Analiza SWOT Modelul BCG Modelul Porter

CUPRINS

1.Analiza SWOT

2.Modelul BCG

3.Modelul Porter

4.Analiza concurentilor – harta diferentierii

5.Profilul consumatorului/clientului -analiza pe baza de chestionar

1.Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/ organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii

Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial .Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive si conditionarile interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei in atingerea obiectivului managerial.

Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’. Punctele de slabiciune’ ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise

Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe

Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare.

Amenintarile’ reprezinta „valori” negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’) este o proiectie a ‘raului viitor’

Puncte forte :

Societatea beneficiază de un management modern. Locatie ,se afla localizata in orasa cu o populatie ridicata. Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier. Gama diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile . Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de transportat. Societatea ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata Aspect comercial modern. Sisteme de promovare inovatoare. Forta de munca specializata. Buna organizare in distributie.

2

Cultura organizationala puternica

Puncte slabe: Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85% Lipsa invenstitorilor Dorinta de a se optine venituri mari in timp scurt Un singur punct de desfacere in Romania Numarul redus de angajati Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

Oportunitati: Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in noi zone oferind

asfel noi locuri de munca Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai

attractive Mediu stabil economic Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat Acesul la forta calificata in zonele noi de desfacere

Amenintari :

Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR. Preturile concurentiale din partea concurentei Legislatia restrictiva

Modelul BCG

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea B.C.G. sau matricea crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de consultanta manageriala avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile (produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, în functie de doua criterii:• rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a

considerat valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata în crestere lenta, stagnare sau scadere.

• cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca prag de diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele non-lider ale intreprinderii.

Astfel, în functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele) intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.

3

Matricea B.C.G.

0.1 produse cu cota mica1-2 produse cu cota mare0-10% produse cu rata de crestere mica10%-20% produse cu rata de crestere mare

Produsele aflate in cadranul “Dileme” sunt produse care actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida. Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu. “Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cresterea cifrei de afacere a intreprinderii, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia. De regula, un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran. “Vacile de muls” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situate in alte cadrane. Un produs aflat in faza de maturitate se poate situa in acest cadran. “Pietrele de moara” sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii lor sau abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare. De regula, un produs aflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

In continuare, vom analiza cateva din produsele IKEA, in functie de cotele de crestere si cotele relative de piata, prezentate in tabelul urmator:

Produs Rata de crestere Cota relativa de piataCanapea EKTORP 6 1,2Pat-canapea Stockholm 18 1,3

4

Scaun birou KARLSTAD 13 0,6Scaun Stefan 19 0,9Fotliu Poang 6 1,3Kassett set 2 cutii cu capac 5 0.3

Pentru aceste produse matricea BCG va fi:

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:- Produsele “Scaun birou KARLSTAD” si „Scaun Stefan” au o pozitie delicata pe

piata datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.

- Produsele “Canapea EKTORP” si „Fotoliu REsmo” sunt lideri pe piata, inregistrand volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.

- Produsul „Pat-canapea Stockholm” acest produs se afla in faza de crestere si este pe o pozitie de lider la sectiunea paturi-canapea.

- Produsul “Kassett set 2 cutii cu capac “ se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detine o pozitie de lider

Modelul Porter

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina

02 1

0%

10%

20%

Cota relativa de piata

Canapea EKTORP

Pat-canapea Stockholm RESMO Scaun birou KARLSTAD

Scaun Stefan

Fotliu Poang RESMOKassett set 2 cutii cu capac

5

intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii.

Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’- amenintarea produselor de substitutie- amenintarea intrarilor noilor competitori - amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate

si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’- capacitatea de negociere a furnizorilor- capacitatea de negociere a clientilor

Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului de activitate

Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel:

Concurenţa indirectă- MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 de

unitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza.

6

- ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii si comercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de cativa ani a inceput sa investeasca in suprafete mari.

- STAER – prin numarul mare de puncte de desfacere- CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobilă de lux a grupului Mobexpert,

până în 2006 când a fost preluată de Camelia Şucu.

Concurenta directa- KIKA – Retailerul austriac de mobilă si decoratiuni interioare se pregăteşte să ridice

cortina pentru lansarea primului magazin în România. Pentru următorii cinci ani, compania şi-a propus dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenid asfel un important concurent pt IKEA

- NEOSET - a intrat pe piaţa romana în anul 1991 cu primul magazin, iar prima fabrică Neoset din România s-a deschis în anul 1999. In prezent Neoset Romania foloseste francize in15 magazine din Romanaia.

- ALPROM – a estimat o crestere a vanzarilot cu 20% fata de anul trecut.- PARISOT – Este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în industria

mobilei din România.- SORTILEMN - Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală,

estimează pentru acest an o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel raportat anul trecut. Reprezentanţii Sortilemn spun că in în viitor compania se va axa exclusiv pe exporturi, renuntând să mai vândă produse pe piaţa internă.

2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate

Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti, care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri. Astfel:

- daca ambele bariere – de intrare si de iesire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii, sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta;

- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii, reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;

7

- cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul in caz de recesiune;

- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector atunci când ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau chiar incep sa scada

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor “plafoane” ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca in permanenta evolutia preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii si, in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite (de baza).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de negociere mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de calitate superioara cu servicii post-vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica in cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii. Publicul tinta al produselor IKEA il reprezinta consumatorii adulti din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate si confort. Clienti Ikea is pot crea propile modele de mobila.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea furnizorilor, compania IKEA a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu acestia.

8