85825442 Curs Master Mediul Concurential Si Competitivitatea Firmei

MEDIUL CONCURENŢIAL ŞI COMPETITIVITATEA FIRMEI

SUPORT DE CURS

MASTER

M.D.A.C.G.

Anul II

1

Cuprins

1. Tipologia mediilor concurenţiale /22. Identificarea tipului de piaţă pe care acţionează firma /43. Bariere de intrare pe piaţă. Bariere de ieşire de pe piaţă. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi de ieşire /64. Conceptul de competitivitate. Factorii care asigură competitivitatea firmei /105. Portretul de competitivitate al unui actor economic /136. Analiza poziţiei competitive /157. Strategii competitive ale firmei /37

7.1 Tipuri de strategii ale firmei/387.2 Strategii concurenţiale specifice firmei/487.3 Alianţele strategice/557.4 Aplicarea strategiei/63

2

1. Tipologia mediilor concurenţiale

Biblografie utilizat :ăCârstea, Gh.(coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategic aă mediului concuren ial,ţ Editura Economic , Bucureşti, 2002, pag. 26 -33ă

Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două categorii:• Tipurile clasice - sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii

economice şi tehnice;• Tipurile politizate - sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea

puterii publice (statul)

Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:a) Medii fragmentateCaracteristici:- concurenţii sunt numeroşi;- ritmul de creştere este redus;- puterea de negociere este redusă;- sunt specifice domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină

activitatea I.M.M.-urile;- barierele de intrare sunt reduse, iar barierele de ieşire de pe piaţă sunt de

natură extraeconomică (imagine, dorinţă de autonomie);- economiile de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc datorită unei

capitalizări reduse, unei fluctuaţii a activităţii sau a creşterii costurilor.

b) Mediile emergenteCaracteristici:- nevoia de inovare este foarte puternică;- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);- există un risc mare în activitatea întreprinderilor;- în acest mediu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie în

domeniul informaticii, telecomunicaţiilor, biotehnologiilor, mediului etc.;- există bariere de intrare pe piaţă mai reduse;- costurile iniţiale sunt ridicate ;- există dificultăţi de acces la anumite resurse din cauza lipsei de experienţă

şi producţiei reduse ca volum ;- reputaţia este fragilă deoarece produsele se reînnoiesc permanent ;- există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece există o presiune

mare pentru diferenţiere ;

3

- este specifică absenţa unor structuri de distribuţie, întreţinere şi vânzare.

c) Medii de trecere către maturitateCaracteristici:- afacerile sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;- experienţa este destul de bună;- imaginea este creată pe piaţă;- concurenţa pentru piaţă este puternică şi se deplasează preponderent către

costurile şi serviciile care însoţesc produsele;- creşterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece

producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;- există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece

investiţiileîn noi capacităţi de producţie sunt mari pentru că şi producţiile ce urmează a se realiza sunt mari;

- se manifestă creşterea concurenţei internaţionale.

d) Mediile concurenţiale în declinElemente definitorii:- producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;- numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămâne un număr restrâns, care pot

să desfăşoare activităţi destul de profitabile- declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un declin

durabil (restrângere) , astfel încât să se obţină o profitabilitate mai bună.- o industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau

prin lipsă de atracţie, în funcţie de cauzele declinului : caracteristicile pieţei, barierele de ieşire sau concurenţa. În funcţie de cauzele declinului, acesta poate fi favorabil (cererea pe piaţă se reduce uşor) sau nefavorabil (cererea se reduce brusc).

e) Mediile concurenţiale globalizateCaracteristici:- competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial

(global);- aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări cu un grad de

independenţă foarte ridicat;- în general firmele lucrează pe mai multe pieţe cu un portofoliu divers de

activităţi- există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale

diferitelor filiale- globalizarea se caracterizează prin două dimensiuni: configurare (modul de

concentrare a anumitor activităţi) şi coordonare (modul cum sunt coordonate diferitele activităţi regăsite în ţări diferite).

Tipurile politizate de medii concurenţialeStatul intervine puternic în activităţile firmelor din raţiuni naţionale:

reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii etc.

4

Caracteristici:- obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit;- marjele de profit sunt în general reduse;- orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această

cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi;- acordul statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care de

obicei sunt destul de lungi;- managerii sunt numiţi de către stat (guvern) în urma unor decizii politice;- crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice, iar barierele de ieşire de

obicei sunt puternice;- există o diversitate strategică sub aspectul stimulării unor activităţi deşi la o

primă vedere acestea sunt iraţionale;- se face cu întârziere corelarea capacităţilor de producţie cu cererea,

principalul scop fiind de a vinde şi mai puţin în a se adapta rapid la piaţă ;- putem aprecia că o industrie este politică numai dacă rolul statului este

major (industrii strategice, industrii în declin, industriile grele, industriile de înaltă tehnologie).

2. Identificarea tipului de piaţă pe care acţionează firma

Bibliografie utilizată :Mereu , C - ţă Proiecte şi jocuri de management, Curs licen , Universitateaţă Piteşti, Facultatea de Ştiin e Economice,ţ 2002

Caracteristica generală a pieţelor este asimetria, caracterizată prin existenţa unor lideri care controlează o cotă foarte semnificativă a pieţei

Din acest punct de vedere pieţele sunt structurate în:• pieţele cu concentrare foarte înaltă• pieţele cu concentrare înaltă• pieţele cu concentrare medie• pieţele cu concentrare redusă• pieţele cu concentrare foarte redusă

Indicatorul care defineşte tipul de piaţă din punct de vedere al asimetriei este dat de relaţia :

1

12

−−

= ∑n

cnG i , unde:

G – indicatorul Ginici – cota de piaţă a agentului economic „i”n – numărul de agenţi economici

Indicatorul Gini poate lua ca valori : 0 ≤ G ≤ 1

Exemplu : doi concurenţi

5

Caz 1 : cote egale de piaţă (piaţă uniform distribuită)

( )0

12

15,05,02 22

=−

−+=G

Caz 2: monopol

( )1

12

1012 22

=−

−+=G

În funcţie de valoarea indicatorului Gini, pieţele se clasifică :• 0,8 < G ≤ 1,0 concentrare foarte înaltă• 0,6 < G ≤ 0,8 concentrare înaltă• 0,4 < G ≤ 0,6 concentrare medie• 0,2 < G ≤ 0,4 concentrare redusă• 0,0 < G ≤ 0,2 concentrare foarte redusă

Modul de determinare a structurii pieţiia. Agenţii economici se ordonează descrescător în funcţie de cifra de afaceri,

evaluându-se pentru fiecare raportul :

T

i

C

Cp =% , unde

Ci = cota de piaţă a agentului economic „i”CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenţilor economici

b. În practică:- până la 20 agenţi economici se ordonează individual- pentru un număr mai mare de 20 de concurenţi se grupează în decile, adică în grupe care cuprind 10% din concurenţi.

Aplicaţie

Tabelul nr. 1Gradul de concentrare a pieţei

Cifra de afaceriNr. Crt. Societate N-2 N-1 N

1 Total piaţă 2552,67 3421,06 4571,802 1 1148,58 1644,14 2011,203 2 391,65 593,19 781,574 3 301,31 329,43 439,265 4 170,45 244,11 332,386 5 260,80 330,57 555,627 6 279,87 279,61 451,77

6

Tabelul nr. 2Cotele de piaţă ale concurenţilor %

Societate N-2 N-1 N1 45,0 48,1 44,02 15,3 17,3 17,13 11.8 9,6 9,64 6,7 7,1 7,35 10,2 9,7 12,16 11,0 8,2 9,9

TOTAL 100,0 100,0 100,0

Indicatori Gini pentru:

N-2 0,3467N-1 0,3873N 0,3379

Piaţa analizată are Gini cuprins între 0,2 şi 0,4 şi este cu concentrare redusă, deci concurenţă mare.

3. Bariere de intrare pe piaţă. Bariere de ieşire de pe piaţă. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi de

ieşire

Biblografie utilizat :ăCârstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategic aă mediului concuren ial,ţ Editura Economic , Bucureşti, 2002, pag. 188 -195ăBâgu,C., Deac, V. – Stategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 123 -133

3.1 Bariere de intrare pe piaţă

Bariera de intrare reprezintă rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor firme existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se exercite pe acea piaţă.

În general pot fi întâlnite şase mari categorii de bariere de intrare:1. Costurile de transfer – reprezintă costurile imediate pe care producătorul trebuie să

le suporte pentru a trece de la o activitate la alta.

7

Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de transfer sunt:

- costurile privind modificarea produsului pentru a corespunde cerinţelor noii pieţe;

- costurile privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea că el corespunde scopului urmărit;

- costurile pentru investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi echipamente pentru realizarea noilor produse;

- costurile privind reorganizarea sistemului logistic;- alte costuri suplimentare suportate ca urmare a schimbării pieţei, a

furnizorilor etc.

2. Efectul de experienţăSe bazează pe observaţia următoare: când se începe fabricarea unui produs, se

manifestă un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se reduce şi costul de producţie se diminuează.

Grafic, determinarea procentului de experienţă se obţine prin trasarea „curbei de experienţă” (fig. 3.1).

Fig. 3.1 Curba de experienţăSursa Bâgu, C., Deac, V .- Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 161

Din figură rezultă următoarele: costul unitar scade cu un procentaj fix de fiecare dată când producţia cumulată se dublează.

Scăderea costului de producţie unitar nu se realizează numai ca efect fenomenului de experienţă, ci şi al acţiunii cumulate a altor factori: gradul de dotare tehnică, de

8

specializare a producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea costurilor fixe unitare) etc.

3. Accesul la reţeaua de distribuţieÎn măsura în care firmele deja existente îşi desfac produsele prin diferite reţele de

distribuţie, noua firmă ar trebui să determine aceste reţele să accepte şi produsul său, acordându-le anumite avantaje.

Concurenţii existenţi pe piaţă pot acapara total reţeaua de distribuţie, şi, în acest caz, obstacolul este acela că nou-intratul va trebui să-şi creeze propria reţea de distribuţie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implică costuri substanţiale.

4. Existenţa unei rezerve de capacitate de producţiePrezenţa pe piaţă a unor firme având o rezervă de capacitate de producţie relativ

importantă, constituie o barieră de intrare, în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor firme de saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistreaza o creştere a cererii.

5. Nevoile de capitalÎn momentul lansării pe piaţă, firma trebuie să dispună de resurse financiare

considerabile pentru a face faţă concurenţei (activitate de cercetare-dezvoltare şi investiţii, publicitate agresivă, promovare etc.). Lipsa capitalului necesar suportării acestor cheltuieli poate constituii o veritabilă barieră de intrare.

De asemenea trebuie luate în consideraţie şi capitalul minim necesar pentru a realiza pragul de rentabilitate.

6. Politica guvernului şi reglementările existente- drepturi de proprietate intelectuală (cerinţe, brevete);- norme tehnice, ecologice şi sanitare pentru protecţie şi informare;- formalităţi de autorizare;- condiţionări profesionale (în unele sectoare)

7. Ataşamentul consumatorilor faţă de branduri (fidelizarea clientelei)8. Politica de preţuri faţă de nou-veniţi

3.2. Bariere de ieşire de pe piaţă

Sunt rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor firme ce împiedică mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă a firmei, menţinând-o în sectoarele în declin.

M. Porter propune următoarea clasificare a barierelor de iesire de pe piaţă:1. Active durabile şi specializate

Activele deţinute de firmă (active fixe, circulante sau amândouă) sunt foarte specializate în sectorul de activitate, fiind legate de un anumit tip de activitate sau de un amplasament determinat. În acest caz ieşirea de pe piaţă nu se poate realiza fără a înregistra o pierdere importantă, fapt ce determină rămânerea pe pieţele în declin, cu toate că se înregistrează pierderi.

2. Conţinutul clauzelor contractuale cu furnizorii şi distribuitoriiRuperea acestor contracte în momentul ieşirii poate antrena plata unor despăgubiri

compensatorii.3. Bariere strategice

Vizează complementaritatea obiectului de activitate al firmei ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia.

9

4. Bariere politice şi socialeSunt concretizate în intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a împiedica o

firmă să părăsească sectorul respectiv, în scopul evitării unor fenomene sociale de amploare sau faptul că în localitatea respectivă este singura firma (îndeosebi în perioadă de criză). Aceste obstacole sunt sub forma unor reglementări , care pot să fie asociate cu subvenţii pentru continuarea activităţii.

5. Bariere aparţinând managerilorSunt legate de comportamentul unor manageri pentru care ieşirea unei firme dintr-

un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eşec personal insuportabil. Aceste bariere explică existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile şi fără speranţă de ameliorare.

3.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi ieşire

Această analiză oferă o viziune asupra situaţiei concurenţiale şi nivelului de rentabilitate ale domeniului respectiv de activitate.

Fig. 3.2 Matricea analizei domeniilor de activitateSursa : Cârstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 194

În cadranul I rentabilitatea este scăzută deoarece, în situaţia în care ar exista semnale pentru o rentabilitate ridicată, ar pătrunde noi concurenţi (nivelul redus al barierelor de intrare), înviorând concurenţa şi rivalitatea şi ar readuce profiturile la un nivel scăzut. Rentabilitatea este stabilă deoarece nivelul scăzut al barierelor de ieşire elimină producătorii marginali cu rentabilitate zero sau negativă, având drept efect reconstituirea potenţialului de rentabilitate a domeniului.

10

Cadranul II reprezintă cea mai bună situaţie pentru managementul firmei. Rentabilitatea va fi ridicată datorită slabei ameninţări a unor noi concurenţi. În acelaşi timp, ieşirea de pe piaţă se poate face fără dificultăţi în caz că rentabilitatea scade.

În cadranul III rentabilitatea va fi ridicată în domeniul respectiv de activitate, deoarece acesta este protejat bine de pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar instabilă pentru că, în situaţia în care cererea scade, concurenţa se intensifică iar toţi producătorii caută să se menţină pe piaţă având în vedere nivelul ridicat al barierelor de ieşire.

Cadranul IV este cel mai puţin atractiv. Întreprinderile nu vor avea niciodată o rentabilitate ridicată, deoarece ameninţarea noilor concurenţi le descurajează. Tendinţa de scădere a rentabilităţii este de lungă durată, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieşire nu permite o selecţie a concurenţilor.

4. Conceptul de competitivitate. Factorii care asigură competitivitatea firmei

Bibliografie utilizat :ă1. Gavril , I., Gavril , T. – ă ă Competitivitate şi mediul concuren ial. Promovarea şiţ protejarea concuren ei în Uniunea Europeanţ ă, Edi ia a doua, Edituraţ Economic , Bucureşti, 2009, pag. 127 – 128, 139 – 143ă2. Voiculescu, D. – Competi ie şi competitivitate, ţ Editura Economic , Bucureşti,ă 2001, pag. 46 – 633. Voiculescu, D. – Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic ,ă Bucureşti, 2000, pag. 38 – 45

Competitivitatea reprezintă capacitatea de a face faţă concurenţei, fiind legată de un mediu concurenţial dat şi de posibilitatea de a obţine performanţe în urma participării pe piaţă.

O firmă este competitivă atunci când, datorită condiţiilor de care dispune (capacităţi manageriale şi de marketing, resurse financiare, factori de producţie etc.), obţine un avantaj durabil faţă de competitori, asigurând dividende normale pentru acţionari, resurse pentru autofinanţarea satisfăcătoare şi remuneraţia forţei de muncă, corelată cu productivitatea.

Competitivitatea constă în capacitatea firmei de a înfrunta concurenţa prin mărfuri care răspund clienţilor sub aspectele preţului, calităţii şi diversităţii. Ea este posibilă în măsura în care firma deţine un avantaj concurenţial şi a cărei afirmare îşi are izvorul în condiţiile interne ale firmei şi pe care mediul economic, în primul rând cel concurenţial, le poate favoriza..

În primul rând, un produs poate fi competitiv pe piaţă prin unul din doi factori principali: preţul şi calitatea. Se va obţine succesul competitiv dacă fie se vor oferi produse (servicii) de aceeaşi calitate la un preţ mai mic decât piaţa, fie oferind produse (servicii) de acelaşi preţ, de o calitate mai bună în raport cu piaţa.

11

Riposta competitorilor se produce, mai devreme sau mai târziu, reechilibrând situaţia competitivă prin:

- reacţia rapidă, micşorând preţul;- reacţia lentă, îmbunătăţind/„mărind” calitatea.

Pe lângă factorul preţ şi factorul calitate, apare ca factor principal şi raportul preţ/calitate. Ca şi ceilalţi doi factori principali, şi acesta este eliminatoriu sub următoarele aspecte:

- dacă firma produce un bun (serviciu) care poate satisface o anumită nevoie, dar cere pe el un preţ pe care clientul de pe o anumită piaţă nu poate să-l plătească, firma este eliminată de pe piaţă de factorul preţ;

- dacă firma cere un preţ acceptabil, chiar convenabil, pe un produs (serviciu) care nu satisface integral o anumită nevoie (exemplu: un produs care se rupe de la a doua utilizare), firma este eliminată de pe piaţă de factorul calitate;

- dacă la o calitate dată firma nu poate obţine profit decât cerând un preţ mai mare decât preţul pieţei pentru acea calitate dată, sau la un preţ de vânzare dat nu poate obţine profit decât scăzând calitatea sub cea oferită de piaţă pentru produsele ce se vând la preţul respectiv, atunci firma este eliminată de pe piaţă de factorul raport preţ/calitate, chiar dacă preţul pe care îl cere nu e atât de mare încât clienţii să nu-l poată plăti.Alţi factori de competitivitate sunt costul şi profitul. Costul în sine nu spune mare

lucru, ci doar atunci când este raportat la preţul de vânzare, care este determinat de echilibrul pieţei. Profitul rezultă din diferenţa între preţul de vânzare şi cost. În perspectiva dinamică nu putem face abstracţie de un factor pricipal, rezultat din combinarea celor doi factori menţionaţi: raportul cost/profit.

O întreprindere care realizează chiar profituri mari nu este eficientă dacă le realizează cu costuri foarte mari; ea va ceda când va întâlni un competitor de dimensiuni egale care va şti să reducă din costurile dispropoţionate.

Un caz mai puţin evident îl constituie o firmă care obţine un profit mic şi în acelaşi timp funcţionează cu costuri anormal de reduse. Din perspectivă statistică această firmă prezintă o competitivitate ridicată. O asemenea firmă îşi asigură marja de profit prin reducerea la maximum a costurilor, inclusiv a cheltuielilor de dezvoltare (investiţii, marketing etc.). Ea obţine o performanţă rezonabilă acum, dar îşi sacrifică performanţa viitoare. Aşadar, în perspectiva dinamică, o asemenea firmă nu este competitivă deoarece raportul cost/profit este prea mare. Ea va fi un perdant sigur în competiţia cu o altă firmă care înregistrează costuri mai mari, bine structurate (având o componentă importantă a cheltuielilor de dezvoltare în structura costurilor), dar care are un raport cost/profit bun, care să-i permită să alimenteze aceste cheltuieli de dezvoltare.

Alţi factori de competitivitateVolumul desfacerilor – caracterizează într-un anumit sens dimensiunea actorului

economic.Economie de scală – tendinţa generală de reducere a costurilor de producţie pe

unitatea de produs odată cu creşterea volumului producţiei. Se estimează că, per unitate, costurile dependente de volum scad în medie cu 15% - 25% la dublarea volumului. Acest efect este generat de două fenomene: scăderea ponderii relative a costurilor fixe în costurile totale odată cu creşterea volumului producţiei şi, pe de altă parte, aşa-zisa „curbă de acumulare a experienţei” (pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se

12

reduce şi costul de producţie se diminuează. Simultan cu costurile dependente de volum sunt şi costuri dependente de varietate. Se estimează că aceste costuri per unitate cresc cu circa 20% - 35% la dublarea varietăţii. În perioadele favorabile de expansiune a mediului economic şi de profituri mari ale firmei, se va creşte varietatea producţiei, fiind şanse mai mari de a realiza produse de mare succes, iar în perioadele defavorabile se va reduce varietatea, păstrând doar acele produse care aduc profituri mari şi sigure.

Managementul. Trebuie să îndeplinească simultan, armonios, două funcţiuni: conducerea tactică şi conducerea strategică. Este posibil ca un bun manager al problemelor curente ale firmei să fie lipsit de viziunea necesară deciziilor strategice, după cum un bun manager al problemelor de dezvoltare strategică să fie lipsit de pragmatismul soluţionării optime a problemelor de zi cu zi. Trebuie armonizate aceste două tipuri de calităţi manageriale pentru a împiedica eliminarea din competiţie a firmelor.

Productivitatea. Există pericolul de a se identifica productivitatea cu competitivitatea (tendinţa de absolutizare a productivităţii).

Imaginea produsului. Este influenţată de calitatea reală, publicitatea, prestigiul, ţara de origine, ambalajul şi elemente de finisare.

Informaţia. Se referă în perspectivă statistică sau dinamică la: A. Mediul competitiv, respectiv la:1. Consumatori:

- nevoile consumatorilor;- dorinţele consumatorilor;- gusturile consumatorilor;- puterea financiară a consumatorilor;- demografia consumatorilor etc.

2. Competitori:- poziţia competitivă;- intenţiile competitorilor;- punctele forte ale competitorilor;- punctele slabe ale competitorilor etc.

3. Produs:- tehnologii de producţie;- potenţialul de sporire a atractivităţii produsului;- potenţialul de substituire a produsului etc.

4. Piaţa resurselor materiale şi de forţa de muncă:- schimbări semnificative în cererea/oferta de materii prime;- schimbări semnificative în cererea/oferta de energie şi alte produse suport;- schimbări semnificative în cererea/oferta de forţă de muncă.

