CUPRINSINTRODUCERE ........................................................................ 7

I

FLUXUL INFORMAºIONALESTE FLUXUL SANGUIN

1 Ståpâni¡i for¡a faptelor .............................................. 19

2 Poate sistemul dvs. nervos digital så facå asta? ....... 35

3 Crea¡i un birou fårå hârtii ......................................... 49

II

COMERºUL:INTERNETUL SCHIMBÅ TOTUL

4 Urca¡i în racheta flexibilitå¡ii .................................... 71

5 Intermediarul trebuie så adauge valoare .................... 78

6 Sensibiliza¡i-vå clien¡ii ............................................. 96

7 Adopta¡i stilul de via¡å Web.................................... 115

8 Muta¡i grani¡ele afacerilor ....................................... 131

9 Intra¡i primii pe pia¡å ............................................... 138

III

GÂNDIºI STRATEGIC:FOLOSIºI INFORMAºIA

10 Ve¿tile bune trebuie så circule repede ..................... 153

11 Transforma¡i ve¿tile proaste în ve¿ti bune ............... 175

12 Afla¡i-vå cifrele ........................................................ 189

13 Determina¡i angaja¡ii så gândeascå ......................... 206

14 Måri¡i IQ-ul organiza¡iei dvs. .................................. 217

15 Câ¿tigurile mari cer riscuri mari .............................. 238

IV

INTUIºIAÎN OPERAºIILE DE AFACERI

16 Dezvolta¡i procese ce dau putere oamenilor ........... 255

17 Tehnologia informa¡iei permite restructurarea........ 266

18 Considera¡i-o resurså strategicå ............................... 283

V

¥NTREPRINDERILE SPECIALEDAU LECºII GENERALE

19 Nici un sistem de asisten¡å medicalå nu este izolat ... 297

20 Da¡i oamenilor guvernul .......................................... 314

21 Când reflexele sunt vitale ........................................ 324

22 Crea¡i centre de educa¡ie conectate ......................... 334

VI

PREVIZIUNILE IMPREVIZIBILULUI

23 Pregåti¡i-vå pentru un viitor digital ........................... 348

INTRODUCERE

¥n câ¡iva ani de acum încolo, afacerile se vor schimba mai multdecât în ultimii cincizeci de ani.

¥n timp ce-mi pregåteam discursul pentru primul nostru summit aldirectorilor executivi, må gândeam cât de mult se vor schimba afacerileîn epoca digitalå. Voiam så ¡in un discurs care så nu se rezume doarla prezentarea noutå¡ilor de ultimå orå din domeniul tehnologiei, oricâtde uimitoare ar fi ele. A¿ fi vrut de fapt så ridic anumite probleme ¿i såpun anumite întrebåri despre problemele cu care oamenii de afacerise confruntå mereu. Cum vå poate ajuta tehnologia så vå conduce¡iafacerile mai eficient? ¥n ce måsurå va transforma aceastå nouåtehnologie modul de a face afaceri? Cum vå poate ajuta så deveni¡iun învingåtor, în cinci sau zece ani de acum încolo?

Cuvântul de ordine al anilor ’80 era calitatea; în anii ’90, el erarestructurarea, iar în 2000 va fi desigur viteza. Cât de repede se vaschimba natura afacerilor? Cât de repede se vor tranzac¡iona afacerile?Cum se vor schimba stilul de via¡å al consumatorului ¿i preten¡iilesale, din cauza accesului la informa¡ie? ¥mbunåtå¡irile calitative ¿iperfec¡ionårile proceselor de afaceri vor avea loc cu o vitezå mult maimare. Atunci când viteza afacerilor cre¿te îndeajuns, ea poate schimbaînså¿i natura acestora. Un producåtor sau un comerciant carereac¡ioneazå la schimbårile în vânzåri în câteva ore, în loc de câtevasåptåmâni, î¿i schimbå prin acest mod de reac¡ie esen¡a afacerii:deja el nu mai de¡ine o companie de produc¡ie, ci o companie deservicii, care are în plus ¿i o ofertå de produse.

Aceste schimbåri se vor petrece cu siguran¡å, dintr-o cauzå foartesimplu de explicat: fluxul informa¡iei digitale. De 30 de ani ne gåsimîn Epoca Informa¡ionalå, dar, dat fiind cå majoritatea informa¡iilorcare circulå în afaceri au råmas în formå scriså, procesul prin carecumpåråtorii î¿i gåsesc vânzåtorii a råmas neschimbat. Majoritateacompaniilor folosesc tehnologia digitalå pentru a-¿i monitorizaopera¡iile elementare: pentru desfå¿urarea sistemelor de produc¡ie;pentru a genera facturi ¿i liste cu consumatorii; pentru a-¿i face

7

8 @faceri cu viteza gândului

contabilitatea; pentru a calcula impozitele. Dar acestea sunt doarautomatizåri ale vechilor procese.

Foarte pu¡ine sunt acele companii care folosesc tehnologia digitalåpentru procese noi, care så îmbunåtå¡eascå radical modul defunc¡ionare, care så le dea posibilitatea de a beneficia la maximumde capacitå¡ile angaja¡ilor lor, ¿i care så le propulseze cu viteza dereac¡ie necesarå pentru a putea concura în aceastå nouå lume aafacerilor, unde viteza este atât de mare. Majoritatea companiilor nuî¿i dau seama cå tehnologia necesarå unor asemenea schimbåri esteacum accesibilå tuturor. De¿i majoritatea problemelor din afaceri suntde fapt legate de informa¡ie, aproape nimeni nu folose¿te informa¡iaînså¿i a¿a cum trebuie.

