SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI...

72
1 ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI Obiective: înţelegerea tendinţelor economiei mondiale; însuşirea caracteristicilor mediului de afaceri în economia de tranziţie şi a trăsăturilor esenţiale ale economiei de piaţă; provocare pentru o amplă analiză a mediului de afaceri. Cuvinte-cheie: integrare, fragmentare, globalizare, noua ordine socială, economia de piaţă 1.1. în primii ani ai deceniului 1980-90 politica economică mondială a luat în discuţie, cu sprijinul ONU, nevoia de dezvoltare a „Noii ordini economice" iniţiată de ţările în curs de dezvoltare. Deşi ideea nu a fost susţinută activ de toate ţările dezvoltate, această iniţiativă, care avea în vedere armonizarea marilor discrepanţe ce au fost generate în dezvoltarea diferitelor regiuni ale lumii cu efecte negative majore concretizate în sărăcie şi criza datoriilor, iniţiativa a creat noi reguli internaţionale şi a proiectat măsuri care să facă ţările dezvoltate să sprijine ţările în curs de dezvoltare 1 . Tendinţele economiei lumii în ultima decadă a mileniului trecut se caracterizează prin regionalizare şi formare de blocuri care respectă regulile internaţionale ale comerţului internaţional bazate pe nediscri-minare. Analişti internaţionali au evidenţiat faptul că în trei regiuni ale lumii, unde s-au adoptat reguli specifice (Europa cu GATT, Statele Unite - Canada cu NAFTA şi Asia de Est), se dezvoltă puternice curente de armonizare a acestora, mai ales în sectorul serviciilor, ca de exemplu: în telecomunicaţii, transport aerian, activităţi bancare, asigurări şi comerţul cu valori mobiliare, privatizare şi liberalizare internă, caracterizate prin flexibilitate, dar şi competiţie. In Asia de Est, tendinţa clară este de a liberaliza comerţul, dar şi eliminarea regulilor în serviciile financiare, ceea ce a condus la deschiderea pieţelor pentru ţări ca Indonezia, Malayesia şi Korea, pe lângă Hong Kong, Singapore, Thailanda şi Taiwan 2 . Strategiile firmelor conduc la exploatarea avantajelor competitive internaţionale, utilizarea resurselor locale şi a infrastructurii, modelate pe descreşterea costurilor de transport şi comunicaţii, tendinţele macroeconomice, fluctuaţiile în rata de schimb, liberalizarea comerţului, mişcările de investiţii şi de capitaluri, în esenţă se referă la globalizare. Globalizarea, după cum este definită într-un raport al Grupului celor 30, reprezintă corelarea economică în creştere între ţări prin comerţ, fluxuri financiare şi investiţii financiare directe. Se argumentează că firmele optează pentru locuri armonioase din 1 Doval, E., Teza de doctorat, cap. 1, Biblioteca ASE, Bucureşti, 2000. 2 Sanders, H.; Kim, K.S.; Foster, S.F.; El-Nameki, Lansa Publishing B.V., Leiderdorp, The Netherlands, 1996, p. 27; Kol, J., p. 27. 12

Transcript of SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI...

Page 1: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

1

ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI Obiective: • înţelegerea tendinţelor economiei mondiale; • însuşirea caracteristicilor mediului de afaceri în economia de tranziţie şi a trăsăturilor

esenţiale ale economiei de piaţă; • provocare pentru o amplă analiză a mediului de afaceri. Cuvinte-cheie: integrare, fragmentare, globalizare, noua ordine socială, economia de

piaţă 1.1.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � în primii ani ai deceniului 1980-90 politica economică mondială a luat în discuţie, cu

sprijinul ONU, nevoia de dezvoltare a „Noii ordini economice" iniţiată de ţările în curs de dezvoltare. Deşi ideea nu a fost susţinută activ de toate ţările dezvoltate, această iniţiativă, care avea în vedere armonizarea marilor discrepanţe ce au fost generate în dezvoltarea diferitelor regiuni ale lumii cu efecte negative majore concretizate în sărăcie şi criza datoriilor, iniţiativa a creat noi reguli internaţionale şi a proiectat măsuri care să facă ţările dezvoltate să sprijine ţările în curs de dezvoltare1.

Tendinţele economiei lumii în ultima decadă a mileniului trecut se caracterizează prin regionalizare şi formare de blocuri care respectă regulile internaţionale ale comerţului internaţional bazate pe nediscri-minare. Analişti internaţionali au evidenţiat faptul că în trei regiuni ale lumii, unde s-au adoptat reguli specifice (Europa cu GATT, Statele Unite - Canada cu NAFTA şi Asia de Est), se dezvoltă puternice curente de armonizare a acestora, mai ales în sectorul serviciilor, ca de exemplu: în telecomunicaţii, transport aerian, activităţi bancare, asigurări şi comerţul cu valori mobiliare, privatizare şi liberalizare internă, caracterizate prin flexibilitate, dar şi competiţie.

In Asia de Est, tendinţa clară este de a liberaliza comerţul, dar şi eliminarea regulilor în serviciile financiare, ceea ce a condus la deschiderea pieţelor pentru ţări ca Indonezia, Malayesia şi Korea, pe lângă Hong Kong, Singapore, Thailanda şi Taiwan2. Strategiile firmelor conduc la exploatarea avantajelor competitive internaţionale, utilizarea resurselor locale şi a infrastructurii, modelate pe descreşterea costurilor de transport şi comunicaţii, tendinţele macroeconomice, fluctuaţiile în rata de schimb, liberalizarea comerţului, mişcările de investiţii şi de capitaluri, în esenţă se referă la globalizare. Globalizarea, după cum este definită într-un raport al Grupului celor 30, reprezintă corelarea economică în creştere între ţări prin comerţ, fluxuri financiare şi investiţii financiare directe. Se argumentează că firmele optează pentru locuri armonioase din

1 Doval, E., � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � ! � � � � �! � � � " � ! � � � � � � � � � # � ! $ % � � � & Teza de doctorat, cap. 1, Biblioteca ASE, Bucureşti, 2000. 2 Sanders, H.; Kim, K.S.; Foster, S.F.; El-Nameki, ' � � � � ! � � ( � � � � � � � � ) � � � � � � � � � � � " & Lansa Publishing B.V., Leiderdorp, The Netherlands, 1996, p. 27; Kol, J., * # � + � � ! � , � � - � . / � � � � � � � � � � � � 0 � � � � � � � 1 2 � 2 � � � 3 � � � � ./ � � � " � � � � � " * � � � � � � � � � & + � � " ! � � � � � " + � � � � � & � � � 0 � � � - + � � ! � � � � � � � � # � 4 � � � � ' � � � � ! 3 & p. 27. 12

Page 2: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

2

punctul de vedere al comunicaţiilor, transportului şi facilităţilor de infrastructură, dar şi al accesului pe piaţă şi al politicilor de protecţia mediului. Guvernele, în schimb, devin înspăimântate de faptul că atractivitatea locală se diminuează, mai ales datorită faptului că firmele multinaţionale sau transnaţionale le presează pentru a promova politici interne de armonizare cu practicile şi aranjamentele internaţionale.

În general, la început de mileniu, economia mondială se caracterizează prin confruntarea forţelor care converg, pe de o parte, înspre � � � � � � � � � � în economia mondială - globalizare - şi, pe de altă parte, înspre � � � � � � � � � � � în economiile de scală, în producţie şi în piaţa mondială. � � � � � � � � � în economia mondială presupune: firme multinaţionale, reţea mondială de comerţ, coordonarea deciziilor în instituţii supranational, interdependenţa economică între ţări prin dezvoltarea investiţiilor directe, fragmentarea procesului de producţie în mai multe ţări, coordonarea politicilor economice deasupra ţărilor prin globalizarea pieţelor financiare şi acorduri în integrarea economică. � � � � � � � � � � � în economia mondială constă în protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investiţiilor străine directe, comerţ exterior bazat pe acorduri bilaterale şi unilateralism în politicile comerciale.

Balansul acestor forţe conduce la dezvoltarea pieţei mondiale, la specializare în investiţii, producţie şi comerţ, la stimularea creşterii economice.

Evoluţiile recente pe plan economic ne oferă destule elemente pentru a anticipa un progres fără precedent al sistemului capitalist, dar specialiştii în economie prevăd mai multe aspecte principale cu care se va confrunta omenirea la începutul mileniului III, între acestea enumerându-se3:

• integrarea economică mondială; • convergenţele ideologice; • recunoaşterea din ce în ce mai mult a rolului ecologiei ca parte integrantă a

economiei; • apropierea între efortul consacrat creşterii economice şi cel dedicat bunăstării

oamenilor, aşa numita dezvoltare durabilă; • necesitatea vitală, dar foarte dificil de realizat, a reducerii ecartului dintre ţările bogate

şi cele sărace; • stabilirea echilibrului dintre „cetăţenia mondială" şi formidabila sursă de diversităţi

creatoare care rezultă din apartenenţa la culturi diferite. În acest context, expansiunea corporaţiilor în toate zonele lumii, dezvoltarea şi

investiţiile pentru creştere economică ocupă un loc central în noul mileniu. Dezvoltarea unei firme - respectiv creşterea proporţiilor şi, implicit, a ponderii sale în

lumea de afaceri - se poate realiza pe două căi complementare4: • � � � � � � � � � � � � � � � - înseamnă sporirea capitalului firmei, prin capitalizare

(transformarea unei părţi din profitul disponibil în capital propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de exemplu, emiterea de noi acţiuni). Se materializează, de regulă, în crearea de noi active reale productive sau comerciale şi duce la mărirea patrimoniului firmei;

• � � � � � � � � � � � � � � � � dobândirea, de către firmă, de active financiare - în speţă acţiuni de pe piaţa secundară de capital (bursă de valori) - aparţinând altor societăţi.

O modalitate alternativă de creştere externă, numită ab novo, este crearea unei noi firme (filială) care este controlată financiar de către firma principală (societatea-mamă).

3 Comănescu, M., � � � � " � ! � � � � � � � � � � � & Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 151. 4 Nicolescu, O., � � � � � � " � � ! � � � " � � � � � � � � . � � ! % & Editura Economică, 1996, p. 535-549.

Page 3: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

3

Creşterea externă angajează firmele în lupta pentru deţinerea controlului financiar pe care îl deţin asupra altor firme.

Raţiunile creşterii externe reprezintă tot atâtea modalităţi de dezvoltare: • este un mijloc de expansiune a firmei; • este un mijloc de diversificare a activităţii unei firme; • generarea de avantaje economice: realizarea de economii de scară (şi reducerea

costurilor de operare), mai buna gestionare a resurselor (şi creşterea productivităţii muncii), îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă şi întărirea forţei competitive, diminuarea riscurilor în afaceri.

Activităţile desfăşurate pentru creşterea externă a firmelor pot duce la constituirea de grupuri de firme sau reţele de relaţii între societăţi, în cadrul cărora o societate-mamă (holding) deţine controlul financiar asupra mai multor firme. Grupurile de firme se formează prin achiziţii şi fuziuni. Achiziţia sau luarea de participate se poate realiza fie prin cumpărarea de acţiuni existente pe piaţa secundară, fie prin participarea la o majorare de capital (cumpărare de acţiuni noi emise). Preluarea se realizează, de regulă, la bursa de valori (poate fi „amicală" sau „ostilă"). Fuziunile (absorbţia sau consolidarea) se realizează cu acordul firmei care face obiectul operaţiunii respective. Integrarea grupurilor se face � � � � � � � � � � � (între firme aflate în concurenţă directă) sau � � � � � � � � � � (între firme aflate în amonte sau în aval una faţă de alta, în procesul economic). Prin fuzionarea mai multor firme care acţionează în domenii economice şi pe pieţe total diferite se formează conglomeratele. în cadrul grupului integrat apar o serie de avantaje în plan tehnic (posibilitatea raţionalizării operaţiunilor productive, mai buna utilizare a diferitelor tehnologii, controlul mai strict al calităţii produselor), concurenţial (întărirea poziţiei pe piaţă) şi financiar (creşterea rentabilităţii ca urmare a valorificării economiilor de serie mare şi a agregării marjelor de profit ce reveneau anterior furnizorilor şi/sau clienţilor - în cadrul integrării pe verticală). Dobândirea controlului asupra unei firme terţe se poate realiza prin mai multe metode: cumpărarea de acţiuni pe piaţa secundară prin tranzacţii la bursă sau în afara acesteia (în cazul fuziunilor prin operaţiuni); negocierea unui pachet de control; prin cumpărarea în bloc, la bursă, a unui volum important de acţiuni; ofertă publică de cumpărare (OPC -tipică pentru tranzacţiile în care sunt implicate societăţi deschise).

În sfera economiei reale se disting două mari tipuri de internaţionalizare: � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � (export bunuri şi servicii, cedare licenţe franşize, vânzare know-how etc.) şi � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � (investiţii străine directe). Pe de altă parte, în planul economiei financiare, internaţionalizarea se realizează prin diferite forme de plăţi şi plasamente internaţionale (în speţă, investiţiile externe de portofoliu).

Mediul de afaceri se caracterizează prin trei tendinţe majore care obligă organizaţiile să adopte structuri mai flexibile, mai eficiente şi mai receptive, şi anume5: globalizarea, creşterea ritmului progresului tehnic şi schimbările demografice.

Structurile organizaţionale evoluează ca urmare a reacţiei la diferitele presiuni economice, trecând, până în prezent, prin patru faze majore: organizaţia verticală, organizaţia birocratică, organizaţia descentralizată, organizaţia cu structură tip reţea. Fiecare din aceste faze prezintă avantaje şi dezavantaje în raport cu celelalte. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � se bazează pe un stil militar de monitorizare şi control al performanţelor, cu origini ce se regăsesc în urmă cu câteva secole. Avantajele acestui tip de structură sunt: definirea clară a sarcinilor, necesitatea unui spectru limitat de aptitudini şi cunoştinţe pentru a executa bine o sarcină, transferul de cunoştinţe este promovat prin lanţul de comandă, este favorizată dezvoltarea competenţei în cadrul unei unităţi verticale, eficienţă în

5 Harrington, H.J.; Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, 2000, p. 370-386.

Page 4: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

4

medii stabile, previzibile. Dezavantajele sunt date de: flexibilitatea limitată şi comunicarea limitată cu alte zone de responsabilitate, şanse limitate de dezvoltare profesională, transferul cunoştinţelor pe orizontală este extrem de limitat, bază îngustă de aptitudini în cadrul unităţii verticale, ineficientă în medii dinamice sau imprevizibile. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � este caracterizată prin straturi multiple de conducere şi prin strategii şi proceduri cu rază mare de acţiune, este greoaie şi incapabilă să reacţioneze prompt la schimbările rapide ale pieţei. Prezintă avantaje precum: strategii şi proceduri clare, sisteme şi poziţii stabile, nivele constante de servicii şi calitate, aşteptări clare privind performanţele, roluri şi responsabilităţi clare, concentrare la nivel de întreprindere, implementarea eficientă a strategiei, optimizare la nivel micro. Dezavantajele create de acest tip de structură sunt: strategiile şi structurile creează inflexibilitate, potenţial pentru cicluri lungi de proces când procesul traversează mai multe zone de responsabilitate, reacţie înceată la schimbare, nu favorizează judecata sau împuternicirea individuală, aşteptările privind performanţele au tendinţa de a se orienta spre interior, nu spre client, cooperare dificilă între roluri şi zone diferite de responsabilitate, concentrare asupra activităţii interne, dificil de schimbat în mod spectaculos strategia, risc de suboptimizare a performanţelor, la nivel de întreprindere. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � prin structura economică descentralizată, aduce prea puţine schimbări în structura operaţională de bază a celor mai multe organizaţii, tendinţa principală fiind mai ales cea de desfacere a organizaţiilor mari în unele mai mici. Avantajele presupuse de acest tip de organizare sunt: orientarea către client, receptivitate la schimbările cerinţelor clienţilor şi ale pieţei, se au în atenţie necesităţile segmentului de activitate al organizaţiei, autonomie la nivel unitate economică, se acumulează mai uşor informaţii despre client, au împuternicirea să-şi concentreze eforturile de dezvoltare a competenţei în domeniile lor proprii de succes şi, de asemenea, să-şi stabilească propriile standarde în cadrul directivelor corporaţiei, responsabilitate şi control la nivel de unitate economică. Dezavantajele cunoscute sunt: orientare slabă spre interior, capacitate redusă de acţiune concertată la nivel de organizaţie, dificultatea coordonării între unităţi economice atunci când clientul are, la rândul său, segmente multiple de activitate, cresc resursele necesare şi ineficienta la nivel de organizaţie, transferul de cunoştinţe între unităţile economice este dificil, ca şi menţinerea nivelurilor constante de competenţă în întreaga organizaţie, risc ridicat de inconstanţă a proceselor, a aplicaţiilor tehnologice şi a nivelurilor de competenţă, tensiuni interne şi concurenţă pentru resurse pe baza unui sistem de măsură. � � � � � � � � � � � � � � � � � pune accentul pe clienţi, nu pe funcţiile interne, bazându-se pe echipe care se ocupă de un proces sau de un client, nu pe indivizi care efectuează activităţi funcţionale sub conducerea mai multor niveluri administrative. îşi are rădăcinile în structurile matriceale din trecut întâlnite mai des în organizaţiile bazate pe proiecte, care, prin rezultatele contradictorii obţinute generau creşterea tensiunilor şi a confuziei stârnite de relaţiile de dublă subordonare. Acest tip de structură a fost dezavantajat în trecut de gândirea managerială şi tehnologia tradiţională. în prezent, trei tendinţe majore au pregătit scena pentru evoluţia cu mari şanse de succes a structurii de reţea: progresul tehnologiei informaţionale (elimină dependenţa organizaţiei de manageri „experţi", permite oamenilor să lucreze în echipă, chiar şi la mari distanţe, permite oamenilor să participe la procesul de muncă 18 şi să îl coordoneze în diferite stadii de desfăşurare), trecerea la o economie de servicii (birocraţia, procesele şi structurile concepute pentru o producţie de masă eficientă nu se mai pot aplica şi în cazul servirii clienţilor), introducerea iniţiativelor de calitate totală (promovează orientarea spre client, crearea unor echipe interfuncţionale şi instruirea interdisciplinară a angajaţilor, împuternicirea angajaţilor).

În prezent sunt implementate în organizaţii două modele de structură de tip reţea: � � � � � � � � � � � � � � � � � � (aplicat pentru prima oară în sectorul medical), cu:

Page 5: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

5

- avantajele: orientare puternică spre client, flexibilitate, responsabilitate totală pentru satisfacţia clientului, diversitatea operaţiunilor executate, uşurează coordonarea între compartimente, puternic descentralizată şi interfuncţională, receptivă la necesităţile clientului şi la cerinţele pieţei;

- dezavantajele: orientare redusă spre organizaţie, posibilitatea apariţiei unor abateri şi deficienţe în furnizarea produselor şi/sau a serviciilor, mediu de lucru stresant din cauza relaţiilor de interdependenţă, necesită angajaţi cu înaltă calificare, roluri şi responsabilităţi neclare, disipează resursele, concentrare strategică dificil de menţinut. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Organizaţia îşi examinează procesele de bază (proiectare produse noi, onorare comenzi, înregistrare comenzi, lansare produse noi, servicii post-vânzare, parte-neriate cu furnizorii), cu:

- avantaje: coordonare în plan strategic, orientare spre client, responsabilitate totală pentru performanţele procesului, mâna de lucru adaptată la proces, toate resursele necesare efectuării sarcinii sunt disponibile în cadrul reţelei, cicluri de proces scurte, execuţie eficientă a procesului;

- dezavantaje: dublarea resurselor necesare, obiective concurente între echipe şi între nivelurile ierarhice, mediu de lucru stresant din cauza relaţiilor de interdependenţă, traiectoria profesională este complicată şi există riscul plafonării, reducerea masei critice şi a economiilor de scară, disiparea cunoştinţelor.

Obiectivul nu este de a se ajunge la o organizare total orizontală, ci ca fiecare organizaţie să-şi caute propriul echilibru între dimensiunile verticale şi orizontale necesare pentru a atinge performanţele dorite. In implementarea structurii de reţea se urmăresc consecinţele schimbării în planul tuturor aspectelor activităţii organizaţiei (schimbarea structurii este doar vârful icebergului): stilul de management, sistemul de management al performanţelor, programele de formare profesională şi instruire, procesele de comunicare, programul de retribuire şi recompensare, avansarea în posturile de conducere.

Obstacolele care stau în calea implementării schimbărilor structurale sunt numeroase: preferinţele conducerii superioare, cultura organizaţiei, aspectele legislative, solicitările curente ale clienţilor. Ele pot fi împărţite în două categorii: � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � (de exemplu, pentru trecerea de la o structură verticală la una orizontală, ar fi: necesităţile de promovare în funcţie de conducere, barierele interfuncţionale, conducerea echipelor) şi � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � (respectiv fricţiunile şi rezistenţa).

Forţele diversităţii şi care, de cele mai multe ori, sunt forţe împotriva schimbării-internaţionalizării, sunt grupate astfel:

• cultura (diferenţele culturale, ierarhiile, convergenţa comunicării); • tehnologia (bariere tehnologice, expansiunea telecomunicaţiilor şi a informaticii, reţele

de comunicare); • geografia (localizarea, rolul populaţiei - creştere naturală, imigrare); • economia (cooperare, specializare, investiţii directe şi de portofoliu); • guvernul (influenţe, control, strategii, puterea). Aria deciziilor poate fi restrânsă la cinci zone principale: • strategia (capacitatea strategică, competenţa, schimbarea gândirii şi alianţe strategice); • operarea (avantajul competitiv strategic, tehnologia informaţiei, management

operaţional competitiv, service-ul sau suportul acordat clientului după vânzare, învăţarea); • piaţa (mix-ul de marketing, segmentarea şi sistemul informaţional pentru estomparea

imperfecţiunilor pieţei); • finanţele (investiţiile şi managementul riscului);

Page 6: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

6

• resursele umane (unicitatea, presiunile asupra structurilor prin integrare globală, diferenţiere locală şi învăţare inovativă).

In condiţiile generale expuse, ţările aflate în stadiul incipient de dezvoltare economică au de urmat calea implementării propriilor strategii de schimbare pentru integrarea globală.

1.2.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � sunt acele ţări care transformă economia centralizată în economie orientată spre piaţă. Acest grup de ţări - care include China, Mongolia, Vietnam, fostele republici ale Uniunii Sovietice şi ţările din Europa Centrală şi de Est - cuprinde aproape o treime din populaţia globului. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � sunt acele ţări care au un nivel scăzut sau mediu al venitului (PNB pe locuitor), dar şi cinci dintre ţările cu economie în dezvoltare cu venit ridicat - Hong Kong (China), Israel, Kuwait, Singapore şi Emiratele Arabe Unite, care, deşi au un nivel ridicat al venitului, sunt clasificate ca fiind în curs de dezvoltare datorită structurii economice sau a propriei opinii a guvernanţilor. Câteva ţări cu economie în tranziţie sunt incluse în acest grup, datorită nivelului scăzut sau mediu al venitului pe cap de locuitor şi uneori în grupul ţărilor dezvoltate datorită gradului înalt de industrializare. Mai mult de 80% din populaţia globului trăiesc în mai mult de 100 de ţări în curs de dezvoltare6. Majoritatea ţărilor lumii reprezintă grupul ţărilor în curs de dezvoltare, din care fac parte: fostele ţări coloniale, fostele ţări comuniste şi actualele ţări comuniste. Cea mai mare parte dintre aceste ţări se află în plin proces de tranziţie către economia de piaţă.

Ţările lumii cu o lungă tradiţie în economia de piaţă, fiind favorizate de industrializarea timpurie, formează � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � care domină economia mondială şi au determinat transnaţionalizarea şi globalizarea.

