AN3 Managementul Proiectelor Europene[1]

DANIELA ELENA ŞTEFĂNESCU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE – NOTE DE CURS –

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României ŞTEFĂNESCU, DANIELA ELENA Managementul proiectelor europene – Note de curs / Daniela Elena Ştefănescu – Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine, 2005 96 p.; 20,5 cm. Bibliogr.

ISBN 973-725-238-1 65.012.2(075.8) 341.217(4) UE

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2005

Tehnoredactor: Brînduşa DINESCU

Coperta: Marilena BĂLAN-GURLUI

Bun de tipar: 25.03.2005; Coli de tipar: 6 Format: 16/61x86

Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine

Splaiul Independenţei nr. 313, Bucureşti, sector 6, O.P. 83 Tel/Fax: 410.43.80; www.SpiruHaret.ro

e-mail: [email protected]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Conf. univ. dr. DANIELA ELENA ŞTEFĂNESCU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

– NOTE DE CURS –

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2005

5

CUPRINS

Cuvânt înainte ……………………………………………………….... 7

1. INTRODUCERE …………………………………………………... 9

2. CADRUL INSTITUŢIONAL ŞI INSTRUMENTE DE PREADERARE ………………………………………………... 12

2.1. Fondurile de preaderare, Fondurile structurale şi Fondurile de coeziune …………………………………………………….. 13

2.1.1. Fondurile de preaderare ………………………………… 132.1.2. Fondurile structurale ……………………………………. 152.1.3. Fondul de coeziune ……………………………………... 19

2.2. Programe comunitare …………………………………………. 20

3. CICLUL DE PROIECT ……………………………………………. 33 3.1. Definiţii: Cele şase etape ale ciclului de proiect ………………. 33 3.2. Principiile cheie ale managementului ciclului de proiect (PCM)….. 35 3.3. Formatul sau structura de bază a documentelor proiectului şi programului …………………………………………………. 36 3.4. Programe sectoriale ……………………………………………. 37

4. SCHEMA LOGICĂ ………………………………………………... 404.1. Unde se întâlnesc „managementul ciclului de proiect” şi abordarea schemei logice? ……….…………………………. 40

4.2. Ce este schema logică? ………………………………………... 40 4.3. Limitele matricei schemei logice ……………………………… 42 4.4. Abordarea schemei logice: două etape ………………………... 43 4.5. Cele patru faze ale analizei ……………………………………. 44 4.5.1. Analiza stakeholderilor („actori” implicaţi în proiect) …. 44 4.5.2. Analiza problemelor ……………………………………. 45 4.5.3. Analiza obiectivelor …………………………………….. 46 4.5.4. Analiza strategiilor ……………………………………… 46

6

4.6. Etapa planificării ………………………………………………. 47 4.6.1. Construirea schemei logice (matricei logice) …………... 47 4.6.2. Prima coloană: Logica intervenţiei …………………….. 48 4.6.3. A doua coloană: Indicatori de verificare obiectivă ……... 49 4.6.4. A treia coloană: Sursele verificării ……………………... 50 4.6.5. A patra coloană: Ipoteze ………………………………... 50 4.6.6. Cum se identifică logica intervenţiei? …………………... 51 4.6.7. Cum se identifică ipotezele? ……………………………. 53

5. FACTORI AI CALITĂŢII ………………………………………… 55 5.1. Care sunt factorii de calitate? ………………………………….. 55 5.2. Cum se planifică calitatea? ……………………………………. 56

6. FINALIZAREA SCHEMEI LOGICE ……………………………... 59 6.1. Cum se identifică indicatorii de verificare obiectivă şi sursele de verificare? ………………………………………………….. 59 6.2. Cum se identifică „Mijloacele” şi „Costurile”? ……………….. 61 6.3. Verificarea finală a calităţii schemei logice …………………… 61

7. UTILIZARA SCHEMEI LOGICE PENTRU A DEZVOLTA PROGRAMUL DE ACTIVITATE ŞI PE CEL AL RESURSELOR … 63 7.1. Pregătirea planificării activităţii ……………………………….. 63 7.2. Pregătirea planificării resurselor ………………………………. 65

8. UTILIZAREA SCHEMEI LOGICE PENTRU A PLANIFICA INTERVENŢII COMPLEXE: CONEXIUNI ALE SCHEMELOR LOGICE …………………………………………………………… 67

9. GLOSAR DE TERMENI ………………………………………….. 70

10. REFERINŢE ŞI SITE-URI UTILE ………………………………. 83

11. REZOLVĂRI ALE EXERCIŢIILOR PROPUSE LA FIECARE CAPITOL …………………………………………………………. 84

. 12. ANEXE …………………………………………………………… 89 1. Info-Europa …………………………………………………….. 89 2. Uniunea Europeană – 2004 – Portret …………………………... 96

7

Cuvânt înainte

Managementul proiectelor europene se adresează în primul

rând studenţilor Facultăţii de Relaţii Internaţionale şi Studii Europene, dar manualul este util tuturor studenţilor interesaţi în „tainele” planificării, managementului şi evaluării proiectelor şi programelor finanţate prin programe de asistenţă externă ale Comisiei Europene.

Manualul nu este o lucrare conţinând proceduri, ci prezintă principii ale ciclului de proiect. Acestea ajută celor implicaţi în lucrul cu proiecte, oferindu-le cunoaşterea necesară pentru a modifica în practică metodele de management al ciclului de proiect potrivit condiţiilor specifice ale mediului operaţional.

La finele cursului, cei ce-l vor studia vor înţelege mai multe despre:

1) cum se defineşte un proiect; 2) ciclul de proiect, documentele cheie şi responsabilităţile

„actorilor” implicaţi în proiect; 3) legătura între managementul ciclului de proiect şi abor-

darea schemei logice; 4) principiile abordării schemei logice şi modalităţile de apli-

care a principalelor instrumente analitice; 5) procesul de pregătire a matricei cadrului logic şi informa-

ţiilor esenţiale cuprinse în matrice; 6) modalităţile de corelare a programelor de activitate şi a

bugetelor cu matricea schemei logice; 7) utilizarea principiilor managementului de proiect pentru a

formula problematica de inclus în termenii de referinţă ai proiectului.

8

Mai mult, lecturarea manualului combinată cu o participare activă la curs va asigura:

- explicaţii ale principiilor managementului ciclului de proiect şi ale instrumentelor analitice;

- oportunităţi de învăţare prin exerciţii practice. Încurajez, de asemenea, pe cei pe care activitatea practică de

după absolvire îi va antrena în operaţionalizarea programelor şi proiectelor de diverse tipuri să acceseze site-urile inventariate în capitolul 10 al acestui manual, în special:

http://europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm

9

1. INTRODUCERE

În 1992, Comisia Europeană a adoptat „Managementul Ciclului de Proiect” (PCM), un set de instrumente de concepere şi management al proiectului bazate pe metoda de analiză a „schemei logice”, utilizată deja la scară largă de către finanţatori, incluzând câteva state membre, şi încurajată de Comitetul OECD de dezvoltare a asistenţei. Acest manual care aduce îmbunătăţiri versiunii originale din 1993 prezintă principalele trăsături ale PCM.

Obiectivul PCM a fost, şi rămâne, îmbunătăţirea managementului acţiunilor de cooperare externă – proiecte şi programe de tot felul – prin acordarea unei atenţii sporite aspectelor esenţiale şi condiţiilor de bază atât în proiectarea, cât şi în implementarea proiectelor şi programelor: 1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte şi programe:

⇒ stabilirea unei distincţii clare între obiective şi mijloacele de îndeplinire a acestora;

⇒ o definiţie clară şi realistă a scopului proiectului care să con-ducă întotdeauna la obţinerea de profituri sustenabile pentru grupul/grupurile ţintă;

⇒ identificarea riscurilor şi ipotezelor: factori externi majori care pot afecta semnificativ succesul proiectului.

2. Factori de „calitate” care să crească, în cele din urmă, profiturile proiectului: ⇒ necesitatea unui cadru politic raţional, mai ales pentru poli-

ticile sectoriale, „deţinute” de ţara destinatară; ⇒ necesitatea alegerii tehnologiilor potrivite, utilizând, de exemplu,

resurse locale regenerante; ⇒ respectul pentru valorile socio-culturale ale celor implicaţi; ⇒ capacitatea de management a instituţiilor, publice sau private,

solicitate să administreze proiectele;

10

⇒ viabilitatea economică şi financiară de finanţare a proiectului, şi sustenabilitatea pe termen lung a profiturilor;

⇒ aspectele dificile ale protecţiei mediului; ⇒ recunoaşterea deosebirilor de sex şi reducerea inegalităţilor

sexelor.

3. În acord cu, şi contribuind la „obiectivele care guvernează poli-ticile” prin proiecte şi programe: ⇒ PCM este strâns legat de cadrul extins al acţiunilor de

cooperare externă, pentru care diminuarea sărăciei reprezintă obiectivul central, în vreme ce domeniile strategice derivând din Tratatul de la Maastricht sunt următoarele1: º dezvoltare durabilă, mai ales prin promovarea echitabilă a

creşterii, a investiţiilor, a asigurării de locuri de muncă, a dezvoltării sociale şi umane şi a protecţiei mediului;

º integrare în economia mondială, inclusiv prin sprijinirea cooperării şi integrării regionale;

º lupta împotriva sărăciei; º democraţie, drepturile omului, stat de drept iar, când se

impune, pacificarea şi prevenirea conflictelor. ⇒ PCM se străduieşte să ţină seama de aceste aspecte încă de la

începutul ciclului de proiect, încearcă să ofere garanţia că proiectele/programele corespund şi contribuie la aceste „obiective de guvernare politică” promovate de cooperarea externă a Comunităţii.

Comparativ cu 1993, abordarea PCM a fost extinsă, acoperind nu numai abordarea tradiţională a proiectelor, dar şi programele sectoriale.

La nivel operaţional, PCM vizează calitatea prin faptul că urmă-reşte fezabilitatea potrivită / proiectare de studii, monitorizare şi evaluare, şi o luare a deciziilor informată la nivelurile cheie ale pregătirii şi implementării proiectelor şi programelor. Aceasta deter-mină participarea activă a stakeholderilor (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii locale şi autorităţi în luarea deciziilor) la întregul ciclu de proiect sau program. _______________

1 Vezi DEV-19-00-OPS, Comunicat al Comisiei către Consiliul şi Parlamentul European: Dezvoltarea politicii Comunităţii Europene.

11

În cele din urmă, PCM reprezintă o colecţie de concepte şi probleme sau tehnici relativ simple, care include:

⇒ conceptul de ciclu de proiect; ⇒ analizarea stakeholderilor; ⇒ instrumentul de planificare a „schemei logice”; ⇒ factori cheie de calitate; ⇒ planificarea activităţii şi a resurselor; ⇒ structuri coerente, standardizate pentru documentele proiec-

tului. Utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente standard

acoperind întreaga existenţă a unui proiect este uneori privită ca „abordarea integrată” pentru administrarea ciclului de proiect.

Ca toate conceptele şi instrumentele, utilitatea PCM depinde de calitatea informaţiilor disponibile (cu precădere provenite de la benefi-ciarii vizaţi şi grupurile ţintă), dar şi de cât de bine folosite sunt acestea.

12

2. CADRUL INSTITUŢIONAL ŞI INSTRUMENTE

DE PREADERARE

Procesul de aderare la Uniunea Europeană este conturat, plani-ficat şi monitorizat printr-o serie de documente programatice, precum: Agenda 2000, Opinia Comisiei Europene, Rapoarte periodice, Parteneriate de aderare, Roadmap, Programul Naţional de Aderare la Uniunea Europeană. • Agenda 2000 a surprins planurile UE pentru perioada 2000-2006:

– noile perspective financiare; – propunerile legislative (Politica agricolă comună, Fondurile

structurale şi Fondul de coeziune, instrumente de preaderare); – opinia Comisiei Europene vis-à-vis de ţările candidate.

• Opinia CE faţă de fiecare ţară în parte a analizat modul în care se satisfac criteriile politice, economice şi transpunere a acquis-ului comunitar.

• Rapoartele periodice descriu relaţiile dintre fiecare ţară candidată şi UE – analizează situaţia în legătură cu condiţiile politice (democraţie,

drepturile omului, statul de drept, protecţia minorităţilor); – evaluează situaţia în legătură cu condiţiile economice (economie

de piaţă, capacitatea de a face faţă concurenţei); – examinează capacitatea ţărilor candidate de a prelua obligaţiile

de membru (adică acquis-ul); – furnizează o evaluare generală.

• Parteneriatul de aderare – evaluează domeniile prioritare ale ţărilor candidate pentru a se

pregăti de aderare; – schiţează modul în care programele de preaderare vor sprijini

pregătirile; – furnizează un cadru unic pentru programarea priorităţilor şi

resurselor financiare → sunt programe multianuale.

13

• Programul Naţional de Aderare la UE – fixează în detaliu cum va fi implementat Parteneriatul de aderare; – stabileşte un calendar de realizare a obiectivelor şi priorităţilor; – indică modalităţile de alocare a resurselor financiare.

Oportunităţile de finanţare oferite de către Uniunea Europeană pot

fi clasificate în trei categorii: 2.1. Fonduri de preaderare, Fonduri structurale şi Fonduri de coeziune; 2.2. Programe comunitare; 2.3. Licitaţii.

2.1. Fondurile de preaderare, Fondurile structurale

şi Fondurile de coeziune

2.1.1. Fondurile de preaderare

Fondurile de preaderare reprezintă instrumente financiare înfiinţate de către Uniunea Europeană pentru a veni în sprijinul pregătirii aderării ţărilor candidate la UE. - Programele Phare susţin implementarea acelor sarcini (dezvoltare

instituţională şi armonizare legislativă) ce au fost stabilite în Parteneriatul de aderare şi în Programele naţionale pentru adop-tarea acquis-ului. Îndeplinirea acestor sarcini duce la apariţia unor efecte de ordin economic, social şi politic. Unul dintre obiectivele Phare îl constituie acordarea de asistenţă în procesul de pregătire a ţărilor candidate în vederea aderării la secţiunile regională şi socială a Fondurilor structurale.

http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/intro.htm - Scopul Programului SAPARD este acela de a oferi asistenţă în

procesul de pregătire a aderării în domeniile dezvoltării rurale si agricole. Sursele de finanţare ale SAPARD mai pot fi folosite-utilizate până în 2006, în conformitate cu contractele semnate anterior.

http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/sapard.htm

14

- Fondurile ISPA sunt utilizate doar pentru finanţarea unor proiecte de anvergură din domeniul mediului înconjurător sau infrastruc-turii. Sistemul ce a făcut exigibile fondurile ISPA va face ca şi grant-urile Fondului de Coeziune să devină exigibile. Fondul de Coeziune înlocuieşte ISPA după aderare.

http://europa.eu.int/comm/regional_policy/funds/ispa/intro_en.htm - Programul CARDS (Asistenţă comunitară pentru reconstrucţie,

dezvoltare şi stabilizare) a luat fiinţă în anul 2000 şi are ca scop sprijinirea păcii şi a stabilităţii în Balcani. Anterior, Uniunea Europeană a acordat acestei regiuni fonduri în valoare de 6,8 mld euro. Scopul CARDS este acela de a ajuta aceste ţări (Albania, Bosnia şi Herţegovina, Croaţia, Serbia, Muntenegru şi fosta republica a Macedoniei) în cadrul participării lor la Procesul de stabilitate şi asociere. Relaţia contractuală formală este stabilită prin intermediul Acordului de stabilitate şi asociere. În perioada 2000-2006 vor fi alocate fonduri în valoare totală de 4,6 mld euro pentru reconstrucţie, consolidare instituţională şi legislativă, res-pectarea drepturilor omului, pentru susţinerea dezvoltării economice şi sociale, promovarea unor relaţii strânse între aceste ţări precum şi cu UE. Oficiul pentru Cooperare EuropeAid este responsabil pentru toate programele regionale.

- Punerea în aplicare a Parteneriatului Euro-Mediteranean repre-

zintă principalul obiectiv al programului MEDA. Primul program MEDA a fost introdus în 1996, fiind urmat în 2000 de MEDA II. În perioada 2000-2006 vor fi alocate prin intermediul acestui program fonduri în valoare de 5,35 mld euro. Cooperarea din cadrul Programului MEDA poate fi de tip bilateral, regional sau multilateral. În cazul programelor de tip bilateral şi regional, acestea pot avea ca obiectiv susţinerea tranziţiei la economia de piaţă, comerţul liber şi echilibrarea balanţei socio-economice. La nivel multilateral, programele se concentrează pe cele trei domenii specificate în Declaraţia de la Barcelona.

- Programul de asistenţă tehnică TACIS a fost creat în 1991 şi a

avut ca scop sprijinirea procesului de tranziţie la o economie de piaţă şi o societate democratică a ţărilor din Europa Centrală şi

15

Asia Centrală (ECAC) – (Armenia, Azerbaijan, Belarus, Georgia, Kazakhstan, Kyrgzystan, Moldova, Mongolia, Federaţia Rusă, Turkmenistan, Tajikistan, Ucraina, Uzbekistan). Suma totală alocată până la sfârşitul lui 2006 se ridică la 3,138 mil euro. Principalele obiective ale activităţilor din regiune le reprezintă consolidarea instituţională şi reforma sistemului juridic, sprijinirea dezvoltării sectorului privat, dezvoltarea infrastructurii şi a economiei rurale, precum şi îmbunătăţirea protecţiei mediului înconjurător şi a managementului resurselor naturale. Direcţia Generală de Relaţii Externe este responsabilă pentru dialogurile politice în timp ce Oficiul pentru Cooperare EuropeAid administrează programele anuale.

Pentru mai multe informaţii referitoare la CARDS, MEDA, TACIS:

http://europa.eu.int/comm/europeaid/index_en.htm

2.1.2. Fondurile structurale

Reducerea diferenţelor de dezvoltare dintre regiuni în cadrul UE reprezintă obiectivul principal al Fondurilor structurale şi a Fondurilor de coeziune. Cele mai importante instrumente secundare cu care ope-rează UE sunt reprezentate de Fondurile structurale:

I. Fondul European pentru Dezvoltare Regionala (FEDR) a fost înfiinţat în 1975.

Obiectivele fondului: - reducerea diferenţelor dintre regiuni în ceea ce priveşte nivelul

de dezvoltare şi nivelul standardului de viaţă; - reducerea diferenţelor teritoriale majore din cadrul UE şi în

acelaşi timp participarea la redresarea economică şi socială a unor regiuni subdezvoltate.

II. Conform Tratatului de la Roma, în 1958 a luat fiinţă Fondul Social European (FSE).

Obiectivul fondului: - creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă prin promo-

varea oportunităţilor egale, a investiţiilor în resurse umane şi training-uri.