Prea mul¡i manageri par så se fi obi¿nuit deja cu faptul cåinforma¡ia nu ajunge la timp acolo unde trebuie. Oamenii tråiescde atâta timp fårå a fi avut informa¡ia la îndemânå, încât nicimåcar nu-¿i dau seama ce pierd. Unul din scopurile discursuluimeu cåtre directorii executivi era acela de a le måri nivelula¿teptårilor, de a-i face så vrea mai mult. Doream så-i uimescdemonstrându-le cât de pu¡inå informa¡ie cu adevårat utilå ob¡inei din actualele investi¡ii în IT*). Voiam så-i fac så ¿tie ce så cearåde la tehnologie: un flux informa¡ional care så le dea o imaginerapidå ¿i concretå asupra situa¡iei clien¡ilor.

Nici chiar companiile care au fåcut investi¡ii semnificative în IT nuob¡in maximum de eficien¡å posibilå. Interesant este faptul cå acestlucru – pråpastia dintre investi¡ii ¿i rezultate – nu scade cheltuielilepentru tehnologie. De fapt, majoritatea companiilor au investit înelementele de bazå pentru birouri: calculatoare pentru aplica¡iiproductive, re¡ele de calculatoare ¿i po¿tå electronicå (e-mail) pentrucomunicare; aplica¡ii elementare pentru desfå¿urarea afacerilor.Investi¡ia unei companii obi¿nuite în tehnologia care i-ar putea oferiun flux de informa¡ie eficient este de 80% din totalul investi¡iilorrealizate, iar beneficiile ob¡inute nu se ridicå, în general, la mai multde 20% din realizårile posibile. Diferen¡a atât de mare dintre cheltuielile¿i rezultatele unei companii izvorå¿te din faptul cå oamenii nu în¡elegceea ce este posibil ¿i nu observå poten¡ialul în folosirea tehnologieipentru a råspândi informa¡ia foarte repede, cåtre to¡i angaja¡ii dinfirmå.

*) Nota trad.: engl. IT (Information Technology), tehnologia informa¡iei.

INTRODUCERE 9

SCHIMBAREA TEHNOLOGIEIªI A PERSPECTIVELOR

Activitå¡ile în care majoritatea companiilor folosesc aståzitehnologia ar fi fost perfect normale acum câ¡iva ani. Ob¡inerea unorinforma¡ii amånun¡ite era un proces foarte scump, prohibitiv, iarmijloacele necesare pentru analizarea ¿i propagarea acestora nu erauîncå accesibile în anii ’80, ¿i nici chiar la începutul anilor ’90. Darsuntem deja pe cale de a intra în secolul XXI, iar mijloacele ¿i putereade conectare pe care ni le oferå epoca digitalå ne permit så ob¡ineminforma¡ia, så o propagåm, ¿i så ac¡ionåm asupra ei în moduri absolutnoi ¿i totodatå remarcabile.

Este pentru prima datå când toate tipurile de informa¡ie – cifre,text, sunet, imagine, film – pot fi transpuse în formå digitalå, astfelîncât orice calculator så le poatå stoca, procesa ¿i reda. Este pentruprima datå când un hardware standard, combinat cu o platformåsoftware tipicå, a putut da na¿tere unor economii de propor¡ii, careoferå solu¡ii de evaluare, la pre¡uri mici, pe care ¿i le pot permitecompanii de toate mårimile. Iar cuvântul “personal” din “personalcomputer” (PC, calculator personal), sugereazå cå fiecare angajatcare lucreazå cu informa¡ii*) poate avea mijloace mai eficiente pentrua analiza ¿i a folosi informa¡ia pe care aceste solu¡ii o oferå. Revolu¡iamicroprocesoarelor nu numai cå a dat calculatoarelor personale oputere mult mai mare – care cre¿te deja exponen¡ial – dar, în acela¿itimp, este pe cale de a crea o genera¡ie complet nouå de kituri digitalepersonale, cum ar fi calculatoarele pentru ma¿inå, cele portabile, dedimensiuni mici, smart card-urile**), etc., care vor face în curând cainforma¡ia digitalå så påtrundå în tot mai multe domenii ale vie¡ii dezi cu zi. Tehnologiile Internet, care oferå deja o putere de conectare înîntreaga lume, sunt un exemplu bun pentru a ne face o idee despreaceastå råspândire tot mai mare a tehnologiei digitale.

*) Nota trad.: engl. “knowledge worker”, termen generic ce desemneazå oricepersoanå care lucreazå cu informa¡ii, generându-le, analizându-le, sautransformându-le. De exemplu, persoanele care lucreazå în programare, analizå,cercetare, comer¡ cu informa¡ii de naturå diferitå, cåutare de informa¡ii, distribu¡ie,marketing. Termenul dateazå din 1996 ¿i include ¿i persoane din afara domeniilortehnologice, cum ar fi anali¿tii de sistem, scriitorii de manuale tehnice, profesorii,studen¡ii, traducåtorii, editorii, tehnoredactorii ¿i oamenii de ¿tiin¡å.**) Nota trad.: engl. “smart card”: cartelå de plastic, asemånåtoare unui creditcard, dar având un circuit integrat, ce con¡ine un microprocesor, circuite decontrol ¿i memorie. Un smart card poate procesa ¿i stoca mai multe informa¡iidecât un credit card, controlând accesul la informa¡ia pe care o con¡ine. Esteutilizat ca ¿i credit card-ul, pentru efectuarea de plå¡i, stocarea de informa¡ii,înregistråri ale beneficiilor ¿i acces privilegiat la informa¡ie.