� � � � � � � � � � � � � � � (ţările industriale şi industriale avansate) sunt cele cu un venit ridicat şi un standard de viaţă ridicat al majorităţii locuitorilor. Conform clasificării Băncii Mondiale, în grupul ţărilor dezvoltate se includ economiile cu venit ridicat, cu excepţia Hong Kong (China), Israel, Kuwait, Singapore şi Emiratele Arabe Unite. In unele cazuri, grupul ţărilor dezvoltate poate include şi ţări cu venit mediu din grupul ţărilor cu economie în tranziţie, întrucât sunt industrializate. Grupul ţărilor dezvoltate reprezintă 15% din populaţia globului. Aceste ţări (29 de state, din care 22 sunt în Europa) au cea mai mare pondere în produsul brut mondial, în exporturi şi în investiţii externe de capital, având şi o populaţie mai mică decât ţările în curs de dezvoltare. Pe primele locuri între „marile puteri ale lumii" se află: Statele Unite ale Americii, Japonia, Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Canada, care alcătuiesc „Grupul celor 7". Ţările mici din grupul ţărilor dezvoltate sunt: Elveţia, Belgia, Suedia, Austria, Danemarca, Grecia, Finlanda, Portugalia, Irlanda, Luxemburg, Malta, Noua Zeelandă, Coreea de Sud, Norvegia, Islanda, Israel, Australia, Hong Kong, Singapore, Africa de Sud. La „periferie" se află cele trei ţări nou venite în grupul ţărilor dezvoltate: Polonia, Ungaria, Cehia7. � � � � � � � � � � � � � � este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist. Economia de piaţă contemporană se caracterizează prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca toţi membrii societăţii să devină întreprinzători cu scopul de a prospera şi printr-o stare conflictuală, pe de o parte între întreprinzători, concretizată prin competiţie sau concurenţă, şi pe de altă parte între întreprinzători şi salariaţi, concretizată în problema repartiţiei bogăţiei.

6 The World Bank Group, 2004. 7 Dumitrescu, S.; Bal, A., Economie mondială, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 34, 50-57, 156-157.

Page 7: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

7

Economia de piaţă nu este perfectă, având o serie de puncte slabe sau negative8: • nu asigură o repartiţie echitabilă a bogăţiei pe care o creează; • nu are capacitatea de a oferi locuri de muncă tuturor celor care au capacitatea de a

munci, dând naştere şomajului; • nu asigură certitudine întreprinzătorilor, favorizând ameninţarea falimentului; • nu asigură stabilitate, favorizând perioade de stagnare a activităţii economice, inflaţie,

recesiune. Punctele tari ale economiei de piaţă conduc însă la prosperitate, la creştere economică: • nu exclude rolul statului în ceea ce priveşte echilibrul macroeconomic; • creează mediul concurenţial care provoacă la progres tehnic şi economic; • asigură condiţii pentru perfecţionarea structurilor organizational, a culturii şi

managementului; • cere etică în afaceri, disciplină şi multă muncă. Noul tip de economie de piaţă care se dezvoltă din ce în ce mai mult în lumea noului

mileniu este � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � în care se îmbină libertatea pieţei cu ordinea şi armonia socială9. Noua ordine socială are în vedere consensul social prin cooperare şi concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie şi co-gestiune, prin folosirea instrumentelor fiscale, bancare şi tot ce poate stimula cererea şi oferta. � � � � � � � � � � � �reprezintă un mod de organizare şi de acţiune prin care se asigură coerenţa responsabilităţilor şi avantajelor ce revin întreprinzătorilor, fără a se diminua importanţa şi rolul concurenţei, dar în care factorul uman este primordial. Ţările dezvoltate care aplică economia de piaţă socială, în care succesul colectiv pe termen lung este mai important decât profitul individual imediat sunt: Germania, Suedia, Austria, Elveţia, Danemarca, Olanda. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � sunt:

• liberalismul economic, în care proprietatea privată este fundamentul acestuia; • mediul concurenţial, care determină luarea deciziilor celor mai profitabile; • profitul, care este mobilul riscului asumat de întreprinzător; • eficienţa economică, care este misiunea de bază a întreprinzătorului; • intervenţia pozitivă şi activă a organismelor guvernamentale, care impulsionează

întregul mecanism; • specificitatea datorată culturii organizaţionale şi culturii naţionale. Economia de tranziţie se caracterizează prin coexistenţa elementelor economiei

centralizate, de comandă, aflate într-o continuă diminuare şi elemente ale economiei concurenţiale, de piaţă, aflate într-o continuă dezvoltare (libera iniţiativă, privatizarea, libertatea economică, restructurarea, redefinirea rolului statului în economie). În cadrul grupului de ţări aflate în tranziţie se desprind două mari categorii:

• ţările asiatice, în care s-a încercat formularea unor strategii industriale la nivel macroeconomic, bazate pe principiile dezvoltării pieţei, pe crearea unor nişe competitive pe piaţa mondială, pe facilităţi fiscale pentru exporturi şi pentru diversificare şi modernizare;

• ţările central şi est-europene, care au avut ca priorităţi înlăturarea sistemului de comandă din economie şi societate şi apropierea cu viteză de economiile vest-europene. în cele mai multe ţări s-a aplicat „terapia de şoc" în care actul decizional se transferă către sectorul privat sau chiar se elimină sectorul guvernamental din economie (liberalizarea preţurilor, eliminarea

8 Prahoveanu, E., Fundamente de teorie economică, Editura Sylvi, Bucureşti, 1999, p. 21-24. 9 Dobrotă, N., Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 191. 24

Page 8: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

8

subvenţiilor, convertibilitatea liberă a monedei naţionale, vânzarea sau lichidarea întreprinderilor, diminuarea forţei de muncă redundantă).

1.3. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

1.3.1. Scurt istoric

După Revoluţia din 1989 vechiul sistem economic, puternic centralizat, în care statul era

singurul proprietar al economiei a intrat în procesul de tranziţie spre o economie de piaţă. Condiţiile specifice din România determinate de un comunism dominat de dictatura de tip Stalinist nu a permis aplicarea modelelor de tranziţie experimentate în lume şi nu existau experţi pregătiţi în acest domeniu. Primii paşi au constat în abolirea vechilor structuri de stat (Partidul Comunist şi Marea Adunare Naţională) şi înlocuirea acestora cu forme noi, simbol al democraţiei: pluri-partitism, Parlament bicameral, precum şi o nouă Constituţie, care stipulează drepturile fundamentale ale omului, cum sunt libertatea opiniei, libertatea individuală. După cincizeci de ani de lipsa accesului la informaţie şi la o cultură democratică s-au făcut multe greşeli, specifice capitalismului empiric. Conflictele politice şi lipsa de experienţă au determinat căderea an de an a economiei.

În ciuda acestor dificultăţi România a creat condiţiile pentru instaurarea democraţiei şi schimbarea culturii. în context european şi mondial, România s-a orientat spre structurile europene şi euro-atlan-tice, după ce vechile structuri şi grupuri (CAER, Tratatul de la Varşovia) au dispărut. România a solicitat admiterea în Comunitatea Europeană şi NATO şi a devenit membru plin al Consiliului Europei, preluând în anul 2000 conducerea OSCE. România este membră a grupului celor 77. în 1995, România a prezentat Declaraţia de la Snagov privind intenţia de elaborare a strategiei de integrare 28 europeană, iar, în anul 2000, a elaborat cu un consens naţional strategia sa de integrare europeană. Din anul 2007, România este membră cu drepturi depline în Uniunea Europeană, ceea ce impune adaptarea întregului sistem socio-economic, tehnologic şi politic la cerinţele europene.

1.3.2. Scurtă imagine de ansamblu actuală

Elementele cheie ale politicii macroeconomice şi performanţa unei ţări sunt: dezvoltarea

economică, inflaţia, cursul de schimb valutar şi şomajul. Acestea decurg, după teoria clasică, din modul în care balansează spre optim forţele cererii agregate şi ofertei pe piaţă.

În prezent, se consideră10 că principiile fundamentale asupra cărora controversele sunt minime pot constitui un nucleu al acroeconomiei cu relevanţă nu numai teoretică, ci şi practică. Impactul acestui nucleu al macroeconomiei asupra opţiunilor de politică monetară pare să fie considerabil. � � � � � � � � � � � � � � � al nucleului macroeconomiei se referă la faptul că produsul intern brut real fluctuează în jurul unui trend crescător în majoritatea economiilor11. Trendul ascendent este determinat cu precădere de latura de ofertă a economiei (factorii de producţie şi productivitatea

10 Târhoacă, C, � � � � � � � � ! � � � � � � % � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � % � � � � � � � � ) � ! � � � � & � � 2 � � � � � � �� � � � � � . � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � ! � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � % � � � � � � � � ) � ! � � � � & Caiete de studii, Banca Naţională a României, mai 2000. 11 Solow, Robert M., Is There a Core of Usable Macroeconomics We Should All Believe in?, The American Economic Review 87 (May), 1997, p. 230-232.

Page 9: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

9

utilizării acestora). Fluctuaţiile produsului intern brut real în jurul trendului său rezultă, în principal, ca urmare a modificărilor pe latura de cerere a economiei. � � � � � � � � � � � � � � � � � neagă existenţa unui compromis pe termen lung dintre inflaţie şi şomaj12. Consecinţa principiului este că accelerarea expansiunii monetare se regăseşte pe termen lung doar în creşterea inflaţiei, fără niciun efect în sensul reducerii ratei şomajului. Deşi controversat nu cu mult timp în urmă, principiul se bucură în prezent de o recunoaştere relativ largă. Enunţul principiului este calificat de studiile empirice ale căror concluzii sugerează că ratele relativ ridicate ale inflaţiei au un impact negativ asupra trendului ascendent pe termen lung al produsului intern brut real. Implicaţia principiului în ceea ce priveşte politica monetară susţine că banca centrală trebuie să-şi asume şi să urmărească în mod consecvent atingerea unui obiectiv privind rata inflaţiei pe termen lung. � � � � � � � � � � � � � � � � � � din nucleul macroeconomiei acceptă compromisul pe termen scurt dintre inflaţie şi şomaj. Explicaţiile compromisului insistă fie asupra unor rigidităţi nominale pe termen scurt, fie asupra informaţiei imperfecte privind preţurile. Problema dacă politica monetară se transmite prin intermediul ratei dobânzii, al creditului sau al preţurilor instrumentelor financiare a rămas în centrul dezbaterii. In ciuda acestui fapt, implicaţia principiului nu este controversată: politica monetară trebuie să stabilizeze rata cererii agregate nominale în scopul atenuării fluctuaţiilor produsului intern brut real şi ale inflaţiei. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � recunoaşte că anticipaţiile reprezintă un factor al impactului politicilor macroeconomice. Anticipaţiile răspund la modificarea politicilor macroeconomice şi influenţează efectele acestora. Principiul evidenţiază importanţa credibilităţii. Dacă politica monetară este credibilă, atunci costul pe termen scurt al dezinflaţiei este mai redus. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � recomandă încadrarea politicilor macroeconomice într-un proces sistematic bazat mai degrabă pe reguli decât pe discreţionism. Dezbaterea aplicării principiului în politica monetară a câştigat în complexitate, evoluând de la regula simplă privind stabilitatea ratei masei monetare la funcţia de reacţie a băncii centrale indicând răspunsul dezirabil al instrumentelor la obiective, ţinte şi indicatori. In condiţii de incertitudine, regulile, indiferent de forma lor, tind să reprezinte repere utile ale politicilor macroeconomice. Se pare că cel mai notabil impact al principiilor macroeconomiei în planul politicii monetare este opţiunea pentru obiectivul fundamental al stabilităţii preţurilor. Acest obiectiv este urmărit de către băncile centrale fie explicit, sub forma ţintirii directe a inflaţiei (de exemplu, în Marea Britanie sau Noua Zeelandă), fie implicit, prin ţinte intermediare (de exemplu, în Uniunea Monetară Europeană sau Statele Unite).

Teoria modernă13 subliniază factorii care conduc la creştere economică, factori care în ultimii ani au constituit şi pentru România vectori relevanţi:

• tehnologiile noi: implementarea inovării şi a tehnologiilor informaţiei şi comunicării; • disponibilitatea capitalului: acces facil la capital şi disponibilitatea ofertării capitalului

ieftin; • disponibilitatea forţei de muncă: forţă de muncă calificată rezultată din declinul unor

industrii şi recalificată conform noilor cerinţe ale pieţei forţei de muncă; • liberalizarea comerţului: facilitează competiţia şi libera circulaţie a produselor şi

serviciilor;

12 Taylor, John B., 2 ( � � � � . � � � � � � � � � � � � � � � � � � � ! � � � & The American Economic Review 87 (May), 1997, p. 233-235. 13 Stampleton, T., Understanding the Macroeconomics: A Breif History in Marketing in a Complex World, The Open University, Milten Keynes, 2000, p. 84-85.

Page 10: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

10

• stabilitatea economică: rezultată din politica monetară sănătoasă, climatul favorabil investiţiilor şi dezvoltării, non-intervenţiei statului în mediul de afaceri;

• antreprenoriatul: rezultă din entuziasmul antreprenorial, lipsa constrângerilor, fiscalitate scăzută şi oportunităţi de afaceri rezultate din disponibilitatea oferită de noile tehnologii.

Deşi nu toţi factorii enumeraţi au avut impactul dorit şi nu au acţionat în deplină expansiune, totuşi, România a reuşit să înregistreze o tendinţă pozitivă a creşterii economice.

„Economiile în tranziţie din Europa Centrală şi de Est s-au confruntat cu intrări masive de investiţii străine directe, atât independente de, cât şi asociate procesului de privatizare, precum şi cu investiţii de portofoliu stimulate de diferenţialul semnificativ de dobândă în comparaţie cu economiile avansate. Intrările masive de capital au creat o dilemă pentru autorităţile monetare. Pe de o parte, acestea stimulează dezvoltarea economiei, sprijinind astfel convergenţa reală; ele contribuie, de asemenea, la reducerea presiunilor inflaţioniste pe termen scurt prin efectele pe care le au asupra aprecierii cursului de schimb şi prin orientarea consumului către bunurile comercializabile. Pe de altă parte, datorită aceloraşi efecte asupra aprecierii cursului de schimb, intrările de capital pot eroda competitivitate externă a economiei, amplificând astfel dezechilibrele externe, ceea ce conduce la deprecierea monedei şi, în cele din urmă, la o inflaţie mai mare. în plus, dezechilibrele externe mari sporesc vulnerabilitatea economiei la modificarea percepţiei investitorilor sau la şocurile asociate volatilităţii înalte de pe pieţele externe"14. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

„într-un sens larg, stabilitatea financiară trebuie să fie abordată ca fiind situaţia în care sistemul financiar poate asigura alocarea eficientă a economisirilor către oportunităţi de investiţii şi poate face faţă şocurilor, fără perturbări majore. într-o abordare mai îngustă, stabilitatea financiară poate fi definită ca fiind situaţia caracterizată de absenţa crizelor bancare şi de existenţa unui anumit nivel de stabilitate a preţurilor activelor, inclusiv a ratelor dobânzilor"15. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

„Dintre strategiile standard, numai ţintirea cursului de schimb şi ţintirea inflaţiei sunt utilizate în prezent de noile state membre UE din Europa Centrală şi de Est". (...) „Ţintirea agregatelor monetare a pierdut susţinerea pe care o avea în aceste ţări, situaţie întâlnită în trecut şi în majoritatea ţărilor dezvoltate, în urma dezintegrării relaţiei anterior stabile dintre agregatele monetare şi inflaţie; această evoluţie este legată în special de remonetizarea accelerată, care s-a manifestat după ce inflaţia a coborât la niveluri moderate, sectorul bancar a fost privatizat, iar fluxurile de capital liberalizate. � � � � � � � � � � � � � � � � � �

„în contextul procesului de deschidere a economiilor naţionale, stabilitatea financiară a devenit un element fundamental al stabilităţii macroeconomice, având în vedere că intrările de capital profită de vulnerabilităţile sistemului financiar pentru a sancţiona prompt erorile sau orice alte măsuri nesustenabile de politică economică". (...) „Eficienţa politicii monetare este limitată, în absenţa unui sistem financiar viabil şi stabil, în special în cazul ratelor inflaţiei cu o singură cifră. Pieţele financiare puţin adânci împiedică funcţionarea eficientă a canalului ratei dobânzii şi al creditului, limitând capacitatea băncii centrale de ajustare fină a economiei şi putând determina o situaţie de dependenţă excesivă de canalul cursului de schimb în cadrul procesului de gestionare a cererii agregate. Pe termen lung, incapacitatea menţinerii stabilităţii financiare nu

14 Isărescu, ML, � � � $ � � ! � � � � � � � � � � � � � ! � � � � � � � � � � � � � � � % � ! � � " � � � % � ( � � � � ) � ! � � � � � & Discurs susţinut la Academia Regală de Ştiinţe Economice şi Financiare, 21 februarie 2008, Barcelona, p. 11. 15 Isărescu, M., � � � � � � � & p. 17.

Page 11: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

11

poate să conducă decât la o reinflamare a inflaţiei. Structura dinamicii creditului prezintă riscuri suplimentare la adresa stabilităţii financiare, pe lângă cele care decurg din expansiunea propriu-zisă a împrumuturilor. Astfel, ritmul de creştere a creditului de consum 1-a devansat pe cel al creditelor pentru investiţii în majoritatea ţărilor din regiune. Acest lucru înseamnă că riscurile sunt în mare parte asociate gospodăriilor populaţiei, cărora le lipseşte experienţa necesară în administrarea riscurilor care decurg din gradul înalt de îndatorare" (...) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Acest factor poate duce la probleme neaşteptate pentru mediul economico-social. In România, şomajul a scăzut şi datorită migrării tinerilor şi şomerilor spre ţările dezvoltate cu consecinţe negative asupra disponibilităţii pieţei forţei de muncă. Situaţia nu este specifică României. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Integrarea României în Uniunea Europeană oferă noi oportunităţi şi sprijin financiar întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-urilor). In România se deschide o perspectivă generoasă de finanţare pentru sectorul IMM, proiectele de dezvoltare regională, zonele extrem de sărace din România, dar şi pentru încurajarea proiectelor de cercetare şi inovaţiilor pe care universităţile, institutele specializate şi firmele înseşi le pot pune cât mai curând în practică, cu sprijin UE şi guvernamental. Acestea au şansa unică de a beneficia de acum înainte de scheme de sprijin financiar specializate, iar consumatorii ar merita să resimtă mult mai direct avantajele acestora în ridicarea calităţii vieţii lor personale.

Întrebări de autoevaluare: • Prin ce se caracterizează global izarea? • Ce reguli se impun guvernelor să ia în considerare privind dezvoltarea tranzacţiilor

multilaterale şi a negocierilor internaţionale în comerţ şi investiţii? • Ce presupune integrarea în economia mondială? • Ce presupune fragmentarea în economia mondială? • Ce este consensul social în noua ordine socială din mileniul trei? • Care sunt trăsăturile esenţiale ale economiei de piaţă? • Ce ţări fac parte din grupul ţărilor în curs de dezvoltare? • Prin ce se caracterizează economia de tranziţie? • Care sunt factorii care conduc la creştere economică în economia actuală? • Prin ce se caracterizează economia României de azi?

2. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA ŞI AVANTAJUL COMPETITIV Obiective: • înţelegerea conceptului de strategie în management; • însuşirea etapelor procesului strategic; • înţelegerea conceptului de concurenţă şi diferenţierea între tipurile de concurenţă; • înţelegerea conceptului de avantaj competitiv şi utilizarea acestuia în practica

managerială. Cuvinte-cheie: strategie, proces strategic, concurenţă, avantaj competitiv

Page 12: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

12

2.1. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

2.1.1. Conceptul de strategie şi de management strategic16

Termenul de „strategic" a apărut în Grecia antică, „strategos" fiind titulatura unuia din cei 10 magistraţi supremi aleşi anual. în final a dobândit semnificaţia „general" cu referire la conducătorii militari ai unor oraşe-stat (strator = armată, egos = conducător [gr. veche]).

în prezent, termenul cunoaşte următoarele accepţiuni: > � � � � � � � � � p. 896]: „parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele

pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiunilor militare".>

� � � � � � � � � � (1995): „arta de a coordona acţiunile şi de a manevra abil pentru atingerea unui scop".

> � � � � � � � � � � � � � � [1995, p. 818]: „arta războiului, în special planificarea mişcării

trupelor într-o poziţie favorabilă".Noţiunea de management strategic a fost consacrată în 1973 în cadrul „Primei

Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic", de către teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din SUA şi s-a constituit ca o evoluţie a planificării strategice, ca o trecere de la simplu la complex.

Pentru managementul strategic există o multitudine de definiţii: • Chandler, Alfred D. [1962] „determinarea obiectivelor unei organizaţii pe termen

lung şi alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective". • Higgins [1983]: „procesul examinării simultane a prezentului şi a viitorului mediului

înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor".

• David, F.R. [1989]: „arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate, care permit unei organizaţii să-şi atingă obiectivele".

Evoluţia Managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în 4 faze spre un instrument de construcţie pe termen lung [Glueck, Kaufman şi Wallek, 1980].

• Faza I - � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - se bazează pe utilizarea bugetelor anuale şi

pe focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional. • Faza a Il-a -

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor pe termen scurt şi mediu.

• Faza a III-a - � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - realizează un răspuns activ dat

provocărilor din partea unui mediu competiţional agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategică constă în construcţia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.

• Faza a IV-a - � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi flexibilizarea structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la Managementul strategic este un rezultat şi, în acest timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaţiile. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de globalizare a economiei.

16 Doval, E., op.cit., 2000, cap. 3

Page 13: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

13

În sinteză, Managementul strategic se constituie ca principala armă în lupta contra incertitudinii, caracteristică de bază a economiei acestui sfârşit de secol. Pentru utilizarea unui management în viziune strategică, pledează următoarele argumente:

- permite adaptarea organizaţiei la modificările rapide ale mediului; - direcţionează activitatea organizaţiei pe termen lung; - permite corelarea tuturor activităţilor organizaţiei pentru atingerea unui scop prestabilit; - conferă avantaje competitive într-un mediu cu grad înalt de risc; - organizaţia îşi accentuează propria identitate; - organizaţia devine mai eficientă. � � � � � � � sunt: tangibile, intangibile şi umane, iar � � � � � � � � � � � � � sunt abilităţi asociate

funcţiilor firmei, ca de exemplu: cercetare ştiinţifică şi viteză în inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova permanente îmbunătăţiri ale procesului de producţie, calitatea, eficienţă în distribuţia produselor, eficienţa service-ului post vânzare etc.

2.1.2. Misiunea strategică şi obiectivele firmei

2.1.2.1. � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � poate fi definită ca expunerea publică a intereselor organizaţiei, a raţiunii de a

fi, în termeni de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a pieţelor şi a manierelor în care se vor realiza. [Cole, G.A., 1994]. Declararea misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi explică natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specifică a consumatorului. Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei organizaţii, respectând o serie de reguli şi vizând aspecte legate de logică şi stil [Glueck/Jauch, 1984]. Dintre acestea mai importante sunt următoarele:

• expunere realistă şi mobilizatoare pentru toţi membrii organizaţiei; • corelarea logică a tuturor componentelor misiunii; • integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar. În ultimele trei decenii, în SUA s-au publicat o serie de rezultate ale studiilor privind

componentele misiunii organizaţiei. Acestea vizau, în general, activitatea primelor 500 sau 1.000 de firme. în 1987, studiul Pearce şi David considera 6 elemente de referinţă:

1) filosofie; 2) imagine externă; 3) autodefinire; 4) câmp de acţiune; 5) tehnologie; 6) condiţii de supravieţuire. Profesorul american Fred David considera în 1989 că o declaraţie a misiunii organizaţiei

trebuie să cuprindă următoarele componente: 1. Consumatorii 2. Piaţa 3. Produsele 4. Tehnologia 5. Preocupările pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate 6. Filosofia 7. Domeniul geografic de acţiune 8. Autodefinirea

Page 14: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

14

9. Preocupările pentru imaginea publică 10. Preocuparea pentru membrii organizaţiei. Calitatea enunţului misiunii se consideră a fi condiţionată de modul în care se răspunde

acestor cerinţe, astfel încât organizaţia să fie diferenţiată faţă de concurenţă. Exprimarea misiunii evoluează în timp odată cu evoluţia organizaţiei. în general, se

consideră că în evoluţia misiunii se pot identifica patru faze. 1. � � � � � � � � � � � � � - specifică organizaţiilor mici, ai căror manageri sunt, de obicei şi

iniţiatorii lor. Aceştia sunt preocupaţi îndeosebi de continuitatea activităţii în vederea supravieţuirii şi nu există experienţa necesară şi nicio motivaţie în expunerea clară a misiunii. � � � � � � � � � � � � � � � � - oferă o direcţionare a activităţii prin fixarea unor criterii, însă rămâne relativ vagă.

3. � � � � � � � � � � � � � � - implică alegerea unor criterii ce vizează îndeplinirea unor obiective precise, astfel încât să fie satisfăcute aşteptările celor interesaţi.

4. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - prezintă gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arată o structurare clară a sistemului de valori în cadrul organizaţiei.

