22402056 Introduce Re in Relatii Publice Unitatea II

2. ELEMENTE ESENȚIALE ALE RELA ȚIILOR PUBLICE

Organizaţia 25

Modele de comunicare 28

Publicuri 30

Institu ționalizarea relațiilor publice 36

Obiectivele specifice unităţii de învăţare

Rezumat 42

Teste de autoevaluare 43

Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare

44

Lucrare de verificare 45

Bibliografie minimal ă 45

Obiective specifice:

La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea:

• să descrii modelele de comunicare dintr-o organizație; • să stabilești tipologii ale publicurilor în diferite organizații; • să explici avantajele şi dezavantajele unui departament şi a unei

firme de relaţii publice.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Camelia-Mihaela Cmeciu Elemente esențiale ale relațiilor publice

Introducere în relații publice Copyright © 2009 Universitatea Danubius. Toate drepturile rezervate 25

2.1. Organizația

2.1.1. Perspective economice, politice, sociologice

Termenul de bază pe care se fundamentează orice organizaţie este cel de sistem. Acesta presupune existenţa unor relaţii între angajaţi şi a unor coduri care reglementează regulile, principiile etice şi comportamentul acestora.

Economia, ştiinţele politice şi sociologia sunt domeniile care oferă primele definiţii ale instituţiilor. În economie (Jaccoby, 1990, apud Scott, 2004, p. 24), organizaţia este adesea asociată cu forţa atotcuprinzătoare a pieţei şi indeterminarea existentă din sistemul concurenţial, iar dorinţele individuale sunt modelate de instituţii sociale.

În ştiin ţele politice (Scott, 2004, p. 26), studiile s-au axat pe sisteme politice particulare prin descrieri configurative care reliefează constituţiile, regulile, drepturile şi procedurile interrelaţionate. Organizaţia devine un loc al puterii unde apar adesea conflicte pentru supremaţie şi influenţă (Muchielli, 2008, p. 249).

Sociologia, „studiul vieţii sociale uman, a grupurilor şi societăţilor” (Giddens, 2000, p. 10) este domeniul unde studiul organizaţiilor a înregistrat cele mai multe rezultate. Herbert Spencer (1876-1896) a folosit abordarea biologică evoluţionistă pentru a descrie instituţiile. Societatea, definită ca un sistem organic care evoluează în timp, se adaptează la diferitele contexte prin intermediul funcţiilor „organelor” sale specializate care pot fi interpretate, de fapt, drept metafora pentru subsistemele instituţionale. În anul 1939, Everett Hughes (apud Scott, 2004, p. 31) defineşte instituţia ca o „formă de organizare de o permanenţă relativă şi de un anumit tip social”.

Componentele principale ale oricărei instituţii se axează:

• pe o consecvenţă logică (un set de comportamente sau reguli formale);

• pe concordanţă sau organizare (oameni care acţionează colectiv în spaţii sau oficii complementare instituite).

Patru sociologi importanţi (Karl Marx, Ėmile Durkheim, Max Weber şi Talcott Parsons) îşi dedică studiile analizei organizaţiilor. În plină revoluţie industrială, Marx ([1884] 1972) consideră că semnificaţia şi caracterul muncii şi al relaţiilor de muncă sunt modificate de structurile de oprimare şi exploatare. Structurile care guvernează orice organizaţie implică convingeri, reguli şi raporturi de putere specifice. În 1893, Durkheim distinge între:

- solidaritatea mecanică, axată pe convingerile religioase împărtăşite care stau la baza uniunii într-o societate de tip tradiţional;



- solidaritatea organică, care este în curs de apariţie şi care este asociată cu un model avansat al diviziunii muncii. Max Weber (apud Giddens, 2000, pp. 314-325) a interpretat pentru prima dată într-un mod sistematic organizaţiile moderne.

Studiile sale s-au concentrat asupra tipului ideal de birocraţie căreia i-a asociat cinci caracteristici esenţiale:

- ierarhia clar demarcată a autorităţii;

- reguli scrise care stipulează comportamentul funcţionarilor de la toate nivelurile organizaţiei;

- plata salariaţilor cu o normă întreagă;

- distincţia între viaţa profesională şi viaţa personală;

- neposedarea resurselor materiale de către membrii organizaţiei.

Sarcina de lucru 1 Consideri că primăria oraşului unde locuieşti este o organizaţie birocratică? Menţionează cel puţin trei argumente pro sau contra.

Talcott Parsons (1920-1979) face tranziţia către abordarea culturală a organizaţiilor. Pentru sociologul american (apud Stanciu, Ionescu, 2005, p. 14), organizaţiile au trei funcţii:

- funcţia de reproducere a normelor şi valorilor : conturarea principiilor călăuzitoare care reprezintă legătura intimă dintre cultura organizaţională şi cultura societăţii în ansamblu;

- funcţia de adaptare: mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc.;

- funcţia de integrare: armonizarea componentelor organizaţionale (adeziunea, implicarea şi loialitatea angajaţilor).

Sarcina de lucru 2 Descrie trei activităţi prin care funcţia de integrare s-a realizat în organizaţia în care ai lucrat sau unde lucrezi în prezent. De exemplu: în liceu, firmă, o altă facultate.



2.1.2. Aspecte asupra culturii organizaționale

Organizaţiile au devenit conştiente de faptul că relaţiile publice garantează profit prin activităţile proprii. Importanţa culturii corporative în această ecuaţie este apreciată drept „formula managerială către succes” (Jaggi, 1985, apud du Gay, 2006, p. 241). Primele studii asupra culturii organizaţionale vin din domeniul managementului (Geert Hofstede, 1980; Thomas Peters şi Richard Waterman, 1982; Terrence Deal şi Allan Kennedy, 1982).

