tea din Bucureşti

ASISTENŢĂ MANAGERIALĂ ŞI SECRETARIAT

d

- Ghid practic -

de d

De la secretară la asistentă: evoluţia unei profesiuni

CAPITOLUL I

ROLUL ŞI LOCUL SECRETAREI/ASISTENT MANAGERULUI ÎN LUMEA

PROFESIONALĂ CONTEMPORANĂ

1.1. Organizaţia şi locul secretariatului în structura organizatorică

Fiecare dintre noi suntem integraţi într-un fel sau altul, în diferite tipuri de organizaţii.Organizaţiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim, învăţăm şi ne relaxăm. Recunoaştem sau nu, nevoia de a aparţine unui cerc de prieteni, unui sistem de învăţământ,

unei profesii, deci unei organizaţii este intrinsecă. Mai mult, prin organizaţii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri; poate fi aceasta raţiunea apariţiei lor.

În viziunea lui Chester Barnard, limitele individului sunt definite ca obstacole sau piedici ce stau în calea dorinţei acestuia de a face ceea ce şi-a propus Plecând de la ideea ca există limite biologice dar şi de mediu -" Stânca este prea mare pentru om; omul este prea mic pentru o stânca " - el arată că singura cale de a le învinge este acţiunea socială de cooperare, în acest context o organizaţie apare atunci când sunt întrunite cel puţin două condiţii:

• Exista persoane capabile sa comunice între ele;• Doresc sa acţioneze pentru realizarea unui scop comun.Un alt teoretician în domeniul organizaţiilor este H.G. Hicks care situează principalele

avantaje care îi determina pe oameni sa se organizeze : că îşi pot dezvolta şi îmbunătăţi propriile capacităţi. Prin faptul ca fiecare om aduce în organizaţie talentul, aptitudinile şi cunoştinţele sale înseamnă ca, realizarea unor obiective, îl solicita mai puţin decât daca individul ar fi acţionat singur.îşi pot reduce timpul necesar realizării unui obiectiv, în contextul în care timpul este expresia eficientei unei acţiuni în organizaţia moderna reducerea lui este un deziderat comun.

Se pot bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţii anterioare.Prin urmare, omul este o fiinţa sociala, o fiinţa care doreşte sa obţină satisfacţii din relaţiile

sale cu ceilalţi, care doreşte sa ofere şi sa primească afecţiunea familiei, colegilor şi prietenilor, adică, aunui grup care îl accepta şi îi oferă confort psihosocial. Desigur exista mai multe accepţiuni privind definiţia organizaţiei: Chris Argyris -"Organizaţia este interacţiunea dintre oameni în vederea atingerii unor obiective"Handy C - Organizaţia poate fi

• colecţie de indivizi• un sistem politic.Indivizii au caracteristici distincte ale personalităţii lor, au nevoi distincte şi modalităţi

diferite de adaptare la situaţii. Ca sistem politic, organizaţia trebuie sa aibă definite:graniţele,obiectivele şi valorile,mecanismele administrative,ierarhia de putere.

Într-o formulare mai simpla am putea aprecia ca "organizaţia este un sistem structurat deinteracţiune a oamenilor in scopul realizării unor obiective comune' .Prin urmare o organizaţie are4 componente fundamentale:scopul de a fi; oamenii; gradul de structurare; tehnologia. Acestea suntîn interacţiune continua astfel încât orice schimbare a uneia are influenta asupra celeilalte. Acest model include un alt set de opţiuni care vor fi abordate sau sunt deja cunoscute, în acelaşi timp, modelul este util in stabilirea unor alternative de planificare şi in prevederea implicaţiilor unor decizii managerial.Referirile pe care teoreticienii le fac sunt focalizate pe organizaţia de tip formala, oficiala, utilizata de manageri pentru a realiza anumite obiective. Pentru ca, exista şi o organizaţie informala care descrie forma neoficiala de organizare a angajaţilor în vederea satisfacerii propriilor nevoi sociale şi de afiliere (de exemplu, grupurile de amici ce se formează în pauze sau în diferite ocazii), în MRU analizele au în vedere organizaţia formala deşi cele doua tipuri sunt extremele unui

7

sistem continuu şi este greu de imaginat ca vom găsi în realitate forme pur formale sau pur informate .

Organizaţia este o formă concretă de desfăşurare a activităţii umane în diferite domenii: economic, social, cultural, politic etc. Orice organizaţie funcţionează ca un sistem ale cărui componente sunt în strânsă legătură unele cu altele, pentru a putea interveni fiecare la momentul oportun şi pentru a răspunde unei nevoi. Organizaţia poate fi considerată o colectivitate ierarhizată de oameni şi obiective, un ansamblu de mijloace de producţie şi de informaţii, o împletire de interese generale şi individuale.

Ea are o structură proprie, determinată de scopul pentru care a fost creată. În vederea obţinerii obiectivelor social-economice, orice organizaţie îndeplineşte mai multe funcţii:

- funcţia de cercetare-dezvoltare;- funcţia comercială şi de marketing;- funcţia de producţie;- funcţia financiar-contabilă ;- funcţia de personal.

Funcţia de cercetare-dezvoltare – se referă la totalitatea activităţilor prin care se studiază, se concepe se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric. Această funcţie urmăreşte transformarea ştiinţei în producţie.

Funcţia comercială şi de marketing se referă la activitatea ce asigură îmbinarea activităţii cu planul resurselor materiale (aprovizionarea tehnico-materială, produse finite, servicii prestate etc.), dar şi activitatea de marketing, servicii postcomerciale, reclamă etc.

Funcţia comercială este amplificată în economia de piaţă prin faptul că orice producere de bunuri sau servicii începe după un studiu temeinic al pieţei privind nevoile de consum, durata şi volumul cererii.

Funcţia de producţie se referă la toate activităţile şi procesele prin care se transformă obiectul muncii în produse destinate consumatorilor şi prin care se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare. Funcţia de producţie cuprinde:

1) fabricaţia (programarea, lansarea şi urmărirea procesului de producţie);2) controlul tehnic de calitate (CTC);3) întreţinerea utilajelor;Funcţia financiar-contabilă se referă la activităţile legate de stabilirea cheltuielilor,

determinarea rezultatelor financiare finale, modul în care se utilizează resursele financiare la nivelul organizaţiei, raportul sub aspect financiar dintre organizaţii, organizaţii şi bănci, organizaţii şi stat.

Funcţia de personal urmăreşte asigurarea şi dezvoltarea forţei de muncă, asigurându-se reciclarea, perfecţionarea personalului existent, în raport cu necesităţile tehnice, tehnologice, ştiinţifice ce au apărut în domeniu.

Toate aceste funcţii se regăsesc în structura organizatorică a oricărei organizaţii economico-sociale. Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă (tehnico-productive, economice, administrative), modul în care sunt constituite şi grupate, precum şi legăturile care se stabilesc între ele. O structură organizatorică raţională este condiţia esenţială pentru: asigurarea funcţionării normale a compartimentelor de muncă, repartizarea precisă a responsabilităţilor, stabilirea riguroasă a dependenţelor ierarhice, a legăturii între responsabilităţile unei funcţii şi puterea de decizie. Reprezentare grafică a structurii organizatorice a unei instituţii poartă numele de organigramă.

Orice organizaţie este înfiinţată pe baza Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (ROF), care este cel mai important element de reglementare a competenţelor unei instituţii. Mai există şi Regulamentul de Ordine Interioară (ROI), care reglementează regulile de conduită cerute angajaţilor în relaţiile de serviciu, programul de lucru, circulaţia documentelor şi este adoptat pe

8

cale de dispoziţie de către conducătorul organizaţiei.1 Acest regulament intern trebuie permanent actualizat, în conformitate cu dinamica de dezvoltare a departamentelor.

Pe baza actelor normative de înfiinţare şi care le reglementează funcţionarea, organizaţiile îşi elaborează propriile regulamente de organizare şi funcţionare, adaptate la structura organizatorică, aprobate şi completate cu sarcini specifice domeniului lor de activitate. Ansamblul activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor de secretariat sunt cuprinse în R.O.F. al secretariatelor, care face parte din R.O.F. al organizaţiei.

Organizaţiile sunt ca automobilele. Nu merg singure decât la vale - spunea un teoretician al lumii corporatiste. Prin locul şi rolul ei în raport cu managementul companiei, asistenta devine un important factor de succes al unei organizaţii, tocmai pentru că ea se află în centrul fluxurilor de comunicare de care depinde existenţa acesteia.

Printre activităţile cu importanţă deosebită ale unei organizaţii economico-sociale se numără şi activitatea de secretariat. Activitatea de secretariat este structurată pe compartimente specializate şi se desfăşoară la niveluri diferite atât în cadrul organelor centrale şi locale ale administraţiei de stat (guvern, ministere, primării, consilii locale etc.), cât şi la nivelul agenţilor economici, al unităţilor cu profiluri diferite (academii, instituţii de învăţământ superior, şcoli, biblioteci etc.). De aceea structura, forma de organizare, amploarea, numărul de funcţii şi unele atribuţii sunt diferite de la o organizaţie la alta.

În literatura de specialitate, secretariatul este definit ca un nucleu funcţional (grupare de funcţii şi respectiv persoane care le ocupă) cu activităţi, atribuţii şi sarcini individuale complexe. Acest grup de oameni specializaţi sunt reuniţi sub o autoritate ierarhică (directori de secretariate, şefi de serviciu, secretari-şefi), autoritate subordonată la rândul ei direct conducerii.

Munca secretarelor presupune un complex de activităţi :- activităţi cu caracter specific de secretariat (preluare, transmitere mesaje telefon,

stenografierea, multiplicarea, redactarea scrisorilor dictate de şefi, înregistrarea şi clasarea corespondenţei).

- activităţi prin care sunt îndeplinite sarcinile şi atribuţiile prevăzute în fişa postului: căutarea, selectare, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor, primirea vizitatorilor, traducerea unor scrisori şi a unor materialelor documentare, întocmirea statisticilor, utilizarea aparaturii de birou şi a unor programe specifice;

- activităţi pe care le decid şi le iniţiază singure (cursuri de perfecţionare în domeniul lor de activitate, instruirea secretarelor din subordine);

- activităţi de reprezentare a şefilor lor (primiri oficiale, participare la discuţii cu parteneri de afaceri etc.).

Activităţile se compun din atribuţii, iar atribuţiile din sarcini. Exercitarea atribuţiilor presupune îndeplinirea responsabilităţilor, a prerogativelor, dar, totodată, presupune şi competenţe pentru realizarea lor. Pentru a nu se suprapune sarcinile, acolo unde volumul activităţilor solicită un număr mai mare de angajaţi, ele vor fi repartizate cu precizie, stabilindu-se exact persoanele care se vor ocupa numai cu anumite activităţi: de exemplu, de relaţiile cu publicul se vor ocupa numai persoanele desemnate de şeful compartimentului, de protocol se va ocupa un alt colectiv, la fel şi cu traducerile, arhivarea documentelor etc.

Compartimentului secretariat îi revin atribuţii globale din care se extrag şi se detaliază sarcini pentru fiecare lucrător. Atribuţiile şi sarcinile unei secretare depind de structura şi domeniul de activitate al organizaţiei respective şi sunt cuprinse în fişa postului. Trebuie precizat că atribuţiile revin compartimentelor, iar detalierea lor în sarcini revine persoanelor. Astfel, atribuţia de documentare (legată de cea de informare), care revine compartimentului de secretariat, se împarte în sarcini personale ca: selectarea materialelor documentare, identificarea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea, clasarea informaţiilor etc.

1 Victor, Alistar; Ion, Popescu, Slăniceanu, Protocol, Corespondenţă, Secretariat în Ad-ţia Publică, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001, p. 126

9

Se poate spune că, potrivit modului în care este concepută la noi în ţara, activitatea de secretariat (în cazul în care funcţionează ca un serviciu autonom) include următoarele atribuţii şi sarcini:

- executarea lucrărilor de registratură generală (sortarea, înregistrarea, datarea, distribuirea), dacă nu există un compartiment specializat de registratură ;

- lucrări de corespondenţă primită şi emisă de organizaţie; lecturarea corespondenţei primite, prezentarea la conducere, înregistrarea, repartizarea şi urmărirea rezolvării scrisorilor primite, întocmirea unor răspunsuri pe baza documentării prealabile, tehnoredactarea lor; prezentarea la semnat a scrisorilor cu materialul de bază; pregătirea corespondenţei pentru expediere, predarea la registratură sau expedierea directă, după caz, asigurarea transmiterii corespondenţei prin organizarea muncii curierilor ;

- atribuţii de documentare: detectarea surselor interne şi externe, selectarea materialului, prezentarea materialelor rezultate sub formă de tabele, scheme, statistici etc., clasarea documentelor, organizarea şi asigurarea unei bune funcţionări a arhivei organizaţiei;

- scrierea rapidă, stenografierea discuţiilor din şedinţe, conferinţe, întâlniri de afaceri, stenografierea după dictare (şi la telefon), transcrierea stenogramelor;

- multiplicarea materialelor: dactilografierea folosind maşina de scris sau calculatorul (metoda ,,oarbă’’), utilizarea imprimantei, utilizarea maşinilor de copiat, corectarea greşelilor, cunoaşterea unor sisteme de corectare a materialelor pentru edituri.

- traduceri şi retroversiuni de acte, corespondenţă, materiale documentare (cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţională scris şi vorbit);

- activităţi de protocol şi relaţii cu publicul: întocmirea planurilor pentru desfăşurarea în bine condiţii a întâlnirilor cu persoane din afara instituţiei, primirea vizitatorilor şi a partenerilor de afaceri, cunoaşterea, documentarea în ceea ce priveşte regulile de comportament şi protocol specifice ţării din care vine partenerul, pregătirea scrisorilor protocolare cu ocazia diferitelor evenimente (felicitări, invitaţii);

- evidenţa necesarului de consumabile şi evidenţa de personal: secretara întocmeşte referatul cu necesarul de rechizite pentru compartimentul secretariat, ţine evidenţa orelor suplimentare, a concediilor, evidenţa delegaţiilor, a deplasărilor şi a evenimentelor profesionale;

- pregătirea călătoriilor de serviciu ale şefului: rezervarea biletelor, a camerei de hotel, obţinerea vizei (dacă este cazul), pregătirea documentelor necesare pentru întâlnirile de afaceri, contactarea persoanelor cu care trebuie să se întâlnească şeful şi stabilirea programului;

- cunoaşterea şi folosirea aparaturii moderne de birou (calculatorul, maşina de multiplicat, faxul, aparatura de înregistrare-clasare, interfonul etc.);

- cunoaşterea tehnoredactării computerizate şi a programelor pentru aceasta;- organizarea sistemului informaţional: primirea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor. - întocmirea contabilităţii primare a firmei; - primirea şi transmiterea comunicărilor telefonice;- organizarea şedinţelor şi pregătirea materialelor necesare;- difuzarea deciziilor şi instrucţiunilor cu caracter de circulară;- preluarea de la şefi (prin delegare de autoritate) a unor sarcini pe care secretara le poate

rezolva (şi secretara poate delega persoanelor din subordine o serie de responsabilităţi). - perfecţionarea permanentă din punct de vedere profesional;- supravegherea personalului secretarial din subordine: instruirea acestuia, evaluarea

posibilităţilor fiecărei persoane în parte şi stabilirea responsabilităţilor; - respectarea disciplinei muncii. Este adevărat că nu putem stabili un nomenclator finit al sarcinilor şi atribuţiilor pe care le

are o secretară. Sarcinile şi atribuţiile depind de domeniul de activitate al organizaţiei unde lucrează, precum şi de poziţia pe care managerul ei o ocupă în organigramă. Funcţia de secretară/asistentă implică identificarea, preluarea şi rezolvarea acelor sarcini care împiedică managerul să-şi valorifice la maximum competenţele, timpul şi energia.

10

1.2. Organizarea secretariatelorÎn scopul desfăşurării activităţii specifice, secretariatele dispun de resurse umane şi

materiale. Resursele umane se referă la personalul angajat în activitatea de secretariat (persoane bine pregătite şi capabile să se adapteze permanent noutăţilor din domeniu). Eficienţa aparatului administrativ depinde de modul lor de integrare în sistem.

Resursele materiale se referă la obiectele şi mijloacele prin care se asigură condiţiile de muncă. Dintre acestea amintim:

- spaţiul de lucru (trebuie să fie suficient de mare, pentru desfăşurarea activităţii);- obiecte de iluminat;- obiecte de micro-climat, colorit, izolare fonică, mobilier;

- maşini şi aparate moderne de birou (maşini de scris, de stenografiat, multiplicat, aparate de înregistrat, calculatoare, fax etc.).

În funcţie de modul de utilizare a resurselor umane şi materiale, activitatea de secretariat poate fi organizată astfel:

- în instituţiile administrative (administraţia centrală şi locală) şi firmele mari, conducerea compartimentului este centralizată, iar în ceea ce priveşte aşezarea fizică a persoanelor poate fi centralizată (birourile de dactilografie, registratură, colectivele de traducători, protocol) şi descentralizată (şefii de cabinete, secretarii conducătorilor);

- în instituţiile mici, întregul nucleu de secretariat este centralizat atât în ceea ce priveşte conducerea, cât şi aşezarea fizică.

Este foarte important ca biroul secretarei să fie cât mai aproape de biroul şefului, pentru a economisi timp cu deplasarea.

Organizarea centralizată în secretariate prezintă următoarele avantaje:- posibilitatea aşezării echipamentelor de birou în acelaşi loc, ceea ce înseamnă utilizarea lor

la capacitatea maximă;- pregătirea noilor angajaţi este rapidă, afectarea lor pe lângă grupuri conduse centralizat

influenţează pozitiv formarea şi perfecţionarea lor;- posibilitatea obţinerii unor standarde comune, ca rezultat al uniformităţii metodelor de

operare în munca de birou;- obţinerea unor performanţe ridicate în specializarea muncii cu un cost scăzut al investiţiilor

în aparatura de birou, precum şi pentru întreţinerea acestora, întrucât sunt folosite într-un cadru restrâns.

1.3. Secretara/asistenta – factor uman al biroului computerizatCalitatea vieţii la locul de muncă presupune condiţii optime ale mediului de lucru (mobilier,

echipamente, arhitectură etc.) şi relaţii bune de muncă (cu şeful, cu colegii de echipă, cu ceilalţi angajaţi). Un mediu de lucru de calitate este acela în care se pune preţ pe modul în care eşti tratat, pe modul în care contribuţia personală la rezultatele echipei şi ale organizaţiei este recunoscută, pe modul în care organizaţia respectă valorile pe care le proclamă. Dezvoltarea economiei de piaţă şi extinderea proprietăţii private au făcut ca munca de birou să cunoască o amploare deosebită. În aceste condiţii apar cerinţe noi faţă de componentele procesului de muncă, faţă de om, faţă de mijloacele de muncă şi faţă de întregul sistem ,,om-maşină-mediu’’. Calitatea vieţii la locul de muncă, spun specialiştii, are două dimensiuni: una fizica şi una psiho-socială. Cea fizică se referă la spaţiu, luminozitate, umiditatea aerului, nivelul de zgomot etc. şi poate fi standardizată, iar dimensiunea psiho-socială se referă la factorii subiectivi (colegialitate, comunicare, spirit de echipă, respectul între angajaţi, promovarea profesională etc.).

O vorbă românească spune: omul sfinţeşte locul. Este adevărată şi perfect valabilă şi în cazul nostru. Biroul în care lucrează asistenta/secretara şi managerul trebuie să fie o adevărată ,,vitrină’’ a întreprinderii; trebuie să fie un loc plăcut şi confortabil. Felul în care arată biroul ei şi al managerului are influenţă atât asupra comportamentului lor, cât şi asupra celor care vin în vizită.

11

Mediul înconjurător poate constitui o primă condiţie pentru performanţa profesională. Biroul secretarei şi al managerului trebuie să fie funcţional, estetic şi eficient. Ce trebuie să se găsească pe biroul unei secretare ? Întotdeauna doar ce este esenţial: telefonul - care va fi pus în partea stângă, pentru a evita răsucirile şi alte gesturi riscante (vom ridica receptorul cu mâna stângă, mâna dreaptă fiind liberă pentru a nota); dacă firul este prea scurt, vom cere unul mai lung; agenda - va fi mereu deschisă, iar lângă ea va fi întotdeauna un creion şi o gumă; fişe pentru înregistrarea mesajelor telefonice; scadenţarul cu termene, dosarul în curs de rezolvare. Secretara dispună de două zone de lucru: una pentru suportul calculatorului şi alta pentru a lucra la un dosar.

Lumina are o importanţă deosebită asupra activităţilor zilnice. O lumină centrată pe suprafaţa de lucru va uşura concentrare, lămpile plasate pe podea cu lumina dirijată spre tavan oferă calmitate, iar o lumină vie şi directă îndeamnă totdeauna la acţiune. De regulă, în birou este folosită lumina artificială, care trebuie adaptată stilului de muncă al fiecăruia (lumină mai puternică sau mai slabă). Modernizarea biroului înseamnă revitalizarea imaginii celui care lucrează în acel birou. De asemenea, este indicat să decorăm biroul cu plante, dar să nu exagerăm. Ele ne asigură oxigenul şi diminuează stresul. Reamenajarea decorului din când în când este un motiv de a schimba atmosfera de lucru.

Biroul secretarei este, poate, locul cel mai automatizat dintr-o instituţie, dar, indiferent de gradul de automatizare, factorul uman rămâne elementul cel mai important.

1.4. De la secretara clasică la cea modernă: mai multe responsabilităţi, mai multe competenţe.

Odată cu schimbările globale ale societăţii, asistăm la numeroase transformări în ceea ce priveşte piaţa forţei de muncă. Au apărut noi meserii, iar cele existente au ,,suferit’’ multe transformări, datorită mai ales noilor tehnologii informaţionale şi comunicaţionale. Profesiunea de secretară este, poate, una dintre acele meserii care au cunoscut în ultimii 20 de ani transformări semnificative. Aceste transformări s-au datorat:

- introducerii aparaturii de birou, automatizării prelucrării datele, ceea ce a determinat apariţia unor sarcini noi: tabele, grafice, baze de date etc.;

- dezvoltării Internetului, a Intranetului şi a altor programe; - dezvoltării muncii în echipă; - informatizării tuturor sau în parte a proceselor administrative; - externalizării unor părţi din vechile instituţii; - diversităţii culturale şi sociale (apariţia companiilor multinaţionale); Noile transformări reprezintă pentru asistente, înainte de toate, posibilitatea de a dovedi

calităţile lor de adaptare, dar şi o mare disponibilitate pentru tot ceea ce este nou. Cele mai multe asistente consideră că problema interculturalităţii presupune o pregătire specială, pentru a învăţa să se adapteze mai bine diferenţelor de vârstă şi de cultură. Cu toate acestea, chiar dacă astăzi tot mai multe companii angajează oameni care aparţin unor culturi diferite, puţine sunt acelea care fac vreun demers pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre ei.

Un sondaj făcut de o echipă de la Office Team (Franţa)2 în câteva ţări europene (Belgia, Franţa, Cehia, Germania), privind aceste schimbări care sunt tot atâtea oportunităţi pentru evoluţia profesională a asistentelor şi secretarelor, arată că 32% dintre cei intervievaţi menţionează capacitatea de adaptare drept prima dintre calităţile esenţiale pentru perceperea cu succes a schimbării, urmând: iniţiativa (22%), autonomia (18%), tactul şi diplomaţia (15%), loialitatea ( 13%).

Vechea muncă de secretariat nu implica spontaneitate şi creativitate, ea rezumându-se doar la activităţile clasice de birou. Pe de o parte, era vorba de sarcini administrative (înregistrarea, clasarea şi arhivarea documentelor, primirea corespondenţei şi transferul apelurilor telefonice), iar pe de altă parte, era de unele sarcini de ,,protocol’’ (servirea cafelei, de exemplu). Dacă acum 20 de secretară avea o viaţă oarecum lipsită de griji, sub aripa protectoare (la propriu şi la figurat) a 2 Revue Assistante Plus , nr. 5, 2008

12

şefului, principalele atribuţii fiind cafeaua de dimineaţă, ziarele, ceva corespondenţă, telefonul, dar mai ales ocrotirea şefului de prezenţa inoportună a diverşilor vizitatori, astăzi lucrurile s-au schimbat. Această imagine percepută de ,,chiul public” într-un anumit clişeu plasat undeva în sfera derizoriului a dispărut aproape în întregime, datorită gradului lor de profesionalism, calităţii serviciilor de comunicare şi administraţie pe care le pot oferi, adaptării la noul context de business. În prezent, termenul de „secretară" este menţinut în instituţiile din administraţia publică, în mediul politic, în învăţământul de stat şi asta pentru că însuşi managementul acestor instituţii este diferit de cel al firmelor private.

Secretara zilelor noastre nu înseamnă doar puţină dactilografie, picioare frumoase şi arta de a face cafea, ea lucrează acum pe calculator, foloseşte Internetul, are cunoştinţe de management, de drept, primeşte şi transmite mesaje prin telefon, fax sau e-mail în limbi străine pe care le stăpâneşte mai bine decât şeful ei, dispune de un mic atelier informaţional, dactilografiază pe calculator folosind ,,metoda oarbă’’. Ea întocmeşte şi foloseşte diverse sisteme de evidenţă, fiind la curent cu instituţiile, organismele şi departamentele din ţară şi străinătate, cu persoanele lor cheie.

Auzim tot mai des întrebarea: noile tehnologii comunicaţionale pot înlocui o secretară? Răspunsul este nu; nu o pot înlocui, dar o pot transforma foarte mult: secretara tradiţională dispare în avantajul asistentei care cunoaşte foarte bine tehnologiile informaţionale şi comunicaţionale. Astăzi, computerul poate fi programat să ,,vorbească’’ cu persoanele care sună, dar acesta nu poate diminua sau înlătura starea de nervozitate a interlocutorului. De asemenea, calculatorul nu poate păstra un secret, dacă mai multe persoane cunosc parola de acces. Indiferent cât de departe va ajunge tehnica, nu credem că va fi construit vreun dispozitiv sau robot care să manifeste tact şi diplomaţie (specifice asistentei) atunci când trebuie să ţină companie unui client nervos sau grăbit. Asistenta ştie singură când trebuie să înceapă lucru, nu are nevoie de un floppy disk care să-i dicteze în acest sens. Rolul său tradiţional de ,,pivot’’ al informaţiilor va exista întotdeauna, ea îndeplinind acest rol cu ajutorul noilor instrumente: agenda şi mesageria electronică, baze de date, Internetul, Intranetul etc.

Toată logistica, procedurile administrative sunt acum informatizate (rezervarea mijloacelor de călătorie, a sălilor de şedinţe şi conferinţe, planificarea colectivă etc.). Toate sarcinile sunt automatizate, ceea ce îi permite să se ocupe şi de alte sarcini mai interesante, care necesită o mai mare responsabilitate. Putem spune că transformările despre care vorbim nu sunt numai la nivel de titlu al funcţiei, ci mai ales la nivelul sarcinilor pe care o secretară le are de îndeplinit.

Introducerea unor noţiuni şi competenţe din domenii conexe precum: teoria comunicării, relaţiile publice, branding-ul, publicitatea, marketingul, managementul, managementul resurselor umane etc. a determină definirea unui nou profil al secretarei/asistentei, în noul context al integrării noastre în Uniunea Europeană. Datorită schimbărilor generate de nevoile de comunicare ale diferitelor corporaţii, secretariatele preiau o serie de atribuţii de PR şi publicitate, funcţionând ca interfaţă a imaginii companiei şi a managementului acesteia în raport cu clienţii, partenerii companiei, dar şi cu furnizorii sau chiar cu presa.

Noile tehnologii moderne ,,secretarizează’’ în mod eficient o parte din activitatea managerului, iar prin accesul la informaţii, aportul la actul decizional, activitatea secretariatului capătă şi o conotaţie managerială. Aşa cum spunea şi prof. Mircea Maliţa, uneori e mai uşor să găseşte un expert sau un strateg decât o secretară bună. În zilele noastre, meseria de secretară/asistentă este foarte căutată, selectarea lor făcându-se foarte atent. Dovadă sunt zecile de anunţuri care apar zilnic în ziarele şi revistele de specialitate. Având în vedere că postul de secretară/asistentă a devenit mai complex, procesul de selecţie nu este tocmai uşor, datorită polivalenţei competenţelor şi necesităţii de a rămâne mai mult timp în acest post.

Întrebarea este: există motivaţie pentru ocuparea unui post de asistent(ă) manager sau secretară ? Exista sau poate mai există şi acum păreri conform cărora asistenta manager este doar o denumire frumoasă pentru cineva care face cafele şi răspunde la telefon.

Potrivit specialiştilor în domeniu, dificultatea recrutării unei asistente profesioniste se datorează şi imaginii proaste a funcţiei înţeleasă în multe cazuri ca fiind una inferioară şi privită ca

13

o posibilă poartă de intrare în viaţa profesională activă, dar de care e bine să scapi cât mai repede. În plus, calităţile necesare acestui post nu sunt suficient valorificate pentru a stimula candidaţii să-şi dezvolte competenţele necesare, iar preocuparea pentru formarea specifică jobului este foarte scăzută în raport cu cerinţele angajatorilor. De aceea am dori ca un manager care se ocupă de recrutarea unei asistente să aibă capacitatea de a descoperi la ea acele calităţi şi competenţe care să-o pună în valoare. Într-un interviu televizat, managerul unei firme spunea că, participând la interviul de recrutare a unei secretare, şi-a data seama că persoana respectivă are mai multe cunoştinţe decât cele necesare unei simple secretare. Ar fi fost păcat să o angajeze ca secretară pentru că, spunea el, nici ea nu s-ar fi simţit bine pe postul respectiv şi nici el ca manager nu ar fi beneficiat de cunoştinţele ei. Atunci a hotărât, pentru ca avea două departamente (unul de publicitate şi altul de IT), să o angajeze o lună de probă pe post de asistentă, ocupându-se în acelaşi timp de cele două departamente. La sfârşitul lunii de probă a înţeles că persoana respectivă se descurca mai bine în domeniul publicităţii. După numai doi ani, spunea managerul, persoana angajată ca asistentă a ajuns general manager al Departamentului de publicitate.

De asemenea, de multe ori, nici oferta salarială nu este foarte atractivă, astfel încât acei potenţiali angajaţi care au un set de competenţe adecvate unui asistent manager sunt atraşi de poziţiile care beneficiază de un statut superior într-o companie.

Credem cu tărie că percepţia ,,ochiului public’’ s-a schimbat, iar perspectivele sunt destul de frumoase pentru cei care se vor specializa în asistenţă managerială şi secretariat: numărul firmelor din Romania este în creştere, iar acestea au nevoie de asistenţi manageri bine pregătiţi. Managerii spun că pentru ei există două soluţii de a recruta o asistentă manager: fie angajează o asistentă fără experienţă, pe care o vor ,,creşte’’ aşa cum doresc ei atât comportamental, cât şi profesional, fie angajează o asistentă cu experienţă, accentul punându-se pe abilităţile profesionale, urmând ca ea să parcurgă doar nişte cursuri de perfecţionare pentru a se adapta cerinţelor, culturii firmei respective.

Tot mai mulţi manageri recunosc: o secretară/asistentă competentă valorează aur. Afacerile ocupă tot mai mult timpul managerilor, iar agenda lor devine tot mai neîncăpătoare. Soluţia nu este încă o agendă şi încă o agendă, ci o persoană cât mai competentă, care să-l ajute, să-i organizeze cât mai eficient timpul, să-i creeze toate condiţiile pentru ca el, ,,şeful’’, să poată lua deciziile cele mai bune. Această persoană a fost şi va rămâne secretara, indiferent ce denumire va purta: asistent manager, şefă de cabinet, asistentă de departament, asistenta directorului general, asistentă de echipă, secretară personală, secretar administrativ, secretară dactilografă etc.

Întrebaţi ce părere au despre asistentele lor, cei mai mulţi manageri au răspuns că ele sunt ,,ochiul’’ managerului, că ele sunt cele care îi suportă tot timpul şi că ştiu aproape totul despre ei. Ce apreciază ei în mod deosebit la asistentele lor ? Răspunsul a fost: confidenţialitate, răbdarea, disponibilitatea, precizia, dinamismul, iniţiativa, inteligenţa de a înţelege obiectivele lor comune, atenţia distributivă, abilitatea de a comunica cu unele persoane, evitând situaţiile conflictuale. Unii le numesc ,,colaboratoare’’ şi spun că ar trebui în fiecare zi să fie Ziua lor.

O ştire apărută într-o revistă de specialitate a făcut repede înconjurul lumii: un patron englez a răsplătit munca asistentei sale cu o suma importantă de bani. Întrebat de ce a făcut acest gest, el a răspuns că dacă nu ar fi fost asistenta care să-i organizeze agenda, să fie ordonată, să-l îndrume şi să-i fie loială etc., firma lui nu ar fi avut astăzi un venit aşa de mare. Este drept că astfel de gesturi nu le întâlnim la tot pasul. Recunoaşterea, dacă nu materială măcar verbală, are un efect psihologic destul de mare asupra activităţii secretarei/asistentei.

Profesiunea de secretară, ca atâtea altele, se practică şi din vocaţie, o vocaţie care se poate descoperi, cultiva şi perfecta prin intermediul educaţiei continue. Secretara modernă este o persoană educată şi educabilă, care are capacitatea de a comunica cu oamenii verbal sau scris, de a înţelege psihologia lor, este o persoană care posedă, pe lângă un cod al eticii profesionale, cunoştinţe legate de profilul firmei şi de operaţiile tehnice specifice muncii de secretariat, precum şi calităţi manageriale la fel de dezvoltate ca ale celor care conduc instituţia din care face parte. Aşa cum ne place să spunem secretarele sunt managerii propriilor lor firme – secretariatele.

14

Profesiunea de secretară nu reprezintă o muncă independentă. Spre deosebire de un contabil, secretara este întotdeauna legată de o anumită persoană sau de un anumit departament. Ea lucrează pentru alţii, munca ei foloseşte muncii altora. Rolul principal al secretarei este de a ajuta. Secretara şi şeful trebuie să formeze o echipă în adevăratul sens al cuvântului, cu drepturi şi obligaţii reciproce pentru fiecare dintre ei. Este esenţial ca şeful şi secretara să gândească, să planifice şi să acţioneze ca o echipă. Aşa cum succesul jucătorilor de tenis la dublu depinde de abilitatea fiecăruia de a anticipa loviturile celuilalt pentru a se completa şi sincroniza, tot aşa şeful şi secretara trebuie să relaţioneze, pentru a dezvolta strategia de echipă. Munca unui director şi cea prestată de o secretară sunt greu de separat; acţiunile directorului şi cele ale secretarei sunt complementare, fiind direcţionate spre acelaşi scop. De exemplu, trebuie scris un raport: directorul concepe, secretara îl prelucrează, îl stilizează. Deci sarcina unică a fost aceea de a prezenta un raport care s-a finalizat prin contribuţia celor două persoane, activitatea uneia depinzând de activitatea celeilalte. Este cunoscut faptul că, atunci când şeful avansează pe scara ierarhică, secretara este luată cu el, dar la fel de adevărat este şi faptul că, pentru unele secretare, există riscul să rămână fără post, când şeful este schimbat pe criterii politice.

Secretara este cea care contribuie la imaginea publică a unei firme sau instituţii. Modul în care secretara/asistenta se comportă, comunică şi se îmbracă vorbeşte despre respectul faţă de colegi, faţă colaboratorii externi şi faţă de sine însăşi. Imaginea companiei şi cea a managerului sunt strâns legate de felul în care asistenta ştie să comunice şi mai ales să exprime mesajele. Imaginea pe care o creează secretara este extrem de importantă; ea este prima persoană cu care cineva intră în contact (ştim cu toţi că prima impresie contează); Nu de puţine ori am auzit sau gândit: dacă secretara arată sau se comportă aşa… ce să mai zicem de şef? Să nu uităm că, în etapa actuală, imaginea a devenit un aliment cotidian al sensibilităţii, al inteligenţei şi ideologiei noastre, care amplifică şi facilitează creşterea exponenţială a utilizării mijloacelor de acţiune asupra reprezentărilor oamenilor, meritând pe deplin caracterizarea de civilizaţie a imaginii3. Astfel, imaginea unei organizaţii este obiect de patrimoniu fie că este moştenită, fie că este inclusă în totalitatea bunurilor organizaţiei. Secretara face parte din spaţiul muncii; frumuseţea este agreabilă şi are efecte psihologice pozitive asupra tuturor celor care intră în biroul ei. Ea trebuie să fie garantul agreabilului la locul de muncă, trebuie să confere biroului impresia unui spaţiu ospitalier şi eficient.

Trebuie să recunoaştem că în România zilelor noastre, mai ales în instituţiile publice de stat, secretariatul apare ca ceva “tabu”, ca locul unde îţi este teamă să intri şi să ceri informaţii, pentru că unele secretare confundă profesionalismul cu atitudinea ostilă pe care o afişează de la prima oră a dimineţii, aducând astfel un mare deserviciu atât şefului, cât şi instituţiei.

Foarte mulţi credeau că secretarele sunt pe cale de dispariţie, dar ele sunt din ce în ce mai prezente. Putem spune că în această meserie nu prea există şomaj. Implementarea calculatorului în întreprinderi, acum mai bine de zece ani, dezvoltarea noilor tehnologii informaţionale şi comunicaţionale au determinat şi la noi apariţia unui nou profil al secretarei, dar şi apariţia unei meserii mult mai complexă, asistenta manager căreia i se cer mai multe competenţe (lingvistice, comerciale, financiare, de management, marketing, publicitate, relaţii publice, comunicare etc.), în concordanţă cu nevoile economiei globale, şi care poate evolua pe scara ierarhică. Este adevărat că aceste noi competenţe nu o ajută prea mult, dacă ea nu ştie să claseze corespondenţa, să-şi organizeze eficient munca, utilizând diverse mijloace şi metode moderne, dacă nu face să circule corect şi la timp informaţiile scrise şi verbale, dacă nu ştie să scrie o notă sau un proces-verbal, să primească vizitatorii sau să organizeze un eveniment etc.

În literatura de specialitate, s-au exprimat trei curente de opinii privind viitorul secretariatelor4:

- adepţii primului curent susţin că rolul secretarei este depăşit şi că în viitor ea va dispărea; argumentele aduse de aceştia sunt strâns legate de evoluţia calculatorului şi a noilor tehnologii.

3 Mariana, Tipişcă, Protocol şi comportament profesional în Ad-ţia Publică, Editura Fundaţiei, România de mâine, Bucureşti, 2002, p.684 Margit, Gatjens, Reuter; Claudia, Behrens, Manual de secretariat şi asistenţă managerială, Ed. Tehnică, Bucureşti 1999, p.14

15

- adepţii celui de-al doilea curent consideră că, dimpotrivă, rolul secretarei este în continuă creştere, că nici calculatorul şi nici alte apariţii tehnice nu vor reuşi să o suplinească.

- adepţii celui de-al treilea curent susţin că, în perspectivă, secretara/asistenta îşi va depăşi statutul profesional actual, iar rolul ei o va implica în activităţi paraprofesionale care presupun, în egală măsură, cunoştinţe şi deprinderi cerute tradiţional muncii de secretariat, dar şi altele noi, cum ar fi cele din domeniul economic, managerial, informatic, drept etc.

Rolul secretarei devine mai puţin acela de ,,servitoare’’ a managerului şi mai mult de manager administrativ. Multitudinea şanselor profesionale este încă imprevizibilă pentru persoanele care îndrăznesc să se califice continuu. Folosirea acestor şanse înseamnă conducerea secretariatelor şi posibilitatea acordării de asistenţă şefilor, indiferent cum vor fi apelate. Formarea profesională continuă devine obligaţie, prin aceasta nu se înţelege doar formarea tradiţională, ci învăţarea şi perfecţionarea pe tot parcursul vieţii profesionale. Cu cât este mai calificată competenţa profesională, cu atât mai interesante sunt sarcinile (şi salariile lor) şi cu atât mai sigure locurile lor de muncă.

Schimbările politice din ultimii ani, dispariţia confruntărilor Est-Vest, precum şi criza economică au urmări şi asupra pieţei forţei de muncă: întreprinderile se află în luptă concurenţială, ele trebuie să acţioneze şi să gândească global; structurile tradiţionale ale întreprinderilor cu diviziunea lor strictă a muncii orientată ierarhic sunt mult prea greoaie pentru a putea reacţiona rapid şi flexibil la cerinţele clienţilor. Toate aceste procese determină şi pentru secretare riscuri, dar şi noi şanse3:

- în cadrul restructurării conducerii, în multe organizaţii se desfiinţează niveluri ierarhice întregi sau se desprind domenii complete. Sunt mai puţini şefi, automat există mai puţine secretare;

- presiunea creşte asupra secretarelor rămase, pentru că eliminarea unor niveluri ierarhice nu înseamnă şi dispariţia tuturor sarcinilor. De regulă, sarcinile sunt redistribuite, mărindu-se volumul de sarcini pentru cei rămaşi;

- progresul tehnologic obligă la învăţarea continuă, timpul necesar fiind adesea suplimentar. Cine nu ţine pasul cu noile tehnologii, acela îşi va pierde mai devreme sau mai târziu slujba;

- apariţia pe scară largă a calculatoarelor face ca şefii să le folosească nu numai pentru a-şi rezolva problemele proprii, dar şi pentru scrierea, uneori, a corespondenţei. Aceasta poate fi considerată fie ca o degrevare a secretarelor, fie ca o concurenţă. De regulă, este mai puţin economic şi eficient ca şefii să-şi scrie singuri corespondenţa. Ei sunt prea costisitori şi prea lipsiţi de experienţă pe post de scribi. (Câţi dintre ei pot scrie repede după metoda ,,oarbă’’ cu zece degete?).

- restructurările le privesc din ce în ce mai mult şi pe secretare. Se experimentează şi se testează: secretariatele pe domenii, echipele de secretariate, birourile-centre de profit, lucrul la distanţă etc.

Dezvoltarea continuă a tehnologiei informaţionale şi comunicaţionale reprezintă o şansă pentru secretare. E-mail (poşta electronică), calculatorul, calendarul electronic de termene înseamnă pentru ele o degrevare de muncile de rutină, mari consumatoare de timp. Biroul va deveni mai sărac în hârtii, iar întocmirea, distribuirea şi gestionarea informaţiilor se vor accelera. Aceasta presupune, însă, cunoaşterea tehnicilor necesare. Folosirea lor prezintă pentru secretare următorul avantaj: timpul câştigat îl pot folosi pentru a obţine sarcini mai atractive. De asemenea, asistenţa managerială calificată, prestările de servicii în mediul birotic reprezintă noi perspective pentru secretare.

Prin îmbunătăţirea performanţei şi eficienţei muncii lor, ele contribuie la o înţelegere mai bună şi la o percepţie publică apreciativă a statutului profesional şi social al secretarei în societatea modernă. A avea o prezenţă fizică agreabilă, a stăpâni o limbă străină şi lucrul pe calculator sau a dispune de o diplomă universitară sunt elemente importante, însă departe de a suplini cei « şapte ani de acasă », de a suplini permanenta preocupare de a învăţa, de a se autodepăşi, de a păstra proporţiile dictate de bunul simţ şi de respectul pentru ceilalţi.

3 Idem, p.14

16

O asistentă tânără şi ambiţioasă, după o perioadă de stagiu şi o serie de cursuri pregătitoare, poate avansa pe scara ierarhică. Competente şi conştiente de sine - aşa trebuie să fie secretarele şi asistentele manager de mâine. Sperăm ca şi în conştiinţa concetăţenilor noştri să se formeze acea imagine pe care o merită secretarele de multă vreme.

În concluzie, putem spune că oricât de multe schimbări vor fi în structura organizatorică a instituţiilor, oricât de multe şi sofisticate echipamente apar, acestea nu vor înlocui niciodată o secretara/asistentă competentă, care se va perfecţiona continuu.

1.5. Funcţia de secretară. Evoluţia în timp a acestei meserii.

Funcţia (postul) unui angajat într-o organizaţie constituie participarea sa permanentă la

desfăşurarea diferitelor activităţi ce permit realizarea obiectivelor firmei.

Multe funcţii sunt descrise exclusiv pe baza îndatoririlor pe care le presupun (activităţile

care trebuie îndeplinite şi rezultatele care se aşteaptă din partea angajatului. Totuşi, pentru a avea o

imagine clară a unei funcţii, trebuie luate în considerare următoarele elemente:

- educaţia (nivelul de educaţie cerut : liceu, studii superioare, şcoli sau cursuri pregătitoare

etc.) ;

- experienţă profesională (unele funţii se pot încredinţa imediat după terminarea şcolii,

altele necesită o anumită experienţă);

- poziţia în structura organizaţională sau în structura ierarhică superioară. În această etapă se

va descrie poziţia pe care o ocupă funcţia de secretară (asistentă manager) în ansamblul structurii,

adică locul pe care îl ocupă în organigramă.

- atribuţii şi sarcini - impuse funcţiei respective;

- calităţi personale – cerute pentru ocuparea funcţiei;

- un tip special de responsabilitate (de exemplu, coordonarea unei echipe de secretare sau

luarea de decizii în numele şefului prin delegare de autoritate).

Funcţia de secretară este definită în fişa postului, iar pentru evaluarea acesteia se stabileşte

un sistem de punctaje, în funcţie de: gradul de pregătire – de bază şi de specialitate – experienţa

acumulată şi manifestată, gradul de dificultate şi de risc, priceperea de a lucra cu aparatura modernă

din dotare (calculator, copiatoare, fax etc.); cunoaşterea şi practicarea curentă a unei limbi de

circulaţie internaţională.

Iată un model de fişa postului pentru secretara personală a directorului de marketing:

Titlul postului: secretară personală a directorului de marketing;

Departament: Marketing;

În subordinea: Director Departament Marketing;

Responsabilă peste: personalul secretarial inferior din subordinea Departamentului de

Marketing;

17

Obiective generale:

l. să ajute Departamentul de Marketing prin susţinerea efectivă şi eficientă a directorului;

2. să asigure servicii secretariale satisfăcătoare prin coordonarea personalului de secretariat

din subordine.

Principalele responsabilităţi:

- să transcrie documentele dictate, folosind calculatorul; să redacteze corespondenţa şi să

facă rezumatul rapoartelor, să folosească sistemul computerizat pentru a transmite mesajele interne;

- să primească şi să pregătească corespondenţa, iar la sfârşitul zilei să se ocupe de

scrisorile ce trebuie expediate;

- să primească şi să întreţină vizitatorii;

- să direcţioneze mesajele telefonice şi să transmită faxuri şi e-mail-uri;

- să păstreze jurnalul directorului; să fixeze întâlnirile de lucru/afaceri, să îl asiste în

planificarea zilnică a programului, pentru a folosi timpul cât mai eficient;

- să pregătească călătoriile;

- să se asigure că toate scrisorile şi cererile au ajuns unde trebuia şi că toate scrisorile

sunt clasate corespunzător, pentru a fi găsite cu uşurinţă în caz de nevoie;

- să organizeze şi să participe la şedinţe;

- să organizeze biroul directorului, întocmind grafice ce vor fi afişate în locuri vizibile;

- să asigure circuitul informaţiilor cerute de directorul departamentului;

- să controleze banii lichizi, tranzacţiile bancare şi bonurile de decontare a cheltuielilor;

- să supravegheze personalul secretarial inferior, să stabilească precis îndatoririle şi să

evalueze posibilităţile fiecăruia, să asigure disciplina la locul de muncă;

- să organizeze conferinţele şi evenimentele speciale (după caz);

- să asigure necesarul de produse de papetărie şi alte materiale de birou;

- să respecte regulamentul firmei privind protecţia muncii.

Funcţia de secretară presupune omniprezenţa ei la diferite activităţi organizate de conducere,

consemnarea lucrărilor respective, prelucrarea, plasarea şi arhivarea documentelor rezultate etc.

Pentru funcţia de secretară, nu există o descriere universal valabilă, dar la definirea ei

trebuie să ţinem seama de următoarele elemente: scopul şi rolul secretariatelor în sistemul general al

activităţii economico-sociale şi în organizaţia respectivă, poziţia pe care activitatea de secretariat o

are, responsabilităţile, gradul de autoritate primită de la manager, relaţiile cu toţi factorii implicaţi

în respectivul proces al muncii.

18

Secretariatul este considerat ca interfaţă între manager şi persoanele din interiorul şi din

afara firmei şi, de asemenea, reprezintă (în unele cazuri) o dublare a direcţiilor auxiliare, prin

preluarea atribuţiilor specifice de la alte departamente.

În prezent, secretara deţine o funcţie indispensabilă pentru bunul mers al organizaţiei din

care face parte şi ea trebuie să fie o profesionistă în adevăratul sens al cuvântului. Existenţa în timp

a numeroase şcoli postliceale, a unor colegii şi mai ales a unor facultăţi care pregătesc secretare şi

asistenţi manager, existenţa Asociaţiei EUMA /European Management Assistant confirmă

caracterul profesionist (european) al acestei meserii în continuă schimbare şi dezvoltare.

Cum se explică evoluţia în timp a acestei meserii?

În ciuda a ceea ce s-ar putea crede, apariţia meseriei de secretară nu aparţine vremurilor

moderne, ea are deja o istorie îndelungată. Evoluţia meseriei de secretară este strâns legată de

evoluţia managementului şi a mijloacelor de comunicare. Nu putem ignora, însă, nici aspectul

economico-politic care a influenţat la rândul său evoluţia meseriei de secretară. Fiecare regim

politic, fiecare sistem economic şi-a impus cerinţele sale, astfel încât secretara trebuia să se

adapteze continuu noilor condiţii. Încă din fazele de început, în practicarea acestei meserii,

descoperim câteva coordonate esenţiale, care i-au marcat funcţionarea până astăzi, şi anume:

- meseria de secretară a apărut şi a funcţionat întotdeauna pe lângă factorii de decizie ai

vieţii economico-sociale;

- tratarea informaţiei scrise a stat la baza acestei activităţi;

- confidenţialitatea a constituit o cerinţă esenţială sub aspect deontologic.

Confidenţialitatea este sugerată chiar de termenul ,,secretar(ă)’’; etimologic, cuvântul

derivând din latinescul “secretum” şi desemna o persoană care ştia să păstreze secrete. Meseria de

secretară precede - în timp istoric - apariţia denumirii sale. Dacă ţinem cont de faptul că primele

forme ale scrierii au apărut din necesităţile administraţiei de a emite dispoziţii, de a da ordine şi de a

administra bunuri, putem lega apariţia acestei meserii de casta scribilor. Problema confidenţialităţii

se punea, la vremea aceea, numai pe cale orală, fiind puţini cei care ştiau să citească.

Termenul grammatikos, care denumea în limba greacă şi profesia de ,,secretar’’, poate fi

considerat cel mai sugestiv, în ceea ce priveşte posibilitatea asocierii acestei meserii cu începuturile

scrierii. În limba română, termenul a fost preluat sub forma de ,,grămătic’’ şi a circulat cu sensul

de ,,secretar’’ sau ,,scriitor’’ într-o cancelarie domnească. Secretarul era persoana din subordinea

unui personaj de rang înalt, având ca principale activităţi redactarea, transcrierea şi, uneori, a

expedierea scrisorile oficiale. Apoi, prin trecerea de la un sistem economic la altul şi prin evoluţia

mijloacelor de comunicaţie, apar alte coordonate funcţionale ale acestei meserii.

19

Dubla invenţie a telefonului şi a maşinii de scris (sfârşitul sec. al XIX-lea, comercializarea

primul fotocopiator de birou (1959 de către Xerox) au determinat schimbări esenţiale în activitatea

de secretariat.

La noi, însă, noile tehnologii au apărut mai târziu, aşa încât până în anul 1989 meseria de

secretară rămâne tradiţională. Întreprinderile angajau secretare pentru calităţile lor ,,feminine’’: o

prezenţă agreabilă, discreţie şi mai puţin pentru profesionalismul lor. După 1990 noile tehnologii de

birou pătrund în întreprinderi prin secretariate, datorită necesităţii prelucrării textelor. În toate

întreprinderile publice sau private, calitatea serviciilor devine principala preocupare. Secretariatul

nu putea face excepţie.

Trebuie spus că, din punct de vedere istoric, această meserie a aparţinut bărbaţilor până la

începutul secolului XX, când au început să fie promovate drepturile cetăţeneşti, refuzate femeii

secole de-a lungul. În sec. XXI, pentru bărbaţi meseria de asistent manager este o provocare şi o

şansă pentru a evolua ierarhic. Astăzi, statisticile arată că un procent de 95% din funcţiile

secretariale sunt ocupate de femei. Sociologii argumentează acest lucru prin înclinaţia lor spre

detaliu, prin capacitate mai mare de supunere, printr-un coeficient mai mare al inteligenţei

emoţionale.

Inteligenţa emoţională sau inteligenţa sentimentală este capacitatea omului de a recunoaşte

propriile emoţii, de a gestiona aceste sentimente, de a se automotiva şi de a se transpune în locul

altei persoane. Daniel Goleman dovedeşte în cartea sa de succes EQ - Inteligenţa emoţională că

aceia care tratează înţelept sentimentele ajung departe în viaţă. EQ (coeficientul emoţional) este mai

important decât şcolile absolvite, decât certificatele şi notele obţinute, spune Goleman. Iată cele

cinci elemente ale inteligenţei emoţionale:

1. recunoaşterea propriilor emoţii;

2. manipularea inteligentă a emoţiilor;

3. folosirea productivă a emoţiilor (acestea trei ţin de capacităţile intrapersonale);

4. empatia (interpretarea corectă a sentimentelor altora);

5. tratarea corectă a relaţiilor. (ultimele două ţin de capacităţile interpersonale).

Iată un test privind autoaprecierea inteligenţei emoţionale5:

Factori Întrebări 1 2 3 4 5

1.Recunoaşterea propriilor emoţii

Îmi simt foarte clar limita de solicitare;Pot lua decizi pe loc şi mi le menţin;Sunt stabilă psihosomatic; Ştiu exact, când îmi merge bine sau rău;

5 Margit, Gatjens-Reuter; Claudia, Behrens. Op.cit., p. 276

20

2.Manipularea inteligentăa emoţiilor

Dorm bine;Aştept cu calm prezentările în public;Depresiile îmi trec cel târziu până în ziua următoare;Aş putea minţi cu succes, dacă aş dori;

3.Folosirea productivă a emoţiilor.

