Psihologie Managerială

download Psihologie Managerială

of 279

Transcript of Psihologie Managerială

Universitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu coala Management n Sntate Public

Constantin Eco Margareta Crru Elena Davidescu-Creang

Psihologie managerial

Casa editorial-poligrac Bons Oces Chiinu 2006

CZU 159.92:005 Aprobat de Consiliul de Experi al Ministerului Sntii i Proteciei Sociale, din 18 mai 2006, proces-verbal nr. 7. Autori: Constantin Eco dr. hab. n medicin, profesor universitar, ef catedr Margareta Crru magistru n management, doctorand Elena Davidescu-Creang magistru n psihologie, doctorand Recenzeni: Nicolae Bucun dr. hab. n psihologie, profesor universitar Tatiana Tintiuc dr. n psihologie, confereniar universitar. Lucrarea dat este elaborat n conformitate cu cerinele didactice actuale ale pedagogiei i n corespundere cu planul de studii i programa analitic la Psihologia general pentru magitrii colii Management n Sntate Public. Editarea cursului Psihologie managerial a fost posibil datorit suportului nanciar acordat de Fundaia SOROS-Moldova.

Redactori tiinici: Oleg Lozan, Mihail Palanciuc Redactor: Adriana Nazarciuc Corector: Irina Chistol Coperta: Eugen Catruc Tehnoredactor: Sorin Ivasiin, Mihai Sava Asisten computerizat: Fediuc Ludmila

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii Eco, Constantin Psihologie managerial / Constantin Eco, Margareta Crru, Elena, DavidescuCreang; Univ. de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu, coala Managerial Sntate Public. Ch. : Bons Oces, 2006. 280 p. ISBN 978-9975-80-005-1 150 ex. 159.92:005

ISBN 978-9975-80-005-1

coala Management n Sntate Public, 2006

CuprinsIntroducere ................................................................................................................................................. 5

Capitolul I. Introducere n psihologia managerial1.1. Psihologia ca tiin i structura ei ........................................................................................... 6 1.2. Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale ........................... 9 1.3. Evoluia psihologiei manageriale ...........................................................................................11 1.4. Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale .............17 1.5. Legitile psihologice generale aplicate n management .............................................22

Capitolul II. Profesiunea de manager2.1. Caracteristici i implicaii psihologice ...................................................................................26 2.2. Particularitile lucrului managerului....................................................................................30 2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial ........................................................................38 2.4. Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public ...................42 2.5. Pregtirea pentru profesiunea de manager........................................................................47 2.6. Rolul mentorului n procesul de formare i armare a personalitii managerului ....48

Capitolul III. Personalitatea managerului-medic3.1. Repere ale personalitii .............................................................................................................52 3.2. Factorii personologici implicai n activitatea managerial ...........................................58 3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specice ce inueneaz comportamentul organizaional..............................................................59 3.4. Relaia interpersonal dintre medic i pacient ...................................................................63

Capitolul IV. Particularitile individual-tipologice ale managerilor4.1. Temperamentul i inuena lui asupra funciilor manageriale ....................................69 4.2. Caracterul i trsturile de caracter........................................................................................80 4.3. Aptitudinile i viteza de reacie ale managerului-medic ................................................91

Capitolul V. Procesele gndirii n activitatea managerial5.1. Delimitarea conceptului de gndire ................................................................................... 102 5.2. Operaiile gndirii i formele ei logice ............................................................................... 105 5.3. Tipurile de gndire .................................................................................................................... 107 5.4. Procesele gndirii n activitatea managerial ................................................................. 114

Capitolul VI. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial6.1. Inteligena: delimitri conceptuale ..................................................................................... 120 6.2. Coecient al inteligenei (IQ) ................................................................................................ 123 6.3. Tipurile de inteligen .............................................................................................................. 124 6.4. Relaia dintre inteligen i personalitate ......................................................................... 126

Capitolul VII. Creativitatea managerului7.1. Denirea creativitii i necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 128 7.2. Perspective de abordare a creativitii............................................................................... 134 7.3. Metode i strategii ale creativitii necesare managerului ......................................... 147

Capitolul VIII. Comportament organizaional i modele formative8.1. Denirea conceptului de comportament organizaional. Scopurile domeniului ............................................................................................................... 158 8.2. Motivele care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul organizaional ............................................................................................................................. 160 8.3. Denirea grupului ...................................................................................................................... 162 8.4. Structura grupului i consecinele acesteia ...................................................................... 165 8.5. Coeziunea i factorii determinani ....................................................................................... 167 8.6. Alctuirea unor echipe de lucru ecace ............................................................................ 169 8.7. Simptome ale problemelor structurale.............................................................................. 171

Capitolul IX. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament9.1. Comportamente nnscute i dobndite .......................................................................... 173 9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii).......................................................... 175 9.3. Trepte i strategii de autoconducere .................................................................................. 179 9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider ntre manageri .......................................... 182 9.5. Arta de nelegere a naturii umane ..................................................................................... 186

Capitolul X. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc10.1. Delimitarea conceptelor: atmosfer i climat socio-psihologic ............................. 195 10.2. Structura climatului socio-psihologic .............................................................................. 200 10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic n colectiv ........................ 201 10.4. Dinamica climatului moral psihologic ............................................................................. 203

Capitolul XI. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial11.1. Cum funcioneaz argumentarea i ce nseamn persuasiune?............................ 206 11.2. Factorii ce condiioneaz aciunea persuasiv ............................................................. 209 11.3. Metode de argumentare ...................................................................................................... 211 11.4. Reguli de argumentare ......................................................................................................... 214

Capitolul XII. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale12.1. Responsabilitatea n activitatea managerial ............................................................... 220 12.2. Valorile morale ale ale managerului n sntatea public ........................................ 224 12.3. Empatia calitate de baz a managerului medic........................................................ 224 12.4. Vocaie managerial tendin de manifestare a personalitii............................ 227 12.5. Psihopatologia comportamentului profesional........................................................... 228 ncheiere ................................................................................................................................................ 248 Bibliograe ............................................................................................................................................ 249 Anexe ...................................................................................................................................................... 250

5

IntroducereActualmente se accentueaz necesitatea posedrii de ctre manager a unei culturi psihologice nalte, care include cteva elemente cognitive: cunoaterea de sine, cunoaterea oamenilor din jur, abilitatea de a comunica i de a-i dirija comportamentul pentru a crea i a menine un climat psihologic favorabil n colectiv, att de necesar unei conduceri ecace. Eciena activitii manageriale ncepe de la puin: iscusina de a-i contientiza propriile tendine i de a aprecia adecvat resursele umane. Studierea colectivului, analiza greelilor, selectarea unui sistem de msuri i aciuni, care ar asigura cele mai raionale ci de realizare a obiectivelor puse n faa organizaiei, pot considerate ci de ameliorare a conducerii. Din cele expuse conchidem c personalitatea managerului trebuie s ncadreze ntr-un sistem de parametri profesionali capabil s garanteze succesul activitii manageriale. Cele mai bune rezultate obine acel conductor care dirijeaz conform teoriei, aplicnd-o creativ n condiiile concrete. Cursul Psihologia managerial prezint o sintez tiinico-practic destinat instruirii post-universitare de masterat n cadrul colii Management n Sntate Public, ct i tuturor celor interesai n perfecionarea activitii de conducere. Aducem sincere mulumiri recenzenilor, conducerii colii Management n Sntate Public, precum i Fundaiei SOROS-Moldova, care a asigurat apariia prezentului curs din punct de vedere nanciar.

6

Psihologie managerial

Capitolul

11.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Introducere n psihologia managerial

Psihologia ca tiin i structura ei Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale Evoluia psihologiei manageriale Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale Legitile psihologice generale aplicate n management

1.1. Psihologia ca tiin i structura ein ultimele decenii ale sec. XX-lea la solicitrile vieii social-economice i politice n schimbare, s-a dezvoltat o nou ramur a psihologiei psihologia managerial. Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca i omenirea. nc de la apariia primelor forme organizate de activitate uman, fenomenul conducerii a fost prezent mai ales n expresia sa psihologic. Termenul de management aparine epocii contemporane. Psihologia managerial a aprut la interferena a dou tiine, i anume Psihologie i Management. Orice tiin ca domeniu de sine stttor al cunoaterii umane i are obiectul su de studiu deosebit. Obiectul de studiu al psihologiei ca tiin l constituie legitile apariiei, dezvoltrii i manifestrii psihicului n general i a contiinei omului ca o personalitate istoric concret n special. Psihicul e lumea spiritual a omului, care const din imagini, idei, gnduri, reprezentri, sentimente i care reect realitatea nconjurtoare. Psihologia studiaz lumea intern a omului ca subiect contient al dezvoltrii sociale, de care trebuie s se in cont n procesul educaiei i instruirii, la pronosticarea comportrii i activitii oamenilor. Psihologia consider psihicul, contiina drept o form deosebit de reectare a realitii obiective. Ea studiaz procesele, strile i nsuirile omului la diferite etape ale dezvoltrii sale, precum i legitile formrii lui ca activist al progresului social.

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

7

Din cele relatate mai sus pot redate n mod schematic tipurile principale de fenomene studiate de psihologia contemporan (Tabel 1). Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)Procese psihice 1. CognitiveSenzaii Percepie Memorie Gndire Imaginaie Limbaj

Stri psihice AfectiveOptimism Entuziasm Jale Tristee Bucurie Mnie Iritare

nsuiri psihiceTemperament Caracter Aptitudini

2. Afectiv-volitiveEmoii Sentimente Voin

Managementul este tiina ce presupune multiple forme de organizare, conducere sau dirijare. Primele lucrri dedicate tematicii managementului au aprut la nceputul sec. al XX-lea. Procesul de conducere inueneaz structura vieii psihice a managerului pe anumite coordonate specice statutului i rolului su socio-profesional. n psihologia modern contiina i activitatea sunt analizate n unitate. Aceast unitate a contiinei i activitii de asemenea este unul din principiile iniiale ale tiinei. Esena principiului dat const n faptul c activitatea este neleas ca o condiie a apariiei, ca factor al formrii i obiect de aplicare a contiinei omului. Pe da alt parte, activitatea este perceput ca o form a spiritului activ al contiinei. Fenomenele psihice au fost abordate n lucrrile lozolor greci Democrit (circa 460370 . Hr.), Platon (circa 427347 . Hr.), iar apoi de R. Decart (15961650), J. Lamettrie (17091751), F. Bacon (circa 15611626), J. Locke (16321704), G. Leibniz (1646-1716). Primul tratat cu denumirea Psihologia a aprut n 1590, adic cu 300 ani nainte de separarea psihologiei ntr-o tiin de sine stttoare. Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut studiat profund pn nu s-au conturat cunotinele ziologice i anatomice despre substratul creierului.

