01 - segmentarea strategica
-
Upload
cristian-ricu -
Category
Documents
-
view
4 -
download
0
description
Transcript of 01 - segmentarea strategica
1. Segmentarea strategică – premisă a gestionării portofoliului de
afaceri
Marea majoritate a întreprinderilor moderne își desfășoară activitatea în mai multe
sectoare de afaceri înrudite, complementare, conexe sau complet diferite.
În acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gamă diversificată de
produse destinate comercializării pe diferite piețe, în vederea satisfacerii anumitor nevoi ale mai
multor categorii de clienți.
Cuplurile produs – piață din competența portofoliului unei întreprinderi definesc
afacerile în care aceasta este implicată, într-o viziune specifică procesului de producție.
Conform concepției lui Theodore Levitt, în contextul mediului competițional actual,
caracterizat prin prioritatea procesului de vânzări în raport cu cel de producție, este mai
concludentă definirea afacerii prin prisma pieței comparativ cu cea legată de produsul care face
obiectul acesteia. În sprijinul acestei abordări a afacerii moderne poate fi adus citatul preluat din
lucrarea ”Managementul marketingului” a lui Philip Kotler – Ed. Teora, 1997, p. 111:
”Produsele sunt trecătoare, pe când consumatorii și nevoile lor primare vor exista întotdeauna”.
În această viziune, afacerea este privită nu ca un proces de producere a unui produs, ci
ca unul de satisfacere a unei anumite nevoi a clienților. Exemplele prezentate de Ph. Kotler în
lucrarea menționată mai sus sunt concludente în acest sens.
Compania Definirea afacerii în funcție de:
Produs Piață
Revlon Produse cosmetice Vindem speranță
Missouri – Pacific Railroad Operăm pe calea ferată Deplasăm oameni și bunuri
Xerox Fabricăm copiatoare Vă ajutăm să creșteți
productivitatea muncii la birou
Standard Oil Vindem benzină Furnizăm energie
Columbia Pictures Facem filme Vă oferim deconectare
Encyclopedia Britanică Vindem enciclopedii Furnizăm informații
Carrier Producem instalații de
climatizare
Asigurăm controlul climatului
în locuință
Pe piața contemporană, devansarea cererii, individualizată pe segmente de piață și
categorii de clienți, de către oferta de produse, diversificată sortimental și tipologic, asigură
premisele satisfacerii concomitente a aceleiași nevoi de către produse diferite, similare sau
substituibile, oferite de către producători diferiți sau chiar de același producător.
Ca urmare, privită din perspectiva acestei abordări, afacerea este definită bidimensional,
pe baza caracteristicilor:
- Nevoia primară satisfăcută de către produsele care fac obiectul acesteia;
- Grupurile de clienți de pe piață interesate de satisfacerea acestei nevoi, în
condițiile unor cerințe și exigențe personalizate.
Pe baza noilor oportunități create de procesele axate pe inovarea modalităților în care
pot fi realizate produsele, Derek F. Abell introduce definirea tridimensională a afacerilor.
Această teorie, folosită astăzi în toate demersurile strategice și operaționale de gestionare a
portofoliilor de afaceri, constă în adăugarea unui al treilea criteriu: tehnologia folosită pentru
obținerea funcțiilor ce-i asigură produsului posibilitatea satisfacerii nevoii pentru care a fost
conceput.
La baza gestionării portofoliului de afaceri al întreprinderii, într-un context focalizat pe
operaționalizarea prevederilor pe termen lung ale acesteia (obiective, direcții de evoluție,
orientări metodologice, performanțe organizaționale, etc.), stă procesul de segmentare strategică.
Acesta are ca scop delimitarea afacerilor în care este integrată întreprinderea, atât într-o viziune
internă, la nivelul portofoliului ei de afaceri, cât și într-o perspectivă externă, în cadrul mediului
său concurențial.
Segmentarea strategică internă constă în delimitarea și definirea fiecărei afaceri din
portofoliul întreprinderii, în raport cu celelalte afaceri ale acesteia.
În acest sens, se stabilesc componentele și aspectele definitorii ale diferitelor
subdiviziuni autonome de abordare strategică a afacerilor din portofoliul întreprinderii.
Acestea sunt cunoscute în teoria și practica managerială sub denumirea de unități
strategice de afaceri/activitate – USA sau centre de afaceri/activitate strategice – CAS.
În general, ele nu se regăsesc ca unități distincte în structura organizatorică a
întreprinderii fiind constituite doar pentru necesitățile demersurilor strategice în tripla lor
perspectivă: de elaborare a strategiei, de planificare strategică și de management strategic.
Totuși, în anumite situații specifice, unele USA pot fi individualizate în organizarea
structurală a întreprinderii ca vergi autonomie de decizie, responsabilitate și inițiativă, cu sau fără
gestiune financiară proprie, cum sunt: centre de profit, de venituri sau de costuri, linii de
produse, filiale, ș.a.
