MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE - studiieu.orgstudiieu.org/files/publications/MPE_2019R.pdf ·...

MANAGEMENTULPROIECTELOR EUROPENE

Vasile CUCERESCU Ioan HORGA István POLGÁR

European Community Studies Association Moldova

Afilieri: European Community Studies Association (ECSA) Moldova, Chișinău, Moldova; European Community Studies Association (ECSA) World, Bruxelles, Belgia; Association of European Studies for the Caucasus, Tbilisi, Georgia; „Eurolimes”, Oradea, România; „Journal of Identity and Migration Studies”, Oradea, România; „Review of European Affairs”, Varșovia, Polonia; „Securitologia”, Varșovia, Polonia; „Acta Statistica”, Ostrava, Cehia; „Cosmopolitan Law Journal”, Rio de Janeiro, BraziliaFuncții: manager de proiecte; președinte – ECSA Moldova, Chișinău, Moldova; redactor-șef – revista „Studii Europene”, Chișinău, Moldova; profesor Jean Monnet, Uniunea EuropeanăDomenii de expertiză: managementul proiectelor europene, drept european, politica europeană de vecinătate

Afilieri: Universitatea din Oradea, Oradea, România; Asociația Română de Relații Internaționale și Studii Europene (ARRISE)/ECSA România, București, România; European Community Studies Association (ECSA) World, Bruxelles, Belgia; Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; Asociația Forum, Oradea, România; „Studii Europene”, Chișinău, MoldovaFuncții: manager de proiecte; decan – Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; vicepreședinte – ARRISE/ECSA România, București, România; director – Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; președinte – Asociația Forum, Oradea, România; redactor-șef – revista „Eurolimes”, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Uniunea EuropeanăDomenii de expertiză: managementul proiectelor europene, studii europene, dezvoltare regională și cooperare transfrontalieră, relații internaționale

Afilieri: Universitatea din Oradea, Oradea, România; Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; „Eurolimes”, Oradea, România; „Studii Europene”, Chișinău, MoldovaFuncții: manager de proiecte; director financiar – Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Uniunea EuropeanăDomenii de expertiză: managementul proiectelor europene, politici publice, dezvoltare regională și cooperare transfrontalieră, studii diplomatice

este un manual practic pentru cei interesați să fie inițiați în proiectele Uniunii Europene și doresc să-și dezvolte abilitățile în gestionarea proiectelor finanțate de Uniunea Europeană. Conține foarte multe informații practice despre cum să scrieți o propunere de proiect, cum să aplicați și să implementați acțiunea. Este o publicație valoroasă, foarte utilă pentru cei care intenționează să implementeze proiecte finanțate de Uniunea Europeană.” Prof. univ. dr. hab. Helena TENDERA-WŁASZCZUK, profesor Jean Monnet ad personam, Centrul de Excelență Jean Monnet, Universitatea de Economie din Cracovia, Polonia; expert, Comisia Europeană

ISBN 978-9975-56-677-3

Vasile CUCERESCU Ioan HORGA István POLGÁR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

European Community Studies Association Moldova Chișinău

2019

‖ MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

2

CZU 005.8/.9 C 93 Această carte este publicată cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii Europene, acțiunea Jean Monnet 573141-EPP-1-2016-1-MD-EPPJMO-SUPPA „Managementul proiectelor europene pentru funcționarii publici regionali”, de către European Community Studies Association Moldova (ECSA Moldova). Sprijinul Comisiei Europene pentru producerea acestei publicații nu constituie o aprobare a conținutului care reflectă numai punctul de vedere al autorilor, iar Comisia nu poate fi responsabilă pentru orice utilizare care poate fi făcută din informațiile conținute de aceasta. Reproducerea este autorizată cu condiția menționării sursei. Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii Cucerescu, Vasile. Managementul proiectelor europene / Vasile Cucerescu, Ioan Horga, István Polgár; referenţi şt.: Simion Costea [et al.]; European Community Studies Association Moldova. – Chişinău: S.n., 2019 (Tipogr. „Print-Caro”). – 250 p. Bibliogr. la sfârşitul capitolelor şi în subsol. – Apare cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii Europene. – 200 ex. ISBN 978-9975-56-677-3 005.8/.9 C 93

Referenți științifici: Conf. univ. dr. hab. Simion Costea, manager de proiecte, profesor Jean Monnet, Universitatea de Medicină, Farmacie, Științe și Tehnologie „George Emil Palade” din Târgu-Mureș, România Prof. univ. dr. Nico Groenendijk, manager de proiecte, profesor Jean Monnet, Universitatea Twente, Olanda; expert, Comisia Europeană Prof. univ. dr. hab. Helena Tendera-Właszczuk, manager de proiecte, profesor Jean Monnet ad personam, Centrul de Excelență Jean Monnet, Universitatea de Economie din Cracovia, Polonia; expert, Comisia Europeană © Vasile Cucerescu, Ioan Horga, István Polgár, 2019 © ECSA Moldova, 2019


3

Cuprins:

Cuvânt înainte Introducere I. Partea generală Capitolul 1: Proiectele europene 1.1. Proiectul. Concept și caracteristici 1.2. Clasificarea proiectelor 1.3. Programul. Concept și caracteristici 1.4. Tipurile de programe 1.5. Instrumentul de finanțare. Concept și caracteristici 1.6. Tipurile instrumentelor de finanțare Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie Capitolul 2: Managementul proiectelor 2.1. Managementul proiectelor. Concept și caracteristici 2.2. Principiile managementului de proiecte 2.3. Managementul portofoliului de proiecte 2.4. Ciclul de viață al proiectelor 2.5. Mecanismele de coordonare a proiectelor Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie Capitolul 3: Planificarea proiectelor 3.1. Conceptul de planificare a proiectului 3.2. Analiza nevoilor și definirea proiectului 3.3. Verificarea fezabilității proiectului 3.4. Planificarea detaliată a activității proiectului 3.5. Instrumentele planificării proiectului 3.6. Cultura elaborării propunerii de proiect 3.7. Criteriile culturii organizaționale de evaluare a propunerii de proiect Exerciții recapitulative Bibliografie Capitolul 4: Lansarea proiectelor 4.1. Stabilirea rolurilor și responsabilităților actorilor principali 4.2. Modalitățile de management al proiectului 4.3. Instanțele de coordonare a proiectului 4.4. Agregarea sistemului și procedurilor de management al proiectului 4.5. Instrumentele sistemului de comunicare Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie

5 7 11 13 15 20 23 25 27 29 32 33 35 37 38 39 43 46 49 58 60 61 63 64 67 69 70 77 79 83 85 87 89 90 92 94 105 107 110 111 112


4

Capitolul 5: Implementarea proiectelor 5.1. Documentarea proiectului 5.2. Managementul contractelor 5.3. Managementul financiar 5.4. Managementul riscurilor 5.5. Controlul și monitorizarea proiectului 5.6. Raportarea proiectului Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie Capitolul 6: Valorificarea rezultatelor proiectelor 6.1. Diseminarea, exploatarea și sustenabilitatea rezultatelor 6.2. Elaborarea planului de diseminare a rezultatelor Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie Capitolul 7: Managementul resurselor umane 7.1. Echipa de proiect 7.2. Apartenența și diversitatea culturală a echipei de proiect 7.3. Comunicarea interculturală, interpersonală și digitală 7.4. Gestionarea situațiilor de conflict 7.5. Teambuilding Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie II. Partea specială Capitolul 8: Procedura de aplicare 8.1. Consultarea pachetului informativ 8.2. Elaborarea dosarului de aplicare 8.3. Evaluarea propunerii de proiect 8.4. Încheierea acordului și plățile finanțării Exerciții recapitulative Bibliografie Concluzii Addenda A. Agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova B. Programele Uniunii Europene la care participă Moldova

113 115 117 121 124 129 133 136 137 139 141 142 149 154 155 156 157 159 170 175 181 188 193 195 196 197 199 200 207 221 225 230 232 235 237 239 245


5

Cuvânt înainte ~ Vasile Cucerescu ~

Această lucrare apare în rezultatul implementării acțiunii Jean Monnet în Moldova „Managementul proiectelor europene pentru funcționarii publici regionali” de către European Community Studies Association Moldova (ECSA Moldova) în cadrul și cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii Europene într-un moment aniversar special prilejuit de împlinirea a trei decenii de la lansarea programului educațional și a unui deceniu de la lansarea Parteneriatului Estic.

Acțiunea Jean Monnet s-a adresat funcționarilor publici regionali din Moldova, autorităților publice de nivelul doi din sistemul administrativ al țării: educație, cultură, turism, finanțe, economie, agricultură, construcții și drumuri. Funcționarii publici regionali din patru raioane – Hâncești, Strășeni, Ungheni și Nisporeni – au beneficiat de formări de scurtă durată la Hâncești și Ungheni în domeniul managementului proiectelor europene și schimburi de experiență la colegii lor din Județul Bihor, România, și Județul Hajdú-Bihar, Ungaria, privind atragerea fondurilor europene și implementarea proiectelor cu finanțare europeană.

Implicarea funcționarilor publici regionali din Moldova a fost posibilă grație angajamentului plenar pe plan local și regional al șefei Direcției de Educație Hâncești, Valentina Tonu, fiind sprijinită de președintele Raionului Hâncești, Ghenadie Buza, și vicepreședintele Raionului Hâncești, Constantin Vlas. De asemenea, pe plan local, s-au angajat plenar șefa Direcției de Educație Ungheni, Iulia Pancu, fiind sprijinită de președintele Raionului Ungheni, Ludmila Guzun; șefa Direcției de Educație Strășeni, Iulia Certan, fiind sprijinită de președintele Raionului Strășeni, Mihail Popa; și șefa Direcției de Educație Nisporeni, Nina Sterpu, find sprijinită de președintele Raionului Nisporeni, Ghenadie Verdeș.

Schimburile de experiență în instituțiile descentralizate la Oradea au avut loc cu sprijinul generos al prefectului Județului Bihor, Claudiu Pop, în 2017, și al prefectului Județului Bihor, Ioan Mihaiu, în 2018; iar la Debrecen – cu sprijinul deosebit al președintelui Județului Hajdú-Bihar, Zoltán Pajna.

Ținând cont de specificul acțiunii implementate, autorii și-au propus să elaboreze o lucrare practică în domeniul managementului proiectelor europene, utilă atât funcționarilor publici cât și altor beneficiari.

Lucrarea de față încununează activitatea unei echipe formate din experți cu experiență în domeniul managementului proiectelor europene din Moldova și România: prof. univ. dr. Ioan Horga și lector univ. dr. István Polgár, Universitatea din Oradea, ambii de la Departamentul de Relații Internaționale și Studii Europene, Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și


6

ale Comunicării, Universitatea din Oradea, și conf. univ. dr. Vasile Cucerescu de la European Community Studies Association (ECSA) Moldova.

Prof. univ. dr. Ioan Horga este manager de proiecte; decan al Facultății de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; vicepreședinte al Asociației Române de Relații Internaționale și Studii Europene/European Community Studies Association Romania, București, România; director al Institutului de Studii Euroregionale, Oradea, România; președinte al Asociației Forum, Oradea, România; redactor-șef al revistei „Eurolimes”, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană.

Lector univ. dr. István Polgár este manager de proiecte; director financiar al Facultății de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană.

Conf. univ. dr. Vasile Cucerescu este manager de proiecte; președinte ECSA Moldova; redactor-șef al revistei „Studii Europene”; profesor Jean Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană.

În momentul în care a fost depusă aplicația, din echipa noastră făcea parte și prof. univ. dr. István Süli-Zakar de la Departamentul de Geografie Socială și Dezvoltare Regională, Universitatea din Debrecen, Debrecen, Ungaria; expert în cooperarea regională europeană și proiectele de cooperare transfrontalieră. Însă în 2017 a plecat subit din viață. Un om excepțional care ne-a lipsit în ceea ce ne-am propus să facem împreună, care ne lipsește și în aceste clipe. Universitatea din Debrecen l-a înlocuit cu prof. univ. dr. Gábor Kozma cu care am colaborat în acești ani.

Toți membrii echipei de autori ai acestei lucrări au implementate mai multe proiecte instituționale, naționale, regionale și europene în ultimii zece sau douăzeci de ani. Au lucrat în echipe instituționale, naționale și internaționale, adică cunosc din interior procesele legate de managementul proiectelor.

Nutrim speranța că sfaturile autorilor, ce vin dintr-o bogată experiență practică, să fie utile tuturor care vor intra în contact cu lucrarea de față și se vor angaja în realizarea proiectelor pentru comunitățile în care trăiesc și domeniile particulare de activitate profesională.


7

Introducere ~ Vasile Cucerescu ~

Proiectele au apărut odată cu omenirea. Acestea sunt legate de acțiunea umană. Experiența umană oferă mai multe exemple de proiecte care au dus la crearea unor rezultate cuantificabile unice. Spre exemplu, Arca lui Noe, în cazul în care admitem că a fost construită de către om, a fost primul proiect pe care îl cunoaștem. Construcția piramidelor de pe mai multe continente sau a Zidului Chinezesc fac parte din istoria proiectelor de succes ale omenirii. Un alt exemplu elocvent este proiectul Manhattan care a avut drept obiectiv construcția bombei atomice.

Realizarea unor proiecte de o asemenea anvergură a avut nevoie de o ordonare specială a resurselor umane și a resurselor materiale conform unor metode specifice de management în vederea realizării obiectivelor propuse.

Am dat câteva exemple relevante din istoria proiectelor, întrucât acestea sunt extrem de pertinente în ceea ce privește definirea noțiunii de proiect și a domeniului de management al proiectelor de la care pornim și urmează să le examinăm.

O chestiune deloc neglijabilă ține de definirea corectă a conceptului de proiect, fiindcă poate contribui la o înțelegere adecvată a ceea ce constituie domeniul proiectelor. Deoarece cuvântul proiect este foarte popular – folosit în mod excesiv și impropriu uneori – în zilele noastre, confuzia poate avea loc la nivelul de interpretare a definiției sau atunci când sunt considerate proiecte tot felul de idei, acțiuni sau rezultate care nu se încadrează științific și metodologic conceptului ca atare.

O altă chestiune ține de managementul proiectelor ca disciplină aparte. Aceasta a apărut în secolul XX, mai exact pe la jumătatea lui, fiind legată de proiectul Manhattan. Momentul respectiv a contribuit neîndoielnic la consacrarea managementului proiectelor ca obiect de studiu, ceea ce a dus la nașterea științei cu propria metodologie, a disciplinei de studiu și a unei profesii distincte alături de alte categorii profesionale tradiționale de până atunci.

Managementul proiectelor devine o disciplină independentă, având un caracter interdisciplinar. Interdisciplinaritatea este impusă de abordarea sistemică a componentelor proiectelor, precum și a competențelor necesare realizării proiectelor (care fac parte din mai multe domenii: dezvoltare durabilă, drept, economie, finanțe, contabilitate, marketing, psihologie, tehnologii informaționale etc.).

Mediul universitar – în speță american și european – a răspuns prompt nevoilor noilor realități, noilor abordări asupra dezvoltării durabile, instituind programe de formare profesională în domeniul managementului de proiecte.

Datorită intensificării continue a presiunilor de organizare și structurare a activităților pe proiecte și de profesionalizare în domeniul managementului de


8

proiecte au fost alocate și se alocă în continuare fonduri substanțiale pentru cercetare și dezvoltare, indiferent de natura juridică a proprietății instituțiilor care derulează asemenea activități. Totodată managementul de proiecte trece din domeniul privat și în sfera publică. Treptat managementul proiectelor se transformă dintr-o opțiune într-o direcție de activitate (uneori aprobată în organigrama instituției) în cadrul instituțiilor publice, private, academice, neguvernamentale etc.

Mai mult decât în alte timpuri, secolul XX cunoaște o perioadă de intensificare a competiției globale, determinând o abordare nouă în a concepe dezvoltarea și creșterea economică prin proiecte. Chintesența acestei filozofii se axează pe elaborarea de strategii de dezvoltare durabilă, pe planificare, pe implementare, pe organizare, pe creare de rezultate, cu alte cuvinte pe proiecte. E simptomatică în acest sens afirmația că prezentul și viitorul aparțin organizațiilor centrate pe proiecte. Managementul proiectelor reprezintă o modalitate sigură de asigurare a competiției economice și de dezvoltare durabilă a societății. Tendința și amploarea managementului de proiecte conduc ireversibil la apariția organizațiilor centrate pe proiecte. Prin urmare, au loc anumite schimbări calitative și cantitative. Performanța nu se mai măsoară prin semnificația nivelurilor organigramei, ci prin capacitatea de adaptare la noile modalități de dezvoltare instituțională și a portofoliilor de proiecte. Valoarea organizației nu se mai măsoară prin mărimea acesteia, ci prin abilitatea de atragere a fondurilor, unind cunoștințele și competențele în vederea identificării unor soluții la problemele comune, deoarece resursele financiare proprii sunt limitate. Competența profesională nu mai este un dat aprioric, inflexibil, ci capacitatea de a-și adapta cunoștințele și abilitățile la noile provocări profesionale, viteza de adaptare a acestora la noile realități, ingeniozitatea profesională de a fi în varii combinații pentru a găsi rezolvare la problemele curente și emergente. De regulă, organizațiile centrate pe proiecte sunt caracterizate de flexibilitate și adaptabilitate, întrucât permit cu ușurință reorganizarea și regruparea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale. Managementul proiectelor reprezintă modalitatea prin care organizațiile centrate pe proiecte se adaptează contextelor în schimbare continuă. Acestea din urmă constituie punctele de reper, de stabilitate, în jurul cărora gravitează resursele umane, financiare, materiale și informaționale, adică însăși organizația centrată pe proiecte. În cadrul organizației centrate pe proiecte, structurarea nu mai este definită printr-o abordare rigidă, dar este configurată de proiectele care sunt realizate de către aceasta. În cele din urmă, multiplicarea și perpetuarea practicilor organizației centrate pe proiecte conduc spre o cultură a proiectelor care se formează în timp. Există organizații care se bucură mai mult sau mai puțin, sau chiar deloc, de o cultură a proiectelor. Totul depinde de categoria de management pe care și-o asumă o organizație, de altfel și membrii acesteia; la fel și de nivelul de dezvoltare societală din care face


9

parte această organizație. Se poate spune că managementul proiectelor reprezintă un nou mod de a gândi și acționa.

În istoria Europei secolul XX coincide și cu începuturile integrării europene în formă înstituționalizată care se va încheia prin crearea Uniunii Europene. Managementul proiectelor devine instrumentarul principal de punere în aplicare a politicilor de integrare europeană, de coeziune socială și, inclusiv, de extindere și aprofundare a integrării europene.

Acest instumentar se impune în mod pregnant și în relațiile Uniunii Europene cu terții, avem în vedere aici acordurile și parteneriatele existente cu toate zonele geografice ale lumii. Spre exemplu, dacă vorbim despre Europa de Est, politica Europeană de Vecinătate și Parteneriatul Estic, alături de actele bilaterale dintre părți, reglementează cadrul de cooperare între Uniunea Europeană și Moldova. Cu alte cuvinte, Moldova devine beneficiară a politicilor Uniunii Europene în varii domenii, participă la agențiile și programele de finanțare ale Uniunii Europene.

Oportunitatea de participare la agențiile și programele Uniunii Europene demonstrează că instrumentele de finanțare aduc valoare adăugată în domeniile care beneficiază de acest sprijin prin fondurile semnificative destinate beneficiarilor, parteneriatele care se construiesc, schimburile de bune practici și experiențe utile care se realizează între parteneri, precum și rezultatele concrete pe care le înregistrează partenerii.

Astfel se explică de ce cartea e intitulată Managementul proiectelor europene. Este o lucrare care se referă la managementul proiectelor cu finanțare din partea Uniunii Europene și se adresează potențialilor beneficiari în vederea familiarizării cu practica accesării și valorificării fondurilor europene destinate politicilor de dezvoltare.

Lucrarea Managementul proiectelor europene vizează următoarele aspecte:

(a) partea generală: noțiuni introductive privind proiectele europene; managementul proiectelor; planificarea proiectelor; lansarea proiectelor; implementarea proiectelor; valorificarea rezultatelor proiectelor; managementul resurselor umane; (b) partea specială: procedura de aplicare:

o consultarea pachetului informativ; o elaborarea dosarului de aplicare; o evaluarea propunerii de proiect; o încheierea acordului și plățile finanțării;


10

(c) addenda: agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova; programele Uniunii Europene la care participă Moldova. De asemenea, lucrarea conține exerciții recapitulative, referințe

bibliografice, care se dau la sfârșit de capitol, și face trimitere la sursele electronice relevante privind accesarea fondurilor europene.


11

I. Partea generală


13

Capitolul 1: Proiectele europene ~ István Polgár ~

Obiective: prezentarea conceptelor fundamentale specifice domeniului

managementului de proiecte; înțelegerea termenilor de proiect și program; dezvoltarea abilităților de identificare a potenţialelor surse de

finanţare a proiectelor; prezentarea programelor europene în vederea accesării acestor

surse de finanțare.

Dezvoltarea societății umane s-a facut din toate timpurile prin schimbare, iar la originea schimbării a stat întotdeauna un proiect.

Putem constata tot mai mult că peste jumatate dintre strategiile de dezvoltare a companiilor mari au în vedere şi sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituţiile publice sau private, ca şi organizaţiile neguvernamentale, au început să se orienteze către proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional.

Proiectele se pot realiza în orice domeniu de activitate (industrie, sănătate, economie, politică, informatică, educație, drept etc.). În aceste condiţii, managementul proiectelor poate fi perceput ca fiind un instrument eficace prin care se realizează un anumit scop.

Blocul comunitar european, respectiv mediul de concurență, accelerează nevoia de a realiza proiecte adecvate, de a realiza proiectele cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăţire. Se impune ca persoanele care se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.

Managementul proiectelor este în centrul multor lucruri pe care le facem. Fie că gestionăm un proiect la locul de muncă, fie că gestionăm un proiect acasă, elementele esențiale ale managementului de proiect rămân aceleași: planificarea, implementarea și revizuirea.

Dinamismul actual al pieței și al mediului de afaceri au determinat companiile și organizațiile să gestioneze numeroase proiecte în paralel. În acest context, rolul și responsabilitățile unui manager de proiect, respectiv cunoștințele acestuia în domeniul gestionării proiectelor capătă o importanță majoră în organizații și companii de toate dimensiunile, deoarece acestea joacă un rol esențial în ceea ce privește proiectarea unor strategii eficiente de afaceri care să profite din plin de resursele disponibile.


14

Între timp, globalizarea, apariția unor noi concurenți și schimbările frecvente ale politicilor publice, respectiv ale strategiilor de afaceri obligă managerul de proiect să dea dovadă și de alte competențe și cunoștințe decât cele teoretice. Buna implementare a proiectelor implică așa-numitele soft skills prin care înțelegem abilitățile personale și competențele de performanță foarte dezvoltate ale managerului de proiect. Ca răspuns la aceaste solicitări impuse de sfera privată, dar și de cea publică, ne propunem ca acest manual să vină în susținerea actualilor, respectiv viitorilor manageri de proiecte, pentru a conduce, gestiona, planifica, organiza și supraveghea în mod eficient proiectele la nivel organizațional, local, regional, național sau transnațional.

Managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie rapidă odată cu schimbările care au apărut în cadrul organizaţiilor. Evidenţierea tipologiei, caracteristicilor şi ciclului de viaţă parcurs asigură cititorului o informare adecvată cu privire la proiecte. Apelul la programele de finanţare posibile de tip rambursabil sau nerambursabil contribuie la formarea unei imagini mature asupra proiectelor şi managementului de proiecte. Identificarea principiilor, obiectivelor şi specificaţiei problemelor sunt aspecte ce valorizează importanţa proiectului şi a managementului de proiect.

Aplicabilitatea conceptului de management al proiectelor este extrem de diversificată în perioada actuală, iar domeniile în care pot fi elaborate proiecte sunt foarte variate şi se referă atât la proiecte generale, care vizează dezvoltarea unor organizaţii, comunităţi sau indivizi, cât şi la proiecte care vizează schimbul de experienţă, organizarea de seminarii etc1.

În general, înainte de orice acţiune, remunerată sau benevolă, în cadrul unei societăţi comerciale, al unei organizaţii neguvernamentale, al administraţiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilităţile aplicării managementului proiectelor.

Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o persoană sau echipe din mai multe persoane. Necesitatea elaborării şi gestionării proiectelor în cadrul administraţiilor publice locale, instituții de educație, s-a născut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru şi de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme apărute la nivelul comunităţilor locale. Introducerea unei culturi organizaţionale orientată spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene şi obiective precise, cu mijloace exacte alocate2.

Acest capitol îşi propune o introducere în elementele de bază ale studierii managementului proiectelor şi prezentarea termenilor specifici acestui domeniu.

1 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001, pp. 11-14 2 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Managementul proiectelor. Note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare, 2002, pp. 41-43


15

1.1. Proiectul. Concept și caracteristici

Studierea managementului proiectelor impune cunoaşterea şi înţelegerea prealabilă a noţiunii de proiect. În perioada contemporană orice activitate este privită ca un proiect modern, care impune o viziune nouă, începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a apărut în literatura de specialitate termenul de management al proiectelor ca instrument de planificare, coordonare, realizare şi control al activităţilor din cadrul proiectelor derulate în diferite sectoare ale societăţii.

Cuvântul proiect provine din latinescul proiectum al verbului proiecere = „a arunca ceva înainte”, format din prefixul pro = „care indică ceva ce precede acțiunea următoare în timp” și rădăcina iacere = „a arunca”. Rădăcina latină sugerează mișcare, o traiectorie, o anume relație cu spațiul și timpul. Procesul dat presupune un punct de plecare folosit ca o bază, de unde cineva pornește înainte, către un scop3.

Literatura britanică a adoptat termenul de proiect referindu-se la „un plan a ceva ce trebuie întreprins” și nu efectiv la „actul îndeplinirii acestui plan”4.

Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect are mai multe înţelesuri, fiind relevante următoarele:

- plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

- prima formă a unui plan economic, social, financiar etc., care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare;

- lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilităţii obiectului proiectat, amplasarea lui.

Cuvântul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri, intrând astfel în vocabularul uzual al limbii române. Aceasta se datorează unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendinţa fiind chiar mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă, reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual.

Există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul că acesta se caracterizează prin

3 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2015, pp. 14-15 4 Ibidem


16

unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor şi a unui buget disponibil.

Dacă ne propunem o ierarhizare a definițiilor și dorim să explicăm termenul de proiect în ordinea complexității acestuia, vom începe cu așa-numita „definiţie simplă” a proiectului care prezintă termenul de proiect ca pe „un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”5.

Respectând ierarhia propusă de mai sus, o altă definiţie, apropiată de aceasta, subliniază că prin denumirea de proiect sunt reunite „o serie de activităţi interdependente, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine anumite rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată; activităţile din cadrul proiectului încetează în momentul în care obiectivul respectiv a fost atins”6.

Avem însă posibilitatea de a analiza definiția și conceptul de proiect și din alte puncte de vedere.

Prima perspectivă are în vedere faptul că proiectul reprezintă „o serie de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică şi, prin urmare, riscantă, pe baza unui buget şi a unui program”7.

O altă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile – Centrul pentru Dezvoltarea Organizaţiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date următoarele înţelesuri8:

- gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel ce intenţionează să o producă;

- documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi niveluri de performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate;

- activitate care are un început şi un sfârşit, este planificată şi controlată şi are drept scop o schimbare.

Dintre multiplele accepțiuni și definiții ale conceptului de proiect, existente la nivel internațional, respectiv național, formulate de către diverși teoreticieni, vom prezenta în cele ce urmează doar câteva.

Teoreticianul Harold Kerzner definește proiectul ca „o serie de activități și sarcini care au obiective specifice ce trebuie îndeplinite ținând cont de

5 David I. Cleland (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000, pp. 4-6 6 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996, pp. 11-13 7 Márton Balogh, Natalia Balogh, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2013, pp. 9-11 8 Managementul proiectelor, Bucureşti, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1998


17

anumite specificații, cu un început și un sfârșit bine definite, având un buget limitat și utilizând resurse umane și materiale”9.

Alți doi reprezentanți marcanți ai teoriilor în managementul proiectelor, Joseph W. Weiss și Robert K. Wysocki, consideră că un proiect poate fi definit pe baza următoarelor caracteristici: „activitate complexă, unică, finită, cu resurse și buget limitat care implică o serie de persoane și are ca rezultat un produs sau un serviciu”10.

Conform lui Mihály Görög și Nigel J. Smith proiectul este „orice activitate care are o durată în timp (început și sfârșit), constrângeri legate de costuri și urmărește să atingă un rezultat definit”11.

Conform lui Constantin Opran proiectul este „un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unei organizații specializate. Proiectul se caracterizează ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activități componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”12.

O altă definiție a proiectului spune că proiectele sunt văzute „ca activități unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă”. Ele sunt limitate în timp din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodici speciale, implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi13.

Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că proiectele reprezintă activități unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă, care sunt limitate atât temporal, cât și din punctul de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicând o singură persoană sau echipe din mai multe persoane, iar obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi, produs, serviciu, structură etc.

În ceea ce privește propria definiție a proiectului, bazată pe evaluarea teoriilor și definițiilor enumerate mai sus, putem afirma că: un proiect este un

9 Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, pp. 7-8 10 Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki, 5-Phase Project Management: A Practical Planning and Implemantation Guide, Reading, Addison-Wesley, 1992, pp. 34-36 11 Mihály Görög, Nigel J. Smith, Project Management for Managers, Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999, p. 34 12 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p. 41 13 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., p. 16


18

scop, obiectiv de realizat de către actori într-un context precis, într-un interval de timp dat, cu mijloace definite și care necesită utilizarea unor instrumente sau pârghii la îndemână.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenţă prin compararea acestora cu caracteristicile activităţilor curente. Câteva dintre diferențe se regăsesc în tabelul mai jos:

Tabelul 1.1. Proiecte vs. activități curente

Proiecte Activități curente Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și

treptate Sunt limitate ca amploare și durată Nu se sfârșesc niciodată Unice Au un caracter repetitiv Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile Sunt temporare Sunt permanente Managementul este orientat spre atingerea unor obiective

Managementul este orientat spre îndeplinirea unui rol

Caracterizate de risc și incertitudine Caracterizate printr-un sistem de stabilitate

Sursa: Bârgăoanu, 2004

Dintre explicațiile și noțiunile de proiect prezentate anterior se poate observa că proiectele dețin un număr de caracteristici care se definesc și se adaptează progresiv pe parcursul desfășurării proiectului. Aceste caracteristici se regăsesc, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare dintre proiecte, indiferent de mărimea lor și se concretizează în următoarele elemente fundamentale:

a) Unicitatea rezultatului – caracterul de noutate al rezultatului produs implică un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai făcut înainte;

b) Durata finită – proiectele au o durată de viață bine definită cu date clare de început și de sfârșit. Respectând acest cadru, anumite elemente organizatorice capătă un caracter temporar, fiind croite special pentru a îndeplini obiectivele specifice ale proiectului. Ca un exemplu elocvent putem menționa echipa de proiect care este constituită doar pentru perioada de implementare;

c) Mărimea proiectului – este reprezentată de bugetul sau de cuantumul resurselor implicate în implementare. Acesta este un indicator pe baza căruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului;

d) Gradul de inovare și complexitatea proiectelor – aceste caracteristici depind de mai multe norme și principii. Dintre aceste criterii enumerăm caracterul de noutate al proiectului, mărimea proiectului, implicațiile sociale,


19

riscul în atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rămâne complex chiar dacă unul sau mai multe criterii au valoare scăzută atât timp cât altele au valoare ridicată.

Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management al proiectului, ridicând astfel costurile acestuia. O cunoaștere a acestor caracteristici este deosebit de importantă, deoarece permite o abordare diferențiată a proiectelor, conducând astfel la un mod diferit de organizare, la o stabilire judicioasă a obiectivelor, la alegerea optimă a resurselor materiale și umane din cadrul proiectului în funcție de specificitatea sa14.

14 Ibidem


20

1.2. Clasificarea proiectelor

Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele, care se derulează într-o anumită perioadă, în vederea realizării unui anumit obiectiv care generează un rezultat util și se bazează pe rezultate explicite şi pe cunoştinţe tacite ale uneia sau mai multor persoane. Pentru derularea lor performantă a fost conceput procesul numit managementul de proiecte în cadrul căruia proiectele sunt clasificate și împărțite15.

Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri care, de exemplu, trebuie să evidenţieze situaţia la un moment dat a unei companii şi a mediului său economic concurenţial. Proiectul nu este sinonim nici cu studiul de fezabilitate care, de exemplu, trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect.

Înainte de a prezenta clasificarea tradițională a proiectelor este important de menționat că există o mare varietate de tipuri de proiecte, însă toate au în comun două elemente de bază. Primul element este reprezentat de faptul că fiecare proiect trebuie să respecte un anumit număr de reguli de bază. Al doilea element se referă la faptul că proiectele sunt confruntate cu evenimente aleatorii care pot fi factori de risc. O primă clasificare a proiectelor ia în considerare o serie de caracteristici cum ar fi amploarea, domeniul de activitate și mărimea lor16.

a) Dacă analizăm proiectele după amploarea lor, putem enumera următoarele tipuri de proiecte:

- internaționale; - naționale; - regionale; - locale; - organizaționale.

b) După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului, putem enumera următoarele tipuri de proiecte:

- industriale; - sociale; - comerciale; - culturale; - de protecţie a mediului; - ştiinţifice/de cercetare; - educaţionale; - de management.

15 Ovidiu Nicolescu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011, p. 499 16 Cezar Scarlat, Horia Găloiu, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor, Bucureşti, Centrul de Pregătire Profesională în Cultură, 2002, pp. 6-9


21

c) Dacă analizăm proiectele după mărimea lor, putem observa trei categorii distincte:

- proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maximum un an, au valori reduse, permit angajări part-time, au cerinţe tehnologice modeste și permit o urmărire directă zilnică;

- proiecte medii: au termene cuprinse între doi și trei ani, cu valori medii, în care sunt permise atât angajări part-time, cât și full-time, au cerinţe tehnologice medii, iar urmărirea lor se realizează prin raportări periodice;

- proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicată și permit numai angajări full-time, au cerinţe tehnologice performante, apelează la instrumente şi programe specifice, iar urmărirea lor se realizează prin raportări de control.

O a doua clasificare a proiectelor se focusează pe împărțirea teoretică. Această împărțire teoretică se aplică prin crearea unei matrice de evaluare. Posibilitatea succesului proiectului este prezentată prin axa verticală, iar valoarea comercială a proiectului este identificată de axa orizontală.

Prin analiza matricei, putem observa patru tipuri de proiecte17, care vin în ajutorul echipei de planificare pentru a identifica corect tipul și categoria de proiect și a alege în mod corespunzător sursa de finanțare.

1. Proiectele de tip pâine și unt se concentrează pe îmbunătățirea și dezvoltarea produselor și serviciilor. Principalele instrumente folosite în cadrul acestor proiecte se leagă de procese ICT, respectiv se focusează pe cost cutting = reducerea costurilor18.

2. Proiectele de tip perlă se axează pe strategii și rezultate care urmăresc un progres comercial revoluționar, folosind tehnologie de nouă generație19.

3. Proiectele de tip scoică urmăresc reușitele și rezultatele tehnologice cu valoare comercială ridicată, dar cu o perioadă de randament comercial foarte lungă20.

4. Proiectele de tip elefant alb reprezintă proiectele care au o vizibilitate ridicată, în schimb au o durată și finalitate redusă. De cele mai multe ori aceste proiecte apar pe piețe deja suprasaturate fără să creeze impact sau durabilitate semnificativă21.

17 David Matheson, Jim Matheson, „Understanding Project Differences – The R&D Grid”, în The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, David Matheson, Jim Matheson (eds), Boston, Harvard Business School Press, 1997 18 Ibidem 19 Ibidem 20 Ibidem 21 Ibidem


22

În literatura de specialitate există o multitudine de abordări cu privire la tipologia proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea și domeniul de activitate al proiectului, altele au în vedere tipul de produs care rezultă în urma muncii de proiect și gradul de complexitate, în vreme ce o serie de proiecte țin cont de domeniul în care se derulează, de durata finanțării și de sursa de proveniență a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul în care sunt încadrate, depind de o multitudine de factori care, până la urmă, conduc la reușita unui proiect22.

22 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., p. 21


23

1.3. Programul. Concept și caracteristici

Din punct de vedere teoretic, există o distincție între noțiunile de proiect și program, deși de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înțelesuri echivalente23. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activități și acțiuni pentru a putea fi mai uşor administrate.

O funcţie principală a managementului este cea de planificare. Această funcţie se concentrează asupra viitorului în sensul de a se decide ce şi cum se va realiza, materializându-se în programe şi planuri ca instrumente de transpunere în practică a politicilor adoptate. Durata acestora este, de obicei, destul de mare, unele dintre ele neputând fi limitate în timp, obiectivele finale putând fi reajustate în funcţie de evaluările făcute pe parcurs.

Un program poate acoperi o gamă largă de obiective şi se poate extinde mult în spaţiu şi în timp. Proiectul este parte integrantă a unui program, reprezintă acţiuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse alocate, activităţi planificate, durată determinată. Chiar dacă există anumite deosebiri între cele două, totuşi ambele sunt destinate să atingă scopuri clar definite şi stau la baza schimbărilor24.

Programele, ca și proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un manager de program/proiect, care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană.

Potrivit mai multor specialiști programul poate fi perceput ca un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune25. Spre deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine stătător26.

O altă definiție a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă un ciclu sau un set de activităţi care sunt planificate şi controlate, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor unei instituții / organizaţii27.

Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat pentru a obţine rezultate care nu

23 Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs, Production and Operations Management: Manufacturing and Services, 8th Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series, 1998 24 Radu V. Pascu, Managementul echipelor de proiect, Sibiu, Editura Universității „Lucian Blaga”, 2011, p. 12 25 Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, 2nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007, pp. 279-283 26 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Loc. cit. 27 IPS Associates, Loc. cit.


24

ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte. Spre deosebire de proiect, un program:

- vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive; - nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp; - are o durată în general mai mare; - un program poate include unul sau mai multe proiecte. Pentru a putea sintetiza mai transparent diferențele dintre program și

proiect, propunem un tabel elaborat în Manualul de instruire avansată în managementul proiectelor:

Tabelul 1.2. Programe vs. proiecte

Caracteristici Program Proiect Anvergura Componente de politică

națională sau regională Inițiative locale

Durata Durată nedefinită sau de ordinul anilor

Luni (cel mai adesea) sau ani

Bugetul Buget alocat global și modificabil

Buget fix, alocat cu destinație precisă

Rolul echipei Management (planificare, coordonare, control)

Implementare

Orientarea evaluării Asupra impactului și performanței

Asupra performanței

Sursa: Scarlat & Găloiu, 2002 Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de

atingere a unui obiectiv strategic de anvergură cu rază lungă de acţiune. Organizaţiile pot avea programe în cadrul cărora, aşa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor. Fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte, absolut toate caracteristicile unui proiect, diferenţa fiind că un program cuprinde mai multe proiecte28.

Considerăm că putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat, având un cadru instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv general.

28 Cezar Scarlat, Horia Găloiu, Op. cit., p. 10


25

1.4. Tipurile de programe

Așa cum am arătat în subcapitolul precedent, programele pot fi definite ca niște seturi de activităţi desfăşurate pe o perioadă de timp îndelungată pentru a realiza anumite obiective.

Multitudinea de programe a dus la apariţia managementului programelor ca disciplină distinctă aşa cum o defineşte CCTA29 în anul 1999: „managementul programelor este managementul coordonat al unui portofoliu de proiecte, care schimbă organizaţiile pentru a realiza beneficii de importanţă strategică”.

Dacă ne propunem o clasificare generală a programelor, putem inventaria programele pe bază de nivel la care se face raportarea, respectiv după sursa de finanțare30:

a) după nivel: - programe la nivel internațional; - programe la nivel național; - programe la nivel regional sau local; - programe la nivel de organizație sau programe interne ale

instituțiilor administrative, societățile comerciale, organizațiilor neguvernamentale;

b) după sursa de finanțare: - programe cu finanțare externă; - programe cu finanțare internă.

Programele pot fi considerate rețele complexe prin care resursele umane, financiare și materiale sunt gestionate prin strategii și politici. Prin politici se stabilește cadrul general și obiectivele generale.

Pe baza politicilor se stabilesc strategiile, respectiv instrumentele de finanțare, din care mai apoi derivă programele. În cadrul acestor programe se stabilesc obiectivele care sunt raportate la perioadă de timp și resurse definite pentru îndeplinirea lor.

Uniunea Europeană oferă finanțare pentru o gamă largă de programe, respectiv proiecte, care acoperă domenii precum: dezvoltare regională și urbană, ocuparea forței de muncă și incluziunea socială, agricultură și dezvoltare rurală, educație-cercetare și inovare, ajutor umanitar ș.a.

Având în vedere că aceste finanțări acordate prin programele europene reprezintă finanțări nerambursabile, fondurile sunt gestionate în baza unor reguli stricte pentru a garanta faptul că se aplică un control riguros asupra modului în care sunt utilizate fondurile și că banii sunt cheltuiți în mod 29 Agenţia Centrală pentru Informatică şi Telecomunicaţii – agenţie internaţională ale cărei acţiuni au ca domeniu de interes programe legate de sistemele informaţionale şi telecomunicaţii. Aceasta a întreprins un studiu legat de implementarea programelor informaţionale în organizaţii guvernamentale în 1994, reluat apoi în 1999. 30 Radu V. Pascu, Op. cit., pp. 19-21


26

transparent și responsabil. Aceste finanțări nerambursabile sunt destinate sprijinirii unor activități importante pentru anumite segmente ale societății sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic sau social în domenii pentru care nu există resurse financiare suficiente.

Programele și resursele financiare propriu-zise din cadrul acestora sunt însoțite de o întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanțărilor și prin care se urmărește implementarea unor elemente de filozofie socială care și-au dovedit utilitatea și eficiența în situații similare întâlnite în alte state. Pentru obținerea finanțării programul presupune mai multe activități. Activitățile sunt susținute de un angajament financiar al finanțatorului (în cazul fondurilor europene, finanțatorul este Comisia Europeană) în condițiile realizării unor măsuri îndeplinite de către beneficiar31.

31 Ibidem


27

1.5. Instrumentul de finanțare. Concept și caracteristici

Instrumentele financiare sunt măsurile Uniunii Europene de sprijin financiar acordat de la buget, pe o bază complementară, în vederea atingerii unuia sau mai multor obiective specifice de politică a Uniunii Europene. Aceste instrumente pot lua forma unor investiții de capital sau cvasicapital, împrumuturi, garanții sau alte instrumente de partajare a riscurilor și pot fi, după caz, combinate cu granturi32.

În prezent, Comisia Europeană gestionează, în mod direct sau indirect, 35 de instrumente financiare. Aceste instrumente financiare, diferențiate în funcție de tip (capital propriu, garanție sau instrumente mixte), se concentrează pe trei obiective strategice principale:

întreprinderile mici și mijlocii (grupuri țintă strategice); infrastructura în sens larg, incluzând atât infrastructura tangibilă, cât

și infrastructura intangibilă, precum cercetarea și inovarea (sectoare țintă strategice);

țările implicate în procesul de aderare, țările vizate de politica de vecinătate și țările care intră sub incidența instrumentului de cooperare pentru dezvoltare (țări strategice din afara Uniunii Europene)33.

Se înregistrează o tendință pozitivă, o diferență34 în creștere de la instrumentele instituite în cadrul financiar multianual 2007-2013 la instrumentele înființate în cadrul financiar multianual 2014-2020, inclusiv a fondurilor alocate. Contribuția bugetară globală a Uniunii Europene pentru instrumentele financiare aferente perioadei 2007-2013 a fost de 5,7 miliarde EUR, iar pachetul bugetar global pentru instrumente financiare aferente perioadei 2014-2020 se ridică la 9 miliarde EUR35.

În ultimii doi ani, contextul economic în care au fost puse în aplicare instrumentele financiare s-a caracterizat prin faptul că statele membre au continuat să înregistreze rate de creștere reduse, dar pozitive. Uniunea Europeană a început să-și revină din criza economică și financiară încet, dar în

32 Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al Consiliului din 25 octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii și de abrogare a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002 al Consiliului, JO L 298, 26.10.2012, art. 2, lit. (p) 33 Raport al Comisiei Europene către Parlamentul European și Consiliu privind instrumentele financiare sprijinite de bugetul general, în conformitate cu articolul 140 alineatul (8) din Regulamentul financiar, la 31 decembrie 2016, Bruxelles, 25.9.2017 COM(2017) 535 final, p. 4 34 Ibidem, p. 5 (analiza diferenței în creștere este prezentată la Figura 1: Instrumente financiare pentru perioadele 2007-2013 și 2014-2020) 35 Ibidem, p. 6


28

mod constant. Cu toate acestea, punctele slabe la nivel structural și problemele cauzate de criză încă limitează ritmul procesului general de redresare36.

Instrumentele financiare permit să se realizeze mai mult cu mai puține resurse. Fondurile disponibile în vederea sprijinirii politicilor Uniunii Europene sunt limitate și, prin urmare, sunt necesare resurse suplimentare pentru îndeplinirea mai eficientă a obiectivelor publice. Instrumentele financiare joacă un rol util în catalizarea fondurilor publice și private suplimentare, partajând o parte din riscurile de finanțare cu alți actori publici sau privați, oferind astfel un efect de pârghie financiară37.

O lecție esențială învățată din punerea în aplicare a instrumentelor financiare până în prezent o reprezintă beneficiile combinării diferitelor surse de finanțare a Uniunii Europene în vederea obținerii unui impact mai mare al volumelor investite în economia reală și a unei flexibilități mai mari în punerea în aplicare și în alegerea obiectivului. În viitor poate fi necesar să se combine instrumentele financiare cu granturile Uniunii Europene, precum și cu fondurile regionale sau naționale, pentru a acoperi cheltuielile de capital ale proiectelor care nu pot fi finanțate exclusiv prin instrumente financiare din bugetul Uniunii Europene 38.

36 Ibidem, pp. 3-6 37 Ibidem, pp. 4-7 38 Ibidem, pp. 6-8


29

1.6. Tipurile instrumentelor de finanțare

Uniunea Europeană este una dintre regiunile cele mai prospere din lume, iar coeziunea economică și socială este necesară, fiind totodată și unul dintre principalele obiective ale Uniunii Europene.

La fel ca și fondurile de preaderare, fondurile structurale sunt o formǎ de finanţare nerambursabilǎ ce sunt operaţionale şi în statele membre ale Uniunii Europene. Aceste fonduri sunt alocate diverselor proiecte prin intermediul programelor de dezvoltare care conţin anumite direcţii de dezvoltare şi mǎsuri eligibile pentru a primi astfel de finanţǎri.

Modalitatea de acordare a fondurilor structurale se realizează pe bază de programe ce ţin cont de respectiva politică regională în măsura obiectivelor stabilite39. Pentru a accesa aceste fonduri este necesar să se respecte următoarele principii:

1) Principiul programării – analiza şi aprobarea de către ţările membre a documentelor ce atestă cauza, modalitatea şi beneficiarii fondurilor. Documentaţia necesară cuprinde Planul Naţional de Dezvoltare (prezentarea priorităţilor programului), Documentele Cadru de Sprijin Comunitar (acordul privind respectivele fonduri ale Uniunii Europene), Programele Operaţionale (strategii regionale de implementare) şi Documentele Unice de Programare.

2) Principiul adiţionalităţii – nivelul cheltuielilor publice realizate de statul membru al Uniunii Europene din surse proprii.

3) Principiul parteneriatului – implicarea şi strânsa colaborare între organismele regionale pe durata întregului program.

4) Principiul monitorizării, evaluării şi controlului – existenţa unui sistem descentralizat de monitorizare a modalităţii de utilizare a acestor fonduri europene40.

Fondurile structurale sau instrumentele structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeanǎ acţioneazǎ pentru eliminarea disparitǎţilor economice şi sociale între regiuni în scopul realizǎrii coeziunii economice şi sociale. Aceste obiective sunt realizate prin următoarele instrumente structurale:

1. Fondul European de Dezvoltare Regionalǎ (FEDR)41 este fondul structural care sprijinǎ regiunile mai puţin dezvoltate prin finanţarea de investiţii în sectorul productiv, infrastructură, educaţie, sǎnǎtate, dezvoltare localǎ şi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi la conversia economicǎ şi socialǎ pentru zone care se confruntǎ cu dificultǎţi structurale42.

39 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., pp. 69-71 40 Ibidem 41 https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/funding/erdf/ 42 FEDR este reglementat de Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European.


30

2. Fondul Social European (FSE)43 este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care sprijinǎ mǎsuri de ocupare a forţei de muncǎ şi dezvoltare a resurselor umane, dar şi acţiuni ale statelor membre în adaptarea lucrătorilor şi întreprinderilor în sisteme de învăţare pe toată durata vieţii, conceperea şi diseminarea unor forme inovatoare de organizare a muncii. Acest program contribuie la consolidarea capitalului uman prin aplicarea unor reforme ale sistemelor de învăţământ şi prin activităţile de conectare în reţea a unităţilor de învăţământ44.

3. Fondul de Coeziune (FC)45 este tot un instrument structural. Acesta suplimenteazǎ unele finanţǎri, mai ales pentru noile state membre care au nevoie de proiecte de dezvoltare a infrastructurii (mari artere şi reţele de transport, reţele de alimentare cu apă şi canalizare, electricitate etc.), dar trebuie în acelaşi timp sǎ respecte cu stricteţe o cifrǎ impusǎ pentru deficitul bugetar admisibil46. Astfel, Fondul de Coeziune este mai degrabǎ o asistenţǎ financiarǎ cu efect scontat la nivel macroeconomic. Acesta acoperǎ întreaga regiune NUTS II unde este localizatǎ regiunea eligibilǎ şi ţǎrile terţe47.

4. Fondul European Agricol pentru Dezvoltarea Rurală (FEADR) este fondul structural destinat Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene care sprijinǎ mǎsurile pentru modernizarea agriculturii şi dezvoltarea ruralǎ48.

5. Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime (FEPAM) este fondul structural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului care sprijinǎ mǎsurile pentru creşterea competitivitǎţii sectorului piscicol în condiţiile asigurǎrii unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de exploatare49.

În principiu, fiecare dintre fondurile structurale enumerate mai sus finanțeazǎ anumite proiecte care se relaţioneazǎ cu acestea. Astfel, FEDR finanţeazǎ în principal investiţiile în unitǎţi de producţie, infrastructurǎ şi dezvoltare de IMM-uri. FEADR finanţeazǎ mǎsurile care urmǎresc ajustarea agriculuturii la Politica Agricolă Comună a Uniunii Europene şi dezvoltarea ruralǎ. FSE finanţeazǎ mǎsurile referitoare la piaţa muncii şi angajarea forţei de muncǎ, sisteme educaţionale, pregǎtire profesionalǎ şi asistenţă la recrutare de 43 http://ec.europa.eu/esf/home.jsp 44 FSE este reglementat de Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European. 45 https://ec.europa.eu/regional_policy/en/funding/cohesion-fund/ 46 FC este reglementat de Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European. 47 Numai în cazuri justificate şi în limita de 20% din bugetul pentru programul operaţional de cooperare transnaţionalǎ cu un procent de maximum 10% din contribuţia FEDR pentru programul operaţional de cooperare transnaţionalǎ şi cu condiţia ca proiectele respective sǎ fie benefice pentru regiunile comunitare. 48 https://ec.europa.eu/regional_policy/en/policy/what/glossary/e/european-agricultural-fund-for -rural-development 49 https://ec.europa.eu/fisheries/cfp/emff/


31

personal. Finanţarea se face în cea mai mare parte sub forma unui ajutor nerambursabil şi respectând anumite plafoane.

În toate domeniile ce fac obiectul procesului de programare a fondurilor structurale şi de coeziune au fost elaborate strategii de dezvoltare. Existenţa acestor documente este deosebit de importantă şi pentru activităţile de planificare şi programare a dezvoltării, asigurând, pe de-o parte, coerenţa planurilor şi programelor de dezvoltare cu ansamblul politicilor de dezvoltare promovate la nivel sectorial şi regional şi, pe de altă parte, orientând priorităţile şi măsurile programelor în conformitate cu direcţiile strategice propuse50.

Dezvoltarea şi, mai ales, implementarea politicilor de dezvoltare regională necesită instrumente financiare eficiente, precum fonduri structurale cărora li se alătură alte două instrumente speciale. Atât funcţionarea acestora, cât şi delimitarea regiunilor în cele 3 categorii (în funcţie de populaţie) se face conform sistemului NUTS:

- NUTS I: între 3 000 000 şi 7 000 000 de locuitori; - NUTS II: între 800 000 şi 3 000 000 de locuitori, nivel utilizat în

statele membre ale Uniunii Europene; - NUTS III: între 150 000 şi 800 000 de locuitori. Este important de menționat că atât fondurile structurale, cât şi fondurile

de coeziune sunt administrate în Euro de către Uniunea Europeană, însă România a stabilit ca toate contractele să fie încheiate în RON, iar plăţile aferente să fie făcute tot în RON. Pentru administrarea fluctuaţiei ratei de schimb între cele două monede este responsabil Ministerul Finanţelor Publice. Monitorizarea fluctuaţiilor se va face trimestrial, iar alocările sau reducerile se vor efectua în mod normal la fiecare şase luni. Toate deciziile luate se vor raporta în final Comitetului de Monitorizare.

În ultima perioadă putem observa că și în statele membre, care au aderat în ultimul val la Uniunea Europeană, tot mai multe instituții din sfera publică, respectiv organizaţii din mediul privat încep să acorde o foarte mare importanţă conceptelor şi tehnicilor ce se leagă de managementul și absorbția fondurilor din instrumentele structurale51. Pe măsură ce mediul de afaceri a devenit din ce în ce mai complex, atât pe plan comunitar cât şi pe plan național, folosirea instrumentelor financiare și a echipelor de lucru interdisciplinare pentru managementul acestora a devenit o necesitate ce a schimbat radical mediul de muncă. Aceste schimbări au alimentat nevoia de proiecte complexe, apărând astfel necesitatea unui management de proiecte mai sofisticat, mai complex.

50 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., pp. 69-70 51 Margareta Florescu, Managementul proiectelor publice, București, Editura Curtea Veche, 2008


32

Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Definiți proiectele și dați clasificarea acestora. Exercițiul 2 Definiți programele și tipurile de program. Exercițiul 3 Prezentați caracteristicile instrumentelor de finanțare. Exercițiul 4 Descrieți tipurile instrumentelor de finanțare.


33

Bibliografie

BALOGH, Márton, BALOGH, Natalia, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2013 BÂRGĂOANU, Alina, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare, 2004 CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., JACOBS, F. Robert, Production and Operations Management: Manufacturing and Services, 8th Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series, 1998 CLELAND, David I. (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000 FLORESCU, Margareta, BALOGH, Márton, et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2015 FLORESCU, Margareta, Managementul proiectelor publice, București, Editura Curtea Veche, 2008 GÖRÖG, Mihály, SMITH, Nigel J., Project Management for Managers, Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996 KERZNER, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003 Managementul proiectelor, Bucureşti, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1998 MATHESON, David, MATHESON, Jim, „Understanding Project Differences – The R&D Grid”, în The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, David Matheson, Jim Matheson (eds), Boston, Harvard Business School Press, 1997, pp. 123-129 MOCANU, Mariana, SCHUSTER, Carmen, Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001 NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011 OPRAN, Constantin (coord.), STAN, Sergiu, et al., Managementul proiectelor. Note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare, 2002 PASCU, Radu V., Managementul echipelor de proiect, Sibiu, Editura Universității „Lucian Blaga”, 2011 PORTNY, Stanley E., Project Management for Dummies, 2nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007 Raport al Comisiei Europene către Parlamentul European și Consiliu privind instrumentele financiare sprijinite de bugetul general, în conformitate cu articolul 140 alineatul (8) din Regulamentul financiar, la 31 decembrie 2016, Bruxelles, 25.9.2017 COM(2017) 535 final


34

Regulamentul (CE) nr. 1080/2006 al Parlamentului European și al Consiliului din 5 iulie 2006 privind Fondul European de Dezvoltare Regională și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1783/1999, JO L 210, 31.7.2006 Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European și al Consiliului din 5 iulie 2006 privind Fondul Social European și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1784/1999, JO L 210, 31.7.2006 Regulamentul (CE) nr. 1084/2006 al Consiliului din 11 iulie 2006 de creare a Fondului de coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1164/94, JO L 210, 31.7.2006 Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al Consiliului din 25 octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii și de abrogare a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002 al Consiliului, JO L 298, 26.10.2012 SCARLAT, Cezar, GĂLOIU, Horia, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor, Bucureşti, Centrul de Pregătire Profesională în Cultură, 2002 WEISS, Joseph W., WYSOCKI, Robert K., 5-Phase Project Management: A Practical Planning and Implemantation Guide, Reading, Addison-Wesley, 1992


35

Webografie

http://fonduri-structurale.ro http://fonduri-ue.ro http://infoeuropa.ro http://inforegio.ro https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/funding/erdf/ http://ec.europa.eu/esf/home.jsp https://ec.europa.eu/regional_policy/en/funding/cohesion-fund/ https://ec.europa.eu/regional_policy/en/policy/what/glossary/e/european-agricul tural-fund-for-rural-development https://ec.europa.eu/fisheries/cfp/emff/


37

Capitolul 2: Managementul proiectelor ~ Ioan Horga ~

Obiective: în primul rând, cursanții se vor familiariza cu câteva concepte și

caracteristici: gestiunea de proiecte, strategia organizației în implementarea proiectelor, atribuțiile managerilor de proiect; în al doilea rând, cursanții vor putea vedea modul după care o

organizație se poate conduce folosind managementul strategic cu ajutorul proiectelor și modul în care se selectează proiectele pentru a fi cât mai adecvate organizației; în al treilea rând, cursanții vor afla aspecte importante din etapele

managementului de proiecte; în al patrulea rând, cursanții vor parcurge etapele ciclului de

viață al proiectelor; în al cincilea rând, cursanții vor fi deprinși cu mecanismele de

coordonare a proiectelor; în fine, întrucât cursanții trebuie să devină manageri de proiecte,

ei vor fi deprinși cu tehnicile de conducere a proiectelor.