In cazul marilor societăţi comerciale pe acţiuni, exprimarea clară a misiunii reprezintă o condiţie esenţială în obţinerea suportului acţionarilor şi al investitorilor.

2.1.2.2. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � reprezintă intenţii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele

unităţi operaţionale ale organizaţiei, stări viitoare posibile şi dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite „ţinte" şi reprezintă elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul unor planuri anuale [Cole, G.A., 1994].

Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după mărimile în care se exprimă (financiare sau strategice). De asemenea, se face distincţia între obiectivele oficiale, publice şi cele operaţionale, ce orientează activitatea firmei.

• Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective strategice - pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; b) obiective tactice - pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; c) obiective operaţionale - pentru orizonturi strategice de peste 1 an. • Din punct de vedere al nivelului organizational, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective ale organizaţiei; b) obiective ale unităţilor strategice de afaceri; c) obiective funcţionale. în fig. 2.1 se prezintă schematic misiunile firmei [Dubois, P.; Jolibert, A.]. în teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă următorul set de

condiţii: � � � � � � � � � � � � � - exprimate într-o formă care să permită cuantificarea performanţelor; � � � � � � � � � � � � � � � � - conforme cu condiţiile de mediu; - � � � � � � � � � � � � � - în vederea fructificării oportunităţilor şi înfruntării ameninţărilor;- � � � � � � � � � � exprimate astfel încât să poată fi înţelese de către fiecare membru al

organizaţiei;- � � � � � � - să poată fi înfăptuite în condiţii normale de consum de resurse;- � � � � � � � � � � � � � � - să ofere o motivaţie membrilor organizaţiei în atingerea obiectivelor.

Page 15: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

15

Fig. 2.1. � � � � � � � � � � � � � �Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluzând şi strategia de „supravieţuire", reprezintă

principala preocupare a unui acţionar sau patron.

2.1.3. Procesul strategic Procesul strategic cuprinde trei etape principale17: analiza strategică, alegerea strategică

şi implementarea strategiei. 1. Analiza strategică Cuprinde analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi are în

vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utilizând unul sau mai multe modele, dintre care

exemplificăm: ► analiza STEP, care evidenţiază elementele definitorii ale mediului social,

tehnologic, economic şi politic; ►modelul lui Kotler a celor patru nivele; ►analiza ciclului de viaţă a industriei; ►modelul Grant al mediului de afaceri; ► modelul Fahey şi Naroyannan al macromediului, care ia în considerare corelaţia

dintre factori şi interdependenţa dintre aceştia; ► modelul „Celor 5 forţe a lui Porter". 2. Alegerea strategică Alegerea strategică armonizează mediul cu scopurile strategice ale organizaţiei şi

cuprinde etapele:

17 � � � � � � " 3 & curs MBA, voi. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998. 44

Page 16: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

16

- identificarea opţiunilor, utilizându-se conceptele: ► spaţiu strategic; ► grupuri strategice; ► modelul Ansoff; ► modelul strategiilor generice a lui Porter; ► teoria factorilor cheie de succes a lui Grant; ► teoria deliberat - emergent. - evaluarea opţiunilor, putând fi aplicate conceptele: ► teoria celor 3 teste ale lui Johnson şi Scholes; ► teoria celor 4 teste ale lui Runelt; ► teoria celor 4 E. - analiza aşteptărilor stakeholderilor18, aplicându-se conceptele: ► teoria celor 12 surse de putere ale lui Morgan; ► matricea puterii a lui Wiartonley; ► teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni. - selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizării conceptelor: ► modelul mental; ► modelul lui Turnarounds şi Slatter; ► analiza mandatelor; ► strategiile de sfârşit al jocului; ► teoria raţionalităţii îngrădite. 3. Implementarea strategiei Această etapă cuprinde următoarele etape: - planificarea şi alocarea resurselor cu: ► teoria strategiei corporaţiei; ► matricele Boston Consulting Group - BCG I şi II. - structura organizatională, putând aplica conceptele: ► sistemul organizational; ► diagramele lui Mintzberg; ► teoria mecanicistă - organică; ► structurile corporaţiei; ► teoria reţelelor şi alianţelor. - cultura organizatională şi schimbarea strategică, cu opţiunea aplicării următoarelor

concepte: ► analiza câmpului de forţe; ► matricea actorului; ► teoria lui Hofstede; ► complexul cultural; ► organizaţia care învaţă.

2.2. � � � � � � � � 18 Stakehoher este un termen preluat din literatura de specialitate anglo-saxonă şi se utilizează ca atare (vezi Nicolescu, O., în bibliografie), neexistând un termen corespondent suficient de cuprinzător în limba română. Termenul semnifică toţi actorii interesaţi de activitatea şi performanţele unei întreprinderi: acţionari, bănci, salariaţi, manageri, comunitate, furnizori, clienţi, competitori, media, alţii.

Page 17: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

17

Economia de piaţă implică concurenţă. Aceasta presupune libertatea de acţiune a

firmelor de a produce şi vinde produse şi servicii la preţuri formate liber pe piaţă. Concurenţa este benefică, atât pentru cumpărători, clienţi, beneficiari, cât şi pentru firme, care sunt stimulate să facă eforturi pentru a triumfa în această confruntare a firmelor pe aceeaşi piaţă. Concurenţa, într-un sens larg acceptat, înseamnă competiţie şi rivalitate pe piaţă19.

Procesul competiţiei între firme cuprinde mai multe etape: > analiza poziţiei concurenţiale; > analiza structurii concurenţei; > analiza contextului concurenţial; > analiza avantajului competitiv; > elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional; > monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiţional; > schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional. 1. Analiza poziţiei concurenţiale Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea factorilor de succes ai firmei,

care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu. Aceşti factori pot fi evidenţiaţi pe baza a cinci criterii20: - poziţia pe piaţă: cota de piaţă şi dinamica; - poziţia firmei faţă de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vânzare etc.); - imaginea firmei şi factorul comercial (poziţie geografică, good will etc.); - competenţele tehnice şi tehnologice; - rentabilitatea şi forţa financiară. Poziţia concurenţială se determină prin metode calitative, de regulă prin metoda

scorurilor sau notelor, prin care fiecărui factor de succes i se atribuie un scor sau o notă şi o pondere privind importanţa factorului în total factori.

Relaţia de calcul este simplă:

poziţia concurenţială; tij = nota acordată sau scorul; gi = ponderea dată factorului de succes. Rezultatul obţinut se compară cu al celorlalte firme concurente. 2. Analiza structurii concurenţei Numărul de firme cu care se concurează pe o piaţă nu este relevant, de aceea este

necesar a se determina structura mediului concurenţial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode21:

19 Kerbalek, I. şi colectiv, ' � � � � ! � � � � � � � � � � � � � � � � & Editura Forum, Bucureşti, 2000, p. 86, adaptare. 46 20 Niculescu, M., � � � " � � � � � � " � � $ � � � � � � � � " � � & Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 69. 21 Niculescu, M., � � � � � � � & 1997, p. 71.

Page 18: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

18

• Indicele parţial de concentrare, care indică poziţia primelor 4, 8, sau 12 firme pe o piaţă:

unde: n = 4,8,12 • Indicele HH (Herfindhal - Hirschman):

unde: n = numărul total de firme care acţionează pe o piaţă • Indicele HT (Hali - Tideman):

unde: n = numărul total de firme care acţionează pe o piaţă; i = rangul firmei. Apropierea de 1 semnifică un grad mare de concentrare a pieţei, apropiată de poziţia de

monopol. 3. Analiza contextului concurenţial Orice firmă acţionează într-un context alcătuit din mediul său. Mediul firmei, se

compune din trei elemente: mediul intern, mediul extern apropiat şi mediul extern îndepărtat. Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiză, de regulă calitative, majoritatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute şi mai utile sunt prezentate în capitolele trei şi patru.

4. Analiza avantajului competitiv Pentru a găsi mijloacele, politicile şi strategiile potrivite în scopul obţinerii succesului în

competiţie cu alte firme, este necesar să se cunoască în detaliu avantajele firmei, plastic vorbind „arsenalul de luptă". Această analiză se realizează cu ajutorul unor modele, de asemenea calitative, dintre care cele mai importante sunt prezentate în capitolul 5.

5. Elaborarea strategiilor manageriale in mediul competiţional Cunoaşterea poziţiei, a structurii concurenţei, a contextului concurenţial şi a avantajului

competitiv conduce la elaborarea strategiei competiţionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate în capitolul 6.

6. Monitorizarea şi evaluarea strategiilor în mediul competiţional Eficienţa strategiilor adoptate de a face faţă cu succes competiţiei se realizează cu

ajutorul unor modele de evaluare. Câteva dintre cele mai renumite modele au fost selectate şi prezentate în capitolul 7.

7. Schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional Dacă strategia adoptată nu este eficientă sau dacă mediul concurenţial impune adaptarea

firmei la noi condiţii de mediu, la noi cerinţe se adoptă schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategică se prezintă în capitolul 8.

2.2.1. Funcţiile şi instrumentele concurenţei

Page 19: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

19

Concurenţa este în esenţă un regulator al pieţei. Funcţiile sale ca regulator sunt22: ♦

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Această funcţie determină firmele să progreseze, să investească în noi echipamente şi tehnologii, să creeze noi produse şi servicii, să modernizeze şi să actualizeze permanent baza lor tehnică, pentru a putea satisface cerinţele mereu schimbătoare ale pieţei.

♦ � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Această funcţie

determină firmele să acţioneze împotriva risipei de resurse materiale, umane şi financiare, să le utilizeze cât mai eficient posibil pentru a mări marja brută din care să poată reduce nivelul preţurilor când este necesar.

♦ � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Această funcţie nu înseamnă că prin concurenţă se

egalează profitul obţinut de firmele aflate pe piaţă, ci se referă la acţiunea strategică benefică de tip „câştig -câştig", adică, maximizarea profitului firmelor şi maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor de produse şi servicii. Funcţia de nivelare a profiturilor poate fi exprimată prin „calea cea mai bună de satisfacere a intereselor tuturor"23.

♦ Concurenţa se manifestă prin instrumentele sale: economice şi extraeconomice. Dintre instrumentele economice, cele mai importante sunt: - discount-urile la preţ; - vânzarea pe credit sau în rate; - service şi asistenţă după vânzare; - vânzarea la domiciliu etc. Dintre instrumentele extraeconomice, exemplificăm: - reclama şi publicitatea; - branding-ul; - formele de prezentare a produselor; - barierele de intrare a noilor concurenţi etc.

2.2.2. Tipologia concurenţei Concurenţa îmbracă mai multe forme, în funcţie de criteriile care caracterizează piaţa şi

în funcţie de instrumentele folosite24. în funcţie de criteriile care caracterizează piaţa (transparenţă, accesibilitate, mobilitate,

dimensiune etc.), concurenţa poate fi: pură şi perfectă sau imperfectă. în funcţie de instrumentele folosite concurenţa poate fi: loială sau neloială. Concurenţa pură şi perfectă Aceasta presupune, pe de o parte, ca toţi producătorii şi ofertanţii să fie capabili să vândă

toate produsele şi serviciile pe care le pot oferi la preţul pieţei fără a-1 influenţa în mod hotărâtor şi, pe de altă parte, că toţi cumpărătorii şi consumatorii pot achiziţiona tot ceea ce doresc şi cât doresc la preţul pieţei pe care nu-1 pot influenţa în mod hotărâtor.

Caracteristicile pieţei cu concurenţă pură şi perfectă sunt: - atomicitatea cererii şi ofertei, adică existenţa a mulţi ofertanţi şi a unei pieţe mari, unde

ofertanţii nu pot influenţa formarea preţurilor;

22 Băbâiţă, I.; Duţâ, A., Pieţe şi preţuri, Editura De Vest, Timişoara, 1995, p. 15-16, adaptare. 23 Hayek, G. von, Drumul spre servitate, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993. 24 Băbăiţâ, I.; Duţă, A., op.cit., 1995, p. 17-20.

Page 20: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

20

- omogenitatea produsului, adică toate firmele aflate în concurenţă oferă acelaşi produs sau un echivalent, deci produsele nu sunt diferenţiate şi nu există reclamă, preţul fiind cel care determină cererea şi oferta;

- fluiditatea deplină, adică intrarea şi ieşirea şi adaptarea se produc uşor şi firesc, fără restricţii;

- transparenţa perfectă a pieţei, adică toţi producătorii şi ofertanţii deţin toate informaţiile necesare despre calitatea, cantitatea şi preţul produselor oferite sau cerute;

- mobilitatea perfectă a factorilor de producţie, ceea ce înseamnă că toţi producătorii pot găsi şi folosi fără restricţii, liber, toate resursele necesare şi toţi factorii de care au nevoie la un moment dat pentru a obţine o rentabilitate ridicată.

Concurenţa pură şi perfectă nu există în realitate, fiind o abstracţie ştiinţifică, utilizată ca model teoretic de analiză şi înţelegere a concurenţei reale.

Concurenţa imperfectă este aceea în care firmele ofertante şi consumatorii sunt

capabili prin acţiunile lor să influenţeze preţul produselor şi serviciilor. După Peroux F. (1969)25, „pieţele acestui sfârşit de secol sunt foarte impure şi foarte

imperfecte, indiferent că sunt pieţe de mărfuri, de servicii sau de capitaluri. Ele comportă combinaţiile cele mai variate de monopoluri şi de monopsonuri, de ologopoluri şi de ologopsonuri, de concurenţe eterogene, de concurenţă imperfectă, însoţită de cheltuieli de vânzare. Ceva mai mult, toate aceste forme monopoliste sunt influenţate de către puterile publice, în cazul unei economii mixte în care sectoarele publice şi sectoarele particulare se combină şi se influenţează reciproc".

Afirmaţia lui Peroux este valabilă şi în secolul XXI. Prin urmare, formele de manifestare a concurenţei imperfecte sunt: concurenţa monopolistă, concurenţa de monopol, concurenţa oligopolistă şi concurenţa monopsonică.

- Concurenţa monopolistă se apropie de concurenţa perfectă, cu deosebirea că produsele sunt diferenţiate, având particularităţi şi caracteristici care conduc la determinarea preţului, cum sunt: calitate, model, marcă, culoare, ambalaj, condiţii de vânzare etc.

- Concurenţa de monopol se caracterizează prin concentrarea ofertei la un singur producător care deţine controlul pieţei, a preţurilor, a cantităţii vândute. De regulă, preţul este mai ridicat decât în condiţii de concurenţă reală.

- Concurenţa oligopolistă se caracterizează prin atomicitatea cererii şi ofertei, adică presupune că niciun producător nu controlează piaţa şi preţul, dar poate influenţa deciziile privitoare la producţie şi preţuri.

- Concurenţa monopsonică se caracterizează prin faptul că preţurile şi piaţa sunt influenţate de cumpărători sau consumatori. Când este un singur consumator concurenţa este monopsonică, iar când sunt mai mulţi consumatori (grup restrâns) concurenţa este oligopsonică.

Concurenţa loială se caracterizează prin utilizarea liberă de către ofertanţi a

instrumentelor economice, în condiţiile accesului liber pe piaţă şi în deplina cunoaştere a mijloacelor de reglementare comercială.

Concurenţa neloială se referă la aplicarea unor mijloace incorecte, de creştere

artificială a potenţialului şi a forţei de vânzare a produselor şi serviciilor, prin acordarea de

25 Peroux, F., � � � � � � � ! � � � � � � � � � � � � � & PUF, Paris, 1969.

Page 21: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

21

stimulente clienţilor, utilizarea unor mijloace „ascunse" de penetrare şi menţinere a cotei de piaţă etc. Concurenţa neloială este incriminată prin lege în majoritatea ţărilor.

Pentru a asigura concurenţa reală şi corectă, statul intervine prin cadrul legislativ specific, cum sunt: legea împotriva concurenţei neloiale, legea privind monopolurile, legea privind protecţia consumatorului etc.

2.3. � � � � � � � � � � � � � � � �

Concurenţa se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea

firmei de a avea o performanţă superioară competitorilor săi în ceea ce priveşte scopul de bază al existenţei: profitabilitatea26.

2.3.1. Surse ale avantajului competitiv

Sursele avantajului competitiv sunt: ♦ Surse externe de schimbare: - schimbări în cererea clienţilor sau a beneficiarilor; - schimbări ale preţurilor; - schimbări în nivelul tehnic şi tehnologic; - capabilitatea de scanare a mediului şi de obţinere a informaţiilor; - flexibilitatea de răspuns la schimbare, implicând structura, cultura şi echiparea cu

software. Eterogeneitatea resurselor face ca schimbările din mediu să aibă un impact diferit asupra

firmelor, astfel încât unele firme răspund mai rapid şi mai eficient la oportunităţile şi la constrângerile schimbării. Rolul factorilor externi în crearea avantajului competitiv nu constă în conferirea avantajului în mod pasiv, ci rezultă din abilitatea firmei de a răspunde la schimbări. Orice schimbare în mediul extern aduce firmei oportunităţi noi de a crea profit, de aceea răspunsul la schimbare şi oportunităţi este un atribut al managementului strategic, al managerilor din „vârf. Răspunsul la schimbare include şi anticiparea schimbărilor de-a lungul timpului, astfel că firmele trebuie să schimbe strategia şi să ţină cont de capabilităţile lor ca factori de succes pentru viitor.

Surse interne de schimbare: creativitatea şi capabilitatea de inovare. Acestea se referă la noi modalităţi de abordare a afacerii, la aspectele tehnice privind noi idei în realizarea produselor şi serviciilor, în implementarea a noi tehnologii. Inovaţia cere imaginaţie, intuiţie şi creativitate, şi mai puţin analiză în sens deductiv. Oricum, o atentă examinare a modului în care firmele concurează poate sugera oportunităţi de schimbare. McKinsey [1980] subliniază faptul că inovarea se referă la reconfigurarea firmei, rearanjarea „lanţului valorii", schimbarea regulilor jocului, astfel că este necesar ca firma să capitalizeze competenţele distincte şi să creeze bariere pentru a proteja avantajul creat.

Pentru ca o firmă să imite cu succes o altă firmă concurentă trebuie să îndeplinească patru condiţii:

- să fie capabilă să identifice faptul că rivalii posedă un avantaj competitiv; - să fie sigură că investind în imitare poate obţine un profit superior; - să fie capabilă să facă o analiză diagnostic a strategiei rivalilor săi;

26 Grant, R.M., ( � � � � ! � � � � � 3 � � � � � � " 3 2 � � � 3 � � � & Blackwell Business, UK, 1997, p. 174, 192. 52

Page 22: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

22

- să fie în stare să achiziţioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor şi capabilităţilor necesare imitării strategiei firmei avantajate.

2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv

Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt: ♦ avantajul costului, adică poziţia de lider în privinţa costului într-o industrie, sector de

activitate; ♦ diferenţierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic", exceptând preţul mai mic decât al

concurenţei. Analiza tipului de avantaj competitiv se poate realiza cu modelul strategiei generice a lui

Porter. De regulă, o strategie bazată pe reducerea costurilor implică o ofertă standardizată de produse, iar diferenţierea presupune costuri mari.

2.3.2.1. � � � � � � � � � � � � �

Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt27: - economia de scară; - economia prin învăţare; - tehnologia de proces; - proiectarea produsului; - proiectarea procesului; - utilizarea capacităţilor; - costurile de intrare; - eficienţa reziduurilor. Economia de scară este caracteristică firmelor de mărime mare, dar şi celor de mărime

mijlocie în care ponderea unei activităţi sau produs în total este preponderentă. In general, economia de scară se regăseşte în procesul de producţie, capacităţii acesteia, dar şi în activităţi cum sunt: proiectare, achiziţii, distribuţie, promovare. Economia de scară este generată de:

- proporţiile diferite de intrare-ieşire din sistem (firmă) cu referire la volum; cu alte cuvinte, creşterea intrărilor nu generează acelaşi volum al ieşirilor. De exemplu, creşterea volumului de aprovizionare a materiilor prime stocate în depozit nu afectează preţul produsului final;

- indivizibilitatea; aceasta se referă la faptul că unele intrări în firmă sunt nesemnificative în cantităţi mici. Aprovizionarea se realizează în cantităţi mari pentru ca să permită alocarea costurilor pe un volum mare al ieşirilor (vânzărilor);

- specializarea; aceasta se referă la diviziunea muncii, ceea ce este posibil la o scară mare cu efecte pozitive asupra calităţii muncii, dezvoltării abilităţilor profesionale, dexterităţii etc.

Economia de scară are însă o serie de dezavantaje, cum sunt: - lipsa de diferenţiere a produselor; când piaţa cere produse diferenţiate, volumul nu mai

poate fi mare şi atunci costurile cresc; - lipsa de flexibilitate; producţia de mare volum implică o specializare înaltă a

personalului şi echipamentelor, ceea ce conduce la rigiditate, la imposibilitatea adaptării rapide şi cu costuri mici la schimbările mediului;

27 Grant, R.M., � � � � � � � & 1998, p. 200-209.

Page 23: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

23

- probleme de coordonare şi motivare; producţia de mare volum se conduce greoi şi consumă resurse pentru sistemul relaţiilor, supraveghere, control. De asemenea, provoacă risipă şi nemulţumiri ale salariaţilor.

Economia prin învăţare Principala sursă a reducerii costurilor este experienţa acumulată prin „învăţare"

(instruire, exemple pozitive, acumulare de cunoştinţe practice, însuşiri dobândite în timpul activităţii prin repetiţie etc.). Salariaţii unei firme acumulează valori prin „învăţare continuă" şi astfel dezvoltă şi rafinează rutinele firmei, cu consecinţe pozitive asupra costurilor.

Tehnologia de proces Tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la reducerea costurilor.

Procesul de inovare, de investiţii în noi echipamente ridică firmele deasupra rivalilor săi, deşi presupune o continuă � � � � � � � � internă, de adaptare la noile condiţii de mediu, dar cu efecte pozitive asupra productivităţii. Marile firme japoneze ş\ americane sunt un astfel de exemplu (Toyota, General Motors, IBM etc.).

Proiectarea produsului Proiectarea pentru producţie a produselor şi nu pentru estetică sau alte aspecte

comerciale oferă posibilitatea economisirii substanţiale de costuri, în special când se leagă de introducerea de noi tehnologii.

Proiectarea şi re-proiectarea procesului Reorganizarea periodică a proceselor de producţie şi a proceselor auxiliare pot aduce

economii mari costurilor, iară a fi necesare investiţii. Aceasta se referă la interconexiunile existente în cadrul procesului şi care pot fi optimizate prin aşa-numita re-proiectare (reengineering). Căile de re-proiectare sunt multiple, dintre care exemplificăm: delegare, comasare posturi, reducerea punctelor de control şi verificare, proiectare fluxurilor de fabricaţie cu mai multe variante etc.

Utilizarea capacităţilor In funcţie de timp (termen scurt, termen lung) capacităţile de producţie sunt mai mult sau

mai puţin fixe. In perioade de cerere mică pe piaţă, capacităţile de producţie nu sunt eficient utilizate, creând costuri mari (costurile fixe se repartizează costurilor variabile). De aceea, abilitatea cu care capacităţile de producţie se ajustează nivelului curent al cererii este o sursă importantă de avantaj competitiv bazat pe costuri.

Costurile de intrare, de regulă cu aprovizionarea şi cu forţa de muncă, sunt deosebit de

importante în construirea costului total. Dintre factorii de reducere a costurilor exemplificăm: - relaţiile cu furnizorii, care la un volum mare de aprovizionare poate conduce la

negocierea preţurilor cu discount, ceea ce aduce un mare avantaj al costurilor; - localizarea furnizorilor, care poate conduce la reducerea costurilor de transport; - proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii în costul acestora; - angajarea forţei de muncă nesindicalizată, aduce economii în costul cu munca vie etc. Eficienţa rezidurilor

Page 24: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

24

In general, în urma procesării produselor rezultă reziduuri tehnologice (şpan, rumeguş, pulberi, capete de materiale, rebuturi tehnologice de turnare etc.). Utilizarea eficientă a acestor materiale reprezintă o sursă importantă de avantaj prin costuri.

Implementarea Managementului Total al Calităţii sau TQM (Total Quality Management) răspunde cerinţelor de creare şi menţinere a avantajului competitiv bazat pe costuri reduse.

2.3.2.2. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Diferenţierea în mediul concurenţial28 se referă la promovarea a ceea ce este „unic", cu excepţia practicării unui preţ mai mic. Teoretic, nu există limite pentru o firmă în a oferi clienţilor şi consumatorilor săi o gamă largă de oportunităţi, care, de altfel se asociază caracteristicilor produselor şi serviciilor.

