1. Procese si reguli care se aplica in luarea deciziei

Posibilele abordari pe care cumparatorii ar putea sa le foloseasca atunci cand trebuie sa decidaca daca vor cumpara un produs sunt in functie de pretul produsului, utilitatea acestuia si numarul de persoane implicate in procesul deciziei. Cercetatorii evidentiaza ca agentii economici cumparatori pot lua decizii pe baza sentimentelor si a emotiilor, folosind modele emotionale de luare a deciziei, dar si pe baza ratiunii, folosind modele cognitive. Aceste modele cognitive descriu procesele prin care cumparatorii combina informatii despre caracteristicile produsului pentru a lua decizii rationale, sistematic. Modelele cognitive pot fi grupate in compensatoare sau non-compensatoare si dupa marca sau dupa caracteristica.

Compensatoare Non-compensatoare

Dupa marca ModelulMulti-atribut

Modelul ConjunctivModelul Disjunctiv

Dupa caracteristica(atribut)

Modelul Diferenteloraditive

Modelul LexicograficModelul Eliminarii dupa

caracteristici

Fiind oportunisti si avand capacitate de adaptare, cumparatorii nu urmeaza un proces uniform de fiecare data cand iau o decizie. In schimb, ei aleg un model sau folosesc anumite parti din mai multe modele, depinzand de situatie.Pe baza modelului compensator cumparatorii evalueaza cat de bune sunt fiecare din atributele brandurilor pe care ei le iau in considerare si le cantaresc in functie de cat de importante sunt atributele pentru deciziile lor. Modelele non-compensatoare necesita mai putin efort cognitiv decat modelele compensatoare deoarece cumparatorii marcheaza praguri pentru fiecare atribut si resping orice brand cu nivele ale atributelor sub acel prag. Astfel, daca exista branduri in atentia consumatorilor care sunt similare ca atractie pentru acestia, ei trebuie sa depuna mai mult efort pentru a lua decizia si vor folosi cel mai probabil un model compensator. Multi cercetatori s-au axat pe modele compensatoare bazate pe brand, numite de asemenea si modele multi-atribut. Cand se considera atribute multiple, consumatorii tind sa acorde mai multa valoare celor care sunt compatibile cu obiectivele lor. Chiar si in cazurile celor mai bune predictii, aceste modele nu exprima decat anumite posibilitati.Conform modelului diferentei aditive, brand-urile sunt comparate printr-un atribut, doua cate doua. Apoi consumatorii evalueaza diferentele dintre alte doua brand-uri pe fiecare atribut si apoi le combina intr-o preferinta globala. Acest proces permite compromisuri intre atribute adica, o diferenta pozitiva pentru un atribut poate compensa diferenta negativa pentru altul. Consumatorul evalueaza prin comparare produsele pentru a face o alegere. Evaluarea presupune o analiza amanuntita a trasaturilor produsului ce prezinta interes pentru consumatori. Aceste trasaturi se refera la performanta, gust, culoare, imaginea fizica, ambalaj, gama, pret, etc. Aceasta evaluare stabileste pozitia fiecarui produs in relatie cu atributele importante.

pg. 3

2. Modelul atributelor multiple (modelul multiatribut)

Modelele ofera o reprezentare a unui stat, a unei functiuni sau a unei evolutii a administratiei, dar nimic mai mult desi au pretentia universalitatii si intemporalitatii explicatiilor si interpretarilor pe care le propun.1

Există în domeniul public, ca şi în cel privat, multe situaţii în care deciziile trebuie luate înfuncţie de mai multe caracteristici sau condiţii, care de regulă se află în conflict unele cu altele. Astfel de exemple pot fi:

decizia de stabilire a celei mai bune locaţii pentru o groapă de gunoi ecologică pentru o localitate. Aceasta depinde de condiţii precum: distanţa faţă de zona locuită cea mai apropiată,tipul de teren pe care se amplasează (stabilitatea geologică, potenţialul său agricol), sau posibilitatea de protecţie a terenului respectiv.

decizia de alegere între mai mulţi candidaţi pentru un anumit post într-o instituţie poate depinde de răspunsul candidatului la anumite caracteristici ale postului, precum experienţa de muncă într-un domeniu similar, abilităţi de comunicare interpersonală, abilităţi analitice, motivaţie sau conştiinciozitate.

decizia de stabilire a celei mai potrivite locaţii pentru o parcare subterană într-un oraş mare poate fi evaluată în funcţie de atribute ale terenului, de tipul distanţa faţă de zona cu solicitări mari de parcări, tipul de teren, eventual timpul necesar pentru construcţie.

decizia de selectare a candidaţilor la examenul de admitere la universitate sau în liceu pe baza rezultatelor la un examen de admitere, la un examen standardizat sau pe baza unui chestionar de aptitudini personalizat la caracteristicile specializării respective.

