UNIVERSITATEA ROMÂNO –AMERICANĂ

FACULTATEA DE MANAGEMENT – MARKETING

Comunicarea organizaţională. Studiu asupra

comunicării organizaţionale în societatea Policolor

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

PROFESOR UNIVERSITAR DOCTOR PRUNĂ ŞTEFAN

ABSOLVENT: BÎRA G. CRISTIAN IONUT

BUCURESTI

-2011-

Cuprins

Introducere: Motivaţia subiectului. Structura lucrării ....................................... p.4

Capitolul I. Definirea termenilor ........................................................................ p.5

1.1. Comunicarea ................................................................................................ p.5

1.2. Organizaţia ................................................................................................... p.6

Capitolul II. Comunicarea organizaţională ................ ......................................... p.8

2.1. Definirea termenului de comunicare organizaţională. Noţiuni generale ...... p.8

2.2. Caracteristicile comunicării organizaţionale ........................................... .... p.9

2.2.1. Procesul de comunicare ....................................................................... ..... p.10

2.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale ...... ... p.14

Capitolul III. Comunicarea într-o organizaţie de tip societate comercială .......... p.22

3.1. Variabile legate de structura organizaţiei ..................................................... p.22

3.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei .................................................. p.22

3.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc comunicare şi accesul la

informaţii ...................................... .................................................................................. p.23

3.2. Variabile legate de procesele de comunicare ................................................ p.24

3.2.1 Atitudini faţă de comunicare în cadrul organizaţiei .................................... p.25

3.2.2. Formele comunicării în cadrul unei organizaţii ......................................... p.26

3.2.3. Climatul organizaţional – formal şi informal ...................................... ...... p.27

3.2.4. Stiluri de conducere şi efectele asupra organizaţiei ................................... p.39

Capitolul IV. Comunicarea organizaţională în cadrul societăţii Policolor .......... p.31

4.1.Variabile legate de structura organizaţiei ...................................................... p.32

4.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei .................................................. p.32

4.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc comunicare şi accesul la

informaţii. ........................................................................................................................ p.34

4.2. Variabile legate de procesele de comunicare ............................................... p.36

2

4.2.1. Formele comunicării în cadrul organizaţiei Policolor ............................... p.36

4.2.2. Climatul organizaţional – formal şi informal ............................................ p.38

4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaţiei .................................... p.39

4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor ................. p.39

Capitolul V. Cifra de afaceri ..............................................................................p.41

5.1 Principalele date din contul de profit şi pierdere............................................ p.41

5.2 Prezentarea sintetică a acţionarilor semnificativi şi ponderea acestora în structura

acţionarilor ....................................................................................................................... p.44

5.3. Analiza situaţiei companiei........................................................................... p.46

5.4. Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a firmei POLICOLOR

SA:.................................................................................................................................... p.49

5.5. Cultură organizaţională şi etică în afaceri......................................................p.50

5.6. Organigrama SC POLICOLOR SA...............................................................p.52

5.7.Managementul resurselor umane....................................................................p.55

5.8. Identificarea şi prezentarea a trei acţiuni realizate de managerii

organizaţiei.......................................................................................................................p.58

5.9. Structură acţionariat la 31.05.2010.............................................................. .P.59

Concluzii................................................................................................................p.60

Bibilografie .......................................................................................................... p.62

3

Introducere

Motivaţia subiectului. Structura lucrării

Această lucrare îşi propune, prin procedee precum descrierea, caracterizarea şi

analiza, realizarea unui studiu aspura comunicării organizaţionale.

Trăim într-o lume a organizaţiilor de diferite tipuri, într-o lume în care accentul se

pune din ce în ce mai mult pe comunicare şi în care omul a învăţat că o organizaţie

funcţionează cu atât mai bine cu cât comunicarea din cadrul său este mai eficientă.

Din acest motiv, am ales ca subiect pentru lucrarea de faţă comunicarea

organizaţională. Deoarece cele mai des întâlnite tipuri de organizaţii sunt cele cu caracter

comercial, îmi voi structura analiza exemplificând pe o societate comercială.

Prima parte a acestei lucrări trasează cadrul teoretic în care este ancorată

comunicarea organizaţională prin definirea termenilor ce o compun şi o caracterizează. În

acest scop, în primul capitol am definit termenii de comunicare şi organizaţie. Se explică

mai apoi toate noţiunile ce vor fi folosite în partea practică, trasând şi explicând

dimensiunile ce trebuie luate în calcul atunci când studiem cum se realizează comunicarea

într-o organizaţie. Astfel, capitolul al doilea prezintă definţia şi principalele caracteristici

ale comunicării organizaţionale, incluzând caracteristicile specifice legate de procesul de

comunicare, barierele care apar în cadrul acestuia şi câteva sfaturi generale pentru

îmbunătăţirea comunicării într-o organizaţie. Cel de-al treilea capitol este cel care

facilitează înţelegerea analizei din partea practică a acestei lucrări. Astfel, am luat în

considerare variabilele legate atât de structura organizaţiei şi de procesele de comunicare.

Aceste elemente sunt folosite în partea practică a lucrării în analizarea comunicării din

cadrul organizaţiei Policolor.

În partea practică a acestei lucrări voi exemplifica pe societatea Policolor, cum se

realizează comunicarea în cadrul unei organizaţii de tip societate comercială. Capitolul

patru este cel care analizează comunicarea la nivelul întregii societăţi Policolor.

4

Principalele puncte în această analiză sunt dacă există sau nu o comunicare eficientă în

cadrul acestei organizaţii, respectiv dacă angajaţii duc la îndeplinire scopul organizaţiei..

De asemenea am încercat să dau soluţii pentru realizarea unei comunicări mai

eficiente şi respectiv pentru a atinge scopul organizaţiei. Analiza este mai apoi restrânsă la

un departament din cadrul organizaţiei în capitolul cinci. Pentru a caracteriza comunicarea

în cadrul acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajaţilor din acest

departament.

Această lucrare are ca scop crearea unei imagini cât mai aproape de realitate asupra

comunicării în organizaţia Policolor, demonstrând practic cum se realizează această

comunicare şi ce îmbunătăţiri i se pot aduce, dacă este cazul, atât de către conducere cât şi

de către angajaţi.

Capitolul 1. Definirea termenilor

Comunicarea organizaţională, într-o definire generală, se referă la procesele de

comunicare din cadrul unui context organizaţional. Pentru a putea însă vorbi despre

comunicarea organizaţională, pentru a-i putea determina caracteristicile şi pentru a o putea

analiza cât mai corect, trebuie să definim şi să înţelegem mai întâi termenii de comunicare

şi organizaţie.

1.1. Comunicarea

Comunicarea este în prezent unul dintre cele mai dezbătute concepte, începând de la

comunicarea interpersonală şi până la cea de masă. Nu mai este o noutate faptul că trăim

într-o societate în care accentul este pus din ce în ce mai mult pe comunicare, deoarece s-a

înţeles în timp că o comunicare eficientă duce la rezultate mai bune.

Astfel, cercetătorii au manifestat pe bună dreptate, în ultimii zeci de ani, un interes

ridicat faţă de cercetarea şi dezvoltarea comunicării de toate felurile. Paul Watzlawick

5

susţine că “nu putem să nu comunicăm”1, iar astfel comunicarea ne apare aproape ca o lege

a firii, ca pe o necesitate instinctuală iniţial şi mai apoi dezvoltată.

În opinia lui Arthur Schopenhauer, comunicarea nu are întotdeauna finalitatea dorită

din cauză că mesajul nu este întotdeauna perceput de receptor aşa cum doreşte emiţătorul

sau uneori nu este perceput deloc. Aşadar, Schopenhauer scria “Vorbesc uneori cu oamenii

aşa cum copilul vorbeşte cu păpuşa lui: el ştie că păpuşa nu înţelege; însă, printr-o plăcută

autoiluzionare intenţionată, îşi procură bucuria comunicării.”2 Comunicarea apare astfel

fără un transfer efectiv de informaţie şi fără existenţa unui feed back.

Având în vedere că, adesea, de-a lungul timpului s-a adus în discuţie comunicarea

defectuoasă sau chiar imposibilitatea unei comunicări, în ultima perioadă se încearcă prin

diferite mijloace obţinerea unei comunicări cât mai eficiente. Acelaşi deziderat există şi în

cazul comunicării organizaţionale, şi anume realizarea unei comunicări cât mai eficiente,

care să deservească scopul organizaţiei, dar şi să producă satisfacţii în toate nivelurile

organizaţiei. Ce este însă organizaţia în acest context?

1.2. Organizaţia

Dacă termenul de comunicare este greu de definit din cauza complexităţii sale,

acelaşi lucru se poate spune într-o oarecare măsură şi despre termenul de organizaţie.

Mulţi cercetători au încercat să definească organizaţia. Dintre aceştia îl amintim pe

Gary Johns, care în lucrarea “Comportamentul organizaţional” a afirmat că organizaţiile

sunt „invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”3.

Majoritatea dicţionarelor definesc organizaţia ca fiind o “asociaţie de oameni cu

concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea

depunerii unei activităţi organizate”4.

Existenţa în cadrul unei organizaţii a unui scop comun este adusă în discuţie printr-o

altă definiţie şi anume: organizaţia reprezintă o „asociaţie, instituţie socială care reuneşte

oameni cu preocupări şi uneori cu concepţii comune, constituită pe baza unui regulament, a

1 Daniel Bougnoux, Introducere în ştiinţele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, Iaşi, Polirom, 2000.2 Vasile Docea Comunicare verbală şi nonverbală, curs, 2002-2003. 3 Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.4 Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, 1998.

6

unui statut etc. în vederea depunerii unei activităţi organizate şi realizării unor scopuri

comune.”5

Altfel spus, organizaţiile sunt în primul rând nişte entităţi sociale, deliberat

structurate. Organizaţiile sunt compuse din persoane care întreţin activităţi organizate şi,

mai mult, aceste activităţi sunt orientate spre realizarea unor obiective comune.

Fiecare organizaţie în parte este alcătuită din “premise, angajaţi, conducere,

echipamente, materiale, fonduri.”6 Este imposibilă existenţa şi funcţionarea unei organizaţii

fără existenţa acestor elemente, aşa cum este imposibilă existenţa şi funcţionarea ei fără

comunicare.

În cadrul fiecărei organizaţii se creează o identitate clară, distinctă. Această

identitate este asumată de fiecare membru al organizaţiei. Obiectivele, şi deci scopul

organizaţiei, sunt determinate de un individ sau de un grup care are rol decizional şi care se

află adesea în funcţiile înalte de conducere şi patronat. Ceilalţi membri ai organizaţiei

lucrează, atât individual cât şi colectiv, pentru a deservi scopul organizaţiei, sau cel puţin

aşa se întâmplă în mod ideal.

Organizaţiile sunt formate aşadar din indivizi aflaţi în interacţiune. Ceea este foarte

important într-o organizaţie şi în fond ceea ce ajunge să o definească sunt relaţiile umane,

tipul de relaţii pe care individul le are cu organizaţia şi modul în care se realizează acestea.

Iar prin aceasta se explică importanţa alocată comunicării organizaţionale.

5 Dicţionar de neologisme, Florin Marcu şi Constant Maneca, Editura Academiei, Bucureşti, 1986.6 Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995.

7

Capitolul II

Comunicarea organizaţională

2.1. Definirea termenului de comunicare organizaţională. Noţiuni

generale

Comunicarea poate fi privită din perspectiva relaţiilor de comunicare din cadrul

structurilor organizatorice. Aceasta este ceea ce noi numim comunicare organizaţională

Comunicarea organizaţională este un proces în cadrul căruia are loc un schimb de

mesaje între membri organizaţiei indiferent de nivelul ierarhic, între grupurile formate în

cadrul organizaţiei, între nivelurile ierarhice, şi între organizaţie şi exterior.

Acest proces este de regulă unul intenţionat şi are ca scop realizarea în mod optim

atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective. În cadrul unei organizaţii putem să

vorbim despre o comunicare eficientă în momentul în care „oamenii potriviţi primesc la

timp informaţia potrivită“7.