Diferenţierea ca strategie nu înseamnă a promova „unicitatea" de dragul de a fi „unic", ci pentru a crea valoare prin:

- înţelegerea produselor şi serviciilor; - înţelegerea clienţilor şi consumatorilor; - identificarea oportunităţilor unice şi exploatarea creativă a lor. Diferenţierea se creează

pe două căi: a) calea ofertei pe piaţă (către clienţi şi consumatori) prin examinarea resurselor şi

capabilităţilor prin care se poate crea unicitatea; b) calea cererii pe piaţă, prin examinarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Succesul constă în corelarea cererii pentru diferenţiere cu capacitatea firmei de a furniza

diferenţiere. Oferta pe piaţă Cheia de a obţine avantajul prin diferenţiere constă în înţelegerea clientului, a motivului

pentru care acesta preferă un produs sau un serviciu. Cercetările de marketing au identificat numeroase tehnici şi metode de analiză a preferinţelor clienţilor corelat cu atributele produselor şi serviciilor şi poziţionarea sau repoziţionarea produselor noi pe piaţă, cum sunt de exemplu: scara multidimensională, analiza BCG, analiza preţurilor în corelaţie cu atributele produselor etc. Aceste metode însă nu intră în analiza rolului factorilor sociali şi psihologici care îi motivează pe clienţi şi consumatori. De aceea, analiza caracteristicilor clientelei şi înţelegerea comportamentului. Factorii care pot susţine crearea unicităţii, identificaţi de Porter29 sunt:

♦ Caracteristicile şi performanţele produselor şi serviciilor ♦ Serviciile complementare (reparaţii şi asistenţă, modalităţi de livrare, creditare etc.) ♦ Intensitatea activităţilor de marketing ♦ Nivelul tehnologic încorporat în proiectare şi producţie ♦ Calitatea intrărilor - aprovizionărilor ♦ Procedurile care influenţează conducerea fiecărei activităţi ♦ Aptitudinile şi experienţa salariaţilor ♦ Locaţia ♦ Gradul de integrare pe verticală. Produsele se caracterizează prin: integritate, reputaţie, imagine. Spre deosebire de

avantajul competitiv creat prin costuri reduse, avantajul creat prin diferenţiere atrage o majorare a

28 Grant, R.M., � � � � � � � & 1998, p. 217-232. 29 Porter, M., ( � ! � � � � � � � � 2 � � � � � � " � & Free Press NY, USA, 1985, p. 124-125. 58

Page 25: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

25

costului. Nu toate costurile cresc, iar adoptarea unor strategii manageriale aduce un surplus de profit prin economii, prin evitarea risipei, care să acopere aceste costuri, cum este Managementul Total al Calităţii (TQM). Analiza pentru identificarea potenţialului firmei pentru a crea diferenţiere poate fi realizată, de asemenea, cu modelul „Lanţul valorii".

întrebări de autoevaluare: • Care sunt resursele organizaţiei în managementul strategic? • Unde se aplică Matricele Boston Consulting Group - BCGI şi II? • Ce cuprinde implementarea strategiei ca etapă a procesului strategic? • Cum se defineşte concurenţa? • Procesul competiţiei între firme cuprinde mai multe etape. Care sunt? • Care sunt etapele cuprinse în procesul competiţiei? • Monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiţional este una

din etapele cuprinse în procesul competiţiei? • Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea factorilor de succes ai firmei,

care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu. Care este numărul criteriilor după care se evidenţiază aceşti factori?

• Care sunt criteriile după care se evidenţiază poziţia concurenţială a firmei? • Unde se utilizează indicele parţial de concentrare? • Ce se utilizează pentru determinarea structurii concurenţei? • Prin ce se realizează analiza contextului? • Concurenţa este în esenţă un regulator al pieţei. Care sunt • funcţiile sale ca regulator?

3. MODELE UTILIZATE ÎN ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiective: • înţelegerea influenţei mediului extern asupra organizaţiei, strategiei sale şi

performanţelor sale; • însuşirea principalelor modele de analiză a mediului extern; • aplicarea modelelor de analiză a mediului extern în rapoarte manageriale, proiecte şi

studii la organizaţii cunoscute. Cuvinte-cheie: Modelul Kotler, Modelul STEP, Modelul Fahey şi Narayanan, Modelul

Celor 5 forţe a lui Porter, Ciclul de viaţă a industriei, Grup strategic

3.1. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Indiferent de mărimea sau tipul organizaţiei, aceasta este influenţată de modificările

factorilor de mediu extern. În sens larg, prin mediul extern al unei firme se înţelege totalitatea elementelor din afara

acesteia, care o influenţează într-un anumit mod.

Page 26: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

26

Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de oportunităţi şi ameninţări pe care firma trebuie să le ia în considerare pentru a supravieţui30.

Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia. Analiza se axează pe trei direcţii principale.

• analiza macromediului; • analiza micromediului; • analiza contextului de dezvoltare a strategiei. În prezent există numeroase metode de analiză, diferite ca formă, însă suficient de

omogene în conţinut; apelarea la un model sau altul depinde în mare parte de experienţa şi preferinţele utilizatorului.

Mediul extern al organizaţiei poate fi divizat în două mari categorii: - � � � � � � � � � � � - cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaţia intră în

relaţii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clienţi, concurenţi, furnizori, organisme publice etc.);

- � � � � � � � � � � � - se constituie ca o sursă de factori de influenţă de ordin general, pe care organizaţiile îi influenţează însă într-un mod nesemnificativ (ecologici, demografici, politici etc.).

De asemenea, se consideră că analiza mediului trebuie să fie realizată pe patru nivele: - � � � � � � � � � � � � � � � constând în participanţii majori la performanţa firmei, cum sunt:

furnizorii, distribuitorii şi cumpărătorii;- � � � � � � � � � � � � � � � � � constând în firmele rivale pe piaţă cu care se confruntă, pentru

clienţi şi resurse deficitare;- � � � � � � � � � � � � � constând din instituţii care regularizează activităţile;- � � � � � � � � � � � � care constă în factorii majori ai societăţii cu care se confruntă firma:

demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultură.

3.2. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Factorii de influenţă majoră asupra organizaţiilor sunt clasificaţi pe baza naturii

influenţei exercitate asupra organizaţiei în următoarele categorii, constituite ca medii specifice. P: factori ce formează mediul politico-legal; E: factori ce formează mediul economic; S: factori ce formează mediul sociocultural; T: factori ce formează mediul tehnologic. � � � � � � � � � � � � � � � � � �

este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care operează o organizaţie. � � � � � � � � � � � este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, precum şi din elementele sistemului de gestiune a acestora. � � � � � � � � � � � � � este dat de sistemul de relaţii creat între puterea politică şi lumea afacerilor. Percepţia generală este aceea că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decât cele de stânga.

Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în considerare la proiectarea tuturor elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului 62 de management al organizaţiei. Acesta poate fi structurat pe următoarele elemente:

30 Kotler, P., � � � - � � � � " � � � � " � ! � � � 1 2 � � � 3 � � � � � � � � � � " � � � ( � � � � � � & Englewood Cliffs, NY, Prentice Hall, 1980.

Page 27: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

27

• legislaţia privind: - înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor; - condiţiile de muncă; - protecţia mediului etc.; • elemente prin care statul sprijină dezvoltarea activităţilor economice; • legislaţia privind impozitele şi taxele. Legislaţia prin intermediul căreia statul stabileşte regulile şi modalităţile esenţiale şi

obligatorii pentru funcţionarea societăţilor comerciale urmăreşte: - asigurarea funcţionalităţii eficiente a economiei; - obţinerea resurselor necesare bugetului statului; - obţinerea resurselor pentru facilitarea implementării unor obiective sau opţiuni

strategice de importanţă naţională. � � � � � � � � � �este generat de elementele sistemului economic în care operează o

organizaţie. Intre principalii factori economici amintim: rata dobânzii, rata scontului, rata inflaţiei, rata şomajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar etc. Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie în vederea proiectării unui sistem de management care să asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin dimensionarea optimă a resurselor şi utilizarea eficientă a acestora. � � � � � � � � � � � � � �

este constituit din modele de comportament de grup şi individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori.

Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cuprinzătoare a resurselor umane în complexul manifestărilor şi determinărilor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi funcţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere, de importanţă deosebită sunt factorii ce motivează indivizii şi grupurile. Pentru aceasta, pot fi utilizate o serie de modele, cele mai frecvente fiind:

- scara motivaţională a lui Abraham Maslow; - teoria ERG a lui Clayton Alderfer; - teoria X - Y al lui Douglas McGregor; - abordarea cvadridimensională a culturii de organizaţie, fundamentată de Geert

Hofstede etc. Dintre cei mai importanţi factori socioculturali ce trebuie luaţi în considerare în analizele

strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaţiei faţă de muncă şi faţă de afaceri, stilul de viaţă, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea faţă de viitor, relaţiile dintre indivizi şi grupuri, sistemele de valori, nivelul educaţional, atitudinea faţă de calitatea produselor, preocupările ecologice, atitudinea faţă de religie etc. � � � � � � � � � � � � �

este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate în produse finite. în ceea ce priveşte relaţia management - mediu tehnologic, în analizele strategice trebuie luate în considerare în special trei elemente:

1) analiza relaţiei prin prisma dimensiunilor economice şi umane, plecând de la premisa că tehnica este un mijloc esenţial de creştere a eficienţei intermediat de factorul uman, şi nu un scop în sine;

2) modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente ale sale şi progresul ştiinţifico-tehnologic şi economic. în ansamblul elementelor de tehnică, tehnologiile devin din ce în ce mai importante, ceea ce este reflectat în constituirea reengineering-ului ca domeniu de sine

Page 28: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

28

stătător, căruia i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare [Hammer & Champy, Reengineering-ul întreprinderii];

3) progresul, în ceea ce priveşte înnoirea produselor şi tehnologiilor, este un element marcant pentru firmele contemporane.

Pornind de la ideea că eficienţa unei firme depinde de sortimentul, calitatea şi costul produselor oferite, sistemul de management trebuie astfel conceput, încât să fie capabil să ţină pasul cu evoluţiile tehnice de pe piaţa mondială. Pentru aceasta, managementul trebuie să posede un puternic caracter previzionar. Dintre cei mai importanţi factori tehnologici luaţi în considerare în analizele strategice amintim: bugetele guvernamentale alocate cercetării, ritmul de apariţie a invenţiilor, rata de înnoire a produselor, viteza şi ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea tehnică a producţiei, dotarea cu echipament de calcul, încadrarea cu personal calificat etc.

3.3.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Analiza porneşte de la ideea că modelul trebuie înţeles ca un sistem, în care fiecare

factor este în conexiune şi influenţează alţi factori. Modelul Fahey şi Narayanan31. Analiza constă în parcurgerea a patru etape: • scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare; • monitorizarea tendinţei specifice a mediului şi a eventualelor tipare de evoluţie; • previziunea direcţiilor viitoare de schimbare a macromediului; • evaluarea schimbărilor curente şi viitoare pentru determinarea implicaţiilor asupra

firmei. Ceea ce este important de reţinut în analiză este faptul că schimbarea unui element din

macromediu atrage schimbarea altor elemente, întrucât forţele schimbării interacţionează, făcându-le pe unele mai puternice sau intrând în conflict cu altele şi reducându-le puterea.

3.4.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Analiza micromediului, a mediului înconjurător competiţional a fost formalizată la

începutul deceniului IX de către Michael Porter, profesor la Harvard Business School32. Analiza se restrânge implicit la societăţile comerciale; acestea îşi formulează strategii

pentru a câştiga un anumit segment de piaţă. Competiţia se desfăşoară în cadrul unei „industrii", definită ca un grup de firme ce realizează produse similare sau produse ce se află în relaţii de substituţie. Intensitatea competiţiei diferă de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate strategică (combinaţie produs-piaţă), la alta. Intensitatea poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980)33: „modelul celor 5 forţe". Rezultanta acestor forţe determină performanţele potenţiale într-o industrie, măsurată în indicatori de profitabilitate. In funcţie de această rezultantă se pot formula strategii în vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.

Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt: 1) ameninţarea noilor intraţi;

31 Asch, D.; Carter, H.; Segal-Horn, S., 2 � � � 3 � � � " ' � � � � � � � ) � � � � � � � � # � � & Book 3, MBA course - Strategy, The Open Univesity Business School, UK, 1998, p. 8. 32 Bâcanu, B., � � � � " � ! � � � � � � � � � " � � & Editura Teora, 1999, p. 126; Grant, R.M., ( � � � � ! � � � � � 3 � � � � � � " 3 2 � � � 3 � � � &Blakwell Business, Oxford, UK, 1998, p. 58. 33 Porter, M.E., � � � � � � � & 1980.

Page 29: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

29

2) ameninţarea produselor de substituţie; 3) puterea de negociere a furnizorilor; 4) puterea de negociere a cumpărătorilor; 5) nivelul rivalităţii. Puterea de negociere a furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta

prin controlul asupra preţurilor sau calităţii produselor livrate. Puterea este dependentă de gradul de importanţă a resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi de importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.

Ameninţarea noilor intraţi Noii intraţi reprezintă firme ce încep să concureze firmele deja existente într-o industrie

sau care pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în următoarele categorii:

Ciclul de viaţă şi fazele sale sunt definite de schimbările ratei de creştere în cadrul industriei de-a lungul timpului. în faza de introducere (demarare), vânzările sunt mici şi rata de penetrare pe piaţă este mică, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient. Noutatea tehno-logiei face ca producţia să fie pe scară mică, experienţa să fie scăzută implicând costuri � � � � � � � � � � � � � (de talie) prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor medii pe termen lung datorită creşterii volumului producţiei. Dintre vectori exemplificăm:

- indivizibilitatea procesului de producţie, ceea ce implică o cantitate minimă de mijloace de producţie care generează costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea preţului;

- specializarea - care duce la creşterea randamentului productiv şi reducerea costurilor unitare; � � � � � � � � � � � � � � prezintă grafic dependenţa inversă între volumul producţiei cumulate şi cantitatea de manoperă directă pe unitatea de produs. Reducerea implicită a costului manoperei va permite reducerea costului produsului. � � � � � � � � � � � � � � � � prezintă grafic dependenţa inversă între volumul producţiei cumulate şi costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinzător decât cel precedent şi a fost fundamentat în anul 1966 de către Bruce Henderson de la firma de consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.). Experienţa acumulată permite reducerea costurilor şi implicit a preţurilor, ceea ce are ca rezultat creşterea cotei de piaţă a firmei. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Poziţionarea produselor pe piaţă astfel încât să fie distinct identificate de către consumatori forţează noii intraţi la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu şi le pot permite. în plus, o barieră importantă o reprezintă loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci de produs, depăşirea acesteia necesitând cheltuieli promoţionale deosebite. � � � � � � � � � � � � � � � � Pentru intrarea pe piaţă sunt necesare o serie de investiţii, în special pentru activitatea promoţională şi pentru crearea reţelei de distribuţie. în plus, apar o serie de riscuri de piaţă ce pot descuraja chiar şi firmele care posedă capitalul necesar. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Firmele existente pe piaţă beneficiază de o serie de avantaje - poziţie solidă pe piaţă, posesia unor brevete, experienţă etc. care se constituie ca bariere în calea celor care doresc să intre pe piaţă. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe piaţă prin acordarea unor licenţe sau impunerea unor standarde de calitate.

Ameninţarea produselor de substituţie

Page 30: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

30

Produsele de substituţie sunt acelea care se pot utiliza în locul unui anumit produs. Substituţia trebuie analizată în primul rând prin raportul performanţă-preţ şi apoi prin prisma elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs în parte.

Profituri înalte sunt obţinute în industriile ce realizează produse nesubstituibile, în celelalte fiind necesară aplicarea unor strategii ale preţurilor reduse pentru menţinerea pe piaţă.

Nivelul rivalităţii Acest nivel caracterizează intensitatea concurenţei într-o anumită industrie pentru

ocuparea unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate.

„Modelul cu 5 forţe" poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de bază ale unei industrii, prin întocmirea unor liste asociate modelului grafic.

în cadrul unor asemenea liste se va acorda atenţie elementelor distinctive, şi anume: - determinarea forţelor esenţiale pentru industria analizată; - determinarea modificării forţelor; - determinarea posibilităţilor de influenţare a forţelor; - identificarea industriilor atractive. Puterea de negociere a cumpărătorilor Similar furnizorilor, şi cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei, în special când

este vorba de intermediarii distribuitori -angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor de cumpărători. Puterea cumpărătorilor este dependentă în special de schimbarea furnizorului şi alte condiţii specifice de piaţă. Modelului lui Porter i se poate ataşa o a şasea forţă [Freeman, 1984], ce reprezintă � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �Aceştia pot influenţa guvernul spre a crea anumite bariere în calea potenţialilor competitori pe o piaţă.

3.5. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Ca şi produsele, industriile au un ciclu de viaţă34, adică aspectul ofertei pe piaţă asociat produselor. Convenţional, ciclul de viaţă este divizat în patru faze: introducere, creştere, maturitate şi declin (fig. 2.2). Forţele sau vectorii care influenţează evoluţia industriei sunt: creşterea cererii şi producerea şi difuzarea cunoştinţelor.

Creşterea cererii Ciclul de viaţă şi fazele sale sunt definite de schimbările ratei de creştere în cadrul

industriei de-a lungul timpului. în faza de introducere (demarare), vânzările sunt mici şi rata de penetrare pe piaţă este mică, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient.

In faza de creştere, penetrarea pe piaţă se accelerează, tehnologia devine standardizată, preţurile scad. Clienţii devin o importantă sursă de venit.

În faza de maturitate, piaţa dă semne de saturaţie şi creşterea încetineşte, făcând loc înlocuirii pentru noi cereri (fie apar cerinţe pentru noi produse, fie clienţii sunt înlocuiţi cu alţii). Faza de declin este provocată de apariţia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de substituţie.

Producerea şi difuzarea cunoştinţelor

34 Grant, R.M., � � � � � � � & 1998, p. 242-247.

Page 31: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

31

în faza de introducere, tehnologiile sunt noi şi practic nu au concurenţi. Urmează standardizarea tehnologiilor, ceea ce anunţă intrarea în faza de creştere. Standardizarea încurajează reducerea costurilor şi procesul de inovare. Când tehnologia şi produsele sunt stabilizate se urmăreşte reducerea costurilor, creşterea calităţii şi difuzarea cunoştinţelor în rândul angajaţilor şi clienţilor în faza de maturitate.

3.6. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Pentru a înţelege mediul competiţional, este necesară o analiză detaliată a industriei, care

constă în35: - segmentarea industriei în pieţe şi identificarea atractivităţii fiecărei pieţe şi a

diferenţelor privind factorii de succes; - clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice bazate pe similitudine în

strategii; - previziunea comportamentului individual al firmelor şi a mişcărilor strategice

competitive, precum şi a răspunsurilor posibile la reacţiile rivalilor.

3.7. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Grupurile strategice36 (şi similar spaţiul strategic) sunt grupuri de firme care acţionează

în aceeaşi industrie urmând strategii similare în ceea ce priveşte dimensiunea strategică. Dimensiunea strategică include acele variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziţionează firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de distribuţie, nivelul calităţii produselor, gradul de integrare pe verticală, alegerea tehnologiilor etc.

Această grupare facilitează identificarea grupurilor strategice şi barierele care trebuie trecute pentru a pătrunde pe piaţă pe lângă aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptivă decât previzională.

3.8. � � � � � � � � � � � � � � � �

Analiza competitorului37 are ca scop: - previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; - previziunea reacţiilor la iniţiativele strategice ale firmei; - determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenţat în favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaşterea şi înţelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor

şi reacţiilor la mişcările pe piaţă. Analiza cere inteligenţa competitorului (a firmei în competiţie). Inteligenţa competitorului implică o informare continuă, o culegere sistematică a datelor şi analiza publicaţiilor despre toţi rivalii, dar nu numai.

♦ Identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face şi ceea ce spune rivalul. Mintzberg (1988) subliniază diferenţa dintre � � � � � � � � � � � � � � � � � � � şi � � � � � � � � � � � � � � � � �Strategia intenţionată se prezintă în raportul anual de bilanţ, iar cea realizată constă în acţiunile întreprinse şi deciziile luate.

35 Grant, R.M., � � � � � � � & 1998, p. 86-89; p. 242-247. 36 Grant, R.M., � � � � � � � & 1998, p. 93. 37 Porter, M., � � � � � � ., 1998, p. 97.

Page 32: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

32

♦ Identificarea obiectivelor implică analiza performanţelor rivalilor, a problemelor, a preţurilor şi profiturilor.

♦ Prezumpţiile rivalilor în cadrul industriei, cu privire la percepţia asupra industriei, a afacerii în general, asupra stabilităţii în timp.

♦ Identificarea capabilităţilor rivalilor, cu referire la potenţialul pentru schimbare, pentru adaptare rapidă la constrângerile mediului.

♦ Prevederea comportamentului rivalilor utilizând orice informaţie posibilă. Principalul scop al acestei analize este de a identifica oportunităţile şi ameninţările

(constrângerile) la care firma ar putea fi expusă. întrebări de autoevaluare: • Ce cuprinde macromediul? • Ce cuprinde micromediul? • Analiza mediului, după Kotler, poate fi realizată pe patru nivele. Care sunt? • Care este modelul de analiză a mediului extern care trebuie înţeles ca un sistem în care

fiecare factor este în conexiune şi influenţează alţi factori? • Care este modelul de analiză a mediului extern în care factorii de influenţă majoră

asupra organizaţiilor sunt clasificaţi pe baza naturii influenţei exercitate asupra organizaţiei? Modelul Fahey şi Narayanan oferă un cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macromediului. Analiza constă în parcurgerea a patru etape. Care sunt? Definiţi „cele 5 forţe" cuprinse în modelul lui Porter. Care sunt „cele 5 forţe" cuprinse în modelul lui Porter? Ce caracterizează nivelul rivalităţii, ca forţă componentă a modelului celor 5 forţe a lui Porter?

• Prin ce se caracterizează faza de maturitate din cadrul modelului analiza ciclului de viaţă a industriei?

• în ce constă modelul de analiză a grupurilor strategice? • La ce se utilizează modelul de analiză a industriei prin segmentare? • Dimensiunea strategică include variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi

poziţionează firmele competitive în cadrul modelului de analiză a grupurilor strategice. Care sunt acestea?

4. MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI INTERN

Obiective: • distingerea resurselor şi capabilităţilor organizaţiei; • însuşirea abilităţii de analiză a competenţelor funcţionale; • însuşirea modelelor de analiză a mediului intern; • aplicarea modelelor de analiză a mediului intern într-o organizaţie cunoscută. Cuvinte-cheie: resurse, capabilităţi, competenţe funcţionale, Modelul VRIO, Modelul

Lanţul Valorii a lui Porter, structură, cultură, putere, sisteme de management Interfaţa firmei cu mediul concurenţial este realizată prin strategia managerială şi

cuprinde: - ţintele strategice (misiunea, obiectivele); - resurse şi capabilităţi;

Page 33: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

33

- structură, cultură, putere şi sisteme de management. Sistemele de management (Managementul Total al Calităţii

(TQM), Managementul Strategic al Resurselor Umane, Managementul în Marketing, Managementul Sistemului Informaţional etc.) nu sunt tratate în această carte, iar aspectele legate de structura, cultura şi puterea organizaţională sunt prezentate sumar, numai ca vectori ai avantajului competitiv, fiind capabilităţi strategice.

4.1.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �Resursele Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în mod

teoretic, aceasta deţine controlul total. Studiul mediului intern al organizaţiei vizează stabilirea resurselor necesare şi disponibile în contextul formulării unei anumite strategii. Studiile asupra resurselor organizaţiei au generat în anii '90 un nou concept de analiză: „studiul firmei bazat pe resurse".

Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conţinutul lor (umane, materiale, financiare) sau după modul de utilizare funcţională în interiorul organizaţiei (producţie, finanţe, personal, comerţ, cercetare şi informatică). Resursele firmei sunt grupate în trei categorii:

• Tangibile: financiare şi fizice; • Intangibile: tehnologii, know-how, reputaţie, cultură; • Umane: aptitudini şi cunoştinţe; comunicare şi abilităţi interactive; motivare. Capabilităţi Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi servicii şi

particularităţile acestora definesc � � � � � � � � � � � � � sau � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �în cadrul unei firme capabilităţile sunt formate pornind de la individ, la echipă sau grup,

până la nivelul organizaţiei, integrând cele mai specializate competenţe şi abilităţi. De aceea capabilităţile pot fi integrate în cadrul firmei numai prin cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor, prin comunicare şi munca în echipă. Evaluarea capabilităţilor unei firme este o operaţie foarte dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speranţe de viitor, vise.

In funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate afla într-una din următoarele trei poziţii concurente:

- avantaj competiţional - când posedă competenţe distinctive; - paritate competiţională - când posedă competenţe comune; - dezavantaj competiţional - când competenţele proprii nu-i permit realizarea unui

produs la nivelul mediu de performanţă al industriei respective. Resursele şi capabilităţile unei firme reprezintă baza de pornire pentru crearea

avantajului competitiv

4.2. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un mod specific funcţiilor firmei: producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal şi financiar; la aceste cinci funcţii se vor adăuga competenţele legate de sistemul informaţional.

Page 34: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

34

Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcţionale ce pot genera avantaje competiţionale pe termen lung şi modul în care poate fi obţinut un efect sinergetic prin interacţiunea acestora.

1. � � � � � � �

reprezintă procesul de transformare a resurselor de intrare în produse finale la nivelul organizaţiei. Acest proces asigură realizarea unui produs cantitativ şi calitativ, la un anumit cost, într-o anumită perioadă de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se urmăreşte obţinerea avantajului competiţional pe piaţă. Principalele competenţe ale procesului de producţie se asociază cu următoarele atribute:

a. � � � � � � � � � � � � � � � � � � - se urmăreşte optimizarea distanţelor faţă de furnizori şi

clienţi, obţinerea unor avantaje legate de promovare, distribuţie şi exploatarea eficientă a particularităţilor socioculturale.

b. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - implică dimensionarea optimă a producţiei funcţie de condiţiile interne şi cele de piaţă.

c. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - necesită determinarea cerinţelor şi preferinţelor calitative ale consumatorilor şi realizarea unor produse care să respecte în mod constant toate aceste caracteristici.

d. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - implică identificarea pe categorii a tuturor costurilor şi studiul posibilităţilor de optimizare a acestora în concordanţă cu calitatea produselor oferite pieţei.

e. � � � � � � � � � - vizează necesitatea asigurării cantitative şi calitative cu materii prime, materiale, componente, produse în curs de execuţie sau produse finite şi dirijarea optimă a fluxurilor corespunzătoare.

f. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � se urmăreşte necesitatea livrării produselor la momentul

oportun atât pentru producător, cât şi pentru consumator. Toate aceste atribute sunt conectate între ele prin legături de tip cauză-efect şi fac

obiectul a numeroase modele de cercetări operaţionale ce urmăresc optimizarea proceselor productive. � � � � � � � � � � � �

este definit ca fiind „procesul planificării şi realizării concepţiei, preţului, promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor, proces generator de schimburi care asigură satisfacerea obiectivelor indivizilor şi organizaţiilor." [Asociaţia Americană de Marketing - 1985].

Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte: a.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � - se referă la individualizarea produsului pe piaţă, astfel încât acesta să poată fi perceput corect şi distinct în comparaţie cu celelalte produse similare. Poziţionarea pe piaţă a produselor este strâns legată de segmentarea pieţei, proces de grupare a consumatorilor în grupuri cu cerinţe şi preferinţe de consum similare.

b. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � implică descoperirea dozajului optim prin combinarea a patru elemente - produs, preţ, promovare şi plasament (cei „4 P") - în vederea asigurării succesului pe piaţă.

c. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � în

vederea adaptării acţiunilor de marketing ale produselor la vârsta acestora. 3. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

cuprinde un ansamblu de activităţi menite să creeze sau să îmbunătăţească produse şi tehnologii. Principalele competenţe ale acestei funcţii sunt denumite competenţe tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii. In cadrul competenţelor tehnologice, distingem ca fiind de interes deosebit următoarele tipuri de activităţi:

Page 35: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

35

a. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - în concordanţă cu elementele celorlalte funcţii ale firmei şi cu condiţiile de piaţă.

b. � � � � � � � � � � � � conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de

muncă şi a sistemelor de control. In cadrul acestei activităţi, factorul timp se constituie tot mai ferm ca un factor strategic decisiv, alături de calitatea proiectării.

c. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � impune o decizie dificilă pentru

că trebuie să optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matură către una nouă. Pentru fiecare produs în parte se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare - performanţe ale produsului, în vederea determinării corecte a momentului de înlocuire a tehnologiei [Pascarella, 1983].

d. � � � � � � � � � reprezintă o activitate continuă menită a asigura la ieşirea din cadrul procesului de producţie a unor produse cu caracte- ristici corespunzătoare. Controlul trebuie să vizeze toate tipurile de activităţi şi se desfăşoară la nivelul tuturor verigilor ce alcătuiesc „lanţul valorii", conform principiilor TQM grupate în ISO 9000.

4. � � � � � � �

Funcţia de personal este esenţială în formularea şi implementarea oricărei strategii, concentrându-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele mai importante ale organizaţiei.

Din punct de vedere strategic, principalele competenţe sunt asociate următoarelor activităţi:

a. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � - vizează asigurarea resurselor umane corespunzător cu cerinţele organizaţiei.

b. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � presupune ordonarea tuturor posturilor în ordinea

importanţei acestora la nivelul întregii organizaţii, în conformitate cu cerinţele generale şi specifice. Odată evaluate, posturile sunt ocupate de personalul corespunzător conform principiului „omul potrivit la locul potrivit" [Ken Mericle, Wisconsin, 1992].

c. Mentenanţa resurselor umane - vizează procesele prin care se asigură menţinerea capacităţii de muncă a angajatului titular de post de lucru.

d. Salarizarea personalului - urmăreşte proiectarea unui sistem de salarizare corespunzător cerinţelor organizaţiei şi fiecărui angajat în parte, în strânsă legătură cu condiţiile concrete ale pieţei forţei de muncă. Prin sistemul de salarizare trebuie să se asigure motivarea corespunzătoare a personalului angajat.

5. Finanţe In cadrul organizaţiei funcţia financiară vizează colectarea, utili¬zarea şi controlul

resurselor băneşti. Analiza economico-financiară oferă informaţiile cele mai sintetice asupra stării şi dinamicii organi¬zaţiei, în cadrul acestei funcţii, principalele competenţe vizează urmă¬toarele activităţi:

a. Colectarea resurselor financiare implică atât generarea internă de resurse financiare, cât şi atragerea lor din exterior, de pe piaţa financiară.

b. Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care acestea sunt transformate în alte categorii de resurse. Transformările bani - resurse - bani sunt asociate unei multitudini de riscuri cărora organizaţia trebuie să le facă faţă; se consideră că, în general, există o dependenţă directă profit - risc.

c. Controlul resurselor financiare implică organizarea unui compartiment financiar-contabil ce înregistrează toate operaţiile economice sub formă valorică şi reflectă eficienţa gestionării capitalului organizaţiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu însă, din

Page 36: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

36

punct de vedere strategic, prezintă interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).

6. Sistemul informaţional Abordarea sistemului informaţional ca o expresie formalizată a unei funcţii reprezintă o

nouă tendinţă în domeniul organizational. Această tendinţă se manifestă, pe de o parte, ca urmare a creşterii complexităţii

proceselor la nivelul organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită utilizării din ce în ce mai frecvente a procesării electronice a informaţiilor la costuri tot mai reduse.

Analiza competenţelor aferente acestei noi funcţii vizează următoarele elemente de bază: a. Calitatea informaţiilor - implicând calitatea, cantitatea şi oportunitatea acestora, în

corelaţie cu costurile implicate. b. Flexibilitatea - vizând posibilitatea adaptării rapide a sistemului la multitudinea de

situaţii practice care pot apare în vehicularea şi prelucrarea informaţiilor. c. Focalizarea atenţiei managerilor asupra importanţei organizării unui sistem

informaţional eficient la nivelul organizaţiei.

4.3 Analiza V.R.I.O. O analiză eficientă a competenţelor organizaţiei se poate realiza pe baza a patru

caracteristici grupate sub iniţialele V.R.I.O. [Barney, 1991]. a)Valoare - se analizează măsura în care o competenţă gene¬rează profit suplimentar

prin creşterea venitului şi/sau reducerea cos¬turilor. b)Raritate - se analizează raritatea unei competenţe în compa¬raţie cu alte organizaţii. c)Inimitabilitate - se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică dacă reproducerea

sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă. O competenţă distinctivă exploatată de către organizaţie poate să-i confere acesteia un avantaj competiţional pe termen lung.

d)Organizaţie - se analizează dacă o competenţă (resursă) este exploatată de către organizaţie printr-o strategie corespunzătoare.

4.4. Analiza lanţului valorii

Legătura dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa competiţională se

analizează prin prisma modului în care activităţile organizaţiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Iniţial metoda de analiză s-a bazat pe elemente contabile, încercându-se identificarea căilor de reducere a costurilor şi creştere a profiturilor. Procesul de producţie era privit ca o înşiruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluată pentru realizarea unor modele de optimizare a alocării resurselor în vederea creării unui avantaj competiţional. Aceste modele se bazează pe identificarea activităţii celei mai eficiente, în vederea concentrării eforturilor organizaţionale asupra acesteia.

Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel propus de � � � � � � � � � � � � � în 1980. Conform acestui model, activităţile unei organizaţii sunt împărţite în două mari categorii

A. Activităţi primare: 1) logistica internă - recepţie, stocare şi distribuire a resurselor pentru producţie; 2) producţia (operaţiile) - transformările intrărilor în produs finit; 3) logistica externă - colectarea, stocarea şi distribuirea produsului finit către

consumatori;

Page 37: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

37

4) marketingul şi vânzările - generează modalităţile privind comunicarea cu piaţa; 5) service-ul - menţinerea sau îmbunătăţirea valorii produsului prin servicii post-

vânzare. B. Activităţi de susţinere (suport): 1) achiziţia - procesul de achiziţionare a resurselor pentru activităţile primare; 2) dezvoltarea tehnologiei - know-how-ul legat de produs, proces sau o resursă

particulară; 3) managementul resurselor umane - recrutarea, selecţia, antrenarea şi motivarea

personalului organizaţiei; 4) infrastructura - sistemele de planificare, finanţare şi control al calităţii, precum şi

elementele de cultură organizatională. Un alt model de analiză a lanţului valorii este propus de firma de consultanţă � � � � � �

în 1987. Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator în şase tipuri de activităţi (fig. 4.3):

Fig. 4.3. � � � � � � � � � � � � � � � � � � Configuraţia lanţului valorii diferă de la o firmă la alta şi trebuie analizate corelat

activităţile corespunzătoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor (fig. 4.4).

Fig. 4.4. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Esenţială în analiza lanţului valorii este determinarea corectă a elementelor

mecanismului de generare a valorii în vederea îmbunătăţirii performanţelor economice, utilizând un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experienţa utilizatorului şi condiţiile concrete de lucru.

4.5. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Definirea celor două categorii de mediu - intern şi extern - se face în mod complementar,

în funcţie de posibilităţile de influenţare aflate la îndemâna organizaţiei. Diferenţierea fiind relativă, apare necesitatea analizării situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi. Cel mai cunoscut instrument de analiză este modelul SWOT. Acest model

Page 38: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

38

presupune că organizaţia va aborda o strategie prin care să se alinieze aspectelor esenţiale ale mediului, fiind cunoscut şi sub denumirea de „alignment model" [Thompson şi Strickland, 1987].

Denumirea modelului provine de la iniţialele în limba engleză ale cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities şi Threats. � � � � � � � � �

(puncte tari) reprezintă acele competenţe ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale pe piaţă. Manifestarea practică a acestor „puncte tari" este în funcţie de tipul organizaţiei. � � � � � � � � � �

(puncte slabe) reprezintă competenţele ce generează dezavantaje competiţionale.

In cadrul fiecărei organizaţii apar combinaţii specifice de puncte tari şi puncte slabe. Condiţia succesului este identificarea şi abordarea corectă a acestora. � � � � � � � � � � �

(oportunităţi) reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaţiei. � � � � � � �

(ameninţări) reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaţiei.

în general, oportunităţile sunt asociate apariţiei unor noi tehnologii, iar ameninţările - creşterii nivelului concurenţial (în sensul creşterii unei forţe a modelului Porter).

Modelul SWOT utilizează pentru analiză două axe: - axa factorilor interni SW; - axa factorilor externi OT. Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativă

presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca forţe sau slăbiciuni, respectiv ca oportunităţi sau ameninţări. Abordarea cantitativă presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcţie de importanţa relativă a acestora, agregarea lor şi reprezentarea grafică utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT. Pentru eliminarea abordărilor subiective, se recomandă ca acest tip de analize să fie realizate de către firme de consultanţă independente sau de către grupuri de analiză interactive sau nominale.

4.6. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �„Deoarece organizaţiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite

oamenilor şi maşinilor să realizeze anumite obiective, forma organizatională trebuie să fie o funcţie unificatoare a caracteristicilor umane şi a naturii mediului sarcinii." [Simon, I960]. Aceasta înseamnă o structură şi o serie de relaţiile de interdependenţă care se desfăşoară pe fundalul condiţiilor interne, al culturii organizaţiei şi în contextul mediului extern al organizaţiei.

4.6.1. Analiza structurii organizational Organizaţiile (firmele) au adoptat diferite structuri organizational Sintetizând diferitele

modele de structuri Mintzberg (1979)38 a structurat şase tipuri de structuri ideale, prezentate în tabelul 4.3. Strategia depinde astfel, atât de natura parametrilor interni proiectaţi, cât şi de factorii de mediu extern.

Mintzberg propune o nouă abordare strategică a structurii organizational, care cuprinde următorii parametrii:

• Poziţia individuală: specializarea, formalizarea comportamentală, training-ul, îndoctrinarea.

• Superstructure: grupurile pe unităţi funcţionale, mărimea unităţii.

38 Mintzberg, 1979, � � � � � 1 � 0 2 � � � � � � " 3 & Cartea 8, p. 14, The Open University Business School, 1998.

Page 39: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

39

• Corelaţiile laterale: sistemele de planificare şi control, echipamente de comunicare. • Sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea verticală, descentralizarea orizontală.

Tabelul 4.3 Tipurile ideale de structuri ale lui Mintzberg

Structura

simplă Structura Birocratică

Birocraţia profesională

Forma divizionul!

Idhocraţis Structura misionară

Aspecte de baza

Conducere strategicâ

Tehno-structură

Executiviti de bază

Manage-nentul de mijloc

Salariaţii de suport

Ideologii

Coordonarea Directă Standardi-zarea proceselor

Standardi-zare; Atitudiailor

Standardi- zarea ieşirilor

Ajustari mutuale

Standardi- zarea normelor

Aspecte dominante

Centralizare Standardi-zare

Profesiona-lizare

...alcanizare Colaborare Evangheli-zare

Descentra-lizarea

Lipsă Orizont limitat

Orizontala Verticala limitată

Orizontala si verticala selectiv

Descentra-lizare totală

Planiticarea şi controlul

Puţină Planificarea actiunilorlor

Puţiuă Control performante

Planificare limitată

Puţină

Comunicare, relaţii

Puţină Puţină In administrare

Puţină Multe idei Puţină

Exemple tipice Magazine mici

Industria transporturilor aeriene, telefonie, banci, fast-food

Firme de consultanţă, avocatură

Firme mari Agenţii de publicitate, firme de software

Organizaţii misionare

� � � � � după Mintzberg, 1979, apud: � � � � � � � � � � � Cartea 8, p. 14, The Open University Business School, 1998

Fiecare din aceste tipuri de structuri poate adapta strategii de creare a avantajului

competitiv pentru a înfrunta schimbările mediului concurenţial. Astfel, structura simplă facilitează pătrunderea pe piaţă prin nişe, structura adhocratică facilitează inovaţia, structura birocratică conduce la poziţia de lider al costurilor etc.

Sugestivă este afirmaţia lui Chandler (1962)39„structura urmează strategia". Chandler (1977) identifică două tipuri de răspuns la presiunile mediului:

- răspuns de adaptare, care constă în schimbarea structurii organizaţionale; - inovarea creativă, care constă în modificări structurale ieşite din comun. Ambele tipuri de răspuns creează avantaj competitiv şi reprezintă capabilităţi strategice.

4.6.2. Analiza culturii organizaţionale

39 Chandler, A.D., � � � � � � " 3 � � � � � � � � � � � � & MIT Press, Cambridge, MA, UK,1962; Chandler, A.D., * # � � � � � $ � � � � � � 1* # � � � � � " � � � � � ) � � � � � � � � � � � 2 ! � � � � � � 0 � � � � � � � & Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977.

Page 40: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

40

Fără îndoială că factorii externi şi capabilităţile firmei influenţează strategiile şi

afectează performanţele firmei. După Johnson (1988), „organizaţiile nu creează ele însele strategiile, ci oamenii creează strategiile"40. Cu alte cuvinte, strategia este un produs rezultat din procesul social şi politic care este proiectat pe baza aspiraţiilor şi a părerilor pe care oamenii le au despre lumea lor.

Acestea induc viziunea organizaţiei despre sine şi despre mediul său. Johnson numeşte această abordare paradigmă organizaţională şi propune un model simplu de analiză, denumit „Cultural Web", cu o traducere aproximativă „Paradigma culturii organizaţionale". De aici rezultă unicitatea fiecărei organizaţii.

4.6.3. Analiza puterii organizational

După Mintzberg (1983), puterea este „capacitatea de a afecta ieşirile organizaţionale".

Aceasta nu se referă la puterea în societate, între indivizi, ci la relaţii, la influenţarea evenimentelor. Puterea ar putea fi definită ca fiind o proprietate a relaţiilor dintre părţi (indivizi, grupuri, departamente, divizii, organizaţii), prin care una dintre părţi influenţează acţiunile altor părţi.

Puterea organizatională este determinată de structură, reguli, relaţii, dar şi modul de înfruntare a incertitudinii. Interrelaţiile între părţi, care creează puterea, sunt grupate astfel4:

• investitori (financiari, acţionari, proprietari); • angajaţi; • clienţi; • furnizori; • comunitatea în care operează firma; • mediul înconjurător. Aceste grupuri se referă la „stakeholderi". Winstanley et al. (1995) propune un model

bazat pe două coordonate: • „criteriile de determinare a puterii": de a defini ţeluri, scopuri, obiective; • „puterea operaţională": alocarea resurselor (financiare, umane etc.). Modelul sprijină managerii să facă faţă puterii stakeholderilor. Se observă că în primul cadran stakeholderii au putere redusă în luarea deciziilor, dar au

putere mare în ceea ce priveşte conducerea din afară a firmei, adică „ei fac regulile jocului". In cadranul B acordă înţelegere (ca o reminiscenţă a economiei planificate), în cadranul

C influenţează deciziile operaţionale, iar în cadranul D au o putere nesemnificativă. Acest model încurajează managerii să gândească asupra implicaţiilor procesului strategic în care sunt implicaţi.

Întrebări de autoevaluare: • Cum se clasifică resursele strategice după conţinutul lor? • Care sunt resursele umane? • în care poziţie se poate afla organizaţia în funcţie de calitatea competenţelor?

40 Mallory, G.; Segal-Hom, S.; Lovitt, M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational Capabilities: Culture and Power, The Open University Business School, UK, p. 5-6.

Page 41: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

41

• Care sunt capabilităţile strategice? • Prin ce se definesc competenţele funcţionale? • Analiza eficientă a competenţelor organizaţiei se poate realiza pe baza a patru

caracteristici grupate sub iniţialele V.R.I.O. Care sunt acestea? • Legătura dintre competenţele organizaţiei şi poziţia sa competiţională se analizează

prin prisma modului în care activităţile organizaţiei generează valoarea adăugată. Cine a elaborat modelul pentru fundamentarea teoretică a acestei legături realizată prin „analiza lanţului valorii"?

• La ce se utilizează modelul „analiza lanţului valorii" a lui Porter? • La ce se referă una din componentele modelului de analiză a resurselor şi

capabilităţilor a lui Grant? Analiza SWOT este un model de analiză? Dacă da, a cui? Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organizaţionale după Johnson?

• Mintzberg, 1979, propune o nouă abordare strategică a structurii organizaţionale care cuprinde patru grupe de parametrii. Care sunt aceştia?

• Matricea puterii stakeholderilor, după Winstey (1995), cuprinde patru cadrane bazate pe două coordonate. Care sunt acestea.

5. MODELE DE ANALIZĂ A AVANTAJULUI COMPETITIV

Obiective: • înţelegerea avantajului competitiv ca sursă a succesului în mediul concurenţial; • însuşirea principalelor modele de analiză a avantajului competitiv; • aplicarea modelelor de analiză a avantajului competitiv la o organizaţie cunoscută. Cuvinte-cheie: Modelul Peteraf, Modelul Prahalad şi Hamei, Modelul Grant, Modelul

strategiilor generice a lui Porter, Analiza SPACE, Matricea Ansoff Ideea de resurse, competenţe, capabilităţi „distincte" a fost lansată în literatura de

specialitate de mai mult timp. Hofer şi Schedel (1978)41, de exemplu, le-a definit ca fiind „resurse unice" care susţin abilitatea organizaţiilor de a fi performante sau care le susţin pentru a avea succes într-un domeniu nou. Amit şi Schoemaker (1999)42 asociază resursele şi capabilităţile unui set de elemente conceptuale prin care organizaţia le pune în acţiune pentru a crea avantajul competitiv. Prezentăm în continuare câteva dintre cele mai utilizate modele de analiză a avantajului competitiv.

5.1.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Peteraf (1993)43 sugerează faptul că resursele şi capabilităţile au potenţialul necesar de a

contribui la obţinerea performanţelor superioare, în timp ce resursele superioare rămân limitate în ofertă. Ea promovează un sumar de factori care afectează acumularea de resurse şi limitează resursele superioare disponibile în firmă şi îi numeşte „pietrele fundamentale" ale avantajului competitiv. Acestea sunt elementele-cheie care fac ca firmele să aibă abilitatea de a obţine venit

41 Segal-Horn, S., � 0 2 � � � � � � " 3 & Cartea 4, The Open University Business School, UK, 1998, p. 18. 42 Segal-Horn, S., * # � � � � � � � " 3 ) � � � � � & 0 � � � - , � � � 0 � � � � � � � & UK, 1999, ch.10; Amit, R.; Schoemaker, P.J.H., � � � � � � " � � 2 � � � � � � � � � � " � � � � � � � � � � � ) � � � �43 Segal-Horn, S., � � � � � � � & 1998, p. 19-20.

Page 42: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

42

în plus faţă de punctul de echilibru din resurse. Ceea ce face capabilităţile să fie distincte, sunt cele patru calităţi: - Să fie rare. - Să fie durabile. - Să nu fie uşor de substituit. - Să nu fie uşor comercializate. Cele patru pietre fundamentale explică aceste patru condiţii. Eterogenitatea înseamnă

că mănunchiuri de resurse şi capabili-tăţi sunt diferite între firmele care operează în aceeaşi industrie. Firmele cu resurse superioare nu vor produce mai economic sau nu vor satisface mai bine nevoile clienţilor, deoarece acestea sunt limitate în ofertă pe o perioadă îndelungată sau nelimitat. Piaţa o dată saturată nu mai poate fi lărgită. De aici şi caracteristica de � � � � �

Limite în competiţie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Resursele pentru a se menţine „rare" trebuie să fie greu de imitat de către rivali şi greu de înlocuit cu produse de substituţie. Implică un proces continuu de „învăţare" organizatională.

Limite în competiţie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Se referă la numărul limitat de firme care concurează pentru o resursă. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau îşi pot construi capabilităţi, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieşirile din firmă sunt incerte. 94

Mobilitatea imperfectă Unele resurse sunt foarte valoroase în interiorul firmei şi nu pot practic să fie

comercializate, fie că nu au valoare decât în cadrul firmei, fie că valoarea este atât de mare că nici nu i se poate fixa un preţ. Modelul arată cum pot fi analizate şi explicate diferenţele în performanţă pe termen lung prin condiţiile diferite din cadrul industriei. Condiţia este de a înţelege contribuţia resurselor interne ale firmelor (abordarea strategică bazată pe resurse) şi apoi cât de bine, eficient şi productiv sunt acestea utilizate depinde de capabilităţile firmei şi de management.