5. Cadrul normativB. Mediul intern al firmei, respectiv la:

- poziţia competitivă reală a firmei;- resursele neutilizate;- punctele forte ale firmei;- punctele slabe ale firmei;- gradul de utilizare a potenţialului uman etc.

Trebuie făcută distincţia între informaţia primară (datele brute) şi informaţia structurată (interpretarea acesteia). Nu trebuie supraevaluate informaţiile obţinute pe căi

13

neoficiale. Datele obţinute pe canale oficiale ori publice, dacă sunt interpretate corect, sunt suficiente pentru o analiză destul de precisă.

Capacitatea de „lobby”. În România „lobby”-ul se referă adesea la includerea preferenţială a firmei pe liste de scutiri de taxe, reeşalonări, cote preferenţiale la accesul la diferite resurse etc. mergându-se până la aplicarea preferenţială a legii. La noi, adesea, prin „lobby” se înţelege favorizarea unei firme de către factorul politic. Din aceste motive, termenul de „lobby” capătă la noi o tentă de practică anticoncurenţială.

În opinia specialiştilor, factorii de preţ, de calitate, de imagine şi de relaţie (lobby) sunt factori ascunşi, în timp ce productivitatea, informaţia, scara şi managementul sunt factori vizibili ai competitivităţii.

Proporţia de reutilizare a muncii trecute. Unul din factorii esenţiali de competitivitate a unui agent economic este proporţia în care el ştie să înglobeze şi să reutilizeze munca trecută în activitatea sa curentă.

Un exemplu îl constituie activitatea de programare a calculatoarelor, unde munca e derulată odată la scrierea programului, dar e utilizată de un număr nesfârşit de ori, de fiecare dată când e rulat programul respectiv. Alte exemple: capitalul, ştiinţa, tehnologia. Concluzia este că, cu cât o activitate înglobează o proporţie mai mare de muncă trecută, cu atât ea este într-o măsură mai mare capabilă să producă valoare nouă.

Împortanţa acestui factor în competitivitatea firmelor este evidentă sub următoarele aspecte:

- dintre două firme care diferă între ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai competitivă este cea care aplică tehnologiile mai evoluate, adică valorifică mai multă muncă trecută înglobată în aceste tehnologii;

- dintre două firme care diferă între ele doar prin volumul de capital fix utilizat, cea mai competitivă este cea care valorifică mai multă muncă trecută înglobată în acel capital fix. Acelaşi lucru se poate spune şi despre capitalul variabil (semifabricate, combustibil, energie etc.);

- dintre două firme care diferă între ele doar prin calitatea managementului, cea mai competitivă este cea care beneficiază de manageri cu studii mai perfecţionate ori cu experienţă mai bogată (adică muncă trecută). Deci, munca este încorporată în oamenii vii.Inovaţia aplicată. Este vorba nu numai de inovaţia tehnologică, ci şi cea din

management, din comunicare, din structurarea relaţiilor interpersonale etc. Se constată că firmele mici dar extrem de dinamice valorifică acest factor cu mult peste media valorificării lui în societate, în timp ce în termeni relativi, firmele mari valorifică inovaţia aplicată sub media pe societate. În concluzie, inovaţia aplicată este principalul atu al firmelor mici dar extrem de dinamice.

Capacitatea de a identifica şi promova propria valoare. Aceasta înseamnă:- identificarea corectă şi realistă a domeniilor în care firma prezintă premise de

performanţă şi stimularea dezvoltării calităţilor legate de aceste domenii;- identificarea indivizilor valoroşi şi a domeniilor lor de excelenţă, apoi canalizarea

lor spre o educaţie şi instrucţie în consens cu înclinaţiile lor naturale şi, nu în ultimul rând, valorificarea acestor înclinaţii într-un mod care să armonizeze interesele lor cu cele ale societăţii.Preţul, calitatea, raportul preţ/calitate, costul, profitul, raportul cost/profit şi

volumul desfacerilor intră în categoria factorilor cantitativi de evaluare a competitivităţii unui activ economic.

14

5. Portretul de competitivitate al unui actor economic

Bibliografie utilizat :ă Voiculescu, D. – Competi ie şi competitivitate, ţ Editura Economic , Bucureşti,ă 2001, pag. 63 – 68

Portretul static de competitivitateO primă şi relativ simplă abordare a portretului static de competitivitate a unui

actor economic porneşte de la sintetizarea factorilor cantitativi de competitivitate. Metoda de reprezentare se bazează pe construcţia unui poligon regulat cu un număr de laturi N egale cu numărul de factori cantitativi independenţi luaţi în consideraţie. Fiecărui factor îi corespunde unul din vârfurile poligonului, iar dimensiunea lui cantitativă se măsoară faţă de centrul poligonului pe „raza” ce uneşte acest centru cu vârful respectiv (din punct de vedere geometric această rază reprezintă efectiv raza cercului circumscris poligonului). Portretul de competitivitate va fi poligonul (cu acelaţi număr N de laturi, dar, în cazul general, neregulat) care uneşte între ele cotele reprezentând valorile numerice efective ale celor N factori. Prin juxtapunere a două sau mai multe asemenea portrete de competitivitate se poate stabili dintr-o privire cum se compară respectivii actori economici unul cu altul, atât în perspectiva globală a celor N factori, cât şi după fiecare factor în parte.

Este evident că, pentru ca portretul de competitivitate să aibă sens, cele N raze ale poligonului nu trebuie să fie gradate în unităţi fizice, ci trebuie să fie normalizate, adică reprezentate ca procente dintr-o valoare etalon. De asemenea, sensurile de creştere a valorii factorilor trebuie să corespundă unei aceleiaşi direcţii de evoluţie a fenomenului economic (de obicei, vom opera cu factori – când e cazul, derivaţi – a căror creştere valorică să corespundă unei creşteri a performanţei economice). În acest caz nu vom putea opera direct, de pildă, cu factorul cost, deoarece creşterea acestuia înseamnă o scădere a performanţei economice şi va trebui să-l înlocuim cu un derivat al său cu variaţie inversă).

Să exemplificăm concret pentru patru factori cantitativi independenţi reţinuţi de noi în continuare din rândul factorilor principali pentru competitivitatea unui actor economic: preţul, calitatea, volumul desfacerilor şi profitul. Portretul de competitivitate va fi aşadar un patrulater. Normalizarea gradării celor patru axe se poate face prin raportarea la valoarea maximă înregitrată de piaţa respectivă pentru factorul cantitativ respectiv (dacă ştim din capul locului care vor fi actorii economici supuşi comparaţiei, vom normaliza faţă de valorile maxime furnizate de aceşti actori). Fie cazul concret în care avem de comparat trei actori economici A, B şi C cu rezultatele economice indicate mai jos (în care am presupus, pentru simplificare, valorile direct normalizate, adică exprimate în procente faţă de valoarea maximă înregistrată pentru factorul respectiv):

A B C Preţul: P 100 70 90Calitatea: K 100 80 50Volumul: V 30 100 80

15

Profitul: π 40 60 100

Atunci, portretele de competitivitate pentru cei trei actori economici sunt reprezentate respectiv în fig. 5.1.a, 5.1.b, 5.1.c.

Fig. 5.1.a (actorul A)

Fig. 5.1.b. (actorul B) Fig. 5.1.c (actorul C)Sursa Voiculescu, D. - Competiţie şi competitivitate, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 64- 65

Se observă dintr-o privire, analizând figura, că A este un actor economic care furnizează un produs de calitate la un preţ adecvat, dar nu reuşeşte fie să producă, fie să vândă în cantităţi suficiente, prin urmare profiturile sale sunt relativ mici. Actorul B este orientat pe producţia de masă, cu costuri de producţie mici care îi permit să înregistreze profituri medii chiar şi practicând preţuri de vânzare minime. Actorul C, în schimb, este

16

posesorul unei tehnici de marketing şi promoţionale deosebite, care îi permit să găsească o clientelă relativ numeroasă, pentru o producţie realizată cu costuri scăzute, obţinute pe seama sacrificării calităţii, dar vândută la preţuri destul de ridicate, ceea ce îi permite să obţină profitul maxim.

Fiecare dintre cele trei patrulatere reprezintă portretul de competitivitate al actorului respectiv, dimensiunile şi forma sa exprimând nu numai un indice global de competitivitate (proporţional cu aria patrulaterului), ci şi performanţe pe fiecare factor în parte.

Compararea între ele a acestor portrete, permite tragerea unor concluzii despre plasarea actorilor economici în câmpul forţelor competitive şi despre cele mai bune măsuri care trebuie luate pentru obţinerea unei poziţii mai favorabile în acest câmp.

6. Analiza poziţiei competitive

Bibliografie utilizat :ăVoiculescu, D. – Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic , Bucureşti,ă 2000, pag. 49 – 80Russu, C. – Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 77 – 81B canu, B. ă Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006, pag. 98 – 115, 137 – 142, 177 – 178, 183 - 186

O analiză de competitivitate utilă pentru luarea deciziilor strategice presupune un diagnostic tridimensional, care ia în consideraţie atât mediul economic, cât şi actorii competiţiei. Dimensiunile sale sunt:

6.1 – Situaţia industriei (ramurii industriale) în care firma activează6.2 – Situaţia competiţiei în acea ramură, respectiv analiza forţelor competiţionale

şi a competitorilor-cheie6.3 – Situaţia întreprinderii analizateCadrul de diagnosticare şi problemele-cheie legate de fiecare element de analiză

sunt reprezentate în figura 6.1.

17

Fig. 6.1 Analiza de competitivitateSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 506.1 Situaţia ramurii industriale

Cu privire la situaţia ramurii industriale, se iau în discuţie următoarele elemente:A. Structura ramurii industrialeB. Forţele motrice ale schimbării în ramura respectivă, care determină direcţia şi dimensiunile schimbărilorC. Factorii economici şi caracteristicile mediului de afaceri care conduc la succes

18

D. Problemele strategice ale ramurii industrialeE. Pronosticul evoluţiei ramurii industriale în perspectiva globalizării

Aceste elemente ne permit o evaluare a situaţiei actuale şi de perspectivă a ramurii industriale. Unele ramuri sunt în dezvoltare, oferind oportunităţi şi potenţial de creştere, altele sunt în declin. Unele ramuri sunt puternic competitive şi prin aceasta mai puţin atractive, oferind bariere ridicate la intrare nou-venitului, altele sunt mai puţin competitive.

A. Structura ramurii industriale

Metoda grupurilor strategiceVom studia în continuare o tehnică de analiză a structurii unei ramuri industriale,

numită tehnica reprezentării pe grupuri strategice. Această tehnică se bazează pe asocierea competitorilor în grupuri strategice, cuprinzând firmele care ocupă poziţii apropiate şi au oferte apropiate, de pildă: oferă o paletă similară de producţie; folosesc canale de distribuţie similare; au abordări tehnologice similare; vând în aceeaşi zonă a rapotului calitate/preţ etc. De exemplu, într-o ramură oarecare un grup strategic poate fi format din toate firmele care vând întreaga gamă de produse, altul din firmele care se focalizează pe anumite produse de înaltă calitate şi preţ ridicat, altul din cele care vând în gama de preţuri joase etc.

Tehnica constă din reprezentarea unei a grupurilor strategice, în următorii paşi:- se identifică caracteristicile generale care diferenţiază firmele din ramura industrială;- se figurează aceste firme în planuri având drept coordonate perechi de caracteristici care diferenţiază firmele;- se alocă firmele care cad în aceeaşi zonă strategică aceluiaşi grup strategic;- se reprezintă fiecare grup strategic prin cercuri proporţionale cu procentul respectivului grup din totalul veniturilor furnizate de ramura industrială în chestiune.

Fig. 6.2 Tehnica reprezentării pe grupuri strategice

19

Sursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 53

Pentru a da un exemplu simplu şi la îndemâna tuturor, în figura 6.2 vom schiţa reprezentarea pentru industria italiană de automobile, pornind de la caracteristicile şi specificul liniei de produse. Distingem trei grupuri dominate de câte o singură firmă (Fiat, Alfa Romeo şi Ferrari) şi un grup format din mai multe (Lamborgini, Maseratti, Lancia). Grupurile strategice sunt definite în modul următor:

Grupul 1 – linie de produse completă (Fiat)Grupul 2 – produse de mare viteză (Ferrari)Grupul 3 – produse de lux (Lamborghini etc.)Grupul 4 – linie de produse restrânsă, îmbinare din caracteristicile de mai

sus (Alfa Romeo)O asemenea reprezentare ne permite să judecăm o serie de aspecte legate de ramura

industrială:- efectele tendinţelor de schimbare ce se manifestă în ramura respectivă. Acestea

sunt diferite pentru diversele grupuri strategice. Ele pot să afecteze viabilitatea unuia sau altuia din grupurile strategice, pot să crească sau să scadă barierele de intrare într-un grup sau altul, şi astfel se poate anticipa tendinţa naturală de răspuns al fiecărei firme la aceste schimbări

- rivalităţile sunt mai acute în cadrul grupului decât în afara lui, de aceea reprezentarea pe grupuri strategice poate indica firmele cu poziţie marginală care, în cazul în care profiturile firmelor din grupul din care fac parte scad, sunt primele ameninţate

- plasarea într-un grup sau altul reprezintă o indicaţie asupra posibilităţilor de negociere cu furnizorii sau clienţii

- unele grupuri sunt mai expuse decât altele ameninţării competiţiei cu produse-substitut din afara ramurii industriale. De exemplu, recipientele ieftine din sticlă sunt expuse concurenţei recipientelor din plastic ori hârtie impregnată, ceea ce nu se întâmplă cu produsele de lux din cristal.

Tehnica reprezentării pe grupuri strategice a apărut şi s-a dezvoltat într-o viziune locală, orientată pe pieţe strict determinate geografic – de regulă, un oraş sau o ţară.

B. Forţele de progres ale schimbării în ramură Abordarea din acest punct de vedere pune accentul pe latura dinamică a ramurii industriale. Industriile evoluează pentru că există forţe care creează motivaţii ori presiuni pentru schimbare. Cele care au cea mai mare influenţă asupra schimbărilor ce vor avea loc se numesc forţe dominante sau forţe de progres.

Iată câteva exemple de factori capabili să producă, în anumite conjuncturi, modificări strategice într-o ramură, adică de forţe de progres:

1. Modificări în rata de creştere pe termen lung a ramurii. Acestea afectează substanţial intenţiile strategice ale competitorilor reali şi potenţiali în raport cu piaţa respectivă.2. Modificări în demografia utilizatorilor produsului ori în atitudinea acestora.

20

3. Intrarea sau ieşirea de pe piaţă a unor firme importante. Un asemenea eveniment este însoţit de regulă de o modificare a „regulilor jocului”, care sunt stabilite în principal de echilibrul dintre competitorii majori.4. Difuziunea proprietăţii intelectuale. Monopolul asupra proprietăţii intelectuale, în special asupra tehnologiilor de producţie, asigură deţinătorului o poziţie privilegiată pe piaţă. Acest monopol dispare însă într-un timp mai scurt sau mai lung, prin aflarea de către competitori a informaţiei privilegiate, prin eludarea de către aceştia a protecţiei sau, în cazul extrem, prin epuizarea timpului de protecţie prin brevete.5. Inovaţia, care poate să intereseze:

- Produsul; în acest caz putem întâlni fenomene ca lărgirea cererii, promovarea intrărilor de noi competitori în ramură, adâncirea specializării. Inovarea la nivelul produsului are efecte asupra metodelor de producţie, dimensiunile producţiei (economies of scale), marketingului şi distribuţiei, toate cu efecte asupra tabloului competiţional.- Tehnologiile; în acest caz sunt afectate în primul rând costurile pe unitatea de produs, necesităţile de capital, dimensiunea optimă a unităţilor de producţie, oportunitatea integrării şi efectele curbei experienţei.- Marketingul; inovaţiile în marketing au ca scop lărgirea cererii, adâncirea diferenţierii produselor şi scăderea costurilor unitare.

6.Modificări în costuri şi eficienţă, din alte motive decât cele tehnologice ori de inovaţie. Aceste motive alternative sunt în principal intrarea pe scenă a unor producători de mari dimensiuni (economies of scale) sau efectele unei curbe a experienţei cu variaţie rapidă. Un alt motiv alternativ poate fi o modificare (de regulă, creştere) bruscă a costurilor pentru materii prime ori forţa de muncă calificată; dacă nu se pot găsi surse alternative pentru aceste variabile de intrare, o soluţie pentru firme este căutarea de substituenţi pentru produs necesitând costuri mai scăzute.

7.Modificări de atitudine din partea autorităţii de stat. Acestea se pot manifesta prin modificări normative ori schimbări ale politicii guvernamentale. Acestea afectează în special domenii ca îngrijirea sănătăţii, furnizarea de gaze naturale, electricitate sau servicii telefonice, circulaţia pe drumurile publice, industria de apărare, transportul public, sistemul bancar etc.

C. Factorii economici şi caracteristicile mediului de afaceri

Aceste elemente sunt caracteristice pentru fiecare ramură economică în parte. Totuşi, există factori cu valabilitate largă sau generală, cum ar fi necesităţile de capital, dimensiunea producţiei (economies of scale), structura costurilor, modul de stabilira a preţurilor, rezervele de profit, dependenţa costurilor unitare de încărcarea capacităţilor productive, rolul publicităţii şi marketingului asupra volumului vânzărilor etc.

Necesitatea unei abordări specifice a fiecărei ramuri economice conduce la conceptul general de factori-cheie de succes. Fiecare ramură este caracterizată prin trei-patru factori determinanţi de succes. Identificarea acestora este esenţială în analiză; ei arată care sunt lucrurile pe care trebuie să se concentreze o firmă şi ce să urmărească în primul rând la competitori. Concentrarea pe factorii-cheie ai ramurii reprezintă un avantaj competitiv important.

21

Din păcate, aceştia variază mult de la o ramură la alta şi chiar variază în timp în cadrul aceleiaşi ramuri. Mai mult, chiar în ramuri care au factori-cheie în comun, rolul lor poate fi diferit de la o ramură la alta; de pildă, factorul localizare acţionează total diferit în ramuri din comerţul cu amănuntul faţă de cele din producţia manufacturieră. În industria berii, factorii-cheie sunt o reţea de distribuţie eficientă şi o publicitate agresivă. În echipamentul de copiere, ei sunt capacitatea de inovare la nivelul produsului şi susţinerea postvânzare prin service, iar în industrii cu costuri de transport înalte ei sunt localizarea fabricilor şi optimizarea distanţelor de transport – în acest caz sunt mult mai importante segmentele din piaţa regională decât segmentele din piaţa naţională.

D. Identificarea problemelor strategice ale ramurii

Abordarea în spectru extrem de larg a problemelor socio-economice ale momentului, în speranţa de a trage concluzii privind impactul asupra problemelor strategice ale unei ramuri sau alta, poartă numele de „environmental scanning” – scanare a mediului.Dintre toate obiectivele urmărite prin metodele şi tehnicile de analiză, cel mai important este acela de a trage anumite concluzii pertinente relative la atractivitatea mediului industrial în care se desfăşoară competiţia, în perspectiva scurtă şi lungă. Factorii principali care determină atractivitatea sunt:- dimensiunea pieţei;- potenţialul de creştere;- stadiul de maturizare al pieţei;- efectul predominant (favorabil sau nefavorabil) al principalelor forţe de progres;- structura ramurii (exemple de situaţii structurale tipice: supraaglomerarea, dominaţia câtorva firme puternice etc.)- înălţimea barierelor de intrare sau de ieşire;- necesităţile de capital (în genere, cu cât sunt mai mari, cu atât ramura e mai puţin atractivă);- stabilitatea cererii;- factori legaţi de sistemul normativ;- factori culturali, sociali, de mediu etc;- tehnologii;- atractivitatea raportului preţ/cost/profit;- intensitatea relativă a competiţiei.

Chiar şi o ramură care prezintă atractivitate redusă pentru o firmă oarecare poate prezenta însă atractivitate ridicată pentru o firmă aflată într-o poziţie particulară în raport cu ramura respectiva, de exemplu:- o poziţie de lider, chiar şi într-o ramură neatractivă, poate fi profitabilă;- o firmă puternică cu rivali slabi;- participarea firmei în ramura neatractivă îi aduce avantaje compensatorii în alte ramuri;- firma se poate izola sau apăra de factorii care fac ramura neatractivă.

E. Pronosticul evoluţiei ramurii în perspectiva globalizării

22

După cum am arătat, fenomenul obiectiv şi inevitabil al globalizării este de natură să repună în discuţie ansamblul raporturilor economice, inclusiv cele dintre ramurile industriale. O ramură industrială, dezvoltată istoric ca şi componentă a unei economii naţionale, are perspectiva de a fi afectată favorabil sau defavorabil de efectul globalizării, în funcţie de particularităţile sale în mecanismul economic naţional şi internaţional. Astfel, printre altele, vor fi afectate defavorabil de globalizare:- ramurile care utilizează tehnologii învechite;- ramurile care beneficiază de pe urma prezenţei pe o piaţă protejată prin bariere la intrare, mai ales când e vorba de bariere artificiale (legi, norme de stat);- ramurile care beneficiază sistematic de subvenţii în formă directă sau ocultă;- ramurile care au o pondere însemnată de comenzi publice (orientate direct sau indirect către clientul-stat).

Vor fi afectate favorabil, printre altele:- ramurile economice high-tech;- ramurile aflate într-o competiţie internă acerbă;- ramurile care sunt orientate tradiţional către export;- ramurile cu o dinamică de creştere accentuată.

6.2 Analiza situaţiei competitive

După analizarea globală a ramurii industriale trecem la analiza detaliată a situaţiei competiţiei în acea ramură, respectiv la analiza forţelor competiţionale şi a competitorilor-cheie. Vom analiza:A. Forţele competitive şi intensitatea lorB. Poziţiile competitive ale principalilor competitoriC. Acţiunile probabile ale principalilor competitori

A. Forţele competitive

Analiza situaţiei forţelor competitive este esenţială pentru strategia firmei, deoarece forţele competitive conturează strategiile firmelor, iar strategiile firmelor conturează forţele competitive. Ele caracterizează de asemenea ramura economică, întrucât profitabilitatea unei ramuri este invers proporţională cu intensitatea forţelor competitive. Un model des uzitat al forţelor competitive este modelul celor cinci forţe (sau modelul Porter).