Pot uşor respecta disciplina pe perioade lungi;Pot urmări un obiectiv timp de luni de zile;Realizez întotdeauna ceea ce vreau;Îmi vine uşor să slăbesc, să practic sport, să renunţ la ţigări.

4.Empatia De multe ori pot citi pe figurile altora că ceva nu este în regulă;Depistez uşor minciunile;Simt imediat atmosfera tensionată;La cinema, televizor, retrăiesc adesea sentimentele personajului principal.

5.Tartarea relaţiilor

Sunt îndrăgită de colegi;Pot să-mi procur aproape toate informaţiile în firmă pe cale neoficială;Sunt printre primii care află ce se mai întâmplă;Colegii mă consultă des pentru problemele lor.

Suma = EQ.

Nr. total de puncte ne informează asupra EQ. În schema de mai sus, celor cinci aspecte ale inteligenţei emoţionale le putem acorda un punctaj de la 1 la 5, putând afla şi câte puncte avem în fiecare domeniu (de exemplu: 15 din 20 posibile). Suma totală ne va arata cât este EQ. De exemplu: 78 de puncte din 100 reprezintă un coeficient bun.

1.6. Funcţia de asistent manager. Sarcini, atribuţii, competenţe.

În evolutia unei cariere, postul de asistent manager este în general considerat un post de „entry level” – este postul în care esti expus în scurt timp la o multime de informatii cu privire la mediul de afaceri, este postul în care înveţi baza comportamentului în cadrul unei companii, este postul în care te situezi la intersectia dintre departamente si, din acest motiv, ai acces la o problematica vasta, de la marketing la resurse umane, de la vanzari la logistica si relatii publice etc.

În multe companii, numele de „asistent” este similar cu cel de secretara, diferind doar gradul în care ocupantul postului este implicat în proiecte care presupun responsabilitati crescute. Exista însa situatii în care postul de executive assistant este ultima treapta pana la postul de manager, dar acest tip de post nu îl vom analiza aici, fiind foarte rar întalnit în mediul economic romanesc.

În general, postul este menit sa degreveze managerul de anumite responsabilitati administrative, care îi pot ocupa mult timp din programul si îl pot împiedica sa îsi orienteze atentia catre subordonati, colegi, clienti, pentru supervizarea bunului mers al activitatii, si mai ales catre luarea de decizii importante pentru afacere. În aceasta situatie, o persoana organizata, care sa completeze detaliile formale ale deciziilor, sa comunice mai departe sarcinile de îndeplinit, sa filtreze informatiile adresate managerului, sa ia masuri pentru a-i furniza acestuia informatiile necesare, este

21

o parghie importanta pentru bunul mers al afacerii. Este un alt post care nu se remarca atunci cand toate lucrurile merg bine, dar a carui utilitate iese în evidenta imediat ce ocupantul postului nu îsi îndeplineste corect sarcinile.

Denumirea postului poate fi de executive assistant, administrative assistant, administrative secretary, assistant manager (pentru manageri din departamente diferite sau director general), office manager. Teoretic, exista mari diferente între aceste posturi, ceea ce justifica denumirile diferite, dar în practica sunt folosite de fiecare companie dupa reguli proprii. De exemplu, denumirea de „executive assistant” poate defini un post în care se afla o persoana cu experienta în domeniu si care se pregateste sa preia cu timpul toate responsabilitatile managerului direct, pentru a deveni la randului ei manager al acelui departament/ acelei firme sau a putea înlocui cu succes managerul în lipsa acestuia (în cazul în care responsabilitatile managerului implica multe calatorii). Denumirea de office manager presupune responsabilitati administrative care servesc în general departamentele/afacerea, fara a exista o colaborare stransa cu un manager direct. Practic, postul apartine nivelului de middle management, pentru ca are capacitate de decizie asupra unor activitati si poate avea oameni în subordine. Vom descrie pe scurt cateva dintre responsabilitatile si cerintele generale pentru assistant manager, pastrand aceasta rezerva privind utilizarea variata a acestor denumiri.

Obiectivul:

Ofera suport managerului direct în probleme legate de administrarea zilnica a afacerii/departamentului.

Responsabilitati:

preia, transmite si îndosariaza corespondenta din partea diferitelor entitati (parteneri, clienti, angajati) si redacteaza corespondenta catre acestia;

pastreaza programul de întalniri al departamentului, stabileste întalniri la cererea managerului direct, redacteaza documentele necesare bunei desfasurari a întalnirilor;

pregateste calatoriile de afaceri ale membrilor departamentului, inclusiv stabilirea itinerariului, achizitionarea biletelor de avion, rezervarea cazarii si închirierea autoturismelor, dupa caz;

mentine relatiile cu furnizorii de servicii/produse necesare pentru administrare, actualizeaza informatiile cu privire la acestia;

asigura conditii optime pentru desfasurarea activitatii în locatia respectiva; rezolva în timp problemele administrative neprevazute; comunica managerului direct problemele aparute ce depasesc nivelul decizional; selecteaza informatiile necesare si redacteaza rapoarte pe subiectul solicitat de catre

managerul direct, în legatura cu activitatea departamentului; efectueaza traduceri ale documentelor uzuale, atunci cand este necesar; propune modalitati de îmbunatatire a activitatii administrative si implementeaza schimbarile

aprobate de managerul direct.

Experienta necesara:

studii superioare (management, limbi straine – constituie un avantaj); training-uri în domeniul administrativ; experienta în domeniu (în cazul unui post într-o companie mare sau al subordonarii catre o

pozitie de conducere în companie); experienta în domeniul financiar, marketing etc., pentru posturi în departamente specifice;

22

cunostinte IT (MSOffice, MSOutlook) de nivel ridicat; cunostinte de dactilografiere; cunoasterea unor limbi straine (limba engleza prioritar).

Profil:

abilitati de comunicare de nivel ridicat, scris si verbal; capacitate de organizare a activitatii si ordonare a locului de munca; capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini în acelasi timp; orientare catre eficienta, initiativa; abilitati dezvoltate de relationare inter-umana;

Pachet salarial:

Pentru acest post, salariul poate varia de la 150 de euro la peste 500 de euro, pentru un post foarte solicitant, unde experienta, capacitatea de organizare si rapiditatea realizarii sarcinilor este foarte importanta pentru bunul mers al afacerii. Este important la aceasta pozitie ca motivarea sa nu constea doar în salariu, ci si în adaptarea continutului muncii la personalitatea si capacitatile persoanei. De asemenea, automotivarea persoanei este importanta, pentru a putea identifica ariile de

dezvoltare în domeniul cel mai potrivit. Deoarece este în mare parte un post rutinier, ocupantul obisnuit îsi poate dori peste o perioada de timp sa se specializeze pe un anumit domeniu, pentru a avea satisfactia muncii. În acest caz, este de dorit implicarea persoanei în diferite proiecte unde sa poata avea un grad de responsabilitate mai mare si unde poate vedea direct rezultatele muncii sale si evolutia sa în cariera.

Asistentul manager face parte din structurile ierarhice superioare, ca prim subaltern şi în

acelaşi timp colaborator apropiat al directorului (general sau de departament). Asistentul manager

nu poate da dispoziţii nimănui, fără a fi delegat în acest sens de director, doar dacă are subalterni

(secretare). Sunt cazuri în care, prin delegare de autoritate, asistentului manager i se subordonează

directori de departamente şi asistentele acestora etc.

Fie că vorbim de un IMM sau de o multinaţională, de o instituţie de stat, ONG sau firmă

care realizează profit, orice manager ştie cât de important este să aibă o asistentă pe care să se poată

baza oricând. În ultimul timp, tot mai mulţi manageri se întreabă unde şi mai ales cum pot găsi o

persoană motivată, ordonată, serioasă, responsabilă şi bine pregătită profesional. Aş răspunde că

această persoană poate fi o absolventă a Departamentului de Asistenţă Managerială şi Secretariat

din cadrul Facultăţii de Litere. Această secţie formează secretare şi asistenţi manageri cu studii

superioare, care răspund, în noul context european, cerinţelor şi nevoilor noilor instituţii. La

23

terminarea celor trei ani de facultate, ei deţin suficiente cunoştinţe de management, de secretariat şi

asistenţă managerială, de drept, cunosc bine una-două limbi străine, au abilităţi de operare pe

calculator, abilităţi de comunicare, diplomaţie etc. Este adevărat că lor le lipseşte experienţa, dar ei

au cunoştinţele teoretice şi practice necesare. Consider că, ţinând cont de specificul fiecărei

instituţii, aceştia ar trebui doar ajutaţi să cunoască mai bine cultura organizaţională, valorile şi

politica managerială, să se integreze mai uşor în munca de echipă etc. Şi aşa cum am mai spus, este

foarte important ca fiecare manager să ştie să ,,exploateze’’ cât mai bine cunoştinţele şi capacităţile

asistent managerului.

Ce este un asistent manager? La această întrebare unii au răspuns că este un fel de secretară

mai evoluată, alţii au spus că în spatele unei denumiri frumoase se ascunde tot vechea secretară care

face cafea, răspunde la telefon şi se ocupă de corespondenţă. Cei care vor să răspundă cât mai

corect la această întrebare, trebuie să cunoască bine mediul tot mai alert şi mai complex al business-

ului. Dar cei mai mulţi au răspuns că asistent managerul este ,,mâna dreapta” a celui care conduce;

este interfaţa între conducere şi angajaţi, colaboratori sau parteneri. A acorda unui manager suportul

de care are nevoie înseamnă mult mai mult decât a răspunde la telefon, a ţine corespondenţa sau a

întâmpina vizitatorii. De altfel, cine a ocupat funcţia de asistent manager ştie că această profesie se

poate dovedi la fel de complexă şi solicitantă ca un post de conducere, dacă este făcută cu dăruire şi

responsabilitate.

Organizarea, planificarea, promptitudinea, discreţia, competenţe în rezolvarea sarcinilor

esenţiale pentru activitatea managerilor sunt doar câteva dintre cerinţele de la care orice aspirant la

poziţia de ,,mâna dreaptă” ar trebui să pornească în evoluţia sa profesională. Cunoaşterea valorilor

şi climatului organizaţional, a managementului clienţilor, a etichetei în business, rezolvarea

corespondenţei clasice şi electronice, cunoaşterea managementului timpului, planificarea agendei de

lucru, organizarea călătoriilor şi întâlnirilor de afaceri etc. sunt aşteptări ale şefilor de la un asistent

manager.

Foarte mulţi consideră că, deşi nu este un post pe viaţă, funcţia de asistent manager dezvoltă

angajatul atât din punct de vedere profesional, cât şi personal, oferind multe oportunităţi. De aceea,

spun specialiştii, postul de asistent manager este perceput ca un post de entry-level, pe care ar trebui

să-l ocupi doar câţiva ani ca apoi să ajungi ,,mai sus’’. Unii spun că, pentru a ajunge în unele funcţii

de conducere, este bine să fi ocupat mai întâi poziţia de asistent manager. Accesul la informaţii

despre mediul de afaceri, relaţiile în afara organizaţiei, creşterea capacităţii de a analiza şi prelucra

informaţiile, dezvoltarea simţului practic şi a iniţiativei, dezvoltarea capacităţii decizionale,

cunoaşterea mai modelului de business al organizaţiei, creşterea gradului de educaţie în afaceri

24

reprezintă tot atâtea beneficii la care cei mai mulţi asistenţi manageri au acces şi care îi pot ajuta în

cariera profesională viitoare.

Iată o întrebare pe care o auzim din ce în ce mai des, datorită transformărilor care au loc în

interiorul activităţilor secretariale: Ce sunt ? Secretară sau asistentă manager? Imaginea secretarei

fiind percepută mult timp într-un mod negativ de majoritatea oamenilor, ele au vrut să dea o nouă

valoare unei profesiuni care nu a încetat să fie sinonimă cu responsabilitatea, angajamentul, rigoarea

şi profesionalismul. Ele sunt denumite tot mai des ,,asistente’’, termen folosit pentru cele ale

directorului/managerului care răspundeau şi de alte activităţi decât cele strict secretariale. Astăzi

aceeaşi profil al postului poate fi denumit într-o instituţie ,,secretară’’ şi în alta ,,asistentă’’.

Indiferent cum sunt apelate, ele trebuie să demonstreze celor care le angajează care sunt

resursele şi calităţile lor. Ele trebuie să răspundă mai multor criterii de competenţă: optimism,

discreţie, adaptabilitate, capacitatea de a lucra în echipă, organizare, gestionarea informaţiilor,

iniţiativă, motivare, cunoaşterea unei limbi străine etc.

Care este drumul pe care trebuie să-l parcurgă o secretară pentru a deveni asistentă?

Asistenta trebuie, înainte de toate, să stabilească un diagnostic personal, ceea ce înseamnă

definirea acţiunilor/sarcinilor sale, adică efectuarea unui bilanţ privind realizările profesionale,

îmbunătăţirea competenţelor şi a capacităţilor relaţionale, optimizarea performanţelor, contribuţiile

pe care şeful le aşteaptă de la ea.

De asemenea, este foarte importantă implicarea ei în viaţa instituţiei, adaptarea stilului şi

culturii organizaţionale, implicarea în organizarea şi modernizarea departamentului în care lucrează

etc. Pentru atingerea acestor obiective, este necesară o bună organizare a sarcinilor practice, o bună

gestionare a timpului, o evaluare corectă a priorităţilor. Asistentele vor constata foarte repede că ele

vor acţiona independent în rezolvarea unor sarcini.

De asemenea, la fel de importantă pentru evoluţia profesională este şi dorinţa lor de a-şi

dezvolta şi alte competenţe, de contabilitate, de exemplu, de a arăta şefului că ,,înţelege cifrele’’ şi

că doreşte să participe la această activitate. Aşa va ajunge să se ocupe de contabilitatea primară a

firmei, devenind indispensabilă patronului. De asemenea, managerul va aprecia capacitate asistentei

de a lucra în echipă, de a se adapta unui număr mare de (colaboratori). Nu întâmplător, astăzi,

pregătirea lor profesională impune cunoştinţe de contabilitate, de management, marketing, drept,

psihosociologie, informatică, relaţii publice, comunicare etc., pentru că funcţia de asistent manager

este văzută ca pe o treaptă de plecare în carieră.

Orice director îşi doreşte un asistent care să primească dispoziţiile fără a-l contrazice, să

fie loial şi discret, iar pe de altă parte, independenţa, inteligenţa, solicitudinea şi responsabilitatea

25

sunt acele calităţi pe care trebuie să le aibă un asistent manager pentru a-l degreva de anumite

sarcini, pentru a-l sprijini şi asigura succesul.

Sarcinile şi atribuţiile pe care trebuie să le îndeplinească un asistent manager depind de

poziţia pe care şeful lui o ocupă în structura organizatorică a firmei, precum şi de domeniul de

activitatea al acesteia. Cele mai importante sunt :

1. administrarea – gestionarea documentelor şi informaţiilor: presupune gestionarea tuturor

documentelor cu care lucrează, păstrarea lor într-o ordine şi în condiţii de maximă siguranţă.

Asistentul are acces, pentru a se informa cât mai exact şi într-un timp cât mai scurt, la o multitudine

de informaţii pe care le prelucrează potrivit necesităţilor firmei şi pe care le pune apoi la dispoziţia

şefilor şi a angajaţilor; 

2. corespondenţa cu partenerii de afaceri – se referă la întocmirea corespondenţei adresată

partenerilor interni şi externi (tratative, ofertare, contractare, reclamaţii etc.) şi transmiterea ei prin

mijloacele adecvate;

3. motivare-stimulare a angajaţilor: este o sarcină importantă a şefilor şi implicit a

asistentelor. Motivarea şi stimularea angajaţilor cu aptitudini deosebite trebuie făcută în direcţia

dezvoltării acestor aptitudini. Asistenta manager pregăteşte informările despre posibilităţile de

perfecţionare a angajaţilor, sprijinindu-l pe şef în alegerea modalităţile optime de motivare şi

stimulare.

4. rezolvarea conflictelor: dacă în firmă apar unele conflicte, asistenta trebuie să informeze

şeful cât mai corect asupra situaţiei create; Evident că nu asistenta trebuie să rezolve situaţiile de

conflict care apar într-o organizaţie, ci şeful instituţiei. Pentru ea apare, însă, următoare situaţie

dificilă: angajatul îi relatează o situaţie apărută din punctul lui de vedere, la fel şi patronul şi iată că

ea se trezeşte implicată, fără voia ei, în acest conflict, ea având rolul de ,,tampon’’ între salariat  şi

conducere. În această situaţie, trebuie să privească cu mare atenţie rolul de conciliator cu care a fost

însărcinată de şef sau de ,,alţii’’, astfel încât lucrurile să nu se întoarcă împotriva ei. Ea trebuie să

aibă o poziţie neutră.

5. luarea deciziilor: se referă la capacitatea asistentelor de a lua decizii în anumite situaţii.

De exemplu, când şeful este absent, în funcţie de importanţa evenimentelor care apar, ea trebuie să

decidă dacă se impune informarea lui, dacă problema poate să aştepte până la întoarcerea acestuia,

dacă trebuie rezolvată de ea sau dacă poate fi delegată altui factor de decizie. Rolul ei esenţial este

de a ajuta managerul în luarea corectă a deciziilor. Ea pregăteşte şi prelucrează informaţiile . De

exemplu, dacă firma doreşte să cumpere un teren, ea se informează, află toate detaliile legate de

locaţie, avantaje şi dezavantaje etc. şi va întocmi un raport privind această problemă. Ultimul

26

cuvânt – decizia - îi aparţine managerului. Prin delegare de autoritate poate lua unele decizii în

numele managerului.

Ea va avea, însă, deplină libertate în luarea deciziilor privind negocierea cu prestatorii

interni şi externi de servicii (agenţii de voiaj, hoteluri, organizatori de manifestări etc.); va lua

singură decizii privind organizarea locului său de muncă, organizare informaţiilor, precum şi

folosirea mijloacelor de eficientizare a muncii sale. Ea este managerul firmei sale, secretariatul, aşa

încât aici ea hotărăşte ce are de făcut. Dacă are în subordine alte secretare, va decide sarcinile şi

atribuţiile fiecăreia etc. În acest caz, ea trebuie să aibă abilităţi de conducere, aşa cum ar trebui să

aibă orice conducător. Un teoretician al managementului (Warren Bennis) spunea : Capacitatea de

a conduce este aidoma frumuseţii: e greu să o defineşti, dar când o vezi, o recunoşti imediat.

De asemenea, asistenta se va consulta şi cu managerul, dar ea poate lua decizia editării unor

pliante, a unui ghid pentru noul angajat, a felicitărilor (va negocia cu diverse firme de specialitate şi

va lua deciziile care se impun). De exemplu, pentru a veni în ajutorul noilor angajaţi,

secretara/asistenta poate iniţia următorul proiect: realizarea unui ghid de ,,prim-ajutor’’ pentru noul

venit în firmă. Este o broşură nu prea voluminoasă, în format A5, care trebuie să cuprindă:

- pe prima pagină: câteva cuvinte de ,,bun venit’’, adresa completă a instituţiei (forma

juridică, număr de telefon, fax, e-mail, site, parola de acces în reţea, adresa de e-mail care i-a fost

atribuită, eventual adresa de Intranet unde noul venit poate găsi mai multe informaţii referitoare la

firmă, informaţii despre transportul în comun, despre parcare (eventual o schemă a acesteia).

- urmează o scurtă prezentare a firmei sau a instituţiei respective, un plan al etajelor cu

serviciile şi cu departamentele respective, precum şi o scurtă prezentare a lor; indicaţii despre

locurile importante pentru noul venit: biroul personal, locul de fumat, cantina etc.

- orarul de lucru (când începe şi când se termină programul, dacă se intră pe bază de cartelă

etc.).

- lămuriri despre Regulamentul de Ordine Interioară: dacă sunt restricţii în ceea ce priveşte

utilizarea fax-ului, a e-mail-ului, a telefonului, indicaţii privind anumite reguli de comportament

speciale ;

- referiri la materialele puse la dispoziţie: unde este faxul, xerox-ul (pe scurt modul de

folosire); când şi cum poate completa un formular cu necesarul de materiale; unde trebuie să se

adreseze pentru a completa o cerere de concediu sau fără plată (formulare); care sunt sălile pentru

şedinţe, întâlniri; unde se găsesc materialele de proiecţie şi cum le poate rezerva etc.;

- informaţii referitoare la: corespondenţă (la ce oră este distribuită corespondenţa, unde se

depune pentru expediere sau pentru semnat; circuitul transmiterii informaţiilor);

27

- alte informaţii utile privind: pauza de masă, programul cantinei, dacă beneficiază de tichete

de masă etc.

Toate datele trebuie prezentate în fraze scurte, sub forma enumerării, pentru a fi mai uşor de

citit şi reţinut. Tonul, stilul acestor informaţii trebuie adaptat culturii firmei respective: dacă în

interiorul firmei formula de adresare este la persoana a II-a singular, atunci se va folosi persoana a

II-a singular, introducând astfel noul venit în ambianţa ,,casei’’.

6. controlul – asistenta are sarcina de a verifica respectarea termenelor de către angajaţi şi

prestatorii de servicii;

7. delegarea responsabilităţilor –şeful poate delega asistentei anumite sarcini parţiale de

conducere, cum ar fi coordonarea deplasărilor echipelor de experţi sau stabilirea datelor şi a

programului de discuţii al unor şedinţe (în acest caz, şeful trebuie să-i informeze de această hotărâre

pe angajaţi şi pe ceilalţi membrii ai echipei manageriale). De asemenea, asistenta îşi protejează şeful

de anumite sarcini pe care le pot efectua alţi angajaţi ai firmei, degrevându-l astfel de executarea

unor activităţi tehnice şi administrative, permiţându-i acestuia să se concentreze asupra principalelor

obiective ale firmei;

8. raportarea activităţii: periodic asistenta manager are sarcina de a informa operativ

(verbal sau scris) managerul asupra activităţii desfăşurate;

9. coordonarea perfecţionării forţei de muncă: înseamnă identificarea domeniilor de

calificare necesare, în conformitate cu condiţiile obiective din firmă şi stabilirea programelor de

perfecţionare în colaborarea cu cei de la RU;

10. comunicarea interpersonală – asistenta manager este veriga de legătură între şef şi

angajaţi, între şef şi colaboratori sau parteneri de afaceri, ei revenindu-i un rol important în procesul

comunicării interpersonale;

11. recrutarea personalului de specialitate: asistenta îl ajută pe manager, dacă el însuşi

participă la recrutarea de personal: redactează anunţul de angajare, face o selecţie preliminară a

CV-urilor, stabileşte programul interviului etc. În cazul în care este asistenta Departamentului de

RU, ea va avea şi alte sarcini: răspunsurile la anunţurile de angajare vor sosi la secretariat.

Secretara/asistenta va face o selecţie a lor, înainte de a le transmite persoanei care se ocupă cu

angajările sau şefului RU. Ea va înregistra fiecare cerere într-un tabel (va întocmi propria bază de

date care trebuie să cuprindă: data primirii candidaturii, postul căruia persoana îi corespunde,

numele, prenumele, adresa, telefonul, adresa de e-mail, CV-ul; cele mai interesante CV-uri vor fi

păstrate în baza de date între 2-6 luni şi chiar mai mult).

De asemenea, asistenta va redacta un model de răspuns (unul de acceptarea şi unul de

neacceptarea candidaturii) semnat de o persoană oficială. Secretara/asistenta este prima persoană

28

care va lua legătura cu potenţialul salariat. Ea va proceda astfel: va suna persoana respectivă şi o a

întreba dacă cererea mai este de actualitate, dacă nu cumva a găsit o altă slujbă între timp; va

încerca să obţină informaţii privind evaluarea şi motivarea sa; va verifica anumite elemente expuse

în CV, identificând anumite neconcordanţe (dacă există); va încerca să afle pretenţiile salariale ale

potenţialului angajat. Dacă este nevoie, va întocmi o notă cu observaţiile sale. Această notă va fi

pusă în dosarul pentru angajare. Dacă totul este în ordine, asistenta îi va indica unde, când şi cât va

dura întâlnirea (pentru test, examen etc.). Va verifica dosarul/dosarele care trebuie să conţină: CV-

ul, scrisoarea de intenţie (motivaţie), recomandarea (opţional nota întocmită de ea cu privire la

discuţia telefonică avută cu candidatul), actele care să ateste şcolile făcute). Dosarul va fi transmis

persoanei care răspunde de angajări, în ziua întâlnirii. După întâlnire, responsabilul cu angajarea va

înapoia secretarei/asistentei atât dosarele acceptate, cât şi pe cele refuzate (în cazul convocării

persoanelor la o a doua întâlnire).

După acceptare, candidatul va primi toate informaţiile necesare pentru demararea

procedurilor administrative (secretara va redacta contractul şi celelalte documente semnate fie de

responsabilul cu recrutarea, fie de conducerea firmei/instituţiei respective). Asistenta îşi va nota în

agendă ziua venirii noului angajat, pentru a informa conducerea.

După cum vedem, asistenta directorului R.U. participă activ la implementarea strategiei de

R.U., gestionează fişele fiecărui angajat. Ea are un rol important în gestionarea personalului,

specializându-se ca asistentă în resurse umane, iar mai târziu, poate ocupa un post de

răspundere/conducere în departament.

12. gestionarea proiectelor - asistenta preia funcţii de asistenţă privind componenţa

echipelor şi colaborarea angajaţilor în cadrul unor proiecte; asigură comunicarea între membrii

echipei etc., gestionează anumite proiecte pe care le iniţiază (cursuri de specialitate privind

perfecţionarea secretarelor/asistentelor.

13. gestionarea şedinţelor – asistenta pregăteşte şedinţele şi urmăreşte respectarea

termenelor stabilite.

14. gestionarea timpului

15. promovarea produselor etc.

Îndeplinirea cu profesionalism a acestor atribuţii/competenţe face din asistenta manager –

un factor de succes al echipei manageriale. Aceste competenţe definesc chiar funcţiile

secretariatului modern: funcţia de tratare a informaţiilor (presupune culegerea informaţiilor,

prelucrarea, stocarea lor); funcţia de documentarea (este în strânsă legătură cu prima); funcţia de

asistare directă a conducerii organizaţiei şi a celorlalţi şefi de compartimente în desfăşurarea unor

activităţi; funcţia de ,,filtru’’ şi legătură în contactele conducerii; funcţia de planificare şi control

29

(se referă la programarea unor activităţi şi contacte, la supravegherea unor decizii ale conducerii, la

întocmirea unor scadenţe ale termenelor; funcţia de reprezentare (primeşte partenerii străini,

organizează primiri oficiale, discută cu persoane care cer informaţii).

1.7 Calităţile şi aptitudinile secretarei /asistentei manager

În condiţiile organizării moderne a instituţiilor, este foarte important ca selectarea

personalului din secretariate să se facă ţinând cont nu numai de pregătirea profesională, de

cunoştinţele de cultură generală, dar şi de anumite calităţi şi aptitudini.

Este adevărat că nu putem cere unei secretare/asistente să aibă toate calităţile şi aptitudinile

pe care le vom enumera în continuare, dar ea trebuie să aibă cât mai multe. Aceste calităţi le poate

dobândi sau dezvolta prin educaţie şi perfecţionare continuă.

1. Inteligenţa: în cele două forme ale sale, teoretică şi practică, inteligenţa presupune:

- raţionament şi reflecţie pentru a analiza faptele şi a ajunge la o situaţie reală;

- capacitatea de analiză şi sinteză , ceea ce contribuie la optimizarea activităţii;

- capacitatea de adaptare - pentru a face faţă dinamicii muncii de secretariat. Secretara

trebuie să ţină cont de schimbările care au loc în structura firmei, stabilind strategii noi,

pe măsura noilor situaţii. De multe ori, specificul muncii de secretariat presupune

întreruperea unor lucrări în favoarea altora mai urgente şi mai importante.

- bun simţ şi înţelegere - necesare pentru rezolvarea problemelor dificile şi complicate

care apar în activităţile de secretariat;

- perspicacitate necesară pentru sesizarea nuanţelor. La selectarea persoanelor care

urmează a lucra în secretariate, testarea perspicacităţii, prin folosirea testelor de

inteligentă, este deosebit de importantă;

- spirit metodic - presupune necesitatea de a lucra după un plan al priorităţilor, precum şi

utilizarea corectă a instrumentelor de lucru (clasare documentelor după metode

moderne, utilizarea agendei clasice şi electronice, a scadenţarului de termene etc.);

2. Discernământ: calitate necesară pentru a face distincţie între problemele foarte urgente

şi cele mai puţin urgente şi alegerea celei mai bune soluţii; complexitatea vieţii economico-sociale

pune, de multe ori, secretara în situaţia de a alege între două soluţii, ambele rele, pe cea mai puţin

rea. O alegere corectă poate fi benefică pentru firmă, iar o soluţie greşită poate fi în defavoarea ei.

3. Memoria: face parte din calităţile indispensabile pentru îndeplinirea în bune condiţii a

atribuţiilor unei secretare; ea trebuie să reţină fizionomii, nume, numere de telefon şi adrese, date

statistice şi alte informaţii. Reţinerea şi utilizarea informaţiilor este mult uşurată de instrumentele

operative (agende, caiete de sarcini, scadenţare de termene, calculator etc.). Este adevărat ca

30

memoria este o calitate nativă, dar tot la fel de adevărat este şi faptul că o bună memorie se poate

obţine prin exerciţii specifice de antrenare a memoriei.

4. Atenţia: ameliorează memoria. Ea permite secretarei să reţină informaţii, înregistrând şi

transmiţând datele fără erori.

5. Iniţiativa îi permite secretarei să ia decizii rapide în cadrul competenţelor atribuite.

Iniţiativa secretarei scuteşte conducerea de a însoţi unele decizii mai puţin importante de multe

amănunte, dar nu scuteşte secretara de a solicita precizări suplimentare (dacă este cazul). În strânsă

legătură cu iniţiativa este competenţa care implică responsabilitatea. Iniţiativa secretarei nu trebuie

să însemne imixtiunea în prerogativele conducerii şi nici în iniţiativele celorlalte compartimente;

6. Spiritul creativ: este în strânsă legătură cu iniţiativa. Creativitatea înseamnă căutarea

continuă a unor soluţii care pot îmbunătăţii activitatea profesională.

7. Simţul estetic: se concretizează în:

preocuparea de a realizarea un mediu plăcut, ordonat şi confortabil atât în spaţiul

propriu de lucru, cât şi în biroul managerului;

preocuparea pentru procurarea unor materiale – articole de birotică şi papetărie cât

mai funcţionale, dar şi aspectuoase. O atenţie deosebită trebuie acordată aspectului estetic al tuturor

materialelor destinate afişării (anunţuri, etichete, postere etc.).

aranjarea cu bun gust în birou a unei vaze cu flori sau a unei plante, a unor tabele sau

grafice.

preocuparea pentru ţinuta proprie, care trebuie să fie impecabilă, începând cu

îmbrăcămintea, încălţămintea şi terminând cu coafura şi produsele cosmetice folosite. Ţinuta unei

secretare trebuie să fie sobră şi elegantă, fără a avea un caracter festiv. Nu de puţine ori, în

instituţiile publice sau la locul de muncă, suntem agresaţi vizual de culorile stridente ale

vestimentaţie, ale părului sau machiajului unor secretare şi nu numai. Este ştiut faptul că secretara

(asistenta manager) este reprezentativă pentru instituţia din care face parte şi de aceea se impune o

preocupare permanentă pentru felul cum arată.

prezentarea documentelor într-o formă atractivă; aranjarea corectă a textelor în

pagină;

8. Calităţile de organizator şi spiritul de ordine: sunt necesare atât la nivelul

conducătorilor compartimentelor de secretariat, cât şi la nivelul fiecărui executant în parte. Acestea

presupun:

ordine în idei;

ordine în acte;

ordine în păstrarea materialelor de referinţă;

31

ordine în aranjarea obiectelor din birou.

9. Calităţile de vorbire şi redactare: sunt considerate aptitudini de bază ale secretarei. Pe

lângă atitudine şi aspectul exterior, secretara trebuie să vorbească clar (pentru a evita interpretările),

concis (pentru a economisi timpul propriu şi pe cel al interlocutorului său), precis (pentru a nu mai

fi nevoie de lămuriri suplimentare) şi corect din punct de vedere gramatical. Toate acestea trebuie

respectate, folosind corect formele gramaticale şi formulele de politeţe.

10. Politeţea: este un factor de eficienţă pentru activitatea unei secretare/asistente. Nu

costă, dar poate aduce mari beneficii. Secretara trebuie să manifeste politeţe şi respect pentru toate

persoanele cu care intră în contact. Este mult mai eficient şi politicos să răspundă la întrebările ce i

se pun fie şi prin “da” sau “nu”, decât să răspundă ,,nu ştiu, veniţi mâine”, ,,nu este program cu

publicul” etc. Este un act de impoliteţe să mesteci gumă în timp ce vorbeşti cu cineva (chiar şi la

telefon).

11. Meticulozitatea: este o altă calitate indispensabilă în munca de secretariat.

Secretara/asistenta trebuie să privească faptele în profunzime, să încerce să pătrundă în esenţa

fiecărei probleme, astfel încât tot ceea ce face să fie riguros şi exact (fie că este vorba de agenda de

întâlniri a şefului, de agenda ei cu adrese sau numere de telefon, fie că este vorba de un referat).

Corectitudinea şi precizia înseamnă nu numai controlul, verificarea informaţiilor pe care asistenta le

primeşte, ci şi a informaţiilor pe care ea le transmite fie managerului, fie celorlalţi angajaţi.

12. Tactul şi diplomaţia: înseamnă capacitatea de a lucra, de a vorbi şi de a da satisfacţie

tuturor, de a-i face pe ceilalţi să se simtă importanţi, chiar şi atunci când li se dă o veste proastă. Se

ştie că nemulţumiţii sunt o constantă a oricărui birou şi că de multe ori colegii cer secretarelor să le

rezolve problemele lor personale ca şi când acestea ar fi cele mai urgente. Cu tact şi diplomaţie

secretara trebuie să-i informeze asupra sarcinilor de serviciu pe care ea le are şi a necesităţii

rezolvării lor, dându-le de înţeles că problemele lor nu pot fi prioritare.

13. Punctualitatea: presupune respectarea nu numai a orelor de program (sosire şi plecare),

dar şi respectarea orarului privind întâlnirile de afaceri, audienţele sau evenimentele speciale.

14. Autocontrolul: ştim cu toţii că secretariatul este locul unde se lucrează într-un ritm alert

şi, din această cauză, posibilitatea de a greşi este foarte mare. În această situaţie, autocontrolul este

o operaţie nu numai indispensabilă, dar şi obligatorie; de asemenea, este important ca asistenta să se

autocontroleze în vorbire, gestică, comportament.

15. Capacitatea de a comunica: se pune tot mai mult accentul pe capacitatea secretarelor

(asistentelor manager) de a comunica. Vocea umană este cu atât mai necesară să convingă, să

calmeze, să laude şi să încurajeze, cu cât noile tehnologii sunt mai avansate. Şefii au nevoie de

persoane competente care să poată comunica cât mai eficient cu angajaţii firmei, dar şi cu furnizorii

32

şi clienţii. Secretarele care au abilităţi de comunicare dezvoltate beneficiază cel mai mult de

recompensări, prin avansări şi măriri de salariu.

16. Independenţa. Deşi secretara este o verigă într-un lanţ, ea trebuie să fie capabilă să

lucreze şi independent: un director sau un avocat angajează o secretară pentru a-i organiza cât mai

eficient activitatea de birou, dar şi pentru a-l degreva de anumite servicii. Ea nu trebuie să-i ceară

mereu explicaţii sau soluţii.

17. Capacitatea de a colabora. Secretara trebuie să colaboreze în bune condiţii pentru

realizarea sarcinilor atât cu şeful, cât şi cu ceilalţi angajaţi ai firmei. Ea trebuie să le pună la

dispoziţie toate informaţiile necesare de care aceştia au nevoie.

18. Atitudinea pozitivă faţă de muncă: iată câteva exemple de atitudini:

Negativă

Nu este destul de practic, mai bine renunţăm să analizăm toate posibilităţile.

De ce să achiziţionăm un alt dispozitiv ?

Pozitivă

Să analizăm toate posibilităţile.

Poate achiziţionarea unui nou dispozitiv va duce la eficientizarea lucrului.

19. Buna dispoziţie şi simţul umorului: este o atitudine pe care ar trebui să o aibă orice

secretară în momentul în care trece pragul biroului său. Îndeplinirea cu plăcere a sarcinilor de

serviciu este o dovadă de profesionalism.

20. Loialitatea: este una dintre cele mai importante calităţi ale secretarei. Loialitatea

presupune ataşament faţă de locul de muncă, faţă de şeful direct, înseamnă păstrarea secretului de

serviciu, apărarea intereselor firmei în care lucrează; orice şef îşi doreşte un subaltern loial pe care

să se bazeze baza oricând şi în orice situaţii.

21. Confidenţialitatea: a devenit o cerinţă care ,,cântăreşte’’ destul de greu pentru obţinerea

unui post.

22. Eficienţa: înseamnă rezolvarea sarcinilor de serviciu într-un timp relativ scurt, iar pentru

aceasta secretara trebuie să stabilească corect (care sunt problemele urgente şi care nu)

23. Capacitatea de a lucra în echipă: secretara/asistenta trebuie să fie interesată de munca

întregii echipe din care face parte. Capacitatea de a lucra în echipă reprezintă un factor de succes

atât în plan profesional cât şi personal. În acest sens, rolul principal al secretarei/asistentei este de

intermediere. Prin comportamentul ei, contribuie esenţial la formarea unei bune echipe cu

managerul, dar şi cu angajaţii.

24. Capacitatea de a lucra sub presiune: secretariatul este locul unde apar mai multe

probleme care trebuie rezolvate în acelaşi timp; în biroul asistentei vin mai multe persoane, fiecare

33

având câte o problemă urgentă de rezolvat. În aceste condiţii, se manifestă ca reacţie stresul şi

iritabilitatea. Fără să intre în panică şi cu profesionalism, secretara (asistenta) trebuie să ia deciziile

cele mai bune şi să stabilească care sunt problemele urgente şi importante, fără să jignească pe

cineva.

Pe lângă aceste calităţi şi aptitudini, secretarei i se cere şi un anumit nivel de cultură

generală, justificat de faptul că ea intră în contact cu oameni diferiţi ca stil, care aparţin unor culturi

diferite. Ea trebuie să aibă cunoştinţe din diverse domenii. Astăzi există mijloace suficiente de

informare în masă (radio, televiziune, ziare, Internet, biblioteci etc.), care îi permit să fie la curent

cu evenimentele din ţară şi din lume. O bună secretară trebuie să fie la curent cu tot ce se întâmplă.

Trebuie să recunoaştem că cerinţele profesionale sunt pe măsura sarcinilor pe care o

asistentă le are de rezolvat. Calităţile profesionale se obţin prin perfecţionare continuă, prin

observarea celorlalţi şi prin adaptarea la modul de lucru al organizaţiei.

Cerinţele profesionale se refera la:

- cunoaşterea limbii române cu tot ceea ce înseamnă ea (ortografie, gramatica, vocabular);

- cunoaşterea şi utilizarea corectă a metodelor şi tehnicilor de secretariat:

- procedee de scriere şi citire rapidă;

- procedee de clasare şi arhivare;

- metode şi mijloace de eficientizarea timpului;

- cunoaşterea a una, doua limbi străine;

- cunoaşterea lucrului pe calculator:

- tehnoredactare;

- baze de date;

- poşta electronică;

- noile tehnologii de transmitere şi prelucrare a informaţiilor.

- cunoaşterea unor noţiuni de psihologie şi comportament în relaţiile cu publicul (secretara

trebuie să fie un bun psiholog, să ştie ce poziţie trebuie sa adopte faţă de comportamentul fiecărei

persoane care intră în secretariat).

- cunoaşterea unor principii de organizare şi conducere; în acest sens, ea trebuie să aibă

cunoştinţe de marketing, management etc.

- cunoaşterea lucrărilor de secretariat şi corespondenţă;

- dorinţa de a se perfecţiona continuu în domeniul de activitate al firmei prin studierea

literaturii de specialitate şi a publicaţiilor de profil.

1.8. Modele europene de asistenţă managerială

34

Putem vorbi de o anumită tipologie a asistent managerilor atât la noi cât şi în Europa6 :

- secretară – asistentă a directorului general – aşa zisă ,,generalistă’’: asistă preşedintele

sau directorul general al instituţiei respective; ţine agenda şi gestionează timpul patronului său,

pregăteşte, organizează întâlnirile şi deplasările de serviciu, asistă la unele întâlniri şi ia notiţie,

întocmeşte procesul-verbal, urmăreşte realizarea deciziilor. ,,Filtrează’’ apelurile, vizitatorii,

jurnaliştii; supervizează organizarea activităţilor de relaţii cu publicul, asigura legătura între

colaboratori şi director, având rolul important de relaţionare şi comunicare; analizează presa şi

întocmeşte o revistă a presei pentru şeful ei. Cunoaşte una – două limbi străine. Poate angaja alte

secretare şi poate conduce o echipă de secretare. Ea este dependentă de şeful ei, de personalitatea

acestuia, de capacitatea lui de a delega, de concepţia sa privind rolul secretarei. Fiind în vârful

ierarhiei, asistenta/secretara ,,generalistă’’ nu poate evolua în funcţie.

Pentru ea, există totuşi trei posibilităţi: să schimbe instituţia (dar neavând o specialitate

anume riscă să găsească cel mult un post echivalent); să găsească un post operaţional într-un alt

departament al instituţiei (de personal, comunicare etc.), dar care poate fi perceput ca o retrogradare

sau să se implice mai mult în formarea altor secretare din instituţia în care lucrează; să iniţieze un

proiect etc. Ea poate ocupa şi funcţia de secretar şef sau secretar general în cadrul unei universităţi;

- asistenta specializată sau ,,meseriaşă’’ - este asistenta tehnică a unui director de

departament, pe care îl susţine în exercitarea funcţiei sale. Asistentele specializate poartă diferite

denumiri, în funcţie de departamentul pe care-l deservesc: asistenta de comunicare internă/externă;

asistentă de marketing, asistenta comercială; asistentă de vânzări; de proiect etc. De exemplu, dacă

este asistenta directorului RU, ea se va ocupa de gestionarea dosarelor salariaţilor: contracte de

muncă, fişe medicale, documente administrative, pregătirea plăţilor etc.;

Secretara contabilă - asistenta de gestiune – pe lângă sarcinile clasice de secretariat, se

ocupă şi de principalele operaţii de contabilitate generală, utilizând calculatorul; Secretara

documentaristă participă la constituirea, exploatarea, gestionarea şi difuzarea fondurilor

documentare. Lucrează la departamentul ,,arhive’’ al muzeelor sau patrimoniului. Are sarcini de

tratare şi inventariere a documentelor;

Secretară juridică - este şi ea o secretară specializată. Ea poate asista: un avocat, un notar, un

consilier juridic etc.; poate lucra şi într-o întreprindere unde există Serviciul Juridic. Ea îndeplineşte

sarcinile tradiţionale de secretariat, adaptate contextului profesional în care lucrează (pregăteşte

dosare, clasează, caută informaţiile necesare, răspunde la telefon, filtrează convorbirile telefonice

destinate şefilor, organizează întâlniri, informează clienţii asupra unor date privind procesele etc.);

cunoaşte foarte bine problemele juridice, procedurile existente şi vocabularul de specialitate.

6 Bazin, Dorothee; Broilliard, Anne, Le Guide de secretaires et assistantes de A a Z, Editura Dunod, Paris,  2006, pp. 17-19.

35

Evoluţia în carieră depinde de capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi de mărimea

întreprinderii. Secretarele juridice, în funcţie de nivelul de pregătire (diploma), pot candida pentru

un post de grefieră.

Asistentele ,,specializate’’ au obţinut aceste competenţe tehnice fie prin experienţă, fie

urmând cursuri universitare sau în cadrul formării permanente. Faţă de asistenta directorului

general, ele se ocupă de activităţi pe care le administrează independent. În unele cazuri, ele sunt

ajutate de o altă secretară pentru sarcinile secretariale clasice. Unele asistente tehnice preiau o serie

de responsabilităţi, reuşind să iasă chiar de sub filiera secretariatului; ele pot avansa pe scara

ierarhică, ajungând să ocupe un post de conducere în departamentul respectiv. Altele profită de

experienţa lor şi părăsesc instituţia pentru a urma o carieră promiţătoare în domeniul respectiv. Este

clar că aceste posturi de asistente se vor dezvolta în firme şi companii, pentru că ele sunt eliberate

de sarcinile repetitive prin introducerea aparaturii moderne de birou şi printr-o nouă împărţire a

sarcinilor cu managerii;

Există ţări europene în care, de exemplu, asistenta unui serviciu de marketing poate spera la

o carieră în marketing, iar asistenta unui serviciu juridic poate deveni juristă, dar nu în sectorul

instituţionalizat7.

- secretara – asistentă de echipă – asigură asistenţă unui responsabil de serviciu şi echipei

sale. Ea munceşte pentru mai multe persoane, adesea, împreună cu alte asistente. Are sarcina de a

coordona activitatea echipei, transmite informaţiile, asigura legătura între toţi membrii echipei. De

asemenea, se ocupă cu gestionarea internă a serviciului: buget, decont, concedii etc. Şi această

funcţie este în continuă modificare. Datorită noilor tehnologii de birou, ea a fost degrevată de unele

sarcini de rutină, accentul punându-se pe activităţile de coordonare, de transmitere a informaţiilor,

de primire a clienţilor etc.

Putem spune fără a greşi că ceea ce caracterizează secretariatul zilelor noastre este

complexitatea şi schimbarea continuă a denumirii posturilor. Observăm o evoluţie în interior a

meseriilor secretariale, dar şi o evoluţie spre altele noi. Foarte mulţi asistenţi manageri au devenit

manageri/directori ai departamentelor în care au lucrat (relaţii publice, coordonatori de evenimente,

de resurse umane etc., unii chiar şi-au deschis propria lor afacere).

1.9. Asistent managerul şi gestionarea informaţiilor

Indiferent de domeniul de activitate al unei organizaţii, de forma sa organizatorică, de

mărimea ei, succesul depinde în mare parte de corectitudinea deciziilor, iar în procesul decizional,

7 Bazin, Dorothee; Broilliard, Anne, Op.cit., p. 22

36

pe lângă cunoştinţe, experienţă, intuiţie, o mare valoare o are informaţia. Informaţia corectă şi

obţinută la timp stă la baza adoptării unei strategii adecvate.

Organizaţia este privită ca un sistem în care părţile componente contribuie la îndeplinirea

activităţii acesteia. Sistemul organizaţional este alcătuit din :

- sistemul decizional sau de conducere ;

- sistemul operaţional sau de execuţie ;

- sistemul informaţional ;

Între sistemul operaţional şi cel decizional legătura se stabileşte prin Sistemul Informaţional

(SI). Sistemul Informaţional este definit în literatura de specialitate ca un ansamblu de mijloace

umane şi materiale, surse şi nivele consumatoare, canale de circulaţie, proceduri şi mijloace de

tratare a informaţiilor, menite să contribuie la stabilirea şi la realizarea obiectivelor organizaţiei8.

Mijloacele umane – sunt reprezentate de persoanele care vehiculează, emit sau transmit

informaţiile utile în cadrul sistemului organizaţiei, iar mijloacele materiale se referă la maşinile şi

echipamentele de birou (calculator, maşina de scris, de copiat, telefonul, faxul etc.).

Informaţia poate fi definită ca un mesaj, o ştire, un semnal, un grup de imagini ce reflectă

starea unui sistem sau modul în care acesta funcţionează şi care aduce receptorului date noi, un plus

de cunoaştere, necesare realizării sarcinilor de serviciu.

Fiecărei activităţi umane îi corespund informaţii specifice. Sursele de informare se regăsesc

atât pe plan decizional, cât şi în plan operaţional, iar informaţia devine utilă dacă este solicitată de

un consumator de informaţie din sistem.

Informaţia circulă între emiţător şi receptor prin canale specifice (poştă, telefon etc.) şi poate

fi sub formă de: date, texte, imagini fixe, secvenţe audio sau video etc.

Cantitatea de informaţii care circulă între emiţător şi receptor constituie fluxul informaţional.

Distingem un flux de intrare şi un flux de ieşire al informaţiilor. De exemplu, legătura cu alte

organizaţii aduce un flux de informaţii din afară (o cerere de ofertă, o comandă etc.). În fluxul de

ieşire al informaţiilor se pot încadra diverse forme de corespondenţă (oferta, reclama etc.). Se impune

o organizare a informaţiei care circulă atât în cadrul organizaţiei, cât şi între aceasta şi exterior.

În literatura de specialitate, informaţiile sunt clasificate în funcţie de anumite criterii, şi

anume:

- după modul de exprimare: informaţii orale, scrise, audio-vizuale;

- după gradul de prelucrare: informaţii primare, intermediare, finale;

- după direcţie: informaţii descendente, ascendente, orizontale;

- după provenienţă: exogene, endogene;

8 Nicolescu, O ; Verboncu, I, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.241

37

- după destinaţie: interne, externe;

- după obligativitate: imperative, non-imperative;

- după natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare, comerciale, financiar-contabile etc.

Această clasificare se referă la informaţia economică utilizată în procesele manageriale

pentru fundamentarea deciziilor. Există şi alte criterii de clasificare şi anume:

- după formă: analogică, digitală;

- după natura sa: date, texte, imagini fixe, secvenţe audio, secvenţe video;

- după suport: magnetice, optice, opace, transparente.

Comunicarea în cadrul unei organizaţii sau în afara acesteia se desfăşoară în bune condiţii

doar în cazul în care fluxul informaţional, cu elementele sale componente – preluarea – prelucrarea

şi transmiterea informaţiilor, respectă o serie de reguli privind alegerea sursei de informaţii

potrivite, modificările şi transformările necesare în vederea obţinerii obiectivelor stabilite (de

consumatorul de informaţii) prin respectiva informaţie. În procesul de preluare – prelucrare –

transmitere, secretarei (asistentei manager) îi revin sarcini importante. O secretară trebuie să ştie de

unde să obţină informaţiile solicitate, cum să le obţină în timp util şi mai ales cum să le folosească

eficient pentru fiecare situaţie. De aceea, la angajare, unele firme solicită secretarei (asistentei

manager) cunoştinţe despre utilizarea Internetului, a calculatorului şi a altor mijloace moderne de

informare.

Preluarea informaţiei necesită cunoaşterea surselor de informaţii. Sursele de informaţii pot fi

comenzile, minutele diverselor întâlniri de afaceri, cercetările de piaţă, propria bază de date, anuare,

statistici, reviste specializate, contractele cu alte organizaţii, programe de activitate, serviciul de

informaţii teletext, Internetul, manuale, fişe, biblioteca proprie etc.

Informaţia este supusă unui proces de prelucrare pentru luarea deciziilor (de exemplu,

cererea de ofertă este analizată, pentru a se redacta răspunsul – care poate fi afirmativ, devenind o

ofertă, sau negativ, în cazul în care cererea de ofertă nu poate fi acceptată.

Informaţia ce urmează a fi transmisă capătă un caracter special şi în funcţie de modul de

prezentare. Modalitatea de prezentare a informaţiilor transmise reprezintă un element cheie în

dezvoltarea imaginii favorabile a firmei.

De asemenea, este foarte important, pentru exactitatea şi coerenţa informaţiei, şi canalul de

transmitere a informaţiilor. În caz contrar, pot apărea distorsiuni în receptarea informaţiei:

- dacă informaţia trebuie transmisă rapid unui număr mare de persoane, vom alege fax-ul

sau e-mail-ul;

- dacă distanţele sunt foarte mai şi pentru a reduce costurile (timp şi bani), vom alege

videoconferinţa sau teleconferinţa;

38

- dacă mesajul este mai complex şi necesită unele explicaţii suplimentare, vom alege

discuţia faţă în faţă sau telefonul;

- dacă informaţiile sunt cele de zi cu zi, alegem e-mail-ul .

În concluzie, putem spune că informaţia trebuie :

- să fie exactă şi completă;

- să fie furnizată la timp;

- să corespundă atât cantitativ cât şi calitativ;

- să fie transmisă pe canalul cel mai scurt;

- să fie prezentată într-o formă adecvată şi accesibilă.

Secretariatul reprezintă un important canal informaţional, un releu intermediar şi, în anume

condiţii, un emiţător de informaţii9. El acţionează în ambele sensuri ale circulaţiei informaţiei

(ascendent şi descendent). Secretariatul este o ,,staţie” atât în circuitul ascendent (de la sistemul

operaţional la cel decizional), cât şi în circuitul descendent (de la sistemul decizional la cel

operaţional). În sens ascendent al circulaţie informaţiei, secretariatul furnizează conducerii

informaţii care sunt obţinute prin mijloace directe sau pe baza delegării de autoritate de la alte

compartimente sau unităţi subordonate. Acestei etape îi sunt specifice: comunicări verbale directe şi

indirecte; date asupra unor situaţii existente sau trecute, extrase din documente de corespondenţă

arhivate sau clasate, situaţii statistice însumate sau prelucrate, prezentarea corespondenţei primite

etc. Aceste activităţi informaţionale sunt anterioare perioadei de elaborare a deciziilor de îndrumare.

Materialul de bază este, în principal, furnizat de compartimente.

În sensul descendent al circulaţiei informaţiei, secretariatul transmite deciziile conducerii celor

care trebuie să le execute. Acestea se concretizează prin: ordine, dispoziţii, circulare, redactate şi

transmise de secretariat; transmiterea orală a unor decizii: personal sau prin telefon; rezoluţii pe acte,

şi scrisori; note scrise de conducere cu indicaţii pentru efectuarea unor lucrări etc. Deciziile conducerii

trebuie transmise cu precizie, pentru a nu fi posibile interpretări ulterioare care să genereze

neîndeplinirea sau îndeplinirea incorectă a lor.

A treia etapă a circuitului informaţional, în care secretariatului îi revin sarcini importante,

este din nou în sens ascendent (pe parcursul executării deciziei). Această etapă se concretizează prin

informaţii transmise de secretariat către conducere, informaţii ce privesc termenele de execuţie etc.

Schimbul de informaţii între conducere şi secretariat se realizează prin comunicări

permanente. Permanentul schimb de informaţii, deşi util prin operativitate, poate duce uneori la

frecvente întreruperi în munca de concepţie a conducerii, dar şi a secretariatului.

