3. Disertatie Orange Romania

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată MANAGEMENTUL STRATEGIC LA S.C.

ORANGE ROMÂNIA S.A., constituie tema lucrării de disertaţie pe care am

realizat-o în cadrul Facultăţii de Management, Marketing in Afaceri Economice a

Universităţii Constantin Brancoveanu, sub îndrumarea Conf. Univ. Dr. Nicoleta

Belu.

Am optat pentru această temă de studiu întrucât S.C. ORANGE ROMÂNIA

S.A. este o companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie performantă

şi competitivă pe plan naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale

companiei France Telecom, la nivel mondial. S.C ORANGE ROMÂNIA S.A face

parte din primele 3 companii din ţara noastră sub aspect al profitabilităţii, cu o

experienţă de peste 15 ani în domeniul serviciilor de telefonie mobilă, deţinând în

prezent poziţia de lider de piaţă.

Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referinţe

bibliografice din literatura de specialitate, pentru partea teoretică, şi pe consultarea

diferitelor documente financiar-contabile, organizatorice şi informaţionale din

interiorul companiei, precum şi externe (rapoarte şi statistici disponibile pe site-ul

companiei, publicaţii sau articole din presa scrisă), pentru partea aplicativă.

Lucrarea este structurată în trei capitole.

În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de

strategii manageriale de firmă, precum şi a principalelor aspecte ce vizează

managementul strategic drept un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat

1

formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor

unei companii.

În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza – diagnostic a S.C.

ORANGE ROMÂNIA S.A., am elaborat analiza – diagnostic a viabilităţii

economico-financiare (a potenţialului uman şi material, a cheltuielilor, a

rentabilităţii) şi manageriale (a subsistemelor: metodologico-managerial,

decizional, informaţional şi organizatoric), continuând cu sintetizarea punctelor

forte şi slabe.

În ultimul capitol, intitulat Elaborarea strategiei ORANGE ROMÂNIA, am

formulat principalele direcţii de urmat, determinate de aplicarea managementului

stategic în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilităţi sporite, a

reducerii costurilor operaţionale şi a menţinerii poziţiei de lider pe piaţa serviciilor

de telefonie mobilă.

Concluziile asupra temei studiate, precum şi o serie de recomandări privind

managementul strategic pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a

lucrării, ele precedând anexele ce cuprind organigrama societăţii şi diferite tipuri de

documente.

2

CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind managementul strategic

1.1 Conceptul de management strategic. Avantaje si limite

Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,

axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în

interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea

unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea

acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă

cronică în raport cu schimbările produse.

Managementul strategic cuprinde activităţi asociate deciziilor, precum

planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în

timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele

moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum:

Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri

există în mediul ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate

ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?. Din acest punct de

vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile

moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea

variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea

managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori

provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori,

clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii

guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei.

3

Avantaje ale managementului strategic

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre

managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte

fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de

natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului

strategic. Le evidenţiem în continuare:

• Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt

creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de

contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma

reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea

obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând

profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează”

interesele acestor stakeholderi.

• Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie

să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se

doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate

ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este

esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea

acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel

convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

• Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta

presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care

pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea Acordul

membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute

componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la

realizarea acestora.

4

• Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în

vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor

cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt

posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul

strategic.

• Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile

mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea

de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra

opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea,

managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor

managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării

strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare

nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în

perioada derulării acestui proces.

Prezentăm câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării

managementului strategic:

• Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea

consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece

generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii

grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece

membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.

• Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu

nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la

realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de

formulare a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile firmei şi principiile sistemului

de motivare.

5

• Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între

grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei

prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor

stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului

participativ în toate etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării

strategiei asigură succesul strategiei propuse.

• Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea

participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu

schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe.

• Anticiparea de către managementul firmei şi minimizarea posibilelor consecinţe

negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective

cuprinse în strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod

constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în

privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei.

Limite ale managementului strategic

În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un

comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile

consecinţe nedorite ale managementului strategic:

• O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul

managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.

Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar

activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor

lor de natură operaţională, curentă.

• A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot

apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în

6

implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor

persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la

promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea

strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi

şi pot influenţa întregul proces.

1.2 Conceptul, componentele şi rolul strategiei

Termenul de strategie și componentele sale

Termenul de “strategie” a fost folosit pentru prima dată în contextul

războaielor şi organizării armatei. În timpul domniei lui Alexandru cel Mare,

strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi inamicul,

urmând ca, în epoca renascentistă, Machiavelli să folosească acest termen pentru

evidenţierea pregătirilor necesare pentru realizarea unui anumit scop.

Literatura economică de specialitate oferă conceptului de strategie

multiple interpretări, prima dintre ele fiind formulată în anul 1962 de către Alfred

Chandler în lucrarea “Strategy and Structure”, care defineşte strategia ca fiind

“determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii,

adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru atingerea

obiectivelor”.1

În accepţiunea dată de Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu, prin strategie se

înţelege „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea

stabilirii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.”2

Componentele strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele

fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

Misiunea firmei1 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.212 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, București, 2006, p.100

7

Misiunea firmei, punctul de plecare în elaborarea strategiei, constă în enunţarea

cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi

desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi

din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.3

Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere

orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul

activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.4

Din punct de vedere al conţinutului, se divid în două categorii : economice şi

sociale.5

Opţiunile strategice

Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra

conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se

stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.6

Dintre modalităţile strategice specifice companiilor multinaţionale, sunt de

menționat: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, în funcţie de

specificul fiecărei ţări, lansarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe de

desfacere.

Resursele

În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru

investiţii şi pot fi proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele

necesare derulării activităţilor economice curente și trebuie bine dimensionate

astfel încât să se evite subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte

negative asupra eficienţei economice a organizaţiei (imobilizări de fonduri, grad

ridicat de îndatorare la instituţiile financiare). Fondurile pentru investiţii asigură

3 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1054 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1075 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, București, 1998, p.456 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.109

8

suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice, şi dezvoltării

activităţii.

Termenele

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,

precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice

majore.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau

servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori,

comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.7 Potrivit

lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la

asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin

calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

Rolul strategiilor de firmă

Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată

temeinic, științific. Indiferent de forma juridică pe care o poate îmbrăca organizația,

managementul modern situează pe un plan superior elaborarea unor strategii

adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în condițiile existenței unei

puternice competiții pe piața internă și externă.

Având in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firmă se manifestă atât la

nivel de întreprindere cât şi la nivel de economie naţională.

La nivel de firmă, prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei

pentru perioada viitoare, de obicei îndelungată, şi se asigură managerilor şi

executanţilor o direcţionare raţională a eforturilor. În acest fel, intervine un proces

de orientare a activității organizației pe o perioadă lungă (3-5 ani) și de răspuns la

schimbările din mediul ambiant, aflat într-o continuă mișcare.