10 @faceri cu viteza gândului

¥n epoca digitalå, “puterea de conectare” are deja un în¡eles multmai extins decât acela de a pune doi oameni în contact unul cu celålalt.Internetul creeazå un nou spa¡iu universal pentru råspândireainforma¡iei, pentru colaborare ¿i comer¡. El oferå un mediu nou, carecombinå actualitatea ¿i spontaneitatea unor tehnologii precum telefonul¿i televizorul, cu profunzimea ¿i amploarea inerente în comunicareape bazå de text scris. Pe deasupra, se ive¿te o posibilitate cu totulnouå: aceea de a gåsi informa¡ie ¿i de a stabili contacte între oamenicu interese comune.

Aceste noi standarde de hardware, software, ¿i comunica¡ii, vorschimba în totalitate nu doar afacerile, ci ¿i reac¡iile ¿i preten¡iile pecare le au consumatorii. ¥n urmåtorii zece ani, majoritatea oamenilorvor folosi calculatorul în mod regulat, acaså ¿i la servici, vor folosie-mailul în mod curent, se vor conecta la Internet, vor avea instrumentedigitale care con¡in informa¡iile lor personale ¿i informa¡ii despreafacerile lor. Vor apårea instrumente noi pentru consumatori, capabilede a procesa orice tip de date – text, cifre, voce, fotografii, filme – înformå digitalå. Personal, folosesc expresii cum ar fi “stilul de lucruWeb” ¿i “stilul de via¡å Web” pentru a accentua impactul pe care îl arefolosirea de cåtre angaja¡i ¿i de cåtre clien¡i a acestor conexiuni digitale.¥n ziua de azi, avem de obicei acces la informa¡ie doar atunci cândståm la birou, conecta¡i la Internet printr-un cablu fizic. Dar în viitor,echipamentele digitale portabile ne vor da posibilitatea de a fi mereuîn contact cu alte sisteme ¿i cu al¡i oameni. Iar instrumentele din via¡anoastrå de zi cu zi, cum ar fi contoarele de apå ¿i de electricitate,sistemele de alarmå, ¿i automobilele, vor fi ¿i ele conectate: folosirea¿i starea lor vor putea astfel så fie verificate în permanen¡å. Fiecaredintre aceste aplica¡ii concrete ale informa¡iei digitale se apropie deun punct de råscruce, iar acesta va fi momentul în care va apårea obruscå ¿i masivå schimbare în concep¡ia consumatorului. Toate acesteala un loc vor transforma radical vie¡ile noastre ¿i lumea afacerilor.

Stilul de via¡å Web a transformat deja procesele de afaceri dincadrul Microsoft, ¿i din alte companii. ¥nlocuirea metodelor pe hârtiecu cele digitale, care permit o colaborare mai eficientå, a determinat oscådere såptåmânalå a cheltuielilor bugetare ¿i a celor pentru proceseopera¡ionale. Grupuri distincte de persoane folosesc metode electronicepentru a colabora ¿i a lucra aproape la fel de repede ca un singur om,dar cu o vedere de ansamblu mai amplå, a unei întregi echipe. Iarechipele de lucru care sunt bine motivate beneficiazå de gândireafiecåruia dintre membrii lor. Datoritå accesului mai rapid la informa¡iiledespre vânzåri, despre colaborårile noastre cu al¡i parteneri ¿i, cel maiimportant, despre activitå¡ile legate de consumatori, putem acum så

INTRODUCERE 11

råspundem ¿i så ac¡ionåm mai repede atunci când întâlnim problemesau oportunitå¡i. Asemenea dezvoltåri revolu¡ionare se petrec ¿i înalte companii care s-au orientat spre sistemul digital, devenind astfellideri în acest domeniu.

¥n organiza¡ia noastrå a avut loc o infuzie de inteligen¡å electronicå,la un nivel nou. Nu este vorba de vreo idee metafizicå, sau de vreunepisod din Star Trek, cu cine ¿tie ce cyborgi ciuda¡i. Dar este totu¿iceva nou ¿i important. Pentru a putea func¡iona în epoca digitalå, amdezvoltat o nouå infrastructurå digitalå. Este asemeni sistemului nervosuman. Sistemul nervos biologic declan¿eazå reflexele umane, astfelîncât reac¡ia la pericol sau la necesitate så poatå fi cât mai rapidå.Suntem în alertå atunci când se petrece ceva important, iar informa¡iacare nu este necesarå e blocatå de sistemul nervos. Companiile aunevoie de un sistem nervos similar, care så le dea posibilitatea så-¿idesfå¿oare activitatea eficient ¿i omogen, så råspundå rapid la urgen¡e¿i oportunitå¡i, så poatå redirec¡iona informa¡ia potrivitå cåtre aceiacare au nevoie de ea, cât mai repede, ¿i så ia decizii rapide sau såcomunice cu consumatorii.