9Lucreţia, Preotesiu; Abela Hascal, Corespondenţă şi tehnica secretariatului,  E.D.P., Bucureşti, 1996, p. 30.

39

Pentru evitarea acestui neajuns, secretara amplasează în apropierea sa un raft cu mai multe

compartimente, mape de diverse culori etc. Fiecare compartiment este destinat unei persoane sau

unui serviciu şi este împărţit în două: o parte pentru comunicări către secretariat, iar cealaltă parte

pentru comunicări de la secretariat. Sunt exceptate informaţiile foarte urgente, care sunt transmise

imediat.

Este, de asemenea, foarte important ca asistenta să-şi rezerve timpul necesar pentru citirea

informaţiilor, trierea, sintetizarea materialelor, difuzarea, clasarea lor. Uneori are şi rolul de filtrare a

informaţiilor, înainte de distribuire a lor. Ea va prezenta conducerii informaţii fie brute (aşa cum le

primeşte), fie prelucrate. Prelucrarea presupune citirea materialelor, selectarea esenţialului şi

întocmirea unei note care va fi ataşată documentului. Există şi posibilitatea sublinierii direct pe

material a acelor pasaje care necesită atenţia şefului. Înainte de a citi un material, asistenta va stabili

scopul: difuzare, clasare sau eliminare. În funcţie de scop, va stabili tipul şi viteza de citire.

Se disting mai multe tipuri de citire:

- citirea integrală a materialului – este cea mai solicitantă. Este bine ca, înainte de a începe

cititul, asistenta să răsfoiască materialul sau să citească titlurile întregului material pentru a înţelege

despre ce este vorba; apoi se va concentra asupra citirii întregului text.

- citirea selectivă – constă în identificarea şi citirea doar a informaţiilor care o interesează,

fără a citi tot materialul. Începe prin citirea titlurilor, a capetelor de text sau de tabel, scopul fiind

acela de a identifica ideile principale. Grafica, punctuaţia, stilul sunt extrem de importante pentru

viteza de citire;

- citirea de scanare - este cea mai rapidă. Este folosită pentru a găsi o anumită informaţie

care trebuie reţinută pentru o perioadă scurtă de timp; constă în identificarea rapidă a unor cuvinte

sau cifre cheie.

Deprinderea de a citi foarte repede se poate obţine, de exemplu, şi prin exerciţii fizice de

lărgire a câmpului vizual sau prin evitarea subvocalizării. Tehnicile rapide de citire sunt foarte

eficiente: ne ajută să adaptăm viteza de citire în funcţie de obiective, să jonglăm cu citirea selectivă

sau integrală, să descoperim şi să memorăm foarte rapid un text. Asistenta/secretara nu va citit toate

documentele cu aceeaşi viteză (nu va citi la fel, de exemplu, un text juridic nou şi un proces-verbal

al unei întâlniri la care a participat); Citirea rapidă, este adevărat, se câştigă şi după ani de

experienţă.

Strategia de citire, cunoaşterea structurii documentelor (un articol de presă, de exemplu, nu

este structurat ca un raport sau ca un proces-verbal), capacitatea de a citi foarte repede – iată

câteva atuuri pentru o secretară profesionistă.

40

1.10. Dosarul de angajare. Interviul

În perioada actuală, piaţa forţei de muncă, pe plan mondial prezintă caracteristici specifice,

motivate de activitate economică a acestui început de mileniu. Noile trăsături ale pieţei forţei de

muncă au determinat modificări esenţiale ale sistemului de ocupare a locului de muncă. Înainte de

1989, pe piaţa forţei de muncă, exista o anumită stabilitate, concretizată prin aceea că angajarea

unei persoane se făcea cu o oarecare uşurinţă; întreprinderea care prelua individul la terminarea

studiilor îi asigura locul de muncă până la vârsta pensionării.

În prezent, ca urmare a mutaţiilor apărute în marile sectoare economice majoritatea

persoanelor active au fost nevoite să-şi schimbe locul de muncă sau instituţia în care lucrau. A

apărut un nou fenomen: şomajul. Criteriile de selecţie a personalului s-au înmulţit şi au devenit mai

riguroase; pentru aceeaşi slujbă au apărut mai multe solicitări, mai mulţi candidaţi, astfel încât

întreprinderii i se oferit mai multe posibilităţi, pentru alegerea personalul

Toate aceste considerente dovedesc faptul că pe parcursul activităţii profesionale, pentru a

găsi o slujbă, fiecare individ trebuie să se facă cunoscut, să-şi prezinte experienţa acumulată.

Surse de informare pentru angajare:

- mass-media (ziare, TV, radio);

- oficii, centre şi agenţii specializate în oferirea locurilor de muncă;

- avizierele firmelor sau buletinele interne ale acestora, în care apar oferte de serviciu;

- Internet-ul, Intranetul;

- Târgul de Job-uri;

Dosarul pentru ocuparea unui post trebuie să conţină:

- Curriculum Vitae (CV);

- Scrisoare de intenţie;

- Scrisoare de recomandare;

- Diploma de studii;

- Certificat(e) de pregătire într-o anumită meserie.

La nivel global, astăzi, criza economică influenţează comportamentul firmelor în raport cu

angajaţii, cu furnizorii, cu partenerii de afacerii, iar volumul negocierilor este mai mare. Criza

actuală aduce în faţa echipei manageriale situaţii dintre cele mai diverse atât în plan financiar, cât şi

în plan psihologic, iar depăşirea lor depinde şi de abilităţile echipei manageriale (din care face parte

şi asistenta/secretara) de a comunica, deci de a negocia. Observăm schimbări şi în ceea ce priveşte

strategia de recrutare a viitorilor angajaţi. Recrutarea este mult mai atentă, angajatorul acordând o

mai mare importanţă motivării şi dorinţei de adaptare a potenţialilor angajaţi la noile schimbări;

41

cunoaşterii companiei care îi recrutează, pregătirii profesionale şi experienţei (pentru a intra direct

în rezolvarea sarcinilor, fără stagii de pregătire care ar însemna timp şi cheltuieli suplimentare).

Specialiştii spun că perioada de criză, pentru unele firme, poate fi benefică din punct de

vedere al recrutării de personal. Un avantaj al acestei perioade pe care o traversăm este numărul mai

mare de candidaţi valoroşi şi motivaţi. De asemenea, acumularea de astfel de resurse valoroase

acum va face diferenţa între companii, după terminarea crizei.

Redactarea CV-ului: ce trebuie să ştim?

Redactarea CV-ului este un element esenţial în ocuparea postului dorit, de el depinzând

invitaţia la un interviu. C.V.-ul trebuie să reflecte cât mai corect şi mai bine imaginea noastră

profesională. C.V.-ul este documentul cel mai important, care prezintă aspectele fundamentale, pe

baza cărora se poate aprecia dacă solicitantul corespunde cerinţelor unui anumit loc de muncă. El

ne poate asigura reuşita selecţionării, mai ales dacă există mai multe solicitări pentru acelaşi loc de

muncă; procesul de selecţie poate începe cu studiul C.V.-ului şi, de aceea, pentru întocmirea lui

corectă, trebuie să ţinem cont de două aspecte: conţinutul şi structura.

Conţinutul trebuie să fie simplu şi concis, să urmărească următoarele linii directoare:

- să includem toate informaţiile relevante pentru post;

- să folosim un stil formal pe care trebuie să-l menţinem pe tot parcursul documentului;

- să verificăm şi să corectăm greşelile de ortografie şi gramaticale. Recitirea C.V. – ului

nu este o simplă formalitate, ci o obligaţie;

- evitarea elementelor comune;

- includerea în C.V. a tuturor punctelor forte ale carierei;

- evitarea descrierilor vagi şi incomplete;

- prezentarea acelor elemente care reflectă modul de îmbogăţire a experienţei;

- scoaterea în evidenţă a ceea ce considerăm util din experienţa acumulată pentru noua

slujbă: să evidenţiem contribuţiile personale la rezultatele pozitive ale instituţiilor unde

am lucrat;

- dacă suntem la începutul carierei noastre, trebuie să prezentăm activităţile extraşcolare

desfăşurate şi să subliniem rolul nostru în finalizare cu succes a acţiunilor întreprinse;

- să stimuleze curiozitatea şi pe baza lui să fim invitaţi la interviu.

Înainte de a trimite C.V.-ul, trebuie să ne informăm asupra perspectivelor angajatorului şi

asupra cerinţelor jobului dorit.

Elementele componente ale C.V.-ului  sunt:

1) Fotografia – nu este cerută întotdeauna (se va plasa în partea dreaptă sus);

42

2) Date personale: precizarea numelui şi prenumelui (numele se scrie cu majuscule) ;

adresa (codul poştal nu trebuie omis); numărul de telefon (obligatorii şi prefixul); data

naşterii (vom scrie vârsta pentru); situaţia familială (căsătorit/necăsătorit); vom face

referiri la: numărului copiilor; serviciul militar; naţionalitatea.

3) Pregătirea (studiile);

Se va indica nivelul cel mai înalt al studiilor (este utilă precizarea şcolii primare şi a

liceului doar dacă ele au o reputaţie deosebită).

4) Stagiile de pregătire. Le vom indica pe cele mai importante ;

5) Experienţa profesională – este fundamentală, este inima CV-ului. Descrierea

experienţei profesionale va permite aprecierea aptitudinilor, competenţelor noastre ;

trebuie să evidenţiem evoluţia carierei noastre.

Pentru fiecare dintre experienţele profesionale trebuie denumite succesiv instituţiile

unde am lucrat, postul, funcţiile şi rezultatele obţinute.

6. Limbi străine - pentru unele profesii este o condiţie esenţială, pentru altele este mai

puţin importantă, dar este apreciată cunoaşterea lor (scris, vorbit, curent, citit).

7. Activităţi extraprofesionale – se consideră că hobby-urile reflectă tendinţele profunde

ale candidatului. Ele trebuie plasate într-un context profesional, pentru a putea aprecia

semnificaţia lor.

8. Diverse – vom rezuma aici activităţile extraprofesionale, dacă considerăm că ele nu

merită un paragraf special.

În C.V., nu vom face referire la salariu.

Structura CV-ului.

În ceea ce priveşte structura unui CV, nu există reguli stricte; putem folosi una din

metodele: cronologic, funcţional sau o combinaţie a acestora.

CV-ul cronologic – descrie experienţa profesională conform datelor, începând fie cu

primul job, fie cu ultimul (ascendent sau descendent). Această metodă este foarte bună pentru a

vedea ascensiunea profesională de-a lungul timpului;

CV-ul funcţional – scoate în evidenţă mai mult aptitudinile pe care le-am dobândit la

fiecare loc de muncă; O combinaţie între cele două forme ni se pare alegerea cea mai bună, pentru

prezentarea unui CV.

Impresia pe care angajatorul şi-o face despre noi depinde nu numai de conţinutul CV-ului,

ci şi de modul de prezentare al acestuia:

- să fie scris îngrijit: hârtia folosită să fie de bună calitate, să fie corect din punct de vedere

gramatical;

43

- să fie concis, astfel încât să nu depăşească o pagină. Dacă acest lucru nu este posibil, vom

folosi şi a doua coală de hârtie, dar nu vom scrie pe verso (de obicei se folosesc foi albe, şi nu de

alte culori sau cu diverse liniaturi);

- aranjarea conţinutului în pagină trebuie să fie aerisită, folosind paragrafe bine separate

între ele, dar fără a abuza de spaţii goale (vom păstra aceleaşi margini şi aceleaşi spaţii de separare

pe tot parcursul C.V.-ului – distanţa de 1,5 între rânduri şi 2 pentru separarea paragrafelor);

- informaţiile numerice se scriu în cifre şi nu în litere;.

- forma de redactare cea mai folosită este C.V.-ul scris la calculator. Pentru a evidenţia

anumite elemente, folosim tehnicile specifice (schimbarea tipului de caractere, îngroşarea sau

sublinierea anumitor cuvinte);

- C.V.-ul nu trebuie să fie însoţit de documentele care să ateste informaţiile pe care le

conţine, dar acestea trebuie să poată fi dovedite;

- semnarea şi datarea nu este obligatorie (prezenţa semnăturii va fi pe scrisoarea de

intenţie).

Scrisoarea de intenţie

        Scrisoarea de intenţie sau de motivaţie (denumita şi scrisoarea de prezentare) este prima

modalitate de a ne prezenta, de a ne face cunoscute "punctele forte", de a ne recomanda ca un

candidat favorit pentru postul solicitat. În primul rând, trebuie să precizăm postul vizat şi sursa

(anunţ publicitar, cunoştinţe, prieteni etc.).

         Scrisoarea trebuie să conţină în cuvinte puţine şi simple intenţia/motivaţia, calificările şi

aptitudinile, calităţile care ne recomandă pentru postul respectiv, dar şi disponibilităţile noastre faţă

de compania la care intenţionăm să ne angajăm. Trebuie, de asemenea, sa menţionăm ce anume din

activitatea firmei (eventual prestigiul acesteia) ne-a determinat să solicităm postul respectiv. De

asemenea, ne vom exprima încrederea ca angajarea noastră va fi rentabilă pentru ambele părţi.

Scrisoarea de intenţie reprezintă prima şansa de a face o impresie buna, iar o scrisoare

conceputa exclusiv pentru firma respectiva arată interesul deosebit pe care îl acordăm acesteia.

CV-ul poate da o mulţime de informaţii despre noi, însa scrisoarea de intenţie/motivaţie trebuie să-l

determine pe cititor să se gândească mai serios dacă ne va alege pe noi sau nu.

          Scrisoarea va fi adresată persoanei care se ocupă de angajări sau direct Departamentului de

Resurse Umane. Dacă firma este mică, scrisoarea poate fi trimisă direct managerului (executiv sau

general), ori preşedintelui acesteia.

44

          De asemenea, în scrisoarea de intenţie trebuie să arătăm şi motivele pentru care părăsim

vechiul post, iar în încheiere vom menţiona disponibilitate pentru un interviu. Scrisoare de intenţie

va însoţi CV-ul. Ea trebuie :

- să fie scurtă, dar totuşi să conţină esenţialul;

- să fie datată şi semnată;

- să fie îngrijită (pe hârtie albă, paragrafe aerate) ;

- să fie amintită sursa de informare;

- să motiveze solicitarea postului;

- să anunţe C.V.-ul, propunând în mod subtil o întrevedere;

Model de scrisoare de intenţie:

GHERASE ANA Localitatea şi data (adresa completă)

Către (destinatar)

Domnule Director,

Mă numesc Gherase Ana, studentă în ultimul an la Departamentul de Asistenţă

Managerială şi Secretariat din cadrul Universităţii din Bucureşti.

Vă trimit această scrisoare de intenţie ca demers în exploatarea unei oportunităţi de

angajare la firma dumneavoastră. Consider că postul pe care îl solicit şi despre care am citit

în ,,România liberă” din 3 aprilie 2008 se potriveşte cu aspiraţiile mele profesionale şi în acelaşi

timp îmi oferă ocazia de a lucra într-un mediu profesional, oferit de firma dumneavoastră.

După cum am menţionat şi în Curriculum Vitae, consider că am cunoştinţe de specialitate

solide, dobândite în cadrul cabinetului de avocatură MUŞAT&ASOCIAŢII.

Activitatea actuală, precum şi cunoştinţele mele teoretice şi practice mă aşează

într-o poziţie familiară cu activitatea desfăşurată de societatea dvs. şi sunt convinsă că aptitudinile

şi experienţa mea vor fi utile.

În ceea ce priveşte oferta mea de colaborare, aceasta vizează aptitudinile şi performanţele

mele profesionale, acumulate până în prezent: putere de muncă deosebită, rapiditatea de integrare

într-un mediu profesional organizat, caracter autodidact, dominat de dorinţa de perfecţionare,

putere de sinteză, abilităţi de comunicare.

Apreciez că prezenţa mea la un interviu ar fi utilă ambelor părţi.

În speranţa unei aprecieri favorabile a intenţiilor mele, vă rog să primiţi, Domnule

Director, expresia deosebitei mele consideraţii.

45

Gherase Ana

Scrisoarea de recomandare

Scrisoarea de recomandare – are o calitate esenţială: scoate în evidenţă trăsăturile mai puţin

vizibile ale unui candidat, trăsături greu de evaluat în condiţiile unui concurs. Este vorba de:

trăsături de caracter şi personalitate, comportament, capacitatea de cooperare şi de a răspunde

sarcinilor, detalii de competenţă profesională, motivul plecării de la forma anterioară.

Pentru tinerii absolvenţi, unele firme cer recomandări de la profesori.

În unele ţări, scrisoarea de recomandare reprezintă un instrument obişnuit pentru angajaţi;

patronul sau managerul are chiar obligaţia legală de a elibera asemenea documente, atunci când o

persoană doreşte să plece din firmă.

În România doar companiile mari, cu viziune managerială modernă, cer şi eliberează în

mod curent scrisori de recomandare pentru angajaţii lor.

Scrisoarea de recomandare are următoarea structură:

A – Identitatea (datele de identitate ale angajatului) ;

B – Activitatea (prezentarea activităţii depuse) ;

C – Evaluare (a comportamentului şi a performanţelor) ;

D – Motivarea (motivul eliberării referinţelor este de regulă, şi motivul plecării) ;

E – Încheierea.

Model de scrisoare de recomandare :

RADIO ROMÂNIA-EUROPA

(adresa completa)

RECOMANDARE

Doamna Popescu Amelia, născută în data de 12 octombrie 1970 la Braşov, a lucrat în

calitate de colaborator permanent la postul nostru de radio în perioada 1 martie 1999-31

octombrie 2008.

Doamna Popescu a activat, în principal, în cadrul Redacţiei Ştiri Locale, având

responsabilitatea pregătirii materialelor pentru buletinul de ştiri. Totodată, pe baza unor subiecte

pe care le propunea conducerii redacţiei, doamna Popescu a realizat săptămânal câte un interviu şi

un reportaj de câte 15 minute fiecare. Pe lângă acestea, doamna Popescu a realizat şi o serie de

materiale radiofonice pentru Redacţia culturală: cronici de teatru, relatări de la vernisajul unor

expoziţii găzduite de Muzeul de Artă, reportaje privind manifestările Festivalul „Tudor Arghezi”

de la Facultatea de Litere etc.

46

Doamna Popescu şi-a încheiat activitatea la postul de radio România - Europa, la cererea

sa, la data de 1 noiembrie 2008, deoarece şi-a stabilit domiciliul în oraşul natal. Avem

convingerea că doamna Popescu Amelia va realiza în continuare o frumoasă carieră în domeniul

jurnalistic şi o recomandăm cu toată căldura.

Aurelian Popescu

DIRECTOR GENERAL

Interviul

Interviul este o întâlnire (conversaţie) între două sau mai multe persoane care schimbă

informaţii în vederea realizării unui scop; scopul interviului este de a alege cel mai potrivit candidat.

Persoana care se prezintă la interviu trebuie să aibă în vedere următoarele:

- să fie pregătită pentru interviu, încercând să afle cât mai multe despre firmă şi postul dorit;

- să-şi ia materialele necesare (dosarul cu C.V.-ul, fotocopii după diplome, certificate etc.);

să acorde o atenţie deosebită aspectului său exterior; să nu întârzie (să sosească cu 15 min. mai

devreme la locul întrevederii);

- să fie naturală, să vorbească clar şi hotărât; să asculte cu atenţie întrebările şi să se

gândească înainte de a răspunde (răspunsurile să fie scurte);

- să fie onestă în ceea ce priveşte calităţile şi realizările sale; să exploateze la maximum

subiectele pe care le cunoaşte cel mai bine;

- să arate interes faţă de firma care o primeşte;

- să acorde atenţie formalităţilor introductive: să strângă ferm mâna interlocutorului,

pronunţând formula de salut şi numele intervievatorului (dacă ştie sigur numele şi cum se

pronunţă), apoi aşteaptă să fie invitată să ia loc;

- să acorde o atenţie deosebită aspectului său exterior (înfăţişarea trebuie să fie plăcută,

coafura şi machiajul să fie îngrijite, dar nu pretenţioase. În ceea ce priveşte vestimentaţia, este de

preferat taiorul; fusta să aibă o lungime medie (o palmă deasupra sau sub genunchi), iar culorile să

fie închise, nu stridente. În asemenea situaţii, se poartă gri, negru, maro, bej, alb, verde sau albastru

închis şi nu roşu, portocaliu, mov etc.

- să nu întârzie la locul întrevederii (va parcurge traseul cu o zi înainte şi va sosi cu 10-15

minute mai devreme);

47

- să privească interlocutorul în ochi; să arate interes faţă de firma angajatoare; să ceară

amănunte legate de post (în cazul în care nu i se aduc la cunoştinţă): natura exactă a postului,

aptitudini şi competenţe cerute, amploarea responsabilităţilor, situarea în ierarhie, perspective etc.

Problema salariului va fi discutată la sfârşit. Nu trebuie să negocieze cu prea multă pasiune,

dar nici să nu pară complet dezinteresă. Trebuie să-şi motiveze pretenţiile, să ştie cât valorează –

iată un indice de luciditate foarte apreciat.

48

CAPITOLUL II

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ŞI LEGISLAŢIE

ÎN DOMENIUL SECRETARIATELOR

2.1 Disciplina şi confidenţialitatea. Păstrarea secretului de serviciu.

În marile organizaţii şi companii există Departamentul Oficiul Juridic care se ocupa de

problematica legislativă, iar secretariatele au obligaţia de a studia cu atenţie toate actele normative

care se referă la domeniul lor de activitate. Ele vor întocmi un fişier tematic ce va cuprinde toate

prevederile actelor normative ce reglementează funcţionarea instituţiei respective. Se întocmesc

două categorii de fişe: Fişe document care cuprind copii după prevederile legale, diferite acte

normative specifice genului de activitate desfăşurată în organizaţia respectivă şi Fişe subiect care

cuprind evidenţa tuturor fişelor document. Dacă se sesizează încălcarea unor acte normative,

secretariatul are obligaţia expresă de anunţa conducerea instituţiei respective.

În cazul în care nu există Oficiul juridic, întreaga problematică legislativă este preluată de

secretariate. Asistenta/secretara îşi va organiza o bibliotecă sau fişiere specializate cu probleme

legate de actele normative (de la Buletinul Oficial până la extrase din legi şi acte normative, legi

etc. Secretariatul trebuie să pună la dispoziţia angajaţilor interesaţi toate aceste documente. Actele

normative nu presupun păstrarea secretului de serviciu, ele având caracter public şi trebuie

cunoscute de toţi factorii a căror activitate se desfăşoară sub incidenţa acestora.

Actele normative care reglementează activităţile social-economice conţin şi norme privind

disciplina muncii. Disciplina constituie condiţia esenţială în obţinerea unor rezultate bune în orice

domeniu de activitate.

Atât în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a organizaţiei, cât şi în Regulamentul de

Ordine Interioară sunt stipulate prevederi legate de păstrarea unei discipline ferme, ca o condiţie de

bază, pusă încă de la angajare. În afara ROF şi ROI mai există şi alte acte normative care

reglementează comportamentul profesional, cum ar fi de exemplu : dispoziţii, ordine, hotărâri etc.

Potrivit acestor norme, fiecare angajat trebuie să posede, pe lângă cunoştinţe de specialitate cerute

de fişa postului şi o serie de calităţi cum ar fi: conştiinţă profesională, dăruire şi pasiune în muncă,

combativitate şi intransigenţă faţă de orice aspect ce poate prejudicia instituţia.

Disciplina în muncă înseamnă:

- folosirea eficientă a timpului de muncă, a mijloacelor materiale şi financiare, înlăturarea

oricărui fel de risipă (de timp, de resurse materiale, financiare etc.), folosirea eficientă a aparaturii

49

de existente (Internetul, email-ul, telefonul etc.). În România, nu există o strictă reglementare a

acestui aspect. În multe firme, salariaţi au dreptul de a utiliza Internetul, de a trimite e-mail-uri

personale (private) de la locul de muncă, în anumite limite. În Franţa, de exemplu, există

Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés care stabileşte anumite condiţii10: durata

utilizării, interzice folosirea site-urilor pornografice, mesajele personale vor fi stocate într-un fişier

personal cu menţiunea ,,privat’’ etc. Momentul începerii şi limita folosirii mesageriei, precum şi

accesul la Internet sunt reglementate într-un regulament interior, care este considerat un document

oficial. Abaterea de la acest regulament poate duce la pierderea dreptului de utilizare sau chiar la

ridicarea licenţei;

- ordine, punctualitatea şi adaptarea la un program flexibil de muncă; presupune lichidarea

întârzierilor, a absenţelor nemotivate, a plecărilor nejustificate de la locul de muncă. Respectarea

timpului de muncă stabilit constituie o obligaţie a tuturor salariaţilor (vor semna în condici de

prezenţă la venire şi la plecare sau vor intra şi pleca din instituţie pe baza cartelor electronice).

O latură importantă a disciplinei presupune şi o atitudine corespunzătoare faţă de şeful direct

şi faţă de colegi. Respectarea disciplinei la locul de muncă nu trebuie să determine, însă, o îngrădire

a iniţiativei, a exprimării unor idei şi propuneri ce se pot dovedi valoroase.

În Regulamentul de Ordine Interioară sunt stipulate atât atribuţiile conducerii, cât şi ale

salariaţilor în ceea ce priveşte disciplina muncii. Conducerea unităţii este obligată să acopere cu

sarcini fiecare loc de muncă, să asigure organizarea în raport cu sarcinile ce revin acestora; să

asigure veniturile salariale (prevăzute în contractul individual de muncă); să asigure condiţii pentru

protecţia muncii, pentru prevenirea şi stingerea incendiilor, condiţii pentru arhivarea, conservarea,

circulaţia şi manipularea documentelor cu caracter secret, potrivit legii.

Printre obligaţiile salariaţilor se numără: respectarea pe toată durata angajării lor a

prevederilor contractului de muncă, precum şi a dispoziţiilor, îndeplinirea sarcinilor prevăzute în

fişa postului, respectarea legislaţiei, însuşirea cunoştinţelor profesionale care să le permită folosirea

mijloacelor tehnice din dotare. Toţi salariaţi sunt obligaţi să apere, să protejeze şi să conserve

patrimoniul material al organizaţiei. În dispoziţiile finale ale ROI se precizează că sancţiunile pentru

nerespectarea prevederilor acestuia sunt cele prevăzute de legislaţia în vigoare sau în contractul de

muncă.

În ultimul timp se pune tot mai mult accentul pe confidenţialitate. Acest aspect este stipulat

şi în contractul de muncă. Pentru confidenţialitate se primeşte chiar un plus la salariu, iar în cazul

nerespectării acestei condiţii puse angajatului, se poate ajunge chiar şi în instanţă. Păstrarea

confidenţialităţii informaţiilor, faţă de cei din afară şi chiar faţă de cei din interiorul instituţiei, este

10 Laurence, Combescot, Guide pratique de l’assistante de direction, Ed. Chiron, Paris, 2005, p.29

50

o sarcină dificilă. Presiune exercitată asupra secretarei/asistentei, cu scopul de a obţine informaţii,

se poate manifesta cu o intensitate crescută, mai ales dacă ea lucrează pentru o oficialitate aleasă

sau pentru un şef care ocupă o poziţie cheie într-o companie.

Auzim tot mai des despre confidenţialitatea salariului. În unele companii se poate vorbi de

un adevărat cult al confidenţialităţii salariului, care face parte din cultura organizaţională. La

angajare suntem obligaţi să semnăm pentru păstrare confidenţialităţii; când ni se emite un card sau

folosim Internetul, când dorim să accesăm un site, trebuie să ne identificăm, adică să ne dăm datele

personale şi toate astea sub promisiunea confidenţialităţii. Dar oare se păstrează această

confidenţialitate? De regulă, nu. Ne trezim, apoi, că primim pe e-mail mesaje de la expeditori cărora

nu le-am dat adresa de e-mail sau numărul de telefon. De multe ori, suntem deranjaţi de diverse

persoane care fac reclamă produselor şi serviciilor firmelor la care lucrează. Este acesta preţul pe

care trebuie să-l plătim pentru că noile tehnologii informaţionale şi comunicaţionale ne oferă atâtea

avantaje?

O cerinţă importantă a disciplinei muncii o reprezintă păstrarea secretului de serviciu.

Legea stabileşte un ansamblu de măsuri pentru unităţi şi persoane fizice referitoare la: păstrarea,

evidenţa, manipularea şi multiplicarea documentelor ce constituie secret de serviciu. În unele

instituţii unde se concentrează un număr mare de informaţii considerate secrete de serviciu sau de

stat, legea prevede crearea unor birouri speciale (BDS) pentru evidenţa şi păstrarea documentelor cu

acest caracter.

Documentele ce constituie ,,secret de serviciu’’ sunt înscrise într-un nomenclator întocmit

de conducerea instituţiei respective. Aceste documente nu trebuie cunoscute decât de persoanele

cărora le sunt necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor de serviciu. Acest nomenclator se

actualizează anual sau ori de câte ori este nevoie prin includerea de noi documente, dar şi prin

scoaterea celor care au devenit publice.

Ca o condiţie de rutină, este necesară precizarea calităţii de document secret prin marcarea,

lângă numărul de înregistrare a semnului ,,S’’ (sau se scrie ,,Secret de serviciu’’).

Având în vedere specificul activităţii de secretariat, asistenta/secretara are acces la anumite

documente şi informaţii secrete (participarea la şedinţe, întâlniri de afaceri etc.) De aceea se impune

o strictă păstrare a informaţiilor pe care aceasta le deţine, precum şi o preocupare permanentă pentru

a nu permite sustragerea de date secrete.

În scopul evitării unor aspecte negative, secretara este obligată să respecte următoarele

cerinţe:

- convorbirile telefonice care se referă la probleme de serviciu vor fi întrerupte, dacă în birou

intră o persoană străină;

51

- ciornele, copiile, manuscrisele nu vor fi lăsate pe birou, ci vor fi, după caz, fie încuiate, fie

distruse. La fel va proceda secretara şi în cazul părăsirii, chiar şi pentru scurt timp, a locului de

muncă;

- va lua măsuri ce interzic unor persoane străine de a ,,intra’’ în memoria maşinii electronice

de scris sau a calculatorului. În acest sens, informaţiile vor fi parolate. Parola va fi cunoscută numai de

persoanele autorizate, fiind schimbată la anumite intervale. De asemenea, pentru a feri informaţiile

computerizate de pierderi sau interceptări, trebuie luate măsuri speciale şi anume:

- păstrarea unor copii pe dischete aflate într-un loc sigur;

- folosirea unor coduri pentru fişierele document, care să fie cunoscute numai de

persoanele autorizate;

- protejarea la scriere a fişierelor, pentru a nu putea schimba sau adăuga informaţii;

- nu vor fi desfăcute plicurile care poartă menţiunea ,,confidenţial’’ sau personal;

- nu vor fi lăsate la vedere documente, când în secretariat intră o persoană străină;

- biroul va fi poziţionat în aşa fel încât cei care intră în biroul secretarei/asistentei manager

să nu poată citi documentul de pe ecranul calculatorului;

- ştampilele, parafele se ţin în sertare şi se scot numai atunci când se lucrează efectiv cu ele;

- vor fi protejate prin încuiere: caietele, registrele sau repertoarele cu numerele de telefon şi

adresele angajaţilor sau colaboratorilor;

- obiectul şedinţelor, al întâlnirilor de lucru etc., nu va fi comunicat decât persoanelor

convocate. După încheierea şedinţei respective, este interzisă transmiterea unor informaţii cu privire

la ceea ce s-a discutat, stenogramele/înregistrările realizate având caracter secret;

- numele persoanelor care cer audienţă, obiectul audienţei, precum şi hotărârile luate nu vor

fi comunicate decât celor interesaţi;

- nu va fi comunicat persoanelor din afara instituţiei conţinutul materialelor de circulaţie

internă;

- corespondenţa destinată conduceri şi altor compartimente va fi păstrată în mape închise;

- daca o persoană neautorizată cere anumite informaţii confidenţiale, trebuie refuzată cu

diplomaţie, explicând că nu avem autoritatea de a furniza astfel de informaţii şi că cererea trebuie

adresată în altă parte;

- dacă anumite documente confidenţiale trebuie multiplicate, este bine ca secretara să facă

personal acest lucru.

- materialele documentare ce conţin probleme care interesează un anumit compartiment nu

vor fi împrumutate lucrătorilor din alte compartimente, decât pe baza aprobării scrise a conduceri;

52

- nu va fi comunicat persoanelor din afara instituţiei conţinutul materialelor de circulaţie

internă (pe care figurează menţiunea ,,uz intern’’) ;

- la sfârşitul zilei de muncă, toate documentele se încuie în dulap şi se sigilează; dischetele şi

cutiile cu microfilme vor fi încuiate în dulapuri speciale; aparatura de birou va fi asigurată;

- orice document oficial sau secret, care nu mai este necesar, va fi distrus cu maşina de tocat

hârtie şi nu aruncat la coşul de gunoi;

- va trata cu aceeaşi grijă informaţiilor confidenţiale aflate în memoria calculatorului;

- va informa imediat conducerea despre orice problemă apărută privind securitatea

companiei, pe care a aflat-o sau i-a fost adusă la cunoştinţă.

2.2. Relaţiile secretariat – conducere (executiv). Tipologii de manageri

Care ar fi esenţa unei colaborări eficiente manager-asistent manager ? Rolul principal al

asistentei este eficientizarea managerului sau managerilor săi. Pentru profesioniste, aceasta

înseamnă să răspundă sarcinilor exprimate sau nu de manageri şi, mai ales să le anticipeze. Ele

trebuie să facă faţă angajamentelor şi schimbărilor cotidiene alături de manageri şi de echipa lor.

Când putem vorbi de o colaborare reuşită între manager şi asistenta lui ? Iată câteva variante

posibile de răspuns:

- când asistenta şi managerul formează o echipă ;

- când asistenta anticipează nevoile managerului; managerii apreciază iniţiativele

asistentelor de a rezolva, de exemplu, corespondenţa de rutină sau de a obţine anticipat

informaţii despre un anumit proiect;

- când managerul furnizează asistentei informaţiile necesare în rezolvarea sarcinilor de

serviciu;

- când managerul deleagă sarcini de decizie asistentei, în condiţiile acceptate de ea, iar

acest lucru trebuie să fie cunoscut de toţi ceilalţi angajaţi sau manageri ;

- când ea este considerată mai mult o colaboratoare;

- când managerul este performant şi direcţionat spre responsabilităţi ;

- când asistenta gândeşte managerial, punându-se în locul şefului ;

- când prevede anumite situaţii şi le rezolvă înainte ca acestea să se manifeste – numai aşa

va deveni parte din echipa managerială.

De asemenea, secretara/asistenta trebuie să respecte cerinţele de disciplină, punctualitate şi

ordine. Ea trebuie să cunoască bine cărei tipologii aparţine managerul său, pentru a înţelege reacţiile

sale şi pentru a se adapta comportamentului său. Este foarte importantă comunicarea. De multe ori

53

le auzim spunând: ,,eu nu înţeleg ce doreşte de la mine şi nu mă pot adapta exigenţelor sale’’.

Bineînţeles că asistenta/secretara trebuie să se adapteze şefului său pentru a exista o bună colaborare

între cei doi. Dar şefii se adaptează asistentelor lor? Răspunsul este afirmativ; în ambele cazuri este

nevoie de răbdare, timp şi multă diplomaţie din partea asistentelor/secretarelor.

Iată următoarea situaţie: Andreea lucrează la o companie multinaţională şi de câteva zile are

un nou şef de origine italiană. Ea cunoaşte foarte bine italiană şi engleza, dar este pentru prima oară

când lucrează cu un şef străin. Se întreabă cum să se comporte, care vor fi exigenţele noului

manager, ţinând cont că el nu cunoaşte compania şi nici specificul românesc. Iată câteva sfaturi:

- să aibă o atitudine pozitivă, receptivă faţă de schimbare; să încerce să afle câteva

lucruri despre el (dacă a venit singur sau cu familia);

- să nu îi fie teamă de noul şef; el ştie că ea cunoaşte foarte bine angajaţii, dar şi

colaboratorii externi; nu trebuie să se grăbească să-i arate dosarele sau să-i facă copii

înainte ca el să le ceară. Să nu uite că este asistentă şi nu ,,servitoare’’. Nu trebuie să-

l ,,agaseze’’ cu prea multe informaţii, dar trebuie să aibă grijă ca în fiecare

dimineaţă, ,,şeful’’ să găsească pe birou dosarele de care el are nevoie;

- să-l întrebe încă de la început care sunt priorităţile şi cerinţele lui, întocmindu-şi

agenda în funcţie de acestea; el va dori să cunoască toate procedurile legate de

companie şi ea trebuie să-l informeze; de asemenea, asistenta trebuie să-i comunice

sarcinilor pe care ea le are de îndeplinit prin delegare (să se exprime clar şi precis);

dacă ea se va descurca bine, managerul îi va lăsa deplină libertate (autonomie) în

rezolvarea sarcinilor.

Relaţiile secretariat - conducere trebuie să se bazeze pe respect şi ajutor reciproc. Când are

o plângere, o nemulţumire personală, asistenta trebuie să discute cu superiorul imediat. Nu trebuie

să comenteze revendicările sale cu colegele sau cu alţi membri ai echipei manageriale. Secretara

trebuie să ştie, aşa cum am mai spus, care sunt sarcinile şi politicile prioritare ale conducerii,

întocmind agenda de lucru în funcţie de acestea.

De asemenea, secretara/asistenta trebuie :

- să se asigure că toate informaţiile furnizate conducerii sunt exacte, astfel încât personalul

executiv să fie scutit de a mai verifica toate documentele;

- să fie capabilă să răspundă cu diplomaţie oricărei cereri telefonice, iar executivul trebuie să

aibă  încredere că secretara tratează toate problemele de serviciu cu profesionalism.

Iată următoarea situaţie: managerul îi spune secretarei să nu fie deranjat o jumătate de

oră. Intre timp sună telefonul, iar la capătul celălalt al firului este un partener de afaceri important

pentru firmă. Cum va proceda asistenta ? Îl va ,,deranja’’? Da, dar cu tact şi diplomaţie; îi va

54

spune managerului că a înţeles mesajul său, dar a considerat că este în interesul firmei această

convorbire telefonică. Seful va aprecia grija şi interesul asistentei pentru afacerile firmei.

- să fie capabilă să rezume esenţa unor lucrări, scutind conducerea de a le mai citi;

- să fie bine informată în tot ceea ce face managerul, astfel încât să-i poată fi de ajutor atunci

când are nevoie;

- să menţină un climat de bună dispoziţie ; de cele mai multe ori, o asistentă-secretară este

pusă în următoarea situaţie: lucrează la un raport important care necesită maximă concentrare, dar

este întreruptă de şef care doreşte o situaţie urgentă. Flexibilitatea şi simţul umorului sunt necesare

în colaborarea cu managerul, iar ea trebuie să le aibă pe amândouă.

- să dovedească un nivel înalt de conduită; să fie întotdeauna plăcută şi să aibă o ţinută

ordonată.

La rândul său, şeful trebuie :

- să recunoască dacă unele erori au apărut din cauza lui;

- să permită secretarei să aibă iniţiativă în rezolvarea problemelor.

- să aprecieze când anume asistenta sa ar trebui să urmeze un curs de pregătire pentru a-şi

îmbunătăţi tehnica şi pentru promovarea în carieră;

- să aibă simţul umorului;

- să aprecieze mai mult munca secretarei/asistentei (dacă nu material, măcar verbal); această

recunoaştere are o influenţă pozitivă asupra psihologiei secretarei, dându-i mai multă încredere în

ea. Există sau nu această recunoaştere din partea şefilor ? Dacă nu, de ce ?

Fie că asistenta manager îşi schimbă locul de muncă odată cu ,,şeful’’, fie că intră în

subordinea unui nou şef, fiind nevoită să se adapteze noilor condiţii, existenţa unui puternic spirit de

echipă între manager şi asistenta sa reprezintă unul dintre cele mai importante elemente ce

contribuie la productivitatea şi eficienţa celor doi. Loialitatea faţă de şef şi compania în care

lucrează, capacitate de adaptare, competenţa şi profesionalismul fac din asistenta manager a zilelor

noastre un factor de succes al echipei manageriale.

Iată o situaţie care ne demonstrează rolul asistentei în echipa managerială: Un mesaj trimis

directorului general al bănci X (cu sucursale şi în România) şi preluat de asistenta lui anunţa

faptul că, la nivelul tuturor sucursalelor din Europa, numărul angajaţilor va scădea cu cca 1000.

Ştirea urma să apară şi la nivelul agenţiilor de presă din toată lumea. Deşi România nu părea să

fie afectată direct de aceste reduceri de personal (banca operând la noi cu un număr restrâns de

angajaţi), cu siguranţă ştirea putea să producă panică atât în interiorul sucursalelor, dar mai ales

în rândul clienţilor. Din păcate directorul general se afla în concediu de unde urma să se întoarcă

abia peste câteva zile. Ce face asistenta în această situaţie? Îl sună pe director pentru a se asigura

55

că a primit şi el informaţiile legate de vestea reducerii de personal. Directorul îi spune că ştie,

pentru că primise mesajul pe e-mail şi că se va întoarce chiar a doua zi şi va organiza o conferinţă

de presă. După convorbire, asistenta comunică presei că în ziua următoare directorul băncii va

susţine o conferinţa de presă, discută cu toţi directorii de sucursale, pe care îi anunţă de acţiunea

directorului şi le transmite mesajul acestuia că banca nu va fi afectată de criză şi deci nu se pune

problema concedierilor (numărul angajaţilor fiind şi aşa foarte mic). Iată cum asistenta fiind ,,pe

fază’’ a contribuit la dezamorsarea unei situaţii care putea să aibă consecinţe destul de grave pentru

bancă.

Tipologii de manageri

Ce este un manager? Rădăcina cuvântului leadership este termenul anglo-saxon

laed, care înseamnă cale, drum. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, un lider

este cel care arată calea celorlalţi, îi călăuzeşte într-o călătorie. Secretara/asistenta este

practic adjunctul acestei călăuze, cea care de multe ori o direcţionează în mod discret.

Manageri şi vizionari

Există 3 tipuri de lideri:

1. Cei care aplică regulile;

2. Cei care fac regulile;

3. Cei care încalcă regulile.

Gândirea laterală: thinking aut of the box

Ce criterii sunt realmente importante în alegerea unui lider?

Test:

Candidatul A: are de-a face cu tot felul de politicieni corupţi şi din când în când

cere sfatul astrologilor. A avut până acum două amante. Fumează ţigară după

ţigară şi bea între 8-10 pahare de martini pe zi

Candidatul B: a fost exmatriculat de două ori din colegiu, în studenţie obişnuia să

fumeze opiu, nu se trezeşte niciodată înainte de prânz şi bea câte un sfert de litru

de whisky în fiecare seară.

Candidatul C: a fost decorat ca erou de război, este vegetarian, bea doar câte o

bere din când în când şi nu a avut niciodată vreo relaţie extraconjugală

56

Candidatul A: Frank Delan Roosvelt, Candidtul B: Winston Churchill, Candidatul

C: Aldolf Hitler

Tipuri de manageri de succes

Walt Disney:

- Făcea cu totul altceva decât spunea/sau i se spunea să facă; deşi dictonul lui

era ,,nicio picătură de alcool în compania mea’’, dimineaţa mânca Dunkin Donats

înmuiaţi în whisky; Când i s-a spus să nu facă filme de lung metraj de animaţie a

făcut Albă ca Zăpada;

Robert Maxwell: adeptul crescătoriei de ciuperci: să îşi ţină oamenii în întuneric –

nu comunica nimic despre situaţia companiei; întârzia la întâlniri şi chiar îşi

programa mai multe întâlniri în acelaşi timp pentru a avea mai mulţi oameni la uşă;

Pier Cardin: cu peste 200.000 de angajaţi îşi făcea singur curat în pivniţă

În literatura de specialitate, se vehiculează mai multe categorii de managerii. Vom lua în

discuţie câteva tipuri de manageri din punctul de vedere al relaţiei manager-asistent manager. Sunt

unii ,,şefi’’ mai conservatori, care nu apreciază iniţiativele asistentelor, dar nici ale angajaţilor. Din

această categorie face parte şeful numit controlorul responsabil sau micromanagerul care

trasează, verifică şi controlează pas cu pas cum sunt îndeplinite sarcinile; el se ocupă de rezolvarea

unor sarcini chiar dacă există persoane desemnate să le rezolve. El motivează această atitudine prin

lipsa de încredere în experienţa şi ideile angajaţilor; de asemenea, el nu deleagă nimic; este prins în

detalii, îşi focusează atenţia pe sarcini şi nu pe obiective; nu are timp pentru planuri de viitor; pleacă

mai rar în concediu, iar atunci când pleacă rămâne conectat la problemele de serviciu. Acest tip de

manager îşi va schimba greu stilul de muncă. Schimbarea, dacă apare, depinde de personalitatea

fiecăruia.

Stilul acesta de conducător este dăunător pentru angajaţii care doresc să se exprime, să

evolueze profesional: ei consideră că dreptul lor la exprimare este îngrădit şi încearcă să părăsească

locul de muncă; pentru alţii, acest stil este convenabil, ei nu-şi mai bat capul să găsească soluţii, fac

aşa cum le „spune şefu”, iar dacă lucrurile nu merg bine, vina nu este a lor.

,,Micromanagerii’’, spun specialiştii, nu fac bine nici firmelor mari, dar nici celor mici. Ei

trebuie să aibă o atitudini de dezvoltare personală şi profesională faţă de angajaţi, de delegare, de

responsabilizare şi să fie preocupaţi de strategia de dezvoltare a firmei. Managerul ,,controlor

57

responsabil’’ poate fi util numai în anumite etape sau momente ale dezvoltării firmei. El poate fi

agreat de asistentele debutante care nu au experienţă, dar este greu de suportat de cele cu experienţă.

Există şi managerul tip antrenor responsabil. Acesta procedează astfel: transmite sarcina

asistentei şi îi lasă deplină libertate în rezolvarea ei. El explică miza sarcinii pentru ca ea să se

implice cât mai mult şi pentru a o motiva. În caz de eşec, el îşi asuma toată

responsabilitatea. ,,Antrenorul’’ unei echipe de secretare/asistente trebuie să organizeze echipa, să

devină un bun mediator, să dezvolte spiritul de echipă, să impună şi să menţină dezvoltarea unei

sinergii performante.

Pentru colaboratorul responsabil munca în echipă este esenţială. Îl interesează problemele

grupului, dar şi ale fiecărei persoane în parte. Acceptă iniţiativele asistentei care are deplină

autonomie şi este deschis colaborării.

Şeful inaccesibil - este şeful care nu doreşte să fie deranjat, nu are timp să asculte motivele

neîndeplinirii unei sarcini, el dorind rezultate. El nu verifică unde este secretara, dar o întreabă de

rezultate. Comunică foarte puţin. Şi totuşi, dacă secretara/asistenta nu a înţeles bine mesajul,

trebuie să-l întrebe; el va aprecia reacţia ei. Dacă ea nu-şi poate îndeplini sarcinile din cauze

obiective, trebuie să-i comunice managerului. El va lua măsuri, aşa încât să-i uşureze activitatea.

Trebuie abordat astfel: ,,am o problemă în rezolvarea ………şi cred că ar trebui să…’’ Nu trebuie

să uităm că şefului îi aparţine decizia.

Şeful fără experienţă – aparţine noii generaţii de manageri; el lucrează de obicei singur,

fără asistentă. Cunoaşte multe lucruri. Când îşi angajează o asistentă, nu o lasă să facă mare lucru,

pentru că el însuşi nu este obişnuit să-şi împartă munca. Acest gen de patron este destul de dificil.

Asistenta, însă, nu trebuie să renunţe, ea trebuie să profite de pregătirea profesională pentru a-i arăta

că poate să-şi îndeplinească sarcinile ireproşabil. Cu puţină răbdare şi timp, totul se va rezolva.

Într-o organizaţie pot fi câţiva directori executivi. Secretara/asistenta trebuie să înţeleagă

rolul fiecărui membru al executivului şi să contribuie la bunul mers al companiei. De cele mai multe

ori, succesul echipei manageriale depinde şi de ea. Tot ele recunosc că, lucrând pentru mai mulţi

şefi, este greu, dar nu imposibil.

2.3. Relaţiile secretariat – alte compartimente

Într-o instituţie există mai mulţi şefi. Asistenta directorului general reprezintă un canal

important de comunicare. Inevitabil, ea va lucra şi pentru alţi şefi care nu au secretare. În acest caz,

rolul secretarei/asistentei trebuie bine definit, altfel ea va ajunge să rezolve sarcini care nu ţin de

58

resortul ei. Când trebuie să-şi împartă timpul de muncă între şeful ei şi unul sau mai mulţi

colaboratori, secretara/asistenta trebuie să evalueze cât mai corect priorităţile, să fie bine organizată,

să nu acorde atenţie mai mare unuia în detrimentului celuilalt din raţiuni personale. Astfel, când

secretarele sunt solicitate, nu trebuie să spună unuia sau altuia: Eu am de rezolvat o problemă

urgentă, a dv. poate să mai aştepte, ci va spune: Problema dv. va fi rezolvată la timp, nu am

dificultăţi în a o rezolva. Ele recunosc faptul că pot îndeplini mai multe sarcini cu condiţia ca ele să

nu fie toate urgente şi în acelaşi timp de rezolvat.

De asemenea, secretarele/asistentele au de rezolvat sarcini în comun cu toate

compartimentele dintr-o instituţie sau firmă: corespondenţa primită de la acestea pentru semnat şi

expediere, cea repartizată de secretară cu rezoluţiile conducerii, lucrările executate în comun,

dactilografierea materialelor elaborate de specialiştii din compartimente.

Pentru a colabora cât mai bine cu ceilalţi angajaţi, secretara trebuie să-şi îndeplinească

sarcinile de serviciu (să-i sprijine cu materiale documentare, cu fişe, să le transmită imediat şi cu

precizie hotărârile, dispoziţiile conducerii şi să le dea lămuriri), respectând în acelaşi timp şi alte

condiţii de ordin comportamental. Ea este considerată ca interfaţă între angajaţi şi patron, având un

rol important de informare şi comunicare. Şeful întreabă secretara dacă a transmis o anume

informaţie unui angajat, iar angajatul întreabă secretara dacă l-a informat pe şef în legătură cu o

anume problemă. Iată o situaţie dificilă pentru secretare. Dar rezolvarea ei depinde de

disponibilitatea şefului şi de modelul instaurat: dacă el nu are niciodată timp, atunci secretara

trebuie să asculte doleanţele salariaţilor şi să le răspundă în timp util; dacă managerul este

disponibil, salariaţii se vor adresează direct lui. Este important ca angajaţii să simtă că problemele

lor sunt ascultate.

Secretara trebuie să fie demnă, serioasă, modestă, să arate amabilitate şi politeţe faţă de

colegii de muncă, deferenţă faţă de cei în vârstă şi să favorizeze dialogul. Manifestările de aroganţă

şi îngâmfare nu sunt admise, ele aducând mari prejudicii relaţiilor interpersonale.

În discuţiile cu angajaţi, nu trebuie să ia parte la flecăreli, bârfe şi să piardă timpul. Regula

cea mai înţeleaptă este de a separa viaţa particulară de munca profesională.

O relaţie bună bazată pe ajutor şi respect trebuie să aibă secretara/asistenta şi cu personalul

din subordinea sa. În acest caz, ea va lucra ca un supervizor. Este important să se exprime clar şi

precis când împarte sarcinile, să stabilească explicit standardele şi timpul pentru fiecare sarcină. Ea

trebuie să fie permanent un exemplu demn de urmat pentru cei din secretariat. Secretara (asistenta)

trebuie să încurajeze personalul din subordine, să laude munca acestora când este bună, iar dacă

59

sarcinile nu sunt îndeplinite la nivelul aşteptat, cu tact şi diplomaţie, să atragă atenţia persoanei în

cauză şi să o ajute să-şi îmbunătăţească munca. Comunicarea permanentă cu personalul din

subordine - iată cheia reuşitei profesionale şi personale.

2.4. Relaţiile secretariat – persoane din afara instituţiei

Secreta/asistenta este un factor important în realizarea legăturilor dintre instituţia pe care o

reprezintă şi persoanele din afară (cetăţeni, colaboratori, parteneri sau viitori parteneri de afaceri).

Priceperea de a întâmpina un vizitator determină calitatea relaţiilor cu cel care va deveni un

partener de afaceri. Iată câteva reguli de a primi un vizitator:

- secretara se opreşte din lucru, dă mâna cu persoana care intră în secretariat şi se prezintă.

Se prezintă şi vizitatorul şi spune scopul vizitei (secretara poate decide dacă problema ridicată de

vizitator poate fi rezolvată de altă persoană din instituţie). Dacă vizitatorul nu doreşte să spună

scopul vizitei, şeful este cel care va hotărî dacă îl va primi sau nu. Nu este de competenţa secretari

să respingă un vizitator sau să se poarte nepoliticos pe motiv că acesta nu doreşte să-i comunice

scopul vizitei.

- să caute să recunoască persoanele care nu vin pentru prima dată (în cadrul activităţii de

secretariat memorarea figurilor şi a numerelor de telefon este foarte importantă);

- să manifeste deferenţă şi atenţie faţă de toate persoanele, indiferent în ce calitate şi cu ce

problemă se prezintă la secretariat;

- să caute să rezolve favorabil problemele (în măsura în care acest lucru este posibil);

- să aibă o atitudine corectă; să nu discute cu colegii cu voce tare şi să-şi supravegheze

convorbirile telefonice, când în birou se află o persoana străină;

- să-l prezinte pe vizitator cu numele şi funcţia;

- vizitatorii din afară, înainte de a pleca vor fi rugaţi să comunice numărul de telefon, pentru

a putea fi contactaţi;

- în nicio situaţie, secretara nu trebuie să exprime faţă de vizitatori admiraţie, surpriză,

nemulţumire; nu trebuie să discute cu ei probleme personale;

- să ţină seama de faptul că secretariatul este locul de primire al persoanelor, al vizitatorilor

care doresc să vorbească cu şeful, şi de aceea biroul său trebuie să fie cât mai plăcut; să existe

reviste, ziare, pliante cu informaţii mereu actualizate. Este şi acesta un mod de a face publicitate

firmei;

60

- autocontrolul permanent asigură o atitudine corectă faţă de cel care se prezintă în

secretariat.

Iată un model de adresare corectă:

NU Da

Dvs. sunteţi…? Bine aţi venit la noi. Îl voi anunţa pe dl X că

aţi sosit.