Membri componenţi ai organizaţiei acţionează ca un tot unitar. Prin comunicare,

aceştia încearcă să deservească cât mai bine scopul organizaţiei.

Se remarcă astfel o comunicare continuă în cadrul organizaţiei, proces în care, atât

conducerea cât şi angajaţii, ,,se descoperă şi conversează, se calmează şi se incită, se

contrazic şi cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât şi în cele

curente ale organizaţiei“8.

Conform unora dintre specialişti9 comunicarea este cea care face posibilă atingerea

performanţelor de către organizaţii. Modul în care sunt folosite resursele şi sunt atinse

scopurile depind de calitatea şi funcţionalitatea comunicării. În procesul activităţii din

cadrul unei organizaţii, comunicarea are un rol crucial pentru că orice organizaţie

7 Rodica Cândea, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996.8 Rodica Cândea, Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert, 1998. 9 A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii “Transilvania”, 2003.

8

presupune existenţa unui flux informaţional, iar acest flux este cel care face posibilă

funcţionarea organizaţiei ca un întreg.

Astfel, conducerea comunică angajaţilor deciziile luate, controlează executarea lor,

iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.

„Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:

Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.

Informare - să furnizeze baza deciziilor.

Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.

Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.

Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor.” 10

Comunicarea se realizează la nivel interpersonal, intraorganizaţional şi

extraorganizaţional. Comunicarea intraorganizaţională se realizează între subunităţi ale

aceleiaşi organizaţii (ex. departamente), în timp ce comunicarea extraorganizaţională are

loc cu persoane sau organizaţii legate de activitatea organizaţiei (ex. furnizori, clienţi,

public, etc).

Având în vederea aria foarte mare de discuţie, am decis să aprofundăm comunicare

la nivel interpersonal, cât şi intraorganizaţional (între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii)

urmând a exemplifica apoi în partea practică cum se realizează comunicarea în cadrul

organizaţiei Policolor, restrângând mai apoi analiza pe un departament din cadrul

organizaţiei.

2.2. Caracteristicile comunicării organizaţionale

Comunicarea organizaţională se consituie dintr-o serie de elemente din care de

importanţă maximă sunt: procesul de comunicare, funcţiile şi barierele în comunicarea

organizaţională, rezolvarea dificultăţilor de comunicare, tehnici de comunicare

interpersonală şi interdepartamentală.

10 ibidem

9

2.2.1. Procesul de comunicare

       Comunicarea reprezintă transmiterea de fapte, idei, impresii. Dicţionarele de

specialitate definesc comunicarea ca fiind “Acţiunea prin care oamenii schimbă mesaje faţă

în faţă sau la distanţă (…) oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea

reprezintă în acelaşi timp acţiune şi rezultatul acestei acţiuni”.11

      Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul următoarele elemente:

- sursa sau emiţătorul este o persoană, un grup sau o organizaţie care doreşte să

transmită un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane

- mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor şi simbolurilor

transmise de sursă (emiţător) şi destinate receptorului

- codificarea se defineşte ca fiind transformarea mesajului de către sursă (emiţător)

într-un mod care să exprime simbolic ideea sau conceptul ce se doreşte să ajungă la

receptor

- canalul de comunicaţie nu este altceva decât mijlocul prin care mesajul codificat

urmează să ajungă la receptor

- decodificarea reprezintă interpretarea de către receptor a simbolurilor transmise de

sursă (emiţător)

- receptorul este acela căruia îi este adresat mesajul şi care poate să nu coincidă cu

receptorul vizat de sursă (emiţător)

- răspunsul este caracterizat prin reacţiile receptorului după expunerea la mesaj

- feedback-ul se defineşte ca partea din răspuns care se întoarce la emitent

La nivelul unei organizaţii întâlnim procese de comunicare, la grade de

complexitate diferite, între toţi membri şi toate structurile organizaţiei.

11 LaRousse, Dicţionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2005.

10

În cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informaţiile pe care le

transmitem altor persoane este conţinut în cuvintele pe care le folosim, adică în

comportamentul verbal. Restul informaţiei se transmite prin modul cum spunem şi ce

facem în timp ce spunem, adică prin comportamentul non-verbal.

După majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se împarte procentual.

Astfel, doar 7% din informaţie parvine prin cuvinte, prin conţinutul propriu-zis al

comunicării. Alte 38 de procente sunt alocate influenţei vocale (intonaţie, ton, accent, ritm,

pauze, stres – elemente care sunt încadrate de cei mai mulţi autori în limbajul corporal), iar

restul de 55 de procente sunt alocate influenţei non-verbale pure, adică expresie facială,

mişcarea ochilor sau a muşchilor, culoarea pielii.12

Toate aceste tipuri de comunicare au o importanţă deosebită în cadrul unei

organizaţii. Comunicarea nonverbală are adesea un rol crucial, de aici studierea atentă a

acesteia de către specialişti. Membri organizaţiei nu se limitează numai la schimburi de

cuvinte. Ei comunică şi cu ajutorul altor semne - distanţe, îmbrăcăminte, gesturi, obiecte,

paralimbaj, reprezentări grafice, tăcere, etc. Limbajul non-verbal este foarte important în

special în cazul conducerii organizaţiei, deoarece are un impact mai larg la nivelul

organizaţiei.

Procesul de comunicare, atât în alte cadre cât şi în cadrul organizaţional, poate fi

unilateral (când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază

inutilă verificarea răspunsului) şi bilateral (când se realizează în ambele sensuri, apare

feedbackul, ce oferă posibilitatea intervenţiilor receptorului în vederea înţelegerii exacte a

mesajului)13.

Procesul de comunicare unilateral apare în special în organizaţiile totalitariste sau

în cazurile de urgenţă când ordinele se execută fără a fi dezbătute. Procesul bilateral este cel

care asigură eficienţa comunicării într-o organizaţie, oferind comunicării o calitate bună,

mesajele fiind receptate cu mai multă uşurinţă şi problemele eliminate mai uşor.

Procesul de comunicare este în sine un proces complex, fiind sensibil la

bruiaje diferite care pot denatura sensul comunicării sau chiar să facă o comunicare aproape

imposibilă. Principalele situaţii la care se poate ajunge prin comunicare sunt:

12 A se vedea Sue Knight, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian, Bucureşti, Curtea Veche Publishing, 2004.13 A se vedea V.A. Munteanu, Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006.

11

Remarcăm aşadar o serie de situaţii în care comunicarea este deficitară şi acest lucru

nu poate fi în nici un caz benefic unei organizaţii. Din acest motiv, sunt necesare o

serie de condiţii de bază care trebuie să fie respectate de toţi indivizii implicaţi într-

un proces de comunicare pentru a se asigura o comunicare de succes.

„Astfel, emiţătorul trebuie: să identifice destinatarii vizaţi, cu caracteristicile lor, să

determine răspunsul, să aleagă cel mai bun mesaj, să selecteze canalele de comunicare, să

recepţioneze feedbackul.

Calitatea comunicării organizaţionale este influenţată de o serie de factori care pot

stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educaţia receptorului, timpul afectat de către

emiţător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaţilor,

factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare şi

funcţionare al sistemului informaţional, mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea

organizaţia, etc.”14

14 Alexandru Rizescu, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizaţională, Buletin Ştiinţific. Publicaţie ştiinţifică de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005.

12

EEMMIIŢŢĂĂTTOORR

Ceea ce nu s-a transmis dar s-a recepţionat !

Ce s-a transmis, nu s-a vrut să se transmită, dar a fost recepţionat !

Ce s-a vrut să se transmită, s-a transmis, şi a fost recepţionat !

Ce s-a transmis dar nu a fost recepţionat !

RREECCEEPPTTOORR

Pentru fiecare manager, cunoaşterea şi analiza acestor factori au o foarte mare

importanţă, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acţiune al angajaţilor.

„Comunicarea organizaţională se referă la procesele de comunicare din cadrul

contextului organizaţional. Aceste procese de comunicare sunt în linii mari:

- comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizaţiei:

angajaţi, manageri, specialişti, colaboratori

- comunicarea dintre structuri organizaţionale: între departamente, divizii, filiale,

direcţii, compartimente

- maniera prin care organizaţia abstractizată comunica prin transmitere de

semnificaţii către proprii angajaţi, către clienţi şi către alte organizaţii: prin politici de

personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piaţă

Unul din promotorii conceptului de comunicare organizaţională a fost Chris

Argyris (Personality and Organization – 1954) ca reacţie la postulatele managementului

ştiinţific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri şi muncitori,

de ex.: „managerii ştiu cel mai bine iar muncitorii sunt proşti şi leneşi, opunându-se mereu

managerilor”. Acest punct de cotitură în ştiinţa psihologiei manageriale a propulsat

obligativitatea îmbunătăţirii comunicării organizaţionale devenind unul din obiectivele de

bază ale intervenţiilor de dezvoltare organizaţională.”15

Contextul istoric diferit a stabilit atunci nişte dimensiuni ale comunicării

organizaţionale ce par insuficiente astăzi.

Astfel, „frecvent, comunicarea organizaţională era analizată prin următoarele

componente:

- formală (oficială) şi informală

- orizontală (la acelaşi nivel ierarhic), ascendentă (de la subordonaţi la superiori) sau

descendentă

- internă (în organizaţie), externă (cu parteneri, clienţi, colaboratori, furnizori, etc.);

În managementul modern comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune

suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutaţii serioase în utilizarea

conceptului.”16.

15 A se vedea http://www.elfconsulting.ro/alldef.php, data accesării 12.02.2008.16 ibidem

13

2.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale

În procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate în

considerare la nivelul întregii organizaţii.

Cele mai frecvente dintre acestea sunt de natură:

- „personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea

genetică, de mediu şi de experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare

- fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar şi mediul în

care are loc comunicarea

- socială – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social, religie, statut social

- culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul şi vocabularul

- semantică – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri

diferite sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului şi a

expresiilor strict tehnice

- cognitivă – apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile cu

sistemul de valori al individului şi cu deciziile anterioare

- psihologică – legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate,

timiditate, agresivitate şi afectivitate.

- ambientală – contextul în care are loc comunicarea

- managerială – sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a

informaţiilor şi de ascultare a managerilor, rezerva subordonaţilor de exprimare a părerilor,

neobişnuinţa în comunicare, neconcordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile

subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de comunicare

- organizatorică – provoacă deficienţe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală,

filtrarea mesajului şi lipsa timpului conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara

celor rezultate din ordinea ierarhică.”17

Principalele obiective ale comunicării interumane sunt considerate: să fim receptaţi,

înţeleşi, acceptaţi şi să provocăm o reacţie.

17 Rizescu, Alexandru, op.cit.

14

O comunicare eficientă necesită unele abilităţi de comunicare considerate de bază:

- Obţinerea de informaţii şi aflarea de fapte prin punere de întrebări şi ascultare

- Oferirea de informaţii într-un mod clar, concis şi motivant

- Ascultarea, demonstrarea faptului că eşti interesat de ce are de zis interlocutorul

- Construirea relaţiei/raportului la un nivel personal şi emoţional prin empatie, atât verbală,

cât şi non-verbală

O bună comunicare presupune să înţelegem punctul de vedere al interlocutorului, să

cântărim o situaţie, să dovedim respect şi interes pentru spusele persoanei cu care

comunicăm.

Pentru a eficientiza comunicarea într-o organizaţie este nevoie de alegerea celor

mai potrivite mijloace de comunicare, alături de ameliorarea stilului de comunicare orală şi

scrisă. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularităţilor psihice ale partenerilor de

comunicare în funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă să fie luate în considerare

în procesul de comunicare.

Perfecţionarea comunicării presupune o ascultare activă, adică o tehnică de sporire a

acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată interlocutorului.

De asemenea, o importanţă ridicată în cadrul comunicării organizaţionale este acordată

şedinţelor. Şedinţa reprezintă reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea

rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.