Înainte, gestiunea proiectelor se baza în mod exclusiv pe planificare. Strategia nu era o temă de interes. Astăzi, se consideră că punctul culminant al gestiunii unui proiect constă în cunoașterea strategiei organizației și fragmentarea acesteia în operațiuni. Managerii de proiect de astăzi trebuie să pună accentul pe dimensiunea comercială a proiectului cu mult înainte ca acesta să fie funcțional și să aibă certitudinea că proiectul contribuie la creșterea eficienței organizației.


38

2.1. Managementul proiectelor. Concept și caracteristici

Managerul de proiect de astăzi trebuie să înțeleagă misiunea și strategia organizației din două motive.

a) Mai întâi, el trebuie să poată să ia decizii în cunoștință de cauză și, în caz extrem, să poată proceda la modificări esențiale.

b) Al doilea motiv, al nevoii cunoașterii strategiei organizației, constă în faptul că managerul devine astfel partizanul sau promotorul eficacității proiectului1. El va fi capabil să explice liderilor organizației necesitatea introducerii proiectului în ansamblul organizației, pe de o parte, iar pe de altă parte, să motiveze actorii chemați să aplice proiectul să-și asume responsabilitatea reușitei lui.

Noua filozofie a managementului proiectelor conduce către două aspecte funcționale foarte importante:

procesul de management strategic; procesul de selecție a proiectelor.

1 Călin Hințea, Cristina Mora, „Management strategic în administrația publică”, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, p. 25


39

2.2. Principiile managementului de proiecte

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea și stilul managerului de proiect și de metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respecta următoarele principii:

necesitatea adoptării stilului de management strategic al organizației care implementează proiectele;

stabilirea obiectivelor pe termen lung; analiza și formularea strategiilor pentru atingerea obiectivelor; abordarea pornind de la obiective către resurse.

Necesitatea adoptării stilului de management strategic Managementul strategic al organizației este un proces care constă în a

evalua „cine suntem noi” și de a decide să se pună în practică „ceea ce noi avem intenția de a fi” și cum „noi putem ajunge la acest țel”2.

Dimensiunile principale ale managementului strategic constau în: a) adaptarea la schimbările mediului extern; b) repartizarea resurselor limitate ale organizației pentru a face față

schimbărilor din mediul extern. Natura răspunsului la aceste două dimensiuni rezidă în cunoașterea a

patru variabile: tipul organizației; instabilitatea mediului extern; concurența; cultura organizațională. Managementul strategic permite să stabilim tema și obiectivul viitoarei

orientări a organizației3. Managementul strategic susține coerența activităților la toate nivelurile organizației. Managementul strategic încurajează integrarea, deoarece eforturile și resursele se concentrează asupra acelorași obiective și asupra acelorași strategii.

Revederea și definirea misiunii organizației este una dintre dimensiunile esențiale ale managementului strategic. Misiunea constă în scopul pe care ni-l propunem. Enunțul misiunii determină anvergura organizației în materie de produse sau servicii. Un enunț scris al misiunii va servi ca punct de reper între manager și personalul organizației în momentul luării deciziilor. Fiecare membru al organizației trebuie să fie la curent cu misiunea organizației. Bunăoară, într-o mare firmă de consultanță internațională, partenerii incapabili să spună în mod spontan enunțul misiunii trebuie să plătească masa. Enunțul misiunii comunică scopul organizației la toți actorii. El poate să servească în evaluarea performanțelor organizației. 2 Ibidem, p. 26 3 Ibidem


40

Eelementele care formează enunțul misiunii sunt principalele produse sau servicii, clienții sau piețele vizate, filozofia organizației sau înzestrarea tehnică, imaginea publică sau contribuția la evoluția societății.

Enunțul misiunii se schimbă foarte puțin. Atunci când o organizație se schimbă, trebuie să-și revadă enunțul misiunii.

O primă formă de a determina dacă un enunț al misiunii este clar și precis consistă în a stabili dacă acest enunț poate să se aplice la toată organizația. În caz contrar el nu va furniza orientarea acțiunilor de viitor. Misiunea stabilește parametrii care vor fixa obiectivele organizației4.

Stabilirea obiectivelor pe termen lung

Obiectivele traduc misiunea organizației în termeni preciși, concreți și măsurabili. Obiectivele stabilesc țintele pentru ansamblul organizației. Ele indică orientarea pe care managerul crede că trebuie să o dea organizației. Obiectivele organizaționale vizează piețe, produse și clienți. În toate cazurile, obiectivele trebuie să fie cât mai posibil operaționabile. Caracteristicile obiectivelor trebuie să fie următoarele (SMART):

Specifice = să fie cât mai particulare; Măsurabile = să stabilească unul sau mai mulți indicatori măsurabili ai

evoluției obiectivului; Atribuabile = să asigure că obiectivul este atribuit unei persoane care să

răspundă pentru a-l atinge; Realiste = să stabilească ceea ce se poate face cu resursele disponibile; Temporale = să stabilească momentul în care obiectivul poate fi atins.

Analiza și formularea strategiilor pentru atingerea obiectivelor Formularea unei strategii răspunde la următoarea întrebare: „ce trebuie

făcut pentru a atinge obiectivele?”. Strategia consistă între altele în determinarea și evaluarea soluțiilor care sunt în acord cu obiectivele organizației și în a alege pe cele mai bune dintre ele.

Procesul comportă două etape: A. Etapa evaluării realiste a poziției trecute și actuale a organizației. La

această etapă se evaluează cine sunt clienții și cum percep ei nevoile lor. B. Etapa evaluării mediului intern și extern. Care sunt punctele tari și

slabe ale organizației? Printre punctele tari ale mediului intern pot fi: tehnologia, calitatea produsului, competențele de management, nivelul redus al datoriilor sau rețeaua de vânzare. Managerii pot modifica forțele și slăbiciunile interne. Posibilitățile și amenințările reprezintă, de obicei, forțele externe care dictează schimbările, cum ar fi tehnologia, structura concurenței etc. Instrumentele de analiză comparativă a concurenței servesc la evaluarea actuală

4 Sandra van Thiel, Research Methods in Public Administration and Public Management, New York, Routledge, 2014, pp. 6-7


41

și viitoare a posibilităților organizației. Evaluarea mediului intern și extern este cunoscută sub numele de Analiza Forței, Slăbiciunilor, Posibilităților și Amenințărilor (AFSPA).

O asemenea analiză permite determinarea provocărilor și permite găsirea unui ansamblu de soluții strategice5. Aceste soluții sunt compuse din portofoliul de proiecte și din resursele disponibile. Selecția strategiilor, care vizează susținerea misiunii și a obiectivelor de bază ale organizației, are loc de la sine în aceste condiții. O analiză critică a strategiilor comportă întrebări de genul: Strategia ne permite să exploatăm competențele noastre fundamentale? Strategia ne permite să exploatăm avantajul nostru concurențial? Strategia noastră răspunde cel mai bine nevoilor clienților noștri? Strategia se armonizează cu pachetul de riscuri acceptabile pentru organizație?

În formularea strategiei rezultă o cascadă de obiective sau de activități care sunt atribuite structurilor componente ale organizației, serviciilor și personalului6. Gestionarea strategiei trebuie să reprezinte 20% din eforturile managementului. Maniera în care strategia va fi pusă în aplicare trebuie să reprezinte 80% din activitatea de management.

Abordarea pornind de la obiective către resurse

Punerea în aplicare (managementul) strategiilor depinde de maniera în care acestea sunt realizate în raport cu resursele disponibile. Ele nu reclamă aceeași structură, nici aceeași disciplină ca cele utilizate în formularea strategiilor. Ele se bazează pe măsuri și activități complete, adică pe proiecte indispensabile. Prin urmare, punerea în aplicare a strategiilor (managementul strategiilor) solicită existența mai multor elemente-cheie7.

A. Execuția activităților solicită atribuirea de resurse. Resursele privesc în general capitaluri, personal, management competent, aptitudini tehnologice și echipamente. În general punerea în aplicare a proiectelor este considerată de către manageri ca o anexă și nu ca un element constitutiv al procesului de gestiune strategică. Totodată, multitudinea obiectivelor provoacă anumite conflicte referitoare la dispobilitatea resurselor organizației.

B. Execuția activităților solicită o organizare formală și informală pentru a putea susține îndeplinirea strategiei și proiectelor. Autoritatea, responsabilitatea și performanța depind în întregime de structura și de cultura organizației.

C. Execuția activităților solicită un sistem de planificare și de control pentru a se asigura că responsabilitățile din cadrul proiectului sunt îndeplinite de o manieră eficace pentru îndeplinirea strategiei. 5 Ibidem, p. 10 6 Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 28 7 Kathryn E. Newcomer, „Evaluating the Performance of Public Programs”, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, pp. 333-352


42

D. Motivația participanților constituie un factor esențial pentru îndeplinirea strategiei.

E. Stabilirea unei liste de priorități constituie un element esențial pentru punerea în aplicare a strategiei.

Cu toate că procesul de aplicare a strategiilor (managementul strategic) nu este atât de clar ca în perioada formulării strategiei, managerii sunt conștienți că reușita unei strategii depinde de aplicarea ei și într-o mică măsură de formularea ei.


43

2.3. Managementul portofoliului de proiecte

Punerea în aplicare a proiectelor fără un sistem de priorități eficace, corelat cu strategia, creează multiple probleme. Din practica managementului portofoliului de proiecte se desprind trei tipuri de probleme care au o anumită frecvență. Sistemul portofoliului de proiecte poate reduce sau elimina efectele negative ale acestor probleme.

Distanța dintre realitate și obiective

În organizațiile cărora ciclul de viață al produselor este scurt, în general toți actorii de la toate nivelurile organizației participă de o manieră regulată la planificarea și la punerea în aplicare a strategiei. Însă în peste 80% din organizații numai conducerea stabilește strategia, lăsând aplicarea în seama unor gestionari funcționali. În aceste cazuri, de cele mai multe ori gestionarii determină alte strategii și obiective în detaliu. Fiecare grup funcțional al organizației de diferite niveluri ierarhice ale organizației lucrează de o manieră independentă la punerea la punct a obiectivelor și strategiilor, ceea ce naște numeroase probleme dintre care menționăm:

a) responsabilii funcționali sunt adesea în conflict și devin neîncrezători; b) există adesea reuniuni pentru a stabili sau modifica prioritățile; c) executanții schimbă adesea proiectul, potrivit priorităților de moment;

ei nu știu care sunt proiectele cele mai importante; d) executanții lucrează la mai multe proiecte deodată și sunt ineficienți; e) resursele sunt inadecvate și insuficiente8. Deoarece nu există legături bine definite, mediul organizațional este

perturbat de la punerea în aplicare a strategiei organizaționale și, în consecință, punerea în practică a proiectelor se dovedește ineficace. Distanța dintre realitate și obiective provine din lipsa de înțelegere a strategiei organizaționale și din absența consensului între nivelurile intermediare și superioare ale organizației. Fiecare nivel lucrează la propriul proiect, considerându-l cel mai important, ceea ce duce la consum de resurse într-un mod ineficient9.

Politicile organizaționale

Politicile organizaționale sunt stabilite în general în funcție de calitatea și cantitatea finanțării și de proiectele prioritare. Acest mecanism este adevărat numai atunci când criteriile și procesul de selecție a proiectelor sunt rău definite și nu au vreo legătură directă cu misiunea organizației. Alteori, selecția proiectelor nu este fondată pe fapte sau pe rațiuni valabile, ci mai degrabă pe forța de persuasiune și puterea actorilor care promovează proiectele. De multe

8 Sandra van Thiel, Op. cit., p. 12 9 Kathryn E. Newcomer, Op. cit., p. 342


44

ori proiectele sunt promovate pe criteriul autorității „noncomerciale” a unei persoane.

A desemna un promotor de proiect poate să joace un rol important în selecția și punerea în aplicare a proiectelor pentru produse noi. Promotorii de proiect sunt în general cadre superioare care sprijină și susțin în plan politic un proiect precis. Rolul lor este determinant în aprobarea și securizarea proiectului pe întreaga durată a etapei de dezvoltare10. Managerii de proiect bine informați recunosc importanța de a avea „prieteni” în culisele puterii care pot să apere un proiect.

Politicile pot juca un rol nu numai în selecția de proiecte, dar și în aspirațiile legate de proiecte. Indivizii pot să sporească puterea lor în sânul unei organizații gestionând proiecte extraordinare și imporante. Puterea și statutul sporesc în mod natural la persoanele novatoare care își asumă riscuri față de cei care sunt mai ponderați. La fel se pune problema pentru manageri. Ei pot deveni persoane foarte importante în sânul organizației, dacă conduc proiecte care contribuie pe larg la misiunea organizației sau care reglează o criză urgentă11.

Multiplicarea activităților și conflictelor în materie de resurse În general organizarea proiectelor activează într-un mediu de proiecte

multiple. Acest tip de mediu determină probleme multiple de interdependență în ceea ce privește tratamentul proiectelor și partajul resurselor alocate proiectelor12. Ele caută să recruteze cele mai bune resurse pentru proiectele lor. Problemele legate de partaj și de alocare a resurselor proiectelor provoacă multiplicarea lor exponențială. Într-un mediu cu proiecte multiple, provocările sunt numeroase. Avanatajul sau inconveniențele legate de stabilirea calendarului resurselor se dovedește mult mai important decât în cazul proiectelor unice13.

Împărțirea resurselor face apel la un mod de funcționare multilaterală. Aceasta înseamnă că o echipă poate începe o activitate și să o pună de o parte pentru a amorsa un alt proiect, apoi să-l reia pe primul. Resursele umane care lucrează simultan la mai multe proiecte sunt mai puțin eficace. Sistemul de funcționare multilaterală are ca efect sporirea întârzierilor și costurilor. Modificarea priorităților agravează și mai mult problemele legate de funcționarea multilaterală. Acest mod de funcționare este specific întreprinderilor care au foarte multe proiecte în raport cu resursele14.

10 Andrea Sveda, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014, pp. 36-40 11 Ibidem, p. 37 12 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008, pp. 34-35 13 Ibidem, p. 38 14 Andrea Sveda, Op. cit., p. 45


45

Această supraîncărcare a capacității de funcționare conduce inevitabil la confuzii și la utilizarea ineficace a resurselor organizaționale limitate. Distanța dintre realitate și obiective, conflictele pentru putere și funcționarea multilaterală nu facilitează repartiția resurselor între proiecte. Moralul și încrederea angajaților sunt deci inevitabil ruinate, căci ei vor găsi cu greu o logică în ceea ce fac. Acest sistem de priorități direct legat de planul strategic, de mediul organizațional bazat pe proiecte multiple, întâmpină serioase probleme15.

Pentru a evita astfel de probleme este important să fie utilizat sistemul de selecție a priorității proiectelor serioase. De aceea este foarte important să se creeze un ansamblu de criterii de integrare și un sistem care să poată evalua și selecționa proiectele în acord cu strategia și obiectivele cele mai înalte ale organizației. Este nevoie de un sistem de priorități destinate să selecteze proiecte unice care să fie clasificate în funcție de contribuția lor la planul strategic al organizației. Din ce în ce mai mult organizațiile, care aveau obiceiul de a gestiona proiecte independente, își schimbă strategia în direcția stabilirii de de portofolii de proiecte adecavate prin care să atingă obiectivele strategice16.

Avantajele sistemului portofoliului de proiecte rentabile sunt din ce în ce mai recunoscute în organizațiile care aplică managementul prin proiecte. Aceste avantaje constau în:

a) stabilește reguli clare de conduită în procesul de selecție a proiectelor;

b) creează o legătură între selecția de proiecte și parametrii strategici; c) stabilește o listă de priorități de proiecte fondate pe un ansamblu de

criterii comune și nu pe determinări politice și emoționale; d) alocă resursele necesare proiectelor în acord cu orientările strategice; e) repartizează riscurile dintre proiecte; f) justifică încetarea proiectelor care nu se armonizează cu strategia

organizației; g) ameliorează comunicarea și favorizează înțelegerea asupra scopurilor

proiectelor.

15 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., pp. 37-39 16 Ibidem, p. 39


46

2.4. Ciclul de viață al proiectelor

Dacă managementul proiectelor este văzut ca un proces derulat într-o organizaţie, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o anumită ciclicitate. În literatura de specialitate atât proiectele cât şi sistemele sunt descrise prin prisma ciclului vieţii lor. Se face distincţie evidentă între ciclul de viaţă al proiectului care dă naştere unui produs şi ciclul de viaţă al produsului respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai mulţi paşi sau etape, iar proiectele sunt descrise puţin mai sintetic17.

Ciclul de viață al proiectelor cuprinde următoarele elemente: identificarea, analiza și formularea; pregătirea, estimarea (în funcție de criteriile stabilite) și asumarea; implementarea, monitorizarea și raportarea; evaluarea finală.

Identificarea, analiza și formularea Este etapa în care se ia decizia în legătură cu relevanţa proiectului (ce

idei ar trebui selectate pentru a fi studiate ulterior în faza de formulare). În faza de identificare sunt stabilite și trecute în revistă idei specifice referitoare la programele şi proiectele din cadrul stabilit de documentul strategic al ţării. Din acest punct de vedere, sunt analizate problemele, nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi.

La această etapă sunt stabilite: obiectivele generale ale proiectului care trebuie să fie în consonanță cu cele din documentele strategice; obiectivele specifice care sunt în acord cu nevoile comunității în care acționează organizația, dar și în acord cu specificul organizației. Această fază are o valoare deosebită pentru că asigură particularizarea proiectului în competiția de selecție a proiectelor de către autoritatea de management18.

Urmează descrierea situației existente în spațiul în care va fi implementat proiectul, insistându-se pe identificarea necesităților și analiza acestora pentru a se stabili oportunitatea pe care proiectul poate să o aducă.

Desigur că din analiza situației existente se desprinde un set întreg de necesități, însă nu toate pot fi rezolvate prin apelul la proiectele în derulare, de aceea un rol important revine procesului de stabilire a priorității acestor necesități19. Următorul pas îl reprezintă decizia de oportunitate a proiectului pentru acoperirea necesităților stabilite ca priorități.

17 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011, p. 17 18 https://www.scribd.com/document/38126733/Ciclul-de-Viata-Al-Proiectelor 19 Ibidem


47

În fine, aceasta etapă se încheie cu definirea ideii proiectului care se ia în cadrul organizației, dar care trebuie să fie luată și prin consultarea potențialor beneficiari.

Pregătirea, estimarea și asumarea

Este faza în care echipa din organizație responsabilă de pregătirea proiectului/proiectelor realizează partea documentară a aplicației în care se realizează conceperea proiectului; definirea scopului proiectului; descrierea obiectivelor și rezutatelor; identificarea resurselor disponibile pentru proiect; identificarea resurselor necesare pentru proiect; planificarea proiectului; prezentarea jaloanelor/reperelor de realizat; definirea activităţilor de întreprins; identificarea timpului şi costurilor; descrierea secvenţei de derulare a activităţilor; prezentarea ipotezelor de lucru şi a studiilor de fezabilitate; desemnarea rolurilor şi responsabilităţilor persoanelor; prezentarea indicatorilor de urmărire; descrierea indicatorilor de evaluare; conceperea formei finale20.

Odată ce s-a luat o decizie privind ce idee să fie urmărită în timpul acestei faze de design/formulare, ideea respectivă de proiect devine o propunere de proiect. Sunt luate în considerare elemente-cheie de calitate, iar principalii factori interesaţi sunt direct implicaţi în procesul de elaborare şi analiză a proiectului. Este elaborată matricea cadrului logic al proiectului care include elemente strategice majore, obiective, rezultate, indicatori, riscuri şi ipoteze, împreună cu instrumente esenţiale de planificare, precum grafice de implementare, grafice de resurse. Acestea sunt folosite pentru a evalua elementele-cheie care ajută la previzionarea impactului proiectului: relevanţă, fezabilitate şi durabilitate. Rezultatul este o decizie privind înaintarea sau nu a propunerii pentru finanţare din partea Uniunii Europene21.

Implementarea, monitorizarea și raportarea

La această fază se mobilizează resursele pentru fiecare sarcină și obiectiv; se realizează marketing-ul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional și potențialii beneficiari (membrii echipei proiectului) privind așteptările acestora legate de proiect și cum evoluează acestea în timpul implementării proiectului; se furnizează informații despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfășurării acestuia, adaptarea conceperii și implementării proiectului în funcție de așteptările potențialilor beneficiari, monitorizarea permanentă și realizarea formelor de raportare (oferă informația necesară unui management corespunzător); se identifică problemele; se identifică riscurile și soluțiile care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau, în

20 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., p. 18 21 https://www.scribd.com/document/38126733/Ciclul-de-Viata-Al-Proiectelor


48

cazuri extreme, prin oprirea proiectului), modificarea rezultatelor planificate și obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat22.

Evaluarea finală

La această etapă are loc evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredințate (se face, de obicei, de către o structură de evaluare independentă de contractor sau autoritatea contractantă); identificarea celor mai bune soluții pentru proiecte viitoare pe baza experienței câștigate; identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora în funcție de suficiența sau insuficiența acestora în proiectul desfășurat); identificarea necesităților pentru proiecte viitoare.

Unii specialiști consideră că procesele componente ale managementului proiectelor pot fi organizate în cinci grupuri, fiecare la rândul lui alcătuit din unul sau mai multe procese. Cele cinci grupuri sunt:

procesele de iniţiere; procesele de planificare; procesele de execuţie; procesele de control; procesele de închidere. Grupurile de procese sunt legate între ele prin faptul că rezultatele unora

devin intrările altora23. În finalul acestei secțiuni referitoare la ciclul de viață al unui proiect,

trebuie să spunem că interacţiunile dintre faze la nivelul fiecărui grup de procese, precum și procesele individuale, sunt legate între ele prin intrări şi ieşiri. Dacă ne referim doar la aceste legături, fiecare proces poate fi descris prin prisma a trei elemente esenţiale:

intrări – documente sau elemente justificabile după care are loc execuţia;

instrumente şi tehnici – mecanisme aplicate intrărilor pentru obţinerea ieşirilor;

ieşiri – documente sau elemente justificabile care sunt rezultatele procesului24.

22 Ibidem 23 Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, http://ec.europa.eu/echo/files/ partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf 24 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., p. 20


49

2.5. Mecanismele de coordonare a proiectelor

Mecanismele de coordonare a proiectelor permit să se asigure că proiectele sunt în concordanță cu obiectivele propuse și că ele sunt corect clasate în funcție de prioritate. Mecanismele de coordonare a proiectelor operează cu portofoliul de proiecte care furnizează date necesare pentru o mai bună luare a deciziilor operaționale.

Concepția unui sistem de portofoliu de proiecte trebuie să cuprindă clasificarea unui proiect, criteriile de selecție potrivit cărora se face clasificarea, sursele și evaluarea propunerilor care să conducă la un management eficient al portofoliului de proiecte25.

Clasificarea propunerilor, surselor și evaluarea propunerilor Clasificarea propunerilor. Clasificarea propunerilor dintr-o organizație

cuprinde în general trei tipuri de proiecte: proiecte de conformitate; proiecte operaționale; proiecte strategice. Proiectele de conformitate permit să se răspundă exigențelor

operațiunilor reglementate prin statutul organizației. Aceste proiecte mai sunt denumite proiecte esențiale sau proiecte de urgență. Aceste proiecte fac obiectul amenzilor sau al condamnărilor atunci când nu sunt aplicate.

Proiectele operaționale servesc susținerea activităților curente. Ele sunt concepute pentru a ameliora eficacitatea sistemului de livrare, reducerea costurilor de producție și ameliorarea performanței. Proiectele de tip Sigma constituie cele mai bune exemple de proiecte operaționale.

Proiectele strategice susțin în mod direct misiunea pe termen lung a organizației. Ele vizează creșterea veniturilor și a cotei părți a pieței. Noile produse, cercetarea și dezvoltarea sunt exemplele cele mai vii ale proiectelor strategice.

Valoarea strategică a unui proiect propus trebuie să fie determinată înainte ca să se decidă că el poate face parte din portofoliul de proiecte. Proiectele de conformitate sau de urgență trebuie să fie puse în operă fără rezervă, altfel organizația va falimenta, va suferi consecințe dezastruoase sau va plăti amenzi importante. Celelalte proiecte sunt selecționate după criterii care au legătură cu strategia organizațională26.

Criteriile de selecție a proiectelor. Criteriile de selecție a proiectelor sunt foarte numeroase, însă ele trebuie să se subsumeze modelului de natură financiară sau economică.

25 Informații practice se găsesc în Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015, pp. 32-52 26 Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 32


50

Modelul financiar de selecție. Pentru majoritatea managerilor, criteriile financiare constituie cea mai bună metodă de evaluare a proiectelor. Aceste modele sunt cele mai frecventate când nivelul încrederii în estimările fluxului de capital este ridicat. Sunt două modele de selecție financiară a proiectelor:

a) modelul axat pe perioada de recuperare a investiției (este cel mai simplu și mai cunoscut);

b) modelul axat pe valoarea actualizată netă (VAN) utilizează un indice de randament minimal fixat de către conducerea organizației (acesta este de cel putin 20%)27.

Modelul economic de selecție. Acesta este din ce în ce mai prezent în gândirea și acțiunea strategică actuală, deoarece supraviețuirea pe termen lung depinde de dezvoltarea și menținerea competențelor esențiale. Organizația trebuie să refuze metodic proiecte potențial rentabile, dar care nu sunt coerente cu misiunea sa principală28. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să țină seama de alte criterii decât cele care sunt direct legate de randamentul financiar pentru a-și atinge obiectivele strategice de tipul:

a) creșterea cotei de piață; b) să complice intrarea pe piață a altor concurenți; c) să creeze produse care în momentul intrării pe piață vor rentabiliza

toate celelalte produse, ceea ce va permite creșterea vânzărilor; d) să creeze o tehnologie de bază pentru noua generație de produse care

vor intra; e) să fie mai puțin dependentă de furnizori puternici; f) să nu facă obiectul unei reglementări sau a unei intervenții

guvernamentale. Pe lângă proiectele care vor fi selecționate potrivit acestor criterii,

organizațiile investesc tot mai mult în ameliorarea imaginii lor sau a produselor de marcă. Numeroase organizații se angajează pe plan social și promovează proiecte de dezvoltare comunitară. Un singur criteriu de selecție nu poate acoperi obiectivele strategice ale organizației, de aceea în managementul portofoliului de proiecte este nevoie de modele de filtraj la mai multe niveluri.

Modelele de evaluare prin ponderații multiple. Modelele de evaluare prin ponderații multiple fac apel la mai multe criterii de selecție ponderate pentru a evalua propunerile de proiecte. Aceste modele de evaluare comportă în general criterii calitative și cantitative. Pentru fiecare proiect evaluat este acordată o notă la fiecare criteriu pe care-l îndeplinește29. Ponderațiile și notele sunt multiplicate înainte de a rezulta evaularea finală. Grație acestor criterii

27 Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015, pp. 42-43 28 https://www.adrnordest.ro/index.php?page=poscce-etape-proiect 29 Călin Hințea, Cristina Mora, Loc. cit.


51

multiple de filtraj, proiectele pot fi comparate cu ajutorul evaluării ponderate. Proiectele cu cele mai ridicate evaluări sunt considerate ca fiind cele mai bune.

Trebuie menționat că nici un model de selecție nu poate să cuprindă toată realitatea completă a complexității proiectelor. Modelele de selecție rămân instrumente limitate în a ghida procesul de selecție a proiectelor, decidenții pot să ia în considerare probleme asociate proiectelor și să decidă în unanimitate pe care să le accepte și pe care să le refuze. Este vorba atunci de un proces mai mult subiectiv decât de evaluare a rezultatelor din calculele ponderate.

Aplicația unui model de selecție de proiecte

Criteriul cel mai important în selecția unui proiect constă în a asigura că el este coerent cu strategia organizației. Prin urmare, acest criteriu devine obligatoriu în raport cu toate tipurile de proiecte și are prioritate în raport cu toate celelalte criterii. Această manieră de management permite tuturor modelelor de priorități utilizate să evite serviciilor componente ale organizației să subestimeze utilizarea resurselor organizației.

Multă vreme criteriul financiar excludea aproape total celelalte criterii. În ultimele două decenii asistăm în managementul proiectelor la o schimbare radicală în care criteriile multiple de selecție a proiectelor găsesc un loc din ce în ce mai important. Tot mai mult se caută o combinație de proiecte care să conducă la o cât mai bună valorificare a resurselor umane și financiare și de maximizare pe termen lung a indicelui de randament al capitalului (IRC) investit. Factori precum căutarea unei noi tehnologii, imaginea în opinia publică, etică, protecția mediului, competențele esențiale și coerența cu strategia trebuie să devină criterii importante în selecția proiectelor. Criteriile referitoare la o selecție ponderată par să fie cea mai bună soluție pentru a răspunde la această exigență.

Modelele de evaluare ponderată permit ca proiectele să fie din ce în ce mai mult în concordanță cu obiectivele strategiei propuse. Când modelul de evaluare ponderată este difuzat și accesibil la tot personalul organizației, procesul de selecție a proiectelor devine din ce în ce mai metodic și mai credibil. Numărul de proiecte inutile care consumă resurse este din ce în ce mai redus. Scopurile unui proiect sunt mult mai ușor de determinat și de expus cu ajutorul criteriilor de selecție ponderate. În fine, metoda de evaluare ponderată permite managerului de proiect să înțeleagă rațiunile care justifică selecția proiectului, cum el contribuie la strategia organizației și cum el poate fi comparat cu alte proiecte.

Criteriile de selecție a proiectelor constituie unul dintre principalele avantaje ale portofoliului de proiecte30. Noile proiecte sunt analizate în funcție

30 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., pp. 23-24


52

de obiectivele precise ce urmează a fi atinse. Grație acestei metode propunerile de proiecte pot să fie solicitate.

Sursele și solicitarea propunerilor de proiecte. În mod ipotetic proiectele ar trebui să provină de la angajații care cred că proiectele lor vor aduce o valoare adăugată organizației. Totodată, numeroase organizații limitează numărul propunerilor provenind de la anumite niveluri sau grupuri din componența organizației pentru a nu se ajunge la diminuarea resurselor. Trebuie știut că ideile foarte bune nu provin numai de la anumiți actori ai organizației. Trebuie încurajate solicitările și să se dea șansa ca toate sursele posibile de idei să aibă posibilitatea de a se exprima31.

În anumite cazuri organizațiile solicită idei de proiecte atunci când ele nu posedă competențele solicitate. În general o organizație emite o solicitare de oferte antreprenorilor și vânzătorilor care au experiența pertinentă în implementarea unui proiect.

Titlul proiectului Numărul proiectului....../data.......... Managerul organizației Managerul de proiect Scopul proiectului - susținere/reorganizare generală - calitate - reducerea costurilor

Rezultatele proiectului - intrarea în legalitate - înlocuire - produs nou - creșterea capacității de producție/servicii

Cuantumul de muncă - până la 40 ore/lună/persoană - peste 40 ore/lună/persoană

Proiectul este punctual? Propunerile din proiect au fost revizuite printr-un chestionar de produs?

Descrieți problema la care trebuie să răspundă proiectul

Descrieți posibilitățile pe care le aveți pentru îndeplinirea proiectului

Descrieți rezultatele proiectului Descrieți obiectivele Evaluați rezultatele proiectului - economiile realizate - alte avantaje ale acestui proiect

Evaluați costurile - ore de muncă/persoană - costuri materiale - costuri metode - costuri echipamente

Calendarul de lucru (sumar) - câte luni în total? - câte zile/ore

31 Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 31


53

Clasificarea propunerilor și selecția proiectelor. Clasificarea propunerilor și selecția proiectelor necesită un proces structurat de lucru. Datele și informațiile sunt culese înainte de evaluarea proiectului propus de către o organizație și ele sunt reținute și după etapa de selecție32. Când promotorul dă curs unui proiect pornind de la datele culese, proiectul este transmis echipei însărcinate să stabilească prioritățile proiectului sau biroului de proiecte. Trebuie spus că de regulă promotorii procesului de colectare a proiectelor cunosc criteriile care vor fi folosite pentru acceptarea sau refuzul proiectului, bazându-se pe portofoliul de proiecte, pe echipa însărcinată să stabilească prioritățile proiectelor acceptate sau refuzate. Atunci când proiectul este acceptat, aceeași echipă va trebui să-l pună în aplicare.

Stabilirea priorităților poate fi o activitate neplăcută pentru manageri. Însă ea înseamnă a avea disciplină, a fi responsabil, a suferi constrângeri sau a pierde din putere și chiar a deveni mai flexibil. Angajamentul managerului organizației se reduce în a da un OK simplu la un sistem de priorități stabilit. Managerul trebuie să clasifice și să pondereze de o manieră concretă obiectivele și strategiile pe care le consideră cruciale pentru organizație. Uneori angajamentul managerului comportă și riscuri atunci când obiectivele clasificate constituie alegeri proaste. Însă un management al unei organizații în care funcționează sistemul de stabilire a priorităților proiectelor permite să susțină eforturile conducerii și dezvoltării unei culturi organizaționale prin care fiecare membru contribuie la bunul mers al oranizației33.

Obiective

fundamentale Trebuie atinse

obiectivele, dacă sunt consecințele

Nr. proiect 1

Nr. proiect 2

Nr. proiect 3

Toate activitățile răspund normelor juridice, de securitate și de mediu

Da - să se atingă obiectivul Nu - să nu se atingă obiectivul NC - nici o consecință

NC Da Da

Toate noile produse vor fi supuse unei analize complete a pieței

Da - să se atingă obiectivul Nu - să nu se atingă obiectivul NC - nici o consecință

Nu Da NC

32 Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte strategice, Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane 2007-2013, București, Guvernul României, 2013, pp. 21-22, pp. 26-37, https://www.uoradea.ro/display563 33 Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 30


54

Obiectivele cercetate

Importanța relativă pe o scală de la 1-100

Furnizarea de soluții imediate problemelor de exploatare

Nu oferă soluții (1-10) Posibilitate de reglare a problemelor (1-10) Urgentă (1-10)

P 89 N-57 U-60

Generează X milioane Euro prin noi vânzari până în 20xx

Sub X milioane (1-10) X milioane (1-10) Peste X milioane (1-10)

X1 S5 P2

Îmbunătățește serviciul la clientela externă

0 - Consecință minoră 1- Consecință acceptabilă 2 – Consecință importantă

1 0 2

X ...... Y ...... Evaluare

ponderată

Prioritate

Tehnicile de conducere a proiectelor Tehnicile de conducere a proiectelor semnifică supravegherea și

modificarea criteriilor de selecție care să se reflecte în perspectiva strategică a organizației. Este vorba de munca continuă. Într-o organizație mai mică, sistemul priorităților poate să fie gestionat de către un mic grup de funcționari-cheie; într-o organizație mai mare vor fi create birouri pentru proiecte sau grupuri de gestiune a organizației prin proiecte34.

A. Rolul conducerii organizației. Gestiunea unui sistem de portofoliu de proiecte necesită două măsuri importante din partea conducerii organizației. În primul rând, ea stabilește criteriile de selecție care vor fi puse în acord cu strategia organizațională actuală. În al doilea rând, în fiecare an ea trebuie să repartizeze resursele organizaționale disponibile (resurse umane și capital) care vor fi afectate diferitor tipuri de proiecte. În prealabil, conducerea organizației 34 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., pp. 52-60


55

trebuie să efectueze o primă repartiție a resurselor (ex. 20% pentru continuitate, 50% pentru strategie și 30% pentru exploatare) înainte de a proceda la selecționarea proiectelor. Există posibilitatea de modificare a repartiției după ce proiectele supuse au fost evaluate. Odată aceste date instaurate, echipa însărcinată să stabilească prioritățile proiectelor sau ale biroului de proiecte poate să-și asume funcții de susținere pentru promotorii de proiecte și de reprezentare a intereselor în ansamblul organizației35.

B. Responsabilitățile echipei însărcinate să stabilească prioritățile. Această echipă este însărcinată să facă cunoscute prioritățile fiecărui proiect la întreaga echipă din organizație. În general cele mai multe organizații fac apel la o echipă sau la un birou de proiecte care utilizează un babilard electronic pentru a difuza portofoliul de proiecte în curs, a anunța starea actuală a fiecărui proiect și problemele inerente ale fiecăruia. Acest tip de comunicare deschisă lasă puțin loc jocului puterilor. Prin urmare, echipa însărcinată să stabilească prioritățile evaluează progresele proiectelor din portofoliu36. Bine gestionat, un asemenea sistem poate avea un efect extrem de benefic asupra organizației.

Oricare ar fi criteriile de selecție, fiecare proiect trebuie să fie evaluat după aceleași repere. Așa se va ajunge să avem proiecte clasificate, esențiale, operaționale sau strategice. Este imperativ să respectăm sistemul priorităților de proiecte. Este imperativ, de asemenea, să păstrăm sistemul de selecție a proiectelor, deschis și accesibil pentru a putea conserva integritatea acestuia și a permite accesul unor cadre tinere cu idei noi. Comunicând cu personalul asupra proiectelor aprobate, clasamentul, starea lor și schimbările în cadrul criteriilor de prioritate, aceasta va descuraja pe oricine care va tenta să deranjeze sistemul37.

Echilibrarea proiectelor în funcție de riscuri și tipuri

Riscul se defineşte drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile obiective şi subiective, având efecte posibil păgubitoare cu caracter ireversibil, dar şi oportunităţi38.

Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor și mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc39.

35 Ibidem, pp. 47-50 36 Ibidem, p. 54 37 Ibidem, pp. 56-57 38 Constantin Gh. Opran, Managementul proiectelor. Note de curs, București, Universitatea Politehnică din București, 2018, p. 61 39 Ibidem, p. 65


56

De aceea echipa însărcinată să stabilească prioritățile proiectelor are ca responsabilitate echilibrarea proiectelor în funcție de tip, riscuri și nevoia de resurse. Echipa trebuie să aibă o viziune globală asupra organizației. În consecință, un proiect care obține o evaluare ridicată la cea mai mare parte a criteriilor poate să nu fie selecționat din cauza portofoliului de proiecte ale organizației care conține deja prea multe proiecte cu aceleași caracteristici, nivelul riscului unui proiect, utilizarea de resurse-cheie, costuri ridicate, creanțe pe termen lung. Organizația are nevoie să evalueze fiecare proiect în funcție de plusvaloarea pe care o aduce ansamblului de proiecte. Trebuie să existe un echilibru între proiectele pe termen scurt și cele pe termen lung. Utilizarea la maximum a resurselor trebuie să fie făcută între toate proiectele și nu numai în cazul proiectului cel mai important40.

Potrivit lui David și James Matheson, într-un studiu făcut asupra unei întreprinderi de cercetare și dezvoltare, se poate stabili o matrice de evaluare a unui portofoliu de proiecte41. În această matrice axa verticală reflectă probabilitatea succesului proiectului. Axa orizontală reflectă valoarea comercială. Matricea este divizată în patru părți, fiecare reprezintă patru tipuri de proiecte:

a) proiectele de tip pâine și unt vizează mai mult ameliorarea evolutivă a produselor și serviciilor. Introducerea IT și eforturile pentru reducerea costurilor de fabricație fac parte din acest tip de proiecte;

b) proiectele de tip perlă vizează un progres comercial revoluționar care face apel la o tehnologie de ultimă oră. Exemple, microcircuitele integrate de generație viitoare, imageria submarină pentru detectarea rezervelor de petrol și gaze;

c) proiectele de tip scoică vizează progresele tehnologice cu un interval de amortizare comercială foarte ridicată. Astfel, aici avem, de exemplu, tratamentul ADN-ului embrionar și noile tipuri de aliaje metalice;

d) proiectele de tip elefant alb sunt proiectele care au o vizibilitate promițătoare, dar care nu au durabilitate, de exemplu, produsele destinate unei piețe saturate sau o sursă energetică puternică, dar cu efecte toxice secundare42.

David și James Matheson consideră că organizațiile au foarte adesea proiecte de tip elefant alb și foarte puține proiecte de tip perlă sau scoică43. Pentru a păstra avantajul strategic ei recomandă organizațiilor să promoveze cât mai multe proiecte de tip perlă și să reducă sau să elimine practic proiectele de tip elefant alb și să repartizeze resursele între proiectele de tip pâine cu unt și proiectele de tip scoică în strategia organizației44. 40 Ibidem, p. 66 41 David Matheson, James E. Matheson, The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, Boston, Harvard Business School Press, 1997, pp. 173-174 42 Ibidem, pp. 201-203 43 Ibidem, p. 204 44 Ibidem, p. 206


57

Proiecte pâine și unt Proiecte perlă

Proiecte elefant alb Proiecte scoică


58

Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Motivați dacă proiectul propus de dumneavoastră corespunde sau nu

tipului de management actual. Exercițiul 2 1. Definiți natura răspunsului pe care trebuie să-l dați ca manager al

proiectului dumneavoastră în funcție de cele 4 variabile cu privire la managementul strategic al organizației.

2. Care este tema și obiectivul viitoarei orientări în organizația dumneavoastră?

Exercițiul 3 Care sunt elementele principale care fac parte obligatoriu din enunțul

misiunii organizației dumneavoastră? Exercițiul 4 Stabiliți, în funcție de cei 5 parametri SMART, obiectivul sau

obiectivele organizației în care doriți să implementați proiectul dumneavoastră. Exercițiul 5 1. Realizați o evaluare realistă a trecutului și prezentului organizației

dumneavoastră. 2. Realizați o evaluare a mediului intern și extern ale organizației

folosind AFSPA (Analiza Forței, Slăbiciunilor, Posibilităților și Amenințărilor). Exercițiul 6 Cum vă gândiți (concret) să puneți în aplicare strategia organizației

dumneavoastră prin prisma celor 5 factori-cheie ai managementului unei strategii?

Exercițiul 7 (Joc de roluri) 1. Constituiți grupuri a câte 10 persoane și identificați-vă cu o

organizație și alegeți-vă un manager. 2. Stabiliți strategia și obiectivele organizației. 3. Stabiliți un număr de 9 proiecte care să facă parte din portofoliul de

proiecte ale strategiei organizației. 4. Stabiliți prioritățile portofoliului de proiecte ale strategiei organizației. 5. Motivați alegerea.


59

Exercițiul 8 Pezentați în maximum 10 rânduri ce faceți pentru a putea să vă

promovați proiectul dumneavoastră în cadrul unui portofoliu de proiecte. Excercițiul 9 Care sunt avantajele portofoliului de proiecte pe care l-ați selectat la

exercițiul 7 prin prisma sistemului portofoliului de proiecte? Exercițiul 10 1. În cadrul grupului de lucru format din 10 persoane folosiți modelele

financiare de selecție în stabilirea ierarhiei proiectelor din portofoliu. 2. Comparați rezultatul de la punctul 1 cu criteriile economice de

selecție. Exercițiul 11 Folosind modelul de propunere de proiect, descrieți proiectele din

grupurile de lucru pilot stabilite la exercițiul 7. Exercițiul 12 Folosind modelul de analiză a priorităților, stabiliți pe grupurile de lucru

formate la exercițiul 7 un clasament al priorităților proiectelor dumneavoastră. Exercițiul 13 Care sunt modalitățile prin care faceți cunoscut în organizație prioritățile

proiectului dumneavoastră? Exercițiul 14 1. Potrivit matricei lui David și Jim Matheson, aranjați portofoliul

proiectelor grupurilor de lucru stabilite la exercițiul 7. 2. Pornind de la axa verticală care reflectă succesul unui proiect,

combinată cu axa orizontală, care reflectă posibilitățile comerciale (adică valoarea actualizată netă după succes), definiți organizația dumneavoastră în funcție de portofoliul de proiecte pe o scară de la 0 la 5 (0 – organizație fără nici o perspectivă, 1 – organizație cu perspectivă incertă, 2 – organizație cu perspectivă relativă, 3 – organizație cu perspectivă bună, 4 – organizație cu perspectivă foarte bună, 5 – organizație de succes).


60

Bibliografie

CRĂCIUN, Claudiu, COLLINS, Paul E., Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008 Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte strategice, Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane 2007-2013, București, Guvernul României, 2013 HINȚEA, Călin, MORA, Cristina, „Management strategic în administrația publică”, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, pp. 25-33 HORGA, Ioan, Managementul proiectelor. Note de curs, Oradea, Universitatea din Oradea, 2010 Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, http://ec.europa. eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf MATHESON, David, MATHESON, James E., The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, Boston, Harvard Business School Press, 1997 NEWCOMER, Kathryn E., „Evaluating the Performance of Public Programs”, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, pp. 333-352 OPRAN, Constantin Gh., Managementul proiectelor. Note de curs, București, Universitatea Politehnică din București, 2018 OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011 SVEDA, Andrea, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014 THIEL, Sandra van, Research Methods in Public Administration and Public Management, New York, Routledge, 2014


61

Webografie

https://www.adrnordest.ro/index.php?page=poscce-etape-proiect https://www.scribd.com/document/38126733/Ciclul-de-Viata-Al-Proiectelor


63

Capitolul 3: Planificarea proiectelor ~ Ioan Horga ~

Obiective: în primul rând, familiarizarea cursanților cu conceptul de

planificare a proiectului prin formularea obiectivelor, rezultatelor, jaloanelor, cu exigențele tehnice și limitele acestuia; în al doilea rând, cursanții vor putea analiza nevoile și vor putea

defini conținutul proiectului; în al treilea rând, cursanții vor putea verifica fezabilitatea

proiectului; în al patrulea rând, cursanții vor parcurge etapele planificării

gestiunii proiectului prin structurile funcționale, echipele autonome, structurile matriceale; în al cincilea rând, cursanții vor fi deprinși cu instrumentele

planificării proiectului; în al șaselea rând, cursanții vor trebui să dobândească tehnicile

de elaborare a propunerii de proiect; în fine, cursanții vor deprinde criteriile de evaluare a

propunerilor de proiecte.

Un proiect definit trebuie să fie pus în practică. Or, acest lucru se realizează prin planificarea tuturor etapelor de gestiune: elaborare, implementare, monitorizare, raportare. Există mai multe modalități de a planifica activitatea proiectelor care poartă numele de structuri de management (structuri de gestiune). Alegerea uneia sau alteia dintre metodele de gestiune este doar o parte a managementului prin proiecte.

Structura de management constituie elementul esențial de mediu în care proiectele sunt aplicate. Este important ca managementul și resursele afectate unui proiect să evite obstacolele și să activeze pe diferite căi pentru a respecta planificarea proiectului.


64

3.1. Conceptul de planificare a proiectului Definirea conținutului proiectului consistă în crearea unui plan al

proiectului. În mare parte, este vorba de stabilirea rezultatului final sau de misiunea proiectului – un produs, un serviciu etc. – și de determinarea mai clară a livrărilor destinate utilizatorului final, adaptând activitățile în funcție de așteptări. În general managerii de organizații și chiar de proiect neglijează acest aspect, fapt ce are consecințe negative asupra întregului proiect.

Cercetătorii au demonstrat că eșecul unui proiect rezultă în principal dintr-o misiune sau dintr-un conținut rău definit. În SUA jumătate dintre eșecurile proiectelor se pot explica pornind de la neglijarea definirii ferme a conținutului1.

Conținutul proiectului trebuie definit de o asemenea manieră ca el să satisfacă deopotrivă pe manager și pe client. Managerul trebuie să se asigure că există perfectă înțelegere cu clientul în atingerea obiectivelor, în livrările la termen, în exigențele tehnice etc2.

Descrierea conținutului proiectului este un document care va fi public și va fi utilizat de către proprietarii și de către participanții la proiect cu scopul planificării și evaluării șanselor de succes ale proiectului. Conținutul descrie ceea ce trebuie oferit clientului când proiectul va fi terminat; el definește ținte precise, tangibile și măsurabile.

Conținutul proiectului servește ca liant între toate elementele planului proiectului. Lista de verificare următoare permite asigurarea exhaustivității conținutului3.

A) Obiectivele proiectului. Obiectivele proiectului sunt stabilite în funcție de necesitățile clientului. De exemplu, după ce a efectuat un vast studiu de piață, o societate informatică a decis să dezvolte un program pentru traducere din română în chineză. Costurile acestui proiect care se derulează pe doi ani este de 20 000 EUR. Observăm din acest exemplu că obiectivul proiectului răspunde la trei întrebări care se vor regăsi în nevoile clientului: ce, când și cât?

B) Rezultatele imediate. Rezultatele concrete, exprimate în indicatori, în produse, servicii cu caracter de prototip, trebuie exprimate în lista de specificații tehnice sau în matricea logică. De exemplu, redactarea unui manual tehnic poate fi un produs ce va fi livrat beneficiarului.

C) Jaloanele. Jaloanele reprezintă momente importante și precise ale unui proiect. Ele servesc în divizarea mai bună a principalelor părți ale muncii. Ele furnizează prima estimare grosieră în termeni de timp, costuri și resurse 1 Călin Hințea, Cristina Mora, „Management strategic în administrația publică”, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, p. 28 2 Geoff Mulgan, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010, p. 73 3 Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, pp. 13-18, http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_2.pdf


65

privind rezultatul proiectului4. Jaloanele reprezintă puncte de control naturale și importante. Toți participanții la proiect trebuie să fie în măsură să le recunoască cât mai ușor.

D) Exigențele tehnice. Exigențele tehnice sunt reclamate de orice produs sau serviciu menit să satisfacă pretențiile clienților. Calitatea produselor și serviciilor sunt expresia satisfacerii exigențelor tehnice față de clienți.

E) Limitele și excluderile. Limitele de conținut trebuie să fie clar stabilite pentru a se evita decepția așteptărilor și a îndepărta risipirea resurselor și timpului. De exemplu, în cadrul unui proiect de hotel de cinci stele trebuie definite limitele de confort pentru a se evita decepția clienților și a se îndepărta perspectiva risipei resurselor și timpului de către proprietarii hotelului. Excluderile din conținut permit determinarea dezavantajelor limitelor proiectului pentru că ele precizează tot ceea ce nu este inclus. De exemplu, datele sunt colectate de către client și nu de către antreprenor; o casă este construită, dar amenajarea peisagistică și dispozitivul de securitate nu sunt incluse în preț.

F) Reviziurea conținutului în prezența clientului. Reviziurea conținutului în prezența clientului corespunde ultimei etape din lista de verificare a conținutului unui proiect. Este vorba de asigurarea că așteptările sunt înțelese și acceptate. Este esențială comunicarea în toate fazele pentru a se evita orice reclamație sau neînțelegere.

Pentru proiectele mari planul se realizează de regulă în mai multe versiuni: un plan director (strategic) care se referă la obiectivele principale și la acțiunile pe termen lung. După acest plan se orientează conducătorul proiectului în elaborarea deciziilor de ansamblu, unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunzătoare celorlalte niveluri ierarhice ale structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai mare cu cât nivelul ierarhic căruia îi este adresat este mai mic5.

În concluzie, planificarea unui proiect trebuie să răspundă la următoarele chestiuni fundamentale: care este durata de execuție a proiectului din momentul conceperii și până în momentul terminării lui; cu ce resurse va fi realizat și cum vor fi folosite aceste resurse; costul proiectului; performanțele și calitatea rezultatelor6. Claritatea conținutului va permite cernerea oricărei modificări susceptibile să survină. Odată completă și succintă, descrierea conținutului proiectului va servi la elaborarea planului administrativ și logistic de la care va fi creat planul operațional. În cazul proiectelor de mică anvergură, descrierea nu va putea să fie mai mare de două pagini.

Lista de verificare prezentată mai sus este una generală. Diferite industrii și organizații creează propriile liste și modele pentru a răspunde

4 Ibidem, p. 14 5 Ibidem, p. 13 6 Ibidem, p. 15


66

nevoilor lor și propriilor proiecte. Pentru numeroase întreprinderi de subansamble enunțul conținutului proiectului este în realitate caietul de sarcini. Alte organizații privilegiază mandatele de proiecte care se utilizează în mai multe sensuri în managementul proiectelor.

Când conținutul unui proiect necesită modificări, un proces de control etanș se impune. Acest proces permite consemnarea tuturor schimbărilor efectuate. Un raport prezintă starea modificării, efectele asupra proiectului și responsabilul care a acceptat sau refuzat schimbarea propusă.


67

3.2. Analiza nevoilor și definirea proiectului Calitatea și succesul unui proiect depind de capacitatea de a răspunde

așteptărilor clientului și celei a managerului de proiect în ceea ce privește costurile (bugetul), timpul și performanța (conținutul). Raporturile mutuale între cele trei criterii variază de la caz la caz. Este important să fie propuse compromisuri, fie în privința performanței conținutului proiectului pentru a fi terminat mai repede sau pentru a-i diminua costurile. Cu cât durata unui proiect se prelungește cu atât costurile sunt mai ridicate. Forța de muncă sau echipamentele ieftine pot câteodată să conducă la anumite reduceri de costuri. De multe ori managerii de proiect sunt obligați să accelereze sau să precipite anumite activități-cheie. Pentru aceasta ei fac apel la un număr mai mare de resurse de unde va rezulta o creștere a costurilor inițiale ale proiectului7.

Deseori managerul de proiect trebuie să facă compromisuri în materie de timp, costuri și performanță8. Pentru a face aceasta el va trebui să determine și să înțeleagă natura nevoilor și priorităților proiectului. O discuție directă și onestă cu clienții și cu conducerea organizației îi va permite să stabilească importanța relativă a fiecărui criteriu și astfel să asigure o cât mai optimă definire a structurii proiectului. O matrice de priorități ale proiectului îi va permite să determine criteriile supuse acestor constrângeri și cele care vor putea fi optimizate sau acceptate.

A) Constrângerile. Constrângerile vor trebui să fixeze parametrii inițiali. Proiectul trebuie să fie terminat la data prevăzută, să fie conform cu specificațiile sale și conținutul său, și să respecte bugetul.

B) Ameliorările. Ameliorările vor fi aduse în materie de timp și costuri. Este vorba de a studia durata proiectului sau de a reduce cheltuielile. În ceea ce privește ameliorarea performanțelor este vorba de creșterea valorii proiectului.

C) Acceptarea. În ce situație s-ar putea accepta un criteriu care nu răspunde conținutului inițial? Când un compromis se impune, este de conceput prelungrirea duratei proiectului decât a-i reduce conținutul sau performanța? Este de dorit să fie depășit bugetul inițial?

Prioritățile variază în funcție de proiect9. De exemplu, pentru proiectele informatice momentul oportun pentru a comercializa un produs nu este esențial. Din contra, când este vorba de un proiect de organizare a unui eveniment –conferință, competiție sportivă – timpul constituie o constrângere esențială din momentul anunțării datei de desfășurare. Când bugetul este foarte strict, gestionarul proiectului trebuie să facă compromisuri la conținutul prioectului pentru a putea respecta calendarul prevăzut.

7 Ibidem, pp. 16-17 8 Geoff Mulgan, Op. cit., p. 76 9 Ibidem, p. 78


68

Specialiștii în managementul proiectelor consideră că cele trei criterii sunt fără încetare supuse constrângerilor și că gestionarii de proiecte trebuie să găsească o manieră eficace de a optimiza acțiunea acestor constrângeri10. Dacă totul se întâmplă bine, adică nu este nici o problemă gravă sau vreo limită importantă, managerul de proiect trebuie să fie în măsură să apere punctul său de vedere. Această situație însă este foarte rară, managerul de proiect este chemat adesea să facă alegeri dificile care vor avantaja un criteriu sau altul. Scopul acestui exercițiu constă în determinarea și acceptarea priorităților și constrângerilor proiectului înainte de a lua decizii bune atunci când presiunea crește. Există tendința de a utiliza doar două criterii din trei în luarea deciziei în momentul stabilirii priorităților.

Stabilirea unei matrici de priorități în planificarea unui proiect se dovedește foarte utilă în luarea de decizii11. Acest instrument, care poate servi drept vector de comunicare, permite stabilirea clară a priorităților în acord cu clienții și cu conducerea oragnizației, evitându-se neînțelegerile. Informațiile referitoare la priorități se dovedesc esențiale în procesul de planificare, căci conținutul, calendarul și bugetul fac adesea obiectul modificărilor. În fine, matricea este, de asemenea, foarte utilă pentru a rezolva o problemă situată la jumătate de drum în cadrul proiectului12.

10 Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 30; Raoul Ruthner, „Planificarea – instrument eficient de management. Elementele de bază ale unei planificări moderne”, Controller Institut România, http://www.controller-institut.ro/uploads/content/tx_downloads/file/Planificare_ro_ partea_1_final.pdf, pp. 1-5 11 Raoul Ruthner, Op. cit., p. 3; Kathryn E. Newcomer, „Evaluating the Performance of Public Programs”, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, p. 341 12 Kathryn E. Newcomer, Loc. cit.


69

3.3. Verificarea fezabilității proiectului

Sistemul de management al unui proiect oferă cadrul în care se pot aplica activități operaționale în sânul unei societăți date. Pentru a fi eficace trebuie să se găsească un echilibru între nevoile societății date și cele ale proiectului însuși în definirea interfeței dintre cele două în domeniul autorității, atribuirii de resurse, integrării rezultatelor proiectului în activitățile curente ale organizației13.

Numeroase organizații au probleme în punerea pe picioare a unui sistem de management prin proiect în paralel cu activitățile curente. Principala dificultate constă în faptul că proiectele nu se conformează principiilor fundamentale ale concepției organizației tradiționale.

În primul rând, proiectele sunt activități cu caracter unic, nerepetitiv, care au un început și un sfârșit clar definit. Or, cea mai mare parte a organizațiilor sunt concepute pentru a gestiona activități cu caracter continuu. Prin urmare, proiectele nu sunt activități de rutină și deci ele figurează ca o anomalie într-un asemenea mediu de lucru.