Dvs. aveţi întâlnire? La ce oră aveţi întâlnire?

Dl se numeşte…? Puteţi, vă rog, să-mi repetaţi numele dvs.?

Dl X nu este în….. Dl X nu este în biroul său pentru moment,

dar continui să-l caut.

Puteţi aştepta? Vă cer scuze pentru această întârziere. Mai

puteţi aştepta câteva clipe?

Dvs. aţi completat fişa? Este important, din raţiuni de securitate, ca

noi să cunoaştem numele vizitatorilor

noştri. Aţi completat deja această fişă?

………………….

……………….,

La revedere La revedere, vă mulţumim pentru vizită

Primirea vizitatorilor de către şefi se face astfel:

1) imediat – caz în care secretara îl roagă pe vizitator să o urmeze în biroul conducerii, îl

prezintă apoi se retrage.

2) după un timp de aşteptare – în acest caz, vizitatorul aşteaptă în biroul secretarei; aceasta

îi propune o ceaşcă de ceai sau cafea; secretara/asistenta îl roagă pe şef să precizeze cât

trebuie să aştepte vizitatorul; dacă perioada de aşteptare se prelungeşte, ea poate reaminti

conducerii că are un vizitator (acesta poate decide dacă mai aşteaptă sau revine).

3) în cazul în care conducerea nu găseşte oportună primirea unui vizitator, secretara cere

scuze acestuia şi-i propune să discute cu şeful altui compartiment sau să lase o notă

scrisă conducerii cu problemele care fac obiectul vizitei. Dacă vizitatorul îşi exprimă

61

nemulţumirea, secretara trebuie să rămână calmă, politicoasă, dar fermă. De obicei,

conducerea informează secretara supra primirii unor vizitatori, precizând data şi ora.

Trebuie să recunoaştem că secretarele se confruntă zilnic cu persoane cărora trebuie cu greu să

le facă faţă. Nu avem nicio secundă şansa de a face o primă impresie bună - afirmă ele de multe ori.

Conform unor sondaje, putem spune că există câteva tipologii de vizitatori:

Invadatorul/Insistentul va fi recunoscut cu uşurinţă de o asistentă cu experienţă. Din

această categorie fac parte:

- Vizitatorul incomod va spune Scuzaţi-mă că insist, domnişoară/doamnă, dar…. Deşi va

beneficia de toată atenţia asistentei (de două ori într-un sfert de oră), pentru el nu este suficientă

explicaţia ei. În cele mai multe cazuri el aşteaptă politicos până secretară termină conversaţia cu un

client, apoi revine la ,,atac’’. Este bine ca el să fie dirijat către o altă persoană, pentru a primi toate

informaţiile necesare.

- Vizitatorul vorbăreţ - încearcă să facă conversaţie, se extaziază. Este bine ca asistenta să

nu intre în ,,jocul lui’’, să îl servească cu o cafea şi o revistă şi să se retragă în faţa calculatorului;

- Vizitatorul ghinionist - se plânge mereu: nu înţeleg de mi-a fost schimbat acest material de

trei ori…. Asistenta trebuie să-l asculte, îşi va nota problemele care-l nemulţumesc. Enervarea

vizitatorului se va atenua, văzând că este ascultat. Nu trebuie procedat tot timpul aşa. Va încerca să-

l dirijeze către o altă persoană căruia să-i spună problema lui; el trebuie să constate că este tratat cu

respect.

Manipulatorul – va încerca să ,,manipuleze’’ secretara prin diferite mijloace, pentru a-şi

atinge scopul:

- Seducătorul - face complimente asistentei; apreciază faptul că ea lucrează de mult timp în

instituţie şi de aceea este convins că ea îi cunoaşte foarte bine pe clienţii. El va spune: Apropo, eu

cred ca l-am văzut pe dl X de la întreprinderea Z; se numără printre clienţii dvs. fideli? Atenţie! nu

trebuie să răspundă la astfel de întrebări.

- Autoritarul - va ameninţa secretara, încercând să obţină ceea ce îşi doreşte: Dacă nu-mi

rezolvaţi problema imediat, mă voi adresa forurilor în drept. El prezintă o situaţie urgentă, care nu

suportă amânare. Fără să ridice tonul, asistenta va spune: Domnule, vă înţeleg perfect nemulţumirea

dvs., dar nu sunt eu responsabilă; eu fac tot ce e posibil să vă ajut. Vă rog să mergeţi în sala de

aşteptare, unde va veni cineva să vă anunţe….

- Victima se plânge că nimeni nu vrea să-l asculte… tot timpul mi se întâmplă aşa

pretutindeni unde merg. Prin privirea şi limbajul său, victima nu caută compătimire, ci pe cineva

responsabil care poate să-i rezolve problemele lui.

2.5. Relaţiile cu mass – media

62

Relaţiile cu mass – media presupun activităţi de stabilire a unor contacte ale conducerii cu

reprezentanţii radioului, televiziunii sau presei.

Mass – media poate contribui la promovarea unor relaţii bune ale firmei cu publicul. Deci

este în interesul firmei să ofere presei informaţii şi imagini într-o formă favorabilă pentru ea. În

relaţiile cu mass-media, secretara trebuie:

- să fie amabilă şi cooperantă;

- să aibă grijă să nu divulge informaţii secrete sau confidenţiale;

- să noteze numele redactorului respectiv, numărul de telefon, numele ziarului, postului

de radio sau televiziune şi detalii asupra subiectului care interesează;

- dacă este necesar, secretara va fixa o întrevedere cu o persoană din conducere, lăsându-

i acesteia timp să-şi pregătească răspunsul.

În relaţia cu presa, de mare ajutor pentru secretară este lista de presă. Ea o va ajuta să afle

repede cui, unde şi când poate trimite o invitaţie, un comunicat de presă etc.

Această listă trebuie să cuprindă: publicaţiile, posturile de radio şi televiziune, persoanele de

contact care sunt interesate de subiecte din domeniul de activitate al firmei respective. Lista de

presă mai conţine: numele, adresa, numărul de telefon al publicaţie, faxul, periodicitate şi tiraj, zona

acoperită, orientarea politică; numele redactorului şef, numele, prenumele ziaristului specializat în

domeniul respectiv de activitate, ziua şi ora limită pentru transmiterea informaţiilor. Această listă

trebuie periodic actualizată

Principalele mijloace folosite în comunicarea cu presa sunt: contactul telefonic,

comunicatul de presă, conferinţa de presă.

Contactul telefonic cu presa (press calls)

Telefonul este cel mai rapid mod de a aborda un reporter. Foarte multe persoane sunt

intimidate de ideea de a contacta telefonic un reporter, imaginându-şi că aceştia nu vor fi interesaţi

de „poveşti” de la persoane sau organizaţii necunoscute. În realitate, însă, ziariştii care sunt în

căutare de subiecte, sunt recunoscători celor care au asemene iniţiative, cu condiţia ca subiectul să

fie interesant.

În general este bine să contactăm ziariştii până la ora 1300 Între orele 1700 – 1800 reporterii

sunt presaţi de timp şi este puţin probabil să ne acorde atenţie.

De asemenea, trebuie să ne organizăm tot ce avem de spus, înainte de a suna (să ne notăm pe

hârtie, să redăm esenţialul într-un minut şi să nu uităm să răspundem la întrebările cine, ce, când,

unde). Dacă reporterul se arată interesat şi mai are timp, continuăm cu amănunte. După convorbirea

telefonică, vom trimite, dacă este cazul, materialele scrise ziaristului.

63

Comunicatul de presă

Comunicatul de presă cuprinde informaţiile necesare, puse la dispoziţia presei de către o

firmă sau instituţie pentru a scrie un articol. Un comunicat de presă bun foloseşte fapte, statistici şi

citate pentru a susţine o „poveste” sau a prezenta un punct de vedere.

Comunicatele de presă se folosesc pentru a informa presa despre un eveniment, cum ar fi

organizarea unui seminar, ori lansarea unui studiu, începerea unui program important, susţinerea

unei legi care se votează etc. Scrierea unui bun comunicat de presă cere timp. În afara cazului în

care trebuie să reacţionăm repede, trebuie să ne rezervăm timp suficient pentru a ne organiza

gândurile, a scrie, a revizui şi chiar a rescrie comunicatul. Înainte de a-l trimite, este bine să-l

citească şi altcineva; numai aşa ne putem da seama dacă ne-a scăpat ceva.

Titlul comunicatului – trebuie să fie atrăgător şi în acelaşi timp să ofere informaţia necesară,

care se va regăsi în primul paragraf al comunicatului. Titlul este foarte important: de el depinde

şansa noastră de a atrage atenţia unui ziarist sau reporter ,,sufocat’’ de comunicate de presă.

Primul paragraf trebuie să rezume în una-două propoziţii conţinutul comunicatului. El

trebuie să răspundă la întrebările : Cine ? (organizaţia, firma, compania etc.) ; Ce ? (ştirea despre

care presa trebuie să afle); Unde ? (dacă este vorba despre o conferinţă de presă sau un eveniment,

trebuie să ne exprimăm clar în privinţa locului de desfăşurare); Când ? (când a avut sau va avea loc

evenimentul); De ce ? (motivul pentru care evenimentul trebuie anunţat); Cum ? (modul în care se

desfăşoară acţiunea; dacă sunt date foarte importante, le putem relata şi în paragraful al doilea).

Acest paragraf trebuie să-l facă pe jurnalist să scrie ştirea aşa cum dorim noi. El va conţine punctele

importante, astfel încât, după citirea lui, reporterul să afle mesajul cheie.

Cuprinsul

Scopul acestui paragraf este de a prezenta informaţii adiţionale, citate, care susţin primul

paragraf, astfel încât dacă reporterul este presat de timp să poată cita o anumită sursă, fără a fi

nevoit să telefoneze. Introducerea citatelor care dau greutate celor afirmate este foarte utilă pentru

un reporter.

Un comunicat de presă nu trebuie să fie prea lung (maximum o pagină: există posibilitatea

ca pagina a doua să se piardă sau sa fie obositoare). Decât să scriem pe două pagini, mai bine

reducem marginile albe ale foii sau micşorăm corpul de literă (până la 11).

Încheierea va consta dintr-un paragraf scurt, în care vom descrie misiunea organizaţiei.

Nu trebuie să uităm :

- data la care trimitem comunicatul;

- semnele de identificare ale organizaţiei: sigla, adresa;

- numele şi numărul de telefon al unei persoane de contact, pe care jurnalistul o poate

64

contacta pentru întrebări suplimentare. De asemenea, putem trimite şi un pliant de prezentare a

firmei noastre. După ce am trimis comunicatul de presă, trebuie să ne asigurăm că el a ajuns unde

trebuie.

Nota de presă (Informarea de presă)

Dacă dorim doar să anunţăm presa în legătura cu un viitor eveniment care implică firma

noastră, dar nu dorim să dăm date importante, putem elabora o simplă notă (informare) de presă,

care trebuie să răspundă şi ea la întrebările comunicatului de presă.

Conferinţa de presă

Acest mod de comunicare este folosit:

a) când informaţia pe care o avem de comunicat este atât de complexă încât este necesar un

dialog pentru clarificări;

b) când dorim să accentuăm, să dramatizăm anunţul pe care îl avem de făcut.

O conferinţă de presă cere timp şi energie, pentru a fi pregătită. Dacă informaţia pe care o

avem poate fi introdusă într-un comunicat de presă, este bine să alegem această variantă. Nimic nu

este mai penibil decât o conferinţă de presă în care, după speach-ul organizatorilor, se aşterne

tăcerea, jurnaliştii neavând întrebări de adresat.

O conferinţă de presă fără dezvăluiri, „bombă” sau informaţii noi, utile, interesante este o

conferinţă ratată.

2.6. Forme de prezentare şi protocol. Politeţea şi bunele maniere

,,dacă nu putem fi buni, să încercăm să fim măcar politicoşi’’’

N. Steinhardt (,,Jurnalul Fericirii’’)

Eticheta în afaceri şi diversitatea interculturală au devenit elemente importante nu doar

pentru persoanele din top-management, ci şi pentru angajaţii multor firme. Afacerile globale şi

transnaţionale au adus oamenii mai aproape, dar au pus faţă în faţă şi diferenţele de valori, obiceiuri

şi comportamente. Aceste elemente particulare ale fiecărei culturi devin foarte importante în cadrul

relaţiilor interpersonale, prin cunoaşterea, aprecierea şi respectarea acestor diferenţe, fie ca ne

deplasă în ţările respective, fie că acest contact are loc în România. În ceea ce priveşte primirea

vizitatorilor sau colaboratorilor străini, secretara trebuie să fie capabilă să poarte o discuţie cu ei, să

le dea anumite relaţii într-o limbă de circulaţie internaţională, să fie bine documentată cu privire la

comportamentul şi cultura ţării de unde vin vizitatorii, pentru a nu face gafe. În general, vizitatorii

străini îşi exprimă în scris, cu mult timp înainte, intenţia de a veni în vizită, secretara având astfel

posibilitatea de a se documenta. Printre îndatoririle secretarei, obligată prin natura funcţiei să

65

contribuie la stabilirea unor relaţii interpersonale, se numără şi cunoaşterea, respectarea unor reguli

de protocol la care se adaugă cele de comportament şi conduită uzuală.

Astăzi, când automatizarea a devenit parte integrantă din viaţa noastră, când bărbaţii şi

femeile au devenit colegi (tot mai multe femei sunt în posturi de decizie), când mulţi tineri, oameni

de afaceri, mănâncă la fast-food-uri, aceste cerinţe de comportament pot părea demodate, dar ar fi o

mare greşeală să nu le acordăm atenţia cuvenită. Chiar dacă multor oameni din jurul nostru nu prea

le mai pasă de maniere, totuşi, vom fi apreciaţi, dacă ne vom comporta aşa cum cer regulile, iar

satisfacţiile profesionale nu vor întârzia să apară. Consider utilă introducerea în program de

învăţământ a unei discipline privind normele de comportament şi bune maniere, indiferent de

profilul formei de învăţământ. Manierele reprezintă cheia bunelor relaţii între oameni. Bunele

maniere fac parte din viaţa noastră, din preţul pe care trebuie să-l plătim pentru a menţine armonia

între noi şi mediul în care trăim. Inerente vieţii în societate, ele însoţesc progresul civilizaţiei.

Eticheta în afaceri reprezintă comportamentele şi „ceremoniile" convenite ca fiind acceptabile sau

dezirabile în relaţiile sociale şi profesionale.

Integrarea noastră în Uniunea Europeană pune şi probleme de comportament şi bune maniere,

astfel încât, indiferent dacă vom călători prin Europa ca simpli turişti sau ca oameni de afaceri,

trebuie să cunoaştem aceste norme, să dovedim abilităţi de identificare şi înţelegere a fenomenelor

culturale atât din punct de vedere al reacţiilor şi comportamentelor existente, cât şi din punct de

vedere al nevoilor de schimbare în contextul economiei globale, pentru a fi scutiţi de situaţii

jenante.

Uzanţele practicate în societate şi în lume au fost şi sunt în continuă evoluţie. Se poate vorbi

de istoricitatea normelor comportamentale, faptul că politeţea şi comportamentul sunt influenţate

nu doar de trecerea timpului, de evoluţia generaţiilor, de influenţa mass-mediei sau de dezvoltarea

ştiinţei şi tehnologiei, ci şi de concepţiile politice şi juridice specifice fiecărei etape de dezvoltare a

societăţii.

Uzanţele reprezintă legea nescrisă a vieţii sociale, ele presupunând un comportament moral

din partea celor care consimt, mutual, asupra lor. Datorită lor, oamenii învaţă să trăiască fără să

renunţe la libertatea proprie. Originea uzanţelor în comportamentul uman îşi are izvorul în grija

oamenilor pentru ritualizarea existenţei lor sociale. Această grijă a fost de multe ori caracterizată

drept burgheză, deoarece a constituit marca burgheziei în Franţa, la noi şi în alte ţări. Ea îl obligă pe

cel care o trăieşte, la primenirea comportamentală11.

Este ştiut faptul că, după întunecatul Ev Mediu şi chiar după perioada renascentistă, apogeul,

în ceea ce priveşte regulile de educaţie şi de comportament, a fost atins la curtea Regelui Soare,

11 Vedinaş, V., Elementede protocol, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2000, p.76

66

Versailles-ul. Astăzi, vorbim despre regulile de ,,etichetă’’, datorită grădinarului şef al lui Ludovic

al XIV-lea. Acesta, exasperat de nobilii care îi stricau straturile de flori şi gazonul de la Versailles,

i-a cerut Majestăţii Sale să dea un decret pentru respectarea ,,etichetelor’’ (plăcuţelor) puse în parc.

Astfel, termenul de ,,etichetă’’ a ajuns să desemneze un ansamblu de reguli de bună purtare,

păstrându-se, cu trecerea timpului, în limbajul curent. De la plăcuţele din vremea lui Ludovic al

XIV-lea şi până în zilele noastre este un drum lung, pe care unii l-au parcurs în fugă sau pe ocolite,

iar odată cu noile contexte sociale au apărut şi noi dileme legate de comportamentul în societate.

Salutul şi prezentările

Salutul – reprezintă o manifestare de curtoazie şi consideraţie faţă de o altă persoană. El

constă în mimică, în expresia corporală şi în ţinută. Un salut neglijent, fără a privi persoana pe care

o salutăm, înseamnă lipsă de respect. Dacă persoanele se întâlnesc de mai multe ori în cursul unei

zile, se rosteşte o formulă de salut numai prima dată, în rest se poate saluta cu câte o înclinare

uşoară a capului.

Principii de bază ale salutului:

- bărbatul salută primul femeia;

- oamenii mai tineri salută primii pe cei mai în vârstă;

- subalternii salută superiorii în grad;

- noi veniţi salută pe cei deja prezenţi;

- răspunsul la salut este obligatoriu, altfel poate fi socotit ca lipsă de politeţe;

Alte reguli de salut:

- între persoane de acelaşi sex, vârsta domină funcţia în viaţa particulară, dar la locul de

muncă situaţia este inversă;

- dacă nu există nici o deosebire între cele două persoane, cel care este în mişcare îl salută pe

cel care stă pe loc;

- dacă persoana cunoscută este într-un grup în momentul întâlnirii, se salută tot grupul.

Întregul grup va răspunde la salut;

- salutul va fi însoţit de un zâmbet şi o uşoară înclinare a capului (atât femeia, cât şi

bărbatul);

- gestul de a saluta este însoţit de formula de salut. Este un act de impoliteţe abrevierea

formulelor de salut (de exemplu, “neaţa” în loc de “bună dimineaţa”) sau folosirea unor formule de

salut într-o limbă străină (cum ar fi “hallo” în americană sau “ciao” în italiană etc.).

- nu se pronunţă numele persoanei care se salută şi nici titlul acesteia;

- la întâlnirile oficiale se pronunţă rangul, titlul profesional sau nobiliar (de ex. “Bună ziua

Domnule Ministru”).

67

- strângerea de mână urmează salutului, când persoanele care s-au întâlnit se opresc pentru a

sta de vorbă sau când se face prezentarea lor. O strângere de mână trebuie să dureze numai atât cât

trebuie să salutăm pe cineva; ea trebuie să fie fermă pentru a transmite un sentiment de încredere şi

să ne ferim să ţinem mâna noastră deasupra mâini celuilalt (ar putea fi interpretat ca un gest subtil

de superioritate).

Câteva reguli privind strângerea de mână:

- femeia este cea care întinde prima mâna; (în Europa, dar mai ales în România); cel mai în

vârstă celui mai tânăr; cel cu grad superior celui cu grad inferior;

- mâna se strânge cu o înclinare uşoară a capului şi privind faţa interlocutorului;

- în toate împrejurările bărbaţii se vor ridica în picioare, pentru a strânge mâna femeii;

- femeile nu se ridică în picioare decât dacă este vorba de o persoană mult mai în vârstă

(astăzi în lumea afacerilor, când femeia interacţionează la acelaşi nivel profesional cu bărbaţii, ele

trebuie să se poarte ca atare; când se ridică pentru a strânge mâna cuiva (bărbat sau femeie),

demonstrează că are experienţa lumii afacerilor.

- în cazul unei întâlniri în grup, ordinea în care se strâng mâinile este următoarea:

femeile între ele;

femeile cu bărbaţii;

bărbaţii între ei;

- dacă este un grup mai mare, nu se dă mâna, salutul constând numai dintr-o înclinare a

capului.

Prezentările

- bărbatul este prezentat femeii, indiferent dacă femeia este şef, client sau simplă angajată

(în alte ţări, în lumea afacerilor, prezentările se bazează mai mult pe rang decât pe sex);

- cel mai tânăr este prezentat celui mai în vârstă;

- cel cu grad inferior este prezentat celui superior;

Ce facem când vrem să prezentăm doi clienţi unul altuia? Ar fi bine să prezentăm persoana

pe care o cunoaştem mai puţin. Dar dacă i-am uitat numele? În acest caz, prezentăm persoana al

cărui nume îl cunoaştem, astfel încât persoana ,,necunoscută’’ se va prezenta singură.

Înaintea unei întâlniri sau a unui eveniment, trebuie să ne împrospătăm memoria cu datele şi

numele unor persoane pe care le vom revedea. Dacă uităm numele unei persoane, avem câteva

posibilităţi:

- ne exprimăm bucuria de a o revedea, întrebând-o ce a mai făcut în ultima vreme (în

speranţa că va spune ceva care să ne amintească de el);

- continuăm discuţia fără a folosi vreun nume;

68

- îi facem cunoştinţă cu o persoană cunoscută (Îl cunoaşteţi pe colegul meu, Ion Ion?);

persoana al cărui nume l-am uitat se va prezenta singură;

- recunoaşterea blocajului mental (ultima variantă).

Excepţii de la regulile de prezentare:

- dacă prezentăm o personalitate politică, vom pronunţa titlul acesteia nu şi numele;

- la o reuniune, se va pronunţa mai întâi numele persoanei care intră şi apoi a celor deja

prezente; ordinea se inversează numai dacă ultima persoană venită este o personalitate.

- persoanele care vin singure sunt prezentate întotdeauna perechilor (soţ, soţie);

- în cazul în care prezentarea este urmată de schimbul cărţilor de vizită, prima care oferă

cartea de vizită este persoana cu grad ierarhic mai mic sau bărbatul, şi nu persoana cu grad ierarhic

superior;

Alte reguli de prezentare:

- dacă persoana prezentată are mai multe titluri, se va pronunţa numai titlul cel mai mare;

- când una dintre persoane stă pe scaun şi urmează prezentarea, se impun următoarele reguli:

bărbatul se ridică întotdeauna când îi este prezentată altă persoană bărbat sau femeie; femeia rămâne

pe scaun cu excepţia situaţiilor când îi este prezentată o femeie mai în vârstă, un bătrân sau o

personalitate marcantă (în lumea afacerilor femeia se va ridica de pe scaun);

- răspunsul la prezentarea unei persoane este o formulă de tipul: ,,încântat/ă’’ sau ,,sunt

fericit/ă (bucuros) să vă cunosc’’, care spusă cu entuziasm (şi cu un contact vizual) vă întări

apropierea.

Ceremoniile de prezentare diferă de la o ţară la alta. În unele ţări există obiceiul de a săruta

mâna unei femei sau ca interlocutorii să se sărute pe obraz, iar în alte ţări se înclină doar unul în faţa

celuilalt.

Autoprezentarea

Autoprezentarea se obişnuieşte când intrăm într-o încăpere unde sunt mai multe persoane,

când ne aflăm în faţa superiorilor pe care nu i-am cunoscut etc.

Formula este: ,, Vă rog să-mi permiteţi să mă prezint’’

Ţinuta şi aspectul exterior

Ţinuta şi aspectul exterior al persoanelor din secretariate trebuie să stea sub semnul ordinii,

curăţeniei, decenţei. Îmbrăcămintea trebuie să fie adecvată activităţii pe care o desfăşurăm; nu

trebuie să ne îmbrăcăm într-un anumit fel doar pentru că aşa e la modă. Trebuie să plecăm de la

premisa că un angajat nu se reprezintă numai pe sine, ci şi instituţia sau compania pentru care

lucrează. Atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei principala preocupare ar trebui să fie curăţenia

69

desăvârşită: haine curate, unghii îngrijite, păr proaspăt spălat. De asemenea, parfumurile,

aftershave-urile trebuie folosite moderat.

Când secretara/asistenta participă la diverse ceremonii, vestimentaţia trebuie adaptată

evenimentului şi orei la care acesta are loc. Un anumit gen de vestimentaţie se va purta ziua, la o

întâlnire de afaceri, şi altul seara. Recomandarea făcută în invitaţie – ,,ţinută de seară” sau ,,ţinută

de zi” – trebuie respectată.

Vestimentaţia

Când ne alegem garderoba pentru birou, trebuie să ţinem seama de codul (scris sau nescris)

al vestimentaţiei care face parte din cultura organizaţională. Dacă suntem nou angajate, este bine să

ne uităm la cei din jurul nostru, la cei care lucrează de mai mult timp în firmă; trebuie să alegem

hainele care transmit o impresie pozitivă. Vestimentaţia potrivită depinde foarte mult de domeniul

în care lucrăm. O ţinută neadecvată înseamnă pentru femei fie o vestimentaţie exagerat de elegantă

în timpul zilei, o coafură prea pretenţioasă, prea mult machiaj sau prea multe bijuterii, fie o

vestimentaţie prea lejeră (de evitat formulele exotice sau sexy).

Taiorul clasic, de exemplu, dă celei care îl poartă mai multă autoritate. (taiorul rămâne

uniforma standard în afaceri). Lungimea fustei depinde de tipul de întreprindere pe care îl

reprezentăm, de cultura firmei în care lucrăm (ea trebuie să fie puţin deasupra/sub genunchi). Mini-

jupele pot fi foarte moderne, dar ele nu-şi au locul într-un mediu profesional (doar dacă lucrăm în

domeniul vânzării unor asemenea produse). Bluzele întotdeauna trebuie asortate cu costumul. Este

important să alegem bluze de bună calitate, în culori şi stiluri care ne avantajează.

Ciorapii

Consilierii de imagine au descoperit că femeile care poartă ciorapi de culoarea pielii prezintă

o imagine mai conservatoare decât cele care poartă ciorapi negri sau de alte culori.

La birou este indicat să alegem direcţia conservatoare. Este o simplă obligaţie a vieţii

profesionale ca indiferent de anotimp să purtăm ciorapi.

Pantofii

Pantofii trebuie aleşi cu grijă, fără tocuri prea înalte. Pentru serviciu, este nevoie de

încălţăminte comodă.

Bijuteriile

Bijuteriile sunt considerate accesorii ce reflectă direct personalitatea fiecărei persoane.

Bijuteriile trebuie purtate cu discreţie, rolul lor fiind acela de a pune în valoare hainele.

70

Părul

Coafura şi culoarea părului au o mare importanţă pentru ţinuta noastră de birou.

Norme de protocol la nivel înalt

Primiri oficiale

Modul de primire al oaspeţilor reprezintă prima impresie pe care o creează gazda prin

protocolul său: locul, fastul, participarea personalităţilor etc.

Locul primirii diferă în funcţie de importanţa pe care o dă gazda oaspetelui12:

- primirea la aeroport se face fie la scara avionului (pentru vizitele la nivel înalt şi se

organizează garda de onoare), fie în salonul oficial (dacă este vorba de vizite la nivel ministerial,

altul decât Ministerul Afacerilor Externe şi Apărării Naţionale, nefiind necesară garda de onoare).

În momentul primirii la aeroport, gazda îl întâmpină pe oaspete la capătul covorului sau la max. 5 m

de scara avionului;

- primirea la sediul instituţiei sau la reşedinţă se face fie pe esplanada din faţa reşedinţei

(dacă este vorba de vizite la nivel înalt), fie la intrarea principală sau, după caz, în holul central

(dacă este vorba de vizite ministeriale sau ale unor experţi).

Salutul – este iniţiat de către gazdă cu urarea de bun venit, la care se răspunde prin

mulţumiri pentru invitaţie. Urmează strângerea de mână. Cu poza pentru presă se încheie momentul

de salut între cele două părţi. Poza de presă reprezintă strângere de mâini sau alte gesturi cordiale.

Ea a devenit obligatorie, fiind catalogat ca un gest politic.

Garda de onoare – la invitaţia oficialului gazdă, oaspetele trece în revistă garda de onoare.

La mijlocul parcursului, în dreptul comandantului detaşamentului de gardă, se salută şi se primeşte

salutul gărzii de onoare.

Tot mai frecvent se organizează la finele ceremoniei de primire, momentul scurtelor

declaraţii de presă. Primul care ia cuvântul este oaspetele. Declaraţia de la sosire conţine

întotdeauna gândurile şi intenţiile cu care oaspetele a sosit în vizita respectivă. Urmează apoi

îmbarcarea în coloana oficială sau, după caz, intrarea în sediul sau reşedinţa demnitarului.

Toate elementele şi desfăşurătorul derulării vizitei se stabilesc cu mult timp înaintea sosirii

oaspetelui (uneori cu 6 luni înainte), prin corespondenţa între direcţiile de protocol ale celor două

părţi, pentru a nu apărea elemente neaşteptate (,,gafe de protocol’’).

Atât în relaţiile la nivel înalt, cât şi în relaţiile de afaceri, activităţile de protocol (dineuri,

recepţii, cocteiluri etc.) sunt excelente prilejuri de apropiere, de o mai bună cunoaştere reciprocă,

ceea ce contribuie la crearea unui climat favorabil conlucrării.

12 Alistar, Victor; Popescu , Slăniceanu, op.cit. p.82

71

Dineurile şi recepţiile se organizează de obicei la nivel înalt. Există o delimitare între ele,

care însă nu este strictă.

Dineul: presupune ca regulă aşezarea la masă; se organizează doar seara; se poate organiza

acasă la gazdă; numărul de invitaţi este relativ mic; presupune de regulă discursuri.

Recepţia: cuvântul vine din franceză ,,recevoir’’ care înseamnă a primi; Recepţia de afaceri

devine un puternic instrument pentru cel care ştie să se servească de el: generează bunăvoinţă şi

pune bazele unor relaţii de afaceri fructuoase. Să inviţi pe cineva la masă – spune Louis Dussault în

cartea sa, ,,Protocol – instrument de comunicare’’, este expresia maximă a politeţii, este o dovadă a

stimei, este expresia unor raporturi armonioase şi reciproc utile. La nivel înalt, recepţiile sunt

organizate de către autorităţile statului sau de către ambasade cu ocazia zilelor naţionale, a vizitelor

unor personalităţi sau cu prilejul altor evenimente cu caracter naţional şi internaţional; au un

caracter festiv şi se desfăşoară după un anumit ceremonial. În ceea ce priveşte numărul

participanţilor, nu există o limită prestabilită, totul depinzând de amploarea pe care gazda doreşte să

o dea evenimentului; nu presupun, dar nici nu exclud discursurile.

Fiind vorba de acţiuni de protocol, aşa cum am mai spus, acestea se supun unor uzanţe

generale:

Organizarea unui astfel de eveniment presupune13:

l. stabilirea locului de desfăşurare (ambasadă, palatul prezidenţial, sala de protocol a

instituţiei sau alte locuri cu respectarea standardelor);

2. întocmirea programului – presupune stabilirea orarului de desfăşurare; stabilirea

momentului (intervalului) de sosire al invitaţilor; fixarea momentului în care se ţin discursuri,

ordinea lor şi durata medie; fixarea etapelor de servire a preparatelor, după regula: băuturi de

antreu, aperitivele, gustările calde, preparatele culinare, băuturile însoţitoare etc.; stabilirea modului

de creare a atmosferei (orchestra de cameră, fond sonor digital etc.).

3. stabilirea listei de invitaţi. Invitaţiile se fac: în raport de obiectivul acţiunii, pe baza

uzanţelor impuse în domeniu (obligativitatea invitării superiorilor, indiferent de natura acţiunii, a

unor personalităţi, a reprezentanţilor din mass-media etc.). De asemenea, sunt invitaţi partenerii

tradiţionali, indiferent de natura evenimentului.

4. lansarea invitaţiilor se face cu cel puţin 7 zile înaintea evenimentului. Invitaţia se

transmite nominal, şi numai pe suport scris (hârtie); nu se trimit invitaţii prin fax sau e-mail.

În ultimul timp, la tot mai multe acţiuni protocolare, se cere, la intrare, prezentare invitaţiei, deşi

aceasta nu oferă garanţia că nu se pot strecura şi persoane nedorite.

13 Victor, Alistar; I.Popescu, Slăniceanu, op.cit., p. 85

72

5. perfectarea elementelor organizatorice: locul de parcare, garderoba, personalul de

îndrumare, locul de primire din partea gazdei, modul de realizare a servirii etc.

În ceea ce priveşte ţinuta, la nivel înalt, regulile sunt mai restrictive. În general, pe invitaţie

se precizează ,,ţinută de zi’’ sau ,, ţinută de seară’’. Dacă pe invitaţie nu este trecută nici o referire la

ţinută, se va contacta şeful de protocol al organizatorului pentru a obţine informaţiile necesare.

Ţinuta este un mijloc de comunicare non-verbal, iar neglijarea ei are un efect direct aspra mesajelor

pe care le transmite.

Ca uzanţă de protocol, ţinuta poate elimina şi discerne gusturile personale prin reguli

generale. Criteriul de apreciere este discreţia şi sobrietatea14.

În timpul zilei, bărbaţii pot purta costum de culoare gri, bej, maro sau alte culturi neutre;

pentru seară, se recomandă culorile închise (costumul gri sau negru; nu se admite costumul de

culoare albă). Seara, doamnele pot purta rochie sau celebrul taior. De asemenea, bărbaţii nu vor

purta servieta tip ,,diplomat’’, iar doamnele nu pot avea decât geanta ,,plic’’ sau poşetă, în nici un

caz geantă mare, voluminoasă.

Alegerea meniului se face ţinând seama de câteva reguli: se aleg preparate a căror pregătire

şi păstrare nu vor avea de suferit în urma situaţiilor neprevăzute; se vor respecta tradiţiile culinare,

prin asigurarea produselor şi a modului de servire clasic; servitul cafelei în salon, pentru a se putea

fuma (este interzis fumatul la masă); se vor respecta opţiunile religioase şi se va respecta condiţia

socială a invitaţilor.

Masa trebuie decorată simplu şi eficient. Pentru bufetul suedez, se practică aşezarea

suprapusă a veselei şi tacâmurilor pe categorii, iar pentru aşezarea la masă se va poziţiona după

regula servirii preparatelor (prima veselă, de deasupra, va fi cea corespunzătoare primului fel, iar

primul tacâm din exterior va fi cel corespunzător primului fel ş.a.m.d.). Ornamentele florale vor fi

puse în centru. Ordinea de servire va fi următoarea: de la cel mai important la cel cu rangul cel mai

mic. Dacă nu există o asemenea situaţie, se va începe cu gazda şi apoi din partea dreaptă a sa.

Preparatele se mănâncă fiecare în felul să specific. De exemplu, icrele nu se pun cu lingura

în farfurie, ci numai pe tartine; puiul se mănâncă cu mâna, dacă nu este dezosat, urmând ca la masă

să se aducă bolul cu apă. Consumarea necorespunzătoare a produselor este considerată gafă.

Ţinuta la masă: spatele drept, cu mâinile la nivelul mesei; nu se pun coatele pe masă, nu se

apleacă asupra farfuriei.

2.7. Reguli de comportament la alte popoare

Secretara (asistenta manager) primeşte vizitatori, parteneri de afaceri din alte ţări.

Cunoaşterea obiceiurilor, a tradiţiilor ţărilor din care vin partenerii de afaceri nu înseamnă numai

14 Aurelia, Marinescu, Codul bunelor maniere astăzi, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1995 p.80

73

afaceri reuşite, dar şi respectul şi interesul arătat celorlalţi. Profesionalismul cere cunoaşterea,

respectarea regulilor de comportament al ţărilor de unde vin aceştia.

Nu de puţine ori apar neînţelegeri între partenerii de afaceri, neînţelegeri care îşi au originea

în erorile de comunicare şi comportament, datorate diferenţelor culturale.

Limba vorbită, de exemplu, stabileşte o strânsă legătură, dar poate ridica şi bariere între

culturi, mai ales atunci când aceleaşi cuvinte au înţelesuri diferite în limbi diferite.

În cazul în care un român negociază afaceri cu un partener străin, rezultatele acestor

negocieri vor fi mai bune dacă va cunoaşte, aprecia şi respecta cultura partenerului. În afară de

limbă, există şi alte surse de neînţelegeri şi gafe şi anume: tabuurile, statutul femeii în raport cu

bărbatul, maniera de a arăta respect, percepţia timpului şi spaţiului, mesajele nonverbale,

îmbrăcămintea, religia, eticheta în afaceri, importanţa acordată cuvintelor scrise etc. Vom cunoaşte

câteva aspecte legate de cultura unor popoare.

Ţările arabe şi islamice

Arabii sunt gazde generoase şi se simt insultaţi dacă le refuzăm ospitalitatea. Salutul lor

este ,,Assalamo Alaikum’’(pace pentru tine şi fii binecuvântat de Alah). Această formă de salut

îndeamnă la pace şi dragoste între oameni. Înaintea unei întâlniri de afaceri, vom încerca să

memoram cât mai corect numele persoanelor şi modul în care ne adresăm.

Arabii folosesc mâna dreaptă când mănâncă sau când oferă cadouri (mâna stângă o folosesc

exclusiv la igiena personală). În ţările islamice carnea de porc este un tabu, la fel şi alcoolul. De

aceea nu este indicat să se ceară sau să se ofere alcool în public.

Statutul femeii este altul decât în lumea creştină occidentală. Femeile se supun aproape

necondiţionat voinţei bărbaţilor. Femeile nu stau la masă cu bărbaţii (ele pregătesc masa şi se

retrag). Ele sunt obligate să poarte feregeaua aproape tot timpul, chiar şi când iau masa în public, la

restaurant. În ultimul timp, arabii încearcă să se obişnuiască cu prezenţa femeilor în delegaţii; de

asemenea, străinii sunt consideraţi necuviincioşi, dacă se adresează femeilor arabe în prezenţa unui

bărbat musulman. Bărbatul poate fi partener de afaceri, nu şi femeia. În timpul discuţiilor nu se pun

întrebări personale despre familiile arabilor (soţie, copii). Asemenea lucruri nu se discută.

Când stăm pe scaun, trebuie să ne asigurăm că talpa pantofului este paralela cu podeaua

pentru a nu se vedea (este un tabu).

Nu se arată şi nu se cheamă niciodată cu degetul (aceste semne sunt destinate animalelor).

Nu se pronunţă niciodată în prezenţa arabilor cuvântul “Dumnezeu”.

Arabii nu acordă o atenţie deosebită punctualităţii, dar a ajunge la timp la o întâlnire este un

lucru apreciat: ei respectă ritualuri complicate, acestea fiind uneori mai importante decât negocierea

74

propriu-zisă. Odată cu servitul ceaiului sau cafelei se fac schimburi de cadouri. Arabilor le place să

negocieze îndelung.

Nu se fac negocieri de Ramadan – sărbătoarea sfântă pentru ei. Nu se încheie afaceri vinerea

(ziua sfântă a Islamului). Chiar dacă străinii nu postesc, se recomandă ca ei să nu mănânce sau să

bea în public.

La întâlnirile de afaceri, bărbaţii trebuie sa poarte sacou, cămaşă cu mâneci lungi, închisă

până la gât. Nu se poartă bijuterii care să se vadă, mai ales în jurul gâtului. Femeile se vor îmbrăca

mai modest, mânecile care acoperă cotul sunt obligatorii, iar pantalonii nu sunt recomandaţi. Când

intră intr-o moschee, femeile trebuie sa poarte o eşarfă pe cap. Chiar daca este cald, trebuie să ne

acoperim întotdeauna umerii, abdomenul şi coapsele. Arabii aşteaptă de la străini un anumit

standard de modestie. Nu trebuie să ne îmbrăcăm ca ei (gestul poate fi considerat ca o ofensa).

China

Politeţea chineză înseamnă multă modestie personală şi o atenţie deosebită faţă de străini. A

fi modest înseamnă a evita, în public, orice urmă de manifestare a preocupărilor personale,

înseamnă a ascunde, sub discreţia cea mai completă, orice probleme intime ale tale şi ale celorlalţi.

În sfera politeţii intră reglementarea relaţiilor dintre oameni, marcate, în afară de modestie şi

discreţie, de un exemplar spirit de echitate şi cinste.

Îmbrăţişările, sărutările, atingerile nu se practică între oamenii de afaceri. Se înclină puţin

capul când se fac prezentările, în semn de respect.

În general, chinezilor nu li se vor oferi flori albe sau ceasuri. Culoarea albă este simbolul

doliului, iar ceasul este simbolul morţii sau al condamnării la moarte. Cetăţenilor chinezi aflaţi în

misiuni oficiale, legea le interzice primirea de cadouri.

Ţinuta conservatoare este percepută ca un semn de respect. Formula de adresare începe cu

numele de familie. La întâlnirile de afaceri schimbul de cărţi de vizită se face la început.

Chinezii sunt foarte politicoşi, ei preferând să ascundă adevărul decât să jignească sau să

nemulţumească, spunându-l.

Înainte de a pleca în China trebuie exersată folosirea beţişoarelor. La masă se urmează

exemplul gazdei; nu începem să bem sau să mâncăm înaintea sa. Când se ţine un toast, tradiţia cere

să golim paharul de fiecare dată, iar politeţea impune să mâncăm tot ceea ce ne pune gazda în

farfurie.

Băutul ceaiului presupune un adevărat ritual. În cultura asiatică, ritualul şi ambianţa pot fi

mai importante decât mesajul verbal. Bacşişul este interzis, deci va trebui să mulţumim personal

celor care ne-au servit (de la şeful hotelului până la cameristă).

Japonia

75

În activităţile profesionale şi în afaceri predomină bărbaţii; puţine femei deţin funcţii de

conducere15. Formalismul este respectat cu stricteţe. Deşi este necesară recunoaşterea politicoasă a

tuturor celor prezenţi, nu se aprobă nici conversaţiile, nici manifestările de prietenie prea deschise.

La japonezi există un adevărat cult pentru muncă. Ei rămân după program, fără să le ceară

cineva acest lucru. Japonezii, spre deosebire de europeni (când sunt nemulţumiţi de sistem, iau

atitudine), încearcă să înţeleagă sistemul, să se schimbe, să se adapteze sistemului.

Punctualitatea este extrem de important; japonezii sosesc la întâlnire mai devreme, niciodată

mai târziu. Îmbrăcămintea este formală. Sacou închis la culoare şi cămaşă albă. Schimbul cărţilor de

vizită ocupă un rol important în ceremonia prezentărilor, ele fiind oferite încă de la început. Este

contraindicat privitul în ochi. Strângerile de mână nu se practică la fel de larg ca în alte ţări şi nu

trebuie să ne înclinăm decât dacă partenerul face acest lucru. Plecăciunea se face din talie, cu capul

înclinat pe jumătate şi cu mâinile împreunate. Cu cât este mai în vârstă şi mai importantă persoana

pe care o salutăm, cu atât trebuie să ne înclinăm mai mult.

Pantofii nu se scot niciodată în birou, dar trebuie să ne descălţăm la intrare într-o casă

japoneză.

La fel ca în orice altă ţară nu trebuie să ne exprimăm cu ajutorul semnelor, întrucât pot avea

semnificaţii diferite. De exemplu, semnul OK din America, schiţat cu degetul mare şi cel arătător în

formă de cerc este un semn obscen în Japonia.

La fel ca şi în China, trebuie să învăţăm mânuirea beţişoarelor, deşi restaurantele au şi

tacâmuri.

Marea Britanie

În general, programul de lucru durează de la ora 900 până la 1700 – 1730. De multe ori,

afacerile se tratează în timpul ceaiului de după amiază.

Politeţea engleză este recunoscută în întreaga lume. Ea se bazează pe respectul firesc datorat

omului. Pe frontonul porţii New College de la Oxford este scris: Manners maketh Man! (Manierele

fac omul) ,,Politeţea străzii’’ este riguros respectată în Marea Britanie. Cel mai simplu om îşi face

un titlu de glorie din a ceda în ,,bus’’ locul său unei femei. Întâietatea care se acordă femeii şi

oamenilor în vârstă este o chestiune de reflex în toate împrejurările.

Titlurile tradiţionale sunt păstrate cu stricteţe, de aceea trebuie să ne adresăm tuturor

formalist. Îmbrăcămintea de afaceri este formalistă., iar în cazul bărbaţilor include interdicţia de a

purta cravate în dungi, care par imitaţii ale cravatelor de şcoală sau regiment.

Franţa

15 Peggy, Post, Cod universal al bunelor maniere, Editura ,,Antet’’,Bucureşti, p.150

76

În Franţa se folosesc formule de adresare oficiale, iar tratativele de afaceri se desfăşoară

într-o manieră formalistă, inclusiv configurarea întâlnirilor în scris, când este posibil. Strângerile de

mână sunt foarte importante, atât la sosire cât şi la plecare. Francezii sunt cei mai reticenţi la

folosirea unei alte limbi în negociere (deşi cunosc şi engleza).

Ei au o lege care interzice folosirea neologismelor în situaţiile în care limba lor conţine un

echivalent. Francezii sunt extrem de mândri de moştenirea lor culturala, de lunga lor istorie şi de

rolul pe care îl au în afacerile internaţionale. Ei sunt foarte atenţi la felul cum se îmbracă. Hainele

de culoare închisa (inclusiv cu modele) sunt cele mai acceptabile. Femeile se îmbracă, de asemenea,

mai conservator şi evită să poarte bijuterii multe şi strălucitoare.

Germania

Punctualitatea şi formalismul sunt cele două secrete ale tranzacţiilor cu partenerii germani.

Întârzierile (chiar şi un minut) pot fi percepute drept insulte de majoritatea managerilor germani.

Spontaneitatea nu este privită cu ochi buni, iar umorul şi discuţiile colaterale în timpul programului

nu sunt agreate. Discuţiile despre afaceri au loc înainte de masă sau după ultimul fel servit.

Salutul este formal. În situaţii de afaceri, se strânge mâna atât la începutul întâlnirii, cât şi la

încheierea acesteia. Pe lângă contactul vizual, putem însoţi strângerea de mâna cu o înclinare

discretă a corpului sau a capului. A nu răspunde la această inclinare (mai ales dacă este o persoana

importantă) poate crea o primă impresie negativă. Raporturile ierarhice sunt reglementate strict.

Folosirea prenumelui este o raritate în adresarea directă, cu excepţia membrilor familiei şi

prietenilor apropiaţi. În general, cadrele superioare sunt interpelate cu titlul şi funcţia, fără a le

folosi numele. De asemenea, titlurile sunt foarte importante. Ne vom adresa cu „Herr doctor" în

cazul avocaţilor, doctorilor. Aceeaşi formulă se foloseşte şi în cazul persoanelor cu titulatura de

doctor (economie, ştiinţe inginerie etc.). Dacă suntem prezentaţi unei femei, trebuie să aşteptăm ca

aceasta sa ne întindă mâna. În Germania nu se sărută mâna femeilor. Prezentarea va fi făcută cu

„Frau" sau „Fräulein" (doamna sau domnişoara) şi numele de familie, urmata de „doctor" daca este

cazul. Aceleaşi reguli sunt valabile şi în comunicarea scrisă.

La o întâlnire de afaceri este preferabil să ataşăm cartea de vizita la materialul de prezentare

(inclusiv în germana). Dacă nu avem un material de prezentare, vom lăsa cartea de vizită la plecare.

Ţinuta de afaceri este foarte conservatoare. Bărbaţii poartă costume închise cu cravate

tradiţionale şi cămăşi albe, iar femeile poartă costume închise la culoare cu bluze (cămăşi) albe. Ele

nu abuzează de bijuterii sau accesorii. Mestecarea gumei în timpul conversaţiei este considerată o

impoliteţe. Afacerile sunt considerate un lucru serios şi din acest motiv germanii nu apreciază

umorul în acest context. În plus, nu este atât de importantă relaţia personală pentru a face afaceri. În

schimb, sunt importante referinţele academice, vechimea pe care o are cineva în companie şi mai

77

ales nivelul de autoritate. Politica uşilor deschise este mai puţin pregnantă, uşile birourilor fiind de

obicei închise. Deci trebuie să batem la uşă şi să aşteptăm să fim invitaţi.

Seratele de afaceri au un caracter formalist. Un dineu, de exemplu, este urmat de un concert

sau o altă manifestare muzicală.

Italia

Italieni preferă să facă afaceri cu oameni pe care îi cunosc şi în care au încredere. Ceea ce

italienii numesc „bella figura" nu se refera doar la calitatea hainelor, ci şi la întreaga ţinută, ei

apreciind încrederea, stilul şi conduita. Din acest motiv, prima impresie poate deveni o impresie pe

termen foarte lung. Bărbaţii poarta costume de calitate, cămăşi colorate, asortate cu cravata,

preferabil de design italian. Hainele femeilor sunt caracterizate de o eleganţă discretă. Impresia

buna este întărită de pantofii şi accesoriile de calitate.

Entuziasmul din salut este foarte important, el fiind mai puţin formal. Formulele de adresare

sunt: ,,Dottore” pentru bărbaţi, ,,Dottoresa” pentru femei. Când se discută afaceri, strângerile de

mână sunt foarte importante, precum şi respectarea unui înalt grad de formalism. În Italia afacerile

se suspendă aproape complet în luna august.

De asemenea, dacă oferim cadouri, trebuie să avem grijă să nu folosim hârtie de culoare

neagră (utilizată în scop funerar) sau violet (aduce ghinion). Subiecte de discuţie recomandate:

cultura italiană, arta culinară, vinurile, familie şi filme. Subiecte care trebuie evitate: religie, politică

sau al doilea război mondial. Cărţile de vizită nu se schimbă cu ocazia evenimentelor sociale, dar

este o regulă pentru întâlnirile de afaceri. Deseori, italienii au doua cărţi de vizită diferite, una

pentru relaţiile formale şi alta cu informaţii personale pentru relaţiile mai apropiate.

Ţările Nordice

În general nordicii sunt rezervaţi, se salută reţinut şi rigid, fără urmă de familiaritate. Dacă

ne aflăm într-un grup în care nimeni nu a făcut prezentările, este bine să ne prezentăm singuri; ei

vor aprecia pe cel care sparge gheaţa.

Nu se sărută mâna femeilor şi acest gest curtenitor, făcut pe stradă la Stockholm sau

Helsinki de un italian, român sau francez, provoacă curiozitate.

Sunt foarte punctuali la întâlnirile de afaceri şi la evenimentele sociale.

Dacă ni se oferă o băutură, trebuie să acceptăm, dar nu ne atingem de pahar înainte ca gazda

să propună un toast.

Politeţea cere să ducem flori şi să mulţumim după masă.

America Latină

Strângerile de mână şi îmbrăţişările sunt frecvente, iar oamenii stau aproape unii de alţii în

timpul discursului (este un gest nepoliticos să ne retragem).

78

Afacerile se încheie într-un ritm mai lent decât în alte regiuni şi, chiar dacă gazda întârzie la

o întâlnire, este important ca noi să sosim la timp.

Întrucât în multe ţări latino-americane se respectă siesta, făcând activitatea să fie întreruptă

după amiaza, întâlnirile se pot prelungi până seara.

Îmbrăcămintea de afaceri este formalistă (domeniu încă dominat de bărbaţi).

Statele Unite ale Americii

Întâlnirile de afaceri se stabilesc din timp. Majoritatea americanilor apreciază punctualitatea

şi respectarea programului. Cultura muncii este deosebit de dezvoltată, valorile apreciate fiind:

onestitatea, competiţia, punctualitatea (se simt ofensaţi când partenerul de afaceri întârzie la o

întâlnirea stabilită).

În afacerii sunt multe femei, ele fiind tratate cu acelaşi respect ca şi bărbaţii. Americanii

consideră serviciul şi familia la fel de importante. Deoarece timpul ,,costă bani’’ (,,time is money’’),

ei nu-şi pierd vremea cu formalităţi sau cu lungi discuţii preliminare.

Americanii sunt foarte pragmatici. Oamenii de afaceri fac orice să-şi păstreze clientul:

propun soluţii, încearcă să înţeleagă anumite situaţii, chiar şi atunci când negocierile ajung în impas.

Ei sunt, în general, neformali; se pot îmbrăca relativ fără pretenţii, îşi spun pe nume, glumesc între

ei, dar asta nu înseamnă mai puţin respect unul faţă de celălalt. În cultura americană, codul ţinutei

atât la bărbaţi, cât şi la femei variază de la o situaţie la alta. În întâlnirile formale, bărbaţii poartă

costum negru, cămaşa albă şi cravată, iar femeile costum închis la culoare. În întâlnirile mai puţin

formale, ele se îmbracă sport sau casual.

Strângerile de mana sunt ferme şi durează câteva secunde. Contactul vizual în timpul

salutului şi al discuţiei este foarte important, deoarece este perceput ca semn al sincerităţii şi

încrederii. În şedinţe, conducătorul încurajează participarea activă a celor care ar putea avea idei

constructive. Problemele importante sunt rezolvate adesea prin vot:,,majoritatea decide’’. Subiectele

de discuţie care îi fac pe american să interrelaţioneze mai bine sunt: locul de muncă, călătoriile,

mâncarea, filmele, afacerile, sportul (fotbal american, baschet, golf - un loc în care se şi discută

afaceri). Subiecte ca religia, politica, rasismul etc. sunt de evitat.

De asemenea, trebuie să amintim faptul că şi elementele non-verbale pot avea semnificaţii

diferite în ţări şi culturi diferite. În Bulgaria şi Albania, de exemplu, a da din cap de sus în jos

înseamnă “Nu”, iar a clătina din cap de la dreapta la stânga înseamnă “Da”. La turci se semnalează

“Nu” lăsând capul pe spate cu ochii închişi.

În concluzie, putem spune că diferenţele culturale există şi ele trebuie respectate cu stricteţe.

Cunoaşterea şi respectarea obiceiurilor, tradiţiilor altor ţări nu înseamnă numai afaceri reuşite, dar şi

respectul şi interesul arătat celorlalţi.