Rezultat al experienţei colective, cultura organizaţională (Hofstede, Hofstede, 2005, p. 7) presupune:

- povestiri despre reuşite şi eşecuri referitoare la crearea întreprinderilor,

- mituri care sunt construite pe credinţe cu o bază non-raţională,

- rituri care sunt activităţi standardizate şi recurente,

- ritualuri de glorificare a reuşitelor,

- eroi care sunt persoane vii sau decedate, reale sau imaginare şi care servesc ca model;

- simboluri întrupate în obiecte, acţiuni sau evenimente cu o semnificaţie culturală (uniformă, coafură, jargon).

Sarcina de lucru 3 Exemplifică trei din cele cinci elemente ale culturii organizaţionale într-o organizaţie reală (firmă, companie, şcoală, liceu, facultate, organizaţie publică, ONG).

Terrence Deal şi Allan Kennedy (1982) realizează o tipologie a patru tipuri de culturi. Aceasta poate fi interpretată ca o adaptare la realitatea socială şi economică şi este realizată în funcţie de două variabile (Deal, Kennedy, 1982, p. 107):

- gradul de risc al activităţilor corporative;

- viteza feedback-ului primit de organizaţii în ceea ce priveşte deciziile sau strategiile acestora.

Cele patru tipuri generice de culturi corporative sunt adaptate la realităţile socio-economice:



(1) cultura puternică sau macho („the tough-guy, macho culture”) este o cultură autoritară şi agresivă, focalizată pe prezent, cu un nivel ridicat de risc şi un feedback prompt. Exemple ale acestui tip de cultură: departamentele de poliţie, industrii, precum construcţiile, televiziunea (programe de divertisment), sportul sau activităţile medicale (cazul chirurgilor).

(2) cultura jocului dur („the work hard/ play hard culture”) este o cultură axată pe nevoile clienţilor, cu un nivel de risc scăzut, cu rezultate rapide şi presupune îmbinarea muncii cu plăcerea. Acest tip de cultură se regăseşte în domeniul vânzărilor, al afacerilor imobiliare, al companiilor IT.

(3) cultura riscului maxim („the bet-your-company culture”) este o cultură focalizată pe viitor, cu un nivel ridicat de risc şi un feedback lent. Este cazul companiilor cu capital mare (domeniul aviaţiei, al cercetărilor în spaţiu sau cel petrolier).

(4) cultura procesuală („the process culture”) este o cultură de tip birocratic axată pe modalitatea procedurilor, cu un risc minim şi un feedback lent. Acest tip de cultură este preponderent în companiile de asigurări, în bănci, agenţiile guvernamentale, direcţiile financiare.

2.2. Modele de comunicare

Cele patru modelele de comunicare propuse de James E. Grunig şi Todd Hunt (1984) în cartea Managing Public Relations descriu perspectiva diacronică a relaţiilor publice:

- modelul agentului de presă (the press agentry model)

P.T. Barnum este considerat iniţiatorul acestui model, care se axează pe simpla transmitere a informaţiei într-un singur sens. Prin fantezie şi adevăruri spuse pe jumătate, Barnum a contribuit la dezvoltarea divertismentului în America. Neinvestind în cercetare şi ignorând principiile etice, practicienii de PR care folosesc acest model au un singur scop, şi anume manipularea comportamentului prin publicitate. Domeniile în care se practică în prezent acest model sunt sportul, teatrul, promovarea produselor.

- modelul informării publicului ( the public information model)

Dacă secolul al XIX-lea a fost marcat de modelul agentului de presă, în secolul al XX-lea se încearcă o orientare către adevăr şi acurateţe. Promotorul acestui model a fost Ivy Lee. Din păcate, în procesul unidirecţional de transmitere a informaţiei, practicianul de PR nu realiza o cercetare formală pe care să se bazeze informaţiile difuzate. Cele mai folosite moduri de a comunica cu presa sunt comunicatele de presă, broşurile sau siteurile web, care nu permit comentarii ale publicului extern. Comunicarea guvernamentală şi cea din cadrul asociaţiilor non-profit folosesc adesea acest model de comunicare.

- modelul comunicării bilaterale asimetrice (the 2-way asymmetrical model)



După Primul Război Mondial, s-a observat necesitatea de a orienta produsele şi serviciile către categorii de publicuri-ţintă. Astfel, a început să se pună accent, din ce în ce mai mult, pe ceea ce gândesc şi doresc consumatorii. Edward L. Bernays este specialistul care a iniţiat acest model. Construirea unui mesaj publicitar nu va ignora feed-backul publicurilor, care se bazează pe „o persuasiune ştiinţifică”. În cadrul agenţiilor şi al afacerilor competitive se poate întâlni acest model. Grunig (1989, apud Grunig et alii, 1992, p. 43) identifică şapte caracteristici esenţiale ale modelului asimetric în organizaţii:

- orientare internă: membrii organizaţiei nu percep organizaţia precum cei din exterior o percep;

- sistem închis: informaţiile sunt trimise în exterior, fără a primi informaţii din exterior;

- eficienţa: controlul şi eficienţa sunt mai importante decât inovaţia;

- elitism: liderii organizaţiei se consideră mai înţelepţi decât publicurile externe. Nu se instituie „piaţă liberă a ideilor”;

- conservatorim: schimbarea nu este binevenită;

- tradiţia: se menţine o anumită stare de stabilitate şi se păstrează cultura organizaţională;

- autoritatea centrală: puterea trebuie deţinută de managementul superior, angajaţii trebuie să aibă autonomie restrânsă.

- modelul comunicării bilaterale simetrice (the 2-way symmetrical model)

Spre deosebire de modelul anterior, care dorea schimbarea comportamentului consumatorului, acest model conferă practicianului de relaţii publice rolul de mediator, şi nu de persuadator. Este modelul care stă la baza teoriei excelenţei. Medierea axată pe cercetare şi dialog se realizează prin remedierea conflictului dintre interesele clienţilor şi cele ale angajaţilor sau ale consumatorilor. Un obiectiv aparent utopic, dacă ne gândim că departamentele sau agenţiile de relaţii publice sunt plătite doar de o singură parte implicată în acest conflict. Acesta este motivul pentru care relaţiilor publice ar trebui să le fie atribuită o funcţie managerială din moment ce se încearcă o schimbare a comportamentului organizaţiei.

