25Lideri_2010

BUCHAREST SCHOOL OF MANAGEMENTPROGRAMUL MBA ROMÂNO-CANADIAN

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

1

25 lideri în afaceri

Dragi prieteni,

Suntem încântați să vă oferim în dar cea de-a patra ediție a revistei „25 Lideri”, în care am continuat să vă dezvăluim poveștile de succes ale anului 2010, protagoniștii fiind, așa cum v-ați obișnuit deja, absolvenții Programului MBA Româno-Canadian. Alte povești interesante și incitante, în care pasiunea împletită cu profesionalismul și pragmatismul autorilor, au demonstrat că și pe timp de criză există succese în afaceri.

Vă invităm să-i cunoașteți pe cei 25 de protagoniști ai acestui număr aniversar (Programul MBA Româno-Canadian împlinește 15 ani de la prima promoție de absolvenți, din 1995), protagoniști care reprezintă cele mai diverse industrii și stiluri de a realiza un business de succes. O să descoperiți alte personalități non-conformiste, puternic implicate în viața socială și cu un irezistibil „joie de vivre”, care vă vor cuceri iremediabil.

Doresc să profit de această ocazie și să mulțumesc tuturor absolvenților noștri, care au construit permanent povestea de succes numită „MBA-ul Româno-Canadian”, membrilor juriului care au analizat și selectat cu atenție, în fiecare an, cele mai relevante 25 de povești, profesorilor noștri dedicați permanent calității, membrilor staff-ului pentru profesionalismul și pasiunea lor, tuturor celor care cred în noi și ne sunt alături.

Vă dorim o lectură plăcută și inspirată și vă invităm să continuăm împreună!

Cu prietenie,

Adriana DuțescuDirector Bucharest School of ManagementProgramul MBA Româno - Canadian

edit

ori

al


2

25 LIDERI 2010 -

Ediția din acest an a anuarului 25 Lideri

este una tip „manifest”. Un manifest pentru

întoarcerea la valorile tradiționale și o

încurajare de a căuta în spatele succesului

unui manager ori antreprenor, omul,

personalitatea sa și convingerile care îl

călăuzesc nu numai în carieră, ci și în

viața personală.

O LECȚIE DE VIAȚĂ

Dana Tudor

ECHIPA REDACȚIONALĂ

Coordonator editorial

DANA TUDOR

Coordonatori proiect

DANIEL MICU

ADRIANA DUȚESCU

OANA BUCUR

Bucharest School of

Management

www.bsm-mba.ro

Editor general &

Manager proiect

IONUȚ DATCU

TagTeam

www.tag-team.ro

Concept editorial

LIVIU CIOBANU

TagTeam

www.tag-team.ro

Revista

25 LIDERI ÎN AFACERI

este editată de

Bucharest School of

Management

gazdă a programului

MBA Româno - Canadian

© Copyright 2010

Bucharest School of Management

Concept grafic & DTP

LEO HUSARU

TagTeam

www.tag-team.ro

Foto

VASILE CĂMARĂ

4Dstudio

www.4dstudio.ro

Toate drepturile asupra revistei „25 Lideri în afaceri” aparțin Bucharest School of Management. Reproducerea integrală sau parțială a textelor sau a ilustrațiilor din orice pagină a revistei este posibilă numai cu acordul prealabil scris al Bucharest School of Management. Pirateria intelectuală se pedepsește conform legii.

20 LAURENȚIU SERGHIE

FABRICA

22 RADU BRAŞOVEANU

SFINŢESTE LOCUL

24 ANDREEA JERNOIU

NOTA 10

26 DANIEL IONESCU

REVOLUŢIE ÎN IT

28 DRAGOŞ CABAT

DESCHIZĂTOR

30 CARMEN CATRINA

EDUCAȚIA ȘI INSPIRAȚIA

32 MIHAI AGAFICIOAIA

SOARELE DE DUPĂ FURTUNĂ

34 ADRIAN PITICAȘ

LUCRULUI BINE FĂCUT

36 RALUCA POPESCU

MÂNA DE FIER

38 SABIN CUȚAȘ

BRUXELLES

„ ” de antreprenoriProject Management Director, Romsys

Omul care Department Manager Data Management, Petrom

în afaceriAssociate, Advent International

„ ” , cu pasiune, entuziasm şi perseverenţăDirector strategie şi marketing, TotalSoft

Un de drumuriManaging Partner eFin.ro, Financial View Media Services

O rețetă managerială cu principii active: Director General, Expand Health România

Managerul care se uită la

Director General, Victoria Holding

Performanța prin regula

Antreprenor, Knowledge Executive Consulting International

în mănuşa de catifeaDirector Sucursala Corporate Grigore Mora, UniCredit Ţiriac Bank

Bruxelles, !Deputat, Parlamentul European

1 CUVÂNT ÎNAINTE

ADRIANA DUȚESCU

4 EDITORIAL

O LECȚIE DE VIAȚĂ

6 25 LIDERI ÎN AFACERI

INTRO

8 BOGDAN VIAȘU

LIDER CU VIZIUNE

10 COSTIN STOICA

CUNOAŞTE

12 MONICA IAVORSCHI

EFECTELE MAGICE

14 ALEXANDRU MASSACI

ÎNCREDEREA ÎN AFACERI

16 FLORIN DRAICA

SOFISTICAT

18 HONORIA SAUCIUC

OM DE BUSINESS

, director program Bucharest School of Management, gazda programului MBA Româno - Canadian

25 Lideri 2010 - , de Dana Tudor

Introducere în lumea și spiritul celor 25 de povești de succes din anuar.

Un în industria farmaceuticăDirector general, Novo Nordisk

Omul care zeci de domenii de activitateDirector de achiziţii, NCH Advisors

ale încrederii într-un brandDirector General, Arctic

Un gentleman care promovează

Director Impozit Venitul persoanelor Fizice şi coordonator al grupului Private Company Services (Servicii Companii Private), PricewaterhouseCoopers Tax Consultants and Accountants

Un job în industria farmaceuticăSenior Brand Manager, Pfizer

Când un răsfăţat al pieţei IT devine

Project Management Director, Romsys

40 ANDREI ARGHIRESCU

TURBO

42 CĂTĂLINA CHIRILĂ

PICTURĂ ŞI DANS IRLANDEZ

44 VICTOR TRĂISTARU

PRECIZIE ŞI PERFECŢIONARE

46 MARIUS GHICA

GREUTATEA

48 LAVINIA POP

PICTEAZĂ

50 RADU ENESCU

ACHIZIȚII ȘI FUZIUNI

52 ALIN BARBU

ARHITECTUL

54 CORINA PĂCURARU

PERFECŢIONIST ŞI VIZIONAR

56 ALINA ILIESCU

PASIUNE ŞI CONSTANŢĂ

59 MAKING OF

SELECȚIECONSTRUIT

O carieră la puterea CEO, Sebra Francize

Un director financiar pasionat de

Director financiar, Fresenius Medical Care

continuă în afaceriManager european de achiziţii, Honeywell

„ ” unui director financiar în industria petrolierăDirector financiar Divizia Retail, Rompetrol

Femeia care „ ” avioane și bisericiPartener, Pin Plus Pin

Un antreprenor care conduce cu mare artă

Partener, Capital Invest

„ ” de la Bursa de Valori BucureștiDirector general adjunct, B.V.B.

Un antreprenor

Asociat şi director general, Perfect Tour

O carieră construită cu

Director Agenţie Slatina, ING Bank

Procesul de Cine a anuarul 25 lideri

25 lideri în afaceri 2010

sum

ar

3


4

Ediția din acest an a anuarului

25 Lideri este una tip „manifest”.

Un manifest pentru întoarcerea la

valorile tradiționale și o încurajare

de a căuta în spatele succesului

unui manager ori antreprenor,

omul, personalitatea sa și

convingerile care îl călăuzesc

nu numai în carieră, ci și în viața

personală.

Înainte de a scrie acest

editorial am parcurs în fugă un

blog cu idei de coaching „la

pliculeț”. Câteva întrebări care

ating într-un timp record „puncte

nevralgice” legate de dezvoltarea

personală, așa cum 10 cărți de

lidership poate că nu reușesc să

o facă. În timp ce scriu acest text,

Tony Robbins mă încurajează în

căști: „atunci când pare imposibil,

atunci când pare că nimic nu îți

merge, de obicei te afli doar la

câțiva milimetri de a face lucrurile

să se întâmple”. Lecțiile de viață

pot dura ani de zile, dar pot fi și

pastile concentrate în doar o

întrebare a unui coach, într-un

program motivațional al unui guru

în domeniu sau în întâlniri pline

de revelații și entuziasm cu

manageri care privesc viața cu

fruntea sus, așa cum a fost

proiectul 25 Lideri 2010.

Sperăm ca profilele pe care le

veți descoperi în această ediție

să vă inspire. Drept preambul, vă

dezvălui momentele „a-ha”

oferite de întâlnirile față în față

avute cu cei 25 de manageri și

antreprenori pe care îi veți

cunoaște în cele ce urmează:

Succesul nu este magie.

Este o combinație între muncă,

seriozitate, creativitate (pe care

am întâlnit-o în cele mai

neașteptate domenii, de la IT la

cel financiar), ambiție, constanță

și, trebuie să admitem, noroc.

Cariera este ca o construcție:

dacă o ridici cărămidă cu

cărămidă, ai o fundație solidă,

iar odată ridicate și etajele,

trebuie să lucrezi permanent la

a o întreține și îmbunătăți.

Etica dă valoare unei afaceri

pe termen lung. Este un mesaj

consistent, venit din mai multe

direcții, care mi-a confirmat

existența unui efort de revenire la

valorile tradiționale, în ciuda

crizei, a presei care a renunțat,

în mare parte, să mai ducă

steagul valorilor și a multor alte

canale care încearcă să ne

convingă de faptul că societatea

de azi promovează exclusiv

formele fără fond.

Managerii de succes sunt…

oameni, care pot greși dar care

știu să își asume eroarea, să

învețe repede din ea și să

meargă mai departe.

O viață echilibrată nu

presupune acea imposibilă,

poate, împărțire echitabilă între

activitățile profesionale și cele

personale, ci o menținere

permanentă în contact cu tine.

Fotografiile realizate de colegul

meu Vasile Cămară sunt

relevante.

Mă uitam pe Facebook, pe

pagina Reginei Rania a Iordaniei

- mamă a patru copii - este

extrem de activă în viața socială,

atât în țară, cât și la nivel

internațional. Din toate pozele

răzbate ceea ce am regăsit și la

managerii prezenți în acest

anuar: energia dată de satisfacția

lucrului bine făcut și de străduința

de a se menține în acord cu sine.

25 Lideri 2010 - o lecție de viață

edit

ori

al

DE DANA TUDOR

Uși încuiatesau provocări?

Cunoașterea e cheia cu care deschizi uși în afaceri.

Pentru piața românească, cheia potrivită este

MBA-ul Româno Canadian. Aici, profesori români

cu o solidă experiență în afaceri locale și profesori

de la Universitatea din Ottawa își pun la dispoziție

toate instrumentele necesare pentru reușita

în mediul de afaceri românesc, adăugând

know-how-ul internațional pentru

a nu scăpa din vedere perspectiva globală.

BUCHAREST SCHOOL OF MANAGEMENTStr. Calea Griviței, nr. 2-2A, etaj 3, sector 1,București, RomâniaTelefon/Fax: 021 312 97 24, 021 312 97 25Email: [email protected]; www.bsm-mba.ro


6 7

În paginile următoare vom afla cum s-au adaptat absolvenții Programului

MBA Româno - Canadian la noile condiții economice provocate de criza mondială,

cum au gestionat cu profesionalism și maturitate situațiile apărute și

cât de importantă este comunicarea și munca în echipă.

Cele 25 de povești sunt adevărate lecții de viață și chiar merită să le urmărim.

Lectură placută!

LIDERI ÎN AFACERI


8

BOGDAN VIAȘU

Bogdan Viașu are o experiență de 16 ani în industria farmaceutică și o carieră profesională „ca la carte” într-o industrie a cărei dinamică ridică constant noi provocări la fileul managerial.

„Activăm pe trei piețe și în fiecare dintre

acestea ocupăm poziția de lider, iar când ești

lider oamenii așteaptă mereu ceva nou de la

tine”, spune Bogdan Viașu, cel care, de doi

ani, se află la conducerea companiei

farmaceutice Novo Nordisk, companie cu

o cifră de afaceri de 28 milioane de euro în

anul 2009.

Odată instalat pe scaunul de director

general, Viașu nu s-a grăbit să se uite la cifre

și la obiective. A vrut mai întâi să cunoască și

să se prezinte echipei : „urma un an, 2008, cu

mari provocări organizaționale; pentru a fi

pregătiți mai bine pentru provocările pieței, am

trecut printr-o schimbare amplă la nivel de

management, de la o structură matricială, la

una locală”. Același 2008 a adus companiei o

consolidare a poziției de lider pe piața

9

tratamentelor dedicate diabetului, cu o cotă de 52%. Și tot 2008 a însemnat foarte multe negocieri cu Ministerul Sănătății pentru a depăși criza medicamentelor declanșată la finalul anului și care, în 2009, s-a finalizat cu o revizie amplă în ce privește prețurile și sistemul de compensare a medicamentelor.

Anul 2009 a însemnat pentru Viașu reconsiderarea portofoliului de produse, pentru ca acesta să fie sustenabil în condițiile sistemului de diferențiere a prețurilor impus de autorități la acea vreme. Și a mai însemnat provocarea de a schimba în mentalitatea oamenilor modul în care este privit diabetul. „Transformă diabetul - aceasta este misiunea noastră și sloganul caravanei care a traversat cinci orașe din țară și prin care ne-am propus să îi informam pe pacienți și pe familiile lor asupra cauzelor diabetului și a stilului de viață presupus de această afecțiune”. Această provocare continuă și în acest an, odată cu lansarea Victoza, o terapie care va revoluționa maniera în care se tratează diabetul.

„Suntem o companie altfel. Ineditul nostru vine din comunicare; găsim cele mai eficiente căi de a comunica din expertiza pe care o avem în controlul diabetului și hemofiliei și de a antrena și alți parteneri în dialog, pentru găsirea unor soluții optime. Am creat sisteme gata de a fi implementate, cum ar fi Registrul Național al Pacienților cu Diabet și Registrul Național al Pacienților cu Hemofilie, am lansat programe curajoase de responsabilitate socială. Am adresat problema diabetului nu numai pacienților, dar și politicienilor; de Ziua Mondială a Diabetului,

în Parlament, am testat

CÂND EȘTI LIDER, TREBUIE

SĂ TE GÂNDEȘTI UNDE ESTE

VIITORUL

organizată în anul 2008,

nivelul de glicemie al

parlamentarilor; este o inițiativă

pe care dorim să o continuăm și

în anii urmatori”, enumeră Viașu.

În 2010, principala sa

provocare este aceea de a găsi

soluții pentru a le asigura

pacienților accesul la tratament și

continuitatea terapeutică, chiar și

în condițiile crizei din România și

a lipsei banilor din sistemul de

sănătate. A doua provocare se

numește Victoza, noul tratament

pentru diabet: „e dificil să lansezi

un produs inovator în perioadă

de criză, atunci când accentul se

pune pe reducerea costurilor”,

dar Viașu rămâne optimist: „în

piață nu există, încă, o competiție

strânsă. Aceasta va crește în anii

următori, când ne vom diferenția

și companiile vor aborda căi

unice, inovatoare, de a accesa

piața. Ne pregătim pentru acele

momente. Când ești lider de

piață trebuie să te gândești unde

este viitorul și cum va arăta piața

farmaceutică din România în

următorii cinci ani”.

Managementul responsabil

cere dăruire și costă timp.

Bogdan îl plătește pe cel al

timpului liber: „Nu cred în

echilibrul între viața profesională

și cea personală. Dacă îți alegi

un drum, trebuie să știi că

mergând pe el nu le poți avea pe

toate. Când ai responsabilitatea

unei afaceri la aceste dimensiuni,

implicarea poate fi în detrimentul

timpului personal”. Cu toate

acestea, există și momente de

relaxare, când îi place, în funcție

de sezon, să schieze ori să

navigheze pe liniștita Mediterană.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Profesie:

Compania:

Domeniul de activitate:

Anul absolvirii MBA-ului:

BOGDAN VIAȘU

42

Director general

Medic

Novo Nordisk

farmaceutic

2007

În a

nii

urm

ăto

ri, f

ieca

re p

rod

ucă

tor

de

me

dic

ame

nte

va

ave

a n

evo

ie d

e o

dif

ere

nți

ere

cla

ră p

en

tru

a-ș

i pu

tea

susț

ine

re

pu

tați

a te

rap

eu

tică

și p

ozi

ția

com

erc

ială

do

rită

.UN ÎN INDUSTRIA FARMACEUTICĂ

LIDER CU VIZIUNE


10

COSTIN STOICA

Pregătirea pentru o negociere de două ore poate dura două luni.

Costin Stoica, director de achiziţii al NCH Advisors, coordonează activitatea de achiziţii a peste 25 de firme.

Activitatea sa se desfășoară pe douã axe: organizare şi reduceri de costuri, fiind permanent conectat la nevoile firmelor şi la ofertele a sute de furnizori. O face cu pasiune şi rigurozitate, fără a lăsa ceva la voia întâmplării.

Ceea ce face activitatea sa provocatoare este contactul cu multe domenii de activitate: internet, panificaţie, bănci, aparatură electrică, utilaje pentru construcţii, imobiliare, consultanţă, publicitate. În ceea ce priveşte furnizorii, varietatea este uriaşă: de la banci, furnizori de materii prime până la case de discuri.

11

ASUL DIN MÂNECĂ ÎN

NEGOCIERI

LIMITELE TREBUIE DEPĂŞITE

Jobul actual i-a oferit ocazia să revină la o pasiune mai veche: negocierea. „Aproape jumătate din timpul meu mă ocup de negocieri. Ca să pot avea succes, trebuie să îmi fie clare interesele celor pe care îi am în faţă. Pentru a le identifica, interpretez informaţiile pe care le adun din diferite surse. De exemplu, dacă negociez cu o casă de discuri, ştiu că interesele acesteia sunt să elimine pirateria şi să îşi dezvolte canalele de distribuţie. Eu trebuie sa fac ceva pentru a o susţine în aceste interese, astfel încât şi eu să îmi ating obiectivele. Pornind de la acest principiu, poţi negocia cu oricine, indiferent de raportul de forţe”. Nu crede că succesul depinde de abilitatea unui negociator de a improviza sau numai de carisma persoanei respective. Succesul se obţine printr-o pregătire minuțioasă. „Nimic nu trebuie lăsat la voia întâmplării; de aceea pregătirea pentru o negociere de două ore poate dura şi două luni”.

Obiectivul său de reducere a costurilor are două cifre. Şi, din sutele de contracte pe care le negociază anual, pentru unele obţine reduceri de 1%, pentru altele, de 50%. „Dacă vreau să găsesc cel mai bun furnizor, trebuie să am cel puţin şapte oferte - este o cifră determinată statistic din activitatea mea”. Cele mai mari reduceri le obţine atunci când speculează o slăbiciune a unui furnizor, de exemplu stocuri excedentare, probleme de calitate, etc.

Crede în ideea că trebuie să îţi îmbunătăţeşti în permanenţă prestaţia şi performanţele. „Dacă vrei să progresezi, trebuie să forţezi în permanenţă limitele. Ceea ce pare astăzi imposibil de realizat, mâine trebuie să încerci să faci să fie posibil”. Aceasta nu înseamnă că nu este mulţumit niciodată - dimpotrivă, crede că orice realizare trebuie

recunoscută, dar e ceva natural să tindem mereu spre mai bine.

Cariera lui Costin Stoica a început la Dacia. A făcut mai întâi fişe de post şi regulamente de organizare, apoi a fost cooptat în echipa care se ocupa cu

căutarea de investitori.„După ce şeful meu a părăsit compania, am fost promovat şi astfel am participat direct la negocieri cu firme ca Hyundai, Daewoo, Renault şi altele. După această perioadă am intrat în lumea comerţului, preluând divizia de piese de schimb din cadrul filialei comerciale a DACIA. Aici am întâlnit o faţă neplăcută a industriei româneşti: imposibilitatea de a corela oferta cu cererea. După cei trei ani în care am stat acolo, un cuvânt mi-a rămas adânc întipărit pe creier: penurie”. În aceşti ani a realizat paşi importanţi: modernizarea sistemului informatic şi crearea unor centre zonale de distribuţie, pentru a facilita ajungerea pieselor de schimb la clienţii din toată ţara.

Un moment crucial al carierei sale a fost preluarea Dacia de către Renault. Aceasta a fost perioada unor realizări importante: crearea unei echipe noi, compusă din module de vânzări, marketing, cumpărări şi logistică, dezvoltarea unor produse noi, implementarea unei

„CONSTRUCŢII” DE DURATĂ

politici comerciale noi, participarea la modernizarea reţelei de distribuţie şi - în final - creşterea cifrei de afaceri şi a cotei de piaţă. „Despărţirea de Dacia a fost grea. Multă vreme după aceea, unul din douăzeci de cuvinte pe care le pronunţam era „Dacia”. Ceea ce am învăţat şi am făcut acolo a rămas un

etalon la care m-am raportat mereu şi la care mă voi raporta şi de aici înainte”.

A urmat o perioadă petrecută la o firmă din industria metalurgică ce preluase uzina UTCHIM din Găeşti şi decisese să facă acolo depozitul său naţional de produse metalurgice. În calitate de director comercial, a mai făcut o dată ceea ce făcuse în industria auto: depozit nou (capacitatea de 50.000 tone), echipă nouă (logistică, vânzări), clienţi noi sau „resuscitaţi”. Echipa pe care a creat-o acolo era cea mai bună din întreg grupul (care avea deja o experienţă de 10 ani). Apoi, în 2007, a răspuns ofertei venite din partea NCH…

Costin Stoica este pasionat de pescuit, de fotbal - îi place să joace şi să urmărească - şi de cărţile de literatură SF. Îi mai place să se uite la filme atunci când are timp. A ajuns la performanţa de a vedea un film din 12 bucăţi fiindcă niciodată nu are timp să îl vadă de la cap la coadă.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



COSTIN STOICA

40

Director de achiziţii

NCH Advisors

investiţii

2008

Tre

bu

ie s

ă fo

rţez

i în

pe

rman

en

ţă li

mit

ele

.

OMUL CARE ZECI DE DOMENII DE ACTIVITATE

CUNOAŞTE


12

MONICA IAVORSCHI

Monica Iavorschi a crezut în Arctic în vremuri în care nimeni altcineva nu o facea. Este iniţiatorul celor mai spectaculoase schimbări din istoria de 40 de ani a companiei, pe care a transformat-o în lider ca brand şi cotă de piaţă.

Cine s-ar fi gândit că o absolventă de ASE, Cibernetică, cu experienţă de lucru ca analist de vânzări şi analist financiar într-o companie de produse cosmetice avea să decidă, la doar 27 de ani, soarta brandului Arctic şi la 34, a unei companii cu 2.200 de angajaţi?