8

Psihologie managerial

Lucrrile savanilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (18131878), iar mai trziu ale I. Fritzche i E. Hitzig au permis s se precizeze substanial cunotinele despre funciile creierului: P. Broca (1824-1880) a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a descoperit centrele senzitive de vorbire. La dezvoltarea psihologiei i-au adus contribuia Ch. Darwin, H. Spencer, E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud .a. O mare contribuie practic i teoretic au adus-o psihologii rui P. Blonski, M. Basov, L. Vgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K. Platonov .a. tiina psihologic reprezint astzi un sistem complex i ramicat de discipline tiinice, ramurile psihologiei ind strns legate ntre ele. Pot evideniate urmtoarele ramuri ale psihologiei: psihologia general, care cerceteaz cele mai generale legiti ale activitii psihice ale omului adult dezvoltat normal; psihologia vrstelor; psihologia pedagogic; psihologia cosmic; psihologia militar; psihologia sportului; psihologia artelor; psihologia social; psihologia juridic; psihologia medical; patopsihologia; psihologia comparat; psihologia muncii. nzestrarea produciei cu maini-unelte, dezvoltarea transportului, perfecionarea sistemului de conducere nainteaz cerinele sporite fa de calitile psihice ale lucrtorului. Relaiile noi de producie stimuleaz identicarea metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. n aceste condiii sociale se formeaz psihologia muncii, care cerceteaz bazele psihologiei ale activitii de munc, studiaz calitile de importan profesional ale personalitii n raport cu o specialitate concret, studiaz problemele organizrii tiinice a muncii, cerceteaz bazele psihologice ale sporirii productivitii muncii i raporturilor n colectivul de munc.

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

9

Din cele relatate mai sus concluzionm c n cadrul psihologiei muncii ncepe a se contura i psihologia managerial. Acestea sunt ramurile principale ale tiinei psihologice moderne. n permanen are loc procesul de apariie a noilor direcii n psihologie, deoarece o importan tot mai mare capt cunoaterea posibilitilor omului, a diferitelor particulariti psihice ale acestuia n cele mai diferite domenii ale activitii umane.

1.2. Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei managerialeAcolo unde oamenii sunt reunii n activiti comune, ei dezvolt structuri ale conducerii chemate s asigure organizarea eforturilor i direcionarea lor spre scopuri propuse. n grupurile umane exist forme de conducere universale. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de dominare-supunere se ntlnesc i n lumea animal. Aici mai curnd este vorba de moduri preprogramate de comportament. Obiectul psihologiei manageriale const n studierea personalitii conductorului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea i controlul. Capacitatea conductorului se denete prin abilitatea sa de a inuena colaboratorii (subalternii) s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii socio-umane. Principala funcie a conductorului const n coordonarea eforturilor n grup, n organizarea i ndrumarea acestuia, astfel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii propuse i a obiectivelor. Activitatea managerial este procesul prin care o persoan sau un grup de persoane identic, organizeaz, activizeaz, inueneaz resursele umane i tehnice ale organizaiei, n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Cerinele epocii moderne, marcate de creterea complexitii tehnologice i informaionale, de schimbrile sociale cu efecte profunde asupra personalitii individuale, de criza sistemului de valori tradiionale, cer abordarea conducerii ca un aspect vital al funcionrii sistemelor organizaionale i sociale. Contextul actual impune transferarea accentului de pe problemele conducerii n general pe cele ale conducerii eciente. Prin conducere nelegem un sistem care inueneaz asupra unui alt sistem cu scopul de a-l aduce ntr-o stare bine determinat. Legile cele

10

Psihologie managerial

mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetic. Cibernetica nainteaz urmtoarele cerine necesare pentru conducerea oricrui sistem: 1) oportunitatea cunoaterii strii iniiale a sistemului; 2) necesitatea de a cunoate starea nal (obiectivul ce urmeaz a realizat); 3) necesitatea de a cunoate strile intermediare; 4) posibilitatea de a efectua corecia n orice moment determinat (n acest scop se efectueaz conducerea n vederea efecturii coreciei). Psihologia managerial este o direcie a tiinei psihologice, ce elaboreaz caracteristica psihologic a activitii de conducere i analizeaz calitile necesare pentru o realizare reuit a acestei activitii. Psihologia managerial era numit industrial. Apariia sociologiei i a psihologiei industriale a constituit unul din factorii sporirii productivitii muncii. Psihologia managerial reprezint acea ramur a tiinei psihologice care studiaz att implicaiile psihologice ale procesului managerial n ntreaga sa complexitate, ct i persoana managerului n strns corelare cu procesul managerial. Ea se refer la totalitatea strilor psihice, a tendinelor, mentalitilor, atitudinilor implicate n executarea funciilor de conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale l constituie caracteristicile psihologice ale proceselor manageriale i ale diferitor tipuri de activiti n colectivele de munc. Rezultatul nal al cercetrilor n domeniul psihologiei manageriale trebuie s e creterea ecienei i calitii aciunilor de conducere i perfecionarea sistemului de conducere a instituiei sau ntreprinderii. n colile tiinice preocupate de problemele psihologice s-au cristalizat urmtoarele direcii de cercetare a aspectelor psihologice ale activitii manageriale: 1) aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect i obiect al activitii manageriale; 2) particularitile social-psihologice ale managerului ca subiect i obiect al conducerii; 3) trsturile psihologice ale personalitii managerului, cerinele fa de el; 4) motivarea muncii colectivului i a personalitii;

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

11

5) particularitile dezvoltrii i manifestrii trsturilor psihologice individuale ale personalitii n colectivul de munc: necesitile, interesele, simul, dispoziia, convingerea, pasiunile, caracterul, temperamentul etc. Determinarea particularitilor muncii de conducere, n general, i a managerilor, n parte, permite de a soluiona corect problemele referitoare la organizarea activitii manageriale, de a lua n consideraie aspectele autoconducerii personalitii, temperamentul, caracterul i orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfeciona stilul i metodele de conducere, sistemul de motivare i apreciere a calitii muncii de conducere etc. Psihologia managerial se dezvolt pe baza mai multor tiine, ce determin utilizarea difereniat a cunotinelor obinute n teoria i practica managerial. Studierea relaiilor de conducere ntre membrii colectivului de munc, n procesul desfurrii activitii manageriale se efectueaz la cteva niveluri, i anume: la nivelul unei personaliti n parte; la nivelul colectivului primar, colectivelor de sectoare, secii (servicii) i la nivelul colectivului de producie (nivelul ntreprinderii). Obiectul de studiu la ecare din aceste niveluri se caracterizeaz prin specicul su psihologic, care se manifest n relaiile respective de conducere, ce leag subiectul i obiectul conducerii. Specicul ecrui tip de colective de oameni, indicate mai sus, i las amprenta asupra particularitilor relaiilor de conducere n cadrul acestor colective, ca obiecte de conducere. Din cele indicate conchidem c psihologia managerial reprezint o totalitate de metode specice de aciune asupra relaiilor personale i asupra legturilor (relaiilor) ce apar n colectivele de munc n procesul desfurrii activitii manageriale.

1.3. Evoluia psihologiei managerialen termenii de lozoe i de politic, managementul reprezint o metodologie de abordare global (optim-strategic) a activitii de conducere, iar pe de alt parte, un model de producie aplicabil la nivelul organizaiei.

12

Psihologie managerial

Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informaiei provenite din alte tiine socio-umane, care analizeaz activitatea de conducere exercitat la diferite niveluri. Preluarea informaiei despre management, dezvoltate de alte tiine socio-umane, solicit realizarea unor raionamente analogice productive. Pot raionalizate, astfel, urmtoarele caliti transferabile n psihologia managerial: calitatea valoricrii eciente a tuturor resurselor instituiei respective (preluat din managementul economiei); calitatea conducerii instituiei respective la nivelul sistemului social global i la nivelul relaiilor specice comunitii sau (micro)grupurilor existente (preluat din managementul sociologic); calitatea dirijat intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimat n termeni de tiin i art a conducerii (preluat din managementul politologic); calitatea orientrii depline a resurselor personalitii angajate n plan intern i n planul relaiilor interumane de (micro)grup (preluat din managementul psihosocial). Practica managementului solicit valoricarea experienei de conducere exercitate de conductorii la diferite niveluri. Evoluia managementului relev importana proiectrii i realizrii conducerii la nivelul triadei funcionale: 1) planicare-organizare; 2) orientare-ndrumare; 3) reglare-antrenare. Aceast triad constituie o trilogie a calitii (quality trilogy), care prin raportare la modelul operabil n economia societii postindustriale, informatizate delimiteaz i articuleaz trei procese complexe de conducere managerial: planicarea calitii (quality planing); mbuntirea continu a calitii (quality improvement); inerea sub control a calitii (quality control). Caracteristic tiinei managementului este situaia n centrul investigaiilor sale a omului n toat complexitatea sa. Aceasta a i condus la formarea psihologiei manageriale, la evidenierea ei din multiple ramuri ale psihologiei generale.

