1

1

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALITATEA MANAGEMENT

PERFECIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA

NIVELUL INSTITUIEI PUBLICE DIN ROMNIA N

VEDEREA ALINIERII LA STANDARDELE EUROPENE

( n perioada post aderare)

STUDIU DE CAZ PRIMRIA

MUNICIPIULUI BUCURETI

MODEL DE ORGANIZARE MODERN A UNEI INSTITUII

PUBLICE

REZUMAT

CONDUCTOR DE DOCTORAT

Prof. Univ. Dr. DHC ION PETRESCU

DOCTORAND

ILIU NEAGU

SIBIU

20082

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I PREMISELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

PUBLIC ROMNESC CONTEMPORAN

1.1. INSTITUIA PUBLIC, CA SISTEM EVOLUAT AL SISTEMULUI GLOBAL

AL MANAGEMENTULUI ............................................................................................14

1.1.1 Instituia public : concept, evoluie, tendine i necesitatea unei

tratri difereniate a managementului public.........................................................15

1.1.1.1 Elemente fundamentale ale managementului instituiei publice ...................16

1.1.1.2 Autoritatea executiv: atribuii, competene i rspunderi specifice

pentru satisfacerea intereselor generale ale societii...................................18

1.1.2 Dimensiunea managerial a procesului de comunicare n instituia public ........21

1.1.2.1 Elemente definitorii ale procesului de comunicare ................................21

1.1.2.2 Avantajul strategic al comunicrii manageriale n cadrul relaiilor publice ..31

1.2. STRUCTURILE ORGANIZAIONALE : MECANISME ESENIALE

N REALIZAREA PROCESULUI MANAGERIAL................................................34

1.2.1 Structuri i reele privite din perspectiva angajrii strategice i a

ingeniozitii manageriale......................................................................................37

1.2.1.1 Tehnologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice fundament

n elaborarea i implementarea strategiei manageriale publice....................39

1.2.1.2 Structuri de comunicare managerial n cadrul instituiei publice ................42

1.2.1.3 Structuri participativdecizionale

mai eficiente pentru un management

public performant .........................................................................................43

1.2.2 Tipuri de organizaii bazate pe structuri i influena lor asupra

procesului decizional...........................................................................................44

1.2.2.1 Organizaiile ierarhicpiramidale

cadrul optim de manifestare al

valorilor publice............................................................................................45

1.2.2.2 Organizaiile de tip reea, alternativ de lucru la ndemna managerului

public pentru externalizarea unor activiti .................................................47

1.3 MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE CONTEMPORANE ...................48

1.3.1 Actul managerial, esen a managementui instituiei publice........................49

1.3.1.1 Actul managerial ntre general i specific n cadrul instituiei publice.........49

1.3.1.2 Componentele actului managerial i trsturile lor caracteristice..................50

1.3.2 Funcia public ca rspuns la multitudinea problemelor de ordin public ...............56

3

1.3.2.1 Abordri teoretice i practica managerial n ceea ce privete

funcia public ..............................................................................................56

1.3.2.2 Structura, tipologia i ierarhizarea funciilor publice din

perspectiva managementului public .............................................................59

1.4 ANALIZA COMPARATIV A UNOR STRUCTURI

ORGANIZAIONALE DIN SFERA INSTITUIILOR PUBLICE .....................61

1.4.1 Structuri organizaionale comparate .......................................................................62

1.4.2 Indici i indicatori propui ......................................................................................71

1.4.3 Analiz de eficien a structurii organizatorice ......................................................71

CAPITOLUL al IIlea

COMPETENE ALE INSTITUIILOR PUBLICE

ROMNETI

2.1. EVOLUIA INSTITUIILOR PUBLICE N ROMNIA 73

2.1.1. Apariia instituiilor publice n Romnia.73

2.1.2. Influena structurii statale i administrative asupra managementului

instituiilor publice (prima jumtate a secolului XX)............................................74

2.1.3. Particulariti ale managementului i acumulri ale reformei instituiilor

publice (a doua jumtate a secolului XX) .............................75

2.1.4. Adoptarea i aplicarea aquisului

comunitar n domeniul instituional romnesc...76

2.2. ANALIZA TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE DIN ROMNIA ..........93

2.2.1. Teritorialitatea i competena, criterii selective de analiz a instituiilor

publice romneti...................................................................................................93

2.2.2. Elemente manageriale specifice tipologiei instituiilor publice din Romnia.........95

2.2.1.1. Obiective, prioriti i implicaii asupra managementului instituiilor

publice n epoca contemporan ...................................................................97

2.2.1.2. Poziia i obiectivele de ansamblu ale managementului public romnesc

n vederea adaptrii la cerinele i condiiile specifice europene n

perioada postaderare (integrarea n Uniunea European)...........................100

2.3. MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE ROMNETI ........................101

2.3.1. Organizarea sistemic a instituiei publice garania satisfacerii

interesului public..............................................................................................101

2.3.1.1. Orientri i comportamente n managementul personalului

instituiei publice.....................................................................................103

2.3.1.2. Structura organizatoric, mijloc de compatibilizare ntre

sistemul instituiilor publice i societate..................................................111

2.3.2. Decizia la nivelul instituiei publice, instrument eficace de

4

adaptare i autoreglare.........................................................................................111

2.3.2.1. Necesitatea respectrii de ctre manageri i echipa managerial

a unor cerine n procesul decizional.......................................................114

2.3.2.2. Rolul managerului n etapele fundamentrii deciziei la nivelul

instituiei publice romneti....................................................................118

2.4 STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZRII UNEI INSTITUII

PUBLICE REPREZENTATIVE ............................................................................119

CAPITOLUL al IIIlea

STANDARDE EUROPENE PENTRU SISTEMUL

DE MANAGEMENT PUBLIC

3.1. CONVERGENE MANAGERIALE N EVOLUIA

INSTITUIILOR PUBLICE N UNIUNEA EUROPEAN..............................125

3.1.1. Necesitatea constituirii unei Europe unite i modelarea instituiilor

publice la nivelul Uniunii Europene ..........................................126

3.1.2. Contextul managerialeuropean i caracteristicile sale economicosociale....128

3.1.2.1 Consolidarea n timp a modelului european de management...................129

3.1.2.2. Elemente de actualitate n abordarea contextual a

modelului de managament european ...................................................138

3.2. SCURT ANALIZ A TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE

DIN UNIUNEA EUROPEAN..............................................................................140

3.2.1. Arhitectura instituional , element specific construciei europene,

baz pentru reuita i eficiena sistemului de management public............... ...140

3.2.1.1. Instituia public european, obligat la adoptarea unor strategii

inovatoare, orientate spre promovarea noului.........................................143

3.2.1.2. Instituia public naional, component integrat n sistemul

global de management european...........................................................153

3.3. MANAGEMENTUL INSTITUIILOR PUBLICE EUROPENE ...................... 157

3.3.1. Trsturi definitorii ale managementului n Austria, Germania i

Marea Britanie ntro

viziune comparativ..........................................................157

3.3.2. Sistemul administrativ i organizarea statal, la baza sistemului de

management austriac, german i britanic............................................................ 159

3.3.3. Unitate i diversitate n relaia dintre sistemul decizional

european i cel naional............................... ........................................................167

3.3.3.1. nsemntatea procesului decizional la nivel comunitar i

ce va aduce nou reforma n acest sens ...................................................... 167

3.3.3.2. Etapele fundamentrii deciziei la nivelul instituiei publice europene.......168

5

3.4. PRIMRIA LONDREI MODEL DE MANAGEMENT AL

INSTITUIILOR PUBLICE EUROPENE ..................................................................169

3.4.1. Date generale despre Londra...............................................................................169

3.4.2. Contextul britanic al apariiei managementului i managerilor .........................170

3.4.3. Sistemul administrativ i caracteristicile modelului londonez

de management ................................................................................................171

CAPITOLUL al IVlea

ORGANIZAREA INSTITUIEI PUBLICE

ROMNETI CONFORM STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU

DE CAZ PRIMRIA

MUNICIPIULUI BUCURETI MODEL

DE

ORGANIZARE MODERN A UNEI INSTITUII PUBLICE

4.1. DETERMINRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMNIEI I ALE

PRIMRIEI MUNICIPIULUI BUCURETI...............................................................178

4.1.1 Evoluia oraului i necesitatea unei primrii ....................180

4.1.1.1 Apariia instituiei.............................................................................181

4.1.1.2 Misiunea i apartenena instituiei....................................................183

4.1.1.3 Proiecte importante derulate de primrie n ultimii ani................................184

4.1.2 Principalele rezultate economicofinanciare

obinute n ultimii ani de

Primria Municipiului Bucureti..................................................................186

4.1.2.1 Veniturile bugetelor componente ale bugetului municipalitii............187

4.1.2.2 Cheltuielile bugetului municipalitii.......................189

4.2. EFECTELE APLICRII REFORMEI ADMINISTRAIEI PUBLICE

ASUPRA PRIMRIEI MUNICIPIULUI BUCURETI .......193

4.2.1. Reorganizarea Primriei Municipiului Bucureti ntre continuitate i

restructurare ...............................................................................................197

4.2.1.1. Reorganizarea structural a primriei, imperativ ce decurge din

procesul de reform instituional...................................................198

4.2.1.2. Reorganizarea managerial a instituiei primriei ..........................201

4.2.2. Transpunerea proceselor organizatorice ....................................................203

4.2.2.1. Transferul de competene i responsabiliti manageriale ca prghie

pentru dezvoltarea managementului.......................................................203

4.2.2.2. ntrirea capacitii manageriale a administraiei publice locale

prin descentralizare.................................................................................205

4.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PRIMRIEI

MUNICIPIULUI BUCURETI ............................................................................207

6

4.3.1. Prezentarea sistemului de management al Primriei Municipiului Bucureti......207

4.3.2 Aspecte generale .................................................................................................. 208