“Preocupată de problematica îmbunătăţirii comunicării în organizaţii, încă din 1955,

Asociaţia Americană de Management a elaborat cîteva reguli simple, dar foarte folositoare

pentru eficientizarea procesului de comunicare:

- Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodata nu se va vorbi sub impulsul

momentului, sub emoţii puternice care tulbură obiectivitatea, claritatea mesajului. De

asemenea, planificarea mesajului trebuie să ţină seama de atitudinile şi obiectivele

destinatarului mesajului;

- Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmăreşti prin comunicare: obtinerea de

informaţii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaţia pe care le-o

atribuie persoanele, deci e necesara cunoaşterea amănunţită a auditorului;

- Ţine seama de dimensiunile şi caracteristicile spaţiului în care are loc comunicarea!

Managerul trebuie să se asigure că există premise favorabile comunicării;

15

- Consultă-i pe alţii la nevoie în planificarea comunicării! Este de dorit ca aceia care vor fi

afectaţi de mesajul transmis să fie consultaţi. Trebuie avut în vedere că mesajul este bine

recepţionat atunci când interlocutorul este de acord cu el;

- Fii atent la mesajul non-verbal ce însoţeşte pe cel verbal! Una este ceea ce se spune şi alta

este ceea ce arată gesturile, mimica, postura corpului;

- Încearca să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este

dominat de trăiri, sentimente, care o dată cunoscute pot încuraja comunicarea;

- Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat, este necesar

ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a înţeles din cele

discutate;

- Asigură-te că acţiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale! Important este, în final, nu

ce spui, ci ce faci, angajaţii fiind influenţaţi nu de spusele managerului, ci de faptele sale.”18

Desigur, respectarea şi aplicarea principiilor şi a regulilor comunicării eficiente ţin

de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar şi de tipul de strategie de

comunicare adoptată.

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

– „strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când

managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează

toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru

clarificări.

– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă şi

de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin informare,

dirijare şi convingere

– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este

orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj

pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare

– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu

influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în

comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru

18 Doina Cătană, Management general, Editura Universităţii "Dimitrie Cantemir", Târgu Mureş, 1998.

16

acceptarea unor soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori

incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă

– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de

consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul

– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea

informaţiilor.”19

Comunicarea organizaţională eficientă presupune existenţa unor principii clare,

utilizarea unor mijloace şi asigurarea bunei funcţionări a reţelelor de comunicare existente.

„Principii

- un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea feedback-ului)

- subiectele comunicărilor trebuie să aparţină sferei de interes a lucrătorilor

- comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte şi ineficiente când constau în

discursuri sau teorii

- stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici

“cald”, emoţional sau dimpotrivă, vexatoriu).

Mijloace

- vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacţie şi

stimulare, conducerea “invizibilă” are efecte proaste

- discuţii directe şef / subaltern

- şedinţe scurte, în grupuri mici

- anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.

Simptome patologice de evitat

- refuzul şefului de a comunica clar obiectivul de atins

19 Alexandru Rizescu, op.cit.

17

- teama şefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare

- refuzul şefului de a comunica subalternilor informaţiile necesare pentru a-şi îndeplini

munca.”20

Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:

Nesiguranţă asupra conţinutului mesajului

Se întâmplă adesea ca informaţia pe care o deţinem şi încercăm să o transmitem să

fie incompletă. Alteori ne este greu să stabilim ce să spunem. În comunicarea orală se pot

face ajustări în timpul desfăşurării comunicării în funcţie de feedback-ul primit de la

receptor.

În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este mult mai uşor de realizat, dar în

acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din partea receptorului. Comunicarea scrisă

nu are certitudinea receptării şi înţelegerii mesajului trasmis. Astfel, mesajul trimis poate să

nu fie înţeles. Pentru a compensa această lipsă, este necesar să ne gândim în momentul

conceperii mesajului la receptorul acestuia şi să încercăm să îi anticipăm reacţiile.

Prezentare incorectă sau alegerea greşită a tipului mesajului

O notă scrisă trimisă cuiva care se aştepta la o discuţie prin viu grai poate să facă

receptorul să se simtă jignit. Uneori, deşi modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este

greşită: frazare ilogică, greşeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea

lent, etc. Alte greşeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul

de cuvinte pretenţioase, excesul de informaţie, redundanţă etc.

Capacitatea limitată a ţintei

20 A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii “Transilvania”, 2003.

18

Poate fi o trăsătură generală a personalităţii sau a modului său de gândire. Poate fi

rezultatul unor diferenţe culturale, sociale etc. Toată lumea are tendinţa de a recepta

selectiv mesajele: toţi tindem să înlăturăm acele porţiuni care ne sugerează o ameninţare

sau care nu se asortează concepţiilor noastre.

Presupuneri neexplicite

Sursa şi ţinta pot avea concepţii diferite asupra conţinutului mesajului fără însă să-şi

dea seama de aceasta. O frază poate avea semnificaţii catastrofal diferite pentru persoane

diferite.

e. Incompatibilitatea punctelor de vedere

Poate fi de graduri diferite, afectând în mod diferit comunicarea. Există persoane ale

căror concepţii şi credinţe sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând. Cea

mai bună soluţie este să cadă de acord că nu pot fi de acord.

Camuflarea

Există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În

aceste situatii, fie omitem părţi de informaţie fie comunicăm ambiguu, favorizând

interpretarea eronată a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu.

Managerii încearcă să-şi manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de

neacceptat în situaţia cunoaşterii situaţiei reale. Subordonaţii de multe ori dau acele

răspunsuri pe care ştiu că şeful le va accepta cu plăcere.

Interferenţele

Se referă la acele condiţii exterioare care afectează comunicarea: telefonul care

sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroşi oameni care vorbesc în acelaşi timp,

temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puţină etc. Dar şi la anumiti factori

personali: anxietăti, fobii, surzenie etc.

19

Lipsa canalelor de comunicare

În special a celor formale. Multe canale formale - ex. comisii, comitete - par a

genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să pună în contact oamenii care

trebuie.

Distrugerea barierelor:

- arierele raţionale (conştiente) - se distrug cel mai uşor prin procesul efectiv al

comunicării

- barierele iraţionale (inconştiente)

- barierele vizuale - sunt depăşite sau întărite de prima impresie dinaintea contactului verbal

- barierele auditive - se distrug prin salut (se salută cu ton normal al vocii); al doilea nivel

de înlăturare a barierelor este rostirea numelui, cu un ton uşor mai accentuat al vocii

- barierele de contact fizic: respect pentru spaţiul personal: trebuie să te situezi în zona

socială a clientului - a nu respecta distanţa socială acolo unde ea se impune înseamnă a-ţi

asuma riscul de a deranja, irita şi enerva partenerul, de cele mai multe ori la nivel

inconştient, prin senzaţii vag neplăcute.

Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizaţiei, şi anume, scăderea

vânzărilor, scăderea reputaţiei organizaţiei, dispariţia bunăvoinţei şi la insatisfacţia

indivizilor din interior, în final la un climat închis de comunicare.

Comunicarea ideală într-o organizaţie se realizează asfel îndeplinind anumite

criterii. Astfel, o organizaţie ar trebui în mod obligatoriu:

- să fie deschisă

- să fie evolutivă, să valorizeze inovaţia

- să menţină un echilibru al comunicării formale şi informale

- să fie orientată spre finalitate, spre scopul organizaţiei

- să responsabilizeze, pentru a evita acumulările de putere cu ajutorul stocării de informaţii

- să fie dinamică, să aprecieze şi să valorizeze potenţialul intern

20

- să favorizeaza implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ

Capitolul III

Comunicarea într-o organizaţie de tip societate comercială

Acest capitol va prezenta o serie de noţiuni teoretice despre studiul comunicării într-

o organizaţie. Aceste noţiuni vor fi folosite mai apoi pentru a arăta practic cum se

realizează comunicarea în cadrul societăţii comerciale Policolor. Astfel, printr-o analiză

generală şi mai apoi aplicată pe un departament din cadrul companiei se va evalua dacă

există sau nu în cadrul companiei o comunicare eficientă. Cum se realizează însă un studiu

referitor la existenţa unei comunicări eficiente în cadrul unei organizaţii? Pentru a putea

21

realiza acest lucru trebuie luate în considerare o serie de dimensiuni legate de organizaţie în

sine şi de procesele de comunicare. Aceste dimensiuni vor fi prezentate în acest capitol.

3.1. Variabile legate de structura organizaţiei

3.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei

În primul rând, semnalăm o serie de variabile legate de organizaţie în sine, acestea

fiind:

- mărimea organizaţiei

- numărul de departamente şi unităţi funcţionale

- numărul nivelurilor ierarhice

- gradul de specializare

Apoi trebuie luat în considerare tipul organizaţiei. Astfel, organizaţiile pot fi:

- intreprinderi sau corporaţii

- voluntare (politice, ONG, etc)

- filantropice, caritabile sau de binefacere

- militar

- familiale, clanuri, alianţe între familii

Într-o altă clasificare, organizaţiile apar ca fiind:

- de afaceri : societăţi comerciale

- publice

- de beneficiu reciproc: cluburi, sindicate, partide politice

- de prestări servicii : agenţi de plasare a forţei de muncă, etc.

Organizaţiile pot fi diferenţiate şi în funcţie de modul prin care liderul se impune în

organizaţie.

Utilizând unul din conceptele lui Etzioni21, legat de conformismul la norme rezultă

trei psihoraporturi dintre şefi şi subalterni :

21 A se vedea Amitai Etzioni, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society, New York, Touchstone, 1993.

22

1. organizaţiile coercitive – instituţii totalitare (închisori, lagăre, ospicii etc.)

2. organizaţiile normative – respectul faţă de normă nu este în mod necesar impus de către

o persoană (biserică, şcoală, spitalele)

-organizaţiile voluntare

-organizaţiile profesionale

3. organizaţiile utilitare – reguli, norme specifice de impunere a autorităţii (intreprinderi,

firme, corporaţii, unuiuni şi asociaţii patronale)

3.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc

comunicare şi accesul la informaţii.

În cadrul unei organizaţii există o serie de elemente a căror prezenţă facilitează

comunicare în cadrul organizaţiei precum şi informarea corectă prin accesul rapid la

anumite informaţii. Astfel, remarcăm prezenţa sau absenţa următoarelor elemente necesare

unei comounicării eficiente în cadrul organizaţiei:

Cutia de sugestii – angajaţii îşi pot exprima nemulţumirile, îşi pot expune ideile

innovative, pot face sugestii cu privire la anumite aspecte, pot semnala unele probleme etc.

Existenţa unei reţele între calculatoare. FTP – înlesneşte transmiterea de informaţii

la nivelul organizaţiei

Existenţa unui forum sau al unui grup de discuţie între angajaţi – formează legături

plăcute între angajaţi, se pot afla răspunsuri la întrebări pentru care nu este nevoie de

intervenţia conducerii

Liste cu numere de telefon – ale angajaţilor şi conducerii, a departamentului ethnic

în cazul în care apar urgenţe în organizaţiei

Şedinţe săptămînale la nivelul organizaţiei sau a departamentelor – pentru a discuta

plusurile şi minusurile săptămînii

Modele pentru completarea documentelor utilizate de organizaţie

Organizarea de vizite de lucru – acestea crează o stare de calm în rândul angajaţilor,

slăbesc bariera dintre angajaţi şi conducere

23

Organizarea de concursuri de idei – stimulează creativitatea şi spiritul de iniţiativă

al angajaţilor, poate duce la descoperirea de talente

3.2. Variabile legate de procesele de comunicare

3.2.1 Atitudini faţă de comunicare în cadrul organizaţiei

Comportamentele sociale frecvente sunt reactive. Reactivitatea înseamnă că

persoana aşteaptă desfăşurarea evenimentelor şi ca urmare a lor reacţionează în încercarea

de adaptare la noul context.

Comportamentele sociale de success sunt proactive. Proactivitatea înseamnă că

persoana acţionează pe baza unui plan dinainte stabilit, urmărind un scop bine definit pe

care încearcă a-l realiza luând în considerare contextul, dar nefiind sclavul acestui context.