în fine, unele decizii precum cea de alegere a unui automobil personal sau a unei locuinţe se înscriu, de asemenea, în categoria deciziilor care pot fi abordate folosind modelul multiatribut.

Situaţiile de mai sus sunt doar câteva exemple de probleme care pot fi rezolvate folosind modelul multiatribut de luare a deciziilor.

a. Concepte care ajuta la structurarea modelului de decizie

Sunt precizate trei concepte:Scenariile (sau situaţiile viitoare posibile, stări ale naturii sau, pur şi simplu „lucruri care potmerge prost”) sunt situaţii posibile care pot fi imaginate, care se petrec după ce decizia a fost luată şi care nu se află sub controlul decidentului. Adesea aceste scenarii posibile nu sunt luate în considerare pentru că nu se află sub controlul factorilor de decizie şi, datorită presiunilor multiple sub care îşi desfăşoară activitatea, managerilor nu le place să se îngrijoreze în mod inutil. O astfel de situaţie poate apărea în cazul unei decizii asupra unei investiţii importante care trebuie luată într-un an electoral. Rezultatul alegerilor este incert, nu se ştie dacă partidul/coaliţia care va obţine puterea va aloca bugetul necesar continuării investiţiei. Totuşi, singurul scenariu care, de regulă, va fi luat în considerare va fi cel referitor la continuarea investiţiei, deoarece decidenţii ştiu că nu au control (sau în caz fericit acesta este redus) asupra rezultatului alegerilor. Notaţia obişnuită pentru scenarii este cu cifre romane I, II, III, etc.Alternativele sunt posibilele direcţii de acţiune, opţiuni sau posibilităţi de alegere. Literaturade specialitate mai include ca sinonime pentru alternative şi „raţiune de acţiune”, „curs de acţiune”sau „strategie candidată”. Alternativele pot varia ca număr de la minimum două până la câteva mii. Astfel, posibilele locaţii pentru o groapă de gunoi ecologică pot fi trei, dar

1 Ioan Alexandru, Tratat de Administratie Publica, Ed. Universul Juridic, Bucuresti – 2008, pg. 213.

pg. 4

candidaţii pentru admitere într-o facultate pot fi câteva mii. Numărul alternativelor poate rezulta din investigaţii în teren sau ca rezultat al creativităţii decidenţilor. Alternativele se notează convenţional cu literele mari ale alfabetului A, B, C etc.Criteriile, cunoscute şi sub denumirea de „atribute”, „obiective”, „puncte tari şi puncte slabe”,sunt de regulă specifice problemei. Ele sunt identificate de către factorul (factorii) de decizie, iar numărul lor poate varia între doar câteva şi 150, număr considerat maxim de către unii cercetători. De exemplu, pentru evaluarea alternativelor pentru un apartament se pot lua în considerare ca atribute spaţiul locuibil, distanţa faţă de serviciu, renumele/calitatea şcolii din cartier (dacă decidentul are copii de vârstă şcolară), existenţa sau posibilitatea construirii unui garaj (dacă are maşină), existenţa unor surse de poluare fonică în apropiere (străzi puternic circulate, discoteci, gări etc). Este mai puţin recomandată în această situaţie includerea preţului ca şi criteriu de departajare, deoarece factorul financiar impune de obicei anumite bariere la încercările de evaluare obiectivă. Linia obişnuită de decizie pentru resurse limitate de tipul bani sau timp merge pe direcţia „cu cât mai puţin, cu atât mai bine”.Altfel spus, constrângerile financiare sau de timp pot impune evaluării o direcţie nedorităiniţial, decidenţii încercând să minimalizeze costurile financiare sau de timp. Modelul atributelor multiple este recomandat a fi utilizat pentru evaluarea alternativelor cu costuri egale sau comparabile. Pentru evaluarea alternativelor cu costuri diferite, literatura de specialitate recomandă aplicarea analizei cost-beneficiu, în vederea obţinerii de beneficii maxime cu minimalizarea costurilor. Mai trebuie precizat că atunci când numărul de atribute este mare, ele pot fi aranjate într-ostructură ierarhică. În urma discuţiilor între factorii de decizie se pot stabili un număr de atributecheie, iar pentru fiecare dintre acestea se pot identifica subatribute. O structură ierarhică a atributelor poate arăta precum urmează.2