4.3.3 Relaiile Primriei Municipiului Bucureti cu alte instituii publice din Capital 210

4.3.3.1. Relaia cu Prefectura Capitalei ...................................................................210

4.3.3.2. Relaia cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici i

Institutul Naional de Administraie ...........................................................216

4.4. PROPUNERI PENTRU UN SISTEM DE MANAGEMENT

PERFORMANT AL PRIMRIEI MUNICIPIULUI BUCURESTI ..........................218

4.4.1.Implicaiile propunerilor la nivelul managementului performant......................218

4.4.1.1. Reforma funciei publice la nivelul Primriei Municipiului Bucureti..218

4.4.1.2. Riscurile procesului managerial de reform la nivelul

Primriei Municipiului Bucureti ........................................................222

4.4.2. Implicaiile propunerilor la nivelul managementului performant al

resurselor umane .................. ...223

4.4.2.1 Strategie, scopuri i obiective n managementul previzional al

resurselor umane...................................................................................226

4.4.2.2 Politica de salarizare i influena ei asupra gradului de

atractivitate a carierei n funcia public...............................................230

4.5. MODEL DE ORGANIZARE EUROPEAN A PRIMRIEI

MUNICIPIULUI BUCURETI...................................................................................... 231

4.5.1. Direcii principale de organizare a unei instituii la nivel european ................. 231

4.5.1.1. Implementarea unui proiect informatic complex n cadrul

Primriei Municipiului Bucureti.......................................................... 231

4.5.1.2. Elaborarea i aplicarea Codului de conduit a funcionarilor din

Primria Municipiului Bucureti ..........................................................233

4.5.1.3. Relaia cu instituiile societii civile......................................................236

4.5.2. Organizarea i desfurarea la nivelul Capitalei a aciunilor legate de

protecia mediului ................................................................................237

CONSIDERAII FINALE.................................................................................................241

BIBLIOGRAFIE SELECTIV........................................................................................246

LISTA TABELELOR

LISTA FIGURILOR

LISTA ANEXELOR

7

INTRODUCERE

Consolidarea instituional este un proces complex de ntrire, adaptare la schimbri i

diversificare a instituiilor prin intermediul crora este dirijat un proces economic, social, politic

sau cultural etc. Acesta este un proces esenial pentru construirea unei Uniuni Europene extinse,

i pentru a aduce mai aproape reforma adminstrativ i fiecare ar membr de cetenii si.

Capacitatea administraiei publice cuprinde totalitatea sistemelor prin intermediul crora este

realizat consolidarea intituional i celelalte transformri necesare la nivel central sau local.

Actualitatea i necesitatea tezei de doctorat

Perfecionarea sistemului de management la nivelul instituiei publice din Romnia n

vederea alinierii la standardele europene constituie o necesitate extrem pentru sistemul de

management public romnesc contemporan, dat fiind evoluia societii romneti n contextul

schimbrilor majore impuse de aderarea la Uniunea European, crora trebuie s le faca fa att

fiecare instituie public n parte, ct i ntregul sistem, n ansamblul su. Nu n ultimul rnd,

necesitatea i actualitatea temei abordate au rezultat i din constatarea tratrii neproporionale a

problemelor juridice n dauna celor manageriale, cauzate de insuficiena specialitilor n

managementul european.

Elaborarea tezei de doctorat pornete de la o serie de ipoteze de lucru:

1. Cu ct perfecionarea sistemului de management dezvoltat la nivelul instituiei publice din

Romnia se va realiza mai complet i mai bine, cu att Romnia se va alinia mai repede la

standardele europene n perioada post aderare 2. Cu ct consolidarea instituional este mai bine

conturat, cu att capacitatea administraiei publice contribuie mai mult la realizarea reformei

instituiei publice n cauz 3. Dac sunt respectate i aplicate principiile pe baza crora se

realizeaz relaia consolidare instituional capacitatea administraiei publice, atunci reforma

instituiei publice se realizeaz n bune condiii 4. Cu ct consolidarea instituional a Primriei

Municipiului Bucureti se va apropia mai mult de desfurarea acestui fenomen complex n

cadrul Primriei Londrei, cu att va spori n bine capacitatea administraiei publice a Primriei

Municipiului Bucureti, aflat n serviciul cetenilor.

Obiectivele principale ale investigaiei au n vedere:

punerea

n eviden a importanei organigramei pentru o instituie public, precum i

prezentarea legturii de coresponden care exist ntre numrul nivelurilor ierarhice, numrul de

compartimente funcionale dintro

organigram i ndeplinirea scopurilor organizaiei respective.

demonstrarea

legturii dintre organigramele unor instiii publice la nivel naional, relaia

consolidare instiionalcapacitatea administraiei publice i reforma acestor instituii, iar pe de

alt parte, legtura dintre managementul i competenele pentru care au fost nfiinate.

8

punerea

n eviden a importanei unei organigrame a Primriei Municipiului Bucureti

adaptabil permanent la necesitile cetenilor unei capitale europene i care s serveasc n

modul cel mai nalt satisfacerii scopurilor acestora, precum i acordarea unei atenii din ce n ce

mai sporite problemelor de mediu ale Municipiului Bucureti.

Aprecieri asupra literaturii tiinifice n domeniul abordat

Principalii specialiti strini, citai, interpretai i comentai critic n tez sunt: M.

Armstrong, E. Ballauder, G. A. Cole, D. W. Myers. n lucrrile elaborate de redutabilii specialiti

romni, profesorii Ion Petrescu, Ioan Plumb, Constantin Bgu, Ion Verboncu, Constantin Oprean,

Anca Borza, Nica Panaite, Emil Cazan, Ioan Cindrea, Ovidiu Nicolescu, sunt analizate i

interpretate conceptele i aplicaiile specifice managementului public romnesc.

Aria investigaiilor efectuate

Aria de investigaii cuprinde, literatura de specialitate de referin, romneasc i strin,

precum i studierea modului de aplicare a managementului public ntro

serie de instituii publice

naionale i europene, atent selectate, cu reprezentativitate pe cele dou planuri, cea mai

important investigaie fiind efectuat asupra Primriei Municipiului Bucureti.

Metodologia de cercetare

n tot cuprinsul tezei mbin armonios mai multe metode de cercetare din domeniul

tiinelor socioumane,

i anume: analiza documentar, observaia direct, operaionalizarea

conceptelor, prelucrarea informaiilor i a rezultatelor i studiul de caz.

Elementele de noutate i contribuiile personale principale sunt:

1. definirea conceptului de instituie public i a comunicrii n instituia public

2. prezentarea generic a structurilor organizaionale, tehnologia de analiz i proiectare a

structurii organizatorice specifice instituiilor publice, cu ilustrarea importanei

managementului instituiei publice, referindum

la actul managerial i la funcia public

3. evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape: apariia, continuitatea,

acumulrile, adoptarea i aplicarea aquisului

comunitar n domeniul instituional precum

i analiza tipologiei instituiilor publice n Romnia

4. analiza structurii instituionale a Uniunii Europene, clasificarea, prezentarea rolului

acestora i a modului de funcionare al managementului instituiilor publice moderne

5. prezentarea ntro

viziune personal a sistemului de management al Primriei

Municipiului Bucureti i elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de

management performant al Primriei, cu analiza implicaiilor acestor propuneri

6. stabilirea unor msuri pentru managementul performant al resurselor umane i

propunerea unui model de organizare european a Primriei Municipiului Bucureti, care

s aib n vedere: direciile principale de organizare, implementarea unui proiect

9

informatic complex elaborarea i aplicarea codului de conduit al funcionarilor publici

relaiile Primriei cu instituiile societii civile organizarea i desfurarea de ctre

Primrie a aciunilor legate de protecia mediului.

Structurarea tezei de doctorat

n capitolul I, intitulat Premisele sistemului de management public romnesc

contemporan abordez cele mai importante aspecte teoretice ale acestui subiect., definind

conceptele de management public, instituie public i pe cel de comunicare n instituia

public, ilustrnd importana managementului instituiei publice, ca sistem cu cele patru

subsisteme componente organizaional,

metodologic, informaional i decizional cu

referiri la

actul managerial, precum i la funcia public.

n capitolul al IIlea,

intitulat Competene ale instituiilor publice romneti, pun n

eviden evoluia i tipologiile managemenutului public romnesc. Legat de evoluia instituiilor

publice din Romnia, am n vedere urmtoarele etape: apariia instituiilor publice, continuitatea

reformei, acumulrile, adoptarea i aplicarea aquisului

comunitar n domeniul instituional.

Analizez tipologia instituiilor publice din Romnia, cu prezentarea criteriilor de analiz i a

clasificrii instituiilor n funcie de aceste criterii, a managementului instituiei publice

romneti, cu referiri la organizarea i decizia la nivelul instituiei publice.

n capitolul al IIIlea,

intitulat Standarde europene pentru sistemul de management

public prezint apariia, evoluia i structura instituional a Uniunii Europene, modul de

funcionare al managementului instituiilor publice n cteva state europene, membre UE, n

legtur cu: organizarea instituiei publice, structura organizatoric a unei astfel de instituii,

decizia, cu punerea n eviden a etapelor fundamentrii deciziei la nivelul instituiei publice

europene.

n capitolul IV, intitulat Organizarea instituiei publice romneti conform standardelor

Uniunii Europene. Studiu de caz Primria

Municipiului Bucureti Model

de organizare

modern a unei instituii publice prezint amnunit aceast instituie, referindum

la: sinteza

proiectelor importante derulate de Primrie analiza principalelor rezultate economicofinanciare

obinute n ultimii ani analiza efectelor aplicrii reformei administraiei publice stabilirea

principalelor direcii legate de restructurarea organigramei acesteia analiza stadiului actual al

descentralizrii administraiei publice locale prezentarea ntro

viziune personal a sistemului de

management al Primriei i al relaiilor acesteia cu alte instituii publice din Capital.

n partea final a lucrrii formulez o serie de propuneri pe cteva componente

manageriale, cu rolul de a mbunti sistemul de management public la nivelul Primriei

Municipiului Bucureti evideniind o serie de teme deosebit de importante, pe care intenionez s

le abordez n continuare n activitatea tiinific.