¥n timp ce må gândeam la toate acestea ¿i îmi încheiam schi¡adiscursului pentru summit-ul directorilor executivi, mi-a venit în minteun nou concept: “sistemul nervos digital”. Un sistem nervos digitaleste echivalentul digital, dintr-o companie, al sistemului nervos uman:el oferå un flux de informa¡ie perfect integrat, direc¡ionat exact acolounde trebuie ¿i exact la momentul potrivit în cadrul unei organiza¡ii.Un sistem nervos digital constå din procesele digitale care permit uneicompanii så observe ¿i så reac¡ioneze la mediul de afaceri, så perceapåmai bine provocårile competitorilor såi, ¿i så poatå genera ¿i organizareac¡ii în timp util. Un sistem nervos digital porne¿te de la o combina¡iede hardware ¿i software; dar el este altceva decât o simplå re¡ea decalculatoare: are o mai mare acurate¡e, spontaneitate ¿i mult maimultå informa¡ie de oferit angaja¡ilor care lucreazå cu ea, adåugândtotodatå ¿i o perspectivå mai påtrunzåtoare ¿i o colaborare maieficientå.

Am fåcut din sistemul nervos digital tema discursului. Scopulera så-i fac pe ascultåtori så fie mai interesa¡i de poten¡ialul pecare îl are tehnologia în direc¡ionarea fluxului informa¡ional ¿iså-i ajut så-¿i organizeze mai bine propriile afaceri. Doream så-ifac så în¡eleagå cå, dacå fluxul de informa¡ie este folosit corect,solu¡iile pentru afacerile lor vor veni mai repede. Iar pentru cåun sistem nervos digital ar aduce beneficii mai mari în fiecaredepartament ¿i pentru fiecare angajat în parte, am vrut så leexplic cå doar ei, directorii executivi, puteau så schimbe în mod

12 @faceri cu viteza gândului

hotårâtor concep¡iile ¿i prejudecå¡ile din companiile lor, pentrua-¿i reorienta afacerile în func¡ie de fluxul de informa¡ie ¿i ¡inândcont de stilul de via¡å Web. O asemenea decizie ar fi însemnat,mai întâi, ca ei în¿i¿i så fie destul de familiari cu tehnologia digitalå,pentru a în¡elege primii felul în care aceasta le-ar putea transformaprocesele de afaceri.

Dupå aceea, mul¡i dintre directorii prezen¡i mi-au cerut mai multeinforma¡ii despre sistemul nervos digital. ¥n timp ce continuam så-miconcretizez ideile ¿i så le explic conceptul, mul¡i al¡i directori,manageri ¿i profesioni¿ti din domeniul IT s-au apropiat pentru a ceredetalii suplimentare. Dintre miile de consumatori care vin în fiecare anîn campusul nostru pentru a vedea cum concretizåm solu¡iile internede afaceri, mul¡i au întrebat de ce ¿i cum am construit acest sistemnervos digital ¿i cum ar putea ¿i ei så facå acela¿i lucru. Aceaståcarte este råspunsul meu la toate aceste întrebåri.

Am scris aceastå carte pentru directori executivi, pentru cei ce seaflå în pozi¡ii de conducere, ¿i pentru manageri la toate nivelurile. ¥nea, am descris felul în care un sistem nervos digital poate transformaafacerile ¿i poate face companiile så reac¡ioneze mai rapid ¿i maieficient, prin energizarea celor trei elemente de bazå ale oricåreiafaceri: rela¡iile cu consumatorii ¿i cu partenerii, angaja¡ii ¿i proceselede afaceri. Am organizat cartea în jurul unor concepte de afacericare se referå la cele trei elemente de bazå. Acestea sunt: comer¡ul,managementul informa¡iei ¿i opera¡iile de afaceri. ¥ncep cucomer¡ul deoarece stilul de via¡å Web ne-a schimbat deja întreagaperspectivå despre esen¡a acestuia, iar schimbårile vor determinacompaniile så-¿i restructureze managementul informa¡iei ¿i opera¡iilede afaceri pentru a putea ¡ine pasul cu prezentul. Alte capitole seocupå de importan¡a fluxului informa¡ional ¿i de anumite companiia cåror activitate este o lec¡ie folositoare în afaceri. Dat fiind cåscopul unui sistem nervos digital este acela de a stimula un råspunsomogen ¿i sus¡inut din partea angaja¡ilor, în ceea ce prive¿teimplementarea ¿i dezvoltarea unei strategii de afaceri, ve¡i observa,în mai multe rânduri, cå un sistem repetitiv de feedback digital, binecontrolat, permite unei companii så se adapteze rapid ¿i så se schimbeîn mod constant. Acesta este un avantaj esen¡ial pentru o companiecare recurge la stilul de via¡å Web.

@faceri cu viteza gândului nu este o carte tehnicå. Ea explicå înmod practic de ce ¿i cum procesele digitale vor rezolva probleme deafaceri reale. Unul din directorii care a citit manuscrisul în forma saaproape finalå spunea cå exemplele din carte îi vor folosi ca model*),

*) Nota trad.: engl. “template”, document sau foaie de calcul predefinitå.