X1 X11

X2 Atribute X3 cheie X4 X17

X5

X6 X61

X7

X67

Un arbore ierarhic de atribute.

De foarte multe ori atributele aflate în discuţie sunt în competiţie unele cu altele.

2 Ionescu Gh., Cazan E., Negruta A. L., Modelarea si optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999, pp. 131 – 132 .

pg. 5

În cazul parcării subterane, de exemplu, nevoia de proximitate cu zonele aglomerate ale oraşului poate fi în conflict fie cu tipul de sol al terenului disponibil sau, eventual, cu nevoia de protejare a unor relicve istorice subterane. Aceste conflicte se pot rezolva sau măcar minimaliza prin discuţii în cadrul grupului de decizie, în care să se stabilească de comun acord priorităţi şi chiar o ierarhie a criteriilor. Aceste discuţii sunt de mare importanţă pentru obţinerea susţinerii ulterioare a deciziei, atât în faţa superiorilor ierarhici (dacă este cazul), dar mai ales în faţa publicului. Nu trebuie omis faptul că, spre deosebire de sectorul privat unde o decizie de acest tip este înscrisă în secţiunea deciziilor de investiţii, în sectorul public ea este o decizie de alocare bugetară.3

Aceştia sunt bani publici, iar responsabilitatea pentru buna lor gospodărire se exercită în ultimă instanţă în faţa locuitorilor comunităţii respective. Un alt aspect care trebuie luat în considerare la construirea matricii de decizie este faptul că,deseori, atributele au unităţile de măsură diferite. Pentru decizia referitoare la alegerea unui apartament, de exemplu, poluarea fonică se măsoară în decibeli, distanţa faţă de locul de muncă în kilometri, iar calitatea şcolii din cartier printr-un indice compozit. O soluţie la această problemă poate fi dată de evaluarea fiecărui atribut în funcţie de o scală calitativă cu cinci sau şapte trepte, de exemplu de la „foarte rău” la „foarte bine”, urmând ca apoi să acordăm echivalente numerice pentru această scală, echivalente cu care să lucrăm ulterior. Discuţia se continuă cu stabilirea importanţei criteriilor, sau mai precis a ponderilor pe care atributele luate în considerare le au unele în raport cu celelalte. Există metode matematice de evaluare şi calculare a acestor ponderi, care sunt mai uşor de aplicat atunci când este un singur decident sau atunci când analiza este pregătită de către un specialist pentru factorul de decizie politic. Ponderile se pot stabili sau estima şi prin discuţii între membrii grupului de decizie, discuţii care pot fi facilitate fie de către o persoană de conducere din instituţie sau de către un facilitator extern care acţionează în calitate de consultant pentru organizaţia respectivă. Desigur, metodele matematice menţionate mai sus pot fi incluse ca argumente în cadrul discuţiei de grup, sau, chiar mai mult, aceasta poate include evaluarea diverselor variante propuse de analiştii din cadrul instituţiei.

b. Avantaje ale estimarii importantei ponderilor în cadrul unei discuţii într-un grup de factori de decizie

Aceste avantaje nu trebuie pierdute din vedere deoarece sunt avantaje majore ale estimării importanţei ponderilor în cadrul unei discuţii într-un grup de factori de decizie (format, de exemplu, din directori ai mai multor servicii descentralizate dintr-un judeţ implicaţi într-un proiect comun sau din primari ai mai multor comune care urmăresc formarea unei microregiuni):

stabilirea unui „limbaj” comun pentru participanţi, clarificarea unor termeni specifici şi, în consecinţă, eliminarea distorsiunilor de comunicare;

clarificarea priorităţilor pentru fiecare dintre părţile implicate (ar putea exista diferite priorităţi, operaţionale sau politice);

construirea unei atmosfere de încredere între membrii grupului care poate fi utilă atât pentru implementarea deciziei, cât şi pentru viitoare proiecte comune;

evidenţierea priorităţilor comune şi clarificarea felului în care acestea afectează pe fiecare membru;

3 Hinţea şi Mora, 2000, p. 179

pg. 6

obţinerea suportului comun pentru decizia finală şi a satisfacţiei de ansamblu pentru această decizie.