79

Câteva reguli generale de curtoazie valabile atât la noi cât şi în străinătate:

- respectarea sărbătorilor naţionale religioase şi locale ale ţării gazdă;

- sosirea la întâlnire la ora fixată;

- nu trebuie să criticăm niciodată modul cum se procedează în firma gazdă, nici să nu

facem comparaţie cu firma la care lucrăm;

- atenţie deosebită ţinutei personale şi standardelor de îmbrăcăminte din ţara gazdă (stilul

conservator este cel mai potrivit);

- nu ne adresăm nimănui imediat cu numele de botez, decât dacă ni se propune în mod

concret;

- folosirea cărţilor de vizită bilingve;

- să nu încercăm să spunem glume sau să fim spirituali într-o limba străină, dacă nu o

stăpânim bine;

- să facem efortul de a învăţa măcar câteva cuvinte în limba ţării gazdă;

Arta de a oferi şi a primi cadouri

În relaţiile de afaceri, cadourilor îşi au locul şi rolul lor bine determinat. Când este făcută cu

imaginaţie şi afecţiune, arta de a face cadouri (pentru că reprezintă o artă!) va mulţumi pe

destinatar, pe de o parte, şi va consolida relaţiile, pe de altă parte. Cadoul nu înseamnă comision.

Dacă în practica afacerilor comisionul se negociază deschis (ca şi tranzacţia în sine), cadoul se oferă

numai în anumite cazuri şi mai ales în momente potrivite. Astăzi, în majoritate cazurilor, cadoul

este suspectat a fi mită (realitatea ne oferă destule exemple în acest sens). De aceea a face cadouri,

dar mai ales a şti să le primeşti este un act cu implicaţii complexe şi profunde. Dacă în unele ţări

oferirea şi primirea de cadouri este o practică frecventă, în altele un asemenea procedeu poate

capătă conotaţii scandaloase. Un lucru este cert: realitatea cotidiană arată că, mai ales în condiţiile

dezvoltării relaţiilor economice internaţionale, cadoul a devenit un gest de recunoaştere, un simbol

al apropierii diferitelor culturi, dacă este făcut cum trebuie şi când trebuie.

Nu suntem obligaţi să trimitem, de exemplu, unui partener de afaceri un cadou cu ocazia

unui eveniment al acestuia, dar dacă persoana ne este şi prieten, trimiterea unui cadou ar fi un prilej

bun şi serios. Dacă, de exemplu, suntem la începutul relaţiilor de afaceri, nu este indicat să oferim

cadouri partenerului. Dacă totuşi îi dăruim un cadou, acesta trebuie să fie mai mult simbolic, altfel

riscăm ca gestul nostru să fie interpretat drept mită şi poate fi respins. Atragem atenţia asupra unor

posibile greşeli sau gafe de comunicare în cazul în care o anumită companie decide să ofere cadouri

ce nu corespund cutumelor de relaţionare ale ţării respective. Cadouri nepersonalizate, foarte

scumpe sau, dimpotrivă, fără valoare estetică pot deteriora relaţia cu instituţia sau firma respectiva

80

şi de aceea este foarte important pentru echipa managerială a companiei să ia cele mai juste decizii

în acest sens.

De asemenea, reciprocitatea primirii sau dăruirii de cadouri este obligatorie. Ştim cu toţii că

există oameni care vor numai să primească, fără a dărui şi invers: sunt oameni cărora le face plăcere

să dăruiască cadouri, nu să le şi primească. De exemplu, americanii sunt dornici să ofere cadouri, în

schimb arabii şi latino-americanii ţin la reciprocitatea cadourilor.

La fel de importantă ca alegerea cadoului este şi modul în care îl oferim. Cadoul trebuie

astfel prezentat încât să arate că cel care îl oferă are o anumită consideraţie, stimă pentru destinatar.

Uzanţele protocolare impun şi aici câteva reguli: un cadou trebuie dăruit personal, deoarece când

oferim un cadou cuiva importanţa momentului se vede şi din voce, expresia feţei, din felul în care îi

strângem mâna sau îl îmbrăţişăm; cadoul se oferă ,,între patru ochi’’, fără alţi ,,martori’’16. De

asemenea, cadoul trebuie bine împachetat, ambalat. O firmă care se respectă poate avea propriul

ambalaj (hârtie, pungi etc.) cu sigla imprimată, acesta fiind şi un mod elegant de a face reclamă. O

regulă care nu prea se respectă spune că, dacă oferim un cadou, nu trebuie să ataşăm cartea de

vizită. Este mai elegant ca în locul cărţii de vizită tipărită să trimitem pe o bucată de carton alb

numele şi câteva cuvinte scrise olograf. În nici un caz nu ataşăm cadoului cartea de vizită,fără

semnătură şi fără câteva cuvinte alese cu mare grijă.

Trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obişnuinţă. Florile reprezintă un dar uşor de

trimis şi care ajung repede. Ele sunt un simbol de salut, de celebrare şi recunoştinţă. Tradiţional,

florile se trimeteau de către bărbaţi femeilor. Astăzi femeile trimit flori bărbaţilor pentru aceleaşi

motive pentru care le primesc.

Să nu uităm: un cadou cu specific românesc va fi întotdeauna apreciat de un partener de

afaceri străin.

16 Gheorghe, Pistol, Tehnica şi strategia negocierilor – uzanţe şi protocol, Editura Universitară, Bucureşti, p.192

81

CAPITOLUL III

DESPRE SUCCES ŞI EFICIENŢĂ ÎN ACTIVITATEA PROFESIONALĂ A

SECRETAREI/ASISTENTEI MANAGER

3.1. Metode şi mijloace de eficientizare a timpului de lucru în secretariate.

Eficienţa unei secretare (asistente manager) devine o cerinţă tot mai stringentă în munca de

zi cu zi. Pentru a fi eficientă şi a evita stresul, ea trebuie să-şi organizeze cât mai bine activităţile pe

care le are de îndeplinit. Cele mai multe asistente nu au o ,,reţetă’’ în ceea ce priveşte o bună

organizare a activităţilor. Ele fac totul din instinct sau în funcţie de urgenţe, dar fiecare se

organizează şi foloseşte propriile instrumente pentru a nu uita ceva.

Se vorbeşte tot mai mult de managementul timpului, care înseamnă gestionarea cât mai

eficientă a timpului, aprecierea corectă a duratei executării unei sarcini; stabilirea priorităţilor,

delegarea responsabilităţilor. Toţi ne dorim să fim cât mai eficienţi la locul de muncă şi toţi dorim

să facem o carieră, dar fără a petrece pre mult timp la serviciu. Managementul timpului nu se referă

numai la activităţile strict profesionale, ci înseamnă să ştii să-ţi organizezi şi timpul de relaxare,

de ,,încărcare a bateriilor’’. În acest sens, tot mai mulţi manageri fac abonamente angajaţilor, pentru

practicarea unor sporturi (după program). Ei ştiu că refacerea fizică şi psihică a fiecărui angajat

înseamnă, până la urmă, un câştig pentru companie.

Timpul este principala noastră resursă şi în acelaşi timp singura limită pe care nu o putem

modifica. Modul de alocare şi folosire a timpului sunt factori importanţi pentru obţinerea eficienţei,

pentru evitarea crizelor şi pentru realizarea unui echilibru între viaţa profesionala si cea personala.

Oare de câte ori am folosit sintagme de genul Nu am timp... sau Nu am avut timp pentru asta... atât

în situaţii personale, cât şi profesionale.? Este destul de greu să ne asumăm responsabilitatea pentru

anumite lucruri care trebuie sau trebuiau făcute şi, de cele mai multe ori, încercăm să dăm vina pe

diverşi factori externi.

Uneori asistentelor/secretarelor li se reproşează că sunt prea lente sau prea rapide, prea

spontane. Ele se plâng că, dorind să creeze imaginea unor asistente rapide şi eficiente, ajung de

multe ori să eşueze. De mare ajutor pentru ele poate fi un tablou/fişă de bord care să cuprindă

sarcinile zilnice programate sau neprogramate. Rubricile pot fi de diferite culori, pentru a le analiza

mai uşor.

82

Data Descrierea sarcinilor de realizat

Îndeplinite Neîndeplinite Dificultăţi/Obs. Timpul

2.ian. Redactarea şi aranjarea în pagină a procesului-verbal al şedinţei Consiliului administrativ.

De trimis fiecărui membru al consiliului câte un exemplar din procesul-verbal al şedinţei şi, de asemenea, câte un exemplar după documentele prezentate (15 exemplare ).

Deschiderea şi repartizarea corespondenţei cu indicaţia ,,uz intern’’

X

X

X

Sarcină delegată secretarei stagiare

Foarte mult timp, nu am auzit bine dispoziţiile managerului.

Sarcină neterminată. Nu am lista membrilor.

2 ore

20 min.

5 min.

Fişa de bord

De asemenea, pentru o mai bună gestionare a timpului şi a sarcinilor, secretara are la

dispoziţie şi alte mijloace şi metode. Nu întâmplător, aşa cum am mai spus, secretara este

considerată managerul propriei sale firme, secretariatul, pe care trebuie să o gestioneze cât mai bine.

Menţionăm câteva metode:

- planificarea scrisă – este o metodă care duce la eficientizarea timpului de lucru. Secretara

trebuie să-şi planifice (întocmeşte o listă sau un tabel) toate sarcinile pe care le are de rezolvat şi

toate informaţiile pe care le primeşte. Sarcinile se pot clasifică în următoarele categorii (exemplu):

secretariatul clasic, probleme administrative, gestiune contabilă şi financiară, gestionarea

administrativă de personal etc. Pentru fiecare categorie trebuie stabilite toate sarcinile de îndeplinit,

precizând timpul în minute şi ore/zi, săptămâni sau luni, pe două luni sau pe un an (pentru sarcinile

ce pot fi prevăzute dinainte: vizitele unor străini, diferite lucrări, rapoarte, dări de seamă etc.). În

planificarea zilnică a sarcinilor pe care le are de rezolvat, secretara trebuie să aprecieze corect

durata rezolvării lor. De asemenea, ea nu îşi va planifica toate cele opt ore de muncă ale zile, ci

numai 40%, din timpul de muncă, restul de 60% reprezentând ,,timp tampon’’ (pentru sarcini

urgente, lucrări neprevăzute, suplimentare etc.). Cele mai multe secretare spun că zilele pline de

evenimente neprevăzute sunt o constantă a activităţii lor profesionale (lucrează la ceva, dar este

83

întreruptă de şef care îi cere o situaţie urgentă). De aceea flexibilitatea şi simţul umorului sunt

imperative pe care trebuie să le deprindă asistenta. Ele definesc lucrul în echipă.

Când asistenta are în subordine mai multe secretare, ea trebuie să împartă corect sarcinile,

pentru a evita nemulţumirile şi momentele de tensiune. Iată un model de fişă pentru repartizarea

sarcinilor pentru fiecare membru al echipei: Cum va proceda? Va începe prin a stabili care sunt

principalele activităţi ale echipei. Fiecare activitate este împărţită apoi în sarcini pe care asistenta le

va repartiza fiecărei secretare. Ea va indica fiecăreia explicit ce are de făcut şi va estima timpul

pentru realizarea sarcinilor (pe o săptămână sau pe o lună). Această fişă o va ajuta să observăm ce

se întâmplă într-o echipă (supraîncărcarea unora cu sarcini, munca fără interes pentru altele, fuga de

responsabilitate etc.).

Secretara Ioana Ana Maria Iulia Totaltimp

Activitatea T1 T1 T1 T1

Corespondenţa primită:- deschiderea- citirea- înregistrarea- multiplicare- distribuireaCorespondenţa expediată:- redactare- corectare- expediere

xx

x

xx

Xx

Xx

X

x

x

Total

Şedinţa:

- pregătirea

- participanţi

- proces-verbal

X

X

x

Total

Tabloul de bord x

Total

Clasarea corespondenţei

x x x

Total

Total timp în %

Fişa pentru repartizarea sarcinilor

T1 – reprezintă timpul consumat pentru fiecare sarcină în procente.

84

Planificarea ca mijloc de eficientizare trebuie avută în vedere nu numai de asistenţii

manageri, ci şi de angajaţi, indiferent de domeniul de activitate. Este importantă planificarea nu

numai a activităţilor profesionale, dar şi a celor personale, familiale, între ele existând o

interdependenţă. De exemplu, la planificarea vacanţei trebuie să ţinem seama de momentul ales: să

avem nevoie de ea şi nu pentru că aşa ,,vrea şeful’’, astfel încât concediul să însemne într-adevăr o

refacere mentală sau fizică, după caz.

- stabilirea corectă a priorităţilor – este foarte important ca secretara să estimeze corect

priorităţile sarcinilor pe care le are de rezolvat într-o zi (de exemplu, dacă din 10 sarcini pe care le

are de rezolvat în ziua respectivă rezolvă 5, dar ele sunt cele mai importante, înseamnă că a fost

eficientă, decât dacă ar rezolva 8 sarcini din 10, dar ele nu sunt cele mai importante şi pe care ar fi

putut să le delege altor persoane). Ea trebuie să stabilească care este cea mai importantă sarcină de

rezolvat. Aceasta va primi prioritate maximă şi se rezolvă imediat, dimineaţa, pentru că dimineaţa

capacitate de lucru este maximă. De asemenea, s-a constat că dimineaţa, înainte de ora 10 00 şi după-

amiază, după ora 1600, frecvenţa perturbaţiilor este mai mică; de aceea secretara va folosi aceste

perioade pentru sarcinile importante.

Fişele cu dimensiunile 21x 29,7cm., ca în exemplul următor, sunt foarte utile pentru

stabilirea sarcinilor prioritate :

Data……………

Prioritare Neprioritare

Sarcinile care nu pot fi transferate pentru ziua următoare1…….........2…………..

Sarcinile prevăzute pentru azi, dar care pot fi reportate pentru mâine.1...............2.............

Fişa pentru stabilirea sarcinilor prioritare

Iată şi alte metode de eficientizarea fluxurilor de lucru în secretariate:

- gruparea sarcinilor de acelaşi fel: apelurile telefonice, deplasările, lucrări ce

trebuie făcute la calculator etc.

- fixarea şi respectarea termenelor;

- evitarea pe cât posibil a întreruperilor necontrolate;

- munca în echipă; împărţirea corectă a sarcinilor;

- păstrarea concentrării (există exerciţii speciale);

- scurta discuţie matinală cu şeful asupra programului zilei;

85

- informarea şefului, atunci când problemele foarte urgente şi importante se decalează sau

nu pot fi toate rezolvate;

- delegarea unor sarcini – mari consumatoare de timp;

- înfiinţarea unei mape personale de corespondenţă (pentru sortarea corespondenţei sosite

după puncte de interes) pentru departamente;

- evitarea nemulţumirii de a căuta mereu documente sau dosare care lipsesc, urmărind

cu atenţie mişcarea hârtiilor şi a dosarelor; când luăm un document dintr-un dosar, punem în

locul documentului o fişă de împrumut (ca în exemplu de mai jos) sau notăm cu creionul pe

coperta dosarului cui am dat documentul şi când trebuie să-l primim, sub semnătură. La fel

procedăm şi când scoatem un biblioraft sau un dosar: în locul lui punem altul de altă culoare.

FISA DE IMPRUMUT

Nr./nume dosar:

Împrumutat de: Departamentul Data împrumutării Data returnării (semnătura)

- notarea tuturor informaţiilor importante;

- reactualizarea periodică a bazelor de date, a caietului cu numerele de telefon şi adresele

pe care le foloseşte în mod curent;

- stabilirea de bune relaţii de muncă atât cu şefii cât şi cu persoanele din subordine;

- comunicarea eficientă cu celelalte secretare din instituţie şi din afara instituţiei;

- folosirea calculatorului şi cunoaşterea unor programe care eficientizează munca unei

secretare (asistente manager);

- viteza de lucru adecvată;

- sosirea la timp la birou;

- scrisorile, faxurile să nu depăşească o pagină;

- utilizarea unor formulare tip, pentru a economisi timp. Exemplu de fişă de acţiune (în

locul unei note), care poate fi ataşată la documentele ce necesită comentarii, răspunsuri:

Fişă de acţiune

Către: Ionescu Urgent X

Vă rog:

86

X Pregătiţi un răspuns corespunzător

Pregătiţi câteva comentarii

Transmiteţi mai departe şi returnaţi

Notaţi şi returnaţi

Luaţi măsurile corespunzătoare

Pentru informarea dv.

ATENTIE!

Trimiteţi o copie la bancă

De la: N.C. Data: 1.09………..

Fişa de acţiune

- convorbirile telefonice să nu dureze mai mult de 1-2 min.;

- şedinţele să nu dureze mai mult de o oră.

- organizarea corectă a spaţiului de lucru (aplicarea unor reguli simple de ergonomie);

- luarea deciziilor să nu dureze mai mult de o zi;

- mape pentru fiecare compartiment;

- organizarea arhivei după metode moderne de clasare;

- intercalarea pauzelor;

- evitarea activităţilor impulsive;

- planificarea pentru ziua următoare la sfârşitul zilei.

De asemenea, secretara nu poate ţine minte toate informaţiile care apar în fiecare clipă;

informaţiile sosite pe diferite căi în secretariat trebuie notate, pentru a fi transmise conducerii şi

compartimentelor de lucru cât mai exact. Pentru a nu uita ceva, secretara utilizează instrumente

performante de planificare, ca de exemplu: agenda clasică (suportul de hârtie) şi agenda

electronică, planning-ul care poate fi creat pe suport magnetic sau electronic (de exemplu, sub

forma unui tabel în Excel), dar şi listele de control, caietul cu probleme de urmărit, calendarul de

evenimente, caietul alfabetic cu adrese şi numere de telefon, fişierul cu adrese şi numere de telefon,

lista numerelor de telefon curente (care se va afla tot timpul în apropierea telefonului), scadenţarul

de termene etc.

Agenda de birou, pe suportul de hârtie este extrem de necesară şi cea mai utilizată formă

de evidenţă. Este un caiet care conţine 1-2 file pentru fiecare zi (divizată în ore şi minute). În mod

normal, secretarele trebuie să ţină două agende actualizate (a ei şi managerului). Agenda este

consultată:

- la începutul zilei, pentru rezolvarea problemelor notate cu o zi înainte;

87

- în timpul zilei, pentru a opera modificări, adăugiri, amânări (după caz);

- la sfârşitul zilei, pentru a se asigura că toate problemele au fost rezolvate sau,

dacă e necesar, transferate într-o altă zi.

În agendă sunt trecute toate sarcinile, inclusiv cele care trebuie rezolvate imediat.

Înregistrările se fac clar, fără abrevieri şi trebuie să conţină toate datele necesare (locul, ora şi data

întâlnirii). Întâlnirile care nu sunt sigure se vor nota în creion, iar după confirmare se vor nota cu

pixul sau cu stiloul. Secretara (asistenta manager) trebuie să completeze două agende: cea a şefului

şi a ei; orice informaţie cu privire la activitatea şefului trebuie trecută în ambele agende. Agenda

trebuie să fie întotdeauna pe birou, sub privirea secretarei/asistentei.

Agenda cuprinde două categorii de evenimente: în primul rând, evenimentele periodice

stabile (de exemplu: zilele de audienţă, ziua şi ora şedinţei săptămânale cu angajaţii departamentului

etc.). Aceste evenimente sunt trecute din oficiu în agendă şi se anulează numai din ordinul expres al

şefului. Programarea celorlalte acţiuni se va face ţinând cont de aceste evenimente. În al doilea

rând, agenda cuprinde evenimentele cu caracter ocazional (de exemplu: solicitări de întâlniri,

convocări la şedinţe la nivel ierarhic superior (cu excepţia miniştrilor care au şedinţa săptămânală

de guvern, a prefecţilor şi subprefecţilor care au teleconferinţă periodică cu Primul-ministru). Alte

evenimente ocazionale sunt: seminare, conferinţe, evenimente protocolare, deplasări etc. Deci în

agenda secretara va nota: termenele limită pentru anumite activităţi; întâlniri şi întrevederi (aici

putem ,,trişa’’ un pic, dacă ştim că şeful are tendinţa de a întârzia. Nu trecem ora exactă, ci cu 15

minute mai devreme); evenimente; deplasări; dosare ce trebuie urmărite; concedii şi zile libere;

angajamente sociale etc.

Întocmirea agendei presupune:

- alocarea timpului optim pentru fiecare element al agendei;

- selectarea întâlnirilor, de comun acord cu şeful;

- completarea propriu-zisă şi adaptarea ei permanent.

Când întocmeşte agenda, secretara trebuie să ţină seama de următoarele aspecte:

- programarea evenimentelor se va face, astfel încât agenda să nu fie excesiv de încărcată

(pentru a nu-l obosi pe titular şi pentru a nu-şi pierde caracterul de instrument de eficienţă al

muncii); echilibrul este regula conform căreia nu se pot încărca anumite zile în detrimentul altora

(pot fi şi excepţii);

- asigurarea unor spaţii orare de rezervă, în cazul prelungirii unor evenimente sau pentru a

permite accesul funcţionarilor din subordine când sunt probleme urgente;

- modificarea agendei se anunţă imediat celor interesaţi, altfel există riscul unor ,,gafe’’

protocolare;

88

- regula confidenţialităţii prevede că agenda nu poate fi făcută publică decât persoanelor

îndreptăţite.

Pe parcursul întocmirii agendei, secretara se consultă cu şeful.

Noile tehnologii au făcut posibilă apariţia agendei electronice. Ea este înainte de toate un

instrument foarte util pentru gestionarea/organizarea muncii în echipă (când membrii echipei se află

la distanţă, pentru fixarea unei întâlniri, rezervarea unei săli etc.) Există mai multe programe pe care

le poate folosi o asistentă: Ooutlook-ul, PDA (personnal digital assistant) sau ,,Palm Pilot’’-

după numele mărcii etc., care permit conectarea la mesageria sau agenda electronică de la distanţă.

În ultimul timp, tot mai mulţi manageri folosesc şi agenda electronică de buzunar, care este un

instrument util, mai ales pentru cei care circulă mult şi care le permite accesul permanent.

Agenda electronică poate fi păstrată în memoria unui calculator, astfel încât înregistrările

pot fi vizualizate pe ecran şi pot fi tipărite la imprimantă. Înregistrarea se face introducând data, ora

şi scurte detalii, iar când o întâlnire este anulată sau mutată la altă dată, înregistrarea poate fi ştearsă

din memorie sau mutată automat. De asemenea, o întâlnire sau alte acţiuni care se repetă la intervale

regulate de timp se introduc o singură dată în memoria calculatorului, iar acesta le va înregistra

automat la toate datele. Calculatorul poate fi programat să nu facă înregistrări la anumite ore din zi,

dacă managerul nu doreşte să fie deranjat în orele respective. Dacă toţi membri echipei manageriale

au agenda electronică în calculator, asistenta trebuie doar să caute agendele acestora şi să le

completeze cu datele noi apărute. Înregistrările fiecărei zile pot fi vizualizate la începutul zilei de

lucru. Avantajul acestui tip de agendă este confidenţialitatea înregistrărilor, prin folosirea de către

secretară a unei parole care nu permite accesul altcuiva în agendă calculatorului. Agenda electronică

poate înlocui atât listele de control, cât şi scadenţarul de termene.

Caietul cu probleme de urmărit. În el se notează toate sarcinile în ordinea în care au fost

primite, indiferent de amploarea şi termenele de execuţie. Pe măsură ce o sarcină este îndeplinită, ea

trebuie tăiată din caiet. O pagină din caiet este considerată epuizată atunci când toate sarcinile

înscrise pe pagina respectivă au fost rezolvate şi apar tăiate. Pagina respectivă se barează cu o linie

oblică, pentru a uşura consultarea caietului. Dacă pe o pagină au rămas 1-2 sarcini nerezolvate,

consultarea permanentă a întregului caiet înseamnă timp pierdut. Pentru a înlătura acest neajuns,

sarcinile rămase pe foi se recopiază ‚,la zi’’. Avantajul caietului cu sarcini constă în posibilitatea de

notare rapidă; dezavantajul îl constituie faptul că problemele de rezolvat nu sunt defalcate

cronologic, ceea ce îngreunează urmărirea rezolvării lor.

Calendarul de evenimente. Spre deosebire de agenda de lucru, calendarul de evenimente

cuprinde toate invitaţiile, convocările, programările, evenimentele protocolare. Aceste evenimente

pot fi trecute în agendă numai după aprobarea şi confirmarea lor din partea participanţilor.

89

Modul de întocmirea a calendarului de evenimente este deosebit de variat, fiind o opţiune a

fiecărui secretariat, dar trebuie avute în vedere următoarele:

- ordonarea cronologică a evenimentelor;

- diferenţierea evenimentelor în funcţie de regimul lor (intern sau extern);

- redactarea se face periodic, de regulă săptămânal şi se ataşează toate elementele de

corespondenţă ale evenimentelor din conţinut ;

- se arhivează şi se păstrează un an (Legea Arhivelor Naţionale nr.16 din 1996).

Evenimentele cuprinse în calendar sunt:

- invitaţii primite de la organismele civile, de la partenerii din ţară şi străinătate, de la

reprezentanţele diplomatice, de la persoane civile;

- evenimente de specialitate – organizate de instituţie sub forma colocviilor şi meselor

rotunde; organizate de alte instituţii omoloage sau din alte domenii de activitate, la care

se solicită prezenţa ca specialist;

- convocări venite din partea autorităţilor superioare: şedinţe, prezentări de rapoarte, stagii

de instruire etc.

Listele de control – cuprind evenimentele care se vor desfăşura pe tot parcursul anului şi

conţin date fixe, valabile în orice unitate (de exemplu: adunări generale, sărbătorile naţionale şi

internaţionale, aniversări etc.), precum şi date care diferă în funcţie de specificul instituţiei. Lista de

control se întocmeşte la începutul fiecărui an în curs. Agenda pe anul următor se completează

pornind de la listă şi nu de la agenda anului în curs, deoarece datele calendaristice ale evenimentelor

se schimbă de la un an la altul.

Planning-urile (statice şi dinamice) sunt o formă de evidenţă modernă, care permit controlul

vizual rapid asupra unor activităţi ce urmează a fi realizate ; termenele acestor activităţi pot fi uşor

actualizate şi controlate17. Planning-ul este întocmit pe principiul graficelor; pentru a scoate în

evidenţă anumite date, se pot folosi diferite culori. Există numeroase modele de planning-uri,

asemănătoare ca structură, formate din panouri metalice sau din material plastic, pe care se

deplasează elemente mobile (benzi de hârtie decupată, bucăţele de metal sau material plastic etc.).

Principalele dezavantaje ale acestor instrumente sunt: costul ridicat şi consumul mare de muncă

pentru conceperea lor

Programul zilnic - se prezintă dactilografiat, în fiecare dimineaţă, conducerii şi cuprinde

şedinţele consfătuirile, întâlnirile de lucru din ziua respectivă.

Caietul alfabetic cu adrese şi numere de telefon – constă dintr-un caiet cu multe file,

deoarece pe parcursul activităţii unei instituţii volumul informaţiilor cuprinse în acest caiet va

17 Harrison, Jon, Curs de secretariat, Editura All Beck, Bucureşti, 2000, p.175

90

creşte. Caietul conţine mai multe coloane cu numele persoanei sau instituţiei, adresa, numărul de

telefon. Adresele şi numerele de telefon se notează pe măsura apariţiei lor, din această cauză, caietul

cu adrese prezintă următorul dezavantaj: ordinea alfabetică în cursul unei litere nu poate fi

respectată, unele se ordonează numai după prima literă nu şi după a doua, ceea ce face dificilă

găsirea rapidă a numelui sau adresei unei persoane/instituţii.

Fişierul cu adrese şi numere de telefon – se impune ca formă de evidenţă în cazul în care

numărul adreselor ce trebuie avute în evidenţă este nu numai mare, dar şi în continuă creştere.

Marele avantaj al fişierului cu adrese constă în posibilitatea de a-l completa permanent, fără a-i

schimba sau deranja ordinea. Dezavantajul constă în necesitatea procurării unui mobilier special

care ocupă mult spaţiu. În cazul folosirii calculatorului, se pot crea liste cu un număr oricât de mare

de nume, adrese şi numere de telefon, care se introduc în memoria acestuia prin tastare.

Lista cu numerele de telefon curente – cuprinde un număr restrâns de numere de telefon care

trebuie identificate rapid. Utilizarea ei scuteşte secretara de a pierde timp căutând în agendă sau în

fişier. Se impune revizuirea şi actualizarea ori de câte ori este nevoie.

Scadenţarul de termene – constituie un instrument indispensabil în asigurarea respectării

termenelor stabilite de către conducere sau secretariat. Folosirea scadenţarelor de termene

presupune din partea secretarei discernământ în aprecierea diverselor termene (în funcţie de urgenţă

şi importantă). Însemnările trebuie să cuprindă : data, persoanele implicate în realizarea sarcinii

respective, numărul de telefon sau e-mail-u al acestora, conţinutul pe scurt al problemei, termenele

scadent. Secretara trebuie să atragă atenţia factorilor responsabili asupra respectării termenelor,

pentru a preveni întârzierile. Activităţile nerealizate la termenele fixate se vor transfera, cu acordul

părţilor, la noi termene sau vor fi anulate, după caz.

3.2. Stresul şi evitarea lui

Stresul este o prezenţă constantă la locul de munca. Se ştie că atunci când cineva este stresat

nu dă randament în ceea ce face. Deşi stresul nu este văzut ca o boală, consecinţele lui pot fi grave

pentru sănătatea fizică şi mentală a angajatului, aducând deservicii atât angajatului, cât şi firmei:

scade productivitate muncii, performanţele şi calitatea serviciilor sunt reduse etc. Stresul devine

astăzi o problemă majoră, iar evitarea lui constituie o preocupare permanentă a tuturor. România are

- spun sondajele - cea mai ridicată valoare europeană în ceea ce priveşte numărul persoanelor

afectate de stres (52%, faţă de media europeană de doar 33%). Cauzele stresului ţin de

personalitatea fiecăruia, de cultura organizaţională, de obiectivele personale şi de cele profesionale.

Secretarele sunt înconjurate de tehnica modernă de birou, copiatoare automate, instalaţii de

climatizare, automate de tot felul şi telefoane care sună. În această atmosferă, trebuie ordonat,

91

prelucrat, arhivat şi transmis fluxul informaţional cotidian; mintea şi memoria trebuie activate la

maximum: trebuie convocată o şedinţă, decalat un termen, trebuie citite documente, luate semnături,

rezolvate problemele pe calculator. Şi toate aceste necesită o concentraţie maximă. Nu se admit

erorile, iar timpul este scurt şi preţios.

De asemenea, secretariatul este locul unde vin multe persoane, fiecare cu o problema ,,foarte

urgentă de rezolvat’’, deci este locul unde stresul se poate instala rapid.

În cazul secretarelor/asistentelor, stresul poate fi cauzat de :

- prea multă sau prea puţină activitate;

- prea multe sarcini sau lipsa lor din partea şefilor;

- prea multe decizii de luat;

- salariu prea mic;

- teama de a nu lua decizii greşite;

- presiuni legate de timp (teama de a nu se încadra în timpul cerut);

- incapacitatea de a face faţă schimbărilor (teama de schimbare) ;

- competiţia cu alte secretare şi nesiguranţa postului;

- relaţia cu subordonaţii şi incapacitatea de a le trasa sarcini;

- probleme personale;

- locul de muncă neadecvat (biroul, scaunul, lumina, zgomotul etc.);

- lipsa promovării şi a perfecţionării;

- incapacitatea de adaptare la stilul ,,şefului’’;

O ştire apărută într-o revistă de specialitate merită amintită: la un congres de specialitate,

desfăşurat în Japonia, s-a aprobat introducerea în lista meseriilor periculoase a profesiei de

secretară. Deşi decizia ar părea aberantă la prima vedere, specialiştii au constatat că, din cauza

stresului permanent care acţionează asupra lor, secretarele marilor companii sunt predispuse la

crize de nervi, căderi psihice, tentative de sinucidere. Psihologii estimează că în proporţie de peste

60% din cazuri isteria şefului se revarsă cu încărcătura aproape dublă în conştiinţa secretarei care

devine astfel victima ,,telepatică’’ a superiorului său.

Munca în birou se prezintă în general ca o muncă psihică ce presupune din partea

personalului (secretarelor) un efort intelectual deosebit, dar există numeroase activităţi care necesită

şi un efort fizic. De exemplu: activităţile de procesare a corespondenţei, de introducere a datelor,

căutarea şi regăsirea informaţiilor prin diverse dosare sau arhive: fluxul clienţilor, gradul de

aglomeraţie, cantitatea şi varietatea informaţiilor solicitate etc.

De asemenea, un alt factor care influenţează activitatea la birou este poziţia de lucru.

Aceasta este poziţia şezând, care uneori nu se modifică nici în timpul pauzelor, datorită condiţiilor

92

de amenajare a locurilor de muncă. În secretariate, datorită serviciilor de relaţii cu publicul, efortul

psihic este mai mare. În acest sens, remarcăm dialogul ce trebuie menţinut cu fiecare persoană care

vine în secretariat pentru a cere informaţii. Pentru a face faţă acestui efort psihic, angajaţii trebuie să

aibă anumite calităţi şi anume: arta de a vorbi cu oameni, empatia, dinamism, atenţie distributivă,

spirit de observaţie, capacitate de decizie şi iniţiativă.

Practica a demonstrat că acolo unde se lucrează cu publicul suprasolicitarea este mult mai

evidentă. Suprasolicitarea poate fi provocată fie de lucrători, fie de clienţi. În primul caz,

suprasolicitarea secretarelor este determinată de oboseala (zilnică şi cea acumulată) şi are implicaţii

asupra comportamentului lor faţă de clienţi (lipsa de amabilitate şi nervozitate). Dificultăţi pot crea

şi clienţii prin modul lor de comportare, care nu văd în secretare un partener egal ce încearcă să

satisfacă cererile lor, ci persoane care trebuie în orice condiţii să-i servească cu promptitudine şi

amabilitate. Solicitarea neuropsihică a secretarelor mai este influenţată şi de neritmicitatea fluxului

clienţilor, de neadaptarea orarelor de funcţionare la fluxul clienţilor şi de existenţa unor lipsuri în

organizarea muncii. De asemenea, solicitarea psihică este influenţată substanţial şi de factorii de

mediu (zgomotul, temperatura, umiditate şi lumina), precum şi de relaţiile dintre membrii

colectivului.

Vom enumera câteva simptome tipice ale epuizării şi ale suprasolicitării: variaţii ale

dispoziţiei, insomnie, dificultăţi de concentrare, probleme digestive, senzaţia de ameţeală, senzaţie

inexplicabilă de presiune, iritabilitate uşoară, ten palid, pesimism, lipsa permanentă de chef, dureri

de cap inexplicabile etc.

Având în vedere aceste solicitări, necesitatea studiilor ergonomice şi a exerciţiilor de

relaxare este mult mai evidentă. Munca secretarelor înseamnă, în prezent, petrecerea a numeroase

ore în faţa calculatorului, ochii fiind solicitaţi la maximum. Privind permanent ecranul, musculatura

ochilor este obligată să menţină globii oculari în poziţii fixe. Acest fapt cauzează, pe termen lung,

tensiuni care se manifestă sub forma durerii de cap şi chiar tulburări de vedere. Palmarea numită şi

ecranare, este unul dintre cele mai importante exerciţii de bază pentru relaxarea ochilor. Se

procedează astfel: ne vom sprijini coatele pe un suport stabil pentru ca musculatura umerilor şi a

cefei să se poată relaxa. Vom pune palmele căuş, ca nişte paravane pe ochi. Vom acoperi ochii cu

atenţie, astfel încât să nu pătrundă nici o rază de lumină. În felul acesta, ochii se vor odihni şi relaxa

complet. Ne vom cufunda complet în întuneric şi vom observa cum jocul culorilor păleşte încet în

spatele pleoapelor. Luând mâinile de la ochi şi privind prin încăpere, vom vedea mai clar obiectele

din jurul nostru.

Iată următoarea situaţie concretă în care lipsa motivaţiei poate genera stresul : o

asistentă lucrează de mai mulţi ani în acelaşi post, este asistenta într-o firmă de IT, are un şef

93

extraordinar, dar pe zi ce trece se simte tot mai descurajată, îi lipseşte dinamismul, iniţiativa, simte

că-i lipseşte motivaţia. Şeful a observat lipsa ei de automotivare, dar ea nu ştie ce să-i spună; simte

că postul ei este în pericol. Ce să facă? Este adevărat că motivaţia vine din noi înşine şi mai puţin

de la alţii. Trebuie să se întrebe cum a început totul. Odată cu un eveniment din viaţa profesională

sau personală? Ce îi lipseşte? Recunoaşterea, responsabilităţile, autonomia, perspectiva unei

evoluţii profesionale? Dacă da, atunci trebuie să discute cu managerul. Poate că este obosită, nu a

mai avut vacanţă de multă vreme şi ar trebui să-şi ia măcar câteva zile libere. Este foarte important

ca secretara/asistenta să-şi găsească motivaţia şi dinamismul de la început (să găsească cauza şi să o

îndepărteze). Sunt câteva variante de urmat:

- să se gândească la un moment al activităţii ei în care s-a simţit stimulată de muncă şi să

asocieze momentul cu o imagine care îi face plăcere şi de care să-şi amintească când este în impas;

- să facă o schimbare la birou din punct de vedere organizaţional sau comportamental.

Decorarea biroului are o influenţă directă atât asupra noastră, cât şi asupra celor care ne vizitează.

- să vorbească cu 2-3 trei persoane în mod pozitiv şi empatic. Va avea satisfacţia de a depăşi

starea de nepăsare;

- să-şi schimbe coafura sau machiajul. Impactul asupra stării de spirit, dar şi asupra altora va

fi pozitiv. Este un mod de a-şi recâştiga imaginea pozitivă;

- să adopte o atitudine pozitivă, energică, pentru a avea uşile deschise şi pentru a evolua în

carieră;

- să înveţe să se adapteze/rutina trebuie încălcată din când în când; să etapizeze munca, să se

organizeze;

- să accepte întreruperile (enervarea este inutilă şi contraproductivă) şi chiar să se antreneze

în acest sens, provocând întreruperii ale activităţii chiar dacă este linişte şi telefonul nu sună.

Este bine ca managerii companiilor să ia măsuri de prevenire a stresului, altfel costurile

pentru ,,vindecarea’’ lui sunt cu mult mai mari. Putem aminti şi alte modalităţi concrete de

gestionare a situaţiilor de stres (şi chiar de criză personală).

- cromoterapia (armonia lăuntrică a culorilor), sportul, dansul, muzica, plimbarea în aer liber

etc.;

- consacrarea a cel puţin 20 min./zi pentru calm şi relaxare. Relaxarea înseamnă să lăsăm

problemele de serviciu la intrarea în casă şi, invers, pe cele de acasă la intrarea în birou;

- realizarea unui echilibru corespunzător între viaţa profesională şi cea personală, care poate

reduce sau evita stresul (observăm că în ultimul timp angajaţii au devenit mai interesaţi de acele

firme care le respectă dreptul la viaţă particulară, la timpul liber);

- somnul eficient de 7-8 ore;

94

- demararea programelor de asistenţă psihologică a angajaţilor, coaching sau dezvoltare

personală, dacă este cazul;

- comunicarea, păstrarea unor relaţii bune între angajaţi şi între angajaţi şi manageri;

- menţinerea unui mediu plăcut la birou;

- aprecierea pentru munca depusă (are efect asupra psihicului);

- să zâmbim, să râdem mai des. Să nu uităm că râsul aduce cu el speranţa unei zile mai

bune! De asemenea, controlând emoţiile negative creăm o legătură între sănătate şi

succesul personal. În concluzie, putem spune că a controla stresul înseamnă a

găsi sens, echilibru şi sănătate.

3.3. Promovarea şi formarea profesională.

În ultimii ani, siguranţa locului de muncă este determinată şi de posibilităţile de dezvoltare

profesională. Balanţa carieră-viaţă privată a devenit şi în România un deziderat care contează din ce

în ce mai mult. Tot mai mult auzim că trebuie să separam viaţa profesională de cea personală, că

problemele de serviciu nu ar trebui să afecteze viaţa personală şi invers. Ştim cu toţii că cele două:

cariera şi viaţa privată nu se pot separa în totalitate.

Pentru a evolua profesional, este foarte importantă perfecţionarea profesională. Dar întrebare

care se pune este: o secretară/asistent manager are timp pentru aşa ceva? Un prim răspuns ar fi că ea

trebuie să negocieze cu managerul său. Este important să decidă împreună căile de dezvoltare a

competenţelor sale. Când secretara are un proiect bine conturat privind evoluţia ei, managerul său

sau cei de la RU trebuie să răspundă nevoilor ei de perfecţionare. Cred că problema nu are timp

pentru perfecţionare este o falsă problemă, mai ales că perfecţionările sunt programate din timp. Şi

totuşi, în ultimul timp, prezenţa într-un număr destul de mare a asistentelor/secretarelor la training-

urile organizate de diverse firme şi instituţii dovedeşte faptul că managerii au înţeles importanţa

perfecţionării lor.

Specialişti recunosc: competenţa este capacitatea unui individ de a-şi mobiliza resursele în

situaţii profesionale. Pentru ca aceste resurse profesionale să existe, să corespundă permanent

schimbărilor, este nevoie de o preocupare permanentă nu numai din partea instituţiei, ci şi a fiecărui

angajat în parte pentru o perfecţionarea continuă şi calificată.

Putem afirma că rolul managerului este esenţial în ceea ce priveşte evoluţia unei companii,

inclusiv în evoluţia profesională a fiecărui angajat. El trebuie să ştie că performanţa şi succesul

firmei depind de performanţa şi succesului fiecărui angajat, inclusiv al asistentei sale. Ea trebuie

încurajată să gândească, să se implice în managementul firmei, în luarea unor decizii, dovedindu-şi

astfel competenţele sale profesionale.

95

Gestionarea corectă a competenţelor face ca asistenta manager să facă faţă diferitelor

situaţii profesionale. Succesul său depinde de formarea permanentă, care este un mod extraordinar

de a-şi dezvolta/perfecţiona competenţele sale, dar şi de a acumula altele noi. Succesului şi

performanţa profesională constă nu numai într-un salariu foarte bun, ci şi în împlinirea personală

(implicarea în ,,viaţa’’ firmei, bune relaţii cu colegii şi şeful, satisfacţia contribuţiei sale la succesul

şi imaginea firmei etc.). Evoluţia continuă a noilor tehnologii face ca formarea profesională să fie

pe tot parcursul vieţii, dar puţini angajaţi ştiu că au dreptul la perfecţionare.

În concluzie, formarea profesională are loc în următoarele situaţii:

- adaptarea la un post ( este o obligaţie pentru firmă şi angajat);

- evoluţia într-un post (ţine de înţelegerea între manager şi salariat) ;

- dezvoltarea competenţelor (ţine de iniţiativa şi responsabilitatea unui angajat care are

dreptul prin lege la formare profesională continuă.

În marile organizaţii, salariaţii sunt afectaţi de diferite schimbări: unii şi-au schimbat locul

de muncă, rămânând în aceeaşi instituţie, alţii pleacă în şomaj, iar alţii tind către altceva,

integrându-se într-o altă societate. Este clar că fiecare dintre noi, la un moment dat, ne dorim o

schimbare profesională (dacă aceasta înseamnă o evoluţie din punct de vedere profesional, material

sau mai multe avantaje pentru noi). În acelaşi timp, schimbarea presupune renunţarea la biroul în

care am lucrat mai mulţi ani, la colegi, la anumite obiceiuri. Dar noutatea este întotdeauna

atrăgătoare. Iată câteva situaţii în care secretarele/asistentele manager trebuie să ia hotărâri decisive

în ceea ce priveşte cariera lor:

O asistentă lucrează de 4 ani în acelaşi post. Îşi pune următoarea întrebarea: să plece sau să

rămână? Pentru a răspunde la această întrebare şi pentru a lua cea mai bună decizie, ea trebuie să se

gândească la mai multe lucruri: are peste 45 de ani? Se ştie că, după această vârstă, este destul de

greu să-ţi găseşti un post. Dacă este foarte tânără, decizia depinde de experienţa acumulată. Este

suficientă? Dacă poate să acumuleze mai multă experienţă şi în postul pe care-l ocupă? În acest caz,

ar trebui să mai aibă răbdare. La 30-35 de ani, teoretic, este vârsta care permite o schimbare

profesională pentru a evolua. Dar dacă viaţa de familie reprezintă un obstacol? Iată câteva aspecte la

care o secretară/asistentă trebuie să se gândească foarte bine înainte de a lua o decizie . Iată o

posibilă strategie: va stabili o listă în care:

- va identifica câteva valori (cerinţe) profesionale şi personale pe care le consideră foarte

importante şi către care ea aspiră: recunoaştere, autonomie, timp liber, creşterea responsabilităţilor,

aprofundarea unei limbi străine, etc.); le va enumere în ordine descrescătoare a importanţei.

96

- va defini semnificaţia precisă pe care ea o dă fiecărei valori (de exemplu: îmbunătăţirea

cunoştinţelor de limbă engleză, pentru a reduce costurile cu traducerile şefului său, deci

revalorizarea postului său);

- va indica într-o coloană separată dacă instituţia satisface în prezent aceste cerinţe sau dacă

în viitor le poate îndeplini.

În funcţie de acestea, asistenta poate alege una din variantele:

- va folosi experienţa ca pe trambulină; va căuta pe Internet sau la o agenţie de recrutarea

forţei de muncă o ofertă pentru un alt post. Dacă profilul nu corespunde în totalitate exigenţelor

cerute în anunţ, atunci poate accepta anunţul în maniera unui test: poate fi o confruntare care i-ar

permite să-şi evalueze stadiul de dezvoltare profesională. Când se prezintă la un interviu,

asistenta/secretara nu trebuie să implice instituţia la care lucrează. Trebuie să evite enunţuri de

genul: ,,în instituţia la care lucrez, obişnuim să facem aşa…’’ Ea trebuie să dovedească că este

capabilă să se acomodeze unei noi culturi şi că nu este dependentă de vechile obiceiuri.

- dacă experienţa acumulată în cei 4 ani nu este suficientă pentru a-şi satisface ambiţiile (ea va

părăsi postul pentru a obţine ceva mai mult şi nu pentru a găsi în noul post ceea ce deja are), atunci ea

poate opta pentru un interimat, pentru o perioadă de tranziţie. Tot mai multe agenţii propun

perfecţionări la un nivel superior şi această nouă experienţă poate constitui un atu pentru CV.;

- dacă secretara/asistenta doreşte să schimbe radical orientarea, atunci ea trebuie să facă un

bilanţ al competenţelor sale, ceea ce o va ajuta să se cunoască mai bine din punct de vedere

profesional. Această schimbare de orientare poate însemna schimbarea instituţiei în care lucrează.

De exemplu, conform bilanţului de competenţe, ea excelează în domeniul comercial şi doreşte să

folosească aceste calităţi. Fie îşi va găsi un post corespunzător, fie va folosi aceste calităţi pentru a

obţine propriul profit, deschizându-şi o mică afacere;

- dacă doreşte să rămână în instituţie, atunci ea va evalua postul în care lucrează

(competenţele sale) şi va încerca o schimbare a funcţiei, a departamentului, a şefului superior

(acesta, dacă va înţelege dorinţa ei de evoluţie, de schimbare, o va ajuta, trimiţând CV-ul

omologilor săi). Managerul trebuie să fie conştient de faptul că este mai bine pentru instituţie să

păstreze un angajat bun, cu experienţă şi să fie de acord cu schimbarea, decât să angajeze o altă

persoană care trebuie perfecţionată, ceea ce presupune costuri în plus.

În concluzie, orice persoană care doreşte să avanseze în cadrul unei companii trebuie să

depună eforturi considerabile, pentru a obţine promovarea. Cele mai sigure metode sunt: iniţiativa,

asumarea responsabilităţilor, corectitudinea în relaţiile cu ceilalţi, interesul pentru bunul mers al

companiei, adaptarea la tot ce este nou, îndeplinirea la timp a sarcinilor de serviciu etc., ştiut fiind

faptul că succesul se arată doar celor pregătiţi să-i facă faţă.

97

3.4 Organizarea diferitelor manifestări

Organizarea şedinţelor şi a evenimentelor speciale

Vom folosi noţiunea de ,,manifestare’’ pentru o serie de evenimente care poarta diverse

denumiri.

În lumea afacerilor, noţiunea de manifestare cuprinde pe de o parte: conferinţe (conferinţe-

expuneri, conferinţe-dezbateri) naţionale şi internaţionale, congrese, colocvii simpozioane, mese

rotunde, seminarii, sesiuni de comunicări, manifestări la care participă un număr mai mare de

persoane şi care implică un grad ridicat de oficializare, iar pe de altă parte cuprinde: şedinţele de

firmă; întâlnirile de lucru sau de afaceri; şedinţele asociaţilor, adunările generale ale Consiliului de

administraţie; conferinţe de presă, festivităţile cu diverse prilejuri (aniversări, sărbători naţionale,

Crăciunul etc.), evenimente la care participă un număr restrâns de persoane şi care sunt mijloace de

comunicare interne sau externe (cu partenerii de afaceri şi presa).

Organizarea diferitelor tipuri de manifestări joacă un rol important în viaţa de afaceri.

Conform statisticilor, managerii petrec mai mult de jumătate din timpul lor de lucru în şedinţe,

întâlniri de afaceri, conferinţe. Înainte de a face planificarea unei reuniuni, trebuie să răspundem la

următoarele întrebări: Cine ? (cine organizează evenimentul, cine este responsabil, care sunt

persoanele ce vor lucra alături de noi, cine participă, cine primeşte oaspeţii, cine va asigura anumite

servicii) ; Ce şi de ce? (care sunt obiectivele acestui eveniment, care sunt mesajele pe care vrem să

le transmitem şi ce mijloace alegem pentru a face cât mai bine acest lucru, ce dorim să obţinem: o

simplă prezentare a unui produs sau să învăţăm modul de funcţionarea etc.) ; unde ? (vom alege cu

atenţie locul desfăşurării evenimentului, ţinând cont de mai mulţi factori) ; Când ? (Alegerea datei

depinde de următoarele elemente: disponibilitatea organizatorului, de locul ales, de persoanele care

prezintă materialul etc.) ; Cum ? (ce modalităţi avem pentru a organiza cât mai eficient

evenimentul: lista de control, stabilirea priorităţilor, planificarea etc.)

Costurile acestor modalităţi de comunicare cresc mereu. Din acest motiv, este foarte

important ca asemenea manifestări să fie bine organizate, pentru a-şi atinge scopul:

Scopul manifestărilor este de a:

- culege informaţii;

- schimba păreri, idei;

- informa participanţii despre produse, servicii, obiective noi;

- soluţiona problemele împreună;

- rezolva unele controverse ştiinţifice, profesionale, normative etc.;

- prezenta proiecte şi deciziile luate;

98

- face publicitate;

- încheia contracte.

Manifestările, indiferent de tipul lor, prezintă următoarele elemente comune: obiectivul

întâlnirii este bine precizat de la început; desfăşurarea este temporară, variind de la câteva ore, la

câteva zile, programul evenimentului fiind detaliat pe ore şi zile; cadrul de desfăşurare este special

amenajat.

Pentru organizarea unui eveniment, lista de control reprezintă un instrument de organizare

indispensabil. Pentru stabilirea unei liste de control, vom numerota cu cifre în ordine cronologică

sarcinile de îndeplinit, durata de executare, stabilind şi nişte ,,timpi tampon’’. Odată lista întocmită,

vom urmări derularea etapelor.

Deşi manifestările sunt diferite ca scop şi substanţă, următoarele puncte de pe listă sunt

universal valabile:

- publicitate – promovare (anunţuri, afişe, comunicate de presă, avizier, contacte telefonice,

contacte cu reprezentanţii mass-media etc);

- ordinea de zi şi materialele respective;

- responsabilităţi în cadrul manifestării;

- dotarea necesară;

- stabilirea programului pe zile;

- bugetul;

- deschiderea un cont special al manifestării (pentru eventualele taxe sau sponsorizări);

- programul de protocol

- înainte de începerea manifestării;

- după încheierea manifestării.

Pe măsură ce problemele sunt rezolvate, ele vor fi bifate. Succesul manifestărilor este

determinat de planificarea şi pregătirea lor corectă. Secretarele pot prelua întreaga organizare a

manifestărilor, apelând, dacă este nevoie, şi la ajutorul altor colege. În cazul manifestărilor de

proporţii, există posibilitatea fie a desemnării unui comitet (din care face parte şi asistenta), fie a

angajării unei firme specializate care se va ocupa de întreg evenimentul.

Dacă trebuie să organizeze singură evenimentul, secretara va folosi calculatorul: cu ajutorul

lui va crea o bază de date (despre persoane, hoteluri, săli de şedinţă etc.); se întocmesc listele de

participanţi, se stabilesc persoanele de contact, ordinea de aşezare la mese etc. Internetul este o

sursă importantă de informare şi documentare pentru secretare.

Înainte de începerea pregătirilor, conducătorul instituţiei sau comitetul de organizare va

stabili:

99

- tema reuniunii, care trebuie să fie pe înţelesul tuturor participanţilor. Tipul manifestării

trebuie să fie uşor de recunoscut, să rezulte dacă este vorba de o manifestare informativă sau de una

decizională. Tema trebuie trimisă din timp participanţilor. Uneori este bine ca cele mai importante

(incitante) puncte ale evenimentului să fie inserate la sfârşitul ordinii de zi pentru a ne asigura de

atenţia şi prezenţa participanţilor până la încheierea manifestări.

- data desfăşurării trebuie aleasă de comun acord cu toţi participanţii; trebuie să ţinem

seama de perioadele de concedii, de sărbătorile naţionale şi religioase. Zilele dinaintea sau după

asemenea perioade sunt nefavorabile organizării manifestărilor. Agenda electronică va uşura sarcina

secretarei, ajutând-o să cunoască instantaneu disponibilitatea participanţilor.

- locul de desfăşurare deprinde de obiectivele manifestării; putem alege: sala de şedinţe a

organizatorilor, sălile de conferinţe ale hotelurilor din aceeaşi localitate sau din afara acesteia sau o

altă sală publică. Marile companii, cu activitate internaţională, preferă din ce în ce mai mult

aeroporturile ca locuri de desfăşurare a manifestărilor. Centrele de conferinţe ale aeroporturilor sunt

dotate cu cea mai modernă tehnică şi dispun, de regulă, de conectare la Internet.