USA se caracterizează prin următoarele trăsături:
- Este o activitate individuală sau o grupă de activități conexe sau complementare,
care poate fi planificată și gestionată separat de celelalte activități din portofoliu;
- Are proprii săi concurenți, cu care se confruntă într-un context competitiv
specific, pe piețele sale de operare;
- Are un manager propriu, formal sau informal, care deține controlul asupra
factorilor determinați ai activităților ei, cu responsabilități privind planificarea și gestionarea lor,
rezultatele obținute, obiectivele stabilite și performanțele realizate.
Gestiunea portofoliului de afaceri al întreprinderii se bazează pe concluziile desprinse în
urma procesului de analiză a USA constituite la nivelul acesteia, prin prisma componentelor și
aspectelor funcționale care le definesc.
În acest sens, pentru fiecare USA se realizează un studiu de ”identitate” referitor la:
activitățile constitutive și natura lor, produsele oferite, piețele de operare, categoriile de clienți
existenți și potențiali, concurenții grupați în funcție de pozițiile competitive deținute în sector,
factorii de producție implicați, etapa ciclului său de viață în care se află, ș.a.
De asemenea, analiza trebuie să fie focalizată pe aspectele funcționale care influențează
demersurile strategice și operaționale ale afacerii respective, ca de exemplu: capacitățile,
resursele și competențele specifice acesteia, factorii cheie de succes, pe domenii de activitate
(management, vânzări și marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare și inovare, producție,
financiar, ș.a.), potențialul de producție și cel concurențial, avantaje competitive și competente
distinctive vizate, importanța ei în ansamblul organizațional, evaluară în raport cu cifra d afaceri,
valoarea adăugată, volumul vânzărilor și alți indicatori, capacitatea de regenerare a resurselor
investite, indicatorii de performanță stabiliți, financiari și nefinanciari, ș.a.
Pe baza analizei efectuate se fundamentează coordonatele strategice ale evoluției
fiecărei USA din portofoliul organizațional, concretizate în: obiective și opțiuni strategice,
resurse alocate, termene stabilite, politici manageriale de implementare, ș.a.
În acest sens, trebuie să se țină seama și de avantajele specifice logicii de portofoliu.
Conform acesteia, nevoile de resurse financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor USA pot fi
acoperite prin excedentele generate de alte USA cu fluxuri financiare pozitive, într-o abordare de
echilibrare a ansamblului productiv eterogen.
Segmentarea strategică externă presupune stabilirea frontierelor prin care se separă
diferitele domenii de operare a întreprinderii într-un anumit mediu concurențial al afacerilor sale.
Ea reprezintă o proiecție într-un spațiu competițional specific a segmentării strategice
interne. Prin intermediu lei se delimitează și se definesc diferitele subdiviziuni distincte de
abordare strategică a afacerilor de același gen din portofoliile mai multor întreprinderi.
Ele sunt prezentate în literatura de specialitate sub denumirea de domenii/sectoare de
afaceri/activitate strategice – DAS sau SAS. În teoria strategică a lui M. Porter, ele sunt regăsite
ca industrii, fără referiri exclusive la ramura clasică a industriei; în abordările sale strategice sunt
întâlnite și industria bancară, industria turistică, industria alimentației publice, ș.a.
DAS-ul/SAS-ul reprezintă un grup de întreprinderi încadrate în același context
concurențial, care produc și oferă pe piață produse similare sau substituibile.
Produsele similare satisfac aceeași nevoie a unei anumite categorii de clienți, în aceleași
condiții de utilizare.
Produsele substituibile sunt cele care pot fi utilizate unul în locul celuilalt, pentru
satisfacerea unei nevoi a aceleiași categorii de clienți, dar în condiții de utilizare diferite. Cuplul
produselor substituibile între ele include un produs de bază/înlocuit/substituit și un altul
înlocuitor/substituent.
Cele două produse substituibile între ele se caracterizează printr-o cerere cu o
elasticitate încrucișată în funcție de preț. Conform acesteia, creșterea, respectiv scăderea prețului
unui produs din cuplul celor substituibile între ele determină sporirea, respectiv diminuarea
cererii pentru celălalt produs din același cuplu.
Această relație stă la baza pericolului concurențial al produselor de substituție, în cadrul
modelului celor cinci forțe și forme de concurență al lui M. Porter.
În contextul cerințelor mediului de afaceri actual, segmentarea strategică externă poate
fi realizată pe două niveluri.
Dacă primul nivel constă în separarea în cadrul mediului concurențial de afaceri a mai
multor DAS-uri/SAS-uri, în care operează întreprinderile concurente, cel de-al doilea nivel
adâncește segmentarea strategică în viziune externă, prin divizarea fiecăruia dintre acestea în
subdiviziuni cu un grad mai mare de omogenitate strategică.
În teoria lui M. Porter referitoare la acest proces, subdiviziunile respective sunt
denumite grupuri/segmente strategice de afaceri/activitate.
Grupul/segmentul strategic de afaceri este format din mai multe întreprinderi din cadrul
aceluiași DAS, caracterizate printr-un comportament strategic omogen și o evoluție bazată pe
strategii similare sub raportul unor aspecte esențiale pentru performanțele lor.
