CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

1.1 SCURT ISTORIC1.2 Obiect de activitate1.3 Resursele firmei1.3.1 Resursele financiare1.3.2 Resursele umane1.3.3 Resursele materiale1.4 Caracterizarea economico-financiara a activitatii firmei

CAPITOLUL II

AMPLASAREA OPTIMA A FIRMEI

2.1 Factorii care influenteaza si determina amplasarea firmei2.2 Premizele care stau la baza posibilitatilor de amplasare a firmei2.3 Directii principale de actiune in vederea perfectionarii procesului de amplasare teritoriala a firmei!!! pentru aceste puncte trebuie adaptata teoria din curs .2.4 Calcule economice de amplasare

CAPITOLUL III

STRATEGII ECONOMICE ALE FIRMEI ( pe etape )

PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR3.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea firmei3.2 Elaborarea strategiei economice a firmei( pe etape)3.3 ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL FIRMEI3.4 Elaborarea planului de afaceri al firmei ( pe CAPITOLE )

CAPITOLUL IV

EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII FIRMEI

4.1 Indicatori de exprimare a eficientei economice, prezentarea calculului si analiza acestora4.2 Posibilitati de crestere a eficientei economice

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

1.1 SCURT ISTORIC

Soceitatea a fost infiintata in anul 2002, avand profilul actual de productie, iar din 2004 a fost preluata de actuala conducere. S-a schimbat atat actionariatul cat si managementul companiei.

Din acest moment activitatea societatii cunoaste o crestere puternica.

Sediul social al societăţii S.C. DIAVIST PRODUCT SRL este in Com. Filipestii de Padure, Str. Garii, Nr. 661, jud. Prahova si tot aici isi desfasoara activitatea productivaSTRUCTURA SOCIETATII

• Numele firmei SC. DIAVIST PRODUCT SRL• Numarul si data inregistrarii la Registrul Comertului : J 29 / 376 / 2000 • Cod Fiscal: R 12937765• Forma juridica de constituire: SOCIETATE CU RASPUNDERE

LIMITATA.• Natura capitalului (stat, particular, strain, mixt) –Particular

1.2 Obiect de activitate

Activitatea firmei presupune: Aprovizionarea cu materie prima Prelucrarea Comercializarea produselor folosind diverse canale de distributieActivitatea curenta consta in productia si prelucrarea carnii in produse si semi-preparate specifice grupate astfel:- Parizere (porc, pui, curcan)- Salamuri si carnati- Carne tocata preparata si pasta de mici (congelata)- Specialitati – afumaturi- Produse vegetale ( ocazional )Actuala echipa de conducere a preluat destinele societatii odata cu schimbarea structurii actionariatului in anul 2004. Acest lucru a adus un suflu puternic in cadrul societatii prin cresterea productiei fizice si a cifrei de afaceri.

1.3 Resursele firmei1.3.1 Resursele financiare

STRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL Infiintarea societatii

Data infiintarii: Iunie 2000Valoarea capitalului socialactual:

7.000.000.000 leiStructura actuala de Actionariat:

Denumire actionar Participare la capital (%)

Ovidiu Cord- Administrator, (persoana fizica) 50%S.C.PETRO-CONSTRUCT S.A – Ploiesti 50%

1.3.2 Resursele umanePrezentarea Organigramei

SC.Diavist Product SRL este organizata in urmatoarele compartimente:

Departamentul de ProductieDepartamentul Financiar-ContabilDepartamentul Vanzari-MarketingDepartamentul Desfacere – TransporturiDepartamentul Mecanic - IntretinereDepartamentul Resurse Umane – SalarizareDepartamentul Administrativ - Paza

Conducerea societatii1. Ovidiu CORD

Functia:Administrator, asociat 2. Cristian TUDOSE

Functia:Director GeneralResponsabilitati:Conducerea si coordonarea activitatii

firmei3. Ioana STROE

Departamentul: Financiar-ContabilFunctia: Director Economic

4. Liviu MATEIDepartamentul: Vanzari -MarketingFunctia:Director de Vanzari

5. Mioara SANDULESCUDepartamentul: ProductieFunctia:Director de Productie

6. Costin OLTEANUDepartamentul: Mecanic - IntretinereFunctia:Mecanic Sef

7. Nicoleta PAUNDepartamentul:Asigurare a CalitatiiFunctia: Manager Asigurarea Calitatii

8. Violeta IORDACHEDepartamentul: Salarizare – Resurse UmaneFunctia: Sef Serviciu

Personal executivSocietatea are un numar total de salariati de 95 ,din care:Cu contract de munca:Din care cu vechime in societate mai mare de 2 ani: peste 50%Din care cu functie de conducere si functie de executie: 6Personal de executie: 79Personal indirect productiv: 16

1.3.3 Resursele materialeDrepturi de proprietate sau de folosinta:

Terenuri: SC. Diavist Product SRL detine in chirie terenul aferent cladirilor

administrative si halelor de productie actuale, in conformitate cu Contractul de Inchiriere Nr. 10 din. 31 Aug. 2000, incheiat cu proprietarul “Asociatia Agricola FAUR S.A” din Filipestii de Padure, pana la data de 31 Aug. 2020.In vederea constructiei noii investitii, SC. Diavist Product SRL are in proprietate terenul aferent acesteia, in suprafata de ~16.000 mp, situat in Com. Magureni, Jud. Prahova

Cladiri, echipamente si utilaje, mijloace de transportSocietatea detine in proprietate cladirile si incintele in care isi desfasoara

activitatea.Toate mijloacele de productie sunt proprietatea firmei. De asemenea firma detine in proprietate sau in derulare contracte de leasing, mijloace de transport necesare aprovizionarii, desfacerii si manipularii materiilor prime si a produselor finite.

Mijloace fixe-Categorii Valoare Inventar (ROL)

Valoare ramasa (ROL)

Structura FA (%)

Constructii-Cladire sediu 6.035.879.683 4.170.199.145 17,32 %Terenuri 448.780.000 448.780.000 1,29 %Echipamente tehnologice 15.667.422.944 11.862.638.786 44,95 %Aparate,instalatii de masura si control-

257.677.708 180.428.916 0,74 %

Mobilier,aparatura birotica 306.212.245 166.576.210 0,87 %

si alte active corporaleMijloace de transport 12.979.232.427 9.589.130.507 34,66 %Imobilizari necorporale 59.393.090 35.449.004 0,17 %TOTAL 34.854.598.097 26.453.202.568 100%

1.4 Caracterizarea economico-financiara a activitatii firmei

Se observă faptul că firma a înregistrat profit în ultimii trei ani de activitate şi, mai mult decât atât, valoarea profitului a crescut de la an la an, ajungând în 2007 la valoarea de 150 miliarde lei. Acest lucru denotă o buna situaţie economico-financiară a întreprinderii în ansamblul ei. Faptul că activitatea societatii aduce profit denotă faptul că aceasta este o activitate rentabilă şi în acelaşi timp eficientă, în condiţiile în care cheltuielile sunt menţinute la un nivel mai scăzut decât veniturile. De asemenea, existenţa profitului permite firmei să facă investiţii în cercetare-dezvoltare, modernizare, marketing, prospectare a pieţei, deschiderea a noi baze in tara etc., astfel încât pe viitor să poată să-şi mărească cota de piaţă sau, de ce nu, să-şi diversifice domeniile de activitate, pătrunzând pe noi pieţe

De asemenea, se observă înregistrarea unor rate de rentabilitate constante şi relativ ridicate (în jurul valorii de 8-9%), ceea ce denotă, aşa cum s-a arătat şi în paragraful anterior, obţinerea unor valori relativ mari ale profitului, în condiţiile unor influenţe contextuale favorabile. Astfel, principalii purtători de interese pot fi satisfăcuţi creând astfel o imagine bună societatii atât în interiorul, cât şi în afara ei. Acţionarii sunt multumiţi că îşi pot primi dividendele, salariaţii sunt multumiţi că îşi pot primi salariile, iar clienţii sunt mulţumiţi că pot achiziţiona produse de calitate.

Atât eficienţa, cât şi marja profitului, aflate la parametrii satisfăcători, mai sunt determinate şi de doi alţi factori şi anume respectarea corelaţiilor conform cărora indicele productivităţii muncii este mai mare decât indicele salariului mediu, iar indicele cifrei de afaceri este mai mare decât indicele numărului de salariaţi. Acest lucru denotă o politică salarială bine fundamentată, în care nivelul salariilor este stabilit pe baza unor metode matematice care corelează nivelul salariilor cu nivelul ierarhic pe care se află angajatul, cu sarcinile şi responsabilităţile ce-i revin, precum şi cu rezultatele muncii sale.

În urma analizei diagnostic s-a observat şi o creştere a cifrei de afaceri reale. Acest lucru are influenţă asupra măririi cotei de piaţă a firmei şi denotă o bună reacţie a managementului ei în condiţiile concurenţei impuse de economia de piaţă. De asemenea, denotă o folosire judicioasă a capacităţilor de producţie ale societatii, capacitate de producţie care poate fi mărită în viitor în condiţiile măririi cererii sau a diversificării activităţilor.

În ceea ce priveşte indicatorii financiari, se poate observa o evoluţie pozitivă a fondului de rulment şi a nevoii de fond de rulment, precum şi o rată de finanţare a capitalului circulant pozitivă, cu valori ce le depăşesc pe cele care sunt considerate normale (valori în jurul procentului de 50%). Aceste date statistice au efecte în practică în sensul că se creează condiţii de îmbunătăţire de fond a firmei în

volum vanzari mezeluri DIAVIST,(to)

2,590

3,593

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

2003 2004

următorii ani, având în vedere că, în acelaşi timp vor creşte si solvabilitatea şi lichiditatea societatii. Mai mult decât atât, indicatorul ce măsoară lichiditatea patrimonială se află în limite normale, sugerând astfel o relativă stabilitate financiară, SC Diavist Product SRL putându-şi permite ca, în viitor, să-şi poată dezvolta activitatea prin intermediul obţinerii de credite în condiţii avantajoase. Acest lucru se va putea realiza deoarece o situaţie financiară stabilă determină o putere de negociere a societatii mare în relaţia cu băncile creditoare.

