Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea...

227
CONSILIEREA MANAGERIALĂ ÎN INSTITUŢII DE ORDINE PUBLICĂ ŞI SIGURANŢĂ NAŢIONALĂ – Bucureşti 2006 –

Transcript of Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea...

Page 1: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

CONSILIEREA MANAGERIALĂ ÎN INSTITUŢII DE ORDINE PUBLICĂ

ŞI SIGURANŢĂ NAŢIONALĂ

– Bucureşti 2006 –

Page 2: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

BOTEZATU, IULIA Consilierea managerială în instituţii de ordine publică şi siguranţă naţională / Iulia Botezatu.- Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006-10-31 Bibliogr. ISBN (10) 973-745-022-1 ; ISBN (13) 978-973-745-022-7 65.012.4:351.75

Redactare: comisar-şef Elena CIOPONEA Tehnoredactare: agent şef pr . Dumitru VĂNUŢĂ

Coper tă : subinspector Carmen TUDORACHE

Tipăr i t la Tipograf ia Minis terului Administra ţ ie i ş i In ternelor

Lucrarea se d is t r ibuie gratu i t în b ibl io teci le ş i punctele documentare din cadrul Minis terului Adminis tra ţ ie i ş i Internelor

Page 3: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

COORDONATORI: AUTOR:

În domeniul managementului general: Subcomisar de poliţie Chestor principal de poliţie NELU POP IULIA BOTEZATU În ştiinţe poliţieneşti: Chestor de poliţie MIHAI BĂDESCU În managementul resurselor umane: Comisar-şef de poliţie (r) GHEORGHE ALEXANDRESCU

CONSILIEREA MANAGERIALĂ ÎN INSTITUŢII DE ORDINE PUBLICĂ

ŞI SIGURANŢĂ NAŢIONALĂ

Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor

Page 4: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

4

Page 5: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Sumar

Cuvânt înainte ..........................................................................................7

I. Consilierea – funcţie de dezvoltare a managementului modern .....9 I.1. Aspecte conceptuale asupra domeniului ...................................9 I.2. Aplicaţii: Imaginea este informaţie ...........................................11 I.3. Scurtă trecere în revistă a industriei mentalităţilor deformate..15

II. Ipostazieri ale vulnerabilităţilor. Origini şi perspective .................20 II.1. Cele şapte credinţe care ne fac vulnerabili .............................20 II.2. Autoritatea – valoare identitară a instituţiilor de ordine

publică şi siguranţă naţională ..................................................23 II.3 Traficul de fiinţe umane – fenomen social ...............................28 II.4. Vulnerabilitatea victimelor traficului de fiinţe umane..............32

III. Implicaţiile riscurilor psihologice asupra activităţii Poliţiei de Frontieră..................................................................................................43

III.1 Riscuri ce afectează managementul resurselor umane şi reacţia operativă ......................................................................43

III.2. Riscuri de relaţii şi erori de referinţă ......................................45 III.3. Riscuri de autostigmatizare....................................................47 III.4. Complexele de inferioritate afectează motivaţia

profesională .............................................................................50 III.5. Conducerea democratică nu e întotdeauna cea mai bună

soluţie ......................................................................................51 III.6. Riscuri de dezvoltare a unor strategii de satisfacere, ca

formă de protecţie a grupurilor de apartenenţă în detrimentul grupurilor ţintă. Modificarea frontierelor pe harta micilor puteri ............................................................................54

III.7. Riscul atragerii de noi aliaţi în coaliţii .....................................56 III.8. Riscul slabei valorizări a identităţii, ca efect al stresului

integrării în U.E. .......................................................................57 III.9. Riscul de conformare la stigmat, ca formă specifică de

integrare a părţii în întreg ........................................................59 III.10. Riscul orientării funcţiilor pregătirii spre compensarea

deficienţelor din trecut, în locul dezvoltării funcţiei prospective ..............................................................................60

III.11. Concluzii ale riscurilor şi vulnerabilităţilor psihologice .........61

5

Page 6: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

IV. Locul frontierei în globalizare .........................................................66

IV.1. Migraţia legală – expresie a libertăţii. Premise şi efecte .......67 IV.2. Migraţia ilegală – fenomen de circumstanţă. Riscuri şi

pierderi.....................................................................................70 IV.3. Posibile vulnerabilităţi ............................................................76 IV.4. Concluzii ................................................................................83

V. Cauze care stau la baza unor comportamente disfuncţionale în activitatea poliţiştilor .............................................................................83

VI. O perspectivă socială asupra corupţiei .........................................95 VI.1. Analiză de sondaj intern ........................................................95 VI.2. Elemente de identificare a unui personaj corupt .................103 VI.3. Dimensiuni psihosociale ale crimei organizate....................105 VI.4. Scurtă trecere în revistă a aspectelor de bază privind

spălarea banilor .....................................................................114 VI.5. Costul crimei ........................................................................117

VII. A conduce nu înseamnă numai a gestiona ................................125

VIII. Delimitări ale câmpului de putere ...............................................129

IX. Schimbarea şi conflictul ................................................................141 IX.1. Cine sunt agenţii schimbării.................................................142 IX.2. Bune practici în domeniul consilierii manageriale ...............144 IX.3. Imaginea liderului ideal în organizaţia democratică ............149 IX.4. Imaginea reală a subordonatului de tip nou ........................157

X. Instrumente manageriale ................................................................167 X.1. Chestionar pentru identificarea potenţialului managerial .....167 X.2. Proiect cu privire la abilităţile necesare unui manager de

ordine publică şi siguranţă naţională .....................................172 X.3. Chestionar de reprezentare profesională .............................175

X.4. Precursori ce pot altera parametri psihologici ai climatului organizaţional ........................................................................177

XI. Comportamentul etic şi legal în asigurarea aplicării legii în domeniul ordinii publice şi siguranţei naţionale ..............................191

XII. Proiect de dezvoltare managerială ..............................................205

XIII. Concluzii şi propuneri..................................................................213

Bibliografie selectivă ...........................................................................223

6

Page 7: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Cuvânt înainte Încă de la sfârşitul secolului XX, managementul din

instituţiile de ordine publică şi siguranţă naţională nu mai plasează centrul puterii în mâna unui singur om, indiferent de competenţa acestuia sau de spiritul de sacrificiu cu care natura l-a înzestrat. Pentru managerul de succes a devenit o necesitate antrenarea specialiştilor din domenii complementare: economic, sociologic, psihologic, juridic etc. în elaborarea strategiilor, planurilor şi a măsurilor de combatere a fenomenelor juridice, ca fenomene sociale, şi în cele din urmă, în gestionarea optimă a stărilor de criză cu care se confruntă organizaţia.

Deşi aparent consilierii nu ar avea nevoie de o identitate publică proprie, nevoia de management performant, de astăzi, îi împinge la luptă dreaptă, chiar la graniţa dintre autoritatea deplină a instituţiei publice şi democraţia instaurată în relaţiile din interiorul acesteia. Latura subiectivă a „teritoriului” de referinţă este prezentată de autoare surprinzător de raţional, iar valoarea adăugată a pledoariei sale pentru „deconspirarea” consilierului, constă în punerea la dispoziţia noastră a unor „probe” ale raportului de putere, cât se poate de pertinente.

Este binecunoscut deja efectul de domino pe care îl produce o criză în viaţa organizaţiilor, la rezolvarea cărora rolul consilierilor este esenţial. Criza surclasează probleme deja existente, care intră într-un con de umbră, pierzându-şi şansa de rezolvare optimă. Ulterior, toate necunoscutele devin vulnerabilităţi care, la rândul lor, potenţează alte crize. Un bun consilier nu are interese proprii, căci a plasa copacul – propriul interes, în ochii managerului care trebuie să vadă pădurea în ansamblul său – întreaga organizaţie, l-ar conduce pe acesta, direct în glonţul vânătorului.

În concluzie, disertaţia temerară, în favoarea consilierii mana-geriale la scară lărgită, este o întreprindere care, indiferent de „ciocniri-le” de reaşezare a faliilor ierarhice, are toate şansele să prospere.

Chestor de poliţie, prof. dr. MIHAI BĂDESCU

7

Page 8: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de
Page 9: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

I. CONSILIEREA – FUNCŢIE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI MODERN

I.1. Aspecte conceptuale asupra domeniului Propunem atenţiei cititorului, împuternicit cu ducerea la

îndeplinire a atribuţiilor ce decurg din înregimentarea sa instituţională, un domeniu de acţiune, cel al consilierii, care multora le poate părea, la prima vedere, o născocire birocratică, destinată atât instituirii unei noi forme de manipulare managerială, mai ştiinţifică şi prin urmare, mai legitimă. Aşadar, să precizăm dintru început ce studiază acest domeniu şi în ce măsură este util sau sortit să complice lucrurile. Termenul de consiliere provine de la latinescul consilium, utilizat în limbajul juridic pentru a denumi „locul unde se deliberează”. Din anul 1611, are înţelesul de „sfat dat cuiva în legătură cu ceea ce trebuie să facă”.

Consilierea la locul de muncă este situaţia în care o persoană utilizează un set de metode sau competenţe pentru a ajuta altă persoană să gândească organizat şi să-şi asume responsabilitatea propriilor decizii, indiferent dacă este vorba de hotărâri privitoare la viaţa profesională sau privată.

În alt registru, consilierea managerială reprezintă un ansamblu de activităţi specializate ce au ca atribute esenţiale propunerea de proiecte, politici, planuri sau simple recomandări (propuneri de acţiuni) de natură a asigura premisele necesare unui climat optim de muncă, creşterii motivaţiei pentru succes a personalului şi, implicit, a realizării obiectivelor. Consilierea recunoaşte necesitatea antrenării aspectelor competiţionale, rezolvarea iminentelor conflicte interpersonale şi de grup, deblocarea comunicării şi dezvoltarea ei ca o componentă a cooperării pragmatice (întrajutorării), sau ca o materializare a spiritului de echipă. Rostul consilierii este acela de a sprijini, a ajuta.

În mod obişnuit, în organizaţie, oamenii sunt legaţi între ei printr-o mixtură de roluri şi statute, sunt în interdependenţă, dar

9

Page 10: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

reprezentaţi de un şef care are puterea de a decide oportunitatea şi sensul schimbării, ceilalţi, având, după caz, puterea de a se adapta la schimbare. Tocmai din acest motiv unii consideră că nu se află în ipostaza de a fi ajutaţi, şi prin urmare, de a primi consiliere. Ceea ce doresc ei se rezumă, deşi nu e puţin lucru, la evaluări secvenţiale cu rolul de a regla din mers agregatul organizaţional. Ei cer mai degrabă informaţie brută, uneori, doar date statistice, necesare argumentării unor decizii, în timp ce solicitarea unor mijloace specializate de rezolvare a problemelor devine extrem de rară. Ori, tocmai aici se află marea dezamăgire. Cum activitatea managerială se concentrează pe direcţii de acţiune şi nu pe mijloace, de multe ori se întâmplă ca cei care trebuie să întreprindă demersuri pentru a concretiza liniile de acţiune să se lovească ori de lipsa unor proceduri, ori de lipsa de aptitudine a subordonaţilor pentru rezolvarea sarcinii.

Încă din cele mai vechi timpuri marii strategi, conducătorii de oşti şi domnitori, au avut sfetnici mai mult sau mai puţin înţelepţi. Spre exemplificare, vom preciza câţiva. Alexandru cel Mare a primit sfaturile înţeleptului stagirit Aristotel, Alexandru Lăpuşneanu s-ar părea că a primit consilierea sfetnicului său Moţoc, Ştefan cel Mare s-a bucurat de sprijinul sihastrului Daniel, Irodiada a făcut „o intervenţie” în sensul tăierii capului Sfântului Ioan Botezătorul, Elena Lupescu a manipulat camarila regelui Carol, iar „distinsa” Elena Ceauşescu l-a sprijinit pe „genialul” conducător să sfârşească tragic „Epoca de Aur”. Aceste exemple nu au rolul, precum s-ar crede, la prima vedere, de a descreţi frunţile, ci mai degrabă de a arăta că forme ale consilierii au existat încă din cele mai vechi timpuri. Însă au devenit celebre, mai ales cele care au dat greş. Este cât se poate de evident că cele mai multe eşecuri au fost atribuite consilierii realizate de către femei. Prima consiliere cunoscută în istorie este aceea prezentată în textele sacre, când Eva a nesocotit regulile de convieţuire în Rai, şi consiliată/manipulată de forţe malefice a devenit purtătoarea păcatului originar, din care l-a împărtăşit cu aceeaşi forţă de convingere şi pe singurul ei companion. Desigur, deşi poate nereuşită, această „întoarcere la origini” are rolul de a arăta că este încetăţenită în istorie, o oarecare reţinere în a asculta de consilieri femei.

Analize psihologice recente scot în evidenţă un fapt fără putinţă de tăgadă. De câte ori s-a dorit dezbinarea ori abaterea

10

Page 11: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

atenţiei inamicului de la scopul de negociere, femeile au militat activ pentru dezarmare, prin mijloace specifice. Sunt bine-cunoscute cazurile când anumite femei infiltrate în taberele de luptă, pe măsură ce reduceau cheful de moarte, creşteau şi „poftele de viaţă” ale beligeranţilor. Reclamele care prezintă femei ispititoare într-un cadru destinat a fi vândut, aţâţă şi dorinţa bărbaţilor de a domina, prin „a deţine, a poseda”. Tot femeile sunt cele care, în cadrul unor negocieri de afaceri, reuşesc să tulbure apele şi să liniştească rechinii. Totuşi, în mediul birocratic, femeile, de obicei conştiincioase, parcă special concepute pentru a servi cauza, în modul cel mai convenţional cu putinţă, sunt folosite pentru servicii în care comunicarea este predominantă. Despre discreţie, rareori poate fi vorba. Ele sunt considerate veriga slabă, în gestionarea informaţiei, factor distinct faţă de comunicare, în sensul de vorbire. Prin urmare, femeile reprezintă atât o sursă de discordie, cât şi un factor pacifist, mai exact de neluat în seamă, în nici un caz, un partener echivalent ca valoare acţională. Este drept că în perioada actuală nu mai apără nimeni onoarea unei femei, prin provocarea la duel, tocmai pentru că viaţa bărbaţilor a devenit mult mai importantă pe fronturile de luptă, iar egalitatea de drepturi între bărbaţi şi femei poate confirma faptul că oricum se poate trăi şi fără onoare. Divagaţia pe teme precum onoarea şi demnitatea are pentru mine rostul de a face mai uşoară trecerea de la valoarea individuală la valorile culturii organizaţionale.

I.2. Aplicaţii: Imaginea este informaţie Vom aborda imaginea în diversitatea ei, întrucât în ultima

vreme s-a acordat acesteia o importanţă mult prea mare, în raport cu vremelnicia ei. Chiar dacă abordăm imaginea publică, accentul nu va trebui să cadă asupra valorii a ceea ce vedem cu analizatorul optic, asupra a „ceea ce se vede din avion”, ci asupra calităţii proceselor gândirii publicului larg. Pentru unii, imaginea este „un obiect de patrimoniu”, ceea ce îi conferă o postură statică, eventual depozitară: „în lada de zestre”, ascunsă de ochiii celorlalţi care o pot profana, e destul de valoroasă, o ţintă fixă asupra căreia se trage, iar pentru alţii, ea reprezintă mai mult decât atât. Psihologii, de exemplu, fac parte din a doua categorie. Ei spun că la nivelul percepţiei, procesarea de

11

Page 12: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

informaţie pare mai simplă, informaţiile care provin de la obiecte sunt prelucrate şi, astfel, obţinem o imagine virtuală. În cazul gândirii, informaţiile sunt supuse unor codificări mai înalte, prin operaţii superioare de prelucrare. Reprezentarea este un proces superior percepţiei, mai importantă pentru cunoaştere; este o construcţie şi o reconstrucţie mentală. Ea reprezintă o imagine „panoramică”, adică reconstituie în plan mental şi apoi redă integral şi simultan toate informaţiile despre un obiect. Reprezentările au o funcţie importantă în procesul imaginaţiei reproductive şi a celei creatoare. Producţia imaginativă are la bază combinarea şi recombinarea imaginilor din experienţa anterioară. Pe de altă parte, intelectul desemnează un sistem de relaţii, activităţi şi procese psihice superioare (inteligenţă, gândire, memorie, imaginaţie, limbaj), sistem ce se constituie şi funcţionează plenar la nivel uman. Gândirea are un caracter procesual – exprimă caracterul infinit al cunoaşterii umane care nu ajunge niciodată la produse cognitive definitive. Nu trebuie să uităm că există şi deformări ale imaginii, iluzii. Chiar dacă suntem inteligenţi, nu gândim odată pentru toată viaţa, odată şi bine, precum s-ar putea crede, ci permanent, contextual. Altfel, vom fi luaţi prin surprindere, ori de câte ori experienţa introduce noi variabile în traiectoria noastră umană, şi vom avea şanse reale să rămânem rezistenţi la schimbare, anacronici. Abordarea imaginii publice – ca obiect de patrimoniu ne-ar putea deconspira dorinţa ascunsă de a nu fi prea transparent în comunicare, de a comunica într-o formă care ar produce satisfacţie, prin ieşiri controlate bine ţintite. Numai că ieşirile controlate creează impresia că ceva este ascuns, într-un mod nejustificat, ofensează, favorizează comportamente de provocare, comportamente ce includ şi atacul şi folosirea unor contraimagini de natură a produce iritare. În cele din urmă, această confruntare afectează cotaţia de piaţă a valorii de patrimoniu.

Dacă în trecut, procedurile iniţiatice, într-o instituţie, aveau ca valoare ancoră „sacrificarea propriei vieţi” în folosul apărării ţării, prin depunerea jurământului de credinţă, operând cu formula sacră de „respectarea legilor ţării şi a regulamentelor”, astăzi, când s-ar putea crede că nu mai există „un preţ al vieţii” care să fie invocat, întrucât funcţionarul public cu statut special se bucură şi el, implicit, de dreptul la viaţă, jurământul de credinţă promovează alte valori. Prima valoare este Constituţia, a doua, drepturile şi libertăţile

12

Page 13: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

fundamentale ale omului, în timp ce alte valori se referă la capacitatea de a folosi corect dreptul de constrângere (de poliţie), cu răspundere şi bună credinţă, iar ultima vizează discreţia, păstrarea secretului profesional. Atât primul cât şi al doilea jurământ a păstrat un martor secret, cu rol supraordonat, fără de care jurământul (o practică morală) n-ar avea nici o valoare. El se regăseşte în sintagma, facultativă: „Aşa să-mi ajute Dumnezeu!”. Numai că orice creştin care-şi dă seama de ceea ce spune şi îşi duce la îndeplinire angajamentele, poate avea o criză morală, din simplu fapt că legea nu este morală (de ex.: a plăti prin închisoare o viaţă sacrificată, nu reprezintă un preţ echivalent etc.). Şi nici nu-şi propune să fie aşa. Folosirea sintagmei „Aşa să-mi ajute Dumnezeu”, pare total nepotrivită atunci când se aplică corecţii, se aplică amenzi unor oameni care, de pildă, pescuiesc în perioada de prohibiţie pentru că nu au nici o sursă de venit şi se execută foc asupra ţintei umane, pentru că cel somat nu ştie limba în care s-a realizat somaţia sau are analizatorii acustici şi vizuali alteraţi de un viscol puternic, ce afectează recepţionarea traiectoriei sunetului. Cel mult, cei care ascultă sunetul „focului”, reacţionează la tonul grav al somaţiei şi nu la conţinutul ei semantic. Bineînţeles că folosirea armamentului are doar rolul de descurajare sau de blocare a intenţiei, dar emoţia specială, condiţiile de timp (zi/noapte, viscol puternic/caniculă) pot deturna bunele intenţii sau intenţiile creştine. Desigur, nu vreau să dau loc la interpretări criticiste, cu privire la practicile profesionale extreme, ci doresc să subliniez conflictele interioare dintre rolurile profesionale şi cele creştineşti pe care persoana trebuie să le domine, pentru a putea acţiona cum trebuie, mai presus de cum îi spune inima. Conflictul de roluri este întâlnit frecvent în munca de poliţie. Nu rareori am întâlnit mai degrabă prescripţii comportamentale de tipul: funcţionarul public cu statut special trebuie să fie cinstit, (chiar dacă are datorii la bănci), să nu-i fie frică, (chiar dacă este singur, e noapte şi e înconjurat de grupuri infracţionale), să nu tremure (precizia în executarea „focului” fiind esenţială, chiar dacă infractorul aleargă, iar afară e un ger de crapă pietrele), să nu fie impresionat atunci când vede victime ale accidentelor (morţi ori răniţi, chiar dacă el însuşi a trecut printr-o experienţă limită) etc. pentru că altfel s-ar înstrăina de setul de roluri prescrise de societatea civilă.

13

Page 14: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Ce s-ar întâmpla dacă mass-media ar vedea un poliţist

plângând? Probabil ar muri de râs. Dar vinovat ar fi tot poliţistul. Fie că ne place ori nu, realitatea ne dovedeşte în mod

surpinzător că suntem încă sclavii legii talionului. Mai concret, cu cât poliţiştii vor dovedi mai multă intransigenţă, cu atât îşi vor pierde dreptul de „a se mântui”, de a fi iertaţi, de societatea civilă. Măsurile restrictive, de tipul amenzilor, condiţionează reacţii restrictive. De exemplu, cetăţeanul care a primit o amendă pentru „neadaptarea vitezei” nu va dori să accepte că îl va corija plata amenzii, ci va reacţiona negativ, mai degrabă prin desconside-rarea evaluatorului (agentului constatator), pentru că acesta a atentat la bugetul familiei şi i-a produs o pagubă, i-a restrâns alte cheltuieli voluntare, deci libertatea. El nu mai poate face ce vrea cu banii lui, ci va face ce trebuie, ce-i „prescrie” poliţistul. În momentul de referinţă, Garcea – un personaj fictiv, face carieră prin reacţiile lui inedite la contexte situaţionale cât mai cuprinzătoare. Succesul lui nu constă în faptul că produce plăcere celor care îl ridiculizează, ci în faptul că prin râso-terapie, omul de rând se vindecă de frică, de frustrări, de complexele de vinovăţie, de frica de poliţişti. Cu cât scenaristul şi actorul atribuie rolului poliţistului cuvinte puerile şi mişcări limitate, mai uşor de înţeles de marea masă de consumatori, cu atât caracterizează mai mult categoria ţintă căreia i se adresează.

De ce atâta zgomot pentru nimic? Cu cât nivelul de sărăcie (sărăcia fiind expresia dorinţelor neadaptate la mijloace, la potenţialul real, şi raportate la imaginar) este mai mare, cu atât reacţia de ostilitate din partea celor care îşi vor minimiza veniturile va fi mai mare, datorită unor riscuri necontrolate. Cu alte cuvinte, acţiunea promovată de Poliţie, cu efect de zădărnicire a unor planuri neconvenţionale (ilegale, ilicite, imorale, transpuse în practică de unii devianţi cu scopul de a obţine o extindere a câmpului de putere personală), le va crea făptuitorilor, în acelaşi timp, şi o tendinţă accentuată de revanşă.

Forţa de constrângere este una care produce frustrare (un obstacol), iar cei care nu ştiu să dorească ceea ce pot avea, adică nu se pot adapta la realitate, vor dori să o înlăture, mai întâi de toate, prin nerecunoaşterea existenţei sale. În general, omul nu ar recunoaşte că a fost frustrat de ceva, ci mai degrabă se consideră vinovat că a creat contextul de a fi prins. Prin urmare,

14

Page 15: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

consideră circumstanţele nefaste: „ceasul rău, faptul că l-a împins păcatul sau necuratul, complicii, n-a avut noroc”, în loc de a-şi reconsidera obiectivul iniţial, acţiunile, mijloacele de realizare şi resursele. Şi în locul hohotelor de râs destinate aşa-ziselor glume bune, poliţiştii suportă oprobiul public, din solidaritate pentru Garcea. Alte aspecte cu privire la deformarea imaginii le vom cuprinde în capitolul: „Implicaţii ale riscurilor psihologice asupra activităţii Poliţiei de Frontieră”.

Conchidem acest subcapitol cu ideea că un bun consilier managerial ar trebui să pună accentul pe public, pe categoriile ce îl compun, în funcţie de care va încerca să creeze imaginea. Altfel, punând accentul doar pe creaţia sa, indiferent cât de istovitoare ar fi ea şi de importantă, va sfârşi asemeni Meşterului Manole – victima propriei plăsmuiri, numai pentru că viitorul putea să-i ameninţe importanţa sacrificiului prezent .

Efortul intelectual al publicului dă semnificaţie imaginii. I. 3. Scurtă trecere în revistă a industriei

mentalităţilor deformate1 Desigur, ne-ar plăcea să spunem că un bun specialist

poate face orice, cu o singură condiţie: să dorească asta. Numai că minciuna asta nu poate să dureze la nesfârşit. El poate propune măsuri argumentate riguros, ştiinţific, şi cam atât. Mai poate ca el însuşi să promoveze o conduită devirusată, după cum poate să nu devină un propagandist al acesteia. Drumul până la lichidarea mentalităţilor deformate e adesea atât de lung şi, mai ales, atât de convingător, încât însuşi consilierul foloseşte anumite clişee pentru a se face înţeles şi pentru a seduce grupul ţintă. Acest limbaj de lemn are valoare de parolă de recunoaştere, este un semn al conformării la valorile grupului. Cum foloseşti alte cuvinte, cum rişti să nu te audă nimeni şi, mai ales, să nu reacţioneze.

1 Iulia Botezatu: „Mentalitatea deformată – un păcat modern al vremurilor noastre”: în revista „Frontiera”, nr. 11-12/2005, p. 57.

15

Page 16: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Ce reprezintă de fapt o mentalitate? Conform unui dicţionar de psihologie2, „mentalitatea este

structura complexă de implicaţie socială, încărcată de atitudini, credinţe, aspiraţii şi idealuri, ca expresie a identităţii şi a concepţiei despre lume şi viaţă. Ea are la fiecare persoană altă consistenţă şi nivel de evaluare şi autoverificare a limitelor permisivităţii în acţiuni...” Prin urmare, mentalitatea învechită, sau nu, poate avea accente idealiste (adevăr, bine, frumos, în forma lor pură, nediluată) şi este strâns legată de rezistenţa la schimbare, întrucât categoriile valorice supreme la care se face referire reprezintă ancorele spirituale ale indivizilor. Poate tocmai de aceea unii mai cred încă în „Statul Providenţă”, care are o autoritate specială, formată din forţe de ordine de tipul eroului cu şapte vieţi, care trebuie să apere, să ajute şi, mai ales, să se sacrifice pentru „Binele Public”. Eroul nostru nu are probleme economice, responsabilităţi de familie, griji. El are maşină de teren, pistol şi legitimaţia de serviciu care îi deschide un lung şir de drepturi, dintre care cel dintâi este acela de a face dreptate oamenilor săraci şi cinstiţi, arestându-i pe cei bogaţi şi fără suflet...

Schimbarea – un cal troian A decide sensul schimbării, a schimba, este echivalent şi

cu a fi independent, a nu face conform prescripţiilor anterioare, a nu fi deplin de acord cu ideea altora despre lume şi viaţă, a fi creativ, a introduce noi variabile în sistem, a te împotrivi, a te afla în conflict. Schimbarea nu se produce cu bagheta magică. Persoanele care nu înţeleg motivele şi, mai ales, avantajele schimbării, sensurile ascunse şi consecinţele de perspectivă ale acesteia sunt rezistente la schimbare. A fi rezistent la schimbare poate însemna şi a nu te lăsa manipulat şi a dori explicaţii suplimentare, pentru a participa conştient la propriul destin. Nu toate schimbările sunt bune, după cum nu orice lucru nou este în acelaşi timp, folositor. De cele mai multe ori, explicaţiile sunt cronografe şi drumul de la decizie la efecte, poate deveni mai lung, sau poate fi precum al emirului din Bagdad. În acelaşi registru, al mentalităţilor deformate, putem aminti despre teoriile care vorbesc 2 Dicţionar de Psihologie, coord. Ursula Şchiopu, p. 442.

16

Page 17: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

despre omnipotenţa şi invincibilitatea managerilor, în timp ce practica ne scoate în evidenţă tocmai vulnerabilitatea lor. Regulile, legile, practicile şi drepturile subordonaţilor, s-au diversificat, au devenit mai permisive şi au impus constrângeri suplimentare pentru manageri, noi dureri de cap, creşterea riscului în evaluare şi control. Toate acestea sunt săgeţi otrăvite îndreptate direct spre inima lor. Astăzi, analizele se realizează multifactorial şi în dinamică. Una e să fii lider, şi un caz cu totul nefericit, a fi manager. Ceea ce îl motivează pe A pentru a aduce un plus valoric în organizaţie, nu îl motivează şi pe B. Eroarea lui C poate fi un semnal de alarmă pentru timpul şi creditul acordat. Forma cea mai frecventă de mentalitate deformată se regăseşte în credinţa că celălalt este la fel ca evaluatorul, de unde şi perplexitatea: Cum e posibil aşa ceva? Eu în locul lui nu aş fi procedat la fel. Când unii bărbaţi se iau pe sine drept etalon reprezentativ în modul de a privi viaţa în general, descoperă în mod surprinzător că operaţiile gândirii la femei, nu procesează în temeiul aceloraşi priorităţi valorice. (unităţi de măsură identice – de unde şi concluzia unora că femeile nu gândesc deloc)

Eu sunt cel ce sunt Concepţia unor forţe de ordine despre lume şi viaţă a

condus, conform unor sondaje, la abordarea lipsei de rezultate, ca fiind o problemă a lipsei de pregătire. În acest context, dacă într-adevăr este vorba despre lipsa de pregătire, vorbim de „rea intenţie” întrucât pregătirea este o activitate conştientă, intenţionată, îndreptată spre un scop precis, implicit de vinovăţie, de expunere vădită a socialului la un grad de pericol crescut. Numai dacă vorbim despre eroare umană putem justifica efectul prin scăderea vigilenţei, oboseală, stres. Desigur, nu putem generaliza şi nu putem afirma că toate efectele negative au la bază doar oboseala sau stresul. Chiar şi aşa, există mentalităţi masculine, care ţin de modul de asumare a eşecurilor şi de căutarea erorii în comportamentul uman propriu, în detrimentul situaţiei incontrolabile, care schimbă efectele scontate. Este mult mai la îndemână a crede în puterile noastre depline, a crede în Făt-Frumos, decât a ne privi ca pe nişte agregate care, în anumite condiţii nu reacţionează la comandă, scapă de sub control, sunt

17

Page 18: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

vulnerabile. Păcatul originar e în Eva, nu şi în Adam. Ea poartă virusul incertitudinii, al ispitei de a greşi, ea mănâncă ce nu trebuie. El reprezintă prototipul. Adică adevărul, binele şi Făt-Frumosul.

Mentalităţile deformate sunt stereotipuri Le găsim prezente în abordarea categoriilor sociale:

moldovean sărac şi demn de milă şi Mitică bogat şi descurcăreţ; în abordarea rolurilor predeterminate atunci când cineva trebuie să facă o cafea, sau însoţeşte vizitatorii, la grade profesionale egale, femeie şi bărbat, la fel cum în acelaşi tablou se încadrează şi poliţistul bine pregătit care, dacă vrea, poate face totul perfect etc. În fapt, ceea ce noi numim generic: bine pregătit, reprezintă o utopie, întrucât viaţa socială zădărniceşte anumite scopuri şi prezintă particularităţi imprevizibile. Fie că vrem sau nu, zilnic primim lecţii de la realitate şi aflăm, pe propria piele, cât suntem de nepregătiţi. Vulnerabilităţile sunt cele care determină dependenţa noastră socială, alianţele şi frica de singurătate, pe care o privim din capul locului ca eşec. Când un şef rămâne singur, fără subordonaţi, îşi pierde şi calitatea de conducător.

În aceleaşi cadre şablon se încadrează şi agenţii de poliţie care îşi justificau inferioritatea poziţiei din statul de organizare, în încercarea lor de egalizare a câmpului de putere, prin afirmaţii de tipul: Ce dacă X este ofiţer?! Eu am şcoala vieţii. Experienţa nu se poate generaliza, după cum anumite scenarii de viaţă nu vor mai apărea ciclic, la aceeaşi actori sociali, pentru a-i determina să-şi înveţe mai bine rolurile, în încercarea timidă de a triumfa la scenă deschisă. Aparatul central, creierul, în mod independent, se apără aruncând la periferie ceea ce consideră el că nu e important, nu are valoare practică (uităm: cine erau martalogii, potecaşii, poeziile lui Eminescu, cum a luptat Cuza împotriva corupţiei sau formule de calcul matematic). Cu sau fără consimţământul nostru, schimbarea a fost şi va rămâne o probă că suntem încă în viaţă.

Schimbare la faţă „Timeo danaos et dona ferentes” („Teme-te de greci şi

atunci când fac daruri”) ne spune Cezar în celebrul dicton latin.

18

Page 19: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Darul poate fi un talant troian. Cetatea noastră se vrea ermetic securizată faţă de tot ce vine din afară. A fi pregătit pentru a lupta, nu e totuna cu a fi pregătit pentru a învinge, după cum nu e acelaşi lucru nici cu a salva mai întâi de toate, aparenţele. Va veni o vreme când vom da socoteală pentru toate darurile primite, în funcţie de durata lor de amortizare şi gradul nostru de uzură morală. Ceea ce nu vom şti niciodată este însă dacă cei care vor da socoteală, vor fi aceeaşi cu cei care le-au primit.

19

Page 20: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

II. IPOSTAZIERI ALE VULNERABILITĂŢILOR.

ORIGINI ŞI PERSPECTIVE II. 1. Cele şapte credinţe care ne fac vulnerabili Consilierul identifică anumite credinţe care orientează

sistemul valoric al persoanei sau al organizaţiei într-o direcţie contraproductivă.

Victima se raportează într-un fel anume la cele câteva mituri care domină lumea, mituri primite încă din copilărie ca reper identitar şi pe care le voi enumera în cele ce urmează:

1. Mitul: Sărac şi cinstit Lumea înţelege sărăcia în mod diferit, nu ca pe o limitare a

aşteptărilor şi o adaptare la mijloace reale. Lipsa de solidaritate nu este recunoscută ca o formă de sărăcie. Singurătatea sau faptul că ţi se pare că nimeni nu e ca tine, că eşti foarte special, iar ceilalţi sunt foarte dornici să calce peste cadavrul tău, îi determină pe mulţi, mai degrabă să ceară să fie duşi la spânzurătoare (să-şi trăiască propria nefericire, atârnaţi de condiţia lor socială), decât să-şi înmoaie pesmeţii – pomana bogaţilor, niciodată suficient de bună. „Toţi pentru unul, unul pentru toţi” – a devenit un slogan considerat ridicol şi utopic. Această abordare se consideră perimată, căci conţine în ea simptomatologia învinsului: „bogatul nu-l înţelege pe sărac”. Apar şi elemente ce evidenţiază o virtute superioară, o autostigmatizare care denotă pasivitatea, în forma sa cronică. Acest mit s-a prăbuşit tocmai pentru că toţi tind să devină bogaţi, puternici şi să uite de unde au plecat, sau mai rău, să nu recunoască cine sunt de fapt. De altfel, a spune cuiva că eşti sărac este totuna cu a-i arăta „călcâiul lui Ahile”, locul de unde te poate aborda pentru a te pune la pământ. Dacă ai rude bogate şi bine situate din punct de vedere al poziţiei sociale,

20

Page 21: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

brusc, nu mai eşti sărac. Alteori sărac e considerat cel cu un deficit intelectual, „sărac cu duhul”, ceea ce nu condiţionează cinstea, în mod obligatoriu. Cinstea nu mai e considerată în acest caz, virtute, ci...un destin fără alternative, o sentinţă.

2. Mitul fructului oprit Tot ce e interzis, este interesant, bun. O altă variantă a

acestuia, e mitul pomului neroditor. Basmul „Punguţa cu doi bani” demonstrează pentru oamenii mari, că neputinţa e o problemă de gen, în sensul că ceea ce poate face un cocoş, niciodată nu va putea, o găină. Există şi o corespondenţă directă în limbajul popular, în sensul că bărbatul e considerat cocoş în casa lui. În legea firii sau drumul vieţii cocoşului stau cu totul alte şanse decât stă scris în destinul găinii, care ce-i drept, cel puţin în poveste, are minte de găină...

Declanşarea unei acţiuni interne pentru a produce o reparaţie devine absolut obligatorie. Intriga se cere rezolvată printr-un efort de voinţă din partea celor stigmatizaţi. Când devin victime într-un mediu necunoscut, neiniţiaţii învaţă să nu-şi mai asculte inima, să nu mai aibă încredere în ei înşişi. Curiozitatea este plătită prea scump, adesea. Prin urmare, fructul e oprit numai pentru unii. Pentru ceilalţi, e promoţional şi otrăvitor.

3. Mitul fiului rătăcitor în căutarea paradisului

pierdut, a pământului făgăduinţei În plan comportamental, devine foarte important a sătura

pe cel flămând, a adăpa pe cel însetat, a căuta pentru a găsi, a bate pentru a ţi se deschide. Altfel spus, pentru a se înjunghia viţelul cel gras, la venirea ta, ai nevoie de perseverenţă, trebuie să fii convingător, să nu disperi şi cel mai important, să-ţi iei zborul şi să te întorci vinovat şi numai după ce vei fi înfrânt. Oricum, pământul făgăduinţei e numai în poze.

4. Cultul străinului Acesta este derivat din mitul popoarelor civilizate, ce se

constituie în prototip. Idolatrizarea, fabricarea zeilor, subordonarea faţă de „chipul cioplit”, sub pretextul că românul este necioplit, ori îi „cade fisa cu întârziere”, e neinspirat (mintea românului este cea de

21

Page 22: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

pe urmă) devin preocupări la ordinea zilei. Sentimentele de vinovăţie se cer anulate numai prin acţiuni sociale, de înfruntare a realităţii. Vânzarea copiilor pe care au practicat-o unii, dovedea faptul că aceia au crezut că laptele şi mierea curg numai în afara frontierelor noastre, că prin a da copilului cumpărat o altă identitate, derivată din aceea a cumpărătorului, acesta va deveni mai responsabil, iar copilul de suflet, mai nobil. De cele mai multe ori, copilul ajunge adult şi complexat, pentru că odinioară, părinţii lui naturali nu l-au dorit şi au păcătuit că l-au făcut. El are şanse minime pentru a deveni nobil, în primul rând pentru că nu îi va da voie dorinţa lui de revanşă şi glasul sângelui, pe care nimeni nu-l poate schimba.

5. Mitul Meşterului Manole Pornind de la considerentul că mai rău de atât nu se

poate, sau de la ideea că aşa cum e la noi, nu e la nimeni, ajungem la concluzia că e nevoie de o jertfă pentru a impresiona zeii. La noi, toate generaţiile sunt de sacrificiu, începând cu cele din perioada primului război mondial şi terminând cu cele care abia îşi fac debutul în sfera socială, caracterizată prin elemente aflate în dinamică şi greu de prins din mers. Uneori, poţi să şi mori şi zeii tot nu sunt curioşi să afle toată strădania ta. Zeii zilelor noastre au propriile probleme şi zile negre şi dureri de cap. În aceeaşi cheie poate fi abordat şi mitul lui Sisif.

6. Mitul eroului eliberator Greşeala are rostul de a ne face să ispăşim păcate. Maria

Magdalena, ca ţap ispăşitor al generaţiei sale, este salvată de pietre şi de „bolovanii” care le aruncau în ea. Eroul eliberator este ori justiţia internă, ori divinitatea. În plan comportamental, persoanele dovedesc acceptarea sorţii, privită ca un dat, o cutie a Pandorei, în care speranţa nu iese, nici bătută. Când nu crezi în ziua de mâine, devii fără tăgadă victima propriei necredinţe. Eroul eliberator nu are niciodată suficient combustibil pentru a ajunge la timp.

7. Mitul mielului înjunghiat nu abrogă dreptul

întâiului născut Aparent, ar putea găsi elemente comune cu mitul

Meşterului Manole. Mielul înjunghiat e simbolul sacrificiului. „Celui

22

Page 23: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

ce nu are şi ce are i se va lua”. În altă ipostază, el este cel în care se aruncă cu pietre, sau cel care întinde şi celălalt obraz. Dacă Manole prin creaţie, s-a împotrivit dreptului de a pieri necunoscut, mielul înjunghiat nu plăteşte pentru demnitatea lui. Viaţa lui e trăită fără puterea de a schimba ceva, cu smerenie. Cu toate acestea, semnificaţia întâiului născut are valoare de libertate, în sensul trasării teritoriului şi de limitare a câmpului de manifestare a puterii. Primul născut are obligaţii, dintre care cea dintâi este de a purta stindardul, de a conduce. În ansamblul său, acest mit demonstrează o tară socială şi o şansă de pierdere identitară. Riscul de a nu face ce trebuie, pentru cel care are obligaţia de a „trasa teritoriile” dintre al nostru şi al celorlalţi este mult mai mare, uneori conducând la anularea dreptului său şi prin aceasta, participând la anularea sa. De multe ori, mielul înjunghiat este tocmai întâiul născut care ar trebui să păstorească.

În afară de aceste mituri, mai există şi o altă poveste cu care am fost îndoctrinaţi în copilărie şi care acum are efecte distincte asupra oamenilor mari. Spre exemplu, Frumoasa din pădurea adormită are meritul de a ne arăta că pentru a face efortul să te trezeşti din vrajă, şi să intri într-o realitate a tuturor, ieşind din lumea ta interioară, trebuie să existe un prinţ, o chemare din afara ta. Cu toate acestea, nu ştii niciodată dacă intri într-o lume mai bună.

II. 2. Autoritatea – valoare identitară a

instituţiilor de ordine publică şi siguranţă naţională Obsedanta preocupare pentru stilul de conducere

democratic porneşte de la ideea că demilitarizarea structurilor şi, concomitent, profesionalizarea lor, permite o abordare ceva mai participativă. Cred totuşi, că în mod total nejustificat mulţi „scot în ilegalitate conducerea autoritară”. Iată şi motivul! A fi autoritar nu înseamnă a fi needucat, a fi abuziv, şantajist, hărţuitor, a nu respecta punctul de vedere şi, implict, demnitatea celorlalţi. Asocierea stilului de conducere autoritar cu regimul de dictatură, nu reprezintă decât faptul că anumite frustrări din trecut încă ne mai domină şi că nu reuşim să le facem faţă. Într-un stat

23

Page 24: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

democratic, este autoritar cel care reprezintă grupul de referinţă şi are competenţa de statut (autoritatea profesională), care îi permite exercitarea dreptului de a decide în mod legitim cu privire la soarta celorlalţi şi implicit de a suporta efectul unor decizii unilaterale şi nerelevante, de eşec, prin pierderea statutului superior. Având în vedere că o cultură organizaţională, precum cea a instituţiilor de ordine publică şi siguranţă naţională abundă în prevederi, regulamente, ordine şi instrucţiuni care definesc ceea ce se poate, contextul în care se poate, precum şi consecinţele, este greu de presupus că vreun manager mai poate să fie discreţionar, fără a da socoteală pentru aceasta. Prin urmare, autoritatea este o condiţie necesară, întrucât presupune jucarea rolului profesional la un nivel valoric superior, respect reciproc, demnitate, moralitate, profesionalism, autonomie personală etc. Atunci când nu recunoaştem necesitatea autorităţii (derivată din puterea de reprezentare), nu recunoaştem, de fapt, profesionalismul persoanei împuternicite cu dreptul de a lua decizii în numele instituţiei de provenienţă. Încadrarea posturilor în manieră insuficientă, mai ales pentru că nu putem şti cu exactitate care va fi productivitatea infracţiunilor, determinată şi de nivelul de sărăcie, dar şi de alte deprinderi învechite, devenite mentalităţi de referinţă (de pildă a fura din avutul public – obştesc, în perioada cooperativelor agricole de producţie era considerată o acţiune de „reglare de conturi” şi suplimentare a veniturilor pentru reducerea derapajelor echităţii socialiste), va determina întotdeauna un efort suplimentar din partea personalului încadrat pentru realizarea obiectivelor instituţionale. Respingerea autorităţii crează şanse reale pentru o manipulare reuşită, cu mult mai primejdioasă decât conducerea autoritară. De unde totuşi, acestă tendinţă?

Mentalitatea românului, în general, este aceea că orice părinte responsabil trebuie să se sacrifice pentru educaţia şi „rostul în viaţă” al copiilor săi. Copiii ştiu şi ei acest lucru şi manipulează afectiv decizia familiei, astfel încât de la alegerea unei profesii şi până la creşterea nepoţilor, setul de roluri acţionale al părinţilor devine foarte riguros prescris (părinţii aleg cele mai bune şcoli, caută un serviciu pentru copiii lor, asigură condiţii pentru celebrarea căsătoriei acestora, participă la achiziţionarea unui apartament/casă, pe care uneori îl/o şi igienizează/mobilează,

24

Page 25: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

cresc nepoţi, asigură menajul în casa fiilor săi etc.). O eventuală neîncadrare a fiului într-un post onorant, echivalează cu lipsa de preocupare din partea părinţilor, ori a unei faime contraproductive. Relaţia de dependenţă este extrem de vizibilă. Ei asigură propensivitatea copiilor lor, întrucât „i-au făcut”, într-un mod autoritar, neconsultându-şi copiii dacă şi-ar aproba naşterea în familia lor şi nu a altora, ceva mai înstăriţi şi deci mai apţi de a deveni părinţi. Desigur ceea ce la prima vedere ar părea o glumă englezească, în realitate e un serios semnal de alarmă, ce prevesteşte existenţa unor tendinţe depresive. Frecvent m-am confruntat cu istorisiri de viaţă ale unor adulţi foarte preocupaţi să-şi „pună la punct părinţii”, pentru că nu şi-au făcut datoria aşa cum ar fi dorit ei. Aceste „produse finite” ale familiilor lor, odată ce se înregimentează într-o organizaţie, vor tinde să prelungească acelaşi tip de comportament care le-a asigurat o dezvoltare satisfăcătoare şi un anume confort. De îndată ce vor sesiza alte conduite bazate pe impunerea unei culturi diferite de a lor, vor dori să o denigreze, printr-o tendinţă reflexă de autoapărare (Cine nu ştie oare, că cea mai bună apărare, e atacul?). Dacă abordăm această perspectivă în mod regresiv, vom constata că generaţia a III-a suportă mai uşor autoritatea. Paradoxal, părinţii lor le-au administrat un management educaţional ceva mai puţin participativ. Perioadele de război pe care le-au îndurat, calamităţile naturale pe care le-au învins, ne arată că misiunea „celor vii” era aceea de a asigura supravieţuirea copiilor şi nu, condiţii de trai „de vis”. La rândul lor, copiii din famiile modeste şi afectate erau parteneri de lucru cu părinţii lor, copilăria fiind pentru ei o etapă de viaţă destinată deprinderii unor meşteşuguri şi altor profesii care nu necesitau parcurgerea unor etape universitare, care ar fi întârziat „intrarea pe piaţa forţei de muncă” . Libertatea individuală era şi ea amânată, căci dependenţa faţă de familie antrena subordonarea faţă de „capul familiei” – singurul îndreptăţit să ia decizii în numele tuturor. Ei bine, generaţia de sacrificiu, cu profunde sentimente de vinovăţie în special pentru că şi-au crescut copiii „cu cheia la gât”, nu şi-a dorit altceva decât să-şi răscumpere culpa, prin renunţarea la orice bucurie, de dragul copiiilor şi pentru protejarea deja tardivă şi de aceea, dăunătoare a acestora. De altfel, s-a remarcat şi o oarecare frică a lor de a nu fi părăsiţi şi

25

Page 26: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

abandonaţi definitiv, într-o lume în care pensiile nu le asigură independenţa, deci demnitatea, pentru o perioadă prea mare de timp. Iată deci o altă origine a unei mentalităţi neconforme, sau imorale, sau învechite. Managerul unei instituţii de astăzi şi dintotdeauna nu-şi poate permite să se sacrifice pentru toţi, pentru simplu fapt că nu e un „pater familias”. El nu rezistă relaţiei de transfer. O instituţie de stat nu este o instituţie în care toată lumea poate să facă ce doreşte, iar obligaţia primordială a şefului nu este aceea de a-l asculta pe subordonat şi a-l vindeca de frustările din copilărie: a-l ajuta să crească mare, a-l ajuta să avanseze, eventual „a-l pune şi în capul mesei”. Principala frustrare a individului contestatar, care se originează undeva în copilărie, constă în aceea că nu ştie ce poate, iar uneori nu ştie nici cine este. Alteori se identifică ostentativ şi dominant abuziv cu strămoşii şi renumele familiei de apartenenţă. El are o poftă nemăsurată de a arăta ce poate, a-şi etala toate resursele cu scopul de a câştiga printr-un joc agresiv, un câmp de putere satisfăcător, deseori prin „călcare pe cadavrele produse de el”.

Majoritatea debutanţilor traduc ideea de autoritate prin „sursă credibilă” sau „instanţă perfectă”, care trebuie să ştie totul pentru că evaluează totul. Probabil în mentalitatea lor, singura autoritate „în viaţă” e reprezentată de instanţa divină, Dumnezeu, iar ideea de autoritate presupune prezenţa obligatorie a sacrului. Întreaga lor lume de valori se cutremură de îndată ce constată că organizaţia care îi plăteşte: nu e şcoală, că şeful nu le poate da bani de buzunar fără ştirea „fraţilor mai mari”, fie şi pentru simplu fapt că „nu i-a făcut el”. În acest cutremur interior care are, fireşte, şi replici externe, extrem de dure, se spun cuvinte care mai de care mai inflamante. Spre amuzamentul nostru, unele sună cam aşa: „Măgarule,...eşti un bou!” Desigur, a lua pulsul unui individ în timpul cutremurului echivalează, aproape întotdeauna, cu punerea în practică a unui comportament compensator de intoxicare, cu o supradoză de învăţăminte tranchilizante, care în loc să liniştească, irită. Cu toate acestea, a avea autoritate printre muritori, înseamnă a putea lua decizii în numele grupului de referinţă, adică în numele celor cu un nivel cultural (implicit profesional) compatibil, dacă nu, identic. Deciziile trebuie să reflecte un nivel superior de generalitate. Ele

26

Page 27: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

sunt destinate a se ridica la înălţimea rangului decidentului. O persoană care răspunde numai pentru cinci membri prezenţi dinaintea lui, în grupul de lucru (recrutaţi şi selecţionaţi de organizaţie, având în vedere anumite standarde – valabile la un moment dat), fără putere de decizie în menţinerea lor pe posturi, ori schimbarea rolurilor, cu un profil de activitate riguros prescris şi asigurat financiar de sistem, după părerea mea, nu poate fi numită manager, ci lider formal. Este mai mult un coordonator, sau, altfel spus, un ordonator de priorităţi. De altfel, stilul de conducere consider că este neutru din punct de vedere moral şi numai caracterul persoanei care decide poate determina poziţionările morale sau după caz, imorale. Oricum ar fi, acest stil dovedeşte mult curaj având în vedere contextul democratic şi capacitatea de reacţie a grupului condus. El reprezintă mai mult o dominantă, şi nu o obsesie care poate antrena o anume rezistenţă la schimbare. Este drept că unii tineri, după ce au investit în traseul lor educaţional tot ce au avut ei mai bun (chiar dacă în accepţiunea ideii de „tot” nu se regăseşte o valoare superioară, ci un maxim posibil al unui potenţial natural, – vezi pilda talanţilor) şi vor primi mai cu seamă refuzuri, îşi vor diminua încrederea în forţele proprii şi vor lăsa loc sprijinului şi îndrumării dinafară. Ei înţeleg, în cele din urmă, de la viaţă, că atunci când sunt absolvenţi, sunt prea tineri, când trec câţiva ani, fără să se angajeze, sunt fără experienţă, ulterior, după ce reduc din pretenţii, devin prea bine pregătiţi pentru postul solicitat. Eventualele nemulţumiri exprimate de ei ar putea fi contaminative şi pentru alte categorii de angajaţi, mai vechi, (un risc pe care, în general, angajatorii nu şi-l asumă) iar mai târziu, sunt prea „bătrâni” pentru o schimbare sau pentru a mai putea fi „formaţi” în spiritul organizaţiei la porţile căreia bat. Aceasta este cauza dependenţei, manipulărilor, tendinţelor de critică şi opoziţie, uneori cu tendinţă de revanşă, la tot ce e dinaintea lor şi la naşterea cărora nu a participat.

Instituţiile, din varii motive, nu sunt interesate de întregul potenţial uman, ci numai de ceea ce se potriveşte cu ansamblul ancorelor valorice de referinţă deja consacrate – fişa postului. Acesta este unul dintre sâmburii de adevăr ai rezistenţei la schimbare.

27

Page 28: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

II. 3. Traficul de fiinţe umane – fenomen social Victimele traficului de persoane trebuie abordate în dublă

perspectivă. a) În primul rând, cea a victimei, ceea ce se poate

materializa printr-o abordare subiectivă. Aici putem vorbi despre ceea ce reprezintă victima ca urmare a resurselor bio-psiho-socio-culturale de care dispune.

b) În al doilea rând, victima trebuie analizată din perspectiva traficului de persoane, adică, din prisma participării sale involuntare, în calitate de mijloc de producţie, la activitatea economică, ilicită, derivată din imperativul impunerii cu orice preţ pe piaţa economică, a celui care decide să recupereze din handicapul financiar şi social (nu are bani, nu are recunoaştere, prestigiu, nu se bucură de stimă, prin urmare, nu are nici ce pierde), activitate care este orientată spre scopul producerii de venituri. Din faptul că persoana nu participă ca urmare a propriei voinţe, în mod deliberat, conştient, la procesul ilegal la care facem referire, putem vorbi despre victimă ca despre un efect. Precizăm, de asemenea, că această activitate se realizează prin concursul mai multor persoane: recrutori, racolatori, transportatori, călăuze, tăinuitori, exploatatori, consumatori de servicii, victime, gazde, facilitatori (eventual proxeneţi, companii fictive de locuri de muncă în străinătate) etc., iar traficul de persoane poate fi doar unul dintre profilurile de activitate (de obicei, păstrat cu stricteţe), celelalte putând fi destul de rezonabile. Este cunoscut faptul că mulţi dintre cei care recurg la acest tip de activitate pot fi şi excelenţi filantropi pentru cauze publice.

Revenim asupra aspectelor subiective ale victimei,

precizând că există teorii care susţin că unii pot dobândi „calitatea” de victimă, încă de la naştere. Este vorba despre copii abandonaţi, copii care se nasc cu anumite malformaţii (în cazul celor care devin preferaţi în traficul de organe), cei care se nasc în familii în care agresivitatea şi pedepsele privative de libertate (recidiva) determină stigmatizarea, precum şi dezvoltarea anumitor tipuri de comportamente antisociale. De regulă, ei poartă diverse porecle.

28

Page 29: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Printre cauzele care stau la baza traficului de persoane

enumerăm: − sărăcia ca fenomen social, ca expresie a oricărui tip

de frustrare (victima nu îşi adaptează idealurile de viaţă la tipul de resurse psihice şi la mijloacele de care dispune în mod natural). Aspectul de frustrare este derivat şi din statutul de ţară candidată, fostă comunistă, care are un anumit stigmat moştenit (a se vedea scandalurile media, cu privire la „vânzarea copiilor”, cerşetoria etc.) şi care dispune de forţă de muncă mai ieftină decât alte state de destinaţie. Din punctul de vedere al psihologiei, sărăcia ca fenomen social reprezintă doar o latenţă, un potenţial, nu un factor declanşator, de care cineva anume s-ar face vinovat, existând mai multe persoane care dispun de aceeaşi latenţă şi totuşi, nu devin victime;

− nediversificarea şi insuficienţa locurilor de muncă; − lipsa specializării persoanei într-un domeniu de

activitate, absorbit pe piaţa de muncă; − succesul răsunător al altei persoane, cunoscute, din

acelaşi mediu social; − neîncrederea în autorităţile publice din ţară şi

creditarea cu încredere suplimentară a autorităţilor din alte state. (ex.: mediatizarea unor succese ale unor parteneri străini în domeniul traficului de fiinţe umane, crează iluzia că acolo nu poate exista nedreptate, fără ca forţele de ordine să nu acţioneze în consecinţă şi că mediul social este mult mai „curat” decât în România);

− specializarea universitară într-un domeniu care nu are căutare pe piaţa muncii;

− insatisfacţia financiară de la locul de muncă – venituri insuficiente;

− supramotivarea pentru succes (eu pot, eu vreau, eu trebuie...acum, acolo şi cât mai repede), corelată cu o imagine superioară despre sine (geniu neînţeles, gândire de tipul: „pot să fac orice, pot să o fac şi pe asta”);

− contractarea unor credite şi ipotecarea unor bunuri, alte datorii (este factor independent de sărăcie.) – poate fi şi condiţie favorizantă;

29

Page 30: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− suferă multiple eşecuri (nu reuşeşte să-şi păstreze locul de muncă, se află în conflicte familiale - divorţ, unul dintre membri este alcoolic, nu reuşeşte să se facă înţeles, boala gravă a lui sau a unuia dintre membrii familiei aflat în îngrijire, nu se înţelege cu unul dintre părinţii cu care coabitează);

− este victimă a unor agresiuni intrafamiliale, ceea ce conduce la părăsirea mediului de referinţă, ca formă de autoprotecţie;

− are complexe de inferioritate şi este convinsă că fiind deja victimă a unei „nedreptăţi” sociale (este deseori respinsă, evaluată negativ), nu se poate să fie mai rău, dacă schimbă contextul social;

− lipsa de analiză a riscurilor, excluderea lor din start, sau analizarea în manieră favorabilă;

− nu are sentimentul just al propriei valori (este convinsă că tot ce e rău este nemeritat şi că soarta îi este datoare să-i arate partea luminoasă a vieţii);

− lipsa de informaţii (o informaţie are valoare în contextul în care este valorificată şi valorizată, – în acest fel diferenţiindu-se de zvon –) corelată cu încrederea totală în surse publice (anunţuri de mică publicitate) sau persoane fizice;

− încrederea oarbă în providenţă, fiind convinsă că dacă practică ritualuri religioase, providenţa o va feri de tot ce este rău;

− slaba apartenenţă la un grup social (nu are prieteni, majoritatea prietenilor şi-au schimbat domiciliul, şi-au schimbat statutul social, au alte scopuri, nu au timp) corelată cu tendinţa de conformism faţă de alte norme de grup;

− se află în şoc posttraumatic (doliu), după pierderea unei persoane dragi, cu care se afla în relaţie de depenedenţă;

− obedienţă (slugărnicie) faţă de recrutor: „Capul ce se pleacă, sabia nu-l taie”, considerând că umilinţa şi „vorba dulce” nu pot atrage după sine, consecinţe neplăcute;

− necunoaşterea limbii statului de destinaţie (ţintă), necunoaşterea nici unei limbi de circulaţie internaţională;

− credinţa că dacă a participat la „procesul de selecţie” prin mici atenţii (cadouri), succesul îi este garantat;

30

Page 31: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− credinţa că dacă semnează mai multe formulare (birocraţia este mai mare), totul este mai sigur;

− tendinţa de a semna fără să citească tot ceea ce scrie, cu atât mai mult cu cât este într-o limbă străină, necunoscută suficient;

− necunoaşterea legislaţiei, a drepturilor şi obligaţiilor din ţară şi străinătate;

− ruşinea de a cere informaţii suplimentare sau condiţii mai bune, de frică să nu pară ridicolă (proastă) sau să nu fie respinsă;

− lipsa unor informaţii elementare cu privire la „costul vieţii” în ţara de destinaţie, la condiţiile climaterice (şi de muncă), la regulamentele interne ale firmei angajatoare, la norma de lucru, pregătirea fizică necesară şi la cultura ţării de destinaţie sau/şi de tranzit (există parctici sociale, ritualuri necunoscute, care pot influenţa negativ sănătatea sau adaptarea angajatului);

− semnarea unor contracte de muncă în străinătate fără a dispune de consilierea unui specialist (exemplu: onorarea obligaţiilor salariale ale firmei angajatoare după trei luni de la angajare);

− inexistenţa unui protocol între cele două state (ţintă şi de destinaţie) în domeniul forţei de muncă;

− „legătura specială” de încredere necondiţionată între recrutor, (care a făcut o alegere, şi prin aceasta, a creat premisele redobândirii încrederii în sine a persoanei alese )şi victimă;

− este convinsă de marea şansă care i se oferă, corelată cu faptul că unii au fost respinşi;

− acceptarea unor documente de călătorie procurate de către transportatori/recrutori şi sentimentul îndatorării morale sub pretextul scutirii de birocraţie, de bani sau călătorii suplimentare şi credinţa în valoarea lor juridică – derivată din încrederea în oameni fără nici un fel de precauţie (Gândire de tipul: „Calul de dar, nu se caută la dinţi”);

− lipsa de prevedere a unor activităţi, evenimente care ar putea avea loc în timpul tranzitului sau pe timpul şederii în ţara de destinaţie (lipsa unor persoane de contact, numere de telefon);

31

Page 32: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− dorinţa de a face ceva cu totul deosebit: teribilismul propriu vârstei adolescenţei, uneori vârsta mai înainatată poate acţiona constrângător – gândire de tipul: „am o vârstă matusalemică şi nu am realizat încă nimic”;

− are procese în curs de derulare, de a căror sentinţă se teme şi decide că preventiv, ar fi mai bine dacă pleacă în afara graniţelor;

− cele mai multe victime sunt femei în cazul practicării prostituţiei, copii în cazul practicării cerşetoriei şi al traficului de organe şi bărbaţi în cazul muncii forţate (în construcţii, zootehnie, agricultură etc);

− victima este şantajată, abuzată fizic sau/ şi moral. Pierderea sănătăţii psihice din pricina experienţei traumatizante, nu determină în mod necondiţionat conduite reactive, ci dimpotrivă. Replici precum: „n-am văzut, nu ştiu, n-am auzit” sunt spuse cu un talent actoricesc, demn de premiile Oscar. Adesea îşi neagă boala şi contribuie la prelungirea procesului de degradare;

− există şi victime care pe lângă faptul că refuză să depună mărturie, să denunţe faptele şi persoanele care au maltratat-o, încearcă să-şi facă dreptate în forme lipsite de orice logică. Răzbunarea lor, pe cât de inedită, pe atât de periculoasă, constă în faptul de a rămâne în circuit ca facilitator şi a procura noi candidaţi/ noi victime pentru acelaşi proces ilegal al traficului de fiinţe umane. Prin aceasta, din victimă socială, se răzbună pe social şi devine partener egal cu alte victime, scăpând de sentimentul de vinovăţie prin apartenenţa la un grup, de care se leagă prin sentimentul solidarităţii în suferinţă.