INTRODUCERE 13

ca un model pentru a putea în¡elege mai bine cum så foloseascå sistemulnervos digital în propria sa companie. Mi-a spus: “Mi-am fåcut o liståde comentarii pe care så ¡i le dau ¡ie, ¿i o alta, cu idei pe care så lepreiau ¿i så le implementez în compania mea. Sper cå ¿i al¡i cititori dinlumea afacerilor vor descoperi aceea¿i valoare aplicativå, concretå, acår¡ii. Pentru cei cu înclina¡ii tehnice, existå un site web la adresa:www.Speed-of-Thought.com, care oferå informa¡ii mai amånun¡itedespre anumite exemple, tehnici de evaluare a capacitå¡ilor actualelorsisteme de informa¡ii, precum ¿i o abordare schematizatå ¿i metode dedezvoltare pentru construirea unui sistem nervos digital. Site-ul con¡ine¿i link-uri cåtre alte adrese web, la care m-am referit în carte.

Pentru ca fluxul informa¡ional så devinå o parte intrinsecå acompaniei dvs., iatå care sunt cele douåsprezece etape:

Pentru managementul informa¡iei:

1. Insista¡i ca fluxul informa¡ional în cadrul organiza¡iei så sedesfå¿oare prin e-mail, pentru a putea avea acces la orice situa¡ienouå ¿i a putea reac¡iona cu viteza reflexului.

2. Studia¡i datele de vânzåri online, pentru a gåsi modele de evolu¡ie¿i pentru a putea comunica mai u¿or perspectivele.

3. Folosi¡i calculatoare pentru analizele de afaceri, ¿i da¡iposibilitatea angaja¡ilor ce lucreazå cu informa¡ii så desfå¿oareo muncå de crea¡ie ¿i de gândire, la nivelul produselor, serviciilor¿i profitabilitå¡ii.

4. Folosi¡i sisteme digitale pentru a crea echipe virtuale, cu membridin departamente diferite, care så poatå comunica ¿i împårtå¿iidei în timp real, chiar dacå se aflå în locuri diferite pe glob.

5. Transforma¡i fiecare proces care cere formulare ¿i hârtii într-unproces digital, eliminând strangulårile de flux din zonaadministrativå, ¿i eliberând angaja¡ii care lucreazå cu informa¡ii,pentru ca ei så poatå astfel så se ocupe de atribu¡ii maiimportante.

Pentru opera¡iile de afaceri:

6. Folosi¡i mijloace digitale pentru a elimina posturile în careangajatul face un singur tip de activitate, sau schimba¡iprofilul acestor posturi, astfel încât un singur angajat så seocupe de mai multe aspecte, folosindu-¿i astfel din plincalitå¡ile.

7. Crea¡i un resort sau o buclå de feedback digital pentru a måri

14 @faceri cu viteza gândului

eficien¡a proceselor fizice ¿i a îmbunåtå¡i calitatea produselor¿i serviciilor create. Fiecare angajat ar trebui så aibå o imagineclarå a tuturor opera¡iilor din companie.

8. Folosi¡i sisteme digitale pentru a direc¡iona plângerile venite dela consumatori ¿i a le îndrepta imediat cåtre persoanele dincompanie care pot îmbunåtå¡i un produs sau un servici.

9. Folosi¡i comunica¡ii digitale pentru a redefini esen¡a afacerilordvs., ¿i limitele acestora. Pute¡i astfel fie så vå extinde¡i afacerea¿i så deveni¡i o companie mai mare, fie så vå specializa¡i,adresându-vå unui cerc mai restrâns, dar mai fidel deconsumatori, dupå cum o dicteazå necesitå¡ile ¿i tendin¡eleclien¡ilor.

Pentru comer¡ :

10. Cheltui¡i informa¡ie ¿i cumpåra¡i timp în schimbul ei. Folosi¡itranzac¡ii digitale cu to¡i furnizorii ¿i partenerii, mic¿orândastfel ciclul temporal, ¿i transformând fiecare proces deafaceri într-o livrare imediatå.

11. Folosi¡i livråri digitale în vânzåri ¿i servicii, pentru a eliminatranzac¡ia dintre agent ¿i client. Dacå sunte¡i agent, folosi¡iinstrumente digitale pentru a adåuga o nouå valoare tranzac¡iei.

12. Folosi¡i instrumente digitale pentru a-i ajuta pe clien¡i så-¿irezolve singuri eventualele probleme, ¿i rezerva¡i-vå timpuldedicat contactelor personale pentru a råspunde unor necesitå¡imai complexe ¿i mai importante ale clien¡ilor.

Fiecare capitol va acoperi unul sau mai multe dintre aceste subiecte:un bun flux informa¡ional vå poate da posibilitatea de a face maimulte din aceste lucruri simultan. Unul din elementele-cheie într-unsistem nervos digital este, de fapt, întrepåtrunderea tuturor acestorsisteme: managementul informa¡iei, opera¡iile de afaceri ¿i comer¡ul.

Multe dintre exemplele din carte, mai ales din sectorul proceselorde afaceri, se axeazå pe activitatea firmei Microsoft, din douå motive.Mai întâi, clien¡ii doresc så ¿tie cum folose¿te Microsoft – unuldintre liderii în IT – aceastå tehnologie în afacerile sale. Practicåmoare ¿i noi acelea¿i metode pe care le recomandåm altora? ¥n aldoilea rând, am posibilitatea de a descrie amånun¡it motivele pentrucare am implementat sistemul nervos digital în problemeleopera¡ionale cu care se confruntå compania mea. ¥n acela¿i timpînså, am vizitat zeci de companii revolu¡ionare, pentru a descopericare sunt cele mai eficiente practici din toate ramurile economice.