În al doilea rând, organizațiile au probleme în organizarea și execuția eficace a proiectelor, deoarece cea mai mare parte a proiectelor sunt pluridisciplinare, ceea ce înseamnă că realizarea lor necesită eforturile coordonate ale diferiților specialiști. Totodată, cea mai mare parte a organizațiilor sunt divizate în secțiuni care corespund competențelor funcționale și, prin urmare, specialiștii în concepție, marketing, fabricație și în finanțe sunt cantonați în unități diferite. Numeroși cercetători constată că aceste grupuri sectoriale favorizează dezvoltarea de cutume, norme, valori și modele de lucru care împiedică integrarea dincolo de frontierele structurii funcționale.

În al treilea rând, se pune problema cine gestionează proiectul. În cea mai mare parte a organizațiilor, autoritatea este repartizată de o manieră ierarhică în sânul structurilor funcționale. Or, cum proiectele acoperă mai multe domenii de activitate, este adesea problematic să determini autoritatea și să legitimezi autoritatea în gestiunea unui proiect14.

13 Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, pp. 19-20, http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_2.pdf 14 Ibidem


70

3.4. Planificarea detaliată a activității proiectului După aprobarea derulării proiectului începe a doua fază – planificarea

detaliată a acestuia, definindu-se abordarea informațională a proiectului, sarcinile proiectului, precum și organizarea resurselor și proceselor. Prin planificare se vor stabili etapele de execuție și momentul execuției acestora, resursele necesare și momentele la care trebuie să fie disponibile, pe ce buget se mizează. O bună planificare va necesita timp și resurse, dar va salva organizația de la cheltuieli inutile și vor fi evitate multe erori în momentul realizării proiectului15.

Deși există multiple exemple de planificare a activității proiectelor, literatura de specialiate reține cele mai importante patru modele de organizare a planificării:

organizarea funcțională a proiectelor; organizarea proiectelor în cadrul unor echipe autonome; organizarea proiectelor într-o structură matriceală; managementul proiectelor în sânul unei întreprinderi în rețea.

Organizarea funcțională a proiectelor Există două metode de organizare funcțională în managementul

proiectelor. Una dintre metodele de planificare în organizarea proiectelor constă în

asimilarea gestiunii proiectului de către conducerea organizației. În acest caz diversele segmente ale proiectului sunt atașate unităților funcționale ale organizației cu care sunt înrudite16. Fiecare unitate are responsabilitatea îndeplinirii unui segment din proiect. Managementul proiectului se face prin canale de gestiune normală a organizației și va face parte din agenda de lucru cotidiană a conducerii17.

O altă metodă de organizare funcțională foarte des folosită în managementul proiectelor este încredințarea responsabilității coordonării proiectului către o unitate componentă a organizației. Coordonarea proiectului, dacă cuprinde componente multiple executate de către diferite unități ale organizației, se realizează prin căi obișnuite18.

Utilizarea organizării funcționale existente pentru gestionarea și execuția proiectelor comportă avantaje, dar și inconveniențe. Iată care sunt principalele avantaje:

15 Ibidem, p. 5 16 Kathryn E. Newcomer, Op. cit., p. 343 17 Raoul Ruthner, Op. cit., p. 4 18 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011, p. 43


71

A. Absența schimbării. Proiectele sunt dezvoltate și finalizate în interiorul structurii funcționale de bază a organizației. Nu este nici o schimbare radicală de concepție și de funcționare a organizației.

B. Utilizarea resurselor de personal se face cu maximum de flexibilitate. Specialiștii unităților funcționale pot să fie temporar chemați să participe la executarea proiectului, apoi ei se reîntorc la activitățile lor obișnuite. Atunci când cantitatea resurselor tehnice disponibile în fiecare unitate specializată se dovedește suficientă, angajații pot să treacă de la un proiect la altul foarte ușor19.

C. Disponibilitatea competențelor. Atunci când conținutul proiectului este restrâns și când se atribuie responsabilitatea principală unei unități funcționale înrudite, se poate recurge la competențele cerute de către aspectele esențiale ale proiectului.

D. Tranziția ușoară de la activitatea din proiect la activitatea curentă a personalului implicat în proiect.

Pe lângă avantajele planificării organizării proiectelor în sânul unei organizații funcționale există, de asemenea, și incoveniențe. Aceste incoveniențe sunt foarte serioase atunci când proiectul are un vast conținut și când nici un serviciu funcțional nu este în măsură să-și asume conducerea proiectului pe plan tehnologic și pe planul gestiunii20. Iată care sunt principalele incoveniențe:

A. O concentrare insuficientă a eforturilor. Fiecare unitate funcțională are propria sa activitate cotidiană. Uneori trebuie puse de o parte responsabilitățile legate de un proiect pentru a se achita de obligațiile principale ale unității. Această dificultate crește atunci când ordinea de prioritate a proiectului variază de la o unitate la alta. De exemplu, serviciul de marketing poate considera că un proiect este urgent, în timp ce serviciul de exploatare nu îi acordă decât o importanță secundară. Este ușor de imaginat că între cele două servicii va izbucni un conflict21.

B. Există uneori lacune de integrare ale unităților componente ale organizației. Specialiștii dintr-un sector de activitate tind să se intereseze doar de un singur segment al proiectului și nu de ceea ce este mai bine pentru ansamblul proiectului.

C. Punerea în aplicare a proiectului într-o organizație funcțională necesită mai mult timp. Această situație se datorează lentorii timpului de răspuns la deciziile și informațiile referitoare la proiect care circulă pe canale normale de gestiune. Lipsa de comunicare orizontală directă între grupurile funcționale favorizează blocarea anumitor activități, căci specialiștii ce lucrează 19 Sebastian Văduva, Antreprenoriat în managementul public. Globalizarea, europenizarea și importanța societății civile a afacerilor, București, Editura Economică, 2015, p. 67; Elinor Ostrom, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, 2007 20 Sebastian Văduva, Op. cit., p. 70 21 Ibidem, p. 72


72

în proiect nu au cunoștință de activitățile pe care le desfășoară celelalte servicii22.

D. Absența sentimentului de proprietate. Angajații, care au în sarcină să lucreze la un proiect, sunt foarte puțin motivați, pentru că îl consideră ca o activitate suplimentară care nu este legată de dezvoltarea lor și nici de avansarea lor profesională. Deoarece ei lucrează doar la un segment al proiectului, ei pot foarte dificil să se identifice cu ansamblul proiectului. Absența sentimentului de proprietate descurajează o participare entuziastă la activitățile din proiect.

Organizarea proiectelor în cadrul unor echipe autonome

Opus modelului gestiunii funcționale de proiecte este modelul de creare de echipe de management independente. Aceste echipe funcționează ca unități distincte de restul organizației. În aceste condiții se desemnează un manager de proiect care se dedică în totalitate proiectului, el reunește un grup de specialiști care se dedică total proiectului. Managerul de proiect recrutează personalul necesar din interiorul și exteriorul oragnizației. Echipa astfel formată se găsește separată fizic de organizația dată și primește o „foaie de drum” pe care trebuie să o urmeze în implementarea proiectului23.

Interfața dintre organizație și echipa proiectului variază. În anumite cazuri organizația impune proceduri de control administrativ și financiar proiectului. În alte cazuri, de exemplu, organizația acordă managerului de proiect maximum de libertate pentru ca proiectul să poată fi realizat pornind de la resursele care i-au fost alocate la început24.

În cazul organizațiilor unde proiectele constituie principala formă de activitate – construcții, cabine de consultanță și expertiză, toată organizarea societății este concepută pentru a susține echipele de management al proiectelor. Serviciile funcționale tradiționale au ca principală responsabilitate să sprijine aceste echipe de proiect25. Acest sistem are multe avantaje:

A. Această metodă permite organizației să funcționeze intact. Echipa proiectului funcționează idependent de restul organizației.

B. Proiectul este executat rapid atunci când actorii acordă toată atenția proiectului și nu au alte sarcini. Timpul de răspuns este mai rapid, căci cea mai mare parte a deciziilor este luată de echipă, nu urmează un lung parcurs ierarhic.

C. Coeziunea. Se observă adesea un foarte înalt nivel de motivație și de coeziune în sânul unei echipe de proiect. Membrii săi au un obiectiv comun și fiecare probează o responsabilitate personală față de proiect și echipă.

22 Ibidem, p. 86 23 Ibidem, pp. 44-46 24 Elinor Ostrom, Op. cit., p. 34 25 Ibidem, pp. 35-36


73

D. Integritatea interfuncțională. Specialiști din domenii diferite lucrează într-o strânsă colaborare. Grație unei direcții înrudite ei consacră toată energia lor proiectului și propriilor lor domenii de competență.

Sistemul managementului prin echipe autonome are și multe slăbiciuni: A. Costuri prea ridicate. Organizația creează nu numai un nou post de

conducere (managerul de proiect), dar ea trebuie să aloce resurse întregii echipe a proiectului. Poate să apară o dublare a eforturilor organizației care să apese asupra reducerii cheltuielilor acesteia26.

B. Conflicte interne. Uneori echipele proiectului, care se consacră total acestei activități, formează o entitate proprie, iar sindromul „importanței activității din proiect” poate atunci să se dezvolte. O diviziune de tipul noi/ei poate apărea între echipa proiectului și organizație cu consecințe asupra finalizării proiectului și aplicării lui.

C. Cunoștințe tehnologice limitate. Formarea de echipe autonome necesită utilizarea la maximum a cunoștințelor tehnologice pentru a rezolva problemele. În fapt competențele tehnice sunt atunci limitate de talentul și experiența specialiștilor afectați de proiect. În aceste condiții se poate face apel la specialiști din afara organizației, fapt ce amplifică dihotomia noi/ei27.

D. Tranziție dificilă după terminarea proiectului. Când nu există alte proiecte, membrii echipei autonome trebuie să se întoarcă la activitățile lor curente. O absență îndelungată necesită o repunere la punct cu cunoștințele care s-au acumulat după plecarea din organizație.

Organizarea proiectelor într-o structură matriceală

Într-un asemenea sistem există două lanțuri de autoritate, unul al managerului de proiect și altul al managerului organizației. Participanții la proiect trebuie să se raporteze simultan la cele două autorități – managerul organizației și managerul de proiect.

Organizațiile aplică structura matriceală de diferite maniere. Unele pun pe picioare organizații matriceale temporare însărcinate să se ocupe de proiecte particulare, altele fac din structura matriceală un element permanent al organizației lor.

Structura matriceală este concepută pentru a optimiza utilizarea resurselor. Ea permite ca angajații să lucreze la diferite proiecte în paralel cu asumarea sarcinilor curente ale organizației. Această metodă tinde către o mai mare integrare a resurselor umane, creând și legitimând autoritatea unui manager de proiect. În teorie este vorba de a stabili un dublu punct de convergență între competențele funcționale sau tehnice și exigențele unui

26 Ibidem, p. 39 27 Ibidem, p. 40


74

proiect care nu există nici în metoda echipei de proiect și nici în metoda funcțională a gestiunii de proiect28.

Observând rezultatele acestui sistem de structură, se poate determina comparativ influența managerului organizației sau a managerului de proiect în luarea deciziilor referitoare la proiect. În principiu fiecare măsură sau decizie trebuie negociată. Managerul de proiect are sarcina de a integra în proiect resurse provenind de la serviciile organizației și de a superviza execuția proiectului29. Managerul organizației se ocupă de supervizarea contribuțiilor funcționale la proiect.

Există trei forme de organizare matriceală: 1. Matricea slabă se aseamănă cu metoda gestiunii funcționale cu

excepția faptului că gestiunea proiectului aparține managerului organizației, iar managerul de proiect joacă rolul de asistent de manager care trebuie să stabilească calendarul și listele, să primească informații despre starea lucrărilor și facilitățile de execuție a proiectului. Atunci când exercită o autoritate indirectă asupra monitorizării proiectului, managerul organizației ia cea mai mare parte a deciziilor, determină cine și ce face, și când se termină proiectul.

2. Matricea echilibrată. Este vorba despre o matrice clasică în care gestionarul proiectului este însărcinat să definească activitatea ce o are de îndeplinit în timp ce gestionarul organizației se preocupă să determine cum va fi îndeplinită activitatea. Gestionarul proiectului definește ansamblul de execuție a proiectului, integrarea serviciilor organizației, elaborarea calendarului și supravegherea progresului proiectului. Gestionarul organizației veghează ca segmentul de proiect ce-l privește să fie executat conform calendarului și normelor stabilite de managerul de proiect. Este nevoie de o strânsă colaborare în perfect echilibru între cele două autorități.

3. Matricea forte presupune ca managerul de proiect să controleze cea mai mare parte a aspectelor proiectului de la împărțirea sarcinilor la distribuția resurselor umane pentru îndeplinirea sarcinilor. El are ultimul cuvânt în ceea ce privește deciziile importante ale proiectului. Ceilalți gestionari ai organizației, chiar dacă au o poziție superioară, pot să fie consultați, dacă situația o impune și să aibă un rol decizional în materie de sarcini foarte specializate.

Organizarea matriceală comportă puncte tari30: A) Eficacitatea care presupune divizarea resurselor disponibile între mai

multe proiecte la fel de bine ca în sânul diviziunilor funcționale. Angajații pot să-și împartă eforturile între mai multe proiecte în funcție de nevoi.

B) Orientarea solidă a proiectului favorizează o puternică orientare fondată pe proiect grație numirii unei persoane care are sarcina exclusivă de a

28 Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Politici publice în spațiul euroatlantic, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2011, pp. 23-28 29 Elinor Ostrom, Op. cit., p. 37 30 Ibidem, pp. 51-55


75

gestiona proiectul, de a coordona și integra unitățile care trebuie să contribuie la realizarea acestuia.

C) O tranziție mai ușoară a proiectului către faza de produs și a persoanelor, care au lucrat la elaborarea lui, la alte activități din cadrul organizației.

D) Suplețe. Structura matriceală a proiectului permite suplețe în utilizarea resurselor și competențelor din sânul organizației.

Structura matriceală comportă și multe dezavantaje: A) Conflictul disfuncțional apare în contextul tensiunilor dintre

managerul organizației și managerul de proiect. Aceste tensiuni sunt esențiale pentru a menține un echilibru între problemele tehnice și exigențele particulare ale proiectului. De multe ori dezacordurile pot să atingă un nivel personal atunci când responsabilitățile și preocupările se dovedesc incompatibile.

B) Luptele interne apar întotdeauna când există situații de partaj de material, resurse și personal între proiecte și activitățile curente ale organizației. Luptele interne dau loc concurenței și conflictelor relative la repartiția resurselor limitate.

C) Stresul provocat de faptul că personalul angajat în proiect are doi patroni – pe conducătorul organizației și pe managerul de proiect. Activitatea într-o structură matriceală se dovedește uneori foarte stresantă.

D) Lentoarea activității. În teorie prezența managerului de proiect ar trebui să accelereze realizarea acestuia. În realitate procesul de luare a deciziilor se desfășoară cu lentoare.

Managementul proiectelor în sânul unei întreprinderi în rețea Această structură de colaborare se compune în general din organizații

satelite care gravitează în jurul unui centru de activitate sau a unei orgnaizații centrale. Organizația centrală furnizează serviciul de networking și două competențe esențiale: serviciul de marketing și cel de dezvoltare de produse. De pildă, firma Nokia este un exemplu de organizare în rețea31.

Managementul în rețea este foarte dezvoltat în domeniul construcțiilor, construcțiilor de mașini, IT etc.

Proiectele în rețea comportă multe avantaje: A) Reducerea costurilor. Întreprinderile obțin prețuri concurențiale

pentru serviciile de subansamble, mai ales când pot să obțină aceste servicii prin exportul muncii în extrerior unde prețul forței de muncă este foarte mic. Costurile indirecte sunt, de asemenea, reduse pentru că organizația centrală nu mai este nevoită să mențină serviciile interne care sunt oferite de organizațiile furnizoare de servicii de subansamble.

B) Nivelul foarte ridicat de competență. Organizațiile pot recurge la competențe și la tehnologie de cel mai înalt nivel pentru fiecare proiect. 31 Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., pp. 45-47


76

Organizația nu-și mai pune problema avansului tehnologic; ea își concentrează eforturile către dezvoltarea de competențe esențiale. Ea angajează întreprinderi care au competența cerută pentru a executa segmentul de proiect propus.

C) Suplețea îi permite organizației să gestioneze în același timp mai multe proiecte pentru că ea combină resursele de competență ale mai multor parteneri. Mici societăți pot să aibă acces la marile piețe mondiale într-un timp foarte scurt și cu costuri minime, dacă lucrează în rețea și cu parteneri din străinătate.

Dezavantajele proiectelor în rețea sunt mai puțin cunoscute: A) Falimentul coordonării. Coordonarea muncii specialiștilor din

diferite domenii și organizații este o provocare, deoarece proiectul reclamă o colaborare strânsă și un compromis mutual. Această formă de structură a gestiunii proiectului este dezavantajoasă atunci când fiecare participant este însărcinat să furnizeze un produs livrabil cât mai bine definit și cât mai independent.

B) Pierderea controlului în condițiile în care organizația centrală depinde de alte organizații asupra cărora nu are nici un control, iar un proiect poate să falimenteze când un membru al rețelei nu-și face treaba.

C) Conflictele pot fi mult mai prezente decât în cazul altor tipuri de management, deoarece participanții nu au aceleași valori, aceleași priorități și aceeași cultură. Este foarte dificil de stabilit un mecanism de încredere atunci când interacțiunile sunt limitate și când participanții provin din diferite organizații.

Un foarte mare număr de proiecte în rețea se derulează într-un mediu virtual unde participanții sunt legați unii de alții prin intermediul calculatoarelor, sistemelor de concepție asistate de calculator sau videoconferințe32.

32 Sebastian Văduva, Op. cit., p. 90


77

3.5. Instrumentele planificării proiectului

În alegerea instrumentelor planificării proiectului trebuie avute în vedere două considerații:

a organizației; a proiectelor.

Considerații relative la organizație La nivelul organizației trebuie determinat de la ce punct gestiunea

planificării proiectului este necesară pentru a asigura succesul organizației. 1. Trebuie determinat cât din cantitatea de muncă a organizației este

rezervată proiectelor. Din această perspectivă există trei căi de urmat: a) Când mai mult de 75% din activitatea organizației se efectuează sub

formă de proiecte, organizația trebuie să prevadă o organizare adaptată managementului prin proiecte.

b) Atunci când activitățile organizației sunt partajate între activitatea de producție curentă și managementul proiectelor, o structură matriceală este mai potrivită.

c) Când organizația are foarte puține proiecte, ea se va putea folosi și de o structură mai rigidă în managementul proiectelor. Este nevoie atunci de a crea numai niște grupuri de lucru temporare potrivit nevoilor curente33.

2. Trebuie determinate și resursele necesare. a) Structura matriceală se dezvoltă din necesitatea de a împărți resursele

între numeroasele proiecte și domenii funcționale și de a instaura un leadership legitim pentru proiecte.

b) În cazul organizațiilor care nu pot să-și permită să mobilizeze personalul care le este absolut necesar pentru proiectele individuale, structura matriceală este soluția cea mai potrivită34.

Considerații relative la proiecte

Specialiștii în teoria managementului proiectelor stabilesc șapte factori care trebuie să influențeze alegerea instrumentelor pentru planificarea proiectelor:

a) talia proiectului; b) importanța proiectului din punct de vedere strategic; c) noutatea și nevoia de inovație; d) nevoia de integrare; e) complexitatea mediului în care urmează să acționeze proiectul; f) constrângerile temporale și bugetare; g) stabilitatea nevoilor și resurselor.

33 Ibidem, p. 92 34 Ibidem, p. 91


78

Cu cât nivelul acestor factori este mai ridicat cu atât managerul și echipa proiectului au nevoie de autonomie și putere de a reuși. Cu alte cuvinte, trebuie folosită atunci o echipă de proiect autonomă sau o structură matriceală în particular în cazul marilor proiecte fundamentale pe plan strategic sau al unor organizații noi sau al unor proiecte care impun foarte multe inovații35. Aceste structuri sunt necesare, de asemenea, la proiectele complexe și pluridisciplinare care solicită patriciparea mai multor servicii sau ale celor ce necesită un contact constant cu clienții pentru a le evalua așteptările. Trebuie să se recurgă la echipe de proiect autonome pentru proiectele urgente care prin natura lor solicită o activitate constantă de la început până la sfârșit. Foarte multe organizații, care utilizează gestiunea proiectelor în sistemul lor de management, au stabilit un sistem de mare suplețe unde planificarea proiectelor se face în funcție de nevoi36.

Dintre metodele de planificare a activităților în managementul proiectelor cea mai frecventată se referă la diagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame bară sau diagrame ale planificării calendaristice. Pentru proiectele mai mici diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine stătătoare şi ca o listă de control pentru a se asigura că au fost realizate toate activităţile. Ele se folosesc concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura descompunerii lucrărilor şi cu alte instrumente. Scopul lor este de a facilita planificarea, evidenţierea, monitorizarea şi controlul celor mai multe proiecte, însă în cazul proiectelor medii-mari şi mari nu mai sunt satisfăcătoare. În cele mai simple forme ale lor diagramele Gantt sunt reprezentări grafice ale activităţilor care se redau sub formă de bare orizontale direct proporţionale cu durata lor37.

Lună/activitate 1 2 3 4 5 6 7 8 Activitatea 1 x x x Activitatea 2 x x x x Activitatea 3 x x x Activitatea 4 x x x x x x Activitatea 5 x x x x x x Activitatea 6 x x x x x

35 Ibidem 36 Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., p. 48 37 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., p. 21


79

3.6. Cultura elaborării propunerii de proiect Bazându-ne pe experiența mai multor organizații, care utilizează

managementul prin proiecte și pe cercetările asupra subiectului în discuție, putem afirma că există o relație directă între structura managementului proiectelor, cultura organizațională și succesul acestora38. Pe de o parte, s-a constatat că anumite organizații gestionează cu succes proiectele care se desfășoară în interiorul organizațiilor funcționale tradiționale, căci cultura lor favorizează integrarea acestor servicii unele în altele. Pe de altă parte, s-a constatat că organizațiile matriceale nu reușesc să se impună, deoarece cultura organizației încurajează diviziunea autorității între managerul de proiect și managerul funcțional al organizației. În fine, există organizații, care cuprind echipe de proiect independente, căci cultura lor dominantă nu susține eforturile în materie de inovație și de rapiditate necesară pentru a reuși39.

Caracteristicile culturii propunerii de proiecte

Cercetătorii în domeniu au stabilit 10 caracteristici care exprimă esența culturii propunerii de proiecte40:

a) identitatea membrilor reliefează până la ce nivel angajații se identifică cu organizația în ansamblu sau în raport cu tipul de activitate sau cu domeniul lor de competență profesională;

b) importanța spiritului de echipă presupune până la ce nivel activitățile legate de muncă sunt organizate în echipă (grupuri) și până la ce nivel ele sunt individuale;

c) orientarea gestiunii înseamnă nivelul până la care managerii țin seama de efectul deciziilor lor asupra angajaților din organizație;

d) integrarea unităților presupune până la ce punct sunt încurajate unitățile organizației să lucreze în coordonare sau în interdependență;

e) controlul presupune până la ce punct regulile, politicile și supervizarea directă servește la supravegherea și la controlul comportamentului angajaților;

f) toleranța la risc vizează până la ce punct angajații sunt încurajați să se arate dinamici, inovativi și percutanți;

g) criteriile de recompensă vizează analiza nivelului până la care recompensele – o promovare sau o mărire de salariu – sunt acordate mai degrabă după randamentul funcționărilor decât în funcție de vechime, favoritisme sau pentru o altă rațiune străină randamentului;

h) toleranța la conflicte presupune până la ce punct angajații sunt încurajați să discute deschis despre conflictele lor și să-și exprime criticile lor;

38 Elinor Ostrom, Op. cit., p. 39 39 Ibidem 40 Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., pp. 49-52


80

i) mijloacele sau scopul vizează până la ce punct conducerea pune mai degrabă accentul pe rezultate decât pe tehnicile sau mijloacele de parvenire;

j) deschiderea sistemelor vizează până la ce nivel organizația este informată despre schimbările din mediul extern și cum reacționează.

Evaluarea culturii unei organizații în elaborarea de proiecte potrivit celor 10 caracteristici permite obținerea unui portret robot al culturii unei organizații. Începând de la această imagine membrii aceleiași organizații înțeleg felul în care lucrurile se fac de maniera că ei trebuie să se comporte într-un mod anume41.

Cultura organizațională îndeplinește importante funcții în cadrul organizației. Ea oferă membrilor săi un sentiment de identitate. Cu cât organizația enunță mai clar percepțiile și valorile cu atât ea le apără, iar angajații săi se identifică cu ea și se simt că joacă un rol crucial. Această identificare face să se nască angajamentul membrilor organizației față de aceasta.

Cultura organizațională îndeplinește o a doua funcție importantă, cea de legitimare a sistemului de management. Ea ajută la clarificarea relațiilor dintre autoritate și furnizează rațiuni pentru a explica faptul că anumiți angajați se găsesc în poziție de autoritate și că autoritatea lor trebuie respectată. Prin intermediul miturilor, simbolurilor și istoriei, cultura organizațională contribuie la a face acceptabile contradicțiile dintre comportamentul ideal și comportamentul real42.

Cultura organizațională clarifică și întărește normele de comportament. Ea permite definirea a ceea ce este acceptabil și ceea ce nu convine în acest domeniu. Aceste norme înglobează un larg evantai de comportamente și coduri vestimentare în timpul orelor de muncă43.

Cultura organizațională favorizează emergența unei ordini sociale în sânul unei organizații. Imaginați-vă ce se întâmplă, dacă membrii organizației nu acceptă aceleași convingeri, aceleași valori și aceleași ipoteze de bază. Ar fi un adevărat haos. Cutumele, normele și idealurile, care formează cultura organizațională, asigură o anumită stabilitate și o anumită previzibilitate în comportamentele esențiale pentru eficacitatea unei organizații44.

Este o himeră să considerăm că într-o organizație domină o singură cultură organizațională. În interioriul unei organizații, alături de cultura forte a întregii organizații, există infracultura anumitor servicii sau compartimente. Lucrul acesta nu contravine valorii managementului unei organizații. Din analiza noastră asupra structurilor de gestiune a proiectelor este obișnuit ca norme, valori și cutume să se dezvolte în interiorul unui domeniu, serviciu,

41 Ibidem 42 Elinor Ostrom, Op. cit., p. 42 43 Ibidem 44 Ibidem, p. 43


81

compartiment. La fel de bine pot să apară și contraculturi în sânul unei organizații care să se opună culturii organizației. Forța culturii organizaționale și gradul de influență pe care ea o exercită în plan comportamental și reacțiile angajaților organizației depind de capacitatea infraculturilor și contraculturilor de a se inflitra.

Determinarea caracteristicilor culturii organizaționale

Decodajul culturii unei organizații este o acțiune foarte subiectivă. Ea este subiectul multor interpretări care cer o evaluare a activităților curente și a trecutului entității. Cine se apleacă asupra culturii organizației trebuie să examineze mediul fizic în care angajații lucrează și modul în care aceștia acționează sau reacționează la evenimentele care se produc.

O foaie de analiză a culturii unei organizații trebuie să cuprindă în mod obligatoriu următoarele caracteristici:

a) studierea caracteristicilor fizice ale organizației: arhitectura clădirii (imagine, originalitate etc.), birourile sau posturile de lucru au aceeași calitate pentru toti angajații, cutumele vestimentare, simbolurile folosite pentru exprimarea autorității sau a unui anumit prestigiu, caracteristicile fizice care pot să-i învețe pe deținătorii puterii reale din interioriul unei organizații, gradul de diferențiere internă care domnește și formalitățile observate în relațiile de afaceri45;

b) studierea documentelor organizației presupune examinarea rapoartelor anuale, enunțurilor din perspectiva viitorului, comunicatele de presă și buletinele interne;

c) observarea interacțiunii dintre angajații organizației vizează ritmul de muncă al angajaților, ritualurile de conduită ce se practică, valorile vehiculate, modul de desfășurare a reuniunilor, grupurile țintă cărora se adresează, timpul alocat diferitelor subiecte abordate etc.;

d) interpretarea istoriei și a folclorului care înconjoară organizația. Interogarea directă a oamenilor provenind din alte oragnizații și ascultarea conversațiilor cotidiene ale angajaților contribuie la o mai bună cunoaștere a culturii organizației. Trebuie acordată o atenție particulară istorioarelor și anecdotelor transmise din interiorul organizației, ele oferă indicii utile asupra principalelor calități care sunt valorizate46.

De asemenea, este foarte important să acordăm o mare atenție criteriilor de promovare și de recompensă. Trebuie văzut dacă promovările se bazează pe rezultate și randamente sau pe vechime și loialitate față de organizație. 45 Ramona Uniță, „Joining the EU’s Multi-Level System of Governance – Is There an East European Model of Regionalisation?” în Regional and Cohesion Policy. Insights into the Partership Principle in the New Policy Design, Ioan Horga, Iordan Gh. Bărbulescu, Adrian Liviu Ivan, Mykolia Palinchak, Istvan Suli-Zakar (eds), Debrecen-Oradea, Debrecen University Press & Oradea University Press, 2011, pp. 65-80 46 Raoul Ruthner, Op. cit., p. 5


82

Răspunsurile la întrebări – ce consideră angajații drept mijloace de avansare în organizație? ce contribuie la destituirea lor? – sunt indicii importante asupra calității și comportamentelor pe care o organizație le valorizează, precum și a tabuurilor culturii sale.


83

3.7. Criteriile culturii organizaționale de evaluare a propunerii de proiect

Managerul de proiect trebuie să aibă capacitatea de a lucra în mai multe culturi potențiale referitoare la criteriile de evaluare a propunerilor de proiecte47. În primul rând, el trebuie să interacționeze cu cultura propriei organizații, cu infracultura serviciilor și compartimentelor cu care interacționează: marketingul sau contabilitatea48. În al doilea rând, el trebuie să interacționeze cu clienții și proiectele lor. În fine, el trebuie să se antreneze într-o relație cu un mare număr de alte organizații asociate proiectelor organizației sale, de exemplu, furnizori, distribuitori, societăți de întreținere, cabinete de experți și consiliere, guvernanți și organisme de reglementare, și după caz de grupuri comunitare49. Cea mai mare parte a acestor entități au culturi foarte diferite față de cea a organizației în cauză50.

Managerul de proiect trebuie să știe să interpreteze cultura în care lucrează și să vorbească aceeași limbă pentru a putea dezvolta strategii, planuri și soluții susceptibile să fie înțelese și acceptate în fiecare cultură. Trebuie să afirmăm că există legături foarte strânse între structura de gestiune a proiectului, cultura organizațională și gestiunea proiectului.

Potrivit unei grile de analiză a raportului dintre caracteristicile culturii organizaționale și managementul proiectelor, poziția culturii ideale se situează rar la una sau alta din extreme. De exemplu, într-o cultură favorabilă proiectelor managerii caută un echilibru între nevoile asociate activităților și nevoile asociate persoanelor51. În alte cazuri cultura ideală tinde către o extremă a unei caracteristici a culturii organizației sau către alta. Astfel cea mai mare parte a proiectelor solicită o colaborare interdisciplinară. Ar fi de dorit ca o cultură organizațională să pună accentul mai degrabă pe munca în echipă și pe identificarea organizației decât să insiste pe specialitate.

Pentru a descrie relația dintre cultura organizațională și gestiunea proiectului trebuie să recurgem la metafora călătoriei cu vaporul pe un râu. Râul reprezintă cultura, iar vaporul – proiectul52. Organizarea și execuția proiectului în sânul unei organizații unde cultura este propice gestiunii proiectelor seamănă cu navigarea în sensul curentului. Este nevoie de puține eforturi pentru că forța naturală a râului facilitează progresul către destinația aleasă. În anumite cazuri

47 Florentina Chirodea, „Evaluarea programelor de cooperare transfrontalieră. Instrumente, metodologii și particularități”, în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp. 35-47 48 Ibidem, p. 36 49 Ibidem, p. 36 50 Evert Vedung, Public Policy and Program Evaluation, New Brunswick, Transaction Publishers, 2009, p. 46 51 Ibidem, p. 54 52 Ibidem, p. 56


84

curentul este așa de puternic încât este suficient să gestionezi bine vaporul ca să ajungi la destinație fără mari eforturi. Este cazul proiectelor puse în operă în medii favorabile unde munca în echipă și coordonarea interfuncțională sunt practici curente, unde există o puternică voință de a parveni la excelență și unde orice conflict este exprimat deschis și reglat de o manieră rapidă și eficace53.

În sens invers, execuția unui proiect într-o organizație unde numeroase caracteristici ale culturii dominante, care influențează gestiunea unui proiect, poate să meargă contra curentului. În aceste condiții trebuie foarte mult timp, eforturi și atenție pentru a ajunge la destinație54. Aceste situații se întâlnesc în culturile care descurajează munca în echipă și cooperarea, unde gradul de toleranță față de conflicte este foarte slab, unde se caută evitarea riscurilor și unde avansarea rapidă depinde mai puțin de randament și mai mult de bunele relații cu superiorii. În aceste cazuri managerii de proiect și echipele lor trebuie să surmonteze nu numai obstacolele inerente fiecărui proiect, dar, de asemnea, și forțele negative predominante care caracterizează cultura organizațională55.

Trebuie un plus de autoritate și un plus de resurse pentru execuția proiectelor când trebuie să se facă față la un curent puternic de cultură negativă. Invers, când curentul cultural încurajează comportamentul și cooperarea, esențiale pentru succesul unui proiect, execuția proiectului solicită mai puțină autoritate oficială, iar resursele sunt distribuite către reușita proiectului. Elementul crucial consistă în gradul de interdependență dintre organizație și echipa proiectului și nevoia care decurge din dezvoltarea unei culturi originale, axate pe proiecte și foarte propice în favorizarea execuției lor.

Când cultura organizațională dominantă încurajează comportamentele esențiale pentru o bună piață a muncii de proiecte, o structură de management de proiecte slabă poate să devină foarte eficace. Când cultura organizațională a unei societăți mamă cultivă inovația și colaborarea în cadrul serviciilor și grupurilor de persoane, este preferabil să izolăm echipa de proiect de această cultură și să facem o echipă autonomă capabilă să promoveze propriile nevoi. Când este imposibil de format o astfel de echipă din cauza constrângerii resurselor, ar trebui atunci utilizată mai puțin structura matriceală în gestionarea unui proiect. În ambele cazuri, strategia de management al proiectului consistă în a face să se nască în sânul organizației o infracultură distinctă unde să se dezvolte un nou ansamblu de norme, de cutume și de valori favorabile execuției unui proiect. În anumite circumstanțe această cultură ar putea chiar să constituie o contracultură, astfel că un mare număr de norme și valori sunt în antiteză cu cele ale culturii dominante a organizației.

53 Ioan Horga, “Evaluarea on-going a Programului de cooperare transfrontalieră Ungaria-România 2007-2013”, în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp. 23-36 54 Ibidem, p. 27 55 Ibidem, p. 29


85

Exerciții recapitulative

Exercițiul 1 1. Realizați un chestionar și aplicați-l într-o organizație pentru a vedea

următoarele calități sau defecte ale unui proiect: - clientul obține ceea ce aștepta de la furnizor? - descrierea proiectului reflectă fidel principalele realizări și exigențe de

performanță dorite? - limitele și excluderile sunt bine înțelese de ambele părți? Exercițiul 2 1. Determinați care sunt activitățile cu caracter repetitiv din organizația

dumneavoastră. 2. Concepeți pe fiecare grup de lucru (de maximum 10 persoane) un

proiect care să reunească cel puțin 7 specialități? 3. Alegeți liderul grupului de lucru și explicați atuurile autorității sale în

cadrul grupului. Exercițiul 3 1. Realizați o schemă de gestiune funcțională a proiectului de către

organizația dumneavoastră. 2. Determinați avantajele și dezavantajele gestionării funcționale a

proiectului dumneavoastră de către organizația căreia îi aparțineți. Exercițiul 4 1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care gestiunea

proiectelor se face prin echipe autonome. 2. Explicați schema de funcționare a unei societăți de consultanță și

expertiză. Exercițiul 5 1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care gestiunea

proiectelor se face prin organizare matriceală. 2. Alegeți una dintre cele trei forme de organizare matriceală, adaptați-o

organizației pe care o cunoașteți cel mai bine, motivând avantajele și dezavantajele alegerii făcute.

Exercițiul 6 1. Alegeți structura de gestiune a unui proiect pentru organizația X în

funcție de considerațiile relative privind instrumentele de planificare a proiectului.


86

Exercițiul 7 1. Realizați o foaie de analiză a culturii unei organizații pe care o

cunoașteți foarte bine referitoare la elaborarea proiectelor.


87

Bibliografie

CHIRODEA, Florentina, „Evaluarea programelor de cooperare transfrontalieră. Instrumente, metodologii și particularități”, în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp. 35-47 CRĂCIUN, Claudiu, COLLINS, Paul E., Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008 Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_2.pdf Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte strategice, Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane 2007-2013, București, Guvernul României, 2013 HINȚEA, Călin, MORA, Cristina, „Management strategic în administrația publică”, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, pp. 25-33 HORGA, Ioan, „Evaluarea on-going a Programului de cooperare transfrontalieră Ungaria-România 2007-2013”, în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp. 23-36 HORGA, Ioan, Managementul proiectelor. Note de curs, Oradea, Universitatea din Oradea, 2010 Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, http://ec.europa. eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf MELENCIUC,, Ioana, STAVARU, Ana Maria, Întărirea capacității administrative. Dezvoltarea sistemului național de evaluare a intervențiilor publice în România: design organizațional. Cultură și capacitate de evaluare, București, Editura Tritonic, 2015 MULGAN, Geoff, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010 NEWCOMER, Kathryn E., „Evaluating the Performance of Public Programs”, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, pp. 333-352 OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011 OSTROM, Elinor, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, 2007 RUTHNER, Raoul, „Planificarea – instrument eficient de management. Elementele de bază ale unei planificări moderne”, Controller Institut România, http://www.controller-institut.ro/uploads/content/tx_downloads/file/Planificare_ ro_partea_1_final.pdf, pp. 1-5


88

TĂNĂSESCU, Dorina, DUMITRU, Felicia, et al., Politici publice în spațiul euroatlantic, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2011 UNIȚĂ, Ramona, „Joining the EU’s Multi-Level System of Governance – Is There an East European Model of Regionalisation?” în Regional and Cohesion Policy. Insights into the Partership Principle in the New Policy Design, Ioan Horga, Iordan Gh. Bărbulescu, Adrian Liviu Ivan, Mykolia Palinchak, Istvan Suli-Zakar (eds), Debrecen-Oradea, Debrecen University Press & Oradea University Press, 2011, pp. 65-80 VĂDUVA, Sebastian, Antreprenoriat în managementul public. Globalizarea, europenizarea și importanța societății civile a afacerilor, București, Editura Economică, 2015 VEDUNG, Evert, Public Policy and Program Evaluation, New Brunswick, Transaction Publishers, 2009


89

Capitolul 4: Lansarea proiectelor ~ Ioan Horga ~

Obiective: în primul rând, cursanții se vor familiariza cu mediul în care este

desfășurat proiectul, insistându-se pe clarificarea rolului și responsabilităților actorilor; în al doilea rând, cursanții se vor familiariza cu modalitățile de

management al proiectului; în al treilea rând, cursanții vor putea cunoaște instanțele de

coordonare a proiectului; în al patrulea rând, cursanții vor putea cunoaște organizarea

activităților individuale și/sau în subgrupuri; în al cincilea rând, cursanții vor lua act de agregarea sistemului

și procedurilor de management; în al șaselea rând, cursanții vor fi deprinși cu instrumentele

sistemului de comunicare. În procesul de lansare a proiectelor este important să fie cunoscut

mediul (organizația lider de proiect, partenerii și beneficiarii) în care urmează să se desfășoare, să fie stabilit rolul fiecărui actor în parte.

Structura de management al proiectului va fi foarte importantă în această fază a lansării proiectelor prin tranasparența procedurilor și etapelor de management, prin cunoașterea modului în care sunt coordonate proiectele, în fine modul de organizare a activităților.

Din acest angrenaj al lansării proiectului nu pot lipsi elementele care dau calitate managementului: modul în care sunt agregate între ele procedurile manageriale, instrumentele folosite în comunicarea internă și externă în această fază.


90

4.1. Stabilirea rolurilor și responsabilităților actorilor principali Putem distinge din acest punct de vedere că un partener poate să

îndeplinească șapte roluri în cadrul unui proiect: să finanțeze și să sponsorizeze (S), să decidă și să arbitreze (D), să valideze din punct de vedere tehnic (V), să coordoneze (C), să ia în sarcină o parte din responsabilități (R), să participe în mod punctual la părți din proiect (P), să fie informat (I).

A. Aceste roluri diferite sunt formalizate în organigrama proiectului care permite:

a) să se identifice clar locul fiecărui partener; b) de a defini precis rolul și responsbilitățile fiecărui partener; c) de a se asigura că toate funcțiunile necesare în managementul

proiectului sunt bine stabilite; d) ansamblului partenerilor să aibă o viziune globală a dispozitivului

organizațional și uman al proiectului. B. Procesul de definire a rolurilor partenerilor este următorul: a) de a defini partenerii și grupurile care vor asigura funcția de decizie

în cadrul proiectului: a fi garantul strategiei, validarea obiectivelor fundamentale, atribuirea mijloacelor necesare, desemnarea șefului de proiect, validarea orientărilor, validarea finalității proiectului (comitetul strategic / comitetul de management sau un singur factor decizional, recunoscut ierarhic de ansamblul actorilor proiectului)1;

b) de a decupa proiectul în mari elemente care să fie cât mai logic structurate. Fiecare mare element trebuie să fie încredințat unui responsabil de șantier sau de filieră2;

c) de a defini actorii și grupurile care asigură funcția de coordonare a proiectului: să controleze și să urmărească avansarea lucrărilor, să arbitreze, să dea răspunsuri la întrebări și puncte de suspans pentru a remonta echipa proiectului, să vegheze la atingerea obiectivelor (comitetul de management și managerul proiectului);

d) de a defini actorii și grupurile care vor asigura funcția de implementare a proiectului: realizarea acțiunilor definite, prezentarea de rapoarte managerului de proiect, organizarea și coordonarea grupurilor de lucru (echipa administrativă a proiectui: actorii care vor avea o contribuție la buna desfășurare a proiectului; echipa tehnică sau personalul tehnic: structurarea lor punctuală pentru a răspunde nevoilor punctuale; grupul de comunicare: cel care va ține legătura cu partenerii, cu autoritatea contractantă, cu mass-media etc.; experții: consultanți asupra unor puncte particulare ale proiectului)3; 1 Geoff Mulgan, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010, p. 78 2 Ibidem, p. 79 3 Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, pp. 21-24, http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_2.pdf


91

e) de a formaliza structura proiectului într-o organigramă. C. Managerului de proiect îi revin următoarele sarcini: a) să vegheze ca fiecare actor al proiectului să aibă cunoștințe despre

rolul său în proiect, datele în care intervin și dimensiunea activității sale; b) să vegheze pe toată durata proiectului ca toți actorii să aibă o viziune

clară asupra dispozitivului; c) pentru proiectele de anvergură sau strategice este important să fie

publicată organigrama proiectului pe un suport de comunicare internă astfel ca ansamblul organizației să se identifice cu acesta4.

4 Ibidem, p.23


92

4.2. Modalitățile de management al proiectului Sunt posibile trei forme de organizare a managementului unui proiect:

organizarea deschisă, fermă și matriceală. A) Organizarea deschisă prin prezența unui facilitator: - caracteristici: ierarhia operațională este responsabila proiectului.

Managerul de proiect este și conducătorul organizației. El își asumă rolul de animator și de coordonator5;

- avantaje: există o slabă perturbare a ierarhiei operaționale, facilitează rapida aplicare în practică, eficacitate și adeziune forte a personalului;

- dezavantaje: necesită o bună comunicare între ierarhia operațională a organizației cu șeful de proiect, obligația obținerii consensului între diferiți responsabili, ritm de progresare lent, proiectul este trecut în plan secundar după ce s-au îndeplinit obligațiile de muncă obișnuite6.

B) Organizarea fermă: - caracteristici: ierarhia operațională nu este responsabila proiectului.

Managerul de proiect este autonom, este responsabil de echipa proiectului și de resurse7;

- avantaje: punerea în valoare a aptitudinilor forte, posibilitatea abordării fără piedici a adevăratelor probleme, eficacitate când intervin situații excepționale;

- dezavantaje: pot să provoace nemulțumiri pentru personal în condițiile unor schimbări brutale în management8.

C) Organizarea matriceală9: - caracteristici: ierarhia operațională a organizației și managerul de

proiect au responsabilități împărțite asupra proiectului; - avantaje: există un bun echilibru între ierarhia operațională și

managerul de proiect; - dezavantaje: necesită o bună experiență în managementul proiectelor

din partea conducătorului organizației și a managerului respectivului proiect, pot să apară interferențe în autoritate care pot produce crize de autoritate10.

O organizare superficială a proiectului se traduce pe perioada derulării acestuia prin riscuri de disfuncționare:

a) dificultăți în luarea deciziilor, în validarea opțiunilor și în alegerea soluțiilor;

5 Călin Hințea, Cristina Mora, „Management strategic în administrația publică”, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, p. 31 6 Ibidem 7 Geoff Mulgan, Op. cit., p. 84 8 Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 32 9 Sandra van Thiel, Research Methods in Public Administration and Public Management, New York, Routledge, 2014, p. 18 10 Geoff Mulgan, Op. cit., p. 85


93

b) insatisfacție față de soluțiile alese, rezistența la schimbare în cadrul punerii în operă11.

Actorii unui proiect au preocupări diferite care se traduc prin comportamente, așteptări și nevoi specifice12:

a) nevoile psihologice se traduc prin căutarea unor venituri superioare, a unor avantaje de natură personală etc.;

b) nevoia de securitate se traduce prin căutarea securității postului, a unui plan de carieră, a unei voințe de a nu-și asuma riscuri inutile;

c) nevoia de viață socială se traduce prin căutarea integrării într-un colectiv, într-o echipă;

d) nevoia de respect și stimă se traduce prin dorința recunoașterii meritelor individuale, a unui titlu, a unui statut, de a vedea ideile sale acceptate de către ceilalți;

e) nevoia de realizare se traduce prin căutarea unei provocări, nevoia de a face lucruri care au sens13.

Este important de menționat că: a) beneficiarii unui proiect (actorii) sunt mai degrabă ostili schimbărilor

decât predispuși să le accepte14; b) beneficiarii unui proiect caută cel mai adesea în viața lor profesională

satisfacerea nevoilor psihologice și de securitate15; c) managerul de proiect și echipa proiectului caută adesea ca prin

intermediul proiectului să satisfacă nevoile de apartenență la o echipă, de recunoaștere, respect și stimă;

d) interesele divergente ale beneficiarilor și managerului de proiect nu sunt favorabile derulării proiectului. În aceste condiții este obligatoriu ca să se constituie o sumă de instanțe16.

11 Ibidem 12 Andrea Sveda, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014, p. 57 13 Ibidem, p. 58 14 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011, p. 68 15 Geoff Mulgan, Op. cit., p. 86 16 Ibidem


94

4.3. Instanțele de coordonare a proiectului Există patru tipuri majore de instanțe. Instanțele de decizie sunt dirijate

de către un președinte care este responsabil. Instanțele de coordonare sunt dirijate de către un responsabil delegat de organizație pentru a îndeplini sarcinile unui proiect. Instanțele tehnice sunt cele care asigură punerea în operă a proiectului (echipa științifică/de studiu, echipa tehnică, echipa de comunicare). Instanțele de concertare, formate din grupuri de experți, parteneri externi, nu au decât o putere de validare tehnică. Ele nu se pronunță decât asupra conformității produselor cu nevoile17.

Instanțele de decizie

Numărul acestor instanțe variază în funcție de mărimea proiectului. În cadrul unor proiecte majore sunt necesare mai multe instanțe. Este important să fie definite cât mai bine zonele lor de decizie. Vom prezenta aceste instanțe pornind de la ideea gestionării unui proiect foarte mare18.

A. Comitetul strategic poate avea și alte denumiri, însă în esență trebuie să răspundă unor necesități bine definite. Este instanța care are în sarcină selecția și urmărirea proiectelor organizației, el reprezintă direcția generală de coordonare pentru ansamblul proiectelor. Prin intermediul Grupului de planificare strategică, comitetul strategic dispune de o vizibilitate globală asupra tuturor resurselor solicitate de către toate proiectele organizației. Comitetul strategic este compus din membrii Direcției generale a organizației (DGO). În această calitate el integrează în deciziile sale politica generală a orgnaizației, pe de o parte, și politica de investiții tehnologice, sociale și imobiliare, pe de altă parte19.

De o manieră generală, comitetul strategic are următoarele responsabilități20:

a) selecționează proiectele cu foarte mare impact asupra dezvoltării organizației sau a celor care au cea mai mare importanță pentru ea;

b) decide asupra Go/No go între fazele proiectului, în special după lansarea proiectului;

c) ia deciziile pentru politica sectorială a întreprinderii; d) controlează lucrările din cadrul proiectelor în curs în funcție de

contexte, obiective și rezultate; e) prezintă rapoarte/informări către direcția generală a organizației

(DGO) asupra stadiului proiectelor;

17 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008, pp. 52-54 18 Ibidem, p. 57 19 Ibidem 20 Ibidem, p. 58


95

f) transmite către DGO problemele și deciziile care sunt de competența acesteia;

g) anunță DGO asupra proiectelor care nu funcționează. B. Grupul de planificare strategică este o instanță ierarhică a

organizației care are în responsabilitate urmărirea ansamblului studiilor și proiectelor realizate de către organizație21. În mod practic grupul de planificare strategică are următoarele responsabilități:

a) inițiază studii și cercetări menite să asigure dezvoltarea organizației; b) gestioneză studiile și proiectele în toate stadiile lor (reflecție,

concretizare și garanție); c) participă la selectarea studiilor și proiectelor care vor fi puse în

practică; d) urmărește fiecare proiect asupra aspectelor resurselor critice,

consumului bugetar și al panificării; e) consolidează ansamblul studiilor și proiectelor pentru a pune în

evidență conflictele resurselor critice și aderența dintre proiecte, propunându-le spre arbitraj comitetului strategic;

f) evaluează impactul noilor studii sau noilor proiecte asupra altor studii și proiecte din perspectiva resurselor critice.

Instanțele de coordonare

A. Comitetul de coordonare sau comitetul de pilotaj este constituit doar pe perioada derulării unui proiect și acționează în virtutea unei delegații acordată de comitetul strategic. Este compus din responsabili operaționali de nivel foarte înalt din cadrul organizației. El reprezintă comitetul strategic în cadrul proiectului specific, răspunzând de întreaga realizare operațională, de la lansare până la finalizare.

Comitetul de coordonare are următoarele responsabilități: a) punerea în aplicare a orientărilor comitetului strategic; b) validarea marilor orientări ale proiectului; c) afectarea resurselor necesare; d) arbitrarea opțiunilor majore; e) urmărirea desfășurării proiectului și lansarea sarcinilor de lucru; f) controlul execuției lucrărilor și validarea lor; g) aducerea la cunoștința comitetului strategic a problemelor și a

deciziilor de resortul acestuia22. Trebuie avute în vedere câteva aspecte manageriale de către liderul de

proiect: 1) comitetul de coordonare are sarcina luării deciziilor, trebuie să fie

foarte strâns legat în compoziția sa;

21 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Loc. cit. 22 Ibidem


96

2) membrii comitetului de coordonare trebuie să fie persoane de decizie, având toată legitimarea din partea structurilor organizației;

3) pentru a asigura întreaga eficacitate a proiectului, comitetul de coordonare trebuie să fie foarte bine pregătit. Dosarele de luare a deciziei trebuie să faciliteze arbitrajul sau alegerea unei opțiuni. O atenție particulară trebuie acordată redactării acestor dosare. De altfel, aceste dosare trebuie să facă obiectul unei prevalidări din partea anumitor membri ai comitetului de coordonare pentru a reduce riscurile respingerii23.

B. Membrii comitetului de coordonare sunt: - finanțatorul; - managerul de proiect; - responsabilul de studiu; - responsabilul de obiectiv; - responsabilul cu susținerea/gestionarea proiectului. Finanțatorul este un membru al comitetului strategic. El este

comanditarul proiectului. El are ca misiune promovarea proiectului în organizație. El poate fi un facilitator pentru managerul de proiect24. Finanțatorul poate fi un client sau reprezentantul unor clienți ai proiectului. El este cel care deține bugetul proiectului25.

El are următoarele sarcini: a) este responsabil al mijloacelor financiare și materiale puse la

dispoziția proiectului; b) posedă prin rețeaua sa de influență capacitatea de a mobiliza și de a

promova proiectele în organizație; c) insuflă dinamica proiectului în organizație; d) lucrează împreună cu managerul de proiect pentru marile orientări ale

acestuia; e) participă la activitatea comitetului de coordonare și a comitetului

operațional. Managerul de proiect are ca sarcină să pună în aplicare proiectul. El este

responsabil de atingerea obiectivelor proiectului conform nivelului de calitate, datelor de desfășurare și costurilor specifice cu respectarea regulilor și procedurilor aplicabile potrivit regulamentelor organizației. Managerul de proiect răspunde în fața finanțatorului și a Direcției generale a oragnizației (DGO)26.

Managerul de proiect este un veritabil dirijor, îndeplinind în această calitate cinci roluri:

- organizațional;

23 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., pp. 63-64 24 Ibidem 25 Ibidem 26 Ibidem, p. 72


97

- operațional; - relațional; - de coordonare; - raportor. Responsabilitățile managerului de proiect sunt următoarele: a) propune compoziția echipei comitetului operațional; b) evaluează factorii de risc și îi gestionează în orice moment; c) stabilește fișele de responsabilități ale echipei comitetului

operațional; d) urmărește avansarea lucrărilor; e) animă ansamblul comitetului operațional și asigură o bună motivare a

membrilor acestei echipe; f) validează documentele intermediare și finale; g) arbitrează conflictele apărute între membrii comitetului operațional; h) urmărește respectarea bugetului și a teremenelor de execuție; i) aduce la cunoștința comitetului de coordonare deciziile care sunt de

resortul acestuia; j) informează comitetul de coordonare asupra avansării proiectului. Este important să se aibă în vedere următoarele aspecte în gestiunea

proiectelor: a) în cazul proiectelor de mare anvergură sau de mărime semnificativă

este de dorit să se facă apel la consultanți externi pentru a vă acompania în calitate de conducători de lucrare delegați;

b) ingredientele care compun un proiect sunt numeroase, competențe multiple în a le gestiona, actori numeroși ale căror roluri și provocări sunt diferite;

c) organizarea comunicării trebuie să fie una din principalele preocupări pentru că ea motivează actorii și favorizează avansarea proiectului;

d) managerul de proiect trebuie să fie un adevărat facilitator, promotor, instigator și mai puțin un producător sau executant;

e) principala activitate trebuie să fie gestionarea unui flux numeros de informație care declanșează acțiuni;

f) pentru a evita dificultățile de gestiune managerul de proiect trebuie să știe că, dacă nu-i pune pe membrii proiectului la lucru, va lucra el însuși în locul lor;

g) trebuie să se evite orice confuzie între rolul de coordonator și rolul de executant, primul rol necesită un pas înapoi în raport cu rolul de executant27.

De multe ori în faza de studiu, care precede lansării proiectului, managerul de proiect este denumit responsabil de studiu.

Responsabilul de studiu (științific) are ca sarcină realizarea fazei de studiu a proiectului (studiu de fezabilitate și oportunitate), coordonând 27 Elinor Ostrom, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, p. 35


98

activitățile în această fază. El trebuie să aibă relații foarte strânse în această fază cu finanțatorul.

Responsabilul de studiu are următoarele sarcini: a) constituie, coordoneză și animă echipa de studiu; b) definește obiectivele membrilor acestei echipe și le evaluează

activitatea; c) negociază cu finanțatorul cadrul, termenele și bugetul proiectului; d) îl informeză pe finanțator asupra posibilului proiect care decide sau

nu să-l propună comitetului strategic28. Responsabilul obiectivului este uneori confundat cu finanțatorul. El este

cel care ia decizia de a lansa proiectul. El este poziționat în organizație la un nivel foarte înalt al responsabilității, fiind responsabilul unei funcții operaționale sau funcționale. Responsabilul obiectivului deleagă conducerea lucrării unui manager de proiect sau unui consultant din exteriorul organizației.

Într-un proiect foarte mare delegarea administrării lucrării devine o condiție indispensabilă pentru o bună gestionare a riscurilor, ea însăși o condiție indispensabilă a reușitei unui proiect.

