Bill gates afaceri cu viteza gandului [cartipdfgratuite.tk]

@faceri cu viteza gandului

@FACERI CU VITEZA GINDULUIPentru uzul intern al firmei AXEL SOFT (nu se comercializeaza)

0745 059 176, 021 7602286, 0248 211 028

Felul în care obtii, administrezi si folosesti informatia va hotarî daca invingi saupierzi. (Bill Gates)

Numai paranoicii rezista. (Andy Grove de la Intel)

Va veti stradui sa construiti câteva site-uri pe internet, iar apoi, nu o sa vedeti nici un saltapreciabil în folosirea lor de catre partenerii si clientii dvs. Asta s-ar putea sa va faca sacredeti ca, în fond, internetul nu prea schimba mare lucru într-o afacere, asa ca de ce samai concentram asupra site-urilor? Gresit. Doar pentru ca nu se va schimba nimicspectaculos peste noapte, veti ajunge sa credeti ca aceasta nu este o schimbareesentiala. Iar apoi, peste câtiva ani, schimbarea va veni pe neasteptate, si va va lua penepregatite: iar atunci va va fi mult mai greu sa o prindeti din urma. (Bill Gates)


AFACERI CU VITEZA GANDULUI

INTRODUCERE

In cativa ani de acum incolo, afacerile se vor schimba mai mult decat in ultimii cincizeci deani. Cum va poate ajuta tehnologia sa va conduceti afacerile mai eficient? In ce masura vatransforma aceasta noua tehnologie modul de a face afaceri? Cum va poate ajuta sadeveniti un invingator, in cinci sau zece ani de acum incolo?

Cuvantul de ordine al anilor ‘80 era calitatea, pentru ‘90 era restructurarea, iar pentru 2000va fi desigur viteza. Cand viteza afacerilor creste indeajuns, ea poate schimba insasi naturaacestora. Majoritatea companiilor folosesc tehnologia digitala pentru a a-si monitorizaoperatiunile elementare pentru desfasurarea sistemelor de productie, pentru a generafacturi si liste cu clientii, pentru a-si tine contabilitatea, pentru a calcula impozitele. Daracestea sunt doar automatizari ale vechilor procese. Foarte putine sunt firmele carefolosesc tehnologia digitala pentru procese noi, care sa imbunatateasca radical modul defunctionare, care sa foloseasca la maximum capacitatile angajatilor lor. Majoritateacompaniilor nu-si dau seama ca tehnologia necesara unor asemenea schimbari este acumaccesibila tuturor. Desi majoritatea problemelor din afaceri sunt de fapt legate deinformatie, aproape nimeni nu foloseste informatia insasi asa cum trebuie. Prea multimanageri par a se fi obisnuit cu ideea ca informatia nu ajunge la timp si acolo unde trebuie.Oamenii traiesc de atata timp fara sa fi avut informatia la indemana, incat nici macar nu-sidau seama ce pierd. Managerii trebuie sa invete sa ceara de la tehnologie, un fluxinformational care sa le dea o imagine rapida si concreta asupra situatiei clientilor.

Nici chiar companiile care au facut investitii semnificative in IT nu obtin maximum de eficientaposibila. Interesant este faptul ca prapastia dintre investitie si rezultate – nu scadecheltuielile pentru tehnologie. Oamenii nu inteleg ceea ce este posibil si nu observapotentialul in folosirea tehnologiei pentru raspandirea informatiei foarte repede, catre totiangajatii din firma.

Pentru ca fluxul informational sa devina o parte intrinseca a companiei dvs., iata care suntcele 12 etape:

Managementul informatiei:

1. Insistati ca fluxul informational in cadrul organizatiei sa se desfasoare prin e-mail pentrua putea avea acces la orice situatie noua si a putea reactiona rapid si pentru a deveniun reflex.

2. Studiati datele de vanzari online, pentru a gasi modele de evolutie si pentru a putea

comunica mai usor perspectivele.3. Folositi calculatoarele pentru analizele de afaceri, si dati posibilitatea angajatilor ce

lucreaza cu informatii sa desfasoare o munca de creatie si de gandire, la nivelulproduselor, serviciilor si profitabilitatii.

4. Folositi sisteme digitale pentru a crea echipe virtuale, cu membri din departamentediferite, care sa poata comunica idei in timp real, chiar daca se afla in locuri diferite peglob.

5. Transformati fiecare proces care cere formulare si hartii intr-un proces digital,eliminand strangularile de flux din zona administrativa si eliberand angajatii carelucreaza cu informatii, pentru ca ei sa poata astfel sa se ocupe de probleme ce implicagandire si inteligenta.

Operatiuni de afaceri:

6. Folositi mijloace digitale pentru a elimina posturile in care angajatul face un singur tip deactivitate, sau schimbati profilul acestor posturi, astfel incat un singur angajat sa seocupe de mai multe aspecte, folosindu-si astfel din plin calitatile si inteligenta.

7. Creati o bucla de feedback digital pentru a mari eficienta proceselor fizice si aimbunatatii calitatea produselor si serviciilor. Fiecare angajat trebuie sa aiba o imagineclara a tuturor operatiunilor din companie.

8. Folositi sisteme digitale pentru a directiona nemultumirile si sugestiile clientilor catrepersoane din companie care pot imbunatati un produs sau un servici.

9. Folositi comunicatii digitale pentru a redefini esenta afacerilor dvs. si limitele acestora.Puteti sa va extindeti astfel afacerea si sa deveniti o companie mai mare, fie sa vaspecializati, adresandu-va unui cerc mai restrans, dar mai fideli de clienti.

Pentru comert:

10. Cheltuiti informatie si cumparati timp in schimbul ei. Folositi tranzactiile digitale cu totipartenerii (clienti, furnizori, angajati, colaboratori), micsorand astfel ciclul temporal, sitransformand astfel fiecare proces de afaceri intr-o livrare imediata.

11. Folositi livrarile digitale in vanzari si servicii, pentru a elimina tranzactia dintre agent siclient. Daca sunteti agent, folositi instrumente digitale pentru a adauga o noua valoaretranzactiei.

12. Folositi instrumente digitale pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri eventualeleprobleme, si rezervati-va timpul dedicat contactelor personale pentru a raspunde unornecesitati mai complexe si mai importante ale clientilor.

In urmatorii 10 ani firmele de succes vor fi acelea care folosesc instrumente digitale pentrua reinventa felul in care se fac afacerile. Acestea sunt companii in care deciziile se iaurepede, in care se actioneaza eficient, si care-si impresioneaza pozitiv clientii, intr-un modcat mai direct cu putinta. Sper ca va veti convinge de posibilitatile de schimbare pozitiva pecare anii ce vin le vor demonstra, si ca acestea va vor incanta. Transformarile digitale va

vor propulsa in fruntea unei unde de soc a schimbarii, care va zgudui modurile mai vechi dea face afaceri. Cu un sistem nervos digital, veti putea face afaceri cu viteza gandului – cheiasuccesului in secolul acesta.


Schimbarea tehnologiilor si a perspectivelor

Activitatile in care majoritatea companiilor folosesc astazi tehnologia ar fi fost perfectnormale acum cativa ani. Obtinerea unor informatii detaliate era un proces foarte scump,prohibitiv, iar mijloacele necesare pentru analizarea si propagarea acestora nu erau incaaccesibile in anii ‘80, si nici chiar la inceputul anilor ‘90. Acum, in secolul XXI, mijloacele siputerea de conectare pe care ni le ofera epoca digitala ne permit sa obtinem informatia, sao propagam, si sa actionam asupra ei in moduri absolut noi si totodata remarcabile. Estepentru prima data cand toate tipurile de informatie – cifre, text, sunet, imagine, film – pot fitranspuse in forma digitala, astfel incat orice calculator sa le poata stoca, procesa si reda.Este pentru prima data cand un hard standard, combinat cu un soft adecvat, a putut danastere unor economii de proportii, care ofera solutii de evaluare, la preturi mici, pe care sile pot permite companiile de toate marimile. Iar calculatorul personal PC sugereaza cafiecare angajat care lucreaza cu informatii poate avea mijloace mai eficiente. Informatiadigitala va patrunde tot mai mult in viata de zi cu zi. Sunt calculatoare pentru masina,portabile de mici dimensiuni sau smarturi (card de plastic care are microprocesor, memorie,circuite de control si memorie pentru a stoca date, acces privilegiat etc.).

Tehnologiile internet ofera deja o putere de conectare in intreaga lume prin tehnologiiledigitale. Internetul creaza un nou spatiu universal pentru raspandirea informatiei, pentrucolaborare si comert. El ofera un mediu nou, care combina actualitatea si spontaneitateaunor tehnologii precum telefonul si televizorul, cu profunzimea si amploarea comunicarii pebaza de text scris. Pe deasupra, se iveste o posibilitate cu totul noua: aceea de a gasiinformatie si de a stabili contacte intre oameni cu interese comune.

Aceste noi standarde de hard, soft si comunicatii, vor schimba in totalitate nu doarafacerile, ci si reactiile si exigentele pe care le au clientii. In urmatorii 10 ani majoritateaoamenilor vor folosi calculatorul in mod regulat, acasa si la servici, vor folosi e-mailul in modcurent, se vor conecta la internet, vor avea instrumente digitale care contin informatiile lorpersonale si informatii despre afacerile lor. Folosesc temeni ca „stilul de viata Web (WorldWide Web)” pentru a accentua impactul pe care-l are folosirea de catre angajati si de catreclienti a acestor conexiuni digitale. In ziua de azi, avem de obicei acces la informatie doaratunci cand stam la birou, conectati la internet printr-un cablu fizic. In viitorul apropiat,echipamentele digitale portabile ne vor da posibilitatea de a fi mereu in contact cu altesisteme si alti oameni. Iar instrumentele din viata noastra de zi cu zi, cum ar fi contoarele deapa si de electricitate, sisteme de alarma, automobilele, vor fi si ele conectate: folosirea sistarea lor poate fi verificata in permanenta. Fiecare dintre aceste aplicatii concrete aleinformatiei digitale se apropie de un punct de rascruce – momentul in care va apare obrusca si profunda schimbare in conceptia clientului. Toate aceste schimbari vor transformaradical lumea afacerilor si vietile noastre.

Stilul de viata Web a transformat deja procesele de afaceri din cadrul Microsoft, si din altecompanii. Inlocuirea metodelor clasice, pe hartie, cu cele digitale, care permit o colaboraremai eficienta duce la scaderea costurilor. Grupuri distincte de persoane folosesc metodeelectronice pentru a colabora si a lucra aproape la fel de repede ca un singur om, dar cuperspectiva mai ampla a intregii echipe. Echipele care sunt bine motivate beneficiaza degandirea fiecarui dintre membrii lor. Datorita accesului mai rapid la informatiile desprevanzari, despre colaborarile noastre cu alti parteneri si, cel mai important, despre activitatilelegate de consumatori, putem acum sa raspundem si sa actionam mai repede atunci candintalnim probleme sau oportunitati. Asemenea transformari revolutionare se petrec si in altecompanii care s-au orientat spre sistemul digital, devenind astfel lideri in domeniul lor.

La Microsoft a avut loc o infuzie de inteligenta electronica. Pentru a putea functiona inepoca digitala, am dezvoltat o noua infrastructura digitala. Este asemeni sistemului nervosuman. Sistemul nervos biologic declanseaza reflexele umane, astfel incat reactia la pericolsau la necesitate sa poata fi cat mai rapida. Suntem in alerta atunci cand se petrece cevaimportant, iar informatia care nu este necesara este blocata de sistemul nervos. Companiileau nevoie de un sistem nervos similar, care sa le dea posibilitatea sa-si desfasoareactivitatea eficient si omogen, sa raspunda rapid la urgente si oportunitati, sa poataredirectiona informatia potrivita catre aceia care au nevoie de ea, cat mai repede, si sa iadecizii rapide sau sa comunice cu consumatorii. Sistemul nervos digital al unei companiitrebuie sa ofere un flux de informatii perfect integrat, directionat exact acolo unde trebuie siexact la momentul potrivit. Acesta permite unei companii sa reactioneze la mediul deafaceri, sa perceapa mai bine provocarile competitorilor sai, si sa poata genera si organizareactii in timp util. Un sistem nervos digital porneste de la combinatie de hard si soft; dareste altceva decat o simpla retea de calculatoare: are acuratete, spontaneitate si mult maimulta informatie de oferit angajatilor care lucreaza cu ea, adaugand totodata perspectivamai patrunzatoare si o colaborare mai eficienta.

Daca fluxul de informatie este folosit corect, solutiile pentru afaceri vor veni mai repede.Beneficiile sunt pentru fiecare departament si pentru fiecare angajat in parte. Directoriiexecutivi pot sa schimbe in mod hotarator conceptiile si prejudecatile din companiile lor,pentru a-si orienta afacerile in functie de fluxul de informatie si tinand seama de stilul deviata Web. O asemenea decizie presupune ca mai intai ei insisi sa fie destul de familiarizaticu tehnologia digitala, pentru a intelege primii felul in care aceasta le-ar putea transformaprocesele de afaceri.

Un sistem nervos digital poate transforma afacerile si poate face companiile sa reactionezemai rapid si mai eficient, prin energizarea celor trei elemente de baza ale oricarei afaceri.Elementele de baza ale conceptelor de afaceri, tratate in continuare sunt: comertul,managementul informatiei si operatiunile de afaceri. Stilul de viata Web ne-a schimbatperspectiva comertului, iar schimbarile vor determina companiile sa-si restructurezemanagementul informatiei si operatiunile de afaceri pentru a tine pasul cu prezentul.

Dat fiind ca scopul unui sistem nervos digital este acela de a stimula un raspuns omogen si

sustinut din partea angajatilor, in ceea ce priveste implementarea si dezvoltarea uneistrategii de afaceri. Un feedback digital continuu, bine controlat, permite unei companii sase adapteze rapid si sa se schimbe in mod constant. Acesta este un avantaj esential pentruo companie care recurge la stilul de viata Web.

Studiile de caz prezentate in continuare pot deveni modele pentru a intelege mai bine cumpoate fi folosit sistemul nervos digital in alte companii. Pentru cei cu inclinatii tehnice, existaun site Web la adresa: www.Speed-of-Thought.com, care ofera informatii mai amanuntitedespre anumite exemple, tehnici de evaluare a capacitatilor actualelor sisteme de informatii,precum si o abordare schematizata si metodele de dezvoltare pentru construirea unuisistem nervos digital. Site-ul contine si link-uri catre alte adrese web, la care se referacartea.

http://www.speed-of-thought.com/

Secretul succesului

SECRETUL SUCCESULUI LUI BILL GATESPentru uzul intern al firmei AXEL SOFT (nu se comercializeaza)

0745 059 176, 021 7602286, 0248 211 028





Raspunsuri la intrebari grele

Multe companii s-au extins sau si-au schimbat domeniul de activitate intr-un mod radical. Oanomina companie japoneza, ce producea fara succes fierbatoare de orez, a devenit Sony,unul dintre liderii mondiali in aparatura electronica, industria filmului si muzicii. Binecunoscutacompanie HP a produs la inceput aparate de sudura, aparate pentru exercitii fizice, apoi s-aorientat catre osciloscoape si computere. Aceste companii au urmarit tendintele pietei, cuun succes fenomenal, insa majoritatea firmelor nu sunt in stare sa faca acest lucru.

Daca va analizati afacerea deja existenta, nu intotdeauna tendintele de crestere si directiilede dezvoltare sunt foarte clare. Infruntand concurenta acerba din domeniul fast food,McDonald’s are inca cel mai mare renume si cea mai buna reputatie a calitatii.

Ideea esentiala este de fapt aceea ca o companie nu trebuie sa se bazeze niciodata pepozitia sa de pe piata la un moment dat, culcandu-ne pe laurii victoriei. Ea trebuie sa sereevalueze continuu. Poate va reusi sa dea o lovitura intr-un alt domeniu decat cel actual.Poate ca va ramane la ceea ce stie sa faca mai bine si va incerca sa se perfectioneze. Darceea ce este vital, este ca managerii acelei companii sa dispuna de informatia necesarapentru a intelege si analiza noile tehnologii competitive, si pentru a sti care va fi urmatoareapiata de desfacere.

Aceasta carte va va ajuta sa folositi tehnologia informatiei ca sa va puneti intrebarile celemai grele, despre natura afacerii dvs. si directiile ei viitoare, si sa va ajute sa gasiti siraspunsurile la aceste intrebari. Tehnologia informatiei permite accesul la datele care va potoferi o imagine de ansamblu a afacerii dvs. Tehnologia informatiei va permite sa actionatirepede. Ea ofera solutii pentru problemele de afaceri, solutii care nu erau disponibileinainte. Tehnologia informatiei si afacerile se intrepatrund din ce in ce mai mult, si coeziuneaeste din ce in ce mai puternica. Cred ca nimeni nu poate vorbi despre una, fara a o aminti sipe cealalta.


Standardizarea universala a fost dintotdeauna dificila

Microsoft a luat un avant rapid in momentul in care a intrat pe pietele de pe alte continente.Scopul nostru a fost sa ajungem pe pietele internationale foarte devreme, iar filialelenoastre sunt foarte active. Faptul ca li s-a dat libertatea de a-si desfasura afacerile inconformitate cu realitatile existente in fiecare tara, nu numai ca a devenit ceva profitabilpentru noi, dar a fost un pas inainte pentru clienti. Beneficiile noastre au crescut de la 41%in 1986 la 55% in 1989.

Independenta filialelor noastre s-a extins si in raporturile financiare, care erau foarte diferitedin cauza diferitelor modalitati de afaceri si a legilor de taxare si impozitare din fiecare tara.Am avut multa bataie de cap cu atatea metode financiare atat de diferite. Era foarte greusa comparam rezultatele financiare ale diferitelor filiale. Si asta fiindca filialele „nu stiau safaca altfel”. A fost proiectat un sistem in Excel care sa arate profiturile si pierderile, pe bazacosturilor, fara a mentiona diferentele dintre filiale cum ar fi comisioanele. Aproape nimic nueste mai important decat posibilitatea de a compara datele electronic. Mai tarziu, cand amfost pregatiti sa centralizam toate tranzactiile noastre din sectorul vanzari intr-un singursistem, aveam deja temele facute. Multe companii care-si centralizeaza sistemul de vanzaripierd timp cu modul de organizare a informatiilor financiare.


O abordare obiectiva, concreta

Atunci cand trebuie sa raspunzi la intrebari dificile despre afaceri, primul pas este oabordare concreta si obiectiva. Principiu usor de enuntat, dar greu de pus in practica,enuntat in cartea mea preferata: My Years with General Motors de Alfred Sloan. Daca vretisa cititi o carte de afaceri, alegeti-o pe aceasta. Cartea este o relatare despre felul in careconducerea pozitiva, rezonabila si rationala, axata pe informatie, poate duce la un succesextraordinar. Este intr-adevar o sursa de inspiratie. Sloan a inteles inca din 1930 ca ocompanie nu poate dezvolta o strategie indrazneata care sa-si asume riscurile de rigoare,fara a se baza pe fapte dinauntrul sau si pe abordarile sau perspectivele oamenilor dincadrul organizatiei respective. Dar cel mai mare impact al sau ca manager a venit din felulin care a dezvoltat relatiile cu partenerii si dealerii din tara. El aduna permanent informatii dela dealeri, si cultiva relatii apropiate, productive, cu acestia. Sloan a dat mare importantavizitelor cu scop informativ. Si-a amenajat un vagon personal ca birou, si a traversat in lungsi-n lat SUA, vizitandu-si dealerii. Adesea se intalnea cu 5 pana la 10 dealeri pe zi. El aspus ca ar fi fost dispus sa plateasca „o suma enorma” pentru a ajuta fiecare dealer cuinformatie si ar fi putut sa dea atentie fiecarui detaliu intr-un mod creator. Pentrusatisfacerea acestor cerinte, Sloan a infiintat un sistem de contabilitate unic, standardizat,care trebuia aplicat in intreaga retea. O infrastructura ce oferea informatii exacte a dus la oorganizatie activa, pe care alti fabricanti de automobile nu au putut sa o egaleze timp dezeci de ani. Nu era o structura digitala, dar era extrem de pretioasa. GM isi cunostea cifreledin vanzari venite de la dealeri mai bine decat orice alta companie, iar aceasta investitie ininformatie i-a adus un enorm avantaj concurential.

Astazi, daca doriti sa aveti o companie de nivel mondial, trebuie sa urmariti mai multe datesi sa o faceti mult mai repede. Pentru a stapani forta faptelor va trebuie tehnologiainformatiei.


Faceti compania dvs. sa se distinga in epoca informationala

Toti fabricantii de masini folosesc acelasi tip de otel, acelasi masini de perforat, procese deproductie similare si aproximativ aceleasi costuri de transport. Ei se vor putea distinge unulde celalalt prin designul produselor, prin abilitatea cu care vor folosi feedback-ul de la clientipentru imbunatatirea produselor si serviciilor, prin modul in care aduc si mentin acesteproduse pe piata si prin eficienta cu care isi administreaza procesele de distributie.

Valoarea unei abordari digitale este vizibila mai ales in afacerile bazate pe informatie, cumar fi cele bancare sau agentiile de asigurari. In sistemele bancare, informatiile desprerelatiile cu clientii si analizele pentru acordarea de credite reprezinta inima afacerii, iarbancile au folosit dintotdeauna tehnologia informatiei din plin. O banca se poate distinge prinabilitatea de a face analize corecte la acordarea creditelor, la managementul riscurilor si lapromptitudinea in relatiile cu clientii. Inteligenta ofera uneia sau alteia dintre banci un avansin aceasta competitie. Si nu ma refer aici doar la abilitatile individuale ale angajatilor bancii,ci la abilitatea globala a bancii de a investi in gandirea tuturor angajatilor sai. Sistemelebancare din ziua de azi trebuie sa faca fata mult mai mult decat simpla administrare a uneicantitati uriase de informatii. Trebuie sa dea accesul clientilor la informatie si de a platifacturi online, in timp ce angajatii care lucreaza cu informatia colaboreaza la activitati maiimportante, in loc de a se ocupa de facturi. Sistemele de gestionare a informatiei nu maisunt doar niste masini de calculat procente si taxe.


Exploatarea informatiei

Dupa introducerea lui ENIAC (Electronic Numerical Integrator And Computer) in 1945,primul computer pentru uz general, calculatoarele au dovedit destul de repede ca puteau fimult mai rapide si mai exacte decat oamenii in multe domenii. ENIAC avea 3 tone si puteaefectua operatii elementare.

Capacitatea calculatoarelor de a gestiona fisele clientilor din cele mai mari institutii si de aautomatiza aproape orice proces mecanic ce poate fi impartit in subrutine distincte,repetitive, reprezinta un avantaj net. Pentru a intelege legile fizicii si pentru a face calculebalistice pentru traiectoriile diverselor proiectile si rachete, este nevoie de inteligenta; pentrua face insa aceste calcule rapid si foarte exact, este nevoie de un savant idiot – uncomputer.

„Munca cu informatia” contribuie cu 50 ... 60% la PIB-ul unei tari industrializate.Computerele au trecut de la simpla calculare a unor cifre la modelarea problemelor deafaceri. Se cheltuie mai multa energie pentru a obtine informatia despre felul in care selucreaza, decat despre lucrul in sine.

Ori de cate ori discut cu programatorii, ca sa am o privire mai generala asupracaracteristicilor fiecarui produs Microsoft, ale caror planuri de marketing le analizez o datala trei ani, sau cu departamentele de vanzari pentru a trece in revista performantele sirezultatele, ne concentram asupra problemelor mai delicate, mai greu de rezolvat. Discutamdespre facilitatile incluse gratuit si despre cat timp ne este necesar pentru a face cunoscuteaceste noi facilitati, care sunt costurile de productie si implementare si care suntpotentialele beneficii. Prin colaborare si inteligenta umana, transformam informatiile statice(demografice, despre clienti, despre vanzari etc.) intr-un program sau proiect al unuiprodus. Munca cu informatia este o munca de gandire. Atunci cand gandirea sicolaborarea sunt ajutate indeajuns de catre tehnologia informationala, de catrecalculatoare, se naste un sistem nervos digital care-i va ajuta pe cei care lucreaza cuinformatii sa ia decizii mai bune. Gandeste, actioneaza repede si adapteaza-te. Viitoare„piata a informatiei” va aduce cu sine „o cantitate foarte mare de soft adaptabil la cerinteleclientilor si combinatii sofisticate de procese ce implica oameni si masini.

Un sistem digital include procese digitale care asigura legatura dintre gandirea si actiuneadintr-o companie. Operatiile elementare, cum ar fi contabilitatea si productia, impreuna cufeedback-ul de la clienti, sunt accesibile electronic pentru angajatii care lucreaza cuinformatia, si care folosesc aceste mijloace digitale pentru a se adapta si a reactiona rapid.Disponibilitatea informatiilor exacte transforma gandirea strategica dintr-o activitateseparata si izolata intr-un proces in plina desfasurare integrat cu celelalte activitati obisnuite

dintr-o companie.


Obtineti cifrele mai usor

Pentru a face munca de informare, salariatii unei firme trebuie sa aiba acces instantaneu lainformatie. Totusi, pana de curand, toata lumea credea ca „cifrele” nu trebuie sa ajungadecat la cei cu functii superioare din companie. Poate ca unii directori inca mai doresc acestlucru, pentru a pastra confidentialitate, dar pentru majoritatea, accesul la informatie a fostrestrans tocmai pentru ca se obtine atat de greu. Este nevoie de prea multi bani, efort sitimp pentru a pune informatia in miscare. Chiar si acum imaginea noastra despre informatieeste aceea a unor catastife groase pline cu cifre si date, care asteapta sa aiba cinevanevoie si timp de ele, sau a unor fisiere de calcul imense, greu de accesat. Era atat dedificil sa obtii date dintr-un calculator mainframe si corelarea lor atat de mult timp, incattrebuia sa fii cel putin director adjunct ca sa comanzi efectuarea unor astfel de operatiuni.Chiar si atunci informatia era atat de neconcordanta si de veche, incat rapoartele de ladiferite departamente contineau informatii diferite.

Cu retelele de calculatoare de astazi, poti avea acces la informatie si o poti prezenta cuusurinta si fara costuri suplimentare. Puteti avea acces la informatiile de la cel maielementar nivel si le puteti privi in diverse moduri. Puteti face schimb de informatii si de ideicu ceilalti. Puteti folosi ideile si munca mai multor oameni sau echipe, pentru a genera unrezultat bine gandit si coordonat. Trebuie sa iesim din tiparele din care ne-am obisnuit:acelea care presupun ca informatia si circulatia ei sunt dificile si cer o gramada de bani sitimp. Este deja timpul sa punem toate informatiile despre compania noastra – de la cifreledespre vanzari la detaliile despre cutare proiect – la dispozitia tuturor celor care le potfolosi, si sa le facem accesibile printr-un clic de mouse.

Managerii de la nivele intermediare ale unei companii si angajatii obisnuiti au si ei nevoie deinformatie, la fel ca si directorii executivi si vicepresedintii. Pentru mine, ca director executiv,este important sa inteleg cum merge compania: productia, vanzarile si relatiile cu clientii sima mandresc cu faptul ca pot organiza toate aceste activitati. Totusi, in cadrul fiecareicompanii din cadrul Microsoft, managerii de la nivelurile intermediare sunt aceia care trebuiesa inteleaga de unde vin profiturile si pierderile, care planuri de marketing functioneaza sicare nu, ce cheltuieli sunt bine administrate si care sunt in plus. Ei sunt aceia care nevoie deinformatie precisa, care sa le permita sa ia o decizie sau alta, fiindca ei iau decizii siactioneaza. Au deci nevoie de un flux constant de informatie si de posibilitatea de a prividatele din mai multe puncte de vedere. Ei nu trebuie ca managementul superior sa le ofereinformatia.

Companiile ar trebui sa petreaca mai putin timp protejandu-si informatiile financiare deangajati si mai mult timp invatandu-i sa le analizeze si sa actioneze functie de ele. Desigur,fiecare companie va trage o linie unde se opreste accesul la informatie. Fiecare firma

pastreaza confidentialitatea salariilor. Eu cred intr-o politica de transparenta in ceea cepriveste informatia. Daca veti da tuturor posibilitatea sa cunoasca istoricul, politica depreturi si felul in care se fac vanzarile, daca veti da tuturor acces la informatiile desprerelatiile cu clientii, chiar si celui mai tanar sau mai nou angajat al firmei, veti descoperi caavantajele sunt nepretuite. Importanta si valoarea unei echipe in care fiecare membru poateavea o privire generala si incredere in ceilalti colegi depaseste cu mult posibilele riscuri aleunei asemenea politici.

Managerii de la nivelele intermediare ale multor companii au uneori prea multe probleme derezolvat in fiecare zi si sunt adesea coplesiti de propriile lor indatoriri, ca sa mai aiba timpde o noua abordare a unor cifre si statistici. Unul din semnele unui bun sistem nervos digitaleste acela ca managerii de la nivelurile intermediare pot lua decizii mai bune, pe baza unorinformatii mai complexe. Ei trebuie sa poata vedea cifrele de vanzari, cheltuielile si stadiul incare se afla proiectele majore in curs de desfasurare, toate acestea intr-o forma carestimuleaza analiza si coordonarea cu alti membri ai echipei. Sistemul trebuie sa poata sa-ianunte cand exista deviatii de la planurile stabilite, spre exemplu, daca cheltuielile unuiprodus anume au devenit mai mari decat se prevazuse. In acest fel, ei nu trebuie samonitorizeze cheltuielile in ansamblu. Aceste posibilitati au fost deja puse in practica in unelecompanii, dar raman totusi uimit de numarul mic de firme care folosesc tehnologiainformatiei pentru a-si tine managerii la curent cu se intampla si pentru a evita monitorizareade rutina. Sunt uimit si de drumul sinuos si dificil pe care trebuie sa-l parcurga informatia inunele companii de la nivel mediu. Eu sunt deja obisnuit cu „luxul” de a putea vizualiza prin e-mail informatiile de ultima ora si de a le putea transmite pe aceeasi cale managerilor dedepartamente, pentru ca ei sa interpreteze aceste informatii din alta perspectiva.

McDonald’s a intrat deja pe drumul instalarii unor sisteme digitale ce folosesc tehnologiileWeb pentru a inregistra vanzarile din toate restaurantele sale in acelasi timp.

Un alt semn al unui bun sistem nervos digital este numarul de idei valoroase care vin dinpartea managerilor de linie si a celor care lucreaza cu informatia. Atunci cand auposibilitatea de a analiza date concrete, oamenii isi formeaza idei specifice despre felul incare pot imbunatatii anumite aspecte, si sunt si mai bine motivati.

Oamenilor le place sa stie ca ceea ce fac ei este bine, le place sa poata demonstramanagementului ca ideile lor sunt fiabile. Le place sa foloseasca o tehnologie care-iincurajeaza sa evalueze diferite teorii despre felul in care merge piata. Oamenilor le placefoarte mult sa se intrebe „ce-ar fi daca ... ?”. Ei apreciaza cu adevarat informatia, iaraceasta poate fi un impuls mai bun ca oricare altul.

Un alt semn al unui sistem nervos digital care functioneaza cum trebuie este felul in care sedesfasoara sedintele si actiunile specifice care urmeaza sau nu acestora. Sedintele bune sebazeaza pe pregatiri corecte. Ele nu ar trebui sa aiba ca unic scop prezentarea deinformatii. Este mult mai eficient sa folositi e-mailul pentru aceasta, pentru ca oamenii sapoata analiza informatiile in prealabil si sa vina la sedinta pregatiti sa dea solutii. Companiile

care se sufoca sub povara prea multor sedinte neproductive si a muntilor de hartie nu aunici energie si nici inteligenta. Informatia de care au nevoie exista undeva in firma, intr-oforma oarecare. Numai ca cei care au nevoie de ea nu pot ajunge la ea in timp util sau chiardeloc. Mijloacele digitale le vor da acelora care au nevoie de informatie posibilitatea de a oobtine imediat, din mai multe surse, si de a o analiza din mai multe puncte de vedere.

Fara informatie nu puteti pune in aplicare o politica solida.

Ceea ce am descris aici este un nou nivel de analiza a informatiei, care le ofera posibilitateacelor care lucreaza cu ea sa transforme datele pasive in informatii active. Cel mai binepoate face acest lucru informatia-web.

Un sistem nervos digital ofera unei firme posibilitatea de a lucra mult mai eficient, mai inadancime si cu mai multa creativitate cu informatiile.


Sistemele de informatie executiva se schimba

Printre primele eforturi depuse de directorii executivi din companii sunt pentru sistemeleinformatie executiva (SIE). Este o idee buna dar limitata la cei cu functii importante.Sistemul ridica noi intrebari pe care directorii sa fi vrut sa le puna subordonatilor, iar acestiadin urma nu aveau informatia necesara pentru a raspunde la ele.

Clientii pornesc aproape intotdeauna de la ideea ca informatia este greu de obtinut si cuaceasta idee in minte isi construiesc proiecte de aplicatii si le cer programatorilor, nestiindca pot cere mai mult si mai bine. Multi programatori pornesc de la intrebari de genul: „Cedoriti sa faca sistemul? Ce rezultate doriti sa evaluati?”. Compania de soft Comshare oferao combinatie de sisteme ce folosesc aplicatiile de birou si vizualizeaza informatia, isi ajutaclientii prin faptul ca analizeaza si restructureaza abordarea problemei. Consultantii sai fiindchiar disponibili pentru restructurarea proceselor de afaceri, daca este nevoie. Numai dupao analiza atenta si dupa aceasta reorganizarea a proceselor de afaceri este livratatehnologia catre client.


Lectii de afaceri

1. Fluxul informational este principalul factor de diferentiere intre firmele care fac afaceri inepoca digitala.

2. Majoritatea muncii dintr-o firma este „munca cu informatia” un termen introdus deMichael Dertouzos pentru a descrie inteligenta umana ce lucreaza cu informatia pentru asolutiona o problema.

3. Managerii de la nivelurile medii au tot atata nevoie de informatie despre afacere, ca sidirectorii executivi, dar adesea ei nu au acces la toata aceasta informatie.

4. Sedintele nepotrivite, sau cele care se orienteaza mai ales asupra informarii celorlalti,sunt semne ale unui prost flux informational.

Analizati-va sistemul nervos digital

1. Aveti un flux informational care sa va dea raspunsurile la intrebarile dificile, cum ar fice cred clientii si partenerii despre dvs. produsele si serviciile dvs., ce piete sunt maislabe si de ce, si cat de competitiv sunteti?

2. Sistemele dvs. de informatie toaca cifre din camera din spate sau va ajuta direct inrezolvarea problemelor cu clientii?


@FACERI CU VITEZA GINDULUIPentru uzul intern al firmei AXEL SOFT (nu se comercializeaza)

0745 059 176, 021 7602286, 0248 211 028





Informatia la indemana

Va puteti gandi la un sistem nervos digital ca la o modalitate de a oferi zilnic angajatilor dvs.aceleasi tipuri de informatii pe care le-ati oferi unui consultant pentru un proiect special.Consultantii, care au atata experienta in afaceri, vin adesea cu idei si abordari noi. Dupa cese uita peste date despre vanzari, consultantii pot surprinde pe manageri cu analizele deprofit, cu comparatiile pe care le fac intre compania respectiva si concurenta si cu ideile noidespre procesele de afaceri. Mult prea adesea, informatiile importante despre clienti sivanzari sunt centralizate periodic, atunci cand vine consultantul. Aceste informatii trebuie safie mereu disponibile pentru fiecare angajat in parte.

Daca un consultant poate avea o privire de ansamblu mai buna asupra sistemelor dvs.decat o aveti dvs. insiva aceasta este datorita capacitatilor sale specifice. Daca unconsultant gaseste in informatiile pe care i le puneti la dispozitie tendinte pe care dvs. nu le-ati observat, atunci ceva nu merge cum trebuie, fluxul de informatii nu este cel corect.Desigur, nu toti managerii dvs. pot avea experienta si cunostintele unui consultant, darmanagerii ar trebui sa aiba acces la informatiile de aceeasi calitate ca si consultantul.


Informatia despre proiectele strategice

La Microsoft se constata ca pe langa corporatiile mari, de anvergura, creste eficienta devanzari catre companii de marime medie sau chiar firme mici. De obicei, luam contact cuaceste companii prin intermediul unor seminarii, activitati comune de marketing cupartenerii, si alte programe similare. S-au incercat mai multe abordari pentru a ajunge laclientii mai mici. Cum sa facem sa crestem vanzarile catre firme mici. Dat fiind ca resurselelor sunt limitate care ar fi cea mai buna abordare?

In muntele de cifre de la Micrsosoft, trebuie sa ai informatii faptice foarte convingatoarepentru a face pe cineva sa accepte o propunere de afaceri sau alta. Cum sa descopericare sunt orasele cu cel mai bun potential de vanzari, dintre sutele de orase cu marimediferita? Cum sa dezvolti un program de marketing care sa nu implice zeci de angajarisuplimentare de personal si cheltuieli mari? Mai intai, incepeti prin a pune informatia lamunca. Aplicatia MS Sales, care este o baza de date pentru vanzari, permite evaluareabeneficiilor fiecarui proiect si de fundamentare a noilor decizii. Peste 4000 de angajatifolosesc regulat aceasta aplicatie pentru a lua anumite decizii in domeniul vanzarilor,planificarea bugetului, calcularea taxelor, planificarea cercetarii si dezvoltarii si analize demarketing comparat. Din internet au fost adunate statistici demografice care aratau mediade angajati din fiecare companie a fiecarui oras. De la o firma de consultanta, s-a obtinutinformatii despre numarul de calculatoare personale din fiecare oras. De la managerii demarketing regionali s-au strans date despre seminarii si alte activitati de marketing infiecare oras. In final, s-a inclus o lista a partenerilor Microsoft din fiecare oras. Dupaorganizarea si finisarea tuturor informatiilor s-a trecut la analiza din diferite unghiuri. S-aincercat gasirea unei corelatii dintre activitatea de marketing si volumul de vanzari dinfiecare oras. MS Sales oferea doua seturi de informatii care s-au dovedit a fi de baza: celedespre vanzarile din anul precedent, care facea posibila calcularea cresterii acestor vanzariin anul curent si beneficiile organizate dupa codul postal al fiecarui oras. S-a ajuns la uncoeficient comun de evaluare care exprima relatia dintre venituri, densitatea de calculatoaresi marketing. Un coeficient s-a calculat ca raport intre venit si procentul de calculatoare dinregiune, altul ca raport intre procentul celor veniti la seminarii si conferinte Microsoft.Functie de acesti coeficienti orasele s-au impartit in mai multe categorii de activitate. Pebaza acestor date s-a ajuns la discutii filozofice: cat de bun era un oras sau cat deneproductiv un altul, sau daca economia merge bine ar trebui sa ne creasca si nouavanzarile. Performantele vanzarilor in orase au fost corelate cu prezenta sau absentaactivitatilor de marketing. Dar, si mai important, s-au putut extrapola vanzarile potentiale aleoraselor in care nu exista nici un fel de activitate de marketing. Inainte de a incepe sacheltuim prea mult, vroiam sa vedem daca ideea merge, asa ca am aplicat-o la scara maimica. S-a hotarat un program pilot pentru care s-a elaborat o strategie. S-a hotarat capentru orasele cu marketing puternic sa se scada nivelul acestuia pentru a se vedea

corelatia dintre vanzari si nivelul de marketing. Daca performantele ramaneau in limiterezonabile, insemna ca Microsoft putea cheltui mai putin, avand rezultate la fel de bune.Venitul nostru regional, de la corporatiile mici era de 2,90 USD pe angajat client undeactivitatea de marketing era redusa. Intr-un oras mare cum era Dallas, unde era un birouregional, media era de 8,43 USD. Intr-un oras mic, unde nu aveam birou si activitati demarketing, venitul mediu era de 0,89 USD. Deodata, raspunsul a venit foarte clar: dacaactivitatea de marketing ar fi adus cel putin jumatate din cele 8 orase cu „activitate zero”macar la media regionala, atunci veniturile realizate de Microsoft ar fi fost de 60 milioaneUSD/an. Pentru Microsoft raportul minim dintre investitiile in marketing si vanzari este de1:8. Indemnul pentru cel care se ocupa de program a fost: „Nu te lasa intimidat decheltuielile mari de marketing sau numarul de noi angajati necesar pentru implementare.Mergi inainte”. Numarul oraselor a fost initial de 45, apoi a fost redus la 38. In esentaexperimentul de marketing a fost simplu: doua evenimente de marketing in fiecare oras incare nu avusese nici un program de marketing. Fiecare dintre aceste evenimente aveau saofere o privire globala asupra strategiei Microsoft si a liniei de produse Microsoft.

S-a ajuns la o „harta de oportunitati” pentru potentialele centre de afaceri, in functie dediferite produse.

Acum, avem deja un mijloc care ofera tuturor angajatilor capacitatea de a observa orice noiposibilitati sau tendinte, si nu doar din punctul de vedere al venitului potential, ci si dinperspectiva fiecarui produs in parte.

MS Sales, sistemul nostru de informatii despre vanzarile din toata lumea, a fost raspunzatorpentru o buna parte din noile informatii care ne-au ajutat sa crestem vanzarile.

Unul dintre cele mai relevante rapoarte prezentate de MS Sales este DISCO pentrucomparatii intre districte. S-a constat ca cele mai bune rezultate au fost acolo unde s-avandut cele mai multe aplicatii Microsoft Office micilor intreprinzatori. O campanie prin e-mail catre micile magazine de calculatoare a adus venituri mari, contribuind cel mai mult lacresterea cifrei de vanzari a unui district. Monitorizand rezultatele cu MS Sales s-adescoperit ca e-mailurile trebuiau trimise ritmic, la fiecare sase sau opt saptamani, pentru amentine cresterea de venituri.


Investitii nu doar noroc

MS Sales a fost o componenta cheie in gasirea unor solutii pentru orasele mai mici.Aplicatia permite un sistem de rapoarte financiare care inglobeaza o mare varietate deinformatii despre vanzari. Ofera posibilitatea de a cauta informatii in orice mod imaginabil:dupa regiune, dupa tara, dupa marimea clientului, dupa zona produsului si chiar dupa codulpostal.

Fiecare afacere are nevoie de sisteme care sa poata oferi rapid astfel de informatii la nivelde detaliu. O astfel de aplicatie ar trebui sa fie la indemana fiecaruia dintre managerii dvs.de vanzari si a altora care lucreaza in domeniu. Ani de zile am investit foarte mult in vedereaobtinerii unor astfel de informatii si in convingerea partenerilor nostri, care trebuie sa neofere informatiile despre vanzari pe cale electronica. Din cauza modelului nostru de vanzariindirecte, integrarea informatiilor despre vanzari in rapoartele financiare pe calculator a fostesentiala. Nu avem cum sa stim dinainte ce intrebari se vor pune si ce probleme pot saapara, dar avem idee despre genul de date de care avem nevoie pentru a raspunde uneigame largi de intrebari, mai detaliate sau nu, si din mai multe perspective.

Un sistem care se bazeaza pe hartii nu ar putea face toate acestea. De asemenea, oricesistem care nu permite alcatuirea cu usurinta a unor tabele care sa permita interpretari siteorii care sa poata fi ulterior testate, nu ar functiona intr-o asemenea situatie. Necesitateade a combina datele statistice si cele demografice si de a colabora cu oameni de pe totcuprinsul SUA cerea o flexibilitatea foarte mare. Deoarece mare parte din informatiiledespre vanzari ne vin deja prin internet intr-un format pe care-l putem imediat integra in MSSales, procesul nu este costisitor, astfel incat partenerii nostri isi permit sa-l foloseasca.Deoarece noi comunicam si partenerilor rezultatele analizelor, am putut sa ajungem sadiscutam afaceri la un nivel mai inalt, de elaborare a strategiilor de afaceri.

Problemele de afaceri cu adevarat spinoase au intotdeauna mai multe aspecte. Adesea, odecizie majora depinde de o cautare pe moment, a unor informatii auxiliare esentiale, si deo analiza rapida, ad-hoc, a mai multor scenarii posibile. Aveti nevoie de mijloace care sapoata combina si corela cu usurinta informatiile de la mai multe surse. Aveti nevoie deacces la internet, pentru cercetare amanuntita. Oamenii care se gasesc la mii de kilometriunul de altul trebuie sa poata colabora si folosi informatiile in mai multe moduri.


Schimbarea rolului managerilor regionali

La Microsoft‚ sistemele noastre au schimbat si rolul managerilor regionali. Cand a aparutprima data MS Sales online, s-au facut unele analize detaliate, cum nu fusese posibilinainte. Unii manageri regionali au descoperit ca districtul lor era ca si mort cand aucomparat cu alte districte. Aceasta descoperire a fost nu numai un soc pentru uniimanageri, ci si un impuls indeajuns de mare pentru a iesi din aceasta stare.

Daca sunteti unul dintre managerii de district sau regional ai Microsoft, trebuie sa fiti maimult decat un bun vanzator care-si ajuta echipa sa obtina contracte importante. Acumtrebuie sa fiti un ganditor de afaceri. Aveti cifrele care sa va ajute sa faceti treaba cumtrebuie. Inainte, chiar daca interesul dvs. se indreapta catre avantajele provenite de lamagazinele de desfacere din zona dvs., nu aveati o vedere de ansamblu, a acestorrezultate. Acum, puteti privi cifrele de vanzari si evalua punctele slabe si forte ale afacerii sizonele in care are cel mai mare potential, in functie de fiecare produs, si comparativ cu altedistricte sau zone. Puteti implementa noi programe de vanzari pentru a vedea impactul lor.Puteti vorbi cu alti manageri despre modalitatile si potentialul de afaceri care le aducrezultate mai mari ca ale dvs. Rolul de manager de district sau regional in organizatianoastra este mult mai important si are o raza de actiune mult mai mare decat acum cinciani, din cauza mijloacelor digitale pe care le-am dezvoltat si a usurintei cu care ele pot fifolosite.


Analiza clientilor identifica puncte slabe

MS Sales include de asemenea o baza de date centrala cu clientii, pe care o folosim pentrua evalua dealerii sau clientii individuali, precum si grupurile de clienti. S-a constat ca inanumite districte aplicatia Microsoft Exchange (pentru mesagerie) era mai slab distribuita inanumite zone decat aplicatia IBM Lotus Notes, iar in altele alte marci erau concurentiseriosi. Aceste informatii precise au ajutat echipa sa alcatuiasca programe de marketingcare sa le asigure o intrare mai puternica pe piata, trimitandu-i pe inginerii nostri de sistemsi pe consultanti in companiile mai mari si sa se pregateasca mai bine. Trainingul nostru adevenit mai bun comparativ cu al altor concurenti.


Faceti afaceri cu viteza gandului

Un sistem nervos digital le ofera celor care-l folosesc o privire de ansamblu, posibilitatea dea intelege si de a invata lucruri care nu puteau fi aflate in alte moduri. Un flux de informatiebun si mijloace analitice performante: iata ce ne-a dat posibilitatea unei viziuni aprofundate anoilor oportunitati de profit, pe care le-am extras dintr-un volum imens de informatii potentialimpenetrabil. Acest lucru ne-a facut sa ne folosim la maximum propria inteligenta si laminimum munca de rutina.

Pentru a incepe crearea unui sistem nervos digital, mai intai trebuie sa va formati o imaginegenerala despre informatia de care aveti nevoie pentru a va conduce afacerea si saintelegeti care va este piata si care sunt concurentii. Ganditi-va care sunt faptele dincompania dvs. ce pot declansa anumite actiuni. Dezvoltati o lista de intrebari al carorraspuns sa va poata schimba modul de actiune. Apoi cereti sistemelor dvs. de informatie sava dea acele raspunsuri. Daca sistemul dvs. actual nu este in stare sa va dea aceleraspunsuri, trebuie sa implementati un altul, care poate face acest lucru: mai devreme saumai tarziu concurenta va face acest lucru.

Veti sti ca aveti un sistem nervos digital in momentul in care informatia circula prinorganizatia dvs. la fel de repede si natural ca si gandurile umane, si cand veti putea folositehnologia pentru a conduce si coordona echipe de angajati la fel de repede ca pe un singurom. Aceasta este o afacere cu viteza gandului.


Lectii de afaceri

1. Oamenii de afaceri trebuie sa se debaraseze de ideea ca informatia este greu deobtinut.

2. Informatia de calitate superioara poate extinde rolul managerilor de vanzari, de la ceicare incheie contractele mari, la adevarati manageri de afaceri.

3. Adunarea informatiei corecte si formarea de echipe care sa aiba succes va vor crestefoarte mult abilitatea de a va dezvolta si de a actiona strategic in fata unei oportunitati deafaceri.

4. Integrarea datelor despre vanzari cu partenerii dvs. nu numai ca va vor oferi procese sirapoarte mai usor de analizat, dar va creste si nivelul discutiilor de afaceri la un nivelstrategic.


1. Informatiile importante sunt extrase si centralizate doar pentru a putea fi folosite la odata fixa, sau fiecare angajat poate avea acces la ele in fiecare zi?

2. Intocmiti o lista a intrebarilor despre afacerea dvs. si a actiunilor care pot decurge dinraspunsurile la acestea. Are sistemul dvs. de informatii datele necesare pentru araspunde acestor intrebari?

3. Sistemele dvs. digitale va dau posibilitatea de a vedea exact zonele in care vanzarileofera cele mai mari oportunitati de crestere si care au nevoie de o atentie speciala?


3. CREATI UN BIROU FARA HARTII

Daca ne gandim macar in ce masura structura proceselor noastre de afaceri a fost dictatade limitarile dosarelor pline de hartii, ajungem sa ne cutremuram.

Michael Hammer si James Champy Reengenering Your Business

Tehnologia digitala va poate transforma procesele de productie si de afaceri. Ea poateelibera angajatii de munca de rutina, lenta si care implica o gramada de hartii. Inlocuireahartiei cu procesele digitale ofera angajatilor care se ocupa cu informatia sa se concentrezeasupra unor activitati cu adevarat productive. Biroul complet tehnologizat este de obiceinumit „birou fara hartii”. O viziune mareata pentru ca nu mai exista munti de hartii prin careniciodata nu puteti gasi ceea ce va trebuie. Nu se mai pune problema formularelor sidocumentelor care nu ajung unde trebuie, a facturilor pierdute, a informatiilor redundante, acecurilor pierdute sau intarzierilor din cauza birocratiei.

Dar biroul fara hartii, ca si inteligenta artificiala, este unul din acele fenomene care, desisunt asteptate mereu, de la o zi la alta, parca nu devine niciodata realitate. CorporatiaXerox, desi nu a folosit niciodata aceasta denumire, a contribuit cel mai mult la promovareaconceptului. Prin ’75 compania vorbea de „biroul viitorului”, dotat cu calculatoare personalesi e-mail, cu informatii online. In ’87 mai multe publicatii de afaceri promiteau ca biroul farahartii nu este departe, dar in ’88 spuneam unui reporter: „Viziunea unei birou fara hartii esteinca foarte indepartata... Computerele din ziua de astazi nu se pot ridica inca la inaltimeaacestui concept”.

Astazi, avem toate componentele pentru a putea transforma aceasta viziune intr-o realitate.Calculele si graficele, precum si mijloace analitice mult mai bune oferite de calculatoareledin ziua de azi permit corelarea si integrarea informatiilor de diverse tipuri. PC-urile foarteperformante, conectate in retea, sunt deja prezente in birouri. Internetul conecteazacalculatoarele din intreaga lume. Si totusi, consumul de hartie a continuat sa se dubleze lafiecare 4 ani, si 95% din toata informatia din SUA este inca pe hartie, in comparatie cu 1%in format electronic. Hartogaraia evolueaza mai repede decat o poate inlocui tehnologiadigitala.

In 1996 m-am hotarat sa arunc o privire asupra felului in care folosea hartia Microsoft, unuldintre cei mai activi sustinatori ai inlocuirii hartiei cu mijloace digitale. Spre surprindereamea, in anul acela se printaseraS000 de exemplare ale unor rapoarte de vanzari. Am ceruto copie a fiecarui formular pe hartie folosit in cadrul companiei. Dosarul mult prea gros carea ajuns pe biroul meu continea sute de formulare. La sediul central erau 114 formularenumai pentru achizitii. Planul nostru de asigurari si pensionare 401(k) avea 8 tipuri de

formulare pentru angajat: pentru intrare, pentru iesire, pentru modificari. De fiecare datacand guvernul schimba legile trebuie sa actualizam si sa printam din nou formularele si sa leactualizam pe toate celelalte care erau cu miile. Consumul de hartie este doar un simptomvizibil al unei probleme mai mari, insa: procesele administrative erau prea complicate si luauprea mult timp.

M-am uitat la acel dosar si m-am intrebat: „De ce oare avem atatea formulare? Toatalumea are un calculator aici. Suntem toti legati printr-o retea. De ce nu folosim formulareelectronice si e-mail pentru a ne face munca mai usoara si a inlocui toate aceste hartii?” Eibine, mi-am exercitat pana la urma privilegiul dat de functia pe care o am si am interzistoate formularele care nu erau necesare. In locul acelor hartii, s-au dezvoltat sisteme careerau mult mai exacte si cu care se putea lucra mult mai usor, dand astfel posibilitateaangajatilor de a se concentra asupra unor activitati mai interesante.


Ziua incepe cu un clic de mouse

Acum, fiecare angajat, chiar inainte de a se angaja trebuie sa faca o calatorie prin mediulelectronic. In fiecare zi primim intre 600 si 900 de CV-uri prin posta, e-mail sau prinformularul online Resume Builder, la site-ul Microsoft (adresa e-mail [email protected] iar linkul catre formular se afla la adresa www.microsoft.com/jobs).Procentul de CV-uri care ajung pe cale electronica, prin e-mail sau prin Web, este de 70%din total, cu 6% mai mult decat acum doi ani si mereu este in crestere. Softul nostrurecunoaste si inregistreaza automat fiecare dintre aceste cereri. Un CV pe hartie estescanat si convertit in text, care apoi intra in baza de date. Toate CV-urile sunt evaluateelectronic, relativ la posturile libere disponibile si asta in 24 pana la 48 de ore de la primire.

Specialistii in resurse umane cauta in baza de date candidati promitatori si se consulta cumanagerii de la departamentul de angajari, personal sau prin e-mail. Ei folosesc un softspecial pentru programarea interviurilor cu candidatii. Fiecare candidat primeste o copie aCV-ului si alte informatii generale printr-un e-mail. Dupa ce se intalneste cu un candidat,fiecare intervievator transmite un raport catre departamentul de resurse umane, catremanagerul de la angajari si catre alti intervievatori, sugerand eventuale intrebari ulterioare,care ar trebui puse altor candidati. Aceasta coordonare in timp real a informatiilor despreinterviuri asigura o colaborare a intervievatorilor, evitand intrebarile redundante. Poate caunul dintre acestia sugereaza altuia sa puna mai multe intrebari despre capacitateacandidatului de a lucra in echipa. Pentru angajari efective, un e-mail urgent ne ajuta saexplicam recrutilor de ce Microsoft reprezinta o alegere buna pentru ei. Microsoft face 85angajari saptamanale.

Inainte ca un angajat sa ajunga la Microsoft, un asistent de logistica din grupul candidatuluicompleteaza formularul pentru noi angajati, formular care cere intranetului un cont de e-mailvocal, un cont de e-mail normal, mobila si accesorii de birou, un computer cu softpreinstalat, pentru ca toate acestea sa fie pregatite inainte de a ajunge la servici. Acelasiformular adauga candidatul in cartea de telefoane a angajatilor companiei, comanda oplacuta cu numele lui pentru usa biroului si o cutie postala in cladirea unde va lucra. Acestformular electronic ajunge direct la fiecare din cei care trebuie sa duca la indeplinirecerintele respective. Rapoartele electronice inregistreaza fiecare dintre acesti pasi.

Dupa o sedinta de informare si orientare cu un manager de la resurse umane, in care li seexplica abordarea folosita de Microsoft si situatia angajatilor, apoi sunt indrumati catreWebsite-ul intern al companiei, pentru a se ocupa de alte probleme administrative.Angajatul intra online si citeste manualul angajatului (care nu mai exista pe hartie, ci doar informa electronica), descarca de pe site softul de care are nevoie, in plus fata de ceea ce

mailto:[email protected]

http://www.microsoft.com/jobs

se afla deja pe calculatorul sau si completeaza formularul electronic W-4.

Apoi angajatul foloseste un formular pentru achizitii din intranet-ul nostru, numit MS Market,pentru a comanda accesorii de birou, carti, o plansa pentru schitarea proiectelor si carti devizita. MS Market completeaza automat campurile cu numele angajatului, adresa de e-mail,numele managerului care trebuie sa aprobe aceste achizitii si alte informatii standardnecesare comenzii. Candidatul nu trebuie decat sa completeze cateva campuri specialepentru achizitii. Furnizorii primesc comanda pe cale electronica si livreaza produselecomandate la birou. O comanda care depaseste o anumita suma are nevoie de mai multeaprobari pentru a fi procesata. Sistemul electronic redirectioneaza formularul catre cei caretrebuie sa-l aprobe, iar acordul este primit pe aceeasi cale.

Angajatul viziteaza apoi arhivele, biblioteca online si site-urile de stiri online (newsletter),pentru a afla mai multe despre Microsoft. Daca se aboneaza la unul sau mai multe dintreserviciile de stiri prin e-mail ale bibliotecii noastre, va putea citi ultimele noutati desprecompanie si despre industria calculatoarelor in versiuni electronice ale unor publicatiiprecum Wall Street Journal, New York Times, Cnet etc. Biblioteca online contine carti, softsi filme pe care angajatii le pot comanda online si care le sunt apoi livrate la birou. Exista deasemenea pagini Web care contin stiri si informatii despre rezultatele cercetarilor in fiecaredintre grupurile de productie Microsoft.

Noii angajati nu merg automat, intr-o anumita ordine, la aceste site-uri. Noi angajam oamenial caror intelect este orientat spre curiozitate, spre nou, iar ei exploreaza in voie acesteposibilitati. Dupa ce au aflat procesele elementare, se vor ocupa de domeniile tehnice saude afaceri care sunt legate de jobul si interesele lor. Noii nostri angajati folosesc site-ul inmodul in care a fost conceput: pentru a invata si pentru a-si rezolva problemele.

Atunci cand primul salariu „ajunge” la angajat, suma respectiva este de fapt depusaautomat in contul lui bancar, iar el poate vizualiza confirmarea depunerii si detaliisuplimentare (cum ar fi taxele si impozitele pe salariu) pe o pagina intranet securizata.Salariatul isi poate depune banii la o alta banca, online, daca doreste acest lucru.

Pentru calatorii salariatul isi face rezervari la avion si la hotel online, cu o aplicatie Microsoftdezvoltata pentru American Express. Listele de preturi negociate cu Microsoft pentru avionsunt disponibile non-stop. Sunt date si reducerile de preturi, grafice cu dispunerea locurilorin avion, o lista a hotelurilor agreate de Microsoft. Politica de deplasari a Microsoft esteinchegata in softul AXI, ca regula de afaceri. Orice cerere de deplasare care nu estestandard declanseaza trimiterea unui e-mail de la AXI catre un manager care sa oanalizeze. Cheltuielile de calatorie sunt trimise pe cale electronica managerului salariatului,pentru a primi aprobarea (tot electronic). Apoi, suma respectiva este depusa in contulangajatului, electronic, in timp de trei zile de la data aprobarii cheltuielilor.


Incurajati noile stiluri de viata

Contrar opiniei generale, angajatul de la Microsoft are o viata personala in afara companiei.

Daca salariatul are actiuni, el primeste raportul anual al companiei online, iar scrisoareamea catre actionari este disponibila in 10 limbi straine. Salariatul isi poate da mandatulonline. Microsoft a fost prima companie care a oferit posibilitatea actionarilor de a vota prinmandat online, o masura care a crescut participarea de la 15% la peste 60%.


Campania Giving a dus la primul formular electronic

Primul formular electronic la Microsoft a fost proiectat pentru campania noastra Giving,care sprinjina organizatia non-profit United Way America (pentru sanatate si ingrijireasaracilor). Am vrut ca celor care faceau donatii caritabile sa le fie cat mai usor. Uniidonatori vroiau sa o faca printr-un simplu clic, altii vroiau sa doneze pentru o anumitainstitutie sau domeniu de cercetare.

Aplicatia a usurat si cautarea celor care doreau sa petreaca cateva secunde in fataecranului, dar si pentru cei care vroiau sa stie mai mult. Donatiile puteau fi in bani, direct pestatul de plata sau din contul bancar, sau donatii in actiuni.

Eforturile noastre de a sprijini United Way ne-au invatat multe lucruri despre design-ul unuiformular electronic care sa poata fi livrat cu usurinta intr-o retea si folosit fara probleme.Ceea ce am invatat a meritat din plin, si s-a concretizat in toate aplicatiile intranet pe carele-am dezvoltat de atunci incoace. Iar aplicatia Giving a adunat cu 20% mai multi bani decatsistemul pe hartie dinaintea sa.


Folositi o singura aplicatie pentru mai multe tipuri de planuri

Cea mai mare parte a informatiilor manageriale si financiare de care un angajat are nevoieeste accesibila prin MS Report, o interfata unica pentru mai multe baze de date cum ar ficele pentru cheltuieli, clienti, contracte si buget. MS Report poate fi de asemenea folositapentru a accesa MS Sales, sistemul nostru de rapoarte de vanzari, HeadTrax, baza noastrade date a angajatilor si un sistem de management financiar care include registre de profit sipierderi, activele fixe, cheltuielile pentru diverse proiecte, si informatia legala impreuna curapoartele administrative. MS Report foloseste tabele-pivot Excel, care pot fi vizualizate dinmai multe perspective. Angajatii se pot concentra asupra analizei si interpretarii informatiei,mai curand decat sa o structureze ei insisi. Pot fi facute proiectii de venituri din toata lumea,fiindca datele sunt actualizate permanent. Pot fi accesate informatii mai vechi din campaniilede marketing precedente, rapoarte despre personal, cheltuieli de capital si cheltuieli demarketing implicate in aceste campanii.

Avand la indemana informatii relevante oferite de MS Report, angajatii folosesc aplicatiileonline de calculare a bugetului pentru a introduce numarul de oameni planificat si cheltuielilepotentiale pentru planul de marketing al noului sau produs. Pot fi aflate despre bugetul demarketing al proiectului, aplicatia oferind raspunsuri la intrebari de genul: „Care este rata decheltuieli?” sau „Cum as putea re-aloca resursele pentru noi proiecte?”

Aplicatia de planificare OnTarget permite vizualizarea pana la detaliu pentru un anumeproiect. OnTarget ofera contabilitate pentru anumite proiecte. Un manager poate afla toatecheltuielile unui proiect, in mai multe centre sau de-a lungul mai multor ani cu ajutorul acesteiaplicatii.


Rasplatiti-va personalul si urmati-va politica

Cand un angajat este promovat in functia de manager, una dintre noile sale indatoriri esteaceea de a intocmi, o data la 6 luni, rapoarte de evaluare pentru fiecare angajat dinsubordinea sa. Fiecare angajat scrie o auto-evaluare, iar managerul adauga la documentuloriginal propria lui evaluare a performantelor acestuia. Evaluarea managerului includecomportamentul in echipa, iar comunicare prin e-mail inlesneste feedback-ul de la cei dinalte departamente sau din alte tari. Managerul impreuna cu superiorul lui, analizeazaevaluarile angajatului si propunerile managerului. Dupa aceea managerul se intalneste cufiecare angajat in parte, fata-n fata, pentru a discuta performantele acestuia si noileobiective.

Pe vremuri, managerii Microsoft pierdeau mai mult timp cu completarea formularelor pehartie pentru evaluari, decat pentru evaluarile in sine. Aplicatia noastra pentru evaluari asimplificat munca lor si in acelasi timp a reusit sa-i determine pe toti sa se incadreze inpolitica firmei. Ea calculeaza o crestere standard a meritelor si a primei pentru fiecareangajat, pe baza evaluarii managerului sau, a nivelului de salarizare a angajatului si apostului sau. Bineinteles ca este posibila si o depasire a primelor standard cand salariatulface ceva deosebit, dar managerii trebuie sa se inscrie in limitele trasate de procentelestandard.

Transformand o evaluare intr-o compensatie si dandu-i astfel managerului posibilitatea de acompara performantele angajatilor cu salariile, aplicatia de evaluare ii ajuta pe manageri saevalueze corect un angajat, in functie de performante si politica firmei. Se estimeaza caaplicatia reduce cu cel putin 50% timpul pe care fiecare manager il petrece cu organizareaevaluarilor.


Cum se fac economii si se evita agravarile

Folosirea intranetului pentru a inlocui formularele pe hartie a dus la rezultate care ne-auuimit chiar si pe noi. Numarul formularelor a fost redus de la aproape 1000 la 60 in intreagacompanie. Din 114 formulare de achizitii a ramas unul singur; din formularele pentruoperatiuni au ramas doar 6; iar la resurse umane doar 39. Din cele 60 formulare pe hartie10 sunt cerute de catre lege, iar 40 sunt cerute de catre partenerii externi ale caror sistemese bazeaza inca pe hartii. Ultimele 10 formulare se folosesc atat de rar incat nu merita sadezvoltam formulare electronice pentru ele.

Afacerile particulare au tot interesul sa-si convinga partenerii si guvernele sa accepteinformatia in format electronic, astfel incat oricine sa poata beneficia de o abordare inintregime digitala, fara hartii. Cele mai mari economii s-au facut la procesarea formularelor.MS Market are de asemenea optiunea de a directiona angajatii catre furnizorii cu care amnegociat reduceri de preturi pentru achizitii mai mari, ceea ce ne ofera posibilitatea de aeconomisi foarte mult cand investim in mijloace fixe.

Costurile de personal au fost mult reduse nu numai prin eliminarea fara disponibilizare aanumitor posturi, ci si prin faptul ca majoritatea personalului s-a putut concentra asupra unorprobleme mai importante, pe care nu le puteau indeplini mai inainte, deoarece pierdeauprea mult timp cu sarcini administrative, mecanice. Un angajat care raspunde unor intrebaride rutina, acum se ocupa de continutul unor pagini Web care ofera aceste raspunsuri.

Noul sistem de turism online are ca scop reducerea personalului din departamentul dedeplasari si triplarea productivitatii agentilor, de la o medie de 8 deplasari (incluzand hotelul,avionul si inchirierea unei masini) per agent, la 25 de deplasari pentru fiecare dintre acestia.Faptul ca angajatii folosesc furnizorii cu care avem contracte pe termen lung neeconomiseste milioane de dolari anual. Timpul mediu pe care un angajat il foloseste pentruo deplasare interna este proiectat sa ajunga de la 17 minute si 6 telefoane sau e-mailuri ladoar 5 minute.

Toate aplicatiile administrative se fac pe 12 servere multi-procesor, dual-procesor saucvadri-procesor. Costul total pentru hard a fost de 300.000 USD, iar dezvoltarea aplicatiilora costat 8 milioane USD. Mentinerea si administrarea sistemului costa aproximativ 765.000USD anual. Desi aceste costuri sunt incomparabil mai mici cu ale altor sisteme, desigur suntmai mari decat ale majoritatii companiilor, deoarece am investit foarte mult intr-o serie desolutii ingenioase. Companiile vor observa o scadere a costurilor in timp, ca rezultat alfunctionalitatii crescute si al standardelor mai ridicate ale pachetelor de soft comercial.

Bugetul nostru pentru tehnologia informatiei, care include aceste aplicatii, a scazut in mare

parte datorita standardizarii informatiei si consolidarii sistemelor de informatie.


Responsabilitatea in mainile celor implicati

Mijloacele electronice ne ofera posibilitatea de a reduce costurile tranzactiilor, dar nu numaiatat. De exemplu, prin faptul ca aplicatia MS Market cere ca, inainte de a procesa ocomanda de achizitie, utilizatorul sa paraseasca programul astfel incat nimeni altcineva sanu poata intra in contul sau de informatii personale, se evita astfel scurgerile de informatiisau comenzile gresite, care apar atat de des in cazul procesarii comenzilor pe hartie.Comunicarea cu furnizorii nostri este arhivata, astfel incat stim dinainte costurile produselorcomandate si nu avem surprize neplacute. La randul lor furnizorii sunt platiti mai repede,ceea ce-i motiveaza sa faca livrarile rapid. Regulile de afaceri sunt implementate la un nivelelementar al aplicatiei, astfel incat, de exemplu, sistemul nu va accepta o comanda care areun cod de buget incorect. Acest lucru ii scuteste pe cei de la departamentul de analizafinanciara de ore intregi de „puricare” a rapoartelor. Pentru ceea ce se cumpara frecvent dela furnizori se pot negocia anumite preturi. Lista de avantaje nu se opreste aici, mereudescoperim noi avantaje.

La departamentele de resurse umane, achizitii (procurement) si servicii pentru angajati,aceasta tehnologizare a proceselor operationale ne-a ajutat sa ne schimbam felul de amunci. Prin faptul ca angajatii isi pot controla investitiile din fondul de salarii, sau ca potschimba anumite optiuni, administrarea pe cont propriu a sumelor personale a redus muncapersonalului de la resurse umane, care poate acum sa se concentreze mai bine asupra unorprobleme de natura strategica: recrutarea si training-ul.

De fapt, personalul de la resurse umane este cel care se ocupa cel mai mult de problemafundamentala in aceste procese: eliminarea birocratiei. Departamentul de resurse umane afacut o serie de studii de retehnologizare, pentru a intelege care erau procesele de rutinace puteau fi automatizate, si care erau acelea care aveau nevoie de capacitatile lor deprofesionisti. Cei de la resurse umane vor sa „gandeasca, nu sa munceasca”.


Eliminare inflexibilitatii, nu a hartiei

Poate ca tot insistand asupra eliminarii proceselor care implica „hartiile”, am sa va par undusman al acestui material. Desi sunt impotriva formularelor pe hartie, chiar si eu printezadesea documente electronice mai lungi pe care vreau sa le citesc si sa le adnotez, sau safac sublinieri. Cand au de-a face cu un text sau un raport mai voluminos, majoritatea preferasa impartaseasca foile de hartie pe birou, ca sa le poata vedea pe toate odata: cam greusa faci lucrul asta pe un calculator. Pana ce nu vom avea parte de o descoperire desenzatie in domeniul tehnologiei ecranului plat – si cercetarile in acest domeniu sunt foarteintense la Xerox, Microsoft si alte centre de cercetare universitare – cartile si ziarele ramantotusi pe primul loc, caci ele pot fi citite cel mai usor si le poti lua cu tine oriunde.

Monitoarele de calitate vor deveni o necesitate intr-un viitor in care informatia va fi cea maiimportanta moneda de schimb si cel mai puternic factor de dezvoltare. In viitor vor existaecrane flexibile, pe care le poti lua in servieta. Altele vor contine circuite care acum se aflain hardul calculatorului, astfel incat un PC va avea grosimea displayului unui laptop modern.Exista o tehnologie ca ecranul sa pastreze imaginile chiar si dupa ce calculatorul a fostinchis. Imaginati-va cerneala digitala, cu care puteti crea o imagine pe care apoi s-oinramati si sa o puneti pe perete.

PC-urile de azi sunt mai bune decat hartia atunci cand aveti documente scurte si trebuie sacolaborati intensiv, sau cand cautati informatie si aveti nevoie de mai multe moduri de a privio statistica, de exemplu. Cautarile facile si legaturi hipertext sunt diferenta majora care afacut ca enciclopediile electronice sa aiba deja o popularitate mult mai mare decat celetiparite.

Cat despre formulare, atunci cand completati date care oricum vor ajunge intr-o baza dedate pe calculator, este evident de ce metodele electronice sunt mult mai bune decathartiile. Altfel, ajungeti sa aveti in compania dvs. angajati a caror sarcina este doar aceeade a introduce datele dintr-un formular in calculator. Apoi, va trebui sa angajati alti oamenicare sa evalueze productivitatea celor dintai, si care sa intocmeasca rapoarte a carorconcluzie este ca rata de eroare a scazut de la 3 la 2%. Daca porniti cu formulareelectronice de la bun inceput, nu numai ca eliminati o gramada de munci inutile, dar vetibeneficia in acelasi timp de consecventa, de evaluari simple si rapide si de autorizariconcrete. Ori de cate ori un formular pe hartie este neclar, pana la urma trebuie sa ceretiajutorul cuiva, care la randul sau are alte treburi de facut, asa ca va trebui „sa stati lacoada”. In intranetul, nostru fiecare pagina contine sumare, explicatii, detalii ale proiectelor,motoare de cautare, legaturi catre pagini cu subiecte similare si liste de intrebari uzuale,FAQ (Frequently Asked Questions). Un sistem bine gandit de raspunsuri la intrebarile celemai uzuale, concretizat intr-o aplicatie intranet, ne poate scuti de cel putin 200 e-mailuri

provenite de la angajatii care au nevoie de informatii elementare.

Daca ceva este neclar intr-un formular electronic, sau daca credeti ca anumite campuri safie completate automat in cazul dvs., aveti la dispozitie o caseta de unde, cu un simplu clicde mouse, puteti trimite un e-mail in care sa spuneti ceva de genul: „Hm, chestia asta artrebui sa mearga mai bine”. Feedback-ul de la angajati ne-a dat ocazia sa imbunatatimmulte dintre caracteristicile formularelor din intranetul propriu. Si implementarea schimbarilornu dureaza un an ca in cazul formularelor pe hartie. In cazul unui formular Web, de cele maimulte ori, schimbarile se fac in cateva zile pana la cateva luni.

Dat fiind ca nu puteti controla formularele pe hartie care vin din afara companiei, strategiadvs. ar trebui sa se indrepte spre integrarea acestora in sisteme electronice. Companii cumar fi Estman Software sau Platinum Software folosesc aplicatii de prelucrare a imaginilorpentru a scana documente, a le transforma in text si a le integra in fluxul digital. Desi nueste atat de eficient precum prelucrarea electronica a informatiilor, scanarea permiteintroducerea in calculator a formularelor pe hartie, si chiar daca aceasta metoda estefolosita numai de dvs. in prezent, in curand toata lumea va fi nevoita sa recurga la ea.


Directorii folosesc intranetul pentru analiza vanzarilor, dar si pentru notele de platade la restaurant

Eu folosesc intranetul de la Microsoft pentru a analiza cifrele de vanzari. Inainte de fiecareinspectie financiara interna sau externa, sau inainte de a vizita una dintre filialele noastre,ma uit peste aceste cifre cu atentie, ca sa descopar orice probleme pe care le-as puteadiscuta cu managerii de afaceri. Nu-mi trebuie mai mult de 20 de minute ca sa descoparcare este situatia unei tari anume, comparativ cu bugetul, cu rezultatele de anul trecut si cualte tari. Ma uit si-n rapoartele auxiliare astfel incat cand sunt la intalnire pot discuta desprecifrele respective in cunostinta de cauza.

De asemenea, cand trebuie sa tin un discurs la vreun eveniment industrial important, ma uitsi peste prezentarile altor persoane din cadrul Microsoft. Daca nu am caseta uneia dinintalniri, ma conectez la aplicatia multimedia, pentru a asculta discursul respectiv prin retea.De exemplu, nu tin intalniri trimestriale ca sa discut profiturile, sau sa fac analize financiare,ci le fac seara, cand ma duc acasa, deoarece pot asculta banda si accesa baza de date side acolo. Aceste mijloace de informare ma tin mereu la curent cu ceea ce se intampla incompania noastra.

Ca director general, eu sunt cel care trebuie sa ia decizii de milioane de dolari, dar sisingurul care aproba o cheltuiala a unui vicepresedinte la restaurant. Credeam ca fiecarecompanie are un astfel de sistem de aprobare a cheltuielilor. Am aflat ca ma inselam atuncicand am facut o prezentare a intranetului nostru unor directori generali. Un director de la ocompanie importanta a venit la mine dupa prezentare si mi-a zis: „Este excelent sistemulacesta digital si atat de eficient, dar de ce este nevoie de aprobari atat de complicatepentru cheltuieli? Poti face lucruri mult mai importante in acest timp”. In compania lui arenuntat la aceste aprobari pentru ca exista reguli stricte privind cheltuielile care sunt sau nuautorizate. Firma organizeaza evaluari periodice pe baza unor mostre. „Avem incredere inangajatii nostri, este o chestiune de la sine inteleasa. Daca nu se poate avea incredere incineva, este dat imediat afara. Asa ca nu avem probleme cu asta”. Avea dreptate. Acumam trecut de la aprobarile ierarhice, la un rezultat lunar prin e-mail, in cazul unor cheltuielineobisnuite. E-mailurile ne dau posibilitatea de identifica exact cheltuielile individuale.Discutia cu acest director mi-a economisit mult timp.


Feedback traditional

Desi multe dintre comentariile referitoare la aplicatiile noastre intranet ajung pe caleelectronica, uneori primim si feedback direct de la angajati, intalnindu-ne cu ei personal.

Trebuie asculti mai mult de clienti si sa afli exact cum folosesc acestia softul in fiecare zi.Aplicatiile informatice trebuie sa rezolve problemele oamenilor de afaceri si nu ne vom opripana ce ele nu vor face acest lucru. Iar aici la Microsoft toata lumea foloseste aplicatiileincepand cu mine.


Prioritatile nu trebuie pierdute din vedere

Trecerea de la hartie la formulare electronice reprezinta un pas important in evolutiasistemului nervos digital al unei organizatii, dar aceasta schimbare trebuie folosita invederea obtinerii unei calitati superioare a proceselor importante, care sunt „sufletulafacerii”, si nu doar pentru a imbunatatii doar ceea ce aveti.

O data implementat, un sistem nervos digital poate fi mereu imbunatatit, fara mari eforturi.O retea de calitate, un sistem e-mail bun, si pagini de Web usor de creat: iata tot ce vatrebuie pentru a elimina formularele pe hartie. Puteti adauga acestui sistem oricate aplicatiiintranet, o data ce infrastructura a fost creata.

Mijloacele noastre interne au fost gandite in vederea atingerii a doua scopuri: pentru a folosiaplicatiile soft ca sa rezolve problemele cotidiene, de rutina, economisind astfel timpul sienergia celor care lucreaza cu informatia; si pentru a da oamenilor posibilitatea de a seocupa de sarcini mai dificile si de situatii care sunt exceptii de la rutina zilnica. DezvoltatoriiMicrosoft folosesc regula „oului moale”; cel care foloseste o aplicatie administrativa trebuiesa poata intra sau iesi din ea in maximum 3 minute. Aceasta limita ne ofera siguranta ca nune apucam sa automatizam un proces cu ajutorul unei aplicatii prost gandite.