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

13

nc la sfritul secolului al XIX-lea i ndeosebi la nceputul secolului al XX-lea interesul cercettorilor fa de studierea aspectelor psihologice ale conducerii a fost dictat de nsemntatea deosebit a factorului uman n funcionarea diferitelor sisteme de conducere. n primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie n conducere era ntrebuinat n mai multe ri, unde savanii au nceput s acorde o atenie tot mai mare factorului uman n procesul de producie. Au aprut numeroase lucrri consacrate acestei probleme, au fost create centre tiinice, s-au organizat faculti speciale n universiti, la care se pregteau specialiti n diferite ramuri (domenii) ale psihologiei. La nceput psihologia conducerii era numit psihologia industrial, deoarece obiectul principal al ei era sporirea productivitii muncii. Majoritatea cercetrilor n acest domeniu se efectuau n S.U.A. Aa, de exemplu, la fritul anului 1926 a devenit acut situaia la uzina Western Electric (oraul Hotorn, nu departe de Chicago), unde activau 30 de mii de lucrtori. S-a nceput o migrare a muncitorilor, diferite manifestri de nemulumire din partea specialitilor calicai. Pentru a salva situaia, administraia s-a adresat profesorului George Elton Mayo (1880-1949). Sub conducerea acestuia n 1927 au nceput experimentele, care au durat civa ani. Rezultatele obinute au stat la baza crerii doctrinei relaiilor umane. Pentru a demonstra adevratul aport i acel nou nainte de E. Mayo, vom prezenta o comparaie ntre metoda sa i sistemul de organizare a muncii dup F. Taylor. F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog, nici psiholog. A fost inginer i inventator american care avea o atitudine pur energetic fa de muncitori. E. Mayo dup studii era medic, iar dup specialitate psiholog. Dnsul meniona: Pentru a spori productivitatea muncii i a aplana conictele dintre muncitori i administraie, este necesar de a aciona asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor fa de munc. E. Mayo soluiona problemele legate de producie de pe poziii psihologice. F. Taylor punea la baz munca individual, nu era adept al stimulrii colective. E. Mayo a observat c 6 muncitoare au format un grup informal, n cadrul cruia se ajutau reciproc, una dintre ele devenind lider.

14

Psihologie managerial

F. Taylor repartiza lucrtorii din considerente personale, iar n experimentele lui E. Mayo selectarea lucrtorilor se efectua dup criteriul simpatiei reciproce. La ntreprinderea unde F. Taylor activa n calitate de inginer-ef muncitorii executau instruciunile orbete Nimeni nu v roag s gndii rspundea F. Taylor la ntrebrile unui strungar, pentru aceasta sunt persoane care primesc salariu. Efectund experimentul n Hotorn, Mayo i consulta pe muncitori, care erau destul de inteligeni, aveau idei i scopuri ce puteau de folos companiei. F. Taylor avea dou stimulente principale: fric de pedeaps i bani. n experimentul lui E. Mayo s-a constatat c muncitorul nu este pur i simplu un om economic, care reacioneaz numai la remunerarea muncii. Pentru a folosi ntregul potenial creativ al lucrtorului, sunt necesare stimulente nu numai economice, dar i sociale, psihologice. F. Taylor este considerat printele managementului tiinic i unul din reprezentanii cei mai importani ai teoriei managementului tiinic clasic. Managementul tiinic clasic poate considerat ca un studiu al organizrii i conducerii, n care accentul principal este pus pe analiza i raionalizarea organizaiilor complexe. Perioada managementului tiinic este marcat de cutarea unor modaliti de cretere a ecienei produciei printr-o organizare optim, tiinic. F. Taylor denete patru principii fundamentale ale managementului tiinic: 1. Dezvoltarea tiinei. F. Taylor consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar ea, nu trebuie realizat intuitiv. Pentru a ajunge la o organizare optim a muncii, este necesar a investigaie tiinic aprofundat prin observaie i experiment. Orice eac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea individului. 2. Selecia tiinic i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. Pentru ca muncitorii s ating performane nalte i s e bine pltii, este necesar o selecie tiinic a acestora, astfel nct ei s dispun de caliti zice i intelectuale solicitate de ecare tip de activitate, apoi este necesar de a-i instrui astfel, nct s ajung s-i realizeze sarcinile mai bine dect au fcut-o anterior.

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

15

3. Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinic i instruit. F. Taylor susine c pentru a realiza aceast apropiere e necesar de a face ceva bun pentru omul pe care vrei s-l apropii de tiin. Oferi un stimulent, o recompens, ceva folositor. Exist multe stimulente: un tratament mai bun, a atitudine mai amabil, mai mult consideraie pentru dorinele lui i creterea posibilitilor de a-i exprima doleanele n mod liber. 4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca i principiul cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni. Taylor consider c n condiiile managementului tiinic munca trebuie divizat n dou pri: o parte de care este responsabil conducerea i o alt parte care revine muncitorilor. O cooperare real ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina eventuale conicte dintre ele. La sfritul experimentului din Hotorn, productivitatea s-a majorat n medie cu 40% fr a alocate careva sume suplimentare datorit factorilor psihologici. O nalt apreciere a relaiilor umane n producie a dat-o Henri Fayol (America). O contribuie aparte la dezvoltarea managementului tiinic a avut-o francezul Henri Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a axat mai mult pe organizarea conducerii dect pe sistemele tehnice de producie. El a propus 14 principii generale ale managementului sau organizrii industriale. 1. Diviziunea muncii sau specializarea, care permite ecrui individ s lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea creterii competenei i deci a ecienei. 2. Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este controversat de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare. 3. Disciplina, neleas ca supunere, srguin, energie i respect va trebui asociat totodat cu conducerea competent i corect. 4. Unitate de comand. Spre deosebire de conducerea fundamental a lui Taylor, Fayol consider c un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior. El arat c dac acest principiu este violat, atunci autoritatea este subminat, disciplina este primejduit, ordinea dirijat i stabilitatea ameninat. Acest principiu este unul din cele mai populare, managerii ind primii care l-au acceptat. 5. Unitate de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activitate ar trebui s aib aceleai obiective cuprinse ntr-un singur plan.

16

Psihologie managerial

6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizaiei ar trebui s e mai presus de interesul indivizilor. 7. Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca un motivator important i de aceea trebuie fcut corect. 8. Centralizarea sau descentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul organizaiei, precum i de calitatea personalului angajat. n organizaiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de decentralizare, adic de delegare a autoritilor lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare. 9. Lanul scalar se refer la uxul comunicaional, care se realizeaz att pe vertical, ct i pe orizontal. Exist un lan nentrerupt care descrie uxul autoritii de la nivelurile superioare spre cele inferioare. 10. Ordine. Organizarea trebuie s se bazeze pe un plan raional, care s includ att ordinea material, ct i cea social. Ordinea material asigur folosirea ecient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat prin organizare i selecie. Dup cum se exprim Fayol, un loc pentru ecare i ecare la locul su. 11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii s-i trateze subalternii cu amabilitate i imparialitate. Numai astfel vor obine de la ei supunerea i loialitate. 12. Stabilirea personalului. Fayol consider c eciena poate obinut prin prezena resurselor umane stabile, iar organizaiile prospere tind s aib un personal de conducere mai stabil. 13. Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea membrilor s nainteze iniiative proprii, chiar cu sacricarea vanitii personale a multor conductori. 14. Spirit de echip. Puterea const n unitate. Pentru a puternic, organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care ecare membru s acioneze astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n cele mai bune condiii. Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fr a pretinde o aplicare universal a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un instrument de lucru foarte preios pentru conductori, ind asimilate ca principii fundamentele ale organizrii. n S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrri tiinice n domeniul psihologiei manageriale, n Europa circa 150. n S.U.A., n prezent mai

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

17

mult de 400 de ntreprinderi industriale au secii psihologice. De exemplu, o companie american cheltuiete anual 250 mii de dolari pentru ntreinerea serviciului psihologic. La 300 de muncitori n aceast companie exist o unitate de psiholog i sociolog. n etapa actual, n S.U.A. n diferite ramuri activeaz mai mult de 200 mii de psihologi profesioniti. n ultimii ani i n Republica Moldova se manifest interes pentru psihologia managerial. De exemplu, la unele instituii de nvmnt superior i la cele postuniversitare (Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova, Universitatea Agrar de Stat din Moldova .a.) se in cursuri speciale n domeniul psihologiei i sociologiei conducerii, ns marea majoritate a managerilor care sunt preocupai de problema n cauz dobndesc cunotine n baza autoinstruirii. La acest capitol este de menionat c ponderea cercetrilor tiinice n domeniul psihologiei manageriale la noi n ar este deocamdat destul de mic. Scopul acestei lucrri este de a servi n calitate de suport informaional conductorilor i de a-i familiariza pe masteranzi cu noiunile fundamentale ale psihologiei manageriale, particularitile i problemele psihologice ale conducerii.

1.4. Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice managerialeObiectivele psihologiei manageriale sunt: 1. Studierea aspectelor psihologice ale organizrii societilor comerciale, unitilor de cercetare, nvmnt, sntate centrate pe principalele funcii. Psihologia managerial analizeaz caracteristicile fundamentale ale procesului managerial i dimensiunea psihologic a acestora, precum i a mijloacelor de aciune managerial previziunea, decizia, organizarea, controlul din punct de vedere psihologic. 2. Analiza dimensiunilor personalitii managerilor ca persoane abilitate s operaionalizeze mijloacele manageriale, precum i comportamentul, motivaia, temperamentul, stilul de munc, de conducere, sursele de pregtire, selecie i perfecionare ale acestora, abordate prin prisma tiinei psihologice.

18

Psihologie managerial

3. Elucidarea calitilor personalitii managerilor, caliti necesare activitii manageriale competene i abiliti adecvate n scopul elaborrii prolului psihosocioprofesional al managerului. Funcii psihologice n management: 1. Selectarea i repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologic); Compatibilitatea psihologic reprezint o mbinare a capacitii care asigur att bunstarea sueteasc a ecruia din grup, ct i mobilitatea nalt a muncii. 2. Crearea climatului psihologic favorabil; 3. Cutarea i selectarea celor mai efective metode de inuen asupra persoanelor, grupurilor de oameni n scopul ridicrii ecienei muncii lor.