16

III. Fondul European de Garantare şi Orientare pentru Agricultură, Secţiunea orientare funcţionează din anul 1970.

Obiectivul fondului: - susţinerea unei legături strânse între agricultura multifuncţio-

nală şi sol; - creşterea competitivităţii agriculturii, ca principală sursă de

venit pentru zonele rurale; - să contribuie la diversificarea economiei rurale; - să contribuie la ocrotirea comunităţilor rurale; - îmbunătăţirea şi ocrotirea mediului înconjurător, a solului şi a

moştenirii culturale.

IV. Acestor trei tipuri de fonduri structurale li s-a alăturat în 1993 Instrumentul financiar pentru orientare în domeniul pescuitului.

Obiectivul fondului: - să ajute la realizarea unui echilibru sustenabil între resursele

mării şi utilizarea lor; - modernizarea structurii pescăriilor; - să ajute la susţinerea unei industrii a pescuitului competitivă şi

dinamică şi la dezvoltarea acelor regiuni care depind de pescuit din punct de vedere economic;

- îmbunătăţirea aprovizionării şi a utilizării produselor din peşte. Fondurile alocate de UE pentru Fondurile Structurale se ridică la

257 mld. euro pe perioada 2000-2006 pentru toate cele 25 de state membre.

http://europa.eu.int/comm/regional_policy/index_en.htm

INIŢIATIVE COMUNITARE

Iniţiativele comunitare finanţate din Fonduri structurale repre-zintă unul dintre cei mai importanţi piloni ai sistemului de sprijin financiar în vederea aderării. Pentru perioada 2000-2006 sunt prevăzute pentru a fi finanţate patru programe. 5,35% din sursele de finanţare ale Fondurilor Structurale au fost alocate acestor programe. Cel mai important obiectiv al Iniţiativelor Comunitare este acela de a susţine abordări noi, inovatoare ce aparţin unor domenii diferite. Beneficiarii acestor tipuri de programe se angajează să facă cunoscute rezultatele proiectelor lor pentru a putea împărtăşi din experienţa lor statelor membre sau ţărilor candidate.

17

Pentru perioada 2000-2006 sunt prevăzute patru iniţiative comu-nitare: 1. INTERREG (III) – oferă asistenţă transfrontalieră pentru pro-

grame de cooperare internaţională şi regională. http://europa.eu.int/comm/regional_policy/interreg3/abc/voleta_en.htm

Ca urmare a consultărilor avute cu Parlamentul European şi cu comitetele reprezentante ale statelor membre, Comisia Europeană a adoptat principiile de bază pentru INTERREG la data de 28 aprilie 2000. Suma totală de care va beneficia Fondul European pentru Dezvoltare Regională va fi de 4. 875 mil. euro pentru perioada 2000-2006.

Noua iniţiativă, INTERREG III cuprinde trei secţiuni: - Secţiunea A se referă la cooperarea transfrontalieră ca mijloc

de promovare a dezvoltării regionale integrate între regiuni învecinate;

- Secţiunea B se concentrează pe cooperarea dintre naţiuni, contribuind astfel la o integrare armonioasă;

- Secţiunea C are în centrul său susţinerea cooperării inter-regionale şi îmbunătăţirea politicilor şi tehnicilor de dezvoltare economică interregională.

2. Scopul EQUAL este acela de a ajuta la combaterea discriminării

şi a inegalităţilor de pe piaţa internaţională a muncii. http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal/index.cfm

Parteneriatul pentru dezvoltare va fi unitatea coordonatoare a

Programului EQUAL. Aceste parteneriate vor reuni, la nivel regional, local sau sectorial, toţi actorii importanţi pentru a putea fi găsite soluţii pentru integrarea pe piaţa muncii a celor dezavantajaţi, pentru a putea creşte şansele lor de reuşită. Alcătuirea parteneriatelor din membri provenind din domenii de activitate diferite constituie un avantaj, în sensul că pot beneficia de experienţa acumulată pentru a elabora o strategie comună. Colaborarea agenţilor economici importanţi dintr-o regiune sau un sector poate avea rezultate pozitive în depăşirea discriminărilor şi inegalităţilor de pe piaţa muncii.

Stabilirea de legături cu cel puţin un partener dintr-un alt stat membru şi participarea activă la reţeaua tematică ce funcţionează la

18

nivel european precum şi la diseminarea informaţiilor reprezintă ele-mente esenţiale din activitatea fiecărui parteneriat pentru dezvoltare. O listă a parteneriatelor este disponibilă pe site-ul Programului EQUAL. 3. LEADER+ susţine dezvoltarea zonelor rurale http://europa.eu.int/comm/agriculture/rur/leaderplus/index_en.htm)

Programul pune accentul pe parteneriate şi schimburi de experienţă sub forma unor reţele, încurajând implementarea unor strategii de dezvoltare integrate, de o calitate înaltă şi originale. Sunt alocate fonduri în valoare de 5 046,5 mil. euro pentru perioada 2000-2006, din care 2.105,1 mil. euro provin de la Fondul European de Garantare şi Orientare pentru Agricultură, restul fiind din surse publice şi contribuţii private.

Pe lângă asistenţa tehnică pe care o asigură, LEADER+ este structurat în jurul a trei activităţi principale:

Activitatea 1: Sprijin pentru strategii pilot integrate de dezvoltare teritorială bazate pe metoda de jos în sus. Activitatea 2: Sprijin pentru cooperarea între zonele rurale. Activitatea 3: Networking

Implementarea Activităţii 1 se face prin intermediul Grupurilor

de Acţiune Locale (GAL) alcătuite pe baza unei proceduri deschise ce are la bază criteriile enunţate în cadrul programelor. Acestea includ natura rurală a teritoriilor, omogenitatea lor din punct de vedere fizic, economic şi social precum şi planuri de dezvoltare inovatoare şi inte-grative. Partenerii economici şi sociali şi asociaţiile trebuie să constituie cel puţin 50% din parteneriatul local, relevanţa şi eficienţa acestui parteneriat fiind de asemenea luată în considerare. 4. Obiectivul URBAN (II) îl constituie refacerea economică şi socială

a zonelor cu un nivel de trai scăzut. http://europa.eu.int/comm/regional_policy/urban2/index_en.htm

Prin intermediul Urban II se doreşte promovarea proiectării şi

implementării de modele de dezvoltare economică pentru refacerea economică şi socială a zonelor urbane nevoiaşe. De asemenea, se urmă-reşte intensificare şi consolidarea schimbului de informaţii şi de expe-rienţă referitoare la dezvoltarea urbană sustenabilă în Uniunea Europeană.

19

Cadrul de acţiune pentru o dezvoltare urbană durabilă adoptat de către Comisie în octombrie 1998 recunoaşte importanţa dimensiunii urbane în cadrul politicilor comunitare şi subliniază posibilităţile oferite de programele de dezvoltare regională cofinanţate prin intermediul fondurilor structurale.

Documentele necesare întocmirii unei liste a regiunilor ce cores-pund obiectivelor 1 şi 2 pentru perioada 2000-2006 reunesc indicatori ai dezvoltării economice şi sociale pentru mai multe arii urbane. Deşi este o abordare teritorială de tip integraţionist, aceşti indicatori pot aduce o contribuţie substanţială la dezvoltarea armonioasă sau con-versia regiunilor în cauză. Mai mult, măsurile finanţate prin inter-mediul Obiectivului 3 duc, de asemenea, la consolidarea coeziunii sociale în zonele ce nu au fost acoperite de Obiectivele 1 şi 2.

2.1.3. Fondul de coeziune

Fondul de coeziune finanţează proiecte de mediu şi infrastruc-tură de mare importanţă în statele membre mai puţin dezvoltate ale Uniunii Europene. Fondul de coeziune finanţează proiecte selectate în concordanţă cu strategia Fondului de coeziune.

Principalele sfere de acţiune ale fondului sunt: - în sfera transporturilor: transportul feroviar, rutier, apele teri-

toriale, transportul aerian civil, transportul combinat: - în sfera protecţiei mediului: reducerea poluării atmosferice,

protecţia apelor de suprafaţă şi freatice împotriva poluării, asigurarea rezervei de apă potabilă, gestionarea optimă a apelor reziduale, eva-cuarea deşeurilor.

Fondul de coeziune a fost înfiinţat în 1994. Statele membre au acces la acest fond doar în condiţiile în care PNB/locuitor se situează sub 90% din media Comunităţii. Toate statele ce au obţinut recent statutul de membru se situează sub această medie. Valoarea finanţării acordate prin intermediul Fondului de coeziune variază între 80% şi 85% din valoarea totală a proiectului, nefiind acceptate proiecte cu o valoare mai mică de 10 mld. euro. http://europa.eu.int/comm/regional_policy/funds/procf/cf_en.htm

20

2.2. Programe comunitare

Programele comunitare reprezintă o serie de măsuri integrate acceptate de Comisia Europeană şi al căror obiectiv îl reprezintă inten-sificarea cooperării dintre statele membre cu privire la politicile comunitare pentru o perioadă mai îndelungată de timp. Programele Comunitare sunt finanţate de la bugetul general al Comunităţii. Obiec-tivul iniţial al Programelor comunitare a fost acela de a apropia Uniunea Europeană de locuitorii săi, cunoaşterea de către cetăţeni a obiecti-velor politicilor comunitare, a modului de funcţionare a sistemului de colectare şi redistribuire. De aceea, iniţial, doar organizaţiile din ţările membre puteau lua parte la programe. Începând cu 1993 pot participa la programe şi organizaţii din ţările candidate însă doar prin achitare unui onorariu anual către buget.

Programele comunitare au legătură cu aproape toate politicile comunitare. Comunitatea decide asupra tipului de program, a bugetului alocat şi a duratei de viaţă a proiectului. Pentru proiectele cu o durată de viaţă de 4,5,6 sau 7 ani, bugetul este stabilit de către Consiliul Europen pentru fiecare proiect în parte. Propunerile de proiecte pot fi înaintate pentru întreaga sumă destinată proiectului, nefiind necesară acoperirea unei diferenţe de finanţat din fonduri naţionale. Orice persoană juridică ( uneori chiar şi persoane fizice) pot înainta proiecte. Depunerea proiectelor, evaluarea, decontarea sumelor şi administrarea acestora intră în sarcina Direcţiilor generale ale Comisiei Europene. Ofertele pot fi depuse de către consorţii alcătuite din 2 sau 4 orga-nizaţii aparţinând statelor membre. Proiectele depuse sunt evaluate în limba engleză, însă pot fi depuse în oricare dintre limbile oficiale ale UE. Comisia traduce materialele în limba engleză cu ajutorul propriilor translatori şi fără a percepe vreo taxă. Totuşi, limba utilizată în administraţie, în tranzacţii etc. este engleza.

Aplicanţii ţin în mod constant legătura cu Bruxelles-ul, depun proiectele la Bruxelles şi sunt notificaţi cu privire la rezultate tot de către Bruxelles. Cu toate acestea, fiecare ţară înfiinţează un serviciu (subordonat unui minister sau unei alte organizaţii) în ale cărui atri-buţii intră colectarea de informaţii şi medierea.

În cazul unor programe educaţionale sau pentru tineret, proce-dura de aplicare se desfăşoară în doua etape. În astfel de cazuri proiec-tele sunt depuse direct la oficiul naţional care răspunde de respectivul program.

21

Programele comunitare au implicaţii asupra tuturor aspectelor vieţii economico-sociale a cetăţenilor din UE. Direcţiile generale com-petente ale Uniunii Europene sunt responsabile de programele singulare. Scopul acestora îl reprezintă implementarea obiectivelor şi priorităţilor politicilor UE.

FP6 – Al şaselea program-cadru privind cercetarea şi dezvoltarea tehnologică Perioada, buget: (2000-2006) 17,5 mld. euro www.cordis.lu

Dintre toate Programele comunitare, FP6 beneficiază de unul dintre cele mai mari bugete. Obiectivul programului este acela de a pune bazele Zonei Europene pentru Cercetare, cu scopul de a face din Uniunea Europeană una dintre cele mai dinamice economii din lume, bazată pe research & development. Programul-cadru FP6 – aflat în strânsă legătură cu Programul-cadru privind cercetarea şi perfecţionare în domeniul nuclear (cunoscut drept EURATOM) – are trei com-ponente: prima dintre ele beneficiază de cel mai mare buget şi include activităţi de cercetare, a doua componentă are ca sarcină dezvoltarea şi întărirea procesului de cercetare prin intermediul inovării, dezvoltării infrastructurii şi creşterii mobilităţii. Ultima componentă are menirea de a ajuta la consolidarea bazelor Zonei Europene pentru Cercetare prin sprijinirea unei dezvoltări coerente a diferitelor activităţi şi politici.

Priorităţi tematice: ştiinţele vieţii, genetică, biotehnologie, teh-nologia societăţii informaţionale, nanotehnologie şi nanoştiinţe, cer-cetări multifuncţionale, aeronautică şi aerospaţiale, asigurarea calităţii şi siguranţei produselor alimentare, dezvoltare durabilă, schimbări climatice globale şi ecosisteme, cetăţenii şi puterea executivă în socie-tatea informaţională.

Priorităţi generale: sprijinirea politicilor comunitare, ştiinţe şi tehnologii incipiente, cercetări specifice întreprinderilor mici şi mijlocii, cooperare internaţională specifică etc. O prioritate o constituie şi mobi-litatea şi întrepătrunderea proceselor inovatoare.

22

LIFE III Perioada, buget: (2000-2006) 957 mil. euro http://europa.eu.int/comm/environment/life/home.htm

Programul comunitar LIFE a fost introdus în 1992 pentru a veni în sprijinul proiectelor de mediu inovatoare, demonstrative derulate în statele membre (mai târziu şi în ţările candidate). LIFE este un instrument legislativ care operează în trei domenii principale. Pe baza acestor activităţi se încearcă extinderea influenţei sale şi în alte sfere ale protecţiei mediului. În stabilirea priorităţilor sale, Comunitatea a înclinat către programe de protejare activă a mediului. A se vedea şi „Oportunităţile de finanţare pentru organizaţiile de protecţie a mediului” la adresa

http://europa.eu.int/comm/environment/funding/intro_en.htm

Prezentul program LIFE III conţine trei acţiuni diferite (după denumirea acţiunii este menţionat procentul ce revine din buget).

Mediul înconjurător (47%) – în cadrul acestei categorii de acţiuni LIFE susţine inovarea industrială şi proiectele demonstrative în dome-niul utilizării terenurilor, managementul calităţii apei, reducerea impactului negativ al activităţilor economice, deşeuri, politica în domeniul produ-selor integrate.

Natură (47%) – Protecţia mediului – Scopul îl constituie acordarea de asistenţă programelor de protecţie a florei şi faunei, în concordanţa cu directivele europene.

Ţări subdezvoltate (6%) – asistenţă tehnică pentru implementarea pentru înfiinţarea unei agenţii de protecţie a mediului şi pentru imple-mentarea de măsuri de protecţia mediului.

Energie inteligentă pentru toţi Perioadă, buget: (2000-2003) 215+50 mil euro http://europa.eu.int/comm/energy/intelligent/index_en.htm

Programul oferă asistenţă financiară pe termen mediu şi lung pentru proiecte din domeniul energetic. Programul are ca obiectiv scăderea dependenţei energetice a Europei şi implementarea unei strategii de dezvoltare durabilă printr-o utilizare eficientă şi raţională a sistemelor energetice şi răspândirea surselor de energie alternativă.

23

Programul pune accentul pe popularizarea la nivel internaţional a rezultatelor cercetărilor şi pe sprijinirea acelor programe care au ca participanţi şi ţări subdezvoltate. Programul a beneficiat iniţial de un buget de 215 mil. euro, pentru patru ani, dar această sumă de bani a fost suplimentată cu 50 mil. euro după aderare. Instrumentele de finanţare ale programului, în ordinea priorităţilor, sunt:

Modificare, salvare, coordonare, cooperare

modificare: sprijinirea producţiei centralizate şi descentralizate a surselor de energie care pot fi reînnoite, integrarea lor în zonele urbane, pregătirea şi adoptarea legilor relevante (86 milioane euro);

salvare: folosirea raţională a energiei şi îmbunătăţirea manage-mentului necesar, în special în sectorul construcţiilor şi sectorul indus-trial, inclusiv pregătirea şi adoptarea legii corespunzătoare (75 milioane euro);

coordonarea: sprijinirea acelor iniţiative care sunt în legătură cu aspectul energetic al transportului, varietatea combustibililor, produc-tivitatea în domeniul energetic, incluzând pregătirea şi adoptarea legilor corespunzătoare;

cooperare: susţinerea proiectelor internaţionale care ţintesc efi-cienţa în domeniul energetic şi utilizarea energiei refolosibile, în special în ţările în curs de dezvoltare.

eEurope http://europe.eu.int/information_society/eeurope/2005/index_en.htm

Iniţiativa eEurope a fost supusă discuţiei pentru prima dată de Comisia Europeană la sfârşitul anului 1999 şi aprobată de Consiliul Europei la Feira, ca parte a Strategiei de la Lisabona, de modernizarea a economiei europene. Obiectivul eEurope a fost unul ambiţios: de a oferi fiecărui cetăţean posibilitatea de a studia şi de a face afaceri online şi de a exploata potenţialul noii economii în scopul creşterii acesteia, a forţei de muncă şi includerea socială. Primul Plan de acţiune al eEurope, 2000-2002, viza trei obiective (avea trei ţinte): un Internet mai ieftin, mai rapid şi mai sigur; investiţie în oameni şi în capacităţile lor şi stimularea utilizării Internetului. Planul cuprindea 64 de sarcini şi au fost îndeplinite cu succes aproximativ toate până la sfârşitul anului 2002.