Din graficul de alaturat se observa o crestere a productiei fizice vandute de la 2590 tone in 2003 la 3593 tone in 2004. Cresterea procentuala a fost de 38,7%.Astfel, Diavist a ajuns la o cota de piata interna ( dpdv al cantitatilor vandute) de 4.8% in anul 2004, fata de 3.18% in anul 2003, conform graficului de mai jos.

DIAVISTmarket share (volume)

3.18%

4.80%

0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

5.00%

6.00%

2003 2004

In ceea ce priveste valoarea vanzarilor, valoarea acestora a inregistrat in 2004 cifra de 112 miliarde lei, cu 51% mai mult decat in anul 2003 cand sa-u inregistrat venituri totale de 74 miliarde lei

valoare vanzari mezeluri DIAVIST ,(mld. ROL)

74

112

0

20

40

60

80

100

120

2003 2004

CAPITOLUL II

AMPLASAREA OPTIMA A FIRMEI

2.1 Factorii care influenteaza si determina amplasarea firmei

Factorii care influenţează şi determină amplasarea SC DIAVIST PRODUCT SRL sunt:- valorificarea resurselor materiale locale în vederea satisfacerii în condiţii de eficienţă a cererii pieţei cu bunuri de capital, bunuri produse, bunuri individuale sau prestarii servicii;- raţionalitatea, care determină o folosire judicioasă a resurselor naturale şi a forţei de muncă;- distanţele între diferitele unităţi teritoriale;

2.2 Premizele care stau la baza posibilitatilor de amplasare a firmei

Premizele care stau la baza posibilitatilor de amplasare a firmei sunt:- Factorii economici determină în mod obiectiv amplasarea în acele zone, centre, localităţi în care se obţin cele mai mari efecte economice sau se realizează cel mai mic consum de resurse totale, respectiv, asigură cel mai înalt nivel al eficienţei economice reflectat de rentabilitate, productivitate, costuri la 1000 lei cifră de afaceri etc. - Factori naturali pot influenţa mai intens sau mai puţin intens asupra amplasamentului industriilor. În acest caz, factorii naturali influenţează într-o proporţie destul de redusă amplasarea societăţii.

- Progresul tehnico-ştiinţific este un factor care permite amplasarea mai liberă a industriilor în teritoriu, mai ales prin prisma perfecţionărilor aduse infrastructurii şi suprastructurii transporturilor şi a tehnologiilor de fabricaţie. - Populaţia constituie un factor de amplasare care trebuie abordat prin prisma a două ipostaze: populaţia în calitate de forţă de muncă disponibilă;, datorită forţei mari de muncă disponibile şi datorită pieţei de desfacere extrem de largi.- Factorii social-politici cum sunt: politica generală de dezvoltare economico-socială a ţării; urbanizarea; infrastructura; ocrotirea sanitară a populaţiei contra poluării mediului; apărarea naţională etc, pot influenţa amplasarea industriilor, dar trebuie reţinut faptul că este necesar ca aceste aspecte să nu contravină criteriului general al eficienţei economice, de care se va ţine seama obligatoriu, indiferent de factorul preponderent, la un moment dat sau în perspectivă.

2.3 Directii principale de actiune in vederea perfectionarii procesului de amplasare teritoriala a firmei

- îmbinarea dezvoltării complexe cu specializarea judeţelor şi localităţilor urmăreşte dezvoltarea preponderentă a 2-3 industrii care valorifică resursele şi tradiţia, în paralel cu dezvoltarea altor industrii care satisfac în condiţii de eficienţă cererea pieţii locale sau uneori chiar ale altor pieţe interne sau externe. De exemplu, în judeţul Braşov s-.au dezvoltat cu precădere industria mijloacelor de transport (autovehicule, material rulant, motociclete, biciclete, caroserii etc) care deţine circa 18% din total industrie, industria cosmetică, 23% din total industrie şi industria celulozei, hârtiei şi cartonului 12% din total industrie. în judeţul Prahova s-au dezvoltat cu precădere industria extractivă de produse petroliere, energetice, aproximativ 30% din total industrie, industria celulozei, hârtiei şi cartonului, cu 9% din total industrie şi industria sticlei, 8% din total industrie sticlă. Paralel cu aceste industrii în judeţele respective s-au dezvoltat şi funcţionează şi alte industrii, dar care au o pondere mai mică în activitatea de ansamblu a acestora.

- concentrarea teritorială a industriilor în platforme industriale asigură importante economii de investiţii colaterale (infrastructură transporturi, reţele de telecomunicaţii, canalizări etc.) precum şi condiţii de punere rapidă în funcţiune a societatilor.

Platforma industrială este o parte a unui oraş care este amenajată cu elemente de infrastructură atât pentru întreprinderile existente cât şi pentru cele ce urmează a fi implementate. Ele dispun de terenuri amenajate pentru extinderi viitoare, fapt pentru care duratele de execuţie şi punere în funcţiune sunt reduse substanţial. Astfel, fabrici de bere amplasate în asemenea platforme au fost puse în funcţiune în 6 luni; fabrici de televizoare şi aparate video în 4-5 luni etc.

Platforma industrială oferă unele avantaje economice: cooperare în producţie; folosirea raţională a terenului; folosirea eficientă a infrastructurii şi suprastructurii transporturilor; capacitate sporită de protejare a mediului (.staţii de

epurare a apelor reziduale, electrofiltre, etc.) în funcţie de specificul industriilor ce sunt concentrate în platforma industrială, acestea pot fi amenajate în exteriorul oraşului, la marginea acestuia sau în interiorul lui.

Amplasarea platformelor industriale în exteriorul oraşului se face atunci când:- industriile se caracterizează prin procese tehnologice complexe care solicită suprafeţe mari de teren (rafinarii, siderurgie, chimie, materiale de construcţii etc); întreprinderile concentrate în platformă necesită suprafeţe de teren special amenajate pentru depozitarea temporară sau definitivă a produselor secundare rezultate din procesele de producţie/ (halde de zgură, rezervoare de deversări ape industriale, etc.)- necesită o infrastructură de transport complexă şi de mari dimensiuni perftru transportul materiilor prime şi produselor finite; vehiculează cantităţi mari de materiale; necesită condiţii geografice şi atmosferice deosebite: căderi de apă; o anumită direcţie predominantă a vânturilor, etc.; când normele de protecţie a mediului impun necesitatea unei zone de protecţie de cel puţini Km de centrul oraşului.

La marginea oraşului pot fi amplasate platformele industriale atunci când: se vehiculează cantităţi mai mari de resurse materiale; capacitatea de producţie a întreprinderilor este stabilizată la un anumit nivel, nu se prevăd extinderi viitoare; zona de protecţie nu solicită spaţii prea mari (industriile textilă, alimentară, construcţii de maşini şi echipamente, etc).

Platformele industriale pot fi amenajate în interiorul oraşului atunci când: întreprinderile nu degajă noxe; cantităţile de resurse materiale vehiculate sunt mici; vehicularea resurselor materiale se face în general cu mijloace auto; procesul de producţie poate fi organizat pe verticală (confecţii din textile, blănuri şi piele; mecanică fină, electronică etc.).

În oraşele mari există mai multe platforme industriale. Trecerea la mai multe platforme industriale este determinată de acţiunea mai multor factori care limitează extinderea platformei sub aspectul eficienţei economice. Printre aceşti factori amintim: terenuri improprii care solicită lucrări costisitoare de desecări, consolidări, îndiguiri etc; epuizarea resurselor disponibile; creşterea gradului de poluare peste limita admisă; insuficienţa infrastructurilor existente ca şi necesitatea trecerii la noi infrastructuri etc.

Amplasarea teritorială a industriilor constituie finalmente o problemă de minimizare a cheltuielilor de transport, a investiţiilor, a costurilor de exploatare, etc. aspecte ce pot fi rezolvate cu ajutorul programării liniare, a unor algoritmi de cercetare operaţională, teoria grafurilor, metoda ELECTRE, relaţiile lui Stewart etc.

2.4 Calcule economice de amplasare

a) Distanţa medie de transport

d = ∑

∑

=

=n

ii

n

iii

q

dq

1

1 unde

q = cantităţi de materie primă, produse finite ce se transportăd = distanţa pe care se transportăi = indice de identificare a furnizorului de materii prime sau a consumatorului de produse finite.

d = [(1000 * 150) + (1200 *200) + (1400 *100)]/3600 = 147,222 km

b) Coeficientul de greutate. (Kg) Este raportul dintre greutatea materiei prime (

∑ mG ) şi a produsului finit: (∑ fG )

Kg = ∑

∑

=

=n

ifi

n

imi

G

G

1

1 = 0.658

c) Coeficientul a două costuri totale de transport. Este un raport între costul total al transportului materiei prime şi costul total al transportului produsului finit:

Kc = ∑∑

∑∑ =

fff

mmm

f

m

trdG

trdG

C

C = 4852/5250 = 0,92

Cm, Cf - reprezintă costul transportului materiei prime şi al produsului finitGm, Gf - greutatea materiei prime (în t) şi a produsului finit (la acesta, în locul greutăţii pot fi alte unităţi de măsură), dm, df - distanţa de transport pentru materia primă şi produsul finit, trm, trf - tariful unitar pe t de materie primă sau produs finit.