Compatibilitatea psihologic. Problemele psihologiei subalternilor Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie cu totul deosebit gestiunii resurselor umane. Conducerea activitilor de personal are rolul principal de a asigura toate posturile din structura organizaiei cu personalul adecvat. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit (compatibilitate profesional) presupune cunoaterea exigentelor ecrui post (sau funciei), respectiv a cerinelor ce trebuie satisfcute de persoana care urmeaz s-l ocupe, precum i cunoaterea obiectiv a persoanei respective. Selectarea profesional const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munc. Aici e nevoie de amintit despre compatibilitatea profesional i psihologic, care reprezint nsuirea de a potrivit, corespunztor. Compatibilitatea psihologic reprezint acceptarea reciproc a prilor, e ntr-o comunicare, e ntr-o activitate comun, care se bazeaz pe asemnarea orientrii valorice, a intereselor, motivelor, nevoilor i a altor caracteristici individual-psihologice. Selectarea profesional se poate efectua pe dou ci: empiric, cnd nu se bazeaz pe criterii riguroase i de recomandri, impresii, dar se ia n consideraie modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul zic al acestora etc.;

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

19

tiinic, cnd se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace de factur tiinic probat, i anume: teste, chestionare, probleme practice privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii specice unei profesii. n ceea ce privete criteriile de baz crora se efectueaz selecia profesional, acestea reect calitile, cunotinele, aptitudinile, cerinele psiho-ziologice necesare ocuprii unui post. Utilizarea acestor criterii asigur plasarea raional a candidailor pe locurile de munc adecvate potenialului de care acetia dispun. Sporirea ecacitii conducerii sociale necesit o perfecionare nu numai a activitii organelor de conducere sau a conductorului, dar i a celor condui. Perfecionarea care trebuie exercitat ntr-un sistem dat este legat de perfecionarea subsistemului condus, unde se rein semnalele programului inuene de conducere. n subsistemul de conducere se realizeaz decizii de conducere. Perfecionarea modic sau pstreaz starea respectiv n funcie de inuena de conducere. Subsistemul condus rentoarce n subsistemul de conducere informaia despre modicrile n interiorul ei, adic reacioneaz la semnele de inuen. Ecacitatea sistemelor sociale este determinat de activitatea factorului uman, care depinde de diferii factori, ce pot conduce la diferite stri psihice. O dispoziie bun, ncrederea n forele proprii, asigur respectarea legilor i regulilor fa de societate sau de un colectiv anumit, sporesc activitatea omului. n acelai timp, frica necunoaterii, nencrederea n forele proprii, o nenelegere ntre conductor i subaltern reduc activismul muncitorilor. Activitatea omului depinde nu numai de posibilitile poteniale i de nivelul profesionist de pregtire, dar i de inuena mediului social. Activitatea depinde i de nivelul folosirii raionale a forelor umane, i de posibilitile poteniale ale tehnicii. Colectivul, care include executanii muncii, activitatea social-politic i cultural, este o alt condiie important de funcionare reuit a subsistemului subalternilor. Probleme psihologice ale subalternilor pot divizate n trei grupe: 1) probleme psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic; 2) probleme psihologice ale executantului; 3) probleme psihologice ale colectivului.

20

Psihologie managerial

Orice organizaie are ca scop bine denit, o misiune i obiective. Membrii organizaiei au scopuri, nevoi i obiective proprii, care i difereniaz i nu coincid ntotdeauna cu cele a organizaiei. Sarcina principal a conducerii este de a-i face pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct mai bine potenialul propriu, pot s-i satisfac nevoile i obiectivele i s contribuie, n acelai timp, la realizarea obiectivelor organizaiei. ndeplinirea acestei funcii, n condiii corespunztoare, cu realism, discernmnt i ecacitate, necesit nelegerea de ctre conductor a urmtoarelor aspecte: membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri (de factori de producie, de membrii de familie, de ceteni etc.), care le marcheaz nevoile, comportamentul i activitatea; ecare membru al organizaiei este o individualitate unic, care se distinge net de cea a celorlali membri i care se manifest n potenial, interese, atitudini, ambiie, comportament etc., specice numai lui; personalul organizaiei nu poate tratat n bloc, ca o persoan medie, ci difereniat, individualizat; relaiile conductor-subordonai trebuie s e bazate pe principiul respectrii demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei; ecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga sa personalitate care este denit printr-o serie de caracteristici (caracter, temperament, cunotine, abiliti, aptitudini) i este inuenat de o mulime de factori ce in de familie, etnie, religie, politic, profesie, sindicat etc. Concluzia general care se desprinde din toate acestea este c membrii organizaiei reprezint metode umane foarte diferite, care reect complexitatea deosebit a factorului uman cu care ne ntlnim zi de zi. De menionat funcia de organizare prin care conducerea unei organizaii dezvolt structura formal ce are rolul de a integra toate resursele disponibile (umane i tehnice) prin realizarea ecient a obiectivelor organizaiei. Principiile de baz ale organizrii sunt: principiul coordonrii, care se refer la necesitatea identicrii acelor sisteme i proceduri care s conduc la integrarea coerent att a resurselor umane, ct i a celor tehnice ntr-un efort concentrat de realizare a obiectivelor organizaionale;

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

21

principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea trebuie neleas ca ind datoria unui individ fa de el nsui, referindu-se la faptul c ecare persoan creia i s-a dat autoritate trebuie s recunoasc c superiorul acesteia va judeca calitatea performanei sale; principiul unitii de comand se refer la necesitatea ca ecare subordonat s rspund doar n faa unui singur superior, n caz contrar, exist ansa apariiei unor confuzii sau chiar lipsa de aciune; principiul delegrii presupune procesul prin care un conductor desemneaz responsabilitatea, acord autoritatea i solicit rspunderea. Modul n care un conductor practic delegarea are consecine importante n vederea dezvoltrii i folosirii optime a resurselor umane ale organizaiei, ct i la facilitatea sarcinilor specice funciei de conducere. Organizarea corect i o funcionare mai fructuoas a sistemului organizatorico-tehnic sunt posibile dac se iau n consideraie particularitile factorului uman. Problemele psihologice, ce necesit o soluionare n aceste sisteme, care n principiu sunt urmtoarele: a) cerine psihologice fa de sistemul om-main i om-sistem. Construcia i exploatarea oricrei maini sunt imposibile fr a ine cont de posibilitile omului de a o mnui. Dup datele statistice din S.U.A., numrul de accidente i catastrofe n forele militare aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alctuiesc circa 40% din numrul total. b) probleme psihologice ale selectrii profesionale. Pregtirea profesionist a executanilor n funcie de cerinele funciilor pe care le vor ndeplini constituie condiia de baz pentru implementarea tehnicii. De exemplu, la uzina Cepeli din Ungaria exist un laborator psihologic modern pentru a determina aptitudinile candidailor. Ei sunt supui unor cercetri psihologice corespunztoare. Aplicarea testelor n timpul selectrii profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat posibilitate de a spori productivitatea muncii cu 13%. Perfecionarea sistemului organizatorico-tehnic este legat de analiza psihologic a aciunilor de munc i a operaiunilor, de mecanizare

22

Psihologie managerial

i automatizare a lor, precum i de problemele psihologice referitoare la pregtirea i reciclarea cadrelor. Nu mai puin importante sunt cerinele psihologice fa de locul de munc al executantului. n timpul analizei muncii oerilor dintr-o unitate s-a constatat c randamentul muncii lor se reduce cu 10-15% din cauza locurilor neamenajate adecvat, nerespectrii regimului, suprasolicitrii nedorite. Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monoton sau dinamic, legat de o mobilitate total a forelor, activitatea n condiiile decitului de timp, nerespectarea strict a regulilor de protecie a muncii sunt cauzele avariilor i traumatismului executanilor. Toate acestea genereaz un ir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregtirii psihologice a personalului i compararea lor cu cerinele respective ale mainilor sau ale sistemului n ntregime i solicit acestuia o pregtire corespunztoare. Particularitile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt obiectul de studiu al psihologiei muncii. Psihologia managerial studiaz acele cerine generale fa de executani care determin participarea optim a celor condui n subsistemul lor. Pentru executarea cu succes a funciilor sunt necesare urmtoarele caliti: motivaia muncii; atitudinea creativ fa de munc i fa de proprietate; cunotine i priceperi generale i tehnice; competitivitatea i miestrie profesional; disciplin contient i autodisciplin; o concuren sntoas; o organizare reuit a lucrului; participarea la dirijarea procesului de munc; experien personal i colectiv.

1.5. Legitile psihologice generale aplicate n managementSe cunosc urmtoarele legiti psihologice generale aplicate n management: 1. Legea reaciei nedeterminate la inuenele externe; 2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om; 3. Legea autoaprecierii neadecvate; 4. Legea descompunerii informaiei; 5. Legea lui Yeerrik i Dotson; 6. Legea autoconservrii;

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

23

7. Legea compensrii.

1. Legea reaciei nedeterminate la inuenele externe Conform acestei legi, percepia unor oameni este influenat mereu de ctre factorii externi, de ctre structura personalitii fiecrui om. Dac cineva nu execut indicaiile noastre, suntem tentai a-l caracteriza negativ, n loc s analizm cum a fost dat indicaia i dac noi nine suntem n stare s pornim maina complicat a structurii psihologice umane. Totodat, unul i acelai om n diferite situaii poate aciona n mod diferit, fiind influenat de condiiile existente ale mediului extern. 2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om Aceast lege mai este numit i legea lui Wilsson. Reectarea neadecvat a unor persoane const n faptul c ecare om este blocat de multe mecanisme de aprare. n afar de aceasta, structura uman e destul de complex i multilateral. Totodat, omul nu este deseori gata s se deschid, s se prezinte sincer, expunndu-i esena. E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de aprare a personalitii: sfera datelor biograce; trsturile intelectuale; orientrile personale; motivele activitii; atitudinile i relaiile personale cu unii oameni; aspectele intime ale vieii; nivelul aspiraiilor; atitudine fa de lume; atitudine fa de unele evenimente; sfera emoional i volitiv. 3. Legea autoaprecierii neadecvate Aceast lege se numete legea lui igarelli. Ea arm c autoaprecierea este direct proporional cu elementele gnostice (procese psihice de cunoatere) i invers proporional cu mecanismul de aprare. Autoaprecierea neadecvat este atunci cnd autopercepia este mrit sau micorat. Cel cu autopercepia mic tinde s aib un om puternic lng sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de aprare.

