ARGUMENT

Definirea competitivitătii la nivel de firmă este relativ usor de realizat după părerea profesorului Carbaugh de Washington University. În opinia sa o firmă este competititivă dacă produce bunuri si servicii de o calitate superioară sau la un pret mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi. Din punctul de vedere al unei natiuni însă, competitivitatea poate fi definită în multiple feluri. Toate aceste abordări si clasificări au un numitor comun — acestea exprimă capcitatea si abilitatea tării respective de a utiliza în mod eficient oportunitătile de pe piata mondială.

O definitie a competitivitătii internationale, care corespunde stadiului actual, a fost mentionată economistul R. Carbaugh « Competitivitatea internatională reprezintă capacitatea unei tări, în conditiile pietei libere si ale unei concurente corecte, de a concepe, produce si comercializa bunuri si servicii fie de o calitate superioară, fie la un pret inferior fată de produsele si serviciile oferite de alte tări ».

”Competitivitatea - subliniază specialistii Comisiei Europene - este capacitatea unei tări de a realiza coordonarea cresterii economice cu echilibrul extern; la baza performantelor externe a tărilor industrializate stă importanta fundamentală pe care o are comertul international. Totuti, accentuând rolul pe care îl detine diferientierea produselor în strategia competitivă a firmelor, economia industrială a limitat acest tip de abordare, considerând că el nu constituie o bază adecvată pentru o evaluare cuprinzătoare a competitivitătii”. Această definitie pune accentul, în primul rând, pe lărgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate în considerate în analiza competitivitătii (productivitatea, inovatia tehnologică, investitiile în calimtaul fizic si uman, politici structurale...). În al doilea rând, această definitie priveste cumpetitivitatea prin prisma raportului dintre cresterea economică si echilibrul extern. Competitivitatea nu este însă un joc cu suma nulă, în sensul că natiunile beneficiază de pe urma cresterii economice înregistrate de alte natiuni. Aceasta deoarece cresterea economică dintr-o annumită parte a lumii, determină deschiderea de noi piete de desfacere. În mod traditional, competitivitatea este percepută ca « agresivitatea « internatională a tărilor, materializată prin exporturi si investitii străine directe. Tări ca Germania, Japonia, China, Coreea de Sud au urmat cu succes o asemenea strategie. Alte tări (Irlanda, Singapore) administrează competitivitatea stimulând investitiile si devenind, astfel, mai atractive.

Agresivitatea generează venituri în tările de origine, dar nu si locuri de muncă. Atractivitatea creează locuri de muncă în tările receptoare de investitii străine directe, dar pot aduce venituri scăzute datorită stimulentelor conferite. Iată deci, ca nici o tară, nici măcar cele cu nivel ridicat de bunăstare, nu poate igora atractivitatea, mai ales datorită impactului puternic asupra locurilor de muncă.

3

Lucrarea de fată pune în evidentă aspecte pur teoretice ale competitivitătii în cadrul mediului de afaceri, si realizează o analiză cu privire la împlementarea si cresterea competitivitătii la o societate cu răspundere limitată.

CAPITOLUL 1CORELAŢIA COMPETIVITATE — MEDIU DE AFACERI

1. Definirea competitivitătii

Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economistii din întreaga lume. Find indisolubil legat de notiunea de competitie, el exprimă la un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se mentine în competitia derulată la un nivel intern si/sau mai ales international si de a obtine avantaje economice (si nu numai), în conditiile unui anumit mediu de afaceri.

În conceptia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii si a ofertei intemeiată pe libera iniţiativă, generată de proprietatea privată, neglijează factoriii de timp si de loc. Prin însusi faptul că echilibrul economic se asigură numai prin sistemul si mecanismul pieselor, agentii economici sunt condamnasi la pasivitate1.

Acestia având asigurat fie avantajul comparativ absolut fie pe cel relativ. « În teoria modernă – asa cum remarcă economistul austriac Peter Schifico — competitia coexistă cu elemente monopolistice, ea este deci multiforma, căci nu se manifestă doar prin preturi, ci în egală măsură, prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politica de vânzări si poli/competitie ( concurentă ) este imperfectă si, prin însusi acest caracter, ea este dinamică si efectivă ». Această optică, specifică perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi considerată baza conceptului avantajului competitiv. Două caracteristici ale competitivitătii arătate vor fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv si al măsurilor ce trebuie adoptate pentru ca o tară (o economie) să-l obtină: caracterul multifactorial si caracterul procesual, la interferenta dintre intern si extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de productie disponibili în cadrul economiei de referintă si eficientă cu care se derulează relatiile comerciale intertări.

Oferirea de bunuri si servicii de o calitate superioară este în mod clar o problema legata de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei părti a definitiei/aceea legată de pret/pot fi luate în consideratie si alte opinii. Astfel, există părerea că, dorinta unor tări de a obtine preturi mari la produsele comercializate pe piata mondiale reprezintă un obiectiv mult mai atractiv si, deci, o dovadă mult mai evidentă a competitivitătii, decât vânzarea la preturi mici. Dacă asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon vom putea observa o serie de elemente care sustin caracterul multifactorial al compeititivitătii, ca si cel procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la începutul

1 Bugaian L. - „Managementul costurilor şi contabilitatea managerială”, Editura Polirom, Iasi, 2003, pag. 124.4

anilor 60 si care se vindea de către producătorii amoricani cu 1000 de dolari bucata, avea la începutul anilor 70 un pret de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi să scadă în următorii ani până la un pret de 10-20 de dolari, ceea ce a făcut ca productia să fie abandonată practic de cei care l-au lansat. Dacă pentru un producător din Asia de S-E, America Latină sau Europa Est, un pret al calculalorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companii precum Texas Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acest nivel de pret este neremunerător.

Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic, se află în ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obtinerea de preturi pe măsură si nu în ramurile cu tehnologie standardizată. Pot fi distinse cel putin două abordări principale ale conceptului de competitivitate asa cum le defineste un alt economist anglofon, Kirsty Hugues : • O primă abordare priveste competitivitatea ca o chestiune de eficientă relativă, statică sau dinamică. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performantă (nivelul productivitătii cresterea competitivitătii, etc.).

• A doua ahordare consideră competitivitatea ca pe o reflectare a performantelor în comertul international (performant măsurate sub forma cotelor detinute pe pietele de export, fie sub forma gradului de penetrare a a importului).

Există numeroase alte definiri ale competitivitătii. De pildă, OCDE o defineste astfel: “capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor. Statelor sau organismelor supranationale, aflate în competitie interntională, de a asigura în mod sustinut un venit ridicat din valorficarea factorilor de productie, precum si venit superior din valorificarea fortei de munca”.

Această definire, reliefează în mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei natiuni îl are asupra nivelurilor veniturilor si implicit asupra nivelului de trai din tara în cauză. Deci se pune accent pe finalitatea socială a cresterii competivitatii.

O altă definitie a fost dată de Directa Generală pentru Probleme Economice si Financiare de pe lângă Comisia Europeană.

Pentru produsele si serviciile provenind din alte părti, precum si formarea surselor de aprovizionare ale acestora din urmă. Astfel, a fi competitiv nu înseamnă a determina dezavantaje pentru ceilalalti parteneri comerciali, ci a creste si utiliza pe deplin avantajul propriu.

1.2. Factorii competitivităţii economice

Întelegerea modului de actiune a factorilor legati de competitivitate este legată, mai întâi de evaluarea mărimii si dinamicii competitivitătii economice a natiunilor. Aceasta a devenit o preocupare cu caracter general. Astfel, două institutii inrternationale s-au preocupat în mod deosebit în acest sens. Este vorba de Forumul

5

Economic Mondial (World Economic Forum – WEF) care publică încă din 1979 Raportul asupra Competitivitătii Globale si de Institutul pentru Dezvoltarea Managementului ( International Institute for Management Developement – IMD) care editează Anuarul Competitivitătii Mondiale.

În timp ce WEF defineste competitivitatea ca fiind « abilitatea unei tări de a înregistra rate înalte de crestere ale PIB-ului pe un locuitor », în optica IMD competitivitatea constă în « abilitatea unei tări de a crea valoare adăugată, sporindu-si astfel avutia natională, prin administrarea eficientă a relatiilor bivalente: procese si produse; atractivitate si agresivitate; globalitate si proximitate; coeziune socială si asumarea riscurilor ».

O simplă comparatie arată ca metodologiile celor două institutii se deosebesc între ele prin factorii luati în calcul, precum si prin ponderile acordate diferitilor factori în cadrul indicilor calculati.

Institutul International pentru Dezvoltarea Managementului elaborează anual un clasament al celor mai competitive natiunii ale lumii după un set de criterii (care va fi prezentat mai în detaliu).

Încercând astfel pe de o parte să furnizeze informatii utile investitorilor interesati, iar pe de altă parte un material documentar de interes pentru analisti.

Studiul analizează notiunea de competitivitate inclusiv din punct de vedere teoretic. Încercând să explice modul în care criteriile principale care stau la baza studiului se înscriu în cadrul general de definire a ideii de competitivitate. Totodată, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice considerate factori ai competitivitătii: atractivitate versus agresivitatete; proximitate versus globalitate; active versus procese; asumarea de riscuri individule versus coeziune socialä.