II. 4. Vulnerabilitatea victimelor traficului de

fiinţe umane În demersul de a contura elementele definitorii ale

vulnerabilităţii pe de o parte şi a victimelor, pe de altă parte, ca factori cauzali şi generatori ai traficului de fiinţe umane, am constat, de fapt, că graniţele între vulnerabilitate şi victimologie sunt extrem de permeabile, pe alocuri chiar inexistente.

32

Page 33: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Desigur, nu este neapărat necesar să denumim victimă

doar persoana care, fără acceptul ei, a fost traficată. Studiile de psihologie reflectă faptul că există predispoziţii

victimogene. Victima latentă este aceea asupra căreia apasă un potenţial de victimitate, caracterizat prin trei serii de factori: primii de ordin fizic, în care regăsim o vârstă care se îndepărtează de media grupului, particularităţi fizice, factori psihologici de tipul mediocrităţii intelectuale, carenţe de judecată, naivitate sau mentalitate frustră hipoculturată, în sfârşit, factori sociali ca diferenţă în cultură, apartenenţă la un grup minoritar în societate (imigranţi, nou veniţi în mediul citadin, membri ai unei religii sau etnici marginali ) sau la o clasă socio-economică extremă. Victima este, de asemenea, posesoarea unei porecle ridicole şi de obicei ea provine din familii ai cărei membri exersează profesii discreditate. S-a încercat individualizarea unei victime înnăscute, cu o personalitate în special nevrotică, având un obişnuit comportament de eşec. Când studiem comportamentele de persecuţie, nu-l putem separa pe agresor de victimă. Vulnerabilitatea variază în raport cu condiţiile fizice: frigul, oboseala, malnutriţia, stomacul gol o fac să sporească. Pe de altă parte, sursele de influenţare a agresivităţii sunt: frustrarea, atacul sau provocarea directă, durerea fizică şi morală, căldura excesivă (legătura directă între temperaturile înalte şi manifestarea agresivităţii), aglomeraţia, alcoolul şi drogurile, materialul sexy şi pornografic.

Într-un fel sau altul, este vorba mai întâi despre identitatea de rol.

Făcând parte din culturile arhaice, unde femeia era tratată întotdeauna cu superficialitate, femeia pe care o regăsim adesea în ipostaza de victimă, are proiectată asupra ei o istorie suficient de traumatizantă.

Aceasta porneşte de la prejudecata inferiorităţii femeii. Întru justificarea hegemoniei sale, în afară de argumentul

potrivit căruia situaţia sa provine de la natură, în favoarea bărbatului, se mai invocă ideea că femeia ar fi o fiinţă inferioară. Această idee este atât de larg răspândită, încât apare ca un bun comun al umanităţii.

33

Page 34: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

La sinodurile bisericii, în trecutul îndepărtat, s-a discutat

aprins dacă femeia are suflet, iar în tratatele învăţaţilor s-a pus problema dacă ea este sau nu, o fiinţă omenească.

Adesea femeia era socotită pricina tuturor nenorocirilor, ca în povestea biblică a păcatului originar sau ca în Iliada lui Homer, unde se povesteşte cum a fost de ajuns să intervină o femeie, pentru ca popoare întregi să cadă în dezastru.

Legende şi basme din toate timpurile vorbesc despre inferioritatea morală a femeii, despre perversitatea, răutatea, prefăcătoria, inconstanţa şi neseriozitatea ei şi nici în timpurile noastre, nu am putea aduce argumente care să o aşeze odată pentru totdeauna, în rândul drepţilor. Dacă ne gândim numai la „Povestea prostiei”, presentimentul femeii că s-ar putea să cadă drobul de sare deasupra copilului şi să-l strivească, dovedeşte, mai mult, nevoia ei de protecţie, dependenţa ei de partener. El trebuie să fie lângă ea în momentele cele mai critice, care dacă nu sunt evidente, trebuie scornite. Femeia singură, recunoaşte, implicit, că nu poate asigura întreaga protecţie de care ar avea nevoie progenitura ei. Personalitatea dependentă şi anxioasă a femeii măritate este descrisă folosind, desigur, exagerările atât de necesare acelor vremuri şi justifică perfect efectul de „decuplare” al bărbatului, de la un agregat care nu merge şi împinge orice om normal, să-şi „ia lumea în cap”, ori să mai caute şi altceva, prin alte părţi. Mesajul unui alt basm precum: „Fata moşului şi fata babei” dovedeşte, de asemenea, că supraprotecţia, manifestată de mamă faţă de fata ei, este o premisă care îi determină invariabil ratarea de mai târziu, sau realizarea unor opţiuni de viaţă de natură a o face „să moară de ciudă”.

„Uşurătatea feminină” a fost chiar luată ca argument în fundamentarea unor legi. Tot aşa, femeia a fost subapreciată în ceea ce priveşte rezistenţa, destoinicia şi randamentul ei. La toate popoarele, zicalele, anecdotele, proverbele şi glumele sunt saturate de critici înjositoare la adresa femeii, imputându-i-se arţagul, nepunctualitatea, orizontul limitat, prostia (limbajul cotidian abundă în expresii de tipul: păr lung-minte scurtă; ce să-i ceri, minte de femeie, femeia blondă..., femeia-şofer, iar dacă mai adăugăm şi faptul că cel puţin în cuplurile obişnuite, atât soţia cât şi soacra sunt tot specii ale aceluiaşi gen ...).

34

Page 35: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Să luăm un alt exemplu în care se povesteşte despre

lipsa de fermitate şi slabul control de sine al femeii. Se spune că un vapor a naufragiat. Nu s-au putut salva

decât trei femei care au ajuns după îndelungi eforturi pe malul unei insule pustii, în care nu trăia decât un canibal şi alte câteva jivine şi târâtoare. Dar cum foamea lor părea că nu le-ar fi fost de-ajuns şi spaima de a se revedea singure şi fără niciun sprijin, acestea s-au confruntat cu foamea canibalului. După zgomotele pe care acesta le făcea, hărţuite şi fugărite prin junglă, femeile s-au căţărat într-un copac mai viguros. Canibalul scutură trunchiul copacului însă în zadar. Nici o femeie nu a căzut. Cu toate acestea, nu s-a descurajat şi a aştepat liniştit lângă potenţiala sursă a „plăcerilor” sale. Nu ştim nimic despre cât de „crude” sau cât de „coapte” erau, dar păreau a fi bune. După trei zile, epuizată, cade prima femeie, iar canibalul capătă prima masă copioasă. După o săptămână, cade şi cea de a doua femeie – a doua masă copioasă. În sfârşit, după o lună, se-ntâmplă minunea: Cade şi ultima femeie. Morala: „Răbdare de canibal să ai, că orice femeie pică”.

Este, fără îndoială, vorba despre o eroare. Adesea, pe

baza unor mobiluri unilaterale, pur egoiste – apreciem valoarea omului după propriile noastre performanţe, dintr-un punct de vedere comercial, punct de vedere din care, desigur, putem omite să ne punem întrebarea în ce măsură performanţele şi randamentul corelează cu dezvoltarea psihică.

Se pierde din vedere faptul că femeii, încă din copilărie, întreaga lume îi împuiază urechile cu o prejudecată care nu face decât să-i zdruncine încrederea în sine şi să-i submineze speranţa că ar fi capabilă să realizeze ceva. Când toţi şi toate îi întăresc această prejudecată, când ea vede cum femeilor le sunt distribuite doar roluri subordonate, atunci este de înţeles că îşi pierde curajul, că nu mai vrea să muncească cum i se cere şi că, în final, se retrage înspăimântată din faţa îndatoririlor vieţii. Atunci, ce-i drept, ea este inaptă şi nefolositoare.

Cea mai frecventă reacţie de apărare este, desigur, fuga de rolul de femeie.

35

Page 36: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Importanţa capitală a bărbatului a provocat o gravă

perturbare în dezvoltarea psihică a femeii, având drept consecinţă o insatisfacţie aproape generală faţă de rolul de femeie. Viaţa psihică se mişcă pe aceleaşi coordonate şi în aceleaşi condiţii în care evoluează şi aceea a tuturor bărbaţilor, poziţia sa inspirându-i un puternic sentiment de inferioritate. La aceasta, se adaugă, ca un element agravant, prejudecata pretinsei sale inferiorităţi naturale – provine dintr-o coastă a soţului său.

În opoziţie faţă de rolul de femeie se pot distinge, în general, două tipuri de femei. Primul tip se referă la acele fete care în dezvoltarea lor adoptă o orientare activă, „masculină”. Ele sunt foarte energice, ambiţioase şi tind să culeagă lauri.

Acesta este tipul de femeie care, cu un fel de bărbăţie, caută să îndrepte răul. Una din trăsăturile ei principale este atitudinea de respingere a rolului de femeie.

Celuilalt tip îi aparţin femeile care îşi trăiesc viaţa cu un fel de resemnare şi pun în evidenţă un incredibil grad de acomodare, de supunere şi smerenie.

La baza supunerii, umilinţei şi a autorestricţiei stă aceeaşi revoltă ca şi la semenele lor descrise anterior în prima categorie, revoltă care pare să spună răspicat faptul că asta nu-i o viaţă plină de bucurie.

Un al treilea tip pare să includă acele femei care, de fapt, nu refuză rolul lor feminin, dar care, în consecinţă, sunt chinuite de gândul că numai bărbatul ar fi chemat să realizeze lucruri de ispravă. De aceea ele avizează favorabil poziţia privilegiată a bărbatului.

Subordonarea Motto: „Dacă vrei să rămâi bărbat, evită mulţimile. Dacă te

amesteci cu mulţimea, vei deveni una din târfele şefului”. (G. Le Bon)

Este frapant pentru noi faptul că o mulţime de oameni se

pare că şi-au făcut din subordonare o lege a vieţii. Nu ne referim la clasele aservite, ci la genul feminin. Că femeia trebuie să se

36

Page 37: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

supună, este ca o lege nescrisă, însă profund întipărită în mintea tuturor, pe care mulţi oameni o respectă ca pe o dogmă. Ei cred că femeia nu există decât spre a se aservi. O consecinţă obişnuită a acestui fapt este că ea încearcă, dimpotrivă, să se supraordoneze. Cu toate că asemenea concepţii au otrăvit şi tulburat relaţiile oamenilor în general, stăruie în acest sens o superstiţie deosebit de rezistentă, care are adepţi chiar în rândurile femeilor, ce se cred puse în puterea unei legi eterne.

Impresia individului că ar fi slab, ba chiar inexistent, a fost deseori compensată prin izbucnirea unei nemaivăzute pofte de putere. Este răzvrătirea deposedaţilor de drepturi, nepotolita lăcomie a celor nepricopsiţi.

Sărăcia – element de vulnerabilitate Sărăcia este o stare de lipsă permanentă a resurselor

necesare pentru a asigura un mod de viaţă considerat decent acceptabil la nivelul unei colectivităţi date.

Barierele de castă şi clasă socială specifice societăţilor tradiţionale au fost aruncate în aer. Aceste bariere fixau nivelul de aspiraţii în orizontul consumului castei/clasei sociale căreia o persoană îi aparţine. În societăţile tradiţionale existau, deci standarde diferite în raport cu care se definea sărăcia. În societatea actuală, datorită mobilităţii sociale ridicate şi a eliminării barierelor sociale, există tendinţa de generalizare a standardului de viaţă. Prin aceasta, săracii au devenit şi mai săraci. Ei nu se mai raportează la standardele mai scăzute ale grupului din care fac parte, ci se raportează tot mai mult la standardele elitelor.

Democratizarea produce o creştere a sărăciei relative Pentru a desemna aceste două niveluri ale sărăciei, se

mai folosesc şi termenii: minimul de subzistenţă şi minimul decent sau social.

Minimul decent sau social reprezintă pragul relativ de sărăcie. Minimul de subzistenţă tinde să aproximeze pragul absolut de sărăcie.

Herbert Spencer spunea că sursa sărăciei poate fi identificată în caracteristicile morale ale indivizilor: leneşi, vagabonzi, criminali, angajaţi într-un mod de viaţă autodistructiv.

37

Page 38: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Aşadar, se remarcă blamarea victimei într-un proces de

morală individuală. Sărăcia formează o cultură, nu se instalează doar prin

dispariţia, inexistenţa mijloacelor de viaţă, dar şi prin transmitere culturală, în procesul socializării.

Cultura sărăciei3 se regăseşte: a) la nivelul individului sentimente puternice de

marginalitate, neajutorare, dependenţă şi înferioritate; orientare temporală puternică spre prezent şi capacitate redusă de a amâna gratificaţia, resemnare şi fatalism;

b) la nivelul familiei: tentaţia puternică spre concubinaj, incidenţă ridicată a abandonării de către bărbat a mamei şi copiilor şi, ca rezultat al acestuia, tendinţa spre familia monoparentală, cu femeia cap de familie şi autoritate sporită, tendinţa spre familia centrată matern, cu mult mai mare conştiinţă a rudeniei pe linie maternă;

c) la nivelul comunităţii: lipsa unei participări şi integrări efective în instituţii majore ale societăţii globale: săracii din mediul urban nu sunt, de regulă, membrii ai sindicatelor, partidelor politice, diferitelor asociaţii.

Pentru mulţi dintre ei, familia reprezintă singura instituţie la care aderă. Cultura sărăciei reprezintă atât un produs, cât şi o sursă a sărăciei. Pe de o parte, ea este un răspuns al săracului la situaţia sa de marginalitate într-o societate înalt stratificată şi individualistă. Ea este un mod de viaţă care se autoperpetuează: atitudinea de resemnare şi fatalism duc la acceptatea situaţiei defavorabile; orientarea excesivă spre prezent şi capacitate redusă de a amâna gratificaţiile imediate, în favoarea unora viitoare, afectează negativ efortul de dezvoltare şi de depăşire a lipsei personale de capacităţi de promovare socială. Încă de la o vârstă fragedă, copiii care cresc în pungile de sărăcie absolv valorile şi pattern-urile de viaţă din mediul lor, fapt care îi împiedică să fructifice posibilităţile de dezvoltare socială.

Complexul de valori pare să fie caracterizat prin: accentuarea durităţii şi masculinităţii, căutarea de emoţii tari, 3 Elena Zamfir în „Sărăcia – o abordare psiho-sociologică” în „Psihologie socială”, pg. 423, 1994.

38

Page 39: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

orientarea temporală spre acum şi aici, credinţa că, mai degrabă, norocul şi soarta reprezintă calea spre realizarea scopurilor decât efortul, capacităţile proprii şi performanţele. Această cultură reprezintă o reacţie adaptativă la munci cu calificare scăzută, la plictiseala muncii necalificate şi repetitive, la riscul ridicat al şomajului şi la veniturile modeste; complementar ea dezvoltă capacitatea de a găsi satisfacţii în afara universului muncii.

Săracii nu sunt izolaţi de sistemul de valori al societăţii globale, singura diferenţă provine din faptul că ei nu pot să traducă în realitate aceste valori. Distribuţia inegală a veniturilor face ca săracii să nu mai apară, în consecinţă, ca fiind responsabili de sărăcia lor, ci, mai degrabă, victime ale sistemului.

De fapt, vulnerabilitatea porneşte încă din ţara de origine, dar persoana devine traumatizantă abia după ce o tragedie de proporţii se consumă mai ales pe plan psihologic.

Consideraţii finale asupra domeniului Ideea de femeie-produs este prezentă tot mai frecvent în

reclamele destinate unor cumpărători cu bani, ea fiind cea care acompaniază marfa, un bonus pentru simţul vizual. Nu de puţine ori, alături de un „corp” superb, apare o afirmaţie de genul: Irezistibil de bună, în care cumpărătorul este pus oarecum, în dilemă, neştiind dacă afirmaţia se referă la produs, este eticheta femeii care o prezintă sau pur şi simplu este un nefericit element de decor. Acelaşi tip de efect sigur îl produce apariţia copiilor în reclame care, la nivel psihologic, au rolul de a detensiona şi a linişti populaţia ţintă.

Pe de altă parte, elementul religios de apartenenţă induce ideea egalităţii membrilor în faţa unei lumi, deseori, nedrepte. În acest sens, au proliferat tot mai multe culte, care, creează premise de a părăsi graniţele pentru deplasarea în cadrul frăţiei, unde nu rareori, nou venitul se rătăceşte în mediu. Intră într-o lume care nu e a lui. Înainte de a deveni fiu rătăcitor, încearcă o carieră precum cea a Mariei Magdalena, pentru ca mai târziu, să nu-i mai pese dacă aruncă sau nu cineva cu piatra, pierzând cele patru aspecte care dau imaginea pozitivă de sine: aspectul fizic, care poate deveni nesemnificativ, frumuseţea ca profesie, dovedindu-se fără efectul scontat, relaţia cu prietenii, care devine aproape o utopie, aspectul

39

Page 40: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

profesional, despre care nici nu poate fi vorba, victima fiind adesea predispusă să creadă că piaţa muncii este dominată de nedreptate, pentru că angajatorii bărbaţi aleg femeile cu potenţial altruist şi, în fine, aspectul relaţiei sexuale, devine total nemulţumitor.

Nu în ultimul rând se crede că poligamia este o virtute a oamenilor cu bani. Chiar şi prevenită, faţă în faţă cu realitatea evidentă, victima simte nevoia de ierarhie, nevoia de a ridica în faţa celorlalte concurente, şi asta cu atât mai mult cu cât ele sunt cunoscute şi eventual valorizate, graţie, în general, unui aspect fizic atrăgător. Ceea ce se pierde din vedere este abordarea post factum, care în loc să atragă atenţia asupra lipsei de pregătire pentru viaţă lasă concluzia la nivel intra-individual, că eşecul stă scris în codul genetic feminin, deci este plasat în afara responsabilităţii individuale, în afara alegerilor de viaţă, este determinat din afară, un fel de destin.

Jose Ortega y Gasset, într-o lucrare a sa, spune: „Bărbatului normal îi plac aproape toate femeile care trec pe lângă el. Faptul acesta ne permite să punem în evidenţă caracterul de profundă alegere pe care-l posedă iubirea. E suficient în acest scop să nu confundăm plăcerea şi iubirea. Tânăra trecătoare frumoasă produce o iritare la periferia sensibilităţii masculine, mult mai impresionabilă – spre cinstea ei – decât cea a femeii. Această iritare provoacă automat o primă pornire către ea. Atât de automată, atât de mecanică este această reacţie, încât nici chiar Biserica nu îndrăzneşte să o considere ca formă de păcat”. Iată – dar, aspectul implacabil al ispitei.

Există şi teorii care prezintă femeia ca pe un bun

samaritean, având atribute comunitare, (e altruistă, nu mănâncă singură din fructul cu efecte adverse), alţii invocă proverbe de tipul: „în spatele fiecărui necaz se află o femeie”, iar bărbaţii sunt prezentaţi ca fiind înclinaţi spre funcţiile productive individuale în cadrul societăţii. Abordarea se bazează pe studii privind diviziunea muncii.

Peste tot în lume femeile consacră mai mult timp familiei decât bărbaţii, întrucât asupra lor cade adeseori responsabilitatea creşterii copiilor şi îndeplinirea sarcinilor gospodăreşti. Bărbaţii

40

Page 41: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

sunt mai frecvent activi în domeniul public şi se interesează mai mult de funcţiile economice. Fie că este vorba de viaţa profesională, de lumea afacerilor, sport sau război, domenii care favorizează agresivitatea, bărbaţii se consacră cel mai adesea competiţiei.

Revenind la problema noastră, putem aborda victima şi călăul ei spiritual ca fiind un cuplu, în care relaţiile sunt influenţate de puterea economică a bărbatului, de charismă, un fel de hipnoză cu care îşi adulmecă prada, influenţate de modelul cultural al supunerii bazate în principal pe repartiţia inegală a sarcinilor importante în societate, iar pe de altă parte, pe recompensa: supunere oarbă – ascultare datorată, conformism, obedienţă – pentru că, adevărul nu se lasă uşor înţeles de ignorant (femeie). Socrate spunea că răul nu poate fi făcut decât din ignoranţă. Desigur, el nu se referea la ignoranţa cuplului descris anterior. Nimeni nu-l învaţă pe om, bărbat sau femeie, cum să se comporte în faţa eşecului, cum să accepte fără tendinţă de revanşă - care creează un circuit închis, fără cap şi fără sfârşit, – realitatea. Poate că trecutul împovărat cu multe frustrări, îl face pe individ să creadă că e momentul să rupă lanţul eşecurilor şi că e vremea să apară soarele şi pe strada lui. Astfel semnalează ispita ca pe o şansă de a îndrepta ceea ce Creatorul Destinului nu a prevăzut. Încercarea luciferică este însă pedepsită dumnezeieşte. Poate că cel mai mare duşman al tuturor timpurilor este reuşita altora, cu simptomatologia invidiei. Cum să-i explici unui om că deşi un altul a reuşit pornind pe cărări atît de transparente, el nu poate, chiar dacă îi copiază reţeta. Cu atât mai mult, cu cât persoana de succes este subapreciată de ceilalţi. Metamorfoza Cenuşăresei este greu de înţeles.

Recomandări: Poliţistul, în luarea declaraţiilor, nu trebuie să dea

impresia că ceea ce spune victima este neverosimil, chiar dacă se contrazice, chiar dacă minte. Trebuie să dea dovadă de răbdare şi să reia sub o altă formă întrebările la care răspunsurile nu par a fi adevărate. În cele din urmă, cel mai greu lucru este să vorbeşti cu un învins declarat. Altfel, orice altă persoană are tendinţa de faţadă, de a se prezenta într-o lumină favorabilă. Poliţistul, în ochii

41

Page 42: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

victimei este mai degrabă un bărbat puternic, cu extraordinare puteri formale (poartă uniformă, are armament şi muniţie, reprezintă legea – are putere de decizie, deci poate propune sentinţe), cât şi informale (ştie sau poate afla totul) faţă de puterea victimei, ceea ce îi conferă superioritate şi îi zădărniceşte comunicarea de pe poziţii egalitare. Complicitatea în suferinţă l-ar umaniza. Numai că în accepţiunea victimei, cel puternic este tocmai cel care nu suferă. Statutul puternic valorizat poate fi un puternic dezavantaj, dar poate constitui, în funcţie de atitudine, şi un atuu, un prim pas către o lume normală, pas necesar şi important, întrucât victima este convinsă că ea este altfel decât toţi ceilalţi, superioară ca suferinţă şi experienţă de viaţă, crezând uneori, că numai cel care a suferit ca ea, o poate înţelege.

Un rol tot mai important, deşi negativ, îl constituie, în ultima vreme, disoluţia valorilor la nivel macro-social, şi conflictele armate (forme de impunere a celui puternic), care conduc adesea la lipsa controlului asupra populaţiei civile din zonă şi la deplasarea accentului politicii sociale asupra problemelor legate, mai degrabă, de restabilirea ordinii interne, decât de realizarea parteneriatului extern. Aici sentimentul neputinţei organelor de ordine trebuie recunoscut mai întâi, pentru ca mai apoi să se realizeze cooperarea în vederea reabilitării victimelor şi aşa stigmatizate şi lipsite de importanţă valorică umană pentru unii, mai pragmatici şi mai preocupaţi de „binele propriu”, binele reprezentat, fireşte şi de imaginea instituţională.

În final, ne este foarte greu să credem că efortul comun şi de bună credinţă al tuturor va stârpi cu desăvârşire fenomenul, însă trebuie să credem că îl poate menţine la nivel profesional, măcar sub control, pentru că şi viaţa psihică a fiecărui individ este la fel de importantă ca cea strict biologică, iar calitatea vieţii trebuie să se alinieze standardelor umane civilizate, şi nu hoardelor primitive care mai demonstrează încă, într-un mod total lipsit de autenticitate, originea darwinistă a omenirii.

42

Page 43: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

III. IMPLICAŢIILE RISCURILOR

PSIHOLOGICE ASUPRA ACTIVITĂŢII POLIŢIEI DE FRONTIERĂ

În ultima vreme, odată cu recunoaşterea de către Poliţia

de Frontieră a faptului că se confruntă cu probleme interne privind corupţia ori slaba pregătire a personalului, tot mai mulţi candidaţi pentru a deveni poliţişti de frontieră îşi motivează opţiunea profesională prin calităţi ce se constituie de fapt în condiţii necesare ocupanţilor postului, precum: corectitudinea, respectarea legilor, cinstea. Desigur, este greu de crezut că tocmai aceste condiţii îi „scot din casă” pe candidaţii noştri şi îi fac perfect viabili pentru a lupta împotriva criminalităţii transfrontaliere. Ei pierd din vedere tocmai faptul că aceste condiţii nu îi individualizează faţă de „omul de pe stradă”. Selecţia candidaţilor pentru Poliţia de Frontieră a mai scos în evidenţă un eşantion reprezentativ, alcătuit prioritar, din femei. Ca efect al libertăţii de mişcare de care se bucură acum românii, migrarea forţei de muncă pare destul de legitimă. Călătoriile iniţiatice, spre state mai dezvoltate din punct de vedere economic, vor tinde să ia treptat locul experienţei stagiului militar, iar în locul livretului, care dovedea o anume maturitate a posesorului, ştampilele din paşaportul simplu vor marca schimbarea statutului social.

III. 1. Riscuri ce afectează managementul

resurselor umane şi reacţia operativă Primul risc cu care ne confruntăm încă din faza de

selecţie a candidaţilor îl constituie feminizarea eşantioanelor de recrutare. Acest fapt are la bază prezenţa dominantă a populaţiei statistice de genul feminin (raportul fiind aproximativ de patru ori

43

Page 44: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

mai mare în favoarea populaţiei feminine, faţă de cea masculină, conform unui sondaj statistic). Ca urmare a presiunii exercitate de adoptarea unor modele culturale tradiţionale, conform cărora bărbaţii trebuie să facă dovada bunăstării materiale înainte de a se căsători şi a deveni „stâlp al familiei”, aceştia sunt nevoiţi să întreprindă măsuri în consecinţă, motiv pentru care deseori preferă o muncă necalificată, în state ale U.E sau S.U.A. şi, desigur devin prezenţi într-un număr restrâns pe piaţa forţei de muncă interne, în calitate de candidaţi. Nu în ultimul rând, conformismul fetelor faţă de sistemul educaţional, ori familial şi credinţa că prin studii superioare vor avea parte de o muncă mai „nobilă”, au condus la creşterea numărului de femei ca forţă de muncă având o calificare superioară, ele devenind mai eligibile pentru profesii care pun preţ pe comunicare, întrucât este recunoscută aptitudinea lor de a se exprima. Alte studii fac referire la aşa-numitul proces de feminizare a sărăciei, caracterizat prin lipsa unor locuri de muncă suficient de stimulative ori compatibile cu aşteptările acestora.

Încadrările succesive, având drept sursă externă de recrutare aceeaşi generaţie, ori, mai rău, aceeaşi promoţie de absolvenţi, pot conduce la o oarecare adaptare la oferta pieţei de muncă.

Efectele nu se limitează la debutul profesional. Nu

rareori ne confruntăm cu conflicte interpersonale de gen. Datorită perioadelor de concedii pentru îngrijirea copiilor, poliţistele de frontieră lipsesc din câmpul profesional cel puţin doi ani, pentru fiecare copil, timp în care sarcinile profesionale sunt asumate de ceilalţi colegi care acuză acumularea unui grad sporit de uzură profesională, întrucât nici statele de organizare ale subunităţilor nu sunt încadrate 100%, iar fluctuaţiile de personal sunt destul de serios afectate de perioade de concedii de odihnă, detaşări ori de necesitatea unei intervenţii de frontieră ce presupune suplimentarea elementelor din dispozitiv în vederea întăririi unor direcţii probabile de acţiune ale unor infractori etc. La acestea se adaugă perioadele destinate parcurgerii unor stagii de pregătire cu scoatere de la locul de muncă, blocarea vreme îndelungată a posturilor, reducerea

44

Page 45: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

mijloacelor de mobilitate, criza carburanţilor, traversarea unor perioade de criză de către familia lucrătorilor (generate de postura de victimă a dezastrelor, pierderea ori îmbolnăvirea gravă a unei persoane dragi) evenimente care, de asemenea, conduc la creşterea riscului de slabă performanţă profesională. Ca urmare a executării unor misiuni în condiţii deosebit de agresive sub aspectul temperaturilor atmosferice, corelate cu condiţiile nefavorabile de teren (infrastructura în zona de frontieră fiind destul de precară), încă din faza de planificare a misiunilor apar conflicte între poliţiştii de frontieră femei şi poliţiştii de frontieră bărbaţi, ultimii exprimându-şi deseori nemulţumirea întrucât lor le revine cu precădere frontiera verde, fiind în acest fel mai expuşi îmbolnăvirilor şi acuzând discriminarea de gen prin pierderea condiţiilor de egalitate a statutului profesional.

III. 2. Riscuri de relaţii şi erori de referinţă Pornind de la indivizii ce o compun, nici reprezentarea

socială a instituţiei în ansamblu nu este una ideală. Într-un chestionar aplicat persoanelor care au tranzitat

punctele de trecere a frontierei, în anul 2004, respondenţii au opinat că rezultatele activităţii Poliţiei de Frontieră au la bază, în principal, cerinţele Uniunii Europene, mai puţin profesionalismul sau dotarea tehnică, iar autoritatea lucrătorilor rezidă din puterea şefilor lor, mai puţin din prestanţă, promptitudinea în aplicarea legii, caracter, salarizare etc. Studiul efectuat, mai urmărea şi percepţia populaţiei civile cu privire la pericolul social al faptelor care se circumscriu sferei infracţiunilor şi contravenţiilor aplicate de Poliţia de Frontieră. Rezultatele au arătat că starea subiectivă de pericol se manifestă în legătură cu posibilitatea asocierii persoanelor în vederea săvârşirii de acte teroriste. Identificarea acestora nu este însă o activitate specifică doar structurii Poliţiei de Frontieră, în timp ce fapte mai specifice precum trecerea frauduloasă a frontierei, traficul ilegal de fiinţe umane, traficul transfrontalier de droguri, de armament şi muniţii, obiecte de patrimoniu, erau trecute, oarecum, în umbră.

45

Page 46: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Concentrarea atenţiei populaţiei civile, doar, pe anumite tipuri de infracţiuni, implică şi premisa de slabă atitudine pro-activă pentru combaterea unor categorii de fapte în care ea însăşi nu este implicată direct.

Prin urmare, reactivitatea populaţiei civile faţă de anumite tipuri de infracţiuni scade, în timp ce vigilenţa este canalizată pe aspecte ce produc un pericol social greu de controlat. Riscul major al scăderii spiritului civic ne face să credem că renunţarea la stagiul militar obligatoriu este o soluţie implicită pentru restabilirea păcii sociale ori a ordinii de drept, care va cădea în responsabilitatea exclusivă a unor structuri interne şi, în perspectivă, în funcţie de aria referenţială, internaţionale, profesioniste. Nu ştim în ce măsură, în caz de calamităţi, vom mai putea avea o atitudine promptă, câtă vreme „publicul consumator” de asistenţă, deşi era direct beneficiar al unor eforturi de stăvilire a apelor, în perioada: 19.09–25.09.2005 a reacţionat deseori pasiv, părând a fi preocupat mai degrabă de peştele lacurilor revărsate, decât de îndiguiri. În anul 2006, când oamenii erau deja obişnuiţi cu munca în zadar, au trimis „mironosiţele femei” să umple sacii cu nisip pentru îndiguiri, ca să obosească muncind şi să nu mai plângă după agoniseala de-o viaţă. Am văzut atunci o creştere a expectanţelor pentru o intervenţie reparatorie din partea instituţiilor statului deşi, în general, structurile de la care aşteptau sprijin nu sunt creditate cu prea multă încredere. Dealtfel, un Eurobarometru de opinie publică, efectuat la cererea Uniunii Europene în cele 25 de state membre ale U.E. şi în cele 4 state candidate (România, Bulgaria, Croaţia şi Turcia), cu privire la instituţiile statului, arată că în ţările candidate, încrederea în armată şi justiţie, în felul în care se face dreptate în ţara lor, este diminuată, (aproximativ ½ din încrederea exprimată de celelalte ţări ale U.E.). „Pentru români, Uniunea Europeană înseamnă, în primul rând, libertatea de mişcare a persoanelor şi prosperitatea economică, iar aşteptările lor privind rolul Uniunii, sunt dintre cele mai ridicate.” Pentru mulţi Uniunea Europeană este un fel de zână bună care printr-o baghetă magică reuşeşte să aducă prosperitate tuturor

46

Page 47: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

familiilor. Paradoxul constă în faptul că deşi au trecut mulţi ani de la schimbarea socială din decembrie 1989, unii încă mai au în grila lor de lectură a realităţii comunismul cu faţă umană, în care toţi trăiesc bine, cei prosperi sunt solidari cu cei săraci. Observăm, aşadar, la nivelul subconştientului colectiv o suprapunere de modele: Uniunea Europeană peste Comunitatea Statelor Independente. Ceea ce le diferenţiază este faptul că prima a reuşit să scape din familia tătucului vitreg, e mai liberă, şi din acest punct de vedere, e valorizată mai puternic.

III.3. Riscuri de autostigmatizare Trecând de la o realitate socială la una instituţională,

trebuie să recunoaştem că imaginea despre Poliţia de Frontieră este prezentată deseori într-un mod contraproductiv. În viziunea multora este: coruptă, slab pregătită, uneori „Vamă”, ceea ce îl determină pe „omul de pe stradă”, net superior, din punctul lui de vedere, demn de a revendica funcţii, numai în temeiul moralităţii de netăgăduit. Din tendinţa lui de a evalua instituţia poliţienească prin procedee specifice, proprii şi uneori, nevalide, impune şi anumite măsuri de control, pornind de la considerentul că cel fără resurse are întotdeauna dreptate, iar datoria lui este de a cere pentru a primi.

Stări psihice tranzitorii, precum disperarea, fac loc unei realităţi deformate şi accentuează vulnerabilităţile.

Istoria recentă a Poliţiei de Frontieră, demonstrează că

această instituţie, deşi a făcut paşi decisivi spre compatibilizarea ei europeană, nu a avut în zestrea ei ereditară, cel puţin pe cale maternă (aceea a grănicerilor, care şi-au schimbat numele prin mariajul din 1999) un renume atât de contestat. Dimpotrivă, prin misiunile specifice, grănicerii s-au bucurat de un vot de încredere din partea populaţiei, destul de motivant, atunci când asigurau paza şi supravegherea frontierelor şi când purtau pe umeri semnul de armă ce reprezenta conturul ţării.

47

Page 48: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Mediatizarea investiţiilor Uniunii Europene în mijloace de mobilitate induce o atitudine diferită cetăţenilor, care consideră că poliţistul de frontieră poate să-şi atingă obiectivele şi fără ajutorul lor, a oamenilor simpli fără resurse atât de performante. Pe de altă parte, fondurile europene alocate au făcut posibilă şi o oarecare rivalitate fraternă şi din partea altor structuri ale M.A.I. în special a celor de administraţie publică locală.

De exemplu, într-un cotidian zonal, un reprezentant al

administraţiei publice locale se autosesizează, ca eşantion reprezentativ, cu scopul de a face dreptate, printr-o umilire publică, într-o variantă tendenţios favorabilă, denunţând autorităţi ale P.F.R. zonale, sub pretextul că „M.A.I. este preocupat de calitatea activităţii şi de dotarea acestei instituţii” (n.r. Poliţiei de Frontieră, în timp ce reprezentantul autorităţii publice locale este partea care se substituie unui eşalon superior, într-un procedeu de anulare a diferenţelor).

Un alt risc, îndreptat asupra îndeplinirii optime a

obiectivelor, îl constituie diminuarea resurselor umane, după ce s-au demarat planuri de acţiune adaptate la un alt necesar de resurse prevăzut, perturbând concomitent şi maniera integratoare de realizare a misiunilor specifice.

Practic, diminuarea „din mers” a resurselor umane

afectează şi mijloacele şi procedurile de acţiune. Asumarea unor obiective strategice importante ale altor structuri şi care solicită un număr suplimentar de resurse umane, resurse financiare şi logistice, concomitent cu accelerarea procesului de reformă internă, ne vulnerabilizează în aceeaşi măsură. Reducerea schemei de personal poate fi mai eficientă numai în condiţiile unor calcule economice juste, derivate din raportul dintre ceea ce s-a realizat, la termenele de referinţă scontate, faţă de ceea ce urmează a se realiza, cu ce resurse şi în ce grafic de timp. De obicei, reducerea este urmată de o tehnologizare masivă, ori este derivată din necesitatea de lichidare a unor structuri ale căror obiective nu se mai regăsesc printre priorităţi. Acestea se

48

Page 49: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

caracterizează frecvent prin performanţe reduse, care nu justifică cheltuielile de investiţie ori întreţinere. Privită în acest mod, orice constrângere poate genera la nivelul psihologiei grupurilor tendinţe de a risca pentru a câştiga pe termen lung. Iar pe de altă parte, datorită specializării departamentale, rareori se realizează punctaje de eficacitate pe domenii şi responsabilităţi – caz în care personalul ar fi conştientizat asupra evoluţiei sale, el fiind, dealtfel, singurul responsabil de soarta organizaţiei din care provine.

Realizarea unor forme de control de către alte

instituţii cu obiective proprii, ale căror indicatori de performanţă sunt direct proporţionali cu cantitatea de nereguli identificate „în curtea altor instituţii”, se constituie, de asemenea, în risc psihologic.

Consecinţele ar putea atrage după sine luarea unor

măsuri care vor afecta cu precădere corpul managerial, şi aşa slăbit, întrucât însăşi capacitatea acestuia de luare a deciziilor interne va fi afectată de scăderea puterii de autoreglare instituţională prin mecanisme proprii (evaluare secvenţială, preventivă, în vederea ajustării din timp şi realizată de fiecare structură cu corespondent vertical în structurile teritoriale). O evaluare, globală, poate crea riscul pierderii unor obiective intermediare esenţiale pentru un management fără conflicte. Comportamentul profesional şi cultura organizaţională proprie ar trebui să fie atât de riguros prescrise, încât orice formă de abatere să fie denunţată şi sancţionată de organizaţie, înainte de a fi pedepsită de lege. În realitate lucrurile sunt încă departe de aşteptări. Deplasarea atenţiei de la obiectivul principal la o eroare de dinamică de muncă (corupţia) influenţează modificarea priorităţilor în conduita profesională: din controlul şi supravegherea frontierei, la controlul şi supravegherea colegilor. Ori, a nu fii corupt, nu se traduce în mod obligatoriu cu a fii moral superior, ori a fi performant, existând destule alte forme ale imoralităţii profesionale de natură să afecteze demnitatea profesiei şi în cele din urmă, autoritatea profesională.

49

Page 50: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

III. 4. Complexele de inferioritate afectează motivaţia profesională

Diagnoza psiho-organizaţională realizată în structurile

P.F.R. a demonstrat existenţa unor vulnerabilităţi generate de efectul stresului integrării în U.E. La nivelul psihologiei grupurilor se observă coabitarea disfuncţională a complexelor de inferioritate şi de nesiguranţă, la care se adaugă complexul de eşec sau de vinovăţie resimţit mai ales la categoria formată din foşti manageri.

Complexul de inferioritate, la subordonaţi, se manifestă prin accentuarea nevoii de a fi conduşi, concomitent cu nevoia de a copia modele (cum au făcut nemţii, cum au procedat spaniolii, francezii etc.), în timp ce credinţa că vei fi luat în râs dacă expui un punct de vedere personal devine o barieră puternică.

Sentimentele de inferioritate apar astfel în perfectă legitimitate:

− te simţi vinovat pentru că provoci dezgust prin ceea ce ai inferior: ex. apartenenţa anterioară la o armă, precum cea de grăniceri, care în urma unificării a pierdut substanţial din câmpul de putere, deşi era numeric superioară celei de poliţie de frontieră, iar elementele ei de identitate – „paza hotarelor”, au fost trecute în atribuţiile altor structuri – de apărare. Principalul motiv al complexelor a constat în contestarea competenţelor dobândite prin muncă, anterior, derivată dintr-o evaluare fără standarde transparente şi din acest motiv, simţită de unii ca o formă de discriminare. Imediat după unificare, prin accentuarea importanţei controlului paşapoartelor şi a altor documente de călătorie, faţă de orice altă acţiune specializată, foştii grăniceri au simţit nevoia de a se lepăda de vechii şefi, vechile obiceiuri, uneori considerate excesiv de riguroase, şi de a se identifica cu valorile Poliţiei de Frontieră. Din nefericire, etalonul de evaluare era cel de dinainte de unificare, dar care, la vremea respectivă era valorizat prioritar, în timp ce numai prin invocarea „paradisului pierdut”, pentru foştii grăniceri, se producea „izgonirea din rai” şi trimiterea la origini,... înapoi în viaţa civilă. Datorită sentimentului de ruşine pe care l-au resimţit din motive neimputabile lor, faţă de o origine asupra căreia singuri nu puteau acţiona, ei deveneau fără opoziţie, deci mai cuminţi şi mai uşor de pus la locurile

50

Page 51: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

lor. Altfel spus, intoxicaţi fiind, deveneau mai uşor de tratat cu „placebo”. Ulterior, au simţit nevoia de a demonstra că cineva s-a înşelat în analiză, atunci când le-au prescris locul din coada plutonului. Datorită supramotivării şi dorinţei de revanşă, fostele victime şi-au confecţionat la rândul lor alte victime. Iată de ce nimeni nu trebuie condamnat ori promovat pe criterii de provenienţă, ci de competenţă. Sunt sigură că nu pentru origini s-au acordat pedepse, căci suntem un sistem riguros şi avem norme de evaluare bine puse la punct, însă greşeala fatidică a fost comunicarea disfuncţională, justificările pătimaşe ale unora. Logica e simplă: cum majoritatea oamenilor gândesc cu creierul, este puţin probabil ca unii să gândească cu „semnul de armă”.

− eşti culpabil pentru că grupul de referinţă nu este în stare să producă lideri competitivi –, recunoscuţi, motiv pentru care se promovează lideri din afară.

Neputinţa conduce şi la manifestarea unor frustrări legate de unele simptome de sterilitate ale unor grupuri, bineînţeles contestate şi puse pe seama unor efecte ce ţin de orientări ale unei mode noi. Dinamica de grup şi experienţa socială a organizaţiei a scos la lumină faptul că în ultimii ani (2000-2005), membrii grupurilor au contribuit simţitor la schimbarea şefilor, şi în cele din urmă la scăderea eficienţei.

III. 5. Conducerea democratică nu e întotdeauna

cea mai bună soluţie Statul major al puterii s-a schimbat. Decidenţii sunt mai

vulnerabili prin prezentarea unor variante de acţiune, cu riscul de a nu se mai potrivi contextului. Pe de o parte constatăm că distanţa spaţială între aceştia şi locul de executare a măsurilor dispuse este deseori destul de mare, iar pe de altă parte, dinamica situaţională schimbă parametrii problematicii de intervenţie, în timp ce subordonaţii sunt destul de critici şi dezvoltă slabe iniţiative, cu precădere pentru a nu-şi afecta condiţiile de dezvoltare ale unei traiectorii profesionale ascendente. În eventualitatea eşecului, decidenţii sunt cei vinovaţi, angajaţii complăcându-se deseori în

51

Page 52: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

situaţia de victimă, postură care condiţionează o creştere a capitalului de simpatie, în timp ce ipostaza de învingător determină invariabil, rivalitatea, competiţia. Şefii de categorie intermediară sunt în mod frecvent ţapi ispăşitori, întrucât ei primesc impulsuri atât de la eşaloanele superioare, cât şi de la cele „de bază”, iar şansa lor de a-şi pierde parţial sau total puterea, creşte proporţional cu presiunea exercitată de cele două forţe. Tipul de management agreat, deşi nociv şi care nu răspunde nici unei rigori ştiinţifice este maternalist, caracterizat printr-o structură majoritară alcătuită din persoane fără puterea de a se descurca singure, a căror datorie de bază este de a plânge pentru a primi de mâncare.

De fapt, asistăm la negarea unei culturi

organizaţionale bazate pe concentrarea autorităţii în mâna unui manager, cea de tip paternalist şi manifestarea unui comportament oarecum atipic şi autodistructiv, din punct de vedere al psihologiei grupurilor.

De aici şi complexele de vinovăţie (de eşec) ale celor care

au deţinut funcţii de conducere. Ca urmare a pierderii demnităţii publice de care s-au bucurat, odată eliberaţi din funcţia de decizie, indivizilor li s-au zdruncinat şi reperele de rezistenţă ale vieţii psihice.

Trauma lor este cu atât mai greu de tratat, cu cât

încadrarea devianţei se produce sub sintagma: „management defectuos” – un fel de simptom al lipsei de charismă, semn că organizaţia nu mai vibrează la mecanisme ale psihologiei maselor.

Ori, ocuparea funcţiei prin validare la un concurs

presupune existenţa unor abilităţi de natură tehnică, deprinderi ce se pot învăţa şi nu, în mod obligatoriu, existenţa unor aptitudini psihice ieşite din comun, care ar da unui manager capacitatea de a conduce „electrizând mulţimea”. Aceste aptitudini ies în evidenţă numai prin validare prin scrutin, unde conducerea detaşată faţă de alţi competitori denotă o forţă psihică cu totul specială. Pe de altă parte, însuşi procedeul de alegere creează un parteneriat afectiv între cel care alege (care e astfel, responsabilizat) şi „alesul său”.

52

Page 53: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Grupurile organizate au reguli foarte stricte, pe care membrii săi le cunosc şi deseori le folosesc în interes unilateral, un fel de joc la off-side, lăsându-şi conducătorii, chiar dacă îşi joacă rolul excelent, în afara cadrului organizaţional, fără sprijin.

Până acum, deşi managementul a trecut de la artă la

ştiinţă, nu s-a conturat ca nevoie socială preocuparea pentru realizarea unor diagnoze privind compatibilitatea dintre personalitatea managerului şi personalitatea grupului pe care urmează să-l conducă. Diagnozele organizaţionale sunt de cele mai multe ori post-factum. Încă mai remarcăm, în mod surprinzător, că deşi managerul este bine pregătit, este înfrânt cu propriile arme (ale unui management pragmatic ce vrea să aducă plus-valoare organizaţiei, prin efortul grupului organizat, care-şi doreşte stabilitate, în locul constrângerilor comportamentale impuse de schimbări).

„Forţa de constrângere” cu care operează instituţiile de poliţie, un mijloc de luptă care se foloseşte şi faţă de proprii membrii, pornind de la ideea că cel care aplică legea nu este mai presus de ea, precum şi necesitatea luării unor măsuri nepopuliste (cele referitoare la restructurări, reorganizări etc.), demonstrează fără echivoc faptul că alegerile nu ar fi cele mai potrivite mijloace de a valida un şef într-o astfel de structură.

Cum eficienţa unui manager se concretizează în mod

mediat, prin colaboratori şi prin efectele provocate de subordonaţi, creşte şi probabilitatea ca cei din urmă să joace un rol tampon fie atenuând riscurile, fie accentuându-le, prin revendicarea „părţii leului”.

Pornind de la frustrări de tot felul, unii parteneri

organizaţionali caută „paiul din ochii altora”, deseori atacând prin intermediul presei, ocazie cu care identitatea le este protejată, în funcţie de talentul jurnaliştilor. Uneori jurnaliştii revendică un nou tip de adevăr: acela „fără probe”, bazat pe surse credibile, provocând adesea o isterie colectivă. În mass-media, şefilor li se dezvăluie numele, concomitent cu lipirea etichetei de „management defectuos” şi orice tentativă de apărare le este refuzată chiar de proprii

53

Page 54: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

subordonaţi, care au contribuit în mod fundamental la prăbuşirea lor psihică şi la scăderea apetitului de a mai lupta pentru instituţie. Această denunţare are drept efect scăderea autorităţii managerului şi, concomitent, scăderea încrederii populaţiei faţă de structura pe care o reprezintă. Ambele ipostaze ne pun pe gânduri, întrucât dau naştere unor efecte greu de controlat. Primul ar fi acela că managerul denunţat nu este vinovat şi lipirea etichetei va fi greu de şters, după cercetarea clarificatoare, în faţa subordonaţilor săi, care vor tinde să se conducă, între timp, după morala proprie. Insubordonarea pare a fi cea mai drastică măsură de reglare a relaţiilor. În mod normal, traseul profesional al oricărui superior ierarhic este considerat „secret de serviciu”, tocmai pentru ca anumite greşeli răscumpărate, faţă de instituţie, să nu producă efecte nejustificate în timp.

Indiferent de nivelul vinovăţiei managerului, inclusiv

una de gradul zero, presa poate să producă sentinţe în avans. De aici riscul de a sacrifica manageri valoroşi pentru a

preveni scăderea moralului structurii la cârma căreia se află. În felul acesta, lupta internă pentru putere creşte.

III. 6. Riscuri de dezvoltare a unor strategii de

satisfacere, ca formă de protecţie a grupurilor de apartenenţă în detrimentul grupurilor ţintă. Modificarea frontierelor pe harta micilor puteri

Psihologia organizaţională a arătat că grupurile au o

capacitate limitată de a produce lideri noi, în contrapondere cu capacitatea de a-i distruge, motiv pentru care pot să scoată la lumină elemente mai slab pregătite, dar dornice să pună pe alţii să facă ceea ce singure nu ştiu sau nu reuşesc.

Un rol esenţial le revine chiar sentimentelor de vinovăţie

cu care, adesea, pot fi şantajaţi cei care au aruncat mănuşa. În timp ce excesul de autoritate este atacat cu vehemenţă, grupurile manifestă o maximă disponibilitate pentru manipulare. Ele acceptă

54

Page 55: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

orice sau aproape orice, dacă schimbările sunt prezentate în termeni de câştig personal şi dacă li se garantează siguranţa afectivă de care au atâta nevoie. Prin practica denunţării se dovedeşte indirect că acolo unde şeful cade, nu există corupţie, nu există grup organizat, cu interese de parvenire comune, ci poate doar interesul unilateral al celui care, cu tact şi blândeţe (diplomaţie), i-a săpat groapa, pentru ca mai târziu, posteritatea, recunoscătoare, să-i clădească un soclu. Caracteristicile grupului organizat, cu interese comune, scot la lumină tocmai solidaritatea membrilor, existenţa unor ritualuri comporta-mentale clare, capacitatea lor de a lucra unitar, fără conflicte, satisfacţiile profesionale fiind trăite de fiecare într-un mod individual. Ierarhia lui nu este un câmp de bătaie, căci liderul are capacitatea de a le îndeplini dorinţele şi de a le linişti orgoliile. Desigur, ar fi o mare eroare dacă am porni de la premisa că în orice subordonat se află câte un potenţial Iuda, factorii circumstanţiali având, după cum se ştie, fie rol declanşator al unor conduite negative, fie rol inhibitor.

Dinamica grupurilor evidenţiază şi complexul de nesiguranţă. Persoanele afectate aspiră spre o securizare totală a locurilor de muncă, la eliminarea necondiţionată a probabilităţii, a riscului.

Efectul integrării în U.E. s-a tradus într-un mod total inexact şi periculos, în accepţiunea unora, prin desfiinţarea frontierelor de vest şi de aici frica lor de a nu rămâne pe drumuri, fără obiectul muncii. Frica de a nu avea generează nevoia de a acumula resurse, bani albi pentru zile negre. Un alt element care generează nelinişte, îl constituie vecinătatea socială a partenerilor organizaţionali şi faptul că în momente de criză personală este necesară solidaritatea grupului pentru a ieşi din situaţie (ex. colectarea de fonduri pentru o rudă aflată în dificultate, ori un deces, delegarea responsabilităţii fără o pregătire prealabilă, din motive independente etc.).

Abordarea organizaţională a scos la lumină şi latura psihologică a conceptului de duşman clasic, tradus prin: calamităţi naturale, care odată anticipate pot conduce la măsuri de apărare specifice, însă nu întotdeauna ortodoxe, în plan personal. Experienţa instituţională a demonstrat faptul că pentru motive ne-creştine, în special de corupţie, presiunea grupului asupra membrului dovedit corupt nu s-a concretizat în măsuri categorice

55

Page 56: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

precum: eliminarea din sistem, în timp ce pentru motive birocratice (ce ţin de gestiunea şi circulaţia documentelor, inclusiv a celor manageriale), presiunea grupului a fost mai mare. Efectele categorice ar putea fi explicate şi prin trăsăturile de caracter şi personalitate a celui cu o astfel de vinovăţie (birocratică), managerul însuşi dovedind o moralitate crescută, ia decizii care includ onoarea, şi îşi linişteşte propria conştiinţă prin părăsirea cadrului natural al organizaţiei.

III. 7. Riscul atragerii de noi aliaţi în coaliţii Când în cadrul unor grupuri stabile se află în

documentare persoane aparţinând eşaloanelor superioare, acestea primesc temerile, neîmplinirile, variantele ideale ale unor proiecte pe care nu le-a văzut nimeni, un fel de cumpărare de indulgenţe în avans. (Altfel spus, se punctează elemente de valoare comună, care, de obicei, conduc la alianţe bazate pe valori comune şi anulează diferenţele de ierarhie). Manipularea vizează inclusiv dezarmarea interlocutorului organizaţional (deseori psiholog), intoxicarea cu o frică nouă (aceea că nu apăra baricada care trebuie) şi pierderea autorităţii legate de nivelul de reprezentare instituţională. Privit în profunzime, aspectul „expresiei băneşti a valorii muncii depuse” este supraevaluat.

Diferenţele dintre grade profesionale şi chiar dintre

categorii profesionale conduc mai degrabă la ideea unei ierarhii simbolice.

Tot în ideea ierarhiei simbolice apreciem şi că diferenţele

de rang dintre eşaloane sunt minime. Datorită riscurilor cu care se confruntă, reflectate în compensările salariale ale eşaloanelor de execuţie, acestea au uneori un ascendent bănesc faţă de eşaloanele de control, superioare ierarhic. Cum managerii au autoritate dacă au puterea de a se impune în faţa celorlalţi, pentru ca aceştia să materializeze obiectivele (tehnicile de management fiind limitate şi, deseori, ţinând mai degrabă de caracter decât de forţa exemplului personal, întrucât managerii nu desfăşoară

56

Page 57: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

acelaşi tip de activităţi ca şi subordonaţii lor,), rezultă că subordonaţii întreprind măsuri numai în funcţie de nivelul competenţei proprii, nu la convingerea superiorilor ierarhici. O excesivă specializare a rolurilor conduce, de asemenea, invariabil, la accentuarea diferenţelor, la trasarea unor frontiere simbolice între diferite specialităţi ori compartimente ale aceleiaşi structuri. De unde şi lipsa înţelegerii contextului general, dar şi percepţia subiectivă a importanţei rolurilor jucate. Pe de altă parte, nevoia de independenţă profesională a generat reacţii de respingere a unei forme de autoritate formalizată, în sensul că în relaţia cu cetăţeanul, poliţistul de frontieră face ce îi dă voie legea (uneori exploatând ignoranţa cetăţeanului, necunoaşterea legii neabsolvindu-l de vină), nu şeful.

III. 8. Riscul slabei valorizări a identităţii, ca

efect al stresului integrării în U.E. Stresul integrării în Uniunea Europeană a determinat şi

reconsiderarea culturii organizaţionale. Din anul 1999 şi până în prezent, Poliţia de Frontieră a

cunoscut şi cunoaşte o permanentă reaşezare, sub aspectul definirii culturii profesionale. În mod substanţial, considerăm că s-a schimbat diversitatea tipurilor şi a mijloacelor de abordare a misiunilor.

Dacă în trecut s-a operat în mod curent cu conceptul de apărare a frontierei, a legilor ţării şi a regulamentelor militare, chiar cu preţul vieţii (concept care era strâns ancorat de cel de ripostă, de prezenţa duşmanului, a inamicului), conceptul de securizare a frontierelor nu se transpune în plan fizic într-o „fortăreaţă”.

Agresiunile la adresa securităţii naţionale nu mai sunt

obligatoriu legate de faptul că ele trebuie să vină dinafară, în timp ce însăşi concepţia de vecinătate a cunoscut modificări.

În acest sens, a devenit pe alocuri, înzestrată cu o

valoare superioară (fiind vorba de ţări care au atins parametri ceruţi de U.E. mai uşor sau cu o viteză de reacţie mai mare – ex.: Ungaria, faţă de care nivelul afectiv al populaţiei nu a fost

57

Page 58: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

întotdeauna superlativ, având în vedere cerinţele istorice de autonomie a Ardealului şi nu în ultimul rând materiale de tipul Trianonului, ori experienţa trăită de părinţi în timpul ocupaţiei Imperiului Austro-Ungar). Acum duşmanii sunt de natură subiectivă, chiar psihologică, precum: terorismul, sărăcia, corupţia etc. Fireşte, toate aceste mutaţii nu fac decât să accentueze complexele.

Pornind de la premise ca cele exprimate anterior, ajungem la schimbarea concepţiei strategice de supraveghere şi control al trecerii frontierei.

Statutul de veşnic evaluat, care abia primeşte o notă

de trecere, departe de a fi nota maximă, anulează dorinţa de competiţie, în timp ce statutul de evaluator accentuează superioritatea valorică.

În realitate cei doi parteneri sociali, în care unul este al U.E.,

se evaluează reciproc, numai că evaluarea unuia nu contează, pe când evaluarea altuia are valoare de sentinţă. Abordând problematica la nivelul psihologiei sociale, putem avansa ideea că anumite infracţiuni, avându-i drept autori pe unii cetăţeni români, s-au produs pe teritoriul statelor care au dovedit superioritate la nivel economico-social şi prin urmare, credinţa celor vinovaţi a fost de minimalizare a pericolului social realizat pentru ţara cu un nivel de dezvoltare superior, nivel care deseori se ipostaziază şi printr-un nivel de toleranţă şi milă creştină mai mare („criminalitatea de vitrină”, precum cerşetoria, furturile, ori traficul de minori etc. au adus câştiguri substanţiale celor care şi-au ales drept ţinte state cu un nivel de dezvoltare ridicat). Pe de altă parte, s-a conturat şi un nou mit al străinului (a fratelui mai mare, preferabil din ţări latine), care este responsabilizat psihologic şi deci, dator moral, de a-l sprijini pe cel aflat în dificultate, care nu are posibilităţi evidente. Tradus, ca intenţie, sub aspect psihologic, rostul infractorului este acela de a-l responsabiliza pe „cel mai mare” şi a-l ajuta să crească pe „cel mic”, şi nu în ultimul rând, acela de a-i da o lecţie, în scopul recuperării unui handicap valoric, ca tendinţă de revanşă a unei injustiţii imanente, ce ţine de latura providenţială.