Acest model scoate în evidenţă un set de forţe competitive care depăşesc specificitatea diverselor ramuri economice. Conform acestui model, competiţia este funcţie de următoarele forţe competitive:

- rivalitatea între competitorii existenţi pe piaţă pentru a obţine avantaje competitive

- perspectiva intrării unor noi competitori pe piaţă- perspectiva intrării pe piaţă a unor produse de substituţie ale unor firme din altă

ramură economică- puterea economică şi capacitatea de negociere („leverage”) a furnizorilor- puterea economică şi capacitatea de negociere a clienţilor.O reprezentare grafică a modelului celor cinci forţe e reprezentată în figura 6.3.

23

Fig. 6.3. Forţele competitiveSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 60

Să analizăm factorii determinanţi pentru fiecare dintre cele cinci forţe:

1. Rivalitatea între competitorii existenţi:

- creşterea ramurii: o creştere pozitivă micşorează rivalitatea, una negativă o măreşte;- gradul de diferenţiere între produse: cu cât e mai mic, cu atât rivalitatea e mai intensă;- apariţia de supracapacităţi de producţie: intensifică rivalităţile;- costurile de schimbare a producţiei („switching costs”): dacă sunt ridicate, firmele preferă să continue competiţia în afara alternativei de a-şi schimba obiectul producţiei;- identitatea de marcă („brand identity”): aceasta reprezintă o „investiţie” impalpabilă, dar valoroasă, pe care o firmă o pierde părăsind ramura în care s-a impus; poate constitui o motivaţie pentru a rezista competiţiei;- politici ale corporaţiilor: din motive de echilibru sau strategice, marile corporaţii pot prefera să-şi menţină prezenţa pe o anumită piaţă, chiar în condiţii de profit mic sau negativ pe termen scurt, accentuând rivalitatea pe acea piaţă;- barierele de ieşire: bariere de ieşire ridicate (altfel spus, costuri ridicate în cazul ieşirii de pe piaţă, în principal pierderea perspectivei profitului de pe urma unor investiţii masive) măresc intensitatea rivalităţii pe piaţă (vezi pct. 3.1).

Pe baza celor de mai sus putem stabili cinci regului generale ale rivalităţii sau teoreme ale rivalităţii:

1. Rivalitatea tinde să crească atunci când numărul competitorilor creşte şi când ei se apropie de egalitate în dimensiuni şi capacitate economică.2. Rivalitatea e mai puternică atunci când cererea pentru produsul ramurii economice cunoaşte creşteri lente sau negative.3. Rivalitatea se intensifică atunci când costurile fixe sunt mai mari şi costurile variabile (dependente de volum) sunt relativ mici. În acest caz, motivaţia de a avea un volum mare de vânzări este sporită, pentru a păstra costurile per

24

unitate la o valoare acceptabilă. De aceea, firmele vor recurge cu mai multă uşurinţă la o reducere a preţurilor (rabaturi etc.) sau la modalităţi agresive de vânzare.4. Rivalitatea e mai puternică atunci când produsele sunt doar puţin diferenţiate. Aceasta se întâmplă deoarece „costul” suportat de client când trece de la un produs la altul e mic.5. Rivalitatea e mai intensă atunci când costurile de ieşire din ramură sunt mai mari decât costurile pentru a rămâne în ramură.

2. Ameninţarea de noi intrări pe piaţă:

- necesităţile de capital: cu cât specificul idustriei impune necesităţi de capital mai mari pentru a crea unităţi productive, cu atât ameninţarea cu noi intrări pe piaţă e mai mică. Barierele provin în special de la cheltuieli de reclamă si R&D, care sunt nerecuperabile.- dimensiuni mari ale producţiei („economies of scale”): existenţa pe piaţă a unor producători care beneficiază de avantajele producţiei la scară mare descurajează intrările de noi producători care ar urma să producă la costuri necompetitive.- identitatea de marcă („brand identity”): o marcă prestigoasă constituie în sine o barieră de intrare în faţa noilor veniţi pe piaţă (vezi pct. 3.2).- costurile de schimbare a producţiei („switching costs”): reprezintă o barieră de intrare cu atât mai mare cu cât aceste costuri sunt mai mari.- proprietatea asupra tehnologiilor: aparţine de regulă primelor firme intrate pe piaţă.- diferenţierea produselor: o diferenţiere mare lasă puţine „ferestre de oportunitate” pentru noii veniţi.- curba de experienţă: îi avantajează pe producătorii deja existenţi pe piaţă.- locaţii mai favorabile: îi avantajează pe primii veniţi.- prioritatea în baza raporturilor de anterioritate în relaţiile cu furnizorii şi reţelele de distribuţie: firmele aflate la „intrarea” sau la „ieşirea” unui producător deja existent pe piaţă nu îşi vor schimba partenerul fără o motivaţie convingătoare.- politici guvernamentale (condiţii de licenţă, cote, norme de poluare, securitate etc.): orice reglementare a unei ramuri de activitate economică este concepută în funcţie de problemele, experienţa şi activitatea firmelor existente pe piaţa respectivă, prin urmare ele reprezintă o barieră mai mică pentru rămânerea pe piaţă a acestor firme, decât pentru intrarea unor firme noi. La acestea se adaugă eventuale subsidii guvernamentale, de care beneficiază firmele care sunt primele pe piaţă.- fidelitatea clienţilor.

3. Ameninţările din partea produselor de substituţie:

- preţul produsului de substituţie- calitatea produsului de substituţie- gradul de substituţie (un produs de substituţie poate acoperi parţial, integral sau cu asupra de măsură utilitatea oferită de produsul substituit. Dacă o acoperă integral, el poate fi mai estetic/inestetic, uşor/greu, durabil/fragil etc., ceea ce reprezintă factori determinanţi în forţa de substituţie)- raportarea produsului de substituţie la tendinţele previzibile în ramură (un produs „de viitor”, reprezentând o tehnologie sau o concepţie cu capacitate de dezvoltare, va avea forţă de substituţie în raport cu unul cu posibilităţile de dezvoltare epuizate)

25

- costurile de schimbare a producţiei- înclinaţia producătorilor către schimbare

Toţi aceşti factori pot acţiona în sensul amplificării respectivei categorii de forţe competitive, micşorând profitabilitatea şi atractivitatea ramurii economice.

4. Capacitatea de negociere a furnizorilor:

- diferenţierea intrărilor: o diferenţiere mare creşte capacitatea de negociere a furnizorilor

- costurile de schimbare: trebuie luate în consideraţie şi cele ale firmelor furnizoare, şi cele ale firmelor producătoare şi raportul lor- existenţa unor substituenţi la intrare pentru producători (de exemplu, forţa de muncă poate fi substituită cu munca mecanizată/robotizată etc.)- gradul de concentare a furnizorilor: un grad de concentrare mare le permite să se coordoneze mai uşor, oferindu-le un „leverage” superior- propoţia costurilor pentru un anumit input în raport cu costurile totale pentru inputuri pentru ramura respectivă: dacă această proporţie e mică, furnizorii inputului respectiv au o capacitate de negociere redusă- impactul unui anumit input asupra costurilor , preţurilor de vânzare etc.:cu cât acest impact este mai mare şi se exercită asupra unui parametru mai important, cu atât „leverage”-ul furnizorului creşte- posibilitatea „integrării înapoi” a producătorului: aceasta reprezintă o limitare a capacităţii de negociere a furnizorului.

5. Capacitatea de negociere a clientului:

- volumul clientului: un client important are capacitate de negociere mai mare;- concentrarea clienţilor: o structură concentrată a clientelei oferă ansamblului clienţilor şi fiecăruia în parte „leverage”;- costurile de schimbare: ale clientului raportate la ale producătorului;- gradul de informare a clientului: clientul final este de cele mai multe ori neprofesionist şi cumpără produsul pentru o utilitate personală; în acest caz, gradul lui de informare este redus, şi capacitatea de negociere este redusă în consecinţă. Dacă însă clientul nu e utilizatorul final, este intermediar – de exemplu, este distribuitor en gros sau en detail -, el are gradul de informare al unui profesionist asupra afacerilor;- posibilităţile de „integrare înainte” ale firmei: se aplică numai în cazul clienţilor intermediari, cărora le limitează capacitatea de negociere;- existenţa produselor de substituţie: măreşte „leverage”-ul clienţilor:- sensibilitatea la preţ: insensibilitatea la preţ a clientului reflectă o forţă economică mare, ceea ce îi conferă capacitate de negociere sporită asupra tuturor celorlalţi parametrii (cu excepţia preţului);- identitatea de marcă: o identitate de marcă puternică limitează capacitatea de negociere a clienţilor.

Să exemplificăm cele expuse mai sus în legătură cu cele cinci forţe competiţionale analizând industria farmaceutică din SUA.

26

Industria farmaceutică este o ramură cu o cifră de afaceri de 80 de miliarde de dolari, care cunoaşte profituri uriaşe şi constante, în jur de 20% pe ultimii 40-50 de ani. Care este situaţia forţelor competitive în această ramură?

- Clienţii nu au practic nicio putere de negociere, întrucât clientul nici nu alege produsul şi în bună măsură nici nu-l plăteşte. Utilizatorul produsului este bolnavul, dar cel care stabileşte ce produs va utiliza este medicul, iar cel care-l plăteşte (cel puţin în mare parte) este societatea de asigurări medicale.

- Ramura se caracterizează prin bariere importante la intrare. Costul mediu de dezvoltare a unui produs este de 100 milioane de dolari, din care 60 milioane reprezintă doar costul testelor pentru aprobarea produsului pe piaţă. În plus, durata acestor teste este de ordinul anilor. Modul specific de operare al departamentelor de vânzări în industria farmaceutică este prin intermediul unor enorme şi costisitoare forţe de vânzare („sales force”) care acţionează asupra medicilor, persuadându-i să recomande produsul firmei respective. Stabilirea unei asemenea „sales force” este o operaţiune costisitoare, fără rezultate imediate, care reprezintă şi ea o barieră de intrare.

- Furnizorii au de asemenea capacitatea de negociere redusă, întrucât ramura foloseşte ingredienţi puţini şi relativ uzuali.

- Din cauza restricţiilor naturale şi a celor impuse prin acte normative, sfera substituenţilor produsului este şi ea redusă.

- În sfârşit, rivalitatea nu capată forme disperate în această ramură: firmele nu intră în competiţie pe criteriul preţ, întrucât din cauza specificului pieţei clientul e relativ insensibil la preţ, ci intră în competiţie pe criterii care nu erodează direct profiturile, cum ar fi reputaţia mărcii sau calitatea.

Conform regulii de aur expuse mai sus, forţe competitive slabe (în exemplul discutat – toate cele cinci) conduc la profituri ridicate.

De asemenea, trebuie analizat şi cazul în care o schimbare semnificativă în ramură, endogenă sau exogenă are consecinţe asupra celor cinci forţe competitive.

B. Poziţiile competitive ale competitorilor

Poziţia competitivă trebuie analizată prin raportarea la poziţia liderilor de ramură. Pentru a fi lider de ramură, sau cel puţin pentru a fi un competitor cu performanţe superioare, o firmă trebuie să aibă un avantaj competitiv stabil. Un avantaj competitiv stabil poate fi definit informal drept „ceva ce poţi să faci mai bine decât alţii şi poţi să-l protejezi de imitaţie”. În ceea ce priveşte stabilitatea avantajului competiţional, aceasta poate fi obţinută pe două căi: prima, statică, este „să poţi să faci ceea ce alţii nu pot” – situaţie greu de realizat, deoarece secretele tehnologice „transpiră” mai devreme sau mai târziu. A doua: calea dinamică, cea mai practică, de menţinere a avantajului competiţional, este „să-ţi îmbunătăţeşti performanţe mai repede decât alţii”.

Există două tipuri elementare de avantaj competiţional: costurile reduse şi diferenţierea (fig. 6.4). Există tendinţa de a se confunda costurile cu preţurile, întrucât de regulă, în afara unor cazuri excepţionale, un produs obţinut cu costuri reduse se şi vinde la preţuri relativ reduse, profitul obţinându-se din volumul vânzărilor; totuşi, elementul determinant în realizarea avantajului competiţional este costul la care este realizat produsul, şi nu preţul la care este vândut. Un competitor care adoptă o strategie de costuri reduse va analiza utilitatea produsului pe care îl pune pe piaţă, va determina care sunt

27

necesităţile de bază pe care acel produs trebuie să le satisfacă şi va căuta să producă respectivul produs cu nişte costuri minime, inclusiv prin renunţarea la facilităţile suplimentare faţă de necesităţile de bază.

Fig. 6.4. Tipuri de avantaje competiţionaleSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 67

Diferenţierea este dată de una sau mai multe trăsături ori facilităţi particulare ale produsului, pe care o parte din clienţi le consideră importante şi sunt dispuşi să plătească o diferenţă de preţ sau un premiu pentru ele.

Fiecare facilitate sau combinaţie de facilităţi în plus faţă de necesitatea de bază e însoţită de un supliment de preţ al produsului, pe care clientul e dispus să-l plătească pentru a avea trăsăturile dorite ale produsului. Orice diferenţiere inteligent aleasă reprezintă un succes comercial în care profitul e determinat de volumul vânzărilor şi de profitul mai mare per unitate vândută.

Din punct de vedere competiţional, diferenţierea nu are numai rolul de a atrage clienţii venind în întâmpinarea nevoilor ori gusturilor lor specifice, ci şi pe acelea de a „îndepărta” o firmă din vecinătatea competitorilor, reducând rivalitatea prin partajarea clientelei.

Mecanismul prin care se obţine avantajul competitiv în cazul unei strategii de costuri reduse. Reducând costurile, rezerva de profit creşte substanţial; totuşi, pentru a putea vinde un produs de bază şi a obţine profituri din volumul mare al vânzărilor, firma va proceda la o reducere a preţului pe care i-o permite o rezervă de profit mare. În felul acesta, deşi vinde la preţuri mai mici decât un competitor mediu, firma orientată pe costuri reduse poate obţine un profit pe unitate mai mare – la care se adaugă volumul mare al vânzărilor.

Fireşte că o reducere exagerată a preţului de vânzare erodează profiturile. În plus, tentaţia reducerii preţurilor pentru a spori volumul vânzărilor riscă să afecteze calitatea produsului. În această strategie în care costul e variabila controlată, variabila liberă care e calitatea trebuie monitorizată cu cea mai mare grijă. Un produs lipsit de facilităţi suplimentare nu e şi nu trebuie să fie un produs de proastă calitate, şi toate necesităţile de bază pe care le întruneşte trebuie îndeplinite la parametrii normali, comparabili cu cei ai celor mai scumpe produse diferenţiate. A face rabat la calitate e o tentaţie, dar şi o cursă mortală pentru competitorul orientat pe costuri reduse.

Mecanismul prin care se obţine avantajul competitiv în cazul unei strategii bazate pe diferenţiere. Realizând diferenţierea, producătorul obţine suplimentul de preţ, mărindu-şi profitul. Aproape întotdeauna însă obţinerea facilităţilor suplimentare este legată inevitabil de nişte costuri suplimentare, de altfel, competitorul care adoptă strategia diferenţierii este definit ca un competitor care caută un premiu şi este dispus să plătească un preţ pentru el. Premiul trebuie să fie mai mare decât costurile suplimentare, în caz contrar, strategia de diferenţiere este un eşec.

În acest caz, variabila liberă fiind costul, firma trebuie să acorde o atenţie deosebită acestui parametru şi să nu lase ca, în procesul de căutare de noi facilităţi, costurile să crească exagerat. O altă problemă critică a firmei orientate pe diferenţiere este aceea

28

de a comunica situaţia sa de unicitate potenţialului client într-un mod credibil. Diferenţierea poate să implice mai mult decât produsul fizic: de multe ori, facilităţile specifice oferite de un producător orientat pe diferenţieri sunt de natura sprijinului oferit clientului în utilizarea produsului, fie sub formă de instructaje, fie sub formă de întreţinere, service etc. În sfârşit, o companie orientată pe diferenţiere este relativ sensibilă la imitaţie, de aceea ea trebuie să fie o „ţintă mobilă”, îmbunătăţindu-şi constant performanţa şi căutând să inoveze.

Şcoala de business de la Harvard, prin prestigiosul său reprezentant, profesorul Michael Porter, defineşte două tipuri de abordări prin intermediul cărora o firmă poate să-şi urmărească strategia, fie că e vorba de o strategie a costurilor reduse, fie că e vorba de una a diferenţierii. Aceste abordări sunt abordarea largă şi abordarea îngustă sau focalizată. Ele se referă la lărgirea ţintei în care firma urmăreşte avantajul competitiv pe oricare dintre cele două căi, respectiv dacă urmăreşte să-l obţină pe întregul spectru al pieţei posibile (abordarea largă) ori doar într-un segment determinat al acesteia (abordarea focalizată). Focalizarea se poate referi, în concepţia lui Porter, la categorii de produse, categorii de clienţi sau regiuni geografice.

Conform acestei concepţii, care acordă dihotomiei larg – focalizat aceeaşi importanţă ca şi dihotomiei cost scăzut – diferenţiere, analiza poziţiei competitive se face într-un plan cu patru cadrane, corespunzătoare combinaţiilor celor două perechi de criterii, plan reprezentat în fig. 6.5.

Fig. 6.5 Abordări strategiceSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 72

Esenţa analizei în acest plan este poziţionarea în raport cu centrul planului: conform concepţiei lui Porter, cea mai gravă eroare strategică este aceea de a fi blocat în centrul figurii; dimpotrivă, poziţiile competitive avantajoase sunt cele cât mai bine diferenţiate într-unul din cele patru cadrane, şi strategia firmei trebuie să urmărească evoluţia firmei către zonele depărtate de centru ale unuia sau altuia din cadrane şi să o menţină acolo.

Considerăm insă că există totuşi o manieră de interpretare generală a planului Porter care să satisfacă şi rigorile teoretice, şi necesităţile practice – fig. 6.6. Cadranul Larg-Cost redus al planului Porter corespunde unui produs care satisface doar necesităţile

29

de bază ale clientului, în timp ce cadranul alăturat Larg-Diferenţiat corespunde unui produs care satisface necesităţile de bază plus unele facilităţi suplimentare. Prin focalizare, adică prin restrângerea pieţei, ne adresăm unui alt set de clienţi, ale căror necesităţi de bază sunt într-un mediu geografic şi climateric dat, în principiu mai restrânse decât în cazul general; prin urmare, cadranul Focalizat-Cost redus corespunde tot unui produs care satisface doar necesităţile de bază, dar alte necesităţi de bază, mai restrânse, decât în cazul alăturat al adresării către un spectru larg al pieţei. Faţă de aceste noi necesităţi de bază, prin trecerea la diferenţiere, adică în cadranul Focalizat-Diferenţiat, se adaugă facilităţi suplimentare produsului. Să observăm în final că, de regulă, în aplicarea analizei în planul Porter cadranul Focalizat-Diferenţiat este atribuit unor produse de lux sau de înaltă performanţă.

Fig. 6.6 Abordarea pe necesităţile clientuluiSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 75

C. Acţiunile probabile ale principalilor competitori

Pentru plasarea într-o poziţie competitivă cât mai avantajoasă, o firmă trebuie să aibă o evaluare cât mai completă şi precisă asupra următoarelor elemente:

- concepţiile şi estimările competitorilor asupra particularităţilor ramurii şi a căilor de obţinere a succesului.

- strategia utilizată în momentul de faţă a competitorilor (costuri reduse, diferenţiere, focalizare) şi care dintre aceştia are un avantaj competitiv stabil.

- capacitatea competitorilor de a se lansa eficient în competiţie şi latura sau aspectul activităţii lor care le asigură competitivitatea. Slăbiciunile sau punctele tari ale fiecărui

30

competitor pot privi producţia, marketingul, desfacerea, reţeaua de distribuţie, R&D, costurile şi eficienţa, condiţiile financiare şi abilităţile manageriale.

- intenţiile competitorilor privind următoarea mişcare.Aceste evaluări pot fi deduse din datele economice cantitative cu privire la

activitatea competitorilor, dar şi din elemente precum declaraţii publice ale managerilor, direcţia de focalizare a marketingului şi publicităţii acestora, ori modul de lucru uzual al agenţilor cu care aceştia cooperează – consultanţi, agenţii de publicitate, bănci etc.

6.3. Situaţia întreprinderii analizate

A treia etapă în analiza poziţiei competitive, după analiza situaţiei ramurii industriale şi după analiza situaţiei competitive în acea ramură, este analiza poziţiei propriei întreprinderi în acest cadru complex.

Aceasta comportă trei elemente principale:A) O evaluare asupra gradului de satisfacţie cu actuala strategie a

firmei în raport cu situaţia actuală a ramurii şi cu perspectivele mediului competiţional.

Aceasta se bazează pe indicatori precum:- creşterea sau descreşterea segmentului de piaţă al firmei- dimensiunea rezervei de profit a firmei în raport cu competitorii - dinamica unor parametrii precum profitul net sau eficienţa investiţiilor- dinamica creşterii vânzărilor firmei (mai repede sau mai încet decât media pe

ramură)- dinamica poziţiei competitive a firmei (se îmbunătăţeşte sau se înrăutăţeşte).