Primul factor pereche este format de elementele « atractivitate – agresivitate » este apreciat că determina diferentierea natiunilor prin modul în care administreză relatiile lor cu comunitatea internatională de afaceri.

Chiar dacă teoretic tările lumii trebuie să tină seama de ambii factori, pentru a concura cu succes pe piata internatională actuală, totusi multe sunt mai degrabă orientate spre unul din ei. Astfel Irlanda nu este extrem de agresivă pe piata internatională, iar Coreea de Sud nu este atractiva la investitii: Marea Britanie, considerată o adeptă agresivitătii, tinde să devină preponderent atractivă, iar Elvetia urmează un trend exact opus. Singura tară care pare să rămână, în continuare, la fel de agresivă, pe cât este de atractivă este SUA. A doua pereche de factori interconectati are în vedere faptul că de obicei sistemul economic al unei tări nu este în general extrem de omogen. În multe cazuri, natiunile trebuie să se confrunte cu două tipuri de economii: economia proximitătii (economy of proximity) si aceea a globalitătii (economy of globality). Mai precis este vorba de două categorii de activităti economice2:

2 Sorocean C., Gheorghiţă M., Gastea S. ş.a. -„Managementul proiectelor”, Evrica, Chişinău 2004, pag. 167.6

Economia proximitătii cuprinde activităti traditionale: manufacturi, servicii sociale si personale (medicale, educationale), activităti administrative (guvernamentale, justitie), si în final activităti de sprijinire a consumatorilor (servicii post-vânzare). Economia proximitătii oferă vaboarea adăugată utilizatorilor finali. Ea este în general protectionistă si costisitoare.

- Economia globalitătii este formată din companiile cu activitate la nivel mondial. Ea presupune că “productia” nu este necesar să fie neapărat adresată utilizatorului final. Beneficiile sale derivă din avantajul competitiv obtinut la nivelul pietei mondiale, în special, în ceea ce priveste costurile operationale. Această economie este, în general, competitivă si eficientă, prin preturile bunurilor oferite.

Proportia acestor două tipuri de economii în asigurarea prosperitătii nationale, variază în functie de mărimea si nivelul dezvoltării economice a tărilor. În medie, putem considera că în Europa Occidentală 2/3 din PIB-ub însumat al tărilor, este este generat de economia proximitătii si numai 1/3 de economia globalitătii. Tările mai mici sunt mai dependente de economia globabă, în timp ce tările mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie în continuare pe uriasa lor piată internă, desi tendinta lor către globalizare este evident crescătoare.

În ultimul sfert de veac, economia bazată pe globabizare a crescut mai mult decât semnificativ, invadând uneori terenul opusei sale (economia proximitătii). Aceasta s-a realizat prin mai multe metode cum ar fi: măsurile de reducere a barierelor comerciale, acordurile comerciale, integrarea regională, dereglementarea, privatizarea; etc. O consecintă importantă a gbobalizării a fost aceea de a exercita puternice presiuni asupra preturilor, marjelor de profit si salariilor.

Tări cu un înalt nivel al standardelor de viată si costuri dc operare ridicate, cum ar fi Germania sau Elvetia au fost obligate la o dura adaptare a proceselor, la exigentele globalizării.

Cel de al treilea factor bivalent — produse versus procese — exprimă tendinta tărilor de a administra propriul mediu competitiv, bazându-se, cu precădere, fie pe active fie pe procese, în raport de conditiile fiecăreia. Unele natiuni (precum Brazilia, India san Rusia) pot excela din punctul de vedere al activelor (pământ, lucrători, resurse naturale), fără a fi în mod necesar competitive.

Alte tări (cum ar fi Singapore, Japonia sau Elvetia) sunt sărace în resurse, dar s-au bazat în mod fundamental pe valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au perfectionat în avans fată de concurentă.

În general, tările din cea de a doua grupă sunt mai competitive decât cele ce apartin primei categorii. Se poate considera că infrastructura, puterea industnială si chiar educatia sau cunostintele detinute sunt active, care s-au acumulat de-a lungul mai multor generatii. Acestea pot determina o situatie de autosatisfactie în cadrul “vechiror” natiuni, care confund uneori bunăstarea cu competitivitatea.

7

A patra pereche de factori pereche interdependenti face distinctie între sistemele care promovează asumarea riscurilor individuale si cele care urmăresc să prezerve coeziunea socială.

CAPITOLUL 2SITEMUL DE VALORI SI INDICATORII DE MĂSURARE

A COMPETITIVITĂTII

2.1. Concepte generale si clasificarea sistemului de valori a competitivitătii

Asa numitul model Anglo-Saxon este caracterizat de accentul pus pe asumarea riscului, dereglementare, privatizare si reponsabilizare la nivel individual si printr-o abordare minimalizatoare a sistemului de asistentă socială. Prin contrast cu acesta, Modelul Continental European pune accentul pe consensul social. Acesta duce o politică mai echitabilă a veniturilor si promovează un sistem extins de asistentă socială.

După ce ani la rând cele două sisteme s-au concurat reciproc, în prezent pare să fi devenit prevalent modelul Anglo-Saxon. Legislatia Uniunii Europene este concentrată ponderent pe dereglementare si privatizare. Inclusiv căderea fostului bloc comunist si optiunea pentru capitalism a unor state cu o orientare îndelungată de altă factură (vezi China), pare să confirme acest lucru. Un impact semnifcativ asupra competitivitătii tărilor îl are sistemul de valori. La începutul secolului al XX-lea, germanul Max Weber, a studiat relatia dintre cultura si dezvoltarea economică. Ca urmare el a relevat faptul că natiunile nu concurează doar prin produse sau servicii, ci deopotrivă, prin educatie si sistemul de valori. Sistemul de valori preconizat de M. Weber, ar putea fi compus din următoarele elemente3: - munca stâruitoare (grea) — oamenii sunt total dedicati obiectivelor fundamentale nationale si bucreză din greu mai multe ore pe zi (cx. Coreea, sau chiar Japonia)

- abundentă — desi oamenii lucrcază din greu ei acordă o atentie din ce în ce mai mare cresterii veniturilor proprii (ex. Singapore).

3 . Burduş E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A. ş.a. - “Managementul schimbării organizaţionale”, Editura Economică, Bucureşti 2000, pag. 233. 8

- participare socială — oamenii sunt mai putin interesati de o muncă stăruitoare si sunt implicati în special în formarea societătii din care fac parte (ex. SUA sau UE în deceniile 7-8 ale secolului trecut)

- autosatisfactie — oamenii sunt mai interesati de evolutia vietii lor particulare, decât de modificările apărute la nivel de societate (ex. SUA si UE în prezent).

În altă ordine de idei, pot fi identificate trei modele diferite de comportamente, care sintetizează diferit valorile de bază si institutiile care le slujesc. În cele ce urmează este semnificativă delimitarea acestora:

a) Modelul Sud-European este caracterizat printr-o infrastructura relativ putin dezvoltată, o usoară relativă reglementare a mediului de afaceri, o protectie socială relativ amplă, precum si prin existenta unei economii paralele si prin costuri ale fortei de muncă mai reduse. Acest model favorizează spiritul creator, inventiv. Această categorie este specifică Italiei, Spaniei, Portugaliei, si chiar unora dintre tările nou-industrializate.

b) Modelul Nord European este caracterizat de o puternică stabilitate, un consens social si de reglementări stricte. Acestă favorizează perspectiva pe termen lung. Din această categorie se consideră că fac parte tări precum Germania, Olanda, Austria, Elvetia. Unii autori extind aceste caracteristici si la Japonia si chiar Taiwan.

c) Modelul Anglo-Saxon se delimitează prin procesele de reglementare, privatizare, prin flexibilitatea fortei de muncă si acceptarea unui nivel ridicat de risc. Acest tip de societate cultivă spiritul antreprenorial.

În ultimii ani, asa dupa cum s-a mentionat anterior, a avut loc o permutare dinspre perceptele Modelului Nord-European către cele ale Modelului Anglo-Saxon, dar se manifestă si pe mai departe o puternică rivalitate si competitie între crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (element caracteristic celui de al doilea model) si responsabilitatea socială crescută, ce revine mediului local (fapt specific primului model).

O interesantă analiza comparativă a modelelor de economie de piată functională, a fost realizată de economistul francez Michel Albert. El compară si contrapune modelul anglo-saxon (numit metaforic model texan) cu modelul vest-european, pe care îl numeste model roman. Alti specialisti, după multiple analize comparative au făcut o selectie cu cele mai semnificative si de viitor. S-a ajuns, astfel la stabilirea unui asa numit « decalogul regulilor de aur » care contribuie la obtinerea si mentinerea competitivitătii unei tări. Acestea sunt considerate drept căi de asigurare a competitivitătii: - Crearea unui mediu legislativ stabil si predictibil

- Construirea unei structuri economice flexibile si adaptabile- Investitii masive, atât în infrastructură natională, cât si în cea informational-

tehnologică- Stimularea acumulării private si a investitiilor interne

9

- Dezvoltarea agresivitătii la nivelul pietei globale si, deopotrivă, asigurarea atractivitătii interne pentru investitiile străine directe

- Orientarea atentiei către calitatea, rapiditatea si transparenta politicilor guvernamentale si administrative

- Mentinerea unei corelatii economice (sănătoase) între nivelul salariilor, productivitatea muncii si impozitare

- Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparitătilor salariale si consolidarea clasei de mijloc

- Investirea masivă în educatie, în special în învătământul universitar si post universitar, ca si în instruirea continuă a fortei de muncă, a populatiei în general.