„Flexibilitatea m-a ajutat cel mai mult în carieră, aşa cum o demonstrează şi parcursul meu profesional”, mărturiseşte Monica Iavorschi, a cărei carieră în cadrul companiei Arctic a început în anul 2001, unde s-a angajat ca şi Marketing Manager. „Am venit într-o perioadă nu foarte bună pentru companie. Brandul era în declin şi nu exista un departament de marketing. Acţionarii de la acea vreme au format o echipă de top management menită să relanseze compania, pentru ca ulterior să o poată vinde unui investitor strategic. Cu toate acestea, nu există

13

nicio premisă pozitivă pentru ca obiectivul de dezvoltare să fie atins. Eu însă am crezut foarte tare în brand, în acest proiect de relansare”.

A fost foarte greu să spargă barierele aflate chiar în interiorul firmei. Cultura organizaţională şi stilul de lucru al angajaţilor trădau valori învechite, moştenite din perioada când compania fusese deţinută de stat. Era cel mai tânăr manager din conducere şi i-a fost greu să îi facă pe colegii ei să creadă în planurile ei de dezvoltare. Dar strategia sa de „picătură chinezească” avea să dea roade.

Cea mai mare provocare pe care a avut-o ca marketing manager a fost cea de a forma o echipă, având în vedere locaţia companiei, care se afla în Găeşti. Lucrurile s-au aşezat din acest punct de vedere abia după un an, atunci când avea deja echipa de 6 oameni cu care avea să aducă brandul Arctic în top. „În paralel cu procesul de formare a echipei, am lucrat la dezvoltarea unei strategii de brand şi selectarea unor parteneri de comunicare. Astfel, în primul an s-au aşezat pilonii pe care ulterior am construit. Din anul al treilea aveam deja performanţe fantastice”, îşi aminteşte Monica Iavorschi.

Cel mai important proiect vis-à-vis de marca Arctic a fost extensia de brand, când gama produselor s-a extins de la frigidere la electrocasnice. Decizia a fost luată ulterior preluării companiei de către Grupul Arcelik, cea care are în portofoliul său toate tipurile de produse electrocasnice. O întrebare importantă la acea vreme a fost legată de păstrarea numelui Arctic: era mai bine să fie dat tuturor produselor sau doar unora? Oare cum ar fi sunat pentru consumatori „aragazul Arctic”? Concluzia a fost că, deşi

„PICĂTURA CHINEZEASCĂ” I-A ADUS SUCCESUL

CUM AR SUNA „ARAGAZUL ARCTIC”?

brandul avea minusuri, existau şi multe puncte solide pe care se putea construi: tradiţia sa, o istorie pozitivă. Având în vedere aceste „moşteniri”, s-a luat decizia păstrării brandului şi a modernizării lui. Cu investiţii consistente şi o strategie bine

gândită, în 2007 Arctic avea să devină lider de piaţă ca brand şi ca market share.

A fost singura persoană care a crezut în performanţa în vânzări a companiei, astfel că, din 2003 a preluat poziţia de director de vânzări, pe lângă responsabilităţile deja existente. Avea să coordoneze cel mai important proiect derulat în cadrul companiei, cel de restructurare a echipei de vânzări şi a strategiei acesteia. „Am lucrat cu Roland Berger la proiectul de refacere a strategiei de distribuţie şi mi-am asumat implementarea lui”. Timp de şase luni a reorganizat vânzările de la zero, de la echipă până la partenerii de distribuţie. A fost pusă la punct o strategie customizată pe canale de distribuţie. Ca urmare a acestui proiect, în doar un an a reuşit o acoperire a pieţei de la 70% la 100%. „La vremea aceea făceam tot, de la creionarea organigramei de vânzări, a schemei de salarizare, până la reinventarea modului de lucru şi evaluarea performanţei”.

În 2004, Arctic a preluat managementul Beko, marca

internaţională a grupului Arcelik, care era prezentă în România, dar nu cu performanţe foarte mari. În 2008, Beko avea să ajungă lider în segmentul premium de produse electrocasnice. Unele din proiectele dezvoltate pentru

Beko, cum a fost maşina de spălat cu funcţie de îndepărtare a părului de animale, au fost implementate şi pe alte pieţe.

Din 2008, Monica Iavorschi este directorul general al Arctic, companie cu 2.200 de angajaţi. Promovarea a venit odată cu decizia Arcelik de a preda conducerea companiilor locale către manageri locali. Cea mai mare provocare, dar şi cea mai importantă realizare avută de când se află la conducerea companiei, a fost anul trecut, când piaţa produselor electrocasnice a scăzut cu 40%.

A reuşit să menţină creşterea profitului cu toate că anul începuse cu scenarii foarte pesimiste. Colacul de salvare a fost concentrarea pe export. Toate soluţiile anti-criză au intrat în vigoare „milităreşte”, de la 1 ianuarie: reducerea costurilor, ţinerea sub control a stocurilor etc.

Managerul tenace devine în timpul liber mămica pregătită să îi facă toate poftele fetiţei sale, împreună cu care merge în week-end la înot.

Am

lucr

at c

u R

ola

nd

Be

rge

r la

pro

iect

ul d

e r

efac

ere

a

stra

tegi

ei d

e d

istr

ibu

ţie

şi m

i-am

asu

mat

imp

lem

en

tare

a lu

i.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



MONICA IAVORSCHI

36

Director General

Arctic

electrocasnice

1999

EFECTELE MAGICE ALE ÎNCREDERII ÎNTR-UN BRAND


14

ALEXANDRU MASSACI

UN GENTLEMAN CARE PROMOVEAZĂ ÎNCREDEREA ÎN AFACERI

În proiectele pe care le coordonează pentru clienţii PricewaterhouseCoopers (PwC), Alexandru Massaci priveşte dincolo de cifre. El se uită cu mare atenţie la relaţia de încredere construită între consultanţii din echipa sa şi antreprenorii cu care aceştia lucrează.

Înainte de a lucra pentru PwC, Alexandru Massaci a condus propria sa companie de import-export, în perioada cea mai tulbure din economia românească, când inflaţia era de 30%. „Eram nevoit să vând în lei şi să depun banii la bancă pentru cumpărare de valută ca să-mi onorez furnizorii. În aşteptarea schimbului, care uneori dura şi câte o lună, leul se devaloriza într-atât încât trebuia să aduc bani de acasă să completez suma pentru care solicitam schimbul. Am pierdut. Asta a fost prima lecţie de business şi primul conflict deschis cu sistemul corupt al acelor ani. Devenisem însă ceea ce se cheamă „street wise”: ştiam ce trebuie făcut să te descurci în hăţişurile capitalismului incipient al anilor '90. Aceasta mi-a folosit foarte mult atunci când am decis să accept oferta PwC”, îşi aminteşte Alexandru Massaci.

În compania unde lucrează de aproape 17 ani a fost, pe rând, director administrativ, apoi director de IT, a lucrat apoi în consultanţă managerială şi a fost

15

şcolit în metodologia PriceWaterhouse pentru managementul schimbării, a negociat pentru British Petroleum achiziţia unei fabrici de GPL cu Fondul Proprietăţii de Stat, a acordat consultanţă primilor dezvoltatori imobiliari din Bucureşti pentru care a conceput fişiere complexe în Excel care îi ajutau să determine rentabilitatea investiţiei lor.

„Am trecut apoi cu arme şi bagaje la consultanţă fiscală şi m-am dedicat impozitului pe venit. Am „crescut” odată cu legislaţia fiscală post decembristă”.

În calitate de manager a petrecut un an lucrând la Londra, în City - o perioadă pe care o consideră cea mai frumoasă din cariera sa. „Am avut acolo contact direct cu directori executivi şi financiari ai unor multinaţionale din Fortune 500 şi am călătorit în Asia de sud-est. Atunci am început să învăţ să privesc lucrurile în ansamblul lor şi să caut să înţeleg la nivel macro care erau efectele consultanţei pe care o dădeam. De atunci am deprins obiceiul de a privi ansamblul”. Întors în România, a dezvoltat o echipă care cuprinde astăzi 27 de persoane dedicate

LUCRUL CU DIRECTORI EXECUTIVI DIN FORTUNE 500

consultanţei pentru persoane fizice şi care este cea mai mare echipă de acest gen din „Big 4”. „Am dezvoltat o linie de consultanţă pentru „private client” în care asistam clienţii cu venituri mari să îşi protejeze averea şi să îşi planifice succesiunea; am dezvoltat, de asemenea, un grup

dedicat consultanţei pentru imigrare şi emigrare a forţei de muncă şi am repurtat un mare succes în lunile dinaintea aderării României la UE, când printr-un lobby susţinut am reuşit să influenţăm schimbarea legislaţiei în materie - în spirit European”.

Un proiect recent pe care îl coordonează şi care se mulează ca o mănuşă pe genul său de abordare a afacerii este o iniţiativă începută de PwC cu un an în urmă - care se numeşte Servicii pentru Companii Private. Este vorba despre crearea unui grup multidisciplinar de consultanţi dedicat segmentului antreprenorial şi, în acelaşi timp, despre implementarea în firmă a

PROMOTORUL UNUI CONCEPT „PIONIER” ÎN ROMÂNIA: „CONSILIERUL DE ÎNCREDERE”

unui concept care se cheamă „consilierul de încredere”. „Acest concept vine de la David H. Meister, cel care, împreună cu alţi 2 autori, Green și Galford, a scris o carte cu câţiva ani în urmă despre importanţa încrederii în relaţiile de afaceri. Pe scurt, relaţia antreprenor - consultant,

în cazul nostru, trebuie să fie de foarte lungă durată şi să implice inclusiv dimensiuni emoţionale legate de afecţiune şi de capacitatea consultantului de a se dedica, de a demonstra că îi pasă”, explică Alex Massaci.

Una din temele de discuţie cu antreprenorii de succes, predilecte în această perioadă, este guvernanța corporativă. Foarte mulţi antreprenori s-au dezvoltat rapid şi au ajuns la un nivel la care e nevoie de creşterea performanţei prin introducerea unei combinaţii de elemente de control care să reglementeze relaţia dintre cei cu interes în companie: acţionarii, managementul, angajaţii, clienţii, furnizorii etc.

„Cele mai provocatoare solicitări de la antreprenori sunt cele de asistenţă la controlul fiscal. Am făcut asta de câteva ori şi trebuie să mărturisesc că

Am

avu

t co

nta

ct d

ire

ct c

u d

ire

cto

ri e

xecu

tivi

şi f

inan

ciar

i

ai u

no

r m

ult

inaţ

ion

ale

din

Fo

rtu

ne

50

0.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



ALEXANDRU MASSACI

46

Director Impozit Venitul persoanelor Fizice şi coordonator al grupului Private Company Services

PricewaterhouseCoopers

consultanţă

2004

disputele cu inspectorii se transformă de multe ori într-un joc al argumentelor juridice şi exersarea puterii de persuasiune”.

Şi în viaţa personală se confruntă cu o provocare: doi copii adolescenţi. „Dar nu mă

plâng, deja văd o oportunitate! Aceea de a învăţa de la ei cum este şi ce vrea „Generaţia Y” - este fascinant. Îi privesc cum sunt capabili să facă atâtea lucruri în paralel, să privească la televizor, să scrie mesaje sms, să verifice conturile de Facebook şi hi5 simultan. Ăsta e adevăratul „multi tasking” de care avem nevoie şi la birou! Generația Y nu are răbdare, pune totul la îndoială şi ne socoate, cred, responsabili pentru distrugerea planetei. Adevărul este ca îmi pun mare speranţă în ei să găsească răspuns marilor întrebări legate de viitorul nostru, de încălzirea globală, de îmbătrânirea demografică, de reducerea resurselor etc. Copiii noştri fac în mod natural ce nouă ne-a trebuit să învăţăm la anii maturităţii: să colaborăm, să dezvoltăm reţele de relaţii şi să ne implicăm activ în responsabilitatea socială. Trăim vremuri interesante!”


16

FLORIN DRAICA

Fascinat de studiul comportamentului consumatorului, interes datorat pasiuniipentru psihologie, Florin coordonează lansarea şi promovarea unor branduri care implică initiaţive de marketing de pionierat pentru piaţa din România.

Fascinat de studiul comportamentului

consumatorului, interes datorat pasiunii pentru

psihologie, Florin coordonează lansarea şi

promovarea unor branduri care implică

initiaţive de marketing de pionierat pentru piaţa

din România.

Florin Draica a urmat cursurile Facultăţii de

Medicină ca să poată studia psihiatria şi

ulterior psihanaliza. Interesul lui s-a mutat, în

timpul facultăţii către psihoterapie, apoi

sociologie şi de aici spre comportamentul

consumatorului. Astfel a decis că domeniul

care i se potrivea era marketingul farmaceutic.

A preluat oportunitatea de a fi Senior Brand

Manager în cadrul companiei farmaceutice

Pfizer, în luna iunie a anului 2008. A venit aici

pentru a se ocupa de un domeniu extrem de

17

ofertant, cel puţin prin

dimensiunea populaţiei afectate.

Este vorba despre cel mai

modern tratament pentru

renunţarea la fumat, o arie

terapeutică cu totul nouă în

România, unde până de curând

nu se vorbea despre acest gen

de tratamente. Provocarea lui

Florin Draica stă în găsirea căilor

optime de educare a medicilor şi

farmaciştilor, pentru ca aceştia să

le transmită mai departe

pacienţilor informaţiile despre

acest medicament. Într-un final,

scopul este acela de a ajuta pe

cei care doresc să renunţe la

fumat să găsească cea mai

eficientă soluţie.

Proiectele construite în jurul

unui astfel de brand implică o

schimbare de mentalitate.

Iniţiativele se lovesc de

comportamentul fumătorilor

înşişi, care nu percep banii daţi

pe ţigări ca fiind o cheltuială, în

schimb au aşteptarea ca

tratamentul anti-tabac să fie

subvenţionat de stat. Într-o

oarecare măsură acest lucru se

întâmplă din 2007, când

Ministerul Sănătăţii a pus bazele

unei reţele naţionale de centre de

renunţare la fumat, care s-a

dezvoltat cu sprijinul Pfizer. În cadrul acestor centre, medicii îi

consultă şi consiliază gratuit pe

pacienţii care doresc să renunţe

la fumat.

Florin Draica are în

responsabilitatea sa şi un brand

copromovat de Pfizer împreună

cu o altă companie, Boehringer

Ingelheim. Provocarea unei astfel

de activităţi stă în faptul că două

companii trebuie să se alinieze

aceloraşi obiective. Aceleaşi

proiecte trebuie implementate în

culturi şi structuri organizatorice

diferite, fiecare cu propriul său

mod de lucru. Este vorba despre

un produs pentru bronho-

pneumopatia obstructivă cronică

(BPOC), principala boală din

cauza căreia numărul de decese

LUPTĂ CU MENTALITĂŢILE

este în creştere în lume, dat fiind

că de cele mai multe ori este

descoperită atunci când se află

într-un stadiu deja avansat.

Împreună cu Societatea Română

de Medicină Internă, Pfizer a

demarat o initiaţivă menită să

aducă statistici la nivel naţional

privind această afecţiune, dar şi

să ajute la depistarea acesteia

din timp: în spitalele mari din

ţară, în acest an, va demara o

campanie de screening a BPOC

pentru diagnosticarea pacienţilor

cu această afecţiune.

Cea mai nouă provocare a lui

Florin Draica este pregătirea

lansării unui nou brand, ce va

acoperi o arie terapeutică aflată

foarte la început în România.

O astfel de lansare este pregătită

din timp, uneori chiar cu peste un

an înante.

„Pe lângă jobul pentru

România, 30% din timpul meu

PROVOCĂRI LA NIVEL

REGIONAL

este dedicat unei structuri

regionale, numită Area

Commercial Team, care dezvoltă

campanii de comunicare nu

numai la nivelul ţărilor din Europa

Centrală şi de Est, ci şi în alte

câteva ţări. În construirea şi

derularea acestor campanii se

ţine cont de specificul fiecărei ţări

din regiune, care ţine de nivelul

de educaţie medicală, de cum

este percepută patologia în ţara

respectivă, de stadiul legislaţiei în

domeniu şi de cum sunt tradiţiile”.

La finalul fiecărei zile de lucru,

antidotul său împotriva stresului

este să cânte la chitară.

„Am cântat la pian câţiva ani în

gimnaziu, am abandonat şi apoi

am studiat chitara, cu mari

intermitenţe.

Am reluat acest hobby pentru că

mă relaxează foarte tare să cânt.

Combin chitara clasică cu cea

electrică, pentru care am

echipament complet: amplificator,

sisteme distors şi… căşti.

Cânt de la muzică clasică la cea

contemporană.”

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



FLORIN DRAICA

33

Senior Brand Manager

Pfizer

farmaceutic

2008

Pe

lân

gă jo

bu

l pe

ntr

u R

om

ânia

, 30

% d

in t

imp

ul m

eu

est

e

de

dic

at u

ne

i str

uct

uri

re

gio

nal

e, c

are

dez

volt

ă ca

mp

anii

de

co

mu

nic

are

la n

ive

lul ţ

ărilo

r d

in E

uro

pa

Ce

ntr

ală

şi d

e E

st.UN JOB ÎN

INDUSTRIA FARMACEUTICĂSOFISTICAT


18

HONORIA SAUCIUC

Personalitatea Honoriei Sauciuc este un mix rar întâlnit între programatorul pasionat, gata să lucreze 36 de ore non-stop, managerul care şi-a educat abilităţile „soft” de a susţine prezentări, a negocia, a vinde, a motiva şi omul de business orientat spre rezultate, eficienţă şi profitabilitate.

Era încă studentă la Facultatea de Automatică şi Calculatoare când, în anul 2000, s-a angajat la Softwin ca software developer. A urmat mutarea în cadrul Departamentului SAP, care a însemnat un pas important pentru cariera sa, şi anume orientarea către IT pentru afaceri. „Până atunci făcusem doar programare, acum mă îndreptam către zona de consultanţă. Aici am condus şi primul proiect, care s-a derulat pe parcursul unui an şi a constat în implementarea unui portal pe tehnologie SAP pentru BCR”.

De aici a fost promovată Product Development Manager în cadrul departamentului de eLearning. O realizare importantă din această etapă a carierei sale au constituit-o lansarea Intuitext Learning Management System (prima

19

platformă care permitea personalizarea învăţării în funcţie de nivelul de cunoştinţe şi de preferinţe) şi a produselor de geometrie pentru copii. Produsele departamentului de eLearning au fost premiate de către Preşedinţie şi au primit o distincţie care este considerată „Oscar-ul eLearningului” la nivel internaţional.

„Lucrăm pe plan internaţional destul de mult, clienţi fiind mari edituri care aveau în portofoliu şi produse de eLearning. Am derulat câteva proiecte pentru BBC, organizaţie de la care am avut multe de învăţat în ce priveşte orientarea spre performanţă, dar şi despre zona mai puţin tehnică a eLearning, legată de lucrurile care îi motivează pe copii să înveţe cu plăcere”.

În 2007 a plecat la Oracle, ca Project Manager, după ce, în ultimul an de Softwin, intrase în zona de afaceri, în calitate de consultant pentru vânzări. După un an era promovată Country Coordinator pentru Comunitatea de Project Manageri din România. „Conduceam proiecte de consultanţă pentru implementarea de soluţii Oracle ERP, care sunt proiecte „business critical”, întrucât au impact asupra zonelor de „core business”: financiar, logistică, CRM, raportare. Răspunderea consultantului este foarte mare, pentru că o companie întreagă îşi pune afacerile pe următoarea perioadă în mâinile tale. În acea perioadă am lucrat pentru Vodafone, UTI, Rompetrol - pentru acesta din urmă am implementat o aplicaţie de CRM în premieră în Romania (Siebel)”.

Cea mai mare provocare în project management este legată de resurse. Uneori, pentru a face rost de ele, Honoria a dat dovadă de multă creativitate. Îşi aminteşte, de exemplu, când a găsit colegi din alte

SOLUŢII CREATIVE ÎN

PROJECT MANAGEMENT

departamente pentru a-i implica în proiectele pe care le coordona, cărora le-a dat responsabilităţi la care nimeni nu se gândise până atunci că li s-ar potrivi.

Din februarie 2010 conduce Departamentul de Project

Management al Romsys, care a fost înfiinţat în acest an. Aceasta pentru că acţionariatul şi managementul companiei îşi doresc să existe o abordare standardizată a modului în care sunt conduse proiectele, transparenţa asupra costurilor, a datelor financiare, despre situaţia cărora să se afle de la un singur om. Honoria poartă pe umerii săi responsabilitatea asupra informării privind statusul şi performanţele proiectelor mari derulate de companie, în număr de 30 în prezent. Responsabilitatea principală este conservarea marginii proiectelor: păstrarea profitului prognozat, chiar mărirea acestuia. Acesteia i se adaugă obiectivele de creştere a satisfacţiei clientului şi de asigurare a predictibilităţii afacerii.

Printre cele mai importante lecţii învăţate din experienţa sa

VALOAREA ADAUGATĂ, MAI

IMPORTANTĂ DECÂT BANII

de până acum se află faptul că nu este suficient bagajul de cunoştinţe şi de profesionalism; în carieră e importantă dezvoltarea de abilităţi soft. A muncit foarte mult pentru a învăţa să prezinte şi să negocieze.

Un alt lucru important care îi defineşte personalitatea este că nu a vrut să urce mai sus în ierarhie şi să câştige mai mulţi bani dacă nu a simţit că poate aduce valoare adăugată prin noua poziţie.

Una din lecţiile de viaţă preferate este aceea că, atunci când nu îi mai place ce face, este important să ia o decizie pentru schimbarea situaţiei şi să treacă la acţiune.

Ultima, dar nu cea de pe urmă lecţie a fost cea legată de a-şi face timp pentru sport, cel puţin în week-end. O ajută foarte mult pentru a face faţă stresului şi a privi lucrurile dintr-o altă perspectivă. În iarna care a trecut a făcut schi, acum merge cu bicicleta sau practică Pilates acasă, pe o consolă Wii.

Pasiunile sale sunt grădinăritul şi filmele SF. Şi meseria sa. A fost o perioadă când nu mai programa deloc la birou, astfel încât a început să o facă acasă, din pasiune.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



HONORIA SAUCIUC

31

Project Management Director

Romsys

IT

2009

Pe

ntr

u a

găs

i re

surs

ele

ne

cesa

re p

en

tru

pro

iect

ele

pe

car

e le

-am

co

ord

on

at,

le-a

m d

at c

ole

gilo

r d

in a

lte

de

par

tam

en

te r

esp

on

sab

ilită

ţi

pe

ntr

u c

are

nim

en

i nu

se

gân

dis

e c

ă su

nt

po

triv

iţi.

CÂND UN RĂSFĂŢAT AL PIEŢEI IT DEVINE OM DE BUSINESS


20

LAURENȚIU SERGHIE

Laurențiu Serghie este „un antreprenor la 360 de grade”. El însuși om de afaceri, îi inspiră pe cei din jurul său să ia inițiativa, lucru pe care mi l-a dovedit chiar în timpul interviului acordat, de unde am plecat cu câteva idei de afaceri.