Spre deosebire de modelul asimetric, acest model are următoarele caracteristici (Grunig, 1989, apud Grunig et alii, 1992, pp. 43-44):

- interdependenţă: organizaţiile nu pot exista în afara mediului;

- sistem deschis: se pot realiza schimburi de informaţii între interiorul şi exteriorul organizaţiei;

- echilibru dinamic: organizaţiile doresc stabilirea unui echilibru cu alte sisteme, dar în acelaşi timp acest echilibru se poate modifica constant în funcţie de schimbările de mediu;

- egalitate: oportunităţi egale pentru toate publicurile implicate în existenţa unei organizaţii;



- autonomie & descentralizarea managementului: inovaţia şi creativitatea se realizează prin crearea unei stări de libertate. Rezultatul este o satisfacere a angajaţilor, o cooperare constructivă şi un management colectiv;

- inovaţia: tradiţia şi eficienţa trebuie înlocuite cu flexibilitatea şi promovarea ideilor. Pe de altă parte, o ignorare a tradiţiei va conduce la o lipsă a culturii organizaţionale;

- responsabilitate: organizaţiile trebuie să fie preocupate de consecinţele propriului comportament asupra altor publicuri;

- rezolvarea conflictului: negocierea, comunicarea şi compromisul trebuie să domine.

Sarcina de lucru 4 Cărui model de comunicare aparţine organizaţia unde lucrezi sau studiezi? Explică în 200 de cuvinte.

2.3.Publicuri 2.3.1. Definiții

Modelul comunicării bilaterale simetrice promovat de reprezentanţii teoriei excelenţei (Grunig, Grunig, Dozier, 1992) demonstrează faptul că relaţiile publice trebuie să acorde o mai mare importanţă dialogului şi interacţiunii dintre organizaţii şi publicuri.

Joe Marconi (2007, p. 43) menţionează necesitatea conştientizării de către managementul organizaţiei a existenţei formei de plural pentru substantivul „public”. Variabila care trebuie luată în consideraţie când se vorbeşte despre publicuri este gradul în care acestea sunt afectate în urma deciziilor corporatiste sau sunt implicate în viaţa organizaţiei (Coman, 2004, pp. 25-26; Coman, 2007, p. 23; Newsom et alii, 2003). O primă diversitate a acestui concept se poate observa dacă realizăm analize demografice (vârstă, sex, etnie, studii, zonă rurală/ urbană) sau/ şi psihografice (atitudini, stil de viaţă, stil de viaţă, hobby-uri etc.).



2.3.2. Publicurile – managementul strategic al relațiilor publice

James E. Grunig şi Fred Repper (apud Rawlins, Bowen, 2005) identifică trei etape în procesul de management strategic al relaţiilor publice:

- etapa publicurilor implicate (stakeholder stage): relaţia cu organizaţia. Identificarea acestui tip de public se realizează prin analiza consecinţelor reciproce pe care atât publicurile implicate, cât şi organizaţia le au în urma acestei interacţiuni.

- etapa publicurilor situaţionale (public stage): relaţia cu o situaţie anume. Publicurile se organizează din rândul publicurilor implicate, în momentul în care apare o problemă şi se hotărăsc să intervină pentru a soluţiona problema.

- etapa problemei sau situaţiei concrete (issue stage): relaţia cu strategia de relaţii publice.

2.3.3. Teoria situațională a publicurilor

Interesul publicurilor pentru o organizaţie se limitează adesea la un singur context situaţional în care se află organizaţia respectivă la un moment dat. Teoria situaţională a publicurilor, propusă de James E. Grunig (apud Newsom, Carrell, 2004, p. 80; Coman, 2007, p. 23), are drept scop explicarea modului de comunicare şi găsirea acelor mijloace de comunicare eficiente. J. E. Grunig (2005) face distincţia între susţinători (stakeholders) şi publicuri. Dacă prima categorie îi ajută pe specialiştii în comunicare să identifice publicurile strategice, cea de-a doua categorie are rolul de a-i ajuta în planificarea şi evaluarea programelor de relaţii publice.

Teoria situaţională a publicurilor se axează pe şase concepte esenţiale:

- Recunoaşterea problemei presupune gradul în care indivizii conştientizează existenţa unui pericol sau a unei lipse. Implicarea în soluţionarea problemei este mijlocul eficient de a preveni izbucnirea unei crize.

- Recunoaşterea constrângerii reprezintă gradul în care indivizii nu pot acţiona deoarece comportamentul lor pare să fie limitat din cauza unor factori pe care nu-i controlează. În această situaţie, respectiva categorie de public va avea nevoie de mai puţine informaţii. De exemplu, o companie producătoare de ţigări va avea puţine şanse dacă se adresează unui grup de ecologişti.

- Criteriul de referinţă se axează pe gradul de relevanţă a unei situaţii pentru un individ. Implicarea unui individ în soluţionarea unei probleme se bazează pe noutatea argumentelor. Acesta este motivul pentru care mesajele corporatiste trebuie să funcţioneze ca un ghid pentru căutarea de noi informaţii.

- Implicarea este consecinţa firească a procesării informaţiilor. Importanţa mesajului este elementul esenţial în determinarea indivizilor de a acţiona.

- Căutarea informaţiilor este echivalată cu „un comportament



comunicaţional activ”. Publicurile active sunt constituite din acele persoane interesate, dornice să afle noi informaţii. Specialistul în relaţii publice trebuie să fie conştient de necesitatea elaborării mai degrabă a unor mesaje raţionale.

- Prelucrarea informaţiilor este echivalată cu „un comportament comunicaţional pasiv”. Indivizii nu caută informaţia, ci o procesează deoarece primesc respectivele informaţii. Este cazul broşurilor primite în cutiile poştale sau al reclamele stradale.

Sarcina de lucru 5 Alegeţi un caz real dintr-o organizaţie care poate fi analizat prin cele şase etape ale teoriei situaţionale. Explicaţi în 200 de cuvinte alegerea.