7 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit, p.1119

Strategia bine fundamentată determină o reducere a riscurilor angrenate în

activitatea economică, diminuează pierderile potenţiale şi contribuie la creşterea

moralului personalului, prin oferirea unei stabilităţi a locului de muncă.

În acelaşi timp, strategia este un fundament pentru adoptarea şi aplicarea

deciziilor tactice şi curente, şi este unul din principalele componente ale culturii

organizaţionale, fiind totodată un garant al evoluţiei performante pe termen lung.

Apelarea la strategii de către firme determină efecte benefice şi la nivelul

economiei naţionale.

Ca urmare a sporirii performanţelor obţinute în urma aplicării riguroase a

strategiilor, contribuţia întreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioară. De

asemenea, dezvoltarea activităţilor economice la nivel teritorial şi naţional, este

favorizată, sporindu-se în acest fel performanţele de ansamblu ale economiei

naţionale.

1.3 Tipuri de strategii

Strategii la nivelul firmei

Literatura de specialitate grupează strategiile adoptate şi implementate la nivel

de organizaţie după mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimitează

strategiile în funcţie de evoluţia propusă de managementul superior al organizaţiei8.

În acest fel, există strategii de dezvoltare, neutrale, de profit şi de restrângere.

Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri a întreprinderii,

prin extinderea producţiei sau a prestărilor de servicii şi obţinerea unui avantaj

competitiv bazat pe optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de către organizaţii ce

înregistrează valori ale profitului net peste media din cadrul domeniului de

activitate analizat şi pot fi materializate prin cucerirea de noi pieţe sau dezvoltarea

de noi produse.

8 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.4110

Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi

derulează activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de

risc controlabil. În cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de

consolidare, strategii de redresare.

Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe

termen scurt, prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de

marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinere a echipamentelor tehnice.

Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor

strategii precedente şi se pot materializa fie sub forma lichidării parţiale

(abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea tuturor

activelor organizaţiei, ca ultimă soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au

dovedit neviabile).

După sfera de cuprindere9, există strategii globale şi strategii parţiale.

Strategiile globale se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei, se

caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile şi se

concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de

altă parte, strategiile parțiale se referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se

caracterizează prin concentrarea prioritară asupra celor mai bune sau mai deficitare

componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate. Strategiile parţiale se

concretizeaza în programe sau planuri pe domenii.

După tipul obiectivelor şi natura abordărilor10, deosebim mai multe tipuri de

strategii:

Strategii de privatizare – au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea

statului în proprietatea uneia sau mai multor societăţi private.

Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării parţiale sau integrale

a activităţilor organizaţiei, în vederea asigurării rentabilităţii sale.

9 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, București, 2006, p.12910 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.130

11

Strategii manageriale – constă în remodelarea de fond a caracteristicilor

structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice,

metodologico-manageriale ale sistemului de management al organizaţiei).

Joint venture – au în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care

devine coproprietar, în scopul obţinerii avantajului competitiv (absorbţie de

produse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe).

Strategii ofensive – situează pe prim plan pătrunderea pe noi pieţe şi

imbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale, în contextul unui potenţial

comercial şi financiar ridicat.

Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectării sistemului

informaţional al organizaţiei şi se bazează pe investirea unor sume apreciabile în

vederea construirii unui puternic sistem informatic.

Strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse

fabricate, având la bază un personal bine pregătit din domenii diferite şi un

potenţial organizatoric apreciabil.

La nivelul afacerii:

Strategia leadershipului prin cost

Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii)

standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul

la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu

venituri medii şi mici.

Firmele care adoptă această strategie, nu pot ignora complet resursele posibile

de diferenţiere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post

vânzare, designul, etc.

Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această

strategie, ea poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte

mare. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o

cotă mare de piaţă, ea va avea o putere mare de negociere cu furnizorii. Preţurile 12

foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în

industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea preţuri.

Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost reprezintă anumite

riscuri, cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în

privinţa costului deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii

costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în

nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma

leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi

pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

Strategia de diferenţiere

Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt

următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor

produselor (sau serviciilor), prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să

satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, fiemele pretind consumatorilor preţuri

mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari.

Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale

concurenţilor, cu atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare.

Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică mai mult produse

nonstandardizate pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere

în măsură mai mare decât preţurile mici..

Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună,

caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor,

design, imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de

schimb, uşurinţa în folosire.

Strategia orientată

13

Firmele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi folosească competenţele

esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de

consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient

un segment mai îngust de consumatori decât o fac concurenţii

Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul

concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă

Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte

firme sau au făcut-o superficial

Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor

segmente înguste de consumatori.

Strategia integrata a costului redus şi diferenţierii

Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai

populară pe măsura ce concurenţa globală creşte.

Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze

simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere precum şi a strategiei

leadershipului prin cost.

Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care

adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind

adaptarea rapidă la schimbările din mediu, să dobândească noi cunoştinţe

tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze mai bine competenţele esenţiale între

afacerile sale.

14

Capitolul II: Analiza diagnostic a S.C. Orange Romania S.A.

2.1. Prezentarea S.C. Orange Romania S.A.

S.C. Orange România S.A., companie a grupului France Telecom, este lider

pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi

servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE,

3G) şi telefonie fixă. Este o organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca societate

pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr. 15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în

ţara noastră o experienţă de peste 15 ani în domeniu.

Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2011 indicau

următoarele aspecte:

Numărul de angajaţi: 3063;

Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu;

Venitul net: 1,3 miliarde euro;

Număr de utilizatori: 10,3 milioane;

Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu

SMS roaming);

La 31 decembrie 2012, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere

cu 6% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane

de euro, care reprezintă o majorare cu 8,4% pe bază comparativă faţa de valoarea

profiturilor din primul trimestru al anului 2012. Venitul mediu anual pe utilizator a

fost de 119 euro. Extinderea reţelei broadband, repoziţionarea ofertelor de date

mobile si lansarea unor soluţii complete de acces la internet au determinat creşterea

cu 144% a numărului de clienţi Orange broadband în ultimul trimestru al anului

2012, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31

decembrie 1.673.000 de clienţi broadband.

15

Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2011, an în care şi-a

consolidat decisiv poziţia de lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2011 baza

de clienţi cu 1,7 milioane faţă de 2010, înregistrând, comparativ cu anul precedent

o creştere a veniturilor cu 24%. 2011 a fost şi anul în care compania a atins pragul

de 1 milion de clienţi broadband, în creştere cu 164% comparativ cu sfârşitul anului

2010, lucru care a devenit posibil datorită îmbunătăţirii vitezei de conectare la

internetul mobil şi lansării ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps.

Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie

2011, şi în condiţiile în care rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a

continuat să câştige noi clienţi şi de asemenea să îşi menţină stabilă rata venitului

mediu pe utilizator. În 2011, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro,

ceea ce reprezintă o majorare cu 24% pe bază comparativă faţă de perioada similară

din 2010.

Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de

folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna

un brand optimist şi a crezut în puterea sa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când

tehnologia informaţiilor era confuză, Orange a comunicat-o simplu şi accesibil

pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte continuu legături între oameni. Noua

viziune Orange, “Together we can do more”, are rolul de a împrospăta imaginea

brandului în acord cu schimbările care au marcat lumea în ultimii ani. Astăzi, când

tehnologia mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaţa de

servicii este tot mai omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de

ceilalţi operatori.