Țintele administrării obiectivului sunt de trei feluri: a) asigurarea urmăririi de unul sau mai mulți responsabili de lucrare; b) posibilitatea unui control mai bun din partea direcției generale a

organizației; c) asigurarea reușitei globale a proiectului în toate dimensiunile sale

(profesională, culturală, structurală). Separarea responsabilității obiectivului de responsabilitatea lucrării în

organizarea unui proiect comportă avantaje și dezavantaje: *avantaje: a) permite distincția între cel ce dă ordine și executant/producător; b) organizează procesul de integrare a nevoilor; c) focalizează responsabiliatea lucrărilor către îndeplinirea propriilor

sarcini; d) conflictele care apar sunt naturale, ele derivând către excesiva

simplificare sau către excesiva complexitate a sistemului; *dezavantaje: a) aduce îmbunătățiri în circulația informației; b) presupune un proces mai formal și deci mai constrângător; c) face mai dificilă integrarea problemelor de realizare și de conducere a

schimbării. De o manieră operațională administrarea obiectivului asigură: a) îndeplinirea scopului proiectului; b) definește produsele, răspunzând obiectivelor (compoziția și

funcționarea sa); 28 Ibidem


99

c) stabilește programul de execuție; d) determină în mod riguros bugetul; e) justifică alegerile făcute (analiza valorilor, aprecierea riscurilor); f) măsoară rentabilitatea proiectului; g) lansează execuția; h) controlează execuția; i) asigură exploatarea produsului finit. Responsabilul cu susținerea / gestionarea proiectului furnizează

asistență specifică managerului de proiect și comitetului operațional în: a) planificarea activității; b) conducerea proiectului; c) urmărirea și remedierea riscurilor, costurilor și termenelor; d) organizarea proiectului; e) realizarea de studii și analize specifice. Responsabilul cu susținerea / gestionarea proiectului coordonează

secretariatul proiectului. În mod concret responsabilul cu susținerea / gestionarea proiectului:

a) urmărește avansarea lucrărilor și în special respectarea exigențelor; b) gestionarea planificărilor; c) participă la elaborarea planului de management al proiectului și al

planului de calitate; d) urmărește consumarea bugetului; e) urmărește buna disponibilitate a resurselor critice solicitate; f) urmărește portofoliul riscurilor; g) gestionează anumite acțiuni de comunicare ale comitetului

operațional; h) pregătește materialele informative pentru comitetul de coordonare și

comitetul operațional29. C. Comitetul operațional sau comitetul de proiect este o instanță

operațională constituită pe durata proiectului. Comitetul operațional pune în aplicare orientările comitetului de coordonare și răspunde pentru acțiunile sale în fața acestuia. El duce la final lucrările, coordonează șantierele proiectului, urmărește avansarea acestora, completează și validează lucrările/activitățile proiectului.

Comitetul operațional are următoarele responsabilități: a) validează lansarea lucrărilor / activităților; b) realizează arbitrajul în aria sa de responsabilitate; c) transmite comitetului de coordonare subiecte de competența

acestuia30.

29 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., pp. 71-76 30 Ibidem


100

Instanțele tehnice Instanțele tehnice reprezintă structurile (numărul și mărimea lor este

proporțional cu complexitatea proiectului) care sunt responsabile de execuția proiectului în plan administrativ, de studiu, tehnic etc31.

A. Secretariatul proiectului asigură asistența administrativă și logistică a proiectului. El se găsește sub directa conducere a responsabilului cu susținerea / gestionarea proiectului. Această structură este indispensabilă pentru buna derulare a proiectelor importante. Secretariatul proiectului trebuie să faciliteze buna activitate a membrilor echipei tehnice a proiectului, scutindu-i de obligațiile birocratice32.

Secretariatul proiectului are drept sarcini: a) colectarea și ținerea evidenței tabloului de bord al proiectului,

urmărind riscurile, costurile și termenele de execuție; b) urmărește utilizarea timpului de către echipele angrenate în execuția

proiectului; c) urmărește planificarea proiectului; d) urmărește bugetul proiectului; e) organizează reuniuni, comitete științifice (le planifică, pregătește

ordinea de zi, asigură logistica necesară); f) asigură gestiunea adminstrativă a comitetului de coordonare a

proiectului; g) rezervă bilete de tren, avion, camere la hotel, taxi, închiriază mașini; h) gestionează cheltuielile de călătorie ale membrilor echipei tehnice a

proiectului; i) gestionează documentația proiectului; j) asistă membrii echipei tehnice a proiectului în concepția și realizarea

întregii documentații33. B. Echipa de studiu se găsește sub directa conducere a responsabilului

de studiu (științific). Ea este constituită înainte de începutul proiectului și se dizolvă la sfârșitul fazei de studiu. Sunt situații când echipa de studiu trebuie să asiste echipa tehnică (în proiectele de cercetare și dezvoltare, de resurse umane etc.). În cea mai mare parte din cazuri studiul este comandat de către finanțator unei echipe din organizație sau unei alte organizații specializată în studii. Totodată un studiu poate să fie solicitat și pe parcursul derulării proiectului pentru a aprofunda o anumită opțiune. În acest caz studiul este plasat sub responsabilitatea managerului de proiect34.

Echipa de studiu are în mod concret următoarele sarcini: a) studiază oportunitatea lansării proiectului;

31 Elinor Ostrom, Op. cit., pp. 37-40 32 Ibidem, p. 41 33 Ibidem, p. 42 34 Ibidem, p. 44


101

b) analizează impactul proiectului; c) realizează studiul de fezabilitate; d) elaborează dosarul studiului de oportunitate; e) constituie dosarul studiului de fezabilitate. C. Echipa tehnică a proiectului are drept sarcină să execute lucrările

proiectului. Ea produce lucrări potrivit competenței sale (management, urmărirea bugetului, gestiunea riscurilor, realizarea achizițiilor pentru proiect...). Ea este constituită dintr-un nucleu dur de oameni devotați proiectului. Acest nucleu dur este ierahic atașat unei direcții specifice din organizație (sau este constituită numai pentru scopul realizării proiectului), însă din punct de vedere funcțional este atașată managerului de proiect35. Acest nucleu dur cuprinde toate persoanele având sarcini în realizarea completă a sistemului proiectului: managerul de proiect, secretariatul proiectului, responsaibilii de șantier, responsabilii de filiere. Compoziția echipei tehnice a proiectului poate să fie mixtă, constituită din persoane aparținând diverselor direcții din organizație și persoane aparținând unor furnizori de servicii (personal din societăți informatice, consultanți, experți...). Această echipă se dizolvă la finalizarea proiectului36.

Echipa tehnică a proiectului are următoarele responsabilități majore: a) execută lucrările; b) îl informează pe managerul de proiect asupra stadiului lucrărilor. În jurul nucleului dur al echipei tehnice a proiectului sunt în principal

următorii actori: responsabilul de lucrare; șeful de proiect informatic; responsabilul de șantier/de filieră. Responsabilul de lucrare prin opoziție cu responsabilul de obiectiv este

cel care are în sarcină realizarea tehnică a proiectului. De exemplu, în cazul unui proiect informatic realizarea dezvoltării informatice este în sarcina responsabilului de lucrare, iar definirea nevoilor este de competența responsabilului de obiectiv. Responsabilul de lucrare are deopotrivă o responsabilitate operațională și una tehnică. În anumite proiecte responsabilul de obiectiv și responsabilul de lucrare sunt una și aceeași persoană care la proiectele mai mici este chiar managerul de proiect.

Din punct de vedere operațional responsabilul de lucrare are următoarele sarcini:

a) asigură realizarea obiectivului; b) concepe și pune în operă soluțiile tehnice; c) controlează realizarea soluțiilor; d) este garantul realizării soluțiilor;

35 Ibidem, p. 46 36 Ibidem


102

e) urmărește realizarea lucrărilor în termenele fixate și la nivelul de calitate cerut.

Șeful de proiect informatic este atașat managerului de proiect. El are drept responsabilitate partea informatică a proiectului. De asemenea, interlocutorul este privilegiat între responsabilul de obiectiv și responsabilul de lucrare.

Șeful proiectului informatic are drept sarcini: a) redactează detalii specifice; b) definește și pune în operă resursele solicitate de către responsabilul

de lucrare; c) supervizează dezvoltarea aplicațiilor (a lucrărilor de integrare a

rețelelor informatice); d) controlează calitatea dezvoltărilor informatice sau a rețelelor

(derularea testelor, respectarea normelor de securitate, asigurarea intervenției în caz de urgență etc.).

Responsabilul de șantier / responsabilul de filieră are în sarcină coordonarea unui șantier sau a unei filiere a proiectului (urmărirea, animarea și coordonarea proiectului, definirea obiectivelor echipei sale). El poate să fie invitat de către conducerea proiectului să participe punctual la reuniuni sau comitete care abordează probleme din aria sa de competență.

El are următoarele sarcini practice: a) coordonează lucrările pe care le are în gestiune; b) îl informează pe managerul de proiect asupra riscurilor și avansării

lucrărilor; c) face propunerile necesare pentru dezvoltarea șantierului sau filierei

sale; d) asigură calitatea soluțiilor produse de echipa sa; e) are rolul de a dinamiza activitatea echipei sale; f) urmărește avansarea lucrărilor și gestiunea riscurilor la nivelul

șantierului său sau la nivelul filierei sale; g) gestionează relațiile cu anumiți parteneri externi; h) este responsabil de menținerea unui nivel de comunicare și contacte

necesare în activitatea de execuție a șantierului sau a filierei cu direcția / structura de origine.

Managerul de proiect trebuie să știe!

A. Echipa tehnică are un rol esențial în execuția proiectului. Ea trebuie să producă. De aceea ea trebuie debarasată de orice alte griji (de exemplu, întocmirea documentației, aprovizionarea etc.).

B. O echipă tehnică a proiectului nu funcționează bine decât numai dacă ea prezintă o foarte mare coeziune. Managerul de proiect trebuie să favorizeze această coeziune prin orice mijloace posibile: jurnal intern, reuniuni, mese comune etc.


103

C. Trebuie să fie atent la confundarea rolurilor și la diluarea responsabilităților.

D. Performanța echipei este direct proporțională cu motivarea ei; managerul de proiect trebuie să identifice foarte devreme care sunt căile motivaționale cele mai potrivite pentru fiecare membru al echipei.

E. În cazul unui proiect foarte lung și foarte greu este nevoie de o reașezare periodică a rolurilor sau de o reconversie a membrilor echipei tehnice.

Instanțele de concertare

A) Experții sunt persoane solicitate punctual pentru a aduce proiectului o comptență profesională sau tehnică.

În mod concret experții au următoarele atribuții: a) intervin punctual în proiect la solicitarea managerului; b) dau avizul tehnic sau profesional asupra proiectului sau a unei părți; c) în marile proiecte este necesar să se facă apel la experți superiori în

cadrul lotului de lucrări tehnice pentru a avea opinia lor sau pentru a le încredința anumite operațiuni37.

B) Prestatorii externi sunt entități externe la care organizația poate să recurgă pentru realizarea anumitor activități. Ei sunt remunerați în regie (după numărul de zile prestate) sau forfetar (după atingerea unui obiectiv din cadrul unui lot de activități).

În mod practic prestatorii externi au următoarele responsabilități: a) aduc un plus de cunoștințe pe care organizația nu le posedă sau

resurse umane care îi lipsesc (resurse suplimentare pentru întărirea echipelor interne);

b) sunt legați de proiect printr-un contract care impune utilizarea de referențiale metodologice de conducere a proiectului;

c) răspund de activitatea lor după regulile și documentele descrise de către organizația care-i solicită38.

C) Personalul auxiliar participă la proiect în mod punctual. Ei aparțin de cele mai multe ori la direcții specifice din cadrul organizației. Ei intervin numai la activități care necesită un timp scurt (10-15% din timpul lor de muncă), însă pe toată durata proiectului, ceea ce îl obligă pe managerul de proiect să prevadă în buget acest fapt.

Atribuțiile peronalului auxiliar sunt următoarele: a) participă la anumite reuniuni de definire a produselor proiectului; b) participă la anumite reuniuni de validare a soluțiilor sau să le

omologheze; c) participă în mod punctual la concepția și realizarea unei părți a

soluțiilor.

37 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., p. 77 38 Ibidem, p. 81


104

Managerul de proiect trebuie: a) să urmărească foarte strict planificarea stabilită cu personalul

auxiliar; b) să acorde o mare atenție comunicării cu șefii personalului auxiliar; c) să ofere personalului auxiliar date cât mai precise despre intervenția

lui și despre durata intervenției în cadrul proiectului. De multe ori personalul auxiliar invitat în cadrul proiectului poate fi

chiar beneficiarul proiectului. D) Beneficiarii sunt destinatarii sau utilizatorii proiectului. Atribuțiile lor în cadrul proiectului sunt următoarele: a) precizează obiectivele operaționale ale proiectului (dosarele tehnice

și caietele de sarcini); b) validează avansarea lucrărilor; c) intervin în calitate de clienți; d) confruntă rezultatul proiectului cu caietul de sarcini. E) Auditorii externi au sarcina de a controla punctual ceea ce s-a făcut

potrivit normelor în vigoare ale oragnizației, potrivit normelor bunei practici profesionale sau potrivit normelor finanțatorului/autorității contractante. Ei verifică dacă proiectul a fost gestionat corespunzător bugetului, termenelor și riscurilor. Ei intervin la comanda DGO, a finanțatorului/autorității contractante sau a managerului de proiect.

Atribuțiile auditorilor externi sunt: a) evaluează proiectul atât din punct de vedere organizatoric, al

gestiunii, al coordonării cât și al rezultatelor finale; b) propun corecturi dacă sunt necesare.


105

4.4. Agregarea sistemului și procedurilor de management al proiectului Sistemul de management al proiectului cuprinde, pe lângă selecția și

planificarea proiectelor, etapa de monitorizare și control al proiectului. Logica selecției impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este o cerință pentru toate aceste activități39.

Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea și raportarea informațiilor referitoare la toate aspectele privind performanța proiectelor. Monitorizarea este distinctă de control, care utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performanța reală aproape de cea planificată, și, de asemenea, de evaluare prin care sunt făcute judecăți asupra calității și eficacității proiectelor.

Principala sarcină a monitorizării este furnizarea în timp util tuturor părților interesate a informațiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizării: auditarea, învățarea din greșelile trecute sau informarea managerilor de vârf sunt, de asemenea, importante, dar trebuie considerate secundare în raport cu funcția de control atunci când construim sisteme de monitorizare.

Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate și controlate sunt termenele, costurile și performanțele. Primul pas este identificarea factorilor-cheie care vor fi controlați – numărul de ore lucrate, nivelul de satisfacție a clientului etc. Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acțiunilor care descrie ce se realizează, când și resursele utilizate. Planul acțiunilor furnizează elementele-cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. Managerul de proiect trebuie să cunoască și eventualele schimbări ale atitudinii clientului față de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acțiune.

Criteriile de performanță, standardele și procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile și procedurile de colectare a datelor sunt determinate, de obicei, pentru întreaga durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informațiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacțiile clienților, schimbări ale specificațiilor. Natura acestor date este dictată de planul proiectului, obiectivele organizației, necesitățile clientului.

Știind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o serie de întrebări: datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment? este necesar să se colecteze datele referitoare la cost și timp

39 http://www.stiucum.com/management/managementul-proiectelor/Monitorizarea-controlul-si-aud82873.php


106

la același moment? ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului de a furniza informații asupra performanțelor negative? ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparținând însă aceluiași beneficiar, sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depășit?

După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele și efectele trebuie identificate și remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele trebuie actualizate. În special graficele Gantt trebuie frecvent actualizate.

În procesul de raportare sunt necesare o seamă de informații: nu este necesar ca rapoartele să aibă o periodicitate constantă. Frecvența rapoartelor depinde și de cei cărora li se adresează, există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzătoare, înțelegerea mutuală a obiectivelor proiectului, conștientizarea progreselor înregistrate în activitățile paralele și a problemelor legate de coordonarea activităților, planificarea cât mai realistă, înțelegerea interdependențelor între sarcinile membrilor echipei, avertizarea la timp a eventualelor probleme și întârzieri, minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea modificărilor intervenite, reducerea timpului de răspuns al conducătorului față de rezultatele negative, transparența mai mare pentru top management, inclusiv atenționarea față de nevoile imediate ale proiectului, ținerea la curent a clientului și a altor părți interesate cu progresele realizate de proiect, în special în ceea ce privește costul, etapele și rezultatele.

În procesul de raportare se întâlnesc o seamă de probleme: un grad excesiv de detaliere a aspectelor duce la consum de timp, împiedicând totodată obținerea datelor cu adevărat necesare, slaba integrare a sistemului de monitorizare a proiectului în cadrul sistemului informațional al organizației, slaba corespondență între planificare și procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă atunci când sistemul informațional existent în organizație este utilizat fără nici o adaptare în cadrul proiectului.


107

4.5. Instrumentele sistemului de comunicare Ca manager de proiect, dacă nu iți cunoști echipa și ce îndatoriri are

fiecare, s-ar putea ajunge în situația în care haosul ar domni în organizație. De aceea menținerea unor canale de comunicare deschise, la intervale de timp regulate, cu toate nivelurile de departamente, dar și cu clienții, este vital pentru asigurarea transmiterii informației într-un mod eficient în circuit40.

Comunicarea în proiect asigură legăturile critice între diferitele categorii de participanți, legături care contribuie esențial la succesul proiectului. Oricine implicat în proiect trebuie să poată comunica în limbajul proiectului și să înțeleagă modul în care procesele de comunicare în care sunt implicați ca indivizi afectează proiectul în ansamblu41.

Comunicarea eficientă este esențială în orice situație din viață, iar managementul de proiect nu face excepție. Există multe instrumente pe care managerul de proiect le poate utiliza pentru eficientizarea comunicării.

O analiză a echipei poate ajuta mult. Astfel fiecare membru și-ar avea analizate calitățile și punctele slabe. Pentru managerul de proiect este important să știe către cine să își îndrepte atenția în anumite situații.

Întâlnirile între membrii echipei sunt necesare și utile. Prea multe ședințe însă, ori ședințele fără un scop clar, sunt o pierdere de timp pentru toată lumea. De aceea ședințele trebuie să urmărească niște puncte bine stabilite fără a se devia de la ele.

Dezvoltarea ascultării active este un aspect ce trebuie accentuat. Membrii echipei nu trebuie doar să audă ce li se transmite, trebuie să înțeleagă și să ceară lămuriri dacă este nevoie. Este important să arate că atenția nu le este distrasă, cerând explicații suplimentare. Unele persoane refuză să pună întrebări de teama de a nu părea ridicoli. Nimeni nu trebuie să se teamă de critică sau de a nu fi înțeles problema discutată. Prin întrebări aflăm dacă s-a înțeles mesajul transmis, dacă fiecare și-a înțeles rolul destinat și, în final, dacă managerul de proiect este o persoană cu abilități de comunicare sau nu.

Barierele în comunicare sunt numeroase, însă ce este de subliniat este să știm să le identificăm și să le înțelegem pentru a reliefa posibilele cauze care le produc. După cum am menționat mai sus, ascultarea activă este o soluție.

Principalele procese ale managementului comunicării sunt: 1. Planificarea comunicării prin care se asigură identificarea

informațiilor și a cerințelor de comunicare între părțile implicate în proiect (stakeholders) stabilindu-se: ce informații sunt necesare, cine are nevoie de aceste informații, când sunt necesare informațiile, cum vor fi ele oferite.

40 https://www.plandeafacere.ro/dezvoltare-personala-pentru-antreprenori/importanta-comunica rii-in-managementul-proiectelor/ 41 http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-COMUNICARII-IN-PR92847. php


108

2. Distribuirea informațiilor prin care se asigură difuzarea la timp a informațiilor către diferitele părți implicate în proiect.

3. Raportarea performanțelor prin care se asigură colectarea și diseminarea informațiilor privind performanțele, respectiv raportul privind starea proiectului, stadiul de execuție al lucrărilor, previzionarea rezultatelor proiectului.

4. Încheierea administrativă a proiectului prin care se asigură generarea, colectarea și diseminarea informațiilor necesare la încheierea unei faze sau a proiectului.

Aceste procese interacționează unele cu altele, precum și cu procesele specifice altor funcțiuni manageriale. Aceste procese se manifestă cel puțin o dată în cadrul fiecărei faze a proiectului. Deși procesele de comunicare sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfețe bine definite, în realitate ele se suprapun și interacționează într-un mod complex42.

Metode de a îmbunătăți comunicarea pot fi: 1. Păstrarea mesajului simplu. Folosirea propozițiilor scurte în

detrimentul unei fraze lungi care poate fi vagă. 2. Notarea pe cât posibil a tuturor cerințelor. Atunci când este scris, este

mai ușor de consultat în cazul uitării sau neînțelegerii. 3. Comunicarea prin mai multe metode. Fiecare persoană e diferită și

fiecare învață în mod diferit. De aceea trebuie folosite metode de atragere a atenției și învățare, metode ca cele vizuale, auditive sau bazate pe activități.

4. Mesajul sau mesajele-cheie trebuie repetate. Frecvența acestor mesaje trebuie să fie una ridicată, astfel persoanele își vor întipări mesajul în minte fără să vrea. „Repetiția e mama învățăturii!”.

5. Explicarea deciziilor. Când este explicat mecanismul de gândire sau luare a deciziei, oamenii vor înțelege procesul mai ușor și vor deține mai multe informații despre subiectul abordat.

6. Ședințe regulate. Acestea ajută la livrarea feedback-ului pentru fiecare membru al echipei atât timp cât sunt la obiect și nu sunt extrem de lungi.

7. Întrebările și încurajarea feedback-ului. Dacă oamenii nu își înțeleg managerul de proiect și ce le transmite, atunci nici proiectul nu va fi realizat conform planului. Trebuie să se știe sursa neînțelegerii pentru a remedia situația.

Planul de management al comunicării. Planul de management al comunicării reprezintă un document (formal sau nu, detaliat sau concis) prin care se precizează următoarele elemente:

1. pentru colectarea și memorarea diferitor tipuri de metode utilizate, informații;

2. procedurile de actualizare și diseminare a corecțiilor la materialele distribuite anterior; 42 Ibidem


109

3. structura de distribuire a informațiilor prin care se precizează spre cine circulă informațiile și ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitor tipuri de informații. Această structură trebuie să fie compatibilă cu structura organizatorică a proiectului;

4. descrierea informațiilor care vor fi distribuite (formatul, conținutul, nivelul de detaliere, convențiile/definițiile care vor fi utilizate);

5. programarea comunicărilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de comunicare);

6. metodele de accesare a informațiilor între momentele de comunicare programate;

7. metodele de actualizare a planului de management al comunicării.


110

Exerciții recapitulative Exercițiul 1 1. Concepeți o organigramă ipotetică în care să definiți fișa postului și

responsabilităților dintr-un proiect pe care l-ați realiza în organizația dumneavoastră.

2. Determinați avantajele și dezavantajele fiecărui post din organigrama de la punctul 1 în relație cu rolul și responsabilitățile pe care le au definite.

Exercițiul 2 Concepeți un chestionar și aplicați-l într-o organizație pentru a vedea

următoarele aspecte referitoare la modalitățile de management al proiectelor: - modalități de pregătire a lansării proiectelor? - modul în care sunt implementate proiectele? - ce se așteaptă de la implementarea proiectelor?

Exercițiul 3 1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care sunt prezentate

instanțele de coordonare a proiectlui. 2. Explicați schema de funcționare a organizației dumneavoastră

implicată în coordonarea unui proiect.

Exercițiul 4 1. Determinați activitățile care sunt repartizate individual în cadrul unui

proiect implementat de organizația dumneavoastră. 2. Determinați activitățile care sunt repartizate pe subgrupuri în cadrul

unui proiect implementat de organizația dumneavoastră. Exercițiul 5 Realizați o foaie de analiză a culturii organizației dumneavoastră privind

modul în care este agregat sistemul și procedurile de management al proiectelor.

Exercițiul 6 Alegeți structura de gestiune a unui proiect pentru organizația din care

faceți parte pentru a vă asigura de o eficientă comunicare în timpul implementării proiectelor.


111

Bibliografie

CRĂCIUN, Claudiu, COLLINS, Paul E., Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008 Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_2.pdf Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 HINȚEA, Călin, MORA, Cristina, „Management strategic în administrația publică”, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, pp. 25-33 HORGA, Ioan, Managementul proiectelor. Note de curs, Oradea, Universitatea din Oradea, 2010 MULGAN, Geoff, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010 OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011 OSTROM, Elinor, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, 2007 SVEDA, Andrea, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014 THIEL, Sandra van, Research Methods in Public Administration and Public Management, New York, Routledge, 2014


112

Webografie

https://www.plandeafacere.ro/dezvoltare-personala-pentru-antreprenori/impor tan ta-comunicarii-in-managementul-proiectelor http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-COMUNICARII-IN-PR92847.php http://www.stiucum.com/management/managementul-proiectelor/Monitorizar ea-controlul-si-aud 82873.php


113

Capitolul 5: Implementarea proiectelor ~ István Polgár ~

Obiective: prezentarea activităților principale din cadrul procesului de

implementare a proiectelor; dezvoltarea capacităţilor de elaborare, implementare şi evaluare

a proiectelor; prezentarea soluțiilor de flexibilizare și de eficientizare a alocării

fondurilor bugetare în managementul de proiect.

Implementarea unui proiect aprobat reprezintă cea de a doua mare etapă de lucru în viața acestuia după elaborare. Din faza de elaborare a proiectului, echipa însărcinată trebuie să proiecteze cât se poate de corect și real pașii de urmat pentru a se ajunge de la faza de document la faza punerii în practică.

Scrierea, mai apoi câștigarea unui proiect pentru a accesa fonduri nerambursabile, reprezintă doar o primă fază din viața unui proiect. Declararea unui proiect câștigător nu înseamnă neapărat că instituția sau societatea beneficiară și-a atins obiectivul pentru care proiectul a fost întocmit. Această etapă acoperă doar partea de elaborare a proiectului. Orice instituție publică sau privată ar trebui în mod obligatoriu să pregătească un plan de management pentru implementarea proiectului deja în perioada de depunere a acestuia. Activitățile de implementare a proiectelor sunt la fel de importante, dacă nu chiar mai importante decât cele pentru întocmirea proiectelor, deoarece necesită un alt nivel de organizare și experiență în cadrul instituției beneficiare.

În cadrul procesului de implementare echipa de proiect intern sau externalizat va trebui să coordoneze toate activitățile proiectului, în special cele care privesc respectarea calendarului, procedurile de achiziții, respectarea ghidului de implementare, a legislaței naționale, respectiv a legislației comunitare în vigoare.

Experiența și rigurozitatea sunt cuvinte-cheie în procesul de implementare a proiectelor pentru a evita orice fel de penalizare sau cost neeligibil. Raportările periodice, pregătirea documentelor aferente, întocmirea cererilor de rambursare sunt activități care trebuie realizate respectând termenele prevăzute în ghidul de implementare, respectiv termenele solicitate de către instituțiile de control sau autoritățile de management. Nerespectarea regulilor/legislației impuse poate duce la retragerea integrală a finanțării.


114

Astfel, implementarea este acea etapă din ciclul de viaţă al unui proiect în care se execută efectiv lucrările, se îndeplinesc obiectivele şi se realizează rezultatele1.

Implementarea este faza din ciclul de viață al proiectului în care obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizată și proiectul în curs de derulare. În această etapă se conferă autorizare și împuternicire tuturor celor care lucrează în cadrul proiectului.

Autorizarea și împuternicirea formează nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin această funcție managerii de proiect fac proiectul să se deruleze fie direct, fie indirect, prin intermediul echipei de proiect2.

1 Márton Balogh, Natalia Balogh, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2013, p. 9 2 Simona Iovănuţ, Managementul proiectului. Curs de specializare pentru lucrătorii sociali în mediul rural, Timişoara, Editura Waldpress, 2001, p. 45


115

5.1. Documentarea proiectelor

Etapa de debut în procesul de implementare este esenţială pentru traiectoria viitoare a proiectului. Coordonatorul de proiect trebuie să ia anumite decizii la începutul proiectului cu privire la planul iniţial al proiectului, organizarea proiectului şi distribuirea rolurilor şi a responsabilităţilor. Mai apoi trebuie analizată relaţia dintre proiect şi mediul său şi stabilite sistemele de management şi comunicare.

Etapa de debut culminează cu întâlnirea de început când, în cele mai multe cazuri, partenerii se întâlnesc pentru prima dată şi trebuie să ajungă la un acord cu privire la elementele esenţiale ale proiectului. Aceste întâlniri sunt extrem de importante, având în vedere că echipa de implementare a proiectului poate fi radical diferită de echipa de redactare a proiectului.

Proiectele au nevoie de propriul lor format organizatoric care este diferit de organizarea instituţiilor implicate. Tocmai această organizare specifică a proiectului trebuie să fie construită în prima etapă a procesului de implementare a proiectului.

Organizarea procesului de implementare a proiectului implică3: - o echipă bine definită în care fiecare membru să aibă un rol clar; - structuri organizaţionale pentru comunicare, colaborare şi luarea

deciziilor; - crearea unei culturi a proiectului care să se bazeze pe valori comune,

reguli şi comportamente stabilite de comun acord; - un design al parteneriatului (un logo al proiectului). Există două tipuri de documente care ar trebui completate şi păstrate cu

grijă în cadrul unui proiect european: dovada activităţilor realizate în cadrul proiectului şi documentele de management4.

În ceea ce priveşte documentarea activităţilor, managerul de proiect trebuie să aibă în vedere că un proiect nu a realizat nimic dacă realizările nu sunt documentate.

La evaluarea finală a proiectului finanţatorul aşteaptă dovada activităţilor implementate şi a impactului avut. Acesta este un punct slab al multor proiecte. Liste de participanţi semnate, fotografii, programele întâlnirilor, programele conferinţelor etc., contribuie în mare măsură la credibilitatea proiectului, iar pe baza lor evaluatorii rapoartelor proiectului vor evalua proiectul în mod pozitiv. Încă de la începutul proiectului trebuie luate în considerare cerinţele de documentare prezentate în formularele rapoartelor

3 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, „die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010, pp. 38-40 4 Ibidem


116

finale şi trebuie adunate dovezi în mod sistematic. Astfel se economiseşte foarte mult timp în etapa de raportare.

Așa cum am descris în rândurile de mai sus, procesul de implementare începe și se termină cu procesul de documentare a proiectului. Procesul de documentare a proiectelor nu poate avea loc oricum, ci numai dacă se umăresc într-un mod precis toți pașii parcurși.

De fapt, documentarea are ca scop verificarea modului în care s-a efectuat sau nu s-a efectuat ceea ce s-a propus în formularul de aplicație a proiectului.

Indiferent de conţinutul proiectului, managementul performant al acestuia înseamnă o planificare continuă a ceea ce să se facă, verificându-se realizările cu planul iniţial sau cu cel modificat, luându-se măsurile de corecţie necesare. Principalele elemente urmărite în cadrul procesului de documentare sunt timpul, costul, rezultatele şi resursele angajate în procesul de implementare a proiectului5.

Pentru a asigura un proces de documentare eficient este nevoie de un sistem informaţional care să permită colectarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor.

5 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011, pp. 83-84


117

5.2. Managementul contractelor

Managementul contractelor s-a dovedit a fi o componentă importantă pentru creșterea performanței, minimizarea riscurilor și respectarea reglementărilor din diferite domenii.

În domeniul fondurilor europene, în afaceri și în general în orice activitate economică, administrarea contractelor reprezintă baza pentru orice acțiune legală și economică. În aceste condiții se impun măsuri și soluții orientate spre practică pentru monitorizarea eficientă a ciclului de viață al unui contract.

Pentru a putea acoperi și monitoriza contractul în toată complexitatea sa, incluzând și respectarea standardelor legale, este necesară elaborarea unui sistem interior de management al contractelor care este capabil să ofere nu doar o posibilitate de administrare structurată a contractelor și arhivarea acestora, ci și capacitatea de control.

Majoritatea instituțiilor publice, dar și cele din sfera privată, nu realizează cât de vital este managementul contractelor în orice fel de activitate economică. Se acordă o atenție redusă procesului de management al contractelor în ciuda faptului că acest proces este întâlnit în întreaga organizație, la departamentul de resurse umane, marketing, vânzări sau achiziții.

Gestionarea contractelor include negocierea termenelor și condițiilor din contracte și asigurarea respectării termenelor și condițiilor. Totodată se focusează pe părți precum documentarea și convenirea cu privire la orice modificări sau amendamente care pot apărea în timpul implementării sau executării acestuia în scopul de a maximiza performanța financiară și operațională, și minimizarea riscurilor.

În cadrul procesului de negociere, clauzele contractuale specifice se pot modifica în funcție de profilul partenerului și istoricul acestuia în domeniu. Prin realizarea profilului atât din punct de vedere al situației financiare, cât și a abordării relațiilor economice cu partenerii, se pot identifica riscuri în derularea contractelor și se pot elabora clauze ce atenuează impactul acestor riscuri.

Un proiect cu finanțare nerambursabilă implică o sumedenie de aranjamente contractuale care trebuie gestionate de echipa de proiect, în special de managerul de proiect.

Solicitanții ale căror proiecte au obținut un punctaj suficient de mare pentru a fi selectate pentru finanțare vor trebui să semneze acorduri/contracte de finanțare cu instituțiile finanțatoare. În cazul fondurilor europene nerambursabile, aceste instituții sunt reprezentate de către agențiile de management.

Doar după semnarea contractului financiar solicitanții devin beneficiarii fondurilor nerambursabile și vor putea demara efectiv implementarea proiectelor și a activităților aprobate de către finanțator.


118

Contractul de finanțare este documentul contractual de bază și reprezintă cadrul legal al unui proiect, dar nu este singurul contract pe care trebuie să îl semneze și gestioneze beneficiarul, respectiv coordonatorul de proiect. Toate celelalte relații contractuale, mai ales cele dintre beneficiarul coordonator sau partenerul lider și instituțiile beneficiare partenere, cele cu părțile terțe care oferă servicii specifice, cofinanțatorii naționali, trebuie să fie redactate de către coordonatorul proiectului / partenerul lider, respectând regulile din manualul de implementare a proiectelor6.

Doar o parte dintre relaţiile contractuale din cadrul unui proiect au o bază legală explicită în cadrul mecanismului centralizat de finanţare a programelor susținute prin instrumentele financiare europene. Relaţia dintre agenția de management şi beneficiar/contractant era definită legal în contractul de finanţare. Chiar dacă contractul de finanțare se încheie cu beneficiarul / liderul de proiect sau parteneriat, prin contractele de finanțare nu doar beneficiarul / partenerul lider este responsabil în faţa finanţatorului, ci și partenerii din proiect care încheie un contract de parteneriat cu beneficarul / liderul de parteneriat. Partenerii pot fi trași la răspundere pentru toate aspectele financiare şi de conţinut ale proiectului.

În cazul contractelor cu mai mulţi beneficiari, partenerii de proiect devin cobeneficiari şi stabilesc o relaţie legală directă cu finanţatorul. Cobeneficiarii îi dau împuternicire coordonatorului pentru ca acesta să semneze contractul de finanţare cu agenția de management. Deşi coordonatorul rămâne intermediarul pentru toate acţiunile şi comunicările cu agenția de management în ceea ce priveşte proiectul, acest regulament oferă şansă legală agenției de management de a se adresa direct unui partener de proiect, dacă este necesar7.

Un alt contract extrem de important, în special în cadrul proiectelor în parteneriat, este reprezentat de contractul de parteneriat.

Contractul de parteneriat are menirea de a gestiona din punct de vedere legal cele mai importante relaţii contractuale care trebuie regularizate de coordonatorul de proiect / partenerul lider. Aceste relații contractuale vizează relația dintre instituţia coordonatoare / partenerul lider şi partenerii de proiect. Agenţiile de management prin ghidul solicitantului recomandă, în multe cazuri impun, redactarea de contracte de parteneriat care să definească drepturile şi obligaţiile atât ale instituţiei coordonatoare cât şi ale instituţiilor partenere8.

6 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 53 7 Ibidem 8 Partenerul leader/liderul este un termen folosit în special în cadrul proiectelor implementate și finanțate de către programele de cooperare transfrontalieră, transnaționale, inter-regionale sau proiectele multilaterale din cadrul Programului Erasmus+. Liderul de proiect are un rol central între parteneriat și structura de management al programului. Este legătura administrativă dintre proiect și program. În general liderul de proiect este organizația cu o capacitate instituțională mai mare.


119

Contractul de parteneriat nu este doar o cerinţă formală, el este şi o precauţie indispensabilă pentru a minimaliza riscul financiar al beneficiarului lider de parteneriat. Riscul este considerabil, deoarece beneficiarul lider de parteneriat acţionează în numele întregului parteneriat, semnează contractul financiar cu instituția finațatoare, primeşte întregul fond neramburasabil pentru a-l distribui9 apoi între parteneri şi este responsabil în faţa instituției finanțatoare pentru toate realizările proiectului şi pentru conformitatea tuturor activităţilor şi cheltuielilor cu regulile programului de finanţare.

Contractul de parteneriat are şi alte funcţii importante. Stabileşte baza formală a cooperării în cadrul parteneriatului şi reprezintă un angajament faţă de proiect. Contractul face ca drepturile şi obligaţiile partenerilor şi ale beneficiarului lider de parteneriat să fie transparente şi astfel oferă informaţii imparţiale, siguranţă, şi permite dezvoltarea sentimentului de încredere.

În cele ce urmează ne propunem să enumerăm câteva dintre elementele de bază care sunt definite printr-un contract de parteneriat:

- contribuţiile pe care partenerul se angajează să le aducă la proiect; - partea din buget care îi revine partenerului pentru realizarea acestor

contribuţii şi partea de cofinanţare a partenerului; - programul plăţilor pe care le va face beneficiarul lider de parteneriat

din buget10. Având în vedere faptul că în actuala perioadă de dezvoltare contractele

de parteneriat au un draft bine definit juridic și sunt transmise de către autoritatea finanțatoare, beneficiarii/partenerii au posibilități reduse în elaborarea acestora.

Contractul de parteneriat în sine nu poate conţine chiar tot. Anumite probleme sunt mai bine abordate în anexe care sunt părţi integrante ale contractului de parteneriat. Contractul de finanțare dintre organizația finanțatoare şi beneficiar include toate anexele ca, de exemplu, formularul de aplicație, bugetul aprobat, lista partenerilor şi toate detaliile bancare ale instituţiei partenere.

Având în vedere faptul că perioada de implementare a proiectelor finanțate prin fondurile europene poate fi îndelungată și pot apărea modificări pe diferite planuri, atât contractul de finanțare, cât și cel de parteneriat pot fi modificate. Această modificare nu poate fi efectuată în mod unilateral de către un beneficiar.

Dacă există modificări minore sau substanţiale de la propunerea de proiect, trebuie trimisă către agenția de management sau instituția responsabilă

9 Distribuirea fondurilor nerambursabile între partenerii din proiect nu se aplică în cazul programelor de cooperare transfrontalieră, transnațională sau inter-regională. În cadrul acestor programe raportarea, validarea cheltuielilor, respectiv rambursarea se face prin intermediul partenerului lider. 10 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 54


120

de aprobarea modificărilor în ierarhia instituțională o cerere/solicitare de modificare a contractului de finanţare sau a unei anexe a acestuia.

Orice modificare sau solicitare de schimbare trebuie justificată, respectiv cererea trebuie făcută cu mult înainte de schimbarea propusă, nu retroactiv şi nici mai târziu decât este indicat în contractul de finanţare şi în manualul de implementare.

Se propune evitarea modificărilor pe parcursul implementării proiectului, deși câteva modificări sunt aproape inevitabile, mai ales în cazul parteneriatelor mari. Aceste solicitări pot fi și respinse de către autoritatea de management11.

În concluzie, se poate afirma că printr-un proces de gestionare sistematică și eficientă a contractelor se poate promova și realiza stabilitatea dintre parteneri și celelalte părți implicate în implementarea proiectului. Tot prin acest proces se pot îmbunătăți performanțele operaționale și financiare ale parteneriatului și se poate păstra un nivel minim al riscurilor în perioda de implementare a proiectului12.

11 Autoritate de management – responsabilitatea gestionării programelor care beneficiază de sprijin în cadrul politicii de coeziune le revine statelor membre. O autoritate de management desemnată oferă informații privind programul, asigură selecția proiectelor și monitorizează implementarea acestora. 12 Agenții naționale – Uniunea Europeană gestionează Programul Erasmus+ în colaborare cu agențiile naționale din statele membre și nu numai. Agențiile naționale au sediul în țările participante la program și rolul lor implică selectarea proiectelor care vor fi finanțate, monitorizarea și evaluarea programului, sprijinirea solicitanților și a beneficiarilor, colaborarea cu alte agenții naționale, furnizarea de informații și promovarea programului.


121

5.3. Managementul financiar

Reușita sau succesul unui proiect nu constă doar în respectarea regulilor prezentate în manualul de implementare sau în aplicarea metodelor și instrumentelor generale și specifice de management. Atingerea obiectivelor, respectiv succesul proiectului, depinde și de cunoașterea legăturilor spațiale, temporale, ale celor socio-economice și a costurilor, a resurselor financiare, ținând cont de riscurile care pot apăra pe parcursul implementării. Numai dacă managerul de proiect și echipa de proiect cunosc aceste legături se poate determina corect bugetul proiectului ce în mod obligatoriu trebuie să includă toți partenerii.

Managementul financiar poate fi definit ca o funcție al cărei scop esențial constă în asigurarea permanentă a fondurilor necesare în cadrul proiectului pentru funcționarea proiectului și în exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea operațiunilor angajate cu aceste fonduri. Pentru a ajunge la aceste scopuri în condiții normale este necesar ca managerul de proiect, membrii echipei de proiect, în special personalul ce activează în domeniul financiar, să respecte anumite reguli financiare și manageriale13.

În altă ordine de idei, trebuie înțeles că o componentă importantă a activităţii managerului de proiect constă din managementul financiar folosit în perioada implementării. În acest caz activitatea începe din momentul semnării contractului de finanțare și startul implementării proiectului. Stabilirea resurselor necesare reprezintă prioritatea numărul unu. Coordonatorii proiectului se vor focusa atât pe acele resurse care vor fi atrase prin proiect, cât şi contribuţia proprie a organizației / instituției, în vreme ce prin disponibilul de resurse înţelegem contribuţia locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziţia proiectului. În acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare a resurselor. Fără o previziune exactă a tuturor costurilor se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul14.

Înainte de elaborarea și gestionarea bugetului putem contura trei pași extrem de importanți care trebuie parcurși pentru succesul financiar al proiectului. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bună a acestuia. Pasul numărul doi este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către fiecare finanţator în parte. Pasul numărul trei pe care managerii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de proiect, beneficiile

13 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001, p. 16 14 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2015, p. 56


122

materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute în cadrul proiectului15.

Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de stabilire implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Stabilirea unor modele financiare viabile trebuie să ţină cont de variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de control.

Următoarele aspecte au un impact semnificativ asupra bugetului16: - ciclul de viaţă al proiectului; - condiţiile financiare ale activităţii; - condiţiile economice generale; - situaţia competiţiei; - tendinţele tehnologice; - accesul la resurse. Focusându-ne pe cele prezentate mai sus, putem afirma că un buget

realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile.

Principalele categorii de cheltuieli existente în cadrul unui buget sunt17: - cheltuielile directe: reprezentate de cheltuielile de personal (salarii și

cheltuieli salariale aferente personalului din cadrul proiectului, onorariile specialiștilor/experților implicați în derularea proiectului), cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurnă), cheltuieli necesare derulării activităților incluse în proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri specializate cerute de program), alte costuri, care nu se regăsesc în lista de costuri eligibile specificate de program, dar fără de care proiectul nu poate fi dus la bun sfârșit;

- cheltuielile indirecte: cheltuieli de regie (chirii, utilități, telefon, poștă, atunci când nu intră în categoria de cheltuieli directe).

De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui, în schimb planificarea şi controlul financiar riguros duc la obţinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Pentru a putea crea un buget funcțional și un mecanism de gestionare a acestuia, în mod obligatoriu trebuie să se țină cont de factori externi, variabile de control și de anumite politici generale.

În special în cazul proiectelor implementate în parteneriat este esenţial ca un coordonator de proiect să se asigure că toate costurile sunt suficient de documentate de toate organizaţiile partenere, mai ales de acelea cu sisteme descentralizate de management financiar.

15 Adrian Bădilă, Managementul de proiect şi elaborarea cererilor de finanţare, RTI International, București, 2002 16 Alina Bârgăoanu, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare, 2004 17 Adrian Bădilă, Op. cit.


123

Toate costurile proiectului trebuie să fie vizibile în contabilitatea organizaţiei partenere, adică proiectul trebuie să aibă un număr de cont unic şi toate costurile trebuie alocate fără doar şi poate în acel cont. Mai mult, toţi partenerii trebuie să aibă dovezi pentru toate cheltuielile făcute18.

În concluzie, managementul financiar ca activitate managerială distinctă în cadrul etapei de implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic, deorece deciziile strategice au în mod normal implicații bugetare.

Un alt aspect important se leagă de existența unui management financiar de succes în vederea reducerii timpului consumat cu colectarea datelor19.

Nu în ultimul rând, un management financiar de succes poate sprijini sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizată atât pentru raportările financiare, cât și pentru bugetarea în sine20.

18 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 57 19 David I. Cleland (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000, pp. 11-16 20 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., p. 57


124

5.4. Managementul riscurilor

În cadrul procesului de gestionare a proiectelor majoritatea deciziilor din cadrul proiectului au favorizat în mare măsură costurile și programul. Acest fenomen prin care costurile și obiectivele generale ale programelor au fost favorizate a apărut, deoarece cunoștințele privind managmentul riscurilor nu a fost suficient de documentat și dezvoltat.

Documentarea sau dezvoltarea acestui sector de management al riscurilor ar trebui conceput pentru a face mai mult decât să se identifice riscurile potențiale. Procesul trebuie să includă, de asemenea, o activitate de planificare formală, analiză pentru a estima probabilitatea și a prevedea impactul riscurilor identificate asupra proiectului. Mai apoi să prezinte o strategie de răspuns la riscuri pentru riscurile selectate și capacitatea de a monitoriza și controla progresul în reducerea acestor riscuri.

Un proiect, prin definiție, este un efort temporar folosit pentru a crea ceva pe care nu l-am mai făcut și probabil că nu se va mai face din nou în viitor. Din cauza acestui caracter de unicat, s-a dezvoltat o atitudine de obișnuință în ceea ce privește riscul și îl înțelegem și îl atribuim ca parte a activității noastre. Dacă managementul riscurilor este stabilit ca un proces continuu, în care se includ asemenea componente ca și planificarea, identificarea, analiza, dezvoltarea de răspunsuri la riscuri, monitorizarea și controlul, derularea procesului de management al proiectelor va fi unul mai complex și mai sigur.

Gestionarea riscurilor poate fi justificată pentru aproape toate proiectele. Nivelul de implementare poate varia de la proiect la proiect în funcție de factori precum dimensiunea, tipul de proiect, clientul, cerințele contractuale, relația cu planul strategic corporativ și cultura corporativă. Gestionarea riscurilor este deosebit de importantă atunci când mizele sunt ridicate și/sau există o mare incertitudine.

În trecut riscul a fost tratat ca fiind un fenomen cu care trebuie să ne împăcăm și să trăim cu el. Astăzi, managementul riscurilor este o parte esențială a managementului general de proiecte. Ne obligă să ne concentrăm asupra viitorului în care există incertitudine și să dezvoltăm planuri adecvate de acțiune pentru a preveni problemele potențiale care pot să devină probleme reale și să aibă un impact negativ asupra proiectului21.

Pe parcursul procesului de dezvoltare a umanității, riscurile au constituit una dintre cele mai mari și fascinante provocări pentru umanitate datorită omniprezenței acestora în toate domeniile de activitate.

Dacă dorim să creăm o definiție a riscului, trebuie să luăm în considerare cel puțin trei puncte de vedere: viziunea teoriei clasice asupra riscului, explicația dată de dicționar, respectiv percepția teoriilor statistice

21 Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, p. 769


125

avansate în evaluarea riscurilor. În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar posibil, care apare permanent în procesul activităților socio-umane ale cărui efecte sunt păgubitoare și ireversibile. Explicația dată de dicționar definește riscul drept „expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”. Iar în cadrul teoriilor statistice avansate, percepția riscului este prezentată printr-o definiție mult mai complexă care spune că riscul reflectă variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea și valorile lor subiective22.

Având în vedere toate aceste aspecte prezentate mai sus, putem remarca faptul că definițiile generate de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult. Din punctul nostru de vedere putem conclude că riscul este o măsură a probabilității și a consecinței nerealizării unui obiectiv definit al proiectului. Majoritatea oamenilor sunt de acord că riscul implică noțiunea de incertitudine.

Având în vedere faptul că riscurile sunt prezente în orice activitate, iar gama de diversitate a riscurilor este foarte complexă și nuanțată în funcție de mediul în care se poate produce, tipul și natura acestora sau impactul riscului și efectelor pe care le poate genera, putem identifica mai multe categorii de riscuri.

Riscurile pot fi clasificate în funcție de magnitudinea, gradul de cunoaștere și inerența lor23:

- mai mult sau mai puțin grave; - mai mult sau mai puțin cunoscute; - mai ușor sau mai greu de evitat. Riscurile pot fi clasificate în funcție de modul lor de producere24: - pure: consecințe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi

prevenite (dezastre ale naturii, atentate etc.); - speculative: aceste riscuri sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul

unei companii sau în cadrul unui proiect, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariție, depinzând în mare măsură și de o serie de factori externi ce influențează aceste procese.

Nu există o definiție generală sau un singur răspuns în manuale cu privire la modul de gestionare a riscurilor sau a tipurilor de riscuri. Având în vedere că proiectele sunt diferite, nu există o singură dimensiune care se potrivește cu toate proiectele sau circumstanțele. Managerul de proiect trebuie să se bazeze pe o judecată solidă și pe folosirea instrumentelor potrivite în abordarea riscurilor. Decizia finală privind modul de abordare a riscului se bazează în parte pe toleranța managerului de proiect la risc împreună cu cerințele contractuale și preferințele părților interesate.

22 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p. 129 23 Ibidem, p. 130 24 Ibidem, p. 131


126

Managementul sau gestionarea riscurilor este actul sau practica de a trata riscurile. Acest proces include planificarea riscurilor, identificarea riscurilor, analizarea riscurilor, elaborarea strategiilor de răspuns la riscuri, monitorizarea și controlul riscurilor pentru a determina modul în care s-au schimbat.

Procesul de management al riscurilor nu este și nu ar trebui să fie efectuat de un departament separat de gestionare a riscurilor, ci mai degrabă un aspect al unui management de proiect solid. Gestionarea riscurilor ar trebui să fie strâns legată de procesele-cheie ale proiectului, incluzând dar fără a se limita la: managementul general al proiectelor, structura și funcționarea sistemelor, managementul configurației, costul, proiectarea, valoarea câștigată, producția, calitatea, programul, domeniul de aplicare și încercarea.

Gestionarea corectă a riscurilor este mai degrabă proactivă decât reactivă, mai degrabă pozitivă decât negativă și urmărește creșterea probabilității succesului proiectului.

Prin urmare, gestionarea adecvată a riscurilor va încerca să reducă probabilitatea apariției unui eveniment nedorit sau amploarea impactului acestuia, precum și va genera permanent creșterea probabilității succesului proiectului25.

Este important ca strategia de gestionare a riscurilor să fie stabilită la începutul unui proiect și riscul să fie abordat în mod continuu pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului. Gestionarea riscului include mai multe acțiuni conexe: planificarea, identificarea, analiza, răspunsul, monitorizarea și controlul. În cele ce urmează vom încerca să detaliem conținutul acestora26.

Planificarea strategiei de gestionare a riscurilor reprezintă procesul de elaborare și documentare a unei strategii și metode organizate, cuprinzătoare și interactive pentru identificarea și analizarea riscurilor, elaborarea planurilor de răspuns la riscuri, monitorizarea și controlul modului în care s-au schimbat riscurile.

Identificarea riscurilor este procesul de examinare a zonelor de program și a fiecărui proces tehnic critic pentru identificarea și documentarea riscurilor asociate.

Analiza riscurilor este procesul de examinare/evaluare a fiecărui risc identificat pentru estimarea probabilității și anticiparea impactului asupra proiectului. Aceasta include atât analiza calitativă a riscurilor, cât și analiza cantitativă a riscurilor.

Planul de răspuns la riscuri reprezintă procesul prin care se identifică, evaluează, selectează și implementează una sau mai multe strategii pentru a stabili riscurile la niveluri acceptabile, ținând cont de constrângerile și

25 Harold Kerzner, Op. cit., p. 773 26 Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, 2nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007, p. 280


127

obiectivele programului. Acestea includ caracteristici specifice ca, de exemplu, despre ce trebuie făcut, când ar trebui să fie realizat, cine este responsabil, costurile și impactul/legătura cu programul. O strategie de răspuns la riscuri este compusă dintr-o opțiune și o abordare de implementare. Opțiunile de răspuns pentru riscuri includ acceptarea, evitarea, atenuarea (cunoscută și sub denumirea de control) și transferul. Opțiunile de răspuns pentru oportunități includ acceptarea, îmbunătățirea, exploatarea și partajarea. Se selectează opțiunea cea mai eficientă sau dorită de răspuns și se dezvoltă o abordare specifică de implementare pentru această opțiune.

Monitorizarea și controlul riscurilor este procesul prin care se urmărește și se evaluează în mod sistematic performanța acțiunilor de răspuns la risc în raport cu matricele stabilite pe parcursul procesului de achiziție și se oferă contribuții la actualizarea strategiilor de răspuns la riscuri27.

Un rezultat important al procesului de planificare a riscurilor îl constituie planul de gestionare a riscurilor. Trebuie de reținut că planul de gestionare a riscurilor este un rezultat al planificării riscurilor și nu un rezultat al procesului de planificare a riscurilor în sine.

Scheletul de bază al acestui plan de gestionare a riscurilor trebuie să conțină în mod obligatoriu metodele care trebuie utilizate pentru a executa strategia de gestionare a riscurilor și planificarea resurselor adecvate pentru acest plan.

Al doilea pas în gestionarea riscurilor este identificarea riscurilor. Acest lucru poate rezulta dintr-un sondaj al proiectului, al beneficiarului/clientului și al utilizatorilor.

Riscurile proiectelor includ riscuri de afaceri, relații contractuale, costuri, finanțare, management, politici sau regulamente de programe. Costurile și riscurile de program sunt deseori atât de importante pentru un proiect încât pot fi tratate ca și categorii de riscuri separate28.

Riscurile proiectului trebuie examinate și defalcate la un nivel de detaliu care permite unui evaluator să înțeleagă semnificația riscurilor și cauzele acestora, precum și să examineze potențialele cauze. Acesta este un mod practic de abordare a numărului mare și divers de riscuri potențiale care apar adesea în programele/proiectele gestionate într-un parteneriat numeros sau la scară largă29.

De asemenea, riscurile pot fi identificate și în funcție de fazele privind ciclul de viață al proiectului. În fazele inițiale ale ciclului de viață, riscul total al proiectului este ridicat parțial din cauza lipsei de informații care pot împiedica identificarea clară și precisă a riscurilor și deoarece planurile de răspuns la risc nu au fost încă elaborate și implementate.

27 Ibidem, p. 283 28 Harold Kerzner, Op. cit., p. 781 29 Ibidem, p. 782


128

În fazele ulterioare ale ciclului de viață al proiectului, riscul financiar este în general substanțial atât din cauza investițiilor efectuate, cât și din cauza opțiunilor blocate (cu cât se apropie termenul de finalizare a proiectului, cu atât se reduc șansele de a modifica sau de a corecta greșelile de implementare).

Una dintre cele mai sensibile probleme legate de colaborarea în cadrul proiectelor internaționale/multilaterale este reprezentată de abordarea diferită a rolului și percepției culturale de către diverse grupuri sau diverși parteneri.

În cadrul participării instituțiilor publice sau private la proiecte internaționale/multilaterale este necesară alcătuirea unei comisii, formate din parteneri, cu drepturi și obligații foarte bine definite în cadrul derulării și implementării proiectului. În cadrul proiectelor multilaterale aceste comisii se numesc steering committees = comitete de conducere. Numărul de parteneri în cadrul comitetului de conducere este în general corelat cu posibilitatea realizării optime a obiectivelor descrise în cadrul pachetelor de lucru preconizate în cadrul proiectului.

Datorită multitudinii de tipuri de programe europene și de parteneriate internaționale, susținute din diferite surse și instrumente financiare, regulile de participare a instituțiilor promotoare în cadrul unor astfel de programe diferă structural în funcție de cerințele specifice de aplicare ale fiecărui program30.

În final, precizăm că este important ca toți membrii proiectului să fie implicați în identificarea riscurilor. Totodată realizarea unui mic grup de persoane în cadrul echipei de managment, având această sarcină specifică de a identifica riscurile sau de a centraliza riscurile observate de alți membri ai proeictului, aproape întotdeauna ajută la eficientizarea procesului de management al riscurilor31.

30 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p. 158 31 Stanley E. Portny, Op. cit., p. 285


129

5.5. Controlul și monitorizarea proiectului

Monitorizarea proiectului este o parte integrantă a managementului de zi cu zi. Procesul de monitorizare oferă informații prin care echipa de management poate identifica și rezolva problemele de implementare și poate evalua progresul.

Prin control înțelegem un proces de reglementare şi supraveghere a activităţilor din cadrul proiectului în așa fel încât performanţele reale să fie conforme cu obiectivele şi standardele planificate, evitând sau limitând neîndeplinirea unor obiective şi semnalând la timp pericolele care necesită măsuri corective32.

Procesul de control are menirea să asigure că implementarea și performanțele proiectului sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite prin contractul financiar și în ghidul programului. Controlul reprezintă cel mai important instrument managerial prin care se închide ciclul managerial, oferind posibilitatea evaluării și a atingerii cu succes a obiectivelor propuse.

În procesul de management al unui proiect instrumentul de control are un caracter preventiv pentru a preîntâmpina problemele și lipsurile care apar pe parcursul implementării. În această ordine de idei, obiectivele principale ale procesului de control sunt reprezentate de:

- buna implementare a proiectului conform formularului de aplicație aprobat și obținerea rezultatelor dorite;

- administrarea resurselor alocate pentru implementarea proiectului. Resursele proiectului, gestionarea și controlarea acestora poate fi relativ

ușor de realizat, mai ales în cazul resurselor fizice, materiale și ale celor financiare. Aceste resurse dispun de proceduri clar conturate, bazate pe regulamente, calcule matematice și/sau instrumente informatice.

În schimb controlul și gestionarea resursei umane reprezintă o sarcină mult mai dificilă, având în vedere factorii de risc și numărul limitat de instrumente de măsurare și de evaluare33.