58

Page 59: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Revenind la psihologia organizaţiei, nivelul stresului

influenţează substanţial scăderea vigilenţei, iar şablonismul în îndeplinirea unor misiuni: planificarea orară, de tipul unor competiţii sportive, cunoscute de toţi, cu privire la parcurgerea distanţei dintre repere, poate lăsă „liberă,” poarta de intrare în ţară.

Noua atitudine de apărare / securizare vulnerabilizează

lucrătorul, întrucât conţine în ea ideea de sacrificiu. Iată de ce sistemul managerial nu poate să-şi permită să

se caracterizeze printr-o multitudine de corecţii = pedepse, să fie de tipul măsurilor poliţieneşti, deoarece pe lângă stresul integrării în U.E., poate conduce la sentimente de nesiguranţă, la ideea că singur nimeni nu reuşeşte, şi la afişarea unei platoşe de autoprotecţie caracterizată prin mimarea subordonării şi lipsă de implicare.

III. 9. Riscul de conformare la stigmat, ca

formă specifică de integrare a părţii în întreg În cadrul managementului grupurilor, sistemul de

raportare al indivizilor este fluctuant, reperele balizează.

Riscul psihologic constă în faptul că în loc să se compare cu un etalon de referinţă (fişa postului, codul deontologic), oamenii se compară între ei, între egali, pentru a vedea modul în care sunt pedepsite defectele proprii, faţă de cele ale colegilor.

Într-un studiu referitor la percepţia corupţiei în rândul

personalului propriu, premisele acesteia s-au concretizat în: − primirea unor telefoane de la diverse personalităţi

pentru rezolvarea anumitor litigii, pe cale amiabilă; − recunoaşterea faptului că înainte de a-şi dovedi

aptitudinile profesionale, indivizii sunt „testaţi” de cei vechi la capitolul „fidelitate” faţă de grup, fiind puşi la încercare de către aceştia în proporţii diferite, în funcţie de miză;

59

Page 60: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− existenţa unui sentiment de vinovăţie pentru lipsa locurilor de muncă din ţară, fapt care îi împinge pe unii la soluţii disperate, dar în afara graniţelor ţării proprii, corelat cu necesitatea combaterii riscului intern de sărăcie. Nu poţi influenţa factorii de sărăcie, dacă limitezi câmpul de manifestare a potenţialului uman şi îl constrângi la o singură piaţă de muncă;

− relativizarea accepţiunii de corupţie. Mediatizarea unor fapte de corupţie, ai căror protagonişti au fost înalţi demnitari, care au acumulat valori imposibil de justificat, a condus prin comparare comportamentală la ideea că primirea unor sume de bani de valoare modică, printr-un act benevol, este un fapt mai puţin condamnabil. În acelaşi timp, valoarea intelectuală a persoanelor cu anumită prosperitate economică este recunoscută, în timp ce indivizii care nu se descurcă, având acces la aceleaşi resurse, sunt desconsideraţi;

− creşterea factorilor de risc extern şi implicit a riscurilor profesionale a determinat un fel de încercare de compensare a lor prin procurarea altor surse de satisfacţie;

− creşterea exigenţei, faţă de orice formă de abatere, a condus la creşterea probabilităţii de a primi o sancţiune, uneori chiar şi ca urmare a erorilor generate de stres şi uzură, astfel încât pedeapsa devenind iminentă, atrage după sine o conştiinţă profesională ceva mai permisivă.

III. 10. Riscul orientării funcţiilor pregătirii

spre compensarea deficienţelor din trecut, în locul dezvoltării funcţiei prospective

Procesul de întinerire pe care l-a cunoscut P.F.R. a

favorizat, atât confirmarea nevoii de afirmare instituţională cât şi reversul medaliei: graba de a realiza un obiectiv, chiar şi didactic. Nu în ultimul rând se resimt efectele lipsei de experienţă globală în sfera de activitate, care ar fi putut conduce la interconexiuni între domenii, la transdisciplinaritate (de ex:. conexiuni între culegerea de informaţii şi valorificarea lor în toate domeniile de activitate, între trăsăturile de personalitate ale

60

Page 61: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

suspecţilor şi între tipul de infracţiune comisă etc.). De foarte multe ori pregătirea profesională la locul de muncă, în loc să se centreze pe viitor, pe dezvoltarea unor competenţe anticipative, se realizează ca formă de compensare pentru anumite inadverteneţe – practici neperformante - din trecut. Ea are rolul de a repara ceea ce nu a mers bine, iar acest accent este derivat din mentalitatea poliţienească învechită. Cu alte cuvinte, informaţia didactică se constituie în adevăr ştiinţific şi impune antrenarea mecanismelor motivaţionale abia după ce se demonstrează, prin probe, că menţinerea anumitor practici devine prea riscantă (probele rezultă din rapoartele de control, din petiţiile şi reclamaţiile primite, ori, mai grav, din comiterea unor abateri de răsunet). Pe de altă parte, trebuie să recunoaştem că în timp, memoria îşi pierde fidelitatea şi chiar capacitatea de a stoca ori procesa informaţia primită. Prin urmare, spunând că cineva este nepregătit, având în vedere diversele forme de reacţii individualizate la atacuri, unele de factură neconvenţională, folosim de fapt, o formulă universală, de recunoaştere, un fel de parolă. Lipsa de contextualizare ne va conduce, fără tăgadă, la lipsa de mijloace şi procedee de ripostă adecvate.

Personalul va fi veşnic pregătit să-şi recunoască

limitele, dar nu şi vinovăţia, pentru că nimeni nu îşi permite ca în mod deliberat, să nu se instruiască pentru a expune la riscuri mediul social pe care trebuie să-l apere.

III.11. Concluzii ale riscurilor şi vulnerabilităţilor

psihologice În concluzie, principalele riscuri şi vulnerabilităţi

psihologice sunt: 1. Limitarea accesului la un eşantion echilibrat de

recrutare profesională pentru Poliţia de Frontieră – zona de frontieră fiind slab dezvoltată economic şi ca urmare a unor restricţii de folosire a resurselor, populaţia stabilă fiind, conform unor date statistice recente, predominant feminină. Pe de altă

61

Page 62: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

parte, se înregistrează anumite nemulţumiri ce au la bază conflicte între evaluarea internă, aceea pe care o face fiecare individ, după cum s-a obişnuit el, empiric, şi rezultatul evaluării instituţiei poliţieneşti. Nivelul de evaluare folosit de instituţiile de învăţământ, de pildă, diferă deseori, în mod substanţial de cel al Poliţiei de Frontieră în calitate de angajator. Şcoala apreciază uneori narcisist în ce măsură individul şi-a însuşit o tematică de studiu, cea oferită de ea, ierarhia în urma procesului de apreciere prin note, având o valoare orientativă. Instituţia poliţienească evaluează compatibilitatea, potenţialul de adaptare a individului la profilul ocupaţional al postului, adică ce ştie să facă deja, sau resursele acestuia de a contribui la creşterea valorii organizaţiei, ierarhia în evaluare având valoare eliminatorie. Candidaţii obişnuiţi cu rezultate şcolare superioare şi mai ales cu diplome de studii superioare, pentru care membrii familiei lor au făcut sacrificii, nu pot accepta uşor înfrângerea la un concurs de angajare. Falimentând încrederea familiei, ei se simt datori să riposteze prin constrângeri specifice societăţii civile: ameninţări, petiţii, reclamaţii adresate forurilor superioare, pasarea vinei în exclusivitate pe angajator. Vulnerabilitatea angajatorului rezidă din faptul că în loc să se concentreze pe obiectivele proprii, răspunde la acuzaţii.

2. Scăderea spiritului civic în rândul populaţiei civile, concomitent cu tendinţa de a deţine controlul/ a cere „socoteală”, după morala proprie, tuturor instituţiilor statului;

3. Nerecunoaşterea autorităţii instituţiilor statului exprimată ca neîncredere faţă de personalităţile emblematice aflate la cârma lor (din inerţie, încă se mai produce fenomenul de identificare a individului cu instituţia în care îşi îndeplineşte atribuţiunile de conducere);

4. Rivalităţi „fraterne” între instituţii aflate în subordonarea aceluiaşi minister; Toate structurile M.A.I. ar trebui să dezvolte roluri complementare, centrate pe valori individuale, nu roluri competiţionale, centrate pe valori de dispută şi implicând spre clarificare, intervenţia pacifistă a eşalonului comun.

5. Presiunea psihologică asupra decidenţilor, care este în permanentă creştere, concomitent cu desele reorganizări

62

Page 63: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

instituţionale, ocazie cu care persoane bine pregătite migrează spre alte structuri ale M.A.I. unde nu realizează restructurări, lăsând vulnerabilă capacitatea de îndeplinire a obiectivelor instituţionale;

6. Scăderea sentimentului de apartenenţă instituţională, apariţia complexelor şi mai ales reducerea gradului de participativitate la succes, pentru cei care nu au comis abateri, dar care se regăsesc în reprezentarea indezirabilă: Poliţie de Frontieră = instituţie coruptă;

7. Crearea premiselor solidarităţii învinşilor – care consideră că prin suportarea rigorilor unei pedepse li s-a anulat „datoria” faţă de instituţie;

8. Asumarea riscului de a fi corupt, proporţional cu deficitul de imagine în care se află individul, şi nu, instituţia. (Obiectivul de integrare europeană se traduce printr-o promisiune de mai bine, cu efecte în viitor, pe când presiunea pentru rezultate se resimte ca penitenţă trăită acut, în prezent. Coruptul este un „descurcăreţ”, deci e un iniţiat. Câtă vreme nu i s-a dovedit vinovăţia, el este puternic valorizat în mediul lui de referinţă, un model, un V.I.P.);

9. Discrepanţe majore între ofertele sistemului de recompense faţă de oferta generoasă a sistemului de sancţiuni;

10. Generalizarea jocurilor de manipulare atât pentru menţinere, cât şi pentru dominare;

11. Sacrificarea unor personalităţi pentru a stinge conflicte externe;

12. Folosirea unor etaloane valorice de raportare improprii, deformate;

13. Luarea unor decizii strategice, în situaţii de risc şi vulnerabilitate;

14. Lipsa unor consilieri manageriali cu competenţe multiple în domenii complexe;

15. Scăderea drastică a rezervei de personal cu înalte abilităţi manageriale, fapt care impune promovarea unor manageri de succes pentru nivelurile manageriale de vârf, considerate a fi şi cele mai vulnerabile, în timp ce pentru celelalte nivele, se promovează manageri „de încercare”, în tutelă;

63

Page 64: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

16. Generalizarea riscurilor, ce nu mai sunt specifice unor profesii, precum cele din structuri de apărare şi ordine publică. Ele afectează „omul de rând”, oriunde s-ar afla, reprezentând un real pericol asupra femeilor, copiilor şi bătrânilor, şi, concomitent, asupra unor valori pe care secole de-a rândul, omenirea le-a protejat. Dacă înainte de anul 2000, majoritatea confruntărilor se derulau frontal, după o atenţionare prealabilă a forţei asupra căreia se îndreptau ostilităţile (printr-o declaraţie), împreună cu afirmarea deplină a identităţii, lăsându-i în acelaşi timp acesteia posibilitatea să-şi aleagă combatanţi reprezentativi, să se organizeze, astăzi lucrurile s-au schimbat total. Aşa cum am văzut din studiul nostru, pericolul social major resimţit de populaţia civilă îl constituie terorismul, sub toate formele sale, motiv pentru care apărarea şi atacul specializat nu mai sunt considerate atribute exclusiv masculine. De aici şi justificarea preferinţelor candidaţilor de genul feminin în alegerea unor profesii, precum cea de poliţist de frontieră. Majoritatea explicaţiilor pe care le întâlnim se referă la siguranţa locului de muncă (în sensul de toleranţă crescută la eventuale probleme personale) şi la primirea unui salariu fix (care nu se negociază periodic). În timp ce în general, femeile sunt recunoscute pentru performanţele lor profesionale constante, bărbaţii preferă salturi calitative şi în ultimul timp, s-a constatat că sunt mai dispuşi să desfăşoare activităţi în alte domenii decât în cele care presupun asumarea unor privaţiuni, ori riscuri, considerate mai mari decât posibilitatea câştigurilor. Pe de altă parte, modelele culturale promovează un prototip masculin al cărui putere rezidă din posesii (bani, proprietăţi obţinute personal, indiferent de mijloace) şi mai puţin pare a fi influenţată de identitatea naturală: renume, moşteniri, profesie.

17. Atragerea mass-mediei într-un proces de „reglare de conturi”, ce are ca efect sigur un derapaj de imagine. Uneori şantajul este limpede: căderea unui şef contra linişte şi pace. Un exemplu elocvent îl constituie abordarea mass-madiei în cazului Larisei Chelaru din Iaşi, care a determinat, prin presiunea exercitată, schimbarea investigatorilor nevinovaţi sub pretextul incompetenţei. În realitate, nişte oameni nevinovaţi au căzut victime ale dezinformării realizate, concomitent, de mai multe

64

Page 65: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

canale media. Odată cu trocul realiazat de cele două surse de putere care tranzacţionează valori de autoritate profesională, comportamentală, are loc şi reducerea capacităţii de reacţie, inducerea sentimentului de eşec, imobilizarea victimei. Pe de altă parte, din cauza faptului că redactorii de ştiri au interpretat în manieră proprie informaţia primită, s-a ajuns la două aspecte, ambele negative. Primul ar fi recunoaşterea constituirii reprezentanţilor presei în „forţă ofensivă”, care face legea şi ordinea prin mijloace proprii, uneori discreţionare, iar al doilea: câştigarea de către aceasta, a majorităţii confruntărilor în relaţia cu instituţiile statului, ceea ce i-a sporit puterea şi a condiţionat un reflex de apărare din partea purtătorilor de cuvânt ai instituţiilor. În loc să se lupte, în virtutea transparenţei, cu date construite personal prin contribuţia profesionistă a fiecărui ofiţer de presă, s-a preferat intoxicarea „inamicului” cu date statistice care nu sunt pretabile altor interpretări. Procedeul psihologic e simplu. Cu cât ofiţerii de presă au accentuat trăsături mai aproape de ideal, de poveste, cu atât reprezentanţii presei, aflaţi în expectativă – la pândă, au manifestat dorinţa de revanşă prin a arăta că lucrurile nu stau chiar aşa, că vigilenţa lor nu a adormit. Tocmai de aceea consider că va exista riscul de a încasa consecinţele comunicării prin date statistice, care nu sunt prelucrate individualizat, pentru că, în cele din urmă pe lângă faptul că noi comunicăm pe frecvenţe diferite, nici mass-media nu dispune de un canal specializat de decodificare a informaţiei profesionale. Soluţia: elaborarea unor politici de comunicare, în loc de a răspunde provocărilor mass-mediei, pe teren favorabil. Desigur, această înfrângere nu este valabilă numai pentru instituţia noastră. Deci, nu suntem singuri.

Pentru a schimba ceva e nevoie de curaj şi de asumarea condiţiei umane, căci riscuri sunt destule.

65

Page 66: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

IV. LOCUL FRONTIEREI ÎN GLOBALIZARE

Pentru a creiona rolul şi locul frontierelor, într-un spaţiu

larg de manifestare, vom porni de la Constituţia Uniunii Europene, care în obiectivele sale prevede următoarele aspecte de la care vom porni o analiză asupra oportunităţii frontierelor :

− Uniunea oferă cetăţenilor săi, un spaţiu de libertate, securitate şi justiţie, fără frontiere interne, precum şi o piaţă unică unde concurenţa este liberă şi nedistorsionată.

− În relaţiile cu restul lumii, Uniunea afirmă şi promovează valorile şi interesele sale. Contribuie la pacea, la securitatea, la dezvoltarea durabilă a planetei, la solidaritatea şi respectul reciproc între popoare, la comerţul liber şi echitabil, la eliminarea sărăciei şi la protecţia drepturilor omului, în special ale copilului...

− Uniunea respectă identitatea naţională a statelor sale membre în ceea ce priveşte autonomia locală şi regională. Respectă funcţiile esenţiale ale statului, în special cele care se referă la asigurarea integrităţii teritoriale a statului, la menţinerea ordinii publice şi la apărarea securităţii interne4.

Pornind de la asigurările care ni se aduc, nu putem să nu distingem caracterul global al demersurilor ce urmează a se întreprinde, având în vedere „dezvoltarea durabilă a planetei”, Uniunii Europene revenindu-i rolul de actor principal în consolidarea unor relaţii de stabilitate de natură a favoriza pacea socială – o condiţie universală spre un viitor al respectului faţă de valorile tuturor, în diversitate. În acest context, libera circulaţie a persoanelor, serviciilor şi a mărfurilor nu mai constituie simple obiective, ci realităţi ale unei lumi normale. 4 Constituţia Uniunii Europene, Partea I, Titlul I, art. I-2, I-3, alin 4, art.I-5, alin 1.

66

Page 67: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Experienţa internaţională, în urmărirea şi controlul

fenomenului migraţionist, demonstrează împletirea strânsă a dimensiunii legislativ-instituţionale cu cea socio-culturală. Elaborarea şi adoptarea legilor, crearea instituţiilor, stabilirea strategiilor şi politicilor corespunzătoare reprezintă componente majore ale acestui proces, dar succesul lor nu poate fi separat de modul în care actorii implicaţi – administraţia de stat, organizaţiile non-guvernamentale, mass-media, comunităţile, indivizii – răspund aşa-numitelor „provocări comportamentale”, legate de participare, comunicare, mentalităţi, atitudini.

IV. 1. Migraţia legală – expresie a libertăţii.

Premise şi efecte Globalizarea şi internaţionalizarea pieţelor determină noi

comportamente migratorii, o fluiditate sporită a deplasărilor teritoriale, fenomenele migratorii temporare având o semnificaţie aparte. Schimburile de populaţie inter-ţări, joacă un rol tot mai important, definit în principal pe două paliere: al transferurilor interculturale dintre state şi al impactului politic al fluxurilor migratorii atât asupra statelor de origine, cât şi asupra celor primitoare. În fapt, treptat, fenomenul migraţiei, dintr-un obiectiv de studiu secundar sau rezidual, a devenit unul principal, identificându-se eforturile pentru evidenţierea diferitelor sale aspecte în mod sistematic şi sistemic.

În acest context, se impun următoarele precizări: Construcţia Europei de mâine nu se poate realiza fără a

obţine un consens în ceea ce priveşte migraţia internaţională, fără a elabora o politică migratorie comună. Cunoaşterea fluxurilor migratorii efective, a atributelor şi dinamicii acestora, permite definirea şi ajustarea echilibrelor în mediul economic şi social. Migraţia nu mai poate fi apreciată ca un fenomen instantaneu, imprevizibil, circulaţia persoanelor având determinări multiple, istorice, comportamentale, economico-sociale. Importanţa crescândă a migraţiei, în peisajul economico-social al spaţiului U.E. este, de asemenea, recunoscută.

67

Page 68: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

„Libera circulaţie a persoanelor şi a forţei de muncă” este

componentă a formării pieţei interne a U.E., alături şi în corelaţie cu libera circulaţie a capitalurilor, a mărfurilor şi a serviciilor. În acelaşi timp, este parte integrantă a acquis-ului comunitar, reglementată prin directive ale U.E., regulamente şi recomandări pentru ţările membre.

Noua economie, tehnologia informatică, mijloacele moderne şi tot mai rapide de transport, libera circulaţie a persoanelor pe regiuni/teritorii întinse (teritoriul ţărilor membre U.E.), fac ca noţiunea de spaţiu să nu mai aibă o relevanţă atât de mare în prezent.

La rândul ei, emigraţia nu mai este importantă prin libertatea de a trăi şi a munci într-un alt loc, ci reprezintă doar o variantă/opţiune de schimbare temporară, sau, după caz, permanentă a reşedinţei. Mai mult, munca în străinătate poate să presupună sau nu, deplasarea persoanei la locul de muncă.

Presiunea fluxurilor migratorii către spaţiul U.E., deşi importantă pe termen mediu, nu va atinge cote alarmante. Obiectivul fixat de Comunitatea Europeană la Lisabona, în martie 2000, potrivit căruia „... U.E. va deveni cea mai competitivă şi dinamică economie a cunoaşterii din lume, capabilă de o creştere economică durabilă, acompaniată de ameliorarea cantitativă şi calitativă a ocupării forţei de muncă şi de o mai mare coeziune socială”, schimbă, în perspectivă, politica statelor membre privitoare la circulaţia forţei de muncă. Nu se va renunţa la descoperirile ştiinţifice de până acum. Studiul schimbărilor relevante avute în vedere de analize pertinente, vor consta cu certitudine în radiografierea tendinţelor de dezvoltare a unui spectru mai larg de deplasare spaţială a indivizilor, explorarea şi exploatarea spaţiului geografic, crearea premiselor pozitive de schimbare a reşedinţei – aspecte în strânsă corelaţie cu dinamismul circulaţiei ideilor, al noului tip de relaţii industriale, a capitalului social etc.

În viitor migraţia devine o sursă tot mai apreciată de completare a deficitului de forţă de muncă din ţările dezvoltate. Ţările membre U.E., deja afectate de îmbătrânirea demografică, se orientează spre atragerea de resurse de muncă tinere, bine instruite, competitive. Această iniţiativă va putea atenua efectele

68

Page 69: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

ce tind să devină dramatice, ale îmbătrânirii demografice şi să dezamorseze, pe cât posibil, o eventuală, bombă socială.

Migraţiei i se asociază într-o măsură tot mai ridicată avantajele/dezavantajele economice. Fiecare din cei afectaţi de fluxurile migratorii vor înregistra beneficii, dar şi pierderi, mărimea şi intensitatea acestora fiind dependentă de calitatea fluxurilor de ieşire/intrare.

Aspecte precum cele menţionate schimbă perspectiva asupra migraţiei. Dintr-un fenomen aleator şi nedorit, devine un instrument de politică economică şi socială. Aceasta presupune o altă atitudine faţă de fluxurile migratorii est-vest şi sud-nord: pe de o parte, o politică de deschidere pentru migraţia est-vest cu scopul acoperirii deficitului de muncă slab calificată, şi, pe de altă parte, intensificarea atragerii temporare/definitive a creierelor pentru susţinerea progresului prin tehnologii performante, deci prin forţă de muncă cu pregătire la vârf. Pentru prima categorie, în funcţie de mărimea deficitului, vor exista bariere cantitative concretizate în contingentarea fluxurilor pe meserii şi profesii. Pentru a doua categorie se va intensifica competiţia între statele primitoare pentru atragerea de personal care să acopere deficitul de înaltă competenţă, condiţie pentru continuarea dezvoltării ţărilor membre U.E. şi nu numai. Însă aceste fluxuri vor fi limitate pe termen mediu şi lung, datorită accentuării deficitului de forţă de muncă din ţările de origine. Cu toate acestea, inegalitatea economică, diferenţele de venit dintre naţiuni, dintre diferite categorii ocupaţionale îşi vor menţine caracterul de puternică motivaţie a proceselor migratoare.

Migraţia externă apare, în cele din urmă, ca o formă de export de capital uman. România, ca ţară membră a Uniunii Europene, prin migraţia externă exportă capital uman, prin urmare, libera circulaţie a persoanelor are premise sănătoase, fireşte dacă migraţia este legală. Câştigurile, respectiv, pierderile îi afectează, deopotrivă, pe toţi cei implicaţi însă în proporţii diferite. În esenţă acestea constau în următoarele:

− pentru ţara de origine, de plecare, indiferent de forma de migrare externă, exportul de capital uman, de forţă de muncă în care s-au făcut investiţii importante, reprezintă o pierdere de valoare adăugată care s-ar fi putut realiza în ţară ca sursă pentru creşterea economică durabilă. Dacă cererea pieţei nu susţine

69

Page 70: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

crearea de oportunităţi/locuri de muncă pentru forţa de muncă disponibilă, atunci aceasta se orientează către zonele din afara spaţiului naţional, ceea ce alimentează exodul creierelor şi al forţei de muncă.

− pentru ţara gazdă, de destinaţie, efectele sunt de regulă net favorabile. Ele se manifestă, înainte de toate, pe piaţa muncii, prin: a) contribuţia la reducerea deficitului de forţă de muncă, fie în profesii de înaltă calificare, fie pentru forţa de muncă strict specializată, fie cu calificare redusă sau necalificată în locuri de muncă pentru care forţa de muncă autohtonă manifestă reticenţe; în orice situaţie, costurile aferente sunt incompatibil mai reduse; b) atenuarea procesului de îmbătrânire demografică şi a tensiunilor create pe pieţele muncii sau la nivel bugetar (lucrătorii migranţi sunt de regulă tineri, au 18-40 ani, cu potenţial de muncă ridicat); c) contribuţii la creşterea producţiei, inclusiv a exportului ţărilor de „adopţie”, uneori chiar în ţările lor de origine.

− pentru lucrător şi familia lui, de asemenea, efectele sunt diverse. Cele mai semnificative câştiguri constau în: obţinerea unui venit pentru lucrător şi familia sa, sporirea capacităţii de economisire şi investiţie, fie în bunuri de folosinţă îndelungată, fie în lansarea în afaceri pe cont propriu, câştiguri în plan profesional şi al culturii muncii – de cunoştinţe, deprinderi, comportamente, disciplină a muncii, securitate a muncii, participare.

IV. 2. Migraţia ilegală – fenomen de circumstanţă.

Riscuri şi pierderi De obicei migraţia ilegală este determinată de existenţa

unor conflicte în ţara de origine, de calamităţi naturale, ori de dorinţa de procurare a unor mijloace de subzistenţă suplimentare prin deposedare nelegitimă a celor cu o identitate naţională distinctă. Aceste aspecte sunt frecvent acompaniate de pătrunderea anevoioasă pe piaţa muncii autohtone, mai ales datorită calificării slab absorbite şi implicit insuficient remunerate faţă de nevoile solicitantului. Mediul de origine nu asigură întotdeauna şi pentru toţi, în condiţiile unei economii funcţionale şi

70

Page 71: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

competitive, un nivel de trai decent ori dezirabil, căci în timp ce unii câştigă, alţii nu sunt mulţumiţi cu ce primesc, ca urmare a măsurilor de protecţie socială. Revanşa pe care o pregătesc nemulţumiţii, încă din ţările lor de apartenenţă, constă în mod frecvent în demararea şi punerea în acţiune a unor planuri care intră în sfera crimei organizate trasfrontaliere.

Pentru a preveni/limita „un exod masiv”, în conflictele armate recente, se constată o tendinţă periculoasă de a se produce intenţionat victime în rândul populaţiei civile, în scopul câştigării conflictului, cu motivaţia de „pierderi şi pagube colaterale”, ceea ce a fost vizibil în conflicte precum cele din Afganistan, Irak etc. În acest fel se evită şi se descurajează organizarea unor structuri alcătuite din populaţie proprie, de ripostă ori presiune care, odată evadate pe teritoriul altor state, pot solicita intervenţia externă în vederea „igienizării” mediului „patogen”, prin schimbarea decidenţilor cu riscul pierderii temporare a suveranităţii. Se discută tot mai mult despre conflicte armate destructurate, războaie de nişă, război special, război psihologic, război informaţional, război economic, mediatic, electronic, total etc.

Pe alt plan ne confruntăm cu pericolul proliferării criminalităţii organizate, a crimei organizate transnaţionale – traficului de armamente şi materiale nucleare sau/şi radioactive, traficului de droguri, de carne vie, noilor valuri de „popoare migratoare”, migraţiei ilegale etc5.

Nu întâmplător, începând cu noul mandat al Comisiei Europene, s-a înfiinţat Direcţia Generală „Justiţie şi Afaceri Interne”, iar în Documentul de poziţie a României privind negocierea Cap. 24 –J.A.I., deschis în martie, 2002, criminalitatea organizată este tratată distinct.

Dinamica migraţiei ilegale a determinat şi favorizarea/„specializarea” unor persoane care au trecut la organizarea de filiere şi reţele de traficanţi, coordonate de puternice organizaţii transnaţionale cu o structură bine pusă la punct. „Specialiştii” acestor structuri oferă toată gama de „servicii 5 Cf. Documentului de poziţie şi Documentului complementar de poziţie a României privind negocierea, Cap. 24 de aderare la U.E. – J.A.I.

71

Page 72: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

necesare” migraţiei ilegale pentru ţările tranzitate şi cele de destinaţie, respectiv: procurarea unor documente de călătorie, călăuzire în vederea trecerii frauduloase a frontierelor, mijloace de transport, cazare şi pregătirea migranţilor pentru a se orienta şi face faţă tuturor situaţiilor ce apar.

Marile organizaţii criminale s-au internaţionalizat. Crima organizată se angajează în toate tipurile de tranzacţii ilegale sau legale, cu condiţia să fie profitabile şi să ofere posibilitatea investirii banilor câştigaţi pe căi ilegale. Aceste organizaţii şi-au creat baze logistice în ţările de pe principalele itinerarii de deplasare. Acţionând pe teritoriul mai multor state, au în compunere cetăţeni din principalele ţări de origine ale migranţilor ilegali, care de mai mulţi ani au şedere legală pe teritoriul ţării unde acţionează (în ţări de tranzit şi/sau de destinaţie).

Este necesar să menţionăm un lucru extrem de important cu privire la toate componentele crimei organizate – trafic de droguri, armament, maşini furate, inclusiv migraţia ilegală etc., nu sunt protejate de nici o legislaţie a vreunei ţări. Dimpotrivă, ele sunt aspru sancţionate. În ceea ce priveşte migraţia ilegală, deşi sunt comise acte ilegale, persoanele sunt protejate de reglementări internaţionale (Convenţia de la Geneva 1951, Protocolul de la New York) ce trebuie aplicate de ţările care au aderat la prevederile acestor documente. De aceea trebuie să se acţioneze cu perseverenţă pentru combaterea reţelelor şi filierelor de migranţi, prin cooperare cu alte instituţii şi organisme, atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional.

Consecinţele migraţiei ilegale pentru România sunt extrem de sensibile:

− posibilitatea de a se infiltra şi, ulterior, de a acţiona pe teritoriul României a unor grupuri de factură teroristă sau antinaţională faţă de alte state, prin crearea unor sisteme de acumulări de fonduri, procurarea logisticii adecvate şi atragerea de prozeliţi prin procedee specifice, ori declanşarea unor acţiuni violente;

− tendinţa unor migranţi de a încerca să suplinească lipsa mijloacelor de întreţinere prin comiterea unor infracţiuni, de multe ori cu implicarea unor elemente infractoare autohtone;

72

Page 73: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− suportarea de către statul român a unor cheltuieli împovărătoare pentru returnare, căutare, întreţinere, asistenţa solicitanţilor de azil şi a străinilor care au statutul de refugiat;

− situaţia critică a migranţilor face ca aceştia să fie recrutaţi cu uşurinţă de structurile criminalităţii organizate şi implicaţi în traficul de droguri, armament, autoturisme, persoane etc.;

− influenţarea negativă a pieţei forţei de muncă cu preponderenţă în domeniul comerţului şi serviciilor, prin practicarea unor activităţi ilicite – de regulă la firmele unor conaţionali, dar şi a muncii la negru – situaţie ce devine critică în condiţiile creşterii ratei şomajului.

Folosirea teritoriului României ca spaţiu de manevră pentru migraţia ilegală provoacă nu numai efecte negative în planul climatului social, al ordinii publice şi situaţiei economice, dar şi serioase consecinţe negative în planul imaginii pentru interesele României, în perspectiva integrării euro-atlantice, precum şi un potenţial factor de ameninţare neconvenţională la adresa apărării, ordinii publice şi siguranţei naţionale.

Multe state europene au ajuns la concluzia că migraţia nu poate fi apreciată întotdeauna ca un fenomen negativ, existând state care, printr-o migraţie controlată, acţionează pozitiv asupra situaţiei negative a unor indicatori demografici interni. În contextul multiculturalismului şi al globalizării, în multe state ale lumii, un anume gen de imigraţie s-a dovedit a fi un factor al creşterii economice. Pe de altă parte migraţia ilegală necontrolată poate reprezenta un pericol real la adresa siguranţei naţionale, a ordinii publice şi la adresa democraţiei.

Dreptul la libera circulaţie se referă la posibilitatea persoanei de a părăsi ţara de reşedinţă însă nu include obligaţia ţării de destinaţie de a primi acea persoană, decât în măsura în care aceasta îndeplineşte condiţiile prevăzute de lege pentru a fi admisă pe teritoriul său. Totalitatea condiţiilor impuse străinilor, pentru a fi admişi pe teritoriul naţional, constituie un atribut al suveranităţii statului, având la bază interesul şi obligaţia acestuia de salvgardare a siguranţei naţionale şi ordinii publice.

Din punct de vedere teoretic, în funcţie de condiţiile existente în fiecare ţară (economice, asistenţă materială, oportunităţi ale pieţei forţei de muncă, a legislaţiei pentru străini etc.) şi de

73

Page 74: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

interesul migranţilor, ţările se pot clasifica în ţări sursă, de destinaţie şi ţări de tranzit. O astfel de clasificare este totuşi una relativă, o ţară putând fi în acelaşi timp producătoare de migranţi, o ţară de tranzit şi o ţară de destinaţie, diferenţierea rezultând din ponderea pe care o are numărul celor care emigrează, al celor care o tranzitează sau al celor care intră şi se stabilesc pe teritoriul său.

Lipsa unui sistem funcţional în combaterea migraţiei ilegale reprezintă, frecvent, un element de atracţie pentru infractorii daţi în urmărire prin INTERPOL, pentru persoanele care au săvârşit crime împotriva umanităţii sau a Cartei Naţiunilor Unite, persoanele care fac parte din grupări teroriste ori din organizaţii criminale sau pentru cele care sunt implicate în fenomenul criminal transfrontalier.

Absenţa unui mecanism de control adecvat asupra fenomenului migraţiei generează multiple consecinţe negative, dintre care se pot enumera:

− prezenţa pe teritoriul naţional a unor comunităţi străine extrem de eterogene din punct de vedere etnic, lingvistic, religios şi cultural, ceea ce implică dificultăţi majore de adaptare în relaţiile cu localnicii şi constituie potenţiale surse de conflict între grupurile de străini (pakistanezi şi indieni, între turci şi kurzi sau dintre irakieni şi iranieni etc.). Paradoxal, dreptul minorităţilor de a învăţa în limba maternă şi de a avea liberate de opinie, într-un stat democratic, se răsfrânge frecvent, negativ, asupra minoritarilor care luptă pentru ele. Aceste drepturi democratice accentuează segregarea, asigură eterogenitatea, previn „ciocnirea culturală” cu obiceiurile şi mentalităţile populaţiei locale – majoritare. Cutumele, ritualurile vieţii comunitare nu se împrumută, ci se statuează, devenind spaţiu sacru numai pentru comunitatea care le promovează. În acelaşi sens, libertatea de opinie va îmbrăca valenţe ale mentalităţilor naţiunii de provenienţă, uneori intrând flagrant în opoziţie cu valorile populaţiei autohtone. Pe de altă parte, diversitatea culturală va permite o înţelegere mai lentă a proceselor psihologiei de grup, în timp ce controlul social se va realiza în funcţie de coordonate standard, în care cunoaşterea celuilalt va fi deseori limitată de accesul la o comunicare într-o limbă de circulaţie internaţională. În concluzie, cunoaşterea va fi limitată pentru ambele părţi;

74

Page 75: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− implicarea unor structuri de tip mafiot în traficul ilicit

de persoane, posibilitatea ca migranţii, determinaţi de situaţia lor critică, să fie recrutaţi cu uşurinţă de structurile crimei organizate, pentru a fi folosiţi în traficul de droguri, arme şi muniţii, autoturisme furate, rezultând, implicit, aşa-numitul „import de criminalitate”;

− tendinţa a numeroşi străini, lipsiţi de mijloace de întreţinere, de a le procura prin săvârşirea unor infracţiuni, deseori prin asociere cu elemente infractoare autohtone;

− apariţia a tot mai multor societăţi comerciale cu sedii fictive, care constituie paravan pentru desfăşurarea unor activităţi ilegale;

− posibilitatea transmiterii de către migranţi a unor boli specifice zonelor din care provin;

− unii dintre migranţi sunt simpatizanţi sau chiar membri ai unor organizaţii extermist-teroriste de sorginte fundamentalist-islamică;

− suportarea unor cheltuieli împovărătoare pentru bugetul naţional, în legătură cu returnarea migranţilor ilegali în ţările de origine, ca şi pentru cazarea, întreţinerea şi asistenţa solicitanţilor de azil şi a străinilor care au dobândit statutul de refugiat.

La nivel global se poate spune că mediul internaţional de securitate a evoluat după anul 1990, în sensul creşterii complexităţii şi interdependenţelor din relaţiile internaţionale. Drept urmare, stabilitatea internaţională nu poate fi astăzi concepută decât în baza cooperării pe multiple planuri la nivelul comunităţii internaţionale şi, mai ales, prin intermediul dialogului în cadru instituţionalizat, prin creşterea implicării marilor organizaţii internaţionale în definirea stării de securitate a lumii.

În noile abordări privind asigurarea securităţii regionale şi globale s-a considerat însă că trebuie să existe o legătură strânsă între globalizare şi securitatea internaţională, pe de o parte, şi între democratizare şi respectarea drepturilor omului şi ale minorităţilor, pe de altă parte.

Ca răspuns la amplificarea numărului conflictelor şi a creşterii riscurilor terorismului internaţional este clar că democraţia secolului XXI trebuie să includă şi asigurarea unui cadrul mondial de coexistenţă paşnică.

Oportunităţile de definire a unui cadru stabil şi paşnic de dezvoltare a statelor lumii în cadrul economiei mondiale sunt

75

Page 76: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

susţinute de mai multe procese de reaşezare a raporturilor de forţe pe plan mondial:

− procesul de cristalizare şi manifestare a Europei ca un centru de putere şi stabilitate;

− definirea unor noi dimensiuni ale relaţiilor de asigurare a securităţii între ţările U.E. şi N.A.T.O., pe de o parte, şi între aliaţii europeni şi S.U.A., în cadrul N.A.T.O. pe de altă parte;

− interdependenţele intereselor vitale ale statelor democratice din întreaga lume, care nu pot prospera decât într-o lume lipsită de violenţe şi conflicte.

Faţă de noile provocări la adresa securităţii, Europa poate aduce, atât direct, cât şi indirect, un plus de stabilitate, deoarece riscurile apariţiei unor confruntări militare pe continentul european s-au diminuat semnificativ.

Explicaţia acestei evoluţii rezidă din două aspecte: − interesele şi obiectivele de securitate actuale ale

statelor europene nu sunt generatoare de stări conflictuale, dimpotrivă ele favorizează cooperarea şi solidaritatea;

− mediul de securitate internaţional este influenţat pozitiv de procesele de integrare europeană şi euroatlantică, în fapt de extinderea comunităţii statelor care împărtăşesc şi promovează valorile democraţiei şi economiei de piaţă, în contextul adâncirii colaborării regionale. De altfel, în contextul procesului de aderare europeană, fiecare stat candidat va avea tendinţa să-şi maximizeze utilitatea – contribuţia la asigurarea păcii sociale prin bune practici, agreate de U.E. Statul candidat şi cel admis nu pot favoriza alterarea mediului social de referinţă, în principal pentru a-şi asigura premise durabile de dezvoltare, pentru a preveni conflictele şi, în consecinţă, părăsirea unui cadru securizant precum cel al U.E..

IV. 3. Posibile vulnerabilităţi În vederea reducerii riscurilor transnaţionale, contribuţia

Poliţiei de Frontieră Române este substanţială. Astfel de riscuri sunt generate de grupuri care promovează separatismul sau

76

Page 77: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

extremismul, de disputele inter-etnice, rivalităţile religioase, încălcarea drepturilor omului. În această categorie intră şi crima organizată, traficul ilegal de droguri, arme şi substanţe interzise, materiale strategice, fluxurile de persoane a căror prezenţă în ţara de origine le-ar putea favoriza primirea de pedepse privative de libertate, la frontiera României. Poliţia de Frontieră Română prin mijloacele aflate la dispoziţie, luptă şi împotriva riscurilor plasate în domeniul incertitudinii, de tipul calamităţilor naturale. Recentele ieşiri din matcă ale Dunării şi a altor afluenţi care delimitează zona de frontieră pot afecta într-un mod nefavorabil teritoriul naţional, pe de o parte datorită malurilor neconsolidate care cedează şi conduc la afectarea teritoriului, iar pe de altă parte la migrarea populaţiei din zona calamitată, din cauza dezastrelor produse de evenimentele naturale. În prezent, migrarea se produce spre suprafeţe de proximitate din afara zonei de pericol, de pe teritoriul naţional. Este evident că aceste catastrofe determină sărăcirea populaţiei din zona calamitată şi din acest considerent, cel puţin în perioada de criză, îi poate afecta resursele psihologice, respectiv, disponibilitatea de a se constitui în forţă de sprijin, pentru forţele proprii Poliţiei de Frontieră, pro-activitatea pentru furnizarea anumitor informaţii ce pot sta la baza unor eventuale intervenţii de frontieră. Astfel de fenomene pot afecta contribuţia la bunăstarea socială comună, la un mediu social just şi sănătos. De aceea, Poliţia de Frontieră a sprijinit şi sprijină activ populaţia din zona de frontieră aflată în dificultate, prin mijloacele aflate la dispoziţie şi, mai ales, prin întreprinderea de activităţi voluntare de bună credinţă, în condiţii de risc maxim. Sperăm că efectele conflictului cu apele să nu se constituie în premisă pentru eventuale tendinţe de migraţie ilegală.

Se cuvine totuşi să mai facem precizarea că şi migraţia legală poate avea efecte negative. Recent, directorul general al Gărzii Civile Spaniole, domnul Carlos Gomez Arruche, într-un interviu6 acordat directorului de Integrare Europeană, Colaborare Internaţională şi Programe, al Inspectoratului General al Poliţiei de Frontieră Române, spunea: „Anul trecut au fost reţinuţi, de către 6 Interviu realizat de cms. şef Valentin Niculescu şi publicat în Revista „Frontiera”, nr. 4/2006, p.4.

77

Page 78: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Garda Civilă, mai mult de 3.000 de cetăţeni români, ceea ce reprezintă 15% din numărul total de străini, cu o evoluţie ascendentă, mai ales datorită creşterii importante a coloniei româneşti din Spania. Delictele cu cea mai mare frecvenţă sunt cele împotriva proprietăţii, în principal furturi din locuinţe şi spaţii comerciale, precum şi fraude cu cărţi de credit. În ultimul timp s-a înregistrat o creştere a violenţei în comiterea faptelor penale, iar printre acestea se evidenţiază, în special, modul de acţiune al bandelor şi grupurilor organizate.” Paradoxal, persoane care beneficiază de o selecţie riguroasă şi de girul statului român pentru a munci în Spania şi care ne reprezintă acolo, într-un mod total lipsit de originalitate, atunci când se întorc în ţară, prosperi şi cu o mândrie ce depăşeşte orice închipuire, devin modele de urmat pentru alţi conaţionali, dornici să scape de anonimat şi de sărăcie. Ei vor pune alt preţ serviciilor din ţara de origine. În sprijinul celor prezentate anterior putem invoca şi recenta dezvăluire a ministrului Gheorghe Barbu, care constata că: „dacă în trecut au fost 2500 solicitări pentru eliberarea unor permise de muncă pentru străini, în acest an, numărul lor a crescut de patru ori până la 10.000 de cereri”. Ceea ce înseamnă că în România anumite munci nu mai au destulă căutare, cetăţenii români, implicit cei de altă etnie, selecţionând mult mai drastic ceea ce e potrivit pentru rangul lor, şi ce este inacceptabil. Dacă la toate acestea mai adăugăm şi o categorie substanţială de tineri dispuşi să-şi câştige existenţa fără nici o calificare, avem premise serioase să credem că absorbţia lor pe piaţa forţei de muncă va fi extrem de limitată. O sinteză informativă a Ministerului Învăţământului şi Cercetării evidenţia faptul că abandonul şcolar a crescut vertiginos în zonele montane. Investiţia în educaţie pare că se amortizează greu sau deloc, iar consecinţele se întrevăd în nemulţumirile care pun stăpânire pe „omul pădurii”. Dealtfel în zonele montane, investiţiile din ultima vreme s-au concretizat în dezvoltarea serviciilor turistice sau a exploatării forestiere, clima nefavorabilă, infrastructura afectată de calamităţi: inundaţii, avalanşe, căderi de stânci etc. aruncând locuitorii acestor provincii, undeva înapoi în timp, în epoca medievală. Asistăm, fără puterea de a îndrepta în vreun fel lucrurile, la retragerea strategică a individului din mulţime. Contemporanul nostru se orientează spre grup, unde are ocazia

78

Page 79: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

să participe la organizare şi să împartă roadele contribuţiei sale în acord cu negocierile preliminare pe care le-a încheiat. Individul de astăzi este ceva mai paragmatic decât predecesorii lui, căci apartenenţa la un grup îi permite să-şi orienteze activităţile spre scop, să-şi atingă interesele, să obţină satisfacţii, să solicite sprijin. De îndată ce normele instituite de un grup nu mai sunt acceptate, individul poate adera la o identitate mai permisivă. El poate să renunţe la voluntariat, la solidaritatea faţă de comunitatea din care face parte, autonomia personală fiind mult mai posibilă prin abandonarea între graniţele permisive ale spiritului european. Concluzionând: când individul este mai pragmatic şi doreşte pentru familia sa un nivel mai crescut de dezvoltare, va câştiga, previzibil, mai mult prin aderarea la spaţiul european, promovând valori/comportamente convertite, şi renunţând la particularităţile sale identitare. Dacă nu va reuşi să-şi suplimenteze veniturile, să obţină un status social mai ridicat, făcând apel la naţionalitatea sa, le va obţine prin cetăţenia europeană, oferindu-şi serviciile în funcţie de ceea ce se cere, şi acceptând răsplata care-l mulţumeşte. Intrarea în minoritate (ex. a fi român, dincolo de graniţele ţării) poate produce mai multă satisfacţie, decât apartenenţa la un grup majoritar. Sub pretextul nondiscriminării, minoritarul a învăţat că poate solicita mai mult majoritarilor, iar ultimele evoluţii ale contextului macrosocial nu fac altceva decât să-i potenţeze dorinţa de a fi diferit. Când identitatea celui „mic” şi vulnerabil este ameninţată într-un fel sau altul, în sprijinul lui, cu certitudine, va interveni cineva mai mare care să militeze activ pentru dreptul acestuia de a fi sau a rămâne diferit. Dacă un individ doreşte însă să producă o schimbare majoră în cadrul grupului său majoritar, copierea reţetei minoritarului, nu va mai produce aceeaşi satisfacţie, întrucât el riscă să pară un neadaptat, un sabotor, un ridicol. Grupul/majoritatea îl va sancţiona pentru nonconformarea la normele sale interne. (Ex.: entităţile naţionale din fostele state federale, grupul de homosexuali, liderul grupului MISA – Gregorian Bivolaru, care a primit azil politic în Suedia invocând discriminarea). Nu în ultimul rând, cu cât demografia într-un spaţiu naţional va fi caracterizată printr-o majoritate naţională, cu atât spaţiul ocupat de statul respectiv va fi mai în siguranţă. În consecinţă, fluxul de migranţi stabilit în zone slab populate şi

79

Page 80: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

determinarea schimbării polului majoritar, poate constitui oricând un risc la adresa unităţii şi indivizibilităţii unui spaţiu naţional. Dreptul de reprezentare politică şi libertatea de exprimare sunt primele argumente în favoarea solicitării autonomiei. Locuitorii din Transnitria sunt un exemplu concludent în acest sens. Exilul în Siberia, la care au fost condamnaţi românii din Basarabia, după cel de al doilea Război Mondial, căsătoriile mixte şi repartiţiile pentru prestarea anumitor munci pe care le-au primit unii vorbitori de limbă rusă, în Moldova, a făcut mult mai posibilă revendicarea Transnistriei de astăzi ca teritoriu autonom de regimul de la Chişinău. Aceasta e doar una dintre strategiile clasice ale divizării unui teritoriu naţional, actualii ocupanţi ai spaţiului identitar transnistrean anulând practic, dreptul la „moştenire” a majoritarilor moldoveni. Ceea ce iese însă în evidenţă datorită personalităţii puternice a minoritarului frustrat de putere este lipsa de consideraţie faţă de cel şi „mai mic decât el”, (alte minorităţi, chiar dacă provin din populaţia autohtonă a unui stat, fiind nevoite să-şi accepte statutul de minoritate tolerată pentru a putea fi asimilată). Prin urmare, numai „cel mare” poate să-l recunoască pe cel mic însă recunoaşterea sa de „întâi născut”, atârnă de cele mai multe ori de abandonarea casei părinteşti, a moştenirilor, în favoarea „fratelui mai mic”, căci el „i-a ţinut lumânarea” părintelui bolnav pe patul de moarte. Alcătuind un grup organizat, omogen, individul minoritar are toate şansele să ocupe un loc în ierarhie, să fie mai important, mai puternic, pe când prin apartenenţa la grupuri eterogene, e conştient că va obţine doar ceea ce va dori să ofere majoritatea. Grupurile mici par mai dornice de autoguvernare, minorităţile (buturuga mică) demonstrând de-a lungul vremii, că pot răsturna „carul mare”.

În scena macrosocială, statele nou integrate în U.E. se confruntă cu dificultăţi de integrare în muncă (asigurarea unor contracte de muncă nediscriminatorii pentru cetăţeni din Ungaria, Polonia etc., plata asigurărilor de sănătate etc.), în timp ce statele afectate de scăderea îngrijorătoare a demografiei (care de regulă, au o mare capacitate de absorbţie a forţei de muncă proaspătă) întrevăd ca pe o soluţie viabilă şi de mare perspectivă, procedura adopţiilor internaţionale, Franţa, de exemplu, facilitează, sub pretextul asigurării interesului superior al copilului, rămânerea sub

80

Page 81: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

protecţia sa a minorului abadandonat provenind din alt stat, până când acesta devine major şi are discernământ, iar opţiunea sa de a-şi alege un spaţiu naţional de manifestare, pare a fi mai logică, mai raţională şi deci, mai demnă de a fi luată în considerare de către autorităţi. Numai că, dacă minorul este foarte mic, perioada de graţie în care va putea să delibereze îi va servi şi ca adaptare totală la specificul socio-cultural al ţării de „adopţie” sau „de tutelă”7. Minorul îşi va căuta şi va asimila repere noi de supravieţuire, va învăţa limba statului în care se află, şi previzibil, îi va fi foarte greu să se integreze socio-economic la întoarcerea sa în ţara de origine. Cum aceste lucruri nu par a fi suficiente, parlamentarii europeni care au susţinut-o pe baroana Emma Nicholson acum cinci ani, (când a cerut restricţionarea aproape până la interzicerea adopţiilor internaţionale), nu mai sunt acum mulţumiţi de legislaţia românească în materie de adopţii, legislaţie care trece, drept „ruşinoasă” şi „pe stil vechi”8. Nu numai parlamentarii europeni par a avea revelaţii de tipul „mintea românului cea de pe urmă”, ci şi Statele Unite se declară, de asemenea, frustrate de lipsa şanselor de a adopta copii români. Mai mult, ele au încercat un fel de ofensivă mediatică de natură a atenţiona statele europene şi implict România, cu privire la „interesul superior al copilului” (prezentând în acest sens, imagini şocante din centrele de asistenţă a unor copii cu reale disabilităţi psiho-motorii imagini surprinse în timpuri intrate deja în istorie). Rezultatul acestei aşa-zise informări viza solidarizarea unor „oameni de bine” din spaţiul identitar în vederea determinării decăderii din „drepturile părinteşti” a statului român, pe considerent de „rele practici” şi obţinerea unor facilităţi sau a unor derogări în adopţia internaţională. Aceste demersuri ale S.U.A. au loc în timp ce la graniţa cu Mexicul se vede nevoită să-şi suplimenteze forţele poliţiei de frontieră pentru a face faţă fluxului de imigranţi ilegali, fără precedent. Mai mult, a fost înfiinţată chiar şi o organizaţie

7 Referinţă informală, terminologie neconsacrată ştiinţific. 8 După părerea unor parlamentari precum: Claire Giault, Jean- Marie Cavada, Baron Crespo, Antoine Dequesne şi Charles Tannoch – semnatari ai unei declaraţii scrise prin care se atrage atenţia asupra „situaţiei excepţionale” din România în domeniul adopţiilor (Irina Cristea, 26.04.2006 – Jurnalul Naţional).

81

Page 82: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

denumită „The Minuteman Project” care primeşte spre „supraveghere” o anumită porţiune de frontieră, urmând ca la apariţia vreunui pericol, să sesizeze Poliţia de Frontieră, pentru a interveni corespunzător9. În zilele noastre, în România, întrebuinţarea pazei obşteşti pentru supravegherea hotarelor ar fi considerată o întreprindere extrem de vetustă. Cum moda e însă reversibilă, nu ne-am mira dacă martalogii de odinioară, străjerii, potecaşii, plăieşii, ori chiar grănicerii în rezervă, (civili care au satisfăcut stagiul militar la arma „Grăniceri”) vor reveni în forţă, „înviind din morţi”, fireşte, la apariţia vreunui pericol.

Pornind de la considerentul că graniţele de Nord şi Est ale României vor deveni frontiere externe după accederea în Uniunea Europeană, aflată la confluenţa unor mari fluxuri migratorii din fostele republici sovietice, din Orientul Mijlociu, Asia şi Africa, România are responsabilităţi uriaşe pentru securizarea frontierelor. În perspectivă, după obţinerea statutului de Stat Schengen, ţinând cont că problemele referitoare la migraţie şi infracţionalitate nu sunt supuse restricţiilor geografice, rutele internaţionale de trafic trebuie să devină principalele zone de interes pentru forţele de poliţie de frontieră şi după caz, pe anumite componente, de poliţie naţională, în concordanţă cu competenţele proprii. În orice caz, acolo unde politica adoptată şi securitatea naţională cer acest lucru, un Stat Schengen poate, după consultarea şi a celorlalte State Schengen, să adopte pentru o perioadă limitată de timp, efectuarea controlului corespunzător la frontierele interne. Pentru consolidarea încrederii reciproce, orice Stat Schengen va trebui să fie în măsură să furnizeze date temeinice şi de încredere referitoare la situaţia de la frontierele sale, precum şi la controalele şi măsurile de supraveghere aplicate. Cunoaşterea situaţiei de la frontieră se bazează pe cunoaşterea performanţei sistemelor de management al frontierei. Estimările de încredere referitoare la controalele şi supravegherea frontierei trebuie să se bazeze, printre altele, pe cunoaşterea amănunţită a situaţiei locale şi regionale. Noile investiţii cu tehnică performantă şi specializarea înaltă a poliţiştilor de 9 Bogdan Mariniţă: în cotidianul „Libertatea”, din 17.05.2006.

82

Page 83: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

frontieră, combaterea corupţiei în rândul personalului propriu, dezvoltarea unor practici europene de supraveghere şi control, implementarea conceptului de „poliţie de proximitate” în cadrul Poliţiei de Frontieră sunt elemente care contribuie în mod sistematic la asigurarea unui spaţiu comunitar optim pentru libera circulaţie a persoanelor, mărfurilor şi serviciilor.

IV. 4. Concluzii Fluxurile de migraţie, precum şi motivaţia acesteia,

caracterul legal sau ilegal, ţările de destinaţie, tranzit ori sursă, pregătirea migranţilor, naţionalitatea, religia şi vârsta acestora, sunt parametri ce vor determina întotdeauna abordări multifactoriale de natură a descrie, înţelege, preveni şi după caz, anticipa, producerea unor evenimente nedorite. Desigur, demersul nu poate fi unilateral, pentru că mai multe resurse, mai multe mijloace şi mai multe proceduri corelate pot conduce la mai multă securitate şi, prin urmare, la dezvoltarea unui parteneriat durabil.

Poziţionarea României, ca viitoare graniţă estică a U.E., nu înseamnă doar securizarea frontierelor, ci şi asumarea unui rol de stabilizator regional şi promovarea principiilor şi valorilor democratice europene.

Interesul comun al structurilor de administraţie a statului este acela de a asigura crearea şi dezvoltarea unei zone comune de libertate, securitate şi justiţie. Întărirea capacităţii de control a 2.070 km din viitoarea frontieră estică a U.E. cu: Moldova, Ucraina, Serbia şi Marea Neagră este o prioritate naţională şi presupune reducerea infracţionalităţii transfrontaliere fără a îngrădi dreptul la liberă circulaţie a persoanelor. De altfel, eliminarea vizelor pentru cetăţenii români care călătoresc în spaţiul Schengen a avut efecte benefice în special asupra tinerilor, în mediul academic şi ştiinţific, dar şi în cel de afaceri. Nu în ultimul rând, România va juca un rol esenţial în dezvoltarea şi consolidarea unei identităţi europene, în promovarea solidarităţii, toleranţei şi cooperării între actorii statali în plan regional şi internaţional. Reconstituirea identităţii româneşti

83

Page 84: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

poate avea loc cel mai bine prin rolul catalizator al spaţiului şi valorilor europene oferite de identitatea europeană.

În contextul globalizării, identitatea naţională nu se limitează la spaţiul prestabilit al unui teritoriu. Ea se afirmă prin internalizarea unor norme complementare, în timp ce „noua sa dimensiune” transformă standardele de referinţă ale viitorului.

84

Page 85: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

V. CAUZE CARE STAU LA BAZA UNOR COMPORTAMENTE DISFUNCŢIONALE ÎN

ACTIVITATEA POLIŢIŞTILOR10

Deşi nu ne place, comportamentele disfuncţionale fac

parte din viaţa noastră cotidiană. Poliţistul, indiferent de rang şi funcţie, în calitatea lui de om, se supune legilor firii, tot aşa cum se supune şi legilor ţării. Toate organismele vii acţionează şi reacţionează la mediu, produc schimbări şi se transformă. Atunci când abordăm un rol într-o organizaţie facem o mare greşeală dacă îl vom compara cu un prototip imaginar, dezgolit de valenţe emoţionale, în funcţie de care cineva este bun sau rău, potrivit sau indezirabil. Comparată cu imaginaţia noastră, cu un model ideal, nu persoana care îşi joacă neconvenţional, rolul (altfel decât fişa postului) este vinovată pentru eşec, ci, după caz, uneori noi, pentru că visăm frumos, alteori scenaristul, pentru că nu ţine cont de amănuntele semnificative, alteori regizorul, decidenţii. Nici scena socială nu facilitează succesul în mod constant, motiv pentru care, poate fi şi ea, acuzată.

Opţiunile de viaţă nu sunt legate numai de preferinţa dintre a fi pozitiv şi a fi disfuncţional. La baza conduitelor noastre, în funcţie de nivelul afectat, se află întotdeauna: fie cauze de natură internă, individuală, cauzele de natură organizaţională (din mediu proxim de acţiune), fie cele de natură socială care cuprind un spectru larg şi deseori incontrolabil. Acestea interacţionează, se întrepătrund, iar uneori, se ciocnesc, motiv pentru care rareori reuşim să le facem faţă singuri. În afara acestor latenţe, un rol 10 Lucrare publicată în Buletinul de informare şi documentare al M.A.I., nr. 4(69)/2005, p. 121-130.

85

Page 86: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

important îi revine contextului favorizant, oportunităţilor care declanşează sau nu o conduită amendabilă din punct de vedere moral sau/şi legal. Dintre comportamentele disfuncţionale menţionăm: folosirea inadecvată a armamentului şi muniţiei, darea şi primirea de foloase necuvenite, corupţia sub toate formele ei, nerecunoaşterea standardelor şi a culturii organizaţionale proprii etc. Pentru a deveni mai convingători, prezentăm pe rând, în cele ce urmează, cauzele, condiţiile favorizante, condiţiile declanşa-toare şi câteva dintre efectele posibile.