Pe scurt succesul înseamnă proactivitate: acţiunea pe baza unei viziuni, a unui plan

personal, care este modificat de schimbările de mediu dar nu este anulat de acesta: acesta

este managementul personal strategic.

Comportamentele reactive înseamnă acţiunea pe baza stimulului imediat, ceea ce

înseamnă că nu există un obiectiv clar şi că schimbările ulterioare de mediu vor influenţa

comportamentul actual. Acesta este aşadar ceea ce numim într-o altă exprimare

management personal de criză.

- La baza comportamentelor proactive stă: Asertivitatea

- La baza comportamentelor reactive stă: Suportivitatea

Ce înseamnă însă a fi asertiv sau suportiv?

A fi asertiv: a afirma, a-ţi sustine punctul de vedere, a pleca de la premisa că punctul

tău de vedere contează, a avea încredere în sine.

A fi suportiv: a confirma, a susţine punctul altora de vedere chiar dacă şi cel propriu

ar putea fi valid, a pleca de la premisa ca punctul de vedere al altora contează, a avea

încredere în ceilalţi.

24

3.2.2. Formele comunicării în cadrul unei organizaţii

În cadrul unei organizaţii întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală şi

nonverbală. Alegerea celei mai adecvate forme este condiţia esenţială în realizarea

obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizaţiei

înţeleg mai bine mesajul oral, alţii pe cel scris.

Comunicarea scrisă foloseşte limbajul scris.

Acesta are ca dezavataj faptul că uneori poate ajunge la destinatari

neintenţionaţi şi că necesită mult timp pentru reacţie. Costurile sunt ridicate, atât cele

directe (hârtie, tipar, transmitere), cât şi cele indirecte (arhivare).

În cadrul organizaţiilor această formă este întotdeauna prezentă prin: note, circulare,

rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.

Se caracterizează prin: lizibilitate, corectitudine şi adecvare. Are avantajul clarităţii

şi preciziei. Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să aibă caracteristici precum:

politeţe, consideraţie, claritate, concizie, completitudine şi mod de organizare.

2. Comunicarea orală foloseşte limbajul vorbit.

În cadrul organizaţiei, acest tip de comunicare vizează: schimbul de

informaţii, instruirea subordonaţilor, modificarea identităţii individuale sau de grup,

influenţarea atitudinii subalternilor, menţinerea sau modificarea culturii manageriale etc.

O importanţă deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul

astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt şi precis pentru a-şi atinge ţinta.

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid

de informaţii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaţiei şef-subaltern,

flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei

colectivităţi), costuri mai reduse etc.

25

Adresarea verbală are şi dezavantaje, deoarece în cazul transmiterii

succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informaţiilor, acestea fiind filtrate

de fiecare.

3. Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât

scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mişcări ale corpului etc.

Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul

corpului, decorul biroului, modul de folosire a spaţiului şi îmbrăcămintea.

Formele de manifestare ale comunicării non-verbale cele mai eficiente sunt

ilustrările şi manifestările afective.

Limbajele non-verbale însoţesc şi comunicarea scrisă, fiind legate de aspectul grafic

al foii, structura, spaţiul alb, forma literelor, identarea, etc.

Managerii trebuie să acorde o atenţie sporită comunicării non-verbale, pentru a

putea comunica eficient cu subalternii. Eficienţa comunicării depinde de abilitatea de a

combina cuvântul scris şi verbal cu limbajul non-verbal şi paraverbal, pentru a exprima cu

claritate sensul mesajului transmis.

3.2.3. Climatul organizaţional – formal şi informal

Din punct de vedere comunicaţional, climatul într-o organizaţie poate fi formal sau

informal. Climatul formal este întâlnit frecvent în sistemele birocratice. Climatul informal

este specific organizaţiilor progresive.

1. Comunicarea formală

Avantajul său este că printr-o comunicare oficială se determină îndeplinirea

sarcinilor atribuie. De asemenea se economiseşte timp şi efort din partea interlocutorilor

deoarece nu necesită neaparat un contact “face to face”. Ea creează însă un mediu în care

26

nu există o socializare între conducere şi angajaţi şi uneori chiar între angajaţi. Mai mult,

planul formal este unul rigid, şi determină din cauza exprimării o proastă sau incompletă

întelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizează explicatii suplimentare, fapt care

poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de

contrazis sau negociat.

2. Comunicarea informală

Are la baza interacţiunile dintre membri organizaţiei care aleg să schimbe informaţii

care să aibă ca finalitate îndeplinirea scopului organizaţiei.

Este o comunicare personală, neoficială, în cele mai multe cazuri verbală. Are ca

scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creează o ambianţă plăcută în

cadrul organizaţiei şi oamenii vor lucra mai eficient dacă o fac cu plăcere şi dacă se ajută

între ei. Mai mult, soluţionarea situaţiilor de criză în cadre mai puţin formalizate duce la

creşterea coeziunii grupului.

O comunicare relaxată duce la un mediu în care nu există rigiditatea provocată de

teama unor ridiculizări sau chiar sancţiuni. Informaţiile circulă mai liber şi ajutorul reciproc

duce la o rezolvare eficientă a problemelor. Are însă dezavantajul apariţiei zvonurilor şi a

dezvăluirii de secrete din cadrul organizaţiei sau chiar a lipsei de respect faţă de conducere

dacă nu sunt păstrate unele limite în comunicare.

Reţele de comunicare

Comunicarea formală şi informală reprezintă elemente de bază pentru funcţionarea

organizaţiei moderne. Aceste planuri comunicaţionale produc o reţea în care se manifestă

membri organizaţiei.

Studiul proceselor de comunicare în organizaţii dezvălui o serie de aşa numite tipare

ce stau la baza comunicării între indivizi: formal şi informal , comunicare pe veticală şi

orizontală, reţele formale şi informale de comunicare.

27

“Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas şi Barett pe reţele formate din

5 persoane au pus în evidenţă următoarele tipuri de reţele de comunicare:

În cazul reţelelor restrictive (lanţ, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel

mai ridicat pentru x, cel mai scăzut pentru lanţ), accesul participanţilor este inegal, persoana

centrală C având la dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei;

mai mult, ea poate controla circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între

participanţi. În timp, prin controlul exercitat asupra circulaţiei informaţiei în reţea, persoana

centrală va acumula o putere suplimentară – va putea controla pe ceilalţi participanţi la

reţea prin acordarea / refuzul accesului la informaţie, adoptând rolul unui lider (informal) în

raport cu grupul. Ca atare persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacţie

derivată din comunicare decât cele periferice, a căror satisfacţie este invers proporţională cu

distanţa faţă de centru.

Reţelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană

neavând o poziţie favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informaţiei. Accesul la

28

A

B

C

D

E

A B

C

D

A B

C

A

B

C D

E

A

B

C D

E

"Y"

D E

E

“lanţ” “X” “cerc” “multicanal””

informaţie este egal, nici unul din participanţi nu are posibilitatea de a face din gestionarea

informaţiei o sursă de putere individuală, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacţie a

participanţilor decât în cazul reţelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decât în

cazul anterior.”22

3.2.4. Stiluri de conducere si efectele asupra organizaţiei

Stilurile de baza sunt: autoritar, managerial, democratic si colaborativ:

Autoritar – acesta deţine toată puterea în organizaţie. Toate deciziile sunt luate de

către acesta fără a se consulta cu alţi membri ai organizaţiei. Acest stil determină teamă şi

neîncredere angajaţilor. În acest tip de lidership, creativitatea, iniţiativa şi schimburile de

idei sunt absente, iar acest fapt este în detrimentul tuturor.

Managerial – funcţionarea organizaţiei este singura sa preocupare. Efectul asupra

organizatiei este relativ bun. Se remarcă un climat relativ stabil si plăcut de lucru,

organizatie este bine condusă, iar relatiile bune cu oamenii se menţin dacă organizaţia

funcţionează satisfăcător.

Democratic – pune accentual pe oamenii care compun organizaţia. Liderul solicită

opinii, dar deşi se merge pe cooperativitate, deciziile revin liderului. În organizaţie apar:

egalitatea, încurajarea colaborarii, relaţiile cordiale dintre membri, apreciere în momentul

exprimării opiniilor. Cu toate acestea este absent însă sentimentului de proprietate asupra

organizaţiei, generata de absenţa membrilor din procesele decizionale.

Colaborativ – atragerea fiecarui membru din cadrul organizaţiei in procesele de

luare a deciziilor. Acestea se adoptă pe baza votului majoritar şi dezvoltă spiritul de echipa.

Conferă membrilor sentimentul proprietăţii şi al apartenţei.

22 Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, curs opţional în cadrul Modulului pedagogic postuniversitar. Braşov: Tip. Universităţii “Transilvania”, 2003.

29

Capitolul IV

Comunicarea organizaţională în cadrul societăţii Policolor.

Acest capitol va prezenta caracteristicile generale ale comunicării în cadrul

organizaţiei Policolor utilizînd indicii prezentaţi în capitolul anterior. Vom folosi aşadar în

această analiză variabile legate de structura organizaţiei şi variabile legate de procesele de

comunicare. Policolor are o experienţă de 40 de ani pe piaţa lacurilor şi vopselelor din

30

Romînia, şi este în prezent cel mai mare producător român de profil. Compania Policolor a

fost privatizată în 1997 şi are un capital social de peste 71 de miliarde de lei.

4.1.Variabile legate de structura organizaţiei

Pentru a putea analiza cum se realizează comunicarea la nivelul organizaţiei

Policolor trebuie să stabilim mai întâi ce fel de organizaţie este aceasta, care este mărimea

organizaţiei, numărul de departamente, tipul de leadership etc.

4.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei

Folosind clasificările din capitolul anterior, putem contura principalele trăsături ale

acestei organizaţii. Astfel, Policolor este în primul rând o organizaţie de afaceri, mai precis

o societate comercială.

O serie de elemente existente în structura unei organizaţii şi care o influenţează

pozitiv sau negativ în activităţile sale sunt: mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor

ierarhice, numărul de departamente şi unităţi funcţionale. Pe baza acestor elemente rezultă

că Policolor este o organizaţie complexă, cu un număr mare de angajaţi (660 de angajaţi din

care aproximativ 60 de oameni pe teren). Din cauza numărului ridicat de angajaţi, pentru a

eficientiza munca, Policolor este structurată pe departamente.

Organigrama instituţiei Policolor

31

La nivelul Policolor există un număr de 12 departamente:

Departamentul vânzări – 260 de angajaţi

Departamentul de marketing – 20 de angajaţi

Departamentul de activităţi mercantizare – 24 de angajaţi

Departamentul de transporturi – 50 de angajaţi

32

Departamentul de aprovizionare – 20 de angajaţi

Departamentul de mentenanţă – 30 de angajaţi

Departamentul de Human Resources şi Administrativ – 16 angajaţi

Departamentul de producţie – 146 de angajaţi

Departamentul juridic – 2 angajaţi

Departamentul Financiar – 25 de angajaţi

Departamentul de ISO şi calitate – 7 angajaţi

Departamentul de Protecţia Muncii – 6 angajaţi

După clasificarea lui Etzioni prezentată în capitolul anterior, Policolor se încadrează

ca fiind o organizaţie utilitară (reguli, norme specifice de impunerea a autorităţii).

Astfel, Policolor apare ca fiind o organizaţie utilitară de tip societate comercială cu

un număr mare de angajaţi şi cu o serie de subdiviziuni consituite din departamente

specifice. O dată acestea stabilite, urmează să vedem dacă există în cadrul organizaţiei

elemente care, pe baza caracteristicilor organizaţiei, facilitează comunicare şi accesul la

informaţii.

4.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc

comunicare şi accesul la informaţii.

Având în vedere numărul mare de angajaţi şi de departamente din cadrul scoietăţii

Policolor, anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare cât mai bună în

cadrul acestei organizaţii.

Astfel, se impune organizarea de şedinţe săptămânale la nivelul departamentelor şi

cel puţin lunare la nivelul întregii organizaţii pentru a se asigura că întreaga activitate

funcţionează corect, atât în beneficiul organizaţiei cât şi al angajaţilor.

