I 3MbH)

Adrian PETELEAN

Florin CIOTEA Lucica DOBREAN-COŞA Angela ON Monica FSLPIŞAN Loredana RĂHĂU Alexandra SILVAS

RESURSELE UMANE ŞI PERFORMANTA ÎN ORGANIZAŢII

•/ .ik4 '' i " f ; •V f i i?

iA 1 ""

tel

ditura Universitâtii "Petru Maior" j

Târgu Mureş / i - f / . .

• •-'•• • - •> : - u / / - . m i m I

C o l e c ţ i a " O p t i m i z ă r i î n o r g a n i z a ţ i i i-.i-s - " ; ' : '.w / '' • fe Jf- '.

Centrul de Instruire si Perfecţionare din cadrul

Universitâtii "Petru Maior" Târgu-Mufel f - '

Acest volum a fost realizat cu Contribuţia financiara a

Programului PHARE RO 0007.02.02.01

ISBIM 973 8084-80-6

Editura Universitâtii "Petru Maior' t

Târgu Mureş

CUPRINS

PREFAŢĂ 3

ORGANIZAŢIILE CARE ÎNVAŢĂ 5 1. Resursele umane şi organizaţiile 6 2. Implicaţiile managerului în viaţa organizaţiei 8 3. Organizaţiile care învaţă / nu învaţă 11 Referinţe bibliografice X 16

CAPITALUL UMAN - FACTOR ESENŢIAL AL SUCCESULUI 17 1. Mediul în schimbare 17 2. Fluctuaţia talentelor 19 3. Cauzele fluctuaţiei 19 4. Posibilităţi de îmbunătăţire 23 Referinţe bibliografice 26

DETEREMINANŢII PSIHOSOCIOLOGICI AI COMPETENŢEI ŞI PERFORMANŢEI PROFESIONALE 27

1. Competenţă şi calificare 27 2. Reuşita profesională şi pierderea competenţei 28 3. Variabilele individuale ale competenţei 29 4. Variabilele situaţionale ale competenţei 31 5. Modele de evaluare a performanţelor profesionale 31 Referinţe bibliografice 34

INVESTIGAREA PSIHOLOGICĂ ŞI CALITATEA RESURSEI UMANE35 1. Necesitate şi posibilităţi în metodele de psihodiagnostic 36 2. Observaţia şi convorbirea 38 3. Anamneza şi metoda biografică 39 4. Autoevaluarea 40 5. Interviul 41 6. Tehnici proiective 42 7. Teste şi scale 43 8. Jocurile de rol 45 Referinţe bibliografice 51

DIMENSIUNI PRACTICE ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.. 53 1. Modalităţi de înţelegere a conflictului 53 2. Tipologia conflictelor şi dinamica stărilor conflictuale 55 3. Prevenirea, diminuarea şi accentuarea stărilor conflictuale 56

161

4. Abilităţi de comunicare în managementul conflictelor 58 5. Strategii de rezolvare a conflictelor 59 6. Mecanisme în medierea conflictelor 65 7. Negocierea conflictelor 67 Referinţe bibliografice 72

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 73 1. Salarizarea personalului - elemente fundamentale 73 2. Prezent şi viitor în salarizarea personalului 77 3. Principalele sisteme de salarizare 83 4. Adaosuri şi sporuri la salarii 86 Referinţe bibliografice 90

AUDITUL RESURSELOR UMANE 91 1. Scopul auditului resurselor umane 91 9. Ce înţelegem prin calitatea resurselor umane? 93 3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca număr şi structură 95 4. Dinamica efectivului de personal pe total şi pe categorii 96 5. Analiza stabilităţii personalului 100 6. Dimensiuni ale productivităţii muncii 101 7. Tabloul de bord al resurselor umane 108 Referinţe bibliografice 113

PRINCIPII ETICE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.. 115 1. Rolul şi importanţa eticii manageriale 115 2. Repere privind sistemele etice 117 3. Factori care influenţează comportamentul etic 119 4. Niveluri de aplicare ale eticii manageriale 120 5. Probleme etice în managementul resurselor umane 125 Referinţe bibliografice 130

GLOSAR 131

Anexe 141 Extrase din strategia naţională de dezvoltare a resurselor umane 2000-2010 141 Inventarul de personalitate FPI 145 Formulare utilizate în activitatea de personal 147 Instituţii publice, asociaţii şi organisme profesionale 159

162

mjm

Acest proiect a fost realizat în cadrul Programul PHARE RO 0007.02.01.01

Referenţi ştiinţifici: Prof. univ. dr. ing. loan Mihuţ Universitatea "Babeş - Bolyai" Cluj - Napoca Prof. univ. dr. ing. Liviu MARIAN Universitatea "Petru Maior" Tg.-Mureş

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Resursele umane şi performanţa în organizaţii / Adrian Petelean,

Florin Ciotea, Angela On,... - Târgu-Mureş : Editura Universităţii "Petru Maior", 2003 Bibliogr. ISBN 973-8084-80-6

I. Petelean, Adrian II. Ciotea, Florin III. On, Angela

658.3

Copyright © Adrian PETELEAN, Florin CIOTEA, Angela ON, Loredana RÂHĂU, Lucica DOHREAN-COŞA, Monica FILPIŞAN, Alexandra SILVAŞ. 2003 Consilier editorial: Vasile Gătina Tehnoredactare computerizată: Autorii Corectura: Autorii Coperta: Avram Tripon

Tiparul executat la S.C. 'TipoCromatic" S.R.L. Târgu-Mureş

ISBN 973-8084-80-6

Editura Universităţii "Petru Maior" Târgu-Mureş Str. Nicolae Iorga, nr. 1 540088, Târgu-Mureş, ROMÂNIA

9

PREFAŢĂ 9

Managementul organizaţiilor, ca teorie şi pragmatică, a devenit mult mai complex în perioada actuală de profunde transformări sociale, marcată de tranziţia la un sistem inspirat de valorile democraţiei şi economiei de piaţă. Controlul acestor schimbări, integrarea activă a resurselor umane în mediul social caracteristic noii lumi de valori presupune o deplină şi corectă cunoaştere a diverselor câmpuri manageriale şi, în principal, a managementului resurselor umane. Conducerea resurselor umane trebuie să surprindă specificul şi dinamica teritoriului socio-uman al organizaţiilor pentru a deveni utilă, practică, pentru a asigura managerilor o sursă veritabilă de cunoaştere, generatoare de idei a căror aplicare (optimizare, instrumentare, implementare) să provoace şi să argumenteze eficienţa procesului productiv. Managementul în general, şi cel al resurselor umane în particular, nu se poate dezvolta în nici un caz prin simplul import conceptual: nu există manuale care învăţate pe de rost, memorate, să ducă automat la aplicare. Mimetismul conceptual, cosmopolitismul ideatic şi plagiatul managerial sunt excrescenţe perverse ale unei gândiri comode, lipsite de abilitate şi supusă riscurilor majore în pragmatica şi practica managerială. Integrarea conceptuală şi pragmatica managerială are a ţine seama de caracteristicile mediului social, economic şi cultural din societatea românească în tranziţie.

Se poate aprecia că obţinerea excelenţei în desfăşurarea proceselor de producţie depinde de gradul de cunoaştere a factorului uman. Cunoaşterea diferenţierilor obiective dintre persoane, a diversităţii opiniilor şi comportamentului adoptat de către oameni, funcţie de situaţie şi caracteristicile lor psihosociale, formează o cerinţă de prim ordin pentru un management performant.

Cunoaşterea unui om constituie un proces care conduce la formarea unei imagini de a cărui realitate încă trebuie să ne îndoim deoarece acest proces suferă influenţa diferiţilor factori situaţionali atât pentru subiectul în cauză, cât şi pentru manager. Managerii trebuie să ţină cont că starea emoţională poate influenţa modul de evaluare a muncii subalternilor putând conduce la sub sau

3

supraevaluarea calităţii prestaţiei, îndeplinirii rolurilor profesionale. De asemenea, starea de tensiune psihică în care se află un subaltern face ca rezultatele obţinute să nu fie caracteristice, iar necunoaşterea acestor stări de tensiune va deforma aprecierile managerului, determinând o imagine (percepţie) cu totul falsă despre personalitatea subalternului. Evitarea unor astfel de situaţii se poate realiza numai cu condiţia cunoaşterii persoanelor din subordine şi a observării atente a propriului comportament. De altfel, adevăratele dimensiuni ale resurselor umane vor fi cunoscute atunci când începem să construim managementul centrat pe om.

Cum se pot obţine resurse umane de cea mai înaltă competitivitate?, Ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cât mai mare a potenţialului resurselor umane? Ce se întâmplă când numărul persoanelor în subordine este mare? Cum vor putea managerii să-şi cunoască colaboratorii, evitând imaginile false sau falsificate? Cum vor putea evita soluţiile şablon izvorâte tocmai din necunoaşterea adecvată a subalternilor? La astfel de interogaţii caută răspuns managementul resurselor umane, oferind sugestii şi informaţii utile. Dar, pentru a oferi răspunsuri pertinente unor asemenea întrebări este absolut obligatorie dezvoltarea cunoştinţelor despre factorul uman, cunoştinţe care trebuie să fie rezultatul unor multiple studii interdisciplinare concrete.

Lucrarea de faţă vine în sprijinul acestor idei, cuprinzând subiecte considerate prioritare de către agenţii economici care au beneficiat de consultanţă din partea Centrului de Instruire şi Perfecţionare al Universităţii „Petru Maior". în cadrul tematicii sunt abordate probleme care vizează: specificul resurselor umane în organizaţiile care învaţă, capitalul uman ca factor al succesului în organizaţii, determinanţii psihosociologici ai competenţei profesionale, investigarea psihologică a calităţii factorului uman, rezolvarea conflictelor, managementul recompenselor, auditul resurselor umane şi problemele etice ridicate de gestiunea factorului uman. Tematica prezentată este diversă şi abordată într-o modalitate pluridisciplinară, sociologică, psihologică, economică, ţinând seama de specificul şi particularităţile managementului organizational într-o societate aflată în tranziţie.

Prof. univ. dr. ing. Liviu MARIAN

4

ORGANIZAŢIILE CARE ÎNVAŢĂ 9 9

Alexandra SILVAŞ

în limbajul comun, organizarea este percepută ca fiind sinonimă, de foarte multe ori, cu termenii a dirija, a conduce sau a îndruma activitatea din diverse compartimente publice sau particulare. Organizarea presupune atât îndrumarea cât şi controlul activităţii individuale, dar şi a activităţii unui grup, asociaţie sau organizaţie. In capitolul de faţă se vor avea în vedere elementele ce vizează organizaţiile, deoarece în contextul social, economic, cultural şi nu în ultimul rând politic, actual, tendinţa este de a se acţiona în numele unei organizaţii, pentru beneficiul organizaţiei dar şi prin intermediul organizaţiei. Dar ce este o organizaţie?

In literatura consacrată analizei organizaţionale nu se regăseşte o modalitate unică de raportare la organizaţii, deci nici o definiţie unitară sau unanim acceptată de toţi care s-au ocupat de studiul acestui domeniu nu există. Se constată definirea organizaţiei din perspectivă economică, sociologică, ecologică, psihologică, cibernetică sau găsim definirea acesteia realizată în funcţie de evoluţia organizaţiilor şi de cercetările realizate în domeniu.

în rândul celor mai utilizate definiţii sunt acelea care se bazează pe imaginea clasică a organizaţiei, adică pe cea a unei unităţi sociale care este întemeiată cu obiectivul de a realiza anumite scopuri specifice.

> Morgan (1986) indică faptul că originea cuvântului organizaţie derivă din grecescul organon, care înseamnă unealtă sau instrument.

> Amitai Etzioni (1964) şi W. R. Scott (1998), referindu-se la organizaţii spun că "sunt unităţi sociale sau grupări umane constituite sau reconstituite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice."

> Pentru Edgar H. Schein (1988), organizaţia reprezintă "coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri

5

comune, explicite, prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate."

> H. Mintzberg (1989) vorbind despre organizaţii, punctează "organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu."

Privind şi analizând definiţiile de mai sus se poate constata cu uşurinţă că există elemente comune care se regăsesc în conţinutul fiecăreia dintre ele:

• Organizaţiile sunt grupuri umane care au în comun diverse obiective specifice;

• Pentru funcţionarea organizaţiilor sunt necesare relaţiile care denotă şi caracterizează specificitatea organizaţiei;

• Coordonarea factorului uman în vederea atingerii obiectivelor şi scopurilor organizaţiei.

1. Resursele umane şi organizaţiile

Având în vedere cele tratate anterior se poate concluziona că printre elementele de bază care alcătuiesc şi definesc organizaţiile sunt indivizii şi implicit relaţiile dintre aceştia. Ţinând cont de faptul că fiecare persoană este o fiinţă complexă, o entitate unică, nu există un standard, o reţetă universală care să ofere managerului posibilităţi pentru a rezolva potenţialele nemulţumiri ale indivizilor care compun organizaţia pe care o conduce.

Uşor se poate deduce că resursele umane din cadrul organizaţiei sunt cele care dau valoare atât celorlalte resurse, cât şi organizaţiei în ansamblu. De aceea, a conduce, a dirija oamenii reprezintă, în acelaşi timp, cea mai dificilă dar şi cea mai de succes activitate în organizaţie. A ajunge la anumite performanţe economice este aproape sinonim cu a determina membrii organizaţiei să ajungă la o relaţionare interumană la un nivel înalt şi profund deoarece rezultatele sunt obţinute în urma colaborării tuturor membrilor echipei, organizaţiei şi/sau grupului.

Aşa cum individul şi personalitatea umană evoluează, în sensul că persoana suferă modificări pozitive sau negative de la o zi

6

la alta, aşa şi managementul resurselor umane trebuie să se adapteze la fiecare individ care aparţine organizaţiei, dar şi sintalităţii acesteia. Perceperea corectă a influenţelor şi a transformărilor pe care le suportă factorul uman, condiţionează regresia, stagnarea sau progresul organizaţiei.

Resursele umane din cadrul organizaţiei sunt influenţate de relaţiile existente la toate nivelele organizaţiei. Nu este vorba aici doar de relaţiile umane existente în rândul eşaloanelor superioare, de coordonarea activităţii organizaţiei, sau de relaţiile umane din rândul eşaloanelor de subordonare, ci în aceeaşi măsură şi de relaţiile ce au loc pe linia coordonator - subordonat:

- manager-subordonat, - subordonat-manager, - manager-manager, - subordonat-subordonat.

Sfera interacţiunilor umane, din perspectivă psihologică şi socială cuprinde: atracţia, interdependenţa, comunicarea, influenţa, puterea, autoritatea şi prestigiul. (P. Burloiu, 1990).

• Atracţia este rezultatul intensităţii simpatiei sau antipatiei ce are loc între membrii organizaţiei. Există situaţii când atracţia poate fi împărtăşită, neîmpărtăşită sau/şi unilaterală, bilaterală.

• Interdependenţa este condiţionată de atracţia sau respingerea membrilor grupului. Se poate observa cu uşurinţă, prin intermediul tehnicilor sociometrice, care sunt liderii formali şi informali din cadrul unui grup. Aceştia vor fi cei în jurul cărora gravitează restul indivizilor aparţinători aceleiaşi organizaţii.

• Comunicarea, în termeni generali, presupune transmiterea mesajului şi receptarea acestuia. Din punctul de vedere al sociologilor ea cuprinde: canalele de comunicaţie, codarea informaţiei, volumul de informaţie manipulat, eficienţa reţelelor de comunicaţie, direcţia şi tipul mesajelor transmise (C. Zamfir, 1979).

La nivelul organizaţiei, comunicarea este adaptată, transformându-se în comunicarea organizaţională care are ca scop atingerea obiectivelor, fiind realizată prin transmiterea mesajelor de diverşi membrii ai grupului care ocupă diverse posturi în organizaţie

7

şi joacă diferite roluri în cadrul acesteia. Ca importanţă, în cadrul comunicării organizaţi on ale, comunicarea verbală, non-verbală cât şi cea para-verbală se află la un nivel ridicat. Folosită cu abilitate, atât de manager cât şi de subordonaţi, comunicarea, sub toate formele ei, contribuie la dezvoltarea relaţiilor inter şi intra-umane, care în final se vor repercuta asupra întregii organizaţii.

• Influenţa poate îmbrăca atât forma pozitivă cât şi forma negativă, dar şi pe cea nulă. Când influenţa se realizează în sensul dorit de cel care o utilizează, se vorbeşte despre o influenţă pozitivă. Dacă influenţa nu se realizează, aceasta îmbracă forma nulă, iar dacă influenţa nu se produce în sensul dorit de utilizator este vorba despre o influenţă negativă.

• Puterea poate fi observată ca act în sine, atunci când ea este manifestă, ca act de conducere şi control, dar şi ca act potenţial, în sensul că s-ar putea produce, realiza.

• Autoritatea se realizează în funcţie de poziţia ocupată de individ în rândul organizaţiei, dar şi de situaţia de acceptare sau inacceptare a persoanei care ar putea utiliza autoritatea ca instrument.

• Prestigiul întăreşte sau nu autoritatea. Acesta depinde mai puţin de postul ocupat de către individ şi mai mult de individul în sine, mai precis de realizările sale.

2. Implicaţiile managerului în viaţa organizaţiei

Managerul organizaţiei, voit sau nu, este de cele mai multe ori cel care dă startul şi alege tipologia relaţiilor umane din cadrul organizaţiei, relaţii care, în final, definesc sintalitatea fiecărei organizaţii.

Componentele relaţiilor mai sus menţionate şi analizate îşi manifestă prezenţa pozitivă sau defectuoasă precum şi puterea lor atât la nivelul managerului organizaţiei cât şi a membrilor ei. Managerul în funcţie de aceste coordonate îşi poate defini stilul managerial, stil ce va influenţa organizaţia în ansamblu.

Dacă urmărim analiza doar a două extreme ale manage-mentului, democratic şi autoritar (tabelul 1), se vor constata cu uşurinţă implicaţiile acestora în viaţa organizaţiei (C. Zamfir, 1980).

8

Tabelul 1

Consecinţe în... Stilul democratic Stilul autoritar

Productivitate Relativ ridicată şi constantă

Fluctuantă - alternează punctele înalte cu cele scăzute

Absenteism Scăzut Ridicat Fluctuaţie Scăzută Ridicată Coeziunea colectivului

Ridicată Relativ scăzută

Tensiuni inter-personale

Scăzute Ridicate

Atitudinea faţă de muncă

Activă, cu iniţiative Pasivă, lipsă iniţiative

Responsabili-tatea în muncă

Ridicată Scăzută

Motivarea muncii

Predominant interioară Predominant exterioară

Satisfacţia muncii

Ridicată Scăzută

Integrarea în muncă

Ridicată Scăzută - grad înalt de alienare

Munca însăşi Mai variată-îmbinarea muncii de execuţie cu participarea la conducere

Simplificată, foarte divizată - numai muncă de execuţie

Pregătirea profesională

Stimulează perfecţionarea profesională

Peste o anumită limită nu mai permite dezvoltarea stimulării profesionale

Din punct de vedere al utilizării autorităţii de către manager sau de aria de libertate lăsată subordonaţilor, în cadrul organizaţiei şi la nivelul luării deciziilor care vizează întreaga organizaţie, se disting două stiluri manageriale aflate la extreme:

a. Stilul centrat pe manager, caracterizat de următoarele elemente:

- managerul ia decizia şi o anunţă; - managerul "vinde" decizia;

9

- managerul îşi prezintă ideile şi răspunde la întrebări; - managerul prezintă varianta de decizie ce poate suferi

schimbări; - managerul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia

decizia. b. Stilul centrat pe subordonaţi, caracterizat de

următoarele elemente: - managerul prezintă problema, defineşte limitele şi cere

grupului să ia decizia; - managerul permite subordonaţilor să acţioneze în

limitele definite de superiori.

Scopul fiecărei întreprinderi este, în principal, economic, dar pentru maximizarea rezultatelor trebuie avute în vedere foarte multe elemente ale sistemului organizaţional. Nu trebuie uitat faptul că orice organizaţie este definită în funcţie de climatul organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea, cultura organizaţională şi totodată deschiderea acesteia faţă de atitudinea de învăţare sau plafonare, ceea ce pare a fi sinonimă cu faptul că o organizaţie tot timpul este supusă unui proces atât de schimbări, dar şi de adaptare la nou, la inovaţie. Climatul organizaţional este cel care se referă la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizaţie de alta (D. J. Cherrington, 1990). Climatul organizaţional este cel care va induce un anumit comportament atât subordonaţilor cât şi celor însărcinaţi cu coordonarea activităţii, dar şi o viziune asupra organizaţiei dată atât din interior, cât şi din exteriorul ei.

Comportamentul indivizilor de-a lungul timpului şi în diverse situaţii, respectând anumite principii, legi, valori instaurate în organizaţie, sunt elemente care caracterizează cultura organiza-ţională. Se poate constata cu uşurinţă că cele două elemente: climatul organizaţional şi cultura organizaţională se influenţează reciproc şi participă la definirea identităţii unei organizaţii. R. Sainsaulieu (1985) defineşte patru tipuri de culturi organizaţionale:

*t* Cultura retragerii sau a supunerii - organizaţia se bazează pe relaţii pur tehnice, iar participarea indivizilor (ca investiţie personală) este minimă. Rolul managerului este de a indica regulile ce trebuie respectate.

10

• Cultura fuziunii sau unanimităţii - este prezentă în organizaţiile omogene care funcţionează prin consens. Aspectele formale şi informale se regăsesc într-un amestec echilibrat.

• Cultura dezbaterii sau a negocierii - promovează cu precădere valorile profesionale. Activitatea se bazează pe proiecte, iar structura organizaţiei pe grupuri de dezbateri şi negocieri referitoare la activităţile ce trebuie realizate.

• Cultura separatismului sau a mobilităţii - orientarea dominantă este spre valorile individuale, iar structurile interne gândite astfel încât să asigure promovarea şi reuşita în carieră.

3. Organizaţiile care învaţă / nu învaţă

Chiar dacă uneori conştientizăm sau nu, activitatea noastră se desfăşoară în cadre mai mult sau mai puţin organizate, desfăşurate. Nevoile şi trebuinţele umane duc la apariţia şi dezvoltarea organizaţiilor. Ca şi indivizii care sunt supuşi unei educaţii, învăţări permanente, aşa şi organizaţiile sunt supuse deschiderii spre învăţare. Organizaţiile "închise" se plafonează, fiind sortite eşecului, spre deosebire de cele deschise spre nou, spre învăţare, spre o continuă adaptare la schimbări. Pentru a înţelege mai bine mecanismele de supravieţuire, stagnare, regresie sau dezvoltare, va fi prezentată o notă comparativă între organizaţiile care învaţă şi cele care nu învaţă.

Caracteristicile organizaţiei care învaţă:

• Noii angajaţi sunt încurajaţi să folosească propriile cunoştinţe, care pot fi noi pentru organizaţie şi să pună sub semnul întrebării plafonarea.

• Fiecare individ (angajat, colaborator, subordonat, manager) învaţă de la colegi, indiferent de pregătire, sex, vârstă sau poziţia în organizaţie.

• Fiecare individ care se perfecţionează, împărtăşeşte experienţa şi cunoştinţele dobândite. Deciziile se iau în comun, după o dezbatere prealabilă.

• Toţi angajaţii sunt încurajaţi să manifeste interes faţă de munca celorlalţi şi sunt informaţi asupra acesteia.

11

• Angajaţii sunt încurajaţi în activitatea de perfecţionare, având posibilitatea să îşi folosească cunoştinţele, fiind recompensaţi prin diverse sisteme de motivare.

• Sunt dorite, aşteptate şi încurajate ideile şi propunerile din partea angajaţilor.

• Greşelile sunt analizate şi corectate în cadrul organizaţiei, fiecare membru având de învăţat.

• Este încurajată ridicarea nivelului de competenţă profesională, element care este recompensat.

Caracteristicile organizaţiei care nu învaţă:

• Persoanele nou intrate în organizaţie "au dreptul" doar să se conformeze sarcinilor primite. Nu au voie să pună sub semnul întrebării utilitatea sau justeţea sarcinilor ce trebuie realizate.

• Superiorii sunt cei care "au voie" să dea tonul la perfecţionarea personalului sau la utilizarea cunoştinţelor noi.

• Este păstrată cu rigurozitate întâietatea vârstei şi a vechimii în acea organizaţie.

• Noii intraţi se află în cadrul ierarhiei la nivelele inferioare şi "nu pot" să-i înveţe pe superiorii cu experienţă.

• După programul de formare, participantul ţine pentru el noile cunoştinţe fără a împărtăşi cele aflate cu alţi membri ai organizaţiei.

• Ideile angajaţilor nu sunt aşteptate şi apreciate, superiorii sunt suficient de pregătiţi astfel încât să poată lua decizia cea mai corectă.

• Consumul energetic şi efortul sunt la cote înalte în a găsi vinovatul, fără a prezenta prea mare importanţă cauza care a stat la baza producerii efectelor nedorite.

Ideal ar fi cazul în care organizaţiile, chiar şi cele care sunt cotate ca fiind organizaţii care învaţă să prezinte toate caracteristicile organizaţiei care este supusă învăţării. Acest lucru este greu de atins, dar important e ca organizaţia să se ghideze şi să urmărească acele caracteristici care îi sunt proprii şi o definesc.

în atingerea acestei etichete, de organizaţie care învaţă, rolul este atât al comportamentului managerial, dar şi al angajaţilor, însă

12

tonul îl cei care deţin puterea, prestigiul, autoritatea precum şi controlul, deci influenţa majoră aparţine tipului de management utilizat în conducerea organizaţiei.

Se constată diferenţe majore între organizaţiile care beneficiază de un management clasic şi organizaţiile care beneficiază de un management modem şi au ajuns la stadiul de organizaţii care învaţă sau sunt deschise spre învăţare.

Sunt câteva elemente definitorii care pot deosebi şi încadra o organizaţie ca aparţinând unui tip de management clasic sau aparţinând unui management modern centrat pe învăţare: individualul, socialul, orientarea spre organizaţie, orientarea spre echipă.

a. Individualul Managementul clasic Organizaţiile care învaţă - dezvoltarea individuală şi învăţarea sunt sporadice.

- învăţarea se produce continuu, în concordanţă cu obiectivele şi scopurile organizaţiei.

- formarea este realizată de către alte organizaţii.

- învăţarea se produce peste tot, la toate nivelele, longitudinal şi transversal. Managerii sunt şi formatori.

- indivizii nu consideră necesar să înveţe altceva, deoarece nu au încrederea utilitătii celor învătate.

- se asigură posibilitatea utilizării cunoştinţelor noi.

- individul învaţă câ nu poate face nimic prin propriile lui forţe.

- se practică autoaprecierea înaltă.

b. Socialul Managementul clasic Organizaţiile care învaţă - nu valorizează armonizarea cu societatea.

- admite necesitatea existenţei unui sistem de valori, conştientizând faptul că organizaţia funcţionează şi se dezvoltă în cadrul societătii.

- practică controlul social. - se încearcă particularizarea scopurilor/viaţă/individ.

- necesitatea este orientată către viitor.

- organizaţia îşi trasează propriile direcţii spre viitor.

13

c. Orientarea spre organizaţie Munngementul clasic Organizaţiile care învaţă

organizaţia este împărţită conform funcţiilor şi posturilor.

- organizaţia este flexibilă, orientată spre proces.

învăţarea este contextuală, nefiind fondată pe achiziţiile anterioare.

- învăţarea se produce în conexiune cu cunoştinţele anterioare.

- cine deţine informaţia deţine şi controlul.

- asumarea riscurilor este apreciată.

- feedback-ul este primit în situaţii de eşec.

- feedback-ul apare şi în situaţii de reuşită precum şi la eşec.

- controlul este exercitat asupra comportamentului.

- înţelegerea este elementul cheie în realizarea controlului.

d. Orientarea spre echipă Managementul clasic Organizaţiile care învaţă - rezultatele obţinute sunt ale echipei.

- atenţia este îndreptată în aceeaşi măsură către proces cât şi asupra învăţării în echipă.

- indivizii sunt pe primul plan. - echipele ocupă locul principal.

O organizaţie care învaţă, în momentul în care a atins acest deziderat de a învăţa, nu înseamnă că scopul ei în ceea ce priveşte învăţarea este atins pentru totdeauna.

Organizaţiile au nevoie de învăţare permanentă, uneori având loc schimbări numai în anumite domenii ale organizaţiei, iar în anumite momente fiind necesară o schimbare totală, chiar o schimbare a bazei de cunoştinţe a organizaţiei care învaţă. Dar cum se produc şi la ce nivele, aceste schimbări?

Schimbările sunt sesizate la toate nivelele: • instruirea managerilor, a specialiştilor, • instruirea firească a tuturor membrilor organizaţiei, • învăţarea individuală, • învăţarea pe subdiviziuni, grupuri, sub-grupuri, • înglobarea experienţelor acumulate în sisteme practice

(coordonarea teoriei cu practica şi invers).

14

Ca aceste schimbări să fie de succes, organizaţia trebuie să urmărească schimbările ce au loc în rândul pieţelor, al clienţilor dar şi al concurenţilor, precum şi politicile ce domină axul social şi nu în ultimul rând, schimbările publicului căruia urmăreşte să se adreseze organizaţia. învăţarea nu se poate produce aleator, haotic, ci în mod organizat. Fiecare organizaţie, în funcţie de necesităţi, poate opta pentru o anume învăţare stabilind astfel:

• domeniul în care se învaţă - reguli, - principii,

cunoştinţe. • ce înveţi

elemente pe care le poţi face, elemente pe care trebuie să le faci.

• ce faci - decizi, - gândeşti, - reflectezi.

• cu ce probleme începi învăţarea - cum înveţi,

de ce înveţi, - ce înveţi.

• care este rezultatul - îmbunătăţirea organizaţiei, - renovarea organizaţiei, - dezvoltarea organizaţiei.

• cine este implicat în procesul de învăţare - angajaţii, - managerii, - eşaloanele superioare.

• ce se schimbă prin învăţare - modul de acţiune individual, - modul de acţiune grupai, organizational, - coordonarea şi controlul, - contextul.

Din cele arătate, rezultă că există maniere diferite de promovare a învăţării în rândul organizaţiilor. Organizaţiile devin prospere şi eficiente în situaţia în care sunt deschise spre învăţare şi mai mult, chiar ele pot produce învăţare. învăţarea influenţează într-

15

un mod cert situaţiile de preluare, prelucrare şi aplicare a unor modele S;III experienţe aparţinătoare altor organizaţii.

Referinţe bibliografice

1. iiurloiu P., Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1990;

2. Clierrington D. J., The management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991;

3. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura Trei, Bucureşti, 1999;

4. Etzioni A., Modern Organizations, Pretince Hali, 1964; 5. Mintzberg H., Mintzberg on Management, The Free Press, 1989; 6. Morgan G., Images of Organizations, London, Sage, 1986; 7. Pitariu D. H., Managementul resurselor umane. Măsurarea perfor-

manţelor profesionale, ediţia a Il-a, Editura AllBeck, Bucureşti, 2000; 8. Rusu C., Management. Concepte, metode şi tehnici, Editura Expert,

Bucureşti, 1993; 9. Sainsaulieu R., L'identite au travail, Presses de la Fondation Naţionale

des Sciences Politiques, 1985; 10. Schein H. E., Organizational Psyhology, 3rd ed., Pretince Hali, 1998; l l .Scott YV. R., Rational, Natural and Open Systems, 4lh. ed., New Jersey,

Prentice Hall, 1998; 12. Tabachiu A., Moraru I., Tratat de psihologie managerială, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997; 13.Vlăsceanu M., Organizaţiile şi cultura organizaţională, Editura Trei,

Bucureşti, 1999; 14. Zamfir C. coord., Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura

Academiei, Bucureşti, 1980; 15. Zamfir C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică,

Bucureşti, 1980.

Alexandra SILVAŞ este asistentă la Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic din cadrul Universităţii „Petru Maior", autoare şi co-autoare a două cursuri universitare şi zece studii publicate în volume şi reviste de specialitate. Domenii de interes: politici publice, comunicare educaţională, cercetare psiho-pedagogică.

16

CAPITALUL UMAN - FACTOR ESENŢIAL AL SUCCESULUI

Angela ON

Libertatea indivizilor de a alege în privinţa instruirii, orientării profesionale, carierei, organizaţiei, locului de muncă etc., considerată o rezultantă firească a dezvoltării societăţii, este pentru numeroase organizaţii o potenţială ameninţare. Vorbim de acele organizaţii care nu reuşesc să capitalizeze talentele de care dispun. Oferta de talente nu acoperă nici pe departe cererea şi, în plus, Internetul a creat o mobilitate fără precedent a carierelor, făcând posibilă obţinerea facilă de informaţii despre noi oportunităţi în privinţa locurilor de muncă. în aceste condiţii angajatorii trebuie să acţioneze pentru evitarea exodului talentelor cheie.

1. Mediul în schimbare

Este firesc ca organizaţiile să caute succesul şi, o dată găsit, să-1 păstreze - ceea ce se dovedeşte a fi cea mai dificilă provocare. De ce este din ce în ce mai greu să transformi succesul într-o constantă? Pentru că mediul în care trăim este din ce în ce mai turbulent, mai schimbător; prin urmare viaţa noastră şi a copiilor noştri nu mai are la bază reguli stabile. Practic, realitatea ne obligă, ne „condamnă" la libertate, şi anume la libertatea de a alege.

în aceste condiţii, universul organizaţional trebuie să devină un spaţiu mai interesant de existenţă şi de muncă. Un spaţiu în care oamenii pot să se manifeste ca întreprinzători, în condiţii de risc asumat; un loc în care să se manifeste talentele, să ia naştere idei iar rezultatele ideilor să se materializeze cât se poate repede. Iată câteva exemple: un model de automobil din anii 1990 necesita o perioadă de proiectare şi dezvoltare de aproximativ 6 ani. Astăzi, majoritatea producătorilor de automobile reuşesc asta în 2 ani. La Hewlett Packard cea mai mare parte a profiturilor sunt realizate de produse care nu existau cu un an înainte. în Tokyo poţi comanda un automobil Toyota luni şi să te afli la volanul său vineri. într-o lume

17

III care excesele nu mai sunt rarităţi, competiţia este totală şi capătă aspecte personale. Cu alte cuvinte, competiţia se desfăşoară între indivizi sau mai precis între talente.

In acest context, cum poate o companie să devină atractivă sau interesantă pentru angajaţi şi pentru competiţie? Fiind mai eficientă? Fiind un producător mai ieftin? Se pare că răspunsul este negativ. Este era talentului şi timpului, prin urmare acestea două sunt cele mai preţuite, se vând cel mai bine, de aceea trebuie exploatate şi angajate. Doar talentul poate transforma o afacere din una convenţională într-una unică, şi de succes. Prin urmare resursa cea mai preţioasă, şi în acelaşi timp, inepuizabilă, este resursa umană. Utilizarea eficientă a timpului (resursă epuizabilă, din punctul de vedere al existenţei umane), depinde în ultimă instanţă tot de talentul uman.

Factorul uman trebuie înţeles ca resursă, ca potenţialitate, izvor de creativitate şi inovaţie pentru organizaţie. Din această perspectivă individul trebuie sprijinit de firma în care lucrează să ofere, să exprime acest potenţial.

Se vorbeşte frecvent de acele tehnici menite să ducă la manifestarea individului: împuternicirea, autonomia, îmbogăţirea muncii etc. Sunt practici apreciate de angajaţi însă aplicarea lor este condiţionată de obţinerea unor rezultate semnificative la nivelul productivităţii.

La nivel declarativ, multe organizaţii afişează versiunea „soft" a managementului resurselor umane, care se poate rezuma prin intenţia de a-i trata pe angajaţi drept valori umane reale şi ca surse ale avantajelor competiţionale.

Realitatea organizaţiilor apare însă dură („hard"), întrucât de cele mai multe ori angajaţii sunt trataţi drept „cheltuieli necesare" pentru afaceri. Ba mai mult, ca orice cheltuială, aceasta trebuie optimizată, adică redusă.

Dihotomia dintre gestionarea de tip „blând" şi „dur" a resurselor umane a fost identificată încă din 1989 de către Legge în critica sa adusă modelului normativ al managementului resurselor umane şi s-a argumentat chiar că această dihotomie se manifestă realmente ca o prăpastie între retorică şi realitate.

18

2. Fluctuaţia talentelor

Organizaţiile subestimează costurile generate de pierderea forţei calificate de muncă (în special când este vorba de profesionişti ai ştiinţei şi tehnicii), prin urmare nu investesc în reducerea acestor pierderi. Efectele negative ale fluctuaţiei resursei umane sunt dificil de măsurat. Departamentul de resurse umane poate considera costul fluctuaţiei angajaţilor ca echivalentul costului găsirii unor înlocuitori, însă probabil nu va putea măsura cu exactitate pierderile datorate întârzierilor pe piaţă, facturilor neonorate, redistribuirii personalului existent, etc.