16

2.2. Situația economico-financiară

Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2010-2012

este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, calculaţi pe baza

datelor din bilanţ şi din contul de profit şi pierdere, după cum se arată în tabelul 1.:

Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2010-2012

Nr.

crt

.

Indicator Nivel 2010

(lei)

Nivel 2011

(lei)

2011/2010

(%)

Nivel 2012

(lei)

2012/2011

(%)

0 1 2 3 4 5 6

1 Cifra de afaceri (lei) 994.000.000 1.233.000.000 124 1.310.000.000 106,20

2Număr mediu de

salariaţi (persoane)2400 2807 116,90 3063 109,10

3Productivitatea muncii

(lei/salariat)414.166 439.258 106,05 427.685 97,36

4 Fond salarii (lei) 23.942.307 30.394.230 128,22 36.425.120 109,80

5Salariul mediu

(LEI/salariat)831,30 902,30 108,50 990,90 109,80

6 Mijloace fixe (lei) 473.235.081 496.743.928 104,9 512.411.301 103,10

7 Active circulante (lei) 19.897.675 24.866.012 124,96 27.867.009 112,06

8 Facturi neîncasate (lei) 16.608.945 14.409.876 86,7 19.453.909 135

9 Profit brut (lei) 470.000.000 564.000.000 120 620.400.000 110

10 Cheltuieli totale (lei) 524.000.000 669.000.000 127 689.600.000 103

11 Capital social (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

12 Capitaluri proprii (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

13 Număr acţiuni 15.909 30.886 194,1 54.165 175,3

14 Credite bancare 0 0 0 0 0

17

15Rata rentabilităţii

costurilor (%)89,69 84,30 93,90 89,96 106,70


comerciale (%)47,28 45,74 96,70 47,35 103,50


economice (%)716,58 602,54 84,08 597,75 99,20

2.3 Sistemul de management și componentele sale

2.3.1 Subsistemul metodologico – managerial

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi

elementele de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente

manageriale – subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul

metodologico-managerial în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit

din:

Sisteme de management

- Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunării Generale a

Acţionarilor, Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor;

- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective

intermediare şi finale, termene de execuţie ale acestora şi persoane care participă la

acţiunile de îndeplinire a obiectivelor respective;

- Managementul prin proiecte, constând în planificarea, programarea,

îndrumarea şi controlul resurselor de care dispune compania, în scopul realizării de

proiecte pe termen mediu şi lung, finanţate de Grupul France Telecom, pentru

dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii tehnice, a antenelor de reţea şi a

platformelor de comunicare.

18

Metode şi tehnici de management

În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE

ROMÂNIA S.A. se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management,

după cum urmează:

• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în

special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli

pentru perioadele următoare; managementul participativ, exercitat la nivelul celor

două organisme participative de management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi

Consiliul de Administraţie.

• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor

analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma

raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul contabil ;

şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două organisme

participative de management, ci şi la celelalte eşaloane organizatorice; tabloul de

bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate

de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor

probleme de către subordonaţi.

2.3.2 Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde

ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor,

Directorul General şi directorii executivi în cadrul firmei, structurate corespunzător

sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.

Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii:

- să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea

raportului realizat de către Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi

să fixeze valoarea dividendelor;

19

- să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de

Cenzori, şi Preşedintele Consiliului de Administraţie;

- să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie

şi cenzorilor pentru exerciţiul economico – financiar în curs;

- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate

aferent exerciţiului financiar urmator;

- să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.

Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce

priveşte: modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia;

mutarea sediului social al societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea ,

reducerea sau reîntregirea capitalului social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea

societăţii;dizolvarea anticipată a societăţii;

Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis.

În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de

Administraţie, condus de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de

Legea nr. 31/1990 şi statutul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru

Consiliul de Administraţie:

- aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi

funcţionare;

- aprobă numărul de posturi și Contractul Colectiv de Muncă;

- numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura

organizatorică;

- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe

sau să constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu

aprobarea Adunării Generale a Acţionarilor;

- aprobă programele de investiţii;

20

- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la

activitatea societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe

anul precedent, precum şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;

- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.

2.3.3 Subsistemul informaţional

Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie

în: informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate

principalele aspecte legate de activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a

informaţiilor care îi vizează (componentă a funcţiunii de resurse umane) şi de

activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii comerciale).

Comunicarea internă

Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul

valorilor organizaţionale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct,

onest, dinamic şi prietenos. Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi

accesată doar de pe calculatoarele conectate la serverul intern şi stabileşte în

Orange România caracteristicile semnificative ale culturii organizaţionale, a

statutului angajaţilor, precum şi a modului de comunicare internă .

Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că

atunci când angajaţii sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că

intranetul, având ca principal scop transmiterea informaţiilor pe verticală,

îndeplineşte şi funcţia de a solicita opinia salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi

anumite procese din cadrul firmei.

În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare,

Orange acordă atenţie etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin

intermediul platformei intranet, să îşi exprime iniţiativele şi să ceară anumite

schimbări echipei de management sau să decidă în anumite arii alături de acesta,

21

printr-o structură numită Forumul Angajaţilor. Acesta este un organism de dialog

social şi care reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea

companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul angajaţilor faţă de Orange

şi de a promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului comercial al

companiei pentru viitor.

Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu

condiţia să nu ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se

pot autonominaliza ca reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin.

După centralizarea tuturor candidaturilor va începe perioada de votare electronică

la care vor putea participa membrii întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de

minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de

management şi cu reprezentanţii angajaţilor.

Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de

implicare a angajaţilor şi transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora

sunt luate serios în considerare.

Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de

evidente la nivelul funcţiei de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei

interacţiuni active, măreşte gradul de încredere şi înţelegere a viziunii companiei,

stimulează implicarea angajaţilor şi menţinerea unei atitudini pozitive generatoare

de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să poată fi aduse

în dezbetere anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme, ajută la o informare

rapidă, completă şi complexă a salariaţilor companiei asupra aspectelor strategice

majore care le vizează activitatea.

Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui

credinţa că valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei

organizaţii. Astfel, prin asigurarea unei posibilităţi prin care angajaţii să îşi exprime

22

direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să le transmită conducerii să circule

rapid, eficient şi fără a fi distorsionate.

Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual

angajatul îmbracă mai multe forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al

comunităţii şi uneori acţionar, produsele şi serviciile companiei pot fi îmbunătăţite

prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla

valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi.

Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a

ofertelor comerciale şi a deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin

diferite programe. Spre exemplu, Orange Star oferă posibilitatea colegilor să

propună un membru din echipă care să dobândească recunoaşterea companiei

pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în desfăşurare la nivelul

Grupului France Telecom, iar câştigătorii din toate ţările membre ale grupului vor

avea ocazia să se întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France

Telecom.

