglementarilor interne

c) libertatea unora din subalterni pentru a rezolva obiectivele

firmei;

18. Ce părere aveţi despre comunicarea ce o realizaţi cu subalternii ?

a) uneori mă descurc foarte greu

b) comunic foarte uşor cu subordonaţii

c) o comunicare acceptabila

19. Sunteţi interesat de calitatea factorului uman ce intra in firma?

a) da

b) nu

20. Vă supravegheaţi / verificaţi angajaţii ?

a) da

b) nu

21. În privinţa sistemului de retribuire, evaluare şi promovare a personalului, decideţi

singur ?

a) da

b) nu

22. Consideraţi că responsabilităţile angajaţilor sunt bine înţelese de către aceştia?

a) da

b) nu

c) nu ştiu

23. Încurajati angajaţii în a-şi exprima nemulţumirile? Dacă acestea sunt întemeiate,

veţi încerca să corectaţi situaţia ?

a) da

b) nu

24. Cum puteţi comunica in mod eficient obiectivele firmei, angajaţilor ?

- 67 -

a) direct

b) prin şefi de departamente

c) prin şedinţe la nivelul firmei

25. Aveţi informaţii necesare pentru a urmări cat de bine sunt gestionate afacerile?

a) da

b) nu

Răspunsurile le chestionarul mentalităţii managerului

Su-

biect

INTREBARI1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

011

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

1 a c a a b a a a b a a a b c b c c c a a b c a b a

- 68 -

Analiza Culturii Organizationale La Sc Matex Sa

Documents

Transcript of Analiza Culturii Organizationale La Sc Matex Sa