Toate aceste costuri trebuie cunoscute pentru a putea estima cât poate organizaţia să cheltuiască pentru a reţine talentele, sau pentru a reduce cât mai mult fluctuaţia profesioniştilor.

Societăţile româneşti se confruntă permanent cu pericolul migrării forţei calificate de muncă, nu doar către ţări străine, unde recompensele financiare sunt mai atractive, ci şi în cadrul unor pieţe locale ale forţei de muncă. Când părăsesc organizaţia, oamenii duc cu ei o cantitate mare de cunoştinţe, abilităţi etc. care pot fi cu greu înlocuite.

Nu sunt puţine situaţiile în care, industrii cu vechime şi renume în ţară sau într-o anumită zonă, se confruntă cu o concurenţă acerbă în privinţa acaparării forţei calificate de muncă, din partea unor firme mai mici, de acelaşi profil, care mizează tocmai pe utilizarea mai eficientă a talentelor (exemplele sunt numeroase în industria uşoară - confecţii, încălţăminte, pielărie etc., dar şi în alte domenii - sticlărie, ceramică, prelucrarea lemnului).

3. Cauzele fluctuaţiei

Factorii care determină fluctuaţii importante ale forţei de muncă trebuie cunoscuţi de către managementul organizaţiei. Acest lucru poate fi realizat prin intermediul studiilor, interviurilor, constituirii grupurilor ţintă de angajaţi.

Frecvent se utilizează cercetarea pornind de la bazele de date electronice privind candidaţii pentru un post, noile angajări dintr-o anumită perioadă, incubatoarele şi angajaţii existenţi, pentru a putea dezvolta abilitatea managementului resurselor umane de a atrage şi

19

de a reţine angajaţii calificaţi şi talentaţi. Sunt modalităţi prin care organizaţiile pot depista tendinţele în privinţa fluctuaţiilor înainte ca fenomenul să provoace efecte negative.

Organizaţiile care investesc cu adevărat în oameni nu neglijează nici aspectul concedierilor. Orice manager poate să facă angajări însă testul unui conducător adevărat este modul cum se descurcă atunci când trebuie să disponibilizeze. Un angajat care se află sub influenţa şefului său, trebuie să simtă că este şi sub protecţia lui. Dacă îl ajuţi să-şi găsească alt loc de muncă înainte de a părăsi organizaţia dovedeşti o adevărată grijă pentru investiţia umană făcută şi, aspect deosebit de important, consolidezi siguranţa angajaţilor rămaşi.

în condiţiile în care persoane talentate sau înalt calificate părăsesc organizaţia pentru un loc de muncă mai bun, se simt adesea frustrate deoarece nu sunt nici măcar întrebate de ce părăsesc organizaţia, nu se încearcă reţinerea lor, şi asta uneori după mulţi ani de lucru în acea organizaţie. Este dovada unei proaste gestionări a talentelor şi a unei false griji faţă de oameni.

De asemenea, unele firme consideră că este neproductivă modalitatea de stabilire a salariilor având ca bază datele privind situaţiile anuale sau bianuale ale acordării drepturilor salariale. De aceea recomandă revizuirea mai frecventă a raportului dintre munca prestată şi compensaţii.

Potrivit grupului de consultanţă SIBSON din Carolina de Nord, există cinci tipuri de recompense apreciate de indivizi în schimbul efortului depus şi al angajării continue (conform figurii de pe pagina următoare):

1. recompense directe financiare - acestea cuprind toate recompensele băneşti;

2. recompense indirecte Financiare - cuprind bonusuri, comisioane, bacşişuri etc.;

3. carieră - oportunităţi pe termen lung pentru perfecţionare şi avansare;

4. conţinutul muncii - satisfacţia intrinsecă a muncii; 5. afilierea sau ataşamentul - sentimentul de apartenenţă la

o organizaţie admirabilă care împărtăşeşte valorile angajaţilor.

20

I' ii; I. Valorile apreciate de angajaţi în legătură cu locul de muncă Sursa: Kochanski J., Ledford G. "How to Keep Me" - Retaining Technical

Professionals, Research Technology Management, nr. 3/2001;

Angajaţii apreciază aceste forme de recompensare, i misiderându-le drept importante în decizia privind păstrarea locului • Ic muncă (sau părăsirea acestuia). Prin urmare, managementul liclniie să ia în considerare toţi aceşti factori, fără a neglija vreunul, III.linte ca fluctuaţia forţei de muncă să devină un fenomen.

Semnificativ este faptul că pentru fiecare tip de in ompensă/compensaţie din cele cinci, există factori care explică (pii-zic) exodul forţei de muncă. Mai mult, anumiţi factori predictori, o dată identificaţi, permit intervenţia, acţiunea direcţionată spre schimbarea sensului influenţei. Organizaţiile cu adevărat interesate ilc lactorul uman pot găsi modalităţi de a schimba toţi aceşti piedictori (prezentaţi în figura 2).

21

1 - Posibi litatea de creştere a salariilor

2 Mecanismul de plată a salariilor

3. Nivelul recompenselor

1. Angajamentul organizaţiei 2. Suportul organizaţiei

1. Feed-back din partea colaboratorilor

2. Responsabilitatea muncii

3. Abilităţi variate necesare postului

V 1. Timp liber 2. Beneficii 3. îngrijirile de sănătate

1. Oportunităţi de dezovoltare a carierei

2. Posibilitatea instruirii 3. Relaţiile cu şeful direct 4. Siguranţa locului de muncă

Fig. 2. Predictori ai fluctuaţiei forţei de muncă Sursa: Kochanski J., Ledford G. "How to Keep Me" - Retaining Technical

Professionals, Research Technology Management, nr. 3/2001;

Recompensele financiare directe - numeroase studii arată că pentru majoritatea angajaţilor nu nivelul salariului are cea mai mare greutate în deciziile lor privind postul. Predictorul este aici sentimentul privind schimbarea sistemului de recompensare bănească şi administrarea plăţilor. Oamenii vor să ştie, să înţeleagă cum funcţionează sistemul de plată, şi doresc să comunice în legătură cu posibilitatea de a câştiga mai mult.

Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie să asigure transparenţa, comunicarea permanentă cu angajaţii în privinţa recompenselor, a corectitudinii calculării salariilor, dar şi a posibilităţilor de a câştiga mai mult în condiţiile îmbunătăţirii rezultatelor. în plus, o mare parte a angajaţilor au început să apre-

22

cieze recompensarea prin achiziţionarea de acţiuni ale firmei în care lucrează, dezvoltând un climat favorabil investiţiilor pe termen lung.

Recompensele financiare indirecte - reprezintă pentru unele firme până la 40% din salariu sau chiar mai mult. Dar există şi beneficii de tipul programului flexibil, timpului liber, programului sabatic, îngrijirilor de sănătate etc., deosebit de apreciate de angajaţi.

Recompensele privind cariera - există aici patru predictori: oportunitatea de a dezvolta o carieră; posibilitatea de instruire şi dezvoltare personală; relaţia cu supraveghetorul /şeful direct şi siguranţa locului de muncă.

Conţinutul muncii - predictorii sunt: feed-back-ul sau reacţiile colegilor şi managerilor în legătură cu munca prestată. Pentru profesionişti sau angajaţii înalt calificaţi, caracteristica muncii desfăşurate este ambiguitatea şi dificultatea de a măsura performanţa (de pildă, în munca de cercetare). De aceea este esenţial feed-back-ul pentru un management corect al performanţelor. Responsabilitatea asociată slujbei şi varietatea abilităţilor cerute sunt de asemenea elemente provocatoare şi predictori semnificativi ai fluctuaţiei forţei de muncă.

Afilierea - are ca predictori angajamentul organizaţiei faţă de personalul propriu şi suportul afişat al acesteia, care induc sentimentul de ataşament al angajaţilor.

4. Posibilităţi de îmbunătăţire

Cu siguranţă cea mai importantă pârghie menită să păstreze talentele unei organizaţii este recompensa bănească (asupra căreia vom reveni pe larg într-un capitol separat). Din păcate, nu întotdeauna este la îndemână posibilitatea creşterii recompenselor financiare pentru toţi angajaţii devotaţi şi calificaţi. însă cei mai buni, cei mai talentaţi trebuie plătiţi foarte bine pentru a-i păstra. Dar, în acelaşi timp, acestora trebuie să li se asigure posibilitatea de a „face diferenţa" în domeniile în care activează. Trebuie susţinuţi pentru a obţine performanţa.

în categoria măsurilor non-financiare se înscrie proiectarea unor locuri de muncă mai bune. De cele mai multe ori angajaţii nu părăsesc compania, părăsesc o slujbă. De aceea îmbogăţirea muncii sau a locului de muncă joacă un rol atât de important. Din păcate

23

sunt puţine organizaţii care se implică în reproiectarea locurilor de muncă. Angajaţii trebuie să ştie că pot să schimbe sarcini, proiecte, lucrări etc. mai uşor decât să schimbe angajatorii (este vorba de posibilitatea de a schimba radical o slujbă, de a porni ceva de la zero, de a participa la noi colaborări etc.).

Un rol important în reţinerea talentelor în cadrul organizaţiei îl deţine posibilitatea de dezvoltare şi perfecţionare continuă a angajaţilor. Instruirea profesională este un proces individualizat, cu un design special în funcţie de necesităţile apărute în organizaţie. Impactul acestor programe se observă după o perioadă lungă de timp, însă preocuparea pentru instruire conduce la crearea unei culturi organizaţionale a învăţării (learning organization), deosebit de importante şi eficiente în descoperirea potenţialităţilor angajaţilor (creativitate, sociabilitate, flexibilitate, etc.).

O altă problematică importantă este cea a stilurilor de management. Este o temă „la modă" pentru care teoreticienii şi practicienii deopotrivă recomandă stiluri şi comportamente menite să promoveze indivizii talentaţi şi implicarea lor în cadrul grupurilor de muncă. Managerii sunt încurajaţi să permită o participare largă a angajaţilor în procesul decizional, o implicare în cadrul grupurilor, o creştere a autonomiei grupurilor şi o dezvoltare a laturii de autoconducere a echipelor. Aceste stiluri sunt menite într-adevăr să împuternicească angajaţii şi prin aceasta, să sporească angajamentul lor faţă de muncă şi ataşamentul faţă de organizaţie.

Beneficiile scontate în urma practicării implicării angajaţilor nu sunt nici uşor de obţinut, nici sigure. Instrumente de genul împuternicirii, participării, autonomiei şi implicării sunt promovate în grade diferite la locurile de muncă, iar determinarea dimensiunii implicării (cât de mult trebuie să se implice angajatul), într-o situaţie dată, este o problemă de raţionament.

Această decizie este influenţată de multe variabile, iar implementarea sa şi impactul asupra comportamentului angajatului diferă şi ele în limite largi, de la caz la caz. Ceea ce dovedeşte că şi împuternicirea, ca numeroase alte instrumente managariale, este un exerciţiu foarte personal, iar rezultatele diferă în funcţie de maturitatea şi disponibilitatea "actorilor" implicaţi.

O modalitate mai nepopulară de păstrare a talentelor este următoarea: dacă relaţiile directe cu şeful ierarhic nu sunt cele dorite,

24

pentru un anumit număr de angajaţi, situaţia respectivă devine predictor, element de avertizare pentru managementul resurselor umane, în sensul că organizaţia poate pierde acei angajaţi din cauza relaţiilor deteriorate. în condiţiile în care situaţia indezirabilă se perpetuează, organizaţia poate adopta decizia de a renunţa la managerul respectiv, pentru a nu pierde un număr mai mare de talente din subordinea acestuia.

Siguranţa locului de muncă este şi ea un predictor important al fluctuaţiei talentelor. în situaţii de fuziuni, de restructurări, redu-ceri de activitate, etc., angajaţii trec prin momente de nesiguranţă şi percepţia eronată a unor schimbări care se pot transforma în adevărate drame. O modalitate simplă şi la îndemână pentru eliminarea acestei stării de disconfort este precizarea clară a pozi-ţiilor şi a responsabilităţilor fiecărui angajat, o mai mare grijă pentru o informare corectă a tuturor celor interesaţi în privinţa schimbărilor.

Este foarte adevărat că s-a scris mult pe tema organizaţiilor şi a factorului uman organizaţional. Oamenii s-au văzut dintr-o dată ridicaţi la rangul de resursă umană, fără să simtă că s-a îmbunătăţit ceva. Dimpotrivă, această schimbare de percepţie a fost însoţită de multiple reforme, care la rândul lor au însemnat mai multă nesiguranţă (concedieri, reduceri de activitate, etc.).

Nu există nici o îndoială că pe piaţa forţei de muncă se produc mutaţii fără precedent, în primul rând la nivelul percepţiilor privind oportunităţile de angajare, aşteptările indivizilor în urma angajării, posibilităţilor de reproiectare, de regândire a locurilor de muncă clasice etc. însă, oricât de dificilă ar fi pentru indivizi problema găsirii unei slujbe potrivite, oricât de acută ar fi criza locurilor de muncă, talentele adevărate, profesioniştii vor avea întotdeauna mai multe opţiuni. Şi tocmai asupra acestor profesionişti trebuie îndreptată atenţia managementului, pentru a-i păstra. Oamenii vor continua să lucreze pentru o organizaţie atâta timp cât simt că organizaţia lucrează pentru ei.

De aceea este necesară o percepţie corectă a intereselor colective, pentru ca performanţa să devină o realitate şi să ofere o viaţă „corectă" angajaţilor şi nu o supravieţuire încărcată de nesiguranţă.

25

Referinţe bibliografice

1. Bonciu C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2000;

2. Kokhanski J., Ledford G., "How to Keep Me" — Retaining Technical Professionals, Research Technology Management, nr. 3/2001;

3. On A., Management general, curs IFRD, Universitatea ,Petru Maior", Tg.-Mureş, 2001;

4. Paul R., Niehoff B., Turnley W., „ E m p o w e r m e n t , expectations, and the psychological contract", Journal of Socio-Economics, nr.5/2000;

5. Perry P. M., "Holding Your Top Talent", Research Technology Management, nr. 3/2001;

6. Pfeffrey J., Veiga J. F., .Putting People First for Organizational Success", IEEE Engineering Management Review, 2001.

Angela ON este lector la Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrative a Universităţii „Petru Maior", co-autoare a 3 cărţi, autoare a 2 cursuri universitare şi peste 20 de studii publicate în volume şi reviste de specialitate. Domenii de interes: leadership feminin, managementul firmei, cultură şi comportament organizaţional, managementul serviciilor.

26

DETEREMINANŢII PSIHOSOCIOLOGICI AI COMPETENŢEI ŞI PERFORMANŢEI

PROFESIONALE

Florin CIOTEA

în gestionarea resurselor umane printr-o asemenea manieră încât efectul managerial general să se concretizeze în performanţe maximalizate, atributul denumit competenţă constituie o variabilă esenţială.

1. Competenţă şi calificare

Noţiunea de competenţă este rezultatul întrepătrunderii a numeroşi factori ce definesc personalitatea umană. Cercetările psihosociologice, experimentele efectuate atestă legătura nemijlocită dintre structurile personalităţii şi competenţă, motiv pentru care, după opinia noastră, competenţa poate fi definită operaţional prin raportarea la următoarele elemente (variabile sau factori): variabile individuale, variabile situaţionale.

înainte de a analiza aceste variabile ale competenţei, fără a da o definiţie formală noţiunii de competenţă, convenim să conotăm acest atribut de personalitate drept capacitatea dobândită (prin instrucţie, educaţie, şcolarizare, culturaţie, socializare) a persoanei umane de a deţine un status profesional şi de a exercita rolul social impus de cerinţele/aşteptările statusului respectiv. Acest aspect formal al competenţei implică autentificarea/certificarea calităţilor dobândite pentru accesul la statusul profesional respectiv (diplomă, certificat de absolvire, etc.). Deşi nu defineşte, la acest nivel, gradul de compatibilitate dintre competenţa autentificată (dobândită) şi exigenţele/cerinţele postului (statusului) şi nici capacitatea de „interpretare" a rolului (exerciţiului de rol), totuşi se porneşte de la premisa că prin calificare, potenţial şi la un nivel minimal, persoana respectivă este capabilă să-şi exercite rolul profesional.

27

Desigur, nu se poate vorbi de identitate absolută între calificarea atestată (consacrarea oficială, formală, instituţională) şi competenţa reală, manifestă. Calificarea formală este doar semnul necesar dar insuficient al unei competenţe latente, virtuale. Apoi, competenţa cunoaşte o diferenţiere, o scalare, în sensul unei distribuţii graduale a nivelului de competenţă (chiar şi scorul şcolar stratifică orice competenţă latentă). Aceasta depinde de o sumă de factori ce determină o evoluţie dinamică (în timp) a competenţei.

De pildă, un absolvent de facultate, care a dobândit o diplomă, poate avea un capital de cunoştinţe remarcabil, poate fi apreciat elogios, poate fi recomandat pentru aptitudinile profesionale, dar el nu are încă experienţa profesională şi nici sistemul de deprinderi practice solicitate de profesie. în alţi termeni, competenţa sa profesională este doar potenţială (cu grade diferite de exprimare), mai precis în curs de formare. Numai după o anumită perioadă de timp, de practicare a profesiei, o persoană poate fi competentă şi eficientă. Desigur, această perioadă poate fi mai lungă sau mai scurtă, în funcţie de acţiunea unor factori individuali, sociali şi situaţionali. Competenţa este o calitate a resurselor umane generată de o continuă schimbare a sistemului de deprinderi şi vocaţie.

Evaluarea competenţei profesionale trebuie să surprindă tocmai caracterul dinamic al evoluţiei profesionale. Această dinamică profesională parcurge mai multe trepte de competenţă şi anume: competenţa profesională la angajare, competenţa profesională intermediară, măiestria profesională. Evident, această evoluţie se petrece într-un anumit interval de timp.

2. Reuşita profesională şi pierderea competenţei

Reuşita profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi al deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp. Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din faptul că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviţi în altă situaţie. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la o anumită limită, determinată de evenimente neprevăzute sau de etapele de vârstă: decompensări fizice, fiziologice şi psihice. Pierderea sau reducerea competenţei profesionale are drept cauză

28

schimbarea radicală a tehnologiei, motiv pentru care deţinătorii unor posturi de muncă pot deveni necorespunzători faţă de ceea ce se aşteaptă de la ei. Pentru că inovarea şi dezvoltarea tehnologică produce modificări la nivelul statusului profesional şi la nivelul rolului definit de postul ocupat, Gellerman (1971) invocă trei forme principale de pierdere a competenţei:

1) PERIMAREA cauzată de TEHNOLOGIE şi de creşterea standardelor de productivitate, cauza constând în inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă. Acest transfer de competenţă este condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de cel vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate cu atât transferul este mai uşor realizabil) şi de familiarizarea cu transferul de competenţă (un individ care este familiarizat cu schimbări repetate de tehnologie, se va adapta mai rapid la noul post, va deveni mai flexibil).

2) PRESTAREA ACELEIAŞI activităţi în urma introducerii unor noi METODOLOGII de MUNCĂ, ceea ce determină creşterea rolului managerilor şi analiştilor de sistem în adaptarea rapidă şi eficientă la noile condiţii.

3) DECLINUL facultăţilor fizice, mentale şi psihice prin înaintarea în vârstă (reducerea funcţiilor perceptive vizual-auditive, forţa musculară, inteligenţa verbală, capacitatea de judecată sau dereglări de ordin emoţional - mărirea labilităţii emoţionale, afective, slabă toleranţă la factorii de risc, diminuarea rezistenţei la frustrări).

Desigur, pierderea competenţei nu poate fi generalizată la toţi indivizii, ea se manifestă aleator şi nu logic (nu este o lege). Uneori declinul psihic este compensat de experienţă şi de înţelepciune. Apoi, scăderea unei funcţii psihice poate fi compensată de afirmarea alteia. De aceea este importantă prevenirea pierderii competenţei şi depistarea la timp a debutului declinului psiho-fizic şi mental - prin perfecţionare continuă - prin participarea la cursuri de sensibilizare, examinarea psihologică şi medicală. Mecanismele de compensare au un rol important în acest domeniu, putând menţine viaţa activă profesională până la vârste înaintate.

3. Variabilele individuale ale competenţei

Setul de variabile individuale defineşte, de fapt, personali-tatea subiectului uman, structura sa bio-psiho-socială. De aici şi

29

ideea susţinută de psihologii şi sociologii industriali privind nevoia cunoaşterii personalului muncitor. între variabilele individuale ale competenţei pot fi menţionate următoarele:

1. Aptitudinile (însuşiri psihice generale şi speciale). In ultimii ani s-a ajuns la concluzia că aptitudinile ar fi „programate" genetic. Talentul şi aptitudinile ar fi dat o combinaţie fericită a genelor, pe când mediul, învăţarea, educaţia ar fi factori secundari. Anumite însuşiri tipologice ale sistemului nervos (temperament, memorie) sau particularităţi caracteriale (impulsivitate, calm, curaj) au o pondere genetică importantă, dar nu toate însuşirile omului sunt determinate genetic, deci de informaţia primită ereditar. Nici concepţia sociologizantă care consideră funcţiile psihologice ca produs absolut al învăţării şi socializării, nu este întemeiată. Numeroase observaţii şi experimente psihologice au confirmat concluzia că aptitudinile speciale (matematice, literare, muzicale) sunt formaţiuni elaborate şi dezvoltate ontogenetic. Mediul, învăţarea, educaţia contribuie însă activ la formarea (activarea) acestor aptitudini, nefiind doar nişte condiţii necesare pentru realizarea unui program genetic.

2. însuşirile de personalitate generează o serie de factori implicaţi mijlocit sau nemijlocit în obţinerea unor performanţe profesionale. Acestea se referă la particularităţi temperamentale (energo-dinamice) şi caracteriale (vezi la anexe inventarul trăsăturilor de personalitate FPI). Activitatea nu înseamnă doar aptitudine ci şi o investiţie de energie (efort), respectarea unor norme de conduită, respectarea normelor organizaţiei.

3. Sistemele de valori constituie o dimensiune importantă a competenţei şi performanţei. îmbinarea factorilor furnizori de satisfacţii cu cei profesionali sporeşte performanţa.

4. Calităţile fizice sunt esenţiale în exercitarea unei anumite profesiuni, ele definind uneori competenţa.

5. Motivaţia este nemijlocit legată de performanţă şi dinamizează competenţa profesională.

30

6. Interesele sunt atitudini cognitiv-afective, care facilitează activarea aptitudinilor speciale.

7. Variabilele sex şi vârstă determină competenţa şi performanţa în raport cu specificul profesiilor.

8. Şcolarizarea este adeseori esenţială în dezvoltarea competenţei profesionale.

9. Orizontul cultural constituie un rezervor latent care alimentează dinamica performanţei profesionale.

4. Variabilele situaţionale ale competenţei

Setul de variabile situaţionale este determinat de mediul organizaţional şi de muncă, şi se referă la:

1. Variabile fizice şi de muncă cum sunt: • Proiectarea echipamentului de muncă (ergonomie); • Condiţia echipamentului de muncă (starea tehnică,

funcţională); • Spaţiul de muncă şi amenajarea sa (ergonomie); • Mediul fizic (factori fizici, de climat, zgomot, poluare-

noxe, etc.). 2. Variabile organizaţionale şi sociale:

• Sistemul de instruire şi control (reconversia profesională, perfecţionarea, policalificare, controlul calităţii produselor şi respectarea normativelor de producţie, realizarea normelor, securitatea şi protecţia muncii);

• Salarizarea şi sistemul de stimulente (sunt dimensiuni motivaţionale);

• Mediul social (compoziţia/structura echipelor, relaţiile de muncă, sistemul de conducere, atitudinea faţă de muncă, etc.).

5. Modele de evaluare a performanţelor profesionale

în orice profesie suntem confruntaţi cu doi poli ai competenţei: succesul (reuşita) şi eşecul (insuccesul). în linii generale, acestea decurg din evaluarea efectuată de specialiştii în domeniu în funcţie de o serie de norme specifice profesiei în cauză. Se spune despre o persoană că a

31

suferit un eşec profesional când rezultatele muncii sale sunt considerate ca insuficiente în raport cu normele organizaţionale. Delimitarea precisă a graniţelor dintre succesul şi insuccesul profesional este dificilă, tocmai datorită dinamicii profesionale.

în general, studiile/analizele centrate pe evaluarea dimensiunilor reuşitei profesionale (succes) supun aceluiaşi interes şi factorii de eşec profesional, deoarece cauzele eşecului comunică informaţii utile despre factorii de succes profesional. Din această constatare nu trebuie concluzionat că factorii de succes sunt replica sau versiunea pozitivă a factorilor de eşec. Absenţa unei dimensiuni profesionale determinante a succesului nu atrage de la sine un eşec profesional. La fel, o abundenţă de calităţi profesionale nu duce în mod automat la succes. Motivele/cauzele reuşitei nu pot fi descifrate întotdeauna integral, dar cele ale eşecului sunt absolut obligatoriu să fie cunoscute şi controlate. Monitorizarea (înregistrarea) factorilor de eşec este relevantă, aşa cum remarca J. Faverge, sub dublu aspect:

• un aspect negativ (ceea ce nu a reuşit individul); • un aspect pozitiv (ceea ce a efectuat individul).

Monitorizarea acestor aspecte poate contribui la depistarea unor mecanisme perturbatoare exterioare sarcinii profesionale.

Pentru evaluarea performanţelor sunt promovate următoarele grupe mari de modele:

a) modele empirice (bazate pe simţul comun), b) modele elaborate (bazate pe cunoaşterea ştiinţifică).

Modelele empirice se inspiră din experienţa personală a evaluatorului, pe bunul simţ şi intuiţia sa. Ele nu au la bază o cunoaştere sistematică şi metodică, ci sunt ghidate de capacitatea personală a evaluatorului. în unele profesii şi în anumite situaţii, modele empirice bazate pe simţul comun, pot fi promovate. în general, însă, ele pot fi deficitare, pot falsifica evaluarea. Criteriile, la rândul lor, sunt mai vulnerabile, deoarece coeficientul de subiectivitate creşte. Modelele elaborate sunt determinate de criterii, concepte, metodologii şi etaloane de evaluare bazate pe cunoaşterea ştiinţifică. Aceste modele vizează analiza performanţei cadrelor de conducere şi a personalului după următoarele elemente:

a) structura de personalitate şi experienţa specifică; b) mecanismele procesuale ale comportamentului profesional;

32

c) produsul comportamentului profesional.

Preluând experimentul efectuat de G. W. England (1970) în SUA, pe un eşantion de 1.072 manageri (lideri, de fapt), Campbell stabileşte obiective organizaţionale pentru evaluarea succesului managerial. Aceste obiective sunt: eficienţa organizaţională, productivitate înaltă, profit maximizat, dezvoltarea firmei, managementul producţiei, stabilitatea organizaţională.

Aşa cum rezultă din lista obiectivelor de evaluat, ele pot fi grupate pe următoarele elemente de apreciere a managerilor:

• comportament de conducere; • performanţă; • eficienţă organizaţională.

O corectă evaluare a performanţei personalului de conducere trebuie să ţină cont de multideterminarea şi multidimensionalitatea proceselor manageriale. în general, acţiunea de evaluare presupune:

1) măsuri legate nemijlocit de producţie (cantitate/calitate); 2) date personale (experienţă, absenteism); 3) aprecieri (evaluări ale superiorilor, colegilor, autoaprecieri).

Cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operaţii pe unitatea de timp. Calitatea muncii se măsoară prin două elemente esenţiale: precizia şi absenţa erorilor (defectelor). Datele personale vizează în special comportamentul persoanei în muncă - absenţe, întârzieri, reclamaţii, fluctuaţie, conflicte, etc. în general, absenteismul constituie un element al performanţei, deoarece absenţa de la muncă este un indice de non-performanţă. Deci o condiţie a performanţei este prezenţa.

Măsurarea absenteismului (USA- Biroul de Statistici a Muncii)

Număr salariaţi absenţi (NA) Număr total de salariaţi (NT)

Deci, Ri = NA/NT X 100. Exemplu: la un NT =50, unde NA = 10, Ri = 10/50 x 100 = 20%.

33

Media numărului de ore pierdute de salariaţi care au absentat (MP)

Media numărului de ore lucrate de salariaţi care au absentat(MiJ

Deci, Rs = MP/ML x 100. Exemplu: la o MP = 50 ore, unde ML = 300 ore, R. = 50/300 x 100 = 17%.

x 100

Numărul orelor absente (NA) Numărul orelor lucrate (NT)

x 100

Deci, RN = NA/NT x 100. Exemplu: la un NA = 10, unde NT = 100, RN = 10/100 x 100 = 10%.

Referinţe bibliografice

1. Ciotea F., Rus M., Coşa L., Cocian P., Petelean A., Managementul performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2001;

2. Pitariu D. H., Managementul resurselor umane. Măsurarea perfor-manţelor profesionale, ediţia a Il-a, Editura AllBeck, Bucureşti, 2000.

Florin CIOTEA este sociolog, cercetător ştiinţific principal, director al Agenţiei de Resurse Umane din cadrul Centrului Regional de Management şi Dezvoltare Tg.-Mureş, autor şi co-autor a 7 cărţi, 3 cursuri universitare şi peste 200 de studii publicate în volume şi reviste de specialitate. Domenii de interes: managementul resurselor umane, sociologie politică, teoria organizaţiilor, psihosociologia comunicării.

34

INVESTIGAREA PSIHOLOGICĂ ŞI CALITATEA RESURSEI UMANE

Monica FILPIŞAN

Orice firmă, organizaţie, indiferent de dimensiunile ei defineşte un sistem social - un mediu / „un câmp" de acţiune al unor relaţii complexe, în interacţiuni multiple. Oamenii devin tot mai importanţi într-o organizaţie, în îndeplinirea scopurilor sale. A obţine performanţe economice este echivalent cu a determina salariaţii să obţină performanţe în relaţiile interumane şi în valorificarea la maximum a propriilor potenţialităţi.

Eficienţa activităţii manageriale depinde de succesul pe care-1 obţin managerii în arta de a înţelege oamenii cu trebuinţele lor, în a îndruma grupurile spre a obţine performanţe profesionale şi în plan social, în a asigura climatul permisiv autorealizării organizaţiei şi fiecărui individ al său. Problema care trebuie să-i preocupe pe manageri este aceea de a căuta modalităţile adecvate de susţinere în vederea dezvoltării salariaţilor şi din punct de vedere psiho-social, luând ca bază posibilităţile pe care le au.

Un alt obiectiv al managerilor este găsirea mijloacelor prin care pot fi actualizate disponibilităţile angajaţilor în beneficiul organizaţiei. Toate aceste lucruri se pot realiza pe baza profilelor psihologice a salariaţilor în funcţie de poziţia fiecăruia în organizaţie, în acest sens, este nevoie de ajutorul unui psiholog care să lucreze în echipă cu responsabilul de resurse umane din cadrul firmei.

într-adevăr se obişnuieşte ca la angajare să se realizeze o examinare psihologică, care, din păcate se rezumă doar la o simplă testare psihologică a inteligenţei şi a personalităţii, iar în unele cazuri doar a memoriei şi atenţiei. Deşi aceste teste sunt foarte utile putând fi luate în considerare ca repere în analiza viitorului angajat, ele trebuie completate cu alte metode cum ar fi de exemplu, o anamneză cât mai detailată şi mai complexă a activităţilor sale precedente, nu numai din punct de vedere strict profesional, ci şi din punct de vedere a evenimentelor personale marcante din existenţa sa, a modului de reacţie la acestea. Un curriculum vitae nu poate să reflecte toate abilităţile şi faţetele unei persoane.

35

Deşi toate aceste activităţi de diagnosticare psihologică necesită o investiţie din partea organizaţiilor, ele sunt deosebit de utile pentru că previn angajarea unor persoane incompatibile cu rolurile pe care trebuie să le exercite în cadrul organizaţiei. Cu cât recrutarea de personal este mai superficială cu atât riscul de a angaja persoana nepotrivită este mai ridicat. Pentru o firmă / organizaţie interesată de profit, recrutarea cât mai complexă a personalului este o prioritate. La prima vedere aceasta apare ca un paradox în societatea românească, deoarece o firmă interesată de profit trebuie să funcţioneze la capacităţi maxime într-un ritm susţinut, iar investiţia în resurse umane devine o garanţie a succesului.

1. Necesitate şi posibilităţi în metodele de psihodiagnostic

De multe ori „goana" după profit elimină dimensiunea umană a activităţii economice. Această percepţie, din păcate, a devenit o mentalitate la noi destul de fixistă şi de rigidă, care împiedică dezvoltarea departamentului de resurse umane şi pe această linie, în unele cazuri chiar înfiinţarea unui astfel de departament. Totuşi investiţia în factorul uman asigură în perspectivă o activitate mai eficientă la nivel de organizaţie, prin contribuţia la „cote" performante a fiecărui membru component al acesteia.

Aportul psihologului în echipa care se ocupă de recrutarea, dar şi în monitorizarea pe mai departe a personalului este aşadar deosebit de semnificativ. Prin urmare, activitatea psihologului nu se limitează doar la recrutarea de personal, ci continuă prin „scanarea psihologică" a fiecărui angajat în parte, consilierea lor, precum şi a managerului atunci când se pune problema de avansări, perfecţionări profesionale, motivarea personalului, aplanarea unor conflicte, etc.

Este foarte dificil de argumentat utilitatea psihodiagnozei în cadrul unei firme/organizaţii, deoarece factorul uman este greu de cuantificat pe părţi componente. în acest sens, predicţiile comporta-mentale au o oarecare marjă de probabilitate.

Obiectivul cel mai important al unui manager este eficienţa -totul gravitând în jurul acestui concept economic. Din punct de vedere al folosirii personalului, eficienţa constă în obţinerea performanţelor maxime în condiţiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate. întrebarea care se ridică

36

este dacă managerul are certitudinea că foloseşte metodele cel mai adecvate, bazându-se pe cunoştinţele legate de competenţele profesionale ale subordonaţilor săi? Aceasta rămâne o întrebare deschisă la care va răspunde fiecare în cauză.

Iată că psihodiagnoza apare ca o necesitate pentru acele organizaţii care vor să-şi menţină eficienţa pe termen lung.

în continuare puteţi analiza metodele utilizate în psiho-diagnoză pentru a avea o imagine de ansamblu a aportului pe care un psiholog îl poate aduce creşterii calităţii resurselor umane.

Psihodiagnosticul se referă la utilizarea unui ansamblu de metode de evaluare a personalităţii, a aptitudinilor şi inteligenţei în vederea unei cunoaşteri cât mai profunde a persoanei.

Metodele sunt deosebit de multiple şi de complexe pentru a surprinde cât mai multe laturi ale persoanei pe care o examinăm.

Puteţi urmări mai jos o clasificare a metodelor de evaluare construite pe baza unor tehnici psihologice specifice:

Fig. 3. Clasificarea metodelor de evaluare

37

Scopul studiului psihologic prin multitudinea de metode prezentate este să îmbunătăţească evaluarea personalităţii , a inteligenţei „peste nivelul de exactitate pe care îl pu tem atinge prin bunul simţ neajutorat" (G. Allport, 1981). în continuare vom vedea procedeele care urmăresc acest scop.

2. Observaţia şi convorbirea

Sunt metode pe care orice persoană le foloseşte în momentul în care relaţionează şi care nu necesită neapărat studii ştiinţifice. In contextul examinării psihologice aceste metode capătă însă un sens ştiinţific, deoarece se urmăreşte comportamentul unei persoane în mai multe situaţii, iar conversaţiile au prestabilite scopuri, obiective care interesează în acel moment. Deoarece sunt metode foarte subiective, trebuie respectate câteva reguli care să permită o „fotografiere" cât mai reală a celui intervievat.

Aceste reguli pe care psihologul le utilizează sunt benefice şi pentru manager, în discuţiile pe care le poartă. Dintre ele putem aminti următoarele:

S Adoptarea unei atitudini non-cri t ice şi deschise vizavi de persoana intervievată;

•S Evitarea generalizărilor unor comportamente particulare; S Analiza atentă a comportamentului non-verbal (dacă este

sau nu în concordanţă cu comportamentul verbalizat); S Punerea de întrebări ajutătoare, atunci când este nevoie

pentru clarificarea unor răspunsuri ale subiectului; S întrebările să fie clare, concise şi într-un număr optim

pentru a evita apariţia senzaţiei de interogatoriu. S Nu este indicată construirea unei imagini despre

persoana respectivă de la primele întrebări, existând riscul ca prima impresie să influenţeze întreaga percepţie despre persoana respectivă.

Prin respectarea acestor reguli sunt şanse foarte mari să se obţină o primă analiză cât mai obiectivă a fiecărui individ în parte. La aceasta contribuie şi următoarele metode care se pot utiliza, mai ales la recrutarea de personal.