10

CAPITOLUL I

PREMISELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT PUBLIC ROMNESC

CONTEMPORAN

Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i

practic. Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a

elementelor i direciilor carei

stabilesc trsturile.

Scopul investigaiei efectuate n acest capitol este de a prezenta componentele

manageriale ale sistemului de management public romnesc contemporan ntro

viziune proprie,

cu intenia de a crea premise pentru dezvoltarea ulterioar a acestuia.

Elementele de noutate i contribuiile personale pe care intenionez s le aduc sunt:

1. definirea conceptului de instituie public i a comunicrii n instituia public. Pentru

conceptul de instituie public realizez o caracterizare general i dezvolt ceea ce nseamn

autoritatea executiv, iar pentru comunicarea n instituia public prezint elementele definitorii

ale procesului de comunicare i avantajul strategic al comunicrii manageriale n cadrul relaiilor

publice

2. prezentarea generic a structurilor organizaionale tehnologia de analiz i

proiectare a structurii organizatorice specifice instituiilor publice, structurile de comunicare din

cadrul instituiei publice, structurile participativ decizionale, care sunt cele mai eficiente, precum

i tipurile eficiente de organizaii bazate pe structuri organizaiile ierarhic piramidale i

organizaiile tip reea

3. ilustrarea importanei managementului instituiei publice, cu referiri la actul

managerial (definiie i nsuiri) i la funcia public (prezentare general i clasificare a

funciilor publice)

4. efectuarea unei analize comparative a 33 de structuri autohtone de instituii publice

reprezentative

5. stabilirea a trei indici pentru realizarea analizei comparative a structurilor

organizatorice ale instituiilor publice analizate, i anume:

a) numrul de niveluri ierarhice din structura organizatoric (Nni)

b) numrul de compartimente funcionale la nivelul structurii (Nbc)

c) numrul mediu de compartimente pe nivel ierarhic (Nmc).

6. efectuarea, pornind de la valorile indicilor menionai, a analizei de eficien a

structurilor organizatorice avute n vedere.

11

1.1 INSTITUIA PUBLIC, CA SISTEM EVOLUAT AL SISTEMULUI GLOBAL AL

MANAGEMENTULUI

Cu toate c managementul public este un domeniu nou al tiinei managementului, exist

deja convingerea c extinderea principiilor i abordrilor specifice lui, nu este doar o chestiune

relativ, ci devine o necesitate imperativ, care determin coordonatele majore ale reformei n

sectorul public. Altfel, exist riscul alunecrii spre un formalism accentuat, schimbnd cteva

accepiuni generale i neeseniale n detrimentul celor fundamentale, reunite n noul management

public.

Pe cale de consecin, este absolut necesar renunarea la percepia i tratarea veche a

sistemului administrativ, n general i a instituiilor publice n special, ca fiind aparatul

administrativ birocratic n care se elaboreaz norme, regulamente, legi i prin care acestea sunt

aplicate i trecerea la noile principii i legiti generale ale managementului public, prin care

sistemul administrativ n ansamblu i fiecare instituie public prin managerii publici urmresc

obinerea unui nivel determinat al performanei manageriale, reflectate n creterea gradului de

satisfacere a interesului public general i a nevoilor sociale specifice.

n acest capitol am definit conceptul de instituie public i pe cel de comunicare n

instituia public. Pentru conceptul de instituie public am realizat o caracterizare general i am

dezvoltat ce nseamn autoritatea executiv, iar pentru comunicarea n instituia public am

prezentat elementele definitorii ale procesului de comunicare i avantajul strategic al comunicrii

manageriale n cadrul relaiilor publice.

Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru

gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de

astzi, reprezint singurul mod de organizare socialeconomic

a statului care poate face fa

provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor

umane ce se cer satisfcute). Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public.

Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de

schimbare a organizaiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi

lucrurile i la schimbarea comportamentelor. Misiunea i obiectivele comunicrii manageriale

sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n care

funcioneaz organizaia. Relaiile publice sunt n esen activiti de comunicare. Dac relaiile

publice sunt managementul comunicrii dintre o organizaie i publicul sau pe baza interesului

public, managerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact cu publicul

organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale

12

acestora, s formuleze i s transmit mesaje n funcie de caracteristicile fiecruia dintre ele i s

urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre mesaje.

1.2 STRUCTURILE ORGANIZAIONALE : MECANISME ESENIALE

N REALIZAREA PROCESULUI MANAGERIAL

Pentru a prezenta structurile organizaionale evideniez tehnologia de analiz i

proiectare a structurii organizatorice specifice instituiilor publice, structurile de comunicare din

cadrul instituiei publice, structurile participativ decizionale care

sunt cele mai eficiente,

precum i tipurile eficiente de organizaii bazate pe structuri organizaiile ierarhic piramidale i

organizaiile tip reea.

Organizarea, cea dea

doua etap a procesului managerial, are ca scop gruparea

oamenilor, ierarhizarea sarcinilor i activitilor i stabilirea legturilor organizatorice n vederea

dirijrii tuturor eforturilor ntro

singur direcie i anume aceea de a atinge obiectivele pe care

organizaia i lea

fixat.

Organizarea n managementul public reprezint un ansamblu de procese prin care potrivit

cadrului legislativ se delimiteaz elementele componente ale sistemului administrativ n

ansamblu i ale fiecrei instituii publice n parte, se precizeaz atribuiile, sarcinile i

competenele care revin componentelor acestuia, precum i relaiile care se stabilesc ntre ele n

cadrul i n afara sistemului n vederea satisfacerii eficiente a interesului public.

n actuala etap de tranziie activitatea organizaiei este posibil s se desfoare eficient

numai pe fondul unei organizri raionale, bazat pe principii, metode i tehnici fundamentate

stiinific. Pe aceast cale se asigur rigurozitatea cadrului organizatoric, singura surs

generatoare de coeren acional, de disciplin i ordine funcional i se creeaz posibilitatea

adaptrii organizaiei la schimbrile ce se produc n permanen n activitatea sa practic.

Element organizaional fundamental, structura organizatoric a instituiei publice joac

un rol major cu ample implicaii. Ea definete cadrul de aciune i contureaz factorii generatori

de eficien, precizeaz cadrul profesional i stabilete locul i rolul fiecrui compartiment,

contureaz atribuiile, sarcinile, i responsabilitile, influeneaz procesul informaional

decizional i eficiena activitilor. Examinnd elementele de baz ale structurii organizatorice, a

modului de mbinare a acestora, a corespondenei dintre funcii i compartimente, a naturii

acestora, a modului de repartizare a responsabilitilor, de stabilire a legturilor dintre elementele

funcionale i operaionale, literatura de specialitate evideniaz trei tipuri de structuri

organizatorice: a) structura ierarhic b) structura funcional c) structura ierarhicfuncional.

13

n legatur cu cele de mai sus procesul de analiz, proiectare, evaluare i restructurare a

unei structuri organizatorice trebuie s ndeplineasc cteva condiii, dintre care cele mai

importante ne apar: a) s corespund scopului i obiectivelor generale ale instituiei b) s fie

supl i s cuprind un numr ct mai redus de niveluri de conducere c) s defineasc cu

claritate i precizie funciile i legturile dintre funcii, preciznd atribuiile, sarcinile,

responsabilitile functionarilor publici d) s poat fi adaptat cu uurin la noile obiective ale

instituiei e) s fie economic, n sensul de a reclama cheltuieli reduse de personal i de gestiune.

Analiza i proiectarea structurilor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex,

cu implicaii multidisciplinare, cu numeroase dificulti, cu influene de sensuri contrarii. Stiina

managementul public studiaz procese i relaii de management existente ntre componentele

sistemului administrativ dar i n cadrul acestora n vederea descoperirii de principii i legiti

generale, de metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii,

administrrii resurselor i controlevaluarii

activitilor cu scopul creterii gradului de satisfacere

a interesului public.

1.3 MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE CONTEMPORANE

Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de

management, respectiv ansamblu de elemente de natur organizatoric, metodologic,

informaional, decizional i relaiile dintre acestea, astfel conturate, nct s permit realizarea

obiectivelor.

Subsistemul organizatoric are ca principale componente organizarera formal,

reprezentat de acte normative, dispoziii cu caracter intern, i organizarea informal, ce cuprinde

grupurile informale i legturile dintre acestea.

Subsistemul metodologic abordeaz organizaia i managementul su prin prisma

instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor

metodologice de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i

subsistemelor sale.

Subsistemul informaional reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale,

procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, menite s contribuie la realizarea

obiectivelor principale ale organizaiei.

Subsistemul decizional se constituie din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate ntro

organizaie, fiind structurat i determinat de obiectivele acesteia i de configuraia ierarhiei

manageriale.

14

Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implic din partea

titularilor de posturi i funcii publice de conducere i execuie n acest domeniu un plus de

responsabilitate n gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public,

respectiv resurse umane, informaionale, materiale i financiare. Toate acestea sunt utilizate n

procesele de management i de execuie din instituiile publice pentru satisfacerea nevoilor

sociale i, implicit, realizarea obiectivului fundamental al managementului public.

n orice organizaie actul managerial este dat de totalitatea fazelor i proceselor de

munc prin care se stabilesc obiectivele unitii i ale subsistemelor sale organizationale,

procesele de munc necesare i preconizate pentru atingerea lor, precum i cei stabilii a executa

msurile pentru ndeplinirea lor n condiii ct mai profitabile. Sfera de cuprindere i intensitatea

procesului managerial se afl ntrun

raport de dependen cu ealonul managerial, n sensul ca,

cu ct acesta se realizeaz pe o treapt din ierarhia superioar a sistemului managerial, cu att

este mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n semnificaii i rezultate.

Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru

coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i n spaiu i se realizeaz sub

forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea i cooperarea muncii manageriale.

nsumnd numeroase operaii, grupate n etape, actul managerial are un coninut specific

necesitnd nelegerea modului de influenare asupra salariailor n soluionarea problematicii

organizaiei. Coninutul actului managerial depinde de sarcinile principale ce stau n faa

organizaiei i poate fi metodologic, funcional, organizaional, social i informaional.

Managementul public abordeaz funcia public dintro

perspectiv practic, cea care de

altfel determin coordonatele necesare unei bune funcionri a instituiei publice n care i

desfoar activitatea funcionari publici cu funcii publice de conducere i de execuie i

reprezentani ai politicului. El determin statutul i structura funciei publice i a funcionarului

public ca i angajat al instituiei publice. Performana unei instituii publice este direct

determinat de angajaii acesteia, care devin responsabili, ca manageri publici i executani, de

rezultatele obinute.

Experiena i realitatea din alte ri democratice dezvoltate demonstreaz c

mbuntirea capacitii administrative a unei instituii publice depinde cel mai mult de

profesionalismul managerial n determinarea coninutului i exercitarea funciilor publice de

ctre managerii publici i funcionarii publici de execuie. Aceasta ar trebui s reprezinte o tem

de reflecie i pentru reprezentanii autoritilor din sistemul nostru administrativ pentru a

nelege necesitatea orientrii puternice a ateniei asupra managementului public, asupra

profesionalismului n exercitarea funciilor publice de ctre funcionarii publici dar mai ales de

ctre reprezentanii clasei politice. Pentru aceasta, n structura fiecrui post i funcie public de

15

conducere sau de execuie managementul public ne oblig s determinm obiective, sarcini,

competene i responsabiliti ale titularilor, prin care ei devin o parte activ a sistemului din care

fac parte, care i asum responsabiliti clare n ceea ce privete realizarea obiectivelor i,

implicit, a misiunii administrative a autoritilor i a misiunii sociale a instituiilor publice n care

i desfoar activitatea.

Stadiul actual al evoluiei legislaiei romneti nu ofer o unitate de concepie asupra

problematicii funciei publice, impunnduse

cu necesitate anumite modificri pentru corelarea

prevederilor diferitelor categorii de acte normative i pentru aezarea acestora la temelia unor

raporturi juridice viabile. Trebuie fcut o schimbare fundamental de orientare n cadrul

instituiilor publice din Romnia, practic trecerea de la dimensiunea strict juridic pe care a

generealizato

sistemul din Romnia la perspectiva managerial de abordare a instituiei publice

determinat de valorile noului management public.


PUBLICE REPREZENTATIVE

Scopul principal al activitii de cercetare este acela de a observa care tip de structur

organizatoric este mai eficient. Pentru ilustrarea importanei managementului instituiei publice,

precum i a funcei publice, efectuez o analiz comparativ a 33 de structuri autohtone de

instituii publice. Alegerea celor 33 de instituii publice are la baz o prealabil i temeinic

documentare ce urmrete identificarea unora dintre cele mai semnificative instituii publice cu

reprezentativitate att la nivel central ct i la nivel local. Analiza comparativ are drept scop pe

deo

parte demonstrarea viabilitii structurii organizatorice n timp pentru unele dintre structuri,

iar pe de alt parte succesiunea cronologic a diferitelor tipuri de structuri organizatorice

adoptate, din care rezult necesitatea implementrii tipului actual de structur. Pentru

cuantificarea obiectivelor cercetrii, am construit dou ipoteze de lucru specifice i anume: 1.

Dac organigrama are mai multe niveluri ierarhice funcionale, atunci se realizeaz o slab

coordonare a activitii instituiei respective n practic 2. Cu ct sunt mai multe compartimente

funcionale ntro

organigram, cu att gradul de complexitate i realizare a obiectivelor

instituiei respective scade.

Analiza succint a celor 33 instituii publice selecionate pentru comparaie are la baz o

gril de interpretare ce conine date generale ale fiecrei instituii publice n parte referitoare la

denumirea instituiei, cadrul legal de organizare i funcionare, scopuri, obiective, aparatul de

16

conducere, tipul organigramei precum i o serie de indici i indicatori caracteristici al cror

mod de calcul este detaliat n ultimul subcapitol 1 .

Aceste instituii publice sunt: Agenia Naional pentru Egalitate de anse, Autoritatea

Naional pentru Cercetare tiinificm, Autoritatea Naional pentru Tineret, Autoritatea de

Snatate Public Bucureti, Banca Naional a Romniei, Biblioteca Naional a Romniei,

Camera de Comer, Industrie i Agricultur Sibiu, Casa de Asigurri de Sntate Iai, Centrul

Naional de Administrare a Bazelor de Date privind Evidena Persoanelor, Comisia de

Supraveghere a Asigurrilor, Consiliul Naional al Audiovizualului, Consiliul Naional pentru

Combaterea Discriminrii, Curtea de Conturi a Romniei, Direcia de Impozite i Taxe Locale

Sector 1 Bucureti, Direcia Judeean de Statistic Vlcea, Garda Naional de Mediu,

Guvernul Romniei, Inspectoratul de Poliie al Judeului Bacu, Inspectoratul Teritorial de

Munc Bucureti, Institutul Cultural Romn, Prefectura Municipiului Bucureti, Presedinia

Romniei, Primria Municipiului Bucureti, Primria Municipiului Dej, Ministerul Afacerilor

Externe, Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Ministerul Educaiei, Cercetrii i

Tineretului, Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor, Ministerul Mediului i

Dezvoltrii Durabile, Secretariatul Consiliului Suprem de Aprare a rii., Serviciul de Paz i

Protecie, Serviciul de Telecomunicaii Speciale, Societatea Romn de Radiodifuziune i Poliia

Comunitar Sector 6, Bucureti.

Pornind de la studierea celor 33 de organigrame am stabilit trei indici pentru realizarea

analizei comparative a structurilor organizatorice ale instituiilor publice respective, i anume: a)

numrul de niveluri ierarhice din structura organizatoric (Nni) b) numrul de compartimente

funcionale la nivelul structurii (Nbc) c) numrul mediu de compartimente pe nivel ierarhic

(Nmc), calculat ca fiind raportul dintre numrul de compartimente funcionale la nivelul

structurii i numrul de niveluri ierarhice din structur. n finalul capitolului am efectuat, pornind

de la valorile indicilor menionai, analiza de eficien a structurilor organizatorice avute n

vedere.

CONSIDERAII PARIALE

Obiectivele cercetrii efectuate au fost punerea

n eviden a importanei organigramei

pentru o instituie public, precum i prezentarea legturii de coresponden care exist ntre

numrul nivelurilor ierarhice, pe de o parte i numrul de compartimente funcionale dintro

organigram, pe de alt parte i ndeplinirea scopurilor organizaiei respective.

1 Modelul Neagu Iliu privind analiza structurii organizatorice a unei instituii publice

17

Avand n vedere considerentele enunate mai sus se pot desprinde urmtoarele concluzii:

cele dou tipuri de structuri organizatorice analizate mai sus sunt cele mai importante tipuri de

organizare au fost stabilite modalitile n care pot fi nelese i msurate ipotezele cercetrii, de

modul cum sunt ndeplinite depinznd succesul organizaiei respective. n prezent, pentru

Romnia, elaborarea raional a structurii organizatorice a instituiei publice reprezint un

obiectiv de mare actualitate i de larg interes. Element dinamic deosebit de complex, structura

organizatoric a instituiei publice necesit perfecionri continue pe baza unor studii realiste i

temeinic ancorate n conceptele tiinei manageriale.

Conform studiului celor 33 de organigrame de instituii publice din ara noastr, am

constatat importana organigramei pentru o instituie public, precum i prezentarea legturii de

coresponden care exist ntre numrul nivelurilor ierarhice, numrul de compartimente

funcionale dintro

organigram i ndeplinirea scopurilor organizaiei respective. Cele dou

ipoteze de lucru specifice au fost astfel confirmate.

Concluziile finale, sintetizeaz ideile originale pe care le aduce cercetarea tiinific n

domeniul abordat, validnd ipotezele i subliniind elementele care sau

constituit n contribuii

personale i gradul de convingere c cercetarea a fost util prin prisma originalitii.

CONCEPTELE CHEIE ALE CAPITOLULUI

management

public

instituie

public

comunicare

i structuri de comunicare

relaii

publice

organizare

structur

organizatoric

act

managerial

funcia

public.

18

CAPITOLUL AL IILEA

COMPETENE ALE INSTITUIILOR PUBLICE ROMNETI

Revoluia managerial i globalizarea trebuiesc integrate ntrun

nou model al teoriei i

practicii manageriale, care s permit i s favorizeze potenarea lor reciproc. Efectele acestui

nou mod de abordare se vor rspndi i amplifica rapid, ceea ce solicit din partea

managementului instituiei asimilarea tripletei empatie acceptare congruen n abordarea

schimbrii managementului i a managementului schimbrii pentru apropierea noilor orientri n

management. Eficiena i eficacitatea n sectorul public trebuie s fie mbuntite,

managementul public n instituiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor i rezultatelor, iar

managerii publici trebuie s fie apreciai n funcie de capacitatea de a rezolva problemele sociale

generale i specifice.