Accelerarea si rationalizarea proceselor de afaceri interne este un mod important de acreste eficienta angajatilor, per total. Daca cei care lucreaza cu informatia vor avea laindemana mijloacele necesare, ei vor percepe si un mesaj subtil, dar important. Toatecompaniile vorbesc despre faptul ca initiativa este cea care ar trebui rasplatita, iar angajatiiar trebui sa se concentreze asupra afacerilor. Atunci cand acesti angajati vad ca li se ia depe umeri atributiile administrative care consumau timp si formau un blocaj in fluxul intern alfirmei, ei isi dau seama ca firma le pretuieste timpul folosit la lucru, si ca ea doreste ca eisa-l foloseasca in modul cel mai profitabil cu putinta. Este mult mai usor sa evaluezi atuncicand angajatii sunt mai eficienti. Este mult mai dificil sa o faci atunci cand cei care lucreazacu informatia se ocupa si de alte sarcini de rutina, care le ingreuneaza munca si le distragatentia, sarcini care ar putea fi facute de catre calculator. Avantajul pentru clientii dvs. va fiacela ca angajatii isi petrec mai putin timp rasfoind hartii si mai mult timp incercand sa aflecare sunt cerintele consumatorului.

Un lucru stiu sigur. N-as putea sa-i conving pe angajatii Microsoft sa se intoarca la vechiulmod de lucru. Prezicerile despre birourile fara hartii sunt corecte, numai ca au fost facuteprematur, cu cateva zeci de ani mai devreme.


Lectii de afaceri

1. Informatia digitala permite procese mult mai rapide, imposibil de realizat cu sistemebazate pe formulare pe hartie.

2. Reduceti formularele pe hartie. Incepeti de la departamente in care ele se folosescintensiv, cum ar fi cel de resurse umane, sau de aprovizionare.

3. Un sistem de deservire automata poate face fata nevoilor administrative ale personalului,in procent de 90%.


1. Aveti formulare electronice pentru aplicatiile de afaceri interne mai importante?

2. Aveti oameni care sa transmita informatia, sau un flux de informatie pe calculator caresa optimizeze sarcinile de rutina, in timp ce personalul se ocupa de exceptii si problemecare cer inteligenta umana?

3. Pe masura ce adaugati aplicatii, va indreptati spre sinergie sau spre complexitate?


II. COMERTUL: INTERNETUL SCHIMBA TOTUL

4. URCATI IN RACHETA FLEXIBILITATII

In momentul in care omul a ridicat pentru prima data de pe jos o piatra sau o creanga si afolosit-o ca pe o unealta, a schimbat intreg sistemul de forte dintre el si mediulinconjurator.... Cat timp aceste unelte au ramas mici, efectul lor se raspandea cu greutatesi schimbarea venea incet. Dar, pe masura ce uneltele au devenit mai mari, efectele s-aumarit si ele: cu cat erau mai multe unelte, cu atat schimbarea se producea mai rapid.

James Burke, Connections

Sistemul bancar este pe cale sa se schimbe complet.

In fata unor bancheri din Germania:

- Am sa va intreb daca dvs. credeti ca aceste schimbari vor avea loc sau nu. Nuconteaza cat de repede, sau cand se vor produce, ideea este sa-mi spuneti daca dvs.credeti sau nu ca ele vor avea loc vreodata. Daca nu credeti acest lucru nu trebuie sava schimbati tehnologia. Dar, daca credeti ca se vor produce, si ca este doar ochestiune de timp, atunci ar trebui sa incepeti sa va pregatiti pentru ele chiar acum.

- Credeti ca in viitor lumea va folosi computere la servici in fiecare zi, sau pentrumajoritatea activitatilor profesionale?

- Credeti ca procesele administrative care astazi se desfasoara pe hartie vor fiinlocuite in viitor cu procese digitale, mai eficace?

- Credeti ca va veni o zi in care majoritatea afacerilor si a gospodariilor vor fi conectatela reteaua internet?

- Credeti ca e-mailul va deveni o metoda de comunicare intre companii si persoanefizice la fel de uzuala pe cat este astazi telefonul sau posta scrisa?

- Bun, daca majoritatea oamenilor vor avea computere si le vor folosi zilnic, credeti camajoritatea informatiei va incepe sa se transmita pe cale digitala? Credeti ca notelede plata ale clientilor dvs. vor ajunge pe cale electronica?

- Credeti ca va veni o zi in care agendele electronice vor deveni portabile? La o astfelde agenda oricata informatie ai introduce in ea nu va deveni mai grea sau mai mare.

Majoritatea tranzactiilor dintre companii, dintre acestea si clientii lor, dintre cetateni siguvern vor deveni tranzactii digitale cu autoservire. Intermediarii fie vor evolua spre o altatreapta, aceea a valorii adaugate, fie vor disparea.

Serviciile pentru clienti vor deveni functia esentiala de adaugare valorica a fiecarei afaceri.Implicarea factorului uman in aceste servicii se va modifica: de la sarcini de rutina, faravaloare in sine, la consultanta personala, de valoare, asupra problemelor importante –cerinte sau nemultumiri ale clientului.

Ritmul tranzactiilor si nevoia de asistenta personalizata, acordata fiecarui client in parte, vaface firmele sa adopte procese digitale in interior din motive de eficienta. Firmele vor folosiun sistem nervos digital pentru a-si transforma procesele interne de afaceri, in mod regulat,ca sa se poata adapta la un mediu de afaceri in continua schimbare, din cauza cerintelorclientilor si a din cauza competitiei.

Rezolvarea problemelor complexe legate de service, de relatiile cu publicul, necesitacomputere puternice de ambele parti: si pentru client si pentru furnizorul de servicii. Acestnou tip de relatie se va dezvolta si mai mult datorita diverselor mijloace electronice, cum arfi folosirea interactiva, pe acelasi calculator a vocii, imaginii video etc. Vom trai intr-o lume incare dispozitivele electronice relativ simple vor prolifera in acelasi ritm cu echipamenteleelectronice de uz general, cu o putere incredibil de mare, capabile de suporta traficul deinformatii companii si gospodariile personale.

Viziunea Microsoft este aceea de a oferi aplicatii soft care sa interconecteze toate acestedispozitive electronice si sa permita oamenilor sa ajunga la solutii digitale mult mai simple,bazandu-se pe stilul de viata Web.

Ce este de facut? Pur si simplu sa adoptam acest stil de viata. Managerii si directorii dedepartamente cu functii de raspundere ar trebui sa foloseasca e-mailul si alte mijloaceelectronice, pentru a se familiariza cu acest nou mod de comunicare. Intrati pe internet sivedeti cum arata site-urile concurentilor. Incepeti sa folositi Internetul. Managerii trebuie sacumpere carti prin internet si sa-si planifice calatoriile, sa rezerve locuri pentru avion sauhotel prin internet, ca sa vada cum este.

Daca doriti sa fiti lideri in epoca digitala trebuie sa va familiarizati mai intai cu Internetul,pentru a va forma o imagine despre ce este stilul de viata Web pentru afaceri, chair dacaaceste schimbari se vor petrece peste cativa ani. Trebuie sa gasiti noi modalitati prin caredvs. si personalul firmei dvs. sa puteti aborda acest mediu si apoi sa aveti timp la dispozitie,pentru a analiza eventualele optiuni si sa hotarati strategia corecta, cea pe care doriti sa ofolositi pentru propria afacere.


Sistemul bancar este pe cale sa se schimbe complet.

In fata unor bancheri din Germania:

- Am sa va intreb daca dvs. credeti ca aceste schimbari vor avea loc sau nu. Nuconteaza cat de repede, sau cand se vor produce, ideea este sa-mi spuneti daca dvs.credeti sau nu ca ele vor avea loc vreodata. Daca nu credeti acest lucru nu trebuie sava schimbati tehnologia. Dar, daca credeti ca se vor produce, si ca este doar ochestiune de timp, atunci ar trebui sa incepeti sa va pregatiti pentru ele chiar acum.

- Credeti ca in viitor lumea va folosi computere la servici in fiecare zi, sau pentrumajoritatea activitatilor profesionale?

- Credeti ca procesele administrative care astazi se desfasoara pe hartie vor fiinlocuite in viitor cu procese digitale, mai eficace?

- Credeti ca va veni o zi in care majoritatea afacerilor si a gospodariilor vor fi conectatela reteaua internet?

- Credeti ca e-mailul va deveni o metoda de comunicare intre companii si persoanefizice la fel de uzuala pe cat este astazi telefonul sau posta scrisa?

- Bun, daca majoritatea oamenilor vor avea computere si le vor folosi zilnic, credeti camajoritatea informatiei va incepe sa se transmita pe cale digitala? Credeti ca notelede plata ale clientilor dvs. vor ajunge pe cale electronica?

- Credeti ca va veni o zi in care agendele electronice vor deveni portabile? La o astfelde agenda oricata informatie ai introduce in ea nu va deveni mai grea sau mai mare.

Majoritatea tranzactiilor dintre companii, dintre acestea si clientii lor, dintre cetateni siguvern vor deveni tranzactii digitale cu autoservire. Intermediarii fie vor evolua spre o altatreapta, aceea a valorii adaugate, fie vor disparea.

Serviciile pentru clienti vor deveni functia esentiala de adaugare valorica a fiecarei afaceri.Implicarea factorului uman in aceste servicii se va modifica: de la sarcini de rutina, faravaloare in sine, la consultanta personala, de valoare, asupra problemelor importante –cerinte sau nemultumiri ale clientului.

Ritmul tranzactiilor si nevoia de asistenta personalizata, acordata fiecarui client in parte, vaface firmele sa adopte procese digitale in interior din motive de eficienta. Firmele vor folosiun sistem nervos digital pentru a-si transforma procesele interne de afaceri, in mod regulat,

ca sa se poata adapta la un mediu de afaceri in continua schimbare, din cauza cerintelorclientilor si a din cauza competitiei.

Rezolvarea problemelor complexe legate de service, de relatiile cu publicul, necesitacomputere puternice de ambele parti: si pentru client si pentru furnizorul de servicii. Acestnou tip de relatie se va dezvolta si mai mult datorita diverselor mijloace electronice, cum arfi folosirea interactiva, pe acelasi calculator a vocii, imaginii video etc. Vom trai intr-o lume incare dispozitivele electronice relativ simple vor prolifera in acelasi ritm cu echipamenteleelectronice de uz general, cu o putere incredibil de mare, capabile de suporta traficul deinformatii companii si gospodariile personale.

Viziunea Microsoft este aceea de a oferi aplicatii soft care sa interconecteze toate acestedispozitive electronice si sa permita oamenilor sa ajunga la solutii digitale mult mai simple,bazandu-se pe stilul de viata Web.

Ce este de facut? Pur si simplu sa adoptam acest stil de viata. Managerii si directorii dedepartamente cu functii de raspundere ar trebui sa foloseasca e-mailul si alte mijloaceelectronice, pentru a se familiariza cu acest nou mod de comunicare. Intrati pe internet sivedeti cum arata site-urile concurentilor. Incepeti sa folositi Internetul. Managerii trebuie sacumpere carti prin internet si sa-si planifice calatoriile, sa rezerve locuri pentru avion sauhotel prin internet, ca sa vada cum este.

Daca doriti sa fiti lideri in epoca digitala trebuie sa va familiarizati mai intai cu Internetul,pentru a va forma o imagine despre ce este stilul de viata Web pentru afaceri, chair dacaaceste schimbari se vor petrece peste cativa ani. Trebuie sa gasiti noi modalitati prin caredvs. si personalul firmei dvs. sa puteti aborda acest mediu si apoi sa aveti timp la dispozitie,pentru a analiza eventualele optiuni si sa hotarati strategia corecta, cea pe care doriti sa ofolositi pentru propria afacere.


Nu va complicati

Schimbarile si adaptarile sociale care vor trebui sa insoteasca aceasta raspandire aInternetului la scara larga vor lua ani de zile si pe deasupra, mai este nevoie de un nou tipde infrastructura care sa suporte acest stil de viata. Dar, in momentul in care schimbariletehnologice si sociale vor atinge masa critica, evolutia se va produce rapid si ireversibil. Vaveni vremea cand acest stil de viata Web va lua un avant incredibil, iar parerea mea este case va intampla acest lucru in urmatorii 5 ani. Intotdeauna supraestimam schimbarile care vorveni in urmatorii 2 ani si le subestimam pe cele care vor avea loc in urmatorii 10 ani. Nu valasati amagiti si nu cadeti prada inactivitatii.

Unul dintre scenariile posibile: va veti stradui sa construiti cateva site-uri pe internet, iarapoi, nu o sa vedeti nici un salt apreciabil in folosirea lor de catre partenerii si clientii dvs.Asta s-ar putea sa va faca sa credeti ca, in fond, Internetul nu prea schimba mare lucruintr-o afacere, asa ca de ce sa mai concentram asupra site-urilor? Gresit. Doar pentru canu se va schimba nimic spectaculos peste noapte, veti ajunge sa credeti ca aceasta nu esteo schimbare esentiala. Iar apoi, peste cativa ani, schimbarea va veni pe neasteptate, si vava lua pe nepregatite: iar atunci va va fi mult mai greu sa o prindeti din urma.

Este greu de imaginat vreo categorie de afaceri pe care Internetul sa nu o afecteze. Foartemulte companii si-ar fi dorit sa fie prima librarie online sau prima agentie de turism sau detranzactii bursiere de pe internet, sa fi prins clienti de timpuriu, sa fi ajuns cunoscuti si sa-sifi facut din nume un renume.

Companiile care au intrat deja pe internet nu au avut doar de castigat prin faptul ca auinvatat mai mult, avand deja mai multa experienta in prezent. Ele sunt in acelasi timp si celecare se grabesc sa desfiinteze limitele traditionale ale afacerilor de tip vechi. Poate cascopul initial pentru care doriti sa intrati pe internet va fi acela de a reduce din costuri si dea atrage noi clienti. Dar, o data ce clientii vor interactiona cu dvs., abilitatea de a dezvoltaaceasta relatie si de a oferi o gama mai larga de produse va deveni incredibila. Portalurile(site-urile importante) ca Yahoo! si-au creat propriile site-uri care functioneaza pe post deagentii de turism. O afacere pe internet nu se adreseaza unui segment ingust de clienti, incare angajatii pot fi educati doar pentru un numar redus de produse. Natura virtuala aInternetului va da posibilitatea sa incepeti sa vindeti orice credeti ca ar dori clientii dvs. Vetivedea tot mai multe cazuri in care companii puternice intr-un anumit domeniu isi extindoferta de produse. Avertismentul pentru fiecare companie, este urmatorul: chiar daca inprezent nimeni din domeniul dvs. nu se afla inca pe internet, chiar daca nu aveti clientiimportanti online, la un moment dat una sau alta dintre companiile mari din acest domeniuva intra pe internet si o va face pe terenul dvs., eliminandu-va.

Invatati ce este Internetul si cum se foloseste. Invatati astazi. Gasiti un grup de clienti caresunt deja gata sa adopte siteul de viata Web. Folositi acest grup pentru a va crea o ideedespre ce modificari globale ati putea introduce. In maximum 10 ani, majoritatea clientilordvs. vor fi facut deja acest pas si atunci veti fi deja pregatit. Exemplele care urmeaza va vorarata companii care au ales deja acest stil de viata si care se pregatesc pentru ziua demaine, cand internetul va schimba totul.


Lectii de afaceri

1. Majoritatea tranzactiilor vor deveni digitale, cu autoservire, iar intermediarii fie vorevolua spre o alta treapta, aceea a valorii adaugate, fie vor disparea.

2. Serviciile pentru clienti vor deveni functia esentiala de adaugare a fiecarei afaceri.

3. Ritmul tranzactiilor si nevoia de atentie personalizata, acordata fiecarui client in parte,va face companiile sa adopte procesele digitale in interior.


1. Echipa dvs. de management este familiarizata cu Internetul? Au avut membrii sai timpsa isi dezvolte o viziune asupra felului in care acesta va schimba stilul de afaceri inurmatorii 10 ani? Ati colaborat cu echipa de dezvoltare tehnologica, pentru a vedea cums-ar putea implementa aceasta viziune in mod practic?


5. INTERMEDIARUL TREBUIE SA ADAUGE VALOARE

Tehnologia actioneaza ca un catalizator: ea modifica economia, afacerile si clientii. Dejanu mai este vorba de comert Electronic, de e-mail, de afaceri Electronice sau de fisiereElectronice: este vorba de acel E din oportunitatea Economica.

William Daley, Secretar la camera de Comert a SUA

Internetul schimba totul. Tehnologiile sale specifice au schimbat deja felul in care fiecarecompanie, chiar si cele mici, isi trateaza clientii, angajatii, partenerii si furnizorii. In momentulde fata companiile nu trebuie sa foloseasca Internetul pentru a interactiona cu clientii, darintr-o buna zi – intr-un viitor nu foarte indepartat – un site Web bine organizat, de undeclientii sa poata face afaceri cu o companie, va deveni la fel de obisnuit ca si telefonul, sauadresa postala. Deja, majoritatea covarsitoare a companiilor Fortune 500 au propriile site-uri Web.

Internetul scade costurile pentru tranzactii si distributie: el schimba radical relatia dintrecompanii si clienti. Internetul da nastere mai multor concurenti, si un acces mult mai rapidcatre fiecare dintre acestia, din punctul de vedere al clientului.

In zilele dinaintea Internetului, singurul mod prin care clientii puteau sa obtina anumite bunuride la producatori, era acela de a trece printr-o intreaga retea de distribuitori si intermediari.Astazi, ei pot face afaceri cu producatorii care-si pot oferi serviciile online. In momentul defata, orice producator poate oferi echivalentul virtual al unui magazin cu vanzari direct dinfabrica, fara adaos comercial.

Orice companie poate oferi anumite informatii valoroase, la un cost redus, printr-un sitevirtual, fara a fi nevoie de filiale si birouri speciale.

In majoritatea pietelor, problema esentiala este gasirea partii interesate, fie ca esti clientsau producator. Internetul permite unui cumparator sa gaseasca destul de usor informatiisuplimentare despre un anume produs: care sunt parerile celorlalti clienti despre un anumeprodus sau parerile organizatiilor de protectia consumatorului sau a altor persoaneindependente. De asemenea, clientul poate sa compare mult mai usor preturile. El poatespune cam ce ar dori de la un produs si ce alte produse il intereseaza.

Internetul este un mijloc excelent de a ajuta clientul sa gaseasca cea mai buna afacereposibila. Exista cel putin doua site-uri care ofera comparatii de preturi in timp real pentruconsumatorii care cauta carti si CD-uri. Unele site-uri de turism au dezvoltat motoare decautare automate, care gasesc cele mai reduse preturi pentru o cursa aeriana. Exista cel

putin o companie priceline.com care inverseaza relatia furnizor-client, permitand clientilor saliciteze pretul pe care sunt dispusi sa-l ofere pentru un bilet de avion sau un automobil, dupacare site-ul redirectioneaza oferta automat catre mai multe companii. Acest fel de afacerisunt posibile numai pe internet. Este o metoda electronica ce ilustreaza o practica curenta,aceea de a vinde anumite produse la un pret foarte atractiv, chiar si in pierdere uneori,numai pentru a atrage mai multi clienti. Numai ca in acest caz, comerciantul are totusi unprofit, fara un efort prea mare. Clientii se pot aduna laolalta pe cale electronica pentru abeneficia de reduceri de preturi acordate in cazul vanzarilor unor cantitati mari.

Cei care incearca sa vanda sau sa cumpere produse greu de gasit, de orice fel, ca deexemplu obiecte de anticariat, piese de schimb pentru echipamente mai vechi, sau produsede specialitate, vor avea cel mai mare profit in acest gen de tranzactii. Licitatiile virtualeofera o gama mai larga de bunuri decat o pot face cele ce se desfasoara in lumea reala,intr-un anumit loc. Exista anumite magazine virtuale in care un produs are doua preturi, unulpentru clientul impulsiv, altul pentru clientul rabdator, care asteapta pana ce gasesteprodusul cu reducere. Companiile de vanzari directe au adesea preturi diferite, in cataloagediferite, care se adreseaza unor segmente de piata diferite. Scopul tuturor acestor tehnicieste unul singur: acela de a atrage clientii care se uita la pret, iar pe de alta parte, de aacapara tot mai mult piata celor care nu se intereseaza atat de mult de preturi.

Tehnicile folosite in prezent de companiile de vanzari directe sunt „grosolane” , incomparatie cu ceea ce va aduce internetul. Vanzatorii vor putea identifica vizitatorii care auvenit de mai multe ori la magazinele electronice, si le vor oferi informatii si serviciipersonalizate. Multe site-uri cer informatii de inscriere, inclusiv numele, adresa, starea civilasi informatii despre venituri si credite. Desi aceste informatii permit companiilor sa ofereservicii mai bune clientilor si sa-si organizeze mai bine vanzarile, totusi, clientii ar trebui sa-sipoata da aprobarea asupra folosirii datelor lor personale si asupra vanzarii sau donariiacestor date catre alte companii sau organizatii. Astazi comertul electronic se bazeaza incape un sistem de onoare, iar vanzatorii cer permisiunea consumatorilor de a folosi datele lorpersonale in scopuri comerciale. Aplicatiile soft vor preda tot mai mult controlul in mainileutilizatorului, asa cum si trebuie, acesta nemaifiind astfel nevoit sa completeze mereuaceleasi informatii in formulare electronice.

Oficiile postale si alte companii de curierat au acum o mare sansa de a isi adapta serviciilepentru a intampina schimbarile ce vor veni, mai ales in ceea ce priveste cererea de livrare.

Pentru majoritatea produselor care sunt disponibile in mai multe magazine, cei mai maribeneficiari vor fi clientii. Pentru produsele si serviciile mai rare, vanzatorii vor gasi mai multipotentiali clienti si vor putea cere preturi mai mari. Cu cat clientii vor adopta mai mult stilulde viata Web, cu atat economia se va apropia de piata perfecta, in toate domeniilecomerciale.


Valoarea adaugata la tranzactii

Acum, cand clientii pot lua contact direct cu producatorii si cu companiile ce ofera servicii,simplul transfer de bunuri si informatii nu are prea multa valoare in sine, deci nu adaugavaloare. Diversi analisti au prezis „moartea intermediarului”. Desigur, valoareaintermediarului care nu adauga nimic, ci este doar un transmitator neutru, scade dejavertiginos, tinzand sa ajunga la zero. Agentii de turism care nu fac altceva decat sa seocupe de rezervarile de curse de avion vor disparea foarte repede. Un agent de turism careofera, sa zicem, trasee foarte personalizate in Italia, sau in tinutul californian al vinurilor vaavea multi clienti.

Cat despre ramura serviciilor, Internetul ofera doua variante unei companii: fie de a oferiservicii generalizate, la preturi mici, fie de a oferi servicii foarte specializate, adaptate lanecesitatile clientilor, la preturi mai mari. Pentru prima varianta, puteti oferi tehnologiaInternetului ca sa creati o abordare automatizata: foarte multe informatii accesibile clientilor,un trafic foarte mare si mai multe tranzactii care ofera cel mai bun pret.

Firmele de servicii trebuie sa aiba personal foarte bine calificat, care este deja obisnuit curelatiile personale cu clientii si care stie sa mentina relatii pe termen lung.


O decizie fundamentala

Merrill Lynch a avut succes in domeniul investitiilor financiare timp de peste 100 de ani, iaracest lucru s-a intamplat deoarece compania strangea cantitati enorme de informatii, pecare apoi o analiza elaborand planuri financiare pe termen lung. In 1997, compania detineamai mult de 1000 miliarde dolari in active ale clientilor. Dar dezvoltarea companiilor careofereau servicii la preturi mai mici si prin internet i-a facut pe managerii de la nivelurilesuperioare sa admita ca abordarea lor din acel moment poate ca nu era cea mai buna.„Clientii nostri se schimba, modurile in care oamenii accesau si obtineau informatie seschimba si ele. Este o nebunie sa credem ca vom rezista fara sa ne schimbam si noi”.

Ingrijorarea principala a companiei Merrill Lynch se indreapta catre necesitatea de a scoatemaximum de eficienta din cele mai importante „active” ale firmei: consultantii sai financiari.Acestia isi petrec cea mai mare parte a timpului monitorizand si analizand informatii: coteleactiunilor, rapoartele de cercetare, analize de piata, informatii despre activitatea financiaraa clientilor, informatii despre produsele Marrill Lynch, rate ale dobanzilor si alte date delarga circulatie. Astfel, ei nu mai aveau prea mult timp pentru a-si face meseria deconsultanti financiari. Sistemele de informatie ale companiei, bazate pe calculatoare decapacitate mare (mainframe), erau scumpe si greu de manipulat. Baza de date a clientilor,informatiile despre produse, rapoartele de cercetare, toate aceste categorii de informatiiatat de diferite, se aflau fiecare pe sisteme diferite, incompatibile unul cu celalalt.Consultantii financiari aveau mai multe terminale de calculator pe biroul lor, fiecare dintreacestea aveau aplicatii diferite si dificil de memorat sau introdus. Obtinerea de catre acesticonsultanti financiari, a unui acces mai usor la toate aceste informatii era unul dintreobiectivele importante ale planului de afaceri Merrill Lynch, pentru ca doar astfel clientii saiputeau face afaceri mai bune care sa conduca compania spre prosperitate. Avantajul pecare compania il avea deja era cunoasterea amanuntita a diferitelor piete, si felul in care seimplica in aceste piete economice, in folosul clientilor sai. Avantajul pe care trebuia sa-lobtina? Managerii au decis ca el trebuia sa fie format din aceleasi vaste informatii, careinsa aveau sa se bazeze pe o tehnologie mai avansata.

Merrill Lynch a hotarat sa-si redistribuie sistemele de baze de date in jurul fluxuluiinformational de care aveau nevoie consultantii sai financiari. Noul sistem urma sa fie ununivers al carui centru trebuia sa fie, de aceasta data, chiar consultantul financiar, pentru a-ipermite sa dezvolte, sa implementeze si sa monitorizeze planuri financiare pentru clientii sai.Acest mod de lucru trebuie sa fie mai stabil, mai robust si sa includa abilitati de comunicareaudio si video pentru ca acei consultanti financiari sa fie la curent cu ultimele noutati dinlumea intreaga si sa poata colabora unii cu altii. Merrill Lynch nu vroia sa ia totul de lacapat, pentru a economisi bani si timp se dorea utilizarea produselor gata facute. Pentru anu pierde locul de lider in domeniul investitiilor financiare era nevoie de o investitie de circa 1

miliard in tehnologie. Un miliard reprezinta o suma destul de mare pentru un viitor incert.Comentariile directorilor nu s-au referit la suma, pentru ca ei erau oameni care doreau sasupravietuiasca si sa prospere in viitor, care doreau sa fie siguri ca firma lor va continua safie un nume important pe piata de servicii financiare, si sa continue sa fie cu un pas in fataconcurentilor sai traditionali sau noilor concurenti. Comitetul a fost de acord ca cel mai bunmod de a ramane in competitie si de a se regasi printre lideri, era sa le dea celor ce lucraucu informatii, sisteme performante de manipulare a datelor de acces mai usor si mai flexibilla aceste sisteme. Proiectul a primit aprobarea pentru 825 milioane si 5 ani. Singuraavertizare a comitetului a fost ca acest proiect sa nu devina de 8 ani si 2 miliarde. Si nu adevenit. Avand in minte acel univers axat pe consultantul financiar, echipa de dezvoltare atehnologiei informationale si-a rezervat un an pentru a evalua si proiecta un sistem nervosdigital, bazat pe calculatoare personale, care sa poata sustine prosperitatea mondiala afirmei.

Firma a cheltuit 250 milioane dolari, numai pentru aplicatii soft. La un pret de 3500dolari/consultant in cei 4 ani cat a durat proiectul, Merrill Lynch a revizuit complet toatesistemele de informatie, pentru toti cei 14.700 de consultanti financiari pe care ii avea incele 700 de filiale din SUA si pentru inca 2000 de consultanti din alte tari.

Ar fi durat ani de zile pentru a crea aplicatii derivate din cele existente pe vechiul sistem. S-a creat un mediu universal, o interfata noua, comuna cu utilizatorul si care face legatura cusistemele vechi, cele noi si cele viitoare. Acest mediu cu capacitati sporite de cautare siadaptare a dat angajatilor posibilitatea de a lucra cu un numar oricat de mare de aplicatiilocale, de tip client-server, derivate, mostenite, sau de tip browser Web, toate acestea intr-un mod intuitiv si logic in acelasi timp.

Informatiile care au legatura unele cu altele sunt organizate local, in pagini si tabele,indiferent de originea lor. Aceste pagini sunt structurate pe sectiuni, capitole si carti. Toatalumea intelege comparatia cu o carte, iar o abordare „frunzarita” a acestor carti ofera o maimare flexibilitate in organizarea informatiei. In coltul din dreapta sus al ecranului se afla unbuton care deschide un meniu, ce poate fi personalizat si adaptat la cerintele fiecaruiutilizator. Acest meniu contine informatii in timp real pe care consultantii financiari au nevoiesa le poata monitoriza in permanenta. Un consultant financiar poate monitoriza aici evolutiaa circa 10 actiuni importante, la un loc cu stirile despre companiile-cheie, cu transmisiuni indirect de la CNN si cu e-mailuri din cutia postala. Sistemul are posibilitatea de a efectuaevaluari comparative ale portofoliilor anumitor actiuni si ale scopurilor investitorilor. Unconsultant financiar poate spune dintr-o privire daca un portofoliu se inscrie in obiectiveleclientului si poate apoi sa schimbe unele variabile, sa creasca rata de economii a clientului,sau riscul portofoliului, sa se departeze de la obiectivele propuse, si asa mai departe, iarinformatiile sunt de fiecare data afisate grafic, la un loc cu cifrele. Pana la urma, clientulinsusi va putea sa se „joace” cu aceste scenarii posibile, pe propriile lor calculatoare.

Pentru a-si indeplini atributiunile administrative – rapoarte de cheltuieli, telefoane la clienti,trimiterea de e-mailuri, consultantii financiari activeaza butoane de pe ecran care deschid

diferite aplicatii: procesor de texte, baza de date, agenda electronica. Ei nu au nevoie sastie cum se numesc aceste aplicatii, de unde sunt lansate sau cum sunt apelate deprogram. Sistemul este inteligent si se lasa instruit de consultant. In efortul sau de a sedocumenta cu privire la practicile cele mai eficiente si de a le aplica apoi, Merrill Lynchmonitorizeaza felul in care consultantii cu experienta folosesc sistemul. Planul companieieste acela de a crea modele electronice pentru sarcinile de rutina si de a imbunatatisistemul pentru toata lumea, folosindu-se de experienta angajatilor sai. Managerii au laacces la informatiile la care au acces si consultantii, in plus pot monitoriza performantelepersonalului, precum si alte informatii operationale. Managerii de filiale au un set diferit deaplicatii, agentii de vanzari un alt set personalizat. La fel personalul de intretinere alsistemului sau cei care lucreaza de acasa. Agentii de asigurari, de exemplu, au acces la unset de tabele in partea de jos a ecranului si la regulamentele si legile specifice domeniuluilor, in timp ce personalul administrativ are acces la informatii si aplicatii despre calatorii,diurne, rezervari.


Cum sa echipezi 10 birouri intr-o saptamana

Activitatea de restructurare a durat cam un an. Zece birouri erau echipate cu tehnologieavansata in fiecare saptamana. Cu doua saptamani inainte de trecerea la noile sisteme, oechipa se ducea in biroul respectiv si facea instruirea angajatilor. Li se prezentau manualelesi instructiunile de asistenta electronica care contineau demonstratii audio si video, precumsi explicatii in detaliu. In duminica dinaintea reactualizarii sistemului, echipa tinea un curs derecapitulare de 3 ore, inca o saptamana, pentru a se asigura ca totul merge bine.

In week-end echipa dezinstala vechile sisteme si le instala pe cele noi. Pe biroul fiecaruiangajat se instalau legaturi internet rapide si e-mail, servere pentru cotatiile actiunilor,serviciul pentru tiparire si administrarea fisierelor. Luni dimineata, biroul prindea viata.


Schimbarea tiparului de consultanta

Toate aceste noi tehnologii au dus la modificarea tiparelor de lucru ale consultantilorfinanciari. Timpul alocat cercetarii s-a redus de la ore la minute, capacitatea de areprezenta grafic permite unui consultant sa acceseze rapid informatiile. Consultantii auacum mai mult timp pentru a se concentra asupra relatiilor cu clientii. Inainte, cand unconsultant, discuta cu unul dintre cei 2-300 de clienti ai sai, el se baza pe notitele pe hartie,rapoarte sau alte informatii. Acum, fiecare client este trecut intr-o baza de date electronica,impreuna cu informatiile relevante. Datele personale, cum ar fi, de exemplu, faptul ca acelclient are doi copii la facultate, ii dau consultantului oportunitatea de a avea o discutie maipersonala si de a transmite informatii mai pertinente clientului respectiv.

Merrill Lyunch s-a gandit la impactul pe care l-ar avea implementarea unei versiuni asistemului sau de informatii pe calculatoarele personale ale clientilor sai. Au fost multediscutii in cadrul companiei cu privire la acest aspect, unele de-a dreptul filozofice. S-ahotarat ca daca clientii vor avea acces la mai multe informatii, toti au de castigat. Dejaclientii descopereau Internetul si afacerile electronice erau in plina dezvoltare. Merrill Lynchs-a hotarat sa se miste rapid. S-a creat o versiune Merrill Lynch Online, special pentruclienti prin care s-a dat acces acestora la informatii despre conturi, facturi si alte dateesentiale. Una dintre surprize a venit atunci cand s-au analizat datele demografice sistatistice ale celor care fusesera atrasi de serviciul online. Compania crezuse ca aceia carevor „musca din momeala” mai repede vor fi clientii tineri, crescuti o data cu Internetul, dar,de fapt, clientii mai in varsta si mai instariti au fost aceia care au alcatuit majoritateaabonatilor.

Succesul programului a incurajat compania sa adauge mai multe informatii in acest serviciupe internet, cum ar fi analiza de piata, mai multe informatii economice si mai multe optiunide plata a facturilor pe internet. Astazi acestia pot trimite e-mail direct consultantului lorfinanciar, pot primi rapoarte cu evolutia pietei de actiuni si fonduri mutuale si chiar ordine decumparare de actiuni pe internet.

Compania a realizat ca Internetul era mai curand o oportunitate si nu o amenintare.Internetul ofera mai multe informatii clientului, dar informatia in sine nu echivaleazaconsultanta financiara. Acum consultantul financiar isi poate suna clientul spunandu-i: „Ativazut analiza aceea de pe site-ul Merrill Lynch? Atunci, haide sa vedem ce efect vor aveaaceste tendinte asupra portofoliului dvs.” Clientii informati pun intrebari mai bune.Conversatiile sunt mai profunde, mai exacte si mai eficiente. Pentru ca sunt mai bineinformati, clientii vor avea un control mai mare, mai multa incredere. Consultantul nu va maifi nevoit sa ghiceasca ce are nevoie clientul. Merrill Lynch se asteapta ca sa se ajunga la o

sincronizare totala intre consultant financiar si client, fiecare dintre ei avand aceleasi datepe ecranul calculatorului simultan. Atunci cand se va intampla acest lucru va incepe„adevarata magie”.


O alta relatie intre companie si client

Investitia in tehnologie a unei companii da valoare angajatilor sai. Se vorbeste mult desprebrokeri de internet si cei care lucreaza la program fix, parerile sunt inca impartite, dar estesigur ca discutia se va extinde si asupra altor categorii de servicii. Companiile careactiveaza numai pe internet considera ca motivul principal al deciziei lor sunt costurilescazute. Consultantii din lumea reala considera ca, atunci cand clientul doreste un sfat, incamai trebuie sa consulte un specialist.

Fara indoiala, Internetul va creste exigentele clientilor. Pe internet concurenta esteputernica, iar preturile din ce in ce mai reduse. Se recunoaste faptul ca oferta trebuie sa fiedin ce in ce mai personalizata.

Fiecare companie va trebui sa se adapteze, si sa atraga atentia clientilor, intr-o piatasupra-aglomerata a epocii informationale.


Lectii de afaceri

1. Internetul va duce la implinirea in fapt a conceptului de capitalism ca pe roate, prinfaptul ca va pune in contact direct vanzatorul si cumparatorul, si va oferi fiecaruia maimulta informatie despre celalalt.

2. Pe masura ce Internetul va scadea costurile tranzactiilor, intermediarul fie va disparea,fie va adauga serviciilor sale o valoare proprie.

3. Putine vor fi afacerile care vor reusi sa mentina cele mai scazute preturi, astfel incatmajoritatea vor avea nevoie de o strategie care sa includa servicii catre client.

4. Daca doriti sa intrati in domeniul serviciilor, inarmati-va angajatii care lucreaza cuinformatie cu sisteme digitale de organizare a informatiei, pentru a putea intra mai usor incontact cu clientii si a putea avea relatii mai personale.


1. Angajatii care lucreaza cu informatie isi petrec mai mult timp analizand, sau culegandinformatiile?

2. Folositi servere pentru integrarea aplicatiilor venite din mai multe surse, mai ales pentruintegrarea celor ce provin din sisteme mai vechi si mai inflexibile?

3. Aveti o singura infrastructura pentru a sustine aplicatiile de care se folosesc clientii siangajatii ce lucreaza cu informatii?


6. SENSIBILIZATI-VA CLIENTII

Cum imi voi amortiza investitia in comertul electronic? sunt in situatia lui Columb care aajuns in lumea noua. El cum si-a amortizat investitia?

Andrew Grove, director Intel

Pe masura ce comertul se dezvolta, nu doar intermediarii vor trebui sa se gandeasca lamoduri mai creative de a utiliza Internetul pentru a intari relatia cu clientii. Vanzatorii careprivesc comertul electronic mai mult decat o simpla masina electronica de incasat bani vor fiacelea care se vor descurca cel mai bine. Desigur, scopul final vor fi vanzarile, dar acesteasunt doar o parte din experienta pe care o are un client care intra pe internet. Unelecompanii vor folosi Internetul pentru a comunica cu clientii in moduri care nu erau posibilepana acum si pentru a integra vanzarile intr-o gama de servicii pentru client, servicii in careInternetul are puteri inegalabile.

Este foarte important ca un client sa fie multumit de felul in care a putut comunica sauinteractiona cu compania pe internet, atat de multumit, incat sa le spuna si prietenilor sai.Zvonul este cea mai buna metoda de a-ti crea reputatie, iar Internetul este facut pentru araspandi zvonuri. Daca un client nu a fost multumit de un produs sau serviciu, sau de felul incare a fost tratat, probabil ca le va spune si prietenilor sai intr-un e-mail acest lucru sau vatrimite un mesaj pe o lista de discutii pe care are acces multa lume.

In ziua de astazi, principalii concurenti ai magazinelor virtuale sunt vanzatorii din lumea reala,cu magazinele fizice. Acestea din urma depasesc cu mult volumul vanzarilor de pe internet.Categoriile care se dezvolta cel mai rapid in domeniul comertului electronic includ finantelesi asigurarile, turismul, licitatiile in direct si vanzarile de calculatoare. Companii ca CiscoSystems, Dell Computers si Microsoft castiga milioane de dolari anual din tranzactiile de peinternet. Chrysler se asteapta ca volumul vanzarilor pe internet, care acum sunt 1,5% saajunga in urmatorii 4 ani la 25%. Chiar si cele mai conservatoare statistici prezic o rataanuala de crestere de 45% a vanzarilor pe internet.

Dell si Marriott au intrat devreme in domeniul acest, comertul pe internet. Obiectivul lor esteacela de a folosi fluxul de informatii pe care internetul il face posibil, in vederea uneisensibilizari a clientilor, si a crearii unor servicii de relatii cu publicul.


Intrati devreme pe internet

Dell a fost una dintre companiile de prestigiu care a trecut la comertul electronic. De la 1milion de dolari de saptamana, vanzarile au urcat la 1 milion pe zi, apoi la 2, pe urma la 5 siinca mai cresc. Clientilor de calculatoare le place acest mediu al internetului undetranzactiile „merg ca pe roate”. Se estimeaza ca 50% din vanzarile Dell au loc pe internet.

Michael Dell, fondatorul acestei companii, are o inclinatie puternica catre domeniulvanzarilor directe si a comertului asistat de calculator. Este foarte bine documentat inaceasta privinta. Deoarece a inceput devreme, pe timpul cand internetul abia razbea dincolode studenti si tehnologi, catre marea masa de utilizatori. Dell a reusit sa se afle pe internetinca de pe vremea cand multa lume vorbea despre asta, dar aproape nimeni nu facea cevaconcret in acest sens. Dell a construit un site initial care oferea informatii despre produselesale, si de unde se puteau trimite comenzi simple si sugestii catre creatorii site-ului.Compania a invatat multe din sugestiile clientilor de pe internet.

In timp, Dell a facut sute de modificari la site-ul sau Web, inclusiv trei actualizari majore si omultime de schimbari mai mici, cum ar fi transformarea unui meniu intr-o serie de butoanecu selectare automata, care permitea completarea mai facila a formularelor. Treptat, site-ulDell si-a adaugat anumite caracteristici pentru clienti, cum ar fi posibilitatea de a monitorizastadiul fiecarei comenzi si de a primi service si suport in direct. Toate aceste caracteristiciau facut ca practica de afaceri a lui Dell sa se schimbe foarte mult.


Schimbarea rolului echipei de vanzari

Michael Dell apreciaza ca afacerile directe din ziua de astazi sunt „combinatii diferite, fata infata, de la o ureche la alta, de la o tastatura la alta. Fiecare are locul sau. Internetul nuinlocuieste oamenii, ii face mai eficienti. Acum, cand interactiunile de rutina se regasesc inWeb si clientii pot sa faca si ei ceva, am eliberat personalul de la vanzari pentru a se ocupade lucruri mai importante, in ceea ce priveste relatia cu clientul”.

Reteaua internet netezeste tranzactiile si reduce foarte mult numarul de telefoane de laclienti catre serviciul de asistenta tehnica.

Inainte, clientul avea un mod simplu de a interactiona cu compania, prin intermediul agentuluide vanzari care este instruit sa rezolve problemele clientului. Pe masura ce se implementanoua tehnologie, Dell trebuia sa se asigure de doua lucruri: ca noua solutie va fi convenabilapentru client si ca agentii de vanzari isi vor schimba modul de a face afaceri.

„De anii de zile Dell cladeste o cultura care pornea de la principiul calitatii in relatiile cuclientii. Partea cea mai dificila nu a fost implementarea tehnologiei, ci schimbareacomportamentului, atat cel al clientului, cat si cel al propriilor nostri agenti. Trebuia sacream un sistem internet care sa fie atat de convenabil, incat clientii sa prefere sa-lfoloseasca, in loc de a telefona. Numai astfel putem sa-i convingem sa treaca de lacontactul fata in fata sau prin telefon la cel direct, prin internet. Trebuia deschis un zavorfermecat”, spune Michael.

Faptul ca acum clientii aveau mai multe informatii online nu a scazut valoarea echipei devanzari a companiei Dell. Dat fiind ca acum existau mai multe rapoarte si mijloace decomparatie online, accesibile clientilor si agentilor de vanzari in acelasi timp, acestia dinurma puteau avea intalniri mai putine, dar mai fructuoase cu clientii. Intocmai ca si MerrillLynch, Dell a descoperit ca un client mai informat este un client mai bun. Agentii de vanzariau inceput sa ofere servicii de consultanta, ajutandu-si clientii sa dezvolte planuri deretehnologizare si programe de leasing, intelegand destul de bine afacerea clientului, incatsa poata face recomandari potrivite. Tranzactiile digitale au redus timpul pe carereprezentatii de vanzari il petreceau procesand comenzi, verificand starea acestora siraspunzand intrebarilor de rutina ale clientilor. Acesti reprezentanti de vanzari au acum maimult timp pentru a oferi consultanta de calitate, pentru a crea o relatie mai apropiata cu unclient sau altul, si pentru a vinde efectiv.

Una din abordarile inovatoare ale companiei Dell, in privinta suportului acordat clientului, afost crearea a peste 5000 de pagini speciale, care sa raspunda tuturor cerintelor clientilormajori.

O companie care cumpara de la Dell, sau o institutie de stat intra pe pagina Dell securizata,care este creata si adaptata special pentru cerintele sale. Pagina personalizata afiseazaoptiunile de cumparare conforme cu politica de investitii si cu posibilitatile organizatieirespective, configuratii standard de calculatoare si preturi care au fost negociate in avans,informatii despre comenzile actuale sau cele din trecut si date despre modalitatile decontact si plata. Organizatiile au posibilitatea de a aproba in avans unele achizitii, care seincadreaza in anumite marje de pret, astfel incat multe comenzi pot fi procesate imediat.Agentiile guvernamentale din SUA pot vedea preturile pentru sistemele aprobate princontracte cu Agentia Generala de Administrare a Serviciilor. De fiecare data cand ocomanda este trimisa catre firma, clientul primeste (optional) un e-mail si numarul sauindicele de clasificare al acesteia. O alta pagina securizata contine informatii confidentialepentru manageri de la nivelurile superioare dintr-o companie, directorii executivi si specialistiin informatii. Aceasta pagina ofera informatii economice, date despre tranzactii, careajungeau la clienti doar sub forma unor rapoarte lunare. De exemplu, o companie deproductie poate folosi aceasta pagina pentru a monitoriza achizitiile si costurile pe fiecaredepartament sau filialele sale. Aceasta a doua pagina a redus cheltuielile catre buget alefirmei Dell – mai exact cele legate de trimiterea periodica a informatiilor catre clienti – cuaproximativ 15%.


Dell reduce bugetul pentru service si suport

Internetul nu elimina doar costurile de vanzari, ci si multe alte costuri. In fiecare saptamana,aproximativ 50.000 de clienti folosesc site-ul companiei pentru a-si verifica propriilecomenzi. Daca numai 10% dintre acestia ar fi dat un telefon cheltuielile si timpul alocat ar fifost importante. In fiecare saptamana aproximativ 90.000 de fisiere cu diverse aplicatii softsunt descarcate de la site-ul de internet al companiei Dell. Daca angajatii ar fi trebuit saraspunda unui numar de 90.000 de clienti prin telefon sau sa le trimita raspunsuri prin posta,costurile s-ar fi ridicat foarte mult.

In fiecare saptamana, peste 20.000 de clienti acceseaza materialele de asistenta tehnicaonline, economisind astfel timp si bani.


Schimbarea prioritatilor de dezvoltare

Inainte firma Dell obisnuia sa dezvolte aplicatii pentru a inlesni contactul telefonic alangajatilor care raspundeau la cererile si nemultumirile clientilor. Astazi, toate proiectelemajore de dezvoltare sunt mai intai evaluate, pentru a se verifica daca nu este posibil carespectivele aplicatii sa fie incarcate si adaptate la internet, unde clientii au acces mai directla informatie. Dell a folosit la inceput aplicatiile internet in interior, a operat modificari, iarapoi a „servit aplicatiile clientilor”. Sistemele interne de la Dell s-au schimbat datoritainternetului.

Dell a avut si unele probleme destul de serioase, pana sa puna la punct procedurile deincarcare (upload) si descarcare (download) a informatiilor pe sau de pe servere. Intr-unadin zile softul de pe calculatorul principal s-a defectat, iar rezultatul a fost ca preturileapareau egale cu „zero”. Intre timp compania a primit 100 de comenzi. Desigur, a fostnecesar sa se dea cate un telefon fiecaruia dintre clientii respectivi, pentru a li se explicagreseala. Incidentul a fost ca un dus rece, un avertisment privind necesitatea unor aplicatiide calitate pentru comertul pe internet, iar Dell si-a imbunatatit tehnicile de intretinere asistemelor, ca sa se asigure ca o astfel de eroare nu se va mai produce. „A fost de-adreptul jenant pentru noi cand s-a intamplat asta. Eram destul de noi si domeniul era in sineceva nou, iar clientii au fost intelegatori. Dar lectia a fost foarte clara: pe masura de volumulafacerilor crestea, efectul potential al fiecarei greseli, oricat de mica, era ca un bulgare dezapada. Peste un an, o asemenea greseala ar fi fost absolut inacceptabila pentru un siteWeb, cu trafic incarcat. Pentru ca unii isi trateaza site-urile Web ca pe brosuri de marketingsau ca pe o distractie, dar la site-ul nostru se fac afaceri, iar acest lucru cere multa atentie,mai mult decat un sistem de contabilitate. “Orice greseala va face inconjurul lumii”, spunedirectorul departamentului internet de la Dell.

Pentru Dell, care are destul de multi concurenti, fluxul in timp real al informatiilor de vanzariprin internet este foarte important. In loc de a face inventarul in 80 de zile, asa cum facintermediarii, sau dealerii si distribuitorii, Dell rezolva aceasta problema in circa 8 zile.Timpul alocat pentru productie este de 4 ore, iar sistemele deja asamblate ajung la client in3 ... 5 zile de la primirea comenzii.

Dell a reusit sa elimine blestemul „stocurilor mari”. Cu cat compania isi poate reducestocurile, cu atat mai mult poate elibera forta de munca, pentru a o redirectiona catre alteactivitati care aduc profit. In acelasi timp, daca vrei sa oferi un serviciu de calitate pentruclient nu-ti poti permite nici sa ramai cu stocul pe zero. Numai tehnologia informatiei poateoferi solutii pentru asigurarea unui stoc optim. Cu cat ai informatii mai exacte desprecererea din piata, cu atat mai mult te poti apropia de un „stoc zero”.

Dell lucreaza la un sistem de procesare care va permite unui client major sa poata procesao comanda importanta fara sa trimita nici o hartie.

Dell ofera deja posibilitatea de face tranzactii pe internet in 36 de tari, in 18 limbi. Companiaplanuieste sa-si extinda continuu serviciile, astfel incat clientii din fiecare tara sa poata aveao experienta internet „de tip Dell”.


Initiativa unui nou serviciu

Marriott, ce mai mare organizatie hoteliera din lume, a intuit ca se poate face mai multdecat o simpla rezervare prin internet. Marriott are beneficii de peste 10 miliarde de dolarisi detine peste 1500 de hoteluri in toata lumea, sub 10 nume de marca diferite. In 1996,compania a intrat prima data online cu un sistem de rezervari prin internet. Un potentialfoarte mare, dar nedefinit, plutea in aer: acela al afacerilor pe internet. In 1997 a fostcreata o echipa speciala pentru comertul Web, echipa de vanzari si marketing interactiv.Internetul putea crea o bucla de comunicatii care sa ofere o mai mare calitate serviciilor,atragand mai multi clienti. „Pe internet, totul este sa oferi servicii de calitate, mai rapide,mai prietenoase si mai personale sau personabilizabile decat a avut clientul ocazia saintalneasca.


Cu ce va putem ajuta?

Marriott a fost una dintre primele companii care au construit o pagina interactiva. Folosindun motor de cautare cu posibilitati foarte mari, se poate cauta orice hotel Marriott, din oriceloc, cu orice fel de dotari specifice, sau se pot cauta toate hotelurile care au centru deafaceri, posibilitati de conectare a calculatoarelor la internet in camere sau hoteluri care auterenuri de golf in apropiere. Sau se pot cauta toate hotelurile Marriott localizate la 20 Kmde locul unde va aflati. O pictograma va permite sa faceti sugestii. O harta interactivaintegrata in pagina va ofera acces catre 16 milioane de afaceri si puncte de interes dinintreaga lume.

Aplicatia Microsoft Expedia va permite sa faceti rezervari.


Personalizarea site-ului Web pentru fiecare vizitator

Marriott isi personalizeaza serviciile Web pentru fiecare vizitator. Site-ul nu este doar o listastatica de legaturi, toate informatiile sunt stocate intr-o baza de date si prezentatevizitatorului functie de criteriile de cautare. Softul companiei adapteaza site-ul in moddinamic, de fiecare data cand se opereaza o cautare, fiecare vizitator are o experientadiferita pe site-ul Marriott.

Site-ul Marriott are circa 15.000 vizitatori zilnic. Marriott nu poate stii cat la suta dintreprofiturile sale ar fi intrat oricum in conturile sale prin servicii traditionale, dar stie ca site-ulatrage deja mai multi clienti care sunt dispusi sa plateasca mai bine pentru servicii maibune.

In timp ce alte companii abia incep sa-si construiasca site-uri interactive. Marriottavanseaza tot mai mult, oferind posibilitati tot mai sofisticate, ca de exemplu, aplicatiimultimedia care le vor da vizitatorilor ocazia de a avea o experienta vizuala in timp real alocului pe care-l doresc sa-l viziteze. In loc de planuri statice ale etajelor din hoteluri,vizitatorii site-ului pot avea o vedere panoramica a hotelului si al anexelor.

Cu cat un site este mai interactiv, cu atat atrage mai multi clienti si pot face mai multeafaceri. Marriott planuieste sa adauge o noua caracteristica de „profil al clientului” pentrusite-ul sau. „S-a ajuns de la monolog la dialog, iar acum trebuie sa avansam de la dialog laseminar. Realizarea acestui seminar ne va da posibilitatea nu doar de a-i servi mai bine,oferindu-le sugestii pentru locuri pe care stim ca le-ar aprecia, ci si de a le permite sa ialegatura unul cu altul”. Marriott crede ca aceasta abordare, care adauga valoare, o vadiferentia si mai mult de alte lanturi hoteliere. Compania nu doreste sa creeze o piata „detocmeala” pe internet, in care clientul sa se bata pentru un pret mai mic. Marriott nureprezinta cea mai ieftina solutie.

In loc de a ocoli intermediarii, Marriott ii integreaza in serviciile sale pentru clienti. Companiaofera locuri specifice pentru agentii de turism si cele care planifica intruniri. Cei careplanifica intruniri pot cauta anumite proprietati Marriott, functie de numarul de locuri, deanexe, de numarul de camere de oaspeti disponibile si cel al salilor de conferinte, precum sidupa dotarea si dimensiunile acestor sali. Astazi Marriott ofera prin internet planuri alesalilor de conferinte din hotelurile sale. In viitor prezentarea va putea fi facuta prinintermediul unui clip video.

Marriott a pus si un formular de monitorizare a clientului care acceseaza acel site. Intr-oluna a primit 7000 de raspunsuri. Un numar surprinzator de mare a venit de la intermediariide turism. Cam jumatatea dintre intermediari erau interesati de afaceri, iar cealalta jumatate

pentru vacante. Interesele fiecarui grup erau diferite: agentiile de turism de afaceri vroiau sapetreaca cat mai putin timp online, cei care organizau calatorii de distractii doreau sapetreaca cat mai mult timp online. Marriott si-a organizat site-ul cautand sa multumeascaambele parti. Un buton rosu de rezervari de pe pagina de intrare permite celor care suntgrabiti sa faca o rezervare rapida . Pentru cei care doresc sa petreaca mai mult timp pepagina companiei, sau sa descarce informatii interesante, Marriot a redus numarul deimagini care se incarca in pagina, pentru a o face accesibila mai rapid, si adaugat harti siinformatii exacte despre destinatiile specifice cautate de clienti.

Pentru a pastra contactul cu clientii sai, compania isi continua rapoartele statistice anuale sianalizeaza cu grija sprijinul primit de la acestia prin e-mail, desi primeste peste 1000 demesaje pe zi.


Cum se „pune mana” pe internet

Tehnologia trebuie sa fie abordabila si relevanta pentru managerii sai. Marriott a cumparat20 de tunere Web TV (pentru vizionarea programelor TV transmise prin internet in timp real)si le-a dat directorilor importanti din companie. Scopul era ca directorii sa inteleaga cainternetul devenea omniprezent si ca oamenii aveau sa se indrepte catre el in numar mare.„Fiind o companie care oferea servicii dupa dorintele si necesitatile clientilor nostri, trebuiesa vorbim aceeasi limba ca si ei. Le-am spus ca in scurt timp, vizitatorii nostri vor incepe sadoreasca aparatura de acest gen in propriile camere de hotel, ca sa poata intra pe internetde pe canapea sau din pat. M-au ascultat”. Directorii au invatat sa navigheze pe internet.Dupa 6 luni World Wide Web devenise deja ceva familiar pentru acestia. „Directorii auinceput sa ma caute pe la bufet ca sa-mi spuna ca s-au la cine stie ce site favorit, careprezinta automobile sau care prezinta noutati despre vreo boala. Nu mai era o ciudatenie,era deja ceva cu care erau in contact, si a devenit o experienta personala pentru ei”.

S-a format un comitet de regulamente pentru internet, un organism de creare a acestorregulamente, la nivel executiv, format din reprezentanti de la mai multe departamente:tehnologia informatiei, vanzari, marci hoteliere, juridic, resurse umane, tranzactii sicomunicatii la nivel organizational. „Acesta a fost primul pas important: sa-i facem pe toti,mai ales pe cei de la nivel executiv, sa vina la comitet, sa se organizeze, sa gandeasca sisa conceapa internetul in mod strategic”. Mai tarziu s-a format si un consiliu Web, care seocupau de continutul diverselor pagini din site-ul companiei. Acest grup tinea sedinte lunare,pentru ca membrii sai sa poata discuta despre cele mai bune practici si sa se poatacoordona mai bine unii cu altii.

Tehnologul de la Marriott a recomandat inca de la prima sedinta ca Marriott sasupravegheze mereu activitatea comerciala si infrastructura tehnica a altor companii de peinternet.

Echipa Marriott, inclusiv directorii executivi, personalul tehnic, si cei de la departamentul decomunicatii organizationale, au primit un „dus pe creier” cu informatii despre cum isifoloseau Boeing si Microsoft site-urile din internet. Au discutat despre tehnologii, strategiide migrare, coordonare interna si cu partenerii externi (furnizori).

Va veni vremea cand hotelurile vor folosi internetul dincolo de simpla rezervare de cameresau afisarea de harti ale oraselor. Majoritatea hotelurilor de renume ofera deja posibilitateade a te conecta la internet din camerele lor si au centre de afaceri unde oaspetii pot avea simai multe facilitati legate de calculatoare. Clientii pot fi la fel de productivi in deplasare, pecat sunt si la birou.


Cum arata site-ul dvs. Web?

Multe companii angajeaza alte firme din afara ca sa le construiasca site-ul Web. Multioameni de afaceri presupun ca ei nu pot emite o judecata de valoare asupra site-ului,pentru ca nu stiu destule despre tehnologie. De fapt, este foarte simplu sa evaluati calitateasite-ului dvs. insiva: folositi-l. Este usor de utilizat? Informatia este bine organizata? Putetiobtine raspunsuri rapide la intrebari? Este usor sa cumparati online, folosind cosul decumparaturi al propriului dvs. site, sau este greu de cautat si trebuie mereu sa va intoarcetiinainte si inapoi? Fiecare companie care intra in contact cu un client pe cale electronicatrebuie sa dezvolte produse intuitive. Trebuie sa va asigurati ca testati cu atentie oricepuneti pe site-ul dvs. Web pentru clienti. Prima impresie se face doar o singura data.


Serviciile Web contextualizate

Michael Dell a fondat o afacere pe principiul sensibilizarii in direct a clientului si a vazutinternetul ca pe o extensie naturala a acestei filosofii de afaceri. Marriott a descoperit cainternetul este o cale exceptionala de a intra in contact cu clientii. Ambele companii aufolosit capacitatile oferite de internet pentru a adauga o valoare unica serviciilor lor.

Coordonarea interna a celor care lucreaza la site este esentiala. Marriott a intrat pe internetcu sprijinul venit de la nivelul superior, de la un specialist in afaceri, si gratie unei campaniibine organizate, menite sa-i educe pe directorii sai si sa-i determine sa se implice mai mult.

Ambele companii au fost destul de inteligente pentru a recunoaste ca ceea ce numimcomert electronic ar trebui sa fie o combinatie intre o interactiunea online si contactpersonal. Nu una sau alta, ci ambele sunt necesare pentru succes. Oamenii cred ca sepune problema unui ecran rece vizavi de abordarea personala, fata in fata, si presupun caultima va iesi castigatoare din aceasta competitie. Deoarece multi nu stiu unde sa incadrezeinternetul – la servicii, la marketing sau la vanzari – ii subestimeaza capacitatile. Companiileinteligente vor sti sa combine serviciile internet cu avantajele ambelor tipuri de interactiune.

Daca doriti sa va mutati tranzactiile pe internet, va trebui sa folositi comunicatiile onlinepentru diseminarea informatiei si pentru comunicatiile de rutina, rezervand discutiile la nivelpersonal pentru activitati care ar adauga mai multa valoare. Clientii din internet, pe langafaptul ca vor folosi acest mediu ca sa faca rezervari sau ca sa comande ceva, il considera,in primul rand un mediu perfect pentru obtinerea de informatii, pentru evaluarea princomparatie a valorii unui produs sau altuia, si pentru comparatie de preturi, pentru a-sianaliza si rezolva probleme simple. In acest scenariu, personalul de la vanzari devine din cein ce mai orientat catre munca de consultanta.

Pe masura ce tehnologia internetului se maturizeaza, clientii nu vor mai face diferenta intresuportul sau serviciile de consultanta online si cele telefonic. Un client care navigheaza pe opagina Web va putea foarte curand sa activeze cu mouse-ul un simplu buton de pe ecran sisa obtina fie suport online, fie asistenta telefonica. Pentru probleme mai putin urgente vatrimite un e-mail. Pentru probleme care cer o rezolvare mai rapida, va putea vorbi online cuun agent de la serviciul pentru clienti. Pentru a intelege mai bine problema, respectivul agentva putea vizualiza aceeasi pagina pe care o vede si clientul, si toate informatiile de peacesta, pe propriul sau ecran.

Exista doua moduri de conectare audio prin internet. Primul consta in a folosi aceeasiadresa de port (IP) si pentru transmiterea informatiei si vocii. Desi este cel mai simplu mod,nu este cea mai fericita alegere, deoarece majoritatea clientilor de astazi nu au o iesire in

banda destul de mare. Largimea de banda este limitata, ceea ce face ca transferul de vocesa aiba o calitate destul de proasta. Pe masura ce benzile de transfer vor deveni mai largi,aceasta va fi modalitatea cea mai raspandita pe internet. Cea de-a doua modalitate estede a folosi o aplicatie soft care sa verifice daca de la calculatorul clientului se poate efectuao convorbire obisnuita. Atunci cand se activeaza pe ecran o caseta pentru a vorbi cuagentul, calculatorul formeaza automat un numar de telefon si se stabileste o legaturatelefonica. Semnalul este de buna calitate, desi este mai complex de efectuat coordonareadintre conexiunea audio si cea de internet. Utilizatorii au nevoie de un calculator multimedia,cu un soft specific pentru realizarea simultana a acestui gen de conectare internet si a uneiconvorbiri obisnuite, prin aceeasi linie telefonica, cum ar fi Microsoft NetMeeting.Comunicatia simultana prin voce si conexiune internet va deveni ceva obisnuit in multetranzactii, in sistemul bancar, al asigurarilor si in cele financiare. Tot mai multi oameniadopta stilul de viata Web.

Pe masura ce conexiunile vor avea parte de o banda tot mai larga, nici comerciantii si niciclientii nu vor mai considera Web ca fiind diferit de celelalte medii de comunicare.

Companiile trebuie sa-si conceapa cu mai mare atentie site-urile internet, fiindca activareaunei pictograme care declanseaza o convorbire telefonica nu o sa fie chiar primul lucru pecare vizitatorul il va face de la sine. Majoritatea companiilor vor proiecta pagini care sa-iincurajeze pe clienti sa caute ei insisi raspunsurile, si sa activeze astfel de pictograme, doaratunci cand este intr-adevar necesar. Site-ul poate, de exemplu, sa-l calauzeasca pevizitator mai intai catre legaturile electronice de intrebari uzuale (FAQ), sau catre unsoftware de asistenta, de tip „magician” (wizard), care sa-l poata ajuta mai concret lagasirea unei solutii.

La o conexiune de viteza mai mica, o fotografie a reprezentantului de asistenta tehnica arputea face ca o conversatie sau alta sa capete un aer mai personal. Daca insa conexiuneaeste la viteza mare, clientul ar putea comunica prin imagini video cu reprezentantulcompaniei.

Pe masura ce tot mai multe companii se orienteaza catre comertul electronic, cum te potidiferentia de ceilalti concurenti ? Companiile care au inceput devreme, ca Dell si Marriott,au avut din start un avantaj foarte mare, fiindca au invatat deja ce merge si ce nu, si-aucreat un renume pe piata. De asemenea, ei beneficiaza de fidelitatea clientilor. Dellfoloseste e-mailuri periodice cu stiri (newsletter) pentru a ramane in contact cu mai multesegmente de piata, oferind stiri de la mai multe categorii, personalizate dupa intereseleclientilor, si oferte speciale pentru abonati. Marriott are un sistem de puncte care secolecteaza de catre abonati la e-mailurile sale, puncte care apoi pot fi folosite atunci candclientul doreste sa cumpere ceva: sistemul se numeste Marriott Awards. Poate ca cel maiimportant avantaj concurential pe care il au este acela ca au primit foarte multe sugestii dela clienti, despre site-urile si programele lor. Aceasta i-a ajutat sa-si imbunatateasca mereucalitatea serviciilor. Scopul este de a oferi mereu versiuni Web mai avansate decat aleconcurentei. Michael Dell a exprimat acest concept excelent, atunci cand a spus ca in ziua

de astazi, sursa avantajului intr-o astfel de competitie este inovarea proceselor operative.

Pentru ambele companii, un site Web interactiv si personalizat a reprezentat cheia obtineriiunui numar mai mare de clienti la un cost mai mic si pastrarea acestora prin oferte deservicii tot mai bune. Acolo unde magazinele fizice investesc sume importante pentru a-sicrea mereu alte centre, in locuri strategice din orasele respective si incearca sa-si vandaprodusele unei categorii tot mai largi de consumatori de nivel mediu, comerciantii online potfolosi informatia digitala ca sa-si adapteze si sa-si personalizeze oferta de produse pentrufiecare cumparator in parte, adresandu-se fiecaruia dintre ei. Abilitatea de a sensibilizaclientii cu servicii individualizate aduce profituri mai mari.


Lectii de afaceri

1. Un site Web reusit trebuie sa-i dea clientului o noua experienta, care sa activeze toateposibilitatile oferite de Internet.

2. Succesul pe Web cere ca organizatia si mai ales liderii si directorii sai, sa inteleagaexact si sa experimenteze personal capacitatile oferite de Internet, si sa poata dezvoltaproiecte de testare inainte de a intra in online.

3. Majoritatea interactiunilor dvs. cu clientii din Internet vor implica mai curand asistentadecat vanzarile, iar natura de raspanditor de zvonuri a acestui mediu poate avea unimpact negativ asupra beneficiarilor, daca un client a avut o experienta neplacuta pe site-ul dvs.

4. Un site Web bun poate ajuta la transformarea agentilor de vanzari in consultatii.


1. Sistemele dvs. digitale actuale va ofera posibilitatea de a crea o experientapersonalizata potentialilor clienti care va viziteaza site-ul?

2. Sistemele dvs. digitale va ofera posibilitatea de a schimba bunurile fizice cu informatia?

3. Infrastructura dvs. Web va ofera posibilitatea de a implementa mai tarziu asistentavideo si telefonica incorporata?


7. ADOPTATI STILUL DE VIATA WEB

Peste tot, pe teritoriul fiecarei natiuni civilizate, oriunde se vorbeste o limba a oamenilor,sau unde comertul a aparut deja.... firele electrice care impanzesc lumea cu o retea cepulseaza de viata isi vor ridica vocile, pentru a vorbi in toate aceste limbi diferite.

Un scriitor din 1878, descriind efectele telegrafului (din The Victorian Internet)

Daca va intrebati prietenii de ce folosesc telefonul ca sa comunice, or sa se uite curiosi ladvs., ori sa va considere cam ciudat, iar daca o sa-i intrebati daca au adoptat „stilul deviata electric” or sa va creada de-a dreptul ticnit. Oamenii din tarile dezvoltate s-au obisnuitatat de mult cu aceasta aparatura, incat nu concep o viata fara televizor, sau luminaelectrica: le folosim pur si simplu, din reflex. Acum 50 de ani numai favorizatii soartei aveautelevizor.

Cele mai revolutionare aplicatii ale curentului electric au fost telefonul, radioul si televizorul.

Deoarece internetul este o infrastructura de comunicatii mondiala care depinde deelectricitate, se poate spune ca el este o extensie a „stilului de viata electric”. Dar internetulcreaza un stil de viata pe care eu il numesc „stil Web”. Acesta, ca si cel electric, va ficaracterizat de inovatii rapide in aplicatii tehnologice. Deoarece infrastructura pentruconexiuni la viteza mare a atins deja masa critica, ea va da in curand nastere unor aplicatiisoft si componente hard noi, care vor schimba total stilul de viata al oamenilor. Accesoriiinteligente, cum ar fi calculatorul, devin tot mai puternice si mai ieftine. Deoarece suntprogramabile, pot fi folosite pentru aplicatii foarte diverse. In 10 ani de aici inainte,majoritatea americanilor si multa lume din alte tari vor trai deja in stilul Web. Va deveni unreflex sa te conectezi la internet ca sa asculte stiri, ca sa invete, ca sa se distreze si ca sacomunice. Va deveni la fel de normal cum este astazi sa ridici receptorul ca sa vorbesti cucineva sau sa te informezi. Internetul va fi folosit sa platesti facturi, pentru a administraeconomiile personale, pentru a lua legatura cu medicul de familie, si pentru a va conduceafacerea. Echipamentul electronic fara fir il veti lua cu dvs. peste tot, ca sa puteti comunicaoriunde ati fi. Pentru o multime de oameni stilul de viata Web este o realitate.

Raportul procurorului Starr despre presedintele Clinton, care avea 445 pagini, a fost vazutde circa 8 milioane de oameni in primul weekend dupa ce a ajuns pe internet. Afacerileofera o gama larga de informatii si servicii, fie ca este vorba de rezultate in timp real cum arfi indicii bursieri sau rezultatele meciurilor sportive, sau de date statistice cum ar fi hartirutiere sau planuri ale oraselor. Aproape ca nu exista produs care sa nu poata fi cumparatpe internet. Web-ul este un vehicul ideal pentru comunitate. Exista site-uri care urmaresccopii disparuti sau pentru orice activitate care s-ar putea imagina.

O schimbare culturala atat de substantiala cum este aceasta trecere la stilul de viata Web,va avea o influenta mai mare peste generatii, decat pe moment. Copii care cresc folosindnoile tehnololgii din reflex. In majoritatea campusurilor universitare din SUA, masa criticapentru o cultura Web a fost deja atinsa. Universitatile se dispenseaza de formularele pehartie si studentii se pot inscrie la cursuri prin internet sau pot sa-si vada notele afisate pe opagina speciala sau sa-si predea temele prin intermediul internetului. Profesorii poartadiscutii online. Lucrul cel mai important in universitati este ca studentii, prin intermediulinternetului, invata sa gandeasca si sa analizeze. Multi dintre cei care au acum peste 55 deani nu sunt dispusi sa integreze aceasta tehnologie in stilul lor de viata, au acum o motivatiepentru a trece la acest mediu de comunicare cu prietenii si cu familia.

O serie de utilizari foarte noi si radical diferite ale internetului, la care poate nici nu neasteptam, vor schimba deceniile urmatoare la fel de mult cum a schimbat electricitateasecolului trecut, numai ca o vor face mult mai repede.

In cativa ani de aici incolo, plata electronica a facturilor va fi o facilitate pe care majoritateacompaniilor vor trebui sa o aiba. Veti dispune de mai multe informatii despre continutulfacturilor pe care le platiti, decat vi se ofera astazi.

Lumea subestimeaza in general gradul in care hardul si softul vor evolua. Calitateamonitoarelor va avea un impact profund asupra timpului petrecut de utilizatorul mediu in fatacalculatorului. Pretul monitoarelor cu cristale lichide LCD va deveni rezonabil. Pretulcalculatoarelor va deveni rezonabil. Pana acum inovatiile si noile tehnologii s-au concentratin sensul crearii unui calculator mai performant care sa se incadreze intr-un pret anume.

Distinctia dintre televizor si calculator va fi pe cale de a disparea, fiindca si procesoarele dintelevizoarele conectate la o retea de televiziune prin cablu vor fi mai puternice decat celecare se gasesc astazi la cele mai performante calculatoare.

Dispozitivele electronice personale, de marimi reduse, vor fi la ordinea zilei. Acestea vorinclude calculatoare personale cat palma, care deja sunt pe piata, calculatoare de marimeaunui portofel sau carti de credit care vor putea stoca toate informatiile personale, dandu-iastfel posibilitatea de a face tranzactii electronice, oriunde s-ar afla.


O noua experienta acasa si la TV

Toate aceste echipamente vor deveni parte integranta din activitatile zilnice. Cand vetimerge spre casa, de la servici, calculatorul personal de buzunar va descarca e-mailul de peserver, care poate include, de exemplu, o lista de cumparaturi trimisa de sotia dvs. De la unperiferic al calculatorului, aflat in bucatarie sau in pivnita, puteti verifica starea casei dvs. Ocamera video de pe veranda va va arata cine s-a oprit in fata casei dvs. cat timp eratiplecat. Camerele video pentru siguranta personala, conectate la un calculator sau la oretea, devin din ce in ce mai ieftine si vor fi in viitor una dintre cele mai bune protectiiimpotriva hotilor. Unele centre pentru ingrijirea copiilor, gradinite si scoli, ofera acces cuparola la camerele video, pentru ca parintii sa-si poata supraveghea personal copii, de laservici.

In timp ce mancarea este pe foc, veti putea vizita un site Web privat pentru familia dvs. sisa stati la discutii intr-o camera virtuala, planuind o reuniune de familie cu rude din alt oras.

Televizorul va deveni inteligent si va sti ce va place. Vi se vor sugera cateva emisiuni tinandseama de preferintele dvs. anterioare. Reclamele sunt personalizate. In viitor inregistrareaanumitor emisiuni se va face simplu, precizandu-i postul si emisiunea. In urmatorii 10 anivom putea interactiona cu televizorul si calculatorul in mod obisnuit prin comenzi vocale.Calculatoarele care „privesc, asculta si invata” vor extinde tehnologia digitala in multe noidomenii unde tastatura si mouse-ul fac ca interactiunea sa fie dificila si greoaie.

Cel mai important lucru pe care un guvern trebuie sa-l faca pentru a-si crea o infrastructuracu o latime mare de banda, este sa incurajeze competitia in telecomunicatii.

In afara zonelor de afaceri, sau a zonelor cu concentratie mare de firme, implementareaunei infrastructuri de cablu din fibra optica este ineficienta si investitia nu se justifica. Deaceea, tarile dezvoltate si cele mai slab dezvoltate asteapta implementarea sistemelor decomunicatii prin satelit.


Alte standarde de viata si de munca

Implicatiile sociale ale stilului de munca Web sunt foarte mari. Multa lume se teme cainternetul si calculatoarele personale vor depersonaliza experienta, vor crea o lume mairece si mai individualizata. Acelasi lucru s-a crezut si despre telefon. Orice mediu poate fifolosit gresit. Codul manierelor personale si profesionale pe Web va evolua. La fel cumtelefonul si posta electronica au marit contactul dintre cei care locuiesc in localitati diferite,calculatoarele si internetul ne ofera un alt mijloc de comunicare. Ele nu ne iau nimic, ci nedau ceva. De fapt, abilitatea de a folosi internetul pentru a schimba sau redefini limitele sistandardele comunitatilor sociale va crea legaturi personale si culturale mai puternice.

Deoarece este posibila incarcarea pe internet a volum imens de informatie, supraveghereaacesteia devine o adevarata problema, mai ales cand au si copii acces la ea. Internetul areo audienta globala, si totusi definitiile expresiei „continut inadecvat”, referitoare la o paginaWeb, difera foarte mult de la o tara la alta. In acelasi timp, autorii unor pagini cu continutilegal sunt cel mai adesea greu de depistat. In acest mediu cenzurarea este foarte dificila.Cea mai eficienta solutie ar fi blocarea site-urilor in fiecare tara, cu reglementari legalespecifice acestei ramuri si cu soft de cenzurare adecvat. In trecut, poate ca aveati timp saparticipati la intrunirile unui grup din vecinatatea dvs. In internet singura limita sunt intereseledvs.

In Singapore, aproape fiecare casa a fost conectata la o infrastructura de fibra optica, iaroficialii estimeaza ca peste 50% din locuinte au calculator personal.

Un studiu facut in Anglia a aratat ca adultii britanici care foloseau internetul se uitau mai rarla televizor.


Depasirea vechilor limite

Oamenii vor sa gaseasca cel mai bun pret pentru un anume produs, sau sa fie la curent cuanumite probleme importante care afecteaza comunitatea locala sau nationala. Stilul deviata Web nu se refera la schimbarea naturii umane sau a fundamentelor pe care ne-amcladit vietile personale. Ele ofera lumii o noua sansa de a-si urmari interesele mai inteligent.Pentru client stilul de viata Web va avea un impact pozitiv. Avand in vedere ca internetuleste cea mai mare colectie mondiala de centre comerciale, magazine si producatori, clientiivor avea posibilitatea sa cumpere exact ceea ce doresc, la pretul dorit, si chiar sabeneficieze de produse pe comanda. Produsul poate fi livrat direct la ei acasa. Deoarececonsumatorii cer servicii mai rapide, relatiile mai stranse si mai personalizate, stilul de viataWeb va determina firmele sa dezvolte un sistem nervos digital pentru a tine pasul cu piata.

Un orasel Lusk din SUA are 15.000 de case si 100 vaci pe cap de locuitor. Este conectatprin cablu de fibra optica. Acesti oameni folosesc calculatorul si tehnologia zilnic, pentru aadministra cirezile si a studia mediul inconjurator, calitatea ierbii si a fanului. Consultantultehnic este un baiat de 15 ani, care este deja inginer de soft autorizat.

Internetul conecteaza colegi, prieteni si familii, in moduri inedite. Cu stilul de viata Weboamenii pot indeparta multe dintre limitele care exista astazi. Stilul de viata Web nu faceviata noastra mai complexa. Pe masura ce oamenii vor recurge la acest stil de viata, se vorobisnui cu el, si-l vor folosi din reflex, asa cum fac cu stilul de viata „electric” al zilelornoastre.


Lectii de afaceri

1. Pe masura ce pretul calculatoarelor va scadea si mai multe locuinte se vor conecta laInternet, stilul de viata Web va face ca majoritatea tranzactiilor sa aiba loc pe Internet.

2. Stilul de viata Web schimba felul in care oamenii de afaceri trebuie sa priveasca clientiisi guvernele trebuie sa trateze cetatenii. In ultima instanta, el ofera conducerea clientuluisau cetateanului, in aceasta relatie.

3. Convergenta PC-TV va crea o noua experienta pentru client si un nou mediu pentruprogramare si reclame.


1. Ati inceput sa interactionati cu clientii prin Internet?

2. V-ati gandit ce sisteme digitale si ce echipamente va vor fi necesare in momentul incare majoritatea clientilor dvs. vor prefera deja sa faca afaceri prin Internet, in loc de afolosi metodele traditionale?


8. MUTATI GRANITELE AFACERILOR

Conectivitatea va ofera mai multa independenta, iar aceasta din urma va motiveaza si maimult sa va conectati.

