Crestere Performante Organizationale

7/30/2019 Crestere Performante Organizationale

1/47

Cuprins

Introducere ...................................................................................................................................... 2

CAPITOLUL I ................................................................................................................................ 3

FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPELORN CADRUL ORGANIZAIEI..................... 31.1 Caracteristicile unei echipe performante ............................................................................... 3

1.2 Importana echipelor performante ntr-o organizaie ............................................................ 5

1.3 Fazele construirii i dezvoltrii unei echipe performante ..................................................... 7

1.4 Team Bulding: jocuri de colaborare pentru formarea echipelorperformante n organizaie 9

CAPTOLUL II .............................................................................................................................. 13

LEADERSHIPUL ECHIPELOR PERFORMANTE .................................................................... 13

2.1 nelegerea importanei acordate relaiilor interumane n cadrul echipelor........................ 132.2 Echipele de lucrunuclee de baz ale organizaiei viitorului ............................................ 15

2.3 Evaluarea performanei a membrilor echipei la nivel individual i colectiv....................... 17

2.4 Tehnici de motivare a membrilor echipei ........................................................................... 18

CAPITOLUL III ............................................................................................................................ 21

PROCESUL DECIZIONAL I CONFLICTE N CADRUL ECHIPELOR................................ 21

3.1 Mecanismele de coordonare i fundamentare a procesului decizional n cadrul echipelor21

3.2 Soluionarea conflictelor i a problemelor din interiorul unei echipe ................................. 23

CAPITOLUL IV ........................................................................................................................... 25

ROLUL ECHIPELOR N CRETEREA PERFORMANEI ORGANIZAIEI ASTRA

ASIGURRI UNIQA BOTOANI .............................................................................................. 25

4.1 Scurt istoric: localizare, nfiinare, evoluie, privatizare, obiectul de activitate .................. 25

4.2 Managementul organizaiei ................................................................................................. 26

4.3 Strategiile de resurse umane ................................................................................................ 28

4.4 Analiza eficienei echipei n creterea performanei organizaiei Astra Asigurri Uniqa... 29

4.5 Corelaia ntre factorii de eficien a echipei de asigurri................................................... 42

CAPITOLUL V ............................................................................................................................. 44

CONCLUZII I PROPUNERI...................................................................................................... 44

Bibliografie.................................................................................................................................... 47


2/47

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

2

Introducere

n literatura de specialitate, unul dintre cele mai discutate subiecte l constituie

managementul lucrului n echip. Fenomenul a luat o asemenea amploare nct, n foarte multeorganizaii, este utilizat inoportun sau incorect, fr o analizpreliminar a necesitii de a-l

utiliza. Tot mai muli manageri s-au convins c munca n echip este calea succesului i a

performanei. n aceast lucrare am ncercat s ating toate acele aspecte care evidenieaz

eficiena unei echipe n cadrul unei organizaii, cum ar fi: cooperare, comunicare, nelegere,

schimb de informaii ntre membrii echipei, leadership,confruntare a diferenelor de opinie,

subminare a intereselor personale n favoarea celor de grup.

Obiectivul prioritareste stabilirea gradului n care echipele de lucru ajut la creterea

performanelor unei organizaiii dac nu care este motivul. Pentru a face o analiz corect dinpunct de vedere metodologic am folosit analiza eficienei echipei a lui Mark Alexander Abrams,

fost cercettor britanic n domeniul opiniei publice cu privire la experienele, credinele i

necesitile populaiei.Analiza eficienei echipei poate fi folosit ca instrument de observare de

ctre un observator independent sau ca mecanism de intervenie pentru ntreaga echip. Trebuie

specificat c n aceast cercetare pe lng informaiile culese din redactarea chestionarelor, vor

exista completri de informaii rezultate din observaii i convorbiri non-directive. Analiza

eficienei echipei este destinat utilizrii ca instrument de formare i de dezvoltare a echipei

pentru a crete productivitatea i performana n cadrul unei organizaii.

Disponibilitatea privind munca n echip este o cerin curent a anunurilor de

recrutare, iar prezena calitilor necesare sau din contra lipsa lor, pot fi factori decisivi n

angajarea unei persoane ori n meninerea ei ntr-o organizaie. Necesitatea muncii n echip a

devenit tot mai evidentpe masur ce politicile de resurse umane au evoluat i companiile au

nceput s in cont de nevoia de comunicare i contact uman a propriilor angajai,

contientiznd valoarea motivaional superioar a dialoguluii susinerii reciproce, ntr-o

echip.

Realitatea este nsc, a lucra n echip, nu este chiar att de simplu. Aparent, e ceva

banal, darfoarte multe lucruri ar putea s nu mearg bine, iar consecinele ar putea fi serioase.i nu este vorba ntotdeauna de faptul c membrii echipei nu s-ar arta cooperani, ci ar putea

fi, de exemplu, clasica "nepotrivire de caracter" sau o sarcin care suprasolicit pe toat lumea

la maximum sau o fals concepie despre ce ar putea nsemna autoritateantre membrii echipei

ori depirea atribuiilor.


3/47


3

CAPITOLUL I

FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPELOR N CADRUL ORGANIZAIEI

Nu toi membri unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului, ns fiecare dintre

ei pot spune ceste campion- EARVIN MAGIC JOHNSON1

Fiecare dintre noi tie c munca n echip este un lucru bun: de fapt esenial! ns cum

funcioneaz n realitate? Ce anume determin succesul unei echipe? Dece unele echipe ajung n

vrf i i vd viziunea devenit realitate, n timp ce altele par a nu se ndrepta nicieri? Una din

provocrile studiului cu privire la munca n echip const n faptul c pn i celor care au reuit

s creeze o echip cu adevrat performant ntr-un anumit domeniu le este uneori foarte greu s

indentifice prin ce se deosebete o echip puternic de un grup de indivizi care nu reuesc s

duc nimic la capt mpreun.

1.1 Caracteristicile unei echipe performante

Un numr mare de echipe sufer serios de problema funcionri sub nivelul de

performan necesar. Chiar i cele cu perofmane acceptabile par adesea slabe, dac sunt

comparate cu echipele ntradevr remarcabile. Echipele de mare succes i dedic o mare parte

din timp stabiliri unor reguli fundamentale, referitoare la modul n care trebuie s funcionezepentru e reui n ceea ce-i propun. Iat cteva dintre regulile sau valorile de baz care

caracterizeaz echipele de nalt performan:

ncrederea n ceea ce ncearc s realizeze.

Urmrirea insistent a ndeplinirii elurilor propuse, meninnd, n acelai timp

flexibilitatea n strategiile adoptate pentru atingerea lor.

nelegerea faptului c nici o echip nu este total autonom: ea are nevoie de resurse pe

care le primete de la organizaie sau din alt parte.

O atitudine caracterizat prin cutareapermanent a unei ci mai bune de a face lucrurile.

Orientare spre aciune: o bun echip nu ateapt ca lucrurile s se ntmple, ci ia iniiativ

i le provoac.

nelegerea faptului c echipa exist pentru a produce ceva pentru cineva (un client sau un

utilizator), combinat cu o angajare adnc nrdcinatde a nelege i de a transmite ceea

ce dorete.2

1Maxwell, C. John, (2003),Cele 17 legi ale munci n echip, Ed. Amaltea, Bucureti, p. 11

2Lock, D. (2001),Manual Gower de management, ed. Codecs, Bucureti, p. 767


4/47


4

n termini practicinsa exist o serie de lucruri pe care o echip performant trebuie s le

fac. Astfel, funcionarea unei echipe se bazeaz pe cteva aspecte eseniale, care sunt prezentate

n seciunile urmtoare.

Rezultate. Invariabil echipele au un el comun. elul este altceva dect obiectivul: are o

anumit semnificaie i arat de ce exist echipa. El trebuie definit cu grij, pentru a se putea

apoi indentifica obiectivele i standardele de performan.

Dintre cunotinele despre echip, cea mai importanteste s tim unde anume se plaseaz

echipa n tabloul general-lucrul important i pentru nelegerea elului suprem al echipei. Dac ne

dorim nite rezultate de nalt performan, este foarte important s-i formulm echipei elul real,

s-i stabilim obiectivele i s nelegem cum vorarta ele i cum va contribui fiecare membru al

echipeipentru obinerea lor.

Responsabiliti. n orice echip, fiecare membru este unic i are alte aptitudini i

atribui dect ceilali. Dac nelegem acest fapt i dac alocm cum trebuie rolurile iresponsabilitile, contribuim la obinerea de performane nalte. ntr-o organizaie, unele echipe

pot s-i asume mai multe sarcini, astfel au nevoie de un mix de talente; alte echipe pot avea

sarcini unice, iar membrii lor recurg la aptitudini similare ca s-i fac treaba.

ntr-o echipideal, oameni au posibilitatea de a-i fructifica propriile atuuri i i asum

rspunderea de a furniza performane nalte. n realitate ns de regul nu se ntmpl o

asemenea alocare perfect a rolurilor. Acesta e motivul pentru care este att de important

nelegerea i cunoaterea membrilor echipei.3

Pstrarea unitii echipei. Relaia dintre membri echiepi are un impact considerabilasupra performanelor ei. Deseori se observ la echipele care se ntalnesc foarte rar, c sunt

lipsite de identitate, de acel sentiment de noi care este att de important pentru bunul lor mers.

Organizaia trebuie sstimuleze echipele dispersate s se ntruneasc periodic nu numai pentru a

lucra, ci pentru a petrece mpreun o parte din timpul liber, pentru a crea puni de legatur.

Pentru a obine rezultate remarcabile, o echiptrebuie s se preocupe n mod deosebit de modul

n care membri ei i pstreaz impulsul i sentimentul de apartenen la grup i atunci cnd

echipa este dispersat.

Conducerea echipei.n ziua de azi, conductorul echipei ndeplinete multe roluri, cele

de mediator, ndrumtor i mentor al membrilor echipei, precum i cel de lider, sunt cele mai

uor de sesizat. Un bun lider de echip trebuie s aib un palmares n propiul lui domeniu de

specializare, combinat cu o vedere tehnic de ansamblu asupra modului n care se integreaz

diferitele specializri. 4n egal msur, el trebuie s fie cunoscut i respectat n organizaie.Un estfel de lider are un avantaj din start n negocierea criteriilor de succes i n

obinerea resurselor de la sponsorul echipei, n relaiile cu furnizorii sau cu utilizatorii.