Pornind de la premisele sistemului global de management prezint n cuprinsul capitolului,

ntro

abordare personal, modul de manifestare a managementului instituiei publice romneti

n raport de competenele legale care iau

fost atribuite.


1. evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape:

2. apariia instituiilor publice n ara noastr (n general, n a doua jumtate a

secolului al XIXlea)

3. continuitatea reformei instituiilor publice (prima jumtate a secolului al XXlea)

4. acumulrile din a doua jumtate a secolului al XXlea

5. adoptarea i aplicarea aquisului

comunitar n domeniul instituional (n prezent)

6. analiza tipologiei instituiilor publice n Romnia, cu prezentarea criteriilor de

analiz i a clasificrii instituiilor n funcie de aceste criterii

7. managementul instituiei publice romneti, cu referiri la: organizarea instituiei

publice (politica de personal i structura organizatoric) decizia la nivelul

instituiei publice (procesul decizional i etapele fundamentrii deciziei la nivelul

instituiei publice romneti)

8. realizarea unui studiu comparativ al organizrii unei instituii publice

reprezentative, pe care am considerato

a fi banca naional a rii respective

studiul comparativ pune n eviden asemnrile i deosebirile dintre Banca

Naional a Romniei, pe de o parte i Banca Franei, Bundesbank, Banca

Angliei, Banca Olandei i Banca Finlandei, pe de alt parte.

19

Inteniile enunate anterior au fost urmrite pe parcursul capitolului, prin intermediul

celor patru subcapitole, structurate dup cum urmeaz:

2.1 EVOLUIA INSTITUIILOR PUBLICE N ROMNIA

n acest subcapitol al tezei, alocat competenelor instituiilor publice romneti, pun n

eviden evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape: apariia instituiilor

publice n ara noastr (n general, n a doua jumtate a secolului al XIXlea)

continuitatea

reformei instituiilor publice (prima jumtate a secolului al XXlea)

acumulrile din a doua

jumtate a secolului al XXlea

adoptarea i aplicarea aquisului

comunitar n domeniul

instituional (n prezent).

Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent ca unul

dintre cele mai importante domenii ale tiinei managementului care, prin rezultatele sale, poate

avea un impact direct asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintro

ar. Este

unanim recunoscut faptul c schimbarea de concepie n sectorul public i crearea noului sistem

de management public funcional i eficient pentru structura administrativ reprezint un proces

de durat care, ns, ar trebui intensificat n toate rile ce doresc o orientare real a serviciilor

oferite de administraie ctre pia. Tranziia de la vechea administraie public la noul

management public denumit uzual reforma administraiei publice presupune abordarea

proceselor manageriale avnd n vedere un set de valori de baz. Aceast reform trebuie s se

realizeze prin consolidare instituional i ntrirea capacitii administraiei publice romneti,

dup model european.

Cel mai important aspect n procesele de consolidare instituional i ntrire a capacitii

administraiei publice l constituie aplicarea la toate nivelele sistemului de management public

romnesc a prevederilor acquisului

comunitar. Acquisul

comunitar este reprezentat de

ansamblul de drepturi i obligaii asumate de statele membre ale Uniunii Europene, de normele

juridice ce reglementeaz activitatea din rile membre , precum i regulile de funcionare a

instituiilor Uniunii, aciunile i politicile comunitare.

Armonizarea legislaiei romnesti cu reglementrile comunitare a reprezentat o condiie

esenial a aderrii Romniei la Uniunea European. Romnia nregistreaz progrese n acest

sens, iar obligaiile sale se refer nu doar la adoptarea actelor normative necesare, ci i la

asigurarea condiiilor necesare pentru aplicarea lor n practic. Statele membre ale Uniunii

Europene au recunoscut de mult timp faptul c standardele manageriale i performanele

managerilor publici sunt criterii pentru succesul att al performanelor generale n administraia

public, ct i pentru reforma acesteia. A mbunti performanele administraiei publice

20

nseamn identificarea unor standarde mai bune de eficien i eficacitate n aplicarea legii.

Aceasta presupune delegarea responsabilitilor n favoarea managerilor publici, nsoit de

mecanisme de control corespunztoare.

n asemenea situaii, calitatea managerilor publici devine de maxim importan. Mai

mult chiar, atunci cnd politicile de stat devin din ce n ce mai complexe i din ce n ce mai

expuse la colaborarea internaional, aa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de

manageri publici cu perspective reale i cu abilitatea de ai

coordona munca n relaiile cu

instituiile naionale i internaionale devine i mai acut.

Practic, implementarea strategiei de reform a administraiei publice impune formarea

compentenelor necesare obinerii performanei solicitate funcionarului public de la toate

nivelele. Construirea de capaciti instituionale, la nivelul celor din Uniunea European,

incumb transferul de competene la nivelul autoritilor locale, care trebuie s rspund unui

numr tot mai mare de sarcini de serviciu, odat cu acordarea de autonomie sporit autoritilor

locale sau regionale. Prin urmare, dezvoltarea unei administraii funcionale, capabil s creeze

condiiicadru

favorabile pentru dezvoltarea economiei de pia, este strns condiionat de

formarea profesional, pe baza identificrii necesitilor de instruire, pregtire i perfecionare a

funcionarilor publici.

Descentralizarea este un fenomen deosebit de complex, care sufer o serie de modificri

ca i contextul social n care procesul se desfoar. Din aceast cauz nu se poate formula o

concluzie ferm n sensul de a aprecia dac procesul de descentralizare din Romnia este un

succes sau un eec procesul nsui este unul dinamic. nelegerea cauzelor eecurilor aprute

poate conduce la elaborarea unor politici sociale i modificri instituionale care s conduc la

mbuntirea furnizrii serviciilor sociale, dar i la creterea capacitii administrative.

Romnia a optat pentru descentralizarea serviciilor sociale i pentru o mai mare

autonomie a autoritilor locale n furnizarea bunstrii sociale. Descentralizarea nu este n sine

un proces bun sau ru, ci depinde de modul n care a fost realizat proiectul i de implementarea

acestuia. n momentul de fa, schimbrile de ordin legislativ sunt nsemnate, fiind elaborat

cadrul necesar descentralizrii administrative.

Reforma administraiei publice romneti este una dintre principalele provocri cu care se

confrunt Romnia la ora actual. n acest sens, Comisia European, a recunoscut progresele

nregistrate pn acum de ctre autoritile romne n ceea ce privete consolidarea cadrului

instituional i recomand, n mod evident, s fie depuse eforturi substaniale n procesul de

reform a administraiei publice. Pentru ca prioritile i obiectivele stabilite s poat contribui la

mbuntirea calitii administraiei publice romneti este necesar o mai bun coordonare i

21

corelare a politicilor i strategiilor elaborate de instituiile publice romne, precum i stabilirea

unor mecanisme de monitorizare a implementrii lor.

n ceea ce privete procesul de reform, au fost identificate, cu precdere, urmtoarele

prioriti: ntrirea rolului prefectului de coordonare a procesului de descentralizare a serviciilor

publice i de asigurare a unui sistem de management integrat pentru serviciile publice

descentralizate din ministere procesul de schimbare a prefecilor i subprefecilor n nali

funcionari publici consolidarea parteneriatului ntre minister i asociaiile administraiilor

publice locale elaborarea i adoptarea Cartei Serviciilor Publice care s includ principalele

standarde de calitate i principii privind furnizorii de servicii publice un nou sistem de salarii

pentru funcionarii publici activiti de promovare a celor mai bune practici comunitare n

domeniul administraiei public.

2.2 ANALIZA TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE DIN ROMNIA

Tipologia instituiilor publice din Romnia este sintetizat pornind de la concepte i

importan cu prezentarea detaliat a criteriilor de analiz i a clasificrii instituiilor n funcie

de aceste criterii.

Rolul instituiei publice este acela de a oferi produse i servicii publice de cea mai bun

calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale i specifice pentru persoane fizice i

juridice, n condiii de eficien economic. Instituiile publice au un loc important n cadrul

statului deoarece, prin intermediul acestora, statul i ndeplinete funciile sale.

Administraia public se realizeaz printro

multitudine de forme organizatorice care

implic categorii ntregi de personal afectate acestei activiti. Sistemul administraiei publice

este un sistem de organizare social, care exist i funcioneaz n cadrul unui macrosistem de

organizare social a societii n ansamblu, considerat la nivel naional sau la nivel de uniti

teritorial administrative. n cadrul acestui sistem macrosocial exist i funcioneaz diverse alte

forme de organizare n afara sistemului administraiei publice, constituind pentru aceasta mediul

social n care exist i funcioneaz. De aceea, trebuie avute n vedere raporturile care exist ntre

sistemul administraiei publice i societate n ansamblu, urmrinduse

determinrile i influenele

societii n plan global ca mediu social asupra sistemului administraiei publice i rolul pe care

acest sistem l are n evoluia societii n ansamblu.

Compatibilitatea ntre sistemul administraiei publice si societate este asigurat att de

socialitatea sistemului, care evideniaz particularitile unui anumit tip de administraie public

n raport cu mediul social n care este organizat i funcioneaz respectivul sistem administrativ,

ct i felul n care acest sistem reuete si

autoregleze structurile i aciunile n raport cu

22

nevoile societii. innd seama de necesitile colective comune ale tuturor cetenilor,

administraia se realizeaz att de organe ale statului, ct i de ctre colectivitile locale care

reprezint expresia unei solidariti de interese proprii locuitorilor unei anumite zone sau uniti

teritoriale i care utilizeaz mijloace proprii n atingerea scopului su. Pornind de la definirea

general a autoritii publice ca reprezentnd componenta de baz structural i forma

organizatoric distinct de constituire i manifestare a puterii publice alctuit din una sau mai

multe persoane, care este nzestrat cu capacitatea juridic de a participa n nume propriu la

nfptuirea sarcinilor revenind n mod specific puterii publice, n doctrin se arat ca autoritatea

administrativ reprezint acea categorie a autoritilor publice sau de stat cu o structur stabil i

o activitate continu, nzestrat cu capacitatea juridic administrativ care i permite participarea

n nume propriu la nfptuirea puterii executive n limitele competenei legal determinate.