În ceea ce priveşte raportarea la perspectivele mediului competiţional, trebuie luate în consideraţie răspunsurile la întrebările:

- dacă actuala strategie corespunde forţelor de progres şi problemelor strategice-cheie ce caracterizează ramura economică

- ce apărare oferă actuala strategie faţă de situaţia previzibilă a acţiunii celor cinci forţe

- cum e adaptată prezenta strategie la factorii-cheie de succes din viitor.B) O evaluare a forţei interne şi a poziţiei externe a firmei printr-o

analiză SWOT.Analiza SWOT (Strenght and Weaknesses, Opportunities and Threats) este o

estimare a forţelor interne şi condiţionărilor externe ale firmei: puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări.

Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a firmei.

Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la problemele ce se vor menţiona mai jos, conturându-se astfel perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective.

Lista prezentată în continuare, fără a fi, binenţeles exhaustivă, poate fi folosită drept referinţă pentru efectuarea unei analize SWOT mai mult sau mai puţin aprofundate.

31

Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT

Analiza firmeia) cu privire la punctele forte potenţiale:- Suficienţa resurselor financiare disponibile;- Existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

managerial, organizatoric, cercetării-dezvoltării, calităţii produselor şi/sau serviciilor, pregătirii personalului, costurilor etc.;

- Posedarea unor brevete de invenţii de produse şi/sau tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;

- Posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau tehnologiilor;

- Deţinerea poziţiei de lider pe piaţă;- Posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;- Existenţa unei imagini favorabile despre firmă;- Posibilitatea de a practica economia de scară;- Experienţa tehnologică;- Capacitatea modernă de producţie;- Existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;- Viteză de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern;- Calitatea culturii de întreprindere;- Alte eventuale puncte forte.b) cu privire la punctele slabe esenţiale:- Echipament învechit;- Inexistenţa unei direcţii strategice clare;- Existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic şi moral;- Lipsa competenţei manageriale;- Reţea de distribuţie inadecvată;- Cash flow defavorabil;- Deteriorarea continuă a poziţiei competitive;- Vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;- Reducerea ponderii de piaţă;- Existenţa unor dezavantaje competitive (costuri ridicate, handicap tehnologic etc.);- Birocraţie excesivă;- Cultură organizaţională inadecvată;- Menţinerea uni nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii;- Atenţia acordată mai mult problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă;- Alte eventuale puncte slabe.

Analiza mediuluia) cu privire la oportunităţile potenţiale:- Creşterea rapidă a pieţei;- Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii pentru

acoperirea cererilor unei game mai largi de clienţi;- Transfer de tehnologie;- Dispariţia barierelor de intrare;- Existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe noi pieţe;

32

- Posibilităţi de integrare verticală;- Modificări favorabile ale legislaţiei;- Apariţia unor noi tehnologii;- Dispariţia concurenţilor;- Manifestarea unei stări de stagnare sau de regres la firmele concurente;- Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;- Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising;- Extinderea liniei de produse;- Alte eventuale oportunităţi.b) cu privire la ameninţări potenţiale- Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;- Schimbări demografice nefavorabile;- Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;- Coaliţii adverse;- Creşterea mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;- Intrarea unor noi competitori pe piaţă;- Cererea crescândă pentru produse de substituţie;- Presiunea crescândă a concurenţei;- Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;- Restricţii tehnice, ecologice etc.;- Vulnerabilitatea la fluctuaţiile mediului de afaceri;- Alte eventuale ameninţări.

C) Evaluarea raportului în care se află afacerile unei firme faţă de mediul extern

Matricea BCG sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit. Sub acest aspect se pot identifica segmentele care au perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.

Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi.Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile:

- Rata de creştere a pieţei

- Poziţia relativă pe piaţă

33

Fig. 6.7 Matricea strategică BCG

Strategia BCG constă în menţinerea unui echilibru între diferitele activităţi generatoare de lichidităţi pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor vedete şi a celor dileme selecţionate. Se impune deci necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi.

Detalii tehnice legate de reprezentare:a) Rata de creştere a pieţei are ca punct median teoretic 10%;b) Limitele extreme ale ratei de creştere a pieţei se fixează simetric faţă de

punctul median ales, astfel încât toate afacerile firmei să fie poziţionate echilibrat în interiorul matricei;

c) Valoarea mediană a scării pentru poziţia relativă pe piaţă este de obicei 1, iar limitele extreme sunt fixate pe o scară logaritmică.

d) Pentru fiecare unitate strategică de afaceri se trasează un cerc cu aria proporţională cu ponderea cifrei sale de afaceri, în cifra de afaceri a firmei.

Exemplu de utilizarea modelului BCGLa o firmă sunt identificate segmentele strategice reprezentate de produsele firmei:

A, B, C, D, E, F.Rata de creştere a pieţei pentru segmentele strategice identificate, calculată cu

relaţia prezentată este:A: 3%B: 1%C: 2%D: 2%E: 7%F: 12%Poziţia relativă pe piaţă calculată cu relaţia prezentată, pentru segmentele strategice

identificate are următoarele valori:

34

A: 0,8B: 18C: 2D: 14E: 0,05F: 0,3Se fixează următoarele limite pentru:

--rata de creştere a pieţei:- valoarea minimă : -4%- valoarea maximă: 15%-

--poziţia relativă pe piaţă:- valoarea minimă : 0,01- valoarea maximă : 20

Ponderea unităţilor strategice de afaceri este următoarea:A: 40%B: 20%C: 10%D: 10%E: 6%F: 4%Reprezentarea grafică a portofoliului, conform modelului, este redată în figura 6.8.

Fig. 6.8 Reprezentarea grafică a portofoliului firmeiSursa: Băcanu, B. - Practici de management strategic.Metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi, 2006, pag.186

Pe baza imaginii de ansamblu realizată se deduce starea firmei, apoi se iau deciziile considerate necesare care se concretizează într-o serie de mişcări strategice: achiziţii, lichidări parţiale etc.

35

D. Utilizarea lanţului valorii

Lanţul valorii descompune firma în activităţi pertinente din punct vedere strategic, cu scopul de a înţelege comportamentul costurilor şi de a sesiza sursele existente precum şi pe cele potenţiale de diferenţiere.

activităţi principale: logistică internă, producţie, logistică externă, comercializare, servicii post-vânzare;

activităţi de susţinere: infrastructura firmei, resurse umane, dezvoltare tehnologică, aprovizionare.

Se impune a face precizarea că în termeni concurenţiali valoarea reprezintă preţul pe care clienţii sunt dispuşi să îl plătească pentru ceea ce firma oferă. Se admite că orice strategie de bază are ca obiectiv crearea de valori pentru client (consumator) care să exceadă costul implicat de crearea produsului.

Fig. 6.8 Lanţul valorii unei firmeSursa: Dinu, E. – Strategia firmei.Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag.114

Lanţul valorii determină valoarea totală. El cuprinde deci activităţile creatoare de valoare şi marja.

Activităţile principale sunt cele care implică crearea materială şi vânzarea produsului, transportul până la client şi serviciile post-vânzare.

Activităţile de susţinere asigură cumpărarea mijloacelor de producţie, furnizarea tehnologiei şi funcţionarea de ansamblu a întreprinderii.

Vom prezenta în cele ce urmează activităţile principale:LOGISTICA INTERNĂ cuprinde recepţia materiilor prime, a materialelor şi

semifabricatelor, stocajul acestora, întreţinerea, programarea transportului şi relaţiile cu furnizorii.

PRODUCŢIA: sunt incluse operaţiile de transformare a materiilor prime în produse finite: funcţionarea utilajelor, asamblare, ambalare.

LOGISTICA EXTERNĂ: include stocarea produselor finite, transferul acestora către funcţiunea de marketing (ca urmărire, şi nu fizică), stabilirea termenelor de livrare.

VÂNZĂRI ŞI MARKETING: cuprinde în principal operaţiile de publicitate, promovare, selectare a canalelor de distribuţie, relaţiile cu distribuitorii, stabilirea preţurilor şi comercializarea efectivă a produselor şi mărfurilor respective.

SERVICII: includ operaţii vizând menţinerea valorii produsului: instalare, reparare, pregătirea personalului, furnizarea pieselor de schimb, eventuala adaptare a produsului.

36

Activităţile de susţinere:

APROVIZIONARE: include achiziţionarea mijloacelor de producţie, a echipamentelor de laborator, de birou (procesul de achiziţionare a resurselor pentru activităţile primare).

DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ: orice activitate creatoare de valoare implică o tehnologie, un know-how. Gama tehnologiilor folosite este variată, incluzând: tehnicile de elaborare a documentelor de transport al mărfurilor şi, bineînţeles, tehnologiile utilizate în elaborarea propriu-zisă a produsului.

RESURSE UMANE: constă în recrutarea, antrenarea şi motivarea personalului organizaţiei pentru toate activităţile organizaţiei. În multe cazuri reprezintă factorul-cheie al avantajului concurenţial.

INFRASTRUCTURA: include direcţia generală, finanţele, contabilitatea, compartimentul juridic, gestiunea calităţii. Deşi elementele legate de infrastructură sunt considerate ca reprezentând "cheltuieli generale", sunt situaţii când ele au o mare importanţă, ca, de exemplu, sistemele informatice de gestiune care pot contribui decisiv la consolidarea poziţiei firmei în materie de costuri.

In interiorul fiecărei activităţi, fie că este principală, fie că este de susţinere se pot distinge trei grupe de operaţii:

√ directe: contribuie direct la formarea valorii pentru client: asamblare, funcţionarea reţelei de distribuţie, publicitate, conceperea produsului;

√ indirecte: care permit exercitarea de manieră continuă a celor directe: întreţinere, funcţionarea utilajelor şi a instalaţiilor;

√ asigurarea calităţii: inspectarea locurilor de muncă, încercări, verificări, adaptări şi rectificări.Conceptul de "lanţ al valorii" se impune a fi extins şi în aval şi, respectiv, în

amonte de firma analizată cu scopul de a identifica modalitatea concretă de integrare în procesul de creare a valorii finale. Fiecare sector de activitate are un "lanţ" propriu de creare a valorii.

Fig. 6.9 Sistemul valoric

37

Sursa: Dinu, E. – Strategia firmei.Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag.117

Analiza pe baza lanţului valorii este deosebit de importantă îndeosebi în situaţia în care firma optează pentru strategia de dominaţie la nivelul costurilor. De-segmentarea lanţului valorii şi identificarea costurilor aferente fiecărei verigi reprezintă unul din elementele-cheie ale analizei de tip strategic.

O firmă adoptă comportamente diferite de abordare a lanţului valorii, în funcţie de tipul de avantaj competiţional pe care îl urmăreşte: cost redus sau diferenţiere. În cazul în care avantajul competiţional este asociat costului redus şi îmbunătăţirea valorii implică diminuarea costurilor totale, firma va alege combinaţia de activităţi adecvată scopului, externalizând activităţile cu costuri dezavantajoase şi îmbunătăţind activităţile proprii focalizate pe economii. În cazul în care avantajul competiţional este asociat diferenţierii şi îmbunătăţirea valorii implică creşterea venitului datorată unui preţ superior acceptat de cumpărător, firma va accepta deliberat costuri superioare celor ale concurenţilor, pentru activităţile considerate responsabile de generarea atributelor percepute ca unice. Firma va externaliza acele activităţi care nu diferenţiază atributele produsului, au costuri considerate mari şi nu corespund strategiei alese.

Utilizarea lanţului valorii urmăreşte:- îmbunătăţirea (optimizarea) activităţilor generatoare de valoare întreprinse de

firma analizată;- îmbunătăţirea corelării funcţionale la nivel intern a activităţilor generatoare de

valoare;- identificarea în vederea externalizării a activităţilor care au contribuţii neadecvate

la generarea valorii şi susţinerea strategiei alese;- îmbunătăţirea corelării externe a firmei analizate într-un sistem de lanţuri de

valori ale furnizorilor şi beneficiarilor.

În urma analizei punctelor 6.1, 6.2 şi 6.3 trebuie luată decizia dacă se poate continua cu strategia curentă, dacă necesită a fi revizuită sau se adoptă o nouă strategie.

7. Strategii competitive ale firmei

Bibliografie utilizat :ă1. Nicolescu, Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economic , Bucureşti, 1998.ă2. B canu, B. – ă Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.3. St ncioiu, I., Militaru, Gh. - ă Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti, 1998.4.Russu, C. - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999.5.Nicolescu, Ov. - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii Concepte. Metode. Aplica ii. Studii de cazţ , Ed. Economic , Bucureşti, 2001.ă

38

6.Ciobanu, I., Ciulu, R. - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iaşi 20057.Dinu, E. - Strategia firmei. Teorie şi practic , ă Ed. Economic , Bucureşti, 2000ă8.Deac, V., Bâgu, C. - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 20009.B canu, B.ă - Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Ed. Polirom, Iaşi, 2006

7.1 Tipuri de strategii ale firmei

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firmă în diferite stadii ale evoluţiei ei, a scopurilor urmărite prin aceste strategii şi a condiţiilor favorabile aplicării lor este prezentată în tabelul următor (Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 120 – 149)

Tipuri de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora

Tipuri de strategii Scopurile urmărite Condiţiile indicate pentru aplicareStrategia firmei care desfăşoară o singură afacere

Creşterea volumului vânzărilor Creşterea rapidă a pieţei,industrii în expansiune

Strategii de creştere*De concentrare*De integrare verticală*De diversificare - Concentrică - Conglomerat - De intrare în noi domenii de afaceri =Achiziţionarea unei firme în domeniul de afaceri vizat. =Crearea în interiorul firmei a noi unităţi de afaceri profilate pe industria vizată. =Constituirea de societăţi mixte (joint ventures)

Creşterea volumului vânzărilor şi a profituluiAcoperirea unui segment crescând al pieţeiConsolidarea poziţiei competitive a firmei pe piaţă

Creşterea rapidă a pieţei,industrii în expansiune,existenţa unor forţe competitive puternice pe piaţă,resursele sunt pe cale de epuizare

Strategia de stabilitate(neutrală)*Variantă:Strategia de recoltare

Menţinerea poziţiei deţinute pe piaţă şi a profitabilităţii,eventual creşterea acesteia

Creşterea lentă a pieţei,industrii mature,cu mediu stabil

Strategii defensive:*De inversare

Supravieţuirea firmei prin reducerea costurilor,

Situaţii de recesiune economică,de pierderi severe înregistrate de firmă,de

39

*De restrângere propriu-zisă*De restructurare a portofoliului*De renunţare*De lichidare*De „firmă captivă”

eliminarea pierderilor,asanarea firmei de activităţile nerentabile

recul persistent al activităţii

Strategii de combinaţie Realizarea efectului desinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare, creşterea volumului vânzărilor şi a profitului,acoperirea unui segment crescând de piaţă

În firmele care desfăşoară numeroase afaceri,care sunt multidivizionale,în perioadele de tranziţie economică (recesiune, redresare), in medii turbulente)

Sursa: Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 121 - 122STRATEGIA FIRMEI CARE DESFĂŞOARĂ O SINGURĂ AFACERE

Strategia urmată de o firmă care operează într-un singur domeniu de afaceri este, pe de o parte, relativ simplă de conceput şi aplicat, iar pe de altă parte, foarte competitivă pe piaţă date fiind avantajele competitive pe care le generează şi le consolidează. Cea mai bună ilustrare a forţei competitive a acestui tip de strategie este faptul că firme de notorietate mondială, multe dintre ele implantate şi în România, şi-au creat renumele axându-şi întreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid, Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc.

Prin folosirea abilă a tuturor avantajelor şi folosirea adecvată a armelor strategice indicate pentru operarea într-o singură afacere, numeroase firme aflate în această situaţie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe piaţă şi au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziţie de vârf în domeniul afacerilor lor.

În acelaşi timp, strategia de dezvoltare a unei firme axată pe o singură afacere prezintă şi riscul evident al expunerii directe a firmei fără posibilităţi de contracarare, la toate fluctuaţiile cererii pe piaţa specifică, la schimbările bruşte şi profunde ale preferinţelor şi gusturilor cumpărătorilor, la tendinţele nefavorabile ale industriei de profil.

STRATEGII DE CREŞTERE

Strategiile de creştere -de concentrare, de integrare verticală şi de diversificare- sunt cele caracterizate prin următoarele:

- prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

- orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;

- asigură satisfacerea cererilor în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.

Strategiile de creştere sunt, prin excelenţă, active sau ofensive, adică firmele care le practică anticipează oportunităţile şi ameninţările mediului şi acţionează în direcţia acestora înainte de a fi nevoite să reacţioneze la apariţia lor.

În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filozofia care stă la baza lor, strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere:

40

a) Creştere stabilă, care constă în urmărirea atingerii aceloraşi obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum şi în adoptarea unei traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. Strategia ce vizează acest tip de creştere, care este cea mai frecvent aplicată de firme, concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei; schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi service, canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei; se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape, în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung.

b) Creştere, care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor, segmentul de piaţă acoperit, rata profitului etc.). În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă, activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore.

Strategia de concentrare

Strategia de concentrare este cea focalizată pe un singur produs/serviciu, pe o gamă restrânsă de produse/servicii strâns legate între ele, pe o piaţă, sau care urmăreşte integrarea în cadrul firmei a unor activităţi identice cu cele ale acesteia.

Strategia de concentrare se poate aplica în trei variante: Dezvoltarea pieţei, adică a segmentului de piaţă ocupat de firmă cu

afacerile ei curente. Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piaţa curentă, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piaţă. Armele strategice folosite în cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoţionale sau diferenţierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente;

Dezvoltarea produsului, care constă în modificarea produsului/serviciului de bază sau în adăugarea de noi produse/servicii strâns legate de cele comercializate până în prezent pe canalele de distribuţie specifice firmei. Factorii esenţiali care determină succesul unei asemenea variante strategice constau în reputaţia firmei care o aplică şi în interesul pe care îl suscită produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axată pe dezvoltarea produsului îl oferă expansiunea spectaculoasă a telefoniei mobile în ţara noastră, în cadrul căreia firmele concurente se întrec în oferirea unei game în continuă extindere de servicii adiţionale la cele de bază;

Integrarea orizontală, care constă în adăugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului cercetare – dezvoltare – producţie-vânzări. Forma cea mai răspândită de integrare orizontală constă în achiziţionarea de către o firmă a unei alte firme de acelaşi profil, deci care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrării orizontale este că oferă firmei achizitoare accesul imediat pe pieţele pe care îşi comercializa produsele/serviciile firma achiziţionată.

Strategia de integrare verticală

41

Strategia de integrare verticală este cea în care firma pătrunde fie în zona de afaceri a furnizorilor ei („integrare înapoi”), fie în cea a clienţilor ei („integrare înainte”). Altfel spus strategia de integrare verticală constă în extinderea sferei de cuprindere a activităţii firmei în cadrul industriei din care face parte.

O aceeaşi firmă poate practica simultan integrarea înapoi şi integrarea înainte. Urmând strategia de integrare verticală, o firmă poate viza integrarea parţială, când se implică în anumite stadii ale lanţului tehnologic menţionat, sau integrare totală, când acoperă cu activitatea desfăşurată toate stadiile lanţului specific. Materializarea strategiei de integrare verticală se poate realiza fie prin începerea desfăşurării în cadrul firmei a unor activităţi corespunzătoare stadiilor adiţionale ale lanţului tehnologic, fie prin achiziţionarea de alte firme care operează, deja, în stadiile vizate pentru integrare.

Strategia de diversificare

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit căreia acesta îşi extinde sfera de cuprindere a activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Raţiunile determinante pentru care o firmă se angajează să urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

- reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a industriei de profil şi a vânzărilor produselor/serviciilor specifice acesteia;

- identificarea de către managementul firmei a unor oportunităţi în alte domenii de afaceri mai promiţătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente;

- echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice, existente în cererea de produse/servicii pentru care nu există asemenea fluctuaţii sau, dacă există, sunt decalate în timp;

- „provocarea” pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează curent firma o reprezintă pentru managementul acesteia.

Strategia de diversificare concentrică

Aşa cum s-a menţionat, această strategie presupune implicarea firmei în mai multe domenii distincte de afaceri, dar, în acelaşi timp, apropiate ca natură, deci care prezintă caracteristici comune. Elementele de legătură între domeniile de afaceri în care operează firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializării muncii în aceleaşi sfere de cunoştinţe profesionale şi de experienţe, a folosirii aceloraşi metode de organizarea a producţiei şi muncii, a prelucrării unor materii prime comune, a aprovizionării de la aceiaşi furnizori, a utilizării în comun a aceloraşi canale de distribuţie, a existenţei unor cerinţe manageriale similare etc. Exemple de diversificări concentrice, adică de angajare a unei firme în alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la industriile de proces (producţiile de oţel, aluminiu, sticlă, hârtie), în care o singură tehnică de prelucrare permite fabricarea unui mare număr de produse înrudite, precum şi la extinderi de la producţia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente electronice, armament (cazul, de pildă, al firmei Lockheed), de la producţia de băuturi răcoritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazul Coca-Cola), de la activitatea hotelieră la cazinouri (Holiday Inn) etc.

42

Forme, planuri şi căi de realizare a diversificării concentrice

Forma dezvoltării interne Forma contopirilor externePlanul pieţelor Oferirea de produse/servicii din

domeniile în care s-a produs diversificarea, care interesează aceiaşi clienţi, pe aceleaşi pieţe, folosind aceleaşi canale de distribuţie şi aceleaşi metode de vânzări

Achiziţionarea de produse/servicii şi de firme care servesc aceiaşi clienţi pe acelaşi pieţe ca şi firma în cauză

Planul tehnologiilor Dezvoltarea de produse/servicii pe bază de tehnologii comune diverselor domenii în care s-a produs diversificarea

Achiziţionarea altor firme care folosesc tehnologii similare cu cele ale firmei în cauză

Sursa: Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 134

Câteva precizări sunt necesare cu privire la unele noţiuni prezente în tabel.Contopirile externe se referă la combinarea a două sau mai multe firme în care una

dintre ele obţine activele şi pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorbţie), sau în care firmele sunt dizolvate, iar activele şi pasivele acestora sunt unite, formându-se un nou capital social (fuziune). Contopirile externe concentrice, ca formă de realizare a diversificării concentrice presupun combinarea unor firme care operează în domenii de afaceri înrudite în ceea ce priveşte pieţele, tehnologiile şi procesele de producţie.