3Owen,H.,Hodgson, V., Gazzard, N. (2006),Manual de leadership, ed Codecs, Bcucureti, p. 1914Turner,J. Rodney, Simister, J. Stephen (2004),Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, Bucureti,

p. 681


5/47


5

De asemenea trebuie sa fie capabil s planifice munca lori pe a celorlali, s stabileasc

o ordine de prioriti, s se poat detaa de detalii, privind n ansamblu, s urmreasc evoluia

evenimentelor i s anticipeze problemele nainte ca acestea s devin serioase.

Liderul pentru a crea o echip performant trebuie s se ghideze dup urmtoarea schem:

Fig. 1.1 Elementele unei echipe performante

De asemenea n problemele de personal, liderul trebuie s poat s-i identifice i apoi

s-i instruiasc pe candidaiipotrivii pentru rolurile din echip i s-i influeneze pe cei care fac

selecia, determinndu-i s aplice n acest proces nu doar criteriile tehnice, ci i manageriale. Tot

el trebuie sa calmeze tensiunea i aplanarea conflictelor care pot aprea ntre membrii din cadrul

echipei.5

1.2 Importana echipelor performante ntr-o organizaie

Anii 80 au artat ct de importante sunt echipele pentru succesul general al procesului de

evoluie. S-ademonstrat c echipele au multe lucruri de oferit, nafar de capacitatea lor de a

rezolva probleme, cum ar fi: autoritatea de a lua decizii i de a-i gestioana activitile, atmosfera

de lucru performant, satisfacia deplin a membrilor ei, cu alte cuvinte un leadership eficace.

5Lock D., ( 2001),Manual Gower de management, ed Codecs, Bucureti, p. 769

Echipe

eficiente

Mrimea potrivit

Viziune clar asupraobiectivelor i

sarcinilor

Combinaia corect deabiliti

Comunicare bun

Sprijin i grij reciproc

Consens i responsabilitateatuturor privind sarcina

Conflictele sunt

inute sub control

Crearea i verificareaideilor noi

Diviziune clar a rolurilor isarcinilor pentru indivizi

Instruciuni de lucru iobiective clare

mprireamuncii

Greelile i opiunilenerealizabile sunt

ndeprtate de la nceput

Egalitate ntre membriMonitorizare i

feedback


6/47


6

Deseori se pune problema, ce s facem pentru ca managementul organizaiei noastre s

aib succes sau ce s facem pentru a obine implicarea deplin a angajailor la problemele

manageriale. Cel mai adesea se recurge la recompense i sanciuni, dar multe probleme pot fii

rezolvate prin dezvoltarea lucrului n echip.6 Pentru a-i ndeplini scopurile, organizaiile sunt

divizate pe grupuri iar pentru a le aborda, n mod adecvat, este nevoie s cunoatem n modamnunit natura grupurilor dintr-o organizaie. n concluzie echipa de lucru este un grup

operativ, folosit n cadrul organizaiilor, pentru obinerea unei flexibiliti organizatorice mai

mari sau pentru a face fa unei creteri rapide. Echipele n organizaii mbrac diferite forme. n

mod obinuit n organizaii se ntlnesc diferite tipuri de echipe pe care le vom prezenta n

capitolul urmtor: echipe orientate pe rezolvarea problemelor, echipe autoconduse, cercurile de

calitate i echipe interfuncionale.

Echipele au fost ntotdeauna importante iarrolul pe care ele l joac ntr-o organizaie a

devenit de-a dreptul crucial. n continuare vom evidenia zece motive pentru care echipele suntmai importante ca niciodat ntr-o organizaie:

Structurile ierarhice tot mai scunde creaz interdependene tot mai mari ntre angajaii

unei organizaii n ncercareade a produce rezultate ct mai bune cu maipuine resurse.

Frenezia managementului total al calitii, strategiile de mbuntire permanent a

produselor/serviciilor, i tehnica tot mai avansat de fidelizare a clienilor, presupun

depirea barierelor funcionale, statice i conlucrarea ntre angajai dincolo de aceste

funcii i job description-uri, dincolo de fiele de post sau al proceduilor.

Nevoia de a da rspun tot mai rapid forelor schimbri de pe pian care activeaz fiecareorganizaie, creaz structuri organizaionale tot mai complexe i mai flexibile. Astfel crete

nevoia deciziilor colaborative(transformarea eu- lui n noi la nivel decizional.

Angajaii se ateapt tot mai mult s participe sau mcar s fie consultai n privina

deciziilor ce i afecteaz pe ei sau pe munca lor.

Utilizarea la scar tot mai larg a echipelor de proiect, adesea formate din indivizi cu

pregtire divers, care trebuie sa fie reunite rapid pentru a rezolva o problema punctual

sau pentru a ndeplini un obiectiv S.M.A.R.T iar apoi se destram la fel de rapid pentru ca

membrii sformeze alta echip de proiect.Ne aflm n perioada dintre apusul erei capitalului financiar i rsritul erei capitalului

uman.

Dezvoltarea conceptului de empowerment i rolul n schimbare a managerului din

director n facilitator(exist oare n Clasificarea ocupaiilor din Romnia?), pun accent tot

mai mare pe grup/echipe i tot mai puin pe stiluri manageriale tip dezbin i cucerete.

Competiia ntre organizaii pe piaa muncii pentru recrutarea indivizilor foarteperformani

se bazeaz tot mai puin pe motivatori salariali i tot mai mult pe motivatori de climat i

cultura organizaional. Organizaiile trebuie s ofere medii de lucru tot mai armonioase

6Schein, E. H.. (1965), Organizational Psychology, Upper Saddle River, N.J. Prentice Hall, p. 67


7/47


7

pentru indivizi, iar cum acetia sunt de obicei implicai ntr-o echip, trebuie s creeze

echipe armonioase.

Transformarea management-ului n leadership managerii i administreaz echipa

pentru optimizare a afacerii pe care o conduc, liderii mobilizeaz oamenii i i conduc ctre

teritorii noi, piee noi, afaceri noi. Leadershipul de clas sebazeaz pe capacitatea de a crea

sinergie i motivaie la nivel de echip.

Dorina de a crea organizaii care se dezvolt singure- Learning Organisation. Acest

lucru este posibil doar dac existi echipe care se dezvolta singure, iar aceasta se va

ntmpla doar dac membrii echipelor interacioneaz n mod curent i sinergic, pentru a

nva unul de laaltul i pentru a cdea de acord asupra felului n care se vor face lucrurile

n viitor. Cheia pentru a crea organizaii care se dezvolt singure este dezvoltarea unui

numr mare de echipe care se dezvolt singure, n permanen interaciune unle cu altele.

Niciodat echipele nu o s piard din importanaa pe care o au n momentul de fa norice organizaie din lume. Chiar i cazuri de angajai cu activiti solitare nu face ca echipele s

fie redundante, ci reprezint doar o provocare n plus pentru programele de dezvoltare a

echipelor.7

1.3 Fazele construirii i dezvoltrii unei echipe performante

Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferenele unor oamnei de proveniene

diverse, interese diverse, perspective diverse. Angajamentul colectiv ar putea lua forma unui actconstitutiv al echipei, care s formuleze explicit abordarea comun pe care i-a stabiliti-o echipa

respectiv. Elementele unui asemenea act constitutiv sunt urmtoarele: scopul proiectului,

principalele obiective de performan, valorile echipei, roluri i responsabiliti, soluionarea

conflictelor, evaluarea i eficacitatea echipei.

Scopul.n construirea unei echipe scopul principal este echilibru. Echilibru nseamn c

nu va trebui doar s interacionm cu un grup de oamnei foarte diferii dar este necesar s avem

varietate n interiorul echipei. Prin urmare scopul urmrit va exercita cea mai mare influen

asupra rezultatului final al echipei, cuvntul de ordine fiind vizibilitate

Principalele obiective de performan. Obiectivele trebuie s fie conforme cu scopul

proiectului i cu elurile ntregii organizaii. Ele servesc drept repere de evaluare, pe baza crora

managerul i fiecare grup de persoane interesate, acele pri care au interes legitim n succesul

echipei, vor trage la rspundere echipa. Aici va fi nevoie de o oarecare munc de pregtire,

absolut necesar pentru a se putea ajunge la o nelegere clar a nevoilor i ateptrilor

sponsorului i persoanelor interesate.

Valorile echiepi de proiect. Obiectivele definesc ceea ce incercm s realizm; valorile

pe care le profesm aratcum ne vom comporta pentru a ne atinge obiectivele.

7Tata, I.,Zece motive pentru care echipele sunt mai importante ca niciodat,

[http://www.teambulding.ro/index.php?pagina=52], accesat la 09.06.2008


8/47


8

Comportamentul este att de hotrtor pentru succesul sau eecul echipei, nct

disponibilitatea de a respecta sistemul convenit de norme i valori trebuie s reprezinte o condiie

obligatorie n desemnarea membrilorechipei. Cnd oamenii refuzs se conformeze cerinelor,

practice nu fac altceva dect s decidc nu vor s fac parte din echip.

Roluri i responsabiliti. Rolurile i responsabilitile membrilor echipei trebuie clar

definite, cu o distribuire echilibrat ntre participani i dimensionat pe baz de egalitate.

Pe lang funciunile de specialitate profesional, exist i o serie ntreag de alte

ndatoriri eseniale, care vor trebui ndeplinite prin nominalizare.

Soluionarea conflictelor. Cnd n componena echipei exist personaliti diverse,

crora le place s gndeasc independent, este inevitabil s apar deosebiri de opinii. Aici vor

veni n ajutor regulile elementare de comportament de care vorbeam mai devreme.