Plecnduse

de la faptul c prin structur se nelege att modul prin care sunt ordonate

elementele unui sistem, ct i relaiile ce se stabilesc ntre acestea, n procesul realizrii funciilor

respective sistemului, se poate afirma c, n ceea ce privete administraia public, multitudinea

autoritilor administrative ale statului i ale autoritilor locale determin ordonarea, n vederea

realizrii funciilor pe care acestea le au, n baza a dou criterii:

criteriul teritorial, cruia i corespunde structura ierarhic

criteriul funcional sau al competenei materiale, cruia i corespunde structura

funcional.

Ca atare, ntregul sistem al administraiei publice este constituit sub forma unei structuri

mixte, ierarhicfuncionale.

Autoritile administraiei publice se clasific, n conformitate cu

criteriul teritorial, n autoriti centrale i autoriti locale, dup raza teritorial n care poate

aciona autoritatea public respectiv. Autoritile administraiei publice centrale acioneaz n

interesul ntregii colectiviti umane existente n sistemul social, la nivelul statului, pe cnd

autoritile administraiei publice locale au n vedere soluionarea intereselor colectivitilor

locale, dintro

anumit parte a teritoriului, interese care se armonizeaz cu interesele generale.

Indiferent de categoria n care este cuprins respectivul organ al administraiei publice,

acesta este abilitat, n condiiile legii, s desfoare activitate specific de administraie public,

prevzut n concordan cu competena sa. Aparatul administrativ se manifest ca un ansamblu

complex destinat s satisfac nevoile publice, care a fost constituit treptat, pentru a asigura mai

ales permanena i independena societii organizate politic i pentru a rspunde anumitor

necesiti care apar datorit vieii n comun. Dup cum se poate constata, organele

administraiei publice instituite pentru a asigura serviciile au un rol bine determinat n cadrul

sistemului organelor statului, ele ndeplinindui

atribuiile consacrate prin acte normative i

contribuind nemijlocit la organizarea i desfurarea activitii sociale instituite n stat. Aceste

23

organe conlucreaz ntre ele, ct i cu celelalte organe ale statului, dar, n acelai timp, intr n

relaii sociale i n raporturi juridice cu alte autoriti i instituii care prin menirea lor particip la

asigurarea stabilitii socialeconomice

a statului, conlucrnd pentru realizarea intereselor ntregii

societi.

2.3 MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE ROMNETI

Pentru a ilustra importana managementului instituiei publice romneti, m voi referiri

n continuare la organizarea instituiei publice (politica de personal i structura organizatoric) i

decizia la nivelul instituiei publice (procesul decizional i etapele fundamentrii deciziei la

nivelul instituiei publice romneti).

n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii

economice i sociale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca nervul vital al

managementului instituiei publice. Rolul deosebit al deciziei n management este subliniat de

faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale, a fiecrei

subuniti i a fiecrui angajat n parte la soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul

deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea

sarcinilor de plan.

Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau

unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se

implementeze elementele ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal

de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i ajudecii acestora, aplicate la datele situaiei

problemelor economice i sociale. Dac la aceasta adugm i cunoaterea aprofundat a

coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare,

fundamentare, adoptare, aplicare, control, evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebit a

deciziilor pune n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n vederea

raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor decizii calitativ superioare.

Proces raional de alegere a unei linii de aciune n scopul de a ajunge la un anumit rezultat,

decizia implic existena anumitor condiii principale i anume: a) existena unuia sau mai multor

obiective de atins, precis definite, cuantificate i nsoite de un sistem riguros de msurare a

realizrii lor b) existena mai multor alternative de acionare din care s se aleag soluia pentru

atingerea obiectivului c) existena factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adic cei

legai de resursele de timp, mijloace bneti, resurse de munc, precum i a celor sociali, n care

includem i pe cei umani cu implicaiile care decurg din etica i morala uman.

24

Eficacitatea unei decizii reprezint rezultatul transpunerii n fapte a acesteia, iar eficiena

ei este raportul dintre efectul economicosocial

util i efectul economicosocial

depus pentru

fundamentarea i luarea ei. Procesul lurii i transmiterii deciziilor manageriale comport trei

etape principale:

1) etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile posibile pentru

rezolvarea problemei

2) etapa de determinare a soluiei optime, realizabil n condiiile existente i de luare

propriuzis a deciziei

3) etapa de motivare, transmitere i control a deciziei

Judecarea eficienei deciziei se face ntrun

mediu mobil: o decizie luat judicios poate

conduce la efectele necorespunztoare, cnd condiiile pentru care a fost luat se schimb invers,

condiii mai favorizante pot determina efecte bune n decizii necorespunztoare. Evaluarea

eficacitii deciziei poate fi fcut i prin prisma a dou criterii: cel al calitii obiective a deciziei

i cel al acceptrii deciziei de ctre cei nsarcinai cu materializarea ei. Eficiena deciziei nu este

de natur exclusiv economic, ci i ecologic, social, psihologic, etc. determinat de factori

specifici corespunztori al cror impact nu poate fi msurat n termeni valorici. Criteriul

eficienei economice ramne reperul esenial de referin in funcie de care se efectueaz

alegerea, n cadrul procesului decizional, dintre mai multe alternative a celei care ofer cele mai

mari efecte economice pentru un volum dat al resurselor angajate sau, ntro

formulare mai

general, care maximizeaz raportul efect/efort sau diferena dintre aceti doi termeni.


PUBLICE REPREZENTATIVE

n finalul capitolului am realizat un studiu comparativ al organizrii unei instituii publice

reprezentative, pe care am considerato

a fi banca naional a rii respective. Acest studiu

comparativ a pus n eviden asemnrile i deosebirile dintre Banca Naional a Romniei, pe

de o parte i Banca Franei, Bundesbank, Banca Angliei, Banca Olandei i Banca Finlandei, pe

de alt parte.

Obiectivele cercetrii efectuate au fost pe de o parte, de a demonstra legtura dintre

organigramele unor instiii publice smilare la nivel naional, relaia consolidare instiional

capacitatea administraiei publice i reforma acestor instituii, iar pe de alt parte, legtura dintre

managementul instituiilor publice respective i competenele pentru care au fost nfiinate. Ele

au fost cuantificate n dou ipoteze de lucru specifice, al cror grad de adevr a fost confirmat cu

ocazia cercetrii efectuate n acest capitol al tezei.

25

Ipotezele specifice cu care lucrez n cuprinsul capitolului sunt urmtoarele: 1. Cu ct

exist mai multe asemnri ntre organigramele unor instituii publice, cu att relaia consolidare

instituional capacitatea administraiei publice este mai strns i reforma instituiilor publice

respective mai

bine realizat i 2. Dac organizarea unei instituii publice este fcut innd

cont de managementul performant al activitilor specifice acestei instituii, atunci respectiva

instituie i ndeplinete competenele pentru care a fost nfiinat. n urma demersului tiinific

efectuat, se constat c cele dou ipoteze de lucru se confirm.

CONSIDERAII PARIALE

Astfel, am constatat c, pentru Romnia i pentru banca sa central este cu att mai util

nsuirea experienei bncilor centrale din rile Uniunii Europene, privind integrarea deplin a

Bncii Naionale a Romniei n cadrul programului de activitate al Bncii Centrale Europene i

colaborarea sa activ cu bncile centrale care alctuiesc Sistemul European al Bncilor Centrale.

Din analiza legislaiei din statele Uniunii Europene i compararea cu Legea nr. 312/2004 privind

Statutul Bncii Naionale a Romniei, se poate ajunge la concluzia c legislaia romneasc a

inclus cerinele comunitare, astfel nct Banca Central a Romniei s corespund sub toate

aspectele profilului unei bnci centrale de tip european. Sistemul bancar romnesc a fost asanat

i consolidat, ajungnd la un nivel remarcabil de stabilitate financiar i la o capacitate ridicat de

a juca rolul de locomotiv a economiei reale i a integrrii n Uniunea European.

CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI

reform

descentralizare

administraie

public

decizie

proces

decizional.

26

CAPITOLUL AL IIILEA

STANDARDE EUROPENE PENTRU SISTEMUL DE MANAGEMENT

PUBLIC

Managementul public ca teorie i practic este, cu ceritudine, o cale tiinific de

rezolvare a problemei puse conducerii n procesul complex al reformei, al interdependenelor i

al schimbrilor care caracterizeaz lumea contemporan european, extrem de dinamic,

asigurnd implementarea cu succes a standardelor comunitare.

Urmtoarele analize i studii pariale de domeniu legate de standardele europene pentru

sistemul de management public se constituie ca elemente de noutate i contribuii personale pe

care intenionez s le aduc:

1. prezentarea apariiei i evoluiei instituiei publice n Uniunea European, cu

ilustrarea ansamblului instituiilor publice europene, n legtur concordant cu

tratatele asupra Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la

Maastricht), 1997 (Tratatul de la Amsterdam) i 2001 (Tratatul de la Nisa)

2. analiza structurii instituionale a Uniunii Europene, conform celor 3 piloni: I

dimensiunea comunitar II politica extern i de securitate comun III justiie i

afaceri interne

3. analiza i clasificarea instituiilor publice n Uniunea European, n general i

prezentarea rolului unor instituii europene, n particular

4. reliefarea rolului instituiei publice la nivel european i naional, n rile membre ale

Uniunii Europene

5. ilustrarea modului de funcionare al managementului instituiilor publice moderne n

cteva state europene dezvoltate, membre ale Uniunii Europene, n legtur cu:

a. organizarea instituiei publice n aceste state

b. structura organizatoric a unei astfel de instituii publice

c. decizia la nivelul instituiei publice respective, cu punerea n eviden a

etapelor fundamentrii deciziei la nivelul instituiei publice europene

6. realizarea unui studiu de caz pe Primria Londrei, ca model de management al

instituiilor publice europene.