Stan Davis si Christopher Meyer, BLUR: The Speed of Change in the Connected Economy

Un flux de informatie digitala schimba modul in care oamenii si organizatiile lucreaza simodul in care se fac afacerile. Tehnologiile internet vor muta de asemenea graniteleorganizatiilor de toate marimile sau felurile. Acest stil Web de a folosi instrumentele siprocesele va redefini rolul organizatiilor si al indivizilor.

O organizatie poate folosi internetul pentru a lucra cu avocatii sau contabilii „din afara”zidurilor sale, angajandu-i mai degraba ca si consultanti, si nu ca angajati cu normaintreaga. Un principiu important al retehnologizarii este acela ca firmele trebuie sa seconcentreze asupra competentelor lor esentiale, si sa gaseasca solutii inovatoare pentru totrestul proceselor. Internetul permite unei companii sa se concentreze mult mai bine asupratelurilor sale, determinand cine lucreaza in birourile fizice ale firmei, si cine isi ofera serviciilede acasa sau de la un alt birou, cine este consultant sau partener. Principala noastraabilitate, la Microsoft, este aceea de a crea produse soft pentru volum mare de lucru, si dea oferi service si asistenta tehnica pentru clienti. Un numar mare de posturi care nu intra inaceasta categorii, cum ar fi asistenta tehnica pentru angajati, sau productia fizica apachetelor noastre, au fost regandite.

Stilul de viata Web va ofera posibilitatea de a va ocupa mai eficient de cererile de la clientiinoi, sau de la cele neprevazute. Deoarece aveti nevoie de anumite competente pentru operioada scurta de timp puteti recurge la metoda „studio”. Marile studiouri de la Hollywoodau angajati cu norma intreaga pentru marketing, distributie si finante si cativa angajati inpartea de creatie, adica personalul care face filmele. Atunci cand se porneste un proiectpentru un anume film, un regizor creaza o echipa in vederea realizarii. La terminarea filmuluiechipa se disperseaza. Fiecare dintre membrii sai, regizor, actor, cascador, editor deimagine se intorc, se ocupa de alte proiecte.

Tehnologia Web va permite sa lucrati la proiectele pe care le aveti in acest fel. Cel careporneste un astfel de proiect poate merge la internet pentru a-si forma echipa, poate face odescriere a proiectului si cauta persoane disponibile. Oamenii sau organizatiile care aucompetentele si disponibilitatea necesara isi pot arata interesul si echipa se poate crearepede. Cei care cauta de lucru vor gasi mai multe oportunitati de angajare specificeintereselor si calitatilor lor. Strangerea resurselor umane pentru un proiect se poate realizamult mai eficient decat solutionarea traditionala „pun pe cineva din firma mea sa sune pe

cineva din firma ta”.

Marile companii nu se vor dispersa in firmulite orientate pe un proiect anume. Ele vorcontinua sa lucreze ca intotdeauna, numai ca vor folosi tehnologia pentru a face aceastaintr-un mod mai eficient. Fiecare companie va experimenta pentru a-si gasi marimea sistructura optima, desi tendinta dominanta va fi spre firme cu marime mica.

Pentru Microsoft, angajarea cu contract de colaborare a unei parti a personalului areprezentat un mod de a tempera expansiunea fortei de munca si de a reduce numarul demanageri de echipe, dar nu a oprit cresterea fortei noastre de munca. Stilul de munca Web,in care fiecare isi organizeaza timpul asa cum crede el de cuviinta, ne-a dat posibilitatea saextindem reteaua de parteneri si, sper, nu ne va impiedica sa ne dezvoltam prea mult inanumite domenii si sa devenim ineficienti din cauza prea multor sefi.

Intreprinderile mici si mijlocii pot beneficia de aceasta capacitate a internetului, de a trecepeste granite si pot sa-si extinda activitatile fara sa adauge angajati cu norma intreaga saubirouri. O companie mica, dar care are experienta necesara poate castiga un contractimportant. Apoi, poate forma repede o echipa de profesionisti, in colaborare cu altecompanii, si poate actiona ca si cum ar fi o companie de dimensiuni mari, pentru a finalizaun proiect de asemenea anvergura si a obtine profitul dorit. Deoarece echipa poate fidispersata la sfarsitul proiectului, compania poate administra resursele de forta de muncafara a angaja personal de conducere suplimentar.


Un nou stil de munca pentru angajati

Unii angajati din companii de toate marimile sunt, pe buna dreptate, speriati de implicatiilestilului de munca Web. Ei presupun ca daca firmele se vor restructura pornind de latehnologia Web, posturile lor vor deveni inutile si dispar. Nu este deloc asa, decat dacarestructurarea este un eufemism pentru reducerea numarului de posturi.

Pentru unele companii, inclusiv pentru Microsoft, este mult mai eficient sa se angajeze oalta firma pentru a se ocupa instalarea si asistenta tehnica a calculatoarelor, de exemplu,fiindca acele firme care sunt specializate in acest domeniu au practici mai bune si, deasemenea, pentru ca se poate licita la un pret competitiv pentru acest gen de servicii.

Angajatii care reactioneaza cu teama la perspectiva de angajare prin colaborare pleaca dela ideea ca munca lor se face „in” companie, nu „in afara”. Pe masura ce firmele seredefinesc, unii pot fi inlocuiti. In ciuda temerilor indreptatite, angajatii ar trebui sa priveascatotusi aceste schimbari ca pe oportunitati pentru ei insisi si pentru redefinirea propriului lorstil de munca, ca sa poata pana la urma sa lucreze intr-o companie, asa cum si-au dorit-o.Sau pot folosi aceasta schimbare ca pe o sansa de a-si incepe propria lor afacere. Acumcatva timp, o persoana care lucra ca liber profesionist, a observat cum Microsoft are nevoiede tot mai multe colaborari pentru editarea de documente si a vazut in asta o oportunitate.Astazi, acea persoana are o mica afacere pe cont propriu cu 10-15 angajati care scriutextele necesare, iar personalul de la Microsoft se ocupa de specificatiile de texte dorite, inloc de a incerca sa contacteze o multime de colaboratori pentru aceasta. Per total, acesteschimbari in structura organizationala vor favoriza angajatii care lucreaza mai bine.

Stilul de munca Web este potrivit pentru avocati, contabili, ingineri sau doctori, carelucreaza independent, fie in echipe mici. Unul dintre motivele pentru care specialistii s-auorganizat dintotdeauna in structuri legale, intreprinderi sau companii, este acela ca astfel sepoate face fata fluctuatiilor cererilor clientilor. Legile sau vamile vor fi o piedica in caleaacestei schimbari. Oportunitatea de a lucra independent este disponibila pentru aproapeorice gen de slujba care implica manuirea informatiei. Unul dintre avantajele de a lucraindependent este diversificarea: este mult mai putin probabil sa ramai fara servici dacalucrezi pentru mai multi patroni, nu doar pentru unul.

Desigur, nu toata lumea va adopta solutia liber profesionismului. O multime de oameni vorsa lucreze pentru firme mari. Le place ideea de a apartine unei singure companii, de a lucrala proiecte pe termen lung si de a avea continuitate la locul de munca sau in relatiile cuoamenii. Ei investesc in cariera lor, iar compania investeste in ei. Multe dintre cele maiinteresante slujbe din compania mea, cum ar fi proiectarea soft, sunt esentiale si cerangajati cu norma intreaga, iar asta nu se va schimba, fiindca acesta este specificul

meseriei. Majoritatea companiilor, inclusiv Microsoft, se straduiesc sa-i faca pe angajatiibuni sa ramana pe termen lung. O multime de programatori si cercetatori au intrat inMicrosoft pentru ca au vazut sansa de a crea aplicatii sau de a cerceta tehnologii care vor fiutilizate de milioane de oameni. Ca si artistii, ei doresc ca munca si creatia lor sa aiba ceamai mare audienta posibila.

Cei care doresc sa lucreze pentru o companie mare vor putea sa o faca, iar cei care nudoresc, vor avea alternative interesante. Un stil de lucru Web face ca oamenii cu talentesau abilitati valoroase sa poata alege felul in care doresc sa munceasca. Deoarece potgasi mai mult de lucru prin internet si pot sa lucreze mult mai de la distanta, asemeneaoameni vor avea mereu noi oportunitati, iar societatea va profita de pe urma talentelor lor.Multi dintre cei care lucreaza cu informatii de cele mai diverse tipuri vor putea sa-si aleagaorasul sau tara de resedinta si vor putea sa-si structureze munca asa cum cred ei decuviinta si sa reuseasca, astfel, sa aduca o contributie majora in domeniul in care lucreaza.In stilul de viata Web, angajatii pot impinge libertatea internetului pana la limita. Alegerea vafi a lor, de data aceasta.

Ca manageri de afaceri, trebuie sa evaluati competentele esentiale. Uitati-va la rapoarteledespre domeniile de activitate care nu sunt esentiale supravietuirii firmei, si ganditi-va dacatehnologiile internet va dau posibilitatea sa angajati colaboratori sau alte firme. Angajati oalta firma sa se ocupe de responsabilitatile administrative pentru acele domenii si folosititehnologia comunicatiilor moderne pentru a lucra mai indeaproape cu aceia – acumparteneri in loc de angajati – care fac aceste servicii in beneficiul dvs. De asemenea,ganditi-va la angajatii care au o experienta valoroasa, dar carora nu le place sa lucreze „laprogram”. Mijloacele de comunicare mai dezvoltate va vor ajuta acum sa le folositi serviciilepe termen lung. Competitia pentru angajarea celor mai buni dintre cei mai buni va crestefoarte mult in viitor, iar companiile care sunt flexibile in relatia cu angajatii vor preluaconducerea.


Stilul de munca Web elimina constrangerile geografice

Inainte de aparitia internetului, majoritatea angajatilor erau constransi de limitele geografice.Daca vroiai sa locuiesti intr-un orasel, nu puteai sa lucrezi cu norma intreaga pentru ocompanie aflata intr-un mare oras.

Comunicatiile internet schimba aceste cerinte. In cativa ani de aici incolo comunicatiile sideplasarile se vor schimba esential. Astazi, majoritatea celor care lucreaza prin internet auatributiuni care nu cer prezenta lor fizica la un birou, de exemplu editare, traducere sauanaliza. E-mailul si telefonul ofera o anume interactiune cu colegii de la servici si cuconsumatorii, dar majoritatea celor care lucreaza de acasa muncesc in solitudine. In viitor,videoconferintele, transmiterea unor documente si integrarea telefonului sau a calculatorului,vor crea o „teleprezenta” la birou, imposibil de realizat pana acum.

Aceste tehnologii deja elimina barierele geografice. Mai multe companii de soft din Indiaofera asistenta tehnica multor companii americane. Profitand de diferenta de fus orar,acestea lucreaza in timp ce americanii dorm si pregatesc solutiile pentru a doua zidimineata. Doi studenti danezi aflati la Microsoft la Redmond, au sustinut examene peinternet, luandu-si astfel diploma. NetMeeting, tehnologia de comunicare folosita destudenti, are o mare aplicabilitate pentru aceasta „teleprezenta”.

Web-ul va egaliza tot mai mult oportunitatile pentru oamenii talentati din toate partile lumii.Astazi, pentru a afla ce venit are cineva, poti pune o singura intrebare politicoasa „in ce taratraiesti?” Aceasta se intampla din cauza diferentelor enorme dintre salariul mediu din diferitetari. In 20 de ani de acum incolo, ca sa afli salariul cuiva, cea mai potrivita intrebare va fi:„ce pregatire ai sau cu ce te ocupi”.


Lectii de afaceri

1. Internetul redefineste granitele dintre organizatii, si pe acelea dintre oameni siorganizatii; el permite unei companii sa se structureze astfel incat sa obtina maximum deeficienta.

2. Stilul de munca Web permite „teleprezenta” angajatilor la locul de munca si colaborareacu angajati sau parteneri din alte tari.

3. Internetul permite marilor companii sa para a fi mai mici si mai flexibile, iarintreprinderilor mici si mijlocii sa devina efectiv mult mai mari decat sunt in prezent.


1. Va permit sistemele dvs. digitale sa lucrati fara probleme cu profesionisti precumavocati sau contabili care se afla „in afara” spatiului fizic ale corporatiei?

2. Va ajuta sistemele dvs. digitale sa va concentrati asupra competentelor esentiale si saluati restul din afara?

3. Va ajuta sistemele dvs. digitale sa echilibrati traficul de munca mai eficient?


9. INTRATI PRIMII PE PIATA

Ori te misti repede, ori esti mort. Este inversul expresiei „viteza ucide”.

Richard McGinn presedinte executiv la Lucent Tehnologies

Clientii doresc produse si servicii de calitate, la preturi mici si le vor acum. Fiecare afacere,trebuie sa scada timpul de productie sau de procesare si in acelasi timp sa ofere o calitatemai buna la un pret scazut. Tehnologia informatiei poate contribui in mod hotarator lacresterea vitezei cu care se fac afacerile, la cresterea calitatii si la mentinerea unor preturiscazute, caracteristici ale afacerilor ultimilor 10 ani.

In anii 90 fabricantii japonezi de automobile puteau sa aduca sa aduca o masina din faza deconcept in productie pe banda rulanta in 3 ani, in timp ce americanilor le trebuia 5...6 ani, iarcosturile erau si ele mai mari. Companiile americane au raspuns acestor provocari prindaramarea barierelor organizationale dintre design, productie si vanzari si prin introducereaunui flux de comunicare mai bun cu partenerii externi. Designerii, inginerii, furnizorii sipersonalul din sectiile de productie si de asamblare, au inceput sa colaboreze in echipemici, reducand la mai mult de jumatate timpul necesar ca un proiect sa ajunga de la etajulde design la cel de vanzari. Legaturile electronice intre fabricanti de automobile si furnizoriau redus marja de eroare in livrarile de piese de schimb cu 72%. Pentru a scurta ciclul defabricatie, companiile se gandesc sa foloseasca internetul, astfel incat inginerii din anumitezone – India sau Asia, de exemplu – sa poata rezolva anumite probleme in timpul noptii sisa poata oferi solutii a doua zi, cand in SUA este dimineata.


Tineti pasul cu complexitatea

Intel a avut un ciclu aproape constant de 90 de zile pentru lansarea pe piata a cipurilor sale.La microprocesorul 8086 (1978) numarul tranzistorilor era de 29.000, iar la procesorulPentium din 1998 era de 7,5 milioane, iar in 2001 de un miliard de tranzistori. Aceastaameliorare calitativa exponentiala porneste de la legea lui Moore, care spune ca putereamicroprocesoarelor se dubleaza la fiecare 18...24 luni. Aceasta lege este valabila numaipentru circuite integrate, nu si pentru automobile sau fulgi de porumb. Intel foloseste ogama larga de tehnici digitale de management si de productie pentru a mentine cadenta intimp ce adauga tot mai multi tranzistori pe un chip cat unghia. Astazi robotii sunt aceia careplimba recipientele de siliciu prin laboratoare. Ca sa evite sute de pasi intermediari detestare a erorilor in procesul de productie, Intel a implicat managerii acestor fabrici inprocesul de proiectare, inca de la inceput, asigurandu-se astfel ca procesul va fi echilibrat siprodusele vor fi sigure si de calitate. Procesul perfectat este apoi copiat exact in toatecelelalte fabrici, iar compania poate sa puna in functiune noi fabrici rapid, avand dejastabilite practicile de productie in masa. Pentru a reduce numarul de pasi de testare amicroprocesoarelor in faza de proiectare, Intel a lansat un program Development 2000,fiecare inginer afla in timp util practicile reusite din cadrul altor departamente. S-adescoperit ca peste 60% din problemele de la Pentium fusesera rezolvate de o catre o altaechipa. Probabil ca orice alta companie de design, proiectare sau productie, care sebazeaza pe procese manuale, ar descoperi un procent similar.

Ca sa-i faca pe dezvoltatori sa porneasca de la modelele existente, in loc de a o lua fiecaredata de la capat, Intel a creat o baza de date cu cele mai bune metode de a rezolvaproblemele tehnice si a folosit o interfata de navigare pentru accesul bazei de date de lacele 6-7 site-uri de design existente. Toate aceste inovatii au ajutat compania sa scadaaproape la jumatate timpul dintre faza de proiect si fabricarea in masa. Trecerea de laproiectare direct la fabricare, fara pasi intermediari, este pe cale sa devina realitate.

Scurtarea timpului de finalizarea a unui proiect, datorita noilor descoperiri, nu afecteazanumai firmele de tehnologie avansata. In domeniul editarii de carte, instrumenteleinformatice au redus acest timp, dintre manuscris si publicare, la jumatate, de la 18 luni la9. Aceasta carte a trecut din faza de manuscris la publicare in mai putin de 5 luni.


Deviza companiei: „sa fim primii”

Desi bancile au fost dintotdeauna mari utilizatori de tehnologie informationala, fiind afacericu procese regulate, ele nu au o reputatie prea buna in domeniul inovatiilor sau a timpuluiscurt dintre proiect si produs sau serviciul final. Branco Bradesco din Brazilia are 2.200filiale ce deservesc 3 milioane de clienti zilnic si este denumita „banca invincibila a Braziliei”,deoarece foloseste tehnologia pentru gasirea – mai repede decat concurenta – a unorsoluţii ingenioase in folosul clientului. Institutia respectiva ofera mai mult decat serviciiletraditionale, ea se ocupa si de orice alte servicii legate de domeniul financiar, toate acesteapentru a pastra clientii fideli. Petru a depasi concurenta, Bradesco se concentreaza pecicluri de dezvoltare scurte: sase luni reprezinta deja o perioada prea lunga, aici totul sepetrece in cateva saptamani, nu luni de zile. Un serviciu nou este adus tuturor clientilor,astfel incat logistica de desfasurare a proceselor este planificata cu mare atentie. Pentru unclient care are o mica afacere, Bradesco a dezvoltat o aplicatie soft de administrare abanilor gheata, care acorda asistenta in emiterea si primirea ordinelor de plata sau detransfer. In 1996, banca a devenit prima institutie braziliana – si a cincea pe plan mondial –care a folosit internetul pentru a oferi servicii bancare. In 1998 a devenit prima banca care aoferit servicii online celor cu handicap vizual. Un sintetizator vocal ii citeste utilizatorului, cuvoce tare, continutul paginii Web. Serviciile bancare online „au prins” aici mai repede decatin oricare alta tara. Bradesco a intrat pe internet cand majoritatea priveau acest mediu cape un „parc de distractii”. In timp ce celelalte institutii financiare se gandeau ca internetul leva desfiinta, Bradesco a mers inainte. Un director spunea: „Auzim adesea nemultumiri alecompaniilor, mai ales in industria serviciilor financiare, despre felul in care tehnologia faceca intermediarii sa le ocoleasca si sa ofere servicii direct clientilor. Noi nu credem chestiaasta si am luat o pozitie activa, incisiva. Tehnologia este o amenintare daca stam si neuitam, lasandu-i pe altii sa o foloseasca. Ea ne ajuta insa daca dorim sa trecem la servicii incare banca devine intermediarul care adauga valoare pentru clientii sai”.

Deoarece a fost primul site major din mediul brazilian, BradescoNet a avut oportunitatea dea deveni portal: site-ul primar de la care majoritatea utilizatorilor brazilieni isi incepnavigarea in Web. Ce alt mod mai bun de a-si tine clientii aproape ? Si totusi, banca admiteca pe viitor va trebui sa-si foloseasca mai bine sistemul nervos digital. Astazi, Bradescostrange o multime de date despre clienti, independent, prin servicii separate cum ar fieconomiile, cartile de credit, imprumuturile, asigurarile etc. Scopul institutiei este acela de acolecta toate aceste informatii la un loc si de a crea un profil complet al fiecarui client.Informatiile care formeaza profilul unui client de-a lungul timpului sunt unul dintre cele maiimportante active ale bancii. Datele despre fiecare tranzactie financiara sunt stocateundeva. Este deci la latitudinea bancii sa dezvolte un set de sisteme care sa foloseasca celmai eficient aceste date, transformandu-le in posibile surse de venit. Desigur Bradesco vatrebui sa lucreze mai multi ani pentru a strange si organiza toate aceste date despre clienti,

dar dupa ce o va face, va putea sa dezvolte si sa livreze servicii mai bune si maipersonalizate


Cucerirea timpului de lucru

Industria calculatoarelor personale este cea in care ciclul de proiectare-productie a fostscurtat la maximum. Schimbarile din acest domeniu reprezinta o indicatie a felului in care vorfi afectate si alte ramuri economice. In aceasta situatie, un flux mai bun de informatiedigitala nu numai ca optimizeaza toate procesele, ci este deja o cerinta a succesului.

In cativa ani ciclul de productie al calculatoarelor Compaq a scazut de la 18 luni la 12 luni,iar la sfarsitul anului 1998 la 6-9 luni. Dar cu sistemele sale invechite de informatie, Compaqinca mai avea nevoie de 45 de zile pentru a organiza informatia despre vanzarile tuturorfilialelor sale din lume intr-un singur sistem pe care sa-l utilizeze pentru planificarea aparitieinoilor produse. Intr-o industrie unde timpul de lucru este cel mai important, Compaq trebuiasa abordeze un sistem de proiectare dinamica pentru a ramane competitiva. Compaq aimplementat un nou sistem de planificare a resurselor intreprinderii (ERP, enterpriseresource planning) plecand de la aplicatiile de tip retea. Un sistem ERP eficient urmarestefelul in care compania opereaza zi de zi, dand managerilor posibilitatea de a controlaactivitatea sistemului de productie, pentru a optimiza timpul de lucru, a utiliza la maximumcapacitatile, a reduce inventarul si a se asigura ca datele de livrare sunt respectate cuexactitate. Compaq a implementat sistemul ERP acum cativa ani, pe cand sistemelefinanciare si de proiectare erau foarte diferite in filialele sale, variind de la o tara la alta sichiar de la o fabrica la alta. Acum toate fabricile Compaq folosesc acelasi protocol.

Aceasta optimizare a oferit companiei Compaq o uniformizare globala a informatiilornecesare pentru planificarea vanzarilor si a productiei. Pe masura ce si-a consolidatsistemele, ciclul de proiectare a scazut de la 45 zile la o saptamana. De obicei, pentru aavea o vedere generala a tendintelor pietei, in vederea planificarii pe termen lung avanzarilor, este necesara informatia despre evolutia vanzarilor pe o saptamana. Compaqcontinua sa scada timpul de productie. In curand acest timp va scadea, planificareaputandu-se face in schimburi de cate 8 ore, iar apoi la 4 ore. Pe langa faptul ca a scurtattimpul obisnuit de proiectare, Compaq a implementat de asemenea sisteme in timp realpentru a putea reactiona rapid la schimbari neprevazute. Folosind aceleasi surse deinformatii, compania doreste sa genereze rapoarte separate de 3 ori pe noapte, la cate 8ore, ca sa-i dea o imagine a capacitatii furnizorilor si a cererilor in curs.

Pentru a dezvolta acest reflex organizational, Compaq si-a mutat sistemele de schimbelectronic de date, EDI (Electronic Data Interchange) pe internet, folosind protocoale sistandarde specifice acestuia. O solutie de comert electronic prin internet ofera companieicapacitatea de a dezvolta un raspuns personalizat, in timp real, pentru partenerii sai. Atuncicand soseste o comanda, furnizorul poate vedea cererea pentru piese pe extranet, inacelasi timp cu proiectantul Compaq.

Responsabilul cu informatizarea de la Compaq compara instalarea sistemului ERP cuschimbarea aripilor si motoarelor unui avion, in timpul zborului. Trebuie sa mentii companiaoperativa in timp ce implementezi noile sisteme.

Sunt doua posibilitati de a implementa un sistem ERP: de a cumpara toate modulele soft dela un singur furnizor, fapt ce ofera avantajul integrarii, sau de a cumpara fiecare modul de lafurnizorul cu cel mai bun produs de pe piata. Avand in vedere valul de retehnologizare,usurinta integrarii unui nou sistem a fost factorul care a determinat multe companii saapeleze la un singur furnizor pentru toate modulele ERP. Pe masura ce informatia deafaceri va fi reprezentata formal in tot mai multe standarde, folosirea mai multor pachete vadeveni totusi preferabila.

O alta problema este gradul de personalizare al sistemelor ERP. Unele pachete oferapersonalizare care permite adaugarea permanenta de noi module la aplicatia principala.Altele cer o modificare a codului pentru a se adapta noilor versiuni. Toate acestea fac partedin revolutia soft, revolutie al carui scop este de a usura separarea modulelor personalizate,fara a trebui sa asteptati pana ce apare o noua versiune completa a sistemului dvs. ERP.Ambele probleme – usurinta transferului de date intre module si pastrarea personalizarii de-a lungul versiunilor produsului – sunt rezolvate cu mijloace de ultima ora in relatia dintreMicrosoft si companiile de aplicatii soft. Impreuna cu acestia, noi publicam standardeavansate in fiecare ramura economica, pentru a ne asigura ca fiecare companie poateprofita la maximum de sistemul sau ERP si de investitiile conexe acestuia.


Putere mai mare, timp mai scurt

Pentru executia in timp real a produselor Compaq, puterea de calcul este o cerintaesentiala. Pe vechile sisteme de minicomputere, trebuia 8-10 ore pentru a completa un ciclude proiectare. Folosind sisteme de calcul moderne, Compaq a redus acest timp la 25minute. Dar pentru a obtine un raspuns imediat la cererile neprevazute de la clienti, Compaqare nevoie de baze de date in timp real, rezidente in memorie. Noul soft pentru servere, pe64 biti, ofera aceasta capacitate, iar Compaq poate acum sa introduca si sa ruleze inmemoria calculatoarelor cel mai amplu proiect de afaceri posibil: 8000 denumiri de piese,46 filiale de vanzari, 6 centre majore de productie si 12 centre de distributie.

Aceste noi capacitati sunt exemple perfecte ale felului in care tehnologia si afacerile seintrepatrund si ale modului in care cea dintai optimizeaza procesele existente, sau creazaunele noi. Fara procesoare puternice sau fara un flux digital de informatie, Compaq nu ar fireusit sa-si scurteze timpul de proiectare. Daca numai calculele dureaza 8 ore, timp in carenu puteti accesa sau actualiza baza de date, cum ar putea sistemele dvs. de informatie saaiba reflexele necesare in aceasta epoca a livrarilor in timp util?

Tehnologia de tip publicare-abonare este o alta componenta importanta pentru viitorulcompaniei Compaq. Ea reprezinta puntea de legatura dintre sistemele ERP si cele deproiectare. Tehnologia respectiva permite unei companii sa extraga informatia intr-un modsigur si foarte apropiat de timpul real. Pe masura ce schimbarile sunt confirmate pe ordineade inventar, sistemul de date le publica pe un server de retea, care apoi redirectioneazaautomat aceasta informatie catre calculatoarele acelora care s-au abonat pentru a fiinstiintati de aparitia acestor schimbari. Aceasta tehnologie le da celor de la Compaqposibilitatea de a duplica informatia si de a o redirectiona catre cei care au nevoie de ea,fara a incarca baza de date centrala. Mai mult, tehnologia de fata poate genera rulareaanumitor programe pe calculatoarele din departamentele de afaceri, inclusiv furnizori dinextranet. Nici clientii si nici furnizorii nu vor mai trebui sa monitorizeze in permanentasistemul extranet, ca sa observe la timp schimbarile ce pot interveni. Daca, de exemplu, ocomanda de 1000 calculatoare se concretizeaza, clientul si furnizorul vor primi o alerta intimp real pe calculatoarele lor.


Scaderea si mai accentuata a timpului de proiectare

Procesele digitale au dat fiecarei afaceri posibilitatea de a isi scurta foarte mult timpul deproiectare al produselor, desi pentru livrarea bunurilor fizice este nevoie totusi de un anumittimp si de o anume forta de munca. Producatorii nu pot teleporta bunurile fizice prin spatiu,dar pot folosi viteza bitilor – coordonarea digitala la toate nivelurile – pentru a scadea lamaximum timpul de reactie. Cea mai mare parte a timpului necesar fabricarii unui obiecteste dedicat coordonarii, nu lucrului in sine. Este necesar aproape un an pana ce unminereu de aluminiu ajunge intr-un magazin sub forma de cutie de conserve.

Sistemele de informatii performante pot elimina mare parte din acest timp de asteptare, iarfabricantii de produse fizice vor descoperi ca serviciile online vor deveni o „parte” aprodusului si a experientei clientului. Viteza livrarii si interactiunea cu clientul fac ca internetulsa poata transforma, mai eficient, produsele in servicii. Companiile de productie trebuiedeja sa se compare nu cu cei mai puternici concurenti, ci cu cele mai puternice companii deservicii. Ele trebuie sa se asigure ca infrastructura si politica lor organizationala suporta ocercetare rapida, analiza, colaborare şi executie rapida si trebuie sa-si priveasca site-urileWeb nu doar ca pe niste proiecte suplimentare dragute, dar fara importanta, ci ca pe oparte importanta a optimizarii si dezvoltarii produselor.

In esenta, cel mai important aspect in aceasta problema a „vitezei” este cel cultural. Estevorba de schimbarea perceptiilor dintr-o companie, fata de rapiditatea cu care trebuie sa semiste fiecare. Fiecare companie trebuie sa realizeze ca, daca nu onoreaza oferta clientuluiin timp util si fara a sacrifica nimic din calitatea produsului, se va ivi oricand un concurentcare poate face asta. O data ce mintea se adapteaza la nevoia de actiune, tehnologiadigitala permite reflexe rapide.


Lectii de afaceri

1. In fiecare domeniu economic, timpii de proiectare si de fabricatie scad cu rapiditate, fieca se vand produse fizice sau informationale. Folosirea informatiei digitale pentru a fiprimul pe piata poate ameliora radical avantajul dvs. competitiv.

2. Cel mai important aspect in problema „vitezei” nu este cel tehnic, ci cultural. Este vorbade convingerea fiecaruia ca supravietuirea companiei depinde de cat de repede se miscaangajatii sai.

3. Adoptarea unui pachet de planificare a resurselor intreprinderii (ERP) va va ajuta saintroduceti acuratetea si standardizarea de care aveti nevoie in manuirea informatiilorfinanciare.


1. Folositi un flux de informatie digital pentru a va putea misca mai repede, pentru a aveao calitate mai buna a produselor si preturi mai mici?

2. Aveti legaturi electronice intre fabricanti, furnizori, vanzatori si alte departamente, astfelincat ciclurile de proiectare sa fie comprimate la maximum?

3. Aveti sisteme digitale care sa va dea posibilitatea sa reactionati la schimbarile deprioritati in productie, in cursul aceluiasi schimb (8 ore)?


III. GANDITI STRATEGIC: FOLOSITI INFORMATIA

10. VESTILE PROASTE TREBUIE SA CIRCULE REPEDE

Corporatiile care au performante sunt astfel. Aici oamenii nu privesc nici cel mai mic esecca pe o intamplare: de aceea sunt mult mai atenti la ce se intampla pe piata lor dedesfacere.

Guillermo C. Marmol, McKinsey & Company

Personal, am un instinct innascut de a vana vestile proaste. Daca exista, trebuie sa stiu sieu. Cei care lucreaza cu mine stiu acest lucru. Uneori primesc cate un e-mail care incepe cu„Conform dictonului ca vestile proaste trebuie sa circule mai repede decat cele bune ...”

In fiecare firma, chiar si intr-una buna, au loc o multime de necazuri, si multe nu merg bine.Probleme cu un produs, un client important va paraseste si apeleaza la un concurent. Apareun concurent cu un produs destinat unei piete noi etc. etc.

Alte vesti proaste pot veni dinauntrul organizatiei. Poate ca un produs nu va fi terminat latimp, sau nu va fi atat de performant pe cat va asteptati, s-au n-ati putut angaja oameniipotriviti ca sa-l termine cand trebuie.

Una din calitatile esentiale ale unui bun manager este hotararea de a primi cu capul susorice veste, oricat de proasta, si de a cauta sa-i afle cauza, nu de a nega. Un managereficient doreste sa stie ce nu merge bine, si apoi ce merge bine. Nu poti reactiona cumtrebuie in fata vestilor proaste, daca ele nu ajung la tine destul de repede.

O data ce ati primit o astfel de veste, va concentrati asupra ei, pentru a gasi o solutie.Pentru asta toata lumea din organizatie trebuie pusa in actiune, sa „zbarnaie”. O organizatiepoate fi evaluata in functie de cat de repede directioneaza toata materia cenusie aangajatilor catre rezolvarea unei probleme serioase. O masura importanta a sistemuluinervos digital intr-o companie este rapiditatea cu care oamenii afla vestile rele sireactioneaza la ele. Tehnologia digitala face a reflexele in caz de urgenta (ale companiei)sa fie rapide.

Pe vremuri, reactia unei organizatii in fata vestilor proaste era foarte inceata. Liderii deafaceri aflau adesea anumite probleme pentru ca devenisera deja prea grave, nimeni nu-iinforma sau aveau alta treaba. Inainte de a se ocupa de problema, oamenii trebuia saingroape informatia intr-un dosar voluminos, sa mearga la parter, ca sa gaseasca pe cinevacare sa stie ceva despre cum stateau lucrurile. O data ce informatia era la indemana, oricatde veche sau incompleta ar fi fost ea, oamenii discutau despre ea prin telefon sau schimbau

faxuri intre ei. Fiecare pas al acestui proces dura enorm. Nu exista nici un mod de a adunala un loc informatiile disparate, pentru a-ti face o imagine de ansamblu.

Desi suntem in zorii epocii informationale, si aceasta inseamna ca putem trimite informatiacu viteza foarte mare, multe companii nici macar nu strang informatiile esentiale despreclienti la un loc. Din contra, un sistem digital bine gandit opereaza ca un sistem de alarma,numai ca aceasta este pornita ceva mai devreme.


De la glorie la faliment

Internetul nu a fost intotdeauna prioritatea numarul unu a strategiei Microsoft. Aparitia sa aschimbat total afacerile noastre, si a devenit cel mai important dintre evenimenteleneprevazute la care a trebuit vreodata sa reactionam. De fapt, chiar in 1995, expertii auprezis ca internetul va aduce la faliment compania Microsoft. Iar asta era o veste proastade calibru mare. Noi am folosit sistemul nervos digital pentru a reactiona in fata unei astfelde crize.

Pe 24 august am lansat Windows 95, cel mai ambitios produs soft pentru clientul mediu, cucea mai mare campanie din istoria calculatoarelor personale. Ziarele au vorbit foarte multdespre asta, ziarele au scris in lunile care au precedat lansarea pe piata. Eram caracterizatidrept invincibili. Introducerea sistemului Windows 95 a fost subiectul central al stirilor de laora de maxima audienta la cele mai mari posturi de televiziune.

In cateva luni tonul presei s-a schimbat radical. Internetul intrase deja in constiintaoamenilor, iar parerea generala era ca Microsoft nu fusese invitat la petrecere, si n-avea cecauta pe-acolo. Acum articolele de presa afirmau ca „nu ne-am prins”. Internetul ar fi trebuitsa insemne pieirea noastra. Competitori mai mici si mai agili urmau sa scoata Microsoft depe piata. Cineva care a lucrat mult timp la Microsoft, a facut multa valva in noiembrie, canda cotat actiunile noastre foarte prost pentru ca nu aveam o „strategie pe internet, care esteobligatorie pentru o firma de mare calibru”. Parerea multora era: roata s-a intors impotrivaa tot ce a construit Microsoft. Deja, in toamna acelui an, internetul a eclipsat fenomenulWindows 95, devenind cel mai important eveniment al anului. Pe 7 decembrie 1995, amorganizat prima manifestare in acest sens, Internet Strategy Day, unde pentru prima oaraau fost prezentate in public diversele tehnologii la care lucram pentru a introduce suportulweb in produsele noastre esentiale. La un an de la aceasta prezentare, deja toateprodusele noastre erau adaptate pentru internet, si deja dezvoltasem si alte aplicatii,specifice acestui mediu. Acum, am preluat conducerea in toate domeniile majore undeinternetul a patruns, si aveam o cota tot mai mare de utilizare de catre public a ferestrelorde navigare, fata de cotele unor aplicatii similare dezvoltate de alte firme. Bineinteles, nici ocompanie nu va ajunge sa domine internetul, insa Microsoft s-a intors si are un cuvantimportant de spus.

Dar presa si chiar clientii nostri ma intreaba adesea, cum de am reusit sa intoarcem situatiain favoarea noastra atat de repede? In primul rand, spre deosebire de parerea celor dinafara, noi am luat mereu in considerare acest mediu de lucru. In 1993 nu eram concentratiin aceasta directie, internetul nu era una dintre preocuparile noastre esentiale. Era pe locul5 sau 6 la capitolul prioritati. Noul nostru site internet consta in trei calculatoare, iarinstructiunile privitoare la modul de conectare erau scrise de mana pe o foaie de hartie. La

vremea aceea nu aveam o strategie internet la nivel organizational. Nu ne dadeam seamacum internetul, o retea pentru institutii de invatamant, cercetare si pentru tehnologii, arputea evolua spre mediul comercial care s-a dovedit a fi astazi. Internetul avea o capacitateatat de limitata de a transmite informatie digitala pe vremea aceea, incat reprezenta celmult o tehnologie secundara. Spre surpriza noastra, in momentul cand acesta a atins masacritica, totul a inceput sa se invarte in jurul protocoalelor de retea, care au devenit brusccele mai importante aplicatii. Popularitatea brusca a internetului a schimbat toate regulilejocului, iar dezvoltarea sa a luat tot mai multa amploare, din ce in ce mai repede. Oameniierau dispusi sa-i scuze defectele sau lipsurile, pentru ca oferea o cantitate atat de mare deinformatie si permitea comunicarea cu o rapiditate nemaiintalnita. Companiile sau cei caredetineau informatiile necesare multor oameni de pe glob s-au grabit sa prinda aceastaoportunitate, si astfel s-a creat o bucla de feedback pozitiv, care dus la crestereaexponentiala a utilizatorilor in acest domeniu. In 1993, pe parcursul unui singur an, numarulutilizatorilor internet s-a dublat, ajungand la 25 milioane de persoane. Aceasta dezvoltare s-a datorat faptului ca informatia nu era manuita cum trebuie.

Reactia rapida la provocarea internetului nu a venit nici de la mine, nici de la alti directori cufunctii de raspundere. Ci de la un grup de angajati devotati care au observat la timpaceasta desfasurare de evenimente. Prin sistemele electronice din interiorul organizatiei, eiau reusit sa convinga aproape pe toata lumea sa adere la ideile lor. Povestea lor este unexemplu al politicii Microsoft, aceea ca, inca din prima zi de lucru, angajatii inteligenti auputerea de a lua o initiativa. Este o politica evidenta si aproape de la sine inteleasa pentrucompaniile din epoca informationala, in care toti angajatii care manuiesc informatii de acestgen ar trebui sa se afle printre cei care pun la punct strategia pe termen lung a organizatiei.Desigur, nu am fi putut aplica o asemenea politica fara ajutorul tehnologiei pe care o folosimla Microsoft. De fapt, din multe puncte de vedere, tehnologia a fost aceea care a schimbatmodul de lucru. Oare fiecare angajat al companiei mele se simte liber sa-mi trimita un e-mail, deoarece avem o organizatie non-ierarhica? Sau avem o organizatie non-ierarhicatocmai pentru ca fiecare angajat al companiei se simte liber sa-mi trimita direct un e-mail?De ani de zile, toti angajatii Microsoft au calculatoare personale si pot trimite e-mailuri dupabunul lor plac. Este una dintre cele mai importante caracteristici ale conceptului Microsoft, siacest lucru ne-a schimbat modul de gandire si de actiune.


Abandonati neincrederea, dar nu de tot

Acum cativa ani, Microsoft era una din cele cateva companii care investeau masiv inteleviziunea interactiva, in speranta ca piata se va dezvolta foarte repede. Pe masura ceavansam, ne dadeam seama ca de fapt costurile deveneau atat de mari, iar beneficiile nuse ridicau la nivelul asteptarilor noastre. Dar de ce ne-a luat atat de mult timp sa ne damseama ? Raspunsul este simplu: natura umana ne-a determinat sa refuzam a acceptavestea cea rea. Trecerea de la televiziunea analogica la cea digitala nu se putea face atatde repede. Nu am luat in calcul aceste obstacole sau n-am vrut sa recunoastem ca eleexistau.

Trebuie sa risti cand pornesti la un proiect de anvergura. Intr-o anume masura trebuie sa-tiabandonezi neincrederea, dar din cand in cand, trebuie sa mai si reevaluezi premisele, casa va dati seama daca exista o piata potrivita pentru noul dvs. produs sau serviciu. Este omunca neiertatoare. Cum v-ati simti sa fiti cel care decide convocarea sedintei ca saanuntati ca lucrurile au mers prea departe, si ca nu mai merita sa investiti? Privind inperspectiva, membrii grupului nostru de dezvoltare a proiectului de televiziune interactivaaveau cu totii oarecare indoieli in legatura cu directia si rezultatele acestuia. Printre altele,numarul de persoane care au parasit proiectul a fost un semnal de alarma, si ar fi trebuit sane dam seama de aceasta. Vicepresedintele departamentului a convocat sedinta de„intristare”. Numai un mic grup de oameni s-a mai ocupat in continuarea de proiectul initial,pentru a testa si imbunatatii tehnologiile deja dezvoltate, in timp ce asteptau ca televiziuneadigitala sa fie implementata la scara larga, ceea ce s-a si intamplat doi ani mai tarziu.

Pentru a incepe o noua afacere trebuie sa crezi in ea, cel putin un timp. Dar trebuie sa fiitotusi in stare de alerta, si deschis la orice veste proasta care ar putea aparea, si destul deagil pentru a te putea adapta, in cazul in care s-ar ivi o noua oportunitate pe parcurs.


Intalniri fizice si electronice

La universitatea Cornell in 1994 orice student comunica prin e-mail, multi dintre profesoricomunicau cu studentii pe cale electronica. O gama mare de informatii erau disponibileonline, inclusiv o mare parte din fisierele bibliotecii. Orice student putea sa gaseasca orarul,sau notele, informatii despre comunitatea universitara pe internet. Multi dintre profesoricomunicau prin chat intre ei sau cu studentii. Studentii considerau toate acestea ca fiinddeja ceva normal, de la sine inteles. Serviciile online sunt ceva la fel de normal ca sitelefonul. Studentii erau nemultumiti ca nu se pot inscrie la cursuri prin internet. Microsoftera in urma multora dintre concurenti, in acest domeniu, dar s-a apreciat ca rapiditatea deactiune si creativitatea va permite sa castige rapid terenul pierdut printr-o sinergie intregrupuri. Exista si „posibilitatea unui dezastru”, daca nu se va reusi sa se coordonezeactivitatile la nivel organizational, dupa cum afirma un director de la Microsoft. Multedepartamente s-au implicat rapid pentru a recupera timpul pierdut. Astfel de rapoarte aucirculat prin e-mail in cadrul Microsoft. Au aparut discutii infocate, erau enorm de multeprobleme de luat in calcul. Cum ar trebui sa se integreze sistemele de operare Microsoft cuinternetul? Ce inseamna „bun pentru internet”, la nivelul programelor specifice cum eraMicrosoft Word, Excel, si restul aplicatiilor ? De ce noi produse aveam nevoie ? Caretehnologii trebuiau prezentate ca noi aplicatii si care trebuiau incorporate in aplicatiile dejaexistente? Care trebuia date cu licenta ? Trebuia sa ne concentram asupra modurilor incare o facere ar putea sa foloseasca internetul inauntrul organizatiei, sau asupra modului incare utilizatorul putea sa capete un acces tot mai mare la tehnologie?

Uneori, o idee era acceptata de toata lumea, imediat. Alteori, zeci de e-mailuri incercau sademonstreze ca ideea era gresita. De mai multe ori, angajatii au incercat sa ne faca pe noi,cei cu putere de decizie, sa acceleram ritmul. Am creat si mai multe portite spre internet,pentru ca oamenii sa-l poata folosi si sa invete din experienta proprie cum stau lucrurile. Le-am spus managerilor sa navigheze prin internet, sa exploreze acest mediu, si sa-si facapropria lor impresie despre el, despre ce trebuia sau merita facut pe web, si ce nu. Fiecaredintre noi avea site-uri favorite, pe care le recomanda celorlalti. In fiecare dimineatamergeam la site-urile concurentei, ca sa vedem cum evolueaza. Eu inca mai fac asta. Amun calculator pe birou care este setat sa navigheze de la un site Web la altul, inclusiv la celeale concurentei, ca sa pot vedea felul in care diferite companii folosesc internetul pentru a-sipromova produsele si a interactiona cu clientii.

Aceste investigatii independente au adus zeci si zeci de idei valoroase. Destul de curand,oamenii isi dadeau cu parerea prin e-mail, despre optiunile posibile, despre strategii siimplementari. Numarul de mesaje era fantastic de mare. Discutiile electronice au dus apoi lamici intalniri de grup, adesea pe hol, unde se punea tara la cale. Pe masura ce subiectelese inmulteau, oamenii se strangeau in grupuri tot mai restranse si tot mai multe, sau infiintau

noi liste de discutii, pentru a vorbi despre o anumita particularitate sau un anume domeniude interes. Personal, am fost angajat in multe schimbari de mesaje cu zeci de oameni, dintoate departamentele, de la cei ce lucrau la strategia de afaceri pentru serviciile online,pana la tehnicienii care dezvoltau hiperlegaturile.


Concentrare si actiune rapida

Planul de dezvoltare a strategiei internet si actiunile care trebuia luate in considerare eraude domeniul public: oricine care avea un cat de mic interes in acest sens putea avea accesla aceste informatii. Managerii verificau regulat listele de discutii si propuneau cate o nouatema. Atunci cand intr-o anumita zona lucrurile pareau a stagna, oamenii se concentrauasupra problemei respective.

Pentru a face ca o companie mare sa se miste cu agilitate in lumea afacerilor, mai ales inprivinta acestei oportunitati cu o mie de capete care era internetul, sute de oameni trebuiesa participe la discutii si sa vina cu idei noi. Dar trebuie de asemenea ca toata lumea sa sepoata concentra asupra proiectelor, altfel nu vor lua niciodata o decizie sau nu vor realizanimic concret. Sistemul nostru nervos digital ne informa cu privire la deciziile care se luau sigenera altele, la niveluri superioare. E-mailul stimula gandirea si analiza, astfel incatechipele actionau cu rapiditate si faceau propuneri sau isi formau un punct de vedere avizat.O data ce listele de e-mail au avut destule mesaje de la participanti, si am avut destuleprobleme la care sa ne gandim, sau recomandari de la diversi angajati, ne-am retras si aminceput sa elaboram o decizie finala. Apoi am stabilit prioritatile si am asigurat coordonareaintre echipele mai importante. In 1994 aveau cate o astfel de sedinta, in care stabileamnoile strategii, o data la cateva luni. Dupa prima dintre ele, care a avut loc pe 6 aprilie 1994,am trimis un e-mail personalului meu, cu mesajul: „O sa pariem pe internet”.

In 1994, saptamana mea „de analiza” din aprilie a fost dedicata acestor doua subiecte:internet si multimedia. Intr-o astfel de „saptamana de analiza”, pe care mi-o rezerv de douaori pe an, imi planific cercetarea atenta a celor mai spinoase probleme tehnice sau deafaceri cu care se confrunta Microsoft. Prima sedinta de evaluare a demersurilor a fosttinuta in 1994. Inca o data, noii angajati erau sub lumina reflectoarelor. Sedinta nu a avutnici o ordine de zi, dar fiecare se simtea ca un elev chemat la biroul directorului pentru vreogafa, dupa cum afirma cel care a condus sedinta. Unul dintre angajatii mai tineri se duseseacasa, ca sa se puna la costum si cravata, iar cand a ajuns acolo, a descoperit ca de fapttoata lumea, inclusiv directorii, venise in blugi, adidasi si tricou.

Una dintre cele mai mari probleme pe care ni le puneam pe atunci era aceea a convertiriiproduselor interne si a informatiilor de vanzari din format de baze de date in format HTML,specific internetului. O mare parte dintre produse ar fi putut sa intereseze pe clientii nostri,si ne-am gandit ca ar fi un supliment important al site-ului nostru Web, mai ales ca eram de-abia la inceput. Unul dintre cei prezenti la sedinta a fost de parere ca o asemeneaconversie ar fi prea dificila din punct de vedere tehnic. Urmatorul vorbitor – cel care venisela patru ace – ne-a spus ca deja dezvoltase o aplicaţie de conversie a formatului. Fuseseun proiect independent, facut in colaborare cu alti colegi: nimeni nu-i ceruse sa faca acest

lucru. Ba chiar mai mult, seful lui ii spusese ca in departamentul lor nu va fi niciodata vreunproiect legat de internet. Ei convertisera in format HTML pana in acel moment mii de fisierecontinand informatii despre produsele noastre, iar multe dintre ele incepeau sa apara online.Mi-a placut sa vad un asemenea spirit de initiativa.

Deja la inceputul anului 1995, cu luni de zile inaintea lansarii sistemului Windows 95, fiecareechipa din cadrul Microsoft avea un plan pentru internet si incepuse sa lucreze ladezvoltarea aplicatiilor. Nu mult timp dupa aceea, adaugam noi pagini la site-ul nostru, neocupam de integrarea internet si de noi produse specifice acestui mediu.

Sugestiile primite pe cale electronica de la clientii nostri ne-au facut sa actualizam si sarafinam constant design-ul, organizarea si continutul site-ului companiei,www.microsoft.com.

Acesta a suferit mai multe revizii majore in fiecare an. Versiunile mai recente afisau stiri deultima ora. Un site profesional, cu o imagine unitara, care este in acelasi timp accesibilapentru utilizatorul care vrea sa aiba mai multa informatie pe ecran.

Intr-un raport din mai 1995, intitulat Fluxul Internet, am facut un sumar al directiilor noastrestrategice si al deciziilor importante si am anuntat o reorganizare a intregii corporatii, invederea atingerii scopurilor legate de acest mediu, la nivelul fiecarui departament. Ammentionat ca eram sigur ca intreaga companie intelegea importanta concentrarii asuprainternetului. De la lansarea, in 1981, a calculatorului personal (PC) de catre IBM, internetuleste cea mai importanta dezvoltare in acest domeniu. Deoarece internetul se schimba cu oasemenea rapiditate, va trebui sa ne analizam periodic strategiile si sa comunicam intre noimult mai bine decat pana acum. Nu numai produsele noastre se vor schimba. Modul in carevom distribui informatia si softul, modul in care vom comunica cu clientii si in care le vomacorda asistenta tehnica se vor schimba si ele.

In momentul cand strategia noastra a devenit publica, in decembrie, 1995, modul nostru degandire era ceva de genul: „lasati designul, dati-i bice sa avansam mai repede”. Asa cumam spus de mai multe ori de atunci, daca vom da faliment vreodata, va fi deoarece suntemprea concentrati asupra internetului, nu deoarece nu suntem implicati in acest mediu.

http://www.microsoft.com/


Diferenta? E-mailul

Majoritatea deciziilor importante au fost luate in cursul acelei discutii fata in fata, intr-osituatie de criza. Dar toate aceste hotarari erau luate in cunostinta de cauza, deoarece sediscutase deja despre toate acele probleme prin e-mail. Timpul alocat unei sedinte esteatat de important, incat e bine sa te asiguri ca se discuta faptic, se dau recomandari bazatepe analize serioase, si nu doar se prezinta informatii de interes general. Sedintele trebuiesa genereze decizii, actiuni, nu discutii si speculatii filozofice.

Pentru a fi siguri ca totul este sub control, concurentii nostri folosesc si ei mijloaceelectronice in acest mediu. In industria de inalta tehnologie e-mailul este deja ceva laordinea zilei. Deja ne-am obisnuit cu el si-l folosim din reflex, asa cum folosim calculatorulpersonal. Atat de mult ne-am obisnuit cu el incat, atunci cand am scris un articol in 1996,intr-una din revistele sponsorizate de Microsoft, despre faptul ca posta electronica vaajunge sa fie folosita de majoritatea companiilor in decurs de un an, doi editori de la alteedituri m-au luat in ras: „Bill Gates prezice trecutul”. Atunci mai putin de jumatate dincompanii foloseau e-mailul ca sa comunice. Totusi, in ziua de astazi, o masa critica aangajatilor care au acces la e-mail nu mai este de ajuns. Toti angajatii care manuiescinformatii intr-o companie trebuie sa foloseasca e-mailul de mai multe ori pe zi, altfelaceasta metoda de comunicare nu va avea destule rezultate care sa justificeimplementarea ei. Intr-o companie unde e-mailul face parte din modul de lucru, un angajatmediu va trimite 5-10 mesaje pe zi si va primi 25-50; utilizatorii inveterati vor trimite sau vorprimi peste 100 de mesaje pe zi.

Noi, cei din industria calculatoarelor, uitam adesea ca aceasta ramura a economiei aavansat atat de repede tocmai datorita folosirii de catre noi insine a propriilor noastreproduse. Noi ne putem misca repede ca sa vedem o problema a unui consumator, sau casa reactionam la ea, sau la o actiune a unui competitor. O companie de anvergura nu poateefectua asemenea manevre la fel de bine sau de repede ca o firma mica, iar daca arincerca sa o faca, si-ar semna condamnarea la moarte singura. Initiativa personala si simtulde raspundere sunt simulate mult intr-un mediu unde se discuta mult. E-mailul, una dincomponentele esentiale ale sistemului nostru nervos digital, face exact acest lucru. Ii ajutape manageri de la nivelurile medii sa devina, din filtre de informatie, oameni de actiune.Fara indoiala, e-mailul contracareaza tendinta de ierarhizare a unei companii. El incurajeazape manageri sa asculte. Iata de ce, de fiecare data cand un client ma intreaba cum arputea sa-si valorifica la maximum sistemele informatice si sa emuleze colaborarea intreangajatii propriei companii, intotdeauna raspund: „e-mail”.


Prezenta Microsoft pe internet a devenit mai buna, dar ...

Prin 1994-1995 invatam si noi sa folosim internetul, precum multe alte companii, ca sa nepromovam produsele si serviciile. Preocuparea mea era atunci „Marketingul Microsoft peinternet”, iar ingrijorarile mele se refereau la designul complex al paginilor si folosirea inexces a graficii de efect, in culori vii, a carei afisare crestea foarte mult timpul de incarcarea paginilor, blocand astfel accesul la informatia efectiva.

„Desi pot spune ca prezenta noastra pe internet este mai buna, inca mai cred ca estedeparte de aceea ce ar trebui sa fie. Site-ul Microsoft este inca foarte slab. Avem imaginide tip bitmap enorme si o gramada de culori. Este ca si cum cineva ar crede ca utilizareaunei pagini Web se arata atunci cand, dupa ce ai incarcat-o, te dai un pas inapoi ca sa teuiti la imagini, in loc sa te intereseze informatia efectiva. Ne trebuie cineva cu experientaunui editor de revista, care sa puna in pagina informatia esentiala, in loc de a crea unlabirint de pagini care sa ocoleasca centrul informational”. Le-am spus directorilor sa se uitela site-ul Boston Globe. Ei folosesc imagini de dimensiuni reduse, pentru a face ca paginilesa se incarce la viteze rezonabile. Intotdeauna incearca sa puna mai mult text, astfel incatsa nu te multumesti doar uitandu-te pe butoane, ci sa vrei sa mergi la nivelul urmator, spredeosebire de site-ul dezvoltat de Microsoft”.

Uitati-va cate apelari de mouse sunt necesare pentru a afla despre Office ceva care a) saconstituie o campanie impresionanta pentru utilizator sau b) sa-l incurajeze pe acesta sacumpere produsul datorita calitatilor lui esentiale. Cel mai bun articol despre suita Office segaseste – absolut derutant – intr-o pagina numita stiri, la capitolul „senzational”, acesta esteprimul loc in care am gasit intr-adevar ceva informatie serioasa despre Office. Puneti maimulta informatie pe fiecare pagina: ceva concret, vorbiti despre produs. Puneti stiriadevarate, serioase, interesante. Mai mult entuziasm in prezentare ... La pagina pentruclienti, nimic cu capteaza privirea. Nici nu-ti dai seama ca Microsoft a terminat de dezvoltatcateva produse uimitoare. Nici macar nu se spune pe undeva ce parere au alti clienti ainostri despre noi ... Nici una dintre informatiile mai in detaliu pe care doream sa le obtin nuse afla acolo”. In acest caz, vestea proasta a venit direct de la sef si s-a raspandit o lunamai tarziu, la prezentarea Internet Strategy Day, cele mai grave dintre aceste problemefusesera deja rezolvate.


Atentie la vestile rele

Vestile rele pot fi o adevarata pacoste. Ori de cate ori primesti o veste proasta despre unprodus, primul gand este: „Gata, mai mult nici ca vreau sa stiu despre chestia asta! O saplec acasa si o sa ma gandesc sau o sa ma ocup de altceva”. De cate ori pierzi un client,poate fi destul de ispititor sa te autoconvingi ca de fapt nici nu era prea destept, asa ca aluat pur si simplu o decizie tampita. Sedintele in care colegii incearca sa explice de ce nu amers un anume produs, sau de ce a plecat un anume client, sunt cele mai groaznice. Darsunt preferabile tensiunii care se instaleaza daca nu se organizeaza o sedinta, tacerii siinactivitatii, care fac ca nimeni sa nu-ti poata spune ca se petrece ceva care numai a binenu suna. Daca un concurent scoate un produs mai bun, sau daca pierdeti un client, rezistatiispitei de a nu va mai gandi la asta. Ignorarea vestilor proaste este reteta falimentului.

Only the Paranoids Survive (Numai paranoicii rezista) este titlul cartii scrisa de AndrewGrove, presedintele Intel, despre nevoia de a fi mereu in alerta si a simti schimbarea, inanumite puncte majore „de inflexiune” ale pietei, cum le spune el. In carte se vorbestedespre cat este de important ca managerii de departamente, „adesea ei fiind primi carerealizeaza ca ceva care a mers de mai multe ori nu mai merge mult timp”, sa comunicedirectorilor vestile proaste. Altfel, spune el, „directorii unei companii adesea realizeaza preatarziu ca lumea din jurul lor se schimba, iar liderul este aproape intotdeauna ultimul careafla”. Intr-unul din exemplele sale, Andy descrie reactia intarziata a lui Intel la criza generatade primele modele de microprocesoare Pentium. In anul 1994, anumite microprocesoareaveau o defectiune tehnica minora, Intel a reactionat ca si cum acesta ar fi un mic defect,care avea sa afecteze un numar redus de utilizatori. Insa, utilizatorii erau de alta parere. Ceicu inclinatii sau cerinte foarte tehnice nu vroiau sa accepte erori „minore” de calcul. Deacum, masa de potentiali utilizatori ai microprocesoarelor Intel era deja in alerta si toatalumea s-a alarmat la gandul ca ceva ar putea fi in neregula cu calculatoarele personale.Intel a indurat un „bombardament cu foc continuu”, in mare parte prin internet – inainte de ase decide inlocuirea gratuita a microprocesorului oricui dorea acest lucru. Putini au fostaceia care au cerut inlocuirea, insa cu aceasta ocazie, furia presei si a publicului a fostdomolita.

Fiind el insusi inginer, Andy a maturisit ca a fost printre ultimii care a inteles ca Intel trebuiasa faca fata unei crize a unui produs, nu intr-o luna – cat i-ar trebui unei companii deasemenea anvergura - ci in cateva zile. „Mi-au trebuit cateva reprize de critici neintrerupteca sa-mi dau seama ca ceva se schimbase, si ca trebuia sa ne adaptam unui alt mediu.Morala este ca fiecare dintre noi este supus influentei pe care o aduce vantul schimbarii.Trebuie sa fim mai aproape de clienti, atat fata de cei care ne sunt fideli, cat si de aceiacare pot fi pierduti, daca nu tinem privirea indreptata spre trecut, Trebuie sa mentinemlegatura cu fiecare angajat, de la fiecare nivel, care, daca este incurajat, ne va da

informatiile pe care trebuie sa le cunoastem”. Unii experti afirma ca firmele se lupta cuideea de schimbare, pentru ca nu au fost concepute pentru aceasta: ierarhia se opuneschimbarii. Cultura organizatiei considera inovatia ca pe ceva riscant si cam suspect.„Esecurile valoroase” (experimentele) sunt pedepsite. O reactie similara se poate producecu privire la vestile proaste. Personalul de la nivelurile inferioare poate ezita sa dea o vesteproasta superiorilor, iar multi manageri nici nu vor sa auda aceste vesti. Fara indoiala,structura organizatiei si modul de gandire ierarhic pot reprezenta adevarate bariere.

Schimbarile in atitudine ale angajatilor, incurajeaza transmiterea vestilor proaste siascultarea lor, toate acestea trebuie sa vina de sus. Directorul general si ceilalti sefi dedepartamente trebuie sa insiste sa primeasca vestile proaste, si chiar trebuie sa creeze un„apetit”, pentru asa ceva in cadrul organizatiei. Mesagerul unei vesti proaste trebuierasplatit, nu pedepsit. Liderii de afaceri trebuie sa doreasca sa asculte noutatile de ladepartamentele de vanzari, de la cei ce dezvolta produsele si de la clienti. Nu poti sa arunciceasul pe geam cand suna sa te trezeasca, si sa intorci la loc in pat. Daca doriti ca firmadvs. sa supravietuiasca nu va puteti permite asa ceva.

Majoritatea companiilor de calculatoare au regresat destul de mult in ultimii 10 ani. IBM si-avazut calculatoarele de tip mainframe si minicalculatoarele subminate de PC-uri. La fel siDigital. PC-urile au fost privite la inceput ca niste jucarii. Wang nu a vazut revolutiacalculatoarelor si a pierdut piata procesoarelor de texte, in fata unor companii care ofereausoft pe PC, nu pe sisteme hard separate. Toate aceste companii inca mai aveau contact cuclientii, inca mai aveau angajati inteligenti, responsabili. Ba chiar mai mult, IBM care a lansatcalculatorul PC in 1981, a stabilit un standard care a facut din calculatorul personal uninstrument de afaceri. Dar timp de 20 de ani IBM a continuat sa priveasca acestecalculatoare prin ochelarii de cal ai sistemelor de capacitate mare. Aceasta viziune adeformat si a incetinit reactia sa la o schimbare fundamentala a tehnologiei. Dupa ce apermis firmei Compaq sa scoata primul PC pe 32 de biti, IBM si-a vazut cota de piatascazand de la 55% la 15% in doar doi ani. Acum cota sa este sub 10%. Compania Digital,in ciuda reputatiei pe care o aveau produsele si serviciile sale de calitate, s-a zbatut farasucces in epoca PC, pana ce Compaq, care era o firma de vanzari de calculatoare, acumparat-o in 1998. Wang a ajuns in faliment.

Exemplele din domeniul calculatoarelor sunt doar cele mai recente, privitor la refuzul de aasculta vestile proaste. In 1920 Ford detinea 90% din piata de masini pentru clientul mediusi 54% din totalul productiei de automobile din SUA. Pe vremea aceea Ford parea ocompaniei invincibila. Insa deja in mai 1927, avansul tehnologic pe care-l luase altecompanii, mai ales GM, l-a fortat pe Henry Ford sa ia o decizie destul de drastica:inchiderea fabricii principale, pe durata unui an intreg, in vederea retehnologizarii destinateunui design mai avansat. Astazi, Ford ramane unul dintre liderii pietei de automobile, in ceeace priveste productia si calitatea, dar niciodata nu a mai ajuns la nivelul la care era in 1927.In 1925 schimbarea plutea in aer, un inginer care a venit cu un nou proiect de design pentrumasinile Ford a fost concediat. Directorii nu doreau sa-l asculte.

La fel si in aviatia comerciala, Duglas Aircraft era prea preocupata de vanzarea avionului dinseria DC, un avion cu propulsie incat nu a reusit sa se orienteze la timp spre avioanele cureactie. Boeing a construit modelul sau 707, un avion cu reactie, pe baza unor simplespeculatii, fara a avea un singur client sigur pentru acesta, fara sa se uite inapoi. AcumDuglas este parte a firmei Boeing.

Refuzul de a asculta vestile proaste si de a actiona nu este doar un fenomen al lumiiafacerilor. Istoria abunda de evenimente mult mai grave. Un singur exemplu, Pearl Harbor.In ultimele 24 de ore ofiterii, care deja isi dadusera seama de ora si locul atacului, seinvarteau de colo-colo, plimband dosare si incercand sa-si croiasca drum prin birocratiaucigatoare, ca sa ajunga sa comunice vestea acelora care erau in drept de a lua o decizie.Nimeni nu a putut pune cap la cap informatiile, iar cand au facut-o era deja prea tarziu”.

Bineinteles, ca este inutil sa asculti vestile proaste, daca nu poti sa le transmiti mai sus inorganizatie si sa reactionezi rapid. Tehnologia digitala de astazi va ofera siguranta ca vetiafla vestile si ca va puteti misca repede.


Reactia la vestile proaste

Rapiditatea cu care o companie poate reactiona la vestile proaste intr-o situatie de crizaeste o masura a reflexelor sale. Oamenii dinauntrul sau se vor simti amenintati de acestea,dar atata timp cat reactioneaza ca un grup unit, nu este nimic rau in asta. Personal, amdezvoltat in cadrul Microsoft un simt al crizei internetului, bazandu-ma pe autoritatea functieimele. Nu pentru a-mi paraliza angajatii de frica sau sa-i fac nefericiti, ci ca sa-i fac saactioneze. Un lider trebuie sa creeze un mediu in care oamenii sa poata analiza situatia sidezvolta un raspuns adecvat.

Desigur, imi plac si mie vestile bune, la fel ca oricui, dar ma si fac sa fiu mai sceptic. Fiindcama intreb care sunt vestile proaste care nu-mi sunt comunicate. Cand cineva imi trimite une-mail despre un client castigat din partea firmei, stau si ma intreb, sunt atatia clienti desprecare nu-mi trimite nimeni nici un e-mail. Oare asta inseamna ca i-am pierdut pe toti acestia?Poate ca este o reactie nefondata, dar am descoperit ca, pentru multi, comunicarea unorvesti bune este ca un fel de impuls psihologic, care se declanseaza atunci cand exista siniste vesti proaste. Ca si cum cel care iti da vestea incearca sa micsoreze socul uneiviitoare dezamagiri. Un bun sistem de e-mail este garantia circulatiei rapide a vestilorproaste, dar angajatii dvs. trebuie sa doreasca sa va spuna ce se petrece, sa nu le fieteama. Iata de ce trebuie sa fiti mereu receptiv in vestile proaste, iar apoi sa reactionati inconsecinta. Uneori, am impresia ca cea mai importanta atributiune a mea, in calitate delider, este aceea de a asculta vestile proaste. Daca nu reactionati la ele, angajati nu vorinceta pana la urma sa vi le transmita, iar acesta este inceputul sfarsitului.

In trei ani de acum incolo, fiecare produs al companiei mele va fi deja depasit. Intrebareaeste, va fi depasit de un alt produs al nostru, sau al unui concurent? Daca Microsoft ramanelider al pietei in urmatorii 10 ani, presupun ca va trebui sa facem fata la cel putin inca treisituatii de criza. Iata de ce trebuie mereu sa incercam sa facem mai bine ceea ce facem.Intrebati orice angajat Microsoft, chiar si dintre cei care lucreaza in alte parti, si va va spuneca aceasta este una dintre calitatile politicii noastre: intotdeauna ne credem inferiori. Eucred ca suntem inferiori astazi, asa cum am crezut in ultimii 20 de ani: este preferabil sa-tivezi defectele şi sa nu te culci pe laurii victoriei. Daca nu mentii aceasta perspectiva, va venialtcineva sa va fure „prada” de sub ochi. Insist desigur sa fim pe prima pagina a stirilor despecialitate, si insist si asupra cercetarilor pe termen lung in domeniul noilor tehnologii, siasupra folosirii „vestilor proaste” in folosul nostru, indemnand lumea sa incerce sa adaugenoi caracteristici mai atractive unui produs sau altul, pentru a-l face inca si mai competitiv.Intr-o buna zi, cineva o sa ne prinda in off-side. Intr-o buna zi, un concurent mai inteligent vascoate Microsoft din afaceri. Sper doar ca acest lucru se va intampla in 50 de ani de aiciinainte, nu in 2 sau 5.


Lectii de afaceri

1. Rapiditatea cu care o companie poate reactiona la situatiile neprevazute, bune sau rele,este o masura a reflexelor sale.

2. In mod strategic, una dintre cele mai importante functii ale unui director general esteaceea de a cauta sa afle vestile proaste si de a incuraja organizatia sa reactioneze laele. Angajatii trebuie incurajati sa comunice atat vestile proaste cat si pe cele bune.

3. Cu cat o organizatie este mai putin ierarhizata, cu atat este mai probabil ca angajatii sacomunice vestile proaste sau sa ia decizii in legatura cu aceasta.

4. Initiativa personala si responsabilitatea se pot dezvolta doar intr-un mediu care ingaduiesi incurajeaza discutiile.

5. Rasplatiti esecurile merituoase, adica experimentale.


1. Sistemul dvs. digital va ofera posibilitatea de a afla vestile proaste de la orice nivel alcompaniei, si de a le comunica repede celorlalti?

2. Sistemele dvs. digitale va dau posibilitatea de a strange repede la un loc informatiilerelevante si de a organiza o echipa care sa lucreze la o solutie si sa o gaseasca curapiditate?

3. Puteti alcatui echipe virtuale din departamente sau locatii diferite ale firmei dvs.?


11. TRANSFORMATI VESTILE PROASTE IN VESTI BUNE

Marile companii de servicii se diferentiaza prin esenta calitativa a ceea ce ofera: serviciileinsele, care sunt importante pentru clienti si care garanteaza - implicit sau explicit -rezultatele firmei.

James Heskett, W. Earl Saser si Christopher W. HartSevice Breakthroughs

Odata ce ati acceptat ideea unei vesti proaste nu ca pe o revolutie negativa, ci ca pe odovada a faptului ca este nevoie de o schimbare, nu mai puteti fi invins de aceea veste.Deja invatati din ea. Totul se rezuma la felul in care priviti esecul. Si va rog sa ma credeti caaici, la Microsoft, noi stim prea bine cum este sa ai esecuri. In anii ’80 aplicatia noastraMultiplan, nici macar nu-si putea croi loc pe piata pe langa Lotus 1-2-3. Am petrecuturmatorii 3-4 ani lucrand la un proiect de baze de date, numit Omega, pe care l-amabandonat in 1990. Strategia noastra pe termen lung in domeniul sistemelor de operare erabazata pe un proiect comun de dezvoltare a OS-2 impreuna cu IBM, dar el a luat sfarsit in1992, dupa ce inghitise sute de milioane de dolari si nenumarate ore de munca. La inceputulanilor ’90 a trebuit sa abandonam proiectul unui asistent digital, deoarece tehnologia nu erasatisfacatoare. In 1993 am avut un proiect care, credeam noi, avea sa revolutionezeechipamentele de birou, cum ar fi copiatoarele sau faxurile, si care se numea „Microsoft atWork”, dar nu a mers niciodata. Pe la mijlocul anilor ’90, show-urile noastre internetasemanatoare celor de la TV s-au dovedit un esec.

Gravitatea tuturor nerealizarilor noastre ar fi putut sa ma deprime, facandu-ma sa vin lamunca fara nici o placere. Dar, in loc aceasta, sunt incantat de fiecare noua provocare si defelul in care folosim vestile proaste astazi pentru a rezolva problemele de maine.

Am invatat din greselile facute aplicatia Multiplan si astfel am reusit sa dezvoltam Excel,care era cea mai avansata aplicatie de calcul si grafice tabelare la nivelul anilor ’85, cand aaparut pe piata, si care inca mai conduce in topul acestor aplicatii. Multe dintre lucrurileinvatate din proiectul de baze de date Omega ne-au folosit cativa ani mai tarziu, cand amfinisat Access, care a devenit cea mai populara aplicatie de baze de date avansate. Schitaacelui sistem de operare era de anvergura mondiala. Modern, construit aproape din nimic,si care trebuia sa devina versiunea 3.0 a sistemului OS/2, a devenit Windows NT.Experientele cu accesorii si echipamente de birou ne-au ajutat sa intelegem cerinteletehnice pentru o piata mereu in crestere a sistemului de operare Windows CE. Iarinvestitiile facute in Internet si media ne-au invatat ca de fapt, in acest mediu, clientii ne vadca pe un furnizor de produse practice de soft, cum ar fi Expedia (pentru calatorii), Investor(pentru finante) si Sidewalk (pentru petrecerea timpului liber).

In toate companiile de succes, liderii stiu ca trebuie sa invete mereu din greseli, si saperfectioneze mereu produsele existente. O mare parte a acestui efort o formeazaascultarea cerintelor clientului. Trebuie sa analizati ce spun clientii despre problemele pecare le au cu produsele dvs. si sa nu pierdeti niciodata din vedere dorintele lor, extrapolandmereu cerintele acelora care doresc tehnologie de varf, ca sa puteti prezice cam ce vordori in viitor.

In domeniul softului clientii vor intotdeauna mai mult. Daca un produs este mai instabil,clientul spune: „a, excelent, dar cu personalizarea cum ramane?”. Daca aplicatia este maiscalabila, o vor dori mai bine integrata. Clientii nostri vor mereu ceva mai mult, asa cumeste si normal.

A asculta parerile clientilor inseamna sa le asculti nemultumirile lor cu privire la defecteleunui anume produs, sau la neajunsurile acestuia. Dar, pentru ca vestile proaste de laconsumatori sa treaca prin companie si sa ajunga la departamentul de design, trebuie cevaefort. Majoritatea companiilor au un lant de comunicare ineficient, format din persoane siformulare intermediare intre client si acela care poate face schimbarile calitative cerute.Atunci cand informatiile de la clienti ajung in cele din urma la departamentul de design alproduselor, adesea este dificil de a intelege exact mesajul si semnificatia si de a-i acordaimportanta sau prioritatea necesara. Toate aceste intarzieri la un loc duc la intarzierea ceamai grava: aceea de a ameliora calitatea produsului.

Eu as recomanda urmatoarea solutie pentru integrarea nemultumirilor si cerintelor de laclienti in dezvoltarea produselor si serviciilor.

1. Concentrati-va pe cel mai nemultumit client.

2. Folositi tehnologia pentru a strange cat mai multe informatii despre experientele lor cuprodusul dvs. si pentru a afla in ce fel doresc ei sa schimbati sau sa imbunatatiti acestprodus.

3. Folositi tehnologia pentru a directiona aceste informatii cat mai repede, catre cei caretrebuie sa le afle.

Daca veti face aceste trei lucruri, toate acele experiente care va secau puterile si vadeprimau vor deveni etape ale procesului de imbunatatire a produselor si serviciilor dvs.Clientii nemultumiti sunt intotdeauna o problema. Dar ei sunt si cea mai mare oportunitate advs. Adoptati o atitudine pozitiva, de invatare, nu una negativa, de aparare, fiindca astfelnemultumirile clientilor vor deveni cea mai buna sursa de idei pentru ameliorarea calitatiiproduselor. Daca adoptati tehnologia potrivita, veti avea puterea de a captura si de aconverti toate nemultumirile in produse si servicii mai bune. Si nu doar atat: veti putea safaceti acest lucru repede.


Atingeti culmea garantiei calitatii

Hotelurile si liniile aeriene ofera adesea „garantia calitatii”. Daca nu esti multumit deserviciile primite, primesti fie o reducere, fie ceva in plus data viitoare cand apelezi la ei.Garantia calitatii este de fapt un mijloc de a-ti face clientii sa revina. Promus, un lant dehoteluri din SUA, a mers mai departe, daca ai vreo nemultumire nu platesti nimic. Si fiecareangajat al hotelului poate garanta aceasta reducere, nu doar directorul, ci si receptionerul,camerista sau mecanicul. Este clar de ce clientilor le place aceasta garantie totala. O astfelde garantie nu este doar o tehnica de a face clientii sa se simta bine, desi este si acesta unmotiv important. Motivul principal este altul: plangerile clientilor duc la imbunatatireasubstantiala a serviciilor. Intreaga organizatie se concentreaza asupra calitatii serviciilorpercepute de client, nu de ceea ce spune directorul general. Acest mod de a trata clientulinduce un sentiment de urgenta in toata activitatea. Rezultatul final este, desigur, oconstanta fidelitate a clientilor. O garantie fara intrebari da sens fiecarei nemultumiri.Clientilor le place acest lucru, chiar daca unii sunt sceptici in privinta unei astfel de reduceri.La fel de important este faptul ca garantia creaza un impuls financiar care sa rezolveimediat problema. Deoarece hotelul resimte pierderea imediat, problema nu este trecuta cuvederea. Nemultumirile nu ajung intr-un dosar prafuit. Deoarece fiecare angajat are putereade actiona pe baza acestei garantii, toata lumea trebuie sa ofere calitate. Aceastareprezinta o mare putere de decizie acordata angajatilor.

La inceput, cand s-a propus aceasta politica, unii directori de hoteluri, care aveau locatie degestiune, au exclamat: „Ati innebunit. Or sa apara o gramada de profitori care or sa neduca la faliment”. Pana la urma reducerile si gratuitatile s-au dovedit a fi cu mult sub cotaanticipata, abia atingand 0.3% din venituri. Toate hotelurile au adoptat foarte repedeaceasta politica.


Tehnologia in sprijinul calitatii

Cum puteti paria pe o astfel de tehnologie fara sa pierdeti? Simplu, prin tehnologiainformatie. Promus foloseste tehnologia informatiei pentru a monitoriza experienteleclientilor nemultumiti pentru a le transforma in ameliorari calitative ale serviciilor, dar si de apreveni exercitarea acestui drept de a folosi garantia. Nemultumirile sunt inregistrate la nivelcentral, in baza de date a companiei, astfel incat managerii pot vedea de unde vin acesteasi care sunt serviciile defectuoase. Tehnologia ofera posibilitatea de a monitoriza anumiticlienti care ar putea fi tentati sa profite de generozitatea acestei oferte. Promus poateidentifica imediat o persoana care merge de la un hotel la altul pentru a obtine gratuitatea.Atunci cand se intampla asa ceva, firma trimite imediat o scrisoare politicoasa acestuiclient, scuzandu-se de faptul ca hotelurile sale nu-i pot oferi serviciile pe care le doreste,invitandu-l sa foloseasca hotelurile unui competitor.

Baza de date centrala a clientilor permite companiei sa identifice clientii regulati aihotelurilor. Daca ati folosit de 5 ... 6 ori hotelurile Promus si la un moment dat nu le maifrecventati, veti beneficia de o reducere de preturi speciala.

Baza de date pentru clientii are aproape 30 de milioane de inregistrari, actualizate in fiecarenoapte. Acest lucru ajuta compania sa personalizeze cazarea fiecarui client. Toti angajatiicare intra in contact cu clientul are o lista a preferintelor acestuia, receptionerul stie dacavrea o camera pentru nefumatori sau una dubla.

Promus a proiectat si implementat o infrastructura completa pentru fluxul informational.