În cadrul procesului de management al proiectului se verifică modul în care sunt atinse obiectivele și se analizează schimbările din mediul înconjurător, incluzând grupuri țintă, beneficiari, factori interesați, strategii locale și politici. Dacă progresul încetinește, trebuie luate măsuri corective. Detaliile oricărei acțiuni trebuie incluse în următorul raport de progres.

Procesul de monitorizare se implementează prin colectarea informațiilor și a datelor relevante privind implementarea proiectului. Informațiile și datele colectate sunt acele ingrediente care aduc un plus de cunoaștere și servesc la

32 Ovidiu Nicolescu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011, p. 105 33 Ibidem, p. 162


130

luarea unor decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin acțiunile care urmează să fie realizate.

Pentru o bună funcționare a procesului de management și pentru dezvoltarea permanentă a metodelor și procedeelor de implementare este obligatoriu ca informațiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor să se întoarcă la organul emitent. Aceasta înseamnă că procesul de implementare a fiecărei activități se realizează printr-un circuit închis al deciziilor și al fluxului de informații. Pentru o funcționare eficientă a procesului de implementare a proiectului nu trebuie să se întreprindă nici o acțiune fără posibilitate de control.

Criteriile după care se efectuează procesul de monitorizare și control trebuie să fie stabilite și detaliate încă de la începutul proiectului. Aceste criterii fac parte din strategia și metodologia de implemetare a unui proiect care se elaborează de către conducerea proiectului / a parteneriatului și asigură instrucțiuni privind buna implementare. Informațiile de control trebuie să ajungă direct la persoanele/organele responsabile pentru ca acestea să poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate și să propună măsurile menite să ducă la îmbunătățirea procesului de implementare34.

Pe parcursul procesului de monitorizare a unui proiect, în general se pune accent pe următoarele aspecte de bază:

- activitățile proiectului împărțite pe pachete de activități și integrate în timeframe (se recomandă monitorizarea permanentă și o evaluare săptămânală);

- situația financiară a proiectului legată de pachetele de activități și integrate în timeframe; prognoza cheltuielilor legate de progesul de implementare (se recomandă monitorizarea permanentă și o evaluare lunară);

- monitorizarea atingerii obiectivelor generale și specifice, respectiv realizarea rezultatelor în concordanță cu timeframe-ul proiectului (se recomandă monitorizarea permanentă și evaluarea trimestrială);

- sustenabilitatea proiectului, pincipiile de dezvoltare durabilă și impactul proiectului asupra grupului țintă și mediului înconjurător.

Pentru a putea realiza un proces de control și monitorizare eficient în mod obligatoriu trebuie respectați câțiva pași de bază. Pe parcursul monitorizării, primul pas este reprezentat de colectarea datelor și documentarea acestora. Următorul pas obligatoriu se referă la analiza și tragerea concluziilor, iar ultimul se focusează pe recomandări și luarea măsurilor corective35.

Conform celor prezentate mai sus putem detalia astfel procesul de monitorizare a activităților și a mijloacelor, respectiv și a resurselor.

Monitorizarea activităților compară timpul planificat și cel necesar pentru a îndeplini o activitate individuală. În acest fel se poate judeca dacă

34 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p. 97 35 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Op. cit., p. 25


131

obiectivele pot fi atinse. Instrumentele majore sunt formularul de aplicație aprobat și metodologia de implementare a proiectului care trebuie să fie suficient de detaliate, încât să permită o astfel de judecată.

În acest cadru, termenele limită de timp sunt definite ca un punct în timp până când o activitate anume trebuie să fie încheiată36.

Punctele de referință sunt elemente-cheie în implementarea activităților care furnizează o măsură a progresului și o țintă de îndeplinit pentru echipa proiectului. Pe baza punctelor de referință și ale termenelor limită se derulează și se monitorizează activitățile proiectului.

Resursele trebuie să fie disponibile la timpul potrivit în cantități suficiente și la calitatea solicitată/prevăzută. Timpul necesar pentru a le face disponibile este deseori subestimat, având în vedere atât resursele umane cât și cele fizice.

Pentru a asigura lichiditatea proiectului, disponibilitea fondurilor viitoare trebuie să fie monitorizată, incluzând situația bugetului, a ratelor de schimb etc. Dacă grupurile țintă contribuie la finanțarea activităților proiectului, trebuie asigurat că acestea pot îndeplini cerințele. Utilizarea resurselor necesare este monitorizată pe baza graficelor de activități și resurse37.

Monitorizarea rezultatelor este bazată pe indicatori de rezultate. Indicatorii reprezintă situația dorită la un moment dat sau la sfârșitul perioadei de planificare. Cu toate acestea, există posibilitatea să nu fie suficient pentru conducerea proiectului. Deseori se iau decizii la intervale de timp mai mici pentru a controla implementarea. De aceea rezultatele pot fi impărțite în rezultate intermediare și descrise de indicatori adiționali care acoperă perioada de planificare relevantă.

Progresul este evaluat prin compararea situației inițiale cu cea curentă. Când se stabilește situația inițială, trebuie avut în vedere că există o mare varietate de metode de colectare a datelor.

Monitorizarea impactului trebuie să aibă loc pe parcursul implementării proiectului. Analiza devine foarte importantă pentru evaluări, raportări și intervenții viitoare.

Monitorizarea efectelor și a impactului este diferită de alte tipuri de monitorizare pentru că necesită o lungă perioadă de observație. Între atingerea obiectivelor, rezultatelor și apariția beneficiilor pe termen lung poate să fie o perioadă semnificativă de timp.

În asemenea cazuri poate fi mai ușor să se lucreze cu indicatori orientați pe proces, de exemplu, indicatori care pot arăta pașii ce trebuie parcurși pentru 36 Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 (material elaborat în cadrul proiectului „Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul autorităților administrației publice locale ale orașelor din România”, cod SMIS 27520, cofinanţat prin Fondul Social European, Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative 2007-2013, 2015) 37 Ibidem


132

atingerea impactului dorit38. Aceștia trebuie să dea o bună indicație a faptului că proiectul este pe direcția bună sau nu. De obicei, evaluarea va implica feedback direct din partea grupurilor țintă. Procedura și instrumentele pentru monitorizarea impactului sunt aceleași ca și pentru monitorizarea rezultatelor. În acest caz ne referim la colectarea informațiilor sub formă de grafice, secvențe în timp, date39.

În concluzie, putem defini procesul de control și monitorizare ca pe un proces continuu de evaluare a progresului făcut spre atingerea obiectivelor declarate şi de identificare a discrepanţelor dintre planul iniţial al proiectului şi realizările reale. Se poate înțelege ca o evaluare regulată a celor trei elemente extrem de importante ale proiectului: sferă, cost şi timp. Cu alte cuvinte, procesul de control și monitorizare reprezintă un mecanism prin care se analizează dacă gama planificată de produse este elaborată la calitatea stabilită, la timp şi fără a depăşi bugetul alocat proiectului40.

38 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996, pp. 33-35 39 Ibidem 40 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 58


133

5.6. Raportarea proiectului

Raportarea proiectelor reprezintă una dintre cele mai importante și cele mai anevoioase activități în perioada de implementare a unui proiect. Deşi, de obicei, raportările au loc după perioada de finanţare, raportarea este o parte esenţială a proiectului. În general, un raport bun are nevoie de câteva săptămâni pentru a fi pus la punct.

În mod ideal raportarea face parte din sarcinile coordonatorului. Cerinţele de raportare ar trebui avute în vedere încă de la începutul implementării proiectului, în special dacă vorbim despre proiecte implementate în parteneriat. Partenerii ar trebui să determine implementarea şi documentarea proiectului, respectând prevederile legale.

Pentru majoritatea finanţatorilor raportarea face parte din contractul de finanţare semnat. Acesta specifică cerinţele de raportare şi datele când trebuie predate rapoartele. Beneficiarul este obligat să prezinte rapoartele de activitate şi financiare cu privire la implementarea proiectului, respectând termenele stabilite în manualul de implementare a programului.

Rapoartele și raportările din viața unui proiect pot fi categorisite și împărțite din mai multe puncte de vedere.

Pe parcursul implementării proiectului putem vorbi despre: - rapoarte interne: sunt rapoartele pregătite periodic în cadrul

parteneriatului sau la proiectele fără partener, pot fi pregătite pentru asigurarea procesului de monitorizare a proiectului;

- rapoarte externe: sunt rapoartele pregătite și trimise către finanțator. De obicei, aceste rapoarte sunt pregătite și trimise către finanțator de către liderul de parteneriat.

Rapoartele externe au termene și o structură stabilită de către finanțator și se supun unei matrice de evaluare41.

Se recomandă ca un coordonator al unui proiect multilateral european să insiste ca partenerii să scrie rapoarte regulate oricare ar fi situaţia. Totuşi, frecvenţa acestor rapoarte poate varia de la proiect la proiect. În multe cazuri două sau trei rapoarte ale progresului realizat în timpul ciclului de viaţă al proiectului s-au dovedit a fi o bună practică. Acestea oferă coordonatorului destule informaţii fără a-i încărca pe parteneri cu prea multe sarcini de raportare42.

Pentru a ușura raportarea este bine ca în cadrul parteneriatului să se folosească un formular concis de raportare a progresului. Acest formular poate

41 https://interreg-rohu.eu/ro/implementare-proiecte/ 42 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 59


134

fi prevăzut în planul sau metodologia de implementare a proiectului și aprobată în comitetele de conducere din proiecte43.

Alte două tipuri de rapoarte pot fi: - rapoartele de progres, periodice, reprezintă un instrument de

monitorizare și prezentare a stării proiectului, având utilitate sporită în special în cadrul proiectelor extinse și complexe. Aceste rapoarte ajută la prezentarea informației în mod concis, prezentând ceea ce a fost realizat concret până la data raportării. Pentru anumite proiecte raportul de progres este prezentat la intervale de timp regulate, lunar sau trimestrial sau chiar anual. În general aceste rapoarte sunt asociate finalizării unei etape de referință din cadrul proiectului.

- rapoartele finale au aceeași structură ca și rapoartele intermediare și sunt însoțite de obiectivele realizate susținute cu documente. Raportul final al proiectelor va conține informații cum ar fi: realizări, locație, obiective, rezultate atinse, resurse utilizate, probleme întâmpinate etc. Raportul final reprezintă baza de evaluare a progresului pentru atingerea scopului și obiectivelor programului.

În cazul proiectelor care se implementează în parteneriat, în special cele transfrontaliere, în toate cazurile procesul de raportare începe la nivel de partener unde fiecare beneficiar de proiect, inclusiv liderul de parteneriat, va raporta prin raportul de partener stadiul implementării activităților proiectului, precum și al realizării cheltuielilor pentru care este responsabil cu documentele justificative corespunzătoare.

Prin raportul final reprezentanții programului sunt informați despre realizările proiectului, precum și despre progresele înregistrate pentru atingerea scopului și obiectivelor programului. Realizările unui proiect prezintă interes în egală măsură atât pentru proiect, cât și pentru program, întrucât succesul programului depinde de succesul proiectelor sale. La sfârșitul implementării, în cazul în care contribuția proiectului la indicatori este mai mică comparativ cu cele asumate prin aplicația finală aprobată, agenția de management are dreptul de a dezangaja fondurile alocate proiectului respectiv prin reducerea bugetului inițial al proiectului.

Rapoartele privind etapele de referință, atât interne cât și externe, ajută la monitorizarea progresului și rezultatelor proiectului astfel încât să poată fi luate măsuri de corecție atunci când este necesar. Acestea sunt, de asemenea, instrumente valoroase de control ce contribuie la gestionarea eficientă a proiectului.

Rapoartele de progres mențin membrii echipei de proiect la curent cu diferitele aspecte legate de statutul acțiunilor și progresului proiectului. Membrii echipei de proiect, în special cei care lucrează de la distanță, au nevoie

43 Mihály Görög, Nigel J. Smith, Project Management for Managers, Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999, pp. 34-36


135

de actualizarea permanentă a activităților proiectului pentru a identifica problemele și pentru a implementa schimbările necesare. Rapoartele de progres oferă o imagine generală despre modul în care este implementat proiectul și detaliile aferente, permițând membrilor echipei să gestioneze situațiile neprevăzute care pot apărea44.

Pe parcursul întocmirii rapoartelor de progres sau ale celor finale este important să acordăm atenție următoarelor reguli generale45:

- nu raportați/încărcați documente de mai multe ori în cadrul unui raport;

- nu raportați/încărcați documente care nu au legătură cu activitatea/cheltuielile respective;

- atenție la nepreluarea în rapoartele de proiect ale informațiilor din toate rapoartele partenerilor depuse/validate de autoritatea de control;

- înainte de a întocmi primul raport, verificați cerințele programului referitoare la semnături, documente și date necesare. Este important ca aceste informații să fie comunicate întregului parteneriat și integrate în procedurile de lucru ale fiecărui beneficiar;

- raportarea trebuie să fie bine documentată, din surse verificabile și de încredere;

- nu raportați activitățile și rezultatele planificate, numai activitățile efectiv realizate și rezultatele obținute;

- evidențiați principalele realizări, acestea sunt necesare pentru comunicarea programului.

Insuficiența și neclaritatea informațiilor furnizate în rapoartele proiectului pot duce la o înțelegere greșită a proiectului și, prin urmare, la întârzierea plăților în cadrul proiectului. Dacă sunteți un partener lider în cadrul unui consorțiu de proiect, asigurați-vă că toți partenerii au posibilitatea să revadă raportul complet înainte de a fi trimis. Acest lucru vă asigură că nu ați interpretat greșit declarațiile partenerului.

44 Kathy Schwalbe, Introduction to Project Management, 2nd Edition, Boston, Course Technology Cengace Learning, 2009 45 https://interreg-rohu.eu/ro/implementare-proiecte/


136

Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Definiți termenul de management al contractelor. Exercițiul 2 Prezentați procesul de documentare a proiectelor. Exercițiul 3 Definiți managementul financiar al proiectului, respectiv precizați

diferențele dintre cheltuielile directe și indirecte. Exercițiul 4 Ce semnifică și care este utilitatea procesului denumit managementul

riscurilor? Exercițiul 5 Descrieți rolul activităților de control și de monitorizare în procesul de

implementare a proiectelor. Exercițiul 6 Ce reprezintă un raport de progres în cadrul proiectelor transfrontaliere?


137

Bibliografie

BALOGH, Márton, BALOGH, Natalia, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2013 BĂDILĂ, Adrian, Managementul de proiect şi elaborarea cererilor de finanţare, București, RTI International, 2002 BÂRGĂOANU, Alina, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare, 2004 BIENZLE, Holger, HEDMAN, Eerika, et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, „die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010 CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., JACOBS, F. Robert, Production and Operations Management: Manufacturing and Services, 8th Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series, 1998 CLELAND, David I. (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000 FLORESCU, Margareta, BALOGH, Márton, et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2015 FLORESCU, Margareta, Managementul proiectelor publice, București, Editura Curtea Veche, 2008 Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 GÖRÖG, Mihály, SMITH, Nigel J., Project Management for Managers, Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999 IOVĂNUŢ, Simona, Managementul proiectului. Curs de specializare pentru lucrătorii sociali în mediul rural, Timişoara, Editura Waldpress, 2001 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996 KERZNER, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003 MOCANU, Mariana, SCHUSTER, Carmen, Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001 NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011 OPRAN, Constantin (coord.), STAN, Sergiu, et al., Managementul proiectelor. Note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare, 2002 OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011 PORTNY, Stanley E., Project Management for Dummies, 2nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007


138

SCHWALBE, Kathy, Introduction to Project Management, 2nd Edition, Boston, Course Technology Cengace Learning, 2009


139

Webografie

http://fonduri-structurale.ro http://fonduri-ue.ro http://ec.europa.eu/esf/home.jsp https://ec.europa.eu/regional_policy/en/funding/cohesion-fund/ https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/funding/erdf/ https://interreg-rohu.eu/ro/implementare-proiecte/


141

Capitolul 6: Valorificarea rezultatelor proiectelor ~ István Polgár ~

Obiective: prezentarea conceptelor fundamentale specifice procesului de

diseminare, exploatare și sustenabilitate a proiectelor; dezvoltarea capacităţilor de elaborare şi adaptare a proceselor de

diseminare și exploatare la cerințele specifice ale proiectelor; prezentarea metodelor și instrumentelor de flexibilizare și de

eficientizare folosite în procesele de diseminare și exploatare. Diseminarea, valorificarea şi sustenabilitatea rezultatelor sunt elemente-

cheie ale unui proiect. Procesul de diseminare are un rol important de la începutul ciclului de viaţă al proiectului şi până la sfârşit. Din punctul de vedere al programului de finanţare nu este suficient ca activităţile de diseminare să aibă loc în cea mai mare parte în etapele finale ale proiectului. În schimb este necesară o strategie care să acopere întregul ciclu al proiectului.

Activitățile de diseminare și exploatare ale rezultatelor reprezintă o modalitate de a prezenta lucrările realizate în cadrul proiectului.

Prezentarea, respectiv schimbul de rezultate, de bune practici, dincolo de organizațiile participante, va permite unei comunități mai largi să beneficieze de rezultatele proiectului. Având în vedere faptul că proiectul a primit finanțare din partea Uniunii Europene, diseminarea reprezintă o activitate extrem de importantă, mai ales că un proces de diseminare corectă angajează eforturile organizației în vederea atingerii obiectivelor programului. Programele europene acordă o importanță fundamentală procesului de diseminare și legăturii între program și politici1.

Scopul acestui capitol este să ofere informaţii de bază cu privire la conceptele de diseminare, valorificare şi sustenabilitate ale rezultatelor unui proiect în aşa fel încât orice proiect să le poată adapta la propriile nevoi.

1 Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, p. 24


142

6.1. Diseminarea, exploatarea și sustenabilitatea rezultatelor Activitățile de diseminare și exploatare ale rezultatelor sunt gestionate și

implementate de la începutul proiectului până la finalul proiectului. Prin urmare, diseminarea are loc înainte, în timpul și după perioada de implementare a proiectului.

Se recomandă ca, chiar înainte de începerea proiectului, să se elaboreze un plan detaliat și cuprinzător de diseminare și exploatare împreună cu partenerii de proiect pentru implementarea activităților de diseminare. Este foarte important ca să vă asigurați că includeți toți partenerii proiectului conform cerințelor și rolurilor2.

Obligația contractuală de difuzare ca parte a finanțării de proiecte nu ar trebui să fie singura motivație pentru planificarea și implementarea unei strategii bune de diseminare și exploatare. Aceste obligații privind diseminarea rezultatelor proiectului sunt prevăzute în contractele financiare, pentru că beneficiarii contribuie direct la extinderea domeniului de acoperire a proiectului și la succesul întregului program european sau național care finanțează proiectul.

Pentru a înțelege cu exactitate rolul și importanța activităților de diseminare și exploatare trebuie să încercăm să explicăm termenul prin definiții din literatura de specialitate.

O primă definiție explică termenul de diseminare ca un proces planificat de furnizare de informaţii cu privire la calitatea, relevanţa şi eficacitatea rezultatelor programelor către actori-cheie. Aceasta are loc pe măsură ce şi după ce rezultatele programelor şi iniţiativelor devin disponibile. Această activitate are loc atât la nivel de proiect cât şi la nivel de program, şi include participarea activă a unor organisme intermediare de transmisie3.

Într-o altă definiție termenul de diseminare se referă la publicarea cât mai extinsă a rezultatelor și succeselor proiectului. Aceasta presupune transferul planificat al informațiilor privind calitatea, relevanța și eficiența activităților și a rezultatelor pentru actorii principali.

Acesta aduce proiectul în atenția publicului larg. Diseminarea și exploatarea are impact și asupra vizibilității organizațiilor care implementează proiecte4.

În ceea ce privește programele cu finanțare europeană, diseminarea și exploatarea implică aducerea la cunoștința publicului larg a informațiilor despre 2 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Successfully Disseminating and Exploiting Project Results and Products of Strategic Partnerships, Bonn, National Agency „Education for Europe” at the Federal Institute for Vocational Education and Training, 2017, p. 6 3 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, „die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010, p. 117 4 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p. 58


143

succesele și rezultatele proiectului în măsura în care este posibil. Sensibilizarea celorlalți cu privire la proiect va avea un impact asupra altor organizații și va contribui la creșterea vizibilității organizației care realizează proiectul. Pentru a disemina rezultatele în mod eficace trebuie să fie elaborată o procedură adecvată încă de la începutul proiectului. Aceasta ar trebui să răspundă la întrebările de ce, ce, cum, când, către cine și unde va avea loc diseminarea și exploatarea rezultatelor atât în timpul perioadei de finanțare, cât și după aceasta.

Procesul și activitățile de diseminare, respectiv de exploatare, se realizează pentru atingerea obiectivelor propuse. Obiectivul principal este reprezentat de răspândirea rezultatelor proiectului.

Un alt obiectiv, în special pentru proiectele cu finanțare națională sau europeană, este ca procesul de diseminare să contribuie la punerea în aplicare și la elaborarea politicilor și a sistemelor naționale și europene5.

Dezvoltarea ideilor privind diseminarea și exploatarea este importantă pentru fiecare proiect finanțat prin instrumentele financiare europene. Cu toate acestea tipul și intensitatea activităților de diseminare ar trebui să fie proporționale și adaptate la nevoile specifice și la tipul de proiect dezvoltat. Trebuie să se determine în ce măsură proiectul este orientat către proces sau își propune să producă rezultate concrete, dacă este de sine stătător sau face parte dintr-o inițiativă mai mare, dacă este dezvoltat de organizații participante mari sau mici. Organizațiile participante ar trebui să analizeze scopurile și obiectivele activităților și să decidă cu privire la cele mai bune activități și abordări, precum și să repartizeze sarcinile între parteneri, ținând cont de specificul proiectului6.

În ceea ce privește proiectele de cooperare structurală, cum ar fi parteneriate strategice, parteneriatele de colaborare și proiectele de consolidare a capacităților, procesul de diseminare de bună calitate ar trebui să se focuseze pe obiective măsurabile și realiste, un calendar detaliat, precum și o planificare a resurselor pentru activitățile care urmează să fie întrepinse.

Implicarea grupurilor țintă în activități va contribui la utilizarea maximă a rezultatelor proiectului. Este important să se stabilească o strategie corectă de la început, întrucât aceasta este principala cale de comunicare cu grupul țintă.

Prin procesele corecte de diseminare și exploatare echipa de proiect trebuie să comunice permanent rezultatele obținute pe parcursul implementării. De asemenea, grupul țintă trebuie permanent încurajat să împărtășească cu alții din experiența dobândită în urma participării la activitățile proiectului.

Nu în ultimul rând, activitățile de diseminare ale unui proiect contribuie la calitatea programelor prin stimularea proiectelor interactive și inovatoare și prin schimbul de bune practici.

5 Harold Kerzner, Op. cit., p. 28 6 Ibidem, p. 30


144

Deseori se întâmplă că echipa de proiect confundă activitățile de comunicare cu activitățile de diseminare.

Comunicarea este un concept mai larg care include activități de informare și de promovare pentru a sensibiliza cu privire la activitățile proiectului și a spori vizibilitatea acestora, în plus față de activitățile de diseminare a rezultatelor proiectului. Cu toate acestea este dificil să se facă o distincție clară între aceste domenii.

Din motivele prezentate mai sus, se recomandă planificarea unui cadru general al strategiei care să acopere ambele domenii, astfel încât să se fructifice la maximum resursele disponibile.

Diseminarea și exploatarea rezultatelor ar trebui să constituie o parte esențială a oricărei activități de comunicare care are loc pe parcursul duratei proiectului7.

Dimensiunea procesului de diseminare și exploatare

Pentru a înțelege și mai bine funcționarea procesului de diseminare și exploatare, ne propunem să prezentăm dimensiunea acestora. Rezultatele proiectelor pot fi diseminate și exploatate la mai multe niveluri, atât în interiorul, cât și în afara consorțiului proiectului8:

- în cadrul proiectului / organizației și în rândul partenerilor; - prin dezvoltarea rezultatelor proiectului în diferite contexte și situații

(de exemplu, sectoare și regiuni); - prin identificarea celor mai bune practici și prin încurajarea părților

terțe de a adopta aceste practici; - prin integrarea rezultatelor proiectului în măsurile oferite la nivel

local, regional, național sau european. Diseminarea și exploatarea nu înseamnă doar răspândirea unor

informaţii printre un grup definit de receptori. Cele două activități înseamnă formularea unor mesaje destinate unor părţi interesate stabilite şi iniţierea unui dialog cu acestea.

Beneficiile proceselor de diseminare și exploatare

Diseminarea și exploatarea profesională, corectă a rezultatelor și activităților proiectului aduce cu el o serie de beneficii9:

- acesta susține și crește gradul de conștientizare a obiectivelor și rezultatelor proiectului în cadrul și în afara organizației;

- prezintă produsul sau rezultatele proiectului în atenția factorilor de decizie relevanți;

7 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p. 56 8 Ibidem, p. 57 9 Ibidem, p. 6


145

- se pune accentul pe evidențierea proiectelor, de exemplu, bune practici sau inovații specifice;

- încurajează părțile interesate să utilizeze rezultatele proiectului sau să obțină rezultate în situații dificile sau similare. Această utilizare de către terți mărește și sustenabilitatea proiectului;

- exploatarea cu succes este o confirmare a profesionalismului și a standardelor de calitate ale instituției coordonatoare de proiect.

Tipurile de rezultate diseminate și exploatate

În ceea ce privește diseminarea și exploatarea rezultatelor proiectului există și un alt aspect extrem de important ce se leagă de ceea ce diseminăm și exploatăm. Partenerii proiectului trebuie să decidă de comun acord ceea ce poate fi și ar trebui să fie diseminat și exploatat.

Rezultatele proiectelor sau produsele create prin activitățile proiectului pot consta în rezultate tangibile specifice, cât și în rezultate intangibile10.

Rezultatele tangibile cuprind, de exemplu, noi forme de colaborare și crearea de rețele, unități de învățare nou create, manuale sau programe, instrumente, modele, metode sau instrumente recent testate.

Rezultatele intangibile cuprind, de exemplu, dobândirea de competențe și câștigarea experienței individuale. Aceasta include învățarea competențelor lingvistice sau dobândirea competențelor interculturale, precum și dobândirea capacității de a lucra într-un context european11.

Grupurile țintă în diseminare și exploatare

Identificarea grupurilor țintă trebuie definită și executată respectând și luând în considerare mai multe aspecte. Grupul țintă poate fi identificat din punct de vedere geografic la diferite niveluri: local, regional, național sau european.

Tot grupul țintă poate fi definit și luând în considerare domeniul de activitate în ceea ce îi privește pe beneficiari. Acesta poate fi din mediul public, autorități și instituții sau din sfera privată, organizații, fundații, etc., care își desfășoară activitatea în domenii similare ca și coordonatorul proiectului12.

Activitățile și mesajele trebuie să fie adaptate în mod corespunzător, luând în considerare publicul și grupurile țintă13:

- utilizatori finali ai activităților și rezultatelor proiectului; - părți interesate, experți sau practicieni în domeniu, respectiv alte părți

interesate; - factori de decizie la nivel local, regional, național și european;

10 Ibidem, p. 8 11 Ibidem, p. 9 12 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 120 13 Ibidem, p. 121


146

- reprezentanți din mass-media; - publicul larg. Planificarea proiectului, respectiv a activităților de diseminare și

exploatare, trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a permite grupurilor țintă și publicului interesat să se implice în diferite etape ale proiectului. Dacă planificarea se face în acest mod, managementul proiectului este corect executat, dovada fiind faptul că proiectul este în concordanță cu nevoile participanților14.

Instrumentele pentru diseminare și exploatare

Rezultatele proiectului trebuie diseminate și exploatate într-un mod inovator și prin canale diferite. Există numeroase modalități de diseminare și exploatare a rezultatelor proiectului. Cele mai bune forme sau instrumente pentru diseminare și exploatare sunt cele creative, interactive, care scot în evidență proiectul și rezultatele acestuia15.

Următoarele canale de diseminare sunt recomandate pentru proiecte, în special cele care sunt implementate în parteneriat și beneficiează de finanțare nerambursabilă16:

- website-ul proiectului; - participarea la evenimente publice; - organizarea de workshop-uri și conferințe, cursuri de formare,

expoziții; - materiale de informare, pliante, afișe, broșuri, comunicate de presă; - utilizarea mijloacelor audiovizuale, radio, TV, rețele de socializare; - crearea unei identități vizuale a proiectului; - platforme online oficiale ale programelor. Procesul de exploatare trebuie să se focuseze în mod imperativ pe

efectele pe care rezultatele le pot avea asupra proiectului, asupra factorilor de decizie sau asupra utilizatorilor finali.

În cele ce urmează enumerăm câteva mecanisme recomandate pentru exploatare17:

- generearea de efecte pozitive privind imaginea și reputația organizațiilor participante în proiect;

- creșterea gradului de conștientizare față de un anumit obiectiv specific sau domeniu de activitate;

- majorarea susținerii financiare din alte surse; - creșterea influenței asupra politicilor și a practicilor.

14 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996, p. 32 15 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p. 21 16 Ibidem, p. 22 17 Ibidem, p. 23


147

Diseminarea și exploatarea constituie unul dintre cele mai importante criterii de îndeplinit pe parcursul implementării proiectului.

Activitățile de diseminare a rezultatelor proiectului se vor executa întotdeauna cu respectarea ghidului de vizibilitate impus de program sau de instituția finanțatoare.

În conformitate cu principiul „este sfârșitul, dar nu s-a terminat”, diseminarea și exploatarea durabilă se referă la impactul continuu al rezultatelor, chiar dacă proiectul a fost finalizat oficial. Aceasta înseamnă că rezultatele sunt puse la dispoziție, publicate sub licență deschisă și conduc la schimbări efective și eficiente18.

Sustenabilitatea rezultatelor

Sustenabilitatea rezultatelor proiectului reiese din interacțiunea dintre exploatare și impact. Un factor-cheie în succesul exploatării durabile este transformarea potențială a beneficiarului direct sau a grupului țintă al proiectului în participanți într-un stadiu incipient. De asemenea, este esențială pentru credibilitatea proiectului ca impactul susținut să fie clar și măsurabil.

Rezultatele proiectului și produsele ar trebui, prin urmare, să fie documentate într-o manieră transparentă și cu accent pe beneficii19.

Perioada de implementare a proiectului de cele mai multe ori reprezintă o etapă de muncă intensă pentru a atinge obiectivele propuse și asumate. Este extrem de important ca echipa proiectului să se gândească și la perioada de după terminarea proiectului. Planificarea respectivă este ideal de prevăzut la începutul implementării.

Dacă diseminarea poate continua şi după terminarea finanţării, impactul şi sustenabilitatea proiectului vor creşte. Acest lucru reprezintă o sarcină dificilă pentru multe parteneriate.

Sustenabilitatea rezultatelor este reprezentată de capacitatea unui proiect de a-şi susține, păstra rezultatele și de a continua existenţa şi funcţionarea după terminarea perioadei de finanţare. Pentru a contribui și a asigura sustenabilitatea, rezultatele proiectului trebuie folosite şi valorificate permanent20.

Organizația beneficiară poate asigura sustenabilitatea rezultatelor prin integrarea acestora în strategia de funcționare a instituției, prin continuarea activităților proiectului din alte surse de finanțare, respectiv prin valorificarea continuă a rezultatelor.

În concluzie, este important de reținut că sustenabilitatea se referă la potențialul de conservare și exploatare a rezultatelor dincolo de perioada de

18 Ibidem, p. 25 19 Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, 2nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007, p. 265 20 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 117


148

finanțare relevantă. Rezultatele proiectului pot fi exploatate și aplicate pe termen mai lung, de exemplu, prin intermediul aplicării comerciale, al acreditării sau al integrării (mainstreaming). Este posibil că nu toate componentele unui proiect sau rezultatele obținute să fie sustenabile.


149

6.2. Elaborarea planului de diseminare a rezultatelor Un plan de diseminare şi valorificare indică toate activităţile proiectului

în această privinţă care se vor desfăşura în timpul ciclului de viaţă al unui proiect. Un prim plan trebuie elaborat la etapa propunerii de proiect şi trebuie îmbunătăţit la etapa de debut a proiectului. Acesta conţine activităţile care se vor desfăşura continuu până la sfârşitul proiectului21.

Pe parcursul elaborării unui plan de diseminare și exploatare se vor lua întotdeauna în considerare nevoile grupului țintă, ale utilizatorilor proiectului, ale finanțatorului sau ale altor părți interesate și se va focusa pe sectorul în care aceștia își desfășoară activitatea. Este important ca planul să fie elaborat suficient de flexibil, încât să permită integrarea altor grupuri țintă sau a altor părți interesate pe parcursul proiectului.

Pentru elaborarea unui plan de diseminare și exploatare cuprinzător este nevoie de alocarea unei perioade de timp. Prin acest plan nu se vor îndeplini doar câteva paragrafe din contractul de finanțare, ci va reprezenta un avantaj atât pentru beneficiar, cât și pentru partenerii de proiect. De asemenea, creșterea vizibilității activităților de organizare, diseminare și exploatare poate crea adesea noi oportunități de a extinde proiectul și rezultatele acestuia sau de a dezvolta noi parteneriate pentru viitor22.

O bună strategie de diseminare și exploatare a rezultatelor poate genera recunoașterea externă a activității desfășurate. Împărtășirea rezultatelor va permite publicului larg să beneficieze de activitățile și rezultatele proiectului. Acestea pot servi ca exemple și sursă de inspirație pentru alte persoane, arătând ceea ce se poate realiza în cadrul programului23.

Tot pe parcursul redactării unui plan de diseminare și exploatare este important de menționat că beneficiarii fondurilor nerambursabile trebuie să înțeleagă că proiectele implementate în parteneriat transfrontalier sau transnațional reprezintă o activitate la nivel european şi de aceea trebuie luate în considerare diferitele regulamente, legi și proceduri ale ţărilor de unde provin partenerii de proiect în ceea ce priveşte diseminarea.

Planul de diseminare ar trebui să stabilească felul în care analiza iniţială a nevoilor va fi revizuită şi actualizată în timpul derulării proiectului pentru a asigura că rezultatele rămân relevante pentru utilizatorii ţintă finali. De asemenea, planul ar trebui să prezinte activităţi de cercetare pentru a identifica grupuri ţintă mai largi care pot fi interesate de rezultatele proiectului24.

Așa cum am menționat și în rândurile de mai sus, la începutul planificării proceselor de diseminare și exploatare, conducerea proiectului

21 Ibidem, p. 118 22 Ibidem, p. 120 23 Stanley E. Portny, Op. cit., p. 23 24 Ibidem, p. 24


150

trebuie să se întrebe de ce, ce, cum, când, către cine și unde va avea loc diseminarea și exploatarea rezultatelor. Răspunsurile la aceste întrebări trebuie incluse într-un plan sistematic de diseminare.

Prima întrebare importantă, la care trebuie să răspundă conducerea unui proiect, prin planul de diseminare și exploatare este „de ce?”25.

Managementul proiectelor, în special al acelor proiecte care se implementează în parteneriat, reprezintă o provocare din punct de vedere al diseminării și exploatării.

Pentru o bună implementare partenerii sunt obligați să definească foarte clar la început anumite principii și direcții privind scopul activităților de diseminare și exploatare.

Pentru a găsi consens în parteneriat și pentru a proceda corect este indicat să se definească scopul diseminării care este mult mai mult decât răspândirea unor informații în direcția unor grupuri țintite întâmplător. Diseminarea trebuie să reprezinte pentru fiecare partener formularea unor mesaje concrete, destinate unor părți interesate (grupul țintă, stakeholders, finanțatorul, publicul larg). Tot acest proces de diseminare trebuie să asigure dialogul cu cei enumerați mai sus.

Răspunsul succint la întrebarea „de ce?” este că procesul de diseminare și exploatare a unui proiect trebuie să clarifice care sunt reușitele, rezultatele sau informațiile pe care vrea să le transmită și să definească și grupurile în direcția cărora vrea să transmită aceste informații.

Totodată un proces corect de diseminare și exploatare are rolul să asigure dialogul cu grupurile țintă, respectiv să ofere acestora oportunitatea să își exprime nevoile, sugestiile sau chiar criticile cu privire la implementarea sau rezultatele proiectului26.

A doua întrebare importantă, la care trebuie să răspundă conducerea unui proiect prin planul de diseminare și exploatare este „ce?”.

La începutul procesului de diseminare este ideal să se prezinte proiectul. Este necesar de a formula o descriere interactivă, nu foarte voluminoasă prin care părțile interesate (grupul țintă, stakeholders, finanțatorul, publicul larg) pot face cunoștință cu proiectul implementat. În cadrul acestei descrieri se recomandă acordarea unei atenții sporite obiectivelor generale, cât și specifice, indicatorilor și activităților care se vor desfășura în perioada de implementare.

Pe parcursul implementării și mai ales spre final procesul de diseminare trebuie să prezinte cât mai mult rezultatele atinse și propunerile de sustenabilitate a acestora27.

Având în vedere faptul că rezultatele finale ale proiectului reprezintă de cele mai multe ori partea cea mai importantă în ciclul de viață al unui proiect,

25 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p. 19 26 Ibidem, p. 20 27 IPS Associates, Op. cit., p. 35


151

putem considera că toate celelalte activități de informare reprezintă partea de pregătire pentru diseminarea rezultatelor și produselor finale28.

Este important ca planul de diseminare să nu fie conceput sau construit în mod exclusiv pe rezultatele și produsele finale ale proiectului. În mod obligatoriu pe parcurs trebuie diseminat fiecare rezultat preliminar.

A treia fază în structura procesului de diseminare și exploatare este reprezentat de întrebarea „cum?” diseminăm.

Analizând literatura de specialitate, putem observa că nu a fost configurată sau realizată o metodă de diseminare generală, uniformă care să se potrivească la fiecare tip de proiect. O rețetă des folosită, mai ales în cazul proiectelor implementate în parteneriat, este strategia care prevede folosirea a patru metode de bază pentru diseminare: pagina web, afiș + pliant, comunicate de presă, conferință de diseminare29.

Deși cele patru metode enumerate mai sus reprezintă instrumente eficiente de diseminare, este important de menționat că alegerea instrumentelor specifice de diseminare depinde întotdeauna de natura proiectului și a rezultatelor sale, precum și de grupurile țintă. Identificarea și alegerea instrumentelor și metodelor potrivite rămâne o provocare la nivelul managementului de proiect.

Primii pași în publicarea și prezentarea proiectului se leagă de crearea unei identități vizuale de neconfundat care ajută publicul larg să identifice și să își amintească proiectul.

În crearea unei identități vizuale a proiectului se recomandă folosirea diferitelor părți din proiect. Identitatea se poate inspira din titlul proiectului, logoul proiectului, folosirea în mod repetitiv a unor culori, fonturi sau crearea unui slogan.

Pentru crearea unei identități vizuale profesionale se recomandă externalizarea acestui capitol, dacă între parteneri nu există expertiza necesară30.

Orice fel de identitate vizuală sau instrument folosit pentru elaborarea unei imagini de proiect trebuie să respecte în mod obligatoriu ghidul de vizibilitate impus de instituția finanțatoare.

Ultimele două întrebări la care căutăm răspuns în elaborarea planului de diseminare și exploatare se referă la „când și cui?” diseminăm.

Așa cum am detaliat la definirea conceptului de plan de diseminare și exploatare, susținem că este util ca diseminarea, respectiv strategia pentru diseminare, să fie gândită și planificată de la începutul proiectului până la finalul implementării acestuia.

28 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 120 29 Stanley E. Portny, Op. cit., p. 46 30 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p. 21


152

Mai apoi este indicat ca acest proces să continue și în perioada de sustenabilitate pentru a asigura durabilitatea proiectului și a rezultatelor acestuia31.

Scopul diseminării poate fi foarte divers și poate fi compus atât din instituții, cât și din indivizi. În același timp activitățile de diseminare pot avea diferite grade de acoperire, de la mediul intern până la cel public.

Fluxul de informații este extrem de important, în special în cadrul proiectelor implementate în parteneriat. Răspândirea informațiilor între instituțiile partenere este indispensabilă pentru buna implementare a proiectului. Cu cât partenerii, respectiv membrii echipei de proiect, sunt mai implicați în fluxul de informații, cu atât mai mult se vor responsabiliza și vor oferi suport la nevoie.

În cadrul unui parteneriat funcțional buletinele de informare, întâlnirile regulate cu echipa de proiect (chiar și online), discuțiile tête-à-tête sunt extrem de eficiente pentru a menține echipa de proiect informată și pregătită32.

Diseminarea este foarte importantă și în ceea ce privește fluxul de informații între beneficiar și instituții care reprezintă organele de monitorizare sau control atât la nivel local, regional, național sau chiar european33.

Nu în ultimul rând, diseminarea este foarte importantă pentru grupul țintă și publicul larg. Flexibilitatea procesului de diseminare și exploatare asigură fluxul permanent de informații, păstrând grupul țintă up-to-date (la zi) cu implementarea proiectului și înglobarea unor noi grupuri34.

Folosind instrumentele de diseminare oferite de tehnologia informației și comunicării (TIC), în special avantajele oferite de internet, grupul țintă poate fi lărgit, iar impactul proiectului poate depăși barierele geografice, depășind caracterul național sau european al proiectului.

Activitățile de diseminare și exploatare joacă un rol foarte important în procesul de implementare a unui proiect. Aceste activități asigură ca informațiile, reușitele și rezultatele proiectului să devină disponibile atât pentru grupul țintă, cât și pentru publicul larg. Fără aceste activități alte părți din procesul de management nu ar funcționa35.

Activităţile eficiente de diseminare sunt o condiţie necesară pentru utilizarea de durată a rezultatelor proiectului după terminarea finanţării, dar nu sunt suficiente. Interacţiunea intensă cu potenţialii utilizatori şi beneficiari ai proiectului şi cu alte părţi interesate este de o importanţă majoră pentru succesul şi sustenabilitatea valorificării rezultatelor36. 31 Stanley E. Portny, Op. cit., p. 243 32 Ibidem, p. 245 33 David I. Cleland (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000, p. 117 34 Ibidem, p. 119 35 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 126 36 Ibidem, p. 127


153

Un management profesionist și un plan reușit de diseminare descrie efectele activităților realizate și rezultatele acestuia asupra oamenilor, proceselor, organizațiilor și sistemelor. Planurile de diseminare și exploatare ale rezultatelor contribuie la obținerea celui mai mare impact posibil asupra celor implicați imediat și asupra partenerilor în anii următori. De asemenea, ar trebui luate în considerare avantajele altor părți interesate pentru a maximiza impactul și a epuiza potențialul unui proiect cât mai eficient posibil.


154

Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Definiți planul de diseminare în cadrul unui proiect. Exercițiul 2 Definiți dimensiunile și beneficiile proceselor de diseminare și

exploatare. Exercițiul 3 Prezentați procesul de sustenabilitate privind rezultatele proiectului. Exercițiul 4 Enumerați și descrieți instrumentele cele mai frecvent folosite în

procesul de diseminare și exploatare.


155

Bibliografie BIENZLE, Holger, HEDMAN, Eerika, et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, „die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010 CLELAND, David I. (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000 DUNKEL, Torsten, DREISSUS-MEURER, Sigrid, Successfully Disseminating and Exploiting Project Results and Products of Strategic Partnerships, Bonn, National Agency „Education for Europe” at the Federal Institute for Vocational Education and Training, 2017 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996 KERZNER, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003 MOCANU, Mariana, SCHUSTER, Carmen, Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001 NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011 PORTNY, Stanley E., Project Management for Dummies, 2nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007 SCHWALBE, Kathy, Introduction to Project Management, 2nd Edition, Boston, Course Technology Cengace Learning, 2009


156

Webografie

http://ec.europa.eu/research/participants/docs/h2020-funding-guide/grants/ grant-management/dissemination-of-results_en.htm http://fonduri-ue.ro https://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3D48=&link=7


157

Capitolul 7: Managementul resurselor umane ~ Vasile Cucerescu ~

Obiective: familiarizarea cu noțiunea de management al resurselor umane în

cadrul proiectelor; cunoașterea caracteristicilor de formare, dezvoltare și coordonare

a echipelor de proiect; înțelegerea trăsăturilor de apartenență și diversitate culturală a

echipelor de proiect transnaționale; dobândirea cunoștințelor de comunicare interculturală,

interpersonală și digitală în cadrul echipelor de proiect; însușirea elementelor de gestiune a conflictelor ce pot apărea în

echipele de proiect; obținerea de cunoștințe privind factorii de teambuilding în

echipele de proiect.

Oamenii sunt cei care dau viață unui proiect în termeni de elaborare, implementare și valorificare. De aceea trebuie acordată o atenție sporită oamenilor care urmează a fi implicați în proiect, întrucât există o legătură direct proporțională între calitatea resurselor umane (inclusiv angajamentul acestora) și calitatea proiectului. Un proiect înseamnă un efort comun de cooperare între parteneri în cadrul echipei de lucru în vederea creării unui nou concept, serviciu sau produs necesar.

Managementul proiectelor presupune coagularea și coordonarea unei echipe de lucru funcționale, competente și eficiente, de aici respectiv derivând o serie de provocări la adresa coordonatorului de proiect, a membrilor echipei de lucru, a activităților propriu-zise și a calității proiectului în general. Abilitățile echipei de lucru sunt esențiale atât pentru câștigarea proiectului (CV-urile fac parte din propunerea de proiect, fiind evaluate) cât și pentru implementarea lui în cel mai bun mod posibil. Oamenii antrenați în echipa de lucru trebuie să fie competenți, angajați în ceea ce fac și competitivi în domeniul pentru care se aplică cu o propunere de proiect. Deci, resurselor umane urmează să li se acorde atenția cuvenită atât la faza anterioară implementării proiectului cât și pe parcursul derulării acestuia.

Deși există multe similitudini în materie de resurse umane între managementul de proiecte și managementul instituțional, totuși sunt și câteva deosebiri semnificative în ceea ce privește modul lor de abordare. Printre diferențe se numără:


158

personal nepermanent – angajările se fac pe perioade determinate ori prin cooptare (cooperare), fiind limitate în timp;

atribuții nepermanente – membrii echipei de lucru pot avea roluri variate la momente diferite ale derulării proiectului; de asemenea, structura ierarhică nu este nici stabilă și nici rigidă.

Diferențele de abordare la nivelul managementului de proiecte relevă faptul că managementul resurselor umane funcționează puțin diferit, după altfel de reguli, în comparație cu managementul instituțional.

Ceea ce trebuie subliniat este că managementul resurselor umane în cadrul proiectelor se bazează pe reguli distincte, proprii naturii managementului de proiecte.

Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor vizează configurația echipei de lucru (dezvoltarea și coordonarea ei), apartenența și diversitatea culturală a membrilor, comunicarea interpersonală, interculturală și digitală (într-o eră informațională), teambuilding și soluționarea situațiilor de conflict care ar putea apărea în procesul de derulare în cadrul unui proiect.


159

7.1. Echipa de proiect

Echipa reprezintă valoarea de bază a unui proiect. Constituirea echipei de proiect și administrarea resurselor umane în mod eficient reprezintă două provocări manageriale, dar, în același timp, și garanții de implementare cu succes a proiectului.

Formarea echipei de proiect

Echipa de proiect reprezintă o combinație specifică în care membrii acesteia de cele mai multe ori nu se cunosc între ei și nu au lucrat împreună. În unele cazuri poate că nici nu a fost alegerea lor: fie au fost numiți de către conducerea instituției în care lucrează, fie că au fost recomandați de către colegii sau partenerii cu care au activități în comun. Constituirea echipei de proiect se caracterizează prin eterogenitate de la început, cu multe necunoscute și nelămuriri de ordin personal. O altă caracteristică esențială rezidă în diversitatea membrilor1 pe mai multe niveluri: culturi diferite, limbi diferite, naționalități diferite, organizații diferite, oameni diferiți, nevoi diferite, așteptări diferite, definiții diferite, situații diferite, culturi diferite privind proiectele, stiluri diferite de management, experiență diferită, expertiză diferită ș.a.

Din cele expuse mai sus, reiese că asamblarea echipei de proiect se confruntă cu mai multe diferențe. Cu toate acestea, regula de aur o constituie cooperarea bazată pe deschidere, dialog, interacțiune, participare proactivă și constructivism în cadrul unui context în care membrii apreciază și sunt apreciați, respectă și sunt respectați, se sprijină reciproc. Printre caracteristicile unei echipe de proiect eficiente pot fi menționate: membrii au scopuri clare şi

1 Gareth Long, evaluator de proiecte cu experiență, relevă nivelurile de diversitate care pot fi întâlnite: „O organizaţie dintr-o ţară poate lucra cu altele din diferite ţări – este clar că acolo trebuie să existe deja o înţelegere a diferitelor abordări culturale – iar acest lucru se întâmplă după acceptarea faptului că pot exista dificultăţi de limbă. Conversaţia politicoasă e una, dar, de exemplu, să ajungi la o interpretare comună a regulilor de amortizare sau a drepturilor de proprietate intelectuală, poate fi un lucru mult mai solicitant. Dacă adăugăm la acest lucru faptul că un partener este o universitate, iar celălalt o şcoală, un al treilea poate fi un ONG, un al patrulea un IMM şi un al cincilea o organizaţie de tip reţea – se ajunge la un alt nivel de cooperare. Urmează planul de lucru al proiectului în sine – anumiţi parteneri sunt mai activi decât alţii în anumite momente ale ciclului de viaţă al proiectului – acest plan de lucru reflectă realităţile anului şcolar la nivel de universitate şi la nivel de şcoală? Ţine cont de cea mai ocupată perioadă a unui IMM în ceea ce priveşte profitul? Recunoaşte contribuţia proprie a angajaţilor plătiţi din patru instituţii partenere în timp ce ia în considerare faptul că un număr semnificativ de oameni care lucrează în ONG sunt voluntari şi de aceea timpul lor nu poate fi măsurat? La toate astea mai putem adăuga şi faptul că anumiţi parteneri pot avea experienţă în derularea proiectelor UE în timp ce alţii nu au şi pot avea reguli interne stricte cu privire la gestionarea fondurilor proiectului care nu se potrivesc prea bine cu regulile Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii”. Apud Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, „die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010, p. 65


160

comune; împart responsabilitatea pentru atingerea acelor scopuri între membrii ei; au alocat responsabilităţi, roluri şi sarcini corespunzătoare fiecărui membru; produc un rezultat colectiv prin care ating scopurile stabilite; îşi măsoară progresul pentru atingerea scopurilor; echipele sunt destul de mici; au combinaţia necesară de aptitudini şi roluri (tehnice, de rezolvare a problemelor, inclusiv interpersonale); au resursele necesare pentru realizarea activităților; beneficiază de susţinerea superiorilor instituției din care provin; au căzut de acord cu privire la regulile de lucru împreună; au elaborat şi au căzut de acord cu privire la practicile şi procesele necesare pentru a-şi duce la capăt sarcinile; membrii săi comunică într-un mod pozitiv în cadrul echipei, de exemplu, se ajută între ei ascultându-se unul pe celălalt şi răspunzând în mod constructiv şi util; au creat un echilibru între investigaţie şi susținere; cultivă încrederea şi dialogul; recunosc succesul individual şi cel al echipei; rezolvă situațiile de conflict în mod constructiv şi deschis; membrii echipei petrec suficient timp pentru a se cunoşte între ei; apreciază diversitatea culturală; reflectă frecvent la performanţele atinse2.

Ținând cont de faptul că membrii echipei vor lucra împreună la proiect pentru o perioadă de timp relativ scurtă sau mai lungă și ca acest proces să funcționeze, trebuie dezvoltată „o cultură de lucru a echipei în comun”3. În acest sens, au fost identificate bune practici privind elaborarea de manuale / ghiduri de proiect care să clarifice rolurile, procesele și structurile, regulile și normele de lucru împreună4. Astfel, după aprobarea propunerii de proiect, membrii echipei de lucru pot iniția o serie de acțiuni pentru construirea unei culturi comune. Deși derularea proiectelor nu reclamă neapărat un set scris de reguli și proceduri, asemenea documente ar putea fi foarte utile echipei de lucru, precum și derulării eficiente a proiectului. Membrii echipei de lucru trebuie să aibă o idee clară și să fie de acord asupra proceselor din proiect pentru timpul în care lucrează împreună, fiindcă s-ar putea să difere de experiența instituțiilor din care provin. Orice manual de lucru în comun este adaptat individual proiectului pentru a sprijini partenerii să aibă o înțelegere comună a modului cum funcționează proiectul. Conținutul și procedurile acestuia pot fi convenite la începutul derulării proiectului. Printre chestiunile importante care pot fi incluse sunt: valori și norme de lucru în echipă; planul de lucru și procesul decizional; evaluarea și revizuirea internă a proiectelor; cerințele și termenele de raportare (financiară și analitică); procedurile de audit și de control (la nivel de partener și de proiect); comunicarea internă și organizarea întâlnirilor între parteneri; utilizarea indicatorilor; planul de diseminare și de exploatare a rezultatelor; rezolvarea problemelor și gestionarea potențialelor situații de conflict.

2 Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Loc. cit. 3 Territorial Coopration Project Management Handbook, Viborg, INTERACT, 2007, p. 85 4 Ibidem


161

Ceea ce îi unește pe oameni într-o echipă este existența unor obiective comune. În opinia lui Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith, echipa este constituită „dintr-un număr restrâns de persoane cu competențe complementare, angajate unui scop, obiective de realizare și demers comune pentru care sunt responsabili în mod solidar”5. Trăsăturile persoanelor din echipa de lucru se referă la: experienţa profesională; experienţa în echipă; abilitățile TIC; disponibilitatea de a-şi asuma angajamente și responsabilităţi; încrederea în forţele proprii și ale echipei; capacitatea de a interacţiona eficient cu ceilalți membri ai echipei; acordarea de suport reciproc.

O echipă de proiect se constituie în jurul unei idei și pe baza unei viziuni comune de realizare a acestei idei. O echipă de proiect eficientă trebuie să întrunească:

ethos (ataşament); pathos (empatie); logos (raţiune). Cu alte cuvinte, o echipă de proiect urmează să demonstreze: scopuri împărtăşite (ştim ce avem de făcut); responsabilitate (vrem să reuşim); colegialitate (suntem împreună); îmbunătăţire continuă (este loc de mai bine); învăţare continuă (niciodată nu e târziu să înveți); asumare de riscuri (învăţăm încercând și descoperind); sprijin (întotdeauna există cineva care poate să te susţină); respect reciproc (fiecare are ceva de oferit); deschidere (putem discuta despre diferenţele noastre, diversitatea

poate constitui un avantaj). În concluzie, munca în echipa de proiect nu mai reprezintă un efort

individual, ci unul colectiv al unui grup format din mai multe persoane caracterizate de eterogenitate și diversitate, dar care urmăresc un scop comun. Trebuie subliniat faptul că succesul proiectului depinde în mare măsură de abilitatea de a antrena persoanele cele mai potrivite pentru realizarea eficientă a activităţilor necesare care presupune construirea capacităților echipei de lucru. Construirea capacităților echipei de lucru compatibile scopului, obiectivelor și activităților proiectului are loc în timp într-un mod accelerat sau mai lent.

Dezvoltarea echipei de proiect

În cadrul echipei de proiect oamenii au nevoie să se cunoască reciproc pentru a lucra mai ușor împreună. În mod firesc orice echipă de proiect trece printr-un inerent proces de dezvoltare.

5 Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organisation, Boston, Harvard Business School, 1993, p. 45

‖ MANAGEMENTUL PROIECTEL

162

Modelul lui Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith descriunei echipe de lucru care are în structură realmente eficientă.

Fig. 7. 1: Axa dezvoltării echipei, adaptathttps://www.praxisframework.org/en/library/katzenbach Conform modelului sunt identificabile

echipei de lucru: grupul de lucru; pseudoechipa; echipa potențială; echipa reală; echipa performantă. Grupul de lucru. Membrii echipei fac schimb de informa

grupului fără a exista un scop și obiective pentru care ar demonstra responsabilitate reciprocă. Fiecare membru poartă răspundere individupentru sarcinile delegate de către grup.

Pseudoechipa. Echipa se află pe extrema de jos a curbei performanfiind numită și valea morții de către Jon R. Katzenbach Membrii echipei ar putea crede că fac parte din echipă, dar încă nu acca un tot întreg. Ar putea fi din cauza faptului că membrii echipei nu doresc sau

Echipă

Grup de lucru

Pseudo echipă

Impa

ct

Eficien

NAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

162

și Douglas K. Smith descrie dezvoltarea care are în structură o vale a morţii înainte de a fi

t după J. R. Katzenbach și D. K. Smith

https://www.praxisframework.org/en/library/katzenbach-and-smith

identificabile următoarele faze de dezvoltare a

. Membrii echipei fac schimb de informații în interiorul și obiective pentru care ar demonstra membru poartă răspundere individuală

Echipa se află pe extrema de jos a curbei performanței, Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith.

Membrii echipei ar putea crede că fac parte din echipă, dar încă nu acționează ca un tot întreg. Ar putea fi din cauza faptului că membrii echipei nu doresc sau

reală

Echipă performantă

Echipă potențială

Eficiență

‖ MANAGEMENTUL PROIECTEL

163

nu sunt gata să-și asume riscul de a se angaja unui scopresponsabilități pentru care să poarte răspundere

Echipa potențială. La această etapă membrii echipei se îndreaptă spre un scop comun și întreprind demersurile necesare în acest sens. Membrii echipei ating un nivel de performanță mai înalt, dar încă trebuie să cadă de acord asupra responsabilităților reciproce.

Echipa reală. Grupul de lucru împărtădemersul. Membrii echipei dispun de abilitămod reciproc responsabilitatea pentru rezultate.

Echipa performantă. Diferența dintre o echipă reală și una performantă rezidă în natura relațiilor între membrii și în cadrul echipei de lucru. Rezultatele performante conduc și contribuie la dezvoltarea reciprocă a membrilor echipei.

Modelul dinamicii de grup al lui Bruce Tuckman descrie dezvoltarea echipei printr-o succesiune de șase etape.