5.2.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � Prahalad şi Hamei au „spart" abordarea tradiţională a gândirii strategice în anii 1980-

1990. Ei au extins practic contextul conceptual tradiţional astfel (tabelul 5.1)44:

Tabelul 5.1 Abordarea tradiţională Abordarea Hamei şi Prahalad

Strategia ca procedură de „potrivire" Alocarea resurselor Portofoliul de afaceri Competiţia ca o confruntare

Strategia ca procedură „de întindere" Levierul resurselor Portofoliul de competenţe Competiţia ca o colaborare

Abordarea urmăreşte ca firma să înţeleagă industria în care operează şi pe sine, de unde

rezultă vectorii care stau la baza strategiei competitive. în acest context, Hamei şi Prahalad45 susţin că baza avantajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele şi capabilităţile.

Resursele pot fi balansate prin:

44 Segal-Horn, S., � � � � � � � & 1999, p. 18. 45 Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 126-128.

Page 43: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

43

> concentrarea resurselor: direcţionarea eforturilor fiecărui grup, departament sau centru de profit pe priorităţi individuale;

> acumularea resurselor: împrumutarea experienţei, resurselor şi capabilităţile altora prin alianţe, aranjamente de tip „outsourcing" (servicii din afară);

> resurse complementare: corelarea capabilităţilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe piaţă;

> conservarea resurselor: reciclarea, optimizarea utilizării resur-selor prin aranjamente colaborative;

> acoperirea permanentă a resurselor: prin creşterea vitezei cu care investiţiile în resurse generează profituri firmei.

Capabilităţile pot fi: ♦ Construite: se referă la abilităţile firmei de a dezvolta noi capabilităţi care să nu

reprezinte bariere pentru noi capabilităţi necesare răspunsului la schimbările mediului competiţional.

♦ Duplicate: exploatarea capabilităţilor până la extrem cere firmei să fie capabilă să le refacă intern, prin proceduri şi ghiduri de lucru.

5.3.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Pentru a supravieţui şi a prospera într-o industrie, o firmă trebuie să răspundă celor două

criterii propuse de Grant46: - trebuie să ofere ceea ce clienţii şi consumatorii doresc să cumpere; - trebuie să înfrunte şi să supravieţuiască în competiţie. Pentru a reuşi să facă faţă celui

de-al doilea criteriu firma trebuie să analizeze contextul şi să identifice factorii săi de succes.

5.4. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument

teoretic al managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de tip matricial: - avantajul competitiv; - scopul competiţional. Prin combinarea acestor două dimensiuni rezultă un model matriceal ce generează trei

alternative strategice. 1.Strategia de lider prin cost presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin reducerea

costurilor sub cele ale concurenţilor. La nivelul organizaţiei, o astfel de strategie poate fi susţinută prin integrarea verticală sau prin diversificarea concentrică, ce au ca efect o creştere a eficienţei specifică economiei de scop şi scară. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care, prin poziţionarea sa, apare ca fiind unic pe piaţă, ceea ce justifică un preţ superior concurenţei. Diferenţierea produsului se realizează prin imaginea de marcă, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.

3A. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � presupune concentrarea eforturilor asupra unui segment îngust de piaţă, produsele oferite fiind obţinute în condiţii de eficienţă superioare concurenţei, ceea ce presupune costuri şi preţuri reduse. Fig. 5.2. Identificarea factorilor de succes, după Grant, 1999, p. 78

Page 44: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

44

3B. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � presupune, de asemenea, concentrarea eforturilor asupra unui segment de piaţă căruia i se adresează cu produse diferenţiate în vederea eliminării concurenţei.

5.5. � � � � � � � � � � � �

Un alt model de analiză, relativ simultan, îl reprezintă matricea SPACE - Strategic

Position and Action Evaluation [Rowe, Mason şi Dickel, 1982]. Cele două axe ale modelului au următoarele semnificaţii:

- forţa industriei; - avantajul competiţional al organizaţiei; - forţa financiară a organizaţiei; - stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza

SWOT. în cele patru cadrane se evidenţiază patru categorii de strategii. Pentru ambele modele de analiză prezentate, rezultatele se interpretează ca recomandări

şi mai puţin ca soluţii absolute, iar valoarea acestora creşte dacă sunt prezentate relativ, raportate la concurenţă. 98

5.6.

� � � � � � � � � � � � � În ipoteza în care strategia vizează dezvoltarea, aceasta se poate realiza: • prin perfecţionarea produselor actuale; • prin identificarea a noi posibilităţi de ofertă. Firma se poate orienta cu oferta: • către pieţele existente; • către noi pieţe. Din combinaţia acestor patru posibilităţi rezultă următorul model matriceal:

Produse Pieţe

Produs existent Produs nou

Piaţa actuală Strategia de penetrare Strategia dezvoltării a pieţei de noi produse Piaţa nouă Strategia dezvoltării de

noi pieţe Strategia diversificării

Fig. 5.1. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

a) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � presupune îmbunătăţirea poziţiei produselor existente oferite pieţei actuale. în acest sens, organizaţia poate acţiona pe două planuri:

- caută noi modalităţi de a convinge consumatorii să achiziţioneze mai mult din oferta actuală;

- caută noi modalităţi de a produce mai eficient în vederea reducerii costurilor şi preţurilor, pentru a dobândi mai mulţi consumatori.

47 Ansoff, Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965, p. 109.

Page 45: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

45

b) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � necesită găsirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia se focalizează asupra oportunităţilor de piaţă şi situaţia competitorilor şi prezintă un risc sporit faţă de precedenta datorită necunoaşterii pieţei.

c) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � se adresează cumpărătorilor actuali, cărora li se oferă noi produse.

Produsele sunt noi pentru firmă şi nu neapărat şi pentru piaţă, însă riscul strategiei este dat de necunoaşterea comportamentului de piaţă al acestor produse.

d) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � este cea mai riscantă strategie şi presupune oferta unor noi produse pe noi pieţe.

Strategia poate cuprinde următoarele variante: diversificare orizontală, integrare verticală, diversificare concentrică sau diversificare conglomerată [Cole, 1994].

Această alternativă este adoptată de mari firme prin înghiţirea unor firme mici cu profil diferit.

Întrebări de autoevaluare: • Care dintre resursele superioare disponibile nu se referă la cele patru calităţi care

afectează acumularea de resurse conform Modelului Peteraf (1993) de analiză a avantajului competitiv?

• La care condiţie nu se referă raritatea în contextul modelului Peteraf (1993)? • La ce se referă mobilitatea imperfectă în contextul modelului Peteraf(1993)? • Prin ce anume resursele nu pot fi blansate în cadrul modelului Prahalad şi Hamei de

analiză a avantajului competitiv? • In cadrul modelului Prahalad şi Hamei de analiză a avantajului competitiv din ce fac

parte aranjamentele de tip „outsourcing" (servicii din afară)? • Ce nu cuprinde abordarea Prahalad şi Hamei de analiză a avantajului competitiv? • Cu ce se asociază modelul strategiilor generice de analiză a avantajului competitiv? • Cine a elaborat Modelul factorilor de succes de analiză a avantajului competitiv? • Care alternativă strategică nu este generată de Modelul strategiilor generice a lui

Porter (1980)? • Care dintre strategiile organizate în cele patru cadrane care compun modelul de

analiză SPACE (Rowe, Mason, Dickel, 1982) nu sunt incluse?

Page 46: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

46

6. MODELE DE STRATEGII MANAGERIALE ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL Obiective: • introducere în modele de strategii în mediul concurenţial; • diferenţierea dintre diferite modele de strategii în mediul concurenţial. Cuvinte-cheie: Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.), Matricea General Electric

- McKinsey, Matricea marilor strategii a lui David, Matricea Royal Dutch - Shell, Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare organizaţie trebuie să analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaţie cu condiţiile de mediu. Aceste strategii pot să vizeze dezvoltarea, dar şi menţinerea sau chiar involuţia pe piaţă. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar să se ia în considerare toţi factorii ce pot influenţa direct sau indirect starea organizaţiei. Punctul de plecare al oricărei analize îl constituie starea iniţială a organizaţiei, ceea ce duce la o limitare a numărului de alternative strategice.

In cele ce urmează vom prezenta o serie de modele utilizate în analiza portofoliului de afaceri, elaborate după anii '80, când s-a lansat o „modă" a analizelor strategice matriceale.

6.1.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � In funcţie de condiţiile de mediu şi de posibilităţile interne, firma va trebui să-şi

definească strategia ca un mix al următoarelor elemente (fig. 6.1): dinamica şi structura pieţei, exigenţele şi schimbările pieţei, nivelul competiţiei.

Indiferent de caracterul lor - ofensiv sau defensiv - şi de obiectivele vizate, menţinerea sau modificarea cotei de piaţă - aceste strategii sunt denumite „strategiile competitivităţii". Acestea pot fi împărţite în două mari grupe, funcţie dacă preţul este sau nu luat în considerare:

- strategia preţului competitiv; - strategia competitivă nebazată pe preţ.

Elementc/Strategii

1. Dinamica

pieţei

2. Structura

pieţei

3. Schimbările

pieţei

4. Exigenţele

pieţei

5. Nivelul

competiţiei a. Strategia

creşterii Strategia nediferen ţiată

Strategia activă

Strategia exigenţei ridicate

Strategia ofensivă

b. Strategia menţineri

Strategia diferenţiată

Strategia adaptivă

Strategia exigenţei medii

Strategia defensivă

c. Strategia restrângerii

Strategia concentrată

Strategia pasivă

Strategia exigenţei reduse

� � � � � C. Florescu, 1992 Fig. 6.1. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Page 47: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

47

în teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consideră că nu preţul trebuie să fie luat în considerare ca element esenţial de atragere şi convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă să-şi diferenţieze produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de „strategii competitive ale diferenţierii".

6.2.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de produse a fost dezvoltată

de firma de consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiză ia în considerare două categorii:

a) efectul experienţei; b) matricea segment de piaţă relativă/creştere domeniu, a)

� � � � � � � � � � � � � � � � �

Experienţa este considerată ca o funcţie a producţiei cumulate, rezultat al învăţării şi specializării, care se traduce printr-o scădere a costurilor. Reprezentarea grafică a experienţei se prezintă de obicei în coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezintă reducerea costurilor unitare odată cu creşterea experienţei (fig. 6.2). Se calculează rapoartele:

unde Ct, t-1 sunt costurile la două momente succesive de timp, t şi t -1; Qt, t-1 - experienţa măsurată în două perioade succesive de timp; b - constantă ce depinde de experienţă. Corelaţia puternică între cota de piaţă a firmei şi rentabilitatea măsurată prin fluxul de

numerar degajat (cash-flow) se explică prin aceea că firma cu mai multă experienţă produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite să ocupe poziţia dominantă pe piaţă. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Matricea se construieşte prin considerarea a doi factori, fiecare divizaţi în două zone (superioară şi inferioară): rata creşterii şi segmentul relativ de piaţă. Rezultă patru cadrane, fiecare intitulată sugestiv: „vedete", „vacă de muls", „câini" şi „semne de întrebare" (dileme). Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport cu profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel:

- „vedetele" nu produc suficient profit pentru a spori cota de piaţă, deşi deţin un segment puternic, cu tendinţă de creştere;

- „vacile de muls" corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de viaţă şi degajă profit excedentar în raport cu nevoile, deoarece segmentul de piaţă este aproape de saturaţie, înregistrând o creştere slabă;

- „semnele de întrebare" (dilemele) generează profit, dar pentru creşterea cotei de piaţă este necesară o infuzie de numerar;

- „câinii" produc profit mic, deoarece segmentul este mic şi creşterea de piaţă este redusă.

Pentru cele două concepte perechi se presupun următoarele relaţii de calcul:

Page 48: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

48

unde

� �este rata de creştere a pieţei; � �

= vânzările măsurate în două perioade succesive de timp t şi t-1; � � � � cota de piaţă relativă; � � �vânzările firmei x; � � �vânzările principalului concurent.

Analiza pieţei din punctul de vedere al matricei prezentate şi încadrarea produselor în cele patru cadrane sprijină deciziile strategice, ca în fig. 6.1.

O organizaţie de succes trebuie să aibă un portofoliu echilibrat de produse, care să conţină produse din toate cele patru categorii.

O analogie interesantă putem realiza corelând modelul de analiză B.C.G. cu modelul ciclului de viaţă al produselor, conform fig. 6.2.

� � � � � Dubois, P.-L.; Jolibert, A., 198948

Fig. 6.1. � � � � � � � � � � � � � � � �

Fig. 6.2. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Modelul matriceal B.C.G. poate servi următoarelor categorii de obiective: 1. Obţinerea unui portofoliu echilibrat de produse. 2. Stabilirea tendinţelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp. 3. Evaluarea concurenţei - prin întocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare concurent în

parte pe o anumită piaţă.

48 Dubois, P.-L.; Jolibert, A., 1989, � � � � � � � & p. 19.

Page 49: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

49

Metoda este des utilizată având şi avantajul că integrează două dimensiuni - finanţe şi marketing - în stabilirea strategiei organizaţiei. Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 2x2, ce poate fi utilizat pentru analiza situaţiei strategice similar cu modelul Porter.

Acest model utilizează următoarele două axe: - mărimea avantajului competiţional; numărul modalităţilor (surselor potenţiale) avantajului competiţional (fig. 6.3).

� � � � � adaptare după Dubois, P.-L.; Jolibert, A., 198949

Fig. 6.3. � � � � � � � � � � � � � � unde: P = profitabilitatea; SP = segment de piaţă. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � sunt caracterizate de existenţa a numeroase mijloace de a obţine

avantaje competiţionale, însă aceste avantaje sunt mici. Strategia propusă este aceea de diferenţiere, concomitent cu reducerea investiţiilor şi maximizarea profitabilităţii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � dispun de numeroase mijloace de obţinere a avantajelor, acestea fiind consistente. Se recomandă strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenţei. Este cazul tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip „fast-food". � � � � � � � � � � � � � � � � sunt cele ce deţin avantaje competiţionale mari obţinute în condiţiile unor modalităţi limitate, înspecial prin costuri reduse. Strategia de succes constă în creşterea volumului producţiei pentru a reduce costurile fixe şi a valorifica experienţa cumulată. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice şi autovehiculelor. � � � � � � � � � � � � � � � sunt cele în care există un echilibru relativ de forţe între câţiva competitori de mărimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca şi posibilităţile de obţinere a acestora. Strategia recomandată este aceea a restrângerii şi lichidării la momentul oportun.

Acest al doilea model de analiză furnizat de B.C.G. oferă o nouă perspectivă ce utilizează clasificări moderne ale industriilor pe baza profitabilităţii lor şi structurii competiţionale.

6.3.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49 Dubois, P.-L.; Jolibert, A., 1989, � � � � � � � & p. 19.

Page 50: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

50

Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat şi îmbunătăţit de către firma General Electric în colaborare cu firma de consultanţă McKinsey (fig. 6.4). S-a elaborat astfel o matrice de tip 3x3 ce ţine seama de un număr sporit de factori de mediu. Matricea utilizează următoarele două dimensiuni:

- atractivitatea pieţei; - poziţia competiţională. Poziţia competiţională a firmei se determină prin identificarea unui număr de factori-

cheie ponderaţi în funcţie de importanţa acestora, în urma agregării acestora calculându-se un scor total. In mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităţii pieţei.

Atractivitatea pieţei Pozipla competiţionall

Puternică Medie Slabă

Puternică Investiţie Creştere selectivă

Creştere sau renunţare

Medie Creştere selectivă

Creştere sau renunţare

Recoltare

Slabă Creştere sau renunţare

Recoltare Lichidare parţială � � � � � Băcanu, B., 199950

Fig. 6.4. � � � � � � � � � � � � � �

Numărul de factori este variabil (15 20) în funcţie de experienţa utilizatorului. (Nu se recomandă utilizarea unui număr prea mare de factori deoarece aceştia se vor autocorela).

6.4. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de către F.R. David în 1989, plecând de la modelul de analiză S.W.O.T. în acest model linia oportunităţi-ameninţări a fost reconsiderată ca o axă a vitezei de creştere a pieţei, iar linia forţe-slăbiciuni, ca o axă a poziţiei competiţionale.

Cele patru cadrane reprezintă: - Organizaţiile poziţionate în � � � � � � � �

se află în situaţia cea mai avantajoasă şi pot aborda strategii expansioniste pe pieţele actuale cu produse actuale.

- Organizaţiile situate în � � � � � � � � � se recomandă strategii intensive, iar pentru a-şi compensa slăbiciunile, pot apela la integrarea orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi susţinute se recomandă o formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru întărirea altor afaceri.

- Organizaţiilor din � � � � � � � � li se recomandă modificarea rapidă în vederea

supravieţuirii sau recuperarea capitalului printr-o formă de lichidare. - în � � � � � � � � �

sunt plasate organizaţiile care, deşi dispun de capacităţi strategice, se află în context nefavorabil. Se recomandă ca surplusul de capital să fie redirecţionat spre afaceri pentru care condiţiile de mediu sunt favorabile.

50 Băcanu, B., � � � � " � ! � � � � � � � � � " � � & Editura Teora, 1999, p. 214.

Page 51: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

51

6.5.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �în Europa se utilizează o variantă a matricei General Electric -McKinsey, cunoscută sub

denumirea de „matrice de direcţionare a politicilor" sau matricea Royal Dutch - Shell, după numele firmei care a dezvoltat-o. în esenţă.

In cadrul matricii se conturează zone care se caracterizează prin: - lipsa unor graniţe clare între zone; - suprapuneri de zone; - zone cu contur neregulat.

6.6.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu

următoarele două dimensiuni: - gradul de maturitate a activităţii; - poziţia competiţională. Poziţia competiţională poate avea cinci variante, astfel: > poziţia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj competitiv,

determinat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferenţiere; > poziţia puternică, este rezultatul succesului obţinut de pe urma strategiei aplicate pe

termen lung, situaţie în care reacţia concurenţilor poate fi controlată; > poziţia favorabilă în care o serie de capabilităţi îi conferă un oarecare avantaj faţă de

concurenţă, iar altele o poziţie paritară; > poziţia defavorabilă în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj

competitiv; > poziţia slabă în care firma supravieţuieşte, neavând importanţă pentru concurenţi. Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, are însă dezavantajul complexităţii

date de natura multidimensională a analizei.

Întrebări de autoevaluare:

• Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui David (1989) şi care utilizează două coordonate?

• Care sunt coordonatele matricii A.D.L. (Arthur D. Little, 1999)? • Care sunt variantele matricii A.D.L. (Arthur D. Little)? • Ale cărei matrice reprezintă efectul experienţei una dintre coordonate? • Când se utilizează modelul dezvoltat B.C.G.? • Care sunt cele 5 variante ale matricei Arthur D. Little (A.D.L.)?

Page 52: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

52

7. EVALUAREA STRATEGIILOR ÎN MEDIU CONCURENŢIAL Obiective: • înţelegerea necesităţii evaluării strategiilor în mediul concurenţial; • însuşirea principalelor metode de evaluare a strategiilor în mediul concurenţial. Cuvinte-cheie: Modelul Johnson şi Scholes, Testele Rumelt, Analiza celor 4 E, Modelul

PIMS, benchmarking In capitolele anterioare s-au prezentat importanţa identificării surselor de avantaj

competitiv al firmelor în alegerea strategiei, strategii care să exploateze aceste surse de avantaj competitiv şi modalităţile de alegere a strategiilor care să fie implementate cu succes. S-au găsit răspunsuri la întrebările:

Care segment de piaţă este cel mai potrivit pentru a exploata avantajul competitiv? Ce produse să fie oferite? Ce resurse şi capabilităţi să fie dezvoltate? Ce strategii să se adopte? Aceste răspunsuri sunt esenţiale şi îşi aduc aportul la obţinerea succesului. Evaluarea

opţiunilor strategice şi a strategiilor este un alt aspect de care trebuie să se ţină cont. Dintre modelele şi tehnicile de evaluare mai des utilizate, exemplificăm: modelul Johnson şi Scholes, testele Rumelt, analiza celor „4 E", modelul PIMS, banchmarking-ul, care se prezintă în cele ce urmează.

7.1.

� � � � � � � � � � � � � � � � � �Johnson şi Scholes (1988)51 au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: ❖ adecvare; ❖ fezabilitate; ❖ acceptabil itate. Adecvarea este o evaluare grosieră a condiţiei ca strategia să corespundă

circumstanţelor în care operează firma, adică să răspundă la întrebarea dacă noua strategie se potriveşte cu tendinţele de schimbare viitoare ale mediului, sau dacă strategia exploatează competenţele de bază ale firmei. Evaluarea este calitativă şi se bazează pe scanarea opţiunilor şi pe raţionament.

Fezabilitatea se axează pe răspunsul la întrebarea dacă strategia funcţionează în practică. Evaluarea implică aspecte cantitative privind aplicarea în practică a strategiei şi a opţiunilor strategice.

Acceptabilitatea se referă la performanţa ieşirilor din sistem (profitul, riscul) dacă strategia a fost implementată şi măsura în care acestea sunt în concordanţă cu aşteptările stakeholderilor.

7.1.1. Evaluarea adecvării

51 Johnson, G. şi Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, capitol 8.

Page 53: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

53

Înainte ca opţiunile strategice să fie evaluate din punctul de vedere al fezabilităţii şi acceptabilităţii, acestea se evaluează din perspectiva adecvării. Procesul constă în parcurgerea a două etape:

- stabilirea logicii, raţionamentului pentru fiecare opţiune strategică; - stabilirea meritelor relative a opţiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului

strategic. a. Stabilirea raţionamentului Această operaţie constă în înţelegerea bazelor după care strategia poate fi judecată. ♦ Ciclul de viaţă Testarea urmăreşte dacă strategia armonizează stagiul din ciclul de viaţă al produsului cu

portofoliul de produse şi activităţi: - exploatarea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor; - capitalizarea punctelor tari şi a competenţelor de bază; - evitarea sau remedierea punctelor slabe; - analiza contextului cultural şi politic. ♦Poziţia pe piaţă Trebuie să se răspundă la întrebările: - dacă mărimea segmentului de piaţă se reduce prin crearea de nişe; - care este gradul de rivalitate; - care este gradul de competenţă relativă în ceea ce priveşte poziţia produsului pe piaţă. ♦Analiza lanţului valorii Se analizează configuraţia lanţului, corelaţiile dintre activităţi şi măsura în care strategia

reconfigurează lanţul valorii pentru a conduce la îmbunătăţirea poziţiei competitive şi a crea un surplus de valoare.

♦Analiza portofoliului Se analizează poziţia dominantă pe piaţă a firmei şi care sunt strategiile necesare de a

face o trecere de la „semne de întrebare" la „vaci de muls" (vezi modelul B.C.G.), dacă sunt necesare investiţii pentru asigurarea unei creşteri rapide, dacă politica de „achiziţie" a unei noi firme sau pachete de acţiuni în alte firme este profitabilă.

♦Profilul afacerii Se referă la analiza modul în care se corelează profilul strategiei cu afacerea. Se

utilizează modelul P.I.M.S. 7.1.2. Evaluarea acceptabilităţii

Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluată prin considerarea a trei factori: - profit; - risc; - reacţiile stakeholderilor. Profitul Analiza profitului se referă nu numai la mărimea absolută a acestuia sau a tendinţei în

viitor, ci urmăreşte: - rata profitului faţă de capitalul angajat după implementarea strategiei; - perioada de recuperare a investiţiei de capital necesară susţinerii strategiei; - analiza fluxului de numerar actualizat şi valoarea prezentă netă a meritelor strategiei

implementate; - analiza cost-beneficiu în urma aplicării strategiei; - analiza valorii acţiunilor sau a părţilor sociale. Riscul

Page 54: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

54

Măsurarea riscului implementării strategiei oferă o imagine asupra gradului de incertitudine a opţiunilor strategice. Aceasta se realizează prin:

- proiecţia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru); - analiza de senzitivitate „ce se întâmplă dacă?"; - modelare şi simulare. Reacţiile stakeholderilor Schimbările în strategia firmei produc reacţii care pot produce dificultăţi sau pot

conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reacţiilor este teoria jocurilor.

7.1.3. Evaluarea fezabilităţii

Evaluarea fezabilităţii opţiunilor strategice se referă la măsura în care firma are resursele şi competenţele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiară reprezintă o parte importantă a oricărei strategii. Această operaţie implică:

- previziunea fluxurilor de fonduri; - analiza punctului de echilibru; - compararea opţiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbări necesare în resurse şi

competenţe pe care le implică fiecare opţiune strategică şi determinarea modului în care aceste schimbări se încadrează în graficul de timp, scară şi calitatea resurselor.