În final, raportul între alternative şi criterii se poate exprima sub forma unei matricidecizionale pe ale cărei coloane sunt incluse alternativele, iar pe linii sunt enumerate criteriile. Se elaborează câte o matrice (un tabel) pentru fiecare scenariu posibil.

Pe scurt, etapele elaborării unui model multiatribut se prezintă astfel:

Nr.crt. Etape

1. Stabilirea scenariilor posibile

2. Identificarea alternativelor disponibile

3. Evidenţierea criteriilor de evaluarea a alternativelor

4. Construirea tabelelor de decizie: criterii (linii), alternative (coloane) pentru fiecare scenariuposibil

5. Aplicarea unei etichete calitative pe scala „foarte rău” până la „foarte bine” cu cinci sau şapte trepte, în funcţie de complexitatea problemei pentru evaluarea performanţei fiecăreialternative pentru fiecare criteriu luat în considerare

6. Echivalarea acestor etichete cu indicatori numerici, fie pe scala de la zero (minimum) la unu (maximum), de la zero (minimum) la zece (maximum) sau de la zero (minimum) la o sută (maximum) în funcţie de preferinţe sau de problemă. Se recomandă cu insistenţă evitarea valorii de mijloc (adică 0.5, 5, sau 50) pentru obţinerea predominanţei unei alternative sau a alteia

7. Stabilirea ponderilor (importanţei) fiecărui criteriu in parte, prin acordarea unei ponderi

8. Efectuarea calculelor

9. Realizarea analizei de sensibilitate pentru verificarea rezultatului obţinut

Având în vedere că s-a lucrat în această variantă cu estimări ale criteriilor, pentru analiza de sensibilitate se vor modifica valorile acordate indicatorilor numerici sau valorilor estimate pentru ponderile criteriilor. La apariţia unor discrepanţe între rezultatele iniţiale şi cele de verificare (şi şansele sunt destul de mari ca aceste diferenţe să apară), se impune o reconsiderare a etapelor 5-8 sau chiar, la apariţia unor date noi despre problemă, a întregului proces. Acest model şi-a demonstrat utilitatea în multe situaţii cu care s-au confruntat, în timp,managerii din instituţiile publice din străinătate, iar în România cel puţin în sectorul privat cusiguranţă. Este un instrument relativ uşor de aplicat, şi care, în această formă, nu solicită un nivel ridicat de cunoştinţe matematice2. Modelul multiatribut este foarte util ca ghid pentru luarea deciziilor în care se alege între mai multe variante distincte de rezolvare a unei probleme, precum şi ca instrument pentru structurarea problemelor. Paşii enumeraţi mai sus obligă decidentul, dar îl şi ajută în acelaşi timp să listeze alternativele şi să expliciteze criteriile pe baza cărora ia decizia, precum şi motivele care stau la baza alegerii sale. Astfel, se clarifică mult din raţionamentul care stă la baza deciziei respective, iar aceasta poate fi comunicată şi înţeleasă mai uşor în etapa de implementare.