INTRODUCERE 15

Doresc så demonstrez aplicabilitatea la scarå largå a unui sistemnervos digital. ªi, în anumite domenii, unele companii ne-au depå¿itîn colaborarea digitalå.

¥n urmåtorii zece ani, firmele de succes vor fi acelea care folosescinstrumente digitale pentru a reinventa felul în care se fac afacerile.Acestea vor fi companii în care deciziile se iau repede, în care seac¡ioneazå eficient, ¿i care î¿i impresioneazå pozitiv clien¡ii, într-unmod cât mai direct cu putin¡å. Sper cå vå ve¡i convinge de posibilitå¡ilede schimbare pozitivå pe care anii ce vin le vor demonstra, ¿i cåacestea vå vor încânta. Transformarea digitalå vå va propulsa înfruntea unei unde de ¿oc a schimbårii, care va zgudui modurile maivechi de a face afaceri. Cu un sistem nervos digital, ve¡i putea faceafaceri cu viteza gândului – cheia succesului în secolul urmåtor.

IIIII

FLUXULINFORMAºIONAL

ESTE FLUXULSANGUIN

Eu am un crez simplu, dar foarte puternic. Cel mai concret modde a te diferen¡ia de concuren¡å, cel mai bun mod de a tedeta¿a din mul¡ime, este så mânuie¿ti informa¡ia în cel mai

bun mod cu putin¡å. Felul în care ob¡ii, administrezi ¿i folose¿tiinforma¡ia va hotårî dacå învingi sau pierzi. Existå mul¡i concuren¡i.Existå înså ¿i mai multå informa¡ie despre ei ¿i despre pia¡å, iar aceastaeste acum disponibilå oriunde în lume. ¥nvingåtorii vor fi aceia carevor dezvolta un sistem nervos digital de nivel mondial, astfel încâtinforma¡ia så poatå circula eficient în cadrul companiilor lor, pentruca toatå lumea så poatå mereu învå¡a maximum posibil.

Deja pot så anticipez reac¡iile dvs. Ba nu, procesele eficiente hotåråsccine câ¿tigå ¿i cine pierde! Ba calitatea! Recunoa¿terea mårcii ¿i unloc bun pe pia¡a de vânzåri! Så fii cât mai aproape de consumator!Succesul depinde, fire¿te, de toate aceste lucruri. Nimeni nu vå poateajuta dacå lan¡ul de produc¡ie ¿chiopåteazå, dacå nu acorda¡i aten¡iecalitå¡ii, dacå nu munci¡i din greu pentru a crea un renume dintr-un

1

STÅP¢NIºI FORºA

FAPTELOR

Munca enormå din spatele judecå¡ilor ¿i deciziilordin afaceri este aceea de a fi la curent cu faptele ¿icircumstan¡ele din domeniul tehnologiei, al pie¡ei, ¿icu formele lor mereu în schimbare. Din cauzarapiditå¡ii cu care au loc transformårile tehnologicemoderne, cercetarea faptelor este o calitate mereunecesarå.

– Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors

19

20 @faceri cu viteza gândului

simplu nume, dacå serviciul pentru consumatori nu merge bine.O strategie gre¿itå va e¿ua, oricât de bun ar fi fluxul dvs. de informa¡ii.Iar o execu¡ie prost fåcutå va submina o strategie bunå. Dacå neglija¡idestul de multe lucruri, o så da¡i desigur faliment.

Dar, orice altceva a¡i avea în ziua de azi – angaja¡i inteligen¡i,produse excelente, bunåvoin¡å fa¡å de consumatori, conturi pline înbancå – ceea ce vå trebuie este un flux rapid de informa¡ii folositoare,pentru a netezi procesele din cadrul companiei, pentru a cre¿te calitatea¿i a îmbunåtå¡i nivelul afacerilor. Majoritatea companiilor au angaja¡ide calitate. Majoritatea companiilor vor så ofere clien¡ilor ceea ce estemai bun. ¥n majoritatea companiilor existå, undeva, informa¡ii decalitate, pe baza cårora se poate ac¡iona într-un fel sau în altul. Fluxulinforma¡ional este fluxul sanguin al companiei dvs., pentru cå doarastfel ve¡i putea avea maximum de eficien¡å din partea angaja¡ilor ¿ive¡i putea învå¡a de la clien¡ii dvs. ¥ncerca¡i så vede¡i dacå ave¡iinforma¡ia necesarå pentru a råspunde la urmåtoarele întrebåri:

• Ce pårere au clien¡ii despre produsele dvs.?• Care sunt problemele pe care ar dori så le rezolva¡i? Ce

îmbunåtå¡iri doresc ei la produsele dvs.?• Care sunt problemele de care se lovesc distribuitorii ¿i cei care

vând produsele dvs., în vânzare, sau în colaborarea cu firma dvs.?• ¥n ce sector vå depå¿e¿te concuren¡a, ¿i de ce?• Schimbårile necesitå¡ilor ¿i cerin¡elor clien¡ilor vå vor for¡a så

dezvolta¡i noi capacitå¡i?• Care sunt noile pie¡e în formare unde ar trebui så påtrunde¡i?