24

A doua etapă o constituie Planul de acţiune 2005 al eEurope care a fost aprobat de Consiliul European la Sevilia. Obiectivul anului 2005 este acela ca Europa să aibă servicii publice online (e-guvern, e-servicii de informare, e-servicii de sănătate) şi un cadru dinamic de e-afaceri şi, pentru a face totul posibil, o valabilitate universală a cone-xiunilor de mare capacitate, la preţuri competitive, precum şi o infra-structură sigură a informaţiilor. Conexiunile de mare capacitate nu reprezintă o simplă cale, mai rapidă, de conectare la Internet – ele schimbă în mod fundamental modalitatea de utilizare a Internetului. Conectările sunt imediate şi volumele mari de date pot fi transmise aproape instantaneu. Înfăţişarea generală a Internetului se transformă, schimbând obişnuitul, greoiul şi adesea neprietenosul format de text într-un sistem rapid, plin de culoare care combină neîntrerupt imagini video, animaţii şi sunet.

http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/broadband/index_en.htm

Termenul „e-business” înglobează comerţul electronic (cumpărarea şi vânzarea online) şi restructurarea proceselor comerciale pentru a desemna cel mai bun utilizator al tehnologiilor digitale. El va influenţa în mod profund toate aspectele economiei europene şi modul în care oamenii vor munci în secolul XXI, oferind oportunităţi şi lansând provocări companiilor şi consumatorilor din întreaga Europă.

http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/ebusiness/index_en.htm

E-government promite să furnizeze mai bine şi mai eficient ser-vicii publice şi să îmbunătăţească relaţiile dintre cetăţeni şi guvernele lor. Beneficiile asupra calităţii vieţii, a competitivităţii industriale şi a societăţii se vor realiza totuşi numai dacă administraţiile vor schimba felul în care conduc.

http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/egovernment/index_en.htm

Societatea informaţională oferă posibilităţi noi de îmbunătăţire a oricărui aspect al îngrijirii sănătăţii, de la transformarea sistemului medical într-unul mai puternic până la furnizarea unor informaţii mai bune despre sănătate, tuturor. e-Health (e-Sănătate) are potenţial pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă ale tuturor europenilor, perfecţionând în

25

acelaşi timp eficacitatea sistemelor de asistenţă medicală – într-o perioadă în care bugetele alocate acestora sunt din ce în ce mai restrânse. Impactul e-Health este, prin urmare, tot atât de divers ca sectorul însuşi, cuprinzând calitatea datelor despre sănătate conţinute de Web, sigu-ranţa datelor pacienţilor, tehnologiile „telemedicine”, abordarea admi-nistrativă a problemelor pentru personalul spitalelor, doctori şi pacienţi, şi multe altele. http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/ehealth/index_en.htm

Viitorul economiei şi societăţii Europei va fi stabilit în sălile de studiu de astăzi. Studenţii au nevoie de o bună instruire în domeniile de activitate pe care şi le-au ales şi de cunoştinţe de operare dacă vor să ia parte în mod efectiv la cunoştinţele societăţii de mâine. e-Learning realizează ambele scopuri prin completarea sistemului educaţional cu informaţii de ultimă oră şi tehnologii de comunicare (ITC). http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/elearning/index_en.htm

Pentru a servi societatea informaţională Internetul trebuie să fie accesibil, informaţiile pe care le transmitem şi le stocăm să fie păstrate confidenţiale, trebuie să putem garanta provenienţa şi calitatea infor-maţiilor. Pe lângă complexitatea sistemelor în sine, în ziua de azi utilizatorii de Internet trebuie să facă faţă, de asemenea, ameninţărilor din partea atacatorilor cum ar fi hackerii şi viruşii. Dacă nu se vor lua măsuri, consecinţele vor lua amploare pe măsură ce paradigma inteli-genţei artificiale preia controlul şi tehnologiile societăţii informaţionale pun stăpânire pe afaceri, societate şi chiar şi alte infrastructuri. De exemplu, conexiunile de mare capacitate permanent în funcţiune pot creşte vulnerabilitatea sistemelor de IT utilizate de micii şi marii consumatori, în timp ce aplicaţiile wireless (fără fir) pot crea noi ocazii pentru autorii de viruşi şi hackeri. Eşecurile în comunicaţiile electronice pot crea chiar şi probleme în lanţ în domenii atât de diverse precum furnizarea de energie şi apă, sistemele de asistenţă medicală şi gestionarea traficului. Problemele de securitate reduc încrederea noastră în reţelele şi sistemele internaţionale şi obstruc-ţionează utilizarea totală a Internetului şi avantajele sale. http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/security/index_en.htm

26

E-inclusion: eEurope 2005 are ambiţiosul obiectiv de realizare a „unei societăţi informaţionale pentru toţi”. Acest lucru înseamnă depă-şirea diferenţelor sociale şi geografice, asigurarea unei societăţi digitale cuprinzătoare care să ofere oportunităţi pentru toţi, în acest fel mini-malizând riscul diviziunii digitale. Realizarea unei Societăţi Informa-ţionale atotcuprinzătoare presupune o abordare orientată către cerere, în care nevoile şi particularităţile tuturor grupurilor şi zonelor sociale ale UE sunt luate în calcul. http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/einclusion/index_en.htm

Analiza comparativă pentru eEurope va fi făcută de Institutele Naţionale de Statistică ale statelelor membre. Rezultatele anchetei sunt aşteptate pe parcursul anului 2004. http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/benchmarking/index_en.htm

eContent Perioadă, buget:(2002 – 2005), 100 milioane Euro http://www.cordis.lu/econtent/

Programul eContent ajută la o mai bună accesibilitate, utilizare şi distribuire a conţinutului digital european astfel încât fiecare să poată avea acces la conţinutul digital multilingv şi de înalt nivel privind reţelele globale. Programul eContent a fost creat ca o parte a planului de acţiune „eEurope 2002” care avea ca obiectiv accelerarea dezvoltării societăţii informaţionale în Europa. Programul eContent contribuie, de asemenea, la obiectivele planului de acţiune reînnoit al „eEurope 2005”. El contribuie la asigurarea de condiţii favorabile pentru investiţiile private, garantează crearea de noi locuri de muncă, impulsionarea productivităţii, modernizarea serviciilor publice. El încearcă să ajute pe fiecare să aibă şansa de a se bucura de avantajele societăţii informaţionale, inclusiv cetăţenii cu nevoi speciale şi cetă-ţenii cu handicap.

Comisia Europeană a propus la 13 februarie 2004 un nou pro-gram – eContentplus (2005-2008) de sprijinire a domeniilor de conţinut cheie astfel încât aceste oportunităţi să fie accesibile tuturor europenilor.

27

Utilizarea sigură a Internet-ului Perioadă, buget: (2003-2004), 13.3 milioane euro

http://europa.eu.int/information_society/programmes/iap/index_en.htm

Principalul obiectiv al programului este de a face mai sigură utilizarea Internet-ului şi de a preveni răspândirea conţinuturilor ilegale sau care pot avea efect negativ în special asupra copiilor sau minorilor. Planul de acţiune se bazează pe patru grupe de activităţi care au drept ţintă realizarea următoarelor obiective:

1. crearea unui cadru mai sigur; 2. dezvoltarea unor sisteme filtrate şi graduale; 3. sprijinirea activităţilor educaţionale; 4. acţiuni care să sprijine implementarea programelor. În cadrul acestui grup de măsuri, programul finanţează activităţi

ca implementarea şi dezvoltarea reţelelor hot-line, a regulamentului interior, întocmirea regulamentului propriu, dezvoltarea programelor de filtrare, educaţia şi informarea.

IDA II Perioadă, buget: (2004), 23.698 euro http://europa.eu.int/ISPO/isa/jsps/index.jsp/fuseAction=home

Programul facilitează schimbul de date între administraţii locale şi vine în sprijinul implementării directivelor prin intermediul Reţelei Telematice Trans-Europene. Programul se adresează acelor proiecte care prezintă interes pentru mai multe sectoare.

eTen Perioadă, buget: (2004), 42 milioane euro

http://europa.eu.int/information_society/programmes/eten/about/index_en.htm

eTen este un program comunitar al cărui scop este dezvoltarea serviciilor electronice în întreaga Europă şi a fost introdus pentru a veni în sprijinul dezvoltării reţelelor de telecomunicaţii bazate pe e-servicii în Europa. Se bazează pe serviciile publice, domeniu în care Europa beneficiază de o poziţie avantajoasă. Unul dintre obiectivele programului îl reprezintă răspândirea rapidă a unor servicii. Motto-ul

28

eEurope este foarte apropiat de cel al eTen: o societate informaţională pentru toţi! Programul oferă fiecărui cetăţean sau companie europeană şansa de a beneficia de avantajele e-Society prin atenuarea diferenţelor tehnologice.

Cultură 2000 Perioadă, buget: (2002-2004), 167 milioane euro http://europa.eu.int/comm/culture/index_en.htm

Programul contribuie la formarea unei regiuni culturale comune pentru toate naţiunile europene. Susţine colaborarea culturală şi artis-tică, cooperarea între individ şi autorităţi. De asemenea, sprijină pro-gramele instituţiilor culturale.

Leonardo da Vinci II Perioadă, buget: (2002-2006), 1.150 milioane euro

http://www3.socleoyouth/static/en/overviw/Leonardo_overvie.htm

Programul sprijină urmarea unei cariere pe baza aptitudinilor individuale. Are trei obiective:

- susţine dezvoltarea aptitudinilor şi îmbogăţirea cunoştinţelor profesionale, în special a tinerilor ce iau parte la cursuri de pregătire profesională prin susţinerea părţii practice a training-ului;

- susţine creşterea calităţii instruirii profesionale şi iniţierea mai multor cursuri de acest gen, aflate în strânsă legătură cu politica per-fecţionării continue;

- sprijină inovaţiile în domeniul formării profesionale, în special în ceea ce priveşte creşterea competitivităţii şi sprijinirea iniţiativei private.

Socrates II Perioadă, buget: (2000-2006), 1.850 milioane euro

http://europa.eu.int/comm/education/programmes/socrates/socrates_en.htm

Este programul european destinat educaţiei publice ce are ca scop creşterea calităţii educaţiei publice, oferind sprijin în ceea ce priveşte schimburile de experienţa ale profesorilor şi studenţilor. Alte obiective sunt reprezentate de cunoaşterea de limbi străine, inovarea, informarea şi schimburile de experienţă.

29

eLearning Perioadă, buget: (2004-2006), 44 milioane euro

http://europa.eu.int/comm/education/programmes/elearning/programme_en.htm

Este un program european (2004-2006) orientat către integrarea eficientă a tehnologiei informaţionale şi de comunicaţii în sistemul educaţional şi de instruire profesională.

Youth 2000 Perioadă, buget: (2000-2006), 600 milioane euro http://europa.eu.int/comm/youth/program/index_en.htm

Programul îşi propune să stimuleze mobilitatea forţei de muncă tinere, programele de solidarizare, programele iniţiate chiar de către studenţi şi instruirea acelor adulţi responsabili de politica în domeniu. Acest program reuneşte programele „Tineretul pentru Europa” şi „Serviciul european de voluntariat”. Cel mai important obiectiv al programului îl reprezintă crearea de şanse. Programul sprijină coope-rarea şi programele de recreere pentru tinerii cu vârste cuprinse între 15 si 25 ani.

Media Plus Perioadă, buget: (2000-2005), 513 milioane euro http://europa.eu.int/comm/avpolicy/media/index_en.htm

Programul are două obiective majore: 1. Dezvoltarea industriei audiovizualului şi susţinerea dezvol-

tării, distribuţiei şi promovării produselor din acest domeniu (cine-matografe şi programe de televiziune);

2. A doua parte a programului se adresează training-ului orientat către aptitudini, mediul de afaceri şi legal (marketing, drepturile indi-vidului), instruire tehnică (grafică computerizată, multimedia) şi cursuri: piese de teatru pentru (tele)spectatori străini.

Customs 2007 Perioadă, buget: (2003-2007), 133 milioane euro http://europa.eu.int/comm/taxation_customs/customs/customs_2

007_en.htm

30

Customs 2007 a fost înfiinţat cu scopul de a veni în sprijinul comerţului şi de a combate fraudele vamale pentru a proteja intere-sele financiare ale Comunităţii şi ale cetăţenilor săi.

Fiscalis Perioadă, buget: (2003-2006), 56 milioane euro http://europa.eu.int/comm/taxation_customs/taxation/fiscalis/ind

ex_en.htm

Programul are în vedere instruirea funcţionarilor publici din domeniul fiscal. În cadrul programului experţii se confruntă, de obicei, cu întrebări referitoare la accize şi TVA. Pe lângă aceasta, frauda fiscală şi lupta împotriva evaziunii fiscale prezintă o mare importanţă, în special în ceea ce priveşte mediul de afaceri din UE.

Programul Multi-anual pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (IMM) Perioadă, buget: (2001-2005), 230 milioane euro http://europa.eu.int/enterprise/index_en.htm

Reprezintă al patrulea program de acest tip al Comunităţii în perioada 2001-2005. Programul ia în considerare recomandările şi obiectivele „Cartei Europene pentru Întreprinderile Mici” care a fost adoptată de Consiliul European la Lisabona în iunie 2000 şi ale stra-tegiei „Iniţiativa Europeană” a Direcţiei Generale pentru Întreprinderi.

Obiective: îmbunătăţirea competitivităţii şi a ritmului de creştere economică a întreprinderilor, simplificarea mediului de afaceri din punct de vedere administrativ şi al reglementărilor, stimularea acti-vităţii întreprinderilor, îmbunătăţirea situaţiei financiare a IMM-urilor, înlesnirea accesului şi utilizarea serviciilor şi reţelelor, îmbunătăţirea coordonării între servicii, programe etc.

Marco Polo Perioadă, buget: (2003-2010), 75 milioane euro http://europa.eu.int/comm/transport/marcopolo/index_en.htm

Acest program încearcă să rezolve problemele fundamentale ale Comunităţii din domeniul transportului de mărfuri, deoarece acestea împiedică funcţionarea eficientă a pieţei. De asemenea, susţine con-stituirea unei astfel de reţele de transporturi care să aducă transportul

31

pe calea ferată şi pe apă la acelaşi nivel de progres ca acela al transportului de mărfuri pe drumurile publice. Programul ajută transportul pe distanţe mici, cu vaporul şi trenul, şi transportul peste canale. Scopul este acela de a creşte eficienţa acelor serii de tran-sporturi care au la bază aceste modele.

Programul cadru de sănătate publică Perioadă, buget: (2003-2008), 312 milioane euro http://europa.eu.int/comm/health/index_en.htm

Obiectivul principal al programului este de a îmbunătăţi con-tactele dintre specialiştii în îngrijirea sănătăţii, organizaţii şi instituţii şi de a extinde schimbul de experienţă. Programul sprijină, de asemenea, activitatea expertului în reţelele UE şi proiectele propuse de mai multe state. Cele trei obiective principale sunt: informare – me-diere, dezvoltarea cunoştinţelor, manevrarea/soluţionarea rapidă a problemelor de sănătate şi lupta împotriva problemelor sociale legate de îngrijirea sănătăţii.

Daphne II Perioadă, buget: (2004-2008), 50 milioane euro http://europa.eu.int/comm/justice_home/funding/daphne/funding_daphne_en.htm

Programul susţine manifestările împotriva violenţelor şi crimelor din Europa, în special pe cele comise împotriva copiilor, tinerilor şi femeilor. El sprijină cooperarea între organizaţiile civile, universităţi şi agenţiile naţionale din domeniul afacerilor interne şi justiţiei.

Egalitatea între sexe Perioadă, buget: (2001-2005), 50 milioane euro

http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/index_en.htm

Programul are ca ţintă asigurarea egalităţii sexelor în domeniile social, cultural şi al vieţii politice, răspândirea rezultatelor obţinute şi a obiectivelor, mai mult chiar, abolirea stereotipurilor legate de sexe. Programul încearcă să garanteze egalitatea în toate domeniile vieţii, în spiritul adaptării la schimbarea şi reînnoirea lumii şi al flexibilităţii.

32

AGIS Perioadă, buget: (2003-2007), 65 milioane euro http://europa.eu.int/comm/justice_home/funding/agis/wai/funding_agis_en.htm

Numit după un rege al vechii Sparta, AGIS este un program cadru de ajutorare a poliţiei, a justiţiei şi a profesioniştilor din statele membre UE şi ţările candidate cooperând în domeniul dreptului penal şi în lupta împotriva activităţilor infracţionale.

ARGO Perioadă, buget: (2002-2006), 25 milioane euro http://europa.eu.int/comm/justice_home/funding/argo/wai/funding_argo_en.htm

ARGO este un program de acţiune nou pentru cooperare administrativă la nivelul UE, în domeniul azilului, vizelor, imigraţiei şi al frontierelor, înlocuind în parte programul Odysseus.

INTI http://europa.eu.int/comm/justice_home/funding/inti/wai/funding_inti_en.htm

INTI este un program finanţat de UE pentru pregătirea acţiunilor de promovare a integrării în UE a oamenilor care nu sunt cetăţeni ai UE. Scopurile sale sunt, de asemenea, promovarea dialogului cu societatea civilă, dezvoltarea modelelor de integrare, descoperirea şi evaluarea celor mai bune practici în domeniul integrării şi organizarea reţelelor network la nivel european. Acest program se ridică la suma de 6 mil. euro pentru 2004.

(Sursa: www.eucenter.org)

33

3. CICLUL DE PROIECT

Modul în care proiectele2 sunt planificate şi realizate, urmăreşte o succesiune de etape, începând cu o strategie agreată, care conduce la ideea de realizare a unei anumite acţiuni, care este, apoi, formulată, implementată şi evaluată în vederea îmbunătăţirii strategiei şi a viitoarelor acţiuni.

3.1. Definiţii: Cele şase etape ale ciclului de proiect

Programarea

Stabilirea liniilor directoare generale şi a principiilor pentru cooperarea UE cu un stat. Bazată pe analizarea problemelor şi a oportunităţilor ţării respective şi ţinând cont de priorităţile UE şi cele locale, de acţiunile altor finanţatori şi de capacităţile locale şi ale UE, este acceptată centrarea tematică şi la nivel sectorial a sprijinului material acordat de UE, iar ideile vizând proiecte şi programe sunt schiţate în linii generale. Rezultatul obţinut îl reprezintă o Strategie naţională sau o Strategie de sprijinire naţională (termeni sinonimi).

Identificarea

În cadrul structurii stabilite prin Strategia Naţională, sunt analizate problemele, nevoile şi interesele posibililor stakeholderi, iar ideile de proiecte şi alte acţiuni sunt identificate şi monitorizate pentru un posibil viitor studiu. _______________

2 În acest manual cuvântul „proiect” se referă atât la un „proiect” – un grup de activităţi care să răspundă unui scop, într-o perioadă de timp dată – cât şi la un „program” – o serie de proiecte ale căror obiective reunite contribuie la un obiectiv comun general, la nivel sectorial, de ţară sau chiar la nivel de multi-ţară (orizontal).

34

Studiile pentru un proiect sectorial, tematic şi iniţial sau de „prefezabilitate” pot fi realizate pentru a veni în ajutorul identificării, selectării sau investigării anumitor idei şi pentru a determina ce alte studii ar fi necesare formulării unui proiect sau a unei acţiuni. Rezul-tatul va fi decizia de a studia în detaliu, în continuare, opţiunea(-ile) făcută(-e).

Proiectare3

Toate aspectele semnificative ale ideii sunt studiate luând în considerare orientările Strategiei naţionale, factorii cheie ai calităţii şi punctele de vedere ale principalilor stakeholderi. Beneficiarii şi alţi stakeholderi trebuie să participe activ la detalierea ideii de proiect. Aspectele cheie sunt relevanţa vis-à-vis de problemele identificate şi fezabilitatea. Trebuie realizate calendare detaliate ale implementării, inclusiv o schemă logică cu indicatori ai rezultatelor aşteptate şi ai impactului, precum şi ale implementării şi planificării resurselor. Rezultatul îl reprezintă decizia de a propune sau nu finanţarea proiectului.

Finanţarea

Propunerea de finanţare este realizată şi evaluată de comitetul intern sau extern abilitat; este luată, în această fază, decizia de a finanţa sau nu proiectul. Se semnează un acord oficial cu guvernul partener sau cu altă entitate, care stabileşte şi aranjamentele de imple-mentare a finanţării.