3. Evaluarea multi-atribut

pg. 7

Evaluarea multi-atribut (Multi Attribute Utility Technology – MAUT) este o tehnică aplicată în procesele de luare a deciziei pentru stabilirea celei mai bune alternative în condiţiile existenţei unor criterii diferite.MAUT poate fi folosită şi în evaluare, atât în evaluarea programelor viitoare, cât şi în cea a celor deja existente. Avantajul este că putem include în analiză mai multe tipuri de rezultate (ştim că un program dă de obicei mai mult de un singur rezultat, voit sau nu) şi să obţinem la sfârşit o singură evaluare. Pentru a ajunge la acest lucru se întocmeşte o listă de rezultate, pentru fiecare având stabilit un minimum şi un maximum. Rezultatele se trec în funcţie de distanţa la care se află de minimum şi de maximum, astfel încât să avem o scală comună şi realizând o estimare a rezultatului. După aceea se trece la acordarea unei importanţe fiecărui rezultat (de exemplu un rezultat poate avea o importanţă de la 1 la 10). Prin înmulţirea importanţei cu estimările rezultatelor obţinem cifrele finale. Să presupunem că avem două programe de învăţământ. Programul A are 400 de absolvenţi, dintre care şi-au găsit locuri de muncă în specialitatea lor în proporţie de 50%. Programul B a avut 200 de absolvenţi, s-au angajat în specialitatea lor în proporţie de 75%. Care program este mai bun? Observăm că avem două rezultate diferite: număr de absolvenţi şi angajare în specialitate.În cazul procentului angajării putem spune că minimum este 0 şi maximum 100%, deci lăsămcifrele aşa cum sunt. Numărul minim sau maxim de absolvenţi ar putea fi calculat în mai multe feluri. Cel mai simplu este să luăm 0 ca minim şi 400 ca maxim. Programul A va avea 100%, iar programul B 200/400X100%=50%. Obţinem următorul tabel cu rezultate exprimate în aceeaşi unitate de măsură (%).

A B

Numar de absolventi 100 50

Angajare in specialitate 50 75

Urmează să ne stabilim priorităţile. Aici există un proces destul de sensibil. Fiecareorganizaţie îşi are setul său propriu de valori, propriile obiective. S-ar putea ca organizaţia A să pună accentul pe numărul mare de absolvenţi în dauna calităţii, iar organizaţia B să prefere calitatea.Evaluatorii s-ar putea să aibă un set de valori diferit, fie propriu, fie influenţat de beneficiarii evaluării. Presupunând că se ajunge la un consens asupra acordării unei importanţe de 2 numărului de absolvenţi şi de 3 procentului de angajări (deci preferând într-o oarecare măsură calitatea asupra numărului).

A B

Numar de absolventi*2 200 160

Angajare in specialitate*3 150 225

Total 350 385

Programul B, care a totalizat 385 de puncte va fi mai bun decât programul A, care are doar350 de puncte.

4. Procesul decizional in Administratia Publica din Romania

pg. 8

Deciziile reprezintă o componentă de bază a activităţii zilnice a managerilor dinzilele noastre, atât ĩn domeniul public cât şi ĩn cel privat. Deşi au ĩnceput să apară lucrăricare abordează modele de luare a deciziilor utile secorului privat, nu exista acelaşiinteres pentru studii similare aplicabile sectorului public. Or, nu trebuie să ne fieindiferent felul ĩn care se adoptă bugetul local, cum se fundamentează deciziile desemaforizare a unui oraş sau de prevenire a accidentelor rutiere, cât costă anumite bunuriachiziţionate de către autorităţi ale administraţiei, pentru ca sursa de finanţare a reprezintăbanul public. De multe ori, când ĩntrebarea „Cum se iau deciziile ĩn administraţia publică” este adresată celor care lucrează ĩn sistem, se răspunde , fie că primează criteriile juridice, fie că se ţine cont de interesele politice, fără a face trimitere la interesul public. Decizia administrativă are un caracter complex, dar esenţa sa rămâne satisfacerea drepturilor şi intereselor cetăţenilor. Acţionând cu prioritate în interesul general, decizia administrativă rămâne în cadrul legalităţii. Deşi se invocă permanent alocarea insuficientă a resurselor financiare, s-aconstatat o gestionare necorespunzătore a acestora, caracterizată prin risipă de fonduri şiconsum public nejustificat. Ĩn plus, oficialii europeni invocă permanent necesitateaĩmbunătăţirii capacităţii administrative a României de absorbţie a fondurilor comunitare ,precum şi ĩntărirea constrângerilor bugetare. Apreciem că soluţia optimă de realizare aacestor cerinţe o reprezintă importarea de către sectorul public a unor metode şi tehnici degestiune a resurselor specifice sectorului privat, fără să se piardă din vedere specificuladministraţiei publice. Activitatea din sfera administraţiei publice se realizează prin intermediul uneimultitudini de decizii. De la cele mai mărunte sarcini şi activităţi ale unui funcţionar şipână la documentele oficiale semnate de un ministru, conducător sau preşedinte de stat,procesul decizional este prezent; el se concretizează prin elaborarea şi executarea dedecizii administrative corespunzătoare atribuţiilor îndeplinite. Dacă toate soluţiile posibile ar conduce la acelaşi rezultat, problema opţiunii, apreferinţei pentru o anumită variantă, nu ar mai avea sens. În realitate, soluţiile diferăîntre ele sub multe aspecte, inclusiv în funcţie de perspectiva din care sunt analizate şi desistemul de referinţă ales. Aşa se face că, în orice domeniu de activitate, dintr-un anumitpunct de vedere este de preferat soluţia X, iar din altul – soluţia Y etc. În sfera administraţiei publice, ca şi în alte domenii, deciziile presupun unanumit grad de autonomie a decidenţilor. Această autonomie are însă un caracter relativmai pronunţat şi mai restrictiv, datorită prezenţei cadrului normativ în care se deruleazăactivităţile publice. În principiu, administraţia efectuează o alegere dintre mai multe soluţii posibile; dar acolo unde legea stabileşte riguros ce trebuie să se întreprindă de către persoanele/instituţiile publice şi care sunt mijloacele concrete de acţiune, nu se mai pune problema autonomiei de adaptare a unei decizii administrative, ci doar de a executa dispoziţii legale.