CAPITOLUL III

STRATEGII ECONOMICE ALE FIRMEI

PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

3.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea firmeiStrategiile şi politicile dau o imagine de ansamblu asupra a ceea ce este firma

în momentul analizei, ceea ce trebuie să facă societatea în scopul de a-şi atinge obiectivele şi ce resurse sunt necesare.

3.2 Elaborarea strategiei economice a firmei( pe etape)3.2.1. Formularea misiunii firmei

Voi porni formularea strategiei SC DIAVIST PRODUCT SRL de la diagnosticarea elaborată în capitolul anterior, în care am prezentat pe larg situaţia economico-financiară existentă în firmă, precum şi situaţia manageriala a companiei. La sfârşitul diagnosticării am prezentat punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei care, de asemenea, vor constitui o bază de pornire pentru elaborarea strategiei firmei în sensul că aceasta va încerca să întărească şi mai mult punctele forte şi va încerca să elimine cât mai multe puncte slabe. În acelaşi timp, strategia pe care o voi elabora va încerca să armonizeze cât mai bine relaţiile între principalii factori ai organizaţiei, stakeholders-ii interni (manageri superiori, Consiliul de Administraţie, acţionarii, salariaţii, sindicatul) şi stakeholders-ii externi (clienţii, creditorii, băncile, administraţia publică, concurenţa şi opinia publică).În contextul în care SC DIAVIST PRODUCT SRL are o cotă de piaţă de 5,8% pe piaţa de mezeluri din Prahova, acest procent asigurându-i locul 9, misiunea organizaţiei va fi aceea de a încerca să-şi mărească această cotă încercând să urce pe locul 5. Acest lucru presupune atingerea unei cote de piaţă de cel puţin 20%. a) Scopul principalScopul principal al SC DIAVIST PRODUCT SRL este să-şi desfacă gama larga de produse , care să permită onorarea clienţilor tradiţionali şi/sau ocazionali. Este important de menţionat faptul că societatea urmăreşte să-şi realizeze acest scop pe toate categoriile de produse comercializate.

b) Ce realizează firma?Domeniul principal în care acţionează SC DIAVIST PRODUCT SRL este acela de producere şi comercializare a produselor si preparatelor din carne.Activităţile societatii SC DIAVIST PRODUCT SRL vor fi în aşa fel concepute şi derulate încât să permită armonizarea categoriilor de interese economice ale pricpalilor clienti. Concomitent, va urmări o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale de care dispune pentru realizarea obiectivelor. c) Unde acţionează firma?

Activităţile se derulează în Filipestii de Padure Prahova .

3.2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Situaţiile informaţionale, au permis formularea, pentru următorii trei ani, a următoarelor obiective strategice:a) Cresterea cu minim 40% a profitului brut, acest obiectiv având în vedere că în ultimii doi ani acest indicator a crescut în medie cu 37,24%. Acest lucru se va realiza pe baza susţinerii trendului de creştere a cifrei de afaceri deja existent în anii precedenţi. b) Scăderea ritmului de creştere a cheltuielilor de la o medie de 34,74% pe an la numai 30% pe an printr-o mai bună alocare a resurselor. c) Proiectarea până la 1 ianuarie 2008 a unui sistem de management inalt performant, axat pe managementul prin obiective şi pe managementul prin bugete, implementarea efectivă a sistemului de management de mediu şi atingerea parametrilor proiectaţi până la sfârsitul anului.d) Asigurarea în continuare a respectării corelaţiilor fundamentale dintre activitaţile societatii, evidenţiate de unele corelaţii dintre obiective şi implicit, indicatori economici:ICA>IFS>INSIW>IS, undeICA - indicele cifrei de afaceriIFS - indicele fondului de salariiINS - indicele numărului de salariaţiIW - indicele productivităţii munciiIS - indicele salariului mediue) Atragerea unui număr de clienţi mai mare cu 15% decât în prezent.f) În concordanţă cu celelalte obiective propuse, trebuie create incă 100 de locuri de muncă în următorii trei ani, cu scopul de a mări cifra de afaceri, numărul clienţilor societăţii şi asigurarea creşterii cotei de piaţă a firmei.g) Un alt obiectiv strategic îl constituie mărirea rentabilităţii financiare a societatii de la o medie de 14,5%, cât este în prezent, la o medie de 18%, pe următorii trei ani. Acest lucru asigură o mai bună balanţă între valoarea profitului net şi valoarea capitalurilor proprii ale firmei.h) Continuarea tendinţei de scădere a gradului de îndatorare, lucru care se poate realiza şi prin îndeplinirea celorlalte obiective strategice, dar şi prin elaborarea unei politici financiare judicioase, subiect al unui alt studiu, cel financiar. Această tendinţă de scădere a gradului de îndatorare trebuie să urmeze acelaşi trend, tendinţa de scădere menţinându-se undeva în jurul valorii de 30%, spre deosebire de media de 39% din ultimii trei ani.

3.2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea şi operaţionalizarea unor opţiuni specifice, între care cele mai importante sunt:a) Remodelarea managerială pe baza operaţionalizării managementului evoulat prin obiective şi prin bugete;Cele mai importante dintre acestea sunt:- remodelarea managementului societăţii şi a principalelor sale componente - metodologică, decizională, informaţională, organizatorică - pe baza unui scenariu metodologic riguros;- promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete;- introducerea managementului prin excepţii ca un nou sistem de management care să fie în corelaţie cu managementul prin bugete şi managementul prin obiective;- îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi informaţional, din perspectiva indeplinirii funcţiilor în managementul societatii şi al optimizării ciclului informaţie-decizie-acţiune;- elaborarea unor strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să ia în considerare tendinţele pe plan mondial în acest domeniu;- derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială pentru cei implicaţi nemijlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;- informatizarea societatii (a proceselor de execuţie în special, deoarece cele de management sunt deja parţial informatizate) prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul calculatorului electronic;- structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice;- delimitarea, dimensionarea şi funcţionarea de centre de gestiune, la nivelul cărora se vor concepe şi elabora bugete, desprinse din bugetul general al societatii b) Informatizarea societăţiiInformatizarea societatii presupune o eşalonare a acţiunilor specifice, după cum urmează:- diagnosticarea detaliată a funcţionării actualului sistem informaţional şi a fiecărei componente a acestuia (fluxuri, circuite şi proceduri informaţionale etc.);- reproiectarea sistemului informaţional, în contextul mai larg al reproiectării managementului societăţii;- elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;- elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniiilor de aplicare, a situaţiilor informaţionale specifice, a fluxurilor şi circuitelor informaţionale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informaţiilor;- stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de folosire a acestora;- constituirea băncilor interne de date;- elaborarea programelor şi constituirea unor biblioteci de programe;- testarea sistemului informatic;

- efectuarea de corecţii la nivelul unor aplicaţii informatice;- formarea unei culturi informatice adecvate personalului societatii;- generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;- racordarea la reţeaua internaţională;De menţionat că în cadrul implementării noului sistem informatic trebuie asociată o firmă specializată şi trebuie integrate numai programe cu marcă înregistrată.

3.2.4. Dimensionarea resurselor alocate

În categoria resurselor atrase şi alocate pentru derularea procesului strategic se vor include:- resusele financiare;- resursele umane;- resursele informaţionale;Resursele financiareNecesarul de fonduri pentru derularea acţiunii de informatizare se apreciază a fi în jurul valorii de 2 miliarde de lei, pentru achiziţionarea echipamentelor şi programelor informatice, racordarea la reţeaua internaţională şi implicarea in procesul de informatizare a unei companii specializate. Sursele de finanţare vor fi asigurate de:- prelevarea din profitul net al unei cote de 50%. Se anticipează ca această cotă să reprezinte aproximativ 800 de milioane de lei pe parcursul următorilor trei ani;- restul necesarului bănesc va fi asigurat prin contractarea unor credite cu dobândă redusă. Resursele umanePot fi asigurate atât cantitativ, prin mărirea treptată a numărului de angajaţi cu aproximativ 100 in următorii trei ani, precum şi structural, prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială a personalului şi prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale (creşterea ponderii persoanelor cu studii superioare de la 35% la 39%, iar în cadrul acestora în special a economiştilor şi a juriştilor). De asemenea, se impune o evaluare continuă a potenţialului personalului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondenţe depline între post şi titularul de post.Resursele informaţionaleAceste resurse vor fi asigurate atât prin sistemul de formare şi perfecţionare continuă a salariaţilor, cât şi prin conlucrarea cu firme de consultanţă economică şi managerială româneşti şi străine.

3.2.5. Precizarea termenelor şi stabilirea avantajului competitiv

În ansamblul său, strategia acoperă o perioadă de trei ani, din momentul aplicării.Prin implementarea strategiei se urmăreşte obtinerea unui avantaj competitiv în mediul concurenţial, acesta concretizându-se în special prin îmbunătăţirea raportului costuri-avantaje în ceea ce priveşte clienţii. Acest lucru are în vedere:- diminuarea, în limita ponderii impuse de obiectivele strategice şi de interesele stake-hodersilor, a preţurilor în comparaţie cu preţurile actuale, luând în calcul şi rata inflaţiei, precum şi creşterea economică preconizată pentru următorii ani. Se urmăreşte acest lucru în special pentru produsele auxiliare unde societatea este deficitară în raport cu concurenţa;- mărirea, în aceleaşi condiţii ca la punctul anterior, a preţurilor pentru produsele de bază. Acest lucru se prevede a se face în special acolo unde societatea şi-a câstigat o importantă cotă de piaţă şi unde procentul clienţilor fideli este mai mare, cu scopul de a atinge anumite obiective strategice stablite anterior. Astfel, obţinerea avantajului competitiv nu se contrazice cu aplicarea strategiei.Avantajul competitiv faţă de concurenţă va fi obţinut cu ajutorul noului sistem informatic ce va fi introdus, acesta urmând să genereze produse de o inaltă calitate la costuri mai reduse.