În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei

dintre angajaţii Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce

priveşte produsele şi serviciile oferite de companie pe piaţa de telecom din

România. Aceştia au realizat un plan documentat care să vizeze creşterea

veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează, utilizându-se în mare

parte veniturile existente şi respectându-se valorile companiei. Astfel au luat

naştere proiecte coordonate chiar de câştigătorii „Show your talent”, care au adus

inovaţie pe o piaţă deja matură prin crearea unor produse cerute de piaţa locală şi

care vor creşte totodată fidelitatea clienţilor faţă de o companie care răspunde rapid

şi inovator unor nevoi faţă de care concurenţa nu reacţionează.

23

Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit

„More efficient together”, în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care

poate ajuta la reducerea costurilor şi investirea veniturilor obţinute în dezvoltarea

obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea poziţiei de lider pe piaţa românească de

telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre angajaţi prin participarea la

optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie date statistice

privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor

informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea

costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii

echipei.

Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a

informaţiilor în ambele sensuri, pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează

resursa de idei din interiorul companiei, asigurându-se un traseu rapid al acestora

către factorii de decizie din companie şi totodată facilitând traducerea strategiei

companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.

2.3.4 Subsistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării

procesuale şi organizării structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală,

în cadrul S.C. Orange România S.A. se regăsesc patru din cele cinci funcţiuni ale

întreprinderii, şi anume: cercetare-dezvoltare, comercială, resurse umane şi

financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea activităţilor lor componente.

Având în vedere că obiectul de activitate al societăţii constă în prestarea de servicii

de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită, ca entitate

separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate

atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele

postului, care conţin sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.

24

Organizarea structurală a S.C. Orange România S.A. este evidenţiată în

Regulamentul de organizare şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Orange România S.A.

cuprinde patru părţi, în care sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv,

strucura organizatorică (organigrama) şi structura functională şi de execuţie.

Organigrama, urmând exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este

piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Astfel,

în subordinea Preşedintelui General se află directorii de departamente (marketing,

resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră

birourile şi serviciile specifice, între acestea din urmă stabilindu-se relaţii

organizatorice de tip funcţional şi cooperare.

Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea

umană a componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în tabelul

2.

Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange

România S.A.

Anul 2010 2011 2012

TOTAL PERSONAL, din

care:2400 2807 3063

- personal de management 112 125 147

- personal de execuţie 2288 2682 2916

- personal cu studii

superioare:1987 2402 2500

- tehnice 329 487 526

- economice 904 974 1002

25

- juridice 102 116 135

- alte specialităţi 652 825 837

- personal cu studii medii: 413 405 563

- tehnice 100 90 98

- economice 113 115 187

- alte specialităţi 200 200 278

2.3.5 Puncte forte şi puncte slabe manageriale

În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei

au fost identificate şi sintetizate în tabelel următoare:

Tabel 3 Sinteza punctelor forte

Nr

crtPuncte forte

Termen de

comparativeCauze Implicaţii

1.

Situaţie

economico-

financiară

pozitivă: firma a

înregistrat profit în

perioada analizată

Rezultatele din

anii precedent

Orientarea

managementului

societăţii spre noi

pieţe şi asigurarea unei

excelente calităţi care

să raspundă cât mai

bine exigenţelor

clienţilor.

Flexibilitate

organizaţională.

Promovarea unui

management dynamic

Creşterea economică şi

comercială a firmei

Îmbunatăţirea imaginii

pe piaţa internă şi

internaţională

2. Consolidarea Rezultatele din Furnizarea de servicii Autoperfecţionarea 26

poziţiei de lider de

piaţa internă a

serviciilor de

telefonie mobilă

anii precedenţi

simple, inovative şi

uşor de folosit pentru a

îmbunătăţi şi

simplifica viaţa

fiecăruia.

Deschiderea

organizaţiei către

relaţii de parteneriat

cu clienţii şi salariaţii.

permanentă a întreprinderii,

dezvoltarea de noi programe

de investiţii.

3.

Complexitatea

planului de afaceri

al societăţii

Perioada

anterioară celei

analizate

Apariţia de noi

produse şi servicii

oferite de întreprindere

, lărgirea portofoliului

de clienţi

Garantarea acoperirii

întregului potenţial de

servicii

4

Baza

informaţională

completă,

complexă,

susţinută de

aparatură şi

software de ultimă

generaţie

Perioada

anterioară celei

analizate

Necesitatea gestionării

volumului tot mai

mare de informaţii,

modificarea

formatului tehnologic

de intrare şi de ieşire a

informaţiilor, creşterea

importanţei

activităţilor de

vehicular a

informaţiilor în cadrul

firmei.

Simplificarea proceselor

derulate în întreprindere,

facilitarea comunicării

interne prin reţeaua

Intranet, creşterea

satisfacţiei angajaţilor

prin participarea la

luarea deciziilor ca

urmare a schimbului

permanent de informaţii

cu conducerea societăţii.

5 Creşterea valorilor

acţiunilor

companiei şi a

capitalului social

Perioada

anterioară celei

analizate

Creşterea numărului

de contracte de

abonament şi implicit

a veniturilor, sporirea

credibilităţii

companiei, datorii

zero către bănci.

Creşterea valorii de piaţă

a întreprinderii,

atragerea de fonduri

suplimentare de la

France Telecom pentru

investiţii de

infrastructură, sporirea

încrederii potenţialilor

27

clienţi.

6

Canalizarea

rezultatelor nete (a

profitului) către

investiţii de

infrastructură

Perioada

anterioară celei

analizate

Pătrunderea serviciilor

de telefonie mobilă la

un număr tot mai mare

de utilizatori,

necesitatea asigurării

unui semnal de

calitate.

Creşterea calităţii

serviciilor oferite,

crearea unei experienţe

positive în rândul

clienţilor.

7

Managementul

funcţionează

conform

certificării ISO

9001

Perioada

anterioarăcelei

analizate

Necesitatea alinierii la

standardele de calitate

naţionale şi

internaţionale, şi

respectarea

exigenţelor clienţilor

Menţinerea poziţiei de

lider pe piaţa internă, în

domeniul serviciilor de

telefonie mobilă,

întocmirea unor oferte

cu un raport eficient

calitate-preţ, care să

susţină consolidarea

acestei poziţii.

8 Folosirea unui

număr ridicat de

metode si tehnici

manageriale:

managementul

participativ,

managementul

prin obiective,

delegarea

Cerinţele

managementului

ştiintific

Implicarea activă şi

responsabilă a

conducerii in

promovarea şi

utilizarea unor

instrumente

manageriale evaluate.

Necesitatea aportului

de idei noi,

constructive, ce pot

proveni şi de la

personae care nu fac

parte din eşaloanele

manageriale.

Intensificarea

concurentei la nivel

Sporirea şi consolidarea

gradului de

fundamentare a

deciziilor strategice şi

tactice şi eficientizarea

utilizării timpului de

muncă al managerilor

28

internaţional

9

Niveluri foarte

ridicate ale ratelor

rentabilităţii

economice,

financiare, a

activelor şi a

resurselor

consummate

Perioada

anterioară.

Menţinerea unui nivel

ridicat al profitului și a

indicatorilor de cash-

flow.