Evaluare i eficacitatea echipei. Un element important al dezvoltrii echipei este

eficacitatea colectiv, iar prin evaluarea strii bune a unei echipe sepoate determina gradul deevoluie colectiv. Exist apte criterii eseniale de evaluare a succesului echipei, care le cere

membrilor individuali s-i formeze propria opinie evaluativ nprivina fiecarui criteriu, iar

apoi s-i prezinte concluziile n faa celorlali membri ai echipei. Deci criteriile de evaluare sunt

urmatoarele: scopul-membrii echipei neleg n ce const scopul urmrit i i dedic energia

atingerii lui; rolul-toi membrii neleg la fel care este rolul echipei; strategia- membrii echipei

neleg strategia echipei i se orienteaz dup ea n activitatea de zi cu zi; procesele- procesele

echipei sunt varianta optim pentru rolul care i revine i scopul urmrit; oamenii-membrii

echipei se simt preuii i bine valorificai; feedbackul-echipa utilizeaz n mod constructivfeedback-ul pe care l primete; interfeele-principalele relaii ale echipei cu ceilali sunt

productive.8

Din punctul de vedere alleadership-ului modern, simpla nfiinare a unei astfel de echipe

nu garanteaz c ea va fiproductiv. Leadership-ul trebuie s transforme aceste echipe, s le fac

productive. Constituirea i dezvoltare n timp a unei echipe performante se realizeaz prin

parcurgerea urmtoarelor etape facilitate de lideri:

Constituirea - membri echipei noi formate ncep s se orienteze asupra echipei i s se

familiarizeze unii cu alii. Aceast perioad se caracterizeaz prin explorarea unor probleme

legate de noua situaie de lucru cu care se confrunt membrii, cum ar fi: ce se ateapt de la ei; ce

tip de autoritate exist; ce fel de oameni sunt membrii echipei; ce calificri au membri echipei;

ce relaii se pot stabili ntre membrii echipei; cine este liderul formal i informal.9

Perturbarea - se caracterizeaz prin conflicte i nenelegeri pe msur ce membrii

echipei devin mai insisteni n clarificarea rolurilor lor individuale. De regul, n aceast

8Turner, J. Rodney, Simister J. Stephen, (2004),Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, Bucureti,p. 671-6779Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L., Equity , Based Pay- TheCompensation Paradigm for the Re-Engineered

Corporation.


9/47


9

perioad, echipa este lipsit de unitate, ntruct membrii contest n mod continuu modul n care

funcioneaz echipa. Pentru a ajuta echipa s treac peste etapa de furtun, liderii trebuie s-i

ncurajeze pe membrii echipei s se simt liberi s critice orice problem care privete echipa i

s-i prezinte punctele lor de vedere complet i corect.

Normarea se caracterizeaz prin nelegeri ntre membrii echipei privind rolurile,

regulile i comportamentele adecvate pe care trebuie s le mbraieze atunci cnd lucreaz n

echip. n aceast etap se rezolv conflictele aprute n etapa de furtun. Liderii trebuie s

nflueneze echipele care au ptruns n etapa de normare s conceap norme i valori ale

echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaiei. Procesul de stabilire a

comportamentelor adecvate i neadecvate n cadrul echipei este esenial pentru productivitatea

viitoare a echipei de lucru.

Aciunea echipa se focalizeaz pe deplin asupra rezolvrii problemelor din organizaie

i pe soluionarea provocrilor cu care se confrunt. n aceast etap, echipa este productiv:dup ce a trecut cu succes prin primele etape ale evoluie, membrii echipei au ajuns s se

cunoasc ntre ei i s-i stabileasc rolurile, ateptrile i normele. Aciunea leadership-ului

trebuie s se ndrepte ctre realizarea comportamentului productiv al echipei, pentru a spori

posibilitatea manifestrii lui i n viitor.

Suspendarea echipa i-a terminat activitatea i se pregtete s se desfiineze. Pe

parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa lor se

destram, ntruct desfiinarea echipei nseamn pierderea unor relaii satisfctoare pe plan

personal i/sau a unor situaii plcute n munc.Leadership-ul va trebui s ofere alternativeincitante i s se asigure c membrii echipei

vor parcurge i alte oportuniti stimulante i atractive i s acioneze pentru a-i integra n noi

echipe sau n noi domenii ale organizaiei. Dei o serie de echipe de lucru nu parcurg toate

etapele de evoluie descrise, cunoaterea etapelor de constituire- furtuna, normare, aciune i

suspendare va oferi liderilor multe informaii utile despre modul n care pot s se formeze

echipe de lucru productive. Scopul suprem al leadership-ului este de a face echipe eficinte,

eseniale pentru succesul organizaiei.10

1.4 Team Bulding: jocuri de colaborare pentru formarea echipelor performanten

organizaie

Din cauza efectului sinergetic, conform cruia suma e mai mare dect rezult din simpla

adunare a prilor, munca i societatea bazat pe coeziune, pe solidaritate i lucru n echipa, sunt

mult mai performante dect cele bazate pe individualism i competiie. n cadrul unei echipe

adevrate individual contribuie contient i benevol la succesul general, far a fi interesat de

succesul sau gloria personal. Pentru o aduntur de indivizi disparai, care poate nici nu se

cunosc unii pe alii, s devin coechipieri i s participle eficient la o activitate colectiv cu un

10Certo, S..Managementul organizaional. Ed.Economica, Bucureti, p. 516


10/47


10

scop comun, ori pentru ca ntr-o comunitate s apar coeziunea social i atitudinea civic

responsabil, e necesar spargerea barierelorpsihologice i a inhibiilor naturale care despart

oamenii.11

Datorit conflictelor interne care le atrag ca un magnet i pe cele externe, echipa poate

disprea nainte de a se schimba, maturate destrinii mai competitivi. Schimbarea dirijat, prin

educaie se poate face mult mai repede. ns pentru ca indivizi s acioneze n echip este nevoie

de o educaie special, neobinuit la noi. Efortul de schimbare social este dificil, stresant, mare

consumator de energie.

Ca sa aib succes nvarea trebuie sa fie plcut, atractiv pentru majoritatea membrilor

echipei. De aceea, unul dintre principalele mijloace formative ale noii educaii sunt jocurile de

colaborare. Acestea ofer un cadru rapid i prietenos pentru a asocia scopurile personale

motivante, orientate spre rezultate adesea individuale, cu crearea unui adevrat spirit de echip,

preocupat de randamentul grupului.Sunt rspndite i cunoscute jocurile competiionale, care urmresc nvingerea cuiva: unii

catig, alii pierd. Rezultatul este c aceia care pierd sunt nefericii, le scade ncrederea n

propriile fore, se desolidarizeaz de restul comuniti i de acea trebuie ca echipa s aib o baz

foarte solid n care indivizii tiu s fac fa oricrei provocri. Teambuildingul are un rol foarte

important n consolidarea i formarea unei echipe puternice.

Jocurile de tip nou sunt de colaborare sau de cooperare i au ca scop creterea gradului de

participare individual, formarea capacitii de rezolvare n colectiv a unor probleme. Ele pot

servi la: mbuntirea spiritului de echip, desfiinarea barierelor i stereotipurilor psihologice,creetrea ncrederii n sine a juctorilor, creterea tonusului i a condiiilor fizice i mintale a

juctorilor, creterea solidaritii i responsabilitii. ntr-un joc de colaborare, grupul de

participani are de rezolvat o problem, sarcin sau tem. Aceasta se face cu ajutorul iniiativei

sau creativitii unuia sau mai multor juctori, a comunicrii i participrii tuturor. Rezolvarea

sarcinilor impune juctorilor s colaboreze, astfel nct i cea mai izolat persoan s devin un

component important al echipei. Activitatea practic de rezolvare a diverselor jocuri formeaz

spiritul de echip.

Jocurile de creativitate sau iniiative, servesc i la ntelegerea specificul aciunii de

conducere a oamenilor, n ce const aceast activitate, dar i la nvarea capacit ii de

conducere. Ele dezvolta ncrederea ntre coechipieri i capacitatea grupului de a face fa

diverselor sarcini comune. Un alt scop al jocurilor este nvarea indiviilor s aib idei pe care s

le mprteasc celorlai membrii ai grupului, s gndeasc mpreun, ca o echip, astfel ca

fiecare dintre ei s contribuie la alimentarea grupului cu gndire. Pentru ca echipa s reueasc,

coechipierii sunt silii s comunice: s asculte ce zic ceilali, s laude pe oricine are idei, s

folosesc ideile auzite, s ncurajeze eforturile coechipierilor. Cei doi factori ai procesului

formativ de teambuildingsunt: instructorul i membrii echipe.

11Eales-White R. ( 2004), Cum sa formezi echipe eficiente, Ed All Beck, Bucureti, p. 90


11/47


11

Instructorul. Rolul lui este cu att mai mare n cazul n care scopul jocurilor nu este

doar educarea caracterului, ci i schimbarea atitudinii sociale aparticipanilor. El trebuie s aib

o intenie, un scop, un crez, o misiune. Ca urmare sarcinile instructorului sunt urmatoarele:

conducerea activitii, planificarea activiti, pregtirea grupului pentru edine, explicarea

regulilor jocurilor, supravegherea desfurrii activitii, pstrarea disciplinei i evitarea

accidentelor, descifrarea final a experienei, creterea competenei sale profesionale,

entuziasmarea i motivarea membrilor echipei. Pentru ndeplinirea unei influene multilaterale i

favorabile a jocului organizat e nevoie participarea permanent i creativ a instructorului. El

trebuie s se identifice n mare masur cu grupul, fiind un membru activ care conduce, dar

totodat i particip alturi de ceilali juctoritrind aceleai sentimente. De obiceiparticipanii

se descurc singuri, n-au nevoie de indicaii savante sau de comenzi militreti, dar i ei i

instructorul sunt contieni de necesitatea i importana competenei, supravegherii i controlului

unui expert.Membrii echipei. Scopul final al jocurilor de colaborare este pe de o parte mpcarea

participanilor cu ei inii, pentru a se simi bine, iar pe de alt dobndirea ndemnrilor i

ncrederii de a colabora eficient cu ceilali oameni, n orice ocazie. Dup terminarea unui curs de

teambuilding, participanii vor cunoaste cel puin: regulile jocurilor practicate, ndemnrile,

concepia de lucru n echip. Ei vor fi capabili :

S demonstreze capacitatea de a comunica n cadrul unui grup mic, pentru a rezolva

probleme, a stinge conflicte, a imprti informaii.