33

La nivelul Policolor acest lucru nu se întâmplă, deoarece şedinţele în cadrul

departamentelor se desfăşoară lunar şi chiar la o lună şi jumătate.

Şedinţele sunt aşadar mult prea rare pentru o organizaţie atât de complexă şi cu un

număr ridicat de angajaţi. Principalele tipuri de şedinţe în cadrul unei organizaţii sunt:

decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de dare de seamă şi alegeri,

eterogene. Acestea nu trebuie să lipsească dintr-o organizaţie.

Şedinţa este locul în care se descoperă problemele existente, se caută soluţii, în care

angajaţii se simt parte din organizaţie şi sunt aşadar motivaţi de acest lucru. Mai mult,

şedinţa este spaţiul în care angajaţii sunt informaţi cu privire la anumite chestiuni şi în care

se dezbate activitatea trecută, prezentă şi viitoare a organizaţiei. Pentru o eficienţă maximă

şedinţele trebuie să fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezenţi care îşi vor pierde răbdarea

şi implicit interesul şi atenţia.

Utilitatea şedinţelor şi beneficiile pe care acestea le aduc atât angajaţilor, conducerii

cât şi organizaţiei în sine nu trebuie subestimate. Se recomandă deci organizarea mai

frecventă de şedinţe în cadrul organizaţiei Policolor pentru o cât mai bună comunicare şi

eficientizare a muncii, precum şi pentru a rupe bariera prea rigidă între conducerea din

vârful piramidei şi simplul angajat.

Un alt element foarte important se constituie în oportunitatea angajaţilor de a-şi

exprima propunerile sau nemulţumirile legate de activitatea organizaţiei. O cutie de

sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activităţi de tip

brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senzaţia de parte din colectiv,

de importanţă, sentimentul că părerea lui contează. Mai mult, astfel se pot elimina o serie

de probleme care nespuse pot degenera în frustrări, complexe sau chiar conflicte în cadrul

societăţii.

La nivelul Policolor nu există nici una dintre aceste elemente, deşi acestea ar trebui

să fie implementate din cauza numărului mare de membri componenţi ai organizaţiei.

Precizăm că la un număr ridicat de angajaţi unde nu există o comunicare directă frecventă

între angajat şi conducerea organizaţiei sunt necesare astfel de oportunităţi de exprimare.

Nici comunicarea între angajaţi nu este facilitată la nivelul Policolor. Astfel,

remarcăm absenţa unui forum sau a unui grup de discuţie la nivelul organizaţiei. Acestea

sunt necesare deoarece formează legături plăcute între angajaţi, iar aceştia se cunosc mai

34

bine şi interdepartamental. Mai mult, angajaţii pot afla răspunsuri la unele întrebări legate

de activitate sau pot rezolva anumite probleme fără să fie nevoie de intrevenţia conducerii

sau a directorilor de departamente.

Absenţa acestor facilităţi de comunicare crează un grup slab închiegat care nu se

cunoaşte aşa cum ar trebui şi poate duce la dezorganizare în cadrul insituţiei. Ideea de

unitate este diminuată.

Un element pozitiv constatat la nivelul Policolor este existenţa unei reţele între

calculatoare pentru a facilita accesul la informaţie. De asemenea accesul la numerele de

telefon ale membrilor organizaţiei pentru a putea semnala eventuale probleme sau pentru a

putea pune anumite întrebări este prezent şi în cadrul Policolor.

Policolor a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea comunicării

scrise. Astfel, există un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a

rapoartelor.

Un punct în minus pentru organizaţie este lipsa unor cursuri de formare profesională

(acestea se desfăşoară foarte rar). Acest tip de cursuri ajută la formarea unui grup de

angajaţi specializaţi, profesionişti şi stăpâni pe cunoştiinţele lor. De asemenea cursurile de

acest gen sporesc încrederea în sine a angajatului şi crează o opinie pozitivă a angajatului

faţă de angajator.

La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce priveşte supervizările.

Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficienţă

(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o

frecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).

4.2. Variabile legate de procesele de comunicare

4.2.1. Formele comunicării în cadrul organizaţiei Policolor

În cadrul unei organizaţiei întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală şi

nonverbală. Acestea sunt facilitate sau îngreunate de o serie de elemente prezente sau

absente.

Comunicarea scrisă

35

Pentru eficientizarea comunicării şi pentru înţelegerea cât mai clară a activităţii în

cadrul Policolor se predau săptămânal rapoarte, însă problema constatată este că nu toţi cei

care ar trebui să le întocmească fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizaţia ar

trebui să fie mai riguroasă, dat fiind importanţa majoră a rapoartelor pentru activitatea

societăţii.

De asemenea, la nivelul organizaţiei sunt trimise mailuri de informare asupra

anumitor aspecte, însă acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei unităţi la nivelul

societăţii, angajaţii trebuie să fie informaţi. Remarcăm însă prezenţa circularelor ca fiind un

fapt pozitiv, necesar pentru fluxul de informaţii. Deciziile conducerii care privesc angajaţii

sunt trimise prin circulare. Acestea însă, deşi informează, nu dau drepul la replică sau la

dezbatere, fapt ce poate nemulţumi angajaţii, în special dacă aceştia consideră decizia

incorectă, deficitară sau incompletă.

Totuşi, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de

Human Resources semnate şi ştampilate şi sunt predate pe semnătură fiecărui director de

deptartament. Restul actelor circulă prin registratură.

Nu există însă opţiunea pentru angajat de a redacta propuneri, şi nici conducerea nu

trimite propuneri angajaţilor spre dezbatere.

2. Comunicarea orală

La acest capitol am stabilit deja necesitatea unor şedinţe mai frecvente, cât mai

clare, scurte şi concise. De asemnea, se recomadă organizarea de team buildinguri pentru

angajaţi pentru a reuşi facilitarea comunicării orale între aceştia.

Mai mult, conducerea ar trebui să apeleze mai des la acest tip de comunicare

deoarece la acest nivel primează comunicarea scrisă, ori aceasta crează o barieră care nu

este de dorit între conducere şi angajaţi.

36

În general, la nivelul Policolor, în cazul accepturilor se merge pe o comunicare

scrisă (mail sau hârtie semnată). Doar în unele situaţii comunicarea orală este tolerată.

Proiectele importante sau ok-uri de plată se prezintă însă 100% în scris.

3. Comunicarea nonverbală

Nu există o ţinută obligatorie sau un cod vestimentar stipulat în scris la nivelul

organizaţiei. Aşadar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind neîngrădit

vestimentar şi deci nestingherit comportamental printr-o îmbrăcăminte ce nu i se potriveşte.

Crează o atmosferă mai familiară.

Însă, în anumite situaţii, această ţinută se impune, cum ar fi de exemplu în şedinţele

cu alte departamente. În piaţă în schimb, este de dorit ca angajaţii să poarte tricouri cu

însemnele Policolor pentru a atrage vizual clienţii.

4.2.2. Climatul organizaţional – formal şi informal

1. Comunicarea formală

Între conducerea organizaţiei şi angajaţi există o comunicare formală. Acest fapt

poate duce însă la o ruptură între conducere şi angajaţi ce poate fi în detrimentul

organizaţiei, lipsa de deschidere ducând adesea la un tip de structură autoritară şi un climat

37

neplăcut. Se recomandă organizarea de team-buildinguri pentru o mai bună colaborare

interumană în organizaţia Policolor, pentru a elimina ponderea ridicată a comunicării

formale.

Între departamente există o combinaţie între comunicarea formală şi informală. Un

echilibru între aceste două tipuri de comunicări duce la o activitate eficientă şi o bună

relaţionare.

2. Comunicarea informală.

În cadrul departamentului de activităţi mercantizare predomină comunicarea

informală. Aşadar, în cadrul departamentului se crează o atmosferă plăcută, relaxată în care

oamenii lucrează mai eficent pentru că o fac cu o mai mare plăcere. Cadrul mai puţin

formal creşte coeziunea grupului, de aceea se observă mai multe relaţii interpersonale în

cadrul aceluiaşi departament decât la nivelul întregii organizaţii.

3. Reţelele de comunicare

În cadrul Policolor remarcăm o reţea restrictivă de comunicare. Informaţia circulă în

special pe verticală. Comunicarea se realizează trecând prin fiecare nivel ierarhic. Astfel,

un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizaţiei, ci se va prezenta la directorul

de departament iar acesta se va adresa superiorilor săi. Conducerea are la dispoziţie mai

multe informaţii decât restul angajaţilor, iar informaţia scade cu fiecare treaptă ierarhică.

Aşadar, satisfacţia nivelurilor periferice în ceea ce priveşte rolul în decizii,

participarea activă prin propuneri şi deţinerea de informaţii scade proporţional cu distanţa

de cel mai înalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral scăzut al grupului, la lipsa de

unitate a organizaţiei, satisfacţii reduse şi chiar frustrare.

Se recomandă pentru Policolor o reţea mai flexibilă în care accesul la informaţie să

tindă spre egalizare şi o mai mare implicare a tuturor angajaţilor pentru o mai mare

satisfacţie a acestora.

38

Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investiţii, etc - este făcută de bord

(cei care deţin compania, în şedinţe). Directorii de departament pot face propuneri de

strategii care stabilesc direcţiile pentru tot anul.

4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaţiei

Sitlul de conducere în cadrul Policolor este autoritar. Directorul deţine puterea în

organizaţie. Deciziile sunt luate la nivelul conducerii fără consultarea angajaţilor. Acest stil

de conducere provoacă de obicei teamă şi neîncredere în rândul angajaţilor sau senzaţia de

nemulţumire şi inutilitate. Creativitatea nu este exploatată la potenţial maxim, nici iniţiativa

şi schimburile de idei nu sunt promovate în interesul organizaţiei.

Se recomandă adoptarea unui stil mai democratic, în care se merge pe

cooperativitate, unde se solicită opinia celorlaţi membri. Decizia finală aparţine în

continuare conducerii, dar se încurajează şi exprimarea ideilor angajaţilor. Acest tip de

coordonare ar aduce angajaţilor Policolor mai multă încredere, ar crea un mediu mai plăcut

şi mai eficient.

4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor

Deşi există posibilitatea de promovare în cadrul organizaţiei ceea ce este un punct

pozitiv, inovaţia nu este provată decât parţial şi creativitatea şi iniţiativele nu sunt

promovate suficient. Se recomandă organizarea de concursuri de idei, introducerea unei

cutii cu sugestii, organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei şi concepte, şi

implicit o mai mare implicare a angajaţilor în activitatea organizaţiei.

Se recomandă să se menţină un echilibru între comunicare formală şi informală la

nivelul întregii organizaţii, în contextul în care în prezent comunicarea dintre conducere şi

simpli angajaţi este preponderent formală.

Pentru o mai bună specializare a angajaţilor şi pentru sporirea încrederii acestora în

forţele proprii se recomandă traininguri şi cursuri de specializare pentru aceştia.

39

Mai mult, pentru o mai bună relaţionarea şi cunoaştere a angajaţilor este necesară

organizarea de team buildinguri. Se remarcă în prezent existenţa de întâlniri rare între

angajaţi, relaţii de prietenie în grupuri restrânse, fapt ce duce la lipsa de coeziune a

grupului. Tot la acest nivel ar fi de dorit realizarea unui forum de discuţie pentru angajaţi

sau a unui grup în format electronic.

Este foarte benefică organizarea societăţii pe departamente pentru o mai bună

gestionare a activităţii şi responsabilizarea acesteia.

La nivelul conducerii se observă schimbări bruşte de decizii la nivel înalt cu privire

la angajaţi fără a se consulta cu aceştia în prealabil. Acest fapt deranjează angajaţii şi nu

este de dorit deoarece crează sentimentul de supunere, de nemulţumire şi chiar tensiune.