Consolidarea unei

imagini favorabile pe

piaţa internă, facilitarea

primirii de fonduri

pentru invstișii de la

Grupul France Telecom,

capacitatea ridicată de

satisfacere a intereselor

economice ale

principalilor

stakeholderi.

Tabel 4 Sinteza punctelor slabe

Nr.

crt.Puncte slabe

Termen de

comparaţieCauze Implicaţii

1.

Deficitul de tineri

specialişti în

domeniul telecom,

care să acţioneze

în cadrul firmei

Dinamica

înregistrată

numărul de angajaţi

cu studii tehnice de

specialitate, care

deşi a crescut la

nivel absolut, nu a

menţinut o cotă de

creştere

semnificativă

Criteriile de angajare

care îngreunează

recrutarea pe posturi

tehnice a absolvenţilor

de studii în domeniul

telecomunicaţiilor, fără

experienţă în domeniu;

lipsa de specialişti

disponibili pe piaţa

muncii.

Impact nefavorabil

asupra productivităţii

muncii şi creşterea

costurilor de training şi

coaching cu realocarea

personalului existent pe

posture tehnice.

29

2

.

Provenienţa în

proporţie de 80%

a veniturilor din

serviciile de voce,

în condiţiile în

care piaţa se

apropie de nivelul

de saturaţie

Perioada anterioară

celei analizate

Investiţii de dimensiuni

mai mici în dezvoltarea

serviciilor de broadband,

care ar putea genera

creşteri spectaculoase.

Rămânerea în urma

altor competitori, care

au o ofertă de servicii

de date mult mai

dezvoltată..

3

.

Lipsa de

flexibilitate în

pregătirea

managerială

specifică a

cadrelor

îmbătrânite

Cerinţele

managementului

resurselor umane

Lipsa de flexibilitate

faţă de noile tendinţe în

management şi

tehnologice a anumitor

manageri.

Încetinirea ritmului de

adaptare a

managementului la

cerinţele mediului de

afaceri.

4

.

Accesibilitatea

redusă a

personalului tânăr

la poziţii de

management.

Cerinţele

managementului

resurselor umane

Lipsa de flexibilitate şi

subiectivitatea în

promovarea

personalului.

Rigiditatea

managementului şi

insuficienta motivare a

personalului, deşi se

fac eforturi pentru

implicarea acestuia în

procesul de luare a

deciziilor.

5

.

Insuficienta

adaptare a

programelor

informatice

utilizate în cadrul

serviciului

recuperări debite.

Alte departamente

Programele utilizate au

erori cunoscute de

producător, care intervin

la anumite interval de

timp.

Întârzieri în

desfăşurarea normală a

activităţii.

30

Oportunităţi

- Perioada sărbătorilor

- Avansul tehnologic

- Cererea mare pe piaţă

- Piaţă mare de desfacere

- Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

Ameninţări

- Concurenţa (Vodafone, Cosmote)

- Scăderea nivelului de trai

31

Capitolul III: Strategia Orange Romania S.A.

3.1. Mutatii strategige propuse

ORANGE ROMÂNIA 2012 ORANGE ROMÂNIA 2015

LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE

DIN ROMÂNIA

LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE

(TELEFONIE FIXĂ ŞI MOBILĂ), DATE ŞI

TELEVIZIUNE PRIN SATELIT DIN ROMÂNIA, ÎN

CONDIŢIILE INTENSIFICĂRII CONCURENŢEI

CALITATE RELATIV ASEMĂNĂTOARE CU

A CONCURENȚEI

SERVICII DE ELITĂ, MENITE A FACE

DIFERENŢA FAŢĂ DE COMPETIŢIE

CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE

ÎN CENTRE DE PROFIT

SERVICII POST – VÂNZARE CLASICE SERVICII POST – VÂNZARE FLEXIBILE

PROMOVARE PRIN APELAREA

PREPONDERENTĂ LA SURSE EXTERNE

COMPANIEI ȘI LA FORȚA DE VÂNZARE

ACCENTUAREA PROMOVĂRII PRIN

INTERMEDIUL TUTUROR ANGAJAȚILOR

CONCENTRAREA ASUPRA

IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR

ADOPTATE LA NIVELUL FRANCE

TELECOM

ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMÂNIA

ÎN VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE

VIABILE, ADAPTATE PIEȚEI

MANAGEMENT REACTIV MANAGEMENT PROACTIV

MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE,

PROIECTE ŞI PERFORMANŢĂ

EVALUARE BAZATĂ PE PERFORMANȚE SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE

PERFORMANȚĂ ȘI STIMULAREA EXCELENȚEI

32

ORANGE ROMÂNIA 2012 ORANGE ROMÂNIA 2015

MOTIVARE A RESURSELOR UMANE,

BAZATĂ, ÎN PRINCIPAL, PE VECHIME ȘI

PERFORMANȚĂ

MOTIVARE BAZATĂ PREDOMINANT PE

PERFORMANŢĂ, SPIRIT CREATOR ȘI

EXCELENȚĂ

FORŢA DE VÂNZARE CONCENTRATĂ PE

MAGAZINE PROPRII ŞI DEALERI

(REPREZENTANŢI) INDEPENDENŢI, CARE

FUNCŢIONEAZĂ SUB MARCĂ PROPRIE

UNIFICAREA FORŢELOR DE VÂNZARE, SUB

MARCA ORANGE SHOP ŞI ORANGE STORE

ALIANŢE STRATEGICE CLASICE ALIANŢE STRATEGICE NOI, INOVATOARE,

FLEXIBILE ŞI DIVERSIFICATE

FILIERĂ A FRANCE TELECOM LIDER LA

NIVEL NAŢIONAL

FILIERĂ A FRANCE TELECOM DE

RECUNOAŞTERE INTERNAŢIONALĂ

3.2 Competente fundamentale11

3.2.1 Potenţial uman şi material de transformare a Orange România din

operator de telefonie mobilă în operator integrat

La ora actuală, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se referă la

vânzarea serviciilor de voce, materializat prin numărul foarte mare de abonamente

de acest tip existente pe piaţă. Marile companii de telefonie mobilă din lume au

mutat în ultimii ani centrul de greutate în zona serviciilor de date mobile, fax şi

televiziune prin satelit.

Practic, în vederea menţinerii poziţiei de lider pe piaţă, în condiţiile

intensificării concurenţei şi a suprasaturării serviciilor de voce pe piaţa telefoniei

mobile, Orange România este necesar să devină un operator integrat. Strategia

11 Conceptul de competenţă fundamentală (core competence) reflectă capacitatea managerială a unei organizaţii de a integra eficient resursele şi capabilităţile existente, cu scopul îndeplinirii anumitor obiective realizând excelent anumite activităţi. Competenţele fundamentale sunt cele care constituie forţa competiţională a organizaţiei, contribuind la obţinerea avantajului competitiv,.adică la situarea organizaţiei printre cei mai buni competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflaţi într-un anumit sistem concurenţial, definit în raport cu o anumită piaţă

33

propusă urmăreşte să aducă noi surse de dezvoltare prin: inovaţie, convergenţă şi o

experienţă simplă şi unitară a clienţilor, răspunzând nevoilor de comunicare ale

oamenilor acasă, la serviciu şi în mişcare. Transformarea dintr-un operator clasic în

unul integrat este răspunsul Orange România faţă de schimbările rapide ale pieţei,

în condiţii de criză economică şi un mediu de piaţă turbulent şi nesigur.