- Realizarea unui echilibru între economia de proximitate si cea bazată pe globalizare pentru a se asigura crearea unui nivel substantial de bunăstare si acumulare, concomitent cu prezervarea sistemului de valori adecvat si agreat de membrii comunitătii nationale respective.

2.2. Indici de măsurare a competitivitătii

2.2.1. Indicele de crestere a competitivitătii ( Growth Competitiveness Index – G.C.I. )

În ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitate al tărilor si a dinamicii acesteia a devenit obiect al preocupărilor permanente ale unor instititii si organizatii cu preocupări gbobale. S-au impus din acest punct de vedere, asa cum am subliniat anterior, Institutul International pentru Dezvoltarea Managementului si binecunoscutul Forum Economic Mondial.

Institutul de Management de la Lausanne întocmeste anual, de peste un deceniu, un studiu ce are ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai competitive tări ale lumii. Acest clasament se întocmeste pe baza a patru criterii principale4:

- performanta economică; - eficienta politicii guvernamentale;- eficienta mediului de afaceri; - infrastructură. Aceste critcerii subsumează un număr de 323 de indicii si indicatori. Cu privire la primul criteriu – performantă economică - se consideră că aceasta

trebuie abordată si analizată într-o manieră foarte complexă. Iată, în continuare doar câteva din elementele de abondare ale acestui criteriu:

• prosperitatea actuală a unei tări reflectă si performantele sale economice din trecut;

• competitia guvernată de fortele pietei asigură performantele de durata ale unei natiuni;

4 Russu C. - „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Editura Expert, Bucureşti 2006, pag. 231.10

• cu cât competitia internă se manifestă mai acerb, cu atât mai competitive vor fi firmele nationale atunci când activează pe pietele externe;

• succesul unei tări la nivelul comertului exterior, arată competitivitatea companiilor sale (dacă nu se tine cont de barierele comcrciale);

• deschiderea unei tări către activitătile economice internationale conduce, de regulă, la cresterea performantelor economice interne ale acelei tări;

• investitiile internationale determină o alocare economică mai judicioasă a resunselor la nivel mondial.

Referitor la cel de-al doilea criteriu – eficienta politicii guvernamentale – elementele definitorii sunt:

• interventia statelor în activitătile de afaceri pot fi minimizate, partial, prin crearea de conditii pentru că între firme să existe o concurentă loială;

• guvernul, poate stabili totusi conditii macroeconomice si sociale care sunt predictibile, si, astfel, se minimizează riscul extern pentru întreprinderile economice;

• guvernele trebuie să fie flexibile în activitatea lor, adaptându-si politicile economice la schimbările apărute în cadrul mediului international (mondial, global);

• administratiile publice au sarcina de a oferi o structură a societătii bazată pe corectitudine, egalitate si justitie menite să asigure securitatea populatiei.

Al treilea criteriu abordat în cadrul analizei — eficienta mediului de afaceri — presupune valorificarea câtorva elemente, cum sunt:

• eficienta optimă, împreună cu abilitatea de adaptare la schimbările în mediul concurential sunt atribute manageriale cruciale pentru competitivitatea firmelor;

• facilitătile de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri de competitivitate; • un sistem financiar bine dezvoltat si integrat la nivel mondial sustine

competitivitatea economiei nationale; • mentinerea unui nivel de trai ridicat necesită integarea economiei interne în

economia mondială; • spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economică, în special în

faza sa de debut; • crearea si mentinerea unei forte de muncă instruite contribuie din plin la

cresterea competitivitătii; • productivitatea se reflectă în nivelul valorii adăugate; • atitudinea fată de muncă afectează în sens pozitiv sau negativ competitivitatea

unei natiuni. Ultimul criteriu luat în considerare — infrastructura — are un mare rol în

asigurarea unei competitivităti interne si internationale. Aceasta, cel putin, în următoarele sensuri5:

• o infrastructură bine dezvoltată include un sistem eficient de afaceri si sustine activitatea economică,

5 Russu C. - „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 2003, pag. 155.11

• de asemenea, o infrastructură modernă include tehnologia informatiei si protectia eficientă a mediului natural;

• avantajul competitiv poate fi obtinut prin intermediul aplicatiilor inovative si eficiente, ale tehnologiilor existente;

• investitiile în cercetarea de bază si activitătile inovative sunt cruciale pentru o tară, în oricare dintre stadiile dezvoltării sale economice;

• investitiile pe termen lung, în cercetare — dezvoltare, sunt de natură să sporească nivelul de competitivitate al firmelor;

• calitatea vietii neprezintă o parte esentială a atractivitătii unei tări; • resursele educationale adecvate si accesibile, ajută la dezvoltarea unei

economii bazate pe inovatie si creativitate. Valentele teoretico metodologice ale acestui indice (indicator) au fost puse în

evidentă în baza studiului elaborat de IMD si dat publicitătii în 2005. În decursul ultimei recesiuni a economiei mondiale, (se subliniază în studiu), a

zecea de la cel de-al doilela război mondial, firmele nccompetitive au dispărut sau au avut parte de restructurări drastice.

Unele firme mari si-au consolidat pozitiile, încrederea în mediul de afaceri din unele tări a fost sfărâmată prin intermediul mai multor scandaluri cu impact, de multe ori mondial. În prezent, investitorii sunt din nou prezenti, în aceste tări, dar mult mai precauti. Consumatorii au o atitudine pozitivă, dar sunt îndatorati, iar guvernele fac eforturi să reformeze pe termen lung sistemele de pensii sau de sănătate.

Începând cu 2004, lucrurile par să fi revenit la normal deoarce semnalele pietelor internationale sunt mult mai optimiste, chiar dacă structura economiei mondiale este acum oarecum diferită.

În redresarea economiei mondiale un rol crucial l-au avut si politicile promovate de băncile centrale, care au atenuat efectele recesiunii. Politica Sistemului Federal Reserve (FED), spre exemplu, care a adus nivelul dobânzii la cel mai scăzut nivel din ultimii 40 de ani, cumulată cu optiunea unui dolar slab, pare să fi fost deosebit de inspirată, deoarece a ajutat economia americană - SUA se clasează pe primul loc - să-si revină relativ rapid.

Si în 2005, ca si în anii anteriori, în acest clasament, SUA a fost considerată, în pofida neajunsurilor mentionate, drept cea mai competitivă natiune a lumii. Cresterile PIB-ului în anii 2003 si 2004, au fost de peste 3%, dar deficitul balantei comerciale a ajuns, pe rând, la valori record de 581,6 mld. USD si respectiv 686 mld USD.

La aceste niveluri record ale deficitului contrbuie si faptul că, multe companii americane preferă să producă în alte tări bunurile necesare pietei interne si apoi să le importe. În altă ordine de idei, în timpul Administratiei Bush deficitul bugetar a ajuns la 3,6%, fată de un excedent de 1,4%, în anul 1998.

A doua mare economie a lumii - economia Japoniei - cu o valoare a PIB de peste 6000 mid. USD a fost aproape “absentă” din economia mondială în ultimul

12

deceniu. În anii ‘80 si începutul anilor ‘90 aceasta era considerată, de către studiul mentionat, cea mai competitivă natiune a lumii. Cresterea economică a Japoniei a încetat însă, în momentul în care sistemul sau financiar a intrat în colaps.

Firmele mici si mijlocii au suferit pierderi considerabile, iar societatea japoneză a fost pusă în fata unor reforme administrative dureroase. Totusi, ultimii ani, par să readucă în prim plan această tară, după o crestere a PIB în 2003 de 2,7%, Japonia ocupă în 2005 locul 21, după Indicele Cresterii Competitivitătii si se mentine pe pozitii apropiate anilor anteriori.

Uniunea Europeana a cunoscut în 2004 cea mai semnificativă transformare numerică din istoria a prin aderarea a 10 noi membrii, toti acestia având însă, standarde de viată mult mai scăzute decât tările membre, dar si costuri operationale mult mai scăzute. Astfel, spre exemplu, costul unei ore de muncă ajungea în industria prelucrătoare în Germania până la 30USD, în Marea Britanie sau Franta la 20 - 25 USD. În acelasi timp în tările baltice, salariul pe ora nu depăsea 2 USD, iar în Ungaria sau Pobonia se apropia de 3 USD.

Cu certitudine asistăm acum, în aceste conditii, la o reorientare a investitiilor dinspre vest către est si se pare că principalii perdanti vor fi tări precum Irlanda, Portugalia san Spania. Dintre tările membre ale UE, cel mai bine pozitionate în clasament sunt Finlanda si Danemarca. Ele ocupau locurile 6 respectiv 7, dar ambele au ocupat în anii anteriori pozitii mai bune (Finlanda find în anii precedenti pe locul 3). Căderile Germaniei (locul 23), ale Marii Britanii (locul 22) si Frantei (locul 30), au reflectat din plin situatia de relativă stagnare, chiar de regres în unele cazuri, a Uniunii Europene.

Dintre noii veniti în familia comunitară cea mai bună pozitie este ocupată de Estonia (locul 26), restul tărilor fiind undeva după locul 35. România ocupă locul 55 în clasamentul pe 2005.