2.3.4. Teoria publicurilor implicate

Acţiunile managementului strategic se axează cu precădere pe relaţiile cu susţinătorii (stakeholders). Aceştia pot fi din interiorul domeniului unei organizaţii, potenţial activişti, consumatori, angajaţi, legislatori, investitori, vecini sau mass-media. Identificarea publicurilor unei organizaţii este considerată una dintre principalele sarcini ale relaţioniştilor (Ulmer et alii, 2005). Importanţa acestei activităţi se reflectă în modalitatea de a comunica cu fiecare grup. Ulmer şi Sellnow (apud Ulmer et alii, 2005) menţionează două criterii de evaluare a eticii comunicării cu publicurile implicate şi care poate avea un caracter ambiguu strategic. În primul rând, acest tip de comunicare nu trebuie să favorizeze anumite grupuri prin furnizarea de informaţii incomplete şi controversate. În al doilea rând, comunicarea care se axează pe interpretări diferite trebuie să furnizeze informaţii complete şi clare.

R. Edward Freeman (apud Coman, 2007, p. 25), unul dintre susţinătorii acestei teorii, defineşte susţinătorii drept

„acele persoane care pot afecta sau sunt afectate de acţiunile, deciziile, politicile, practicile sau scopurile organizaţiei” .

Managementul publicurilor implicate se axează pe şapte principii, cunoscute sub numele de principiile Clarkson3 (apud Belasen, 2008, pp. 185-186):

- principiul 1 : monitorizarea activă a problemelor publicurilor implicate şi includerea dorinţelor acestora în procesul de luare a deciziilor;

- principiul 2 : comunicarea efectivă cu publicurile implicate, bazată pe 3 Aceste principii aparţin lui Max Clarkson (1922-1998) şi sunt rezultatul a patru conferinţe susţinute la Centrului pentru performanţă şi etică socială corporatistă (Universitatea din Toronto), al cărui fondator este Max Clarkson.



modelul simetric bidirecţional;

- principiul 3 : adoptarea unor comportamente din partea organizaţiei care să satisfacă nevoile fiecărui tip de public. Modalităţile de informare cuprind întâlniri cu publicurile implicate, comunicate de presă, contacte personale sau demersuri oficiale în relaţiile guvernamentale.

- principiul 4 : recunoaşterea unei interdependenţe între eforturile depuse şi modurile de recompensare;

- principiul 5 : acceptarea unei colaborări pro-active cu alte entităţi publice şi private;

- principiul 6 : evitarea acţiunilor care prejudiciază drepturile fundamentale ale omului sau care sunt percepute ca având un înalt grad de risc;

- principiul 7 : conştientizarea unor potenţiale conflicte între publicurile corporatiste şi responsabilităţile legale şi morale ale organizaţiei. Aceste tensiuni pot fi soluţionate prin credibilitate şi respect reciproc.

2.3.5. Tipologii ale publicurilor

� Gradul de implicare activă sau pasivă în procesarea informaţiilor din teoria situaţională constituie cadrul pentru tipologia publicurilor oferită de J.E. Grunig şi F.C. Repper (apud Coman, 2001, p. 26):

- publicurile tuturor problemelor : se implică în toate problemele organizaţiei;

- publicurile apatice : publicuri mai puţin active;

- publicurile unei singure probleme : publicurile care sunt interesate doar într-o singură situaţie care are loc în organizaţie. De exemplu, demisia unui director sau importul unui nou utilaj într-o anumită secţie de producţie.

- publicurile problemelor fierbinţi: rolul cel mai important îl joacă presa care transformă un subiect într-o chestiune de maximă actualitate. Este cazul situaţiilor de criză.

� După tipologia oferită de F.P. Seitel (1972, pp. 12-14), publicurile se pot clasifica în funcţie de următoarele variabile:



- poziţia faţă de organizaţie (interne, externe);

- resursele furnizate (primare, secundare, marginale);

- atitudinea faţă de organizaţie (sprijinitori, oponen ţi, neutri );

- prezenţa în organizaţie (tradi ţionali, viitori ).

� Potrivit lui D.W. Guth şi C. Marsh (apud Coman, 2001, pp. 28-29), publicurile se împart în următoarele categorii:

- publicuri tradiţionale şi netradiţionale. Publicurile tradiţionale sunt cele cu care organizaţia este familiară (publicuri interne: angajaţi, clienţi sau publicuri externe: autorităţi, investitori, presa). Publicurile netradiţionale sunt cele cu care organizaţia interferează în mod neaşteptat. De exemplu, vedetele, mişcările religioase, minorităţile.

- publicuri latente, conştiente sau active;

- publicuri primare şi secundare. Dacă prima categorie afectează în mod direct organizaţia, cea de-a doua categorie are relaţii cu organizaţia, fără să-i afecteze acţiunile.

- publicuri interne şi externe;

- publicuri tradiţionale şi internaţionale.

Exemplu:

Publicurile Compania Agricola Internaţional – teoria situaţională (gripa aviară)

Gripa aviară poate fi analizată prin teoria situaţională. Compania Agricola Internaţional Bacău a conştientizat pericolul pe care gripa aviară îl reprezintă pentru băcăuani. Campania Biosecurizat a fost lansată cu două luni înainte ca această situaţie de criză să fi ajuns în Bacău. De asemenea, cercetarea a demonstrat faptul că

- publicurile nu au ştiut modalităţile de transmitere a gripei de la animale la oameni – publicuri apatice;

- gripa aviară a devenit un subiect fascinant pentru presă din moment ce ascunde urme de mister şi implică opinii contrare – publicul unei probleme fierbinţi. Mesajele media au avut drept efect crearea unei panici naţionale;

- întregul subiect a căpătat o notă politică;

- nu exista nicio strategie coezivă de informare a românilor despre riscurile gripei;



- românii căutau o sursă credibilă de informare şi studiau ambalajele produselor foarte atent – public activ.