S interacioneze i s comunice cu colegii n mod pozitiv, constructiv, indiferent de sex,vrst, cultur sau prerile celorlali.

S adapteze modul de comunicare pe baza feedbackului verbal i nonverbal.

S se exprime cu un ton, atitudine i vocabularpotrivit unorsituaii date.

S demonstreze politeea corespunzatoare i capacitatea de a conlucra n echipa, n cadrul

unor activiti cu un partener sau cu un grup.12

O alt modalitate de a crete valoarea echipelor dintr-o organizaie este trainingul.

Managementul Resurselor Umane are o contribuie important n realizarea obiectivelor

organizaiei. Un obiectiv general pentru orice organizaie l constituie atingerea standardelor deperforman stabilite pentru angajaii si. O soluie eficient pentru atingerea acestui obiectiv

este trainingul. Activitatea n cadrul unei echipe stimuleaz randamentul individual, iar rezultatul

lucrrilor realizate de ntreaga echip este adeseori identic cu cel realizat de cel mai bun membru

al acesteia. n general,persoanele mai bine informate au mai multinfluen asupra echipei dect

cele care sunt maipuin informate.

Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunotine sau

comportamente, printr-o experien dobndit prin studiu, n vederea obinerii unei echipe

performane optime n cadrul unei activiti sau game de activiti. Printr-un program de training

eficient se urmrete:

12Derlogea, . (2006), Teambuilding, Ed Amaltea, Bucureti, p. 12-33


12/47


12

mbuntirea performanelor individuale, ale echipei i organizaiei, n ceea ce privete

calitatea, viteza de lucru i productivitatea n ansamblu.

mbunatirea productivitii operaionale, prin extinderea gamei de calificri deinute de

angajai.

Reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorientarea i restituirea angajailor.

Atragerea angajailor de calitate, oferindu-le oportuniti de pregtire i dezvoltare,

ridicndu-le nivelul de competeni aria de calificare, facnd astfel posibil obinerea unei

satisfacii mai mari n munc.

Sporirea interesului angajailor prin ncurajareaacestora n vederea identificrii cu sarcina

i obiectivele angajailor.

Dezvoltarea muncii prin instruirea n domeniul proteciei muncii.

Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare, dnd oamenilor cunotinele i

calificrile de care au nevoie pentru a face fa noilor situaii.

Asigurarea calitii maxime pentru serviciile destinate clienilor.

Avnd n vedere toate aceste beneficii, trainingul nu poate fi considerat un lux ci o

necesitate. Scopul lui este s ajute organizaia s-indeplineasc obiectivele adugnd valoare la

resursele cheie: angajaii13. n general necesitatea de training nseamn orice caren n

performana unui angajat sau echip sau o potenialperforman care poate fi remediate

printr-un training corespunztor. Necesitatea de training poate aprea din mai multe motive:

introducerea unei tehnologii noi, schimbri legislative, introducerea de servicii/produse noi,

reorganizare, fuziune sau lichidare, fluctuaia de personal, productivitatea sczut, scdereamoralului angajailor, nevoia de a rmne competiti.

Analiza necesitii de training se concentreaz pe dieferen de ceea ce membrii

echipelor tiu i pot s realizeze i ceea ce ar trebui i sunt capabili s realizeze. Nevoile de

training pot fi identificate la diferite nivele din organizaie, de exemplu: la nivel de organizaie,

de department, de echip i individual. Nevoile organizaiei se transpun n nevoile

departamentelor, echipelor de lucru i n final se mbin cu nevoile individuale ale amgajailor.

13Curteanu, D.,Chivu, I., Popa, I. ( 2005), Ghidul trainerului, Ed. Irecson, Bucureti, p. 189-194


13/47


13

CAPTOLUL II

LEADERSHIPUL ECHIPELOR PERFORMANTE

Convingerea c o singur persoan poate realiza ceva mre este un mit.14

Echipele nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe

aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective ele fiind i un cadru de referin,

micromediu de formare i manifestare a personalitilori de potenare a valenelor creative ale

acestora. De asemenea sunt elemente importante i verigi ale structurii care nu numai mijlocesc

raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i necesar n care se

constituie i se manifest activpersonalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n

interiorul acestora nu constituie doarcondiiile externe ale procesului de formare a personalului,ci reprezint chiar esena ei. Pentru a analiza echipele din perspectiva conducerii resurselor

umane, respectiv influena lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de

ndeplinire a obiectivelor organizaiei i, pe de alt parte, modul cum pot fi influenate echipele

pentru a se obine comportamentul dorit, este necesar o analiz a conceptelor i proceselor ce au

loc n cadrul acestora.15

2.1 nelegerea importanei acordate relaiilor interumane n cadrul echipelor

Conducerea oamenilor este un element vital al relaiilor sociale n cadrul echipelor de

munc. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de discipoli care s-l urmeze. n

timp ce avantajele echipelor pentru organizaiesunt ntr-o oarecare msur evidente, raiunile de

a alctui o astfel de unitate de munc merg mult mai departe de ceea ce aceste avantaje

reprezint. Oamenii se altur echipelor de lucru din mai multe raiuni. n acest subcapitol vom

vorbi despre nevoia personal de afiliere, n sensul cel mai general i importana relaiilor

interumane ndezvoltarea i consolidarea spiritului de echip.

Dintre toate raiunile pentru care oamenii se alatur unei echipe, nevoia de afiliere tindes fie frecvent menionat. Propria nevoie de a ne simica o parte a unei entitai umane mai mari

determin n mare msur dorina de a ne altura echipei. Apartenena noastr n orice echip

dintr-o organizaie lrgete percepia noastr despre cine suntem i, n unele cazuri ne ajut s ne

stabilim relaiile cu cei din jur. Dincolo de satisfacia pe care activitile sociale, asociate cu

apartenena la o echip, o ofer membrilor, muli indivizi gsesc n propria munc satisfacie,

ntruct ea ofer oportuniti pentru afiliere i de sporire a identificrii, ca parte a echipei.

Cercetrile au scos n eviden faptul c organizaiile consum un timp apreciabil i energie pe

msur pentru a ne identifica scopurile noastre cu scopurile i obiectivele echipei din care facem14

Maxwell, C. John (2003), Cele 17 legi ale munci n echip, ed. Amaltea, Bucureti, p 1615

Emilian, R., State, O.,Tigu G.,Tuclea C.(1999), Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, p. 55


14/47


14

parte. Succesul lor n acest sens i nevoia noastr natural de afiliere asigur constituirea i

funcionarea echipei, fie ele sociale sau organizaionale.

Ca reguli informale care ghideaz comportamentul i care pot afecta relaiile interumane

sunt normele echipei. n timp ce rolurile diferenieaz drepturile i obligaiile membrilor, unul

fa de altul i asigur funcionarea eficient a echipei, normele sunt mecanisme care servesc

integrrii aciunilor tuturor membrilor echipei..

Ele nu numai c ghideaz comportamentul membrilor echipei, dar totodat ajut

interaciunea indivizilor care formeaz echipa prin specificarea felurilor de rspuns care sunt

ateptate i acceptate n diferitele situaii particulare. Toate echipele au norme, fixate fie formal

prin discuii deschise, fie informal prin modele de comportament, care furnizeaz un ghid subtil

de orientare a membrilor echipei. Normele tipice se referla probleme de absentism, ntrzieri,

ndeplinirea muncii asumate sau cnd i cum s vorbeti n grup. Pentru ca normele s

influeneze coportamentul, persoana trebuie s recunoasc existena lor, s fie contient ciali membri ai echipei accept i urmeazreglementrile.

n continuare vom vorbii despre trei tipuri de echipe din punctul de vedere al nivelului de

performan, n care relaiile interumane din interiorul acestora pot afecta bunul mers i

obiectivele organizaiei.

O pseudoechipeste un grup ai crui membrii au consimits lucreze mpreun, dar care

nu au interes so fac. Scopurile tind s fie percepute ca fiind opuse - membrii se consider n

copetiie unul cu altul pentru prestigiu, resurse i putere. Ei se intercondiioneaz, dar nu doresc

s lucreze mpreun sau s se ajute. Membrii, adesea, se blocheaz sau se opun unul altuia,comunic puin i confuz unul cu altul. Toate acestea, n condiiile meninerii unei prietenii i

ajutor reciproc aparente. n final, membrii echipei au o influen redus unul asupra altuia, pentru

c ei nu sunt interesai substanial n succesul de ansamblu al proiectului. Aceasta face ca

rezultatul de ansamblu al echipei s fie mult mai mic dect potenialul indivizilor care compun

echipa respectiv.

Echipa potenialeste aceea ai crei membri consimt n sine s lucreze mpreun, dar

vd puine beneficii s o fac. Scopul lor mutual este definit vag prin interesul de a fi mpreun,

dar rmne totui pe planul doi, dup scopurile individuale, deci ei fac din independen o regul

de comportament. Membrii nu simt nici un sens al responsabiliti pentru alt munc dect a lor,

dei vag este evideniat avantajul unei colaborri. Productivitatea la acest nivel nc tinde s fie

msurat i recompensat individual. Responsabilitatea este tot individual i nu o

responsabilitate a ntregii echipe.

Trecerea spre nivelul unei echipe adevarate implic o schimbare major n procesul de

interaciune din cadrul echipei. Aceasta presupune, n primul rnd, dezvoltarea gradului de

nelegere din partea membrilor echipei a supremaiei stabilirii scopurilor i obiectivelor.

Trecerea este de la realizarea unei performane individuale, la maximizarea att a succesului

fiecruia, ct i a succesului colectiv accentul punndu-se pe relaiile interumane din cadrulechipelor. Fiecare membru i asum responsabilitatea pentru propria performan i pentru


15/47


15

performana echipei ca un ntreg. n cadrul adevaratelor echipe performante exist o dubl

concentrare, spre ndeplinirea obiectivelor de i simultan spre mbuntirea modului n care

membrii echipei lucreaz mpreun.