1. Cauze interne − disfuncţii somatice nespecifice, oboseală, nivel scăzut

al respectului de sine, singurătatea (celibatul), sau mariajul, chiar şi neconvenţional (concubinajul), dacă implică diverse conflicte şi situaţii neplăcute; dezechilibre majore între sistemul de pedepse şi cel de recompense derivat din autoevaluarea internă (singurele recompense fiind băutura sau relaţiile sexuale fără implicare afectivă); jucarea în mod repetat a rolului de „ţap ispăşitor” – vinovat incurabil, recurgerea la anturaje şi consumul de alcool combinat cu o planificare necorespunzătoare a timpului de odihnă (insuficienţa orelor de somn), necesară refacerii organismului după activitatea de serviciu; proasta gestionare a resurselor financiare proprii, dificultăţi de comunicare/conflicte nerezolvate, moştenire ereditară deficitară, neasumarea vreunor responsabilităţi sau asumarea lor în mai mare măsură decât le poate duce la îndeplinire (inclusiv decizia de a conduce un autovehicul, în stare avansată de oboseală); trăirea acută a unui sentiment de inutilitate, lipsa afecţiunii din partea celorlalţi, asociate cu comportamente care denotă o afectivitate neîmpărtăşită, fragilitate emoţională, vanitate, pregătirea mai riguroasă decât solicitările postului ocupat, ceea ce conduce la frustrări datorate subsolicitării; insuficienta maturizare socială, conflict cu cerinţele unui anumit sistem valoric normativ, subliniind tulburări ale structurării raporturilor sociale; decalaje de dezvoltare între nivelul maturizării intelectuale, pe de o parte, iar pe de altă parte, nivelul dezvoltării activ-motivaţionale şi caracterial-acţionale; decalaje între dezvoltarea intelectuală şi dezvoltarea judecăţilor şi sentimentelor

86

Page 87: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

morale sau atât o perturbare intelectuală, cât şi o perturbare motivaţională şi caracterială etc.

2. Cauze organizaţionale − popularizarea tendenţioasă a profesiei de poliţist,

numai prin prisma unor aspecte pozitive de care urmează a se bucura candidatul odată cu opţiunea profesională, în timp ce aspectele negative precum: posibilitatea de a fi chemat la serviciu în afara orelor de program, desfăşurarea activităţilor în locuri izolate, în mediu nefavorabil (ploaie, vânt, viscol, noaptea etc) sunt deseori trecute într-un con de umbră şi mai târziu se constituie în adevărate bariere în adaptare;

− preocupări inconstante pentru realizarea unei diagnoze privind potenţialul profesional real al personalului, raportat la profilul zonei (inclusiv evaluarea de serviciu în funcţie de anumite perioade, consistente de timp, – şi din acest motiv, pierderea detaliilor semnificative) creând premisele repartizării unor absolvenţi cu un nivel motivaţional scăzut, concomitent cu o pregătire nesistematică, în zone cu un potenţial de risc crescut ;

− manifestarea unei atitudini umanist-protecţioniste în evaluarea personalului coroborată cu blocarea financiară pe o perioadă îndelungată a posturilor, ceea ce favorizează amânarea demersurilor de neconfirmare a unor persoane nepotrivite pentru profilul posturilor ocupate. Alte aspecte care justifică, parţial, această atitudine constau în experienţa comună acumulată prin executarea unor misiuni de mare anvergură împreună, ceea ce conduce la o oarecare solidarizare între coordonatorul misiunii (mai ales pentru zonele izolate, greu accesibile sau în cadrul misiunilor de lungă durată pe mare) şi ceilalţi membri ai grupului;

În ultima vreme s-a constatat frecvent recurgerea la acţiuni de întrajutorare pentru persoanele aflate în dificultate (boală, calamităţi, decese), fapt care face reţeaua organizaţională mai încărcată de valenţe afective – o eventuală atitudine negativă / de sancţionare a celor care s-au dovedit solidari în împrejurări critice, devine imposibilă, sub aspect moral, chiar dacă cei care s-au dovedit milostivi, au afectat negativ atingerea obiectivelor organizaţiei;

87

Page 88: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− lipsa de solicitare a serviciilor psihologice datorată, cu

precădere, confuziei de competenţă profesională dintre rolul psihiatrului şi al psihologului;

− lipsa posturilor de psiholog şi a cabinetelor de consiliere psihologică, abordări secvenţiale a problematicii, descurajarea personalului în privinţa apelării serviciilor psihologice (din considerente precum: lipsa măsurilor de confidenţialitate, imposibilitatea constituirii şi păstrării unei baze de date, de stocare şi prelucrare a informaţiilor specifice);

− neacordarea atenţiei cuvenite propunerilor (consilierii) psihologice a şefilor de structuri datorită concentrării pe rezultate şi nu pe potenţial, latenţe, cu o evoluţie secundară şi probabilă în timp;

− acordarea unor pedepse, fără a se preciza căile de rezolvare a problemelor în perspectivă, creând impresia că cel care propune pedeapsa „are ceva” cu persoana care a greşit, acesta neasumându-şi responsabilitatea individuală;

− adoptarea unui management permisiv, indiferent de categoria de personal, de situaţie şi potenţialul angajatului;

− luarea unor măsuri de circumstanţă, precum: „dacă X nu este bun pentru postul A, nici pentru B, atunci, cu certitudine(?), este bun pentru C”;

− creşterea toleranţei faţă de consumul de alcool. În acest sens, există sectoare unde datorită schimbărilor de temperatură, devine deja tradiţională recurgerea la mijloace auxiliare de încălzire (băuturi tari) sau de răcorire (bere). Un alt exemplu îl constituie „cinstirea” colegilor la ziua de naştere, pentru onorarea pariurilor pierdute, la succesul răsunător al unui membru al familiei, la promovarea unui examen etc.;

− cultivarea relaţiilor interpersonale prin intermediul consumului de băuturi cu conţinut alcoolic – uneori, chiar şi în activitatea de culegere de informaţii, sub pretextul nedesconspirării calităţii de ofiţer/agent, (unii ignoră bariera dintre conştienţă şi starea de beţie, precizând, deseori, că astfel se dezleagă şi limbile celor investigaţi, fără a lua în calcul şi calitatea/validitatea informaţiilor obţinute în acest mod);

− acceptarea cazurilor sociale ca problemă a instituţiei (are şcoală specifică, este singurul generator de surse financiare

88

Page 89: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

pentru familie, are rude bolnave în îngrijire, are credite la bănci etc.);

− ignorarea competenţei profesionale bazate pe comportamente acţionale măsurabile şi observabile, în favoarea accepţiunii ideii de competenţă bazată pe responsabilităţile atribuţiilor postului în care o persoană este învestită (dacă e pe postul x, ştie totul şi poate totul);

− interpretări subiective ale actului de subordonare; − lipsa coeziunii grupurilor sau coalizarea acestora

după alte principii decât cele profesionale (ex.: după criteriul modalităţii de petrecere a timpului liber);

− lipsa măsurilor categorice care decurg din exercitarea autorităţii – acordarea unor termene de graţie generoase pentru remedierea unor disfuncţiuni;

− exerciţiile de tragere, pe lângă creşterea preciziei, pot conduce şi la desensibilizarea faţă de profilul uman asupra căruia se execută tragerea. Altfel spus, pe lângă pregătirea fizică se realizează şi o pregătire psihică de a lovi „forţa vie a inamicului”, în cazul nostru, a celui certat cu legea. Legea uzului de armă defineşte când este normal şi cum/în ce condiţii se execută foc asupra „ţintelor vii”. Raportându-ne, totodată, la legile moralei creştine, folosirea forţei armelor pentru stingerea conflictelor este considerată o cale sigură de a ajunge în iad (deci imorală, conform poruncii: „să nu ucizi”!). Problema restantă în rezolvare este cea referitoare la discernământul de a lua decizii, în funcţie de cadrul de referinţă şi de situaţie. Misiunile poliţieneşti impun, la nevoie, folosirea violenţei, a constrângerii, în vederea asigurării liniştii sociale, prin urmare, folosirea forţei de ordine pentru anihilarea forţei de destabilizare - dezordine. Rolul de poliţist şi cel de bun creştin nu se exclud, fiind până la un punct complementare, însă abordate subiectiv, pot produce conflicte interioare.

− încercarea unor şefi de a îndeplini simultan mai multe funcţii (personalul subordonat îşi consultă şefii pentru toate problemele care implică riscuri, iar postul de şef nu implică în mod obligatoriu executarea tuturor acţiunilor), ceea ce favorizează posibilitatea asumării greşelilor tuturor subordonaţilor şi dezvoltarea deprinderii unor subordonaţi de a „nu gândi”, pentru ca

89

Page 90: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

să „nu răspunzi” – sentiment de autoprotecţie care reflectă vulnerabilizarea şefilor;

− deficienţe de autoritate derivate din lipsa acestei aptitudini manageriale, sunt cazuri în care se declină competenţa pentru rezolvarea unor situaţii mai dificile – problematice, ofiţerilor psihologi, cu scopul de a nu lua personal măsuri ferme, lezante la adresa vreunei persoane despre care „se bănuieşte” că este susţinută;

− rezistenţa la schimbare din partea anumitor manageri, prin justificări de tipul: „nu am oameni mai buni ca aceştia” sau dimpotrivă, „sunt prea inculţi ca să priceapă”. Aşa încât, rămânem pe loc – stagnăm;

− luarea unor decizii de schimbare profundă, fără o consultare prealabilă a celor care vor fi nevoiţi să o suporte, fapt care condiţionează trăirea stadiului de victimitate încă înainte de a se produce deposedarea de putere, influenţă, funcţie, lăsând loc speculaţiilor de orice fel. Lipsa regulilor în schimbare, accentuează conflictul, creşte incertitudinea, creşte riscul eşecului, scade vigilenţa, creşte stresul, irascibilitatea, uneori facilitând şi manifestări violente;

− starea de aşteptare în vederea prinderii unor contravenienţi sau infractori, a unei situaţii de afirmare, care prin întârziere, determină dezvoltarea tensiunii psihice. În condiţiile în care, în mod repetat, nu sunt cazuri care să necesite intervenţia în forţă, se produc sentimente de frustrare în raport cu potenţialul, cu aşteptarea. Acomodarea cu latenţa antrenează transformarea aşteptărilor din tipologie activă în una pasivă („Serviciul meu este locul unde nu se întâmplă nimic. Deci, pot coborî standardele. Pot să nu fac nimic.”) Această mutaţie care se produce la nivel subconştient are la bază neînţelegerea rolului şi locului misiunilor, în context. Comportamentul de vânător cu scopul de a aplica o măsură (a captura infractori) implică şi ideea de victimă, ca efect. Rolul misiunilor este de a asigura normalitatea, pacea socială şi nu, de a sancţiona anormalul. Sancţiunea are valoare de mijloc de reglare, nu de scop;

− tendinţa grupurilor de muncă de a răspunde printr-un sentiment de simpatie pentru cei care se dovedesc nonconformişti

90

Page 91: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

(reacţionează altfel decât ceilalţi şi decât prescriu normele interne). Aceştia sunt văzuţi ca fiind curajoşi, cu tupeu, descurcăreţi, puternici, tari. Ceilalţi sunt slabi, sau chiar fraieri.

3. Cauze sociale: − sentiment de inadecvare/neadaptare la specificul –

cultura zonei (este dintr-o localitate şi lucrează în alta), este eminent la şcoală şi lucrează unde nu îi place;

− adaptarea la ofertele zonei coroborate cu asocieri ale sex-rolului masculin cu o autoritate supremă, de tipul: „sunt bărbat, eu pot să fac orice, nimeni nu mă comandă pe mine” şi tendinţa de a-şi face singur dreptate;

− neasumarea nici unei responsabilităţi sociale, având un sistem propriu bazat pe subsumarea drepturilor şi pe găsirea unor tare sociale ca scuze pentru lipsa de implicare;

− sentimentul de alienare socială şi inadecvare (e singur, nimeni nu mai gândeşte ca el)

− lipsa de solidaritate umană, care se poate identifica şi la nivel organizaţional;

− presiunea spre conformism social (nu rezistă la anturaje, nu poate să spună nu!);

− reprezentarea mentală a ideii de poliţie, cu aceea a unui rol masculin, în totală opoziţie cu cel feminin, constituindu-se mai ales prin negarea valorilor acestuia din urmă (nu este afectiv, nu protejează – aplică corecţii, rezolvă conflictele în mod frontal, nu negociază şi nu face concesii, foloseşte forţa, consumă alcool – comportament care la mulţi este derivat din exercitarea câmpului de putere, nu oboseşte, nu vorbeşte despre problemele proprii);

− considerarea profesiei de poliţist ca fiind o profesie sigură, cu un venit sigur. În virtutea acestui fapt, se naşte ideea că poţi să faci orice, nu te dă nimeni afară;

− mediatizarea agresivă a unor acte de cruzime manifestate în ultima vreme la nivel internaţional, caracterizate prin forme de violenţă diversificate: torturi culminate cu decapitări, astfel ca folosirea armamentului şi muniţiei, prin comparare comportamentală, să nu mai aibă aceeaşi valoare psihică de impact şi să se producă o anume desensibilizare, mai ales pentru

91

Page 92: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

subiecţii predispuşi la tulburări psihice de tip schizoid. De precizat faptul că funcţia de autoreglare comportamentală este esenţială şi se realizează prin compararea comportamentului propriu cu cel al altor parteneri sociali ce se constituie în modele;

− mediatizarea personajelor corupte, care joacă la un moment dat roluri importante de decizie macrosocială – fapt ce conduce la ideea că faţă de marii corupţi, primirea unor sume simbolice ca recompensă pentru mici favoruri, este fără vinovăţie şi fără pericol social;

− lipsa unui mediu de confort/susţinere morală, acceptare necondiţionată. Pentru orice fapt, gest, individul trebuie să aibă o explicaţie menită a-i mulţumi pe ceilalţi, ceea ce antrenează o oarecare tensiune internă;

− De obicei, copiii celor care se dedică unor profesii sunt deseori lăsaţi de capul lor, nu sunt controlaţi, părinţii resimţind acute sentimente de vinovăţie pentru lipsa timpului petrecut în comun şi manifestând din acest motiv, înţelegere, scăderea vigilenţei în control, scăderea „tentaţiei de a pedepsi”. Prin compararea cu infractorul deosebit de periculos, „domnii Goe” sunt inofensivi şi mai ales, le poartă numele, sunt ei în varianta neşlefuită. Dacă aceştia dau dovadă de o inteligenţă peste medie şi născocesc tot felul de probleme, unii părinţi nu ştiu cum să-i mai recompenseze pentru teribilismul lor. Cu cât sunt mai devianţi şi mai neconvenţionali, sub pretextul că ştiu ce vor şi cum să îşi ia ceea ce consideră că li se cuvine, e în mod legitim al lor, cu atât părinţii îi încurajează mai tare pentru că reuşesc să se impună în faţa altora, sunt rebeli, deci, „perfecţi” pentru timpurile în care vor trăi. Aşadar, copiii acestora sunt predestinaţi unui timp al violenţei şi al injustiţiei;

− obişnuinţa socială de a privi copilul ca pe un produs superior al familiei sale, superioritate manifestată prin note mai mari la şcoală sau toleranţă crescută faţă de copiii proveniţi din cadrul unei familii cu un statut social superior. De aceea, la aceşti copii, se instalează cu precădere o slabă imagine de sine şi li se conturează perspective mai largi, bariere morale mai îndepărtate, cu privire la ceea ce pot obţine sau la ceea ce trebuie să ceară. Pe de altă parte, familiile în care membrii au fost victime (provin la rândul lor, din familii dezmembrate, monoparentale) se bucură de

92

Page 93: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

un statut privilegiat, ceilalţi aruncând asupra lor o mantie securizantă de protecţie şi ocrotire (prin compătimiri de genul:„Săracul! Nu ai ce să-i ceri.”). Nici cei care se bucură de un sistem prea restrictiv, hipercontrolat, de asemenea, nu reuşesc să se adapteze ulterior în viaţa de adult, pentru un statut de deplină independenţă, întâmpinând dificultăţi în luarea unor decizii, devenind anxioşi când li se repartizează sarcini cu răspundere individuală, nu îşi asumă riscuri. Aceste tare sociale se reflectă în lipsa unor criterii de apreciere corecte a comportamentelor şi confundarea sferei normalului cu cea a teribilismului propriu oricărei vârste. În cazuri extreme, deşi destul de frecvent în ultima vreme, odată cu lipsa de reacţie faţă de violenţa domestică mai ales în comunităţile rurale, copiii sunt atraşi în alianţe cu unul dintre părinţi, împotriva celuilalt. La un moment dat, dorinţa copiilor este de a câştiga disputa, nu de a câştiga respectul necondiţionat faţă de părinţi.

În relaţiile interumane încărcate de valenţe disfuncţionale, pot apărea şi condiţiile favorizante producerii unor incidente (împrejurări nefaste):

− persoana este în serviciul de zi pe unitate, − are acces în unitate, − are armament şi muniţie, − are de îndeplinit misiuni neprevăzute cu

autovehiculul, neavizat tehnic, din dotarea unităţii, − se află în divorţ şi este „somat” să părăsească spaţiu

comun, − are datorii şi cineva îi oferă „daruri”, − primirea unei dispoziţii a cărei ducere la îndeplinire nu

suportă amânare, − instalarea unei stări de oboseala cronică – aspecte ce

ţin şi de perturbări ale autocenzurii, posibile mai ales prin blocarea funcţionării conştiinţei la parametri normali şi a alterării stării de veghe;

− condiţii de trafic neprielnice şi solicitante sau, dimpotrivă, care pot duce la instalarea somnului. În afara condiţiilor, un rol esenţial în producerea comportamentelor disfuncţionale îl constituie în ultimă instanţă, circumstanţele

93

Page 94: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

declanşatoare (acestea au valoare de ultimă picătură care umple paharul şi îl face să se reverse: ocazia accidentală, provocarea unei reacţii de furie, enervarea peste intensitatea de prag. Când avem cauze, condiţii favorizante precum cele menţionate, fără a avea pretenţia unui studiu exhaustiv, şi circumstanţe declanşatoare, în mod logic urmează producerea de efecte, concretizate în: folosirea abuzivă a armamentului, alteori, pierderea controlului asupra unui vehicul, producerea de accidente de orice fel etc. În situaţii de criză niciun psiholog sau alt decident nu poate genera efecte de descurajare, întrucât, la cel deviant se produce un blocaj al capacităţii mentale de stocare şi prelucrare a informaţiei primite din mediu. Momentul ultim de intervenţie, în care se pot produce schimbări psihocomportamentale, este cel din situaţia problematică, de disconfort, când persoana avansează doar scenarii negative posibile, nu trece la transpunerea lor în practică, nu a luat decizii de acţiune. Prezenţa vreunui psiholog, a unui superior ierarhic sau medic, în situaţia de criză, nu are valoare magică (putând fi percepuţi ca obstacole ce trebuie înlăturate – victime) atunci când furia îl demonizează pe cel deviant, pe fondul creşterii tensiunii intrapsihice şi al consumului excesiv de alcool, sau a oboselii cronice. Dacă ar lipsi unul dintre aspectele referitoare la lanţul cauzal, sau cel legat de condiţii sau, în ultimă instanţă, cel legat de circumstanţe, nu s-ar provoca astfel de efecte. Nu în ultimul rând, dacă nu am realiza confuzii / suprapuneri de responsabilităţi între rolurile poliţieneşti şi cele civile, situaţiile cu efect paradoxal, ar lipsi cu desăvârşire. Conchidem, aşadar, că o comportare „militărească” într-un mediu civil, demonstrează din nou, pentru cei care nu au aflat încă, faptul că omul inadaptat este un prizonier al mediului său. De aceea, când spunem că e inteligent cel care se adaptează la schimbare, schimbarea nefiind altceva decât o probă de viaţă, înţelegem prin aceasta, că putem avea ca resursă un coeficient superior de inteligenţă, care poate rămâne nevalorificată. Dacă deciziile noastre nu sunt întotdeauna dominant raţionale, iar acţiunile noastre nu sunt înzestrate cu o moralitate sacră, atunci înainte de a fi şi în timp ce suntem poliţişti, suntem în egală măsură, oameni.

94

Page 95: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

VI. O PERSPECTIVĂ SOCIALĂ ASUPRA CORUPŢIEI11

VI. 1. Analiză de sondaj intern12

În conformitate cu obiectivul instituţional de combatere a

corupţiei în rândul personalului propriu Poliţiei de Frontieră, s-au realizat investigaţii cu privire la comportamente „prevestitoare” sau condiţii favorizante ale corupţiei. Totuşi, pot preciza încă de la început, că nu sunt de acord cu lipirea unei etichete de corupt pe fruntea unui poliţist, după administrarea unui chestionar de opinie a populaţiei civile, fără să ştiu nimic despre moralitatea respondentului şi experienţa subiectivă ce-l face să-şi reverse „năduful” asupra prezentului, deseori diferit, sub toate formele sale. Pe de altă parte, reuşita unei infiltrări într-un grup, ce are drept mijloc corupţia, va fi privită cu respect, partenerul poliţist fiind mai degrabă „de gaşcă”, decât necinstit; el poate fi demn de „cinste” pentru spiritul său prietenos. Coruptul nu va putea vedea realitatea nealterată din cauza bârnei din ochii proprii, şi poate toată lumea ar fi într-o vedere minunată: mai frumoasă şi mai creştină. În cele ce urmează, precizez conţinutul unui chestionar aplicat personalului:

1. Vi s-a întâmplat vreodată să vi se sugereze de către şeful de tură/punct, să încălcaţi metodologia, pentru lucruri, în general, minore? 11 Analiza a fost determinată de primirea steguleţului roşu pentru corupţia din M.A.I., în 2004. 12 Rezultatele provin dintr-un studiu realizat în anul 2004. Din motive obiective, datele statistice, corespunzătoare fiecărei structuri analizate, nu sunt prezentate, însă vă asigurăm că ele au stat la baza unor măsuri individualizate.

95

Page 96: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

2. S-a întâmplat să intervină un şef, un coleg sau o

rudă, cu o vorbă bună pentru cineva de bună credinţă care urma să tranziteze prin Punctul de Trecere a Frontierei, în general, pentru a nu pierde prea multă vreme cu controlul?

3. În general, preferaţi să evitaţi polemicile pe probleme de muncă şi să lăsaţi întotdeauna „o uşă întredeschisă” decât să „vă puneţi mintea” cu superiorii dvs. care au mentalităţi învechite (ce v-ar putea face mult rău)?

4. Aţi fost pus în situaţia de a rezolva litigii în favoarea unui contravenient, după ce aţi primit un telefon de la cineva important?

5. Vă deranjează foarte tare când colegii de tură primesc mici atenţii, sunt recompensaţi cu precădere, pentru activitatea depusă, în timp ce dumneavoastră vi se observă întotdeauna, chiar şi cea mai mică greşeală?

6. Consideraţi că, de obicei, numai cine nu riscă, nu câştigă?

7. Pentru a vă adapta la spiritul grupului, şi pentru a nu vă trăda colegii, în P.T.F. aţi fost pus vreodată la încercare de către aceştia?

8. Vă simţiţi adesea vinovat pentru lipsa locurilor de muncă din ţară, fapt care îi împinge pe unii să plece în străinătate, pentru a-şi încerca norocul?

9. Dacă veţi fi mutat pe un alt post, care ar putea fi acela?

Deşi nu se recunoaşte în mod explicit, majoritatea doresc o activitate pe o funcţie mai mare, întrucât acordă o importanţă foarte mare experienţei.

10. Aţi simţit vreodată repulsie, sau nevoia de revanşă, faţă de colegii care au adus atingere imaginii dvs. profesionale, prin lipsa lor de caracter?

11. Se poate spune despre dvs. că v-aţi da şi cămaşa pentru a ajuta un coleg aflat pe punctul de a-şi pierde locul de muncă, sub pretextul că este corupt (s-au găsit asupra lui 20$ nedeclaraţi)?

12. Credeţi că cel mai mare defect al poliţiştilor de frontieră este faptul că, în general, nu sunt uniţi, la nevoie?

96

Page 97: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

13. În instituţia dvs., rotaţia lucrătorilor pe posturil previne

corupţia, sau o generalizează? 14. Credeţi că în ultima perioadă, s-a cam exagerat cu

numărul mare de procese verbale de contravenţii, iar acestea se acordă cu prea multă uşurinţă?

15. Consideraţi că situaţia operativă (traficul aglomerat), vă determină să nu mai fiţi vigilent la toate procedurile metodologice şi să vă concentraţi, spre sfârşitul programului, doar spre cele mai importante?

16. Sunteţi de părere că munca dvs. implică riscuri care depăşesc cu mult, nivelul de salarizare actual?

17. Se întâmplă să nu puteţi dormi noaptea, gândindu-vă că i-aţi cauzat neplăceri unei persoane pe care o cunoaşteţi (după frecvenţa cu care circulă peste graniţă) şi care vă oferă un lucru de valoare simbolică, dar, pe care, din cauza frecventelor controale, sunteţi nevoiţi să o refuzaţi?

18. Aţi simţit vreodată că vă puneţi familia în pericol din cauza unor proceduri birocratice, care, oricum, în cele din urmă, nu rezolvă nimic?

19. În general, aţi auzit că s-a spus despre dvs. că ziceţi ca alţii, dar faceţi tot cum ştiţi dvs.?

20. Aţi fost vreodată pedepsit pentru că la un moment dat aţi devenit incomod unora? Detaliaţi.

21. Cum comentaţi afirmaţia unor colegi de-ai dvs. care spun că unele controale mai mult încurcă, decât ajută?

22. Şefii nemijlociţi, de cele mai multe ori, vă apreciază activitatea sau mai mult vă critică?

Concluzii selective: − Încălcarea metodologiei, fie la sugestia unui superior,

fie din proprie iniţiativă, poate crea un precedent de raportare cu consecinţe asupra respectării facultative a acesteia, pe lângă abordarea partenerială şi nerecunoaşterea autorităţii funcţionale a şefului/şefilor.

S-au mai constatat: − o lipsă / blocare a comunicării între şefi şi subordonaţi

şi mai ales, lipsa factorului formativ, fapt datorat pe de o parte

97

Page 98: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

eşecului, prin nominalizarea vinovatului fără ascultarea punctului său de vedere – mai ales dacă greşeala a fost determinată de cauze psihologice: stres, oboseală, dureri somatice, conflicte cu familia sau colegii etc. şi nerecunoaşterea acestora ca fiind circumstanţe atenuante (luarea de măsuri colective). Blocarea comunicării pare justificată de distanţa spaţială dintre eşaloane (locul în care se stabilesc măsurile şi destinaţia unde trebuie să se materializeze). Au apărut deficienţe de comunicare ce au ca substrat mărirea distanţei psihologice (statut social diferit + vinovăţie) şi mărirea distanţei spaţiale (locuri diferite). – a se corela cu itemul 22, tradus prin promovarea unui stil de conducere punitiv, bazat pe critică şi desconsidererea subordonaţilor, concentrarea efortului pe rezultate, în detrimentul relaţiilor inter-umane, în principal ca efect al crizei de timp;

− crearea premiselor solidarităţii învinşilor. Oamenii cu experienţe traumatizante, sub aspectul pierderii prezumţiei de nevinovăţie, consideră că mai rău decât imaginea negativă în care sunt „turnaţi”, nimic nu mai poate fi. Starea subiectivă pe care o trăiesc a fost analizată şi din perspectiva factorilor care determină rezistenţa teroristă. Aşa cum „săracului” – în cazul nostru este vorba despre altfel de stigmatizare - nu ai ce să-i mai iei, pentru a-l corija şi a-i provoca dorinţa de raportare la un sistem de valori comportamentale comune, nici celui aflat într-un derapaj de imagine, nu poţi să-i faci nimic. Rareori se mai dau şanse de reabilitare, iar dacă şi în urma efortului de bunăvoinţă a superiorilor, cel cu probleme întâmpină greutăţi şi nu dă randamentul maxim, se declară incurabil şi cu toate acestea, un rău necesar – tolerat;

− intensificarea şi dramatizarea oricărui eşec are ca efect retragerea în activităţi pasive, complexul de eşec determinând abordarea oricărei situaţii de încercare cu un sentiment de angoasă (nelinişte, teamă permanentă) şi de certitudine a eşecului – eşecul devine iminent. De aici, teama de a risca să fii un „pionier”, de a fi în minoritate, de aici, oprirea prematură la prima idee (soluţie) care apare, sau teama ori neîncrederea faţă de superiori, colegi, colaboratori, dorinţa aproape patologică pentru aparenta securitate a „cunoscutului” şi a

98

Page 99: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

„evidentului”- oamenii doresc ca totul să fie clar, prescris, pentru a nu avea ocazia de a greşi. Este gestul celui care s-a fript. Dar cel mai greu lucru îl reprezintă dificultatea de a schimba modul lor de gândire. Există şi situaţii în care lucrătorul greşeşte din cauza stresului subangajării sau datorită prestării unei activităţi sub potenţial.

− alt factor îl constituie starea de aşteptare, ca sursă de stres. În porturi, pe fondul lipsei de carburanţi, personalul navigant prezent la serviciu ştie că, cel puţin la nivel teoretic, există probabilitatea să nu intervină operativ. Ceea ce la nivel comportamental se poate traduce printr-o posibilitate de prezentare la serviciu, oricum ar fi (a se vedea cazul agentului Robert Bulgaru);

− asumarea riscului este proporţională cu deficitul de imagine în care individul se află şi nu, instituţia. (Obiectivul de integrare în Uniunea Europeană, tradus la nivel individual, se regăseşte în constrângeri, în factor de agresiune îndreptat împotriva persoanei, proporţional cu responsabilitatea „zdrobitoare”, fără însă a avea şi un factor actual de compensare, ci doar unul de perspectivă, promis. Concluzionând: recompensa este o promisiune pentru toţi, pe când pedeapsa este individuală.) De aceea recomandarea ar fi să se pună mai mult accentul în comunicarea internă pe îndeplinirea atribuţiunilor cu profesionalism, pentru care poliţiştii de frontieră au optat profesional, au fost pregătiţi şi motivaţi, urmând ca numai pentru bilanţuri şi comunicarea externă să se facă referire la procesul de integrare. Altfel, se crează ideea vinovăţiei sistemului, a unui grup profesional şi autopercepţia de „în afară” – respins. În acest sens, percepţia integrării în structurile Uniunii Europene se reprezintă în mentalitatea celor mai mulţi prin „fără frontiere”, ceea ce dă naştere unui paradox : Să lupţi pentru a nu mai avea unde profesa. Se impune, aşadar, explicarea acestui mecanism de integrare, în perspectivă şi în termeni de avantaje profesionale. (Altfel oamenii văd numai funcţii desfiinţate, cum ar fi desfiinţarea unor centre de pregătire şi pierderea unor funcţii, luarea de la capăt – de cele mai multe ori, de la zero.);

− sentimentele de vinovăţie, datorate şi statutului de ţară candidată (poziţie de evaluată, de inferioritate faţă de

99

Page 100: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

evaluatori) se regăsesc şi în itemul 8, poate implica abordarea cu oarecare consternare/sentiment de milă, a celor care doresc să plece din România pentru a câştiga mai bine în mod cinstit. În eventualitatea primirii unor recompense din partea celor care doresc să plece din ţară, printr-un anumit Punct de Trecere al Frontierei, acest fapt pe lângă acceptare, pare cu atât mai firesc cu cât cei care pleacă sunt deja consideraţi un fel de victime (nu au de lucru în ţară), putând determina mai degrabă un fel de atitudine de „frate mai mare”, din partea colegilor din frontieră. (Grija faţă de problemele comunităţii poate genera atitudinea de solidaritate, atât în sensul pozitiv, cât şi în cel negativ.);

− asumarea riscului poate conduce la luarea unor acţiuni pe cont propriu. Unele pot fi pozitive, altele însă nu. Observăm o creştere a gradului de toleranţă faţă de corupţia colegilor, întâlnindu-se chiar şi un fel de autoprotecţie a grupului, fapt explicabil şi prin definirea corupţiei ca fenomen generalizat, prezent mai ales în păturile decizionale – a se vedea mass-media – (itemul 11). Nu în ultimul rând, procedeul controlului corporal al persoanelor pe locul de serviciu, uneori în trafic, în văzul tuturor, face ca persoana controlată/percheziţionată să acumuleze tensiune negativă (agresivitate, aversiune faţă de controlor/sistem), deseori neexprimată în acel moment, şi justificată ca efect al pierderii autorităţii faţă de persoanele din trafic;

− rotaţia lucrătorilor pe posturi se prezintă ca fenomen de contaminare, prin lipsă de caracter al mai multor posturi. Dealtfel, aceste „ruperi de ritm” conduc invariabil la creşterea stării de stres, întrucât există şi sarcini de post pentru care indivizii nu posedă aptitudini înalte;

− unii poliţişti de frontieră, consideră că anumite contravenţii sunt acordate cu prea multă uşurinţă, pentru a aduce un plus de activitate dinamicii formaţiunii de frontieră din care fac parte, fapt care produce consecinţe la nivel comportamental, concretizate în refuzul populaţiei din zona de frontieră de a mai participa cu informaţii şi cu alte mijloace, atunci când constată o ilegalitate (ex. pătrundererea unui grup de infractori pe teritoriul ţării, ascunderea lor, practicarea călăuzirii). Nu trebuie să uităm că populaţia este forţă de sprijin pentru acţiunile Poliţiei de Frontieră,

100

Page 101: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

sprijin care nu vine întotdeauna de frică sau necondiţionat, în condiţiile în care unii cetăţeni care nu dispun de mijloace financiare adecvate – provin din zone slab dezvoltate economic (majoritatea localităţilor de frontieră nu au un nivel economic dezvoltat, au restricţii după care se realizează construcţiile, păşunatul, vânătoarea etc.), sunt bătrâni, ori victime ale unor calamităţi naturale (secetă, inundaţii etc.), primesc amenzi greu de plătit, în urma efectelor actelor contravenţionale constatate. Acest fapt determină o reprezentare negativă – forţă de constrângere – în rândul familiei celor care sunt obligaţi să plătească. Procentajele sunt semnificative, în acest sens, la itemul 14;

− tendinţa de independenţă (chiar şi prin nesupunerea faţă de superiori – itemul nr.19) corelată cu percepţia birocraţiei (mult zgomot pentru nimic – itemul 18) şi cu insuficienţa majoră a sistemului de recompensare (itemul 16) poate, de asemenea, genera factori de indisciplină şi de inadecvare.

Alte aspecte: − Analiza chestionarelor a evidenţiat o oarecare

solidaritate de grup faţă de cel care a greşit (coleg), în ideea cumpărării în avans a unor „indulgenţe” necesare, poate, la nevoie. Când unii cred că cei care săvârşesc abateri sunt susţinuţi de către rude/prieteni din sistem, aflaţi pe funcţii mai mari, o posibilă denunţare a lor pare a fi sinonimă cu atragerea de sentimente aversive din partea şefilor. Aşa încât corupţia şi faptele neprofesionale par generate şi gestionate de către superiori. Abordarea partenerială cu cei care au greşit, din partea celor care nu au greşit, prin păstrarea secretului şi crearea datoriei morale este adesea, foarte căutată. Cei vinovaţi împreună cu cei care au girat pentru ei şi i-au învestit în funcţii, acordă personalului nevinovat sentimentul de confort, de care are atâta nevoie. Nu astfel ar sta lucrurile dacă s-ar denunţa toate neregulile. Practica denunţului ar instaura o zonă de conflict în care, previzibil, toţi ar avea numai de pierdut. În aces sens ne lovim de prejudecata că orice persoană care este numită într-un post important de către un şef se află în strânsă interdependenţă cu acesta şi de aici teama de a nu „da în unu şi a ţipa doi” . Şeful este perceput, astfel, drept

101

Page 102: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

complice, iar pe de altă parte, desele schimbări conduc la reprezentări mentale de tipul: „şefii vin şi pleacă, dar colegii rămân”. De aici pasivitatea şi creşterea toleranţei la abateri.

− Complexul de abandon (părăsire) se manifestă prin instalarea certitudinii de a fi respins, lăsat deoparte, nesimpatizat sau antipatizat – (itemul 5) – şi de aici, provine evitarea discutării problemelor până la soluţionare, abandonarea într-o stare de lehamite. Dacă avem de-a face cu zone mai izolate, ne lovim de adevărate batalionale disciplinare – potenţiale surse de nonconformism.

− Se întrevăd sentimente de marginalizare, de a nu interesa pe nimeni ce faci (mai ales dacă faci bine), de a nu avea niciodată şansa de a fi înconjurat de afecţiune, de a fi recunoscut. În acest caz, persoana se îndreaptă cu uşurinţă către o stare depresivă de gol existenţial, de pierdere a gustului de a trăi. Sunt semnalate simptome ale unor indivizi în permanenţă nesiguri de „calitatea” relaţiilor, şi care îi pun pe ceilalţi sub semnul întrebării. De aceea, se dovedesc exigenţi, revendicativi, plicticoşi, răutăcioşi, având manifestări de agresivitate în mod excesiv.

− S-a constatat o dependenţă excesivă faţă de opiniile altora, lipsa competenţei de a depune un efort susţinut pentru a desfăşura procesul de rezolvare a unei probleme de la identificarea ei, până la soluţionare. Pe de altă parte, procesul managerial se concentrează mai ales în „mâna” unui director, ceea ce duce la suprasolicitarea acestuia şi, uneori, la imposibilitatea lui de a lua decizii corecte, din lipsa de informaţii şi din lipsa motivării „managerilor” intermediari de a participa la succesul instituţiei. Tabloul încă nu ar fi complet fără identificarea unei mentalităţi aparte, potrivit căreia succesul de grup are menirea de a menţine un anume şef în funcţie. Din acest motiv, se crează impresia că şeful ar fi dator celorlaţi/grupului de susţinere. Rareori, toţi participanţii la succes sunt recompensaţi. Cel mai frecvent, reprezentanţii lor.

− Un alt aspect îl constituie complexul de rivalitate fraternă caracterizat prin gelozia excesivă faţă de tot ceea ce este susceptibil de a intra în comparaţie sau rivalitate pentru a obţine un beneficiu, o promovare, o laudă sau orice altă prioritate socială

102

Page 103: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

sau afectivă. Simptome precum: dezvoltarea spiritului de competiţie, atitudinea defensivă de protecţie activă a celui care ar putea să-i fie rival, protecţie paradoxală, supradeterminată, marcată prin generozitate, sacrificiu de sine pentru binele altuia. Itemul 11 – „Se poate spune despre dvs. că v-aţi da şi cămaşa pentru a ajuta un coleg aflat pe punctul de a-şi pierde locul de muncă, sub pretextul că este corupt?” (s-au găsit asupra lui 20$ nedeclaraţi).

− Din tendinţa spre independenţă, toleranţa la corupţie se reflectă un complex de nesiguranţă prin dezvoltarea de mecanisme de tipul: frica de a nu avea, de a-i lipsi ceva, îl determină pe individ să devină precaut, zgârcit şi manifestă dorinţa de a acumula resurse mult peste nevoile sale. Procentele exprimate sunt totuşi nesemnificative (itemul 17).

VI. 2. Elemente de identificare a unui personaj

corupt Aşa cum în iconografia din Biserică, Lucifer e prezentat

după suflet şi nu după chip, ştiind din textele sacre că era de o frumuseţe cu totul ieşită din comun, pentru a preveni o eventuală isterie colectivă a vreunor „credincioase” şi a nu le supune ispitelor inimaginabile, aşa şi coruptul este prezentat, după efectele pe care le poate crea în justiţie, dar numai dacă este prins.

Să încercăm să îi facem, aşadar, un scurt portret robot: − este o persoană deosebit de inteligentă, cunoaşte

bine cadrul legislativ, seducătoare sub aspect relaţional; − de obicei are înfăţişare plăcută, ţinută deosebit de

îngrijită; − are grijă de ceea ce simte interlocutorul, pe care dacă

are ocazia, îl flatează „cu ochii închişi”; − aduce mici beneficii grupului de referinţă, uneori

poate prinde „mici peşti”, pentru a-şi arăta „buna credinţă” faţă de normele de grup, fără să ţină neapărat la laude sau recompense;

− are capacitate ieşită din comun în a se adapta la o diversitate de oameni;

103

Page 104: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− este o gazdă perfectă: în proximitatea lui tu eşti regele, dar el deţine puterea;

− are un vocabular dezvoltat, foloseşte „formulele sacre” ale „publicului ţintă”;

− este elitist, nu oricine reuşeşte să îi intre în graţii; − are prieteni morali (doctori, profesori etc.) şi unii

„descurcăreţi”, gama cuprinde toată paleta socială (cel mai bun mecanic, cel mai bun instalator, administrator) ;

− face milostenie, e filantrop, ştie să ofere, fără să te simţi jignit;

− îşi oferă serviciile şi îşi amână cât poate de mult recompensa, pare că îţi oferă un ajutor dezinteresat;

− îţi oferă o „zonă de confort”, dându-ţi apă exact atunci când ţi-e sete, astfel încât lângă el eşti mereu în siguranţă;

− nu este niciodată singur şi nu îşi plânge de milă; − are cartea de vizită a binefăcătorului tău; − persoană mobilă, vioaie, bine pregătită profesional; − spune ce vor urechile tale să audă şi are grijă să îţi

ceară mici probe de fidelitate/admiraţie; − este discret, iar deseori el însuşi dă impresia că îşi

pune sufletul pe tavă, în faţa ta; − are întotdeauna o experienţă de viaţă din care ai ce

învăţa, deci e un bun consilier; − are succes în aproape tot ce întreprinde, dar mai ales

la femei; − îţi cere serviciile făcând apel la bunăvoinţa ta de

creştin (prin manipulări afective), dându-ţi impresia că faci ce trebuie, un gest de omenie şi, mai ales, că nu faci nimic deosebit, ci doar un bine unui om aflat la ananghie (cunoscut al lui, de la care încasează atunci sau mai târziu, în natură, sau altfel, ceea ce i se cuvine, sau are nevoie);

− are „legături” cu puterea legislativă, judecătorească, executivă, şi chiar cu mass-media;

− are cei mai buni consilieri; − adesea caută oameni valoroşi în situaţii de dificultate

(vulnerabili) pentru a-i ajuta aparent dezinteresat. Mai târziu, aceştia nu vor îndrăzni să se revolte, sau să denunţe eventuale

104

Page 105: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

situaţii pe care le cunosc, ajutorul primit creând pe de o parte un ascendent de putere, iar pe de altă parte datoria morală de „a închide ochii” atunci când ceea ce văd, nu îi afectează direct;

− acţionează „pozitiv”, cu diplomaţie, asupra martorilor unui act de corupţie;

− uneori foloseşte şantajul moral de tipul: „Cine este nevinovat, să arunce primul cu piatra”, creând circumstanţe favorizante eşecurilor celorlalţi şi oferindu-le în acelaşi timp frânghia de susţinere, mâna întinsă de pe celălalt mal (se produce o dependenţă/ancorare controlată);

− taie pofta de justiţie a celui care doreşte să-l denunţe pe cel care a încălcat legea, sub pretextul că „trebuie să facem bine” şi să iertăm greşelile greşiţilor noştri. El apelează la clişee care merg drept la ţintă, (metafore terapeutice) precum: „lasă-l că e necăjit, are copii, provine la rândul lui, dintr-o familie rău famată, iar dacă nici tu nu-l înţelegi, care ai ce-ţi trebuie, n-o să te lase conştiinţa să dormi liniştit noaptea sau „răzbunarea e arma prostului”, „cel mai deştept cedează primul”, „nu-ţi pune mintea cu prostul că are mintea odihnită”, ori „n-ai ce face, îţi trebuie să umbli prin justiţie?”etc;

− este o rotiţă într-un sistem. Fără ea, sistemul suferă o vreme, până când un meşter iscusit produce o alta, poate mai mare şi performantă, şi asta încă nu e totul.

Cu asemenea caracterizare, cine ar mai putea fi credincios şi cui?

VI. 3. Dimenisuni psihosociale ale crimei

organizate Această abordare îşi propune să contureze aspecte

legate de comportamentul antisocial al celor care dezvoltă afaceri ilegale, de pe urma cărora se aleg cu dosare penale, modalităţile de răscumpărare psihologică a răului social produs, aspecte legate de spălarea banilor murdari, criminalitatea organizată în scopul identificării unor practici de combatere mult mai curajos ancorate în realitatea românească.

105

Page 106: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

În ultima vreme simţim cum ne apasă din ce în ce mai

puternic un sentiment ciudat de vinovăţie la constatarea intrării în moarte clinică a unor valori sociale precum: solidaritate, respect, prietenie. La un anumit nivel de percepţie, se constată afectarea a însuşi capitalului biologic, uman, românii fiind priviţi ca fiind un popor slăbit din punct de vedere psihologic. În opinia reprezentanţilor teoriei dezorganizării sociale, o societate este organizată atunci când asupra validităţii normelor şi valorilor fundamentale există consensul comun al membrilor ei, când există o coeziune şi o dependenţă reciprocă între indivizi şi instituţii şi, mai ales, când există o înţelegere clară asupra modului în care trebuie sau nu trebuie să se comporte indivizii.

O societate este dezorganizată atunci când ordinea socială este perturbată de ruperea consensului moral şi a coeziunii sociale, determinată atât de incapacitatea normelor sau valorilor tradiţionale de a mai regla în mod adecvat conduite, cât şi de apariţia unor conflicte între sisteme normative diferite. O asemenea dereglare apare mai ales în cursul perioadelor de schimbare socială bruscă şi rapidă care, sporind tendinţele de dezvoltare inegală fac să sporească frecvenţa manifestărilor de dezorganizare socială şi deviantă.

Critica, ce poate fi adusă acestei teorii, constă în aceea că noţiunea de patologie socială nu poate fi transferată de la nivelul indivizilor la nivelul comunităţilor sau subculturilor. Reprezentanţii claselor sociale, aflate în partea de jos a piramidei sociale, nu pot fi priviţi ca devianţi în faţa celorlalte clase. Trăind în medii sociale mai dezorganizate, ei nu pot fi priviţi ca fiind – din acest unic motiv – mai dezorganizaţi la nivel individual.

Oamenii din societăţile autoritare sau totalitare respectă adesea mult mai mult legile, decât cei din societăţile democratice. În statele poliţieneşti, importanţa normelor sociale informale asupra criminalităţii, în genere, devine evidentă atunci când slăbesc controalele formale. F. Fukuyama remarcă faptul că o caracteristică a zilei de azi o reprezintă creşterea nivelului dezordinii sociale, a nivelului criminalităţii, un declin al coeziunii sociale.

La rândul ei, delincvenţa ridicată îi face pe cetăţeni să-şi piardă încrederea în sistemul democratic şi, în consecinţă, să devină necooperanţi.

106

Page 107: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Speranţa, care trebuie să subziste, constă în

conştientizarea unei energii încă nefolosite şi revendicarea unei capacităţi naturale a membrilor societăţii de a crea o ordine spontană, care să îi oblige să corecteze deficienţele sistemului.

Pe de altă parte, devianţa implică nu dezorganizare, ci tocmai organizarea specifică a normelor şi a valorilor, dar care nasc o subcultură distinctă, ce poate prezenta o plajă foarte extinsă, mergând de la deviant spre delincvent.

Semnalăm, aşadar, pericolul, cu mult mai grav, al disoluţiei sociale, al pierderii legitimităţii instituţiilor ca urmare a efectelor corupţiei, şi nu, cauzate de acestea. Antidotul unor asemenea stări de lucruri nu poate fi decât influenţa comunităţii europene.

Cine sunt de fapt, marii corupţi sau cine poate risca proceduri autohtone de spălare a banilor?

Viaţa socială românească a demonstrat că, de obicei, ei fac parte din partide politice valorizate naţional (partide care întrunesc un număr majoritar la alegerile parlamentare) – ceea ce din punct de vedere psihologic se traduce prin apartenenţa la grupuri care le oferă un anume confort şi securitate psiho-afectivă, pornind de la creditul moral desemnat prin alegerile pozitive şi terminând cu alte activităţi de natură a demonstra fidelitatea faţă de organizaţia de referinţă. Făcând parte din organizaţii care exercită controlul funcţional asupra mediului social, corupţii sunt cei care fie manifestă indulgenţă atunci când e vorba de „ai lor”, fie pur şi simplu se sustrag vreme îndelungată ei înşişi controlului, din motive de incompatibilitate de rol (cel care controlează nu poate fi controlat – o mână spală de alta şi amândouă faţa, ori dacă se poate, ... banii murdari). Pe de altă parte, majoritatea fiind cea care a creditat pe X sau pe Y, aceştia făcând parte din partidul căruia i-a dat votul, devine complice, la rândul ei, discreditată, şi lovită tocmai în puterea ei, în capacitatea de judecată socială. În această ipostază ea este paralizată şi responsabilizată pentru răul social produs, întrucât a creditat pe cine nu trebuia. Numai memoria socială, din când în când intervine cu rol autoreglator, dar atunci când intervine, o face mult prea târziu, sancţionând de fapt ierarhia organizaţiei care a decis înscrierea acestora în grupul învingător.

107

Page 108: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Din ce în ce mai frecvent apare necesitatea asanării

mediului social de afaceri. Ceea ce nu trebuie uitat însă ca acţiune prioritară este controlul permanent al modului de sponsorizare a activităţii politice.

Consiliul Investitorilor Străini recomandă acţiuni pentru unificarea şi standardizarea procedurilor vamale. Investitorii nu au încredere că legile din sfera comercială vor fi aplicate în mod imparţial şi că procesul judiciar va funcţiona în mod efectiv şi obiectiv. Există percepţia că abuzurile din sectorul financiar sau din alte domenii pot rămâne nepedepsite. Sentinţele cu privire la litigiile comerciale sunt considerate inconsecvente, date cu întârziere şi fără a fi susţinute de o argumentaţie clară. Consiliul Investitorilor Străini crede că întărirea cadrului legal pentru afaceri ar trebui să aibă prioritate şi că acesta ar trebui să se concentreze asupra finanţării, instruirii, remunerării şi integrităţii instituţiilor cheie, în special, a parchetului, instanţelor şi poliţiei.

În domeniul instituţional, principalele trei direcţii de acţiune împotriva corupţiei s-au concentrat asupra:

− reducerii rolului statului, prin diminuarea puterii discreţionare;

− responsabilizării instituţiilor în faţa cetăţenilor, prin obligarea guvernului şi a tuturor funcţionarilor publici să informeze societatea civilă cu privire la activităţile lor, şi luarea atitudinilor potrivite în cazurile în care serviciile unor funcţionari nu sunt satisfăcătoare;

− flexibilizării structurilor funcţionale şi cointeresării funcţionarilor din aparatul de stat în lupta împotriva corupţiei.

H.G. nr. 396/2002 prevede că proiectele de legi care afectează mediul de afaceri trebuie prezentate de către autoritatea iniţiatoare, asociaţiilor de afaceri şi O.N.G., pentru a obţine comentariile şi propunerile acestora. Comentariile şi propunerile părţilor interesate vor aduce o contribuţie valoroasă şi vor da posibilitatea legiuitorilor să îmbunătăţească proiectele legislative propuse.

În consecinţă pentru o soluţie simplă, de etapă, exercitarea unui control direct, eficient şi responsabil, asupra activităţii fiecărui funcţionar public, este premisa limitării abuzului de putere, al corupţiei. În al doilea rând, o economie de piaţă

108

Page 109: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

funcţională, reală, de piaţă liberă va face să funcţioneze şi un sistem administrativ; iar, la rândul său, funcţionarea acestuia va fi limitată doar de o justiţie independentă. Reformele în aceste domenii sunt de competenţa politicului. Esenţial în elaborarea unei strategii de luptă anticorupţie, fie ea activă sau pasivă, care acţionează fie în sectorul public, fie în cel privat, este fără doar şi poate, voinţa politică.

Elementul comun al incriminărilor de corupţie îl constituie

subiectul activ: funcţionarul public. Ori de câte ori cetăţeanul vine în contact cu ghişeul, există posibilitatea unei mite. În primul rând, corupţia intervine din necesităţi comerciale – în acest domeniu fiind mai periculoasă prin nivelul celor mai mari sume de bani care se vehiculează. La un palier mai scăzut, aflăm orice raport între funcţionar şi solicitant (acte de stare civilă, avize, autorizări etc.)

Deşi cercetarea criminalităţii gulerelor albe, este relativ veche, domeniul constituie încă o enigmă.

Totuşi, câteva idei valoroase au fost enunţate: − birocraţia reprezintă o castă a mandarinilor; − transmiterea culturală aparţine vechilor slujitori

balcanici; − casta funcţionarilor are valori diferite decât cele ale

publicului larg; − diferenţele sociale conduc, chiar în cadrul corpului

funcţionăresc, la o stare generală de insatisfacţie, de obicei datorită supraevaluării propriilor posibilităţi. Ceea ce nu poate realiza un funcţionar este dihotomia dintre el ca persoană juridică, învestită cu o autoritate absolută, cu un prestigiu puternic apărat de legea penală, şi el ca persoană fizică, în afara statutului său social de putere publică;

− subcultura deviantă birocratică nu poate fi distrusă, ci folosită, canalizat, influenţată.

Că este aşa, ne verificăm cu textul incriminatoriu al traficului de influenţă. Înseamnă că legiuitorul ştie sigur că există persoane care pot influenţa un funcţionar, că există funcţionari coruptibili, că există persoane ce acceptă această soluţie, plătind,

109

Page 110: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

iar legiuitorul recunoaşte un grad atât de ridicat de pericol social încât incriminează asemenea fapte;

− abuzul de putere constituie un instrument necontrolabil în faţa cetăţeanului neinformat asupra drepturilor sale.

În România, rata infracţionalităţii în materie de corupţie este comparabilă cu datele statisticii internaţionale. Ea este determinată de gradul de civilizaţie, de tradiţiile româneşti, dar şi de stadiul tranziţiei, fiind congruentă cu crima organizată, spălarea banilor etc. Amintim că ciubuc şi bacşiş au etimologie turcă, iar bişniţa are origine ţigănească.

Alături de ceilalţi autori considerăm legislaţia insuficientă pentru a reduce fenomenul infracţional. Subliniem, de ex. că Legea nr. 87 pentru combaterea evaziunii fiscale a apărut abia la 24 oct. 2004. Este prea devreme pentru a ne pronunţa în legătură cu impactul său în viaţa socială. Sperăm că generalităţile în formulare să nu ducă la inexactităţi sau posibilităţi multiple de interpretare, cu consecinţa chiar a unor arestări abuzive, dar şi a unor achitări nedorite din lipsă de probe.

În privinţa strategiei penale se impune să subliniem necesitatea întăririi mecanismelor administrative care să prevină şi să combată corupţia, încă din faza incipientă. O asemenea instituţie, ar fi, de exemplu: Avocatul Poporului sau Garda Financiară, Corpul de Control al Primului Ministru, Agenţia Naţională de Administrare Fiscală.

Condiţia favorizatoare – apare ori de câte ori o parte are ceva de oferit celeilalte, în speranţa unui beneficiu şi mai mare, acolo unde se lucrează cu publicul, iar cauza determinantă constă în degradarea morală a celui învestit cu autoritatea statului, instituţie pe care nu o respectă, contestându-i, în acest mod, chiar legitimitatea.

Imprecizia legilor a făcut necesară intervenţia Curţii Constituţionale în interpretarea unor texte de lege, cum ar fi: cele privind accesul la justiţie, interdicţii în ocuparea funcţiei de administrator, în delimitarea formelor de proprietate şi a obiectului de activitate a unei societăţi sau legii, în materia contravenţiilor privind disciplina financiar contabilă etc.

110

Page 111: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

În ceea ce priveşte evaluarea bunurilor proprietate

publică, se impune respectarea standardelor internaţionale de contabilitate:

− determinarea valorii de utilitate poate fi necesară doar în efectuarea operaţiunilor patrimoniale;

− pot fi utilizate, în acest scop, valoarea nominală, valoarea de intrare ca valori contabile;

− trebuie ca, iniţial, să fie stabilită valoarea de piaţă (de către un auditor exterior deţinătorului bunului, un evaluator autorizat, în formularea din anul 2003), iar abia după această operaţiune se poate trece bunul din domeniul public, în domeniul privat, sau poate fi dat în administrare, concesionat ori închiriat.

În ceea ce priveşte inventarierea bunurilor care sunt proprietate publică, este necesar să se urmeze o procedură unitară, indiferent de titularul dreptului de proprietate.

Potrivit actualei reglementări se înţelege că bunurile proprietate publică a statului au acest regim, prin simplul efect al întocmirii inventarului, în timp ce pentru bunurile aflate în proprietatea publică locală, confirmarea acestui regim juridic urmează a se face prin hotărâre a Guvernului.

În profilaxia crimei, majorarea pedepsei – problemă des ridicată în doctrină – nu este un antidot, din două motive:

− în primul rând legiuitorul are a se orienta spre o majorare a pedepselor, numai dacă deţine date certe că judecătorul s-a îndreptat, de regulă, spre limita maximă a pedepsei şi chiar ar dori o sancţionare mai aspră a făptuitorului. Practica nu confirmă realitatea existenţei unei asemenea situaţii;

− în al doilea rând, „gulerele albe” pot fi sancţionate deosebit de dur şi prin forme neprivative de libertate.

Istoria dreptului nu evidenţiază nici un caz în care înăsprirea sancţiunilor ar fi dus la restrângerea fenomenului infracţional.

Până la asigurarea întăririi sectorului privat, până la atingerea independenţei sale de operare, la contactul dintre întreprinzător şi administraţie, va funcţiona întotdeauna mecanismul corupţiei, atâta timp cât un funcţionatr are ceva de oferit în domeniul comercial – do ut des.

111

Page 112: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Participarea unui funcţionar public în raporturi juridice

private, datorită duplicităţii funcţionarului, care are posibilitatea realizării, în acest mod, a unor venituri ilicite. Salariile mici, din punct de vedere moral, nu justifică, în nici un caz, obţinerea unor profituri nemeritate.

În doctrina privind criminalitatea economică, se utilizează prea limitat statistica. Aceasta a fost citată mai ales în anul 1988 – an cu cea mai mică criminalitate înregistrată – anul emiterii Decretului nr. 11/1988. În acest fel, trendul devine ascendent, în locul fluctuaţiilor. În realitate, trend-ul nu poate fi decât fluctuant, ondulatoriu. Ca prognoză, este mai mult decât probabilă sancţionarea divulgării secretului care periclitează siguranţa statului ca divulgare a secretului economic, după cum infracţiunile privind divulgarea secretului economic vor face loc condamnărilor pentru săvârşirea unor infracţiuni de luare sau dare de mită. Fenomenul este inerent anomiei de tranziţie.

În concluzie, socotim că evoluţia viitoare a ratei criminalităţii în privinţa corupţiei îşi va menţine caracterul fluctuant, oscilatoriu, fără a depăşi parametri generali ai evoluţiei criminalităţii privind corupţia în România. Trendul corupţiei are aceleaşi coordonate.

În dezvoltarea naturală a societăţii întâmpinăm probleme dificile de natură politică, economică, socială, juridică, informaţional-managerială şi mai ales, morală. Cercul se închide pentru că problemele morale nu au soluţii decât pe plan politic, după cum şi reciproca este perfect valabilă.

Un sector cu potenţial „criminogen” este sectorul bugetar, în cazul utilizării fondurilor şi alocaţiilor bugetare, prin:

− achiziţii publice de produse, lucrări şi servicii la preţuri şi tarife mult superioare faţă de valoarea de piaţă; (Acest fapt este mai probabil în instituţiile cu profil militar sau poliţienesc, întrucât pentru aceasta nu este nevoie decât de o comandă socială realizată de un manager din cadrul structurii superioare, pentru ca tendinţa de ascultare necondiţionată – supunere, obedienţă – caracteristică unui astfel de comportament în organizaţii de profilul celor mai sus amintite – să ducă la îndeplinirea comenzii fără crâcnire, într-o perfectă subordonare şi demonstrare a loialităţii.)

112

Page 113: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

− direcţionarea preferenţială a achiziţiilor publice către societăţi comerciale unde sunt interesaţi în mod direct sau indirect, ordonatorii de credite sau organizatorii licitaţiilor.