Un sistem nervos digital nu vå garanteazå råspunsul corect laaceste întrebåri. Dar vå va scuti de tone de hârtii necesare pentru aob¡ine informa¡iile la timp, ¿i vå va da astfel timp så vå gândi¡i. Våva da informa¡iile într-un mod care så vå permitå så în¡elege¡i mairepede ¿i mai bine ceea ce se întâmplå, ¿i så detecta¡i tendin¡ele cese întrevåd. Cu ajutorul unui sistem digital nervos, faptele ¿i ideilevor putea circula mai u¿or în organiza¡ia dvs., de jos în sus, de lacei care de¡in informa¡ia pentru a råspunde acestor întrebåri, ¿i,foarte probabil, care de¡in ¿i multe dintre råspunsuri. Dar în primulrând, vå va da posibilitatea de a face toate acestea mai repede.

RÅSPUNSURI LA ¥NTREBÅRILE GRELE

O mai veche glumå a oamenilor de afaceri din SUA spune cå,dacå societatea na¡ionalå de cåi ferate ar fi în¡eles care îi era loculîn domeniul transporturilor, azi am zbura cu to¡ii în avioane ale

STÅP¢NIºI FORºA FAPTELOR 21

companiei Union Pacific Airline. Multe companii s-au extins sau¿i-au schimbat domeniul de activitate într-un mod chiar mairadical decât acesta. O anonimå companie japonezå, ceproducea fårå succes fierbåtoare de orez, a devenit ulterior SonyCorporation, unul dintre liderii mondiali în domeniul aparaturiielectronice ¿i în industria de filme ¿i muzicå. O companie carea început într-un mod oportunist, prin a produce aparate desudurå, senzori pentru sålile de bowling ¿i aparate pentru exerci¡iifizice, s-a reorientat cåtre osciloscoape ¿i computere, devenindîn cele din urmå binecunoscuta Hewlett Packard de aståzi. Acestecompanii au urmårit tendin¡a pie¡ei, cu un succes fenomenal,înså majoritatea firmelor nu sunt în stare så facå acest lucru.

Chiar dacå vå analiza¡i afacerea deja existentå, nu întotdeaunatendin¡ele de cre¿tere ¿i direc¡iile de dezvoltare sunt foarte clare.¥nfruntând concuren¡a acerbå din domeniul fast food, McDonald’sare încå cel mai mare renume ¿i o bunå reputa¡ie a calitå¡ii. Dar unanalist de marketing sugera cå McDonald’s ¿i-a inversat tiparul deafaceri. Vorbind despre campaniile promo¡ionale ale companiei, cujucårii inspirate din filme de actualitate, analistul spunea cå firma artrebui så-¿i foloseascå hamburgerii de calitate inferioarå pentru a-¿ivinde o serie de jucårii de calitate superioarå, ¿i nu invers. O asemeneaschimbare este destul de improbabilå, dar nu imposibilå în lumeaafacerilor moderne, care se schimbå atât de repede.

Ideea esen¡ialå este de fapt aceea cå o companie nu trebuie såse bazeze niciodatå pe pozi¡ia sa pe pia¡å la un moment dat,culcându-se pe laurii victoriei. Ea trebuie så reevalueze continuu.Poate va reu¿i så dea lovitura într-un alt domeniu decât cel actual.Poate cå va råmâne la ceea ce ¿tie så facå mai bine ¿i va încerca såse perfec¡ioneze. Dar ceea ce este vital, este ca managerii aceleicompanii så dispunå de informa¡ia necesarå pentru a în¡elege ¿ianaliza noile tehnologii competitive, ¿i pentru a ¿ti care va fiurmåtoarea pia¡å de desfacere.

Aceastå carte vå va ajuta så folosi¡i tehnologia informa¡iei ca såvå pune¡i întrebårile cele mai grele, despre natura afacerii dvs. ¿idirec¡iile ei viitoare, ¿i ca så vå ajute så gåsi¡i ¿i råspunsurile laaceste întrebåri. Tehnologia informa¡iei permite accesul la datelecare vå pot oferi o imagine de ansamblu a afacerii dvs. Tehnologiainforma¡iei vå permite så ac¡iona¡i repede. Ea oferå solu¡ii pentruproblemele de afaceri, solu¡ii care nu erau disponibile înainte.Tehnologia informa¡iei ¿i afacerile se întrepåtrund din ce în ce maimult, ¿i coeziunea este din ce în ce mai puternicå. Cred cå nimeninu poate vorbi despre una, fårå a o pomeni pe cealaltå.

22 @faceri cu viteza gândului

O ABORDARE OBIECTIVÅ, CONCRETÅ

Atunci când trebuie så råspunzi la întrebåri încuietoare despreafaceri, primul pas este o abordare obiectivå, concretå, bazatå pefapte. Acest principiu, mai u¿or de enun¡at decât de pus în practicå,este ilustrat în cartea mea de afaceri preferatå, My Years with GeneralMotors (“Anii mei la General Motors”), de Alfred P. Sloan Jr.1) Dacåvre¡i så citi¡i o carte de afaceri, atunci alege¡i-o pe aceasta, a luiSloan (dar nu o låsa¡i din mânå pe cea pe care o citi¡i în acest moment).Aceastå relatare a lui Sloan despre felul în care o conducere pozitivå,rezonabilå ¿i ra¡ionalå, axatå pe informa¡ie, poate duce la un succesextraordinar, este într-adevår o surså de inspira¡ie.