Astăzi, Orange România funcţionează într-o economie aflată în rapidă

schimbare şi trebuie să ia măsuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului

macroeconomic. În acest context, mutaţiile strategice propuse aplică noi planuri de

acţiune cu scopul de a atinge un obiectiv ambiţios de generare a fluxurilor de

numerar, prin simplitate, agilitate şi performanţă durabilă.

Iniţiativele care trebuie materializate până în anul 2015 sunt concentrate în

jurul a trei priorităţi:

Simplificarea experienţei clienţilor;

Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri;

Asigurarea unei performanţe durbile în timp.

Simplitate: Pentru a ajuta clienţii să aleagă din multitudinea de tehnologii şi

servicii, Orange le va face mai accesibile pentru a oferi cât mai multe cu putinţă.

Organizaţia se va concentra, ca şi până acum, pe inovaţie, simplitate, ergonomie,

proiectare, precum şi pe calitatea serviciilor.

Agilitate: faţă de un context aflat într-o rapidă schimbare, Orange România va

raţionaliza ofertele sale, astfel încât să îşi consolideze poziţia de lider pe piaţă un

timp îndelungat şi va valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte

flexibilitatea în mediul de afaceri va determina, de asemenea, iniţiative de

optimizare a costurilor. În mod similar, în funcţie de evoluţiile tehnologice de

infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE) aşteptate să apară în

34

următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a reţelei ţinând

cont de mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă.

Performanţă durabilă: Orange va continua să urmărească oportunităţi noi, în

creştere, în special în serviciile de conţinut, publicitate online şi e-sănătate. Nu

trebuie exclusă posibilitatea pătrunderii în noi domenii de activitate, cum ar fi

televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea socială activităţilor derulate pentru a

oferi maxim de acces la cea mai largă gamă de tehnologii digitale, Orange va

continua să contribuie la protecţia mediului (în special prin reducerea consumului

de energie) şi să ofere soluţii pentru probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor

cu caracter personal şi protecţia copilului.

Pentru asigurarea unui management performant, organizaţia va trebui să ia în

considerare faptul ca trebuie să ofere acţionarilor o remunerare atractivă cu un

raport de plată mai mare sau egală cu 45%. Posibilitatea remuneraţiei suplimentare

va fi decisă ţinând cont de mediul de piaţă, performanţa viitoare, precum şi de

cerinţele de investiţii. Referitor la politicile de achiziţie şi extindere, compania se

va concentra pe generearea de fluxuri de numerar în regiunile în care este lider

detaşat (Bucureşti, Constanţa, şi zonele din Moldova) şi se va orienta spre investiţii

şi promovare masivă în zonele în care are potenţial mare de creştere (Ardeal şi

Banat).

3.2.2 Investiţii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienţilor

persoane juridice şi clienţilor prepay, principalii aducători de venituri în

companie

Informaţiile financiare de la sfârşitul anului 2012 reflectă faptul că veniturile

realizate de Orange România din vânzarea de abonamente au fost cu aproximativ

30% mai mari decât veniturile din comercializarea cartelelor preplătite. O mare

35

parte din veniturile din abonamente (aproape jumătate) au provenit de la clienţii din

segmentul Business.

Sistemul prepay, care până anii trecuti, era mai scump pentru client decât

sistemul de abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr

mai mare de minute şi bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi

apropiată faţă de posibilii utilizatori. Decizia de a canaliza numeroase eforturi către

acest segment de utilizatori trebuie să ia în considerare şi numărul ridicat de

rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2011, şi, în condiţiile în care,

actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de telefon, este

mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay.

3.2.3 Reducerea cheltuielilor operaţionale

Ca măsuri pentru reducerea costurilor operaţionale, începând cu luna

ianuarie a anului 2011, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului

de serviciul de relaţii cu clienţii, activitate ce a fost preluată de companiile de

outsourcing EasyCall şi Business Relations. În ţara noastră, Orange România

desfăşoară şi activităţi de back office pentru subsidiarele France Telecom din

Belgia şi Elveţia, activităţi ce constau, în mare parte, în activarea de abonamente şi

verificarea datelor de identificare ale clienţilor din aceste ţări. În eventualitatea în

care veniturile ar înregistra o scădere drastică, pentru a nu reduce şi profitul, se pot

institui măsuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vânzări,

precum şi o reducere a cheltuielilor de marketing şi publicitate.

3.3 Viziunea

Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în

serviciile de telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă

unică şi remarcabilă, în condiţiile unei concurenţe acerbe.

36

3.4 Misiunea

Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple,

inovative și ușor de folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.

3.5 Obiective fundamentale

Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei

pentru perioada 2012 – 2015 constau în:

Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel

similar celui înregistrat în anul 2011;

Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a

acestuia prin reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de

fonduri;

Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei

de piaţă de la valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;

Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual.

În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru

perioada analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei.

Referitor la sistemul de salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei

şi a motivaţiei personalului, şi luând în considerare faptul că instabilitatea

economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor în majoritatea companiilor

româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie avute în vedere:

Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o

recompensare bianuală de natură financiară, care să genereze aportul

de idei noi, creativitate şi productivitate în rândul salariaţilor;

Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire

teoretică de natură tehnică de înalt nivel.37

Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de

conducere să se canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport

calitate-preţ al serviciilor superior celui oferit de concurenţă, precum şi

permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de parteneriate durabile şi contracte

pe termen lung cu aceştia.

3.6 Obiective derivate

Eficientizarea proceselor de vânzare şi orientarea acestora către

calitate, rapiditate şi simplitate;

Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne

companiei, pentru a orienta eforturile către sursele rapide de creştere;

Dublarea veniturilor încasate din serviciile de conţinut: descărcarea de

jocuri, melodii şi filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a

vizualiza de pe telefon filme, emisiuni şi programe TV înregistrate sau

în direct;

Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaţiilor de birouri;

Reducerea raţională a cheltuielilor cu bonusurie salariale;

Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;

Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care

Vodafone deţine poziţia dominantă;

Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi e-

consultaţii, accesibile şi în roaming;

Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai

simplu decât concurenţa;

Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale

(oferte ale concurenţei) şi financiare (neplata facturilor).

38

3.7 Optiuni strategice

Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a reţelei;

Dezvoltarea de noi servicii;

Dezvoltarea pieţei de broadband;

Posibilitatea transmiterii de facturi doar în format electronic anumitor

categorii de clienţi (corporate, business);

Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează

minim 70% din obiecivele individuale;

Crearea unui mediu de lucru plăcut şi competitiv în cadrul firmei;

Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata

întârziată / refuzul de plată a facturilor de către clienţi;

Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au

respectat obligaţiile contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la

preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi plăti facturile în rate în situaţii

excepţionale etc);

Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor de oferte prin

introducerea semnăturii vocale;

Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata

inflaţiei.