24

Psihologie managerial

Persoanele cu autoapreciere mrit percep pozitiv lumea i nu pot admite insuccesul. Fr o autoapraciere nalt, nu poi conductor, cu condiia ca ea s e adecvat. 4. Legea descompunerii informaiei Mai poate numit aceast lege i telefon stricat i presupune denaturarea i srcirea informaiei n procesul transmiterii de la o persoan la alta. 5. Legea lui Yeerrik i Dotson Aceast lege arm dependena productivitii activitii de intensitatea motivaiei. Cu ct activitatea e mai simpl, cu att e mai puternic motivaia exterioar i cu ct activitatea e mai complicat, cu att ea poate mai productiv doar n prezena motivaiei interioare. Un caz particular se refer i la stimulenii materiali (bani): cnd se pltete prea mult, productivitatea scade. Experimental s-a dovedit c mrimea salariului duce la creterea productivitii numai pn la un moment dat, dup aceasta n caz dac nu formm alt motivaie (responsabilitate, datorie, sentimentul de onoare etc.), persoana nu se mai gndete la urmri, o intereseaz numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade. Ei au introdus noiunea de motivaie optim. Pentru a atinge motivaia optim e necesar de sumat energia mai multor motive i pe msur ce unele motive se epuizeaz, de actualizat alte motive. Mecanismul const n urmtoarele: alte necesiti apar cnd sunt satisfcute necesitile anterioare i depind de modul n care ele au fost satisfcute. 6. Legea autoconservrii presupune c creierul se deconecteaz imediat ce omul nimerete n condiii care amenin demnitatea i autorespectul personal. Watson, autorul acestei legi, susine c din moment ce persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai lucreaz constructiv, el trece la aprare. Experiment: La 100 de persoane li s-a propus s discute o problem pe o anumit tem. Aceste persoane au fost chemate s expun gnduri originale, privind soluionarea problemei. La prima propunere s-a reacionat cu batjocur (Stai jos! Ce spui?). Dup aceasta numai trei persoane au lucrat la nivelul mediu, ceilali au trecut la autoaprare (se gndeau cum s nu spun ceva ieit din comun).

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

25

Managerul cu autoapreciere sczut va un dictator (s-i apese ca s se ridice). i invers cei cu autpapreciere mrit va veninos, rutcios. 7. Legea compensrii Nu exist manager perfect n toate. Dac e un bun organizator, nu este creativ, dac judec profund, atunci este ncet etc., astfel unele neajunsuri sunt compensate prin alte caliti pozitive. Dac dorim ca o careva activitate s se ntreasc ea trebuie s e nsoit de emoii pozitive. Subalternii depind de manager, tot aa i managerul depinde de subalterni.

26

Psihologie managerial

Capitolul

22.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

Profesiunea de manager

Caracteristici i implicaii psihologice Particularitile lucrului managerului Tipuri manageriale i stilistica managerial Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public Pregtirea pentru profesiunea de manager Rolul mentorului n procesul de formare i armare a personalitii managerului

2.1. Caracteristici i implicaii psihologiceDubla profesionalizare (manager i specialist)Prin dubla profesionalizare se nelege dobndirea, odat cu numirea sau alegerea ntr-o funcie managerial, a unei a doua profesiuni, cea de manager, pe lng specialitatea de baz (medic). Acordarea statutului de manager i profesionalizarea muncii manageriale se sprijin pe cteva argumente: a) Procesul managerial presupune desfurarea unor activiti, exercitarea unor atribuii i asumarea unor responsabiliti specice pe care nu le ntlnim n cazul altor profesiuni. Activitatea managerial constituie deci un domeniu de preocupri foarte bine conturat i individualizat, ce nu se suprapune altor domenii profesionale. b) Procesul managerial a depit faza artizanal, bazat pe tradiii i practic, astzi realizndu-se pe baze tiinice, cu ajutorul unor metode moderne. c) Managerul are un statut social i juridic bine denit, ce prevede o serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesioniti. Inuena direct i permanent a fenomenelor politice (la nivel macroeconomic) i economice (la nivel microeconomic) asupra activitii manageriale, aceasta dovedindu-se astfel ca cea mai dinamic form de activitate social (este inuenat direct i indirect de transformrile politice i economice). Modul de dobndire a acestei profesiuni.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

27

Dac celelalte profesii constituie opiunea personal a subiectului, atunci profesiunea de manager presupune un mecanism specializat de cunoatere, selectare, pregtire i promovare n funcii de conducere. Deci, chiar n situaia unei intenii personale de a deveni manager, dorinele celui n cauz pot deveni realiti numai pe baza hotrrii altora. Durata profesiei manageriale este limitat n timp, spre deosebire de alte specializri. Sunt foarte rare cazurile cnd o persoan este numit n funcie managerial imediat dup absolvire i ocup nentrerupt diferite funcii de conducere pn la pensionare. Modul de nsuire a profesiei de manager debuteaz adesea prin practicarea ei i abia ulterior cei n cauz particip la pregtire, perfecionare sau specializare. Exist instituii de nvmnt care pregtesc manageri, ns este puin probabil c imediat dup absolvire tinerilor s li se ncredineze posturi cu responsabiliti sporite (ef de secie sau de spital), din lipsa experienei. Deci aceste particulariti contureaz mai bine specicitatea profesiunii de manager. n analiza relaiei dintre activitatea managerial i specialitatea de baz nu se poate neglija rolul acesteia din urm. n primul rnd, procesul managerial nu se realizeaz niciodat n mod abstract, ntreaga metodologie managerial trebuie folosit ntr-un domeniu concret de activitate. De exemplu, etapele de elaborare a deciziilor pot respectate n msura cunoaterii domeniului fa de care iau hotrri sau un control competent trebuie s se bazeze pe cunoaterea activitilor evaluate. n al doilea rnd, managerii mai ndeplinesc i roluri exterioare, cum ar cel de reprezentare, iar n relaiile de colaborare cu alte instituii similare se abordeaz probleme profesionale specice domeniului condus (medicale) i nu probleme manageriale. n afar de aceasta colaboratorii i subalternii se ateapt ca eful lor s e explicit n sarcinile pe care le traseaz, s-i sprijine atunci cnd ntmpin diculti, iar aceasta este posibil doar n cazul competenei profesionale. Desigur, nu trebuie omise nici calitile i abilitile manageriale. De exemplu, un bun specialist care nu ntrunete caliti de dirijare, se ocup cu probleme profesionale, intervenind n amnunte de natur s perturbe activitatea executanilor, iar alte probleme specice muncii manageriale sunt lsate pe plan secundar.

28

Psihologie managerial

Msura n care sunt necesare cunotine de specialitate i cunotine n domeniul managementului depinde i de treapta ierarhic. Atunci cnd eful este mai aproape de nivelul de execuie, trebuie s predomine cunotinele profesionale i priceperea de a lucra cu oamenii. Dac nu au competen profesional nu vor dobndi nici autoritatea necesar. Iar un top manager poate un mare specialist, dar, n primul rnd, trebuie s cunoasc teoriile i metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul c deciziile au un caracter de mai mare generalitate cnd sunt adoptate la niveluri ierarhice mai nalte. Atunci cnd se ncalc aceast regul i se elaboreaz reglementri foarte amnunite la niveluri ierarhice superioare, aceasta intr uneori n conict cu activitatea practic a executanilor, care este mai bogat.

Multitudinea rspunderilorIndiferent de treapta ierarhic pe care se a, managerii au cel puin trei rspunderi majore: profesional, juridic i moral. 1. Responsabilitatea profesional revine managerului n calitatea sa de specialist, care trebuie s asigure realizarea obiectivelor instituiei. Responsabilitile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg dect cele ale personalului executiv. 2. Responsabilitatea juridic decurge din necesitatea realizrii procesului managerial prin respectarea legislaiei existente n domeniul condus. Managerul rspunde att de munca sa, de modul cum conduce, ct i de tot ce se ntmpl n instituia coordonat, indiferent dac a tiut, a fost implicat direct sau nu n anumite abateri. Bineneles, rspunderea pentru munca altora este mult mai dicil dect pentru propria munc. 3. Responsabilitile morale sunt determinate de statutul i rolul su n realizarea cerinelor managementului resurselor umane; i au cel puin aceeai greutate ca i rspunderea juridic, chiar dac nu sunt reglementate prin nimic i in de propria contiin a managerului. Deseori rspunderea moral depete sfera profesional, afectnd viaa pesonal a oamenilor n afara procesului de munc. Interdependena responsabilitilor manageriale se constat i prin aceea c neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate s duc uneori la abateri sancionate juridic. Dac un manager, prin stilul su

Capitolul 2. Profesiunea de manager

29

ngduitor de munc trece cu vederea unele abateri mrunte ale subalternilor, atunci se poate crea o amosfer de indiferen i neglijen, ce ulterior pot sancionate penal. Situaii care ar fost posibil de evitat n cazul asumrii la timp de ctre manager a unor responsabiliti morale. Din punct de vedere psihologic, responsabilitile manageriale constituie un element stresant care, supraadugndu-se activitii manageriale cotidiene, grbete instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce l nsoesc permanent pe manager constituie elementul principal al strii de alert, ea nsi foarte obositoare. Numai datorit acestor griji, fr a mai ine cont de munca pe care acetia o desfoar, activitatea managerial poate considerat o munc grea.