În altă ordine de idei, pe termen lung, Europa în ansamblul său se confruntă si cu o altă problemă care îi afectează competitivitatea.

Problemele demografiei si cele sociale par să atârne greu în defavoarea competitivitătii. Specialistii Institutului International pentru Dezvoltarea Managementului consideră dinamica înregistrată de competitivitatea la nivel mondial, în viitorul apropiat, pare să depindă de cresterea acesteia în tările din Asia, în special în cadrul marilor natiuni asiatice. Au fost deja conturate trei etape ale relatiilor dintre competitivitatea mondială si cea a marilor natiuni din Asia.

- Într-o primă etapă, China, India si multe alte natiuni asiatice sunt considerate ca furnizori de imput-uri pentru firmele americane, japoneze si europene, ca urmare, China a devenit centrul industriei prelucrătoare, al economiei globale, India furnizează echipamente de birou, Tailanda este tara care asamblează componentele, etc.

13

- În cea de a doua etapă, aceste natiuni vor câstiga în privinta puterii de cumpărare si îsi vor crea o clasă de mijloc care dezvoltă si acumulează bogătie. Ca urmare ele devin furnizori pe piata mondială. China este tara cu cea mai mare crestere în domeniul telefoniei mobile, dar si pentru autoturisme, otel sau alte bunuri. India va fi preocupată să descopere din ce în ce mai multe bunuri de consum, asa cum au făcut anterior Malaezia sau Singapore.

- În stadiul al treilea, Asia se va dezvolta devenind un competitor mondial. Asia îsi va crea propriile companii globale si vor începe să exporte si să promoveze mărci locale6.

Ultimul criteriu - cel al infrastructurii - situează pe primul loc SUA, urmată de Elvetia si Japonia. tările membre UE, cel mai bine situate sunt: Finlanda - 4, Danemarca - 5, Suedia - 8 si Germania - 11.

2.2.2. Indicele Competitivităti Afacerilor (Business Competitiveness Index – B.C.I. )

Anual, sub patronajul Forumului Economic Mondial se întocmeste Raportul Competitivitătii Gbobale (GCR), obiectivul fundamental al acestui Raport este acela de a evalua competitivitatea unui număr cât mai mare de tări.

În mod traditional GCR îsi orientează atentia, asupra celor doi indicatori compoziti cu care măsoara nivelul de competitivitate, al eonomiilor contemporane:

• Primul indicator luat în considenare este Indicele Competitivitătii Afacerilor (Business Competitiveness Index - BCI), creat de Michael Porter de Ia Harwand University si introdus pentru prima dată în cadrul GCR din 2000.

• Al doilea se numeste Indicele de Crestere a Competitivitătii (Growth Competitiveness Index - GCI), care a fost formulat de Jeffncy Sachs de la Columbia University si John McArthur de la The Eart Institute si prezentat pentru prima dată în GCR din 2001-2002.

Cei doi indicatori combină datele disponibile din Executive Opinion Survey, un sondaj elaborat anual de Forumul Economic Mondial. Numărul de tări analizate pentru raportul pe 2005/2006 a fost de 117. De nemarcat ar fi si faptul că tările luate în discutie totalizează 97,8% din PNB-ul mondial, deci practic cvasitotalitatea economiei mondiale.

Business Competitiveness Index (BCI) urmăreste să analizeze două domenii esentiale la nivel microeconomic, pentru mediul de afaceri: gradul de complexitate al strategiilor si operatiunilor derulate de companii si calitatea mediului national de afaceri în care acestea functionează. Variabila dependentă folosită, de regulă, pentru dezvoltarea BCI este nivelul PIB/locuiton, ajustat însă la paritatea puterii de cumpărare.

6 Nicolescu O., Verboncu I. - „Management”, Editura Economică, Bucureşti 2005, pag. 156.14

PIB/locuitor este unul dintre cei mai folositi si mai eficienti indicatori pentru refletarea productivitătii nationale si totodată este strâns legat în timp de standardul de viată de care dispune o natiune. El este un bun indicator de reflectare si măsurare a competitivitătii microeconomice existente la nivelul tuturor tărilor. Totodată, el reflectă fundamentele structurale ale unei tări.

Referitor la România, ea ocupa locul 67 pe ansamblu şi în ceea priveşte calitatea mediului intern de afaceri şi locul 69 cu privire la eficienţa strategiilor şi operaţiunilor derulate de companii. Desigur, nici Bulgaria nu sta mai bine ea ocupând per ansamblu bocul 78, respectiv poziţiile 71 în privinţa mediului de afaceri şi 82 referitor la strategiile companiilor, dar acest lucru nu poate reprezenta un succes pentru România, deoarece nu Bulgaria este punctul nostru de reper.

2.2.3. Indicele Creşterii Competitivităţii (Growth Competitiveness Index — G.C.I.)

Scopul essenţial al Growth Competitiveness Index este să analizeze potenţialul economiilor la nivel mondial, observând zonele de creştere economică sănătoasă pe termen mediu sau chiar lung. Indicele GCI este centrat pe trei elemente fundamentale:

- competitivitatea mediului macroeconomic din fiecare ţară analizată - un prim element fundamental pentru creşterea economică;

- calitatea instituţiilor publice şi a politicilor promovate de acestea, cu impact asupra dezvoltării pe termen lung;

- eficienţa (pregătirea) tehnologică a fiecărei ţări, progresul tehnologic fiind motorul creşterii economice. Din acest punct de vedere cele mai competitive economii sunt Finlanda, SUA, Danemarca,Taiwan, Islanda, Elvetia, Norvegia, Australia.

15

CAPITOLUL 3MODALITĂŢI CONCRETE DE CREŞTERE A

COMPETITIVITĂŢII. STUDIU DE CAZ PRIVIND CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII LA O SOCIETATE

COMERCIALĂ DIN CONSTRUCŢIA DE MAŞINI.

3.1. Strategia îmbunǎtǎţirii continue, conceptul de execlenţă şi controlul calităţii totale- cale sigură în creşterea competitivităţii

3.1.1. Strategia de îmbunătăţirii continue cale în creşterea competitivităţii

Este consideratǎ o strategie integratoare a întreprinderii. Aceasta are în vedere îmbunǎtǎţirea în mod treptat a calitǎţii produselor şi serviciilor, ca şi a productivitǎţii muncii şi a competitivitǎţii, cu participarea întregului personal.

Conceptul Kaizen este cel mai important concept al managementului japonez, fiind pus în evidenţă de Masaaki Imai. El a fost martorul creşterii competitivitǎţii. Strategia Kaizen reprezintǎ o alternativǎ la strategia inovǎrii.

Strategia inovǎrii presupune îmbunǎtǎţirea proceselor şi produselor în salturi mari cu ajutorul tehnologiei, pe când strategia Kaizen funcţioneazǎ pe principiul “paşilor mici “. Strategia inovǎrii este orientatǎ, in special, spre rezultate, iar în

16

strategia Kaizen predomină orientarea spre proces. Prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelaşi rezultat cu eforturi relativ mici, fǎcute în mod constant, însǎ inovarea presupune investiţii, uneori apreciabile, pentru a obţine rezultatul dorit. Îmbunǎtǎţirea se traduce în programe de îmbunǎtǎţire a activitǎţilor şi produselor.

3.1.2. Conceptul de excelenţă cale în creşterea competitivităţii

Termenul de excelenţă, utilizat în contextul filozofiei calităţii, are înţelesul de “superlativ” în ceea ce priveşte ansamblul de măsuri luate pentru asigurarea şi controlul calităţii. Acest termen trebuie înţeles având în vedere un principiu binecunoscut, demonstrat de Teoria Sistemelor, şi anume acela care spune ca “Optimul sumei este diferit de suma optimelor”.Acest concept a adus pentru multe organizatii, în mod evident, un avantaj în competiţia pe piaţă. Printre altele, excelenţa înseamnă o calitate îmbunătăţită a produselor şi serviciilor, costuri competitive, clienţi multumiţi. Ca o rezultantă a tuturor acestor aspecte, excelenţa determină cote mai mari de piaţă şi venituri mai mari7.

Principiile excelenţei, aplicabile perfect în toate fazele organizării şi conducerii activităţilor de aprovizionare specifice industriei constructoare de maşini, sunt următoarele:

- Orientarea către clienţi, către toate verigile întreprinderii care beneficiază de bunurile asigurate de subsistemul de aprovizionare, şi care presupune, în primul rând, o identificare corectă a tuturor necesităţilor de consum la nivelul acestora, prezente şi viitoare, precum şi alegerea celor mai bune căi de a le satisface în condiţii de calitate şi eficienţă.

- O viziune clară asupra măsurilor care trebuiesc luate şi a eşalonării acestora pe diferite orizonturi de timp, pornind de la obiectivul fundamental al logisticii şi de la misiunea firmei.

- Preocuparea pentru îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor care au ca efect: asigurarea resurselor materiale pentru buna desfăşurare a activităţilor din cadrul firmei, materializată în măsurarea şi analiza permanentă a rezultatelor; o comunicare eficientă între compartimentele organizaţiei, precum şi inovarea, identificarea de variante de perfecţionare a activităţii.

- Perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de management folosite şi utilizarea, în activitatea de conducere, a unor concepte noi şi abordări moderne, cum ar fi orientarea către procese, abordarea convingătoare şi integratoare, implementarea sistematică a acestor tehnici, îmbunătăţirea lor continuă.

- Alegerea celor mai bune politici în domeniul resursei umane şi implicarea profundă a tuturor salariaţilor angrenaţi în activităţile de aprovizionare, printr-o orientare permanentă către satisfacţia angajaţilor, o motivare corespunzătoare, o recompensare stimulatoare şi formare continuă a acestora.

7 Nicolescu O., Verboncu I. - „Management şi eficienţă”, Editura Nora, Bucureşti, 2004, pag. 145.17

- Stabilirea unui adevărat parteneriat cu furnizorii, o implicare a acestora în principalele probleme ale firmei şi susţinerea lor, dezvoltarea încrederii acestora în relaţia cu întreprinderea.

Una din instituţiile europene cele mai implicate în generalizarea conceptului de calitate şi în aplicarea ultimelor descoperiri, în domeniu, la nivelul firmelor de pe acest continent este Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii – FEMC (Denumirea anglo-saxonă fiind cea de European Fondation for Quality Management – EFQM), care numără, la nivelul întregului continent, peste 1400 de membri, companii şi organizaţii înregistrate în Europa, care îşi desfasoară activitatea în Europa. Este vorba despre societăţi comerciale, organizaţii guvernamentale şi alte instituţii din sectorul public, instituţii care au adoptat Modelul de Excelenţă al EFQM ca un instrument strategic pentru managementul general al companiei. Obiectivul lor fundamental este să devină lideri în domeniul lor de activitate şi să obţină rezultate deosebite prin prisma competitivităţii produselor şi serviciilor pe care le oferă.

Beneficiul major, asa cum este prezentat de cei mai de succes manageri europeni, este acela că modelul de Excelenţă al EFQM permite să se obţină avantaje prin introducerea rapidă în practică a noutăţilor, ceea ce înseamnă de fapt avantaj competitiv. În acest context menţionăm că, mai mult de 10 000 de organizaţii din sectorul privat şi public din toate ţările Europei utilizează în prezent Modelul de Excelenţă. O serie de documente relevă faptul că, cele mai multe firme europene, aflate pe primele poziţii din topurile de competitivitate, sunt membre ale EFQM.

Versiunea îmbunătăţită se concentrează, în principal, pe o mai mare atenţie acordată atât clientului cât şi celorlalte părţi interesate, a căror importanţă a crescut constant din anii ’90, devenind partenerii organizaţiei; are în vedere, deasemenea, o vizibilitate sporită a lanţului de valori şi rolul din ce în ce mai important al parteneriatelor în cadrul acestui lanţ; pune accent pe importanţa managementului informaţiilor în cadrul organizaţiilor, pe cultura organizaţională a învăţării şi inovării, ca factori de creştere a competitivităţii, pe organizarea activităţilor pentru atingerea rezultatelor prevăzute şi, în consecinţă, pe adaptarea corespunzătoare a politicii şi strategiei organizaţiei.

3.1.3. Controlul Calităţii Totale – bază sigură în susţinerea şi creşterea competitivităţii

Dacă până în urmă cu 2-3 ani cea mai frecvent utilizată metodă de management în firmele mari din industria construcţiilor de maşini era managementul prin rezultate (sau managementul prin obiective), se pare că locul acesteia este luat, încet dar sigur, de controlul calităţii totale (CCT), care a devenit cea mai cunoscută metodă de management al calităţii, făcând parte din a patra generaţie de stil managerial . Deşi rezultatele aplicării sale sunt, se pare, semnificative, metoda în cauză trebuie utilizată

18

cu discernământ, motiv pentru care se recomandă, anterior deciziei de a implementa acest nou stil de management, o analiză atentă a condiţiilor concrete şi a altor implementări, de succes sau nu.

Ca şi în alte situaţii, înainte de trecerea la un nou mod de a conduce, utilizarea simulărilor (jocurilor) manageriale este o metodă eficientă de a reduce costurile implementării şi cele postimplementare. Specialiştii atrag atenţia asupra necesităţii folosirii cu precauţie a CCT, în condiţiile în care acesta nu este adecvat tuturor organizaţiilor sau problemelor dintr-o firmă. Este probabil ca managerilor din unele întreprinderi româneşti constructoare de maşini să li se potrivească mai curând o versiune modificata a CCT.

La baza acestei metode stau principiile japoneze de management, aduse în SUA de către fabricanţii de automobile în anii ’80, în scopul creşterii vânzărilor automobilelor americane aflate în competiţie cu cele importate din Japonia. Atenţia le-a fost mai întâi atrasă de o tehnică de management specific japoneză, cercurile de calitate. Tehnica a fost importată deoarece calitatea reprezenta punctul comercial major pentru automobilele japoneze şi principalul neajuns perceput în vânzarea automobilelor americane.

Competitivitatea, ca raport între calitatea produselor livrate şi preţul acestora este indicată, de regulă, în cadrul jocului de cota de piaţă deţinută de firmă.

3.2 Tendinţe moderne în conducerea activităţii de aprovizionare cu implicaţii directe asupra competitivităţii firmelor

1. Modelul Tradiţional (Adversarial) al relaţiei client-furnizor şi implicaţiile asupra competitivităţii firmelor producătoare de maşini şi utilaje.

Acesta este caracterizat de faptul că cumpărătorul îşi foloseşte puterea pe care i-o dă poziţia în cadrul pieţei pentru a obţine un preţ cât mai scăzut din partea furnizorului, coordonând o licitaţie, bazată pe oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere economic, la care participă un număr de ofertanţi care îşi dispută atribuirea contractului. Decizia de atribuire este una multicriterială, în condiţii de certitudine, motiv pentru care se pot utilize diverse metode de fundamentare a acesteia, cum ar fi algoritmul bazat pe teoria mulţimilor vagi sau metoda Monte Carlo. Criteriile principale de selecţie sunt, în ordinea importanţei: preţul, condiţiile de livrare şi calitatea. Cumpărătorul evoluează pe o piaţă puternic concurenţială, chiar dacă, în unele cazuri, avem de-aface cu o competiţie “închisă”8, acest fapt dându-i o anumită putere, pe care o exploatează pentru a obţine avantaj competitiv. Lamming identifică acest model în industria constructoare de maşini şi mai ales în cea de autoturisme, dominând anii ’70, dar existând într-un număr mare de firme din domeniu şi astăzi.

Termenul de putere este definit de Porter ca fiind o putere economică relativă pe care un partener o poate exercita asupra altuia. Aceasta poate fi dobândită ca

8 Comănescu M. - “Managementul european”, ediție revizuită, Editura Economică, Bucureşti 2001, pag. 145.19

urmare a existenţei pe piaţă a anumitor situaţii, cum ar fi cea de monopol, duopol sau oligopol, sau prin factori economici cum ar fi recesiunile, care duc la existenţa unui număr mic de furnizori şi clienţi pe o piaţă cu o mare putere de absorbţie.

Acelaşi autor arată cum se poate diminua puterea dobândită de furnizori, recomandând, în acest scop, printer altele, reducerea costurilor legate de schimbarea furnizorului, utilizarea multi-sourcing-ului şi achiziţionarea alternativă de la mai multe surse. În acelaşi timp însă, cumpărătorii, care operează după modelul tradiţional, argumentează că achiziţionarea de la un furnizor unic îi dă acestuia prilejul de a-şi consolida puterea. Tactica, în această situaţie, trebuie să aibă ca obiectiv reducerea dependenţei strategice, şi se poate baza pe abilitatea cumpărătorului de a negocia discounturi pentru cantităţi mari, ceea ce este, de asemenea, şi în avantajul furnizorului.

2. Modelul Stress al relaţiei client-furnizor; consecinţe asupra competitivităţii unităţilor de producţie de maşini şi utilaje.

Lamming, cel ce a definit acest model, arată că în cadrul acestuia furnizorii trebuie să pună la dispoziţia clienţilor toate datele de care aceştia au nevoie fără a beneficia însă de posibilitatea de a previziona volumul comenzilor, sau a-şi fundamenta un program de control realist.

Avantajele producţiei de masă care permiteau reglarea instabilităţii şi fluctuaţiei comenzilor prin pârghiile preţului unitar nu mai există, acest preţ fiind forţat la limita inferioară de către cumpărător. Nu întâmplător apariţia acestui model şi aplicarea cea mai extinsă a acestuia a avut loc în anii ’70-’80, în timpul celei de a doua crize a petrolului, pe bazele unei recesiuni economice mondiale puternice.

Echilibrul puterii economice a fost, în această perioadă, menţinut în favoarea cumpărătorilor mari, care şi-au fortificat poziţia pe piaţă şi şi-au folosit din plin atuurile pentru a reduce costurile şi a creşte beneficiile din desfacerea propriilor produse. Această strategie a avut ca efect o distribuire neuniformă a riscului în cadrul pieţei, astfel încât cumpărătorii au minimizat, atât cât a fost posibil, acest risc în timp ce furnizorii au fost nevoiţi să accepte nivele ridicate pentru a putea câştiga contracte de livrare.

