28_Iftimescu_A_-_Stiluri_de_decizie_si_jocuri_de_intreprindere

8/8/2019 28_Iftimescu_A_-_Stiluri_de_decizie_si_jocuri_de_intreprindere

1/5

ANALELE TIINIFICE ALE UNIVERSITII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAITomul LII/LIII tiine Economice 2005/2006

STILURI DE DECIZIE I JOCURI DE NTREPRINDERE

AURELIAN IFTIMESCU*

Styles de decision et jeux dentreprise

Rsum

Vu laugmentation spectaculaire de la complexit et du dynamisme de lenvironnementoprationnel des entreprises, le rle de lintuition dans la pratique dcisionnelle des managers sest

bien accru ces derniers temps. Est-ce que on peut dvelopper un style de dcision plus intuitif et plusrelationnel chez les tudiants en management dans luniversit ? Cet article montre comment peut-onutiliser les jeux dentreprise pour arriver cette fin.

Mots cls: styles de dcision, rationnel, intuitif, jeux dentreprise, calibrage

1 Introducere

Gradul de prosperitate al indivizilor dintr-un anumit spaiu geografic depinde, n maremsur, de succesul economic al organizaiilor lucrative care opereaz n acel spaiu.Aceast constatare a devenit o legitate fundamental n lumea de azi, iar cele cteva excepii(micile state mari productoare de petrol, de exemplu) vin mai degrab s confirme regula.Reuita firmelor antrenate n competiia de pe pia este, la rndul ei, strict dependent demanagementul lor, adic de maniera n care sunt integrate i coordonate resursele

organizaiilor respective. Integrarea i coordonarea resurselor organizaionale presupunplanificare, organizare, antrenare i control. Aceste funcii de baz ale managementului sunt,de fapt, procese complexe constituite din activiti elementare de comunicare, decizie iinfluenare relaional.

Toate tipurile de activiti realizate de manageri sunt importante, indiferent c sunt denatur comunicaional, decizional sau relaional. Totui, prin nsi esena lor, deciziile -ca modaliti de alegere i implementare a cilor de aciune necesare pentru realizareaobiectivelor determin n mod hotrtor succesul sau insuccesul unei firme. Celelaltecomponente din munca managerilor, cu caracter informaional sau relaional, sunt de faptsubordonate proceselor decizionale, sprijinindu-le n fazele prealabile sau ulterioare actuluidecizional ca atare.

2 Stiluri de decizie

Orice manager este animat de dorina de a lua decizii ct mai bune. Maniera deabordare i de soluionare a unei probleme decizionale difer ns de la un individ la altul, n

*Lector doctor, Catedra de Management Marketing, Facultatea de Economie i AdministrareaAfacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, e-mail: [email protected]


2/5

Stiluri de decizie i jocuri de ntreprindere 181

funcie de stilul su cognitiv, de preferinele lui n ceea ce privete modalitile specifice deculegere i prelucrare mental a informaiilor. Cercetrile din psihologia cognitiv audemonstrat faptul c oamenii utilizeaz diferite stiluri de gndire atunci cnd suntconfruntai cu soluionarea unor probleme decizionale.

Astfel, McKenney i Keen, n urma studiilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c exist

dou stiluri fundamentale n abordarea problemelor decizionale din organizaii: sistematic iintuitiv. Gnditorii sistematici structureaz problema abordat n diferite componente,analizeaz fiecare component, dup care recompun problema i utilizeaz diferite tehnicide analiz complex a ei. Gnditorii intuitivi manipuleaz simultan o multitudine devariabile, soluiile sau observaiile venindu-le n minte fr un evident demers raional. Eitind s pstreze continuu n minte ntreaga problem, s redefineasc n mod frecventproblema pe msur ce avanseaz n soluionarea ei, s se bazeze pe supoziii i chiar intuiiipentru a gsi o soluie i s ia n considerare n mod simultan mai multe opiuni [McKenneyi Keen, 1974, 79-90].

La rndul su, Alan Rowe identific patru stiluri principale de decizie (directiv,analitic, conceptual i comportamental), difereniate dup dou dimensiuni consideratesimultan: complexitatea cognitiv mai mic sau mai mare i orientarea spre raional sau spreintuitiv. Complexitatea cognitiv redus este asociat cu o mai mare orientare spre aciune i

o toleran mai mic fa de ambiguitate, iar complexitatea cognitiv ridicat este asociatcu o orientare preponderent spre reflecie (gndire) i o toleran mai mare fa deambiguitate. Pe de alt parte, orientarea spre raional nseamn prelucrarea mental ainformaiilor prin procese secveniale derulate cu precdere n emisfera stng, iar orientareaspre intuitiv presupune prelucrare mental a informaiilor prin procese paralele localizatemai ales n emisfera dreapt. n plus, gndirea raional este asociat cu interesul sporit fade sarcini (de ndeplinit), iar gndirea intuitiv, cu interesul fa de oameni [Rowe i Mason,1987, 45-50]

Stilul directiv este caracterizat prin complexitate cognitiv redus i orientare spreraional. Oamenii cu un astfel de stil sunt logici i eficieni, concentrndu-i atenia mai multspre aici i acum. De regul, au voina i energia necesar pentru a ndeplini sarcinidificile i sunt orientai spre putere i control, uneori exploatndu-i pe alii n propriulinteres.