Aşadar, cum am precizat şi mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar

trebui să fie transformat într-un stil mai democratic, care să implice mai mult angajaţii şi să

ţină cont şi de doleanţele lor. Mai mult, în prezent la nivelul Policolor există o reţea de

comunicare restrictivă, în timp ce o abordare mai flexibilă ar aduce numai câştiguri

companiei, evitând acumularea de informaţie şi implicit de putere de către un număr

restrâns de persoane. Accesul la informaţie trebuie să tindă spre egalizare şi o mai mare

implicare a tuturor angajaţilor pentru creşterea satisfacţiei acestora.

În cea ce priveşte facilităţile pentru angajaţi, se acordă tichete cadou şi

bonsuri (o dată la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru motivarea angajaţilor. Totuşi,

citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare. Fiecare departament îşi face

propriile criterii. În final, directorul de departament stabileşte suma acordată ca bonus iar

aprobarea pe întreaga sumă este luată de la directorul general executiv. Neînţelegerea

modului de acordare exactă a bonusurilor aduce nelămuriri în rândul angajaţilor poate chiar

invidie între ei, dezbinând grupul.

Un fapt pozitiv este faptul că activitatea este supervizată, că există personal care se

ocupă doar cu această sarcină. Vizitele de lucru sunt de asemenea importante pentru

moralul angajaţilor care înţeleg implicare conducerii şi nu distanţarea ei în vârful piramidei.

La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce priveşte supervizările.

Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficienţă

(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o

frecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).

40

Capitolul V

Cifra de afaceri

5.1 Principalele date din contul de profit şi pierdere sunt:

      -mii lei-

  30.06.2008   30.06.2009   30.09.2010

Cifra de

afaceri

  339.259.856   336.428.398   575.507.300

Venituri

totale

  352.354.293   360.161.615   599.913.958

Cheltuieli

totale

  338.479.200   325.227.510   529.920.636

Profitul

brut

  13.875.093   34.934.105   69.993.322

Profitul

net

  9.969.912   27.731.809   54.908.709

In cursul anului 2010, rezultatele socieţatii au înregistrat o evoluţie spectaculoasă. Rata

de creştere a profitului net este de 178% în perioada iunie 2009 – iunie 2010 şi de 98% în

perioada iulie – septembrie 2010, cu mult peste ratele inflaţiei în aceste perioade. Faţă de

finalul lunii iunie, venituri totale au scazut de la 903 lei la 883,3 lei.

Cifra de afaceri a scazut în primul semestru al acestui an cu 13% în termeni reali,

faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. La finalul lunii septembrie însa, POLICOLOR

înregistra o cifra de afaceri cu 71% mai mare decât la jumatatea anului, ceea ce în termeni

41

reali, la o rată a inflaţiei de circa 3% în trimestrul al treilea, desemnează o creştere de 66%.

Vânzările mai mari în lunile de vară sunt o caracteristică a societaţii, cifra de afaceri la 30

septembrie 2010 înregistrând variaţii mici faţă de aceeaşi perioadă din 2009 si 2008, chiar

dacă este în creştere semnificativă faţă de finalul lunii iunie.

Partenerii

Principalii clienţi:

DACIA Piteşti

ARO Câmpulung

CHIMICA ORASTIE Craiova

MATRIX Bucureşti

PEX IMPEX Ploieşti

AUTOCOM Alexandria

Principalii concurenti interni:

DUFFA

KOEBER

DYO

42

Principalii furnizori:

SNP PETROM   Solvenţi

ROMPETROL   Solvenţi

24 IANUARIE   Ambalaje

SINTEZA Oradea   Pigmenţi organici

BASF   Pigmenţi, solvenţi

CLARIANT   Pigmenţi, aditivi

HUNTSMAN TOXIDE   Bioxid de titan

LUKOIL   Solvenţi

BAYER   Pigmenţi, raşini

CELANESE   Penthaeritrita

.     

5.2 Prezentarea sintetică a acţionarilor semnificativi şi ponderea

acestora în structura acţionariatului:

   » Numărul total al acţiunilor emise de Policolor la data de 31.12.2010 este:

43

71.257.475.

   » Numărul total al acţionarilor este de 8.221

   » Structura acţionariatului (acţionarii cu un procent mai mare de 5% din totalul

acţiunilor emise sunt prezentaţi separat):

Produse

2005 - 2008 este perioada în care are loc o schimbare vizibilă în modalitatea de

abordare a clienţilor. Practic, Policolor işi schimbă treptat modul de relaţionare cu clienţii şi

partenerii, işi reorganizeaza sistemul de distribuţie, lansează produse noi pentru pieţe noi,

investeşte în marketing, în modernizarea activitaţii de depozitare şi protecţia mediului.

PRODUSE:

pentru casă

penntru interior

pentru exterior

44

sistem nuanţare

scule şi accesorii

pentru auto

auto OEM

auto refinish

ready mix

KLAR Professional

alte produse

pentru construcţii

dispersii

emailuri

lacuri

pentru lemn

pentru parchet

grunduri si diluanţi

accesorii

pentru industrie

acoperiri industriale

sisteme de protecţie anticorozivă

sisteme electroizolante

sisteme termorezistente

sisteme ignifuge

marcaje rutiere

acoperire ambalaje metalice

diverse

lacuri pentru lemn

raşini-materii prime

cerneluri

Sistemele de vopsire auto SILVERPOL, DURALCHID SI EMAUR sunt leader pe

piaţa produselor destinate industriei auto.

45

In ceea ce priveşte produsele Policolor destinate acoperirilor industriale acestea au cele

mai diverse aplicabilitaţi: produse destinate protecţiei anticorozive în medii cu umiditate

ridicată, produse de protecţie anticorozivă în medii chimice agresive, produse de protecţie

la temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de

ciocan", produse de finisare cu aspect structurat în relief, produse de acoperire pentru

ambalaje metalice, raşini cu utilizări speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse

de marcare rutieră şi sisteme ignifuge (antifoc).

Poziţia pe piaţă

Piaţa vopselelor a consemnat o scadere de 18 procente în anul 2009 faţă de 2008, iar

Policolor a fost în uşoara pieredere de cotă de piaţă pe principalele segmente. Astfel,

producţia fizică a societăţii în anul 2009 a fost de 10.101 tone, comparativ cu 12.599 tone

în 2008, respectiv o scădere de 20%. Pentru anul acesta, societatea şi-a propus recâştigarea

de cotă de piaţa pe principalele segmente şi mărirea cotei de piaţă pe segmente mai puţin

tradiţionale, precum produsele destinate construcţiilor şi piaţa autorefinish (standuri de

preparare a vopselelor în apropierea service-urilor auto). Pe piaţa autorefinish, estimată la

2-3 milioane de dolari anual, Policolor ţinteşte pe termen mediu o cotă de 50%.

5.3. Analiza situaţiei companiei

Vom realiza o prezentare cât mai completă şi mai corectă a situaţiei firmei, pentru

7 domenii de analiză a situaţiei manageriale a firmei, plecând de la aspectele teoretice

principale din manual, vom formula un set de întrebări răspunzând la ele

Planificare

46

Care este misiunea firmei?

Policolor - Orgachim este leader-ul regional in zona Sud-Est Europeana in domeniul

vopselelor si lacurilor, orientat spre piata si bazat pe tehnologie. Obiectivul principal este

cresterea continua a valorii Grupului pentru actionari si pentru comunitate.

În ce fel de afaceri este implicată POLICOLOR SA?

Firma este implicată în afaceri privind producerea si comercializarea de lacuri,

vopsele, emailuri, diluanti, cerneluri tipografice (definire orientată pe producţie), de

produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor, produse destinate

protectiei anticorozive in medii cu umiditate ridicata, produse de protectie anticoroziva in

medii chimice agresive, produse de protectie la temperaturi ridicate, produse

electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de ciocan", produse de finisare cu

aspect structurat in relief, produse de acoperire pentru ambalaje metalice, rasini cu utilizari

speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse de marcare rutiera si sisteme ignifuge

(definire orientată pe tipul de nevoi pe care le satisface).

În ce direcţii ar fi bine să se orienteze firma şi când ar trebui să înceapă noile

afaceri?

Pentru acest an, Policolor si-a propus investitii de aproximativ 30 mld lei,

echivaland cu circa 4% din activul bilantier, acestea urmand a fi finantate din cash-flow-ul

din exploatare si prin operatiuni de leasing financiar. Investitiile vor fi destinate

imbunatatirilor tehnologice, protectiei mediului si domeniului IT. In vederea protejarii

mediului inconjurator Policolor a implementat proiectul de reciclare a deseurilor industriale

care se realizeaza in interiorul companiei. In 2008 a fost finalizat proiectul de implementare

a propriului sistem de monitorizare a emisiilor de aer. Laboratorul este utilat cu un soft

special de prelucrare a datelor rezultate in urma emisiilor si este acreditat de RENAR.

Buletinele de analiza sunt recunoscute de catre Inspectoratul de Protectie a Mediului

Bucuresti.

Care sunt obiectivele pe termen lung?

Policolor si-a propus o crestere a cotei de piata in conditiile in care strategia de

marketing se concentreaza pe lansarea de produse noi având în vedere concurenţa tot mai

acerbă, de asemenea, modernizarea sistemului de distributie, dezvoltarea sistemului de

nuatare IRIS si sprijinirea exporturilor.

47

Care este strategia generală(corporativă) a firmei şi în ce constă ea?

Policolor SA a adoptat o strategie de creştere prin concentrare. Această strategie

este realizată prin dezvoltarea produsului, integrarea orizontală şi dezvoltarea pieţii.

Noile produse lansate incepand din 2007, SPOR, SPOR email in 16 culori, Villa Prima si

Villa Ultra, DECO email pentru lemn metal si zidarie, in 10 culori, BADULAC colorat -

lac satinat pentru protectia lemnului la interior in trei nuante, sistemul de nuantare a

vopselelor lavabile si a emailurilor IRIS - disponibil in peste 700 de nuante, DECO adeziv

pentru constructii, DECO - vopsea structurata pentru decorarea suprafetelor la interior,

DECO - tencuieli decorative, amorsa de perete, PLUS - mastic anticoroziv, PLAST - grund

special si nuante noi pentru BADULAC, VILLA ULTRA si VILLA SUPRA largesc gama

de produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor (strategia dezvoltării

produsului).

In august 2006 Policolor a achizitionat 51% din actiunile producatorului de

vopsele, rasini si anhidrida ftalica, Orgachim . Bulgaria. Orgachim JSC a fost infiintata in

1901 si detine o pozitie dominanta pe piata vopselelor din Bulgaria (strategia de integrare

orizontală).

Incepand din 2006 s-a inregistrat o schimbare vizibila si continua in strategia de

marketing si vanzari a Grupului. Un accent deosebit este acordat dezvoltarii si sustinerii

marcilor locale. Mercantizarea si canalele de distributie reprezinta domeniile principale de

interes pentru Grup. La nivel operational activitatea grupului este directionata in principal

catre cresterea eficientei productiei, cresterea calitatii produselor si reducerea costurilor cu

investitii in echipamente noi. Anhidrida ftalica este exportata in principal in tarile europene

in special in Turcia si Grecia. Strategia Grupului este aceea de a deveni leaderul pietei

vopselelor si rasinilor din sud-estul Europei prin obtinerea unei pozitii mult mai puternice

la nivel local si prin exploatarea oportunitatilor de export in Orientul Mijlociu si Rusia

(strategia dezvoltării pieţii).

6. Care sunt strategiile concurenţiale (de afaceri) ale firmei şi în ce constau ele?

48

Pentru realizarea obiectivului de creştere a cotei de piaţă SC POLICOLOR SA a

adoptat o strategie de afaceri de diferenţiere a produselor sale de cele ale concurenţilor prin

calitatea deosebită a produselor sale.

7.Ce căi de protecţie a poziţiei pe piaţă utilizează firma POLICOLOR?

Având în vedere că societatea se confrunta cu o concurenta din ce in ce mai

puternica pe diferitele segmente, provenita din partea Dyo, Koeber, Duffa etc, principalele

căi de protecţie a poziţiei sale pe piaţă sunt: asigurarea unei game sortimentale largi pentru

a închide orice nişă care ar putea fi folosită de competitori; patentarea tehnologiilor

alternative şi stocarea lor, protejându-se astfel exclusivitatea fabricaţiei; protecţia

proprietăţii asupra know-how-lui încorporat în produse şi tehnologiilor, precum şi a altor

elemente ale activităţilor proprii.