Strategia de diversificare conglomerat

Dacă strategia de diversificare concentrică este urmată de foarte multe firme care încearcă să beneficieze de avantajele pe care le oferă existenţa unei corespondenţe strategice între domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie şi ea o atracţie managerială pentru un număr semnificativ de firme.

În mod similar cu diversificarea concentrică, şi diversificarea conglomerat se realizează pe planul pieţelor şi al tehnologiilor, prin dezvoltarea internă a firmei sau prin achiziţionări externe, aşa cum se relevă în tabelul următor.

Forme, planuri şi căi de realizare a diversificării conglomerate

Forma dezvoltării interne Forma contopirilor externePlanul pieţelor Oferirea de produse/servicii

diferite de cele curente ale firmei şi pe pieţele diferite de cele curente ale acesteia

Achiziţionarea de produse/servicii şi de firme care servesc clienţi şi pieţe diferite de cele ale firmei în cauză

Planul tehnologiilor Dezvoltarea de produse/servicii pentru realizarea cărora se folosesc tehnologii diferite de cele utilizate în cadrul firmei

Achiziţionarea de firme care utilizează tehnologii diferite de cele ale firmei în cauză


43

Strategiile pentru intrarea în noi domenii de afaceri

Strategiile pe care le urmează firmele atunci când îşi propun să intre într-o altă industrie decât cea în care operează curent pot fi de trei tipuri, menţionate în tabelul 1.1.

a) Achiziţionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent întrucât prezintă avantajele certe ale intrării rapide într-o nouă industrie, pe piaţa ei specifică, precum şi ale depăşirii cu mai puţine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scară necesară înfruntării cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare şi ale eficienţei activităţii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul acţiunilor promoţionale necesare impunerii mărcii firmei pe piaţă, accesul la canalele de distribuţie extinse etc. ).

b) Crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri profilată pe industria vizată, ceea ce presupune construirea noilor capacităţi de producţie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuţie, însuşirea tehnologiei operaţiilor specifice, atragerea clienţilor etc. Această strategie de diversificare internă este, evident, costisitoare, dar se dovedeşte atractivă când industria vizată este tânără, fragmentată şi cu perspectivă de creştere rapidă, suficientă forţă pentru a reacţiona rapid şi ferm la apariţia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor potenţiali intranţi şi posedă abilităţi suficiente pentru a concura cu succes.

c) Constiruirea de societăţi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat în următoarele situaţii: când unirea capitalurilor şi competenţelor a două sau mai multe firme independente dă naştere unei firme noi cu o forţă competitivă simţitor sporită în comparaţie cu cea a firmelor-mamă luate separat; când intrarea într-o industrie este prea riscantă pentru ca o singură firmă să o ia pe cont propriu; când unirea cu firme din alte ţări permite depăşirea legală a contingentărilor la importuri, beneficierea de facilităţi vamale, învingerea reţinerilor de ordin politic şi armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice ţărilor de provenienţă a firmelor-mamă.

STATEGIA DE STABILITATE (NEUTRA)

Strategia de stabilitate este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare.

În acest scop, activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor, pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte suferă puţine şi nesimnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor, piţelor, metodelor de producţie.

Acest tip de strategie este urmat, îndeosebi, de firme mici private, precum şi de firme de mari dimensiuni din industriile mature şi din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu industria farmaceutică, cea a energiei nucleare, cea a băuturilor şi tutunului, precum şi serviciile publice.

Este de subliniat faptul că, în majoritatea covârşitoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicată de firme pe perioade scurte, „de respiro” a premiselor necesare angajării într-o nouă perioadă de creştere.

O variantă a acestui tip de strategie este cea „de recoltare” (harvesting strategy), urmată de o firmă atunci când încearcă să „recolteze” cât mai multe câştiguri de pe

44

urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adoptă, în cele mai multe cazuri, atunci când produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viaţă de la care şansele de creştere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimării cerinţelor cumpărătorilor, apariţiei unor produse/servicii noi cu performanţe superioare, intensificării concurenţei pe piaţă etc.

STRATEGII DEFENSIVE

Numite adesea şi strategii de restrângere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci când acestea doresc sau sunt nevoite să îşi reducă scara operaţiilor pe care le desfăşoară.

Firmele adoptă strategii defensive, de regulă, pe termen scurt şi când nu există alternativă mai bună de urmat, determinate de următoarele raţiuni:

- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficienţa activităţii unor compartimente;

- proprietarii întrevăd posibilitatea obţinerii unor câştiguri substanţiale din vânzarea firmelor sau a unor părţi ale acestora;

- perspectivele activităţii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementări guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificării concurenţei pe piaţă, a apariţieie unor noi produse/servicii mai performante etc.

Strategia de inversare

Strategia de inversare este cea urmată de o firmă în scopul transformării unei tendinţe negative, manifestate, în ultima perioadă, în activitatea ei, într-o tendinţă pozitivă, şi al aducerii activităţii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor şi dimensiunii operaţiilor.

Strategia de inversare se aplică, de regulă temporar, în speranţa că masurile luate vor asigura îmbunătăţirea stărilor de lucruri negative din unele unităţi ale firmei.

Strategia de restrângere propriu-zisă

Strategia de restrângere propriu-zisă este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile.

Este, de asemenea, un tip de strategie defensivă aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică, instabilitate politică şi economică, restrângeri monetare puternice, reglementări legislative aspre etc. În acelaşi timp, strategia de restrângere este aplicată şi din necesitatea de a îmbunătăţii situaţia ei financiară deteriorată în urma unei creşteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum şi de a face faţă unor schimbări de anvergură care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe piaţă a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ).

Ceea ce diferenţiază strategia de restrângere de cea de inversare, ambele vizând, practic, obiectivul îmbunătăţirii, în scurt timp, a eficienţei activităţii desfăşurate, este că prima se aplică când condiţiile existente de mediul al firmei se schimbă, iar cea de a doua când aceste condiţii se menţin.

Strategia de restructurare a portofoliului

45

Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmată de o firmă când schimbă profund configuraţia acestuia, respectiv ponderile valorice deţinute de diversele afaceri pe care le desfăşoară.

În esenţă, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci atât renunţarea la unităţi ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supraviţuire, chiar dacă în prezent sunt profitabile, cât şi achiziţionarea de noi unităţi care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunzător unei diversificări concentrice.

Strategia de renunţare

Strategia de renunţare este cea urmată de o firmă când vinde sau lichidează o unitate de afaceri strategice sau o parte importantă a unei unităţi de a afaceri strategice.

Strategia de renunţare se adoptă, de regulă, atunci când aplicarea anterioară a unei strategii de inversare nu a dat rezultate dorite.

Renunţare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe căi:- organizarea unităţii respective ca o firmă independentă, în cazul în care este

viabilă. În această situaţie, firma-mamă îşi poate menţine sau nu drepturi de proprietate parţială asupra noii firme;

- vânzarea unităţii respective salariaţilor ei, dacă ea este viabilă şi salariaţii sunt dornici să o achiziţioneze;

- vânzarea unităţii vizate unui cumpărător independent care o apreciază ca atractivă;- lichidarea unităţii în cauză şi vânzarea activelor acesteia.

Strategii de lichidare

Strategia de lichidare este urmată când o întreagă firmă este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă.

Acest tip de strategie este, evident, dureros şi dramatic, mai ales în cazul firmelor axate pe o singură afacere, lichidarea acestora însemnând, practic, încetarea existenţei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate şi pentru cele multinaţionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai puţin traumatizant, determinat de faptul că existenţa firmelor în ansamblu nu este afectată iar perspectivele funcţionării lor în continuare se îmbunătăţesc ca efect al asanării afacerilor. Chiar şi în aceste cazuri, decizia de lichidare, care înseamnă recunoaşterea eşecului, este luată cu mare greutate şi numai în situaţii extreme. Cert este că managerii evită mult mai mult decât renunţarea, întrucât prin primul act îşi pierde reputaţia şi posturile, se pierd activele financiare şi personalul firmei.

Strategia de „firmă captivă”

Strategia de „firmă captivă” este cea în care o firmă independentă permite managementului unei alte firme să ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, în schimbul garanţiei că firma conducătoare va cumpăra o anumită parte din produsele/serviciile sale.

46

Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei înţelegeri realizate, de regulă, între o firmă producătoare de dimensiune mică sau mijlocie şi o mare firmă de vânzări cu amănutul, în cadrul căreia prima renunţă la o serie de decizii privind vânzările, acţiunile de marketing, design-ul produselor, mărimea stocurilor, personalul propriu. O firmă poate lua, în mod deliberat, decizia de a continua afacerea în calitate de captivă, sau poate deveni ca atare în urma faptului că, o lungă perioadă, a făcut afaceri cu o singură altă firmă de care a ajuns să fie, progresiv, dependentă.

STRATEGII DE COMBINAŢIE

Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unităţi, a unor strategii diverse din cele trecute în revistă, potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune.

În strategiile de combinaţie, managementul de vârf al firmei aplică , concomitent, diversele strategii în unităţile componente sau la momente diferite în viitor. Combinaţiile pot fi multiple ca, de exemplu:

- aplicarea, în unele unităţi de afaceri strategice, de strategii de creştere şi, în altele, de creştere stabilă;

- aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere stabilă şi, în altele, de strategii de restrângere;

- aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere şi, în altele, de restrângere;- aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităţi de afaceri strategice

etc.Combinaţii identice ce pot face şi în ceea ce priveşte succesiunea în timp a strategiilor

urmate de diferitele unităţi ale firmei, numărul acestor combinaţii fiind însă mai mare.Firmele foarte mari şi mari, care au numeroase unităţi de afaceri strategice şi sunt deci

implicate în mai multe industrii, aplică cel mai frecvent aceste strategii de combinaţie, singurele în măsură să permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii de acţiune.

Concluzia care se poate trage în urma trecerii în revistă a tipurilor de strategii ce pot fi urmate de o firmă, în funcţie de condiţia ei de ansamblu şi de strategiile respective pot fi aplicate ca atare sau în combinaţie, în întregime sau în parte, sau pot fi înlănţuite în diferite modalităţi, în scopul de a le face cât mai potrivite condiţiilor interne şi externe în continuă schimbare ale firmei. Alegera de către managementul de vârf al firmei a celei mai potrivite strategii sau combinaţii de strategii pe care aceasta să le urmeze este una dintre cele mai solicitante responsabilităţi manageriale.

Asigurarea corelaţiei judicioase între situaţia firmei, privită din punctul de vedre al poziţei ei competitive pe piaţă şi situaţia pe care aceasta operează, privită sub aspectul ritmului ei de creştere, constituie o premisă determinantă pentru succesul strategiei urmate de firmă. În acest sens, în funcţie de cele două variabile menţionate, strategiile indicate pentru firmele axate pe o singură afacere şi pentru cele cu poziţie dominantă în domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate în tabelul următor (în fiecare cadran strategiile sunt înşirate în ordine probabilă a activităţii lor).

Strategii recomandate în funcţie de situaţia firmei şi de cea a piţei

Poziţia competitivă a firmei

47

Slabă Puternică

Creşterea pieţei

Rapidă

1.Reconsiderarea strategiei de concentrare pe o singură afacere2.Contopirea cu o altă firmă din acelaşi dmeniu3.Integrarea verticală( înainte sau înapoi)4.Diversificarea5.Renunţarea

1.Concentrarea pe o singură afacere2. Integrarea verticală (dacă întăreşte poziţia competitivă)3.Diversificarea concentrică

Lentă

1.Reconsiderarea strategiei de concentrare pe o singură afacere2.Contopirea cu ofirmă rivală (pentru întărirea poziţiei competitive)3.Integrarea verticală4.Diversificarea5.Recoltarea/renunţarea6.Lichidarea

1.Diversificarea concentrică2.Diversificarea conglomerat3.Crearea unei societăţi mixte într-un domeniu nou4.Integrarea verticală5.Concentrarea pe o singură afacere


7.2 Strategii concurenţiale specifice firmei

STRATEGII OFENSIVE ŞI STRATEGII DEFENSIVE(Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom,

Iaşi, 2005, pag. 80 – 99)

Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţialÎn timp, mărimea avantajului concurenţial variază de-a lungul a trei stadii: ridicarea

iniţială, culegerea beneficiilor şi erodarea, cu durate diferite, în funcţie de tipul sectorului (fig.13.1.):

Evoluţia avantajului concurenţial al firmei

48

Sursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 80

În „ridicarea iniţială", firma obţine un avantaj concurenţial asupra rivalilor săi prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea într-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susţinut (sectoarele intensive în capital, cu tehnologii sofisticate) de lărgire a capacităţilor de producţie şi de atragere a clienţilor. Cu cât ridicarea este mai rapidă, cu atât şansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziţie mai puţin timp pentru a repera mişcarea ofensivă şi a pregăti un răspuns. Perioada de „culegere a beneficiilor" depinde de timpul de reacţie al competitorilor. în acest stadiu, firma îşi recuperează investiţiile iniţiale şi câştigă profituri peste medie; în cazul unor contraofensive minore, firma trebuie să-şi susţină avantajul prin noi mişcări ofensive, cât mai spontane. În „erodare", rivalii contraatacă susţinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenţial este, în final, diminuat de acţiunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susţine avantajul iniţial, în perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să pregătească deja baza de lansare a unei ofensive secundare, iniţiind astfel un nou ciclu ofensiv. Această curbă ia forme diferite, în funcţie de mărimea avantajului obţinut şi rezistenţa sa la atacurile rivalilor.

Strategiile ofensive sunt, în principal, de şase tipuri:1) atacul în punctele tari;2) atacul în punctele slabe ;3) ofensiva globală;4) saltul pe noi segmente ;5) ofensiva de gherilă;6) lovitura de anticipare.1. Atacul în punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenţilor: model contra

model, preţ contra preţ, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmăreşte îndeosebi confruntarea cu rivali mai puţin puternici în punctele lor forte, depăşirea lor decisivă şi câştigarea unei părţi de piaţă suplimentare, care să-i asigure atacantului o anumită marjă de control.

Practic, atacul în punctele tari presupune reduceri de preţ, reclame comparative, adăugarea de însuşiri cerute de clienţii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei noi capacităţi de producţie in imediata sa vecinătate. O strategie obişnuită este oferirea unui raport valoare-preţ mai ridicat; în general, se oferă clienţilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai scăzut.

2. Atacul în punctele slabe are mai multe şanse de reuşită, deoarece slăbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de atac sunt:

• regiunile geografice unde adversarul deţine o parte mică de piaţă şi/sau depune un efort competitiv mai redus ;

• segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat pentru a le servi;

• situaţiile în care concurenţii au deficienţe de calitate sau performanţă şi există posibilitatea atragerii clienţilor săi preocupaţi de performanţă spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant;

49

• situaţiile în care rivalii nu au furnizat servicii post-vânzare adecvate, facilitând îndreptarea clienţilor nesatisfăcuţi spre cel orientat spre servicii corespunzătoare;

• cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă prezenţă de marketing;

• golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger în noi şi puternice segmente de piaţă;

• existenţa unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.

3. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea şi detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenţia în mai multe direcţii şi a-1 forţa să-şi risipească resursele de apărare. Şansele de reuşită depind de resursele financiare ale challengerului, care trebuie să fie suficiente pentru a depăşi cheltuielile contraatacatorului o perioadă îndelungată de timp; challengerul îşi „cumpără" poziţia de lider şi avantajul concurenţial.

4. Saltul spre noi segmente evită atacul direct al poziţiilor adversarului şi ţinteşte ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniţiatorul se extinde primul pe noi pieţe geografice, creează noi segmente prin introducerea unor produse cu însuşiri diferite şi performanţe superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avântă în tehnologii noi pentru a revoluţiona produsele şi procedeele de producţie. Scopul acestei strategii constă în câştigarea avantajului primei mutări într-un domeniu neexploatat şi în atragerea forţată a rivalilor într-o cursă continuă. Un salt de succes schimbă regulile jocului concurenţial în favoarea agresorului.

5. Ofensiva de gherilă se potriveşte cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele şi nici de vizibilitatea pe piaţă necesare pentru o confruntare directă cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este „loveşte şi fugi" - se atacă în acele locuri sau momente care favorizează firma aflată în dezavantaj.

6. Lovitura de anticipare impune o primă mutare a atacantului şi obţinerea din

start a unei poziţii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesaţi să o obţină. Această strategie se realizează în mai multe moduri:

• extinderea capacităţii de producţie înaintea unei creşteri efective a cererii pe piaţă; concurenţii vor fi obligaţi să-şi mărească propria capacitate din cauza riscului de supracapacitate şi a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe măsură ce piaţa creşte, anticipatorul acaparează o parte tot mai mare pe seama capacităţii insuficiente de producţie a rivalilor;

• înlănţuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime şi piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare verticală în amonte. Rivalii rămaşi se vor lupta între ei pentru atragerea furnizorilor rămaşi disponibili;

• asigurarea celor mai bune localizări geografice (într-un nou centru comercial, în apropierea surselor de materii prime sau pieţei-ţintă etc.) şi conservarea avantajului obţinut;

• atragerea clienţilor de prestigiu;• stabilirea unei imagini „psihologice” şi poziţionarea acesteia în mintea

consumatorului ca unică, incitantă şi greu de imitat;

50

• asigurarea accesului exclusiv sau a dominaţiei celor mai buni distribuitori din zonă.

Firmele care adoptă o strategie ofensivă îşi concentrează atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concurenţi obişnuiţi şi firme mici şi regionale. Atacarea liderilor implică cele mai mari riscuri, însă beneficiul potenţial este, de asemenea, foarte mare; este indicată în special când liderul nu se impune pe piaţă ca un „lider adevărat”.

Domeniile specifice ale avantajului concurenţial pe care se fundamentează strategiile ofensive includ:

• dezvoltarea unui nou design al produsului;• modificarea operaţiunilor de producţie pentru a reduce costurile sau a accentua

diferenţierea;• dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o performanţă

superioară;• acordarea unui sprijin post-vânzare mai sensibil şi mai personalizat;• escaladarea prin marketing a unei industrii reticente faţă de reclame şi publicitate;• deschiderea unui nou tip de canal de distribuţie;• depăşirea angrosiştilor şi vânzarea directă către consumatorul final.

Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial

Scopul utilizării strategiilor defensive constă în reducerea riscului ca firma să fie atacată, diminuarea intensităţii eventualelor ofensive şi influenţarea opţiunii challengerilor spre strategii mai puţin ameninţătoare. O strategie defensivă nu accentuează avantajele concurenţiale ale firmei, dar îi consolidează poziţia competitivă. Mare parte dintre opţiunile strategice se focalizează pe blocarea posibilelor acţiuni ofensive ale challengerilor:

• lărgirea liniilor de produse pentru a domina nişele vacante sau potenţiale;• introducerea de modele şi game de produse cu caracteristici similare produselor

rivale actuale sau în dezvoltare, şi menţinerea unor preţuri sub nivelul concurenţei;• semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii şi distribuitorii şi acordarea de

reduceri substanţiale la achiziţiile de volum mare, pentru ca aceştia să nu dorească să lucreze, chiar şi experimental, cu rivalii firmei;

• instruirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea produsului firmei;

• împiedicarea sau întârzierea atragerii propriilor clienţi de instrumentele promoţionale aplicate de rivali prin practicarea de preţuri speciale pentru cumpărătorii care se gândesc să încerce alte produse, cupoane şi mostre gratuite, difuzarea controlată de informaţii despre modificări de preţ sau introducerea de noi produse;

• reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb şi extinderea garanţiilor;• protejarea know-how-ului propriu încorporat în produse, tehnologii de fabricaţie şi

în alte verigi ale lanţului costului;• semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca

accesul rivalilor agresivi şi evitarea celor care menţin relaţii strânse cu concurenţii;• antrenarea într-o competiţie regulată cu produsele şi practicile concurenţilor

direcţi.

51

Experienţa a demonstrat că eşecul multor acţiuni strategice este mai frecvent decât reuşita lor. Cele mai multe greşeli strategice sunt rezultatul disperării, al unei slabe analize a concurenţei şi a sectorului sau al unor raţionamente eronate:

- imitarea mişcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piaţa este saturată cu produse copiate şi concurenţi similari;

- sporirea cheltuielilor de marketing şi de promovare a vânzărilor, pentru a evita dificultăţile de calitate şi performanţă;

- stabilirea mai multor poziţii slabe pe piaţă în locul câtorva puternice ;- utilizarea datoriilor pentru finanţarea investiţiilor de reducere a costurilor,

materializate în noi unităţi de producţie;- orientarea eforturilor de cercetare către produsele slabe, în locul celor tari;- atacarea frontală a liderilor pieţei fără a dispune de un avantaj concurenţial

corespunzător sau de rezerve financiare adecvate ;- provocarea adversarilor la un costisitor război al preţurilor, care nu modifică

substanţial partea de piaţă, ci generează doar o sporire a vânzărilor fără marjă de profit;

- iniţierea de reduceri de preţ fără un avantaj anterior de cost;- urmărirea segmentelor superioare de piaţă în lipsa unei reputaţii (marca, prestigiul),

pentru a atrage consumatorii de lux;- aplicarea de îmbunătăţiri cosmetice produsului în speranţa că acestea vor substitui

adevărata inovaţie şi-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.