3.8 Matricea Opţiuni-Termene-Resurse

Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse

Nr

.

crt

.

Opţiuni strategice

Termene

ObservaţiiIniţiale Finale

1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a

reţelei2012 2014 -

2 Dezvoltarea de noi servicii 2012 2014 Necesită un proiect 39

special.

3 Dezvoltarea pieţei de broadband

2012 Permanent

Necesită investiţii

majore în

infrastructură.

4 Mutarea angajaţilor din

departamentului tehnic (clădirea

Pasteur) în spaţiile libere din sediul

Orange aflat în incinta Parcului de

Business Iride, din Pipera

August

20122014 -

5 Posibilitatea transmiterii de facturi

doar în format electronic anumitor

categorii de clienţi (corporate,

business) 2012 Permanent

Presupune emiterea

unui document în

formã electronicã, şi

semnãturã

electronicã, purtând

marca temporalã si

arhivat electronic.

6 Acordarea bonusurilor salariale

numai angajaţilor care realizează

minim 70% din obiecivele

individuale

2012 2012

-

7 Crearea unui mediu de lucru plăcut şi

competitiv în cadrul firmei2012 Permanent

-

8 Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de

despăgubire pentru plata întârziată /

refuzul de plată a facturilor de către

clienţi

2012 Permanent -

9 Flexibilitate în serviciile post vânzare

pentru clienţii vechi, care şi-au

respectat obligaţiile contractuale

(acordarea de opţiuni suplimentare la

preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi

plăti facturile în rate în situaţii

2012 Permanent Clienţii afectaţi de

această opţiune

strategică urmează a

fi segmentaţi sub

forma unor criterii

specifice.

40

excepţionale etc)

10 Reducerea birocraţiei în semnarea

contractelor de oferte prin

introducerea semnăturii vocale

2012 Permanent

-

11 Corelarea majorărilor salariale cu

performanţa companiei şi rata

inflaţiei

2012 2013

-

Resurse

Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea

obiectivelor fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele

perioadei de previziune – anul 2015, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C.

Orange România S.A. comparativ cu nivelul acestora înregistrat la sfârşitul

exerciţiului financiar 2012, după cum rezultă din tabelul de mai jos:

Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2012 –2015 (RON)

Indicatori 2012 2015

Venituri din servicii mobile de voce şi date 1.310.000.000 3.100.000.000

Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sănătate,

servicii de conţinut, socializare şi divertisment)

4.000.000 10.000.000

Alte venituri (organizări de evenimente) 300.000 2.500.000

TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMÂNIA S.A. 1.314.300.000 3.112.500.000

Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fi egale, ca pondere, cu cele din

serviciile de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în

evidenţă maturitatea serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor

de date, ceea ce înseamnă că acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la

maturitate decât celelalte. Orange România trebuie să ţină cont de această evoluţie

previzionată şi să îşi concentreze activităţile pe exploatarea nişei considerate.

Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale

artiştilor străini de recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin

41

crearea unei celule integrate în cadrul departamentului marketing care să aibă în

vedere publicitatea masivă de care se pot bucura produsele şi serviciile companiei

într-un cadru de eveniment organizat.

Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2012 – 2015

RON

Indicatori 2012 2015

Cheltuieli cu personalul 36.425.120 44.988.000

Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000

Cheltuieli comerciale (vânzări, marketing, publicitate) 28.780.000 43.876.980

Cheltuieli de capital (inclusiv lucrări de modernizare) 108.965.000 156.900.000

Cheltuieli materiale (inclusiv utilităţi, chirii) 32.109.300 45.000.000

Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020

TOTAL CHELTUIELI 689.600.000 1.281.810.000

Se constată o creştere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii,

îndeosebi pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiţii în executarea

reţelelor de fibră optică la nivel naţional), precum şi o stabilizare a ponderii

cheltuielilor salariale, fapt determinat de raţionalizarea acordării beneficiilor în

funcţie de perormanţele individuale şi excelenţă.

3.9 Avantaj competitiv

Având în vedere complexitatea organizaţională a S.C. ORANGE ROMÂNIA

S.A. atât din punct de vedere al dimensiunilor cât şi al activităţilor ce compun

obiectul său de activitate, avantajul competitiv poate fi privit şi din punct de vedere

al costurilor, cât şi sub aspectul focalizării aspura calităţii produselor şi serviciilor

oferite, serviciilor post-vânzare, şi al promovării acestora.

Avantajul competitiv analizat în cazul de faţă se referă la focalizarea asupra

clientului, urmărind elementele de importanţă esenţială pentru acesta şi factorii care

42

îl determină să aibă ca primă opţiune de cumpărare produsele şi serviciile realizate

de S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.

Modalităţile prin care Orange România S.A. îşi propune să-şi menţină poziţia

de lider, asigurându-şi în acest fel avantajul competitiv, se referă la:

Anticiparea nevoilor consumatorilor – prin crearea de servicii simple,

inovative şi uşor de folosit. În ceea ce priveşte obţinerea unui înalt standard

al serviciilor oferite clientelei, Orange România va urmări dezvoltarea

colaborărilor pe termen lung cu aceasta. Se doreşte ca până la sfârşitul

acestui an să se dezvolte o platformă care să permită contactarea serviciului

de relaţii cu clienţii nu numai telefonic, dar şi prin Internet şi SMS, pentru a

se asigura a rezolvare mai rapidă a situaţiilor cu care se confruntă aceştia.

Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau

cel al publicităţii on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să

contribuie până în 2015 în proporţie de 15% la totalul veniturilor companiei.

Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică,

extinderea acoperirii 3G în toate oraşele din ţară);

Extinderea serviciilor de conţinut (televiziune prin satelit, descărcarea de

produse de pe wap).

O creştere profitabilă nu poate fi posibilă fără îndeplinirea a cinci priorităţi:

Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea

este un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de

relaţii cu clienţii până la cei care creează noi servicii. Laboratoarele Orange

interdepartamentale adună angajaţi implicaţi în cercetare, dezvoltare,

implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de servicii

convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor.

Calitatea serviciilor oferite – este un aspect esenţial în crearea şi menţinerea

loialităţii clienţilor pe o piaţă concurenţială aflată la maturitate. Provocarea

43

constă atât în atragerea spre noi servicii şi crearea de noi nişe de piaţă, cât şi

în susţinerea celor deja existente.

Leadershipul şi încrederea în brand – Brandul Orange uneşte clienţii şi

angajaţii în jurul unei viziuni unitare, aceea că împreună se pot face mai

multe (Together we can do more). Viziunea doreşte să exprime eliminarea

barierelor între oameni cu sisteme de valori şi culturi diferite cu ajutorul

telecomunicaţiilor.

Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea

timpului de livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de

distribuţie şi reducerea cheltuielilor comerciale interne.

Extinderea în noi regiuni.