38

3. Anamneza şi metoda biografică

Sunt metode ce furnizează date despre apartenenţa socio-culturală, nivelul educaţional, rolurile pe care le-a exercitat şi le exercită individul în societate. De ce sunt acestea importante? Pentru că personalitatea noastră de bază este în mare măsură determinată de convenţiile sociale, de obiceiuri şi coduri, o mare parte din natura omului reflectând aceste norme. Asemenea informaţii ne pot ajuta în predicţia în ceea ce priveşte conduita pe viitor a persoanei respective.

Astfel, anamneza cuprinde următoarele date: - sex, - vârstă, - ocupaţie, - clasă socială, - apartenenţa socială, naţională, regională, - alte norme semnificative, - roluri în principalele grupuri cărora persoana le

aparţine, - statutul părinţilor, - relaţiile cu aceştia, - studiile.

Metoda biografică este utilă deoarece ne oferă informaţii despre modul de reacţie a persoanei în momentele cruciale ale vieţii sale. în acest sens se poate cere persoanei în cauză să noteze 15-20 de evenimente marcante din existenţa sa. I se poate acorda chiar şi o limită de timp pentru a nu avea foarte mult timp de gândire. Cu cât timpul pus la dispoziţie este mai scurt, cu atât răspunsurile sunt mai spontane, deci şi mai sincere.

Apoi, poate avea loc o conversaţie pe baza informaţiilor ce reies din autobiografia lui. Această metodă completează cu succes curriculumul vitae, care ne oferă informaţii legate mai mult de evoluţia sa profesională.

Astfel, putem identifica elemente importante legate de imaginea de sine, cum se autoevaluează ca rezultat al evoluţiei sale atât profesionale, cât şi personale.

39

4. Autoevaluarea

Prin această metodă individul va relata în mod deliberat şi explicit aspecte privitoare la domeniile selectate din propria personalitate.

O modalitate ar fi scala auto-centrării - aceasta oferă o măsurare unică a satisfacţiei unei persoane faţă de situaţia sa în viaţă. Autorii Kilpatrick şi Cantril caută să obţină mai întâi de la subiect un enunţ referitor la propriul său „mod ideal/optim de viaţă". De exemplu, subiectul poate spune că-şi doreşte o situaţie financiară mai bună, satisfacţie în muncă. Apoi, i se cere să descrie ce ar considera a fi cel mai rău mod de viaţă pentru el. Ar putea răspunde că sărăcia, o boală gravă.

Fixând astfel capetele extreme ale „lumii reale", i se cere să se imagineze pe sine pe o scară, stând undeva între extrema bună şi cea rea. I se arată diagrama de mai jos şi este întrebat: "Unde ai spune că te afli acum pe această scară?". De asemenea, poate fi întrebat: „Unde te aflai pe această scală acum 2 sau 3 ani?".

Modul de viaţă cel mai rău posibil

Metoda are avantajul de a centra scara la extremităţile superioară şi inferioară în funcţie de valorile, scopurile şi temerile propriei persoane.

40

O altă metodă de autoevaluare este aceea de a răspunde de 15 ori la întrebarea "Cine sunt eu?" în 20 de minute (un test elaborat de Kuhn & McPartland). Timpul scurt pus la dispoziţie duce la o mai mare sinceritate a răspunsurilor.

Ceva asemănător cu metoda anterioară poate fi cea prin care i se cere persoanei să scrie o compunere de aproximativ 10 rânduri prin care să se autocaracterizeze.

Nu sunt metode ştiinţifice, dar se pot obţine date importante legate de aspecte subtile ale valorii personale, pe care individul în mod deliberat le cenzurează.

5. Interviul

în această secţiune, ne referim la un interviu structurat care a apărut ca alternativă „ştiinţifică" la interviul tradiţional. Printr-un interviu se pot obţine atât informaţii relevante, cât şi irelevante despre caracteristicile unei persoane. De asemenea, ele influenţează percepţia ulterioară a celui intervievat într-un mod pozitiv sau negativ.

Din moment ce interviurile sunt atât de imprevizibile, se pune întrebarea dacă nu ar trebui eliminate. S-ar putea realiza un interviu în care cel care pune întrebările să fie puse de un computer, fiind mai comod în a da nişte răspunsuri personale unui computer decât să te afli faţă în faţă cu o persoană străină care pune întrebări mai mult sau mai puţin comode.

Totuşi este nevoie de o relaţie directă, conservându-se un grad ridicat de obiectivitate. Unele companii au utilizat grafologi (caracterizarea unei persoane în funcţie de stilul în care scrie), altele au utilizat poligraful (detectorul de minciuni) pentru angajări, pentru a recruta persoane cât mai competente. Bineînţeles, că au existat păreri pro şi contra acestor metode.

Astfel, s-a ajuns la interviul standardizat care este o metodă prin care se pune un set de întrebări fixe pentru diferite angajări, răspunsurile fiind apoi evaluate după un criteriu unic. După ce sunt intervievaţi toţi candidaţii, se compară evaluările în funcţie de o serie de factori raportaţi la cerinţele posturilor.

41

Interviurile standardizate au apărut ca o necesitate de a elimina subiectivismul din interviurile tradiţionale. Factorii care generează acest subiectivism sunt următorii:

• preferinţa pentru candidaţii mai tineri, • atracţia fizică, • vestimentaţia, • dispoziţia în care se afla cel care intervieva, • prejudecăţile.

Tocmai pentru a evita asemenea fenomene, este nevoie şi de alte tehnici pentru a întregi examinarea psihologică a candidaţilor, tehnici pe care le puteţi utiliza ulterior.

6. Tehnici proiective

Aici amintim testele de completare de fraze în care i se cere subiectului să termine afirmaţii care încep cu numai două sau trei cuvinte, de exemplu:

Am avut momente în viafă când Eu şi familia mea Când sunt supărat Mama mea este Ambiţia mea este

O altă tehnică proiectivă este testul tematic aperceptiv (TAT) care constă în prezentarea unor serii de imagini, iar subiectului i se cere să „spună o poveste" în legătură cu fiecare imagine.

întrucât o imagine se referă numai la o scenă de moment, imaginaţia este obligată să inventeze evenimente care au dus la această scenă, sentimentele implicate şi rezultatul probabil al situaţiei. Spunând o asemenea poveste e probabil ca subiectul să-şi proiecteze în imagine propriile preocupări, trebuinţe, fantezii, frici sau speranţe. Povestea care rezultă spune mai mult despre subiect decât despre imaginea însăşi.

Aceste tehnici nu au validitate ştiinţifică, fiind construite mai mult la nivel intuitiv, dar sunt deosebit de utile pentru că persoana examinată nu-şi dă seama nici de scopul în care sunt puse întrebările,

42

nici de modul în care pot fi interpretate răspunsurile şi de aici simularea nu-şi are locul. Putem obţine informaţii pe care subiectul le cenzurează în mod conştient şi inconştient, deci persoana se dezvăluie aşa cum este ea şi nu cum „crede" că este.

Tehnicile proiective constituie o legătură între testele de diagnostic şi cele de intervenţie - terapeutice.

7. Teste şi scale

Sunt acele teste de personalitate şi de inteligenţă prin care putem calcula QI - ul sau avem posibilitatea de a identifica nivelul capacităţii de rezolvare a problemelor, memorarea, atenţia, etc.

Testele şi scalele de personalitate cuprind un număr de întrebări, care caută să coteze pe scale de evaluare anumite trăsături de personalitate, bineînţeles raportate la cerinţele postului vizat. Printre aceste teste se află cele care vizează echilibrul personalităţii şi chiar prezenţa patologicului - vizând următoarele aspecte ale psihicului:

• Nervozitate • Agresivitate • Excitabilitate psihică • Depresie • Extraversie • Sociabilitate • Calm • Tendinţă de dominare • Labilitate emoţională • Capacitate de decizie (masculinitate) • Anxietate • Tulburări de comportament

Alte teste vizează nivelul de dezvoltare a trăsăturilor de personalitate, cum ar fi:

• Responsabilitatea socială • Conformismul • Gândirea liberă şi creativă • Flexibilitatea • Toleranţa la frustrare

43

• Capacitatea de dominare • Altruismul

Aceste caracteristici sunt cuantificate sub forma unor note, obţinându-se grafice şi profile cu gradul de dezvoltare la fiecare individ în parte - aşa cum se poate vedea în figura de mai jos:

9

8 7

6 5

4

3

2 1

0

Fig. 4. Un profil de dezvoltare a personalităţii

Cotele 0, 1, 2 înseamnă nervozitate, agresivitate, depresie, excitabilitate, tendinţă de dominare, labilitate emoţională ridicate -ceea ce denotă o personalitate dezechilibrată. Acestea sunt trăsături negative ale personalităţii. Cota 3 este o cotă critică. De la cota 4 până la 9 este gradat echilibrul acestor trăsături. Cotele 0, 1, 2 înseamnă sociabilitate, calm, masculinitate scăzute ceea ce nu este indicat pentru un post unde munca în echipă este importantă, fiind vorba de trăsături pozitive ale personalităţii.

Atragem atenţia că atunci când vorbim de teste nu ne referim deloc la acele chestionare care apar în diverse reviste, publicaţii, cum

44

ar fi: „Eşti făcut să fii lider?", ci este vorba de teste validate ştiinţific folosite de specialişti (psihologi, sociologi), a căror rezultate reprezintă o imagine complexă asupra psihicului şi personalităţii.

Punctul slab al testelor este faptul că favorizează simularea din partea subiectului, deoarece întrebările nu sunt întotdeauna suficient de subtile pentru că persoana care răspunde poate să-şi dea seama de obiectivul urmărit prin întrebarea respectivă. De exemplu: „Uneori te enervezi atât de tare încât îţi vine să spargi câteva farfurii?" sau „Câteodată aveţi insomnii?". La astfel de întrebări persoana poate specula faptul că un răspuns afirmativ va duce la o evaluare negativă a personalităţii sale.

Testele de acest gen solicită răspunsuri la situaţii mai mult sau mai puţin ipotetice. Este indicat să vedem personalitatea individului transpusă într-o situaţie concretă, printr-un exerciţiu de simulare în cadrul căruia trebuie să joace un anumit rol.

8. Jocurile de rol

Această metodă este din ce în ce mai utilizată în momentul recrutării de personal, deoarece permite subiectului să-şi pună în valoarea atât calităţile personale, cât şi cunoştinţele profesionale.

Ea presupune crearea unei scene pe o anumită temă în care actorii sunt candidaţii. De exemplu, economişti care trebuie să realizeze împreună câteva strategii de promovare a unui produs. Prin jocurile de rol se pot urmări câteva aspecte importante în vederea angajării: spiritul de cooperare şi comunicare, pragmatismul, încrederea în forţele proprii, etc.

Cu ajutorul acestei metode se poate realiza simularea unor situaţii reale care pot apărea la locul de muncă pe care-1 va deţine persoana respectivă.

După cum vedem, există o serie de metode care pot fi folosite atât la recrutarea de personal, dar şi la „monitorizarea" acestuia după ce are loc angajarea. E un lucru deosebit de important să urmăreşti evoluţia persoanei nu numai pentru confirmarea alegerii făcute, ci şi pentru intervenţie în momentele mai dificile.

Desigur, managerii pot să se întrebe: "Care este beneficiul aplicării atâtor metode la recrutare cât şi pe parcurs?". Printr-o psiho-diagnosticare cât mai completă se asigură angajarea unor persoane cu

45

adevărat competente, care să contribuie la eficienţa pe ansamblu a firmei respective.

în perspectivă, aceste metode ne ajută să surprindem cât de motivată şi de satisfăcută este persoana respectivă vizavi de locul, climatul de muncă şi cei care-1 conduc. în momentul în care apar fenomene de labilitate psihică, apatie, depresie depistate prin metodele menţionate mai sus, acestea vor constitui semnale de alarmă legate de motivaţia şi satisfacţia muncii. Aici se poate interveni cu chestionare atitudinale - care surprind aceste fenomene.

Iată câteva exemple: Sunteţi mulţumit condiţiile de la locul de muncă? Cum sunt relaţiile cu colegii de muncă ? Sunteţi satisfăcut de munca dvs. ?

De asemenea, psihologul poate fi consultat în ceea ce priveşte modalitatea cea mai adecvată de perfecţionare profesională a angajaţilor şi menţinere a unei atmosfere în care angajatul să se simtă important şi pus în valoare prin recunoaşterea meritelor sale. Toate metodele prezentate au ca obiectiv principal percepţia cât mai corectă a unei persoane.

Aşadar, cunoaşterea unei persoane este un fenomen deosebit de complex. Această complexitate este determinată de o serie aspecte care pot favoriza sau defavoriza percepţia unei persoane în mod cât mai obiectiv. Iată care sunt factorii care influenţează examinarea, cunoaşterea unei persoane:

• Accesibilitatea celuilalt Cercetările au arătat că oameni diferă foarte mult prin

cantitatea de informaţie pe care o dezvăluie de bună voie despre ei înşişi şi prin numărul de persoane cărora li se destăinuie. Accesibilitatea constă în faptul că unii sunt mai „deschişi" şi alţii „enigmatici" în mod deliberat. în general, se pare că femeile se dezvăluie mai mult decât bărbaţii. Este evident faptul că dorinţa de auto-dezvăluire constituie un factor major în facilitarea percepţiei persoanei.

• Primele impresii O dată cu prima privire aruncată asupra unei persoane sunt

emise primele judecăţi. Iată că privirea cea mai scurtă apare ca un

46

proces mintal mult mai complex decât pare - în câteva secunde se emit judecăţi privitoare la sexul, vârsta, statura, naţionalitatea, clasa socială, odată cu unele aprecieri legate de temperamentul său, „rigiditatea" sa, dominanţa, etc.

Surprinzător cum putem să percepem o personalitate la primul contact, nu prin analiza pe „fragmente" pe o perioadă de timp, ci, prin prisma unor prejudecăţi deja consolidate în care noi avem încredere, fără să conştientizăm faptul că ele de fapt „parazitează" cunoaşterea cât mai obiectivă a celuilalt. Totuşi „judecătorii" diferă -sunt cei flexibili, care-şi lărgesc prima impresie cu informaţiile suplimentare acumulate pe parcurs, modificând judecăţile emise şi cei rigizi care-şi păstrează o imagine stereotipă şi săracă chiar dacă obţin mai multe informaţii.

• Aptitudinea de a judeca Se referă la două aptitudini: sensibilitatea faţă de un celălalt

generalizat (cunoaşterea modului în care oamenii se comportă în general) şi sensibilitatea inter-personală (se referă la aptitudinea de a percepe cum se simte o persoană într-un anumit grup faţă de o problemă sau faţă de liderul grupului respectiv, total separat de o opinie medie). Desigur, această aptitudine reprezintă ceea ce de obicei avem în minte când vorbim despre "un bun judecător de oameni". Cercetările arată că cele două aptitudini sunt independente şi anume, aceia care sunt buni judecători ai „publicului" nu sunt în mod necesar judecători buni ai „persoanei". Un director comercial al unui mare magazin de exemplu, poate să prevadă „ce va cumpăra publicul" dar fără să fie capabil să aprecieze dispoziţia unui client în momentul în care face cumpărături.

Există mai multe dovezi că oamenii judecă cel mai bine pe aceia care sunt asemănători cu ei şi pentru care au simpatie.

Ceea ce transpare din cercetările făcute este faptul că sensibilitatea inter-personală este o aptitudine generalizată care-1 face pe cel în cauză să fie „un cunoscător excelent de caractere" şi pe cel care nu o deţine „un om dus mereu de nas de către ceilalţi".

• Calităţile unui bun judecător Un judecător bun are nevoie de maturitate, nu cea dată de

vârstă şi de un stoc bogat de experienţe referitoare la natura umană.

47

Un caz special al „experienţei" este similaritatea - cu cât celălalt se aseamănă cu mine, cu atât mai multă experienţă, ca să zicem aşa, am avut cu el.

Este necesar să facem distincţie între similaritatea reală şi cea presupusă. Cea reală este un ajutor sigur pentru judecată, pe când cealaltă poate fi un handicap dăunător - foarte adesea prevedem că celălalt se va comporta aşa cum ne-am comporta noi, fapt care este o eroare. Complexitatea gândirii intervine şi aici, deoarece oamenii, de obicei, nu pot să înţeleagă pe alţi oameni care sunt mai complecşi şi mai subtili decât ei.

O bună judecată nu ar fi posibilă fără abilitate şi adaptare socială care determină expansivitate, grijă faţă de ceilalţi, flexibilitate, indicaţi pentru posturi de conducere, dar, în acelaşi timp manifestă o dependenţă excesivă faţă de ceilalţi. Tocmai de aceea este indicată detaşarea într-o măsură considerabilă.

Judecătorii slabi sunt excesiv de sociabili, de afiliaţi vi pentru a câştiga aprobarea celor din jur şi nu pot avea o opinie imparţială despre eşecurile proprii şi ale celorlalţi. Un judecător bun care participă generos uneori poate, în acelaşi timp, să se retragă şi să examineze evenimentele şi oamenii cu o obiectivitate aproape nemiloasă.

• Unele procese ale percepţiei persoanei Să vedem care sunt procesele cere ies la iveală în perceperea

persoanelor: atitudini comune de judecată - când „măsurăm" o persoană aproape întotdeauna avem un motiv special în vedere. Motivul nostru va limita ceea ce vedem la celălalt. De exemplu, uneori ne interesează dacă celălalt se potriveşte cu un anumit post asociindu-1 cu o situaţie. Astfel, în funcţie de scopurile noastre particulare, probabil că percepem o persoană într-un mod special şi nu cu adevărat cuprinzător. tendinţa spre categorizare - primul lucru pe care-1 facem în momentul în care percepem pe cineva este să-1 introducem într-o categorie familiară. Imediat îi atribuim trăsăturile propriului nostru stereotip. Dacă avem o experienţă mare cu această categorie, foarte curând

48

putem să „despuiem" persoana respectivă şi să începem procesul de individualizare. într-un prim pas stereotipurile ne pot împiedica să vedem calităţile individuale ale persoanei, dar pot fi şi utile în predicţiile comportamentale ale acesteia. combinarea indicilor oferiţi în mod conştient şi inconştient de persoana respectivă. De exemplu, atunci când cineva ne salută politicos, observăm o încruntare a sprâncenelor, ceea ce denotă o anumită nemulţumire.

• Unele surse obişnuite de eroare Observaţia superficială, memoria defectuoasă, deducţiile

greşite, superstiţiile, prejudecata, etc. sunt surse de eroare, dar, există unele erori speciale care sunt atât de obişnuite în percepţia persoanei încât ele trebuie avute în vedere în mod constant. Acestea ar fi suprasimplificarea şi focarul înţelegerii.

Suprasimplificarea

Nici cea mai lungă istorie, nici cel mai lung roman nu poate oferi un portret complet asupra caracterului. De obicei, suntem pe deplin satisfăcuţi să caracterizăm concis pe ceilalţi oameni, dar protestăm energic dacă suntem „lichidaţi" printr-o analiză scurtă. Ne împotrivim foarte mult să f im categorisiţi şi aproape orice apreciere scurtă despre noi o considerăm „o formă ieftină de cunoaştere"(A. Maslow, 1960), ştiind că suntem mult mai complecşi de atât.

Suprasimplificarea apare ca o limită inerentă intelectului uman. Avem tendinţa uneori de a face abstracţie de inconsecvenţe, considerându-le „excepţii care confirmă regula", astfel imaginea despre noi şi, de ce nu, şi despre ceilalţi este mult mai simplificată şi constantă. De exemplu, imaginea noastră despre o persoană ca „având succes" sau „neavând succes" se întinde ca o pată de ulei asupra judecăţilor noastre despre trăsăturile sale.

Tentaţia de a suprasimplifica pare să fie puternică în special când există mari diferenţe de vârstă.

Suprasimplificarea înseamnă generalizare chiar şi atunci când există diferenţe accentuate, generalizare prin care celălalt este

49

perceput mai degrabă în funcţie de statutul şi rolul său decât ca o personalitate unică.

Focarul înţelegerii

Se referă la încercarea fiecăruia dintre noi de a înţelege intenţiile celuilalt, ceea ce încearcă să facă. Scopurile sale, valorile sale împreună cu abilităţile sale şi cu energia disponibilă - reprezintă ceea ce ne fascinează. Astfel, a cunoaşte bine cealaltă persoană înseamnă a-i cunoaşte intenţiile, adică ce fel de viitor încearcă să realizeze, direcţiile strădaniei sale. Este foarte important să cunoaştem aceste lucruri despre celălalt pentru că ele, într-un fel cimentează personalitatea sa, cât şi pe a noastră.

Iată câţiva factori de care managerii trebuie să ţină cont în percepţia celuilalt. Prin conştientizarea acestor erori cunoaşterea salariaţilor devine mult mai obiectivă şi mai completă, constituindu-se într-o premisă a succesului activităţilor profesionale, cât şi a interacţiunilor inter-personale din cadrul firmei. Tocmai pentru evitarea erorilor de mai sus este indicat să se utilizeze cât mai multe şi mai variate metode de psihodiagnostic.

La aceasta putem adăuga că, aplicarea unui ansamblu de metode reiese din faptul că: "Nu există o singură şi unică metodă pentru diagnosticarea personalităţii" şi a inteligenţei (G. Allport, 1981). După cum s-a putut observa am prezentat metode mai exacte, mai directe, dar şi metode mai vagi (autoevaluările şi tehnicile proiective). Metodele precise determină cuantificarea unor aspecte ale inteligenţei şi personalităţii, putând să construim astfel o concepţie raţională vizavi de persoana examinată, dar nu trebuie neglijate metodele mai vagi sau „neştiinţifice" care pot surprinde aspecte libere de orice cenzură a personalităţii.

Psihodiagnoza poate fi sterilizată prin folosirea exclusivă a unor metode statistice, exacte, care contribuie la clarificarea unor ipoteze. în schimb, utilizarea unor metode mai „libere" vine să echilibreze balanţa psiho-diagnosticării resurselor umane.

Analizând contribuţia psihologică la creşterea calităţii resurselor umane, rămâne la latitudinea fiecărui manager în a investi

50

mai mult în propria firmă printr-o cunoaştere cât mai profundă a componenţi lor ei.

Referinţe bibliografice

1. Allport G., Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981;

2. Brehm S. S., Kassin S., Social Psychology, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990;

3. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane. Editura Trei, Bucureşti, 1999;

4. Ciotea F., Rus M., Coşa L., Cocian P., Petelean A., Managementul performant al resurselor umane. Editura EFI-ROM, Tg. Mureş, 2001;

5. de Peretti A. J., Legrand A., Boniface J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001;

6. Roşea M., Metode de psihodiagnostic, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1972.

Monica FILPIŞAN este asistentă la Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic din cadrul Universităţii „Petru Maior", co-autoare a două cărţi şi a unui curs universitar, autoare a 10 studii publicate în volume şi reviste de specialitate. Domenii de interes: managementul resurselor umane, psihologie organizaţională, educaţie inter culturală.

51

DIMENSIUNI PRACTICE ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Lucica DOBREAN-COŞA

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei organizaţii. Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi.

Din aceste motive, conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanţelor manageriale.

1. Modalităţi de înţelegere a conflictului

Conflictul este o componentă naturală a existenţei noastre de zi cu zi, o trăsătură normală şi inevitabilă în viaţa unei organizaţii. De ce este bine să studiem conflictul? Rezolvarea conflictelor existente sau potenţiale este o activitate care, dacă nu ştim cum s-o facem, ne ia foarte mult timp, energie şi ne poate duce de multe ori spre pierzanie. Numai ideea existenţei unui conflict de multe ori ne sperie, ne face inapţi pentru a ne continua activitatea, ne face ineficienţi. In dicţionare, termenul de conflict apare cu înţelesuri diverse - „două idei, păreri care sunt opuse, care nu pot exista în acelaşi timp", „starea de dezacord între oameni, grupuri. . ." etc.

După cum constatăm, prin aceste definiţii conflictul este privit ca ceva negativ. Este concepţia tradiţionalistă asupra conflitului potrivit căreia el trebuie evitat deoarece este cauzat de erori, de erori manageriale în cazul organizaţiilor, în proiecţia şi conducerea organizaţiei şi dezbină organizaţia împiedicând obţinerea

53

de performanţe optime. Din păcate, această concepţie încă mai predomină la noi. Dar, aşa cum arată teoriile recente, conflictele nu sunt bune sau rele în sine, ele există pur şi simplu iar mecanismul lor trebuie înţeles pentru a le putea stăpâni.

Cunoaşterea cauzelor care generează un conflict, înţelegerea naturii şi a mecanismelor lui de desfăşurare, poate duce la stăpânirea acestuia. Dacă reuşim să nu-1 mai privim ca pe ceva distructiv, ci încercăm să-i explicăm natura sa, să identificăm cauzele, să-i reorientăm energia în direcţii acceptate şi utile social, conflictul poate deveni o şansă de maturizare.

Dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor amintim: • Comunicarea defectuoasă - constă în dificultăţi semantice,

schimb scăzut de informaţii, informaţii trunchiate, inadecvate, blocaje în comunicare (incompatibilitate, distorsiuni în codificare, prejudecăţi, emotivitate, etc.),

• Resurse limitate, • Valori diferite, • Interese diferite şi ierarhizarea diferită a acestora -

diferenţele de interese duc la preocupări diferite şi valorizări diferite ale unor activităţi,

• Percepţii diferite - acelaşi lucru este văzut diferit de persoane diferite sau se gândeşte diferit despre el.

Dean Tjosvold vorbeşte de funcţiile conflictului, respectiv de beneficiile acestuia. El consideră că un conflict întăreşte relaţiile şi ridică moralul, promovează conştiinţa de sine şi de ceilalţi, stimulează evoluţia personală, managerii realizează ce efecte au stilul lor de conducere asupra angajaţilor, stimulează dezvoltarea psihică personală, persoanele implicate pot deveni mai sigure şi mai realiste, pot accepta şi perspectivele celorlalţi, se simt mai responsabile. Conflictul îi face pe membrii organizaţiei mai conştienţi de problemele interne, mai capabili să le rezolve; în plus, facilitează schimbarea organizaţională şi adaptarea.

în limbajul uzual, termenii de management al conflictelor şi soluţionarea conflictelor se folosesc în mod eronat ca sinonimi. Sensul lor este clar diferit, de aceea e necesară o delimitare, încă de la început, a semnificaţiei acestora. Soluţionarea conflictelor constă în demersul care asigură încheierea conflictului. Are o sferă mai

54

restrânsă şi are la bază identificarea şi abordarea surselor conflictului ajungându-se la o soluţie stabilă.

Managementul conflictelor are o accepţiune mai largă şi vizează un control al conflictelor, făcându-le mai puţin distructive. Este acea strategie de a face faţă conflictelor care nu au rezolvare, de a beneficia de potenţialul pozitiv al acestora. Cunoaşterea acestei diferenţe dintre managementul conflictului şi soluţionarea conflictului duce la o corectă interpretare a tipurilor de conflict, la accceptarea faptului că nu toate conflictele pot fi soluţionate şi la însuşirea acelor abilităţi necesare pentru a le face faţă.

2. Tipologia conflictelor şi dinamica stărilor conflictuale

Specialiştii consideră că este foarte important să ştii ce fel de conflict este cel în care eşti implicat şi în ce stadiu al evoluţiei se află acesta. Identificarea corectă a tipului de conflict, a naturii sale şi a forţelor implicate poate uşura mult găsirea soluţiilor de stingere a conflictului sau de alegere a strategiei potrivite pentru a-i face faţă. Există mai multe clasificări ale conflictelor, după diverse criterii.

A. După persoanele implicate avem: • Conflict intra-personal sau intra-psihic - apare în cadrul

personalităţii unui individ şi este generat de idei, gânduri, emoţii, valori care intră în conflict unele cu altele;

• Conflict inter-personal - apare în relaţiile dintre indivizi: şef-subordonat, soţ-soţie, în situaţia în care unul frustrează pe altul de atingerea obiectivelor propuse;

• Conflict intra-grup - în interiorul unui grup, a unei organizaţii; • Conflict inter-grup - apare între grupuri din organizaţie.

B. După puterea părţilor ce intră în procesul conflictual avem: • Conflicte simetrice - au loc între părţi relativ similare, de

exemplu şef-şef situaţi pe acelaşi nivel ierarhic; • Conflicte asimetrice - au loc între părţi ce deţin o putere

diferită, de exemplu şef-subordonat.

C. După durata conflictului avem: • Conflicte pe termen scurt - sunt conflicte ce pot fi rezolvate

uşor iar interesele pot fi negociate;

55

• Conflicte pe termen lung - sunt conflicte care rezistă soluţionărilor, implică probleme de ne-negociat.

D. După gradul de intensitate al interacţiunii conflictuale: • Disconfort - sentimentul intuitiv că ceva nu este în ordine

chiar dacă nu poţi spune ce anume; • Incident - este relevat de obicei de fapte mărunte; • Neînţelegere; • Tensiune - o stare care duce la o percepţie distorsionată a

celuilalt şi a acţiunilor săvârşite de acesta; • Criză - o stare conflictuală în care intensitatea interacţiunilor

este mare, oamenii lăsându-se dominaţi de sentimente.

E. După funcţiile conflictului în grup avem: • Conflicte funcţionale - susţin obiectivele grupului şi îi cresc

performanţele; acestea sunt eficiente. • Conflicte disfuncţionale - sunt distructive şi blochează

activitatea grupului.

în ce priveşte dinamica stărilor conflictuale, apreciem că întotdeauna acumularea stărilor tensionale se face treptat şi gradual, în prima fază conflictul nu este sesizat, dar există o serie de nemulţumiri care se adună treptat. în faza a doua, conflictul este recunoscut ca atare. Este conştientizată incompatibilitatea de obiective şi interese iar ameninţările devin tot mai serioase. Tensiunea începe să crească în faza a treia, anunţând declanşarea conflictului. în faza a patra se declanşează conflictul propriu-zis, urmând ca în faza finală să se soluţioneze revendicările şi să se găsească o cale de scădere a tensiunilor. Pentru o corectă diagnoză a stării conflictuale, este bine să fie cunoscută această procesualitate.

3. Prevenirea, diminuarea şi accentuarea stărilor conflictuale

Există o serie de factori care ne conduc fie spre diminuarea conflictului, fie spre accentuarea lui. Un conflict va fi accentuat dacă:

se implică şi alte persoane şi iau parte la el; cealaltă parte este considerată un inamic sau o persoană rea;

părţile se simt ameninţate una de cealaltă; părţile nu au colaborat niciodată şi nu sunt interesate să menţină o relaţie; problemele implicate sunt văzute ca extrem de importante; există o lipsă de abilităţi în rezolvarea conflictelor.

Un conflict va fi diminuat dacă: persoanele sunt imparţiale şi de încredere; cealaltă parte nu este etichetată; ameninţările sunt retrase, reduse ca intensitate; persoanele implicate au cooperat anterior disputei şi sunt dispuse să continue relaţia; interesele nu implică principii fundamentale şi pot fi negociate; persoanele implicate primesc ajutor pentru soluţionarea conflictului; părţile implicate dispun de tehnici de rezolvare a conflictului;

In ciuda aspectelor pozitive pe care le implică conflictele atunci când sunt ţinute sub control, există situaţii în care totuşi este mai bine ca acestea să fie prevenite. Cine le poate preveni? Fiecare dintre noi atât în viaţa de zi cu zi cât şi în cadrul organizaţiei în care ne desfăşurăm activitatea. Un rol important în prevenirea conflictelor din cadrul unei organizaţii îl are managerul. Ce poate face acesta?

• Să discute cu oamenii, să le ceară părerea şi să-i asculte; • Criticile să fie adresate într-o manieră constructivă; • Să nu plece de la premisa că el ştie ce gândesc sau simt

ceilalţi cu privire la anumite probleme; • Să încurajeze oamenii să participe la luarea deciziilor ce

le afectează activitatea; • Să-i încurajeze pe cei ce se implică în dispute

constructive; • Să nu judece oamenii după aparenţa exterioară; • Să nu facă promisiuni pe care nu intenţionează să le

respecte; • Să-şi cunoască bine angajaţii; • Când se preconizează schimbări ce-i vor afecta pe

angajaţi, să-i anunţe din timp.

57

4. Abilităţi de comunicare în managementul conflictelor

Comunicarea eficientă este esenţială în managementul conflictelor. într-o comunicare eficientă, ascultarea activă este crucială. Din păcate puţini oameni au formate abilităţi de ascultare activă. Ascultarea activă are loc atunci când nu schimbi subiectul, nu vorbeşti despre tine, nu dai sfaturi, nu critici, nu ignori sau negi sentimentele celuilalt, nu pretinzi că ai înţeles ceva, atunci când de fapt nu ai înţeles. în ascultarea activă este important să obţinem informaţii, să-1 facem pe celălalt să audă ceea ce spune iar în cazul în care observăm iritare la celălalt să-i comunicăm faptul că l-am înţeles. Etapele ascultării active sunt:

• Lăsarea interlocutorului să-şi exprime punctul de vedere. Pentru aceasta nu e bine să-1 întrerupem, să vorbim despre sentimente similare trăite de noi, să-i dăm sugestii etc.;

• Empatia cu interlocutorul - identificăm ideea principală şi ne punem în locul lui pentru a înţelege cu adevărat prin ce trece;

• Pentru a înţelege mai bine, punem întrebări. Reformulăm cele mai importante gânduri şi sentimente ale interlocutorului, fără a exprima acord sau dezacord;

• Verificăm dacă am înţeles întrebându-1 dacă mai există ceva ce ar vrea să ne spună;

• îl îndemnăm pe interlocutor să se destăinuie. Pentru exersarea ascultării active, putem sugera câteva

sfaturi practice aplicabile în diverse situaţii conflictuale: • Adoptăm un comportament adecvat, faţă în faţă, la

acelaşi nivel cu vorbitorul, relaxat; • Indicăm că am înţeles prin mişcarea capului, prin

formulări scurte; • Punem întrebări clarificatoare, rezumăm şi integrăm cele

ascultate. Există câteva atitudini care sunt contraindicate: • Reasigurarea că totul va fi bine. Se ştie că nu poate fi

bine de la sine; • Sfaturile - s-ar putea să fie nepotrivite;

58

• Compasiunea - îl poate face pe celălalt să se simtă umilit;

• Interogarea - poate irita sau poate bloca comunicarea. Nu trebuie să trecem cu vederea că în ascultarea activă pot

interveni o serie de bariere. Iată unele dintre ele: • Ascultarea propriilor gânduri în timp ce ascultăm

confesiunile celuilalt; • Realizarea unor judecăţi de valoare în timp ce-1

ascultăm pe celălalt; • Selectarea din informaţiile oferite de celălalt doar a

unora şi ignorarea celorlalte; • Anticiparea - credinţa proprie că ştim deja ceea ce vrea

să spună celălalt, înainte ca el să fi terminat de vorbit. în cazul în care am sesizat la celălalt iritare, mânie, este bine

să ne adresăm, formulând mesajul la persoana întâi, să nu ne enervăm pierzându-ne controlul, să vorbim calm, pe un ton jos, să-1 ascultăm pe celălalt împiedicându-1 să-şi piardă controlul şi ajutându-1 să se liniştească. Dacă suntem şi noi nervoşi numărând până la 10, respirând adânc şi relaxându-ne, vom reuşi să ne calmăm.

5. Strategii de rezolvare a conflictelor

Fiecare dintre noi adoptăm strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste strategii Ie învăţăm încă din copilărie şi par să funcţioneze automat. Deoarece ele au fost învăţate, le putem schimba oricând, învăţând noi metode şi strategii mai eficiente de a face faţă conflictului. Fiecare strategie are un loc al său. Este important să cunoaştem cât mai multe astfel de strategii, să fim capabili să le utilizăm în funcţie de fiecare situaţie în parte. Pentru a fi eficienţi în rezolvarea unui conflict trebuie să ne diversificăm modul de a acţiona, alegând ceea ce este cel mai bine pentru situaţia respectivă.

Alegerea unei strategii optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori:

• seriozitatea conflictului; • chestiunea timpului (cât de repede trebuie rezolvat); • rezultatul considerat adecvat;

59

• puterea de care beneficiază managerul; • atu-urile şi slăbiciunile pe care le manifestă în

abordarea conflictului; • preferinţele personale.

Este important să ne cunoaştem pe noi şi reacţiile noastre tipice în faţa unor situaţii conflictuale. Cunoscându-le, le putem modifica în cazul în care acestea nu sunt adecvate într-un conflict dat. Morton Deutsch a identificat câteva reacţii pe care le putem avea în faţa unui conflict:

• Evitarea conflictului sau implicarea excesivă în conflict Persoanele care au tendinţa de a reacţiona în faţa conflictului

prin evitarea acestuia, fie amână continuu rezolvarea lui, fie neagă existenţa lui. Implicarea excesivă în conflict este specifică persoanelor care au o atitudine de superioritate, de şefie, care vor să demonstreze că nu le este teamă de conflicte.