Fig. 7. 2: Dinamica dezvoltării echipei,

https://www.praxisframework.org/en/library/tuckman Inițial, în 1965, din modelul lui Bruce

etape: formarea, instabilitatea, normaliz1977, modelul a fost completat cu încă două etape: demobilizarea

Modelul final conține șase etape de dezvoltare a echipei de lucru: crearea; instabilitatea; normalizarea; perfecționarea; demobilizarea; doliul.

6 Bruce W. Tuckman, „Developmental Sequences in Small Groups”, Nr. 63, 1965, pp. 348-399

Echipă nouă Formare Instabilitate

Perfecționare Normaliza

NAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

163

i asume riscul de a se angaja unui scop comun și unor pentru care să poarte răspundere reciprocă.

La această etapă membrii echipei se îndreaptă spre și întreprind demersurile necesare în acest sens. Membrii

mai înalt, dar încă trebuie să cadă de ților reciproce.

Grupul de lucru împărtășește în comun scopul și . Membrii echipei dispun de abilități complementare și își asumă în

tru rezultate. ța dintre o echipă reală și una performantă

țiilor între membrii și în cadrul echipei de lucru. Rezultatele și contribuie la dezvoltarea reciprocă a membrilor echipei.

Modelul dinamicii de grup al lui Bruce Tuckman descrie dezvoltarea

Dinamica dezvoltării echipei, adaptat după Bruce W. Tuckmann https://www.praxisframework.org/en/library/tuckman

țial, în 1965, din modelul lui Bruce W. Tuckmann făceau parte patru lizarea și perfecționarea6. Ulterior, în

1977, modelul a fost completat cu încă două etape: demobilizarea și doliul. ține șase etape de dezvoltare a echipei de lucru:

Bruce W. Tuckman, „Developmental Sequences in Small Groups”, Psychological Bulletin,

Doliu Demobilizare

Instabilitate

lizare


164

Crearea. De la început oamenii se tatonează reciproc și încearcă să se cunoască unii pe alții, inclusiv instituțiile din care provin. Se tratează cu multă politețe. Pot fi mai mult sau mai puțin entuziaști față de mediul în care au nimerit. Nu întotdeauna sunt siguri dacă au ceva în comun cu ceilalți membri. Unii pot spune foarte multe, iar alții mai puține. Asistăm la o etapă de tranziție a individului care se îndreaptă spre cea de membru al echipei.

Instabilitatea. Membrii echipei de lucru încep să se testeze cu mai multă energie, descoperind care le sunt punctele forte și cele slabe. Pot să-și dea seama că obiectivele proiectului diferă mai mult sau mai puțin față de expectanțele anterioare, pot fi mai greu de realizat decât au crezut ori că s-au angajat în ceva fără o finalitate clară pentru moment. Îndrăznesc să își exprime punctele de vedere fie că plac sau nu plac, indiferent că sunt obiective ori subiective. Unii pot veni cu argumente fundamentate de îmbunătățire, iar alții se pot deda polemicilor interminabile. Unii pot să se complacă cu ideile altora, iar alții pot să opună rezistență, uneori chiar să reziste apelurilor de cooperare. Unii pot face referință la experiențele anterioare, iar alții pot deveni dezinteresați, uneori chiar absenți pe radarul echipei de proiect. Unii care sunt mai asertivi vor încerca să-și impună propria ordine prin definirea sau redefinirea regulilor de lucru în comun. În consecință, încet apar și conflictele, uneori inevitabile.

Normalizarea. Membrii echipei de proiect își dau seama că pot realiza obiectivele stabilite și activitățile preconizate, pot lucra împreună cu ceilalți, îi acceptă ca parteneri ai demersului comun. Conflictele se pot atenua, scădea din intensitate, soluționa, iar la modul ideal chiar evita, acest lucru depinzând eminamente de calitatea membrilor echipei. Membrii echipei de proiect încep să se concentreze pe reguli, sarcini și activități, mai puțin sau deloc (la modul ideal, deși există) pe persoane, adică pe ceea ce este important și realist pentru toți. Acceptarea valorilor comune se realizează prin comunicarea deschisă care promovează revizuirile constructive și opțiunile alternative privind atingerea aceluiași scop. Începe să se dezvolte coeziunea echipei de proiect. Membrii încep să simtă cu adevărat că lucrează într-o echipă a cărei capacitate înseamnă mai mult decât suma părților acesteia. Începe să se dezvolte o cooperare reală între membrii echipei de proiect.

Perfecționarea. Prin colaborare echipa este orientată spre sarcinile care trebuie îndeplinite, știe cum să-și valorifice punctele tari și să-și compenseze punctele slabe în procesul de derulare a proiectului. Membrii echipei demonstrează flexibilitate, transparență și asumare de roluri diferite în diverse situații. Membrii se sprijină reciproc și diversitatea devine un punct forte al echipei de proiect.

Demobilizarea. E începutul sfârșitului de proiect sau al activităților programului de lucru, demobilizarea e aproape. Intensitatea colaborării scade, fapt care poate afecta realizarea unor activități preconizate înainte de finalizarea proiectului, transformându-se într-un potențial risc pentru coordonatorul de proiect. Este în interesul coordonatorului de proiect să țină cont de acest aspect.


165

Doliul. Membrii echipei de proiect se bucură de realizările înfăptuite împreună pentru atingerea scopului comun. Pentru unii membri e un moment de tristețe la despărțire, iar pentru alții un început sau, poate, continuare pentru a pregăti formarea de noi echipe în cadrul viitoarelor propuneri de proiecte.

Mai sus au fost prezentate două modele cu etapele dezirabile ale dezvoltării echipei de proiect în comparație cu fazele indezirabile7, care trebuie evitate, fiindcă realizarea unui înalt nivel de preformanță în implementarea proiectului înseamnă foarte mult atât pentru parteneri cât și pentru finanțator.

Modelele arată că procesul de formare a echipei de proiect este unul foarte complex și dinamic care necesită foarte multă încredere, angajament, dedicație și încurajare a membrilor în derularea proiectului. 7 Fazele indezirabile ale dezvoltării echipei de proiect sunt: „Faza 1: Diplomaţie. Ne reprezentăm ţara. Ne pare bine de cunoştinţă. Covorul roşu şi vizite nemaipomenite. Avem discuţii politicoase şi o înţelegere de suprafaţă, dar nu o înţelegere reală... Este o echipă nouă şi vrem să fim politicoşi. Suntem nesiguri de culturile diferite şi ne simţim ca nişte diplomaţi. Spunem da şi nu reacţionăm dacă nu suntem de acord. Simţim neînţelegerile, dar nu îndrăznim să întrebăm. Nu vrem să luăm din timpul celorlalţi şi părem cam proşti. Ce cine plăcute şi ce oameni drăguţi, până la urmă suntem la fel – avem nevoie de o hartă comună? Faza 2: Discuţii la nesfârşit. Ce căutăm cu adevărat? Ce vrem să spunem cu aceste cuvinte? Câteodată conflictul e greu de rezolvat. Nu avem curaj să deschidem conflictul iar şi iar. Trebuie să ne întoarcem la punctul de plecare, deşi au fost produse primele rezultate. Acestea nu sunt ceea ce am aşteptat unii de la alţii. Câteodată există mai multe obiective ascunse. Coordonatorul aşteaptă un lucru, finanţatorul (UE) aşteaptă altceva, care nu e neapărat acelaşi lucru pentru fiecare partener în parte. Pe lângă aceasta, fiecare persoană, deşi este membru al unei echipe, are propriile scopuri personale. De multe ori nu întrebăm (sau nu spunem) ce ne impulsionează să lucrăm în acel proiect. Ce ai vrut să spui cu această definiţie? O hartă nu e acelaşi lucru cu teritoriul. Faza 3: Acorduri ieftine. Aşteptările sunt prea mari. Când am scris propunerea de proiect am promis multe lucruri, întotdeauna prea mult. Avem aşa de puţine resurse. Vrem să ne ţinem de cuvânt şi încercăm să le facem pe plac autorităţilor finanţatoare şi câteodată şi clienţilor noştri reali. Apoi, ceea ce se întâmplă în această fază este să reducem scopurile. Facem doar ce putem. Deja am pierdut o treime din timp şi resurse. Toată lumea vrea să aibă un rol şi o sarcină clară. Este timpul să producem nişte rezultate. Acum ştiu ce să fac – acesta este planul meu şi se încadrează în harta noastră. Faza 4: Grăbindu-ne spre obţinerea rezultatelor. În final, este necesar ca proiectul să se realizeze într-un timp scurt – cu rezultate bune sau proaste, nu mai contează. Conflictele trebuie să fie rezolvate sau să rămână ascunse. Câteodată rezultatele sunt false sau artificiale. Există atât de multe publicaţii sau CD-uri că nu mai interesează pe nimeni. De multe ori aceste rezultate sunt uşor de obţinut şi astfel nu mai trebuie să facem faţă nici unui conflict. Poate nu există nici un fel de acord clar cu privire la care sunt rezultatele reale şi cum evaluăm diferitele tipuri de rezultate. Coordonatorul de proiect este îngrijorat cu privire la produsele concrete în timp ce alţii sunt probabil satisfăcuţi de dialogurile interesante, contactele, crearea de reţele şi impactul muncii depuse asupra vieţii lor personale şi organizaţionale ca rezultate ale proiectului. Ce este mai important: recompensa finală sau calea pe care am mers împreună?” Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 67


166

Coordonarea echipei de proiect Prin activitatea de management de proiect înțelegem că realizarea

activităților preconizate este coordonată de către echipa de lucru. Munca în cadrul proiectului nu ține de eforturile individuale ori de suma cumulativă a lor, ci de un efort colectiv format din oameni cu capacități, priorități, expectanțe, experiențe și culturi variate. Or, echipa de lucru este cea în măsură să gândească și să ofere soluții la problemele legate de implementarea proiectului, să gândească și să ia decizii potrivite, luând în considerare diversitatea de perspective oferită de componența oamenilor care provin din medii diferite. În virtutea angajamentelor, echipa de lucru trebuie să fie capabilă și pregătită să ia decizii organizatorice și financiare pentru dezvoltarea proiectului.

Elementul fundamental al muncii în echipa de proiect îl constituie cooperarea eficientă. Cadrul problemelor apărute în procesul de cooperare ține de aspectele de ordin relațional și pragmatic în derularea proiectului.

Coordonatorul (managerul) de proiect

Persoana responsabilă de conducerea (coordonarea) proiectului este coordonatorul (managerul) de proiect. Conducerea proiectului se realizează la fel prin intermediul cooperării. Coordonatorul de proiecte este un conducător atipic care utilizează instrumente specifice de gestionare în cadrul echipei de lucru.

În funcție de magnitudinea, natura și complexitatea unui proiect, coordonatorul poate fi:

acceptat tacit de către ceilalți membri sau instituții partenere în cazul în care acesta este autorul ideii de proiect, inițiatorul proiectului sau și-a asumat acest rol cu acordul celorlalte părți interesate;

ales de către ceilalți membri sau instituții partenere în virtutea faptului că părțile așa au negociat și s-au înțeles între ele;

numit de către conducerea instituției din care face parte în cazul în care aceasta este inițiatoarea proiectului, așa au negociat și s-au înțeles între ele părțile.

Modul în care o persoană devine coordonator de proiect este important pentru derularea eficientă a activităților proiectului, fiindcă se consideră direct responsabil de:

selectarea personalului – ținând cont de libertatea de care dispune în funcție de modul în care devine coordonator; calitatea și succesul proiectului depind de abilitatea de atragere a celor mai potrivite și competente persoane pentru realizarea activităților prevăzute prin planificarea personalului care se axează pe identificarea deprinderilor şi cunoştinţelor necesare derulării proiectului, specificarea persoanelor care vor îndeplini activitățile conform matricii logice, cuantificarea eforturilor individuale pentru îndeplinirea sarcinilor,


167

determinarea intervenţiei temporale pe întreaga durată de derulare a proiectului8;

cunoașterea proiectului – una dintre primele reguli pentru coordonatorul de proiect constă în cunoașterea proiectului în vederea implementării cu succes a acestuia; dezideratul respectiv poate fi realizat prin participarea nemijlocită la conceperea ideii de proiect, la planificarea activităților prevăzute, la elaborarea propunerii de proiect;

construirea echipei – la început membrii echipei au statut de grup de lucru; se referă la deținerea aptitudinilor de construire (dezvoltare) a echipei de către coordonatorul de proiect în așa fel încât oamenii să lucreze bine împreună pentru scopul comun al proiectului.

Responsabilitățile majore ale coordonatorului de proiect pot fi redate sinoptic9 în tabelul de mai jos.

Fază

Obligație La începutul proiectului

În timpul proiectului

La sfârşitul proiectului

Obligaţii majore

• Definirea obiectivelor şi scopului proiectului • Întocmirea planului proiectului • Valorificarea proiectului

• Identificarea şi soluţionarea problemelor apărute • Monitorizarea activităţilor prestate • Luarea deciziilor şi studierea pieţei • Comunicarea cu cei din afara proiectului

• Consemnarea lecţiilor învăţate în timpul proiectului • Ajută la plasarea membrilor echipei în alte proiecte • Caută proiecte noi

Obligaţii administrative

• Pregăteşte documentaţia (fişierele) proiectului

• Ţine la zi situaţia generală a proiectului • Efectuează analize ale bugetelor,

• Arhivează documentaţia (fişierele) proiectului • Întocmeşte o documentaţie cu

8 Cf. Mihai Hulea, Managementul proiectelor. Note de curs, Cluj-Napoca, Editura UTCN, 2011, pp. 69-70 9 Cf. Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011, p. 47; Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea, Guide to Successful Project Management, San Diego, Harcourt Brace Professional Publishing, 1999, p. 54


168

planurilor şi situaţiei efective • Revizuieşte bugete şi planuri calendaristice

lecţiile învăţate din proiect • Finalizează toate eventualele neîmpliniri ale proiectului • Întocmeşte o ultimă analiză a bugetului planificat şi situaţiei efective, cu explicarea abaterilor

Obligaţii de fond

• Efectuează studii ocazionale de piaţă privind proiectul şi planul acestuia • Pregăteşte personalul ce va fi angajat în activităţile viitoare

• Urmăreşte evoluţia altor proiecte aflate în strânsă legătură cu al său • Împărtăşeşte cu alţi responsabili elementele de fond, situaţii aparte, află despre posibilitatea implicării în alte proiecte

• Stabileşte legături cu alţi şefi de proiecte •Aplică lecţiile învăţate anterior

Responsabilitatea coordonatorului de proiect este una imensă. El joacă

un rol crucial în derularea proiectului, deoarece creează perspectiva, conferă direcția strategică, conturează orientarea de ansamblu pentru activități unice, implementate pentru prima dată, monitorizează, analizează și evaluează tot ce ține de proiect. Coordonatorul de proiect conduce o echipă ad hoc, personal care nu a lucrat împreună și, poate, în asemenea format organizațional. Coordonatorul de proiect trebuie să realizeze un echilibru funcțional între toți actorii care pot avea tangențe cu proiectul: membrii echipei, grupul țintă, beneficiarii direcți și indirecți, grupurile interesate sau afectate de activități și/sau rezultate, organizațiile partenere și contractante, finanțatorul și cofinanțatorii care impun cerințe și proceduri specifice de implementare. Coordonatorul de proiect poate să poarte răspundere juridică (administrativă, materială și penală) în cazurile prevăzute de acordul de finanțare.

Ținând cont de responsabilitățile multiple și complexitatea acestora, manualul Institutului de management al proiectelor din SUA delimitează nouă domenii de expertiză pentru coordonatorul (managerul) de proiect, domenii


169

specifice care reflectă nouă procese aflate sub incidența managementului de proiecte: managementul armonizării activităţilor componente, managementul ariei de cuprindere a proiectului, managementul timpului, managementul costului, managementul achiziţiilor, managementul resurselor umane, managementul comunicării, managementul riscului, managementul calităţii10.

Astfel, se poate spune că funcția de coordonator de proiect este una complexă, angrenând abilități de expertiză în mai multe domenii pentru cel aflat în această postură. Funcția de coordonator de proiect e știință și profesiune.

Reflecție:

“Au fost odată ca niciodată patru oameni, binecunoscuţi dumneavoastră după numele lor: Fiecare, Cineva, Oricine şi Nimeni. Aveau de făcut o treabă importantă şi Fiecare a fost rugat să o facă. Fiecare era sigur că Cineva va face treaba. Oricine putea să o facă, dar Nimeni nu a făcut-o. Atunci, Cineva s-a supărat foarte tare pentru că Fiecare trebuia să o facă. La rândul său, Fiecare a crezut că Oricine putea să facă treaba, dar nici unul nu şi-a dat seama că Nimeni nu va face nimic. Totul s-a încheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva că Nimeni nu a făcut ceea ce Oricine putea să facă”11.

10 David I. Cleland (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000 11 Apud Cecilia Macri, Irinela Nicolae et al., Management instituțional și de proiect, București, MECTS-UMPFE, 2011, p. 68


170

7.2. Apartenența și diversitatea culturală a echipei de proiect

Proiectele transnaționale diferă de cele naționale datorită apartenenței și diversității culturale a echipelor de lucru. Diferențele culturale își pun amprenta asupra echipei de proiect, a rezultatelor și calității proiectului implementat. Totul pornește de la formarea echipei multinaționale: oameni din țări diferite care vorbesc limbi diferite, au credințe și religii diferite, sunt caracterizați de viziuni și priorități diferite, manifestă preferințe pentru abordări diferite, pot avea atitudini și comportamente diferite.

Diversitatea este determinată de caracteristicile personale și naționale ale oamenilor, de mediul organizațional și cultural. În privința limbii de lucru se decide mai ușor, se alege o limbă cunoscută de membrii echipei de proiect (de regulă, engleza sau franceza de cele mai multe ori; deși, în funcție de parteneri și beneficiari, poate să fie germana, spaniola, portugheza, româna etc.). În celelalte privințe ce țin de variate practici culturale, membrii echipei de proiect se vor confrunta cu varii provocări situaționale. Însuși conceptul de cultură poate fi înțeles în mai multe feluri, adesea generând neînțelegeri.

Modelul iceberg al culturii denotă faptul că există manifestări mai mult sau mai puțin vizibile ale culturii, elemente care îi influențează pe oameni, mai mult sau mai puțin explicite, conștiente sau inconștiente.

Fig. 7. 3: Modelul iceberg al culturii, adaptat după Holger Bienzle, Eerika Hedman et al.12

Apartenența culturală a membrilor echipei de proiect ține de regiunile

istorico-geografice, culturile naționale, etnice, religioase, lingvistice. Varianta clasică sugerează apartenența culturală indiferent de determinanții naționali sau transnaționali. Într-o variantă atipică se presupune că o persoană, care aparține unui spațiu cultural specific (prin limbă, națiune, religie etc.), poate să nu corespundă neapărat și/sau întru totul modelului de credințe și comportamente 12 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 82

Comportament, limbaj, artefacte, simboluri

Norme de comportament, valori, credințe


171

asociat grupului din care face parte. Posibilitățile pentru apartenențele culturale multiple rămân deschise sau se dezvoltă în timp în virtutea interacțiunii cu alții. În acest sens e bine să se evite stereotipurile, fiindcă diversitatea culturală a echipei de lucru are un impact major asupra proiectului. Poate fi un băț cu două capete: diferențele culturale pot genera dificultăți sau dimpotrivă pot aduce valoare adăugată calității proiectului.

Totul depinde de gradul de deschidere personală a membrilor echipei de proiect față de alte culturi, cu alte cuvinte, deținerea competențelor interculturale. Competențele interculturale se referă la abilitățile și atitudinile de comunicare și cooperare cu reprezentanți ai altor culturi în vederea atingerii unor rezultate pozitive. Competențele interculturale se obțin în urma interacțiunilor interculturale și a învățămintelor din aceste experiențe interculturale. Competențele interculturale pot fi formate, dezvoltate și perfecționate. Echipele de proiect multiculturale însele oferă un mediu intercultural de interacțiune pentru dobândirea competențelor interculturale.

Diferențele culturale

Asupra echipei de proiect transnaționale planează neîndoielnic dificultăți de ordinul diferențelor culturale. Cu referire la această chestiune trecem în revistă pe scurt dimensiunile culturale care servesc la descrierea diferențelor culturale. Primul model a fost propus de Geert Hofstede, fiind alcătuit din cinci13 dimensiuni culturale:

distanța scăzută / ridicată față de putere – nivelul până la care membrii se așteaptă și acceptă ca puterea să fie distribuită inegal;

individualism / colectivism – membrii pot lua decizii și asuma responsabilități sau demonstra loialitate și conformare față de normele stabilite;

masculin / feminin – valorile asociate culturilor masculine și feminine, rolurile sociale ale bărbatului și femeii;

evitarea incertitudinii – gradul de acceptare, neacceptare sau minimalizare a incertitudinii de pe poziții relativiste și de toleranță;

orientarea pe termen lung / pe termen scurt – valorile asociate orizontului de timp al societății.

Mai tarziu, Fons Trompenaars şi Charles Hampden-Turner au dezvoltat un model cu șapte14 dimensiuni culturale:

universalism / particularism (ce sunt mai importante: regulile sau relaţiile?);

13 Cf. Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills, SAGE Publications, 1984 14 Cf. Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, New York, McGraw-Hill, 1997


172

individualism / colectivism (cum funcţionăm: ca grup sau ca indivizi?);

neutru / afectiv (ne afişăm emoţiile?); specific / difuz (cum este atribuită resposabilitatea: specific sau

difuz?); statut câştigat / atribuit (pe ce se bazează recunoaşterea: pe fapte sau

este asociată cu statutul social?); secvenţial / sincronic (cum facem lucrurile: pe rând sau mai multe

lucruri deodată?); control intern / extern (cine controlează: noi pe mediu sau el pe noi?). Acestea pot fi împărțite în trei categorii: primele cinci se referă la

relaționarea oamenilor unii cu alții, a șasea la percepția timpului și cea de-a șaptea la atitudinea față de mediu.

În consecință, membrii echipei de proiect se pot poziționa diferit față de aceste dimensiuni și se pot obișnui să interacționeze cu oameni în poziții similare cu ale lor.

Provocările interculturale

În cadrul echipei de proiect pot apărea o multitudine de provocări interculturale la diferite etape de derulare a proiectului. Cele mai uzuale provocări interculturale se referă la limbă, terminologie, comportament nonverbal, atitudine față de diferențele culturale, stereotipuri și prejudecăți.

Limba. Prima provocare comună pentru echipa de proiect o constituie limba de lucru. Pentru unii membri sau chair pentru întreaga echipă de proiect s-ar putea ca limba de lucru să nu fie cea maternă. Nivelul de cunoaștere a limbii de lucru poate varia mai mult sau mai puțin de la un membru la altul. Trebuie să se țină cont de diferențele de cunoaștere a limbii comune la distribuirea de sarcini, la organizarea de activități, la elaborarea documentației de proiect și la raportarea rezultatelor proiectului.

Terminologia. Un alt aspect rezidă în stăpânirea limbajului specializat al limbii de lucru pe domeniul de expertiză a proiectului. Cuvintele pot avea sensuri și interpretări diferite, de aceea echipa de proiect trebuie să se pună de acord cu terminologia utilizată, definiții și clarificări conceptuale, fiindcă limbajul nu constituie un cod neutru de comunicare.

Comportamentul nonverbal. Nu mai puțin important este și limbajul nonverbal. Limbajul nonverbal se consideră mai onest, mai puțin conștient (în comparație cu cel verbal), mai puțin controlabil. Gesturile fac parte din codul cultural. Un exemplu clasic vine din cultura bulgară: datul din cap în mod vertical reprezintă negație, pe când la celelalte popoare înseamnă aprobare.

Atitudinile față de diferențele culturale. Nivelul de confort cultural diferă la membrii echipei de proiect datorită modalităților de interacțiune între participanții cu apartenențe diverse. Modelul de dezvoltare a sensibilității


173

interculturale al lui Milton J. Bennett spune că atitudinile față de diferențele culturale pot evolua în etape etnocentrice și etnorelative.

Etapele etnocentrice și etnorelative ale dezvoltării sensibilității interculturale15 sunt prezentate în tabelul următor.

Etapele etnocentrice Etapele etnorelative

Neg

are

Diferenţele sunt negate, adesea asociate cu lipsa unui contact direct cu persoane cu apartenenţe culturale diferite.

Acc

epta

re Diferenţele culturale sunt

recunoscute şi respectate; cultura este văzută ca un construct dinamic; indivizii îşi redefinesc permanent realitatea culturală.

Apă

rare

Diferenţa este percepută negativ şi reprezintă o ameninţare la viziunea despre lume; cei care manifestă o deschidere aparentă faţă de alte culturi şi devalorizează cultura proprie se află, de asemenea, în această etapă. A

dapt

are

Recunoscând diferenţele, în această etapă oamenii sunt capabili să-şi adapteze gândirea şi comportamentul într-o întâlnire interculturală; au un nivel ridicat de empatie şi capacitatea de a comuta între diferite viziuni asupra lumii.

Min

imiz

are

Importanţa şi semnificaţia diversităţii nu sunt recunoscute, se pune accentul pe similarităţile între culturi; tendinţa de a impune propriul cadru de referinţe culturale, considerându-l universal valabil, pretinzând în acelaşi timp promovarea unei înţelegeri interculturale. In

tegr

are

Noul cadru de referinţe culturale este internalizat; capacitatea de a evalua caracteristicile culturale, acceptarea identităţii culturale ca un proces dinamic; capacitatea de a face alegeri ţinând cont de mediul cultural. Această etapă nu este în mod necesar mai bună decât adaptarea.

În procesul interacțiunilor culturale se produc experiențe complexe, la

fel pot apărea incertitudini și anxietăți inerente. William B. Gudykunst identifică patru tipuri de frică:

frica de consecinţele negative ale conceptelor noastre de sine; frica de consecinţele comportamentale negative; frica de evaluările negative realizate de străini; frica de evaluările negative realizate de membrii grupului de

apartenenţă16. Membrii echipei de proiect cu un nivel mai mare al sensibilității

interculturale conform etapelor etnorelative pot depăși mai ușor anxietățile și incertitudinile în ceea ce privește stabilirea unor interacțiuni mult mai eficiente. 15 Cf. Milton J. Bennet, „A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity”, International Journal of Intercultural Relations, Volume 10, Issue 2, 1986, pp. 179-196; Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 86 16 Cf. William B. Gudykunst, Theorizing About Intercultural Communication, Thousand Oaks, SAGE Publications, 2004


174

Stereotipurile. Sunt idei fixe preconcepute, clișee, pe care membrii echipei pot să le aibă despre ceva sau cineva în mod exagerat și/sau abuziv.

Prejudecățile. Sunt opinii sau sentimente nedrepte și nerezonabile limitate de gândire și cunoașterea realității care pot afecta și/sau influența interacțiunea culturală între membrii echipei de proiect.

Deci, provocările culturale enunțate trebuie cunoscute și analizate în vederea dezvoltării adecvate a interacțiunilor culturale pentru o comunicare interculturală eficientă în cadrul echipei de proiect.


175

7.3. Comunicarea interculturală, interpersonală și digitală

Conceptul de comunicare este legat de oameni, de societate, deoarece ființele umane și comunicarea sunt interdependente în procesele de interacțiune și relaționare prin intermediul actului de comunicare. Comunicarea poate fi definită ca un proces dinamic prin care se transmit informații (sub varii forme verbale, nonverbale și paraverbale) între emițător și receptor.

Schema clasică a comunicării poate fi redată astfel: E (emițător) – M (mesaj) – R (receptor). Cercetătorul american, Claude Elwood Shannon, părintele teoriei

informației, a propus o schemă mai elaborată, formată din: E (emițător) – C (codare) – C (canal, mesaj codificat) – D (decodare)

– R (receptor). Comunicarea se realizează pe trei niveluri: verbal (cu ajutorul cuvintelor), ceea ce reprezintă 7% din totalul

actelor de comunicare; nonverbal (gesturi, mimică etc.), ceea ce reprezintă 55% din totalul

actelor de comunicare; paraverbal (ton, volum, ritm, pauze etc.), ceea ce reprezintă 38% din

totalul actelor de comunicare. Comunicarea este un proces permanent de primire a informațiilor

(mesajelor), de interpretare a lor și de reacție la ele. Comunicarea se consideră eficientă în măsura în care interlocutorii sunt capabili să maximizeze înțelegerea, adică receptorul poate să interpreteze mesajul în așa fel încât să-i ofere un sens relativ similar sau identic cu ceea ce emițătorul furnizează.

Provocarea cea mai mare a actului de comunicare rezidă în faptul că interpretarea se face în baza propriilor sisteme de referințe atât la nivel personal cât și cultural.

Comunicarea interculturală

Într-un mediu intercultural comunicarea devine o chestiune destul de importantă, deoarece regulile privitoare la schema de comunicare pot varia de la o cultură la alta. Interlocutorii pot să-și dea seama (nivel conștient) sau pot să nu-și dea seama (nivel inconștient) că există diferențe între mesajul emis și interpretarea obținută în procesul actului de comunicare. Se poate observa că abilitățile de identificare și corectare a interpretărilor eronate în cadrul comunicării interculturale reprezintă o competență interculturală prețioasă.

Printre competențele interculturale se numără: conștientizarea – centrarea pe un sistem mai larg de categorii,

recunoașterea similitudinilor și diferențelor între oameni, deschiderea față de informații noi, respectarea opiniilor și valorilor oamenilor care provin din alte culturi;


176

empatia – abilitatea de a te pune în locul celuilalt și a-i înțelege perspectivele personale, ascultarea activă, percepția mesajelor verbale, nonverbale și paraverbale;

schimbarea perspectivei – dezvoltarea abilităților de schimbare a perspectivelor în comunicare, recunoașterea propriei perspective și respectarea perspectivei celuilalt, abilitatea de interpretare comportamentală a celuilalt17.

Competențele interculturale pot fi dobândite și dezvoltate, dar totul depinde de deschiderea membrilor echipei de proiect față de alte culturi. Competențele interculturale sunt necesare și utile oamenilor care doresc să participe în cadrul proiectelor transnaționale (internaționale) și să evite potențialele neînțelegeri ce pot surveni în procesul de comunicare între membrii echipei de proiect.

Pentru a crește eficiența comunicării în cadrul echipei de proiect poate fi folosit modelul Fereastra Johari18.

Cunoscut propriei

persoane Întreabă Necunoscut propriei persoane

Cunoscut altora

Spune

1

Zonă deschisă / liberă

2

Zonă oarbă

Necunoscut altora Zonă ascunsă

3

Zonă necunoscută

4 Fig. 7.4: Fereastra Johari, adaptat după Holger Bienzle, Eerika Hedman et al.19

Oamenilor le sunt cunoscute anumite lucruri despre ei înșiși și vizibile

pentru ceilalți, cunoscute de ei înșiși și invizibile pentru ceilalți, cunoscute de ceilalți și invizibile lor înșiși (inconștienți de ele), necunoscute de ei înșiși și invizibile pentru ceilalți (inconștienți de ambele părți).

Astfel, pentru a obține o comunicare interculturală eficientă în cadrul echipei de proiect este necesară o comunicare mai explicită, făcând apel la expunere, solicitare de feedback, învățare și descoperire în comun.

17 Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al, Op. cit., pp. 87-88 18 Ibidem, p. 88 19 Ibidem


177

Comunicarea interpersonală Pe lângă diferențele de ordin cultural echipele de proiect mai sunt

caracterizate și de cele de ordin personal. Comunicarea interpersonală se referă la schimbul de informații între două sau mai multe persoane: „comunicarea interpersonală este o formă de manifestare a transferului şi al contratransferului informaţional între două sau mai multe entităţi”20. Comunicarea interpersonală este un mijloc de interacțiune cu ceilalți membri, o punte între unii și ceilalți la nivel personal. Comunicarea interpersonală reprezintă calitatea de a influența opiniile, atitudinile și credințele oamenilor.

Printre obiectivele comunicării interpersonale în cadrul echipei de proiect pot fi menționate:

persuasarea interlocutorului; autocunoașterea; descoperirea lumii exterioare; stabilirea și menținerea de relații cu alții; sprijinirea altora; distracțiile; jocurile. Caracteristicile comunicării interpersonale eficiente în cadrul echipei

de proiect sunt: empatia; franchețea; deschiderea către ceilalți; buna gestiune a interacțiunii; climatul de solidaritate; climatul de susținere reciprocă; climatul de egalitate; atitudinile favorabile; expresivitatea; încrederea. De altfel, trebuie reținuți și factorii generali care ar putea crea blocaje

de comunicare în cadrul echipei de proiect: diferențele de personalitate; diferențele de percepție; diferențele de statut; lipsa de cunoaștere; problemele semantice; dificultățile de exprimare;

20 Flaviu Călin Rus, „Comunicarea interpersonală – factor determinant în campaniile comunicării publice și al celor de PR”, Transylvanian Review of Administrative Sciences, Nr. 19, 2007, p. 86


178

lipsa de interes; emoțiile; zgomotul. Pot fi deduse cateva reguli de bază ale comunicării eficiente în cadrul

echipei de proiect: atacați problema, nu persoana; descrieți, nu evaluați; comunicați concret şi specific, nu la general; validați interlocutorul; asigurați congruenţa comunicării; asigurați continuitatea comunicării; asumați-vă responsabilitatea pentru ceea ce comunicaţi; ascultaţi suportiv21. Comunicarea interpersonală între membrii echipei de proiect poate fi

eficientă, dacă se ține cont de obiectivele comunicării interpersonale, de caracteristicile comunicării interpersonale și potențialele obstacole ale comunicării interpersonale.

Comunicarea digitală

În ultimul timp tehnologiile informaționale fac parte din ce în ce mai mult din peisajul obișnuit al proiectelor. Competențele în domeniul comunicării digitale au devenit indispensabile alături de cele clasice utilizate de către partenerii de proiecte. Comunicarea digitală este de neimaginat într-o lume tot mai interconectată. Oamenii intră în contact unii cu alții mult mai ușor și mai repede ca până nu demult. Oamenii chiar trăiesc vieți digitale active.

Comunicarea digitală reprezintă o modalitate de comunicare care se bazează pe transmisiuni discrete de date către recipienți. Schemei clasice de comunicare i se atribuie un nou element, canalul digital. Deși comunicarea digitală era folosită la începuturi mai mult în zona de publicitate și de marketing, de ceva timp înregistrează un salt semnificativ și în domeniul proiectelor: inițial prin instrumente precum e-mail-urile și site-urile, ca apoi să fim martorii instrumentelor mai avansate precum aplicațiile și programele digitale specifice.

În studiul tehnologiilor informaționale și de comunicare în cadrul proiectelor europene, autorii Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa Purokuro, Călin Rus, Silvia Wiesinger, Eija Wilen, propun rezumativ un ansamblu de instrumente digitale22 corelate cu activitățile proiectului.

21 Cf. Cecilia Macri, Irinela Nicolae et al., Op.cit., p. 55 22 Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., pp. 93-94


179

Nr. Activități Funcții Tipuri de instrumente 1 Stabilirea

parteneriatului Sursă de informaţii Comunicare

Baze de date cu contacte, website-ul organizaţiei, motoare de căutare Forumuri, platforme pentru a crea reţele

2 Managementul proiectului

Organizarea sarcinilor Acces comun la documente Susţinerea echipei

Programe de management al proiectelor Spaţiu de lucru virtual al proiectului Sisteme virtuale de suport

3 Planificarea calendarului de lucru şi a întâlnirilor

Managementul timpului

Calendar (dedicat sau inclus în spaţiul de lucru virtual al proiectului) Instrumente de planificare a întâlnirilor

4 Întâlnirile din cadrul proiectului

Suport vizual şi audio pentru prezentări Difuzări online

Programe de expunere de diapozitive Programe video/audio Platforme de difuzare online

5 Comunicare între parteneri

Comunicare sincronică sau asincronică

E-mail, platformă de discuţii, forum, programe de traduceri, chat, mesagerie instant, programe VoIP, programe pentru conferinţe audio şi video

6 Cercetare Acces la informaţii publice Acces la informaţii specializate Suport pentru anchete

Website-uri (generale şi specializate) Motoare de căutare, baze de date Chestionare online, programe pentru managementul chestionarelor online, programe pentru procesarea datelor

7 Elaborarea şi testarea rezultatelor

Activităţi de colaborare Formare Traducere

Spaţiul virtual al proiectului, wiki-uri, bloguri, platforme electronice de învăţare, medii virtuale de învăţare, sisteme de management al procesului de învăţare Programe de traducere, editor pentru utilizatori multipli

8 Diseminare Prezentarea şi Website-uri, e-mail, buletin


180

comunicarea informaţiilor Crearea de comunităţi Crearea de reţele

informativ electronic, feed-uri RSS-uri, comunităţi virtuale, lumi virtuale, website-uri de reţele sociale, podcast-uri, web radio/TV, jurnale online, conferinţe virtuale, webinare

9 Evaluare Obţinerea de feedback de la utilizatori Urmărirea datelor cu privire la utilizarea website-ului

Formulare online pentru feedback Instrumente de statistică pentru a măsura accesarea unui website

Instrumentele digitale facilitează enorm cooperarea între parteneri

(inclusiv beneficiari și alți potențiali destinatari), coordonarea activităților preconizate și comunicarea informațiilor necesare și/sau relevante legate de proiect și impactul acestuia. Instrumentele digitale contribuie la cel mai înalt nivel la diseminarea și exploatarea rezultatelor proiectului. De asemenea, gradul de transparență al proiectului crește semnificativ.

Trebuie subliniat faptul că agențiile europene de finanțare încurajează utilizarea instrumentelor și produselor digitale în procesul de derulare a proiectelor. În plus, multe dintre instrumentele și produsele digitale (resursele deschise) pot fi disponibile și utilizate după încheierea proiectelor, asigurând o exploatare mai mare și de durată mai lungă a rezultatelor create.

De altfel, comunicarea digitală contribuie la îmbunătățirea comunicării interculturale, întrucât diferențele și barierele se atenuează datorită accesului la instrumente comune de lucru.

Reflecție:

„Este important să ştii ce, cât, cum, în ce fel, cu ce, cui, oferi! Pentru că … - nu tot ce intenţionăm reuşim să spunem; - nu tot ce spunem se aude; - nu tot ce se aude se şi înţelege; - se înţelege şi ce nu spunem; - iar ceea ce se înţelege nu depinde numai de noi ce devine”23.

23 Cf. Cecilia Macri, Irinela Nicolae et al., Op. cit., p. 56


181

7.4. Gestionarea situațiilor de conflict

Echipa de proiect este formată din oameni diferiți, culturi diferite, experiențe diferite, modele diferite de gândire, moduri diferite de acțiune, pregătind terenul pentru apariția incertitudinilor și a riscurilor de conflicte potențiale. În cazul în care acestea sunt inevitabile, trebuie soluționate constructiv prin utilizarea energiilor conflictuale pentru dezvoltarea echipei și implementarea eficientă a proiectului.

Sursele, motivele și tipurile de conflicte

Conflictele în cadrul echipei de proiect pot fi caracterizate prin surse, motive și tipuri diferite.

Sursele. Sursele care dau naștere conflictelor în cadrul echipei de proiect pot fi nerespectarea termenelor limită stabilite de finanțator sau în cadrul echipei de proiect, existența opiniilor diferite privind dezvoltarea activităților de proiect, apariția divergențelor la capitolul contribuțiilor financiare, neexecutarea sau executarea defectuoasă a atribuțiilor asumate, lipsa comunicării sau comunicarea defectuoasă (fragmentată, sporadică ori cu întârzieri nejustificate) cu coordonatorul de proiect și/sau ceilalți membri ai echipei indiferent de modalitate: față în față, videoconferință, telefon, e-mail, SMS, etc.

Motivele. Motivele care pot sta la baza conflictelor în cadrul echipei de proiect sunt și ele la fel de diferite: cauze culturale (inclusiv stereotipuri, prejudecăți), personalități diferite și complexe individuale, critici nefondate, priorități diverse în cadrul proiectului, expectanțe diferite de la proiect, ingerințe din partea organizațiilor partenere și/sau ale conducătorilor acestora în chestiunile financiare ori de realizare a activităților preconizate, din partea autorităților publice sau de control naționale sau în rezultatul unor neînțelegeri apărute în procesul de implementare a proiectului.

Tipurile de conflicte. Tipurile de conflicte sunt și ele foarte diferite. Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa Purokuro, Călin Rus, Silvia Wiesinger, Eija Wilen au elaborat clasificarea tipurilor de conflicte în cadrul echipei de proiect24.

Tipuri de conflicte Exemple Neînţelegere generală

Partenerul nu îndrăzneşte (sau nu îi pasă suficient) să îşi exprime dezacordul sau să pună întrebări suplimentare şi în loc încearcă să fie politicos şi tăcut pentru a menţine armonia şi derularea lină a procesului decizional.

Neînţelegere lingvistică

Partenerul nu înţelege cum trebuie un termen-cheie în limba de lucru a proiectului sau îi

24 Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 75


182

atribuie un sens diferit. Neînţelegere culturală

Partenerul interpretează comportamentul unui alt membru al echipei pe baza valorilor sale naţionale / culturale / organizaţionale.

Nerespectarea termenelor limită

Partenerul nu respectă termenele limită stabilite sau răspunde inacceptabil de târziu la cerinţe.

Nivel slab al performanţelor

Partenerul aduce contribuţii de un nivel inacceptabil al calităţii la conţinutul produselor.

Neperformanţă, nerespectarea obligaţiilor contractuale

Partenerul nu furnizează părţi esenţiale din contribuţia sa cu care a fost de acord prin contract.

Nerespectarea regulamentelor contractuale

Partenerul nu respectă regulile financiare sau obligaţiile de raportare.

Ținând cont de varietatea surselor și motivelor care generează

conflictele, tipurile diverse de conflicte, rezolvarea acestora necesită moduri diferite de intervenție din partea coordonatorului și a întregii echipe de proiect. În aceste situații coordonatorul de proiect joacă un rol crucial: experiența personală, înțelepciunea, competențele interculturale fiind de un real folos în privința identificării motivelor reale, ale surselor generatoare în vederea gestionării și rezolvării conflictelor într-o manieră constructivă fără a aduce prejudicii derulării proiectului și echipei de proiect.

Este recomandabil ca echipa de proiect să stabilească chiar de la început niște reguli agreate de comun acord prin care să se evite potențiale surse și motive de conflicte. Dar acest lucru depinde de maturitatea, înțelepciunea echipei de proiect și capacitățile de soluționare a conflictelor.

Principii privind gestionarea și rezolvarea conflictelor

Cauza multor neînțelegeri se datorează faptului că oamenii percep lumea prin prisma propriilor simțuri într-un mod diferit față de alții. Astfel, nu este relevant ce spune cineva, dar ceea ce vrea să spună și cum este înțeles de alții. Prin urmare, ceea ce este spus nu înseamnă că este și auzit. Ceea ce este auzit nu înseamnă că este și înțeles. Ceea ce este înțeles nu înseamnă că este și acceptat. Ceea ce este acceptat nu înseamnă că este și făcut. Ceea ce este făcut nu înseamnă că este și natural, firesc.

Având la bază percepția generală invocată, există strategii acceptate prin care conflictele pot fi abordate din perspectivă pozitivă și, în acest fel, să fie redus din intensitate și/sau evitat potențialul distructiv al acestora. Pentru exemplificare menționăm două principii călăuzitoare:

principiul comunicării la trei niveluri în același timp;


183

principiul abordării unei perspective pozitive cu privire la natura conflictelor.

Principiul comunicării la trei niveluri în același timp. Comunicarea are loc la trei niveluri25 în același timp: rațional, emoțional și structural. Acestea sunt prezentate în tabelul următor.

Nivel rațional Nivel emoțional Nivel structural Aspecte raţionale: conţinuturi, teme, subiecte Instrumente de comunicare directă: cuvinte, numere şi grafice

Aspecte emoţionale: relaţia dintre oamenii care comunică Instrumente de comunicare indirectă: forme ale limbajului corpului, cum ar fi expresii faciale, gesturi, postură, mişcări şi intonaţie

Cadrul comunicării, cum ar fi situaţia, timpul disponibil, locul, situaţia socială, sentimentele personale, presiunea de la locul de muncă şi normele, standardele şi valorile acelui loc de muncă Camera, aranjamentul scaunelor, competenţa, hainele, etc.

În speță, coordonatorul de proiect, dar și membrii de echipă, ar fi bine să

depună toate eforturile să ajungă la o înțelegere comună a problemei potențiale și să creeze condițiile necesare ca toată lumea să rămână împăcată, inclusiv să aibă cu toții de câștigat din situația dată.

În cazul în care un membru s-ar simți perdant în urma unui conflict, există probabilitatea ca acesta să-și piardă motivația de a lucra în echipa de proiect, să se retragă personal din echipa de proiect sau să renunțe împreună cu instituția parteneră să facă parte din proiect.

Consecințele pot fi fatale, în special pentru echipele mici, în ceea ce privește derularea eficientă a activităților proiectului, uneori chiar și pentru însăși soarta proiectului în cauză.

Principiul abordării unei perspective pozitive cu privire la natura conflictelor. Conflictele reprezintă stări naturale ale oamenilor, de aceea nu trebuie tratate ca eșecuri. Evitarea lor nu este nici posibilă și nici utilă membrilor unei echipe.

Conflictele sunt validate prin funcțiile pe care le au: scot în evidență diferențele și pot contribui la un nivel nou de

înțelegere comună (arhinecesar unei echipe); fac posibile varietatea și complexitatea, ajutând la stabilirea

priorităților comune; 25 Ibidem, p. 76


184

fac posibilă schimbarea și dezvoltarea, contribuind la păstrarea a ceea ce deja există sau este acumulat.

Gestionarea conflictelor necesită o schimbare de mentalitate care să ducă la formarea culturii de soluționare a conflictelor, lucru realizabil prin discutarea și analizarea conflictelor, precum și învățarea lecțiilor din acestea de către membrii echipei.

Conflictele fierbinți și reci

În procesul de implementare a proiectului echipa de lucru se poate confrunta cu conflicte de două tipuri:

conflicte fierbinți; conflicte reci. Conflictele fierbinți. Conflictele fierbinți pot fi ușor detectate, fiindcă

sunt exteriorizate. Toată lumea le vede și le aude. Protagoniștii își exprimă emoțiile în mod deschis, direct. Pot fi folosite și ofensele uneori.

Conflictele reci. La polul opus, conflictele reci pot fi detectate foarte greu sau deloc, deoarece sunt interiorizate. Indicatori ai conflictelor reci pot fi tăcerea și/sau o atmosferă de gheață. Alteori conflictele reci pot fi ascunse sub masca unor relații aparent „funcționale”.

În ambele cazuri, conflictele au nevoie fie de încălzire sau de răcire pentru a putea fi gestionate corespunzător. Dacă conflictele rămân prea fierbinți sau prea reci, atunci acestea vor produce în continuare energie negativă care poate fi distructivă pentru derularea eficientă a proiectului. Pentru a fi rezolvate conflictele este necesară o temperatură potrivită la care membrii echipei ar putea discuta în mod constructiv motivele care au generat situațiile respective. Membrii echipei trebuie să fie gata să-și asume angajamentul de gestionare și de rezolvare a conflictelor, ascultând părțile implicate cu echidistanță și corectitudine.

De altfel, aducerea situațiilor de conflict la suprafață necesită aptitudini potrivite de comunicare fie ale coordonatorului de proiect și/sau ale membrilor echipei de proiect.

Strategiile de management privind conflictele

Pornind de la premisa că acolo unde sunt oameni pot fi și conflicte, membrii echipei de proiect ar fi bine să inițieze discuții pozitive și constructive la acest capitol ca să poată conveni asupra regulilor și procedurilor de soluționare a unor asemenea situații.

Ulterior membrii echipei de proiect ar putea trece la o sistematizare privind abordarea situațiilor de conflict prin gândirea și crearea strategiilor de management al conflictelor. Aici trebuie avute în vedere patru aspecte esențiale:

ce este un conflict și care sunt situațiile posibile de conflict;


185

cine este mandatat să gestioneze conflictele: coordonatorul de proiect, un grup mai mic alcătuit din membrii echipei de proiect, toți membrii echipei de proiect sau un mediator desemnat;

cum este gestionat conflictul: de către coordonatorul de proiect, de către un grup mai mic format din membrii echipei de proiect, de către toți membrii echipei de proiect, de către mediator sau prin discuție bilaterală sau prin procedură formală;

cum este rezolvat conflictul: prin consens, prin vot sau prin decizia unei autorități desemnate conform procedurilor.

Soluțiile participative sunt mult mai apreciate și recomandate decât cele unilaterale.

Există situații când unii parteneri pot fi sancționați administrativ sau financiar de către coordonatorul de proiect împreună cu echipa de proiect în rezultatul creării de conflicte.

În caz de agravare a situației coordonatorul de proiect împreună cu echipa de proiect pot pregăti o strategie de intervenții din ce în ce mai severă cu mai mulți pași de urmat26.

Nepredarea contribuţiei Scrisoare formală către reprezentantul legal al

instituţiei partenere: - ultimul termen limită pentru predare; - notificare cu privire la excluderea partenerului în

caz de nepredare Reducerea bugetului acestui partener Scrisoare formală către reprezentantul legal al instituţiei

partenere: - ultimul termen limită pentru predare; - notificare cu privire la reducerea bugetului partenerului în

caz de nepredare Tratarea conflictului în cadrul Grupului de Rezolvare a Conflictelor

(coordonator + doi parteneri numiţi) Reamintiri în repetate rânduri şi prelungiri ale termenelor limită din

partea coordonatorului Nepredarea contribuţiei la produs sau a raportului intern

De asemenea, pot exista situații când unica soluție o reprezintă

eliminarea partenerului din cadrul proiectului în cazul în care este pusă în pericol derularea proiectului sau se aduc prejudicii implementării proiectului prin comportamentul manifestat. Deci, coordonatorul de proiect trebuie să fie

26 Ibidem, p. 79


186

pregătit pentru orice situație potențial generatoare de instabilitate sau de conflict. Coordonatorul de proiect trebuie să-și asume în mod aprioric riscurile ce pot surveni atunci când acceptă să conducă o echipă de proiect.

În general, marea majoritate a situațiilor conflictuale sunt rezolvate fără ca lucrurile să se agraveze atât de tare, fără să se recurgă la intervenții din ce în ce mai severe sau la eliminarea vreunui partener. Mai degrabă, acestea sunt cazuri singulare și/sau excepționale în practica managementului de proiecte, deși nu pot fi excluse completamente.

În acest sens, este utilă teoria generală a managementului conflictelor care oferă cinci strategii de management27 în ceea ce privește rezolvarea conflictelor.

Strategie Exemplu Risc Constrângere Se folosește autoritatea formală pentru satisfacerea nevoilor.

Coordonatorul analizează situaţia şi în final decide să reducă subvenţia partenerului şi să redistribuie sarcina altui partener.

Partenerul sancţionat este demotivat, pot apărea şi alte conflicte.

Adaptare Îi permiteţi celeilalte părţi să îşi satisfacă nevoile în timp ce le neglijaţi pe ale voastre.

Coordonatorul cedează şi preia munca partenerului pentru a nu pierde mai mult timp şi energie insistând ca acesta să-şi îndeplinească obligaţiile.

Este probabil ca nici data viitoare partnerul să nu îşi facă treaba, alţi parteneri pot urma exemplul său.

Evitare Conflictului nu i se acordă atenţie şi nu se iau măsuri pentru a fi rezolvat.

Coordonatorul ignoră nepredarea contribuţiei şi nerespectarea repetată a termenelor limită.

Problemele de nepredare a contribuţiei se pot multiplica în cadrul proiectului, coordonatorul îşi pierde credibilitatea.

Compromis Încercarea de a găsi o soluţie care să fie parţial satisfăcătoare pentru ambele părţi.

Coordonatorul reduce volumul contribuţiei partenerului.

Este o situaţie în care toată lumea pierde, calitatea produsului scade şi partenerul tot trebuie să realizeze sarcina pe care nu poate (sau nu vrea) să o facă în acel moment.

27 Ibidem, p. 80


187

Colaborare Cooperarea cu partea conflictuală cu scopul de a înţelege grijile sale şi de a găsi o soluţie în care toată lumea să câştige.

Coordonatorul explorează motivul nerespectării obligaţiilor şi convinge partenerul că proiectul european poate ajuta la găsirea unei finanţări naţionale.

Consumă timp; o soluţie care să satisfacă pe toată lumea nu poate fi găsită întotdeauna.

În virtutea complexității proiectelor și a diversității echipelor de proiect

rezolvarea conflictelor constituie o chestiune fundamentală și soluția cea mai oportună, inclusiv cea mai bună perspectivă de cooperare fructuoasă pe termen lung. Indiferent de abordarea utilizată, aceasta nu ar trebui să fie de evitare a conflictelor, deoarece conflictele nerezolvate au tendința de multiplicare și de agravare a relațiilor de colaborare între parteneri. Conflictele rezolvate pozitiv contribuie la creșterea și dezvoltarea echipei de proiect, precum și la consolidarea parteneriatelor existente și viitoare.


188

7.5. Teambuilding

Conceptul de teambuilding este esențial pentru realizarea scopului comun de către echipa de proiect. Succesul proiectului depinde de calitatea echipei de lucru care este dezvoltată dintr-un grup de oameni printr-un proces complex de transformare, adică de teambuilding, în vederea cooperării eficiente privind implementarea activităților programate. Procesul de teambuilding înseamnă contopirea ideală a competențelor, talentului și creativității unui grup de oameni care lucrează împreună pentru un scop comun. Obiectivele procesului de teambuilding rezidă în comunicare, cunoaștere, socializare, networking, motivare și inovare pentru crearea spiritului de echipă. Succesul procesului de teambuilding depinde de cât de bine a fost pregătit terenul pentru crearea și munca în echipă, depinde de faptul dacă eterogenitatea și diversitatea constituie resurse pozitive pentru implementarea proiectului printr-un demers comun.

Factorii de teambuilding

Cel mai important lucru care se referă la echipa de proiect ține de faptul cum se reușește transformarea unui grup divers și eterogen de oameni într-o echipă de lucru funcțională, capabilă să realizeze împreună derularea proiectului în comun. Există un șir de factori esențiali, caracteristici procesului de teambuilding al unei echipe de proiect, precum:

aprecierea diversității; încrederea; drepturile comune asupra proprietății; motivația și beneficiile; dezvoltarea echipei ca proces de învățare; munca efectivă; evenimentele sociale; normele și regulile comune.

Aprecierea diversității

În cadrul echipei de proiect diversitatea poate fi o provocare, dar și o oportunitate care merită valorificată. Diversitatea poate să crească eficiența echipei de proiect prin multitudinea modurilor de gândire, capacităților unificate privind rezolvarea problemelor în vederea atingerii rezultatelor de o calitate mult mai înaltă.

Diversitatea poate contribui la ambiguitate, dar și la complexitate. Diversitatea poate fi folosită ca un punct forte și un avantaj de către echipa de proiect, aducând împreună expertizele individuale pentru crearea valorii adăugate în cadrul proiectului. Folosirea și aprecierea expertizei membrilor echipei de proiect insuflă motivație la nivelul participării și contribuției plenare.


189

Pentru identificarea exactă și profundă a domeniilor de competență și expertiză a membrilor echipei de proiect se poate face apel la eneagramă (instrument de cunoaștere a personalității), la stilurile de comportament (David Kolb), la modelele de personalitate (Carl Jung, Isabel Briggs Myers).

Încrederea

Cultivarea încrederii membrilor în cadrul echipei de proiect este importantă pentru derularea eficientă a proiectului. Se poate afirma că încrederea constituie mobilul cooperării. Încrederea este necesară din mai multe considerente: a diversității membrilor, a conexiunilor slabe dintre membrii echipei de proiect, a activităților variate din proiect, a realizării unor rezultate unice sau a limitării în timp a cooperării în formatul respectiv.

Gradul de încredere crește treptat de la formarea echipei de proiect la dezvoltarea acesteia. De la început poate exista o încredere de suprafață descrisă ca și diplomație, oferind o platformă de cunoaștere reciprocă. În timp, încrederea poate deveni una profundă, adică legăturile dintre ei se dezvoltă la nivel rațional și emoțional. Membrii echipei de proiect simt empatia, aprecierea și respectul celorlalți. Cu cât încrederea e mai profundă cu atât problemele care pot să apară nu au șanse să creeze fisuri echipei de proiect.

Dezvoltarea încrederii în sânul echipei de proiect ține atât de cadrul conversațional cât și de cel actanțial. Aici putem menționa accesul la informații cu privire la membrii echipei de proiect și a documentației proiectului, la procesele proiectului (decizional, al activităților, bugetar), la respectarea promisiunilor și angajamentelor asumate.

Dezvoltarea încrederii necesită investiții de ordin temporal și imaterial.

Drepturile comune asupra proprietății Chestiunea în cauză reiese din diversele resurse utilizate la realizarea

rezultatelor în cadrul unui proiect. Resursele financiare sunt oferite de către finanțatori, sponsori și parteneri. Resursele umane sunt puse la dispoziția proiectului de către organizațiile partenere. Întrebarea firească care apare este: cine poate avea drepturi de proprietate intelectuală asupra rezultatelor create?

Proprietarii proiectului sunt membrii echipei implicați în producerea rezultatelor tangibile și intangibile. Proprietarii proiectului creează simțul și dreptul comun asupra proprietății. Simțul comun asupra proprietății înseamnă că partenerii și/sau membrii echipei de proiect se identifică complet ca un tot unitar, ca un tot întreg. Simțul comun asupra proprietății poate fi dezvoltat respectând următoarele principii privitoare la parteneri: informare, transparență, implicare, proces decizional participativ, acceptarea diversității, contribuirea la crearea și dezvoltarea echipei, dezvoltarea imaginii și a reputației.


190

Motivația și beneficiile Succesul echipei de proiect se bazează pe motivația membrilor. Iar

motivația lor depinde de beneficiile la care pot să se aștepte membrii echipei de proiect indiferent de natura acestora. Avantajele au un impact major asupra membrilor echipei de proiect, deși pot fi foarte diferite raportate la prioritățile individuale. Relația dintre motivație și beneficii dispune de un potențial uriaș în privința dezvoltării unei veritabile echipe de proiect.