Sistemul de rezervare devine mai bun cu fiecare tranzactie

Aceasta a dat posibilitatea fiecarui hotel posibilitatea de a folosi informatiile nu doar pentrurezervari sau garantii, ci si pentru extinderea utilizarii sistemelor de administrareoperationala si veniturilor, sisteme care fac ca angajatii sa poata lua decizii mai bune si sapoata contribui la ameliorarea calitativa a serviciilor.

Pe masura ce necesitatile de afaceri se schimba, arhitectura calculatoarelor va permite noiaplicatii sa fie dezvoltate la un cost mic.

Locatiile de gestiune au acum acces la informatiile despre veniturile companiei, care-i ajutape directori sa hotarasca tarifele si sa-si vanda mai bine camerele neocupate. Intr-oafacere in care receptionerii pot fi confruntati cu clienti „carcotasi”, care insista asuprafaptului ca un alt hotel de peste drum are un pret mai mic, sistemul elimina aceastatocmeala prin faptul ca sistemul poate oferi cel mai mic pret posibil, fara a sacrificaprofitabilitatea. Pe de alta parte clientii sunt asigurati ca beneficiaza de cel mai bun pret,

avand in vedere sezonul si perioada de cazare.

Informatiile disponibile permit directorilor de hoteluri sa ia decizii mai bune si mai rapid,astfel incat acestia nu mai trebuie sa mearga la nimereala sau sa ghiceasca. Fiecare hotelare acces la informatia de la toate celelalte hoteluri.


Prinderea si transformarea vestilor proaste in vesti bune

Microsoft ofera clientilor sai obisnuita garantie de 30 de zile, cu returnarea produsului. Sipentru noi tehnologia este importanta pentru a transforma feedback-ul de la clienti inameliorari, cat mai repede posibil. La Microsoft am inceput sa adunam informatii de lapersonalul de asistenta tehnica despre nemultumirile clientilor, inca din 1985 si am mersspre crearea unei bucle de feedback regulate incepand cu 1991. La inceput am folosit unsistem prin telefon, iar apoi am dezvoltat diverse mijloace pentru a aduna informatiile dinsurse ca e-mail, liste de stiri din Internet si Web. Apoi am inceput sa consolidam acesteinformatii. Acum am ajuns la a treia generatie de aplicatii digitale pentru feedback-ul de laclienti. Echipa care a fost insarcinata cu transformarea acestui feedback in idei pentruimbunatatiri ulterioare este aceea de ameliorare a produselor (Product Improvement), dincadrul departamentului de servicii tehnice Microsoft. Echipa PI este vocea clientului.Oamenii din acest grup se misca printre gramezi de vesti proaste, si au parte doar decateva vesti bune, de dimineata pana seara. Ei se concentreaza exclusiv asupra a ceea cespun clientii nostri, lucruri pe care poate nu am vrea sa le auzim, dar trebuie sa vrem. Eianalizeaza informatiile si nemultumirile de la clienti, si sunt de partea acestora, atunci candeste vorba de adaugarea unei caracteristici la un produs. Desi fac parte din grupul deasistenta tehnica pentru clienti, nu fac parte din „departamentul” cu acelasi nume, ci din celde modernizare a produselor.

Echipa PI are o tehnica de management si analiza incidenta, care foloseste cele 7-8milioane de contacte de la clienti pe care le primim in fiecare an. 6 milioane de informatii vinde la echipa de asistenta, in special prin telefon, dar si prin internet. Aproximativ un milionvin de la Premier, serviciul nostru pentru companii care ne sunt clienti. Restul informatiilorvin dintr-o multime de ale surse. Cei de la asistenta tehnica introduc aceste cereri saunemultumiri in baza de date, chiar in timp ce tehnicianul vorbeste la telefon cu clientul.Problemele raportate prin internet intra direct in baza de date. E-mailurile, care sunt deja informat electronic, sunt usor de convertit intr-un format pentru baze de date.

Din aceasta baze de date, informatiile sunt extrase in mostre aleatorii statistice, pentrufiecare produs, si apoi sunt rafinate pentru a fi exacte si a putea fi impartite pe categorii.Deoarece fiecare raport al fiecarei probleme este analizat si in functie de frecventa cu careapare si volumul de munca necesar pentru a remedia sau imbunatatii produsul respectiv,cele mai dificile probleme sunt si cele mai vizibile. Problemele se impart fie in functie desubiectul nemultumirii si de produsul respectiv, cum ar fi numarul de probleme cu o retea decalculatoare Windows; fie in functie de subiect si grup de produse, cum ar fi problemaadministrarii fisierelor in suita Microsoft Office.

Desigur, nu intreg feedback-ul primit de la clienti este negativ. Primim de asemenea o

multime de „dorinte”. Unele nu le putem rezolva, fiindca nu putem sa aranjam o intalnire aunui client cu o anume actrita. Altele nu vrem sa le rezolvam, cum ar fi dorinta unor clienti dea-mi vizita casa. Apoi, mai sunt si cele care ne lasa cu gura cascata.

Acordam multa atentie dorintelor care ne deschid ochii in legatura cu posibilele noicaracteristici ale unui program, si acestea sunt foarte multe pe internet, e-mailuri, prin fax,prin posta, in total sunt peste 10.000 pe luna.

Analizand aceste informatii, echipa PI dezvolta liste de prioritati cu toate aceste probleme sirecomanda in cazul fiecareia un anume mod de solutionare, sau mai multe, inclusiv noifacilitati care ar putea fi adaugate produselor. Acest feedback structurat ajunge la o echipade dezvoltare destul de devreme in ciclul de definitivare a unui proiect, astfel incat corectiilepot fi facute in timp util, sau caracteristicile noi pot fi incluse in urmatoarea versiune. Deexemplu, am lansat pe piata Internet Explorer 4.0 in septembrie 1997. Doua luni mai tarziu,am scos o noua versiune, cu unele actualizari minore, destinate in special sa faca programulmai usor de folosit pentru cei cu anumite handicapuri fizice. Dar acea versiune continea deasemenea, in afara de alte remedieri, solutiile a cinci sau sase dintre cele mai frecventenemultumiri primite de la clientii nostri in acel scurt interval de la prima lansare.

Am putut sa actionam atat de repede deoarece in fiecare dimineata echipa PI alcatuia unraport pentru a analiza problemele cele mai grave si care luau cel mai mult timp (in privintacomunicarii cu clientii), si prezenta un raport echipei care dezvolta Internet Explorer.Aceasta din urma prezenta anumiti dezvoltatori care sa se ocupe de cele mai graveprobleme. Ca rezultat al remedierii erorilor din aplicatia respectiva, volumul de telefoane ladepartamentul de asistenta tehnica a scazut cu 20%, dupa ce am lansat versiuneaimbunatatita.

La scara mare si pe o perioada de timp indelungata, acest gen de monitorizare si dereactie este tipic pentru toate produsele noastre. Procesul este constant si iterativ. Deasemenea, folosim intranetul Microsoft pentru a raspandi informatia si a o face sa ajunga lacei interesati, integrand de exemplu, paginile Web cu e-mailul. Pentru produsele noastrecele mai importante, fiecare angajat poate merge la site-ul nostru Web si accesainformatiile cele mai noi despre cererile si nemultumirile formulate de clienti. Atunci cand unprodus este lansat pe piata, echipa de la PI afiseaza rapoarte publice despre reactiileprimilor clienti care au contactat compania. Lunar, sunt publicate rapoarte mai detaliate,organizate pe grupuri mai mari de produse. Acestea din urma includ si simptomele uneiprobleme, si o propunere de solutionare pe termen scurt, si recomandari pe termen lung,dar si toate reactiile de la grupul de analiza acelui produs. Cei care sunt abonati la listeleMicrosoft primesc e-mailuri cu legaturi electronice catre noi raportate lunare, pe masura ceacestea sunt publicate in internet. Alti angajati vad doar rapoartele curente cand navigheazaprin site-ul intranet. Cei mai frecventi vizitatori sunt managerii de programe, dezvoltatorii sicei care testeaza diferite produse. Cei care scriu articole online viziteaza site-ul in modregulat, pentru a fi siguri ca dezvolta un continut concentrat asupra problemelor care suntcele mai importante din punct de vedere al clientilor, iar o alta echipa foloseste site-ul

pentru a evalua ce alte aplicatii software ar putea fi necesare sau folositoare pentru clienti.Rapoartele care indica in ce stadiu de dezvoltare se afla problemele, sunt incluse inanalizele trimestriale de produs care ajung la managerii de nivel superior.


Ajutati clientii sa-si rezolve problemele

In ultimii ani, Microsoft si alti dezvoltatori de soft s-au reorientat de la o masa de clientifoarte tehnici, catre un alt segment al clientilor carora le pasa mai putin de artificiile tehnicesi mai mult de usurinta folosirii unor produse. Pe masura ce aplicatiile soft castiga tot maimult teren in afaceri, tot mai multi angajati care nu au cunostinte foarte tehnice despre unanumit produs ajung sa foloseasca un calculator personal. Si multe companii care nicimacar nu se gandesc sa se ocupe de dezvoltare de soft devin implicate ca urmare apublicarii unor pagini Web si a faptului ca ele comunica pe cale electronica cu clientii lor.Pentru consumatorii mai putin sofisticati nu este de ajuns faptul ca remediem cupromptitudine erorile din aplicatii sau ca oferim mijloace inteligente care rezolva acesteprobleme. Ei vor in primul rand simplitate in utilizare. Pentru multe companii scopul esteacela de a folosi feedback-ul de la clienti pentru a-si ameliora produsele, ca „vestile”proaste de la clienti sa devina tot mai rare.

Pe masura ce intra in lumea comertului electronic, o multime de companii vor trebui sainceapa sa foloseasca mijloace digitale pentru a oferi asistenta tehnica pentru clienti, pecare incercam sa o oferim aici la Microsoft. Aceste companii vor trebui sa recunoascafaptul ca, cel putin in viitorul apropiat, clientii vor ezita la cumpararea unui produs sauserviciu electronic. Cat de greu este de instalat? Oare va merge asa cum ma astept? Dacaam probleme, cum obtin asistenta? De asemenea, clientii au tendinta de a asocia oexperienta cu alta. Daca au avut probleme in timp ce-si instalau serviciul online de baza, vorfi foarte refractari la ideea de a-si instala o aplicatie banking prin internet. Daca auprobleme cu comertul electronic la un site, vor presupune ca problemele fac parte dintehnologia comertului electronic, nu doar de un biet site Web.


Help la mesajele de eroare

Am putea elimina multe din telefoanele de la clienti daca am rezolva la Microsoft problemaunor lucruri simple: mesajele de eroare. Este destul de socant sa vezi cata confuzie creazasi cat sunt de criptice.

Ati vazut vreodata mesajul de eroare care spune ca sistemul nu poate asocia un anumefisier cu aplicatii corespunzatoare? Acela chiar ca este frustrant. Daca sistemul nu stie carefisiere apartin unui anumit program, care este probabilitatea ca utilizatorul sa stie asa ceva?Si cate mesaje de eroare diferite ati primit in timp de incercati sa va conectati fara succesla o anume pagina Web? Ar putea cineva, pe baza acestor mesaje de eroare, sa-si deaseama din ce cauza nu s-a efectuat comanda?

Problema nu consta doar in faptul ca mesajele te dezorienteaza. Sistemul nu este destul deinteligent pentru a-l ajuta pe utilizator sa-si rezolve o anumita problema. In loc de a-l anuntapur si simplu ca exista o eroare, softul ar trebui sa o rezolve imediat, fie sa ofereutilizatorului asistenta in rezolvarea acesteia. Acum avem asistenti de tip wizard, deexemplu, care ii ajuta pe utilizatori sa rezolve problemele cu imprimanta sau le oferascurtaturi pentru anumite proceduri, si planul nostru este de a dezvolta cat mai multi astfelde asistenti pe viitor.


Crearea unei bucle de feedback de la client

Folosirea unei garantii pentru a concentra atentia companiei asupra clientului si utilizareatehnologiei informatiei pentru a asigura un raspuns rapid la problemele acestora este ostrategie care functioneaza foarte bine pentru hotelurile Promus, si care va functiona la felde bine pentru orice alta companie de servicii. Folosirea tehnologiei informatiei pentru adirectiona imediat nemultumirile clientilor catre grupurile care dezvolta produsele respective,asa cum am procedat la Microsoft, este o strategie care va functiona pentru orice altacompanie care ofera produse. Fie ca vindeti asigurari, fie ca vindeti proprietaţi imobiliare,fie ca fabricati camioane sau fulgi de cereale pentru micul dejun, principiul folosiriisistemelor digitale pentru a tine clientii aproape de esenta afacerii dvs. este reteta cea maibuna pentru a avea succes.

Puteti aduna informatii despre clienti chiar daca nu aveti un sistem digital, dar nu o putetianaliza rapid. Nu puteti sa integrati informatia care nu este in forma digitala in procesul dedezvoltare al unui serviciu sau produs. Sistemele care nu sunt digitale nu va vor daposibilitatea de a directiona informatia spre dezvoltatorii de produs. Sistemele digitale oferacompaniilor posibilitatea de a face toate acestea si de a se transforma in organisme careinvata si se adapteaza permanent. Serviciile pentru clienti se schimba, devenind deja maimult decat un supliment optional: ele fac parte integranta din produsul respectiv.

Procesul trebuie sa inceapa cu o decizie la nivel executiv: aceea de pune clientul in centrulsolutiei. O data ce ati facut acest lucru, informatia digitala va ofera posibilitatea de a crea obucla stransa intre necesitatile clientului si reactia companiei. Promus si-a facut personalulsa se concentreze asupra problemelor de care clientii se intereseaza cel mai indeaproape.La Microsoft, putem sa desemnam dezvoltatorii de soft sa se ocupe mai curand deproblemele care-i intereseaza pe clienti, decat de acelea pe care ei le considera cele mai„interesante” din punct de vedere tehnic.


Despre convorbirile prea lungi la telefon

Buclele de feedback electronic vor schimba esential asistenta tehnica pe care o acordati.Pe masura ce am implementat sisteme de suport online la Microsoft, am descoperit ca site-ul nostru Web poate rezolva majoritatea intrebarilor usoare ale clientilor. Acum, telefonuleste folosit pentru intrebarile mai dificile. Primim deja tot mai putine telefoane per unitateade produs, dar fiecare convorbire este mai lunga.

La inceput, s-ar putea sa va dezorienteze aceasta tendinta, deoarece telefoanele mai lungiva duc cu gandul la faptul ca poate produsele dvs. sunt mai proaste. Dar in acest caz,convorbirile mai lungi sunt un semn bun. Site-ul dvs. internet se ocupa de intrebarile celorcare sunt incepatori sau celor care au un nivel mediu de cunostinte despre produs, iarproblemele mai dificile ajung la cei de la asistenta tehnica, adica la cei care au si pregatireasi experienta necesara pentru a le rezolva. Dell Computer a trecut prin acelasi proces atuncicand a inceput sa ofere tot mai mult suport online. Cred ca tendinta spre convorbiri maiputine, dar mai lungi, va apare in anumite companii care ofera asistenta, indiferent deprodusele lor. Ca rezultat, este posibil sa aveti nevoie de personal de asistenta maiexperimentat, care sa raspunda acestor telefoane, fiindca acesti oameni vor trebui sa ajuteclientii in rezolvarea unor probleme mai dificile.


Intoarcerea la client

Daca acceptati feedback-ul de la clienti in format electronic, trebuie sa va pregatiti sa putetisa raspundeti repede. Un client care trimite un e-mail unei companii nu asteapta un raspunsintr-o saptamana: clientul stie ca un e-mail ajunge in cateva minute, sau chiar secunde.Protocolul de afaceri, politetea, cere sa raspundeti in cateva ore, sau (maximum) de pe o zipe alta. Cateva zile este deja „prea mult”. Daca va ia cateva saptamani ca sa raspundeti,clientii isi vor indreapta atentia catre o alta companie mai rapida. Deoarece e-mailul esteatat de usor de trimis, in comparatie cu scrisorile obisnuite, pe hartie, probabil ca o saprimiti multe mesaje. Asa ca, atunci cand cereti feedback electronic, asigurati-va ca avetipersonal si sistemele interne necesare pentru a rezolva acest aspect cu promptitudine.

Ascultati-va clientii si priviti vestile proaste ca pe o oportunitate de a transforma esecurile inimbunatatiri concrete pe care acestia vi le cer. Companiile care investesc devreme intr-unsistem nervos digital, pentru a prinde, analiza si concentra asupra reactiilor clientilor, se vorridica deasupra concurentei. Ar trebui sa examinati nemultumirile de la clienti mai des decatrapoartele financiare. Iar sistemele dvs. digitale ar trebui sa va poata ajuta sa transformativestile proaste in servicii si produse mai bune.


Lectii de afaceri

1. Acceptati vestile proaste, ca sa invatati unde trebuie sa imbunatatiti produsele sauserviciile dvs.

2. Cei mai nemultumiti clienti ai dvs. sunt cea mai importanta sursa de invatare.

3. Implementati structuri de afaceri si moduri de gandire care sa directioneze nemultumiriledirect catre cei care pot oferi o solutie rapida.


1. Puteti primi si analiza feedback-ul de la clienti pe cale electronica, pentru a afla cumdoresc clientii sa fie produsele sau serviciile dvs.?

2. Sistemele dvs. digitale va dau posibilitatea de a directiona feedback-ul de la clientidirect catre angajatii care pot solutiona problema?

3. Puteti raspunde repede feedback-ului electronic de la clienti?

4. Puteti dezvolta un site Web care sa rezolve problemele simple de la clienti, ca sarezervati telefonul pentru intrebarile dificile?


12. AFLATI-VA CIFRELE

Pentru a intra in Nirvana, trebuie sa aveti informatia perfecta despre fiecare comanda dela un client (noua sau veche), despre fiecare dintre activele afacerii dvs. (si cele fizice,permanente si celelalte). Si stiti ce? Singurul mod de a mentine, asigura si culege acesteinformatii este folosirea agresiva a tehnologiei informationale.

J. William Gurley, Above the Crowd

Daca mergeti intr-o benzinarie Jiffy Lube si cereti sa schimbati uleiul cu unul de vara 10W-40, tehnicianul de acolo isi va consulta mai intai calculatorul, ca sa se asigure caproducatorul masinii recomanda acest tip de ulei. De fapt, tehnicianul va poate spune toaterecomandarile producatorului privind schimbul de ulei, filtre, lichid de transmisie etc. Toateacestea de la un calculator dintr-o benzinarie. Masinile vin si pleaca repede. Toate serviciilesunt facute mai repede si mai eficient cu noile sisteme de informatie. Tehnicianul nu trebuiesa caute in manuale, iar sistemul ajuta managerii sa calculeze numarul de angajati ce pot sase ocupe de masinile din benzinarie, pentru fiecare zi a saptamanii, pentru fiecare schimb.Aceasta scurteaza cozile. In aceasta afacere ori de cate ori un client vede coada labenzinarie, pleaca. Vechiul sistem, bazat pe hartii era un blocaj in marirea productivitatii sisatisfactiei clientului.

La trei luni dupa ce ai fost intr-o astfel de benzinarie, vei primi o scrisoare in care ti sereaminteste ca trebuie sa faci schimbul de ulei, una dintre cele 300.000 de scrisori pe careJeffy le trimite saptamanal. Faptul de a avea o inregistrare cronologica a clientilor, pentru aputea sa-i contactezi din vreme, este deja o cerinta implicita a multor afaceri in ziua de azi.Sistemul Jeffy monitorizeaza numarul de Km parcursi intre opririle la benzinarie si, dupacateva intrari la benzinarie ale aceluiasi client, stie deja obiceiurile acestuia.

In spatele succesului benzinariilor Jeffy se afla fluxul zilnic de informatii de la fiecarebenzinarie spre sediul central si invers. Informatiile despre clienti si cele 600 de benzinariiale companiei si inca 1000 care sunt in locatie de gestiune, ajunge la sediul central infiecare noapte. Informatia ajunge in mai multe servere PC, intr-o baza de date despreclienti de 120 GB. Aici se face o analiza pe baza anumitor date: numarul de masini intrate inservice sau benzinarie, costuri, venituri, profituri, tendinte ale pietei. Inca de la ora 5dimineata informatiile sunt disponibile pentru a fi analizate de catre manageri. Fiecaremanager foloseste informatia zilnic, pentru a vedea balanta de venituri si cheltuieli, pretulmediu pe masina, timpul necesar pentru o masina si alte informatii. Fiecare manager poatevedea realizarile oricarei unitati in parte. Se pot obtine si situatii cumulate pentru mai multepuncte de lucru pentru managerii de zona. Aceste informatii ajuta managerii punctelor sa-sidezvolte afacerea si sa aiba un profit mai mare, sa fie mai eficienti. Sistemul este destul de

flexibil. Daca un manager in teritoriu intocmeste un raport special cum ar fi fraudele sauevenimentele iesite din comun, acesta poate fi trimis pe cale electronica catre mai multebenzinarii, spre a fi analizat la nivel local.

Managerul obisnuit nu este un specialist in marketing, asa ca angajatii de la nivel centralefectueaza analiza pietei. Informatia pe care o folosesc include, statistici, harti si profile declienti. Datele sunt organizate zonal, inclusiv cele din zonele unde Jeffy nu este foarte activasau eficienta, si includ si recomandari pentru extinderea activitatii si marirea eficientei. Dacaclientii ocolesc o benzinarie din vecinatatea lor, pentru a se orienta catre altul care este maideparte, sistemul permite companiei sa analizeze aceasta tendinta. Poate ca este rezultatultraficului, sau anumite deficiente.

De curand Jeffy a inceput sa-si foloseasca sistemele informationale pentru a-si promova noiproduse. Un manager care asculta rubrica meteo marti seara si se hotaraste sa vandastergatoare intr-un anumit centru, poate actualiza sistemul cu detaliile promotionale si cupreturile de la magazinele locale la prima ora miercuri. Se pot cuantifica si rezultatele pentruca managerii sa poata decide daca extind campania si la alte centre sau daca un produsscos la vanzare pe baza previziunilor meteo a fost mai bine vandut.

Prin prelucrarea statistica, demografica si cartografica a informatiilor, compania poateobserva de asemenea care ar fi locurile potrivite pentru noile centre auto. Softul oferareprezentari grafice pentru locatiile existente, date despre concurenta. Peste aceste hartipot fi suprapuse altele cu informatii despre piata pentru a vedea unde se afla un numarmare de clienti care nu au un centru Jeffy in apropiere. Pentru managerii de locatii degestiune pot fi oferite informatii despre costul terenului, distantele la care se afla altebenzinarii, precum si alte informatii care nu le-ar putea obtine singuri.

Informatiile despre clientul individual sunt stocate local intr-o baza de date la nivelul fiecaruicentru care cuprinde intre 8 si 50 de mii de clienti. Urmatoarea etapă este consolidareaacestor date la nivel national, baza de date va cuprinde 11 milioane masini si 85 milioaneinregistrari de servicii. Aceste date vor fi disponibile si la nivel local. In curand tehnicianul dela un centru va sti despre un automobil de cate ori a fost intr-un centru Jeffy si unde, cand afost ultima data, care sunt caracteristicile tehnice ale masinii, care sunt obiceiurile clientuluietc.

Un astfel de sistem a schimbat si modul de lucru al companiei. Acesta nu mai sta siasteapta sa vina clientii. Informatia pe care o are ii permite sa-si adapteze campaniilepromotionale, sa masoare impactul. Rezultatul: campanii promotionale mai bine adaptatefiecarui segment de clienti. De exemplu, poate incepe o campanie promotionala pentruclientii care locuiesc la 5 Km de un anumit centru. De asemenea, compania aduna informatiidespre preferintele clientilor sai, pentru a putea trimite scrisori care sa le aminteasca decentrele sale, sau reclame ale altor produse prin posta sau e-mail. Trimiterea acestormesaje prin e-mail ofera companiei posibilitatea de reduce mult costurile si de a personalizacampaniile de promovare, iar clientii pot astfel sa profite de servicii mai convenabile, fara a

fi stresati cu reclame care nu-i intereseaza.

Jeffy are in plan un site Web unde un client, fie el individual sau o companie, va putea saobtina informatii on line despre un serviciu sau despre recomandarile producatorului. Site-ulva oferi informatii despre campaniile promotionale ale companiei, invitand clientul sa vizitezecel mai apropiat centru. Jeffy are deja infrastructura necesara pentru a realiza toateacestea, deoarece si-a construit fluxul informational in jurul datelor despre clienti.


Cunoasteti-va cifrele ca sa va extindeti afacerea

”Cunoaste-ti cifrele” este un concept de baza in afaceri. Aveti nevoie de aceste cifre infiecare moment. Trebuie sa intelegeti adevarata semnificatie a acestor cifre. Nu spun catrebuie sa aveti mereu in minte balante de credit, ci doar ca ar trebui sa intelegeti in modobiectiv fiecare aspect al afacerii dvs. Daca, de exemplu, va ganditi sa va concentratiasupra castigurilor pe termen lung, in loc sa aveti profituri rapide, trebuie sa stiti exact cat osa va coste acest lucru, pe termen scurt. Companiile care folosesc informatiile pentru a-siimbunatatii eficienta proceselor esentiale reusesc sa stranga si relatiile cu clientii si pe celecu partenerii de afaceri, sa-si extinda afacerea, si sa dezvolte servicii sau produse maibune.

Utilizarea datelor despre clienti evidentiaza doua aspecte importante. Primul este integrareadatelor pentru statistici care monitorizeaza tendintele generale pe baza carora se poateface analiza, proiectarea si se pot lua deciziile. Al doilea aspect este strangereainformatiilor detaliate despre fiecare client in parte, pentru a putea oferi serviciipersonalizate. Daca se creaza un flux complet de informatie digitala, companiile suntcapabile de a crea bucle stranse intre managementul informatiei, comert, si operatiunile deafaceri.

Pentru a putea sa folositi fiecare informatie in mod eficient, trebuie sa o aveti in formadigitala si sa o analizati tot digital in fiecare dintre procesele afacerii. Iar aceste procese nuse refera doar la ceea ce se petrece in interiorul companiei, ci si la ceea ce se petrece cuclientii si furnizorii dvs. Daca va cunoasteti cifrele, va puteti transforma toate relatiile deafaceri, si astfel puteti sa iesiti in frunte.


Adunarea datelor

Pentru a fi exacte, datele trebuie sa fie introduse digital, inca de la inceput. Acest lucrureduce timpul pentru reintroducerea lor si elimina multe dintre posibilele erori. Cand un clientintra intra intr-o benzinarie Jeffy, tehnicianul isi noteaza datele pe o agenda, iar apoi leintroduce in calculatorul sau. In viitor tehnicianul va folosi calculatorul sau de buzunar in careva introduce direct datele, eliminand astfel acest pas, al reintroducerii datelor. Desigur,aceasta nu dureaza decat un minut, dar probabilitatea unor erori este mai mare, iar intretimp un alt client asteapta.

La Microsoft ne-am dat seama cat de mult s-a schimbat stilul de lucru, in momentul candne-am decis sa primim comenzile in format electronic, in loc de a folosi un fax. Aplicatianoastra pentru comenzi, MOET (Microsoft Order Entry Tool), a avansat curand intr-un siteWeb sofisticat, destinat comertului electronic mondial. MOET le ofera posibilitatea clientilorde a completa electronic comenzile, fie direct pe internet, fie incarcand pe site fisiereexecutabile. Numarul erorilor la introducerea comenzilor a scazut de la 75% la zero, iarcomanda este evaluata automat. Distribuitorii pot gasi datele de livrare, alte produse siservicii, toate acestea la site-ul Web MOET. O data ce s-a primit o comanda, aceasta esteredirectionata electronic catre cel mai apropiat sistem de fabricatie regional Microsoft,pentru a fi onorata. Personalul de la fabricatie foloseste informatiile din MOET pentru agenera automat programe de productie, economisind astfel timpul pe care l-ar fi petrecutdaca ar fi trebuit sa faca acest lucru manual. In nici un caz nu am fi putut obtine acestbeneficiu daca nu am fi avut informatiile in format digital.

Digitizarea informatiei inca din prima faza poate aduce cu sine o intreaga gama deevenimente pozitive. Coca-Cola strange date direct de la automatele sale prin unde radiosau raze infrarosii. Datele se refera la numarul de cutii vandute, monetarul din aparat si altedate referitoare la fraude sau scurgeri de informatii. Un program de la oficiul de imbuteliere,analizeaza informaţiile si proceseaza un raport care ii informeaza pe soferii masinilor dedistributie care sunt produsele si locatiile ce trebuie aprovizionate a doua zi. Procentulautomatelor care ramaneau fara coca-cola s-a redus de la 20% la 1%, cu impact pozitivasupra vanzarilor companiei. Soferii sunt si ei multumiti deoarece sunt platiti in functie devanzari. Eficienta in administrarea stocurilor si livrarilor a facut ca aceasta companie sa-sidubleze vanzarile in Orientul Indepartat, fara a creste numarul de centre de imbuteliere.Aceasta metoda de a profita de informatia digitala inca de la inceputul lantului de productie,a creat noi oportunitati de dezvoltare pentru o piata deja matura, asa cum este cea avanzarilor de bauturi nealcoolice. Afisajele de pe noile automate de coca-cola folosesc otehnologie interactiva pentru a prezenta reclame, timpul probabil, sau chiar harti ale liniilorde metrou. Un program pilot permite clientilor sa plateasca cu cartea de credit in timp cealimenteaza masina la benzinarie. Deoarece majoritatea celor care vin la o benzinarie nu

intra in cladirea propriu-zisa, acest sistem de vanzari digitale in aer liber a creat un nousegment de clienti.


Vanzari extinse si mai rapide

Pentru a rezolva problema comenzilor complexe si individualizate de centrale telefonice dininteriorul companiilor, Siemens a adunat o echipa de circa 200 persoane, de la agenti devanzari, la ingineri de sistem, tehnicieni de asistenta, fabricanti, administratori, contabili sidezvoltatori de tehnologie. Scopul era de crearea unor mijloace pentru a usura si acceleraprocesul de vanzari. Echipa a dezvoltat un sistem pentru primirea si onorarea comenzilorclientilor ce permite agentilor de vanzari sa prezinte o mare diversitate de rapoarte despreclienti. Timpul de procesare a unei comenzi s-a redus de 10 ori, iar acuratetea s-a marit.Faptul ca oamenii folosesc mai putin timp pentru munci de rutina inseamna ca ei pot petrecemai mult timp cu clientii. Aplicatia ofera un set de criterii care afiseaza grafic componentelecare sunt compatibile unele cu altele, rezolvand astfel incompatibilitatile pe masura ceagentul lucreaza la comanda respectiva, astfel incat o comanda finala poate fi primita,procesata si onorata in timp real. Numarul erorilor se reduce cu efecte importante asupracosturilor. Creste si volumul de vanzari, fara a fi nevoie de angajarea de personalsuplimentar.


Clienti care modeleaza afaceri

Informatia digitala ofera si alte avantaje in afaceri. Introducerea si analiza acestora in timpreal poate crea un ciclu informational intre o afacere, partenerii si clientii sai, iar acest faptpoate schimba integral stilul de lucru al unei companii.

Un lant de magazine din Anglia ofera servicii personalizate care nu pot fi gasite inmagazinele obisnuite, sau in supermarketuri. Clientul poate astfel sa modeleze la randulsau, procesele de afaceri ale firmei, in timp real. Stocurile sunt modificate in functie denecesitatile clientilor. Lucrand in sistem clasic este imposibil sa se evite epuizarea unorproduse, sau incarcarea peste masura a stocurilor la altele, care trebuie apoi vandute cureducere. Aceasta realitatea are un efect negativ asupra profitabilitatii. Tehnologia digitala apermis solutii hard si soft avansate, mult mai competitive. Fiecare calculator are o baza dedate de preturi, completa, astfel incat clientii pot cumpara orice produs din orice loc almagazinului; de exemplu pot cumpara sosete de la raionul de alimente, daca asta doresc.


Cunoasteti-va clientii dupa sandwich-ul cumparat

Lantul de magazine comanda sandwich-uri functie de vanzarile din ziua precedenta, iaracestea trebuiau preparate peste noapte. Acum rapoartele de vanzari permit comenzi demai multe ori pe zi. Un magazin nu va mai ramane fara marfa in stoc, iar clientii vor primiproduse mai proaspete. Pe baza informatiilor meteorologice locale pot fi facute anumitesugestii: de exemplu, daca este vreme ploioasa sau furtuna se vor vinde mai bine supele,iar daca este zi furtunoasa se va vinde mai bine carnea pentru gratar.

Baza de date a companiei este in continua crestere si contine informatii despre clienti,denumirea produselor cumparate intr-o anumita zi, toate produsele achizitionate de unanumit client din toate departamentele si orele la care au fost facute cumparaturile. Acesteinformatii pot fi integrate pentru a crea initiative de marketing foarte specializate.Informatiile pot spune ca vanzarile de capsuni si frisca trebuie facute in acelasi raion. Daca,de asemenea, firma cunoaste preferintele unui client pentru hainele unui anumit designer,clientul poate fi anuntat cand acestea au sosit in stoc.


Un punct de plecare obiectiv

Partea de afaceri a oricarei companii incepe si se termina cu analiza efectiva a cifrelor.Orice altceva ati face, daca nu reusiti sa intelegeti faptele din afacerile dvs. si sa luatidecizii pe baza informatiilor disparate sau intuitie, veti ajunge sa platiti scump acest lucru.Microsoft este o companie de productie si ma implic foarte mult in dezvoltare si cercetare.Dar, oricine care a participat la o analiza a bugetului Microsoft, la un loc cu comitetul dedirectori executivi, stie ca noi insistam pe cifre exacte si pe analize. Cifrele va dau bazapentru a va orienta in afaceri, si pentru a stii cum sa va dezvoltati produsele. Cifrele vacomunica in termeni obiectivi, ce le place si ce nu le place clientilor dvs. Cifrele va ajuta sava stabiliti prioritatile de baza, astfel incat apoi sa puteti dezvolta o strategie coerenta.

Nu exista nimic care sa poata inlocui analiza si intelegerea cifrelor. Presedintele Microsoft,Steve Ballmer, ii surprinde uneori pe membrii echipei care lucreaza la anumite produse, prinfaptul ca le cunoaste deja schemele de preturi si cifrele de vanzari – si pe cele aleconcurentei – mai bine decat le cunosc ei insisi. Steve are un fel al lui de a intra intr-un birousi de a pune o intrebare, al carui raspuns este exact acela pe cale echipa nu il cunoaste. Elisi face temele si se concentreaza asupra problemelor care pot fi observate daca te uitidoar la cifre. Deciziile la Microsoft se bazeaza pe fapte.

Managerii de linie intr-o companie sunt cei care trebuie sa faca analiza cifrelor. Desigur, sialte echipe pot ajuta la acest proces, dar cei care se ocupa de clienti si de problemeleridicate de concurenta trebuie sa-si priveasca informatiile din mai multe puncte de vedere,zilnic. Analiza trebuie sa fie intotdeauna premisa actiunii, nu doar analiza seaca. Ea estemenita sa va ajute in luarea deciziilor si in planificarea unor actiuni pe termen lung. Trebuiesa ganditi, actionati, evaluati si va adaptati.

Faptul ca informatia este introdusa inca de la inceput digital nu elimina doar eforturileulterioare si posibilitatea unor erori. Acest lucru permite procesarea optima a datelor maitarziu. Daca totul este in format digital inca de la inceput, eficienta productiei va creste, darva creste si cea a livrarilor, a facturarii. Toate procesele operationale vor fi ameliorate,introducerea digitala a datelor este de asemenea singurul mod in care puteti fi sigur ca vetiprimi informatia destul de repede, pentru a putea raspunde cerintelor clientului inainte sa ofaca un concurent.

Aceasta necesitate de informatii de calitate, care vin la timp, ii va face pe angajati saactioneze mai repede. De aceea „cifrele pe hartie” ma deranjeaza atat de mult. Un raportpe hartie este static. Nu poti sa vezi anumite detalii, sa il privesti din alte unghiuri, sau satrimiti un e-mail cu cifrele respective cuiva care poate sa-si dea o parere. Nu poti analizaceea ce este in spatele cifrelor. Sunt situatii cand nu le intelegi si trebuie sa chemi pe cineva

si sa-i spui: „Stii ce, ma tot uit la raportul asta si ma cam surprinde cifrele de aici”.

Atunci cand cifrele sunt in format electronic, cei care lucreaza cu informatiile le pot studia,adnota, le pot privi in detaliu sau din mai multe puncte de vedere, si le pot da mai departe,altora cu care colaboreaza. O cifra pe hartie este o fundatura. O cifra in format digital esteinceputul unei strategii care are sens.


Extindeti-va afacerea

Informatizarea va va schimba afacerea. Fara un sistem de informatie modern, o companienu si-ar putea extinde serviciile, folosind specialisti sa atraga clientii, sau campaniipromotionale bine gandite, directionate catre un anumit segment de piata. ExperimenteleCoca-Cola, cu automatele sale inteligente sunt un bun exemplu de „digitizare”, si un exemplude model de afaceri. Masinile inteligente care comunica intre ele la distante mari vor devenidin ce in ce mai obisnuite.


Creati o retea de parteneri

Tehnologia digitala ofera posibilitatea unei companii de a crea o retea de parteneriate caresa ajute la satisfacerea cerintelor clientilor. Puteti crea o companie virtuala in care comertul,managementul informational si sistemele operationale sa integreze pe toata lumea.Partenerii vor fi mai bine integrati in relatia cu dvs., vor beneficia mai mult de succesul dvs.,si vor dori sa raspunda acelorasi tendinte ale pietei. Daca sistemele dvs. de informatii suntproiectate astfel incat sa promoveze un flux de informatii de la si catre clienti, procesele deafaceri ale intregului sistem de aprovizionare se vor orienta in mod natural catre directii maieficiente. Livrarea la timp poate deveni o realitate a fiecarei ramuri economice.

Fluxul de informatie digitala permite unei companii sa-si creeze o organizatie fara granite,dar pentru aceasta este nevoie de conceptii noi, pentru a-i face pe furnizori sa setransforme din „ei” in „noi”. In modelul afacerilor traditionale, furnizorii au fost adeseatolerati doar pentru ceea ce ofereau, dar nu erau o parte integranta a proceselor generaledirectionate spre satisfacerea necesitatilor clientului. Vechea expresie „lant deaprovizionare” implica relatii liniare: producator-transportator-distribuitor-comerciant. Solutiazilelor noastre este o „retea a valorii”, o panza de paianjen a parteneriatelor care potadauga valoare, prin intermediul fluxului digital de informatie. Fiecare dintre cei care intra incontact cu produsul trebuie sa adauge valoare, iar comunicarea trebuie sa mearga inambele sensuri. Companiile dintr-o astfel de retea nu sunt impiedicate de etape ale lantuluide productie, ci pot interactiona unele cu altele si pot face afaceri cu mai multi furnizori,daca doresc. Acest grad de deschidere este singurul mod in care puteti obtine un beneficiudin multimea de informatii care circula liber. O informatie libera nu numai ca reducecheltuielile, dar poate de asemenea sa reduca timpul de reactie, la doar cateva ore,indiferent de unde vine informatia.

Se vorbeste despre desfiintarea „granitelor”, care se refera la ideea ca solutiile laproblemele de afaceri ar trebui sa-i priveasca pe toti cei care fac parte din lantul deproductie, fie ca se afla inauntru sau in afara granitelor formale ale unei companii. Desigur,nu este de mirare ca General Electric, cea mai mare si diversificata companie din SUA, ainceput sa creeze o retea extranet ce va deveni probabil cea mai mare din lume. Unextranet este un site privat de internet care permite mai multor companii sa aiba acces laaceleasi informatii in siguranta, si sa-si faca afacerile. In plus fata de faptul ca reprezinta unsistem sigur pentru tranzactii, extranetul va include aplicatii soft care sa permitacolaborarea in timp real. Angajatii si partenerii vor putea sa opereze cu aceleasi documenteelectronice, si sa le discute in acelasi timp pe internet.

Intr-o retea a valorii, companiile isi pot economisi capitalul pe care altfel ar trebui sa-lblocheze in stocuri si pot reduce enorm cheltuielile administrative implicate de aceste

stocuri. Cheltuielile se reduc si prin eliminarea erorilor si fluidizarea proceselor etc.Companiile pot, de asemenea, sa imbunatateasca calitatea. Aproximativ 70% din valoareaproduselor Ford vine din componentele care sunt oferite de diversi furnizori independenti, iarreteaua digitala a companiei Ford ii ofera posibilitatea de a colabora in timp real cu acestia,pentru a comunica anumite informatii. Companiile dintr-o retea a valorii pot reactiona mairepede si mai bine la cerintele pietei.


Puneti informatia digitala la treaba

Daca avantajele cunoasterii propriilor cifre si ale unei retele ale valorii sunt atat de mari, dece nu fac toate companiile acest pas? De ce nu sunt mai multe companii care sa-siintroduca cifrele digital, pentru a putea urmari tendintele generale? De ce nu tin companiileevidenta clientilor ?

Principalul motiv pentru care acest lucru nu se intampla este acela ca putine afaceri incepcu mijloace digitale. Daca doriti sa incepeti de la primul pas sa introduceti informatia informat digital, va trebuie rabdare si constanta. Daca pachetele de 6 cutii de bauturinealcoolice costa 1.99$ fiecare, indiferent de marca, un casier poate sa introduca (tasteze)2, chiar daca unul este Coca si altul este Pepsi. Valoarea totala este corecta, dar diferentava apare la inventar. De asemenea, conectarea vanzatorilor care folosesc calculatoare decapacitate mare si a retelelor private la un sistem comun este prea scumpa in prezent.Chiar daca avantajele schimbului de date sunt evidente, mai putin de 5% dintre companiiledin SUA folosesc vechiul standard de prelucrare a datelor, in care faxul este una dintre celemai comune solutii. Majoritatea celor care intra in acest procent de 5% folosesc vechiulstandard de prelucrare a datelor pentru comenzi si facturi. Informatiile despre vanzari sicele administrative nu sunt comunicate intre cele doua parti, desi acest lucru ar optimizastocurile si transporturile. Preturile si complexitatea tehnica au facut ca multi oameni deafaceri sa abandoneze sau sa amane aceasta idee, dar calculatoarele personale siinternetul ne ofera o infrastructura care permite schimbul de informatii de orice natura lapreturi foarte scazute. Cu cat este mai omogena platforma soft, cu atat mai putin simplesunt problemele de conectare, si cu atat mai mult sunteti capabili de a crea o retea avalorii.

In nici un birou nu exista destui oameni care folosesc informatiile digitale. Sistemele actuale,bazate pe hartie, fac ca lumea sa plece de la presupunerea ca informatiile sunt greu deobtinut si de personalizat. Deoarece aceste informatii nu sunt in format digital, oameniitrebuie sa lucreze cu munti de hartie prin care nu se pot misca si nu le pot analiza. Nu potgasi tendinte si oportunitati in aceste informatii. Nu le pot transforma in actiuni. Deoarecesunt atat de putine companii care folosesc informatia in format digital, in interior sau cupartenerii. Acele companii pot actiona repede si isi pot crea un sistem nervos digital si auoportunitatea de a iesi in fata concurentilor.

Pentru a face trecerea la o intreprindere virtuala, un director general trebuie sa se uite maiintai la toate hartiile de pe biroul angajatilor si sa se intrebe cum ar putea sistemele digitalesa elimine aceste hartii. Ca o parte a acestei analize, ganditi-va la procesele dvs. de afacerica fiind extinse mult dincolo de zidurile companiei: ele includ toti partenerii dvs. si toti clientii.Trebuie sa dezvoltati procese de afaceri care sa aiba la baza un flux rapid si sigur de

informatii, ce ofera posibilitatea clientilor sa va schimbe modul de a reactiona al dvs. si alfurnizorilor dvs. ca si cum ati fi un intreg. Daca eforturile dvs. de a stabili relatii cu parteneriisi cu clientii se concentreaza mai mult asupra costurilor si asupra mentinerii proceselor, simai putin asupra crearii unor solutii care sa adauge valoare, analizati-va mai bine situatia.Trebuie sa va dati un pas inapoi si sa schimbati abordarea problemei.


Lectii de afaceri

1. Cunoasterea cifrelor nu inseamna doar balanta de credit lunara. Inseamna capacitateade a folosi informatiile pentru marketing si vanzari, ca si in scopuri financiare.

2. O cifra pe o hartie este o fundatura, o cifra in format digital este inceputul unei strategiicare are sens.

3. Cifrele exacte, obtinute rapid, va dau posibilitatea - dvs. si partenerilor - de a va modelareactiile dupa necesitatile clientului.


1. Sistemele dvs. digitale permit introducerea informatiilor in mod digital inca de la inceputsi in cadrul fiecarei interactiuni dintre dvs. si partenerii sau clientii dvs. ?

2. Puteti integra cifrele partenerilor cu ale dvs.?

3. Aveti o baza de date completa a clientilor, de care sa profitati la maximum?


13. DETERMINATI ANGAJATII SA GANDEASCA

Noi privim acest munte de informatii ca pe un capital din care trebuie sa invatam. Cu catmai mare este muntele, cu atat este mai bine: aveti mijloacele de a-l analiza, de a-lsintetiza si de a deveni mai creativ.

Britt Mayo, director pentru tehnologia informatiei la Pennzoil

Consecinta inevitabila a unor sisteme computerizate mai bune este folosirea mai inteligentaa timpului angajatilor. Cu aplicatii informatice mai inteligente care scaneaza mereu dateledespre vanzari, angajatii observa tendintele pentru a stii ce se vinde si ce nu. In loc de seadanci in rapoarte enorme, pe zeci de pagini de hartie, directorii pot petrece mai mult timppentru a intelege ceea ce le transmit informatiile de moment. Rapoartele cu exceptii suntcreate automat, iar directorii se ocupa doar de asta.

Cu aceste sisteme inteligente, putem sa determinam angajatii ca, in loc de a depune omunca mecanica, repetitiva, sa se indrepte catre activitati mai productive. Angajatii isi potfolosi inteligenta pentru a se ocupa doar de exceptii, iar computerele de celelalte. Putem daalte aplicatii angajatilor, ei sunt capabili sa se ocupe de selectarea produselor, de analizade piata si de alte activitati care adauga valoare. Angajatii nu trebuie sa se transforme inbaby-sitter pentru stocurile zilnice. Directorii de magazine isi pot petrece timpul mai eficient.Aplicatiile soft se pot ocupa de informatiile de rutina si de atributiuni cotidiene, iar oameniise vor ocupa de lucrurile care au nevoie de ”atingerea umana”. Diferenta dintre o instiintaresau o oferta care a fost scrisa de calculator in mod automat si cea scrisa de o persoanaeste foarte mare. Este mult mai bine ca cei care lucreaza direct cu clientul sa fie oameni,fiindca acesta poate fi nemultumit, sau poate dori ceva special. De exemplu, intr-un hotel,aplicatiile inteligente pot scurta enorm timpul de inregistrare a clientilor, la venire si laplecare, si pot aplica un feedback de rutina, eliberand timpul angajatilor.

Comertul electronic aduce, totusi, noi provocari. Intr-un magazin fizic, un vanzator poatefolosi indicii cum ar fi intrebarile clientului, felul in care acesta este imbracat, si limbajultrupului, pentru a putea servi mai bine clientii. Insa, intr-un magazin Web nimeni nu vedeclientul, iar scopul este acela de a-l face sa cumpere cat mai mult. Proprietarii de magazineWeb au un mod interesant de a face munca de detectivi. Pornind de la felul in carenavigheaza clientul, si de la evidenta cumparaturilor sale, cum poti oare construi un profil alsau ? Acest lucru cere capacitati sofisticate de analiza a datelor.


Extinderea analizei umane

Mijloacele de analiza digitala, permit oamenilor sa se ocupe doar de exceptii, in loc de a seconcentra asupra muncii de rutina. Aceste mijloace sunt atat de puternice, incat la inceputangajatii s-au temut ca vor fi inlocuiti de calculatoare. Exista un fel de impotrivire instinctivain fata necesitatii de a lua decizii, si tendinta de a lasa o masina sa ia hotararile. La baze dedate mari calculatorul se dovedeste imbatabil. Apare un munte de informatii: fisiere, bazede date, sisteme de mesagerie si site-uri Web, ce creste exponential. Singurul mod in careputem sa valorificam aceste informatii la maximum este sa utilizam mijloace digitale, precumcalculatoarele, ca sa ajungem la ele si sa le putem modifica si privi din toate punctele devedere: astfel obtinem informatii pe baza caror se pot lua decizii.

Folosirea algoritmilor pentru gasirea unor tendinte generale intr-o masa de informatie senumeste „interogarea informatiei” (data mining). Primul pas important in acest domeniu afost OLAP (On Line Analytical Processing), care efectueaza interogari mult mai eficient.Datele colectate la inceput doar pentru contabilitate si pentru registre au inceput sa fieprivite ca o potentiala sursa de informatii – „o mina de aur” – pentru proiectare, predictie sidecizie. Companiile au inceput sa creeze baze de date la nivel organizational. OLAPnecesita un factor uman care sa opereze interogarile. Nici noul sistem nu poate raspunde lao intrebare de genul: carui client i-a placut cel mai mult produsul meu? Poate ca nici nu aresens o astfel de informatie. Mijloace sofisticate de interogarea informatiei vor ofericapacitatea de navigare intr-un mediu bogat in informatii, ajutand utilizatorii sa raspundaunor intrebari, fara a le cere sa fie experti in statistica, analiza de date sau baze de date.Analiza tipului de date poate ajuta la rezolvarea unor intrebari cum ar fi: care este tipul declient care cumpara un anume produs, pe baza varstei, sexului, statisticilor demografice,afinitatilor; clientii care navigheaza in mod asemanator pe internet; identificarea preferintelorspecifice ale clientilor, pentru a oferi un serviciu personalizat; identificarea datelor si timpuluide navigare, pentru paginile Web vizitate, precum si situatiile tipice cand clientul telefoneazafirmei; identificarea tuturor grupurilor de produse cumparate cu o frecventa mare.

Interogarea informatiei este de asemenea un mijloc valoros pentru prezicerea vanzarilor sipentru comunicarea rezultatelor acestei analize catre furnizori si clienti. Ea este folosita inproductie, sisteme bancare, telecomunicatii, sisteme de senzori la distanta si conducereamagazinelor internet interactive. De exemplu, Microsoft Site Server Commerce 3.0recunoaste tiparul in care se incadreaza activitatea Web a fiecarui client in parte si preziceinteresele acestora, si poate personaliza experienta fiecaruia dintre ei pe pagina respectiva.Magazinele Web pot ajusta reclamele, campaniile promotionale si ofertele de vanzari dealte produse pentru fiecare vizitator al site-ului (cross-selling). Tehnicile de interogare ainformatiei pot de asemenea sa evite trimiterea de catre un magazin online a unor e-mailuriin masa catre clientii sai cu oferte care nu-i vor interesa, evitand astfel un cost adesea

ignorat: acela de a plictisi si enerva cu informatii irelevante.

Cea mai comuna utilizare in afaceri a cestor interogari ale informatiei este pentru marketing,in care firmele folosesc aceste procedee pentru a descoperi preferintele clientilor si pentrua face oferte speciale unor segmente de piata. Economisirea vine din abilitatea de a creaprofiluri mai precise ale clientilor si de a reduce numarul de scrisori trimise acestora. Ocampanie de marketing direct ar avea un impact cam de 2%. Printr-o interogare adecvataacest procent poate creste de cateva ori.

Unul dintre cele mai importante scopuri este acela de a dezvolta mijloace care sa fie atat deusor de folosit incat fiecare utilizator, om de afaceri sau nu, sa poata apela la ele fara aavea nevoie de un doctorat in prelucrari statistice.

Interogarea informatiei va deveni curand o cerinta a interactiunii online. Un automat debanca pune mereu acelasi intrebari standard, ori de cate ori faci o operatiune. De ce nu sepun intrebari personalizate cum ar fi: „Lars, vrei sa retragi suma de bani din contul curent? „si sa-i propuna un serviciu nou, care nu-l cunoaste si care sa i se potriveasca mai bine. Unasemenea serviciu ar fi mai bun pentru Lars si pentru banca. Informatia necesara pentru agenera acest gen de intrebari se afla cu siguranta undeva, intr-un calculator.

Interogarea informatiei este o parte a managementului relatiei cu publicul (CIM-customerrelationship management), in care tehnologia informatiei ajuta companiile sa trateze acesterelatii personal, in loc de a aplica un model de marketing de masa. Informatia poate fifolosita pentru a ajunge la clientul individual, atunci cand exista posibilitatea unor serviciipersonalizate, fie ca este vorba de un automat sau de un site Web, sau de marketing directprin campanii promotionale prin e-mail. Prin modelele si profilurile folosite de acesteinterogari, va puteti prezenta produsele intr-un mod in care sa intereseze mai direct clientii,si sa-i faca sa vrea sa apeleze la dvs. Aceasta personalizare are profunde implicatii inpolitica reclamelor in toate tipurile de mass-media, inclusiv in televiziune si reviste. Asa cumteleviziunea devine preponderent digitala, iar cartile si revistele in format electronic devinemodul preferat de a citi si prelua informatii, aproape toate reclamele vor tinde sa seadreseze unui grup mai restrans de clienti si sa devina mai personale. In loc sa facareclame care sa se adreseze unui public larg, firmele vor putea acum cumpara datestatistice si demografice care se dovedesc a fi mult mai eficiente in castigarea clientilorpotentiali.

Deja pe Web se poate vedea un anume gen de personalizare. Daca un utilizator cautanumele unui oras cu ajutorul unui motor de cautare, sau se arata doritor sa cumpere o cartelegata de calatorii sau alt subiect, o reclama pe aceasta tema. Acest mod de a facereclama are un impact de mii de ori mai mare decat una generala, pe care poate sa oobserve sau nu.

Capacitatea de personaliza reclamele inseamna: cartiere diferite, sau familii diferite carelocuiesc in aceeasi zona primesc reclame diferite. Firmele mari pot deveni mai eficiente cu

reclamele lor, iar cele mici se pot gandi pentru prima oara la televizor sau la reviste: astazi,multe dintre mediile unde o reclama isi poate gasi locul sunt prea scumpe pentru produsecare nu sunt fabricate in masa. Chiar si bacanul din colt isi va putea permite o reclama latelevizor doar pentru cei care locuiesc pe strada sa.

Reclamele personalizate ii bucura pe clienti. Poate ca unii sunt ingrijorati de faptul ca se stiuprea multe despre ei. Majoritatea celor care se aboneaza la publicatii specializate pe oanumita ramura - fie ca este vorba de sport, stiinta, gradinarit, bricolaj sau masini – se uitala anunturi aproape la fel de atent ca la articole. Daca si emisiunile de televiziune ar fi facutein acelasi mod, adica exact pe unul sau doua subiecte, probabil ca nu ati obiecta daca ativedea reclame care se incadreaza in aceste subiecte.

Telenovele – care umplu timpul de emisiuni al zilei din SUA – se numesc filme de sapun(soap opera), pentru ca, la inceput, cei care faceau reclama in aceste filme erau in modtraditional marile companii producatoare de sapunuri care stiu ca audienta acestor serialeeste formata in majoritate din femei. Astfel ca ideea unor reclame cu o audienta precisa nueste chiar noua. Desigur, cu ajutorul interogarii informatiei, care ia tot ce este mai bun de lateleviziunea digitala, si din cartile in format electronic, dimensiunile acestui concept sunt totaldiferite, si permit ingustarea segmentului de audienta, in vederea personalizarii. Aceastacombinatie va revolutiona modul in care ganditi reclama si marketingul. Personalizareacreste impactul la anumite produse sau servicii.


Mijloacele digitale taie in felii si cubulete

In majoritatea organizatiilor, oamenii au nevoie sa priveasca informatiile din mai multepuncte de vedere. Directorul executiv doreste o situatie a vanzarilor per total, apoi peregiune. Directorii de vanzari doresc sa vada rezultatele pe echipa si vanzarile individuale pefiecare client. Managerii de produs vor sa vada stocurile, cum se vand acestea sau sapriveasca evolutia unui produs prin lantul de distributie. Altii au nevoie sa vada vanzarile pean sau luna, raportul dintre volumul vanzarilor si buget, schimbarile de la an la an siconversia in alte valute. De obicei departamentul financiar al unei companii dezvolta unnumar foarte mare de rapoarte separate, ca sa poata raspunde tuturor acestor necesitati.Adesea aceste rapoarte pot fi generate digital, folosind o foaie de calcul tabelar sau tabelepivot. Prin tabele pivot aceleasi informatii pot fi vazute din mai multe puncte de vedere.Daca, de exemplu, aveti un grafic cu vanzarile fiecarui agent in parte si doriti sa vedetiaceeasi informatie organizata dupa alt criteriu, sa zicem vanzarile per client, puteti schimbagraficul pur si simplu tragand eticheta cu clientii pe ecran, intr-una din randurile tabelului.Atunci cand aceasta capacitate este combinata cu functia de creare a matricilor (template),rezultatele sunt rapoarte mai puternice, mai flexibile, pe care fiecare le poate personalizapentru a le adapta cerintelor proprii. Asemenea rapoarte pot fi trimise si prin e-mail. Tabelepivot sunt cu atat mai puternice atunci cand sunt combinate cu baza de date centrala acompaniei. De obicei oamenii nu stiu daca au nevoie de detalii, asa ca pentru a se asigura,opereaza de la inceput cu interogari masive care necesita 20 ... 30 minute. Tabelele potrestrange domeniul acestor interogari, de la general la detaliu. Dat fiind ca fiecare nivelnecesita prelucrarea unui volum din ce in ce mai mic de date, timpul se reducecorespunzator.

Pentru omul de afaceri, mijloacele digitale inseamna o analiza mai rapida si mai profunda.Pentru contabili aceasta inseamna mai putin timp petrecut cu generarea rapoartelor si maimult timp dedicat analizei financiare si explorarii situatiilor exceptionale. Pentru cei care seocupa cu informatiile de afaceri, mijloacele digitale inseamna o informatie de mai bunacalitate, mai repede accesibila, rapoarte lunare si zilnice. Cu acelasi personal,departamentul financiar poate prelua noi atributiuni, care implica alte date, ca de exempluproiectarea si analiza personalului sau a mijloacelor fixe, pe termen lung.

Ceea ce rapoartele digitale aduc in plus fata de rapoartele tiparite pe hartie, estecapacitatea pe care o are fiecare angajat de a pune urmatoarea intrebare. Pentru ca nu sestie niciodata care va fi urmatoarea intrebare, aveti nevoie de mijloace care sa va ajute sagasiti eventuale raspunsuri.


Interogarea informatiei foloseste tuturor

Astazi, majoritatea sistemelor de interogare a informatiei sunt destul de scumpe, intre25.000 si 150.000 dolari pentru o companie de nivel mediu si de milioane de dolari pentru omare companie.

Odata cu cresterea competitiei in economia bazata pe informatie, datele despre client audevenit un capital tot mai important. Fiecare companie si fiecare angajat care lucreaza cuinformatia are ca scop imperativ sa foloseasca la maximum oportunitatile oferite de acestedate. Acesti utilizatori nu-si pot permite insa bugete prea mari pentru baze de date extinse,sau pentru a angaja specialisti in baze de date. Din fericire, pe masura ce capacitatileinterogarilor informatiei devin tot mai disponibile pentru platforme PC de mare volum,preturile vor scadea simtitor, iar folosirea acestor sisteme va deveni ceva obisnuit incompaniile si departamentele de toate marimile. In curand, fiecare om de afaceri va puteaface o analiza amanuntita pe care doar marile companii si-o puteau permite inainte.Interogarea informatiei patrunde tot mai mult in mediile de afaceri, si va deveni in curand ocapacitate standard a infrastructurii fiecarei companii, la nivelul sistemelor de informatii deafaceri.

Cea mai mare valoare a interogarii informatiei va fi faptul ca ea va ajuta companiile sa aflecum sa dezvolte un anumit produs, si ce preturi sa aplice. Acestea vor putea evalua o marevarietate de optiuni de ambalare si de preturi, ca sa-si dea seama care ii atrag mai mult peclienti, si care sunt si mai profitabile pentru ei insisi. Asemenea capacitati prezinta un interesdeosebit pentru companiile care vand produse ce intra in categoria informatiei. Spredeosebire de o masina sau un scaun, produse cum ar fi o asigurare, un serviciu financiar,sau o carte, costa mult mai mult in faza de dezvoltare decat in cea de productie efectiva, iarvaloarea lor este determinata mai mult de client decat de costul fizic al produsului in sine.Secretul succesului in vanzarea informatiilor de acest gen este intelegerea profilului siobiceiurilor de cumparare ale celui mai probabil cumparator.

De exemplu, companiile de asigurari au produse profitabile pentru anumiti clienti si mai putinprofitabile pentru altii. Astfel, compania poate hotari daca sa promoveze un marketingintensiv si preturi mai atractive pentru grupe cu mai putine pierderi si preturi mai mici pentrugrupele cu pierderi mari. Atunci cand puteti diferentia astfel piata, merita sa interogatiinformatiile pe care le aveti pentru a putea sa va dezvoltati strategia de produs. Bancile ausi ele informatii similare de a folosi interogarea informatiei, ca sa ajunga la clienti. Oameniisunt mai putin dispusi sa mearga la alta banca in ziua de azi, iar companiile care oferaservicii financiare s-au inmultit foarte mult. Bancile vor trebui sa-si intensifice campaniile demarketing pentru a ajunge la clienti, iar acestea vor fi profitabile daca pot identificasegmentul cel mai important de populatie.

Dat intotdeauna trebuie sa va intrebati care sunt datele pe baza carora se poate declansa oactiune. Daca profiturile clientilor dvs. sunt similare, sau baza de clienti este mica,interogarea informatiei nu va da rezultate atat de mari. Un bacan care vinde produse despecialitate unei clientele restranse din vecinatate probabil ca nu are nevoie de un astfel desistem. Dar un lant national de banci are nevoie.

Capacitatile puternice ale interogarii informatiei vor ajuta companiile sa determine modul incare pot atrage noi clienti, pentru cine sa se faca marketing, cum sa se ajusteze calitatea sipreturile produselor lor, si cum sa atraga clientii individuali. Creativitatea si cunoastereaumana sunt mai mult decat necesare, pentru a folosi aceste informatii si a promova saudezvolta noi solutii de ambalare sau de preturi, pentru a planta semintele noilor produse intiparele pe care le ofera un calculator si pentru a identifica oportunitatile tentante.

Cu cat au la dispozitie mijloace performante, cu atat oamenii vor fi mai performanti.Managementul trebuie sa investeasca in mijloacele moderne, care sa poata imbunatatimodul de lucru al angajatilor. Mijloacele performante elibereaza oamenii de munca derutina, plictisitoare, si le permite sa-si redirectioneze energia mentala spre gasirea unorraspunsuri creatoare la tiparele si tendintele identificate de catre calculator. Folosireainformatiei pentru dezvoltarea unor produse si servicii noi, inovatoare, si pentru a colaboramai indeaproape cu partenerii si clientii, va ramane intotdeauna o sarcina rezervata exclusivfactorului uman.

Pe masura ce softul extrage tot mai mult din mina de aur a informatiilor, oamenii vor fi ceicare vor transforma munca in aur.


Lectii de afaceri

1. Software-ul de analiza va permite sa redirectionati resursele umane de la strangerea dedate spre servicii care adauga valoare pentru client, si spre suport spre client, acolounde atingerea umana inseamna totul.

2. Aplicati analiza software mai intai acelor aspecte ale afacerilor dvs. unde sunteti mai inmasura sa actionati pe bazele rezultatelor acestei analize.

3. Ganditi-va la felul in care trecerea de la reclamele de masa la cele pentru o audientaspecifica va va schimba abordarea vanzatorilor.


1. Puteti opera analize sofisticate ale obiceiurilor de cumparare ale clientului si folosirezultatele pentru analizarea tendintelor pietei sau pentru servicii individualizate.

2. Puteti determina care grupuri de clienti sunt cele mai profitabile si care sunt mai putinprofitabile pentru dvs., din punct de vedere al veniturilor, varstei, locatiei geografice si alaltor date statistice?

3. Sistemele dvs. digitale dau oamenilor posibilitatea sa treaca de la munca de rutina laanaliza situatiilor de exceptie?

4. Angajatii dvs. au acces usor, digital, la cifre si rapoarte? Pot sa mearga de la o analizade suprafata la una in detaliu? Pot vedea informatiile in mai multe dimensiuni, si pot sapivoteze tabelele sau datele intre aceste dimensiuni?


14. MARITI IQ-UL ORGANIZATIEI DVS.

Capacitatea unei organizatii de a invata si de a transforma invatarea in actiune, rapid,este avantajul competitiv suprem.

Jack Welk - Presedinte General Electric

Baza de informatii vitale a firmei voastre nu trebuie sa se afle doar in capul unor oameni.

Organizarea informatiei implica culegerea si actualizarea permanenta a informatiei,diseminarea ei catre cei care au nevoie de ea, prin analiza si colaborare. Managementulinformatiei trebuie sa plece de la obiectivele si procesele de afaceri si nu este nimic maimult decat administrarea fluxului de informatii, obtinerea rapida a informatiei de catre ceicare au nevoie de ea pentru a se actiona repede pe baza ei.

Scopul managementului informatiei este cresterea IQ-ului organizatiei, IQ fara de care ocompanie nu poate avea succes. IQ-ul nu inseamna un numar mare de oameni inteligenti(desi nu este rau sa incepem cu angajati inteligenti). IQ-ul organizatiei este o masura ausurintei cu care o companie poate disemina informatia in medii largi si usurinta cu careangajatii pot colabora intre ei. Angajatii unei organizatii cu IQ ridicat colaboreaza eficientintre ei, astfel incat sa fie informati si motivati. Scopul este acela ca echipa sa dezvolte celemai bune idei si sa actioneze unitar, asa cum ar face-o o singura persoana concentrata simotivata. Fluxul de informatii digital poate aduce coeziunea echipei.

Managerii trebuie sa aiba incredere in diseminarea informatiei, altfel orice major in acestsens va esua. Liderii nu trebuie sa se inchida intr-un turn de fildes, izolati de restul lumii, citrebuie sa discute cu angajatii. Un director de la Ford trimite in fiecare vineri dupa amiazacate un fax celor aproape 100.000 angajati din lumea intreaga cu noutatile saptamaniirespective, cu vestile bune, dar si proaste. El vorbeste deschis si cinstit cu angajatii siciteste sute de e-mailuri pe care le primeste lunar.

Dupa parerea mea e-mailurile pe care le primesc de la angajatii care le scriu din proprieinitiativa, sunt un mod excelent de a fi la curent cu problemele si stare de spirit dinMicrosoft. Folosim aplicatia Media Payer, care emite audio si video.

Informatia este o parte a muncii depuse de angajati, nu o sarcina suplimentara ce poate fiignorata. Liderii trebuie sa se asigure ca cei care disemineaza informatia sunt rasplatitipentru aceasta. Cunoasterea inseamna putere, pentru aceasta informatia trebuie culeasa,stocata si distribuita. Puterea nu vine din stocarea informatiei, ci din impartasirea ei catrealtii. Valorile si sistemul de recompense ale unei organizatii ar trebui sa reflecte aceasta

idee.

Managementul informatiei poate ajuta orice afacere in patru directii principale: proiectare,service pentru clienti, calificarea angajatilor si colaborarea la proiecte. Daca nu ati facutinca nimic in aceasta directie, alegeti unul sau doua domenii in care sa aplicati proiecte demanagementul informatiei.

Pana nu de mult analiza costurilor era principalul motiv pentru strangerea de informatii,acum acest loc este ocupat de analiza de piata si clienti.

Aceeasi informatie si aceleasi tipare de proiectare trebuie sa fie disponibile peste tot incompaniei, in orice filiala din lume.

Managementul de informatii trebuie sa intareasca disciplina de afaceri si sa rezolveatributiile de rutina pentru a da posibilitate oamenilor sa gandeasca. Informatia trebuie saajute la dobandirea celor mai eficiente practici si reflexe de munca care se repeta mereu,planificarea produselor si impactul asupra clientilor, testarea reclamelor si analiza imaginiiclientului. Tehnologia ofera posibilitatea de a angaja noi oameni si de a le arata pur sisimplu unde este informatia si de a avea apoi din partea lor un plan de afaceri solid.

Sistemul de informatii nu reduce numarul oamenilor, ci produce mutatii. Angajatii trebuie safie mai inteligenti, sa anticipeze cerintele clientilor, nu doar sa reactioneze la ele. Accentuleste pus pe valoarea gandirii umane si ofera posibilitatea angajatilor buni sa se afirme.

Informatia creeaza responsabilitate, elimina scuza. Un program informatic, oricat deperformant, nu este livrat cu creier in el. De aceea fara oameni inteligenti si motivati nu arenici o valoare.

Informatia trebuie sa faca saltul de la descriere la explicatie.


Accelerarea raspunsului de la si catre client

Folosirea formatului optic pentru stocarea documentelor si utilizarea unei masini de cautarein timp real, permite personalului sa opereze cautari sofisticate in timp real dupa cuvintecheie. Intrebarile mai putin urgente sunt trimise prin e-mail acelorasi experti, care trebuie saraspunda in maximum 7 zile. Rezultatele sunt directionate catre client si apoi introduse inaplicatie pentru a fi folosite in viitor. Ca sa asigure consistenta, fiecare intrebare estemonitorizata electronic. Numarul de telefoane se va reduce. Este posibil ca intr-o buna zi sase implementeze un sistem care sa-i anunte automat pe cei care trebuie, conformcircumstantelor, si sa organizeze atributii si termene limita in mod automat, conforminformatiilor raportate.

Microsoft foloseste un instrument bazat pe Web ca sa asigure raspunsuri rapide la intrebarimai complexe care vin de la grupurile de produse, de la reprezentantii de vanzari, de lainginerii de asistenta tehnica si de la managerii de proiecte tehnice din toata lumea.Asemenea intrebari poate face un client sa-si amane achizitia sau sa opreasca o comandain curs. Un obiectiv dificil a fost: 90% din toate intrebarile din domeniu trebuie sa primeascaraspunsuri in urmatoarele 48 de ore. Managerii de produs de la Microsoft nu au o viataprea usoara: ei trebuie sa prezinte produsele clientilor, sa se ocupe de cercetare, samonitorizeze si sa sprijine vanzarile, sa vorbeasca cu presa, sa creeze materiale demarketing, si sa lucreze cu managerii de program ca sa stabileasca versiunile viitoare aleaplicatiilor. Chiar si cu presiunea de la sefii directi, si cu posibilitatea de a imparti intrebarilecelor din echipa, este dificil sa-i faci pe managerii de produs sa raspunda in 48 de ore.

Acum, un reprezentant de vanzari regional poate merge la site-ul Web InfoDesk, poatealege un produs sau un domeniu dintr-un meniu derulant, si poate pune o intrebare.Aceasta, impreuna cu informatia de contact a reprezentantului, ajunge intr-o baza de date.Reprezentantii pot, de asemenea, sa puna intrebari chiar si cand sunt la un client, sau candsunt in deplasare. Ei primesc imediat un e-mail de confirmare, cu un numar de ordine, si cunumele echipei care se va ocupa de intrebarea respectiva.

De fiecare data cand soseste o intrebare, baza de date activeaza automat sistemul, caretrimite un e-mail managerului de produs din domeniu. Daca acesta nu a raspuns in 48 deore, si el si managerul sau va primi e-mail-uri regulate, ca sa le reaminteasca de acest fapt,pana cand cineva raspunde. Orice manager poate interoga sistemul InfoDesk ca sa vada olista de intrebari de pe ordinea de zi, chiar ca sa monitorizeze intrebarile trimise de maimulte ori. Cand un alt membru al echipei este rugat sa dea un raspuns, el primeste un e-mail si o adresa a unui site Web, pentru informatii suplimentare. InfoDesk ofera si statisticiale administrarii interogarilor. Daca o echipa se plange ca a primit prea multe intrebari, sepot verifica foarte repede pentru a vedea daca sunt prea multe intrebari de persoana.

Pe langa faptul ca primeste un raspuns, fiecare reprezentant de vanzari primeste si unchestionar online despre termenele limita, calitatea si eficienta raspunsului relativ la vanzari.Acestea ar trebui sa-i multumeasca pe agentii de vanzari. Nu se poate scapa cu un raspunsrapid si la mantuiala. Majoritatea comentariilor pe care le-am primit au fost pozitive. Iardaca nu sunt asa, managerii au toate informatiile necesare ca sa se asigure ca manageriide produs se vor descurca mai bine data viitoare.

InfoDesk este mai mult un loc unde oamenii pun intrebari. Exista o sectiune de intrebariuzuale, FAQ, care scade numarul de intrebari similare; exista adrese ale altor resurseinterne si informatii care ofera mai multe solutii fortei de vanzari. InfoDesk are acum peste20.000 de intrebari si raspunsuri intr-o baza de date care a fost creata cu mai multi ani inurma. Aceasta comoara informationala nu numai ca ne-a ajutat sa raspundem unor intrebarispecifice, dar ne-a si ajutat sa descoperim anumite tendinte. Analiza intrebarilor ne-a ajutatsa imbunatatim site-ul Web, chiar sa cream o categorie noua sau sa generam noi paginipentru probleme cum ar fi cea a trecerii la anul 2000. Activitatea de monitorizare a testelorbeta este foarte importanta. (beta = testarea voluntara a unui soft de catre utilizatori cuputin inainte de lansare). Intrebarile din acest domeniu ne-au determinat sa schimbamanumite produse, sau sa oferim o documentatie mai cuprinzatoare si ne-au ajutat sarezolvam unele probleme legate de licente si de preturi, inainte de lansarea pe piata a unuiprodus.


Calificarea fara dureri de cap

Calificarea angajatilor – trainingul – este adesea cea mai ignorata dintre metodele demanagement al informatiei dintr-o organizatie. Pare aproape imposibil pentru oamenii deafaceri sa-si gaseasca timp pentru aceasta activitate. Gasirea timpului necesar pentruinstruire se dovedeste dificila. Inregistrarea la un curs poate dura prea mult, sau poate fi obataie de cap in plus. Adesea, calificarea necesita părasirea biroului pentru perioade lungide timp, iar orele de curs se suprapun cu probleme de afaceri urgente.

Un instrument de administrare online a cursurilor bine gandit poate elimina aceste obstacolepentru angajatul care doreste un curs, din cele oferite de firma sau alte centre de pregatire.O categorie de cursuri online si inscrierea online rezolva problemele cele mai mari. Oameniipot avea acces la descrieri ale cursurilor, datele si orele cand se tin aceste cursuri; pot afladaca o clasa este completa, cat trebuie sa astepte, pot cere sa fie anuntati prin e-mailcand pot incepe cursurile care-i intereseaza in mod special. Un simplu clic de mouse estesuficient pentru inscrierea la un curs. Iar cand cursurile s-au terminat, cursantii pot primi unraport electronic, ca sa se evalueze eficienta acestora.

Eliberati de administrarea logisticii, profesorii si managerii se pot concentra asupracontinutului cursului. Microsoft foloseste un astfel de sistem, iar colegiile si universitatileadopta sisteme similare pentru inscrierea la cursuri.

Ceea ce este si mai important, sistemele online permit unui angajat sa-si ia cursurile la birousi sa le parcurga in ritmul sau, cand ii permite orarul de lucru. Tehnologia multimedia este uninstrument ideal pentru invatarea in propriul ritm, prin reteaua organizationala sau prinInternet. Prezentarile pot folosi rapoarte de tip PowerPoint pentru a completa clipurile videosau audio. O alta tehnologie eficienta este discutia online (chat), care face ca sesiunile safie interactive si in timp real si care poate sa fie inregistrata pentru angajatii car doresc sa oparcurga mai tarziu. Abilitatea de a adnota electronic prezentarile multimedia cu comentariicreeaza un continut mai bogat, mai viu.

Chiar si organizatiile specializate in training folosesc tehnica de derulare continua ainformatiilor audio sau video, pentru a tine cursuri prin Internet. USWeb, o companiespecializata in cursuri pentru oameni de afaceri care vor sa se familiarizeze cu tehnologia, adezvoltat SiteCast ca sa poata transmite seminarii interactive. Participantii pot vizionasesiunile si participa prin chat, sau pot derula sesiunile mai tarziu.

Instruirea online este foarte populara la Microsoft. In 1998, numarul de participanti online acrescut de 5 ori mai mult decat participarea la cursurile in sali de clasa, iar totalul acestoraa fost de doua ori mai mare decat al celora care se duceau la cursurile obisnuite. Aceasta

indica faptul ca oamenii vor sa invete, dar nu aveau inainte moduri eficace de a o face, farasa piarda prea mult timp. Tehnica de derulare continua ofera posibilitatea expertilor deprodus si directorilor de la sediul central sa prezinte informatii si sa ofere cursuri oricaruiangajat, de oriunde din lume.


Managementul dezvoltarii produsului

Fluxul de informatie digitala poate ajuta foarte mult colaborarea necesara pentruameliorarea produselor.

O multime dintre ideile pentru noi produse vin din analiza de piata, din observarea activitatiiconcurentei si din dezvoltarile recente in domeniul softului si hardului.

Pot fi concepute sisteme electronice de dezvoltare a produselor folosind e-mail si baze dedate pentru a organiza informatiile despre proiect care se gaseau altadata in sertareprafuite, pe la membrii echipei, pe calculatorul unuia sau altuia si, mai ales, in capeteleoamenilor. Un set exact de caracteristici de securitate ofera sau respinge accesul uneianumite persoane, in functie de autorizatia pe care o are (sau nu) de a trage cu ochiul intr-un anumit proiect.

Personalul de baza din echipa este format din cei de la departamentul de dezvoltare aprodusului, productie, marketing, vanzari si finante. Alti oameni sunt colaboratori: manageri,personal pentru munca de teren, analisti financiari, persoane care lucreaza la proiectesimilare etc. In orice moment, daca un membru doreste sa comunice cu un altul, sau cu uncolaborator, o face prin intermediul calculatorului. Toata informatia despre produs esteparcursa in format electronic, prin pictograme, printr-un simplu clic de mouse. Se potparcurge analize financiare si cercetarea de piata, o lista cronologica a stadiilor dejaelaborate. Un forum de discutii electronice poate include o dezbatere a subiectelorimportante de pe ordinea de zi, cum ar fi strategia de promovare. Toate informatiile despreproiect sunt in acelasi loc. In plus, este usor de adaugat o alta eticheta electronica, ce aractiva un soft pentru accesarea graficelor Gantt, sau alte afisari vizuale, care sa arate ceetape depind de acestea, sau analize detaliate ale duratei proiectului si alocarii de resurse.

In cazul unor probleme, in locul dialogului traditional, limitat, echipa de produs dezbateproblema in forumul informatic. Intreaga echipa este anuntata printr-un e-mail marcat„urgent”. O problema de acest fel poate fi rezolvata in cateva zile, in loc de catevasaptamani sau luni, ca mai inainte.