Elementele concrete ce conduc la realizarea priorităţilor descrise mai sus,

asigurând avantajul competitiv, sub aspect al focalizării asupra clientului, se referă

la:

Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să

ofere viteze de 3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară

(majoritar în oraşele mici sau la marginea metropolelor, zone în care există

sedii pentru numeroase companii ce utilizează serviciile Orange), Mbps în

oraşele reşedinţă de judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti;

Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români

care lucrează sau au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care

călătoresc sau lucrează în Uniunea Europeană şi accesează frecvent

Internetul în roaming pot beneficia de reduceri de până la 75% a tarifelor faţă

de situaţiile standard, în funcţie de tipul de pachet ales.

Menţinerea parteneriatului cu Apple, producătorul modelului I-Phone, în

vederea menţinerii exclusivităţii comercializării acestui tip de terminal pe

piaţa din România, precum şi achiziţionarea modelelor superioare de I-

Phone, pe măsura lansării în fabricaţie a acestora de către Apple;44

Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil

în memoria altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie

USB. Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil în

portofoliul Orange, iar operaţiunea de transfer de conţinut se realizează rapid

în magazinele Orange. Serviciul este iniţial disponibil în 50 de Orange shop-

uri din ţară şi urmează a fi extins şi în celelalte magazine.

3.10 Principalele efecte

Companie de telefonie mobilă, lider de piaţă în condiţiile intensificării

concurenţei;

Obţinerea excelenţei;

Organizaţie de elită ca nivel de motivare şi de performanţă;

Organizaţie „sănătoasă”;

Filială a France Telecom de vizibilitate international

3.11 Un rezumat al strategiilor

De Dezvoltare a pieţei

Aceasta se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin

extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.

De dezvoltare a produselor sau serviciilor

Dezvoltarea produsului sau serviciului constă în îmbunătăţiri calitative aduse

produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns

înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente.

Strategia diversificării

Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri

care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange

diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel

current, dar oarecum înrudite, adică avem de a face cu o diversificare concentrică.

Strategia concurenţială45

Pentru a fi competitivă în domeniu Orange a luat în considerare diferenţierea

produselor sau serviciilor. Aspectele prin care se diferentiază un produs sau un

serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebită a produsului sau

serviciului şi tehnologia utilizata.

46

Concluzii si recomandari privind exercitarea managementului

strategic pentru firmele din Romania

Concluzii

Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea

acestora de a se adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce

caracterizează mediul în care acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii

organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor şi tacticilor

adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic eficient porneşte de la

stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă

asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atât

timp cât contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în

identificarea graniţelor care apar în implementarea unei strategii, şi anume unde

incepe, unde se termină, care sunt stakeholderii vizaţi de varianta strategică

propusă, completată de analiza situaţiei curente, pentru a vedea ce merge si ce nu.

Concluziile care se pot desprinde din această lucrare se referă la:

Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni

care necesită eforturi şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi

previzionarea lor într-o manieră corespunzătoare contribuie decisiv la

succesul strategiilor elaborate;

Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie

realizarea unei analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele

manageriale ale firmei şi să scoată în evidenţă punctele forte şi punctele

slabe manageriale;

47

Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării

concurenţei, trebuie să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se

concentreze asupra obţinerii avantajului competitiv atât sub aspectul

costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii produselor şi serviciilor

oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.

O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C.

ORANGE ROMÂNIA S.A. pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din

România conduce la concluzia că tipul de strategie ce poate fi adoptat

pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel

de dezvoltare.

O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune

economică trebuie să se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în

mod raţional, şi pe transformarea centrelor de gestiune în centre de profit.

Recomandari

Managementul strategic al unei firme desemnează procesul prin care

conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi

performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare

şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Fiecare firmă urmăreşte sporirea

propriilor performanţe economice şi manageriale, prin creşterea funcţionalităţii, a

eficienţei şi a eficacităţii, şi prin capacitatea de adaptabilitate la condiţiile mediului

economic.

În vederea realizării unui management strategic performant şi pertinent,

recomand să se ţină seama, cu precădere, de următoarele elemente:

Cunoaşterea fundamentelor teoretice şi metodologice ale

managementului strategic şi punerea lor în aplicare. În acest sens, managerii

trebuie să fie capabili, în primul rând, să interpreteze schimbările majore din

48

mediul extern şi intern al întreprinderii, să identifice factorii care pot asigura

succesul şi să limiteze apariţia eşecurilor .

Adoptarea „inteligenţei competitive” de către conducerea de vârf a

organizaţiei, care porneşte de la premisa că lupta pe piaţa businessului poate fi

câştigată printr-o bună cunoaştere a adversarului.

Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate şi

misiunii organizaţiei, concomitent cu recunoaşterea întreprinderii ca sistem politic

complex dar şi cu luarea în considerare a presiunilor social-politice interne şi

externe ale diferitelor grupuri de interese sau ale statului, cu impact asupra

desfăşurării normale a activităţii.

Precizarea succintă a obiectivelor urmărite în exercitarea

managementului strategic, necesară pentru a cunoaşte în permanenţă direcţiile de

urmat, pentru a nu apărea abateri de la ele şi a finaliza cu succes strategia

concepută.

Dezvoltarea de strategii în domenii secundare de activitate

Una din trăsăturile majorităţii companiilor româneşti din contextul actual

este faptul că ramân active doar in sectorul care le este specific, în condiţiile în care

numeroase inovaţii vin din afara sectorului in care activează o organizaţie.

Informarea tuturor angajaţilor asupra demersului de implementare a

strategiei, asupra viziunii şi obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi

lung.

Utilizarea pe scară mai largă a managementului participativ, cu mare

influenţă asupra unui management strategic performant. Stilul participativ de

management facilitează practicarea unui management strategic eficient deoarece,

49

prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi mobilizarea potenţialului creativ

al salariaţilor, se determină o mai bună fundamentare a strategiei.

Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale, care porneşte

de la o schimbare a normelor de comportament şi aderarea la un sistem nou de

valori, ale cărui principale trăsături sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv,

motivator, favorizant al spiritului creator, orientarea către rezultatele viitoare şi o

atitudine pro-muncă.

Conştientizarea faptului că previziunea are un rol fundamental în

strategiile manageriale de succes. În acest context, funcţia de previziune asigură

identificarea factorilor şi condiţiilor de mediu ce pot exercita o influenţă

hotărâtoare, favorabilă sau nefavorabilă,asupra componentelor strategiei, şi a

organizaţiei în ansamblul său.

50

BIBLIOGRAFIE

1. D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti,

Colecţia Naţională, 2000, ediția on-line.

2. Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei.

Concepte fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-

line

3. Kotler, P.; „Managementul marketingului”; Editura Teora; 2000.

4. Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică,

Bucureşti, 1998

5. Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura

Economică, Bucuresti,1999

6. Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004

***

7. www.orange.ro

8. Documente interne Orange

51

http://www.orange.ro/

Anexa 1

Chief Executive Officer

52

ITResurse Umane Relaţii Ext. EconomicMarketing

Promovare

PR,stiri,

sponsorizăriServ.Clienti

Thank You

Studii Piata

Carieră

Cursuri

Salarizare

Contabilitate

Finanţe

Webmaster

Baze de date

Reţele

Vânzări

Regiune Est

Reg. Vest

Reg. Sud

3. Disertatie Orange Romania

Documents

Transcript of 3. Disertatie Orange Romania