Este bine pentru coordonatorul de proiect ca să descopere ce îi impulsionează pe oameni atât la etapa formării cât și a dezvoltării echipei de proiect. De altfel, acest lucru poate fi util și pentru ceilalți membri ai echipei de proiect pentru a se susține reciproc în realizarea scopului comun.

Dezvoltarea echipei ca proces de învățare

Una dintre cele mai bune soluții pentru creșterea și dezvoltarea echipei de proiect este atunci când membrii acesteia pot învață împreună. Membrii echipei de proiect pot crește și se pot dezvolta la trei niveluri în mod simultan și cumulativ:

profesional; personal; ca membru al echipei de lucru. Învățând împreună membrii echipei de proiect devin coechipieri prin

faptul cum interacționează cu alții și cum îi ajută să reușească în comun. Membrii echipei de proiect învață împreună cu alții, învață de la alții,

învață despre alții. Dar, în acelați timp, învață despre sine: care sunt domeniile de competență și de expertiză în comparație cu alții, care sunt punctele tari și cele slabe în comparație cu alții, care sunt deosebirile față de ceilalți, care sunt cauzele ce determină reacții diferite sau identice față de ceilalți.

Munca efectivă

Poate că cea mai bună metodă de teambuilding o constituie munca efectivă în cadrul proiectului. Întâlnirile față în față și cele virtuale trebuie utilizate eficient pentru toate tipurile de sarcini: planificarea activităților și evenimentelor, raportarea muncii îndeplinite, identificarea soluțiilor comune pentru problemele existente și care pot apărea.

Evenimentele sociale

Membrii echipei de proiect au posibilitatea să se cunoască reciproc nu doar în procesul muncii efective în cadrul proiectului, ci și în afara lui, după încheierea activităților realizate, caracterizate generic ca și evenimente sociale. Metoda de teambuilding prin evenimente sociale întărește și mai mult echipa de proiect.


191

Evenimentele sociale se referă indicativ, dar nu și exhaustiv, la: evenimente culturale, vizite, mese, discursuri informale în timpul cinei, invitați speciali, surprize, concursuri etc. În timpul evenimentelor sociale membrii echipei de proiect pot descoperi talentele partenerilor: să cânte vocal și/sau instrumental, să danseze, să spună glume, să joace teatru etc. Evenimentele sociale pot contribui la o sudură a structurii de rezistență a echipei de proiect.

Normele și regulile comune

Normele și regulile sunt inevitabile pentru membrii echipei în procesul de derulare a proiectului. Cu toate acestea, trebuie să se țină cont de diferențele culturale și atitudinile personale ale partenerilor.

Normele stabilesc ceea ce este normal și tipic, limitele a ceea ce este adecvat sau neadecvat. Normele reprezintă un acord (niște acorduri) de comportament în cadrul echipei de lucru. Normele se bazează pe modele acceptabile sau inacceptabile în interiorul echipei. Există norme conștiente și inconștiente. Normele inconștiente (de exemplu, întârzierile la întâlniri ale unor membri sau atunci când partenerii răspund la telefon în timpul ședințelor) pot afecta eficiența echipei de lucru.

Regulile stabilesc cum să fie respectate normele agreate. Regulile sunt elaborate și impuse. Neconformarea cu regulile stabilite poate conduce către consecințe neplăcute și aplicarea de sancțiuni. Crearea unor reguli comune pentru munca în echipă este utilă, fiindcă îi ajută pe parteneri să colaboreze mai bine în ceea ce au de făcut. Astfel, regulile trebuie să favorizeze echipa de lucru în demersul comun.

În managementul proiectelor putem vorbi de două feluri de reguli: reguli tehnice; valori. Regulile tehnice se referă la procesele de lucru în cadrul implementării

proiectului. Valorile se referă la criteriile de ordin etic care merită o atenție cuvenită

pentru o cooperare cât mai eficientă în cadrul echipei de lucru, gestionarea și rezolvarea potențialelor conflicte care pot surveni pe durata de derulare a proiectului.

Regulile de bază trebuie stabilite de comun acord între parteneri. Regulile nu trebuie să fie prea multe pentru a asigura eficiența lor de către membrii echipei. Există domenii critice ale proiectului în care regulile pot fi de mare ajutor, de pildă, la organizarea întâlnirilor, calitatea comunicării, procesul decizional, rezolvarea conflictelor, calitatea contribuției partenerilor.

Cu titlu de exemplu, un posibil set de reguli de bază poate să includă chestiuni distincte ca în tabelul28 următor.

28 Ibidem, p. 72


192

Respectaţi-i pe membrii echipei voastre. Fiţi punctuali şi anunţaţi-i pe ceilalţi dacă întârziaţi. Trimiteţi programul cu o săptămână înainte de întâlnire. Gestionaţi conflictele într-un mod constructiv. Întrebaţi când nu înţelegeţi. Ajutaţi-vă şi susţineţi-vă echipa. Cereţi ajutor, nu vă chinuiţi singuri. Respectaţi termenele limită. Nu fiţi prea stricţi, ascultaţi şi încercaţi să înţelegeţi. Daţi fiecăruia şansa de a încerca diferite roluri şi responsabilităţi în cadrul

întâlnirilor. În funcție de natura proiectului și de așteptările partenerilor echipa de

proiect poate să-și creeze propriile reguli de bază care pot fi specifice și variabile față de alte categorii de proiecte. Regulile de bază trebuie să constituie un model de comportament, create și respectate în comun de către membrii echipei de proiect.


193

Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Prin ce se individualizează managementul resurselor umane de proiecte

de cel clasic? Dezvoltați o listă de asemănări și deosebiri. Exercițiul 2 Care sunt categoriile de personal angajate în proiecte? Se deosebesc de

(se aseamănă cu) angajările în instituții (organizații)? Exercițiul 3 Există criterii de selecție în procesul de formare a echipei de proiect?

Elaborați o listă de criterii/indicatori/calități. Exercițiul 4 Ce îi poate uni pe oameni într-o echipă de proiect? Exercițiul 5 Care sunt etapele de dezvoltare a echipei de proiect? Faceți referință la: (a) modelul lui Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith; (b) Bruce Tuckman. Analizați-le prin comparație. Exercițiul 6 Puteți identifica fazele indezirabile ale dezvoltării echipei de proiect? De

ce este necesar să le cunoaștem? Exercițiul 7 De ce competențe și calități trebuie să dispună un coordonator de proiect

eficient? Schițați un potențial profil prin argumente pro și contra. Exercițiul 8 Cum ați putea transforma finalul negativ al istorioarei în unul pozitiv?

“Au fost odată ca niciodată patru oameni, binecunoscuţi dumneavoastră după numele lor: Fiecare, Cineva, Oricine şi Nimeni. Aveau de făcut o treabă importantă şi Fiecare a fost rugat să o facă. Fiecare era sigur că Cineva va face treaba. Oricine putea să o facă, dar Nimeni nu a făcut-o. Atunci, Cineva s-a supărat foarte tare pentru că Fiecare trebuia să o facă. La rândul său, Fiecare a crezut că Oricine putea să facă treaba, dar nici unul nu şi-a dat seama că Nimeni nu va face nimic. Totul s-a încheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva că Nimeni nu a făcut ceea ce Oricine putea să facă.”


194

Exercițiul 9 Ce se aplică din modelul iceberg al culturii echipelor de proiecte?

Identificați caracteristicile relevante. Exercițiul 10 Care sunt provocările interculturale ce pot afecta calitatea echipelor de

proiecte? Pot fi transformate în avantaje? Cum? Exercițiul 11 Există diferențe între comunicarea interpersonală și comunicarea

interculturală? Definiți-le și stabiliți-le caracteristicile individuale. Exercițiul 12 Care sunt regulile de bază de comunicare interpersonală eficientă în

echipele de proiecte? Completați-le cu propriile reguli. Exercițiul 13 Schițați parcursul istoric al instrumentelor digitale utilizate în

managementul proiectelor. În ce măsură contribuie instrumentele digitale la comunicarea interculturală în cadrul echipelor de proiecte?

Exercițiul 14 Care sunt strategiile de management al conflictelor folosite în derularea

proiectelor? Pe care le considerați a fi cele mai eficiente? Exercițiul 15 Cum contribuie factorii de teambuilding la consolidarea echipelor de

proiecte? Sunt ei suficienți pentru calitatea cooperării în echipele de proiecte?


195

Bibliografie

BENNET, Milton J., „A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity”, International Journal of Intercultural Relations, Volume 10, Issue 2, 1986, pp. 179-196 BIENZLE, Holger, HEDMAN, Eerika, et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, „die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010 CLELAND, David I. (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000 GUDYKUNST, William B., Theorizing About Intercultural Communication, Thousand Oaks, SAGE Publications, 2004 HOFSTEDE, Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills, SAGE Publications, 1984 HULEA, Mihai, Managementul proiectelor. Note de curs, Cluj-Napoca, Editura UTCN, 2011 KATZENBACH, Jon R., SMITH, Douglas K., The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organisation, Boston, Harvard Business School, 1993 LIENTZ, Bennet P., REA, Kathryn P., Guide to Successful Project Management, San Diego, Harcourt Brace Professional Publishing, 1999 MACRI, Cecilia, NICOLAE, Irinela, et al., Management instituțional și de proiect, București, MECTS-UMPFE, 2011 OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011 RUS, Flaviu Călin, „Comunicarea interpersonală – factor determinant în campaniile comunicării publice și al celor de PR”, Transylvanian Review of Administrative Sciences, Nr. 19, 2007, pp. 86-91 Territorial Coopration Project Management Handbook, Viborg, INTERACT, 2007 TROMPENAARS, Fons, HAMPDEN-TURNER, Charles, Riding the Waves of Culture, New York, McGraw-Hill, 1997 TUCKMAN, Bruce W., „Developmental Sequences in Small Groups”, Psychological Bulletin, Nr. 63, 1965, pp. 348-399


196

Webografie

https://www.praxisframework.org/en/library/katzenbach-and-smith https://www.praxisframework.org/en/library/tuckman


197

II. Partea specială


199

Capitolul 8: Procedura de aplicare ~ Vasile Cucerescu ~

Obiective: familiarizarea cu noțiunile și procedurile de aplicare pentru

finanțarea europeană; stăpânirea pachetului informativ privind aplicarea pentru

proiectele europene; dobândirea cunoștințelor și competențelor în elaborarea

dosarului de aplicare; cunoașterea criteriilor de evaluare a propunerilor de proiecte; înțelegerea condițiilor de încheiere a acordului și a procedurii de

finanțare.

Complexitatea managementului proiectelor europene a condus la apariția unui set de reguli privind accesarea fondurilor. Acest lucru se face prin intermediul procedurilor de aplicare care reprezintă partea de materializare a propunerii de proiect. Aici prind viață inițiativele pe care potențialii beneficiari ai programelor Uniunii Europene le au și le înaintează spre finanțare.

Procedurile de aplicare reglementează etapele de urmat de către solicitantul de finanțare europeană și regulile prescrise care se utilizează fiecărei etape parcurse. Procedurile de aplicare decurg din normele de drept administrativ european privitoare la bugetul Uniunii Europene (construit pe un ciclu financiar de 7 ani), la agențiile și programele Uniunii Europene (bugetate, de regulă, la fel pe 7 ani), la apelurile propunerilor de proiecte (care pot fi uneori de mai multe ori pe an în funcție de program și acțiune).

Procedurile de aplicare stipulează obiectivele generale și speciale (sau fac trimitere la alte acte normative unde se conțin), acțiunile care se finanțează, condițiile de eligibilitate, bugetul, durata proiectelor, termenul de depunere a propunerilor de proiecte și condițiile detaliate care se găsesc în ghidul de program privind cererile de propuneri, condițiile de participare și de finanțare.

Procedurile de aplicare sunt standardizate în virtutea reglementărilor. Inițial aceste proceduri erau mai simple. Dar ulterior regulile procedurale au devenit mai complexe, mai sofisticate și mai detaliate, inclusiv datorită instrumentarului tehnologiilor informaționale și nivelului de dezvoltare a acestora în timp. Actualmente aceasta este singura modalitate de accesare a fondurilor cu finanțare europeană.

În cele ce urmează, ne vom opri asupra pachetului informativ, a elaborării dosarului de aplicare, a evaluării propunerii de proiect, a încheierii acordului și a primirii plăților de finanțare.


200

8.1. Consultarea pachetului informativ

În activitățile strategice și curente organizațiile au de rezolvat probleme care țin de funcționarea normală și/sau competitivă a entității. Resursele financiare sunt limitate, dar acest lucru nu înseamnă că problemele organizației nu pot fi rezolvate. În unele cazuri se face apel la resursele financiare instituționale, în alte cazuri – la cele extrainstituționale. O oportunitate excepțională o constituie finanțările nerambursabile care aduc valoare adăugată din punct de vedere financiar și transfer tehnologic și/sau de cunoștințe.

Nevoile organizaționale pot fi sprijinite prin aplicarea la fondurile de finanțare europeană din domeniu. Pentru aceasta organizațiile interesate urmează să se informeze la propriu despre oportunitățile de finanțare înainte ca să se apuce de pregătirea documentației de aplicare.

Potențialii beneficiari se pregătesc efectiv printr-un proces de informare pentru partea de elaborare a dosarului de aplicare. O pregătire temeinică prin informare asigură mari șanse de câștig pentru o propunere de proiect cu care se aplică, deoarece potențialii beneficiari fac cunoștință cu instituțiile de finanțare, ce politici sunt finanțate, ce programe și acțiuni de finanțare există, cum funcționează procesul de finanțare, cum se poate aplica, care sunt criteriile de evaluare, cum poate fi implementat un proiect cu finanțare nerambursabilă și care sunt avantajele rezultatelor acestor instrumente de finanțare pentru beneficiari și finanțatori.

La această etapă potențialii beneficiari se informează prin toate mijloacele despre sursele de finanțare existente. Orice căutare trebuie să înceapă cu cercetarea instituțiilor care oferă oportunități de finanțare.

Agențiile executive

Primul pas care trebuie întreprins este identificarea agenției executive europene responsabile de aplicarea politicilor Uniunii Europene în domeniul sau domeniile de activitate specifice organizației interesate. Informații relevante pot fi găsite pe site-ul general al Uniunii Europene la capitolul instituțiilor, organismelor și agențiilor1. Merită vizitat și instrumentul de finanțare2 aferent instituției direct la sursă. În funcție de opțiunile de căutare se poate face redirecționarea către site-urile agențiilor executive. De obicei, fiecare agenție executivă europeană dispune de un propriu site cu informații organizatorice și ale activităților pe care le desfășoară.

Pentru a facilita căutările potențialilor beneficiari trecem în revistă agențiile la care participă Moldova: Agenția Europeană de Apărare (AEA), Agenția Europeană de Control al Pescuitului (AECP), Agenţia Europeană de Mediu (AEM), Agenția Europeană de Siguranță a Aviației (AESA), Agenția

1 Instituții, organisme și agenții, https://europa.eu/european-union/contact/institutions-bodies_ro 2 Finanțare, https://europa.eu/european-union/business/finance-funding_ro


201

Europeană pentru Poliția de Frontieră și Garda de Coastă (FRONTEX), Agenția Europeană pentru Produse Chimice (ECHA), Agenția Europeană pentru Sănătate și Securitate în Muncă (EU-OSHA), Agenția Europeană pentru Siguranță Maritimă (EMSA), Agenția Europeană GNSS (GSA), Agenția Uniunii Europene pentru Cooperare în Materie de Justiție Penală (EUROJUST), Agenția Uniunii Europene pentru Formare în Materie de Aplicare a Legii (CEPOL), Agenția Uniunii Europene pentru Securitatea Rețelelor și a Informațiilor (ENISA), Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară (EFSA), Biroul European de Sprijin pentru Azil (EASO), Centrul European de Prevenire și Control al Bolilor (ECDC), Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Viață și de Muncă (EUROFOUND), Institutul European pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați (EIGE), Institutul pentru Studii de Securitate al Uniunii Europene (ISSUE), Observatorul European pentru Droguri şi Toxicomanie (OEDT), Oficiul European de Poliție (EUROPOL)3.

Pe site-urile agențiilor executive europene pot fi găsite mai multe informații pentru potențialii beneficiari: politici, oportunități de accesare a fondurilor, programe de finanțare și/sau link-urile individuale ale acestora.

Programele de finanțare

Următorul pas rezidă în consultarea efectivă a site-ului programului de finanțare europeană privind punerea în aplicare a politicilor specifice.

În vederea facilitării căutărilor de către potențialii beneficiari trecem în revistă programele de finanțare la care participă Moldova: Competitivitatea Întreprinderilor și IMM-urilor, Cooperarea Teritorială Europeană, Copernicus, Erasmus+, Europa Creativă, Fiscalis 2020, Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime, Fondul pentru Azil și Migrație, Fondul pentru Securitate Internă, Hercule III, Life, Mecanismul de Protecție Civilă a Uniunii Europene, Orizont 2020, Pericles 2020, Programul European pentru Statistică, Sănătate pentru Creștere Economică, SESAR, Sisteme Europene de Radionavigație prin Satelit (EGNOS și Galileo), Vama 20204.

Pe site-urile programelor europene pot fi găsite informațiile necesare cu privire la oportunitățile de finanțare de unde potențialii beneficiari pot afla mai multe, întrucât acestea sunt prezentate în limbile oficiale ale Uniunii Europene într-un mod exhaustiv și accesibil tuturor celor interesați.

Trebuie de precizat că finanţările sunt acordate în exclusivitate pentru promovarea politicilor europene. De aceea trebuie cunoscute obiectivele sursei de finanțare și luate în consideraţie atunci când se caută sursele și resursele

3 Mai multe detalii privind agențiile europene pot fi găsite în anexa A: Agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova, pp. 239-243. 4 Mai multe detalii privind programele de finanțare pot fi găsite în anexa B: Programele Uniunii Europene la care participă Moldova, pp. 245-249.


202

financiare, fiindcă acest lucru ar putea exercita constrângeri asupra obiectivelor organizaţiei beneficiare, asupra elaborării unei potențiale propuneri de proiect, asupra utilizării resurselor conform destinației, precum și a rezolvării anumitor probleme ale organizației interesate. Cu alte cuvinte, obiectivele organizaţiei beneficiare și obiectivele sursei de finanțare, adică ale programului Uniunii Europene, trebuie să se intersecteze, să consoneze sau să aibă elemente comune.

Există două documente esențiale de informare și de pregătire a dosarului de aplicare care trebuie studiate pe care le vom numi generic Ghidul programului și Ghidul utilizatorului (acestea ar putea avea denumiri aproape similare în funcție de programul pentru care se aplică, dar, în fond, vizează aceeași dimensiune regulatorie). Ghidul programului se referă la regulile de fond ale dosarului de aplicare, iar Ghidul utilizatorului ține de partea tehnică privind elaborarea formularului electronic de aplicare.

Ghidul programului

Ghidul programului5 constituie actul de referință care reglementează condițiile oportunităților de finanțare, regulile de aplicare și de finanțare pentru programele Uniunii Europene. Ghidul programului este un instrument de cunoaștere în profunzime a ceea ce presupune un program de finanțare și acțiunile acestuia în termeni de aplicare.

Ghidul programului este alcătuit, de regulă, din mai multe secțiuni care se referă la chestiuni distincte. Este important ca potențialii beneficiari să se familiarizeze cu toate informațiile pe care acestea le conțin.

Prima secțiune oferă informații generale cu privire la: obiectivele, prioritățile și caracteristicile principale ale programului; structura programului; bugetul disponibil al programului; structurile de punere în aplicare a programului; participanții la program (organizațiile participante și țările eligibile). Secțiunea a doua furnizează informații detaliate cu privire la acțiunile

specifice ale programului, mai multe aspecte privind tipurile de proiecte care sunt sprijinite de program.

Secțiunea a treia se referă la procedurile de finanțare, dispozițiile financiare6 și administrative legate de acordarea finanțării:

paşii privind depunerea unei propuneri de proiect: 5 Cu titlu de exemplu dăm Ghidul programului Erasmus+, http://ec.europa.eu/programmes/ erasmus-plus/resources/programme-guide_ro 6 Regulamentul (UE, Euratom) 2018/1046 al Parlamentului European și al Consiliului din 18 iulie 2018 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii, de modificare a Regulamentelor (UE) nr. 1296/2013, (UE) nr. 1301/2013, (UE) nr. 1303/2013, (UE) nr. 1304/2013, (UE) nr. 1309/2013, (UE) nr. 1316/2013, (UE) nr. 223/2014, (UE) nr. 283/2014 și a Deciziei nr. 541/2014/UE și de abrogare a Regulamentului (UE, Euratom) nr. 966/2012, JO L 193, 30.07.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32018R1046

https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/programme-guide/part-a_ro


203

o înregistrarea pe portalul participanţilor (dovada formei juridice și a capacității financiare);

o verificarea conformităţii cu criteriile programului (criteriile de eligibilitate, de excludere7, de selecție, de atribuire; capacitatea financiară, capacitatea operațională);

o verificarea condiţiilor financiare (tipurile de granturi, principiile de finanțare, acordarea necumulativă, aplicații multiple, neprofitabilitatea finanțării);

o completarea și depunerea formularului de aplicare (procedura de prezentare a dosarului de aplicare, formularele electronice online, formularele pe suport de hârtie, respectarea termenului limită);

ce se întâmplă după depunerea propunerii de proiect: o procedura de evaluare; o decizia finală; o notificarea deciziei de acordare a finanțării;

ce se întâmplă după aprobarea propunerii de proiect: o acordul de finanțare; o valoarea finanțării; o procedurile de plată (plata de prefinanțare, plata suplimentară /

plățile suplimentare de prefinanțare, rapoartele intermediare /

7 Ibidem; Directiva (UE) 2017/1371 a Parlamentului European și a Consiliului din 5 iulie 2017 privind combaterea fraudelor îndreptate împotriva intereselor financiare ale Uniunii prin mijloace de drept penal, JO L 198, 28.07.2017, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/ TXT/?uri=CELEX%3A32017L1371; Decizia-cadru 2003/568/JAI a Consiliului din 22 iulie 2003 privind combaterea corupției în sectorul privat, JO L 192, 31.07.2003, https://eur-lex. europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32003F0568; Decizia-cadru 2008/841/JAI a Consiliului din 24 octombrie 2008 privind lupta împotriva crimei organizate, JO L 300, 11.11.2008, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32008F0841; Directiva (UE) 2015/849 a Parlamentului European și a Consiliului din 20 mai 2015 privind prevenirea utilizării sistemului financiar în scopul spălării banilor sau al finanțării terorismului, de modificare a Regulamentului (UE) nr. 648/2012 al Parlamentului European și al Consiliului și de abrogare a Directivei 2005/60/CE a Parlamentului European și a Consiliului și a Directivei 2006/70/CE a Comisiei, JO L 141, 05.06.2015, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/? uri=celex:32015L0849; Directiva (UE) 2017/541 a Parlamentului European și a Consiliului din 15 martie 2017 privind combaterea terorismului și de înlocuire a Deciziei-cadru 2002/475/JAI a Consiliului și de modificare a Deciziei 2005/671/JAI a Consiliului, JO L 88, 31.03.2017, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32017L0541; Directiva 2011/36/ UE a Parlamentului European și a Consiliului din 5 aprilie 2011 privind prevenirea și combaterea traficului de persoane și protejarea victimelor acestuia, precum și de înlocuire a Deciziei-cadru 2002/629/JAI a Consiliului, JO L 101, 15.04.2011, https://eur-lex.europa.eu/ legal-content/RO/TXT/?uri=celex:32011 L0036; Regulamentul (CE, Euratom) nr. 2988/95 al Consiliului din 18 decembrie 1995 privind protecția intereselor financiare ale Comunității Europene, JO L 312, 23.12.1995, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=celex%3 A31995R2988


204

tehnice sau de progres, plata sau recuperarea soldului, sancțiunile financiare);

o termenele limită și modalitățile de plată; alte dispoziții contractuale:

o garanția financiară; o subcontractarea; o achizițiile publice; o clauza de publicitate; o controalele și auditurile; o protecția datelor cu caracter personal8; o cerința cu privire la accesul deschis; o licențele și drepturile de proprietate intelectuală; o normele aplicabile9.

În această secțiune sunt reglementate costurile eligibile (directe și indirecte), precum și costurile neeligibile. Trebuie să se acorde mare atenție prevederilor eligibilității costurilor în vederea întrunirii condițiilor de selectare a propunerii de proiect.

De asemenea, Ghidul programului poate include anexe cu privire la normele și informațiile suplimentare referitoare la acțiunile programului, instrucțiunile orientative de diseminare pentru beneficiari, glosarul cu termeni-cheie, precum referințele și datele de contact utile pentru beneficiarii finanțării europene.

Ghidul utilizatorului

Ghidul utilizatorului10 reprezintă instrucțiunile de ordin tehnic care reglementează:

crearea formularului electronic de aplicare;

8 Regulamentul (UE) 2018/1725 al Parlamentului European și al Consiliului din 23 octombrie 2018 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal de către instituțiile, organele, oficiile și agențiile Uniunii și privind libera circulație a acestor date și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 45/2001 și a Deciziei nr. 1247/2002/CE, JO L 295, 21.11.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32018R17 25; Regulamentul general privind protecția datelor (RGPD sau Regulamentul 2016/679 al Parlamentului European și al Consiliului) sau legislația națională privind protecția datelor, dacă nu se aplică RGPD (state non-UE), https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=celex %3A32016R0679 9 Regulamentul (UE, Euratom) 2018/1046 al Parlamentului European și al Consiliului din 18 iulie 2018 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii, de modificare a Regulamentelor (UE) nr. 1296/2013, (UE) nr. 1301/2013, (UE) nr. 1303/2013, (UE) nr. 1304/2013, (UE) nr. 1309/2013, (UE) nr. 1316/2013, (UE) nr. 223/2014, (UE) nr. 283/2014 și a Deciziei nr. 541/2014/UE și de abrogare a Regulamentului (UE, Euratom) nr. 966/2012, JO L 193, 30.07.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32018R1046 10 Ghidul utilizatorului, http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/resources/programme-guide_ro


205

completarea formularului electronic de aplicare; trimiterea formularului electronic de aplicare. Formularul electronic de aplicare este o aplicație interactivă de creare,

completare și trimitere a acestuia. Crearea, descărcarea și trimiterea formularului electronic de aplicare sunt activități online, dar completarea și validarea lui sunt activități offline.

Ghidul utilizatorului are următorul cuprins și se referă la: cerințele tehnice; procesul de aplicare:

o crearea unui nou formular electronic de aplicare: Pasul 1: înregistrarea organizațiilor (pagina formularului

electronic de aplicare); Pasul 2: selectarea programului, a oportunităților de

finanțare și limbii formularului electronic de aplicare; Pasul 3: selectarea organizațiilor participante (adăugarea

organizațiilor, eliminarea organizațiilor, lista finalizată a organizațiilor);

Pasul 4: crearea și salvarea formularului electronic de aplicare (salvarea formularului electronic de aplicare, validarea listei organizațiilor partenere, câmpurile protejate ale formularului electronic de aplicare);

Pasul 5: finalizarea formularului electronic de aplicare (instrucțiunile generice, fișierele atașate);

Pasul 6: validarea și trimiterea (validarea formularului electronic de aplicare, trimiterea formularului electronic de aplicare, imprimarea formularului electronic de aplicare);

o revizuirea organizațiilor participante și actualizarea formularului electronic de aplicare (când să se utilizeze funcția de revizuire și de actualizare; ce se întâmplă cu formularul existent și conținutul acestuia):

Pasul 1: înregistrarea organizațiilor (pagina formularului electronic de aplicare);

Pasul 2: localizarea formularului electronic de aplicare (confirmarea formularului electronic de aplicare corect);

Pasul 3: revizuirea organizațiilor participante (modificarea detaliilor);

Pasul 4: crearea și salvarea formularului electronic de aplicare revizuit (salvarea formularului electronic de aplicare revizuit);

Pasul 5: finalizarea formularului electronic de aplicare revizuit;


206

Pasul 6: validarea și trimiterea; asistența tehnică11; anexa cu privire la sfaturile și instrucțiunile tehnice ale formularului

electronic de aplicare. Ghidul utilizatorului conține instrucțiunile tehnice necesare de care

trebuie să se țină cont la elaborarea formularului electronic de aplicare.

11 De regulă, este indicată o adresă de e-mail la care se poate apela în cazul în care aplicantul întâmpină dificultăți tehnice la crearea, completarea și trimiterea formularului electronic de aplicare. De obicei, experții tehnici răspund în timp util în vederea remedierii problemelor enunțate (chiar și în aceeași zi când este trimisă solicitarea).


207

8.2. Elaborarea dosarului de aplicare După ce potențialii beneficiari s-au informat despre oportunități,

priorități, obiective generale și speciale, condiții de participare și finanțare, au constatat că întrunesc cerințele de eligibilitate, au parcurs instrucțiunile tehnice de completare a dosarului electronic de aplicare, urmează partea de elaborare a dosarului și trimiterea acestuia.

Partea de completare și depunere a dosarului de aplicare este completamente digitalizată. Elaborarea dosarului de aplicare are două etape:

înregistrarea pe portalul participanților; completarea și trimiterea aplicației.

Înregistrarea pe portalul participanților Începând cu anul 2018 Comisia Europeană a lansat o platformă

electronică unică de înregistrare a organizațiilor: Single Electronic Data Interchange Area (SEDIA)12. Registratorul conține datele despre toți participanții care se înscriu. Platforma oferă în mod integrat și oportunitățile de finanțare pentru 18 programe13 de finanțare ale Uniunii Europene.

Organizațiile care sunt interesate să aplice pentru finanțare europeană trebuie să se înregistreze și să furnizeze datele juridice și financiare ale participanților. Pentru înregistrare e necesară:

crearea unui cont al organizației la un link14 la care se face redirecționarea de pe platforma electronică unică;

accesarea portalului participanților și înregistrarea organizației. În cazul în care utilizatorii întâmpină dificultăți la înregistrarea

organizației, poate fi consultat Manualul online al portalului participantului15. Organizația se înregistrează o singură dată pe portalul participanților.

După finalizarea procedurii de înregistrare, organizația va primi un cod de identificare al participantului (PIC), un identificator unic care este necesar pentru depunerea propunerilor de proiecte și care permite organizației completarea aplicației online într-un mod simplu prin introducerea PIC-ului în formular și generarea automată a informațiilor incluse de organizație la etapa de înregistrare.

12 Comisia Europeană, Oportunități de finanțare și licitații, https://ec.europa.eu/info/funding-tenders/opportunities/portal/screen/how-to-participate/participant-register 13 Apel de propuneri, https://ec.europa.eu/info/funding-tenders/opportunities/portal/screen/home 14 Crearea contului, https://webgate.ec.europa.eu/cas/eim/external/register.cgi?loginRequestId= ECAS_LR-11421440-RCEdjJgFtJ0i90JDOOWudczzjzo89FzMecdiuuwvBp4SXWrjUQVebNu Vdcx0aEmNPr5Xt4iSowBumWZsgJUa3Nu-rS0vSrmBGYCMqN6kcHynSK-kwhHZrJzgKc 47fQA7mD4mmSLlgYFyKnoSmMLC2J5rJJ 15 Manualul online al portalului participantului, http://ec.europa.eu/research/participants/docs/ h2020-funding-guide/grants/applying-for-funding/register-an-organisation_en.htm


208

În timpul înregistrării, organizațiile urmează să încarce două documente importante pe portalul participanților care se referă la forma juridică a organizației și a datelor financiar-bancare:

formularul de entitate juridică (care se află pe site-ul Comisiei Europene și poate fi descărcat în vederea completării)16 în toate limbile oficiale ale Uniunii Europene;

formularul de identificare financiară (care se află pe site-ul Comisiei Europene și poate fi descărcat în vederea completării)17 în toate limbile oficiale ale Uniunii Europene.

Formularul de identificare financiară este încărcat pe portalul participanților doar de organizația solicitantă, nu și de organizațiile partenere.

În cazul în care finanțarea Uniunii Europene depășește 60 000 EUR, solicitanților pot să li se ceară să facă dovada capacității lor financiare18 prin încărcarea documentelor specifice justificatoare.

Completarea și trimiterea aplicației

La această etapă solicitanții trebuie să completeze formularele specifice acțiunii pentru care urmează să aplice19. Formularele sunt disponibile pe site-ul agenției executive20 responsabile de programul respectiv sau pe site-ul Comisiei Europene. Indiferent de faptul dacă propunerea de proiect este depusă de o singură organizație sau de un consorțiu format din mai multe organizații, se prezintă un singur formular, inclusiv în numele tuturor partenerilor.

Înainte de completarea propriu-zisă a formularului de aplicare și a anexelor este bine ca solicitanții să se pregătească judicios de acest exercițiu: să citească ce urmează a fi completat, să adune datele necesare solicitate, să consulte documentele relevante pentru completarea formularului și a anexelor, să pregătească răspunsurile pentru fiecare rubrică, să formuleze clar ideea de proiect, să exprime coerent și îngrijit gândurile, să evite chestiunile generale și

16 Formularul de entitate juridică, http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/ legal_entities/legal_entities_en.cfm 17 Formularul de identificare financiară, http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_ contracts/financial_id/financial_id_en.cfm 18 E valabil în cazul instituțiilor de drept privat, nu și de drept public. 19 În funcție de programul de finanțare și/sau acțiunile acestuia există două modalități de depunere a dosarului de aplicare: (1) depunere/trimitere unică a dosarului de aplicare și (2) depunere în două etape a dosarului de aplicare. În cazul depunerii în două etape a dosarului de aplicare, aplicantul depune prima dată o scrisoare de intenție cu rezumatul propunerii de proiect. În funcție de rezultatele evaluării intenției de proiect (evaluării preliminare) poate trece la etapa a doua, adică de depunere propriu-zisă a propunerii de proiect. Depunerea propunerii de proiect în două etape este una mult mai complexă și, de obicei, se aplică în situația proiectelor mai mari, deși nu este o regulă cu caracter absolut. 20 Cu titlu de exemplu dăm pagina electronică unde pot fi găsite formularele pentru programele și acțiunile Uniunii Europene gestionate de Agenția Europeană pentru Cultură, Educație și Audiovizual: https://eacea.ec.europa.eu/documents/eforms_en


209

să fie cât mai concreți, să convingă finanțatorul despre oportunitatea și necesitatea implementării propunerii respective de proiect (deoarece competiția e foarte strânsă între concurenți) etc.

Procedura de prezentare a cererii Dosarul cererii de aplicare este alcătuit din formularul de bază și anexe

în format electronic sau pe suport de hârtie.

Formularele electronice În ultimul timp, pentru majoritatea acțiunilor din program, solicitanții

trebuie să depună formularele de aplicare online la agenția executivă responsabilă de programele și acțiunile respective prin utilizarea formularului electronic corect și includerea tuturor anexelor necesare.

Formularul electronic de aplicare se completează în una dintre limbile oficiale ale Uniunii Europene specificate de Apelul de aplicații și/sau Ghidul programului. Formularele de aplicare expediate prin poștă, serviciu de curierat, fax sau e-mail nu sunt acceptate și nu sunt evaluate.

De asemenea, agenția executivă responsabilă de gestionarea programelor și acțiunilor respective pune la dispoziția solicitanților informațiile necesare privind modul de completare a formularului electronic și a anexelor21. Aceste recomandări oferă detalii inclusiv și pentru chestiunile de ordin tehnic.

Pentru a completa formularul electronic de aplicare trebuie, mai întâi, creată aplicația pentru finanțare, cu titlu de exemplu dăm site-ul Agenției Europene pentru Cultură, Educație și Audiovizual22. Cu un click pe butonul de creare a aplicației, solicitantul este redirecționat la link-ul unde și-a înregistrat organizația. În urma accesării contului organizației înregistrate, solicitantul intră pe pagina cu toate programele și acțiunile gestionate, de exemplu, de Agenția Europeană pentru Cultură, Educație și Audiovizual. Pe această pagină electronică, solicitantul trebuie să selecteze programul și acțiunea pentru care dorește să aplice. În rezultat este generat formularul electronic de aplicare care urmează a fi descărcat în calculator.

Formularul electronic de aplicare23 are și câteva anexe24 (descrierea analitică a propunerii de proiect, bugetul pentru propunerea de proiect și declarația de onoare) care pot fi descărcate, de exemplu, în cazul acțiunii Rețele

21 Referințele privitoare la modul de completare a anexelor le găsim în Ghidul programului, de exemplu, acțiunea Rețele și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul Erasmus+: https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-networks-and-partnerships-of-vet-providers_en 22 Aplicații pentru finanțare, https://eacea.ec.europa.eu/PPMT/ 23 Ibidem 24 Anexe, Rețele și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul Erasmus+, https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-networks-and-partnerships-of-vet-provider s_en


210

și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul Erasmus+, de pe site-ul Agenției Europene pentru Cultură, Educație și Audiovizual.

În fond, aplicantul are de completat următoarele documente: (a) formularul electronic de aplicare; (b) anexele care urmează a fi atașate în mod obligatoriu la formularul

electronic de aplicare. Exercițiul de realizare a acestor documente reprezintă o activitate

creativă și muncă laborioasă din partea aplicantului, partenerilor și organizațiilor implicate.

În cele ce urmează, vom prezenta elementele tipice ale formularului electronic și ale anexelor pentru exemplificare (deși anumite programe și acțiuni pentru care se aplică se pot caracteriza/deosebi prin anumite chestiuni distincte care trebuie luate în calcul).

Formularul electronic de aplicare

După ce a fost descărcat formularul electronic de aplicare trebuie făcut testul de conexiune între serverul platformei programului european și calculatorul solicitantului cu instrumentul „Testați conexiunea dumneavoastră”. În cazul în care testarea conexiunii se face după completarea formularului electronic de aplicare este posibil ca datele introduse să nu se genereze. De aceea testarea conexiunii trebuie făcută înaintea începerii completării formularului electronic de aplicare.

În rezultatul testării conexiunii, pe formularul electronic apare unul dintre cele două texte: „Testul de conexiune este efectuat cu succes” sau „Testul de conexiune a eșuat”. Dacă solicitantului îi apare textul „Testul de conexiune este efectuat cu succes”, atunci formularul electronic de aplicare va putea fi trimis fără probleme. În cazul în care solicitantului îi apare textul „Testul de conexiune a eșuat”, atunci formularul electronic de aplicare nu va putea fi trimis. Pentru înlăturarea eventualelor incompatibilități de soft, solicitantul trebuie să consulte Ghidul utilizatorului sau să se adreseze staff-ului tehnic al agenției responsabile de program ca să rezolve această problemă25.

Formularul electronic de aplicare26 reprezintă documentul de bază al aplicației. Acesta este alcătuit din mai multe părți:

- datele generale despre propunerea de proiect: programul de finanțare; acțiunea-cheie din program; acțiunea propriu-zisă din program; tipul acțiunii specificate de program; apelul de propuneri al programului;

25 Ghidul utilizatorului, https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-networks-and-partnerships-of-vet-providers_en 26 Aplicații pentru finanțare, https://eacea.ec.europa.eu/PPMT/


211

termenul limită de aplicare; titlul proiectului; acronimul proiectului; limba folosită la completarea propunerii de proiect; lista organizațiilor partenere (P1, P2, P3, PIC, rol, denumirea

organizației, localitate, țară); - datele generale despre organizația aplicantă (dacă e cazul, inclusiv și

ale organizațiilor participante în proiect): datele despre organizație (numărul de ordine, PIC, rolul în

aplicație, denumirea completă și prescurtată, statutul, organizație non-profit, organizație neguvernamentală, tipul organizației, data înregistrării, localitatea înregistrării, țara de înregistrare, adresa poștală, pagina de internet, numerele de telefon şi de fax);

datele despre persoana responsabilă de managementul aplicației (titlul, numele și prenumele, departamentul, rolul în organizație, adresa electronică, adresa poștală, numerele de telefon şi de fax);

datele despre reprezentantul legal (titlul, numele și prenumele, departamentul, rolul în organizație, adresa electronică, adresa poștală, numerele de telefon şi de fax);

- descrierea27 succintă a proiectului: rezumatul proiectului (limba folosită la elaborarea rezumatului

și rezumatul28 propriu-zis); - obiectivele, grupurile țintă și domeniile cărora se adresează proiectul:

obiectivele identificate care trebuie să reflecte priorităţile programului de finanţare (acestea se bifează dintr-o listă prestabilită)29;

grupurile țintă (acestea se bifează dintr-o listă prestabilită); descrierea30 succintă cum proiectul se adresează acestor

obiective selectate și grupurilor țintă identificate; 27 În general, rezumatul ar trebui să clarifice următoarele aspecte (deși nu se limitează doar la acestea): participanții implicați în proiect, obiectivele urmărite, necesitatea propunerii, contextul de derulare a proiectului, beneficiarii proiectului, întinderea tematică și geografică, durata de derulare a proiectul, impactul proiectului. 28 La elaborarea rezumatului aplicantul trebuie să se asigure că ideea de proiect este nouă, originală; aduce suficiente argumente de unicitate și problema, care necesită soluționare, este importantă. Rezumatul trebuie să fie consistent și coerent. Rezultatele preconizate trebuie să fie realizabile și relevante. Aplicantul dispune de experiența și competențele necesare privind implementarea proiectului. În plus, nu trebuie depășit numărul maxim de caractere indicat pentru rezumat. 29 De regulă, numărul obiectivelor este limitat de program și indicat la această rubrică. 30 De regulă, în aplicație este indicat numărul maxim de caractere care nu poate fi depășit.


212

sectorul care va beneficia de activitățile proiectului (se selectează dintr-o listă prestabilită);

domeniile cărora se adresează proiectul (acestea urmează a fi bifate dintr-o listă prestabilită);

- durata și limba proiectului: durata proiectului (de când și până când, numărul de luni)31; limba de lucru (de încheiere a acordului și de comunicare cu

agenția executivă); - bugetul proiectului:

cheltuieli (costuri directe: de personal, de deplasare, pentru echipamente, de subcontractare, alte costuri; costuri indirecte);

venituri (finanțarea solicitată de la agenţia de finanţare, contribuţia proprie a aplicantului și/sau a membrilor consorțiului, alte surse de cofinanțare);

- date suplimentare: domeniul de aplicare în ceea ce privește tematica proiectului; persoana responsabilă de managementul proiectului/activităților

din proiect/coordonarea și monitorizarea activităților din proiect/raportare etc. (numele și prenumele, adresa electronică, numărul de telefon);

alte date necesare care pot fi înscrise în aplicație (în funcție de programul de finanțare și acțiunea pentru care se aplică);

- anexele32: descrierea analitică a proiectului în format WORD (doc, docx,

odt); bugetul detaliat al proiectului (uneori și matricea logică) în

format EXCEL (xls, xlsx, ods); declarația de onoare din partea reprezentantului legal al

organizației în format PDF; - referințele aplicației:

trebuie de răspuns la întrebarea, dacă aplicația dată sau o altă aplicație similară a fost depusă pentru finanțare în cadrul apelurilor anterioare;

- trimiterea aplicației:

31 În funcție de acțiunile programului de finanțare, durata de derulare este specificată în apelul de aplicații și ghidul programului. Durata proiectelor este stabilită de finanțator. Orice derogare de la normele temporale se face prin solicitare în scris către agenția responsabilă de program pentru examinare și, eventual, aprobare care la fel se face în scris și adusă la cunoștința solicitantului. 32 De regulă, anexele nu trebuie să depășească numărul stabilit de MB, fiind precizat în formularul electronic de aplicare. În caz contrar, aplicantul nu le poate atașa formularului electronic de aplicare.


213

butonul de trimitere33; numărul de înregistrare alocat aplicației34;

- link-uri utile: pagina agenției/programului de finanțare cu formularele

electronice de aplicare; ghidul utilizatorului pentru formularele electronice de aplicare; problemele tehnice cu care se pot confrunta aplicanții35.

Anexele

Anexele36 pot fi descărcate în calculator, completate și atașate în formatul solicitat. În funcție de programul și acțiunile acestuia, anexele și numărul acestora pot varia. Spre exemplu, atunci când proiectul este format dintr-un consorțiu (mai multe organizații partenere interesate), sunt necesare acordurile de parteneriat etc. Aceste categorii de aplicații fac parte din proiectele mai mari.

Există cel puțin trei anexe indispensabile oricărui tip de proiect mai mic sau mai mare:

descrierea detaliată a proiectului; bugetul proiectului; declarația de onoare.

Descrierea detaliată a proiectului

Descrierea detaliată a proiectului37 reprezintă partea magistrală a formularului de aplicare. În această parte, ideea de proiect este dezvoltată și devine o propunere de proiect care descrie în ansamblu ceea ce este de făcut din partea aplicantului sau a consorțiului, vizând mai multe componente indispensabile filozofiei proiectelor.

În mod sintetic, indiferent de categoria de acțiuni și programe de finanțare, o propunere de proiect urmează să răspundă la următoarele întrebări:

33 Acesta devine activ doar după ce formularul de aplicare este completat integral. 34 După ce a fost trimisă aplicația, acesteia i se alocă automat un număr de înregistrare care este și un număr de identificare pentru propunerea de proiect. 35 Ghidul utilizatorului e un document pregătit de experții tehnici pe bază de întrebări și răspunsuri cu eventualele probleme tehnice care pot apărea în procesul de completare și trimitere a formularului electronic de aplicare. 36 Anexe, Rețele și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul Erasmus+, https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-networks-and-partnerships-of-vet-provider s_en 37 Trebuie menționat că există anumite programe de finanțare care pun la dispoziția aplicanților un ghid care explică cum se completează o descriere detaliată a proiectului.


214

Întrebări Descriere Ce? Date despre sfera de activitate a proiectului și a activităților

de derulare De ce? Date despre ce îşi propune să realizeze proiectul în termeni

de obiective generale şi specifice Cine? Date despre instituţia aplicantă sau consorțiu; date despre

echipa responsabilă de implementarea proiectului Cum? Date despre metodologia aplicată în implementarea

proiectului Cu ce efecte? Date despre impactul proiectului în domeniul de activitate Asupra cui? Date despre grupurile ţintă ale proiectului

Aceste întrebări constituie un fel de matrice care trebuie avută în vedere

chiar de la conceperea ideii de proiect, ulterior în fazele de elaborare a propunerii de proiect, de implementare și de raportare a proiectului.

Elementele tipice ale formularului38 standard al descrierii detaliate a proiectului sunt:

denumirea programului de finanțare; acțiunea din cadrul programului de finanțare; apelul de aplicații; titlul proiectului; caracteristicile și relevanța proiectului:

o argumentarea propunerii de proiect (necesitatea, scopul, obiectivele generale și specifice, activitățile, rezultatele și impactul proiectului, inclusiv indicatorii de realizare);

o relevanța propunerii de proiect față de obiectivele specifice ale acțiunii din cadrul programului de finanțare;

organizațiile participante (echipa instituțională de proiect); o prezentarea organizațiilor participante (obiectivele și activitățile

de bază ale organizațiilor participante, afiliere etc.); o alte finanțări primite în ultimii ani (denumirea programului,

numărul propunerii de proiect, titlul proiectului, organizația beneficiară/organizațiile beneficiare);

o alte dosare de aplicare trimise în cadrul aceluiași apel de aplicații (programul, acțiunea și cuantumul finanțării solicitate);

capacitatea operațională a echipei de proiect (competențele, experiența și expertiza personalului responsabil de derularea proiectului);

schițarea și implementarea propunerii de proiect:

38 De regulă, la anumite rubrici descriptive este indicat numărul maxim de caractere care nu trebuie depășit.


215

o programul de lucru al propunerii de proiect; o planul de lucru și activitățile specifice ale propunerii de proiect; o metodologia utilizată la implementarea propunerii de proiect;

impactul proiectului, diseminarea și valorificarea rezultatelor proiectului: o impactul preconizat al proiectului; o diseminarea rezultatelor proiectului; o strategia de valorificare a rezultatelor proiectului; o asigurarea controlului calității și a monitorizării proiectului;

prezentarea CV-urilor standardizate ale echipei responsabile de derularea proiectului cu includerea informațiilor relevante.

Descrierea detaliată a proiectului reprezintă documentul de bază (fără a se limita doar la acesta) pe care îl examinează comitetul de evaluare privind calitatea propunerii de proiect și care are o pondere deosebită la acordarea punctajului în funcție de criteriile de evaluare.

Bugetul proiectului

Întocmirea bugetului39 proiectului se efectuează în conformitate cu documentele standardizate ale programului de finanțare. În general, acestea corespund mecanismelor de finanțare specifice programelor europene: costuri reale, costuri unitare, sume forfetare, finanțare bazată pe rate fixe, inclusiv combinate. 39 Programele Uniunii Europene stabilesc plafoanele de finanțare pentru propunerile de proiecte. Acestea variază în funcție de acțiunile și programele de finanțare. Aici se impune o precizare de ordin financiar: plafoanele sunt stabilite pentru partea de finanțare din partea Uniunii Europene. Important e ca acestea să nu fie depășite. Bugetul total al unei propuneri de proiect poate fi mai mare, ținând cont de complexitatea acestuia, dar partea de finanțare europeană nu trebuie să fie mai mare decât plafonul maxim admisibil. În schimb contribuția de cofinanțare din partea aplicantului și din alte surse de finanțare crește până la limita de asigurare a unui buget total funcțional privind implementarea propunerii de proiect în cauză. Să simulăm o situație: un solicitant aplică pentru o acțiune a cărei finanțare din partea Uniunii Europene nu poate fi mai mare de 50 000 EUR cu o marjă de 80% de finanțare și 20% de cofinanțare din alte surse. Un buget total pentru o asemenea acțiune este de 62 500 EUR cu respectarea strictă a procentajului din partea aplicantului (de cele mai multe ori așa și se întâmplă; este cazul organizațiilor care nu au capacitate financiară competitivă sau nu doresc în mod deliberat să inițieze proiecte solicitante). Există totuși și excepții în cazul organizațiilor care au capacitate financiară solidă. Acestea își propun să facă mai mult cu această finanțare, planificând un buget mai mare pentru proiecte mai ambițioase (care solicită mai mulți bani) și contribuind cu o cofinanțare mai mare. Bugetul total planificat ar putea fi de 100 000 EUR din care Uniunea Europeană participă cu 50 000 EUR (deoarece acesta e plafonul maxim), iar organizația aplicantă contribuie cu 50 000 EUR. Raportul de finanțare se schimbă de la 80% la 50%, iar acela de cofinanțare – de la 20% la 50%. Un asemenea proiect este eligibil. De ce? Fiindcă nu este depășită suma de 50 000 EUR, dar nici marja de 80% de finanțare. În concluzie, finanțarea din partea Uniunii Europene trebuie privită și acceptată ca un sprijin real în rezolvarea unor probleme care reclamă resurse financiare consistente, dar nu un scop în sine pentru organizația aplicantă.


216

Elementele tipice ale formularului standard de buget al proiectului vizează următoarele chestiuni:

denumirea programului de finanțare; apelul de aplicații, inclusiv anul publicării; acțiunea din cadrul programului de finanțare; organizația aplicantă; titlul proiectului; acronimul proiectului; cheltuieli:

o costuri directe: costuri de personal40; costuri de deplasare41; costuri pentru echipamente42; costuri de subcontractare43; alte costuri (inclusiv obținerea de certificate financiare, de

audit, studii de fezabilitate etc.); o costuri indirecte44: o costuri totale;

venituri: o finanțarea solicitată45; o contribuţia proprie din partea aplicantului și / sau a membrilor

consorțiului46; o alte surse de cofinanțare47; o venituri totale.

40 De regulă, costurile de personal sunt reglementate de fiecare program de finanțare pe categorii de personal și nu pot depăși plafoanele maxime admisibile. Cu titlu de excepție, există reguli care fac referință la salariul mediu pe economie în țara de origine a unde se află personalul și se impementează proiectul și/sau activitățile din cadrul proiectului. 41 De regulă, sunt reglementate de programele de finanțare și sunt stabilite plafoane maxime admisibile. 42 De regulă, costurile pentru echipamente constituie o sumă forfetară care nu trebuie să depășească 10% din costurile directe eligibile, dacă nu este stipulat altfel în regulile de finanțare ale programului respectiv. 43 De regulă, costurile de subcontractare sunt o sumă forfetară care nu trebuie să depășească 30% din costurile directe eligibile, dacă nu este stipulat altfel în regulile de finanțare ale programului respectiv. 44 De regulă, costurile indirecte reprezintă o sumă forfetară de până la 7% din costurile totale eligibile, dacă nu este stipulat altfel în regulile de finanțare pentru programul respectiv. Ar putea fi considerate deductibile din costurile administrative generale ale beneficiarului de proiect care nu intră în costurile directe eligibile (de exemplu, facturile la energie electrică, telefon sau internet, chiria spațiului etc.). 45 Finanțarea solicitată poate varia procentual în funcție de acțiunea și programul de finanțare. 46 Aplicantul urmează să contribuie cu partea sa de cofinanțare. 47 La partea de cofinanțare pot contribui inclusiv și terții.


217

Elementele tipice ale formularului constituie bugetul consolidat. Toate capitolele de finanțare se detaliază și se descriu toate costurile incluse în acestea pentru a fi identificabile și cuantificabile în implementarea activităților prevăzute în propunerea de proiect.

Bugetul proiectului trebuie să respecte limita maximă admisibilă de finanțare pentru categoria respectivă de acțiuni și să fie inclusă contribuţia proprie de cofinanțare. Regulile de alocare aplicabile48 rezidă în faptul că aceste costuri au legătură directă cu activitățile proiectului și sunt necesare pentru implementarea acestuia.

Declarația de onoare

Declarația de onoare este actul standardizat, semnat de către reprezentantul legal, autorizat să reprezinte organizația în relația cu terții, prin care se solicită finanțarea în vederea implementării propunerii de proiect depuse de către aplicant la agenția executivă responsabilă de programul de finanțare pentru care s-a aplicat.

Elementele tipice de formă ale declarației de onoare sunt: numele și prenumele reprezentantului legal; denumirea organizației; forma juridică a organizației; numărul de înregistrare emis de autoritatea fondatoare; adresa poștală a organizației; numărul de înregistrare a TVA-ului; cuantumul finanțării solicitate; titlul proiectului; denumirea programului de finanțare; semnătura reprezentantului legal; data semnării declarației; aplicarea ștampilei organizației. Elementele tipice de fond49 ale declarației de onoare se referă la: întrunirea criteriilor de eligibilitate; capacitatea financiară și operațională; lipsa finanțării duble din partea programelor Uniunii Europene pentru

unul și același proiect; potențiale situații în care ar putea fi aplicantul: insolvență; există o

hotărâre definitivă a instanței de judecată privind plata impozitelor și a contribuțiilor sociale; există o hotărâre definitivă a instanței de judecată privind integritatea profesională; există o hotărâre definitivă

48 Regulile de alocare sunt prezentate detaliat în Ghidul programului pentru acțiunile specifice ale acestuia. 49 De regulă, se bifează răspunsul relevant: „da” sau „nu”.


218

a instanței de judecată care constată că aplicantul se face vinovat de fraudă, corupție, spălarea banilor, trafic de ființe umane, acte de terorism, participarea la o grupare criminală; nerespectarea obligațiunilor privind executarea unui acord sau contract cu finanțare europeană; prejudicii aduse bugetului Uniunii Europene a Uniunii Europene; inclusiv și în absența unei hotărâri definitive a instanței de judecată care se bazează pe: abateri stabilite de Curtea de Conturi, Oficiul European de Luptă Antifraudă, controlori ai instituțiilor și agențiilor europene; abateri disciplinare; decizii ale Băncii Centrale Europene, Băncii Europene de Investiții, Fondului European de Investiții sau ale organizațiilor internaționale; decizii ale Comisiei Europene privind nerespectarea legislației în domeniul concurenței; decizii de excludere emise de controlorii instituțiilor și agențiilor europene;

persoane fizice care au calitatea de membri ai organelor administrative, de conducere sau de supraveghere sau au competențe de reprezentare, decizie sau control (conducători, membri ai organelor de conducere sau de supraveghere ori acționari majoritari) care se află în situații legate de integritate profesională, fraudă, corupție, deficiențe grave în executarea proiectelor europene, prejudicii aduse bugetului Uniunii Europene;

persoane fizice și juridice care își asumă răspunderea nelimitată pentru datoriile aplicantului care se află în situații de faliment, încălcări privind plata impozitelor și contribuțiilor sociale;

acuratețea, onestitatea și integralitatea informațiilor furnizate. La completarea declarației de onoare trebuie furnizate datele cerute care

corespund realității.

Trimiterea formularului electronic de aplicare Formularul electronic de aplicare poate fi trimis doar după ce acesta a

fost completat integral (deși cuvântul integral are valoare relativă în acest caz). Când se consideră că formularul electronic de aplicare este completat integral? Atunci când este îndeplinită o singură condiție de ordin formal din punct de vedere tehnic: există câmpuri marcate cu asterisc de culoare roșie care trebuie în mod obligatoriu completate. În cazul în care există vreo rubrică necompletată din categoria câmpurilor marcate cu asterisc roșu, formularul electronic de aplicare prezintă în mod automat lista de erori cu rubricile necompletate. Lipsa erorilor formale din formularul electronic de aplicare nu echivalează cu asigurarea valorii unei aplicații.

Ba mai mult, trebuie verificată plenitudinea, corectitudinea, relevanța, calitatea și valoarea adăugată a datelor și informațiilor incluse atât în formularul electronic de aplicare cât și în anexele acestuia, deoarece după ce a fost trimis


219

formularul electronic de aplicare nu mai pot fi operate modificări de orice natură. Astfel, agenția executivă responsabilă va evalua ceea ce a trimis solicitantul, dar nu ceea ce a voit să trimită acesta; agenția executivă responsabilă va evalua ceea ce a expus solicitantul în aplicație, dar nu ceea ce a voit să expună acesta.