Stabilirea regulilor si restrictiilor

Aplicatiile informatice pe langa faptul ca pot realiza depozite de informatii, pot stabili sireguli de afaceri pentru dezvoltarea noilor produse, felul in care compania definestesuccesul financiar. Aplicatiile pot avea inteligenta pentru monitorizarea activitatii, pentru aavertiza pe toata lumea cand proiectul trece de la o etapa la alta si pentru a se asigura caun produs care nu corespunde dintr-un anumit punct de vedere va fi imediat analizat decatre cineva. In absenta unei aplicatii informatice inteligente o echipa prea entuziasta arputea trece cu usurinta peste testele nesatisfacatoare cu clientii si sa inchida ochii laanumite aspecte.

Un program informatic trebuie sa ofere limite clare, exacte, de natura a opri proiectul, chiarintr-o faza avansata, si toti membrii echipei trebuie sa negocieze inainte de a trece laurmatoarea faza. Sunt posibile si exceptii, compania ar putea decide sa dea unda verdeunui proiect care ar fi mediu pe total, dar foarte puternic in anumite zone.

Odata terminat un proiect, acesta se arhiveaza electronic in arhiva centrala, pastrand toatadocumentatia de proiect. Daca cineva incepe sa gandeasca la o idee similara poate gasi inarhiva toate datele despre proiectele similare, organizate pe subiecte.

Bugetele de testare pot fi reduse astfel de cateva ori. Proiectele marginale pot fi eliminateinainte de a ajunge in faza de incercare, numarul testelor se va reduce, iar sansele dereusita vor fi mai mari.

Proiectele intra intr-o competitie darwiniana, lupta pentru a castiga accesul la resurseleinterne ale companiei. Unele proiecte traiesc si evolueaza, altele mor, impinse la pieire deproiecte mai puternice. Regulile competitiei se schimba, de la o competitie bazata partial pefapte si partial pe puterea de convingere a sefului de echipa, la concurenta bazata mai alespe fapte, aceleasi tipuri de fapte pentru fiecare proiect.


O privire neasteptata intr-un glob de cristal

O aplicatie inteligenta poate identifica la timp deficientele posibile, mentinand o balantacorecta calitate-pret. Cerintele clientilor se schimba continuu, iar proiectele trebuie sa tinaseama de acestea. Sunt trei intrebari referitor la un nou produs: il doreste clientul? putemsa-l producem? este profitabil? Un sistem informatic inteligent ofera siguranta ca raspunsuleste de fiecare data „da”, inainte de a da unda verde unui proiect.

Avantajele nu sunt numai la nivel administrativ si financiar, ci si cresterea moraluluiangajatilor. Poate trece destul de mult timp pana ce un angajat dintr-o companie poate sa-si dea seama cum merg lucrurile si sa-i anunte pe ceilalti. Un sistem informatic performantpoate face informarea oricarui angajat printr-un simplu clic. Este greu de masurat impactulacestor beneficii, dar motivarea si stimularea angajatilor este unul dintre cele maiimportante rezultate.

Pentru a recruta si pastra oameni inteligenti, trebuie sa le dati posibilitatea de a colaboracu usurinta cu alti oameni inteligenti. Astfel se creeaza un mediu de lucru stimulativ,energizant. O cultura bazata pe colaborare, sustinuta de un flux informational, oferaposibilitatea angajatilor inteligenti din companie sa ia contactul unul cu altul, permanent.Cand aveti deja o masa critica de angajati cu un IQ crescut care lucreaza impreuna,nivelul de performanta creste surprinzator de mult. Stimularea reciproca aduce noi idei,iar angajatii experimentati sunt determinati sa lucreze mai inteligent. Compania ca unintreg merge mai inteligent.

Managementul informatiei nu va functiona insa, daca informarea fiecarei echipe nu este binedefinita si daca angajatii nu sunt recompensati pentru diseminarea informatiei. La sfarsitulfiecarui angajament de consultanta noi cerem unui consultant Microsoft sa afiseze solutiiletehnologice pe o pagina Web centrala numita InSite, in beneficiul angajatilor cu inclinatiitehnice, si promovam pana la „propovaduire” folosirea InSite, pentru reducerea timpului depregatire si a riscului in contractele de consultanta. In rapoartele asupra performantelor,managerii de produs sunt notati in concordanta cu raspunsurile echipei lor la intrebarilespecifice acelui domeniu, iar agentii de vanzari sunt cotati dupa cat de bine actualizeazainformatiile in sistemul nostru de monitorizare a clientilor.

La Coca-Cola managementul informatiei este un criteriu de evaluare si performanta aangajatilor. La alte companii daca cineva nu comunica informatiile sau nu le dezvolta pe celeprimite de la altii, acest lucru va aparea in raportul de evaluare. Unii merg mai departe,testele de performanta „la 360 grade”, in care angajatii sunt criticati de toata lumea din jur.

Exercitati-va creativitatea, recompensati angajatii pentru managementul informatiei spre

binele intregii companii. Texas Instruments ofera un premiu special pentru diseminareainformatiei: „nu s-a inventat aici, dar oricum eu am incercat”. Unele companii ofera o cina inoras, sau un credit pentru cumparaturi la un anumit magazin. sau calculatoare de buzunarpentru a incuraja salariatii sa completeze formularele electronice de monitorizare a clientilor.Noi, la Microsoft, am dat premii in bani si alte cadouri pentru cei care monitorizeaza bineinformatia. Votul este deschis si poate fi facut printr-un simplu clic pe site-ul Web.

Recunoasterea in cadrul grupului si chiar o prima modesta in bani poate dezvolta foarte multspiritul de diseminare a informatiei intr-o companie. Poate ca cel mai mare stimul pentruangajatii de la vanzari, care sa-i determine sa actualizeze baza de date a clientilor, este camanageri de la nivelele superioare si chiar eu insumi, parcurg regulat informatiile despreclienti si ca revizuirea bugetului este bazata pe aceste informatii.

Agentii de vanzari stiu ca informatia lor este folosita, ei privesc mentinerea bazei de date nuca pe o corvoada, ci ca pe un mod de promova vanzarile si afacerea noastra.

Ganditi-va la managementul de afaceri ca la o investitie in capitalul intelectual care va ducein final la un IQ organizational mai mare, o capacitate mai mare a companiei dvs. de a folosicele mai bune idei si actiuni. Ideea capitalului intelectual este mai mult decat un concept almanagementului. Capitalul intelectual este valoarea intrinseca a proprietatii intelectuale pecare o detine compania dvs. si a informatiilor la care angajatii au acces. Administrarea sacorecta poate avea un impact major asupra evaluarii si valorii companiei. Tot mai multianalisti financiari privesc dincolo de activele fixe ale companiei si dincolo de prezenta fizicape piata de desfacere; ei se uita la felul in care aceste companii isi administreazaproprietatea intelectuala si resursele de inteligenta. Analistii financiari ar pune pariu cafirmele cu un capital intelectual bine administrat vor fi lideri de piata in anii care vin,indiferent de pozitia actuala a acestor companii, si ei apreciaza firmele in functie de aceastaabilitate.


Tehnologia in sprijinul cunoasterii

Orice aplicatie sofisticata de managementul informatiei va implica un numar deechipamente, pentru construirea unei infrastructuri. Sistemele de management al informatieidescrise in cadrul acestui capitol folosesc diferite combinatii intre analiza numerica (baze dedate), informatii de marketing sau produs (fisiere) si software de directionare formala si deverificare automata (aplicatii e-mail si de gestionare a activitatii), iar majoritatea acestorainclud capacitati de cautare instantanee (tehnologii Web). Pe vremea cand proiecteleamintite aici au fost demarate, lumea bazelor de date era despartita clar de cea a e-mail-ului, care la randul ei era separata de lumea Web. Fiecare dintre aceste proiecte adezvoltat tehnologia care era mai importanta pentru compania respectiva, si a integrat apoicelelalte tehnologii.

Pe viitor nu va mai trebui sa va mai ganditi de unde sa incepeti implementarea infrastructurii.Tehnologia software aduce cu sine bogatia bazelor de date, a documentelor si aplicatiilorde gestionare a activitatii, pentru a crea solutii mult mai simplu de asamblat decat inainte.Pe moment, asigurati-va ca orice solutie pe care o construiti sau cumparati contine suportpentru standardele PC si Internet, astfel incat sa se poata adapta si instala repede, candalte tehnologii vor veni sa i se adauge, pe masura ce necesitatile dvs. si tehnologiaevolueaza. De exemplu, trebuie sa puteti accesa la un loc informatii numerice si de altanatura. Mult prea adesea informatiile cum ar fi rapoartele de vanzari lunare sunt prezentateintr-un format digital, si nu puteti accesa simultan cifrele si datele subiective, cum ar fiobservatiile membrilor grupului de planificare si ale celor care se ocupa de proiecte. Dacanu puteti integra toata informatia, se vor dezvolta canale de comunicare separata, iarenergia angajatilor va fi canalizata spre monitorizarea diferitelor tipuri de date in modcoerent.

Diseminarea globala a informatiei la Coca-Cola, sau fluxul coerent al dezvoltarii de produsla alte companii nu ar fi putut exista fara fluxul de informatie digitala. Coca-Cola dorea saopereze o schimbare culturala si de afaceri fundamentala, evoluand de la o companie cuviziune globala, dar gestionata la nivel local, la una care are si o viziune si o gestionareglobala. Folosirea e-mailului si a altor mijloace digitale pentru colaborare integreaza oameniiin organizatie mult mai repede si a determinat toti angajatii care lucreaza cu informatii sadevina constienti de faptul ca audienta lor este globala. „Gestionare globala” nu inseamnaca un manager din America ia toate deciziile pentru un manager din Kenya, inseamna ca ceidoi manageri au acelasi acces la informatie, indiferent daca sunt la sediul central sau nu, siau aceleasi mijloace analitice si de comunicare care ii fac sa fie parte a unui sistem integratla nivel mondial. Gandirea de tip feudal este inlaturata de constiinta unui context mondial,global.

Tehnologia a dat mai multa putere de decizie echipelor de afaceri locale de la Coca-Cola,dar nu intr-un mod in care sa creeze incompatibilitati si neconcordante in cadrul companiei.Iar informatia digitala a dat companiei posibilitatea de a trece de la planificare si raporturitrimestriale la proiecte in foc continuu.

Managementul informatiei este un termen complicat pentru o idee simpla. Administratiinformatii, documente si eforturile angajatilor. Scopul dvs. ar trebui sa fie acela de aameliora modul in care oamenii muncesc impreuna, isi comunica idei, si le dezvolta, iar apoiactioneaza ca un tot unitar, in vederea realizarii unui scop comun.

Rolul directorului executiv in cresterea IQ-ului organizational al unei companii este acela dea stabilii o atmosfera ce promoveaza diseminarea informatiei si colaborarea, de a stabiliiprioritati si domenii unde aceasta diseminare este mai importanta, si de a oferi mijloaceledigitale care sa permita comunicare informatiei intre angajati, precum si de a-i recompensape aceia care contribuie la un flux mai bun de informatii.


Motoare de cautare pe Internet sau „eu spun chip, computerul raspunde cartof (chip)„

Orice solutie de managementul informatiei ar trebui sa includa capacitatea utilizatorilor de acauta cu usurinta informatiile, fie ca este vorba de cifre exacte, sau de toate datele sidocumentele legate de un anumit subiect sau informatii diverse pe Internet. Astazi existaprea multe moduri de cautare, si nici unul destul de puternic. Majoritatea metodelor decautare in Web localizeaza doar documentele care sunt in format Web. Utilizatorii trebuie safoloseasca diferite motoare de cautare, in functie de formatul in care este informatia dorita:procesoare de text, foaie de calcul tabelar, baza de date, sau fisiere e-mail.

Mai mult, cautarile in Internet dau adesea prea multe sau prea putine rezultate. Mai intai,primiti mii de date. Apoi rafinati cautarea si incercati ceva mai exact si nu primiti aproapenimic de la motorul de cautare. Daca doriti sa aflati care sunt cele mai rapide chipuri, saumicroprocesoare, de pe piata si introduceti cuvantul „chip” va veti trezi cu mii de rezultatecare duc la pagini de Web despre cartofi prajiti (chips).

Microsoft si alti furnizori de sisteme lucreaza la o tehnologie care va cataloga informatiileconform unor criterii multiple de stocare: fisiere Web, baze de date si e-mail. Astfel ocautare va avea rezultate mult mai bune de prima data. De asemenea, Microsoft sprijinadezvoltarea standardului XML (eXtended Markup Language), o versiune actualizata astandardului pentru Internet, HTML (HyperText Markup Language). XML ofera posibilitateaindexarii informatiei in vederea regasirii ulterioare si a altor manipulari ulterioare. Alteaplicatii pot actiona asupra meta - informatiilor, sau a etichetelor de tip „meta” (informatiicare descriu alte informatii). De exemplu, informatia despre client este copiata in campurilespecifice ale unui raport care trebuie actualizat in cadrul unei alte aplicatii. XML rezolva siproblema cautarii informatiilor corelate din diferite medii de stocare.

Atunci cand softul va intelege mai bine limbajul natural, vom avea un alt mod de a amelioracautarea. Softul experimental care intelege limbajul natural si care transforma propozitiileobisnuite in tipare care au sens pentru calculator, poate sa dea raspunsuri mult mai exactedecat motoarele de cautare actuale. Tehnologia avanseaza mereu. In viitor, vom rosti sauintroduce de la tastatura intrebari obisnuite, iar calculatorul va intelege contextul si va furnizainformatii din toate mediile de stocare. Daca veti cauta pe Internet „viteza chip-urilor”,rezultatul va fi ceva legat de calculatoare, nu de cartofi.


Lectii de afaceri

1. Incurajati diseminarea informatiei prin programare, recompense si proiecte specificecare sa duca la o cultura a comunicarii informatiilor.

2. Echipele ar trebui sa poata lucra in vederea aceluiasi scop si sa se concentreze ca unsingur individ bine motivat.

3. Fiecare nou proiect trebuie demarat pornind de la experienta cu un proiect similaranterior, chiar daca acesta a fost dezvoltat la o filiala din alta tara a companiei dvs.

4. Trainig-ul trebuie sa se poata regasi si pe biroul angajatului si in salile de clasa. Toateresursele de calificare trebuie sa existe si online, inclusiv sistemele care ofera feedbackasupra cursurilor.


1. Aveti un depozit digital unde sa puteti pastra informatia acumulata a organizatiei dvs.?

2. Sistemele dvs. digitale permit ca informatiile numerice si cele in alt format sa fieaccesate deodata, in acelasi loc?

3. Angajatii, partenerii si furnizorii pot avea acces la informatiile potrivite din cadrulorganizatiei, doar prin cateva comenzi simple?

4. Sistemele dvs. de informatie asigura o evaluare atenta pe masura ce produsele intra inalta etapa de dezvoltare?


15. CASTIGURILE MARI CER RISCURI MARI

Daca vreti sa considerati ca pariem pe companie, da, sper ca facem in fiecare clipa. sisunt aproape sigur ca asta facem.

T. Wilson, director executiv la Boeing

Ca sa devii un lider al pietei, trebuie sa ai ceea ce scriitorul de afaceri si consultantul JimCollins numea „scopuri mari, indraznete, pline de vana”. Nu puteti doar sa priviti la stareatrecuta sau prezenta a pietei. Trebuie sa priviti si la tendinte, la circumstantele care arputea modifica aceste tendinte, iar apoi sa va conduceti compania pe baza celor mai bunepredictii. Ca sa castigati mult, adesea trebuie sa riscati la fel de mult.

Pariurile mari pot insemna si esecuri mari, nu doar succese. Si Microsoft a avut catevaesecuri, dar aceasta a ajuta la schimbarea produselor si strategiei. Astazi, avand lectiainvatata, si cu avantajul celui care vorbeste dupa terminarea razboiului, este usor de crezutca succesul de acum al Microsoft a fost ceva predestinat. Si totusi, pe vremea cand amfacut acele pariuri enorme - inclusiv fondarea companiei ca prima firma de software pentrumicrocomputere – majoritatea s-au zburlit la noi si ne-au luat peste picior. Multi lideri depiata au ezitat sa se indrepte spre noi tehnologii, de frica sa nu cumva sa subminezesuccesul tehnologiilor care erau curente la vremea aceea. Daca refuzi sa-ti asumi riscuridevreme, ai sa-ti refuzi un loc pe piata de desfacere de maine. Daca insa pariezi in stilmare, numai cateva din riscurile asumate iti vor asigura viitorul.

Telurile actuale ale Microsoft sunt indraznete. Ele includ ridicarea performantei PC-uluipentru a „privi, asculta si invata”. Initiativele acestea sunt raspunsul companiei Microsoft laconvergenta digitala, in care toate echipamentele vor folosi tehnologia digitala si vor trebuisa comunice unul cu celalalt. Fie ca vom reusi sau nu sa ne indeplinim telurile, un lucru esteclar: trebuie sa ne asumam aceste riscuri, daca vrem sa avem un viitor pe termen lung.

Asumarea riscului este ceva natural intr-un domeniu, care abia se formeaza. Industriacalculatoarelor este acum in acelasi stadiu de dezvoltare in care se aflau masinile in anul1910 si avioanele in 1930. Industria de automobile si aeronave a suferit schimbari detehnologie ridicate, adesea haotice, inainte sa se maturizeze, iar acelasi fenomen are loc inprezent si in industria calculatoarelor. Expresia industrie matura implica mai putine riscuriasumate, dar in industrii mai bine dezvoltate, unde majoritatea furnizorilor se situeaza peacelasi loc. Asumarea riscului ca tehnologia informatiei poate schimba regulile jocului siduce la aparitia produselor de varf.

Unul dintre aspectele care vor constitui un avantaj sau dezavantaj competitiv de marca este

modul in care companiile vor folosi stilul de lucru Web.


Pariati pe companie la fiecare 20 de ani

Unul dintre cele mai mari concerne de productie din lume, Boeing, are traditia de a pariacompania pe produse de varf in aviatie. Daca unul din marile proiecte ale companiei s-ar fidovedit nerentabil, Boeing ar fi fost acum falimentar. In anii ’90 conceptia Boeing, „pariazaafacerea”, a dus la avionul de calatori 777, prima aeronava proiectata in intregime cumijloace digitale si de asemenea, prima aeronava care a folosit tehnologia fly-by-wire (zborprin cablu), in care computerele sunt cele care conduc sistemele de control, eliminandu-seastfel cablajele grele folosite inainte de sistemele mecanice. 777 a fost si primul avionBoeing construit cu ajutorul furnizorilor majori din alte tari, necesitand colaborare la niveldigital. Boeing a trebuit sa introduca un cablu de fibra optica peste Pacific, pana in Japonia,ca sa poata face fata traficului electronic. Aceasta problema de informatii la scara marecere destul de mult spirit de aventura, este un mare risc, dar oferea si un potential la fel demare de reusita.

Simularea digitala cu CATIA a identificat peste 10.000 de puncte de interferenta, undepiesele nu se potriveau cum trebuie, astfel incat proiectantii au putut sa rezolve problemeleinainte de ca avionul sa intre in productie. Fara proiectare electronica aceste interferente nuar fi fost descoperite dupa fabricarea pieselor.

Ceea ce face ca efortul Boeing sa fie atat de deosebit este gradul in care companiadoreste sa integreze informatia digitala de la un capat la altul, incluzand integrarea cupartenerii si nivelul proceselor intelectuale si de productie care trebuie digitizate. Companiaare deja cel mai mare sistem de piese prin Internet din lume si foloseste mijloace digitale casa adune la un loc echipe virtuale.

Directorul executiv de la Boeing ofera un sfat cam greu de urmat de catre alti fabricanticare se afla in fata dilemei - cum si cand sa introduca sisteme digitale – iar acesta sunacam asa: „daca veti incerca sa mentineti vechiul sistem bazat pe hartii, impreuna cu noulsistem digital, veti avea ca rezultat costuri si eforturi neproductive, oamenii nu vor fidedicati muncii digitale si toata lumea va folosi pur si simplu vechile sisteme incontinuare, pentru ca asa s-au obisnuit. Parte a acestui indemn de a merge pe caleelectronica este un act de incredere in cei care au proiectat noul sistem, dar „trebuie saluati decizii dificile si sa eliminati toate carjele angajatilor”.


Accelerarea cercetarii pentru vindecarea cancerului

Desi informatia digitala poate da viata industriilor existente, ea poate de asemenea si sacreeze noi industrii. Un exemplu este cercetarea in domeniul ereditatii, unde riscurile suntfoarte mari si companiile trebuie sa cheltuiasca resurse imense, timp de ani de zile, faravreo garantie a succesului. Intr-un domeniu de cercetare pura cum este genetica, fluxul deinformatie digitala poate dubla viteza de cercetare si ameliora potentialul de succes.

Oamenii de stiinta au fost primii care au folosit Internetul in mod activ, ca sa-siimpartaseasca informatiile unul altuia, in urma cu peste 20 de ani, iar genetica din zilelenoastre foloseste cu precadere proprietatile unice ale Internetului, care permite ocolaborare aproape perfecta. Intensitatea acestei colaborari este uimitoare. Oamenii destiinta schimba mereu idei si critici intre ei prin e-mail.

In trecut, conexiunile erau rezultatul unui noroc adesea fantastic. Internetul creeaza un fel depanou de afisare mondial, o tabla pe care cercetatorii pot lucra laolalta.

Pe masura ce tot mai multi oameni de stiinta incep sa foloseasca e-mail-ul si Internetul,granitele dintre cercetare, dezvoltare si aplicatiile comerciale tind sa dispara.

Oricum ar fi Internetul, tot este mai bun decat un munte de hartii si dosare prafuite.

Informatia disponibila pe Internet, impreuna cu mijloacele ieftine, permit grupurilor restransesa concureze pe picior de egalitate cu companiile mari. In acelasi timp, fluxul de informatiedigitala permite companiilor mari sa-si caute resursele intelectuale in lumea intreaga.Compania cea mai mica poate juca cu „greii”; compania cea mare se poate misca cuagilitatea celei mici.

Tehnologia informatiei in stiinta inseamna obtinerea eficientei maxime din mintilecercetatorilor talentati. In trecut, oamenii de stiinta – chiar mai mult decat alti angajati carelucrau cu informatia – au petrecut o mare parte din timp adunand date si numai o micaparte din timp analizandu-le. Pe masura ce instrumentele perfectionate permit folosirearesurselor intelectuale in rezolvarea problemelor, in loc de a le irosi cu adunarea siverificarea datelor, este interesant sa ne gandim cat de mult se va progresa. Pentruoamenii de stiinta, mijloacele digitale sunt deja un reflex, pe care nu-l mai privesc ca pe oinovatie.


Gasirea unui teren comun in munca intelectuala

La prima vedere, fabricantii de avioane par sa nu aiba nimic in comun cu firmele de ingineriegenetica. Iar la nivel structural, ambele folosesc procese fizice complicate – fabricareaaeronavelor si testele pentru producerea compusilor chimici - care cer folosirea informatieiin format digital pentru fluidizarea operatiunilor de afaceri. Fabricantii de avioane si marilecompanii farmaceutice folosesc comertul electronic, ca sa-si dezvolte relatii mai apropiatecu furnizorii si partenerii din locatii mai indepartate. Iar in epoca digitala, cand informatiaeste in centrul fiecarei afaceri, exista multe asemanari. In centrul ambelor afaceri se aflaintelectul.

Sarcina intelectuala cere colaborarea oamenilor din intreaga companie, si a partenerilor saua colaboratorilor din afara acesteia. Managementul informatie este de o importantacapitala.

In multe domenii, folosirea informatiei digitale poate fi singura modalitate de a avea unavantaj competitiv pe piata de desfacere. In afacerile high-tech, informatia digitala estesingurul mod de a ajunge la descoperiri de ultima ora. Pentru a defini si rezolva problemeleinformationale, reusitele mari cer riscuri mari, si cer si un sistem nervos digital care saexploateze la maximum sansele de reusita. Mai simplu spus, felul in care aceste companiiintegreaza mijloacele digitale este un excelent model pentru celelalte firme, mari sau mici,care vor folosi stilul de lucru Web ca sa-si administreze munca pe viitor. Aceste companiischimba informatia pe timp. Si risca.


Lectii de afaceri

1. Pentru a castiga in stil mare, uneori trebuie sa pariem in stil mare.

2. Riscurile fluxului de informatie digitala pot fi singurul si cel mai important mod de a creaproduse si de a scoate pe piata descoperiri de marca.

3. In productie, schimbati informatia pe stocuri. In ramuri unde se lucreaza cu proprietateaintelectuala, schimbati informatia pe risc.


1. Doriti sa introduceti tehnologia digitala in totalitate sau doar pe jumatate? Puteti saunificati digital managementul informatiei, operatiilor de afaceri si sistemele de comert,ca sa creati un mediu electronic fluid?

2. Sistemul dvs. digital va ofera posibilitatea de a efectua testarea produselor oriunde inlume, si de a avea aceleasi posibilitati de analiza si control in fiecare caz?


IV. INTUITIA IN OPERATIILE DE AFACERI

16. DEZVOLTATI PROCESE CE DAU PUTERE OAMENILOR

Omul este pur si simplu prost proiectat pentru sistemele mecaniciste.

Thomas Peters si Robert Waterman Jr., In Search of Excellence

O afacere, ca si o fiinta umana, are si ea procesele sale autonome sau reflexe, cum ar firespiratia care ne tine in viata. Unul dintre aceste procese este chiar motivul pentru carefirma exista: procesul de productie si vanzare. Aceasta functie trebuie sa fie la fel deeficienta si sigura precum bataile unei inimi. Un alt tip de proces este cel administrativ, deincasare a facturilor de la clienti si plata a facturilor catre furnizori. Daca aceste proceseoperationale se opresc firma da faliment.

Deoarece aceste procese sunt atat de importante si totodata atat de scumpe, marilecompanii investesc serios in automatizarea acestora, in vederea eficientizarii.Automatizarea acestor procese nu trebuie tratata separat, ci impreuna. Spre exemplu, lafabricarea unei aeronave, numai 10% din cantitatea initiala de metal ajungea in avionulpropriu-zis. Volumul de „pierderi proiectate” este foarte mare.

In ziua de azi un automatizarea unui proces de productie este absolut necesar, dar nu estesuficient, daca firma respectiva doreste sa fie competitiva. Un sistem nervos digital vapoate ajuta sa transformati angajatii din liniile de productie in angajati care lucreaza cuinformatia, procesele esentiale ale companiei vor deveni ele insele un avantaj competitiv.

Tehnologia informatiei va permite sa cunoasteti mai bine structura procesului pentru a-l facemai eficient si mai flexibil. Un sistem inteligent de programare a operatiunilor pe PC asiguraeliminare defectiunilor in ordinea prioritatii lor. Programele vor arata pierderile datorita uneifunctionalitati incorecte. Compania trebuie sa transforme angajatii in oameni de afaceri,deoarece acestia au informatia necesara si puterea de decizie pentru a-si conduceactivitatea eficient. Costurile de productie vor fi puse la dispozitia personalului, pe caleelectronica, in fiecare moment, compania isi poate creste profitabilitatea, oferind un raportacalitate-pret excelent.

Informatiile din procesul de productie vor fi oferite altor sisteme de afaceri, cum ar ficomenzile de la clienti. Furnizorii vor putea accesa baza de date de livrari pentru a-siplanifica mai bine livrarile. Clientii vor avea acces Web ca sa poata face comenzi care vor fitransmise in timp real pentru a stabili necesarul de aprovizionat.

In fine, cel mai important este sa stabiliti un sistem prin care informatiile sa circule de la

procesul de productie la angajatii care lucreaza in fabrica, pentru ca acestia sa poataameliora calitatea produselor.

Daca angajatii vor fi motivati sa colaboreze si sa fie interesati in calitatea produsului nu maieste nevoie de un departament de control al calitatii. La General Motors fiecare angajat dincei 8500 face parte dintr-o echipa, poarta o insigna de identificare, pe care este scris sinumele acestuia. Atitudinea generala este ceva de genul: „Fac parte dintr-o operatiuneimportanta. Noi este mai important decat eu”. Echipele sunt grupuri restranse, fiecareavand o putere de decizie si de actiune proprie. Unele sunt mici, chiar 4 membri, altele suntmai mari, ajungand pana la 60 membri, dar majoritatea au 12..15 persoane. Fiecare echipaare atributiuni precise, cum ar fi constructia motorului, sau a usilor masinii, iar fiecaremembru al echipei este calificat pentru aproximativ 30 de domenii diferite, astfel incatnimeni nu se plictiseste facand aceeasi operatiune mereu. O echipa isi angajeaza singuramembrii si are autoritatea de a angaja singura membrii sau de a concedia pe unul dintre ei,daca intarzie mereu sau lucreaza prost. Dat fiind ca 20% din compensatiile lor depind decalitatea produselor, de satisfacerea clientilor si de vanzari, echipele opereaza ca niste miciafaceri independente.

Daca nu considerati ca toti angajatii dvs. au potentialul de a contribui la succesul companiei,puteti sa aveti toata tehnologia din lume, nu va ajuta la nimic. Daca plecati de la premisa cafiecare dintre ei trebuie sa fie un angajat care lucreaza cu informatia, tehnologia va ajuta petoata lumea sa-si activeze capacitatile la maximum si sa lucreze in beneficiul companiei siimplicit a lor personal. Angajatii pot sa spuna ce si cum pentru ca ei cunosc toate detaliile.Folosirea calculatoarelor PC de buzunar cu Windows CE pot stoca si prelucra informatii,pot fi conectate la reteaua de calculatoare.

Boeing si-a convertit sistemul de procesare pe hartie a rapoartelor de reparatii, care faceauo gramada de probleme, intr-o forma digitala pentru calculatoare de buzunar (handheld PC)scurtand astfel timpul de reparatii la fabricarea avioanelor.

Alte companii folosesc calculatoare de buzunar ca sa inlocuiasca rapoartele de stocuri pehartie. Retele fara fir vor face ca aceste accesorii sa poata ajunge la orice distanta si satransmita informatia la fel de repede ca si cand s-ar afla in raza de actiune a intranetului.


Redefinirea rolului angajatilor

Valoarea unui flux al informatiilor de calitate date angajatilor va determina o eficienta si ocalitate superioara. Angajatul cu munca de rutina este un vestigiu al epocii industriale. Intr-ocompanie moderna, fiecare angajat trebuie sa fie implicat in toate fazele lantului deproductie. Intr-o companie moderna angajatul nu mai este o rotita a unei masinarii mari, ci opiesa importanta a ansamblului.

Factorul uman ramane esential in procesele operationale care trebuie sa fie amelioratemereu si sa fie capabile mereu de a fi adaptate la circumstante noi. O linie de productieflexibila are nevoie de oameni bine informati si care au putere de decizie. Pe masura cevom consolida sarcinile in procese, va trebui sa dam muncitorilor mai multa responsabilitate.Computerele pot prelua sarcinile repetitive, monotone. Daca lasam angajatii sa seconcentreze asupra unui proces intreg, de la un capat la altul, munca lor va deveni maiinteresanta, mai provocatoare. Munca repetitiva este punctul forte al computerelor, alrobotilor, si al altor masini, factorul uman este cel mai putin pregatit sa faca toate acesteasi-l dispretuieste in unanimitate. Administrarea unui proces, in locul executarii sarcinilor,transforma un muncitor intr-un angajat care lucreaza cu informatia, iar un flux bun alinformatiei digitale ofera angajatilor, care lucreaza cu aceste date, posibilitatea de a aveaun rol unic.

Din perspectiva organizatiei, sistemele de informatii de calitate au si un alt avantaj legat deangajati. Numai informatia exacta, de calitate si actuala poate face posibila o corelatiedirecta intre performanta, calitate si satisfactia clientului. Nu mai trebuie asteptat pana lasfarsitul lunii pentru a afla rezultatele. Nu mai este nevoie de un departament pentru amasura rezultatele fiecarei echipe. Aceste rezultate se masoara zilnic, de catre fiecareechipa. Fara un feedback electronic, corelarea compensatiilor cu performantele – asa dupacum tot mai multe organizatii o doresc – nu merge.

Va puteti imagina ziua in care un cumparator din magazinul de prezentare al unui dealer,sau de acasa comanda prin Internet exact masina si optiunile dorite, si are produsul lascara in cateva zile. „Construieste o comanda”, un slogan care a devenit foarte popular inindustria calculatoarelor, va deveni in curand o parte integranta a altor industrii si ramuri deproductie, de la masini la imbracaminte si mobila.

Liniile de productie va trebui sa fie inteligente pentru a primi multe comenzi personalizate.

Majoritatea companiilor au dat mijloace de informare angajatilor de birou, profesionistilorbine platiti, care traiesc din informatie. O companie competitiva isi analizeaza periodic simetodic procesele de afaceri si impinge informatia si luarea deciziilor tot mai jos, la nivel

operational. Mijloacele digitale aduc mai multa inteligenta afacerilor.

Oferiti angajatilor dvs. sarcini mai sofisticate, si mijloace mai performante si veti descoperica ei vor deveni mai responsabili, mai inteligenti in munca lor. In epoca digitala trebuie satransformati fiecare muncitor intr-un angajat care lucreaza cu informatia.


Lectii de afaceri

1. Cu cat muncitorii din linie inteleg mai bine mecanismul sistemelor de productie , cu atatmai inteligent pot folosi aceste sisteme.

2. Informatiile in timp real despre sistemele de productie va dau posibilitatea saprogramati si sa efectuati intretinerile inainte ca defectiunea sa se produca efectiv.

3. Corelarea compensatiilor cu calitatea va functiona numai daca aveti un feedback in timpreal al problemelor de calitate.

4. Angajatii care fac munca de rutina vor disparea. Munca lor va fi automatizata saucombinata in sarcini mai complexe care cer manuirea informatiei.

5. Ganditi-va la felul in care accesoriile portabile si retelele fara fir pot extinde sistemeledvs. de informatii de fabrica, depozit si alte domenii.


1. Muncitorii din linie au acces la informatii in timp real, ca sa poata fabrica produse decalitate mai buna?

2. Puteti sa va integrati sistemele de fabricare cu celelalte din companie, de exemplu saextrageti informatie din procesele de productie ca sa operati un control al stocurilor sausa coordonati productia sau vanzarile?


17. TEHNOLOGIA INFORMATIEI PERMITE RESTRUCTURAREA

Tehnologia informatiei nu este un sistem separat. Eu o privesc ca pe un agent defacilitare a proceselor. Si, cel mai important, este un motiv constant de a ne intreba de ce,de ce, de ce.

Paul O’Neill, Presedintel si director executiv Alcoa

Inca din 1994, cand s-a introdus termenul de restructurare (reengineering), companiile dintoata lumea si-au reexaminat procesele de afaceri, si au incercat sa organizezecomplexitatea si eficienta interna pornind de la modul cum poate oferi clientului o valoaremai mare la un pret mai scazut.

Cele mai importante idei ale restructurarii sunt:

- sa te dai periodic cu un pas inapoi si sa privesti cu obiectivitate procesele. Rezolvaproblemele? Pot fi simplificate?;

- daca impartim o sarcina in prea multe segmente, care implica prea multi oameni, nimeninu va vedea intregul proces si oamenii se vor plictisi;

- prea multe etape creeaza posibile defecte.

Restructurarea este folosita foarte adesea pentru a justifica aproape orice schimbareorganizationala. In numele restructurarii se fac concedieri, de multe ori fara noima. Chiardaca unii folosesc termenul restructurare pentru a face reduceri de personal, ideeaexaminarii periodice a proceselor are un impact exceptional si elimina ineficienta de a careiprezenta depinde insasi existenta companiei.

Crearea unui proces nu este un proiect major. Trebuie sa aveti o definitie exacta asuccesului, un inceput si un sfarsit clar al termenelor si al sarcinilor, etapele intermediare siun buget bine configurat de la inceput. Cele mai bune proiecte sunt acelea in care oameniiau un scenariu clar in minte, cu privire la clienti. Clientul poate fi in interiorul (client intern)sau in afara companiei (client extern), ideea este insa aceeasi: cum va folosi clientulprodusul sau procesul pe care-l dezvoltati? Prin ce va fi mai bun ca cel dinainte? Care suntcaracteristicile suplimentare oferite cu produsul? Caracteristicile nu sunt neaparatsuplimentare, dar sunt oferite ca bonus. In proiecte de soft, cei de la departamentul demanagement vor intotdeauna ca produsul sa aiba multe caracteristici, sa fie compact sieventual sa fie facut peste noapte, bineinteles pentru o suma modica. Managerii vor totul petava. Daca stiti sa adaugati cat mai multe caracteristici produsului, si trebuie sa-l faceti catmai mare, o sa va pice prost cand o sa vina cineva de la management ca ar fi trebuit sa

sacrificati cateva caracteristici pentru a face programul mai mic. Daca incercati sa faceti caprodusul sa fie cat mai ieftin, iarasi va veni un manager sa va spuna ca ar fi trebuit saadaugati cat mai multe caracteristici, si sa nu va uitati asa de mult la bani.

Trebuie sa va aratati flexibili in fata cerintelor care evolueaza mereu, fara a parasi scopurileinitiale ale proiectului, sau a le schimba pana a nu mai fi recunoscute. Trebuie sa evaluatischimbarile in mod radical si clar, si sa includeti o rezerva pentru reevaluarea scopurilorprimare pentru care a fost inceput acest proiect.


Restructurarea procesului pentru livrarea produsului

Cu cativa ani in urma o versiune noua si importanta de Windows NT a fost la un pas sa numai fie lansata din cauza cutiei de carton care lipsea. Proiectul ambalajului aterizare pur sisimplu pe biroul cuiva, si aceea persoana plecase in concediu. Si acolo a ramas proiectulpana ce departamentul de productie ne-a tras de maneca sa ni-l ceara. Mai erau doua zilepana la termen, iar in mod normal, cutia este produsa in zece zile. Numai eforturileoperatorilor de la sectorul de productie, care au muncit non-stop, au reusit sa ne aducadestule cutii, cu cerneala abia uscata, ca sa putem iesi cu fata curata. Dupa acest incident,managerii de grup si-au adunat toti angajatii ca sa vada de ce se intamplase asa ceva. S-au strans cam 12 persoane din doua departamente si doi dealeri externi. Managerul a pusintrebarea cheie (favorita mea de la capitolul Intrebari Microsoft, pe care o pun cel maides): „De ce este atata lume aici?”. La orice sedinta am nevoie sa-i vad doar pe cei careiau deciziile, restul lumii ar trebui sa fie la munca. Daca la o şedinta sunt mai mult de 3 sau4 persoane este clar ca numarul de persoane implicate este el insusi o mare parte aproblemei. Managerul respectiv a simplificat problema la lipsa coordonarii. „Cautati unmodel si rezolvati toate problemele”. Atunci s-a stabilit un principiu: pana ce persoanacareia i se inmanase ceva nu confirma clar „Da, am primit”, nu se considera ca i s-ainmanat ceva. De atunci s-a terminat cu aterizarile de OZN-uri pe birouri, fara a li se spuneca este ceva lasat acolo pentru ei (care are bineinteles un termen). Lantul s-a redus de lacinci la trei, dar orice scurtare a lantului reduce probabilitatea aparitiei unor erori, adicacreste calitatea. Dell Computer a schimbat o linie tehnologica pentru a reduce la jumatatenumarul de „inmanari” ale unui hard disc.

La Microsoft, toti cei care apartineau departamentelor de livrare a produselor catre sectiade fabricare au inceput sa tina sedinte in care sa analizeze cele mai bune practici. Oangajata din Irlanda, unde fabricam produsele pentru Europa, a venit cu avionul ca sa neexplice problemele pe care practicile din SUA le creasera organizatiei sale. De exemplu, amfolosit pe un ambalaj un font special care nu era disponibil in unele tari din lume. Din cauzaaceasta produsele noastre au ajuns prea tarziu in sezonul de sarbatori din Australia. Si nune-a picat deloc bine. Cei care monitorizeaza procesele de productie s-au adunat ca sadefineasca un proces de productie mondiala, care sa profite de avantajele mijloacelordigitale si care sa se coordoneze mai bine. Am creat o aplicatie care sa monitorizeze toatecomponentele produselor, de la cutii si etichete pana la codul efectiv de software. Cuinformatii solide despre fiecare din aceste componente pe retea, managerii de produs siangajatii pot vedea cu usurinta starea actuala in care se afla procesele de fabricare. Avemun singur proces de productie electronic, bine definit, care printre altele ne ofera avantajulde a stii ca atunci cand aducem o imbunatatire, ea va fi aplicata in toata organizatia.

In aceeasi perioada de timp am inceput sa cautam producatori din afara companiei.

Aceasta a insemnat ca a trebuit sa oferim materiale complete, pentru ca fabricantul sapoata construi totul, de la un capat la altul. Procesul trebuie sa fie si mai exact, sa depindade alte procese, nu de oameni. Mijloacele digitale care au adus o coordonare interna maibuna au facut posibila si coordonarea fazei finale a procesului, construirea efectiva aprodusului, cu un fabricant extern. Pe langa aplicatia care monitorizeaza componenteleprodusului in interior, am dezvoltat si un alt instrument pentru vanzatori, care sa determinestarea de lansare a componentelor. Acestia impreuna cu fabricantul extern, folosesc acestinstrument de lucru si pentru a descarca materialele digitale, si ca sa comande pe caleelectronica materiale de alta natura. In acest caz, mijloacele noastre digitale nu numai cane-au permis sa rezolvam problema proceselor in interior, dar au dat si posibilitatea uneicompanii de productie externe sa faca un nou tip de serviciu pentru noi.

Intrebarea ar fi de ce ne-am apucat de productie? Inainte sa avem procese digitale, nuaveam de ales. Astazi, mijloacele noastre de informare sunt destul de evoluate incat sa nepermita sa angajam o companie din exterior care sa se ocupe de productie si sa avemtotusi incredere ca produsele sunt construite conform specificatiilor noastre. Avem o seriede profesionisti care lucreaza pentru noi si folosesc Web-ul ca mijloc primar de coordonarecu cei din afara. Dupa 6 luni, aceste echipe nu numai ca au rezolvat problemele careaparusera in procesele operative, dar au si gasit si dezamorsat o serie de alte „bombe”ascunse in etapele de dezvoltare, bombe ce nu explodasera inca, dar nici mult nu maiaveau. Astfel, noile mijloace ne-au ajutat sa identificam potentialele conflicte in proceselenoastre si apoi, am lasat angajatii sa lucreze la rezolvarea problemelor, inainte ca omisiunilesau coliziunile sa se produca. Care este castigul pentru o afacere ca urmare a problemelorcare nu apar sau care au fost identificate la timp.


Crearea unui proces ce ofera solutii

Istoria dezvoltarii interne la Microsoft, HeadTrax, este un bun exemplu al modului in caresimbioza dintre necesitatile de afaceri si tehnologie functioneaza pentru a genera noiprocese ce nu erau posibile in lumea de dinaintea mijloacelor digitale. HeadTrax este oaplicatie de gestiune a muncii ce administreaza procesele necesare in schimbare depersonal. Aceasta schimbare poate insemna angajarea unui nou membru, o provocare, saumutare in alt departament al unei persoane.

Eforturile noastre cu HeadTrax arata ca uneori trebuie sa faci o serie de pasi succesivi casa intelegi problema pe care doresti sa o rezolvi si sa intelegi care sunt procesele sitehnologia cea mai potrivita. Intelegerea gresita sau incompleta a obiectivului este unadintre cele mai mari probleme ale oricarui proiect tehnologic; de aceea este mai bine sadezvoltati pornind de la proiecte mici, pe care sa le modificati, decat sa operati schimbariesentiale, si sa incepeti proiecte foarte mari si costisitoare. Oricat ar fi de bunaplanificarea, adesea veti descoperi ca nu ati inteles tot ceea ce trebuie despre cerintele sinecesitatile clientilor dvs. Daca va trebuie 18 luni sa livrati o solutie completa si va datiseama ca nu este corecta, sau ca necesitatile afacerii s-au schimbat intre timp, n-o sa vacada prea bine. O solutie mai buna este aceea de a folosi mijloace soft care sa va ofereceva palpabil in mai putin de 6 luni, si apoi sa continuati sa imbunatatiti solutia pe masura ceprimiti informatii si feedback de la utilizator.

Prima versiune a noastra de gestiune a muncii pentru angajati arata excelent pana ceformularea de aprobare electronica au inceput sa fie trimise prin e-mail vicepresedintilor.Unii nu puteau sa faca fata unui volum asa de mare de aprobari. Vechiul sistem cu hartiipermitea delegarea unui alt membru al echipei care sa se ocupe de asa ceva, deci astatrebuia sa introducem si in sistemul digital. A doua versiune functiona foarte bine pecalculator, dar fluxul proceselor mai lasa de dorit. Unele aprobari importante erauredirectionate la niveluri mai joase, sau invers, schimbarile minore ajungeau la unvicepresedinte. Apoi am lucrat cu Andersen Consulting si am realizat ca aveam 12 tipuri deaprobari si 15 grupuri majore. Concentrandu-ne asupra proceselor am redus numarul lor la3, care formeaza nucleul versiunii 3.0 a aplicatiei HeadTrax. Astazi managerii efectueaza siaproba toate schimbarile online. Toti cei care au de-a face cu o anumita cerere vor primi une-mail cu o legatura electronica spre cererile de schimbare, ca sa le poata vizualiza.Majoritatea refuzurilor de schimbare veneau de la departamentul resurse umane din cauzaunor probleme de codare sau alte probleme minore. Aplicatia a eliminat acest gen deprobleme.

”Delegarea” ofera unui manager posibilitatea de a delega altora responsabilitatea de aaproba orice gen de cerere de personal, s-a dovedit a fi pana la urma o functie importanta

a aplicatiei. Managerii se pot ocupa numai de aprobari mai importante, si in acelasi timp dea rezolva si problema celorlalte cereri. Pentru mai multa flexibilitate a fost adaugata si ocerere de redirectionare prin care se cere parerea si unei alte persoane, cand un managervrea sa aiba o opinie asupra promovarii unui angajat al sau.

Aplicatia nu este numai pentru sarcini administrative. Daca este introdus numele unuiangajat de la orice nivel, este afisata ierarhia organizationala, pentru personalul deconducere si subaltern al acelei persoane. De asemenea permite crearea de schemeorganizationale si a unor date cum ar fi numele intreg, numarul de telefon, numarul de labirou, interiorul de la departamentul respectiv.

Acum cand este terminat, HeadTrax pare o solutie evidenta pentru o organizatie medie saumare. Este mai mult decat o simpla modalitate de a elimina hartiile si formularele de pebiroul directorilor. Este un motor care aduce schimbarile de personal in sistemele noastrede contabilitate si bugetare ori de cate ori se produce o schimbare organizationala. Eaasigura sincronizarea tuturor proceselor noastre de afaceri. Este greu de estimat economiade timp si energie facuta prin eliminarea hartiilor care nu erau de gasit sau formularelorincomplete si a timpului de prelucrare a datelor. Aprobarile de la resurse umane iau maimult timp pentru ca este vorba deja de procese care nu tin de tehnologie, de exemplu, uninterviu al unei persoane care doreste sa plece de la noi.

Detalii la pag. 273-274

Identificarea obiectivului esential, de baza, al unui proces este primul pas in rezolvareaproblemelor. Fie ca este vorba de procese de productie sau de procese interne de afaceri,scopul ar trebui sa fie mereu o simplificare fundamentala: numarul de oameni minim angajatiin numarul minim de transferuri. Este foarte dificil de optimizat un proces cu hartii.Tehnologia digitala face posibila dezvoltarea unor procese mult mai bune, in loc sa neblocheze cu vechi variatiuni pe aceeasi tema (cu formularele pe hartie) care nu ofera decatameliorari incrementale. Adevaratele schimbari in procese vin din combinatia solutiilor binegandite cu fluxul de informatie digitala.


Una dintre problemele cele mai spinoase la Microsoft este angajarea, managementul siplata personalului in regim de colaborare.

Pentru o companie cu o multime de proiecte in care munca atinge un ”varf” inainte delansarii de produse, managementul corect al acestui personal este vital. Angajatii temporarne ajuta in munca suplimentara de testare de marketing si suport administrativ. Sunt 5grupuri diferite implicate in munca cu colaboratori: 1) angajatii temporar; 2) agentiile carelucreaza cu acestia; 3) managerii de la diferite departamente care lucreaza cu acesticolaboratori; 4) departamentul care se ocupa de monitorizarea activitatii agentiilor, orelerealizate si tarifele orare; 5) departamentul financiar care-i plateste efectiv pe acesticolaboratori.

Problema nu este numai a formularelor pe hartie ce trebuie completate, a contractelor cudiverse agentii si colaboratori. Este si mai greu sa realizam un proces de contractareconsistent, sa gasim oameni potriviti, care sa aiba un tarif orar convenabil, sa reusim sa nu-ifolosim pentru prea multe proiecte consecutive sau timp de prea multe zile la acelasiproiect, si sa ne hotaram daca cineva si cand devine angajat permanent. O politica deangajare dezvoltata acum cativa ani a stabilit unele standarde stringente in folosireacolaboratorilor. Conform acesteia, ei erau angajati prin agentii, si nici unul dintre ei nutrebuia sa lucreze mai mult de 340 de ore la o combinatie de proiecte fara sa aiba macar opauza de 31 de zile. Un astfel de proces cu formulare pe hartie este dificil de urmarit, iarmanagerii care contracteaza colaboratori - multi dintre ei noi in companie sau in postulrespectiv – aveau destule probleme in respectarea acestei politicii. Pentru a prelucraaceste date si a evita greselile inerente era nevoie sa fie implicati mai multi oameni inproces, iar procesele care implica prea multi oameni nu ne plac. Mai mult, procesele pehartie nu rezolva problema transmiterii catre managerii superiori. Deoarece colaboratoriilucrau la mai multe proiecte, numarul angajatilor temporar si al orelor efectuate era doarestimat, nu stabilit cu precizie si nici costurile.

La inceput am crezut ca problema era la nivelul departamentului financiar, dar cand amanalizat datele am realizat ca ei primeau informatii insuficiente. Procesul nostru de plataavea prea putine puncte de control. In ciuda multor semnaturi si aprobari – manageriisemnau cartele care aratau numarul de ore lucrat al colaboratorilor, acestia din urma ledadeau agentiilor, care ne trimiteau facturi pe care le plateam. Nu exista nici un controlfinanciar. Un manager nu putea verifica tariful orar sau numarul de ore facturate de agentie.O factura putea fi trimisa fara fisa orelor lucrate. Un manager era de acord sa creascasalariul unui colaborator, dar personalul adiacent nu primea informatia. Sau, un colaboratorprimea un tarif majorat care era aplicat incorect si la orele de la alte proiecte la care eraimplicat. Erau situatii si de facturi duplicate.

Dandu-ne inapoi cu un pas, si privind in perspectiva, echipele de afaceri au privit intregulproces de la cap la coada ca sa vada cum ar fi putut informatia digitala sa ne ajute sa nedescurcam in acest hatis.

Una dintre problemele de management era, in primul rand, de a stabili daca managerulavea sau nu autoritatea sa angajeze personal pentru colaborare. In sistemul nostru cu hartiinu exista nici un mod de asigura analiza unui alt manager inainte de o decizie finala. O dataaceasta decizie luata, anume de a angaja un colaborator, managerii nu avea destule dateca sa stie daca urmau sau nu regulile interne ale unor astfel de angajari. De exemplu, aveaun buget satisfacator, cat sa-i ajunga sa plateasca un alt colaborator? Dorea sa autorizezeore suplimentare pentru acel proiect? Managerul nu putea stii nici ce calificare are unanumit colaborator.

In aceasta situatie am decis ca ne trebuie o solutie informatica flexibila. Pentru fiecarecolaborator, trebuia scris, semnat si aprobat un contract cu numele, nr. telefon, cardul deintrare. Utilizatorii trebuia sa poata crea cereri identice multiple pentru posturi similare.Managerul trebuia sa aiba o modalitate simpla de a verifica tariful orar, orele lucrate sisuma ce i se cuvine. Pe masura ce se apropia data incheierii contractului, managerul deangajare trebuia sa fie anuntat automat. El trebuia sa poata prelungi automat contractul decolaborare, dar numai daca bugetul permitea si colaboratorul respectiv lucrase mai putin de340 de zile consecutive la Microsoft. Cand contractul expira trebuia inchise telefonul, biroul,reteaua si cutia postala a colaboratorului. Totul trebuia facut fara a tine oamenii de lamunca. Daca managerul care trebuia sa aprobe un contract nu era de gasit trebuia sa sefaca redirectionarea catre o alta persoana cu autoritate de a semna.


Decizia centralizarii

Una dintre solutii ar fi fost crearea unei aplicatii imense monolit pentru toate acestenecesitati, si sa adoptam o solutie gen ”panaceu universal”. Am facut odata acest lucru cu oaplicatie care trebuia sa se ocupe de mai multe servicii interne: biblioteca, securitate,furnizori pentru bufete, deplasari, carti de credit. Pana la urma acest proiect a fostabandonat. Necesitatile erau atat de diferite pentru ca o singura aplicatie sa le rezolve petoate. Atunci am invatat o lectie importanta: foarte putine aplicatii la nivel organizationalaveau nevoie de un punct de vedere sau o solutie ”centralizata”. Am lasat fiecare grup sa-sielaboreze propriul sistem de cereri. Prin aplicarea unor solutii la scara mai mica, ameliminat mult din complexitatea si din timpul de dezvoltare. Astazi, toate grupurile de serviciiinterne au propriile aplicatii de ”cereri”, pe care le amelioreaza la fiecare doua-trei luni.Fiecare dintre ele este un exemplu excelent de procese fara hartii, care economisesc timpsi fac posibile servicii mult mai bune.

La Microsoft evitam pe cat posibil ciclurile lungi de dezvoltare a aplicatiilor interne. Preamult timp alocat acestora sfarseste prin a face aplicatiile sa nu mai corespunda starii defapt. Procesele mici, descentralizate, sunt adesea cele mai bune. Numai cateva aplicatii,cum ar fi sistemul de raportare financiara necesita intr-adevar o abordare centralizata. Datfiind ca am decis sa dezvoltam solutii de afaceri la nivel intern, am pastrat echipele siproiectele la scara mica, fara sa uitam ca moto-ul al echipelor de dezvoltare este ”Livrareaeste tot o caracteristica a produsului”. Am evitat o abordare de tip monolit, dar am evitat saavem o constelatie de aplicatii prea marunte. Strategia noastra a fost crearea unor aplicatiimodulare, concepute inca de la inceput in ideea de a face schimb de date la nivel digital.

Instrumentele principale sunt MS Market, aplicatia de achizitii din intranetul nostru; MSInvoice, un site Web privat in Internet, sau un ”extranet”, care ne ofera posibilitatea de aconecta agentii, si de a trimite ordine de plata pe cale electronica; si sistemul nostru SAP,care se ocupa de toate tranzactiile financiare interne. Deoarece aveam aplicatia HeadTraxpentru management de personal am folosit-o ca interfata cu utilizatorul. Etape de angajaresi administrare a problemelor de personal format din colaboratori sunt asemanatoare cucele ale personalului cu norma intreaga. MS Invoice ofera posibilitatea de a trimite facturilepe cale electronica si de a controla incadrarea in buget a managerului si furnizorilor. Cufiecare ordin de plata, managerul care face angajarea are o legatura electronica ceafiseaza starea curenta a bugetului. Furnizorii pot vedea care facturi corespund anumitorordine de plata. La Ford nu exista ordine de plata. La acceptarea unei comenzi, ordinul estecompletat automat electronic, iar plata se face automat. Astfel, fabricantul are piesele,furnizorul are banii. Cine are nevoie de un ordin de plata, fie si electronic?

O abordare similara este si la noi, cu diferenta ca este vorba de vanzarea serviciilor, nu a

bunurilor fizice. In productie, fiecare produs are un numar de piese. Este mai dificil in cazulunui colaborator, atunci cand ceea ce ti se vinde este un numar de ore petrecute la unproiect. Este greu de urmarit o plata facuta in trecut unui anumit colaborator si intr-o anumesaptamana, daca nu exista un alt punct de referinta, si acesta poate fi numarul ordinului deplata. Mai avem de asteptat pana sa ajungem la un sistem fara ordine de plata a serviciilor,asa cum este cazul produselor fizice. Marea noastra problema este sa transformam acesteprocese de inregistrare si plata a colaboratorilor in procese digitale, astfel incat informatiasa fie disponibila in intregime.

O regula simpla spune ca un proces prost conceput, organizat sau condus va consuma dezece ori mai mult timp decat timpul de munca implicat in el. Multe procese care durau 30zile au fost restructurate la 3 zile, sau de la 10 zile la o zi. Noua noastra aplicatie pentrucolaboratori va face ca procesul sa devina mai rapid, dar acesta nu este nici pe departe celmai important avantaj. Marele avantaj in afaceri este acela ca managerii vor putea avea oprivire de ansamblu asupra proceselor de contractare si se vor putea asigura ca toatalumea respecta politica si bugetul de angajare. Iar cel mai important este faptul ca vomputea face o corelatie intre performante, de la slujba la alta, si vom putea mentine o relatiemai buna cu acesti colaboratori.


Calitatea pas cu pas

Pregatiti-va sa faceti experiente cu noile solutii pentru procese si tehnologii. Nimeni nu poateprezice toate detaliile care vor apare intr-un proces sau aplicatie. Oamenii trebuie safoloseasca ceva inainte ca ei si dezvoltatorii sa determine ce merge si ce nu, iar utilizatoriivor gasi invariabil tot mai multe moduri de a extinde o aplicatie, o data ce o folosesc. Dupace am vazut cum functioneaza HeadTrax pentru personalul cu norma intreaga, am putut sa-lfolosim si pentru colaboratori. Dupa ce am vazut ca era bun pentru tranzactiile de personal,am realizat ca puteam sa adaugam programului abilitatea de a monitoriza informatiicronologice ca sa compare schimbarile de personal de la an la an, pentru stabilireaproceselor legate de buget. Aceasta caracteristica va face parte din versiunea urmatoare.

Complexitatea duce la moartea oricarui proces de restructurare, mai ales daca este vorbade restructurare tehnologica. Conform unui articol din The Wall Street Journal, un studiuefectuat asupra a 360 companii a aratat ca 42% dintre proiectele de tehnologia informatieiin interiorul companiilor fusesera abandonate inainte de terminare. Complexitatea a fost cade obicei in boxa acuzatilor, cu cat sunt mai mari aceste proiecte, cu atat tind sa dea gressi cu atat mai costisitoare sunt aceste esecuri. Proiectele care dureaza 3...4 luni va avea orata de esec mult mai mica. Cu asemenea proiecte scurte va trebui sa apelati la simplitatesi concentrare. Veti avea in final scopuri realiste. Daca un astfel de proiect pe termen scurtesueaza – si uneori se intampla dintr-o multime de motive – pierderea dvs. in timp si bani vafi mult mai mica. Este mult mai usor, din punct de vedere psihologic, sa redirectionezimunca unei echipe de dezvoltare, pentru ca membrii sai nu au petrecut un an intreg din viatamuncind la un proiect care ajunge acum la lada de gunoi.

Chiar si proiectele care se intind pe mai multi ani cumulativ pot fi transformate intr-o seriede procese mai mici, cu etape de verificare intre ele. O solutie de genul acesta permiteproiectelor sa se dezvolte in paralel si va ofera avantajul unui proces digital mai rapid inmulte domenii, chiar daca in unul sau doua ramaneti descoperit.

Proiectele incepute dupa instalarea mediului digital vor avea un succes mult mai mare. Dacalucrati intr-un mediu unde predomina hartiile, o noua aplicatie digitala se va situa in afaraactivitatilor de afaceri normale, si curba de invatare a aplicatiilor va va face sa credeti caeste prea costisitor. Daca insa mediul este deja digital, veti putea propaga aplicatia curapiditate. Lucratorii care sunt adepti ai folosirii tehnologiei devin de asemenea foarteexigenti cand este vorba de calitatea noilor aplicatii. O data ce aveti cateva aplicatii care”prind la public”, oamenii vor incepe sa spuna: ”Auzi, dar de ce sistemul de personal nu esteca cel de la vanzari? De ce nu pot sa fac o analiza mai in detaliu? Nu-ti dai seama ca ar fimai usor sa introducem niste anunturi prin e-mail? ” Or sa va arate alte aplicatii sau paginiWeb la care va puteti conecta cu usurinta, si veti avea o solutie mai completa in acest fel.

Profitand de investitii deja existente la nivel tehnic, puteti crea noi aplicatii digitale la costurimai mici, iar beneficiile vor fi enorme. Deja aveti nevoie de e-mail pentru comunicatii ad-hoc.Aveti nevoie de acces la Internet ca sa profitati de informatii din toata lumea. Aveti nevoiede site-uri externe de Web ca sa va promovati afacerea catre clienti si parteneri, si de site-uri interne de Web pentru informatiile din organizatie. De ce sa nu folositi aceste tehnologiipentru fiecare proces de afaceri? Profitati si de tehnologie si de cunostintele angajatilor.


Cui apartin schimbarile in procese?

La al doilea summit al directorilor nostri executivi, in 1998, am pus un panou cu numelevorbitorilor si discursul fiecaruia: majoritatea vorbeau de intersectia dintre necesitatile deafaceri si tehnologie. Una din intrebarile cele mai frecvente era: care a fost cauza mariloresecuri tehnologice? Unul dintre participanti spunea ca cea mai frecventa cauza a„esecurilor spectaculoase” este aceea ca majoritatea oamenilor de afaceri permit caproiectele importante sa fie dezvoltate doar de departamentul de tehnologia informatiei side consultanti externi si apoi isi iau picioarele la spinare pentru ca este extrem de mult demunca. Afacerile sunt scopul, iar suportul tehnologiei informatiei trebuie sa fie puternic.Proiectul nu apartine consultantilor, sau tehnologiei informatiei. Nu apartine decat celui careeste proprietarul afacerii.

Este imposibil sa restructurezi un proces cum trebuie, folosind tehnologia fara privirea deansamblu a cuiva care poate face legatura intre echipele de afaceri si cele tehnice. Acestproprietar al procesului de afaceri nu trebuie sa fie cel mai inalt in functie, ci trebuie doar sainteleaga complet nevoile de afaceri si modul in care tehnologia va fi folosita in munca de zicu zi. Persoana trebuie sa fie destul de respectata in organizatie, pentru ca deciziile sale safie acceptate si urmate. Aceasta este persoana care poate dezvolta procese mai noi si maisimple, si care poate negocia cerintele si suplimentele tehnice.

Acest raspuns a primit sprijin unanim din partea tuturor directorilor de departamenteinformationale care au vorbit la summit.

Alt director spunea ca singura data cand vazuse depasiri majore ale bugetelor unui proiectde restructurare tehnologica fusese atunci cand departamentul financiar nu se implicase.„Niciodata sa nu folositi noua tehnologie a informatiei numai ca sa inlocuiti vechile procesede afaceri sau sa mosteniti alte sisteme de tehnologia informatiei. Intotdeauna analizati sineteziti procesul intrebandu-va mereu care va sunt prioritatile de afaceri. Multe companiidescopera ca daca procesele nu sunt schimbate, ca parte integranta a noilor solutii,costurile vor deveni pana la urma mai mari”.

Al cui este procesul de restructurare? Al acelui lider de afaceri care are cele mai multeprobleme astazi si va beneficia cel mai mult maine de dezvoltarea unui proces si a uneitehnologii care il suporta.


Lectii de afaceri

1. Atacati problemele proceselor de afaceri din mai multe perspective si folositi tehnologiaca sa creati procese mai fluide care nu erau posibile inainte. Reevaluati toate proceselein mod periodic.

2. Proiectati din nou procesele ca sa va asigure fluxul optim de informatie si toateproblemele importante de afaceri vor fi rezolvate.

3. Problemele proceselor de afaceri pot fi simplificate prin distilare: numarul minim deangajati care fac un numar minim de transferuri.

4. Liderii de afaceri, nu doar cei de la tehnologia informatiei, trebuie sa fie cei care iaudeciziile in legatura cu procesele ce implica tehnologie.

5. Un proces prost conceput, organizat si condus va consuma de zece ori mai multe oredecat munca implicata in el. Un proces bun va elimina timpul irosit, tehnologia va cresteritmul lucrului ramas.

6. Complexitatea este moartea tuturor proiectelor de restructurare, mai ales a aceloracare implica tehnologia.


1. Sistemele dvs. digitale va dau posibilitatea sa desfasurati repede o solutie initiala si alteimbunatatiri de pe parcurs? Poate fiecare angajat sa aiba acces cu usurinta lainformatiile de stare? Se pot observa tendintele care cer o actiune din parteamanagementului?

2. Puteti construi un proces complex din mai multe procese mici independente si sa lelegati intre ele ca sa creati un sistem eficient?

3. Folositi fluxul de informatie digitala ca sa simplificati un intreg proces de la un capat laaltul?

4. Evitati ciclurile lungi de dezvoltare prin crearea unor solutii mai mici, modulare care safie de la inceput desemnate pentru schimbul de date digitale?


18. CONSIDERATI-O RESURSA STRATEGICA

Tehnologia informatiei a fost pana acum un furnizor de date, si nu unul de informatie, casa nu mai vorbim despre un furnizor de multiple noi intrebari si strategii. Directorii de varfnu au folosit noua tehnologie pentru ca nu le ofera informatiile de care au nevoie pentrupropriile lor sarcini.

Peter Drucker

Deoarece transmiterea informatiei este esentiala intr-o afacere, directorii executivi trebuiesa se implice la fel de mult in tehnologia informatiei ca si orice functie de afaceri importanta.Multi prea multi dintre ei raman la distanta. Sisteme de informatie sunt concepute ca fiindprea complexe si prea greu de operat in acelasi timp. A face tehnologia informatieirelevanta pentru strategia de afaceri parea o utopie. Discutiile se impotmoleau totdeauna inacronime. Oricum ar fi incercat sa se exprime directorul departamentului de informatii,mesajul real era ca sistemele erau prea complexe, prea scumpe, si prea rigide care sa seadapteze unor necesitati noi, mereu in schimbare.

Ca urmare a schimbarilor tehnologice din ultimii ani, directorul executiv poate acum saredirectioneze tehnologia informatiei. Dar aceasta redirectionare cere trei lucruri de la acestdirector:

1. El trebuie sa priveasca tehnologia informatiei ca pe o resursa strategica ce-l va ajuta sascoata maximum de performante de la angajatii sai. Departamentul de tehnologie ainformatiei nu trebuie privit doar ca o masina de tocat bani.

2. Directorul trebuie sa invete destul despre tehnologie cat sa poata pune intrebaripotrivite si grele directorului de la departamentul de informatii ca sa-si dea seama dacaprimeste raspunsuri bune. Tehnologia informatiei nu este diferita pentru vanzari, finantesau productie sub acest aspect.

3. Directorul executiv trebuie sa-i implice pe cei de la informatii in strategia demanagement a companiei. Este imposibil de aliniat strategia tehnologiei informatiei dacadirectorul departamentului IT este pe din afara buclei de afaceri.

Cunoasterea de catre directorul executiv a tehnologiei informatiei variaza foarte mult.Directorul executiv nu trebuie sa se lase intimidat de tehnologia informatiei care trebuieabordate ca un intreg. Daca nu are experienta trebuie sa invete. Trebuie sa invete safoloseasca calculatorul si aplicatiile importante. Fara o intelegere a tehnologiei nu poateavea credibilitatea necesara pentru a-i convinge pe angajati. Directorul executiv nu mai

trebuie sa inoate in hartii. Daca directorul are nevoie de informatii nu trebuie sa mai adunegrupul de la departamentul financiar ca sa pregateasca un raport special. De cele mai multeori procesul prin care trebuie sa treaca directorul general si compania este dureros sitrebuie sa se asigure ca toata lumea intelege ca tehnologia informatiei este esentiala pentrusupravietuirea competitiva.

Un director executiv a avut urmatorul dialog cu un director:

- Ai primit instiintarea mea?

- Nu.

- Ti-am trimis un e-mail.

- Pai, eu nu am calculator.

- In cazul acesta n-o sa mai comunicam unul cu altul, pentru ca nu mai comunic prinhartii cu managerii de nivel superior.

A doua zi directorul respectiv avea calculator pe birou.

Un director administrativ de la Boeing, a folosit si el o strategie de ”pestele de la cap seimpute”. Primii patru oameni care au adoptat e-mailul au fost: directorul executiv, cei doipresedintie executivi. Acesta stia ca daca directorii ”cei mari” folosesc e-mailul, tot restullumii il va folosi. S-a estimat ca vor trebui cativa ani pana sa se generalizeze e-mailul caresursa strategica, dar au fost necesare doar cateva luni. Daca apare o defectiune laserverele de e-mail, compania este paralizata.

Ideea acestor exemple este de a demonstra ca directorul executiv trebuie sa recunoascaimportanta strategica a tehnologiei, asa cum recunoaste alte initiative de afaceri, si sa fieun deschizator de drumuri. De fapt, daca cunoasteti prea multe acronime tehnologice, vaconcentrati asupra unui aspect gresit al tehnologiei. Pentru a afla cum va poate ajutatehnologia afacerile, va trebuie o intelegere de baza a calculatoarelor. Nu conteaza cum oobtineti. Cunosc directori executivi la care vine cate un consultant in fiecare saptamana si-linvata ce trebuie sa afle despre tehnologie. Un alt mod de a invata este sa aveti o bunarelatie personala cu directorul de la departamentul IT.


Determinati oamenii care se ocupa cu tehnologia informatiei sa se gandeasca laafaceri

Biroul de tehnologia informatiei nu trebuie privit ca biroul din ”fundul curtii”, neintegrat inca inafaceri. Acolo trebuie adus cineva cu ochi de om de afaceri in acest domeniu care saredefineasca rolul acestui departament. A pune oameni de afaceri ca directori ladepartamentul de informatii este tot mai des intalnita. Oamenii trebuie invatati cum safoloseasca informatia in mod strategic, pentru a-si mari veniturile si profiturile. ”Prapastia decomunicare” dintre tehnologia informatiei si afaceri trebuie umpluta. Managerii de afacerisunt nemultumiti de nivelul serviciilor, iar cei de la departamentul de tehnologie se simteaujigniti si nerespectati. Este nevoie de cineva care poate vorbi si cu unii si cu altii. Nu esteobligatoriu ca directorul departamentului de tehnologia informatiei sa invete jargonul tehnic,ci ca cei de la acest departament sa invete limbajul de afaceri. Este recomandabil sa seinceapa cu sesiuni de prezentare in care sa se explice tehnicienilor problemele de afaceriale companiei, iar personalul sa explice in termeni simpli, fara acronime si jargoane, modulin care tehnologia poate fi de ajutor afacerilor. Departamentul de tehnologie trebuie sainteleaga ca scopurile si problemele de afaceri se schimba de la o zi la alta. Provocareapentru acest departament este cum poate sa sprijine eforturile celorlalti pentru a cresteveniturile. Acest dialog este primul pas in redefinirea tehnologiei informatiei.

Deoarece directorii departamentului de informatii nu au intotdeauna posibilitatea savorbeasca cu directorii executivi, unii dintre ei insista sa treaca in subordonarea executivului.Acest lucru nu este obligatoriu, insa oricum ati organiza managementul, important este saaveti o relatie stransa de lucru intre directorii de tehnologie si cei de afaceri, iar directorulexecutiv trebuie si el sa fie implicat in aceste discutii. Nu este rau daca directorul IT este inconsiliul de administratie. Daca directorul IT este subordonat direct celui financiar, ar trebuisa va dea de gandit. In acest caz aproape sigur departamentul IT este a cincea roata lacaruta, iar financiarul se va gandi totdeauna cum sa mai scada preturile.

Tehnologia informatiei trebuie privita din punct de vedere al oportunitatilor de afaceri pecare le creeaza sau pe care le sprijina. Subordonarea si raportarea este bine sa se facaunui departament de afaceri. Daca aveti un director financiar care se pricepe la afaceri,subordonarea ar putea functiona. Daca nu ar fi bine sa incercati o alta schema.

Inca de la infiintarea Microsoft, eu am implicat mai intai tehnologia, si apoi munca, ca saincerc rezolvarea problemelor de afaceri. Integrarea tehnologiei informatiei cu obiectivele deafaceri incepe cu planurile de afaceri, de marketing si de vanzari ale directorilor executivi.Dupa ce le analizeaza planurile directorul de informatii de la Microsoft, creeaza un planinitial de tehnologie a informatiei. Apoi el dezvolta acest plan printr-o serie de intalniri cuvicepresedintele tuturor directiilor de afaceri si cu sefii sai de IT. Acest plan, care acum

contine toate initiativele tehnologice si costurile financiare, ajunge apoi la vicepresedinte,apoi la mine. Aceste planuri de afaceri sunt actualizate la jumatatea anului, atat pentru IT,cat si pentru afaceri. Recomandarile pentru ameliorarea produselor este facuta dedirectorul de tehnologia informatiei, inaintea oricarei persoane din afara Microsoft.Laboratorul nostru de tehnologia informatiei testeaza produsele noastre ca-n lumea reala.Noi numim aceasta abordare ”mananca si tu biscuitii pe care-i fabrici pentru caini”. Nu-i unmoto prea elegant, dar a devenit deja o ”expresie de suflet” pentru noi si reprezinta genulde munca in care te implici cu totul. Daca nu ne putem conduce propriile afaceri cutehnologia pe care o oferim, cum am putea sa incercam sa convingem un client sa o faca ?.De exemplu, inainte de lansarea Microsoft Exchange, aplicatia pentru e-mail, una din cerintea fost ca aceasta sa ruleze ca sistem de e-mail pentru noi insine, deservind cam 14.000 deangajati, cati aveam pe vremea aceea.

Aceasta cerinta de a folosi produsele de testare (produse beta) pentru afaceri – alaturi depersonalul nostru – ofera directorul nostru de la informatii o provocare unica. Probabil ca elare mai multe resurse decat altii de la alte firme, dar are si mai multi sefi care vin sapriveasca peste umeri sa vada la ce lucreaza. Exigentele sunt foarte mari. Desigur capentru nici unul dintre directorii de informatii viata nu este usoara. Munca in tehnologiainformatiei este de genul testului la care ai luat nota 4 daca ai dat gres, dar nu mai mult denota 7 daca ai reusit: in fond este de la sine inteles ca chestia la care lucrai ar trebui samearga, nu?

Cand am schimbat strategia de afaceri ca sa includem si Internetul, in acesti cativa ani careau trecut, John a schimbat resursele noastre de tehnologie ca sa se potriveasca noilorstrategii. Prioritatile sale generale sunt dezvoltarea aplicatiilor de care avem nevoie ca saputem folosi Internetul pe post de transmitator si receptor de comunicatii cu partenerii siclientii nostri si sa ne dezvoltam largimea de banda astfel incat sa suporte traficul enorm peretea al clientilor, partenerilor si angajatilor din intreaga lume.

In toti acesti ani am avut si noi cateva astfel de deficiente de comunicare intre afaceri sitehnologia informatiei. Cele care apar sunt de obicei un rezultat al noilor initiative ale unoroameni care nu inteleg exact cerintele IT din fundalul programelor lor.

Un personal de IT bun poate ocazional sa faca fata unui proiect neasteptat, dar directorulexecutiv trebuie sa isi exercite autoritatea, pentru ca acesti angajati sa nu aiba prea multeprobleme. El trebuie sa se asigure ca fiecare dintre directori este de acord cu cele maiimportante prioritati tehnologice a informatiei in fiecare an, si ca acestia se vor ocupa deversiunile imbunatatite ale altor programe doar dupa ce proiectele importante suntanalizate. Cu cat directorul general cunoaste mai mult capacitatile de tehnologia informatiei,cu atat mai bine poate alege caracteristicile suplimentare potrivite si le poate aproba saunu, functie de aparitia altor proiecte mai urgente. Fara aceasta exercitare a functiei sale,personalul IT va incerca inevitabil sa faca prea multe lucruri, si se va apuca de prea multeproiecte. Iar in final, o sa le faca el pe toate, dar prost.


Responsabilitatea la purtator

Costul initial al unei infrastructuri de calculatoare este mare. Tehnologia informatiei este siva ramane unul din domeniile in care se fac cele mai mari investitii. O companie trebuie sa-si foloseasca la maxim investitiile ca sa reuseasca. Adesea directorul IT este pus sajustifice costul investitiei, dar responsabilitatea este gresit atribuita. Deoarece de aceastainfrastructura depind multe dintre functiile de afaceri, in ultima instanta, directorul executiveste cel responsabil de cheltuielile de la departamentul IT. Directorul IT este responsabil cuconsilierea directorului executiv, cu implementarea infrastructurii dupa luarea unei decizii.Directorul IT trebuie sa determine personalul din subordine sa se gandeasca la afacerepentru a veni in intampinarea necesitatilor acesteia. Directorul IT poate face toate acesteadaca el insusi cunoaste aceste necesitati si le intelege. Daca directorul IT nu pricepe caresunt problemele afacerii si necesitatile acesteia, iar directorul executiv nu-l implica pe cel dela IT in deciziile importante de afaceri, vina este a directorului executiv. Daca departamentulde IT nu pricepe care sunt problemele de afaceri si necesitatile, dar directorul executiv ilimplica pe cel de la informatii in strategia de afaceri, vina este a directorului de informatii.Poate de aceea postul de director IT este asociat cu sfarsitul carierei, iar rareori esteconsiderat ca o treapta spre postul de director executiv. Cineva care poate vedea cum sepoate pune tehnologia informatiei in serviciul afacerilor este o persoana de mare valoarepentru companie; cineva care nu poate este o problema in plus.

Una dintre cerintele pentru ca o companie sa fie competitiva este introducerea uneiinfrastructuri moderne. Uneori, directorul executiv trebuie sa se impotriveasca tuturorpresedintilor de la departamente, care sunt obisnuiti sa ia decizii tehnologice independent siva spune fiecare ca ”necesitatile sale sunt diferite”. Marile companii de consultanta pot oferiun sfat in acest sens. Una din metodologiile incorporate intr-o aplicatie numita IT Advisorajuta managementul sa-si evalueze situatia la capitolul de tehnologia informatiei, astfel incatsa fie evitata ”prapastia IT” sau sa iasa din ea. O companie care a cazut in aceastaprapastie isi vede cheltuielile crescand vertiginos, costurile de intretinere sunt mult preamari, complexitatea explodeaza, iar veniturile sau beneficiile din noile dezvoltari sunt preamici. IT Advisor ajuta companiile sa-si evalueze echipamentele IT si performantele deafaceri, plecand de la 69 de criterii de evaluare. Puteti sa vedeti unde se situeaza companiadvs. in raport cu eficacitatea tehnologiei informatiei si va puteti face o idee in ce senstrebuie sa va concentrati mai mult energia, ca sa iesiti din prapastie. Scopul este acela de aajunge pe varful tehnologiei informatiei, cu o infrastructura flexibila, costuri indreptate catresolutii de afaceri si cateva aplicatii de afaceri care sunt cele mai bune din domeniu. Dacadoriti sa faceti o evaluare rapid, puteti accesa aplicatia IT Advisor pe site-ul Web dedicatacestei carti: www.Speed-of-Thought.com.