Laurențiu Serghie este, prin definiție, un antreprenor. După absolvirea facultății a fost angajat foarte puțin timp, în rest a inițiat și dezvoltat afaceri. În prezent urmează un doctorat la ASE, axat pe antreprenoriat. „Consider că dorința de a face ceva prin forțele proprii este o abilitate cu care te naști și pe care o poți dezvolta ulterior. Direcția am ales-o în funcție de fler și de oportunitățile sesizate la un moment dat”.

Care este regula de aur pentru succes, ca antreprenor? Să știi să îți vinzi produsul / serviciul și să îl diferențiezi chiar dacă acesta poate fi oferit și de alte companii concurente. „În afaceri, deciziile mele au fost motivate de setea de a face ceva diferit de ceilalți.

SETEA DE A FI DIFERIT

21

De exemplu, am stat un an în Suedia, unde am pariat la Bursă o sumă modică, contrar trendului, și am câștigat. În timp, am observat că am darul de a-i determina pe oameni să înceapă ceva pe cont propriu; îi inspir să aibă inițiativa unei afaceri, măcar în timpul liber. Mi s-a întâmplat acest lucru chiar și în Suedia”.

În inițiativele sale, Laurențiu a avut și succese, dar și eșecuri. Conform cu personalitatea sa de deschizător de drumuri, a lansat una din primele firme de brokeraj de credite on-line din România. Conceptul a întâmpinat, însă, rezistența băncilor și a fost nevoit să renunțe la idee. Acum, timpul său „profesional” se împarte în două direcții: către agenția de turism Travel Now, pe care o deține împreună cu un partener de afaceri, și către activitatea de la Daedalus.

„Daedalus este genul de afacere care funcționează bine pe timp de criză și unde riscul asumat este minim. Consider că pot exista oportunități chiar și într-o astfel de perioadă. Firmele își reduc foarte mult bugetele de marketing și poți veni în întâmpinarea lor propunându-le proiecte de cercetare on-line, care sunt mai ieftine, și care le pot înlocui pe cele derulate off-line. Este un domeniu care crește vertiginos, atât în România cât și în Europa. În acest an, piața de cercetare on-line va avea o valoare de un milion de euro, din care noi ne așteptăm la o cifră de afaceri de 100.000 de euro. In următorii ani preconizăm că aceasta va ajunge la 500.000 de euro, cu un profit de 40%”. Daedalus are licența pentru România de la Millward Brown, parte a grupului de comunicare și cercetare de piață WPP/Kantar. Laurențiu Serghie și-a propus să dezvolte oportunitatea oferită de această afiliere. Pasul urmator, pentru el,

AFACERI, ACTORIE ȘI…

STUDENȚIE

este să dezvolte panelul pentru

Europa Centrală și de Est, astfel

încât compania lui să devină

furnizor în regiune pentru tot

grupul.

Este tipul de manager care se

implică foarte mult; participă zi de

zi la activitățile firmelor sale.

Își începe ziua citind tot ceea ce

este relevant din presa on-line de

afaceri și generalistă, atât din

România, cât și din Suedia.

„Cred că un nivel bun de

informare îți poate asigura

succesul. Este ca la șah - dacă

intuiești din timp mutările, câștigi.

În plus, cititul presei on-line mă

deconectează”. Tot dimineața,

dedică intervalul 7.30 - 9.30

agenției de turism. Apoi vine la

Daedalus, unde se implică în tot,

inclusiv în partea de Project

Management, în cazul proiectelor

mari. Seara, după ora 18.00, își

alocă două ore tot agenției, în

care evaluează împreună cu

echipa activitatea de peste zi.

Timpul rămas liber și-l dedică

activităților menite să îl dezvolte

ca și individ, precum și familiei.

A urmat un curs de actorie,

combinat cu training și coaching,

iar în prezent este student la

Universitate, unde studiază

suedeza.

Pasionat de călătorii, este

genul de turist care fuge de

„all-inclusive”. Atunci când

ajunge într-o țară, închiriază o

mașină și încearcă să descopere

locurile și oamenii.

Am

dar

ul d

e a

-i d

ete

rmin

a p

e o

ame

ni s

ă în

ceap

ă ce

va

pe

co

nt

pro

pri

u. M

i s-a

întâ

mp

lat

ace

st lu

cru

ch

iar

și în

Su

ed

ia.

„ ” DE ANTREPRENORIFABRICA

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



LAURENȚIU SERGHIE

34

Partener

Daedalus New Media Research

cercetare de piață

2002


22

RADU BRAŞOVEANU

Radu Braşoveanu este genul de manager care confirmă proverbul „omul sfinţeşte locul”. Dincolo de crearea unor sisteme informatice cu impact major asupra afacerii unor companii - gigant, el a câştigat un pariu major cu sine, de a reuşi o schimbare de mentalităţi şi percepţii vechi de zeci de ani.

Radu Braşoveanu conduce, din anul 2007, departamentul de Data Management al diviziei Global Solutions/Upstream Applications din cadrul Petrom, companie al cărei acţionar majoritar este grupul austriac OMV. Clientul principal fiind divizia Exploration&Production, cea mai profitabilă divizie a companiei, se investeşte mult în dezvoltarea acesteia, fapt ce aduce în mod constant echipei de IT noi provocări, constând în creare şi implementare de sisteme mari.

„Activitatea actuală a însemnat pentru mine două provocări date de: 1 - diferenţa dintre angajaţii noi, cu mentalitate de multinaţională, şi cei care lucrează aici de foarte mult timp - peste 10 ani de zile; 2 - diferenţa culturală dintre noi şi colegii din Austria, cu care lucrăm destul de strâns”.

La sosirea sa în companie, în echipă lucrau angajaţi cu vechime de până la 30 de ani. Erau obişnuiţi să lucreze cu tehnologii vechi şi aveau o

UN PROIECT AMBIŢIOS DE

„CHANGE MANAGEMENT”

23

abordare aparte, specifică Petrom, referitor la o cultură a performanţei. Radu Braşoveanu a găsit mai multe direcţii de acţiune pentru un proces de „change management” complex, de schimbare a mentalităţii oamenilor, care avea să dureze doi ani. Pe de o parte au fost instrumentele formale care l-au susţinut în a le insufla ideea că toţi au aceleaşi drepturi şi responsabilităţi indiferent de vârstă ori vechime. A apelat la un Performance Development System, pentru a stabili un standard la care trebuia să se alinieze toată echipa. Al doilea instrument formal a fost folosirea unui „career model”, prin care fiecare ştia ce putea face pentru a promova.

Partea informală a fost cea mai provocatoare latură în acest proces de „change management”. „Am avut trei direcţii majore. Prima a fost discursul motivaţional - le-am explicat direct că, dacă nu suntem competitivi, vom dispărea. Şi le-am vorbit despre avantajul lor: fiecare trebuie să îşi construiască valoarea personală pentru a putea fi dezirabili pentru piaţa forţei de muncă. A doua decizie a fost aceea de a angaja

câţiva oameni buni ca atitudine, cunoştinţe şi abilităţi. Odată cu venirea lor s-a schimbat puţin perspectiva despre ce înseamnă un om bun şi despre care sunt direcţiile actuale pe partea de tehnologie IT. A fost un moment de cumpănă, în care mi-am dat seama că poate continua în două direcţii: ori intram în conflict cu angajaţii crescuţi şi formaţi în Petrom, ori le acordam tot suportul meu pentru a reuşi cel mai bun mix între experienţa îndelungată în Petrom şi abordarea şi cunoştiinţele tehnice ale noilor veniţi. Am evitat critica şi mi-am concentrat efortul spre a-i determina să înţeleagă că doream să îi ajut să îşi atingă maximul de valoare şi performanţă. Al treilea instrument informal a fost puterea exemplului, prin care toată echipa şi-a dat seama că avem cu toţii un interes comun: să avem succes”.

Şi-a propus să îi schimbe nu numai pe oameni, ci şi percepţia echipei de conducere business (divizia Exploration&Production) asupra departamentului. Rezultatul: a reuşit transformarea dintr-o cultură a blamării într-o relaţie de încredere.

A doua mare provocare a lui Radu Braşoveanu porneşte de la ritmul diferit de lucru al echipei din România faţă de cea din Austria, cele două lucrând împreună la dezvoltarea unor proiecte. „Românii au un ritm alert de lucru, sunt mai energici, dar nu acordă atenţie etapei de analiză şi concept. Austriecii pun mai mult accentul pe această etapă, dar nu se grăbesc în procesul de execuţie”.

Ca şi abordare a acestei probleme, Braşoveanu are două scenarii. Primul ar fi ca fiecare echipă să facă doar ce ştie mai bine: austriecii - conceptul, românii - implementarea, dar acesta are un dezavantaj major: limitează perspectiva oamenilor. Varianta a doua ar fi să aducă în fiecare echipă punctul forte al

celeilalte. „Aceasta cred că pe termen lung ar fi cartea câştigătoare: atunci când oamenilor li se dă ocazia să devină mai buni, satisfacţia lor creşte. Singurul mod prin care îi

poţi da energie unui om este să îl încurajezi să devină mai bun”.

Echipa lui Braşoveanu semnează crearea unui sistem vital pentru afacerea Petrom: Production Information Management and Monitoring System (PIMMS). Acesta măsoară, agregă şi transmite date privind producţia de petrol. Înainte de acesta, aceste date, pe baza cărora managementul companiei ia decizii importante, erau agregate printr-un proces greoi, care dura mult şi care presupunea multă intervenţie umană. „Mai exact, era greu de spus rapid cât anume producem. Proiectul a costat câteva milioane de euro, a durat mai mult de un an şi a stat la baza unei iniţiative de optimizare a proceselor de business. Numai dacă acest lucru avea loc puteam crea şi implementa un sistem informatic sănătos. A fost un proiect de

PROIECTE CU O INFLUENŢĂ

VITALĂ ASUPRA CIFREI DE

AFACERI

Sin

guru

l mo

d p

rin

car

e îi

po

ţi d

a e

ne

rgie

un

ui o

m e

ste

să îl

încu

raje

zi s

ă d

evin

ă m

ai b

un

.

OMUL CARE SFINŢESTE LOCUL

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



RADU BRAŞOVEANU

36

Department Manager Data Management

Petrom

IT

2008

echipa între managementul

companiei şi departamentul de

IT”. Această abordare de

consultant pentru business dă şi

valoarea adăugata a

departamentului condus de el:

echipa sa înţelege limbajul şi

procesele de business şi astfel îi

poate propune businessului

soluţii optime.

PIMMS nu este singurul

proiect determinant pentru

profitabilitatea unei companii în

care a fost implicat. La începutul

anului 2000, el a creat designul şi

a implementat procesul şi

sistemul de Bug Tracking în

compania Vodafone (la vremea

respectivă Connex), sistem care

este activ şi astăzi. Şi acesta a

tratat un proces critic,

neoptimizat, al companiei, care

avea consecinţe asupra

sistemului de billing şi, în final,

asupra cifrei de afaceri a

acesteia.

Este genul de om direct, care

preferă mai degrabă naturaleţea

şi temperamentul specific latin,

de aceea apreciază pentru

vacanţe destinaţii precum Spania

ori Portugalia. În timpul liber îi

place să iasă cu prietenii şi să

joace pe calculator jocuri de

strategie.


24

ANDREEA JERNOIU

Andreea Jernoiu este învăţată să treacă peste orice obstacol şi să fie mereu prima: prima la liceu, la facultate şi cea mai tânără şefă de promoţie din istoria programului MBA Româno-Canadian. Elaborează planuri de afaceri pentru companii importante, pe ai căror angajaţi îi consiliază atunci când aceştia au nevoie de sugestii şi soluţii.

Andreea Jernoiu a moştenit din familie spiritul de afaceri - părinţii săi au devenit antreprenori atunci când ea avea 12 ani, vârstă la care era mândră că, în loc să bată mingea, participa la târguri, unde reprezenta firma familiei, axată pe vânzare de pompe.

Deciziile profesionale ale Andreei Jernoiu luate ulterior au venit ca urmare a startului dat în copilărie: după ce a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale, din cadrul ASE, a hotărât să urmeze MBA-ul.

Părinţii săi au fost sceptici în faţa acestei decizii; ştiau că va prespune mult efort, însă ea era pregatită pentru el: „a fost o provocare, dar am reuşit să finalizez programul şi nu oricum, ci în calitate de cea mai tânără şefă de promoţie din istoria şcolii”.

25

UN DOMENIU POTRIVIT

UNEI ŞEFE DE PROMOŢIE

După absolvirea MBA-ului a căutat un domeniu care să i se potrivească; şefa de promoţie la liceu, în facultate şi la master îşi dorea să lucreze undeva unde să îşi poată fructifica mare parte din cunostinţele acumulate cu multă muncă. Aşa a descoperit domeniul private equity, unde poate aplica atât cunoştinţele sale economice, cât şi pe cele de marketing. Primii paşi i-a făcut ca analist, în cadrul unui fond de investiţii de mici dimensiuni, iar în 2008 s-a angajat la Advent International, pe acelaşi nivel ierarhic.

Există mai multe faze de lucru specifice preluării unei afaceri de către fondul de investiţii: identificarea oportunităţilor de investiţie, evaluarea companiei, procesul de „due - dilligence” (ce probleme sunt, ce trebuie făcut pentru rezolvarea lor), partea de negociere şi încheierea documentaţiei. Apoi există o perioadă numită „planul de 100 de zile”, în care sunt implementate proceduri şi este schimbată cultura organizaţională a companiei; cu alte cuvinte sunt puse bazele dezvoltării organizaţiei pentru viitor.

Preluarea unei companii de către un fond de investiţii deschide oportunităţi de carieră pentru managerii buni din piaţă, la care fondul va apela pentru a completa echipele deja existente. Aceştia pot câştiga foarte mult atât din punct de vedere profesional, cât şi financiar. „Sunt manageri la care apelam după fiecare nouă achiziţie - sunt persoane care au fost cu noi de-a lungul a trei investiţii. Pe partea de beneficii materiale, există un sistem de bonificare foarte motivant, determinat de atingerea obiectivelor. Managerii muncesc 12 ore pe zi, dar la sfârşit de an primesc în jur de câteva mii sau zeci de mii de euro. Există şi bonusuri la exit, calculate în funcţie de multiplul investiţiei. Pentru echipa de conducere,

acestea pot ajunge la câteva sute de mii de euro. Toate fondurile de private equity au un target de multiplicare de 3 ori a investiţiei iniţiale. Dar s-au văzut şi extreme: investiţii pierdute sau, dimpotrivă, multiplicate de 10 ori”, arată Andreea Jernoiu.

După planul de 100 de zile, următoarele etape sunt monitorizarea şi, la final, exitul, când fondul vinde afacerea.

În cadrul Advent, toate poziţiile ierarhice se implică în toate aceste etape ale investiţiei. Dacă funcţia de analist îi permitea Andreei să aibă contact cu acestea în calitate de executant, promovarea la nivelul de Associate, la sfârşitul anului trecut, înseamnă, pe lângă activităţile de coordonare, că este în măsură să le ofere sugestii şi soluţii angajaţilor din companiile achiziţionate de fond.

Schimbul de experienţă cu colegii din alte ţări o ajută pe ambiţioasa tânără să evolueze permanent. Participă la „conference call” - uri periodice, organizate cu celelalte birouri din Europa Centrală şi de Est, în care fiecare prezintă investiţiile pe care le consideră interesante şi are acces la orice consultant, manager sau partener din cadrul fondului. „Dacă îi scriu azi unui coleg din SUA sau Japonia,

primesc răspuns imediat, indiferent de poziţia deţinută de acesta - avem o comunicare foarte rapidă şi eficientă.

Pot primi feed-back direct de la cine cred că mă poate ajuta”.

Andreea Jernoiu îşi împarte ziua de lucru între discuţii cu echipa de management a

companiilor din portofoliu (Deutek, Ceramica, Labormed, Centrul Medical Unirea), întâlniri cu consultanţii colaboratori ori cu firme în care există interesul de a investi. Munca de birou şi-o dedică în mare parte elaborării de planuri de afaceri şi activităţilor de raportare internă.

„De multe ori mă simt ca un acrobat pe sârmă”, mărturiseşte Andreea. „Este o adevarată provocare să împaci viaţa personală cu cea profesională într-un domeniu atât de solicitant şi captivant ca private equity iar acest lucru nu se poate realiza decât cu înţelegere şi flexibilitate din toate părţile. Partenerul de viaţă trebuie să înţeleagă că sunt seri sau weekend-uri când chiar este nevoie să munceşti, dar în acelaşi timp şefii sau colegii trebuie să înţeleagă că sunt seri sau dimineţi pe care ai nevoie să le dedici timpului personal”.

CA UN ACROBAT PE SÂRMĂ

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



ANDREEA JERNOIU

27

Associate

Advent International

private equity

2006

La 1

2 a

ni,

în lo

c să

bat

min

gea,

vin

de

am p

om

pe.

NOTA 10 ÎN AFACERI


26

DANIEL IONESCU

După un „an sabatic” de grădinărit şi MBA si şase ani de revoluţie în industria de securitate a datelor, Daniel Ionescu se pregăteşte pentru a cuceri o piaţă nouă pentru el, cea a soluţiilor IT B2B.

Daniel Ionescu este director de strategie în cadrul TotalSoft de la sfârşitul lunii decembrie 2009. Atunci şi-a asumat provocarea de a repoziţiona produsele şi serviciile companiei şi de a tripla valoarea de piaţă a acesteia în următorii 5 ani.

„Pentru procesul de repoziţionare am început cu baza: cunoaşterea şi înţelegerea produselor şi serviciilor companiei, care şi-a construit un portofoliu impresionant în cei 15 ani de când activează pe piaţa românească. Anterior activităţii din TotalSoft am lucrat la BitDefender, un business de mass market. Pentru mine este o provocare continuă să înţeleg diferenţa dintre aceste două tipuri de pieţe”, arată Daniel Ionescu.

27

2010 - AN DE

REPOZIŢIONARE ŞI DE

INTRARE PE NOI PIEŢE

Având în vedere tendinţele de migrare spre zona on-line, spre dispozitive mobile, la nivel global, soluţiile oferite de companie trebuie revizuite din punct de vedere tehnologic. Aşa se face că o soluţie de business intelligence creată de „laboratoarele” TotalSoft poate fi deja accesibilă de pe iPad, un instrument de afaceri modern, care poate susţine un director financiar, de pildă, să verifice foarte rapid situaţia companiei, de oriunde s-ar afla.

Recent, a păşit în etapa de profilare a clienţilor. „Ne interesează să înţelegem cum îşi vede fiecare client piaţa, concurenţa, ce modificări vrea să opereze în compania sa pentru a ieşi din criză. Doar când vom ajunge să privim schimbările pieţei prin ochii clienţilor noştri vom înţelege soluţiile de care aceştia au nevoie”.

În faţa lui Daniel Ionescu se deschid provocări nu numai pentru România, dar şi pentru noi ţări unde TotalSoft îşi doreşte să intre în următorii doi ani. Compania este deja prezentă în 20 de ţări şi are în vedere deschiderea de birouri sau achiziţii de firme locale în 10 pieţe, în următorii 5 ani.

Dacă până la venirea sa, departamentul de marketing însemna, în special PR şi evenimente, Ionescu i-a adăugat noi direcţii de acţiune: business intelligence, product marketing, on-line marketing, trecând PR-ul şi evenimentele sub o funcţie nouă, MarCom. A pus accentul pe mediul on-line, pentru care a gândit o strategie de comunicare diferită de cea off-line. A înfiinţat funcţia de product marketing, care se va concentra pe punerea sub lumina reflectoarelor a punctelor de diferenţiere a produselor pe piaţă. „Din punct de vedere strategic, 2010 este un an de aşezare a

bazelor. Las diviziile să-şi continue strategia de piaţă de până acum. Compania a crescut continuu, atât ca cifră de afaceri cât şi ca profit, deci e clar că strategia a funcţionat corect.

În paralel cu înţelegerea business-ului doresc să vin cu idei complementare, dar îmi propun ca doar din 2011 să intervin operaţional în divizii”.

Fără a spune vorbe mari, Ionescu are deja la activ o „revoluţie” din perioada BitDifender. „Când am plecat, la sfârşitul lui 2006, deţineam poziţia de CEO şi COO BitDefender; compania avea operaţiuni în 180 de ţări iar eu peste 350 de angajaţi în

AUTORUL UNEI REVOLUŢII

PE PIAŢA MONDIALĂ DE

SECURITATE A DATELOR

subordine. Revoluţia a început în 2001, odată cu dezvoltarea internaţională. Pe o perioadă de cinci ani, BitDefender a fost cea mai dinamică companie din lume pe zona de securitate a datelor,

conform IDC USA, care este o autoritate în domeniu”.

Odată ajuns la vârf, a venit momentul să se întrebe care era pasul următor pentru cariera sa. Conştientiza pericolul unei plafonări profesionale şi a decis să îşi dedice un an familiei, MBA-ului şi grădinăritului. „A fost cel mai frumos an din viaţa mea, în care m-am reîncărcat energetic şi m-am dedicat total familiei. Apoi am reuşit să intru într-o zonă care mă expune unui domeniu IT nou, zona soluţiilor B2B”. Şi acum se dedică grădinăritului iar în weekenduri aleargă în Herastrau, ba chiar participă la competiţii de street-ball.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



DANIEL IONESCU

38

Director strategie şi marketing

TotalSoft

IT

2008

Pe

o p

eri

oad

ă d

e c

inci

an

i, B

itD

efe

nd

er

a fo

st

cea

mai

din

amic

ă co

mp

anie

din

lum

e p

e z

on

a d

e s

ecu

rita

te a

dat

elo

r.

„REVOLUŢIE” ÎN IT, CU PASIUNE, ENTUZIASM ŞI PERSEVERENŢĂ


28

DRAGOȘ CABAT

„Finanţist” cu ștate vechi în industria bancară, Dragoş Cabat conduce, din septembrie 2009, portalul financiar eFin.ro. A lansat acest proiect pentru a suplini carenţa de informare a clienţilor în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de bănci şi instituţiile financiare.

Iniţiativa de a dezvolta o afacere în mediul on-line a fost o provocare pentru Cabat, care nu avea experienţă în acest mediu decât ca şi utilizator.

A venit în acest domeniu cu o perspectivă diferită faţă de a altor jucători de pe această piaţă: „În dezvoltarea acestui proiect am adus foarte mult din rigoarea şi orientarea spre profit a finanţiştilor. Am început această afacere pentru a avea un site profitabil, nu cel mai accesat site, ceea ce este neobişnuit pentru internet în România. Obiectivul nostru este de a încheia parteneriate cu instituţiile financiare şi a le putea oferi o modalitate cât mai eficientă de a-şi promova produsele şi serviciile pe care le oferă. Site-ul este adaptat acestui scop. El se mulează foarte bine pe necesităţile instituţiilor financiare, servind, în acelaşi timp, şi nevoile utilizatorilor“, arată Dragoş Cabat.