In România există anumite puncte slabe privind: nedepartajarea responsabilităţilor în domeniul politicilor publice, finanţării şi

prestării serviiilor publice; lipsa unor mecanisme simple şi clare de politici publice în baza cărora să fie

elaborate şi aplicate programe şi proiecte; nesepararea clară a nivelului de elaborare a politicilor publice de cel de implementare;

lipsa unei corelaţii stricte între resursa umană în raport cu obiectivul unui serviciupublic;

lipsa unor departajări clare administrative şi financiare între serviciile publiceaflate în managementul unor actori publici situaţi la nivele diferite (judeţ/local);

pg. 9

lipsa unor sisteme eficiente de planificare strategică pentru fiecare autoritate dinadministraţia publică centrală şi locală în raport cu serviciul public pe care îlfurnizează;

lipsa unui sistem de monitorizare şi evaluare a executării contractelor pentruservicii şi utilităţi publice, prin autorităţi autonome de reglementare;

necorelarea planurilor de dezvoltare la nivel judeţean cu planurile de dezvoltareregională şi planurile operaţionale, existând suprapuneri;

lipsa unor mecanisme simple şi clare de elaborare şi aplicare a politicilor publice înactivitatea ministerelor, agenţiilor şi autorităţilor locale pentru a asigura coerenţa,predictibilitatea şi transparenţa activităţii;

clarificarea statului juridic a unor agenţii guvernamentale delimitarea de autorităţi publice pe deplin autonome, ca organisme publice de

reglementare şi control aflate sub control parlamentar; lipsa unui sistem eficient de monitorizare şi evaluare a rezultatelor de politici

publice precum şi a mecanismelor de monitorizare şi evaluare a serviciilor şiutilităţilor publice la diverse niveluri.4

Atentia care este acordata activitatii si structurilor administratiei ministeriale de puterea politica, de mass-media si de opinia publica, in general, nu este un fapt intamplator.Puterea politica stie, mass-media constata si opinia publica simte ca administratia ministeriala reprezinta instrumentul cel mai important in administrarea treburilor tarii care au ca scop ordinea de drept si bunastarea colectivitatii la nivelul intregii tari. Lipsa de performanta a societatii romanesti din ultimii 15 ani de trenzitie la economia de piata cade in sarcina puterii politice care a condus, dar si a administratiei ministeriale, inclusiv Guvernului, ca sef al acesteia, atat pentru solutiile propuse puterii politice, cat si pentru modul de realizare a scopurilor ce i-au fost stabilite.Actorii politici importanti, de pe pozitii diferite, dar si observatori, precum si specialisti renumiti au constatat criza administratiei publice in Romania, a administratiei publice ministeriale in general. Necesitatea reformarii administratiei publice ministeriale, precum si administratiei publice in general, se impune cu maxima acuitate, dar cu conditia de a fi depasita faza declaratiilor, dorintelor, programelor, etc.In aceasta privinta se considera necesare:

stabilirea unui echilibru dinamic al raportului centralizare-descentralizare in relatiile dintre administratia publica ministeriala si administratia publica locala

demultiplicarea structurilor sistemului administratiei ministeriale si stabilirea in Constitutie a numarului maxim de ministere