Un alt mod de a va evalua infrastructura este sa priviti procentul de resurse IT pe care le

http://www.speed-of-thought.com/

cheltuiti ca sa cumparati si sa intretineti calculatoarele, ca sa oferiti suport tehnic si ca sarulati aplicatii IT in fundal. Daca din aceste resurse mai mult de 1/3 se duc pe sarcini derutina, operatiunile dvs. in domeniul tehnologiei informatiei sunt ineficiente, probabil dincauza ca infrastructura este prea complexa. Pot fi angajate companii pentru intretinere siasistenta tehnica a aplicatiilor sale, dezvoltatorii interni pot fi eliberati in scopul de a le damai mult timp pentru crearea unei solutii de afaceri. Dar nu totdeauna angajarea uneicompanii externe este o solutie. Angajarea unei alte firme pentru anumite sarcini, candacest furnizor aduce cu sine cele mai practici, ce nu fac parte din experienta companiei dvs.si nici din scopurile dvs. de dezvoltare este un procedeu care poate functiona foarte bine.Personal, insa, nu recomand angajarea unei firme din afara pentru dezvoltarea aplicatiilorstrategice. Am discutat o data cu cineva de la o companie care se gandise sa angajeze oalta firma pentru intregul efort de implementare a tehnologiei informatiei, si intrebarea meaa fost cam ce-ar ramane din afacere in cazul acesta? Ce s-ar face compania dacafurnizorul respectiv nu ar oferi servicii satisfacatoare, sau pur si simplu s-ar razgandi si arparasi proiectul ,asa pe neasteptate?

Costurile pentru IT trebuie analizate cu grija, desigur, dar in ultima instanta infrastructuratrebuie analizata in functie de valoarea in afaceri pe care o ofera. Daca acum aveti de gandsa cheltuiti bani, de ce sa nu cheltuiti pe o solutie buna, in loc sa dati bani pentru ca lucrurilesa continue sa mearga? O infrastructura de calitate va scadea costurile de baza, dar undirector executiv bun va intreba intotdeauna ce posibilitati creeaza aceasta, nu ce costurireduce. Totul se reduce la un punct de vedere corect. In fiecare an, compania trebuie saanalizeze si sa se straduiasca sa cheltuie un procent mai mic din resursele proprii pentruasigurarea functiilor de rutina, si un procent mai mare pe noi solutii de afaceri.

Atunci cand analizati costurile proiectelor, trebuie sa evitati cu atentie mai ales capcanacare consta in asocierea costurilor esentiale ale ameliorarii infrastructurii cu prima aplicatiecare va beneficia de aceasta sau de ameliorarea in cauza. O asemenea abordare poateface o buna solutie de afaceri sa para imposibil de realizat in plan financiar, sau ineficienta.In loc sa abordati problema astfel, intrebati-va cat de mult vor costa urmatoarele aplicatii (adoua, a treia etc.). Acestea vor avea costuri suplimentare destul de scazute. De exemplu,un bun sistem de mesagerie este scump, dar aplicatiile suplimentare de gestiune a lucruluicare pornesc de la aceasta trebuie sa fie relativ ieftine.

Calificarea (trainingul) trebuie incluse in costul infrastructurii. Adesea, companiile investescsume enorme in hard si soft si neglijeaza calificarea celor care vor folosi acesteechipamente. Si atunci ce rost mai are? Orice aplicatie tehnologica reusita implica calificaripe parcurs. Introduceti costurile pentru calificari in bugetul anual de cheltuieli. Procedandastfel este cea mai buna investitie pe care o puteti sa o faceti.

Faptul ca majoritatea companiilor pe care le-am descris in aceasta carte au apelat lasolutia implementarii tehnologiei informationale in scopul preluarii unor proiecte specificecare sa creasca veniturile oferind produse de o mai buna calitate, la preturi mai mici, livratemai repede, si cu un service pentru clientii performant, nu este o coincidenta. Aceste firme

au invatat o lectie importanta: scopul tehnologiei informatiei este de a face bani ! In loc de ava concentra asupra scaderii costurilor pentru IT, evaluati-le in termeni eficienti per total.Secretul succesului in afaceri in epoca digitala este succesul tehnologiei informatiei. Iarsecretul acesteia este o tehnologie moderna, flexibila, bazate pe standarde PV si Internet.


Lectii de afaceri.

1. Directorul executiv trebuie sa inteleaga tehnologia informatiei la fel de bine cum intelegesi alte functii de afaceri. Responsabilitatea pentru folosirea strategica a acesteia nupoate fi pusa pe umerii directorului de la departamentul de informatii sau tehnologie.

2. Directorul executiv trebuie sa priveasca tehnologia informatiei ca pe o resursastrategica ce aduce mai multe beneficii companiei.

3. Directorul de IT trebuie sa fie o parte integranta a dezvoltarii strategiei de afaceri sitrebuie sa poata articula intr-un limbaj simplu, fara acronime si jargoane, ideile careexprima modul in care tehnologia informatiei poate ajuta la indeplinirea strategiei debaza.

4. Priviti costurile de calificare ca pe o parte a costurilor de implementare a infrastructurii.


1. Cheltuiti in fiecare an un mic procent de resurse pentru mentinerea functionariisistemelor, si un procent mai mare pentru noi solutii de afaceri?

2. Aveti mai multe aplicatii de afaceri care sa fie cele mai bune din domeniul respectiv?

3. Cat de mult v-ar costa sa adaugati noi solutii infrastructurii dvs. existente?


V. INTREPRINDERILE SPECIALE DAU LECTII GENERALE

19. NICI UN SISTEM DE ASISTENTA MEDICALA NU ESTE IZOLAT

Tratarea cu respect a pacientului nu este un substitut al diagnosticului corect.

Alfred Sloan, presedintele General Motors

Sistemul sanitar din SUA este unul dintre cele mai bune din lume, lucratorii foarte amabili cupacientii. Si totusi, sistemul este departe de a fi perfect. Lipsa comunicarii intre medici. Demulte ori se refac analize costisitoare pentru ca informatia nu circula. Cozile de agentii, „inture”, sau timpul pierdut la telefon, apoi plata facturilor de catre spitale. Din cauza atatorspitale, clinici, farmacii, centre de ingrijire si agentii de stat si particulare implicate, muntelede hartii necesare este incredibil de mare. Pentru un bolnav cardiac dosarul creste cu circa3 cm/luna. Ganditi-va la numarul de oameni implicati in aceasta birocratie. Pentru fiecaredoctor si asistenta exista inca zeci de oameni care se ocupa cu facturarea de la birouriledoctorilor, farmacie, agentii de servicii sociale, compania de asigurari etc. Este ca ocampanie militara de pe vremuri. Pentru fiecare soldat de pe front mai erau inca 20 deoameni care asigurau logistica din spatele frontului.

Se apreciaza ca 20-30% din costul anual al sistemului de asistenta medicala in SUA esteinghitit de birocratie. In spitale, procentul se ridica la 40-50%. O spitalizare de o saptamanapoate genera sute de formulare. Daca adunam toate costurile, aproximativ 13% din sumade 1-2 miliarde de dolari care reprezinta cererile catre asigurari medicale, este de faptinghitita de erori. Birocratia si complexitate au urcat pe cele mai inalte culmi din momentul incare asistenta in SUA a facut trecerea la „asistenta supravegheata de catre stat”, in efortulsau de a reduce costurile, de a preveni fraudele si de a asigura asistenta medicala decalitate in mod sustinut. In cadrul acestui model, o organizatie, fie ea de stat (Medicare),sau particulara (companie de asigurari medicale), trebuie sa stabileasca anumite contractecu un numar de doctori si servicii medicale la preturi fixe: 1000 dolari pentru o apendicita,15 dolari pentru un vaccin antigripal etc.

Doctorii apreciaza necesitatea unui control, dar se simt pierduti in regulamente si trebuie sase consulte cu avocatii sau birocratii. Le este teama ca optiunile lor medicale sunt limitate,iar astfel, asistenta catre pacienti are de suferit. De asemenea, au si ei problemele lorcomplicate, fiindca trebuie mereu sa consulte fisele pacientilor ca pe rapoarte de afaceri siadesea ezita sa ceara parerea unui alt coleg. Ca sa nu mai vorbim de impotrivirea lortraditionala la sistemele pe calculator, ale carei cauze sunt in mare parte gramezile de fiersi plastic si preturile prohibitive care caracterizau sistemele invechite.

Destul de curios este faptul ca acest sistem de asistenta medicala supravegheata, pe caredoctorii il urasc, este motorul principal care aduce sistemele de informatie in asistentapacientilor si controlul acesteia in mainile medicilor. Cand aduci destula informatie clinica infata ochilor unui medic, isi da seama de avantaje si cere mai mult. In acelasi timp pacientiirecunosc si ei ca volumul de informatie disponibil pe Web si sentimentul controluluiafectiunilor este un avantaj indiscutabil.

Beneficiile clinice au incurajat directorii executivi implicati in acest sistem sa ceara mereusisteme de informatie mai bune, uneori impotrivindu-se unui intreg comitet director axat pereducerea costurilor in prezent. Pana acum sistemul medical a alocat doar 2-3% dinveniturile sale pentru tehnologia informatiei, in comparatie cu sistemul bancar, de exemplu,care aloca 15%. Desi asigurarile de sanatate sunt un domeniu de inalta tehnologie, aceastaa fost directionata mai ales catre sistemele independente, nu catre un flux de informatie maibun.

Adesea, aplicatiile pentru informatii sunt menite sa interactioneze, in ciuda faptului ca existamulte sectii care ar trebui sa beneficieze de aceleasi date: laborator, farmacie, radiologie,centrul de transfuzii, echipamente paramedicale si sistemele de facturare. Unitatile aunevoie sa construiasca interfete specializate pentru comunicarea dintre o aplicatie si alta. Ounitate de asistenta medicala obisnuita poate avea sute de asemenea interfete. Aceastacomplexitate este unul dintre motivele pentru care unei astfel de unitati ii trebuie doi ani sacumpere un nou sistem si inca doi ani ca sa-l instaleze: mult prea mult, dupa oricestandarde.

Astazi, situatia este mai buna. Guvernul SUA a elaborat o legislatie care cere o anumitaarhitectura standardizata a tranzactiilor financiare si administrative pe cale electronica, iaraici intra si fisele pe calculator ale pacientilor. O serie de organizatii incearca sa stabileascastandarde tehnice internationale de interoperabilitate a aplicatiilor medicale. MicrosoftHealth Care (MS-HUG), una dintre cele mai prietenoase, incearca sa creeze aplicatiidestinate mediului medical, care sa foloseasca o terminologie a componentelor bazata pesistemul Windows si o noua tehnologie internet de interoperabilitate, de tip plug and play.

O mai buna administrare in organizatiile medicale va fi o cerinta elementara in viitor. Uneleorganizatii medicale, care recunosc ca nevoile pacientilor nu pot astepta, se arata foarteinteresate de acest gen de schimbari. Un sistem nervos digital poate aduce imbunatatiriincredibile si incomensurabile in toate domeniile asistentei medicale: de la serviciile deurgenta pana la tratamentul in spital, la cel ambulatoriu si la analiza pe termen lung atendintelor.


Internetul ne face pe noi responsabili de propria sanatate

Am petrecut si eu multe ore in internet citind informatii despre problemele de sanatate cucare se confrunta prietenii si familia mea. Gradul de detaliere al acestor date medicale depe Web este uluitor. Dar exista si multe balbaieli sau prostii pe site-uri care nu apartinprofesionistilor, si multe informatii sunt gresite sau chiar daunatoare, provenind de la ceicare nu au ce cauta in domeniul informatiilor medicale, asa ca nu credeti chiar tot ce cititi peinternet. Evaluati cu cea mai mare atentie informatiile despre persoana sau organizatia careofera aceste informatii.

Presedintele Intel, Andy Grove a avut o experienta cand s-a luptat acum cativa ani cucancerul de prostata. Dupa ce a intrat online pe internet ca sa vada ce informatii eraudisponibile in domeniul tratamentelor, si-a dat seama repede ca nu existau studii de cazcomparative. Chiar si oamenii de stiinta isi bazau studiile pe informatii disparate. Grove aales terapii cu raze deoarece mai avea anamneza si nu putea face o interventie chirurgicala.Datorita unor sfaturi medicale de calitate si a propriei lui cercetari, a luat o decizie incunostinta de cauza.

Internetul ofera mult mai mult insa, nu doar informatii medicale. El ofera posibilitateapacientilor care sufera de aceleasi afectiuni sa intre in contact unii cu altii, sa-siimpartaseasca experientele si sa se simta mai putin singuri. Comunitatea de pacienti estemondiala, iar forumurile online ofera posibilitatea de comunicare mai usoara. Experientelevirtuale nu inlocuiesc contactul personal, dar il intensifica.


Reflexe instantanee in urgente

Cu ajutorul sistemelor de PC, serviciile de ambulanta si pompieri capata reflexele de acaror rapiditate depind vieti umane. Dotate cu sisteme de pozitionare prin sateliti (GPS,global positioning system), aceste unitati pot detecta ambulanta cea mai apropiata de unpacient si poate stabili drumul cel mai scurt. Un camion cu scara poate fi necesar sa nu intr-un incendiu, iar trimiterea sa degeaba la locul respectiv ar insemna o risipa inutila.Departamentul de pompieri din Denver foloseste un sistem de calcul pentru a afisa planurileetajelor din cladirile mari si localizarea hidratilor, si pentru alerta pompierii in cazul in care inzona afectata de incendiu locuieste vreo persoana cu handicap fizic, ce ar trebui evacuata.

Intr-un domeniu in care viata si moartea depind de minute si secunde, reducerea timpului deasteptare este esentiala. Un sistem informatic evoluat ofera asistentilor de pe ambulanta(EMT, emergency medical technician) sa ofere prim ajutor ranitilor sau bolnavilor. In timp ceambulanta se indreapta catre o urgenta, softul ii arata ce intrebari sa-i puna celui care faceapelul. Dispeceratul descarca raspunsurile pentru echipa medicala in timp ce aceasta esteinca pe drum si ii explica celui care a telefonat tehnicile de prim ajutor care trebuie aplicateinaintea sosirii ambulantei. Sistemul aminteste dispecerului sa intrebe daca este un caine depaza in curte, sau alt posibil risc cu care ambulanta s-ar putea confrunta. Un sistem bazatpe laptopuri al carui dispozitiv de introducere a datelor este un creion special, nu otastatura, sistem dezvoltat special pentru ambulante, asigura parcurgerea de catre asistentia unor etape obligatorii. PC-ul afiseaza o schema a corpului uman impartita in 7 zone.Asistentul pune creionul pe ecran in zona cu probleme. In functie de starea pacientului,calculatorul ofera informatii de tratament diferite pentru un stop cardiac sau o taietura ladeget.

Inlocuirea formularelor pe hartie cu acest sistem simplu le permite sa creeze o fisa deobservatii in cateva minute. Sistemul cere anumite informatii standard, converteste scrisulde mana in text electronic si completeaza alte campuri automat. Tratamentele intravenoasesi cateva alte procedee cer prezenta unui medic care sa semneze fisa pentru ca ambulantasa poata ajunge la spital. Semnatura poate fi facuta cu un creion special, electronic, intr-uncamp al ecranului. Dupa ce raportul a fost completat este trimis in retea. Tehnologiile decriptare ofera confidentialitatea datelor despre pacient. Sistemul reaminteste echipei infiecare zi despre fisele de observatii incomplete. Daca o fisa nu este completata siincarcata in termen de 5 zile, un „raport de intarziere” este trimis automat prin e-mail catreseful de echipa, care ia o decizie. Sistemul cu creion electronic a marit exactitatea de la60% la 90%. Datele introduse de catre asistenti ajung direct in contabilitate si ladepartamentul de personal. Tot sistemul va monitoriza cursurile de calificare, comenzileautomate de piese de schimb pentru masini si intretinerea mai inteligenta a masinilor deambulanta.

Datele permit un tratament mai eficient. Tratamentul intravenos poate fi facut direct inambulanta, pacientul poate ajunge mai repede la spital.

Cu formulare de hartie datele erau greu de analizat, daca nu chiar imposibil. Sistemul areinformatii pentru a asigura orice fel de tratament medical. S-a mers chiar mai departe,transferul informatiilor digitale impreuna cu pacientul, in cazul mutarii la spital. Existasisteme care transmit informatiile la spital direct din masina, cand pacientul ajunge la spital,totul este pregatit. In ultima instanta, scopul este folosirea sistemelor digitale pentruobtinerea unei imagini de ansamblu asupra starii pacientului in momentul in care ambulantaparcheaza in fata camerei de garda.


Inregistrari medicale complete pentru pacienti

O data ajuns la spital, un pacient beneficiaza de informatii care scutesc personalului medicalde o munca birocratica, permitandu-le sa se concentreze mai mult asupra pacientului insusi.Datele despre pacient sunt stocate intr-o baza de date centrala. Intr-un spital modern lafiecare pat este un calculator. Orice vizita medicala este inregistrata in aceeasi baza dedate in care orice membru al personalului poate introduce date. Daca o asistenta da unmesaj pe pager sau prin internet daca nu este urgent, medicul poate intra in retea de laorice calculator pentru a afla informatii despre starea pacientului. Fiecare tratament,examen medical, medicament administrat este introdus in calculator. Un medic poate derulacu ajutorul unui clic de mouse rapoarte amanuntite despre pacient. Toate rezultatele delaborator si alte informatii care intrau la categoria „100 hartii pe cap de pacient pesaptamana” sunt acum stocate digital intr-o baza de date. Totul este in format electronic,astfel incat spitalul are o imagine completa, disponibila instantaneu, a fiecarei interventii. Sepot emite mesaje de alertare in cazul unor contraindicatii de tratament, sau daca acelasitratament s-a mai aplicat si care au fost rezultatele. Daca se comanda un test cu raze Xsistemul avertizeaza ca s-a mai facut ieri un test cu raze X.

Sistemul foloseste datele pentru a dezvolta cele mai bune practici de tratament, adica seface o cercetare clinica si se refera la definirea tratamentelor optime si etapele care suntcele mai potrivite pentru anumite maladii. Majoritatea spitalelor fac astfel de cercetari careajung insa in dosare cu hartii, uitate in rafturi, la care putini au acces si le pot folosi.Strangerea si evaluarea datelor pe hartie reprezinta o mare problema.

Cand un medic prescrie o reteta sau un medicament, sau chiar un tratament, sistemulverifica inca o data compatibilitatea cu tratamentele optime din spital. De asemenea iianunta pe medici de aparitia unor noi tratamente pe care altfel le-ar putea trece cuvederea.

Sistemul da informatii despre avantajele si dezavantajele anumitor practici medicale sautratamente, costurile si eficienta diferitelor tratamente posibile. Imaginile vizuale precumradiografii, tomografii, fotografii pot fi introduse in sistem.

Implementarea unui sistem de informatii digitale, axat pe nevoile pacientilor, cere timp, vorapare si surprize nu tocmai placute. Riscurile de a nu face investitia in sisteme digitale suntmult mai mari. „Spitalele nu mai pot supravietui decat daca investesc in sisteme deinformatii digitale care sa le permita monitorizarea si analiza informatiilor legate de asistentamedicala”.


Asistenta in policlinici

Calculatoarele si tehnologia Web ajuta pacientii nu doar in spitale ci si in practica de zi cu zidin policlinici. Internetul ofera pacientilor si medicilor posibilitatea sa intre in contact,indiferent unde sunt. Medicii pot consulta fisa pacientului sau afla informatii despre analizelemedicale, despre sistemul de asigurare medicala. Un chirurg poate sa se conecteze pentrua afla starea pacientului. Fisele de internare sau externare pot fi completate si semnateelectronic de oriunde, prin calculator. E-mailul permite comunicarea intre medici, un medicacum poate sa-si consulte un coleg.

Internetul poate scuti un medic de un drum la spital sau intr-o zona rurala, ca sa verificestarea unui pacient. De asemeni scuteste personalul administrativ de munca birocratica decompletare a formularelor.

Pentru anumite categorii de pacienti cu riscuri, cum ar fi cei care au diabet, sistemeledigitale ofera educatie medicala si monitorizare zilnica. Asistentii sociali verifica zilnic stareapacientilor diabetici (nivelul de glicemie). Un pacient va putea sa-si trimita analizele delaborator la medic sau la asistentul social. Sistemul poate da anumite recomandariautomate, daca nivelul de glicemie este prea scazut, poate recomanda pacientului sa beaun pahar de suc de portocale. Internetul va da acces la informatii medicilor din zonelerurale. Cand un pacient este trimis la un spital sau la un laborator, medicul din localitatepoate urmari starea lui prin internet. Fisa medicala a pacientului va putea fi disponibila peinternet si accesata cu autorizarile necesare. In cateva minute un medic care consulta unpacient va putea sa stie la fel de multe despre pacient ca si medicul de familie al acestuia.


Pericole medicale ascunse

Pe langa faptul ca amelioreaza nivelul asistentei medicale si al dialogului permanent dintremedic si pacient, tehnologia informatiei ofera raspunsuri pentru ameliorarea asistentei prinstocarea pe termen lung, in acelasi loc, a analizelor si tratamentelor.

Dupa razboiul din Vietnam si din Golf, unii participanti s-au plans de maladii pe care mediciinu le-au putut identifica. Au inceput sa fie monitorizate si analizate ceea ce militari numesc„afectiuni de razboi, dar nu de lupta”


Evolutia catre un sistem de asistenta medicala completa

Imaginati-va ca ati avea un sistem medical complet in comunitatea dvs. locala, bazat pecomponentele pe care le-am descris aici. Un sistem inteligent, adaptabil, va poate duce laspital urgent cand aveti nevoie, iar informatiile importante din fisa dvs. medicala, precum sistarea dvs. ajung imediat in calculatoarele spitalului. Un doctor foloseste un monitor si uncreion electronic pentru a comanda tratamentul dvs.. Instructiunile digitale sunt trimise lalaborator si la farmacie. Instrumentele digitale afiseaza rezultatele testelor in formatelectronic care pot fi analizate in spital sau in afara. Facturile sunt tot in format electronic,greselile si fraudele sunt practic zero. In loc de a petrece jumatate din timp cu completareaformularelor, doctorii si asistentele isi petrec tot timpul cu tratamentul dvs. si al altorpacienti. Rezultatele testelor ajung la dvs. intr-un limbaj simplu, usor de inteles. Toateinformatiile despre tratamentul si medicatia dvs. sunt evaluate automat pe termen lung casa ajute la prevenirea reactiilor adverse. Tratamentul ambulatoriu este si el programatautomat. Puteti cauta informatii medicale pe internet si sa aveti contacte mai bune cuasistentii, deoarece sunteti mai in cunostinta de cauza. Puteti sa va stabiliti ora la medic printelefon, e-mail si sa trimiteti mesaje cu simptomele dvs., puteti sa primiti mesaje periodicesi stiri. Cand va schimbati domiciliul sau agentia de asigurari medicale, toate fisele ajungunde trebuie, in loc sa ramana in urma si sa ajunga dupa luni de zile mai tarziu. De fapt,fisele medicale sunt cu dvs. pe viata. Doctorii le folosesc pentru a vedea tensiunea, nivelulde colesterol si alti factori care ar putea duce la o problema mai serioasa. Sistemulalerteaza autoritatile in legatura cu orice problema de sanatate publica, mai repede decatinainte.

Daca toate comunitatile s-ar hotari sa implementeze astfel de sisteme bazate pe tehnologiiWeb, efortul nu ar trebui sa fie prea costisitor. Estimarile privind costurile unui astfel desistem care sa implice spitalele, doctorii si agentiile de asistenta publica variaza foarte mult.Se estimeaza costul pentru un spital mare intre 5 si 50 milioane dolari. Desigur, sumele nusunt mici, dar sunt mult mai mici comparativ cu cheltuielile de evidenta manuala, bazate pehartii si aplicatii independente din ziua de azi. Daca ne gandim ca 20-40% din cheltuielile cusanatatea le reprezinta sistemul birocratic, perspectiva se schimba.

Lipsa de informatie din ziua de azi, din cabinetele medicilor, reprezinta cel mai mareobstacol in ameliorarea asistentei oferite pacientilor. Doar 5% din medicii din SUA folosescsisteme pe calculator. Echipamentele unui cabinet medical cu accesorii digitale costa intre10.000 si 50.000 dolari, dar aceasta investitie poate fi amortizata foarte repede.

Calculatoarele PC permit o solutie treptata care foloseste mai multe aplicatii specifice.

Din cauza inertiei, va fi nevoie de o mare dedicare din partea sistemului de asistenta

medicala pentru a reorganiza structura informationala. Acum tehnologia exista. O investitieintr-o infrastructura comuna si in mijloace simple permite nu doar o reducere rapida acosturilor, ci si un tratament mai bun pentru toata lumea. Schimbarea se va produce in douadirectii: pacienti mai bine informati care vor sa se implice in propriul tratament; siprofesionisti care cunosc tehnologia internet si vor folosi aceste mijloace in modcorespunzator. Impreuna, ei vor crea un sistem nervos digital care sa uneasca insuleleasistentei medicale intr-un continent al asistentei integrate.


Medicina la distanta amelioreaza tratamentul si educatia

Tehnologiile video bazate pe calculatoare schimba deja fata medicinii traditionale.Telemedicina, adica medicina prin televiziune si calculator, ar trebui sa ofere odiagnosticare mai buna, tratament mai exact. Guvernul din Australia foloseste telemedicinapentru a oferi asistenta in zonele izolate. Scopul este mai mult decat asigurareatratamentelor de urgenta, este vorba de prevenirea multor afectiuni legate de stilul de viataal fiecaruia.

Tehnologia video poate fi folosita si pentru calificarea medicilor. Pot fi prezentate interventiichirurgicale in direct prin internet. Internetul este folosit si pentru transmiterea unorconferinte medicale importante pentru cei care nu pot participa in direct.


Lectii de afaceri

1. Stilul de viata Web ofera pacientilor posibilitatea de a descoperi mai multe despresanatatea lor si de a fi mai responsabili. El ofera un nou mijloc de comunicare pentrudoctori si pacienti.

2. Asistenta medicala supravegheata a oferit momentul de forta necesar avantuluisistemelor de informatie in practica clinica, dar adevaratul beneficiu al acestora esteameliorarea asistentei pentru pacienti.

3. Sistemele digitale ofera o imagine de ansamblu a starii de sanatate si a necesitatilorpacientului de-a lungul intregului ciclu de asistenta, servicii de urgenta, asistenta in spital,ambulatorie si analiza a tendintelor de dezvoltare.


1. V-ati proiectat sistemele medicale in ideea unui flux continuu intre serviciile de urgenta,spital si mediu?

2. Sistemele digitale permit profesionistilor dvs. sa petreaca mai putin timp cu hartiile simai mult cu pacientii ? Ii ajuta in luarea deciziilor medicale ?

3. Puteti oferi datele despre pacienti cu usurinta unei alte anexe medicale, daca acestiatrebuie sa fie transferati?

4. Va pregatiti pentru un viitor in care pacientii vor insista sa comunice prin Internet?


20. DATI OAMENILOR GUVERNUL

Trebuie sa le dam cetatenilor puterea de a actiona in propriul interes fara sa fie nevoiti sase descurce prin hatisul birocratiei. Uneori, e greu ca birocratia sa inteleaga acest lucru.Agentiile guvernamentale trebuie sa se considere o resursa pentru cetateni si nu un biroucare ii conduce. Si stiti de ce? E chiar interesant sa-i ajuti pe cetateni sa-si rezolveproblemele.

Bill Lindner, secretar al Departamentului de Servicii de Management, Florida

Guvernul este acela care, mai mult decat orice alta organizatie, poate beneficia de pe urmaserviciilor mai bune si eficiente care vin odata cu procesele digitale. Natiunile dezvoltate vordeschide calea proceselor fara hartii, in vederea reducerii birocratiei. Cele care sunt in cursde dezvoltare vor putea oferi servicii noi fara a mai fi nevoite sa treaca prin etapa greoaie aformularelor pe hartii. Cu toate acestea, majoritatea guvernelor sunt foarte mult ramase inurma in privinta mijloacelor digitale. Afacerile care trec la astfel de procese sunt adeseablocate si ingropate in munti de formulare de hartie, deoarece guvernele nu sunt inca online.

Motivul acestei ramaneri in urma nu este atat lipsa de bani, cat lipsa unei concentrari la nivelorganizational. Deoarece procesele guvernamentale implica foarte multi oameni si foartemulte hartii, in trecut, reducerea costurilor era echivalenta cu reducerea de personal. Inacelasi timp, prea putine sunt motivatiile unui functionar sa ofere servicii mai bune. Cetateniinu pot apela la o alta agentie pentru plata taxelor, sau pentru inregistrarea afacerilor sauproprietatilor, deci concurenta nu exista. Agentiile guvernamentale sfarsesc prin a seconcentra la maximum asupra necesitatilor organizationale interne si le uita pe cele alecetatenilor si afacerilor care devin tot mai diversificate. In anumite „servicii” sunt implicatemulte agentii, iar fiecare dintre ele au propriul set de formulare. Aceasta complexitate, si nudorinta de a se sustrage de la plata taxelor, este motivul pentru care adesea cetatenii nurespecta legea. In acest caz guvernul, si nu cetateanul sau firma, este cel care constituie obariera intimidanta in calea colaborarii agentiilor si regulilor de functionare.

Si totusi, procesele digitale si stilul de viata Web dau guvernelor posibilitatea de a sereinventa fara birocratie. Guvernele pot intra in era digitala in 5 etape majore. Primele douaimplica servicii guvernamentale; ultimele trei implica crearea unei infrastructuri care sapermita economiei unei tari sa fie competitiva in era digitala.

1. Introduceti sistemul de e-mail pentru functionarii guvernamentali si eliminati formularelepe hartie. Asigurati-va ca toata informatia care circula in aparatul guvernamental este informat digital.

2. Aduceti serviciile guvernamentale in internet, cu o interfata simpla pentru utilizator.

Publicati totul pe internet.3. Atrageti investitori pentru companiile de tehnologie si incurajati comertul electronic,

chiar si cu recompense de natura financiara, dar mai curand cu proiecte de cooperare.Creati un cadru pentru autentificarea pe cale electronica a companiilor si cetatenilor.

4. Liberalizat i telecomunicatiile si incurajati investitiile majore in structura detelecomunicatii.

5. Ridicati nivelul de cunostinte al cetatenilor prin folosirea tehnologiei ca parte integrantaa sistemului educational la toate nivelurile.


Inlocuirea fluxului de hartii cu publicarea digitala

Asa cum afacerile pot folosi e-mailul ca sa profite mai mult de investitiile tehnologice, totastfel poate si guvernul sa faca acelasi lucru. In tarile dezvoltate multi functionariguvernamentali au deja calculatoare pe birou. Tarile in curs de dezvoltare pot implementastructuri de PC la costuri modeste. Numai simpla folosire a e-mailului promoveazacooperarea intre agentiile guvernamentale si ofera posibilitatea functionarilor de stat saraspunda mai bine si mai repede cererilor. Unele dintre aceste agentii din SUA au inceputdeja sa foloseasca e-mailul ca sa ramana in contact cu cetatenii, iar parlamentul national alAustraliei foloseste fluxul de lucru digital ca sa asigure un raspuns prompt la cererileacestora.

Guvernele trebuie sa dezvolte politici de folosire a informatiei digitale in locul birocratiei pehartie. Publicarea pe internet ar trebui sa devina la ordinea zilei. Documentele tiparite laimprimanta ar trebui sa devina o regula, nu o exceptie. Economiile ar fi enorme. Numaiguvernul SUA cheltuie anual un miliard pentru tiparirea documentelor care se gasesc peinternet. Majoritatea acestor documente au ajuns la cosul de gunoi.

Regulamentele federale ale SUA pentru angajare si concediere cantaresc 490 Kg pe hartie.Publicarea in Web a tuturor manualelor guvernamentale poate reduce costurile, ca sa numai spunem ca informatia ar fi astfel mult mai usor accesibila. Sistemele digitale sunt multmai potrivite pentru specificatiile complexe. Cerintele si regulamentele guvernamentalepentru un avion de cargo cantaresc 3,5 tone, in format pe hartie, dar aceeasi informatie arintra foarte usor pe doua CD-uri.


Un guvern cu o imagine accesibila

O abordare online face mai mult decat sa reduca pur si simplu cheltuielile. Tehnologia Webofera guvernelor posibilitatea de a crea un singur punct de contact pentru public, o singura„imagine” online, pentru ca datele sa fie structurate conform cu ceea ce este mai importantpentru cetateni.

Statul Ohio publica pe Web locurile de munca disponibile in sectorul de stat si in celparticular.

Daca deschideti un site pentru a atrage oamenii sa se intereseze de domeniul dvs.,asigurati si un sistem de feedback prin e-mail.


Accesul la indemana fiecarui cetatean

Dat fiind ca internetul ofera cel mai bun mod de interactiune cu guvernul, toti cetateniitrebuie sa aiba acces la el, chiar daca nu au un calculator acasa. Cabinele publice cuautomate pentru banca vor asigura participarea fiecarui cetatean la comunicarea cuguvernul. Cabinele cu calculatoare pot fi plasate in biblioteci, oficii postale, scoli si altecladiri publice, ajutand astfel guvernele sa-si amelioreze serviciile la costuri mult mai mici.

Sistemele online, accesibile de la cabine sau de la calculatoarele de acasa, sunt cele maifolositoare pentru cetateni si cele mai putin costisitoare pentru guvern, mai ales ca servescmai multor scopuri in acelasi timp. Guvernele trebuie sa analizeze toate tranzactiile care cerca cetatenii sa stea la coada pentru a completa formularele (nume, adresa, numar debuletin). Apoi trebuie cooptate agentiile implicate pentru crearea unui singur sistem pentrutoate aceste tranzactii. Guvernul irlandez foloseste serviciul de posta national pentru platilela regiile autonome (apa, electricitate, gaze etc.), pot fi folosite si pentru obtinereapasaportului, a inregistrarilor pentru automobile, a platilor sociale si chiar pentru vanzareade timbre. Fiecare cabina este o primarie in miniatura, care face munca a 5-6 birouri. Multedin cele 1000 de cabine se afla in locuri izolate. Numarul total de persoane deservitesaptamanal este de 1,2 milioane, iar suma totala a tranzactiilor se ridica la 9 miliarde dedolari anual.

Pentru astfel de tranzactii guvernamentale, ca si pentru cele comerciale, siguranta este ocerinta importanta. Ea are doua dimensiuni: protejarea datelor personale in timpul catacestea trec prin reteaua de autentificarea persoanei care efectueaza tranzactia. Exista laora actuala tehnologii de criptare suficient de puternice pentru a realiza confidentialitateaoricarei tranzactii intr-o retea, dar controlul exportului acestei tehnologii din SUA nu permitefirmelor americane sa o integreze in echipamente. Datele in format electronic sunt oricummult mai sigure decat in oricare alt format.

Autentificarea utilizarii este la fel de importanta. Ultimul lucru care se vrea este accesul unuiimpostor la inregistrarile guvernamentale, sau o persoana neautorizata sa intre in contulnostru personal. Necesitatea autentificarii este motivul pentru care guvernele, desiefectueaza tranzactii online, limiteaza aceste operatiuni la acele la care persoana fizica nueste neaparat nevoie sa fie prezenta, cum ar fi reinnoirea inregistrarii unui automobil sauplata taxelor si amenzilor. Nu cred ca cineva va protesta daca un impostor ar plati in numelesau o amenda de circulatie. Daca cineva in locul dvs. poate vedea taxele catre stat, sau arvota in locul dvs., publicul ar face un scandal enorm. Cardurile pe care utilizatorii le potintroduce intr-un PC sau intr-un aparat dintr-o cabina publica, sunt o solutie pentru acesteprobleme de identitate, asa cum este cardul pentru un bancomat. Aceste carduri,combinate cu un numar de identificare personal (PIN, personal identification number), sau

cu parole similare, si uneori chiar cu amprente digitale sau vocale, vor putea sa identifice cusiguranta un utilizator care incearca sa se dea drept altcineva. Unii cetateni sunt ingrijoratica guvernul ar putea afla prea multe informatii despre cetateni. Unele state au legi careinterzic utilizarea unui singur card pentru tranzactii financiare de afaceri cu statul, si altulpentru asistenta sociala medicala.

Eterna intrebare este cum pot fi folosite aceste informatii. Un patron ar putea avea acces lacazierul unui candidat la o slujba? In ultima instanta aceste probleme sunt politice, nutehnologice.

Fiecare tara va trebui sa decida ce informatii sunt disponibile cu cardul. Cardurile sunt greude falsificat pentru ca sunt combinate cu sisteme care actualizeaza anumite date.


Functionarea digitala a guvernelor

Pe masura ce guvernele se indreapta spre sisteme digitale, softul va netezi procesele prinaplicarea logicii fluxului de munca in functiile elementare. Solutiile soft pentru aparatullegislativ, juridic si executiv al fiecarui guvern exista deja.

Legislatiile din statele SUA folosesc sisteme electronice pentru votarea legilor. Pentruaparatul judiciar, sistemele pe calculator ofera posibilitatea tribunalelor sin SUA si Canadasa permita depunerea electronica a plangerilor. Deoarece majoritatea documentelor dinaceste dosare provin din surse de stat, acestea pot fi preluate din baze de dateelectronice.

Softul poate ajuta la programarea proceselor din tribunale. Politisti sunt mai putin imobilizatila tribunale cu depunerea marturiilor.

Ramura executiva a guvernului poate beneficia si ea de soft care poate rezolva problemedelicate.

Astazi, o aplicatie de gestiune a lucrului, bazata pe Microsoft Exchange, administreazaintregul proces pentru agentiile de forta de munca din Australia. Posturile de muncadisponibile sunt transmise prin e-mail analistilor legali si altora, de la resurse umane, dindiverse agentii, care au persoane disponibile imediat. Pe langa costurile mai reduse,posturile disponibile se ocupa mult mai repede.

Cu noile sisteme digitale, guvernele pot sa-si deschida propriile sisteme de operare aafacerilor si de instruire pentru folosinta publicului. Ministerul federal de Finante dinGermania administreaza documentele si le arhiveaza electronic. Documentele suntdirectionate si electronic pe site-uri Web interne sau publice, pe baza categoriilor de careapartine fiecare informatie.

Un alt exemplu este procesul de licitatie online al statului Massachusetts, care publica onlinetoate licitatiile de stat, toate documentele necesare pentru participare si rezultatele acestorlicitatii. Acest sistem permite costuri mai mici in procesul de licitatie si ajuta alte organismede stat sa cumpere produse mai performante si mai ieftine. Dar, in lumea birocratiei, esteaproape imposibil de descoperit care este pretul de stat pentru majoritatea bunurilor. Acum,doritorii pot descoperi informatiile necesare pe un site Web.


Sisteme guvernamentale dezvoltate digital

Tarile mai putin dezvoltate pot presupune ca o abordare digitala la nivel guvernamental esteimposibila, mult prea scumpa, dar tocmai statele care nu au inca aceste sistemeimplementate pot incepe de la zero cu o tehnologie noua, care se va dovedi mult mai ieftinadecat solutiile manuale. Tarile dezvoltate au sisteme mai vechi care adesea trebuieintegrate in cursul unei tranzactii. Exemplele din lumea intreaga demonstreaza ca multedintre inovatii au loc in tari mai mici. Guvernele mai mici, care sunt mai putin fragmentate sicomplexe, pot experimenta cu succes solutii la scara mai mica.

Economiile cumulative pe care le aduc noile sisteme digitale reprezinta un procent importantdin bugetul fiecarui guvern. Pentagonul a descoperit un lucru surprinzator, cheltuielile cuprocesarea deplasarilor sunt mai mari decat cheltuielile cu deplasarile propriu-zise. Unsistem online de cheltuieli, care poate fi obtinut cu o investitie rezonabila, ar economisimiliarde de dolari anual. Programele guvernamentale au sisteme birocratice foarte scumpe,care consuma lejer 30% din fonduri. Sistemele digitale implementate corect pot scadeaaceste costuri sub 10%.

Cetatenii, care devin tot mai constienti de puterea internetului, nu vor mai accepta ideea caserviciile guvernamentale sunt incete, confuze si costisitoare. Nici un consumator n-ar stadoua ore la coada pentru a beneficia de un serviciu al unei firme private. De ce un instalatortrebuie sa stea doua ore la coada pentru a-si lua aprobarea pentru servicii, cand prininternet i-ar lua cateva minute ca sa obtina aprobarea sau ca sa-si plateasca taxele catrestat?

Guvernele, prin crearea acestor posibilitati de servicii prin internet, va oferi motivatiacetatenilor de a trece la stilul de viata Web.

Liberalizarea telecomunicatiilor este probabil pasul major pe care o tara poate sa-l facaspre o economie digitala. Inlocuirea monopolului in telecomunicatii va deschide portilecompetitorilor din lumea intreaga si va stimula inovatia in livrarile de servicii internet, ca sanu mai spunem ca va scadea preturile, care sunt descurajant de mari in anumite tari.

Daca un guvern adopta politici favorabile internetului si investeste in tehnologia de varf,beneficiile pot fi considerabile.

Constituirea unei economii informatizate va face toate companiile din tara respectiva maicompetitive. Epoca informatiei are avantajul mai multor participanti. Pe masura ce tot maimulte tari vor intra in acest sistem, importanta va fi tot mai mare. Comertul mondial vadeveni digital.

Nici un guvern nu poate adopta o solutie digitala imediat, dar fiecare poate incepe acum,prin pasi care sa fie in folosul cetatenilor si care sa-i faca sa simta ca acesta este unorganism care lucreaza in folosul lor. Principiul calauzitor trebuie sa fie acesta: cetatenii nutrebuie sa piarda timpul cu completarea formularelor pe hartie, sau obtinand informatii dinmai multe locuri. Oamenii simt cand vrei sa-i ajuti. Stiu care este diferenta dintre o agentieguvernamentala care incearca sa-i ajute si una care doar ii impiedica.


Lectii de afaceri

1. Guvernele pot ajuta Internetul sa creeze o singura imagine pentru public, mascandcomplexitatea organizatiei la nivel intern si ameliorand serviciile.

2. Cetatenii, care vor deveni tot mai constienti de puterea Internetului, nu vor mai acceptaideea ca serviciile guvernamentale sunt intotdeauna pe locul doi la calitate. Cabinelepublice vor oferi servicii celor care nu au acces Internet de acasa.

3. Guvernele trebuie sa publice informatii pe Web in mod obisnuit si sa le tipareasca doarin cazuri exceptionale.


1. Aveti un sistem de e-mail la nivel guvernamental care sa imbunatateasca comunicatiilesi coordonarea la nivelul agentiilor?

2. Folositi Internetul pentru publicarea informatiilor guvernamentale si oferiti acces directelectronic la serviciile pentru cetateni si organisme?

3. Ati inceput proiecte tehnologice care sa fie in beneficiul direct al cetatenilor.


21. CAND REFLEXELE SUNT VITALE

In razboi, cea mai importanta este viteza. Sun Tzu, Arta Razboiului

O victorie a tehnologiei. Asa isi amintesc majoritatea oamenilor razboiul din Golf, din 1991.Rachete inteligente, avioane invizibile Stealth, care nu pot fi detectate de radar. Timp de 38de zile cat a durat operatiunea Desert Storm (Furtuna in desert), armata SUA si aliatii lor aucontrolat complet spatiul aerian. Aeronavele de inalta tehnologie folosite in acel razboiaveau totusi un sistem de intretinere necorespunzator unor misiuni atat de ample. Comenzilemisiunilor erau scrise pe un avizier de moda veche plin de ulei de motor, asa cum seproceda si-n razboaiele din trecut. Comandatii de escadrile trebuia sa ia legatura personalcu pilotii ca sa vada cine fusese in misiune si cine putea fi disponibil pentru o alta data.Pilotii avea parte de scurte descrieri ale posibilelor pericole din zona unde urmau sa zboare,localizarea trupelor inamice. Apoi se retrageau minimum 3 ore ca sa planifice misiunea. Seuitau pe hartile dintr-un sertar, apoi le fotocopiau si le inregistrau, efectuau teste si calculauunghiuri de azimut sau de elevatie a obstacolelor. Numai dupa ce terminau toata birocratiase duceau in misiune. Lucrul manual producea o eroare de 2...3 km, o eroare destul demare pentru a localiza tinte izolate. Daca mai aparea o informatie suplimentara planuriletrebuiau luate de la zero. Un sistem de computere ajuta totusi pilotii pentru automatizareaanumitor aspecte ale planificarii, dar nu puteau fi folosite decat de un singur utilizator.

Dupa razboi aviatia a avut o conferinta cu tema ”lectii invatate”. Prioritatea nr. 1 a fostplanificarea mai buna a zborurilor. S-a ajuns la PC. Rezervisti au apelat la dezvoltarea unuisoft comercial si la institutul de tehnologie din Georgia, ai carui cercetatori avea dejaexperienta in modele matematice si surse de date geografice necesare unui sistem de harticomplexe. A rezultat un sistem care a redus timpul de planificare de la 7 ore la 20 minute.In plus, acuratetea este destul de mare si folosirea mijloacelor digitale pentru hartile aerienes-a dovedit a fi destul de ieftina si usor de folosit, astfel incat sistemul a fost introdus intoata lumea. Aplicatia s-a dezvoltat cu instructiuni de dinaintea misiunii, informatii specialenecesare pilotilor. Un comandant poate efectua o cautare rapida a pilotilor disponibili pentrumisiunea urmatoare si acestia pot sa se conecteze de la computere portabile ca sa vadadaca sunt sau nu programati sa intre in misiune. Un sistem bazat pe calculatoare PC ajutaescadrilele sa stabileasca misiunile ca sa poata planifica mai bine urmatoarele actiuni.


Mai inteligent dupa fiecare misiune

Un aspect interesant al armatei digitale este abilitatea de a invata mult mai repede. In trecutinstructajul era incomplet. Astazi pilotii si comandantii se apleaca asupra informatiilor oferitede aplicatia Falcon View ca sa le compare cu imaginile luate in cursul luptelor. Casetelevideo ajuta instructajul pe calculator. Oricine poate vedea misiunea de la un capat la altul sipoate sa observe daca o bomba a fost lansata prea devreme sau prea tarziu. Inregistrarileinformatiilor despre misiune ajuta aviatia militara sa faca planuri de zbor mai bune si sacreeze tactici mai performante, pentru o mai mare siguranta si eficienta a pilotilor. Una dinregulile de baza in aviatia militara este aceea ca daca ai dus la bun sfarsit primele 10misiuni de atac, poti sa le indeplinesti cu succes si pe urmatoarele 100. Pilotii pot sa-si vadagreselile, sa repete la sol anumite manevre etc. Adica o simulare a zborului.

Aviatia militara numeste ”darul timpului” avantajul comandatilor trupelor de la sol pentru capot alege cand si unde sa-si desfasoare trupele pentru un atac.


Folosirea intranetului de pe campul de lupta pentru conectarea fortelor aeriene siterestre

Daca este importanta pozitia avioanelor pe cer, imaginati-va valoarea unui astfel de sistempentru trupele terestre care se deplaseaza prin jungla sau intr-un teren muntos. Dacacredeti ca un laptop il stanjeneste pe soldat in miscari, ganditi-va ca acesta duce cam 2 kgde hartii, ordine, harti, toate sunt luate pe campul de lupta. Un batalion pleaca in misiunecam cu 20 ... 30 cufere de hartii. Nici chiar soldatii care se expun gloantelor nu scapa debirocratie. Marinarii folosesc laptopuri in carcase speciale cu baterii rezistente la apa sisocuri mecanice. Aceste ”statii digitale” permit marinarilor sa afle exact unde sunt ei, undesunt colegii lor si unde sunt inamicii.

Militarii care testeaza acest sistem opereaza cu un intranet de razboi. Este un sistem careconecteaza toate partile esentiale, oferind informatii precise in timp real. Astfel, toti stiuunde se afla ceilalti si inamicul. O serie de masuri protejeaza datele de interventiainamicului, incluzand o optiune speciala, butonul zero care sterge instantaneu hard discul.


Informatia pe campul de lupta

Timp de 15 ani in care armata SUA s-a bazat pe sisteme de calcul scumpe, acum seorienteaza catre calculatoare tip PC ce permit dezvoltarea rapida si ieftina a aplicatiilor.

Hardul ieftin le ofera celor din armata posibilitatea de a trata calculatorul personal ca peorice alt obiect din dotare. Exact ca o pereche de bocanci.


Conectarea inteligentei cu timpul

Acum 2000 de ani, un strateg militar chinez spunea: ”inteligenta este esentiala in lupta, deea depinde fiecare miscare a unei armate”. Victoria apartine acelui conducator care areinformatia potrivita la timp. Informatiile militare sunt complexe si exista o legatura directaintre informatie si inteligenta.

Castigarea unui razboi se bazeaza pe tehnologie. Tehnologia nu se refera doar la armeinteligente, ci si la soldati inteligenti. Regulile artei militare nu s-au schimbat. Victoriadepinde de timp si de inteligenta. Informatia poate veni de la sateliti de spionaj, de la robotide recunoastere, de la operatiuni de la sol si trebuie sa ajunga pe campul de lupta.

Armata are necesitati comune afacerilor: de organizare, furnizori, logistica si tactica.

Ideea reflexelor organizationale rapide este fundamentala oricarui concept legat de armata,deoarece este un concept esential luptei insesi.

Sistemele digitale fac parte din planurile Pentagonului de a asigura accesul usor si rapid alfortelor militare la cea mai buna tehnologie din lume. Timp de peste 30 de ani cercetarea sidezvoltarea din sectorul comercial au depasit sectorul militar. Acum patru sau cinci aniarmata a inceput sa nu se mai bazeze pe propriile sale sisteme create special, ci sa profitede avantajul lumii industriale. Pentagonul a adoptat o strategie ”duala”; militarii si civilii sabeneficieze de aceeasi baza tehnologica. Strategia duala are trei concepte fundamentale:investitia in tehnologii civile importante pentru aplicatii militare; fabricarea produselorcomerciale si a celor pentru armata in aceleasi linii de productie ieftine; si introducereacomponentei comerciale in sistemele militare.

Ciclurile de achizitie ale aplicatiilor armatei, care durau inainte circa 10 ani, se lovesc delegea lui Moore si de realitatea ca puterea PC-urilor se dubleaza o data la doi ani. Dupa ces-a vazut care este eficienta tehnologiei pe campul de lupta, cine ar mai vrea sa plece larazboi cu tehnologie veche de cateva generatii?

Microprocesoare minuscule de sub pielea vitelor vor da informatii despre starea lor desanatate si locul unde se afla. Senzorii vor declansa sisteme de hranire personalizate, astfelincat fiecare animal sa primeasca exact cat este necesar pentru varsta si starea lui desanatate.

Pentru mine, este uimitor sa constat ca aceste calculatoare de tip PC au devenit atat deflexibile incat sunt omniprezente. Fie ca servesc intereselor unui competitor in cursaeconomica, sau unei armate pe campul de lupta, aplicatiile de informatii de pe un PC daumai multa putere de decizie indivizilor din organizatii. Iar in cazul armatei, aceasta putere de

decizie este o problema de viata si de moarte.


Pornind la drum in salbaticia necunoscutului

In loc sa stea la un birou cu o harta de hartie si un set de creioane colorate, un pilot seasaza astazi la un laptop cu harti digitale ale lumii intregi, imagini si informatii militare si unchit de desen automat care este personalizat pentru aviatia militara. Ei pot localiza imediatpodurile sau raurile, pot simula ruta, verifica parametrii de siguranta, informatiile despresistemele de arme de la bord si capacitatile de combustibil sau munitie. Inainte de a plecain misiune pilotul poate studia relieful, orasele ca sa aiba o imagine a ceea ce va vedea dinavion si sa stie unde se pot desfasura fortele ostile. Un simplu clic pe harta digitala si suntafisate longitudinea, latitudinea si altitudinea, pe care altfel ar fi trebui sa caute in graficesau tabele pe hartie. Pilotii de pe bombardiere incarca fisierele de planificare dinainteamisiunii in calculatoarele avionului ca sa le poata folosi in timpul zborului. Pe langaoperatiunile de rutina sunt disponibile date despre tinte. Functie de viteza avionului secalculeaza momentul lansarii bombelor pentru a-si atinge tinta. Aplicatia foloseste imaginidin satelit, mult mai amanuntite si actuale decat vechile sisteme. Rezolutia este de 5 m.

Un pilot nu poate lua laptopul la bord deoarece la un looping il pierde. Noile avioane voravea un sistem de cartografiere care poate afisa in orice moment pozitia avionului relativ lasol si miscarea descrisa de acesta. Datele vor fi actualizate in timp real prin satelit prinintermediul turnului de control si comanda.


Lectii de afaceri

1. In afaceri ca si in armata, cel care are cel mai scurt ciclu de achizitie si de desfasurareeste cel care castiga.

2. Evaluati aplicabilitatea senzorilor de localizare la necesitatile dvs.


1. Ati creat aplicatii pornind de la cercetarea si dezvoltarea din industria de softwarecomercial sau ati pornit in proiecte cu mai multe coduri unice?

2. Folositi cum trebuie capacitatile de a scadea costurile, pe care le aduce cu sine piatade software comercial?


22. CREATI CENTRE DE EDUCATIE CONECTATE

Efortul nostru national de a conecta la Internet fiecare clasa din fiecare scoala vareprezenta cel mai important pas spre un nou nivel calitativ si spre egalitate in aceastatara.

Reed Hunt, presedinte al Comisiei de Comunicatii Federale

Dintre toti cei care lucreaza cu informatia, calculatoarele pot aduce profesorilor, elevilor sistudentilor cele mai mari avantaje. Profesorii vor putea folosi Internetul ca sa comunice intreei si sa permita studentilor noi moduri de explorare stiintifica. PC-urile pot fi un catalizator inatingerea scopurilor educationale stabilite de profesori, parinti si guvern; invatare sicolaborare, gandire critica, analitica si invatarea unor „moduri de a invata” folositoare pe totparcursul vietii. Cu o infrastructura solida, pe care deja o avem, unele scoli beneficiaza dejade pe urma implementarii PC-urilor in clase. Chiar daca majoritatea lor se lupta inca pentrua gasi resursele necesare acestor noi mijloace digitale, programele inovatoare au aratat caexista intotdeauna beneficii mult mai mari ce decurg din eforturile respective.

Succesul PC-urilor ca mijloace de educare necesita implicarea profesorilor. Fara unprofesor care sa educe elevii si sa integreze aceste instrumente in programa scolara,calculatoarele nu vor avea un impact atat de mare. Multe dintre ele au ajuns in laboratoareunde stau si se prafuiesc, fiind arareori folosite. Scolile trebuie sa inceteze sa maiconsidere calculatorul ca pe un subiect de sine statator – si sa-l asocieze doar cu orele depredare a tehnologiei – pentru a putea trece la conceptul integrarii acestuia in invatare. Inloc de a preda tehnologia, trebuie ca educatia sa se faca pornind de la aceasta.Majoritatea profesorilor au dragoste pentru invatatura, si sunt incantati daca descopera noimijloace de educare pentru elevi. Ceea ce nu vor este faptul de a fi cooptati intr-un programcare implica metode care nu au nici o pregatire prealabila.

Comunitatea locala trebuie sa priveasca investitia in calculatoare ca pe o modalitate sigurade a iesi din cercul vicios al saraciei care poate afecta si copii, daca nu sunt pregatiti pentrulumea digitala. Un calculator poate fi un mijloc puternic de invatare pentru profesorii care vindin lumea tablei si a cretei. Folosind de exemplu aplicatia PowerPoint, se pot include texte,imagini, clipuri audio si pagini Internet intr-o anumita prezentare. Un profesor de educatiecivica din Western Heights isi incepe in fiecare zi ora cu ultimele stiri din Internet. Mai intai,este prezentata o fotografie de la site-ul NASA, apoi stiri de la abcnews.com; apoi unsubiect care poate fi reforma financiara sau balanta de credit a guvernului.

Personalul didactic trebuie sa foloseasca e-mailul pentru a comunica si sa nu mai asteptesedintele pentru a comunica. „Multi nu-si dau seama cat de singur se simte un profesor intr-

o sala de clasa. Majoritatea dintre ei stau in spatele usilor inchise mai toata ziua. Nu-sicomunica experientele cu alti confrati. e-mailul elimina aceasta izolare”.

Prin intermediul Internetului elevii pot „vizita” alte tari, muzee, teatre etc. Cu ajutoruleducatiei la distanta, studentii care sunt bolnavi sau nu pot veni la scoala pot fi prezenti lacursuri.

Parintii pot accesa date despre performantele scolare ale copiilor lor. Scoala doreste saextinda oportunitatea de a ramane in contact cu toti parintii. Site-ul arata parintilor cetrebuie sa invete elevii in fiecare saptamana si care este metoda de predare. Este rezolvataeterna problema a parintilor care la intrebarea pusa copiilor daca au teme de facut, acestiaraspund invariabil „nu, nici una”. De asemenea, parintii pot contacta un profesor prin e-mail,in afara traditionalelor sedinte.

Tehnologia permite profesorilor sa individualizeze procesul de predare.

Beneficiile majore sunt: invatarea mai profunda a subiectelor; alfabetizarea in domeniulretelelor de calculatoare; educatie vocationala mai buna; atitudini si motivatii mai bunepentru invatare; capacitate mai mare de studiul individual; dezvoltare sociala mai buna.


Folosind infrastructura din scoli pentru a sprijini educatia in intreaga comunitate sociala, sepoate profita mai bine de investitiile tehnologice, care sunt astfel mai bine justificate. Unmod de educatie este folosirea calculatorului in orice domeniu sau meserie. Un altul esteinsasi tehnologia informatiei. In majoritatea tarilor unul dintre 10 posturi de IT esteneocupat. SUA si Europa au fiecare nevoie de cate 500.000 specialisti IT in urmatorii cativaani. Zone de pe glob care se dezvolta rapid, cum ar fi India si America latina, pot aveacereri chiar mai mari pentru personal calificat in tehnologia informatiei.

Adultii vor putea sa urmeze cursuri de calificare, fie in scoli seara sau in weekend, fieacasa. Beneficiile financiare aduse de aceste servicii vor fi investite in intretinerea siextinderea sistemului informatic.

Multe scoli din intreaga lume se pregatesc pentru era digitala. Israelul are o retea deeducatie nationala care permite studentilor sa se informeze si sa foloseasca e-mailul fie lascoala, fie acasa. Aceasta amelioreaza si calitatea comunicarii dintre parinti si profesori.Costa Rica asigura fiecarui liceu acces la Internet si e-mail.


Fiecare elev poate fi inarmat pentru succes

Majoritatea celor care lucreaza cu informatia in SUA au propriile calculatoare, si totusi lacele mai bune scoli, proportia nu depaseste sapte studenti la un calculator. Asigurarea unuicalculator fiecarui student este un efort financiar prea mare, mai ales ca un calculator seuzeaza moral la 2...3 ani. S-a creat o mare prapastie intre ”cei care au” si ”cei care nu au”un calculator acasa, prapastie ce se va reflecta in sansele copiilor. Solutiile pentru acesteprobleme incep sa apara. PC-ul isi atinge potentialul maxim daca copiii il folosesc in tot cefac, la scoala si acasa. La o scoala din Australia s-a ajuns la concluzia radicala ca fie careelev sa-si finanteze propriul calculator. S-a recurs la leasing, fiecare elev platea o taxalunara, iar la absolvire elevul primea calculatorul. Pot fi gasite si alte resurse financiare, insacontributia familiei este fundamentala prin faptul ca parintii si elevii au un simt al proprietatiifata de calculator si rolul sau in educatie, considerandu-l o investitie, nu o cheltuiala.Interesant ca elevii din cartierele mai sarace pierd sau defecteaza mai putin calculatoareledecat cei din scolile unde copiii sunt din familii bogate. Singura problema majora care aaparut era faptul ca elevii isi uitau pixurile si inchideau calculatorul. Elevii sunt avertizatiasupra acestui pericol.

Programele cu laptopuri s-au raspandit in scoli din lumea intreaga. Peste 60.000 de studentisi 500 de scoli au participat in America la un program Anywhere Learning (Invata oriunde sioricand). Scolile respective au colaborat cu firme locale si astfel au reusit sa finantezecalculatoare pentru fiecare elev. Canada si Anglia au lansat programe pilot cu astfel delaptopuri. Impactul acestor actiuni a fost impresionant. Studiile arata ca elevii care folosesccalculatorul in mod regulat isi dezvolta mai multe talente, scriu mai des si mai bine, lucreazamai independent, dar au si un spirit de echipa mai dezvoltat, isi dezvolta gandirea creatoaresi latura analitica etc. Profesorii afirma ca elevi care folosesc calculatoare gandesc mailogic, mai ordonat, mai concentrati asupra temelor.

Majoritatea sistemelor de educatie din lume sunt inca la inceput, abia incep sa aduca PC-uriin salile de clasa. Pentru ca acest lucru sa se intample, conducerea scolii si personaluladministrativ trebuie sa aiba un plan de intretinere a infrastructurii, sa integreze cursurile cutehnologia informatica si, mai ales, sa pregateasca personalul didactic. Desigur, sprijinulcomunitatii este esential. Populatia adulta s-a dovedit interesata de adoptarea unor planuriconcrete, bine inchegate.

Tehnologia digitala poate de asemenea reduce personalul suplimentar administrativ dinscoli. Unele scoli folosesc calculatoarele si pentru procesul de afaceri: spre exemplu, e-mailul pentru raspandirea documentelor si proceselor-verbale, a declaratiilor financiare.Timpul folosit cu corectarea tezelor se reduce mult, fiind folosit pentru educatia propriu-zisa.


Un calculator pentru fiecare elev schimba totul

Calculatorul poate rezolva o serie de probleme pentru unii elevi care sunt dezorganizati,scriu urat, care n-au incredere in ei.

In invatarea limbilor straine calculatorul se dovedeste de nepretuit.

Calculatoarele dau posibilitate profesorilor sa creeze proiecte mai cuprinzatoare.

Adancimea si dimensiunile informatiei care vin din folosirea tehnologiei, precum si accesulusor la date si la analize de orice nivel ajuta la dezvoltarea calitatilor analitice si a celorcreatoare. Elevii devin mai constienti de valoarea relativa a surselor prin faptul ca au accesla mai multa informatie si astfel pot sa-si dezvolte facultatile de analiza si sa emita judecaticritice si mai bine documentate.


O mare diversitate de metode de invatare

Unii elevi invata mai bine cand citesc, altii cand scriu, altii cand asculta, dar cel mai multinveti cand faci tu insuti un lucru. Majoritatea invata folosind o combinatie a acestor metode.Fiecare are un stil propriu, o experienta si o conceptie despre viata, care-l motiveaza sau ildemotiveaza. Un elev motivat invata cu mijloace abstracte, altul are nevoie de casete video.Noile tehnologii permite fiecarui elev sa invete in stilul si ritmul personal. Informatia poate fiprezentata in mai multe stiluri. Tehnologia Web permite adoptarea la stilul de invatare alelevilor. O tema de geografie poate fi facuta prin apelarea la paginile Web ale site-uluiU.S.Geologi Survey.

Calculatoarele pot schimba experienta invatarii de la o abordare traditionala – un profesorcare vorbeste in fata unei sali de clasa, si da teme elevilor – la una mai directa care permitecuriozitatii elevilor sa se dezvolte in propriul ritm, sa colaboreze unii cu altii. Se trece astfelde la modelul didactic la cel experimental. Lumea virtuala a experientelor pe calculator estemult mai disponibila, fiind la indemana tuturor elevilor conectati. Capacitatea de a teconecta, de a fi in contact cu alti elevi este interesanta, chiar captivanta. Multe teme declasa traditionale pot fi inlocuite cu cautarea pe Internet, iar elevii sa discute in grup desprece-au aflat.

Cursurile importante vor deveni in curand disponibile pe Internet. Profesorii vor puteaprezenta materiale mai detaliate si mai variate, ne mai fiind nevoiti sa tina mereu aceeasilectie, asa cum fac acum. O data ce vom avea o masa critica de profesori careimpartasesc idei prin intermediul e-mailului si Internetului, precum si un procent tot mai marede elevi care au acces la calculator, cartile si manualele vor trebui sa fie regandite, informat electronic. Acest fapt va face ca scolile si parintii sa cheltuiasca bani mai putini si sa-i foloseasca in alte scopuri. In 1997, trei miliarde de dolari s-au cheltuit numai pe manualelepentru invatamantul elementar in America. Un CD obisnuit poate stoca toate acesteinformatii de care elevul are nevoie pe parcursul unui an intreg, iar conexiunile online ofera operspectiva suplimentara. Este drept ca este nevoie de ecrane mult mai performante si maiergonomice.

Calculatoarele sunt mijloace de comunicare si de productivitate esentiale ale epocii digitale.Impreuna cu Internetul, ele vor schimba esential modul de invatare, oferind acces lainformatie si colaborare. Profesorii si comunitatea va profita mai mult de calculator.Educatorii care vor alege calculatorul ca metoda de predare si invatare sunt agentiischimbarii.

Etapele de integrare in salile de clasa sunt:

Etapa 0 - unde va aflati acum;

Etapa 1 - Implementarea infrastructurii si educarea profesorilor si elevilor;

Etapa 2 – Folosirea calculatoarelor pentru ameliorarea modelelor de predare si invatareexistente;

Etapa 3 – Folosirea calculatoarelor pentru transformarea modelelor de predare si invatare.


10 Lectii despre calculatoarele din scoli (Wall Street Journal, nov. 1997):

1. Laboratorul de informatica este cel mai prost loc unde poate fi plasat un calculator.Calculatorul trebuie plasat in sala de clasa.

2. Elevii care stiu ”sa dea mai bine din coate” au adesea mai mult acces la calculator decatcei care sunt cu adevarat performanti.

3. Majoritatea profesorilor inca nu stiu cum sa foloseasca un calculator la clasa.

4. Sistemele educationale trebuie sa planifice cu grija utilizarea calculatoarelor.

5. Calculatoarele sunt mijloc, nu un scop in sine. Ele trebuie integrate in cursuri la toatemateriile.

6. Copiii se dezvolta mult mai bine cand au fiecare cate un calculator.

7. Echipamentele de mana a doua nu sunt destul de bune pentru a fi folosite in scoli (darsunt mai bune decat nimic).

8. Computerele nu diminueaza performantele traditionale.

9. Internetul si e-mailul incanta copiii, fiindca le ofera audienta.

10. Copiii adora calculatoarele.


Lectii de afaceri

1. Calculatoarele si conexiunea Internet ofera noi solutii educationale.

2. Folositi infrastructura scolii pentru a sprijini educatia intregii comunitati.

3. Pentru utilizarea eficienta a tehnologiei in salile de clasa este nevoie ca scoala, consiliulsau director si administratia sa aiba un plan bine inchegat.

4. Scolile trebuie sa echilibreze balanta accesului la Internet, pentru a elimina prapastiadintre cei care "au" si cei care "nu au".


1. Aveti un plan tehnic care sa ofere o schita a dezvoltarii infrastructurii tehnice, pentru aputea integra tehnologia si a instrui profesorii?

2. Calculatoarele din salile dvs. de clasa ofera o abordare mai directa, care sa permitaelevilor explorarea, experimentele si colaborarea unul cu altul? Calculatoarele din saliledvs. de clasa fac educatia mai distractiva?

3. Folositi calculatoarele ca sa identificati cele mai bune solutii de predare pentru studentisi elevi si pentru a crea prezentari de materiale pentru fiecare student in parte?

4. Profesorii folosesc e-mailul pentru a-si comunica ideile si a coordona programa?

5. Folositi tehnologia pentru a organiza sarcinile de rutina ale profesorilor si aleadministratiei?

6. Scoala dvs. foloseste un site Web si e-mailul pentru a determina parintii sa se implicemai mult in educatia copiilor lor?


VI. PREVIZIUNILE IMPREVIZIBILULUI

23. PREGATITI-VA PENTRU UN VIITOR DIGITAL

De fiecare data cand are loc o schimbare, apare oportunitatea. Astfel incat este de o mareimportanta ca o organizatie sa devina energizata, nu paralizata.

Jack Welch, Presedinte si Director General la General Electric

Clientii sunt principalii beneficiari ai tehnologiei informatiei, iar aceste beneficii vor creste simai mult pe masura ce economia devine digitala. Liderii companiilor de soft care creeazasolutii avansate profita mai mult decat concurenta. Solutiile prezentate in aceasta carte suntrezultatul viziunii unor lideri ai companiilor care au adus tehnologia informatiei la un stadiuavansat pentru un anumit segment de piata. Liderii de afaceri care au reusit, au profitat deun nou mod de a face afaceri, un mod bazat pe viteza tot mai mare a informatiei. Nouatehnologie determina regandirea modului de actiune al firmelor prin modernizareaproceselor. Scopul este ca reflexul de afaceri sa fie aproape instantaneu, iar gandireastrategica sa devina un proces reiterativ, continuu, nu ceva pe care il faci o data ladoisprezece sau optsprezece luni, in afara fluxului de afaceri.

Investitiile in tehnologie ar trebui sa ofere informatii mai bune tuturor angajatilor din firma.Angajatii care lucreaza cu informatii sunt creierul companiilor. Daca ei nu sunt la curent cudatele importante din companiei, cum pot sa capete mai multa putere de decizie? Puteti sadati oamenilor responsabilitate si autoritate, dar fara informatie sunt neajutorati.Cunoasterea este in ultima instanta cea mai puternica arma.

Daca datele despre sistemele de productie, problemele inerente, crizele si oportunitatile,tendintele descendente in vanzari si alte informatii de afaceri ajung si circula in organizatie incateva minute, in loc de cateva zile si daca oamenii potriviti pot face pasii necesari mairepede, compania obtine un avantaj imens. Aceasta restructurare a proceselor este maiimportanta decat orice alta schimbare care a intervenit de la descoperirea productiei inmasa.

Fiecare companie poate alege daca vrea sa fie un lider sau un anonim.

Internetul le redefineste afacerea in timp real. A castiga este vital pentru fiecare dintre ele.Aceste companii au decis ca fluxul de informatie si puterea de decizie a angajatilor facparte din aceasta victorie.

Mijloacele digitale maresc abilitatile ce ne fac unici pe lume, aceea de a gandi, aceea de ane articula gandurile, aceea de a munci laolalta pentru a duce la indeplinire acele ganduri.

Eu cred cu tarie ca daca firmele dau mai multa putere de decizie angajatilor si mijloaceperformante, vor ramane mute de uimire de felul in care creativitatea si initiativa vor inflori.


Transparenta digitala

Procesele digitale inseamna puterea de decizie a angajatilor. Motivarea personalului insensul preluarii responsabilitatilor nu este o problema organizatorica, ci o atitudine. Desiincercam sa pastram comunicarea la nivel organizational si sa eliminam cat mai multierarhiile, Microsoft are o structura organizationala destul de traditionala. Cred ca o politicatransparenta, „cu usile deschise”, este mult mai importanta decat o structura non-ierarhica.Mijloacele digitale sunt cea mai buna cale spre transparenta si flexibilitate. In functie denecesitate, informatia poate circula prin lantul de comanda sau direct spre varful piramidei,spre un singur individ sau echipa, oriunde s-ar afla aceasta persoana in lume.

Atunci cand angajatii au mai multa responsabilitate, se poate obtine foarte mult dintr-unsistem nervos digital. Cei care lucreaza cu informatia si managerii de afaceri trebuie sa aibala dispozitie tot mai multe date. Ei sunt cei care pot folosi aceste informatii corect, nu doardirectorii executivi sau managementul la nivel superior. Cand angajatii au mijloaceperformante, care ofera rezultate mai bune, ei incep sa ceara mai mult. Iar acesta esteinceputul unui ciclu pozitiv.

Oricum v-ati organiza compania sau v-ati motiva personalul, un lucru este clar: esteimposibil sa administrati o companie doar de la centru. Este imposibil ca o singurapersoana sau consiliu sa poata rezolva fiecare problema. Liderii trebuie sa ofere strategii sisolutii pentru a face angajatii sa adune mai multa informatie si sa o analizeze mai bine.Liderul nu trebuie sa incerce sa ia toate hotararile de unul singur. Companiile care adoptaacest stil centralizat nu se vor putea misca destul de repede pentru a rezista in ritmul noiieconomii.

In domeniul economic, disputa dintre cei care sustin solutia centralizarii si cei care sunt departea descentralizarii, este de fapt vechea disputa dintre teoria X, care spune ca angajatiisunt lenesi si trebuie condusi, si teoria Y, care afirma ca acestia sunt creativi si ar trebui saaiba mai multa responsabilitate.

Disputa centralizare-individualizare nu este ceva abstract. Aceasta alegere afecteazaintreaga companie si sistemele ei. Prima capsula spatiala americana a socat oriceastronaut responsabil. Nu exista nici un sistem de ghidare manuala, desi capsula aveaechipaj. Astronautii s-au revoltat pentru ca ei stiau prea bine cat de des dadeau gresaceste sisteme de pilotaj „avansate” in situatii mai putin obisnuite. Pilotii au castigat disputa,obtinand aprobarea de a pilota manual aceste capsule. In timpul catorva zboruri, inclusivaselenizarea, sistemul local si performantele pilotului au salvat nava, in momentul candsistemul centralizat, programat dinainte, a dat gres.

Problema nu este daca sistemele de astazi pot depasi pilotii umani. Astazi orice aeronavafoloseste sistemele pentru a extinde capacitatile de pilotare ale omului. Problema este dacacineva „de la centru”, care nu este in contact cu circumstantele reale, poate sa prezica si sareactioneze la orice schimbare posibila.

Conducerea descentralizata este buna, contrar unei gandiri contra-productive de la centrucare sa prevada toate actiunile angajatilor care lucreaza cu informatia. Mijloacele digitale artrebui sa stimuleze creativitatea si productivitatea angajatilor. Acestia, daca au putere dedecizie mai mare, vor duce compania spre succes, si o vor face sa se distinga din multimeaconcurentei.


Organizarea haosului punctiform

Exista atatea parti ale unei afaceri care pot fi ameliorate prin introducerea sistemelordigitale, dar vor trece cativa ani pana ce utilizarea lor sa fie maxima. Fiecare bucatica deinformatie dintr-o companie, cum ar fi fisier, inregistrare, e-mail, pagina Web, trebuie sa fiein format digital si usor de preluat si prelucrat. Orice proces intern trebuie sa fie digital siintegrat cu toate celelalte. Orice proces de afaceri legat de client trebuie digital siinregistrat. Clientii trebuie sa aiba acces la orice informatie care-i priveste.

In trecut, etapele de dezvoltare economica au fost marcate de perioade lungi de stabilitate,urmate de scurte etape de schimbari fundamentale, care au zguduit totul. Astazi, forteledigitale creeaza un mediu de afaceri intr-o continua schimbare. Teoreticienii numesc acestproces haos punctiform, miscare browniana constanta marcata de scurte schimbariesentiale. Ritmul insusi al schimbarii este nelinistitor.

Globalizarea face ca fluxul de informatie sa schimbe lumea. O criza financiara in Asia,datorita conectarii digitale, are impact mondial. Deciziile de afaceri trebuie sa fie luate acumrapid, in ritm electronic. Unele companii s-au dovedit foarte agere la aceste schimbari,altele nu. Pana la urma, cele care s-au miscat mai repede, vor fi cele care vor avea succes.Miscandu-se mai repede nu numai ca-si modifica afacerea, dar prind din zbor noioportunitati.

Lumea digitala nu numai ca forteaza companiile sa reactioneze la schimbare, ci le da simijloacele cu care sa o faca. Tehnologia informatiei este singura solutie pentru a aveareflexe rapide si a face repede legatura dintre strategia de afaceri si nivelul organizational.

America este inaintea altor tari in domeniul tehnologiei informatiei. Comunicatiile la preturiscazute si o piata de desfacere mai mare si uniforma au fost de mare ajutor in acest sens.Dar America nu se poate culca pe laurii victoriei. Fiecare tara are nevoie de un studiuamanuntit al celor mai bune practici care au fost adoptate in alte parti ale lumii. Multi lideridin afara Americii sunt constienti ca trebuie sa se orienteze spre solutii digitale. Lipsa uneiinfrastructuri din tarile lor ii trage inapoi. In altele, sistemul educational nu este orientat spreacele materii de studiu, si nici performantele angajatilor nu sunt prea mari. Investitiile ininfrastructura digitala si in educatie sunt cheia unei pozitii competitive a fiecarei tari.


Investitia in „nisa cognitiva”

Fiintele umane nu sunt nici cele mai mari dintre animale, nici cele mai puternice, nici cele mairapide, nici cele mai agere sau cu simturi deosebite. Este uimitor cum de am supravietuit pelanga toate creaturile naturii. Am supravietuit si evoluat din cauza creierului nostru, amumplut „nisa cognitiva”. Am invatat cum sa folosim unelte, am inventat agricultura, adomesticit animale, am dezvoltat civilizatia si cultura, am invatat sa vindecam boli.Mijloacele, uneltele si tehnologiile noastre ne-au ajutat sa dam o alta forma mediuluiinconjurator.

Eu sunt optimist. Cred in progres. Nu as fi vrut sa traiesc in nici o alta epoca din istorie, suntfericit ca traiesc in aceasta perioada, fiindca poate ca in alt secol capacitatile mele nu ar fifost atat de importante si de valoroase si as fi fost un excelent candidat pentru pranzul unuianimal mai obisnuit cu supravietuirea. Mijloacele si uneltele epocii industriale au extinsmuschii nostri. Mijloacele epocii digitale extind capacitatile mintii noastre. Sunt chiar si maifericit pentru fiica mea, care va creste in aceasta lume noua.

Prin adoptarea si acceptarea epocii digitale, putem accelera efectele pozitive si micsoraimpactul unor probleme sau inechitati sociale. Daca asteptam ca era digitala sa vina la noiin termenii definiti de altii, nu vom mai putea face nimic dupa aceea. Stilul de viata Webpoate implica tot mai mult si mai multi cetateni la guvernare. O multime dintre deciziilepolitice sunt politice si sociale, nu tehnice. Cetatenii fiecarei culturi trebuie sa se angajeze indezvoltarea sociala si politica, in impactul tehnologiei digitale, si sa se asigure ca epocadigitala reflecta societatea pe care o doresc.

Depinde de noi cum vom percepe schimbarea, daca o lasam sa ne copleseasca, vom aveao perceptie negativa. Daca vom intelege schimbarea si o acceptam va fi pozitiva sienergizanta.

In epoca digitala viata unei companii este grea si nesigura – evolueaza rapid sau mori. Vomavea parte de servicii mai bune, nemultumirile ne vor fi ascultate, costurile vor fi tot mai micisi optiunile tot mai mari. Vom avea servicii sociale si guvernamentale mai bune, la un costsubstantial mai mic.