• Manifestarea în mod blând sau manifestarea în mod dur Unii se manifestă în faţa conflictului într-un mod dur,

agresiv, dominator şi inflexibil; sunt persoane cărora le este teamă să nu se profite de ei sau să nu fie consideraţi prea blegi sau blânzi. La polul opus se află persoanele cărora de teama de a nu fi consideraţi îngâmfaţi, josnici, nu-şi exprimă interesele în mod deschis, aşteaptă ca celălalt să-i citească gândurile şi acţionează timid, blând.

• Manifestarea în mod rigid sau manifestarea în mod flexibil

Există oameni care doresc să caute mereu să ţină situaţia sub control, simţindu-se neliniştiţi dacă lucrurile ameninţă să ia o altă întorsătură decât cea programată de ei. Prin urmare, ei definesc reguli rigide, stabilesc programe. De cealaltă parte sunt oamenii ce acţionează sub impulsul de moment nesuportând regulile, normele sau orice altă constrângere sau limitare.

• Manifestarea în mod intelectual sau manifestarea în mod emoţional

Oamenii care îşi comunică gândurile, îşi stăpânesc emoţiile, le ignoră, riscând să fie interpretaţi de interlocutori ca fiind lipsiţi de preocupare faţă de interesele proprii sunt oameni ce se manifestă în mod intelectual. La polul opus sunt cei pentru care emoţiile sunt

60

foarte importante iar intensitatea acestora îi poate împiedica, de multe ori, să vadă obiectiv realitatea, să găsească soluţii la probleme.

• Minimalizarea sau exagerarea Unii oameni tind să minimalizeze conflictul. Ei recunosc

existenţa acestuia dar minimalizând seriozitatea disputelor şi importanţa problemelor; prin urmare, implicarea în soluţionare este foarte mică ceea ce poate duce la accentuarea conflictului. La cealaltă extremă sunt oamenii care trăiesc orice conflict cu o intensitate exagerată. în această situaţie sunt amplificate mărimea şi numărul motivelor implicate, dimensiunea şi numărul principiilor, costul pe care îl suportă, ceea ce duce la îngreunarea soluţionării conflictului.

• Dezvăluire obligatorie sau tăinuire obligatorie La un pol se situează oamenii care se simt obligaţi să

dezvăluie tot ce gândesc, ştiu şi simt despre celălalt într-un mod direct, iraţional şi fără menajamente. Ei simt că trebuie să comunice orice sentiment de inadecvare sau slăbiciune faţă de ei înşişi. La polul opus se află persoanele care simt că nu pot dezvălui sentimentele sau gândurile lor fără să strice relaţia cu celălalt. Ambele extreme împiedică dezvoltarea unei relaţii constructive.

în literatura de specialitate există mai multe clasificări ale strategiilor sau tehnicilor de a acţiona în situaţii conflictuale. După gradul de cooperare şi gradul în care o persoană încearcă să-şi satisfacă propriile obiective şi scopuri IC. W. Thomas consideră că avem cinci stiluri de rezolvare a conflictelor.

1. Stilul competitiv: vizează satisfacerea propriilor nevoi, neţinând cont de nevoile celuilalt. Este util când:

• e necesară o decizie rapidă; • problemele aflate în conflict sunt mici; • acţiunile par să ia un curs nedorit; • e necesar ca managerul să se impună în faţa subordonaţilor; • o decizie defavorabilă duce la costuri mari pentru tine; • problema este importantă pentru tine; • subordonaţii nu au experienţa necesară pentru a lua decizii

tehnice.

61

Este inutil când: • problema este complexă; • problema nu este importantă pentru tine; • ambele părţi sunt la fel de puternice; • nu trebuie luată o decizie rapidă; • subordonaţii sunt foarte competenţi.

2. Stilul colaborativ: toţi vor să satisfacă interesele tuturor. Este util când:

• problemele sunt complexe; • este necesară o sinteză a ideilor pentru a obţine soluţii bune; • este necesar un angajament din partea celeilalte părţi, pentru

a obţine succesul; • există timp suficient; • o singură parte nu poate rezolva singură problema; • pentru rezolvarea conflictului sunt necesare resursele

deţinute de ambele părţi. Este inutil dacă:

• problema este simplă; • nu este necesară o decizie imediată; • nu există interes din partea ambelor părţi pentru succes.

3, Stilul ocolitor: se manifestă prin dorinţa de a suprima un conflict sau de a se retrage din el. Nu schimbă problema, ci o amână. Exprimă de multe ori o capacitate scăzută de afirmare a propriilor interese şi cooperare cu celălalt. Este util când:

• problemele sunt nesemnificative; • efectele disfuncţionale ale conflictului depăşesc beneficiul

rezolvării problemei; • este nevoie de o perioadă de calmare a stărilor emoţionale.

Este inutil dacă: • problema este importantă pentru tine; • eşti responsabil să iei o decizie; • problemele nu pot fi amânate, ci trebuie rezolvate.

62

4. Stilul îndatoritor: atunci când cineva cooperează cu oponentul fără să-şi susţină interesele. Este util când:

• considerăm că nu avem dreptate; • problema este importantă pentru celălalt; • vrem să cedăm pentru o recompensă viitoare; • credem că este mai important să menţinem relaţia existentă.

Este inutil dacă: • problema este importantă pentru noi; • suntem convinşi că avem dreptate sau celălalt acţionează

greşit, imoral, incorect.

5. Stilul concesiv: fiecare parte din conflict este dispusă să cedeze câte ceva. Nu există nici câştigători, nici învinşi clar. Se pune accent pe satisfacţie şi nu pe maximizarea câştigului. Este util când:

• scopurile părţilor sunt, mutual, exclusive; • părţile au o putere aproximativ egală; • nu se poate ajunge la un consens; • este necesară o soluţie temporală la o problemă.

Este inutil dacă: • o parte este mai puternică; • problema este complexă şi solicită o abordare integrativă.

Dată fiind importanţa strategiei în rezolvarea conflictului, specialiştii au încercat să vină cu propuneri de tactici şi strategii considerate de succes. Morton Deutsch vine cu câteva sugestii pentru soluţionarea conflictelor:

1. Să ştii în ce fel de conflict eşti implicat deoarece fiecare tip de conflict necesită o anumită strategie şi tactică.

2. Să devii conştient de cauzele şi consecinţele violenţei şi de alternativele ei chiar şi atunci când eşti furios. în acest sens, este bine să fii conştient de ceea ce te înfurie foarte mult, să găseşti căile sănătoase pentru a-ţi exprima furia, să înveţi să-ţi canalizezi furia în moduri non-violente. E bine să ştii că violenţa dă naştere la violenţă iar dacă ai câştigat o dispută prin violenţă, celălalt va încerca să ţi-o plătească la fel.

63

3. înfruntă conflictul, nu-1 evita. Mijloacele prin care evităm conflictul sunt negarea, amânarea, amabilitatea exagerată, raţionalizarea, soluţionarea prematură a acestuia. Consecinţele evitării sunt: tensiunea, iritabilitatea, persistenţa problemei. Există totuşi unele conflicte pe care este mai indicat să le evităm decât să le înfruntăm: conflictele despre care ştim că vor dispărea repede, cele care sunt inerent ne-soluţionabile sau conflictele despre care ştim că nu avem şansa de a le câştiga.

4. Respectă-te pe tine însuţi, interesele tale, dar respectă-1 şi pe celălalt şi interesele lui.

5. Distinge clar între interese şi opoziţii. R. Fischer şi W. Ury afirmau că poziţiile pot fi opuse, dar interesele pot să nu fie. Este posibil ca în momentul în care părţile îşi exprimă interesele ce stau la baza poziţiilor lor să găsească soluţii care să le convină reciproc.

6. Cercetează interesele tale şi pe ale celuilalt pentru a le identifica pe cele comune.

7. Cercetează interesele tale şi pe ale celuilalt ca pe o problemă reciprocă ce trebuie rezolvată prin cooperare.

8. Când comunici cu celălalt, ascultă-1 cu atenţie şi vorbeşte astfel încât să fii înţeles. Inversând rolurile, vei putea înţelege punctul de vedere al adversarului şi vei putea verifica eficienţa procesului de comunicare.

9. Fii atent la tendinţele naturale ale tale şi ale celuilalt către subiectivitate, percepţii şi judecăţi greşite, de exemplu demonizarea celuilalt, gândirea în alb şi negru, etc.

10.Dezvoltăţi abilităţile de abordare a conflictelor dificile 11.Cunoaşte-te pe tine şi reacţiile tale tipice în diferite

situaţii conflictuale 12.Rămâi o persoană morală pe tot parcursul conflictului

Există mai multe tehnici care s-au dovedit a fi de succes în soluţionarea conflictelor. Blake, Shepart, Mouton propun o tehnică ce cuprinde cinci faze de escaladare şi rezolvare a conflictului (Cornescu V., Bonciu C., 1999). Acestea sunt:

1. Grupurile îşi exprimă interesul pentru îmbunătăţirea relaţiei;

2. Grupurile sunt despărţite şi sunt solicitate să-şi formuleze în scris propriile percepţiile;

64

3. Grupurile se întâlnesc şi prezintă public ce au scris; 4. Grupurile se despart din nou şi analizează discrepanţele şi

similitudinile între percepţii; se poate apela şi la un consilier;

5. Grupurile se reîntâlnesc şi-şi împărtăşesc concluziile.

O asemenea tehnică duce la scăderea percepţiilor greşite, stimulează comunicarea directă şi dezvoltă încrederea în membrii grupului oponent.

Altă tehnică presupune promovarea comunicării eficiente în scopul stabilirii regulilor jocului ducând la creşterea încrederii în ceilalţi şi implicit a credibilităţii. Este o tehnică de rezolvare a conflictului prin cooperare. Trebuie să se îndeplinească însă o serie de condiţii legate de cadrul în care are loc soluţionarea conflictului: climat prietenos, status egal.

Tehnica scopurilor supraordonate este aplicabilă în cazul conflictelor din cadrul organizaţiilor şi constă în stabilirea de obiective ce se pot realiza doar prin unirea eforturilor celor două grupuri aflate în conflict. Există însă şansa ca după îndeplinirea obiectivelor propuse, conflictul să renască.

6. Mecanisme în medierea conflictelor

Există situaţii în care persoanele aflate în dispută sunt lipsite de abilităţile necesare rezolvării conflictelor sau, din cauza stărilor emoţionale, să nu fie capabile să le folosească. Medierea poate fi extrem de importantă în această situaţie.

A media înseamnă „a interveni între părţile ostile şi a le conduce spre rezolvarea conflictului" (H. Cornelius, S. Faire, 1996). Mediatorul este o parte neutră care încearcă să găsească un punct de vedere obiectiv şi neutru. Medierea este o negociere asistată şi este utilizată mult în Occident mai ales în cazul conflictelor din familie sau a disputelor comerciale. Argumentele în favoarea acceptării medierii ar fi următoarele: este mai puţin costisitoare, dă satisfacţii mari părţilor aflate în conflict, este considerară „o extensie şi o elaborare a procesului negocierii", scade numărul barierelor pentru soluţionarea disputelor, mediatorii nu pot rezolva disputa singuri sau impune o soluţie. Este bine să se apeleze la mediere atunci când

65

r părţile se simt pregătite să solicite ajutor din afară, dar există şi posibilitatea ca mediatorul să-şi ofere serviciile spre rezolvarea conflictului la care asistă.

Câteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea momentului: medierea trebuie să apară când părţile sunt cu adevărat pregătite să accepte ajutor. Datorită faptului că medierea este un proces în totalitate voluntar (părţile nu sunt forţate să intre în mediere), poate fi eficient doar dacă părţile sunt dispuse să coopereze. în acest sens, trebuie respectate câteva cerinţe (H. Cornelius, S. Faire, 1996):

1. Dispunerea scaunelor astfel încât cele două părţi să nu stea faţă în faţă;

2. Pregătirea materialelor necesare: o tablă sau o coală mare de hârtie şi culori;

3. Stabilirea orarului de lucru; 4. Prezentarea importanţei şi a rolului medierii; 5. Asigurarea privind confidenţialitatea - ajută părţile să se

deschidă; 6. Verificarea clarităţii şi a gradului de cunoaştere a

regulilor şi procedeelor; 7. Verificarea gradului în care părţile sunt dispuse să-şi

rezolve problema; 8. Solicitarea părţilor de a se exprima la persoana întâi, de a

evita învinuirile sau interpretările subiective ale comportamentului celorlalţi;

9. Localizarea focalizării celei mai adecvate, 10. Asigurarea faptului că părţile participă în mod adecvat.

Pe parcursul medierii este indicată: • întocmirea hărţii conflictului ori de câte ori este nevoie; • Crearea unui climat de securitate psihică pentru ca

părţile să poată renunţa la mecanismele de apărare; • Rezumarea punctelor cheie; • Definirea zonei de interese comune; • Nu daţi sugestii sub formă de directive, ci sub formă de

opţiuni; • Oferirea de pauze; I L

• Orientarea spre acţiune; • Orientarea pozitivă; • Sprijinirea în generarea de perspective noi; • Respectarea diferenţelor individuale; • Echilibrarea insatisfacţiei între cele două părţi care

doresc să se pedepsească. în final, este bine să se redacteze în scris acordul între cele

două părţi, şi să se ceară ca părţile să evalueze progresele şi transformările survenite, să se facă cunoscută participarea şi contribuţia fiecărei părţi şi să se sărbătorească succesul.

în vederea obţinerii satisfacţiilor maxime într-o mediere trebuie ca mediatorul să fie informat asupra problemelor majore evitând însă supraîncărcarea lui cu informaţii care l-ar putea deruta. Mediatorul trebuie să-şi contureze o abordare proprie a conflictului de aceea este indicat să nu prezentăm perspectiva noastră pe termen lung asupra rezolvării deoarece l-ar putea deruta.

Este bine să avem aşteptări realiste asupra rezultatelor medierii iar în cazul în care avem vreo nemulţumire legată de gradul de implicare al mediatorului să-i facem cunoscut acest lucru.

7. Negocierea conflictelor

în situaţia în care nici una dintre părţi nu poate obţine singură, cu mijloace proprii, ceea ce şi-a propus, a apărut un conflict de interese între părţi sau părţile doresc să caute o înţelegere decât să lupte deschis, se poate recurge la negociere. Ce este negocierea? O interacţiune între grupuri sau indivizi, cu interese şi obiective iniţial divergente, ce urmăreşte ca după discutarea şi confruntarea poziţiilor să se ajungă la un acord şi să se ia decizii comune.

Există două tipuri de situaţii negociabile, fiecare dintre ele sugerând alte strategii: negocierea distributivă şi negocierea integrativă. Ce sunt acestea?

Negocierea distributivă este o competiţie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o resursă limitată. Este considerată o strategie contra-productivă şi costisitoare pentru că forţează părţile să se concentreze asupra diferenţelor existente şi să ignore elementele existente în comun. Câştigul unuia duce la pierderea celuilalt.

67

La polul opus se află negocierea integrativă. în această situaţie, accentul cade pe punctele comune şi nu pe diferenţe, fiind o încercare de a rezolva nevoi şi interese, şi nu poziţii, asigurând câştigul reciproc. Este aşa numita negociere câştig-câştig, ce implică o serie de procese preliminare: crearea unui circuit informaţional deschis, liber, încercarea de a înţelege nevoile reale şi obiectivele celeilalte părţi, accentuarea părţilor comune şi minimalizarea diferenţelor, căutarea de soluţii care să satisfacă obiectivele ambelor părţi. De asemenea, există patru paşi care trebuie urmaţi:

1. Identificarea şi definirea problemei; 2. Identificarea intereselor şi nevoilor; 3. Generarea soluţiilor alternative; 4. Evaluarea şi selectarea alternativelor.

Nu este suficient dacă noi cunoaştem care sunt paşii. Este important să cunoaştem şi cum trebuie făcuţi. Cel mai dificil este primul pas. Problemele trebuie definite într-un mod acceptabil pentru ambele părţi, trebuie să reflecte nevoile ambelor părţi, să fie clare. Problemele trebuie să fie formulate ca obiective căutându-se identificarea obstacolelor care stau în calea atingerii lor. Este important să se stabilească standardele după care vor fi evaluate soluţiile formulate pentru rezolvarea problemelor. Părţile nu trebuie să intre în negociere cu preconcepţii despre soluţii.

în momentul în care se trece la cel de-al doilea pas, identificarea intereselor şi nevoilor, este important să se distingă între interese şi poziţii. Deşi există mai multe tipuri de interese, ele nu se exclud, ci se completează reciproc. Părţile pot avea interese diferite, dar ele trebuie aduse la lumină pentru o soluţie integrativă. Trebuie urmărită satisfacerea prioritară a intereselor de bază.

Faza creativă a negocierii şi generarea soluţiilor este pasul trei. în această fază se urmăreşte crearea unei liste de soluţii. Există mai multe tehnici: inventarierea opţiunilor adică generarea de soluţii alternative prin:

• Re-definirea problemei; • Mărirea cantităţii de resurse astfel încât ambele părţi

să-şi satisfacă nevoile;

68

• Folosirea compensaţiilor nespecifice, adică permiterea unei persoane să-şi satisfacă obiectivele, dar să recompenseze cealaltă parte;

• Găsirea de soluţii de legătură, adică inventarea de opţiuni care să satisfacă nevoile dacă vor lega interesele specifice;

• Separarea problemelor în sub-probleme, ierarhizându-le apoi în funcţie de importanţa lor pentru fiecare parte.

O altă categorie de tehnici de generare de soluţii vizează situaţia în care problema nu poate fi modificată, ea trebuind să fie luată ca atare. Tehnicile folosite în astfel de situaţii sunt:

• Brainstorming^ - adică emiterea unui număr cât mai mare de idei, soluţii, într-o formă brută, evitându-se critica şi autocritica, idei care vor fi evaluate apoi de către specialişti;

• Tehnica grupurilor nominale în care există multe soluţii posibile, iar cei prezenţi trebuie să le listeze pe cele pe care le consideră viabile;

• Distribuirea de chestionare cu probleme unui număr mare de persoane, acestea având sarcina de a lista toate soluţiile pe care le văd ca fiind posibile.

După ce au fost propuse soluţii se trece la următorul pas, evaluarea soluţiilor şi selecţia alternativelor. în această ultimă fază este important să se stabilească, din start, criteriile de evaluare. Apoi, vor fi eliminate opţiunile nesusţinute de nimeni, menţinându-se însă soluţiile considerate bune şi echitabile. De asemenea, este bine ca fiecare să-şi justifice preferinţele. în cazul în care avem de-a face cu opţiuni complexe este de preferat să se împartă grupul în subgrupe de 6-8 persoane. Atunci când vedem că spiritele încep să se încingă este bine să se ia o pauză. De asemenea, este indicat ca deciziile să rămână deschise până ce propunerea finală este completă.

Factorii ce facilitează o negociere de succes sunt: • Prezenţa unui obiectiv şi scop comun; • Credinţa în abilitatea celuilalt de a găsi soluţii

coerente la probleme; • încredere în validitatea propriei poziţii şi a celeilalte părţi; • Motivaţia şi hotărârea de a lucra împreună.

69

Deoarece există situaţii în care ne confruntăm cu negociatori ce adoptă negocierea distributivă sau există situaţii în care se impune recurgerea la o astfel de negociere, este bine să cunoaştem şi câteva strategii specifice negocierii distributive. în primul rând, e necesară o cuantificare a valorii rezultatelor precum şi a costurilor renunţării. Este important ca înainte de începerea negocierii să fim cât mai bine informaţi în legătură cu valorile şi punctele de rezistenţă ale celeilalte părţi. în acest sens, putem apela la internet, pentru a obţine informaţii despre firma respectivă şi produsele ei, putem consulta la bibliotecă diferite materiale publicate, putem solicita în mod direct să ni se trimită prin poştă materiale informative despre firma în cauză.

O altă modalitate de a obţine informaţii constă în adoptarea tacticii de a asculta mai mult şi a vorbi mai puţin sau de a adresa cât mai multe întrebări în timpul negocierii, determinându-1 pe celălalt să ofere mai multe informaţii decât şi-a propus. De asemenea, putem să ne consultăm cu experţii în domeniu.

Există şi alte metode de evaluare directă, aflate la limita comportamentului etic: oferirea unui număr mare de informaţii pentru a ne justifica solicitările, recrutarea de informatori din rândul adversarilor, folosirea reportofoanelor în sălile de şedinţe, verificarea coşurilor de gunoi, turmentarea potenţialilor cumpărători, declanşarea unui acces de furie la celălalt, punerea sub presiune, etc. Foarte important este controlul şi monitorizarea impresiilor celeilalte părţi prin: oferirea unui număr cât mai mic de informaţii, recurgerea la negociere printr-un reprezentant ce nu dispune de toate informaţiile necesare (incompetenţa calculată), recurgerea la o echipă de negociere în care există doar un purtător de cuvânt, ceilalţi fiind observatori sau prezentarea unui număr mare de probleme de negociat ducându-1 pe celălalt în imposibilitatea de a discerne ce este important pentru negociator. O altă strategie constă în modificarea percepţiilor celeilalte părţi făcând să pară obiectivele sale mai puţin atractive sau prin exagerarea costurilor pe care cealaltă parte ar trebui să le suporte.

Aşadar, este bine ca atunci când avem de-a face cu un negociator ce recurge la negocierea distributivă să ştim cum să-i facem faţă. în general, în negocierea distributivă se apelează la tactici dure. Ele au rolul de a forţa părţile opuse să facă lucruri care altfel nu le-ar face şi, de obicei, acţionează asupra negociatorilor slab pregătiţi. Ce putem face dacă ne aflăm în faţa unui astfel de

70

negociator? în primul rând este bine să identificăm şi să recunoaştem tehnica, apoi să vedem ce alternative avem, analizând contextul în care are loc negocierea. Dacă am descoperit că avem de-a face cu una dintre aşa numitele tactici dure este bine să alegem una dintre alternativele:

• Să-i ignorăm, adică să evităm să răspundem ameninţărilor sau să schimbăm subiectul;

• Să discutăm tehnicile, adică negociem procesul negocierii ;

• Să răspundem cu aceeaşi monedă pentru a-i arăta că şi noi putem fi duri şi că este mai bine să schimbe tactica;

• Să ne împrietenim cu cei care ştim că folosesc astfel de tactici deoarece le va fi greu să folosească tactica cu un prieten, etc.

Care sunt tacticile dure? Există foarte multe, dar cele mai des utilizate sunt: „tip dur - tip cumsecade", ofertele extreme, fenta, ciupeala, riscul extrem, intimidarea, comportamentul agresiv, tehnica prafului în ochi, etc.

Tactica cunoscută sub denumirea de „tip dur-tip cumsecade" este cunoscută ca fiind folosită în poliţie. O putem identifica doar dacă este folosită în mod repetat. în cazul tacticii ofertelor extreme, cel ce oferă vine cu o ofertă foarte mare. Este bine să nu facem o contra-ofertă în această situaţie, ci să insistăm să se vină cu oferte rezonabile, în caz contrar refuzând negocierea.

Comportamentul agresiv constă fie în atacarea poziţiei adverse, fie în promovarea forţată a propriei poziţii. în această situaţie este bine să oprim negocierea şi să discutăm procesul negocierii.

Tehnica „prafului în ochi" se bazează pe copleşirea celeilalte părţi cu o cantitate mare de informaţie, sau cu informaţii prezentate într-un limbaj foarte sofisticat cu scopul derutării acestora în evaluarea elementelor critice pentru negociere. în această situaţie este bine să încercăm să înţelegem corect lucrurile fie adresând întrebări pentru a ne clarifica problemele, fie apelând la experţi în domeniu, fie pregătindu-ne temeinic pentru negociere.

Fenta constă în încercarea negociatorului de a pretinde că un aspect de mică importanţă pentru ceilalţi este foarte important pentru el, iar mai târziu acesta este dat în schimbul unul lucru de importanţă

71

reală. Intimidarea constă în acţiuni care forţează partea opusă să accepte o poziţie prin folosirea emoţiilor, fricii sau furiei. în această situaţie sunt cunoscute persoane care folosesc furia în mod deliberat sau care contestă integritatea celeilalte părţi şi faptul că nu ai încredere în el. De reţinut că în toate situaţiile de intimidare este indicat să se folosească echipele de negociere.

Credinţele oamenilor pot fi diferite. Aceasta nu înseamnă însă că unul are dreptate, iar celălalt greşeşte. Putem avea credinţe diferite de ale celorlalţi, dar aceasta nu trebuie să împiedice un efort comun orientat către succes, atunci când obiectivele noastre sunt identice. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ în funcţie de ceea ce facem noi din el. Cu siguranţă acele organizaţii care reuşesc să împărtăşească noua viziune asupra conflictului, vor reuşi să transforme conflictele negative şi distructive prin natura lor, în şanse de progres, în oportunităţi.

Referinţe bibliografice

1. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura Trei, Bucureşti, 1999;

2. Constantin A. S., Neculau A., coord., Psihosociologia rezolvării conflictelor. Editura Polirom, Iaşi, 1998;

3. Cornelius H., Faire S., Ştiinţa rezolvării conflictelor. Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1996;

4. Grant W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora. Bucureşti, 1998; 5. Marinescu P., Managementul instituţiilor publice - curs, Bucureşti 2001; 6. Vintilă S., Negociere şi soluţionarea conflictelor - curs, Bucureşti, 2001; 7. Vlăsceanu M., Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura

Paideia, Bucureşti, 1993.

Lucica DOBREAN-COŞA este coordonatoarea Centrului Judeţean de Asistenţă Psiho-Pedagogică Mureş, co-autoare a două cărţi şi autoare a 5 studii publicate în volume şi reviste de specialitate. Domenii de interes: psihoterapie, psihologie organizaţională, psiho-pedagogie, consiliere educaţională.

72

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Loredana RĂHĂU

Societatea modernă se prezintă, aşa cum se poate constata, ca o reţea de firme, care apar, se dezvoltă şi/sau dispar. Pentru acestea, oamenii reprezintă o resursă cheie, de azi şi de mâine, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Prin urmare, filozofia de management orientată spre oameni nu înseamnă numai faptul că "oamenii reprezintă firma", ci şi "respectul pentru oameni", pentru "a concura prin oameni", iar firmele există deoarece oamenii au capacităţi fizice şi intelectuale limitate, dar şi capacitatea de a avea şi dezvolta instituţia.

Deşi toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute şi discutate de oameni în general şi de manageri în special, neaplicarea lor adecvată în cadrul organizaţiei este una din principalele cauze ale nerealizării obiectivelor sale. Firmele cheltu-iesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrena-te, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane.

Atitudinea tradiţională faţă de forţa de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau în tendinţa de abordare contabilă, ca element al resurselor umane. Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată prin faptul că aceasta reprezintă o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei firme. Aceasta cu atât mai mult, cu cât succesul sau insuccesul pe termen lung al firmei depind de existenţa unor oameni potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit.

1. Salarizarea personalului - elemente fundamentale

Salarizarea personalului sau mai exact zis administrarea salarizării este un domeniu al managementului, denumit tradiţional în acest mod. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în ceea ce priveşte recompensele angajaţilor,

73

firmele utilizează termeni ca: retribuţii, compensaţii, remuneraţie, salariu, leafă, stimulente, facilităţi, privilegii, etc.

Salariul este o categorie economică importantă, dar care este privită de către participanţii la viaţa economică extrem de diferit; de exemplu, pentru angajaţi salariul reprezintă principala sursă de venit, iar pentru patroni este un cost de exploatare. Importanţa salariului este dată de faptul că retribuţia reprezintă o consecinţă şi o premisă a unei activităţi profitabile, temei în care salarizarea se înscrie în strategia globală a firmei ca o politică aparte, cu contribuţii reale la consolidarea eficienţei economice şi stimularea angajaţilor, pentru a aduce un aport important la performanţele globale ale firmei.

Abordările contemporane ale remuneraţiei nu mai privesc salarizarea ca o tranzacţie pur economică, în care angajatul primeşte preţul forţei sale de muncă, ci ca fiind o tranzacţie cu valenţe diferite: psihologice, sociologice, politice şi etice.

Managerii şi partenerii sociali au responsabilitatea formulării unei politici de salarizare care să răspundă cerinţelor de flexibilitate şi adaptabilitate în raport cu schimbările unor parametri de influenţă şi îndeplinirea într-o cât mai mare măsură a unor obiective privind raporturile de muncă, satisfacerea personalului, controlul costurilor cu forţa de muncă, respectarea cadrului legislativ, etc.

Toate aceste obiective privesc de fapt întreg sistemul de recompense, care se practică la nivelul firmelor şi în care o componentă de bază o reprezintă salarizarea.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permit firmelor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, prin motivarea corespunzătoare a acestora. Recompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul angajaţilor, cât şi eficienţa organizaţională. Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de firmă, pentru a se alătura firmei, precum şi de a motiva angajaţii de a rămâne în firmă şi de a atinge niveluri înalte de performanţă.

în teoriile comportamentului organizaţional, motivaţia apare ca o forţă care energizează, orientează şi sprijină comportamentul uman; din perspectiva managementului, motivaţia înseamnă

74

abilitatea conducătorilor de a crea un mediu în care lucrătorii pot şi vor să genereze răspunsurile dorite de organizaţie.

Motivaţiile utilizabile în firmele moderne sunt deosebit de variate, de aceea desemnăm printre motivaţii acele elemente, formale şi informale, de natură economică sau social spirituală, pe care managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup pentru a-i determina, ca prin atitudinile, deciziile, eforturile, comportamentul şi acţiunilor, să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi la îndeplinirea obiectivelor firmei (D. Catană, 1999).

Faptul că motivarea personalului se realizează atât prin recompense financiare, cât şi nefinanciare, nu trebuie minimizat, pentru că practica ne-a demonstrat că recompensele directe (salariul) trebuie însoţite de recompense indirecte. Dar în ţara noastră, în firme, punerea în practică a acestor deziderate este mult rămasă în urmă, ceea ce impune un efort de asimilare treptată a formelor de recompense întâlnite în ţările cu economie dezvoltată.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite câteva condiţii esenţiale (A. Manolescu, 2001):

• persoana în cauză trebuie să dorească recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivator;

• efortul suplimentar al persoanei va duce la îmbunătăţirea performanţei, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori pe care nu-i poate controla;

• persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce ca rezultat recompensa dorită;

Proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie una dintre cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane deoarece:

• în timp ce unele activităţi din domeniul resurselor umane (de exemplu, pregătirea sistemelor de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru unii angajaţi, recompensele sunt considerate esenţiale pentru întreg personalul firmei;

• deşi unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaţii, practica managerială în domeniu

75

evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un pachet de recompense, precum şi faptul că valorile unui individ se pot schimba în timp;

• recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important al activităţii desfăşurate;

• legile şi reglementările în domeniu sunt foarte variate şi sunt percepute ca deosebit de importante;

• sistemele de recompense cuprind mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective;

• angajaţii firmelor pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât direct, cât şi prin negocieri colective.

După Michael Armstrong, sistemul de recompense implică integrarea politicilor, proceselor şi practicilor manageriale în domeniul recompenselor şi se dezvoltă în contextul filozofiei strategiilor şi politicilor firmei. Ne permitem să apreciem că acest model evidenţiază că sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare, ci şi recompensele nonfinanciare (recunoaşterea, responsa-bilitatea, realizarea, dezvoltarea, etc.).

Strategiile managementului recompenselor definesc intenţiile firmelor în legătură cu politicile şi sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura şi motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor firme. Mai mult, ele au în vedere probleme cheie pe termen lung în legătură cu modul în care angajaţii urmează să fie recompensaţi şi trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe deosebit de importante (A. Manolescu, 2001):

• să derive din obiectivele şi strategiile firmei; • să sprijine valorile firmei; • să fie legate de performanţele obţinute; • să se armonizeze cu stilul managerial dorit; • să determine şi să sprijine comportamentul dorit la

toate nivelurile; • să ofere o scală competitivă necesară pentru

asigurarea cu personal de o calificare cât mai înaltă. Sistemul de recompense, aşa cum s-a precizat şi anterior, în

marea majoritate a firmelor cuprinde mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată. Prin urmare,

76

sistemul de recompense cuprinde ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor şi avantajelor prezente şi viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi precum şi de activitatea desfăşurată.

în literatura de specialitate administrarea salarizării este consemnată ca un proces mai complex, denumit managementul recompenselor, care reprezintă un ansamblu de acţiuni manageriale, prin care firmele îşi îndeplinesc obiectivele de recrutare şi menţinere a personalului necesar, dar şi prin motivarea adecvată a acestuia.

O bună parte din programele de recompense fac parte din strategiile motivaţionale, mulţi autori fiind de părere că administrarea salarizării rămâne un domeniu cheie, distinct al managementului resurselor umane.

2. Prezent şi viitor în salarizarea personalului

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele şi formele salarizării muncii, reglementând totodată şi mijloacele, metodele şi instrumentele de înfăptuire ale acestora, prin determinarea condiţiilor de stabilire şi acordare a salariilor. Orice sistem de salarizare are ca menire să stabilească o legătură între performanţele organizaţiei şi veniturile angajaţilor, între echilibrul financiar al unităţii şi nevoile de satisfacere a unor trebuinţe din partea indivizilor.

Obiectivul urmărit este de a stabili echitatea la locul de muncă în ceea ce priveşte raportul faţă de rezultatele obţinute, ceea ce nu constituie tocmai o problemă uşoară. Percepţiile subiective în sfera relaţiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. Dacă sistemul de salarizare este întocmit echitabil, important este ca angajaţii să perceapă ei înşişi acest lucru.

Noile curente care s-au dezvoltat în companiile europene şi cele americane, ca rezultat al schimbărilor practicilor de personal, promovează programele de retribuire care sprijină cooperarea şi munca în echipă. Dintre acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea câştigurilor şi salarizarea în raport cu nivelul de calificare.

77

Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activităţilor în grup şi se fundamentează pe ideea acordării unei părţi din profitul obţinut, angajaţilor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificaţii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare - instrumente prin care sunt legate performanţele angajaţilor de profitabilitatea firmei. Participarea la profit este problematică atunci când starea generală a economiei afectează considerabil profitul; indiferent cât de performant au lucrat angajaţii, ei nu pot primi bani decât atunci când firma este suficient de profitabilă. Dacă într-o organizaţie mare este dificil de urmărit impactul unui asemenea program, în firmele mici, care reuşesc să realizeze un profit substanţial ce va fi distribuit şi salariaţilor, poate avea rezultate vizibile în planul motivaţiei - aici angajaţii pot înţelege mai bine legătura dintre productivitatea lor şi performanţele generale ale firmei.

Redistribuirea câştigurilor. Se bazează pe împărţirea beneficiilor care rezultă în urma unor măsuri luate de angajaţi. De exemplu, atunci când costurile cu materiile prime scad datorită unor schimbări în procesul tehnologic, echipa care a avut ideea îmbunătăţirii tehnologiei va obţine o bonificaţie - parte din beneficiul realizat de firmă datorită scăderii cheltuielilor. Astfel de programe se implementează cu ajutorul comitetelor de angajaţi sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroasă şi eterogenă a forţei de muncă.

Salarizarea în raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop stimularea angajaţilor pentru a asimila mai multe sarcini de muncă şi pentru a utiliza o diversitate de abilităţi. Cu cât salariaţii asimilează mai multe cunoştinţe profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajaţi, cu atât recompensele băneşti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic în cazul sistemelor flexibile de fabricaţie caracterizate printr-o schimbare frecventă a sarcinilor de muncă.

In urma practicării unui asemenea program, angajaţii vor avea o viziune mai largă asupra întregii activităţi desfăşurate de firmă, iar compania poate să opereze cu personal mai puţin, dar policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregătirea profesională şi riscul ca angajaţii să înveţe toate meseriile, ceea ce ar conduce la mărirea costurilor cu munca vie.

78

în prezent, firmele din ţara noastră au libertatea de a-şi putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic şi social care trebuie să se înscrie în prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei şi ratificat de România în 1999. în art. 4 dedicat dreptului la o renumeraţie echitabilă, se arată că Părţile Contractante se angajează:

- să recunoască dreptul lucrătorilor la o renumeraţie suficientă pentru a le asigura lor, ca şi familiilor lor, un nivel de viaţă decent;

- să nu autorizeze reţinerile din salarii decât în condiţiile şi limitele prescrise de legislaţia sau reglementarea naţională sau fixate prin convenţii colective sau sentinţe arbitrale.

în Carta Socială Europeană se precizează că exercitarea drepturilor enumerate trebuie să fie asigurate fie pe calea convenţiilor colective încheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor, fie prin orice altă manieră adecvată condiţiilor naţionale. în spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic întreprinderilor din România sunt prezentate în Legea salarizării nr. 14/1991 şi se referă la următoarele:

- pentru munca prestată în condiţiile prevăzute de contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;

- salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta;

- salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca pregătire şi competenţă profesională;

- avansurile şi sporurile le salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute, condiţiile concrete de muncă şi, după caz, vechimea în muncă;

- adaosurile şi sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determină în raport de salariu în măsura în care se prevede prin lege;

- salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale; - la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe

criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex sau de stare materială.