atragerea specialistilor in drept administrativ si stiinta administratiei in colectivele de lucru care au drept obiective elaborarea unor programe de reforma a administratiei publice

reevaluarea unora dintre institutiile administratiei autonome in ceea ce priveste raporturile cu Guvernul si administratia ministeriala, pentru ca existenta acestora sa constituie o exceptie de la regula constitutionala potrivit careia Guvernul este cel care exercita conducerea generala a intregii administratii publice

profesionalizarea si stabilitatea functionarilor publici prevenirea si combaterea prompta si exemplara a fenomenului de coruptie, inclusiv

prin transformarea justitiei din instrument al impunerii respectarii legii de catre cetateni, in garant al aplicarii egale si impartiale a legii

4 Constantin Chiriac – Doctorand, Academia de Studii Economice; Emergenta modelului guvernantei multi-level in Romania, Revista Transilvana de Stiinte Administrative, Bucuresti, pp. 5 – 18.

pg. 10

De asemenea, putem spune ca din punctul de vedere al procesului legislativ, acesta se supune rigorilor legate de modul în care se definesc problemele, se formulează şi se fundamentează variantele de soluţionare, se alege varianta considerată optimă, se implementează, se monitorizează şi se evaluează politicile publice. Schematic, locul procesului de adoptare a legii poate fi reprezentat conform schemei de mai jos.

Adoptarea legii

Stabilirea Formularea Alegerea Implementare Monitorizare EvaluareProblemei alternativelor variantei

Rareori, procesul legislativ derulat la nivelul Parlamentului României funcţionează după acest mecanism: de regulă, nu sunt luate în calcul mai multe variante de soluţionare aproblemei, iar după adoptarea unei legi, Parlamentul nu mai dispune de resursele necesare pentru a realiza monitorizarea şi evaluarea impactului măsurilor adoptate. Din punct de vedere teoretic, am conturat statutul administratiei publice din Romania, ca parte a sistemului global de administratie publica, cat si faptul ca administratia publica ministeriala este partea cea mai importanata a administratiei publice generale din Romania.

5. Decizie luata in Administratia Publica

pg. 11

Deciziile reprezinta rezulatatul unui efort colectiv. A lua o decizie presupune un proces complet prin care se asuma angajarea fata de un anumit curs de actiune referitor la o problema anume existenta intr-o organizatie. Acest proces presupune alegerea intre mai multe posibilitati de a actiona. In plus,hotararea finala trebuie justificata in functie de anumite criterii de tipul:eficienta,eficacitate,constrangeri legale,imagine publica etc.

Ultimele doua criterii sunt importante in special pentru organizatiile din domeniul public, deoarece, spre deosebore de omoloagele lor din sectorul private le sunt supuse mult mai atent influentelor din partea publicului si a domeniului politic pentru motivul ca functioneaza din banii publici. Probleme cu care se confrunta institutiile publice sunt foarte diverse. Ele pot fi statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, manifestate sau latente. Totusi ca prima conditie pentru rezolvarea lor se impune existenta unui set de informatii pertinente si suficiente. Apoi este necesara pregatirea managementului pentru utilizarea eficienta si eficace a acestor informatii. In timp ce managementul de varf se concentreaza pe utilizarea in scop strategic a acestor informatii,nivele intermediare de conducere se concentreaza pe utilizarea lor operationala.5

Cadrul legal in Romania pentru relatia administratie publica-parteneri sociali este redata de legea numarul 544/ 2001 privind liberul acces la informatiile de interes public si de legea 52/2003 cu privire la regulile procedurale minimale aplicabile pentru asigurarea transparentei decizionale in cadrul autoritatilor administratiei publice centrale si locale. Prin aceste doua legi se asigura accesul liber si neîngradit al persoanei la orice informatii de interes public, sa sporeasca gradul de responsabilitate a administratiei publice fata de cetatean, ca beneficiar al deciziei administrative, sa stimuleze participarea activa a cetatenilor in procesul de luare a deciziilor administrative si in procesul de elaborare a actelor normative.6

Studiu de caz-‘’Agentia de protectie a mediului SUA’’(US Environmental Protection Agency-EPA) Agentia de protectie a mediului din SUA a publicat in registrul federal o teorie (‘’Public Involvement policy’’) in vederea implicarii publicului in procesul sau decizional. Atat angajatii cat si managerii din agentie vor implementa aceasta politica care va genera cea mai buna cale pentru aigurarea acestui obiectiv. Aceasta politica se bazeaza pe sapte etape:

1. planificarea bugetului pentru implicarea publicului in activitati2. indetificarea persoanelor interesate si direct afectat de aceste hotarari3. asigurarea unui suport financiar si tehnic 4. accesul cetatenilor la informatie5. indrumarea publicului spre activitatile desfasurate6. utilizarea inputului pentru a asigura un output pentru societate7. evaluarea implicarii publicului in activitati

Scopul acestei teorii este ca implicarea societatii sa devina o parte integranta din politicile EPA si chiar sa imbunatateasca procesul de luare al deciziilor pentru agentie. Numeroase programe EPA aduc oportunitatile implicarii publice ca o conditie superioara, spre deosebire de cerintele primare ale organizatiei,care recunosc eficienta implicarii publicului in luarea deciziilor. Criticii proiectului de implicare publica spun ca desi angajarea societatii in luarea deciziilor poate fi un lucru bun,uneori poate avea consecinte negative,aducand unele procese la nivele anterioare. EPA a format un grup auxiliar bazat pe dezvoltarea recomandarilor care implementeaza noile politici sa imbunatatesc calitatea serviciilor generale EPA. Acest grup are trei subcomitete care rolul de a informa, evalua si

5 OECD-Public Management Policy Brief No 10/2001,pag 46 Extras din Legea 544/2001 si Legea 52/2003

pg. 12

adresa problemele catre agentie. Este esential succesul acestor politic pentru ca EPA sa incurajeze si sa suporte in contiunuare acest gen de decizii. Notiunile ce stau la baza activitatilor din structura interna sunt:training, accesul la informatie si evaluarea. Desi obiectivele si activitatile dezbatute in acest document sunt concentrate in interiorul organizatiei EPA, aceasta planuieste sa faca o baza de date si un pachet de servicii, oportunitati de pregatire profesionala si evaluare a instrumentelor disponibile pentru partenerii EPA si a publicului in viitorul apropiat.

Prin politica de implicare a publicului si implementarea activitatilor bazate pe teoria prezentata, agentia intentioneaza sa obtina si sa administreze:

inbunatatirea activitatilor EPA eforturi de mobilizare a publicului mai consistente cresterea increderii societatii decizii imbunatatite amelioararea modului inca care societatea intelege politicile EPA

Din acest studiu de caz reiese ca publicul nu este suficient de prezent in procesul decizional din aministratia publica. O dovada in acest sens, este faptul ca in SUA, agentia nationala de protectie a mediului incearca sa implice cetatenii intr-o problema delicata in acea zona, chiar cu riscul de a lua unele decizii ineficiente din punct de vedere material dar care aduc o buna imagine agentiei. In administratia publica luarea deciziilor este un proces complex care trebuie sa tina cont de multi factori, dar in principal trebuie sa aiba in vedere buna cooperare cu cetatenii si societatea civila prin intermediul partenerilor sociali deoarece scopul in sine al administratiei este de a servi cetateanul, iar prin implicarea cetateanului in luarea deciziilor acest fapt este cel mai bine realizat.

pg. 13

Bibliografie:

Onofrei Mihaela, Decizia in administratia publica, suport de curs, Iasi,

2011/2012

Albu Emanuel, Studii Juridice - Administratia ministeriala in Romania, Editura

All Beck, Bucuresti, 2004

Constantin Chiriac – Doctorand, Academia de Studii Economice; Emergenta

modelului guvernantei multi-level in Romania, Revista Transilvana de Stiinte

Administrative, Bucuresti

Marius Constantin Profiroiu, Elena Iorga, Manual de Politici Publice, Editura

Economica; Editor - Institutul pentru Politici Publice, Bucuresti, octombrie

2009

Ionescu Gh., Cazan E., Negruta A. L., Modelarea si optimizarea deciziilor

manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999

OECD-Public Management Policy Brief No 10/2001

Legea 544/2001 si Legea 52/2003

www.scribd.com/doc/54699775/Proiect-Marketing-Modele-de-Evaluare-a-

Alternativelor-Consumatorilor

http://www.epa.gov/publicinvolvement/policy2003/framework.pdf

pg. 14