De asemenea, compania Agricola Internaţional a fost conştientă de faptul că publicurile interne şi externe vor căuta în mod diferit informaţii. Astfel, s-a putut observa o utilizare a unor canale diferite de comunicare, în concordanţă cu tipurile de publicuri:

- Pentru presă şi autorităţi, care constituie un public extern, primar şi tradiţional, al unei singure probleme sau a problemelor fierbinţi, s-a realizat un centru de presă pe siteul Agricola – www.agricola.ro, o conferinţă de presă pentru lansarea companiei de informare, vizite de presă la fermele şi unităţile de producţie Agricola, discuţii directe. Aceste tactici axate pe transparenţă au fost adoptate pentru a elimina posibilitatea de a transforma acest public într-unul oponent.

- Pentru angajaţi, un public intern, primar, sprijinitor, tradiţional, al tuturor problemelor s-a recurs la afişarea unui panou special care sintetiza etapele ce compun Biosecurizat, informarea prin lideri despre campania în desfăşurare.

- Pentru consumatori, un public extern, primar, oponent, al problemelor fierbinţi s-a recurs la marcarea pe ambalaj a tuturor produselor de pui cu o etichetă specială, la o campanie de presă, un număr tel verde 0800.800.822 unde un medic de specialitate putea răspunde oricărei întrebări despre gripa aviară).

- Pentru clienţi, un public intern, primar, sprijinitor, tradiţional, al tuturor problemelor s-au realizat un kit de prezentare a campaniei şi întâlniri directe.

Sarcina de lucru 6

Folosind cele trei tipologii ale publicurilor, identifică publicurile pentru un ONG, o primărie şi Universitatea „Danubius” (Galaţi). Cele trei organizaţii trebuie să fie reale. Explică clasificările obţinute prin situaţii relevante.



2.4. Institu ționalizarea relațiilor publice

2.4.1. Departamente de relații publice

Anthony Davis (2008, p. 292) consideră că funcţia de PR are un statut privilegiat deoarece permite accesul la informaţii confidenţiale şi contact constant cu managerii. Aceste două facilităţi ridică, pe de o parte, problema loialităţii şi angajamentului specialiştilor în PR faţă de organizaţie, iar, pe de altă parte, problema modului de organizare a echipei de relaţii publice.

În acest curs ne propunem să analizăm cele două forme prin care o organizaţie poate interacţiona cu specialiştii în PR: departamente permanente de relaţii publice şi firme de relaţii publice, angajate temporar.

O organizaţie poate avea un departament de relaţii publice în funcţie de buget, de tipul de produse şi servicii oferite şi de mărimea organizaţiei. Organizaţiile nonguvernamentale utilizează relaţiile publice şi activitatea de fund-raising (strângerea de fonduri) pentru atragerea unor sume de bani pentru anumite cauze sociale, pe când organizaţiile militare au în structură un departament de PR pentru a crea o reţea eficientă de informare a publicurilor externe despre activităţile realizate. Acestea sunt numai două exemple, dar fiecare organizaţie ar trebui să includă în organigramă un astfel de departament pentru o eficientizare a imaginii bazată pe încredere şi respect în exteriorul organizaţiei.

Clubul Companiilor de Relaţii Publice a efectuat un studiu în perioada 2002-2007. Scopul acestui studiu a fost percepţia şi modul de utilizare a relaţiilor publice la nivelul companiilor în România. Unul dintre rezultatele studiului arată că numai 35,7% dintre companii, din totalul de 200 de companii intervievate, au un departament distinct de PR, iar în 53,3% dintre companii această activitate este integrată departamentului de marketing.

Misiune și obiective

Relaţiilor publice li se atribuie (Coman, 2004; Grunig et alii, 1992) o funcţie managerială, scopul departamentului de PR fiind acela de a reflecta scopurile conducerii. Obiectivele departamentului de PR sunt de a informa publicurile despre activităţile organizaţiei, de a persuada publicurile despre anumite atitudini pe care le promovează organizaţia sau de a menţine un climat de cooperare în cadrul organizaţiei. Aceste obiective generale se bazează pe responsabilităţi concrete ale oricărui departament de PR.

Exemplu:

Compania Coca-Cola HBC România are un departament de relaţii publice alături de alte patru departamente (comercial, lanţul de distribuţie, financiar, resurse umane). Directorul acestui departament declară:

Nouă, celor din Departamentul de RELAŢII PUBLICE, ne face plăcere să descoperim aspiraţiile şi necesităţile celor cu care interacţionăm. Este rolul nostru să construim dialogul cu cei asupra cărora organizaţia are un impact sau cu cei care ne pot ajuta să ne desfăşurăm activităţile într-o manieră sustenabilă.



Responsabilități

Autorii de specialitate (Coman, 2001; Davis, 2008) identifică diferite responsabilităţi ale departamentului de PR:

- construirea şi menţinerea imaginii şi reputaţiei organizaţiei;

- observarea planurilor comerciale ale organizaţiei;

- monitorizarea mediului extern (tendinţe politice şi sociale) şi anticiparea unor probleme de comunicare cu diferite publicuri; monitorizarea mass-mediei prin revista presei.

- menţinerea unor relaţii constante cu mass-media;

- identificarea posibilelor schimbări;

- consilierea managementului superior;

- asistenţă acordată altor subsisteme din cadrul organizaţiei în activitatea de comunicare. Adesea se menţionează faptul că PR-ul „acoperă ariile dintre graniţe” (Davis, 2008, p. 156). Principalele subsisteme pe care le consiliază sunt: departamentul de marketing, de vânzări, departamentul financiar etc.

- stabilirea, implementarea şi evaluarea unor programe de relaţii publice;

- gestionarea eficientă a situaţiilor de criză.

Structur ă

Cristina Coman (2001, p. 63) atrage atenţia asupra confuziei semantice care există între două sintagme „departament de relaţii publice” şi „departament de relaţii cu publicul”. După cum se poate observa din responsabilităţile prezentate mai sus, departamentul de relaţii publice nu trebuie identificat cu persoanele care ne oferă informaţii odată ce intrăm în incinta organizaţiei, aceasta fiind, mai degrabă, sarcina celor care se ocupă de relaţiile cu publicul.