Echipa de nalt performan, ntrunete toate criteriile pentru a devenii o adevarat

ehip, cu performane superbe n cadrul orcrui sistem de evaluare. Ceea ce diferenieaz oechip de nalt performande o echip obinuiteste nivelul de nelegere pe care membrii

acesteia l au unul fa de altul i fa de succesul grupului. Membrii formeaz mpreun un grup

emoional, care se extinde i n afara muncii, la nivelul relaiilor personale. Grija membrilor unul

fa de altul, fa de performanele individuale i fa de performanele grupului, are menirea de a

crea o atmosfer plcut penrtu fiecare.

Multe organizaii au decis c, dat fiind potenialul de care beneficieaz echipa, s

introduc termenul de echip ca un prim instrument de organizare i s fac din micarea

pentru realizarea de echipe de nalt performan o preocupare major pentru eficientizareaactivitilor desfurate n cadrul organizaiilorrespective.16

2.2 Echipele de lucrunuclee de baz ale organizaiei viitorului

Din diversitatea opiniilor a celor mai mari autori americani contemporani se contureaz

ideea c, chiar dac organizaiile vor fi, ntr-o msur din ce n ce mai mari, modelate diferit,

echipele de lucru, de diferite tipuri, vor constitui componente eseniale ale structurii acestora. n

ultimul secol piramida a constituit simbolul organizatoic de structur, control, statut i birocraie.Recent, simbolurile organizatorice s-au ndreptat spre reele i >, avnd drept

semne distinctive echipele operaionale sau ad-hoc, procesle orizontale sau sistemele virtuale,

fr granie i haotice.17 Echipele multidiciplinare, alctuite din oameni cu profesii, experiene

de via i zestre cultural diferit, sunt absolute necesare pentru rezolvarea problemelor

complexe de astzi. Munca n echip permite o nvaare accelerat, mprtirea cunotinelor, a

sprijinului i a responsabiliti cu alii, ceea ce creaz o puternic sinergie organizaional.

Ca tipuri de echipe cel mai frecvent folosite n organozaiile occidentale sunt

urmatoarele: echipa departamental de mbuntire, echipa multifuncional, cercurile de

calitate, echipe de lucru autonome.

Echipa departamental de mbuntire (EDI). Acest tip de echip este compus din

angajaii unui department care sunt subordonai aceluiai manager. Ele ncep, de obicei, prin a

efectua o analiz a activitii departamentului, pentru a formula o misiune, pentru a stabilii cine

sunt beneficiarii copartimentului respectiv i indicatorii care vor fi utilizai pentru evaluare.

Echipa departamental de mbuntire are tendina s se concentreze doar asupra acelor

categorii de probleme pentru a cror rezolvare dispune de informaii, cunotine, experiene i

resursele necesare, fiind autorizat s implementeze soluiile cu un numr redus de aprobri din

16Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Miles, M. (2003),Managementul schimbarii organizationale,

Ed.Economica, Bucureti, p. 532-53817

Ulrich, D., Organizatia in jurul capacitatilor, op. citata, p.144


16/47


16

afar, sau chiar far asemenea aprobri. Aceast echip este condus de obicei de managerul de

department sau de un supraveghetor care mpreun cu membrii echipei identific problemele

departamentului i stabilete ordinea n care vor fii ele rezolvate.

Echipa multifuncional. n timp ce alte echipe au de obicei o misiune orientat mai

mult spre o anumit sarcin, echipa multifuncional se concentreaz asupra unui process

anume. Echipele multifuncionale sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cu

specialiti funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un

serviciu. 18 Echipele multifuncionale sunt utilizate cu success n occident att n industria

bunurilor de consum ct i n cea a serviciilor.

Cercurile de calitate. Acesta este tipul de echip care a permis Japoniei s exceleze n

anii 70 i 80. De asemenea ea a iniiat micarea de management participativ din America de

Nord, aa cum se cunoate i azi. Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajai,

aparinnd tuturor nivelurilor dintr-o organizaie, care se reunesc periodic, n mod voluntar,pentru a discuta i a emite recomandri cu privire la diverse probleme, de pild referitor la

modificarea practicilor de lucru. 19

Echipele operative sunt acele echipe nfiinate pentru a ajuta la eliminarea unei

probleme specifice din cadrul organizaiei. Are ntre 5 i 12 membrii i este constituit pentru a

analiza modalitile de mbuntire a calitii, a face mai eficiente procesele din organizaie sau

a mbuntii mediu general de munc. Dupa ce echipa orientat pe rezolvarea problemei ajunge

la consens ea face recomandri managementului, legate de modul n care poate s abordeze o

problem specific. Managementul poate rspunde recomandrilor echipei prin implementarealor complet, prin modificare i apoi implementarea lor, sau prin solicitarea unor informaii

suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Dupa ce problema a fost rezolvat, echipa este, n

general, desfiinat.20

Echipa autocondus este o echip care i planific, organizeaz, influenteaz i

controleaz activitatea, n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea

managementului. Aceast echip creativ cuprinde un grup foarte integrat de persoane calificate

care au o pregtire interfuncional i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a

ndeplini o serie de activiti specifice.21Dei echipele autoconduse pot fi o adevarat mina de

aur pentru organizaii, ele nu funcioneaz n orice condiii. Pentru succesul acestor echipe, sunt

vitale natura sarcinilor, compoziia grupului i diferite mecanisme de sprijin.

18Johns, G. (1998), Comportament organizational,Ed. Economica, Bucureti, p.248

19

Edit, L. (2002),Evaluarea performantelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureti, pg. 188-19120Schonk, J.H. ( 1992), Team-Based Organizations, Womewood, IL. Irwin21

Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L., EquityBased Pay. The Compensation Paradigm for the Re-Engineered

Corporation.


17/47


17

2.3 Evaluarea performanei a membrilor echipei la nivel individual i colectiv

Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a

msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului

ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor.Nu exist

un procedeu considerat ideal al modului n care organizaiile evalueaz performana echipelor ca

un ntreg, metodele i tehnicile utilizate fiind expresia unor factori precum istoria i cultura

organizaiei, dimensiunile organizaiei, domeniul de activitate i orientrile strategice.

Organizaiile economice eficiente se pot menine n competiie numai prin utilizarea inovativ a

tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie att o cheltuial major, ct i

factorul de producie cel mai important al oricrei organizatii de aceea evaluarea performanelor

este folosit pentru administrarea salariilor, promovare i carier, feedback-ul performanelor i

identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe.22

Aprecierea rezultatelor echipei depinde n mare parte de obiectivele strategice ale

organizaiei. Criteriile eseniale n evaluarea obiectiv a performanelor echipei sunt urmtoriii:

Atingerea obiectivelor echipei (eficacitate).

Folosirea corect a instrumentelor de rezolvare a problemelor.

Reducerea duratei ciclului de activitate, reducerea costului (eficiena).

Folosirea eficient a timpului i a altor resurse (eficiena).

Prin eficien se refer la acele aspecte funcionale, de ordin calitativ, privitoare n

special la factorul uman, comportamentul i interaciunile sale, care la nivel actual de dezvoltarea tiinei sunt nc necomesurabile sau msurabile indirect i foarte aproximativ, dar care

greveaz n mod indirect ntr-o msur semnificativ performanele economice a organizaiei.

Cnd se aprecieaz performana unei echipe, este important s se constate dac acea

echip adaug valoare la efortul general de mbuntire a organizaiei . Echipa trebuie s poat

dovedi c joac un rol important n mbuntirea performanelor organizaiei, a mediului de

munc, a calitii produselor/serviciilori, foarte important al oamenilor.23 Criteriile de evaluare

a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioada trecut, ct i potenialul viitor al

echipelor de lucru. De asemenea stabilirea criteriilor de performan mai presupune i

identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale indivizilor care sunt relevante pentru

obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelori

responsabilitilor pentru a crete performanele echipei.

Evaluarea performanelor echipei este important, dar aceasta nu nseamn c nevoile i

realizrile individuale ale membrilor trebuie neglijate, ele trebuie s constituie, n continuare

pri ale conveniilor i analizelor de performan individuala. Aa cum V.Wright i L.Branding

arat: A lsa dinamica echipei s administreze performana prin lucruri cum ar fi presiunea

22Rotaru, A.,Prodan, A., (2005),Managementul resurselor umane,Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 160

23Levinta E., (2006),Impactul leadership-ului transformaional i transactional asupra performanei de grup

percepute, Ed. Lumen, Iai, p. 39-40


18/47


18

asupra membrilor, poate fi periculos i lipsit de onestitate. Managementul performaei echipei

este important, dar nu constituie un substitut pentru managementulperformanei.24

Evaluarea de ctre colegi este o metod forte indicat de apreciere a performanelorunei

echipe, n cadrul creia fiecare individ ii evalueaz toi colegii la un anumit numr de criterii de

performan. Astfel de criterii pot fii: cantitatea i calitatea muncii, respect regulile la locul demunc, flexibilitate, abiliti sociale, instrumentul evaluarii poate fii o scal comportamental

sau o scal numeric. Printre criteriile de performan identificate de specialiti la nivel

individual menionm: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care

acestea dispune pentru exercitarea rolului din echip; vigilena de care poate da dovad;

disponobilitatea pentru realizarea unei activiti; autocontrolul; interesul pentru resursele alocate;

orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de

decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva;

dinamismul; autonomia; capacitate de organizare; fora fizic; puncualitatea.Criteriile pe baza crora se evalueaz performana uneipersoane trebuie s fie stabilite cu

mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i

responsabilitilor aferente lucrului n echip. Performanele sunt, aproape ntotdeauna

multidimensionale i de aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultate obinute de

un singur membru sau de ctre ntreagaechip. Evaluarea performanelor angajailor se face o

dat pe an, iar pentru angajaii noi cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de

prob. Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o evaluare a

rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cerereaangajatului i a echipei. Att n mod contient ct i incontient, un bun superior evalueaz

performanele angajailor zilnic. Un sistem ideal de evaluare a performanelor echipelor este

foarte imoprtant deorece se integrez organic n procesul de planificare a afacerii i este n

concordan cu sistemul informaional, cel de recompensare i cele privind fluxurile de resurse

umane.