STRATEGII SITUAŢIONALE ÎN FUNCŢIE DE POZIŢIA COMPETITIVĂ A FIRMEI

Strategii în sectoarele fragmentateMediul concurenţial din anumite sectoare este format din numeroase firme de

dimensiuni mici şi mijlocii, în general private şi cu cifre de afaceri apropiate. Trăsătura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezintă absenţa liderilor vizibili, care să domine piaţa şi să dea tonul şi regulile competiţiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaţiile auto, coafurile şi croitoriile, contabilitatea publică, restaurantele, hotelurile şi motelurile, industria mobilei şi ambalarea cărnii.

Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere faţă de furnizori sau clienţi. Succesul se asigură prin obţinerea unei baze de consumatori loiali şi a unui volum suficient de mare de vânzări. Concurenţii pot opta pentru diferenţiere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepţia cazurilor când produsul este standardizat şi alegerea vizează fie o strategie de cost, fie o specializare foarte îngustă. Strategiile competitive specifice includ:

1. Construirea si operarea unităţilor după o formulă unică asigură obţinerea profiturilor prin proiectarea unor unităţi standard, construirea lor în localităţile optime, la un cost minim şi operarea într-o manieră supereficientă (McDonald's).

2. Furnizarea fără pretenţii a strictului necesar permite firmei să se angajeze în războiul preţurilor şi să câştige, în acelaşi timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor „suple" de producţie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicată şi pe austeritatea bugetară.

3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare în amonte sau în aval presupune îmbunătăţirea raportului valoare - preţ.

52

4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabilă atunci când sectorul produce o gamă largă de sortimente, cu multe modele.

5. Specializarea pe tipuri de clienţi implică concentrarea pe grupurile de consumatori care:

- au cea mai redusă putere de negociere;- sunt cel mai puţin sensibili la variaţiile preţului;- sunt interesaţi de servicii, însuşiri sau opţiuni suplimentare;- au nevoi şi gusturi speciale.

6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor importante economii de scară, la sporirea eficienţei personalului de vânzări, la accelerarea distribuţiei şi la îmbunătăţirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curăţătoriile, băncile regionale).

Deoarece în sectoarele fragmentate firmele beneficiază de o mare libertate strategică, multe dintre aceste opţiuni coexistă şi participă simultan la consolidarea avantajului concurenţial.

Strategiile liderilorDe obicei, liderii se bucură de o reputaţie deosebită şi se concentrează asupra unei

strategii bine definite, axată fie pe avantajul de cost, fie pe diferenţiere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras), Anheuser-Busch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legături telefonice la distanţă) şi Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategică a unui lider constă în susţinerea avantajului său concurenţial şi creşterea continuă a puterii de dominaţie. Îmbunătăţirea poziţiei competitive şi acapararea unei părţi cât mai mari de piaţă sporeşte profitabilitatea afacerii şi consolidează avantajul iniţial. Opţiunile strategice disponibile sunt:

1. Menţinerea în ofensivă se bazează pe principiul conform căruia cea mai bună apărare este atacarea rivalului. Prin inovare continuă, noi iniţiative, îmbunătăţire continuă a calităţii şi perfecţionarea produsului, liderul îşi fortifică poziţia concurenţială, în timp ce adversarii sunt dezechilibraţi şi se străduiesc să ghicească şi să pregătească un răspuns. Ofensiva liderului este un lanţ de „prime mutări”, nu numai împotriva celorlalţi concurenţi, ci şi pentru menţinerea reputaţiei de lider. De asemenea, această ofensivă are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi întrebuinţări ale produsului, atragerea de noi consumatori şi sporirea frecvenţei cumpărătorilor.

2. Fortificarea şi apărarea îngreunează intrarea noilor firme şi expansiunea challengerilor. Scopurile aplicării acestei strategii sunt conservarea părţii de piaţă actuale, întărirea poziţiei de piaţă şi protejarea avantajelor concurenţiale ale liderului prin intermediul câtorva acţiuni specifice:

• creşterea mizei competitive a challengerilor şi nou-veniţilor prin creşterea cheltuielilor de reclamă, îmbunătăţirea service-ului la consumator şi sporirea bugetelor de cercetare - dezvoltare;

• lărgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienţilor toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobândi produsele rivalilor;

• închiderea tuturor nişelor vacante ;• îngreunarea şi scumpirea reorientării clienţilor săi către produsele adversarilor ;• menţinerea unor preţuri atractive şi a unei calităţi rezonabile;• construirea de noi capacităţi de producţie înaintea expansiunii pieţei, pentru a bloca

potenţialul de creştere al concurenţilor de dimensiuni mai reduse ;

53

• investirea de fonduri suficiente pentru a păstra costuri competitive şi a rămâne in fruntea tehnologiilor progresiste;

• patentarea tehnologiilor alternative variantelor de bază (Xerox. IBM);• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori şi distribuitori.

3. Hărţuirea concurenţială poartă mesajul liderului, conform căruia orice atentat pentru capturarea părţii sale de piaţă va provoca o replică dură. Opţiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depăşi reducerile de preţ ale rivalilor, pregătirea unei reacţii prompte la creşterea cheltuielilor de promovare şi reclamă ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienţilor parţial atraşi de challengeri, precum şi recurgerea la măsuri de forţă pentru a-şi impune dominaţia.

Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilorMarea masă a concurenţilor este compusă din challengeri (concurenţi dispuşi să se

confrunte atât cu liderul, cât şi între ei pentru a-şi extinde partea de piaţă şi a-şi ameliora poziţia competitivă) şi urmăritori (concurenţi mulţumiţi de situaţia lor curentă, deoarece obţin suficiente profituri).

În cazurile în care sporirea părţii de piaţă permite realizarea unor economii de cost şi creşterea profiturilor, firmele mici au doar două opţiuni: fie se retrag din afacere, fie avansează folosind una din cele două strategii de construire a părţii de piaţă:

- produc la un cost mai mic şi reduc preţurile pentru a atrage clienţii firmelor mai slabe;

- se diferenţiază prin calitate, superioritate tehnologică, îmbunătăţirea service-ului la consumator sau inovaţie.

În situaţiile în care creşterea părţii de piaţă nu conduce automat la realizarea de economii de scară sau de experienţă, concurenţii se bucură de o flexibilitate strategică mai accentuată şi pot alege oricare dintre următoarele şase strategii:

1. Strategia nişei vacante - concurenţii mai mici se concentrează asupra nevoilor clienţilor sau asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nişă vacantă ideală este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenţial de creştere, corespunde abilităţilor şi competenţelor concurentului şi nu interesează liderii.

2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferenţierea atributelor produsului pentru care concurentul deţine sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte preţuită de consumatori; firma-specialist îşi focalizează eforturile pe câteva segmente „produs – consumator – întrebuinţare” şi nu concurează pe întreaga gamă de produse din sector.

3. Strategia calităţii - se bazează pe o combinare a specializării cu diferenţierea în funcţie de calitate. Abordarea strategică a produsului superior se concretizează într-o realizare remarcabilă, o calitate de prestigiu, inovarea frecventă şi contactul strâns cu clienţii (de exemplu, firma Zepter).

4. Strategia urmăritorului mulţumit - preferă apărarea şi eficientizarea în locul atacării liderului, optează pentru strategii de specializare sau diferenţiere care nu provoacă liderii şi menţin preţul sugerat de aceştia.

5. Strategia de creştere prin achiziţii sau fuziuni - consolidează poziţia şi compe-tenţele unui concurent prin încorporarea unor firme mai mici (integrare orizontală).

6. Strategia imaginii distinctive - firma caută să iasă în evidenţă prin accentuarea unei anumite laturi a activităţii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un preţ bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora).

54

Strategiile pentru inversarea crizeiAcest tip de strategie se aplica atunci când o afacere valoroasă intră în criză.

Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială. Primul pas constă în diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie, implementare, execuţie sau evaluare) la care apar.Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor:

1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziţiei competitive, adaptarea strategiilor interne şi pe zone funcţionale, refacerea strategiei în urma unei achiziţii sau fuziuni în funcţie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi. Înainte de a acţiona, se impune analizarea situaţiei sectorului, a concurenţilor majori, a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT); o salvare de succes trebuie să pornească întotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai atractive oportunităţi de dezvoltare.

2. Creşterea rapidă a veniturilor urmăreşte impulsionarea vânzărilor prin reduceri de preţ, acţiuni de promovare, îmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator. Dacă cererea este inelastică, preţurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip de strategie este necesar atunci când bugetul de operare este limitat şi există excedent de capacitate.

3. Reducerea costurilor se asigură prin controlul costurilor, eliminarea posturilor şi activităţilor inutile, creşterea productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amânarea investiţiilor; trebuie fundamentată pe structura flexibilă a costurilor.

4. Vânzarea activelor se foloseşte atunci când lichidarea este problema critică şi poate fi asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, maşini, pământ, subunităţi profitabile) sau prin restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vânzarea sau închiderea capacităţilor mai vechi, reducerea forţei de muncă); de multe ori, fondurile astfel obţinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de bază.

5. Eforturile combinate implică, în general, şi schimbarea echipei manageriale; noua conducere obţine mână liberă pentru operarea oricăror transformări. Cu cât problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu atât este mai necesară abordarea lor multiplă, la toate nivelurile firmei.

Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea din cauza alegerii necorespunzătoare a momentului achiziţionării ori a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor antreprenoriale necesare.

7.3 Alianţele strategice(Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom,

Iaşi, 2005, pag. 227 – 260)

Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategiceComplexitatea relaţiilor economice dintre ţările lumii, diferenţele culturale, precum

şi modificarea permanentă a mediilor politic şi economic impun luarea in considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot apărea în crearea alianţelor strategice.

1.Riscuri politiceProcesul de internaţionalizare este însoţit de multe riscuri. Riscul politic reprezintă

posibilitatea ca investiţia străină să fie restricţionată de politicile guvernamentale din ţara-gazdă.

55

Cel mai sever risc politic îl reprezintă confiscarea. În această situaţie, proprietatea firmei trece de la compania străină la ţara-gazdă, fără despăgubire. Este un gen de practică ce se mai întâlneşte în ţările subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare decât altele, din cauza importanţei lor pentru economia ţării-gazdă. Printre acestea sunt industria minieră, industria energetică, utilităţile publice şi băncile.

Destul de severă este şi exproprierea. In acest caz, investiţia străina este preluată de guvernul local, dar se acordă unele despăgubiri. De cele mai multe ori însă, aceste despăgubiri se dau în moneda netransferabilă a ţării-gazdă sau se pot baza pe valoarea contabilă. Motivaţia exproprierii este adesea explicată prin sentimente de naţionalism; se consideră că interesele ţării sunt mai bine servite de proprietatea naţională.

Multe ţări au trecut la forme mai subtile de control al proprietăţilor străine prin naţionalizare. Această acţiune constă în trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor străini în proprietatea guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naţionalizate. Scopul naţionalizării este acelaşi: obţinerea controlului asupra proprietăţii străine, însă prin alta metodă. Prin naţionalizare, guvernul solicită transferul parţial al proprietăţii şi responsabilităţii manageriale şi impune reglementări privind prelucrarea produselor în ţară. În aceste condiţii, firma este condiţionată să angajeze personal local în conducere, ceea ce poate afecta relaţiile de cooperare şi comunicare în cadrul firmei. Naţionalizarea apără ramura respectivă de concurenţă, ceea ce duce la scăderea competitivităţii.

Riscurile politice menţionate tind să scadă pe plan mondial.Pentru diminuarea riscului politic, o firmă poate adopta următoarele strategii:

licenţierea, constituirea de societăţi mixte, împrumuturi locale, integrarea verticală, reducerea investiţiilor în fonduri fixe, asigurarea împotriva riscurilor politice.

a) LicenţiereaO strategie care elimină aproape toate riscurile este licenţierea produselor sau

tehnologiilor, contra unei redevenţe. Poate fi adoptată atunci când produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare.

b) Constituirea de societăţi mixteÎnfiinţarea de societăţi mixte cu parteneri locali influenţi este o soluţie viabilă,

folosită de multe firme internaţionale. Participarea locală la capital diminuează riscul firmei străine, fiind o modalitate de pătrundere pe o piaţă pe care concurenţii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a înfiinţat o societate mixtă cu firma japoneză Konica pentru a putea accede pe piaţa japoneză, unde Fuji are o poziţie dominantă.

c) Împrumuturile localeFinanţarea activităţilor locale prin împrumuturi de la băncile autohtone reduce

efectele negative, în cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regulă, guvernele locale nu doresc să creeze probleme propriilor instituţii financiare.

d) Integrarea verticalăCompaniile care deţin sucursale specializate în diferite ţări, fiecare depinzând de

cealaltă, îşi asumă un risc mai redus decât cele care au unităţi pe deplin integrate şi întreprinderi independente în fiecare ţară. Riscul se diminuează şi mai mult dacă firma are cel puţin două unităţi angajate în aceeaşi activitate, ferind-o de capcana specializării exagerate.

e) Reducerea investiţiilor în fonduri fixeRiscul politic este întotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu cât nivelul

acestuia este mai redus, cu atât riscul va fi mai mic. Una dintre soluţii o constituie

56

închirierea în loc de cumpărarea unor fonduri fixe, în acest caz, expunerea capitalului fiind destul de redusă.

d) Asigurarea împotriva riscurilor politicePentru acoperirea riscului politic, o firmă poate apela şi la asigurarea acestuia.

Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societăţile de asigurare până s-au retras din Kuweit, atunci când Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi încheiate asigurări contra riscului neconvertibilităţii monedei, exproprierii şi acţiunilor armate, precum războaiele şi revoluţiile.

2.Riscuri economiceCategoriile de riscuri economice întâlnite în constituirea de alianţe strategice sunt:- riscuri de producţie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale

privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare;- riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde

cerinţelor de producţie, infrastructurii din ţara importatorului sau nivelului tehnic actual. Deşi aceste riscuri apar în primul rând la importator, ele apar şi la exportator, atunci când plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate;

- riscuri de natura umană, cauzate de insuficiente cunoştinţe manageriale sau ale personalului de execuţie;

- riscuri de insolvabilitate, care apar atunci când cumpărătorul nu plăteşte marfa primită;

- riscuri de preţ, care se datorează neconcordanţei dintre momentul încheierii contractului şi momentul încasării sau plăţii, pentru exportator preţul putând fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator, peste nivelul celui mondial în momentul plăţii;

- riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract în intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării plăţii în valută:

- riscuri ale ratei dobânzii, care apar din cauza acordării unor credite cu dobândă fixă din fondurile colectate în depozite cu dobândă variabilă.

Pentru acoperirea acestor riscuri economice, în contractele internaţionale pot fi introduse o serie de clauze:

a) clauze de preţ, în care includem:

• clauza preţului escaladat. Clauza se introduce atunci când se doreşte menţinerea echilibrului între preţul produsului finit şi cel al factorilor de producţie utilizaţi pentru fabricarea lui. Are un rol important în contractele pe termen lung şi cele cu livrări succesive

• clauza de indexare. Este folosită pentru contracararea efectului variaţiei preţului. Preţurile din contract sunt stabilite în funcţie de un produs de referinţă sau de un anumit indicator. Dacă valoarea produsului de referinţă se modifică, atunci se modifică şi preţul din contract cu un procent convenit între părţi. Dacă între parteneri există un flux reciproc de mărfuri, se poate stabili un raport de schimb între preţul produselor importate şi cele exportate care să fie menţinut indiferent de variaţia preţului.

• clauza marfă. Prin această clauză se stabileşte precis preţul pe baza căruia se vor efectua schimburile reciproce.

57

• clauza de rectificare a preţurilor. Alinierea automată la schimbările de conjunctură pe piaţa reprezentativă a maşinilor şi utilajelor se face prin clauza de rectificare, ce prevede posibilitatea actualizării preţurilor.

• clauza de revizuire a preţului presupune adaptarea contractului la noile condiţii prin renegocierea preţului, dacă se înregistrează creşteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor.

b) clauze valutare

• clauza de acoperire a riscului valutar presupune măsuri de prevedere privind acoperirea riscului în condiţiile cursurilor monetare flotante.

• clauza valutară presupune alegerea unei noi valute etalon şi efectuarea plăţii în funcţie de aceasta.

• clauza monedei multiple stabileşte exprimarea creanţei în mai multe monede, pe baza cursului din momentul încheierii contractului, iar la scadenţă partenerul are dreptul să aleagă moneda de plată.

c) clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum şi a altor categorii de riscuri, şi presupune renegocierea parţială sau totală a contractului în cazul producerii unui eveniment exterior imprevizibil, care a dus la un dezechilibru major între raporturile dintre părţi faţă de momentul încheierii contractului.

Cooperarea, un prim pas către alianţa strategicaCooperarea poate fi definită ca o asociere între mai multe întreprinderi concurente

(întreprinderi care îşi păstrează independenţa juridică) ce urmăresc să desfăşoare împreună un proiect sau o activitate specifică, coordonând unitar competenţele, mijloacele şi resursele necesare.

Evoluţia formelor de cooperareGama formelor de cooperare se întinde de la fidelizare până la punerea în comun a

activelor mai multor întreprinderi. Între aceste două forme extreme se intercalează contractele de lungă durată, care conferă relaţiei dintre întreprinderi o anumită stabilitate, şi formele de integrare parţială (francising, leasing, licenţe).

Cooperarea poate asocia întreprinderi complementare sau concurente. În primul caz întreprinderea are relaţii stabile de tip furnizor-client şi îşi reduce astfel gradul de incertitudine. In al doilea caz, firmele concurente au în vedere un domeniu comun în care costul poate fi partajat.

Există următoarele forme de cooperare :1. Leasingul oferă unei firme posibilitatea de a-şi realiza sau spori cifra de afaceri

fără a suporta costul investiţiilor făcute de concesionari. Avem în vedere atât leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege între a prelungi contractul, a cumpăra bunul la valoarea reziduală sau a-1 înapoia firmei de leasing), cât şi leasingul operaţional (care nu-i permite utilizatorului să cumpere, la expirarea contractului, bunul închiriat).

2. Franciza este o strategie a întreprinderii care permite dezvoltarea unei reţele naţionale sau internaţionale în industrie, comerţ, servicii cu ajutorul următoarelor pârghii: marketing, financiar, operaţional, uman, inovator, prin transferul de know-how (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marcă

58

comună), într-un demers coerent şi complet, cu profituri partajate. Includeţi următoarele categorii de francising :

- franciza industrială (puţin cunoscută în afară de Coca-Cola şi Yoplait; frecventă în SUA, unde industriaşii au cucerit piaţa cu fabrici şi ateliere francizate).

- franciza de producţie (primele francize în domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum);

- franciza de distribuţie (constă într-o transmitere a unui know-how în distribuţie, aprovizionarea făcându-se printr-o centrală de cumpărare sau prin angrosişti);

- franciza în servicii.3. Licensingul îi permite unei firme să-şi multiplice aplicaţiile cunoştinţelor sale

tehnice şi economice atunci când piaţa este limitată sau când îşi propune să pătrundă pe pieţe străine care protejează producătorii naţionali.

4. Colaborarea în producţie cuprinde partenerii care se împart la realizarea unei producţii sau se asociază pentru anumite operaţii în cadrul unui grup industrial de firme.

5. Furnitura specială pune în relaţie firma care asamblează cu producătorul de subansamble.

Tipuri de cooperareDupă configuraţia cooperării:a) cooperarea verticală - constă în existenţa unui parteneriat stabil de tipul furnizor

- beneficiar, în vederea realizării unui anumit produs;b) cooperarea orizontală - constă în colaborarea dintre două firme din aceeaşi

industrie şi în acelaşi stadiu al procesului de producţie. Fiecare partener realizează produse diferite pe baza unor subansamble realizate în comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault şi Volvo, care realizează în comun motorul V6);

c) cooperarea neutrala - constă în dezvoltarea unor proiecte fără impact direct asupra mediului competiţional (de exemplu, alianţa între firme şi laboratoarele unei universităţi).

După modul de realizare a sarcinilor care le revin întreprinderilor aflate în relaţii de cooperare;

a) executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate îmbrăca forma unei societăţi comerciale distincte, în domeniul producţiei sau al comercializării (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo, amintit mai sus);

b) repartizarea sarcinilor - presupune distribuirea între parteneri a realizării obiectivelor aferente aceleiaşi funcţiuni, corespunzător potenţialului tehnic de care dispun, în condiţiile in care fiecare îşi menţine toate funcţiunile. Această modalitate permite specializarea fiecărui partener în realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficientă a complementarităţii componentelor şi activelor de care dispune fiecare (de exemplu, firmele Renault şi Matra, în care funcţiunile de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercializare sunt îndeplinite separat);

c) duplicarea sarcinilor - presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice de către diferiţi parteneri, în condiţiile în care aceştia urmăresc să se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competenţe, chiar dacă sunt afectate economiile de scară obţinute prin cooperare.

După forma aranjamentului formal între două organizaţii:a) cooperarea contractuală simplă (cooperarea este rezultatul unui contract, fără

crearea de noi organizaţii independente juridic şi fără schimb reciproc de acţiuni);

59

b) cooperarea contractuală cu achiziţia acţiunilor partenerului (achiziţii posibile şi sub formă reciprocă);

c) joint-venture - este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Acest tip de asociere apare atunci când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.

Alianţele strategicePrin alianţă strategică nu înţelegem orice aranjament între întreprinderi. Esenţial

în noţiunea de alianţă este menţinerea independenţei fiecăreia dintre firmele partenere, în ciuda existenţei unui acord care le leagă unele de altele. Alianţele sunt acorduri între întreprinderi care urmăresc realizarea unor obiective comune, dar îşi păstrează autonomia strategică şi îşi conservă interesele care le sunt proprii.

Alianţele strategiceSursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 239

În cazul fuziunilor şi achiziţiilor, întreprinderile avute în vedere se reunesc, pierzându-şi personalitatea juridică, şi formează un ansamblu coerent, unificându-şi obiectivele.