29

În timp a apărut dorinţa de a dezvolta proiectul prin existenţa unor module care să se adreseze celor care lucrează în instituţiile financiare şi care să le ofere acestora anumite servicii, cum ar fi organizarea de evenimente şi traininguri sau oferte de locuri de muncă. Şi cum existau pe piaţă site-uri care ofereau aceste servicii, Cabat şi partenerul său de afaceri au decis să le achiziţioneze. Este vorba despre Cafeneaua Bancară şi Banking Jobs, care vor fi relansate curând, după ce au fost modificate conform cu viziunea noilor proprietari.

Contrar tuturor predicţiilor celor din jur, care spuneau că va fi nevoie de 3-4 ani pentru a se ajunge la profit, eFin.ro va deveni profitabil până în luna septembrie a lui 2010. Secretul? Multă muncă, focus permanent pe sursele de venit şi adaptarea serviciilor la acestea. „Una din probleme rămâne faptul că partenerii noştri ne spun că primesc servicii mai ieftine sau chiar gratuite de la alţi competitori. De aceea trebuie să venim mereu cu elemente în plus faţă de ce oferă celelalte site-uri din punct de vedere calitativ, pentru a ne putea justifica tarifele. Consider totuşi un avantaj că am iniţiat acest proiect în perioada de criză, care ne oferă timpul necesar pentru a ne poziţiona ca şi competitor important în piaţă. Obiectivul este ca atunci când se va relua activitatea economiei la viteza „normală” să ne aflăm printre liderii sectorului de servicii on-line în industria financiară“.

Dragoş Cabat este primul român care a avut atestatul Chartered Financial Analyst (CFA). „Am aflat despre acest program la unul din cursurile de la MBA, când un profesor canadian ne-a vorbit foarte entuziast despre el, recomandându-l ca fiind cea mai importantă certificare în domeniul financiar la nivel internaţional. Aveam să obţin una din cele cinci burse acordate de CFA Institute la nivel internaţional. În carieră am avut norocul de a fi începător

MESERIA ÎI ESTE ŞI PASIUNE

de drumuri: am absolvit în prima serie a programului MBA Româno - Canadian, am fost primul candidat din România care a susţinut un examen pentru cele trei nivele la CFA şi mi-am

început activitatea profesională pe piaţa de capital care tocmai se contura în ţara noastră“.

De-a lungul carierei sale, de la experienţa în investment banking, până la cea de director de sucursală de bancă ori director de risc, a activat în aproape toate ramurile serviciilor financiare, atât pe partea de investment banking, cât şi pe cea de bancă comercială. Un proiect de mare amploare în care a fost implicat s-a derulat în perioada 2004 - 2005. A fost atunci trainer principal din partea Unicredit România în cadrul programului de training

Credit Learning Organization, prin care erau instruiţi managerii din nivelele de top şi middle ale sucursalelor băncii din Europa Centrală şi de Est. Ulterior a adaptat acest proiect şi pentru

angajaţii care se ocupau de creditare şi de relaţia cu clienţii, de care au beneficiat 250 de persoane.

Meseria îi este şi pasiune, în timpul liber îi place să citească lucrări economice. Îşi face timp şi pentru plimbări zilnice, în fiecare seară, prin parc şi, din când în când, pentru bowling, tenis de masă şi de câmp. Pentru a menţine un echilibru între viaţa profesională şi cea personală, sâmbătă şi duminică nu răspunde la telefon şi încearcă să stea departe de laptop.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



DRAGOŞ CABAT

43

Managing Partner eFin.ro

Financial View Media Services

internet

1995

Co

nsi

de

r u

n a

van

taj c

ă am

iniţ

iat

ace

st p

roie

ct în

pe

rio

ada

de

cri

ză, c

are

ne

ofe

ră

tim

pu

l ne

cesa

r p

en

tru

a n

e p

ozi

ţio

na

ca ş

i co

mp

etit

or

imp

ort

ant

în p

iaţă

.

UN DE DRUMURIDESCHIZĂTOR


30

CARMEN CATRINA

Carmen Catrina consideră că „este important să înțelegi și să respecți rolul a tot ceea ce te înconjoară și să faci eforturi să te transformi tu însuți așa cum ți-ai dori să se transforme ceilalți“. În Expand Health, compania condusă de Carmen Catrina de aproape 11 ani, creativitatea și inovația sunt la rang de normalitate. Toată echipa gîndește și acționează în acest spirit, inspirată fiind de un manager în permanentă căutare de proiecte avangardiste și soluții non-tradiționale.

Enumerarea realizărilor din acești ani este generoasă și, după fiecare virgulă, urmează un proiect parcă și mai provocator, și mai creativ: premiul Oxford pentru „Contribuția intelectuală la dezvoltarea societății moderne” - acordat pentru inițiativa organizării PharmaBusiness Congres în România; proiectul de avangardă www.bursapharma.ro, ce conține peste 800

31

de candidați evaluați pentru industria farmaceutică ; cele peste 5000 de persoane care au trecut prin „mana Expand” - astăzi mulți dintre ei manageri - și nu în ultimul rând, programul MBA absolvit în 2007.

De altfel, compania Expand Health a sărbătorit anul trecut 10 ani de existență, un portofoliu de 120 de clienți - companii farmaceutice multinaționale și autohtone, dar și o cifră de afaceri de 2,5 milioane Euro, planurile de business pentru acest an aflându-se în jurul cifrei nete de 3 milioane Euro.Estimările de creștere în contextul actual de criză se bazează mult pe inovație și flexibilitate, având drept obiectiv strategic menținerea leadership-ului pe piața externalizării promovării medicale. În prezent, compania are un număr de 130 de Reprezentanți Medicali dedicați și un staff management format din 20 de persoane.

Își descrie stilul de management ca fiind unul „complicat și molipsitor, un amestec de educațional cu inspirațional, aplicat câteodată mai directiv decât mi-aș dori, altădată prea blând raportat la context și aproape niciodată suficient de mulțumitor. Am scris undeva că managementul nu este nici confortabil, nici optimist. Că devii, fără să știi când, egoist cu timpul, abstract cu răspunsurile și, câteodată, indiferent cu realitățile. Educația mea primordială își are rădăcinile acasă, când, copil fiind, observam și trăiam fiecare proiect - îndelung disputat și întotdeauna reușit - al părinților mei. Acum elixirul meu managerial sunt oamenii pe care i-am descoperit și format, proiectele pe care le-am făcut, mulțumirile pe care le-am primit și admirația celor din jur atunci când imposibilul se materializează”.

Dincolo de serviciile oferite de compania pe care o conduce, Carmen Catrina și-a propus

UN MODEL DE INOVAȚIE

dezvoltarea colegilor săi și a forței de muncă din industria farmaceutică prin organizarea de evenimente de business educațional. Pharma Business Congress, ajuns în acest an la a IV-a ediție, a fost primul eveniment de acest gen din

Europa de Est. „În 2006, când am inițiat acest proiect, nici colegii mei nu au înțeles la început ce vroiam să fac, neexistând niciun reper similar, nici măcar la nivel regional. A trebuit să îi fac vânzare mai întâi în cadrul propriei firme și apoi în exterior. Ne-a ajutat în organizarea primei ediții faptul că am apelat la un «advisory board» cu cei mai importanți reprezentanți ai industriei la acel moment, care au înțeles și susținut conceptul”.

Recunoscută de partenerii săi drept un model de inovație, Expand Health dezvoltă în fiecare an noi modele și sisteme, anticipând nevoile clienților pe zona de forță de muncă și dezvoltare organizațională. „Marketingul nostru este unul de anticipare. De exemplu, în prezent încercăm să facem o trecere de la trainingul în clasă la cel online și să pregătim o

variantă mixtă, în care să livrăm informațiile concentrate într-un training scurt, pe care să îl continuăm cu pregătire educațională la distanță, gândită într-o manieră de impact, ușor de asimilat, cu ajutorul unor aplicații video realizate cu actori”.

Pentru că industria este foarte atentă la rezultatele post-training, de anul trecut, Carmen Catrina a inițiat un proiect menit să răspundă cât mai bine acestor așteptări ale clienților și să aducă și o valoare adaugată ofertei de cursuri: programe de training tradițional, continuate cu intervenții de coaching în teren.

„Suntem singurii care facem acest lucru în industria farmaceutică din România, iar în prezent derulăm astfel de proiecte pentru patru companii din Top 10. Faptul că noi înșine avem experiența lucrului pe teren ne-a permis să lansăm pe piață un astfel de proiect”.

Din echipa managerului Carmen Catrina fac parte și doi colegi mai puțin obișnuiți: două pisici. Pisicile sunt marea sa pasiune cu care și-a molipsit și prietenii.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Profesia:

Compania:



CARMEN CATRINA

41

Director General

Farmacist

Expand Health România

consultanță industria farmaceutică

2007

Car

iera

înse

amn

ă p

reo

cup

are

și t

ale

nt,

ge

niu

l am

ănu

ntu

lui

în p

rofe

sia

ta, o

su

cce

siu

ne

de

fap

te c

are

nu

se

dez

ic u

na

de

alt

a și

ca

re, î

mp

reu

nă,

po

t su

sțin

e v

alo

are

a u

nu

i om

.”

O REȚETĂ MANAGERIALĂ CU PRINCIPII ACTIVE: EDUCAȚIA ȘI INSPIRAȚIA


32

MIHAI AGAFICIOAIA

Nimic nu este prea greu pentru Mihai Agaficioaia, în vremuri în care „corabia” City Mall, la cârma căreia se află, trebuie să se menţină pe linia de plutire în faţa valurilor neprevăzute ale crizei.

Când Mihai Agaficioaia decidea, în vara lui 2008, să preia conducerea City Mall, nimic nu anunţa criza ce avea să lovească din plin sectorul retail numai câteva luni mai târziu. Avea fixate obiective ambiţioase, pe măsura binecunoscutului ritm de evoluţie pe care centrele comerciale îl avuseseră până atunci.

Criza avea să devină una din cele mai mari provocări din cariera sa şi o lecţie de business unică, învăţată din practică. „Ultimii ani mi-au oferit posibilitatea să înţeleg ce înseamnă o criză economică în mod real, cum funcţionează sistemul, măsurile ce trebuie luate, cum influenţează acestea afacerea în sine şi că foarte important este să înţelegi cum poţi transforma riscurile în oportunităţi. De exemplu am exploatat cu succes o nişă de retail pe care înainte poate că o consideram neinteresantă”, arată Directorul General al City

33

Mall, brand deţinut de Victoria Holding, companie ce face parte dintr-un fond de investiţii australian care administrează 36 de centre comerciale în Europa.

În această perioadă Mihai Agaficioaia trebuie să facă faţă unei probleme care loveşte din două părţi: o dată dinspre magazinele care au spaţiu închiriat aici, care se confruntă cu scăderea puterii de cumpărare a clienţilor; a doua oară dinspre clienţi, care şi-au schimbat comportamentul de consum şi tind să îşi petreacă în număr cât mai mic timpul la mall. Provocarea directorului general stă în a găsi echilibrul între aceste două părţi, care să ofere afacerii sustenabilitate în perioada de criză.

„Atunci când este furtună pe mare, primul lucru pe care vaporul îl face este să lase pânzele jos. Aşa am facut şi noi: ne-am concentrat pe oportunităţile pe care le putem oferi, din punctul de vedere al preţurilor, chiriaşilor şi publicului. O astfel de decizie, luată la timp, a fost ca o plasă de siguranţă pentru noi: ne-a asigurat un cash - flow necesar pentru activitatea curentă. Apoi ne-am concentrat forţele spre derularea unor campanii de marketing menite să răspundă unor nevoi ale consumatorilor. Clienţilor trebuie să le oferi ceva inedit ca să vină la tine şi apoi să îi loializezi, oferindu-le diverse recompense pentru că te-au ales pe tine. De exemplu, Junior Weekend a fost un proiect cu rezultate imediate pe partea de venituri, care a umplut în fiecare week-end spaţiul de distracţie special amenajat la etajul doi al complexului”. Provocările sale zilnice sunt determinate de evoluţia foarte rapidă a evenimentelor care au loc pe piaţă: concurenţa, problemele retailerilor, indicatorii macro-economici care influenţează imediat afacerea, dar şi pe termen mediu şi lung şi, nu în ultimul rând, menţinerea echilibrului între viaţa profesională şi cea personală a

PROVOCĂRI MAJORE ÎN FIECARE ZI

angajaţilor. „Rolul meu nu este doar să aduc compania la un anumit nivel financiar, dar şi să îi determin pe angajaţi să aibă un randament maxim”.

Decizia care avea să aibă un impact major asupra carierei sale a fost aceea de a lucra, timp de doi ani, între 1998 şi 2000, în Africa de Sud. Ştia încă din facultate că îl va ajuta experienţa într-un mediu de afaceri matur şi încă de atunci era hotărât să o bifeze pe CV-ul său. Acolo a lucrat într-o companie ce activa în segmentul retail. Iniţial a fost store manager, apoi, într-un timp foarte scurt, a fost promovat în funcţia de sales manager, având responsabilitatea de a dezvolta, în doi ani, o reţea formată din 12 magazine. Dar în acea perioadă rata criminalităţii în zonă creştea de la o lună la alta, ceea ce l-a determinat să caute noi provocări, pe care le-a găsit în România, unde piaţa începea să se dezvolte. Aşa a hotărât să se întoarcă în ţară. Din 2000 până în 2008 a lucrat pentru o companie din domeniul producţiei industriale, mai întâi ca director comercial, apoi ca director general. După opt ani a simţit că era timpul pentru o nouă provocare. Într-o zi de vineri a plecat iar lunea următoare se prezenta deja pe postul pe care îl deţine în prezent.

EXPERIENŢA DE DEZVOLTARE A UNEI AFACERI ÎN AFRICA DE SUD

De la 1 ianuarie 2010 coordonează un proces important, de repoziţionare a centrului pe piaţă. „Vrem să ne poziţionăm ca şi centru de comunitate. Sunt cinci mall-uri în partea de sud a Bucureştiului şi era necesar să ne diferenţiem, ceea ce am şi făcut prin preţuri şi prin oferirea de servicii de

divertisment de care clienţii se pot bucura în familie, cu un buget rezonabil”. Şi pentru că planificarea este un lucru important pentru el, are deja în mânecă un as pentru perioada post-criză, atunci când viteza de reacţie va fi esenţială în afaceri: „am avut un proiect de dezvoltare a unei zone de birouri, care în acest moment nu există pe piaţa de la noi din ţară. Acesta a fost oprit, dar este gata să fie reactivat atunci când piaţa va oferi suficiente oportunităţi”.

Cum face faţă unui program de lucru de 12 ore pe zi? „M-am documentat şi am descoperit că soluţiile anti-stres sunt foarte simple. Mai mult, atunci când am început să le aplic, mi-am dat seama că nu e greu să le integrez în stilul meu de viaţă: sport, o alimentaţie sănătoasă, odihnă, activităţi în aer liber, echilibru între viaţa personală şi cea profesională”. Jazzul şi fotografia îl ajută să se relaxeze şi să privească lucrurile dintr-o altă perspectivă iar în vacanţe îi place să exploreze locuri mai puţin umblate.

MĂSURI ANTI-STRES

Foar

te im

po

rtan

t e

ste

să

înţe

legi

cu

m p

oţi

tra

nsf

orm

a

risc

uri

le în

op

ort

un

ităţ

i.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



MIHAI AGAFICIOAIA

37

Director General

Victoria Holding

property management

2008

MANAGERUL CARE SE UITĂ LA SOARELE DE DUPĂ FURTUNĂ


34

ADRIAN PITICAȘ

Pentru Adrian Piticaș, programul obișnuit al unei zile poate conține întâlniri de dimineață, la 9.00, până seara, la ora 22.00. Acceptă acest ritm firesc ca parte a ceea ce înseamnă să îți faci datoria lucrului bine făcut și mai ales să răspunzi așteptărilor clienților.

Adrian Piticaș a înființat compania Knowledge Executive Consulting International în anul 2007, pe baza planului de afaceri pregătit ca și proiect de absolvire a programului MBA. Era la finalul unei perioade în care, ca angajat, se implicase în companiile unde lucrase ca și cum ar fi fost afacerea lui. De exemplu, între 2000-2002, perioadă când a condus o companie de distribuție din domeniul farmaceutic, a triplat cifra de vânzări a acesteia. Tot așa, proaspăt numit director general al unei alte companii, în două luni a golit toate depozitele acesteia, reușind să vândă tot ce era pe stoc.

35

UN ANTREPRENOR CARE NU ACCEPTĂ „STATUS-QUO”-UL

NOAPTEA LA PESCUIT, ZIUA LA BIROU

Compania sa are trei direcții de activitate. Cea dintâi este o divizie medicală, care se ocupă de outsourcing și promovare de produse în piața farmaceutică. Cea de-a doua implică servicii de consultanță constând în proiecte de reorganizare comercială a companiilor, construirea de strategii de marketing și vânzări, evaluare și trainingul personalului, selecție și recrutare de personal. O altă divizie, aflată în prezent în dezvoltare, se referă la servicii adiacente oferite clienților, cum ar fi prezentarea de situații financiare și analize despre prezența în piață a potențialilor colaboratori ai clienților companiei. În funcție de aceste rapoarte, clienții pot evalua dacă aceștia sunt dezirabili ca și parteneri de afaceri sau nu. „Inițial, compania a activat ca și firmă de outsourcing pentru multinaționalele din industria farmaceutică, care doreau să lanseze un produs pe piață sau să renunțe la marketingul și promovarea unor produse deja existente în portofoliul lor. Noi preluăm aceste produse și ne angajăm ca, prin marketing și promovare, să atingem o anumită cifră de afaceri pentru ele”. Pentru o companie prezentă pe o astfel de piață, distanța de la momentul prezentării unui proiect și până la concretizarea acestuia poate fi de șase luni, un an sau poate chiar mai mult.

„Încheierea unui contract în domeniul în care activăm noi durează de la câteva luni în sus pentru că o astfel de inițiativă implică o modificare în strategia operațională a companiei - client. În majoritatea cazurilor, contractele se încheie pe o perioadă de 1-2-3 ani; depinde de complexitatea produsului, a pieței, de numărul de competitori”, explică Adrian Piticaș.

Ca și furnizor de servicii, trebuie să dovedești permanent

că ești capabil să îți respecți angajamentele luate. Pentru semnarea unui contract este necesar, uneori, un număr foarte mare de întâlniri, cu 3-4 niveluri ierarhice din zona de executive management pe țară sau chiar în plan regional. Într-o astfel de activitate trebuie să fii foarte

dinamic, dar și să știi când să spui stop. „Evaluăm dacă dorim să preluăm un anumit produs sau nu în funcție de cât de realizabile sunt așteptările clientului. Sub o cifră de vânzări de 500-600 de mii de euro/an, pentru un produs, este puțin probabil să te încadrezi la acoperirea costurilor”.

În ultimii ani, provocările cele mai mari ale firmei lui Piticaș au fost generate mai puțin de proiectele derulate și mai mult de aspectele legate de finanțarea sistemului medical din România. Și-a format o echipă care știe foarte bine ce are de făcut și poate maximiza profitabilitatea unui produs în mod spectaculos; de exemplu, are în portofoliu un medicament care, în momentul preluării, avea o cifră de vânzări de 80.000 euro/an. În doar trei ani, echipa sa a adus-o la 1.600.000 euro/an. Secretul? Focus și legea lucrului bine făcut. De curând, Piticaș a decis extinderea activității spre zona de consultanță și training, oferite în special companiilor din industria farmaceutică, FMCG și IT.

Dacă până acum, concentrarea forțelor a fost exclusiv spre oferirea de servicii

la nivel profesionist, Piticaș și-a propus să acorde atenție și creării brandului firmei sale. „Încercăm să ne construim o imagine de companie extrem de serioasă, care răspunde oricând la telefonul clientului și care încearcă să îi ofere exact ceea ce își dorește și îl ajută pentru

a-și dezvolta afacerea. Ritmul de lucru este foarte strâns; când îmi permit luxul de a merge la pescuit, mă duc peste noapte, pentru ca a doua zi dimineață să fiu la birou”.

Efortul de căutare de clienți se îndreaptă nu numai spre România, ci și spre restul Europei, pentru identificarea din timp a companiilor care doresc să intre pe piața de la noi din țară. „Căutăm linii de produse care nu există în România și luăm legătura cu producătorul pentru a vedea dacă există intenții de intrare pe piața de aici. Din acel moment pot începe discuții despre oportunitățile oferite de piață și despre capacitatea noastră de a le oferi servicii de consultanță”.

Pentru că timpul liber este minim, Piticaș preferă să găsească soluții pentru a lega de activitatea sa de antreprenor plăcerea de a călători. „Când merg la Viena pentru afaceri, stau câteva zile în plus, să mă relaxez în curtea Palatului Schonbrunn; iar dacă merg în Italia, dau o fugă pe Coasta de Azur. Îmi place să călătoresc cu mașina, am mers peste un milion de kilometri de când am carnet.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



ADRIAN PITICAȘ

43

Antreprenor

Knowledge Executive

Consulting International

Consultanță în

afaceri și servicii de outsourcing pentru

promovarea produselor

2006

Rit

mu

l de

lucr

u e

ste

fo

arte

str

âns;

cân

d îm

i pe

rmit

luxu

l de

a m

erg

e

la p

esc

uit

, mă

du

c p

est

e n

oap

te, p

en

tru

ca

a d

ou

a zi

dim

ine

ață

să f

iu la

bir

ou

.

PERFORMANȚĂ PRIN REGULA LUCRULUI BINE FĂCUT


36

RALUCA POPESCU

MÂNA DE FIER ÎN MĂNUȘA DE CATIFEALa numai 30 de ani, Raluca Popescu se află la conducerea celei mai mari sucursale a Unicredit Ţiriac Bank, care asigură o parte importantă din veniturile băncii. Inspiră prin entuziasmul său şi încrederea în forţele proprii.

A început să lucreze în domeniul bancar de la 19 ani, într-o companie de dimensiuni mici. În primii ani a acumulat experienţă în aproape toate tipurile de activităţi existente pentru nivelul „entry” într-o bancă, mai puţin IT, casierie şi credite. În anul 2002, experienţa şi faptul că avea bune cunostinţe de limba italiană au recomandat-o pentru postul de Relationship Manager în cadrul băncii italiene Unicredit.

Avea numai 22 de ani când era angajată într-un departament format până atunci numai din bărbaţi: „Privind în urmă, cred că am fost angajată pentru că şefii mei au apreciat ambiţia mea”.

În 2005 a decis să răspundă unei noi oportunităţi profesionale: a acceptat să lucreze pentru banca HVB. Cine s-ar fi gândit că, după doi ani şi jumătate, aceasta avea să fuzioneze

37

cu Banca Ţiriac şi cu Unicredit? Aşa că, nu după multă vreme, avea să lucreze înapoi în Unicredit. „Primul meu manager în adevăratul sens se afla încă acolo iar acesta mi-a acordat referinţe bune pentru numirea la conducerea Sucursalei Corporate, în 2007, când s-a înfiinţat aceasta. Îmi place să simt pulsul pieţei, să interacţionez cu clientul, să formez o echipă - nu aveam o experienţă în această direcţie dar nu am avut nicio problemă când am fost pusă în faţa unei astfel de provocări”.