2.4 Tehnici de motivare a membrilor echipei

Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra

angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de

munc. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i satisfacie vor determina

performanele individuale i de echip n organizaie. Acesta este motivul pentru care managerii

au misiunea de a pune de acord i a corela performanele economice ale organizaiei cu

capacitatea i posibilitatea angajailor.

Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. n acest

scop ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaii la mese comune. Pentru o

colaborare scurt ele au efect, ns pentru cele pe termen lung-nu. Oamenii se vor obinui cu

ideea c ele constituie o obligaie a efului lor i c li s-ar cuveni tot acest tratament special. O

24Lukacs Edit, ( 2002),Evaluarea performanelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureti, p. 195-196


19/47


19

alt greealfcut de efii echipelor se refer la negsirea celei mai bune soluii de scoatere n

eviden a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui sistem de laude continue adresate

tuturor, fr suport. n literatura de specialitate se spune, c un manager pentru a motiva membrii

unei echipe s rmn unitpe o perioada ct mai lung de timp i s fie performanttrebuie s:

Acord ncredere persoanelor i le implicdirect n rezolvarea problemelor ce se ivesc pe

parcurs.

Se organizeaz ntlniri ale membrilor echipei cu conductorii lor ori de cte ori este

nevoie. Nu sunt prea indicate raportrile periodice la nivelul conducerii.

Se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dnd astfel senzaia de recunoatere a

locului fiecruia din echip.

Se recomand instaurarea unei stri de spirit care s menin buna dispoziie a echipei, prin

promovarea umorului de bun gust.

Se vor da exemple i se vor prezenta stri conflictuale din colaborrile anterioare pentru a

se evita lucrurile rele din trecut sau s fie promovate cele bune.

Ct mai mult feedback informal i constructiv, asigurat periodic.

Strduina de a creea un climat de echip din care oamenii s-idoreasc s fac parte i cu

care s se simt solidari.

ncercarea de a da membrilor individuali ai echipei posibilitatea de a-i realiza elurile

personale, prin lucrul n echip.25

Teorii privind motivaia individual a membrilor echipei. Abordarea unei teorii

motivaionale impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz motivaiaindividual: interesele, atitudinile i nevoile. Interesele reprezint preocuparea spre care voina

individului este orientat n scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor.

Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a indivizilor i

afecteazmotivaia membrilor echipei. Ele sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de

respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau personae. Trebuie sa avem n vedere acest

lucru important nainte de formarea unei echipe. Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i

psihice ale unei personae. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestui concept deoarece

neviole nesatisfcute sunt energizate pentru comportamentul uman.Teoria ierarhiei nevoilor. Psihologul American Abraham Maslow (1908-1970) a

explicat fenomenul motivrii din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor umane. Aceasta teorie

descrie un proces care reprezinta implinirea nevoilor umane, de la cele de bazi pn la nevoile

ultime. ntruct Maslow a ordonat nevoile umane n forma unei piramide, aceasta ierarhie a fost

numita Piramida lui Maslow. Maslow reprezint nevoile umane pe 5 trepte. Nevoile situate pe

treptele superioare i realizeaz importana odat cu implinirea celor aflate pe treptele inferioare.

Diferena de la o treapt la alta este mai mic pe msur ce urc piramida, dar importana lor

pentru viaa cotidiana crete. 26

25Oprea Dumitru, (2001),Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 57

26Prodan Adriana,Rotaru Anton, (2005),Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 102-103


20/47


20

Teoria celor doi factori a lui Herzberg. Frederick Herzberg (1923-2000) s-a apropriat

de fenomenul motivrii cu ajutorul unei cercetri empirice pe care a dezvoltat-o la sfritul

anilor50 n Pittisburg (S.U.A.). Rezultatul important al acestui studiu a fost acela c factorii care

asigur mulumirea nu in de organizare, de condiiile propriu-zise de la locul de munc, ci de

locul de munc i sigurana postului. Pe baza acestui fapt, Herzberg a dezvoltat teoria celor dou

categorii de factori semnificativi pentru determinarea mulumirii la locul de munc. El face

diferena ntre factorii motivani i cei de igien.

Factorii motivani se refer la munca depus; sunt cei care determina actiunea. Printre

aceti factori se regsesc: succesul obinut prin performane nalte, felul i valoarea muncii

depuse, progresul, aprecierea, asumarea responsabilitii, posibilitatea de realizare profesional.

Factorii de igiendefinesc condiiile n care munca trebuie s se desfoare. Lipsa lor

determin apariia nemulumiri. Printre aceti factori se numr: salariul, statutul profesional,

competena efului, condiiile fizice la locul de munc, relaiile interumane, politica firmei i aadministraiei, sigurana locului de munc. 27

27Niklarz-Hocks S. (2003), Totul despre motivare, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti ,p. 16-18


21/47


21

CAPITOLUL III

PROCESUL DECIZIONAL I CONFLICTE N CADRUL ECHIPELOR

Daca o echip urmeaz s-i ating potenialul, fiecare juctor trebuie sdoreascs-i

subordoneze scopurile personale binelui ntregii echipe Bud Wilkinson 28

Evoluia permanent a factorilor din cadrul unei echipe genereaz n mod frecvent

situaii problem pe care membrii acesteia trebuie s le soluioneze prin decizii specifice. Una

dintre cele mai profunde insatisfacii pe care le triesc membrii echipelor de lucru sebazeaz pe

sentimentul difuz c ei nu au destul influen real asupra evenimentelor i punctului esenial n

soluionarea unei probleme depinde n final de deciziile luate de alii. Distana care se creeaz

ntre aspiraiile membrilor unei echipe - de a fii oameni de influen n adoptarea unei decizii i

percepia lor asupra realitii de a fi doar o verig pe linia ierarhic, fr putere veritabild

natere decepiilor, tensiunilor i conflictelor.

n relaiile dintre oameni ntotdeauna apar friciuni E normal s apar nenelegeri,

conflicte de decizie, lupte de personalitate i invidie. Un lucru de avut n vedere e c multe

conflicte de personalitate sunt rezultatul lipsei de abiliti interpersonale. Niciodat oamenii nu

au fost nvai s se aeze i s rezolve diferenele de opinii cu ceilali, i de aceea sunt puin

speriai cnd apare un conflict inevitabil. Cel mai bun sistem de a minimiza impactul acestui tip

de probleme este oferirea de informaii tuturor membrilor echipei despre relaiile interpersonale.Acest domeniu a fost total ignorat n multe ntreprinderi pentru c la prima vedere nu afecteaz

rezultatele. Este interesant de constatat c resursele umane sunt singurele care pot fi renoite la

infinit, dar nu se face nimic pentru ca acestea s funcioneze efectiv.29

3.1 Mecanismele de coordonare i fundamentare a procesului decizional n cadrul

echipelor

O echip eficace genereaz soluii sinergice. Asta nseamn ca rezultatul muncii ei e maibun dect suma rezultatelor individuale, c ntregul e mai mare dect suma prilor. Mai mult

dect att orice echip eficace genereaz soluii aplicabile i care sunt chiar puse n practic.

Pentru asta e nevoie ca deciziile adoptate s fie acceptate de participani.

Adoptarea deciziilor n echip poate consuma mai mult timp dect luarea deciziilor de

ctre o singur persoan, dar n cele mai multe situaii avantajele sunt mai mari dect

dezavantajele. Mecanismul cel mai semnificativ al relaiei leader-echip l reprezint luarea n

colectiv e deciziilor. Sunt din ce n ce mai prezente manifestri ca: dorina de participare n

comun la construirea perspectivei unitii n care lucreaz, certitudinea c fiecare este folosit n

28Maxwell, C. John (2003)Cele 17 legi ale munci n echip, Ed. Amaltea, Bucureti , pg. 31

29Chirlean D. (2003), Gestiunea proiectelorteorie i practic, Ed. UAIC, Iai 2003, pg. 101-102


22/47


22

folosul succesului colectiv, sigurana c n rezultatele obinute se evideniaz corect i stimulativ

contribuia fiecruia. Luarea ncolectiv a deciziilor antreneaz i afecteaz de cele mai multe ori

aciunile i interesele unei anumite colectiviti. n afara acestor elemente i factori, deciziile mai

sunt influenate i de nivelul mai nalt de pregtire i experien a leaderului, care are n acest fel,

acces la un numr nsemnat de surse de informare, ceea ce marete numrul factorilor caretrebuie luai n considerare. n condiiile unei decizii bazate pe o contribuie exclusiv, sau n cea

mai mare parte individual, este greu de imaginat motivarea ei fa de participani, n vederea

executrii. Lipsa unei colaborri permanente, a unei consultri pe tot parcursul elaborarii unei

decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori i va face greu de realizat decizia

respectiv.

Problema luarii deciziilor, analizat teoretic, ca i experian practic a multor

ntreprinderi au demonstrat c deciziile importante cele mai corespunztoare sunt luate n

condiiile participrii colective i deliberative, la pregtirea lor. Luarea deciziilor prin cooperarecreaz condiii de dezvoltare a spiritului de echip, de cretere a cunotinei i responsabilitii

lucrtorilor. Dupa adoptarea deciziei, urmeaz n mod necesar o etap de control a tuturor

elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezint o analiz care supune unei

examinri de ansamblu factorii, mprejurrile i raiunilecare au condus la decizia luat. Analiza

se ncheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atenie a tuturor

dificultilor posibile precum i a cilor de rezolvare. Aceasta analiz final este deosebit de

important i nu se recomand a fi neglijat. Dac consecinele deciziei nu sunt n concordan

cu cele ateptate sau dac dificultile de aplicare sunt importante, se impune o reconsideraretotal; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la nceput, respectiv iniierea unui nou proces

de analiza a deciziei.