79

Din motive de protecţie socială, guvernul, după consultarea sindicatelor şi patronatului, stabileşte prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul să acorde unui angajat, încadrat cu contract individual de muncă, un salariu mai mic decât cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Din perspectivă economică, acest nivel al salariului este dat de punctul în care se întâlnesc cele două curbe ale cererii şi ofertei de muncă.

In conformitate cu Legea salarizării, sistemul de salarizare se stabileşte în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii. Dacă luăm în considerare primul criteriu, forma de organizare a unităţii, putem delimita stabilirea salariului prin negocieri colective sau, după caz individuale, de către guvern cu consultarea sindicatelor, prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive şi judecătoreşti.

După modul de finanţare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale firmei, din surse bugetare (total sau parţial) şi din subvenţii. în raport cu caracteristicile activităţii remarcăm salarizarea în acord, în regie, şi pe bază de cote procentuale. De asemenea, natura activităţii conduce la salarizarea diferită în cadrul aceleiaşi unităţi, după cum munca de execuţie este diferită de munca de conducere.

Pe lângă aceste criterii, fundamentarea sistemelor de salari-zare în întreprinderile din ţara noastră se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:

La muncă egală salariu egal. Este principiul care oferă baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor şi o bună garanţie pentru stabilirea unor recompense echitabile.

Salarizare diferenţiată după nivelul studiilor (nivelul de calificare profesională). Munca calificată trebuie salarizată superior muncii necalificate. De altfel, şi în cazul muncii calificate trebuie făcută distincţie între salarizarea pe meserii (caracteristică muncitorilor calificaţi) şi salarizarea pe bază de funcţii (caracteristică personalului din administraţie).

Salarizarea diferenţiată în raport cu funcţia (ocupaţia) îndeplinită. Exercitarea unor funcţii din cadrul firmei se află în strânsă legătură cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activităţilor specifice unor funcţii diferite necesită cunoştinţe mai

80

bogate. De aceea, cu cât complexitatea funcţiei creşte, este normal ca nivelul salariilor să fie mai ridicat.

Salarizare diferenţiată după cantitatea şi calitatea muncii. Salarizarea în funcţie de cantitatea muncii, modalitate specifică salarizării în acord, această cantitate este determinată de mărimea normei de muncă (normă de timp sau normă de producţie) şi de „randamentul" individual sau colectiv. Calitatea muncii prestate poate fi pusă în evidenţă prin aplicarea salarizării în acord cu tarife diferenţiate pe calităţi sau prin intermediul treptelor de salarizare pentru muncitorii calificaţi, ori a gradaţiilor în cadrul gradelor profesionale pentru funcţionari.

Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă. Condiţiile în care are loc prestarea muncii necesită costuri diferite legate de refacerea capacităţii de muncă.

Formarea salariilor după mecanismele pieţei muncii şi implicării agenţilor economico-sociali. Salariul rezultă, în princi-pal, din raportul care se formează pe piaţa muncii între cererea şi oferta de forţă de muncă.

Diferenţierea salariilor în raport cu forma de salarizare aplicată. Salarizarea în acord, mai ales cel progresiv, este mai stimulativă pe planul salariatului individual. Salarizarea în remiză sau cotă procentuală are valenţe similare. Salarizarea în regie sau după timp trebuie însoţită de o riguroasă delimitare a sarcinilor de muncă de îndeplinit, pentru a nu salariza timpul petrecut la locul de muncă, ci îndeplinirea obligaţiilor prevăzute pentru acel post.

Existenţa sau fixarea salariului minim. Principiul existenţei unui salariu minim este un element fundamental în construcţia sistemului de salarizare. „Orice om care munceşte are dreptul la o retribuţie echitabilă şi satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât şi familiei sale o existenţă conformă cu demnitatea umană, şi completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecţie socială", art. 23 (3) din Declaraţia Universală a Drepturilor Omului.

Principiul liberalizării salariilor. Pentru ţările cu mare experienţă în economia de piaţă, legislaţia muncii se rezumă fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (salariu minim), fie a limitei maxime a unor obligaţii ale salariaţilor (durata maximă, zilnică sau săptămânală, a timpului de lucru). Restul problemelor este lăsat la „liberul acord de voinţă al părţilor". în consecinţă, şi în

81

ţara noastră legislaţia muncii prevede un minimum de drepturi şi obligaţii pentru partenerii sociali, existând libertate în negocierea prevederilor salariale din contractele de muncă.

Principiul negocierii salariilor. Negocierea salariilor, pentru anumite categorii de agenţi economici, individuală sau colectivă, se completează cu principiul liberalizării acestora. Negocierea este unul din elementele esenţiale ele politicii sociale în general, a celei salariale în special şi desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenţii sau acorduri între cei care, generic, au fost denumiţi parteneri sociali.

Caracterul confidenţial al salariului. Este un principiu reglementat legal în sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene, fiind prevăzut în art . l , alin.6 al Legii 14/19991, potrivit căruia „salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale". Această dispoziţie este reiterată şi în Contractul colectiv de muncă de la nivelul unităţilor economice. Practic, înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii unei unităţi. în Contractele colective de muncă se prevede, de obicei, sancţionarea disciplinară (inclusiv cu desfacerea contractului de muncă) a persoanelor cu atribuţii de serviciu în domeniul salarizării care nu respectă principiul confidenţialităţii salariilor. în acelaşi timp, există o serie de opinii potrivit cărora confidenţialitatea reprezintă un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaţia personalului.

Explozia legislativă apărută în Legislaţia Muncii după 1989, - benefică fără îndoială - a creat totuşi o serie de disfuncţionalităţi care au impus cu necesitate elaborarea şi adoptarea unui nou cod al muncii. Ca urmare, începând cu 1 martie 2003 avem o nouă reglementare a relaţiilor de muncă, Legea 53/2003, o reglementare modernă, flexibilă, echitabilă, care democratizează raportul de muncă dintre angajat şi angajator. Noutăţile acestor reglementări încearcă să răspundă atât nevoilor angajatorilor, cât şi cele ale angajaţilor, principalii parteneri ai raportului de muncă. Noul cod al muncii, reprezintă procedura legislativă determinată de transformările de esenţă pe care le-a înregistrat legislaţia muncii impusă de trecerea ţării noastre de la o economie centralizată la una

82

de piaţă şi în egală măsură de respectarea angajamentelor luate în procesul de aderare a României la Uniunea Europeană.

în timp ce cadrul legislativ se află într-un proces dinamic de transformare, extinderea sectorului particular poate constitui o premisă favorabilă pentru schimbarea sistemului de salarizare, prin diversificarea modalităţilor de recompensare a salariaţilor. Singura opţiune care asigură competitivitate într-un sistem de management modern şi participativ, ar fi utilizarea unor forme de salarizare pentru a motiva lucrul în echipă, problemă care nu s-a pus încă, în dialogul dintre partenerii sociali.

3. Principalele sisteme de salarizare

Sistemul de salarizare, indiferent de principiile pe care le are în vedere, este unul din mijloacele care permite să se acţioneze asupra comportamentului angajaţilor unei firme pentru asigurarea bunului mers al acesteia. Sistemul salarial de bază reflectă tonul sau atmosfera din firmă; dacă este perceput ca fiind corect şi echitabil, atunci întreaga firmă este văzută în aceeaşi lumină, situaţia reciprocă fiind adevărată. Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură şi un sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii, în concordanţă cu munca sau activitatea lor şi cu nivelul de performanţă pe care îl ating. Realizarea acestui obiectiv foarte clar şi deosebit de important nu este uşoară, deoarece în administrarea salariilor pot să apară numeroase probleme privind relaţiile umane.

Esenţial pentru un sistem de salarizare stimulativ, corect din punct de vedere tehnic, este ca angajaţii să fie convinşi de acest lucru, pentru că în principiu, toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o formă sau alta, o legătură între câştig şi rezultate, între salariu şi performanţă.

Sistemele de salarizare legate de rezultate Acest tip de sisteme se bazează pe o idee simplă şi foarte

răspândită a motivaţiei umane care constă în aceea că dacă angajatul este interesat de bani şi i se oferă un surplus de remuneraţie pentru un surplus de efort, el este dispus să realizeze acest efort. Totuşi Clay Hammer menţionează patru aspecte care fac dificilă introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate (A. Manolescu, 2001).

83

• Plata nu este percepută ca rezultat al performanţei. Mulţi patroni adoptă o politică de confidenţialitate în

practicarea plăţilor. Această confidenţialitate ce acoperă criteriile de salarizare, îi poate determina pe angajaţi să creadă că nu există o relaţie directă între salariu şi rezultate, ceea ce conduce la părerea că unele Consilii de Administraţie sau unii manageri ascund anumite practici manageriale greşite în acest domeniu.

• Evaluările performanţelor sunt privite ca fiind subiective. Dacă evaluările se bazează pe criterii subiective şi nu pe

criterii obiective, mulţi angajaţi consideră, că acestea pot fi părtinitoare. O asemenea problemă poate fi depăşită dacă criteriile sunt foarte bine definite. Dacă evaluările sunt privite ca părtinitoare, este foarte greu să se introducă sistemul de salarizare legat de rezultate.

• Recompensele nu sunt privite ca recompense. Această problemă a fost expusă într-un studiu privind mai

multe grupe de profesii dintr-un număr de firme. Angajaţii au fost puşi să se grupeze în funcţie de realizări comparativ cu alţi angajaţi, care fac aceeaşi muncă. în toate grupele de profesii peste 95% s-au clasat ei înşişi peste medie, 68% s-au considerat făcând parte dintre cei mai buni. Statistic este imposibil, însă e important faptul că angajaţii aşteaptă o creştere a salariului în egală măsură cu performanţa percepută şi consideră că nu o primesc, chiar dacă patronul consideră că a fost acordată.

• Firmele nu reuşesc să ia în considerare alte surse de motivaţie, decât banii. Există tendinţa, ca unii manageri să aşeze banii pe primele

locuri în ierarhia motivaţiei, în timp ce unii specialişti în domeniul resurselor umane să plaseze banii pe locuri inferioare, deoarece comportamentul uman este mult mai complex decât sugerează teoria.

Tot din teoria motivaţiei reiese că nu există nevoi instinctive sau primare pentru bani. Ei devin importanţi atâta timp cât pot satisface necesităţi recunoscute. Banii sunt capabili să satisfacă necesităţi fiziologice, nevoia de securitate şi nevoia de respect, din care cauză nu pot fi ignoraţi când este vorba de motivaţie.

Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute prin alte mijloace sau dacă nu sunt foarte puternice în mod obişnuit, atunci banii sunt consideraţi

84

ca având o valoare instrumentală redusă şi nu sunt neapărat necesari în motivarea performanţelor sau a oricărui comportament.

Unele studii sugerează că managerii supraevaluează importanţa salariului pentru subordonaţi. Deoarece se presupune că plata poate motiva realizările, se poate întâmpla, de exemplu, după natura motivaţiilor personalului şi caracteristicile sarcinilor, ca oprirea salariului să nu constituie o incitare pentru a face un efort mai mare. Realitatea demonstrează că poate fi mult mai avantajos să nu se considere plata ca motivant principal, ci unul din multiplii factori din mediul muncii care afectează motivaţia angajaţilor.

în acelaşi timp un alt studiu arată că există diferenţe substanţiale printre manageri în ceea ce priveşte importanţa pe care aceştia o acordă factorilor utilizaţi în determinarea costurilor de salarii. Deosebit de importantă este relaţia dintre unele aspecte ale plăţii (nivel, structură, formă) şi satisfacţia în muncă.

Sistemele de salarizare după timpul lucrat Sunt acelea în care nu lipseşte noţiunea de rezultate şi în care

salariul se calculează şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv lucrat (oră, zi, săptămână, lună) şi în care volumul de muncă rămâne foarte important. Aceste sisteme de salarizare, în funcţie de timp, sunt preferate datorită următoarelor avantaje (A. Manolescu, 2001):

- se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilizarea salariilor, iar salariul este uşor de înţeles;

- angajaţii au preferinţe pentru salariul fix, aceştia având mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc, pentru că acesta nu variază în proporţie directă cu realizările;

- raritatea pretextelor pentru conflict privind inegalitatea în materie de renumeraţie.

în unele publicaţii de referinţă se subliniază faptul că fiecare din sistemele de salarizare comportă numeroase variante între care există mici diferenţe. Salarizarea după timpul lucrat poate fi completată în unele cazuri cu acordarea unor stimulente cum ar fi: prime pentru economiile materiale, combustibil sau energie, prime pentru riscurile locului de muncă, prime de calitate.

De remarcat că de ori remunerarea poate include pe de o parte, un element de remunerare după timp, iar pe de altă parte unul sau mai multe elemente legate de rezultate.

85

Deosebit de importante sunt raporturile între sistemul de remunerare şi nivelul salariilor. Unui sistem de salarizare legat de rezultate poate să-i corespundă un nivel al salariilor ridicat, f ie că primele se adaugă remuneraţiei după timp ca un supliment, fie că se apreciază ca lucrătoare, iar astfel remuneraţi, salariaţii trebuie să câştige mai mult în posturi comparabile decât cei retribuiţi după timp, pentru că se aşteaptă de la ei un efort mai mare.

în sistemele de salarizare strâns legate de rezultate, câştigul lucrătorului se compune dintr-un salariu de bază minim garantat şi unul sau mai multe elemente legate de rezultatele muncii, cum ar fi adaosuri şi sporuri la salariu.

4. Adaosuri şi sporuri la salarii

Adaosurile la salarii au rolul de stimulent în creşterea performanţei. După sistemul se salarizare, sistemul de stimulare a angajaţilor este considerat ca fiind un al doilea sistem de recompensă directă. Aceasta datorită faptului că sumele implicate în sistemul de stimulare sunt compatibile cu salariul de bază (se stabileşte un anumit procent din salariul nominal), precum şi faptului că stimulentele reflectă mai fidel performanţele globale ale organizaţiei decât salariul de bază. Cele trei niveluri ale sistemului de stimulare a angajaţilor sunt:

Stimulente individuale - realizează legătura între performanţele fiecăruia şi recompensa obţinută; ele vizează acele laturi ale activităţii ce sunt în concordanţă cu dorinţele angajatului, evidenţiind contribuţia la activitatea organizaţiei.

Principalele forme de stimulare individuală sunt: - salariul pe bucată (acord direct) - se referă la legătura

directă dintre salariul obţinut şi numărul de piese executate; - salariul unitar diferenţiat (acord progresiv) - se caracteri-

zează prin faptul că salariile sunt direct proporţionale cu productivi-tatea. Aceasta se justifică prin faptul că creşterea cantităţii realizate, scăzând cheltuielile indirecte, permite sporirea cheltuielilor cu salariul direct;

- comisionul - se prezintă sub două forme: comisionul direct (atunci când salariul angajatului este constituit în totalitate dintr-un anumit procent din vânzări) şi salariul plus comision (atunci

86

când comisionul are caracter de primă, supliment al salariului de bază, obţinut în urma realizării unui minim stabilit al performanţei).

- premiul - se acordă pentru activităţi şi rezultate deosebite, care se reflectă, în general, în profituri suplimentare; de exemplu, în societăţile comerciale cu capital de stat există reglementări cu privire la stabilirea fondurilor de premiere realizate dintr-o cotă parte de profit net;

Stimulentele de grup - apar din nevoia recompensării în mod diferit a muncii echipelor, stimulând astfel realizarea performanţelor lor şi promovează cooperarea pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. în esenţă, formele de stimulare individuală se pot extinde la nivelul grupului. în aceste condiţii, acordul individual devine colectiv, la fel ca şi în cazul premiilor care devin premii ale grupului. Singura particularitate este repartizarea pe indivizi a recompenselor de grup, aceasta fiind o problemă a liderului grupului.

Pentru evitarea contradicţiilor ce apar între grupurile unei organizaţii, se poate utiliza a treia formă de stimulare, cea la nivelul organizaţiei.

Stimularea la nivelul organizaţiei - modalităţile de stimu-lare a întregului personal sunt:

- distribuirea venitului în timpul anului - în organizaţiile româneşti reprezintă un procent din profitul repartizat tuturor salariaţilor în timpul anului, în funcţie de veniturile realizate de aceştia;

- distribuirea profitului la sfârşitul anului - se constituie dintr-o cotă parte din profitul net obţinut de firmă;

- posibilitatea cumpărării de acţiuni - investiţie ce poate fi avantajoasă pentru ambele părţi;

- prima de vacanţă - se acordă ca un supliment Ia indemnizaţia de concediu de odihnă şi se plăteşte înainte de plecarea în vacanţă. Ea poate fi stabilită ca o cotă parte din salarii sau ca sumă fixă , aceeaşi pentru toţi angajaţii. Astfel de prime se pot acorda prin negociere şi trebuie prevăzute în contractul colectiv de muncă la nivelul unităţii.

- prime speciale - se pot acorda cu ocazia unor sărbători religioase (Paşte, Crăciun) sau a unor zile festive (împlinirea a 5, 10,

87

ani de vechime în organizaţie). Cuantumul acestora se stabileşte de fiecare firmă în parte, prin contractul colectiv de muncă. în general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obţinute în muncă, ele având aceeaşi valoare pentru toţi angajaţii.

în sistemul de sporuri se cuprind drepturi de salarizare care prezintă diferenţieri de la o activitate la alta, în raport cu specificul muncii. Sporurile reprezintă o parte variabilă din câştigul salariatului, în raport cu condiţiile în care acesta îşi desfăşoară activitatea, cu vechimea în muncă, sau în raport cu alte elemente. Dintre acestea, cele mai des întâlnite sunt:

• Sporul pentru vechimea în muncă. Mărimea acestui spor este stabilită , de regulă, pe tranşe de vechime. Valoarea sporului de vechime se determină prin aplicarea cotei de calcul la salariul de bază corespunzător timpului lucrat în program normal de lucru. La stabilirea tranşei de vechime în muncă, în majoritatea cazurilor se ia în calcul toată vechimea înregistrată, indiferent dacă aceasta s-a realizat în unitatea respectivă ori în alte unităţi sau dacă reprezintă vechimea în specialitatea postului pe care este încadrată persoana respectivă ori în alte activităţi fără nici o legătură cu aceasta.

La firmele cu capital privat se manifestă tendinţa de a nu se utiliza sporul de vechime. Rolul pe care ar fi putut să-1 joace acest spor a fost preluat printr-un sistem de diferenţiere a salariilor de bază în funcţie de vechimea în specialitatea respectivă, iar pentru asigurarea stabilităţii în unitate, s-a introdus , în unele cazuri, un spor de fidelitate, a cărui mărime este diferenţiată în raport cu vechimea în acea unitate.

• Sporul pentru condiţii de muncă periculoase. Acest spor se utilizează acolo unde, cu toate măsurile de securitate a muncii luate, se menţine un anumit risc de accidente sau îmbolnăvire, cum ar fi: cădere de la înălţime, pericol de explozie, pericol de iradiere, pericol de accidentare în muncă cu animale, pericol de contagiune etc.

• Sporul pentru condiţii de muncă nocive sau vătămătoare. Acest spor se utilizează atunci când:

- în perimetrul de lucru al salariatului se degajă, în procesul de producţie, diferite substanţe nocive sub formă de pulberi (azbest, siliciu, mică etc.) sau sub formă de vapori sau gaze (acizi, diluanţi, amoniac, alte substanţe toxice);

88

- la locul de muncă se înregistrează zgomote sau trepidaţii puternice;

- condiţiile de microclimat (temperatură, umiditate, curenţi de aer) sunt nefavorabile, fiind mult diferite de cele normale;

- salariatul este expus acţiunii radiaţiilor ionizate, infraroşii, luminoase sau ultraviolete.

Sporul se acordă atunci când, cu toate măsurile luate, se depăşesc limitele maxime admise de normele generale de protecţia muncii. Acest lucru se constată prin măsurători efectuate de organele de specialitate ale Ministerului Sănătăţii sau alte organe autorizate.

• Sporul pentru condiţii grele de muncă. Acest spor se acordă acolo unde efortul fizic solicitat pentru realizarea sarcinilor este mult mai ridicat decât cel normal, sau munca se desfăşoară în condiţii dificile: deplasarea în teren accidentat, poziţie de lucru incomodă, lucru în aer liber cu variaţii mari de temperatură etc.

• Sporul pentru lucrul în timpul nopţii. Se consideră muncă în timpul nopţii, aceea care se prestează în intervalul cuprins între orele 22,00 - 6,00, cu posibilitate abaterii, în cazuri justificate, cu o oră în minus sau în plus faţă de aceste limite.

• Sporul pentru ore suplimentare. In Contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional se prevede că orele prestate, la solicitarea patronului, peste programul normal de lucru stabilit în unitate, sunt ore suplimentare. Orele suplimentare se compensează cu timp liber corespunzător, iar cele care nu au putut fi compensate până la sfârşitul lunii se plătesc cu un spor faţă de tariful pentru orele normale. în Contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional s-a stabilit, ca o măsură de protecţie, că salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în locuri de muncă cu condiţii deosebite şi beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub 8 ore pe zi, în condiţiile prevăzute de lege, nu pot efectua ore suplimentare.

• Sporul pentru condiţii penibile. • Sporul pentru exercitarea şi a unei alte funcţii. • Sporul pentru titlul ştiinţific de doctor.

Prin consultarea contractelor colective de muncă ale unor unităţi economice am putut constata că numărul sporurilor este mult mai mare decât cele garantate prin contractul semnat la nivel naţional. Se remarcă: sporul de izolare, sporul pentru folosirea unei

89

limbi străine, sporul pentru încordare psihică, sporul pentru lucrul în subteran, sporul pentru lucrul pe platformele marine de fora j şi extracţii, indemnizaţia de zbor, indemnizaţiile de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de şantier, spor pentru funcţii încredinţate temporar, spor pentru producţia specială, spor pentru personalul de pază, etc. Pentru evitarea unor conflicte de muncă este necesar să se precizeze, în actul normativ prin care a fost introdus sporul, scopul pentru care a fost prevăzut şi condiţiile de acordare.

Referinţe bibliografice

1. Catană D., Management general, Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca, 1999;

2. Ilieş L., Osoian C., Petelean A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002;

3. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., ş. a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1999;

4. Manolescu A., Managementul resurselor umane. Editura Economică, Bucureşti, 2001;

5. Răhău L., Management, Editura „Dimitrie Cantemir", Tg.-Mureş, 2003; 6. *** Legea nr. 53/2003 - Codul Muncii - publicată în Monitorul Oficial nr.

72 din 5 febr. 2003.

Loredana R Ă H Ă U este lector la Facultatea de Ştiinţe Economice a Universităţii „Dimitrie Cantemir" din Tg.-Mureş, autoare şi co-autoare a 4 cursuri universitare, 2 culegeri de aplicaţii şi peste 20 de studii publicate în volume şi reviste de specialitate. Domenii de interes: marketing, management, asigurări, psihologia reclamei.

90

AUDITUL RESURSELOR UMANE

Adrian P E T E L E A N

Derivat din monitorizarea rezultatelor activităţii resurselor umane, auditul a evoluat în timp şi a devenit o funcţie de bază a managementului resurselor umane. Pe lângă faptul că reuşeşte să releve adevăratele dimensiuni economice ale activităţii resurselor umane, auditarea ajută managerul în toate etapele procesului de conducere, deciziile rezultate din informaţiile furnizate de audit fiind corect fundamentate.

Prin auditul resurselor umane se înţelege un complex de activităţi de monitorizare şi colectare de informaţii care asigură managerul că activităţile desfăşurate se derulează conform planificării, măsurând progresul către obiectivele propuse şi detectând deviaţiile de la plan pentru a lua măsuri corective.

Există manageri care văd în audit un proces care monitorizează performanţele obţinute fără a căuta căi de creştere a acestora. Ceea ce propunem este căutarea problemelor critice ale utilizării resurselor umane şi analiza performanţelor realizate, pornind de la investigarea asigurării firmei cu resurse umane, dinamica efectivului de salariaţi şi analiza stabilităţii personalului. Includem tot aici problematica salarizării personalului în corelaţie cu productivitatea muncii, corelaţie ce pune în evidenţă folosirea eficientă sau ineficientă a resurselor umane.

1. Scopul auditului resurselor umane

în activitatea de conducere a subsistemului de personal din cadrul organizaţiei toate elementele, aspectele şi comportamentele aferente acestuia trebuie periodic auditate şi evaluate. Auditurile trebuie efectuate cu scopul de a determina dacă diferite elemente ale subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducerea organizaţiei.

Ideea de bază care ne preocupă în formularea unui model în domeniu este aceea că auditul resurselor umane evaluează activitatea

91

resurselor umane dintr-o organizaţie, cu scopul de a îmbunătăţi activităţile respective. Auditul furnizează feed-back-uri referitoare la funcţia de personal, la modul în care sunt desfăşurate activităţile acestei funcţiuni. Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare a activităţilor resurselor umane la nivelul unui compartiment sau al întregii organizaţii, cât şi a modului în care aceste activităţi sprijină strategia organizaţiei. Câteva dintre avantajele pe care le oferă auditul resurselor umane sunt:

• identifică contribuţiile departamentului de resurse umane în organizaţie;

• îmbunătăţeşte imaginea profesională a departamentului de resurse umane;

• încurajează asumarea de responsabilităţi mai mari în cadrul aceluiaşi departament;

• descoperă problemele critice ale resurselor umane;

• reduce costurile cu resursele umane prin proceduri de personal mai eficace;

• oferă o analiză exactă a performanţelor realizate de resursele umane.

Zonele pe care le acoperă auditul resurselor umane pot fi prezentate în tabelul 2 (W. Werther, K. Davis, 1996).

Tabelul 2

Recrutarea personalului • sursele de recrutare • disponibilităţile recrutaţilor • cererile de angajare

Selecţia personalului • cerinţele solicitate • procedurile de selecţie • relaţiile de selecţie

Formarea profesională • stabilirea cerinţelor de formare • metodele de formare • strategii de formare

Dezvoltarea resurselor umane • succesul promovărilor • planificarea carierei • efortul de dezvoltare

Sistemul social • sistemul motivational • valori promovate • relaţii de muncă

Administrarea resurselor umane • structura personalului • performanţele realizate • raporturile de muncă

92

Complexitatea proceselor economice determină în perspectiva imediată o creştere a rolului auditului până la profesionalizarea şi instituţionalizarea acestui gen de consultanţă în managementul resurselor umane.

Prin audit nu avem de-a face cu un control „deghizat" într-o altă formă, mai modernă; rolul său este de a constitui un factor de corecţie pentru adaptările cerute de evoluţia pieţei, astfel încât să fie asigurată eficienţa economică organizaţională.

Un audit atinge, practic, fiecare sarcină care intră în atribuţiile şi responsabilităţile unui conducător al departamentului de resurse umane. Fără a diminua importanţa tuturor variabilelor prezentate, subliniem că într-un audit se găseşte în prim-plan un sistem de elemente privind, pe de o parte asigurarea cu resurse umane de calitate, iar pe de altă parte utilizarea acestora.

2. Ce înţelegem prin calitatea resurselor umane?

Calitatea resurselor umane reprezintă un cumul de proprietăţi şi caracteristici deţinute de resursele umane ale unui organizaţii. Chiar şi etimologic termenul calitate relevă felul de a fi, caracterul sau o anumită stare pe care o prezintă resursele umane. în literatură, calitatea se referă uneori la „excelenţă", „utilitate", „adecvare la scop" sau „conformitatea cu cerinţele, cu standardele" (L. Ilieş, 2003). Fiecare din aceste expresii reprezintă aspecte ale calităţii care necesită explicaţii complementare deoarece în acest cadru ne referim la calitatea resurselor umane. încercând să parafrazăm definiţia atribuită calităţii de Societatea Americană pentru Controlul Calităţii (ASQC), vom considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemică şi sistematică a resurselor umane, în scopul obţinerii excelenţei organizaţionale.

Caracterul dinamic al calităţii resurselor umane rezultă ca urmare a evoluţiei pieţei forţei de muncă, apariţiei unor noi cerinţe pe diferite segmente ale pieţei. Aşadar, calitatea resurselor umane nu are caracter static, strict delimitat la o anumită cerere, ci reflectă o stare de fapt - ceea ce a fost bun odată poate să nu mai corespundă în prezent şi, cu atât mai puţin, în viitor.

în ultimii zece ani, probabil pentru a se reduce decalajele faţă de resursele umane din ţări ca Japonia şi Germania, peste tot s-a

93

răspândit introducerea managementului calităţii totale (TQM) şi în domeniul resurselor umane.

De exemplu, pentru a mări competitivitatea firmelor americane Departamentul Comerţului al SUA a aprobat începând cu 1987 acordarea Premiului Naţional al Calităţii Malcolm Baldrige. De reţinut că în procesul de evaluare anuală a acordării Premiului, după criteriul satisfacerii clientului, cel mai important, se situează modul de utilizare a resurselor umane (I. Mihuţ, M. Pop, 1996).

Cu toate că se vorbeşte mult despre utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane, în realitate nu este valorificat întregul potenţial al personalului dintr-o organizaţie. De aici apare necesitatea realizării unei concordanţe între exigenţele standardelor elaborate şi realităţile organizaţionale privind (C. Rusu, M. Voicu, 2001):

• planificarea şi ameliorarea resurselor umane (aplicarea politicii de personal adoptate în relaţie cu misiunea şi obiectivele organizaţiei);

• sprijinirea şi dezvoltarea competenţelor personalului organizaţiei (eficienţa sistemului de perfecţionare profesională a personalului şi a procedeelor de promovare, inclusiv a sistemului de alegere a managerilor de pe toate nivelurile; gradul de cunoaştere şi acceptare a criteriilor utilizate în aprecierea performanţelor);

• faptul că personalul organizaţiei îşi exprimă sau nu acordul în legătură cu obiectivele prestabilite şi îşi evaluează cu regularitate propriile performanţe;

• faptul că personalul se implică, sau nu acceptă şi asigură delegarea autorităţii şi este recompensat, recunoscându-i-se contribuţia (determinarea echitabilă a sarcinilor şi răspunderilor personalului, eficienţa salarizării);

• dacă managementul stabileşte şi întreţine dialogul cu personalul său;

• dacă instituţia se preocupă de personalul său (realizări şi împliniri în politica de personal; perspective, direcţii principale în politica de personal, pentru protejarea cadrelor şi menţinerea calităţii organizaţiei).

94

Pentru ca schimbările în viaţa economico-socială să fie cât mai rapide, este necesară practicarea unei politici în domeniul resurselor umane care să asigure personal de calitate. într-o lume a globalizării şi internaţionalizării afacerilor, performanţa nu se mai poate obţine fără o resursă umană competentă, context în care activităţile de personal capătă noi dimensiuni legate de promovarea managementului calităţii totale (TQM) şi în acest domeniu de importanţă strategică pentru organizaţii.

3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca număr şi structură

Indiscutabil, managementul calităţii resurselor umane trebuie să aibă ca punct de plecare asigurarea organizaţiei cu resurse umane. Mecanismele oferite de analiza economică arată că asigurarea întreprinderii cu personal este o condiţie de bază în vederea desfăşurării normale a activităţii acesteia.

Caracterizarea gradului de asigurarea a producţiei cu personal se poate face urmărind corelativ indicii: producţia industrială (IQP), numărul mediu de salariaţi (INS) şi productivitatea muncii (IW). Din analiza corelativă a acestor indici pot rezulta fie rezultate favorabile, de asigurare a organizaţiei cu personal, fie situaţii de neasigurare (I. Căinap, I. Bătrâncea, 1995). Astfel, dacă IQP > 1, INS < 1 şi IW > 1, unitatea a fost asigurată cu personal, chiar şi în condiţiile existenţei unui număr mai mic de angajaţi.

a). Dacă IW > INS atunci sporul de producţie s-a obţinut pe seama sporirii eficienţei utilizării personalului sau pe seama laturii intensive a utilizării acestuia.

b). Dacă IW < INS înseamnă că sporul de producţie înregistrat se datorează laturii extensive (sporirii numărului de personal), existând rezerve nemobilizate.

în situaţia în care IQP < 1, INS < 1 şi IW < 1, nerealizarea producţiei scontate se explică, pe de o parte prin lipsa de personal, iar pe de altă parte prin utilizarea cu eficienţă scăzută a acestuia.

în fine, în condiţiile în care IQP < 1, INS > 1 şi IW < 1, firma, deşi a fost asigurată cu personal, nu a înregistrat nivelul scontat al producţiei datorită nivelului redus al productivităţii muncii. Pentru înţelegerea acestor corelaţii putem prezenta exemplul unei

95

societăţi comerciale care a înregistrat în decurs de trei ani indicatorii descrişi în tabelul 3.

Tabe Nr. crt.

Elemente 2000 2001 2002 01/00 02 /01

1. Valoarea prod. ind. 40.597.500 41.795.940 23.956.400 - -

2. Nr. mediu de personal 750 562 271 - -

3. Productivitatea muncii 54.130 74.370 88.400 - -

4. Indicele producţiei ind. X X X 1,02 0,57

5. Indicele nr. personal X X X 0,74 0,48

6. Indicele prod. muncii X X X 1,37 1,18

ul 3 (mii lei)

în anul 2001 faţă de 2000 IQP > 1, IN, < 1 şi IW > 1. Producţia întreprinderii a fost asigurată cu personal, chiar în condiţiile menţinerii în unitate a unui număr mai mic de salariaţi. Faptul pune în evidenţă că sporul de producţie se datorează utilizării eficiente a resurselor umane. în anul 2002 faţă de 2001 IQP < 1, INS

< 1 şi IW > 1. în această situaţie indicele producţiei industriale a scăzut aproape la jumătate datorită restrângerii activităţii, iar faptul că IW este supraunitar şi INS este subunitar indică utilizarea eficientă a resurselor umane.

Cazul prezentat relevă o asigurare a organizaţiei cu personal, dar nu oferă informaţii cu privire la structura personalului şi modificarea raporturilor între muncitorii direct productivi şi restul personalului, între alte categorii de salariaţi. La această problemă încercăm să răspundem prin prezentarea dinamicii efectivului de personal.

4. Dinamica efectivului de personal pe total şi pe categorii

Necesarul de personal la nivelul întreprinderii se stabileşte în funcţie de criterii specifice pentru fiecare categorie, criterii care se referă la caracterul producţiei de bunuri şi servicii. Reflectarea cantitativă a potenţialului uman se realizează prin indicatori care oferă informaţii cu caracter general, cum ar fi (M. Niculescu, 1997):

96

numărul scriptic de salariaţi, ce cuprinde totalitatea personalului existent în evidenţa unităţii pe baza unui contract de muncă;

efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numărul personalului prezent la lucru la un moment dat, indiferent de timpul de lucru efectiv;

numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), ce caracterizează prezenţa în unitate a personalului, în raport cu durata de timp luată în calcul;

numărul maxim de salariaţi, ce reprezintă limita superioară a personalului în cadrul căreia se poate înscrie firma în funcţie de volumul de activitate şi productivitatea muncii.

Prezenţa unui personal în conformitate cu nevoile firmei este principala premisă pentru obţinerea performanţelor, indiferent că este vorba de mărirea sau scăderea acestuia.

Creşterea numărului de personal tehnico-ingineresc este justificată în cazul unui grad complex al producţiei şi a unui tendinţe de accelerare a reînnoirii în sectorul în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea.

De asemenea, creşterea numărului muncitorilor executanţi este justificată atunci când volumul comenzilor ce trebuie onorat de organizaţie impune o mărire a producţiei industriale. Altfel, va avea loc o slăbire a capacităţii concurenţiale a întreprinderii.

Aceeaşi filosofie de lucru este valabilă şi în cazul scăderii numărului de salariaţi, consecinţă a restrângerii activităţii; într-un anumit context concurenţial, constrângerile impuse de mediul de afaceri pot impune disponibilizarea de personal pentru a putea supravieţui. Reducerea numărului de personal poate fi pusă şi pe seama consecinţei unei reechilibrări structurale între potenţialul umane şi cel material pe seama creşterii gradului de tehnicitate.

Ca exemplu, pe baza datelor furnizate de societatea comercială „X", putem oferi câteva informaţii necesare auditului resurselor umane pentru a identifica dinamica efectivului de personal pe total şi pe categorii (tabel 4).

97

Tabelul 4 Nr. crt.