3.2.6. Implementarea strategiei

Recomand managementului de nivel superior al societatii luarea în considerare a următoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale şi a strategiilor parţiale: 3.2.6.1. Pregătirea implementăriiAceasta presupune:- pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenţei la schimbările preconizate prin proiectia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea şi dezvoltarea de cunoştinţe ale personalului societatii într-o abordare tristadială:1. Pregătirea managerială a managerilor de nivel superior;2. Pregătirea conducătorilor de compartimente operaţionale şi funcţionale;3. Pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti.3.2.6.2. Implementarea propriu-zisă şi evaluarea strategieiStudiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularităţile fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice.Aplicarea integrală a schimbărilor strategice preconizate în strategia globală a firmei se realizează treptat, în funcţie de termenele prevăzute, de resursele existente şi de impactul factorilor de mediu asupra societatii.Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute şi compararea acestora cu obiectivele previzionate.

3.3 ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL FIRMEI

- Productia efectuata -Capacitatea de productie si gradul de utiliazare-Cercetarea stintifica,dezvoltarea tehnologica -Imbunatatirea calitatilor productive si a productiei-Investiti,reparatii capitale-Asigurarea,pregatirea si perfectionarea fortei de munca-Productivitatea muncii-Forta de munca,salarizarea-Aprovizionarea tehnico materiala si desfacerea productiei-Comertul -Costul de productie si eficienta utilizarii activelor fixe-Planul financiar

Produse realizateSC DIAVIST PRODUCT SRL este companie producătoare de produse din carne, drept urmare avem de-a face cu bunuri materiale de satisfacere a unei nevoi de baza, produse incluse in categoria bunurilor de larg consum si destinate practic tuturor consumatorilor de carne si produse din carne. In prezent fabrica de preparate din carne are o capacitate statistica de 14 tone/zi (3.645 tone/an) preparate din carne, care este structurata astfel :

Cantitate (tone) Total 04-05 Parizere 2.414

Salamuri/carnati 539 Carne preparata si pasta mici 501

Specialitati/afumaturi 188 Total (KG) 3.645

Procentual, structura productiei este urmatoarea:

Structura Productiei

Parizere; 66,25%Salamuri/carnati;

14,81%

Carne preparata si pasta mici;

13,76%

Specialitati/afumaturi; 5,18%

In ceea ce priveste calitatea produselor comercializate, DIAVIST a propus pietelor de desfacere doua game de produse:

a) gama DIAVIST – produse adresate claselor cu venituri modeste si medii la o calitate satisfacatoare

b) gama SUPREM ( marca inregistrata la OSIM si proprietatea SC DIAVIST PRODUCT SRL) – produse adresate claselor sociale cu venituri medii si ridicate la o calitate execelenta.

Licente de fabricatie

Pentru fabricarea acestor produse, DIAVIST PRODUCT SRL detine urmatoarele Licente de fabricatie:

• Licenta de Fabricatie – Seria A Nr. 29993 / 23.09.2004 – Fabricarea semipreparatelor si a preparatelor din carne;

• Licenta de Fabricatie – Seria A Nr. 30026 / 08.12.2004 – Fabricarea altor produse alimentare (produse vegetale din soia).

Activitatea de cercetare-dezvoltare

Introducerea produselor noi implica o anumita doza de risc pentru companie, reprezentând un proces dificil si costisitor.Astfel, in procesul de dezvoltare a produselor se parcurg mai multe etape: o analiza preliminara, care prezintă oportunitatea de dezvoltare a produsului, compatibilitatea

ideii cu obiectivele întreprinderii si resursele de care se dispune, crearea si testarea conceptului de produs. La verificarea produsului se urmăreste: utilitatea produsului in consum, prezentarea produsului, performantele comparativ cu produse similare, frecventa in consum, segmentul ţinta, disponibilitatea de plata a consumatorilor pentru acel produs, previziuni referitoare la cantitatea.Ulterior testării conceptului exista testarea realizata in magazinele clientilor apropriati, unde in cea mai mare parte avem de-a face cu consumatori fideli ai gamelor firmei, urmărindu-se îndeaproape reacţiile lor, putând acţiona aproape instantaneu.

Caracteristicile procesului tehnologic

Principalele etape importante ale procesului de productie sunt:• Receptie materii prime, auxiliare si materiale• Depozitarea materiilor prime, auxiliare si materialelor• Transarea-dezosarea si alesul carnii• Industrializarea• Tratament termic

Condiţii de ambalare, etichetare, depozitare, termen de valabilitate

- Inainte de ambalare si etichetare, produsele sunt racite in spatiu cu temperaturi de 0-40 C.

- Produsul finit este etichetat şi livrat vrac.- Etichetarea se realizează cu etichete autocolante / bucată sau pachet.- Pe etichetă se ataşează un lot necesar pentru controlul trasabilităţii.- Produsul etichetat se aşează în navete de plastic căptuşite cu saci de uz

alimentar. - După ambalare, produsul se livrează cu ajutorul mijloacelor de transport

dotate cu instalatie frigorifica, conform specificaţiilor tehnice..

Depozitarea se realizează, de asemenea, conform specificaţiilor fiecărui produs, siguranţa lor nefiind afectată. Regimurile de temperatura si umiditate la depozitare sunt urmatoarele:

- preparate traditionale (caltabosi, tobe etc ), prospaturi (cremwusti, parizer etc), specialitati: t=2-50 C si φ=75-80%

- salamuri si carnati afumati: t=10-120 C si φ=75-80%- afumaturi: t=12-160 C si φ=75-80%

Acestea sunt câteva amănunte tehnice in ceea ce priveşte ambalarea, etichetarea si depozitarea, prin intermediul ambalajului si etichetelor (in curs de schimbare) dorindu-se asigurarea urmatoarelor aspecte:

- protecţia fizica- păstrarea

- comunicarea si promovarea produselor, a mărcii si a imaginii noastre publice

- utilitatea- identificarea uşoara a conţinutului (unde este cazul)- protecţie din punct de vedere sanitar- facilitatea transportului prin greutate, manevrare, securitate- facilitatea vânzării – prin adaptare la modul de vânzare

(merchandising) si adaptate la nevoile consumatorilor (feliate, vidate) si practice (pentru recunoaşterea uşoara a mărcii).

Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime si materiale auxiliare.

In functie de categoriile de aprovizionare:

1. Furnizori de carne si materii prime de origine animala (carne, slanina, CPL – carne porc lucru, CVL – carne vita lucru, organe, sorici, elemente de transare – oase garf, cozi, pulpe)

2. Furnizori de aditivi si condimente (proteine vegetale si animale, amidon, mixuri naturale de condimente, coloranti alimentari, arome )

3. Furnizori de materiale de umplere, ambalare, etichetare (membrane de umplere sintetice si naturale, etichete, pungi si cutii carton)

4. Furnizori de uilitati (apa, gaze, curent electric, salubritate, canalizare)5. Furnizori de servicii (reparatii si intretinere utilaje, instalatii,

laboratoare acreditate)Aprovizionarea pentru materiile prime si materialele neceseare activitatii de productie se face tinand cont de rulajul specific, stocurile tampon, termenul de livrare.

Criteriile de analiza a ofertelor sunt:- calitatea materiilor prime si a materialelor (este obligatoriu ca reperele

de aprovizionat sa fie insotite de certificate de calitate, conformitate, valabilitate si garantie, buletine de analiza si origine, certificate sanitar – veterinare, instructiuni de utilizare etc.)

- prêt- termenul de livrare- modalitati si termene de plata- serviciile complementare asigurate de furnizori (consultanta, bonusuri,

asistenta)Pentru carne si materiile prime de origine animala, aprovizionarea se face in exclusivitate in stare congelata (98%) si refrigerata (2 %). Deoarece nu exista capacitate de transare carcase, nu se aprovizioneaza cu carne si materii prime de origine animala in stare proaspata. (Acesta este un punct slab in comparatie cu principalii competitori, prelucrarea carnii proastete conferind o crestere a calitatii produselor si un cost de productie mai scazut)

Relatiile comerciale cu Furnizorii au la baza contracte ferme pe perioade determinate, care au stipulate termene si conditii de livrare si transport, preturi, modalitati si termene de plata.In alegerea furnizorilor, criteriile de selecţie sunt:

- calitatea materiei prime sau a materialelor auxiliare- preţul- termenele de plata si regularitatea livrărilor- facilitatile la plata.

AprovizionareaAprovizionarea cu materii prime si materiale se face din piata interna (~97%), (producatori directi sau firme importatoare), si din export – CE (~3%), (producatori directi si exportatori). Termenele de livrare pentru materii diferă de la furnizor la furnizor. La sfârşitul fiecărei luni, pe baza unui necesar din producţie, se transmit comenzi clare de livrare fiecărui furnizor în parte în vederea aprovizionării lunii următoare – luăm în calcul furnizorii cu rulaje în fiecare lună.

Stocuri de materii primeIn organizarea activităţii de aprovizionare trebuie sa se ia in calcul necesarul de resursele de acoperire a acestuia. Atât pentru materia prima, cat si pentru materialele auxiliare, exista un anumit stoc de siguranţa calculat funcţie de mai mulţi factori cum ar fi:

o consumul pe perioade – pe baza previziunii vânzărilor ce generează consumurile specifice de materie prima si materiale auxiliare

o mărimea capitalului disponibil pentru a fi investit in stocurio costuri: de stocare (depozitare, deprecierile sau deteriorările

produselor stocate), dar si financiare (natura dobânzilor); de penurie (are in vedere o eventuala ruptura de stoc, implicând cheltuieli suplimentare)

o condiţii de cumpărare – durata aprovizionăriio coeficientul de servire – cu cat acesta este mai mare cu atât

livrările sunt mai rapide, etc.Toţi aceşti factori permit efectuarea unor comenzi la intervale regulate de timp si intr-o mărime relativ constanta, fluctuaţiile fiind generate de sezonalitatea produselor noastre.