Acest aspect poate fi observat de asemenea la nivelul structurii şi amplasării spaţiale a acestui departament. De obicei, departamentul de PR este poziţionat într-o încăpere alăturată birourilor reprezentanţilor managementului superior şi este format din 10 persoane (Coman, 2001, p. 64) care ocupă următoarele poziţii:



- şeful departamentului. Principalele sarcini care trebuie îndeplinite sunt: consilierea managementului superior, luarea deciziilor în ceea ce priveşte politica de comunicare a organizaţiei, evenimentele de relaţii publice, bugetele departamentului. Studiul realizat de CCRP, prezentat mai sus, a arătat faptul că pentru anul 2006 bugetul mediu alocat de cele 200 de companii serviciilor de PR a fost în jur de 70,000 EURO, ceea ce demonstrează o creştere semnificativă faţă de anii precedenţi. Un alt aspect important a fost că 70% dintre companii conştientizează importanţa alocării unui buget mai mare acestor activităţi.

- specialiştii în comunicare, media şi relaţii publice. Principala sarcină este cea de execuţie a deciziilor şefului departamentului. Execuţia presupune de asemenea munca de redactare a materialelor de relaţii publice (comunicate de presă, discursurile conferinţelor de presă, newsletter, rapoarte de activitate etc.). Un număr dintre specialiştii în comunicare vor face parte din biroul de presă al organizaţiei.

Exemplu:

Muzeul Naţional de Istorie a României are în organigrama sa un departament de relaţii publice, care ocupă o poziţie secundă, după conducere. Este compus din şase persoane dintre care patru specialişti în relaţii publice, comunicare sau marketing cultural şi istorie şi doi specialişti în arhitectură, urbanism şi desen. O parte dintre activităţile acestui departament includ publicaţiile, evenimentele şi expoziţiile temporare.

Sarcina de lucru 7 Prezintă structura, misiunea, obiectivele şi responsabilităţile unui departament de relaţii publice dintr-un ONG, o bancă, un minister sau din organizaţia unde lucrezi. Aceste organizaţii trebuie să fie reale.

Avantaje & dezavantaje

Includerea în organigrama organizaţională a unui departament de relaţii publice prezintă anumite avantaje şi dezavantaje. Eficienţa acestui departament poate fi redată prin cinci puncte tari (Coman, 2001, p. 66):



- familiaritatea cu problemele organizaţiei. Dacă analizăm specializările persoanelor care lucrează în departamentul de relaţii publice al Muzeului Naţional de Istorie, observăm că fiecare dintre cei şase membrii au pregătire în domeniul de activitate al acestei organizaţii. Acest lucru va conferi credibilitate şi profesionalism evenimentelor de relaţii publice.

- comunicarea în interiorul organizaţiei. Chiar dacă comunicarea se realizează ierarhic, există un flux permanent de informaţii. Consecinţa acestui mod de relaţionare este rezolvarea rapidă a posibilelor probleme.

- spiritul de echipă. Cooptarea unor persoane din interiorul organizaţiei în acest departament este o modalitate de a întări gradul de loialitate a angajaţilor şi de implicare directă în crearea imaginii organizaţiei.

- disponibilitate permanentă. Organizaţia pe care o reprezintă membrii departamentului de PR este locul de muncă permanent al acestora. Iar evenimentele de PR ar trebui stipulate în fişa postului fiecărui membru.

- costuri scăzute. Consecinţa firească a întocmirii fişei postului pentru persoanele din acest departament se corelează cu salariile acestora. Astfel, organizaţia nu va fi nevoită să plătească pentru activităţi de PR, cum ar fi redactarea textelor, dacă ar angaja o firmă de PR.

Dezavantajele existenţei unui propriu departament de relaţii publice într-o organizaţie sunt următoarele:

- subiectivitatea. Această poziţie internă a departamentului îi transformă adesea pe specialiştii PR în „avocaţii” organizaţiei. Păstrarea unei reputaţii bune îi va putea determina să nu privească cu obiectivitate anumite acţiuni ale organizaţiei care aduc prejudicii unor publicuri externe.

- experienţă redusă în domeniul relaţiilor publice. Se întâmplă adesea ca acest departament să fie constituit din persoane care au altă specializare decât relaţiile publice. Cea mai bună soluţie pentru a spori profesionalismul oricărui departament de PR este procesul continuu de specializare în comunicare şi relaţii publice

- acumularea sarcinilor. Menţionarea neclară a sarcinilor departamentului va conduce către invadarea departamentului cu activităţi de cercetare a pieţei sau de promovare, care ţin de un departament de marketing.

- pierderea autonomiei profesionale. Orice organigramă presupune, în cele din urmă, relaţii de putere. Această ierarhie se răsfrânge şi asupra departamentului de PR care va fi adesea perceput ca îndeplinind un rol de supus faţă de conducere.



Sarcina de lucru 8 Prezintă cel puţin trei avantaje şi dezavantaje ale departamentului de relaţii publice din organizaţia în care lucrezi sau dintr-o altă organizaţie. Organizaţia trebuie să fie reală.

2.4.2. Firmele de relații publice

În articolul „PR-ul a devenit plin de strălucire” (Campaign, iulie-august 2008), Romaniţa Oprea pledează pentru includerea relaţiilor publice în elita europeană a domeniului. Argumentele pentru acest punct de vedere sunt cele şapte trofee câştigate de firme de relaţii publice la SABRE 2008. Dintre aceste firme de relaţii publice, amintim: The Practice, GMP PR, Rogalski Grigoriu şi McCann PR. În acelaşi articol, se observă faptul că piaţa de PR creşte constant într-un ritm de 20-25%, în ceea ce priveşte numărul de agenţii.