Ca urmare a acestei stări de fapt multe firme producătoare de componente au ieşit de pe piaţă în această perioadă, iar cele ce au rezistat au avut de înfruntat două provocări importante: creşterea continuă a calităţii produselor proprii şi scăderea costurilor de producţie prin reproiectare, cercetare şi dezvoltare. Aşa încât, pe lângă adaptarea propriilor costuri la necesităţile cumpărătorului, contribuţia la noile dezvoltări impuse de tehnologie şi necesitatea de a reduce permanent cotele de adaos şi, în general, costurile de producţie, producătorii de subansamble şi componente au fost nevoiţi să găsească noi căi şi mijloace de îmbunătăţire a calităţii propriilor produse pentru ca acestea să se încadreze în limitele acceptate de către client.

20

Efectul acestei politici a cumpărătorilor de a forţa ridicarea nivelului calitativ la furnizor, odată cu scăderea preţului de achiziţie şi minimizarea profitului surselor de materii prime şi componente a dus la o deteriorare a relaţiei client-furnizor, ducând la o criză a industriei de componente şi subansamble. Deşi iniţial aplicarea modelului descris mai sus a asigurat o serie de avantaje pe termen scurt pentru cumpărători, s-a ajuns în situaţia în care, o dată cu eliminarea de pe piaţă a unui număr mare de producători de componente, firmele care asamblau aceste componente, producătorii de bunuri finite, să aibă dificultăţi în aprovizionare. La sfârşitul deceniului şapte aceste firme au realizat necesitatea unui nou tip de relaţii cu furnizorii şi de eliminare a stresului generat de relaţia existentă până atunci; abandonarea treptată a modelului Stress a coincis cu o renaştere a preocupărilor cercetătorilor legate de filozofia relaţiilor de aprovizionare. Astfel, progresele înregistrate în definirea teoretică de noi concepte şi stabilirea valorii pe care aprovizionarea o poate aduce în organizaţie, precum şi schimbarea condiţiilor economice concrete se pare că au facilitat procesul de tranziţie către cel de al treilea model al lui Lamming, numit în continuare Modelul de Rezolvare.

3. Modelul de Rezolvare, cu incidenţă asupra competitivităţii unităţilor de producţie de maşini şi utilaje.

Acesta se caracterizează printr-o relaxare a comportamentului cumpărătorilor manifestat în cadrul perioadelor guvernate de modelele deja prezentate. Ceea ce caracterizează această abordare este tendinţa de a rezolva conflictele şi problemele apărute în perioadele anterioare. Etapa reprezentată de acest model se caracterizează prin fundamentarea şi adoptarea de către firmele importante a unor strategii sofisticate având ca obiectiv principal „îmbunătăţirea relaţiilor cu sursele de aprovizionare şi dezvoltarea încrederii în calitatea produselor achiziţionate”. Se dezvoltă o serie întreagă de concepte şi chiar filozofii de creştere a eficienţei, a performanţei şi, în final, a valorii adăugate de către toţi partenerii implicaţi într-o afacere. Prima parte a anilor 80 este perioada în care se dezvoltă conceptele de Exact la Timp (Just-in-Time - JIT), Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management - TQM), şi Implicarea Salariaţilor (Employee Involvement - EI), integrate de către Schonberger (1982,1986,1990) în filozofia denumită World Class Manufacturing – Producţia de Nivel Mondial.

Ideea de bază era aceea că orice organizaţie trebuie să se autoregleze şi să îşi adapteze nivelul calitativ la nivelul mondial de exigenţe în vederea asigurării unei îmbunătăţiri continue (Kaizen), utilizănd simultan tehnicile mai sus menţionate (JIT, TQM respectiv EI).

Forţa principală de antrenare a mecanismului economic a fost, în etapa prezentată, calitatea. Iniţiativa de asigurare a calităţii totale a avut ca scop generarea încrederii între parteneri şi crearea unei relaţii solide între aceştia.

21

Oricum, trecutul a lăsat semne adânci în relaţia client-furnizor, iar aceste urmări se şterg greu. Termenul “încredere” trebuia redefinit, iar unul din modurile în care s-a realizat acest lucru aparţine lui Sako şi implică clasificarea noţiunii în trei categorii: încrederea contractuală (încrederea că furnizorul va respecta punctele din contract stabilite în urma unor acorduri explicite sau implicite cu beneficiarul), încrederea optimistă (convingerea că celălalt partener va efectua, dacă i se va cere, sarcini care depăşesc termenii contractuali) şi încrederea în competenţă (convingerea că partenerul are capacitatea de a produce bunurile specificate în contract).

Modelul Rezolvării este, oricum, unul de tranziţie, având ca principală caracteristică transformarea relaţiei client-furnizor într-un parteneriat, efectul scontat fiind reducerea prăpastiei existente între vânzător şi cumpărător, utilizarea în comun a experienţei, capacităţii de inovare şi eficienţei existente la cele două părţi implicate, a talentului colectiv în lanţul valorii firmelor.

4. Modelul Partenerial- impactul asupra competitivităţii unităţilor de producţie de maşini.

Acest model are ca trăsătură principală colaborarea strânsă între cel ce achiziţionează şi sursa de achiziţie, schimbul de pe poziţii egale, chiar dacă, pentru cel care cumpără, furnizorii se împart în “importanţi” şi “mai puţin importanţi”.

Vorbim în acest caz despre o integrare sau absorbţie a furnizorului în sistemul de producţie al beneficiarului, de o organizaţie virtuală centrată pe un produs sau categorie de produse şi de o strategie unitară a părţilor implicate în fabricaţie.

Discutând despre clasificarea surselor de achiziţie în importante şi mai puţin importante, nu ne referim, după cum s-ar crede, la dimensiunile acestor parteneri, ci la dependenţa de aceştia şi la gradul de risc (numit în continuare certitudine sau grad de certitudine) pe care îl prezintă această dependenţă.

Dacă trecerea de la primele două modele, specifice unei societăţi bazate pe concurenţă şi competiţie, la ultimele două, ce ar putea părea specifice unei societăţi egalitariste, este o evoluţie aparent inversă situaţiei de la noi din ţară, trebuie să arătăm că într-o competiţie ca aceea care există între producătorii de maşini şi echipamente stabilirea unor raporturi de colaborare strânsă cu parteneri de pe tot lanţul de aprovizionare, a unor conglomerate de firme clădite pe principii economice este indispensabilă.

Arătam în capitolele precedente că stabilirea unui raport judicios între calitatea şi preţul produselor industriei construcţiilor de maşini trebuie să fie o preocupare a fiecărei întreprinderi din această ramură, iar acest deziderat impune luarea unor măsuri, pe care le-am prezentat, la nivelul firmei. Considerăm însă că oricât de inspirate ar fi acestea, succesul demersului de a ridica nivelul de competitivitate a produselor şi serviciilor proprii aparţine relaţiilor pe care firma le are cu mediul, şi mai ales cu partenerii.

22

Din acest motiv recomandăm parcurgerea cât mai rapidă a modelelor tradiţional, respectiv de stress şi încercarea de trecere la modelul de rezolvare. Deşi din punct de vedere istoric experimentăm în ultimi 15 ani o serie de metode şi teorii economice pe care alte ţări le-au parcurs în ultima sută de ani, etape de altfel fireşti, trebuie să avem în vedere că scopul nostru este să ne aliniem cât mai rapid la nivelul acestor state, altfel spus să devenim competitivi în raport cu acestea. Ori în aceste condiţii, obiectivul trebuie să fie depăşirea rapidă a stărilor tranzitorii şi adaptarea la sistemele economice moderne, deci adoptarea modelului de rezolvare şi, în scurt timp, a celui partenerial.

3.3. Prezentarea societăţii Mecanica S.R.L si competitivitatea sa

Localizată în partea centrală a Moldovei, Societatea pe care o vom analiza a fost înfiinţată în anii `20 ai secolului trecut ca societate comercială în comandită simplă, având ca obiect de activitate exploatarea unui atelier electrotehnic şi de turnătorie, societatea "Mecanica " S.R.L. se prezintă astăzi ca lider naţional în domeniul producţiei şi al comercializării maşinilor, utilajelor şi echipamentelor agricole.

Începând cu anii `50, societatea începe să producă semănători pentru sfeclă şi porumb, tocători de nutreţ, vânturători pentru cereale etc. Aceste produse au fost menţinute în fabricaţie până la asimilarea unor noi produse cu caracteristici tehnice superioare9.

Începând cu 1975 se stabileşte ca profil de bază al societăţii fabricarea de semănători, grape cu discuri, depănuşătoare de porumb, cultivatoare etc. Astăzi societatea se prezintă ca o unitate modernă, bine organizată, cu o dotare bună, recunoscută ca producătoare de maşini şi utilaje agricole de înalt randament, calitate şi fiabilitate. Produce întreaga gamă de semănători pentru plante prăşitoare şi păioase, grape cu discuri, cultivatoare, combinatoare, pluguri, etc.

Societatea este organizată într-o secţie de producţie cu ateliere specializate de turnătorie, debitare, prelucrări mecanice, sudură, montaj şi vopsitorie şi o secţie auxiliară care asigură utilităţile necesare producţiei, cât şi întreţinerea şi repararea utilajelor.