O modalitate de luare a decizilor poarta numele de tehnica Delphi, i const n

strngerea n runde succesive (doua, trei de obicei) a opiniilor personale exprimate de membrii

echipei, fr ca acetia s se fii consultat ntre ei. Dupa finalizarea fiecrei runde, opiniile

individuale sunt unificate i trimise spre revizuire membrilor echipei, dup care li se cere din

nou s-i exprime poziia. Astfel, fiecare individ vede cum se evalueaz spre consens, dar fr a

tii cine a adoptat o poziie dat i fr potenialul efect de influen subiectiv al interaciunii

fa-n-fa. Decizia rezultat trebuie s reflecte o poziie tolerabil pentru toata lumea. Aceast

metod devine deosebit de util atunci cnd trebuie rezolvate probleme litigioase sau cnd vrem

s reducem la minimum riscul ca anumii membrii individuali s exercite o influen excesiv

asupra deciziei echipei, graie stilului de abordare saupersonalitii.30

Metoda brainstormingfuncioneaz cu grupe de cte 6-12 persoane, discuia avnd

loc n circa 60 minute. Sugestiile fcute verbal de ctre componenii grupei nu se supun criticii.

Ele sunt nregistrate, analizate i definitivate ulterior de ctre moderatori sau analiti speciali.

30Turner J. Rodney, Simister J. Stephen (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Eodecs, Bucureti, ,

pg. 678


23/47


23

3.2 Soluionarea conflictelor i a problemelor din interiorul unei echipe

Managementul conflictelor este tot mai mult abordat n literatura managerial, deoarece

contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei

organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane, prin care doi sau mai

muli membrii ai unei colectiviti intr n dezacord total sauparial asupra unor probleme.

Soluionarea conflictelor din cadrul echipei.

Dac membrii unei echipe muncesc mpreun fcnd dovad de ncredere i respect

reciproc i angajndu-se s ating obiectivul comun, nu ar trebui s apar conflicte. Cu toate

acestea, conflictele apar iar echipa trebuie s rezolve singur conflictul.

Identificarea i clarificarea sursei conflictului. Membrii echipei care nu sunt direct

implicai n conflict ar trebui s caute informaii despre opiniile acelor membri care sunt

implicai, astfel nct s se poat stabili un dialog pe baza datelor reale ale situaiei. Acesta artrebui s continue apoi, pn cnd sunt recunoscute i nelese ambele puncte de vedere.

Stabilirea unor obiective comune. Membrii echipei ar trebui s stabileasc rezultatele

preferate de ceilali membri ai echipei. n urma discutrii acestor obiective individuale, ar trebui

s ncerce s gseasc nite puncte comune cu care sunt de acord toi membrii.

Identificarea opiunilor. Pentru a sprijini procesul de stabilire a obiectivelor comune,

membrii echipei implicai n conflict ar trebui s discute ideile lor cu ceilali membri ai echipei i

s le cear sugestii i s exploreze toate opiunile.

ndeprtarea obstacolelor. Membrii echipei ar trebui s identifice obstacolele i sstabileasc consecinele posibile n urma ndeprtrii lor. Ei ar trebui s identifice ce anume

poate i ce anume nu poate s fie schimbat. Pornind de la obstacolele minore, acestea ar trebui s

fie discutate i ndeprtate cte unul o dat, astfel nct s se realizeze treptat un acord. Ar trebui

s se fac referire la obiectivele comune identificate anterior, astfel nct s poat fi identificat un

rezultat care satisface dorinele tuturor acelora implicai n conflict.

Ajungerea la un acord. Membrii echipei ar trebui s identifice o soluie acceptabil

pentru toi membrii echipei i nu numai pentru aceia care au fost implicai n conflict.

Recunoaterea acordului. Toi membrii echipei trebuie s recunoasc c au ajuns la o

soluie n urma creia nimeni nu pierde ci toi ctig. Ei trebuie s se asigure c toi neleg

implicaiile acordului pentru ei i modalitile lor de lucru. Trebuie apreciaitoi membrii echipei

care au contribuit la gsirea soluiei n vederea unei atmosfere pozitive.31

Rezolvarea problemelor n cadrul echipelor.

De obicei productivitatea unei echipe este determinat n mare msur de eficien n

rezolvarea problemelor. Existena problemelor nu nseamn neaprat c echipa nu va fi eficient.

Problemele ntlnite de o echipa pot fi de doufeluri: dificulti n ceea ce privete sarcinile i

dificulti interpersonale.

31Petelean, A. (2006),Managementul conflictelor, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, pg 63


24/47


24

Pentru a fi eficiente, echipele trebuie s recunoasc i s trateze att problemele legate de

sarcini ct i problemele interpersonale. Diferenele interpersonale sunt inerente n orice echip,

de fapt echipele sunt aa de valoroase tocmai pentru c indivizii care le formeaz sunt diferii.

Echipele care funcioneaz bine i-au dezvoltat de obicei abilitile de a folosi un model

de rezolvare aproblemelor. Acest model const ntr-o serie de etape.

1. Definirea problemei.Aceast etap conine definirea problemei, concentrarea asupra

acesteia n vederea clarificrii, recunoaterea diferitelor implicaii, elaborarea pe marginea

problemei, etc. Este important s se evite presupunerea c problema este clar . Identificarea

acestor probleme este de asemenea folositoare. La sfritul discuiei, decizia care trebuie luat

trebuie rezumat ntr-o propoziie.

2. Cercetarea istoricului problemei. Revizuirea proceselor verbale sau a altor

documente sau discutarea cu persoanele care au fost implicate n acest aspect organizatoric pot fi

utile. Aceast etap este uor de trecut cu vederea cnd problema este presant i echipa estedornic s lucreze ntr-adevr pentru gsirea unei soluii.

3. Sugerarea unor soluii alternative. Scopul acestei etape este de a obine ct mai

multe opiuni sau alternative de la participani. Brainstorming-ul (nregistrarea ideilor fr a le

discuta) este folositor pentru obinereaunui numr mare de opiuni. Echipele trec adesea peste

aceast faz sau o prescurteaz eliminnd opiunile care nu sunt fezabile prea repede sau

entuziasmndu-se n faa primelor sugestii.

4. Cntrirea avantajelor i dezavantajelor soluiilor propuse. Acum se cerceteaz

toate aspectele pozitive i negative ale fiecrei soluii i se iau n considerare fezabilitatea,relevantfa de problem, posibilele efecte secundare, atitudinea membrilor i relaia cost-

profit. Alte date adiionale pot fi utile n evaluarea deciziei.

5. Alegerea unei singure opiuni din toate alternativele. Aceast etap const n

procesul propriu-zis de luare a deciziilor, alegnd o variant sau combinnd nite alternative.

Opiunea selectat ar trebui s ofere cea mai bun soluie pentru problema definit. Selecia este

de obicei fcut pe baza importanei i a valorii. Echipele eficiente permit membrilor s i

exprime prerile i sentimentele, s rezume discuiile, s testeze consensul, i s aplice alte

tehnici bune de luare a deciziilor.

6. Planificarea implementrii deciziei.Este important ca echipa s fac planuri detaliate

pentru aplicarea deciziei care s cuprind modul n care s se trateze implicaiile oricrei aciuni

propuse (care pot uneori determina echipa s se ntoarc la etapa luarii deciziei i s i

revizuiasc decizia). Este util ca membrii echipei s mpart responsabilitatea pentru aplicarea

deciziei.

7. Planificarea evalurii.nainte de a aplica soluia se poate planifica evaluarea. Se va

stabilii cnd se va ntalni grupul pentru a discuta ceea ce s-a ntmplat. Trebuie hotrt ce metode

de feedback se vor folosi i cum.32

32 http://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduciaccesatpe 21.04.2008
http://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesat


25/47


25

CAPITOLUL IV

ROLUL ECHIPELOR N CRETEREA PERFORMANEI ORGANIZAIEI ASTRA

ASIGURRI UNIQA BOTOANI

4.1 Scurt istoric: localizare,nfiinare, evoluie, privatizare, obiectul de activitate

Localizare. Cldirea n care se afl sediul este amplasat pe strada Calea Naional, r.46

parter, cod 710001 Botoani fiind una din cele 215 sucursale situate n toat ara. Sediul central l

ASTRA Asigurrise gasete n Bucureti, strada Nerva Traian nr.3, bloc m 101, etaj 10, sector

3, tel.( +40 21) 318.80.80, fax.( +40 21) 318.80.75/75, e-mail: offic @astrasig.ro, web:astra-

uniqa.ro.nfiintare, privatizare, evoluie. Astra Asigurris-a desprins n anul 1991 din compania

de stat Adas, beneficiind de experiena a 31 de ani a acesteia, devenind a doua companie de

asigurri de pepiaa romanesc de asigurri. Dup 11 ani de prezen nentrerupt n topul

companiilor autohtone, Astra Asigurri a fost privatizat n august 2002 de ctre Nova Trade, un

important holding romnesc, care a dezvoltat de-a lungul timpului afaceri n cele mai diverse

domeni de activitate. Din anul 2002, compania i-a consolidat poziia n topul asiguratorilor

romni, devenind singura companie cu capital integral autohton prezent n topul primelor

companii de asigurare de pepiaaromanesc, alturi de companii multinaionale puternice.

n anul 2005, Uniqa Group Austria a achiziionat 27% din aciunile Astra Asigurri

acesta fcnd parte acum dintr-un important grup multinaionalcu prezent n toat Europa. n

anul 2006, identitatea vizuala a companiei s-a schimbat prin alturarea logoului Uniqa la cel de

Astra Asigurri.

Obiectul de acivitate al societii. Activitatea de baz a companiei Astra Asigurri

const n ncheierea de asigurri generale, precum i operaiuni de reasigurare. Datorit

expansiuni rapide prin oferta foarte larga serviciilor de asigurri generale compania nceraca s

aduc inovaii n fiecare an pentru a include alte servicii n vederea satisfacerii clienilor. Astfel,

compania i analizeaz periodic portofoliul curent de activiti i decide care dintre ele vorbeneficia de un volum mai mare, mai mic sau zero de investiii sau chiar, n caz extrem, s fie

abandonate.


26/47


26

4.2 Managementul organizaiei

Misiunea i obiectivele organizaiei. Formularea misiunii are drept scop personalizarea,

i individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firma de celelalte firme, care va fi

identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Fr precizareaclar a ceea ce dorete sau nu dorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firma nu

poate deveni un lider n domeniul su de activitate.