AutoritateaValoarea psihologic a autoritii managerilor const n efectul convingtor i dinamizator (mobilizator) pe care l imprim deciziilor acestuia. Hotrrile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, nelese, acceptate i ndeplinite fr rezerve de colaboratori i subalternii lui. Autoritatea este acordat, n mod obiectiv, de ctre statutul ocial ce-i acord managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ independent de calitile persoanei i din acest motiv nu este sucient pentru o autoritate real. Aceast pseudoautoritate mbrac diferite forme: Autoritatea lipsit de responsabilitate (atunci cnd managerii i justic deciziile prin recomandrile primite de sus) Autoritatea lipsit de obiectivitate (atunci managerii se conduc de criterii subiective n repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promovarea angajailor etc.) Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comand, ton ridicat, atitudine distant fa de oameni). Acest comportament reect tocmai o lips de autoritate. Toate aceste deformri ale autoritii au aceleai consecine: nrutirea climatului psihosocial de munc, apariia unor stri de tensiune, agitaie, apatie, desconsiderarea managerului .a. Cu alte cuvinte autoritatea formal determin antiautoritate, care, prin consecinele sale nefavorabile,

30

Psihologie managerial

inueneaz negativ randamentul oamenilor n munc, scade eciena economic a organizaiei. Manifestarea adevratei autoriti presupune i contribuia factorului subiectiv, constituit din pregtirea, experiena i calitile psihologice ale managerului, principalele elemente ale prolului psihosocioprofesional al managerului. Problema autoritii se a n legtur cu principiul delegrii competenelor. Noiunea de competen are dou accepiuni: n sens juridic reprezint o sum de atribuii i n sens psihologic este o caracteristic intrinsec a persoanei (caliti personale) ce nu poate delegat. Deci n accepiune psihologic, spre deosebire de cea juridic (cnd se poate acorda i autoritatea necesar exercitrii atribuiilor), nici autoritatea nu poate delegat. Atunci cnd managerul intenioneaz s delege din unele atribuii ale sale, el trebuie s aleag pe acei colaboratori sau subalterni care, prin calitile lor personale, au competena necesar i deci i autoritatea exercitrii atribuiilor delegate. n caz contrar, delegarea va un act formal. Autoritatea managerilor este inuenat, n bun msur, de stilul de munc managerial adoptat.

2.2. Particularitile lucrului manageruluiColectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni i pstreaz integritatea nu numai n virtutea existenei unui scop comun, dar i datorit prezenei unei conduceri care asigur coordonarea aciunilor. n aceast calitate se exprim inuena personalitii asupra colectivului. Conductorul numit sau ales ndeplinete un ir de funcii: a) nainteaz, formuleaz scopurile, contribuie la introducerea lor n contiina ecrui membru al colectivului; b) stimuleaz activitatea, n acest scop avnd la dispoziie mijloace materiale i nemateriale; d) controleaz desfurarea i ducerea la bun sfrit a aciunii colective; e) realizeaz funcii educative; f) stabilete i menine legtura cu alte colective, precum i conductori de treapt mai nalt.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

31

Esenial ni se pare c n aceast nou conjunctur social mai important dect cunotinele de strict specialitate este nevoie de oameni care pot mbria un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin rezultate de la ali oameni. Semnicativ este prestaia i evoluia unui specialist care a lucrat la o rm de consulting n domeniul managementului la nceputul anilor 70, ca dup civa ani s devin pentru 5 ani vicepreedinte executiv al unei companii de utilaje i dup o perioad de ali trei ani s e invitat la postul de vicepreedinte la o companie nanciar. Aadar, fr s aib o pregtire de strict specialitate pentru toate aceste domenii, calitile sale de conductor bun l-au fcut apt s asigure realizarea unui produs comun tuturor celorlalte companii banul. Acest exemplu ne demonstreaz c n economia de pia, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de conducere devin tot mai asemntoare de la o ramur de activitate la alta. Munca conductorului se aseamn cu cea a muncitorului sau funcionarului, ea implic consum de energie zic i mintal. Dar deoarece activitatea executiv nu este tipic pentru munca conductorului, munca sa nu este apreciat dup faptul ce poate el concret executa, dar dup modul cum poate organiza lucrul, nct subalternii s lucreze mai calitativ i mai ecient. n aprecierea conductorului rolul determinat l joac anume posibilitatea de a organiza i integra activitatea de munc. Un fapt este ns cert i el trebuie s in seama ecare manager: nici una din funciile pe care le deine un individ nu este venic. Toate funciile, e ele orict de nalte, sunt efemere. Funcia suprem a unui individ este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai nalt nivel. Prin prisma acestei funcii indivizii sunt apreciai i evaluai att de cei pe care i coordoneaz, ct i de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin n contact zi de zi. De aceea, oricare dintre calitile pe care le dobndete individul de-a lungul vieii, caliti care devin evidente n eciena activitii lui nemijlocite, sunt privite ntotdeauna i prin natura lor uman. Iat de ce funcionarul, nainte de toate, trebuie s dea dovad, n ntreaga sa activitate, n comportamentul su cotidian, c este capabil de nelegere, de druire, de bunvoin i de umanism.

32

Psihologie managerial

Lucrul de conductor se apreciaz dup rezultatele obinute de conectivul de munc. Un conductor bun acioneaz pozitiv asupra muncii colectivului, iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare a ecrui membru n parte, precum i a colectivului. Dup esena sa, lucrul conductorului se egaleaz cu munca lucrtorilor de creaie. Orict de perfecte ar legturile unor elemente ale sistemului de producie, ntotdeauna vor exista probleme a cror soluionare va depinde de conductor. Aceast activitate include: analiza condiiilor n care activeaz colectivul condus, autoaprecierea activitii de conducere i elaborarea strategiilor noi. Conductorul trebuie s studieze procesele tehnologice, economice i sociale etc. pe care le dirijeaz. El va analiza rezultatele lucrului efectuat pentru a constata aciunea diferiilor factori asupra decurgerii acestor procese. Analiza diferitelor activiti de munc trebuie folosit pentru a sugera unele legiti pe baza crora elaboreaz concluzii practice. n continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfurare ulterioar a activitii de conducere. Dac bugetul de timp pentru procesul creativ al savanilor este determinat de nsui savantul, atunci pentru conductori acest proces, de obicei, decurge n limitele decitului de timp. Un rol deosebit n activitatea instituiei i revine colectivului de conducere, echipei manageriale, care i are particularitile sale social-psihologice. Aceste particulariti determin rolul colectivului de administrare social sau, mai corect, rolul lui n sistemul social corespunztor. Colectivul de conducere. Colectivul de conducere (administraia) este o parte a colectivului de munc. Colectivul de conducere se caracterizeaz printr-o viziune comun asupra problemelor globale, ns la etapele elaborrii acestei viziuni de multe ori au loc confruntri de preri, opinii, idei, ceea ce e i normal n timpul lurii unei decizii optime. Pentru colectivele de conducere este caracteristic convingerea colectiv. Fiecare membru al acestui colectiv trebuie s respecte disciplina necesar. El nu numai c se supune majoritii, dar i nu-i poate arta dezacordul subalternilor si, pentru a nu inuena negativ asupra lor. n cazul cnd un membru al colectivului de conducere este ferm convins c decizia colectiv nu corespunde adevrului, el trebuie s foloseasc insis-

Capitolul 2. Profesiunea de manager

33

tent toate formele i mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilali membri ai colectivului. Colectivul de conducere se caracterizeaz de asemenea printr-o voin colectiv. Ea se manifest n pregtirea pentru a aciona n comun. Orientarea volitiv a colectivului de conducere se apreciaz prin calitile lui volitive n timpul realizrii scopului colectiv. Este important ca n colectivul de conducere s concureze persoanele cu diferite temperamente, dar e necesar s predomine colerici (personaliti puternice). Activitatea colectivului nu poate conceput fr disciplin i rspundere. Disciplina este rezultatul tuturor inuenelor educaionale asupra personalitii, incluznd procesul de instruire, procesul de confruntri, conicte i soluionarea lor n colectiv. Pentru meninerea disciplinei, sporirea productivitii muncii i creterea climatului psihologic favorabil, conductorul trebuie s cunoasc relaii interpersonale din colectiv. Cercetrile psihologice au demonstrat c productivitatea muncii sporete considerabil dac locurile de munc sunt completate cu persoane care doresc s activeze mpreun. Pentru a repartiza reuit cadrele la locurile de munc, este folosit pe larg sociometria. Elaborarea teoriei colectivului, adic cercetarea structurii i dezvoltrii relaiilor n cadrul lui, a fost mai demult n centrul ateniei savanilor. n prezent, n legtur cu cercetrile intense n domeniul psihologiei sociale, savanii fac ncercri de a ptrunde pe cale experimental n sensul legitii formrii i autoconsolidrii grupelor i colectivelor, de a reliefa forele superciale i cele de profunzime care cimenteaz colectivului, de a clarica relaiile ce se formeaz n colectiv i cauzele care genereaz. Lucrrile savanilor A. M. Lutokin, A. V. Petrovski, P. A. Proeki, L. I. Umanski, V. I. Galuzinski i ale altor psihologi sunt orientate spre realizarea anume acestor sarcini. Deoarece colectivul este un grup de oameni, lui i sunt caracteristice particularitile grupului de oameni. Colectivul ns are i nsuiri pe care grupul nu le posed. De aceea putem considera c orice colectiv este un grup, ns nu orice grup este un colectiv. Grupul formal sau informal se poate transforma n colectiv dac el capt particularitile acestuia. Cea mai indispensabil trstur a colectivului importana social a scopurilor i sarcinilor rmne neclintit. Dac aceast trstur lipsete, grupul nu se poate numi colectiv.