Implementarea

Resursele agreate sunt utilizate pentru a atinge scopul proiec-tului (= grupul/-rile ţintă primeşte/-esc profiturile planificate) iar, pe ansamblu, pentru realizarea obiectivelor generale. Aceasta presupune, de obicei, contracte de studii, asistenţă tehnică, lucrări sau echipa-mente. Progresele sunt evaluate (= prin monitorizare) pentru a permite adaptarea la circumstanţele modificate. La finalul etapei de implementare trebuie luată decizia de a opri sau de a extinde proiectul.

_______________ 3 Uneori este folosită în sens de pregătire, formulare sau preevaluare.

35

Evaluarea

Evaluarea înseamnă o „trecere în revistă, pe cât posibil de sistematică şi obiectivă, a unui proiect, program sau politică în curs de derulare sau finalizat(ă), a proiectării, implementării şi rezultatelor sale. Scopul este de a determina relevanţa şi capacitatea de îndeplinire a obiectivelor, eficienţa de dezvoltare, eficacitatea, impactul şi sus-tenabilitatea. O evaluare trebuie să furnizeze informaţia că proiectul este credibil şi util, permiţând folosirea experienţei în procesul de luare a deciziilor atât a beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor”4. O eva-luare poate fi făcută pe parcursul implementării („pe termen mediu”), la final („evaluare finală”) sau ulterior („post-evaluare”), fie pentru a sprijini gestionarea proiectului, fie pentru a formula lecţii folositoare viitoarelor proiecte sau programe. O evaluare trebuie să conducă la decizia de a continua, modifica sau opri un proiect, iar concluziile şi recomandările trebuie, de asemenea, luate în considerare atunci când se planifică sau se implementează proiecte viitoare similare.

3.2. Principiile cheie ale managementului ciclului de proiect (PCM)

În practică, durata şi importanţa fiecărei etape pot varia, dar procesul de bază este acelaşi pentru toate tipurile de proiecte. Prin-cipiile esenţiale ale PCM sunt:

1. utilizarea Abordării Schemei logice pentru analizarea pro-blemelor şi găsirea unei soluţii potrivite, respectiv, conce-perea proiectului;

2. elaborarea organizată a unor documente cheie de calitate pentru fiecare etapă, pentru a asigura un proces structurat şi bine informat de luare a deciziilor;

3. consultarea şi implicarea pe cât de mult posibil a stake-holderilor cheie;

4. formulare clară şi concentrare pe scopul proiectului, în termeni ai profiturilor sustenabile pentru grupul(-rile) ţintă vizate;

5. încorporarea aspectelor cheie ale calităţii încă de la înce-putul fazei de proiectare.

_______________ 4 OECD, 1999.

36

PCM apelează la principiile managementului, la tehnici şi instrumente analitice şi le aplică în procesul structurat al ciclului de luare a deciziilor, pentru a garanta că:

• proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor politicii CE, cum ar fi respect pentru drepturile omului, diminuarea sărăciei şi alte aspecte sensibile, ca: egalitatea sexelor, protecţia mediului înconjurător (relevanţă pentru şi compatibilitate cu aceste probleme în sens larg);

• proiectele sunt legate de strategia adoptată şi de problemele reale ale grupurilor ţintă/beneficiarilor;

• proiectele sunt fezabile, adică obiectivele pot fi realizate într-un mod realist ţinând seama de constrângerile mediului de operare şi ale capacităţilor agenţiei de implementare;

• profiturile generate de proiecte sunt sustenabile.

3.3. Formatul sau structura de bază a documentelor proiectului şi programului

„Formatul” sau structura de bază urmăreşte conţinutul logic al schemei logice:

1. Sumar 2. Cadrul general: obiectivele generale ale politicii guvernamentale şi

ale CE şi relaţiile cu programul sau strategia naţională a Comisiei, angajamentul guvernului de realizare a obiectivelor politicilor CE, cum ar fi respectarea drepturilor omului

3. Analiza sectorială şi a problemelor, inclusiv analizarea stake-holderilor

4. Descrierea proiectului/programului, obiectivele şi strategia de atingere a lor ⇒ Invocarea lecţiilor din experienţele trecute şi legătura cu activi-

tăţile altor donatori ⇒ Descrierea intervenţiei (obiectivele şi strategia de identificare a

lor, inclusiv scopul proiectului, rezultatele şi activităţile, princi-palii indicatori)

5. Ipoteze, riscuri şi flexibilitate 6. Aranjamente privind implementarea

⇒ Resurse materiale şi umane ⇒ Proceduri de organizare şi implementare ⇒ Calendar, program de implementare ⇒ Estimarea costurilor şi planul financiar

37

⇒ Condiţii speciale şi măsuri suplimentare ale guvernului/ partenerilor ⇒ Monitorizare şi evaluare

7. Factori de calitate ⇒ Participarea şi dreptul de proprietate al beneficiarilor ⇒ Sprijinirea politicilor ⇒ Tehnologie adecvată ⇒ Aspecte socio-culturale ⇒ Egalitatea sexelor ⇒ Protecţia mediului înconjurător ⇒ Capacităţi instituţionale şi de management ⇒ Viabilitate economică şi financiară

Anexa: Schema logică (finalizată sau schiţată, în funcţie de fază) Structura reflectă, în principal, sarcinile asumate în contextul

pregătirii proiectului, dar nu se modifică semnificativ pentru fazele de implementare (raportarea intermediară) sau evaluare.

3.4. Programele sectoriale

În ultimii ani au fost făcute eforturi mari pentru a garanta că proiectele sunt parte a unei politici naţionale, iar coordonarea donatorilor este îmbunătăţită. În orice caz, o astfel de abordare nu este de ajuns, mai ales în ţările ce au suficientă capacitate de elaborare şi implementare a politicilor naţionale şi de coordonare a activităţilor donatorilor. Aceasta a determinat angajarea comunităţii donatorilor în sprijinirea abordărilor sectoriale (programele sectoriale).

O abordare sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de sfera de cuprindere a unui anumit donator. El urmăreşte existenţa unei structuri a cheltuielilor publice atât pentru resursele locale, cât şi pentru cele externe pentru sprijinirea dezvoltării şi implementării unei politici echitabile, echilibrate şi satisfăcătoare. Ca rezultat, donatorii evoluează de la sprijinirea unor activităţi specifice la cofinanţarea unei politici alături de ţara parteneră şi de alţi donatori. Aceste eforturi coordonate au la bază obiectivele stabilite de guvern, dezvoltându-se în cadrul unui program coerent de cheltuieli publice. În acest context, este clar că asistenţa externă va fi tot mai mult integrată direct în planurile guvernamentale şi bugetul naţional.

Programele sectoriale au trei mari trăsături: 1. printr-un document de politică sectorială şi un cadru stra-

tegic, guvernul îşi asumă responsabilităţi pentru stabilirea politicilor, a priorităţilor şi a standardelor ce se aplică întregii activităţi publice din sector, inclusiv celei finanţate de donatori;

38

2. toate finanţările semnificative în domeniul sectorial, sprijină o singură politică sectorială şi un singur program de chel-tuieli, sub managementul guvernului (structura sectorului de cheltuieli şi bugetul anual);

3. partenerii adoptă abordări comune asupra sectorului şi sub-sectoarelor şi tind să le dezvolte, dacă permit condiţiile, către co-finanţare şi sprijin financiar.

Ciclul programului sectorial este comparabil cu ciclul de proiect, punctul de plecare fiind Strategia de sprijinire naţională:

1. Pe parcursul fazei de programare, Strategia de sprijinire naţională identifică sectoarele ce vor fi sprijinite de Comunitatea Europeană. În cadrul dialogului între guvern, donatori şi alţi stakeholderi la nivel naţional şi sectorial, sunt evaluate situaţia macroeconomică şi bugetară, cali-tatea managementului finanţelor publice, aspecte ale bunei guvernări, politici sectoriale şi soliditatea obiectivelor, sunt analizate oportunitatea structurii cheltuielilor şi coerenţa programelor anuale de activitate şi a bugetelor anuale. Rezul-tatul îl reprezintă decizia privind sectorul ce va fi sprijinit.

2. Pe parcursul fazei de Identificare, are loc preestimarea pro-gramului sectorial. Guvernul şi donatorul ajung la un acord amplu cu privire la politica şi strategia sectorială (adoptate şi în cazul altor donatori). Rezultatul va fi decizia de a con-tinua sau nu proiectarea în colaborare a unui program sectorial.

3. În faza de proiectare se pune accent pe o proiectare detaliată şi pe ajungerea la un acord asupra principiilor care vor guverna implementarea programului. Astfel de principii pot conţine aspecte cum ar fi alocarea echitabilă a resurselor între administraţia centrală şi cea locală, transparenţa nece-sară procesului de finanţare şi sistemului de contabilitate, implementarea unor reforme administrative şi instituţionale etc. Este acceptată detalierea priorităţilor programului, reformelor sectoriale şi investiţiilor atât de către guvern, cât şi de alţi donatori. Rezultatul îl constituie decizia de a pro-pune sau nu programul pentru finanţare. Cât priveşte problema condiţionalităţii, în cadrul abordării sectoriale trebuie iden-tificat doar un număr limitat de precondiţii solide, în vreme ce implementarea pe termen mediu ar trebui supusă condiţiilor

39

bazate pe performanţă şi rezultate. Aceasta va rezulta în volu-mul de sprijin acordat, fiind modelată pe baza nivelului de atingere a obiectivelor şi în numărul de servicii acordate bene-ficiarilor.

4. În faza de Finanţare se ia decizia de a finanţa sau nu programul. 5. Pe parcursul fazei de Implementare, programul sectorial

este implementat. În contextul aranjamentelor comune de finanţare, monitorizarea cheltuielilor nu este limitată numai la contribuţia CE, ci este extinsă la întreaga finanţare sectorială, inclusiv guvernamentală, şi la fondurile altor donatori. Indicatori ai programelor sectoriale sunt adesea legaţi de setul de obiective internaţionale (Obiectivele de dezvoltare internaţională OECD).

6. În faza de Evaluare sunt urmărite concluziile şi reco-mandările care privesc rezultatele programului şi posibilele îmbunătăţiri ale politicii sectoriale şi ale programului.

*

* * Exerciţiul 1 Un proiect trebuie întotdeauna să fie în concordanţă cu o politică

de dezvoltare generală şi să o sprijine pe aceasta; să creeze şi să dezvolte ceva „nou”. Proiectul trebuie să aibă obiective clar definite care să rezolve anumite necesităţi; trebuie să răspundă nevoilor unui grup ţintă; să aibă definite responsabilităţi exacte în privinţa managementului proiectului; trebuie să aibă o dată de start şi de încheiere; trebuie să aibă dedicat anume resurse şi un buget detaliat.

Daţi exemple de proiecte în baza caracteristicilor identificate mai sus.

Exerciţiul 2 Explicaţi de ce este importantă munca în echipă pentru reuşita

unui proiect.

Exerciţiul 3 Să se identifice principalele tipuri de documente şi decizii

corelate fiecărei etape a ciclului de proiect.

40

4. SCHEMA LOGICĂ

4.1. Unde se întâlnesc „managementul ciclului de proiect” şi abordarea schemei logice?

Managementul ciclului

de proiect Abordarea schemei logice

Defineşte diferite faze ale vieţii unui proiect conţinând activităţi bine conturate de management şi proceduri de luare a deciziei.

Metodologie de planificare, coordonare şi evaluare a pro-gramelor şi a proiectelor, folo-sind instrumente de antrenare a participării şi transparenţei şi de orientare către obiecte.

4.2. Ce este schema logică?

Schema logică a fost dezvoltată în anii ’70 ai secolului XX, în momentul de faţă fiind utilizată de un număr mare de agenţii/ orga-nizaţii diferite.

Metoda implică prezentarea rezultatelor analizei de o aşa manieră încât este posibilă exprimarea obiectivelor proiectului/ programului într-un mod sistematic şi logic. Acesta trebuie să reflecte relaţia cauzală între nivelurile diferite ale obiectivelor, să indice modul de verificare a realizării acestor obiective şi să stabilească ipotezele din afara controlului proiectului/programului care îi pot influenţa succesul.

Principalele rezultate ale acestui proces sunt enumerate pe scurt într-o matrice care descrie cele mai importante aspecte ale proiec-tului/programului într-o schemă logică.

Proces de luare a deciziei şi de implementare a deciziei

Metode şi instrumente de management de proiect

41

Matricea schemei logice

Există relaţii strânse între schema logică şi formatul de bază al

documentelor proiectului în ce priveşte obiectivele generale, scopul proiectului/programului, rezultate, activităţi, mijloace şi costuri, ipoteze şi indicatori. O analiză critică a factorilor de calitate5 permite recon-siderări ale scopului proiectului, rezultatelor, activităţilor, ipotezelor şi indicatorilor.

În plus, faţă de analiză şi proiectare, schema logică este de asemenea utilă implementării proiectului/programului, dar şi evaluării acestuia.

Ea joacă, astfel, un rol important în fiecare fază a ciclului de proiect. Schema logică trebuie realizată în timpul pregătirii (identi-ficării); altfel ea nu poate fi completată în întregime în acest stadiu, dar se va completa treptat în fazele proiectării, finanţării, implemen-tării şi evaluării. Schema logică devine, astfel, instrumentul de gestionare a fiecărei faze a ciclului de proiect şi un „instrument master” pentru crearea altor instrumente ca, de exemplu, bugetul detaliat, distribuirea responsabilităţilor, programul de implementare şi planul de monitorizare. _______________

5 Numiţi adesea „factori de sustenabilitate”

Indicatori de verificare obiectivă

Surse de verificare

Ipoteze Logica Intervenţiei

Mijloace Costuri

Precondiţii

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi

42

! Puncte cheie de reţinut în legătură cu schema logică:

- ajutor pentru o gândire logică şi sistematică; - procesul (cine şi cum este implicat) este la fel de important

precum rezultatul; - instrumentele schemei logice ar trebui aplicate ca părţi ale

unui proces interactiv; - procesul trebuie revizuit; - schema logică nu este un instrument singular folosit în mana-

gementul ciclului de proiect (analiza SWOT, diagramele Venu pot fi, de asemenea, folosite pentru un management eficient).

Schema logică asigură o legătură consistentă între:

Obiective realizate Probleme de rezolvat Rezultate obţinute Obiective realizate Activităţi implementate Rezultate obţinute Mijloace necesare Activităţi implementate Costuri Mijloace necesare

4.3. Limitele matricei schemei logice

Schema logică şi-a dovedit utilitatea prin sprijinirea celor care pregătesc şi implementează proiecte pentru o structurare şi o for-mulare mai bună a ideilor şi pentru a le expune într-o formă standard, clară. Dacă politica este concepută greşit ori dacă logica proiectului este săracă, schema logică ar scoate la iveală contradicţii, pentru că nu are calitatea de a proiecta politici mai bune de una singură.

Schema logică este astfel doar un instrument pentru îmbună-tăţirea planificării şi implementării proiectului. În orice caz, un instru-ment, oricât ar fi de bun, nu poate garanta singur rezultate de succes. Mulţi alţi factori vor influenţa, de asemenea, succesul proiectului/ programului, cu deosebire aptitudinile organizatorice ale echipei sau ale organizaţiei responsabile cu implementarea acestuia.

43

Succesul proiectului: Câţiva factori

Stabilirea unei scheme logice nu trebuie să fie un exerciţiu

superficial şi formal în cadrul ciclului de proiect. Fiecare schemă logică trebuie să fie rezultatul unei analize meticuloase şi a unui proces de planificare susţinut a cărui calitate depinde de un anumit număr de factori, printre care:

• informaţia disponibilă; • abilitatea echipei de planificare; • o bună consultare a stakeholderilor, asigurând o reprezentare

echilibrată a intereselor diferite, inclusiv cele ale bărbaţilor şi femeilor;

• importanţa lecţiilor învăţate. În particular, schema logică trebuie, de asemenea, privită şi ca

un instrument dinamic, care trebuie reevaluat şi revizuit pe măsura dez-voltării proiectului şi a modificării circumstanţelor în timpul implementării.

4.4. Abordarea schemei logice: două etape Construirea unei scheme logice parcurge două etape, realizate

progresiv pe parcursul fazelor de identificare şi proiectare a ciclului de proiect:

1. Etapa analizei, în timpul căreia este analizată situaţia curentă pentru a dezvolta o viziune asupra „situaţiei viitoare dorite” şi pentru a alege strategiile ce vor fi aplicate pentru realizarea ei.

44

Ideea principală este că proiectele/programele sunt concepute pentru a adresa problemele ridicate de grupurile ţintă / bene-ficiari, atât femei, cât şi bărbaţi, dar şi nevoile şi interesele acestora.

Etapa de analiză conţine patru faze: ⇒ Analiza stakeholderilor; ⇒ Analiza problemelor (imaginea realităţii); ⇒ Analiza obiectivelor (imaginea unei situaţii îmbunătăţite

în viitor); ⇒ Analiza strategiilor (compararea opţiunilor diferite care se

adresează unei situaţii date). 2. Etapa planificării este aceea în care ideea de proiect este dez-

voltată într-un plan operaţional practic, gata de implementare. În această fază este concepută schema logică, iar activităţile şi resursele sunt stabilite şi programate.

4.5. Cele patru faze ale analizei 4.5.1. Analiza stakeholderilor („actori” implicaţi în proiect)

Orice persoană fizică, grup de persoane, instituţii sau firme ce ar putea avea o legătură cu proiectul/programul sunt denumiţi stake-holderi. Pentru a maximiza profitul social şi instituţional al proiec-tului/programului şi pentru a minimiza efectele sale negative, analiza stakeholderilor identifică „tot” ceea ce ar putea fi influenţat (pozitiv sau negativ), precum şi modul în care s-ar realiza această influenţă. Este important ca analiza stakeholderilor să se deruleze într-o fază incipientă, în fazele de identificare şi proiectare ale programului / pro-iectului

În toate societăţile, există diferenţe între rolurile şi respon-sabilităţile femeilor şi cele ale bărbaţilor, dar şi în ceea ce priveşte accesul la resurse şi controlul acestora şi participarea lor la procesul de luare a deciziilor. Peste tot, femeile şi bărbaţii deţin un acces inechi-tabil la servicii (ex.: transport, sănătate, educaţie) şi la oportunităţile oferite de viaţa economică, socială şi politică. Inegalităţile determinate de sex împiedică creşterea şi afectează dezvoltarea. Eşuarea în abor-darea adecvată a problemelor legate de sex poate afecta eficacitatea şi sustenabilitatea proiectelor şi a programelor, chiar exacerbând nein-tenţionat disparităţile existente. De aceea, este vital să se analizeze dife-renţele determinate de sex şi inegalităţile şi să fie luate în considerare

45

în intervenţii, obiective, strategii şi alocarea de resurse. Analiza stakeholderilor trebuie să identifice, astfel, sistematic toate deosebirile de sex, ca şi interesele specifice, problemele şi capacităţile femeilor şi ale bărbaţilor în cadrul grupurilor de stakeholderi.