Pentru manifestările care durează mai multe zile, putem alege un loc (hotel) în afara

localităţii, în care pot locui toţi participanţii; în felul acesta se stimulează contactele prin discuţiile

în afara programului. Este bine ca hotelul să fie dotat şi cu mijloace de agrement (terenuri de tenis,

golf, de înot etc.). De asemenea, la alegerea locaţiei, trebuie să ţinem seama şi de poziţia acesteia,

de numărul participanţilor, de posibilităţile de transport (de la gara sau aeroport), de parcare, de

prestigiul locaţiei, de echipamentul tehnic (dacă încăperea este dotată cu videoproiector,

retroproiector, cu aparate de aer condiţionat sau de încălzire etc.), de calitatea restaurantului, de

împrejurimi etc. Deoarece, de cele mai multe ori, se distribuie documentaţie participanţilor, iar

aceştia trebuie să scrie, nu vom renunţa la mese. În cazul grupurilor mai mici, cele mai potrivite

sunt mesele rotunde sau măsuţele aranjate în forme poligonale; în felul acesta participanţii se pot

vedea şi pot discuta unii cu alţii. În cazul unui număr mai mare de participanţi, vom aranja mesele

în forma de T, U sau chiar pe şiruri de scaune8 (ca la teatru); de pe mese nu trebuie să lipsească:

apa minerală, hârtie şi pix Trebuie, de asemenea, să amenajăm şi un loc pentru vorbitori.

Cu circa o lună înainte de eveniment:

- se va rezerva o cameră care să servească drept biroul (secretariatul) reuniunii, unde se vor

înregistra participanţii, se vor pregăti şi realiza toate documentele întâlnirii şi de unde se vor furniza

informaţii legate de aceasta; camera trebuie dotată cu echipamentul tehnic necesar: telefon, fax,

copiator, calculator etc.

8 Margit, Gatjens, Reuter; Claudia, Behrens, op.cit, p.164

100

- se împart cu precizie responsabilităţile ce revin fiecărui membru al colectivului de

organizare;

- se stabileşte lista participanţilor; (fiecare secretară/asistentă manager ar trebui să aibă o

bază de date cu numele colaboratorilor, partenerilor de afaceri). Pentru aceasta, va deschide un

folder (sau dosar) cu numele evenimentului. Acesta va conţine lista invitaţilor în ordine alfabetică,

numărul de telefon sau fax, numele secretarei sau numele altui colaborator care poate primi mesajul,

precum şi alte observaţii, ca de exemplu:

Răspuns primit (da - nu )

Va fi prezent (da - nu)

Este necesară cazare (da - nu)

Transportul (procurare bilet de tren sau avion) (da - nu) etc.

Acest fişier este de mare ajutor asistentei pe tot parcursul organizării evenimentului: înainte,

pentru a marca răspunsurile afirmative, pentru a rezerva camerele la hotel, pentru a asigura

transportul, comandarea ecusoanelor; în timpul evenimentului, pentru a verifica prezenţa, cazarea la

hotel, iar după eveniment, pentru a face un bilanţ al cheltuielilor, pentru a trimite câte un proces

verbal şi mulţumiri participanţilor.

- se trimit invitaţiile care trebuie să conţină: data, ora începeri, durata, locul evenimentului,

numele persoanei sau al departamentului organizator, tema exactă şi ordinea de zi, obiectivele,

programul în detaliu, numele participaţilor (dacă e posibil), toate indicaţiile tehnice (mijloace de

transport, parcarea, nr. de telefon sau fax de la locul evenimentului); indicarea documentelor ce

trebuie aduse; rugămintea de a confirma participarea până la o anumită dată şi indicarea duratei

alocate luării de cuvânt (împreună cu invitaţia se trimite şi un cupon pretipărit, pentru confirmarea

din partea invitatului).

De multe ori, înaintea trimiterii invitaţiilor, participanţi primesc înştiinţări despre eveniment,

astfel încât aceştia îşi vor organizat din timp programul.

De îndată ce sosesc primele confirmări la invitaţiile trimise, acestea trebuie luate în evidenţă

şi evaluate; se iau în calcul şi doleanţele speciale ale participanţilor (dacă există);

- se fac rezervările la hotel, se organizează transportul şi masa pentru participanţi; se

colectează materialele ce vor fi prezentate, se dactilografiază, se verifică, se multiplică; se pregătesc

dosarele pentru participanţi. Ele trebuie să conţină: programul zilnic pe ore şi minute, timpul de

intervenţie al participanţilor, luându-se în considerare proiecţia, întrebări/răspunsuri ale celor

interesaţi, timpul de pauză, masa etc., ordinea de zi, informaţii, situaţii statistice, pliante publicitare

ale firmei organizatoare şi ale firmelor care sponsorizează evenimentul, hârtie, pix etc.). Putem

trimite o planificare pe zile a evenimentului către toate hotelurile unde vor fi cazaţi invitaţii.

101

- se întocmeşte un program de protocol, care va cuprinde:

- preluarea invitaţilor de la aeroport sau gară;

- scrisorile (cadourile) de bun-venit pentru invitaţi;

- posibilităţi de agrement (spectacole, excursii etc.);

- stabilirea unor obiective economice care interesează delegaţiile respective;

- organizarea de recepţii sau cocktail-uri.

- se lipesc afişe, anunţuri referitoare la manifestarea în cauză;

- se redactează comunicatele de presă şi sunt invitaţii reprezentanţii mass-media (dacă este

cazul);

- se stabilesc stenografele, traducătorii (dacă este o întâlnire internaţională).

În ajunul evenimentului:

- se completează lista cu participanţii care îşi anunţă sosirea în ultimul moment;

- se verifică starea sălii (existenţa scaunelor, sistemul de iluminat, ventilaţia, prizele pentru

aparatură);

- se aranjează masa de lucru pentru prezidiu, dacă pentru participanţi se folosesc tot mese

acestea vor fi orientate în funcţie de scopul manifestării. Dacă se scrie mult – nu se vor pune feţe de

masă şi nici ornamente florale mari. Este de preferat un aranjament floral general (fie o vază mare

cu flori, fie o plantă ornamentală aşezată într-un loc vizibil).

- se primesc oaspeţii şi se urmăreşte îndeplinirea primelor puncte din programul de

protocol; se organizează bufetul pentru zilele de şedinţă.

În ziua evenimentului:

Secretara ajunge prima la locul evenimentului şi face o ultimă verificare.

Înainte de începerea evenimentului:

Se verifică prezenţa invitaţilor: fie lista cu participanţi trece pe la fiecare şi se semnează, fie

se bifează fiecare participant de către o persoană special desemnată, care va sta la intrarea în sală.

Tot acum se înmânează şi ecusoanele. Dacă participanţii nu se cunosc între ei, cele mai eficiente

sunt ecusoanele la purtător. Pe ecuson vor fi scrise prenumele şi numele fiecăruia, fără a se mai

specifica ,,domnul’’ sau ,,doamna’’.

În timpul evenimentului :

Secretara/asistenta va fi în sală; va nota pentru conducere detalii în legătura cu deciziile

luate sau va întocmi procesul-verbal.

După eveniment:

- secretara/asistenta roagă participanţii, în ale căror expuneri au fost puncte neclare, să facă

precizările necesare, pentru a nu se strecura erori în raportul reuniunii ;

102

- se strâng materialele documentare rămase pe mese (după părăsirea sălii de către

participanţi);

- se înapoiază echipamentul împrumutat sau închiriat şi se predă cheile personalului

administrativ;

- se întocmeşte un raport (pe baza stenogramelor, a înregistrărilor sau a notiţelor personale)

asupra evenimentului, pentru participanţi şi presă;

- se întocmeşte un scadenţar de termene, pentru a urmări executarea hotărârilor luate (dacă

este cazul) ;

- se completează lista de control cu noi proceduri şi idei, rezultate în urma evenimentului ;

- se îndosariază toate documentele folosite;

- se discută dificultăţile întâmpinate, pentru a le evita pe viitor; dacă s-a practicat metoda

completării unor formulare de evaluare de către participanţi, se analizează şi se trag concluziile

corespunzătoare;

- se face bilanţul notelor de plată şi se compară cu bugetul iniţial;

- se va completa banca de date cu adrese şi alte informaţii culese de la participanţi, pentru

a le folosi în organizarea unor manifestări viitoare;

- se informează departamentul de comunicare internă, pentru un eventual articol într-o

revistă a întreprinderii;

- se vor trimite participanţilor înregistrări, fotografii şi alte documente rezultate în urma

evenimentului;

- se vor expedia scrisori de mulţumire participanţilor de onoare, presei, precum şi

sponsorilor.

- se vor urmări mesajele transmise de mass-media şi impactul pe care l-a avut evenimentul

(se vor aduna, decupa şi îndosaria toate articolele şi fotografiile publicate);

- se clasează dosarul.

Dacă secretara/asistenta organizează des astfel de evenimente, pentru a-şi uşura munca, va

folosi un model de raport creat în Word.

În ceea ce priveşte desfăşurarea efectivă a unei manifestări, obiectivul principal este

gestionarea timpului. În acest sens, secretara fie va monta în sală un ceas deşteptător, fie va folosi o

clepsidră. Dacă cel care vorbeşte nu respectă timpul alocat, secretara/asistenta îi va atrage atenţia

discret, ajungând în ultimă instanţă să-l întrerupă, acordându-i două minute pentru concluzii.

Pentru succesul reuniunii, trebuie să avem în vedere şi prestaţiile celor care se ocupă de

primirea participanţilor (recepţionerii) şi a celor de la vestiare. Vom alege o agenţie specializată,

care trebuie să reprezinte cât mai bine imaginea evenimentului (prin modul în care sunt primiţi şi

103

cum răspund participanţilor). Nu vom angaja eleve sau studente; s-ar putea să ne coste mai puţin,

dar riscăm ca acestea să nu se ridice la înălţimea aşteptărilor noastre.

Mai există şi altfel de evenimente: târguri, expoziţii, prezentarea unui proiect de interes

naţional etc. Astfel de evenimente sunt menite să atragă atenţia diferitelor tipuri de public-ţintă

asupra firmei: pentru public înseamnă participare, pentru presă înseamnă ştire, pentru sponsori

înseamnă reclamă, pentru firma organizatoare înseamnă muncă, implicare, promovare, dar şi

cheltuială şi risc. Pentru organizarea unor astfel de evenimente, persoanele implicate trebuie să fie

competente, presa să beneficieze de o atenţie separată, să existe posibilitatea fotografierii (filmării)

şi înregistrării evenimentului. De asemenea, trebuie ca organizatorii să poată fi uşor identificaţi, să

existe o publicaţie/foaie a evenimentului, să fie loc pentru toată lumea, să nu existe timpi morţi, să

avem rezerve pentru orice (oameni, bani, timp, scaune etc.), să existe o agendă a evenimentului, să

existe materiale de prezentare a organizaţiei; dacă sunt invitate personalităţi, să se ţină cont de

protocol; să existe condiţii pentru persoanele cu handicap.

3.5. Organizarea şedinţelor şi a întâlnirilor de lucru sau de afaceri

Conform unor sondaje, managerii petrece peste 50% din timpul de lucru în şedinţe. În

general şedinţele sunt coordonate de un reprezentant al conducerii; se discută problemele interne ale

organizaţiei; se desfăşoară într-un interval de timp relativ scurt. Succesul şedinţei depinde:

de calitatea informaţiilor prezentate sau discutate, de condiţiile organizatorice oferite; de

profesionalismul participanţilor, de importanţa deciziilor şi de urmărirea îndeplinirii lor etc. În

funcţie de scopul urmărit, există mai multe tipuri de şedinţe: şedinţele de informare care pot fi:

operative, desfăşurate conform unui grafic prestabilit şi ad-hoc (în cazuri urgente); şedinţele

decizionale care sunt organizate în scopul luării unor decizii de ordin tactic şi strategic pentru firmă;

şedinţele de exploatare (de investigare) etc. În unele cazuri, la aceste şedinţe pot participa şi

parteneri de afaceri, clienţi, asociaţi, reprezentanţi ai autorităţilor locale sau centrale etc.

Pregătirea unei şedinţe constă în: stabilirea tipului de şedinţă; obiectivul, ordinea de zi

(stabilite de către conducere); întocmirea listei cu participanţii la şedinţă; stabilirea persoanelor care

urmează să întocmească materialele şedinţei; stabilirea locului, datei, orei (de comun acord cu

participanţii); anunţarea şedinţei.

În organizarea şedinţelor, ca forme de comunicare internă, secretarei îi revin sarcini

organizatorice importante şi multiple. Deoarece pregătirea şedinţelor prezintă frecvente aspecte cu

caracter repetitiv, întocmirea de către secretară a unei liste cu probleme de rezolvat o va ajuta să nu

omită nici un detaliu şi să asigure desfăşurarea eficientă a şedinţei.

104

Secretarei îi revin următoarele sarcini:

Cu trei săptămâni înainte de şedinţă:

- completează invitaţiile sau legitimaţiile de şedinţă şi le trimite destinatarilor ;

- întocmeşte lista materialelor ce vor fi prezentate în şedinţă, pe baza indicaţiilor conducerii;

- anunţă persoanele care au întocmit materialele să le aducă pentru multiplicare şi distribuire

participanţilor;

- stabileşte împreună cu şeful locaţia pentru şedinţă;

Cu zece zile înainte de şedinţă:

- verifică primirea invitaţiilor, notează confirmările de participare la şedinţă;

- colectează materialele ce vor fi prezentate în şedinţă şi le multiplică;

- verifică şi difuzează materialele participanţilor;

Cu şase zile înainte de şedinţă:

- pregăteşte dosarele pentru participanţi, care trebuie să conţină: situaţii statistice, grafice,

situaţii financiare etc.;

- asigură aparatura de proiecţie (dacă este cazul), aparatura de înregistrare şi amplificare;

- prezintă conducerii un set din documentele pentru şedinţă ;

- stabileşte stenografele şedinţei;

Cu două zile înainte de şedinţă:

- verifică starea sălii de şedinţă, existenţa fotoliilor, scaunelor, verifică sistemul de iluminat

etc.; se asigură că toată aparatura funcţionează.

În ziua şedinţei:

- aranjează masa pentru prezidiu;

- notează pe lista de participanţi persoanele care anunţă în ultimul moment că nu pot

participa la şedinţă;

Înainte de începerea şedinţei:

- bifează prezenta participanţilor la şedinţă;

În timpul şedinţei, secretara va fi în sală pentru a se ocupa de invitaţi, va nota problemele

importante pentru conducere.

După şedinţă:

-. adresează participanţilor în ale căror expuneri au fost puncte neclare, pentru precizări ;

- strânge materialele documentare rămase pe mese şi predă cheile personalului administrativ.

În zilele următoare:

- întocmeşte proiectul procesului-verbal pe baza stenogramelor, a înregistrării şi a notiţelor

personale;

105

- prezintă proiectul de proces-verbal conducerii, îl corectează pe baza indicaţiilor, redactează

forma finală, îl prezintă la semnat;

- întocmeşte un scadenţar de termene, pentru urmărirea executării sarcinilor ce decurg din

hotărârile şedinţei;

- clasează dosarul.

Şedinţa va fi condusă şi moderată de o singură persoană (conducătorul instituţiei).

La începutul întâlnirii va fi validată ordinea de zi şi se va anunţa durata întâlnirii: Ne-am adunat aici

pentru două ore şi iată punctele pe care le vom aborda în ordinea anunţată… . Dacă nu aveţi nimic

împotrivă, vom începe cu primul punct de pe ordinea de zi. Se va anunţa timpul pentru fiecare

intervenţie, pentru a nu se prelungi întâlnirea.

În concluzie, iată câteva recomandări pentru buna desfăşurare a şedinţelor:

- şedinţele trebuie programate în timpul dimineţii sau după masă (dacă sunt programate la

prânz, este posibil că problemele principale să fie dezbătute în grabă; dacă sunt programate spre

sfârşitul zilei, angajaţii vor fi deja obosiţi ca să mai acorde suficientă atenţie problemelor de pe

ordinea de zi);

- şedinţele trebuie să fie scurte;

- participanţii la şedinţă trebuie să fie informaţi din timp asupra datei, locului, orei de

începere/încheiere (ele vor fi respectate, pe cât posibil), precum şi asupra principalelor probleme ce

vor fi discutate, aşa încât ei să aibă timp pentru documentare, pentru a analiza subiectele şi pentru a

veni cu soluţii noi; în plus, ei au posibilitatea de a adăuga şi alte puncte pe ordinea de zi;

- stabilirea ordinii de zi, după priorităţi: subiectele importante vor fi discutate în prima parte

a şedinţei.

- moderatorul şedinţei are rolul de a coordona discuţiile şi de a avea grijă ca ele să fie pe

ordinea de zi;

- secretara sau altă persoană desemnată poate întocmi procesul-verbal în timpul şedinţei,

utilizând un laptop.

Întâlnirile de lucru se desfăşoară de obicei cu participarea unui număr redus de persoane. În

ceea ce priveşte organizarea, iată câteva aspecte ce trebuie respectate:

- dacă întâlnirea va avea loc cu o persoană ierarhic subordonată, aceasta va fi contactată de

secretară şi se va prezenta la conducere la data şi ora fixată;

- dacă întâlnirea va avea loc între persoane ierarhic egale, data şi ora vor fi stabilite de

comun acord;

- dacă întâlnirea va avea loc cu o persoană ierarhic superioară, aceasta din urmă va stabili

data şi ora întâlnirii.

106

Întâlnirile de afaceri sunt stabilite de conducere împreună cu partenerii de afaceri şi cu

sprijinul asistentei. Pentru organizarea întâlnirilor, secretara (asistenta manager) trebuie să aibă în

vedere următoarele:

- să ţină cont de problemele curente pe care conducerea le rezolvă la anumite ore din zi;

- să noteze întâlnirile atât în agenda şefului, cât şi în agenda sa; întâlnirile neconfirmate vor

fi trecute în creion, iar după confirmare, în cerneală;

- să confirme în scris orice întâlnire stabilită prin telefon;

- să lase timp suficient între întâlnirile care se desfăşoară în afara sediului firmei, în aceeaşi zi;

- întâlnirile se pot prelungi peste durata preconizată; în acest caz, secretara trebuie să explice

acest lucru persoanelor care doresc o întrevedere în acest timp (cu excepţia cazului în care este o

persoană foarte importantă, încât şeful preferă să părăsească întâlnirea);

- să rezerve suficient timp pentru discuţiile cu executivul şi rezolvarea corespondenţei;

- dacă un solicitant doreşte o întrevedere, iar data şi ora sunt acceptate, secretara trebuie să-

şi noteze numele acestuia, adresa şi numărul de telefon, pentru cazul în care întrevederea ar trebui

amânată pentru o dată şi oră ulterioară;

- dacă secretara/asistenta face aranjamente pentru recepţii care implică şi pe partenerul

şefului, trebuie să se asigure că ambele părţi sunt de acord cu data şi ora, fără a lua hotărâri în

numele lor;

- dacă o întâlnire trebuie contramandată pe motiv de boală sau din alte motive obiective,

secretara trebuie să telefoneze persoanei în cauză, să ceară scuze în numele şefului şi să stabilească

o altă dată pentru întâlnire.

Studiu de caz.

Directorul general al Companiei X , Dl Popescu, urmează să primească vizita unui partener de

afaceri din Spania (Dl J. Fernandez). Acesta din urmă sună, îşi anunţă intenţia de a veni în România,

stabilind o dată exactă a vizitei de comun acord cu directorul general (intenţia de a veni în România este

ulterior trimisă şi în scris). Asistenta directorului din Spania comunică cu asistenta domnului Popescu,

oferind-i detalii asupra sosirii domnului J. Fernandez la Bucureşti: ziua, zborul, ora aterizării şi perioada de

şedere.

Asistenta domnului Popescu preia sarcina asigurării rezervării unei camere la hotel (există un hotel

agreat de firmă pentru cazarea partenerilor de afaceri, în baza unui contract (datorită acestei colaborări,

firma X beneficiază şi de un discount, asigurând în acelaşi timp maximum de confort pentru invitaţi).

Întâlnirea cu domnul Fernandez va avea loc marţi, 20 februarie, ora l3oo. Asistenta va lua legătura cu

şoferul firmei, care va asigura transportul de la aeroport la hotel şi de la hotel la sediul firmei unde are loc

întâlnirea. După ce stabileşte toate aceste detalii, asistenta domnului Popescu transmite un e-mail asistentei

domnului Fernandez, în care se specifică numărul confirmării rezervării la hotel, denumirea hotelului, precum

şi faptul că i-a fost asigurat transportul.

107

Începe apoi pregătirea propriu-zisă a întâlnirii. Asistenta domnului Popescu află care sunt

persoanele care vor participa la întâlnire. În funcţie de numărul acestora, se alege ca spaţiul de desfăşurare

a întâlnirii biroul şefului, sala de Consiliu sau sala de conferinţe. Directorul general stabileşte că numărul

participanţilor este de 7. Aceştia sunt anunţaţi telefonic de asistenta manager, oferindu-le toate detaliile

necesare cu privire la ziua, ora şi locul desfăşurării întâlnirii, precum şi subiectele ce vor fi discutate. Domnul

Fernandez are de făcut şi o prezentare pe computer. Ţinând cont de aceste considerente, asistenta

manager va avea grijă ca în sală să fie instalat un laptop, un proiector şi un ecran pentru proiecţiei.

În funcţie de solicitările directorului general, asistenta manager adună informaţiile pentru elaborarea

documentelor necesare bunei desfăşurări a întâlnirii.

Un alt aspect pe care asistenta manager trebuie să-l coordoneze este cel legat de protocol. În acest

sens, ia legătura cu departamentul care se ocupă în mod special de astfel de activităţi, asigurând necesarul

de cafea şi băuturi răcoritoare, ce se vor consuma pe parcursul desfăşurării şedinţei. De asemenea, se va

ocupa şi de masa de prânz pentru oaspete, motiv pentru care asistenta va face rezervări la un restaurant. La

efectuarea rezervării precizează că plata se va face pe numele firmei, oferind în acest sens codul fiscal

pentru emiterea facturii. Asistenta se va ocupa de decontarea facturilor pentru masă şi cazare, luând

legătura cu Departamentul contabilitate.

Şoferul companiei va asigura, la indicaţiile asistentei manager, transportul domnului Fernandez la

aeroport.

3.6. Organizarea călătorilor de afaceri

Managerii petrec o mare parte a timpului efectuând călătorii în scop profesional. În

organizarea călătoriilor de afaceri, secretarelor/asistentelor manager le revin sarcini deosebit de

importante. Pentru a-şi uşura activitatea, ea va crea un fişier sau un dosar special pentru ,,deplasări’’

pe care îl va folosi de fiecare dată când şeful sau o persoană din departamentul său pleacă în

delegaţie.

Acest fişier va conţine:

- date referitoare la identitatea persoanei respective;

- adresa personală, nr. de telefon mobil; numele şi telefonul unei persoane cu care se poate

lua legătura în caz de urgenţă;

- valabilitatea şi numărul paşaportului;

- permis de conducere internaţional;

- condiţii sau avantaje acordate călătorului (clasa business la avion, carte de fidelitate pe

companiile aeriene şi hoteluri, reduceri oferite de CFR).

Pentru întocmirea unui ordin de deplasare, pe lângă datele personale, secretara trebuie să

mai ştie: data şi ora plecării şi sosirii; destinaţia exactă; mijlocul de deplasare (avion, tren, maşină);

condiţii de transfer (aeroport, hotel etc.), orarul dorit, condiţii de cazare; întâlnirile de afaceri.

Dacă va folosi un doar, atunci pe coperta lui va lipi o listă recapitulativă cu toate

formalităţile şi sarcinile de îndeplinit. Când o sarcină a fost îndeplinită, ea trebuie tăiată de pe listă.

108

Alte sarcini pe care nu trebuie să le uite secretara/asistenta în organizarea unei călătorii de

afaceri a şefului:

- punerea la dispoziţia lui a hărţilor oraşelor unde acesta se deplasează, hărţi ale

aeroporturilor, precum şi informaţiile referitoare la posibilităţile de închiriere a unui autoturism etc.;

- rezervarea camerei la hotel (asistenta trebuie să se intereseze asupra posibilităţilor de

cazare oferite de oraşul respectiv şi va solicita întotdeauna confirmarea scrisă din partea hotelului

unde s-a făcut rezervarea). Pentru rezervările la hotel, se interesează asupra orei la care trebuie

eliberată camera şi această informaţie trebuie coordonată cu celelalte planificări ale călătoriei;

- pregătirea unor cadouri pentru gazdă;

- elaborarea unei liste cu materialele necesare şefului pentru călătorie: adresele companiilor

sau ale persoanelor ce urmează a fi vizitate, planificarea întâlnirilor, descrierea detaliată a

itinerarului, informaţii necesare cu privire la companiile ce urează a fi vizitate; hârtie cu antetul

firmei, cărţi de vizită bilingve etc.

De asemenea, secretara trebuie să atragă atenţia şefului asupra decalajului de fus orar (dacă

este cazul), asupra bagajului de mână care nu trebuie să depăşească o anumită greutate (dacă

foloseşte avionul ca mijloc de transport), să se asigure că are asupra sa asigurarea de sănătate.

Înainte ca şeful să plece, secretara (asistenta manager):

- va verifica orarul biroului, în vederea identificării întâlnirilor, meselor de prânz sau a altor

activităţi care coincid cu perioada de absenţă a şefului. (împreună cu şeful va face o replanificare);

- va anunţa persoanele din afara şi din interiorul companiei cine îi va ţine locul pe perioada

absenţei.

- se interesează asupra corespondenţei sau rapoartelor ce urmează să-i parvină în perioada de

absenţă a şefului şi-i va cere instrucţiuni în legătură cu modul de rezolvare;

- va stabili cu şeful ce informaţii poate oferi în lipsa lui, care sunt dosarele în aşteptare şi

persoanele abilitate să le rezolve; se asigură că şeful semnează toate documentele necesare pentru

perioada în care acesta lipseşte (cecuri, formulare etc.) şi va stabili cine are drept de semnătură în

absenţa lui;

- păstrează o copie a itinerarului şefului, inclusiv numerele de telefon şi adresele la care

poate fi contactat şi stabileşte modalitatea de contactare (telefonul mobil sau mesageria electronică).

Secretara nu trebuie să abuzeze de aceste mijloace pentru a-i transmite şefului informaţii, dacă nu

sunt foarte urgente.

În lipsa şefului:

- păstrează toată corespondenţa organizată pe zile: rezolvare imediată, în vederea unui

răspuns, răspuns elaborat de asistentă, citită pentru informare şi arhivată;

109

- menţine o evidenţă precisă a tuturor apelurilor telefonice (există formulare tip), inclusiv a

informaţiilor primite (vor fi arhivate în calculator, pentru a avea acces rapid la ele şi pentru

actualizări zilnice);

- menţine evidenţa tuturor vizitatorilor.

La întoarcerea şefului:

- asistenta nu va ,,sufoca’’ managerul cu problemele ivite în absenţa lui ; îi va lăsa un timp

de acomodare;

- la momentul potrivit, îl va informa asupra apelurilor telefonice, vizitelor primite, precum şi

asupra corespondenţei în formula organizată de ea; la rândul său, managerul îi va oferi asistentei

toate informaţiile necesare legate de călătorie;

- asistenţa va actualiza fişierele cu informaţiile oferite de şef, în urma călătoriei întreprinse

(nume, adrese, numere de telefon ale unor noi parteneri de afaceri). Va returna în arhiva biroului

toate documentele pe care şeful le-a avut asupra sa;

- va întocmi un dosar pe care va scrie numele ţării sau oraşului gazdă (informaţiile vor fi

folosite la următoarea deplasare);

- va arhiva toate chitanţele, bonurile, notele de plată care intră în răspunderea ei;

- se va interesa dacă şeful doreşte să trimită scrisori de mulţumire şi va contribui la

elaborarea lor.

Ce se întâmplă când secretara/asistenta doreşte să plece în concediu?

De regulă, managerii preferă ca asistentele lor să plece în concediu în acelaşi timp cu ei. Dar

se întâmplă ca perioadele de concediu să nu coincidă şi atunci ea trebuie să-şi organizeze foarte bine

plecarea. Există două situaţii: fie secretara/asistenta este înlocuită de o altă persoană care va

îndeplini doar sarcinile de rutină: telefonul, corespondenţa urgentă etc.), fie nu. În cazul în care nu

este înlocuită de o altă persoană secretara/asistenta trebuie să lase şefului maximum de informaţii,

pentru a se descurca în lipsa ei. Înainte de toate, ea va întocmi o listă cu toate problemele pe care le

are de făcut. Va rezolva problemele cele mai urgente, iar celelalte (care suportă amânare) le va

rezolva la întoarcere. Va comunica colaboratorilor perioada de absenţă şi ce anume au de rezolvat

până se întoarce ea din concediu. Înainte de plecare îl va informa pe manager asupra dosarelor cu

probleme în curs de rezolvare şi cui au fost transmise. Pentru orice eventualitate, ea va lăsa şefului

datele de contact. Procedând astfel, ea va demonstra că este bine organizată şi că este o adevărată

profesionistă.

110

3.7. Organizarea audienţelor

Într-un stat democratic, audienţele sunt nu numai un drept prevăzut de lege, ci şi o

modalitate de cunoaştere a problemelor cu care se confruntă cetăţenii sau angajaţii.

Audienţele se organizează la toate nivelurile organizatorice ale activităţii economico-sociale.

Organele conducătoare sunt obligate să asigure primirea în audienţă a cetăţenilor care doresc să

prezinte personal, verbal, reclamaţii, sesizări sau propuneri, în zile şi la ore prestabilite. Există şi

practica de a invita în audienţă persoane care au ridicat prin petiţiile lor probleme deosebite sau

propuneri interesante.

Organele centrale ale administraţiei publice organizează audienţe înlesnind primirea unui

număr cât mai mare de cetăţeni de către persoanele din conducerea acestora (secretariatul general al

guvernului, miniştrii, secretarii de stat etc.).

Consiliile locale organizează primirea în audienţă de către primari, viceprimari şi secretari.

În administraţia publică centrală şi locală există mai multe modalităţi de desfăşurare a audienţelor

şi, de asemenea, mai mulţi organizatori ai audienţelor.

În cazul autorităţilor din eşaloanele superioare ale administraţiei centrale sau locale

(miniştri, secretari de stat, prefecţi, primari etc.), audienţele sunt organizate de către servicii sau

birouri specializate, secretara având doar rolul de a sprijini funcţionarii acestor servicii. În cazul în

care audienţele se desfăşoară la cabinetul unui funcţionar de la nivelele inferioare ale administraţiei,

secretara este cea care are rolul activ în organizarea lor. Activităţile şi operaţiile pe care le

întreprinde pentru buna desfăşurare a audienţelor sunt:

- stabileşte de comun acord cu şeful numărul persoanelor care sunt primite în audienţă;

- secretara întocmeşte fişele şi registrele de audienţă în care se consemnează: data, numele şi

prenumele solicitantului, locul de muncă, adresa, numărul de telefon, problemele ridicate de acesta,

modul de rezolvare.;

- înregistrează solicitările de audienţă şi eliberează bonuri de ordine, pentru fiecare

solicitant;

- coordonează problematica pe teme, sfere de competenţe, astfel încât pentru fiecare

solicitare şeful să poată apela funcţionarul care are atribuţiile de soluţionare la nivel de execuţie;

- atenţionează pe fiecare petent cu privire la durata audienţei, înainte ca acesta să intre la

întrevedere;

- secretara este cea care, în urma unei înţelegeri convenite cu şeful, intervine pentru a scurta

sau chiar a întrerupe o audienţă ce se desfăşoară peste timpul alocat acesteia;

111

În timpul acestor audienţe, ea se va ocupa de problemele sale specifice şi are obligaţia de nu

permite accesul nimănui în sala de audienţe. De asemenea, nu va face legături telefonice şefului (cu

excepţia cazurilor foarte urgente).

Secretara este obligată să urmărească prin scadenţarul de termene modul în care sunt

rezolvate problemele ridicate de solicitanţi, informându-i pe aceştia asupra rezultatelor chiar dacă

ele nu sunt cele dorite. Secretariatul va informa operativ conducerea, în cazul oricărei abateri de la

modul de rezolvare a problemelor ridicate de cetăţeni.

Respectarea dreptului la audienţă nu înseamnă numai primirea în audienţă, ci şi crearea

condiţiilor pentru buna desfăşurare a acesteia. Atitudinea secretarelor faţă de persoanele care vin în

audienţă trebuie să se caracterizeze prin solicitudine, politeţe, amabilitate.

3.8. Organizarea teleconferinţelor

Progresele tehnologice înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, implicând conferinţele

prin intermediul computerelor, teleconferinţele, audio/videoconferinţele, au modificat modul în care

managerii îşi desfăşoară activitatea în mediul de afaceri. Aceste inovaţii au dus la diminuarea

necesităţii deplasărilor între oraşe pentru a participa la şedinţe, conferinţe etc. Conferinţele video,

prin intermediul sateliţilor, substituind cu acurateţe întâlnirile ,,faţă în faţă’’, sunt folosite în prezent

de mari companii.

Ele reprezintă metode de desfăşurare a şedinţelor şi a altor tipuri de întâlniri, fără a fi

necesară deplasarea participanţilor aflaţi la distanţă, fiind suficientă prezenţa lor în faţa unui telefon

sau într-un studio.

Tipuri de teleconferinţe:

Videoconferinţele – se desfăşoară printr-un sistem de televiziune cu circuit închis, făcând

posibilă legătura între persoane care se află în diferite localităţi. Fiecare încăpere unde are loc

conferinţa este echipată cu camere de luat vederi, monitoare şi un microfon.

Multe organizaţii naţionale şi internaţionale au propriile lor studiouri.

Avantaj: Rapiditatea demarării întâlnirii; se câştigă timp şi se face economie de bani;

Dezavantaje:

- se pierde avantajul atmosferei create de comunicarea directă, cum ar fi cel al perceperii

mesajului nonverbal sau al posibilităţii unor negocieri în timpul discuţiilor neoficiale din pauze;

- se pierde posibilitatea valorificări ideilor, prin participare limitată la discuţii, fiecare

participant fiind nevoit să vorbească pe rând, pentru a permite camerei de luat vederi să focalizeze.

112

Audioconferinţa

Costă mai puţin decât videoconferinţa. Reprezintă un grup de servicii care permite ţinerea

şedinţelor fără a mai fi necesară deplasarea participanţilor, ci doar prezenţa lor în faţa unui telefon

sau într-un studio. Audioconferinţa permite comunicarea prin intermediul sistemului telefonic;

Teleconferinţa pe computer

Se realizează prin intermediul poştei electronice, chiar dacă nu toţi participanţii utilizează

calculatoarele în acelaşi timp. Dialogurile de grup pot fi simplu direcţionate pe mari perioade de

timp şi pe spaţii cuprinzătoare. Participanţii pot trimite mesaje altor participanţi în orice moment şi

pot recepţiona orice parte din dezbaterile şedintei.

Aplicaţii tipice pentru sistemele de conferinţe sunt: conferinţele on-line pe cale electronică;

sprijinirea proceselor de decizie în grup etc.

Pachetele de programe pentru lucrul în grup permit sprijinea pregătirii desfăşurării şi a

evaluării şedinţelor şi a conferinţelor. În acest scop se pun la dispoziţie instrumente care permit

desfăşurarea structurată a proceselor de luare a deciziilor, ceea ce permite atât coordonarea

fluxurilor, cât şi generarea şi distribuirea direcţionată a mesajelor.

Principalul dezavantaj al oricărui tip de telecomunicaţii este costul. Pe lângă cheltuielilor

efectuate cu amenajarea unui studio şi achiziţionarea echipamentelor terminale, se adaugă şi

costurile transmisiilor prin satelit.

Principalele avantaje sunt:

- o mare parte din activitatea de corespondenţă şi coordonare, necesară organizării unei

întâlniri directe (de cele mai multe ori secretara/asistenta se ocupă de această problemă), poate fi

eliminată;

- mesajele, notele, minutele a căror elaborarea este facilitată de existenţa unei reţele de

computere, pot fi redactate şi tipărite pe parcursul conferinţei, făcând munca de arhivare,

identificare şi concluzionare mai precisă şi mai promptă;

- prin utilizarea noilor facilităţi de telecomunicaţie, întrunirile se bucură de o mai largă

participare. În felul acesta, sunt eliminate cheltuielile de transport şi timpul sacrificat în detrimentul

activităţii la locul de muncă.

Pentru organizarea acestui tip de ,,întâlnire’’, asistenta trebuie să ţină seama de:

- planificarea şi coordonarea datelor, având în vedere programul fiecărui participant;

- planificarea teleconferinţei în afara orelor de vârf, dacă este posibil;

- diferenţele orare de la o ţară la alta (atunci când la aceste întâlniri avem participanţi din

alte ţări).

113

3.9. Programul Outlook – un ajutor în organizarea manifestărilor

În ultimul timp, munca secretarei (asistentei manager) este mult uşurată, în ceea ce priveşte

programarea întâlnirilor de afaceri, a şedinţelor, a diverselor evenimente, de calculator (folosirea

programului OUTLOOK).

Programul Outlook oferă următoarele posibilităţi:

- transmiterea şi receptarea mesajelor e-mail atât într-o reţea locală, cât şi pe Internet;

- permite crearea unei liste cu probleme de rezolvat, a unei baze de date cu nume şi adrese şi

ţine evidenţa tuturor fişierelor deschise în care se lucrează cu alte programe;

- permite crearea unei agende personale

Componentele aplicaţiei Outlook sunt structurate pe dosare, fiecare dosar apare ca icon pe

bara Outlook şi în lista de dosare (Folder List);

Pe bara OUTLOOK există trei grupuri: Outlook, mail, other. Dosarele grupului Outlook

sunt: Outlook Today (aplicaţie folosită pentru a vedea câte mesaje avem în Inbox, rezervările pentru

următoarele zile şi lista personală de activităţi – toate la un loc), Inbox (conţine mesaje trimise şi

primite prin e-mail), Calendar (folosit pentru programarea întâlnirilor, a şedinţelor, planificarea

întâlnirilor de grup şi pentru a primi memento-uri (reminders) pentru evenimentele importante),

Contacts - contacte (stochează nume, adrese, informaţii despre afaceri şi persoane, precum şi alte

date de contact), Tasks – activităţi (conţine o listă cu activităţile ce trebuie îndeplinite, atribuie

activităţi, urmăreşte evoluţia proiectelor), Journal – jurnalul (folosit pentru înregistrarea activităţilor

şi a evoluţiei în timp a diverselor articole), Notes – note (reprezintă ,,post-it-uri’’ computerizate care

pot fi păstrate în Outlook sau afişate pe ecranul calculatorului).

Interacţiunea cu fiecare aplicaţie se face cu ajutorul machetelor de aplicaţii (Application

forms). Fiecare fereastră a machetei de aplicaţii are propria bară de instrumente şi o bară de meniu

care operează independent. Dacă închidem fereastra Outlook principală, macheta de aplicaţii

rămâne deschisă.

Dosarele grupului mail sunt: Inbox (conţine toate mesajele primite), Sent Items (conţine

mesajele trimise), Outbox (conţine mesaje care trebuie trimise), Deleted Items (conţine toate

mesajele e-mail care au fost şterse).

Grupului Other conţine dosare aflate în calculator, dar care nu sunt în Outlook – My

Computer, My Documents, Favorites.

Componenta CALENDAR :

Fereastra Calendar apare astfel:

114

1. Fereastră standard calendar

Pentru programarea unei întâlniri de afaceri (putem adăuga subiectul, locul de întâlnire, ora

de începere, categoria şi un semnal de alarmă care să ne reamintească de ea din timp) se efectuează

următorii paşi:

- în panoul cu programări lunare, selectăm luna şi data pentru care dorim să facem

programarea.

- în panoul cu programări, executăm dublu clic în dreptul orei la care este programată să

înceapă întâlnirea. Pe ecran apare o casetă de dialog Untitled-Appointment, având deschisă

secţiunea Appointment (Rezervare).

- introducem tema întâlnirii în caseta de dialog Subject.

- în caseta de text Location, se introduce locul de întâlnire.

- introducem ziua şi ora în casetele de text Start Time şi End Time .

- se selectează caseta de validare Reminder şi se indică cu cât timp înainte dorim să fim

avertizaţi în legătura cu o anumită programare. Pentru a alege un semnal sonor se execută clic pe

butonul clopoţel şi selectăm astfel un sunet.

- din lista Show Time (Afişare oră ca) se selectează modul în care dorim să fie afişată ora

programată în calendar.

a) În caseta de text din partea de jos, se introduce textul întâlnirii sau materialele pe care

trebuie să le luăm la întâlnire.

115

Panou cu programări lunareData curentă

Panoul cu programări

Panoul cu lista de sarcini

b) Se execută clic pe butonul Categories şi încadrăm întâlnirea într-o categorie.

c) Se execută clic pe butonul Save and Close,pentru a reveni în Calendar.

Fig. 2. Fereastra Programare întâlnire

Dacă anumite întâlniri se repetă săptămânal sau lunar, se programează în calendar ca

întâlniri periodice. Pentru o întâlnire periodică, se efectuează următorii paşi:

- selectăm Calendar New Recurence Appointmen (Recurenţă Rezervare).

- în caseta Appointment Time (Ora rezervării), introducem orele pentru Start (început), End

(sfârşit) şi Duration (durată) întâlnirea respectivă.

- în caseta Recurrence Pattern (Model recurenţă) se indică frecvenţa de repetare a întâlnirii:

Daily (zilnic), Weekley (săptămânal), Monthely (lunar), Yearly (anual),

- în caseta Range of Recurrence (Interval de recurenţă), introducem limitele de timp,

conform următoarelor criterii:

Start – selectăm data la care încep întâlnirile periodice;

No End Date (fără dată) – selectăm această opţiune dacă întâlnirile periodice nu au un

program limitat;

End After (sfârşit după) – selectăm această opţiune şi introducem numărul de întâlniri,

dacă există o anumită limită temporală, pentru întâlnirile periodice;

End By (sfârşit) – selectăm această opţiune şi introducem o dată finală pentru a limita

numărul întâlnirilor periodice.

- se execută clic pe OK, pentru a închide caseta de dialog Appointment Recurrence.

116

Fig. 3. Fereastră pentru stabilirea întâlnirilor periodice

- se completează datele din caseta de dialog Appointment, conform indicaţiilor anterioare.

La sfârşit, se execută clic pe butonul Save and Close pentru a reveni în aplicaţia Calendar.

Pentru programarea unei şedinţe, Outlook ne oferă posibilitatea de a fixa data şi ora pentru

şedinţă, de a stabili tema şi locul de desfăşurare, putem specifica resursele necesare şi putem invita

şi alte persoane astfel:

- selectăm Calendar Plan a Meeting (Disponibilitate participant);

- se execută clic pe Type attendee names here (Introduceţi numele participanţilor aici)

în lista All Attendees (toţi participanţii), pentru a introduce numărul participanţilor. Introducem

numele şi apoi apăsăm tasta ‚,Enter’’. Dacă invităm mai multe persoane, se execută clic pe butonul

Invite Otheres pentru a selecta numele din agenda Personal Address Book (Agenda personală)

sau Outlook Address Book (Agenda – adrese existentă în Outlook).

Fereastra programare şedinţe apare astfel:

Fig.4. Programare şedinţă

117

Panou pentru introducera participanţilor

Panou pentru indicarea orei de începere şi terminarea a şedinţei

- pentru a fixa data şedinţei, deschidem lista Meeting Start Time (Începutul întâlnirii) din

stânga şi selectăm data din calendar;

- pentru a fixa ora de începere a şedinţei alegem una din următoarele metode:

- deschidem lista derulantă Meeting Start Time din extrema dreaptă şi selectăm ora;

- introducem ora în căsuţa de text;

- tragem bara verde din Panoul orar al casetei de dialog;

- pentru a fixa data de închidere a şedinţei, alegem una din metodele:

- deschidem lista derulantă Meeting End Time (sfârşitul întâlnirii) din extrema

stângă şi selectăm data din calendar;

- introducem data în căsuţa de text;

- deschidem lista derulantă Meeting End Time din extrema dreaptă şi selectăm ora;

- introducem ora în căsuţa de text;

- tragem bara roşie din panoul orar al casetei de dialog;

- după fixarea datelor şedinţei, executăm clic pe butonul Make Meeting (Stabilirea

întâlnirii).

Pentru a stabili detaliile privind şedinţa programată, vom proceda astfel :

- clic pe caseta de text To (Către) pentru a introduce numele persoanelor sau clic pe

butonul To pentru a selecta numele din agenda de adrese;

- introducem tema şedinţei în caseta de text Subject;

- în caseta de text Location se introduce locaţia de desfăşurare;

- opţional selectăm caseta de validare Reminder şi introducem o oră la care să se emită

un semnal, pentru a ne reaminti de şedinţă;

- introducem în caseta de text corespunzătoare, textul pe care dorim să-l trimitem

participanţilor;

- executăm clic pe butonul Send, pentru a trimite mesajul.

Fig. 5. Fereastra pentru invitarea participanţilor

118

LISTA DE SARCINI - reprezintă o listă cu etapele necesare organizării unui eveniment,

planificarea unei şedinţe sau chiar lista cu sarcinile zilnice etc.

Pentru a introduce o sarcină în listă, se procedează astfel:

- se deschide dosarul Task (Sarcină);

- se selectează Task - New Task (O nouă sarcină), sau se execută clic pe butonul New

Task de pe bara de instrumente;

- în caseta de dialog Untitled Task (Sarcină), caseta de text Subject se introduce tema

sarcinii;

- se introduce data la care lucrarea trebuie să fie finalizată, respectiv data de începere;

- din lista derulantă Status (Stare), se selectează situaţia curentă a sarcinii: Not started (nu

a început), In Progress (în desfăşurare), Completed (încheiat), Waiting on Someone Else (în

aşteptare alte persoane) sau Deferred (amânare);

- în lista derulantă Priority (Prioritate), se selectează una din opţiuni: Normal, Low

(scăzută) sau Hight (mare)

- în caseta de text % se introduce gradul de execuţie a lucrării;

- opţional, se introduce semnalul de Reminder, comentarii şi respectiv categoria.

- la final se execută clic pe butonul Save and Close

Fig. 6. Activitate

Crearea unei liste de sarcini

- pentru a adăuga o sarcini, se acţionează comanda Click Here to Add a New Task;

- pentru editarea unei sarcini se execută dublu clic pe sarcina respectivă;

119

- pentru ştergerea unei sarcini, se execută clic pe butonul din dreapta mouse-ului pe sarcina

respectivă şi selectăm Delete.

Fig. 7 Listă Sarcini

Fig.8 Calendar

Pentru programarea unei întâlniri de afaceri (putem adăuga subiectul, locul de întâlnire, ora

de începere, categoria şi un semnal de alarmă care să ne reamintească de ea din timp) se efectuează

următorii paşi:

- în panoul cu programări lunare, selectăm luna şi data pentru care dorim să facem

programarea.

120

- în panoul cu programări, executăm dublu clic în dreptul orei la care este programată să

înceapă întâlnirea. Pe ecran apare o casetă de dialog Untitled-Appointment, având deschisă

secţiunea Appointment (Rezervare).

- introducem tema întâlnirii în caseta de dialog Subject.

- în caseta de text Location, se introduce locul de întâlnire.

- introducem ziua şi ora în casetele de text Start Time şi End Time .

- se selectează caseta de validare Reminder şi se indică cu cât timp înainte dorim să fim

avertizaţi în legătura cu o anumită programare. Pentru a alege un semnal sonor se execută clic pe

butonul clopoţel şi selectăm astfel un sunet.

- din lista Show Time (Afişare oră ca) se selectează modul în care dorim să fie afişată ora

programată în calendar.

- în caseta de text din partea de jos, se introduce textul întâlnirii sau materialele pe care

trebuie să le luăm la întâlnire.

- se execută clic pe butonul Categories şi încadrăm întâlnirea într-o categorie.

- se execută clic pe butonul Save and Close, pentru a reveni în Calendar.

3.10. Clasarea şi păstrarea documentelor

Activitatea curentă în administraţia publică, în instituţii, firme, desfăşurarea proceselor de

producţie sau prestări de servicii generează o mulţime de documente, informaţii, diferenţiate după

mai multe criterii (conţinut, expeditor, dar şi ca importanţă şi valoare).

O funcţie importantă pentru munca de birou este stocarea, accesul rapid şi uşor la informaţii.

Informaţiile pot fi stocate pe hârtie, medii electronice, magnetice (dischete, benzi, discuri

magnetice) sau optice (CD-ROM).

Indiferent, însă, dacă sunt hârtii originale sau informaţii procesate electronic, ele trebuie

clasate corect, pentru a fi găsite uşor. Clasarea corectă a documentelor presupune o muncă

sistematică de analiză şi triere a fiecărui documente şi, dacă este considerat util pentru viitor, se va

indica precis locul unde va fi arhivat. Documentele care nu presupun tratări ulterioare, cum ar fi:

elaborarea de răspunsuri, realizarea unor obligaţii repetate (rapoarte, dări de seamă, statistici etc.),

se păstrează o anumită perioadă de timp, după rezolvare, în cadrul unităţii. Alte informaţii ca:

reclame, ofertele nesolicitate, invitaţiile la manifestările care nu interesează pe nimeni se distrug

imediat.

Modalităţile de păstrarea a documentelor presupun două etape obligatorii: clasarea şi

arhivarea documentelor. Clasarea documentelor - este operaţia prin care documentele se aranjează

într-un sistem raţional, într-o ordine dinainte stabilită, în condiţii de accesibilitate şi siguranţă.

121

Arhivarea – este operaţia prin care documentele clasate, constituite în ,,dosare’’, după norme

prestabilite, se depun şi se păstrează în locuri special amenajate şi organizate numite arhive.

Există trei mari categorii de arhive: arhive curente unde sunt păstrate documentele care

trebuie consultate frecvent. Se referă la afacerile în curs de derulare; arhive intermediare care conţin

documentele referitoare la afacerile deja încheiate, dar susceptibile de a mai fi folosite din diferite

motive (documentele sunt consultate mai rar); arhive definitive care conţin documentele legate de

afaceri terminate demult, documentele făcând obiectul unei obligaţii legale sau unui interes istoric.

Dezvoltarea calculatoarelor şi a metodelor de stocare electronică a dus la creşterea vitezei

de lucru şi a permis accesul la o cantitate foarte mare de informaţii. Cu toate acestea, multe birouri

continuă să emită, să primească şi să distribuie documente ce trebuie stocate în dulapuri, folosind

metode clasice de îndosariere.

Pentru asigurarea stocării tradiţionale a documentelor, trebuie respectate câteva reguli

generale: posibilitatea de operare rapidă şi simplă; rafturi potrivite pentru scrisorile primite, avându-

se în vedere volumul şi natura corespondenţei; existenţa unor condiţii de siguranţă privind

informaţiile confidenţiale etc.

Se cunosc mai multe metode de clasare: Ordinea de clasare alfabetică: presupune clasarea

documentelor după literele alfabetului de la A la Z şi constă în aranjarea materialelor în dosare,

ţinându-se seama de numele persoanei sau denumirea unităţii de la care provin sau la care se referă.

Pentru a separa între ele grupurile de dosare corespunzătoare fiecărei litere, se vor folosi cartonaşe

pe care este înscrisă litera respectivă sau cartonaşe pe care scrie ,,diverse’’. Dosarele ,,diverse’’

păstrează anexe ale corespondenţei care nu necesită dosare individuale. Pe coperta fiecărui

dosar ,,diverse’’ va fi scris un index alfabetic al scrisorilor ce sunt păstrate în interior. Clasarea

alfabetică se referă la persoane, instituţii, teme etc. Redăm mai jos câteva reguli de aşezare a

numelor în ordine alfabetică:

- în cazul existenţei pe documente a mai multor nume care încep cu aceeaşi literă, ordinea de

clasare este stabilită de ordinea alfabetică a celei de-a doua sau a celei de-a treia literă.

- dacă numele sunt identice, prenumele determină poziţia lor. De exemplu, dacă se cer

clasate documente referitoare la Popescu Maria, Popescu Adrian şi Popescu Gheorghe, ordinea de

clasare va fi: Popescu Andrei, Popescu Gheorghe, Popescu Maria. Dacă numele şi prenumele sunt

incluse în denumirea unei firme, numele este scris primul, urmat de prenume şi apoi de restul

denumirii firmei (Popescu Alex, S.R.L.).

- dacă o firmă are mai multe nume, pentru clasare este folosit primul (Leonard & Rafael).

- numele fără iniţială precede pe cel cu iniţială, iar numele cu o iniţială pe cel cu două

iniţiale (Paraschiv, Paraschiv, A.; Paraschiv, A.T.).

122

- numele format din iniţiale separate prin puncte sau spaţii albe precede pe cele întregi (ex.:

V.E.T., Veber, E.T.).

- pentru denumiri impersonale, cum ar fi cele ale unor departamente, se va folosi denumirea

care le distinge de altele (ex.: Educaţiei, Departamentul).

- pentru mai multe nume care încep cu o cifră şi trebuie clasate în ordine alfabetică, cifra se

va scrie în litere (ex.3B America, apare ca ,Trei B’’ la litera T.

- în cazul numelor de instituţii, se ia drept criteriu de clasare iniţiala celui mai reprezentativ

cuvânt din denumire, care se numeşte cuvânt director. De exemplu: S.C. Alimentara S.A, S.C.

Tractorul S.A., S.C. Igiena S.A., vor fi aranjate după cum urmează: S.C. Alimentara S.A., S.C.

Igiena S.A., S.C. Tractorul S.A.

- în cazul în care numărul de documente corespunzător dosarului unei litere este prea mare,

depăşind capacitatea acestuia, dosarul literei respective se va subîmpărţi în mai multe subdosare, ca de

exemplul: subdosarele Ba-m şi Bn-z, pentru dosarul literei B. Dacă un dosar este prea mare pentru

numărul de documente ce apar corespunzător unei litere, se includ documentele corespunzătoare mai

multor litere consecutive în mape care se introduc într-un dosar comun. Acest mod de clasare este util

în special în activitatea de personal, la evidenţa beneficiarilor, furnizorilor, a contractelor etc.

Îndosarierea după subiectul scrisorii – constă în clasificarea documentelor în ordine

alfabetică după subiectul scrisorii.

Subiectul principal dă titlul scrisorii, de exemplu: ,,Reclamă’’, ,,Vânzări’’, ,,Protecţia

mediului’’ etc. Avantajul îndosarierii după subiect constă în faptul că toate datele referitoare la un

anumit subiect sunt grupate astfel încât accesul la ele este rapid şi uşor.