34

Psihologie managerial

Membrului colectivului i este caracteristic colectivismul solidaritatea n preri, aprecieri, fapte. El se manifest sub form de emoii, de poziie subiectiv a personalitii. Colectivismul presupune priceperea de a se supune hotrrilor comune, de a avea grij de cinstea i succesele colectivului. Practica deseori nainteaz fa de conductor o dilem: sau s implementeze ceva nou sau s stopeze dezvoltarea sistemului pe care l conduce, i atunci va trebui s cedeze. Fr a pretinde la o caracteristic denit de lucrul creativ al conductorului, ne vom referi la cteva particulariti. Procesul creativ ncepe cu determinarea problemelor globale care urmeaz a soluionate. Etapa a doua a acestui proces este selectarea metodelor optime de soluionare din gama variantelor posibile. Etapa a treia o constituie luarea deciziilor i elaborarea programului de realizare. Ultima etap const n vericarea n practic a ecacitii deciziei luate. Pentru o activitate fructuoas a conductorului, n unele momente ale acestui proces creativ e necesar o nalt activitate mintal. n activitatea sa conductorul trebuie s se bazeze pe metode tiinice de conducere, dezvoltndu-i permanent aspectul creativ al muncii sale. Institutul de Cercetare i Apreciere a Personalitii de pe lng Universitatea din California (Bereli) a efectuat cercetri asupra determinrii calitii productive ale personalitii. S-a determinat c personalitile cu caliti creative se evideniaz prin capaciti mintale mai mari, prin dorina de a experimenta i a acumula o experien naintat, printr-o gndire exibil i independent, printr-o energie creatoare nalt, prin capacitatea de a-i concentra eforturile intelectuale pentru a soluiona probleme tot mai dicile. Psihologul C. C. Platonov accentua calitile specice unui savant: predispoziia pentru analiz i sintez, posibilitatea de a separa esenialul de neesenial, capacitatea de a gndi dialectic. Personalitile de creaie se caracterizeaz printr-o memorie operativ i plastic, pe cnd la conductori predomin memoria operativ i cea verbal. De obicei personalitile de creaie nu sunt predispuse pentru conformism. Tot ce s-a accentuat pentru lucrtorii de creaie se refer i la personalitatea conductorului.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

35

n procesul activitii manageriale conductorul apare ca o persoan preocupat i de lucrul educativ, exercit o inuen deosebit asupra subalternilor. Esenial n activitatea conductorului este lucrul cu oamenii. n procesul soluionrii problemelor de conducere el trebuie s poat dirija i da indicaii colaboratorilor si. Inuennd asupra lor, le ajut a se forma ca personaliti. Activitatea de conductor reprezint un proces continuu de inuen a conductorului n direcia desfurrii executantului. Un vestit pedagog american John G. Hibben, fost preedinte al Universitii din Princeton (S.U.A.), arma cu deplin temei c a educa un om nseamn a-l impune s fac fa oricrei situaii, iar un alt cunoscut savant, Herbert Spencer, spunea: Reinei, v rog! Marele scop al educaiei nu este tiina, ci aciunea. De aici desprindem principala calitate pe care trebuie s o posede conductorul, aceea de a nu numai temeinic educat i informat, deci competent, ci i de a aciona, de a-i determina pe colaboratori s acioneze, la rndul lor, cu profesionalism i ecien, pentru executarea cu solicitudine i ct mai operativ, prin respectarea normelor legale, a sarcinilor puse. Cu ct calitatea conductorului este mai nalt, cu att mai major e i posibilitatea de a ridica calicarea colaboratorilor si, i invers, un conductor necalicat stopeaz dezvoltarea colaboratorilor si i reduce ecacitatea activitii de conducere. Conductorul nu numai organizeaz, dar i orienteaz, formeaz lucrtorii n funcie de cerinele sistemului condus. Conductorul inueneaz asupra comportamentului executantului i n relaiile n afara serviciului, regleaz, aplaneaz situaiile de conict. Deoarece conductorul lucreaz cu oamenii, el trebuie s urmeze principiul pedagogic al abordrii individuale. Acest principiu ia n consideraie particularitile de vrst, sex, psihologice ale personalitii condiie necesar pentru o activitate mai fructuoas. Fr respectarea acestui principiu este imposibil de a construi acea punte care l apropie pe conductor de subaltern. Cunotinele i comportamentul conductorului inueneaz, ntr-o msur oarecare, asupra psihologiei executanilor. Fiecare cuvnt, ecare aciune a conductorului este apreciat critic de ctre colaboratori i prin canale neociale de informare sunt rspndite n tot colectivul, uneori ns i n afara lui.

36

Psihologie managerial

Cunoscutul lozof Emerson zicea: Orice om pe care-l ntlnesc mi este superior ntr-un fel oarecare. De aceea nv de la dnsul. Se pare c observaia acestuia este pe deplin valabil pentru ecare dintre noi. Dac chibzuim puin, ne dm seama c, ntr-adevr, de la oricine avem cte ceva de nvat, aa cum i alii au de nvat de la noi. Miestria noastr const n a ti s selectm ceea ce ne este de folos. Nu poate considerat pedagog acel conductor care nu-i iubete subalternii, care nu cunoate capacitile lor, nu se bucur de succesele lor sau nu se ngrijoreaz pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. Conductorul apreciaz lucrul ndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimuleaz i pedepsete, ndeplinete sau respinge unele cerine ale executanilor etc. Toate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face ecare colaborator. Dezacordul dintre aprecierea conductorului i autoaprecierea executantului poate servi ca un motiv de apariie a situaiilor de conict. Conductorul, prsind locul de lucru, continu i acas s aprecieze lucrul i conduita subalternilor si, precum i activitatea sa proprie. El se pregtete pentru edine, ntlniri. Toate acestea sunt nite sarcini suplimentare, care acioneaz asupra psihicului, provocnd o suprasolicitare nervoas, care continu i dup ziua de lucru. Despre cele mai ecace forme de corecie social ncurajarea i pedeapsa savantul polonez Z. Petroinschi scria: Se ntlnesc conductori care subapreciaz necesitatea de a recunoate meritele subalternilor i vorbesc numai despre neajunsuri, ceea ce nu creeaz o atmosfer agreabil. Despre conductor se face o impresie c este venic nemulumit, iar la toate observaiile critice ale acestuia se reacioneaz n felul urmtor: Nimeni nu-i poate intra n voie. Pedagogul francez F. Fenelon (1651-1715) a apreciat mult ncurajarea. ncurajarea trebuie folosit la locul ei, dar fr a face abuz de ea. n practica de conducere cteodat sunt admise unele erori n aprecierea colaboratorului. Sunt cazuri cnd o persoan, care a meritat ncurajarea i stima, este plasat printre fruntai, conductorul continund s-o laude i s-o stimuleze (uneori muli ani la rnd) chiar i atunci cnd ea nu merit. Aceasta se face din inerie. Un proverb popular spune: O laud nemeritat e mai periculoas dect un ru. Ea duneaz nu numai persoanei, dar i colectivului, autoritii conductorului, ncurajarea trebuie s se bazeze pe rezultatele concrete.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

37

Muli conductori cu experien pot folosi reuit i pedeapsa. Ei ncep convorbirea cu persoana care a nclcat disciplina muncii cu o apreciere pozitiv a calitilor acesteia i o apreciere just a meritelor din trecut. Astfel conductorul d de neles c el apreciaz corect toate calitile i meritele subalternilor. Numai dup aceasta se va trece la analiza nclcrii. De ecare dat cnd indivizii se adun n grup, se observ imediat cum ncep s se manifeste ca o mulime care se metamorfozeaz. Grupuri i mase triesc sub imperiul emoiilor puternice, al micrilor afective (emoionale) extreme; aceasta se manifest cu att mai mult cu ct le lipsesc aptitudini intelectuale suciente (raiunea) pentru a-i stpni afectivitatea. Un individ, fcnd parte dintr-o mulime, i vede personalitatea profund modicat n acest sens. El devine un altul fr s-i dea seama ntotdeauna de acesta. Prin eu-l su vorbete un noi. Fenomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoz att de extraordinar este sugestia sau inuena. Este vorba de un fel de dominare asupra contiinei, un ordin sau o comunicare reuete s impun cu fora o idee, o emoie, o aciune. Indivizii au iluzia c decid ei nii, fr s-i dea seama c au fost inuenai sau sugestionai. Freud a sesizat foarte bine specicul acestui fenomen: mi-a permite s avansez prerea c ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de inuen psihic, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informaii, a unor instruciuni, este c n cazul sugestiei se suscit (apare n creierul unei alte persoane) o idee, a crei origine nu este examinat (ca ind strin) i care este acceptat exact ca i cum s-ar i format n mod spontan n acest creier. Pe plan colectiv, sugestia este acelai lucru ca nevroza pe plan individual. Ambele presupun: deturnarea gndirii logice, chiar evitarea ei i preferina pentru o gndire nonlogic; o sciziune (ruptur) a individului ntre partea raional i cea iraional, ntre viaa interioar i cea exterioar. n ambele cazuri se observ o pierdere a raportului cu realitatea i ncrederii n sine. n consecin, individul se supune ntru totul autoritii grupului sau acelui care-l conduce i este docil (supus la ordinele celui care l sugestioneaz). Pericolul e c individul se a n dezacord cu sine nsui,

38

Psihologie managerial

n rzboi care i a eu-l social i pn la urm individul se rscoal mpotriva celui care-l sugestioneaz. Sunt trei mecanisme de inuenare a altor persoane la nivelul incontient: 1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigur nsuirea mecanic, necritic a unei idei; 2) contaminarea, care asigur transmiterea la nivelul incontient a unui sentiment; 3) imitarea, care este mprumutul necritic (o copiere) a unui comportament. Aceste trei mecanisme de inuenare se folosesc n domeniul reclamei, n mass-media, n obiceiuri i tradiii, n medicin, n psihologie i n conducere. De menionat c foarte mult depinde de persoana care folosete aceste mecanisme de inuenare, deoarece incontientul este un trm unde cel mai puin a umblat omul. Consecinele unor astfel de inuene nu ntotdeauna sunt previzibile.