Stilul analitic este definit prin complexitate cognitiv mare i orientare spre raional.Decidenii analitici au tendina de a face o analiz profund a situaiei i de a cutantotdeauna cea mai bun soluie. Sunt oameni crora le place s rezolve probleme, s cautefapte clare i complete i s le studieze cu atenie.

Stilul conceptual este asociat cu complexitate cognitiv ridicat i orientare spreintuitiv. Conceptualii sunt oameni creativi i cu vederi largi. Sunt capabili s vad mai multeopiuni pentru a soluiona o problemi s ntrezreasc mai bine consecinele lor. n plus,au o focalizare mai mare pe termen lung.

Stilului comportamentali sunt specifice complexitatea cognitiv redusi orientareaspre intuitiv. Un decident cu un astfel de stil decizional i sprijin pe oamenii cu careconlucreaz, este receptiv la sugestiile lor, folosete adesea persuasiunea i este adeptul unuicontrol mai relaxat.

Folosind modelul lui Rowe, foarte popular de altfel, am evaluat stilurile de decizie ale

studenilor anului al patrulea al specializrii Management de la Facultatea de Economie iAdministrarea Afacerilor Iai, n vederea identificrii impactului stilului de decizie asuprarezultatelor lor la disciplina Jocuri de ntreprindere. Chestionarul utilizat, format din 20 dentrebri i 80 de rspunsuri, a fost adaptat dup unul binecunoscut n literatura despecialitate [Rowe, Mason i Dikel, 1982, 217]. Rezultatele generale privind stilurile astfelidentificate sunt prezentate n tabelul nr. 1.


3/5

AURELIAN IFTIMESCU182

Tabel nr. 1 Stilurile de decizie ale studenilor de la specializarea Management, anul 4

Stiluri de decizie MediaAbatereastandard

Centila 5 Centila 95

Directiv 25,0% 4,8% 17,7% 32,7%

Analitic 28,4% 5,4% 19,1% 36,9%Conceptual 24,1% 4,2% 17,5% 32,1%

Comportamental 22,5% 6,0% 14,0% 31,1%

Raional (orientat spre sarcini) 53,4% 7,0% 43,8% 63,5%

Intuitiv (orientat spre oameni) 46,6% 7,0% 36,5% 56,2%

Complexitate cognitiv mic 47,5% 6,3% 38,7% 57,9%

Complexitate cognitiv mare 52,5% 6,3% 42,1% 61,3%

O observaie important se impune nc din acest moment. Ca tendin general, tinerii

care au urmat aceast specializare (ancheta a fost realizat spre sfritul anului final depregtire universitar) sunt mai ales analitici, apoi directivi, conceptuali i comportamentali.i, dup cum uor se observ, au o orientare sensibil mai pronunat spre raional i spresarcinile de ndeplinit dect spre intuitiv i spre oamenii care le ndeplinesc. Este bine ? Esteru ?

Adevrul este c luarea unor decizii eficace n mediile de afaceri contemporane marcate predominant de complexitate, incertitudine i importana crescnd a capitaluluiuman presupune din ce n ce mai mult mbinarea armonioas a demersului raional cu celintuitiv, a preocuprii pentru sarcini cu grija pentru oameni. Din aceast perspectiv, ar fi dedorit un echilibru mai mare ntre stiluri, att la nivel individual, ct i la nivelul grupurilorde decideni. i, cu toate c exist unele predispoziii cognitive native spre raional sauintuitiv [Hudson, 1966, 55-57], sistemul de educaie, n general, i nvmntul superior despecialitate, n particular, ar putea face mai mult pentru formarea unor specialiti cu abiliti

intuitive (conceptuale i relaionale) mai pronunate.Cum poate nvmntul superior de afaceri s contribuie mai mult la dezvoltarea unorastfel de abiliti ale viitorilor manageri ? Desigur, prin mbuntirea curricumul-ui i astructurii programelor analitice. Dari prin utilizarea mai larg a unor forme active de nvarecum sunt dezbaterea, discuia panel, interpretarea rolului (role playing), studiul de caz, jocul dentreprindere i altele.

3 Jocuri de ntreprindere

Jocurile de ntreprindere (business games) au devenit n ultimul deceniu un instrumentde nvare foarte frecvent utilizat n universiti i firme din ri dezvoltate ale lumii. Existacum sute de astfel de jocuri, mai toate avnd ca suport un produs software dedicat. Omultitudine de criterii de difereniere poate fi luat n considerare, astfel c tipologia

jocurilor de ntreprindere este destul de vast. Astfel, dup domeniul de afaceri la care serefer, putem avea jocuri universale, capabile s simuleze orice domeniu de afaceri (prinintermediul unor scenarii adecvate) sau jocuri specifice unui domeniu de afaceri dat. Dupgradul de acoperire a activitilor ntreprinderii simulate, jocurile pot fi generale, atuncicnd iau n considerare ntreaga activitate a organizaiei, saupariale, atunci cnd se referdoar la activiti ce in de o anumit funcie a ntreprinderii (marketing, producie etc.).