Perseverenţa, inteligenţa şi ambiţia sunt ingredientele care au ajutat-o să promoveze. La acestea s-au adăugat rezultatele, care au motivat-o şi au susţinut-o în evoluţia profesională. Şi faptul că a avut de-a face cu șefi obiectivi, ceea ce nu e puţin lucru. Deciziile în carieră le-a luat în funcţie de cât era de provocator jobul propus. De-a lungul timpului i s-au oferit funcţii care presupuneau responsabilităţi mai puţine, dar a refuzat. „Ceea ce scrie în CV este mai puţin important decât ceea ce ştii, pentru că este un lucru pe care nu ţi-l va putea lua nimeni niciodată”.Activitatea de acum o solicită la maxim, adică exact ceea ce îşi doreşte. Ziua sa de lucru începe cu lectura nesfârşitelor mail-uri şi a Ziarului Financiar. În orice moment ea este la curent cu tot ce se întâmplă în sucursală, atât pe parte administrativă cât şi de afaceri. Este unul dintre puţinii norocoşi care pot spune că fac ceea ce le place şi acest lucru se vede în relaxarea cu care vorbeşte despre strategii sau negocieri cu clienţi internaţionali.

Conduce o echipă puternică, pe care o consideră una dintre cele mai importante realizări din cariera sa. „Echipa este extrem de importantă pentru mine şi sunt momente, deloc puţine, când reuşesc să-i inspir pe cei din jurul

„CUNOSTINŢELE SUNT UN

BAGAJ PE CARE ÎL AI MEREU

DUPĂ TINE”

meu, când le transmit toată pasiunea mea şi încrederea că se poate. Colegii mei au multe calităţi, dar cel mai mult apreciez la ei entuziasmul şi faptul că sunt OAMENI”. Au reuşit împreună să aibă rezultate, chiar şi în plină criză: „În anul 2009, din punct de vedere al veniturilor, am avut creştere faţă de 2008. Pentru 2010 avem un buget foarte agresiv şi optimist”.

Adepta unui stil de management democrat participativ, a ştiut să se apropie de echipa sa, care o susţine în aceste provocări. „Dincolo de întâlnirile one - to - one, avem discuţii specializate. Le ofer timpul şi cunoştinţele mele şi îi susţin să crească. I-am îndreptat spre cursuri de limbi străine, necesare pentru că ne ocupăm de clienţi internaţionali. Pe lângă asta, cunoştinţele sunt un bagaj pe care îl ai mereu după tine. Suntem foarte apropiaţi: discutăm inclusiv despre lucrurile care îi frământă în plan personal şi mă bucur că îi pot susţine ca un prieten. Când au probleme îi ajut să îşi găsească singuri propriile soluţii, să ia cea mai bună decizie pentru ei”.

Meseria sa este una în care abilităţile de negociator sunt esenţiale. „Când negociezi e foarte important să ştii unde vrei să ajungi, să cunoşti ce ai de făcut, să urmăreşti o situaţie

UN NEGOCIATOR ÎNNĂSCUT

câştig - câştig, să ai o bună auto-cunoaştere, siguranţă de sine, capacitatea de a te mula după cel din faţa ta. Trebuie cunoscut specificul de negociere al fiecărei naţii pentru că au abordări total opuse. Dacă italianului îi place să negocieze, un potenţial client neamţ, atunci când primeşte oferta ta, face o serie de comentarii şi, dacă nu este de acord cu ceva, a doua zi e deja

în altă parte şi nu se întoarce”, observă Raluca.

Nu negociază numai în afaceri, ci şi în viaţa privată. Tot plăcerea de a negocia i-a adus două inele de logodnă: primul, cu un design aparte, iar cel de-a doilea „tradiţional”, cu piatră solitară.

În cei doi ani în care a urmat MBA-ul (pe care o consideră cea mai importantă investiţie făcută în cariera sa), obişnuia să plece la 2-3 dimineaţa de la birou pentru a reveni a doua zi la 7. Însă acum şi-a propus să încheie ziua de lucru nu mai târziu de ora 19.00, când pleacă spre sala de sport. Practică, alternativ, mai multe tipuri de aerobic iar săptămâna de lucru se încheie cu o „oră minunată de anti-stres, vineri seara, care te scoate din circuit”. Week-end-urile le petrece cu prietenii sau în grădină, pentru că îi plac mult plantele.

VINERI SEARA -

ORA ANTI-STRES

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



RALUCA MIHAELA POPESCU

30

Director Sucursala Corporate

Grigore Mora

UniCredit Țiriac Bank

bancar

2008

Ce

ea

ce s

crie

în C

V e

ste

mai

pu

ţin

imp

ort

ant

de

cât ce

ea

ce ş

tii,

pe

ntr

u c

ă e

ste

un

lucr

u p

e c

are

nu

ţi-

l va

pu

tea

lua

nim

en

i, n

icio

dat

ă.


38

SABIN CUȚAȘ

Deputat în Parlamentul European din 2009, Sabin Cuțaș are exercițiul fin al diplomației. Acesta este obligatoriu nu doar pentru a putea influența mentalitatea nemților despre câinii maidanezi care fac victime în România, dar și pentru a face față în spirit „câștig-câștig” tuturor provocărilor, fie ele de la Bucureşti sau de la Bruxelles.

Cariera lui Sabin Cuțaș s-a construit în două domenii în care tentația de a derapa de la valori pentru a evolua poate că este mare în România. El este una dintre acele „păsări rare” care au atins vârfuri înalte, atât în televiziune, cât și în politică, prin integritate, onestitate, deschidere la nou, constanță și seriozitate. „Nu am abdicat niciodată de la principiile mele, chiar dacă asta a însemnat uneori să fiu în dezacord cu poziția unui superior. De asemenea, am avut curajul de a-mi susține punctele de vedere și determinarea de a face întotdeauna mai mult și mai bine”.

Vorbind despre cele mai importante lecții de viață din experiența sa profesională, el își

SOLUȚIA TUTUROR PROBLEMELOR SE

AFLĂ ÎN PROPRIUL… BUZUNAR

39

amintește de un citat al lui Nicolae Iorga care zicea că sunt succese care te injosesc și eșecuri care te înalță. „Am învățat să nu fiu încrâncenat, dorindu-mi succesul cu orice preț. Am muncit mult și am fost tot timpul conștient că am să culeg fructele muncii mele. Nu am sărit peste nicio etapă pentru a ajunge unde sunt acum. Am învățat să fiu mai bun, ca urmare a greșelilor făcute. Îmi amintesc de un profesor canadian de la programul de MBA, care la primul curs ne-a îndemnat să luăm o bucățică de hârtie pe care să scriem cuvântul «creativity». Apoi ne-a încurajat să îl împăturim, să îl păstrăm în portofel și, de fiecare dată când avem o problemă și căutăm o soluție, să îl deschidem. «Aici veți găsi răspunsul», ne-a spus. Și avea dreptate”.

Dacă ar fi să enumere cele mai importante realizări din viața sa, ar pune pe primul loc familia. Dacă ar trebui să se limiteze doar la aria profesională, ar aminti postul de director executiv din Antena 1 și perioada de politică din intervalul 2005-2008, când a fost, pe rând, Vicepreședinte al Senatului României, Vicelider al Grupului parlamentar al Partidului Conservator, Vicepreședinte în Comisia Economică, Industrii și Servicii și lider al Grupului parlamentar al Partidului Conservator. Din 2009 a fost ales pentru a reprezenta cetățenii români și, pe o scară mai largă, cetățenii europeni, în Parlamentul European.

Motto-ul său de viață îi definește și modul în care a ales să abordeze managementul și politica: „Nu merge înaintea mea, e posibil să nu te urmez; nu merge în spatele meu, e posibil să nu te ghidez: mergi lângă mine și fii prietenul meu!” (Albert Camus). Ca director executiv al postului Antena 1, a coordonat 1.500 de oameni. Sub conducerea sa s-au deschis peste 27 de stații locale de televiziune, iar postul a fost numărul 1 în audiențe. „Cartea mea câștigătoare ca și manager a fost faptul că am fost atent la

opinia celor din echipa mea și, atunci când vedeam că majoritatea înclină într-o anumită direcție, am ținut cont de aceasta. Ca lider de echipă, poți să îți impui punctul de vedere; dar dacă acesta nu este acceptat

de oamenii tăi, s-ar putea să ai surprize la sfârșitul proiectului, să ți se spună: „ți-am zis că nu o să meargă”.

Televiziunea este domeniul cu marfa cea mai perisabilă - investești bani într-o emisiune, aceasta este difuzată și, dacă nu are audiență, ai pierdut banii. Ce pârghii de management al stresului a activat pentru a se putea proteja de consumul inerent activității în media? „Pentru a ajunge la o soluție optimă, am analizat permanent toate posibilităţile pe baza informaţiilor deținute”.

Cu toate acestea, Sabin Cuțaș recunoaște că cel mai bun remediu pentru stres este familia, care l-a susținut și urmat la

Bruxelles, chiar dacă acest lucru a însemnat anumite sacrificii pentru cei doi copii și pentru soție. „Întregul meu timp liber este dedicat familiei, ne place să călătorim, să mergem la înot sau să ne plimbăm cu bicicleta. Mi-ar

plăcea să redescopăr pasiunea pentru munte avută în liceu, atunci când organizam mereu expediții”.

Sabin Cuțaș face parte din categoria de oameni care au înțeles că este mai corect să muncești și să culegi laurii, fie ei și tardivi, decât să alergi după câștiguri facile, care nu oferă nicio satisfacție. Ce este de admirat este modul în care experiența sa de viață se reflectă și în relația cu copiii: „Am inventat un adevărat sistem pentru a-i responsabiliza pe Mara și pe Vlad: au o serie de sarcini lunare și un mic «salariu» pe care îl primesc numai dacă se achită de ele. Îmi doresc ca ei să înțeleagă că efortul este întotdeauna recompensat”.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



SABIN CUȚAȘ

42

Deputat

Parlamentul European

politică

1999

Sun

t su

cce

se c

are

te

înjo

sesc

și e

șecu

ri c

are

te

înal

ță.BRUXELLES, !BRUXELLES


40

ANDREI ARGHIRESCU

La 29 de ani, Andrei Arghirescu are un CV impresionant, reuşind să coordoneze cu succes diverse arii de business, de la banking şi real estate până la hospitality şi să evolueze de la poziţii de entry level până la cea de CEO într-un termen relativ scurt.

Motorul care a stat la baza acestei creşteri constante a fost dorinţa de mişcare şi dezvoltare continuă, viteza cu care învaţă, evoluează şi se adaptează la mediu.

Absolvent al Facultăţii de Drept, Andrei Arghirescu a încercat mai multe tipuri de activităţi încă din facultate, de la vânzător şi şofer la specialist în marketing. Apoi şi-a deschis propria afacere şi s-a autoeducat în tot ce presupune să fii antreprenor. Ce a putut învăţa pe cont propriu nu i-a fost suficient şi a decis să se îndrepte spre un domeniu de unde putea deprinde la nivel profesionist principiile afacerilor. Aşa a ajuns să activeze în sistemul bancar. Aici a fost inclus în programe de formare şi a dobândit experienţă în activitatea de corporate banking şi real estate.

41

„M-a motivat foarte mult exemplul managerilor expaţi, care păreau să fie permanent la cârma situaţiei, fiind în acelaşi timp relaxaţi şi informali. Am deprins stilul de lucru al unui sistem riguros, precis, atent la detalii, cu accent pe perfomanţe. A evoluat de la poziţia de clerk la cea de team leader şi apoi country network coordinator. În Credit Europe (Finansbank), a avut cea mai rapidă promovare din istoria băncii, în 6 luni, faţă de un an şi jumătate, cât era perioada standard. „Am bătut toate recordurile ca şi creştere de portofoliu şi de salariu (trei luni consecutive am avut creşteri de până la100%)”.

Cel mai mare câştig din bancă a fost faptul că a lucrat pentru o diversitate de clienţi şi a putut cunoaşte o mare varietate de modele de afaceri: dealer auto, cauciucuri, agricultură, real-estate. În perioada Credit Europe, a participat la finanţarea primului proiect de real-estate al băncii pe care l-a prezentat fiecărui membru din board-ul de conducere.

Următorul pas a fost făcut spre un fond de investiţii orientat către industria imobiliară, unde timp de un an şi jumătate a fost Business Developer, cea mai mare realizare din această perioadă fiind semnarea unui joint-venture în valoare de 300 milioane de euro cu un renumit grup austriac.

Ulterior a primit propunerea de a fi general managerul unei companii româneşti al cărei antreprenor îşi dorea exploatarea tuturor oportunităţilor oferite de piaţa imobiliară la acel moment. Din primul an a reuşit să crească cifra de afaceri a companiei cu 60%! „Determinarea mea vine din faptul că sunt foarte orientat către rezultate. Îmi place să evoluez şi să contribui prin inovare la dezvoltarea afacerilor cu care interacţionez. Încerc să implementez cât mai multe idei şi să creez mereu proiecte noi”.

Începând cu 2009, face parte

din echipa RTC Holding, unul

dintre cele mai mari grupuri de

firme cu capital integral

românesc, aparţinând lui

Octavian Radu.

Sebra Francize reprezintă

business-ul de restaurante şi

cafenele pe care grupul RTC îl

deţine în industria hospitality.

Înfiinţată în anul 2008, aceasta

operează în momentul de faţă

două francize, Vapiano

(restaurant) şi Cup&Cino

(5 cafenele în Bucureşti şi două

în Cluj - Napoca), având în plan

crearea unui concept propriu şi

deschiderea a 100 de locaţii în

următorii 5 ani.

„Principalele realizări, de la

venirea mea, sunt faptul că am

pregătit planul de afaceri şi

dezvoltare pe următorii 3 - 5 ani,

am dezvoltat un nou concept ce

va fi implementat în cursul anului

2010 şi am reuşit să stabilizez un

start-up business într-o perioadă

de criză economică, când

consumul populaţiei scade

drastic, în special în industria de

hospitality. De asemenea, am

îmbunătăţit conceptul francizelor

pe care le avem, adaptându-l la

specificul pieţei: mereu avem

solicitări către francizori, cărora le

cerem reţete şi programe de

fidelizare noi. De exemplu, foarte

curând vom bucura dimineţile

clienţilor noştri cu un breakfast

meniu compus dintr-o varietate

de croissante aburinde şi cafea

aromată”.

Întotdeauna are grijă să aloce

timp pentru familie, prieteni şi, în

general, pentru evenimente

„speciale”.

Obişnuieşte să gătească, să

alerge dimineaţa în parc şi să

joace squash. „Gătesc în fiecare

seară, chiar inventez reţete - mă

relaxează enorm. O altă pasiune

de-a mea este fotografia - urmez

chiar un curs de specialitate”.

PRINCIPIUL SĂU DE VIAŢĂ

ESTE „FAMILIA PE PRIMUL

LOC”Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



ANDREI ARGHIRESCU

29

CEO

Sebra Francize,

membru al RTC Holding

hospitality

2008

Mo

toru

l car

e s

tă la

baz

a cr

eşt

eri

i co

nst

ante

est

e d

ori

nţa

de

miş

care

şi

dez

volt

are

co

nti

nu

ă, v

itez

a cu

car

e în

veţi

, evo

luez

i şi t

e a

dap

tezi

la m

ed

iu.

O CARIERĂ LA PUTEREA TURBO


42

CĂTĂLINA CHIRILĂ

Cătălina Chirilă este Director Financiar în cadrul Fresenius Medical Care din august 2009. A venit aici de pe o poziţie similară deţinută în cadrul YKK, o companie multinaţională japoneză.

Această trecere, de la cultura organizaţională a unei companii japoneze la cea germană a fost una care a solicitat din partea Cătălinei un efort de adaptare.

„Stilurile de lucru sunt diferite. Cel japonez este foarte bine planificat şi organizat, cu un management destul de precaut, care pune accent pe resursele umane. Se urmăreşte ca totul să fie previzionat, să nu existe factorul surpriză, să fie avut în vedere orice risc şi orice variantă de rezervă. Fresenius Medical Care este o companie în plină expansiune, unde totul se întâmplă de pe o zi pe alta, iar deciziile trebuie luate rapid, de multe ori într-un cadru informal, de întâlniri ad-hoc”.

În compania japoneză a întâlnit un mod de lucru perfect compatibil cu personalitatea sa organizată, căreia îi place să planifice. Angajarea în cadrul Fresenius a venit, pe lângă provocările profesionale, cu

43

aceea de intrare în ritmul accelerat a dezvoltării afacerii, unde se pune mai puţin accent pe planificare şi mai mult pe reacţia rapidă la mediul de afaceri.

„Jobul meu evoluează odată cu dezvoltarea accelerată a companiei, având în vedere procesul de privatizare a serviciilor de dializă, care se apropie de maturitate. Pentru a fructifica această oportunitate, compania a făcut paşi strategici prin achiziţia de mici companii private locale care activau în domeniu. Multe din poziţiile din aceste companii necesită o regândire, conform cu nivelul de evoluţie al firmei mamă. Aşadar, în momentul de faţă, provocarea mea majoră ţine de a integra departamentele financiare din noile centre de dializă sub umbrela Fresenius. Fiecare din aceste firme se află într-un stadiu diferit de dezvoltare, cu propriile regulile după care a funcţionat până la momentul preluării. Acestea trebuie aduse la acelaşi standard, atât din punct de

DEZVOLTAREA ACCELERATĂ

A COMPANIEI = PROVOCĂRI

PERMANENTE

vedere al calităţii serviciilor cât şi din punct de vedere financiar, ca structură şi organizareˮ, povesteşte Cătălina Chirilă.

Dat fiind acest context, responsabilităţile sale ţin în mare parte de completarea, managementul şi instruirea echipei din sediul central şi din centrele preluate.

Pe partea „tehnicăˮ, este evaluată lunar performanţa financiară a centrelor, se fac previziuni financiare şi se estimează necesarul de finanţare pentru fiecare astfel încât să se asigure atingerea obiectivului de creştere cu peste 50% a afacerii până la sfârşitul anului.

Cariera Cătălinei Chirilă ar fi putut arăta cu totul altfel acum dacă ar fi continuat în direcţia începută după terminarea Facultăţii de Finanţe Bănci din cadrul ASE. Atunci s-a angajat într-o companie de asigurări ca şi actuar, o meserie puţin cunoscută în România şi în care existau extrem de puţini specialişti. „Era un job interesant, care avea să fie probabil bine plătit în România, dar peste 10 ani, aşa că am decis să mă orientez spre domeniul financiar - contabilˮ.

Şi-a dorit mult să lucreze într-o multinaţională, astfel că, atunci când i s-a oferit oportunitatea angajării în cadrul YKK, a acceptat. Şi-a asumat un efort uriaş, dat fiind că tocmai începea cursurile programului de MBA iar în noua provocare profesională trebuia să demonstreze ce poate, ca la orice nou început. În plus, rigurozitatea japoneză i-a impus ca programul de studii să nu îi afecteze în niciun fel munca. “Am trecut printr-o perioadă cu un nivel de solicitare maxim, mă

DRUMUL DE LA MESERIA DE

ACTUAR LA PASIUNEA

PENTRU DANSUL IRLANDEZ

trezeam la 3 dimineaţa pentru a învaţa şi la 8 plecam la serviciuˮ.

După încheierea acestei perioade şi-a propus, parcă, să recupereze tot ceea ce şi-ar fi dorit să facă şi nu a avut timpul

necesar. Practică în mod constant un sport, înot sau alergare. Şi-a dorit să se apropie de arta picturii pentru că simte că are înclinaţii artistice - poate petrece ore în şir într-un muzeu, în faţa tablourilor. A urmat un curs de pictură şi frecventează cu consecvenţă muzeele de artă, atât în Bucureşti cât şi oriunde călătoreşte în afara ţării - de

Am

tre

cut

pri

ntr

-o p

eri

oad

ă cu

un

niv

el d

e s

olic

itar

e m

axim

,

mă

trez

eam

la 3

dim

ine

aţa

pe

ntr

u a

învă

ţa ş

i la

8 p

leca

m la

se

rvic

iu.

UN DIRECTOR FINANCIAR PASIONAT DE ŞI PICTURĂDANS IRLANDEZ

regulă cu destinaţii culturale.

O altă activitate care o deconectează şi pe care o simte ca pe o hrană spirituală este dansul - o perioadă a făcut dans irlandez. A început să înveţe

limba germană şi are în plan cursuri de tenis. Pe partea profesională şi-a propus să obţină certificarea de analist financiar. „Sunt orientată mai mult pe partea de management, de lucru cu oamenii, decât pe aceea tehnică, însă vreau să ridic constant ştacheta şi să aprofundez la nivel tehnic domeniul meu de activitateˮ.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



CĂTĂLINA CHIRILĂ

34

director financiar

Fresenius Medical Care

farmaceutic

2008


44

VICTOR TRĂISTARU

Victor Traistaru are în grija sa un „sistem” format din mii de furnizori şi din echipe răspândite pe două continente şi se asigură că acesta funcţionează la standardele cerute de companie şi de clienţii acesteia.

În calitate de manager european de achiziţii în cadrul companiei Honeywell, Victor Trăistaru este responsabil de achiziţia de materiale indirecte, servicii şi echipamente, pentru Europa şi India. Întreaga sa activitate este concentrată către două obiective: controlul costurilor şi optimizările legate de procesul de achiziţie. „Principalele mele provocări sunt de a asigura o bază de furnizori care să aibă capacitatea să livreze produse şi servicii de calitate controlată, cu o performanţă de livrare definită de noi şi cu costuri controlabile”, arată Victor Trăistaru.

45

ACEEAŞI CALITATE, FIE CĂ

ESTE ROMÂNIA, FIE CĂ ESTE

GERMANIA

La nivel regional, varietatea produselor achiziţionate de unităţile de producţie ale companiei Honeywell este foarte mare. Acest fapt generează o complexitate uriaşă a proceselor, care trebuie gestionate în timp real şi uniform. Indiferent de ţară, fie că este Irlanda, fie că este România, procesul de achiziţie trebuie să fie acelaşi, ceea ce este o mare provocare, având în vedere diferenţele dintre culturi, specificul legislativ sau al abordării mediului de afaceri. Esenţa rolului lui Traistaru este de a gestiona acest spaţiu complex şi de a-şi alinia echipele din Europa şi India aceluiaşi mod de lucru şi aceloraşi standarde de calitate şi eficienţă.

„Am observat că în fiecare ţară există un domeniu sensibil, care ţine de cultură, religie, istoria ţării, politică şi prejudecăţi. În relaţiile de lucru, acest domeniu sensibil nu trebuie atins. Există însă şi domeniul profesional, în care toţi oamenii se comportă mai mult sau mai puţin la fel dacă rolurile lor sunt transparente şi metodele de management sunt înţelese de toată lumea”.