Într-un caz ideal, proiectul/programul ar trebui conceput într-un seminar de planificare, implicând reprezentanţi ai principalilor stake-holderi, care să asigure reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Când schema logică este reconsiderată pe parcursul deru-lării proiectului, analizarea iniţială a stakeholderilor trebuie revizuită.

Între analiza stakeholderilor şi analizarea problemelor există o legătură strânsă: fără punctul de vedere al persoanei asupra unei probleme, nici natura, nici interesele lor, nici eventualele soluţii nu vor deveni clare.

4.5.2. Analiza problemelor

Faza analizării problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte legătura„cauză-efect” între problemele existente. Aceasta implică trei paşi:

1. definirea exactă a cadrului şi a subiectului analizei; 2. identificarea problemelor majore cu care se confruntă

grupurile ţintă şi beneficiarii (Care este/sunt problema/-ele?; 3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numită

„arborele problemelor” sau „ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.

Analiza este prezentată sub forma unei diagrame care surprinde, în primul rând, efectele unei probleme (pe palierul superior) şi cauzele ascunse ale acesteia (pe palierul inferior). Scopul analizei este de a identifica aspectele cheie cărora stakeholderii le acordă prioritate şi pe care încearcă să le depăşească.

Odată realizat, arborele problemelor reprezintă o imagine cuprin-zătoare a situaţiei negative existente.

Impactul unei astfel de reprezentări grafice este adesea foarte mare dacă aceasta este pregătită în cadrul unui seminar al celor impli-caţi (care cunosc situaţia) condus de o persoană care înţelege dinamica grupului şi care are experienţă în metodică (ca moderator).

Această abordare poate fi combinată cu altele, cum ar fi studii tehnice, economice sau sociale, ale căror rezultate pot completa anali-zele grupului.

46

4.5.3. Analiza obiectivelor

Analizarea obiectivelor este o abordare metodologică folosită pentru a:

• descrie situaţia în viitor odată ce problemele au fost remediate cu participarea părţilor reprezentative;

• verifica ierarhia obiectivelor; • ilustra într-o diagramă relaţia mijloace-finalitate. „Situaţiile negative” din diagrama problemelor sunt transformate

în soluţii, exprimate ca „realizări pozitive”. De exemplu, „producţia agricolă este scăzută” se transformă în „producţia agricolă sporită”. Aceste realizări pozitive sunt, de fapt, obiective şi sunt prezentate într-o diagramă a obiectivelor înfăţişând o ierarhie mijloace / finalitate. Această diagramă oferă o imagine clară a situaţiei viitoare dorite.

Adesea, o astfel de diagramă conţine câteva obiective ce nu pot fi atinse prin proiectul urmărit, astfel că acestea trebuie transferate altor proiecte. Anumite obiective sunt nerealiste, ceea ce impune găsirea altor soluţii sau trebuie abandonată încercarea de a le rezolva.

4.5.4. Analiza strategiilor

Ultima fază a etapei de analiză presupune selectarea strate-giei(lor) ce va/vor fi utilizată(e) pentru atingerea obiectivelor urmărite. Analizarea strategiei presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi incluse ÎN proiect şi care dintre ele vor rămâne AFARĂ, care vor fi scopul proiectului şi obiectivele generale ale acesteia. Această fază presupune:

• criterii exacte pentru alegerea strategiilor; • identificarea diferitelor strategii posibile pentru atingerea

obiectivelor; • alegerea strategiei proiectului. În cadrul ierarhiei obiectivelor, grupări diferite ale obiectivelor

de acelaşi tip („clustere”) sunt numite strategii. Unul sau mai multe dintre ele vor fi alese ca strategie a viitoarei operaţiuni. Cea mai relevantă şi fezabilă strategie este selecţionată pe baza unui număr de criterii, de exemplu: priorităţile stakeholderilor (atât femei, cât şi bărbaţi), probabilitatea succesului, buget, relevanţa strategiei, timpul necesar, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv inegalităţile determinate de sex etc.

În funcţie de sfera de cuprindere şi volumul de muncă necesar, clusterele alese sau strategia pot forma un program constând dintr-un număr de proiecte.

47

4.6. Etapa planificării

4.6.1. Construirea schemei logice (matricei logice)

Schema logică este un mod de prezentare a substanţei unui proiect / program într-o formă cuprinzătoare şi general înţeleasă. Matricea are patru coloane şi patru rânduri:

• Verticala schemei identifică ceea ce proiectul intenţionează să facă, clarifică relaţiile cauzale şi enunţă ipoteze importante şi incertitudini care depăşesc controlul managerului proiectului.

• Orizontala schemei se referă la măsurarea efectelor şi la resur-sele utilizate de proiect prin specificarea indicatorilor cheie şi a surselor unde aceştia vor fi verificaţi.

Verticala şi orizontala schemei logice

48

4.6.2. Prima coloană: Logica intervenţiei

Prima coloană a schemei logice este denumită „logica inter-venţiei”. Ea exprimă strategia de bază a proiectului:

• activităţile şi mijloacele (inputuri, atât materiale, cât şi umane) ce trebuie mobilizate (coloana a 2-a, rândul 4);

• prin realizarea acestor activităţi, vor fi obţinute rezultate; • rezultatele sunt îndreptate spre atingerea scopului; • scopul proiectului contribuie la obiectivele generale. De obicei, rezultatele, scopul şi obiectivele generale sunt privite,

pe ansamblu, ca „obiective”. Cele patru niveluri ale obiectivelor sunt definite după cum urmează:

1. Obiectivele generale ale proiectului/programului explică de ce acesta este important pentru societate, în termeni ai profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali şi ai profiturilor extinse pentru alte grupuri. Ele ajută, de asemenea, la înţelegerea modului în care programul răspunde poli-ticilor regionale/sectoriale ale guvernului/organizaţiilor implicate şi ale Comunităţii Europene, ca şi realizării obiectivelor politicii de cooperare a Comunităţii Europene. Obiectivele generale nu vor fi atinse numai prin proiect (el va asigura doar o contribuţie la atingerea obiectivelor gene-rale), dar va necesita, cu siguranţă, şi contribuţiile altor programe şi proiecte.

2. Scopul proiectului îl reprezintă obiectivul ce trebuie realizat prin implementarea proiectului sau, altfel spus, ceea ce supravieţuieşte proiectului. Scopul se adresează „miezului” problemei şi este definit în termeni ai profiturilor durabile pentru grupul(rile) ţintă. Scopul trebuie, de asemenea, să exprime profituri egale pentru femeile şi bărbaţii gru-pului(rilor) ţintă. Trebuie să existe un singur scop al proiectului. Existenţa unui număr mare de scopuri ale proiectului poate genera un proiect excesiv de complex şi poate să crească posibilele probleme manageriale. Scopuri multiple ale proiectului pot, de asemenea, exprima existenţa unor obiective incerte şi conflictuale. De aceea, clarificarea şi stabilirea cu exactitate a ceea ce va conduce la succesul proiectului reprezintă un pas esenţial în procesul de con-cepere a proiectului.

49

3. Rezultatele sunt „produse” ale activităţilor întreprinse, com-binarea a ceea ce obţine scopul proiectului, şi anume beneficierea de către grupul(urile) ţintă de profituri durabile.

4. Activităţi – acţiuni (şi mijloace) ce trebuie întreprinse/ asi-gurate pentru a produce rezultatele. Acestea rezumă ceea ce va fi întreprins de către proiect.

Nivelurile obiectivelor

4.6.3. A doua coloană: Indicatori de verificare obiectivă

Există o descriere operaţională6 a: • obiectivelor generale; • scopului proiectului; • rezultatelor.

_______________ 6 Aceşti indicatori descriu obiectivele proiectului în termeni ai canti-

tăţii, calităţii, grup(uri) ţintă, timp, loc. O bună structurare a indicatorilor de calitate poate fi SMART, respectiv: Specific (Specifici) măsoară ceea ce trebuie măsurat , Measurable (Măsurabili), Available (Disponibili) la un cost acceptabil, Relevant (Relevanţi) cu referire la obiectivul urmărit şi în orizontul de timp acceptabil pentru a fi util managementului proiectului.

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi

Logica intervenţiei

Obiective la nivel înalt la care contribuie proiectul

Obiectivul central al proiectuluiîn termeni ai profiturilor durabile pentru grupurile ţintă

Rezultatele activităţilorîntreprinse

Sarcini îndeplinite ca parte a proiectului pentru a produce rezultatele acestuia

Mijloace

Resurse umane şi materiale necesare realizării activităţilor

50

Resursele materiale şi umane (intrări) necesare realizării activi-tăţilor planificate sunt plasate pe „ultimul” rând al celei de-a 2-a coloane; nu există indicatori pentru activităţi în matricea logică. În această casetă ar trebui să se găsească o estimare strictă a resurselor necesare. Activităţile au legătură cu alt tip de rezultate. Indicatorii pentru activităţi sunt, de obicei, stabiliţi în timpul procesului de pre-gătire a unei activităţi, specificând activităţile în detaliu.

4.6.4. A treia coloană: Surse de verificare

Sursele de verificare arată unde, prin ce metode, sub ce formă, de către cine şi cât de des (când) pot fi identificate informaţii cu pri-vire la realizarea obiectivelor generale, scopul proiectului şi rezulta-telor (descrise de indicatorii de verificare obiectivă). Activităţile, resursele şi costurile de colectare a acestor informaţii trebuie să fie evidenţiate în proiectarea programului.

Costurile şi sursele de finanţare (CE, guvernul etc.) sunt plasate pe ultimul rând al celei de-a treia coloană.

Acestea pot fi: - rapoarte administrative; - rapoarte de management; - statistici disponibile; - interviuri cu beneficiarii; - anchete specializate.

4.6.5. A patra coloană: Ipoteze

În faza de analiză va deveni vizibil faptul că proiectul, singur, nu va putea realiza toate obiectivele identificate în arborele obiectivelor. O dată ce a fost aleasă o strategie, obiectivele care nu au fost incluse în logica intervenţiei şi alţi factori externi vor influenţa implementarea proiectului şi durabilitatea pe termen lung, rămân în afara controlului proiectului. Aceste condiţii trebuie îndeplinite dacă proiectul va avea succes, şi sunt surprinse ca ipoteze în cea de-a patra coloană a schemei logice. Astfel, ipotezele sunt un răspuns la întrebarea: „Care sunt factorii externi ce nu sunt influenţaţi de către proiect, dar pot afecta implementarea şi durabilitatea pe termen lung a acestuia?”

Verticala schemei logice, respectiv relaţia între prima şi a patra coloană, funcţionează după cum urmează:

• o dată ce au fost îndeplinite precondiţiile, activităţile pot începe; • o dată ce au fost realizate activităţile şi dacă ipotezele de la

acest nivel rămân valabile, rezultatele vor fi obţinute;

51

• o dată ce aceste rezultate şi ipoteze de la acest nivel au fost îndeplinite, scopul proiectului poate fi atins;

• o dată ce a fost atins scopul proiectului şi realizate ipotezele de la acest nivel, se va materializa contribuţia proiectului la îndeplinirea obiectivelor generale.

Logica verticală

4.6.6. Cum se identifică logica intervenţiei?

O dată ce s-a ajuns la un acord între stakeholderi cu privire la stabilirea scopului proiectului, obiectivele dezvoltate în cadrul sferei de cuprindere a proiectului pot fi transferate din arborele obiectivelor într-o matrice. Obiectivele selectate pentru a fi incluse în proiect sunt plasate în prima coloană a Schemei logice. Există patru niveluri de obiective. Pe parcursul acestei etape este important să se asigure corectitudinea nivelurilor obiectivelor.

Ipoteze Logica intervenţiei

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Ipoteze

Ipoteze

Activităţi Ipoteze

Preconditii

52

1. Identificarea scopului Selectaţi din ierarhia obiectivelor acel obiectiv care descrie un profit durabil pentru grupurile ţintă, inclusiv pentru femei şi bărbaţi. Pentru aceasta, este indicat să se înceapă de la „rădăcina” arborelui. Avansând, pot fi identificate obiectivele care reflectă profituri durabile.

2. Identificarea obiectivelor generale

Selectaţi din arborele de obiective, unul sau mai multe obiective de pe palierul superior care descriu profituri pe termen lung pentru societate sau sector, la care proiectul va contribui.

3. Identificarea rezultatelor Selectaţi din arborele de obiective, acele obiective care realizează scopul, devenind, astfel, rezultate.

4. Identificarea activităţilor • Selectaţi din arborele de obiective acele obiective care

produc rezultatele şi le transformaţi în activităţi. Acti-vităţile sunt formulate în genul: „Organizare de sesiuni de training”, „Coordonare cu principalii stakeholderi” etc.

• Adăugaţi alte activităţi identificate după o analiză supli-mentară a oportunităţilor şi riscurilor situaţiei în discuţie, de exemplu, prin studii suplimentare, prin discuţii cu stakeholderii (de exemplu, într-un seminar de planificare), acordând atenţie intereselor specifice ale grupurilor slab reprezentate.

5. Relaţia mijloace-rezultate este din nou analizată şi pot fi incluse rezultate şi activităţi suplimentare. • Adăugaţi numai principalele activităţi în Schema logică • Legaţi-le de rezultate, atribuind numere fiecărei activităţi

(Activitatea 1.1. corespunde rezultatului 1, Activitatea 4.3., Rezultatului 4). Această formulare vine în sprijinul relaţiei mijloace-rezultate.

53

4.6.7. Cum se identifică ipotezele?

Ar trebui estimată probabilitatea şi semnificaţia îndeplinirii unor condiţii externe, ca parte a evaluării gradului de risc al proiectului. Unele vor fi esenţiale pentru succesul proiectului, altele vor avea importanţă marginală. Un mijloc util de evaluare a importanţei ipote-zelor este următoarea schemă. O dată ce au fost identificate ipotezele, acestea sunt transpuse în termeni ai situaţiei dorite. Astfel, ele pot fi verificate şi evaluate. Apoi, aceşti factori externi sunt plasaţi la nivelul cel mai potrivit al schemei logice.

Evaluarea ipotezelor

*

54

Exerciţiul 4: Ierarhizaţi problemele identificate mai jos în baza relaţiei

cauză-efect: - acces limitat pe piaţă; - practici ilegale de pescuit; - preţuri reduse de vânzare a peştelui în zona rurală; - calitate redusă a capturii de peşte; - distrugerea habitatului natural; - reducerea resurselor de peşte; - venitul pescarilor în declin.

Exerciţiul 5: Considerând obiectivul proiectului „contribuţie la reducerea

hărţuirii sexuale a femeii în ţara X”, să se dezvolte scopul, rezultatele şi activităţile proiectului.

Exerciţiul 6: Un posibil proiect este axat pe „îmbunătăţirea condiţiilor de

viaţă în zona X, zonă în care activitatea principală este pescuitul”. Realizaţi analiza stakeholderilor implicaţi.

55

5. FACTORI AI CALITĂŢII 7

Un proiect poate fi numit sustenabil atunci când continuă să furnizeze profituri grupurilor ţintă ale proiectului/programului, pe o perioadă extinsă, după încheierea acordării de către donator a unei părţi importante din asistenţa tehnică. S-a descoperit în trecut faptul că proiectele încetau să mai asigure profituri sustenabile întrucât nu se ţinea seama de un anumit număr de factori importanţi de succes. Calitatea nu e un aspect ce trebuie luat în considerare numai cu puţin timp înainte de finalizarea proiectului, ci trebuie avută în vedere încă din etapa planificării.

5.1. Care sunt factorii de calitate?

Experienţa a demonstrat că durabilitatea (sustenabilitatea) pe termen lung a unui proiect depinde de următorii factori:

1. Dreptul de proprietate al beneficiarilor – măsura în care au participat grupurile ţintă şi beneficiarii proiectului/pro-gramului (femei şi bărbaţi), şi sunt implicaţi astfel încât proiectul beneficiază de sprijinul lor şi poate fi sustenabil după încheierea finanţării de către CE.

2. Sprijin politic – calitatea politicii relevante şi măsura în care partenerul guvernamental a oferit susţinere pentru conti-nuarea serviciilor proiectului, dincolo de perioada de acordare a sprijinului de către donator.

3. Tehnologie adecvată – posibilitatea ca tehnologiile aplicate de către proiect să fie operaţionale pe termen lung (ex.: dis-ponibilitatea unor piese de rezervă; suficienţa regulamen-telor de siguranţă; capacităţile locale ale femeilor şi băr-baţilor pentru operare curentă şi întreţinere).

_______________ 7 Termenul „calitate” înlocuieşte termenul OECD „sustenabilitate”

pentru a accentua faptul că aspectele legate de calitate se aplică încă de la începutul conceperii proiectului / programului, în vreme ce sustenabilitatea apare (sau nu) după încheierea proiectului / programului.

56

4. Aspecte socio-culturale – modul în care proiectul va ţine cont de normele şi concepţiile socio-culturale locale şi măsurile luate pentru a asigura un acces corespunzător la serviciile şi beneficiile proiectului în timpul şi după implementarea lui, pentru toate grupurile de beneficiari.

5. Egalitatea sexelor – modul în care proiectul va lua în con-siderare nevoile şi interesele specifice ale femeilor şi bărbaţilor, conducând la un acces sustenabil şi echitabil, pentru femei şi bărbaţi, la servicii şi infrastructură şi con-tribuie, de asemenea, la reducerea inegalităţilor pe termen lung între sexe.

6. Protecţia mediului înconjurător – măsură în care proiectul va conserva sau va deteriora mediul, sprijinind sau sub-minând realizarea profiturilor pe termen lung.

7. Capacitatea instituţională şi de managament – abilitatea şi angajamentul agenţiilor de implementare de a finaliza pro-iectul/programul şi de a continua furnizarea serviciilor din-acolo de perioada de acordare a sprijinului de către donator.

8. Viabilitate economică şi financiară – dacă profiturile sporite ale proiectului/programului depăşesc costurile acestuia, iar proiectul reprezintă o investiţie pe termen lung8.

Substanţa şi importanţa relativă a acestor factori depinde de contextul şi trăsăturile specifice ale proiectului/programului. Luarea în considerare a acestor aspecte poate determina modificări în conce-perea proiectului.

5.2. Cum se planifică calitatea?

Stabilind logica intervenţiei (prima coloană) şi ipotezele (a patra coloană), pregătirea schemei logice continuă cu o revizuire (întrebări) privind calitatea proiectului/programului.

Întrebări de bază al căror răspuns vizează asigurarea calităţii: 1. Dreptul de proprietate al beneficiarilor

Care este materialul faptic care demonstrează că toate grupurile ţintă sprijină proiectul? Cât sunt de activi şi cât de mult vor fi ei

_______________ 8 Manualul de Analiză financiară şi economică (CE 1997) cuprinde o

metodologie detaliată de utilizare în diferite etape ale ciclului de proiect.

57

implicaţi / consultaţi în pregătirea şi implementarea proiectului? Care este nivelul lor de acceptare şi angajare faţă de obiectivele proiectului?

2. Sprijinul politic

Există o politică cuprinzătoare? Există dovada unui sprijin politic suficient din partea autorităţilor responsabile pentru a adopta politicile de sprijin necesare şi alocarea resurselor (umane, financiare, materiale) în timpul şi după implementarea proiectului?