5.4. Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a firmei

POLICOLOR SA:

FACTORI EXTERNI

FACTORI INTERNIPuncte tari(S) Puncte slabe(W)-lider pe piaţa vopselelor-relaţii tradiţionale cu Dacia-Renault-poziţie puternică pe piaţa produselor decorative-know-how recunoscut-certificare ISO9001 şi ISO14001-organizare şi preocupări HSE(siguranţă, sănătate şi protecţia mediului).

-dependenţa de un singur client la producţie OEH(Dacia-Renault)-necesitatea modernizării instalaţiilor şi tehnologiilor.

Oportunităţi(O):-facilităţi acordate pentru exportul de produse -creşterea vânzărilor la export-dezvoltarea producţiei de tinting-mărirea profitului din

Adoptarea unei strategii de extindere a pieţii de desfacere externe;utilizarea publicităţii şi promovarea de produse noi pentru menţinerea poziţiei de lider.

Adoptarea unei strategii de atragere de noi investitori în vederea realizării modernizării instalaţiilor şi tehnologiilor, precum şi cercetarea pieţii în vederea găsirii de noi clienţi.

49

dezvoltarea activităţilor de marketing.Ameninţări(T):-scăderea cerinţelor pieţei-fiscalitate ridicată;-competiţia internă şi externă-dezvoltarea tehnologiilor noi(hightech);-corupţia ridicată -influenţa puternică a factorilor politici în mediul afacerilor.

Adoptarea unei strategii de diversificare a produselor oferite în vederea satisfacerii tuturor dorinţelor consumatorilor, precum şi creşterea calităţii produselor pentru eliminarea concurenţilor.

Adoptarea unei strategii de concentrare prin dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produsului şi în special integrarea orizontală prin absorbirea unor firme concurente.

5.5. Cultură organizaţională şi etică în afaceri

Care sunt valorile promovate de firmă?

Valorile promovate de firmă sunt: orientarea spre calitate şi performanţă; interesul

pentru clienţi şi salariaţi; spiritul competitiv; interesul pentru protecţia mediului; orientarea

spre inovare; încrederea în angajaţi.

Care este sloganul firmei?

Sloganul firmei este: „Fiecare culoare e o lume plină de taine şi sensuri!”

Ce norme sunt impuse angajaţilor în vederea armonizării intereselor firmei cu cele

ale angajaţilor?

Următoarele norme sunt impuse angajaţilor deoarece promovează valori care

au fost esenţiale pentru succesele firmei: crede în oameni; acordă libertate de acţiune şi

recunoaşte rezultatele de performanţă; stimulează colaborarea şi ajutorul reciproc dintre

salariaţi; dezvoltă comunicaţii deschise.

4. Care este orientarea firmei: spre climatul autoritar sau spre comunicaţii,

încredere şi respect?

Firma este orientată spre comunicaţii, încredere şi respect între colaboratori. Astfel, în

firmă se respectă opiniile celorlalţi indiferent de funcţia lor şi poziţia în ierarhie; există o

încredere reciprocă între colaboratori, dar şi între subordonaţi şi şefii ierarhici; se practică

50

comunicarea deschisă, sinceră, atât între colaboratori, cât şi între subordonaţi şi şefi

ierarhici.

5. Care sunt responsabilităţile etice ale firmei faţă de proprietari, salariaţi, clienţi şi

comunitate?

Faţă de proprietari, SC POLICOLOR SA se angajează să asigure plata de

dividende anuale, creşterea valorii firmei, precum şi creşterea cotei de piaţă.

Faţă de salariaţi firma practică un stil de conducere bazat pe cooperare si încredere.

Se aplică metode moderne de management susţinute de introducerea unui sistem informatic

integrat. Se crede în valoarea angajaţilor şi promovarea dorinţei şi abilităţilor lor de a gândi

şi acţiona în interesul societăţii. Un rol important îl are motivaţia şi recompensarea in

funcţie de rezultate.

Faţă de clienţi firma se angajează să ofere produse de calitate superioară.

Faţă de comunitate firma se angajează să respecte mediul natural, sănătatea

clienţilor, a angajatilor şi a locuitorilor din vecinătatea noastră. Dezvoltarea produselor şi

întreaga activitate ţine seama de cerinţele ecologice la nivelul Uniunii Europene.

Sistemul decizional

Care sunt factorii care influenţează luarea deciziilor?

În luarea deciziilor privind activitatea firmei, managerii iau în considerare următorii

factori importanţi: valorile promovate de întreprindere; asigurarea unui echilibru între

interesul pentru eficienţă, oameni şi rezultate; sistemul concurenţial; interesul pentru

protecţia şi conservarea mediului; satisfacerea nevoilor clienţilor şi loialitatea acestora faţă

de produsele companiei.

Ce decizii au fost luate de companie după orizontul de timp al obiectivelor urmărite

şi incidenţa acestora asupra organizaţiei sau componentelor sale?

Programul de investiţii are în cadrul firmei noi priorităţi, acţiunile companiei fiind

focalizate pe modernizarea tehnologiilor , dezvoltarea de noi capacităţi de producţie şi

reorganizarea celor prezente, dezvoltarea în acelaşi timp a sistemului de vânzări şi

marketing, întărind importanţa cercetării şi dezvoltării precum şi preocuparea pentru

sistemul de siguranţă, sănătate şi protecţia mediului (decizii strategice care vizează un

51

orizont mare de timp şi afectează întreaga organizaţie). În anul 2009, Policolor a primit

certificarea SRAC si IQNET pentru sistemul integrat de management al calităţii şi mediului

în conformitate cu cerinţele standardului ISO 9001(1994) şi ISO 14001

5.6. Organigrama SC POLICOLOR SA:

Consiliul de administraţie

Director general

Director marketing

Director juridic şi resurse umane

Director calitate,

siguranţă, protecţia mediului

Director producţie

Director financiar-contabil

Vânzări

Promovare

Divizia auto

Relaţii de muncă

Recompense

Contabilitate

Analize financiare

Dezvoltare

Producţie

Aprovizionare

52

1.Ce tip de structură organizatorică are POLICOLOR şi care sunt avantajele şi

dezavantajele acestui tip?

Structura organizatorică a firmei este de tip funcţional, în cadrul căreia activităţile

“cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Avantajele structurii

funcţionale sunt: permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor companiei;

permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţilor “cheie” ca

departamente funcţionale; permite folosirea experienţei associate cu specializarea

funcţională; simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din

fiecare compartiment. Ca dezavantaje putem enumera: deseori duce la conflicte şi rivalităţi

între funcţii; blocarea dezvoltării managerilor cu experienţă transfuncţională pentru că scara

promovării este limitată; trimite responsanilitatea profitului/pierderilor către consiliul de

administraţie; probleme de coordonare funcţională.

Ce fel de piramidă ierarhică are firma şi care sunt efectele sale pozitive şi negative?

Compania are o piramidă ierarhică aplatizată care are următoarele efecte pozitive:

informaţii corecte obţinute direct de la sursă; comunicaţii directe şi adoptarea deciziilor cât

mai aproape de locul de muncă; operativitate decizională prin reducerea timpilor de

transmitere a informaţiilor şi deciziilor; creşterea motivaţională a salariaţilor; costuri reduse

cu management. Această piramidă are şi efecte negative, precum: cuprinderea cu

dificultate de către manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluţionate; încărcarea

excesivă a managerilor şi insuficienta fundamentare a deciziilor.

3. Care este structura de organizare a Departamentului Calitate, Siguranţă şi

Protecţia mediului?

53

Departamentul Calitate, Siguranţă şi Protecţia mediului are o structură complexă

care permite o folosire mai eficientă a timpului managerilor şi evitarea constituirii unor

niveluri ierarhice suplimentare în cadrul departamentului.

4. Care dintre principiile organizării vizând autoritatea sunt respectate în firma

POLICOLOR?

În firmă sunt respectate următoarele principii ale organizării privind autoritatea:

principiul delegării autorităţii (fiecare manager este capabil să realizeze obiectivele

propuse); principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate (responsabilitatea

pentru acţiunile proprii şi cele ale subordonaţilor nu poate fi mai mare, dar nici mai redusă

decât autoritatea delegată); principiul unicităţii relaţiilor de autoritate (existenţa de raporturi

clare de autoritate între superior şi subordonat); principiul nivelului de adoptare a deciziilor

(deciziile sunt adoptate la nivelul de autoritate precizat).

5. Cum este mediul extern care influenţează structura organizatorică a firmei?

Compania activează într-un mediu dinamic, fluctuant.Ea este pregătită să facă faţă

noilor condiţii ale pieţii şi schimbărilor frecvente ale nevoilor clienţilor. De asemenea,

apariţia noilor tehnologii impune din partea firmei eforturi suplimentare de cercetare-

dezvoltare. Astfel, pentru anul în curs Policolor şi-a propus o creştere a cotei de piaţă în

condiţiile în care strategia de marketing se concentrează pe lansarea de produse noi,

Compartiment inspecţie calitate

Compartiment protecţia mediului

Compartiment siguranţă şi

sănătate

Compartiment asigurare

calitate ISO

Laborator monitorizare calitate aer

Direcţie ISO14001

Staţie tratare ape uzate

Laborator monitorizare calitate ape reziduale

54

Director Calitate, Siguranţă şi Protecţia mediului

modernizarea sistemului de distribuţie, dezvoltarea sistemului de nuatare IRIS şi sprijinirea

exporturilor.

5.7.Managementul resurselor umane

1. Care este atitudinea companiei faţă de noii angajaţi?

Atitudinea companiei faţă de noii angajaţi se caracterizează prin: informare corectă

a poziţiilor noi deschise în cadrul companiei şi o informare corectă a cerinţelor şi a

condiţiilor de angajare; profesionalism şi o grijă deosebită în ceea ce priveşte analizarea,

aprecierea şi selectarea candidaţilor; acordarea de şanse egale, în mod echitabil, fără

discriminare, analizând în acelaşi timp experienţa, pregătirea profesionala şi oportunităţile

de dezvoltare ale fiecărui potenţial angajat; oportunităţi de dezvoltare a carierei; training de

specialitate la toate nivelele companiei; un pachet salarial atractiv şi un mediu de lucru

modern, plăcut şi profesional în care devotamentul şi creativitatea ocupă primul loc;

oportunităţi de promovare în interiorul companiei.

2. Cum are loc recrutarea în cadrul companiei şi care sunt avantajele acesteia?

Recrutarea se face din interior, presupunând identificarea angajaţilor din cadrul

organizaţiei care ar putea ocupa un post de muncă mai important, decât cel pe care îl au.

Alegerea se face în funcţie de cunoştinţele şi abilităţile necesare locului de muncă vacant,

conform performanţelor şi rezultatelor salariaţilor. Recrutarea cu prioritate din interior este

frecvent utilizată de POLICOLOR datorită avantajelor ei: este motivantă pentru angajaţi,

iar candidaţii pentru ocuparea locului de muncă vacant sunt mult mai bine cunoscuţi decât

cei din exterior.

3. Care sunt criteriile de selecţie a noilor angajaţi?

Criteriile de selecţie a noilor angajaţi sunt: selecţia preliminară (analiza

documentelor prezentate de candidaţi), testarea(verificarea competenţelor profesionale) şi

interviul de angajare(discuţie mai amplă între candidat şi persoana care conduce interviul).

4. Ce tip de interviu se utilizează la angajare şi ce avantaje prezintă acesta?

Compania utilizează interviurile nestructurate care nu au la bază liste de întrebări

prestabilite , ci se desfăşoară prin discuţii cu caracter mai general. Intervievaţii se exprimă

liber şi consistent pe diverse teme şi situaţii date. Pentru a fructifica informaţiile potenţiale

55

dintr-un astfel de interviu, persoana care intervievează este un bun psiholog şi fin

observator.