Cum arată programul zilnic de lucru al unui manager care trebuie să urmărească, direct sau indirect, contractele avute cu mii de furnizori la nivel regional şi zeci de proiecte pe care le coordonează personal? Îşi construieşte programul astfel încât să ţină cont de faptul că echipa sa este răspândită pe multe fuse orare şi că trebuie să se adapteze la fiecare din acestea. Dominanta zilei sunt conferinţele telefonice cu echipa şi cu furnizorii. În medie are între 8 şi 12 întâlniri şi conferinţe pe zi. La acestea se adaugă citirea mail-urilor şi rezolvarea problemelor puse în discuţie de acestea, urmărirea proiectelor în lucru, activităţi de raportare. „Pentru toate acestea, cheia este

disciplina timpului. Programul fiecărei zile este ca un castel de cărţi de joc: dacă scoţi o piesă, afectezi programul colaboratorilor tăi. Randamentul meu de respectare a programului zilnic este de 60 - 80 %, pentru că apar inerent urgenţe, însă obiectivul meu este să urc cât mai mult spre 100%”.

Ca şi manager, crede într-un principiu fundamental de la care caută să nu se abată: separă omul de problemă. Performanţa nu este posibilă dacă nu există un sistem corect, transparent, cu un obiectiv asumat atât de conducător cât şi de persoana care trebuie să îl îndeplinească. Dacă sistemul este corect, omul este fundamental corect iar un astfel de sistem îi dă la o parte, în mod natural, pe cei care nu cuplează la cerinţe. „În Germania, niciun român nu are curajul să depăşească pe linia continuă, nu-i aşa?”, glumeşte Trăistaru.

Acestui lucru i se adaugă un element care constituie o condiţie a supravieţuirii în industria auto: îmbunătăţirea continuă. Toată lumea trebuie să îşi asume faptul că mâine se poate mai bine ca azi şi acest lucru este responsabilitatea fiecărui angajat

OAMENII SUNT CORECŢI

DACĂ SISTEMUL ESTE

CORECT

în parte. Îşi aminteşte de o situaţie când, în urmă cu câţiva ani, livrarea mărfurilor era întârziată la vamă, uneori cu câteva zile, din cauza erorilor minore de completare a documentelor, apărute din graba completării de către furnizori. „Am iniţiat şi realizat un proiect de îmbunătăţire ce a condus de

la câteva sute de erori pe zi, existente în documentele din vamă, la zero pe zi, în numai şase luni”.

„Green Belt” în Six Sigma - un foarte puternic sistem de management al proceselor derealizare şi livrare a produselor şi/sau serviciilor - vorbeşte cu naturaleţe despre respectarea dead-line-urilor, îmbunătăţirea proceselor şi performanţe chiar şi în timp de criză, încât mă determină să îi arunc mănuşa: ar putea coordona orice proiect, indiferent de domeniu, nu-i aşa? Am dreptate, cu câteva condiţii de bază: să existe un buget rezonabil, să fie bine definite obiectivele iar un punct în plus ar fi posibilitatea de a-şi putea alege singur echipa.

Managerului ce acţionează cu precizie în mediul complex şi dinamic al industriei auto îi place ca, în puţinul timp rămas liber, să practice tenis de masă. Pe lângă fotbal şi fotografie, pasiunea sa sunt florile.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



VICTOR TRĂISTARU

50

Manager european de achiziţii

Honeywell

industria auto

1999

Am

iniţ

iat

şi r

eal

izat

un

pro

iect

de

îmb

un

ătăţ

ire

ce

a c

on

du

s d

e la

cât

eva

sute

de

ero

ri p

e z

i, e

xist

en

te în

do

cum

en

tele

d

in v

amă,

la z

ero

pe

zi,

în n

um

ai ş

ase

lun

i.

PRECIZIE PERFECŢIONARE ŞI CONTINUĂ ÎN AFACERI„Green Belt” în Six Sigma, metodologia standard pentru managementulsistemelor de control şi îmbunătăţire a performanţei.


46

MARIUS GHICA

Cariera lui Marius Ghica a început în

Big 4, unde a ajuns, la numai 32 de ani,

Senior Manager, la doar o treaptă distanţă de

poziţia de Partener. Ar fi ajuns cu siguranţă şi

acolo dacă nu ar fi decis să treacă de partea

clientului. De deciziile lui depinde acum

eficientizarea afacerii unui colos precum

Rompetrol.

A ales întotdeauna „greii” industriei in care

şi-a dorit să activeze. La debutul carierei, şi-a

dorit să lucreze în consultanţă şi s-a orientat

către Big 4, unde a promovat rapid.

„În calitate de Senior Manager la Ernst &

Young, am participat la privatizarea Petrom ca

parte din consorţiul desemnat de Ministerul

47

Industriilor să asiste guvernul

român în privatizare. A fost un

proiect unic în România prin

complexitatea procesului; aveam

vizibilitate asupra unor

considerente strategice la cel mai

înalt nivel. Am contribuit, tot ca

parte din consorţiul de

consultanţi, la emisiunea de

eurobonduri din 2001”, îşi

aminteşte Marius Ghica.

În anul 2003 a decis să

urmeze provocarea de a lucra în

industria petrolieră. A fost primul

CFO al Rompetrol Downstream,

divizie care operează reţeaua de

benzinării a grupului Rompetrol.

A crescut reţeaua de benzinării

de la 40 la peste 100, în 3 ani şi

jumătate şi a contribuit la

dezvoltarea unor concepte noi,

precum franciza ori conceptul de

benzinării expres.

A fost în echipa care a făcut

primul pas spre „cucerirea

Vestului” de către Rompetrol: a

participat într-o primă fază la

achiziţia Dyneff, o companie din

PASIONAT DE STRATEGIE ŞI

DESIGN ORGANIZAŢIONAL

Franţa care rulează acum un

volum de 2,5 milioane metri cubi

de produse petroliere pe an,

adică aproximativ 30% din

consumul rutier al României.

Următoarea provocare s-a

numit Planning & Performance

Management, pentru companiile

din divizia de retail pe România,

Bulgaria, Ucraina şi Georgia.

Aici a implementat conceptul de

„balanced score card”: crearea

pârghiilor necesare pentru a-i

stimula pe angajaţi să acţioneze

în direcţia obiectivelor companiei.

La sfârşitul anului 2007, CFO-ul

companiei i-a propus să lucreze

cu el la nivel de grup, ca şi Group

Finance Director, astfel că timp

de un an şi jumătate a coordonat

mai multe proiecte, în diverse

direcţii, cum ar fi cea de

„controlling” sau cea de „working

capital”.

Director Financiar al Diviziei

Retail a fost numit odată cu

schimbările la nivel de

management care au avut loc în

partea a doua a lui 2009, dar a

continuat să lucreze la proiecte

de grup precum lansarea ofertei

publice pentru Rompetrol

Rafinare, implicarea în definirea

strategiei pe termen mediu a

grupului, identificarea unor

măsuri de eficientizare a

activităţii, a unor direcţii

strategice de restructurare.

„Măsurile de renegociere a unor

contracte vor aduce companiei în

acest an o reducere de costuri de

8 - 9 milioane dolari”,

mărturiseşte Ghica.

Timpul liber şi-l dedică

familiei, dar şi lecturii. Interesul

său merge către istorie, strategie,

geo-politică, design

organizaţional ori retorică.

„Am găsit la Amsterdam o carte

despre istoria Europei în primul

mileniu, ceea ce noi nu am

învăţat la şcoală. Putem înţelege

mai bine originile şi evoluţia

civilizaţiei europene. În altă carte

am găsit o explicaţie asupra

evoluţiei diferite a civilizaţiei

umane pe continente şi a rolului

pe care îl are geografia în

această dezvoltare”, spune

Marius Ghica, în timp ce se

îndreaptă grăbit spre o nouă

întâlnire.

Măs

uri

le d

e r

en

ego

cie

re a

un

or

con

trac

te v

or

adu

ce c

om

pan

iei

în a

cest

an

o r

ed

uce

re d

e c

ost

uri

de

8 -

9 m

ilio

ane

do

lari

.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



MARIUS GHICA

39

Director financiar Divizia Retail

Rompetrol

industria petrolieră

2007

„ ” UNUI DIRECTOR FINANCIAR ÎN INDUSTRIA PETROLIERĂ

GREUTATEA


48

LAVINIA POP

La 31 de ani, semnează triplarea vânzărilor filialei din București a firmei Pin Plus Pin, eficientizarea cu 35% a costurilor dar și deciziile privind direcțiile de „new business” ale propriei afaceri. Și a realizat toate acestea păstrându-și naturalețea și modestia.

Lavinia Pop a crescut în Pin Plus Pin, firma pe care părinții săi au deschis-o când ea avea șaisprezece ani și unde a îndeplinit, mică fiind, cele mai variate sarcini, de la secretariat la vânzări. „Responsabilitățile” din copilarie au devenit o afacere serioasă din 2003, după ce a revenit din Statele Unite, unde studiase marketing timp de doi ani la o facultate apreciată din Chicago.

„Veneam cu planul de a începe de jos, la biroul din București al firmei, al cărei sediu

49

central este în Baia Mare; urma să trec prin toate pozițiile pentru a putea înțelege afacerea și apoi să preiau controlul. Însă odată ajunsă în Capitală, am fost nevoită să conduc încă din prima lună reprezentanța de aici, unde era mare nevoie de un om de încredere care să preia frâiele”. La doar 25 de ani, fără experiența conducerii unei afaceri și fără o experiență practică de lucru pe care să se bazeze, a trebuit să înceapă să ia decizii de care avea să depindă succesul sau eșecul afacerii. Părinții săi i-au dat mână liberă, după ce timp de o lună a lucrat cot la cot cu mama sa, care a ajutat-o să înțeleagă detaliile afacerii. A angajat o echipă nouă, de la gestionar la șofer, și a dezvoltat pas cu pas firma, ale cărei vânzări s-au triplat în trei ani de la venirea sa. Mai mult decât atât, în urmă cu câțiva ani, firma a început să își extindă activitatea și în alte domenii, cum ar fi cel imobiliar. Lavinia a fost cea care a căutat oportunitățile și tot ea a negociat contractele.

Firma are două linii de business: una de distribuție de materiale și consumabile pentru industria de publicitate și cea de-a doua de vânzări de echipamente. Clienții sunt oameni din domenii creative, ale căror solicitări îi aduc Laviniei Pop provocări zilnice. „De multe ori clienții, firme din producția publicitară, se așteaptă să le dăm soluția pentru proiectele speciale pe care le au. Îmi amintesc cum a trebuit să găsim o soluție pentru un mall care se pregătea de deschidere și ale cărui neoane trebuia să fie colorate, conform viziunii arhitectului. Se bazaseră pe o comandă, care întârzia, și acum trebuia găsit de urgență un substitut. Le-am recomandat folii transparente pe care au stat și le-au lipit peste neoanele albe. Un alt proiect, recent, a fost pentru o linie aeriană care trebuia să „coleze” două avioane; pentru aceasta a

MISIUNI (APROAPE)

IMPOSIBILE DE LA CLIENȚI

trebuit să găsim un material care să reziste în timp la diferențe mari de temperatură. Un proiect interesant a fost pentru renovarea unei biserici. Pictarea acesteia ar fi urmat sa dureze

foarte mult și, la solicitarea decoratorului, care mi-a cerut o soluție, i-am sugerat un material care seamănă cu o pictură murală și care poate fi inscripționat digital”.

Cea mai mare provocare a Laviniei Pop, în 2010, este generată de criza economică. Principalul produs al firmei sunt foliile autoadezive profesionale Oracal, lider la nivel mondial în domeniu și numărul 1 în România. Este greu să vinzi produse premium într-o piață care, din 2008, este condusă din ce în ce mai mult de preț. „Am început să simțim criza din iulie 2008, pentru că nivelul

lichidităților și viteza de recuperare a creanțelor scădeau considerabil, așa că sfârșitul lui 2008 ne-a găsit cu majoritatea măsurilor de reducere a costurilor deja luate. Așa am reușit să

scădem costurile variabile cu 30%, menținând nivelul de calitate a serviciilor”.

Ai crede că activitățile de vânzare, marketing și, în general, cam tot ce ține de managementul afacerii și de care ea trebuie să se ocupe, îi lasă răgaz doar pentru odihnă, însă își face timp pentru hobby-urile sale, schiul, muntele, baschetul, pantofii și filmele. „Din lumea filmului, îl apreciez în special pe Tarantino - acum citesc scenariul scris de el pentru Inglorious Basterds - și îmi place să citesc cărți despre viețile matematicienilor și despre „poveștile” din spatele teoremelor celebre”.

Am

re

uşi

t să

scă

de

m c

ost

uri

le v

aria

bile

cu 3

0%

, me

nți

nân

d n

ive

lul d

e c

alit

ate

a s

erv

iciil

or.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



LAVINIA POP

31

Partener

Pin Plus Pin

distribuţie materiale şi echipamente pentru industria de publicitate

2008

FEMEIA CARE „ ” AVIOANE ŞI BISERICI

PICTEAZĂ

Lavinia Pop face lucruri cu care puţini tineri se pot mândri la vârsta ei.


50

RADU ENESCU

Radu Enescu, partenerul firmei Capital Invest, este unul dintre seniorii pieţei de „investment banking”. Valoarea cumulată a achiziţiilor pe care le-a intermediat până acum depăşeşte 1 miliard de euro şi, în numai 10 minute, poate „vedea” principalele probleme ale unei firme, dacă îşi aruncă privirea peste un bilanţ contabil.

Unul dintre cei mai experimentaţi „investment bankers” din România, cu o expertiză formată în 15 ani de lucru în domeniu, Radu Enescu este, din anul 2006, partener în cadrul firmei de consultanţă pentru fuziuni şi achiziţii Capital Invest. Aceasta este semnatara uneia din foarte puţinele tranzacţii care au avut loc pe piaţă în 2009, prin care Asseco South Eastern Europe (jucător important pe piaţa de IT la nivel regional) a preluat acţiunile companiei româneşti Probass.

51

EDUCAREA

ANTREPRENORILOR

ROMÂNI

„Împreună cu partenerii mei de afaceri, ne-am propus să oferim servicii de consultanţă într-un mod cât mai personalizat. În plus, ne-am dorit să activăm într-o firmă care să ne permită să decidem cu cine vrem să lucrăm şi ce proiecte vrem să reprezentăm”.

Am putea spune, fără riscul de a exagera, că a participat la educarea antreprenorilor români, ale căror pretenţii, în perioada de început a firmei, erau disproporţionate faţă de realitate.

„Reprezentăm oameni de afaceri care se aflau într-o situaţie aberantă: construiseră o afacere de succes, dar terenul pe care se afla aceasta valora mai mult, astfel că nu ştiau ce să vândă de fapt: terenul sau afacerea. Acestei probleme i se adaugă faptul că aşteptările lor financiare erau nerealiste şi tot aşteptau ca preţurile să crească şi mai mult”.

Pentru a avea o carieră în investment banking îţi sunt necesare atât o serie de abilităţi tehnice (cunostinţe financiare), cât şi „soft”, fiind un domeniu în care modul în care ştii să relaţionezi cu clientul este determinant pentru finalizarea unui proiect a cărui valoare poate fi de sute de milioane de euro.

„Părţile pun multă pasiune în negocieri: se discută de mulţi bani iar antreprenorii care decid să îşi vândă firma în care au investit foarte multă energie sunt sensibili atunci când se despart de ea. Rolul meu este să le amintesc care le sunt obiectivele, oportunităţile, să îi determin să evalueze situaţia în mod cât mai obiectiv. Nu există reţetă pentru a reuşi acest lucru pentru că fiecare caz este diferit. Important este să citeşti semnalele, să anticipezi posibilele conflicte şi să încerci să le rezolvi până să apară”.

CEL MAI LUNG PROIECT -

FINALIZAT ÎN 6 ANI

Dintre cele aproximativ 25 de tranzacţii intermediate până acum, cea mai importantă a fost colaborarea cu Heidelberg

Cement, care au făcut mai multe achiziţii pe piaţa din România, a căror valoare cumulată a fost de 600 de milioane de euro: trei fabrici de ciment, o fabrică de var şi şapte firme de agregate minerale. A intermediat o parte din acestea în calitate de Associate la CAIB Romania iar restul din rolul de CFO al Heidelberg Cement. A fost un proiect de achiziţii şi fuziuni care s-a derulat pe o perioadă de şase ani.

Este genul de manager căruia îi place să se înconjoare de oameni mai „buni” decât el pe anumite zone de competenţe şi apreciază oamenii de caracter pentru că experienţa i-a arătat că lipsa de caracter pe termen lung nu dă roade.

Timpul liber şi-l împarte între pasiunea pentru pictură şi cei doi fii ai săi. O dată pe săptămână merge la o şcoală de pictură unde „încercăm să îi copiem pe marii maeştri. Aceasta înseamnă să lucrezi opt saptămâni pe un tablou de Monet şi să încerci să te transpui în starea lui”. În afară de aceasta, le arunca diverse provocări fiilor săi: împreună merg la baschet, la ping-pong, la cursuri de engleză şi pian.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



RADU ENESCU

40

Partener

Capital Invest

investment banking

1995

Ne

-am

pro

pu

s să

ofe

rim

se

rvic

ii d

e c

on

sult

anţă

într

-un

mo

d c

ât m

ai p

ers

on

aliz

at. Ş

i ne

-am

do

rit

să p

ute

m d

eci

de

cu

cin

e v

rem

să

lucr

ăm ş

i ce

pro

iect

e v

rem

să

rep

reze

ntă

m.UN ANTREPRENOR CARE

CONDUCE CU MARE ARTĂ

ACHIZIȚII ȘI FUZIUNI


52

ALIN BARBU

Alin Barbu este autorul sistemului informatic de tranzacționare al Bursei de Valori București prin care a trecut cea mai mare parte a tranzacțiilor efectuate pe piața de capital din România de la reînființare, în 1995, și până în prezent.

Sistemul ARENA - AUTOMATED EXCHANGE PLATFORM oferă în prezent soluții informatice pentru trei instituții financiare (Bursa de Valori București, Depozitarul Central și Casa de Compensare București) și pentru companiile de brokeraj, BVB devenind, astfel, furnizor de soluții software pentru piața de capital.

Proiectul creat de el este unic în România ca aplicabilitate, dimensiune și complexitate, iar echipa sa are o specializare unică pentru piața locală a forței de muncă.

„Arhitectura sistemelor informatice pentru piața de capital este o specializare care a luat naștere în țări în care operează burse cu tradiție pe plan mondial, ca New York Stock Exchange, Londra sau Tokyo. Acum mai mult de 20 de ani, bursele utilizau tehnologia, în

53

principal, ca modalitate de eficientizare operațională a acestui tip de business. Acum, tehnologia crează oportunități de business în acest domeniu. Termeni ca algo-trading, smart-order-routing, robo-trading sunt creații ale tehnologiei generatoare de business pentru industria pieței de capital.”

„În 1996, BVB utiliza platforma S.T.E.A. de producție canadiană pentru operațiuni bursiere, iar brokerii tranzacționau din «trading floor-ul» amplasat în incinta bursei. În 1998, din cauza problemelor informatice legate de compatibilitatea cu «anul 2000», BVB a decis să schimbe infrastructura tehnologică cu un alt sistem numit HORIZON și produs de aceeași companie.

Lucrând 2 ani la testarea, adaptarea și implementarea noului sistem de bursă, am avut ocazia să particip la mai multe training-uri de specialitate în domeniul tehnologiei și know-how-ului specifice pieței de capital. Ajunsesem la acea vreme să cunosc în amănunt cele două platforme, astfel că din lucrurile bune ale acestei implementări am învățat «ce trebuie să facă», iar din lucrurile mai puțin bune «ce trebuie să nu facă» un astfel de sistem. Iar un inginer - pentru că acesta îmi este background-ul - când se uită la un mecanism, vrea să construiască unul mai bun. Am venit cu ideea de a construi ceva nou, într-un domeniu nou în România, iar managementul de atunci al BVB a aprobat inițiativa.

A fost provocator pentru că era un business nou, cu tehnologie nouă, pentru că trebuia să ne diferențiem prin cost, performanță și flexibilitate la schimbările ce aveau să urmeze, pentru că piața acestor sisteme era extrem de „scumpă” (de la $1.000.000 o simplă licență de sistem la $40.000.000, cât a costat o

PROVOCAREA

implementare de sistem la London Stock Exchange, de exemplu), dar mai ales a fost provocator pentru că trebuia să creez o echipă din oameni capabili să asimileze rapid cunoștințe dintr-un domeniu nou și să inoveze în domeniile tehnologic și operațional.”

Responsabilitățile actuale ale lui Alin Barbu țin de coordonarea activităților de arhitectura pieței, produse / mecanisme de piață și tehnologie ale BVB. El are în subordine patru departamente: administrarea sistemelor informatice, dezvoltarea sistemelor informatice, diseminare date și dezvoltare produse noi.

„Sunt persoane cărora le place, în special, lucrul cu procesele tehnologice și

UN AUTODIDACT

DESĂVÂRȘIT

persoane cărora le place mai mult lucrul cu oamenii. Cheia succesului meu de până acum a fost că am cunoscut bine procesele și am avut o abordare specială în colaborarea cu oamenii. Nu am selectat specialiștii pe care i-am angajat în primul rând pentru cunoștințele

lor de programare și tehnologie, ci pentru creativitatea lor. Consider că este cel mai important să fie creativi, să înțeleagă arhitecturi și business, limbajul de programare fiind doar un instrument prin care să se poată exprima.”

Activitatea de coordonare îi lasă puțin timp pentru activitatea anterioară, legată de arhitecturi de sisteme informatice. Cu toate acestea, cea mai bună zi de lucru este cea în care își poate rezerva o oră-două pentru această pasiune. Dacă nu reușește, își găsește puțin timp în weekend.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



ALIN BARBU

41

Director general adjunct

Bursa de Valori București

piața de capital

2008

Am

se

lect

at s

pe

cial

iști

i pe

car

e i-

am a

nga

jat

țin

ând

co

nt,

în p

rim

ul r

ând

, de

cre

ativ

itat

ea

lor

iar

în a

l do

ilea

rân

d d

e t

eh

no

logi

ile p

e c

are

le c

un

oșt

eau

.

„ ” DE LA BURSA DE VALORI BUCUREȘTIARHITECTUL


54

CORINA PĂCURARU

Antreprenor în industria telecom şi în cea a turismului, Corina Păcuraru a dezvoltat afaceri cu un numitor comun: cea mai rapidă creştere şi expansiune teritorială. Deciziile sale de dezvoltare au stat sub semnul a două cuvinte: pionierat şi calitate.