In ceea ce priveşte stocurile de siguranţa, datorita termenelor de livrare si coeficientului de servire, exista o diferenţa destul de semnificativa, astfel ca pentru mărfurile achiziţionate de pe piaţa interna este creat un stoc de siguranţa care

asigura in orice condiţii producţia pentru doua saptamani de zile, in timp ce pentru cele din import stocul este creat pentru a asigura producţia pentru o luna de zile.

Riscuri şi dificultăţi1. MATERIA PRIMĂ IMPORTATĂ: Termene de livrare indelungate (chiar si 2 luni), evoluţia pieţei valutare, introducerea taxelor vamale de protecţie (ex Polonia), reducerea subvenţiilor acordate exportatorilor de ţările de origine.

2. MATERIA PRIMĂ DIN ŢARĂ: Insuficienta cantitativa a producţiei de carne din tara, dar si calitatea necorespunzătoare a acesteia (mai mult de 20-30% conţinut de grăsime fata de cel înregistrat in Occident).

Politica de preţ

Nivelurile medii ale preturilor pentru produsele procesate şi comercializate de catre SC DIAVIST PRODUCT SRL pentru perioada analizata ( 2004-2005) sunt prezentate in tabelul urmator:

Clase produse

Pret mediu

(Euro)

Parizere 0,8

0

Salamuri/carnati 1,5

4

Carne preparata si pasta mici 0,8

8

Specialitati/afumaturi 2,3

9 Preturile produselor claselor de sunt calculate ţinând cont de costurile de producţie (ce se diminuează prin existenta unor tehnologii avansate de producţie) si de rentabilitate, reflectând in mod real raportul PRET-CALITATE.

In acelaşi timp, preturile sunt aliniate la tendinţele pieţei, astfel incit o majorare nejustificata a lor nu conduce la obţinerea unor profituri mai mari, ci la scoaterea produselor de pe piaţa, prin autoeliminare.

Pentru a-si susţine politica de preţ, DIAVIST PRODUCT SRL aduce argumentul standardelor de calitate impuse de marile lanţuri de magazine (METRO, SELGROS, CARREFOUR, etc.), competitivitatea si flexibilitatea ceruta tot de aceşti marketeri, politica pe care o practica cu succes si in propriul lanţ de magazine,

Se practica oferte promotionale temporare, în strinsa cooperare cu distribuitorii nationali.

Principalele riscuri şi limitari în privinta stabilirii preturilor rezulta din sezonalitatea vanzarilor şi influentele fluctuatiilor cursurilor valutare şi a inflatiei, deoarece pot fi inregistrate pierderi în cazul clientilor cu termene lungi de plata.

Profilul consumatorului:

consumator de preparate din carne prelucrate apreciaza calitatea, acceptand sa plateasca un pret corect în raport cu aceasta caracteristica a produselor are la randul lui anumite standarde / criterii de calitate in special femei, cu varsta intre 30-50 ani

Politica de desfacere. Canale de distribuţie

Pietele de Desfacere. Evoluţia şi tendinţele pieţelor

Princiaplele tipuri de clienti ai societatii sunt prezentate in cele ce urmeaza:1. DISTRIBUITORI2. EN GROSS-STATIC3. KEY ACCOUNTS

• BILLA (retea nationala) – Contract de productie pentru marca proprie “CLEVER” + comercializare produse Diavist

• MINIMAX- Contract de productie pentru marca proprie “MINIMAX” + comercializare produse Diavist

• SELGROS CASH & CARRY, (retea nationala) - comercializare produse Diavist

• PIC Pitesti – comercializare produse Diavist• KAUFLAND-comercializare produse Diavist

4. CLIENTI DE DETAIL• Clienti de detail din jud PH ( ~ 90 de clienti) si Bz (~ 30 de clienti)

-magazine comercializatoare cu amanuntul.

5. CLIENTI PRESTARI SERVICII

• ESPINA ROMANIA SRL (contract de prestari servicii de fabricatie pentru 4 tipuri de mezeluri, a inceput in Martie 2005, cu perspective de dezvoltare pana la o valoare medie de ~ 150.000.000 lei/luna)

• METRRO CASH & CARRY – Mag. Ploiesti - contract de prestari servicii (fierbere – afumare) pentru produsele fabricate in cadrul sectiei proprii a magazinului;

• AGROREB SRL- contract de prestari servicii de fabricatie (fierbere – afumare) pentru produsele proprii;

Acestia confera societatii DIAVIST o acoperire la nivel national.

Ca pondere in total vanzari, clientii mentionati mai sus au adus societatii

urmatoarele incasari, in perioada analizata ( aprilie 2004- februarie 2005):

Tip clienti mii leiClienti Distributie Directa 5.176.950 Key Accounts 21.283.017 Clienti En gross (static), din care: 30.981.170 Clienti Distribuitori (activ), din care: 56.279.199 Clienti Prestari Servicii: 1.322.998Total 115.043.335

Procentual, situatia arata ca in graficul de mai jos

Structura principalilor clienti in 2004-2005

Clienti Distributie

Directa5%

Clienti Prestari

Servicii:1%

Clienti Distribuitori

(activ), din care:48%

Clienti En gross

(static), din care:27%

Key Accounts

19%

Se observa ca cel mai important segment este format de Clientii distribuitori ( activi)

cu 48% din totalul vanzarilor, urmati de Clientii en gros ( statici) cu 27% si key

accounts cu numai 19%.

Indicator 2003 2004

volumul vanzarilor mezeluri (To)- national 81,366 73,589

volumul vanzarilor mezeluri (To)- DIAVIST 2,590 3,593% 3.18% 4.88%valoarea vanzarilor mezeluri (mild.ROL)- national 7,353 7,557volumul vanzarilor mezeluri (mild. ROL)- DIAVIST 74 112% 1.01% 1.48%

• Piaţa Locală si nationala

Societatea DIAVIST este prezenta pe piata romaneasca la nivel national.

Ca pondere soceitatea detine urmatoarel cote:

- procent din productia fizica romaneasca – 4,88 %

- procent din veniturile la nivel national – 1,48 %

Dimensiuni valorice ale pietei de desfacere

În cele ce urmeaza vor fi prezentate evolutiile vanzarilor atat din punct de vedere

cantitativ cat şi din punct de vedere valoric, pe cele 4 tipuri de produse generice.

Cantitatea totala vanduta in martie 2003 – februarie 2004 a fost de :

Cantitate (Kg) Total 04-05

Parizere 2.414.7

38

Salamuri/carnati 539.7

31

Carne preparata si pasta mici 501.6

96

Specialitati/afumaturi 188.7

87

Total (KG) 3.644.951

,66

Din punct de vedere cantitativ cele mai vandute produse au fost din grupa „parizere” , urmate de grupa „salamuri / carnati”. Grupa cu cea mai mica pondere este reprezentata de produsle tip „specialitati/ afumaturi” cu numai 58,7 tone vandute in 2003.

Valoarea produselor enumerate mai sus, in perioada analizata, a fost:Valoare (mii lei) Total 04-05

Parizere 60.356.877 Salamuri/carnati 26.446.021

Carne preparata si pasta mici 13.738.405 Specialitati/afumaturi 14.502.033

Total (mii Lei) 115.043.335

Primele doua clase de produse, dupa ponderea incasarilor sunt aceleasi ca in cazul productiei fizice.

Co o prima concluzie, grupa de produse „parizere” reprezinta segmentul de produse cel mai bine comercializat de firma, atat cantitativ cat si valoric, dar produsele cu cea mai mare valoare adaugata se gasesc in grupa „specialitati afumate”.

Descrierea Canalelor de Distributie

Transportul produselor la Clienti se face exclusiv cu mijloacele proprii ale S.C. Diavist Product SRL.

Sistemul de distribuţie, ca element distinctiv al strategiei de marketing, este constituit dinr-un complex de agenţi, distribuitori cu ridicata sau amănuntul prin care produsele firmei sunt aduse pe piaţa specifică. Distribuţia realizează mişcarea fizică a produselor de la locul fabricării la consumator, prin diverse canale.

Structura distribuţiei este:

directă: produsele ajung la vanzatorul final direct de la producator indirectă: prin firmele de distribuţie (distribuitori activi si

engrosisti statici)

Obiective şi strategii privind distributia:Obiectivele firmei în ceea ce priveşte sistemul de distribuţie sunt:

- eficientizarea rutelor existente prin gruparea clienţilor pe regiuni geografice;

- activarea tuturor clienţilor potenţiali din arealul de distribuţie; - creşterea valorică a clienţilor prin introducerea întregii game de

produse, prin politica de preţuri (rulaj/produs);

Toate aceste metode de desfacere de bazează pe respectarea condiţiilor stricte de igienă alimentară, precum şi pe continua perfecţionare profesională a angajaţilor din cadrul sistemului (cursuri de instruire, antrenamente pe teren, evaluări periodice).