Lumea vine din urma. O mare parte vine prin afaceri, folosind un sistem nervos digital ce leamelioreaza performantele. Un sistem nervos digital poate ajuta afacerile sa seredefineasca si sa-si schimbe rolul in viitor, dar succesul sau esecul, energia sau paralizia,depind de liderii de afaceri. Numai dvs. va puteti pregati organizatia si puteti face investitiilenecesare pentru a fi in frunte in era digitala.

Secretul succesului

Secretul succesului lui Bill Gates

Imi place sa cred ca aceasta carte este o analiza corecta a motivelor pentru care Bill Gatesa fost atat de plin de succes de-a lungul atator ani. In final insa, indiferent daca il vedeti cape un Antihrist sau ca pe un Mesia, nu se poate sa nu concluzionam ca el este un individremarcabil. De peste doua decenii el domina industria calculatoarelor.

Prefata

Cei mai multi „guru" ai managementului ne spun ca in lumea contemporana a afacerilordobandirea de noi cunostinte reprezinta un avantaj competitiv. Firmele trebuie sa sereinventeze ca organizatii bazate pe acumularea de noi cunostinte, in care dobandirea denoi cunostinte sa fie punctul central al existentei si culturii lor. Toate acestea sunt fara doarsi poate adevarate - in teorie. In realitate, insa, nu exista decat cateva organizatii bazate peacumularea de noi cunostinte. Realitatea este ca directorii nu sunt buni la dobandirea de noicunostinte. Succesul pe piata depinde de dobandirea de noi cunostinte, insa majoritateaoamenilor nu stiu cum sa invete.

Experienta nu este un garant al dobandirii de noi cunostinte. 30 de ani de experientaadesea inseamna o experienta de un an repetata de 30 de ori. Experienta nu duce in modautomat la dobandirea de noi cunostinte. Anii adunati unii peste altii nu sunt egali cuintelepciunea.

Utilitatea practica a programelor de instruire pentru manageri este adesea pusa la indoiala,nu in ultimul rand chiar si de cei ce predau la scolile de afaceri. Ideea ca poti lua tineridestepti, dar neexperimentati, in varsta de 25 de ani, care nu au condus pana atunci penimeni sau nu au facut nici o afacere, si sa-i transformi in manageri de succes prinintermediul a doi ani de programe de instruire tinute intr-o clasa de curs este ridicola.Scolile de afaceri imbunatatesc cu putin ceea ce era ieri. Cel mai rau lucru este saimbunatateasca ceea ce nu trebuie facut niciodata. Scolile de afaceri raman legate deteorie; afacerile se refera la actiune. „O diploma nu face nici cat un bilet de cinema. Un biletiti asigura macar intrarea. O diploma nu-ti asigura nimic”, spune Soichiro Honda.

„Dobandirea formala de cunostinte te poate ajuta destul de mult, insa multe deprinderiesentiale in viata sunt cele pe care trebuie sa le dezvolti pe cont propriu” afirma LeeIacocca, presedintele Chrysler. „Nu angajati absolventi ai Scolii de Afaceri de la Harvard”avertizeaza Robert Townsend. „Acestei elite, dupa opinia mea, ii lipsesc unele cerintefundamentale pentru a avea succes: umilinta, respectul pentru oamenii din „linia de foc”,

intelegerea naturii profunde a afacerii si oamenilor carora le face placere sa o facaprospera, respectul sub cea mai elementara forma a sa, o experienta demonstrata in cepriveste curajul, harnicia, loialitatea, judecata, corectitudinea si onestitatea in conditii destres”.

Bill Gates si altii sunt citati frecvent ca exemple de persoane care n-au urmat scoli deafaceri, dar au reusit sa ajunga pe culmile succesului in afaceri. „Un mare avantaj pe care l-am avut cand am inceput afacerea a fost acela ca nu fusesem la nici o scoala de afaceri”,spune Anita Roddick. Jimm McCann, spune ca aceasta companie nu s-ar fi ridicat daca elar fi fost la vreo scoala de afaceri. „M-as fi gandit prea mult de ce nu poate fi facutaafacerea”.

O sursa de cunoastere foarte puternica este invatarea de la cei de-o varsta si de la colegi.Managerii mai in varsta pot juca un rol important in dezvoltarea aptitudinilor celorlaltimanageri mai tineri. Daca seful vostru este un incompetent de la cine invatati in acest caz?

Directorii cumpara carti best-seller ale unor lideri de afaceri cu milioanele. In mod inevitabilsunt dezamagiti. Majoritatea cartilor scrise de unii presedinti de companii sunt marcate deorgoliu si de intelegerea ulterioara a evenimentelor, fara a fi examinari obiective aletehnicilor de management. Dobandirea pe noi cunostinte pe care le ofera aceste carti estelimitata, desi valoarea de divertisment a acestor carti nu este de negat. Mergi la sectiuneade afaceri a librariei si vezi acele titluri nemaipomenite, cheltui 300$ si apoi le arunci petoate. Teoria este pentru cei ce au timp la dispozitie. Sa faci lucrurile sa se miste reprezintaacel ceva la care se refera managementul si afacerile. Intrebati-l pe Bill Gates.

Aceasta carte vrea sa umple un gol. Ea cauta sa ofere o imagine obiectiva a practicii sigandirii in afaceri a uneia dintre mai marii afacerilor. Ce ii face diferiti pe cei care reusesc inafaceri?

Lectiile din aceasta carte nu sunt de nivel academic. Intr-adevar, managementul este ostiinta de buzunar.

Secretul succesului

Fenomenul Gates

Bill Gates este cel mai bogat om din lume. Conduce Microsoft de la 20 de ani. Averea saeste de o marime ce depaseste capacitatea de intelegere a majoritatii oamenilor. Din acestmotiv atrage atat invidia, cat si curiozitatea noastra.

Gates este un fenomen al secolului XX: cel mai mare dintre magnatii ciberneticii. Oameni lafel de bogati au fost Henry Ford si John D.Rockefeller. Dar averea lui Bill Gates este numaio parte a fascinatiei pe care o provoaca.

Ascensiunea meteorica a lui Gates la faima si avere confirma crearea unei noi ordinimondiale in afaceri, dominata de alt tip de antreprenor si lider in afaceri. Ne place sa lespunem tocilari, dar ei stiu lucruri pe care majoritatea dintre noi, ceilalti, nu le stim. Ei intelegpotentialul noii tehnologii intr-un mod in care managerii si contabilii traditionali nu pot. Ei suntdestepti, foarte, foarte destepti şi se pricep la lucruri pe care noi nici nu le intelegem, iarasta ne face pe noi, ceilalti sa nu ne simtim prea bine. Cand este vorba de viitor, ei il pricep,pe cand noi nu. Om invatat in domeniul tehnic si elitist intelectual, Gates este semn alliderilor ce vor veni. Pentru unii din Microsoft, el este o figura mistica, aproape religioasa, intimp ce pentru altii din domeniu este un Antihrist. Ambele puncte de vedere sunt excesive,insa ele subliniaza cat de puternica este influenta sa.

In scolile de afaceri nu veti gasi nici un fel de indicii privind tehnicile de management si stilulde conducere ale lui Gates. In realitate, profesorii si cei denumiti ca fiind „guru” inmanagement sunt in mod paradoxal „tacuti” in legatura cu motivele pentru care presedintelede la Microsoft este atat de plin de succes. Gates, pana la urma, a parasit Harvard undestudia dreptul. Savantii prefera liderii in afaceri mai conventionale – directori traditionali decompanii.

Enciclopedia Microsoft „Encarta” spune despre Gates. „Mare parte a succesului lui Gatesse bazeaza pe abilitatea sa de a transpune viziunile tehnice in strategii de piata si de aamesteca creativitatea cu perspicacitatea tehnica”. In final, ceea ce il deosebeste pe Gatesde orice alt lider in afaceri din istorie este probabil influenta pe care o exercita asupravietilor noastre. Prin puterea produselor soft, Microsoft isi intinde tentaculele in fiecare sferaa existentei noastre.

Magnati din domeniul Media ne dau o stare de disconfort deoarece au puterea sacontroleze ceea ce apare in ziare si pe ecranele televizoarelor noastre. Insa influentaoamenilor care produc soft este incalculabila. Nu este de mirare ca nu ne simtim bine cu oastfel de dominare a pietei soft. Nu este de mirare ca Gates este denigrat si atacat. Indefinitiv, cati oameni de afaceri au sansa sa rescrie istoria?

Dar in spatele reclamei si contra-reclamei, ce fel de om este Bill Gates? Este el un omdestept, dar bland, dintre aceia care fac cariera rapid, care a fost la locul si momentulpotrivit? Sau exista ceva mai sinistru in spatele acestui om care ar fi putut sa se retraga ladouazeci si ceva de ani, insa care prefera sa mearga mai departe lucrand 16 ore pe zi,aproape in fiecare zi? Sunt multe povesti despre Gates, matematician si programator, sidespre un alt Gates, omul de afaceri fara prejudecati, care face orice pentru a spulberaconcurenta. Numai separand realitatea de fictiune putem incepe sa-l descoperim peadevaratul Gates. Ceea ce reiese din aceasta analiza este un tablou mult mai complicat.

Aceasta este doar povestea unei straluciri tehnice si a unei averi enorme. Este una a viziuniiremarcabile in afaceri si a unei dorinte obsesive de a castiga. Este vorba de un stil deconducere radical diferit de ceea ce lumea afacerilor a vazut pana acum. Ceea ce Gatesofera liderilor in afaceri ai viitorului este un nou cadru care reuneste caracteristici sideprinderi care sunt mult mai potrivite provocarilor secolului douazeci si unu. Cu toategreselile lui, Bill Gates are multe de predat urmatoarelor generatii de intreprinzatori deintreprinderi si directori.

Secretul succesului

Marea idee a lui Bill: un calculator pentru fiecare birou si in fiecare casa

Inca din primele zile ale Microsoft, Gates si-a urmat visul de a vedea „un calculator pefiecare birou si in fiecare casa”. Interesant ca la sloganul original aparea si „echipat cu softMicrosoft”, dar ultima parte a fost inlaturata in zilele noastre deoarece ii face pe unii sa nuse simta prea bine.

Previziunea, insa, este mult mai profitabila, asa cum ne-a aratat Gates. De asemenea, esteimportant sa ne amintim faptul ca monitoarele si tastaturile prezente astazi peste tot si pecare toti le luam ca pe un lucru banal, acum doar doua decenii era de domeniul fantasticului.Futuristii din anii ‘60 au ignorat complet ascensiunea calculatoarelor. Si nu este nici ocoincidenta in faptul ca tanarul Gates devora carti de science-fiction.

Nu putem spune ca Bill Gates este responsabil pentru aducerea PC-urilor in casele sibirourile oamenilor de pe intregul glob, asa cum nu putem spune ca Henry Ford esteresponsabil pentru ascensiunea automobilului. Ceea ce ei au avut insa in comun a fostviziunea lor, intuind ceea ce era posibil si jucand un rol important in transformarea aceleiviziuni in realitate.

Gates si-a propus sa puna in practica viziunea prin transformarea Microsoft intr-o companieimportanta in cadrul industriei calculatoarelor si prin utilizarea pozitiei sale dominante inscopul crearii unei platforme uriase pentru extinderea aplicatiilor. Gates a realizat foartedevreme ca, pentru ca viziunea sa aiba succes, era esentiala crearea unui standard inindustrie. De asemenea, stia ca cel care va realiza primul acest lucru va avea o ocazieimensa de a-si proclama autoritatea in industria calculatoarelor.

Cu cativa ani inainte ca IBM sa-l contacteze pe Gates pentru a gasi un sistem de operarepentru noul sau calculator personal, Gates se plangea de lipsa unei platforme comune siprezicea ca fara aceasta potentialul PC-urilor nu va fi niciodata materializat. Articolele pecare le-a scris arata ca, la acea vreme, nu avea nici o idee mai mult decat oricine altcinevadespre rolul pe care destinul avea sa i-l harazeasca. Insa realitatea este ca atunci cand s-aivit ocazia, Gates a recunoscut-o imediat pentru ceea ce ea insemna si a apucat-o cuambele maini. De atunci incoace face cam acelasi lucru.

La inceputul anilor ’80 Gates a fost creierul transformarii Microsoft dintr-o companie ce seocupa cu dezvoltarea limbajelor de programare intr-o companie diversificata de soft,producand de toate, de la sisteme de operare, precum Windows, la aplicatii, cum suntWord si Excel, jocuri si unelte de programare. In cadrul acestui proces el a transformatindustria calculatoarelor.

Cei carora le place sa-l critice si sa-l acuze de tendinte monopoliste pot sa se gandeascaunde ar fi evolutia calculatoarelor in momentul de fata fara interventia oportuna, chiar dacainteresata, a lui Bill Gates. In final, in ciuda tuturor greselilor lui, este greu sa contraziciafirmatia ca Bill Gates a jucat un rol major in deschiderea unei noi ere tehnologice. Deasemenea, trebuie sa reamintim ca, spre deosebire de multi dintre cei mai bogati oameni ailumii, el inca munceste.

Secretul succesului

Tocilarii vor mosteni Pamantul

Gates este unul dintre putinii presedinti fondatori care provine din partea tehnica a industrieicalculatoarelor, care a supravietuit si prosperat in lumea afacerilor. Este un tocilar alcalculatoarelor de buna credinta.

William Henry Gates III s-a nascut la 28.10.1955 in Seattle. El a avut un intelect precoce.La matematica excela. Era fascinat de calculatoare si la varsta de 12 ani, impreuna cuprietenul si partenerul sau de afaceri de lunga durata, Paul Allen, a fost implicat in diferiteproiecte de programare in timpul liceului. Impreuna cu Paul Allen el va infiinta mai tarziu in1974 Microsoft.

Un elev eminent, excela in tot ceea ce facea. Pasiunea de a castiga pare sa fi aparut de lao varsta frageda. Pasiunea lui pentru matematica s-a transformat intr-o obsesie pentrucalculatoare. El era tachinat de ceilalti copii pentru ca era evident mai destept decat ceilaltielevi. Dupa spusele unui coleg de scoala „Gates era un inadaptat din punct de vedere socialsi nu se simtea bine in compania altora. Tipul era complet obsedat de calculatoare ... candmi-am dat seama ca sunt niste fraieri, nu voiam sa fiu in prejma lor. Ei sunt parte a motivuluipentru care am iesit din lumea calculatoarelor ... Se dezvoltasera foarte putin in plan socialsi erau aroganti, iar eu nu voiam sa fiu asa”. Strugurii sunt acri? Poate. Dar in mod clarGates si prietenii lui erau exceptionali. Gates observa mai tarziu: „Eu eram motorul. Eu amfost cel care a spus „Hai sa provocam lumea reala si sa incercam sa-i vindem ceva”. Peatunci avea numai 13 ani.

Remarcabila colaborare tehnica avuta cu Allen, care era cu doi ani mai mare, pare sa se fidezvoltat in aceasta perioada. Rolul lui Allen in povestea Microsoft este adesea diminuat.Grupul de programatori petrecea adesea intreaga noapte la minicalculatorul detinut deGeneral Electric iar mai tarziu la unul de la Computer Centre Corporation, uneori ajunganddoar la primele ore ale diminetii. Tanarul Gates era atat de epuizat incat parintii lui s-auingrijorat de noul hobby al fiului lor. Pentru o vreme i-au interzis aceste activitati de teamasa nu-i afecteze studiile. Gates a ocolit calculatoarele aproape un an. Tipic pentru foameasa de cunoastere, si-a indreptat atentia catre alte subiecte. In aceasta perioada a citit oserie de biografii, inclusiv pe cele ale lui Napoleon si Franklin Roosevelt. Vroia sa inteleagacum gandeau marile figuri ale istoriei, spunea el. De asemenea, a citit carti de afaceri, destiinta si de beletristica. „De veghe in lanul de secara” de J.D.Salinger a fost romanul favorita lui.

Pentru un moment insa, orice planuri pe care le-ar fi avut Bill de a forma o companie de softimpreuna cu prietenul si colegul sau Paul erau amanate. Parintii lui au insistat ca el samearga la facultate, au simtit ca ii va face bine sa se intalneasca cu alti studenti.

IQ-ul ridicat si puternica motivatie personala a lui Gates i-au asigurat acestuia un loc laUniversitatea Harvard. A ajuns in cea mai respectata scoala a Statelor Unite, in Cambridge,Massachusetts, in toamna anului 1973, neavand in minte nici un scop clar. Mai tarziu spuneca a mers la Harvard pentru a invata de la oameni mai destepti ca el ... si a fost dezamagit.Comentariul probabil ca spune la fel de multe despre parerea lui Bill Gates despre sine, catsi despre Harvard.

Alegandu-si ca materie principala dreptul, ne putem astepta ca Gates sa calce pe urmeletatalui sau care era avocat. Insa, in realitate, pe el il interesa prea putin o cariera juridica,iar parintii lui nu aveau prea mari dubii ca incapatanatul lor fiu va alege propriul drum. Cutoate acestea, nici chiar in cele mai fantastice visuri ale lor nu-si imaginau ce calatoriemeteorica va fi acest drum.

Asa cum s-a dovedit, o diploma de la Harvard nu a intrat in carti. In 1975, pe cand inca maiera la universitate, Gates a facut inca o data echipa cu Paul Allen pentru a dezvolta oversiune a BASIC-ului, unul dintre primele limbaje de programare. Entuziasmat de faptul caavea lumea in varful degetelor, Gates decide in 1977 sa paraseasca Harvard pentru amunci cu norma intreaga la o mica companie de soft pe care o fondase impreuna cuprietenul sau. Compania se numea Microsoft.

Secretul succesului

Filozofia afacerii

Istoria companiei Microsoft este una a cresterii aproape neintrerupte intr-una dintre celemai competitive industrii din lume. In 1974 a plecat de la doi oameni si a ajuns la 40.000 in2002 si la o cifra de afaceri de peste 23 miliarde de dolari anual.

Microsoft atribuie succesul sau urmatorilor cinci factori:

- O abordare pe termen lung;

- Orientarea spre rezultate;

- Motivatia muncii in echipa si individuala;

- O pasiune pentru produsele si clientii sai;

- Reactia continua de la clientii sai.

Compania angajeaza oameni foarte destepti si creativi si ii pastreaza printr-o combinatie deinterese, provocare constanta si conditii excelente de munca. Optiunea de plata prin actiuniajuta, de asemenea. Fluctuatia fortei de munca este mai mica de 8%, procentaj extrem deredus pentru industria IT.

Un stil relaxat, colegial si o ignorare a ierarhiilor sunt echilibrate de atitudine orientata spreperformanta si respectarea termenelor. Atunci cand oamenii parasesc firma, cercetarileMicrosoft arata ca ei o fac pentru ca a disparut provocarea. Dar poate cel mai elocvent testal culturii Microsoft este acela care arata ca cei mai multi dintre angajatii initiali inca mailucreaza aici. Multi angajati la douazeci sau treizeci de ani au devenit milionari profitand de aprimi actiuni ale companiei. Acestia ar putea foarte usor sa se retraga, dar nu o fac.

Secretul succesului

Secretele succesului

O analiza atenta dezvaluie secretele succesului Microsoft si incredibilului sau presedinte:

1. Fiti la locul si momentul potrivit. Este usor sa atribuim succesul lui Microsoft uneiextraordinare sanse - obtinerea contractului cu IBM pentru furnizarea sistemului deoperare pentru primul PC. Insa aici este mai mult decat norocul, Gates a intuitimportanta afacerii cu IBM pentru istoria calculatoarelor. A muncit din greu mai mult desase luni pentru a-si maximiza sansele de a fi „norocos”.

2. Indragosti-va de tehnologie. Un aspect foarte important al succesului au fost cunostinteletehnologice ale lui Gates. In multe ocazii el a vazut directia viitoare a tehnologiei mai clardecat concurentii sai. De asemenea, el a fost pregatit sa arate drumul.

3. Nu luati prizonieri. Gates este un concurent de temut. In tot ce face cauta sa castige,este un negociator foarte dur. Nu face nici un secret din asta si vorbeste deschis desprezdrobirea concurentilor.

4. Angajati oamenii foarte destepti. „Oameni cu IQ ridicat” este un termen folosit laMicrosoft pentru referirea la oameni foarte destepti. Inca de la inceput, Gates a insistatca intotdeauna Microsoft necesita cele mai stralucite minti. Nu-i prea suporta pe cei carenu se pricep la tehnologie. In unele cercuri aceasta tendinta a fost catalogata ca fiindelitista si a provocat critici. Compania recruteaza multi studenti destepti direct dinfacultate, studenti atrasi de perspectiva de a lucra cu cel mai bun.

5. Invatati sa supravietuiti. Gates admite ca majoritatea luptelor comerciale cu concurentiisai au fost pierdute de acestia datorita propriilor greseli. Gates evita capcanele in carecad ceilalti, exploatand totodata oportunitatile ce apar din greselile altora.

6. Nu asteptati multumiri. Bill Gates cunoaste importanta faptului de a avea prieteni sus-pusi. In ciuda bataliilor continue cu agentiile de reglementare antitrust ale SUA, Gates aatras simpatia presedintilor a celor mai importante 500 companii, organizand adunaripentru acestia.

7. Asumati-va pozitia vizionarului. Gates este un nou tip de lider in afaceri. De-a lungulanilor a aratat in mod repetat ca este un clarvazator in industria calculatoarelor.Intelegerea profunda a tehnologiei ca un mod unic de sintetizare a datelor ii acordaabilitatea speciala de a prevedea orientarile viitoare si de a elabora strategia Microsoft.De asemenea, acest lucru inspira incredere printre fanii Microsoft si intimideazaconcurentii.

8. Acoperiti toate domeniile de baza. Un element cheie al succesului Microsoft il reprezintaabilitatea sa de a derula simultan un numar important de proiecte. Gates este primuldintre persoanele care au multe de facut si se spune ca poate sa intretina mai multeconversatii tehnice in acelasi timp. Aceasta abilitate remarcabila este reflectata inorientarea companiei; ceea ce inseamna ca exploreaza continuu noi piete si noi aplicatiisoft; acestea il apara sa nu scape urmatoarea „mare descoperire”.

9. Construiti o afacere de mici dimensiuni. In comparatie cu cifra de afaceri si evaluarea pepiata a actiunilor sale, Microsoft ramane o companie relativ mica. De asemenea, pe planintern compania se imparte in mod constant in unitati mai mici pentru a mentine mediuloptim de lucru in echipa. Uneori, schimbarile au fost atat de rapide incat Microsoft pareasa creeze noi departamente aproape saptamanal. Gates se sprijina, de asemenea, pe ostructura care sa-i permita mentinerea controlului asupra companiei. Ori de cate orisimte ca liniile de comunicatie devin prea lungi sau neclare, nu are nici o ezitare in asimplifica structura.

10. Nu va luati niciodata ochii de pe minge. Gates se afla in fruntea industriei soft de maimult de doua decenii. In acest timp el a devenit cel mai bogat om din lume. In ciudaenormei sale averi si a realizarilor, Gates nu da nici un semn de incetinire. El spune caeste manat de o „frica latenta” ca ar putea rata urmatoarea mare descoperire. Nu arenici o intentie sa repete greselile altor companii puternice de calculatoare, cum sunt IBMsau Apple.

Secretul succesului

Puterea tocilarilor

Din revolutia digitala iesea un nou tip de lider in afaceri. Veneau tocilarii, iar Bill Gatesconducea atacul. Ascensiunea sa la faima si avere reprezinta o schimbare in conducereaafacerilor. Tocilarii, expertii tehnici, demodati in intreaga America ies din nou la rampa.Poate ca pentru prima oara era esential un inalt nivel de intelegere a domeniului tehnicpentru a pricepe posibilitatile strategice pe care le deschidea noua si curajoasa lume atehnologiei informatiei. Directorii traditionali erau complet pe dinafara. Multi inca nu puteaulucra cu calculatoarele de pe birourile lor, ca sa nu mai vorbim de programare.

Costumele albastre de la IBM, care au dominat lumea calculatoarelor, erau prinse pe piciorgresit de trecerea de la mainframe-uri la calculatoare personale. Noii intreprinzatori dinSilicon Valley nu purtau costume. In frunte statea Gates, gata sa conduca spre o nouaparadigma. Gates si Allen erau foarte diferiti de cei de la IMB. Tanarul Gates, cu ochelariisai de grosimea fundului unei sticle, cu matreata si acnee, si Allen, cu parul sau lung sibarba zburlita, au dat Americii o caricatura a tocilarilor pe care i-a cunoscut in scoala. Maiimportant, pentru prima oara a fost pus la incercare disconfortul intregii Americii cu privire laintelectul brut si experienta in domeniul tehnic.

Mitul cel mai intalnit printre comunitatile de afaceri din SUA era ca taria de caracter,hotararea, norocul si munca bruta pana la epuizare erau de ajuns pentru a face afaceri.Desteptaciunea luata separat nu era vazuta ca un factor remarcabil. In realitate, era vazutaca un handicap, mai ales cand era insotita de o anumita excentricitate si ciudatenie sociala.Noii copii minune ai calculatoarelor s-au ridicat impotriva traditiei anti-intelectuale. Pana inanii ’70, eroii americani ai afacerilor erau oameni ca Lee Iacocca, presedintele Chrysler.Dar deodata, cu ascensiunea lui Microsoft si Apple, tocilarii primeau ca mostenire lumeaafacerilor. Era puterii tocilarilor incepuse.

Desigur, utilizarea peiorativa a cuvantului tocilar reflecta o ramasita a vremurilor candindemanarea fizica si statul cu picioarele pe pamant erau privite ca atribute dezirabile.Schimbarea valorilor este cea mai vizibila in lumea afacerilor, unde suntem martorii aparitieiasa-numitului muncitor intelectual.

Aceasta reprezinta o inversare importanta a puterii economice. Ea a fost asemuita cuschimbarea care a avut loc in timpul evolutiei industriale, cand aplicarea tehnologiilor inintreprinderi a modificat total sabloanele de angajare si distributia bogatiei. Multi expertiafirma ca inceperea revolutiei IT reprezinta cea mai importanta schimbare pana in ziua deazi. Impactul asupra lumii afacerilor este usor de vazut.

In era muncitorului intelectual, know-how-l tehnic si creativitatea sunt noile bunuri ale unei

firme. Combinati-le pe acestea cu discernamant in afaceri si cu o natura foarte competitivasi obtineti intr-adevar o pasare rara. Bill Gates este acea pasare rara. Norocul nu poate ficontestat, dar fara talentele sale speciale nu ar fi avut atata succes.

Secretul succesului

Boss-ul DOS

Bill Gates s-a aflat la locul potrivit in momentul potrivit. Intr-o intalnire hotaratoare cu IBM in1980, viitorul intregii industrii de calculatoare – si poate intreaga lume a afacerilor – a luat ocotitura neasteptata. Directorii IBM credeau ca economiseau timp prin alocarea uneiactivitati neimportante unui contractant. Pana la urma, gandeau acestia, doar se aflau inlumea hardului pentru calculatoare, unde se afla adevarata putere si banii. Insa se inselau.Lumea era pe cale sa se schimbe. Fara sa stie, au predat pozitia de lider companieiMicrosoft a lui Bill Gates.

Multe s-au spus despre modul in care Gates a manipulat IBM. Decizia IBM reprezentaculmea unei serii de greseli care reflecta automultumirea companiei in acea vreme. Carezultat, a pierdut pozitia dominanta din industria calculatoarelor. Un lucrator al IBM aasemuit cultura Marelui Albastru din acea vreme cu vechea birocratie sovietica, in carecalea spre promovare era mai degraba impresionarea directa a sefului, decat servireaintereselor reale ale oamenilor. Astfel un IBM infumurat si multumit de sine s-a ciocnit de unMicrosoft hiperactiv si infometat. Efectul a fost ca si cand ai da un bivol gras si somnorosunei hiene. Sigur ca Gates a fost norocos, dar daca aceeasi ocazie ar fi avut-o unul dintrecei de-o varsta cu el din Silicon Valley, rezultatul probabil ar fi fost foarte diferit. Bill Gatesnu este omul care ar fi „pierdut mingea” sub nici o forma. In astfel de momente se schimbaistoria. O astfel de sansa apare o data in viata, diferente dintre Bill Gates si altii constau infaptul ca el a stiut ce sa faca cu ea. Ceea ce IBM nu a intrezarit, Gates a vazut foarte clar.Lumea calculatoarelor era in pragul unei mari schimbari – teoreticienii managementuluinumesc asta schimbare de paradigma. Gates a inteles faptul ca softul si nu hardul estecheia spre viitor. Stia de asemenea, ca „muschiul” lui IBM, liderul pietei, era necesar pentrua putea stabili un standard comun, o platforma, pentru aplicarea soft. Acea platforma aveasa fie Q-DOS, un sistem de operare existent, pe care Gates l-a cumparat de la o altacompanie de soft si l-a redenumit MS-DOS. Dar nici chiar Gates nu si-a imaginat cat deprofitabila avea sa fie afacerea pentru Microsoft.

Secretul succesului

Cum a pierdut IBM piata PC-urilor

IBM nu a reusit sa recunoasca importanta PC-urior si amenintarea pentru mainfraime-uri,domeniu in care era lider. La vremea cand IBM se hotara sa intre pe piata PC-urilor, in1980, Apple, care a fost prima companie ce se ocupase de calculatoare de birou, facuseafaceri de 100 milioane dolari. IBM-ul intrand in joc a facut doua greseli tehnicefundamentale: procurarea microprocesorului si sistemului de operare de la alte companii dinafara IBM. Intel a fost de acord sa furnizeze cipurile, iar o mica companie, relativnecunoscuta, va furniza sistemul de operare. Lansarea PC-ului IBM a fost la inceput unsucces comercial, dar IBM a ajuns sa dea cea mai mare parte a profiturilor din afacereaPC celor doi parteneri ai sai. In contractul initial, IBM a fost de acord sa sponsorizezemajoritatea cheltuielilor pentru dezvoltarea sistemului MS-DOS, insa numai Microsoft puteada tertilor licenta asupra sistemului de operare. Aceasta a fost clauza ucigasa.

Cum industria PC-urilor a explodat, mii de noi concurenti au intrat pe piata. Aproape toti auajuns sa foloseasca MS-DOS si sa-i plateasca lui Bill Gates pentru acest privilegiu. Dargreselile IBM nu s-au oprit aici. Cand a recunoscut greseala initiala, IBM nu a reusit sarenegocieze contractul de licentiere sau sa rupa afacerile cu Microsoft. Ceva si mai deneinteles este faptul ca directorii de la IBM au oprit dezvoltarea unui sistem de operarefacut pe plan intern, sistem care ar fi oprit acapararea pietei PC-urilor de catre Gates.

Dupa un deceniu IBM fabrica inca cele mai multe PC-uri decat oricare alta firma, insadepartamentul PC pierdea bani. Singurele companii care faceau profituri mari erau celecare furnizau cipuri si sisteme de operare. Pana azi, Intel ramane compania dominantapentru cipuri, iar Microsoft pentru sisteme de operare.

Secretul succesului

Perpetuarea norocului

Bill Gates era prea destept pentru ca sa nu-si de-a seama ca sistemul sau de operarepoate deveni standard daca isi joaca bine cartile. MS-DOS avea o serie de neajunsuritehnice serioase. Apple era alternativa pentru calculatoarele de birou. Calculatoarele Appleerau populare, mai usor de folosit, mai distractive. Gates avea in schimb de partea sa IBMa carui credibilitate va fi cruciala pentru lupta ce va urma. Gates a judecat corect cand s-agandit ca cea mai buna ocazie de a stabili un standard in industrie, altul decat cel bazat pesistemul Apple, consta in intrarea pe piata PC-urilor a celui mai de incredere producator decalculatoare din lume. Pentru multi ani, lauda de sine IBM a fost aceea ca „nimeni nu a fostconcediat pentru ca a cumparat un IBM”. Increderea acordata unui PC IBM a facut ca IBMsa ocupe o mare parte a pietei calculatoarelor de birou. Fiecare calculator IBM aveainstalat un sistem de operare MS-DOS. Pentru Microsoft acest lucru avea sa fie un caltroian perfect. Fiecare PC IBM, care ajungea pe un birou, acorda o „cursa gratuita”sistemului de operare Microsoft, care era ascuns inauntru. Acesta este un exemplu alnorocului extraordinar al lui Bill Gates. Dar ceea ce s-a intamplat in continuare explica de ceBill Gates si nu alt intreprinzator din Silicon Valley, este astazi cel mai bogat om din lume.

La sfarsitul anilor ’70, Microsoft acorda deja licenta pentru softurile sale mai multor clienti.In 1977, Gates a furnizat de asemenea, licenta pentru BASIC companiei Apple. Acest lucrua servit scopurilor lui Gates perfect. Microsoft stabilea deja un standard in industriacalculatoarelor, ceea ce reprezenta exact dorinta lui Gates.

Apple vroia ca nimeni sa nu-i „cloneze” calculatorul. Multi ani a refuzat categoric sa dealicenta sistemului sau de operare Apple Mac altor companii producatoare de calculatoare.Asta insemna ca oricine dorea sa aiba sistemul de operare Apple, usor de folosit, trebuiasa cumpere un calculator Apple. Era o strategie care parea sa fie rationala - asta insanumai dupa vechile reguli ale jocului. Apple era ca viziune strategica inaintea dinozauruluihard numit IBM, dar managerii de la Apple nu au fost in stare sa desparta in mod strategicsoft de hard. Apple venea cu argumentul ca ei aveau o combinatie mortala prin faptul cadetineau cea mai buna masina si cel mai bun sistem de operare, astfel incat era doar oproblema de timp sa domine industria calculatoarelor de birou. Greseala a fost sa creadaca cea mai buna tehnologie va castiga in cele din urma. Aici s-au inselat. Si-au dat seamacand era prea tarziu, Microsoft acaparase deja 80% din piata. Gates avea deja reputatiade programator remarcabil. Spiritul sau competitiv si dorinta de succes erau legendare.Ceea ce criticii puneau sub semnul intrebarii erau talentele sale manageriale.

Secretul succesului

Legea lui Moore

In 1965, Gordon Moore, fondatorul lui Intel, a previzionat extraordinar de exact ca la fiecare12 luni numarul componentelor dintr-un microcip se vor dubla fara a afecta in modsemnificativ pretul. Legea lui Moore i-a inspirat pe Gates si Allen sa fondeze Microsoft.„Fenomenele exponentiale sunt rare”, isi aminteste Gates ca l-a intrebat sceptic pe Allen.„Tu vorbesti serios?” Gates si Allen au inteles acest fapt, ceea ce IBM si DEC aveau sainteleaga mult prea tarziu. „Se va intampla” ca puterea de procesare sa faca viabile PC-urile si atunci s-au apucat sa scrie soft pentru masinile care urmau sa apara.

Secretul succesului

Stabilirea standardului

Decizia IBM de a contracta sistemul de operare de la Microsoft si decizia Apple de a nu dalicenta propriului sistem de operare au fost doua decizii hotaratoare care au impregnatcultura Microsoft. Microsoft a fost constienta tot timpul ca acea companie care reuseste sastabileasca standardul in industria calculatoarelor va domina aproape intotdeauna piata.Aceasta este o idee bine inradacinata in cunostintele celor care lucreaza cu Bill Gates.

„Noi stabilim standardul” a fost sloganul lui Microsoft inca inainte de a incheia afacerea cuIBM. Aceasta subliniaza claritatea gandirii lui Gates inca de la inceput si explica obsesia sade a aduce primul noi produse pe piata. In unele cazuri Gates pur si simplu cumpara cutotul o companie de soft daca el crede ca aceasta are un avans important tehnologic fatade compania sa, cu o aplicatie importanta. Procedand in acest fel el se asigura caMicrosoft va domina piata. In acelasi timp, el este capabil sa obtina know-how tehnologicprin aducerea altor „minti luminate”.

Indiferent daca il iubiti sau il urati, realitatea este ca softul Microsoft domina industriamondiala a calculatoarelor. Cam 80% din calculatoarele de birou din lume utilizeaza oversiune de Windows. Mai mult, marea majoritate a noilor PC-urilor au preinstalat produsede la Microsoft. Acest lucru ii da lui Gates un imens avantaj in fata concurentilor sai.

In ultimii ani, Gates a aratat ca este adeptul extinderii pozitiei dominante a Microsoft prinacapararea unor noi piete de aplicatii, aflate in crestere. Unii spun ca a strangulat piata desoft pentru a vari pe gatul utilizatorilor produse Microsoft. Pe de alta parte, Gates faceceea ce oricare om de afaceri destept ar face, atragerea avantajului de partea sa.

Microsoft nu este doar rezultatul greselilor IBM si Apple, rolul lui Gates nu poate fisubestimat.

Secretul succesului

Concluzii

In era muncitorului intelectual, know-how-ul tehnic si creativitatea sunt noile bunuri ale uneifirme. Combinati-le pe acestea cu discernamantul in afaceri si cu o natura foartecompetitiva si obtineti intr-adevar o pasare rara. Bill Gates este acea pasare rara. A existatsi un noroc care a facut sa infloreasca talentele sale deosebite.

Primele lectii de la scoala de afaceri a lui Bill Gates sunt:

ü Fiti la locul potrivit in momentul potrivit. Gates a avut un noroc imens atunci cand IBM asemnat contractul pentru dezvoltarea sistemului de operare pentru PC.

ü Ramaneti norocosi si nu „pierdeti mingea”. Ceea ce conteaza cu adevarat este ce vetiface cu norocul. Sunt multi milionari in Silicon Valley, care ar fi putut deveni miliardaridaca si-ar fi valorificat norocul cum a facut-o Bill Gates. Ocaziile care apar o data inviata numai oameni ca Gates le pot fructifica. El nu da semne ca ar slabi posesia mingii.

ü Cel care stabileste standardul castiga. Este lucrul pe care Gates l-a inteles si altii nu. Ocompanie care stabileste un standard devine mult mai greu pentru un nou venit sa-i iaaceasta pozitie.

ü Lasati tehnologia sa va modeleze strategia. Gates este unul dintre putinii lideri care auinteles cu adevarat tehnologia. Asta ii da posibilitatea sa ia decizii strategice pe bazapropriei viziuni asupra drumului pe care il urmeaza tehnologia.

Secretul succesului

Razboinicii programelor

Iubirea lui Gates de-o viata pentru tehnologie da stilului sau de conducere o aura distincta.In ciuda averii sale colosale si experientei comerciale, Gates ramane ceea ce a fost lainceput - un expert tehnic. Gates considera programarea ca pe o chemare divina. Angajatiide la Microsoft sunt impartiti in doua categorii: programatorii si ceilalti. Programatoriiprimesc partea leului cand este vorba de actiuni sau spatii de lucru.

Cunostintele tehnice ale lui Gates ii dau acestuia un mare avantaj. „El are abilitatea de apune intrebarea potrivita. El va sti unele detalii complicate ale unui program si te intrebi„Cum de stie asta?”, spune un programator de la Microsoft care a lucrat la Windows. Petimpuri, revedea personal fiecare linie din codul sursa. Acest lucru nu mai este posibil, desiare un interes activ pentru toate noile produse ale Microsoft. „Sunt in mod cert sa utilizeztoate produsele pe care le avem, dar imi este imposibil sa revizuiesc tot codul sursa. Rolulmeu este mai mult acela de a ma ocupa de strategie, de directia in care se misca oameniisi de cat de bine lucreaza ei impreuna. La ora actuala exista multe inventii, iar eu trebuie saaleg lucruri care sunt mai importante si sa le furnizez utilizatorului. Totul este foarteimportant”.

Pe de alta parte, afacerile nu necesita nici un fel de experienta din punctul de vedere a luiGates. „Daca esti cat de cat bun la matematica, pricepi afacerile – ele nu sunt un subiectprofund”. Pentru Gates afacerile necesita doar 10% din propriul sau „ciclu mental”.

Secretul succesului

Porniti de tinar

Este bine cunoscuta preferinta lui Gates de a angaja cei mai destepti absolventi veniti directde pe bancile facultatilor. La inceput compania Microsoft angaja „prieteni destepti”, apoi„straini destepti”. De-a lungul anilor, Microsoft si-a dezvoltat propriile tehnici de recrutare.De la bun inceput, Gates si-a dat seama ca dezvoltarea softului poate fi de succes dacaangajeaza „tineri aproape neexperimentati” pentru ca tinerii sunt mult mai dornici sa invete siin plus vin si cu idei noi. Pasiunea lui Gates pentru calculatoare a inceput cand era la liceu.La 13 ani a facut prima afacere, atunci cand a fost de acord sa caute erori de programarein schimbul timpului gratis de lucru la calculator. „Am fost destul de norocos cand am fosttanar sa am acces la calculatoare, care erau destul de scumpe si cam limitate din punct devedere al lucrurilor pe care le puteau face, cu toate acestea erau fascinante”. Ceea cetanarul Gates si prietenii sai adolescenti le-au putut vedea si adultii nu le-au vazut, a fostpotentialul enorm al calculatoarelor de a schimba viata oamenilor. Logica dominanta la aceavreme era ca ele apartin birourile si acolo vor ramane. „Impreuna cu cativa prieteni amdiscutat foarte mult despre asta si am ajuns la concluzia ca, datorita miracolului tehnologieicipurilor se va ajunge ca toata lumea sa le foloseasca. Nu vedeam nici o limita pentrupotentialul calculatorului si ne gandeam ca scrierea de soft este un lucru cu adevarat super.Astfel am angajat prieteni ce scriau soft pentru a putea mari puterea creierului tau in loculputerii muschilor”.

Celalalt mare avantaj pe care Gates si colegii de la Microsoft l-au avut era acela ca erauimplicati in dezvoltarea calculatoarelor personale din primele zile ale acestora. „Prinurmarirea acestui deziderat cu o atentie incredibila si fiind acolo de la nasterea acestuidomeniu, am fost in stare sa construim o companie care a jucat un rol central in ceea ce afost o revolutie destul de mare. Astazi din fericire, aceasta revolutie este inca la inceputuri.Acum 25 ani am infiintat compania. Dar nu exista nici un dubiu ca daca ne luam dupadeprinderile formate si le urmarim in continuare, urmatorii 25 ani ne vor da mult mai multpotential si ne vor aduce poate foarte aproape de viziunea noastra originala - un calculatorpe fiecare birou si in fiecare casa”.

Tineretea lor le-a creat unele probleme pentru ca nu prea erau luati in serios. Asa cumexplica Gates: „Mai intai dai peste scepticism. Daca esti tanar este greu sa vinzi premise.Nu puteai sa inchiriezi o masina daca aveai sub 25 de ani, astfel incat luam totdeauna untaxi pentru a ajunge la clienti. Cand oamenii imi cereau sa mergem sa discutam intr-un bar,ei bine, eu nu aveam voie intr-un bar”. Rationamentul in afaceri a lui Gates era subestimat inprima etapa.

Dar tineretea a avut si avantajele ei. La 21 ani Gates a semnat contractul cu IBM, directorulIBM a crezut ca era asistentul. Gates stia impresia pe care tineretea lui o crea si s-a folosit

de aceasta pentru a-si crea un avantaj. „Este nostim”, observa el mai tarziu, „pentru caoamenii cand sunt sceptici spun „Oh, copilul asta nu stie nimic”. Dar cand le arati ca ai cuadevarat un produs bun si ca stii ceva, ei chiar au tendinta sa sara peste cal. Astfel, celputin in tara aceasta, tineretea noastra era un bun nemaipomenit, o data ce atinsesem unanumit prag”.

Secretul succesului

Sicul tocilarilor

Gates a reusit sa faca din dezvoltarea soft un lucru la moda. Aceasta si pentru faptul ca dindezvoltarea unor produse bune se puteau obtine mari sume de bani. Odata ce companii caMicrosoft si Apple au devenit mai cunoscute, perceptia publica a inceput sa se schimbe. Pela mijlocul anilor ’80 era „tare” sa te afli in domeniul calculatoarelor. In intreaga America, ceimai destepti tineri aveau o noua cariera in minte. Studentii nu avea rabdare sa terminescoala pentru a pleca in Silicon Valley sau in campusul Microsoft, unde lucrurile erau inmiscare. Microsoft avea propria cultura si viziune a afacerilor.

Pe atunci Gates si colegii sai de la Microsoft inventasera propriul limbaj care se baza peargoul folosit in liceu ca hakeri pe calculator:

- Dogfood – soft viciat, care nu este destul de bun pentru vanzare, dar indeajuns de bunpentru utilizarea interna.

- Selftoast - a te contrazice pe tine insuti.

- Vaporware - un produs care nu ajungea niciodata pe rafturi, pentru un motiv sau altul.

- Face-mail – a avea o conversatie in aceeasi camera (contrar lui E-mail).

- Braindump – predarea mai departe a cunostintelor tehnice.

Secretul succesului

Cercetare-dezvoltare pentru totdeauna

Venind din domeniul tehnic, Bill Gates intelege importanta investitiilor in cercetare. Elinvesteste o mare parte din veniturile Microsoft in cercetare-dezvoltare. Numai asaMicrosoft este in cautarea urmatoarei mari descoperiri. In timp ce alte companii s-aumultumit sa se odihneasca pe laurii victoriei, Microsoft dezvolta produse in laboratoarelesale soft pentru urmatorii cinci ani. Microsoft nu este cea mai inovatoare companie din lume,dar abilitatea sa de a prelua ideile si de a le transpune in oferte comerciale nu esteintrecuta de nimeni. Ceea ce Gates a demonstrat de multe ori este faptul ca inovarea sicercetarea-dezvoltarea nu sunt neaparat acelasi lucru. In multe cazuri, accentul se pune pecercetarea modului in care utilizatorii doresc sa foloseasca o aplicatie si pe dezvoltarea unuiprodus vandabil, care indeplineste cerintele acestora. Gates crede ca inovarea pura estesupracotata. Prefera mai degraba sa se uite imprejur dupa solutii existente, care pot firetusate, decat sa tot reinventeze roata.

Secretul succesului

Nu reinventati roata

Rivalii lui Gates sustin ca Microsoft nu este o companie buna la inovare. Mike Zisman de laLotus, un rival de cursa lunga, observa: „Nu-mi fac griji din pricina lui Microsoft. Nu ainventat niciodata nimic”. Microsoft este foarte buna la preluarea ideilor si transformarea lorin produse vandabile.

In realitate Gates nu este un ganditor original si nu admira asa de mult oamenii care suntobsedati de solutii originale pentru probleme. El afirma ca majoritatea oamenilor au osingura idee geniala in intreaga lor viata. Crede ca majoritatea solutiilor exista deja peundeva si nu trebuie decat sa fie identificate. Acesta, sustine el, este marele sau talent –identificarea solutiilor, obtinerea lor si dezvoltarea acestor produse comerciale de succes.

Nici macar DOS, sistemul de operare care l-a facut pe Gates faimos, nu a fost inventat deGates, ci de o alta companie, de unde a fost cumparat cu 50.000 $. Microsoft l-a dezvoltatsi l-a furnizat la IBM pentru primul PC al acestei companii. Ca rezultat, Gates si Allen aufacut miliarde de dolari.

De asemenea, Microsoft a stabilit directia viitoarei dezvoltari a tehnologiei, in specialmultimedia. De exemplu, Gates a sponsorizat dezvoltarea CD-ROM-ului, cand tehnologiaintampina dificultati. Cand aceasta tehnologie nu reusea sa aiba priza la public, Gates si-adat seama ca era o problema de genul „oul sau gaina”. Producatorii de hard nu aveau saincluda unitatile CD-ROM in sistemele lor pana cand cineva nu producea cateva titluri peCD-ROM, pe care utilizatorii sa le cumpere. Dupa acelasi model, nimeni nu dorea sainvesteasca in dezvoltarea titlurilor pe CD-ROM pana cand nu exista hardul care sa lefoloseasca. Rezultatul era o situatie care ameninta sa blocheze dezvoltarea noii tehnologii.Gates a creat imediat cateva titluri pe CD-ROM, cum a fost Encarta, prima enciclopediemultimedia.

Pasiunea lui Gates de o viata pentru calculatoare este cea care-l mentine in avangardaindustriei sale, o industrie in care foarte usor poti sa-ti pierzi pozitia. „Punctul-cheie este catrebuie sa-ti faca placere ceea ce faci in fiecare zi. Pentru mine, aceasta inseamna salucrez cu oameni foarte destepti, receptivi la probleme noi. De fiecare data cand ne gandim„Hei, am avut ceva succes”, suntem destul de atenti sa nu staruim prea mult asupra acestuilucru pentru ca stacheta se ridica tot timpul. Intotdeauna am avut reactii de la clienti carene-au spus ca masinile sunt prea complicate si ca nu sunt, fireste, de ajuns. Competitia,descoperirile tehnologice si cercetarea fac din industria calculatoarelor, si in special din ceaa softului, cel mai incitant domeniu care exista, iar eu cred ca am cel mai bun loc de muncadin acest domeniu”.

Secretul succesului

Microsoft intrece GM

La mijlocul anului 1992 a fost ziua in care lumea s-a schimbat. La aceasta data valoarea pepiata a lui Microsoft a intrecut-o pentru prima data pe cea a lui General Motors. In timp ceMicrosoft are doar cateva cladiri, GM are fabrici si birouri si mult inventar. Ideea era deneconceput cu doar cativa ani in urma. GM simbolizeaza era industriala, pe cand Microsoftsimbolizeaza noua era a informatiei. Cum putem explica schimbarea? Esenta consta infaptul ca personalul este sursa cea mai puternica de avantaj competitiv, in comparatie cubunurile fizice pe care compania le detine si le controleaza.

Capitalul intelectual ca si concept spune despre capacitatea de castig in viitor a uneicompanii decat oricare dintre masuratorile conventionale ale performantei, pe care leutilizam noi astazi. Daca primii 50 de programatori de la Microsoft ar parasi deodatacompania, pretul actiunilor Microsoft s-ar prabusi.

Prin investirea unei parti atat de mari din veniturile companiei in cercetare-dezvoltare, Gatesadauga in mod constant in capitalul intelectual Microsoft.

Secretul succesului

Concluzii:

- Intelegeti tehnologia. In era muncitorului intelectual, este nevoie de un expert tehnic ca saconduci o companie ca Microsoft. Numai cineva cu o intelegere profunda a tehnologieipoate cu adevarat intelege ceea ce se intampla in industrie, poate identifica orientarile sipoate stabili strategia.

- Creati o cultura a afacerilor care sa recunoasca importanta expertilor tehnici. Majoritateacompaniilor i-au pretuit in mod traditional mai mult pe generalisti, decat pe specialisti. LaMicrosoft, ceia ce dezvolta soft sunt priviti ca fiind mai importanti ca managerii.

- Porniti de tanar. Pasiunea lui Gates pentru calculatoare a aparut in liceu. La aceeavreme, doar cateva scoli isi puteau permite sa asigure elevilor accesul la calculator.Gates a facut prima sa afacere la frageda varsta de 13 ani cand a fost de acord sacaute erori de programare in schimbul timpului gratis de lucru la calculator.

- Investiti mai mult decat oricine altcineva in cercetare-dezvoltare. Prin investitii Gates seasigura ca Microsoft este intotdeauna in cautarea urmatoarei mari descoperiri. In timp cealte companii s-au multumit sa se culce pe laurii victoriei, Microsoft dezvolta produse inlaboratoarele sale de soft pentru urmatorii 5 ani sau mai mult.

- Conduceti tehnologia pentru a modela viitorul. Desi Microsoft nu este un inventatorextraordinar, este foarte bun la preluarea ideilor bune, dezvoltarea lor si transformareaacestora in produse comerciale de succes. Gates insusi nu este un ganditor original si nuadmira asa de mult oamenii care sunt obsedati de solutii originale la diferite probleme.Gates spune ca majoritatea oamenilor au doar o singura idee geniala in intreaga lorviata. El crede ca majoritatea solutiilor exista deja pe undeva si trebuie pur si simpluidentificate. Acesta, sustine el, este marele sau talent. Gates s-a aratat, de asemenea,dornic sa foloseasca „muschiul” Microsoft pentru sustinerea noii tehnologii precum estemultimedia, care apoi va modela viitorul.

Secretul succesului

III. Nu luati prizonieri

Gates este tenace. Aceasta este partea infricosatoare ... el intotdeauna se intoarce,precum tortura cu picatura chinezeasca. Forma sa de spectacol ii sfasie pe oameni.

Bill Gates este un concurent de temut, dependent de victorie. Aceasta il face un adversarextrem de dur. Nu face nici un secret din aceasta si vorbeste deschis despre zdrobireaconcurentilor.

Vanzarea produselor Microsoft, inclusiv frecventa noilor versiuni imbunatatite care le facepe cele dinainte sa fie demodate, inclusiv o serie de plangeri din partea concurentilor dinindustria calculatoarelor – au atras atentia autoritatilor federale antitrust, care au investigatMicrosoft pentru presupuse practici anticoncurentiale.

Gates apara cu putere strategia de marketing a companiei, pretinzand ca Microsoft a avutun impact pozitiv asupra alegerii consumatorilor. Nimeni nu a negat faptul ca Gates este unconcurent formidabil si un strateg excelent de marketing. Potrivit revistei Fortune, fiecarecompanie de succes necesita trei oameni: un visator, un om de afaceri si un nemernic. „BillGates are toate cele trei calitati, facandu-l sa iasa in evidenta ca om de afaceri cu cel maimare succes care a plecat de la zero”. Cand Gates vorbeste despre competitie ii pune petoti la un loc. Cand concurentii vorbesc despre Gates il individualizeaza.

Secretul succesului

Minuiti cu indemanare ce creati

Gates face ca Microsoft sa-si amelioreze pozitia pe piata pentru a asigura accesul la noipiete ce apar. Realitatea este ca daca detii sistemul de operare pe 80% din calculatoarelede birou din lume, acest lucru iti da o putere de negociere si marketing foarte mare. Nunumai ca genereaza sume imense de bani care sa fie reinvestite in cercetare-dezvoltare denoi produse, ci asigura si ocazii unice pentru pachetele sau grupele de produse soft.

In cateva ocazii Gates si-a folosit pozitia dominanta de pe piata pentru a-si zdrobiconcurentii. Nu i-a fost niciodata frica sa inceapa un razboi cu un concurent mare. Asa afost cand IBM si Apple si-au unit fortele pentru a-l rasturna sau cand a dus un razboi albazelor de date cu Borland.

In aceste razboaie, precum si in altele pe care le-a purtat, succesul sau a fost de asanatura incat prezicerile celor avizati din Silicon Valley nu includ pariuri impotriva Microsoft.

Secretul succesului

Daca nu-i poti invinge, cumpara-i

Pragmatismul lui Gates ajunge pana acolo incat isi cumpara drumul spre pietele cheie. Eleste pregatit sa cumpere experienta in dezvoltare a altor companii ca apoi sa o conectezela masina Microsoft. Pentru a concura cu Borland, Gates a mers pana acolo incat a cheltuit170 milioane $ cumparand programul FoxPro, un soft ce fusese dezvoltat de o altacompanie. Este o strategie folosita de Gates de multe ori. In 1982 a cumparat bazelesistemului DOS de la o mica companie din care a facut apoi standardul industriei. In diferiteocazii, Gates a cumparat companii doar pentru a obtine experienta unor programatoriexceptionali, care au adesea un interes intr-o firma mica. In astfel de cazuri, Gates este instare sa ofere cateva milioane de dolari companiei ca stimulent pentru ca indivizi-cheie sase alature Microsoft. In acest timp poate aduce filoane puternice de experienta tehnica inMicrosoft intr-un timp foarte scurt. „Am cumparat multe companii mici si spun ca acest lucrua fost vital pentru noi. Acestea sunt companii care pe cont propriu probabil ca nu ar fi reusit,dar cand abilitatile lor au fost combinate cu ale noastre, impreuna am fost capabili sa creamun set de produse mult mai bune decat am fi reusit in alt fel”.

Secretul succesului

Dormind cu inamicul

Pentru toata puterea sa de lupta vorbeste o alta caracteristica a lui Gates – nu lasaniciodata ranchiuna sa-i afecteze deciziile comerciale. De un pragmatism absolut, in multeocazii, Gates a dus ani de zile o lupta stransa cu un concurent, pentru ca apoi, cand lui iiconvenea, sa se schimbe si sa faca afaceri cu acesta. Aproape in fiecare caz, acestea aufost facute conform conditiilor impuse de el. De exemplu, in ultimii ani, a investit cu placerebani in Apple pentru a aduce la liman compania care i-a atacat pozitia pe piata cu Windows.

In timp ce multi alti lideri se incuie in pozitii agresive, permitand ca invidiile lor personale sale afecteze deciziile, Gates este intotdeauna rational. Criticii spun ca el permite uneoriemotiilor sa-i ia ceea ce are mai bun, mai exact, ca raca pe care o poarta anumitor rivali i-aintunecat judecata. Nu exista insa nici o dovada in acest sens. Din contra, exact ca un copilrasfatat care isi iese din fire pentru ca apoi sa-i treaca, Gates poate personaliza o bataliepentru un timp, dar asta numai pentru a concentra atacul lui Microsoft.

Intr-o industrie pasionanta, Gates are abilitatea remarcabila de a tine aluziile ofensatoaredeparte de deciziile in afaceri. Orice ar face, chiar de s-ar dovedi catastrofal pentru o altacompanie, o face intr-un scop pur comercial. Ceea ce conteaza pentru Gates este sacastige, iar pentru aceasta isi va invinge inamicul, dar asta nu inseamna ca nu va lucra cu ella o data ulterioara. Toate acestea il fac un adversar redutabil, tocmai pentru ca nuactioneaza ca urmare a emotiilor.

Sa concurezi cu Gates este ca si cum ai juca o partida de sah. El gandeste intotdeauna cumulte mutari inainte si va profita de greselile adversarilor cu o indiferenta si un sange recedemne de orice pradator. De aceea atat de multi oameni din industria calculatoarelor setem de el.

Secretul succesului

Managementul riscului

Pe langa abordarea sa analitica si detasata a afacerilor, Gates este, de asemenea, unjucator fin al riscului. Acesta este un lucru care l-a invatat din mers. Dar in timp ce altii, careau teama de risc, tind sa-si intarzie deciziile, Gates este prea constient de faptul ca inindustria calculatoarelor viteza schimbarii este atat de mare incat sa nu faci nimic este celmai mare risc dintre toate. Frica de esec te duce la esec. Gates stie ca riscul trebuie sa fieechilibrat de recompensa. El spune: „Nu cred ca este necesar sa infiintezi o firma de lainceputul carierei tale. Mai intai sunt multe de spus despre ceea ce inseamna sa lucrezipentru o companie si despre cum se fac lucrurile. In cazul nostru, mie si lui Paul ne era fricasa nu ne-o ia altcineva inainte. In realitate s-a dovedit ca puteam sa mai asteptam inca unan, pentru ca lucrurile porneau cam incet, dar sa fim in prima linie noua ni s-a parut foarteimportant. Eram atat de incitat incat nu m-am gandit ca este atat de riscant. Este adevaratca as fi putut da faliment, dar aveam un set de abilitati care ma faceau foarte angajabil, iarparintii mei vroiau sa ma intorc la Harvard pentru a-mi termina studiile. Ceea ce mi-a produsfrica a fost faptul ca atunci cand am inceput sa-mi angajez prietenii, acestia asteptau sa fieplatiti. Iar apoi am avut clienti care au dat faliment – clienti pe care eu ma bazam. Astfel amajuns sa am aceasta abordare incredibil de conservatoare prin care doream sa am bani inbanca indeajuns incat sa platesc statele de plata pe un an intreg, chiar daca nu am fi avutnimic de incasat. Am fost aproape de acest deziderat tot timpul. Acum avem cam 10miliarde de dolari, ceea ce este, cred eu, de ajuns pentru anul viitor”.

Secretul succesului

Craiul RAM

Gates este de asemenea, un om fara odihna. Mai bine de doua decenii a jucat poker in ceamai frenetica si competitiva industrie din lume – calculatoarele. Multimiliardar de tanar, sepoate retrage oricand vrea. Insa nu da nici un semn de incetinire.

Multi dintre colegii lor de breasla, de pe vremea cand s-a lansat, s-au inclinat in fata lui, s-au retras, inclusiv fostul sau partener, Paul Allen, din cauza problemelor de sanatate. Desiunul sau doi dintre copii-minune ai calculatoarelor au incercat sa revina in forta, incluzandintoarcerea lui Steve Jobs la Apple, Gates este unul dintre putinii care au rezistat intransee.

Mai multi s-au retras pentru a scrie carti, pentru a infiinta noi companii sau pentru a selinisti. Nu si Gates – el a scris o carte in timp ce purta un proces antitrust si-si concepearaspunsul sau la Autostrada Informatiei. Asa cum a observat recent, atunci cand a fostintrebat de planurile sale de a deveni un jucator-cheie in tehnologia Internet: „Adevarul esteca majoritatea concurentilor sistemului nostru de operare par obositi. Acum avem concurentinoi”.

Secretul succesului

Gates despre legea concurentei

Criticii se plang ca Gates este un maestru al anuntarii grandioase a produselor saleplanificate cu mult inainte de lansarea lor pe piata.

Viziunea Microsoft este ca toate calculatoarele trebuie sa lucreze la fel indiferent daca vinde la Digital, IBM sau HP. Pentru a obtine soft de calitate trebuie sa ai o multime decalculatoare – milioane si milioane de calculatoare. „Toate companiile de calculatoaretrebuie sa concureze pentru a face cel mai portabil, cel mai rapid sau cel mai ieftincalculator. Atunci cand eu incep o afacere, sunt foarte atent si ma consult cu avocatii nostripentru a fi sigur ca ne afisam departe de orice ar pune sub semnul intrebarii”.

Secretul succesului

Concluzii:

Gates este un concurent de temut. In orice face el vrea sa castige.

- Imbunatatiti-va pozitia pe piata si accesul la noile piete ce apar.

- Cumparati experienta. Pragmatismul lui Gates merge pana acolo incat isi cumparadrumul spre pietele cheie.

- Tineti-va aluziile ofensatoare departe de deciziile in afaceri. Gates nu lasa niciodataranchiuna sa-i afecteze deciziile comerciale. Pragmatismul lui este absolut, il determinasa faca afaceri cu concurentii cand interesele lui i-o cer.

- Echilibrati riscul cu recompensa. Pe langa abordarea analitica si detasata a afacerilor,Gates este un judecator fin al riscului. Acesta este lucrul pe care l-a invatat din mers.Frica de risc intarzie deciziile concurentilor. Gates spune ca in industria calculatoarelorcel mai mare risc este sa nu faci nimic.

- Fiti fara odihna. Mai bine de doua decenii Gates a jucat sah in industria cea maicompetitiva – calculatoarele si nu da nici un semn de incetinire.

Secretul succesului

IV. Angajati oameni foarte destepti

Modul deliberat in care Gates a modelat compania Microsoft care pretuieste oameniidestepti este adesea trecut cu vederea

Bill Gates nu incearca sa-si asume meritul pentru tot succesul lui Microsoft. El facecunoscut talentul altora de cate ori are ocazia. Revista Fortune scrie: „Microsoft estecondusa de un om recunoscut de toata lumea ca fiind pe buna dreptate un geniu care aavut viziunea de a recunoaste geniile altora”.

Gates afirma: „Trebuie sa spun ca cele mai bune decizii de afaceri ale mele au avut de-aface cu alegerea oamenilor. Decizia de a intra in afaceri cu Paul Allen se afla probabil incapul listei, iar mai apoi, angajarea unui prieten - Steve Ballmer - care mi-a fost cel maiimportant partener de afaceri de atunci incoace. Este important sa ai pe cineva in care saai incredere absoluta, care este devotat complet, care are aceeasi viziune cu tine si careare si un set de aptitudini diferite si care actioneaza astfel incat sa te verifice. Stii ca launele dintre ideile care i le expui el va spune „Hei, ia stai asa, te-ai gandit la asta si lacealalta?”. Beneficiul de pe urma cuiva care are acest tip de stralucire este nu numai acelaca face afacerile mai atractive, ci duce si la un succes remarcabil”.

Gates insusi nu inghite pe cei care nu se pricep la tehnologie. „Eu nu angajez prostanaci”,spune el. In unele cercuri atitudinea lui a fost privita ca fiind elitista si a provocat critici.Microsoft atrage multi studenti sclipitori direct de pe bancile facultatilor, tineri ce sunt atraside perspectiva de a lucra cu cel mai bun.

Secretul succesului

Bine ati venit in orasul desteptilor

Bill Gates personifica ceea ce se crede ca este imposibil - un intelectual practic. El i-a atrassi i-a angajat in mod constant pe cei mai destepti indivizi din industria calculatoarelor ... siintotdeauna il angajeaza pe cel mai destept daca poate. Principalele bunuri ale Microsoft, inrealitate, sunt craniile colective ale lui Bill Gates si ale angajatilor sai.

De la inceput, Gates a insistat tot timpul asupra faptului ca Microsoft are nevoie de cele maiascutite minti – „oameni cu IQ ridicat”. Atunci cand este necesar, el va interveni personal inprocesul de recrutare. De exemplu, daca un anumit programator talentat are nevoie de oconvingere personala suplimentara pentru a se alatura companiei, el sau ea va primi foarteprobabil un telefon personal de la Gates.

„In industria de soft, resursele intelectuale ale unui singur programator pot crea prinalchimie comerciala noi piete acolo unde nu exista nimic inainte. Nu se poate sa ignori faptulca in ceea ce priveste IQ-ul trebuie sa fii foarte elitist in alegerea oamenilor care merita sascrie soft”.

Starurilor le place sa lucreze acolo unde se aduna tot ce-i mai bun in domeniul lor. Uneori,programatorii de varf vor cauta fosti colegi si-i vor convinge sa se alature lui Microsoft.„Cand este vorba sa angajam oameni atat de buni, cum procedam? Trimitem vorba dingura-n gura. Oamenii spun ca este extraordinar sa lucrezi aici”.

Secretul succesului

Cultura campusului

La sediul central, special amenajat, al Microsoft de la Redmond, Washington, el a creat inmod deliberat un mediu care sa se potriveasca perfect tinerilor pe care Microsoft i-a atras.Cu aceasta estetica simpla, terenuri deschise si spatii verzi, totul seamana cu atmosferauniversitara, familiara multora dintre cei care au venit in companie direct din facultate. Acestloc a fost numit Campusul Microsoft. Pajisti frumos ingrijite inconjoara spatii verzi, iarcladirile rare, cu fatade albe, au ferestrele de un verde inchis, cuibarite la mijloc. Cladirileoriginale au fost proiectate in forma de X pentru a maximiza lumina naturala din interior.Spre deosebire de cladirile cu planuri deschise, populare in lumea afacerilor, fiecare birou afost despartit total printr-o usa si este destinat unui singur ocupant. Aceasta a fostincercarea deliberata de a crea tipul de singuratate si intimitate pe care Gates a simtit-o caar fi necesara angajatilor lui pentru a „sta si a gandi” asa cum a spus ca-i vrea. Pentru aasigura interactiunea sociala, campusul includea, de asemenea, numeroase cafenele careofereau mancare la preturi subventionate de companie.

Si sub alte aspecte cultura a ramas neschimbata fata de primele zile. Angajatii se imbracaneprotocolar, calatoresc la clasa a II-a si folosesc hoteluri cu preturi moderate candcalatoresc in interes de afaceri, inclusiv Gates. Nu exista simboluri statutare precum suntcamerele pentru directori sau mobilier extravagant de birou.

Compania a fost construita pe un etos de cumpatare. Acum cativa ani, atunci cand uniiangajati pareau ca au pierdut acest lucru din vedere, au fost priviti ca profitand degenerozitatea companiei, iar cultura s-a afirmat din nou. Angajatii au fost sfatuiti sa scapede automultumire: li s-a amintit ca succesul companiei trebuie castigat „zi de zi”. Mancand„carnaciori in loc de creveti” se croia drumul spre succesul continuu.

Mai presus de toate, atmosfera din campus asigura un mediu placut de lucru pentru cei maiimportanti angajati ai lui Microsoft. Pentru cei recrutati direct din facultate, asigura un mediumai confortabil decat birourile traditionale de afaceri. Acest lucru este important pentru caei pot petrece mai mult timp acolo.

Secretul succesului

Ultimul capitalist intelectual

In limbajul folosit in teoria managementului, Bill Gates este ultimul capitalist intelectual.Gates a stiut ca bunul cel mai de pret al Microsoft este calibrul oamenilor sai. El i-a recrutatsi i-a retinut in mod constant pe cei mai destepti programatori, adesea atragandu-i directdin facultate, acestia avand putina experienta sau chiar deloc in domeniu. Industria soft esteasemanatoare cu industria filmului. Diferentele ce separa recompensele generate de primuletaj fata de cele generate de al doilea sunt intr-o progresie geometrica, nu aritmetica.

In practica, majoritatea organizatiilor inca nu apreciaza talentele si know-how-ul angajatilorlor. Cei ce o fac au tendinta sa se concentreze asupra acestui element prin excludereacelorlalte dimensiuni ale capitalului intelectual, asa cum sunt relatiile cu clientii si furnizorii sitoata tesatura sociala a organizatiei. Toate acestea sunt domenii in care Gates a deschiscalea.

Secretul succesului

Atacul brigazii destepte

Gates a spus ca cel mai important factor ce afecteaza viteza de crestere a Microsoft a fostintotdeauna disponibilitatea de a avea oameni cu adevarat destepti. Pentru inceput a pututangaja programatori pe care i-a cunoscut personal - „prieteni destepti” cum le spunea – darcu timpul aceasta sursa s-a epuizat, Gates s-a gasit in situatia de a angaja „strainidestepti”.

„Singura neintelegere pe care am avut-o cu Steve Ballmer a fost atunci cand s-a alaturatcompaniei. Noi aveam 25 de oameni. El a afirmat „Trebuie sa mai angajam inca 50 pentru aface fata tuturor oportunitatilor”. Iar eu am replicat „Nici gand, nu ne putem permite”. Apoim-am gandit la asta o zi si am spus „Bine, angajeaza cat de repede poti si numai oamenibuni, iar eu iti voi spune cand treci peste pragul de siguranta”. Iata-ne acum cu 40.000oameni si inca constrangerile-cheie mai aduc oameni extraordinari”.

In ciuda cresterii exponentiale, Gates a rezistat cu darzenie tentatiei de a diminua calibrulpersonalului Microsoft, mai ales in echipele de dezvoltare a produselor. El a stiut ca prinatragerea celor mai buni programatori i-ar fi mult mai usor sa atraga altii de acelasi calibru.Alte companii pun oamenii la o perioada de proba, dar Microsoft prefera sa faca alegereainainte de angajare. Pornind cu dreptul de la inceput evita costuri suplimentare mai tarziu,inclusiv o scadere a moralului, care apare cand angajatii trebuie sa fie dati afara pentru canu fac fata.

Crezul companiei privind angajarea oamenilor este ca un nou angajat mediocru este maimult decat o afacere proasta. „Daca ai pe cineva mediocru, atunci avem o mare problema”.

Problema, asa cum o vede Gates, este ca de un angajat mediocru este greu sa scapi, iarel ocupa un loc in companie pe care ar putea sa fie cineva destept. Pentru a evita asta, inprimele zile, Gates a insistat sa angajeze in companie mai putini oameni decat era necesarpentru a face treaba. Formula sa era n-1, acolo unde n era numarul de oameni de care ainevoie. Aceasta regula simpla sublinia un mesaj foarte clar: angajeaza doar pe cei mai bunipentru echipa ta nu ii lua pe toti cei pe care ii vezi. Pana astazi, Microsoft nu poarta„pasageri”, iar Gates isi arata interesul si satisfactia in recrutarea indivizilor exceptionali,adesea ocupandu-se el insusi de interviu.

Secretul succesului

Copii cofeinei

„Eu personal muncesc multe ore pe zi, dar nu atat de mult pe cat o faceam altadata.Desigur ca nu ma asteptam ca altii sa lucreze la fel cum am facut-o eu. In majoritatea zilelornu lucrez mai mult de 12 ore. In weekend-uri rar lucrez mai mult de 8 ore. Exista weekend-uri cand imi iau liber si imi iau concedii”.

Faimoasa putere de munca a Microsoft se traduce printr-o cultura a Microsoft, care poatefi descrisa cel mai bine prin „munceste din greu, iar apoi munceste si mai din greu”. Primelecinci zile ale saptamanii, de luni pana vineri, muncesti pentru a tine pasul cu concurenta.Sambata si duminica reusesti sa o intreci.

Multi ani Gates a privit luarea concediului ca pe o slabiciune. Campusul Microsoft esteastfel construit incat sa permita angajatilor sa lucreze multe ore in sir, avand o serie decafenele ce ofera mese subventionate. Este ceva obisnuit pentru angajatii Microsoft sa li seaduca pizza la birou astfel incat nu trebuie sa se opreasca din lucru pentru a manca.Compania chiar baga mana in buzunar pentru mancare, cafea si racoritoare.

S-a calculat ca Microsoft cheltuie mai mult de 8.000 $ pe angajat / an pentru beneficiisuplimentare, din care mai mult de 715 $ / angajat numai pentru bauturi si subventii pentrumancare. Orice produs care contine cofeina la Microsoft este gratuit.

In timpul lungilor negocieri ale lui Mike Tyrrel de la Netscape cu Microsoft, acesta s-a vazutfacand afaceri la niste ore pe care el le considera cam ciudate pentru asa ceva. „Am avutnumeroase conversatii cu ei la niste ore tarzii din noapte, din camere de hotel din toata tarasi de la mine de-a acasa. Telefonul suna tarziu in noapte si sotia mea spunea „Nu-mi spuneca este iar Microsoft”. Asta era modul de afaceri Microsoft. Eu nu cred ca ei dormvreodata”

Oricare ar fi obiceiurile lor nocturne, ceea ce Gates a creat la Microsoft este un mod delucru unic. Este in acelasi timp o casa a creativitatii si un sistem foarte eficient demanagementul proiectelor, pentru a se asigura ca produsele, cu cateva exceptii notabile,sunt livrate la timp. Echipele de dezvoltare a Microsoft lucreaza atat de bine impreuna, spreamaraciunea concurentilor. Ei au un apetit devorant pentru munca si sunt imposibil dedeturnat de la obiectivul lor. Conform revistei Fortune aceasta abilitate de a a-si pastrapersonalul este unul dintre secretele succesului Microsoft. Gates obtine acest lucru „prinimpartirea cu personalul sau a provocarilor de a schimba lumea calculatoarelor. PersonalulMicrosoft se simte mai implicat in obiectivele Microsoft decat la alte companii, deoarecesunt condusi de un lider care sta cu ei in transee”.

Gates are parerea sa despre manageri. El se priveste pe sine ca pe un managerexceptional al oamenilor, chiar daca unii vad stilul sau agresiv si uneori nerabdator ca pe un„management al abuzului”. Ca expert tehnic, el are putin timp pentru notiunea de managergeneralist si cere angajatilor Microsoft sa combine aptitudinile manageriale cu alte domeniiin care au experienta.

„Arta managementului este sa-i promovezi pe oameni fara sa-i faci manageri. Cu adevaratnu stiu care este diferenta dintre un manager profesionist si oricine altcineva. Toti suntemprofesionisti, lucram pe timpul zilei si suntem platiti. Unde sunt acesti neprofesionisti, eu nuvad nici unul pe aproape. Noi nu suntem aici sa spunem „Eu sunt un manager profesionist,dati-mi ceva sa conduc”, noi suntem aici sa facem treaba. Astfel ca nu facem diferenta intremanageri profesionisti si neprofesionisti”.

Ceea ce face Microsoft este sa dea oamenilor obiective foarte clare, sa le spuna la ce seasteapta de la ei si sa-i lase sa-si vada de treaba.

Secretul succesului

Clubul milionarilor

Microsoft a platit intotdeauna salarii mai mici decat concurentii sai. Pana de curand, Gatesinsusi avea un salariu de numai 500.000 $ anual. In anul 1993, Microsoft a platit primilorcinci directori ai sai un total de 1,9 milioane, in timp ce Larry Ellison, presedintele companieiconcurente Oracle, a fost platit numai el cu 5,7 milioane. Ceea ce face acest lucru esteangajamentul companiei pe termen lung pentru optiunea de plata cu actiuni Microsoft la unpret fix in viitor. Microsoft a facut mai multi oameni milionari decat oricare alta companie dinlume. Microsoft este unica prin faptul ca acel campus al ei este un loc de munca cum nueste altul in lume, in care cateva mii de milionari, multimilionari si doi miliardari continua savina zilnic la munca. In 1989 si 1990, 2200 programatori de la Microsoft au devenit milionari.Aventura a continuat sa fie profitabila pentru valuri succesive de noi recruti, chiar daca uniise tem ca anii de glorie cand actiunile Microsoft isi dublau pretul in fiecare an a luat sfarsit.

Gates reaminteste totdeauna oamenilor despre averea sa personala, iar marimea acesteiaeste dependenta de pretul actiunilor Microsoft. Spirala cresterii actiunilor Microsoft,problema angajatilor este cand sa-si exercite optiunea de plata prin actiuni.

Gates s-a preocupat constant de a domoli pretul actiunilor Microsoft. Aceasta cresterenebuna a pretului actiunilor Microsoft poate lovi planurile de viitor ale unei afacerisanatoase. Companiile din domeniul tehnologiilor inalte sunt vulnerabile la capriciile WallStreet, mai ales in momentul lansarii unor produse noi, strategice, precum este o nouaversiune de Windows. Pentru a tempera efectul cresterii actiunilor, Gates a explicat mereuin termeni simpli previziunile Microsoft. „Noi am spus intotdeauna ca, data fiind abordareanoastra pe termen lung, aceasta afacere va trece cu siguranta prin cicluri. Vor fi panteascendente si descendente. Pana acum nu au fost pante descendente, dar suntem sincerispunand aceasta. Noi spunem ca profitabilitatea a crescut procentual cu o rata care nupoate fi sustinuta in continuare. Noi spunem intotdeauna analistilor „Nu recomandati actiunilenoastre. Noi vindem soft, nu actiuni. Micsorati estimarile de castig, fiti mai ponderati”.Promovarea prin orice mijloace a actiunilor nu reprezinta o abordare pe termen lung.Suntem una dintre cele mai valoroase companii din SUA si cred ca asta reflecta optimismuloamenilor fata de cei ce lucreaza aici si fata de ceea ce poate softul”.

Bazandu-se pe aprecierea pretului actiunilor ca element principal de compensare, mai multdecat pe salarii, Gates a gasit legatura perfecta dintre performanta si recompensa. Asacum remarca: „Noi folosim proprietatea ca pe unul dintre lucrurile care ne tin impreuna”.

Ceea ce surprinde pe unii este numarul de angajati ce continua sa lucreze la o companiechiar si atunci cand sunt asigurati din punct de vedere financiar mai mult decat puteau eivreodata visa. In realitate, atunci cand oamenii pleaca, studiile Microsoft sugereaza ca ei o

fac nu pentru ca sunt indeajuns de bogati, ci pentru ca dispare provocarea.