În concret, se poate constata: – licitaţii trucate – metoda mâini moarte – prin

participarea, alături de ofertantul intersesat, a altor societăţi, în conivenţă;

− neîndeplinirea obligaţiilor legale privind publicitatea în cazul acestor achiziţii, înlăturându-se astfel, posibilitatea participării în mod competitiv a oricărui alt ofertant;

− atribuirea contractelor de achiziţii la un preţ mai mic pentru a se crea iluzia legalităţii acestor operaţiuni, ca apoi, prin întocmirea de acte adiţionale, preţurile sau tarifele să fie mărite;

− ocolirea licitaţiilor prin fragmentarea valorii de achiziţie sub valoarea impusă de lege pentru organizarea de licitaţii;

− achiziţii de bunuri de la intermediari la preţuri ce conţin adaosuri comerciale mari, fiind înlăturaţi producătorii sau importatorii direcţi;

− efectuarea de plăţi de către achizitori în contul unor furnizori fără ca bunurile contractante să fie livrate, ori fără a fi aferente unor lucrări şi servicii executate.

Pentru aceste favoruri, persoanele cu atribuţii de conducere, administrare sau de gestiune, pot fi beneficiarele unor recompense ce constau în sume de bani, cadouri primite direct sau prin interpuşi, ori alte foloase necuvenite. De asemenea, astfel de donaţii se pot constitui şi în sponzorizări ale agenţilor economici respectivi, ori a instituţiilor, pentru efectuarea unor deplasări în străinătate sau pentru organizarea unor activităţi de natura simpozioanelor, bilanţurilor de activitate etc.

Referitor la colectarea veniturilor la bugetele centrale sau locale, remarcăm faptul că pentru creşterea gradului de recuperare a arieratelor bugetare, O.U. nr. 40/2002, a stabilit o metodologie de acoordare a unor facilităţi privind plata obligaţiilor bugetare.

Aceste facilităţi constau în eşalonări şi amânării la plata impozitelor, taxelor şi contribuţiilor şi a altor obligaţii bugetare; eşalonări la plata majorărilor de întârziere şi/sau a penalităţilor de

113

Page 114: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

orice fel; amânări şi/sau scutiri, ori reduceri de majorări de întârziere şi/sau de penalităţi de întârziere; scutiri sau reduceri de impozite şi taxe în condiţiile legii.

Prin încălcarea legii, pot fi favorizaţi rău platnicii. În loc să li se aplice procedura de executare silită pentru recuperarea debitelor bugetare li s-au aprobat eşalonări, amânări, reduceri sau chiar scutiri de la plata acestora. Au fost reduse, astfel, veniturile bugetare, întărindu-se totodată economia subterană.

VI. 4. Scurtă trecere în revistă a aspectelor de

bază privind spălarea banilor Globalizarea crescândă a economiei mondiale şi, mai

ales, a pieţei de capital a fost unul dintre cele mai importante fenomene ale ultimilor ani. Prin expansiunea comerţului mondial, majoritatea economiilor au devenit mult mai deschise, creându-se posibilitatea ca imense sume de capital să se mişte liber, în căutarea profitului şi a celui mai favorabil amplasament economic.

Fenomenul globalizării pieţelor de capital a determinat un ritm mai ridicat de creştere a economiei mondiale, prin permisiunea acordată capitalului de a ieşi din ţările unde productivitatea era scăzută şi de a fi transferat în ţările cu productivitate ridicată, a determinat depăşirea crizei datoriei, prin oferirea unui acces mai mare la piaţa internaţională de capital, sprijinirea economiilor de tranziţie în vederea integrării sistemului economic internaţional, precum şi mişcarea capitalurilor de la ţările cu un excedent al conturilor curente, cum este Japonia, la cele cu deficit, precum S.U.A..

Din nefericire, pe lângă beneficiile integrării economice şi a libertăţii mişcărilor de capital, traficanţilor de droguri şi contrabandiştilor de arme le-a fost tot mai uşor să-şi mişte mărfurile prin diferite ţări, graniţele nemaiconstituind pentru ei obstacole de netrecurt.

Spălarea internaţională a banilor a impus costuri considerabile economiei mondiale, având drept consecinţă şi deteriorarea operaţiunilor eficiente ale economiilor naţionale şi,

114

Page 115: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

prin promovarea unei politici economice mai proaste, coruperea lentă a pieţei financiare, reducerea încrederii publice în sistemul financiar internaţional şi, ca rezultat, reducerea ritmului de creştere a economiei mondiale.

Efecte: Deşi termenul de „spălare a banilor murdari” este de

provenienţă recentă, trebuie să spunem că atunci când s-a considerat necesar, din motive politice, comerciale sau legislative, s-a ascuns natura sau existenţa unor transferuri financiare desfăşurate pe baza unor spălări de bani.

De exemplu, în Evul Mediu, Biserica Catolică a interzis cămătăria, o crimă deosebit de gravă, ceea ce a condus la modificări în activităţile cămătarilor, care au încercat să ascundă existenţa acestei infracţiuni făcând să dispară dobânzile prin deghizarea naturii lor. Astfel, atunci când negociau plăţile, negustorii umflau în mod artificial cursurile de schimb acoperind astfel şi dobânzile de plăţi. Pretindeau că dobânzile sunt un premiu special pentru riscuri sau o penalitate pentru plata întârziată.

Pe lângă tradiţia disimulării fondurilor ilicite, putem afirma că tradiţia refugiilor bancare are o lungă existenţă.

Printre primii utilizatori ai acestor refugii au fost piraţii care prădau comerţul european în Oceanul Atlantic, în primii ani ai sec. al XVII-lea. Erau porturi în care piraţii erau bine primiţi datorită sumelor mari de bani pe care le cheltuiau, existând chiar locuri în care se puteau retrage „la pensie”, foarte asemănătoare cu jurisdicţiile refugiilor financiare de astăzi.

Pe de altă parte, cu sumele ilicite obţinute, piraţii îşi puteau cumpăra „iertarea păcatelor”, putându-se întoarce acasă. În anul 1612 a avut loc prima amnistie modernă, Anglia oferind piraţilor care-şi abandonau „profesiunea” atât o iertare completă, cât şi dreptul de a-şi păstra profiturile.

Nici în materie de confiscări, nu putem spune că actele normative aparţin „vremurilor moderne”.

Confiscarea şi sechestrarea produselor infracţiunilor îşi au rădăcinile tot în normele medievale, primele pedepse aplicându-se pentru delicte politice, şi mai târziu, pentru delicte economice. O confiscare era justificată în public în aceeaşi termeni ca cei folosiţi

115

Page 116: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

în legile moderne de confiscare a averii, fiind aplicate însă de cele mai multe ori în vederea obţinerii de venituri în favoarea Coroanei.

Dacă actele de spălare a banilor, prin utilizarea refugiilor financiare şi aplicarea legilor de confiscare a averii, au precedente istorice, nesancţionate legislativ, actul recent de spălare a veniturilor obţinute din infracţiuni a devenit o infracţiune de sine stătătoare.

Astăzi, operaţiunea de spălare a banilor este considerată independentă în raport cu delictul de bază, iar în unele jurisdicţii, spălarea profiturilor infracţiunii poate fi sancţionată mai grav decât delictele principale, producătoare de fonduri ce pot fi reciclate. Spălarea banilor atrage o mai mare atenţie atunci când este asociată cu traficul de narcotice, ea apărând chiar şi din nevoia disimulării sumelor exorbitante obţinute de organizaţiile criminale din săvârşirea acestei infracţiuni. Ori de câte ori era identificată de autorităţi, spălarea banilor murdari conducea şi la descoperirea infracţiunii principale, fapt ce a determinat, în ultimele decenii, organizaţiile criminale să-şi diversifice şi să-şi extindă sfera infracţiunilor producătoare de fonduri ce pot fi replasate şi apoi disimulate în activităţi ilegale.

Problema criminalităţii organizate a constituit obiect de preocupare pentru mai multe ţări, care, luate prin surprindere de expansiunea şi organizarea infractorilor pe plan internaţional, au simţit nevoia elaborării unei strategii comune de apărare şi atac, concretizate în peste 160 de convenţii referitoare la dreptul penal, din care 20 privitoare la combaterea şi prevenirea criminalităţii.

Acţiunile de combatere a spălării banilor au devenit o activitate importantă pentru structurile abilitate ale Consiliului Europei, şi datorită pericolului pe care îl generează această infracţiune pentru sistemele financiare democratice şi ale statului de drept, în general. Astăzi este sigur că proliferarea acestui fenomen în Europa Centrală şi de Est, periclitează existenţa fragilelor democraţii nou create, încetinind încadrarea acestora în marea familie europeană.

Punându-se baza unei colaborări internaţionale, prin Convenţia de la Strasbourg, s-a urmărit aplicarea şi extinderea sistemelor de investigare dovedite eficiente în lupta dusă împotriva criminalităţii organizate, întrajutorarea dintre autorităţile competente în

116

Page 117: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

efectuarea urmăririi penale, prevenirea săvârşirii unor infracţiuni sau sechestrarea şi confiscarea produselor acestora...

VI .5. Costul crimei13 În continuare vom prezenta aspectele comportamentului

psihologic şi economic ale celor dovediţi vinovaţi şi influenţele exercitate asupra mediului social, într-o abordare pe cât de pragmatică, pe atât de inedită pentru spaţiul românesc, în general.

De la începutul secolului, legislaţia din ţările europene s-a extins rapid pentru a răsturna scurta dominaţie a laissez-faire şi pentru a proteja diferite drepturi pe care unii sau alţii le aveau faţă de cei care îşi făceau singuri dreptate. Statul nu mai protejează doar persoanele şi proprietăţile împotriva infracţiunilor de omor, viol sau tâlhărie, ci limitează şi „discriminarea” împotriva anumitor minorităţi, afacerile ilegale, „traversarea neregulamentară” şi mii de alte activităţi. Acţiunile supuse restricţiilor sunt nu numai numeroase dar şi larg răspândite, afectând persoane cu profesii foarte diferite şi din diverse medii sociale, cu nivele de educaţie diferite, de rase şi vârste diferite etc. Mai mult, probabilitatea ca un infractor să fie descoperit şi condamnat şi natura şi mărimea pedepsei diferă mult de la persoană la persoană şi de la o activitate la alta. Totuşi, în ciuda unei asemenea diversităţi, câteva carecteristici se regăsesc practic în toate legislaţiile.

Respectarea legii nu este considerată de la sine înţeleasă, iar resursele de stat cât şi cele particulare sunt cheltuite, în general, atât pentru împiedicarea infracţiunilor cât şi pentru intimidarea infractorilor. Pe de altă parte, condamnarea nu este considerată, în general, o pedeapsă suficientă prin ea însăşi; celor condamnaţii li se aplică pedepse suplimentare şi uneori severe.

Criteriul general al pierderii sociale integrează sub formă de cazuri speciale, valabile în condiţii speciale, criteriile răzbunării, 13. După Gary S. Becker13: laureat al Premiului Nobel pentru economie în 1992, „Comportamentul uman – o abordare economică”- Editura All Bucureşti, 1994.

117

Page 118: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

intimidării, despăgubirii şi reabilitării care, în plan istoric, au figurat atât de proeminent în practica şi literatura criminologică.

Gradul optim de aplicare a legii depinde, printre alte lucruri, de costul prinderii şi condamnării infractorilor, de natura pedepselor – de exemplu, dacă ele se pun în termenii de amendă sau închisoare – şi de reacţiile infractorilor la modificări ale tipurilor de constrângere. Discuţia ajunge, în cele din urmă, în mod inevitabil, la problemele dreptului penal şi la teoriile comportamentului criminal.

Deşi cuvântul „crimă” este utilizat pentru a minimiza inovaţiile terminologice, analiza de faţă intenţionează să treacă în revistă aspectele de generalitate pornind de la contravenţii şi accentuând rolul crimelor precum omorul, jaful şi ultrajul fizic, dar şi evaziunea fiscală, aşa-numitele crime ale „Gulerelor albe”, comerţul ilicit şi alte contravenţii. Privită în linii mari, CRIMA este o activitate economică importantă sau o „industrie”, deşi este neglijată aproape total de economişti. Cheltuielile pentru acoperirea crimei se regăsesc în cheltuieli de stat cu poliţia, procuratura, tribunalele, şcolile pentru ocuparea unor locuri de muncă în vederea combaterii acestor fenomene, inclusiv organizaţii guvernamentale, cheltuieli cu sistemul penitenciar, cheltuieli ale persoanelor particulare şi ale unor corporaţii (firme) pentru pază, supraveghere şi protecţie etc. O dovadă indirectă a creşterii numărului de crime este creşterea cantităţii banilor lichizi aflaţi în circulaţie. Este evident că banii lichizi sunt mai uşor de folosit în tranzacţii ilegale decât cecurile, pentru că în acest fel, nu rămân urme ale tranzacţiei.

La prima vedere, fraudele, furturile etc., nu implică costuri sociale efective, ci sunt simple transferuri, pierderile victimelor fiind compensate de câştiguri egale ale criminalilor. Dacă acestea sunt transferuri, valoarea lor pe piaţă este totuşi o primă aproximare a costului social direct. Dacă industria hoţiei sau fraudei este „concurenţială”, suma valorilor consumului de timp al criminalilor – incluzând timpul de „ascundere” şi timpul probabil petrecut la închisoare – plus valoarea capitalului investit, compensările pentru risc etc., vor egaliza cu aproximaţie valoarea de piaţă a pierderii victimelor. Prin urmare, pierderile pot fi considerate ca măsură a valorii muncii şi capitalului investite în aceste crime, care sunt

118

Page 119: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

costuri sociale veritabile. Veniturile reale ale persoanelor implicate în activităţi riscante sunt, la limită, relativ mari sau mici în funcţie de preferinţa sau aversiunea faţă de risc, în general, a persoanelor respective. Dacă infractorii ar prefera riscul, rezultă că venitul real al infractorilor ar fi mai scăzut, la limită, decât veniturile pe care le-ar putea obţine din activităţi legale mai puţin riscante, şi invers, dacă ei ar evita riscul. Problema dacă „crima este profitabilă” se pune în funcţie de atitudinile infractorilor faţă de risc şi nu este legată direct de eficienţa poliţiei sau de banii cheltuiţi în combaterea crimei. Totuşi, s-a observat în câmpul social general al ţării noastre că preferinţa pentru risc a fost determinată de sentimentul apartenenţei la un grup politic considerat pozitiv (prin faptul că majoritatea electorilor l-a preferat, în alegeri) şi, prin urmare, validarea sa în acest grup de referinţă a condus la procurarea unui sentiment de aflare la adăpost, de securitate afectivă şi implicit, securitate socială crescută.

Omenirea a inventat o varietate de pedepse ingenioase

pentru infractorii condamnaţi: moartea, tortura, stigmatizarea, amenzile, închisoarea, restricţiile privind deplasarea şi ocupaţia, şi pierderea cetăţeniei sunt numai cele mai obişnuite dintre ele. Costul diferitelor pedepse administrate unui infractor se poate compara prin convertirea pedepselor în echivalentul lor monetar sau valoarea lor, care, desigur este măsurabilă direct numai pentru amenzi. De pildă, costul unei pedepse cu închisoarea este suma decontată din veniturile pe care le-ar fi obţinut infractorul în liberate şi valoarea restricţiilor impuse asupra consumului şi libertăţii. De vreme ce veniturile probabile şi valoarea restricţiilor impuse de închisoare variază de la o persoană la alta, costul chiar şi a unei pedepse cu închisoarea pe o durată dată, nu este o mărime unică, dar în general, este mai mare, de exemplu, pentru infractorii care în libertate ar câştiga mai mult decât alţii. Pe fiecare infractor îl va costa cu atât mai mult pedeapsa cu închisoarea, cu cât lungimea pedepsei este mai mare, căci atât veniturile probabile cât şi consumul probabil, depind direct proporţional de lungimea pedepsei.

Pedepsele nu-i afectează numai pe infractori ci şi pe ceilalţi membri ai societăţii. Exceptând costurile rambursabile,

119

Page 120: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

amenzile plătite de infractori devin venituri pentru ceilalţi. Totuşi, cele mai multe pedepse îi afectează atât pe ceilalţi membri ai societăţii cât şi pe infractori (de exemplu închisoarea presupune cheltuieli cu personalul administrativ, cadre, clădiri, hrană etc.) Costul social total al pedepselor este costul cu care sunt afectaţi infractorii, plus costul sau minus câştigul celorlalţi membri ai societăţii. Amenzile se transformă în venituri pentru cei din urmă, care sunt egale cu costurile suportate de infractori, exceptând costurile rambursabile, şi astfel costul social al amenzilor este aproximativ zero, de vreme ce practic are loc un transfer.

Tot aşa cum probabilitatea condamnării şi severitatea pedepsei sunt supuse controlului societăţii, acelaşi lucru se întâmplă şi cu forma pedepsei: legislaţia specifică de obicei, dacă o infracţiune se pedepseşte prin amenzi, eliberare condiţionată, instituţionalizare sau printr-o combinaţie a acestora. Folosirea înţeleaptă a amenzilor cere o cunoaştere a câştigurilor şi răului marginal şi a costurilor marginale de prindere şi condamnare; în mod evident astfel de cunoştinţe nu sunt uşor de dobândit. O folosire înţeleaptă a închiderii în închisori şi a altor pedepse, presupun, de asemenea, astfel de cunoştinţe dar în plus, implică o cunoaştere a elasticităţii reacţiilor infracţiunilor la schimbările pedepselor. Desigur, premeditarea, echilibrul mental şi vârsta pot influenţa stabilirea pedepselor, ele reprezentând elasticitatea reacţiilor. Amenzile asigură victimelor o compensaţie, iar amenzile optimale la limită, compensează victimele în totalitate şi restabilesc status quo ante-ul, astfel încât victimele nu sunt cu numic dezavantajate faţă de cazul în care infracţiunea n-ar fi fost comisă. Alte pedepse nu numai că nu compensează, dar mai şi cer „victimelor” să cheltuiască resurse suplimentare pentru îndeplinirea pedepsei. Din acest motiv, nu este surprinzător că mânia şi teama faţă de foştii condamnaţi, care de fapt nu şi-au plătit datoria faţă de societate, a condus la o suplimentare, inclusiv restricţii legale asupra şanselor lor politice şi economice şi restricţii neoficiale asupra acceptării lor de către societate. În plus, absenţa compensaţiei încurajează eforturile pentru schimbarea sau reabilitarea infractorilor prin consultaţii psihiatrice, terapie şi alte programe.

120

Page 121: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Deoarece amenzile compensează şi nu crează multe

costuri suplimentare, mânia şi teama faţă de persoanele amendate corespunzător, nu se dezvoltă cu uşurinţă. Drept rezultat, nu se aplică pedepse suplimentare în mod obişnuit asupra foştilor amendaţi şi nu se fac eforturi mari pentru reabilitarea lor. Un argument împotriva amenzilor este că sunt imorale din cauză că, de fapt permit ca infracţiunile să fie cumpărate contra unui preţ, tot aşa cum pâinea sau alte articole sunt cumpărate contra unui preţ. O amendă poate fi considerată preţul unei infracţiuni, dar orice altă formă de pedeapsă poate fi considerată la fel. Singura diferenţă constă în unitatea de măsură: amenzile sunt preţuri măsurate în unităţi monetare, închiderea în puşcărie este un preţ măsurat în unităţi temporale etc. În cazul acesta, unităţile monetare sunt de preferat, din moment ce sunt, în general, preferate în stabilirea preţurilor şi în contabilitate.

Amenzile optimale depind doar de răul şi costul minim şi în nici un caz de poziţia economică a infractorilor. Acest lucru a fost criticat ca fiind nedrept şi au fost sugerate amenzile proporţional cu veniturile infractorilor. Dacă scopul este de a minimiza pierderea socială în venituri datorată infracţiunilor şi nu de a se răzbuna şi a le face rău infractorilor, atunci amenzile ar trebui să depindă de răul total făcut de infractori şi nu în mod direct de venitul, rasa sau sexul lor etc. Tot aşa, valoarea în bani a sentinţelor optimale cu închisoarea şi a altor pedepse depind de răul, costurile şi elasticitatea reacţiei, dar nu direct de venitul infractorului. Într-adevăr, dacă valoarea în bani a pedepsei cu închisoarea, de exemplu, ar fi independentă de venit, durata sentinţei ar fi invers proporţională cu venitul, pentru că valoarea unei sentinţe este proporţională cu venitul.

Infractorii cu venituri mai mari sunt interesaţi să cheltuiască mai mult pentru planificarea infracţiunilor, pentru avocaţi buni, pentru apelurile legale şi chiar pentru mită, în vederea reducerii probabilităţii prinderii şi condamnării pentru infracţiunile pentru care se pedepsesc de exemplu cu închisoarea, deoarece, pentru ei costul condamnării este relativ mare în comparaţie cu costul acestor cheltuieli. În mod similar, infractorii mai săraci sunt interesaţi să-şi folosească o parte mai mare din timp pentru planificarea infracţiunilor pentru înfăţişările la tribunal

121

Page 122: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

şi, de asemenea, pentru reducerea probabilităţii de infracţiuni care se pedepsesc cu o anumită amendă, deoarece pentru ei, costul condamnării este relativ mare în comparaţie cu valoarea timpului lor. Implicaţia este că probabilitatea condamnării ar fi în mod sistematic proporţională cu veniturile infractorilor: invers proporţională cu infracţiunile care se pedepsesc cu închisoarea şi direct proporţională cu cele care se pedepsesc cu amenzi.

Un alt argument adus împotriva amenzilor este că anumite infracţiuni precum violul sunt atât de odioase încât nici o sumă de bani nu poate compensa răul provocat. Acest argument are un merit evident şi este un caz special al principiului mult mai general, conform căruia nu te poţi baza exclusiv pe amenzi ori de câte ori răul depăşeşte resursele infractorilor. Pentru că în aceste cazuri, victimele nu pot fi compensate în totalitate de către infractori şi amenzile ar trebui suplimentate cu termene de închisoare sau alte pedepse pentru a descuraja infracţiunile în mod optimal. Această analiză indică faptul că dacă anumiţi infractori pot plăti amenda pentru o anumită infracţiune, iar alţii nu pot, primii ar trebui pedepsiţi doar prin amenzi, iar ceilalţi prin alte metode. În esenţă, aceste metode devin o modalitate de pedepsire a „celor datori” faţă de societate. Înainte de apariţia plângerilor că sistemul este nedrept, mai ales pentru infractorii săraci trebuie să luăm în considerare următoarele fapte:

Cei pedepsiţi vor fi datornici în „tranzacţii” cu care „creditorii” lor nu au fost de acord, şi nu în tranzacţii voluntare, ca de exemplu împrumuturile, pentru care ar putea fi luate din timp măsuri de precauţie de către creditori. Mai mult, pedeapsa în orice sistem economic bazat pe tranzacţii monetare voluntare trebuie să distingă inevitabil aceşti „datornici” faţă de alţii. Dacă o pedeapsă ca închisoarea, în loc de o amendă completă, este „corectă” pentru infractorii care nu au suficiente resurse, aceasta depinde bineînţeles de durata închisorii în comparaţie cu amenda. Din moment ce închisoarea este o pedeapsă mult mai costisitoare pentru societate decât amenzile, pierderea datorată infracţiunilor ar putea fi redusă printr-o politică de indulgenţă faţă de persoanele care sunt închise pentru că nu pot plăti amenzi. În consecinţă, termenele optimale de închisoare pentru „datornici” n-ar fi „nedrepte” pentru ei în sensul că echivalentul bănesc al termenelor

122

Page 123: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

de închisoare ar fi pentru ei mai mic decât valoarea amenzilor optimale care la rândul ei, ar fi egală cu răul cauzat sau cu „datoria”. Se pare, totuşi, că datornicii sunt deseori închişi la o rată de schimb a amenzilor care este mult subestimată faţă de timpul petrecut în închisoare.

În Statele Unite există proceduri penale care caută să îmbine intimidarea, compensarea şi răzbunarea. Mai întâi de toate, ţelul primar al tuturor procedurilor penale ar deveni o ramură a legii prejudiciilor, a „prejudiciilor” sociale”, să spunem, iar publicul ar intenta un proces colectiv pentru răul „public”. O acţiune „penală” va fi definită esenţialmente, nu prin natura acţiunii, ci prin incapacitatea unei persoane de a compensa răul pe care l-a făcut. O astfel de acţiune va fi „penală” tocmai datorită faptului că generează un „rău” necompensat faţă de ceilalţi. Legea penală ar cuprinde toate acţiunile de acest gen în timp ce legea prejudiciului ar cuprinde toate celelalte acţiuni - civile.

Ca un exemplu practic al schimbărilor fundamentale care ar fi făcute, ne determină să ne gândim la domeniul antitrust. Inspirate în parte de clasica demonstraţie a economiştilor, din care reiese că monopolurile denaturează alocarea resurselor şi reduc bunăstarea economică, Statele Unite au scos în afara legii conspiraţiile şi alte constrângeri asupra comerţului. În practică, acuzaţii sunt de cele mai multe ori, doar, somaţi să oprească activitatea nedorită, iar câteodată sunt, de asemenea, amendaţi, devin subiectul unor urmări judiciare sau sunt închişi.

Dacă ar fi accentuată compensarea, scopul principal al procedurilor legale ar fi să perceapă amenzi egale cu răul cauzat societăţii prin constrângerile asupra comerţului. Nu ar avea nici un sens oprirea şi sistarea comenzilor, închiderea, denigrarea sau dizolvarea companiilor. Dacă teoria economiştilor despre monopol este corectă, şi dacă s-ar percepe amenzile optimale, firmele ar înceta automat impunerea oricărei constrângeri asupra comerţului, pentru că profitul lor ar fi mai mic decât răul pe care îl cauzează şi astfel, mai mic decât amenzile cerute. Pe de altă parte, dacă anumite constrângeri impuse asupra comerţului ridică nivelul de bunăstare economică, amenzile ar putea compensa în totalitate societatea pentru răul făcut şi totuşi, unele constrângeri nu ar înceta pentru că profitul participanţilor ar depăşi răul făcut

123

Page 124: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

celorlalţi. Dacă această teorie a compensaţiei ar fi validă, atunci amenzile compensatorii ar descuraja toate constrângerile asupra comerţului şi ar atinge scopurile clasice. Dacă nu, aceste amenzi ar permite constrângerilor care ar fi de dorit din punct de vedere social, să continue şi în acelaşi timp ar compensa şi societatea pentru răul făcut. Bineînţeles, după cum îşi dau seama şi participanţii la procesele de triplă vătămare, răul făcut nu este uşor de măsurat şi greşelile serioase ar fi inevitabile. Oricum, este extrem de dificilă măsurarea răului într-o mulţime de procese civile şi, totuşi, acestea continuă să funcţioneze aproximativ bine în totalitatea lor. În plus, pe măsură ce se acumulează experienţă, marja de eroare ar scădea şi se dezvoltă metodele empirice. Un accent pus pe amenzi şi pe compensaţie ar putea ajuta cel puţin la evitatrea subiectelor irelevante, focalizând atenţia asupra informaţiilor necesare pentru o politică socială inteligentă.

Prezentarea acestor aspecte privind modalităţile de

răscumpărare a răului făcut de spălarea banilor murdari, crimă organizată, are drept scop conturarea unui mediu social mai tolerant faţă de corupţie, decât faţă de justiţie, ca instituţie a statului.

Societatea românească s-a dovedit de-a lungul vremii, destul de atipică. Ea atacă prin mass-media şi în acest fel, loveşte simultan în propria imagine şi îşi produce, paradoxal, până la urmă, pierderea capacităţii de a se ridica de la pământ şi de a răscumpăra, în vreun fel, răul produs.

Într-un fel, pierderea este în lanţ: statul pierde, cheltuieşte, consumă pentru recuperarea prejudiciilor produse, angajaţii firmelor pierd locurile de muncă, familiile pierd resurse, iar sentimentul că se produce, din nou, o injustiţie socială, creşte din nou. Prin urmare creşte sentimentul de nesiguranţă şi chiar şi riscul de ţară, întrucât solidaritatea socială este şi ea afectată. Toate acestea demonstrează că legea nu e morală, sau e morală în măsura în care cel „pedepsit” prin pierderea locului de muncă îşi ispăşeşte păcatul de a fi optat profesional greşit. Şi astfel, în loc să mergem înainte aşteptăm încă o minune a Statului Providenţă.

124

Page 125: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

VII. A CONDUCE NU ÎNSEAMNĂ

NUMAI A GESTIONA Uneori, pe lângă slaba dotare materială, oamenii se plâng

de un salariu nesatisfăcător, ceea ce în plan comportamental favorizează o atitudine de revanşă destul de periculoasă, reglarea comportamentală raportându-se în termenii definiţiei salariului ca expresia bănească a valorii muncii depuse. Contraargumentul pentru blocarea iniţiativei apare printr-o autofrânare, justificată prin comportamente de genul: eu fac x tabele, n adrese etc., când să mai fac şi ceva nou? Creativitatea însă se manifestă tocmai în situaţii de disconfort, determinând schimbarea comportamentului în sensul optimizării reacţiilor, şi nu atunci când resursele sunt în excedent. Din cauza disconfortului, în momentele în care ar exista timp liber pentru altceva, predomină problemele de acasă şi acestea resimţindu-se tot mai acut, din cauza soluţiilor de compromis, adoptate, deseori, în locul celor dezirabile. În concluzie: într-o lume bântuită de conflicte şi războaie, nu ne mai putem permite să creştem duşmani în propria casă. E nevoie de constrângerea propriei conştiinţe de profesionalism pentru a face tot ce putem, astfel încât activitatea noastră să ne reprezinte. În nici un caz nu putem adopta mentalitatea unui „angajat cu ziua”, (zilier) care-şi sabotează în mod sistematic plătitorii pentru că aceştia nu au de ales. Ancorarea instituţională, în contextul social, ne determină să avem toată încrederea că avem de ales, că nu suntem singuri şi că nu semănăm vânt pentru a culege furtună.

Rareori am remarcat o viziune de perspectivă în activitatea de control. Adică s-a comparat ceea ce am gîndit, am planificat, cu ceea ce doream să fie, uitând să cerem socoteală pentru rămânerea în urmă, pentru că sistemul are nevoie de

125

Page 126: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

rezultate cu mult mai mari pentru a ajunge la nivelul de performanţe al celor care nu au lipsuri şi care, între timp, au mai parcurs nişte paşi în sens evolutiv. Aceasta este mentalitate de gestionar, nu de manager. Trebuie să producem şi schimbări de comportament din partea evaluatorului, a constatatorului, nu numai a celui găsit cu lecţia neînvăţată. Este ca şi cum pentru întârzierea plăţii unor sume de bani s-ar da noi termene de plată, fără a mai cere şi dobânda. Un manager pragmatic va trebui să o ceară. Acesta este pasul uriaş pe care trebuie să-l parcurgă pentru a rămâne în competiţie.

A lua măsuri nu înseamnă a decide. A decide reprezintă o opţiune, între un palier de dezvoltare sau altul, pe când a întreprinde măsuri, înseamnă a adapta decizia la resurse şi la contextul situaţional. Decizia este o expresie a libertăţii, iar „măsura” (a lua măsuri) este o expresie a adaptării altor decizii la realitatea proprie. Este mai degrabă o corecţie aplicată, deşi unii nu văd nicio diferenţă între una şi cealaltă. Decizia este orientată spre viitor şi spre performanţă, iar „măsura”, e orientată spre prezent şi spre administrarea corecţiilor, a ajustărilor. Nu în ultimul rând, proiectarea unor activităţi trebuie să se facă în funcţie de eşalon, nu utilizînd doar exemplul personal al unui director sau modelul altuia. În deciziile luate trebuie să se cunoască viziunea strategică (orientarea spre viitor) în funcţie de eşalon, dar în mod obligatoriu la eşaloane trebuie să găsim valorizarea activităţii departamentelor subordonate, cu nuanţarea fidelă a contextului de evaluare, plus valoarea adăugată proprie structurii decizionale. Avem nevoie de dezvoltarea funcţiei de catalizator, de preluare a tuturor elementelor relevante care pot da nota generală a structurii analizate. De exemplu, unii şefi gândesc că un manager trebuie să ştie tot ceea ce face un subordonat, sau toţi subordonaţii, plus-valoarea de şef constând în luarea măsurilor de îmbunătăţire a activităţii lui X sau Y. Nimic mai păgubos. Şeful trebuie să conducă activitatea într-o direcţie profitabilă pentru instituţie, nu să-l monitorizeze pe individul X. La rândul lui, X poate să se actualizeze din surse educaţionale, informaţionale, şi poate fi sancţionat dacă organizaţia se împiedică de el în atingerea obiectivelor. Dacă şeful se preocupă excesiv de execuţie, locul lui va fi luat de cei preocupaţi de putere. Când un subordonat nu

126

Page 127: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

poate să facă ceva, va lucra în echipă cu cineva care ştie cum se realizează acel ceva, va citi mai mult sau va urma un curs de specializare, însă şeful trebuie să facă ceea ce nu pot face alţii. El nu va trebui să se orienteze după principii electorale, să-şi ghideze discursul în funcţie de ultima treaptă valorică, mai ales pentru că autoritatea lui rezidă în competenţa dovedită la concurs, nu în alegerile realizate de subordonaţi, după gradul de confort pe care aceştia l-ar putea obţine dacă cineva îi va reprezenta. Acest tip de conducere se bazează pe afecţiune şi se pretează atunci când mesajul se adresează unei mulţimi. Ori, mulţimea nu are un scop comun, interese comune, este o însumare de oameni aflaţi la un moment dat, într-un anumit loc, nu este o organizaţie, nu are ierarhie. Şi din acest punct de vedere putem vorbi de mentalităţi învechite, sau de o reprezentare neconformă cu realitatea în relaţia de transfer de la un model perimat la un stil propriu de lucru. Este drept că poate ne-am dori mai multă afecţiune, mai mult respect, şeful ideal fiind modelul spre care tindem, însă din moment ce acest model nu ne aduce profit, trebuie să acţionăm în consecinţă. Să-l abandonăm pentru că nu ne reprezintă şi să trăim cu picioarele pe pământ.

Noile tendinţe de management operează din ce în ce mai puţin cu ideea de charismă, liderul charismatic operând cu manipulări afective. Managementul modern pune accent tot mai mare pe profesionişti şi pe ştiinţa de a conduce, nu pe capacităţi înnăscute pe care nu le pot revendica toţi, pe dominarea psihologică asupra altora.

Singura soluţie viabilă este descurajarea trântorilor şi folosirea judicioasă a albinelor lucrătoare. Dar, dacă tot culeg polenul, să le lăsăm să mănânce şi miere. Adică oamenii care muncesc, trebuie să fie şi motivaţi, iar noi trebuie să fim mai interesaţi să aflăm adevărul, chiar dacă doare.

Priorităţi: 1. Se impune formarea unor grupuri, focus, de

specialişti, în anumite problematici, pentru a promova un management al proiectelor, dezvoltând prin aceasta funcţia anticipativă a conducerii.

127

Page 128: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

2. Stabilirea unor standarde profesionale după care

evaluăm: personalul (cu referire la sarcinile postului, atunci când evaluăm activitatea şi când proiectăm subiectele de evaluare a cunoştinţelor, precum şi rapoartele de activitate, adică performanţa potenţialului intelectual, în interdependenţă cu practica), resursele financiare, pe indicatori de eficienţă, şi logistice, ultimele două constituindu-se în suport pentru cele dintâi (resursele umane);

3. Delimitarea câmpului de putere şi stabilirea strategiilor diferenţiate, în funcţie de eşalon, având ca standarde de lucru valori eşalonate în funcţie de nivelul de autoritate + valoare.

4. Formarea şi antrenarea specialiştilor în luarea măsurilor, pe linia de competenţă, în adaptarea deciziei la nivelul de execuţie.

5. Culegerea informaţiilor de la toate liniile de muncă (rezultatele muncii) şi luarea unor decizii integratoare, corelate, în funcţie de analizele specifice.

6. Dezvoltarea culturii organizaţionale prin metode şi tehnici în măsură a asigura verticalitatea instituţională, evoluţia.

128

Page 129: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

VIII. DELIMITĂRI ALE CÂMPULUI DE PUTERE

Fiecare persoană îşi are propria putere. Legendele

copilăriei abundă în descrierea unor eroi care mai de care mai puternici şi mai dinamizatori sub aspect pedagogic, însă în organizaţie a avea puterea înseamnă a te impune în faţa altora, a le influenţa perspectivele, a încorpora forţa istorică atribuită valoric, instituţiei. Dar omul nu-şi poate manifesta supremaţia în toate întreprinderile sale umane. Încă de la diviziunea muncii şi specializarea rolurilor, cultura organizaţională este serios bântuită de diferenţele de roluri. Chiar şi cele care consfinţesc diferenţele de gen: femeie-bărbat, implică abordări diferite. După French şi Raven (1960): pedeapsa, recompensa, legitimitatea, expertul şi referentul reprezintă surse ale puterii. Prin înregimentarea organizaţională vorbim despre legitimitatea puterii, adică despre ceea ce îl face pe X să decidă ce se va întâmpla cu Y. Astfel, în cadrul acceptat de Y, încă de la angajare, se demonstrează de fapt că un om poate dispune de un altul, dacă dispune de o explicaţie laborioasă, încărcată de valenţe simbolice, valorizate de grupul organizat. Dacă un medic, de pildă, îşi va construi o argumentaţie fondată pe valori umanitare, într-un limbaj care îi conferă autoritate crescută, dacă reuşeşte să persuadeze, nu neapărat dacă are şi dreptate – operând cu simboluri, chei, va reuşi să-l facă pe pacientul său să-l asculte orbeşte, chiar cu riscul dependenţei totale, a supunerii necondiţionate, cu pierderea substanţială a libertăţii. Nu mai este cazul să discutăm despre efectul Placebo sau despre isteriile care au condus la aparenta subordonare a rolului medicului care trebuia să salveze ceea ce nu prezenta nici un pericol, afară de cel psihic, fireşte, iar pe de altă

129

Page 130: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

parte, să nu uităm nici rolul idolilor în declanşarea unor astfel de simptome. În acest context se conturează o putere individuală, dar şi una colectivă. Lipsa de putere socială denumită şi anomie, îşi are la rândul ei, propria patologie şi secret originar.

În organizaţie se prefigurează următoarele axe de analiză ale puterii:

− puterea legată de informaţie şi de competenţa care afectează considerabil sistemul cognitiv;

− puterea fundamentată pe utilizarea forţei, pedepselor şi recompenselor;

− puterea care decurge din conţinutul afectiv al relaţiilor interpersoanle: admiraţie, afecţiune, loialitatea faţă de grup, dorinţa de apartenenţă etc.;

− legitimitatea bazată pe sistemul de valori al indivizilor, pe drepturi, acordată titularului unui anumit post sau pe norme acceptate de grup. (Aline Fortin, 2001).

Puterea este purtătoare de simboluri. Unul dintre ele îl reprezintă diada: putere-masculinitate, în opoziţie cu diada: mulţime-femeie.

Palierul ierarhic de vârf este balizat de puteri miraculoase, uneori atribuite prin transfer din alte câmpuri mai puţin concrete, palpabile. De la această înălţime, şeful joacă rolul simbolic de tată, de cap al familiei. În Biserică şi în Armată, membrii pun acelaşi obiect în locul unui ideal al eului, acesta fiind Hristos sau şeful.

„Puterea de a influenţa a liderului charismatic asupra

maselor nu depinde nici de bogăţie, nici de industrie, nici de armată – acestea apar, din punctul său de vedere, ca subsidiare, simple afaceri de incidenţă cotidiană. Charisma denotă propriu-zis, un har, o relaţie de o anumită calitate între credincioşi sau adepţi şi stăpânul în care au încredere şi căruia i se supun. Şeful charismatic este dotat, după cum se crede, cu calităţi ieşite din comun, plasate deasupra vieţii de zi cu zi.” – S. Moscovici, 1993.

Prin urmare considerăm esenţial raportul de referinţă între

carisma şefului şi buna credinţă a subordonatului. Cum cel dintâi are har (darul îi face publică relaţia specială cu Divinitatea), poate pretinde la rândul lui, ca în procedeele iniţiatice să fie prezente tot

130

Page 131: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

felul de jurăminte de natură să faciliteze o anume fidelizare a grupului, o frăţie întru dreptate (dacă a face dreptate este interesul de grup) şi prin aceasta, sperând să-i asigure rezistenţa în timp.

Până şi spaţiul de care dispune o instituţie este un reper al puterii sale, locul de amplasament, numărul de birouri, eventualele destinaţii de petrecere a timpului liber, numărul de angajaţi, pregătirea acestora, numărul de persoane care lucrează într-un birou, cât de numeroasă este populaţia beneficiară a produselor/serviciilor instituţiei, dacă mai are şi alte eşaloane intermediare, istoria acestora, mai ales în ceea ce priveşte vechimea, toate acestea, împreună, se constiuie în fonduri de garanţie valorică.

„Am remarcat deja că relativ la cele două mulţimi

artificiale, constituite prin Biserică şi Armată, principala lor caracteristică constă în faptul că toţi membrii unei mulţimi sau ai alteia sunt iubiţi de către şefi cu o dragoste egală. Ori, nu trebuie să uităm că revendicarea egalităţii formulată de mulţimi se aplică membrilor care compun acea mulţime, nu şi şefului. Toţi indivizii vor să fie egali, însă dominaţi de un şef” – S.Freud.

În structurile de ordine publică şi securitate naţională,

paradoxal, am început să ne confruntăm cu negarea autorităţii persoanei situate pe paliere ierarhice superioare, evident, pe timp de pace socială, când deciziile nu au cum să producă pentru societatea civilă, efecte contestate majoritar. Relaţiile tind să se democratizeze şi structura ierarhică să reprezinte mai mult un simbol. În cultura organizaţiilor, simbolurile sunt totuşi, esenţiale, chiar dacă le contestăm. Cum structura de roluri (adică posturile din organizaţie) nu este pe deplin acoperită cu personal, rămânând multe posturi vacante, personalul îndeplineşte, după caz, şi atribuţiile posturilor vacante. De aceea, el tinde să revendice mai mult. Recompensele nu mai stimulează, nu sunt suficiente, ci sunt considerate ca fiind o răsplată morală pentru plata serviciilor suplimentare efectuate. Din acest motiv, accentul cade mai mult asupra laturii psihologice a decidentului, care nu are puterea de a iubi egal, adică de a oferi necondiţionat.

131

Page 132: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Imaginea despre sine şi percepţia celuilalt joacă un mare

rol, iar celelalte informaţii par să se polarizeze în jurul lor. Geneza aspiraţiilor în transformările tehnice, economice şi sociale şi retroacţiunea asupra acestor transformări constituie fluxul şi refluxul reprezentărilor şi aspiraţiei, în ansamblul dinamicii culturale. Dumnezeu nu este altceva decât reprezentarea aspiraţiilor pozitive pe care le poate avea cineva.

„Fiecare creştin îl iubeşte pe Christos ca pe propriul său ideal şi este legat de ceilalţi creştini prin identificare... Este evident ca superiorul, adică la drept vorbind şeful armatei, reprezintă pentru soldaţii săi idealul, în timp ce legătura care există între soldaţi şi acesta este una de identificare, datorită căreia fiecare deduce obligaţiile de camaraderie şi cele de serviciu sau de asistenţă reciprocă. Un soldat care ar vrea să se identifice cu şeful său, ar arăta dimpotrivă, ridicol” – S. Freud.

Acum, identificarea nu mai pare ridicolă, ci pare că ipostaziază delegarea autorităţii şefului. Cu toate acestea, nu pot să nu recunosc faptul că ridicolul constă în substituirea autorităţii la diferenţe mari de rang. Democraţia a creat posibilitatea ultimului eşalon, cel de execuţie, de a recruta personal cu studii superioare şi un nivel cultural înalt, prin exprimarea liberei voinţe a candidaţilor de a se supune ierarhiei deja instituite. Odată ce devine însă stăpân pe rolul său, individul consideră că are legitimitate în a cere reconfirmări ale superiorităţii. Prin urmare, eşaloanele superioare trebuie să dea în permanenţă seama pentru funcţiile lor, trebuie să demonstreze, iar structurile de execuţie, să valideze. Nou veniţii introduc recente variabile în sistem, rolurile sociale se întrepătrund şi aşa cum credinciosul invocă divinitatea să coboare pe pământ pentru a face lumină, prin urmare a face ceea ce el nu poate, aşa şi subordonatul, în esenţa lui, un creştin, ca tot românul, îi cere şefului să se sacrifice pentru el, sau să ia asupra lui, întreg scenariul, soarta organizaţiei. Iată, aşadar, ce a făcut timpul din om!

Realitatea zilelor noastre arată uşor diferit faţă de perioada în care Napoleon sau Hitler încercau să demonstreze tuturor ce însemnă de fapt, unitatea, disciplina sau sinergia grupurilor.

132

Page 133: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

O anchetă care avea drept scop identificarea resorturilor

interne ale conduitelor pro-active, reactive sau pasive social, realizată pe un număr de 100 subiecţi cu vârstă corespunzătoare satisfacerii stagiului miltar, respectiv: 20 - 21 ani, realizată în 1999, în Moldova, a scos în evidenţă următarele elemente:

1. Întrebaţi asupra modalităţii de răspuns la o agresiune, 62% dintre subiecţi au opinat că nu au răspuns la agresiunile fizice sau verbale, 18% au invocat providenţa în ajutor, 9% şi-au găsit refugiul în băuturile alcoolice, sub pretextul că lumea e oricum, nedreaptă, în timp ce abia 11% au răspuns conform legii talionului.

2. În 42% cazuri dintre subiecţi au fost victime ale unor forme de violenţă intrafamilială, fără a primi vreo explicaţie logică în legătură cu cauzele care au determinat atitudinea corectivă.

3. Lipsa reacţiei de autoapărare la ostilităţile externe corelate cu preferinţa pentru vizionarea unor filme de acţiune – cu conflict armat – la 63% subiecţi potenţează tendinţa spre agresiune, ca factor intrapsihic compensator.

4. Toleranţa faţă de erorile sociale de tip agresiv, deviant, este dublată de intense trăiri afective, defularea unor pulsiuni nervoase, identificarea cu eroul, din care 28% cu sportivul, iar 62% cu actorul de cinema. Viaţa psihică activată de astfel de procese de identificare ascunde, de fapt, inhibiţia participării sociale, dorinţa de competiţie care porneşte de la prezumţia egalităţii de şanse. Emisiunile informative sunt şi ele preferate de 10% dintre subiecţii cu studii medii. Participativitatea psihologică la evoluţia fenomenelor sociale nu face altceva decât să demonstreze că efectul de catarsis are un rol destul de polimorf.

5. În privinţa reprezentării sex-rolului, am selectat câteva răspunsuri ale mai multor subiecţi care au considerat specific masculine, următoarele trăiri: „Mă satur repede de o fată, nu-mi place să fiu comandat, nu-mi place să fac armata, nu îmi place să muncesc mult, îmi plac fetele la nebunie, sunt mai lent, mai fin (remarcăm convertirea lenei în calitate), nu-mi place să mă laud, dar îmi place să aud cum altul mă laudă etc.” O asumare a sex-rolului o reprezintă şi grija manifestă faţă de calităţile fizice care devin foarte importante, căci a fi bărbat înseamnă mai ales a conduce, a comanda, a fi cap/şef al familiei.

133

Page 134: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Calităţile de care dau dovadă se afirmă mai ales prin

raportarea la persoanele de sex opus (prietene, ori în lipsa acestora, mama sau sora). Ele descriu, de regulă, motivele de inserţie socială pozitivă, aptitudinile de integrare într-un sistem, oricare ar fi el – calitatea de a-şi alege (funcţie critică!) prietena, vestimentaţia, de a-şi influenţa imaginea publică. Cu cât sistemul de norme, reguli, legi morale (supraeul) este mai puternic, cu atât disponibilitatea acţională este mai redusă, fiind puse la îndoială, printr-un filtru critic, mai toate întreprinderile personale. S-au avansat diverse aspecte motivaţionale pentru care, spun subiecţii noştri, merită să fii bărbat. Iată câteva răspunsuri la întrebarea: Cum vezi rolul de bărbat, raportat la cel al femeii?

Răspunsuri selective: • femeiea, niciodată nu o să poată să facă ce face un

bărbat. • Bărbatul are mai multe obligaţii faţă de soţie. • Sunt foarte încântat că sunt bărbat. Asta a fost

hotărârea divină. • Funcţiile cheie le deţin bărbaţii. Ei sunt influenţaţi la

maxim de femeile lor. • Nu cunosc prea bine avantajele unuei femei. Deci mă

mulţumesc aşa cum sunt. • A fi bărbat înseamnă a fi soţ, a fi tată, a fi capul unei

familii, a avea o oarecare răspundere. • A fi bărbat înseamnă să ai de toate la mână şi să fii

tare. • A fi bărbat înseamnă să ai o familie, să fii fericit şi să

se termine armata mai repede. • Bărbaţii sunt mai tari şi conduc. • Bărbatul rezolvă treburile mai grele şi mai complicate

şi pe care nu pot să le rezolve alţii. (Deducem din forma pronumelui utilzat – alţii – că de fapt, femeile sunt o specie inferioară faţă de bărbaţi?!)

• A fi bărbat înseamnă să faci armata şi să participi în proporţie de 50% la conceperea copiilor.

134

Page 135: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

În perioada îndeplinirii stagiului militar, soldaţii aveau

nevoie să se identifice cu o imagine de sine pozitivă, convingătoare, iar configurarea imaginii feminine în nuanţe secundare se datorează faptului că cei mai mulţi fie erau singuri (fără prietene), fie erau decepţionaţi/părăsiţi de fete, fie le era frică să se implice, din acest motiv, într-o relaţie, în perioada instituţionalizării. O foarte mică parte reuşeau să menţină relaţii statornice şi armonioase cu persoanele de sex opus, şi alţii erau nestatornici din fire. Oricum, nu femeile erau acum, inamicul lor, ci alţi bărbaţi (superiorii) care aveau scârbavnica îndatorire de bază de a nu-i lăsa liberi, de capul lor, fără program organizat. Subordonarea zilnică, fără posibilitatea de a „trece la volan” era pedeapsa cea mai cruntă, corelată cu lipsa succesului. În armată cei mai mulţi se pregăteau, nu aveau adversari/duşmani care să le dea posibilitatea de a arăta de ce sunt în stare.

Rolul masculin este perceput ca având valenţe manageriale. Sănătatea fizică, după cum declară subiecţii noştri, este foarte importantă, întrucât asigură o premisă dezirabilă pentru desfăşurarea actului de comandă. Femeia este privită tot din perspectivă tradiţională, comportând numeroase influenţe religioase, rareori egală cu bărbatul, cel mai frecvent este inferioară (provine dintr-o coastă) cu ajutorul căreia se asigură viitorul speciei. Posesor al unor puteri mitice, bărbatul care, prin aportul providenţei, este dăruit cu cele mai „grele” roluri sociale, se simte îndreptăţit să fie mândru, altfel spus, să se bucure de prestigiu, de recunoaştere socială. Deşi nu pot exercita prea multe roluri executive, subiecţii nefiind bine instruiţi într-o meserie, totuşi în percepţia lor, rolul de comandă micro-organizaţională (familială) este prin excelenţă, un rol masculin. Aceasta nu însemnă neapărat că femeile sunt mai pricepute în activităţi practice – concrete (eventual casnice), dar conform percepţiei tradiţionale a managerilor, tot ce e mai greu (neplăcut, tainic) este săvârşit de bărbaţi. Rolurile sunt complementare. Greutăţile (ceea ce nu se face cu plăcere) sunt asimilabile unui rol parental, iar plăcerea (lucrurile simple, concrete, eventual de mâncare) aparţine rolului matern. Fireşte, credinţa că bărbaţii fac mai ales ceea ce este imposibil, inaccesibil pentru o femeie, îşi extrage originea din percepţia aptitudinilor fizice, sportive, motiv pentru care sănătatea

135

Page 136: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

este nominalizată ca fiind o calitate destul de populară, căci subiecţii investigaţi sunt orientaţi cu precădere spre activităţi concrete, practice, fizice.

Satisfacerea stagiului militar a fost un substitut al călătoriilor iniţiatice pe care le întreprindeau mai toţi cavalerii medievali, înainte de căsătorie. (Acum moda s-a schimbat, călătoriile peste graniţele ţării luându-şi rolul de odinioară – vezi implicaţiile riscurilor psihologice, din capitolul anterior). Cu acestă virtute ei se vor lăuda ulterior, atunci când vor vrea să-şi demonstreze rezistenţa la efort fizic şi mai ales uzura psihică, ştiut fiind că acest mediu, se evidenţiază, chiar prin probe care certifică iniţiatului, calitatea de bun ostaş, prin urmare de cuceritor. Obligaţia satisfacerii serviciului militar este asimilabilă, ca formă socială pro-acţională, unui rol matern de apărător/protector al legilor, provocând un comportament de subordonare, execuţie, ceea ce se constituie, de fapt, într-o categorie paradoxală, împotriva percepţiei tradiţional masculine. De aici conflictul de roluri şi tendinţa de compensare prin transferul expectanţelor personale, exclusiv în interiorul familiei de apartenenţă (singura organizaţie care îi poate conferi puteri depline). Cu cât vârful ierarhiei – locul succesului (managementul de vârf) este mai departe de o persoană, mai inaccesibil printr-un contact direct, cu atât frustrările şi tensiunile intrapsihice sunt mai mari şi dorinţa de echilibru (mecanismul de autoapărare) este mai puternică. Prin asumarea gen - rolului masculin presărat cu elemente care vin din sfera unui status superior, orice ameninţare care măreşte distanţa între ideea de putere şi realitatea propriu-zisă, este privită cu ostilitate, un păcat împotriva firii. În fine, nu putem să trecem cu vederea un amănunt care, din toată descrierea, scoate în evidenţă tocmai ideea comparării bărbaţilor cu femeile, atunci când îşi afirmă în mod individual, personalizat, virtuţile. De aici putem avansa următoarea presupunere. Pornindu-se de la sistemul primar de raportare, predominant rural, presărat cu influenţe mitice, sistem care până la vârsta recrutării promova un prototip al mamei, casnică deseori (destinată spaţiului interior, introvertă, costrânsă la zidire, o autentică Ana), ritualul tânărului în curs de iniţiere, dependent încă de familia de origine, era şi el determinat de faptul că până la data formării sale ca bărbat, mama reprezenta

136

Page 137: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

modelul de imitat şi nu, tatăl, care datorită preocupărilor sale, e înţeles mult mai târziu. Comunicarea dintre părinţi, conform răspunsurilor primite, este şi ea, deficitară, căci navetismul (din cauza ofertei de muncă scăzute în zonele defavorizate) duce la disconfort şi instabilitate14. Femeia din percepţia subiecţilor noştri, resimte dureros o frustrare afectivă, trăieşte alături de personaje de film, în imaginar, aventuri pe care şi le-ar fi dorit numai pentru ea, căci nevoia de poveste/vis este singura în măsură să compenseze realitatea. Subiecţii de referinţă sunt într-o proporţie considerabilă de partea mamei, pentru că ea realizează trebuinţele de bază. Tatăl e un şef charismatic, pe care nu-l cunoaşte nimeni îndeajuns, care comandă şi plăteşte serviciile în raport cu cota de participaţie la succesul familiei pe care el o reprezintă. Ceea ce face el, e de cele mai multe ori, neînţeles, nu se vede din exterior, de neiniţiaţi, dar dorinţele lui trebuie să devină legi pentru ceilalţi. Tocmai datorită unor percepţii ca cele descrise anterior, cei mai mulţi vor să fie cap, familiilor lor, sau: şefii, comandanţii, să promulge legile pe care altcineva trebuie să le suporte.

Întrebaţi care ar trebui să fie calităţile unui bun manager pentru a fi respectat, răspunsurile situează pe primele trei locuri: toleranţa, înţelepciunea şi fermitatea în decizie şi acţiuni.

14 N-am ştiut niciodată de ce în Moldova, foarte mulţi militari, la doar 20 de ani, aveau un părinte grav bolnav sau decedat, însă opinez că efectele dezastrului de la Cernobîl, asupra populaţiei româneşti, din proximitate, niciodată date publicităţii, (dacă au fost studiate), şi-au făcut pe deplin datoria. În realitate, un număr îngrijorător de persoane, cu sau fără copii, şi-au pierdut viaţa, ori şi-au blestemat zilele rămase, din cauza suferinţei. Cu toate acestea, mulţi au condamnat sărăcia de prin părţile locului (în general din oraşele de frontieră, sărăcia ca expresie a neputinţei) atribuind-o lipsei de iniţiativă, ori proastei inspiraţii. Astăzi, un număr tot mai mare de prieteni îmi vorbesc despre moartea prematură a unor persoane dragi lor, sau contactarea prematură a unor boli cronice de către cetăţeni tineri din judeţul Timiş, aflat atât de aproape de graniţa cu Serbia. În mod logic, bombardamentele ar trebui să nu aibă doar efecte imediate, de nimicire a ţintelor, fără a iradia, ci ele, în timp şi spaţiu, dacă au originea sănătoasă, ar putea demonstra că asupra oamenilor mai pot avea influenţă. Desigur, neavând statistici clare şi cercetări asupra domeniului argumentate riguros ştiinţific, la care să mă raportez, aceste afirmaţii au o valoare pur speculativă.

137

Page 138: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

În societatea modernă se afirmă trei mari puteri: banii,

armele şi cuvântul sau informaţia. Ori, informaţia se obţine printr-un proces de comunicare, în care puterea ei se instituie peste toate lucrurile: ea face pace şi tot ea proclamă războiul.

Individul din fiecare colectivitate nu mai trăieşte numai din ea, pentru că o parte din viaţa sa e legată de indivizi din alte colectivităţi, cu care face schimburi comerciale şi intelectuale. Intervine deci un dezechilibru între cele două comunităţi, cea internă şi cea externă. Forma socială stabilită – drepturi, „obiceiuri” şi religie – o favorizează pe cea internă şi îi pune piedici celei externe, mai amplă şi mai nouă. (Jose Ortega y Gasset, 1994)

Puterea este dinamică, este o monedă de schimb, pentru că marea ei armă secretă rezidă din condiţionalitatea pe care o stabileşte. Din fericire are o durată de întrebuinţare influenţată în mod direct de numărul şi calitatea tranzacţiilor efectuate. Diferenţa de rang dintre un şef şi un subordonat se reduce din ce în ce mai mult, în primul rând pentru că cel de al doilea nu mai este precum odinioară, omul din mulţime, cenuşiu, neinformat sau dezinformat şi nici atât de dependent de generozitatea celui dintâi. Cum va putea acesta să conducă ştiind că mâine raporturile se pot inversa? Nu va încerca el, oare, un regim de muncă mai tolerant/permisiv? Dar dacă, pradă sistemului relaţional, al nepotismului, influenţele deciziilor lui îi vor curma într-un mod prematur autoritatea, datorită compromisurilor la care va fi nevoit să recurgă pentru rezolvarea problemelor? Treptat, între putere şi morală începe să se instaleze o zonă conflictuală.

„Sufletul omenesc are oroare de îndoială şi de incertitudine. Omul traversează uneori faze de scepticism, dar nu scepticismul îi stă în fire. El are trebuinţă să fie călăuzit de un credo religios, politic sau moral, care să-l domine şi să-l scutească de efortul de a gândi. Dogmele distruse sunt întotdeauna înlocuite”. (Gustav Le Bon, 1995)

Aspectul dogmatic pe care îl îmbracă anumite forme ale puterii, creează oameni dependenţi de colectivităţi. Condiţionarea şi supunerea stabilesc noi raporturi de putere. Instinctiv, omul este un bun executant de ordine, un bun subordonat, mărturia o constituie trebuinţa subordonării divine. Chiar şi simbolic, raportarea la o instanţă divină, nu este decât o argumentare

138

Page 139: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

necesară. Nonconformiştii, lucefericii sunt exilaţi. Pentru a-şi justifica acţiunile, oamenii au nevoie de dogme. Pentru a stăpâni este nevoie de puţină agresivitate, indiferent de forma acesteia (deseori exprimată printr-un limbaj şi sub o tonalitate ermetică şi penetrantă).

„În condiţiile regimului totalitar, puterea se dovedeşte a fi o super-valoare, o valoare absolută, de ordin superior. Cine are puterea are totul: viaţa luxoasă, cele mai frumoase femei şi libertatea de a face cu ele ce doreşte; dreptul de a-şi exprima opinia despre orice, de a-şi satisface orice capriciu, de a se apăra de duşmani şi suspiciuni...Iar cine nu are puterea, nu are nimic: nici bani, nici sinceritate, nici respect, nici dreptul la propriile sale opinii, gusturi sentimente. Tot ce poate obţine omul, obţine de la putere şi sub formă de putere”. (V. Gozman & A. Etkind, 1990)

Puterea a fost şi va rămâne o reţea intens sangvinizată a unei organizaţii sau a unui individ, dacă acceptăm că tinereţea şi sănătatea sunt premise esenţiale pentru a o păstra şi revitaliza.