7.2. Testele Rumelt

Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995)52 sugerează patru teste prin care se evaluează: consistenţa, consonanţa, avantajul şi fezabilitatea.

Consistenţa Rumelt porneşte de la realitatea că strategiile conţin unele aranjamente între grupuri de

putere care conferă inconsistenţă53. Condiţia de bază, consideră Rumelt, este ca strategia să fie coerentă într-un anumit context în care firma acţionează.

Consonanţa se referă la crearea valorii sociale, la relaţiile economice care caracterizează afacerea şi determină dacă valoarea creată este suficientă sau nu, dacă este creată să susţină cererea pentru strategie pe termen lung.

Avantajul competitiv Se referă la arta de a crea şi exploata avantajele, de a le menţine şi duplica prin: - aptitudini superioare; - resurse superioare; - poziţie superioară. Fezabilitatea Abordarea este similară cu a lui Johnson şi Scholes, descrisă în capitolul anterior.

7.3. � � � � � � � � � � � � �

52 Rumelt, R., * # � ' � � � � � � � � � � . 0 � � � � � � � � � � � � � " 3 & în Mintzberg, H.; Quinn, J.B.; Ghoshal, S., „The Strategy Process", Prentice Hall, Hamei Hempsted, UK, 1995. 53 MBA Course team, The Open University, Milton Keynes, UK, � � � � � � " 3 & Book 5,1998, p. 32-33. 118

Page 55: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

55

Strategiile pot fi testate şi prin utilizarea conceptului „Cei 4 E", adică: eficienţă; eficacitate; economie; capital (din engl. � � � � � � �

Eficienţă Se referă la modul cum obiectivele strategice sunt atinse şi măsoară cel mai bun rezultat

pentru un nivel dat al resurselor şi capabilităţilor sau cea mai scăzută utilizare a resurselor şi capabilităţilor pentru un anumit rezultat pre vizionat.

Eficacitate Reprezintă măsura în care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaţiile rezultatelor

cu scopurile strategice, cu alternativele strategice şi cu previziunile proiectate reflectă eficacitatea strategiilor şi a măsurii în care avantajul competitiv a fost valorificat.

Economie Resursele şi capabilităţile strategice trebuie utilizate astfel încât să creeze „valoare

pentru bani", să nu fie risipite. Capital (equity) Capitalul investit în susţinerea strategiei, în crearea şi multiplicare avantajului competitiv

trebuie să satisfacă cerinţele şi aşteptările investitorilor.

7.4. Modelul PIMS

Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezintă o bază de date utilizată ca instrument de evaluare empirică a performanţelor asociate unei strategii54.

Modelul a fost iniţiat în anul 1970 de către Institutul de Planificare Strategică din Boston şi a fost dezvoltat de către R. Buzzell şi B. Gale, în 1987. Analizele îşi propun să explice diferenţele de profitabilitate ce apar între diferitele domenii de activitate şi să găsească legătura între mărimea profitabilităţii şi factorii de mediu.

Buzzell şi Gale au stabilit şase principii ce evidenţiază legătura strategie-performanţă: 1. Cel mai important factor de influenţă a profitabilităţii îl reprezintă calitatea produsului

comparativ cu concurenţa. 2. Cota de piaţă este corelată puternic cu profitabilitatea. 3. O intensitate înaltă a investiţiilor afectează profitabilitatea. 4. Referitor la matricea B.C.G., mulţi „câini" şi multe „semne de întrebare" generează

numerar, dar multe „vaci de muls" nu! 5. Integrarea verticală este o strategie profitabilă doar pentru anumite afaceri. 6. Majoritatea factorilor strategici ce influenţează hotărâtor coeficientul de rentabilitate a

investiţiilor influenţează, de asemenea, valoarea acţiunilor pe termen lung. Modelul PIMS are totuşi o utilitate limitată datorită faptului că, fiind recent consacrat,

nu a permis surprinderea evoluţiei industriilor pe termen lung. în plus, neglijează variabilele interne, deşi acestea au o importanţă deosebită privind performanţa firmei.

7.5.

� � � � � � � � � � � Benchmarking-ul55 este un instrument de evaluare şi dezvoltare a capabilităţilor

strategice prin compararea permanentă şi detaliată a acestora cu cele ale altor firme care operează

54 Băcanu, B., 1999, � � � � � � � & p. 233-234. 55 Grant, R.M., 2000, op.cit., p. 124.

Page 56: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

56

în aceeaşi industrie sau pe aceeaşi piaţă. Problema cea mai dificilă este de a stabili unităţile de măsură a performanţelor care să permită compararea între firme.

Benchmarking-ul constă în analizarea performanţelor facto-rilor-cheie ai succesului şi asocierea unei baze de comparaţie care să permită optimizarea activităţii prin parcurgerea următoarelor etape:

1.identificarea factorilor-cheie, în cadrul a cinci mari categorii: - poziţia pe piaţă; - costurile asociate diferitelor funcţii ale organizaţiei; - imaginea şi poziţia comercială; - competenţele tehnice şi tehnologice; - performanţele financiare. 2.Identificarea firmelor etalon - în raport cu fiecare factor-cheie

- nu neapărat din domeniul de activitate al organizaţiei. 3.Colectarea şi prelucrarea datelor. 4. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi definirea nivelului de

performanţă dorit. 5. Definirea obiectivelor şi planurilor de acţiune. în această etapă se întocmeşte un tablou

de bord ce cuprinde: - factori-cheie - exprimaţi printr-unul sau mai mulţi indicatori relevanţi; - elemente obiectiv; - elemente etalon.

Întrebări de autoevaluare:

• Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de Johnson şi Scholes? • In ce constă adecvarea? • în ce constă fezabilitatea? • în ce constă acceptabilitatea? • în ce constau testele Rumelt? • Ce reprezintă consistenţa, consonanţa, avantajul competitiv şi fezabilitatea în

concepţia lui Rumelt? • Ce reprezintă cei 4 E (eficienţă, eficacitate, economie şi capital [din engl. equity])? • Ce este Modelul PIMS? • Buzzell şi Gale au stabilit şase principii ce evidenţiază legătura strategie-performanţă.

Care sunt? • Ce este benchmarking? • Care sunt etapele benchmarking?

Page 57: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

57

8. SCHIMBAREA STRATEGICĂ ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL Obiective: • introducere în managementul schimbării în corelaţie cu analiza mediului

concurenţial; • însuşirea conceptelor de bază ale managementului schimbării; • introducere în principalele strategii de schimbare provocate de mediul concurenţial; • identificarea schimbărilor din mediul economic şi de afaceri din România. Cuvinte-cheie: schimbare, strategii de schimbare, Modelul Lewin, restructurare

8.1. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � În faza de implementare a strategiei intervine schimbarea strategică, în acest capitol se

dezvoltă conceptul de strategie managerială a schimbării. Schimbarea este un proces caracteristic şi continuu, care poate fi planificat sau neplanificat şi care poate determina altă schimbare sau un lanţ de schimbări. Cauzele schimbării sunt presiunile din interiorul sau din exteriorul întreprinderii.

Schimbarea poate avea loc la un anumit nivel sau într-o anumită activitate (ca de exemplu: transformările procesului de producţie dintr-o secţie în urma introducerii unei noi tehnologii, rearanjarea compartimentării atelierului de proiectare în urma reducerii activităţii şi a numărului de proiectanţi, rearanjarea compartimentului de marketing prin creşterea numărului de salariaţi şi dotarea cu reţea de calculatoare), sau poate afecta întreaga întreprindere (ca de exemplu, restructurarea unor giganţi industriali prin reorganizarea întregii activităţi în centre de cost-profit, ceea ce implică schimbarea în structura managerială şi în modul de conducere, schimbarea în modul de gândire, atitudini şi comporta-mente noi, schimbare în stările sufleteşti ale personalului).

Schimbarea, după Varey (1991)' nu este un proces negativ, degenerativ, ci un mijloc de evoluţie inevitabil şi pozitiv care conduce la adaptarea întreprinderii la realitatea prezentă şi viitoare, la mediu, pentru a asigura succesul activităţii.

Schimbarea poate fi percepută ca o oportunitate, fiind caracterizată prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motivaţie, stimulare, dar şi ca o ameninţare, caracterizată de: stres, consum de timp şi bani, îngrijorare, iritare, incertitudine, eşec. Funcţie de percepţia faţă de schimbare, grupurile implicate în schimbare sunt:

- forţe sau presiuni care provoacă schimbarea; - forţe sau presiuni care se opun schimbării. Unul dintre cele mai utile instrumente în determinarea celor două grupuri de forţe ataşate

schimbării este � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � descris iniţial de Kurt Lewin (1951), sintetic prezentată în fig. 8.1.

Schimbările sunt provocate fie de: - mediul extern, care în general nu se află sub controlul managerial (ca de exemplu:

structura concurenţei şi a pieţei, cererea pe piaţă, modificări în sistemul de finanţare, inflaţie şi rata dobânzilor, evoluţia tehnică şi tehnologică, costurile materiilor prime şi ale utilităţilor, legislaţie, schimbări de mentalitate, stil de viaţă, cultură);

- mediul din interiorul întreprinderii, care se află sub controlul managerial, schimbările fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activităţi noi, reorganizare internă

Page 58: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

58

a unor compartimente, reducere de personal prin desfiinţarea unor posturi, numirea unor persoane noi în conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului).

Studiile recente, dintre care cel realizat de Petigrew şi Whipp (1993)56, acordă importanţă organizaţiilor care îşi definesc şi îşi clădesc mediul în mod activ, implicându-se dinamic nu numai în adaptarea la mediu prin schimbare, dar lucrând activ în recrearea mediului.

Fig. 8.1. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Autorii citaţi asociază reacţia la schimbare organizaţiei care învaţă, atenţionând că

atitudinile contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slăbiciuni sau eşecuri, ci reacţii fireşti, adecvate tipului de mediu. în acest context, organizaţia trebuie să dezvolte metode creative şi deschise de lucru cu varietatea percepţiilor şi caracteristicilor asociate schimbării. Ei subliniază faptul că procesul schimbării presupune deschidere, învăţare, creativitate şi un management interpersonal.

Pettigrew şi Whipp (1993) au identificat cinci factori de bază pentru ca managementul schimbării să aibă un succes competitiv.

Coerenţa în managementul schimbării Este factorul cel mai complex dintre toţi factorii şi de cele mai multe ori apare în funcţie

de ceilalţi patru factori. O strategie trebuie să se caracterizeze prin: - consistenţă, prin adaptarea răspunsului firmei la mediu; - prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv menţinut pe termen lung; - prin fezabilitate, adică să nu creeze probleme de nerezolvat. Evaluarea mediului în scopul aprecierii modului în care firma reuşeşte să înţeleagă mediul său cere

considerarea a patru aspecte: - evaluarea combină analiza, judecata şi acţiunea; - procesul este însoţit de logica dominantă a industriei; - recunoaşterea faptului că mediul influenţează întreaga organizaţie;

56 Pettigrew, A.; Whipp, R., � � � � � � � � � � � � " � # � ' � � � � � � ! � � � & în „Managing Change", 2"y Edition, Mabey, Ch.; Mayon-White, B., PCP and The Open University, UK, 1993, p. 6.

Page 59: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

59

- analiza, judecata şi acţiunea reflectă starea de ordine indusă de planificare. Conducerea schimbării Nu sunt reguli universale în ceea ce priveşte conducerea schimbării, în funcţie de

circumstanţe, liderul schimbării este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt îngrădite de mediu. Conducerea schimbării înseamnă corelarea acţiunilor oamenilor de la toate nivelele firmei.

Corelarea schimbării strategice cu schimbarea operaţională Procesul de integrare a schimbării operaţionale în schimbarea strategică are nu numai un

caracter de intenţie, ci şi de obligaţie. Intenţiile sunt transformate în timp şi implementate. Efectul cumulativ al implementării

acţiunilor separate poate fi extrem de puternic şi poate conduce la un nou context pentru o opţiune strategică viitoare. Resursele umane ca active şi pasive

Managementul resurselor umane se referă la setul întreg de cunoştinţe, aptitudini şi atitudini cu care firma concurează. Schimbarea implică un proces îndelungat de învăţare şi o spirală în dezvoltare a creaţiei.

In procesul schimbării, rolul decisiv îl are managerul, care îndeplineşte rolul de 'agent al schimbării' sau, după teoria lui Snow3 de 'broker', specifică organizaţiilor tip 'reţea'. Organizaţiile tip 'reţea' pot fi: reţea internă, reţea stabilă şi reţea dinamică.

Reţea internă Este caracterizată prin: reducerea la minimum a căutării în exterior a resurselor,

proprietate asupra majorităţii activelor, preţuri determinate de piaţă, interacţiuni regulate cu furnizorii şi cumpărătorii, schimbul intern de bunuri şi servicii, la preţul pieţei.

Reţea stabilă Este caracterizată prin: resurse căutate parţial în exterior, proprietate multiplă asupra

activelor, mare unitate centrală asociată cu companii furnizoare, dependenţă reciprocă. Reţea dinamică Este caracterizată prin: resurse mai ales din exterior, proprietate individuală asupra

activelor, firmă centrală, cuprinzând aptitudinile esenţiale, diferite ramuri individuale specializate în anumite funcţiuni.

In acest context, managerul 'broker' are următoarele trei � � � � � � �- de

� � � � � � � � �preocupare faţă de structura reţelei, facilitează reţeaua de operare

specifică, dezvoltă concepţia asupra unui set de reţele operaţionale, are calităţi antreprenoriale; - de

� � � � � � � � � � �preocupare faţă de operaţiile reţelei, creează conexiuni formale

între firmele care operează în reţea, are aptitudini de negociere, organizare şi contractare în context internaţional;

- de � � � � � �

preocupare faţă de dezvoltarea şi extinderea reţelei, capacitate de a schimba funcţionarea reţelei în funcţie de evoluţia tehnologiei şi marketing, are sentimentul comunităţii printre membrii echipei şi are aptitudini de formare a echipei.

în scopul determinării tipurilor de răspuns individual la schimbare se folosesc diferite instrumente.

Utilizarea acestor instrumente relevă faptul că planul de schimbare nu poate fi impus, ci trebuie raportat la percepţiile şi opţiunile celor care participă la schimbare.

Factorii implicaţi în orice schimbare au fost definiţi de Grupul de Cercetare Operaţională de la firma Shell, denumiţi prin acronim

� � � � � �de la: Value, Ownership, Clients, Actors,

Transformation şi Environment, adică: Valori, Paternitate, Clienţi, Actori, Transformare şi Mediu, ca un instrument în evaluarea impactului şi anvergurii oricărei schimbări.

Page 60: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

60

� � � � � � �(crezul, misiunea) sunt în concordanţă cu cultura oricărei organizaţii şi sunt în

general împărtăşite de toţi membrii ei. Dacă acestea nu sunt împărtăşite de toţi, apar conflicte în momentul schimbării. � � � � � � � � � � � �

este atribuită unui mic grup de nivel superior care impune schimbarea şi o controlează. � � � � � � � �

sunt cei care beneficiază de pe urma schimbării, nu se confundă cu clienţii de produse sau servicii. � � � � � �

sunt cei care participă la schimbare: managerii, salariaţii, sindicatele, consultanţii externi. � � � � � � � � � � �

reprezintă însuşi procesul de schimbare, trecerea de la o stare actuală la una viitoare. � � � � �

este contextul general de schimbare. Schimbarea poate fi uneori singura şansă de supravieţuire într-un mediu dificil, critic sau poate oferi oportunităţi de a câştiga avantaje într-un mediu puternic concurenţial, în dezvoltare.

Abordarea de tip Clinic se recomandă în rezolvarea problemelor complexe nedefinite. Se caracterizează prin: orientare holistică, cuprinzătoare; încurajează participarea, consensul, angajarea; rezultatul şi criteriile sunt nestructurate şi neexplicitate; predispoziţie spre subiectivism; tendinţă de subestimare a aspectelor tehnice; conduce la suprimarea simptomelor şi nu la înlăturarea aspectelor negative.

Abordarea de tip Cercetare este utilă în rezolvarea problemelor definite. Se caracterizează prin: metode, instrumente şi tehnici ştiinţifice; abordare obiectivă; componentele problemei sunt separate şi tratate independent; subestimează dimensiunile sociale; se axează pe aspecte tehnice; subestimează natura sistemică a problemei.

Abordarea de tip Design se recomandă în managementul 'problemelor', deoarece combină avantajele celorlalte două abordări, fiind structurată, dar permiţând inovaţia. Se caracterizează prin: reîncadrarea problemei modificând natura şi mediul pentru a o 'dizolva'; pune accent pe învăţare şi dezvoltare continuă a organizaţiei şi indivizilor; creează oportunităţi de participare a tuturor persoanelor-cheie.

8.2. � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Schimbarea este prin definiţie instabilă, continuă, fluctuantă şi uneori iraţională. în literatură se cunosc mai multe metode de abordare a procesului schimbării.

Dintre strategiile specifice schimbării exemplificăm: modelul Lewin, strategia intervenţiei sistemice (SIS), strategia dezvoltării organizaţionale (OD), pe care le prezentăm în continuare. Cele două metode de abordare a schimbării SIS şi OD se completează reciproc, în funcţie de contextul organizational şi de complexitate.

8.2.1. Modelul Lewin

Lewin (1951) concepe unul din primele modele de planificare a schimbărilor şi

imaginează forţele care menţin stabilitatea sistemului. Aceste forţe care acţionează în contradictoriu creează echilibrul.

Page 61: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

61

Cele două categorii de forţe sunt: forţe care favorizează schimbarea şi forţe care se opun schimbării. Pentru a schimba acest echilibru procesul schimbării urmează trei faze: dezgheţarea, mişcarea şi îngheţarea.

Acest model reprezintă contextul înţelegerii procesului de schimbare, de unde, acţiunile necesare se detaliază în funcţie de mediul specific fiecărei firme.

8.2.2. Strategia Intervenţiei Sistemice (SIS)

SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale strategiei -diagnosticare, proiectare

şi implementare - şi nouă faze de lucru. Strategia Intervenţiei Sistemice (SIS) sau Strategia de intervenţie se plasează spre

domeniul problematicii definite a strategiilor şi presupune munca în echipă, ideea de proiect şi definirea sponsorului proiectului. Este un proces ciclic şi iterativ şi prezintă un set de activităţi specifice care nu se confundă cu managementul curent.

8.2.3. Strategia Dezvoltării Organizaţionale

Modelul OD este specifică schimbărilor complexe. După Johnson, modelele raţionaliste

nu sunt adecvate managementului schimbărilor strategice, deoarece nu descriu procesele prin care sunt formulate şi implementate strategiile de schimbare, întrucât neglijează dimensiunile politice, culturale şi subiective ale organizaţiei. După părerea lui Johnson ar fi o eroare fundamentală „să se presupună că o schimbare strategică poate apare ca rezultat al analizei şi evaluării asociate în mod tradiţional cu managementul strategic", deoarece nevoia de schimbare poate să nu fie acceptată pe baza unei analize raţionale şi a unor discuţii obiective, procesul de schimbare poate să nu fie definit bine, iar membrii organizaţiei să nu perceapă semnificaţia. Problemele schimbărilor complexe sunt caracterizate de existenţa unor aspecte conflictuale, de ambiguitate şi de inexistenţa unei soluţii unice. Paradigma organizatională modelează felul în care oamenii percep şi definesc schimbarea, influenţându-le reacţiile şi răspunsurile la procesele schimbării. Dezvoltarea organizatională acţionează asupra culturii organizaţionale pentru a realiza schimbările.

Abordarea dezvoltării organizaţionale are cinci trăsături distincte57: • este o abordare de ansamblu, susţinută pe termen mediu şi lung, este multi-

metodologică şi are în vedere corelarea schimbării interne cu cea de mediu; • se bazează pe rezultatele şi metodologia ştiinţei comportamentale, împreună cu teoria

organizaţională, psihologia, sociologia, antropologia şi ştiinţa politică pentru înţelegerea funcţionării organizaţiei şi a căilor prin care poate fi transformată cu eficacitate;

• este orientată spre proces şi mai puţin spre obiectiv, având în vedere faptul că obiectivele fixate în cadrul schimbării pot fi realizate numai printr-un anumit proces;

• presupune existenţa unui facilitator care să provină din afara sistemului în care are loc schimbarea şi să aibă cunoştinţe, abilităţi şi experienţă în domeniul schimbării;

• este participativă, întrucât nu oferă reţete sau formule şi se bazează pe procese decizionale colective, pe consens în elaborarea misiunii, scopurilor şi valorilor organizaţiei.

In practică se cunosc situaţii în care adoptarea unor schimbări presupune abordarea dezvoltării organizaţionale. Modelul presupune o strategie explicită pentru iniţierea şi dirijarea

( # � � " � � � � � " � ! � � � & 1994, � � � � � � � & voi. 10, p. 10, p. 61; p. 14-15. 135

Page 62: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

62

procesului de schimbare, în caz contrar, schimbarea poate da rezultate nesatisfacătoare, cum ar fi: 'nu se întâmpla nimic' (în cazul unei mari întreprinderi, unde schimbarea aplicată prin divizarea societăţii în societăţi mai mici nu a condus la vreo modificare în ceea ce a rămas ca activitate de bază), schimbarea este cosmetică, adică rămâne neschimbată sau revine la situaţia dinaintea schimbării (cazul unei întreprinderi mari, unde schimbarea organizaţională constând în înfiinţarea diviziilor în locul secţiilor de producţie nu a avut rezultat, fiind necesară o nouă schimbare), sau are consecinţe negative datorită aspectelor neprevăzute ce depăşesc ca importanţă beneficiile schimbării (cazul unei întreprinderi în care eforturile de schimbare au întâmpinat probleme externe, cu consecinţe devastatoare şi nereparabile).

După Bechard (1989)11, în orice schimbare organizaţională există trei stări: • starea viitoare, care defineşte ţelul schimbării; • starea actuală, care dă un diagnostic al prezentului; • starea de tranziţie, care detaliază procedura de transformare din starea actuală în starea

viitoare. Fiecare din aceste stări implică activităţi care definesc etapele procesului de schimbare. A. Starea viitoare 1. Convenirea scopului/ţelului/misiunii Precizează unde se doreşte să se ajungă. O bună declaraţie de misiune trebuie, după

Poras şi Silvers (1991), să cuprindă trei elemente principale: - principiile şi convingerile călăuzitoare; - ţelul pe termen lung, decurgând din aceste convingeri; - misiunea stimulativă, conformă cu scopul organizational, capabilă să îndrepte

organizaţia către realizarea acestui scop. B. Diagnosticul stării prezente 2.Evaluarea contextului extern are în vedere: economia, politicile guvernamentale,

comunitatea financiară, mass-media, furnizorii, clienţii, concurenţii, tehnologia, acţionarii, publicul/cetăţenii. Evaluarea contextului intern răspunde la o serie de întrebări, cum sunt: unde se află organizaţia? Care sunt punctele slabe, punctele tari, oportunităţile şi ameninţările? Ce se întâmplă dacă nu se schimbă nimic? Ce trebuie schimbat? Care sunt resursele, pârghiile şi puterea pe care se poate conta? Ce aptitudini sunt? Se doreşte schimbarea? Sunt toţi membrii pregătiţi pentru schimbare?

3.Culegerea informaţiilor Este o activitate complexă care utilizează interviul şi modelul cubului de colectare a

datelor a lui Price (1987). Cubul cuprinde trei dimensiuni de structurare a discuţiilor: - sarcini, relaţii şi modalităţi de lucru; - momentele: prezent, viitor şi strategic; - gânduri, păreri, acţiuni. Informaţiile colectate sunt analizate 'în interior' de managementul superior pentru a nu fi

contaminate de valori şi preferinţe externe. 4.Atragerea participanţilor Derek Pugh sugerează patru principii de înţelegere a ideii de schimbare şi atragere a

participanţilor la procesul schimbării: - organizaţia este un organism; - organizaţia este un sistem politic şi ocupaţional; - membrii organizaţiei acţionează simultan într-un sistem raţional, unul politic şi unul

ocupaţional;

Page 63: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

63

- schimbarea are şanse de a fi acceptată dacă se poate baza pe succes, pe încrederea în capacitatea existentă şi pe motivare.