Responsabilități

Firmele de relaţii publice îndeplinesc în mare măsură activităţile departamentului de relaţii publice, cum ar fi: cercetarea, planificarea evenimentelor, monitorizarea mass-mediei, elaborarea strategiilor de promovare sau gestionarea situaţiilor de criză. Pe lângă acestea ar trebui menţionate unele responsabilităţi specifice, cum ar fi:

- consultanţă în relaţiile publice sectoriale (domeniul financiar, bancar, politic). GMP PR oferă consultanţă în domeniul farmaceutic, tehnologic, industrial, auto, ONG, financiar şi retail;

- organizarea de evenimente conexe (lobby, fund-raising);

- consultanţă pentru eficientizarea comunicării interne (strategii de satisfacţie şi motivare profesională);

- realizarea unor sesiuni de pregătire în domeniul relaţiilor publice pentru managementul superior sau pentru membrii din departamente conexe (marketing, financiar, resurse umane).

Studiul celor de la CCRP a mai arătat că se poate realiza o ierarhie a interesului companiilor în domeniul relaţiilor publice:

(1) servicii de relaţii cu media;

(2) organizare de evenimente;

(3) programe de comunicare internă;



(4) monitorizarea media;

(5) monitorizarea situaţiilor de criză;

(6) programe de responsabilitate socială.

Exemplu:

Compania GMP PR oferă următoarele servicii:

• consultanţă, • comunicare corporatistă şi de brand, • relaţii media, • management de criză, • comunicare internă, • CSR, • traininguri de media, • online PR, • evenimente (cu sprijinul echipei de BTL).

Avantaje & dezavantaje

Angajarea unei firme de relaţii publice care să se ocupe exclusiv de imaginea organizaţiei prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. Cristina Coman (2001, pp. 68-69) menţionează următoarele puncte tari ale unei agenţii de PR:

- obiectivitatea. Firma va oferi o analiză lipsită de subiectivitate a problemelor organizaţiei.

- imaginea actuală a liderilor de opinie. Orice firmă de relaţii publice posedă o bază de date actualizată în ceea ce priveşte percepţia publicurilor externe despre diferite organizaţii sau diferite probleme sociale sau culturale.

- transfer al credibilităţii numelui firmei către respectiva organizaţie. Prima pagină a companiei GMP PR afişează cele trei premii primite în anii 2006 (Agenţia de PR a anului), 2007 (Gold SABRE Award) şi 2008 (Newcomer Agency of the Year – European Excellence Award). Acestea nu constituie o simplă enumerare ci vor fi un semn al prestigiului de care se bucură nu numai firma, ci implicit şi clienţii săi (Alexandrion Group, Unilever, SensiBlu, Aviva, Apa Nova, Toyota, Mr. Bricolage).

- un număr mare de experţi. Numărul mare de clienţi determină firma de relaţii publice să se specializeze în domenii diverse.

- experienţa în cazuri asemănătoare. Specializarea în diverse domenii va atrage automat clienţi din acelaşi domeniu de activitate.

- flexibilitatea. Angajarea unei agenţii de PR se realizează pe baza unui contract de prestări servicii, unde partea prestatoare va avea tot interesul să îndeplinească sarcinile contractuale, iar partea contractantă (organizaţia) va trebui să joace un rol cooperant.

Camelia-Mihaela Cmeciu

Dar există două puncte slabe ale unei agen

- lipsa de informamembrilor organizaacestora deoarece sunt în fapentru care adesea în echipa de firmei se alorganizaţ

- lipsa de timppentru organizaistoriei organizapentru organizacâteva luni înainte de evenimentul propriu

Alege o firmresponsabilitacesteia.

Rezumat Teoriile (post)moderne organizaorganizaţiei ca un fenomen cultural. Acest lucru implicîn centrul preocuppoate observa o evolucomunicare bilateral asimetricbilateral simetric

Relaţiile publice ne învadiferite categorii de publicuri. Folosirea formei de plural „publicusugerează faptul corganizaţiei în comunitatea în care î

Pentru a realiza relaorganizaţie trebuie fie scolaboreze cu o firmrelaţionişti întrunor posibile situapermanentizarea relasuperior, planificarea căror scop. Dincolo de crefaţă de membrii comunit

Elemente esențiale ale rela

puncte slabe ale unei agenţii de relaţii publice (Coman, 2001, p. 69):

lipsa de informaţie şi înţelegere. În procesul de intervievare a membrilor organizaţiei pot exista momente de reticenacestora deoarece sunt în faţa unor necunoscuţi. Acesta este motivul pentru care adesea în echipa de firmei se alătură un lider de opinie al organizaţiei respective.

lipsa de timp. Orice campanie, eveniment sau program de relapentru organizaţie va demara cu o cunoaştere a publicului intern istoriei organizaţiei. Aceste activităţi necesită un interval de timp. Un sfat pentru organizaţii ar fi să se adreseze unei firme de relacâteva luni înainte de evenimentul propriu-zis.

Sarcina de lucru 9 Alege o firmă reală de relaţii publice. Prezintresponsabilităţile şi cel puţin trei avantaje şi dezavantaje ale acesteia.

(post)moderne organizaţionale se centrează pe imaginea ţiei ca un fenomen cultural. Acest lucru implică plasarea individului

în centrul preocupărilor angajatorilor. Acesta este motivul pentru care se poate observa o evoluţie de la modelul agentului de prescomunicare bilateral asimetrică şi, în cele din urmă, spre o comunicare bilateral simetrică.

iile publice ne învaţă că orice organizaţie nu are un singur public, ci diferite categorii de publicuri. Folosirea formei de plural „publicu

ă faptul că relaţiile publice pun accent pe responsabilitatea socialţiei în comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea.