Cultura organizaţională reprezintă, graţie actorilor săi sociali, cadrul legal al exercitării puterii. Nu putem vorbi că între maşini, mijloace tehnice ori financiare există structuri de putere atât de bine organizate, precum cele din colectivităţile umane. În stare latentă, doar ca simplă resursă, aceasta poate influenţa prin forţă de impunere, descurajându-i pe potenţialii contestatari. Iată un exemplu: Dacă un tânăr provine dintr-o familie cu rezonanţă istorică, în care arborele genealogic este presărat cu personalităţi ale diverselor sfere profesionale şi, implicit, sociale, atunci se poate spune că deţine putere simbolică, având putere de influenţă asupra altor câmpuri ale puterii, prin sistemul de relaţii dezvoltat. În eventualitatea că onestitatea acestuia (garanţia morală) ar fi pusă la încercare, bazându-se pe sprijinul necondiţionat, pe solidaritatea breslei din care fac parte distinşii săi genitori, cine ar mai avea curajul să-l înfrunte ştiind că dispune de o oaste atât de instruită? De aceea, chiar şi ca vecinătate, puterea, în diversitatea sferei de influenţă, contaminează tot ce atinge, validează şi prin urmare, valorizează, resemnificând pozitiv, miza (ce se poate concretiza într-o persoană, un grup sau o funcţie socială).

„Dar subiectul – actor nu este numai individul. În mediile sociale, grupurile se formează ori dispar. Altele, mai stabile, ca

139

Page 140: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

anumite grupuri de rudenie, supravieţuiesc transformărilor tehnice şi economice ori răsturnării raporturilor sociale. Aceste grupuri, ele înseşi, sunt subiecţi – actori dacă membrii lor au conştiinţa apartenenţei lor, conştiinţa structurilor şi a proceselor în care sunt implicaţi”. (P. Henry-Chombat De Lauwe,1982)

Sistemul de reţele, pe care îl foloseşte un grup sau o persoană pentru propensivitatea sa socială, ţine de inteligenţa socială, de modul cum acesta reuşeşete să sesizeze circumstanţele, evoluţiile, trebuinţele, practicile şi reprezentările sociale, dorinţele şi expectanţele sistemului evaluator, sistem care, în genere, dispune de mai mult spaţiu de manevră.

140

Page 141: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

IX. SCHIMBAREA ŞI CONFLICTUL De obicei, când apar situaţii problematice, când ceva e

greşit sau nu merge, oamenii se împart în două categorii: unii care caută vinovaţi, iar diferenţa, o reprezintă cei care caută soluţii. Cei care caută soluţii sunt puţini şi apoi, nu toate soluţiile sunt practice. Ceilalţi sunt centraţi pe revanşă, pe trecut, fiind mai narcisişti din fire, căci problema atentează asupra idealului lor de viaţă, asupra planificărilor lor.

Locul vindecării sigure: „te vei simţi mai bine” este înlocuit de probabilitate: „te vei simţi altfel”. Schimbarea nu are nimic sacru în ea, este precum o cură de slăbire a organismului, echivalentă cu punerea la încercare. Agenţii schimbării devin magicieni care produc schimbarea. Atunci când scamatoria le reuşeşte, schimbarea având cu adevărat loc, ies şi iepuraşii din joben. Altfel, când aceştia întârzie să apară, magianul îşi dă demisia. Pentru credincioşi, adică pentru adepţii credinţei în adevăr şi dreptate, practicarea magiei este asimilată cu lucrurile necurate. Magicienii sunt asociaţi cu şarlatanii, cu Hopa-Mitică, pentru că înşeală vigilenţa. Ceilalţi sunt victime, persoane fără putere, pământul mănos. Ce vreau să spun de fapt cu această metaforă? Magicienii nu fac de cele mai multe ori ceea ce doresc ei, ci mai degrabă ceea ce aşteaptă publicul, ei reacţionând la presiunea socială. Niciodată cei care suportă schimbarea nu sunt cu mult mai viteji decât iepuraşii, însă magicienii au asupra acestora puteri depline sau vrăjesc de aşa manieră mediul, încât acesta crede cu tot sufletul că realitatea este iluzia finală. Morala: Când ai succes, eşti magician. Când nu ai succes, nu ştii nici cine eşti, nici cum se tratează amnezia.

141

Page 142: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Însăşi dinamica grupurilor implică evoluţie prin schimbare.

A schimba înseamnă de fapt a înlocui ceva vechi, perimat, cu ceea ce aduce satisfacţie, deseori, pe calea conflictului. Şi mai înseamnă a înlocui ceva folositor ţie la un moment dat cu ceva ce ar putea fi folositor cândva, altuia. Expansiunea câmpului de putere permite schimbarea actorilor sociali, mediul nu se mai calchiază pe un schelet de roluri clar precizate, diagnisticate ca fiind potenţatoare ale succesului. Sub presiunea factorilor situaţionali, nici un om nu gândeşte de două ori la fel. Schimbarea nu aduce întotdeauna satisfacţie şi progres. Cu cât un om avansează mai mult în vârstă şi acumulează cât mai multe experienţe, unele dintre ele traumatizante, cu atât poate apărea mai necesară inhibiţia. Ceea ce trebuie subliniat este faptul că vrem sau nu, trăim într-o lume a schimbării pentru că în fond, trăim într-o lume vie. Schimbările intervin atât în regulile jocului, în legi, în reprezentări, în procese, în comportamente, în ierarhie şi chiar în societate, cum ar fi de pildă, schimbarea de natură să înlocuiască o orânduire socială cu alta, făra să mai luăm în calcul evoluţia demografică, socio-culturală, sau modificările de climă, acestea din urmă neconstituindu-se într-un ansamblu controlabil. Toate schimbările sunt în strânsă intercondiţionare.

IX. 1. Cine sunt agenţii schimbării? Oricine operează cu un câmp de forţe aflate în mişcare, la

început, convergente, apoi, pentru a contamina alte trunchiuri de sisteme devenite divergente ori antagonice, poate deveni un agent al schimbării. Mai concret vom vorbi despre decizie ca mijloc de schimbare, despre grup şi nu în ultimul rând, despre consilierul managerial ca vector al schimbării. Operând cu conflicte, consilierului managerial îi va fi imposibil să dispună de un sistem imunitar atât de dezvoltat, încât să nu sufere de pe urma virusului conflictului, să nu muşte şi el puţin din mărul discordiei. Fin analist social şi organizaţional, acesta va trebui să-şi convingă partenerii organizaţionali injectându-şi singur virusul. El va convinge pacientul social că tratamentul este corespunzător şi va demonstra

142

Page 143: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

că operaţiunea schimbării va avea succes. Adică va trebui să dovedească faptul că a ales o cale sigură şi că nu face experimente pe oameni. O schimbare e cu atât mai convingătoare, cu cât cel care o propune a suportat deja pierderi însemnate.

Nici un soldat care pleacă la război nu-şi doreşte să devină erou, să moară pentru ţară, ci să supravieţuiască – să trăiască pentru ea. În organizaţii nu vorbim despre conflicte de asemenea factură, decât dacă sunt constituite special pentru a se autodistruge: grupuri de criză, care se dezagregă după dispariţia crizei. Însă, a vorbi despre conflicte se pare că este absolut obligatoriu. Orice demers are o intrigă. Orice putere are şi un obiect al pasiunii. Chiar şi fabricarea fantasmelor cu rol de catarsis este un mijloc, deşi pervers, de supravieţuire.

În această urzeală socială, individul are obligaţia de a reacţiona, fie schimbându-şi propriul sistem de valori, fie atribuindu-şi rolul de actor social neconvenţional, în permanentă fabulaţie. Consilierul organizaţional va trebui să intre în lumea hipnotizată de putere, de fişa unui post ideal, să încerce să afle cât mai multe despre ce îl defineşte mai mult pe individ, să scormonească în ghenele trecutului fiecăruia. În lumea bântuită de conflicte: de interese, de culise, de motivaţii, de trebuinţe, de valori, de pasiuni, consilierul nu poate să restabilească ordinea, pacea, deşi mulţi aşteaptă de la el vindecarea fără efort, într-o perfectă abandonare (deci dependenţă) de sine. Rolul lui va fi acela de a găsi metoda, calea, deci ritualul vindecător, fără a recurge la experiment, căci nu poate găsi pentru nici o dizabilitate două cărări (metode de recuperare). Dacă s-ar întâmpla aşa, atunci efectul aşteptat ar fi vizibil influenţat de inerţie şi nesiguranţă. Mulţimea are nevoie de un singur drum pentru a nu se rătăci. De regulă, cel frecventat de înaintemergător sau şef. Altfel, ar izbucni suspiciunea, deruta, iar gradul de implicare psihologică la reuşita organizaţiei, ar fi redus. Cum consilierul nu e şef, va trebui să-şi legitimeze intervenţiile prin alte mijloace.

În organizaţiile birocratice, unii şefi preferă nepotismul şi mediocritatea cognitivă care creează dependenţă psihologică, în locul curajului, tenacităţii. Ei doresc siguranţa zilei de mâine pentru a fi siguri că nu vor sfărşi asasinaţi profesional de vreun „Oedip” pe care l-au tutelat.

143

Page 144: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

IX. 2. Bune practici în domeniul consilierii manageriale

Un bun consilier: 1. va spune şefului acele lucruri cu aspect de

generalitate, care nu vor trimite prin unilateralitatea lor (accident) direct la persoana vulnerabilă, la victima reactivă a nedreptăţii pentru a fi „executată”;

2. este o persoană care reuşeşte să ofere argumentele unei decizii deja luate, dar neexprimate încă (neanunţate public);

3. o persoană care spune cu voce tare ceea ce managerul se pregăteşte să spună, care are mare viteză de anticipare – „prinde esenţialul din zbor”;

4. ia asupra lui anumite greşeli ale managerului şi se sacrifică pentru organizaţie;

5. este persoana care atunci când totul merge bine, e un om ca oricare altul, iar când nu merge, e „ţap ispăşitor”;

6. atunci când identifică succesul lasă celui care reprezintă produsul de marcă, laurii victoriei, iar la apariţia eşecului va suporta fără crâcnire, coroana de spini;

7. atunci când propune măsuri dintr-un anume punct de vedere, ale cărui impact urmează să-l suporte alţii, se va gândi mai întâi ce se va întâmpla dacă se va întoarce roata, ca nu cumva să-şi fi creat drumul sigur spre sinuciderea profesională;

8. atunci când controlează, va şti să producă ajustările de care are nevoie, nu conflicte, în timp ce conduita demonstrativă în cadrul controlului nu va indica altceva decât slăbiciunea şi lipsa de încredere în forţele proprii;

9. atunci când va consilia o victimă a unui eveniment negativ, pe cel care are nevoie de o profeţie bună (de asigurările psihologice că mâine îi va fi mai bine), îi va arăta acestuia că se poate şi mai rău şi că experienţa negativă poate să facă parte din viaţa sa, fără să-l omoare. El se adresează conştiinţei pentru a o linişti, nu pentru a o linşa;

10. are şi autoritate. Un consilier fără autoritate e ca un eunuc la un harem preţios. Gestionează, fără a aduce profit grupului, păzeşte, dar nu creează, nu-şi asumă riscuri, nu are

144

Page 145: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

discipoli. El are legitimitate, numai dacă are autoritate de statut, competenţă;

11. are o bună pregătire, cel puţin într-un domeniu de activitate şi poate ocupa orice post în cadrul unei ierarhii, nu neapărat unul special destinat, oficial. Chiar dacă este şef într-o structură, poate realiza consilierea managerilor egali, de prim rang, ori intermediari, atât în „propria curte”, cât şi, în funcţie de dimensiunile problemei şi a nivelului propriu de competenţă, la nivelul ierarhic superior.

Cel care nu reuşeşte să dea dovadă de bune practici poate fi socotit a fi mai degrabă, o iscoadă. Este cel care vorbeşte, dar nu filtrează, care propune moartea în chinuri groaznice, în locul demisiei. Din fiecare informaţie furnizată, el va tinde să acumuleze cât mai mult profit, maximizându-şi participarea la succes şi, deseori, succesul va fi iluzoriu. El însuşi va fi abia perceptibil, nevăzut, ca şi cum aceasta ar fi o virtute. Prin astfel de practici, el speră creşterea capitalului de simpatie, siguranţa postului şi în loc de toate aceste binefaceri însă va avea parte de o cădere de răsunet, rareori fără companie.

Consilierea managerială reprezintă de fapt o intervenţie psiho-organizaţională cu scopul de a eficientiza activitatea în sensul realizării obiectivelor, cât şi al gestionării conflictelor generate de progresul tehnic, de alinierea socio-politică şi economică la standardele fixate, precum şi de elaborare a unor noi practici culturale ale organizaţiei.

Rolul consilierului este de a gestiona conflictele, căci a le anihila total nu se poate fără acordul şi sesizarea din oficiu a celor care suferă de pe urma cenzurii supraeului (îi mustră conştiinţa) sau care sunt victime ale propriilor conflicte interioare. Aici subiectivitatea este cea mai importantă. Prin urmare, intervenţia sa va respecta harta subiectului social. Tot atât de important este faptul că un subiect social, un actor social, este cu mult diferit, cel puţin sub aspect conceptual, terapeutic, de un pacient social.

Iată un conflict cu care se confruntă, cel mai frecvent, un consilier managerial: păstrarea secretului din partea actorului social, indiferent de rang, pe de o parte, iar pe de altă parte, obligativitatea de a lua în calcul conţinutul acestuia atunci când propune soluţii privitoare la persoana/persoanele în cauză. Desigur, nu voi exprima

145

Page 146: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

aici mijloacele de culegere şi valorificare a informaţiilor profesionale, căci a-ţi face din culegerea şi administrarea secretelor altora, o obligaţie profesională, s-ar părea, cel puţin la prima vedere, că este curată nebunie. Şi nici a smulge misterul din semnificaţiile mesajelor transmise de sursele de putere, nu se constituie într-o întreprindere prea creştinească. Mai ales că aceasta presupune forţă de seducţie/manipulare, tendinţă de reacţie violentă, ca efect al deposedării şi al surprinderii asupra faptului, situaţie desconspirată în procesul de validare. Astfel se nasc fricţiunile de tot felul. Şi totuşi, nu vorbim despre un statut care nu trebuie instituţionalizat de teamă să nu pună în pericol poziţia socială şi integritatea personală a consilierului. Dimpotrivă. Aceasta înseamnă că el trebuie să se pregătească mai mult, să se antreneze, să manipuleze, să proclame avantajele războiului psihologic (ca formă ultimă de rezolvare a conflictelor), pentru a studia strategia şi tactica beligeranţilor. Analiza produselor activităţii constituie, printre altele, un mijloc de cunoaştere îndeajuns de utilizat. Problema cea mai gravă în instituţiile birocratice nu rezidă din modele, ci din impunerea unui model unic, care, de cele mai multe ori, constrânge majoritatea să se supună minorităţii. Dacă individul se află acolo, pentru că nu a avut încotro, fiind racolat datorită şi prin conjucturi specifice, atunci i se va reproşa că la acea dată se afla acolo (vezi activitatea bandei infracţionale) ca urmare a alegerii lui. Dacă vorbim de unităţi sanitare de tip spital, i se poate invoca pacientului ideea că poate delibera între viaţa cu constrângeri şi moarte. Dacă avem drept mediu de referinţă, şcoala, căminele tip internat, atunci li se motivează această atitudine elevilor, prin faptul că se bucură de privilegiul de a învăţa şi de un drept respectat care cere ordine şi disciplină, prin urmare supunere necondiţionată. Cu cât constrângerea este mai mare, cu atât credinţele impuse trebuie să devină interiorizate şi convertibilizate în comportamente pro-sociale. Pentru ca lucrurile să se petreacă astfel, trebuie să se desfăşoare un ritual iniţiatic de tip jurământ de credinţă; servitul mesei, orele de studiu şi ora stingerii fiind destul de riguros respectate. Să nu uităm că în perioada partidului unic, toată lumea suporta ritualul şoimilor patriei, al pionierilor, cel de intrare în rândul tineretului comunist şi al activiştilor de partid, dar la fel de important pe cât de hilar pare, am suportat şi ritualul cozii. Fiecare zi în orice instituţie, mai ales în cele birocratice, presupune propriul

146

Page 147: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

ritual. E oare posibil ca vreo şedinţă, să se sustragă ritualului de întocmire a procesului-verbal? A te sustrage ritualului, este totuna cu a te segrega de viaţa de comunitate. Ceea ce este, desigur, imposibil. Până şi în viaţa personală, omul are nevoie de ritualuri. Amintim sărbătoarea majoratului, vizionarea unor emisiuni T.V. deseori informative, căsătoriile, înmormântările etc.

În general, individul este obligat să relaţioneze prin intermediul consilierului, dacă este învăţat să o facă în scopul producerii de idei constructive şi mai ales utile, în interesul grupului de referinţă.

Încă de la relaţiile care se constituie în grup: cooperarea, competiţia şi conflictul, analizându-le separat, nu putem să nu observăm că primele două cuprind codul genetic al celei de a treia, scopul fiind doar cel care le diferenţiază şi determină efectul sciziunii grupului, în cel din urmă caz. Datorită intereselor divergente, din simpli membri ai unui grup, se formează inamicii, cei necooperanţi, care îşi doresc altceva. În organizaţii cei care au un statut înalt, preferă să nu se schimbe nimic. Doar dacă aceştia domnesc de mai multă vreme şi şi-au expus deja punctele de vedere, mai doresc să încerce şi altceva. Dacă sunt nou instalaţi, vor încerca să facă pe cât posibil totul după chipul şi asemănarea lor. În cazul unor eşecuri repetate, oamenii care au fost frustraţi de la exercitarea vreunei influenţe majoritare vor încerca să instituie aşa-zisa concurenţă, văzându-l pe competitorul lor, ameninţăndu-le cu obstinaţie, poziţia. De cele mai multe ori se mimează un anumit tip de comportament adaptativ, neconflictual. Individul va face întocmai şi la timp tot ce i se va trasa ca sarcină, şi va zădărnici pe cât posibil, influenţele exercitate de factorii impuşi. Când va avea şansa, când factorul de contaminare va fi afectat de o problemă oricare ar fi ea şi îi va scădea vigilenţa, cu siguranţă cel obedient până atunci, se va lepăda de rolul său şi va ieşi la atac, arătându-şi năravul adevărat. Oamenii puternici, fie chiar şi în calitate de purtători de capital cultural (diplome acoperite prin pregătire, premii, medalii etc.) vor suporta contrângerile celor în realitate inadaptaţi, invidioşi şi slabi ca putere de influenţă. Nu vom căuta să aflăm circumstanţele atenuante ale unui astfel de comportament, căci le vom găsi în cele din urmă în trecutul încărcat de frustrări şi fără experienţă managerială. Legea pe care

147

Page 148: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

o suportă decidenţii, managerii, liderii este una punitivă: În această organizaţie este interzisă greşeala. Până şi în familie, lucrurile vor sta la fel. Cu cât cineva se va afirma ca fiind purtător de valori nepreţuite, cu atât calitatea sa de furnizor îi va fi mai contestată.

Consilierul managerial va avea, din nefericire, şi el aceeaşi soartă pentru că este asimilabil făcătorilor de pace. Lui i se va atribui îndeplinirea celor mai arzătoare speranţe. El este ultima armă a învinşilor şi ultimul cuvânt al învingătorilor. Dacă va avea probleme de ordin personal, va trebui să le ascundă cât mai profund cu putinţă. El nu mai poate fi om, pentru că fantasmele grupului i-au hărăzit deja soarta uneltelor.

Adevăratele câştiguri nu se realizează aşa cum s-ar putea crede, pe câmpul de luptă. Organizaţiile birocratice de astăzi îşi desfăşoară cea mai importantă activitate în culise. Educaţia membrilor, cutumele, nu le permit să iasă la atac direct. Singura preocupare seamănă cu hăituirea care avea loc odinioară în triburile primitive, căci acolo se oglindeşte de fapt latura instinctivă, pulsională, inconştientă, a firii umane. De aceea, nimeni nu acceptă înfrângerea. Toată lumea supravieţuieşte, într-un fel sau altul. Efectele fac parte dintr-o lume a fantasmelor care atacă, bântuie şi deci traumatizează, învinşii.

La managerii centraţi pe relaţii de tip competitiv crizele sunt întotdeauna acompaniate de atacul de panică. Pentru că nu au informaţii, competenţă, nu au nici perspectiva ansamblului. Scuza lor va fi aceea că sistemul i-a uzat. Neavând succes şi implicit stimă de sine, vor manipula în loc să conducă, vor spune subordonaţilor că datorită priceperii lor manageriale aceştia au un loc de muncă. Frica de a nu pierde lucrurile de sub control este direct proporţională cu procesarea inutilă a informaţiilor, fără prelucrare cognitivă, intelectuală. Politica discreţionară pe care unii o vor arbora este, în mintea lor, rezultatul unui act de generozitate, a unei relaţii speciale cu Divinitatea, care „i-a uns Domn”. Chiar de la primul contact cu un asemenea prototip, care din fericire nu se mai regăsesşte la tot pasul, îţi va spune: „Trebuie să uiţi totul. Nu ştiu ce ştii, dar ceea ce trebuie să ştii, te vom învăţa noi.” Asta în timp ce mai tot omul normal tinde să se sustragă legilor generalizării, a categoriilor cantitative, statistice. Gândirea lui este de tipul: Eu sunt altfel decât crezi/ştii tu.

148

Page 149: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Încheierea armistiţiilor, a pactelor, nu este o condiţie

întotdeauna aducătoare de confort. Învinşii vor da vina pe regim, rareori încumetându-se să îşi asume vreo parte din vină. La fel de adevărat e şi faptul că regimul nu reprezintă o instanţă pacifistă, morală, pură şi perfectă.

„A interveni înseamnă nu numai a schimba modul în care

indivizii îşi desfăşoară raporturile reciproce şi interacţiunile, ci şi a bulversa limitele teritoriilor imaginare, ale reprezentărilor interioare ale valorilor care dau sens conduitelor şi care permit evaluarea practicilor”

(Jean Claude Rouchy – Problematica intervenţiei”) Intervenţia realizată în mediul instituţionalizat nu face

altceva decât să determine actorii sociali să-şi regândească rolurile şi să le facă funcţionale, dinamice.

Orice organizaţie are nevoie de o perioadă de convalescenţă, după intervenţiile pe care le suportă sau generează; iar membrii săi, prizonieri ai istoriei comune, trebuie să o parcurgă în mod obligatoriu, pentru a se integra într-un mediu liber şi individualizat.

Puterea unei organizaţii rezidă din autoritatea şi legitimilatea rolurilor organizaţionale pe care le crează şi le distribuie membrilor săi. Distribuţia rolurilor importante la actori de încercare, va crea nemulţumire, haos, un spectacol hidos, tulburarea valorilor şi în cele din urmă, lehamite. Deci autoritatea unei instituţii, care crează şi întreţine securitatea afectivă a membrilor săi, va trebui să se bazeze pe competenţe, pe specializarea rolurilor, pe consilieri legitimi.

IX. 3. Imaginea liderului ideal în organizaţia

birocratică Într-o astfel de organizaţie, a cărei caracteristici sunt mult

prea cunoscute pentru a le expune în lucrarea de faţă, s-a investigat care este percepţiea, indiferent de rang, asupra tabloului

149

Page 150: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

psihocomportamental al liderului eficient. Iată indicatorii evaluaţi printr-un chestionar:

1. Ierarhizaţi calităţile unui manager ideal, în funcţie de

importanţa pe care o atribuiţi dumneavoastră, pe o scară de la 1 (locul I), la 10 (ultimul loc) astfel încât notele acordate să fie menţionate doar o singură dată:

a) Sever, autoritar (conformist) b) cinstit, corect (moral) c) democratic (înţelegător) d) altruist (afectiv) e) cu o cultură generală solidă f) bun executant (cu aptitudini practice concrete) g) perspicace – spontan (inteligent) h) cu simţul umorului (nonconformist) i) cu aspect fizic plăcut j) cu vechime (experienţă mare în muncă)

2. Ce nu ar trebui să facă vreodată un lider? (Răspuns

liber.) 3. Nu aveţi nimic împotrivă dacă v-ar conduce:

a) o persoană infidelă cu familia proprie b) o persoană care nu discută cu toţi membrii

organizaţiei, ci numai cu câţiva, selectiv c) o persoană care vă critică atunci când greşiţi şi

vă ignoră atunci când înregistraţi performanţe d) o persoană care vă minte sistematic pentru a vă

menţine moralul ridicat e) sunteţi total împotriva subordonării faţă de un

şef ca cei descrişi anterior şi de aceea, veţi cere transferul imediat

4. În selecţia managerilor din mediul instituţionalizat

(instituţii de ordine publică)/vs. democratic (civil), în mod diferenţiat, realizaţi o exprimare în procente pe baza criteriilor

150

Page 151: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

dominante. Puteţi acorda fiecărui subpunct în parte, procente de la 0% la 100%:

Nr. crt.

Trăsături Mediul instituţionalizat (de ord. publică)

Societatea democratică

(civilă) 1 Charismă 2 Forţă, supunerea celor slabi 3 Relaţii de rudenie 4 Simpatie, încredere, relaţii

umane pozitive reciproce

5 Alegerea prin vot 6 Competenţă profesională,

pregătirea atestată prin concurs

7 Prezenţa anumitor calităţi, însuşiri

8 Situaţii deosebite, crize, greve, revoluţii

9 Influenţe de grup, de branşă, de gaşcă

10 Puterea efectivă/afectivă 11 Întâmplarea, hazardul 12 Cumpărarea postului 13 Oportunism (decât x, mai bine y) 14 Contraselecţie (cine să nu fie) 15 O potrivire psihologică

5. Consideraţi că un lider este eficient dacă:

a) poate să facă singur orice activitate specifică organizaţiei sale

b) ştie să ceară de la subordonaţi rezultatele aşteptate

c) îşi convinge superiorii că nu trebuie să facă nimic

6. Apreciaţi că majoritatea conflictelor au la bază:

a) dorinţa unora de a deveni şefi b) lipsa de justeţe în evaluarea rolurilor

151

Page 152: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

c) lipsa de informaţii la nivelul ierarhic de bază d) imposibilitatea păstrării unităţii de comandă şi a

unităţii de direcţie (aceleaşi obiective, aceleaşi planuri)

e) neresepectarea ierarhiei f) transferul de probleme din viaţa personală

(familială) g) atitudinea superficială faţă de ordine şi

disciplină h) existenţa unui dezechilibru între recompense şi

măsurile punitive în favoarea celor din urmă i) frica de şefi şi de eşec

7. În domeniul profesional, ce aţi prefera: a) să munciţi ca subordonat al unui individ superior

ca valoare b) să munciţi pe cont propriu c) să conduceţi

8. Aţi prefera ca şeful dumneavoastră să fie:

a) hiperexigent b) exigent c) permisiv d) indiferent

Funcţia dumnevoastră este: agent/ ofiţer Iată şi câteva concluzii: Pe parcursul chestionarului s-au folosit simultan atât

termenul de lider, cât şi de şef. Având în vedere că ne referim la calităţi ideale, am considerat termenii compatibili. În ceea ce priveşte calităţile liderului ideal, acestea sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Nr. crt.

Calităţile exprimate Ierarhia agenţilor

Ierarhia ofiţerilor

Taxonomia finală

1 Sever-autoritar Loc VII Loc V Loc V 2 Cinstit/corect – moral Loc I Loc I Loc I 3 Democratic –înţelegător Loc IV Loc IV Loc IV

152

Page 153: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

4 Altruist-afectiv Loc IX Loc VI Loc VII 5 Cu o cultură generală

solidă Loc III Loc II Loc II

6 Bun executant Loc VI Loc VII Loc VI 7 Perspicace-spontan Loc II Loc III Loc III 8 Cu simţul umorului Loc V Loc IX Loc IX 9 Cu aspect fizic plăcut Loc X Loc X Loc X 10 Cu vechime Loc VIII Loc VIII Loc VIII

1. Unui şef îi este interzis cu desăvârşire: – să favorizeze pe unii subordonaţi în defavoarea altora; – să considere că are întotdeauna dreptate; – să jignească, să ridiculizeze, să nu-şi recunoască

greşelile; – să mintă, să conducă discreţionar, să fie incorect, să fie

impulsiv; – să subestimeze, să se compromită; – să îşi ironizeze subordonaţii, să trateze în plen o

problemă pe care nu o cunoaşte suficient; – să fie nehătărât în luarea deciziilor, să repartizeze

sarcinile celor care nu sunt performanţi, subordonaţilor care muncesc mai mult şi mai repede;

– să se dea pe sine drept exemplu pozitiv, să ia hotărâri pripite şi să acţioneze în consecinţă numai de dragul de a nu se contrazice;

– să dezamăgească, să fie indiferent la problemele subordonaţilor;

– să creadă în aprecierile de relaţionare ale altor persoane, care nu au legitimitate în cunoaşterea oamenilor (eventual persoane care provin de la o altă structură anterioară, comună) şi să acţioneze în deplin acord cu dezinformările primite. De obicei aceste „informaţii” sunt încărcate afectiv şi sunt o expresie a experienţei personale, cel mai frecvent exprimând temeri şi nemulţumiri, manipulări afective, care datorită conţinutului negativ şi uşor tendenţios, nu pot lăsa pe nimeni indiferent. Ele vizează mai degrabă menţinerea atenţiei asupra unei ţinte (deseori false) şi datorită mesajului transmis, sunt mai ales destinate obţinerii de protecţie necondiţionată, ori punerii la adăpost prin

153

Page 154: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

înlăturarea eventualului „pericol” al dezinformatorului şi nu, al managerului;

– să nu relaţioneze preferenţial şi să aprecieze cu precădere fidelitatea şi dependenţa (persoane care veşnic au nevoie de lămuriri, aprecieri, prezenţa şefului, motiv pentru care devin extrem de vizibile), în locul persoanelor independente profesional, care au autoritate de statut, care participă la succesul organizaţiei din manieră activă, partenerială;

– să nu tolereze subordonaţi de rang trei care vin cu lucrări de importanţă scăzută pentru a cere consultare, subminându-şi şefii intermediari şi denigrându-i în acelaşi timp;

– să favorizeze linguşeala, comportamentele de flatare, să se dezică de faptele şi afirmaţiile sale etc.

2. Cele mai tolerate atitudini manageriale neconforme:

80% dintre agenţi declară că sunt indiferenţi la infidelitatea şefului faţă de propria familie, iar 20% dintre ei nu sunt deranjaţi de faptul că acesta i-ar prefera doar pe unii membri ai organizaţiei, în mod selectiv, adică de a avea oamenii lui – ceea ce e, desigur foarte puţin. 80% dintre ofiţeri sunt tacit de acord cu infedelitatea şefului faţă de familia proprie, 10% dintre ei acceptă atitudinea selectivă de cooperare, 5%, acceptă să fie evaluaţi drastic, fără a fi apreciaţi în mod deosebit atunci când înregistrează progrese, iar alţi 5% sunt foarte exigenţi cu poziţia morală a liderului, astfel încât ar fi dispuşi să părăsească grupul.

3. În selectarea managerilor pe baza criteriilor dominante

s-au impus următoarele ierarhii, care definesc importanţa prezenţei lor în cadrul organizaţiei:

Nr. crt.

Trăsături Instituţii de ordine publică

Societatea civilă

T O T A L

Agenţi loc

Ofiţeri loc

Agenţi loc

Ofiţeri loc

Instituţii de ord. publ.

Soc. Democra-

tică 1 Charismă III V II I III II 2 Forţă,

supunerea celor slabi

VII X VI IX IX VIII

154

Page 155: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

3 Relaţii de

rudenie XV XIV XII X XV. XIII

4 Simpatie, încredere, relaţii umane pozitive reciproce

II VI III V IV IV

5 Alegerea prin vot

X XII IV IV XII III

6 Competenţă profesională, pregătirea atestată prin concurs

I. I. I. I. I. I.

7 Prezenţa anumitor calităţi, însuşiri personale

IV II V III II V

8 Situaţii deosebite, crize, greve, revoluţii

XII IV X XI VII XI

9 Influenţe de grup, de branşă, de gaşcă

VIII XI IX XII X X

10 Puterea efectivă/afectivă

VI VII VII VI VI VI

11 Întâmplarea, hazardul

IX XV VIII XIV XIII XII

12 Cumpărarea postului

XIV XIII XIV VII XIV X

13 Oportunism (decât x, mai bine y)

XIII IX XIII VII XI IX

14 Contraselecţie (cine să nu fie)

XI VIII XI XIII VIII XIV

15 O potrivire psihologică

V III VI VIII V VII

După cum se poate lesne observa, s-au înregistrat

analogii în privinţa evaluării competenţei profesionale (loc I), a relaţiilor inter-umane de simpatie (loc IV), a utilizării puterii (loc VI), precum şi a influenţelor de grup, branşă (loc X). Dar, în societatea civilă, din perspectiva subiecţilor, influenţele de grup, ocupă acelaşi loc cu achiziţionarea/cumpărarea postului.

155

Page 156: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Pentru ofiţeri, charisma se află în strânsă legătură cu

autoritatea profesională, iar comportamentul de cumpărător al postului, pentru societatea civilă, este pe acelaşi loc cu alegerea oportunistă.

Pentru agenţi apar similitudini tot în ceea ce priveşte imaginea despre societatea civilă, acestea constând în aprecierea echivalentă a forţei şi supunerii celor slabi cu potrivirea psihologică, compatibilitatea, aprecierea în oglindă.

Ţinem să subliniem că acestea sunt reprezentările subiective ale persoanelor care fac parte din instituţii de ordine publică şi siguranţă naţională. În ceea ce priveşte propriul mediu de referinţă, nu se înregistrează suprapuneri sau echivalenţe în apreciere.

4. Un lider este eficient – pentru ofiţeri, dacă ştie să ceară

de la subordonaţi rezultatele aşteptate (65%) şi dacă poate să facă singur orice activitate specifică organizaţiei sale (35%), în timp ce pentru agenţi, în proporţie de 100% este eficient numai dacă ştie să ceară subordonaţilor rezultate.

5. Majoritatea conflictelor din instituţiile de ordine publică

au la bază următoarea ierarhie: Loc în

ierarhie Cauzele conflictelor pentru

ofiţeri - în funcţie de frecvenţa

răspunsurilor -

Cauzele conflictelor pentru agenţi

- în funcţie de frecvenţa răspunsurilor -

I. Lipsa de informaţii la nivelul ierarhic de bază şi dorinţa unora de a fi şefi

Dorinţa unora de a fi şefi

II. Lipsa de justeţe în evaluarea rolurilor şi în existenţa unui dezechilibru între recompense şi măsurile punitive, cu predilecţie în favoarea celor din urmă

Lipsa de justeţe în aprecierea rolurilor

III. Imposibilitatea păstrării unităţii de comandă şi de direcţie conjugată cu frica de şefi şi de eşec

Imposibilitatea păstrării unităţii de direcţie şi comandă

IV. Nerespectarea lanţului scalar, transferul de probleme din sfera familială în câmpul profesional, atitudinea superficială faţă de ordine şi disciplină

Dominanţa măsurilor punitive şi frica de şefi şi de eşec

156

Page 157: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

6. În 30% cazuri dintre cei de rang superior ar prefera să

muncească sub comanda unui individ superior ca valoare, 40% dintre ei declară că le-ar plăcea să muncească pe cont propriu, iar 30% recunosc faptul că le-ar plăcea să fie chiar ei şefii. Cei de rang inferior, în proporţie de 90%, doresc să aibă un şef cu aptitudini înalte (superior ca gândire), iar 10% dintre ei apreciază ca dezirabilă situaţia în care ei ar munci pe cont propriu. Nici unul dintre ei nu speră ca vreodată să poată conduce.

7. În privinţa modului de exercitare a controlului, 70%

dintre cei cu studii superioare/ofiţeri îşi doresc şefi exigenţi, 25% şefi permisivi, iar 5% doresc să fie lăsaţi în pace, respectiv să aibă şefi indiferenţi. Agenţii, în proporţie de 75% doresc un regim exigent, iar 25% un regim permisiv.

Acesta ar fi un tablou dezirabil psiho-comportamental al unui şef din instituţii de ordine publică. Probabil dacă subiecţii ar fi lucrat în medii civile şi nu ar fi luat contactul cu informaţii specifice în mod mediat, prin familie, atunci lucrurile ar fi stat altfel. Oricum trebuie să subliniem faptul că persoanele care îşi desfăşoară activitatea în instituţii de ordine publică joacă, în acelaşi timp, şi alte roluri în societatea civilă, precum cele de: părinte, vecin de bloc, alegător electoral etc. Toate aceste roluri îşi au propriile constrângeri şi similarităţi cu mediul profesional.

IX. 4. Imaginea reală a subordonatului de tip

nou De cealaltă parte a baricadei, o altă analiză cu privire la

adaptarea personalului încadrat începând cu 01.09.200515, a scos în evidenţă următoarele aspecte:

1. În prezent, nu există premise care să ateste o capacitate limitată a poliţiştilor de frontieră, femei, de a se integra în colectiv şi de a executa misiuni specifice. Prin urmare nu există motive de discriminare. 15 Concluziile prezentate provin dintr-un studiu nepublicat, realizat de scms. Done (Şoldan) Cristina, psiholog la I.J.P.F. Botoşani.

157

Page 158: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

2. Din datele prezentate, rezultă că bărbaţii consideră

legitimă o carieră de succes, mai ales dacă sunt ofiţeri, iar dacă sunt agenţi cu studii superioare, trecerea dintr-un corp profesional în altul devine imperios necesară din punctul lor de vedere, sub aspect motivaţional.

3. Ordinea şi disciplina, deşi în ultima vreme nu mai constituie scopuri de sine stătătoare, întrucât reprezintă mai ales valori care amintesc de spiritul cazon, se constituie în avantaje pentru toţi solicitanţii de post din P.F.R. şi, în special, pentru candidaţii la funcţii de ofiţer care speră în acest fel, ca după ocuparea postului, să poată delega spre paliere inferioare, eventuale aspecte considerate sub nivelul lor. Pe de altă parte, plasarea pe un loc intermediar în ierarhia organizaţiei oferă posibilitatea ofiţerului de „ a fi ascultat” şi a influenţa paliere superioare dar în acelaşi timp, alimentează şi o relaţie de dependenţă a celor aflaţi pe paliere inferioare faţă de voinţa „celor de sus”. De aceea, ca o condiţie esenţială a dobândirii unui status superior, va apărea întotdeauna necesitatea „ordinii şi disciplinei”. Nu în ultimul rând, chiar dacă promovăm democratizarea relaţiilor de muncă, ordinea şi disciplina va limita influenţa superiorilor asupra celor de rang inferior, posturile lor fiind astfel mai securizate, cu precădere pentru că orice dispoziţie va trebui să îndeplinească anumite condiţii pentru a putea fi transpusă în practică. Decidentul va trebui, de asemenea, să beneficieze de un status care să-i permită să pretindă subordonaţilor săi ceva, în virtutea unui exemplu personal.

4. Având în vedere că utilitatea socială a muncii este un indicator al retribuirii proporţionale a posturilor, şi al oportunităţii promovării, s-a observat, din statistica prezentată, că femeile nu aşteaptă ca mediul profesional să fie în favoarea lor. Ofiţerii bărbaţi sunt mult mai dornici să-şi îndeplinească acest vis.

5. Având în vedere că prin condiţii de muncă femeile nu înţeleg favoruri ori sisteme de protecţie, opţiunea lor cu 0, 69% mai frecventă faţă de cea exprimată de bărbaţi, reprezintă premise ale egalităţii de şanse în ceea ce priveşte abordarea aceluiaşi post (echivalenţe între condiţii de studii, vechime, sex , cunoştinţe şi atribuţii).

158

Page 159: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

6. În timp ce bărbaţii doresc să înveţe mai mult pentru

a câştiga un câmp de putere mai larg, promovare şi eventual mai multă independenţă în acţiune, femeile învaţă pentru securitatea propriului post, pentru a nu fi discriminate, subminate de colegii lor şi pentru a nu comite la rândul lor greşeli, abuzuri, şi a declanşa din acest motiv, conflicte.

7. În ceea ce priveşte controlul, femeile preferă să fie îndrumate şi nu opun rezistenţă la evaluare, în timp ce colegii lor îl suportă cu mult mai greu, pentru că presupune subordonarea şi posibilitatea de a li se demonstra că nu sunt „cei mai buni” sau că nu sunt competitivi. De altfel, postura de evaluat presupune subordonare faţă de evaluator. Pentru a considera controlul ca fiind o activitate justă şi pentru a-i accepta concluziile şi efectele, deseori evaluaţii solicită mai multe relaţii despre sursa de autoritate care le inventariază plusurile şi minusurile. Ei se informează sistematic asupra reuşitelor factorilor de decizie, dar mai ales asupra vulnerabilităţilor, pentru a putea demara un proces de negociere în cazul în care rezultatele evaluării nu corespund nivelului aşteptărilor.

8. Deosebit de interesant este faptul că femeile nu se plâng deloc de condiţiile meteorologice nefavorabile şi nici de condiţiile igienice, probabil datorită faptului că în mod tradiţional, „a face curăţenie” este un atribut care derivă din apartenenţa la sex-rolul feminin. Colegii lor, bărbaţi, neobişnuiţi cu astfel de obligaţii (unii nu au avut niciodată responsabilitatea igienizării spaţiului de locuit, nu au făcut nici măcar stagiul militar) reacţionează mult mai puternic (vizibil). De fapt, sunt mai degrabă surprinşi întrucât se află aparent într-un conflict de roluri: pe de o parte a fi bărbat, şi pe de altă parte a se comporta precum femeile, adică „ a face curăţenie: a mătura, a şterge praful, a scutura” etc..

9. De asemenea, birocraţia nu pare a le afecta pe femei aşa cum îi afectează pe bărbaţi, aspect care corelează cu nevoia de comunicare, fără conflicte, a femeilor şi predispoziţia binecunoscută spre relaţionare a acestora, faţă de predispoziţia spre acţiune a bărbaţilor. Cel puţin teoretic şi numai pentru anumite tipuri de acţiuni.

10. Solicitarea subiecţilor de a primi informaţii/lecţii, cursuri cât mai multe de la superiori îmbracă două aspecte. Pe de

159

Page 160: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

o parte, este un mijloc de transmitere de cunoştinţe, experienţe - învăţare cu posibilitatea solicitării de clarificări, iar pe de altă parte, este un mijloc de a specula anumite aspecte omise de formator, tutore sau şef. Resemnificarea amănuntelor omise va deveni o întreprindere extrem de valoroasă pentru agentul sau ofiţerul în formare. Astfel, cel care învaţă critic va încerca să reducă diferenţele de poziţie socială şi eventual egalizarea cu formatorul.

11. Atunci când apar totuşi aspecte de discriminare pozitivă faţă de poliţiştii de frontieră femei, şi uneori, chiar şi faţă de unii colegi bărbaţi, ele se datorează invocării unor mijloace neconvenţionale de soluţionare a conflictelor. Nevoia de protecţie pe care o resimt aceştia, necesitatea imperativă de a-şi trasa un teritoriu securizant, confortabil, are loc uneori prin ameninţarea atragerii unor aliaţi puternici în scop de apărare şi anihilare a opoziţiei cu aşa-zisul sprijin al (unor aliaţi sus-puşi: soţi, unchi, prieteni etc.) sabiei de deasupra capului opozantului. Uneori se încearcă manipularea afectivă şi inducerea la „adversar” a temerii că şi-ar putea pierde din independenţă şi din puterea asupra „colegilor” nedreptăţiţi. Relaţia de muncă se poate echilibra şi legaliza prin interzicerea şantajului afectiv şi bine ar fi dacă cei aflaţi în formare ar crede mai mult în ei înşişi şi în forţele proprii, în armele lor, decât în puterea aliaţilor, care mai mult, le determină segregarea pe termen lung. În acest sens, fac precizarea că accepţiunea termenului de nobleţe a fost diferită în China faţă de vechiul Imperiu Roman. În timp ce în China, nu tatăl îşi înnobilează fiul, ci invers: fiul este cel care, dobândindu-şi nobleţea, o transmite strămoşilor, existând fii care şi-au înnobilat doar tatăl şi alţii care şi-au extins faima până la al cincilea sau al zecelea strămoş. În Imperiul Roman, „nobleţea” apare ca termen formal, tocmai pentru a-l opune nobleţei ereditare, deja în decadenţă. Păstrând aceeaşi logică, prin asumarea „nobleţei” de către unii, care doresc câştigul prin inducţia de energie neconvenţională, valoarea acesteia se pierde, nobleţea se „sterilizează”. Având în vedere că reuşita la concursul de admitere s-a datorat puterilor personale ale candidaţilor, nu cred că aceştia au motive întemeiate de a se teme de ceva sau cineva. Îndoiala, neîncrederea în forţele proprii, lipsa unei strategii de succes bazate pe calităţi reale, lipsa

160

Page 161: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

negocierilor prin mijloace legale, îi pot conduce în cele din urmă la eşec şi nu, oponenţii.

12. Mitul „femeia în Poliţie – un rău necesar” ar trebui să fie pe cale de dispariţie, căci nu mai are nici o logică.

Alte consideraţii personale 1. În ultima vreme, având în vedere încadrările fără

precedent care s-au realizat în structura Poliţiei de Frontieră, întreaga atenţie a structurii s-a îndreptat în favoarea procesului de adaptare a noilor angajaţi. Cum majoritari sunt agenţii, aceştia au primit cele mai multe condiţii favorizante pentru a se acomoda. Preocupările sistematice ale instituţiei, de a sprijini inserţia socio-profesională a debutanţilor, au condus la discriminarea involuntară a ofiţerilor mai vechi, care au avut numai responsabilităţi faţă de nou veniţii.

2. Logic şi dezirabil ar fi ca adaptarea să nu se producă în procent de 100%. Acest tip de absorbţie ar conduce la plafonare, iar intenţia noastră de a întineri sistemul ar fi pe deplin utopică, în timp ce evoluţia nu ar avea loc. Organizaţiile în care s-au produs intrări masive de personal, încă mai suportă manevre de schimbare, iar elementele sistemului de referinţă nu sunt nici pe departe ideale, chiar dacă sunt acceptate de toţi. Prin urmare, opinez că obiectivul nostru de a obţine o adaptare de maxim 90%, ar fi cu mult mai inteligent, decât dorinţa noastră de a uniformiza total personalul. Odată introdusă în sistem, variabila schimbării nu poate să nu genereze efecte, dintre cele mai diverse. Primul, vizibil influenţat, va fi climatul organizaţional, ce poate fi caracterizat printr-un câmp de bătaie în care fiecare luptă pentru a câştiga un câmp de putere, mai mult sau mai puţin legitim. Cum organizaţiile au putut supravieţui şi fără încadrare de 100% (fireşte, cu eforturi mai mari), este foarte greu să atribuie celor nou veniţi valori de referinţă compatibile cu ale lor.

3. În general, denumim proces de profesionalizare, primirea noilor agenţi în sistem, însă în faţa noastră ar trebui să fim ceva mai rezonabili şi să recunoaştem că angajarea nu înseamnă altceva decât asumarea unei premise sănătoase în cadrul

161

Page 162: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

procesului. Trebuie, de asemenea, să acceptăm că efortul de unificare a practicilor profesionale este cu precădere al celor care au deja experienţă, în timp ce greşelile de început ale unora, mai pot fi considerate din punct de vedere psiho-pedagogic, necesare acum, pentru evoluţia în perspectivă a instituţiei. Atunci când un sistem mic, de tipul unei structuri teritoriale, asimilează personal într-o proporţie mai mare de 50%, indiferent de distribuţia pe palierele ierarhice, dezechilibrul se va reflecta în aproape toate rezultatele.

4. Rezultatele obţinute la analizele de climat sunt de cele mai multe ori în măsură să ne alarmeze, nu pentru că setul de roluri ale unui manager civil nu coincid, când sunt suprapuse peste cele ale unui manager de instituţie de ordine publică, ci pentru că diferenţe semnificative nu sunt recunoscute. Aceasta înseamnă că se evaluează competenţa unui şef de poliţie la fel ca cea a patronului. Să-i ceri unui manager să spună: „nu pot”, este echivalent cu a-l pune să recunoască faptul că nu există (o sentinţă capitală nejustificată). Consider că grila de lectură pentru analizarea setului de roluri manageriale dintr-o instituţie civilă, nu trebuie să fie aceeaşi cu grila rolurilor din instituţiile de tip poliţienesc. În ceea ce urmează, voi prezenta diferenţele semnificative.

Manager firmă / patron Top manager P.F.R. - are un rol funcţional, solid, care nu poate fi pierdut decât prin dizolvarea structurii, faliment sau fuziune. Acesta este asumat, expresie a liberei alegeri de a-şi investi resursele în oameni şi într-un proces. - Presiunea angajaţilor de a schimba managerul general este, în principiu, nulă. Angajaţii ştiu că plecarea angajatorului = lipsa locului de muncă şi a sursei de venit.

- are un rol tranzitoriu, provine de obicei din structuri subordonate, rol pe care l-a câştigat ca urmare a rezultatelor obţinute la nişte probe, de obicei contestate; - subordonaţii săi sunt moşteniţi, în principiu, foşti colegi (de facultate, promoţie, de muncă) cu care s-a aflat în competiţie, faţă de care s-au stabilit legături psihologice rezultate din evaluări anterioare pozitive sau negative şi faţă de care au invariabil numai responsabilităţi. Colegii nu se simt recunoscători, nu au sentimentul datoriei morale pentru a-şi optimiza comportamentul şi a-şi

162

Page 163: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

valida rolurile. Subordonaţii ştiu că plecarea şefului = mai multe şanse de promovare. Deci, sunt mai competiţionali.

- îşi alege subordonaţii pe care îi poate remunera prin diferenţe semnificative, având puteri depline asupra politicii salariale şi a motivării oamenilor – prin urmare subordonaţii se află în relaţie de dependenţă şi de datorie morală.

- oamenii sunt plătiţi sensibil egal, în general în funcţie de vârstă şi studii. Plafonul fixat pentru fiecare funcţie conduce la diferenţe de rang nestimulative. Deşi responsabilităţile sunt diferite, salarizarea nu respectă eşaloanele, putând exista funcţii similare (plătite egal) atât la coordonare, cât şi la execuţie. Subordonaţii nu se simt datori statului, căci îl reprezintă şi se identifică în parte, cu acesta. (Statul furnizează infracţionalitate, după cum furnizează şi forţe de constrângere).

- poate renunţa la anumiţi subordonaţi şi implicit la serviciile acestora, ca urmare a deciziilor sale, de ex. atunci când decide unilateral să dezvolte o anumită secţie/ramură în detrimentul alteia (ceea ce în managementul general al firmei funcţionează ca o nouă formă de selecţie) – are putere deplină de a stabili priorităţi, inclusiv de a se reprofila pentru a putea obţine un venit mai mare.

- a preluat angajaţii fără puterea de a face modificări substanţiale în structură sau de a renunţa la serviciile celor care au zădărnicit anumite demersuri profesionale anterioare – are putere limitată de a renunţa la anumite servicii ce ar implica reconversie profesională, sau la anumiţi parteneri; - priorităţile sunt doar cele derivate din statut: a veghea la respectarea legii, a menţine ordinea şi statul unitar şi indivizibil.

- îşi alege parteneri de afaceri convenabili, cu care are compatibilităţi psihologice;

- nu îşi poate alege colaboratorii – omologii, deşi este obligat să lucreze cu aceştia, având mari şanse să intre în conflict datoritei întrecerii în rezultate. Ex. în cazul infracţiunilor transfrontaliere, de tipul crimei organizate.

163

Page 164: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

- angajaţii muncesc pentru profitul managerului/patronului – pot primi dividende, dacă au simultan şi calitatea de acţionar, iar dacă sunt simpli angajaţi, pot primi cotă de participare la profit;

- angajaţii nu sunt acţionari, nu muncesc pentru profitul managerului, motiv pentru care nu pot primi dividende – dar nu pot primi nici procent de participare la profit. Întrucât securizarea nu este cuantificabilă, nici angajaţii şi nici managerul nu pot face uz de astfel de stimulente.

- deciziile sale nu trebuie aliniate la solicitări diverse – nimeni nu are voie şi nu se amestecă în treburile interne ale firmei, managerul putând să selecţioneze un anume tip de clientelă. Opţiunile sale trebuie să fie mai ales legale, nu obligatoriu şi morale.

- este la rândul lui subordonat: ministerului, altor structuri şi organisme interne şi internaţionale, şi nu în ultimul rând, societăţii civile, statului, care joacă rolul de angajator. (Mai mult, infractorul, în calitatea sa de cetăţean român, are nevoi constante cu privire la propria securizare, caz în care rămâne client fidel al serviciilor poliţieneşti - Poliţia nu îşi alege clienţii.)

- Angajatorul nu se obligă şi nu este tras la răspundere pentru formarea echipei, iar decizia de a trimite pe cineva la un curs de specializare este o formă de motivare (angajatul simţind că este important pentru organizaţie – decizia este primită ca răsplată a loialităţii).

- Managerul este eliberat din funcţie pentru superficialitatea / pregătirea precară a subordonaţilor. Trimiterea acestora la cursuri funcţionează ca o corecţie aplicată aleator, iar subordonatul simte presiune (venitul lunar este afectat întrucât i se diminuează sporurile salariale) în loc de împuternicire, valorizare suplimentară.

- Decizia de îmbunătăţire a mediului de lucru este personală, joacă rol de motivare, iar angajatul poate opta singur pentru sursele de motivare pe care le doreşte, referitor la programul de lucru, sediu, biroul, echipamentele, cursurile pe care le urmează, premiile sau zilele libere, biletul şi locul de petrecere a vacanţelor etc.

Decizia de a modifica design-ul interior sau de a face cheltuieli pentru îmbunătăţirea mediului de lucru pentru toţi angajaţii, este direct proporţională cu posibilităţile bugetului repartizat. Acesta este anticipat şi prin urmare fixat, cu un an înainte (pentru cheltuieli de logistică: echipamente şi tehnică), ceea ce

164

Page 165: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

impune un anume ritual organizaţional standard – o imobilizare parţială.

- Când condiţiile meteorologice sunt nefavorabile, managerii pot decide ca angajaţii lor să nu lucreze direct în aer liber.

- Când condiţiile meteorologice sunt nefavorabile, poliţiştii sunt obligaţi să-şi îndeplinească misiunile. Managerii nu au voie să întrerupă executarea misiunilor şi sunt obligaţi să-şi verifice personalul pe locul de serviciu.

- controlul pe care îl suportă este cel care dovedeşte dacă a fost corect sau incorect cu legile în vigoare.

- controlul pe care îl suportă dovedeşte dacă a fost corect cu legea, dacă dezvoltă practici agreate, dacă a pus în practică întocmai şi la timp, decizii proprii, ale eşaloanelor, ale şefilor anteriori şi hotărâri ale altor structuri şi organisme, cu rol supraordonat, dacă subordonaţii săi au fost informaţi, instruiţi, sprijiniţi şi mai mult, dacă aceştia au dat dovadă de o comportare ireproşabilă în familie şi societate. Mai nou, aceştia dau socoteală şi pentru modul în care subordonaţii îşi conduc propriile autovehicule.

- face investiţii pe termen lung cu tehnică performantă, de ultimă generaţie, având la dispoziţie un plafon liber stabilit.

- face investiţii cu preţul cel mai mic (achiziţionează servicii sau echipamente) prin proceduri de licitaţie, ori de câte ori se poate - se pot aloca fonduri)

- îşi poate concedia salariaţii pentru motive de indisciplină.

- în caz de constatare a unor conduite disfuncţionale (indisciplinare) la subordonaţi, instituie o comisie care dispune măsuri progresive.

- în cazul în care un angajat este diagnosticat psihiatric şi primeşte recomandarea de a fi protejat de mediu, managerul poate identifica posturi care nu presupun riscuri la

- în cazul în care un salariat operativ este diagnosticat psihiatric şi primeşte recomandarea medicală de a fi protejat de condiţiile agresive de

165

Page 166: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

adresa integrităţii persoanei, fiind sprijinit în efortul său, de medicul de medicina muncii.

mediu, (nu operează componenta de sine stătătoare de medicina muncii) managerul nu are posibilitatea de a oferi o protecţie satisfăcătoare. Responsabilitatea cu privire la sarcinile repartizate persoanei vulnerabile, va aparţine tot conducătorului organizaţiei. Condiţiile misiunilor presupun fie folosirea armamentului, în mediu incontrolabil (ex. condiţii meteo nefavorabile, calamităţi naturale, mediu infracţional) fie lucru cu documente clasificate.

Pornind de la considerente ca cele prezentate anterior, nu

putem pune semnul egal între cei doi actori sociali, harta câmpului de putere asupra căruia managerii deţin controlul, fiind foarte diferită. Fără să recunoaştem în timp util diferenţele specifice, vom reproduce în serie, greşeli pe care, cu obedienţă le vom circumscrie în clasica formulă: „management defectuos”, în timp ce schimbările comportamentale atât de necesare, vor rămâne la mâna hazardului.

166

Page 167: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

X. INSTRUMENTE MANAGERIALE X. 1. Chestionar pentru identificarea potenţialului

managerial 1. În cadrul unităţii din care faceţi parte, identificaţi cinci

persoane, într-un clasament realizat în funcţie de importanţa acordată de dvs., care ar putea conduce orice organizaţie, datorită aptitudinilor reale pe care le sesizaţi ca fiind caracteristice ale personalităţii lor.

Clasament Gradul, numele şi prenumele persoanei desemnate I. II. III. IV. V.

2. Dacă aţi avea o problemă de serviciu şi nu aţi ştii

cum să o rezolvaţi, la cine aţi apela?

Clasament Gradul, numele şi prenumele persoanei desemnate I. II. III. IV. V.

167

Page 168: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

3. Dacă ar izbucni un conflict în cadrul colectivităţii din

care faceţi parte, cine credeţi că ar putea stinge conflictul, fără părtinire?

Clasament Gradul, numele şi prenumele persoanei desemnate I. II. III. IV. V.

4. Dacă ar trebui să candidaţi pentru o funcţie, în

scopul promovării profesionale, care ar trebui să fie membrii comisiei ce v-ar face să credeţi că examenul este organizat corect?

Clasament Gradul, numele şi prenumele persoanei desemnate I. II. III. IV. V.

5. Ierarhizaţi, în ordinea importanţei, care ar fi primele

10 lucruri pe care ar trebui să le facă orice şef, imediat după numirea în funcţie. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Dacă aţi avea o problemă personală, de maximă

importanţă, care ar fi persoana pe care aţi desemna-o să vă reprezinte interesele profesionale, în lipsa dvs________________

168

Page 169: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

7. Sunteţi de părere că s-ar realiza un control eficient,

chiar dacă măsurile în consecinţă va trebui să le suportaţi dvs., dacă din echipa de control ar face parte :

Clasament Gradul, numele şi prenumele persoanei desemnate I. II. III. IV. V.

8. Faţă de eşaloanele superioare ar avea puterea să

vă reprezinte cu succes, următoarele două persoane: ______________________pentru că ______________________ ______________________pentru că ______________________

9. Premiile sau recompensele acordate personalului

vor fi atribuite corect, fără favoritisme, dacă vor fi analizate şi propuse de următoarele două persoane: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. În cazul unor schimbări majore, nepopuliste, cine

credeţi că ar avea curajul să taie răul din rădăcină, cu riscul de a pierde prietenia unora, fără să se teamă că va fi şantajat?

. 11. Nu v-a întrebat nimeni, niciodată: ______________ 12. _________________________________________

deşi pentru dumneavoastră ar fi fost important să se ştie asta. 12. Nu vă temeţi să spuneţi ceea ce gândiţi în legătură cu

o problemă decisă de şef, fără să determinaţi consecinţe negative pe care va trebui să le suportaţi, dacă l-aţi avea şef pe: _____________________________________________________

169

Page 170: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

13. Nominalizaţi o persoană care are autoritate

profesională şi poate reprezenta cel mai bine instituţia în relaţie cu mass-media şi cu comunitatea locală______________________

14. Sunteţi de părere că dacă veţi fi reprezentat de

___________________ rezultatele se vor îmbunătăţi considerabil datorită participativităţii grupului din care faceţi parte.

15. Care sunt persoanele care posedă arta de a convinge

interlocutorii dificili, într-o discuţie profesională (fără să jignească, fără să ţipe şi fără să facă apel la autoritatea funcţiei):

Clasament Gradul, numele şi prenumele persoanei desemnate I. II. III. IV. V.