C. Managementul tranziţiei 5. Fixarea obiectivelor schimbării Constă în identificarea zonelor în care trebuie introdusă schimbarea: la nivel individual,

de grup, inter-grup şi organizational. Aceste niveluri sunt reprezentate în matricea OD a lui Pugh, cu două dimensiuni, care reprezintă cei doi factori principali care trebuie să fie identificaţi în etapa de tranziţie:

- nivelul de analiză; - tipul şi amploarea intervenţiei în schimbare. Scopul poate să nu fie atins nici printr-o analiză amplă şi dificilă ca aceea prezentată în

matricea Pugh, chiar dacă se îmbunătăţesc atmosfera şi stilul de conducere, întrucât indivizii şi grupurile pot să nu înţeleagă ce pretinde organizaţia de la aceştia.

6. Implementarea schimbării şi a acţiunilor consacrate dezvoltării Desigur că implementarea are loc pe nivelurile de analiză abordate în faza anterioară. Acţiunile principale pot fi: • La nivel individual: - pregătire personal şi consiliere; - analiza rolurilor; - planificarea carierei. • La nivel de grup: - consultarea asupra procesului; - formarea echipei. • La nivel inter-grup: - confruntarea; - negocierea rolurilor. • La nivel organizational: - feedback oferit de analiza situaţiei; - imaginea. 7. Evaluarea şi consolidarea schimbării; măsurarea şi comunicarea rezultatelor Schimbarea este coordonată de un grup special însărcinat cu orchestrarea programului,

din care fac parte şi mediatori externi. Metodele cele mai uzuale sunt: - studiul, evaluarea culturii; - interviuri individuale şi de grup; - observarea directă. Consolidarea schimbării corespunde celei de-a treia etape ale schimbării descrise de

Lewin: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţa-rea. După o perioadă de experimentare şi ambiguitate se instituţiona-lizează noua ordine.

Strategia intervenţiei sistemice (SIS) şi Dezvoltarea organizaţională (OD) nu sunt singurele strategii în managementul schimbării. Gândirea practicienilor de mare renume (Mc Gregor, Likert, Bake, Mouton, Goodstein, Burke şi alţii) a dezvoltat abordările, fiind astăzi cunoscute:

Page 64: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

64

• Planificarea şi schimbarea strategică, în care se pune accentul pe alegerea unor obiective organizaţionale pe termen lung şi pe trierea informaţiilor, resurselor şi aptitudinilor care trebuie acumulate progresiv (Quinn şi Johnson).

• Programele de schimbare a culturii, în care se echivalează dimensiunea culturală cu cea de context, sau de mediu (Peters şi Waterman, 1980).

• Managementul calităţii totale, care se bazează pe şapte principii fundamentale (Smith, 1986):

- modul de abordare - dirijat de conducere; - sfera de cuprindere - în întreaga organizaţie; - scara - răspunderi asupra calităţii au toţi membrii organizaţiei; - filozofia - prevenirea şi nu detectarea defectelor; - standardul - lucrarea trebuie să fie bună de la început; - elementul de control - costul calităţii; - tema generică - îmbunătăţirea continuă. • Abordările sociotehnice experimentate de Volvo şi Shell, aplicând ideea „eliminării

frontierelor birocratice, astfel ca uzina să lucreze ca un singur departament", cu echipe compuse din 6-18 persoane conduse multidisciplinar (Pritchard, 1984).

• Re-engineering (re-proiectarea). Constă în redefinirea şi reproiectarea radicală a proceselor economice pentru a se realiza progrese categorice în performanţă.

8.3. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Restructurarea este procesul de schimbare a structurii organizaţiei (întreprindere, instituţie, industrie, piaţă, ţară, economie mondială) şi este un fenomen care a început în ultimele decenii ale secolului trecut şi continuă în acest început de mileniu.

Restructurarea defineşte constrângerile sub care operează organizaţia şi soluţiile pentru o mai bună performanţă. Poate fi interpretată ca o provocare la schimbare a structurii şi culturii organizaţiei în scopul relaxării constrângerilor.

Restructurarea este un proces al incertitudinii şi implică costuri serioase pentru a avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privită pe trei nivele58:

1) restructurarea economică globală; 2) restructurarea sectorului public; 3) restructurarea corporaţiilor.

întrebări de autoevaluare: • Care sunt caracteristicile schimbării? • Prin ce se caracterizează schimbarea percepută ca o oportunitate? • Prin ce se caracterizează schimbarea percepută ca o ameninţare? • In ce constă modelul lui Lewin? • Care sunt fazele de construire a strategiei SIS? • Care sunt cele cinci trăsături distincte în abordarea dezvoltării organizaţionale? • Care sunt stările existente în orice schimbare organizaţională? • Ce diferenţe sunt între modelele SIS şi ID?

58 Sander, H.; Kim, K.S.; Foster, S.F.; E-Namaki, M.S.S., ' � � � � ! � � � � � ( � � � � � � � � ) � � � � � � � � � � � " & Lansa Publishing B.V., The Netherlands, 1996. 142

Page 65: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

65

9. PRACTICA MANAGERIALĂ STRATEGICĂ ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL Obiective: • recapitularea conceptelor şi modelelor de analiză a mediului concurenţial şi a

strategiilor aferente; • aplicarea conceptelor şi modelelor în practica managerială. Cuvinte-cheie: implementarea strategiei

9.1. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � După cum s-a arătat în cap. 2, procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza

strategică, alegerea strategică şi implementarea strategiei. întregul proces strategic implică cunoaşterea şi înţelegerea mediului concurenţial în scopul adoptării celor mai potrivite strategii în scopul obţinerii succesului.

In cele ce urmează prezentăm paşii de urmat în procesul strategic, utilizând unele dintre cele mai noi concepte din literatura de specialitate menţionate mai sus şi care au aplicabilitate la o societate comercială din România, ipotetic denumită CASA VERDE SA, utilizată ca studiu de caz. Obiectul de activitate este: cultivarea legumelor şi florilor de seră.

1. Analiza strategică Cuprinde analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi are în

vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern a fost analizat utilizând următoarele modele: modelul Fahey şi Naroyanan, modelul celor 5 forţe al lui Porter, teoria Grupul strategic, modelul lanţul valorii, analiza resurselor şi capabilităţilor a lui Grant, modelul Hamei şi Prahalad.

2. Alegerea strategică S-au utilizat conceptele: diagrama stakeholderilor, matricea Ansoff, criteriile de evaluare

Johnoson şi Scholes. 3. Implementarea strategiei S-au utilizat modelele: structura Mintzberg, paradigma Johnson, matricea puterii.

9.2. � � � � � � � � � � � � � � � � �

9.2.1. Analiza mediului

înţelegând prin strategie un set de activităţi pe care le realizează firma în scopul atingerii ţelurilor sale pe termen lung şi a succesului ca o diferenţiere între aceasta şi competitorii săi în cadrul mediului concurenţial, este crucială analiza mediului extern al firmei.

Page 66: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

66

In cele mai multe cazuri, analiza combinată a modelului Fahey şi Naroyanan şi a modelului „celor 5 forţe al lui Porter" ilustrează complexitatea mediului şi a industriei în care acţionează firma, dar ilustrarea este statică. Schimbările în mediul îndepărtat afectează principalii factori STEP, aşa cum se poate observa în fig. 9.1. Odată cu amplificarea constrângerilor economice, cresc cerinţele pieţei pentru o valoare mai bună, datorită influenţei noilor produse care au apărut pe piaţă, din care o mare parte sunt importate.

9.2.2. Structura industriei

Conceptul lui Porter este cel mai potrivit acestei analize, deoarece ţine cont de: rivalitate,

noii intraţi, produsele de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi a furnizorilor. Modelul Porter nu prezice momentele schimbărilor majore ce pot altera industria, dar

prevede modul în care se destabilizează, atunci când una din forţe se schimbă. In situaţia analizei în dinamică se utilizează conceptul Grant al competiţiei, care se

bazează pe ciclul de viaţă al industriei. Dezvoltând ideea, se poate ilustra dimensiunea competiţiei utilizând conceptul de

„spaţiu/grup strategic" în industria în care acţionează firma. 9.2.3. Resurse şi capabilităţi strategice

Utilizând distincţia dintre resurse şi capabilităţi sugerată de Grant (1991), şi anume:

resursele sunt intrări în procesul de producţie, iar capabilităţile sunt sursele principale ale avantajului competitiv, analiza se direcţionează în identificarea acestora. Analizăm resursele după cele trei categorii: tangibile, intangibile şi umane .

Multe din resursele strategice sunt similare, dar pentru a analiza diferenţierile dintre competitori se utilizează „lanţul de valori".

Modelul lui Grant este util pentru a evidenţia elementele strategice importante, dar nu arată „cum se întâmplă faptele", aceasta fiind limita importantă a modelului.

în concepţia lui Hamei şi Prahalad (1988), luând exemplul firmei CASA VERDE SA, societatea a dezvoltat o strategie „de întindere", creând o punte între resurse şi capabilităţi şi considerând, de asemenea, ambiţiile managementului, construind-o prin pârghia de balansare între resursele şi capabilităţile disponibile.

Trebuie să avem în vedere faptul că firma a acumulat pierderi mari şi are datorii la bancă şi la furnizori, reorganizarea activităţii presupunând reducerea costurilor administrative, măsuri de protecţie împotriva furturilor, motivarea salariaţilor, dar şi prin satisfacerea clienţilor noi (METRO, HILTON, SOFITEL) şi dezvoltarea noilor produse (aranjamente florale, arhitectură peisagistică etc.), devenind un nou jucător pe piaţă cu o industrie nouă în dezvoltare.

Societatea este capabilă să-şi creeze unicitatea prin construirea, dezvoltarea şi reînnoirea capabilitâţilor sale strategice. Competenţele sale de bază sunt: proiectarea şi introducerea în producţie a noilor tipuri de produse (aranjamente florale, arhitectură peisagistică), alinierea la standardele Comunităţii Europene şi internaţionale privind agricultura biologică şi identificarea şi exploatarea profitabilă a pieţei.

Inovaţia pentru CASA VERDE SA nu este rezultatul unui proces organizational, ci o strategie pentru schimbarea bazei competiţiei, făcând alegeri semnificative şi construind capabilităţi pentru a aplica strategia. După Rothwell (1994), întreprinderea a ales procesul de inovare de tip „tehnologie împinsă" şi, după Freeman (1992), şi-a creat conjunctura de a întrece competitorii, fiind capabilă să atingă poziţia de lider pe piaţă prin valorificarea oportunităţilor.

Page 67: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

67

9.3. � � � � � � � � � � � � � � � � � �

9.3.1. Aşteptările stakeholderilor

Conducerea sistemului de relaţii cu şi între stakeholderi este una dintre cele mai

importante alegeri sau opţiuni strategice. O diagramă simplificată a stakeholderilor. Principalele aşteptări ale stakeholderilor sunt: ♦ obţinerea de profit şi dividende (acţionari); ♦ obţinerea de numerar (creditori, furnizori); ♦obţinerea valorii pentru bani (clienţi); ♦ obţinerea unei rate ridicate a venitului din vânzări (managementul); ♦ obţinerea unei valori înalte a activelor pentru creşterea bazei de impozite şi taxe

(guvernul); ♦ cifra de afaceri ridicată (forţa de muncă); ♦ experienţa valoroasă (competitorii). In scopul satisfacerii stakeholderilor întreprinderea trebuie să-şi dezvolte abilitatea de a

conduce incertitudinea şi riscul, ca o prioritate între cele 12 surse de putere sugerate de Morgan (1996), fără a neglija altele, cum ar fi: controlul resurselor deficitare, procesele, controlul cunoştinţelor acumulate şi informaţiilor, controlul tehnologiilor şi alianţele şi reţelele informale.

9.3.2. Identificarea opţiunilor

Noi produse, noi tehnologii şi pieţe noi, exploatând capabilităţile şi resursele existente în

scopul creşterii altora noi, exprimă principalele aspecte ale strategiei întreprinderii, aplicând matricea lui Ansoff (1965). După cum se poate observa, matricea consideră opţiunile pentru strategie bazate pe două dimensiuni, produsele pe care firma le oferă şi pieţele pe care le deserveşte, ca şi produsele şi pieţele care sunt planificate a se dezvolta în viitor.

Utilizând sugestiile lui Miller (1986) şi Mintzberg (1995) putem insista pe „diferenţiere" ca un avantaj pentru întreprindere şi ca urmare: inovarea produsului marketing şi branding (marca), mixul de calitate, preţ, imagine, suport şi proiectare, combinate unele cu altele. Ceea ce este relevant aici este faptul că întreprinderea a început să-şi vândă imaginea, mai ales prin aranjamente florale şi arhitectură peisagistică.

9.3.3. Evaluarea opţiunilor

Johnson şi Scoles (1988) sugerează un set de trei criterii de testare: conformitate,

fezabilitate şi acceptabilitate. Considerând că un test al consistenţei privind analiza mediului şi a resurselor strategice şi potrivirea cu obiectivele organizaţionale este conformitatea, nu putem găsi puncte slabe sau ameninţări ale mediului, firma fiind capabilă să-şi exploateze oportunităţile externe şi să-şi îmbunătăţească performanţele, astfel că s-ar putea considera că opţiunile îndeplinesc conformitatea.

Factorul-cheie pentru câştig este axarea managementului pe obţinerea avantajului competitiv combinând efectul barierelor de ieşire din industria actuală şi barierele de intrare în noua industrie (agricultura biologică).

Page 68: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

68

Bazată pe resursele sale (proprietatea intelectuală, pământ, clădiri şi sere, echipamente,

oameni cu experienţă şi marca) şi pe capabilităţi (inovaţia în noi produse, reputaţia) strategia întreprinderii este construită pe avantajul competitiv prin diferenţiere. Principalele aspecte strategice sunt clare: operare prin utilizarea standardelor CEE, penetrarea pieţei cu noi produse (biologice, aranjamente florale, arhitectura peisagistică) şi schimbarea în segmentele de piaţă, orientându-se spre clienţi sofisticaţi, protejând activele strategice, reducând costurile şi crescând cash-flow-ul.

In acest context alegerea strategică poate fi: A.„Stai cum eşti acum" cu un risc mare de faliment. B.„Diferenţiere pe produs" axată pe inovaţie şi pe dezvoltarea pieţei, având un risc de

implementare, fiind, însă, o alegere potrivită, fezabilă şi acceptabilă. Comparând cele două opţiuni se pot evidenţia avantajele şi dezavantajele asociate

fiecărei opţiuni strategice. A.

� � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � �- transferul riscului către acţionari şi unii dintre stakeholderi (guvern, bănci, furnizori); - responsabilitate scăzută a managementului în administrarea resurselor. � � � � � � � � � � � � � faliment; pierderea avantajului competitiv şi a tuturor competenţelor. B.

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � �- controlul managementului asupra destinului întreprinderii, în special asupra

implementării inovaţiei; - concentrarea pe capabilitatea centrală, de bază; - reacţie rapidă a stakeholderilor; - acces la noi segmente de piaţă şi reţele de distribuţie; - construirea unei noi culturi - paradigmă; - economia de scop şi scară. � � � � � � � � � � � � � - risc înalt de a fi administrat de management; - risc politic, posibilă rivalitate în cadrul industriei. Răspunsul la întrebarea „ce să aleg?"

vine din direcţia factorului-cheie al strategiei: axarea pe protejarea competenţei construite şi asumarea responsabilităţii în implementarea strategiei „diferenţierea pe produs".

9.4. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

9.4.1. Structura organizaţională

în scopul analizării interacţiunii dintre structură şi strategie, vom înfăţişa modul de

construire a graniţelor din jurul întreprinderii, modul în care activităţile sunt divizate şi coordonate, poziţia indivizilor şi grupurile, extinderea centralizării sau descentralizării, fluxul informaţional utilizat pentru planificare, luarea deciziilor, coordonarea şi controlul. în scopul atingerii acestor ţinte, contextul lui Mintzberg (1979) de a identifica componentele structurale de bază şi a tipului general de structură organizaţională este adecvat mai mult decât organigrama.

Aplicând ipotezele lui Mintzberg despre cele şase tipuri de structură ideale, se poate afirma că întreprinderea poate fi definită ca având o ideologie misionară, adhocraţie la nivelul angajaţilor din sectorul de suport, divizionară la nivelul managementului de mijloc, birocraţie

Page 69: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

69

profesională la nivelul nucleului operaţional, birocraţie la nivelul structurii tehnice şi structură simplă la nivelul conducerii, acestea fiind în concordanţă cu mecanismul de coordonare.

9.4.2. Schimbarea strategică şi cultura Deşi neîndoielnic, forţele externe şi capabilităţile afectează performanţele, după Johnson

(1992) acestea nu creează strategia organizatională, ci oamenii fac acest lucru. Strategia devine un proces social şi politic proiectat prin credinţe şi presupuneri ale oamenilor, înfăţişată de paradigma organizatională, ca parte a 'amestecului cultural.

Trebuie să admitem că implementarea depinde de putere. Winstanley (1995) a adoptat o abordare utilizând criteriul puterii şi puterea operaţională puse într-o matrice reflectând puterea stakeholderilor de a determina cum pot fi utilizate resursele şi capabilităţile pentru a atinge ţelurile întreprinderii.

9.4.3. Planificarea şi alocarea resurselor

O parte importantă a strategiei de implementat este planificarea resurselor, alocarea şi dezvoltarea competenţei. Aceasta implică o capabilitate de informare puternic dezvoltată a managementului în scopul influenţării configuraţiei resurselor, planificării resurselor şi controlul proceselor (Johnson, 1997). Configurarea resurselor care cuprinde alocarea resurselor şi dezvoltarea competenţei se creează prin alocarea unui mix de resurse şi, de asemenea, a resurselor unice şi a nucleului de competenţe pe care avantajul competitiv poate fi construit (experienţa şi abilităţile managementului şi a forţei de muncă, responsabilitate şi credinţă 'că va merge înainte'). Planurile resurselor, cerând să se ţină cont de factori critici de succes (produse, pieţe) şi planurile de resurse specifice pentru noi dezvoltări ale proiectului strategic se prelucrează, stabilind priorităţile, grafice de lucru şi bugete cu scopul de a face operaţională configuraţia resurselor.

Procesele de control se întind, de la controlul ţintelor de performanţă, la forţele pieţei şi ameninţări, controlul culturii şi motivării personalului.

Acest tip de control prin planificare este util pentru că operează diferit, dar are şi limite, considerând gradul de schimbare care este ridicat (piaţa, produsele, structura, cultura, paradigma).

Alocarea resurselor prin procesul de planificare strategică este un procedeu mai adecvat şi include:

■ stabilirea graniţelor: viziunea, politici-cheie, ghidul de resurse, constrângeri de la stakeholderi;

■ planurile de jos în sus 'bottom-up' (fermele pregătesc schiţele de plan); ■ reconcilierea: discuţiile pentru a se 'potrivi' planurile, mixul resurselor; ■ operarea: finalizarea planurilor, stabilirea setului de indicatori de performanţă,

procesul de revizie şi agreere; ■ comunicarea: difuzarea planului în interior şi în exterior.

9.4.4. Implementarea strategiei

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se transformă şi apoi

dispar. � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � afirma Mintzberg [1989], reflectând asupra vieţii

economice marcată de multitudinea de organizaţii.

Page 70: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

70

Deşi organizaţii există de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dată mult mai recentă. Descrieri ale organizaţiilor întâlnim în operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu există o definiţie uniform acceptată a termenului � � � � � � � � � � � aplicabilă entităţii sociale. Varietatea de abordări poate fi remarcată în următoarele citate: � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � (Argyris, 1960). � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � (Simon, 1960).

Având în vedere aceste afirmaţii, se poate preciza că există câteva componente majore ale unei organizaţii:

• scopul sau raţiunea de a fi; • oamenii; • un grad al structurii (structura organizaţională); • tehnologia utilizată; • capitalul financiar. Aceste cinci componente sunt interdependente, deci o schimbare în oricare dintre ele va

avea efecte şi asupra celorlalte. Relaţiile de interdependenţă se desfăşoară pe fundalul condiţiilor interne, al culturii organizaţiei şi în contextul mediului extern al organizaţiei, iar deciziile manageriale tind să găsească optimul acestor legături pentru a aplica strategii de succes.

Întrebări de autoevaluare: • Ce abordări în alocarea şi controlul resurselor oferă Johnson (1997)? • Ce afirma Mintzberg (1989), reflectând asupra vieţii economice marcată de

multitudinea de organizaţii? • Ce definiţie dă Argyris termenului „organizaţii" aplicabilă entităţii sociale?

MODELE DE TESTE-GRILĂ 1. Una din următoarele afirmaţii nu este corectă privind consensul social în noua ordine

socială din mileniul trei: a) diminuarea importanţei şi rolului concurenţei şi stabilirea rolului primordial al

factorului uman b) folosirea instrumentelor ce pot stimula cererea şi oferta c) folosirea instrumentelor fiscale şi bancare d) implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie şi co-gestiune e) cooperare şi concentrare 2. Concurenţa loială se referă la: a) producătorii şi ofertanţii să fie capabili să vândă toate produsele şi serviciile pe care le

pot oferi la preţul pieţei fără a-1 influenţa în mod hotărâtor b) toţi cumpărătării şi consumatorii pot achiziţiona tot ceea ce doresc şi cât doresc la

preţul pieţei pe care nu-1 pot influenţa în mod hotărâtor

Page 71: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

71

c) utilizarea liberă de către ofertanţi a instrumentelor economice, în condiţiile accesului liber pe piaţă şi în deplina cunoaştere a mijloacelor de reglementare comercială

d) aplicarea unor mijloace incorecte, de creştere artificială a potenţialului şi a forţei de vânzare a produselor şi serviciilor

e) concentrarea ofertei la un singur producător care deţine controlul pieţei, a preţurilor, a cantităţii vândute

3. Modelul de analiză a mediului extern care trebuie înţeles ca un sistem în care fiecare

factor este în conexiune şi influenţează alţi factori este: a) modelul Kotler b) modelul STEP c) modelul Fahey şi Narayanan d) modelul „Celor 5 forţe" a lui Porter e) modelul „Analiza ciclului de viaţă a industriei" 4. Legătura dintre competenţele organizaţiei şi poziţia sa competiţională se analizează

prin prisma modului în care activităţile organizaţiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin „analiza lanţului valorii", model elaborat de:

a)Johnson b) Mintzberg c) Porter d) McKinsey e) Hamei şi Prahalad 5. Raritatea în contextul modelului Peteraf (1993) nu se referă la următoarea condiţie: a) eterogenitatea b) limite în competiţie � � � � � c) limite în competiţie � � � � � � d) mobilitatea imperfectă e) mobilitatea perfectă 6. Matricea ADL (Arthur D. Little, 1999) utilizează două coordonate: a) poziţia competiţională şi viteza de creştere a pieţei b) atractivitatea pieţei şi poziţia competiţională c) volumul vânzărilor şi timpul d) perspectivele pieţei şi competitivitatea e) maturitatea activităţii şi poziţia competiţională 7. Benchmarking-ul este: a) un instrument de evaluare şi dezvoltare a capabilităţilor strategice prin compararea

permanentă şi detaliată a acestora cu cele ale altor firme care operează în aceeaşi industrie sau pe aceaşi piaţă

b) un instrument utilizat pentru obţinerea unui portofoliu echilibrat de produse c) un instrument utilizat pentru stabilirea tendinţelor prin repetarea analizelor la anumite

intervale de timp d) un model pentru evaluarea concurenţei prin întocmirea de matrici pentru fiecare

concurent în parte pe o anumită piaţă

Page 72: SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

72

e) un instrument utilizat pentru menţinerea sau modificarea cotei de piaţă 8. Abordarea dezvoltării organizaţionale are cinci trăsături distincte, enunţate mai jos,

din care una este eronată. Indicaţi-o. a) este o abordare de ansamblu, susţinută pe termen mediu şi lung, este multi-

metodologică şi are în vedere corelarea schimbării interne cu cea de mediu b) se bazează pe rezultatele istorice şi ştiinţe ale trecutului pentru înţelegerea funcţionării

organizaţiei şi a căilor prin care poate fi transformată cu eficacitate c) este orientată spre proces şi mai puţin spre obiectiv, având în vedere faptul că

obiectivele fixate în cadrul schimbării pot fi realizate numai printr-un anumit proces d) presupune existenţa unui facilitator care să provină din afara sistemului în care are loc

schimbarea şi să aibă cunoştinţe, abilităţi şi experienţă în domeniul schimbării e) este participativă, întrucât nu oferă reţete sau formule şi se bazează pe procese

decizionale colective, pe consens în elaborarea misiunii, scopurilor şi valorilor organizaţiei. Răspunsuri: 1) a; 2) c; 3) c; 4) c; 5) e; 6) d; 7) a; 8) b.