În clasa a VIII-a studia la Liceul de Muzică, iar următorii ani i-a continuat la Liceul Sanitar. A absolvit Facultatea de Chimie Alimentară şi se visa inginer într-o fabrică de ciocolată (aliment pentru care şi-a păstrat preferinţa). În schimb, după anii de studenţie au urmat imediat cei de antreprenoriat. „Am început o afacere cerând plata în avans de la clienţi, cărora le vindeam servicii pe care nu eram sigură ca le voi putea oferi: abonament la cablu cu acces la şapte canale TV (nu existau la acea vreme decât pachete cu acces la 3-4 posturi). Dar totul este posibil. Dacă a fost nevoie, m-am căţărat pe blocuri ca să montez antene”, îşi aminteşte Corina Păcuraru, asociat

55

şi director general al agenţiei de turism Perfect Tour.

În cei 12 ani cât a activat pe piaţa telecom, a lansat câteva premiere: prima reţea de cablu din câteva oraşe din estul ţării, primul system pay-TV din ţară, prima reţea modernă de transmisii tv, internet şi voce din ţară. În 2003 a decis să vândă afacerea pentru 2 milioane de euro. „Una din condiţiile care mi s-au pus atunci a fost să nu mai fiu acţionar şi nici manager într-o firmă de acelaşi profil. Mi-am dorit o afacere mică, cu câţiva angajaţi, pe care am „creionat-o” în perioada MBA-ului şi care s-a concretizat în primăvara lui 2004, când am deschis agenţia”.

Condiţiile în care lucrau furnizorii, care nu puteau oferi pachete interesante decât la un volum mare de cereri, dar şi dorinţa sa înnăscută de a se extinde, au determinat-o să îşi reconsidere obiectivele legate de dimensiunile agenţiei. În prezent, aceasta are 140 de angajaţi, un call center la Galaţi și un altul la Brașov, 11 filiale în ţară și una nou deschisă la Chișinău, iar sediul central în Bucureşti. „La câteva luni după ce am pornit afacerea, mi-am dorit să ajungem primii în domeniu. Tot ce am câştigat din vânzarea reţelelor de telecomunicaţii am investit în această afacere. Pilonii unei agenţii de turism sunt promovarea, calitatea oamenilor şi produsele. În toate a trebuit să investesc”, arată Corina Păcuraru.

A reuşit să aibă o dublare a

cifrei de afaceri de la un an la altul, poate chiar mai mult uneori. Aceasta până când a început criza - a existat şi pentru 2009 creştere, însă nu aşa cum era obişnuită. În ultimele luni ale lui 2008, afacerea a pierdut enorm, nefiind pregatită pentru a face faţă crizei, însă din ianuarie 2009 agenţia înregistra deja creşteri. Criza a determinat-o pe Corina Păcuraru să dezvolte afacerea, diversificând serviciile dedicate segmentului corporate. Alte

DEZVOLTARE ÎN RITM ALERT

măsuri de supravieţuire luate au fost parteneriatele pe partea de publicitate şi lansarea de produse noi, adaptate noilor cerinţe.

„Clienţii au devenit sensibili la preţ, fără să îşi schimbe preferinţele privind calitatea

serviciilor. Cine a stat la hotel de 5 stele îşi doreşte în continuare acelaşi lucru, însă la alte preţuri. Criza ne-a învăţat să negociem cu furnizorii şi ne-am bucurat de primele succese, la care nici noi nu ne aşteptam. „Cash-cow”-ul nostru a fost un produs lansat după modelul ofertei de vacanţă subvenţionate de guvernul spaniol, dedicată pensionarilor, pe care am reuşit să îl propunem tuturor categoriilor de vârstă. Un alt pas făcut a fost faptul că am obţinut reprezentanţa Disneyland. După doar patru luni de vânzare a acestei destinaţii am fost invitaţi, în luna martie, la Disneyland Paris, unde am primit locul 5 pe Europa din punct de vedere al vânzărilor. Sunt ţări cu tradiţie pentru această destinaţie, care au turişti cu un buget mult mai mare decât al românilor, lângă care am putut să stăm alături”.

În acest an, o noutate pentru

ofertele de vacanţă sunt sejururile de wellness şi chiar de

O NUNTĂ ÎN MALDIVE, MAI

IEFTINĂ DECÂT ÎN ROMÂNIA

wedding. Există destinaţii care oferă pachete ce asigură partea legală, prin care certificatul de casătorie este recunoscut şi în România. Revin în preferinţele românilor taberele pentru copii, atât în ţară cât şi cele internaţionale. „Căutăm să

promovăm şi altceva, pe lângă preţuri, şi anume faptul că există destinaţii accesibile ca preţ şi distanţă, necunoscute de publicul român. De exemplu, te poţi bucura de cel mai mare lux pe un vas de croazieră, cu 500 de euro, timp de 7 nopţi. Românii care preferă să meargă în destinaţii exclusiviste pot închiria o insulă la un preţ similar cu acela plătit pentru cazarea la Burj Al Arab. Interesant este şi faptul că organizarea unei nunţi în Maldive te costă mai puţin decât în România”.

Pentru luna septembrie a acestui an pregăteşte o premieră: primul târg virtual de turism. Vor exista standuri, organizate pe destinaţii sau pe tipuri de produs, iar vizitatorii vor putea primi broşuri şi participa la prezentări virtuale.

Tot pentru viitor visează la vremurile în care va putea sta mai mult cu cele două fetiţe ale sale iar implicarea în agenţie să constea doar în aportul de idei şi soluţii, astfel încât să fie doar deschizător de drumuri şi suport.

Dacă

a fo

st n

evo

ie, m

-am

căț

ărat

pe

blo

curi

ca

să m

on

tez

ante

ne

.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



CORINA PĂCURARU

43

Asociat și director general

Perfect Tour

turism

2003

UN ANTREPRENOR ȘI PERFECȚIONIST VIZIONAR


56

ALINA ILIESCU

Zâmbeşte cald şi vorbeşte despre bun simţ şi pasiune fără a apela la termeni de specialitate, pentru a impresiona. A primit încredere de la ING Bank pe care a dat-o mai departe clienţilor săi şi echipei sale.

Cariera Alinei Iliescu stă sub semnul constanţei: opt ani de creştere în interiorul aceleiaşi companii, ING Bank. A fost hotărâtă să lucreze în sistemul bancar încă din primii ani de facultate. Aceasta în ciuda testelor de evaluare făcute de consilierul de carieră din cadrul facultăţii (Relaţii Economice Internaţionale), care îi spusese că firea sa expansivă nu se potriveşte cu sistemul bancar.

După absolvirea facultăţii, în anul 2002, a fost aleasă ca Trainee în cadrul programului „Management Trainee Program”, oferit de ING. Anul următor era numită Junior Relationship Manager, funcţie din care se ocupă de creditarea companiilor cu cifre de afaceri mai mari de două milioane de euro. „Lucrul cu clienţii imi place cel mai mult pentru că poţi ieşi din rutina şi tiparele obişnuite ale unei

57

proceduri bancare şi poţi să comunici cu oamenii, să le afli nevoile, să le oferi soluţia pe care o caută, chiar dacă uneori nu ştiu cum să o definească foarte clar. Când le demonstrezi că le eşti partener şi consilier, că îi ajuţi chiar la dezvoltarea afacerii, dezvolţi o relaţie de lungă durată. În opt ani nu am avut niciun client care să plece la concurenţă. Îmi amintesc de o firmă cu care am lucrat şi a cărei activitate era axată pe importuri. Datorită soluţiilor pe care i le-am oferit a putut să îşi crească semnificativ volumul de importuri. Azi a ajuns la o cifră de afaceri de 100 milioane de euro, faţă de câteva milioane de euro, atât cât avea în 2003”.

În perioada de „juniorat” şi-a

depăşit cu 50% targetul, atrăgând foarte mulţi clienţi noi. Printre lecţiile de vânzări deprinse atunci se află aceea că o cheie foarte importantă pentru a reuşi să stabileşti o întâlnire cu un potenţial client este insistenţa diplomată şi încrederea în tine. Odată ajuns la discuţii faţă în faţă, un mic talent necesar este acela de a-ţi da seama cine ia decizia în firma respectivă, Directorul General sau cel Financiar.

După câteva promovări succesive (în 2004 era numită Relationship Manager iar în 2006 - Senior Relationship Manager), a decis, în 2007, că era timpul să devină mămică.

„Pun foarte mult preţ pe serviciu şi carieră, astfel că, la 4 luni după ce am născut, în 2008, am revenit la birou. La doar două zile după aceea am aflat că se pregătea deschiderea sucursalei din Slatina a băncii şi că se făceau deja interviuri de angajare pentru poziţia de Branch Manager. Atât familia mea cât şi cea a soţului sunt din acea zona, astfel încât am decis că ar fi bine

BUNUL SIMŢ,

REGULA DE AUR

pentru o perioadă să mă mut

acolo”. A obţinut postul de Branch

Manager, poziţie din care a putut

învăţa noi lecţii profesionale: că îi

poţi loializa pe oamenii din

echipa ta dacă îţi faci timp să

comunici cu fiecare, să îi spui

care sunt avantajele postului pe

care îl deţine şi ce perspective de

viitor are.

Este foarte atentă la intenţiile

oamenilor: „intenţia contează

foarte mult - intenţia de a face

lucrurile cât mai bine, de a

contribui la menţinerea unui

climat profesionist, de a fi un

ajutor pentru ceilalţi, toate

acestea se materializează.

Urmărind un om îţi dai seama ce

intenţii are şi ce vrea să facă”.

Pasiunea pentru munca sa a

ajutat-o să creeze rapid un

portofoliu de clienţi pentru

sucursală şi să pună bazele unor

relaţii solide cu aceştia.

Ca de fiecare dată, s-a bazat pe

regulile sale de aur: întotdeauna

încearcă să facă lucrurile corect

şi cu bun simţ. Şi cu foarte multă

muncă, dacă stăm să ne gândim

că drumul până la semnarea unui

contract cu un nou client trece

prin cinci întâlniri.

Îi place să îşi petreacă timpul

liber în natură, lucru care o

încarcă cu multă energie pozitivă.

Muzica sa preferată este cea de

relaxare, pe care o ascultă chiar

şi în drum spre întâlnirile de

afaceri.

Nume:

Vârsta:

Titulatura:

Compania:



ALINA ILIESCU

30

Director Agenţie Slatina

ING Bank

bancar

2007

În o

pt

ani n

u a

m a

vut

nic

iun

clie

nt

care

să

ple

ce la

co

ncu

ren

ţă.O CARIERĂ CONSTRUITĂ

CU ŞIPASIUNE CONSTANŢĂ

59


mak

ing

of

MBA 2010

Adevărații lideri

sunt mereu pregătiți

pentru provocări.

Vino la programul MBA

Româno - Canadian

pentru a te pregăti

pentru leadership.

www.bsm-mba.ro

REALIZARE CHESTIONAR

Pe baza informațiilor strânse de la participanții la focus grupuri a fost creat setul de întrebări care urmau a fi trimise tuturor absolvenților. Puțin impropriu spus întrebări, pentru că partea cea mai importantă a chestionarului era descrierea liberă de către ei a punctelor majore din activitatea lor în 2009, legate de reușite de afaceri, personale sau de implicări sociale.

CUM S-A DESFĂȘURAT ?SELECȚIAADMINISTRARE CHESTIONAR

Chestionarul a fost realizat în format electronic și transmis tuturor absolvenților, atâtîn mod direct prin email, cât și prin intermediul celorlalte comunicări existente deja:newsletter, intranet, alerte speciale.

SELECȚIA FINALĂ

Toate chestionarele complete au fost trimise membrilor juriului, care le-au evaluat. În același timp, juriul a făcut o a doua selecție, nominalizând absolvenții care s-au remarcat prin rezultatele deosebite din business, în 2009. Ulterior, pe baza acestei selecții a fost realizată lista finală a celor 25 de povești de succes care au intrat în edițiea a patra a anuarului.

IONUȚ DATCU

DANA TUDOR

Ionuț are experiență în consultanță, relații publice și marketing, pe care a investit-o, cu aceeași pasiune, atât în cadrul companiilor (locale sau multinaționale) unde a lucrat, cât și în propria sa firmă, TagTeam. Dincolo de planificarea și organizarea acestui proiect, Ionuț s-a implicat, pe alocuri, și în activitatea „de teren”, adică în desfășurarea interviurilor și a ședințelor foto.

Dana lucrează de 15 ani în presa scrisă. Proiecte de succes în media on-line precum Eva.ro și Feminis.ro poartă semnătura sa, în calitate de Project Manager. Experiența sa acoperă presa cotidiană (Evenimentul Zilei) și cea a publicațiilor periodice (Unica, Biz, Campaign, Business Review). Pentru acest proiect, Dana și-a depășit recordul de eficiență: a realizat, redactat și editat 25 de interviuri în mai puțin de o lună.

LEO HUSARU

DANIEL MICU

Adunând peste 10 ani de experiență în publicitate, Leo este graphic designer-ul pragmatic, dar eficient. A lucrat campanii pentru numeroși clienți locali sau multinaționali, acoperind domenii ca beauty, pharma, food, health, real estate sau fashion, mai mult, nu a refuzat niciodată provocările specifice înfruntărilor electorale. Este parte a echipei TagTeam și nu se vede făcând, pe viitor, altceva decât publicitate la cel mai bun nivel.

Daniel a fost în mod evident „omul de la client” care a lucrat la definirea conceptului și punerea lui în practică. Business Development Manager al Bucharest School of Management și profesor de marketing în cadrul programului MBA Româno-Canadian, Daniel are o carieră relevantă înmarketing și comunicare.

LIVIU CIOBANU

VASILE CĂMARĂ

După 9 ani de publicitate,

Liviu consideră că păstrarea

creativității este, în același timp,

un dar și o provocare.

Acestei provocari îi răspunde cu

pasiune, de fiecare dată când

coordonează și se implică într-un

proiect de creație.

Pentru el, TagTeam reprezintă

echipa și proiectul de suflet.

Cu o experiență de 9 ani în

realizarea de fotografii pentru

publicații de afaceri, Vasile are

în prezent propriul butic de

fotografie, 4Dstudio

(www.4dstudio.ro), prin care

propune o abordare „altfel” a

artei vizuale. Pentru ediția din

2010 a anuarului, el a încercat

să surprindă cât mai bine

personalitatea fiecăruia dintre

cei 25 de lideri, căutând cele mai

inspirate unghiuri și ipostaze.

CINE A ANUARUL?CONSTRUIT


60 61

DIACONU PENEȘ BOGDAN

DOLEA FLORIN

ENESCU DANIEL

ENESCU RADU VALENTIN

FEHER GABRIEL

GAVRILĂ RUXANDRA

GEOANĂ MIHAELA

GHERGHINĂ MARIUS

GHINESCU BOGDANA

HORVATH ZOLTAN

IOAN ILEANA ANCA

IONESCU ADRIAN EUGEN

LEONESCU DALILA

ALUPOAICEI GRAȚIELA

BLINDA DIANA CRISTINA

BOJINCĂ ALEXANDRU MIRON

BOTOFEI CRISTIAN

BUIA MIHAI GABRIEL

BURTOIU MIHAELA ELENA

CABAT DRAGOȘ

CĂLIN GABRIELA

CIOBANU ALEXANDRU IOAN

CIOBOTEA MIHAELA

CIOCÂRLIE ALIN THEODOR

CSORBA FLORIAN LADISLAU

DEACONU CĂTĂLIN

POPESCU SORIN MIHAI

RETEGAN CARMEN

ROGOBETE NICOLETA

RUGINĂ ELENA

SECARĂ BOGDAN

ȘERBAN ADRIAN

SERGHI DANIEL

STĂNEL RADU

ȘTEFĂNESCU OANCEA VALERIU

TĂNASE MIHAELA

TUDORAN CRISTIAN

MĂNESCU CARMEN

MARIN MARIUCA

MILITARU GILDA DIANA

MITROI ADRIAN TUDOR

MOMANU RADU

MORARU DANA

MUNTANU RUXANDRA

MUNTEANU SORIN

NEACȘU DRAGOȘ VALENTIN

NEAGU ADRIAN

PERL LUCIAN

PETRESCU PRAHOVA IULIAN

PETRILA DAN

ABSOLVENȚII MBA-ULUI ROMÂNO-CANADIAN

De 15 ani, programul MBA Româno - Canadian pregătește lideri pentru mediul de afaceri. Cei peste 850 de absolvenți ai școlii ocupă astăzi poziții cheie, luând decizii care afectează evoluția pieței, de la finanțe la telecom, de la farma la juridic.