4/5

Stiluri de decizie i jocuri de ntreprindere 183

Dup orizontul de timp la care se refer deciziile luate, putem avea jocuri strategice sauoperaionale. Dup gradul de interdependen dintre aciunile ntreprinderilor din joc, putemavea jocuri interactive (concureniale) sau neinteractive (neconcureniale).

n principiu, un joc de ntreprindere se desfoar n felul urmtor: n cadrul unor sesiuni de nvare dirijate de cte un instructor, fiecrui participant

sau grup restrns de participani la joc li se ncredineaz cte o ntreprinderevirtual pentru a-i asigura managementul pe mai multe perioade de timp.

Pornind de la situaia iniial a ntreprinderii caracterizat printr-un ansamblu de parametri ce descriu mediul de afaceri (economic, financiar, social),caracteristicile generale ale produselor fabricate i/sau vndute, situaia intern antreprinderii (structura financiar, echipamentul, resursele umane etc.) ,participanii iau o serie de decizii de natur comercial, financiar, de produciesau de resurse umane pentru prima perioad de activitate a ntreprinderii de caresunt responsabili.

Deciziile astfel formulate sunt introduse ntr-un computer care, pe baza unuisoftware adecvat, simuleaz confruntarea aciunilor decise cu legile economice iaciunile concurenilor de pe piai stabilete un rspuns corespunztor din parteapieei, sub forma unei cote de pia atribuit. n plus, acelai software determin,

pentru fiecare ntreprindere, consecinele structurale, comerciale, financiare icontabile ale deciziilor luate n perioada respectiv.

Jocul este iterativ: ntreprinderile, informate cu privire la rezultatele pe care le-auobinut n perioada simulat i, eventual, cu privire la conjunctura prognozatpentru viitor, iau decizii pentru o nou perioad, iar acestea vor fi din nou simulatei aa mai departe.

Aceast manier de a conduce o ntreprindere prezint un avantaj pedagogicsubstanial, ntruct modelul de la baza simulrii reduce realitatea la un joc limitat deparametri, ceea ce face posibil evidenierea, ntr-un timp scurt, a interaciunilor esenialedintre componentele majore ale sistemului ntreprindere (fie ele de natur financiar, deproducie, de resurse umane sau de marketing).

Pentru a contribui mai mult la dezvoltarea abilitilor intuitive (conceptuale icomportamentale) ale viitorilor manageri, jocurile de ntreprindere trebuie s ndeplineascns cteva condiii:

utilizarea mai frecvent a jocurilor strategice, cu scenarii n care s fie posibil omultitudine de variante de aciune i care s fac apel la imaginaie pentru a fidepistate;

nserarea n scenariile de joc a unor elemente de incertitudine, cum ar fi cerereaglobal ce se va manifesta pe pia, posibila cdere n pan a utilajelor,defeciunea unui furnizor etc.. Un joc n condiii avansate de certitudine ar fi doarun exerciiu de logic pur;

evitarea unor scenarii de joc prea stufoase, n care ar fi valorizat la maximumdoar capacitatea de a relaiona date numerice;

gruparea participanilor la joc n echipe nu prea mari (2-3 persoane) pentru anlesni nvarea n grup.

4 Concluzii

Jocurile de ntreprindere constituie o form de nvare experenial deosebit de utilpentru formarea iniial a viitorilor manageri. De altfel, majoritatea acestor jocuri au fostdezvoltate n universiti. Cheia succesului acestei metode de instruire in management este


5/5

AURELIAN IFTIMESCU184

adaptarea jocului la particularitile publicului participant. Este vorba de calibrarea niveluluide incertitudine i de complexitate a jocului astfel nct s fie stimulat dezvoltarea unorstiluri de decizie neacoperite prin formarea universitar clasic.

Bibliografie

De Bono, E., Gndirea lateral, Curtea Veche, Bucureti, 2003.Hudson, L., Contrary Imaginations, Penguin, London, 1966.McKenney, J., Keen, P. How Managers Minds Works,Harvard Business Review, Boston,July-August, 1974.Nicolescu, O., Cochin, I., Anghel, F., Simularea managerial-intreprenorial. PRELEMXXI-2003, Editura Olimp, Bucureti, 2005.Rampersad, R., Total performance scorecard, Editura didactici pedagogic, Bucureti,2005.Rowe, A., Mason, R., Dickel, K, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1982.Rowe, A., Mason, R., Managing With Style: A Guide to Understanding and ImprovingDecision Making, Jossey-Bass, San Francisco, 1987.

28_Iftimescu_A_-_Stiluri_de_decizie_si_jocuri_de_intreprindere

Documents

Transcript of 28_Iftimescu_A_-_Stiluri_de_decizie_si_jocuri_de_intreprindere