După ce este verificată conformitatea formularului electronic de aplicare și a anexelor la acesta, aplicantul îl poate trimite. Butonul „Trimite”/„Aplică” devine activ când formularul electronic de aplicare nu mai arată nici o eroare. În momentul în care faceți click pe butonul „Trimite”/„Aplică”, platforma electronică începe să funcționeze în regim de dialog cu aplicantul, fiind prevenit că după trimitere nu mai pot fi făcute schimbări și întrebat încă o dată dacă dorește să trimită aplicația. După acest dialog virtual și după al doilea click de confirmare, aplicația este trimisă și i se atribuie automat un număr de înregistrare pentru propunerea de proiect depusă la agenția executivă responsabilă de programul de finanțare. Numărul de înregistrare apare lângă butonul „Trimite”/„Aplică” și în partea de jos a fiecărei pagini din formularul electronic de aplicare. Numărul de înregistrare al aplicației constituie și numărul de identificare a propunerii de proiect care, în cazul când e selectată, devine parte integrantă a acordului de finanțare.

Formularele de aplicare pe suport de hârtie

Deși procesul de digitalizare privind depunerea formularelor de aplicare a luat amploare, există, cu mici excepții, unele acțiuni centralizate ale unor programe pentru care nu sunt puse la dispoziție formulare electronice de aplicare. În acest caz, formularele de aplicare trebuie expediate prin poștă sau prin serviciul de curierat la agenția executivă responsabilă de acțiunile respective50. Trebuie de menționat că formularele de aplicare trimise prin fax sau e-mail nu sunt acceptate și nu sunt supuse evaluării.

După expedierea formularelor de aplicare, nici o modificare nu poate fi operată de către solicitanți.

Respectarea termenului limită

Formularele electronice de aplicare trebuie trimise și formularele de aplicare pe suport de hârtie trebuie depuse până la data și ora termenului limită stabilit pentru fiecare acțiune. Toate termenele limită de trimitere și depunere a formularelor de aplicare pentru propunerile de proiecte sunt specificate pentru fiecare acțiune în Ghidul programului pentru fiecare program finanțat de Uniunea Europeană.

Nerespectarea termenului limită de prezentare a formularelor de aplicare este un criteriu de respingere a propunerilor de proiect. Dacă formularele de

50 Modul de depunere a formularelor de aplicare este specificat în Ghidul programului pentru acțiunile respective.


220

aplicare sunt pe suport de hârtie și acestea ajung la finanțator după expirarea termenului limită, nu sunt supuse procedurii de evaluare. În cazul formularelor electronice de aplicare, la expirarea termenului limită, acestea nu pot fi trimise din punct de vedere tehnic.

De aceea trebuie să se respecte termenele limită de aplicare. În cazul formularelor electronice de aplicare este recomandabil să nu fie lăsată trimiterea aplicației mai aproape de data limită, întrucât pot apărea probleme de ordin tehnic din cauza suprasolicitării platformei electronice, dar cu ceva timp mai înainte pentru a evita eventualele probleme de trimitere care ar putea apărea.


221

8.3. Evaluarea propunerii de proiect

După expirarea termenului limită de depunere a formularelor electronice de aplicare demarează perioada de evaluare a propunerilor de proiecte care are o durată stabilită51 pentru fiecare program și/sau acțiune. Evaluarea propunerilor de proiecte reprezintă în ansamblu un set complex de măsuri pe care le întreprinde finanțatorul (agenția executivă responsabilă de gestiunea programului, fondul respectiv de finanțare etc.).

Procedura de evaluare se face în corespundere cu criteriile de evaluare aprobate de către finanțator. În funcție de faza de evaluare există:

criterii administrative; criterii de atribuire.

Criteriile administrative Criteriile administrative sunt aplicate la faza de preselecție și au un

caracter eliminatoriu sau de recomandare pentru examinare în faza de selecție propriu-zisă. Propunerile de proiecte examinate de către finanțator trebuie să întrunească următoarele condiții:

condiția temporală; condiția completitudinii; condiția eligibilității. Condițiile eliminatorii nu sunt aplicate cumulativ, ci prin respectarea

principiului consecutivității acestora în procesul de examinare a propunerilor de proiecte.

Condiția temporală. În cadrul fazei de preselecție, dacă propunerile de proiecte sunt depuse după data limită stabilită, acestea sunt respinse în mod automat (se întâmplă în cazul formularelor de aplicare pe suport de hârtie). În cazul formularelor electronice este mult mai simplu, fiindcă nu pot fi trimise din punct de vedere tehnic, adică butonul „Trimite”/„Aplică” nu mai este funcțional odată cu expirarea termenului limită.

Condiția completitudinii. Ulterior, propunerile de proiecte care sunt depuse în modul corespunzător până la data limită urmează a fi examinate dacă acestea sunt complete din punct de vedere formal. Adică propunerile de proiecte sunt verificate dacă includ toate documentele obligatorii enunțate de program și/sau acțiunile specifice ale acestuia prin compararea fiecărui dosar de aplicare cu lista stabilită de documente.

Condiția eligibilității. După ce au trecut de cele două condiții, propunerile de proiecte sunt examinate din punct de vedere al eligibilităţii organizației aplicante, organizațiilor partenere, activităţilor planificate și costurilor estimate conform prevederilor Ghidului programului de finanțare.

51 De regulă, perioada de evaluare durează aproximativ jumătate de an.


222

Criteriile de atribuire Criteriile de atribuire sunt aplicate la faza de selecție propriu-zisă care

conduc către o departajare a propunerilor de proiecte pe baza punctajului acumulat de fiecare în parte. Criteriile de atribuire se împart în două categorii:

criterii calitative; criterii cantitative. Criteriile calitative. Propunerile de proiecte care au trecut cu succes de

etapa criteriilor administrative sunt supuse spre examinare din punct de vedere al calităţii, adică sunt supuse evaluării în conformitate cu un set de cerințe de evaluare şi a metodologiei stabilite de finanțator. Evaluarea rezultă cu acordarea punctajului de departajare pentru criteriile incluse, cum este în cazul nostru:

relevanța proiectului; calitatea elaborării și punerii în aplicare a proiectului; calitatea echipei de proiect; calitatea impactului, valorificării și diseminării proiectului. De regulă, criteriile variază în funcție de fiecare program de finanțare în

parte, dar și de programul specific și/sau acțiunile individuale ale acestuia. Procentajul pentru fiecare secțiune din punctajul total poate varia în

funcție de fiecare program de finanțare în parte, dar și de programul specific și/sau acțiunile individuale ale acestuia.

Există stabilit un prag minim de puncte pentru fiecare secțiune ca propunerea de proiect să fie luată în considerație pentru finanțare, la fel în funcție de fiecare program de finanțare în parte, dar și de programul specific și/sau acțiunile individuale ale acestuia. În cazul în care propunerea de proiect acumulează mai puțin de numărul de puncte necesar pragului minim la cel puțin o secțiune, chiar dacă punctajul general întrunește numărul necesar pentru selecție, aceasta nu poate fi luată în considerație pentru finanțare.

Finanțatorul stabilește punctajul general minim care trebuie să-l aibă propunerile de proiect în vederea selectării pentru finanțare.

Ca o propunere de proiect să fie luată în considerație pentru finanțare trebuie să întrunească două condiții cumulative:

să acumuleze un punctaj pentru fiecare secțiune care să nu fie mai mic de pragul minim stabilit;

să acumuleze un punctaj general pentru toate secțiunile care să nu fie mai mic de limita minimă stabilită pentru finanțare.

Ținând cont de modalitatea de evaluare a propunerilor de proiecte, e lesne de înțeles că au câștig de cauză cele mai bune aplicații, cele mai competitive inițiative și echipe de proiect, cu alte cuvinte spus, propunerile de proiecte calitative, originale și unice la nivel global (fiindcă beneficiari ai programelor Uniunii Europene pot fi organizații interesate din lumea întreagă). Deci, sunt selectate spre finanțare vârfurile propunerilor de proiecte depuse la agențiile executive responsabile de gestiunea programelor specifice ale Uniunii


223

Europene, ceea ce înseamnă că se atestă o concurență acerbă pentru accesarea fondurilor cu finanțare europeană.

Criteriile cantitative. În funcție de programul de finanțare și/sau acțiunile acestuia, pot fi situații când finanțatorul prevede criterii cantitative de evaluare. Finanțatorul alocă un procentaj anumit din punctajul disponibil și criteriilor cantitative în cadrul procedurii de evaluare. De regulă, principiul numeric52 este vizat. De exemplu, acesta ține de profilul și numărul participanților și al promotorilor implicați în proiect, numărul organizațiilor partenere implicate în proiect și numărul de țări incluse în parteneriat etc.

Elementele care conduc la selectarea unei propuneri de proiect Procesul de elaborare a unei propuneri de proiect este unul complex. De

aceea potențialii solicitanți trebuie să se familiarizeze cum se cuvine cu Ghidul programului și Ghidul utilizatorului care descriu modalitatea de elaborare a dosarului de aplicare. În cazul în care potențialii solicitanți întâmpină anumite dificultăți, ei au posibilitatea să se adreseze agenției executive responsabile de gestiunea programului respectiv pentru a obține răspunsuri la eventualele întrebări pe care le au.

Propunerea de proiect reprezintă creația solicitantului de finanțare, a echipei de proiect. Pentru a se asigura că propunerea de proiect va fi selectată spre finanțare, solicitantul trebuie:

să respecte cu strictețe criteriile de selecție ale finanțatorului; să respecte cerințele de formă și de fond la elaborarea propunerii de

proiect; să armonizeze prioritățile, obiectivele generale și specifice ale

finanțatorului cu obiectivele organizației/organizațiilor aplicante; să vină cu o propunere de proiect originală și inovatoare; să elaboreze un dosar de aplicare calitativ, întocmit clar, logic și ușor

de citit; să planifice realist activităţile proiectului; să identifice și să formeze o echipă de proiect competentă şi cu

experienţă; să urmărească ca impactul proiectului să se materializeze în timp,

inclusiv după încheierea acestuia; să identifice strategic grupul țintă, ținând cont de dimensiunea

geografică, numerică, demografică, ocupațională etc.; să întocmească un buget clar şi detaliat, necesar și realist; să coreleze adecvat costurile cu activităţile planificate;

52 Criteriile cantitative sunt mai puțin întâlnite în reglementările și practica procedurilor de evaluare, deși nu fac obiectul excluderii în funcție de programul și/sau acțiunile de finanțare, apelul de aplicații, precum și de exercițiul financiar.


224

să dovedească financiar și operațional capacitatea de implementare a proiectului;

să contribuie prin capacitatea proiectului la promovarea politicilor finanţatorului.

Rezultatele selecției

După ce dosarul de aplicare este depus, acesta este supus examinării în conformitate cu criteriile de selecție stabilite de finanțator: criteriile administrative și criteriile de atribuire. Informațiile cu privire la rezultatele selecției se aduc la cunoștința aplicanților în scris odată cu încheierea perioadei de evaluare a propunerilor de proiecte. În rezultatul procedurii de selecție, o propunere de proiect fie este respinsă, fie este selectată spre finanțare.

Respingerea propunerii de proiect. Respingerea propunerii de proiect se face conform regulilor stabilite de finanțator, adică a criteriilor administrative și de atribuire. În cazul în care o propunere de proiect nu trece, aplicantul este informat în scris despre motivele pentru care a fost respinsă. Aplicantul poate solicita explicații suplimentare cu privire la propunerea de proiect depusă ca sfaturile să-i fie utile pentru apelurile viitoare. De asemenea, aplicantul poate contesta decizia de respingere a propunerii de proiect.

De regulă, marea majoritate a propunerilor de proiecte nu sunt selectate pentru finanțare din prima încercare. În schimb, sfaturile primite în rezultatul respingerii sunt foarte utile pentru creșterea competitivității propunerii de proiect când se aplică a doua oară, fiindcă procesul de elaborare a dosarului de aplicare necesită câștigarea experienței în domeniul proiectelor. În acest sens, actul de respingere trebuie privit ca și o oportunitate, solicitantul devine mai pregătit în această competiție.

Selectarea propunerii de proiect pentru finanțare. În cazul în care propunerea de proiect întrunește criteriile necesare de ordin administrativ și de atribuire poate fi selectată spre finanțare. De asemenea, conform punctajului acumulat, propunerea de proiect trebuie să se plaseze cât mai în fruntea listei, deoarece nu toate propunerile de proiect care depășesc pragul minim de evaluare sunt selectate. Întrucât bugetul general pentru program și acțiunile acestuia este limitat, sunt selectate propunerile de proiecte cu cel mai mare punctaj în limitele bugetului disponibil. Cu alte cuvinte, beneficiază de finanțare cele mai bune propuneri de proiecte dintre cele mai bune dosare de aplicare.

Rezultatele procedurii de selecție privind propunerile de proiecte sunt făcute publice pe site-ul agenției executive responsabile de gestiunea programului de finanțare.


225

8.4. Încheierea acordului și plățile finanțării

După ce propunerea de proiect a fost acceptată pentru finanțare, organizația aplicantă este informată în scris de către agenția executivă responsabilă de gestionarea programelor atribuite. Conform procedurii urmează încheierea acordului între agenția executivă și organizația aplicantă, precum și plata primei tranșe de finanțare.

Semnarea acordului

În rezultatul selectării propunerii pentru finanțare, părțile urmează să semneze un contract detaliat numit acord. Pentru aceasta aplicantul trebuie să furnizeze acele detalii juridice și administrative care nu au fost incluse în propunerea de proiect (dacă este cazul) și / sau să aducă modificări de îmbunătățire la propunerea de proiect în funcție de recomandările din raportul de evaluare (dacă este cazul). Trebuie să precizăm că aceste modificări se referă la chestiunile de formă, nu și de fond ale propunerii de proiect53.

Acordul se încheie între agenția executivă și organizația aplicantă prin semnarea documentului. Organizația aplicantă primește acordul, reprezentantul său legal îl semnează, după care îl trimite agenției executive54. După semnarea acordului de către ambele părți organizația aplicantă devine beneficiară a finanțării europene și poate demara implementarea propriu-zisă a proiectului câștigat.

În funcție de acțiunile programului de finanțare, acordurile pot fi cu: beneficiar unic; beneficiari multipli, ceea ce înseamnă că organizațiile partenere ale

consorțiului devin beneficiari ai acordului respectiv (în acest caz acordul se încheie cu beneficiarul principal / coordonatorul consorțiului care este și recipientul / gestionarul finanțării; organizațiile partenere / cobeneficiarii semnează un mandat prin care coordonatorului consorțiului îi sunt delegate competențe de a acționa în calitate de beneficiar principal al implementării proiectului în cauză; mandatele de delegare sunt trimise fie la etapa de aplicare, fie la o etapă ulterioară, în funcție de prevederile pentru această situație, dar nu mai târziu de data semnării acordului)55.

După semnarea acordului de către ambele părți acesta se consideră încheiat. Acordul de finanțare întră în vigoare la data semnării lui, dacă 53 Să luăm, de exemplu, bugetul prezentat la anexele formularului de aplicare care are incluse anumite costuri la un capitol de finanțare impropriu. În acest caz, recomandările agenției executive țin de transferul costurilor respective la capitolul de finanțare unde ar trebui indicate în mod firesc fără a interveni la fondul costurilor și/sau modificarea bugetului de finanțare. 54 Agenția executivă este ultima parte care semnează acordul de finanțare. 55 Cu titlu de excepție pentru unele categorii de proiecte mari, agenția responsabilă de program poate încheia acorduri separate cu toate organizațiile partenere.


226

reglementările programului de finanțare nu prevăd altfel. Încheierea acordului produce următoarele efecte:

din acest moment propunerea de proiect devine proiect; din acest moment se nasc drepturile și obligațiunile între părți privind

execuția proiectului. Drepturile și obligațiunile părților semnatare sunt prevăzute în acordul

încheiat. În esență, acordul de finanțare din partea Uniunii Europene este un acord de adeziune.

Un acord tipic de finanțare europeană este alcătuit din: termeni și condiții; anexe:

o descrierea acțiunii56; o bugetul estimat pentru acțiune57; o formularele de aderare; o situațiile financiare; o certificatele privind situațiile financiare; o certificatele metodologice.

Termenii și condițiile acordului conțin următoarele prevederi: dispoziții privind obiectul acțiunii; dispoziții cu privire la acțiune:

o acțiunea care urmează să fie pusă în aplicare; o durata și data de începere a acțiunii; o bugetul estimat și transferurile bugetare;

dispoziții privind finanțarea: o valoarea finanțării, forma finanțării, ratele de rambursare și

formele de costuri; o costurile eligibile și neeligibile;

drepturile și obligațiunile părților: o drepturile și obligațiunile părților la punerea în aplicare a

acțiunii: obligațiunea de punere în aplicare în mod corespunzător a

acțiunii; resursele pentru punerea în aplicare a acțiunii și terții

implicați în acțiune; executarea sarcinilor acțiunii; achiziționarea de bunuri, lucrări sau servicii; utilizarea contribuțiilor în natură furnizate în schimbul

unei plăți; utilizarea contribuțiilor în natură furnizate gratuit;

56 Descrierea detaliată a proiectului din formularul de aplicare este parte integrantă a acordului de finanțare. 57 Bugetul proiectului din formularul de aplicare este parte integrantă a acordului de finanțare.


227

executarea sarcinilor acțiunii de către subcontractanți; executarea sarcinilor acțiunii de către terții asociați; acordarea sprijinului financiar terților; furnizarea accesului transnațional la infrastructurile din

sfera de aplicare a acțiunii; o drepturile și obligațiunile părților în legătură cu gestionarea

finanțării: informarea; păstrarea evidențelor și altor documente justificative; prezentarea rezultatelor; raportările și cererile de plată; plățile și modalitățile de plată; verificările, analizele, auditurile și investigațiile; evaluarea impactul acțiunii;

o drepturile și obligațiunile referitoare la informațiile preexistente și la rezultate:

gestionarea proprietății intelectuale în activitățile de transfer tehnologic / de cunoștințe;

drepturile și obligațiunile cu privire la informațiile preexistente;

drepturile de acces la informațiile preexistente; drepturile și obligațiunile referitoare la rezultate /

drepturile de proprietate asupra rezultatelor; protecția rezultatelor și vizibilitatea finanțării din partea

Uniunii Europene; exploatarea rezultatelor; diseminarea rezultatelor; transferul rezultatelor / dreptului de proprietate asupra

rezultatelor și acordarea de licențe; drepturile de acces la rezultate;

o alte drepturi și obligațiuni: condițiile de recrutare și de lucru ale personalului; egalitatea de șanse între femei și bărbați; condițiile de etică; conflictul de interese; confidențialitatea; securitatea; promovarea / comunicarea acțiunii; protecția datelor cu caracter personal; cesiunea solicitărilor de plată;

împărțirea rolurilor și a responsabilităților beneficiarilor: o rolurile și responsabilitățile față de finanțator; o rolurile și responsabilitățile la nivel intern;


228

o acordurile interne între beneficiari; o relația cu beneficiarii complementari; o relația cu partenerii unei acțiuni comune;

respingerea costurilor și reducerea finanțării: o respingerea costurilor, reducerea finanțării, recuperarea și

sancțiunile: respingerea costurilor neeligibile; reducerea finanțării; recuperarea sumelor nejustificate; sancțiuni administrative și financiare;

o răspunderea pentru daune; o suspendarea și rezilierea:

suspendarea termenului limită de plată; suspendarea plăților; suspendarea punerii în aplicare a acțiunii; rezilierea acordului de finanțare și încetarea participării

unuia sau mai multor beneficiari; o forța majoră;

dispoziții finale: o comunicarea între părți; o interpretarea acordului de finanțare; o calcularea perioadelor, datelor și termenelor limită; o modificarea acordului de finanțare; o aderarea la acordul de finanțare; o legislația aplicabilă58 și soluționarea litigiilor59; o intrarea în vigoare a acordului de finanțare.

În linii mari, acestea sunt normele care reglementează un acord de finanțare din partea Uniunii Europene indiferent dacă este unul desfășurat, detaliat (pentru propiectele mai mari) sau unul sintetic, rezumativ (pentru proiectele mai mici).

Organizației beneficiare principale îi revine responsabilitatea să aducă la cunoștința organizațiilor partenere prevederile acordului de finanțare.

Astfel, după ce ultima parte și-a pus semnătura pe acordul de finanțare, este inițiată procedura plății primei tranșe de finanțare a proiectului.

Plățile finanțării

Finanțarea europeană este divizată în mai multe tranșe care sunt eșalonate pe toată durata de implementare a proiectului.

58 Legislația aplicabilă este cea a Uniunii Europene, completată de cea a Belgiei (dacă este cazul). 59 Soluționarea litigiilor se face în instanțele Uniunii Europene.


229

În funcție de anvergura proiectului întâlnim două tipuri de plăți ale finanțării:

plata de prefinanțare și plata finală (se aplică în cazul proiectelor mai mici60);

plata de prefinanțare, plata intermediară/plățile intermediare și plata finală (se aplică în cazul proiectelor mai mari61).

Imediat după semnarea acordului cu agenția executivă se face o plată de prefinanțare care poate fi urmată de una sau mai multe plăți intermediare pe toată durata de implementare a proiectului.

Plata finală se face după încheierea duratei de implementare a proiectului prin prezentarea rapoartelor analitice și financiare.

Plata finanțării nu este un exercițiu unic, ci este divizată în mai multe tranșe în funcție de categoria proiectelor finanțate de Uniunea Europeană.

60 Plata de finanțare se împarte în tranșe. De obicei, prima tranșă de prefinanțare poate constitui 50%, 70%, 80% sau alt procentaj stabilit de acțiunile sau programele respective. Diferența rămasă este transferată în calitate de plată finală. 61 În cazul proiectelor mai mari, procedurile sunt mai complexe. Procentajul plății de prefinanțare, a plății/plăților intermediare și a plății finale este stabilit de reglementările programelor de finanțare. Tranșa intermediară/tranșele intermediare și tranșa finală depind de evoluția activităților și rezultatelor proiectului, respectând calendarul de raportare stabilit pentru trimiterea informațiilor referitoare la implementarea proiectului.


230

Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Care sunt elementele pachetului informativ cu privire la procedura de

aplicare pentru proiectele europene? Exercițiul 2 Definiți instituția agenției europene. Care sunt competențele agențiilor

Uniunii Europene? Ce agenții europene cunoașteți? Exercițiul 3 Definiți programul european de finanțare. Care sunt caracteristicile unui

program european de finanțare? Ce programe europene de finanțare cunoașteți? Exercițiul 4 Care sunt părțile componente ale Ghidului programului? La ce ajută

prevederile Ghidului programului? Exercițiul 5 Care sunt părțile componente ale Ghidului utilizatorului? La ce ajută

prevederile Ghidului utilizatorului? Exercițiul 6 Ce reprezintă portalul participanților? Ce, când și cum se înregistrează și

se completează? Exercițiul 7 Care sunt modalitățile de prezentare a dosarului de aplicare? Dați

clasificarea acestora și caracterizați-le. Exercițiul 8 Analizați aplicația electronică. Enumerați și caracterizați părțile

componente ale aplicației electronice. Exercițiul 9 Care este modalitatea de trimitere a aplicației electronice? Identificați

problemele tehnice potențiale care pot apărea la trimiterea aplicației electronice. Exercițiul 10 Enumerați și caracterizați criteriile de evaluare ale propunerilor de

proiecte.


231

Exercițiul 11 Care sunt condițiile stabilite pentru criteriile administrative de evaluare?

Când și cum se aplică acestea? Exercițiul 12 Care sunt criteriile de atribuire aplicabile procedurii de evaluare? Exercițiul 13 Care sunt elementele care pot conduce la selectarea propunerii de

proiect? Exercițiul 14 În ce constă procedura de încheiere a acordului de finanțare? Când se

încheie acordul între părți (finanțator și beneficiar)? Exercițiul 15 Care este procedura de finanțare a proiectelor? Identificați tipurile de

plăți pe durata derulării proiectului.


232

Bibliografie

Agenția Europeană pentru Cultură, Educație și Audiovizual, https://eacea.ec. europa.eu/documents/eforms_en Anexe, Rețele și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul Erasmus+, https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-net works-and-partnerships-of-vet-pro viders_en Apel de propuneri, https://ec.europa.eu/info/funding-tenders/opportunities/ portal/screen/home Aplicații pentru finanțare, https://eacea.ec.europa.eu/PPMT/ Comisia Europeană, Oportunități de finanțare și licitații, https://ec.europa.eu/ info/funding-tenders/opportunities/portal/screen/how-to-participate/participant-register Crearea contului, https://webgate.ec.europa.eu/cas/eim/external/register.cgi? loginRequestId=ECAS_LR-11421440-RCEdjJgFtJ0i90JDOOWudczzjzo89Fz MecdiuuwvBp4SXWrjUQVebNu Vdcx0aEmNPr5Xt4iSowBumWZsgJUa3Nu-rS0vSrmBGYCMqN6kcHynSK-kwhHZrJzgKc47fQA7mD4mmSLlgYFyKnoS mMLC2J5rJJ Decizia-cadru 2003/568/JAI a Consiliului din 22 iulie 2003 privind combaterea corupției în sectorul privat, JO L 192, 31.07.2003, https://eur-lex.europa.eu/ legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32003F0568 Decizia-cadru 2008/841/JAI a Consiliului din 24 octombrie 2008 privind lupta împotriva crimei organizate, JO L 300, 11.11.2008, https://eur-lex.europa.eu/ legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32008F0841 Directiva (UE) 2015/849 a Parlamentului European și a Consiliului din 20 mai 2015 privind prevenirea utilizării sistemului financiar în scopul spălării banilor sau al finanțării terorismului, de modificare a Regulamentului (UE) nr. 648/2012 al Parlamentului European și al Consiliului și de abrogare a Directivei 2005/60/CE a Parlamentului European și a Consiliului și a Directivei 2006/70/CE a Comisiei, JO L 141, 5.6.2015, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=celex:32015L0849 Directiva (UE) 2017/541 a Parlamentului European și a Consiliului din 15 martie 2017 privind combaterea terorismului și de înlocuire a Deciziei-cadru 2002/475/JAI a Consiliului și de modificare a Deciziei 2005/671/JAI a Consiliului, JO L 88, 31.03.2017, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/ TXT/?uri=CELEX:32017L0541 Directiva (UE) 2017/1371 a Parlamentului European și a Consiliului din 5 iulie 2017 privind combaterea fraudelor îndreptate împotriva intereselor financiare ale Uniunii prin mijloace de drept penal, JO L 198, 28.07.2017, https://eur-lex. europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32017L1371 Directiva 2011/36/UE a Parlamentului European și a Consiliului din 5 aprilie 2011 privind prevenirea și combaterea traficului de persoane și protejarea victimelor acestuia, precum și de înlocuire a Deciziei-cadru 2002/629/JAI a


233

Consiliului, JO L 101, 15.04.2011, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/ TXT/?uri=celex:32011L0036 Finanțare, https://europa.eu/european-union/business/finance-funding_ro Formularul de entitate juridică, http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/ info_contracts/legal_entities/legal_entities_en.cfm Formularul de identificare financiară, http://ec.europa.eu/budget/contracts_ grants/info_contracts/financial_id/financial_id_en.cfm Ghidul programului Erasmus+, http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/ resources/programme-guide_ro Ghidul utilizatorului, http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/resources/ programme-guide_ro Instituții, organisme și agenții, https://europa.eu/european-union/contact/institu tions-bodies_ro Manualul online al portalului participantului, http://ec.europa.eu/research/ participants/docs/h2020-funding-guide/grants/applying-for-funding/register-an-organisation_en.htm Regulamentul (CE, Euratom) nr. 2988/95 al Consiliului din 18 decembrie 1995 privind protecția intereselor financiare ale Comunității Europene, JO L 312, 23.12.1995, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=celex%3A31 995R2988 Regulamentul (UE, Euratom) 2018/1046 al Parlamentului European și al Consiliului din 18 iulie 2018 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii, de modificare a Regulamentelor (UE) nr. 1296/2013, (UE) nr. 1301/2013, (UE) nr. 1303/2013, (UE) nr. 1304/2013, (UE) nr. 1309/2013, (UE) nr. 1316/2013, (UE) nr. 223/2014, (UE) nr. 283/2014 și a Deciziei nr. 541/2014/UE și de abrogare a Regulamentului (UE, Euratom) nr. 966/2012, JO L 193, 30.07.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX :32018R1046 Regulamentul (UE) 2018/1725 al Parlamentului European și al Consiliului din 23 octombrie 2018 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal de către instituțiile, organele, oficiile și agențiile Uniunii și privind libera circulație a acestor date și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 45/2001 și a Deciziei nr. 1247/2002/CE, JO L 295, 21.11.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32018 R1725 Regulamentul general privind protecția datelor (RGPD sau Regulamentul 2016/679 al Parlamentului European și al Consiliului) sau legislația națională privind protecția datelor, dacă nu se aplică RGPD (state non-UE), https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=celex%3A32016R0679


235

Concluzii ~ Vasile Cucerescu ~

Demersul propus de autori privind o nouă abordare a domeniului managementului proiectelor europene reprezintă rezultatul unei cooperări academice transnaționale care s-a bazat pe experiențe din interiorul și exteriorul Uniunii Europene. Lucrarea se axează pe oportunitățile, dar la fel și pe provocările, cărora trebuie să le facă față participanții la proiectele cu finanțare europeană. Studiul oferă un cuantum considerabil de informații teoretice și practice, unde se aplică și cum se aplică propunerile de proiecte pentru a pune în evidență aspectele forte și critice ale managementului de proiecte atât pentru cei avizați cât și pentru cei care doresc să se inițieze în materie.

Rezultatele sunt expuse în opt capitole care alcătuiesc cele două parți ale lucrării, generală și specială.

Partea generală face o incursiune analitică în domeniul proiectelor europene și managementul acestora (ce este un proiect, definiția și caracteristicile lui; clasificarea proiectelor; ce este un program european, noțiunea și caracteristicile lui; tipurile de programe; instrumentul de finanțare, conceptul și caracteristicile sale; tipologia instrumentelor de finanțare); managementul proiectelor europene (conceptul și caracteristicile proprii; principiile managementului de proiecte; managementul portofoliului de proiecte; ciclul de viață al proiectelor; mecanismele de coordonare a proiectelor); planificarea proiectelor europene (conceptul de planificare a proiectului; analiza nevoilor și definirea proiectului; verificarea fezabilității proiectului; planificarea detaliată a activității proiectului; instrumentele planificării proiectului; cultura elaborării propunerii de proiect; criteriile culturii organizaționale de evaluare a propunerii de proiect); lansarea proiectelor europene (stabilirea rolurilor și responsabilităților actorilor principali; modalitățile de management al proiectului; instanțele de coordonare a proiectului; agregarea sistemului și procedurilor de management al proiectului; instrumentele sistemului de comunicare); implementarea proiectelor europene (documentarea proiectului; managementul contractelor; managementul financiar; managementul riscurilor; controlul și monitorizarea proiectului; raportarea proiectului); valorificarea rezultatelor proiectelor europene (diseminarea, exploatarea și sustenabilitatea rezultatelor; elaborarea planului de diseminare a rezultatelor); managementul resurselor umane în cadrul proiectelor europene (echipa de proiect; apartenența și diversitatea culturală a echipei de proiect; comunicarea interculturală, interpersonală și digitală; gestionarea situațiilor de conflict; teambuilding).

Partea specială analizează sui generis aspectele legate de procedura de aplicare în cadrul programelor de finanțare ale Uniunii Europene: consultarea


236

pachetului informativ, elaborarea dosarului de aplicare, evaluarea propunerii de proiect de către instituția finanțatoare, încheierea acordului și plățile finanțării.

Din rațiuni de sprijinire a eforturilor aplicanților de proiecte din Moldova sunt prezentate atât agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova cât și programele Uniunii Europene la care participă Moldova în vederea facilitării exercițiului de identificare a politicilor și instrumentelor de finanțare a potențialelor inițiative cu implicarea actorilor locali.

Lucrarea conține răspunsuri pertinente la problematica managementului proiectelor europene la etapa actuală. Semnificația demersului comun asupra managementului proiectelor europene rezidă într-o perspectivă mai largă, regională și europeană, de prezentare a oportunităților de cooperare în varii domenii cu suportul Uniunii Europene.

Prin rezultatele lucrării comune autorii contribuie la dezvoltarea critică a teoriei și practicii managementului proiectelor europene. Materialul elaborat beneficiază de o abordare practică, accesibilă și ușor de parcurs a noțiunilor necesare de integrare în comunitatea proiectelor europene.

Un loc aparte îl ocupă propunerile, sfaturile și recomandările pentru anumite situații concrete sau potențiale în derularea cu succes a proiectelor cu finanțare europeană, adică ce și cum trebuie de făcut, ce și cum trebuie de evitat, pentru a genera beneficii profesionale, instituționale și de rețea în scopul dezvoltării durabile a comunităților din care fac parte beneficiarii proiectelor finanțate de Uniunea Europeană.

Impactul lucrării constă în facilitarea pregătirii beneficiarilor care vor aplica în viitor pentru diverse proiecte cu finanțare europeană; în producerea de noi rezultate (programe de învățare și dezvoltare durabilă, produse comune) și schimbări sistemice (deschidere; transparență; dialog; cooperare; recunoașterea, valorificarea și integrarea inovațiilor în politicile instituționale și societale).


237

Addenda


239

A. Agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova ~ Vasile Cucerescu ~

Organismele descentralizate care au drept obiectiv aplicarea politicilor Uniunii Europene sunt agențiile1, entități juridice distincte de celelalte instituții și organisme europene. Agențiile dețin competențe în anumite domenii specifice, atribuite de autoritatea fondatoare. Cadrul de cooperare cu agențiile europene este reglementat de legislația Uniunii Europene. Acesta se referă atât la statele membre ale Uniunii Europene cât și la terți. Suplimentar, urmează a fi încheiate acorduri de cooperare între agenții și țările din afara Uniunii Europene pentru ca acestea din urmă să beneficieze de dreptul de participare.

Capitolul 28, Participarea la agențiile și programele Uniunii Europene, art. 140, din Acordul de asociere prevede modalitatea de participare la agențiile Uniunii Europene deschise pentru Moldova: „Se permite participarea Republicii Moldova la toate agențiile Uniunii deschise participării acestei țări în conformitate cu dispozițiile relevante de instituire a acestor agenții. Republica Moldova încheie acorduri separate cu UE care permit participarea sa la fiecare agenție, stabilind inclusiv suma contribuției financiare necesare”2. Pentru a participa la agențiile Uniunii Europene trebuie întrunite două condiții: încheierea unui acord și asumarea contribuției financiare de către ambele părți semnatare. Calitatea de participant la agențiile Uniunii Europene presupune negocierea unui acord între părți și a contribuției financiare a partenerilor care își asumă drepturi și obligațiuni.

Calitatea de participant la agențiile Uniunii Europene oferă acces la organismele descentralizate specializate. Participarea Moldovei la agențiile Uniunii Europene constituie platforma de bază de cooperare în varii domenii ale instituțiilor și experților ambelor părți.

Moldova are încheiate acorduri de participare la agențiile Uniunii Europene cu jumătate dintre aceste organisme descentralizate. Dialogul constant reprezintă metoda prin care părțile convin asupra creșterii numărului de agenții ale Uniunii Europene la care Moldova poate participa. Din rațiuni practice nu ne propunem să dăm o clasificare a agențiilor3 conform dreptului instituțional european, ci doar să le enumerăm pe acelea cu care există acorduri de participare pentru Moldova.

1 Pentru mai multe detalii a se vedea: Vasile Cucerescu, Drept instituțional european, Chișinău, Print-Caro, 2013, pp. 142-150; Agențiile și Organismele Uniunii Europene, https://europa.eu/eu ropean-union/about-eu/agencies_ro 2 Acord de asociere între Uniunea Europeană și Comunitatea Europeană a Energiei Atomice și Statele Membre ale acestora, pe de o parte, și, Republica Moldova, pe de altă parte, Bruxelles, JO L 260, 30.08.2014, p. 37, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=OJ:L:2014:2 60:TOC 3 Pentru clasificarea agențiilor a se vedea: Vasile Cucerescu, Loc. cit.


240

În continuare prezentăm în ordine alfabetică agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova (în momentul elaborării lucrării), inclusiv cu paginile electronice unde pot fi găsite:

Denumire Acronim Agenția Europeană de Apărare4 AEA Agenția Europeană de Control al Pescuitului5 AECP Agenţia Europeană de Mediu6 AEM Agenția Europeană de Siguranță a Aviației7 AESA Agenția Europeană pentru Poliția de Frontieră și Garda de Coastă8

FRONTEX

Agenția Europeană pentru Produse Chimice9 ECHA Agenția Europeană pentru Sănătate și Securitate în Muncă10

EU-OSHA

Agenția Europeană pentru Siguranță Maritimă11 EMSA Agenția Europeană GNSS12 GSA Agenția Uniunii Europene pentru Cooperare în Materie de Justiție Penală13

EUROJUST

Agenția Uniunii Europene pentru Formare în Materie de Aplicare a Legii14

CEPOL

Agenția Uniunii Europene pentru Securitatea Rețelelor și a Informațiilor15

ENISA

4 Agenția Europeană de Apărare (AEA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/ eda_ro 5 Agenția Europeană de Control al Pescuitului (AECP), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/efca_ro 6 Agenţia Europeană de Mediu (AEM), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/ eea_ro 7 Agenția Europeană de Siguranță a Aviației (AESA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/easa_ro 8 Agenția Europeană pentru Poliția de Frontieră și Garda de Coastă (FRONTEX), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/frontex_ro 9 Agenția Europeană pentru Produse Chimice (ECHA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/echa_ro 10 Agenția Europeană pentru Sănătate și Securitate în Muncă (EU-OSHA), https://europa.eu/ european-union/about-eu/agencies/eu-osha_ro 11 Agenția Europeană pentru Siguranță Maritimă (EMSA), https://europa.eu/european-union/ about-eu/agencies/emsa_ro 12 Agenția Europeană GNSS (GSA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/gsa_ro 13 Agenția Uniunii Europene pentru Cooperare în Materie de Justiție Penală (EUROJUST), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eurojust_ro 14 Agenția Uniunii Europene pentru Formare în Materie de Aplicare a Legii (CEPOL), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/cepol_ro 15 Agenția Uniunii Europene pentru Securitatea Rețelelor și a Informațiilor (ENISA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/enisa_ro


241

Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară16 EFSA Biroul European de Sprijin pentru Azil17 EASO Centrul European de Prevenire și Control al Bolilor18 ECDC Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Viață și de Muncă19

EUROFOUND

Institutul European pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați20

EIGE

Institutul pentru Studii de Securitate al Uniunii Europene21 ISSUE Observatorul European pentru Droguri şi Toxicomanie22 OEDT Oficiul European de Poliție23 EUROPOL

16 Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară (EFSA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/efsa_ro 17 Biroul European de Sprijin pentru Azil (EASO), https://www.easo.europa.eu/ 18 Centrul European de Prevenire și Control al Bolilor (ECDC), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/ecdc_ro 19 Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Viață și de Muncă (EUROFOUND), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eurofound_ro 20 Institutul European pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați (EIGE), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eige_ro 21 Institutul pentru Studii de Securitate al Uniunii Europene (ISSUE), https://europa.eu/ european-union/about-eu/agencies/iss_ro 22 Observatorul European pentru Droguri şi Toxicomanie (OEDT), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/emcdda_ro 23 Oficiul European de Poliție (EUROPOL), https://europa.eu/european-union/about-eu/ agencies/europol_ro


242

Lectură suplimentară

Acord de asociere între Uniunea Europeană și Comunitatea Europeană a Energiei Atomice și Statele Membre ale acestora, pe de o parte, și Republica Moldova, pe de altă parte, Bruxelles, JO L 260, 30.08.2014, pp. 4-738, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=OJ:L:2014:260:TOC Agenția Europeană de Apărare (AEA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eda_ro Agenția Europeană de Control al Pescuitului (AECP), https://europa.eu/euro pean-union/about-eu/agencies/efca_ro Agenţia Europeană de Mediu (AEM), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eea_ro Agenția Europeană de Siguranță a Aviației (AESA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/easa_ro Agenția Europeană GNSS (GSA), https://europa.eu/european-union/about-eu/ agencies/gsa_ro Agenția Europeană pentru Poliția de Frontieră și Garda de Coastă (FRONTEX), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/frontex_ro Agenția Europeană pentru Produse Chimice (ECHA), https://europa.eu/euro pean-union/about-eu/agencies/echa_ro Agenția Europeană pentru Sănătate și Securitate în Muncă (EU-OSHA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eu-osha_ro Agenția Europeană pentru Siguranță Maritimă (EMSA), https://europa.eu/euro pean-union/about-eu/agencies/emsa_ro Agenția Uniunii Europene pentru Cooperare în Materie de Justiție Penală (EUROJUST), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eurojust_ro Agenția Uniunii Europene pentru Formare în Materie de Aplicare a Legii (CEPOL), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/cepol_ro Agenția Uniunii Europene pentru Securitatea Rețelelor și a Informațiilor (ENISA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/enisa_ro Agențiile și Organismele Uniunii Europene, https://europa.eu/european-union/ about-eu/agencies_ro Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară (EFSA), https://europa.eu/ european-union/about-eu/agencies/efsa_ro Biroul European de Sprijin pentru Azil (EASO), https://www.easo.europa.eu/ Centrul European de Prevenire și Control al Bolilor (ECDC), https://europa.eu/ european-union/about-eu/agencies/ecdc_ro CUCERESCU, Vasile, Drept instituțional european, Chișinău, Print-Caro, 2013 Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Viață și de Muncă (EUROFOUND), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/euro found_ro


243

Institutul European pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați (EIGE), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eige_ro Institutul pentru Studii de Securitate al Uniunii Europene (ISSUE), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/iss_ro Observatorul European pentru Droguri şi Toxicomanie (OEDT), https://europa. eu/european-union/about-eu/agencies/emcdda_ro Oficiul European de Poliție (EUROPOL), https://europa.eu/european-union/ about-eu/agencies/europol_ro


245

B. Programele Uniunii Europene la care participă Moldova ~ Vasile Cucerescu ~

Instrumentele de finanțare europeană1 reprezintă o multitudine de programe2 și fonduri3 care transpun în viață politicile Uniunii Europene, adică le implementează la modul practic. Finanțarea este realizată în baza unor reguli stabilite pentru a asigura cheltuirea banilor în mod corect, responsabil și transparent. Programele și fondurile europene sunt înființate în virtutea dreptului Uniunii Europene și sunt administrate de către organismele descentralizate, de obicei, de către agențiile executive, constituite în acest scop.

Programele și fondurile europene pot fi accesate atât de către beneficiarii din interiorul Uniunii Europene cât și din afara acesteia în funcție de ceea ce prevede legislația europeană.

Participarea Moldovei la programele Uniunii Europene este reglementată de Acordul de asociere, deși anumite programe au fost deschise pentu beneficiarii din Moldova cu mult înaintea semnării acestuia.

Capitolul 28, Participarea la agențiile și programele Uniunii Europene, art. 141 din Acordul de asociere stabilește condițiile de participare la programele Uniunii Europene de către Moldova: „Se permite participarea Republicii Moldova la toate programele actuale și viitoare ale Uniunii deschise participării acestei țări în conformitate cu dispozițiile relevante de instituire a acestor programe. Participarea Republicii Moldova la programele Uniunii se efectuează în conformitate cu dispozițiile prevăzute în Protocolul I la prezentul acord privind Acordul-cadru dintre Uniunea Europeană și Republica Moldova cu privire la principiile generale de participare a Republicii Moldova la programele Uniunii”4.

Protocolul I consacră principiile de participare a Moldovei la programele Uniunii Europene, de aceea îl reproducem in extenso:

„Articolul 1: Republica Moldova poate participa la toate programele actuale și viitoare ale Uniunii deschise participării Republicii Moldova în conformitate cu dispozițiile relevante de adoptare a respectivelor programe.

Articolul 2: Republica Moldova contribuie financiar la bugetul general al UE în funcție de programele specifice la care participă Republica Moldova.

1 Finanțare europeană, https://europa.eu/european-union/about-eu/funding-grants_ro 2 Pentru mai multe detalii cu privire la conceptul de program a se vedea capitolul 1 al prezentei lucrări la paginile 23-26. 3 Pentru mai multe detalii cu privire la fondurile europene a se vedea: Vasile Cucerescu, Drept instituțional european, Chișinău, Print-Caro, 2013, pp. 155-159 4 Acord de asociere între Uniunea Europeană și Comunitatea Europeană a Energiei Atomice și Statele Membre ale acestora, pe de o parte, și, Republica Moldova, pe de altă parte, Bruxelles, JO L 260, 30.08.2014, p. 37, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=OJ:L:2014:2 60:TOC


246

Articolul 3: Reprezentanții Republicii Moldova pot face parte, ca observatori și în ceea ce privește aspectele de interes pentru Republica Moldova, din comitetele de gestionare responsabile de monitorizarea programelor la care Republica Moldova contribuie financiar.

Articolul 4: Proiectele și inițiativele prezentate de participanții din Republica Moldova se supun, pe cât posibil, acelorași condiții, norme și proceduri aferente programelor în cauză ca cele aplicabile statelor membre.

Articolul 5: Clauzele și condițiile specifice privind participarea Republicii Moldova la fiecare program în parte, în special contribuția financiară care trebuie plătită, precum și procedurile de raportare și de evaluare, se stabilesc printr-un Memorandum de înțelegere între Comisia Europeană și autoritățile competente ale Republicii Moldova, pe baza criteriilor stabilite în programele respective. În cazul în care Republica Moldova solicită acordarea de asistență externă din partea Uniunii în vederea participării la un anumit program al Uniunii în temeiul articolului 3 din Regulamentul (CE) nr. 1638/2006 al Parlamentului European și al Consiliului din 24 octombrie 2006 de stabilire a dispozițiilor generale privind instituirea unui instrument european de vecinătate și de parteneriat sau în temeiul oricărui act legislativ similar al Uniunii în care se prevede acordarea de asistență externă din partea Uniunii în favoarea Republicii Moldova, care poate fi adoptat ulterior, condițiile care reglementează utilizarea de către Republica Moldova a asistenței externe a Uniunii se stabilesc într-un acord de finanțare, cu respectarea, în special, a dispozițiilor articolului 20 din Regulamentul (CE) nr. 1638/2006.

Articolul 6: În conformitate cu Regulamentul (CE, Euratom) nr. 1605/2002 al Consiliului din 25 iunie 2002 privind Regulamentul financiar aplicabil bugetului general al Comunităților Europene, fiecare Memorandum de înțelegere încheiat în temeiul articolului 5 din prezentul protocol prevede că auditurile sau controlul financiar sau alte verificări, inclusiv investigațiile administrative, se efectuează de către Comisia Europeană, Curtea de Conturi Europeană și Oficiul European de Luptă Antifraudă sau sub autoritatea acestora. Se prevăd dispoziții detaliate privind controlul financiar și auditul, măsurile administrative, sancțiunile și recuperarea, pe baza cărora Comisia Europeană, Curtea de Conturi Europeană și Oficiul European de Luptă Antifraudă dobândesc competențe echivalente cu competențele pe care le dețin în raport cu beneficiarii sau contractanții stabiliți în Uniune.

Articolul 7: Prezentul protocol se aplică în perioada de aplicabilitate a acordului. Fiecare parte poate denunța prezentul protocol printr-o notificare scrisă adresată celeilalte părți. Prezentul protocol își încetează valabilitatea după șase luni de la data respectivei notificări. Încetarea valabilității protocolului ca urmare a denunțării lui de către oricare dintre părți nu afectează verificările și controalele care trebuie efectuate în conformitate cu dispozițiile prevăzute la articolele 5 și 6, după caz.


247

Articolul 8: În cel mult trei ani de la data intrării în vigoare a prezentului protocol și, ulterior la fiecare trei ani, cele două părți pot să reexamineze punerea în aplicare a prezentului protocol în funcție de participarea reală a Republicii Moldova la programele Uniunii”5.

În baza dialogului dintre părți se decide participarea la programele Uniunii Europene. Capitolul 28, Participarea la agențiile și programele Uniunii Europene, art. 142 din Acordul de asociere, se referă la dialogul dintre Uniunea Europeană și Moldova privind participarea la programele și agențiile europene: „Părțile vor purta un dialog periodic cu privire la participarea Republicii Moldova la programele și la agențiile Uniunii. În special, UE informează Republica Moldova în cazul instituirii de noi agenții și programe ale Uniunii, precum și cu privire la eventualele modificări în ceea ce privește participarea la programele și agențiile Uniunii, menționate la articolele 140 și 141 din prezentul acord”6.

La fel ca și în cazul agențiilor, participarea Moldovei la programele Uniunii Europene se face în urma încheierii de acorduri între părți (până acum Moldova are acorduri pentru jumătate dintre ele). În funcție de rezultatul negocierilor, beneficiarii din Moldova pot avea calitatea de aplicant și/sau partener în cadrul proiectelor finanțate sau cofinanțate de către Uniunea Europeană.

Prin participarea Moldovei la programele Uniunii Europene, beneficiarii din Moldova au acces la resursele financiare europene pentru domeniile care au fost negociate și pentru care au fost semnate acorduri. În fond, e chiar mai mult, fiindcă beneficiarii din Moldova obțin accesul pe piața Uniunii Europene: la resursele umane cu care se stabilesc parteneriate profesionale, la schimburile de bune practici și experiențe în domeniile de interes comun, la crearea și plasarea de noi cunoștințe și produse pentru societățile ambelor părți.

Mai jos dăm în ordine alfabetică programele Uniunii Europene la care participă Moldova (în momentul elaborării lucrării), inclusiv cu paginile electronice unde pot fi găsite:

Denumire Acronim Competitivitatea Întreprinderilor și IMM-urilor7 COSME Cooperarea Teritorială Europeană8 ETC Copernicus9

5 Ibidem, Protocolul I privind acordul-cadru dintre Uniunea Europeană și Republica Moldova cu privire la principiile generale de participare a Republicii Moldova la programele Uniunii, pp. 516-519 6 Ibidem, p. 133 7 Competitivitatea Întreprinderilor și IMM-urilor, http://ec.europa.eu/growth/smes/cosme_ro 8 Cooperarea Teritorială Europeană, https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/policy/cooperation/ european-territorial/ 9 Copernicus, https://www.copernicus.eu/en


248

Erasmus+10 Europa Creativă11 Fiscalis 202012 Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime13 EMFF Fondul pentru Azil și Migrație14 AMIF Fondul pentru Securitate Internă15 ISF Hercule III16 Life17 Mecanismul de Protecție Civilă a Uniunii Europene18 Orizont 202019 H2020 Pericles 202020 Programul European pentru Statistică21 Sănătate pentru Creștere Economică22 SESAR23 Sisteme Europene de Radionavigație prin Satelit (EGNOS și Galileo)24

Vama 202025

10 Erasmus+, https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/node_ro 11 Europa Creativă, https://eacea.ec.europa.eu/creative-europe_en 12 Fiscalis 2020, https://ec.europa.eu/taxation_customs/fiscalis-programme_en 13 Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime, https://ec.europa.eu/fisheries/ cfp/emff_ro 14 Fondul pentru Azil și Migrație, https://ec.europa.eu/home-affairs/financing/fundings/ migration-asylum-borders/asylum-migration-integration-fund_en 15 Fondul pentru Securitate Internă, https://ec.europa.eu/home-affairs/financing/fundings/ security-and-safeguarding-liberties_en 16 Hercule III, https://ec.europa.eu/anti-fraud/policy/hercule/hercule-iii_ro 17 Life, https://ec.europa.eu/easme/en/life 18 Mecanismul de Protecție Civilă a Uniunii Europene, https://ec.europa.eu/echo/what/civil-protection/mechanism_en 19 Orizont 2020, https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/ 20 Pericles 2020, https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/euro-area/euro/anti-counterfeiting/pericles-2020-programme-exchanges-assistance-training_ro 21 Programul European pentru Statistică, https://ec.europa.eu/eurostat/web/ess/about-us/ statistical-programmes 22 Sănătate pentru Creștere Economică, https://ec.europa.eu/health/home_en 23 SESAR, https://www.sesarju.eu/ 24 Sisteme Europene de Radionavigație prin Satelit (EGNOS și Galileo), https://www.gsa.euro pa.eu/european-gnss/what-gnss 25 Vama 2020, https://ec.europa.eu/taxation_customs/business/customs-cooperation-pro grammes/customs-2020-programme_en


249

Lectură suplimentară

Acord de asociere între Uniunea Europeană și Comunitatea Europeană a Energiei Atomice și Statele Membre ale acestora, pe de o parte, și Republica Moldova, pe de altă parte, Bruxelles, JO L 260, 30.08.2014, pp. 4-738, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=OJ:L:2014:260:TOC Competitivitatea Întreprinderilor și IMM-urilor, http://ec.europa.eu/growth/ smes/cosme_ro Cooperarea Teritorială Europeană, https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/ policy/cooperation/european-territorial/ Copernicus, https://www.copernicus.eu/en CUCERESCU, Vasile, Drept instituțional european, Chișinău, Print-Caro, 2013 Erasmus+, https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/node_ro Europa Creativă, https://eacea.ec.europa.eu/creative-europe_en Finanțare europeană, https://europa.eu/european-union/about-eu/funding-grants_ro Fiscalis 2020, https://ec.europa.eu/taxation_customs/fiscalis-programme_en Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime, https://ec.europa.eu/ fisheries/cfp/emff_ro Fondul pentru Azil și Migrație, https://ec.europa.eu/home-affairs/financing/ fundings/migration-asylum-borders/asylum-migration-integration-fund_en Fondul pentru Securitate Internă, https://ec.europa.eu/home-affairs/financing/ fundings/security-and-safeguarding-liberties_en Hercule III, https://ec.europa.eu/anti-fraud/policy/hercule/hercule-iii_ro Life, https://ec.europa.eu/easme/en/life Mecanismul de Protecție Civilă a Uniunii Europene, https://ec.europa.eu/echo/ what/civil-protection/mechanism_en Orizont 2020, https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/ Pericles 2020, https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/euro-area/euro/ anti-counterfeiting/pericles-2020-programme-exchanges-assistance-training_ro Programul European pentru Statistică, https://ec.europa.eu/eurostat/web/ess/ about-us/statistical-programmes Sănătate pentru Creștere Economică, https://ec.europa.eu/health/home_en SESAR, https://www.sesarju.eu/ Sisteme Europene de Radionavigație prin Satelit (EGNOS și Galileo), https://www.gsa.europa.eu/european-gnss/what-gnss Vama 2020, https://ec.europa.eu/taxation_customs/business/customs-coope ration-programmes/customs-2020-programme_en

Bun de tipar: 15.07.2019 Format B 5. Coli editoriale 10. Tiraj 200 ex.

Tiparul executat la Tipografia „Print-Caro”, 2019 MD-2049, Chişinău, Moldova

Str. N. Donici nr. 14 Tel.: (+373) 22931653 Fax: (+373) 22931653

E-mail: [email protected]

Conf. univ. dr. Vasile CUCERESCUAfilieri: European Community Studies Association (ECSA) Moldova, Chișinău, Moldova; European Community Studies Association (ECSA) World, Bruxelles, Belgia; Association of European Studies for the Caucasus, Tbilisi, Georgia; „Eurolimes”, Oradea, România; „Journal of Identity and Migration Studies”, Oradea, România; „Review of European Affairs”, Varșovia, Polonia; „Securitologia”, Varșovia, Polonia; „Acta Statistica”, Ostrava, Cehia; „Cosmopolitan Law Journal”, Rio de Janeiro, BraziliaFuncții: manager de proiecte; președinte – ECSA Moldova, Chișinău, Moldova; redactor-șef – revista „Studii Europene”, Chișinău, Moldova; profesor Jean Monnet, Uniunea EuropeanăDomenii de expertiză: managementul proiectelor europene, drept european, politica europeană de vecinătate

Prof. univ. dr. Ioan HORGAAfilieri: Universitatea din Oradea, Oradea, România; Asociația Română de Relații Internaționale și Studii Europene (ARRISE)/ECSA România, București, România; European Community Studies Association (ECSA) World, Bruxelles, Belgia; Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; Asociația Forum, Oradea, România; „Studii Europene”, Chișinău, MoldovaFuncții: manager de proiecte; decan – Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; vicepreședinte – ARRISE/ECSA România, București, România; director – Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; președinte – Asociația Forum, Oradea, România; redactor-șef – revista „Eurolimes”, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Uniunea EuropeanăDomenii de expertiză: managementul proiectelor europene, studii europene, dezvoltare regională și cooperare transfrontalieră, relații internaționale

Lector univ. dr. István POLGÁRAfilieri: Universitatea din Oradea, Oradea, România; Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; „Eurolimes”, Oradea, România; „Studii Europene”, Chișinău, MoldovaFuncții: manager de proiecte; director financiar – Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Uniunea EuropeanăDomenii de expertiză: managementul proiectelor europene, politici publice, dezvoltare regională și cooperare transfrontalieră, studii diplomatice

* * * * *

„Managementul proiectelor europene este un manual practic pentru cei interesați să fie inițiați în proiectele Uniunii Europene și doresc să-și dezvolte abilitățile în gestionarea proiectelor finanțate de Uniunea Europeană. Conține foarte multe informații practice despre cum să scrieți o propunere de proiect, cum să aplicați și să implementați acțiunea. Este o publicație valoroasă, foarte utilă pentru cei care intenționează să implementeze proiecte finanțate de Uniunea Europeană.” Prof. univ. dr. hab. Helena TENDERA-WŁASZCZUK, profesor Jean Monnet ad personam, Centrul de Excelență Jean Monnet, Universitatea de Economie din Cracovia, Polonia; expert, Comisia Europeană

ISBN 978-9975-56-677-3

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE - studiieu.orgstudiieu.org/files/publications/MPE_2019R.pdf ·...

Documents

Transcript of MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE - studiieu.orgstudiieu.org/files/publications/MPE_2019R.pdf ·...