Îndosarierea după zona geografică - constă în clasificarea documentelor în ordine alfabetică

după oraş, zonă, ţară. Acest tip de îndosariere permite ca toată corespondenţa legată de o zonă sau o

ţară să fie grupată în acelaşi loc. Metoda este folosită în domeniile: transport, vânzări, export etc.

Avantajele clasării în ordine alfabetică sunt:

- metodă convenabilă pentru a grupa documentele după numele companiei, subiectul

principal sau zona geografică;

- metodă directă şi rapidă, fără a fi necesară folosirea unui index separat;

- cost de materiale mai scăzut.

Dezavantaje:

- dificultăţi în găsirea numelor comune;

- nesiguranţa localizării documentului clasat după subiect;

- dificil de alocat spaţiu pentru extindere.

123

Ordinea de clasare numerică – constă în clasarea documentelor în ordinea naturală a

numerelor de înregistrare pe care fiecare document îl poartă.

În cazul practicării acestui sistem, vor fi distribuite pe compartimente grupe de numere de

către un organ central răspunzător cu această problemă; acesta va avea în vedere ca grupele de

numere repartizate compartimentelor să fie în funcţie de volumul lucrărilor.

Clasarea în ordine numerică presupune existenţa unor fişe de indexare care să conţină

denumirea compartimentului şi corespondentul numeric al acestuia. Acest fişe de index sunt ţinute

în ordine alfabetică într-un sertar separat.

Avantajele şi dezavantajele acestei metode clasice sunt:

Avantaje:

- dosarele numerotate sunt mai uşor de găsit decât cele aşezate după alfabet şi este mai puţin

probabil să fie puse înapoi greşit;

- numărul dosarului poate fi folosit în scrisori sau alte documente ce se referă la el;

- există posibilitatea de extindere nelimitată, pe măsură ce apar dosare noi;

- fişele de index pot fi folosite şi pentru alte scopuri;

Dezavantaje:

- referirea la un index provoacă întârzieri în localizarea dosarelor;

- este mai costisitoare din punct de vedere al consumului de material şi timp;

- asemănarea a două numere poate duce la greşeli de amplasare a fişelor şi dosarelor.

Ordinea de clasare zecimală - constă în stabilirea a zece domenii de activitate, numerotate

de la 0 la 9, urmând ca în cadrul fiecărei unităţi să se realizeze o nouă împărţire pe baza celei de-a

doua cifre de clasare ş.a.m.d. De exemplu:

0. Conducerea

1. Serviciul Export;

2. Laboratorul 1;

3. Laboratorul 2

4. Laboratorul 3

5. Laboratorul 4

6. Serviciul aprovizionare;

7. Serviciul Marketing;

8. Serviciul Personal;

9. Serviciul Pază-Pompieri.

Detaliind pe compartimente şi subcomponente serviciul aprovizionare, vom avea:

6.1. aprovizionarea cu piese de schimb;

124

6.2. aprovizionarea cu echipament de protecţie;

6.3. aprovizionarea cu combustibili;

6.4. aprovizionarea cu materiale;

6.5. aprovizionarea cu materii prime.

Toate celelalte numere pot fi detaliate la fel. Fiecare subpunct poate fi detaliat la rândul lui,

după cum urmează:

6.1.1. aprovizionarea cu piese de schimb pentru motoarele electrice;

6.1.2. aprovizionarea cu piese de schimb pentru compresoare etc.

Ordinea de clasare zecimală este aplicată în biblioteci, la compartimentele de documentare

din instituţiile mari. Metoda este practică pentru că, pornind de la ansamblul cunoştinţelor, se poate

ajunge la domenii de cunoştinţe specifice tot mai precise, după principiul de la general la particular.

Ordinea de clasare alfanumerică – este o metodă de ordonare mixtă care îmbină ordinea

alfabetică cu ordinea numerelor naturale, în sensul că grupele mari de probleme se ordonează de la

A la Z, iar în cadrul fiecărei litere, subcapitolele se ordonează de la 1 la n. Astfel, D3 înseamnă

dosarul al treilea din biblioraftul D (Dreptul muncii) sau P2 înseamnă dosarul al doilea din

biblioraftul P (Protecţia Mediului).

Ordinea de clasare cronologică - presupune aranjarea documentelor în ordinea în care au

fost înregistrate la primire sau la expediere şi se aplică în unităţile cu un număr mic de documente

de clasat. Această metodă dă posibilitatea găsirii rapide a unui document. De asemenea, este

recomandată şi pentru clasarea extraselor de cont, rapoarte cu regim periodic etc.

Pentru constituirea dosarelor se folosesc, în funcţie de specificul unităţii:

- dosarul simplu sau plic; dosare cu etichetă; dosare suspendate; dosare de încopciat; dosare

cu şină; dosare cu clemă.

- bibliorafturi cu diferite mecanisme de prindere a documentelor ;

- mape de îndosariere volantă;

- genţi cu faţa de carton;

- cutii pentru filme, benzi de magnetofon;

- cutii şi pungi pentru desene, proiecte etc.

În funcţie de forma de îndosariere, se alege şi mobilierul în care se păstrează dosarele.

Există mai multe sisteme de păstrare a dosarelor:

Sistemul vertical - dosarele cu şină, bibliorafturile se păstrează în poziţie verticală în

dulapuri sau pe rafturi. Numele fiecărui dosar este scris pe o etichetă ataşată pe muchia de sus a

dosarului. Documentele pot fi scoase din dosar fără a fi necesară scoaterea dosarului din raft.

Sistemul vertical prezintă următoarele avantaje: se verifică uşor, dosarele pot fi privite în ansamblu,

125

spaţiile de păstrare sunt reduse, manipularea documentului este uşoară. Sistemul are dezavantajul că

nu foloseşte în totalitate spaţiul pus la dispoziţie. De multe ori bibliorafturile care au dimensiuni

standardizate, ocupă spaţiu mult prea mare în raport cu numărul de documente ce le conţin.

Sistemul lateral – este sistemul de aşezare a dosarelor unul lângă altul, precum cărţile într-o

bibliotecă. Dosarele sunt pe şine, sprijinite lateral în pereţii dulapului sau în rafturi, aşezate cu

eticheta în afară la un unghi corespunzător pentru a se putea citi titlul.

Planurile şi desenele pot fi depozitate orizontal în sertare plane sau vertical în dulapuri.

Dulapurile verticale au compartimente cu pereţi despărţitori ondulaţi pentru a obliga desenele pe

format mare să stea în poziţie verticală fără a se îndoi. Un dulap vertical ocupă mai puţin de 1/3 din

spaţiul ocupat de un dulap orizontal cu aceeaşi capacitate. Pentru a se face mai uşor identificarea

desenelor, fiecare sertar va avea propria listă de indexare.

Un alt sistem de păstrare este sistemul suspendat rotativ care menţine dosarele suspendate pe o

platformă rotativă, astfel încât secretara are acces rapid şi uşor la un număr mare de fişe.

Sistemul electronic – este un sistem automat ce permite extragerea dosarelor prin apăsarea

unui buton. Când este cerut un dosar, operatorul formează codul de indexare la un panou de

comandă aflat în faţa rafturilor cu dosare şi apoi acţionează un alt buton care activează sistemul de

localizare şi dirijează automat dosarul către operator.

Odată ce dosarul a fost găsit şi informaţia necesară extrasă, se apasă butonul ,,restore’’ şi

dosarul se întoarce la locul său. Sistemul poate fi, de asemenea, folosit şi pentru localizarea

înregistrărilor făcute pe microfilm sau discuri magnetice.

Avantajele înregistrării documentelor pe microfilme sunt:

- economiseşte spaţiu şi reduce greutatea, deoarece dosarele pline cu hârtii se reduc la filme;

- riscul de a pierde înregistrările sau de a încurca între ele informaţiile este foarte mic;

- filmul este mai durabil decât hârtia;

- imaginea filmată poate fi mărită pe hârtie;

- accesarea unui documente este rapidă, pentru că este mai uşor să găseşte o secţiune dintr-

un film decât să cauţi prin dosare;

- informaţiile sunt în siguranţă pe microfilm, dar pentru acte juridice odată cu documentul

trebuie microfilmat şi certificatul de autenticitate.

Aceste avantaje trebuie, însă, comparate cu costul echipamentului şi costul instalării, cu

timpul necesar pentru microfilmare şi indexare a documentelor şi cu inconvenientul de a folosi un

terminal de vizualizare de fiecare dată când este necesar documentul.

Păstrarea computerizată a documentelor prezintă următoarele avantaje şi dezavantaje:

126

Avantaje:

- informaţiile pot fi găsite rapid şi uşor;

- economie de spaţiu;

- uşurarea muncii de birou;

- interacţiune cu alte informaţii aflate într-un alt calculator sau cu anumite servicii cum ar

fi transmiterea prin fax;

- posibilitatea de acces , pentru a centraliza înregistrările de la mai multe calculatoare

aflate în reţea;

- securitatea păstrării înregistrărilor folosind ,,parola’’.

Dezavantaje:

- cost ridicat al echipamentului;

- pierdere de timp şi bani pentru scoaterea la imprimantă a copiilor;

- pierderea de timp la introducerea datelor şi verificarea lor;

- pericolul ca un operator să şteargă accidental datele din memorie;

- necesitatea de a face copii de siguranţă;

- probleme ce apar când este pană de curent sau defecţiune în reţea.

O altă metodă de stocare a informaţiilor o reprezintă înregistrările vizibile.

În birouri apare necesitatea găsirii rapide a unor informaţii cum ar fi nume, adrese, numere

de telefon, preţuri ale anumitor produse etc. Pentru aceasta, cea mai practică metodă de păstrare a

informaţiilor este alcătuirea unor liste de indexare9. Informaţiile sunt expuse vizibil, fără a fi

necesară căutarea lor printre hârtii, cărţi etc. Informaţiile individuale, aflate fiecare pe o foaie

volantă, pot fi fixate cu bolduri. Fiecare informaţie este înregistrată pe foi separate, care sunt aşezate

una lângă alta în dispozitivul de prindere, astfel încât toate informaţiile sunt vizibile simultan.

Adăugarea, modificarea sau îndepărtarea informaţiilor se poate face fără a afecta

continuitatea înregistrărilor. Foile pentru înregistrări sunt de diferite culori, ceea ce ajută la

clasificarea lor după culoare. În plus, dispozitivele pot avea diferite forme: foile pot fi prinse în

panouri, cărţi, standuri, unităţi rotative sau dulapuri.

În activitatea curentă apar cazuri în care din dosare se scot documente pentru a fi folosite în

unitate sau împrumutate altei unităţi. Pentru a nu se pierde urma documentului, se pune în locul lui

o fişă care să cuprindă: numele şi prenumele, adresa, unitatea (departamentul) unde lucrează cel

căruia i-a fost încredinţat documentul, termenul de restituire şi semnătura.

În cazul în care este împrumutat tot dosarul, în locul lui se va pune o mapă cu un bilet care

cuprinde elementele de identificare ale dosarului. De obicei, mapa va fi de altă culoare, pentru a ne

9 John, Harrison, Curs de secretariat, Editura All, Bucureşti, 1996, p.86

127

aminti că acolo lipseşte un dosar. Predarea dosarelor de la secretariat la arhivă se face pentru fiecare

an expirat, pe bază de inventare.

Documentele din fiecare dosar (deja adunate după una din metodele arătate) se cos sau se

leagă în coperte de carton, în aşa fel încât să se asigure citirea completă a textului, a datelor, a

rezoluţiilor; filele dosarelor sau ale volumelor de dosare se numerotează în colţul din dreapta sus; pe

o foaie albă, adăugată la sfârşitul dosarului sau pe prima pagină rămasă nescrisă a registrelor şi

condicilor se face sub semnătura, următoarea certificare. ,,Prezentul dosar (registru, condică)

conţine …file’’ în cifre şi litere.

Se poate spune că arhivele constituie ,,memoria’’ unei instituţii sau chiar a unei naţiuni.

Importanţa unei arhivări corecte este relevată de posibilitatea găsirii unor documente necesare chiar

după perioade îndelungate de timp. Arhivarea documentelor este o problemă de stat, reglementată

prin acte normative.

128

129

CAPITOLUL IV

COMUNICARE ŞI COMUNICAŢIE ÎN SECRETARIATE

4.1. Importanţa comunicării în secretariate

Se impune a face, încă de la început, o distincţie între comunicare şi comunicaţie.

Comunicarea reprezintă activitatea umană specifică, iar comunicaţia se referă la instrumentele,

tehnicile, tehnologiile ce înlesnesc procesul comunicării.

În condiţiile democratizării, liberalizării şi dezvoltării economiei de piaţă, au apărut

modificări esenţiale în ceea ce priveşte optica individului cu privire la activitatea sa pe plan social:

scopul, mijloacele de a obţine ceea ce şi-a propus, atitudinea faţă de muncă sunt diferite în

comparaţie cu trecutele mentalităţi. Asistăm la schimbări spectaculoase şi în raporturile dintre

oameni (pe plan profesional, dar nu numai), reflectate în special prin comunicare. În lumea

modernă, calitatea vieţii este calitatea comunicaţiei, iar universul de comunicare nu încetează să se

extindă , iar acest termen acoperă tot mai multe activităţi din domeniul social, economic, politic, de

afaceri etc.

În natură şi societate comunicarea există atât la nivelul sistemelor, cât şi la nivelul

subsistemelor care le compun. Nu există element al universului, care să nu intre în interacţiune cu

altele. Omul, ca fiinţă supremă a universului nostru, are un avantaj suplimentar faţă de toate

celelalte fiinţe: capacitatea de a comunica prin limbaj articulat. Această caracteristică a devenit

esenţa civilizaţiei care, alături de muncă, constituie elementul definitoriu al existenţei umane.

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea în bune condiţii a oricărei

colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează

unitatea de vederi şi, implicit, de acţiune prin armonizarea cunoştinţelor privind scopurile, căile şi

mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenitatea relativă a

grupurilor sub aspect afectiv (emoţional, sentimental) şi motivaţional (opinii, interese, convingeri,

atitudini). Se poate spune că a comunica, în mediul de afaceri, este sinonim cu a afirma, a explica, a

convinge sau a acţiona potrivit principiului raţionalităţii economice.

Termenul provine din latinescul “communico, are, avi, atum care înseamnă18: a face comun

(dând), a împărţi ceva cu cineva, a împărtăşi; a face comun (luând), a-şi asocia, a lua asupra sa. A

pune în comun, a fi în legătură cu, a fi în relaţie cu sunt alte sensuri atribuite termenului

comunicare; începe să fie utilizat din sec. al XIV-lea cu înţelesul ,,a împărtăşi şi ,,a împărţi mai

18 Christian Baylon, Xavier Mignot, Comunicarea, traducere, Editura Universităţii Al.I.Cuza, Iaşi, 2000, p.9

130

multora’’(folosit în şi de mediul ecleziastic). Din sec. al XVI-lea, odată cu dezvoltarea poştei,

termenul capătă un înţeles nou, cel de ,,a transmite’’. Ca o consecinţă a dezvoltării tehnicilor

moderne de comunicaţie (telegraful, telefonul etc.), în sec. al XIX-lea, sensul căpătat anterior (,,a

transmite’’) trece pe primul plan. În contextul apariţiei şi evoluţiei noilor media din sec. XX (radio,

cinema, televiziune, reţele multimedia) şi a extensiei mesajului într-un ansamblu social, termenul

adecvat ar fi ,,difuzare (difuziune)19. J.L.Missika şi D. Wolton combină cei doi termeni,

considerând că termenul de ,,comunicare-difuzare’’ conţine atât înţelesul originar, adică cel de

comunicare umană naturală (între doi indivizi, sau mai mulţi), cât şi pe cel de comunicare tehnică

(activităţile mediate de tehnică).

Putem spune că înţelesurile noţiunii de comunicare s-au diversificat şi nuanţat odată cu

multiplicarea formelor, activităţilor şi mijloacelor de comunicare. Literatura de specialitate oferă o

multitudine de definiţii comunicării: ,,comunicare este transferul de comunicaţie’’; într-o altă

definiţie dată comunicării, aceasta este ,,văzută’’ ca fiind traseul unui stimul (informaţie) care

provoacă un răspuns (impactul asupra receptorului).

De asemenea, comunicarea este definită ca un proces de transmitere şi recepţie a

informaţiilor sub formă de mesaje, între două sau mai multe persoane prin intermediul unor canale

specifice. În prezent, termenului de comunicare i se atribuie trei semnificaţii :

a) prilej care favorizează schimbul de idei;

b) contacte verbale în interiorul unui grup;

c) aducere la cunoştinţă, înştiinţare.

Dicţionarul de sociologie defineşte procesul de comunicare ca fiind: ,,forma de emitere a

unui mesaj şi de transmitere al acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un

destinatar, în vederea receptării’’20. Această definiţie sugerează faptul că procesul de comunicare

presupune patru componente:

a) emiţătorul (sursa);

b) mesajul (purtătorul de informaţii);

c) canalul (suportul informaţiei);

d) receptorul (destinatarul).

Specialiştii semnalează existenţa mai multor forme de comunicare, pentru a căror delimitare

se folosesc o serie de criterii specifice.

I. În funcţie de natura şi numărul celor cărora le este destinat mesajul, comunicarea

poate fi :

19 Laurenţiu, Şoitu, Pedagogia comunicării, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997, p. 6520 Cătălin, Zamfir, Lazăr Vlăsceanu – Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, 1993, pag. 124.

131

1. Comunicare intrapersonală, când receptorul unui mesaj este chiar emiţătorul acestuia;

individul comunică cu sine însuşi, procesul derulându-se, de regulă, în mintea sa.

2. Comunicarea interpersonală are loc între două persoane diferite, fiecare asumându-şi, pe

rând, rolul de emiţător şi de receptor de mesaje.

3. Comunicarea intragrup - comunicarea se desfăşoară între persoane care fac parte din

acelaşi grup (familie, grupă de studenţi, colectiv de muncă ş.a.); un membru al grupului, în calitate

de emiţător, se adresează celorlalţi, consideraţi destinatarii mesajului emis. În acest caz, în poziţia

receptorului nu se mai află un individ, ci mai multe persoane, aparţinând aceluiaşi grup.

4. Comunicare intergrup se realizează între două sisteme diferite, care funcţionează,

fiecare, după propriile reguli. În procesul de comunicare, cele două sisteme au, alternativ, rolul de

emiţător şi rolul de receptor (pentru exemplificare, se poate considera relaţia dintre două

întreprinderi diferite - furnizorul de materii prime şi beneficiarul acestora, sau relaţia dintre o

întreprindere şi un organ central sau local al statului).

5. Comunicare de masă presupune emiterea de mesaje către un public variat şi numeros,

care poate include atât indivizi, cât şi organizaţii. În acest caz rolul comunicatorilor, persoane

specializate care trebuie să ştie ce şi cum să transmită informaţiile, este foarte important.

II. În funcţie de natura simbolurilor utilizate, comunicarea poate fi:

1. Comunicarea verbală - presupune utilizarea limbajului ca formă de exprimare.

Comunicarea verbală se poate realiza în măsura în care are loc următorul proces: vorbire-ascultare;

2. Comunicarea scrisă - foloseşte limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rămâne

înregistrat; se poate realiza în procesul scriere - citire.

3. Comunicare nonverbală presupune utilizarea unor simboluri nonverbale, exprimate prin

manifestări ale corpului: gesturi, mimică, accent, intonaţie, interjecţii ş.a. şi care sunt ,,mesaje

parţiale sau adiţionale ce completează conţinutul mesajelor verbale“.

III. În funcţie de natura emiţătorului, comunicarea poate fi:

1. Comunicare personală – emiţătorul este un individ care se adresează altuia /altora din

motive de ordin personal, de cele mai multe ori în nume propriu.

2. Comunicare organizaţională - când iniţiatorul procesului de comunicare are în vedere

realizarea unor obiective specifice organizaţiei. Chiar şi în situaţiile în care rolul emiţătorului este

jucat de un individ, acesta se adresează receptorului în numele organizaţiei din care face parte sau

pe care o reprezintă.

Ori de cate ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicăm, să influenţăm, să

educăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv prin intermediul comunicării, trebuie să avem în vedere

următoarele:

132

- să fim receptaţi (auziţi sau citiţi);

- să fim înţeleşi;

- să fim acceptaţi;

- să provocam o reacţie de schimbare, de comportament sau de atitudine.

O particularitate a activităţii de birou o reprezintă ponderea mare pe care o ocupă

comunicarea (scrisă, verbală, non-verbală). Astăzi, totul sau aproape totul este comunicare:

publicitatea, relaţiile publice, marketingul au devenit din concepte sisteme dinamice şi complexe ale

comunicării.

Specificul muncii de secretariat presupune comunicarea secretarei/asistentei cu managerul,

cu celelalte departamente din structura organizaţiei, cu orice persoană din afară, care are legătură cu

activitatea economico-socială a firmei.

Pentru ca această comunicare să fie cât mai eficientă, este necesar ca cel care transmite

mesajul să răspundă corect la următoarele întrebări:

De ce? (scopul)

De ce comunic? Care este scopul real de a scrie sau de a vorbi? Ce sper să realizez? O

schimbare de atitudine sau de opinie?

Cine? (interlocutorul). Cine este receptorul mesajului? Ce fel de persoana este? Ce

personalitate are? Educaţie? Vârsta? Statut social?

Unde şi când? (locul şi contextul) Unde va fi interlocutorul când va primi mesajul? În birou

sau într-un loc public? Ce elemente ale mesajului nu sunt cunoscute, astfel încât va fi nevoie să-i

reamintesc faptele? În ce moment soseşte mesajul?

Ce? (subiectul) Ce vreau exact să spun? Ce aş dori să spun? Ce informaţii pot omite? Ce

informaţii pot da pentru ca mesajul să fie clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet.

Cum? (tonul şi stilul). Cum voi comunica mesajul? în cuvinte, în imagini? Ce mod de

comunicare va fi mai apreciat: scris sau vorbit? Cum voi realiza efectul dorit? Ce ton trebuie să

folosesc?

4.2. Comunicarea verbală şi nonverbală

Comunicarea verbală se realizează prin limbajul verbal, adică prin folosirea cuvintelor; ea se

poate realiza prin dialog direct, ,,faţă în faţă’’ sau prin intermediul mijloacelor electronice

(telefonul, TV. video etc.). Comunicarea verbală prezintă următoarele avantaje faţă de comunicarea

scrisă: este mai indicată pentru a comunica sentimente şi emoţii; asigură o mai mare interacţiune;

asigură feedback-ul imediat; poate produce un impact mai mare; (este în general mai ieftină),

permite corectarea şi modificarea mesajului în lumina feedback-ului şi a semnelor nonverbale.

133

Fie că este vorba de implicarea noastră într-un simplu răspuns la telefon, în discuţii de grup,

în transmiterea de informaţii, în instruirea unui nou angajat privind funcţionarea unui compartiment,

fie că este vorba de prezentarea de rapoarte verbale şefului etc., succesul depinde abilităţile noastre

de comunicare, de modul în care reuşim să ne exprimăm. Cu cât sunt mai mari progresele

electronice într-un birou (telefax, calculatorul, telefonul, Internet-ul), cu atât este mai mare nevoia

ca vocea umană să convingă, să calmeze, să laude şi să încurajeze.

Conversaţiile directe, convorbirile telefonice, şedinţele, emisiunile radio etc. reprezintă

forme de comunicare verbală.

Succesul mesajului verbal depinde de :

- claritatea mesajului. Claritatea este esenţială pentru succesul comunicării. Ea depinde

de capacitatea individului de a se face înţeles. Mesajul trebuie să fie uşor de urmărit, fără a folosi

cuvinte lungi şi complicate. Dacă folosim termeni de specialitate, aceştia trebuie explicaţi (dacă nu

sunt cunoscuţi pentru cel care ne ascultă).

- acurateţea – presupune însuşirea unui vocabular suficient de bogat pentru a putea alege

acele cuvinte care exprimă cel mai exact ceea ce dorim să comunicăm.

- empatia – pentru o secretară este important să fie prietenoasă şi curtenitoare, să-şi

stăpânească emoţiile şi să rămână calmă indiferent de situaţie. Poate cel mai bun mod de a rămâne

prietenoasă şi amabilă este să se pună în locul interlocutorului. O costă mai puţin dacă răspunde la

întrebările interlocutorului, chiar şi prin “da” sau “nu”, decât să se enerveze sau să spună “nu

ştiu”, “n-am timp” sau “reveniţi mâine” etc.

- sinceritatea – înseamnă a fi natural. Sinceritatea faţa de şefi, faţă de cei din subordine, faţă

de toţi ceilalţi colaboratori este un lucru esenţial pentru desfăşurarea în bune condiţii a sarcinilor de

serviciu şi pentru succesul comunicării.

- contactul vizual: în procesul comunicării ,,schimbul de priviri” este foarte important. În

cazul în care vorbitorul nu se uită la cel care-l ascultă, acesta transmite mesajul de genul: ,,Nu mă

interesează...”, ,,Nu-mi placi”, sau ,,Nu sunt sigur pe ce spun ” etc.

- aparenţa: înfăţişarea trebuie să reflecte modul în care te priveşti pe tine însuţi. În cele

mai multe situaţii de dialog, oamenii privesc vorbitorul şi îl judeca înainte de a vorbi, după

înfăţişare. De aceea trebuie să ţinem seama de două aspecte:

- ţinută îngrijită ;

- vestimentaţie şi o înfăţişare adecvată locului în care ne desfăşurăm activitatea.

- vocea – joacă un rol important în comunicarea verbală. De aceea sunt de reţinut

următoarele aspecte:

- ritm de vorbire adecvat;

134

- accentuarea terminaţiile cuvintelor;

- claritatea şi inteligibilitatea vocii;

- adaptarea volumului vocii, în funcţie de distanţa interlocutorului;

- accentuarea cuvintelor cheie pentru a spori interesul celor spuse;

- variaţia tonalităţii;

- intercalarea de pauze pentru a scoate în evidenţă anumite cuvinte sau propoziţii;

- un ton prietenos;

- antrenarea vocii pentru a deveni plină şi puternică (nu trebuie să exagerăm);

- evitarea umpluturilor gen: a, ăăă etc.;

- evitarea sunetele care exprimă stânjeneala: dresul glasului etc.

Adresarea orală are ca forme specifice21: prezentarea, briefingul, raportul de situaţie,

raportul final etc.

Prezentările au loc fie în interiorul organizaţiei, fie în exteriorul ei. În cazul prezentărilor în

interiorul organizaţiei, se presupune că auditoriul are caracteristici comune (volum de cunoştinţe,

orientare profesională, scopuri, interese etc.). Cel care face prezentarea în faţa unui auditoriu trebuie

să acorde o atenţie deosebită pregătirii şi contextului prezentării, modalităţilor de prezentare (citirea

cuvânt cu cuvânt din manuscris, prezentarea după text memorat, prezentarea liberă după notiţe

sumare sau alte materiale de suport şi improvizaţia – adică fără pregătire.), folosirii mijloacelor

vizuale. De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată structurării materialului/mesajului: partea

introductivă, conţinutul propriu-zis şi încheierea.

Briefingul – ca formă de comunicare este o prezentare mai scurtă (5-15 min.), în general cu

scop de sumarizare sau prezentare selectivă a unor informaţii. Briefingul are loc în cadrul unor

întâlniri de lucru, şedinţe sau conferinţe şi poate fi impus de apariţia unei schimbări, a unui element

nou într-o problemă, proiect sau afacere.

Raportarea are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea de

informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor. În funcţie de

perioada la care se referă, pot fi rapoarte de de fază (situaţie) sau finale.

În cadrul unei expuneri orale, dar şi scrise, cu un volum mare de date, există două modalităţi

uzuale de prezentare a informaţiilor: sub formă de tabele sau sub formă de grafice. Comunicarea

vizuală este privită ca o latură complementară a comunicării verbale. Avantajele prezentării vizuale

sunt: captează atenţia, asigură, aşa cum am mai spus, o cantitate maximă de informaţii, creşte viteza

de înţelegere, eliberează textul de monotonie; oferă o imagine de ansamblu a tendinţelor şi

21 Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii, Bucureşti, 2003, p. 75

135

curentelor fenomenelor expuse, ajută cititorul să selecteze anumite fragmente din mesaj, întăreşte

mesajul verbal etc.

Graficul este un desen în care reprezentările se fac cu linii (drepte sau curbe), puncte sau

figuri geometrice; limbajul grafic trebuie folosit doar atunci când are relevanţă şi utilitate în

contextul general al mesajului.

Folosirea culorii în mesajul grafic. Culoarea trebuie să fie funcţională, nu decorativă.

Scopul folosirii culorii trebuie să fie acela de a întări mesajul şi a-l face mai uşor de înţeles. Ca

instrument în comunicare, culoarea ajută la concentrarea atenţiei.

Câteva reguli de folosire a culorii22:

- deoarece culoarea va atrage şi va focaliza atenţia, ea se foloseşte în titluri, în redarea

informaţiilor importante etc. Trebuie să avem grijă la consecvenţa folosirii culorilor pe tot parcursul

expunerii;

- culoarea se poate folosi la identificarea unei teme recurente (de exemplu: datele aparţinând

unei firme apar în toate graficele prezentate cu aceeaşi culoare).

- culoarea semnifică un anumit lucru şi este interpretată de fiecare dintre noi într-un anumit fel

(deoarece culoarea roşie se foloseşte la semafoare ca stop, în afaceri, ea poate

însemna ,,atenţie’’, ,,pericol’’ etc.)

Tabelele sunt cele mai simple forme de reprezentare vizuală şi constau într-o aranjare

ordonată a elementelor în coloane şi linii orizontale, permiţându-i receptorului să perceapă mai uşor

semnificaţia elementelor prezentate şi, în acelaşi timp, să nu ia în considerare acele elemente care

sunt irelevante.

Deseori mesajul verbal este transmis împreună cu cel non-verbal. Comunicarea non-verbală

se referă la elemente: kinetice (ţin de acţiunile corpului: aspectul general, mişcarea corpului

(gesturi), forma şi poziţia corpului, expresia feţei etc.), de ambient ( timp, spaţiu), paralingvistice

(vocea şi calităţile ei etc.).

Mesajul non-verbal trebuie să fie întotdeauna în armonie cu mesajul verbal, dar există şi

situaţii când mesajul non-verbal intra în conflict cu cel verbal şi, în acest caz, suntem tentaţi să dăm

crezare mesajului non-verbal. De exemplu: suntem invitaţi de un coleg în biroul său, suntem

întrebaţi dacă dorim o cafea, dar mesajul non-verbal (frecventa privire a ceasului, de exemplu) ne

poate transmite că nu suntem bineveniţi.

Ascultarea – factor de succes al comunicării.

La şcoală am învăţat să scriem, să citim şi să vorbim corect, dar mai puţin să ascultăm.

Ascultarea este extrem de importantă pentru o comunicarea eficientă, căci un mesaj care nu este

22 Cândea, R; D. Cândea. Op.cit., p 225.

136

recepţionat corect nu este altceva decât un banal fundal de zgomot. Ascultarea este un act conştient

de recepţionare a informaţiilor, care presupune: auzirea (actul automat de recepţionare a undelor

sonore generate de emiţător şi transmiterea lor către creierul receptorului); înţelegerea (identificare

şi recunoaşterea sunetelor conform unui cod); decodarea codului în sensuri (prin implicarea

memoriei şi experienţei receptorului); atribuirea de semnificaţii informaţiei procesate; evaluarea

(efectuarea de judecăţi privind obiectivitatea, utilitatea informaţiilor decodate etc.).

Ascultarea poate fi activă şi interactivă. Ascultarea activă presupune o serie de activităţi

menite să asigure receptarea corectă a mesajului: este analizat imediat tot ce a spus interlocutorul, se

fac conexiunile necesare şi se constată ce elemente importante lipsesc pentru a putea trage

concluziile de rigoare. În acest sens, este necesar să se urmărească atent mesajul verbal şi non-

verbal (eventualele contradicţii în argumentaţie, structura de organizare a mesajului etc.), să se

rezume mental mesajul fie pe etape, fie la final, să se realizeze o corelare a mesajului cu experienţa

personală, să se ia notiţe pentru a nu uita ceva şi pentru a demonstra interlocutorului interesul faţă

de informaţiile transmise.

Putem asculta mai mult sau mai puţin activ. Când cineva nu ne ascultă, aceasta se vede. A

asculta înseamnă în primul rând a tăcea când celălalt îşi exprimă punctul său de vedere, dar a

asculta eficient nu înseamnă numai a tăcea, ci şi dreptul de a pune întrebări interlocutorului când

apar unele probleme de înţelegere (ascultarea interactivă).

Ascultarea interactivă presupune posibilitatea de interacţiune directă cu interlocutorul;

aceasta realizându-se fie prin punerea de întrebări, fie prin solicitarea de confirmare a mesajului.

Întrebările sunt importante întrucât clarifică şi stimulează comunicarea. Deci reuşita comunicării

depinde în mare măsură şi de abilitatea de a obţine, prin întrebări bine formulate şi plasate,

informaţiile dorite. Cine întreabă conduce şi acţionează, iar cei întrebaţi trebuie să reacţioneze. Se

cunosc, în general, trei categorii de întrebări: deschise, închise şi orientate. Întrebările deschise dau

interlocutorului întreaga liberate de a-şi formula răspunsul; ele nu conţin nici un element orientativ

al răspunsului (de exemplu: Ce părere aveţi despre propunere pe care am formulat-o?). Acest gen

de întrebare presupune răspunsuri dezvoltate, aducând un plus de informaţie. Întrebările închise

obligă interlocutorul să formuleze un răspuns explicit în legătură cu o anumită problema; îl

determină să răspundă prin da sau nu. (de exemplu: sunteţi de acord cu propunerea făcută ?). Acest

tip de întrebare nu permite obţinerea mai multor informaţii. Întrebările orientate implică sau

sugerează interlocutorului răspunsul (de exemplu: Nu credeţi că… ? Nu am putea să... ? etc.).

Întrebările orientate conferă un înalt grad de dominare şi manipulare, ele fiind folosite în conflictele

interpersonale, în manipularea conştientă sau inconştientă.

137

În ceea ce priveşte confirmarea mesajului, aceasta se realizează prin parafrazare, adică

repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce ascultătorul a înţeles din mesaj; este un mod de a testa

corectitudinea înţelegerii (după câte înţeleg….vreţi să spuneţi că….); prin menţionarea implicaţiilor

posibile ale mesajului (deci prin cele spuse vreţi să sugeraţi că...); prin solicitarea de completări ale

mesajului, însemnând interesul de a asculta în continuare (ajutaţi-mă să înţeleg de ce..., ce v-a făcut

să..... ?); prin rezumarea informaţiilor, împreună cu vorbitorul, pentru a verifica dacă nu s-a omis

ceva.

Recunoaştem faptul că, atunci când ceilalţi vorbesc, ascultarea noastră se poate situa pe unul

din nivele: primul nivel îmbracă forma ignorării, ceea ce înseamnă că pur şi simplu nu ne

interesează şi nu ascultăm ce se spune; al doilea nivel - când ne prefacem că ascultăm, când

simulăm o atitudine pe care nu o avem cu adevărat; al treilea nivel presupune ascultarea selectivă,

când selectăm ceea ce ni se pare mai interesant; ascultarea atentă – când ne concentrăm întreaga

atenţie asupra conţinutului de informaţii ce ni se comunică. Un alt nivel, la care puţini au acces, este

ascultarea empatică; aceasta presupune mult mai mult decât a înregistra, a reflecta sau chiar a

înţelege cuvintele rostite. Ascultarea empatică presupune ascultarea nu numai cu urechile, dar mai

ales cu inima. Ascultăm percepând sentimente, semnificaţii.

Ascultarea poate fi perturbată atât de factori de natură perceptuală, de natură fizică sau

fiziologică, de lipsa deprinderii de a asculta, cât şi de alţi factori cum ar fi: anticiparea mesajului

interlocutorului (,,luându-i vorba din gură’’), întreruperea repetată şi nejustificată a interlocutorului,

privirea îndreptată în altă parte, neacordarea feed-back-ului etc.

În concluzie, pornind de la situaţiile menţionate, putem enunţa câteva cerinţe a căror

aplicare poate determina o ascultare eficientă: manifestarea unei atitudini de interes faţă de

interlocutor şi mesaj (contactul privirii; încuviinţarea din cap, poziţia adecvată a corpului etc.);

adresarea de întrebări adecvate, în scopul verificării acurateţei interpretării mesajului; solicitarea de

clarificări, rezumarea ideilor, utilizarea feedback-ului;

Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacţiune reciprocă, bazat pe

feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaţilor cu

posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceştia. Ea influenţează şi

modifică percepţii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor şi ale grupurilor şi de

aceea constituie o cale prin care oamenii îşi corelează în mod sinergic eforturile. Specialiştii

apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcţie de modul în care

comunică, şi anume:

– roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile lui cu angajaţii. Managerul poate juca rolul

de: lider, persoană de legătură sau de reprezentare;

138

– roluri informaţionale - se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a reţelei

informaţionale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informaţii sau purtător

de cuvânt;

– roluri decizionale - se manifestă în momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi:

întreprinzător, rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.

Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe următoarele

funcţii ale comunicării:

– funcţia de informare – de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute prin toate

mijloacele posibile;

– funcţia de comandă şi instruire – de asigurare a unităţii şi continuităţii acţiunilor

colectivului în direcţia obiectivelor stabilite;

– funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – de control asupra informaţiei şi

comportamentului angajaţilor;

– funcţia de integrare şi menţinere a informaţiilor – asigură eficienţa activităţii organizaţiei.

Maniera de aplicare a acestor funcţii ale comunicării în activitatea concretă a fiecărui manager

depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de capacitatea de a valorifica eficient informaţiile

de care dispune la un moment dat.

Într-o organizaţie, în funcţie de canalele de transmitere, comunicarea internă poate fi formală

şi neformală (informală).

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi iau

forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. Prin canalele

formale se transmit fluxurile informaţionale oficiale. În raport cu direcţiile de propagare a fluxurilor

informaţionale, comunicarea internă este de mai multe feluri:

- verticală - descendentă (sus în jos)

- verticală - ascendentă (de jos în sus);

- orizontală;

- oblică.

Comunicarea descendentă (de sus în jos) – cuprinde mesaje, informaţii generate de managerii

din eşalonul superior şi este îndreptată către nivelurile subordonate; este folosită pentru transmiterea

de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, hotărârilor, scopurilor şi

politicii organizaţiei, precum şi pentru motivarea acestora. De asemenea, comunicarea formală de

sus în jos mai este folosită şi pentru a influenţa opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama,

suspiciunea şi reticenţa, generate prin dezinformare; previne neînţelegerile generate de lipsa de

informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. Folosirea

139

exclusivă a canalelor de comunicare de sus în jos prezintă pericolul îndepărtării managerului de

realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. De aceea acest tip de comunicare trebuie completat cu

comunicarea de jos în sus, care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare.

Comunicarea ascendentă (de jos în sus) furnizează un oarecare feedback pentru manageri,

facilitează implementarea deciziilor şi încurajează ideile valoroase. Angajaţii comunică părerile lor

şi în ce măsură au înţeles comunicarea de sus în jos. Ei au nevoie de un canal comunicaţional prin

care cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. Practica a demonstrat că managerii care primesc

feedback de la subalternii lor sunt mai eficienţi în îndeplinirea sarcinilor lor decât ceilalţi.

În cazul mesajelor de jos în sus, informaţiile sunt puternic ,,filtrate’’, deoarece subordonatul

doreşte să apară în ochii ,,şefului’’ într-o lumină favorabilă. De asemenea, poate să apară şi

fenomenul de dezinformare intenţionată.

De multe ori, managerii omit, ca parte a strategiei, să dea posibilitatea oamenilor de a pune

întrebări şi de a clarifica informaţiile formale. Este de la sine înţeles că un manager ocupat, din

dorinţa de a transmite instrucţiuni/informaţii unui număr mare de oameni, poate emite un memo

(sau o notă internă), fără să se gândească că ar putea fi înţeles sau interpretat greşit.

O strategie aleasă uneori de manageri ca mijloc de deschidere a canalelor de comunicare este

aşa numita politică (de cele mai multe ori falsă) a ,,uşii deschise’’. Managerul trimite o notă tuturor

subordonaţilor prin care le face cunoscut că începând de mâine uşa lui va fi deschisă pentru oricine

are de discutat o problemă. Simpla enunţare a acestei politici nu înseamnă şi rezolvarea problemelor

de comunicare, mai ales în următoarele condiţii:

- lipsa de încredere. Dacă subalternii nu au încredere în şeful lor, ei vor ezita să treacă

pragul ,,uşii deschise’’;

- inaccesibilitatea. Dacă oamenii simt că managerul nu este niciodată liber, disponibil să-i

asculte, atunci această politică nu are nici un impact real asupra activităţilor lor. El trebuie să-şi

programeze astfel timpul încât să-şi îndeplinească sarcinile şi să poată discuta şi cu subalternii;

- subminarea lanţului de comandă (autorităţii şefilor direcţi). Dacă oamenii de pe orice nivel

ierarhic dintr-o organizaţie simt că politica ,,uşii deschise’’ le dă dreptul de a trece peste poziţia

şefilor direcţi, managerii pot fi supraaglomeraţi cu solicitări, fiind subminată, în acelaşi timp,

autoritatea şefilor direcţi.23

Există şi un aspect real al acestei politici. Dacă oamenii simt că nu sunt trataţi cum trebuie

de şeful direct, atunci trebuie să existe posibilitatea de a fi primiţi în audienţă de o persoană situată

mai sus pe scara ierarhică a organizaţiei respective. Multe firme au o asemenea politică.

23 Marinescu, Paul, op.cit.,78

140

Pentru succesul comunicării manageriale, trebuie să existe un echilibru între comunicarea de

sus în jos şi de jos în sus. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele, unele organizaţii

folosesc, de exemplu, sistemul de chestionare sau sondaje de opinie, precum şi sistemul de sugestii.

Indiferent de mecanismul folosit, important este ca managerii să asigure transmiterea feedback-ului

de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al angajaţilor.

Comunicarea pe orizontală – apare între persoane care ocupă poziţii situate la acelaşi nivel

ierarhic. Acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente,

intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între

compartimente; este cu atât mai importantă cu cât compartimentele sunt mai dependente unele de

altele, dar comunicarea pe orizontală excesivă poate submina structura de autoritate a organizaţiei.

Comunicarea oblică apare, de obicei, între persoane care ocupă posturi situate pe niveluri

ierarhice diferite. Această comunicare este cea mai puţin folosită, deoarece omite liniile ierarhice

tradiţionale de autoritate. Aceasta, în unele situaţii, s-a dovedit mai eficientă decât modalităţile

tradiţionale de comunicare, economisindu-se timp.

Comunicarea neformală – În unele organizaţii, o mare cantitate de informaţie circulă prin

canale neformale şi cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele

neformale create spontan şi comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de

subordonare impus de structura organizatorică. O configurare neformală a comunicării într-o

organizaţie o reprezintă generarea (lansarea) zvonurilor (zvonul este mesajul neformal care se referă

la situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul se referă la persoane)24.

Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente,

atitudini, percepţii etc). Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, uneori

sunt mai rapide şi suplimentează canalele formale. Acestea sunt cu atât mai folosite, cu cât cele

formale sunt aproape inexistente. Ele constituie ,,pulsul’’ organizaţiei. De exemplu, canalele

neformale pot fi folosite de manager pentru a testa reacţiile la anumite măsuri sau decizii date.

Specialiştii şi-au pus întrebarea dacă utilizarea canalelor neformale (zvonul şi bârfa) sunt

mijloace etice pentru manager. Referitor la bârfă există două păreri: una consideră neetică şi

perturbatoare prezenţa bârfei (ea poate interfera, chiar şi neintenţionat, cu obiectivitatea evaluării

performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează o atmosferă de suspiciune) şi alta care

consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu, poate preveni evenimente negative, este ,,pulsul’’

organizaţiei)25.

Referitor la zvon, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţii false. De

exemplu, zvonul fals că o bancă dă faliment, poate determina pe clienţi să-şi retragă depunerile, iar

24 Cândea, R; Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p.25425 Ibidem

141

aceasta poate determina falimentul. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea zvonurilor

prin crearea imediată a unui canal de informare credibil.

4.3. Mijloace de comunicare

Ştim cu toţii că succesul comunicării depinde şi de mijloacele alese pentru a transmite

informaţii. În alegerea unui mijloc de comunicare, factorii hotărâtori sunt:

- viteza de transmitere;

- securitatea informaţiei;

- destinaţia mesajului (intern sau extern);

- costul transmiterii mesajului;

- numărul receptorilor;

- echipamentul de care dispune receptorul;

Odată cu evoluţia spre computerele multi-media, conectarea acestora la reţelele locale şi

publice, tehnologia Internet-ului, s-a creat posibilitatea ca tehnologii nu de mult separate (telefonia,

informatica, prelucrarea imaginilor etc.) să fie interconectate şi să deschidă domenii complet noi de

aplicaţii, care au o însemnătate deosebită în birourile secretarelor.

Modalităţile de comunicare, pe care o secretară (asistentă manager) trebuie să le cunoască,

sunt:

- telefonul: este un sistem verbal de comunicare;

- telefonul mobil: mod de comunicare în timpul deplasărilor;

- robotul telefonic: dispozitiv electronic de înregistrare a mesajelor, utilizat atunci când

abonatul este în imposibilitatea de a răspunde la telefon.

- teleconferinţele: reprezintă un grup de servicii care permit ţinerea şedinţelor fără a mai fi

necesară deplasarea participanţilor, ci doar prezenţa lor în faţa unui telefon sau într-un studio. Tipuri

de teleconferinţe: audioconferinţa: permite comunicarea într-o şedinţă prin intermediul sistemului

telefonic; videoconferinţa - permite apariţia pe un ecran a imaginii celui care vorbeşte.

- teleconferinţa pe computer: permite comunicarea prin intermediul poştei electronice,

chiar daca nu toţi participanţii utilizează calculatoarele în acelaşi timp şi pot. Participanţii pot

trimite mesaje altor participanţi în orice moment şi pot recepţiona orice parte din dezbaterile

şedinţei.

- business television: este deservită de un satelit care transmite mesaje către o anumită

audienţă, oriunde în lume; sistemul poate fi folosit pentru sesiuni de comunicări, şedinţe ale

executivului etc.

- dictafon: casetofon cu înregistrare pentru redarea textelor de dactilografiat.

142

- mesageria vocală: în calculator există o cutie vocală care permite interlocutorului să lase

un mesaj vocal; există posibilitatea transmiterii aceluiaşi mesaj mai multor destinatari.

- interfonul: este un aparat de interconectare între unul sau mai multe puncte de lucru;

asigură legătura între:

conducere – secretariat;

conducere – şef de serviciu sau birou;

secretariat – alte compartimente etc.;

poarta de la intrare în sediul firmei şi secretariat;

- tabela de afişaj: modalitate de afişare a informaţiei pentru un număr mare de persoane;

- faxul: modalitate de comunicare de înaltă acurateţe prin care se pot transmite documente la

orice distanţă, combinând viteza telefonului cu facilităţile oferite de copiatoarele de birou.

- telex: sistem de transmitere a informaţiei scrise, folosind rapiditatea unei linii telefonice;

În prezent, este considerat un echipament de transmisie rudimentar, singurul lui avantaj fiind acela

că se poate comunica simultan, indiferent de condiţiile atmosferice.

- poşta electronică (e-mail-ul): modalitate de comunicare a informaţiilor după procesare,

prin intermediul computerului, direct la destinatar;

- Internetul: reţea mondială de interconectare a unui număr mare de computere de diferite

tipuri. Internetul este o reţea de reţele, folosită pentru preluarea/transmiterea informaţiilor în afara

firmei. Printre facilităţile oferite de Internet se numără: afacerile şi cumpărăturile on-line, operaţii

bancare etc.;

- Intranetul: sistem informaţional intern al unei firmei, care funcţionează pe acelaşi sistem

ca şi Internetul; are avantajul că măreşte considerabil viteza de transmitere a informaţiilor în

interiorul firmei;

Intranetul prezintă următoarele facilităţi:

centralizarea tuturor informaţiilor firmei;

reducerea necesarului de hârtie;

costul scăzut de menţinere şi întreţinere a sistemului;

asigurarea securităţii informaţiilor gestionate; publicarea noutăţilor şi formularea

anunţurilor către angajaţi; publicarea evenimentelor importante ale firmei;

obţinerea informaţiilor necesare în orice moment, oferind posibilitatea accesării

datelor de la telefonul mobil;

poate fi astfel organizat încât să ofere răspunsuri imediate la întrebări tehnice ce

intervin în desfăşurarea activităţilor;

- scrisoarea: comunicare scrisă pe suport de hârtie;

143

- şedinţa: modalitate de comunicare internă sau externă; informaţiile sunt consemnate în

procese-verbale sau rapoarte.

Telefonul

Telefonul fix sau mobil ne invadează viaţa şi activitatea profesională. Uneori ne deranjează,

dar putem trăi fără el?

Telefonul este cel mai folosit şi mai rapid mijloc de comunicare. Desfăşurarea eficientă a

convorbirilor telefonice, însuşirea de a vorbi la telefon cu economie şi precizie îi conferă acestuia

adevărata sa valoare. Eficienţa convorbirilor telefonice depinde de cunoaştere şi folosirea corectă a

unor reguli. Cunoaşterea acestor reguli, mai ales de către secretare/asistente, le va uşura munca şi

vor deveni mai eficiente.

Telefonul - cel mai utilizat aparat din biroul secretarei - trebuie să ocupe un loc special: fie

pe biroul ei, fie pe o măsuţă cât mai aproape de ea. Lângă telefon trebuie să existe: pix sau creion,

caietul cu numerele de telefon, formulare pentru înregistrarea mesajelor, lista cu cele mai folosite

numere de telefon (caietul pentru numere de telefon este un caiet special care poate fi cumpărat de

la papetărie).

Iată câteva reguli de folosire a telefonului:

I. Angajarea convorbirilor telefonice pentru conducere - se face respectând următoarele

reguli:

- legătura telefonică între conducere şi persoanele subordonate acesteia se realizează de

secretară. Aceasta roagă cu politeţe pe cel chemat să aştepte legătura pe care o face imediat cu

conducătorul respectiv.

- legătura telefonică între persoane egale în grad se stabileşte concomitent de cele două

secretare;

- în cazul în care conducerea doreşte o convorbire telefonică cu o persoană ierarhic

superioară şi aceasta acceptă convorbirea, prima care face legătura telefonică va fi secretara celui cu

grad ierarhic inferior, astfel încât persoana ierarhic superioară să găsească la celălalt capăt al firului

şeful şi nu secretara;

- există cazuri justificate ca o convorbire telefonică să nu aibă loc într-un anumit moment.

Rolul secretarei este de a selecta, ,,filtra’’ convorbirile telefonice, economisind timpul şefului.

Secretara va stabili dacă unele probleme pot fi rezolvate de alte persoane din instituţie, dacă

problemele ridicate de interlocutor sunt sau nu urgente etc.

Secretara va face legătura telefonică conducerii după ce interlocutorul s-a prezentat şi în

unele cazuri după ce a spus şi obiectul convorbirii solicitate.

144

Dacă persoana care a sunat omite să se prezinte şi să spună în ce problemă solicită

convorbirea, secretara va întreba politicoasă, dar fermă, numele, locul de muncă şi scopul. Dacă

interlocutorul nu doreşte să-i dea aceste detalii, secretara va refuza cu tact şi diplomaţie să-i facă

legătura telefonică; va sugera interlocutorului să trimită în scris problemele respective cu menţiunea

pe plic “confidenţial şi urgent’’.

II. Când secretara apelează un număr de telefon pentru a comunica sau pentru a cere

unele informaţii: în acest caz, convorbirile telefonice trebuie să se desfăşoare pe baza unui plan

precis, pentru a evita omiterea unei probleme sau a unui amănunt important.

Un telefon trebuie la fel de bine pregătit ca şi o scrisoare. Se va proceda astfel:

- se notează problemele care trebuie discutate, în succesiunea lor firească;

- se pregătesc materialele (corespondenţă, situaţii statistice etc.) necesare în timpul

convorbirii; (nu este politicos ca interlocutorul să aştepte la telefon, pentru a căuta materialele

legate de convorbire);

- se pregăteşte o hârtie albă pe care secretara îşi va lua notiţe (dacă este nevoie);

- se verifică numărul de telefon, înainte de a-l forma. Când persoana căutată a răspuns,

secretara salută, se prezintă şi spune ce doreşte;

- în cazul întreruperii convorbirii, secretara va închide telefonul, va aştepta câteva secunde

şi va forma din nou numărul de telefon;

- secretara va expune clar problemele consultând notiţele, după care va face o scurtă pauză

pentru a fi sigură că interlocutorul a înţeles mesajul;

- la sfârşitul convorbirii, secretara mulţumeşte; dacă ea a sunat, tot ea va fi cea care pune

capăt convorbirii.

În cazul în care secretara solicită informaţii pentru o lucrare, va proceda astfel:

- va stabili exact care sunt informaţiile de care are nevoie;

- va stabili firmele, birourile, agenţiile, persoanele particulare care dispun de informaţiile de

care are nevoie;

- va stabili întrebările care o vor ajuta să obţină ceea ce doreşte;

- va nota toate informaţiile.

Chiar dacă nu a obţine informaţia dorită, secretara va mulţumi pentru bunăvoinţă.

III. Când secretara răspunde la telefon:

- răspunsul trebuie să fie prompt (după al treilea apel al soneriei) şi amabil chiar dacă este la

sfârşitul programului;

- să evite cuvântul ’’alo’’, pentru că rostirea lui duce la pierdere de timp şi nu îl ajută pe cel

care sună;

145

- va spune numele firmei şi o formulă de salut (în cazul unui telefon direct); de exemplu:

Agenţia MEDIAFAX, bună ziua! Va spune numele şi funcţia (în cazul unui telefon intern); de

exemplu: Maria Ionescu – secretara directorului tehnic.

- propune interlocutorului, dacă persoana căutată este absentă, următoarele variante:

1. să vorbească cu altcineva;

2. să fie sunat când persoana se întoarce;

3. să revină cu telefonul;

4. să lase un mesaj.

Indiferent de răspuns, secretara va nota numele solicitantului, numele şi adresa firmei,

numărul de telefon. Când sună telefonul, secretară îşi pregăteşte agenda, ridică receptorul cu mâna

stângă, astfel încât mâna dreaptă să fie liberă pentru scris.