O realizare remarcabilă a firmei o reprezintă crearea şi dotarea cu utilaje de înaltă performanţă. Funcţionarea unei moderne secţii de sculărie care execută şi întreţine pregătirea de fabricaţie pentru toate produsele care sunt realizate în societate este un alt obiectiv important. În viziunea conducerii societăţii există şi obiectivul realizării unui atelier de prototipuri, care va contribui la materializarea rapidă a tuturor ideilor proiectanţilor, la execuţia şi testarea prototipurilor fără a stânjeni procesul de producţie.

9 Nicolescu O. - “Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti 2002, pag. 231.23

Societatea dispune de un puternic nucleu de proiectanţi structurat pe ateliere distincte de proiectare ca: proiectare produse; proiectare tehnologii şi SDV-uri.

Organizarea societăţii este realizată pe compartimente funcţionale elastice, capabile să se adapteze din mers cerinţelor economiei de piaţă, astfel încât să poată răspunde cu promptitudine exigenţelor concurenţei în domeniul construcţiei de maşini agricole.

Dotările, experienţa specialiştilor, calitatea bună a produselor realizate au permis ca în ultimii ani societatea să poată obţine licenţe de producţie de la unele firme de prestigiu din Germania şi Italia. Deasemenea, calitatea produselor firmei este atestată prin obţinerea certificatului de calitate ISO 9001, ceea ce reprezintă un avantaj de necontestat pe piaţa românească dar şi în străinătate.

Totodată menţionăm că produsele firmei sunt înregistrate ca mărci industriale la OSIM Bucureşti şi au primit certificarea din punct de vedere al securităţii muncii de la ROMATEST Bucureşti încă din 1998.

În ceea ce priveşte strategia de dezvoltare, obiectivul principal este de a rămâne lider naţional în producţia de maşini agricole şi să devină din ce în ce mai cunoscută pe piaţa externă. În acest context, firma va urmări să atingă un set de obiective derivate, şi anume:

- identificarea necesarului pieţei interne pentru maşini agricole în concordanţă cu posibilităţile acesteia de absorbţie, dar şi cu obiectivele politicii de dezvoltare a agriculturii în România;

- refacerea relaţiilor economice externe tradiţionale, în special cu statele vecine, ţările member ale Comunităţii Europene, Orientul Apropiat şi Mijlociu;

- pătrunderea pe noi pieţe pentru maşini agricole (ca de exemplu Argentina, Suedia, Australia);

- diversificarea produselor din fabricaţie cu implicaţii directe asupra creşterii potenţialului comercial pe diferite pieţe;

- promovarea relaţiilor directe de colaborare cu firme externe, cu institute de cercetare şi universităţi pentru asimilarea de produse şi tehnologii noi şi îmbunătăţirea performanţelor calitative ale celor din fabricaţia curentă.

Putem considera creşterea de aproape două ori a volumului veniturilor din vânzări în perioada 2003-2008 ca fiind şi urmare a sporirii competitivităţii produselor firmei. Susţinem această afirmaţie cu faptul că aceste venituri s-au dublat în cea mai mare parte pe seama creşterii volumului producţiei vândute la intern şi export şi foarte puţin din cauza sporirii preţului, ceea ce ilustrează creşterea preferinţei clienţilor din România şi din alte ţări cu care întreprinderea menţine relaţii comerciale pentru produsele SC Mecanica S.R.L.. De asemenea, această creştere este şi rezultatul unei extinderi a gamei sortimentale, măsură luată în contextul orientării din ce în ce mai pronunţate către satisfacerea cerinţelor pieţei, aşadar a orientării către client.

24

O altă măsură luată în intervalul studiat a fost şi dezvoltarea nomenclatorului de produse prin preluarea unor licenţe de fabricaţie de la firme străine din Germania şi Italia. Această acţiune s-a derulat în condiţiile în care cercetarea proprie este încurajată în continuare, în anul 2008 firma dotând compartimentul de cercetare-dezvoltare propriu cu echipamente şi programe moderne, destinate tocmai sporirii productivităţii şi calităţii muncii de cercetare din cadrul întreprinderii.

O altă cauză a evoluţiei prezentate o constituie şi politica de desfacere. Constituirea unei reţele proprii de dealeri, chiar dacă încarcă costurile de distribuţie, a avut ca efect o creştere a volumului desfacerilor, dar şi o mai bună informare a firmei în legătură cu cererea de pe piaţa românească şi externă.

Astfel, dacă în anul 2006, odată cu acordarea subvenţiei destinate achiziţionării de către producătorii agricoli de maşini şi utilaje agricole, s-a înregistrat o creştere bruscă a veniturilor, ulterior, din cauza întârzierilor în plata acestei subvenţii, întreprinderea a ajuns în situaţia să finanţeze producţia din credite la bănci, deşi avea de încasat sume importante aferente producţiei vândute, reprezentate de subvenţii. Începând cu anul 2007, tendinţa s-a stabilizat, având de aface în ultimii trei ani cu o creştere constantă a volumului veniturilor şi a cheltuielilor, datorată creşterii producţiei şi a volumului desfacerii, acesta din urmă indicând o creştere a competitivităţii produselor firmei.

Rezultatul brut al exerciţiului susţine afirmaţia de mai sus, dând, în plus, şi o imagine a rentabilităţii interne a întreprinderii.

3.4. Preţul produselor şi serviciilor şi poziţia pe piaţă

După cum arătam în prezentarea societăţii, poziţia relativă a SC MECANICA SR.L. faţă de alte firme româneşti constructoare de maşini este una relativ privilegiată. În timp ce în cazul unor firme mari, de prestigiu, problema care se pune este aceea de a supravieţui, SC MECANICA luptă pentru consolidarea poziţiei sale pe piaţa externă, fiind lider pe anumite segmente ale pieţei interne. Este şi motivul pentru care am optat pentru prezentarea acestui tip de firmă şi al modului în care aceasta reuşeşte să asigure pentru produsele şi serviciile proprii un raport calitate preţ judicios.

Pentru a ilustra acest lucru, prezentăm în continuare principalii clienţi externi ai intreprinderii, a căror distribuţie geografică este, considerăm noi, sugestivă.

1 Bulgaria (Avgandira, ET, Rumond, Universal)2 Republica Moldova (Moldagrotehnica, Aleatorii, Almatex, Agrotehcomert,Agrifarmex, Camera Agricolă, Fabrica de Vinuri, Ecoservice, Tera L,

Volgoproduct, Olcer Prod)3 Rusia (CCM, PF, MTS Azovskaia, Volgohleboproduct)4 Ungaria (Navra, tristar, Agrexim, Bige, Agracio, Koros)

25

5 Kazahstan6 Sudan7 Suedia (Skan More)Totalul vânzărilor la export în primele 7 luni ale anului 2008 a fost de

107.464.079 mii lei.SC MECANICA SRL. este lider naţional în producerea şi comercializarea de

semănători pentru plante păioase şi prăşitoare, deţinând peste 60% din piaţa internă.Concurenţa de pe planul intern al economiei naţionale este formată din

următoarele firme: SC MECANIZAREA SA, SC UTILAJ SA, SC AGRICOLA SA, SC AGRO-MEC SA, SC MECANIC SA, SC SEMANATORI SA, SC AGRO SA, SC INSTIRIG si SC MET.

Faţă de toţi aceşti concurenţi, firma prezentată se impune atât prin gama mult mai complexă de produse pe clase de puteri şi grupe de lucrări agricole precum şi prin nivelul calitativ şi de fiabilitate al produselor oferite. Aceasta este şi explicaţia principală a faptului că, deşi preţurile practicate de concurenţă sunt, în unele cazuri, mai scăzute, cota de piaţă şi nivelul de competitivitate al produselor firmei prezentate este mai mare. Iată cum valoarea ridicată a raportului calitate-preţ poate fi atinsă atât prin minimizarea costurilor şi implicit a preţurilor cât şi prin asigurarea unui nivel calitativ foarte ridicat, care poate justifica niveluri ale preţurilor ceva mai înalte.

Se observă că, deşi la unele produse similare preţurile practicate de firmele concurente sunt mai scăzute decât cele ale SC MECANICA, societatea deţine un important segment din piaţa produselor respective. Explicaţia constă, conform unor observaţii făcute în prima parte a prezentei lucrări, în plusul calitativ al produselor şi în creşterea tot mai accentuată a preferinţei clienţilor pentru produse şi servicii calitativ superioare. Raportul calitate/preţ este, aşadar, favorabil SC MECANICA, asigurând pentru produsele şi serviciile acestei firme o competitivitate ridicată, atât pe piaţa internă, cât şi la export10.

O primă observaţie este aceea că, în ceea ce priveşte ponderea în total costuri privind calitatea a celor trei categorii de costuri menţionate mai sus, costurile identificării defectelor rămân, procentual, relativ constante. Explicaţia constă în faptul că componentele sale (cheltuieli cu salariile personalului însărcinat cu controlul calităţii, cheltuielile de deplasare, taxele de verificări metrologice, cotele de amortizare AMC-uri, etc) nu variază foarte mult în funcţie de volumul şi structura producţiei, exprimate fiind în preţuri comparabile.

În aceste condiţii, ponderea cheltuielilor cu prevenirea este invers proporţională cu cea a costurilor defectelor, lucru care a dus, conform strategiei calităţii elaborate de conducerea firmei la accentuarea pe latura preventivă a sistemului calităţii.