Termenele de Plata şi Termenele de Livrare a ProduselorTermenul de livrare al produselor catre Clienti este intre max. 48 ore si min. 6 ore. Termenul de incasare mediu este de 21 zile

• Termenele de plată variază în funcţie de tipul clientului, mărime şi alte elemente specifice, dar în general se încadrează între 7–25 zile. În cazul consumatorilor industriali, aceştia se tratează individual luându-se în calcul elemente ca rulajul, cantitatea cumparata, sa• Termenele de livrare practicate de societatea noastră sunt stabilite de comun acord cu clienţii societăţii noastre, având nevoie în principiu de un minim de 6 - 48 de ore de la primirea comenzii până la onorarea acestora. Acest termen minim variaza pentru perioada de toamna- iarna când vânzările sunt maxime.

Strategia de Promovare a ProduselorStrategia de promovare a produselor se concretizeaza în urmatoarele actiuni:

- sampling - reprezintă o acţiune de promovare a vânzărilor ce constă în oferirea posibilităţii cumpărătorilor de a gusta noile produse ale firmei în magazinele proprii de desfacere, cât şi în cadrul magazinelor care fac parte din sistemul de distribuţie, în funcţie de volumul vânzărilor şi nivelul impactului asupra cumpărătorilor.

- acordarea de facilităţi şi obiecte promoţionale – constă în acordarea de termene de plată diferite, în funcţie de volumul şi periodicitatea

aprovizionării cu produsele firmei, punerea la dispoziţie a unor lăzi frigorifice inscripţionate pentru păstrare a produselor firmei, distribuirea de obiecte promoţionale precum pixuri, tricouri, agende inscripţionate cu sigla firmei cu ocazia sărbătorilor.

- reclame în mass-media locală (audio, video şi presa scrisă). Acesteia ii este acordata mai putina importanta, nefiind justificata la nivel national, fiind puternic concentraţi pe o distribuţie regională.

Riscuri şi Dificultati în Privinta Desfacerii Produselor

Principalele dificultati în privinta desfacerii produselor sunt legate de sezonalitatea vanzarilor şi de limitele impuse de capacitatea de productie a fabricii:

• Sezonalitatea vanzarilor influenteaza în primul rand sub aspect economic, în perioadele cu vanzari mai reduse;

• Limitele, impuse de capacitatea de productie, afecteaza capacitatea societatii de a raspunde cu promtitudine, în perioada de vanzari maxime, solicitarilor clientilor, astfel existand intarzieri în livrarea comenzilor. Aceasta situatie poate duce la pierderea unor oportunitati de vanzari, atat pentru S.C. DIAVIST PRODUCT SRL, cat şi pentru clientii companiei.

Profilul Consumatorului

Privind prin prisma naturii produselor la care se face referirea, orice persoana este un potenţial consumator. Insa, in cea mai mare parte, cumpărătorul este reprezentat de femei, cu vârsta intre 30-50 ani, un puternic factor de influenta fiind reprezentat de copii.

Tranziţia la economia de piaţa a avut un puternic impact asupra stilurilor de viata, efectele fiind diferite, pentru unii romani ritmul schimbării fiind un coşmar, pentru alţii reprezentând o provocare.

Segmentele definite de stilul de viata sunt:1. Stilul de viata orientat către trecut, din aceasta categorie făcând parte in

general, persoane mai degrabă vârstnice, cu venituri mici, segment căruia ii oferim produse din gama parizerelor spre exemplu, dar care nu reprezintă un segment de clienţi ţinta din punctul nostru de vedere.

2. Stilul de viata orientat spre prezent, unde regăsim atemporalii, familişti tradiţionalişti si familiştii sofisticaţi. Despre aceste persoane putem spune ca si-au schimbat stilul de viata adaptându-se la condiţiile actuale, parte importanta dintre aceştia găsindu-si echilibrul interior prin credinţa in Dumnezeu, dar totuşi manifesta un optimism moderat. Evoluţia cererii pe acest segment este puternic influenţata de perioadele de post.

3. Stilul de viata orientat spre viitor, din aceasta categorie făcând parte aspiranţii, imitatorii si ambiţioşii, de asemenea reprezentând majoritatea consumatorilor noştri. Din acesta categorie fac parte persoane pana in 45 ani, încrezătoare si adaptabile, banii , cariera si succesul fiind principalii factori motivatori ai acţiunilor lor. Au un standard ridicat de viata in general, primând calitatea, dar fiind puternic influenţate de publicitate.

O distribuţie pe vârste ne arata ca segmentul cel mai important este cel care cuprinde persoane intre 30 si 39 de ani, care considera produsele din carne ca fiind sănătoasa si care înţeleg cel mai bine ca pentru echilibrul consumului alimentar carnea de porc, in special, este un element important, in general existând o opinie denaturata asupra gradului de sănătate datorat produselor din carne.

Ca asteptari ale consumatorilor, recomandarea unanima este ca aceste produse sa nu contina aditivi, sa fie cat mai naturale şi de-a lungul timpului sa se pastreze reteta de fabricatie initiala. De asemenea, producatorii straini sunt sfatuiti sa-şi adapteze preparatele din carne la preferintele şi obiceiurile culinare ale romanilor.

Tipurile de mezeluri consumate cel mai frecvent sunt: sunca, crenvurstii, cabanosul, kaizerul/costita, salamul de Sibiu şi nu în ultimul rand parizerul. Motivatiile privind consumul mezelurilor au vizat prospetimea lor, faptul ca pot fi achizitionate de la magazine aflate în imediata vecinatate a locuintei şi nevoia de varietate.

Cercetarea a evidentiat factorii primari care determina comportamentul de consum la acest segment de piata. Astfel, pe primul loc a fost mentionata calitatea, un concept intangibil care, în viziunea publicului tinta, este echivalent cu „preparate care sa nu fie prea sarate sau fade şi sa aiba un gust placut de carne“.

Analiza variabilelor de segmentare a pieţei:• Sexul – este clar că preferinţa pentru un produs conservat nu depinde de

sex;• Statutul Social şi Puterea de cumpărare – dacă acestea sunt ridicate

persoanele respective se vor orienta către produse din categoria specialitatilor, care respecta conceputul de produse naturale / ecologice. În cazul în care puterea cumparatorilor este mai scazuta, acestia se vor orienta catre produse ce contin mai muta pasta de carne (produse de genul salamurilor).

• Nivelul de Educaţie – este o variabilă importantă, dar nu decisivă în opţiunea de a consuma sau nu preparate din carne (salamuri, sunca, etc);

• Vârsta – preferinta pentru un produs din categoria preparatelor din carne nu depinde de varsta.

Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului In prezent se fac eforturi sustinute pentru modernizarea si retehnologizarea capacitatilor de productie de catre producatorii care vor sa se mentina pe piata, in conditiile apropierii aderarii la Uniunea Europeana. Conditiile de acceptare vizeaza, in primul rand, calitatea produselor, siguranta procesului tehnologic din punct de vedere alimentar, de la stadiul de materie prima pana la cel de produs finit. De asemenea, protectia mediului are un rol hotarator in desfasurarea corecta a productiei, punandu-se mare accent in acest sens pe statiile de epurare si pre-epurare.

Datorita acestor cerinte de aliniere la standardele europene, principalii producatori de pe piata romaneasca si concurenti ai firmei au demarat investitii cu finantare Sapard pentru investiti noi sau modernizarea si retehnologizarea fabricilor existente.

Avantaje competitive

Firma DIAVIST PRODUCT, desi are concurenti puternici, s-a impus la nivel national in primul rand prin calitate, reusind o fidelizare a consumatorilor. Astfel, prin instrumentele folosite (activităţi de degustare, publicitate la locul vânzării, etc.), este influentata puternic categoria persoanelor mai tinere si mai inovative, in timp ce pentru categoria persoanelor mai in varsta si mai conservatoare, trebuie scoasa in evidenta calitatea produselor si rolul important deţinut in echilibrul consumului alimentar, fidelitatea reprezentând poate cea mai importanta caracteristica a consumatorilor.

Fiecare caracteristica este satisfăcuta de DIAVIST PRODUCT prin mijloace specifice:

• disponibilitate – adică o buna distribuţie susţinuta de logistica din dotare, programul prelungit de comenzi direct de la clienţi sau de la agenţii proprii, merchandiserii din hipermarketuri, colaborarea cu distribuitori cheie pentru provincie;

• accesibilitatea – ca preţ fiind susţinuta atât de o promoţie naţionala formata din trei produse cheie, promoţiile din hipermarketuri sau de la alţi clienţi, lanţuri de magazine, cat si in magazinele proprii de desfacere, promoţii bilunare, etc.;

• acceptabilitatea – din punctul de vedere al calităţii, sortimentului si ambalajului.

Aprecierile in ceea ce priveşte numărul procesatorilor de carne arata ca pe piaţa vor rămâne numai cateva firme mari care vor acoperi 80% din piaţa. Aceste estimări se fac pe baza impunerii de către Uniunea Europeana a normelor in domeniu. Pe de alta parte, un alt criteriu de selecţie care va determina scăderea

numărului de companii existente, îl reprezintă supermarketurile care necesita investiţii semnificative din partea fiecărui producător care doreşte sa-si menţină produsele pe rafturile acestora, iar producătorii mici neavând putere financiara vor fi eliminaţi de pe piaţa.