Dar poate cel mai elocvent test al culturii Microsoft este acela care ne arata ca foarte multidintre angajati initiali inca mai muncesc aici. Multi oameni de douazeci si treizeci si ceva deani au devenit milionari profitand de optiunea de a primi actiuni ale companiei. Ei ar puteafoarte usor sa se retraga, dar nu o fac. Asa cum spune un director al Microsoft: „Ce altcevasa faca cu vietile lor? Unde altundeva pot sa obtina atatea satisfactii?”.

Secretul succesului

Managerii Microsoft

Microsoft a depus mult efort pentru definirea rolului managerilor. „Oricare om care are altioameni ce ii dau raportul este manager”, spune Mike Murray, vicepresedinte de la ResurseUmane de la Microsoft. „Ne asteptam ca ei sa scoata mai mult de la oamenii lor. Noi amdescoperit ca sunt trei caracteristici cheie ale unui manager de succes la Microsoft:

- El se asigura ca grupul si fiecare membru in parte al acestuia are un scop si un obiectivclar si are masura performantei.

- El trebuie sa fie foarte bun la planificare, acest proces este uneori suparator de a gasidetaliile care te ajuta sa ajungi acolo unde doresti.

- El primeste un feedback continuu”.

Secretul succesului

Concluzii

Gates i-a atras si i-a angajat in mod constant pe cei mai destepti indivizi din industriacalculatoarelor. Unii l-au acuzat pe Gates ca ar fi elitist, dar el este unul dintre putiniiintreprinzatori care au inteles cu adevarat ce inseamna capitalul intelectual.

- Angajati doar pe cei mai buni, Microsoft le spune „oameni cu IQ ridicat”. Gates, atuncicand este necesar face interviuri in procesul de recrutare.

- Hraniti creativitatea. La sediul central al Microsoft a fost creat in mod deliberat un mediucare sa se potriveasca perfect tinerilor pe care compania a vrut sa-i atraga. Atmosferaeste universitara, familiara multora dintre angajatii Microsoft care au venit in companiedirect din facultate.

- Nu coborati stacheta. In ciuda cresterii exponentiale, Gates a rezistat totdeauna tentatieide a reduce calibrul personalului.

- Munciti mai mult decat ceilalti. Faimoasa putere de munca a lui Gates se traduce printr-ocultura a Microsoft. Multi ani Gates a privit luarea de concediu ca pe un semn deslabiciune. Campusul Microsoft este astfel conceput incat sa permita angajatilor salucreze mult ore la rand, avand o serie de cafenele ce ofera mese si racoritoaresubventionate.

- Recompensati-i pe angajatii prin optiuni de plata prin actiuni. Microsoft a platitintotdeauna salarii mai mici decat concurentii sai. Ceea ce face acest lucru posibil esteangajamentul companiei pe termen lung pentru optiunea de plata cu actiuni – oferindaproape intregului personal posibilitatea de a cumpara actiuni Microsoft la un pret fix inviitor. Multi dintre cei ce continua sa lucreze la Microsoft sunt milionari.

Secretul succesului

V. Invatati sa supravietuiti

Succesul este un profesor deplorabil – El ii face pe oamenii destepti sa creada ca nu potsa piarda. Bill Gates

Bill Gates a creat la Microsoft o masina vorace de invatat. Acumularea de noi cunostinte,crede el, este semnul unei „organizatii destepte”, care imbunatateste in mod continuuprocesele sale interne. De asemenea, acesta este cel mai bun mijloc de a evitaautomultumirea si cea mai buna protectie impotriva greselilor. Concurentii Microsoft nu suntatat de atentie la greseli, Gates a prosperat tragand foloase de pe urma greselilor altora.

„Cea mai mare parte a succesului nostru vine atunci cand avem de-a face cu un concurentcare face greseli – asta-i noroc. Noi nu trebuie sa lucram conform unei strategii caredepinde de greselile altora, dar acestea au avut importanta lor”.

Intr-o industrie in care atat de multi dintre cei care au fost odata puternici au cazut lapamant, pana acum dosarul lui Gates este impresionant. Ceea ce-l deosebeste pe Gatesde ceilalti lideri din industria calculatoarelor este concentrarea pe care o are asupraafacerii. In ciuda succesului sau incredibil, a faimei si a bogatiei, Gates ramane la fel dedevotat fata de Microsoft precum a fost de la inceput. El combina o minte analitica cu oadevarata pasiune pentru tehnologie, ceea ce inseamna ca este gata pentru a prindeurmatoarea mare descoperire. Aceasta febrilitate se regaseste in toata compania, fapt ce-iface pe oamenii lui foarte vigilenti.

Secretul succesului

Orice eroare trebuie imediat remediata

Gates continua sa faca ce stie mai bine – adica soft si nu este usor de batut intr-o industriefoarte competitiva in care viitorul este al softului nu al hardului.

Cu cateva mici devieri - inclusiv vanzarea unui mouse Microsoft - Gates si-a indreptatarmele asupra softului. „Microsoft este proiectata sa scrie soft foarte bun. Noi nu suntemsuntem buni la alte treburi. Noi stim doar cum sa angajam, cum sa conducem si cum saglobalizam produsele soft”.

De asemenea, exista o regula: orice eroare in soft trebuie imediat remediata. Aceeasiabordare se aplica si proceselor interne de la Microsoft.

Secretul succesului

Universitatea Microsoft

Microsoft este una dintre putinele companii adevarate din lume bazate pe acumularea denoi cunostinte. Sediul central este organizat conform regulilor unei universitati, numitCampusul Microsoft.

In ceea ce priveste stabilirea de sisteme pentru a retine capitalul intelectual, Microsoft areun avans considerabil. Astazi, multe dintre cele mai cunoscute companii ale lumii incearcasa introduca sisteme de gestionare a cunostintelor. Insa Gates a subliniat intotdeaunaimportanta favorizarii unei culturi in care cunoasterea este impartasita cu ceilalti si totodataretinuta in companie.

In ciuda mediului aparent liber si lejer, Microsoft are reguli stricte care controleaza modul incare este dezvoltat softul. In particular, Gates insista ca programatorii Microsoft sa-sistandardizeze programarea ori de cate ori este posibil, urmand standardele care deja aufost dezvoltate si documentate. In acest mod, echipele de dezvoltare beneficiaza derezultatele muncii colegilor lor si pot trece usor de la un proiect la altul. Alternativa, asa cumeste la alte companii, este o proliferare a abordarilor, care duce inevitabil la reinventarearotii de mai multe ori.

De asemenea, compania Microsoft este fanatica in ceea priveste invatarea din greseliletrecutului. „Obisnuiam sa am o nota pe care o schimbam in fiecare an, numita Zece MariGreseli ale Microsoft, pe care incercam sa o fac foarte stimulativa, astfel incat oamenii savorbeasca despre lectii pentru viitorul acestei companii. Multe din greselile noastre eraulegate de pietele in care nu am intrat atat de repede pe cat trebuia. Restrictia eraintotdeauna numarul de oameni pe care puteam sa-i angajam, in timp ce ne ocupam detoate problemele si ne asiguram ca putem sa respectam toate angajamentele de livrare.Intotdeauna eram pe muchie de cutit. Chiar am intins coarda in ceea ce priveste angajarearapida a oamenilor”.

Capacitatea de a aduce noi oameni in organizatie intr-un timp foarte scurt a fost un factor-cheie al modului in care s-a dezvoltat compania. Prin crearea unor sisteme de documentarea cunostintelor, compania asigura noilor recruti accesul imediat la datele pe care colegii lorle invatasera deja. Din moment ce doar cativa sunt cei ce au parasit compania pentru a seduce la concurenti directi, riscul ca informatii importante sa se scurga in afara companiei afost minim. Unul dintre motivele pentru care Gates a preferat sa stabileasca sediulMicrosoft la Redmond, spune el, a fost acela ca aceasta comunitate bine unita inseamna ca„nu puteau sa tina secretele in Silicon Valley”.

Secretul succesului

Inlantuirea buclelor

Gates a instituit un sistem de comunicare intre departamente, numite „bucle de reactie”.Asa cum ii sta unui lider in domeniul calculatoarelor, Microsoft are o infrastructuraelectronica foarte sofisticata. Utilizand e-mailul, oricine din cadrul firmei poate comunica cuoricine altcineva, inclusiv cu Gates insusi.

„Intr-o afacere iterativa, unde lucrurile se schimba atat de repede, adesea trebuie saschimbam cursul la mijlocul drumului, astfel ca trebuie sa avem o buclă de reactie eficienta.Sistemul nostru e-mail, cu lipsa lui de ierarhizare, asigura faptul ca oricine vrea sa selamureasca asupra unei probleme este informat in 48 de ore”.

Gates este renumit pentru ca raspunde prompt la mesajele e-mail ale oricarui angajat alMicrosoft. Se spune ca un director a fost concediat pentru ca nu ar fi verificat mesajele e-mail destul de des.

Programatorii Microsoft, prin faptul ca sistemul de operare este tot Microsoft, au un avantajurias in dezvoltarea aplicatiilor fata de programatorii celorlalte companii. Teoretic, Microsofttrebuie sa mentina un echilibru prin separarea departamentului sisteme de operare dedepartamentul aplicatii, asa-numitul Zid Chinezesc. Cu toate acestea, concurentii au spusintotdeauna ca programatorii de aplicatii Microsoft au informatii secrete despre sistemul deoperare, care nu sunt accesibile programatorilor de la firmele concurente. Microsoft dareplica acestor critici prin invitarea la Redmond a programatorilor altor companii, pentruunele discutii privind dezvoltarea viitoare a sistemului de operare. In realitate notiunea deZid Chinezesc este oarecum naiva si nu concorda cu conceptul de organizare bazata peacumularea de noi cunostinte. Microsoft a numit acum un functionar insarcinat cumonitorizarea practicilor sale, pentru a detecta comportamentele anticompetitive.

Secretul succesului

Organizarea bazata pe acumularea de noi cunostinte

Conceptul de organizatie bazata pe acumularea de cunostinte are ca sursa muncaprofesorilor universitari din domeniul afacerilor de la Harvard. „Organizarea bazata peacumularea de cunostinte reprezinta un grup de oameni care-si imbunatatesc continuucapacitatea de a-si crea viitorul. Sensul traditional al termenului invatare este mult maiprofund decat primirea de informatii. Aceasta se refera la transformarea indivizilor incat eisa poata produce rezultatele care ii intereseaza, sa realizeze lucruri care sunt importantepentru ei”.

Organizarea bazata pe acumularea de noi cunostinte are 5 componente:

- Gandire sistematica pentru ca lucrurile sunt interconectate.

- Perfectionare personala. Competentele si aptitudinile asociate managementului, alaturide cresterea spirituala – deschiderea sinelui spre o realitate in mod progresiv maiprofunda – si trairea vietii dintr-un punct de vedere mai degraba activ decat reactiv. Estenecesara o schimbare de atitudine pentru ca prin invatare continua sa vezi realitatea maiclar si diferenta dintre viziune si realitate, diferenta ce produce tensiunea creativa dincare se naste invatarea.

- Modelele mentale – acestea se refera mai ales la valorile, principiile fundamentale simotrice ale organizatiei.

- Viziunea comuna – construita pe baza viziunii personale.

- Invatarea in echipa – implica doua practici: dialogul si discutia. Prima este caracterizataprin natura sa exploratorie, iar a doua prin procesul opus, de eliminare a variantelor panala cea mai buna decizie ce trebuie luata. Cele doua sunt complementare, insa beneficiilecombinarii lor vin doar prin separarea lor. Majoritatea echipelor nu au abilitatea de a facediferenta intre cele doua si de a trece in mod inconstient de la una la alta.

Transformarea unei organizatii traditionale in una bazata pe acumularea de noi cunostintese face cu mari dificultati. Managerii devin mai degraba cercetatori si proiectanti, decatcontrolori si supraveghetori. Angajatii ar trebuie sa fie deschisi noilor idei, sa comunicedeschis intre ei, sa inteleaga cum functioneaza compania lor ca intreg, sa-si formeze oviziune comuna si sa conlucreze pentru a-si atinge scopul.

Lumea in care traim prezinta niste provocari fara precedent pentru care organizatiilenoastre nu sunt bine pregatite.

Secretul succesului

Mai exista un alt factor crucial care a tinut Microsoft in frunte. Gates a vrut intotdeauna satesteze softul pe clientii lui. Versiunile beta sunt oferite clientilor care sunt pregatiti sa oferefeedback-ul lor in schimbul avantajului de a cunoaste in avans noul soft. Este util si pentruprogramatori pentru ca primesc o reactie de la cei care vor utiliza versiunea finala a softului.

In acest mod, clientul devine o parte a procesului de feedback chiar inainte de lansareaprodusului, ceea ce accelereaza acceptarea noului produs pe piata. Acesta este un factorimportant al vitezei cu care Microsoft poate dezvolta si vinde noi aplicatii.

Criticii spun ca prin difuzarea aplicatiilor inainte de testarea lor adecvata, Microsoft isifoloseste clientii drept cobai. Cu toate acestea, multe dintre companiile care sunt implicatevad acest lucru ca pe un exercitiu util in obtinerea informatiilor in avans despre produseleviitoare Microsoft si chiar influentarea produsului final.

Multe companii de soft au interes deosebit pentru produsele Microsoft, deoarece softul pecare-l produc au la baza produse Microsoft. Ei beneficiaza astfel in informatii in avansdespre directia in care se indreapta tehnologia – cu implicatii directe asupra produselor lor.

Secretul succesului

Managementul cunostintelor

Daca HP ar sti ce stie IBM ar fi de trei ori mai productiva, remarca un director de la IBM. Sialte companii serioase se lupta cu problema spinoasa a managementului cunostintelor:Xerox, Unilever, GE, Unisys si Motorola.

Microsoft a practicat managementul cunostintelor ani de zile. Acesta este legat de CapitalulIntelectual (IC) care are trei parti: capitalul uman, capitalul clientela si capitalul structural.Capitalul uman se refera la ceea ce este in capul oamenilor, capitalul clientela se refera larelatiile cu clientii, iar capitalul structural il reprezinta cunostintele retinute in interiorulorganizatiei si care pot fi transferate noilor angajati. Capitalul structural il reprezinta„capitalul care nu pleaca seara acasa”, el este cheia managementului cunostintelor. Elinclude o serie de elemente cum sunt procesele, procedurile, sistemele si politicile carereprezinta acumularea experientei organizatiei de-a lungul istoriei sale.

Managementul cunostintelor se refera la incercarea de a transforma celelalte doua tipuri decapital intelectual in capital structural. Ideea este ca avantajul competitiv poate fi obtinut prinknow-how-ul ce poate fi capturat, catalogat si facut cunoscut tuturor. Prin buclele sale dereactie si prin standardizarea codului sursa, Microsoft a excelat intotdeauna inmanagementul cunostintelor.

Structura managementului cunostintelor se refera la dezvoltarea organizatiei bazata peacumularea de noi cunostinte. „Noua” firma trebuie sa distruga birocratia si trebuie sahraneasca cunostintele si aptitudinile, construind experienta in moduri prin care sasporeasca puterea unitatilor de la nivelul pietei si sa incurajeze aceste unitati sa contribuiecu noi cunostinte spre beneficul firmei ca intreg.

Secretul succesului

Concluzii

Bill Gates a creat din Microsoft o masina vorace de invatat. El crede ca acesta este semnulunei „organizatii destepte” si singurul mod de a evita sa faci de doua ori aceeasi greseala.Concurentii lui nu sunt atat de atenti. Microsoft a prosperat si tragand foloasele de pe urmagreselilor altora.

- Tinetiva de program. Gates nu este usor de batut intr-o industrie foarte competitiva,asta si pentru faptul ca el face ce stie mai bine – soft.

- Creati o organizatie bazata pe acumularea de noi cunostinte. Microsoft este una dintreputinele organizatii bazate pe acumularea de cunostinte. Campusul Microsoft esteorganizat conform regulilor unei universitati.

- Creati bucle continue de reactie. La Microsoft, Gates pune accent pe comunicareainterdepartamentala prin „bucle de reactie”.

- Testati produsele pe clienti reali. Gates a testat totdeauna produsele pe clienti. Reactiaclientilor ajuta mult la perfectionarea programelor si eliminarea erorilor.

- Aplicati managementul cunostintelor – larg dezbatut de profesori ai scolilor de afaceri side experti in management. Microsoft il aplica de ani de zile.

Secretul succesului

VI. Nu asteptati multumiri

Avem doua optiuni: Gates este Antichristul, Microsoft imperiul raului, softul sau – oporcarie, iar succesul Microsoft are la baza inselatoria, minciuna, un marketing brutal.Sau putem crede compania ca succesul de piata este doar recompensa meritata pentru

serviciile aduse clientilor

Daca exista o lectie pe care Gates a invatat-o pe propria-i piele, atunci este faptul ca a fifaimos si bogat si a fi infam sunt strans legate. Nu te poti astepta sa devii el mai bogat omdin lume fara sa-ti faci dusmani. El a atras, de asemenea, atentia autoritatilor federaleantitrust, care au anchetat ani de zile Microsoft pentru practici anticoncurentiale.

In acelasi timp fiind bogat si plin de succes ai parte de lingai. Politicieni, stabi de laHollywood l-au curtat pe Gates si pe directorii sai executivi. Unii dintre ei au facut potecapana la usa lui pentru a discuta de viitorul digital si posibilitatile de a colabora cu Microsoft.

In ultimii ani Gates a aratat ca intelege importanta faptului de a avea prieteni sus-pusi,presedinti ai SUA.

In ciuda publicitatii care i se face, Gates este foarte discret in ceea ce priveste viata saprivata, pe care nu o considera o problema de interes public.

Secretul succesului

Bill, miliardarul in dolari

Gates are o relatie de ura si iubire cu media. Pe de-o parte, pare sa se bucure de atentiaacordata oricarei afirmatii pe care o face asupra viitorului informaticii. Pe de alta, pare safie cu adevarat inconjurat de mister, asa cum reiese din publicitatea negativa pe care oatrage Microsoft. Lansarea cu intarziere a lui Windows '95 a fost unul dintre cele maimediatizate evenimente comerciale. Gates este luat cu asalt cand greseste.

In tari din afara SUA, unei vizite a lui Gates i se acorda aceeasi importanta ca vizitei unuisef de guvern. Oamenii politicii adora sa fie fotografiati in compania lui Gates. Microsoftbeneficiaza de aceasta publicitate.

Atentia presei nu este neaparat legata de marimea Microsoft. In 1996 Intel a realizatvenituri duble fata de Microsoft.

Secretul succesului

Mesia sau Antihrist?

Pentru un mare numar de oameni si o parte a presei, Gates a ajuns sa reprezintemasinatiunile sinistre ale marilor afaceri. In 1996 a parut un site pe Internet numit „UrandMicrosoft”. Un alt site il prezenta pe Gates cu doua coarne diavolesti. Poate ca sociologiivor explica intr-o buna zi de ce atat de multi oameni urasc pe Gates si Microsoft. Probabilinvidia este explicatia cea mai plauzibila. Multora nu le place ca Gates a castigat atat demulti bani si ei nu. S-a facut analogie intre sperietoarea care a fost Uniunea Sovietica siGates, ca si cum locul vacant al raului lasat de Rusia ar trebui luat de altcineva.

Pe de alta parte, exista un grup, la fel de pasionat, dar mai mic, care pare sa-i atribuie luiGates puteri aproape divine. Pentru acesti omeni el este baiatul de aur, ale carui puterivizionare si intelect fac din el cel mai apropiat lucru de un oracol al tehnologiei, pe care ilare lumea.

Secretul succesului

Sperietoarea firmelor

Microsoft reprezinta un fenomen foarte ciudat – si posibil unic in lume. Este greu sa gasestiun alt om de afaceri care sa fi provocat vreodata o atat de adanca neincredere.

Secretul succesului

Tiranul Tehno

Chiar si la nivel personal, Gates a fost descris in termeni nu prea stralucitori. Copil fiind,avea tendinta sa-si iasa repede din fire – un obicei pe care unii dintre cei care lucreaza cuel spun ca nu si l-a pierdut. In mod cert, Gates accepta cu greu greselile. „Timpul estefoarte scurt, astfel incat, daca oamenii repeta lucruri pe care eu deja le stiu sau daca nusunt destepti sau nu asculta cu atentie ceea ce am de spus, atunci aceia nu sunt persoanebune sa lucreze cu mine – ei nu au ce cauta in aceasta echipa”. Ii este greu sa aibarabdare cu cei care nu sunt destepti ca el.

S-a spus chiar ca deprinderile sociale ale lui Gates nu sunt la fel de dezvoltate ca altedeprinderi ale sale. In realitate, Gates este produsul experientei sale, la fel ca oricarealtcineva. Un copil precoce si foarte inteligent, el a urmat cursurile unui liceu de elita, apoi aocupat un loc la cea mai faimoasa universitate din SUA. Spune ca s-a dus la Harvard pentrua invata de oameni mai destepti decat el ... si a fost dezamagit. Afirmatia spune multedespre Harvard, cat si despre impresia pe care o are despre sine.

Gates si-a petrecut viata printre oameni foarte destepti si are o mica toleranta pentru ceicarora nu le respecta inteligenta. La sedintele companiei este cunoscut ca fiind nervos,aruncand cu diverse lucruri si tipand, „este cel mai stupid lucru pe care l-am auzit despre ...”, fiind fraza familiara a celor care lucreaza cu el. Puteti spune ca daca Gates se poarta caun pustan rasfătat, atunci chiar ca nu merita sa fie simpatizat. Insa exista si o alta fata a luiGates. Poate fi incantator, daca nu chiar carismatic. A aratat in multe ocazii ca el poate fiextrem de rabdator atunci cand la mijloc se afla afaceri importante. Mintea sa analitica,rece, il face un strateg mai bun decat rivalii sai. De asemenea, el poate fi si extrem degeneros.

Dintr-un punct de vedere, Gates se comporta ca un pustan atunci cand se „da rotund”. Dardaca esti cel mai bogat om din lume si pe deasupra esti si un geniu, te poti astepta si laasa ceva.

Cu toate acestea exista semne ca tehno-tiranul s-ar mai inmuia cu varsta. Unii spun camariajul i-a mai calmat temperamentul si ca prietenia sa cu expertul investitiilor filosofice,Warren Buffett, il face sa fie mai relaxat cu privire la viata.

Secretul succesului

Extraordinara aventura a lui Bill si Warren

Cand Gates si Warren, au spus ca isi vor face vacanta in China, in 1995, comentatorii s-auintrebat ce au cei doi impreuna, cu exceptia muntilor lor de bani. Buffett la cei 70 de ani aisai, s-a autodescris ca fiind un „cyber-idiot” care evita sa investeasca in companii de inaltatehnologie pentru ca nu le intelege. Gates, se stie ca nu prea are ce discuta cu oameni carenu se pricep la soft.

Gates spune ceva de genul: China este o piata in care Microsoft a investit deja, dar ca cifrade vanzari este cu mult sub 1%. Daca s-ar dubla in fiecare an ... doar uitandu-ne peste 10ani putem spune ca merita interesul pe care-l acordam acestei zone. Desi se vand cam treimilioane de calculatoare anual in China, oamenii nu platesc pentru soft. Insa, intr-o buna ziei o vor face. Si atata timp cat au de gand sa-l fure, noi vrem sa-l fure pe al nostru. Ei vordeveni intr-un fel dependenti, iar atunci vom gasi o cale sa percepem ceea ce ni se cuvine siasta candva, in urmatorul deceniu.

La o conferinta la care au participat cei doi miliardari, Buffett a atribuit succesul sau nupropriului IQ, ci „rationalitatii”. Oricine ar putea sa faca ceea ce a facut el, totul este sa-tidezvolti obiceiurile potrivite. A spus ca el a refuzat afaceri cu oamenii care nu i-au placut.Lucrul cel mai important este ca ce faci sa-ti placa.

Gates a fost de acord cu ambele idei. Propriile sale obiceiuri de la inceput, admitea el, s-auformat prin contactul cu calculatoarele si prin compania prietenilor sai fanatici aicalculatoarelor. Ceea ce ii facea cu adevarat placere era sa rezolve probleme. Cei doimagnati nu si-au divulgat insa secretele.

Secretul succesului

Gates cel de margaritar

Cei doi miliardari au fost de acord ce vor face cu averile lor imense cand nu vor mai aveanevoie de ele. Gates a spus ca nu va lasa mai mult de 10 milioane de dolari oricarui copil alsau, iar Warren a spus ca va dona 99% pentru scopuri caritabile.

Daca Gates urmeaza modelul stabilit de Henry Ford, John D.Rockefeller si Dale Carnegie,toti au dat mari sume de bani in scopuri caritabile atunci cand au ajuns in ultimii ani de viata.Cinicii au sugerat ca, dupa o viata de afaceri, acestia incearca sa cumpere popularitatea –si chiar un loc in rai.

Gates a fost criticat ca nu da mai mult in scopuri caritabile. Probabil ca nu a ajuns la aceaetapa din viata cand astfel de preocupari sa cantareasca greu in mintea sa; pana la urma eleste un om relativ tanar. Daca se va hotari mai tarziu sa infiinteze Fundatia Gates, esteprobabil ca aceasta sa se axeze pe educatie, un domeniu pe care s-a aratat dornic sa-lsprijine prin asigurarea invatamantului on-line. Insa istoria ne sugereaza ca orice ar face cubanii sai, mass-media o sa-l critice.

Secretul succesului

Nu te poti astepta ca cel mai bogat om din lume sa nu aiba dusmani.

- Nu lasati invidia sa va umbreasca.

- Folositi atentia mass-mediei pentru a va vinde produsele. Microsoft profita de pe urmapublicitatii „gratuite” pe care mass-media o face faimosului ei presedinte. Se spune camai rau decat sa se vorbeasca de rau este sa nu se vorbeasca deloc. Gates se bucurain afara SUA de aceeasi atentie ca un sef de guvern.

- Scrieti o care despre viitorul tehnologiei.

- Stati in preajma celor mai bogati si populari.

- Daruiti totul, dar nu inca. Gates a spus ca din toata averea sa va lasa mostenire fiecaruicopil al sau 10 milioane de dolari. Mai are insa pana va intra in faza filantropica.

Secretul succesului

VII. Asumati-va pozitia de vizionar

Fiecare companie va trebui sa evite tratarea afacerilor ca pe o rutina. Singurele companiide succes vor fi acelea care isi vor depasi propriile produse inainte ca altcineva sa o

faca. Bill Gates

Gates este un nou tip de lider de afaceri. De-a lungul anilor a aratat in mod repetat ca estein industria calculatoarelor un clarvazator. Intelegerea profunda a tehnologiei ii acordaabilitatea speciala de a prevedea orientarile viitoare si de a elabora strategia Microsoft.Gates respinge rolul vizionarului: „Viziunea este libera. Si de aceea nu este nici o forma deavantaj competitiv”.

Gates este custodele culturii si valorilor companiei. Unele companii, precum Merrill Lynch,si-au sculptat literalmente valorile in piatra (afisate in holul de la intrarea tuturor cladirilorsale). Altii le-au transcris in carti. Johnson & Johnson, si-a enuntat valorile in Credo caredateaza de pe vremea fondatorilor companiei. HP are H-P Way, pe care o gasiti scrisa demana alaturi de fotografia familiei fondatoare. Microsoft il are pe Bill Gates, farul permanental companiei si guru mondial al tehnologiei informatiei.

Secretul succesului

Stand pe ganduri

Companiile din ziua de azi se indeparteaza de structurile de management ierarhice, decomanda si control. In fruntea cursei sunt companiile din domeniul inaltei tehnologii, care sebazeaza pe muncitorii intelectuali, precum sunt proiectantii de soft, pentru a-si duce muncala bun sfarsit fara a fi spuravegheati. Microsoft este in avangarda acestei miscari. Gatesrespinge aspectele mai mondene ale conducerii unei afaceri, crezand ca sarcina lui este saprefigureze viitorul.

Gates spune ca Microsoft ii plateste pe oameni „sa stea si sa gandeasca”. „Cum vaasigurati ca acele sisteme de evaluare merg pana la nivelul de jos, individual, pentru aincuraja un comportament adecvat? Cum facem publicitate pentru a transmite acestemesaje? Intr-un fel am idee unde ne indreptam pe termen lung. Trebuie sa ma asigur caoamenii vin cu mesaje care corespund cu acel viitor. Dar eu nu sunt expert in lucrurileastea”.

Gates se considera expert in despartirea trecutului tehnologiei de viitorul tehnologiei, elintelege ce se afla imediat „dupa colt”. Marele sau talent ca lider este abilitatea sa de ainspira oamenilor din jur provocarea, de a-i ajuta sa transforme industria calculatoarelor,spunandu-le oamenilor „cum trebuie facute lucrurile”. „Am un rol de conducere care ingeneral inseamna sa lucrez cu cei ce dezvolta soft pentru a ne asigura ca facem ce trebuie,lucram cu produsele care trebuie si cu clientii-cheie”.

Secretul succesului

Invadatorul RAM

O critica la adresa Microsoft este faptul ca nu este o mare inovatoare, ci pur si simplu preiaideile altora, transformandu-le in produse Microsoft. Spre exemplu, DOS, apoi Windowseste vazut in continuare de multi ca fiind o imitatie a softului Machintosh de la Apple. Altiispun ca aceste critici sunt „strugurii sunt acri” din partea concurentilor sai.

"Ca si companiile japoneze de calculatoare, Microsoft poate sa nu fie o inventatoare, insaperfectioneaza produsele”, spune un grup de consultanta in industrie.

Gates a aratat, de asemenea, ca este bun la incurajarea inovatiei si a creat o cultura caretolereaza comportamentul excentric al angajatilor creativi. De exemplu, un programator aumplut biroul sau cu jucarii de plus. Colegii stiau ca daca strange in mana un ursulet de plusa avut o zi grea si trebuie abordat cu precautie.

Secretul succesului

Conducerea creativitatii

Pana de curand se cunostea prea putine despre procesele efective de managementimplicate in canalizarea oamenilor creativi si despre felul in care liderii scot din echipelecreatoare ceea ce este mai bun din talentele deosebite pe care le au la dispozitie. Oameniicreativi sunt adesea priviti ca fiind imposibil sau greu de condus, insa, este clar ca uniioameni au talentul necesar de a scoate foarte mult de la oamenii creativi. Este necesar unstil diferit de management – o agilitate in „tinerea haturilor in frau”.

Cercetarile indica faptul ca oamenii creativi care exceleaza in conducerea echipelorcreatoare creeaza un mediu care sa conduca la inovatie si care sa ajute la realizareaindivizilor implicati. De asemenea, au felul lor propriu de a imboldi oamenii pentru a scoatecele mai bune idei de la ei, asa cum a spus-o un lider „sa le gadile gandirea”.

S-a constatat ca acesti lideri au o serie de caracteristici comune:

- Sunt de obicei oameni sociabili, care au abilitatea de a stimula ideile prin exprimareaaceleiasi probleme in moduri diferite.

- Au abilitatea sa-i citeasca pe altii, o aptitudine care le da posibilitatea sa apese „pedalade accelaratie” corect pentru a obtine cele mai bune performante.

- Inteleg interdependenta dintre creativitate si critica, creand „tensiuni creative” intremembrii echipei si asigurand o reactie constanta.

- Sunt adeptii promovarii interactiunii sociale dintre membrii echipei, adesea prin intalnirineprotocolare, in afara orelor de serviciu.

- Au o viziune asupra a ceea ce poate fi atins, pe baza unei intelegeri tehnice vaste adomeniului.

- Selecteaza membrii echipei cu diferente complementare, luand in calcul nu numaicunostintele tehnice, ci si amestecul de personalitati.

- Acorda un grad mare de libertate.

Liderii eficienti ai grupurilor creatoare fac cinci lucruri importante:

- Acorda membrilor echipei un grad mare de libertate.

- Ii incurajeaza pe oameni sa abordeze problemele ca echipa pentru a maximiza energiile

creatoare focalizate asupra unei probleme date.

- Acorda sprijin membrilor, mai ales in perioada ce urmeaza a unui esec.

- Acorda responsabilitate marita indivizilor, permitandu-le sa decida nu numai cum vorindeplini o sarcina, ci sa aleaga si ce sarcini vor indeplini.

- Apara echipele de presiunile externe provenite din alte parti ale organizatiei.

Alchimia combinarii acestor elemente difera de la lider la lider.

Este o metafora minunata pentru experimentare. Exista libertatea de a face ceea ce teintereseaza, libertatea de a incepe lucrul la miezul noptii, libertatea de a sustine propriabanuiala si, desigur, libertatea de a gresi.

Secretul succesului

Instinctul tocilarilor

Gates vorbeste limba programatorilor de calculatoare. Vorbeste frecvent de „latimeamaxima de banda” si chiar si-a poreclit o prietena „32 de biti”. Acesta este deopotriva unadintre marile sale calitati de lider si unul dintre marile sale defecte. Vorbind cu colegii saiexperti tehnici, i se deschide un canal de comunicatie care ii permite sa atraga angajatiiMicrosoft spre culmi si mai inalte. Pe latura negativa, insa, limbajul sau de tocilar si modulsau direct de a expune problemele il pot face sa para necioplit atunci cand incearca sacomunice cu publicul larg.

Intrebat de o ziarista daca se priveste ca un tocilar, Gates a raspuns: „Daca a fi tocilarinseamna a te bucura de faptul ca ai inteles cum functioneaza un calculator si de a sta infata lui ore intregi si de a te juca cu el si de a te simti bine”. Hobby-urile sale de tocilar l-afacut cel mai bogat om din lume.

Maniera directa, putin nerabdatoare si refuzul lui Gates de a-i admite pe necunoscatori ilpot face, de asemenea, sa para grosolan. Intr-o buna zi poate fi fermecator, iar intr-o ziproasta poate fi de-a dreptul abuziv. La intrunirile cu ceilalti oameni care lucreaza in aceeasiindustrie, poate fi condescent, chiar avand un aer superior, cand se refera la ideile altora.La intrunirile interne este inclinat spre izbucnire – unii ii spun iesire din fire – daca nu-i placedirectia in care se indreapta discutia.

„Aceasta este cea mai proasta idee pe care am auzit-o”, constituie o replica tipica a luiGates. Poate ca este direct, dar putin probabil ca persoana careia ii este adresata sa maidoreasca sa aduca noi idei.

„Parte din stilul lui Bill de prezentare, clarificare si provocare a unor idei este foarte taios sichiar un pic dramatic, iar unii ar putea spune chiar grosolan, dar cu mult mai putin ca acum10 ani”.

Liderii eficienti recunosc ca cel mai bun test al conducerii este succesul continuu, care cerecultivarea constanta a noilor lideri. De aceea, liderii trebuie sa investeasca in dezvoltarealiderilor de maine si trebuie sa comunice direct cu cei ce le vor calca pe urme.

Pentru a putea preda stafeta noilor lideri este necesar:

- Un punct de vedere pedagogic – trebuie sa fii in stare sa vorbesti clar si convingatordespre cine esti, de ce te afli acolo si despre modul cum lucrezi.

- Liderul are nevoie de o poveste. „Povestirea dramatica a lucrurilor este modul prin careoamenii invata unii de la ceilalti”. Aceasta explica de ce Gates si ceilalti ca el simt nevoia

de a scrie carti.

- Explicarea metodologiei. „Pentru a fi un bun profesor trebuie sa fi bun la invatat”. Mariilideri de afaceri sunt tot timpul interesati sa cunoasca mai mult si nu privesc cunostintelelor ca fiind statistice sau cuprinzatoare.

Secretul succesului

Profetul paranoic

Un alt vizionar din Silicon Valey, Andy Grove de la Intel, a parafrazat: „Numai paranoiciirezista”.

Gates remarca: „Cu cat am mai mult succes, cu atat ma simt mai vulnerabil”. In ciudamarjelor de profit aproape miraculoase, Gates si-a facut intotdeauna griji pentru situatiafinanciara a lui Microsoft. Chiar daca te uiti in urma si vezi ca vanzarile noastre au crescutcam cu 50 de procente pe an timp de atatia ani”. Chiar si azi Gates spune ca este impinsde o „frica latenta” cum ca aceasta companie ar putea sa se lase pe tanjeala si va permitesa fie depasita de concurenti mai prompti. „Fiecare companie va trebui sa evite tratareaafacerilor ca pe o rutina. Singurele mari companii de succes vor fi cele care iti vor depasipropriile produse inainte ca altcineva sa o faca”.

Este un indicator al naturii industriei de calculatoare ca doi astfel de lideri in afaceri saspuna ca succesul este rezultatul unei perpetue, paranoia. Dar asta nu este delocsurprinzator data fiind viteza schimbarii pe pietele lor. Ceea ce acesti lideri moderni aiafacerilor recunosc este faptul ca, in afacerile lor personale, schimbarea este un dat. Cucat esti mai stabil cu atat pozitia ta este mai vulnerabila. Problema este ca un lider de piatadintr-o industrie care se afla intr-o stare constanta de schimbare este aceea ca poti fi celmai bun o perioada de timp, iar a doua zi sa fii complet impotmolit pentru ca nu ai acordatsuficienta atentie unei schimbari de directie.

Nevoia de a vedea schimbarile de paradigma este cea mai evidenta la companiile dindomeniul inaltei tehnologii. Nimeni nu stie mai bine acest lucru ca Bill Gates. In definitiv,acest tip de schimbare de paradigma a fost cel care l-a prins pe IBM dormind si care a datpe tava lui Gates piata sistemelor de operare. Din aceste motive, Microsoft se comportauneori ca avand personalitati multiple, urmand cateva tehnologii diferite, uneori chiar inconflict, de teama apucarii pe un drum gresit.

Gates are sarcina de neinvidiat de a scruta orizonturile pentru a vedea urmatoarea maredescoperire. Uneori chiar si el poate sa se insele si sa rateze ceva important.

Secretul succesului

Mai bine mai tarziu decat niciodata

Acum cativa ani pareau ca nori negrii se strang deasupra Microsoft. Profetii dezastruluipreziceau ca Internetul ar putea insemna destramarea Microsoft. Gates, spunea ei, a fostprins atipind de catre avansarea rapida a Internetului si de modul in care acesta ar puteatransforma industria de soft pentru PC. Unii au facut comparatii cu IBM, care a pierdut sefiala inceputul anilor ‘80, prin trecerea de la mainframe la calculatoare personale. Atuncibeneficiarul a fost Gates.

Un deceniu si jumatate mai tarziu, roata parea sa se fi rotit complet. Criticii spuneau caliderul de la Microsoft ar fi ultima persoana care sa vada potentialul Internetului pentruutilizatorii casnici. Din fericire pentru Microsoft, lui Bill i-a picat fisa, iar Microsoft a avut ladispozitie suficiente resurse pentru a recupera ramanerea in urma.

„Internetul nu este sub nici o forma o toana. El este un lucru fantastic; el face softul sicalculatoarele mai importante”.

Secretul succesului

Puncte de inflexiune strategice

Grove de la Intel in cartea sa Only the Paranoids Survive (Numai paranoici rezista)vorbeste despre „punctele de inflexiune strategice” in care felul cum se desfasoara oafacere, chiar structura si conceptul afacerii, trec printr-o schimbare.

Peter Job de la Reuters spune ca regulile jocului se pot schimba foarte rapid. De exemplu,Internetul poate fi o noua paradigma. In asemenea momente, spune el, este important sa-tilasi valiza cu strategii la gara si sa prinzi trenul.

Luarea deciziilor trebuie sa se sprijine mai degraba pe o diversitate de opinii decat pe odeclarare simplista a intentiilor comune. Aceasta necesitate a „conducerii mai moale”,aceea ca viziunea managerului superior sa fie mai putin clar comunicata si mai slab pusa inaplicare”.

Nu trebuie sa domine intotdeauna o singura viziune asupra viitorului. Fara toleranta pentruexcentricitate este putin probabil ca vreo tehnica de incurajare a exprimarii diverselor punctede vedere sa imbunatateasca luarea deciziilor intr-o firma.

Altii ar putea argumenta ca exemplul Internetului arata ca pana si Gates poate gresi uneori,chiar daca pana acum a avut mai mereu dreptate. Numai timpul va decide daca radarul luiGates va putea ghida Microsoft in secolul 21 sau daca varsta il va descalifica.

Secretul succesului

Anticiparea unica

Intrebarea pentru companiile din ziua de azi este cum creezi strategia fara sa ai o harta?IBM nu s-a trezit la timp. Nu avea probleme de implementare in anii ’80, ci probleme deanticipare.

Hamel, un profesor englez arata ca anticiparea unica este cheia strategiei carefunctioneaza. Scopul nu este prezicerea a ceea ce se poate intampla, ci „gasirea viitoruluipe care il poti crea. Este vorba de victorie prin schimbarea regulilor jocului”. Companiile nuau nevoie de lideri cu idei mari. Faza urmatoare este mutarea spre strategii neliniare,strategii ce reprezinta un salt inainte. Ele nu vor fi create de oameni din conducereacompaniilor. Vizionarul de ieri este omul de afaceri de azi. Priviti cum a reactionat Gates laInternet, el a fost ultima persoana din Microsoft care l-a adoptat. Companiile au nevoie saauda noi voci. In multe companii conversatiile despre viitor sunt purtate de aceleasipersoane. In timp apare o lipsa de diversitate genetica. Este paradoxal faptul ca tinerii dinmajoritatea companiilor sunt lipsiti de dreptul la dezbatere.

Organizatiile au nevoie de o ierarhie a imaginatiei, nu a experientei. Ele au nevoie devizionari, dar si de activisti.

Secretul succesului

Concluzii

Gates reprezinta un nou tip de lider in afaceri.

- „Stati si ganditi”.

- Adoptati si adaptati. O critica adusa lui Microsoft este aceea ca nu este inovatoare, ci capreia ideile altora. Succesul in afaceri nu are prea mare legatura cu inovatia, ci maidegraba cu recunoasterea potentialului comercial al ideilor si comercializarea lor.

- Vorbiti limbajul tehno. Gates vorbeste limba programatorilor, de aceea se intelege atatde bine cu ei.

- Asigurati-va spatele. Gates vorbeste de o „frica latenta” cum ca Microsoft ar putea sainceapa sa leneveasca si va fi depasita de concurenti mai prompti.

- Nu tratati afacerile ca pe o rutina.

- Singurele companii de succes vor fi acelea care-si vor depasi propriile produse inainteca altcineva sa o faca.

- Mai bine mai tarziu decat niciodata.

Secretul succesului

VIII. Acoperiti toate domeniile de baza

Daca stai nemiscat, valoarea a ceea ce ai scade foarte repede la zero. Bill Gates

Un element cheie al succesului Microsoft este abilitatea sa de a gestiona simultan un numarimportant de proiecte. Gates insusi are mai multe lucruri de facut.

Gates se refera la capacitatea mentala neutilizata ca fiind „latimea de banda neutilizata” sia dezvoltat o serie de tehnici pentru a o minimiza, cum ar fi: afisarea unor harti pe tavan siluarea de copii din Economist sau jurnale stiintifice pentru a le citi cand se intalneste cuprietenii la pranz.

Microsoft exploreaza in mod constant noi piete si noi aplicatii soft. Aceasta acoperiregenerala a pietei o protejeaza de ratarea urmatoarei „mari descoperiri”.

Secretul succesului

Omul cu mai multe sarcini

„Noi avem o strategie multiprodus, astfel incat atunci cand se intampla sa avem o serie deproduse individuale care nu s-au ridicat la nivelul asteptarilor, daca te uiti la intreg observica am facut o treaba buna. De asemenea, avem o multime de oameni care lucreaza lafiecare intrebare in fiecare moment. Pentru a vedea daca merge nu trebuie decat sa te uitila cresterea vanzarilor noastre, o linie dreapta in continua urcare”.

Cand merge in masina, Gates vorbeste aproape tot timpul la telefon. Adesea conversatiacontinua inca o ora dupa ce a parcat.

Vila lui care a costat mai multe milioane de dolari este construita ca un loc de recreere cumai multe functiuni. Pe langa garajul subteran care adaposteste colectia sa de masiniPorsche, vila are propria plaja si propriul cinematograf. Sufrageria poate gazdui peste 100de invitati. Biroul si intreaga vila reprezinta o pista de incercari pentru toate sistemelemultimedia. Precum ceva scos din science-fiction combina ultimele noutati din domeniultehnologic cu elemente de lux. De exemplu, este dotata cu echipamente de recreere pecalculator de ultima generatie. Monitoare de inalta definitie si banci de date legate prin fibraoptica, ce ii permit lui Gates sa stocheze orice imagine din lume.

Secretul succesului

Terapia aprofundarii

Una dintre cele mai grele provocari careia Gates trebuie sa-i faca fata este mentinereacontactului cu schimbarile tehnologice. Fiind sub presiunea conducerii uneia dintre cele maiputernice companii din lume si a proliferarii tehnologiilor, incercarea de a mentine viteza sidirectia este o problema majora. Gates este bine cunoscut pentru abordarea foarterationala a problemelor. Astfel incat nu este de mirare ca aplica acelasi sistem de abordarecand este vorba de timpul sau.

Gates a recunoscut ca a renuntat sa se mai uite la televizor, nu pentru ca nu-i placea, cipentru ca nu merita sa-i aloce o parte din timpul sau. La vila sa Gates are o biblioteca cu14.000 volume - vitale pentru un om cu o curiozitate intelectuala care-l poate duce in oricedirectie dintr-o mie posibile. El tine pasul cu stirile timpului, citind integral The Economist.Pentru a se asigura ca timpul sau este folosit cat mai productiv cu putinta, intotdeaunapleaca spre aeroport in ultima clipa.

Disciplina sa intelectuala se extinde si asupra vacantelor sale. Pana acum cativa ani nu-silua deloc vacante, spunand ca ele sunt un semn de slabiciune. Acum isi ia mai multevacante pe an si spune ca a gasit o modalitate de a le face mai productive acordandu-le otema.

Pentru a tine pasul cu noua tehnologie, Gates aduna o grupa cu cei mai buni experti dintr-unanumit domeniu tehnic si ii pune sa tina conferinte, sesiuni intensive de comunicari. Lenumeste „saptamani de gandire”, iar acestea duc la aprofundarea unui anumit subiect.Gates absoarbe informatii noi ca un burete, el adora sa invete lucruri noi.

Secretul succesului

Suprastimulent

Cu cateva exceptii, viteza cu care a reusit sa aduca noi aplicatii pe piata a fost ocaracteristica a Microsoft, fapt ce a creat un avantaj competitiv.

Ceea ce Gates a inteles de la inceput a fost ca este mai bine sa intri primul pe piata cu unprodus bun decat sa intri al doilea cu un produs extraordinar. Rafinarea produsului sieliminarea erorilor poate fi facuta ulterior. In ciuda multor critici strategia aceasta a datrezultate extraordinare.

Secretul succesului

Organizatia agila

Un studiu facut pe 12 firme de calculatoare din Silicon Valley a aratat ca sunt mari diferenteintre firme in ceea ce priveste viteza de optiune strategica:

- Cei ce iau decizii rapide inoata intr-o mare adanca, turbulenta, a informatiilor de ultimaora, in timp ce lentii se bazeaza pe planificare.

- Cei ce iau decizii strategice au descoperit o serie de masuri de operare cheie cum ar fiinregistrarile sau punctele de referinta cu privire la numerar si la proiectare. Serecalculeaza zilnic, iar intalnirile conducerii superioare au loc de trei ori pe saptamanapentru a intelege „ceea ce se intampla”. De asemenea, acestia au utilizat un dialogconstant prin e-mail si discutii fata in fata, in locul notelor si lungilor rapoarte tipice celorcare iau decizii mai lent.

- Cei ce iau decizii mai lent iau in considerare mai putine alternative decat partenerii lormai rapizi si diseca minutios fiecare posibilitate, in timp ce „ogarii” analizeaza mai multeoptiuni in acelasi timp.

- „Mocaitii” sunt blocati de conflicte si intarzieri constante acolo unde vitezomaniiprosperau de pe urma conflictelor pe care le vedeau ca pe ceva natural, cel care aveaputerea cea mai mare era pregatit sa ia o decizie.

- Companiile rapide se bazeaza pe un mentor sfatuitor „mai in varsta si mai experimentat”,pe cand cei ce iau decizii mai lent nu au astfel de sfatuitori.

- Cei rapizi integrau complet strategiile si tacticile, bugetele sunt in continua schimbare, lafel programele.

- Cei lenti examinau mult strategiile si era foarte probabil ca ei sa se impiedice in detalii laimplementarea deciziilor.

Secretul succesului

Fara somn

Gates este cunoscut ca fiind hiperactiv, caracteristica foarte valoroasa in industriacalculatoarelor. Se pare ca este imposibil sa stea nemiscat si are obiceiul de a merge insus si-n jos atunci cand vorbeste sau gandeste. Ca om de afaceri, Gates nu are odihna, otrasatura care a ajutat Microsoft sa evite tipul de automultumire care a afectat IBM-ul.

Intr-o industrie atat de competitiva cum este cea a calculatoarelor important este sa te uititot timpul inainte pentru a nu pierde urmatoarea mare descoperire. Indiferent cat successau bani ar avea, Gates nu se va opri. Gates nu s-a culcat niciodata pe laurii victoriei.Gandirea rece il face pe Gates imbatabil.

Realitatea este faptul ca Gates „sufera” de o curiozitate intelectuala rar intalnita. Chiar si invacanta el „consuma” carte dupa carte pentru a-si potoli setea de cunoastere. Este ocaracteristica care a mentinut atata timp Microsoft in top, in timp ce alte companii, odata desucces, zac acum pe marginea drumului. Este unul dintre factorii care-l fac atat de temut.

Secretul succesului

Asigurandu-si pariurile

In ultimii ani Gates se uita tot mai des peste granitele SUA pentru a vedea oportunitatileviitoare. El investeste in infrastructura mai multor tari, pompand bani in educatie, pe caremulti o vad ca pe urmatorul mare domeniu de crestere. Inca o data, Gates pare a fi infrunte. Pariurile lui sunt la scara globala. Este o strategie care vine din viziunea si strategiasa unica a informatiilor. Imaginea lui Gates asupra omenirii in era postindustriala esteinstructiva.

„Ce tari si companii sunt cel mai bine pregatite pentru a profita de avantajul ereiinformationale care revolutioneaza societatea? Cand stai si te gandesti, in urma cu 25 deani Japonia avea un complex de inferioritate cu privire la capacitatea sa de a concura culumea. Toata lumea vorbeste de cum au reusit japonezii sa preia piata aparatelorelectronice de larg consum, cum industria calculatoarelor urma si ea, ca sistemul lor demunca asidua este superior si ca noi trebuie sa-l regandim pe al nostru. ... din ceea ce s-aintamplat cu industria calculatoarelor SUA a fost astfel primul beneficiar al tuturor acestortehnologii informationale”.

Dupa Gates, Silicon Valley s-a aflat in prima faza a revolutiei, insa asta nu inseamna ca seva afla si in a doua faza. In locuri ca Singapore, Hong Kong si tarile scandinave, oameniiadopta tehnologia in acelasi ritm in care o facem noi. Si exista cateva tari care, inconformitate cu nivelul lor de venituri, au un ritm chiar mai mare decat al nostru, pentru ca eicred atat de mult in educatie. In Coreea si in multe parti ale Chinei vedem o patrundereincredibila a calculatarelor personale chiar si la niveluri foarte mici de venituri, pentru caoamenii de acolo au inteles ca acestea reprezinta mijloace care le pot propulsa copiii.

Intreaga lume va avea foarte mult de castigat. Se va face aceasta schimbare in care, in locsa ti se determine nivelul veniturilor dupa tara din care provii, acesta va fi determinat denivelul tau de educatie. Astazi, cine este titlu de doctor inginer in India nu castiga nici pedeparte cat unul in SUA. Cand Internetul va permite serviciilor si sfaturilor sa fietransportate la fel de eficient cum sunt transportate bunurile prin posta, atunci vom avea inesenta o oferta deschisa de piata pentru acel inginer din India la concurenta cu un inginerde aici din SUA. Iar de acest lucru va beneficia toata lumea, pentru ca profiti mai bine deacele resurse. Tarile dezvoltate vor beneficia mai devreme de aceste lucruri. Dar pe termenlung, oamenii din tarile in curs de dezvoltare, care au norocul sa primeasca o educatie buna,ar trebui sa aiba cel mai mult de castigat de pe urma acestora”.

Secretul succesului

Concluzii

Un element cheie al succesului Microsoft este abilitatea sa de a gestiona simultan un numarimportant de proiecte.

- „Bagati-va degetele in multe placinte”. „Noi avem o strategie multiprodus”, spune Gates.„De asemenea, avem o multime de oameni care lucreaza la fiecare intrebare, in fiecaremoment. Pentru a vedea daca merge nu trebuie decat sa te uiti la cresterea vanzarilornoastre; aceasta aproape ca este o linie dreapta in continua urcare”.

- Nu va opriti niciodata din invatat. Pentru a tine pasul cu noua tehnologie, Gates adunape cei mai buni experti dintr-un anumit domeniu pentru a tine sesiuni de comunicari,numite „saptamani de gandire”. In timpul unei astfel de perioade el va absorbi informatiica un burete.

- Mai putina precipitare, viteza mai mare. Viteza cu care Microsoft aduce pe piata noiproduse este un avantaj competitiv.

- Fiti fara odihna. Gates este hiperactiv, caracteristica foarte valoroasa in industriacalculatoarelor. Faptul ca Gates nu are odihna a ajutat Microsoft sa cada inautomultumire.

- Castigati pariurile. Gates se uita peste granitele SUA pentru a vedea oportunitatileviitoare. El investeste in infrastructura mai multor tari pentru a diminua riscul la nivelglobal.

- Urmatorul mare domeniu de crestere este educatia. Gates pompeaza bani in educatie siinca o data Gates se pare ca preia conducerea jocului. Este o strategie care vine dinviziunea si sinteza unica a informatiilor.

Secretul succesului

IX. Construiti o afacere de dimensiuni mici

Marimea lucreaza impotriva perfectiunii. Chiar daca suntem o companie mare, nu putemsa gandim ca o companie mare, pentru ca astfel am muri. Bill Gates

Comparativ cu evaluarea pe piata a actiunilor sale, Microsoft ramane o companie relativmica. De asemenea, pe plan intern, compania se imparte in mod constant in unitati mai micipentru a mentine mediul optim de lucru in echipa. Uneori, schimbarile au fost atat de rapideincat Microsoft parea sa creeze noi departamente aproape saptamanal. Gates se sprijina,de asemenea, pe o structura care sa-i permita mentinerea controlului asupra companiei. Oride cate ori simte ca liniile de comunicare devin prea lungi sau declare, nu are nici o ezitarein a simplifica structura.

Secretul succesului

Cea mai mica mare companie din lume

Desi Microsoft angajeaza multe mii de oameni in toata lumea, Gates a incercat sa pastrezesentimentul de companie mica. Gates spune: „eu conduc personalul de conducere. De fapt,pe hartie, nu sunt decat putini oameni care lucreaza direct pentru mine. Toata treaba esteun fel de colaborare. Vorbim despre cum poate fi cel mai bine investit timpul meu; unde sicum pot sa-i ajut sa-si faca treaba cum trebuie”.

Observatorii spun ca Gates a avut mai mult succes decat majoritatea companiilor decalculatoare pentru ca a pastrat o atmosfera placuta si interesanta de lucru. „Noua ne placesa lucram impreuna – acestia sunt oameni destepti si avem o serie de probleme grele pecare trebuie sa le rezolvam. Este o afacere competitiva si ei apreciaza toate reactiile venitedin partea mea, inclusiv pe cele negative. Toti castigam destul de bine - nimeni nu se plangeprea mult”.

De fiecare data cand Microsoft creste prea mult, Gates o imparte in unitati mai mici, cu unnumar maxim de 200 de oameni. „Cand eram numai 80 de oameni, stiam cand venea sipleca fiecare. Stiam numarul de inmatriculare de la masinile lor si proiectele lor individuale.Colaboram personal cu toata lumea si verificam fiecare linie de cod de sursa. Acum toatesunt destul de indirecte. Avem peste 3000 de oameni numai in grupele de dezvoltare aproduselor. Normal, nu stiu numele tuturor, dar ii cunosc pe oamenii cheie”.

Secretul succesului

Dezbinati si stapaniti

Gates si-a dezvoltat un sistemul unic si personal pentru a controla Microsoft. In varf aplasat biroul presedintelui, care consta din trei oameni, cele mai de incredere ajutoare alesale. Acesta este creierul comercial de la Microsoft. Sub acesta, compania are 15 niveluride directori, cu circa 7 oameni la nivelul 15. Cunoscuti ca „arhitecti”, ei sunt cei mai bineplasati programatori de soft ai companiei. Desi ei sunt mai buni decat el la scrierea coduluisursa, nici unul nu are o viziune globala ca a lui Gates. Numai acest lucru ii permite sa-idomine intelectual. A fost acuzat ca are un comportament tiranic, insa el insista ca modul incare ii trateaza pe oameni depinde de acestia ca indivizi.

Gates spune despre arhitectii lui cei mai buni: „Unii dintre ei sunt destul de neobisnuiti;trebuie neaparat sa-i intelegi personal. Eu chiar sunt prieten cu toti arhitectii mei. Candlucrez cu arhitectii exista destul respect reciproc incat, daca nu cadem de acord, eu iaudecizia finala si mergem mai departe”.

Din aceasta structura se deduce ca Gates trebuie sa discute doar cu un grup de treipersoane si cu un alt grup de sapte „arhitecti” soft pentru a controla compania. Este propriasa versiune de reguli „dezbina si stapaneste” si rezultatele sunt exceptionale.

Secretul succesului

Echipe mari ce lucreaza ca echipe mici

La inceputul evolutiei Microsoft, Gates a ajuns la concluzia ca cel mai bun soft era creat deechipe mici de programatori. Campusul Microsoft a fost proiectat pentru a intari identitateagrupurilor mici. Pentru a asigura mediul propice, au fost asigurate spatii in cladiri cu douaetaje, care permiteau membrilor unei echipe sa interactioneze zilnic cu grupurile lor dedezvoltare.

Gates a dezvoltat sisteme care sporesc eficienta echipelor mici, care incurajeazacreativitatea, atat individuala, cat si in echipa si care respecta cererile si termenelecomerciale in acelasi timp.

Filozofia de dezvoltare a produselor Microsoft este etichetata cu „sincronizeaza sistabilizeaza”. Aceasta implica de fapt canalizarea creativitatii prin dezvoltarea unorcaracteristici si „fixarea” resurselor, facand totul in paralel cu „frecventa sincronizare”. Ceinseamna aceasta in mod exact este destul de neclar, dar este o metoda carefunctioneaza.

Ceea ce este curios la Microsoft este faptul ca compania nu este o fabrica de idei libereasa cum adesea este infatisata. Atmosfera relativ relaxata este doar o parte a tabloului.Pizza este livrata direct la birou, exista insa si grad mare de control – sau disciplina – lamunca. Pare un mediu vesel si colegial, insa este unul foarte serios. De exemplu, scopul siobiectivele fiecarui proiect sunt subliniate si urmarite cu atentie. Observatii similare au fostfacute despre cei ce fac cipuri.

Numarul oamenilor implicati si timpul pe care-l consuma pentru un anumit proiect suntcontrolate cu atentie. Unele reguli sunt ferme – erorile trebuie reparate imediat – pentru ase asigura ca munca este coordonata. Managementul proiectelor este foarte bun la fel debine aplicabil softului sau oricarei afaceri in care dezvoltarea produselor este continua.Oamenilor li se dau responsabilitati si li se permite sa-si stabileasca propriile metode deprograme de lucru – pana la un anumit punct. Limitele sunt foarte clare si simple. Oameniistiu cum stau, cum functioneaza sistemul si ce se asteapta de la ei.

Secretul succesului

Exploatand zacamantul de eter

Despre Silicon Valey se spune „Companiile bazate pe creiere au un caracter eteric princomparatie cu intreprinderile de ieri si asta ca sa fim politicosi. Bataile ceasului cu sigurantanu au nici un loc in spatiu. Ordinele latrate au iesit din joc. Curiozitatea, initiativa si exercitiulimaginatiei au intrat pe teren”.

Atragerea si pastrarea celor mai buni programatori este cheia succesului Microsoft. Gatesnu este lacom si imparte bogatia cu ceilalti prin optiune de plata in actiuni.

Secretul succesului

Ascensiunea muncitorului intelectual

Trecerea de la munca fizica la cea intelectuala, adica de la „muschi la creier”, se petrecedeja in economiile dezvoltate. Capitalul intelectual, constand in cunostinte si idei, inlocuiesteacum capitalul fizic sau fabricile si utilajele, fiind drumul cheie spre crearea de bogatie.

Daca acest capital intelectual este noul factor al competitiei, atunci sunt necesare noimetode de a gestiona aceste resurse. Bill Gates se evidentiaza ca un model puternic alnoului lider.

Entuziasmul comun pentru know-how este atat de mare in prezent, incat un mare numar decompanii (Xerox, GE, HP) au creat posturi de responsabil cu cunostintele.

Secretul succesului

Eliberarea micro-sclavilor

Modul cum este organizata Microsoft incurajeaza activitatea antreprenoriala prin angajati, eipot actiona chiar asupra lui Gates.

Mobilitatea este importanta. Programatorii trec de la un proiect la altul, cautand un loc lacele mai interesante proiecte ce iau startul. Face posibil ca indivizii sa-si capete renume inacest fel. La Microsoft nu exista simboluri statutare. Toate birourile au aceeasi dimensiune3x4 m. Acest lucru intareste cultura egalitarista, eliminand potentialele certuri pe temamarimii birourilor, insa are si un scop mult mai practic. Standardizarea marimii birourilor faceca mutarile interne sa fie usor de executat. Acesta este un punct important intr-o companiein care reorganizarea este ceva comun. Numai managerii superiori primesc birouri mai mari:doua sau trei birouri dintre care a fost eliminat peretele despartitor. Insusi Gates are unbirou modest si a refuzat ani de zile sa primeasca un loc de parcare special amenajat, panacand si-a dat seama ca fara el nu poate pleca la aeroport in ultimul moment.

Secretul succesului

Concluzii

In comparatie cu evaluarea de piata, Microsoft ramane o companie mica. De asemenea, peplan intern, compania se imparte in unitati mai mici pentru a mentine mediul optim de lucru inechipa. Uneori, schimbarile au fost atat de rapide incat se creau noi departamente aproapesaptamanal. Structura Microsoft ii permite lui Gates mentinerea controlului.

- Creati cultura unei echipe mici. Cel mai bun soft este cel creat de grupuri mici deprogramatori.

- Pastrati sentimentul de companie mica. „Chiar daca suntem o companie mare nu putemsa gandim ca o companie mare, pentru ca astfel am muri”.

- Impartiti bogatia voastra cu cei din jur.

- Creati o meritocratie. La Microsoft nu exista simboluri statutare. Respectul trebuiecastigat.

Secretul succesului

X. Nu va luati niciodata ochii de pe minge

Produsele vor fi totdeauna depasite, astfel ca ai face bine sa te apuci de versiuneaurmatoare. Daca joci bine primesti drept recompensa sa mai joci o data. Bill Gates

Gates este in topul profesiei sale de peste doua decenii, dar el declara: „Stiu bine ca inurmatorii 10 ani, daca Microsoft este inca lider, va trece prin trei situatii de criza”.

Secretul succesului

Gandurile presedintelui Bill

Faptul ca Gates a inceput sa scrie carti pentru a impartasi viziunea sa, i-a determinat peunii sa se intrebe daca vanitatea lui Gates a inceput sa scoata ce-i mai bun din el. Desicartile lui au generat un interes enorm, mesajul lor nu a fost atat de inspirator sau interesantpe cat se spera.

Gates recunoaste ca si el greseste la fel de des ca oricine altcineva din industriacalculatoarelor, mai ales ca este implicat in foarte multe proiecte in desfasurare in fiecaremoment. „Eu sintetizez multe informatii pentru a-mi forma o imagine generala. Astfel, existacazuri in care voi lua deciziile ceva mai diferit. Insa eu sunt presedintele si strategia tehnicaeste in mainile mele. Uneori sunt singur cu opinia mea daca este vorba de o problematehnica sau de o problema de strategie.

Cand este vorba de o decizie cu privire la un produs, au fost nenumarate ocazii in care amanalizat lucrurile in felul meu unic si personal. Insa, daca este o decizie care privesteafacerile, rareori sunt atat de convins incat sa merg mai departe fara sa ma consult cuceilalti. De obicei imi fac timp pentru a-i lasa pe oameni sa-mi explice punctele lor de vederemai clar. Aceasta este munca mea si care mai este sensul existentei mele aici daca nu potsa ma hotarasc?”.

Secretul succesului

Nu va uitati inapoi

”De multe ori m-am gandit ca, daca Microsoft ar fi fost o masina, am fi avut o pedala deacceleratie foarte mare si o pedala de frana foarte mica. Ar fi existat un parbriz foarte marein fata pentru a vedea unde mergem, insa nu ar fi existat oglinzi retrovizoare – stim exact cain spatele nostru este concurenta, astfel ca nu este necesar sa privim inapoi”, spunevicepresedintele de la Resurse Umane.

Fundamentala pentru succesul Microsoft a fost dorinta lui Gates de a-si concentra privirilespre drumul inainte. „Sa te uiti in oglinda retrovizoare este, de fapt, o pierdere de timp”.

Se pare ca Gates nu este sincer cand afirma ca nu se uita in oglinda retrovizoare, spuneE.Stoss. „El a privit inapoi tot timpul – frecvent, insistent, sistematic. El citeaza exempleistorice ori de cate ori discuta strategia viitoare. El foloseste o perspectiva istorica atuncicand remarca faptul ca, in istoria comerciala a calculatoarelor, nici o companie, care a fostlider intr-o anumita era, nu a reusit sa-si mentina pozitia de lider mult timp”.

Secretul succesului

La apus e soare

Cu remarcabilulul sau dosar de realizari din ultimele doua decenii, este inevitabil ca oameniisa se intrebe ce se va intampla cu Microsoft fara Bill Gates. Retragerea lui Gates este oproblema care creeaza neliniste la Microsoft. Transferul de putere de la un lider la altulpoate avea un impact important nu numai asupra moralului si performantei, ci si asuprapretului actiunilor Microsoft. Incurajarea managerilor tineri si talentati nu vine intotdeauna dela cei aflati in top. Multi au fost nevoiti sa-si invinga rivalii spre culmea organizatiei. Pentru eipotentialii succesori pot reprezenta o amenintare. Ca rezultat, poate fi dificil pentru un noulider sa rasara din umbra unui manager puternic. Unii au numit acest efect fenomenulThatcher, dupa numele fostului prim-ministru britanic. Unii lideri joaca un rol atat de puternicin companiile lor, incat au ajuns sa fie priviti ca fiind inseparabili de acestea. Dintre acestia,Gates este cel mai greu de inlocuit. Gates neaga ca retragerea sa ar fi o mare problema.Buffet afirma: „Voi continua sa muncesc inca 5 ani dupa moartea mea si le-am datdirectorilor o masa de spiritism ca sa poata tine legatura cu mine. Daca acest lucru nu vafunctiona, avem cativa oameni extraordinari care pot face ceea ce fac eu”.

Gates afirma: „Vreau sa mai fac ceea ce fac acum inca multa, multa vreme.. Cred caprobabil inca vreun deceniu sau cam asa ceva, voi fi inca total implicat in Microsoft, pentruca aceasta este cariera mea, voi alege pe altcineva sa fie presedinte. Alegerea aceleipersoane la care m-am gandit mult. ... Daca ar exista vreo surpriza, ei bine, exista un planpentru situatii neprevazute”.

Avand o mare parte din averea sa blocata in actiuni Microsoft, Gates se va gandi in caz deretragere este interesul celor care detin actiuni.

Secretul succesului

Inteleptul digital

Din motive evidente, Gates este un vizionar. El nu se culca pe laurii victoriei si intelege pece teren instabil merge.

„Afacerile tehnologice sufera o multitudine de schimbari si rotiri ale directiei. Probabil camotivul pentru care este o afacere atat de frumoasa consta in faptul ca nici o companie nuajunge sa se culce pe laurii victoriei. IBM a fost mai dominanta decat va ajunge vreodata oalta companie sa fie in domeniul tehnologiei si, totusi, ei au ratat cateva curbe pe drumul lor.Acest lucru te face sa te trezesti zilnic gandindu-te „Hmm, hai sa incercam sa facem ca azisa nu fie ziua in care ratam sa luam curba. Hai sa aflam ce se intampla in recunoastereavorbirii sau in inteligenta artificiala. Hai sa ne asiguram ca angajam acei oameni care potimbina aceste lucruri si sa ne asiguram ca nu suntem luati prin surprindere”

Uneori suntem luati prin surprindere. De exemplu, cand a aparut Internetul, noi ii acordasemprioritatea a sasea sau a saptea. Nu era ca si cum cineva mi-ar fi spus despre el, iar eu i-as fi raspuns „Nu stiu cu se scrie asta”. Am spus, „Da, am asta pe lista mea, deci sunt inregula”. Insa a venit un moment in care am realizat ca se misca mai repede si ca era unfenomen mult mai adanc decat fusese recunoscut in strategia noastra. Astfel, ca un act deconducere, a trebuie sa creez un sentiment de criza si am petrecut vreo doua luni lansandidei si dand mesaje e-mail de colo-colo, chiar si batand in retragere. In cele din urma s-asudat o noua strategie si am spus, „Bine, iata ce vom face, iata cum ne vom masura peplan intern si iata ceea ce ar trebui sa creada lumea ca vom face noi”.

Acest tip de criza va aparea la fiecare trei sau patru ani. Trebuie sa asculti sa asculti cuatentie toti oamenii destepti din companie. De aceea, o companie ca a noastra trebuie saatraga multi oameni care gandesc in moduri diferite, trebuie sa permita o multitudine depareri, iar apoi trebuie sa recunoasca ideile bune si sa le dea forta”.

Secretul succesului

Cel rapid si cel mort

In final, oricare ar fi limitele viziunilor sale, Gates ramane cel mai mare vizionar pe careindustria de calculatoare l-a avut. Leonardo da Vinci, faimosul renascentist futurist ale caruidesene, reprezentand masini fantastice, au devenit realitate secole mai tarziu.

Lasand la o parte colectia sa de masini Porsche si vila sa de 35 milioane, Gates estesurprinzator de cumpatat cand face cheltuieli. O exceptie este cumpararea unui manuscrisilustrat a lui Da Vinci cu suma de 30.8 milioane dolari. Aceasta i-a indemnat pe unii sasugereze ca Gates se considera ca un da Vinci al zilelor noastre.

Totusi, spre deosebire de eroul sau, Gates este aici si acum. Trasatura cea mai importantao reprezinta abilitatea de a combina inovatia tehnologica cu pragmatismul incapatanat. El isirecunoaste, de asemenea, limitele – o caracteristica deosebita la un individ cu atat de multsucces.

„Trebuie sa fii atent, daca esti bun intr-un domeniu, pentru a te asigura sa nu crezi ca estibun la alte lucruri la care nu esti neaparat atat de bun. Vin in fiecare zi si lucrez cu o echipade oameni extraordinari care incearca sa-si dea seama cum sa faca soft extraordinar,urmarind reactiile si facand foarte multa cercetare. Iar acest lucru este ceva foarte tipic,atat de mult incat, pentru ca am asa un succes, oamenii vin la mine si se asteapta sa mapricep la lucruri la care nu ma pricep.

Cred ca exista niste metode prin care am condus compania – modul in care am angajatoamenii, am creat mediul ambiant si am utilizat optiunea de plata prin actiuni – carereprezinta deopotriva o serie de lectii bune pentru alte afaceri. Insa totdeauna vreau sa amgrija sa nu sugerez ca noi am gasit solutia la toate problemele”.

Dar in cele din urma lipsa de liniste si de odihna a lui Gates a fost, mai mult decat oricarealt factor, cea care explica succesul Microsoft. El a inteles intotdeauna ca rapiditateaschimbarilor in industria sa este fundamentala pentru pozitia competitiva a companiei pecare a creat-o. Pana astazi, Microsoft a fost mai rapida decat oricare alta companie.Pentru a-si mentine pozitia lui Gates nu i-a fost frica sa abandoneze trecutul pentru a urmariviitorul. Mai mult decat oricare al personaj al acestui secol, Gates a inteles ce inseamna cuadevarat expresia revolutie tehnologica. El stie ca exista „cel rapid si cel mort”.

Secretul succesului

Concluzii

In prezent Gates se afla in fruntea profesiei sale de peste doua decenii. In acest timp el adevenit cel mai bogat om din lume.

Ultimele lectii de la scoala lui Gates sunt:

- Nu va uitati inapoi. Gates isi concentreaza atentia spre drumul inainte. „Sa te uiti inoglinda retrovizoare este ... o pierdere de timp”.

- Planificati-va succesiunea cu atentie.

- Creati viitorul. Gates inspira respect printre cei ce-l privesc ca pe un prezicator al ereidigitale.

- Fii infometat. Gates intelege ca nimeni altul ce inseamna revolutia tehnologica. El stie caexista numai „cel rapid si cel mort”.

Secretul succesului

Cum sa te imbogatesti – stilul lui Gates

Cu o avere neta estimata intre 50 si 100 miliarde dolari, Bill Gates este cel mai bogat omdin lume. Microsoft este cea mai valoroasa corporatie din lume. Avand un successpectaculos pentru mai bine de doua decenii, in prezent Bill Gates este cel mai puternicdintre noii intreprinzatori, regele tocilarilor. „Daca a fi tocilar inseamna a te bucura deintelegerea continutului unui calculator si de a sta in fata lui ore intregi”.

Cum face? O analiza atenta a felului in care Gates conduce Microsoft releva zece secreteale succesului sau. Pentru cei care vor sa-i calce pe urme, iata-le in continuare:

1. Fiti la locul potrivit in momentul potrivit

In era muncitorul intelectual, know-how-ul tehnic si creativitatea sunt noile bunuri ale uneifirme. Combinati-le pe acestea cu discernamant in afaceri si cu oameni foarte competitivi siobtineti intr-adevar o pasare rara. Gates este intr-adevar o pasare rara, dar si un norocos.

2. Indragostiti-va de tehnologie

Gates are o pasiune de o viata pentru calculatorul personal. El si Paul Allen au intuit ca PC-ul va schimba totul. Cei doi vorbeau pana tarziu in noapte cum va fi lumea PC-urilor. Ei nu s-au indoit niciodata ca revolutia va veni. „Se va intampla” era un articol de credinta a tinereicompanii Microsoft, iar ei vor scrie soft cand va veni timpul.

3. Nu luati prizonieri

Gates este un concurent de temut, dependent de victorie. Aceasta il face un adversarextrem de dur. El nu face nici un secret din aceasta si vorbeste de zdrobirea concurentei.

4. Angajati oameni foarte destepti

Gates i-a atras si i-a angajat in mod constant pe cei mai destepti indivizi din industriacalculatoarelor. Unii l-au acuzat ca ar fi elitist, dar el este unul dintre primi intreprinzatori

care au inteles cu adevarat ce inseamna efectiv capitalul intelectual.

5. Invatati sa supravietuiti

Gates a facut din Microsoft o masina vorace de invatat, ca semn al unei „organizatiidestepte” si singurul mod de a evita comiterea aceleiasi greseli de doua ori. Companiaprospera si tragand foloase de pe urma greselilor altora.

6. Nu asteptati multumiri

Daca exista o lectie pe care Gates a invatat-o pe pielea lui este faptul ca a fi faimos si a fiinfam sunt strans legate. Nu te poti astepta sa devii cel mai bogat om din lume fara sa-tifaci dusmani.

7. Asumati-va pozitia vizionarului

Gates reprezinta un nou tip de lider in afaceri. De peste 25 de ani este in fruntea industrieicalculatoarelor, cel mai apropiat de un clarvazator. Intelegerea profunda a tehnologiei iiacorda abilitatea deosebita de a prevedea orientarile viitoare si de a elabora strategiaMicrosoft. De asemenea, aceasta inspira incredere printre fanii Microsoft si ii intimideazape concurenti.

8. Acoperiti toate domeniile de baza

Un element cheie al succesului Microsoft il reprezinta abilitatea sa de a gestiona simultan unnumar important de proiecte. Gates insusi lucreaza la mai multe proiecte.

9. Construiti o afacere de mici dimensiuni

In comparatie cu evaluarea pe piata a actiunilor sale si cu numarul de angajati (40.000),Microsoft a ramas o companie relativ mica. Pe plan intern, compania se imparte in modconstant in unitati mai mici pentru a mentine mediul optim de lucru in echipa. Uneori,schimbarile au fost atat de rapide incat s-au creat noi departamente aproape saptamanal.Gates se sprijina pe o structura care sa-i permita mentinerea controlului asupra companiei.

10. Nu va luati niciodata ochii de pe minge

Gates este in topul profesiei sale de aproape doua decenii si jumatate. In acelasi timp el adevenit cel mai bogat om din lume. In ciuda enormei sale averi si a realizarilor, Gates nu danici un semn de incetinire.

Secretul succesului

Ce putem spune despre Bill Gates?

„In esenta avem doua optiuni. Pe de-o parte putem accepta o caracterizare a lui Gates cafiind Antichristul, Microsoft - imperiul raului, softul sau o porcarie si succesul companiei cafiind bazat pe inselatorie, minciuni sfruntate, smecherii legate de marketing brutal. Pe dealta parte, putem crede compania pe cuvant cum ca a intrat benevol in revolutiacalculatoarelor personale si ca succesul ei de piata este doar recompensa meritata pentruserviciile aduse publicului”.

Iata doua laturi ale oricarei afaceri de succes. Suntem inclinati sa acceptam a douaexplicatie. Indiferent care ar fi parerea dvs. despre politica in afaceri, Gates nu poate fiignorat. Nu a mai existat niciodata un intreprinzator atat de plin de succes la o varsta atatde frageda. Si nici altcineva care sa faca atat de multi oameni bogati atat de repede.

Vizionar al calculatoarelor sau monopolist fara scrupule? Mesia sau Antihrist? Gatesprovoaca reactii extreme fara indoiala. Insa in final realitatea nu este atat de fantastica. Eleste un om destept, cu o energie imensa si cu dorinta de a invinge. Dar Gates are cevacare ne aminteste de Vrajitorul din Oz. Cu tot intelectul sau nepus la indoiala, nu este posibilca el sa fie pe masura imaginii pe care o proiecteaza pentru lumea exterioara.

Gates este cel mai mare intreprinzator din domeniul calculatoarelor pentru ca are cunostintetehnice pentru a intelege ce urmeaza sa apara in viitor, cat si cunostinte comerciale pentrua ne vinde noua, celorlalti aceste produse. Aceasta face din Gates o pasare rara cuadevarat. Insa ceea ce il face cu adevarat atat de faimos este faptul ca a stat in pragulrevolutiei PC-urilor pentru a inaugura o noua era. Probabil ca niciodata nu va mai exista unulca el.

Bill gates afaceri cu viteza gandului [cartipdfgratuite.tk]

Business

Transcript of Bill gates afaceri cu viteza gandului [cartipdfgratuite.tk]