Categorii de personal

1999 2000 2001 00/99 01/00

1. Total personal din care:

750 562 247 75% 44%

2. Muncitori: 621 457 191 74% 42%

3. - direct productivi 435 340 160 78% 47%

4. - indirect productivi 186 117 31 63% 26%

5. Personal tehnic productiv:

94 66 31 70% 47%

6. - ingineri 19 14 7 74% 50%

7. - subingineri 20 15 6 75% 40%

8. - maiştri 29 19 10 66% 53%

9. - tehnicieni 26 18 8 69% 44%

10. Personal cond., admin.:

35 39 25 111% 64%

Datele prezentate pot fi completate cu dinamica efectivului de salariaţi pe o perioadă de mai mulţi ani, dinamică ce relevă concedierile masive de personal care au avut loc la această societate comercială (în fig. 5 prezentăm evoluţia pe ultimii 10 ani).

Fig. 5. Evoluţia efectivului de salariaţi (1991-2001)

98

în anul 1999 are Ioc o micşorare a efectivului de personal pe seama scăderii numărului muncitorilor indirect productivi şi a personalului TESA. în anul 2000 faţă de anul 1999 s-a realizat o reducere a personalului cu 25%. De asemenea, în anul 2001 a continuat să scadă numărul efectivului de personal cu 56% faţă de 2000. Această înjumătăţire a personalului s-a datorat reducerii activităţii întreprinderii şi a reorganizărilor interioare.

Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia şi în funcţie de sex, respectiv meserie. în funcţie de sex la sfârşitul anului 2001 existau în întreprindere 89% bărbaţi şi 11% femei. Această repartiţie se explică prin profilul de activitate al societăţii comerciale, aflat în ramura industriei constructoare de maşini. Din totalul femeilor angajate, 59% ocupă posturi de execuţie. La aceeaşi societate comercială putem prezenta pentru sfârşitul anului 2001 structura muncitorii executanţi după meserii (fig. 6).

r ~ — n — " L i . , „ . , ' - 1 - " " " m i Lăcătuş montator,mecanici 25% Lăcătuş montator,mecanici

i i i Strungari ,. . — • 1 17%

Sudori 1 — 1 M X> Sudori

Tinichigii 1 117%

n%

Vopsitori 13 3

Frezori r = 1 3 3

Primitor, distribuitor — 1 2 %

Sculeri, matriţeri = 1 1 , 8 $

Şoferi ZD ] ,8%

Muncitori necalificaţi Z I 1.5%

Alte meserii I i i 9% Alte meserii 1 !

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0

Fig. 6. Structura muncitorilor pe meserii

Distribuţia din figură este semnificativă pentru activitatea productivă a societăţii comerciale „X" şi oferă un prim indiciu asupra celor mai solicitate meserii: lăcătuş-montatori, mecanici, strungari, sudori, tinichigii.

99

5. Analiza stabilităţii personalului

O condiţie importantă pentru utilizarea deplină şi eficientă a resurselor umane existente în organizaţie o constituie realizarea unei stabilităţi cât mai mari a acesteia. Mobilitatea forţei de muncă apare atât sub forma intrărilor cât şi a ieşirilor, indiferent de cauza generatoare.

în analiza mişcării forţei de muncă se face distincţie între circulaţia forţei de muncă şi fluctuaţia forţei de muncă. Circulaţia forţei de muncă reprezintă mişcarea personalului întreprinderii sub aspectul intrărilor şi a ieşirilor într-o perioadă dată, din cauze considerate normale, respectiv transfer, boală, deces, pensionare, invaliditate, studii, etc.

Fluctuaţia forţei de muncă este tratată ca un fenomen anormal, generat de ieşirile din unitate fără aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de muncă. în analiza mobilităţii forţei de muncă se utilizează o serie de indicatori care caracterizează intensitatea acestui fenomen:

coeficientul mişcării totale (Cm) calculat ca raport între totalul intrărilor şi ieşirilor şi numărul mediu scriptic. coeficientul ieşirilor (Cie) calculat ca raport între totalul ieşirilor şi numărul mediu scriptic. coeficientul intrărilor (Cit) calculat ca raport între totalul intrărilor şi numărul mediu scriptic.

Pentru analiza stabilităţii personalului la societatea comercială „X" s-a întocmit următorul tabel care cuprinde date referitoare la o perioadă de trei ani: 1999, 2000, 2001.

Tabelul 5 Nr. crt. Specificaţii 1999 2000 2001 1. Total intrări 21 15 4 2. Total ieşiri 178 203 319 3. Număr mediu personal 750 562 247 4. Coeficientul mişcării

totale 26,5% 38,7% 130,7%

5. Coeficientul ieşirilor 23,7% 36,1% 129,1% 6. Coeficientul intrărilor 2,8% 2,6% 1,6%

100

Analiza acestor informaţii indică o creştere continuă a coeficientului mişcării totale - Cm a cunoscut valoarea de 26,5 % în anul 1999, 38,7 % în 2000, apoi cel mai înalt nivel în anul 2001 la 130,7 %. Această valoare ridicată a coeficientului se datorează atât faptului că o parte a personalului a fost trimisă în şomaj tehnic, cât şi faptului că au avut loc disponibilizări masive pe seama restrângerii activităţii productive.

Atenţia responsabilului cu resursele umane trebuie focalizată şi asupra fenomenul de reducere a activităţii din punct de vedere al presiunilor de ordin psihologic, pe care le prezintă disponibilizarea. De cele mai multe ori, personalul rămas îşi pierde încrederea în capacitatea întreprinderii de a menţine siguranţa locului de muncă, efectele fiind deteriorarea substanţială a productivităţii muncii.

Orice mişcare a unui om presupune un timp de adaptare mai greu sau mai uşor, mai lung sau mai scurt, dar foarte costisitor, cu consecinţe economice uneori grave. Pe de altă parte, fenomenul mobilităţii poate favoriza o puternică dezangajare a personalului faţă de organizaţie. La aceasta se adaugă şi unele variabile ale mediului cultural care, pentru multe organizaţii, păstrează încă o mentalitate potrivit căreia cineva ar fi obligat să asigure locuri de muncă pentru toţi lucrătorii, fără ca aceştia să fie cumva responsabili de soarta organizaţiei.

6. Dimensiuni ale productivităţii muncii

Eficienţa utilizării resurselor umane poate fi urmărită prin intermediul productivităţii muncii. Aceasta este o categorie economică complexă şi dinamică ce reprezintă rodnicia cu care este utilizată munca în vederea producerii bunurilor şi a serviciilor.

în cazul utilizării indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi determinată pe baza producţiei industriale, valorii adăugate sau cifrei de afaceri la nivelul unui angajat. Pentru a nu extinde nejustificat analiza productivităţii vom utiliza pentru această variabilă a auditului doar indicatorul producţiei industriale (Q).

în raport cu cheltuielile de muncă ocazionate de realizarea unui anumit nivel al producţiei industriale, deosebim (C. Stănescu, A. Işfănescu, A. Băicuşi , 1996): productivitatea anuală, zilnică şi orară.

101

- productivitatea anuală, când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin numărul mediu de salariaţi:

- productivitatea zilnică, când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de timp în om-zile:

— Q —

T(om - zile) - productivitatea orară, când cheltuielile de muncă sunt

exprimate prin consumul de timp în om-ore:

T (om- ore) Pentru analiza dinamicii productivităţii muncii, pe baza

indicatorilor valorici, se utilizează următoarele date înregistrate în rapoartele statistice ale societăţii comerciale „X" în perioada 1999-2001 (tabelul 6).

Tabelul 6 (mii lei) Nr. crt. Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00

1. Producţia industrială

40.597.500 41.795.940 23.956.400 103% 58%

2. Nr. mediu salariaţi

750 562 271 75% 48%

3. Total om zile lucrate

176.250 136.004 66.666 77% 49%

4. Total om ore lucrate

1.339.500 1.047.231 519.995 78% 49%

5. Nr. ore lucrate zilnic

7,6 7,7 7,8 101% 101%

6. Nr. zile lucrate 235 242 246 103% 102%

7. Productivitate anuală

54.130 74.370 88.400 137% 119%

8. Productivitate zilnică

230,3 307,3 359,3 133% 117%

9. Productivitate orară

30,31 39,91 46,07 131% 115%

în anul 2000 faţă de anul precedent toţi indicatorii valorici înregistrează creşteri, astfel:

• IWa > IWZ (137% > 133%), ca urmare a creşterii numărului de zile lucrate;

102

• IW2 > IWh (133% > 131%), ca urmare a creşterii duratei medii a zilei de lucru.

Creşterea productivităţii muncii în sumă de AWa = 74.370 -54.130 = 20.240 mii lei/salariat, poate fi explicată prin:

creşterea numărului mediu de zile lucrate; creşterea duratei medii a zilei de lucru; creşterea productivităţii orare.

Aşadar, în anul 2000 indicatorul productivităţii a cunoscut o creştere importantă faţă de 1999 (în proporţie de 37%) în primul rând datorită creşterii productivităţii orare. Din datele prezentate în tabelul 6 se poate concluziona că personalul utilizat în 2000 a lucrat mult mai eficient decât în anul 1999. Remarcăm reducerea numărului mediu de angajaţi de la 750 la 562 cu efecte economice benefice pentru rezultatele întreprinderii.

în anul 2001 faţă de anul 2000 indicatorii valorici înregistrează creşteri, astfel:

• IWa > IWZ (119% > 117%), ca urmare a creşterii numărului de zile lucrate;

• IWZ > IWh (117% > 115%), ca urmare a creşterii numărului mediu de ore lucrate zilnic.

Productivitatea anuală a cunoscut o creştere în sumă de AWa

= 88.400 - 74.370 = 14.030 mii lei/salariat, care poate fi explicată prin:

creşterea numărului mediu de zile lucrate; creşterea duratei medii a zilei de lucru; creşterea productivităţii orare.

în anul 2001 productivitatea anuală a cunoscut o creştere faţă de 2000 (în proporţie de aproape 20%) în primul rând datorită creşterii duratei medii a zilei de lucru. Ca şi în anul anterior, se poate concluziona că în 2001 personalul utilizat a lucrat mai eficient decât în anul 2000, însă din nou identificăm o reducere importantă de personal: de la 562 la 271.

Pe perioada care a făcut obiectul analizei noastre la societatea comercială „X", productivitatea anuală a avut un ritm crescător; totuşi analiza ne permite să spunem că există încă rezerve neutilizate care trebuie folosite în viitor pentru ca întreprinderea să obţină productivitatea aşteptată. Aceste rezerve trebuie căutate nu

103

numai într-o mai bună utilizare a timpului de lucru, ci şi în ceea ce priveşte înzestrarea tehnică, gradul de utilizare a mijloacelor fixe productive, pregătirea personalului, etc.

Dincolo de cuantificarea absolută a productivităţii muncii, auditul resurselor umane trebuie să privească şi corelaţia dintre acest indicator şi salarizarea personalului. Aşa cum arată Maria Niculescu (1997), în prezent, managementul organizaţiilor din ţara noastră pune accent pe motivarea salariaţilor prin politica de salarizare, ca factor de bază al ameliorării performanţelor. Astfel, se impune analiza sistematică a indicatorilor:

• salariul mediu lunar; • dinamica salariului mediu pe total şi pe categorii de

salariaţi; • indicele de corelaţie între dinamica preţurilor şi

dinamica salariilor; • structura salariaţilor pe tranşe de salarii; • valoarea globală a primelor 10 salarii (cele mai mari); • raportul dintre salariile mari şi mici; • ponderea în total a personalului salarizat în acord. Obiectivul care trebuie urmărit în politica de salarizare este

corelarea permanentă a rezultatelor muncii cu volumul retribuţiilor plătite. Analiza acestor corelaţii poate pune în evidenţă:

• existenţa unei legături normale între salarizarea personalului şi productivitatea muncii, atunci când indicele productivităţii muncii este mai mare decât indicele salarizării;

• existenţa unei anomalii atunci când indicele salarizării este mai mare decât indicele productivităţii muncii.

Respectarea legăturii economice între indicele salarizării

( / 5 ) ş i indicele productivităţii muncii ( I w ) poate fi pusă în

evidenţă, sintetic, prin indicele corelaţiei ( / C ) :

unde, I s = indicele salariului mediu;

I w = indicele productivităţii muncii.

104

Indicele corelaţiei trebuie să fie subunitar exprimând faptul că dinamica productivităţii a înregistrat o creştere mai mare decât a salariului mediu brut. Să urmărim situaţia de la societatea comercială „X", menţionând că datele au fost actualizate la nivelul anului 2001 pentru a asigura comparabilitatea lor în timp (tabel 7).

Tabelul 7 (mii lei) Nr. Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00 crt.

1. Producţia obţinută 54.130 74.370 88.400 1,37 1,19 pe un salariat

1,37 1,19

2. Cifra de afaceri pe 53.833 69.500 89.870 1,29 1,29 un salariat

3. Valoarea adăugată 19.609 26.699 42.893 1,36 1,60 pe un salariat

1,60

4. Salariul mediu brut 1.003 1.430 2.308 1,43 1,61 anual

1,43

5. Indicele corelaţiei (Ic): - pe baza X X X 1,04 1,35 producţiei obţinute - pe baza cifrei de X X X 1,10 1,24 afaceri - pe baza valorii X X X 1,05 1,01 adăugate

în toate ipostazele I c > 1, deci dinamica productivităţii muncii a fost mult mai scăzută decât dinamica salariului mediu brut. Prin urmare, această inegalitate confirmă ineficienţa cheltuielilor salariale şi sensul de creştere a lor la 1.000 lei producţie, cifră de afaceri respectiv valoare adăugată. Legătura economică dintre indicatori a fost ignorată, conducerea societăţii fiind obligată, probabil, sub presiunile sindicatelor să încalce regulile echilibrului economico-financiar. Nu trebuie însă să absolutizăm rezultatele unei asemenea analize pentru că în contextul unei inflaţii galopante, în realitate, s-a micşorat salariul mediu real, adică posibilităţile de satisfacere a nevoilor salariaţilor.

Pentru a constitui puncte de reper în aprecierea rezultatelor în afaceri, performanţele vor fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi, măsurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative, de ordin motivational ce caracterizează resursele umane. Managementul general al organizaţiei şi, în special, managementul financiar acordă prioritate profitabilităţii (exprimată prin masa profitului, veniturile

105

realizate), cotei de piaţă ocupate, creşterii volumului cifrei de afaceri şi măririi ratei profitului. Acestea sunt, de altfel, şi variabilele de bază ale orientării firmei spre rezultate performante - calea de acces la ceea ce specialiştii în management numesc excelenţa organizaţională. Opţiunea excelenţei a fost însuşită de cele mai bine firme conduse din lume, afirmaţie confirmată de studiile întocmite de revista americană FORTUNE, care demonstrează printr-o serie de articole că firmele performante se caracterizează prin: câştiguri de valoare a acţiunilor la bursă, grad de îndatorare redus pe termen scurt, lichidităţi mari, rate ridicate de profit pentru deţinătorii de acţiuni, rate de creştere mari, manageri relativ tineri şi risc de firmă mai redus. După cum putem remarca, aprecierea rezultatelor se face în termeni obiectivi de măsurare, în principal, a rezultatelor financiare. Practica afacerilor de la noi utilizează o serie de indicatori de rezultate (cifra de afaceri, valoarea adăugată, capacitatea de autofinanţare, profitul, etc.) care identifică starea prezentă a organizaţiilor, nivelul de atracţie în faţa investitorilor, căile de creştere sau descreştere a diferitelor activităţi şi cunoaşterea factorilor care concură la obţinerea rezultatelor performante.

Toate acestea însă se obţin prin efortul resurselor umane angajate în activităţile firmei. în prezent, goana după lichidităţi şi rezolvarea problemelor curente face ca motivarea angajaţilor la cel mai înalt nivel să nu constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Mulţi dintre aceştia nu înţeleg că motivarea puternică a angajaţilor este principala soluţie prin care organizaţia poate fi asigurată cu o traiectorie ascendentă a performanţelor. De aici decurg, firesc, dezechilibre financiare şi rezultate scăzute raportate la efectivul de personal utilizat. Pentru auditul resurselor umane vom privi performanţele economice ale organizaţiei punând în evidenţă mărimea şi dinamica profitului, indicator ce reflectă, la nivel global, calitatea întregii activităţi a unei firme. Aşa după cum se cunoaşte, funcţiile principale ale profitului sunt:

• orientarea generală a activităţii economice; • sursa principală de autofinanţare; • instrument de stimulare economică; • instrument de control al eficienţei muncii în

organizaţii.

106

Având în vedere ultimul aspect al funcţiilor profitului, un indicator complementar pentru caracterizarea eficienţei muncii şi a utilizării resurselor umane poate fi considerat profitul pe salariat, care se determină conform relaţiei:

P. a =

N Acest indicator redă participarea resurselor umane la crearea

profitului întreprinderii, deci contribuţia resurselor umane la obţinerea unui anumit nivel de performanţă economică măsurat prin profit. Pentru analiza profitului pe un salariat se poate recurge la următorul model factorial:

P, Q CA Pr

Ns Ns Q CA = W„G- pr

unde: Pr = profit brut; N s = număr mediu salariaţi; Q = producţia industrială; CA = cifra de afaceri; W a = productivitatea medie anuală; G = gradul de valorificare a producţiei industriale; pr = profit la 1 leu cifra de afaceri.

Să urmărim pentru analiza profitului pe salariat, datele din tabelul următor.

Tabelul 8 (mii lei) Nr crt Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00

1. Cifra de afaceri 40.375.000 39057.000 24.354.000 97% 62% 2. Producţia industrială 40.597.500 41.795.940 23.956.400 103% 58% 3. Nr. mediu salariaţi 750 562 271 75% 48% 4. Profit brut 149.800 -5.318.507 -4.689.651 X X

5. Nr. mediu ore/salariat

1786 1863 1919 104% 103%

6. Grad de valorificare a producţiei

0,99 0,93 1,01 94% 108%

7. Productivitatea orară

30,31 39,91 46,07 131% 115%

8. Productivitatea anuală

54.130 74.370 88.400 137% 119%

9. Profit la 1 leu C A. 0,0037 -0,136 -0,192 X X

10. Profit pe un salariat 199,73 -9.463 -17.305 X X

107

în anul 2000 faţă de 1999 profitul pe salariat a scăzut de la 199,73 mii lei la -9 .463 mii lei, cu alte cuvinte societatea comercială şi-a pierdut profitabilitatea (din cauza unor cheltuieli mai ridicate în comparaţie cu veniturile obţinute). în anul 2001 faţă de anul 2000 pierderea este mai scăzută, deci se constată o uşoară ameliorare a situaţiei, dar insuficientă pentru a obţine un rezultat pozitiv. Ceea ce este grav e că profitul obţinut pe salariat scade în condiţiile în care şi numărul angajaţilor s-a redus substanţial. Deşi prezintă o valoare negativă, în anul 2001 rezultatul întreprinderii s-a ameliorat uşor pe seama creşterii gradului de valorificare a producţiei cu 8% şi creşterii productivităţii orare cu 15%.

în afară de profitul obţinut, un alt indicator de rezultate, semnificativ pentru activitatea organizaţiilor este valoarea adăugată (VA). Prin conţinut, valoarea adăugată exprimă plusul de valoare (avuţie) care se obţine prin activitatea productivă.

Valoarea adăugată se poate determina prin două modele: fie prin metoda sintetică, potrivit căreia din producţia exerciţiului se scad consumurile intermediare, fie prin metoda aditivă care are în vedere însumarea următoarelor elemente: cheltuieli cu personalul, impozite şi taxe, amortizarea şi profitul.

Cu ajutorul valorii adăugate pot fi construiţi o serie de indicatori ce caracterizează eficienţa factorilor de producţie (munca, capitalul). La acest capitol al auditului resurselor umane, prezintă interes doar contribuţia factorului uman la formarea VA, indicator obţinut prin raportarea cheltuielilor alocate personalului la valoarea adăugată realizată:

Cva = (Cheltuieli cu personalul/Valoarea Adăugată)xl00 (%)

1. Tabloul de bord al resurselor umane

în auditul resurselor umane poate fi utilizat cu eficacitate şi un instrument modern intitulat tabloul de bord al resurselor umane. Acesta permite managerilor din domeniul personalului să urmărească activităţile principale şi să ia decizii prompte atunci când se constată că tendinţa rezultatelor nu este cea dorită. Tabloul de bord asigură centralizarea informaţiilor semnificative într-un singur document, reflectă dinamica fenomenelor analizate, sugerează măsurile care

108

trebuie luate şi are o formă accesibilă care îl transformă într-un instrument uşor de utilizat.

Tabloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu de informaţii prezentate într-o formă prestabilită, referitoare la nivelul dorit al rezultatelor activităţii, fiind puşi în evidenţă factorii principali care influenţează eficienţa acesteia. Pe de altă parte, putem considera tabloul de bord al resurselor umane drept un „instrument de pilotaj" care îndeplineşte următoarele funcţii:

• funcţia de evaluare-informare, prin intermediul căreia se asigură elementele informaţionale specifice utilizării resursei umane;

• funcţia de avertizare, care stabileşte dinamica fenomenelor studiate, ecartul dintre previziuni şi realizări sau modificările faţă de tendinţele considerate normale şi identificarea evoluţiei posibile a fenomenelor;

• funcţia de analiză-diagnoză, permite managementului să efectueze diagnosticul utilizării resursei umane, să identifice „punctele forte" şi „punctele slabe" în activitatea de personal;

• funcţia de asigurare a comunicării, constă în facilitarea transmiterii de informaţii dintre managerul funcţiunii de personal a organizaţiei şi decidenţii aflaţi în alte subunităţi ale structurii organizatorice, îndeosebi atunci când tabloul de bord este utilizat şi în alte domenii.

Cu toate că informaţiile oferite de tabloul de bord al resursei umane pot constitui doar un punct de plecare în identificarea unor variante decizionale, considerăm că acest instrument îşi amplifică virtuţile deoarece prezintă o serie de avantaje:

• oferă posibilitatea unei fundamentări ştiinţifice a deciziilor care privesc asigurarea şi utilizarea eficientă a resursei umane;

• conduce la raţionalizarea utilizării timpului de muncă a managerilor, activităţile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie;

• asigură operativitate şi o imagine fidelă, complexă şi completă asupra activităţilor desfăşurate de personal;

109

• propune criterii obiective de evaluare a activităţilor, ceea ce elimină posibilitatea unor aprecieri subiective;

• prezintă într-o abordare sistemică rezultatele obţinute şi factorii care influenţează fenomenele studiate.

Funcţiile pe care le îndeplineşte şi avantajele menţionate arată că tabloul de bord al resurselor umane permite efectuarea într-un timp minim a unei evaluări complexe a modului de utilizare a resursei umane şi constituie o sursă de informaţii pe baza căruia se fundamentează deciziile de personal.

Pentru a avea impact important în auditul utilizării resursei umane, proiectarea tabloului de bord trebuie să respecte câteva cerinţe metodologice:

• consistenţa, se referă la necesitatea de a cuprinde un număr suficient de informaţii relevante, consistenţa fiind motivată de o corectă fundamentare a deciziilor;

• fidelitatea, cerinţă care constă în prezentarea exactă a informaţiilor cuprinse în tabloul de bord aşadar, evidenţierea reală a fenomenelor surprinse;

• accesibilitatea, văzută ca o condiţie necesară unei structurări clare a informaţiilor, ceea ce uşurează citirea, înţelegerea şi utilizarea informaţiilor;

• echilibrul, cerinţă care presupune utilizarea în proporţii relativ egale a informaţiilor referitoare la aspectele diferite ale utilizării resursei umane;

• expresivitatea, se referă la reprezentarea tabloului de bord într-o formă vizuală adecvată, care să surprindă legăturile directe şi indirecte între fenomenele studiate, într-o abordare de tip „cauză-efect";

• adaptabilitatea, în sensul posibilităţii de schimbare a elementelor tabloului de bord atunci când intervin schimbări în utilizarea resursei umane;

• economicitatea, presupune concentrarea datelor pe un număr redus de formulare (dacă este posibil unul singur).

Tabloul de bord pe care îl propunem pentru auditul resurselor umane are ca punct de plecare productivitatea muncii, principalul indicator sintetic care evidenţiază utilizarea eficientă sau ineficientă a resursei umane.

110

Urmărind o abordare de tip cauză-efect, putem descompune indicatorul productivităţii muncii, determinat ca raport între producţia realizată şi numărul de personal, în elemente care ţin seama fie de înzestrarea tehnică a organizaţiei, fie de utilizarea timpului de muncă (fig. 7).

Produc ţ i a Nr. mediu personal

Mijloace fixe Număr personal

Producţia Mijloace fixe

Producţia Număr ore lucrate

Număr ore lucrate Număr personal

Ore lucrate (sl) Ore lucrate (s2) Fond timp maxim Fond timp maxim

Intrări + ieşiri Chelt. cu personal Număr personal Producţia

Fig. 7. Tabloul de bord al resurselor umane

înzestrarea tehnică a organizaţiei poate fi pusă în evidenţă cu ajutorul randamentului utilizării mijloacelor fixe (producţia obţinută la 1000 lei mijloace fixe), respectiv înzestrarea tehnică a personalului (raportul dintre mijloacele fixe şi numărul de personal).

O altă latură de analiză a utilizării personalului o poate constitui utilizarea integrală a timpului de muncă. Modul de utilizare a timpului de muncă poate fi evidenţiat cu ajutorul producţiei aferente numărului de ore lucrate, respectiv numărul mediu de ore

111

lucrate de un salariat. Cei doi indicatori trebuie să cunoască o tendinţă crescătoare, obţinându-se astfel o ridicare a eficienţei utilizării fondului de timp de muncă.

în cazul existenţei mai multor subdiviziuni organizatorice, modul de utilizare a timpului va fi evidenţiat analitic, pe fiecare diviziune sau sector productiv (s i , s2, etc.), prin determinarea gradului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil.

După cum s-a mai arătat, auditul resurselor umane va lua în considerare şi o condiţie importantă a utilizării depline a personalului - realizarea unei stabilităţi cât mai mari a acestuia. Fenomenul invers, de mobilitate a resursei umane, constituie pentru majoritatea organizaţiilor o cauză de dezorganizare şi disfuncţie extrem de gravă deoarece orice mişcare a unui om presupune o adaptare mai grea sau mai uşoară, respectiv un timp mai scurt sau mai îndelungat, cu consecinţe nefavorabile din punct de vedere economic.

în fine, auditul resurselor umane va ţine seama de cheltuielile care vor fi efectuate în raport cu diferiţi indicatori de rezultate (de exemplu, producţia), obiectivul care trebuie urmărit în politica de salarizare fiind corelarea permanentă a rezultatelor muncii cu volumul retribuţiilor. între dinamica cheltuielilor salariale cu personalul şi dinamica producţiei, condiţia economicităţii impune respectarea unei corelaţii care prevede ca indicele productivităţii să depăşească întotdeauna indicele cheltuielilor salariale. Evidenţierea acestei corelaţii se va realiza, dacă este posibil, pentru toate categoriile de personal: direct productiv, indirect productiv şi personal administrativ.

în procesul de auditare a utilizării resurselor umane, problemele manageriale sunt diverse, funcţie de scopurile urmărite, caracteristicile organizaţionale şi comportamentul în muncă. Descurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizată prin tabloul de bord, instrument care oferă o viziune sistemică asupra utilizării resurselor umane, ce amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate, raţionalizează timpul de lucru al managerilor şi orientează managementul resurselor umane spre problemele-cheie, identificate pe baza relaţiilor de tip cauză-efect.

Prin utilizarea tabloului de bord, funcţia de evaluare a managementului resurselor umane devine mai flexibilă şi mai adaptivă, fără a pierde din rigurozitate.

112

Referinţe bibliografice

1. Anthony W., Perrewe P., Kacmar K., Strategic Human Resource Management, 2nd. ed., The Dryden Press, Forth Worth, 1996;

2. Armstrong M., Human Resource Management Practice, 7th ed., Kogan Page, 1999;

3. Catană D., Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureş, 1994; 4. Căinap I., Bătrâncea I., Analiza economică şi financiară a firmelor

industriale, curs lito., Universitatea „Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca, 1995; 5. Ciotea F., Rus M., Coşa L., Cocian P., Petelean A., Managementul

performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2001; 6. Ilieş L., Managementul calităţii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003; 7. Marian L., Strategii manageriale de firmă, Editura Universităţii „Petru

Maior", Tg.-Mureş, 2001; 8. Mărgulescu D., coord., Analiza economico-financiară a întreprinderii,

Editor: "Tribuna Economică", Bucureşti, 1994; 9. Mihuţ I., Pop M., Consumatorul şi managementul ofertei, Editura

Dacia, Cluj-Napoca, 1996; 10. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică,

Bucureşti, 1997; 11. Petelean A., Management. Aplicaţii, studii de caz, teste, Editura

Appendix, Tg.-Mureş, 2002; 12. Radu F., Buşe L., Dincă M., Siminică M., Analiza economico-

financiară a firmei. Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2001; 13.Rusu C., Voicu M., Managementul resurselor umane în asigurarea

calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2001; 14. Stănescu C., Işfănescu A., Băicuşi A., Analiza economico-financiară,

Editura Economică, Bucureşti, 1996; 15.Werther W. B. jr., Davis K., Human Resources and Personnel

Management, 5th ed., McGraw-Hill, 1996.

Adrian PETELEAN este lector la Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrative a Universităţii „Petru Maior", autor şi co-autor a 6 cărţi, 3 cursuri universitare şi 30 de studii publicate în volume şi reviste de specialitate. Domenii de interes: managementul resurselor umane, cultură şi comportament organizaţional, management comparat.

113

PRINCIPII ETICE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Adrian P E T E L E A N

In contextul problemelor pe care le propunem în capitolul de final, trebuie să includem de la început noţiunile definitorii cu care vom opera: etica şi morala. Deşi înrudite, cele două concepte au origini şi substanţe diferite: etica este teoria şi ştiinţa moralei, în timp ce morala reprezintă obiectul de studiu al eticii. Denumirea de etică este de origine greacă, derivată din ethos (cu înţelesul de obiceiuri), în timp ce morala îşi are originea în cuvântul latin mos-moris (morav-moravuri), de unde a apărut şi termenul moralis, etimonul modern al termenului morală. Aşadar, putem considera etica drept o ştiinţă a comportamentului, a moravurilor, un ansamblu de prescripţii concrete sau o teorie asupra moralei. Acesta este şi sensul pe care îl oferă Wundenburger, care spune că etica este ansamblul regulilor de conduită împărtăşite de către o comunitate anume, reguli care sunt fundamentate pe distincţia între bine şi rău, în timp ce morala cuprinde un ansamblu de principii de dimensiune universal-normativă.

1. Rolul şi importanţa eticii manageriale

Dacă moralitatea are o semnificativă componentă emoţională, etica implică mai multă detaşare, chiar explorarea modurilor de viaţă alternative. O asemenea nuanţă semantică ridică problema libertăţii individuale în alegerea unui curs al acţiunii, fiind remarcată importanţa oamenilor trataţi ca oameni şi a eticii care depinde în mare măsură de ceea ce facem noi unii cu alţii. Aşadar, rolul eticii este să ajute oamenii să decidă ce este mai bine să facă, pe ce criterii să aleagă şi care sunt motivaţiile morale în acţiunile pe care le întreprind.

Dacă facem o incursiune în istoria eticii ca filozofie practică, putem constata că toţi autorii sunt de acord că obiectul eticii îl constituie căutarea unui răspuns la întrebarea „Ce este binele?".

115

Răspunsurile la această întrebare au provocat însă, numeroase dispute. Abia în secolul XX lucrurile sunt lămurite într-un fel, iar disputele atenuate, căci G. E. Moore demonstrează într-o lucrare de anvergură - Principia Ethica - că binele nu este capabil de nici o definiţie. înţelegem argumentul său (acela că riscul de eroare în căutarea unei definiţii complete a binelui va fi mai redus) de vreme ce nu contează cum îl denumim, cu condiţia să îl recunoaştem atunci când ne întâlnim cu el.

De aici, probabil, demersul celor interesaţi de etică de a-şi îndrepta atenţia de la proprietăţile conceptului de bine spre problema comportamentului fiinţei umane, căutând răspunsuri la întrebări de genul Ce este bine?, Ce este rău?, Ce este corect?, Ce este greşit? Răspunsurile la asemenea întrebări oferă prilejul de a constata caracterul complex pe care îl oferă realitatea relaţiilor interumane şi inter-cauzalitatea care domină sfera comportamentului uman.

Pe aceste temeiuri, etica managerială se afirmă, aşa cum arată profesorul loan Mihuţ (2003) ca o nouă disciplină ce îşi propune să definească conduita corectă a managerilor. Etica managerială poate fi considerată un cod de principii morale care stabileşte ceea ce este bine şi rău, corect şi incorect, responsabil şi iresponsabil în exercitarea funcţiilor şi atribuţiilor manageriale. Evident, că majoritatea oamenilor percep mediul de afaceri mai puţin nobil, fără scrupule, deoarece este legat de profit.

îmbucurător este faptul că în literatura managerială se vorbeşte despre posibila apariţie a unor ghiduri în care organizaţiile vor fi ierarhizate cu ajutorul unor calificative ce marchează cota calităţilor lor morale şi etice. Managerii vor aştepta publicarea cotelor morale la fel de înfriguraţi cum aşteaptă astăzi ratingurile financiare. Şi dacă nu vor acţiona din convingere etică, arată Berhard Gorg (1997), atunci măcar din considerente economice pentru că pe lungă durată un calificativ moral slab nu poate să nu lase urme în bilanţul contabil.

Legătura indisolubilă între etică şi competitivitatea firmelor este confirmată şi de fostul preşedinte al IBM, John Akers, care susţine că: „etica şi competitivitatea sunt inseparabile. Noi concurăm ca societate. O societate cu oameni care se atacă pe la spate; cu oameni care fură unii de la alţii, în care fiecare document trebuie autentificat pentru că nu poţi avea încredere în cealaltă

116

persoană; în care orice ceartă mică se sfârşeşte la tribunal; în care guvernul scrie maldăre de reglementări, legând de mâini şi de picioare firma pentru a o face onestă, o asemenea societate nu va putea nicăieri să concureze foarte mult sau cu succes".

O astfel de preocupare, din păcate, nu o regăsim în cadrul organizaţiilor din ţara noastră, căci practicile manageriale pe care încă le întâlnim confirmă că etica afacerilor nu constituie o problemă care să-i preocupe pe manageri; managerii români consideră că, în economia de piaţă, a face afaceri profitabile şi a avea un comportament etic sunt lucruri care se exclud reciproc (P. C. Nica, coord., 1994). Mai mult, în România etica managerială are o importanţă aparte faţă de alte ţări cu mecanisme ale economiei de piaţă bine consolidate. A ignora dezvoltarea pe coordonate etice a afacerilor, sub pretextul că este suficientă aplicarea legilor (şi ele în mare parte contradictorii), este tot una cu a ignora faptul că managerii nu sunt simpli executanţi, că au propriile lor valori şi că ei se află în faţa unor decizii cu profunde implicaţii etice, fiind adesea obligaţi să opteze între aspiraţiile personale şi responsabilităţile organizaţionale. Şi apoi, a trăi exact în litera legii nu înseamnă automat că ne vom găsi şi în faţa unui comportament etic.

2. Repere privind sistemele etice

Răspunsurile la problemele eticii le putem afla din morala comună şi din standardele comunităţii în care trăim, fără să ne întrebăm de ce este bine să procedăm într-un anumit fel. Este vorba de un automatism legat de standardele societăţii în care trăim: dacă o persoană se apropie de normele etice ale unei comunităţi, ea se bucură de apreciere şi încredere, iar dacă lucrurile sunt contrare, persoana va avea parte de constrângeri, izolare, marginalizare şi chiar excludere. A avea un comportament etic este similar cu a comite mereu fapte morale.

Dacă modelul faptului moral este universal valabil, nu acelaşi lucru poate fi spus despre anumite acţiuni ca fiind corecte sau incorecte din punct de vedere moral. în funcţie de importanţa relativă dată consecinţelor unor acţiuni, după responsabilitatea asumată şi luând în calcul drepturile omului s-au formulat trei mari sisteme

117

etice: etica bazată pe finalitatea acţiunii, etica bazată pe responsabilitate, etica bazată pe drepturi.

Etica bazată pe finalitatea acţiunii sau etica utilitaristă -apreciază activităţile ca fiind corecte sau greşite doar prin analiza efectului lor bun sau rău. Nucleul intuitiv al utilitarismului stă în ideea maximizării utilităţii colective, ceea ce numim bine colectiv nefiind altceva decât suma binelui individual, căci societatea însăşi nu este altceva decât suma indivizilor care o compun. Managerii sunt înclinaţi să folosească profitul, eficienţa şi alte criterii de performanţă pentru a judeca ce este cel mai bine pentru cei mai mulţi oameni. O decizie utilitaristă de exemplu, poate fi aceea în care sunt concediaţi 30% dintre salariaţi, pentru a menţine profitabilitatea firmei şi a păstra restul de 70% din locurile de muncă (Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A. L. Negruşa, 2001).