PROMOȚIA 1995

FLORESCU CRISTINA

GĂLĂȚEANU TEODOR

ILIE LIVIA PUIA

IONESCU CRISTIAN

KAMENITZER ADRIAN

LUICAN MIHAI ION FLORIN

LUNGU DANIELA FLORINA

LUNGU LAURIAN

MAIOR DAMIAN

MANDA DRAGOȘ HORIA

MARINESCU MANUELA ROXANA

MIKLOS ȘTEFAN

MINEA MIRCEA

MIREA RUXANDRA DIANA

NEDELEA FELICIA CODRUȚA

NEGULESCU IULIANA GABRIELA

BEBI ION

BONIU ALEXANDRU VIRGILIU

BUCOI STAVRE ALEXANDRU

BUTU CRISTINA ANAMARIA

CĂTUNEANU DANIELA CRISTINA

CĂTUNEANU MIHAI BOGDAN

CHIORAN DRAGOȘ DOREL

CIORNEI SILVIA

COBASCHI VALERIU DUMITRU

COZMA DAN

CREȚU IULIAN LUCIAN

CUCULESCU CRISTINA CORINA

CUDRIC VALENTIN

CUȘUTĂ MARIA EUGENIA

DASCĂLU VIOLETA

ENUICĂ MIHAI

PREDA RUXANDRA

RADU GHEORGHE

ROMAN NICOLETA

ȘERBAN IOAN RADU

STORCEANU OVIDIU RADU

STRĂULEA DAIANA IOANA

SUMAN CRISTINEL CONSTANTIN

TĂTĂRANU DANIEL

TECHERA GABRIEL ANDREI

TURMAC CONSTANTIN

ULKUSAL YLIMAZ

VASILICĂ FLORIN

VITAN ROXANA

NICULAIE FARANGA SIMONA

NOUR MIHAI ALEXANDRU

OACĂ NICOLAE

OANCEA IOAN MIHAI

ONIȚA DĂNUȚ ALEXANDRU

PAMFIL SANDU

PÂSLARU LIVIU CĂTĂLIN

PĂTROI TUDOR NICOLAE

PĂUN BOGDAN MIHAIL

PETRE VIRGILIU

PITULEA HORIA

POP (CRIHANA) MIHAELA

POP ANCA CRISTINA

POPESCU ANGELA SILVIA

POPOVICI VIOLETA

POSTOLACHE VALENTIN IOAN

PROMOȚIA 1996

FUIOAGĂ CORINA

GEORGESCU MARIAN

GHERGHELAȘ DAN

GOREA NARCIS

GREACA FLORIN

HALAC ANDREI

HODEA CRISTINA

ILIE CORINA

IONESCU DANA

IONESCU ȘERBAN

IOSIF OVIDIU

ISAIA COSTIN

JONES ROTUNDU RADA

LUPU DAN

MANEA CORINA

APĂTEANU EUGEN

APOSTOL CAMIL

ARON RALUCA

AVRAMUȚĂ CEZAR

BĂLAN BOGDAN

BOCONCIOS RĂZVAN

BOTEZ ANDREIA

BOTEZ CARMEN

CĂLINOV IULIAN

CHIȘLEAG RADU

DINU PETRU

DIȚESCU CRISTIAN

DOBRIȘAN ADRIAN

DRĂGUȘIN ANDREEA

ERNST IULIAN

SANDU NECULAI

SANDU OVIDIU

SILVĂȘAN GABRIELA

SONEA ALEXANDRU

STANCIU LIVIA

STĂNESCU EUGEN

TABUS VALENTIN

TRIFU DĂNUȚ

TROSCOLAN IONEL

UDMA VIOREL

VASILESCU RALUCA

VERZEA VALENTIN

VOICU RALUCA

VOINEA ANDREEA

MITU STELIAN

MNOHOGHITNEI ALEXANDRU

MOGOROAȘE CRISTINA

NEAGOE ALEXANDRU

OANCEA DANIEL

PARASCHIV DRAGOȘ

PAȚILEA CRISTIAN

PĂTRAȘCU ROXANA

PETRE-MELINTE OVIDIU

PETRESCU PRAHOVA MIRCEA

PETRIA FLORIN

PÎRVU RĂZVAN

PÎRVULESCU HORAȚIU

POPESCU DOINA

RĂDUCANU CĂTĂLIN

PROMOȚIA 1997

DOICU MIRELA

DONOAICĂ CRISTINA

DRAGOMIR CARLA

DUMITRAȘCU OVIDIU

DUMITRU CRISTIAN

FILIP ANDREI

GOGOANȚĂ GABRIELA

GRIGORE VIRGINIA

ILIESCU CRISTIAN

ION DAN

IONESCU ANCA

IRIMIA VICTORIA CRISTINA

KALAMAR ANDOR

LUNGU RĂZVA N

MACOVEI SILVIU

ALEXE DAN

ANĂSTĂSESCU OLGA

BADEA BOGDAN

BALMUȘ FLORENTINA

BALTAC OCTAVIAN

BELDESCU ALINA

BIDIVANU STERICA

BOJU ALIDA

BUDEI DRAGOȘ

CHIREA ERICH

CÂMPIANU BOGDAN

CRISTEA ALEXANDRA

CUTAȘ SABIN GEORGE

DĂBOVEANU VLADIMIR

DIMITRIU IONUȚ

POPOVICI SIMONA

ROTARIU GABRIELA

RUIU ADRIAN

SEREȘ CODRUȚ

SÎRBU LUMINIȚA

STĂNESCU ELENA

STEGARU VIRGINIA

STOICA RĂZVAN

STOICAN ARINA

STOICHIȚĂ TIBERIU

TOPÎRCEANU DANIELA

TRĂISTARU VICTOR

TUDOR DANIELA

VIȘINESCU DRAGOȘ

MALACOPOL DINU

MANEA ELENA

MATACA VERONICA

MAY PAULA

MUNTEANU SIMION MIRELA

NĂSTASE MONICA

NEGULESCU MIHAI

NICHIFOR ELISABETA

NICULAIE DAN

PASAT ANCA

PASCARIU DOLORES

PETRESCU EUGEN

POP ȘTEFAN

POPA RADU

POPESCU SIMION FLORIAN

PROMOȚIA 1999


62 63

DRAGOMIR ROBERTA LILICA

DUCU CAMELIA

DUMITRU MIHAI

GABRIELESCU EDUARD CRISTIAN

ILIE ADRIAN

ILIESCU CARMEN ANDREEA

IONESCU ALINA

IONESCU VIRGIL VASILE

IOSIF ANDA

IOSIF MARIA

LUCUȚAR TUDOR FELIX

MANDREȘ CRISTINA

MARIN IOANA

MIHĂLCUȚ GENA

MITRICĂ VIOREL

AGAFIȚEI GEORGE DANIEL

ANDREI ALINA ANTONIA

ANTONESI IRINA

ARSENE OANA

BANGHEORGHE DANA MONICA

BARBU DRAGOȘ NICOLAE

BĂRBULEȚIU TIBERIU

BUDEI ROXANA ELISS

CONSTANTIN ȘTEFAN VALENTIN

CORPACI ANITA OANA

CRIȘAN RADU CORNEL

CUTAȘ FELICIA LILIANA

DĂNĂNĂU CRISTIAN FLORIN

DĂNĂNĂU ILEANA ȘTEFANIA

DIȚESCU ADINA

RAȚĂ DORINA IULIANA

ROPOTĂ RADU

STĂNCULESCU RODICA

STOICA MANUELA ILEANA

SURDU EUGENIA IRINEL

TIRU CARMEN

TUDOR MIHAELA

UHR GEORGE NIKI

VESELOVSCHI RUXANDRA MIRELA

VIDEA EMIL MATEI

VOICU ANDREEA IULIANA

ZAHARIA DANIEL ȘTEFAN

ZAHARIE GAVRIL MARIUS

NAVROT ANDREI

NEGOIȚĂ DANIELA

NICOLAE RĂZVAN ALIN

NISTOROIU GHEORGHE

OBRITENSCHI MARIUS DANIEL

PAPUC IONEL

PASCU BOGDAN

PĂUNESCU AURELIA

PITULEA GINA

POPA DAN

POPA IOANA MARIA

POPESCU GILDA CRISTINA

POPESCU SERGIU CRISTIAN

PUȘCAȘU PAUL VALENTIN

RĂDULESCU GABRIEL LUCIAN

PROMOȚIA 2000

CODÎRLĂ OANA

COJOCARU ANA MARIA

CRISTEA CONSTANTIN

DALLU CEZAR ALEXANDRU

DRACOPOL IOAN CĂTĂLIN

DUMITRU DAN CONSTANTIN

DUMITRU MIHAELA ANCA

FLORICEL ADRIAN

GĂLĂȚEANU HORIA ANDREI

GEORGESCU RUXANDRA

GHEORGHE LEON VICENȚIU

GUȚĂ CLAUDIU MIHAIL

HRISTU VIRGINIA ILEANA

IACENTIUC IOAN MARIUS

IONESCU ADIN DANIEL

ISTRATE ALEXANDRU

ADAM IOANA

ALDEA BIANCA GEORGIANA

APOSTU CRISTIAN

BAGEAC ADRIAN BOGDAN

BANGHEORGHE IANCU

BARBU LAURA CRISTIAN

BEJU MILENA MARIA

BERTIANU CĂTĂLIN MIHAI

BOITOȘ MIHAELA

BOLEA MIRUNA MIOARA

BRĂILEANU BOGDAN SILVIU

BUHOCIU FELIX

BUTA LUMINIȚA

CIOBĂNAȘU GEORGE ROMEO

CIONGA AURELIA

COCHINĂ ELENA CLAUDIA

SILAGHI RADU

SIMION IULIAN LIVIU

SLUJITORU BOGDAN CRISTIAN

SPANȚOVEANU MIHAIL

STANCIU OANA

ȘTEFĂNESCU ADRIAN

TAMAȘ CARLA IULIANA

TOMA ALINA MARIA

TOMA ANA MARIA MIHAELA

TRIF LUCIAN

TRIFAN NICULINA

ZAHARIE CODRUȚA MARIA

ZOMBOREAN VLAD IOAN

LAZĂR JIANU DUMITRU

LUPU RALUCA FLORINA

MANDACHE RALUCA

MARIN MARIANA

MELNIC DANA

MIRCEA LIVIU CĂTĂLIN

MITNEI ANCA

NEACȘU VIOREL

NICOLESCU IONELA

PARASCHIV LUCIAN

PAVELESCU DAN

POPA ALEXANDRU OCTAVIAN

POPESCU ȘTEFAN

RIZEA FLORIN

ROȘESCU LUMINIȚA PAULA

SERGHEI CLAVA

PROMOȚIA 2001

FILIP ADRIANA MARIA

FLUȘ ANTONIO MIHAI

GARDU DANA RODICA

GATEJ ANCA CRISTINA

GOIA NELIA

GORDUZA LUPU RADU

HĂRĂTĂU CONSUELA HANELORE

IACOBUȚĂ CLAUDIA

IANACHE ANA SIMINA

ILIE MIRCEA

ION ELISABETA

IORDACHE CRISTIAN

JUC MIHAIL AUGUSTIN

MICU DENISE ANDA

ANDREI PAULA DIANA

ANDRONACHE PAULA NICOLETA

ANGHEL CĂTĂLIN

BONCIU CRISTIAN

BUGICĂ CAMELIA MARIA

CEHAN LILIANA

CERNĂIANU ȘTEFANIA DIANA

CIUREL ȘTEFĂNIȚĂ MARIAN

COJOCARU DORIN

COTE ANTOANETA

DIMOFTE CĂTĂLIN

DINESCU RADU

EFTEMIE BOGDAN

FERDEȘ SERGIU ALIN

SCHIRGER VIOLETA RALUCA

SERGHIE LAURENȚIU

SIMIONESCU ILENUȚA

SIMIUC MIHAI DRAGOȘ

SLISĂREANU PETRE

SOCOBEANU IONEL PUIU

STELEA LARA

TĂNASE DAN ALEXANDRU

TOMESCU ROXANA MARIA

TONESCU FLORIN

TRĂISTARU PAULA

URSU IULIAN NICOLAE

VARLAM VLAD

VLAD IONEL

MIHUȚ LIVIU CĂLIN

MIRCESCU ANCA

MORARU MIHAI OCTAVIAN

MORUZOV ANCA NICOLETA

NEACȘU ROXANA ALICE

OLTEAN OANA MARIA

PANĂ IOANA

PANĂ LUIZA

PĂTRĂȘCOIU SILVIU FLORIN

PETREA CRISANDA VERONICA

POPIȘTEANU GHEORGHE

PRUNĂ SILVIU COSMIN

RIZEA VIOLETA

RUSU IONELA OTILIA

PROMOȚIA 2002

COPILU RĂZVAN

CORBEANU MARA

CORPĂCESCU-DRĂGUȚ RALUCA

DIACONESCU RADU

DODIȚĂ GEORGIANA

DROGEANU PAUL

DUMITRAȘCU OVIDIU ANDY

ENCICĂ ADRIAN

FARCAȘ FLORIN ALEXANDRU

FLOREA FLORENTINA

GHEORGHE ADRIAN CORNEL

ALEXANDRU GEORGE-GIANY

ATANASIU CRISTINA

ATANASIU DRAGOȘ

AUR CORINA SIMONA

BADEA IOANA

BĂLĂOI ADELA ELENA

BANEA ANTONELA DANIELA

BÂRZU BOGDANA

CÂRCIOG CLAUDIA BRÂNDUȘA

CHIRICIOIU LAURENȚIU

CONSTANTIN MĂDĂLINA

OACĂ CRISTINA

OLTEANU RALUCA

PĂCURARU CORINA

POPTEAN MARIA

RĂDOI LILETA

RADU AURELIA CARMEN

SIGMUND CORNELIA NARCISA

STOICA ADRIAN

TĂNĂSESCU ANDREEA

TUDOR RĂZVAN

ZAMFIRESCU CLAUDIA

GOZU VICTOR

IVAN ANDREEA CRISTINA

MARCOVICI RADU

MARCU CRISTIAN

MAREȘ VALERIU-COSMIN

MAȚENCO ANCA IOANA

MIHAI GABRIEL RADU

MIULEȚ FELICIA

MLADIN MARILENA

NAN CRISTIAN

NICHITA DANIELA

PROMOȚIA 2003

DEFREIGE MOUSSA

DINA MARIA ANGELICA

DRĂGAN ILIE

DRILEA ANDA MIHAELA

DUMITRACHE CARMEN

DUMITRAȘCU ADRIAN MIRCEA

DUMITRU LIANA

FARAON CIPRIAN

FECHETE ROBERT PAUL

FLORESCU ȘTEFAN MĂDĂLIN

GHEORGHE LAURA PETRONELA

GHEORGHIU EUGENIU

GHERGHESCU LULIA ADRIANA

GHICUȚĂ RALUCA

GHIȚULESCU AURORA

ILIE EUGENIA GABRIELA

JAEGER KEREN

IACOB SIMONA

ANDREI ANA CRISTINA

ANGHEL IRINA

BABOȘ ȘTEFAN

BÂCIU RAUL COSMIN

BOBOC DORIN

CARAVANIEZ ALEXANDRU

CERNAT ELENA

CHIRIPUCI MONICA

CHIȚAC BOGDAN

CIOBOTARU DANIEL

CIOCIANU ALINA

COJOCARU TRAIAN

COVALCIC RODICA DACIANA

CREOȘTEANU ILEANA

CRISTEA ALEXANDRU

CROITORU DAN EMILIAN

DAN CĂTĂLINA MARIA

DĂNILĂ CĂTĂLIN IONEL

PROINOV FRANCISC

RADU CRISTIAN

RĂDOI RODICA CLARA

RĂDUCANU ROXANA MIHAELA

ROȘULESCU RADU CRISTIAN

SHAFRAN NATALIA

SIMION ALINA

SIMION FLORIN

SIMION GEORGE

STĂNICĂ GEORGETA

STOIAN VIOREL DRAGOȘ

ȘEITAN MARIAN

ȘERBAN MONICA

TUDOSE CRISTINA

UDREA CARMEN

VASILESCU CONSTANTIN

VĂLEANU OVIDIU

ZAMĂ RUXANDRA

IAVORSCHI BOGDAN

IONESCU MIHAELA

IONESCU MIRELA RUXANDRA

LUCA ADRIAN

LUPU GABRIELA

MANEA ANCA DANIELA

MARINESCU GABRIEL ȘTEFAN

MARINESCU SORIN MIHAI

MASSACI ALEXANDRU

MIU CORNEL

MOCIOFAN SORIN MARIAN

MUNTEANU LAURA

OPRIȘ ADINA NICOLETA

POIDA ANDREEA

POPA MIHAELA

POPA MIHAI DORU

POPESCU CRISTINA

POPESCU RALUCA MARIA

PROMOȚIA 2004

LICEA CORINA

MAIORESCU LUCREȚIA

MÂNZA ANDA

MATEI DUMITRU

MIHUȚ ALICE

MINTICI DAN

ORLESCU STELIAN

OȚELEA MARINA

PĂTRAȘCU TONY

PETRE RUXANDRA

POPESCU GEORGE

PURCĂREA ADRIAN

ROGOJINARU CARMINA

SPIȚA FLORENTIN

ȘTEFAN RAMONA

STROE MONA

SUCIU OLIVIA

TOPALĂ DAN

UNGUREANU MIHAELA

BARBU ANCA

BĂRBULESCU ADA

BOLDIOR OLTEA

BUSUIOC GABRIELA

CINCĂ LUMINIȚA

COJOCARU CRISTIAN

COJOCIA LUCIAN

DIACONU DRAGOȘ

DODU BOGDAN

DOGĂROIU DOINA

DOMNIȘAN CONSTANTIN

DORNEANU ROXANA

FIȚA EDMOND GABRIEL

GERU CĂLIN DRAGOȘ

GLADWELL JEBII

GÖLDNER DAN ALBERT

ICHIM COSTEL

IORDACHE GABRIEL

LASCĂU EMIL

FURNICĂ BOGDAN

GÂLDĂU DANIEL

GEORGESCU IRINA ANA MARIA

GIUMALI ROMIN

GREENBERG NICOLESCU DAN

HAIDUC ALINA

IORDACHE GHEORGHE

MATEI LAURA

MURAFA ANDREI

NOVAC ADA

OANĂ RAMONA

OBRITENSCHI ADRIANA

PĂSCUȚ DENISA

RADU ANDREI CRISTIAN

RĂDUCANU ALEXANDRU

STANCIU IULIAN

STĂNCIULESCU ANDREEA

ZAHIU OANA

ZOTICA GRAȚIELA

ZARCHIEVICI CRISTINA

ALHAKIM FATEEN

ASADURIAN ELENA ARIADNA

ATANASIU SILVIA

BĂNDOI COMAN ROXANA

BODO ROXANA DANA

CALANGIU RĂZVAN

CELESCU DAN

CIOBOTARU CĂTĂLIN

CIRIMPEI NATALIA

COJOACĂ BORCAN LUISA

CONSTANTIN MĂDĂLINA IRINA

CUȘUTĂ MIHAI

DATCU MARIAN

DEDIU VICTOR

DEME ROBERT

DIACONU CAMELIA

DINU ORLANDO LUCIAN

FODOR OANA

PROMOȚIA 2005

CUȘUTĂ CRISTIAN

DĂNILĂ ALEXANDRU

DILAZZARO ADDA EVELINE

DINESCU ION

DONDAȘ SORIN

ENESCU FELIX

FORNADE CRISTIAN

GEORGESCU BOGDAN

GHEORGHIU ALEXANDRU

GHINEA COSMIN

GOȚIA MIHAELA

GRĂJDAN BOGDAN

GUȘĂ CORNELIA

HARABAGIU OANA DENISA

IANCU SORIN

IGNAT MELANIA

IORDACHE GEORGETA GINA

IRIMIA LAURENȚIU

IVAN EMANUEL DECENIU

IVAN NICOLETA

ANDREI RADU

ANGHELESCU MIRA ELISABETA

APOSTOL BÎRZU DANIEL

ARHIRE MARIUS

BADEA FLORIN

BAN ELENA

BĂNICĂ GABRIEL MIHAIL

BOBOCEA DANIELA SIMONA

BORZA FLORIN

BOTA CRISTIAN

BRENCEA CONSTANTIN

BUTNARU LOREDANA

CAZACU (GHINDA) ANTONELA

CHIVU DENISA

CIOCÂRLAN RĂZVAN

CONSTANTINEANU CIPRIAN

CONTANU CLAUDIU MIHAI

CREANGĂ IULIA

CRISTESCU PAUL OCTAVIAN

CRIVĂȚ DRAGOȘ

RADOSLOVESCU RODICA

RADU CĂTĂLINA

RADU GABRIELA

ROMAN DEIANIRA

RUSU DUMITRU

SANDU ADRIAN

SLĂVOIU OVIDIU

SMARANDACHE CĂTĂLINA

SPIRIDON ANDREEA

STRĂJAN ILINCA

ȘERBAN ALINA

TEMIRBEKOVA MADINA

TOFAN EUGEN

TRUȚĂ SILVIA LAVINIA

TUDOR DELIA

TUȘA ERIKA

VASILESCU IRINA

VELCEA FLORIN ROMULUS

IVAȘCU AUGUSTIN

IVĂNESCU BOGDAN

JERNOIU ANDREEA

LĂZĂRESCU DANIEL

LUCUȚAR THEODORA

LUPAN DANA

MÂNDRU DANIELA

MIHAI CRISTINA

MOCANU DRAGOȘ

NĂSTASE SONIA

NIȘCOVEANU DANIELA

OLARIU TEIA

OROS ELENA RAMONA

OSICEANU ELENA

PEREȘ IONUȚ CEZAR

PERIANU RADU

PETRESCU ADRIANA

PITICAȘ CONSTANTIN ADRIAN

POCLITARU IOAN

POSEA FLORIN

PROMOȚIA 2006


64

DĂNILĂ CRISTINA MARIA

DEACONESCU MARIO

DICULESCU DANIELA DAVID

DINESCU GABRIEL

DOBRE DANIEL

DODU CĂTĂLINA

DORNESCU ALIN

DRĂGHESCU FLORIN

DUMITRU PAUL

FIRICĂ CRISTINA

FRÂNGU FLORENTINA

GANCEA DUMITRU CRISTIAN

GĂMULESCU CEZAR

GEORGESCU CORINA OANA

GHEORGHE OLIMPIA ELENA

GHICA AURELIU MARIUS

GROSS DANIEL EDUARD

HĂLMĂJAN CRISTIAN

IFRIM ADINA LUIZA

ILIESCU ALINA SIMONA

ANDRIEȘ IOANA

ARSULESCU DAN SEVER

BADIU THEODOR ION

BALTAG TINCUȚA NICOLETA

BÂRDAN IOANA FLORINA ANA

BĂLAN LUISSIANA FLORINA

BĂNDILĂ BOGDAN

BULAI ȘTEFAN SORIN

BUTURUGĂ IULIAN MARIUS

CÂRSTEA IONUȚ DRAGOȘ

CATRINA CARMEN ECATERINA

CIOCOIU SIMONA

CIUHUREANU ANDREEA

CÎRLAN ALEXANDRU

CONSTANTINESCU MARIAN ION

CORBAN ADRIANA LAVINIA

CORLĂNESCU IULIA

CROITORU DANIELA

DAV ID CRISTIAN FLORIN

DĂNILĂ BOGDAN MIHAI

POENARU ELENA

POPA BOGDAN IULIAN

POPA BOGDAN

POPA DRAGOȘ

POPESCU CRISTINA

POPOVICI VICTOR

RĂDOI BOGDAN CĂTĂLIN

RUS DAN ALEXANDRU

SĂVULESCU LIANA MIRELA

SINOV CĂTĂLIN MIHAIL

SMARANDA ELISABETA LAURA

TARARACHE MITICĂ

TRELEA CRISTINA

VARGA SIMONA

VASILESCU CAMELIA

VIAȘU BOGDAN VIRGIL

ZĂHĂRĂCHESCU MONICA IOANA

ZELINCU BOGDAN

IORGA ANA MARIA

LANGĂ CLAUDIA ADRIANA

LAZĂR MĂDĂLINA MIHAELA

MANOLESCU GABRIEL

MARTIN ADRIANA

MITROI MIRCEA MARIAN

MODIGA OCTAVIAN NUCU

MUNTEANU PETRONEL

MURARU CRISTIAN FLORIN

NEACȘU ROXANA ȘTEFANIA

NICA LAURENȚIU GEORGE

NIGA DUMITRU DANIEL

NIȚĂ ILEANA

NUȚĂ EMIL

OBREJA MARIUS OCTAVIAN

OCHINCIUC CRISTINA MAGDALENA

OPREA FLORIN

PANTELIMON GABRIEL

PENCIULESCU MIHAI

PETRESCU GEORGE MIHAI

PROMOȚIA 2007

CICEU CORNELIA

DATCU IONUȚ COSMIN

DOROBANȚU MĂDĂLINA

DRAICA FLORIN

DUY KHANH DO

GRIGORAȘ NARCISA MIANA

HORLESCU VIOREL

ION ANDREI LIVIU

IONESCU DANIEL

IRINA BOGDAN

MILITARU MARIUS ADRIAN

MOȘESCU COSMIN

NEGROIU LUCIAN

AGAFICIOAIA MIHAI SORIN

ARGHIRESCU ANDREI

ARSENE IRINA

ASPROIU BOGDAN FILIP

AȘTEFĂNOAIE ANDREEA BEATRICE

BARBU MARIUS ALIN

BRAȘOVEANU RADU ȘTEFAN

BURDEA GÂNDILĂ MĂDĂLINA

CANGE DANIELA ELENA

CARAIVAN RADU CONSTANTIN

CÂRCU CĂTĂLIN

CHINA BIRTA ADINA IOANA

CHIRILĂ CĂTĂLINA ELENA

STOICA MARIAN COSTIN

TĂNASE EDUARD ARVA

TODA INA

TRĂISTARU MIHAI

TUDORACHE PITT CODRUȚ

URECHE GEORGE CRISTIAN

VASILE ALINA MARIA

VASILE CĂTĂLIN

VIȘAN GEORGE LAURENȚIU

VLĂDĂRĂU ALEXANDRU

TRANDAFIR BOGDAN

NICA NICUȘOR CRISTIAN

NICULAE SILVIU CĂTĂLIN

OLTEANU BRÎNDUȘA

PACHIU COSMIN MARIAN

PETRESCU ELENA ANDREIA

POP LAVINIA ENLYA

POPESCU ALEXANDRU

POPESCU GILDA RAMONA

POPESCU GOGLEA RALUCA MIHAELA

POPOVICI NICOLAE MUGUREL

PUIU ȘTEFANA

SIMION GIANI MARIAN

STEREA ADRIAN CONSTANTIN

PROMOȚIA 2008

LIVIU DINU

BOGDAN GEORGE DRĂGULĂNESCU

CONSTANTIN GABRIEL DUMITRESCU

SILVIA GÎRTAN

DRAGOŞ ION

ANDREIA MĂDĂLINA LUPICĂ

ALICE RAMONA MARTIŞ

CRISTINA MǍRGǍRITESCU

MATYAS MIKLOS

SIMONA ELENA MIKLOS

ANA MINOVICI

MARINELA IULIANA ANTONESI

RǍZVAN BLID

VICTOR CAZACU

BOGDAN CHIRILǍ

MIHAI CIOBOTEA

CĂTĂLIN CIUREZU

DANIELA COCOŞILĂ

ADRIAN STELIAN COMĂNESCU

ŞERBAN CONSTANTINESCU

MIHAELA COSTEA

CLARA MONICA CRĂCIUN

ADRIAN ŞICLOVAN

IULIAN ŞTEFAN

MONA SORANA STERIU IANULLE

OANA MARIA STOENESCU

ION EMIL TILINCĂ

GEORGE SORIN VĂDUVOIU

IRINA VIŞOIU

GABRIEL VLAD

RĂZVAN VOICULESCU

BEATRICE CRISTINA MOGODICI

CRISTIAN MOGODICI

MARIUS LEONARD MOTOFEI

VLAD NICOLAESCU

MIHAELA NISTOR

MIRELA ONEŢIU

ELENA PǍLTINEANU

IONUŢ TIBERIUS POPA

BOGDAN ALEXANDRU POPESCU

HORAŢIU SORIN REGNEALĂ

HONORIA SAUCIUC

PROMOȚIA 2009

Fisier prea mare pentru e-mail? Transfera-l!

file:///C|/...and%20Settings/ARINA.UDUP/Desktop/transfer_ro-10aug-74bb6d811980aa/transfer_ro-10aug-74bb6d811980aa/readme.htm[8/18/2010 4:58:48 PM]

Transfer.ro

The files in this archive have been uploaded and transferred to you using Transfer.ro system.

Transfer.ro is an online, free of costs service that permits online storage for files up to 1 GB each.

You can upload multiple files at once and they will be combined into a zip archive, helping you(and the person receiving the files) save the bandwidth and to have all received files in one place .

Keep in mind that Transfer.ro's purpose is to help people transfer files and not storing themforever. The files uploaded using Transfer.ro will be deleted from our servers after 10 days, soyou'd better save the zip files you have just downloaded.

you can use transfer.ro to send large files (up to 1GB) to your friends, coworkers or family.

people just like you use Transfer.ro to send large files including pictures, movies, programs,reports and so on.Transfer.ro protects your privacy, so each file you are sending is given an unique securedname (like 1826ashd3ka.zip) meaning that only you (and the people you have sent the filesor the link) can actualy know the address where the files are stored.

Remember:next time you have troubles by sending online files to anybody just Transfer theminstead of e-mailing or using a FTP account that you have trouble setting up.

http://www.transfer.ro/?utm_source=readme&utm_medium=email&utm_campaign=internal






25Lideri_2010

Documents

Transcript of 25Lideri_2010