27

3.1 CONVERGENE MANAGERIALE N EVOLUIA INSTITUIILOR PUBLICE N

UNIUNEA EUROPEAN

Ideea unei Europe unite a fost susinut dea

lungul secolelor, dar numai dup cel deal

doilea rzboi mondial statele europene au instituionalizat forme de cooperare internaional, cu

competene n domenii specifice, cum ar fi: Organizaia pentru Cooperare Economic European,

Organizaia Tratatului Atlanticului de Nord, Uniunea Europei Occidentale. Aceste organizaii au

pus bazele unei solidariti mai strnse ntre statele europene, dar nc manifestau trsturile

clasice ale unei uniuni a statelor i ale cooperrii interguvernamentale.

Considerat ca o instituie

i un vector al progresului n diferite domenii, managementul este nvestit cu funcie social,

avnd sarcina orientrii generale spre progres i prosperitate a societii n cadrul creia activeaz

i i ndeplinete vocaia social i economic.

n capitolul al IIIlea,

legat de standardele europene pentru sistemul de management

public am efectuat prezentarea apariiei i evoluiei instituiei publice n Uniunea European, cu

ilustrarea ansamblului instituiilor publice europene, n legtur concordant cu tratatele asupra

Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la Maastricht), 1997 (Tratatul de

la Amsterdam) i 2001 (Tratatul de la Nisa), precum i structura instituional a Uniunii

Europene, referindum

la cei 3 piloni: I dimensiunea comunitar a Uniunii II politica

extern i de securitate comun III justiie i afaceri interne.

nceputul procesului de integrare european, caracterizat prin trsturi originale i

specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene, poate fi considerat anul

1950, cnd ministrul francez al afacerilor externe, Robert Schuman, a propus implicarea ctorva

state europene ntrun

proiect de cooperare mai strns, comparativ cu formele tradiionale

existente la acel moment. Acest nou tip de cooperare presupunea transferul de suveranitate ctre

o organizaie cu puteri de constrngere asupra membrilor si. Iniiativa a constat n integrarea

produciei de crbune i oel a Franei i Germaniei, n cadrul unei organizaii deschise

participrii i altor state europene. Printre promotorii ideii unei Europe unite, acesta a fost primul

pas ctre o cooperare lrgit: o integrare sectorial ce ar fi putut influena i alte sectoare

economice. Aceasta era ideea declarat, ns obiectivul politic imediat l constituia alipirea

Germaniei la Europa i eliminarea rivalitilor existente ntre Frana i Germania privind zonele

strategice ale Ruhrului

i Saarului.

Procesul de adncire a integrrii europene (sau integrarea pe vertical) a demarat n anii

50 i a avut n vedere urmtoarele aspecte:

a) creterea progresiv a obiectivelor comune, pe care statele membre decid s le

realizeze mpreun, prin extinderea ariilor politicilor comune

28

b) ntrirea caracterului supranaional

al Comunitii, prin utilizarea extensiv a

sistemului de vot majoritar (n locul celui bazat pe unanimitate existent la nivelul Consiliului),

prin care sunt reprezentate interesele naionale ale fiecrui stat membru, precum i prin ntrirea

rolului Parlamentului European (unde sunt direct reprezentai cetenii europeni).

Conceptul de instituii comunitare se caracterizeaz prin urmtoarele elemente

specifice:

au

rolul de a pune n aplicare, n temeiul competenelor lor conferite de tratate,

regulile fundamentale de constituire i de funcionare a Comunitilor Europene

sunt

create prin tratatele ncheiate de ctre statele membre

n

domeniile n care acioneaz sunt dotate cu puterea de a lua decizii i de a le

impune statelor membre, reprezentnd astfel o desprindere de schemele tradiionale ale cooperrii

internaionale, n care executarea tratatelor este supus disponibilitii semnatarilor

prin

natura lor, ele reprezint interesele statelor, interesele uniunii i interesele

popoarelor statelor membre

beneficiaz

de o anumit autonomie juridic, administrativ i financiar, corolar al

specificitii lor funcionale.

n ultimii 60 de ani, Europa sa

schimbat, la fel ca ntreaga lume. Astzi, mai mult ca

niciodat, ntro

lume globalizat n evoluie constant, Europa trebuie s fac fa unor noi

provocri. Europa secolului al XXIlea

se confrunt cu o serie de provocri: mondializarea

economiei, evoluia demografic, schimbrile climatice, aprovizionarea cu energie sau noile

ameninri la adresa securitii.

Uniunea European nseamn, pe de o parte meninerea i extinderea acquisului

Comunitii Europene i, pe de alt parte noi forme de cooperare n domeniul Politicii Externe i

de Securitate Comun (PESC) i al Justiiei i Afacerilor Interne (JAI). Astfel, conform imaginii

comune despre UE, prin Tratatul de la Maastricht aceasta devine o construcie cu trei piloni, care

va fi meninut i dezvoltat continuu. n cadrul Tratatul de la Maastricht, cei trei piloni sunt

definii astfel:

1. PRIMUL PILON cel

mai important i mai solid pilon rmne n continuare

Comunitatea European, ale crei puteri au fost extinse considerabil prin tratatele de la

Maastricht, Amsterdam i de la Nisa. Acesta vizeaz dimensiunea comunitar, reflectat prin:

Cetenia european

Libera circulaie a bunurilor, serviciilor, persoanelor i capitalului

Politici comunitare

Uniunea economic i monetar.

29

2. AL DOILEA PILON Politica

Extern i de Securitate Comun (PESC) confer un

fundament contractual colaborrii interstatale n domeniul politicii externe practicate de la

nceputul anilor 70 n afara Comunitilor Europene un fundament solid, eminamente interguvernamental,

din afara tratatului Comunitilor Europene.

3. AL TREILEA PILON este constituit din cooperarea, de asemenea stabilit n afara

tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene n domeniul justiiei i cel al politicii

interne. Prin intermediul unor instituii comune (Consiliu, Comisie, Parlament European, Curtea

European de Justiie), precum i al unui catalog extensiv de obiective, aceste pri distincte ale

Uniunii sunt angrenate cel puin parial. n tot cazul, felul n care sunt luate deciziile, modul n

care decurge luarea acestora, precum i importana fiecreia dintre instituiile i actorii implicai

difer n mod evident de la un caz la altul. Acesta vizeaz cooperarea n domeniul Justiiei i

Afacerilor Interne.

Statele membre nu mai sunt n msur s fac fa singure tuturor acestor probleme fr

frontiere. Pentru a gsi soluii i a rspunde preocuprilor cetenilor, este necesar un efort

colectiv la nivel european. Europa trebuie s se modernizeze, s dispun de instrumente eficiente

i coerente, adaptate nu numai la funcionarea unei Uniuni extinse de la 15 la 27 de state

membre, ci i la transformrile rapide prin care trece lumea de astzi. Prin urmare, regulile

convieuirii, nscrise n tratate, trebuie revizuite.

Evoluia procesului de globalizare n multitudinea i varietatea formelor i nivelurilor

sale de manifestare, determinante ale unor serii de seducii i dezamgiri complementare i

contradictorii deopotriv (de multe ori neprevzute ca moment al apariiei i ntinderii spaiotemporale,

nebnuite n coninut i surprinztoare ca efecte) consitituie un argument invincibil

n favoarea reconsiderrii modalitilor de abordare tehnicopragmatic

a managementului

instituiei publice.

Noiunea de spaiu administrativ european a fost gndit dup modelul spaiilor

economice i sociale europene. De asemenea, acest concept se leag de vastul sistem al

cooperrii juridice care include asisten mutual n aplicarea legii i cteva adaptri n cmpurile

legislative relevante

3.2 SCURT ANALIZ A TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE DIN UNIUNEA

EUROPEAN

Unicitatea construciei europene se reflect n primul rnd n arhitectura instituional.

Statele accept s delege o parte din puterile lor suverane unor instituii comune create prin

tratatele fondatoare, cu modificrile succesive, instituii al cror scop este s asigure o participare

30

democratic a statelor membre la luarea de decizii. n momentul actual, funcionarea Uniunii se

bazeaz pe cinci instituii: Comisia European, Parlamentul European, Consiliul de Minitri,

numit pe scurt Consiliu, Curtea de Justiie a Comunitilor Europene i Curtea de Conturi.

Tratatul constituional consacr formal funcionarea Consiliului European ca instituie de sine

stttoare. Pe lng instituii, Uniune European include o serie de organisme specializate:

Mediatorul European i instituiile financiare: Banca Central European i Banca

European de Investiii

Organisme cu rol consultativ: Comitetul Regiunilor i Comitetul Economic i

Social

Organisme interinstituionale:

Oficiul de Publicaii Oficiale al Comunitilor

Europene i Oficiul de Selecie a Personalului Comunitilor Europene

Agenii descentralizate:

17 agenii comunitare specializate care funcioneaz n cadrul domeniul

comunitar (primul pilon al Tratatului Comunitilor Europene)

Institutul European pentru Studii de Securitate (ISIS) i Centrul European pentru

Observaii din Satelit, ambele funcionale n cadrul Politicii Externe i de Securitate Comun (al

doilea pilon)

Europol i Eurojust n cadrul Cooperrii Poliieneti i Judiciare n Materie Penal

(al treilea pilon).