Etica bazată pe responsabilitate - conform acestui sistem, comportamentul este considerat etic dacă e în conformitate cu principiile de responsabilitate şi îndatorire, ceea ce presupune mai mult decât obţinerea unor rezultate neapărat favorabile. Cuvântul grec pentru responsabilitate este deon, de aceea acest sistem mai este denumit şi al deontologiei profesionale. O asemenea etică se bazează pe caracterul perfect al datoriilor, care nu admite nici o excepţie, indiferent de situaţie. Totuşi, dată fiind complexitatea lumii în care trăim, atunci când anumite reguli (de exemplu, respectarea acordului dat) vin în contradicţie cu alte reguli, rezolvarea dilemelor etice impune ca una dintre reguli să devină o excepţie. In gândirea etică actuală, este recunoscut conflictul datoriilor ca factor al progresului moral. Conflictul datoriilor se explică prin apartenenţa individului la mai multe grupuri sociale, fiecare impunând datorii contrare. Rezolvarea unui asemenea conflict (în esenţă, un conflict al valorilor) ţine de' o anumită prioritate a datoriilor - într-o anumită situaţie o datorie devine prioritară alteia şi nu suferă amânare.

Etica bazată pe drepturi - s-a aflat în concurenţă cu utilitarismul şi a propus un sistem care pleda pentru universalizarea drepturilor inalienabile ale omului: libertatea şi proprietatea. Suntem cu toţii de acord că în afara exercitării drepturilor sau în condiţiile în care aceste drepturi sunt violate, oamenii nu pot acţiona ca fiinţe morale, autonome. Este un fapt elementar să considerăm că

118

exercitarea drepturilor este esenţială pentru orice discurs etic, că introducerea unor discriminări, de orice natură, nu poate decât să afecteze umanitatea. Oamenii au drepturi şi acestea se justifică moral pentru că toţi oamenii sunt oameni.

Obiecţiile care sunt aduse frecvent unui cadru etic bazat pe drepturile persoanei sunt acelea că accentuează egoismul şi lipsa de responsabilitate faţă de alţii. Universalizarea drepturilor în forma consacrată de abordarea occidentală este atacată de cei care susţin că suntem în faţa unui imperialism occidental, opus caracterului organic al societăţii şi implantat în comunităţi care au valori şi tradiţii diferite (P. Singer, ed., 1996). Este greşită o astfel de formulare a problemei pentru că libertatea oricui are o limită - libertatea altei persoane. Deci individualismul liberal care a generat etica drepturilor nu poate fi atacat în numele multiculturalismului şi a dreptului la diferenţă.

Din punct de vedere managerial, fiecare din cele trei sisteme oferă o cauzalitate diferită. în timp ce etica bazată pe rezultatele acţiunii oferă o justificare pentru decizii care vizează binele pentru cei mai mulţi oameni, etica bazată pe responsabilitate promovează valori universale care transcend practicile locale (oferind argumente instaurării unei morale universale în opoziţie cu relativismul cultural), iar etica bazată pe drepturi apără drepturile fundamentale ale oamenilor.

3. Factori care influenţează comportamentul etic

In alegerea unui anumit comportament etic, intervin nu numai sistemele etice cunoscute, ci şi factorii care influenţează comportamentul managerial: persoana, organizaţia pe care o conduce şi mediul extern.

Persoana cu evantaiul de trăsături de personalitate şi aspiraţii ne poate ajuta să înţelegem conduita etică a unui manager în anumite situaţii. Cei care nu au un set puternic de valori etice personale riscă să-şi schimbe deciziile de la o situaţie la alta fiind puţin consecvenţi în ceea ce fac. în chestiunea personalităţii se poate ridica şi întrebarea dacă există oameni predispuşi la decizii neetice? Sigur, cei care au o nevoie de putere mai mare, care sunt puternic orientaţi spre valorile economice sunt mai expuşi la urmărirea

119

interesului personal şi la luarea unor decizii neetice pentru întreaga organizaţie.

Dintre factorii situaţionali care influenţează comportamentul etic, organizaţia ocupă un loc central. Oamenii învaţă valorile morale nu numai în primii ani de viaţă, acasă sau în societate, ci şi în mediul lor organizaţional. Politicile şi codurile de conduită, cultura organizaţiei pot promova o consideraţie înaltă acordată angajaţilor, iar grupurile din interior influenţează prin sprijinul şi perspectivele pe care le oferă membrilor, comportamentul etic. Regulile scrise însoţite şi de măsuri punitive deşi sunt utile pentru promovarea unui climat etic pentru întreaga organizaţie, nu pot garanta întotdeauna rezultatele bune. Mult mai benefice pot fi elementele emoţionale de relaţionare din cadrul organizaţiei, favorabile comportamentului etic şi care creează disponibilitate mare pentru amendarea acţiunilor ilegale sau încălcarea normelor organizaţionale.

Mediul în care operează organizaţiile este marcat de reglementări guvernamentale, norme şi valori împărtăşite în comun de membrii societăţii. Aceste elemente pot încuraja comportamentele etice şi pot limita aria de acţiune a unor acţiuni imorale. Managerii trebuie să cunoască ceea ce este interzis, să respecte prevederile legale şi să promoveze practici loiale cu partenerii lor. Cadrul economic general încurajează prin concurenţă un standard de comportament la care trebuie să adere toţi cei care aspiră la obţinerea de avantaje competitive în domeniul de activitate.

De asemenea, nu pot fi ignorate semnalele societăţii civile şi evenimentele social-politice din jurul organizaţiilor. Ele provoacă schimbări sociale care îşi găsesc expresia în acte normative ce prescriu practici nediscriminatorii la angajarea personalului, apărarea drepturilor consumatorilor sau protecţia mediului înconjurător, ca să dăm doar câteva exemple. în aceste condiţii, rezolvarea dilemelor etice este condiţionată şi de abilitatea de a menţine un dialog deschis în relaţiile cu mediul exterior.

4. Niveluri de aplicare ale eticii manageriale

Nivelurile de aplicare ale eticii manageriale sunt clar precizate în codurile etice. încă de acum două decenii, multe din marile corporaţiile au instituit programe etice şi au încadrat

120

funcţionari care să monitorizeze comportamentele etice în organizaţii deşi nu aveau coduri etice în sensul adevărat. Iniţial, codurile au fost dezvoltate de grupuri profesionale sub forma unor reguli deontologice şi abia apoi, s-a înregistrat o explozie a acestora în cadrul organizaţiilor. Specialiştii argumentează că acest lucru a fost, practic, posibil deoarece fără un program şi o activitate cu caracter formal, nu pot fi încurajate practicile etice.

In sens restrâns, prin codurile etice se încearcă rezolvarea unor conflicte de interese în mediul intern şi în relaţiile externe ale organizaţiei respectiv, statuarea unor principii şi cerinţe care să-i facă pe manageri mai sensibili la problemele etice. Ele nu conţin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaţii practice, utile pentru toţi membrii organizaţiei. Aceasta nu înseamnă că un cod de etică asigură automat un comportament moral sau că poate acoperi toate situaţiile întâlnite în viaţa organizaţională.

Limita de acţiune a codurilor etice constă în formularea lor în termeni generali tocmai pentru că, la început, managerii şi subordonaţii lor se află în incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot apărea. Modul în care codul etic este transpus în practică rămâne, până la urmă, la latitudinea managerilor şi a subordonaţilor. Codul etic rămâne valabil dacă toţi membrii organizaţiei îl respectă; când managerul nu acordă importanţă acestuia, cu siguranţă nici angajaţii nu vor urma prevederile sale.

în condiţiile în care organizaţiile conştientizează că au obligaţii şi faţă de societate nu mai miră pe nimeni că instituirea codurilor etice s-a făcut într-un ritm foarte rapid. Codurile etice deţin anumite funcţii, care explică de ce s-au bucurat de un interes atât de mare din partea managerilor şi, deopotrivă, a membrilor organizaţiilor, şi anume (M. W. Martin, R. Schinzinger, 1983):

• conduită şi inspiraţie - codurile pun la dispoziţie un stimulent pozitiv pentru conduita etică şi recomandări cu privire la principalele obligaţii;

• suport - codurile oferă sprijin pozitiv pentru cei care caută elemente de comportare etică;

• disciplină - codurile pot constitui forma legală pentru investigarea unor comportamente ne-etice;

121

• educaţie şi înţelegere reciprocă — codurile etice pot fi utilizate la şcoală sau în alte locuri pentru a promova discuţii şi reflecţii pe marginea unor probleme morale;

• crearea imaginii profesiei în rândul publicului -codurile pot prezenta o imagine pozitivă către public cu privire la profesie;

• protejarea statutului profesiei - codurile pot stopa anumite dezacorduri care pot apărea la nivelul celor care exercită o anumită profesie;

• promovarea interesului în afaceri.

In esenţă, codul etic încearcă să acopere un hiatus existent între valorile unei comunităţi organizaţionale şi legile care guvernează societatea. în privinţa obiectivelor unui cod, există un consens de opinii că prin formalizarea etică se încearcă promovarea virtuţilor şi valorilor profesionale. Pe lângă acest deziderat, Samuel Mercier (1999) a remarcat şi alte obiective:

• încheierea unui contract moral între beneficiari şi organizaţii, respectiv între cei care fac parte din aceeaşi organizaţie;

• protejarea organizaţiei de comportamente necinstite; • promovarea unei imagini pozitive a organizaţiei; • oferirea unui mijloc de reglementare a adeziunii şi a

devotamentului colaboratorilor; • crearea sentimentului de unicitate şi apartenenţă pentru

membrii grupului; • crearea unui angajament de principiu al managerilor; • corelarea relaţiilor pur contractuale cu încrederea şi

responsabilitatea; • ghidarea comportamentului în caz de dileme etice.

Aşadar, felul în care sunt instrumentate şi implementate codurile etice în organizaţii depinde în mare măsură de filosofia morală personală a tuturor actorilor implicaţi în activităţile organizaţiei. Managerii sunt cei care dau „tonul etic" într-o firmă, dar în condiţiile în care lipsesc codurile etice sau atunci când standardele

122

etice sunt vagi, angajaţii vor fi mai dispuşi la atitudini neetice (Gh. Al. Catană, 2003).

Dacă ar fi să ierarhizăm importanţa nivelurilor la care ar trebui aplicate standardele etice am putea spune că cele mai elementare reguli pe care ar trebui să le respecte o organizaţie sunt legate de propriul client şi propriul angajat.

în privinţa clientului, o tranzacţie desfăşurată (sau o negociere) trebuie să plece de la supoziţia generală că ambele părţi sunt dotate cu discernământ, că sunt capabile să-şi dea seama de riscuri, că sunt responsabile şi bine intenţionate.

Legat de angajaţi, trebuie să reamintim că de multe ori oamenii sunt trataţi ca o simplă forţă de muncă şi nu ca un scop în sine. Aşezarea relaţiilor dintre angajaţi şi firme pe temeiuri etice este necesară cu atât mai mult cu cât analiza sistemică a organizaţiilor pune în evidenţă existenţa celui mai valoros activ utilizat în procesul muncii - resursele umane. Spicuiri din declaraţiile de misiune ale unor companii confirmă că această abordare se bucură de un interes tot mai crescut (A. Campbell, S. Young, 1990):

Hewlett-Packard - Valorile Hewlett-Packard sunt repre-zentate de un set de principii adânc înrădăcinate care guvernează şi ghidează comportamentul nostru în îndeplinirea obiectivelor şi în modul de a trata cu fiecare client, acţionar sau cu orice alt partener.

• Avem încredere în oameni şi îi respectăm; • Ne concentrăm să obţinem contribuţii şi rezultate de înalt

nivel; • Ne conducem afacerea cu integritate necompromisă; • Ne atingem obiectivele generale prin munca în echipă; • încurajăm flexibilitatea şi inovaţia.

Matsushita - cele şapte principii: • Industria serveşte naţiunea; • Corectitudine; • Armonie şi cooperare; • Lupta pentru mai bine; • Curtoazie şi modestie; • Adaptare şi asimilare; • Recunoştinţă.

La modul general, termenii cu ajutorul cărora operează etica managerială sunt, în opinia profesorului Liviu Marian (2002):

123

societatea, grupurile de interes, problemele interne şi problemele personale.

• societatea, reprezintă categoria cea mai generală faţă de care etica managerială trebuie să-şi definească comportamentul: Instituţiile de bază ale societăţii sunt bine construite şi ele promovează interesele generale? Capitalismul are numai reuşite? Implicarea statului în mecanismele economiei de piaţă este benefică? Inegalităţile în statul putere pot fi tolerate?

• grupurile de interes, ocupă un palier special şi cuprinzător în problematicile eticii manageriale, definind căile corecte în demersurile iniţiate pentru rezolvarea problemelor sociale ale grupurilor interesate, precum şi modul în care sunt afectaţi de deciziile manageriale: Cum se implică acţionarii firmei în relaţiile acesteia şi în gestionarea resurselor financiare? Care sunt căile prin care se realizează o bună cooperare cu comunitatea locală sau cu organizaţiile de protecţie a mediului?

• problemele interne, generează atitudini manageriale care trebuie să definească natura relaţiilor dintre firmă şi angajaţi, inclusiv managerii: în ce termeni se realizează contractele? Care sunt drepturile şi obligaţiile managerilor şi ale angajaţilor? Condiţiile de lucru, ordinele, comportamentul, stimulentele conţin elementele fundamentale ale eticii?

• problemele personale, sunt cele legate de relaţiile unei persoane faţă de o altă persoană din organizaţie: Care sunt drepturile şi obligaţiile rezultate dintr-o structură ierarhică? Cum se manifestă cinstea, corectitudinea şi onestitatea într-un proces colectiv? Care sunt principiile de întrajutorare şi susţinere morală?

în afaceri mai pot fi identificate cel puţin două niveluri de aplicare ale eticii: un nivel micro şi unul macro (Peter Singer, ed.,

124

1996). Nivelul micro este cel care se stabileşte între indivizi în baza corectitudinii schimbului. Acest nivel este mai aproape de etica tradiţională şi cuprinde: obligaţii, promisiuni, intenţii, consecinţe. Toate acestea se află sub principiile schimbului echitabil, a câştigului cinstit şi a tratamentului corect. Doi parteneri care negociază un conflict de interese trebuie să se prevină reciproc asupra riscurilor pe care şi le asumă dacă nu-şi comunică, reciproc, toate informaţiile necesare încheierii unui acord benefic. Nivelul macro se referă la regulile instituţionale sau sociale ale lumii afacerilor. Problemele puse în contextul nivelului macro sunt de tipul: Care este scopul pieţei libere?, Este corectă reglementarea pieţei?, Ce rol trebuie să îndeplinească statul în afaceri?, Sunt echitabile politicile fiscale impuse agenţilor economici?

Tot timpul, managerii au două priorităţi care, uneori, pot fi contradictorii: publicul larg şi propria organizaţie. Aceste priorităţi generează dileme etice căci, de multe ori, ceea ce este moral pentru un manager poate fi considerat imoral de către ceilalţi actori.

Zona etică a afacerilor este cu atât mai sensibilă cu cât scopul vizat este obţinerea unor beneficii cât mai mari de către angajaţi, consumatori şi acţionari, fără a fi ştirbită încrederea publicului în beneficiile generale pe care le aduce lumea afacerilor: răsplata muncii şi servicii sociale mai bune aduse comunităţii.

5. Probleme etice în managementul resurselor umane

Orice decizie luată de managerul de resurse umane afectează direct viaţa şi activitatea unui om, ceea ce impune să fie respectate principiile etice ca etalon de alegere a unei alternative decizionale optime. Manifestarea echităţii trebuie să aibă loc în toate domeniile exercitării funcţiei de personal a organizaţiei: angajare (interviuri, teste, examene, probe), promovare (cerinţe, proceduri, proces), recrutare (reclamă, accesibilitatea anunţurilor), retrogradare (aplicarea sancţiunilor), evaluarea performanţelor (metodele şi criteriile utilizate), instruirea (accesul la programele de training), cerinţele sindicatelor (exercitarea drepturilor colective).

In rapoartele asociaţiei Human Resource Professionals se arată că cele mai importante situaţii care pun probleme de natură etică sunt (W. P. Anthony, P. Perrewe, K. Kacmar, 1996):

125

1. plasarea, formarea, promovarea resurselor umane pe baze de favoritism;

2. diferenţiere în aplicarea recompenselor, a măsurilor disciplinare şi a promovărilor datorită unor relaţii de prietenie cu managerii de vârf;

3. hărţuirea sexuală; 4. nerespectarea principiilor confidenţialităţii; 5. utilizarea unor criterii non-profesionale în evaluarea

resurselor umane. Aşadar, problemele etice care apar în managementul

resurselor umane sunt legate, în principal, de fenomenul discriminării - fenomen opus echităţii. Discriminarea este o practică ilegală de a trata mai puţin favorabil unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex, religie, rasă, etc. (R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., 1997). Există unele excepţii prin care discriminarea poate fi permisă - doar pe considerente de adecvare profesională, atunci când cerinţele de post impun anumite calităţi, aptitudini şi abilităţi personale.

Discriminările sexuale. Cu toate că asistăm şi în ţara noastră la o explozie a studiilor de gen şi o literatură de specialitate remarcabilă pe tema erei feministe, mai există numeroase aspecte discriminatorii privind sexul frumos. Stereotipia sexuală se referă la prejudecăţi care pot afecta deciziile de personal, generate de modul tradiţional de a acorda un anumit statut social unei persoane şi de a-i judeca comportamentul în funcţie de sex. Lipsa unor principii etice asumate la nivelul organizaţiei sau reglementate legal, pun persoanele nedreptăţite în imposibilitatea de a se apăra. Apartenenţa la o familie acţionează ca factor discriminator, de obicei, în privinţa femeilor. De exemplu, când ambii soţi lucrează în aceeaşi firmă şi se fac reduceri de personal, deşi femeile pot demonstra aceleaşi capacităţi ca şi bărbaţii, sunt primele disponibilizate. Această atitudine, frecvent întâlnită la noi în ultimii ani, este promotoare de discriminări şi periclitează chiar eficienţa firmei prin posibila disponibilizare a unei persoane bine pregătite profesional.

De asemenea, hărţuirea sexuală este un fenomen de ostilitate faţă de femeile care refuză să acorde favoruri sexuale sau o agresiune

126

sexuală explicită asupra căreia cadrul legislativ de la noi nu oferă suficiente clarificări.

In urma monitorizării discriminărilor sexuale s-a constatat că există două categorii principale de discriminare ce reprezintă bariere în calea afirmării femeii: accesul discriminator într-o organizaţie şi tratamentul discriminator. Aceste două categorii persistă în ciuda legislaţiei menite să dea femeilor şanse egale cu ale bărbaţilor la toate nivelurile angajării. Accesul discriminator este definit prin diferenţierea solicitanţilor pentru angajare bazată pe apartenenţa la gen iar tratamentul discriminator se referă la diferenţierea nefondată între angajaţii, bărbaţi şi femei, ai unei organizaţii, în care femeia este cea care are mai mult de suferit.

Aşa cum se arată într-un studiu recent (A. On, 2003) accesul discriminator are la bază următoarele aspecte: socializarea diferenţiată (punctul de plecare: familia), stereotipurile negative privind rolurile de gen, deciziile părtinitoare privind selecţia şi plasarea în muncă. Alături de accesul discriminator, unele practici de diferenţiere nefondate creează tratamentul discriminator care aduce în discuţie următoarele probleme: etica masculină (ce consideră că bărbaţii sunt perfect potriviţi pentru conducere, deoarece trăsăturile masculine sunt necesare pentru operaţiile raţionale de organizare), excluderea sau tratarea femeii ca simbol, hărţuirea sexuală, posibilităţile limitate de promovare, lipsa abilităţii politice, lipsa mentorilor, stereotipurile privind femeile manageri.

Deşi în ultimii ani, la presiunea exercitată de societatea civilă, s-au realizat progrese importante în promovarea cauzei egalităţii între sexe (accesul la educaţie, medii de afaceri sau posturi rezervate cândva numai bărbaţilor), sunt încă numeroase semnale că lucrurile nu se ridică la nivelul aşteptărilor. Pe plan mondial, femeile deţin doar 1-3% din totalul posturilor de vârf executive în cele mai mari corporaţii ale lumii, iar pentru femeile care sunt discriminate şi rasial, bariera către poziţiile de vârf pare a fi făcută dintr-un plexiglas indestructibil (A. On, 2003).

Termenul „plafon de sticlă" (fig. 8) este consacrat în Statele Unite ale Americii şi descrie tocmai barierele artificiale create de prejudecăţile atitudinale şi organizaţionale, care blochează accesul femeilor către poziţii executive superioare - o reflectare a inegalităţilor sexuale sociale şi economice.

127

Fig. 8. Plafonul de sticlă în piramida organizaţională Sursa: L. Wirth, Breaking through the Class Ceiling, International Labour Office,

Geneva, 2002;

Discriminările legate de vârstă. Vizează, de obicei, persoanele de peste 40 de ani care sunt ignorate de angajatori. In România, conform prevederilor legale, angajările nu pot fi condiţionate de vârsta candidaţilor. Din păcate, întâlnim deseori anunţuri publicitare prin care se fac cunoscute locuri de muncă vacante ce condiţionează angajarea solicitanţilor de îndeplinirea unui barem prohibitiv: să nu se depăşească vârsta de 35-40 de ani. Astfel, cei care depăşesc această vârstă, indiferent de pregătirea lor, nu numai că nu au posibilitatea să-şi găsească un loc de muncă, dar nici măcar să-şi încerce şansele prin participarea la concursurile organizate de angajatori.

Discriminările privind persoanele cu handicapuri. Asemenea persoane au un defect fizic sau psihic care determină o limitare în desfăşurarea unor activităţi majore. Pentru integrarea lor socio-profesională, organizaţiile trebuie să asigure condiţii de adaptare la specificul muncii: accesul la zona de lucru prin adaptarea unor elemente de construcţie (scări, coridoare), a sarcinilor,

128

programului de lucru şi a echipamentelor (prin corelarea lor cu posibilităţile fizice şi psihice ale persoanelor cu handicap), etc.

Discriminări pe baze etnice şi religioase sunt în contradicţie cu prevederile constituţionale şi cu normele internaţionale legate de respectarea drepturilor omului. Apartenenţa la o etnie sau la o comunitate religioasă nu are nici o legătură cu modul de desfăşurare a activităţilor la locul de muncă sau cu obţinerea de performanţe. Doctrinele drepturilor omului se bazează pe trasarea unor condiţii minime ale unei vieţi demne de fiinţă umană deplină. în consecinţă, comportamentul faţă de minorităţile etnice sau cele religioase trebuie să asigure aceleaşi practici sociale ca şi pentru majoritate, menite să conducă la o realizare specifică a potenţialului uman.

în Occident, multe organizaţii sunt antrenate în eforturi de aplicare a politicilor de egalitate a şanselor. Politicile de acest gen definesc clar ce anume constituie discriminare inechitabilă şi ce speră să realizeze organizaţia prin aplicarea acestor politici. Pentru ca eforturile depuse să aibă succes s-a ajuns chiar să fie numiţi responsabili (manageri) pentru egalitatea şanselor, care să aibă responsabilitatea implementării acestor politici.

La noi, Planul Naţional de Acţiune privind Egalitatea de Şanse, adoptat în decembrie 2000 identifică unele puncte critice, definite ca arii de intervenţie: cadrul legislativ, drepturile sociale, economia, participarea la decizie, conştiinţa civică.

Din păcate, nefiind adoptate măsuri efective de aplicare, Planul s-a transformat într-o declaraţie ofertantă şi cuprinzătoare ca formă, dar lipsită de fond. Prevenirea discriminării, ca teorie şi pragmatică, a devenit mai eficientă după ce Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării a derulat campanii de informare la nivel naţional, concomitent cu înfiinţarea Alianţei Naţionale împotriva Discriminării (în aprilie 2003). Prioritatea acestor structuri instituţionale rămâne crearea de centre pentru cercetarea fenomenelor discriminării (aşa cum s-a întâmplat şi la Universitatea „Petru Maior" din Tg.-Mureş) şi desfăşurarea, în continuare, de informări care se adresează, în principal, angajatorilor.

Aspectele discriminatorii se află peste tot în atenţia autorităţilor publice. Acestea recomandă ca persoanele fizice şi

129

juridice cu atribuţii în medierea şi repartizarea sarcinilor să aplice tratament egal tuturor celor aflaţi în căutarea unui loc de muncă. în aceste condiţii, interesul pentru formalizarea etică în organizaţii este un deziderat care poate fi îndeplinit. Deşi sistemele etice prezentate oferă răspunsuri diferite pentru ceea ce înseamnă o conduită corectă, nimic nu ar trebui să împiedice managerii să gândească creativ soluţii în adoptarea unui comportament etic.

Referinţe bibliografice

1. Anthony W., Perrewe P., Kacmar K., Strategic Human Resource Management, 2nd. ed., The Dryden Press, Forth Worth, 1996;

2. Campbell A., Young S., Do You Need a Mission Statement, The Economist Publications, 1990;

3. Catană Gh. Al., Marketing. Filozofia succesului de piaţă, vol. I, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003;

4. Gorg B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura Institutul European, Iaşi, 1997;

5. Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negruşa A. L., Management organiza-tional, Editor: „Tribuna Economică", Bucureşti, 2001;

6. Marian L., coord., Etica şi responsabilitatea managerială, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2001;

7. Mathis R., Nica P. C., Rusu C., coord., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997;

8. Mercier S., L'etique dans Ies entreprises, Editions La Decouverte et Syros, Paris, 1999;

9. Mihuţ L, coord., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003; 10. Mihuţ I., Pop M., Consumatorul şi managementul ofertei, Editura

Dacia, Cluj-Napoca, 1996; 11. Nica P. C., coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; 12. On A., Rolurile leadersliip-ului. Satisfacţii şi frustrări ale liderilor,

referat de doctorat, Universitatea „Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca, 2003; 13.Petelean A., Niveluri de aplicare ale eticii manageriale în Analele

Universităţii din Oradea, seria: ştiinţe economice, Tom XII, 2003; 14. Singer P., ed., A Companion to Ethics, Blacwell, 1996.

130

GLOSAR

Abilităţi - priceperi necesare pentru a ocupa un anumit post de lucru. Acord Social - document încheiat între confederaţiile sindicale, confederaţiile patronale şi guvern. Din punct de vedere juridic nu naşte obligaţii reciproce între părţi, dar creează premise pentru un dialog tripartit constructiv. Adaos - sumă plătită unui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu munca depusă, fie sub forma premiilor pentru realizări deosebite. Analiza funcţională - metodă de cercetare sistematică a funcţiilor caracteristice unui post. Analiza postului - proces prin care se colectează şi se prelucrează informaţii cu privire la dimensiunile unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a obţine performanţele aşteptate pe un anumit post. Auditul resurselor umane -complex de activităţi de monitorizare şi colectare de informaţii care asigură managerul că activităţile de personal se derulează conform planificării, măsurând progresul către

obiectivele propuir ţi «!«•(<•« uimi deviaţiile de la plan prnirii n Iun măsuri coreclivc. Brainstorming - melodit dr generare a ideilor în grup I .IM-consideră că potenţialul creativ poate fi îmbunătăţit prin căutairn în voie a ideilor, amânarea judecăţii ideilor, cantitate mare şi schimb fertil de idei.

Buget de personal - document ce cuprinde elementele financiare de cost ale administrării productivităţii muncii, gestionării fluxurilor de resurse umane, administrării instruirii şi dezvoltării, amenajării locurilor de muncă, etc. Calitatea resurselor umane -cumul de proprietăţi şi caracteristici deţinute de resursele umane ale unui organizaţii. Carieră - succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece un angajat; succesiunea de etape, trepte parcurse în ierarhia socială sau profesională. Centru de evaluare - metodă ce utilizează un complex de tehnici pe o perioadă mai îndelungată. Evaluatorii consemnează pe baza unui ghid, observaţiile asupra comportamentului persoanelor evaluate.

131

Cerc de calitate - o mică echipă formată din angajaţi voluntari (în nurnăr de 7 până la 10) având ca scop ameliorarea condiţiilor de muncă şi de viaţă. Cod etic - document care prezintă reguli deontologice pentru rezolvarea unor conflicte de interese în mediul intern şi în relaţiile externe ale organizaţiei. Codul stabileşte cerinţe care să-i facă pe manageri şi subordonaţi mai sensibili la problemele etice. Coeziune - proprietate importantă care măsoară gradul de atractivitate a grupului de muncă pentru membrii acestuia. Coeziunea presupune o mai mare participare la activităţi, mai multă conformare din partea oamenilor şi performanţe crescute. Comunicare - transmiterea unor mesaje cu un anumit scop. Comunicarea este un proces tranzacţional (de schimb şi schimbare) în care mesajul transmis şi recepţionat aparţine atât celui care 1-a transmis, cât şi celui care 1-a receptat. Conflict - formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai unei organizaţii intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme. Conflict de muncă - conflict dintre salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din

desfăşurarea raporturilor de muncă. Consolidarea comportamentală - dependenţa răspunsului comportamental de un consolidator - un stimul care urmează unui anumit comportament şi care creşte sau menţine probabilitatea acelui comportament. Contract de muncă - contract prin care se stabilesc drepturile şi obligaţiile reciproce ale părţilor (angajator-angajat) în scopul promovării unor relaţii de muncă echitabile. Cultura organizaţională -complex de comportamente, practici şi sisteme de valori care asigură şi guvernează coeziunea membrilor unei organizaţii. Curriculum Vitae - document utilizat în selecţia personalului care oferă fiecărui candidat posibilitatea de a se auto-prezenta într-o manieră care să-i pună în evidenţă calităţile şi potenţialul. Delegare - procesul prin care puterea de decizie este extinsă la nivele ierarhice inferioare. Este pusă în practică atunci când subordonaţii au dobândit aptitudini şi cunoştinţe, fiind gata să-şi asume noi sarcini. Demotivare - fenomenul invers motivării personalului care se manifestă prin scăderea cantităţii şi calităţii muncii, constituind o lezare a relaţiei angajaţilor cu mediul profesional.

132

Dialog social - ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care anumite grupuri (de salariaţi, conducere, patronat, sindicate, organizaţii profesionale, etc.) participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru problemele economice şi sociale cu care acestea se confruntă. Discriminare - practică ilegală de a trata mai puţin favorabil unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex, orientare sexuală, religie, etnie, etc. Distanţa faţă de putere - gradul în care indivizii şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Echitatea muncii - cerinţă care se aplică sistemelor de retribuire şi are ca principală finalitate evitarea speculaţiilor şi a tensiunilor nedorite. Schimbul ce are loc între organizaţie şi angajaţi trebuie să fie unul echitabil.

Efectul de halo - apare în evaluare atunci când o trăsătură a angajatului (pozitivă sau negativă) eclipsează toate celelalte trăsături ale sale. De exemplu, dacă el se prezintă la interviu într-o ţinută impecabilă, intervievatorul poate aprecia alte trăsături (cunoştinţe în domeniu, caracter, etc.) ca fiind la fel de bune.

Egalitatea şanselor - politicile de acest gen definesc clar ce anume constituie discriminare inechitabilă şi ce speră să realizeze organizaţia prin aplicarea acestor politici. Eşec profesional - apare când rezultatele muncii obţinute de o persoană sunt insuficiente în raport cu normele organizaţiei. Etica managerială - disciplină ce îşi propune să definească conduita corectă a managerilor. Are la bază un cod de principii morale care stabileşte ceea ce este bine şi rău, corect şi incorect, responsabil şi iresponsabil în exercitarea funcţiilor şi atribuţiilor manageriale. Evaluarea performanţelor -activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanţele generale ale organizaţiei, performanţele unei subdiviziuni organizatorice sau performanţele resurselor umane.

Evitarea incertitudinii - gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii prin prevederea unei mai mari stabilităţi a carierei. Experimentele Hawthorne -Elton Mayo a demonstrat prin experimente la uzinele Hawthorne

133

că productivitatea a crescut nu datorită îmbunătăţirilor introduse, a ameliorării condiţiilor de muncă, ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care participanţii la experimente le-au simţit prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul desfăşurării acestora. Feed-backul performanţei -proces informaţional prin care angajatul este ajutat să cunoască ceea ce ar trebui să facă pentru a realiza performanţe mai bune în viitor. Fişa de apreciere - instrument prin care se realizează evaluarea performanţelor în funcţie de responsabilităţile pe care le deţin persoanele în organizaţii. Fişa postului - document care descrie elementele definitorii ale unui post: numele şi prenumele titularului postului, denumirea postului, cerinţe (studii, experienţă, aptitudini), relaţii ierarhice, funcţionale, de colaborare şi de reprezentare, atribuţii, sarcini şi limite de competenţă şi responsabilitate. Grafologie - analiza scrisului unei persoane pentru a identifica trăsăturile de personalitate ale acesteia.

Greva - încetare colectivă şi voluntară a lucrului într-o unitate ce poate avea loc numai pentru apărarea intereselor cu caracter profesional, economic sau social al salariaţilor.

Greva japoneză - tip de grevă care se manifestă prin purtarea unor însemne distinctive fără a înceta lucrul. Grup - număr de persoane care comunică una cu alta, se intercondiţionează între ele, sunt psihologic conştiente de existenţa celorlalţi şi percep că fac parte din aceeaşi colectivitate. Harta conflictului - instrument care oferă o imagine clară a faptelor şi evidenţiază modul în care interacţionează părţile antrenate într-un conflict.

Head-Hunters - agenţii sau persoane care vizează doar indivizii despre care ştiu că ar fi potriviţi pentru anumite posturi, din cadrul firmelor concurente sau a altor firme, asigurând o mare discreţie. Imaginea grupului din oglindă - formă de manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. Incidente critice - cele mai importante îndatoriri şi responsabilităţi în muncă, ce urmează a fi evaluate în momentele critice. Practic, are loc consemnarea, sub forma unor descrieri comportamentale, a performanţelor foarte bune şi a rezultatelor slabe în munca analizată.

134

Interviul - metodă de selecţie şi evaluare care presupune un schimb de idei, impresii, puncte de vedere între un patron, manager şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă. Inventarul resurselor umane -bază de date privind calităţile, aptitudinile, experienţa şi capacitatea fiecărui angajat. îmbogăţirea postului -acordarea salariatului de noi responsabilităţi şi ocazii de a lua decizii mai importante, pornind de la considerentele că oportunităţile în muncă pentru satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determină un nivel mai mare de motivare a personalului. Lărgirea postului - realizarea unei game diverse de sarcini în cadrul unui post, sarcini care au aceeaşi dificultate şi impun aceeaşi responsabilitate. Leadership - proces dinamic al muncii în grup, aparţinând unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt determinaţi alţi membri ai grupului să se angajeze ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Managementul prin obiective -metodă managerială prin care sunt compatibilizate obiectivele generale ale organizaţiei (de creştere a profitului, a valorii pe

piaţă) cu obiectivele personale ale angajaţilor. Se asigură posibilitatea cunoaşterii de către fiecare angajat a obiectivelor organizaţiei şi a contribuţiei pe care el trebuie să o aibă la îndeplinirea lor. Managementul resurselor umane - complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor organizaţional e în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Managementul recompenselor -procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permit firmelor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, prin motivarea corespunzătoare a acestora. Managementul stresului -ansamblu de tehnici prin care se urmăreşte instruirea personalului pentru a face faţă stresului prin intermediul: exerciţiului fizic, meditaţiei, relaxării musculare, controlului reacţiilor fiziologice şi însuşirii gândirii pozitive. Manager autoritar - tip de manager care dă ordine. Angajaţii sunt simpli executanţi, se exercită un control strict, managerul este dominator şi, uneori, arogant, impune o distanţă psihologică

135

r

între el şi subordonaţi, decide singur şi impune soluţii aberante. Manager democratic - tip de manager care implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor; deţine o poziţie de colaborator al grupului condus şi generează un climat stimulativ, favorabil obţinerii unor performanţe înalte. Manager permisiv - tip de manager total neimplicat în activitate, apatic şi excesiv de tolerant. Nimeni nu impulsionează subordonaţii la acţiune, managerul fiind absent, neangajat în rezolvarea sarcinilor.

Matricea Blake-Mouton -cuprinde o combinaţie de stiluri manageriale utilizând două dimensiuni: interesul spre oameni şi necesităţile acestora şi interesul pentru producţie, deci necesităţile de a obţine rezultate, profit.

Matricea SWOT - metodă care presupune analiza mediului intern şi extern al organizaţiei, urmărind punctele forte (Strenghts) şi cele slabe (Weaknesses) pentru situaţia internă, respectiv oportunităţile (Opportunities) şi constrângerile sau ameninţările {Threats) din mediul extern al organizaţiei.

Metoda Delphi - utilizată în planificarea necesarului de resurse umane, se bazează pe intervievarea unui grup de experţi care cunosc foarte bine domeniul de activitate.