Dacă stabilirea legăturii durează sau dacă secretara este nevoită să lase receptorul pentru a

căuta unele informaţii, aceasta îl va întreba pe interlocutor dacă doreşte să închidă şi să-l sune mai

târziu, dacă persoana de la capătul celălalt al firului doreşte să aştepte, secretara/asistenta îl va ţine

la curent cu demersurile pe care le face pentru stabilirea legăturii sau culegerea de informaţii.

Dacă legătura telefonică se întrerupe în timpul convorbirii, secretara va pune receptorul în

furcă, pentru ca solicitantul să poată suna din nou.

Dacă secretara primeşte un telefon care nu-i este adresat, va răspunde fără iritare ’’greşeală’’

şi va primi scuzele celuilalt. Secretara nu trebuie să întrerupă brusc convorbirea sau să-şi manifeste

nerăbdarea; ea trebuie să asculte cu atenţie comunicările, pentru a nu-l obliga pe interlocutor să

repete. Convorbirea telefonică se va încheia cu o formulă de politeţe (salut); primul care închide

telefonul este persoana care a sunat.

IV. După convorbire, secretara trebuie:

- să completeze notiţele, pentru a le înţelege ulterior (dacă a stenografiat, va transcrie

imediat);

- să comunice celor interesaţi informaţiile;

- să actualizeze documentele legate de noile informaţii (cu acordul şi sub îndrumarea

şefului); să treacă datele în agendă.

Timbrul şi tonul folosite într-o convorbire telefonică sunt foarte importante, pentru a crea un

climat favorabil cu rezultate satisfăcătoare.

În acest sens, secretara trebuie:

- să vorbească moderat şi nu tare, pentru a nu produce vibraţii care fac să se distingă greu

cuvintele;

- să vorbească aproape de receptor;

146

- să articuleze cu grijă cuvintele;

- să vorbească rar, astfel încât ca persoana care ascultă să poată înţelege ceea ce i se

comunică;

- să utilizeze tonul unei conversaţii normale, în sensul unui ton nuanţat şi variat;

- numele proprii şi termenii de specialitate trebuie adesea silabisite. În cazul în care trebuie

precizat interlocutorului ortografia numelui, se rosteşte fiecare literă, folosind nume proprii. De

exemplu, pentru numele ’’Andrei’’, va spune: ‚’’A’’ de la ANA ‚’’N’’ de la NICOLAE, ‚’’D’’ de la

DUMITRU, ’’R’’ de la RADU, ‚’’E’’ de la ELENA, ‚’’I’’ de la ION.

Alte reguli de utilizare a telefonului:

- telefonul instituţiei nu trebuie folosit în interes personal;

- convorbirile telefonice trebuie să fie scurte, pentru a nu ţine linia telefonică prea mult

ocupată;

- secretara este persoana care primeşte reclamaţii de la clienţi; în acest caz ea trebuie să-şi

păstreze calmul şi să nu minimalizeze problemele celor care sună. Ascultându-i ar putea încerca

chiar să găsească o soluţie favorabilă; atitudinea pozitivă şi calmă va diminua tensiunea;

- menţinerea discreţiei în ceea ce priveşte problemele personale ale şefului şi ale angajaţilor;

- nu trebuie să fumeze, să bea, să mănânce, sau să mestece gumă în timp ce vorbeşte la

telefon (nu se vede, dar se simte);

- la formarea unui număr de telefon în altă ţară, trebuie să ţină cont de diferenţele de fus orar

(se formează codul internaţional, codul ţării, codul localităţii);

- când primeşte un mesaj telefonic, secretara trebuie să noteze: numele persoanei căreia îi

este destinat mesajul, numele, adresa, numărul de telefon etc. ale celui care transmite mesajul,

detalii precise despre mesajul primit, data şi ora la care s-a primit mesajul. Se folosesc formulare tip

(fişe), pentru a câştiga timp şi pentru a nu uita ceva:

FORMULARE TIP PENTRU PRELUAREA MESAJELOR TELEFONICE:

Pentru Dl………………. Ora……

Data…………………...

IN TIMP CE ERAŢI PLECAT

Dl …………………………………

Firma…………………………….Funcţia………………………………..

Adresa…………………………………………………………………….

Fax…………………….Telefon……………… ….e-mail………………

147

A telefonat x Rugăm sunaţi x

A trecut pe aici Va reveni

Doreşte să vă vadă Urgent X

Mesajul: Dl Popescu va sosi în Bucureşti săptămâna viitoare şi

doreşte să vă întâlniţi pentru a discuta problema ridicată de dvs. la

întâlnirea din 16.02.2009. Vă roagă să-l sunaţi în cursul zilei de azi.

Mesaj preluat de: Raluca Berleanu

După ce mesajul a fost înregistrat, acesta se depune pe biroul persoanei căruia îi este

destinat. Acest formular prezintă următoarele avantaje: permite introducerea lui într-un dosar, dacă

informaţia prezintă date noi; poate fi de diverse culori, în funcţie de urgenţa mesajului; elementele

preimprimate ne ajută să trecem toate informaţiile: numele, datele corespondentului, ziua şi ora

apelului, câştigând astfel timp;

- în cazul în care dorim să implicăm şi alte persoane în convorbirea telefonica, trebuie să

întrebăm interlocutorul dacă este de acord sa-l punem pe speaker;

- dacă suntem conducătorul unei conferinţe telefonice, trebuie să avem în vedere

următoarele: să pregătim agenda din timp, să ne asigurăm că avem toate numerele de telefon,

numele şi informaţiile de contract pentru fiecare participant; să trimitem fiecărui participant (prin

fax sau email) agenda completa cu 24-48 de ore înainte de teleconferinţă; să informăm, înainte de

conferinţă, fiecare participant care va fi rolul sau; să salutăm şi să prezentăm fiecare participant,

urmărind agenda propusă şi să ne asigurăm că fiecare persoană este implicată în conferinţă;

- în cazul telefoanelor mobile, se recomandă închiderea lor în timpul şedinţelor şi mai ales în

locurile publice (dacă este un apel important, ne vom îndepărta de persoanele de faţă pentru a nu le

deranja). 

Serviciul Telex

Folosit foarte mult cu câţiva ani în urmă, telexul reprezintă un mijloc rapid de comunicare,

combinând viteza de transmitere a telefonului cu siguranţa oferită de cuvântul scris. Copia tipărită a

mesajului apare la ambele aparate atât la expeditor cât şi la destinatar. Serviciul este disponibil zi şi

noapte cu condiţia ca aparatul să fie deschis.

148

Începerea unei transmisii telex se face prin formarea unui număr de cod după care se

aşteaptă răspunsul care confirmă conectarea cu telexul abonatului; pe teleimprimator apare codul

de răspuns.

Facilităţile oferite de telex:

- mesajul poate fi transmis simultan la mai mulţi destinatari;

- comunicările pot fi efectuate şi în limbi străine;

- mesajele pot fi primite chiar şi atunci când biroul este închis, lucru util pentru mesajele din

străinătate;

- documentele sunt recepţionate simultan cu dactilografierea lor, datorită microprocesorului

încorporat;

- se poate transmite o gamă largă de documente, de la telegramele obişnuite la textele cu

caracter cifric, dar numai texte dactilografiate.

Volumul informaţiilor transmise prin telex este însă destul de scăzut.

Particularităţi de redactare:

- atât adresa destinatarului, cât şi cea a expeditorului sunt omise, fiind înlocuite cu

indicativul telex al celor doi parteneri de afaceri;

- formulele de salut sunt, de asemenea, sunt omise, dar se menţionează chiar la începutul

mesajului telex numele persoanei sau departamentului căruia îi este adresat;

- expresiile introductive specifice scrisorii sunt reduse în mesajul telex la abrevieri sau chiar

la iniţialele termenilor bine cunoscuţi;

- data calendaristică se redă în forma prescurtată;

- conţinutul, mesajul propriu-zis se poate reda şi el în stil telex, adică într-o formă

condensată, recurgând la câteva modificări, omisiuni, abrevieri (în măsura posibilităţilor), fără a

afecta claritatea textului;

- uneori formula de încheiere este omisă, ea fiind de la sine înţeleasă.

Este un mijloc de comunicare din ce în ce mai puţin folosit.

Fax-ul

Dacă în urmă cu 15-20 de ani transmiterea ultrarapidă a diverselor documente, în cele mai

îndepărtate colţuri ale lumii părea o utopie, astăzi ,,faxul face parte din cotidian. ’’Faxul’’ a devenit

parte componentă a comunicaţiei de birou.

Nu este necesară prezenţa unei persoane, pentru a recepta mesajele. Spre deosebire de telex,

unde toate mesajele trebuie mai întâi dactilografiate, textele şi ilustratele sunt transmise prin fax în

forma lor finală.

‚,Fax’’ este o abreviere a termenului englezesc ,,facsimile’’ care reprezintă:

149

- sistemul prin care se realizează transmiterea electronică a documentelor, inclusiv

semnături, desene, fotografii, hărţi etc. , folosind reţeaua de telecomunicaţii;

- aparatul care asigură transmiterea la distanţă şi receptarea mesajelor provenite de la aparate

similare; documentul original este parcurs rapid printr-un proces de ,,scanning’’, iar informaţia,

imaginea este transformată prin tehnică digitală în impulsuri ce sunt transmise prin reţeaua

telefonică unui aparat similar; acesta receptează creând o imagine duplicat a documentului original

pe o hârtie specială;

- copia documentului original, rezultată în urma acestui proces.

Menţionăm câteva avantaje ale acestui mijloc de transmitere a informaţiilor:

- posibilitatea transmiterii reprezentărilor grafice, precum şi posibilitatea destinatarului

mesajului de a interveni direct pe copia primită şi de a o retransmite cu modificări, comentarii etc.;

- posibilitatea transmiterii unui volum mare de informaţii pe unitatea de timp (faţă de

convorbirea telefonică);

- aparatul conţine şi un microcopiator pentru realizarea copiilor după documente foarte

urgente şi importante.

De reţinut faptul că preţul se calculează în funcţie de numărul de impulsuri, de distanţa la

care se efectuează transmiterea şi de perioada zilei. De asemenea, corespondenţa transmisă prin fax

nu poate avea valoare juridică, fiind vorba de o copie (recunoaşterea juridică a faxului nu este încă

lămurită).

În privinţa structurării şi prezentării mesajului fax, nu există reguli ferme. Mesajul propriu-

zis este precedat uneori de o pagină care constă din antetul firmei, instituţiei care transmite mesajul,

denumirea firmei căreia îi este adresat, localitatea şi ţara de destinaţie. De la început se specifică

atât numele destinatarului, cât şi numele expeditorului; se indică data, numărul de pagini ce

urmează a fi transmise, eventual pe scurt, subiectul mesajului.

Pentru a ne uşura muncă, putem folosi modele de fax pretipărite.

Dacă nu se utilizează o pagină premergătoare mesajului propriu-zis, datele referitoare la

expeditor, destinatar, număr de pagini, număr de referinţă etc. sunt concentrate în porţiunea

superioară a primei pagini. În ceea ce priveşte mesajul propriu-zis, acesta poate fi redactat întocmai

ca scrisoarea expediată prin poştă sau chiar mai concis, renunţându-se la unele formulări care nu

sunt absolut necesare.

De asemenea, trebuie să ţinem cont şi de următoarele aspecte :

- faxul trebuie să cuprindă informaţii urgente şi scurte. Textele lungi blochează pentru mult

timp aparatul de recepţie;

- informaţiile confidenţiale nu se transmit prin fax;

150

- faxul nu este indicat pentru primele contacte cu partenerii de afaceri (o scrisoare este cea

mai bună soluţie sau întâlnirea ,,faţă în faţă’’);

- nu folosim faxul pentru a transmite reclame (costă mult);

Spre deosebire de e-mail, faxul poate fi folosit pentru transmiterea unor documente parafate

şi semnate, ceea ce nu se poate prin e-mail (doar dacă avem la dispoziţie un scanner).

Poşta electronică (e-mail)

Oricărei secretare (asistente manager), indiferent de domeniul în care lucrează, îi sunt

necesare cunoştinţe de utilizare a poştei electronice.

E-mailul reprezintă o modalitate excelentă de a trimite informaţii colegilor din alte

departamente ale firmei, dar şi partenerilor de afaceri. Serviciul de poştă electronică, cunoscut mai

ales sub numele de ,,e-mail’’, este astăzi cel mai utilizat serviciu Internet. E-mail-ul a apărut şi s-a

impus ca mijloc de comunicare electronic, simplu, rapid şi ieftin. Datorită lui a evoluat atât de

spectaculos Internetul. Prezintă marele avantaj că mesajul este transmis aproape instantaneu prin

intermediul Internet-ului în toate colţurile lumii. Dacă destinatarul nu este disponibil când are loc

expedierea, mesajul rămâne în cutia poştală a destinatarului (Inbox).

O altă facilitate importantă, oferită de e-mail, este aceea că la mesaje putem ataşa fişiere de

diferite tipuri (text, grafice sau sunet). Când destinatarul primeşte mesajul, ataşarea apare ca o

pictogramă pe care acesta poate să o copieze în calculatorul său sau să o deschidă când citeşte

mesajul.

Funcţiile parţiale ale sistemului de poştă electronică sunt: primirea corespondenţei,

trimiterea de mesaje, confirmarea automată a sosirii corespondenţei, memorarea de documente şi de

mesaje, compilarea şi editarea (reprelucrarea) mesajelor destinate transmiterii, distribuirea

corespondenţei electronice, arhivarea mesajelor primite sau transmise. Funcţia copy (cc) permite

transmiterea copiilor unui mesaj uneia sau mai multor persoane. Un mesaj primit poate fi transmis

altei persoane în forma recepţionată sau poate fi modificat, însoţit de comentarii.

Prima şi una din cele mai importante componente din structura e-mail-ului este adresa.

Adresele au aceeaşi alcătuire pentru toţi utilizatorii de Internet, de exemplu:

Simbolul @ din mijlocul adresei o desparte în două: la stânga se află numele utilizatorului,

iar la dreapta numele domeniului, serviciului on-line (acest nume de domeniu este atribuit unui

anumit calculator din reţeaua Internet). Reţeaua Internet analizează denumirea domeniului, găseşte

numărul asociat cu ea (adresa calculatorului care adresează mesajele prin poştă) şi foloseşte

numărul respectiv pentru a trimite mesajul în locul corect. Exemplu de adresă e-mail:

itennis@yahoo.com.

151

Prin viteza sporită şi prin posibilitatea de vizionare a mesajelor pe monitorul unui computer,

e-mail-ul diferă substanţial de scrisorile clasice. El seamănă mai mult cu o conversaţie decât cu o

scrisoare, deoarece destinatarul poate primi mesajul rapid şi poate răspunde la fel de repede. De

asemenea, în cazul unei scrisori clasice, este important ca ea să fie clară şi fără ambiguităţi,

deoarece destinatarul nu are posibilitatea să ceară explicaţii pe moment. Prin e-mail, însă, se pot

cere lămuriri imediate, ceea ce face ca poşta electronică să semene mai mult cu vorbirea directă.

Deşi se apropie de vorbirea directă, e-mail-ul nu este un sinonim al acesteia. Lipsa inflexiunilor

vocale, a gesturilor, sau a ambianţei face ca, în acest caz, comunicarea să nu fie atât de profund

umană pe cât este o conversaţie propriu-zisă sau o convorbire telefonică.

Din aceste motive, poşta electronică este diferită atât de scrisoarea clasică, cât şi de vorbirea

directă. Asemănările cu poşta clasică sunt :

este nevoie de o adresă atât în cazul e-mail-ului, cât şi al poştei clasice,;

primirea mesajului nu este garantată;

comunicarea nu este protejată (mesajele pot fi citite şi de alţii, la fel ca şi scrisorile

obişnuite);

Diferenţele sunt:

- e-mail-ul este mai rapid (putem comunica pe întreg globul pământesc în doar câteva

secunde);

- costă mai puţin (mai ieftin decât trimiterea unui mesaj prin poştă şi adesea mai ieftin decât

o discuţie telefonică);

- este mai comod. Se pot crea grupuri de utilizatori, lucru care permite scrierea unui mesaj

şi transmiterea lui tuturor persoanelor grupului. De asemenea, se poate scrie un mesaj ce se

adresează unei singure persoane, apoi prin sistemul ,,Cc” (carbon copy – copie la indigo) poate fi

transmis altor utilizatori ai sistemului e-mail.

Pentru Internetul românesc, faţă de cel în limbă engleză, iniţiativa unui set de reguli de

tip ,,netiquette’’ este abia la început. Ce ar trebui să conţină acest cod? Iată câteva reguli:

- trimiterea de mesaje clare şi concise, corecte din punct de vedere gramatical. De cele mai

multe ori standardul de scriere a mesajelor poate determina percepţia clienţilor asupra produselor şi

serviciilor oferite;

- folosirea de fraze scurte, cuvinte simple, dar cu un mare impact asupra destinatarului;

putem să ne particularizăm în mod eficient maniera de editare a mesajelor, inclusiv în folosirea

formulelor de salut, şabloanelor, semnăturilor;

- recitirea e-mail-urile;

- e-mail-ul nu este făcut pentru un anumit tip de umor, sarcasm, ironie sau critică;

152

- înainte de a apăsa ,,send’’, trebuie să ne întrebăm: ,,Aş vrea să primesc un astfel de

mesaj?’’.

- verificăm de două ori dacă destinatarul este cel căruia chiar vrem să-i trimitem mesajul;

când trimitem un text ataşat, verificăm dacă el există.

- nu folosim adresa de e-mail a companiei pentru a primi şi trimite mesaje ,,personale’’ ;

- nu folosim e-mail-ul pentru a trimite informaţii strict confidenţiale (în acest caz, folosim telefonul

sau întâlnirea ,,faţă în faţă’’); din greşeală poate ajunge la persoane rău intenţionate;

- nu scriem un mesaj când suntem nervoşi, un e-mail expediat la nervi este lipsit de politeţe

şi poate să ne afecteze carierea; aşteptăm să treacă 24 de ore înainte să apăsăm Send; (vom înlocui

mesajul furios cu unul profesionist);

- nu scriem cu majuscule (mesajele scrise cu majuscule sunt greu de citit şi se pot interpreta

ca un strigăt de ajutor);

- nu ataşăm mesajelor trimise fişiere prea mari ;

- nu folosim excesiv abrevieri, iar cele folosite să fie cunoscute de destinatar ;

- nu trimitem e-mailuri nesolicitate;

- în mesajele de afaceri nu folosim iconuri ;

- semnăm mesajele, chiar dacă adresa noastră apare destinatarului;

- nu trimitem mai departe mesajele primite de la persoane necunoscute (pot fi virusate) ;

- nu folosim e-mailul pentru a transmite condoleanţe sau compasiune cuiva ;

- nu uităm de formulele de adresare şi de încheiere, care pot fi mai mult sau mai puţin

formale, în funcţie de persoana căreia ne adresăm;

- nu ne adresăm la pers. II-a singular, decât dacă destinatarul ne-a persmis acest lucru sau

dacă este o persoană cunoscută nouă ;

- alegem cu grijă titlul. Un mesaj cu titulu ,,Bună’’ sau ,,Citeşte asta’’, nu va fi imediat citit,

în schimb un mesaj cu titlul ,,Mesaj din partea celor de la contabilitate’’ va fi prioritar ;

- trimitem e-mail-uri cât mai simple. Nu abuzăm de posibilităţile multiple de formatare, pe

care ni le oferă calculatorul ;

- nu utilizăm e-mail-ul doar pentru că nu avem curajul să comunicăm cu o persoană ,,faţă în

faţă’’(Sunt angajaţi care au cerut o mărire de salariu, prime sau demisia prin e-mail);

- dacă trimitem o invitaţie la un eveniment folosind e-mail-ul, ne adresăm direct persoanei

invitate; dacă trebuie să trimitem aceeaşi invitaţie mai multor personane, nu folosim (Copy Carbon

sau Blind Copy Carbon) ; este o greşeală şi o dovadă de impoliteţe mai ales în domeniul afacerilor.

Considerăm că astăzi cunoaşterea şi respectarea unor reguli de etichetă în scrierea e-mail-

urilor înseamnă mai mult decât simpla evitare a mesajelor lungi şi a majusculelor. Poate face

153

diferenţa dintre profit şi pierdere. Imaginea firmei poate fi grav afectată prin mesaje incorect

redactate şi atunci pentru ce să investim bani în promovarea produselor sau publicitate?

Dacă în comunicarea organizaţională, managerii şi angajaţii au recunoscut importanţa şi

totodată dependenţa de e-mail, în comunicarea interpersonală, un studiu recent demonstrează că

tinerii deja au început să-l considere demodat, primul loc fiind ocupat de SMS-uri: sunt mult mai

rapide, primeşti feedbackul imediat, nu ai nevoie de o anumită locaţie ca să trimiţi un mesaj; de

asemenea, timpul de aşteptare a răspunsului, precum şi intimitatea joacă un rol important – susţin ei.

Compunerea unui mesaj presupune următorii paşi :

- în caseta Inbox se execută clic pe butonul New Mail Message sau selectăm

Compose New Mail Message. Pe ecran apare fereastra UntitledMessage;

- se introduce numele destinatarului în caseta To, sau executăm clic pe butonul To şi

selectăm numele persoanei din Adress Book;

- se introduce în caseta de text Cc numele persoanei căreia vrem să-i trimitem o copie a

mesajului sau executăm clic pe butonul Cc şi selectăm numele din Address Book;

- se introduce textul mesajului în caseta Subject; se formatează;

- pentru trimiterea mesajelor se execută clic pe butonul Send sau se selectează File-Send.

Aplicaţiile poştei electronice în secretariate sunt multiple; amintim câteva: punerea de acord

şi informări curente, informaţii pentru angajaţi (avizier), informarea membrilor comisiilor de lucru,

pregătirea şedinţelor şi a întâlnirilor de afaceri, planificarea şi coordonarea proiectelor etc.

Folosirea tot mai frecventă a suportului electronic în lumea afacerilor, impune existenţa

aceluiaşi sentiment de încredere şi securitate din partea partenerilor ca şi în cazul derulării ,,clasice’’

a unei afaceri. Acest aspect şi-a găsit rezolvarea prin introducerea semnăturii digitale. Ea asigură

identificarea semnatarului, este unică şi este creată prin mijloace exclusiv controlate de semnatar,

astfel încât orice modificare ulterioară este identificabilă. Documentele care poartă semnătura

electronică au valabilitate juridică şi pot fi folosite ca probă în instanţă ca şi documentul pe suport

de hârtie. Utilizarea semnăturii electronice rezolvă problema trimiterii unui contract sau a altor

documente folosite pentru derularea unei tranzacţii.

În comunicarea organizaţională, managerii se întreabă tot mai des: Ce alegem: şedinţa e-

mail-ul sau telefonul pentru a comunica? Iată un exemplu: Managerii unei companii multinaţionale,

constatând că pierdeau mult timp cu şedinţele săptămânale, au hotărât să comunice prin intermediul

e-mail-ului (este mai rapid şi mai comod) şi să se întâlnească ,,face to face’’ doar pentru problemele

foarte importante şi mai greu de rezolvat prin e-mail. Numai după două luni şi-au reluat vechile

întâlniri săptămânale. Au constat că şedinţele destinate ,,problemelor importante’’ s-au transformat

în momente de confruntare, devenind neproductive. De ce ? Pentru că e-mail-ul eliminase

154

posibilitatea discuţiilor neoficiale şi a schimbului de amabilităţi, care fac dintr-o şedinţă un moment

plăcut şi care apropie oamenii mai mult.

Comunicarea nemijlocită (spre deosebire de comunicarea prin telefon, e-mail etc.)

stimulează sincronizarea şi stabilirea unor raporturi interpersonale, ceea ce conduce la creşterea

încrederii şi adoptarea unui comportament mai cooperant din partea partenerilor de afaceri. În

primul rând, contactul ,,face to face’’ este cel mai bun mijloc de a construi o relaţie eficientă; este o

modalitate care permite evaluarea de către partener a mesajului nostru şi obţinerea unei reacţii

imediate din parte lui26. Gestul managerilor de a străbate mii şi mii de kilometri, pentru a negocia

direct cu partenerii lor de afaceri, este perfect justificabil. Cele mai bune rezultate se pot obţine prin

contacte directe, dar costurile sunt mai mari.

Telefonul este folosit, spun managerii, mai ales când au de transmis informaţii urgente, când

se află în delegaţie şi când doresc feed-back-ul imediat. Când au de comunicat sarcini angajaţilor,

pentru a avea şi o evidenţă a lor, folosesc e-mail-ul şi nu telefonul

Este foarte important ca managerii, ţinând cont de strategia de comunicare a firmei lor, să

aleagă mijlocul cel mai potrivit pentru a comunica.

Newsletter-ul

Un newsletter electronic este un buletin de ştiri on-line livrat regulat prin e-mail

utilizatorilor care s-au abonat în prealabil. Tot mai multe companii, organizaţii apelează la acest

mijloc de informare. Este foarte important să ştim de la început pentru ce îl folosim: este folosit

pentru a face cunoscut numele companiei sau pentru anunţarea diferitelor evenimente; se pot

promova servicii şi produse noi, se pot anunţa oferte speciale, reduceri etc. Este un instrument de

marketing foarte ieftin. Dacă firma nu poate să editeze şi să difuzeze în mod constant newsletter-ul,

este mai bine să nu înceapă publicarea lui.

Serviciul Telegrafic

Telegrafia reprezintă sistemul de telecomunicaţii care asigură trimiterea mesajelor, folosind

un cod de semne. Telegrama este comunicarea scrisă, transmisă prin serviciul telegrafic. Textul

telegramelor trebuie scris citeţ, cu majuscule. Nu se admit ştersături, corecturi, adăugiri.

Părţile componente ale telegramei sunt:

- indicaţii speciale (urgent, fulger)

- adresa destinatarului;

- textul;

- semnătura expeditorului;

26 Leigh, Thompson, Mintea şi inima negociatorului, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006, p.371

155

- adresa expeditorului, scrisă în partea de jos a formularului şi despărţită prin linie de

restul telegramei.

Pentru telegramele oficiale, se mai impun următoarele cerinţe:

- să conţină semnătura completă şi calitatea expeditorului;

- să fie semnate de conducătorul unităţii;

- să poarte ştampila unităţii expeditoare.

În cazul în care aceeaşi telegramă se trimite la mai mulţi destinatari, este suficientă

semnătura conducerii pe original, urmând ca toate copiile să poarte specificaţia ,,Conform cu

originalul’’.

Dacă telegrama este expediată în numele a mai multor instituţii, ea trebuie să poarte

semnăturile şi ştampilele conducătorilor implicaţi. Serviciul telegrafic este folosit din ce în ce mai

puţin.

Serviciul Poştal

Prin trimiteri poştale înţelegem comunicările scrise, documentele, valorile şi bunurile

materiale care se încredinţează unităţilor poştale pentru a fi transportate şi înmânate la destinaţie.

Trimiterile poştale se împart în următoarele categorii:

- scrisori;

- mandate;

- obiecte de mesagerie;

Obiectele de corespondenţă sunt comunicări scrise, încredinţate unităţilor poştale pentru a fi

transportate la destinaţie prin serviciile acestora.

Din categoria obiectelor de corespondenţă fac parte:

Scrisorile sunt trimiteri poştale închise prin care se pot expedia orice fel de comunicări

scrise. Scrisoarea se prezintă de către expeditor numai în plic închis, pentru confidenţialitatea

mesajului.

În plic pot fi expediate: înştiinţări, directive, circulare, convocări, invitaţii, fotografii,

desene, scheme, tipărituri, pliante, felicitări.

Se admit la expediere, neintroduse în plic sau alt înveliş, actele de procedură, întocmite pe

formulare tip conform normelor stabilite de Poşta Română.

Cărţile poştale sunt trimiteri deschise, folosite pentru diferite comunicări. Sunt de trei feluri:

obişnuite; cu răspuns plătit; ilustrate;

Mandatele sunt trimiteri poştale sau telegrafice în baza cărora Poşta remite la destinaţie

sumele de bani încredinţate de expeditor.

Sumele expediate prin mandate poştale sunt nelimitate şi se pot depune în numerar.

156

Obiectele de mesagerie sunt trimiteri poştale ce conţin documente, valori şi bunuri

materiale, încredinţate unităţilor poştale pentru a fi transportate şi înmânate la destinaţie.

Din categoria obiectelor de mesagerie fac parte:

- coletele;

- scrisorile cu valoare declarată;

- grupurile, casetele şi gentile colectoare;

- sacii şi pachetele cu presa.

Trimiterile poştale pot avea una din indicaţiile:

- recomandată;

- expres;

- par avion (numai în exterior);

- post-restant;

- confirmare de primire;

- confirmare de predare telegrafică;

Trebuie să amintim că Poşta Română percepe taxă în funcţie de greutate, valoare, destinaţie etc.

4.4. Scrisoarea ca mijloc de comunicare

O mare parte din timpul asistent managerului, al conducătorului unei firme, este afectată

rezolvării corespondenţei zilnice. Practic, este imposibil a întreprinde o afacere fără a apela la hârtii.

Desigur, a rezolva corespondenţa nu înseamnă numai a înregistra sau a citi, ci şi a da o rezoluţie

corespunzătoare, a urmări circuitul acesteia, înseamnă a redacta diferite tipuri de scrisori etc.

Problematica corespondenţei oficiale este destul de variată, ea cuprinzând probleme cu conţinut

economic, juridic, administrativ, diplomatic etc. De remarcat, conţinutul predominant economic, ca

urmare a unei economii diversificate şi în continuă dezvoltare.

Pentru a intra în contact unii cu alţii, oamenii de afaceri au mai multe posibilităţi.

Întâlnirea ,,faţă în faţă’’, mai mult decât alte mijloace, permite oamenilor de afaceri să intervină

eficient şi rapid într-o anumită situaţie, să obţină imediat feedback-ul. Dar, întâlnirea directă devine

mai dificilă, atunci când tranzacţiile sunt tot mai numeroase, când ele impun un ritm mai rapid şi

când se derulează la distanţe mari. Distanţele dintre partenerii de afaceri, problemele care apar

ulterior încheierii tranzacţiilor, fac necesară comunicarea prin intermediul corespondenţei (clasică

sau electronică).

Din punct de vedere comercial, scrisorile de afaceri reprezintă pentru firma respectivă un

mod de publicitate directă. De aceea, atât managerii cât şi angajaţii trebuie să acorde o atenţie

sporită nu numai conţinutului, ci şi formei de prezentare, aspectului estetic al scrisorilor.

157

Din punct de vedere juridic, scrisoarea de afaceri reprezintă un document important: cu

ajutorul ei un comerciant face cunoscut partenerului său toate elementele unei tranzacţii, inclusiv

obligaţiile care nu trebuie ignorate de nicio parte. În cazul în care între contractanţi apar litigii,

scrisoare este admisă ca probă în justiţie.

De asemenea, corespondenţa poate fi pentru asociaţi şi acţionari un important mijloc de

control al evoluţiei instituţiei respective, constituind un element de înregistrări contabile. Legal,

orice comerciant trebuie să păstreze corespondenţa primită şi copii după corespondenţa trimisă. Este

cunoscut faptul că, între oamenii de afaceri (care colaborează de multă vreme), un acord verbal are

aceeaşi valoare ca şi cel scris. Dar, cum orice aranjament verbal poate face obiectul unor contestaţii,

este indicat să se precizeze clauzele înţelegerii şi pe hârtie. De aceea, orice decizie luată în urma

unei întâlniri directe sau prin telefon trebuie confirmată în scris.

Corespondenţa este un element de bază pentru stabilirea relaţiilor între instituţii, între

persoanele fizice şi juridice, care sunt obligate să-şi rezolve anumite probleme în comun; oferă

posibilitatea consemnării scriptice a unei activităţi; permite, prin asamblarea scrisorilor care tratează

o anumită problemă, constituirea unui ciclu de corespondenţă ce dovedeşte apariţia, modificarea sau

stingerea unor relaţii între persoane juridice sau între persoane fizice şi persoane juridice; devine o

bogată sursă de documentare prin constituirea unui fond arhivistic, redând stadiul evoluţiei

raporturilor economice, precum şi al evoluţiei vocabularului din domenii diferite de activitate.

Activitatea de corespondenţă reprezintă pentru secretare/asistente manager una dintre cele

mai importante activităţi, căreia trebuie să-i acorde multă atenţie. Ea se ocupă cu primirea şi

expedierea corespondenţei managerului, de tehnoredactarea ei..

Cunoaşterea terminologiei de specialitate, a tehnicilor de redactare, de clasare şi păstrare a

corespondenţei, cunoaşterea codului de bune maniere în corespondenţă sunt numai câteva cerinţe

de care depinde eficienţa şi profesionalismul unei secretare/asistente.

Circulaţia corespondenţei atât în interiorul unei instituţii, cât şi în afara ei, are o deosebită

importanţă pentru activitatea oricărei instituţii. Scrisoarea poate circula astfel:

– în plic închis, sigilat şi transmis prin poştă sau curier;

– transmisă ca atare prin intermediul curierului sau predată-preluată personal. Nu este

sigilată în plic (se exclud din această categorie scrisorile cu regim special de

confidenţialitate);

– scrisoarea depusă la serviciul de registratură sau secretariat al destinatarului şi primirea

unui bon cu numărul de înregistrare. Se utilizează frecvent în modul de lucru al

autorităţilor publice cu cetăţenii;

158

– transmisă prin intermediul unei alte persoane ca mesager personal (situaţie distinctă de

curierat).

  Corespondenţa primită

Într-o instituţie, în fiecare zi şi chiar de mai multe ori pe zi, vin informaţii scrise. De aceea,

un sistem riguros de înregistrare a circulaţiei corespondenţei este impus de necesitatea cunoaşterii

în orice moment a locului unde se găsesc documentele, a persoanelor care le deţin, precum şi a

modului de rezolvare a lor.

În acest scop, se folosesc:

- registrele şi fişele de corespondenţă, care oferă informaţii cu privirea la identificarea,

conţinutul, mişcarea şi destinaţia actelor şi documentelor (se înregistrează atât corespondenţa

primită, cât şi cea expediată);

- dosarele, clasoarele şi bibliorafturile în care se păstrează şi se clasează actele împreună

cu corespondenţa compartimentelor funcţionale;

- condicile de predare-primire a corespondenţei;

- borderourile de expediţie etc.

Corespondenţa pătrunde într-o instituţie prin ,,Registratură’’ sau, în cazul firmelor mici,

prin Secretariat. La Registratură/Secretariat au loc următoarele operaţii  :

- verificarea corespondenţei primite – pentru a vedea dacă scrisorile au fost bine îndrumate

pe numele şi adresa instituţiei respective;

- deschiderea plicurilor (plicurile pe care scrie ,,personal” sau ,,confidenţial” nu se deschid);

plicurile nu se aruncă, ci se prind împreună cu scrisoarea în următoarele situaţii:

- dacă scrisoarea nu conţine adresa expeditorului, dar aceasta figurează pe plic;

- dacă adresa expeditorului de pe plic nu este identică cu cea din scrisoare;

- dacă semnăturile nu sunt citeţe, dar numele expeditorului figurează pe plic  ;

- dacă timpul scurs între data sosirii şi data expedierii scrisorii este prea mare pentru

a se putea constata dacă vina este a poştei sau a expeditorului;

- dacă lipseşte o anexă;

- dacă scrisoarea conţine o ofertă sau un acord pentru care data poştei este un punct

de plecare sau pentru care există o dată limită;

- dacă scrisoarea a fost greşit adresată, întrucât plicul justifică întârzierea răspunsului

(în cazul în care scrisoarea a ajuns la destinatar cu întârziere).

- sortarea corespondenţei;

- înregistrarea şi datarea corespondenţei;

- întocmirea unei condici interne de distribuţie;

159

- predarea corespondenţei la departamente, iar cea pentru conducere este predată

secretarei (asistentei manager).

La primirea corespondenţei, secretara semnează în condică, verifică corespondenţa, o

sortează (scrisori care necesită atenţia conducerii şi scrisori care necesită atenţia ei). Scrisorile

sunt introduse apoi, în ordinea urgenţei, în mapa de corespondenţă pentru conducere. Conducerea

va nota pe fiecare scrisoare o rezoluţie (persoana sau departamentul care o va primi spre

rezolvare, termenul şi, eventual, modalitatea de rezolvare). După ce primeşte corespondenţa de la

conducere (cu rezoluţia pe ea), secretara o înregistrează într-un caiet (condică) şi o va repartiza

persoanelor sau departamentelor pe bază de semnătură.

Dacă una dintre scrisorile primite conţine un număr de probleme ce necesită atenţia mai

multor departamente sau persoane, se va proceda în aşa fel încât fiecare departament  /persoană să

fie pusă la curent cu problema care îl priveşte. Există câteva modalităţi de a face acest lucru  :

- se ataşează la scrisoare o notiţă în care sunt enumerate toate departamentele, persoanele

interesate şi apoi scrisoarea este trimisă pe rând la fiecare; pe măsură ce un departament/persoană

îşi îndeplineşte sarcina bifează numele pe notiţă şi o trimite mai departe;

- scrisoarea se distribuie departamentului care se ocupă de majoritatea problemelor

cuprinse în ea, revenindu-i apoi sarcina de a o trimite mai departe celorlalte

departamente/persoane;

- se fac copii şi se trimite câte una fiecărui departament interesat. Această modalitate este

cea mai indicată (scrisoarea originală rămâne la departamentul sau persoana care coordonează

rezolvarea problemelor respective).

Când primeşte corespondenţa, secretara/asistenta trebuie să citească toate informaţiile

pentru a le selecta, sintetiza, difuza, clasa etc. În acest caz, tehnicile de lecturare rapidă sunt foarte

utile. În ce constau ele? Deprinderea de a citi foarte repede se formează, de exemplu, cu ajutorul

exerciţiilor fizice pentru lărgirea câmpului vizual.

Corespondenţa expediată de o instituţie cuprinde răspunsuri la scrisorile primite sau scrisori

care iniţiază un ciclu de corespondenţă cu alte instituţii (scrisori ,,iniţiale” sau din ,,oficiu”).

Scrisorile de răspuns se redactează fie de secretară, urmând indicaţiile conducerii, fie de cel căruia

i-a fost repartizată această sarcină. După redactarea şi dactilografierea lor, scrisorile sunt prezentate

conducerii împreună cu materialul de bază. După semnare, secretara le verifică încă o dată (dacă au

fost toate semnate, dacă sunt toate anexele etc.) şi aplică ştampila pe semnătura conducerii. Dacă

scrisorile sunt expediate de secretariat, ele vor fi înregistrate (data şi număr) şi apoi expediate.

Operaţiile ulterioare sunt :

- sortarea copiilor şi a materialelor de bază şi remiterea lor serviciilor de resort ;

160

- clasarea corespondenţei în dosare (copiile), după una din metodele: alfabetic, numeric,

cronologic, geografic etc.

În vederea păstrării unei evidenţe clare a corespondenţei care intră într-o instituţie, precum

şi a celei emise, secretariatul înregistrează fiecare document într-un registru de corespondenţă (în

instituţiile mari, registrul de corespondenţă se află la Registratura generală, iar secretariatele

compartimentelor au şi ele câte un registru în care se păstrează evidenţa corespondenţei ce

priveşte domeniul respectiv). Se practică două modalităţi de înregistrare: o modalitate se referă la

registru unic de intrare-ieşire, iar cealaltă se referă la registre separate pentru intrări şi ieşiri (mai puţin

folosite).

În registrul unic de corespondenţă, cele două foi aşezate faţă în faţă servesc pentru

înregistrarea corespondenţei (stânga) şi a corespondenţei expediate (dreapta). Acest tip de registru

este foarte practic, întrucât oferă posibilitatea informării imediate şi concomitente asupra

corespondenţei primite şi expediate.

Registrele pot fi tipizate, realizate la comandă sau pregătite de către persoana responsabilă

din cadrul compartimentului respectiv. Registrele au un dublu rol: pe de o parte sunt cataloage de

înscriere a circulaţiei documentelor, fiind un martor obiectiv (au valoare juridică), iar pe de altă

parte reprezintă un ordonator, un adevărat ghid în căutarea oricărui document.

Când se înregistrează documentele în registru, trebuie să se ţină seama de următoarele

aspecte :

- înregistrarea se face de către o singură persoană; în cazul absenţei, ea va fi înlocuită

mereu de aceeaşi persoană ;

- înscrierea este olografă;

- nu se păstrează nici un rând liber – în cazul în care există spaţii libere pe o pagină,

acestea se barează vizibil.

Nu se înregistrează: dările de seamă periodice, actele expediate care au număr propriu de

ordine, scrisorile şi actele de corespondenţă internă şi nici copiile după scrisorile şi actele care se

transmit de la un serviciu la altul (pentru corespondenţa internă fiecare departament ţine evidenţa

sa), imprimatele sau formularele primite, registrele sau condicile, revistele, ziarele şi alte

publicaţii (evidenţa acestora este ţinută la magazie sau bibliotecă, după caz).

În cazul expedierii corespondenţei prin poştă, fiecare scrisoare se înscrie, nominalizat cu

datele ei de identificare, într-un borderou de expediţie. Borderoul se întocmeşte separat pentru

scrisorile simple şi recomandate.

Pentru scrisorile difuzate prin curier, se întocmeşte o condică de expediţie în care se trec

datele importante: ziua, luna, anul, numărul lucrării, destinatarul, semnătura.

161

De asemenea, corespondenţa care se repartizează compartimentelor din interiorul

instituţiei se înregistrează într-o condică internă de distribuţie cu aceleaşi rubrici ca şi condica de

expediţie.

Odată cu apariţia calculatorului, tot mai multe instituţii care au un volum mare de

corespondenţă înregistrează toată corespondenţa pe calculator. Acest sistem de organizare

presupune existenţa unui compartiment special creat pentru preluarea întregii corespondenţe

(excepţie fac documentele cu caracter confidenţial) şi a câte unui operator omolog în fiecare

dintre compartimentele prevăzute în organigramă. Baza acestor registraturi generale este

reprezentată de un soft adecvat şi o reţea de calculatoare prevăzute cu nivele diferite de acces. 27  

Modul de funcţionare: există un compartiment structurat pe criterii tematice pentru fiecare

corespondenţă, forma practică fiind ghişeele. Cetăţeanul se prezintă la ghişeu şi depune lucrarea.

Operatorul înregistrează documentul, îl cataloghează, verifică criteriile care fac posibilă

înregistrarea şi emite un bon de registratură cu toate datele care sunt înscrise şi în baza de date:

numele depunătorului, numărul şi data de înregistrare, problematica corespondenţei,

compartimentul unde este direcţionată spre rezolvare, termenul de răspuns, indicativul celui care a

făcut înregistrarea. Sistemul informatic permite ca de la mai multe posturi să se facă înregistrări,

iar calculatorul va ordona singur numerele în câteva secunde; se va salva înregistrarea şi se va

emite bonul. Operatorul poate introduce date, dar nu şi modifica. Dreptul de modificare sau

corectură îl are numai şeful compartimentului de registratură.

În ultimul timp, tot mai multe instituţii înregistrează şi stochează documentele în format

electronic, ceea ce permite:

- adăugarea, modificarea, transferul, operarea unui document;

- afişarea traseulului circulaţiei documentului, astfel încât în orice moment se ştie unde se

află documentul respectiv;

- evidenţa stadiului de procesare al unui anumit document;

- afişarea listei documentelor, selectarea după mai multe criterii: documente în lucru,

urgente, expirate, documente de expediat;

- afişarea registrului general indexat, cu toate documentele din anul curent sau un an

anterior;

- localizarea rapidă a unui documente prin uneltele de căutare, după diverse criterii;

Documentele electronice sunt arhivate şi protejate împotriva pierderilor sau distrugerii

accidentale.

Factori cheie în redactarea corespondenţei

27 Victor, Alistar; Ion, Popescu, Slăniceanu, Op.cit., p. 208.

162

Eticheta în afaceri şi diversitatea interculturală au devenit elemente esenţiale nu doar pentru

persoanele care fac parte din executiv, ci şi pentru angajaţi. Afacerile globale şi transnaţionale au

adus oamenii mai aproape, dar au scos în evidenţă şi diferenţe de valori, obiceiuri şi

comportamente. Redactarea corectă a scrisorilor oficiale dă posibilitatea cunoaşterii celorlalţi şi a

autocunoaşterii, fiind poarta de acces spre o comunicare eficientă. Comunicarea scrisă, ca şi cea

verbală, se supune unor reguli la fel de stricte: tot ceea ce este scris rămâne. Din această cauză cei

are întocmesc scrisori trebuie să cunoască şi să respecte anumite principii care stau la baza

corespondenţei. Dintre acestea amintim:

Promptitudinea răspunsurile - implică operativitate în rezolvarea problemelor care fac

obiectul corespondenţei. Orice scrisoare trebuie să primească un răspuns. Dacă răspunsul la o

solicitare vine prompt (chiar dacă este negativ), impresia pe care ne-o facem despre persoana sau

instituţia respectivă este că ştie să-şi organizeze activitatea, că este eficientă şi că ne respectă.

Elaborarea corespondenţei la costuri avantajoase . Costurile unei scrisori sunt adesea

subestimate. Costul real al unei scrisori include nu numai papetăria şi timbrele, ci şi cheltuielile

privind manevrarea scrisorilor prin sistemul poştal sau alte mijloace de transmitere, ceea ce

presupune timp şi echipamente. La toate aceste se mai adaugă şi salariul celor care scriu scrisori,

al dactilografei/operatorului care procesează cuvintele pe calculator; este foarte important să

stabilim, înainte de toate, dacă alegem scrisoarea ca mijloc de comunicare sau un alt mijloc mai

puţin costisitor. Pentru reducerea costurilor, trebuie să avem în vedere:

– propoziţii scurte şi clare;

– folosirea modelelor de scrisori, (şabloanele), astfel de accesări fiind mult uşurate

de calculator;

– redactarea corectă şi completă a scrisorilor, evitând neînţelegerile şi, implicit,

revenirile.

– utilizarea plicurilor cu greutate redusă, ceea ce înseamnă mai puţine cheltuieli

poştale.

Stabilirea obiectivului. Este important să stabilim de la început obiectivul scrisorii, adică

ceea ce dorim să comunicăm, deoarece, în funcţie de acesta, abordarea va fi diferită;

Adecvarea la nivelul ierarhic presupune diferenţierea corespondenţei în funcţie de

destinatar, astfel:

a) corespondenţa de la un nivel ierarhic superior la unul inferior este cel mai puţin

restrictivă, în ceea ce priveşte condiţiile de adresare. Din această categorie fac parte: ordinul,

decizia, actele normative şi regulamentele, circularele etc. Pentru redactarea acestor scrisori,

trebuie să avem în vedere următoarele:

163

- diplomaţie sporită în interacţiunea cu subalternul (impoliteţea, intimidare, aroganţa

tind să reducă eficienţa comunicării);

- claritatea scopului – mesajul trebuie să conţină toate elementele explicative de care

subordonatul are nevoie;

- motivarea – o dispoziţie trebuie explicată şi, în acelaşi timp, evidenţiate avantajele

care rezultă din aplicarea ei.

b) corespondenţa de la nivelul ierarhic inferior la unul superior cuprinde următoarele tipuri

de scrisori şi documente: raportul, darea de seamă, referatul, felicitările etc. Felicitările se

adresează întotdeauna de la un nivel cel mult egal la unul superior şi nu invers. (Excepţie de la

regulă: se obişnuieşte ca Prim-ministrul să felicite membrii cabinetului cu ocazia sărbătorilor

religioase sau onomastice. În ultimul timp, chiar angajaţii primesc felicitări din partea

managerilor).

În acest tip de comunicare (de jos în sus) sunt foarte importante următoarele aspecte:

- tactul – conştientizarea poziţiei ierarhice şi adaptarea tonului potrivit;

- nivelul de detaliu – se referă la nevoia de a furniza ,,şefului’’ suficiente detalii

şi de a justifica concluziile. Prezentarea de detalii neprelucrate dovedeşte lipsa de profesionalism;

- exprimarea de opinii – trebuie făcută o delimitare unde se termină faptele şi

unde încep opiniile celui care scrie;

- atitudinea adoptată – atitudinile de servilism, de teamă, de apărare în faţa

puterii pot duce la nesiguranţă sau exagerare în exprimarea ideilor.

c) corespondenţa între nivele ierarhice egale:

- în relaţiile internaţionale, la nivel înalt, invitaţiile, felicitările se transmit între

omologi;

- schimbul de informaţii are loc între instituţii şi persoane de rang egal.

Eficienţă şi credibilitate.

Eficienţa corespondenţei se referă la:

promptitudine (transmiterea la timp a informaţiilor);

precizia şi caracterul complet al informaţiilor;

informarea permanentă a partenerilor (despre noile produse şi servicii).

Credibilitatea informaţiilor transmise – reprezintă o condiţie esenţială în încheierea unui

parteneriat de afaceri. În anumite tipuri de scrisori, în special în reclame şi în răspunsurile la

reclamaţii, sunt unele elemente care au ca efect o doză de neîncredere din partea destinatarului, de

exemplu:

reclama stridentă – promisiunile exagerate;

164

informaţiile nefondate şi neverificabile;

pretextele – formulările pretenţioase în care vina este dată pe alţii sau pe forţa

majoră.

Corectitudinea şi aspectul plăcut:

mecanica textului (punctuaţia şi gramatica) trebuie să fie corectă. O greşeală de

ortografie „vorbeşte” despre nivelul de profesionalism al celui care scrie;

alegerea stilului corespunzător;

asigurarea formatului adecvat (se referă la cum arată pagina scrisă şi dacă respectă

anumite reguli). În general, scrisorile bine prezentate vizual câştigă deja de la

prima impresie; este momentul în care destinatarul decide dacă să citească sau nu

scrisoarea.

Efectul psihologic. Textul trebuie să respecte regulile de bază ale psihologiei, să fie

formulat astfel încât destinatarul să reacţioneze în sensul dorit de expeditor (cazul ideal –

motivare şi nu manipulare).28

Atitudinea şi exprimarea pozitivă29. Atitudinea pozitivă presupune o gândire pozitivă,

sentimente pozitive şi tendinţa de a acţiona în mod pozitiv. Există mai multe modalităţi de a

asigura atitudinea pozitivă prin scriere. În mare parte, aceste modalităţi îşi găsesc expresia prin

intermediul limbajului non-verbal al mesajului scris. De exemplu, promptitudinea trimiterii

răspunsului (element al atitudinii pozitive) comunică politeţe şi consideraţie, prin intermediul

limbajului timpului. Atitudinea pozitivă în scriere ţine de politeţe, de consideraţie, de concizie şi

de modul de organizare a mesajului.

Exprimarea pozitivă. Un ton pozitiv poate genera încredere destinatarului că expeditorul

va rezolva problemele. Chiar şi un mesaj negativ poate fi exprimat într-un mod pozitiv. De

exemplu, mesajul negativ „Nu putem să vă satisfacem cererea, deoarece fondurile pe anul acesta

au fost folosite” poate fi înlocuit cu exprimarea pozitivă: „cererea dumneavoastră va fi rezolvată

imediat ce vom primi fondurile pe anul viitor” sau „Ne pare rău că nu putem să vă plătim cecul la data

de… / cecul dumneavoastră va fi achitat la data de…. ”.

De asemenea, dacă destinatarul nu şi-a îndeplinit obligaţiile, este total neproductiv să-l

admonestăm sau să-l facem să se simtă vinovat. Este mult mai bine să ne păstrăm atitudinea

pozitivă şi să ne concentrăm atenţia asupra rezolvării problemei.

28 Margit, Gatjens-Reuter; Claudia, Behrens, Op.cit., p. 33.29 Rodica, Cândea; Dan Cândea, Op.cit., p.145

165

Bibliografie :

ALISTAR, VICTOR; POPESCU-SLĂNICEANU, ION, Protocol, Corespondenţă, Secretariat în Administraţia Publică, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001;

BALDRIGE, LETIŢIA, Codul manierelor în afaceri, Editura Business Tech-International, Bucureşti,1994; BAZIN, DOROTHEE; BROILLIARD, ANNE, Le Guide des secretaires et assistantes de A a Z, Ed. Dunod, Paris, 2006;

CÂNDEA, RODICA; CÂNDEA, DAN, Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996;

CHIRIACESCU, ADRIANA; BARCHIEL, VIRGINIA; HOLLINGER, A, MUREŞAN L., Corespondenţa de afaceri în limba română şi engleză, Editura Teora, Bucureşti, 1995;

CILIANU, LASCU, CORINA, Communication d’entreprise: conceptes, strategies, techniques, practiques, Editura InfoMega, Bucureşti, 2004;

COMBESCOT, LAURENCE, Guide pratique de l’assistante de direction, Editura Chiron, Paris, 2005;

DINU, MIHAI, Comunicarea, Editura Universităţii, Bucureşti, 1997;

DUSSAULT, LOUIS, Protocol – instrument de comunicare, Editura Galaxia, Bucureşti, 1996;

GATJENS, REUTER ;MARGIT, BEHRENS, CLAUDIA, Manual de secretariat şi asistenţă managerială, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999;

GUŢU, STELIAN, Sisteme informatice în administraţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998;

HARRISON, JOHN, Curs de secretariat, Editura ALL, Bucureşti, 1996;

HASCAL, ABELA; PREOTESIU, LUCREŢIA, Corespondenţă şi tehnica secretariatului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992;

KAPFEREZ, JEAN, Zvonurile: cel mai vechi mijloc de informare din lume, Editura Humanitas, 1993;

LE BRAS, FLORENCE, Secretele unui bun Curriculum Vitae, Editura Teora, Bucureşti, 1999;

MARINESCU, AURELIA, Codul bunelor maniere astăzi, Editura Humanitas, Bucureşti, 1995;

MAXIM, CORNELIA; LAZEA, HERMIONA, Secretariat şi corespondenţă instituţională, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001;

NICOLESCU, O; VERBONCU, I, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997;

166

POPESCU, MARIA, Management pentru tinerele secretare, Editura Universităţii Mării Negre, 1995;

SABATH, ANNE-MARIE, Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000;

STANTON, NICKI, Comunicarea, Editura Societatea ,,Ştiinţă şi Tehnică’’ SA, Bucureşti, 1995;

ŞOITU, LAURENŢIU, Pedagogia comunicării, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997;

THOMPSON, LEIGH, Mintea şi inima negociatorului, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006;

VEDINAŞ, VERGINICA, Elemente de protocol, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2000.

Microsoft Office 2000 Small Business, Editura Teora, Bucureşti, 2000

167