¥n timpul cât a fost Sloan manager, din 1923 pânå în 1956,General Motors a devenit una dintre primele organiza¡ii de afacericu o structurå cu adevårat complexå din SUA. Sloan a în¡eles cå ocompanie nu poate dezvolta o strategie îndråznea¡å care så-¿i asumeriscurile de rigoare, fårå a se baza pe faptele dinåuntrul såu ¿i peabordårile sau perspectivele oamenilor din cadrul organiza¡ieirespective. El a încercat så în¡eleagå afacerea prin colaborareastrânså, la nivel personal, cu personalul såu de afaceri ¿i demarketing, ¿i prin vizitele regulate pe care le fåcea în departamentelede dezvoltare tehnicå ale companiei. Dar cel mai mare impact alsåu ca manager a venit din felul în care a dezvoltat rela¡iile cupartenerii ¿i dealerii GM din ¡arå. El aduna permanent informa¡iide la dealeri, ¿i cultiva rela¡ii apropiate, productive, cu ace¿tia.

Sloan a dat mare importan¡å vizitelor cu scop informativ. ªi-aamenajat un vagon personal ca birou, ¿i a traversat pe tot parcursulSUA, vizitându-¿i dealerii. Adesea, se întâlnea cu cinci pânå la zecedealeri pe zi. Vroia så ¿tie nu numai ce vindea GM acestora, dar ¿i cese vindea din loturile lor. Aceste vizite l-au ajutat pe Sloan så î¿i deaseama, pu¡in înainte de 1930, cå afacerile cu automobile erau înschimbare. De acum, ma¿inile la mâna a doua erau deja mijlocul detransport preferat. Cumpåråtorii cu venituri medii puteau så î¿i cumperema¿ini noi, de calitate, doar cu ajutorul împrumuturilor pe termenlung ¿i al contractelor cu firmele la care erau angaja¡i, dar cel maiadesea era vorba de un barter. Sloan ¿i-a dat seama cå aceaståschimbare nu putea însemna decât un singur lucru: cå rela¡ia de bazåa GM cu dealerii såi trebuia ¿i ea så se schimbe, pe måsurå ce industria

1)Nota aut.: cartea lui Sloan a apårut pentru prima datå în 1941. Edi¡ia actualå areo introducere semnatå de Peter F. Drucker (New York: Viking, 1991).

STÅP¢NIºI FORºA FAPTELOR 23

de automobile trecea de la propuneri de vânzare la barter. Fabricantul¿i dealerii au trebuit så dezvolte un parteneriat mai apropiat. Sloana creat un consiliu al dealerilor, care se întâlnea regulat cu directoriide departamente ai GM, la sediul companiei, precum ¿i un comitetde rela¡ii cu dealerii, pentru a face fa¡å plângerilor acestora, încazul în care studiile economice ar fi stabilit alte loca¡ii, maifavorabile, de parteneriat. El a mers pânå într-acolo încât a instituito politicå a “partenerilor de barter capabili”, care nu aveau destulcapital pentru a deveni dealeri, dar puteau oferi în schimbechipament sau diverse materiale.2)

Informa¡iile exacte despre vânzåri erau încå destul de greu deob¡inut, totu¿i. Cifrele de vânzåri ale GM erau neconcordante, depå¿ite¿i incomplete: “Ori de câte ori un dealer nu mai avea profit, sauîncepea så meargå prost, noi nu aveam cum så ne dåm seama dacåproblema o reprezentau ma¿inile noi, ma¿inile la mâna a doua, pieselede schimb, service-ul, sau altceva. Lipsi¡i de aceste informa¡ii concrete,ne era astfel imposibil så schi¡åm o strategie de distribu¡ie mai bunå”,scrie Sloan. El adaugå cå ar fi fost dispus så plåteascå “o sumåenormå”, sim¡indu-se “absolut îndreptå¡it” så o facå, dacå fiecaredealer ar fi putut “så ¿tie exact ce merge ¿i ce nu merge în afacerea lui¿i ar fi putut så dea aten¡ie fiecårui detaliu [...] într-un mod creator.”Sloan credea cå “cea mai bunå investi¡ie pe care ar face-o vreodatåGM” ar fi fost så îi ajute pe dealeri cu aceste informa¡ii. 3)

Pentru a satisface aceste cerin¡e, Sloan a înfiin¡at un sistem decontabilitate unic, standardizat, care trebuia aplicat în întreagaorganiza¡ie a GM, precum ¿i de cåtre dealeri. Cuvântul cheie estestandardizat. Fiecare dealer ¿i fiecare angajat, la toate nivelurile,trebuiau så împartå cifrele pe categorii, în exact acela¿i mod. Prin1935, dealerii GM, diviziunile companiei, ¿i sediul central, erau deja înstare de a face o analizå financiarå folosind cu to¡ii acelea¿i date. Undealer, de exemplu, putea astfel så evalueze nu doar performan¡aproprie, ci ¿i performan¡ele celorlal¡i, putând så facå o compara¡ie.

O infrastructurå ce oferea informa¡ii exacte a dus la oorganiza¡ie activå, pe care al¡i fabrican¡i de automobile nu auputut så o egaleze timp de zeci de ani. Aceastå infrastructurå,pe care eu o numesc sistemul nervos al unei companii, a fåcutca GM så domine industria de automobile în timpul carierei luiSloan ca manager. Nu era încå o infrastructurå digitalå, darera extrem de pre¡ioaså. GM î¿i cuno¿tea cifrele de vânzåri venite

2) Nota aut.: Sloan, op. cit., p. 288.3) Nota aut.: Sloan, op. cit., p. 286-87.