16. Realizaţi un clasament al celor cinci personae, care

dacă vor fi desemnate să conducă, nu vor manifesta tendinţe de răzbunare faţă de cei care au fost odinioară, într-un anume context, nedrepţi cu aceştia.

Clasament Gradul, numele şi prenumele persoanei desemnate I. II. III. IV. V.

17. O concurenţă viabilă şi productivă poate avea loc

dacă oamenii vor fi coordonaţi în activitate de: I. II.

18. Oamenii se vor mobiliza şi vor munci cu plăcere dacă,

în activitatea pe care o desfăşoară, ar avea sprijinul profesional al domnului______________________

170

Page 171: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

19. Nu v-ar deranja dacă nu ar fi consultaţi specialiştii, în

condiţiile în care decizia îi va aparţine domnului ______________ 20. Atunci când vorbeşte în public, intervenţiile făcute de

_________________________ sunt reprezentative şi suscită interesul tuturor.

21. De obicei, un concurs este un mijloc de a _________

____________________________________________________ iar învingător este cel care_______________________________.

22. Calităţile celui mai bun şef sunt: _________________

____________________________________________________ 23. Ce vă deranjează cel mai mult la un şef:

(Acordaţi puncte de la 15 (vă deranjează foarte tare), la 1 (nu vă deranjează), fiecărui subpunct, astfel ca punctele acordate să nu se regăsească decât o singură dată în cadrul alegerilor făcute.

a) autoritatea excesivă – mâna de fier ___________ b) prudenţa ___________ c) frica de şefi _______________ d) atitudinea duplicitară faţă de subordonaţi, sub

pretextul menţinerii coeziunii grupului ______________ e) oportunismul _________________ f) vânarea greşelilor subordonaţilor ______________ g) tendinţa de a pedepsi pentru a se evidenţia cu

rezultate ________ h) dezinteresul faţă de problemele personale ale

subordonaţilor _________ i) slaba pregătire într-un domeniu la care adesea face

referire ______ j) faptul că e prea afectiv atunci când trebuie să ia

decizii ______ k) faptul că sufocă activitatea cu prea multe şedinţe de

îndrumare _____ l) neasumarea riscurilor şi pasarea responsabilităţilor

erorilor pe seama unor subordonaţi incompetenţi ______

171

Page 172: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

m) lipsa de planificare coerentă a resurselor şi slaba

predicţie a rezultatelor ______ ; n) organizarea defectuasă a muncii ___________ o) controlul fără coordonare _________ 24. Credeţi că cel mai bun, pentru a ocupa funcţia cea

mai mare, este_______________ iar cel care va ocupa cu adevărat postul este:____________________________

25. Răspunsurile de mai sus, acordate de

dumneavoastră, sunt influenţate de starea psihică de moment, în proporţie de________%.

Rezultatele unui asemenea chestionar au fost foarte

apreciate în cadrul structurilor în care a fost folosit, însă datorită particularităţilor confidenţiale, nu le vom prezenta în cele ce urmează.

X. 2. Proiect cu privire la abilităţile necesare

unui manager de ordine publică şi siguranţă naţională Întrucât între consilier şi manager este necesară o

anumită complementaritate, propun, spre analiză, următorul inventar cu abilităţile necesare pentru managerii de nivel mediu şi superior. Referinţele numerice folosesc o scară de la 3 - foarte important, la 1 - de importanţă mică.

Nr. crt.

Abilităţi Manag. superior

Manag. mediu

Obs.

1. Abilitate de a stabili direcţii clare de acţiune

3 2

2. Disponibilitate pentru comunicaţii deschise şi intense cu subordonaţii, cu superiorii, cu ceilalţi manageri de nivel similar

3 3

3. Îndrumare corectă în instruire şi sprijinire a oamenilor (de a dialoga şi a influenţa)

3 3

172

Page 173: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

4. Recunoaştere obiectivă a

performanţelor subordonaţilor – evaluare judicioasă, bazată pe standarde precise

3 3

5. Abilitatea de efectuare a evaluărilor continue asupra personalului şi asupra situaţiei de lucru

3 2

6. Abilitate de selectare a celor mai competente persoane în colectivele (de iniţiativă) subordonate

3 1

7. Abilitatea de evaluare realistă a implicaţiilor financiare, a deciziilor luate

3 1

8. Abilitatea de a menţine controlul asupra schimbărilor (prin prevederea realistă a riscurilor şi implicaţiilor asupra resurselor: umane, financiare, logistice, de timp)

3 2

9. Abilitate de a comunica subordonaţilor decizii clare, care tratează fără echivoc, linia de acţiune şi ţintele care trebuie vizate

2 3

10. Abilităţi tehnice, analitice, conceptuale de luare a deciziilor, informative

3 2

11. Abilităţi de gestionare a crizelor 3 2 12. Abilitatea de a identifica

problemele corect şi de a decide soluţii viabile

3 2

13. Competenţă în interpretarea legislaţiei, a procedurilor de lucru, metodologiilor în domeniu

3 3

14. Abilitatea de a lua decizii în timp util

3 2

15. Abilitate de organizare eficientă a activităţii, în funcţie de scop şi resurse

3 2

16. Abilitatea de a se face înţeles, a argumenta şi a convinge, diplomaţie

3 3

173

Page 174: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

17. Abilitatea de negociere 3 2 18. Abilitatea de a înţelege puncte de

vedere diferite 3 3

19. Abilitatea de a menţine un climat de muncă armonios, conciliant

3 2

20. Abilitatea de a gestiona informaţii confidenţiale

3 2

21. Abilitate de selectare rapidă şi eficientă a informaţiilor

3 2

22. Memorare rapidă şi de durată 3 2 23. Abilitatea de a dezvolta o gândire

creativă în interesul organizaţiei 3 2

24. Abilitatea de a redacta rapoarte de sinteză, bilanţuri

3 2

25. Abilitatea de a traduce strategiile şi politicile superioare în planul comportamental al organizaţiei

3 1

26. Abilitatea de a fixa/planifica acţiuni în termene realiste

3 2

27. Abilitate de stabilire în decizii a coordonatelor reale în timp şi spaţiu

3 2

28. Abilitatea de a găsi soluţii eficiente/multiple în timp util, la probleme complexe

3 1

29. Abilitatea de a prevedea în timp, dezvoltarea organizaţiei şi de a întreprinde demersuri de ajustare din mers

3 1

30. Abilitatea de a motiva personalul şi de a menţine un echilibru între cerinţe şi recompense

3 1

31. Capacitate de algoritmare a proce-durilor de lucru în mod coerent, logic

1 3

32. Abilitatea de a urmări şi controla eficient mai multe probleme simultan

3 1

33. Abilitatea de a recunoaşte şi de a se adapta la diferenţele psiho-individuale ale angajaţilor, precum şi de a stabili o ierarhie bazată pe valori şi priorităţi.

3 1

174

Page 175: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Concomitent cu o mai bună cunoaştere a personalităţii

managerilor ne preocupă şi subordonaţii. Iată un mijloc de sondare a poziţiei lor faţă de moralitatea mediului în care lucrează.

X. 3. Chestionar de reprezentare profesională 1. Consideraţi că majoritatea încadrărilor pe funcţii se

fac cinstit, după principiul „omul potrivit la locul potrivit”? 2. Credeţi că în procesul de evaluare pentru admiterea /

menţinerea în organizaţie s-au pretins diverse „atenţii”, fără de care procesul de evaluare ar fi dus la decizii de respingere / reziliere?

3. Personal, vi s-a sugerat că dacă veţi da vreun „cadou”, viaţa vă va fi mai uşoară în cadrul activităţii profesionale?

4. Printre colegii cărora li s-au reziliat contractele de muncă, credeţi că au existat şi „victime” ale unor şefi care au căutat pretexte în vederea eliberării unor funcţii şi angajării altor persoane, cunoscute dinainte de aceştia?

5. Aveţi exemple din viaţa de zi cu zi, în care şefii au fost sancţionaţi din cauza unor subordonaţi care au manifestat superficialitate în îndeplinirea atribuţiunilor de serviciu?

6. În general, la „un pahar de vorbă”, credeţi că se spune întotdeauna, adevărul?

7. Din experienţa dumneavoastră, credeţi că în faţa unei femei, bărbaţii spun:

(Încercuiţi afirmaţiile considerate corecte.) a) întotdeauna, adevărul; b) de obicei, adevărul; c) parţial, adevărul; d) se prezintă într-o lumină favorabilă.

8. Puteţi spune că în cadrul instituţiei dumeavoastră, cei care îşi desfăşoară activitatea la birou au următorii termeni de raportare la realitatea din „teren”: (Încercuiţi afirmaţiile considerate corecte.)

175

Page 176: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

a) o cunosc perfect; b) în general, o cunosc; c) au vagi cunoştinţe despre ea; d) sunt total „rupţi” de realitate.

9. Consideraţi că desfăşurarea eficientă a activităţii profesionale implică: (Încercuiţi afirmaţiile considerate corecte.)

a) executarea facultativă a unor misiuni; b) executarea imperativă a misiunilor; c) negocierea atribuţiunilor în funcţie de situaţie; d) repartizarea unor sarcini în funcţie de anumite

condiţii; e) efectuarea misiunilor cu „mici” încălcări ale legii.

10. Credeţi că între misiunile executate de structura dumeavostră şi cele efectuate de alte structuri de acelaşi tip există o mai mare permisivitate în privinţa metodologiei de lucru?

11. După părerea dvs., mentalitatea europeană, înseamnă: (Încercuiţi afirmaţiile considerate corecte.)

a) a negocia; b) a efectua cu profesionalism atribuţiile stabilite

prin fişa postului; c) a „închide ochii” la anumite aspecte considerate

neesenţiale şi a ne concentra asupra altora, considerate esenţiale;

d) “justiţie oarbă” – fără discriminare; e) comportament civilizat.

12. În îndeplinirea atribuţiunilor de serviciu, angajaţii au obligaţia:

(Încercuiţi afirmaţiile considerate corecte.) a) să-şi informeze superiorii ierarhici în legătură cu

anumite discordanţe între legalitate şi dispoziţia dată, în cazul în care se constată acestea;

b) să execute întocmai ordinele ministrului şi dispoziţiile şefilor ierarhici;

c) să inventeze soluţii ad-hoc în locul metodologiei existente;

13. Aveţi încredere în deciziile şefilor cu privire la „soarta” dvs. profesională?

176

Page 177: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

X.4. Precursori ce pot altera parametri psihologici ai climatului organizaţional

RISCURI: a) confuzia între stilul de conducere democratic şi

laissez-faire Cum se manifestă:

Transmiterea unor adrese de către un eşalon superior spre structurile subordonate prin care se solicită maniera de rezolvare sau punctul de vedere cu privire la o anumită sferă de activitate.

Care ar fi varianta corectă de abordare a problemei? 1. Lansarea căilor de rezolvare a problemei (proiectul)

de către eşalonul superior prin intermediul serviciilor specializate, întrucât acestora le revine obligaţia, conform statului de organizare, de a decide, de a adopta o viziune, către structurile subordonate, urmând ca structurile subordonate să propună anumite completări sau să-şi exprime dezacordul cu justificările de rigoare pentru anumite aspecte.

2. Decizia finală va aparţine eşalonului care propune. De ce există rezistenţa la schimbare? 1. Eşalonul superior are reţineri cu privire la eventuale

critici din partea structurilor subordonate şi posibile premise de insubordonare datorate nerecunoaşterii autorităţii.

2. Inventarierea problemelor culese de la structurile inferioare plasează decizia în zona de responsabilitate a managerului general, iar serviciul scapă de asumarea eventualelor riscuri, critici sau opoziţii.

3. Specialiştii din cadrul eşalonului superior se tem ca anumite probleme propuse să nu se potrivească la contextul situaţional al structurii subordonate, ceea ce reprezintă în fapt recunoaşterea vulnerabilităţilor (nu s-au documentat în teritoriu, ci numai au controlat structurile teritoriale cu privire la ceea ce au decis anterior, fără să mai facă ajustările de strategie necesare – schimbarea concepţiei proprii –) teama de ridicol.

177

Page 178: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

4. Neasumarea unui punct de vedere propriu – lipsa

curajului, lipsa de iniţiativă, lipsa de experienţă sau lipsa viziunii. b) Confuzie între persoana autoritară şi paranoic.

Manifestări: persoană autoritară persoană cu tendinţe paranoice

- este elitist, nu gustă glumele spuse de oricine, nu acceptă să fie ironizat de persoane inferioare lui, ca poziţie socială, vârstă sau pregătire, îşi asumă şi deciziile care nu au priză la public, arată celuilalt care îi este locul fără nici cea mai mică reţinere;

- când se simte ofensat, trece la represalii disproporţionate;

- eticheta pe care şi-a dobândit-o îl determină să ştie exact care sunt barierele sociale, motiv pentru care este inabordabil pentru cei neconvenţionali;

- este preocupat de propriile drepturi;

- râsul sănătos (în hohote) nu este cel mai potrivit lucru pentru o persoană de rang înalt;

- îi este greu să manifeste tendinţe ori emoţii pozitive, nu prea are simţul umorului;

- este consecvent cu deciziile pe care le-a luat, mai ales pentru că el crede în ce spune, şi face cum promite (cuvântul dat e obligaţie);

- este rigid. Acţionează dacă aşa scrie în fişa postului, ordine, dispoziţii, regulamente, iar dacă nu scrie nicăieri, nu trece la acţiune;

- este curios, investigativ, nu se lasă până când nu rezolvă problemele, este bine informat;

- în sprijinul bănuielilor sale, caută dovezi în detalii, fără a ţine seama de situaţie în întregul său;

- respinge „încercările” la care este supus, propunerile care nu dovedesc buna cunoaştere a situaţiei;

- persoană raţională, rece, logică şi rezistentă oricăror argumente care vin din partea celorlalţi;

- încearcă să prevină riscurile pe care alţii nu le identifică, nu suportă „descurcăreţii” sau pe cei care improvizează înşelându-i pe alţii, lepădându-se din vreme de astfel de parteneri.

- este invidios pe succesul altora şi în acelaşi timp suspicios, neîncrezător, marcat de o tristeţe adâncă.

178

Page 179: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Autoritatea în sine nu este nici rea nici bună, fiind neutră

din punct de vedere moral. Depinde de calitatea umană a celui care o foloseşte, sau se legitimează cu ea.

Cauza confuziei: Adesea persoana autoritară decide în numele grupului pe

care îl reprezintă. Ea nu dezvoltă strategii de satisfacere a nevoilor subordonaţilor. În timp ce subordonaţii sunt dispuşi numai la anumite activităţi considerate mai potrivite cu nevoile lor, autoritarul pune organizaţia pe primul loc şi face ce trebuie, mai presus de propriile plăceri ori disponibilităţi. De aici opoziţia. Există însă şi persoane cu un debut paranoid care revendică anumite aspecte în numele unor nedreptăţi pe care le-au suferit în trecut şi care i-au marcat profund. De obicei paranoicul nu are cuvinte decât pentru a ucide comunicarea, el lipeşte etichete neconforme şi nu dă niciodată/sau numai în situaţie constrângătoare, a doua şansă. Persoana cu tendinţe paranoide se impune cu forţa, cu istoria ei încărcată de frustrări, pe când autoritarul, cu succesele sale. El este natural. Deseori, puşi să explice stările pe care le trăiesc, subiecţii sondajelor de opinie, îşi exprimă totalul dezacord cu stilul autoritar, probabil datorită unui clişeu preluat din istorie. (Ex. ca om, Ceauşescu era conştient că nu reprezenta o autoritate, că nu l-ar fi ascultat nimeni dacă nu ar fi deţinut poziţia cea mai înaltă în stat, care i-a permis abuzul de putere şi, prin urmare, abuz de autoritate a funcţiei)

c) Riscul ca ofiţerii proveniţi din rândul agenţilor să

fie valorizaţi mai bine decât ofiţerii proveniţi direct din Academia de Poliţie

Acest risc s-a conturat în urma analizei rezultatelor unui studiu cu privire la nivelul de adaptabilitate a ofiţerilor şi agenţilor la structurile de apartenenţă.

Care este cauza apariţiei? 1. Atât ofiţerii, cât şi agenţii debutanţi au atribuţii

concrete, de execuţie, iar cunoştinţele de care au nevoie pentru rezolvarea acestora, intră în sfera procedurilor de lucru, a însuşirii algoritmilor necesari controlului paşapoartelor, de exemplu. De

179

Page 180: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

altfel, Manualul Schengen, trebuie însuşit de toţi cei care lucrează în Poliţia de Frontieră şi este imperativ pentru cei care lucrează în P.T.F./S.P.F., indiferent de gradul profesional.

2. Ofiţerii proveniţi din agenţi, au aplicat deja proceduri standard, folosite în U.E., sunt experimentaţi în domeniul practic, cunosc mediul de lucru, astfel încât nu mai necesită un timp suplimentar pentru adaptare, au încrede în ei înşişi.

3. Şefii acestora sunt familiarizaţi cu acţiunile întreprinse de foştii agenţi, iar obţinerea gradului de ofiţer este un efect al promovării/recompensei. Din acest motiv, acordă o mai mare libertate şi credit celor pe care îi cunosc mai bine.

4. Ofiţerii proveniţi din Academie au cunoştinţe teoretice, nu au suficientă încredere în ei înşişi (sarcinile lor sunt premiere), resimt acut nevoia de mai multă supervizare (de a fi consiliaţi, de a se consulta), decât colegii proveniţi din agenţi, pentru a nu greşi, iar dacă fac vreo greşeală, aceasta e speculată atât de colegi, cât şi de şefi.

5. Problema: pentru rezolvarea sarcinilor de post, corespunzătoare unui ofiţer (subinspector) oare sunt necesare aceleaşi deprinderi care corespund şi unui post de agent? Sunt oare, evaluările secvenţiale de pe parcursul perioadei de tutelă, în măsură să surprindă diferenţele ierarhice? În caz contrar, ofiţerul debutant provenit din Academia de Poliţie pierde din şansa de a-şi construi autoritatea, motiv pentru care poate încerca, atunci când ajunge la limita răbdării, să şi-o impună cu forţa.

Problematica tutelei profesionale: Atitudini pozitive Atitudini negative

Tutorii monitorizează activitatea debutanţilor.

În situaţia în care parteneriatul nu reuşeşte, atunci când tutorele nu dispune de experienţă globală, tutela devine un instrument de constrângere, au loc abuzuri (tutorii delegă o parte din sarcinile sale, pentru care nu este necesară experienţa: curăţenia de la locul de muncă, multiplicarea documentelor, centralizarea unor date în tabele, trimiterea unor note

180

Page 181: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

telefonice etc.). Dacă subordonatul se împotriveşte, tutorele ameninţă/şantajează cu corecţia acordată la definitivarea ca poliţist. Acest fapt, în sine nu este rău, însă dacă proporţia activităţilor este în favoarea rolului de „servant”, atunci tutelatul nu reuşeşte să-şi însuşească întreaga gamă de deprinderi necesare postului.

Tutorii evaluează activitatea celor tutelaţi.

Dacă tutorele ar manifesta exigenţă extremă şi tutelatul nu ar fi în situaţia de a fi declarat apt de a trece în rândul celor „definitivi”, atunci implicit, el ca formator ar obţine o notă proastă. Dar, în acelaşi timp, drept consecinţă, o perioadă ulterioară ar trebui să-l aibă „pe cap” pe debutantul inapt. Având în vedere că evaluarea se produce între cei doi actori (tutore-tutelat), efectul „blând” în notare îşi face adesea simţită prezenţa. Fuga de birocraţie, determină în cele din urmă, încheierea amiabilă a relaţiei de tutelă. În eventualitatea în care tutelatul nu reuşeşte în demersurile sale de debut în carieră, responsabilitatea eşecului poate fi atribuită/pasată şcolii în cadrul căreia acesta a beneficiat de cursuri specializate.

Tutorii pot beneficia de stimulente/recompense: salariu de merit, prime, bilete de odihnă în staţiuni ale M.A.I. etc.

În realitate, există rareori coincidenţă între atribuţiile de tutore şi atribuţiile profesionale proprii îndeplinite în mod exemplar. Altfel spus, stimulentele se acordă pentru rezultate profesionale obţinute pentru postul

181

Page 182: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

ocupat, nu pentru funcţia formativă îndeplinită cu succes. Din acest motiv, tutela devine o pacoste, sau o formă de sacrificiu pentru organizaţia din care face parte. În concluzie, activitatea este nestimulativă.

Tutorele nu-i poate supune pe cei aflaţi în responsabilitatea sa, (pe tutelaţi) la acelaşi tipuri de riscuri pe care şi le asumă singur, datorită experienţei pe care o are şi a responsabilităţilor individuale, din motive deontologice.

Asumându-şi activitatea de tutelă, tutorele îşi afectează performanţa în muncă, nu poate fi competitiv, ci doar participativ.

Dacă tutorele nu-şi îndeplineşte riguros sarcinile de formator, ulterior, poate să nu mai primească în tutelă alţi debutanţi.

Dacă nu primesc debutanţi în tutelă, ofiţerii răsuflă uşuraţi.

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu/tutelă

profesională se referă mai mult la identificarea unor latenţe (a avea capacitatea să faci ceva este diferit de realizarea corectă, completă, competentă a sarcinii respective. În acest sens, amintim cazul elevului leneş care poate, dar nu învaţă, sau învaţă, dar nu aplică etc.). Ex: a) capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de serviciu; b) cunoaşterea actelor normative – care se pot învăţa şi în şcoală, c) comunicare, d) capacitatea de a lucra în echipă, e) conduita în timpul serviciului – cf. O.M.A.I. nr. 300/2004. Dacă formatorul foloseşte observaţia ca singură metodă/singur instrument de evaluare, are succesul asigurat. Dacă nu o foloseşte, atunci nu poate evalua.

Definitivarea în funcţia de poliţie se realizează prin

constituirea unei comisii care analizează piesele de la dosar şi deliberează în urma unui interviu profesional.

182

Page 183: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Ce s-ar putea face pentru ca activitatea de tutelă

profesională să nu mai fie considerată o corvoadă, sau o simplă procedură birocratică:

PROPUNERE: Îndeplinirea rolului de tutore să fie o condiţie favorizantă (notată cu x% din nota totală) pentru promovarea concursului organizat în vederea ocupării unei funcţii de conducere.

Argument: În momentul de faţă, nu există factori care să demonstreze (să previzioneze) că X poate coordona o echipă de lucru, că posedă trăsăturile de personalitate de natură a-i asigura succesul muncii în echipă.

Problematica evaluării Pentru ca evaluarea să corespundă obiectivelor de

diagnosticare a realităţii (a ceea ce este) şi de formare a unor deprinderi şi capacităţi, ea trebuie să ofere predictibilitate. Adică: dacă evaluăm o persoană din cadrul unui compartiment, cu un profil de muncă bine precizat în fişa postului, atunci evaluarea realizată va trebui să reflecte în ce măsură X va fi în stare să dovedească competenţă în domeniul lui de muncă. De asemenea, evaluarea va trebui să poată ierarhiza persoanele din cadrul unei organizaţii în funcţie de competenţe. Să precizăm deci ce înseamnă a fi competent. În accepţiunea noastră, de zi cu zi, a fi competent înseamnă mai mult a fi în stare să rezolvi ceea ce de regulă, un şef repartizează subordonatului său. Dacă lucrătorul se înscrie în termenele scrise/date, atunci se înţelege de la sine că este competent.

Competenţa însă presupune mult mai mult. Competenţa = cunoştinţe + capacităţi (activităţi mentale transdisciplinare, cum ar fi: a memoriza, a analiza, a compara) + atitudini şi presupune:

1. mobilizarea unui ansamblu integrat de resurse (cunoştinţe, capacităţi, deprinderi, atitudini, motivaţii); Realitatea ne-a dovedit preferinţa noastră numai spre analiza latenţelor – a potenţialului, fără să mai măsurăm şi atitudinea faţă de muncă în situaţii de criză, neprevăzute, situaţii concrete, date spre soluţionare etc. Deprinderile (lucru pe calculator, redactarea rapoartelor fără greşeli, comunicarea nedistorsionată, culegerea datelor semnificative necesare întocmirii unui dosar penal –

183

Page 184: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

probarea vinovăţiei, culegerea de date şi informaţii, operarea în baza de date etc.) nu sunt circumscrise în proba supusă evaluării;

2. care se manifestă într-un anume context de realizare. Context – poate fi considerat: o situaţie cât mai aproape de realitatea în care X îşi desfăşoară activitatea: pe timp de pace, în situaţii de conflict, la mobilizare etc.

3. acest context aparţine unui ansamblu de situaţii de învăţare semnificative;

4. ea are un caracter finalizat, deci poate fi evaluată, materializându-se într-un produs-performanţă;

5. competenţa este funcţională, fiind expresia „funcţiei sociale”, ea are utilitate socială şi este semnificativă în raport cu formarea individului. Adică evaluarea ar trebui individualizată la postul ocupat.

Prin comparare, în momentul de faţă constatăm că

evaluarea măsoară mai ales capacitatea de memorizare a unor cunoştinţe. Despre transdisciplinaritate, rareori poate fi vorba, întrucât cel care construieşte itemii de evaluare nu are o experienţă globală de natură a-i permite elaborarea unei probleme dintr-o perspectivă mai largă. Dar, în ce măsură oare aceste cunoştinţe sunt necesare şi în ce proporţie, pentru realizarea atribuţiilor de post? Oricât de bine intenţionaţi am fi, evaluarea sumativă, dintr-un volum de cunoştinţe extrem de vast, ne va conduce în mod invariabil, la performanţă slabă şi la folosirea evaluării ca instrument de „ţinere la distanţă”/respect. Cum recunoaşterea slabei performanţe a subordonaţilor ar echivala cu o notă proastă acordată eşalonului de apartenenţă, se preferă acordarea unor rezultate superioare, circumscrise în sfera lui „foarte bun”. Pe de altă parte, orice alt evaluator extern, (din M.A.I.) în orice moment, poate dovedi „surprinderea” = starea de lipsă de pregătire la parametri solicitaţi, motiv pentru care evaluatorul anterior (şeful, formatorul) poate primi „vot de blam” şi poate chiar, să-şi piardă prerogativele. Acest fapt se întâmplă tocmai în ideea în care obiectivul principal după care s-au construit indicatorii de evaluare ar trebui să dovedească faptul că managerul X nu are nişte resurse performante (oamenii sunt obosiţi – după misiuni prelungite, procesele

184

Page 185: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

gândirii pot fi alterate, etc.) pentru a-şi atinge scopul. Pornind de la considerente precum: complexitatea misiunilor, nivelul riscurilor, caracteristici de vârstă, mediu social etc., evaluatorul extern ar trebui să nu se mulţumească doar cu constatarea deficienţelor şi a stabilirii unor măsuri de compensare, şi în cazul în care, identifică rezultate slabe în mod constant ar trebui să înţeleagă:

1. parametri de evaluare nu sunt fideli (evaluarea realizată de evaluatori diferiţi, dă rezultate diferite, ceea ce înseamnă că de fapt, parametri nu sunt clari sau corecţi) – ex.: evaluarea comisiei europene faţă de o evaluare internă;

2. parametri stabiliţi de evaluare nu sunt valizi, adică notele obţinute nu reflectă cu adevărat capacitatea lui X de a-şi îndeplini misiunea. De exemplu, dacă X are funcţie de şef de birou şi obţine la evaluarea centrată pe funcţia normativă a evaluatorului extern notă mică (4,25), este cert că, în mod normal, rezultatele muncii lui ar trebui să fie total nesatisfăcătoare, el nereuşind să fie performant, eficient, să aibă viziune asupra muncii, să ştie când să acţioneze şi când să nu acţioneze. Ori, dacă el este performant, nota 4,25 la evaluare demonstrează parametri nerealişti.

3. Elaborarea testelor fără putere mare de discriminare (care nu realizează o ierarhizare după curba lui Gauss), fără putere de a face o ierarhie cuprinzând întreaga plajă de note de la 10 la 1, demonstrează hiperexigenţa evaluatorului, iar pe de altă parte, conduce invariabil la un efect de demotivare, de pierdere a încrederii în sine ce afectează negativ moralul subiecţilor supuşi probelor.

4. Corecţia referitoare la vârstă (adulţii de peste 30 ani pun accent mai mult pe practică şi analiză, în timp ce tinerii sub 30 ani sunt preocupaţi de achiziţia de informaţie) şi la nivelul eşalonului (eşalon de execuţie, eşalon de concepţie, nivel strategic, tactic, operaţional etc.) nu este realizată.

La nivelul practicilor evaluative, pe plan mondial, se atestă 2 tendinţe de bază în ceea ce priveşte conceperea, proiectarea şi realizarea evaluării rezultatelor, între care evidenţiem:

1. trecerea spre evaluarea achiziţiilor finale ale evaluatului exprimate în termeni de competenţe, însoţită de

185

Page 186: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

schimbarea de accent dinspre evaluarea normativă, axată pe profesor, spre evaluarea formativă, centrată pe evaluat. Adică, evaluarea nu va trebui să reflecte doar cunoştinţe (din tematică şi bibliografie) exprimate în puncte de evaluare (scoruri, punctajul de evaluare), numai ceea ce a înţeles şi cum poate fi transpus în practică teoria, ceea ce s-a prezentat pentru a fi învăţat.

2. trecerea de la modalitatea de evaluare punctuală, standardizată, decontextualizată a cunoştinţelor şi abilităţilor evaluaţilor, la evaluarea de tip integrativ a performanţelor instructiv-educative, proiectată şi realizată în manieră contextualizată, aproape de condiţiile reale şi după cerinţele evaluării autentice. În concluzie, apare necesară şi oportună trecerea de la testul grilă la rezolvarea de speţe, probleme care folosesc mai multe tipuri de cunoştinţe.

În practica de zi cu zi, încă folosim metode tradiţionale de

evaluare, însă trebuie să acordăm rezultatului final al acesteia o importanţă din ce în ce mai mare, dacă vrem să luăm decizii competente.

Alte caracteristici ale testelor: 1. Sensiblitatea – capacitatea statistică a testului care

defineşte fineţea discriminativă a acestuia, de a diferenţia cât mai mult pe o plajă cât mai largă, indivizii testaţi între ei. Un test este cu atât mai sensibil cu cât împarte în mai multe categorii indivizii, acesta desigur în concordanţă şi cu diferenţele reale dintre ei. Ex. la un compartiment de 4 oameni, rezultatele ar trebui să ierarhizeze personalul astfel încât fiecare individ să-şi „cunoască lungul nasului”/ locul personal din organizaţie, poziţia de ierarhizare, din statul de organizare.

2. Standardizarea – calitatea statistică ce exprimă uniformitatea lucrului cu testul, uniformitate ce decurge dintr-un ansamblu de norme bine precizate şi care trebuie respectate. Din acest motiv în sistemul Ministerului Educaţiei şi Cercetării se realizează diverse simulări ale bacalaureatului, capacităţii etc.

Unde se greşeşte: 1. La diagnoza necesarului de pregătire. Corect ar fi

prognoza pregătirii, întrucât diagnoza nu indică ce este

186

Page 187: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

necesar, ci numai ce este în momentul de faţă. Diagnoza se realizează după o evaluare a unui colectiv de specialişti din domenii multiple, aflate în interdependenţă. Ea are la bază fie o evaluare curentă, corelată cu tipurile de resurse umane, materiale, logistice, financiare, spaţiale şi de timp, fie „mintea românului cea de pe urmă” sau învăţămintele ca urmare a unei/unor greşeli.

Cauza: Nu se identifică şi comunică decât conţinuturi, nu şi

deprinderi, aptitudini, capacităţi. Adică un şef, după ce studiază tendinţele infracţionalităţii din zona de competenţă, riscurile, spune doar că ar trebui ca subordonaţii săi să studieze mai bine Manualul Schengen, fără să se gândească la toate categoriile de subordonaţi pe care îi are. El ar trebui să identifice corect conţinuturile de pregătire specifică, dar şi capacitatea de a realiza planuri de măsuri faţă de un risc sau altul, creşterea capacităţii de reacţie operativă, prin: dezvoltarea deprinderilor de conducere în siguranţă a autovehiculelor din dotare, dezvoltarea deprinderii de a lua decizii în timp util, dezvoltarea capacităţii de a sesiza detalii, dezvoltarea capacităţii de orientare în teren, de a utiliza o hartă, dezvoltarea capacităţii de comunicare fără conflicte, eficientă, scurtă, clară, la obiect (pentru a nu permite introducerea de stresori suplimentari în timpul realizării unei sarcini de mare complexitate etc.), capacitatea de a analiza corect situaţia în raport cu resursele etc.

Pornind de la fiecare acţiune pe care o structură şi-o propune, ar trebui să se identifice criterii de competenţă necesare atingerii obiectivului, pentru fiecare persoană care joacă un rol clar precizat. Dealtfel acest aspect ţine şi de repartizarea judicioasă pe misiuni, sau de organizarea muncii. O organizare corectă ar trebui să nu permită suprapuneri de roluri/competenţe.

Evaluarea realizată la subunităţi nu ar trebui să fie identică cu evaluarea realizată în şcoli. Fiecare eşalon ar trebui să aibă, să-şi construiască elemente de plus valoare.

187

Page 188: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Ce ar presupune realizarea corectă a prognozei de

pregătire:

avantaje dezavantaje - reacţia crescută în situaţii de dificultate

- creşterea timpului de evaluare

- individualizarea pregătirii în funcţie de specificul posturilor

- oferta de pregătire din şcoli nu este suficient de vastă

- oferă un punct de plecare realist în construirea dispozitivelor

- numărul celor care realizează o evaluare ar fi foarte mic, precum şi numărul formatorilor

- persoanele s-ar simţi mai utile ştiind că rolul lor ar fi clar precizat, eventual unic

- la plecarea unui individ dintr-o organizaţie, rolul acestuia se va reflecta într-o pierdere de lungă durată

- pregătirea unui corp profesoral corespunzător

- dificultate în redactarea unor conţinuturi de pregătire corespunzătoare

- realizarea unei politici de resurse umane adaptată situaţiei reale

planificarea misiunilor şi resurselor se va realiza cu dificultate mai mare

- obţinerea stabilităţii pe post (Se va evalua dacă X are un profil de personalitate profesională care se potriveşte cu profilul postului pe care îl ocupă. Pentru celelalte posturi pe care le vizează în carieră, el va trebui evaluat suplimentar de alţi evaluatori titulari de problematică, trebuind să dea dovadă de alte aptitudini, cunoştinţe).

- realitatea ar putea demonstra că pentru anumite tipuri de misiuni nu avem suficiente resurse umane competente pentru a realiza cu succes obiectivele propuse ex.: pentru domeniul strategic, unde este necesar un nivel aptitudinal peste medie.

Alte greşeli: 1. Evaluarea după oferta de pregătire. Ex.: tragerea cu

armamentul din dotare este considerată probă importantă şi pentru eşaloanele de concepţie, sau pregătirea la educaţia fizică. În mod normal, precizia, determinarea pentru a folosi forţa proporţional cu

188

Page 189: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

gravitatea faptei sau cu nivelul de incidenţă, ar trebui să se reflecte în orice tip de activitate. În momentul de faţă, constanţa ochirii reflectă sănătatea psihică a celui care foloseşte armamentul, situaţia din viaţa reală, când există riscul ca partea vătămată să moară, fiind cu mult mai diferită. Dealtfel, ţintele reprezentând profilul uman sunt prezentate pe profil militar (ţinută kaki) fără semnalmente individuale, de personalitate, care să acţioneze asupra psihicului trăgătorului. Cu alte cuvinte, poza, profilul uman nu dispune de o expresie a feţei (de ochi, mustaţă), frică, mânie, nu tremură, nu se mişcă etc. pentru a ne face să credem că simulează realitatea, ne pregăteşte pentru misiune. Din punct de vedere psihologic, consider că pregătirea cu armamentul din dotare nu îndeplineşte toţi parametri pentru a ne demonstra reuşita, fără echivoc, în situaţii de necesitate. Cred că în momentul de faţă, trăgătorii adevăraţi trag mai ales pentru a-şi proteja propria viaţă. Pe de altă parte, punctajul mare în evaluarea la tragerile cu armamentul din dotare reflectă cât de capabili suntem să nimicim „forţa vie a inamicului”, adică tragerea în locuri vitale: gât, cap, inimă, şi nu capacitatea de „reţinere a infractorilor, folosind armamentul pentru descurajare”, atingând zone periferice. Pe de altă parte, majoritatea tragerilor se execută de obicei în poziţii oarecum comode: în poziţie verticală, fără obstacole. Desigur, dacă aceste aspecte nu sunt avute în vedere de alţi experţi europeni, este greu de crezut că cineva din proximitatea noastră va dori să fie pionier, şi să îmbunătăţească predictibilitatea funcţiei de evaluare. Pe de altă parte, nota mare obţinută la tragerea cu armamentul din dotare asigură un loc important în clasamentul evaluării generale a personalului.

2. Evaluarea ar trebui să identifice resursele lui X în situaţii de normalitate, dar şi rolul lui în situaţii de criză. Ex. un psiholog într-o situaţie de criză, ar putea fi negociator, un lucrător de la financiar ar putea fi distribuit în postura celui care ar identifica infracţiuni financiare, un ofiţer de la relaţii internaţionale ar putea fi distribuit în roluri „sub acoperire”, motiv pentru care cunoaşterea unei limbi străine ar putea fi capitală etc. Altfel, în situaţia unei crize, eroii principali ar putea fi puşi în situaţii imprevizibile, să acţioneze haotic şi sub impulsul momentului şi al urii faţă de cel care i-a distribuit în roluri pentru care nu au competenţă.

189

Page 190: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

3. O evaluare pertinentă ar trebui să coreleze datele „de

laborator”, obţinute în urma administrării unor probe scrise sau situaţionale, cu analiza produselor activităţii, măsurile controalelor realizate de eşaloane, pe nivele de competenţă etc.

În vederea realizării unei evaluări pertinente ar trebui să răspundem mai întâi la câteva întrebări:

1. De ce evaluăm? A) pentru că evaluarea este prevăzută în O.M.A.I

şi instrucţiuni; B) pentru a vedea nivelul de potrivire a

personalităţii persoanei cu postul pe care îl ocupă;

C) pentru a corecta deficienţe; D) pentru a creşte nivelul operaţional; E) pentru a arăta persoanei ce trebuie să

îmbunătăţească.

2. Cine evaluează? a) O persoană competentă care dispune de

autoritate în virtutea unei experienţe de succes; b) o persoană desemnată, cu un nivel de

performanţă/pregătire, grad, funcţie, sub nivelul celui ce trebuie evaluat;

c) un evaluator extern (şcoală, reprezentant al M.A.I.)

3. Ce posturi evaluăm?

4. Ce aptitudini, atitudini, cunoştinţe, deprinderi sunt necesare ocupantului postului?

5. Când comportamentele nu sunt conforme, stabilim măsuri în funcţie de deficienţe, de nivelul acestora?

În momentul de faţă există o formă a evaluării specifice locului de muncă, ce completează celelalte forme de evaluare (la pregătirea generală, la tragerea cu armamentul din dotare etc.) însă aceasta vizează tot latenţele, potenţialul, cunoştinţele şi capacitatea de memorizare, nu identificarea deprinderilor necesare ocupantului postului.

190

Page 191: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

XI. COMPORTAMENTUL ETIC ŞI LEGAL ÎN ASIGURAREA APLICĂRII LEGII ÎN

DOMENIUL ORDINII PUBLICE ŞI SIGURANŢEI NAŢIONALE

Ceea ce individualizează profesia de poliţist, faţă de alte

profesii, este legătura indisolubilă cu moralitatea celor care o exercită. Respectul pentru ordine şi lege, precum şi impunerea respectării acestora, nu pot fi realizate de Poliţie, potrivit competenţelor ce-i revin, decât cu angajaţi care au un caracter integru, fiind animaţi de curajul de a lupta pentru deconspirarea celor extrem de inteligenţi, dar fără caracter, care delapidează, uneori omoară, alteori tâlhăresc, ori iau mită. În altă ordine de idei, aceşti poliţişti nu trebuie să aibă instinctul de autoconservare, caracteristic speciei umane, fiind forţaţi să apere mai întâi de toate, corpul profesional la care aderă. Desigur încă nu s-a descoperit limita acestei devianţe. Activitatea profesională presupune performanţă pentru că lipsa de reacţie, întârzierea, pot conduce la efecte în lanţ dintre cele mai indezirabile (transfer de infracţionalitate, facilitarea altor tipuri de acţiuni ilegale, crearea unei imagini negative cu privire la controlul autorităţilor statului, pierderea încrederii populaţiei în instituţie etc.), la care se adaugă negreşit, demonizarea în mass-media.

Lipsa de profesionalism, poate duce, de asemenea, la iluzia că instituţia este coruptă şi nu la concluzia că X sau Y este incompetent.

Performanţa poliţistului se sprijină, pe lângă abilităţile şi cunoştinţele profesionale pe care le stăpâneşte, pe integritatea,

191

Page 192: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

onestitatea şi sinceritatea sa, în cele din urmă pe comportamentul său în plan profesional, dar şi extraprofesional.

Pentru a-şi îndeplini atribuţiile, instituţia are nevoie de candidaţi şi personal cu o motivaţie pozitivă, o bună educaţie, capacitate de adaptare, caracter integru.

Normele de conduită impuse de instituţie, personalului subordonat, trebuie să umple golul dintre normele legale şi valorile centrale asumate de Poliţie şi cele specifice societatăţii civile.

Pentru a da dovadă de profesionalism, poliţistul trebuie: – să cunoască şi să aplice legislaţia specifică; – să îşi perfecţioneze permanent pregătirea generală şi

de specialitate; – să se oblige să lucreze în slujba cetăţeanului şi să

conştientizeze că raportul de subordonare este acesta, şi nu cetăţeanul îi este subordonat lui;

– să aibă relaţii colegiale cu ceilalţi poliţişti şi să monitorizeze colegial comportamentul celor care se abat de la normele etice ale profesiei şi instituţiei;

– să fie conştient de parteneriatul cu ceilalţi colegi ai tuturor structurilor M.A.I. şi să nu privească relaţia din perspectiva concurenţei;

– să evite implicarea emoţională excesivă; – să dea dovadă de echidistanţă şi imparţialitate în relaţia

cu cetăţeanul şi colegii de profesie; – să acorde respect tuturor cetăţenilor, fără discriminare. Profesionalismul cerut de sarcinile de serviciu nu se

limitează la executarea corectă a misiunilor încredinţate, ci presupune şi voinţă permanentă de adaptare. Dincolo de obligaţia profesională care leagă instituţia poliţiei de personalul său, trebuie să fie şi voinţa exprimării prin iniţiative personale (a-ţi împărtăşi experienţa, a solicita sprijinul, a recunoaşte anumite aspecte necunoscute şi a încerca să anulezi diferenţele, a acorda consiliere etc.)

Datorită particularităţilor misiunilor, instituţia solicită personalului său să manifeste disponibilitate totală (rechemarea la serviciu, constrângeri şi permanenţe, depăşiri de program, muncă de noapte, facultatea de a se adapta diversităţii sarcinilor de

192

Page 193: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

îndeplinit etc.), aceste aspecte constituind angajamentul informal pe care şi-l asumă poliţistul, încă de la debutul său profesional.

Disponibilitatea cerută poliţiştilor explică, între altele, şi de ce le este interzis să exercite, în afara excepţiilor prevăzute de lege, alte activităţi. Pentru activităţile permisive lucrative autorizate (cu scop didactic, de cercetare etc) sau nelucrative (cultură, voluntariat,...), depinde de poliţist să găsească limita justă în practicarea acestora, astfel încât disponibilitatea să nu fie afectată, în special, printr-o suprasolicitare care ar putea conduce la zădărnicirea altor misiuni.

Având în vedere evoluţia instituţiilor de ordine publică din

România, după 1989, dinamica vieţii sociale şi handicapul socio-economic înregistrat, putem vorbi despre un climat care predispune la un anume tip de devianţă, în ideea realizării unui salt care să reducă diferenţele într-un timp record. Desigur, putem remarca faptul că lipsa ofertei diversificate de locuri de muncă, în anumite zone geografice, precum şi criteriile de recrutare profesională practicate de instituţia noastră (prin obligativitatea provenirii din mediul de referinţă, unde urmau să fie încadraţi), determinau apartenenţa unor persoane la anumite structuri. Deşi, la prima vedere, acest fapt ar putea conduce la o mai bună cunoaştere a mediului şi la prevenirea eventualelor aspecte negative care ar putea surveni la un moment dat, totuşi există şi situaţii în care buna cunoaştere a mediului favorizează realizarea de „parteneriate” în sensul negativ al accepţiunii. Astfel, comunitatea poate deveni nu numai furnizoare de problematici de lucru, ci şi de personal contaminat. Este evident, că pentru a aborda fenomenele sociale ale comunităţii trebuie, mai întâi, să abordăm „spiritul” locului, modalitatea de constituire a grupurilor, predominanţa anumitor interese, modalitatea de rezolvare a conflictelor, tipurile de conflicte, dezvoltarea socio-economică şi mentalităţile locale. Multă vreme au circulat tot felul de legende în care poliţiştii erau „asociaţi” cu ideea de pedeapsă, de informatori politici şi de aici tendinţa unora de a evita pe cât posibil, orice contact social de natură a-i pune sub „lumina reflectoarelor”.

Asocierea instituţiei cu un aparat represiv a făcut posibilă dorinţa unora de accedere la statutul de poliţist, numai în ideea de

193

Page 194: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

a-şi procura securitatea personală permanentă. Sentimentul de siguranţă avea să provină din faptul că privind de sus, ceilalţi nu le pot face nimic. Dimpotrivă, aceştia se află în relaţie de totală dependenţă faţă de ceea ce se vede de sus şi de felul cum se vede dreptatea. Numai că, între timp, află că nimeni nu face ce pofteşte, ci numai ceea ce este legal, ceea ce permite legea.

Există însă şi cazuri didactice în care unii poliţişti, pentru uzul studenţilor, pot „închide ochii” la aspecte evidente, dar acest fapt se întâmplă numai dacă deviantul îi este rudă sau altfel spus, provine din cadrul aceleiaşi comunităţi. Este greu de crezut că poliţistul îşi va sancţiona rudele atunci când în afară de cei doi, nimeni altcineva nu mai cunoaşte în ce fel şi dacă s-a încălcat legea.

Problema disciplinei se rezumă, în cele din urmă, la cadrul general de manifestare, la necesitatea stabilirii unor graniţe morale, la tipul de presiune ce se exercită asupra persoanei care face compromisuri (preţul compromisului) şi la modelele culturale la care se raportează.

Disciplina are valoare numai în contextul în care reglează un climat optim de desfăşurare a activităţilor operative în care toţi membrii grupului recurg la ea ca la o resursă a echilibrului organizaţional şi nu ca la o corvoadă pe care cineva trebuie să o îndeplinească, sacrificându-se în acest scop, pentru că instituţia îi cere. Privită ca pe o corvoadă, este clar faptul că activitatea de poliţie reflectă un gen de „acţiune profitabilă”, în mintea unora, iar disciplina va fi mai mult mimată, bine „camuflată de câţiva cu conduite similare, prin marea lor tăcere conspirativă” . Cum nimeni nu denunţă acţiunile anormale se creează iluzia că acestea nici nu există. Dacă cineva primeşte foloase necuvenite pentru a acoperi anumite nereguli ale unor contravenienţi, în schimbul unor favoruri, avem de-a face, desigur, cu mentalităţi învechite, despre care am mai vorbit.

Nu poate exista disciplină fără subordonare – alinierea ordonată în funcţie de instanţa valorică ce serveşte drept reper. Din această perspectivă, ierarhia devine coloana vertebrală a organizaţiei. Apelând la tot felul de scuze şi invenţii, unii refuză subordonarea, considerând că prin aceasta se fac slugă la stăpân – fapt extrem de demodat. După unii, cel mai bine ar fi ca şefii să

194

Page 195: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

asigure condiţii oricărui tip de activitate, pe cât posibil, inclusiv cea de petrecere a timpului liber (organizarea de revelioane, excursii etc.), iar subordonaţii să primească un număr cât mai mare de premii, în funcţie de momentele de danie de peste an (Crăciun, Paşti etc.) şi de greutăţile cu care se confruntă fiecare şi nu după randament. De altfel, există studii care dovedesc faptul că agenţii au mai multe surse de motivare decât ofiţerii, având posibilitatea parcurgerii celor două sisteme motivaţionale corespunzătoare celor două corpuri profesionale de referinţă, mai cu seamă dacă sunt absolvenţi de facultate. Pe de altă parte, atunci când la o subunitate există numeroase funcţii vacante, atribuţiile fişelor posturilor neîncadrate sunt îndeplinite de personalul posturilor ocupate. În acest caz, acordarea de stimulente financiare sub forma unor premii, personalului existent, nu mai îndeplineşte în mod necondiţionat rolul de potenţare a motivării profesionale, căci oamenii consideră că într-un fel sau altul, trebuiau să beneficieze de o reparaţie morală pentru efortul suplimentar. Primind sume cât mai mari de bani din partea instituţiei, individul poate să devină mai indiferent faţă de alte sume reprezentând favoruri obţinute de la „clienţii” din trafic. Numai că nu întotdeauna ceea ce este normal se şi întâmplă, întrucât nu se ştie exact suma de bani pe care dacă ar primi-o cineva, ar fi cu adevărat mulţumit.

Nu în ultimul rând, un factor deosebit de important îl constituie solidaritatea de grup şi presiunile spre conformare pozitivă, care se realizează în cadrul grupului de muncă. Individul supus normelor interne de grup poate fi solidar cu colegii săi, atât pentru fapte sociale cu impact pozitiv la nivel instituţional, cât şi pentru fapte sociale „pozitive” în interesul său, unilateral. Desigur, în acest ultim caz, nu se poate vorbi despre moralitate, despre pragmatism organizaţional, sau despre specializarea rolului, căci este greu de crezut că un specialist care se respectă, sub semnătură proprie, poate să-şi pună „pecetea” pe o ilegalitate şi în acest fel, să-şi pericliteze statutul câştigat cu trudă. Cum nu întotdeauna avem de-a face cu oameni cu vocaţia binelui, devenim prizonieri ai alegerii prin eliminare, prin contraselecţie. De exemplu, dacă cineva nu este bun pentru o anume activitate, atunci, desigur (?) este bun pentru altceva, sau: decât să lucrăm cu X despre care există suspiciunea de corupţie, mai bine lucrăm

195

Page 196: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

cu Y care întârzie frecvent de la program. Există persoane, puţine la număr, care nu sunt pregătite pentru mai multe activităţi, deşi multora le par extrem de simple.

Într-o instituţie normală, toţi oamenii vor trebui să fie solidari şi mai ales complementari. Prin asta vor putea da o notă ascendentă întregului din care fac parte. Cei care fac notă discordantă ar trebui eliminaţi prin mecanisme interne de autoreglare. Din bun simţ, cei care nu pot îndeplini anumite atribuţii, corespunzătoare postului pe care îl ocupă, ar trebui să încerce să găsească alternative viabile, mulţumitoare, chiar şi în alte sisteme de muncă, fără a încerca să-şi ia revanşa de la instituţie, pentru că i-a pus în situaţii jenante, ori să încerce să facă farse care să-i pună în situaţii neplăcute şi pe alţi colegi, în timp ce apelează la soluţii colaterale de „satisfacţie profesională” (cadouri etc.).

Disciplina şi fidelitatea poliţistului faţă de valorile instituţionale contribuie în mod esenţial la realizarea identităţii profesionale, la câştigarea încrederii segmentului de populaţie cu care intrăm în contact, la îmbunătăţirea imaginii structurii din care facem parte şi prin aceasta, la crearea unei imagini proprii reprezentative şi compatibile cu profilul ocupaţional la care ne raportăm. Se cuvine totuşi să mai facem o precizare. Fidelitatea nu înseamnă, aşa cum cred unii, credinţă veşnică faţă de o persoană aflată într-un post important, la un moment dat, ci se traduce prin consecvenţa faţă de valorile pentru care s-a depus jurământul de credinţă.

Exemplul personal Deşi abordarea de faţă ar trebui să conducă la motivarea

personalului pentru a deveni modele acţionale în profesia de bază, totuşi putem spune că aceştia reprezintă modele în mod implicit, fără să fie nevoie de un îndemn mobilizator şi fără ameninţarea că dacă nu îşi fac cum trebuie atribuţiile funcţionale vor primi pedepse din cele mai drastice. De asemenea, nu întotdeauna persoana ierarhic superioară este un model bun de urmat. Ar fi şi foarte greu ca o persoană (chiar dacă îndeplineşte funcţii de conducere) să cunoască şi să îndeplinească într-un mod cât mai performant toate atribuţiile pe care, în principiu, ar trebui să le îndeplinească ceilalţi

196

Page 197: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

membrii ai instituţiei. Foarte mulţi angajaţi, atunci când dau de greu – a se înţelege: atunci când trebuie să-şi asume răspunderea – aleargă repede la şefi pentru a le da cheia rezolvării. Dacă totul e bine, e meritul echipei. Dacă nu, trece valul schimbării.

Pe de o parte, asistăm constant la o supraîncărcare cu sarcini a funcţiei de conducere, iar pe de altă parte, observăm cum subordonaţilor le este dată doar munca de realizare a proiectelor de sarcini, ori rolul descriptiv al inventarierii sarcinilor, dintr-o unitate de timp. Subordonaţii competenţi sunt, dealtfel, echipa de aur a oricărui şef, însă indiferent de echipă, şeful trebuie să posede aptitudini de coordonare, să ştie să transpună potenţialul fiecăruia într-o lucrare colectivă reuşită. Având în vedere că nu toţi membrii echipei participă „trup şi suflet” la succesul instituţiei dacă nu îşi simt căpitanul jucător al echipei ,ca incluzându-i printre consilierii lui de taină (de încredere), acordând încredere şi comunicând tot timpul cu cei din jur, şefii trebuie să facă eforturi supraomeneşti pentru a menţine balanţa în echilibru. Există şi „căpitani” care se protejează într-un turn de fildeş de curiozitatea celor din jur şi muncesc precum Sisif, timpul generos destinat formării echipei, luându-i destul de multă energie. Ei consideră că astfel îi protejează pe ceilalţi, le asigură un clopot de sticlă pentru care ar trebui să fie cel puţin recunoscători din punct de vedere moral.

În general, pe lângă resursele de investiţie în infrastructura sistemului, instituţia doreşte oameni din ce în ce mai bine pregătiţi, însă există şi prejudecăţi ce denotă o anume pasivitate generată de credinţa în potenţa instituţiei de a furniza cursuri de specializare şi facilitarea obţinerii unor avantaje. La alte instituţii, sunt importante calificările pe care cineva le obţine în mod singular. Numirea persoanei care a făcut dovada unui bun management al carierei, într-un post mai important şi evident mai bine retribuit, devine în acest sens, mult mai legitimă. Din nefericire, în unele structuri de ordine publică, mentalitatea a rămas învechită.

Cu timpul, vom asista la o cât mai crescută individualizare a pregătirii şi de ce nu, ca în alte state, vom fi nevoiţi să acumulăm capital simbolic (diplome, atestate, distincţii etc.), chiar şi pentru menţinere, nu numai pentru ascensiune profesională. În

197

Page 198: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

perspectivă, rolul de expert va fi titlul de glorie obţinut printr-un efort suplimentar, nu numai consecinţa uzurii şi a vârstei. Acum suntem mulţumiţi dacă echipa noastră, fie ea şi cea de fotbal sau de altă natură, a reuşit să „bată” o altă echipă – a altora. Satisfacţia creşte proporţional cu „ţinutul pumnilor strânşi”, eventual la mare distanţă, în timp ce altul poartă „bătălia”. Sentimentul apartenenţei la grup devine foarte puternic şi, deşi mulţi dintre noi nu fac nimic, doar asistă, suntem mândri, că X îi „bate” pe toţi. X este colegul nostru, face parte din echipa noastră. Deci noi suntem învingătorii – aceasta este logica! Dacă pierde, se găseşte întotdeauna câte unul care ştia dinainte, dar nu a vrut să spună, ca să evite astfel, conflictul. Acesta nu e decât un biet prototip de prooroc mincinos.

Ne întrebăm, fireşte, când ne va caracteriza acelaşi sentiment şi în cazul colegului nostru care pleacă în străinătate şi se specializează într-un anume domeniu. De obicei, în asemenea cazuri, ne animă mai degrabă invidia, sentimente de rivalitate, căutând să speculăm orice greşeală care ne-ar putea crea vreun avantaj tactic asupra acestuia şi înlăturăm cu vehemenţă solidaritatea de grup (ştiind că un membru al echipei noastre va deveni mai preţios pentru organizaţie). Pentru competenţele cognitive devenim defensivi, alteori reci şi indiferenţi, în timp ce pentru competenţele psihomotorii (ce ţin de mişcare, de efortul fizic etc.) suntem atinşi de sentimentalisme ieftine. Pentru succesele de divertisment (competiţii sportive etc.) dorim şi noi să fim felicitaţi, să ne ameţim, deseori la propriu, de aburii victoriei, în maniera noastră de suporteri (chiar dacă, poate, suntem supăraţi că la serviciu cineva trebuie să lucreze mai mult şi pentru cei aflaţi la competiţie) uneori înfocaţi, alteori pasivi. Este drept, un asemenea succes nu se poate sărbători în mod individual. Cum în primul caz cerem să fim recompensaţi chiar şi simbolic, în cazul celor plecaţi la studii în străinătate, solicităm acelaşi lucru. Unii chiar spun: Cu ce ne faci cinste? Ori, în asemenea situaţii, nu putem vorbi de hazard. Cinstea este acordată de pregătirea de care cineva dă dovadă şi de statutul său de specialist din cadrul echipei. Aceşti colegi ai noştri devin insuportabili. Ei chiar ştiu mai multe decât noi. În loc să ne luăm mai în serios investiţia în educaţia proprie, găsim de cuviinţă să îi transformăm pe colegi în

198

Page 199: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

excluşi, căci nu sunt ca noi, „pălmaşi”, oameni obişnuiţi, ci altfel, mai „norocoşi”, deci mai devianţi. Deşi pare o glumă nesărată, obiectivul creştin de creştere a sentimentului de apartenenţă la grup, de fidelizare faţă de instituţie, se operaţionalizează practic printr-o luptă pe viaţă şi pe moarte între „al nostru” şi „al lui”. Puterea noastră se potenţează prin jucarea unor roluri de înfocaţi suporteri ai disoluţiei grupului. Şi astfel, cei pregătiţi temeinic într-un domeniu de maximă importanţă, sunt condamnaţi la ignoranţă de parteneri organizaţionali complexaţi, cu o poftă nedisimultată de a le arăta că plus valoarea importată dinafară e, de fapt, o nonvaloare pentru organizaţie. Organizaţia trebuie să respecte tradiţia şi cultura locului, în virtutea cărora, ceva e potrivit (e decis de sus), iar altceva e extrem de nociv (nu a fost gândit dinainte de vreun sfetnic înţelept). Chiar şi pentru unii şefi, aceste clone ale unei culturi străine ar putea produce surprize. Dacă vor dori schimbare structurală?

Legea – o frontieră europeană? Ca şi morala, legea stabileşte ceea ce poate să facă un

individ fără a îngrădi libertatea altuia. Ea are rolul mai ales de a preveni eventualele abuzuri care s-ar putea săvârşi la nivelul persoanei sau al comunităţii. Câteodată, unii consideră că morala este doar o teorie goală pe care o spun părinţii copiilor lor, după ce constată că îşi fac singuri dreptate într-un mod care le-ar putea face rău. După alţi autori, morala reprezintă acea îndoctrinare care face diferenţa între familia „noastră” şi familiile „celorlalţi”. Desigur legea nu ar trebui decât să stabilească limitele – frontiera dintre bine şi rău, dintre al nostru şi al celorlalţi, dintre ceea ce trebuie şi ceea ce nu trebuie, precum şi cum şi ce se va face într-un anumit context socio-temporal. Legea poate fi o barieră în condiţiile în care pulsiunile noastre de satisfacere a unor trebuinţe poartă o pecete agresivă, de impunere a unui individ faţă de alt individ care e mai educat, mai tolerant, iar mijloacele sale de luptă sunt total insuficiente din punctul de vedere al raportului de forţe. Această asimetrie în câmpul de putere poate duce la relaţionări conflictuale, bazate pe exploatarea slăbiciunii celui mai slab. În acest sens, legea se vrea un fel de instanţă care va desemna locul

199

Page 200: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

fiecăruia în societate, precum şi raporturile pe care le poate stabili cu cei cu care relaţionează.