Misiunea declarat a firmei este de a fi Cea mai bun afacere din Romnia n domeniul

asigurrilor. Pentru ei, a fi cei mai buni nseamn s ofere calitate, sigurai puin bucurie n

viaa oamenilor. Cu privire la obiectivele organizaiei, pentru 2008 Astra Asigurri i-apropus o

cretere de 30 % i atingerea unei cote de pia de 18,68%.

n ceea ce privete promovarea imaginii firmei, managerii au decis adoptarea unui

slogan prin care s se accentueze personalitatea acesteia i fora ei de ptrundere pe pia:Asigurarea unei noi generaii.

Sistemul de valori promovat n cultura organizaiei. Firma i-a creat un sistem

propriu de valori bazat pe pricepere (cunotinte teoretice i practice) vechimea fiind privit prin

prisma experienei dovedite ntr-un domeniu. Se pune accentul pe calitate, profesionalism, ideal,

devotament fa de firm, apoi se ia n considerare experiena n domeniu i creativitatea. Se

promoveaz respectul pentru angajai, onestitatea, promovarea n posturi a persoanelor tinere cu

elan i dorin de atingere a obiectivelor organizaionale.

Aceste valori n jurul crora se concentreaz eforturile pornesc chiar de la angajai, nusunt fabricate de conducere i transmise spre a fi respectate. Astra Aigurri nseamn un

mediu de lucru tnr i dinamic, o echip competitiv, ntotdeauna catigtoare i posibiliti de

dezvoltare a carierei pe termen lung.

Este recomandat tinerilor economiti s se ndrepte spre domeniul asigurrilordeoarece

mbin cunotine tehnice gen inginerie, economie, drept, matematic, cu noiuni de vnzri i

marketing.

Norme companiei Astra Asigurri. Astra Asigurri are ca norme: comportamentul

celor care lucreaz n companie trebuie s fie ireproabil, de aceea exist un cod int ern de

conduit ce trebuie respectat. Fr violen verbal, lips de respect i invective, acestea sunt

regulile stricte pe care le cunote fiecare angajat. n plus, codul vestimentar este i el clar indicat:

pentru angajaii care au, conform atribuiilor, contact cu clienii, acesta este mai strict, de

business.

Analiza SWOT la nivelul ntregii organizaii. Planificarea strategic pornete de la

viziunea i misiunea organizaiei i const n evaluarea mediului extern, a mediului intern,

precum i n analiza capacitii organizaionale de a verifica elementele favorabile: oportunitile

din mediul extern i punctele tari din medul intern, fcndu-se astfel corelaiacu matricea

SWOT.


27/47


27

MATRICEA SWOT

Puncte tari:

Varietatea domeniilor de activitate;

Flexibilitatea adaptrii la pia; Prezena specialitilor cu studii

superioare;

Flexibilitatea portofoliului de produse

(peste 60 tipuri de asigurri ); Acoperire teritorial complet, prin

cele 215 de sucursale, agenii ipuncte de lucru situate n toat ara;

capital social: 55 mil Euro, fiind unadintre cele mai capitalizate companii

de asigurri de pe piaa romneasc; O experien de aproape 50 de ani din

care ultimi 10 sub acest nume;

Pia de desfacere internaional; O compatibilitate a domeniilor de

activitae;

Certificatele obinute de la diferiteministere (Mnisterul Agriculturi,

Pdurilor i Dezvoltri Rurale).

Oportuniti

Deinerea pachetului majoritar deacuni de una dintre cele mai maricompanii de asigurri din Europa;

Intrarea n Uniunea Europeanfavorizeaz pia asigurrilorodat cu dezvoltarea economic ari;

Creterea cererilor pentruasigurrile de locuine,

autovehiculelor i cele agricole; Dezvoltarea rural impus de UE

ce duce la o dezvoltare a

infrastructurii;

Impunerea de ctre U.E. aasigurrilor obligatori proape laorice.

Puncte slabe:

Fiind o firm mare are cheltuielisemnificative privind ciclurile de

investiii i exploatare; Un numar redus al colaborrilor

poate duce la pierderea contactului

cu piaa financiar; Exist o concuren acerb pe

piaa asigurrilor;

Lipsa promovrii serviciilor; Dezastrele i inundatiile care au

avut loc n ultima vreme nRomnia a dus la pierdericonsiderabile.

Ameninri:

Concurena intern iinternaional;

Introducerea unor noi taxe;

Alinierea salariilor angajatilor cu

cele europene;

O slab dezvoltare economic azonei Moldovei;

Migrarea forei de munc ctre

tarile U.E.; Schimbarea vremii i inundaiile

amenin cu pierderi substanialepentru firama de asiguri.

Fig. 4.2 Matricea SWOT a companiei Astra Uniqa Asigurri


28/47


28

4.3 Strategiile de resurse umane

Cnd intri n sediul Astra Asigurridin Botani, ai senzaia, din primul moment, ca ai

intrat ntr-o mare familie. Eti nconjurat tot timpul de oameni gata oricnd s te ajute. Probabil

la baza acestei senzaii st munca ntregului colectiv, care au nvat c valorile cele mai

apreciate de top management companiei sunt fidelitatea i corectitudinea fa de firm i colegi.

Una dintre strategii i totodat un mare avantaj oferit de Astra este chiar stabilitatea pe care i-o

ofer munca n aceast echip, know-how-ul companiei i, nu n ultimul rnd, soliditatea

brandului la nivel internaional.

n ageniile Astra-Uniqa nu sunt angajai muli oameni cu o calificare modest, care vor

executa sarcini de munc repetitive i dup un timp s prseasc firma ci angajai lucrtori cu

cel mai nalt nivel de calificare, crora li se asigur programe importante de training i sunt

pltii cu salarii substaniale. n afara premiilor speciale acordate fie prin realizarea targetului, fieprin reuita unui anumit proiect, fie prin ideile inovatoare, Astra i recompeseaz angajaii chiar

prin politica de promovare pe care o aduce i are la baz, n primul rnd, rezultatele fiecrui

individ n cadrul societii de asigurri.

Strategia de resurse umane, este centrat pe atragerea i pstrarea celor mai buni

specialiti n cadrul organizaiei, este bazat pe conceptul de nvare permanent.

n perioadat 1 iunie - 1 august n toate ageniile din ar ale companiei Astra se deruleaz un

proiect destinat implementrii managementului performanei, cu scopul de a stimula

mbunatirea continu a performanei pentru fiecare titular de post. Managerii auresponsabilitatea ca toi angajaii s i ia munca n serios i s-irespecte atribuiile contractuale.

Descrierea structuri organizatorice. Structura organizatoric trebuie astfel elaborat

nct s permit realizarea strategiei firmei. n acest scop la determinarea designului

organizatoric se vor avea n vedere, n primul rnd, factorii cheie i obiectivele critice care

provin din misiunea i strategia general a organizaiei.

Sucursala Astra Uniqa Asigurri Botoani este condus de ctre Adunarea Generla a

Acionarilor care ia decizii asupra activitii acesteia i stabilete coordonatele politicii pe plan

economic i comercial. Administrarea societii de asigurri se exercit de ctre Consiilul de

Administraie, a crui componen este stabilit de ctre Adunarea General a Acionarilor.

Compartimentele care se gsesc la nivelul sucursalei Astra Asigurri sunt: marketing, contracte,

despgubiri, controlul daunelor, reasigurri, calcul actuarial, investiii, contabilitate, auditul

primei, procesare date, resurse umane, juridic i training.

Dei compartimentele au o anumit autonomie acetia trebuie s coopereze n

permanen pentru ca asiguratorul s funcioneze eficient. Grafic, structura pe compartimente a

sucursalei este reflectat de ctre organigrama acesteia:


29/47


29

Fig. 4.3 Organigrama sucursalei Astra Asigurri Uniqa

Angajaii companiei Astra Asigurri. nc de la nceput managerii companiei Astra-

Uniqa i-au dat seama c la baza succesului unei organizaii stau oameni. Ateptrilei cerinelesalariailor sunt i ele, pe masur ce trece timpul, tot mai complexe, i mai exigente astfel c

echipele manageriale trebuie s dea dovada de mult creativitatepentru a le satisface i pentru a

se diferenia de concuren.

Probabil c fiecare om se ntreab la un moment dat: oare de ce mi-am dorit s lucrez la

aceast companie. Binenteles sunt attea motive i rspunsuri ci angajai exist ntr-o

organizaie, subiectivismul avnd un rol primordial n aceast judecat. Nu e suficient s oferi

mult sau multe, ci s fii n pas cu sau deaspra nevoilor i ateptrilor angajailor. Un bun

angajator este o organizaie cu oameni motivai. Managerii au ncercat s-i fac pe angajai s

aib ncredere n ei i n companie astfel desprirea de aceasta din diferite motives le de-a de

gndit nainte s fac acest lucru.

Sucursala Astra Asigurri din Botoani numr 18 angajai nedesprtii de aceast

companie de cnd sa nfiinat sediul n anul 1994. Pentru c agenia nu a avut nevoie de noi

angajai i nu sa ajuns niciodatla restructurri firma a ncercat s investeasc n acetia timp i

bani pentru a crea o echip de profesioniti cu care sfac fa cerinelor pieei i standardelor

europene.

4.4 Analiza eficienei echipein creterea performanei organizaiei Astra Asigurri

Uniqa

Scopul cercetrii:Analiza eficienei echipei din cadrul sucursalei Astra Asigurri Uniqa

Botoani

n aceast cercetare vom avea n vedere urmtoarele obiective:

Nivelul coeziunii echipei- interpersonale i pe sarcin;

Analiza factorilor de eficien a echipei;

Cum influenteaza echipa performanele organizaiei.Pentru a realiza acest lucru am investigat urmatoarele subteme:

Director General

Direciaauto i detransport

Direciaasigurride cldiri,bunuri

industriale

Direciaasigurri depersoane

Direciaasigurride credite

i riscurifinanciare

Direcia dereasigurri Direciabuget,prognoz

icontabili

tate

DireciaMRU,organizare

Direciamarketing,

publicit

ate iprotocol


30/47


30

Comunicarea dintre membrii echipei;

Percepia membrilor echipei fa de perfo

Crestere Performante Organizationale

Documents

Transcript of Crestere Performante Organizationale