2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerialAu existat mai multe ncercri de tipologizare a managerilor. Una dintre ele este teoria tridimensional a conducerii (dup Reddin), bazat pe 3 caracteristici eseniale ale muncii de conducere: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament. Vendrov mparte cadrele de conducere, dup intensitatea muncii depuse, n 3 categorii: conductori care fac totul singuri; conductori care nu fac nimic i cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie. Tot el clasic dup modul de adoptare a deciziilor: conductori care hotrsc totul singuri i apoi comunic subalternilor deciziile luate, solicitndu-le observaii care sunt tardive odat ce decizia a fost deja luat; conductori care se sftuiesc cu colaboratorii i subalternii lor nainte de a lua decizii i

Capitolul 2. Profesiunea de manager

39

conductori care hotrsc singuri, fr a se consulta cu colaboratorii nici nainte nici dup adoptarea deciziei. Alte tipologii ale conductorilor: birocrai; experi; tehnocrai; realizatori. Din punct de vedere al atribuiilor, conductorii pot separai n urmtoarele zone: de planicare; de apreciere; de conducere a tratativelor; de programare; de coordonare; de interpretare; de inspectare; de recrutare i numire de personal; de efectuare de expertize; de publicitate; de stabilire a procedeelor de penetrare pe pia; de conducere a cercetrilor; de dirijare a domeniului tehnic; de acordare a perfecionrii profesionale. Mai rspndit este clasicarea managerilor n: autocrai, o variant a acestui tip este autocratul camuat; democrai; neutri sau indifereni. Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat: trsturile caracterologice negative: brutalitate, ngmfare, subestimarea subalternilor .a.; ideea greit c disciplina poate instaurat i meninut numai printr-un comportament autoritar; comoditatea, pentru c este mult mai uor s dai ordine, s te compori autoritar, dect s explici i s convingi; lipsa de experien i caliti de conducere;

40

Psihologie managerial

copierea comportamentului elor ierarhic-superiori (mentalitate depit, destul de rspndit); Consecinele unei conduceri autocrate: reacia de aprare din partea subordonailor, care se manifest prin tendina de dezinformare a efului. Adesea cei din subordine i ascund realitatea pentru a nu-i crea diculti, ceea ce este o reacie explicabil din punct de vedere psihologic; crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariia unor stri conictuale sau a pasivitii din partea subalternilor. Fa de un asemenea manager oamenii nu manifest stim i respect, ci team. Dicultile ce pot aprea n activitatea tipului democrat de manager: tendina alunecrii pe panta ngduinei. Din dorina de a nu prea rigid, acesta accept s e mai puin exigent cu lipsurile oamenilor; unii colaboratori sau subalterni pot insensibili la metode manageriale democratice, considernd un asemenea comportament ca o manifestare de slbiciune, incapacitate sau incompeten. Pentru evitarea unor asemenea consecine managerul trebuie s-i cunoasc subalternii i s adopte stilul managerial potrivit mentalitii i comportamentului acestora. Tipul indiferent se caracterizeaz printr-o atitudine neutr fa de problemele manageriale i situaiile conictuale, ezit n luarea deciziilor, las lucrurile s se desfoare de la sine, acioneaz tardiv. Dac stilurile autocrat i democrat au att pri pozitive, ct i negative, stilul managerial indiferent, mai frecvent ntlnit n perioadele de tranziie, de frmntri sociale, este cel mai puin productiv. Tocmai atunci cnd se cere mai mult hotrre i perseveren, lsarea lucrurilor la voia ntmplrii poate avea consecine grave. Este cunoscut, n acest sens, recomandarea c preferabil este o decizie mai proast dect lipsa oricrei decizii. Aceasta pentru c lipsa de hotrre creeaz confuzii, nesiguran care se rsfrnge negativ asupra procesului de munc i climatului psihosocial din organizaie.

Stilistica managerial Ca orice clasicare, i tipologizarea managerilor este imperfect. Conform rezultatelor cercetrilor tiinice, explicarea stilului managerial

Capitolul 2. Profesiunea de manager

41

este mai important dect tipologizarea managerilor i aceasta trebuie s se fac pornind de la factorii care acioneaz asupra managerului. Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de munc managerial. Stilistica managerial se manifest, n mod pregnant, n exercitarea atribuiilor i n comportamentul managerului fa de oamenii din subordine. Nu poate exista discrepan ntre stilul managerial i comportament, adic, de pild, un manager s se manifeste dur, distant, s se adreseze cu un ton ridicat i totui s aib un stil managerial democrat. Legtura foarte stns ntre stilistica managerial i comportament denot c ntr-o msur apreciabil stilul managerial este inuenat de particularitile temperamentale care se exprim n comportamentul persoanei. Cu alte cuvinte, stilul managerial nu vine n contradicie cu particularitile de temperament exprimate. Spre deosebire ns de temperament, care are un mare grad de inerie determinat morfofuncional de particularitile activitii nervoase superioare, stilul managerial se dobndete n dezvoltarea ontogenetic a persoanei prin educaie i autoeducaie, este mediat de gradul de cultur i inuenat de mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial putem reine 3 factori: 1. constituionali; 2. educaionali; 3. situaionali. Factorul ereditar este concretizat n rezerva de energie a organismului care condiioneaz puterea de munc, precum i n particularitile temperamentale care coloreaz comportamentul. Factorul educaional, exercitat de familie i societate (coal, grupuri profesionale) se suprapune factorului constituional, modelndu-l. Factorul situaional este neles n dou accepiuni: ca situaii concrete, pe care managerul trebuie s le rezolve i ca poziie ierarhic ocupat, care i impune adesea anumite modaliti de aciune. Stilul managerial nu se deosebete prea mult de stilul de via al persoanei. Dac apar discrepane ntre aceste stiluri, aceasta oblig la o dedublare a persoanei ce are consecine nefavorabile att n plan individual (conict de rol), ct i n plan social (stil articial). O problem vie discutat i disputat este cea referitoare la stilul managerial optim. Problema nu este aa de simpl pentru a putea rezolvat

42

Psihologie managerial

liniar, stilul managerial neputnd desprins de situaiile concrete. Desigur, o conduit general de cooperare este preferabil uneia arbitrar, autoritar, cu efecte de izolare de subalterni. Sunt ns situaii care necesit atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. ntr-o mprejurare grav, care impune mobilizarea general a eforturilor colectivului, nu este timp pentru a lmuri i convinge toat lumea, deoarece aceasta poate aduce prejudicii. Deci stilul managerial nu este o modalitate rigid de aciune, ci un instrument exibil pe care managerul l folosete adecvat situaiilor pe care le traverseaz. n esen, stilul managerial exprimat n conduita conductorului trebuie s dea dovad de adaptibilitate maxim, pe fondul unei atitudini generale democratice. Desigur c tipurile constituionale puternice, echilibrate i mobile vor reui mai uor acest lucru dect cele slabe, mai puin echilibrate i inerte.

2.4. Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate publicProlul recomandat ofer prin nucleul calitilor psihologice (inteligen, exibilitatea gndirii, motivaie, trsturi caracterologice pozitive) posibilitatea managerului de a proceda nu dup o schem rigid, ci dup necesitile acionale n activitile manageriale.Nr. crit. Cerine Grade de necesitate De do- Nece- Absolut rit. sare necesare

I

PROFESIONALE 1. Studii superioare medicale 2. Doctorat n tiine medicale 3. Curs de perfecionare n management 4. Curs de perfecionare n marketing i economie de pia 5. Cunotine n domeniile: economie de pia - juridice - administraie

Capitolul 2. Profesiunea de manager Nr. crit.

43 Grade de necesitate De do- Nece- Absolut rit. sare necesare

Cerine

- psihologie - limbi strine - protocol, relaii publice II EXPERIEN 1. n activitatea medical (minimum 10 ani) 2. Managerial (minimum 5 ani) III CALITI PSIHOLOGICE 1. Inteligen general 2. Coordonare ideatic 3. Structuri operaionale algoritmice 4. Structuri operaionale euristice 5. Flexibilitatea gndirii 6. Spirit inovator 7. Cutezan i asumare de riscuri 8. Perseveren 9. Receptivitate fa de nou 10. Motivaie intrinsec 11. Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control) 12. Temperament sanguinic sau egmatic 13. Trsturi pozitive de caracter (exigen, obiectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste, consecven) IV CALITI PSIHOSOCIALE 1. Sociabilitate 2. Spirit de echip 3. Empatie 4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de comunicare, vestimentaie, reguli de conduit) V NIVELUL CULTURAL 1. Cultur general 2. Cultur profesional

44 Nr. crit.

Psihologie managerial Grade de necesitate De do- Nece- Absolut rit. sare necesare

Cerine

VI STAREA SNTII 1. Somatic bun 2. Psihic stabilitate omportamental echilibru emotiv fr tendine impulsive (fobico obsesive, psihastenice, depresive, egocentrice, ipohondrice)

Pentru o mai bun nelegere a semnicaiei unor cerine incluse n prol sunt necesare anumite explicaii. Nu se discut necesitatea primordial a studiilor de specialitate, ce asigur competen profesional i a studiilor sau perfecionrilor n management, acestea constituind baza teoretic. Sunt necesare i cunotine economice pentru a putea evalua i analiza rezultatele activitii instituiei, mai ales n condiiile unei autonanri. Cunotinele juridice contribuie la meninerea procesului decizional n cadrul reglementrilor legislative. Cunotinele administrative optimizeaz procesul de coordonare i dezvoltare a patrimoniului organizaiei. n prezent nu se acord atenia cuvenit cunotinelor de psihologie aa cum se face n alte ri. Muli manageri disconsider aceast necesitate sau pur i simplu manifest indiferen. Pentru a ti s lucrm cu oamenii trebuie, mai nti, s-i cunoatem, iar att cunoaterea, ct i formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dac vrem s acionm n mod tiinic, s dezvoltm personaliti puternice, cu un nalt profesionalism i ataament fa de instituie (problema uctuaiei). n condiiile economiei de pia se intensic relaiile instituiilor medicale cu partenerii, iat de ce este necesar de a poseda abiliti de negociere, relaii cu publicul, ct i cunoaterea limbilor strine de circulaie internaional. Experiena proprie este ceea ce nu se nva nici din cri nici din experiena altora, n afar de aceasta ea dezvolt caliti psihologice de ordin caracterologic, etic, afectiv i volitiv.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

45

n ceea ce privete calitile psihologice ne vom referi doar la cele mai importante pentru activitatea managerial, deoarece este cazul unui prol real i nu ideal (cu o sumedenie de caliti). Aceste caliti contrare au fost evideniate n conformitate cu rezultatele cercetrilor experimentale. Inteligena constituie o aptitudine general i complex care poteneaz ntreaga activitate a omului. Dac inem cont de complexitatea procesului managerial, de numeroase aspecte uneori cu totul neateptate ce trebuie rezolvate, nelegem de ce este necesar pentru manageri un nivel normal de dezvoltare a inteligenei. Cu ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att e nevoie de un nivel mai bun al inteligenei. Cu ct managerul se a pe o treapt mai joas, mai aproape de nivelul executiv, cu att are nevoie de o inteligen practic. Flexibilitatea gndirii permite o