3.4 Elaborarea planului de afaceri al firmei ( pe CAPITOLE )

STRUCTURA SOCIETATII• Numele firmei SC. DIAVIST PRODUCT SRL• Numarul si data inregistrarii la Registrul Comertului : J 29 / 376 / 2000 • Cod Fiscal: R 12937765• Forma juridica de constituire: SOCIETATE CU RASPUNDERE

LIMITATA.• Tipul activitatii:

1. PRODUCTIA SI PRELUCRAREA CARNII (INCLUSIV CARNE PASARE), COD CAEN: 1513 (activitatea de baza)

2. FABRICAREA ALTOR PRODUSE ALIMENTARE, COD CAEN: 1589

3. COMERT CU AMANUNTUL, PRODUSE ALIMENTARE, COD CAEN:5211;

4. TRANSPORT RUTIER DE MARFURI, COD CAEN: 6024

• Natura capitalului (stat, particular, strain, mixt) –ParticularSTRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL

Infiintarea societatii Data infiintarii: Iunie 2000

Valoarea capitalului socialactual: 7.000.000.000 lei

Structura actuala de Actionariat:Denumire actionar Participare la

capital (%)

Ovidiu Cord- Administrator, (persoana fizica) 50%S.C.PETRO-CONSTRUCT S.A – Ploiesti 50%

PIATA Rezultate DIAVIST

Vanzari produse Diavist pe categorii in 2004:

- Parizere (porc, pui, curcan) = 2262,53 to (62,95%)

- Salamuri si carnati = 519,58 to (14,46 %)- Carne tocata preparata si pasta de mici (congelata) = 511,27 to, (14,23%)- Specialitati – afumaturi = 185,09 kg (5,15 %)- Produse vegetale = 115,48 to (3,21 %)TOTAL: 3593,95 to

Structura vanzarilor pe principalele categorii de produse in 2004

62.95%14.46%

14.23%

5.15%

3.21%- Parizere (porc, pui, curcan)

- Salamuri si carnati

- Carne toccata preparata sipasta de mici (congelata)

- Specialitati – afumaturi

- Prod. Vegetale

2003 2004volumul vanzarilor mezeluri (To)- national 81,366 73,589volumul vanzarilor mezeluri (To)- DIAVIST 2,590 3,593

% 3.18% 4.88%volumul vanzarilor PARIZER (To)- national 16,273 13,878volumul vanzarilor PARIZER (To)- DIAVIST 1,956 2,259

% 12.02% 16.28%valoarea vanzarilor mezeluri (mild.ROL)- national 7,353 7,557

volumul vanzarilor mezeluri (mild. ROL)- DIAVIST 74 112

% 1.01% 1.48%

COMPETITIA

SC ANA SI CORNEL SRL-MIZIL PRAHOVA- puncte tari:specialitati – afumaturi de calitate datorita prelucrarii carnii

proaspete rezultate din transare- puncte slabe: capacitate de productie mica, ~ 4 to/zi, fara distributie la nivel

national;

SC ROWA COM SRL-URZICENI IALOMITA- puncte tari: gama diversa de specialitati, preturi competitive

- puncte slabe: nu are capacitate de transport si distributie la nivel national

SC LE FRUIT MARIN SRL-SATU MARE- puncte tari: preturi competitive la salamuri si specialitati, distributie performanta la nivel national

- puncte slabe: preturi mari la parizere si carne tocata

SC UNICARM SRL-SATU MARE- puncte tari: calitate si preturi competitive la salamuri si specialitati,

- puncte slabe: preturi mari la parizere, retea slaba de distributie la nivel national

SC ELIT SRL-CUGIR ALBA IULIA- puncte tari: preturi foarte competitive la parizere,

- puncte slabe: fara perspective de functionare dupa 2007

SC ELECTRODIV HARSOVA SRL- puncte tari: preturi foarte competitive la parizere,

- puncte slabe: nu produce specialitati, gama foarte redusa de produse.

FURNIZORII

In functie de categoriile de aprovizionare:

Furnizori de carne si materii prime de origine animala (carne, slanina, CPL – carne porc lucru, CVL – carne vita lucru, organe, sorici, elemente de transare – oase garf, cozi, pulpe)Furnizori de aditivi si condimente (proteine vegetale si animale, amidon, mixuri naturale de condimente, coloranti alimentari, arome )Furnizori de materiale de umplere, ambalare, etichetare (membrane de umplere sintetice si naturale, etichete, pungi si cutii carton)Furnizori de uilitati (apa, gaze, curent electric, salubritate, canalizare)Furnizori de servicii (reparatii si intretinere utilaje, instalatii, laboratoare acreditate)

Aprovizionarea pentru materiile prime si materialele neceseare activitatii de productie se face tinand cont de rulajul specific, stocurile tampon, termenul de livrare.

Criteriile de analiza a ofertelor sunt:

- calitatea materiilor prime si a materialelor (este obligatoriu ca reperele de aprovizionat sa fie insotite de certificate de calitate, conformitate, valabilitate si garantie, buletine de analiza si origine, certificate sanitar – veterinare, instructiuni de utilizare etc.)

- prêt- termenul de livrare- modalitati si termene de plata- serviciile complementare asigurate de furnizori (consultanta, bonusuri,

asistenta)-

Aprovizionarea cu materii prime si materiale se face din piata interna (~97%), (producatori directi sau firme importatoare), si din export – CE (~3%), (producatori directi si exportatori).

Pentru carne si materiile prime de origine animala, aprovizionarea se face in exclusivitate in stare congelata (98%) si refrigerata (2 %). Deoarece nu exista capacitate de transare carcase, nu se aprovizioneaza cu carne si materii prime de origine animala in stare proaspata. (Acesta este un punct slab in comparatie cu principalii competitori, prelucrarea carnii proastete conferind o crestere a calitatii produselor si un cost de productie mai scazut)

Relatiile comerciale cu Furnizorii au la baza contracte ferme pe perioade determinate, care au stipulate termene si conditii de livrare si transport, preturi, modalitati si termene de plata.

Actual termenul mediu de plata pentru principalele materii prime si materiale este de 35 zile de la livrare, prin OP, BO sau CEC.

PRINCIPALII CLIENTI – Canale Distributie

CLASIFICARE:

DISTRIBUITORI• Romanian Trade Distribution (RTD)-Iasi• E.N.B.-Constanta• Mercato ImpexSRL – Slobozia• Remia SRL - Craiova• Gradimex-Resita • 1001 Articole – Baia Mare• Reho SRL - Timisoara

EN GROSS-STATIC• Carfim-Antefrig Bucuresti• Victor Bebien-Antefrig Ploiesti• Sava Exim – Deva• Vitocris SRL – Bucuresti• Givas SRL - Suceava

CONTURI SPECIALE• BILLA (retea nationala) – Contract de productie pentru marca proprie

“CLEVER” + comercializare produse Diavist• MINIMAX- Contract de productie pentru marca proprie “MINIMAX”

+ comercializare produse Diavist• SELGROS CASH & CARRY, (retea nationala) - comercializare

produse Diavist• PIC Pitesti – comercializare produse Diavist

CLIENTI DE DETAIL• Clienti de detail din jud PH ( ~ 90 de clienti) si Bz (~ 30 de clienti)

-magazine comercializatoare cu amanuntul.CLIENTI PRESTARI SERVICII

• ESPINA ROMANIA SRL (contract de prestari servicii de fabricatie pentru 4 tipuri de mezeluri, a inceput in Martie 2005, cu perspective de dezvoltare pana la o valoare medie de ~ 150.000.000 lei/luna)

• METRRO CASH & CARRY – Mag. Ploiesti - contract de prestari servicii (fierbere – afumare) pentru produsele fabricate in cadrul sectiei proprii a magazinului;

• AGROREB SRL- contract de prestari servicii de fabricatie (fierbere – afumare) pentru produsele proprii;

- Transportul produselor la Clienti se face exclusiv cu mijloacele proprii ale S.C. Diavist Product SRL.- Termenul de livrare al produselor catre Clienti este intre max. 48 ore si min. 6 ore.- Termenul de incasare mediu este de 27 zile

2007 – Ce facem in vanzari ?

2007 – Vom creste

Ponderea in vanzare pentru 2007 plan

3050

3650

2600

2800

3000

3200

3400

3600

3800

2006 2007

15%

40,00%19,00%

17,00%

24,00%

parizere salamuri/c-ti

c.p./p.m spec./afum.

Structura clientilor Diavist

2006 - Cum reusim ?

Cresterea organica sustinuta Excelenta in operare Deschiderea de noi zone de dezvoltare regionale si Extinderea DD in zonele limitrofe( Bucuresti,Buzau)Cresterea distributiei numerice si ponderate Lansari de noi branduri si Extinderea brandurilor existente Promotii agresive adaptate fiecarui tip de canalActivitate intensa in DTR si DDCampanii noi de media, puternice pe toate canalele TV

Cresterea organica sustinuta

Pozitionarea marcilor SUPREM – pozitionarea in segmentul midle catre premiumDIAVIST – repozitionare in mijlocul segmentului de masa

Crestera distributiei Prezenta puternica in canalele specifice Cresterea intensiva si extensiva Identificarea si dezvoltarea unor noi canale Cresterea intensitatii de vanzare Vizibilitate: Materiale de reclama & MerchandisingPromotii catre detailisti si consumatori Intarirea cunoasterii marcilor Reclama TV & alte alternativeSponsorizari Promotii Inovatie WebsiteSi ??