Aceste instituii, create pe parcursul a mai mult de 40 de ani, reflect evoluia n timp a

structurii unionale europene i trec acum printrun

proces de reform generat de extinderea

Uniunii cu zece state n 2004 (cea mai mare extindere din istoria sa) i cu alte dou n 2007

(deocamdat, procesul ne oprinduse

aici).

Parlamentul European a fost nfiinat prin Tratatul de la Roma (1957) pentru a reprezenta

popoarele statelor reunite n cadrul Uniunii Europene", fiind singura instituie a crei

componen este stabilit prin alegeri libere, la nivel european i ale crei edine i deliberri

sunt publice. Iniial, Parlamentul European a fost organizat ca un ansamblu deliberativ, cu

funcie consultativ i constituit din membri ai parlamentelor naionale. Tratatele de la

Maastricht i de la Amsterdam au adus schimbri majore ale rolului Parlametului, acesta

devenind un organ cu funcii politice i cu puteri legislative i bugetare.

Conform Tratatului Uniunii, Consiliul Uniunii Europene reprezint interesele statelor

membre (spre deosebire de Parlament, care reprezint interesele populaiei statelor membre) i

este compus din reprezentani ai guvernelor (motiv pentru care i se spune i Consiliul de

Minitri), avnd att putere legislativ ct i executiv. Numrul membrilor Consiliului este

31

egal cu numrul statelor membre, fiecare guvern avnd un singur reprezentant. Consiliul este

principala instituie de decizie a Uniunii Europene.

Comisia European reprezint interesele Uniunii Europene (spre deosebire de Parlament

i de Consiliu) i este organul executiv al Uniunii. Principalele competene ale Comisiei sunt:

de control: supravegheaz respectarea Tratatului Uniunii Europene i implementarea

legislaiei comunitare

de iniiativ: are monopolul iniiativei n chestiuni de competen comunitar

de execuie: joac rolul unui guvern la nivel comunitar, avnd responsabilitatea

implementrii i coordonrii politicilor, precum i a gestionrii Fondurilor Structurale i a

bugetului anual al Uniunii

de reprezentare: primete scrisorile de acreditare ale ambasadorilor rilor din afara

spaiului comunitar n Uniune i are Delegaii cu rang de ambasade n

statele candidate sau n

alte state din afara Uniunii, precum i birouri de reprezentare n statele membre.

nfiinat n 1952, Curtea European de Justiie are rolul de a asigura uniformitatea

interpretrii i aplicrii dreptului comunitar i are competena de a soluiona litigii care implic

statele membre, instituii comunitare, companii sau persoane fizice din spaiul Uniunii.

Curtea European de Conturi, nfiinat n 1977,a dobndit statutul de instituie a Uniunii

Europene numai n 1993 (prin intrarea n vigoare a Tratatului de la Amsterdam) i reprezint

contiina financiar a Uniunii. Rolul su este de a controla aspectele financiare ale Uniunii,

mai exact legalitatea operaiunilor bugetului comunitar i corespondena acestuia cu programul

anual de gestionare a sa. Curtea desfoar acest tip de control anual i elaboreaz un raport pe

care l nainteaz Parlamentului European (i care servete la descrcarea bugetar a Comisiei).

Curtea de Conturi este independent n raport cu celelalte instituii comunitare i are deplin

libertate n privina organizrii i planificrii activitii sale de audit i de raportare.

3.3 MANAGEMENTUL INSTITUIILOR PUBLICE EUROPENE

n reliefarea rolului instituiei publice la nivel european i naional, n rile membre ale

Uniunii Europene am ilustrat modul de funcionare al managementului instituiilor publice

moderne n cteva state europene dezvoltate, membre ale acesteia, n legtur cu: organizarea

instituiei publice n aceste state structura organizatoric a unei astfel de instituii publice

decizia la nivelul instituiei publice respective, cu punerea n eviden a etapelor fundamentrii

deciziei la nivelul instituiei publice europene. Noile coordonate evolutive ale economiei

mondiale n curs de globalizare sistem integrat al economiei mondiale cu frontiere i al celei

transnaionale pentru care instituia public, privit ca entitate, reprezint un sistem deschis,

32

organic adaptiv, determin o mutaie de coninut ampl i profund n privina locului i rolului

managementului public modern n cadrul a ceea ce numim sistemul global de management.

Ca fenomene ce marcheaz esenial viaa economic i social a nceputului de mileniu,

consider c, globalizarea i revoluia mangerial trebuie integrate ntrun

nou model al teoriei i

practicii manageriale, care s permit i s favorizeze potenarea lor reciproc.

Adaptarea instituiilor publice la economia de pia presupune profunde schimbri la

nivelul managementului public. Necesitatea urgent de a inova, de a crea noul n management

presupune, la nivelul fiecrei instituii publice, adoptarea unor strategii inovatoare, orientate spre

promovarea noului pentru realizarea eficienei n cadrul sistemului. Unul din principalele

obiective ale funcionarilor publici, n special cei cu funcii de conducere n sistem, trebuie s fie

descoperirea i asimilarea elementelor noi n toate domeniile de activitate i abordarea ntrun

spirit deschis a propunerilor de schimbare.

Aceasta nseamn, fr ndoial, nalt profesionalism din partea managerilor publici

pentru a identifica, nelege i recunoate nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de alt parte,

de a aciona n sensul implementrii acesteia. Managerii publici trebuie s gndeasc n termenii

structurilor viitoare de management european.

Schimbarea managementului nu este nici simpl i nici uoar. Ea impune un volum de

munc, de nsuire a noilor practici i metodici manageriale, a legilor, de cutezan n aplicarea

lor la specificul fiecrei instituii, precum i a fiecrui proces de schimbare.

n asemenea situaii, calitatea managerilor publici devine de maxim importan. Mai

mult chiar, atunci cnd politicile de stat devin din ce n ce mai complexe i din ce n ce mai

expuse la colaborarea internaional, aa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de

manageri publici cu perspective reale i cu abilitatea de ai

coordona munca n relaiile cu

instituiile naionale i internaionale devine i mai acut.

Din pcate, la fel de acut este i nevoia de specialiti n managementul european.

Constituirea managementului european ca o disciplin cu statut tiinific aparte, cu domeniu

propriu, cu metode, cu principii i reguli deosebite, presupune i existena unor specialiti, a unor

profesioniti n domeniul managementului european. Insuficiena acestora a dus la tratarea

neproporional a problemelor juridice n dauna celor manageriale. Acest aspect coroborat cu

lipsa unor standarde comune de management public constituie o barier n calea consolidrii

instituionale i a creterii capacitii administraiei publice. Rolul specialitilor este fundamental

n identificarea componentelor manageriale ale aquisului

comunitar i n construirea unei

viziuni comune asupra modului de implementare i compatibilizare la nivel naional.

33

3.4 PRIMRIA LONDREI MODEL DE MANAGEMENT AL INSTITUIILOR

PUBLICE EUROPENE

Capitolul se nchieie cu un studiu de caz pe Primria Londrei, ca model de management

al instituiilor publice europene.

Obiectivele cercetrii efectuate sunt punerea

n eviden a importanei organigramei

pentru Primria Londrei, precum i prezentarea legturii de coresponden care exist ntre

numrul nivelurilor ierarhice i numrul de compartimente funcionale din organigram, ceea ce

i confer acesteia puterea de model european de organizare a unei instituii publice. Acestea au

fost cuantificate n dou ipoteze de lucru specifice, al cror grad de adevr este confirmat n

finalul acestui capitol al tezei, dup cum urmeaz: 1. Dac numrul de niveluri ierarhice (Nni)

din organigrama Primriei Londrei este trei, atunci organigrama este de tip european i 2. Dac

numrul mediu de compartimente funcionale (Nmc) din organigrama Primriei Londrei este trei,

atunci organigrama este tot de tip european.

CONSIDERAII PARIALE

Cercetarea efectuat a confirmat ipotezele de lucru stabilite i se poate concluziona c

modul de organizare al Primriei Londrei, i anume Consiliul de Control, Comisiile permanente

i Comitetele consultative, care lucreaz transparent, cu un spirit civic elevat, prin intermediul

Planului Strategic de Dezvoltare, conduce la obinerea unor rezultate semnificative ale instituiei

publice de elit pentru Marea Britanie, care este Primria Londrei.

Putem considera, dup analiza amnunit a modului de funcionare a sa, c Primria

Londrei este un model european desvrit de funcionare a unei instituii publice care lucreaz

numai pentru beneficiul cetenilor si i al poporului respectiv.

CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI

globalizare

revoluie

managerial

tipologie

instituional

model

de management al instituiei publice

management

european.

34

CAPITOLUL AL IVLEA

ORGANIZAREA INSTITUIEI PUBLICE ROMNETI CONFORM

STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU DE CAZ PRIMRIA

MUNICIPIULUI BUCURETI MODEL DE ORGANIZARE MODERN

A UNEI INSTITUII PUBLICE

A moderniza poate nsemna, n primul rand, a actualiza, a ncerca recuperarea unei

ntrzieri, trecnd de la organizare static, caracterizat prin inerie, la una plin de dinamism,

adaptat unui mediu aflat n transformare rapid. A moderniza nseamn totodat a se adapta la

modernitate, a adopta comportamente moderne, considerate inovatoare n raport cu cele

precedente. De aceea, politicile cunoaterii cercetarea, inovarea, educaia i formarea

profesional sunt de o importan excepional pentru viitorul instituiei publice romneti.

O nsemntate deosebit pentru dezvoltarea managementului instituiei publice romneti

o constituie studiul de caz efectuat n acest capitol, care propune, ntro

concepie proprie, un

model de perfecionare a acestuia asupra Primriei Municipiului Bucureti.


1. sinteza proiectelor importante derulate de Primria Capitalei n ultimii ani

2. an

1

Documents

Transcript of 1