Fuziuni şi achiziţiiSursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 239

Proliferarea alianţelor strategice este unul dintre fenomenele marcante care s-au produs în universul concurenţial în ultimii 10-15 ani. În cadrul acestor alianţe găsim mari

60

grupuri de întreprinderi, adesea multinaţionale, dar şi întreprinderi de talie mai redusă. Atât industria, cât şi serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapidă a colaborării între întreprinderi. Gestiunea acestor alianţe este dificilă, din cauza caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaţie.

În cadrul Uniunii Europene se constată o dublă tendinţă: pe de o parte, se încearcă un control asupra acestor alianţe pentru a evita limitarea concurenţei, iar pe de altă parte, sunt încurajate pentru a promova cooperarea în Europa şi a creşte competitivitatea întreprinderilor europene în faţa concurenţei străine.

Alianţele între firmele neconcurente

Acest tip de alianţe reunesc întreprinderi aparţinând unor sectoare diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care întreprinderile îşi extind activitatea în domenii noi pentru ele, domenii care corespund activităţilor partenerilor.

Căile de realizare a acestor alianţe sunt:a) Joint - venture multinaţionaleb) Parteneriate verticalec) Acorduri intersectoriale

Consecinţele strategice ale alianţelor între firme non-concurenteJoint-venture multinaţionale. Au o rată ridicată de mortalitate în primii ani de la

înfiinţare, dar după depăşirea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la întărirea caracterului global al concurenţei.

Partenerialele verticale. Evoluţia lor determină o dezintegrare în sectorul client şi o concentrare în sectorul furnizor. În acest ultim caz, concurenţii slabi sunt incapabili să devină parteneri fiabili şi vor avea poziţii marginale sau vor dispărea, în timp ce concurenţii care dispun de resursele necesare îşi vor consolida poziţia.

Acordurile intersectoriale. Au o rată de reuşită mai redusă decât alte tipuri de cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizează dezvoltarea noilor activităţi în care se stabilesc aceste alianţe.

Sunt posibile două tipuri de evoluţii:a) fie alianţa devine autonomă în raport cu partenerii şi este o întreprindere de sine

stătătoare;b) fie partenerii caută să utilizeze alianţa pentru a se dezvolta în noua activitate,

intensificând concurenţa.

Alianţele între firmele concurente

Alianţele de cointegrareAlianţele de cointegrare cuprind întreprinderi care se asociază pentru a obţine

economii de scară asupra unei componente sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producţie. Aceste elemente comune sunt încorporate în produse specifice fiecărei firme

61

partenere, firme care, în general, sunt concurente (cutiile de viteză automate pentru Volkswagen şi Renault).

Sunt alianţe care, de obicei, se realizează între întreprinderi de talie comparabilă şi au în vedere activităţile de cercetare-dezvoltare şi de producţie. Cercetarea-dezvoltarea se efectuează în atelierele proprii, după care se realizează schimbul de rezultate. Producţia,. în schimb, se desfăşoară într-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei şi de economiile de scară.

Alianţele de cointegrare pot fi:a) tehnologice;b) industriale.a) Alianţele de cointegrare tehnologicăAceste alianţe au în vedere domeniul cercetării-dezvoltării. Aşa cum am arătat,

cercetarea-dezvoltarea poate fi făcută de fiecare aliat în parte, rezultatele obţinute fiind împărtăşite ulterior, sau poate fi creat un laborator comun.

b) Alianţele de cointegrare industrialăAceastă cooperare în care aliaţii concurenţi dezvoltă şi fabrică în comun

componente sau subansambluri au, în general, o viaţă lungă. Bineînţeles, durata unei alianţe nu este un criteriu de măsurare a succesului ei. Durata poate fi lungă şi datorită unei „împotmoliri" a relaţiei sau din cauza existenţei unor importante bariere la ieşire.

Alianţele de pseudoconcentrareAlianţele de pseudoconcentrare asociază întreprinderi care dezvoltă, produc şi

comercializează un produs comun. Similar cu cazul alianţelor de cointegrare, activele şi competenţele pe care întreprinderile le pun în comun sunt apropiate şi obiectivul urmărit este unul legat de talie. Spre deosebire de alianţele de cointegrare, este vorba de un singur produs comun tuturor aliaţilor care este prezent pe piaţă (avionul de luptă Tornado este dezvoltat, produs şi comercializat de DASA, Alenia şi British Aerospace).

Alianţele de pseudoconcentrare acoperă, în general, funcţiile întreprinderii necesare dezvoltării unei activităţi (cercetare-dezvoltare, producţie şi comercializare). Activitatea în cadrul alianţei este organizată printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare şi de producţie între parteneri.

Alianţele complementareAlianţele complementare asociază întreprinderi care contribuie la realizarea unui

proiect în colaborare, având active şi competenţe de natură diferită. Cel mai des întâlnit este cazul în care o întreprindere dezvoltă şi realizează un produs, iar comercializarea se face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie în Europa cefalosporine realizate de firma japoneză Takeda.)

Cel mai adesea, asemenea alianţe se stabilesc între două întreprinderi, spre deosebire de cele de cointegrare sau de pseudoconcentrare, care reunesc mai mult de doua întreprinderi, întreprinderile componente au dimensiuni diferite. Alianţele complementare sunt, în general, limitate la activităţi comerciale sau includ, mai rar, activităţi de producţie.

Alianţele complementare pot avea două evoluţii:- Nici unul dintre parteneri nu are interesul să slăbească poziţia celuilalt, caz în

care alianţa poate dura, fiind profitabilă pentru ambii parteneri, iar complementaritatea să rămână puternică.

62

- Fiecare partener doreşte să capteze competenţele celuilalt. Fiecare întreprindere vrea să capteze know-how-ul celuilalt, protejându-1 în acelaşi timp pe al său.

Consecinţe strategice ale alianţelor între concurenţiPe termen lung, aceste alianţe reuşite pot avea consecinţe neprevăzute. Succesul

unui proiect realizat în comun nu suprimă concurenţa între parteneri, ci chiar o poate întări uneori. Alianţele de cointegrare care reunesc parteneri ce efectuează cercetare-dezvoltare în comun sau produc o componentă sunt cel mai adesea supuse rupturilor înainte de finalizarea proiectului, iar dacă sunt duse la bun sfârşit, aliaţii optează destul de rar pentru o reînnoire. Divergenţele care apar progresiv între parteneri, în ceea ce priveşte definirea exactă a componentelor sau tehnologiilor ce trebuie dezvoltate, pot conduce la o ruptură anticipată a alianţei sau nu incită la reînnoire atunci când termenul fixat iniţial expiră.

Alianţele de pseudoconcentrare, care asociază întreprinderi pentru a dezvolta, fabrica şi comercializa în comun un produs, sunt, spre deosebire de cele de cointegrare, foarte rar rupte înainte de final şi au tendinţa de a fi reînnoite.

Alianţele complementare sunt, ca şi cele de pseudoconcentrare, reînnoite de multe ori. O consecinţă strategică a acestui tip de alianţe este că unul dintre parteneri îşi întăreşte poziţia în detrimentul altuia. Se observă că, oricare ar fi destinul proiectului comun, unul dintre parteneri va dezvolta la câtva timp, într-o manieră autonomă, o activitate similară cu cea a alianţei (de exemplu, marea majoritate a constructorilor de automobile japonezi care au încheiat alianţe cu firmele americane concurente pentru a-şi comercializa modelele în SUA au profitat de aceste acorduri pentru a-şi dezvolta propria reţea de distribuţie in SUA, iar apoi pentru a se implanta).

7.4 Aplicarea strategiei(Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 263 –

290, 303 – 313)

Aplicarea strategiei pune probleme incomparabil mai dificile; managementului organizaţiei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia - decât definirea strategiei. Specialiştii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului că este mult mai uşoară stabilirea unui plan strategic judicios şi cuprinzător decât transpunerea în realitate a acestuia.

Responsabilitatea primordială în aplicarea strategiei revine, în mod firesc, conducătorului executiv al organizaţiei, "vârfului" echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite căi pentru aplicarea strategiei stabilite:

• asumarea, pe baza centralizării deciziilor în procesul aplicării, a rolului cheie, intrând chiar în detalii decizionale şi de control, sau, dimpotrivă, centralizarea semnificativă a competenţelor decizionale şi luarea deciziilor prin consens, rezervându-şi un rol secundar dar totuşi eficace;

• stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desfăşurarea acţiunilor hotărâte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea graduală a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp.Principalii factori care decurg din "personalitatea" organizaţiei şi din situaţia ei internă şi care determină alegerea unui curs sau a altuia al implementării strategiei sunt, de regulă:

63

* experienţa şi cunoştinţele managerului despre afacerea respectivă, abilităţile sale manageriale; * personalitatea sa, trăsăturile sale comportamentale şi acţionale; * vechimea sa în funcţia respectivă, autoritatea reală de care se bucură în rândurile personalului organizaţiei, reţeaua de relaţii pe care o are cu membrii marcanţi ai acesteia; * concluziile diagnosticului pe care îl face el însuşi situaţiei organizaţiei şi poziţiei competitive a acesteia pe piaţă; * natura schimbării strategice preconizate şi amploarea acesteia; * disponibilitatea resurselor financiare şi manageriale ale organizaţiei; * presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performanţe superioare; * gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaţiei, intensitatea rezistenţei la schimbări a acestuia; * stilul de conducere care îi este propriu.

Rezistenţa la schimbările strategiceAplicarea unei noi strategii determină schimbări semnificative pe numeroase

planuri ale organizării şi funcţionării firmei, schimbări care afectează mai mult sau mai puţin profund ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. şi care induc, în mod firesc, rezistenţa celor afectaţi.

Rezistenţa organizaţională la schimbările strategice poate fi definită drept atitudinea individuală sau colectivă care generează instabilitatea procesului de schimbări strategice şi întârzieri în desfăşurarea acestuia.

Manifestarea rezistentei la schimbareRezistenţa se manifestă atât în cursul procesului schimbării cât şi după terminarea

acestuia. In perioada producerii schimbării, formele de manifestare sunt următoarele:• încetinirea ritmului activităţii, tărăgănarea şi producerea de întârzieri în

declanşarea procesului schimbării;• producerea de întârzieri neprevăzute şi desfăşurarea de acţiuni ineficiente în cursul

schimbării, care îi încetinesc ritmul şi îi măresc simţitor costurile peste nivelul celor anticipate;

• intensificarea eforturilor de contrare a schimbării sau de "rătăcire" a necesităţii acesteia printre alte priorităţi.

După realizarea schimbării, formele de manifestare se modifică şi devin următoarele:• înregistrarea unor decalaje de performanţă, tipice, şi a unor întârzieri în

producerea rezultatelor schimbării;• intensificarea eforturilor în cadrul organizaţiei pentru anularea efectelor

schimbării şi revenirea la situaţia dinaintea producerii acesteia.Analiza, pe bază de cercetări experimentale, a intensităţii rezistenţei la schimbare a

condus la următoarele concluzii:- rezistenţa este direct proporţională cu amploarea schimbării, adică cu gradul de

discontinuitate produs în cultura firmei şi/sau în structura de putere din cadrul acesteia;- rezistenţa este invers proporţională, pentru o anumită discontinuitate dată, cu

intervalul de timp necesar difuzării schimbării, respectiv cu viteza producerii acesteia. Explicaţia celei de a doua relaţii între intensitatea rezistenţei la schimbare şi viteza acesteia din urmă rezidă în faptul că atunci când schimbarea se produce gradual, numai anumite părţi ale firmei sunt afectate succesiv şi, în consecinţă, rezistenţa se manifestă local şi nu la

64

scara întregii firme.

Rezistenta individuală şi colectivă la schimbareCercetări psihologice experimentale au pus, de asemenea, în evidenţă faptul că, la nivel

individual, rezistenţa la schimbare apare atunci când aceasta induce simţământul de insecuritate, prezent în situaţiile în care:

♦ există nesiguranţă cu privire la impactul şi consecinţele schimbării;♦ este necesară asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate;♦ apare perspectiva inutilităţii individului în noua situaţie determinata de schimbare;♦ apare pericolul ca individul să se simtă incompetent pentru asumarea noului rol pe

care i-l impune schimbarea;♦ apare riscul ca individul să îşi piardă poziţia în raport cu egalii săi;♦ există lipsa de capacitate sau de dorinţă a individului de a-şi însuşi cunoştinţele şi

abilităţile şi de a adopta comportamentul cerute de schimbare.În ceea ce priveşte rezistenţa grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de

învins întrucât grupurile îşi dezvoltă o cultură proprie şi o structură a puterii specifică, îşi stabilesc norme şi valori care preţuiesc anumite abilităţi şi comportamente şi care incriminează altele, îşi consolidează o concepţie comună cu privire la atitudinile care asigură obţinerea rezultatelor dorite şi cele care produc contrariul. In consecinţă, rezistenţa grupului la schimbare apare în situaţiile în care aceasta din urmă:

♦ constituie o ameninţare pentru puterea deţinută de grup;♦ atacă sistemul de norme şi valori specific grupului;♦ se bazează pe informaţii considerate nesemnificative de membrii grupului;♦ este determinată de o evaluare a realităţii care nu concordă cu percepţia grupului.

Conducerea rezistenţei la schimbarePrincipalele direcţii de acţiune şi măsuri care trebuie iniţiate în acest sens,

prezentate în continuare, pot constitui repere de referinţa în eforturile de stăpânire şi surmontare a rezistenţei la schimbările strategice.⇒ Stabilirea înaintea demarării procesului de aplicare a strategiei a unui program de acţiune care să vizeze:

• reducerea rezistenţei la începerea procesului de aplicare;• asigurarea structurii de putere capabile să asigure realizarea schimbării la momentul

şi în ritmul preconizate;• stabilirea precisă a responsabilităţilor, a resurselor care vor fi alocate, a acţiunilor

ce urmează să se desfăşoare şi a modului în care se vor conjuga pentru realizarea schimbării.

• definirea coordonatelor comportamentale de natură să determine acceptarea de către membrii organizaţiei a schimbărilor strategice şi sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunzătoare.

⇒ Anticiparea naturii rezistenţei şi a intensităţii acesteia, precum şi a comportamentelor pe care le va determina. Cu privire la evaluarea rezistenţei, aceasta va trebui să se concentreze asupra următoarelor aspecte:

65

• unicitatea sau repetitivitatea schimbării strategice;• timpul de care dispune firma pentru a răspunde eficace schimbării (timpul

este determinat de viteza cu care se produce schimbarea în mediu);• capabilităţile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil

aplicării noii strategii şi producerii schimbărilor corespunzătoare;• unităţile şi sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.

⇒ Asigurarea climatului necesar de sprijin, în care scop măsurile indicate sunt următoarele:

• Explicarea clară, pentru întreg personalul firmei, a resorturilor schimbării şi a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;

• Reducerea temerilor persoanelor şi grupurilor potenţial afectate de schimbare prin informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbării asupra lor;

• Asigurarea unei structuri de putere în cadrul firmei care să susţină eficace schimbarea prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor şi grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.

⇒ Realizarea, în sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor şi al grupurilor prin:

• eliminarea din procesul schimbării în măsura posibilă, a persoanelor şi grupurilor care continuă să manifeste rezistenţă la schimbare;

• antrenarea în procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate în realizarea schimbărilor strategice, responsabilizarea lor decizională şi recunoaşterea contribuţiei lor la reuşita implementării;

• efectuarea schimbării strategice, pe parcursul întregii perioade, permisă de urgenţele dezvoltărilor externe necesare;

• demararea schimbării cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia şi angajate efectiv în realizarea ei, recunoaşterea contribuţiei lor şi recompensarea lor pe măsură;

• extinderea progresivă a schimbării la celelalte unităţi din cadrul firmei;• organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului, în

primul rând a managerilor, axate pe problematica schimbării.

Structura firmei si strategia acesteia

Raportul strategia firmei - structura acesteiaUn sprijin apreciabil, în acest sens, îl oferă numeroase lucrări de specialitate care

sintetizează rezultatele unor cercetări aprofundate consacrate raportului strategie - structură şi identificării elementului care îl determină pe celălalt în cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrării care a devenit de autoritate, unanim recunoscută în această temă conchide, clar, că "structura urmează strategia", cu alte cuvinte strategia organizaţiei este cea care determină structura acesteia şi nu invers.

Experienţa firmelor studiate demonstrează că structura acestora a urmat strategia lor de creştere potrivit unui model secvenţial în cadrul căruia o nouă strategie este creată, apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilităţii şi a celorlalte performanţe ale firmei, se realizează schimbarea structurii organizaţionale pentru a o face mai adecvată cerinţelor şi, în sfârşit, are loc însănătoşirea economica a firmei.

66

Cercetările lui A. Chandler şi ale altor specialişti de autoritate au conturat un model de evoluţie stadială a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe măsură ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversifică, segmentul de piaţă acoperit se amplifică, iar aspectele strategice ale legăturilor afaceri - piaţă - clienţi devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structură, cuprinde patru stadii:

În Stadiul I, firmele demarează ca organizaţii mici cu o singură afacere şi un singur amplasament, volumul vânzărilor lor creşte simţitor, întreprinzătorul - proprietar are contact nemijlocit şi zilnic cu toţi salariaţii şi cu toate fazele procesului de producţie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele şi operaţiile pe care le desfăşoară.

În Stadiul II, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, în care echipa de conducere cuprinde manageri specializaţi funcţional. Firma continuă să realizeze o singură afacere, iar în cadrul structurii ei apar ariile funcţionale realizate de compartimente specializate - de marketing, producţie, finanţe-contabilitate, personal etc., care se grefează pe osatura compartimentelor ce desfăşoară activitatea de producţie specifică (structură ierarhic-funcţională).

In Stadiul III, firma îşi extinde operaţiile în noi zone geografice pentru a-şi menţine creşterea volumului vânzărilor, apărând astfel necesitatea creării unor unităţi descentralizate capabile să acopere zonele recent cucerite şi, implicit, a coordonării lor de la distanţă şi a standardizării produselor/serviciilor oferite. Unităţile de operaţii descentralizate raportează conducerii firmei şi se conformează politicilor acesteia, dar beneficiază, în acelaşi timp, de suficientă autonomie strategică pentru a-şi defini strategii proprii de răspuns optim la cerinţele cumpărătorilor din zonele în care operează. Aceste unităţi sunt, de regulă, structurate pe linii funcţionale.

În Stadiul IV, firmele au devenit mari şi foarte mari, desfăşoară afaceri diversificate şi au unităţi descentralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axată pe o afacere distinctă şi constituie, în fapt, un centru de profit şi pierderi, managerul acesteia având autoritate asupra tuturor domeniilor funcţionale de activitate, cu excepţia, de regulă, a investiţiilor, care rămân prerogativa decizionala a managementului firmei. Structura în cadrul unităţilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunzătoare celor două stadii precedente.

Tipurile de structuri organizatorice care pot fi adoptate

Structura organizatorică reprezintă "totalitatea persoanelor şi compartimentelor organizaţiei, modul în care acestea sunt integrate într-o configuraţie coerentă, precum si totalitatea relaţiilor dintre ele.

Există, practic, şase asemenea moduri de abordare a organizării firmelor în raport cu strategia acestora, care conduc la forme corespunzătoare de structuri organizatorice şi anume: intreprenorial, ierarhic sau primitiv; funcţional; pe zone geografice; divizional; pe unităţi de afaceri strategice; matricial.

a) Structura intreprenorială, ierarhicăEste cea adoptată în firmele mici, axate pe o singură afacere, în care

întreprinzătorul - manager ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele activităţii

67

acesteia, strategia pe care o urmează şi modul în care alocă resursele, în cadrul acestui tip de structură, reprezentată în figura 15.1., orice subordonat primeşte ordine de la un singur şef în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate.

Structura intreprenorială, ierarhicăSursa :Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 277

Acest tip de structură prezintă avantajele creării ierarhiei în linie directă, respectării principiului unităţii de conducere, asigurării comunicaţiilor directe şi stabilirii clare a responsabilităţii fiecăruia; în acelaşi timp, prezintă dezavantajele că facilitează arbitrariul, necesită pregătirea polivalentă a fiecărui şef şi competenţe variate din partea acestuia şi împiedică, în mod normal, legăturile între persoane aflate pe linii ierarhice diferite.

b) Structura funcţionalăEste tipul de structură aplicabilă, de asemenea, în unităţi de dimensiuni mici, care

desfăşoară o singură afacere şi în care activităţile importante reprezintă arii funcţionale ce reclamă abilităţi deosebite. Specializarea în ariile funcţionale respective oferă posibilitatea realizării activităţilor corespondente la un nivel superior de prestaţie, ceea ce permite creşterea eficienţei şi dobândirea progresivă a unor competenţe distinctive.

În acest tip de structură, reprezentat în figura 15.2., unitatea de conducere, caracteristică structurii ierarhice, este înlocuită cu pluralitatea conducerii, în sensul că, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate între specialişti, fiecare dintre aceştia având în domeniul lor, autoritatea funcţională asupra nivelurilor ierarhice inferioare; în aceste condiţii, fiecare subordonat primeşte ordine de la mai mulţi şefi în faţa cărora răspunde în mod egal.