Pentru a realiza relaţii bilateral simetrice cu publicurile sale, orice ţie trebuie fie să aibă un departament de relaţii publice, fie s

colaboreze cu o firmă de relaţii publice. Câteva avantaje ale existenti într-o organizaţie ar fi: managementul reputaţiei, gestionarea

unor posibile situaţii de criză, monitorizarea mediului extern,permanentizarea relaţiilor cu mass-media, consilierea managementului superior, planificarea şi implementarea unor campanii de rela

ror scop. Dincolo de creşterea profitului, există responsabilitatea social de membrii comunităţii.

iale ale relațiilor publice

(Coman, 2001, p. 69):

În procesul de intervievare a iei pot exista momente de reticenţă din partea

i. Acesta este motivul un lider de opinie al

Orice campanie, eveniment sau program de relaţii publice tere a publicului intern şi a un interval de timp. Un sfat

e de relaţii publice cu

ii publice. Prezintă i dezavantaje ale

ă pe imaginea plasarea individului

rilor angajatorilor. Acesta este motivul pentru care se de presă către o

, spre o comunicare

ie nu are un singur public, ci diferite categorii de publicuri. Folosirea formei de plural „publicuri”

iile publice pun accent pe responsabilitatea socială a

ii bilateral simetrice cu publicurile sale, orice ţii publice, fie să

ii publice. Câteva avantaje ale existenţei unor ie ar fi: managementul reputaţiei, gestionarea

, monitorizarea mediului extern, media, consilierea managementului

i implementarea unor campanii de relaţii publice al responsabilitatea socială


Teste de autoevaluare

1. Care dintre urmbirocratică?

a. descentralizarea;

b. neposedarea resurselor materiale de c

c. lipsa unei distinc

2. Potrivit lui Talcott Parsons, care dintre urmîntr-o abordare cultural

a. funcţia de reproducere a normelor

b. funcţia de excludere;

c. funcţia de adaptare.

3. Se dă urmstau câte o jumăghişeu. De parcorganizaţională apar

a. cultura puternic

b. cultura jocului dur;

c. cultura riscului maxim;

d. cultura procesual

4. Cărui model de comunicare aparsistem deschis, interdependen

a. modelul agentului de pres

b. modelul inform

c. modelul comunic

d. modelul comunic

5. Care este ordinea fireascpublicurilor:

a. Prelucrarea informa

b. Criteriul de referin

c. Recunoaş

d. Implicarea;

e. Recunoaş

f. Căutarea informa


Teste de autoevaluare

Care dintre următoarele aspecte caracterizează o organiza

descentralizarea;

neposedarea resurselor materiale de către membrii organiza

lipsa unei distincţii dintre viaţa profesională şi viaţa personal

Potrivit lui Talcott Parsons, care dintre următoarele funco abordare culturală a organizaţiilor?

ţia de reproducere a normelor şi valorilor;

ţia de excludere;

ţia de adaptare.

ă următoarea descriere: „De fiecare dată când merg sstau câte o jumătate de oră să completez formulare iar apoi jum

eu. De parcă n-ar fi banii mei!”. Menţionează cărui tip de culturională aparţine:

cultura puternică sau macho;

cultura jocului dur;

cultura riscului maxim;

cultura procesuală.

rui model de comunicare aparţin următoarele caracteristici: egalitate, sistem deschis, interdependenţă?

modelul agentului de presă;

modelul informării publicului;

modelul comunicării bilaterale asimetrice;

modelul comunicării bilaterale simetrice.

Care este ordinea firească a celor şase etape din teoria situa

Prelucrarea informaţiilor;

Criteriul de referinţă;

Recunoaşterea constrângerii;

Implicarea;

Recunoaşterea problemei;

utarea informaţiilor.


o organizaţie

tre membrii organizaţiei;

a personală.

toarele funcţii nu se înscrie

când merg să depun bani, completez formulare iar apoi jumătate de oră la

ărui tip de cultură

toarele caracteristici: egalitate,

ase etape din teoria situaţională a



A) e, a, d, b, c, f

B) e, c, b, a, d, f

C) e, c, b, d, f, a.

D) a, b, c, d, e, f

6. Care dintre următoarele tipuri de publicuri nu face parte din clasificaea lui Repper:

a. publicurile interne;

b. publicurile tuturor problemelor;

c. susţinătorii;

d. publicurile problemelor fierbinţi.

7. Care sunt avantajele unui departament de relaţii publice:

a. indisponibilitatea;

b. spiritul de echipă;

c. costuri scăzute;

d. necunoaşterea problemelor organizaţiei.

8. Care sunt avantajele unei firme de relaţii publice?

a. subiectivitatea;

b. flexibilitatea;

c. experienţă în cazuri similare;

d. număr redus de experţi.

9. Care sunt dezavantajele unui departament de relaţii publice?

a. obiectivitatea;

b. acumularea sarcinilor;

c. experienţă vastă în domeniul relaţiilor publice;

d. centrarea pe o singură sarcină.

Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare I. 1 - b; 2 - b; 3 -; 4 - d; 5 - C; 6 – a,c; 7 – b,c; 8 – b,c; 9 – b. II. Pentru fiecare exemplu, primești câte 1 punct; un punct din oficiu.


Lucrare de verificare Identifică publicurilor pentru un ONG, o bancGalați.

Bibliografie minimalComan, C. (2001). 31.

Dagenais, B. (2002).

Marconi, Joe (2007). 171-185.

Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). relaţii publice. Ia

Oliver, Sandra (2009).


Lucrare de verificare publicurilor pentru un ONG, o bancă și Universitatea Danubius din

Bibliografie minimal ă Coman, C. (2001). Relaţiile publice – principii şi strategii. Iaşi: Polirom, p. 25

Dagenais, B. (2002). Profesia de relaţionist. Iaşi: Polirom, pp. 143

Marconi, Joe (2007). Ghid practic de relaţii publice. Iaşi: Polirom, p.

Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). . Iași: Polirom, p. 133-185.

Oliver, Sandra (2009). Strategii de relaţii publice. Iaşi: Polirom, p. 39


i Universitatea Danubius din

. Iaşi: Polirom, p. 25-

Polirom, pp. 143-178.

i: Polirom, p. 43-47, p.

Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre

i: Polirom, p. 39-41.

22402056 Introduce Re in Relatii Publice Unitatea II

Documents

Transcript of 22402056 Introduce Re in Relatii Publice Unitatea II