5. Care sunt metodele de recompensare utilizate de firmă?

Compania utilizează 2 metode de recompensare: recompensarea financiară directă

sub forma plăţilor în funcţie de timpul lucrat(utilizată la remunerarea personalului din

compartimentul de producţie) şi a plăţilor în funcţie de performanţe (utilizată în special la

remunerarea managerilor); precum şi recompensarea financiară indirectă (pentru salariaţii

care au obţinut rezultate foarte bune).

Motivaţie

Dacă luăm în considerare Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), care este categoria de

nevoi care îi motivează pe salariaţi la momentul de faţă?

La momentul de faţă, în cadrul firmei nevoile fiziologice şi de securitate ale

angajaţilor sunt deja satisfăcute. Astfel, satisfacerea nevoilor sociale(nevoia de apartenenţă,

acceptare, afecţiune şi prietenie) şi a nevoilor de stimă(sentimentul de a fi competent,

independent, puternic, încrezător în forţele proprii) reprezintă factorii care motivează

salariaţii firmei POLICOLOR, precum şi unul dintre obiectivele firmei. Compania crede în

valoarea salariaţilor săi şi le promovează dorinţele şi abilităţile lor de a gândi şi acţiona în

interesul firmei, recunoaşte şi apreciază meritele proprii şi rezultatele bune din organizaţie.

2. Dacă luăm în considerare Teoria motivaţie-igienă (F. Herzberg), în ce măsură

sunt asiguraţi factorii motivatori şi igienici din întreprindere?

Factorii de igienă, precum şi cei motivatori sunt asiguraţi într-un mod satisfăcător.

În acest sens, privind factorii de igienă, politica firmei este orientarea către rezultate şi

angajaţi; ea oferindu-le salarii şi condiţii de muncă optime; stimulează dezvoltarea relaţiilor

interpersonale, precum şi investirea în capitalul uman în vederea creşterii loialităţii

angajaţilor. POLICOLOR se preocupă de motivarea salariaţilor, oferă încredere şi

responsabilitate angajaţilor, recunoscând rezultatele bune şi avansându-i pe cei care merită.

Compania aplică metode moderne de management susţinute de introducerea unui

sistem informatic integrat.

56

Controlul managerial

1. Din punct de vedere al naturii performanţelor măsurate şi comparate cu

standardele, cum se caracterizează controlul comportamentului şi a rezultatelor?

Controlul comportamentului se bazează pe culegerea şi utilizarea unor informaţii

obţinute prin observarea modului în care subordonaţii îşi realizează sarcinile de muncă.

Astfel, şeful compartimentului de protecţie a mediului are în subordonare 4 laboratoare.

Activitatea sa constă în monitorizarea comportamentului în muncă al laboranţilor, respectiv

corectarea eventualelor abateri prin instruire, motivare sau sancţionare. Controlul

rezultatelor are în vedere evaluarea performanţelor activităţilor derulate sub aspectul

rezultatelor obţinute. Evaluarea performanţelor companiei POLICOLOR se face prin

analiza sistemului de indicatori financiari (lichiditate, profitabilitate şa).

Ce metode de control sunt utilizate în acest sens?

Una dintre metodele utilizate pentru realizarea controlului comportamentului este

supervizarea directă. Ea se realizează prin monitorizarea comportamentului subordonaţilor

de către manageri. Supervizorul oferă subordonaţilor modele de urmat, coordonează

activitatea acestora, iniţiază acţiuni corective în condiţiile realizării de erori.

În cazul controlului rezultatelor, o metodă de control utilizată este analiza ratelor

financiare.

Pentru comparabilitatea cu finalul anului precedent, s-a recurs la anualizarea cifrei de

afaceri şi profitului net, în calculul indicatorilor profit net pe acţiune, profit net pe acţiune

pe curs (rentabilitatea investiţiei), profit net/activ total (profitabilitatea activului),

capitalizare bursieră/cifra de afaceri (grad de evaluare al pieţei).

  -30.09.2010-

Profit net pe acţiune   1027,42 lei

Profit net pe acţiune pe curs   14.27%

Activ net pe acţiune   5671 lei

Activ net pe acţiune pe curs   78.76%

Solvabilitate   2,62

Lichiditate imediată   9,66%

Rentabilitate   12,16%

57

5.7. Identificarea şi prezentarea a trei acţiuni realizate de managerii

organizaţiei

1. Acţiune bună

În vederea dezvoltării afacerilor sale şi întăririi poziţiei sale pe piaţă, precum şi în

vederea diminuării presiunii concurenţiale, în august 1998 Policolor a achiziţionat 51% din

acţiunile producătorului de vopsele, răşini şi anhidrida ftalică, Orgachim , Bulgaria.

Orgachim JSC a fost înfiinţată în 1901 şi deţine o poziţie dominantă pe piaţa vopselelor din

Bulgaria.

Actualmente, Policolor deţine 65% din capitalul companiei bulgare Orgachim, către

care a transferat producţia de răşini (materie primă pentru vopseluri). Modelul catre care

tinde grupul este acela ca Orgachim să asigure integral necesarul de răşini pentru Policolor,

societatea bulgară dublându-şi producţia şi crescându-şi rentabilitatea. Orgachim a

contribuit pozitiv începând de anul trecut la afacerea grupului, cu un profit de circa 3.7

milioane euro. Această acţiune este considerată bună deoarece a îmbunătăţit semnificativ

situaţia organizaţiei, a dus la creşterea cotei de piaţă în zona de sud-est a Europei, a asigurat

creşterea eficienţei producţiei, creşterea calităţii produselor şi reducerea costurilor cu

investiţii în echipamente noi.

2. Acţiune rea

În anul 2008, în vederea diversificării categoriilor de clienţi şi îmbunătăţirii reţelei

de distribuire, s-a aprobat un proiect de investiţii de 700000 euro care avea drept obiectiv

lansarea pe scară naţională a lanţului de magazine specializate Policolor-Casa Culorilor,

oferind, pe lângă produsele clasice o paletă coloristică de peste 1000 tonuri de vopsele

lavabile, realizate pe maşinile de nuanţat. Conform proiectului, aceste investiţii urmau să

fie recuperate în timp de 6 ani. Conform raportului anual din 2003, investiţiile de 700000

euro au fost recuperate doar în proporţie de 80%. Această acţiune este considerată rea,

deoarece investiţiile respective nu au fost recuperate în perioada prevăzută şi nu a adus

rezultatele dorite. Situaţia respectivă se datorează concurenţei acerbe ale produselor de

import care deşi au aceleaşi preţuri, clientela se orientează spre produsele de import crezând

că au o calitate mai bună, publicitatea având un rol determinant în acest sens. În acest sens,

pentru a depăşi această situaţie defavorabilă, firma POLICOLOR trebuie să-şi dezvolte

58

programul de promovare a produselor sale prin acest lanţ de magazine, să adopte o politică

ofensivă de publicitate şi să-şi îmbunătăţească imaginea sa.

3. Acţiune „urâtă”

În vederea creşterii eficienţei şi a modernizării tehnologiei de producţie, societatea

a desfăşurat în anul 2010 un program de restructurare, finalizat cu disponibilizarea a

aproximativ 20% din personal, închiderea secţiei de producţie a răşinilor transferată în

Bulgaria. Această acţiune este considerată „urâtă” deoarece a avut un impact negativ pe

plan social manifestat prin concedierea a unei părţi din angajaţii firmei. Începând cu 2011,

în urma modernizării procesului de producţie, a crescut nevoia de personal calificat,

numărul angajaţilor crescând cu 10%. În vederea menţinerii eficienţei şi a numărului de

angajaţi, sunt întreprinse în permanenţă diverse cursuri de instruire, de recalificare,

programe de schimburi de experienţă cu întreprinderi străine.

Structură acţionariat la 31.05.2010

Analiza bilanţului şi a contului de profit şi pierdere în perioada 2008-2009 Activele imobilizate au crescut cu 12,93% de la 25.356.26 lei in 2008 la

28.637.188 lei in 2009 în condiţiile punerii în funcţiune unor instalaţii şi maşini. Activele circulante au scăzut cu 0,77% faţă de anul 2008 datorită scăderii

producţiei în curs de execuţie de la 1.254.139 lei în 2006 la 699.491 lei în 2009. Datoriile curente au înregistrat o scădere cu 19,98% faţă de anul precedent,

valoarea absolută a datoriilor ce trebuiesc plătite într-o perioda de până la un an fiind de 21,36 milioane lei.

Capitalurile proprii ale firmei au înregistrat o creştere de la 57,83 milioane lei în 2008 la 66,35 milioane lei în 2009 datorită creşterii rezultatului reportat sub formă de profit.

59

Concluzii

Această lucrare reprezintă un studiu asupra comunicării organizaţionale.

Pe baza variabilelor legate atât de structura organizaţiei şi de procesele de

comunicare prezentate în partea teoretică am analizat comunicarea în cadrul organizaţiei

Policolor. Principalele puncte în această analiză au fost dacă există sau nu o comunicare

eficientă în cadrul acestei organizaţii, respectiv dacă angajaţii duc la îndeplinire scopul

organizaţiei. S-au descoperit foarte multe elemente care împiedică existenţa unei

comunicări eficiente, de aceea am încercat să dau soluţii pentru realizarea unei comunicări

mai eficiente şi respectiv pentru a atinge scopul organizaţiei.

După această analiză, am restrâns apoi aria de discuţie la un departament din cadrul

organizaţiei şi anume cel de mercantizare. Pentru a caracteriza comunicarea în cadrul

acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajaţilor. Rezultatele

chestionarului denotă acelaşi fapt ca şi analiza realizată de mine şi anume faptul că nu

există o comunicare eficientă la nivelul Policolor. Principalele probleme semnalate au fost

proasta informare a angajaţilor de către conducere, dezinteresul conducerii faţă de

doleanţele, ideile şi problemele angajaţilor, comunicarea deficitară între conducere şi

angajaţi precum şi între departamente.

Această lucrare are ca scop crearea unei imagini cât mai aproape de realitate asupra

comunicării în organizaţia Policolor, demonstrând practic ineficienţa ei şi ce îmbunătăţiri i

se pot aduce, atât de către conducere cât şi de către angajaţi.

Trebuie să nu uităm că pentru realizarea eficientă a unei activităţi de muncă, la baza

acesteia trebuie să stea o comunicare organizaţională cât mai bună, ori aceasta nu există la

nivelul Policolor aşa cum ar trebui. Prin îmbunătăţirea acestia se ajunge la mulţumirea şi

60

motivarea angajaţilor care vor ajunge să se simtă parte dintr-un colectiv cu scopuri comune

şi nu nişte simpli angajaţi, izolaţi şi privaţi de informare.

Această lucrare reprezintă o analiză concretă pe baza căreia, constatând deficenţele

şi găsind soluţii, comunicarea la nivelul instituţiei se poate îmbunătăţi.

61

Bibliografie

Dicţionare:

1. Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de

Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, 1998.

2. Dicţionar de neologisme, Florin Marcu şi Constant Maneca, Editura Academiei,

Bucureşti, 1986.

3. LaRousse, Dicţionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2005

B. Cărţi

Bougnoux, Daniel, Introducere în ştiinţele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu,

Iaşi, Polirom, 2000.

Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996.

Cândea, Rodica, Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert,

1998.

Catana,Doina, Management general, Editura Universităţii "Dimitrie Cantemir",

Târgu Mureş, 1998.

Docea, Vasile, Comunicare verbală şi nonverbală, curs, 2002-2003.

Etzioni, Amitai, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society,

New York, Touchstone, 1993.

Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman,

1995.

Johns, Gary, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

Knight, Sue, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian,

Bucureşti, Curtea Veche Publishing, 2004.

Luca, Marcela Rodica, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii

“Transilvania”, 2003.

Munteanu, V.A., Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006.

62

12. Rizescu, Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea

organizaţională, Buletin Ştiinţific. Publicaţie ştiinţifică de informare a A.F.T., nr. 1/19

2005.

Alte surse:

- http://recom1.onrc.ro/cgi-bin/info.cgi

63