Structura funcţionalăSursa :Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 278

Avantajele strategice pe care le prezintă structura funcţională sunt următoarele: este strâns legată de strategia urmată prin faptul că evidenţiază ariile funcţionale cheie pentru reuşita strategiei; asigură prin specializarea funcţiilor creşterea simţitoare a eficienţei cu care se desfăşoară activităţile, promovează spiritul de excelenţă în ariile funcţionale şi, prin aceasta, permite crearea unor competenţe distinctive şi, implicit, dobândirea unor avantaje competitive; sporeşte eficienţa operaţiilor repetitive, de rutină; permite controlul centralizat al rezultatelor strategice. În acelaşi timp, structura funcţională are şi dezavantaje strategice:

68

generează probleme ale coordonării funcţionale, în condiţiile în care principiul unităţii de conducere nu mai este respectat; specializarea funcţiilor poate creşte timpul de răspuns la schimbări, pe măsură ce firma creşte în dimensiuni; supraspecializarea poate îngusta viziunile strategice manageriale cu privire la evoluţia firmei; poate conduce la crearea de unităţi mici ineficiente sau la subutilizarea specialiştilor şi a facilităţilor strict specializate; poate genera conflicte interfuncţionale care să dăuneze activităţii de ansamblu a firmei.

c) Structura organizatorică pe zone geograficeAcest tip de structură, reprezentat în figura 15.3., se aplică în firmele de mari

dimensiuni cu unităţi dispersate geografic ale căror strategii trebuie adaptate cerinţelor pieţei din zonele geografice respective.

Structura organizatorică pe zone geograficeSursa :Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 279

Principalele avantaje prezentate de acest tip de structură sunt următoarele: permite îmbunătăţirea sensibilă a performanţelor prin adaptarea strategiei unităţilor dispersate geografic la cerinţe zonale specifice; permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a centrelor de profit şi pierderi, precum şi delegarea responsabilităţilor în acest sens; asigură îmbunătăţirea coordonării funcţionale la nivelul zonelor; asigură folosirea eficientă a operatorilor locali; activitatea managerială la nivel zonal oferă condiţii deosebite pentru formarea şi perfecţionarea managerilor în vederea promovării lor în funcţii superioare de conducere la nivelul firmei. Dezavantajele rezidă în: dificultatea menţinerii unui echilibru judicios între tendinţa de uniformizare a staff-urilor zonale şi cea de diversificare a acestora potrivit specificului zonelor în care operează; dificultatea realizării unei coordonări adecvate a activităţii unităţilor zonale în condiţiile în care managerii acestora se bucură de autonomie strategică şi de prerogative decizionale largi; paralelismele ce pot apare între activităţile staff-urilor de la nivel central şi de la cel al unităţilor zonale, care determină, implicit, costuri sporite de funcţionare (în termeni strategici, dezavantaje de cost).

69

d) Structura divizionalăTipul de structură divizională este adoptat de către firmele care au un nomenclator

diversificat de produse/servicii, utilizează o gamă largă de tehnologii şi operează pe pieţe diverse.

Structura divizională, (pe unităţi de afaceri descentralizate)Sursa :Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 280

Diviziile figurate în schemă corespund unităţilor de afaceri, conducerea acestora beneficiind, pentru aplicarea corespunzătoare a strategiilor de afaceri, de descentralizarea competenţelor decizionale de la nivelul conducerii firmei. Prin structurarea unităţilor subordonate firmei pe linii de afaceri şi, în cadrul unităţilor respective, pe departamente funcţionale, se asigură următoarele avantaje: delegările de autoritate şi descentralizarea responsabilităţilor în domenii de afaceri diversificate sunt considerabil facilitate; responsabilităţile manageriale privind formularea şi aplicarea strategiilor de afaceri sunt desemnate la nivelul fiecărei unităţi de afaceri, deci în strânsă legătură cu mediul specific acesteia; funcţionarea unităţilor de afaceri ca centre de profit şi pierderi bine conturate este asigurată, iar plasarea responsabilităţii pentru contabilizarea profitului şi pierderilor la nivelul managerilor de divizii le oferă acestora instrumentele necesare de acţiune; conducerea de vârf a firmei este degrevată de responsabilitatea stabilirii strategiilor de afaceri şi se poate dedica, astfel, conturării şi fundamentării strategiei de ansamblu a firmei. Dezavantajele pe care le incumbă aplicarea acestui tip de strategie rezidă în următoarele: dificultatea găsirii punctului optim de echilibru între centralizarea anumitor decizii şi descentralizarea altora, ţinând seama de faptul că, pe de o parte, managerii diviziilor trebuie să dispună de suficientă autoritate pentru a-şi conduce corespunzător unităţile, iar pe de altă parte, managementul de la nivelul firmei trebuie să păstreze controlul deciziilor majore luate la nivelul unităţilor de afaceri; paralelismele existente între activităţile desfăşurate de compartimentele din staff-ul firmei şi departamentele funcţionale de la nivelul unităţilor de afaceri generează, inevitabil, creşterea costurilor generale de funcţionare a firmei (deci dezavantaje de cost); între divizii pot apare situaţii conflictuale acute în legătură cu alocarea resurselor şi cu priorităţile stabilite în această privinţă; autonomia excesivă a

70

diviziilor face dificilă coordonarea activităţilor de acelaşi profil ce se desfăşoară la nivelul acestor divizii.

e) Structura pe unităţi de afaceri strategiceAcest tip de structură, schematizat în figura 15. 5., este asemănător, în esenţă, cu

cel precedent, reprezentând adaptarea acestuia din urmă la situaţia firmelor foarte mari şi diversificate, în care numărul unităţilor de afaceri a crescut atât de mult încât face imposibilă coordonarea lor de către managerul general. În aceste condiţii, unităţile de afaceri între care există relaţii mai strânse pot fi grupate şi plasate sub autoritatea unui cadru de conducere (vicepreşedinte, manager general) care raportează managerului general al firmei. Existenţa a două niveluri de management general (la nivelul firmei şi la cel al grupului de unităţi de afaceri) permite îmbunătăţirea semnificativă a planificării strategice şi facilitează coordonarea afacerilor foarte diversificate ale firmei.

Structura pe unităţi de afaceri strategiceSursa :Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 282

f) Structura matricialăAcest tip de structură, reprezentat în figura 15. 6., este caracterizat de faptul că

executanţii sunt subordonaţi, concomitent, unor conducători funcţionali şi unor conducători de produs sau de afacere (piaţă), această dublă subordonare asigurând specializarea sporită a salariaţilor şi răspunsuri mai rapide la cererile pieţei. Aşa cum reiese din figură, structura matricială prezintă două sau mai multe canale de comandă încrucişate, unele pe linie de produs, afacere sau piaţă, iar altele pe linie funcţională, astfel încât formează o grilă sau o matrice la scara întregii firme; autoritatea exercitată asupra fiecărui "nod" al matricei este împărţită între managerul de produs (afacere, piaţă) şi managerul funcţional, compromisul

71

dovedindu-se viabil numai în măsura în care delimitările de autoritate între cele două categorii de manageri sunt judicioase şi riguroase.

Avantajele prezentate de această structură sunt următoarele: permite urmărirea simultană a unor iniţiative strategice potrivit priorităţilor pe care acestea le prezintă în raport cu situaţia internă a firmei şi cu poziţia ei competitivă; este axată pe luarea unor decizii de compromis prin care se urmăreşte adoptarea acelor cursuri de acţiune care se dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei în ansamblu; încurajează cooperarea între managerii funcţionali şi cei operaţionali, asigură rezolvarea amiabilă a conflictelor şi coordonarea eficace a activităţilor între care există legături mai strânse. Intre dezavantajele pe care le prezintă se înscriu: complexitatea deosebită a conducerii activităţii firmei structurată matricial; dificultatea menţinerii echilibrului necesar între cele două linii menţionate de autoritate; confuzia în care executanţii se regăsesc, frecvent, cu privire la conţinutul şi destinaţia rapoartelor lor.

Structura matricialăSursa :Russu,C.– Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 284

Alocarea resurselor

Una dintre cele mai complexe şi dificile probleme, specifică aplicării strategiei, este cea a alocării resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile şi programele definesc acţiunile ce trebuie întreprinse, obiectivele acestora, responsabilităţile pe care le incumbă şi termenele de realizare, politicile ghidează actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei, dar practic nimic nu se întâmplă până ce resursele necesare desfăşurării acţiunilor şi materializării deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vârf şi al specialiştilor strategici din cadrul firmei culminează cu angajarea efectivă a resurselor necesare aplicării strategiei, în momentul în care distribuţia acestora pe obiective este decisă planurile, programele şi politicile intrând efectiv în vigoare.

72

Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice şi umane este dificilă, la luarea lor trebuind să se rezolve trei dileme majore privind:

- criteriile de alocare ce vor fi folosite;- căile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile;- modul de angajare în timp a resurselor.Eforturile de găsire a celor mai bune răspunsuri la aceste dileme trebuie să fie

permanent ghidate de cerinţa utilizării optime a resurselor, aceea care asigură obţinerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate.

Alocarea resurselor financiare si a celor fiziceÎn cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin

bugetarea planurilor şi programelor, adică prin bugete formale.Bugetarea reprezintă acţiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice,

a planurilor şi programelor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare.Bugetele sunt declaraţii de rezultate anticipate, în urma aplicării planurilor şi

programelor, exprimate în termeni financiari (de exemplu, balanţa de venituri şi cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de muncă directă, uneori chiar bugetul resurselor umane etc).

Bugetarea se efectuează, de regulă, anual. Achiziţionările de bunuri de capital (maşini, utilaje, instalaţii, echipamente, aparatură) se planifică cu un număr suficient de ani în avans, iar cheltuielile de achiziţionare se detaliază pentru anul următor. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele unităţi, divizii şi departamente componente, se face astfel încât să se asigure cea mai bună şi mai profitabilă utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie făcută potrivit scopului declarat al oricărei firme de a aloca astfel fondurile încât să se obţină cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung.

Opţiunile decizionale privind investiţiile se pot face în raport cu mai multe criterii, cel mai frecvent folosit fiind venitul din investiţii. Atunci când se pune problema investirii sau dezinvestirii în resurse fizice, deci în bunuri de capital, se estimează, folosind acest indicator, profitul pe care efortul investiţional îl va genera în viitor, reţinându-se pentru analiză acele proiecte care oferă perspectiva obţinerii unui profit (tehnic vorbind, este vorba de valoarea prezentă a profitului viitor) peste un nivel minim, considerat acceptabil.

Venitul din investiţii (return on investment) definit ca ponderea venitului net în activele utilizate de către o unitate de afaceri, este instrumentul care permite realizarea scopului menţionat fără a viza profitul în mod absolut, ci venitul obţinut din capitalul folosit în afacere. Folosirea acestui indicator presupune colectarea informaţiilor financiare de la fiecare subunitate, calculul pentru fiecare subunitate a nivelului indicatorului pe baza informaţiilor culese, compararea nivelurilor pentru diferitele subunităţi componente şi alocarea resurselor în funcţie de nivelurile respective.

Un alt indicator, folosit drept criteriu de referinţă în luarea deciziilor privind investiţiile ce urmează a fi făcute de firmă, este perioada de recuperare a investiţiilor, care reprezintă intervalul de timp necesar fluxului net de lichidităţi, generat de un activ de capital, să acopere costul total al activului (de exemplu, dacă un echipament costă 120 milioane lei şi se estimează că va avea o contribuţie anuală de 15 milioane lei la venitul net, atunci perioada de recuperare a investiţiei va fi de 8 ani). Acest indicator este folosit frecvent în operaţiile de bugetare a capitalurilor investiţionale la nivelul afacerilor,

73

unde există posibilitatea raportării la o perioadă medie de recuperare specifica industriei de profil. De asemenea, indicatorul este folosit pentru alocarea resurselor financiare între diviziile de operaţiuni, precum şi pentru evaluarea managerilor.

Un al treilea indicator folosit la luarea deciziilor de investiţii este rata internă a venitului, care reprezintă rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichidităţi generat de un activ de investiţii cu costul activului respectiv. Acest indicator este, în esenţă, identic cu venitul din investiţii, numai că acesta din urmă se calculează la nivelul unei unităţi de afaceri, deci pentru un ansamblu de active, şi pe bază de date ex post, în timp ce rata internă a venitului se determină pentru un singur activ pe bază de date ex ante.

Un al patrulea indicator, utilizat în acelaşi scop, este valoarea prezenta netă, care reprezintă valoarea prezentă a fluxului net de lichidităţi aşteptat de la un activ de investiţii minus costul activului respectiv.

Alocarea resurselor umaneSpre deosebire de resursele financiare şi cele fizice, resursele umane nu au o

valoare fixă, dar alocarea şi utilizarea lor trebuie făcută tot în spiritul asigurării maximei profitabilităţi la aplicarea strategiei, ceea ce semnifică folosirea lor la cea mai eficientă producţie de bunuri şi servicii. Particularităţile resurselor umane - capacitatea de dezvoltare, potenţialul creativ, cerinţa ca fiecare individ să fie tratat ca o entitate distinctă întrucât are personalitate, comportament, motivaţii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. - complică considerabil problemele alocării şi utilizării lor potrivit obiectivelor strategice fixate. În plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul că alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul în care se alocă resursele financiare acelor componente.

Principalele acţiuni pe care trebuie să le întreprindă managerii în ceea ce priveşte alocarea resurselor umane sunt:⇒ determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei şi pe componentele organizatorice ale acesteia (unităţi de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcţii etc.), folosind tehnicile de calcul obişnuite;⇒ stabilirea transferării specialiştilor şi cadrelor de execuţie din unele compartimente în altele în funcţie de cerinţele realizării obiectivelor strategice;⇒luarea în considerare a nevoilor individuale şi a preferinţelor persoanelor vizate să fie transferate din unele compartimente în altele;⇒identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilităţile interne şi recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi;⇒negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru câştigarea aderenţei acestora la ideea necesităţii de a efectua realocări de resurse umane în vederea aplicării cu succes a noii strategii;⇒gestiunea resurselor umane astfel încât să se maximizeze "'valoarea'' acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodică a unor programe de formare şi perfecţionare a personalului în vederea creşterii capacităţii profesionale şi stimulării potenţialului creativ al acestuia;⇒folosirea unor forme adecvate pentru crearea în rândul personalului a unei stări de spirit ale cărei coordonate principale să fie respectul salariaţilor pentru valorile firmei, mândria de a fi angajaţii acesteia (ideea de "apartenenţă" la firmă), disponibilitatea lor de a contribui

74

plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de către firmă a stabilităţii pe termen lung a locurilor de muncă.

Cultură şi angajare

Un factor cu rol apreciabil în realizarea schimbărilor determinate de aplicarea unei noi strategii îl reprezintă cultura firmei.

Fiecare organizaţie are propria ei cultură care este unică şi îi conferă o „personalitate" distinctă. Cultura firmei se sedimentează şi consolidează progresiv în funcţie de istoria acesteia, modul în care a fost condusă de-a lungul anilor, modelele ei specifice "de realizare a lucrurilor", combinaţia unică de personalităţi manageriale care s-au aflat în fruntea organizaţiei şi de stiluri ale acestora, experienţa dobândită în urma efectuării unor schimbări strategice, prezenţa distinctă pe care firma o are în mediul ei de afaceri. Cultura firmei este o componentă de primă importanţă a patrimoniului intangibil al acesteia, care reprezintă un amestec inconfundabil de "folclor" propriu, climat specific şi "personalitate" distinctă în peisajul variat al firmelor de profil similar.

În concepţia lui S. Robbins şi Mary Coulter,, "cultura organizaţională reprezintă un sistem de "sensuri împărtăşite", de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri şi practici care au evoluat de-a lungul timpului". "Sensurile împărtăşite" din definiţie semnifică filozofia, valorile, credinţele şi atitudinile specifice organizaţiei la care membrii acesteia au aderat şi care le guvernează comportamentul şi acţiunile. Cei doi autori consideră că se poate analiza şi evalua cultura organizaţională prin prisma următoarelor zece caracteristici:

• gradul de identificare a membrilor cu organizaţia;• accentul pus pe grupuri în cadrul acesteia;• focalizarea atenţiei asupra oamenilor;• coeziunea organizaţiei;• modul de exercitare a controlului;• tolerarea riscului;• criteriile de recompensare;• tolerarea conflictelor;• finalitatea mijloacelor; • focalizarea asupra sistemelor deschise.

Cultura firmei orientată spre rezultate şi spre stimularea spiritului de excelentă

Una dintre cele mai importante abilităţi manageriale, manifestate cu ocazia aplicării unei noi strategii, este capacitatea de a crea, în rândurile personalului firmei, o stare generală de spirit de profundă angajare în demersul strategic, de a genera un climat constructiv pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. O asemenea stare de spirit şi un asemenea climat nu se pot obţine însă decât pe fondul existenţei unei culturi a firmei în care accentul este pus pe finalizarea acţiunilor, maximizarea rezultatelor şi excelenţa întregii activităţi desfăşurate, toate acestea manifestate nu întâmplător, pasager, ci pe parcursul unor perioade lungi.

Aceasta presupune consolidarea, în conştiinţa tuturor salariaţilor, a ideii că munca şi contribuţia lor la realizarea obiectivelor strategice nu pot fi evaluate corect decât în

75

raport cu performanţele aşteptate de la ei, atingerea acestor performanţe trebuind să devină raţiunea determinantă a întregii lor activităţi. Stabilirea judicioasă a performanţelor ce trebuie realizate la fiecare nivel şi mobilizarea întregului potenţial existent pentru atingerea acestora sunt norme promovate intens prin cultura firmei armonizată cu cerinţele schimbărilor strategice.

La nivelul conducerii firmei şi al unităţilor de afaceri strategice ale acesteia, performanţele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimată în termeni de masa profitului, rata profitului, veniturile din investiţii, eficienţa utilizării activelor, veniturile din vânzări etc.), segmentul de piaţă acoperit, rata de creştere a volumului vânzărilor, rata de creştere a profitului.

La nivelul ariilor funcţionale, performanţele se măsoară în termeni specifici fiecărei arii. Astfel, în domeniul marketingului, performanţele strategice relevante sunt rata de creştere a segmentului de piaţă acoperit, costurile unitare de vânzare, gradul de penetrare a vânzărilor pe fiecare grup ţintă de cumpărători, creşterea ratei vânzărilor de noi produse, eficacitatea acţiunilor promoţionale, ponderea reclamaţiilor cumpărătorilor. În domeniul cercetării-dezvoltării, performanţele definite prin strategia funcţională constau în numărul cererilor de brevete înaintate, numărul brevetelor primite, rata de înnoire a produselor/ serviciilor şi tehnologiilor, ponderea produselor/serviciilor noi în volumul total al vânzărilor firmei, sporul de producţie datorat introducerii noilor tehnologii etc. În domeniul producţiei, performanţele strategice se formulează în termeni de costuri unitare de producţie, productivitatea muncii, nivelul calitativ al produselor/serviciilor, ponderea timpului de întreruperi din cauze organizatorice, nivelul consumurilor energetice, rata rebuturilor de fabricaţie, costul operaţiilor auxiliare etc.

Succesul creării unei culturi a firmei orientată spre obţinerea unor rezultate cât mai bune şi spre cultivarea spiritului de excelenţă depinde de măsura în care managementul îşi concentrează atenţia asupra resurselor umane de care dispune firma pentru a determina implicarea profundă a acestora în realizarea obiectivelor strategice.

Spiritul de excelenţă reprezintă starea de angajare emoţională a unei persoane, dominată de dorinţa de a fi cea mai bună în domeniul ei de activitate, la realizarea unor performanţe superioare.

Cultivarea unui asemenea spirit semnifică crearea unei atmosfere generale de entuziasm în cadrul firmei prin:

• consolidarea credinţei în caracterul judicios şi claritatea stabilirii performanţelor aşteptate de la fiecare salariat;

• motivarea intensă a fiecărui salariat pentru formarea şi perfecţionarea lui continuă şi pentru atingerea unui nivel în permanentă creştere a prestaţiei sale;

• insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea şi munca fiecărui salariat;• acordarea autonomiei de decizie şi acţiune fiecărui salariat astfel încât acesta să se

remarce, să exceleze în domeniul său de activitate şi să contribuie cu întregul său potenţial la bunăstarea întregii firme.O cale eficace şi larg utilizată de creare şi consolidare a spiritului de excelenţă în

rândurile salariaţilor firmei este aceea a desemnării, în cadru formal, a ''campionilor", a celor mai buni salariaţi în domeniul lor de activitate. Aceştia pot fi oameni animaţi intens de dorinţa materializării unei idei, în care scop înving barierele birocratice, reticenţele şi adversităţile şi realizează produse şi servicii noi şi sensibil îmbunătăţite; oameni care obţin rezultate de excepţie printr-un efort, intens şi de durată, de perfecţionare profesională şi de

76

îmbunătăţire a prestaţiei lor; oameni care se remarcă prin abilităţi deosebite şi obţin, pe baza acestora, rezultate situate mult peste medie etc.

Pentru ca orientarea culturii firmei spre rezultate şi spre promovarea spiritului de excelenţă să fie cu adevărat funcţională şi să confirme aşteptările, trebuie să fie susţinută de un sistem de recompense - avansări, promovări, premieri, acordări de titluri, recunoaşteri formale de competenţe etc. - care să fie legat strâns şi explicit de performanţele realizate. În procesul realizării schimbărilor prilejuite de aplicarea unei noi strategii, folosirea abilă şi obiectivă a instrumentelor specifice motivării pozitive şi celei negative este o cerinţă de prim ordin pentru orice manager având responsabilităţi strategice mai ample sau mai restrânse.

Armonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu cerinţele strategiei care se aplică se realizează relativ simplu prin măsuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care şi-a probat larg şi convingător eficacitatea:

• stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă;• responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor;• tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract,

precizându-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite şi condiţiile de acordare a acestora.

NotăPentru opţiunile strategice la nivelul firmei mai recomandăm următoarea bibliografie suplimentară:1. Bărbulescu, C. – Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 19992. Bărbulescu, C., Gavrilă, T. (coordonatori) – Economia şi gestiunea întreprinderii, Ediţia a doua îmbunătăţită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 1999 3. Nicolescu, Ov. (coordonator) – Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 20004. Dima, C., I. (coordonator) – Economia şi gestiunea firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

77

85825442 Curs Master Mediul Concurential Si Competitivitatea Firmei

Documents

Transcript of 85825442 Curs Master Mediul Concurential Si Competitivitatea Firmei