3. Tehnologie adecvată

Există suficient material faptic care să demonstreze că tehno-logiile alese pot fi utilizate la costuri acceptabile şi în condiţiile şi capacităţile locale ale tuturor tipurilor de utilizatori, în timpul şi după implementarea proiectului?

4. Protecţia mediului înconjurător Pot rezulta efecte dăunătoare pentru mediul înconjurător din utilizarea infrastructurii proiectului sau din prestarea serviciilor proiectului? Au fost luate măsurile pentru a garanta faptul că orice efect dăunător poate fi micşorat în timpul şi după implemen-tarea proiectului?

5. Aspectele socio-culturale

Proiectul ia în considerare normele şi concepţiile socio-culturale locale? Va promova proiectul o distribuire mai echitabilă acce-sului şi profiturilor?

6. Egalitatea sexelor

Au fost luate suficiente măsuri pentru a garanta faptul că proiectul va răspunde nevoilor şi intereselor atât ale femeilor, cât şi ale bărbaţilor şi va conduce la un acces sustenabil şi echitabil la servicii şi infrastructură pentru femei şi bărbaţi şi, de asemenea, va contribui la reducerea inegalităţilor pe termen lung între sexe?

58

7. Capacitate instituţională şi de management Există suficient material faptic care să demonstreze că autori-tăţile de implementare vor avea capacitatea şi resursele (umane şi financiare) de a gestiona proiectul într-un mod eficient şi de a continua acordarea serviciilor pe termen lung? Dacă lipseşte această capacitate, ce măsuri au fost introduse pentru a o con-strui în procesul de implementare a proiectului?

8. Viabilitate economică şi financiară

Există suficient material faptic care să demonstreze că profi-turile proiectului vor justifica costurile implicate şi că proiectul reprezintă cel mai viabil mod de a răspunde nevoilor grupurilor ţintă?

59

6. FINALIZAREA SCHEMEI LOGICE

6.1.Cum se identifică indicatorii de verificare obiectivă şi sursele de verificare?

Indicatorii de verificare obiectivă (IVO) descriu obiectivele proiectului în termeni operaţionali de măsurare (cantitate, calitate, grup(uri) ţintă, timp, spaţiu). Specificarea IVO reprezintă o verificare a viabilităţii obiectivelor şi pune bazele sistemului de monitorizare a proiectului. IVO trebuie să fie măsurabili într-un mod consistent şi la un cost acceptabil.

Sursele de verificare (SdV) pot fi documente, rapoarte şi alte surse de furnizare a informaţiilor care fac posibilă verificarea indi-catorilor.

Un sistem bun al IVO trebuie sa fie SMART9: • specific: măsoară ceea ce trebuie să fie măsurat; • măsurabil; • disponibil la un cost acceptabil; • relevant în ceea ce priveşte obiectivul vizat; • la momentul oportun.

Indicatorii la nivelul rezultatelor nu ar trebui să rezume ceea ce a fost stabilit anterior la nivel de activitate, ci ar trebui să descrie consecinţele. Adesea este nevoie să se stabilească mai mulţi indicatori pentru un singur obiectiv. Împreună, aceştia vor oferi informaţii de încredere privind atingerea obiectivelor. În acelaşi timp, trebuie evitată capcana includerii prea multor indicatori. _______________

9 SMART – acronim de la: Specific-Measurable-Available-Relevant-Time Bound;

– joc de cuvinte: în limba engleză, „smart” înseamnă „inte-ligent”, „deştept”.

60

IVO trebuie stabiliţi încă din perioada de identificare şi formulare, dar adesea aceştia trebuie specificaţi în detaliu în timpul implementării, odată ce sunt disponibile informaţii suplimentare, iar necesitatea monitorizării devine evidentă. Trebuie acordată atenţie garantării faptului că, în ceea ce priveşte scopul proiectului – „centrul de gravitaţie” al proiectului –, IVO încorporează în practică noţiunea de „profituri sustenabile pentru grupul ţintă”.

Indicatori: un exemplu Obiectivul: Acces îmbună tăţ i t la pie ţele rurale/regionale Selecteazã indicatorul: Timpul mediu de deplasare la

cea mai apropiată pia ţă Defineşte ţ intele: • Defineşte cantitatea: Timpul mediu de deplasare se

reduce cu 25% în compara ţ ie cu cel al anului x… • Defineşte calitatea: … în t impul sezonului umed… • Defineşte grupul ţ intă: … ,pentru to ţ i că lă tori i ,

femei ş i bărba ţ i , deplasându-se cu vehicule proprii… • Defineşte locul: … în regiunea Mun ţ i lor Albaş tr i… • Determină timpul: … 5 ani de la începerea proiectului

Când sunt formulaţi indicatorii, trebuie specificată, în acelaşi timp, sursa de verificare. SdV trebuie să explice:

• formatul în care trebuie să se găsească informaţia (ex.: ra-poarte de progres, documentele proiectului, statistici oficiale etc.);

• cine oferă informaţia; • cât de des trebuie furnizată aceasta (ex.: lunar, trimestrial,

anual etc.).

Sursele externe ale proiectului trebuie evaluate din punct de vedere al accesibilităţii, al gradului de încredere şi al relevanţei. Trebuie, de asemenea, estimate activitatea şi costurile de colectare a informaţiilor ce vor fi produse prin proiect şi trebuie furnizate mij-loace adecvate pentru acesta. Există, adesea, o relaţie directă între complexitatea SdV (respectiv, uşurinţa colectării şi analizării datelor) şi costurile acestuia. Dacă un IVO este considerat prea costisitor sau greu de colectat, trebuie înlocuit cu unul mai simplu, mai ieftin şi,

61

adesea, cu un IVO indirect („proxy”): de exemplu, în loc să se realizeze o anchetă detaliată privind veniturile gospodăriilor agricole, se pot urmări modificările de cheltuieli gospodăreşti (ex.: vânzări ale furnizorilor de produse şi medicamente de uz veterinar sau de unelte sau bunuri gospodăreşti – îmbrăcăminte etc.).

6.2. Cum se identifică Mijloacele şi Costurile?

Casetele „Mijloace” şi „Costuri” înlocuiesc IVO şi SdV la nivelul activităţilor. IVO şi SdV nu sunt, astfel, specificate pentru activităţi în schema logică, dar pot fi specificate ulterior, când se pregăteşte pro-gramul de activitate.

Mijloacele sunt resursele umane şi materiale (adesea numite „Input-uri”), necesare pentru realizarea activităţilor planificate şi gestionarea/conducerea proiectului. Se poate face, astfel, o distincţie între:

• resurse umane • resurse materiale.

Costurile reprezintă transformarea în termeni financiari a tuturor resurselor identificate (mijloace). Acestea trebuie prezentate într-un format standard, care va evidenţia contribuţia CE, a guvernului şi a oricărui alt partener, cum ar fi grupurile ţintă şi beneficiarii. De aceea, activităţile trebuie concepute astfel încât să permită estimări ale resur-selor materiale şi umane. Aceasta presupune mijloacele şi costurile necesare pentru activităţile de sprijinire a managementului. O atenţie deosebită se acordă costurilor de colectare a datelor privind IVO. Aceasta estimare trebuie încheiată la sfârşitul fazei de formulare.

6.3. Verificarea finală a calităţii schemei logice

O dată ce au fost stabilite mijloacele şi costurile, matricea/ schema logică este completă. Ea trebuie supusă unei ultime verificări, pentru a constata dacă:

• verticala logică este completă şi corectă; • indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibili şi de

încredere; • precondiţiile sunt realiste; • ipotezele sunt realiste şi complete;

62

• riscurile sunt acceptabile; • probabilitatea succesului este suficient de puternică; • aspectele calităţii au fost luate în considerare şi, unde a

fost cazul, transformate în activităţi, rezultate sau ipoteze; • profiturile justifică costurile; • sunt necesare studii suplimentare.

Aceasta verificare trebuie realizată, în primul rând, la sfârşitul sesiunii de planificare a procesului de formulare; poate fi realizată şi independent, de către alte persoane decât cele care au conceput schema logică, cu deosebire CE şi parteneri oficiali naţionali.

* Exerciţiul 7:

Fie următoarele tipuri de proiecte de infrastructură: şantier industrial, şosea între A şi B, reabilitarea unei zone urbane. Înscrieţi indicatori de verificare obiectivă, în fiecare caz, pentru imputuri/out-puturi/rezultate/impact.

Exerciţiul 8:

Proiectul X îşi propune îmbunătăţirea încrederii şi a modului de a se prezenta al persoanelor cu handicap. Fiecare tânăr va avea un mentor – o persoană mai în vârstă cu handicap care a avut succes în carieră sau la locul său de muncă. Proiectul conştientizează, de ase-menea, patronii în legătură cu importanţa angajării de tineri cu handicap. Scopul ultim al proiectului este ca aceşti tineri să-şi gă-sească locuri de muncă într-o piaţă a muncii competitivă.

Pentru a intra în categoria tinerilor cu handicap, vârsta trebuie cuprinsă între 16 şi 24 ani, să fie şomeri şi să aibă un handicap.

Ce tip de informaţie este necesară pentru monitorizare în cazul beneficiarului, personalului, activităţile proiectului, finanţe-venituri, finanţe-costuri?

63

7. UTILIZAREA SCHEMEI LOGICE PENTRU A DEZVOLTA PROGRAMUL DE ACTIVITATE

ŞI PE CEL AL RESURSELOR

Schema logică a unui proiect descrie, adesea în linii generale, ce activităţi trebuie întreprinse. După completarea matricei/schemei logice, de obicei în faza de formulare, se poate continua planificarea pentru a adăuga planului detalii operaţionale.

Un program de activitate este o metodă de prezentare a activi-tăţilor unui proiect, care identifică succesiunea logică a acestora şi orice dependenţă care poate exista între ele; asigură o bază pentru alocarea responsabilităţii manageriale pentru completarea fiecărei acti-vităţi. Având pregătit programul de activitate, poate demara stabilirea mijloacelor şi planificarea costurilor. Atât planificarea activităţii, cât şi a resurselor trebuie să fie realizată în timpul studiului de fezabilitate.

Planificarea generală a activităţilor (uneori denumită şi „progra-mul de implementare”) este actualizată, iar o planificare detaliată a activităţii şi a resurselor va fi pregătită în primele luni de imple-mentare a proiectului (faza de iniţializare).

7.1. Pregătirea planificării activităţilor

Toate informaţiile dintr-un program de activitate pot fi rezumate într-un format grafic. Acesta este numit graficul (harta) Gantt, ca în exemplul de mai jos. Formatul poate fi adaptat astfel încât să corespundă duratei prevăzute a proiectului. O planificare generală a proiectului poate doar stabili activităţi trimestriale sau lunare, în vreme ce un plan de lucru individual poate utiliza un format săptămânal.

64

E

xem

plul

unu

i pro

gram

de

activ

itate

65

7.2. Pregătirea planificării resurselor

Estimările costurilor trebuie să se bazeze pe o contabilitate atentă şi completă. Ele vor avea o influenţă semnificativă asupra deciziei investiţionale în faza de proiectare a programului/proiectului şi, ulterior, asupra implementării proiectului, dacă este dată „unda verde” asupra execuţiei proiectului. Din nou, lista activităţilor trebuie echivalată cu o planificare proforma a costurilor şi a input-urilor. Fiecare activitate trebuie apoi folosită ca listă de verificare pentru a garanta furnizarea tuturor mijloacelor necesare activităţii respective. Această listă poate deveni foarte detaliată.

Mai apoi, trebuie specificate mijloacele necesare realizării acti-vităţilor. Probabil va fi necesară o agregare sau rezumare a infor-maţiilor despre costuri. Calcularea costurilor proiectului trebuie să permită alocarea costurilor din surse diferite de finanţare, astfel că fiecărei părţi îi va fi evidentă contribuţia care îi revine.

Odată ce a fost calculat Totalul Costurilor, este important să ne amintim că agenţia de implementare va fi solicitată să facă faţă tuturor costurilor periodice pentru menţinerea funcţionării dincolo de exis-tenţa proiectului. Costurile periodice pot fi acoperite (integral sau parţial) prin creşterea veniturilor generate prin activităţile proiectului. Fie că aceasta este sau nu situaţia, este important ca implicaţiile costurilor nete periodice ale proiectului să fie clar specificate astfel încât să se poată determina impactul viitor asupra bugetului agenţiei de implementare.

66

Exe

mpl

ul u

nei P

lani

ficăr

i a r

esur

selo

r

67

8. UTILIZAREA SCHEMEI LOGICE PENTRU A PLANIFICA INTERVENŢII COMPLEXE:

CONEXIUNI ALE SCHEMELOR LOGICE Intervenţiile complexe cu un anumit număr de componente sau

proiecte sunt adesea numite „programe”. Acestea pot fi programe cu extindere sectorială, programe cu extindere naţională sau programe regionale cu un anumit număr de sectoare implicate. Principiile schemei logice se aplică şi acestui tip de intervenţii, adică planificarea lor adecvată va fi necesară trecerii prin fazele de analiză şi planificare.

În principiu, fiecare schemă logică poate fi abordată în mai multe subscheme logice. Fiecare dintre acestea descrie componentele unei scheme logice „master” la un nivel mai detaliat.

Sistemul subdivizării unei scheme logice „master” este util pentru a demonstra coerenţa componentelor unui program sau proiect, pentru a dezvolta mai detaliat fiecare componentă.

În orice caz, când se pregătesc conexiuni ale schemelor logice, trebuie exprimat clar ceea ce vrem să spunem prin „scop” sau „rezultate” şi care sunt grupurile ţintă şi beneficiarii.

Următoarele elemente ar trebui să ofere îndrumare în definirea nivelurilor diferite ale obiectivelor într-un program sectorial cu extindere naţională.

• profituri mondiale, supraregionale, naţionale dincolo de aria de cuprindere a programului la nivelul obiectivelor generale, cu referire la obiectivele politicii de guvernare a CE;

• profituri durabile pentru toate grupurile şi beneficiarii la nivel sectorial naţional şi regional, incluzând profituri echitabile pentru femei şi bărbaţi, la nivel de scop;

• profituri durabile pentru segmentele ale grupurilor ţintă la nivel sectorial naţional sau regional, la nivel de rezultate.

68

Niveluri ale intervenţiei: de la program la componentă

Obiectivele unuia dintre proiectele posibile în cadrul programului

sectorial naţional ar trebui să corespundă următoarelor niveluri ale obiec-tivelor descrise în Capitolul 4.6.2. („Prima coloană: Logica intervenţiei”):

• profituri durabile pentru toate grupurile ţintă şi beneficiari la nivel sectorial naţional şi general, la nivelul obiectivelor generale, referindu-se, unde este cazul, la obiectivele politicii de guvernare a CE, incluzând egalitatea sexelor;

• profituri durabile pentru segmente ale grupurilor ţintă la nivel sectorial naţional sau regional, incluzând profituri echitabile pentru femei şi bărbaţi, la nivel de scop;

• „produse” ale activităţilor desfăşurate (finite) la nivel sectorial naţional sau regional, la nivel de rezultate.

Program

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Act iv i tăţ i

Pro iec t

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi

Componentă

69

Niveluri ale obiectivelor într-un Program sectorial naţional

Aceasta demonstrează, din nou, că schema logică este un instru-

ment util atât pentru planificarea proiectului, cât şi pentru managementul acestuia, de la programe sectoriale extinse la intervenţii minore. Ca instrument dinamic, schema logică trebuie să fie reevaluată şi revizuită astfel încât proiectul însuşi să se dezvolte şi să se modifice în funcţie de circumstanţe.

L o g i c a i n t e r v e n ţ i e i

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi

Ce este important pentru un program sectorial?

Profituri la nivel naţional (sau mai mari) dincolo de sfera de cuprindere a programului la care contribuie Profituri durabile pentru toate grupurile ţintă la nivel naţional şi sectorial, incluzând profituri echitabile pentru femei şi bărbaţi Profituri durabile pentru segmente ale grupurilor ţintă la nivel naţional şi sectorial (scopul programelor sub-sectoriale) Produse ale programelor sub-sector (rezultate ale programelor sub-sector)

Un exemplu din sectorul sănătăţii

• Ratele mortalităţii reduse • Productivitate crescută Starea de sănătate a populaţiei îmbunătăţită Starea de sănătate a şcolarilor îmbunătăţită în regiunea A 1. Servicii naţionale de ocrotire a sănătăţii

funcţionale în şcoli 2. Conştientizarea copiilor şi a părinţilor cu

privire la măsurile de ocrotire a sănătăţii 3. Calitatea şi eficienţa sistemului sanitar

gimnazial îmbunătăţite pentru şcolari

70

9. GLOSAR DE TERMENI Abordare integrată

Examinarea consistentă a proiectului trecând în revistă toate fazele ciclului de proiect, pentru a asigura că aspectele relevanţei, fezabi-lităţii şi sustenabilităţii rămân în prim plan.

Abordarea schemei logice

O metodologie de planificare, management şi evaluare a progra-melor şi proiectelor, incluzând analiza stakeholderilor, analiza pro-blemelor, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, pregătirea matricei schemei logice şi planificarea activităţii şi a resurselor.

Acord / Memorandum de finanţare

Documentul semnat între Comisia Europeană şi ţara / ţările parte-nere ca urmare a unei decizii de finanţare. Acesta include o descriere a programului sau proiectului ce va fi finanţat. Reprezintă angajamentul oficial al Uniunii Europene şi al ţării partenere de a finanţa măsurile stabilite.

Activităţi

Acţiunile (şi mijloacele) ce trebuie întreprinse / asigurate pentru a obţine rezultatele. Acestea rezumă ceea ce va fi întreprins prin proiect.

Analiza obiectivelor

Identificarea şi verificarea viitoarelor profituri dorite cărora bene-ficiarii le acordă prioritate. Rezultatul unei analize a obiectivelor îl reprezintă arborele / ierarhia obiectivelor.

71

Analiza problematicii egalităţii sexelor

Politica UE privind problematica egalităţii sexelor în dezvoltarea cooperării impune integrarea analizei egalităţii sexelor la nivel macro, mediu sau micro, prin ciclul de proiect. O analiză a problematicii egalităţii sexelor permite identificarea şi integrarea dinamicilor schimbării într-un context dat, ca şi monitorizarea evoluţiei acestora, cu deosebire în legătură cu disparităţile între femei şi bărbaţi. O analiză a problematicii egalităţii sexelor presupune să se acorde atenţie: rolurilor diferite (productiv, repro-ductiv, luarea deciziei) ale femeilor şi bărbaţilor; accesul diferit la resurse şi utilizarea acestora şi nevoile, interesele şi problemele specifice ale acestora; şi barierele în calea participării depline şi echitabile a femeilor şi bărbaţilor la activităţile proiectului şi în calea echităţii profiturilor obţinute pentru femei şi bărbaţi.

Analiza problemelor

O investigare structurată a aspectelor negative a unei situaţii pentru a stabili cauzele şi efectele acestora.