Mobilitatea personalului -raportul dintre numărul de personal plecat din organizaţie şi numărul mediu al lucrătorilor într-o anumită perioadă. Motivaţie - totalitatea mobilurilor, care determină o persoană să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre un anumit scop. Motivaţia este starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul pe direcţia satisfacerii şi înlăturării ei. Negociere - proces competitiv desfăşurat între două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective sub forma unei soluţii explicite, agreată în comun.

Negociere colectivă de muncă -dialog între parteneri social-economici cu interese opuse, în care se confruntă argumente privind raporturile de muncă, urmărindu-se realizarea echilibrului de forţe la un moment dat, consemnat apoi într-un contract colectiv de muncă.

Normă - model comportamental pe care grupul îl consideră dezirabil şi căruia membrii grupului trebuie să se conformeze.

Optim motivaţional -combinaţie a diverselor forme de motivaţie care permite obţinerea unor performanţe înalte sau atingerea obiectivelor.

136 ' ^ -•T" • i -r.

Organizare - funcţie managerială prin care are loc gruparea activităţilor omogene în mai multe subdiviziuni distincte sub forma unor direcţii, compartimente, servicii sau birouri. Organizaţie - colectivitate de oameni realizată în vederea atingerii unui scop comun. Organizaţia este o invenţie socială destinată realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup. Organizaţie de muncă - sistem socio-economic în care, prin combinarea factorilor de producţie (resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale), are loc producerea de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui profit. Participare la profit - sistem de stimulare a activităţilor în grup fundamentat pe ideea acordării unei părţi din profitul obţinut, angajaţilor companiei. Patronat - organizaţii ale patronilor (angajatorilor), autonome, fără caracter politic, ce reprezintă, susţin şi apără interesele membrilor lor în relaţiile cu autorităţile publice, cu sindicatele şi cu alte persoane juridice şi fizice, în raport cu obiectul şi scopul lor de activitate.

Piramida nevoilor - teorie aparţinând lui A. Maslow ce dezvoltă cinci niveluri de nevoi

umane ierarhizate în ordinea importanţei: nevoi fiziologice (hrană, apă, adăpost, aer, sex), nevoi de siguranţă şi securitate (protecţie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afecţiune, prietenie, apartenenţă), nevoi de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) şi nevoi de împlinire (realizarea de sine, autoperfecţionarea). Planificarea resurselor umane -adoptarea acelor decizii care definesc obiectivele viitoare ale organizaţiei şi modul în care vor fi alocate resursele umane. Planificarea pune în legătură ocuparea forţei de muncă din organizaţie cu nevoile de personal pentru perioadele viitoare. Post - grupare de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le îndeplineşte un salariat în scopul realizării obiectivelor stabilite. Conţinutul unui post este definit de sarcinile îndeplinite, de anvergura şi libertatea/autonomia sa. Productivitatea muncii -categorie economică ce reprezintă rodnicia cu care este utilizată munca în vederea producerii bunurilor şi a serviciilor.

Psihodiagnostic - ansamblu de metode de evaluare a personalită-ţii, a aptitudinilor şi inteligenţei în vederea unei cunoaşteri cât mai profunde a persoanei.

137

Recrutare - activitate de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante. Recrutarea poate avea loc din interiorul organizaţiei (sub forma promovării) sau din exterior. Relaţii suportive - relaţii de susţinere a angajaţilor care presupun ca managementul şi alte procese ale organizaţiei să fie realizate astfel încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia, fiecare membru să vadă - în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale -experienţele ca fiind suportive. Reuşita profesională - un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi al deprinderilor de muncă. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la o anumită limită, determinată de evenimente neprevăzute sau de etapele de vârstă: decompensări fizice, fiziologice şi psihice. Rol - poziţie căreia îi este ataşat un set de modele comportamentale dorite, aşteptate. Pentru manager sunt cunoscute rolurile inter-personale, decizionale, informaţionale.

Rotaţia posturilor - modificarea periodică a sarcinilor şi responsabilităţilor unui angajat prin trecerea acestuia de pe un

post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal. Salariu minim - limita minimă a salariului care poate fi acordat. Nici un angajator nu are dreptul să acorde unui angajat, încadrat cu contract individual de muncă, un salariu mai mic decât cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Salarizare - stabilirea drepturilor băneşti ale angajaţilor şi efectuarea plăţii sumelor cuvenite, aşa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de muncă. Salarizare egală - principiu care oferă baza pentru fixarea salariilor şi o bună garanţie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Acesta prevede egalitatea salarizării la muncă egală, fără nici o discriminare de vârstă, sex, orientare sexuală, de rasă, de religie, de convingeri politice, de origine. Schema de succesiune - metodă utilizată în procesul de planificare a necesarului de personal pentru ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei sunt identificaţi angajaţii care pot ocupa diferite poziţii în cadrul organizaţiei. Scrisoare de prezentare -document care exprimă interesul şi motivaţia unui individ în vederea obţinerii postului pentru care concurează.

138

Selecţie - procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi a celor mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie.

Sindicat - organizaţie , constituită în scopul apărării şi promovării intereselor profesionale, economice şi sociale, culturale şi sportive ale membrilor, respectiv a drepturilor acestora prevăzute de legislaţia muncii şi contractele colective de muncă.

Sistem de valori - elementul central care dă viaţă culturii organizaţionale. Valoarea este o concepţie dezirabilă, standard prin care importanţa fiecărui lucru din societate este evaluată; este o credinţă durabilă, un mod de purtare specific ce este preferabil (personal sau social) în raport cu un mod opus de purtare sau existenţă.

Sistemul de recompense -cuprinde ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor şi avantajelor prezente şi viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi precum şi de activitatea desfăşurată. Spor la salar - sumă plătită de angajator pentru a menţine gradul de atracţie şi de reţinere a personalului care desfăşoară o muncă în condiţii care o fac nedorită. Se acordă pentru:

condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile, condiţii nocive de muncă, ore lucrate suplimentar sau în zilele libere şi în zilele de sărbători legale, lucrul în timpul nopţii. Statut - nivelul ocupat de un individ în cadrul grupului din care face parte. Este rangul, poziţia socială sau prestigiul persoanei, acordat ca o apreciere din partea grupului. Stil managerial - ansamblul de calităţi profesionale, organizatorice, morale, precum şi de trăsături de personalitate ale managerului, care se manifestă mai mult sau mai puţin evident în activitatea zilnică şi în împrejurări relevante, şi care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.

Strategie - sistem format din obiective, scopuri sau aspiraţii de bază şi din politici sau planuri, formulate astfel încât să definească domeniul de activitate actual sau potenţial al organizaţiei şi profilul actual sau potenţial al acesteia.

Stres - reacţie nespecifică la solicitările factorilor care au potenţialul de a determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face faţă acestor solicitări.

Structura organizaţiei -gruparea activităţilor omogene în subdiviziuni organizatorice sau

139

împărţirea şi coordonarea munca în sarcini specifice. Tablou de bord - ansamblu de informaţii prezentate într-o formă prestabilită, referitoare la nivelul previzionat şi realizat al rezultatelor activităţii. Tabloul pune în evidenţă, pe o relaţie de tip cauză-efect, factorii principali ce influenţează eficienţa activităţii.

Temperament - latura dinamico-energetică a fiinţei umane, cu influenţe majore în conturarea personalităţii. Teoria motivaţie-igienă -grupează factorii determinanţi ai comportamentului uman în două mari categorii: factori motivatori (asociaţi cu satisfacţia -realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea) şi factori igienici (sursă de insatisfacţie în muncă -condiţiile de muncă, controlul, relaţiile inter-personale, salariul, securitatea muncii, politica organizaţiei şi metodele de conducere).

Teoria X - teorie pesimistă asupra resurselor umane care arată că omul obişnuit este predispus spre delăsare, evitând pe cât posibil munca, nu îşi doreşte asumarea de responsabilităţi şi preferă să fie condus. Omul va trebui ameninţat, controlat, sancţionat pentru a fi determinat să depună

eforturile necesare bunului mers al organizaţiei.

Teoria Y - teorie optimistă asupra resurselor umane care arată că efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot atât de normale pentru oameni ca şi odihna sau distracţia. Omului îi place să îşi asume responsabilităţi şi poate fi determinat să participe la organizaţie şi prin alte mijloace decât sancţiunile. Teoria Z - inspirată din studiul relaţiilor umane în organizaţiile japoneze, este o teorie ce propune câteva soluţii noi de motivare a personalului: angajare pe termen lung, adoptarea deciziilor majore prin consens, evaluare şi avansare treptată, control informai, preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională, etc.

Test - modalitate de a obţine informaţii standardizate de la membrii unei organizaţii şi potenţialii angajaţi.

Valoare adăugată - plusul de valoare (avuţie) care se obţine prin activitatea productivă. Contribuţia resurselor umane la formarea avuţiei este un indicator obţinut prin raportarea cheltuielilor alocate personalului la valoarea adăugată.

Zona de confort - o lume a fiecărui membru al organizaţiei în perimetrul căreia acesta se simte comod, în care nu trebuie să-şi bată capul sau să-şi creeze probleme.

140

ANEXE

Extrase din strategia naţională de dezvoltare a resurselor umane 2000-2010

După mai bine de zece ani de tranziţie anevoioasă şi lentă, România este un exemplu clar a ceea ce se poate numi cercul vicios al resurselor umane. Pe de o parte, reformele angajate în diverse sectoare (economie, educaţie, sănătate, ocupare, sistemul politic, administraţie) nu pot fi duse până la capăt fără resursele umane adecvate. Atât tranziţia spre economia de piaţă şi democraţie cât şi aderarea la Uniunea Europeană nu se pot realiza fără anumite competenţe şi fără anumite standarde sociale şi profesionale. Pe de altă parte, încetinirea sau amânarea reformelor economice împiedică generarea de resurse materiale şi financiare necesare pentru investiţia în resursele umane.

Din limitarea reciprocă a capitalului uman şi a capitalului fizic, ambele în declin, poate rezulta o situaţie periculoasă de stagnare şi blocare a capacităţii de schimbare şi dezvoltare socială.

Pentru a ieşi din "cercul vicios al resurselor umane" a cărui perpetuare riscă să producă o tranziţie nesfârşită, este necesară o politică globală care să reconsidere rolul resurselor umane în ansamblul reformelor. Această politică trebuie să plece de la două premise simple:

• resursele umane trebuie într-adevăr să devină o prioritate naţională, dincolo de măsurile cosmetice, de managementul reactiv sau de declaraţiile retorice inspirate de oportunism politic;

• realizarea concretă a acestei priorităţi nu se poate face decât printr-o reprezentare clară a obiectivelor şi o politică realistă având la bază consensul şi dialogul social. Deşi resursele umane sunt parte a vieţii fiecărui individ, modul lor

de folosire precum şi efectele acestei utilizări sunt direct legate de viaţa unei comunităţi sau chiar a societăţii în ansamblul ei. Integrarea socială a resurselor umane ne determină să luăm în considerare o formă esenţială de capital, capitalul uman, cu toate caracteristicile definitorii asociate unui bun public: beneficiază de el în mod direct sau indirect chiar şi cei care nu participă la crearea şi menţinerea lui. Interesul tuturor este ca aceste resurse să nu fie doar conservate ci şi dezvoltate în concordanţă cu aspiraţiile noastre de bunăstare, stabilitate şi coeziune socială. Pentru aceasta trebuie abandonată urgent mentalitatea de supravieţuire, după care:

• există alte priorităţi;

141

• dacă reformele economice reuşesc, vom fi capabili să susţinem şi "sectoarele neproductive";

• România este bogată în resurse umane potenţiale astfel încât, datorită vocaţiei noastre de supravieţuire istorică, vom fi mereu în măsură să refacem potenţialul pierdut. Strategia naţională de dezvoltare a resurselor umane propune

obiectivele strategice până în anul 2010. Această perioadă este decisivă atât pentru definitivarea tranziţiei cât şi pentru preluarea "acquis communitaire". Unele din aceste obiective se regăsesc deja în programe în curs de desfăşurare, altele sunt cu totul noi, iar altele reprezintă deja precondiţii pentru o etapă ulterioară, când România va reuşi să îndeplinească pe deplin criteriile de aderare.

In această perspectivă, dezvoltarea resurselor umane este văzută nu ca un factor rezidual sau ca un corolar al investiţiei în capitalul fizic, ci ca o condiţie indispensabilă a dezvoltării durabile. Din acest motiv, obiectivele cuprinse în această "Strategie" se referă mai puţin la nevoile interne ale unui sector sau domeniu de activitate, cât la contribuţia globală a resurselor umane la schimbarea socială. In acest fel, educaţia, sănătatea, cercetarea, formarea profesională, ocuparea şi protecţia socială nu sunt văzute ca domenii de sine stătătoare, ci ca faţete ale potenţialului uman global, implicat în toate sectoarele şi reformele specializate.

Această viziune holistică are în vedere o definiţie unanim acceptată, conform căreia resursele umane sunt necesare pentru activitatea întregii societăţi. Este vorba deci nu numai de cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile care alcătuiesc competenţele individuale şi colective, ci şi de atributele indispensabile care definesc potenţialul uman: starea de sănătate, potenţialul demografic, moralitatea, cetăţenia democratică, coeziunea socială, dorinţa de învăţare permanentă şi autodepăşire, capacitatea de autoperfecţionare şi creaţie. Pentru mobilizarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar în perspectiva încheierii tranziţiei şi accederii la Uniunea Europeană, se au în vedere următoarele demersuri:

• includerea problematicii resurselor umane în toate programele de reformă, indiferent de domeniu; aceasta înseamnă că orice program trebuie să aibă în vedere activităţi de formare, management, inovaţie, dezvoltare comunitară, participare civică, conştientizare, socializare politică, educaţie permanentă, ameliorarea calităţii muncii şi a vieţii;

• folosirea centrelor de excelenţă şi a sectoarelor eficiente ca suport pentru transformarea întregii societăţi;

• dezvoltarea capacităţilor instituţionale, îndeosebi a celor cu potenţial de inovare, influenţă directă şi multiplicarea schimbărilor sociale;

142

r

• formarea competenţelor de adaptare într-un context nesigur şi problematic, în perspectiva creşterii capacităţilor de competitivitate, ocupare şi dezvoltare durabilă;

• concilierea calităţii şi a echităţii, prin realizarea unor noi standarde ale vieţii sociale şi distribuirea mai echitabilă a serviciilor publice şi consumului;

• asigurarea unei formări continue, în perspectiva educaţiei permanente, care să cuprindă atât dimensiunea profesională cât şi socializarea politică şi educaţia civică;

• asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaţie de bază pentru toţi, formare iniţială minimă, integrare socială şi profesională, participare civică, coeziune socială, capacitate de inovaţie, sănătate fizică şi mentală, conştiinţă ecologică, moralitate publică etc.;

• considerarea competenţelor şi a formării drept criterii obligatorii pentru selecţia profesională, promovarea managerială şi recunoaşterea socială; formarea unor noi elite manageriale şi politice;

• relansarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi tehnologică, grav afectată de declinul economic;

• descentralizarea, dezvoltarea regională şi centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea comunităţilor locale în identificarea şi utilizarea propriilor resurse umane;

• formarea pentru mobilitate geografică, socială şi ocupaţională, pentru a face faţă tendinţelor de globalizare;

• combaterea marginalizării şi excluderii sociale, prin protecţie socială eficientă, susţinerea prioritară a zonelor defavorizate şi includerea populaţiei vulnerabile; încurajarea participării sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaţiilor, stimularea responsabilităţii comune şi a dialogului social;

• asigurarea unei culturi civice minimale pentru toată populaţia şi folosirea drepturilor omului ca principiu de bază al relaţiilor sociale;

• formarea capacităţilor de anticipare, de rezolvare a unor situaţii neprevăzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personală, învăţare permanentă, negociere colectivă, coexistenţă într-un mediu multicultural, toleranţă şi solidaritate;

• formarea culturii organizaţionale, stimularea spiritului antreprenorial, a competenţelor de muncă în echipă şi de asumare a riscului, precum şi preocuparea pentru calitate, care să favorizeze creşterea productivităţii şi competitivităţii;

143

• cunoaşterea politicilor şi instituţiilor europene, în perspectiva realizării "acquis"-ului comunitar;

• completarea legislaţiei naţionale în dubla perspectivă a accederii la structurile europene şi creşterii eficienţei valorificării resurselor umane. Aceste obiective transversale vor fi susţinute de o serie de

obiective strategice, definite pe domenii şi sectoare de activitate. Este vorba de identificarea unor direcţii de acţiune specifice care să întărească contribuţia diverselor sectoare (educaţie, formare profesională, sănătate, demografie, etc.) la dezvoltarea resurselor umane în următorii zece ani.

Primii zece ani ai noului mileniu vor fi decisivi pentru societatea românească. Pe de o parte, indiferent de guvernare, este clară voinţa politică de integrare în structurile euro-atlantice şi de recuperare dramatică a timpului pierdut în primii zece ani de tranziţie post-comunistă. Pe de alta, ceea ce se cere este de fapt ca resursele umane din fiecare sector de activitate să-şi depăşească propria condiţie. Ele trebuie nu doar să supravieţuiască într-un context economic de austeritate şi crize prelungite, ci şi să contribuie direct la obţinerea unor noi standarde sociale şi economice. Chiar dacă cei zece ani de referinţă pentru care s-a elaborat strategia (2000-2010) nu vor fi suficienţi pentru completarea procesului de accelerare a istoriei care se preconizează, ei trebuie să marcheze clar trecerea la o altă paradigmă, în care resursele umane au un alt rol şi un alt statut. în această perspectivă, trebuie luate în considerare trei surse majore de susţinere:

a)realocarea generală a resurselor în cadrul sectorului public, astfel încât sectoarele "neproductive" să capete un rol central; altfel spus, sectoarele care contribuie direct la dezvoltarea resurselor umane trebuie să devină într-adevăr o "prioritate naţională", atât din punctul de vedere al susţinerii financiare cât şi din cel al interesului public;

b)contribuţia sporită a sectorului privat, interesat să-şi asigure propriile resurse umane, astfel încât să devină competitiv şi să se adapteze la cerinţele societăţii informaţionale;

c) aportul donatorilor externi care va avea drept consecinţă o importantă infuzie de capital şi asistenţă în domeniul resurselor umane.

144

Inventarul de personalitate FPI

Nr. crt.

FACTORUL DE PERSONALITATE

SIM-BOL

VALORI RIDICATE 9 - 6

VALORI SCĂZUTE 3 - 0

0 1 2 3 4

1 NERVOZITATE N, • disconfort

• iritabilitate afectivă

• senzaţia de epuizare

• tulburări psihosomatice scăzute

• rezonanţa afectivă scăzută

2 AGRESIVITATE Ai • impulsivitate

• nestăpânire

• exaltare

• aventură

• imaturitate emoţională

• stăpânire de sine

• comportare stabilă

• autocontrol

• conştienţă

• echilibrat

3 DEPRESIE D3 • anxietate

• singurătate

• putere de concentrare redusă

• dispoziţie echilibrată

• optimism

• raport emoţional bun

4 EXCITABILITATE E, • susceptibilitate

• emotivitate

• frustrare

• impulsivitate

• calm

• echilibru emoţional

• toleranţă la frustrări

5 SOCIABILITATE + s5

• nevoia de contacte şi relaţii

• activism

• comunicativ

• solitudine

• spirit retras

• rezervat

• distanţat

• taciturn

6 CALM + C6

• încredere în sine

• răbdător

• calm

• optimism

• iritabilitate

• susceptibilitate

• decepţie

• supărare

145

7 TENDINŢĂ

DE

DOMINARE

TD, • egocentrism

• neîncredere

• suspiciune

• autoritarism

• conformism

• maleabilitate

• înţelegere

• toleranţă

• atitudine ponderată

8 INHIBIŢIE IS • timiditate

• inhibiţie

• capacitate slabă de relaţionare

• dezinvoltură

• siguranţă de sine

• maturare

• întreprinzător

• sociabil

9 FIRE

DESCHISĂ

+ FD9

• recunoaşterea defectelor

• atitudine sinceră

• dezinvoltură

• disimulare

• nesinceritate

• automulţumire

• închistare

10 EXTRAVERSIE

INTROVERSIE

+ EIO

• sociabilitate

• vioiciune

• degajare

• activism

• nesociabilitate

• constanţă

• stăpânire

• necomunicativitate

11 LABILITATE

EMOŢIONALĂ

NLEU • indispoziţie

• depresivitate

• iritabilitate

• culpabilitate

• dispoziţie stabilă

• calm

• liniştit

• concentrare

• răbdare

12 MASCULINITATE +

MJ2 • impunere

• conştiinţă de sine

• optimism

• întreprinzător

• rezervat

• timiditate

• inhibiţie

• neîncredere în sine

146

Formulare utilizate în activitatea de personal

Unitatea Adresa_

FIŞA PERSONALĂ pentru proba de lucru şi încadrare

I. CERERE DE ÎNCADRARE 1. Subsemnatul _ 2. Născut în anul

judeţul luna ziua localitatea

domiciliat în 3. Meseria (funcţia) 4. Vă rog să aprobaţi încadrarea mea în societate în meseria (funcţia) de

pe baza 5. Semnătura solicitantului

II. Pe baza cererii de mai sus se (nu se) aprobă a se da probă de lucru la secţia (compartimentul)

Manager general, Viza D. R. U.

III. PROBA DE ÎNCADRARE 1. Obiectul probei 2. Rezultatul 3. Concluziile şefului de secţie (compartiment) asupra probei 4. Propunere de încadrare

Şeful secţiei (compartimentului)

IV. APROBAREA DE ÎNCADRARE Se acceptă încadrarea de principiu în meseria (funcţia) de

la

Comisia de examinare

147

pe baza: notei de transfer nr. / actelor prezentate avizului medical

Manager general,

V. AVIZUL MEDICULUI Apt (inapt) pentru meseria (funcţia) la care candidează

Data Medic,

VI. INSTRUCTAJ PROTECTIA MUNCII Data Tehn. protecţia muncii

Unitatea Nr / Adresa

FIŞA pentru examinare şi promovare

Subsemnatul nr. matricol încadrat în calitate de _ _ _ _ _ _ _ _ _ la secţia (serviciul) , solicit să mi se aprobe examinarea în vederea încadrării în meseria de

în cadrul secţiei (serviciului) fiind absolvent

Semnătura angajatului

Secţia (Serviciul)

Confirmă că există post liber corespunzător meseriei în care solicită angajatul să fie încadrat şi poate să-i asigure un volum suficient de lucrări corespunzătoare în meseria solicitată.

Şef secţie (serviciu)

148

Departamentul Resurse Umane

D-nul (D-na.) îndeplineşte nu îndeplineşte

condiţiile pentru a fi încadrat în meseria de

Urmare procesului verbal. propunem ca D-nul (D-na.) să fie încadrat cu începere de la data de în meseria de cu drepturile salariale conform Contractului Individual de Muncă.

Data Şef departament

Unitatea Nr. Adresa

Către conducerea SC

Prin prezenta vă rog a-mi aproba participarea la concursul/interviul din data de în vederea ocupării postului de

1. Numele şi prenumele. 2. încadrat la secţia/serviciul loc de muncă în meseria de vechimea în unitate 3. Telefon acasă: la serviciu 4. Studii 5. Stagiul militar ,-.,, 6. Evoluţia în cadrul unităţii

Data: Semnătura angajatului

•Verificat condiţiile de înscriere Inspector personal

149

Unitatea Nr / Adresa

R E F E R A T cu privire la încetarea perioadei de probă/termenului de încercare

Subsemnatul aduc la cunoştinţa conducerii expirarea perioadei de probă/termenului de încercare înscrisă în contractul individual de muncă al D-ului (D-nei.)

, angajat la SC cu numărul de marcă , în calitate de la

Având în vedere modul în care salariatul s-a achitat de sarcinile de serviciu trasate*, precum şi de rezultatele obţinute la examinările periodice, efectuate conform , propun

o definitivarea salariatului pe post cu posibilitatea renegocierii drepturilor salariale

menţinerea drepturilor salariale

o desfacerea contractului individual de muncă pe considerentul necorespunderii profesionale (conform art. 61 litera d din Codul Muncii).

Director executiv de resort Şef secţie (serviciu)

Luat la cunoştinţă" Numele şi prenumele salariatului Semnătura Data

* Referatul poate conţine ori cât de multe informaţii cu privire la activitatea salariatului

Se aduce la cunoştinţa salariatului înainte de a fi prezentat spre avizare managerului general al unităţii.

150

Unitatea Departamentul de Resurse Umane

* FOAIA COLECTIVĂ DE PREZENŢĂ

Nr. crt.

Numele prenume

Nr. marcă

Meseria, funcţia

Ore lucrate efectiv

Ore absentate

Motivul absenţei

Semnătura

Unitatea Nr / Adresa

DISPOZIŢIA de desfacere a contractului de muncă

posturi Ţinând seama de reorganizarea activităţii de producţie prin desfiinţarea unor

Având în vedere . în temeiul art.

DISPUN

1. Contractul de muncă al D-lui. CD-nei.) . având numărul matricol în funcţia/meseria de la

. se desface pe data de când expiră preavizul

2.

3.

de 15 zile lucrătoare la care are dreptul conform Codului Muncii. Prezenta dispoziţie se va comunica în copie celui în cauză, în termen legal de 5 zile. împotriva prezentei dispoziţii de desfacere a contractului de muncă, sus-numitul (a) se poate adresa cu contestaţie la în termen de 30 de zile de la comunicare.

împuternicitul unităţii Numele şi prenumele Funcţia Oficiul Iuridic

151

Unitatea Nr / Adresa

DISPOZIŢIA • de sancţiune disciplinară cu (fără) desfacerea contractului de muncă

Având în vedere , în temeiul art. din Codul Muncii privind organizarea şi disciplina muncii în societăţile comerciale

DISPUN

Se sancţionează disciplinar D-nul. (D-na.) , având numărul matricol în funcţia/meseria de la , cu % din salariul brut pe o perioadă de luni începând cu Cu drept de plângere în scris, în termen de 30 de zile de la comunicare la Consiliul de Administraţie.

Director general Oficiul Juridic

Unitatea Nr. /

NOTĂ DE LICHIDARE

Numele prenumele , nr. matricol , funcţia (meseria) la

Posedă legitimaţia de muncă: Motivul întocmirii notei de lichidare: La data de

Natura debitului Suma datorată Semnătura responsabilului Avansuri spre decontare Cabinet medical Cărţi bibliotecă Magazia Magazia Echipament protecţie Calcul salarii Alte obiecte de inventar

Am primit următoarele documente la plecare:

Data Semnătura,

152

Unitatea Nr / Adresa

ADEVERINŢĂ

Se adevereşte prin prezenta că D-nul./D-na , fiul tfiica) lui şi al (a) născut (ă) la data de

în localitatea judeţul este angajatul (a) unităţii noastre, şi în luna a realizat un venit de . lei.

S-a eliberat prezenta spre a-i servi la

Şeful unităţii,

Unitatea Nr / Adresa

NOTĂ DE PLECARE ÎN CONCEDIU

D-nul./D-na având nr. matricol în funcţia/meseria de Ia având dreptul la de zile lucrătoare de concediu de odihnă pe anul va pleca în concediu începând cu data de până la data de inclusiv, adică total zile lucrătoare conform

Şeful unităţii,

Unitatea Nr. Adresa

NOTA DE RECHEMARE din concediul de odihnă

D-nul./D-na având nr. matricol în funcţia/meseria de la este rechemat (ă) din concediul de odihnă în interes de serviciu începând cu data de .

Concediul de odihnă neefectuat de zile se reprogramează începând cu ziua de până în ziua de inclusiv.

Şeful departamentului,

153

Unitatea

Departamentul Resurse Umane

UTILIZAREA TIMPULUI DE LUCRU

pe luna anul

Nr. crt Utilizarea timpului de lucru (om-ore)

Total salariaţi

din care

femei

Munci-tori

din care femei

1. FOND DE TIMP CALENDARISTIC (2+5+7+16)

2. TIMP DE REPAUS SAPTAMANAL, sărbători legale şi alte zile nelucrătoare

3. TIMP PLĂTIT (4+7) 4. Timp efectiv lucrat (5+6) 5. - în program normal de lucru 6. - suplimentar 7. Timp plătit nelucrat

(8+9+12+13+14+15) 8. Concedii de odihnă 9. Concedii medicale: boală, accidente

(10+11) 10. - timp plătit din fondul de salarii 11. - timp plătit din fondul de asigurări

sociale 12. Concedii maternitate, creşterea

copilului 13. întreruperi ale lucrului neimputabile

salariaţilor 14. Concedii de studii plătite, zile libere

pentru evenimente familiale deosebite şi alte zile nelucrate plătite

15. Zile libere acordate cu ocazia ieşirii la pensie, desfacerea contractului de muncă, instalări la post, detaşări

16. TIMP NEPLĂTIT ŞI NELUCRAT (17+18+19+20)

17. Greve 18. Concedii fără plată 19. Absente motivate 20. Absenţe nemotivate 21. OM-ZILE EFECTIV LUCRATE IN

TIMP NORMAL (LEGAL) 22. NUMĂRUL MEDIU AL

SALARIAŢILOR

154

Unitatea Departamentul Resurse Umane

FORMULAR PENTRU ANALIZA NEVOILOR DE INSTRUIRE

Activităţile principale

ale postului

Activităţi importante

Probleme şi dificultăţi

avute, anticipate

Importanţa postului

1 - scăzută 10 - ridicată

Aptitudini, cunoştinţe, deprinderi necesare

Nevoi de instruire şi

perfecţionare profesională

Unitatea Departamentul Resurse Umane

EVIDENŢA CURSURILOR

Denumirea modulului

Durata modulului

Date de desfăşurare

Număr de participanţi

Obiective urmărite

Numele lectorilor

Unitatea Departamentul Resurse Umane

DESFĂŞURAREA STAGIULUI DE PREGĂTIRE

Titlul cursului Lector

Obiective Formulare Mijloace didactice

155

Unitatea Departamentul Resurse Umane

FORMULAR PENTRU EVIDENŢA PARTICIPANŢILOR

Nr. crt. Numele şi prenumele

Număr matricol

Funcţia/postul ocupat

Departamentul Observaţii

Unitatea Departamentul Resurse Umane

ORARUL pentru desfăşurarea cursului

în meseria Perioada de desfăşurare: de la până la

Nr. crt. Luna Ziua Data Orele de desfăşurare

Obiectul de studiu

Unitatea Departamentul Resurse Umane

PROGRAME DE INSTRUIRE PE ANUL

Nr. crt.

Denumire cursuri

Număr de lectori

angajaţi

Număr de

cursanţi

Zile de instruire

Locul de desfăşu-

rare

Cos-turi

Estimat finan-ciar

anual

156

Unitatea Departamentul Resurse Umane

FIŞA DE PLANIFICARE A CARIEREI

Nume Data Postul ocupat în prezent

Principalele responsabilităţi ale postului

Perioada de planificare a carierei (număr de ani):

Specificaţi obiectivele carierei pe care aţi dori să le atingeţi în perioada men(ionată mai sus. Notaţi aceste obiective în ordinea priorităţii lor. Completaţi apoi materialul pentru fiecare dintre obiectivele stabilite.

Obiectivele carierei:

1 2 3

A. Ce paşi trebuie întreprinşi pentru a atinge aceste obiective ? Identificaţi-i şi descrieţi-i în ordine cronologică.

1 2 3

B. Ce resurse sunt necesare pentru a îndeplini aceste obiective ? Identificaţi-le şi descrieţi-le, începând cu cele mai importante .

1 2 3

C. Cum veţi măsura progresul înregistrat pentru atingerea obiectivelor ? Fiţi cât se poate de precis în ceea ce priveşte rezultatele cantitative şi datele-limită.

1 2 3

Adaptat după: "" Consilier - Managementul Resurse Umane, Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000;

157

Unitatea Departamentul Resurse Umane

t,

FIŞA DE PLANIFICARE A SCHIMBĂRII

Care sunt, în prezent, principalele caracteristici ale organizaţiei?

Mediu

Strategie

Personal Sisteme Structură

Care este obiectul schimbării? Unde te situezi acum? Unde vrei să ajungi?... Care sunt factorii care influenţează schimbarea Factorii favorabili Factorii nefavorabili

Care sunt factorii care opun rezistenţă?

Specificaţi prin ce acţiuni pot fi minimizaţi factorii de opoziţie şi pot fi maximizaţi factorii favorabili schimbării. Notaţi aceste acţiuni în ordinea priorităţii lor. Completaţi apoi tabelul de adeziune la schimbare al actorilor i?nplicaţi.

Actorii principali

Se opune categoric

Nu aderă

Acceptare pasivă

Sprijină realizarea schimbării

Doreşte să participe efectiv

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Adaptat după: L. Clarke, Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti, 2002;

158

Instituţii publice, asociaţii şi organisme profesionale

Ministerul Muncii, al Solidarităţii Sociale şi Familiei str. Dem I. Dobrescu, nr. 2B, sector 1, Bucureşti

Direcţia Generală a Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei Piaţa Amzei, nr. 13, sector 1, Bucureşti

Grupul de lucru pentru informare şi consiliere privind cariera, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, str. Ştirbei Vodă, nr. 37, sector 1, Bucureşti

Direcţia Judeţeană a Muncii, Sociale şi Familiei, Mureş str. Iuliu Maniu, nr. 2, Tg.-Mureş

Centrul de Instruire şi Perfecţionare, Universitatea „Petru Maior" str. Nicolae Iorga, nr. 1, Tg.-Mureş

EFI-ROM - Dezvoltare resurse umane str. Aleea Carpaţi, nr. 39, ap. 20, Tg.-Mureş

Fundaţia Internaţională de Management -FIMAN str. Vasile Lascăr, nr. 42-44, et. 2, ap. 5, Bucureşti

Institutul Român de Management - IROMA str. Povernei, nr. 6-8, sector 1, Bucureşti

Global Consulting România, Agenţie de Recrutare Consultanţă Resurse Umane str. Cpt. Nicolae Licareţ, nr. 10, bl PM 41, ap. 46, sector 3 Bucureşti

Institutul IRECSON -Consultanţă în Resurse Umane str. Franceză, nr. 66, sector 3, Bucureşti

Fundaţia Resurse Umane România bd-ul. Ion Ionescu de la Brad nr. 4, sector 1, Bucureşti

Centrul pentru Dezvoltarea Resurselor Umane - CEDRU str. Lucreţiu Pătrăşcanu, nr. 3, sector 3, Bucureşti

HRD - Dezvoltare Resurse Umane str. Aurel Vlaicu, nr. 87, ap. 3, sector 2, Bucureşti

Atlas Consel - Consultanţă şi Strategii în Resurse Umane str. Sit. Zaharia, nr. 22, sector 1. Bucureşti

Fundaţia Logic -Centrul de Pregătire Profesională str. Dr. Sergiu, nr. 26-28, sector 1, Bucureşti

SobisConsult -Consultanţă în Resurse Umane str. Şcoala de înot, bl. 5, ap. 32, Sibiu

Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii şi Organizaţională str. M. Kogălniceanu, nr. 1, Cluj-Napoca

CDRMO - Centrul de Dezvoltare, Recrutare şi Management Organizaţional str. Aurora, nr. 3, bl. P5, sc. A, ap. 6, Iaşi

159

Office for Official Commision of the Institute of Employment Publications of the European Communities Rights European Communities

200 Rue de la Loi 112 Greyhound Lane 2 Rue Mercier London SW16 5 RN L - 2985 Luxembourg B-1049 Brussels, Belgium

British Association for Greek Personnel Institute of Employment Counselling Management Association Studies 1 Regent Place 2 Karitsi Street Mantell Building

Rugby CV21 2PJ 10561 Athens University of Sussex Greece Falmer, Brighton

East Sussex EN 1 9 RF

British Psychological Irish Institute of Personnel Labour Research Society Management Departament (LRD)

St. Andrews House 35-39 Shelbourne Road 78 Blackfriars Road 48 Princes Road East Ballsbridge, Dublin 4 London SE1 8HF Leicester LEI 7DR

U.S. Departament of Associaţâo Portuguesa de International Labour Office Labour Gestores e Tecnicos de CH 1211 Geneva 22 Employment and Recursos Humanos (APG)

Switzerland Training Administration Avenida do Brasil 194, Washington, DC 20213 7th. floor

1700 Lisbon, Portugal

Deutche Gesellschaft ftir Nederlands Vereniging Svenska Personal-fiihrung van Personeels-beleid Arbetsgivareforeningen (DGFP) (NVP) (SAF) Niederkasseler Lohweg Cathrijnensingel 53, Sodra Blasieholmdhamnen 16, Postbus 19124. 4A 4000 DUsseldorf 1 3501 DC Utrecht, S-103 30 Stockolm, Sweden Germany Netherlands

Institute of Personnel Danish Institute of Asociation Espanola de and Development IPD Personnel Management Directores de Personal House Hauser Plads 20 (AEDIPE) Camp Road 1127 Copenhagen Moreto 10 London SW19 4 UX Denmark Madrid Spain

160