O a doua observaţie se referă la evoluţia efectivă a valorilor absolute ale celor trei indicatori. Rodarea sistemului calităţii, la 5 ani de la certificarea acestuia, a făcut ca costurile totale privind calitatea să îşi aplatizeze evoluţia în ultimii doi ani şi chiar

10 Nicolescu O. (coordonator) - „Management”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 2002, pag. 144.26

să înregistreze o scădere, în condiţiile în care competitivitatea produselor firmei a înregistrat o creştere, după cum arată volumul vânzărilor înregistrate în 2008, atât la intern cât şi la export. O explicaţie a acestei stabilizări poate fi experienţa personalului, căpătată în implementarea, menţinerea şi dezvoltarea calităţii, precum şi implicarea mai accentuată a salariaţilor în aceste procese, rod al unei politici motivaţionale eficiente.

CONCLUZII

Competitivitatea reprezintă capacitatea оntreprinderii de a folosi avantajele concurenţiale pe care le are оn lupta de concurenţă pentru a se afirma pe piaţă. Competitivitatea оntreprinderii include un ansamblu mare de caracteristici economice, care determină poziţia оntreprinderii pe piaţă. Acest ansamblu include caracteristicile

27

produsului determinate de domeniul activităţii, precum şi factorii ce formează condiţiile economice de producere şi distribuţie a mărfurilor firmei. Astfel, evaluarea competitivităţii оntreprinderii devine un mijloc de comunicare оn mediul economic şi social. Inexistenţa unor metode cantitative şi calitative de determinare a competitivităţii оngreunează procesul de evaluare a acestuia. Оnsă aplicвnd analize comparative, оn baza benchmarkingului, оn baza unor elemente determinante se poate de evaluat competitivitatea оntreprinderii pe piaţă.

Alegerea întreprinderii generice MECANICA SR.L. pentru o radiografiere a modului în care aceasta încearcă să îşi menţină şi dezvolte avantajul pe piaţa internă şi externă şi să îşi consolideze poziţia are o semnificaţie anume. Majoritatea specialiştilor afirmă – pe deplin justificat – că în cea mai mare parte industria constructoare de maşini de la noi este într-o stare proastă, că nivelul de competitivitate al produselor şi serviciilor acestei industrii este extrem de scăzut iar piaţa externă este, pentru aceste produse, o zonă în care nu au acces. După cum arătam în capitolele anterioare, cauzele sunt atât de natură obiectivă dar şi subiectivă, iar şansele de redresare nu sunt egale pentru toate societăţile comerciale.

În timp ce unele dintre firmele româneşti se închid sau sunt vândute pentru 1 Euro, în timp ce o parte din aceste firme, odată cumpărate, sunt revândute la bucată, kilogram sau metru pătrat, altele depun eforturi susţinute pentru a se relansa, utilizăndu-şi atuurile, puţine la număr, experienţa proprie sau know-how străin. Conştinţa propriei valori şi mai ales a propriului potenţial face ca întreprinderi româneşti să pătrundă pe pieţe pe care în urmă cu 15-20 de ani erau menţinute artificial, prin pârghii politice, unde fac faţă produselor şi serviciilor unor companii de renume din Europa de Vest sau America, sau chiar pe piaţa vestică.

Este cazul firmei analizate, al cărei profil nu dădea mari speranţe acum câţiva ani, ţinând cont de starea agriculturii de la noi din ţară, de zona geografică în care era amplasată sau de tradiţia industrială a acelei zone. Cu toate acestea, o înţelegere a pieţei produselor specifice şi a evoluţiei acesteia, fructificarea unor experienţe similare şi orientarea managementului acestei firme spre piaţă, client şi calitate au dus la situaţia prezentată mai sus care chiar dacă nu este una perfectă, situează întreprinderea în grupul firmelor viabile, competitive.

Implementarea sistemului de management al calităţii, încă din 1999, şi preocuparea constantă de reducere a costurilor au dus, în timp, la stabilirea unui raport calitate-preţ pentru produsele şi serviciile firmei care să le facă competitive atât pe piaţa internă, unde, după cum am văzut, deţin supremaţia, dar şi pe pieţe externe şi chiar pe pieţe din state cu tradiţie în construcţia de maşini (Suedia).

Trebuie să se înţeleagă însă că pentru a obţine o poziţie cu adevărat solidă pe piaţă, aceste două direcţii în care firma s-a angajat, şi anume creşterea calităţii şi scăderea costurilor, trebuiesc aprofundate, iar măsurile concrete vor trebui gândite cu

28

multă grijă şi adaptate atât la situaţia reală a firmei cât şi la evoluţiile pe plan internaţional.

În ceea ce priveşte piaţa de desfacere, intenţiile exprimate în strategia firmei, de a extinde zona în care îşi desface produsele către ţări din America Latină sau Africa, trebuiesc transformate în fapte, ţinând cont de realitatea geopolitică, poziţia geografică şi eventualele facilităţi fiscale din zonele respective. Colaborarea şi cooperarea cu firme puternice, dominante, din principalele complexe de schimb (ALENA, Uniunea Europeană, etc.) poate avea ca efect pe lângă obţinerea unor nişe pe pieţe altfel greu accesibile, şi o creştere a nivelului calitativ al proceselor tehnologice şi manageriale şi al produselor şi serviciilor în condiţiile unor costuri acceptabile, în aşa fel încât competitivitatea, exprimată ca raport calitate-preţ, să se situeze la nivele superioare. Trebuie avută în vedere chiar o specializare accentuată pe anumite produse sau subansamble, în funcţie de cerinţele pieţelor sau ale partenerilor.

În ceea ce priveşte adaptabilitatea, considerăm necesar o concentrare a eforturilor de dezvoltare a activităţii de cercetare către crearea unui nucleu care să aibă acces la tehnologiile moderne şi la metode de organizare a producţiei flexibile, astfel încât viteza de reacţie a întreprinderii la solicitările pieţei să fie cât mai mare.

Pentru aceasta este necesar ca accesul la informaţie să fie foarte bun, lucru ce se realizează, după cum am menţionat în capitolele anterioare, prin integrarea sistemului informatic propriu în circuitul naţional şi internaţional, utilizând tehnici specifice Internet, e-Bussiness, e-Commerce, etc.

Aceasta cu atât mai mult cu cât, din experienţa acumulată în ultimii ani, a reieşit că integrarea exagerată produce efecte nedorite atât asupra calităţii subansamblelor şi în final asupra produselor finite, cât şi asupra costului acestora, diminuând aşadar în mod critic competitivitatea.

O activitate de aprovizionare performantă, integrată într-un adevărat lanţ de aprovizionare şi bazată pe o infrastructură informatică şi de comunicaţii adecvată, funcţionând în mod real pe principiul Just In Time, permite ca, în cadrul unui sistem de tip ERP, între momentul identificării unei cereri a pieţei şi cel al lansării ofertei să treacă un interval foarte scurt de timp. Aceasta înseamnă că trebuie identificate, cu ajutorul unei baze de date performante şi actuale, toate posibilităţile de a obţine în cel mai scurt timp şi în cele mai bune condiţii de calitate şi preţ, subansamblele şi reperele necesare pentru realizarea comenzii. Chiar dacă costurile pentru realizarea şi implementarea unui astfel de sistem sunt semnificative (estimăm că în situaţia unei firme de dimensiunile şi cu structura SC MECANICA fondurile necesare ar atinge 400-700.000 USD) prin rezultatele obţinute, comensurabile sau nu, acestea ar putea fi amortizate, prin creşterea volumului afacerilor cu toate consecinţele ce decurg de aici, în aproximativ 1,5-2 ani.

Pornind de la stadiul atins în implementarea sistemelor calităţii, este necesar, credem, un salt calitativ, motiv pentru care propunem ca în urma unei campanii de

29

popularizare a conceptelor specifice, să se încerce aplicarea modelului european de excelenţă.

BIBLIOGRAFIE30

1. Bugaian L. - „Managementul costurilor şi contabilitatea managerială”, Editura Polirom, Iași, 2003;

2. Burduş E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A. ş.a. - “Managementul schimbării organizaţionale”, Editura Economică, Bucureşti 2000;

3. Comănescu M. - “Managementul european”, ediție revizuită, Editura Economică, Bucureşti 2001;

4. Emilian R. - „Managementul firmei” Editura ASE, Bucureşti 2003;5. Goian M. - „Introducere оn management”, Editura Sedona, Timişoara,

2005;6. Gumeniuc I. - „Reducerea costurilor şi sporirea competitivităţii producţiei

оntreprinderilor industriei de zahăr”, UTM, 2008;7. Ignaton E. - “Principii, stiluri, metode şi tehnici de management”,

Timişoara, 2003;8. Nicolescu O. (coordonator) - “Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti 2000;9. Nicolescu O. (coordonator) - „Management”, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti 2002;10. Nicolescu O. - “Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti

2002;11. Nicolescu O., Verboncu I. - „Management şi eficienţă”, Editura Nora,

Bucureşti, 2004,12. Nicolescu O., Verboncu I. - „Management”, Editura Economică,

Bucureşti 2005;13. Russu C. - „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 2003;14. Russu C. - „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Editura

Expert, Bucureşti 2006;15. Sorocean C., Gheorghiţă M., Gastea S. ş.a. -„Managementul

proiectelor”, Evrica, Chişinău 2004; 16. www.ase.ro17. www.competitivness.com

31