Analiza stakeholderilor

Analiza stakeholderilor implică identificarea tuturor grupurilor de stakeholderi posibil a fi afectaţi (fie pozitiv, fie negativ) prin inter-venţia propusă, analiza intereselor lor, problemelor etc. Concluziile analizei sunt apoi integrate în schiţa de proiect.

Analiza strategiilor

O analiză critică a modalităţilor alternative de realizare a obiecti-velor şi selectarea uneia sau mai multora dintre ele pentru a fi incluse în proiect.

Analiza SWOT

Analiza punctelor forte (Strenghts) şi a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunităţilor (Opportunities) şi a ameninţărilor (Threats) cărora o organizaţie trebuie să le facă faţă. Un instrument ce poate fi utilizat pe parcursul tuturor fazelor ciclului de proiect.

72

Angajament

Un angajament este o decizie oficială luată de Comisie pentru a repartiza o anumită sumă de bani pentru un anumit scop.

Arborele obiectivelor

O reprezentare grafică a situaţiei viitoare odată ce problemele au fost remediate, după analizarea problemelor şi înfăţişând relaţia mijloace-rezultate.

Arborele problemelor

O reprezentare grafică a situaţiei negative, înfăţişând relaţia cauză-efect.

Asistenţă tehnică

Specialişti, consultanţi, formatori, consilieri etc. contractaţi pentru transferul de know-how şi aptitudini şi pentru crearea şi consolidarea instituţiilor.

Beneficiari

Sunt aceia care obţin profituri din implementare proiectului într-un anumit mod. Se poate face distincţie între: (a) Parteneri de proiect / beneficiari direcţi: aceia care sunt

finanţaţi prin fonduri CE pentru a gestiona conceperea şi implementarea proiectului, respectiv, de obicei: ministere, agenţii de implementare;

(b) Beneficiari intermediari: aceia care sunt finanţaţi prin proiect pentru a executa mai bine serviciile pentru grupul(rile) ţintă, ex.: creşterea numărului personalului în agricultură, beneficiind de măsurile de formare/pregătire pentru a-şi oferi mai bine serviciilor consultative „femeilor şi bărbaţilor membri ai gospodăriilor agricole”.

(c) Beneficiarii finali: aceia care, în afara grupurilor ţintă, obţin beneficii pe termen lung din proiect la nivel de societate sau sector, ex.: „copiii” datorită creşterii cheltuielilor cu sănătatea şi educaţia, „consumatorii” datorită îmbunătăţirii producţiei agricole şi a marketingului sau „statul” datorită creşterii câştigurilor provenite din export rezultate din îmbunătăţirea producţiei agricole şi din marketing.

73

Borna (jalon)

Un fel de activităţi care facilitează măsurarea realizărilor pe parcursul derulării proiectului, nu la sfârşitul acestuia. Acestea indică, de asemenea, momentul în care trebuie luate deciziile sau trebuie finalizată acţiunea.

Ciclul de proiect

Ciclul de proiect urmăreşte viaţa proiectului pornind de la ideea de proiect până la finalizarea acestuia. El oferă o structură care să garanteze că stakeholderii sunt consultaţi şi stabilesc deciziile cheie, necesarul de informaţii şi responsabilităţi pentru fiecare etapă astfel că pot fi luate decizii informate în fiecare etapă a proiectului. El foloseşte evaluarea pentru a formula lecţii în baza experienţei în procesul de schiţare a viitoarelor programe şi proiecte.

Comisia / CE

Comisia Europeană Comisia Europeană

Braţul executiv al Uniunii Europene. Iniţiază politica UE şi imple-mentează programele şi politicile UE stabilite de legislativul UE şi de autorităţile finanţatoare.

Contractor

Organizaţia publică sau privată, consorţiul sau persoana fizică cu care autoritatea contractantă intră într-un contract. Firma, persoana fizică sau consorţiul căreia/căruia îi este încredinţat contractul.

Cost

Costurile sunt transpunerea în termeni financiari a tuturor resurselor identificate („Mijloace”).

Costuri periodice

Costuri pentru operare şi întreţinere care continuă să fie debitate după perioada de implementare a proiectului.

74

Criterii de sustenabilitate

Vezi „Factori de calitate”. DAC (Development Assistance Committee of the OECD – Organisation for Economic Cooperation and Development)

Comitetul OECD de Dezvoltare a Asistenţei (OECD – Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică).

Delegaţia CE

Oficiul diplomatic reprezentând Comisia Europeană, acreditat în ţări sau instituţii internaţionale cu rang de ambasadă. Şeful delegaţiei este adesea numit ambasador.

Eficacitate

Evaluarea contribuţiei prin rezultatele de realizare a scopului pro-iectului şi modul în care ipotezele au influenţat rezultatele proiectului.

Eficienţă

Faptul că rezultatele au fost obţinute la un cost acceptabil, res-pectiv cât de bine au fost convertite mijloacele şi activităţile în rezultate şi obţinută calitatea rezultatelor.

Egalitatea sexelor

Promovarea egalităţii între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte accesul lor la infrastructurile şi serviciile sociale şi economice şi la beneficiile dezvoltării este vitală. Obiectivul îl reprezintă disparităţi reduse între femei şi bărbaţi, inclusiv în ceea ce priveşte sănătatea şi educaţia, angajarea într-un loc de muncă şi activitatea economică şi procesul de luare a deciziilor la toate nivelurile. Toate programele şi proiectele ar trebui să contribuie în mod activ la reducerea inegalităţilor între sexe în zona lor de intervenţie.

Etapa evaluării

Cea de-a şasea şi ultima fază a ciclului de proiect în timpul căreia proiectul este examinat prin comparaţie cu obiectivele sale, iar concluziile sunt folosite pentru a influenţa acţiunile viitoare.

75

Etapa finanţării

Ce-a de patra fază a ciclului de proiect pe parcursul căreia proiec-tele sunt aprobate pentru finanţare.

Etapa identificării

A doua fază a ciclului de proiect. Implică elaborarea iniţială a ideii de proiect în termenii obiectivelor, rezultatelor şi activităţilor, urmărind un răspuns la problema continuării sau stopării studiului de fezabilitate.

Etapa implementării

Cea de-a cincea fază a ciclului de proiect pe parcursul căreia se implementează proiectul şi este monitorizat progresul către realizarea obiectivelor.

Etapa programării

Prima etapă a ciclului de proiect pe parcursul căreia este pregătit programul indicativ. Vezi şi „programul indicativ”.

Etapa proiectării

A treia fază din ciclul proiectului. Presupune stabilirea detaliilor proiectului pe baza unui studiu de fezabilitate, urmat de o examinare de către experţii CE pentru a evalua meritele proiectului şi consistenţa cu politicile sectoriale.

Evaluare

O analiză periodică a eficienţei, eficacităţii, impactului, susten-bilităţii şi relevanţei proiectului în contextul obiectivelor stabilite. De obicei este realizată ca o examinare independentă a cadrului, obiectivelor, rezultatelor, activităţilor şi mijloacelor folosite, urmă-rind formularea de concluzii care pot susţine viitorul proces de luare a deciziilor.

76

Factori de calitate

Criteriile cunoscute a fi avut în trecut un impact semnificativ asupra sustenabilităţii beneficiilor generate de proiect şi care trebuie avute în vedere în momentul conceperii şi al implementării fiecărui proiect (anterior: „Criterii de sustenabilitate”): dreptul de proprie-tate al beneficiarilor, sprijin politic, factori economici şi financiari, aspecte socio-culturale, egalitatea sexelor, tehnologie potrivită, probleme de mediu înconjurător şi capacitate instituţională şi de management.

Fezabilitate

Stabileşte dacă obiectivele unui proiect pot fi realizate cu adevărat. Graficul Gantt

O metodă de prezentare grafică a informaţiei, utilizată adesea pentru planificarea activităţii.

Grup(uri) ţintă

Grupul / entitatea care va fi afectat în mod pozitiv prin proiect la nivelul scopului proiectului şi cu care proiectul lucrează strâns şi pentru care lucrează în fapt proiectul.

Ierarhia obiectivelor

O reprezentare grafică a intervenţiilor proiectului propus plani-ficate logic, urmând unei analize a problemelor, înfăţişând relaţia mijloace-rezultate. Sinonim: arborele de obiective.

Impact

Efectul proiectului asupra mediului său extins şi contribuţia sa la obiectivele sectoriale ample rezumate în obiectivele generale ale pro-iectului, şi asupra realizării obiectivelor politicii de guvernare a CE.

Indicatori de verificare obiectivă (IVO)

Indicatori măsurabili care arată dacă obiectivele au fost sau nu realizate. IVO asigură baza pentru proiectarea unui sistem adecvat de monitorizare.

77

Inputuri/Intrări

Vezi „Mijloace” Logica intervenţiei

Strategia din spatele proiectului. Reprezintă descrierea narativă a proiectului la fiecare dintre cele patru niveluri ale „ierarhiei obiectivelor” utilizată în schema logică.

Ipoteze

Factori externi ce pot influenţa progresul sau succesul proiectului, dar asupra cărora managerul de proiect nu are un control direct. Sunt formulate într-un mod pozitiv, ex.: „Reforma procedurilor penale implementate cu succes”.

Managementul ciclului de proiect

O metodologie pentru pregătirea, implementarea şi evaluarea proiectelor şi programelor bazate pe abordarea integrată şi abordarea schemei logice.

Memorandum de finanţare

Vezi „Acord de finanţare”. Mijloace

Casetele „Mijloace” şi „Costuri” înlocuiesc IVO şi SdV la nivel de activităţi. Mijloacele sunt resursele materiale şi umane (adesea numite „Inputuri”) necesare realizării activităţilor planificate şi gestionării proiectului. Poate fi făcută o distincţie între: resurse umane şi resurse materiale.

Monitorizarea

Colectarea, analiza şi utilizarea sistematică şi continuă a informa-ţiilor în scopul gestionării şi luării deciziilor.

Obiectiv

Descrierea ţintei proiectului sau al programului. In sens generic se referă la activităţi, rezultate, scopul proiectului şi obiectivele generale.

78

Obiective generale

Explică de ce este important proiectul pentru societate, în termeni ai profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali. Ajută, de asemenea, să demonstreze cum se încadrează programul în poli-ticile regionale / sectoriale ale guvernului / organizaţiilor interesate şi ale CE, ca şi în obiectivele politicii de cooperare CE. Obiec-tivele generale nu vor fi realizate numai prin proiect (acesta doar va contribui doar la realizarea Obiectivelor generale).

Perioada de demarare

Perioada de implementare a proiectului imediat după sosirea asis-tenţei contractorului / asistenţei tehnice.

Perioada de iniţializare

Perioada de la începerea proiectului până la redactarea raportului de iniţializare, de obicei 2 până la 3 luni.

Planificarea activităţii

O hartă (grafic) Gantt, o reprezentare grafică asemănătoare cu o histogramă, stabilind timpul, succesiunea şi durata activităţilor proiectului. Poate fi, de asemenea, folosită pentru a identifica bornele (jaloanele) pentru monitorizarea stadiului şi pentru a repartiza responsabilităţile pentru realizarea acestor „borne”.

Planificarea resurselor

O împărţire a bugetului proiectului în care mijloacele şi costurile sunt legate de activităţi şi detaliate pe perioade de timp stabilite.

Planul de activitate

Programul care stabileşte activităţile şi resursele necesare realizării rezultatelor proiectului şi a scopului.

Precondiţii

Condiţii care trebuie îndeplinite înainte ca proiectul să poată începe, respectiv să înceapă cu activităţile.

79

Proiectare

Analizarea unui proiect propus pentru a-i determina valoarea şi gradul de acceptabilitate în concordanţă cu criteriile stabilite. Aceasta este pasul final înainte ca proiectul să fie acceptat pentru finanţare. Proiectarea verifică dacă proiectul este fezabil vis-à-vis de situaţia existentă în condiţiile în care obiectivele stabilite rămân adecvate, iar costurile sunt rezonabile. Termenul este adesea sinonim cu: studiu de fezabilitate / evaluare ex-ante.

Program

O serie de proiecte cu un obiectiv general comun. Programe indicative

Acestea sunt pregătite de Comisia Europeană în colaborare cu guvernele ţărilor partenere. Acestea asigură linii directoare gene-rale şi principii pentru cooperarea cu Uniunea Europeană. Ele specifică sectoarele importante şi temele din cadrul unei ţări sau regiuni şi pot identifica un număr de idei pentru posibile proiecte.

Propunere de finanţare

Propunerile de finanţare sunt proiecte de documente, înaintate unui Comitet de finanţare de către serviciile comisiei, pentru exprimarea opiniei, Comitetelor de Finanţare relevante şi, pentru luarea deci-ziei, Comisiei. Acestea descriu cadrul general, natura, sfera de cuprindere şi obiectivele şi modalităţile de măsurare propuse şi indică finanţarea prevăzută. După primirea opiniei favorabile a Comitetului de finanţare, acestea devin subiect al deciziei ulte-rioare de finanţare a Comisiei şi al Acordului de finanţare semnat cu ţara parteneră respectivă.

Raportul de iniţializare

Primul raport realizat la sfârşitul perioadei de iniţializare, care revizuieşte prima formă a proiectului şi/sau termenii de referinţă şi stabileşte planul de activitate pentru restul proiectului.

80

Raportul de progres

Un raport intermediar asupra progreselor activităţii unui proiect înaintat de managementul / contractorul proiectului organizaţiei partenere şi Comisiei pe parcursul unei perioade de timp stabilite. Acesta include secţiuni cu privire la performanţa tehnică şi financiară. Este elaborat, de obicei, trimestrial.

Relevanţă

Ancorarea obiectivelor proiectului în contextul problemelor, nevoilor şi priorităţilor reale ale grupurilor ţintă şi beneficiarilor vizaţi cărora ar trebui să se adreseze proiectul şi maselor şi mediului politic în cadrul cărora operează.

Rezultate

„Produsele” activităţilor întreprinse, combinarea a ceea ce reali-zează scopul proiectului, şi anume începutul beneficierii de profi-turi sustenabile de către grupurile ţintă.

Riscuri

Vezi şi „Ipoteze”. Factori externi şi evenimente care pot afecta evoluţia sau succesul proiectului, dar care nu este foarte posibil să apară. Sunt formulate într-un mod negativ, ex.: „Reforma proce-durilor penale eşuează”.

Schema logică (matricea logică)

Matricea în care sunt prezentate logica intervenţiei proiectului, ipotezele, indicatorii de verificare obiectivă şi sursele de verificare.

Scopul proiectului

Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să vizeze „miezul problemei” şi să fie definit în termeni ca profituri sustenabile pentru grupul(urile) ţintă.

81

Stakeholderi

Orice persoană fizică, grup de persoane, instituţie sau firmă care pot avea vreo legătură cu proiectul / programul sunt denumiţi stakeholderi. Aceştia pot – direct sau indirect, pozitiv sau negativ – influenţa sau să fie influenţaţi prin procesul sau rezultatele proiectelor sau programelor. De obicei, trebuie stabilite grupe diferite de stakeholderi.

Strategii naţionale

Strategiile naţionale sunt un instrument de îndrumare, conducere şi revizuire a programelor de asistenţă ale CE. Scopul acestor strategii este acela de a asigura cadrul necesar pentru programele de asistenţă UE bazate pe obiective UE/CE, agenda politică a ţării partenere, o analiză a situaţiei ţării partenere şi activităţile altor parteneri importanţi.

Strategia de sprijinire naţională

Termen sinonim utilizat cu Strategia naţională. Studiu de fezabilitate

Un studiu de fezabilitate, realizat în timpul fazei de proiectare, verifică dacă proiectul urmărit este bine fundamentat şi există posibilitatea de a răspunde nevoilor grupurilor ţinta / beneficiarilor vizaţi. Studiul ar trebui să conceapă proiectul în toate detaliile operaţionale complete, ţinând cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare, instituţionale, de management, de mediu, socio-culturale şi cele referitoare la egalitatea sexelor. Studiul va oferi Comisiei Europene şi partenerului guvernamental suficientă informaţie pentru a justifica acceptarea, modificarea sau respingerea finanţării proiectului propus.

Studiu de prefezabilitate

Studiul de prefezabilitate, realizat în timpul etapei de identificare, garantează că toate problemele sunt identificate şi încercate soluţii alternative şi selectează o alternativă preferată pe baza factorilor de calitate. Studiul va furniza Comisiei Europene şi partenerului guver-namental informaţii suficiente pentru a justifica acceptarea, modifi-carea sau respingerea proiectului propus pentru viitoarea evaluare.

82

Surse de verificare

Formează a treia coloană a schemei logice şi indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile privind realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (descrise de indicatorii de verificare obiectivă).

Sustenabilitate

Posibilitatea de a continua pe baza profiturilor realizate prin proiect după ce s-a încheiat perioada de asistenţă externă.

Termeni de referinţă

Definesc sarcinile solicitate contractorului şi cadrul proiectului, obiectivele, activităţile planificate, input-urile aşteptate şi output-urile, bugetul, programul şi descrierea activităţilor.

83

10. REFERINŢE ŞI SITE-URI UTILE

Subiecte Instituţie/Organizaţie Adresă • Managementul ciclului

de proiect - Manualul

Managementul Ciclului de Proiect

Comisia Europeană http://europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm

• Monitorizare & evaluare

- Linii directoare ale evaluării

Comisia Europeană http://europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/index.htm

• Indicatorii: - Obiective de dezvoltare

internaţională: indicatori de progres

- Indicatori de

dezvoltare globală - Obiective şi indicatori - Indicatori pentru

dezvoltarea durabilă - Indicatori de gen

Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD) Fondul Monetar Internaţional (FMI) Banca Mondială ONU- Cadrul de Asistenţă pentru Dezvoltare (ONU-DAF) Grupul Consultativ privind Indicatori ai dezvoltării durabile Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare

www.oecd.org/dac/indicators www.paris21.org/betterworld www.worldbank.org/data www.cca-undaf.org http://iisd1.iisd.ca/cgsdi/dashboard.htm http://www.sndp.undp.org/gender/datastats

84

11. REZOLVĂRI ALE EXERCIŢIILOR PROPUSE LA FIECARE CAPITOL

Exerciţiul 1

Exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs / serviciu; - întreprinderea unei modificări în structură, personal, stil de

muncă sau organizare; - proiectarea unui nou vehicul de transport; - construcţia unei clădiri; - realizarea unei campanii electorale de susţinere a unui partid /

candidat; - implementarea unei noi proceduri / proces într-o afacere.

Exerciţiul 2

Importanţa muncii în echipă Succesul managementului ciclului de proiect depinde de

eficienţa muncii echipei celor implicaţi în proiect: - proiectele se referă la o schimbare de management; - se ţine seama de diferite capabilităţi, aptitudini; - se stabilesc responsabilităţi ale diferiţilor membri de echipă; - comunicarea este esenţială în dezvoltarea proiectului; - se alocă timp suficient procesului, cu focusare pe rezultate.