Excelenta in operare

Modernizarea fabricilor si reducerea costurilor de productie Diversificarea si eficientizarea serviciilor logistice Pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului Eficientizarea investitiei in marcile noastre Acoperirea completa a canalelor de distributie Intarirea relatiilor cu partenerii de afaceri

2006 – Ce facem in vanzari ?Comunicare, instruire si perfectionare Vizibilitate crescuta - merchandising, postere si etichete de pret pe POA alocate Vanzari mai mari pe POA prin , promotii, samplingAchizitia de clienti noi in zonele alocate fiecarui SR,SUP,KAMDezvoltarea zonelor de DD si de DTR

2006 – Cu ce resurse ?Resurse umane:Deschiderea de noi zone de DD –recrutarea si angajarea de SRZona Buzau – 1 SR pana la 31.01.2008Zona Bucuresti – necesar 3 SR ( minim 1 SR pana la 31.01.2008)Deschiderea zonelor de dezvoltare regionala Delimitarea acestora -5 zone de dezv: SE,SV,NE,NV,Centru pana la 31.01.2008Recrutarea ,angajarea si instruirea SR pana la 31.06.2008

Recrutarea de personal pentru merchandising Merchandiseri pentru KA –pana la 31.03.2008Merchandiser pentru DD –pana la 31.01.2008Resurse logistice Deschiderea de noi zone de DD Zona Buzau Zona Bucuresti in functie de rezultatele obtinute,achizitionarea de autofrigorifice ptr. DD Resurse financiare In concordanta cu bugetele alocate

DEZVOLTAREA KAActualmente suntem prezenti in urmatoarele KASelgros (11 mag) – CA 909.538 ron Billa Romania (17 mag) – CA 871.507 ron Cora (2 mag ) – CA 48.186 ron Pic (1 mag) – CA 78.863 ron Minimax Discount (deschis pe 14.03.2005 – 3 mag ) – CA 144.768 ron Kaufland (deschis pe 13.10.2005 -3mag) – CA 40.439 ron Profi Food ( deschis pe 28.11.2005 – 24 mag ) – CA 5.274 ron Interex ( deschis pe 14.12.2005 – 1 mag”pentru moment”)Prognoze pentru 2006Selgros va deschide maxim 6 mag -minim 4 mag Minimax Discount va deschide maxim 30 mag - minim 20 mag Billa Romania va deschide maxim 14 mag – minim 10 mag Cora va deschide cel putin 2 mag Kaufland va deschide maxim 20 mag – minim 15 mag Interex intrarea si in restul de 4 mag existente + va deschide maxim 8 mag Negocieri cu potentiali KASpar –estimeaza deschiderea a 300 de mag in urmatorii 5 ani Auchan- va deschide in 2006 un supermarket ,si vor urma si altele Plus Discount –negocieri stagnate pana in primavara lui 2006Carefour – negocieri aminate Metro – discutii amanate DEZVOLTAREA DTRStabilirea rutelor pentru clientii DTR si optimizarea lor Cunosterea clientilor DTR ,evaluarea lor si dezvoltarea lor Reanoirea si renegocierea contractelor cu clientii DTRFidelizarea clientilor DTR pentru produsele din gama Suprem si Diavist Cresterea portofoliului de produse din gama Suprem si Diavist Cresterea numarului de clienti DTRImplementarea politicii de vanzari a companiei Cresterea pretului mediu pe unitatea de produs, clientii DTR cu minimum 20%

Cresterea CA cu minimum 15%

DEZVOLTAREA DDDezvoltarea intensiva pentru zonele de POA alocate fiecarui SRDezvoltarea extensiva pentru zonele cu potential nevalorificat Promovarea produselor prin POSM si actiuni de samping si promotii Sustinerea pe canalele de media care acopera zonele de DD

CAPITOLUL IV

EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII FIRMEI

4.1. Indicatori de exprimare a eficientei economice, prezentarea calculului si analiza acestora

4.1.1. Analiza potenţialului intern

Dacă analizăm potenţialul intern al organizaţiei din punctul de vedere al resurselor umane, trebuie să avem în vedere respectarea corelaţiilor fundamentale care se pot stabili în acest domeniu. Astfel, dacă analizăm pe luni aceste corelaţii, observăm că ele s-au realizat în proporţie de 92%. În aproape toate lunile indicele cifrei de afaceri a fost mai mare decat indicele fondului de salarii, care la rândul său a fost mai mare decat indicele numărului de salariaţi. Această relaţie pozitivă a contribuit substanţial la profitul obţinut de organizaţie în ultimii trei ani. Pe de altă parte, indicele productivităţii muncii a fost mai mare decât indicele fondului de salarii în proporţie de 87%, ceea ce reflectă o activitate eficientă în ansamblu.

4.1.2. Analiza cheltuielilor

Se observă o creştere constantă atât a cheltuielilor materiale, cât şi a cheltuielilor financiare, însă în contextul creşterii venitului într-o proporţie mai mare, acest lucru nu este îngrijorător. Creşterea cheltuielilor în acelaşi timp cu mărirea marjei profitului ne arată că organizaţia este într-o fază ascendentă a ciclului său de viaţă.Se poate observa şi o creştere a ratei de eficienţă a cheltuielilor, însă acest lucru influenţează negativ activitatea societatii, pentru că cifra de afaceri nu creşte în acelaşi ritm cu ritmul de creştere a cheltuielilor. 4.1.3.Analiza rentabilităţii

În cadrul acestei analize se poate observa că atât marja brută, cât şi marja netă a profitului au crescut astfel: marja brută a profitului a crescut de la 7.5% in 2003, la 9,84% in 2004 şi 7.9% în anul 2005. Acest indicator ne arată că profitul a crescut

constant şi organizaţia se află pe o linie ascendentă, susţinută şi de indicatorul de marjă netă a profitului care a oscilat aproximativ pe aceeaşi linie.

Centralizatorul cheltuielilor-mii lei-

Tabelul nr. 2.7.2002 2003 2004 2005

Cheltuieli din exploatare

444.573.211 532.876.547 729.470.517 848.879.683

Cheltuieli financiare 18.279.016 19.467.452 14.020.384 17.408.349Cheltuieli totale 462.852.227 552.343.999 743.490.903 866.288.032

Rata de profitabilitate a activelor a fost analizată mai sus, în timp ce rentabilitatea capitalului propriu a rămas aproximativ constantă. oscilând în jurul valorii de 17%. Astfel, în cadrul societatii există o evidentă stare de calm din punct de vedere al rentabilităţii financiare, organizaţia fiind în faza în care poate să-şi propună şi să atingă obiective mai indrăzneţe.În ceea ce priveşte gradul de îndatorare, dacă acesta era îngrijorător în anul 2003 (57%), acesta a scăzut considerabil în anul 2004 când a ajuns la 38%. În primele trei luni ale anului 2004 a ajuns la 35%.

4.1.4. Analiza patrimonială

În cadrul analizei patrimoniale, fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment se regăsesc ca doi indicatori foarte importanţi, alături de indicatorii ce arată solvabilitatea, lichiditatea şi capacitatea de plată a societatii. Fondul de rulment a oscilat între 1.032.399 mii lei în anul 2003 şi 1.329.331 mii lei în anul 2004, în timp ce nevoia de fond de rulment a luat valori între 439.545 mii lei şi 465.832 mii lei. Aceste creşteri ale valorilor arată o tendinţă ascendentă a firmei în contextul în care atât rentabilitatea capitalurilor proprii, cât şi rentabilitatea activelor creştere.

4.2 Posibilitati de crestere a eficientei economice

Diagnosticarea societăţii SC DIAVIST PRODUCT SRL impune formularea unor recomandări în vederea îmbunătăţirii potenţialului economico-managerial. Astfel, aceste recomandări sunt: 4.2.1. Remodelarea de ansamblu

Remodelarea de ansamblu a managementului societatii, pe baza unei metodologii adecvate care să ţină cont de:

- situaţia actuală a managementului societăţii;- starea economico-financiară;- proiecţia strategică pe următorii 3-5 ani;- structura sistemului de management;- logica legăturilor dintre componentele sistemului de management (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică).

4.2.2. Elaborarea strategiei globale

Elaborarea strategiei se face prin luarea în considerare a informaţiilor oferite de:- studiul de diagnosticare; - analiza SWOT;- caracteristicile şi tehnicile pieţei;- tendinţele la nivel de ramură;- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei.

4.2.3. Informatizarea managementului

În contextul promovării managementului prin obiective în sistem evoluat, o asemenea recomandare trebuie să fie operaţionalizată prin intervenţia decizională a managerilor. Se va trece astfel de la informatica centralizată la informatica distribuită şi asigurarea premiselor pentru adoptarea de decizii "in timp real". 4.2.4. Alte căi de modernizare economico-manageriala

a) Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, circumscris managementului prin obiective.Se va urmări promovarea managementului pe baza unei variante evoluate a managementului prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete. De asemenea, se va introduce un nou sistem de management, managementul prin excepţii.

b) Reproiectarea decizională axată pe:- remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior, mediu şi inferior;- îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate;- remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice.

c) Reproiectarea sistemului informaţional, în sensul:- atenuării şi eliminării cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în sistemul informaţional;- îmbunătăţiri tipologice ale componentelor informaţionale;- respectării cerinţelor de raţionalizare a sistemului informaţional.

d) Retehnologizarea firmei, prin modernizarea echipamentelor de producţie existente, asimilarea altor echipamente noi şi îmbunătăţirea performanţelor tehnologice.

e) Creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie prin îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei şi printr-un management operaţional al producţiei de înaltă performanţă.

f) Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor distanţe de transport, îmbunătăţirea ergonomică a muncii prestate la nivelul secţiilor şi atelierelor de producţie.

g) Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulării proceselor de muncă, pe criterii de performanţă. Acest lucru trebuie făcut prin reconsiderarea unor indicatori de eficienţă (productivitatea muncii, ratele rentabilităţii, lichiditate etc.) şi la armonizarea a două tendinţe majore - obţinerea de valoare pentru clienţi şi obţinerea de valoare pentru acţionari.

BIBLIOGRAFIE

Buzoianu, Daniela – Economie de ramura – Universitatea Petrol-Gaze din Ploiesti, 2006;Brezeanu, Petre - Gestiune financiară şi politicile financiare ale întreprinderii - Bucuresti, România de mâine, 1998;Istocescu, Amedeo, Burduş, Eugen (pref.) - Strategia şi managementul strategic al firmei, Bucureşti, Editura A.S.E., 2004; Nicolescu, Ovidiu (coord.), Bărbulescu, Constantin, Bogdan, Ioan, Catoiu, Iacob - Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1996.