În general, prin simpla raportare la o valoare consacrată, construim ierarhii, scale sociale, priorităţi. Contextul sociocultural dictează aspectele de care trebuie să ţinem cont, dacă dorim o convieţuire paşnică sau una în care competiţia poate duce la eliminarea totală din sfera câmpului de putere a partenerului social. Noi, oamenii, tindem să-l percepem pe celălalt ca pe o oglindă a noastră în care vrem să ne vedem frumoşi, buni şi utili. La rândul ei, dorinţa de a munci (motivarea pentru muncă) se bazează pe credinţa în utilitatea muncii şi creşterea valorii individuale, care contribuie la creşterea statusului – o forţă care sporeşte dinamica grupului de referinţă şi, desigur, dinamica muncii.

Am observat cu toţii, în ultima vreme, cum conflictele religioase tind să acapareze nu numai atenţia lumii moderne, ci tind să arunce asupra acesteia, statutul de beligerant, de forţă combatantă în lupta pentru afirmarea adevărurilor perene. (Adevărul fiind, de asemenea de origine morală!).

Pacea socială nu mai este de la sine înţeleasă, nu mai reprezintă un context natural, ci se câştigă, în mod paradoxal, prin luptă, prin confruntare, prin compararea valorilor noastre cu valorile celorlalţi. Numai că, uneori, binele meu înseamnă răul celuilalt. În războaie, nici un soldat nu se va duce să moară pentru valorile lui, ci se va duce să aducă pacea (statutul învingătorului) riscându-şi viaţa, şi nu cedând-o pentru că şeful lui îi cere acest lucru. Experienţa socială a demonstrat cu prisosinţă faptul că mulţi oameni nu ştiu să-şi folosească propriul sistem de evaluare şi aşteaptă semnale, feed-back-ul altora pentru a şi-l însuşi în totalitate, fără comentariu. În acest sens îmi amintesc cazul unor soldaţi adventişti, care refuzau să execute exerciţiile de tragere cu armamentul din dotare până nu obţineau consimţământul pastorului. De fapt, aceştia nu-şi asumau niciun fel de acţiune personală fără a nu apela la o instanţă dinafara lor. Nu este de mirare că unii, sub pretextul afirmării unor valori, recurg la practici teroriste (exemplu: femeile cecene - soţiile văduve ale unor „eroi” ceceni – şi alte formaţiuni bine cunoscute de noi). Mai interesant este ridicarea la rangul de religie a unor practici precum cea a

200

Page 201: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

grupului MISA, în care membrii componenţi erau transformaţi în prizonierii „Gurului” Gregorian Bivolaru. Studiile asupra comportamentului de grup au scos la iveală faptul că personajul principal lua toate deciziile din cadrul comunităţii practicanţilor MISA. Cu acest prilej, membrii grupului erau „scutiţi” de orice răspundere.

Poliţistul va trebui să dea dovadă de mult discernământ în alegerea metodelor de lucru cu populaţia vulnerabilă sau predispusă la încălcarea prevederilor legale. Mai mult decât atât, unii, sub pretextul sărăciei, consideră că li se cuvine totul, iar poliţiştii care se opun, din motive legale, nu sunt decât obstacole în calea realizării lor.

Este, poate, nefiresc faptul că mulţi consideră că însăşi legea este făcută doar pentru a fi încălcată, iar poliţiştii nu sunt şi ei decât nişte oameni care oricând pot fi corupţi sau şantajaţi. Că poliţiştii sunt oameni, pare uşor de probat.

În contextul dinamicii muncii de poliţie, este foarte greu să prindem din mers prototipul unui om aflat în relaţie cu specificul muncii, cu categoria de persoane cu care interacţionează, cu cerinţele colegilor de serviciu, cel al prietenilor, al familiei şi al comunităţii căreia îi aparţine şi la care se raportează. Cu toate acestea, este de la sine înţeles că munca pe care o desfăşurăm este asociată în mod obligatoriu, cu cinstea, dreptatea, justiţia, legea.

Având în vedere riscurile care sunt inerente la adresa ordinii de drept şi a stabilităţii, a te supune unui risc suplimentar reprezintă o sinucidere profesională sigură. Cu toate acestea, unora le place riscul. El devine o modă. Pentru unii: numai cine nu riscă, nu câştigă. Pentru alţii: e mult mai bine ca în forul lor superior să se simtă în siguranţă, să poată să doarmă noaptea în pace, să nu poată fi şantajaţi, să fie stăpâni pe viitorul lor.

În practică, am sesizat că există persoane cu funcţii înalte sau medii, care, în tendinţa de a delega responsabilitatea, plasează toate sarcinile către subordonaţi, iar atunci când unii au cu adevărat merite deosebite, nu fac altceva decât să le submineze autoritatea. Există şefi care, numai prin comparaţia cu modelul de şef pe care l-au avut anterior, consideră că sunt adevăraţi „Zei ai Binelui”, motiv pentru care recurg la şantaj: „Dacă

201

Page 202: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

nu faceţi precum vă spun eu, mai sunt 100 la poartă care aşteaptă să vă ia locul”. Paradoxal, acesta este un mijloc de a supralicita importanţa unui post, motiv pentru care foarte mulţi consideră că sunt total dependenţi de mila şefului, acordându-i acestuia merite cu mult mai mari decât cele pe care le are. Aşa cum nu trebuie să fie un şef, se poate vorbi şi despre cum nu trebuie să fie un subordonat. Deşi, poate, ne-ar scuti de multă bătaie de cap, subordonatul nu trebuie să accepte necondiţionat totul, fără logică, fără implicare emoţională, fără motivaţie. O astfel de reprezentare este destul de neplăcută pentru imaginea instituţională, mai ales pentru că formează imagini stereotip şi conduc la afirmaţii precum: poliţiştii nu au suflet, nu gândesc, doar execută. Acum nu putem pretinde că şefii sunt cei care gândesc, iar subordonaţii, cei care lucrează. Nu putem pretinde, de asemenea, ca întrebându-i pe şefi, să aflăm tot ce ne interesează. Există subordonaţi care preferă să aştepte să-i spună şeful ce să facă, în loc să caute soluţii în manuale, cărţi, la alţi colegi. De fapt, în acest caz este vorba despre fuga de răspundere, despre neasumarea riscului, gândind că mai multe semnături pe un raport, de exemplu, înlătură riscul iniţiatorului şi atrag atenţia celui care pune rezoluţia finală, asupra altei persoane care a „girat” profesional pentru calitatea lucrării întocmite. În felul acesta, excesul de birocraţie, deşi condamnat chiar şi de către cei mai puţin competenţi, apare justificat.

Ei bine, în contextul dezvoltării instituţionale, este foarte greu ca un şef să însumeze la un nivel performant toate competenţele astfel încât, să ştie să facă totul şi să-i scutească pe toţi de responsabilitatea derivată din fişa postului. De pildă, un mare şef constatând că dulapul de serviciu, în care îşi păstra ţinuta de ceremonie, nu se putea închide, a solicitat sprijinul „doctorului-tâmplar”. Ucenicul vrăjitor (meşterul) ca să arate cât poate fi el de flexibil prin comunicarea „de la egal la egal”, şi totodată cât de important poate fi, (ignorând prezenţa altor persoane – martor – aflate „la ordin” cu probleme care din punctul lui de vedere, însemnau simplă pierdere de vreme), a manifestat extremă operativitate în cunoaşterea arborelui genealogic al „bolnavului dulap”. Apoi a promovat un brainstorming care avea să-l conducă la găsirea a cât mai multe soluţii despre remedierea problemei. Şi

202

Page 203: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

cum, în cele din urmă, din multitudinea soluţiilor exprimate, nu ştia la care să se oprească, fără să supere pe cineva, tot „grupul expert” a trebuit să decidă în locul lui. Profund impresionat fiind de buna pregătire şi de bunăvoinţa subordonatului său, şeful instituţiei şi-a amintit, că în mod asemănător a procedat şi un ospătar, care l-a consultat despre modul cum trebuie să pună paharele pe masă. Replica „expertului” a fost : „Pune-le pe cant”. Desigur, până la urmă, lucrurile au fost remediate, fără „traumatisme” şi fără „Kant”.

Pentru a da o imagine cât mai exactă a incompetenţei, sau a ignoranţei, mai trebuie să spunem că majoritatea acestor subordonaţi, de teamă să nu greşească, aproape că renunţă să se mai gândească la soluţii, la ceea ce ştiu şi au obligaţia să facă.

În ceea ce priveşte cultivarea unor modele acţionale specifice, s-au instituit acele tutoriate în care ofiţerii care îndeplinesc anumite condiţii pot fi mentori pentru cei aflaţi la început de carieră, la schimbare semnificativă de profil profesional etc.

Numai că realitatea poate aduce surprize. S-au întâlnit cazuri în care tutorii profesionali au luat poziţia trântorului din stupul de albine, alimentându-i pe cei tutelaţi cu sfaturi şi amintiri din vremea debutului său profesional. Mai mult, acestora li s-a făcut onoarea de a primi ca sarcină întocmirea documentelor care-i reveneau tutorelui însuşi. Există, fireşte şi cazuri fericite, în care tutorii profesionali încearcă să previzioneze aproape tot ce i se poate întâmpla unei persoane aflate sub tutelă şi să ia măsuri în consecinţă. Pentru o cât mai bună adaptare la specificul muncii, poate s-ar cuveni însă ca tutorele să nu îşi evalueze tutelatul, întrucât va tinde să acorde acestuia nota derivată din contribuţia lui. Un eventual eşec al tutelatului va fi resimţit ca un atac la nivelul de competenţă al mentorului, motiv pentru care poate ar fi mai obiectivă o evaluare externă. Când tutorele apreciază prin notă tutelatul, după ce s-a creat o legătură psihologică între cei doi actori sociali, se reduce obiectivitatea evaluării şi implicit spiritul critic, întrucât tutorele îşi apreciază, simultan, propriul demers formativ. Pe de altă parte, consider că un şef nu ar trebui să tuteleze vreun subordonat de-al său. Logica e simplă. Legătura psihologică ce se instituie între cei doi, reflectă fără doar şi poate, un subiectivism maxim. În timp ce şeful devine mai permisiv,

203

Page 204: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

subordonatul devine mai îndrăzneţ, limita dintre curiozitatea profesională şi tupeu dovedindidu-se a fi extrem de fragilă. Pe de altă parte, sunt situaţii în care intervine într-un mod cât se poate de ostentativ şi efectul greşelii de evaluare numit halo. Din acestă perspectivă, un şef poate păstra vii în memorie, anumite „mostre” din comportamentul subordonatului său, reprezentări deformate pe care le va generaliza şi asupra altor performanţe. Astfel, dacă cel evaluat a fost în stare să fie neinspirat într-o privinţă, el devine purtătorul unui cod genetic al greşelii. Orice îmbunătăţire a comportamentului organizaţional este trecută într-un con de umbră şi orice eşec reprezintă o predicţie care se autoîmplineşte. Şi dacă tutelatul a fost „băiat bun”, această etichetă îl va urmări peste tot, indiferent de ce va face, sau ce cale va urma.

Ce înseamnă, oare, a fi un model? A putea răspunde în mod pozitiv cerinţelor profesionale, astfel încât aspectele legate de competenţa profesională să conducă la găsirea celei mai bune practici şi evitarea pierderii de timp prin încercarea unor soluţii arbitrare, ar putea fi un demers destul de bun. Un comportament determinat de moralitate, solicitudine şi credinţă în valorile promovate certifică, în cele din urmă, o alegere profesională raţională. Altfel, jurământul de credinţă nu este decât un ritual profan interesant, doar ca subiect de dezbatere în lucrările studenţilor.

204

Page 205: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

XII. PROIECT DE DEZVOLTARE MANAGERIALĂ

În asigurarea psihologică a misiunilor poliţiştilor de

frontieră, psihologii au realizat diagnosticarea climatului organizaţional, prilej cu care s-au reliefat mai ales aspectele negative ale muncii şi aspectele dezirabile referitoare la personalitatea managerilor însă direcţiile noi de acţiune, specifice profilului profesional al ocupantului postului supus investigaţiilor, s-a dovedit a fi destul de dificil de identificat.

Deşi din punct de vedere managerial s-au preconizat schimbări instituţionale, analiza rapoartelor dovedeşte că maniera unora de a analiza lucrurile a rămas tributară unei culturi colectiviste, în care relaţia şef–subordonat este privită prin prisma moralităţii, asemănătoare cu o relaţie de familie, cu obligaţii reciproce de protecţie în schimbul loialităţii.

Pornind de la aspecte precum dezvoltarea carierei în cadrul managementului resurselor umane, asigurarea psihologică a misiunilor reprezintă o premisă de bază în sensul dezvoltării acelor structuri de personalitate, care să conducă la realizarea succesului global (atât individual, cât şi instituţional).

Pe fondul proliferării conflictelor care au la bază ignorarea unor norme socio-morale, traversând schimbări succesive în scopul permanentei adaptări prin reacţii instituţionale la diversele agresiuni adresate lumii civilizate, din care amintim: practicile teroriste, traficul de droguri, traficul de persoane, sau cel de maşini furate, se impune o mai corectă identificare a resurselor psiho-

205

Page 206: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

individuale, constituirea unei rezerve de personal înalt specializat, precum şi gestionarea şi valorificarea eficientă a acestuia.

Pentru a dezvolta un parteneriat viabil, în scopul realizării obiectivelor instituţionale de integrare în structurile Uniunii Europene, am propus participarea personalului cu atribuţii de organizare, coordonare şi decizie la dezvoltarea unei viziuni strategice prin managementul proiectelor – de tip participativ – consultativ.

Principalele avantaje ale proiectelor: − reprezintă o radiografie a managementului instituţiei

în acţiune; − asigură o perspectivă emergentă (în creştere) şi în

dinamică a domeniului analizat; − obiectivele instituţionale se vor regăsi cel puţin ca

problematică de studiu pentru toţi decidenţii şi se vor căuta modalităţi proprii de transpunere în practică;

− se va studia şi altă bibliografie de specialitate, respectând principiul ancorării teoriei în concretul operativ, prilej cu cere se va reflecta utilitatea disciplinelor principale şi de sprijin;

− se va realiza un exerciţiu de dinamică de grup, în scopul pregătirii manageriale în vederea constituirii rezervei de personal pentru funcţii de conducere;

− se vor realiza algoritmi specifici care vor permite abordarea interdisciplinară a domeniului de pregătire;

− personalul participant la proiect se va concentra asupra comportamentului profesional pozitiv şi nu asupra dezvoltării atitudinii critice privind mediul profesional. Analizele anterioare, au reliefat faptul că personalul se plasează pe o poziţie reflexivă, (prizonier ai mediului) în locul uneia cu caracter acţional şi de dominator, în timp ce şefii trebuie să dezvolte strategii de satisfacere;

− managerii nu se vor mai concentra pe analiza cererilor subordonaţilor, întrucât tipul autocratic de conducere nu se pretează decât la situaţiile de criză, în care nu este timp pentru consultarea subordonaţilor. Tipul de management eficient, aplicabil

206

Page 207: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

oricărui tip instituţional este cel dictat de situaţie şi nu de structura de personalitate a celui care ocupă poziţia cea mai înaltă în ierarhie. Faptul în sine dovedeşte că nu putem să dezvoltăm strategii de satisfacere a subordonaţilor, ceea ce ar conduce la un tip de management maternalist, în timp ce subordonaţii ar răspunde cu supunere cerinţelor şefului (tipul copilului ascultător), şi nu imperativelor de securitate a societăţii civile;

− se vor dezvolta competenţele de rol, iar echipele de muncă se vor concentra pe rezolvarea de probleme şi nu pe analiza tipurilor de relaţii, în care predominante rămând diadele, în locul reţelelor ramificate, în care fiecare membru să fie conectat la sistemul informaţional din cadrul instituţiei;

− propunerile rezultate, ca urmare a întâlnirilor atelierelor de lucru, se vor reanaliza şi vor putea primi, după caz, un feed-back acţional din partea conducerii de la nivel strategic;

− toate proiectele se vor constitui în elemente de cultură organizaţională şi vor putea fi folosite ulterior, în calitate de studii de caz, pentru stabilirea anumitor obiective strategice la nivel central sau ca mijloace de control a direcţiilor de acţiune stabilite de la nivel central şi modalitatea de acţiune specifică;

− toate proiectele vor face parte din strategia de dezvoltare a organizaţiei;

− cele mai bune proiecte pot fi incluse în cadrul convenţiilor de înfrăţire instituţională.

Principalele riscuri ale proiectului: − considerarea acestui tip de interacţiune, ineficient,

cronofag, iar a proiectului, ca fiind un simplu instrument birocratic; − diseminare slabă a informaţiei sub pretextul încadrării

cu titulatura conformă normelor de securitate; − imposibilitatea întâlnirii grupului de lucru în aceeaşi

componenţă, în aceeaşi perioadă de timp; − delegarea responsabilităţilor până la nivelul execuţiei

concrete, iar aportul substanţial să fie, în acest fel, doar al tehnoredactorului, prilej cu care interînvăţarea şi transferul de competenţă să fie anulat;

207

Page 208: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

În contextul aspectelor pozitive exprimate anterior,

propunem, în consecinţă: − constituirea unor echipe de lucru (grupuri-focus) ce

vor dezvolta proiecte, în deplină conformitate cu profilul real al structurii instituţionale de referinţă (structuri intermediare, structuri de execuţie şi instituţii proprii de pregătire), fluxurile operative vor analiza riscurile curente şi cele previzionate în calea obiectivelor tactice (punctuale) operative sau care le vor determina pe acestea, acţiunile ce urmează a se întreprinde, rezultatele preconizate/ realizate;

− monitorizarea la nivel de structură teritorială a proiectului va fi asigurată de către un coordonator de proiect şi de către un lider de proiect.

Coordonatorul de proiect este persoana care asigură

accesul la informaţii de specialitate şi are următoarele atribuţii: a) este facilitator al comunicării; b) stabileşte calendarul întâlnirilor; c) păstrează evidenţa şi verifică prezenţa membrilor

special desemnaţi în acest scop; d) stabileşte responsabilităţile pe domenii şi subdomenii; e) stabileşte termenele intermediare de abordare a

problematicii într-un stil pragmatic, managerial; f) asigură climatul optim de muncă (arbitrajul) – atribut

din care decurge, inclusiv, dreptul de sancţionare, până la decizia de eliminare din cadrul grupului a persoanei/persoanelor perturbatoare, intolerante, neproductive. Sancţiunile pot consta şi în repartizarea unor sarcini suplimentare spre rezolvare, pentru persoanele care dovedesc atitudini neconforme cu scopul şi normele grupului;

g) stabileşte secretariatul proiectului; h) cooptează experţi (din domeniul financiar, logistic

etc.) şi le solicită sprijinul pe subsecvenţe; i) îndeplineşte funcţia de monitorizare; rezolvă situaţii

de impas; asigură armonizarea colectivului, interînvăţarea în cadrul grupului;

208

Page 209: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

j) dezvoltă iniţiativa şi îşi asumă responsabilităţi în

cadrul activităţii; k) dezvoltă competiţia profesională şi cultivă spiritul de

echipă; l) o echipă dispune în mod obligatoriu de un

coordonator de proiect, iar pentru situaţii excepţionale se poate stabili un înlocuitor.

Liderul de proiect este persoana competentă care

propune şi îşi asumă cele mai multe responsabilităţi derivate din obiective, este creativă, identifică soluţii, manifestă spirit constructiv, este desemnată la sfârşitul proiectului prin vot secret de către ceilalţi participanţi. La sfârşitul proiectului se va alcătui un clasament cu participanţii în funcţie de calităţile profesionale şi morale dovedite de-a lungul situaţiilor de lucru. Clasamantul final al participanţilor se va realiza în funcţie de numărul de alegeri. (Pe o foaie separată, se vor acorda puncte de la 1 la numărul total de membri, astfel încât punctele acordate să se regăsească în cadrul scalei, doar o singură dată.) Liderul de proiect poate fi, după caz, şi coordonatorul de proiect, situaţie în care liderul formal coincide cu liderul informal.

Proiectul se adresează:

− personalului care se află în / vizează funcţii de conducere;

− celor bine pregătiţi / competenţi; − cadrelor cu atribuţiuni didactice; − după finalizare, cursanţilor care se

formează/specializează în structurile proprii, ca bază documentară.

La nivel individual, participanţii vor câştiga informaţii

suplimentare, toleranţă, încredere mai mare în forţele proprii – posibilitatea ca ideile propuse să fie validate de către grup – şansa de a lucra în echipă şi de a se face remarcaţi, noi aliaţi în demersurile profesionale, respectul colegilor, sentimentul corect al propriei valori.

209

Page 210: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

• Nu sunt recomandate pentru a participa la proiect: persoanele care consideră că oricum ştiu prea multe pentru postul pe care îl ocupă, persoanele care consideră acest exerciţiu de gândire strategică o pierdere de vreme, cei care pentru anul anterior nu au obţinut calificativul Foarte bun, cei care se află în conflict cu un alt membru (sau mai mulţi) al grupului de lucru, pentru a evita efectul de revanşă, persoanele aflate sub tutelă profesională.

• Componentele – cheie ale proiectelor de intervenţie (de dezvoltare managerială) pot fi:

− crearea unui mod de abordare coerent, având ca bază de pornire priorităţile instituţionale care derivă din implicarea în realizarea obiectivelor asumate ;

− elaborarea unor politici şi protocoale pentru cea mai bună practică, urmând să fie folosite în cadrul cooperării interinstituţionale la nivel european, inter-regional, cu accent pe stabilirea unor aspecte-liant, mai ales în cadrul relaţiilor de bună vecinătate;

− dezvoltarea unei reţele de comunicare în cadrul instituţiilor specializate;

− constituirea unui procedeu de monitorizare şi urmărire în sens evolutiv;

− atragerea sprijinului comunităţii şi evaluarea reacţiei comunitare.

Proiectele s-au realizat în frecvenţă semestrială, pe

durata unui an. Exemplu: Proiect de acţiune în domeniul______________________ Structura_______________________________________ Coordonator de proiect___________________________ Lider de proiect_________________________________

1. Caracteristici instituţionale: descrierea situaţiei

operative, climatului de muncă pe baza unor studii, cercetări, cifrei

210

Page 211: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

de şcolarizare anuale, care se vor anexa proiectului, caracteristici manageriale etc.

2. Principalele obiective. 3. Acţiuni concrete (vor fi derivate din obiective) – în

dreptul fiecărei acţiuni se va prezenta secvenţa de lucru/frecvenţa de timp – perioada –, decidenţii şi responsabilii – din cadrul instituţiei proprii sau din cadrul altor instituţii, în cazul unor protocoale încheiate, resursele umane şi financiare, forţele proprii, de sprijin sau/şi de cooperare, mijloacele folosite, baza legală de referinţă etc.

4. Rezultatele preconizate (se trec odată cu planificarea proiectului) şi efectele reale, concrete (concomitent cu derularea acţiunii şi la încheierea ei), principalele riscuri care determină anumite tipuri de vulnerabilitate şi modalităţile de contracarare (evoluţii negative la nivel subregional, migraţia, anumite elemente de incitare la extremism, limitarea unor resurse), luarea în calcul a provocărilor externe ce amplifică riscul, instabilitatea economică, reacţia diminuată de răspuns la risc.

5. Concluzii şi recomandări. Unele acţiuni se pot replanifica, dacă din motivele enumerate, drept justificare, nu s-au putut realiza la parametri optimi, altele vor fi în plină derulare, producând efecte chiar şi după finalizarea raportului de analiză.

6. Bibliografie selectivă (dacă este cazul). 7. Anexe. Tabel centralizator cu participanţii.

Nr. crt. Gradul, numele şi prenumele

participanţilor

Clasament

1. AAA nr. max. de puncte, acordate 2. BBB loc 2 ... ... ... n ZZZ loc n

8. Experţii la care s-a făcut apel (consultanţii de

specialitate) pentru anumite secvenţe 9. Secretariatul a fost asigurat de:__________________ .

211

Page 212: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

212

Page 213: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

XIII. CONCLUZII ŞI PROPUNERI Deşi toată lumea controlează, nimeni nu deţine controlul,

cu adevărat. Pentru a vedea dacă cineva conduce prost, nu trebuie să

căutăm probe în documente, în hârtiile pe care el le semnează. Un manager adevărat (deştept) nu îşi va justifica nelegiuirile prin acte, ci, dimpotrivă, le va distruge. De multe ori, conducerea prin delegare a fost mai cu seamă o umbrelă sub care se ascundea, ori se pasa responsabilitatea, un fel de ţine bomba în braţe. În ce măsură poate un consilier să devină o armă imbatabilă, un scut împotriva loviturilor de orice fel? Un consilier e mai întâi de toate un complice, o mână dreaptă a marilor dregători. Practici de inspiraţie orientală recentă dovedesc că „tăierea braţului” este o soluţie des întrebuinţată şi deloc dureroasă, mai ales pentru că operăm cu simboluri. Disertaţia mea în favoarea consilierului managerial sau a intervenientului organizaţional are la bază dorinţa de a corecta o gravă eroare de atribuire pe care o întâlneşte orice novice şi care e din ce în ce mai nesănătoasă la nivelul unei organizaţii. Mulţi consilieri au fost priviţi ca o umbră fără suflet a managerului, umbră care există atâta vreme cât acesta îşi păstrează scaunul, e ascultat de ceilalţi. Conştientizându-şi vremelnicia, ei se dedicau trup şi suflet celor de care erau legaţi prin statul de organizare. În realitate un consilier, ca orice specialist, ar trebui să câştige cât mai mult capital simbolic, putere afectivă, pentru că el este legătura liderului cu lumea reală, care ar trebui reprezentată cu succes. Fluxul puterii ar trebui să fie reversibil, nu numai de la manager la cei „de jos”, ci şi invers, primind, deopotrivă, valoarea adăugată, pentru că un bun consilier nu e un copiator care multiplică ce i se spune, ci filtrează,

213

Page 214: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

clarifică, rezolvă. Consilierul are menire proprie, un rol foarte bine precizat. Nu este doar o persoană influentă, care aşteaptă să fie convinsă pentru a convinge la rândul lui mai departe şi nu este un închinător, decât dacă nu are caracter. O ipostaziere nefericită este aceea a unui manager trecut pe linie moartă, care în loc de mintea cea de pe urmă are resentimente şi o beţie a puterii, care îl face să privească lucrurile într-o manieră deformată. Încercând să prezinte fie o istorisire personală, în care joacă rolul „Eroului Magic”, fie prezentând ce-ar fi făcut el dacă ar fi avut o funcţie mai mare, te determină în cele din urmă să-i plângi de milă. Desigur, acesta nu conştientizează că de fapt, prin felul lui de a vedea lumea îşi exteriorizează nefireasca lipsă de autoritate. Un alt tip de consilier anacronic este acela care provine din escaladarea pe brânci a ierarhiei, cu capul plin de cucuie (frustrări de orice fel, refuzuri, umilinţe îndurate), care la rândul lui „bate fierul cât e cald”, adică e birocratul prolific, arătându-şi muşchii cât se poate de evident şi cât se poate de constrângător, ştiut fiind faptul că excesul de precizare predispune la reparaţii de lungă durată. Ceea ce spun sau fac alţii, îi pare o maimuţăreală. Însă, ceea ce face el e „curată” magie, mai ales dacă se desfăşoară în deplină linişte, cu uşile închise, în taină. Pentru el, eticheta „secret de serviciu” pusă pe tabelele pe care le completează, ori grila de lectură a realităţii, e o armă ce i se potriveşte ca o „mănuşă”, căci cel puţin, din acest punct de vedere, nu-şi vor găsi locul de veci în coşul de gunoi. Consilierul ar trebui să fie un lider informal, dispunând mai degrabă de o sumă de abilităţi practice şi de un limbaj accesibil, decât de simple informaţii citite din cărţi.

Un limbaj prea specilizat al consilierului, în abordarea unei problematici atribuite şefului, va duce la identificarea acestuia, la deconspirare, în timp ce un limbaj nespecializat, la camuflarea calităţii. Pentru că lumea subordonaţilor a devenit din ce în ce mai prescriptivă în ceea ce priveşte imaginea unui manager, ca să rămâi învestit cu putere ai nevoie de consilieri pentru a te completa. Acum autoritatea nu mai este recunoscută când liderul nu mai poate mobiliza întregul sistem valoric al individului. El nu mai surprinde din cauza multitudinii de alternative acţionale şi a imaginii. Probabil că Dumnezeu ne-a lăsat deficitari pentru a avea nevoie unii de alţii. Iar noi, cei ce ţinem de posturi, operând

214

Page 215: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

cu constrângeri, cu renunţări, sau altfel de frustrări, vom tinde să cerem de la ceilalţi, cu o presiune demnă de cartea recordului, tot ceea ce considerăm că ni se cuvine, sau tot ce am lăsat de bunăvoie. Recunoaştem, aşadar, că vulnerabilitatea ne face disponibili. Dacă am fi puternici din fire, relaţiile sociale nu ar mai avea un liant atât de necesar. Interesul noastru în stabilirea unor relaţii nu ar mai exista. Sentimentul de autosuficienţă care pune stăpânire pe noi vremelnic, ne determină aproape invariabil, contestarea diferitelor forme de autoritate. Câmpul puterii e un câmp de bătaie. Conflictele au marele merit de a scoate la lumină un singur învingător, iar noi suntem cu mult mai interesaţi de cine câştigă decât în ce constă fructul discordiei, adică ce câştigă.

Multă vreme piramida lui Maslow a fost invocată în organizaţii ca sursă de şantaj, pentru ca acestea să ofere membrilor săi mai multe şanse, îndeplinind, una câte una, fiecare treaptă, pentru a determina creativitatea. Dar totuşi o persoană are potenţial creativ pe care va dori să-l dovedească, numai în funcţie de potenţialul intelectual, nu în funcţie de satisfacerea anumitor trebuinţe bazale, de cât mănâncă, doarme sau iubeşte. Voinţa are în toate cazurile, o funcţie de propulsare, de reglare a „motoarelor” în sensul invingerii obstacolelor şi atingerea scopurilor conştiente, stabilite printr-un efort constant. Prin urmare, o nevoie, odată satisfăcută, nu va determina necondiţionat, trecerea la un palier superior. Fluxul trebuinţelor este reversibil.

În calitate de martor organizaţional, consilierul va trebui să pună o oglindă reală în faţa celor care nu mai au nimic mai bun de făcut, în afară de a-i privi şi sancţiona pe ceilalţi, iar activitatea sa de investigare a mediului de referinţă, nu va trebui confundată cu controlul propriu-zis. O anumită experienţă acumulată, într-o perioadă anterioară, nu va fi suficientă pentru a şti exact ce efecte vor provoca anumite decizii strategice şi în ce manieră acestea îşi vor atinge sau nu, ţinta. Marii sfetnici din istorie aduceau, cu vorbe meşteşugite, solii de pace, în timp ce preocuparea lor principală era soarta destinatarilor. Astăzi însă în multe instituţii se mai pomeneşte despre suficiente situaţii în care investigaţiile par centrate doar pe comunicate de tipul: „am venit să mi te-nchini”. Oricum, având în vedere că solii nu mai sunt de viţă domnească, ei pot fi şi băieţi de cartier. Liniile marcate pe răboj, pe care le

215

Page 216: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

verifică şi care reflectă obligaţiile, demonstrează numai din punct de vedere psihologic, superioritatea, căci datoria cu cât e mai mare, cu atât umileşte mai mult „mujicul”. Uzitând cu extraordinară pricepere, tehnica împunsăturilor, investigatorul „de pace” nu mai urmăreşte întotdeauna şi procedurile alternativele acţionale, adică de ce s-a preferat planul B (nescris) în locul planului A (aprobat). Să nu uităm că o instituţie operativă va trebui să îşi adapteze din mers anumite mecanisme, să renunţe la unele planuri, în favoarea altora. Şi asta pentru că nu lucrăm cu situaţii ideale şi resurse nelimitate, ca în situaţii de laborator (ipotetice, ca la şcoală). Din nefericire se controlează mai mult conformismul (corespondenţa cu planul iniţial, experimentat) şi mai puţin se caută soluţii individuale, iniţiative. Deşi la majoritatea infracţiunilor se investighează condiţiile favorizante, circumstanţele atenuante sau intenţia, în cadrul controlului managerial, contextul este deseori, ignorat. Rareori, se recurge la ajustări de direcţie, din partea celor care verifică. De aceea, controlul pare atât de centrat pe subiect, (cine a greşit, de ce a greşit, pe cine nu a ascultat) încât aproape cu desăvârşire dispare interesul pentru ce altceva a făcut X în dauna prescripţiilor anterioare. Şi apoi, acţiunea, care nu a dat rezultatele scontate, a fost greşit planificată sau greşit pusă în practică? A provocat efecte devastatoare asupra organizaţiei sau doar a rănit nişte orgolii? Revizorii noştri au fost instruiţi pentru ceea ce fac, ştiu ce controlează, au experienţă compatibilă şi capacitatea de a propune măsuri adaptate? Uneori, în cazul în care sunt extrem de tineri sau în deficit de autoritate informală, pot face „din ţânţar, armăsar”, vulnerabilizându-şi prin abordarea personală, şefii, care vor fi nevoiţi să aprobe „în orb” (cu bună credinţă) măsuri de corijare a unei realităţi „decupate din context”. Ca urmare a pecetei puse, ajustările vor deveni „literă de lege” pentru cei controlaţi. La rândul lor, cei evaluaţi, au alternative, văd soluţii la problemele lor, sau sunt reduşi la tăcere, definitiv? Simpla însumare a unor greşeli de însemnătate scăzută, nu denotă o vigilenţă deosebită a celor care investighează şi nici o inteligenţă (superioritate legitimă) ieşită din comun. Un elev cu lecţia neînvăţată nu e prost, ci deseori inacţiunea lui este un efect al faptului că profesorul nu a predat cum trebuie sau ceea ce a predat nu mai are valoare practică, ştiută fiind orientarea

216

Page 217: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

pragmatică a comportamentului uman (memoria stochează doar ceea ce creierul crede că îi foloseşte). Realitatea demonstrează că uneori controlul e o industrie cu funcţii manageriale de sine stătătoare, adică are şi previziune, şi planificare, organizare, coordonare, paradoxal are chiar şi control. Însă „controlul controlului” este de fapt o comparare statistică de termeni, o analiză de risc, în cel mai fericit caz, şi mai puţin are o latură de natură să cerceteze utilitatea acţiunii întreprinse în raport cu costurile, implicit cele psihologice. În mod paradoxal, decapitarea şefilor în urma controalelor nu rezolvă situaţia, ci realizează o destabilizare şi mai mare, având în vedere faptul că în instituţii de ordine publică orice demers trebuie aprobat de către un şef, avizat, supravegheat, raportat.

Numai cel care ştie să pună realităţii o grilă de corecţie corespunzătoare are legitimitate în control. Când acesta e „din altă lume”, de regulă mai bună, are toate şansele să scape din atenţie tocmai lucruri esenţiale, precum relaţia de dependenţă şef-subordonat, atât de necesară realizării obiectivelor. Lipsa stabilităţii pe post constituie, mai degrabă, un risc suplimentar, decât un indicator al exigenţei în evaluare, ori a incompetenţei.

Un factor important pe care un consilier va trebui să-l ţină sub control, îl reprezintă şi gestionarea carierelor. Sigur, foarte mulţi consideră cariera un apanaj al celor de la departamentele de resurse umane. Aceştia însă se preocupă mai cu seamă de asigurarea premiselor necesare succesului, fiind extrem de prudenţi în acordarea vreunei garanţii pentru vreun post sau vreo funcţie. Ori a avea o minte luminată, nu e totuna cu a avea succes. De foarte multe ori cei cu un intelect peste medie sunt nonconformişti, deranjează, doresc să înţeleagă totul înainte de a trece la fapte. Ei nu doresc neapărat să-l controleze pe şef, deşi aşa ar părea la o primă vedere, ci doresc să participe în mod conştient, raţional, la acţiune, să cunoască sub ce coordonate au libertate de mişcare. De altfel, gândirea are şi o funcţie critică, nu în sensul de a spune în mod constant: nu, ci în sensul validării operaţiunilor.

Pe de altă parte, cred că deşi la nivelul strategiilor, planurilor şi programelor dispunem de o gândire suficient de constructivă, identificând cu promptitudine obiective viabile şi

217

Page 218: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

necesare, la nivelul evaluării opinez că suntem încă deficitari. Împăţirea posturilor doar în două criterii: operative şi neoperative (deşi clasificarea există în toate structurile similare europene) poate constitui ea însăşi o sursă de nemulţumire, ţinând cont că „frontiera" dintre ele este extrem de permeabilă şi de fragilă. Aceasta cu atât mai mult cu cât neoperativii sunt priviţi ca variante de rezervă ai celor operativi. Din punct de vedere operativ însă perspectiva e suficient de îmbucurătoare. Numai că în ultima vreme s-au diversificat atât de mult formele de intervenţie specializate, încât este puţin probabil să fii foarte bun la toate. După cum şi în domenii neoperative nu mai putem spune că ne pricepem grozav, de exemplu, să gestionăm o criză în mass-media sau să operăm în fişele de personal. Mai mult, obligaţia fiecăruia de a fi evaluat la pregătire fizică în funcţie de vârstă, sau obligaţia de a primi o evaluare la precizia cu care execută tragerea asupra unui obiectiv (de obicei asupra unui carton faţă de care nu poţi avea frică şi care nu pune cu nimic în pericol calitatea de trăgător), nu reprezintă un criteriu relevant pentru cel care trebuie să realizeze strategii, de exemplu, sau faţă de cel care trebuie să realizeze bilanţul contabil. Probabil că unii vor crede că dacă nu trebuie să execute foc, atunci trebuie să i se diminueze sporurile, întrucât nivelul riscurilor profesionale este mai scăzut. Nu trebuie să pierdem din vedere că şi riscurile s-au diversificat, iar riscul de conflict armat este poate unul dintre cele mai puţin probabile, atunci când lucrezi la birou. Există însă o serie de alte riscuri ce impun pregătire şi antrenament special pentru a se atenua. De exemplu, virusurile informatice pot afecta capacitatea de reacţie instituţională, căci pare aproape imposibil să mai faci tabele cu date reale, să fii birocrat deci, să te justifici, sau să ai o perspectivă reală asupra resurselor de orice fel, dacă datele sunt inoperabile. Despre riscurile psihologice nici nu mai vorbim. Ele sunt din ce în ce mai prezente şi mai diversificate şi asupra lor ar fi extrem de dificil să luptăm cu armementul din dotare sau să fugim cu viteză contra cronometru, din calea lor. Fiecare subdomeniu ar trebui să aibă o diagnoză specială cu privire la ce are, ce i se poate întâmpla păstrând anumiţi parametri şi cum ar trebui să reacţioneze în situaţii de risc şi ambiguitate. Astăzi, problema cu cea mai grea rezolvare constă în faptul că fiecare tinde să-şi

218

Page 219: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

maximizeze importanţa funcţiei sale, a rolului său în cadrul organizaţiei, în timp ce lucrurile insuficient cunoscute sau neinteresante (ale altora), ocupă locuri secundare. Obţinerea unui rezultat foarte bun la tragere, pregătire fizică şi la alte aspecte evaluate, va crea legitimitatea alergării după o funcţie mai mare, în loc de a oferi un feed-back real şi a impune o mai bună specializare pe un domeniu anume. În ideea combaterii corupţiei s-a preferat rotirea pe funcţii, însă consecinţa este demonstrarea pe viu, că nu reuşim să performăm oricum. Nivelul aptitudinal personal şi caracterul nu ne dau voie să alegem dintr-o sumedenie de roluri. Nivelul înalt al pregătirii teoretice ne indică doar faptul că cineva poate face faţă la o solicitare diferită, nu şi că va fi „mândru-n toate cele”. De altfel, pedagogia persoanelor cu aptitudini înalte aduce argumente serioase în favoarea unilateralităţii succesului, iar implicarea psihologică derivată din faptul că ne place ceea ce am ales să facem, conduce la rezulatate superioare.

Evaluarea va trebui să aibă capacitate de predicţie. Nu va trebui să apreciem prin note sau calificative toate informaţiile pe care le furnizăm, ci doar acele informaţii care au valoare practică pentru funcţia pe care o evaluăm.

Pe lângă predictibilitate, evaluarea va trebui să mai ofere condiţii de validitate şi de fidelitate. Adică dacă administrăm aceeaşi probă (test) într-un interval de timp prestabilit, evaluatul va trebui să obţină acelaşi rezultat, în timp ce itemii de lucru (conţinutul subiectului, problema de rezolvat) vor trebui să măsoare, cu adevărat, ceea ce pretind că măsoară. În caz contrar, testele noastre nu reflectă faptul că X e bun pentru un post, ci poate numai faptul că are o memorie fidelă pentru o scurtă perioadă de timp. Pentru notele 9 şi 10 nu mai trebuie doar să înţelegem şi să optăm pentru o variantă corectă, ci să şi gândim, adică să folosim toate operaţiunile creierului, nu numai stocarea şi validarea informaţiilor care se potrivesc cu solicitarea examinatorului. Dacă evaluarea cuprinde eşantioane expert (personal cu vechime, ofiţeri cu funcţii superioare), metoda analizei produselor activităţii (elaborarea de proiecte, planuri şi măsuri adaptate situaţional) ar putea înlocui cu succes testul clasic, pe considerentul că atinge concomitent cel puţin două obiective. Primul este acela de asigurare a unui suport formativ, validând

219

Page 220: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

competenţe din aria de responsabilitate proprie celui evaluat, iar cel de al doilea, de realizare a unui management participativ performant. Desigur, selecţia personalului pentru angajare va putea scuti candidatul de chinul elaborării cu idei personale a unui răspuns la o speţă creată, dar numai dacă angajatorul va fi mulţumit de suma indicatorilor prestabiliţi.

În condiţiile în care un angajat va dori să îşi dezvolte cariera pe alt palier decât pe cel pentru care a fost apreciat, notat, va trebui să beneficieze de o evaluare separată, chiar dacă funcţia solicitată este plătită la fel ca cea ocupată. Cel puţin aşa ar fi moral faţă de instituţie. Nici trecerea de pe o funcţie operativă pe una neoperativă (de obicei mai slab remunerată) nu ar trebui să se realizeze printr-o aproximare şi o permisivitate subînţeleasă, întrucât pentru celălalt post sunt necesare alte cunoştinţe, e un alt mecanism de realizare a sarcinilor, iar „prinderea din mers”, învăţarea după modele (văzând şi făcând, empiric) este un risc, de cele mai multe ori, neacoperit.

Pornind de la ideea că retribuţia este „expresia bănească a valorii muncii depuse”, consider că încă nu avem suficiente elemente pentru definirea unui preţ corect corespunzător activităţii profesionale desfăşurate. Probabil că înlăturarea fizică a pericolului social are o valoare mai mare decât prevenirea conflictelor, descurajarea atacului direct. Efortul lucrătorului neoperativ va fi poate la fel de consistent cu cel operativ, dacă cel neoperativ gândeşte un plan mai riguros, după ce studiază practici compatibile şi previne săvârşirea unei infracţiuni. Creşterea riscurilor profesionale va fi direct proporţională cu declinul cultural înregistrat de comunitatea în care poliţistul intervine. Din punct de vedere psihologic, vom fi cu mult mai impresionaţi de folosirea armelor de foc, decât de orice altceva. Întotdeauna ne vom preocupa să nu ne compromitem integritatea corporală sau viaţa, ne vom dori să excludem probabilitatea comiterii unui păcat de moarte (provocarea unei leziuni cauzatoare de moarte – frică morală) şi vom tinde să supralicităm importanţa misiunilor în care folosirea „focului” e iminentă (prin relaţia de identificare). Cel care are totuşi un pistol pentru a se apăra, la nevoie, este cu mult mai avantajat decât cel care crede că pentru restabilirea ordinii de drept trebuie să aibă asupra sa, numai curaj.

220

Page 221: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

Mulţi psihologi au primit ameninţări de la colegi aflaţi în situaţii de dificultate/incompatibilitate profesională, cărora le-au monitorizat comportamentul sancţionat de normele de grup, pentru a nu propune măsuri radicale. Persoane cu tendinţe paranoide rezultate din ciocnirea nevoilor proprii cu ofertele limitate ale mediului socio-profesional, graţie acumulării unor frustrări greu de suportat, vor fi întotdeuna dornice să ajungă singure la struguri. Dacă psihologul – acru, cu vechime mai puţină şi femeie, va îndrăzni să se constituie într-un obstacol în calea evoluţiei profesionale a unui astfel de personaj, va regreta amarnic. Totul depinde de imaginaţie, iar aceasta, la atipici, nu e deloc puţină.

Pe de altă parte, negocierea ca metodă intermediară de

„prindere a infractorilor” va fi asimilată cu „vrăjeala”, întâmplarea, moleşeala infractorilor. Cazurile de prindere a unor infractori care au comis tâlhării sunt mult mai mediatizate, poliţiştii care reuşesc să restituie un bun furat fiind cu adevărat glorificaţi de cetăţeni şi, implicit, de mass-media, în timp ce cazurile de constatare a unor infracţiuni de spălare de bani, provoacă un efect psihologic de durată mai scurtă. Asta pentru că în primul caz, tâlharii, de obicei, folosesc forţa, care îl sperie pe cel deposedat, iar în cel din urmă caz, „partea vătămată” fiind statul, un subiect colectiv, ecoul psihologic este mai puţin răsunător. Rezultatul nu se traduce numai prin faptul că cei care se întâlnesc zilnic cu moartea, provocând-o sub diverse forme, au o muncă de valoare superioară, efortul, motivaţia pentru succes, randamentul şi nivelul aptitudinal (inteligenţa este tot o aptitudine) situându-se la un nivel superior de dezvoltare. Pierderea demnităţii, umilinţa, cu efecte contaminative asupra instituţiei de apartenenţă (implicit a autorităţii statului datorită profilului de activitate al instituţiei) eu îndrăznesc să le consider ca riscuri echivalente, întrucât simpla „vegetare” nu înseamnă totul în calea devenirii umane. De aceea, lupta pentru demnitate naţională/profesională, indiferent de formă şi cale de afirmare, ar trebui să fie considerată o muncă superioară şi valorizată superior, chiar dacă aparent, ea este neoperativă.

Cred că autoritatea unei instituţii derivă din nivelul de autoritate funcţională a purtătorilor de simboluri (valori-competenţe

221

Page 222: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

acţionale), a membrilor săi, iar cota de participaţie la creşterea nivelului de autoritate ar trebui să fie apreciată în termeni compatibili. Rolul consilierii în evaluare este covârşitor, însă numai dacă ne raportăm la nişte standarde corecte, în funcţie de care ierarhia ar fi legitimă atât în ceea ce priveşte personalul, cât şi obiectivele îndeplinite, nivelul resurselor şi metodele folosite. Conchidem, aşadar, prin a sublinia necesitatea diagnozei specializate în instituţii de ordine publică şi siguranţă naţională, din perspectivă multidisciplinară. Numai în echipă putem evita estimările subiective, uneori sentimentaliste, iar consilierea managerială poate căpăta valoare practică şi validitate în timp. Altfel, în loc de previziune, de adaptare la schimbare şi strategii, putem vorbi despre orice altceva, chiar şi despre noi înşine.

222

Page 223: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Declaraţia universală a drepturilor omului şi cetăţeanului - text pus la dispoziţie de Centrul de Informare al O.N.U. pentru România.

2. Codul de comportament pentru persoane oficiale, însărcinarea legii (adoptat de Adunarea General a Naţiunilor Unite (Rezoluţia nr. 34/169/17.12.1979).

3. Declaraţia despre poliţie (Adunarea Parlamentară a Consiliului Europei,1979).

4. Convenţia împotriva torturii şi a altor pedepse ori tratamente cu cruzime, inumane ori degradante (adoptată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite prin Rezoluţia nr. 39/46 din 10.12.1984 şi intră în vigoare la 26.06.1987; ratificată de România la 09.10.1990 prin Legea nr. 19).

5. Legea nr. 360/2002 privind Statutul poliţistului, cu modificările şi completările ulterioare (art. 10,41,42).

6. Legea nr. 295/2004 privind regimul armelor şi al muniţiilor. 7. Ordinul Ministrului Administraţiei şi Internelor nr. 400/2004 privind

regimul disciplinar al personalului din M.A.I.. 8. Codul de etică şi deontologie al poliţistului, H.G. nr. 991/2005. 9 Voicu, Costică, Boroi, Alexandru, Sandu, Florin, Molnar, Ioan: „Drept

penal al afacerilor”, Editura „All Back”, Bucureşti, 2003. 10. Dr. Mocuţa, Gheorghe:„Criminalitatea organizată şi spălarea banilor”,

Editura „Noul Orfeu”, 2004. 11. Dr. Mocuţa, Gheorghe: „Metodologia investigării infracţiunilor de

spălare a banilor”, Editura „Noul Orfeu”, 2004. 12. Ciuncan, Dorin: „Studiu privind cauzele care generează şi condiţiile

care favorizează corupţia” – Editura „Lumina Lex”, Bucureşti, 2005. 13. Becker, S. Gary: „Comportamentul uman –o abordare economică”-

Editura „All Back”, Bucureşti,1994. 14. Coord. prof. univ. dr. Voicu, Costică, conf dr. Ungureanu, Georgeta,

drd. Voicu, Adriana: „Globalizarea şi criminalitatea financiar-bancară”, Editura „Universul Juridic”, Bucureşti, 2005.

223

Page 224: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

15. Colectiv: „Manualul Poliţiei de Frontieră” (art.20, 21, 58) Editura

M.A.I., 2002. 16.Cosmovici, Andrei: „Psihologie generală” – Editura „Polirom”, Iaşi,

1997. 17. Bonciu, Cătălina: „Instrumente manageriale psihosociale”, Editura „All

Back”, Bucureşti, 2000. 18. Bourhis, R.Y., Leyens, J.F. (coord): „Stereotipuri, discriminare şi

relaţii intergrupuri”-Editura „Polirom”, Iaşi, 1997. 19. Bujor, E. „Psihologie şi relaţii cu publicul”, Editura „Polirom”, Iaşi,

2000. 20. Boncu, Ş. : „Devianţa tolerată”- Editura Universităţii „Al.I. Cuza”- Iaşi,

2000. 21. Le Bon, G. „Psihologia maselor”- Editura Ştiinţifică, Bucureşti 1991. 22. Le Bon, G. „ Psihologia mulţimilor”, Editura „Antet”, Bucureşti, 2000. 23. Le Bon, G.: „Opiniile şi credinţele”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti 1995. 24. Becker, G.: „Capitalul uman”, Editura „All”, Bucureşti,1997. 25. Braudel, F. „Gramatica civilizaţiilor” (vol I.-II), Editura „Meridiane”,

Bucureşti1995. 26. Culianu, I.: „Religie şi putere”, Editura. „Polirom”, Iaşi, 1996. 27. Chelcea, S. „Personalitate şi societate în tranziţie”, Editura Ştiinţifică

şi Tehnică, Bucureşti, 1996. 28. Chelcea, S. (coord.): „Psihosociologia cooperării şi întrajutorării

umane”, Editura Militară, Bucureşti, 1990. 29. Covey, S.R. „Eficienţa liderului sau conducerea bazată pe principii”,

Editura „All, Back” Bucureşti, 2000. 30. Covey, S.R: „Eficienţa în 7 trepte”, Editura „All”, Bucureşti,1997. 31. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S. „Management, teorie şi

practică”, Editura „Actami”, Bucureşti, 1994. 32. Curelaru, M.,: „Reprezentările sociale teorie şi metode”, Editura

„Erota”, Iaşi, 2001. 33. Dahrendorf, R.: „Conflictul social modern”, Editura „Humanitas”,

Bucureşti, 1996. 34. Ficeac, B.: „Tehnici de manipulare”, Editura „Nemira”, Bucureşti,

2001. 35. Freud, S.: „Psihopatologia vieţii cotidiene”, Editura „Humanitas”,

Bucureşti, 1996. 36. Freud, S.: „Vina de a fi femeie”, Editura „Mediarex”, Bucureşti, 1996. 37. Freud, S„ Psihologia colectivă şi analiza eului”, Editura „Mediarex”,

Bucureşti, 1995. 38. Ferreol, G.:”Identitatea, cetăţenia şi legăturile sociale”, Editura

„Polirom”, Iaşi, 2000.

224

Page 225: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

39. Gozman, V., Etkind A,: „De la cultul puterii la puterea oamenilor”,

Editura „Anima”, Bucureşti, 1990. 40.Iliescu, A.P., Solcan, M.R.: „Limitele puterii”, Editura „All”, Bucureşti,

1994. 41. Lafaye, Claudette: „Sociologia organizaţiilor”, Editura „Polirom”, Iaşi,

1998. 42. De Lauwe, P.H., C. „Cultura şi puterea”, Editura „Politică”, Bucureşti,

1982. 43. Mathis , R.L.; Nica, P.C. Rusu, C.: „Managementul resurselor umane”,

Editura. „Economică”, Bucureşti,1997. 44. Moscovici, S.: „Psihologia socială sau maşina de fabricat zei”, Editura

„Polirom”, Iaşi, 1998. 45. Moscovici, S. (coord.): „Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt”,

Editura „Polirom”, Iaşi, 1998. 46. Moscovici, S „Epoca maselor” ,Editura „Institutul European”, Iaşi,

2001. 47. Machiavelli, N.:„Arta războiului”, Editura. „Antet”, Bucureşti, 2000. 48. Neculau, A.: „Liderii în dinamica grupurilor”, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1977. 49. Neculau, A.(coord): „Psihologie socială”, Editura „Polirom”, Iaşi, 1994. 50.Neculau, A.(coord): „Reprezentările sociale” ,Editura „Polirom” ,Iaşi,

1997. 51. Neculau, A.,Ferreol, G.(coord): „Minoritari, marginali, excluşi”, Editura

„Polirom”, Iaşi, 1996. 52.Neculau, A., Ferreol G., (coord): „Psihosociologia schimbării”, Editura

„Polirom”, Iaşi, 1998. 53. Neculau, A., „Analiză şi intervenţie în grupuri şi organizaţii”, Editura

„Polirom”, Iaşi, 2001. 54. Neculau A. (coord.) : „Intervenţia psiho-socială în grupurile

defavorizate – Strategie şi metodologie”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2001.

55. Netedu, A.: „Elemente de sociologia organizaţiilor”, Editura „Eurocart”, Iaşi, 2000.

56. Nedelcea, C., Dumitru, Paula: „Optimizarea comportamentului profesional”, Editura „Sper”, Bucureşti, 1998.

57. Ortega, y Gasset, J.:„Revolta maselor”, Editura „Humanitas”, Bucureşti, 1994.

58. Ortega, y Gasset, J.:„Idei şi credinţe”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1999.

59. Pitariu, H., D.:„Managementul resurselor umane”, Editura „All”, Bucureşti, 1996.

225

Page 226: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

60. Rouchy, J. C: „Grupul – spaţiu analitic”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2000. 61. Stoica, Constantin, Ana; Neculau A.: „Psihosociologia rezolvării

conflictului”, Editura „Polirom”, Iaşi, 1998. 62. Sirota, A.: „Conduite perverse în grup”, Editura „Polirom”, Iaşi, 1998. 63. Soare, C.:”Gândirea militară”, Editura „Antet”, Bucureşti,1999. 64. Toffler, A:„Război şi antirăzboi” - Editura „Antet”, Bucureşti, 1995. 65. Tudor, Dona: „Manipularea opiniei publice în conflicte armate”,

Editura „Dacia”, Bucureşti, 2001. 66. De Visscher, P., Neculau , A. (coord.): „Dinamica grupurilor”, Editura

„Polirom”, Iaşi, 2001. 67. Vlăsceanu, M.: „Organizaţii şi comportament organizaţional”, Editura

„Polirom”, Iaşi, 2003. 68. Zlate, M.:„Leadership şi management”- Editura „Polirom”, Iaşi, 2004. 69. Scott, W. R.: „Instituţii şi organizaţii”- Editura „Polirom”, Iaşi, 2004. 70. Kaplan, D. Robert: „Politici de război”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2004. 71. Voicu, C., Prună, Ş: „Managementul poliţiei”, Editura „Mediauno”,

Bucureşti, 2004. 72. Volkoff, V. „Dezinformarea. Armă de război”, Editura „Incitatus”,

Bucureşti, 2003. 73. Voicu, C., Sandu, F.(coord.): „Managementul organizaţional în domeniul

ordinii publice”, Editura M.A.I., Bucureşti, 2001. 74.Hedeşiu, E., Toma, G.:„Contracararea crimei organizate

transfrontaliere”, Editura Universităţii Naţionale de Apărare, Bucureşti, 2005.

75.Preda, M.:„Politica socială românească între sărăcie şi globalizare”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2002.

76. Iacob, L. Mihaela: „Etnopsihologie şi imagologie. Sinteze şi cercetări”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2003.

77. Eşanu, G.:„Ameninţări neconvenţionale actuale”, Editura „Detectiv”, Bucureşti, 2005.

78. Abraham, P.:„Corupţia”, Editura „Detectiv”, Bucureşti, 2005. 79. Cernat, V.:„Psihologia stereotipurilor”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2005. 80. Ferreol, G., Neculau, A.:”Violenţa. Aspecte psihosociale”, Editura

„Polirom”, Iaşi, 2003. 81. Bădălan E.:„Securitatea României. Actualitate şi perspectivă” – un

punct de vedere”, Editura Militară, Bucureşti, 2001. 82. Damian, M.:„Hăţişurile crimei organizate”, Editura „Fibra”, Bucureşti,

2001. 83. Coord. Iacob, Luminiţa, Sălăvăstru, Dorina: „Psihologia socială şi

noua Europă - in honorem A. Neculau”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2003. 84. Andreescu, G.: „Naţiuni şi minorităţi”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2004.

226

Page 227: Academia de politie Alexandru - ioan cuza - bucuresti virtuala/editura mai/consilierea manageriala... · Proiect de dezvoltare managerială ... faţă de comunicare, în sensul de

85. Rădoi, Mireille: „Serviciile de informaţii şi decizia politică”, Editura

„Tritonic”, Bucureşti, 2004. 86. Bauman, Z. „Globalizarea şi efectele ei sociale”, Editura. „Antet”,

Bucureşti, 2004. 87. Sime, A. V., Eşanu, G.:„Migraţie şi globalizare”, Editura „Detectiv”,

Bucureşti, 2005. 88. Gardels, N.: „Schimbarea ordinii globale”, Editura „Antet”, Bucureşti,

2003. 89. Callanghan, J; Kernic, F.(coord.): „Securitatea şi forţele armate”,

Editura „Tritonic”, Bucureşti, 2004. 89. Vlăsceanu, Mihaela: „Organizaţiile şi cultura organizării”, Editura

„Trei”, Bucureşti, 2002. 90. Toma, G., Braun, N. Măciucă, M: „Managementul insecurităţii”,

Editura „Scaiul”, Bucureşti, 2004. 91. Niculaescu, O. (coord): „Managerii şi managementul resurselor

umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2004. 92. Pitariu, H.:„Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă

şi a personalului”, Editura „IRECSON”, Bucureşti, 2003. 94. Dr. Bădescu, M.: „Drept constituţional şi instituţii politice”, Editura „VIS

Print-Bren”, Bucureşti, 2004. 95. Bădescu, M: „Teoria generală a dreptului”, Editura „Universul Juridic”,

Bucureşti, 2004. Constituţia Uniunii Europene – Editura „Univers Ştiinţific”, Bucureşti,

2005. 97. Coord. Neculau, A.: „Noi şi Europa”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2002. 98. Held, D, Mc Grew, A., Goldblatt, D., Perraton, J.: „Transformări

globale”, Editura „Polirom”, Iaşi, 2004. 99. Coord. Girault, R.:”Identitate şi conştiinţă europeană în secolul al

XX-lea”, Editura „Curtea Veche”, Bucureşti, 2004. 100. Huntington, S.:„Ciocnirea civilizaţiilor şi refacerea ordinii mondiale”,

Editura „Antet“, 2005; 101. Coord. prof. univ. Constantin, Daniela-Luminiţa: – studiul 5 –

„Fenomenul migraţionist din perspectiva aderării României la U.E.”, Institutul European din România, Bucureşti, 2004.

227