85

Exerciţiul 3

Etape Documente Decizii 1. Programare Strategia naţională Domenii de prioritate

Sectoare Calendare

2. Identificare Studiu de prefezabilitate Decizii legate de opţiuni de studiu aprofundat

3. Proiectare Studiu de fezabilitate Proiect de propunere financiară

Decizia privind opţiunea de a redacta o propunere financiară formală

4. Finanţare Propunere financiară Hotărâre de a finanţa (memorandum de finanţare)

Decizia de finanţare

5. Implementare Rapoarte de progres Decizia în legătură cu necesitatea extinderii Evaluarea pe termen mediu

6. Evaluare Studiu de evaluare Decizia asupra modului de a utiliza rezultatele în exerciţii de programare viitoare

Exerciţiul 4

„Ierarhia problemelor” stabileşte relaţia cauză / efect între proble-mele identificate.

86

Exerciţiul 5

Obiectiv: - contribuţie la reducerea hărţuirii sexuale a femeii în ţara X. Scop: - cadrul legal şi procedural care sprijină victimele abu-

zului sexual stabilit în cadrul sistemului de justiţie. Rezultate: - legislaţie revizuită;

- manuale pentru poliţie şi tribunale privind hărţuirea sexuală a femeii pregătite şi distribuite şi trainingul efectuat;

- campania de informare şi conştientizare proiectată şi realizată.

Activităţi: - efectuarea unei analize a deficienţelor în legislaţie; - pregătirea şi pretestarea programelor de consiliere pentru legislativ.

87

Exe

rciţi

ul 6

88

Exerciţiul 7 Uzină industrială Şosea Reabilitarea unei

zone urbane Inputuri Costul instalării Costul de

construcţie Costul proiectului

Outputuri Suprafaţa uzinei Lungimea de şosea construită

Suprafaţa reabilitată

Rezultate Atractivitatea uzinei în comparaţie cu cele din apropiere

Accesibilitate sporită

Modificarea efecti-vului (şi profitului socio-economic) pe o zonă având diametrul de 1 km

Impact Creşterea populaţiei Număr de vehicule ce folosesc şoseaua într-un an

% din locuitorii zonei doritori să rămână

Exerciţiul 8

Informaţii necesare monitorizării: Beneficiar - nume, adresă, vârstă, starea de handicap, atestarea statutului

de şomer; - rapoarte de activitate; - câte ore au consumat pentru proiect; - dacă unii au părăsit proiectul, de ce au făcut-o şi ce urmează

să facă; - dacă au fost făcute plăţi beneficiarilor, o auditare este necesară.

Personal - nume şi rolurile personalului (intern şi extern); - rapoarte ale activităţii mentorilor; - bază pentru antrenarea costurilor pentru personalul intern; - bază pentru determinarea costurilor personalului extern,

specialiştilor atraşi. Activităţile proiectului

- detalii ale indicatorilor de performanţă; - înregistrări privind activităţile de publicitate; - înregistrări privind activităţile ce conştientizează patronii şi

detalii ale celor contactaţi; - planuri de evaluare şi diseminare.

Finanţe-venituri

- detalii ale aranjamentelor de cofinanţare; - înregistrări ale veniturilor.

Finanţe-costuri

- înregistrări ale costurilor; - evidenţa costurilor eligibile; - detalii privind baza de determinare a costurilor generale.

89

12. ANEXE

ANEXA 1: Info-Europa Uniunea Europeană este o organizaţie care include 25 state de

pe continentul european: Austria, Belgia, Cipru, Danemarca, Estonia, Finlanda, Franţa, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Marea Britanie, Olanda, Polonia, Portugalia, Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Spania, Suedia şi Ungaria, formând un spaţiu cu 459 milioane locuitori.

Obiectivele Uniunii Europene sunt următoarle: - crearea unei cetăţenii europene; - consolidarea unui spaţiu al libertăţii, securităţii şi justiţiei; - promovarea progresului economic şi social; - afirmarea rolului Europei în lume.

50 ani de istorie

Creată în scopul de a garanta o pace durabilă, construcţia europeană s-a concretizat după cel de-al doilea război mondial. La 9 mai 1950, Ministrul francez al Afacerilor Externe, Robert Schuman, propune, pe baza unei idei a lui Jean Monnet, punerea în comun a resurselor de cărbune şi oţel ale Franţei şi Germaniei în cadrul unei organizaţii deschise către celelalte ţări europene. La apel au răspuns încă patru state, Tratatul de instituire a Comunităţii Economice a Cărbunelui şi a Oţelului (CECO) fiind semnat la Paris, la 18 aprilie 1951, de către Franţa, Germania, Belgia, Italia, Luxemburg şi Olanda. Tratatul CECO a intrat în vigoare la 23 iulie 1952.

La 25 martie 1957, cele şase state membre ale CECO semnează, la Roma, Tratatul de instituire a Comunităţii Economice Europene (CEE) şi a Comunităţii Europene a Energiei Atomice (Euratom), denumite generic „Tratatele de la Roma”.

90

Prin Tratatul de la Maastricht, semnat la 7 februarie 1992 şi intrat în vigoare la 1 noiembrie 1993, se constituie Uniunea Europeană, având la bază cei trei piloni:

- primul pilon, Comunităţile Europene, permite instituţiilor Uniunii să coordoneze politici comune în diverse domenii (Piaţa unică, transporturi, concurenţă, moneda unică, ocuparea forţei de muncă, educaţie, cultură, sănătate, protecţia consumatorilor, cercetare, protecţia mediului, agricultură ş.a), urmând obiectivul de coeziune economică şi socială;

- al doilea pilon, Politica externă şi de securitate comună, reprezintă cadrul acţiunilor comune ale statelor membre ale Uniunii Europene în acest domeniu;

- al treilea pilon, Cooperare poliţienească şi judiciară în materie penală, este cadrul cooperării dintre organele de poliţie şi de justiţie din cele 15 state membre pentru consolidarea securităţii interne.

Tratatul de la Amsterdam, semnat la 2 octombrie 1997 şi intrat în vigoare la 1 mai 1999, conţine prevederi în următoarele domenii: drepturile cetăţenilor (în special protecţia drepturilor fun-damentale), cooperarea în domeniul securităţii şi justiţiei (integrare acquis-ului Schengen în competenţele Uniunii Europene), Politica externă şi de securitate comună (alegerea unui Înalt Reprezentant pentru PESC şi consolidarea democraţiei.

Tratatul de la Amsterdam extinde aria politicii de protecţie a consumatorilor, stabileşte ca obiectiv dezvoltarea durabilă a mediului înconjurător, conferă Uniunii Europene o nouă competenţă in materie de ocupare a forţei de muncă, consolidează protecţia socială în dome-niul egalităţii de şanse şi al luptei împotriva excluderii.

Tratatul de la Nisa a fost semnat de către miniştrii Afacerilor Externe ai statelor membre ale Uniunii Europene la 26 februarie 2001 şi a intrat în vigoare la 1 februarie 2003, după ce a fost ratificat de fiecare stat membru, fie prin vot în parlamentul naţional, fie prin referendum. Tratatul de la Nisa, considerat indispensabil extinderii, conţine prevederi pentru a asigura o bună activitate instituţională în Uniunea lărgită, înscriindu-se, deci, în viziunea unei reforme institu-ţionale ale cărei 3 axe principale sunt: componenţa şi modul de funcţionare al instituţiilor europene, procedura de decizie din cadrul Consiliului de Miniştri şi consolidarea cooperării între instituţii.

91

La 16 aprilie 2003, zece state au semnat Tratatul de aderare: Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Ungaria. În mai 2004, cele zece state devin ţări membre ale Uniunii Europene.

O organizaţie internaţională unică

Uniunea Europeană se distinge faţă de alte organizaţii internaţio-nale prin modelul său de integrare care se situează dincolo de coope-rarea tradiţională între state: statele membre ale Uniunii au transferat o parte din competenţele lor la nivel comunitar.

Astfel, pe lângă puterile naţionale, regionale şi locale, există şi o putere europeană, având la bază instituţii democratice şi independente, mandatate să intervină în domeniile în care acţiunea comună este considerată mai eficientă decât acţiunea separată a statelor membre (conform principiului subsidiarităţii10): Piaţa unică pentru circulaţia per-soanelor, bunurilor, serviciilor şi capitalurilor, agricultura, moneda unică, coeziunea economică şi socială, protecţia mediului, cercetarea etc.

Uniunea Europeană are propriile instituţii şi instanţe comunitare:

- Parlamentul European este reuniunea reprezentanţilor celor 459 milioane de cetăţeni ai Uniunii Europene, care, începând cu 1979, au fost aleşi prin vot universal direct. Principalele funcţii ale Parla-mentului sunt următoarele: analizează propunerile Comisiei şi parti-cipă la procesul legislativ, alături de Consiliul de Miniştri; confirmă numirea Comisiei (şi are dreptul de a o revoca); are competenţe bugetare, împreună cu Consiliul de Miniştri.

- Consiliul European este termenul folosit pentru a denumi întâlnirile bianuale ale şefilor de stat sau de guvern din statele membre _______________

10 Principiul subsidiarităţii are menirea de a asigura luarea deciziilor cât mai aproape de cetăţean. Mai exact, este principiul conform căruia Uniunea nu întreprinde acţiuni (cu excepţia domeniilor care ţin exclusiv de competenţa sa) dacă acestea nu sunt mai eficiente decât acţiunile întreprinse la nivel regional. Acest principiu este strâns legat de principiile proporţionalităţii şi necesităţii, conform cărora nici una dintre acţiunile întreprinse de Uniunea Europeană nu trebuie să depăşească nivelul care este necesar pentru reali-zarea obiectivelor Tratatului.

92

ale Uniunii Europene. Scopul urmărit de acest for este de a da Uniunii Europene impulsul necesar pentru dezvoltarea sa şi de a defini liniile politice directoare.

- Consiliul Uniunii Europene sau Consiliul de Miniştri este principalul for de decizie al Uniunii Europene, format din miniştrii statelor membre, care răspund de problemele aflate pe ordinea de zi: afaceri externe, agricultură, industrie, transporturi sau oricare alt domeniu. Cu toate că participarea miniştrilor se realizează în formule diferite, în funcţie de problema aflată în discuţie, Consiliul este o instituţie unică. Fiecare ţară din Uniune deţine prin rotaţie preşedinţia, pe o perioadă de şase luni.

- Comisia Europeană este doar un organ cu atribuţii de iniţiativă, implementare, gestionare şi control. Este gardianul Tratatelor şi expresia intereselor Comunităţii. Comisia este compusă din membri independenţi (numiţi şi comisari). Comisia este numită pentru un mandat de cinci ani, cu acordul statelor membre, după ce membrii săi sunt validaţi de către Parlamentul European, în faţa căruia răspund.

- Curtea de Justiţie a Comunităţilor Europene este formată din judecători asistaţi de avocaţi generali în urma acordului statelor membre. Curtea are două funcţii principale: să verifice compatibili-tatea instrumentelor instituţiilor europene şi ale guvernelor cu Tratatele şi, la solicitarea unei instanţe naţionale, să se pronunţe asupra interpretării sau asupra valabilităţii prevederilor dreptului comunitar.

- Tribunalul de Primă Instanţă a fost înfiinţat în 1989 cu scopul de a consolida garanţiile judiciare acordate persoanelor fizice prin instaurarea unui al doilea nivel al autorităţii judiciare, permiţând astfel Curţii de Justiţie să se concentreze asupra atribuţiei sale de bază, interpretarea uniformă a legislaţiei comunitare.

- Curtea Europeană de Conturi controlează veniturile şi chel-tuielile Uniunii pentru a se asigura de legalitatea şi corectitudinea acestora şi veghează la o gestiune financiară sănătoasă.

- Comitetul Economic şi Social este format din patroni, lucră-tori şi reprezentanţi ai unor domenii de activitate (fermieri, meseriaşi,

93

profesiuni liberale, reprezentanţi ai consumatorilor etc.). Este consultat obligatoriu de către Comisia Europeană şi de către Consiliul Uniunii Europene în domenii de interes direct pentru cetăţeni: agricultură, transporturi, educaţie, sănătate publică etc. Prin Tratatul de la Amsterdam s-a introdus posibilitatea ca şi Parlamentul să consulte CES.

- Comitetul Regiunilor, creat prin Tratatul privind Uniunea Europeană, este format din reprezentanţi ai autorităţilor locale şi regionale numiţi de Consiliul de Miniştri, la propunerea statelor membre, pentru un mandat de patru ani. Acesta este consultat de către Consiliul de Miniştri sau de către Comisie referitor la unele domenii ce afectează interesele regionale, precum învăţământul, tineretul, sănătatea sau coeziunea economică şi socială.

- Banca Europeană de Investiţii este instituţia financiară a Uniunii Europene. Fondurile sale finanţează proiectele prin care se materializează obiectivele Uniunii Europene în cadrul Uniunii, precum şi în alte 120 ţări.

- Banca Centrală Europeană a fost inaugurată pe 30 iunie 1998. De la 1 ianuarie 1999 a preluat responsabilitatea implementării politicii monetare europene definită de Sistemul European al Băncilor Centrale (SEBC). BCE a preluat activitatea Institutului Monetar European (IME), căruia îi succede.

- Fondul European de Investiţii este o instituţie europeană în a cărei competenţă intră sprijinirea apariţiei, creşterii şi dezvoltării Întreprinderilor Mici şi Mijlocii. Fondul intervine, în principal, cu capital de risc şi instrumente de garantare provenind fie din fonduri proprii, fie de la Banca Europeană de Investiţii sau Uniunea Europeană, în baza mandatelor acordate.

- Mediatorul European (sau Ombudsman) investighează plângerile privind funcţionarea defectuoasă a instituţiilor şi a orga-nismelor din cadrul Comunităţii Europene. Cei care pot depune plângeri sunt cetăţenii statelor membre sau care trăiesc într-un stat membru, întreprinderile, asociaţiile sau alte organisme înregistrate oficial în Uniunea Europeană.

94

Agenţiile, Fundaţiile şi Centralele au fost înfiinţate pe baza deciziilor adoptate de Comisia Europeană sau de Consiliul Uniunii Europene, dar funcţionează ca organisme cu autonomie deplină:

- Agenţia Europeană pentru Evaluarea Medicamentelor (EMEA); - Agenţia Europeană a Mediului (EEA); - Fundaţia Europeană pentru Formare Profesională (ETF); - Centrul European pentru Formare Profesională (CEDEFOP); - Centrul European de Monitorizare a Drogurilor şi a Dependenţei

de Droguri (EMCDDA); - Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Muncă şi Viaţă;

- Oficiul pentru Armonizare în Piaţa Internă (OCHIM); - Oficiul Comunitar pentru Varietăţi Vegetale (CPVO); - Agenţia Europeană pentru Siguranţă şi Sănătate la Locul de

Muncă (OSHA); - Centru pentru Traduceri pentru Instituţiile Europene; - Centru European pentru Monitorizare a Rasismului şi Xenofobiei

(EUMC); - Agenţia Europeană pentru Reconstrucţie (EAR); - Europol; - Autoritatea Europeană pentru Securitate Alimentară (EFSA); - Institutul European pentru Studii de Securitate; - Centrul European pentru Observaţii prin Satelit.

Uniunea Europeană se identifică prin următoarele simboluri:

- un drapel: douăsprezece stele galbene pe fond albastru, simbolizând popoarele Europei, formează un cerc, simbolul Uniunii. Numărul 12 este simbolic şi nu indică numărul de state membre. Este invariabil.

- un imn: „Odă bucuriei”, preludiul celei de-a patra părţi a Simfoniei a IX de Ludwig van Beethoven, a fost adoptată ca imn european de către Şefii de State şi de Guverne din Uniunea Europeană, reuniţi în cadrul Consiliului European, în iunie 1985, la Milano. Fiecare ţară îşi păstrează imnul naţional. Nu s-a stabilit o versiune oficială pentru textul imnului.

- o zi: 9 mai – ziua Europei în amintirea declaraţiei Schuman din 1950.

95

- o monedă unică: euro – începând cu 1 ianuarie 1999, euro a devenit moneda europeană unică. Bancnotele şi monedele euro au fost puse în circulaţie începând cu 1 ianuarie 2002. Sigla monedei euro este inspirată din litera epsilon a alfabetului grec şi prima literă a cuvântului „Europa”. Cele două linii paralele simbolizează stabilitatea Euro.

Uniunea Europeană cooperează cu alte organizaţii europene, în special cu:

- Consiliul Europei – înfiinţat în 1949, este o organizaţie inter-guvernamentală cu sediul la Strasbourg, ale cărui obiective sunt apărarea drepturilor omului şi a democraţiei şi valorifi-carea identităţii culturale europene. Este organizaţia în cadrul căreia a fost adoptată Convenţia Europeană a Drepturilor Omului.

- Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (AELS) – înfiinţată în 1960, AELS are, în prezent, patru state membre: Elveţia, Islanda, Liechtenstein şi Norvegia. Obiectivul AELS este sprijinirea schimburilor economice dintre statele sale membre prin crearea unei zone de liber schimb.

- Spaţiul Economic European (SEE) – înfiinţat printr-un acord încheiat în 1992, intrat în vigoare în ianuarie 1994, include statele membre ale Uniunii Europene şi pe cele ale AELS (cu excepţia Elveţiei). Acordul de înfiinţare prevede extinderea Pieţei Interne a Uniunii la statele AELS.

Surse de informaţii

Pentru mai multe informaţii despre istoricul Uniunii Europene, vă recomand să consultaţi:

• Site-ul Centrului de Informare al Comisiei Europene în România:

http://www.infoeuropa.ro/insidePage.php?webPageld=2 • Serverul Europa al Uniunii Europene, rubrica „Uniunea

Europeană pe scurt” („EU at a glance”) http://www.europa.eu.int/abc/history/index_en.htm

96

ANEXA 2: Uniunea Europeană – 2004 – Portret

Populaţie mii pers. 458599 Densitate pop../km2 118 Populaţie pe grupe de vârstă(*

>15 ani < 65 ani

% din total % din total

16,6 16,3

Speranţa de viaţă la naştere bărbaţi femei

ani 74,8 81,1

Nr. doctori la 100.000 loc.(** număr 328 Creşterea PIB Q22004 / Q22003

% 2,4

Populaţia ocupată(* agricultură industrie servicii

% în total 5,3 25,5 69,2

Rata şomaj (sept.2004)

% 9,0

Rata inflaţie (sept.2004)

% 2,1

Comerţ intra-UE % 2,1 Abonamente la telefoane mobile la 100 loc. (*

număr 80

Utilizatori Internet la 100 loc. (* număr 36 Densitatea autostrăzilor(** km/1000km2 14,3 Densitatea căilor ferate(** km/1000km2 51,2 Număr de autovehicule la 1000 loc. (** număr 454 Cheltuieli cu cercetarea-dezvoltarea(*** % în PIB 1,9

*) 2003; **) 2001; ***) 2002 Q2 = trimestrul 2

AN3 Managementul Proiectelor Europene[1]

Documents

Transcript of AN3 Managementul Proiectelor Europene[1]