În acest sens, M. Porter evidențiază folosirea mai multor criterii pentru segmentarea
strategică a DAS-urilor:
- Gradul de diversificare tipologică a producției;
- Canalele de distribuție folosite;
- Sistemele de vânzări adoptate;
- Aria de acoperire geografică;
- Nivelul tehnologiilor utilizate: de vârf, avansate, tradiționale, puțin avansate, etc.;
- Gradul de integrare pe verticală;
- Numărul mărcilor comercializate;
- Gama și calitatea serviciilor post-vânzare oferite;
- Calitatea produselor livrate;
- Politicile de preț și de publicitate folosite;
- Mărimea întreprinderilor;
- Tipul de proprietate;
- Grupele de cumpărători servite, ș.a.
În cazul mai multor criterii interdependente, autorul sugerează alegerea a două criterii,
care sunt cele mai independente și explicite sub raportul solidității și trăiniciei poziției
concurențiale deținute în sector.
În acest context, între întreprinderile din același grup/segment diferențele sub raportul
abordării strategice sunt nesemnificative. Dar, aceste deosebiri se amplifică între diferitele
grupuri strategice din componența aceluiași DAS, deși ele au o poziționare similară în sistemul
tridimensional de definire a acestuia și aceeași vocație sau meserie.
Un exemplu concludent în acest sens este cel referitor la sectorul produselor de birotică.
În structura acestuia pot fi constituite trei grupuri strategice:
- Cel al întreprinderilor de top, cu un grad mare de specializare și o distribuție
selectivă, care oferă produse de calitate la prețuri relativ ridicate;
- Cel ala întreprinderilor care oferă pe piață linii complete de birotică, formate din
rețele cu conectare orizontală sau verticală, destinate în principal unor utilizatori profesioniști din
categoria B2B (business to business);
- Cel al întreprinderilor care livrează pe piață produse ieftine, cu performanțe
limitate, destinate comercializării de masă.
Un alt exemplu des prezentat în lucrările de specialitate este cel al sectorului de
producție a autoturismelor, în cadrul căruia sunt separate grupuri strategice ale producătorilor de
mașini de lux, de mașini populare, de mașini pentru curse și de mașini de colecție.
În general, delimitarea grupurilor strategice în cadrul unu DAS permite identificarea
competitorilor direcți, a caracteristicilor concurenței la nivelul fiecăruia dintre acestea.
Dar, ea asigură și publicitatea evidențierii eventualelor zone strategice neacoperite din
sectorul respectiv, care sunt formate între grupurile strategice identificate, în principal ca urmare
a schimbărilor rapide din mediul de competiție al sectorului, ca de exemplu, în cazul evoluție
unor tehnologii sau a unor sisteme de gestiune, a apariției unor oferte de calitate deosebită, a
adoptării unor noi sisteme de vânzări sau canale de distribuție, ș.a.
În aceste condiții, zonele strategice neacoperite încă reprezintă oportunități de apariție și
dezvoltare a unor noi grupuri strategice.
Subdiviziunile strategice de operare a întreprinderii în mediu său competițional, prin
intermediul afacerilor din portofoliul ei, se poziționează spațial pe ”harta strategică” a acesteia.
În vederea gestionării corespunzătoare a portofoliului de afaceri al întreprinderii, este
necesară cunoașterea profilului concurențial al fiecărui DAS și segment strategic de operare a
întreprinderii.
În acest sens, se impune efectuarea unei analize detaliate axate pe următoarele aspecte
esențiale ale acestora: numărul de producători, relațiile lor cu partenerii principali de afaceri,
mărimea relativă, poziția concurențială a competitorilor semnificanți, structura pieței, gradul de
concentrare a acesteia, zona de întindere și distribuție geografică, natura concurențială și a
avantajelor competitive specifice, canalele de distribuție și sistemele de vânzări folosite,
barierele de intrare, ieșire și mobilitate internă, gradul de integrare pe verticală, în amonte și în
aval, acțiunea fenomenului de experiență, forțele conducătoare generatoare de schimbări,
structura costurilor, relațiile preț-cost-profit, factorii cheie de succes, competențele specifice,
atractivitatea pieței, pericolul noilor intrați și a produselor de substituție, ș.a.
Principalele instrumente metodologice folosite în acest scop sunt: modelul celor cinci
forțe concurențiale al lui M. Porter, metoda lanțului valorii, metoda filierei strategice și cea a
arenei strategice, ș.a.
Segmentarea strategică se poate realiza prin două metode:
1. Metoda analitică, care presupune parcurgerea următoarelor etape:
a. Identificarea aspectelor elementare ce definesc segmentele strategice: produsele
cu funcțiile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clienți care achiziționează
produsele și tehnologiile folosite; formarea pe baza acestora a ”micro segmentelor strategice de
piață”;
b. Identificarea și cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea;
c. Gruparea micro segmentelor de piață în funcție de asemănarea factorilor cheie de
succes și stabilirea ”segmentelor strategice de acțiune”;
d. Analiza modului de împărțire a resurselor între diferitele segmente de acțiune,
definindu-se astfel ”bazele de activitate strategică”: USA, la nivelul portofoliului, DAS-urile și
grupurile strategice, la nivelul mediului concurențial de afaceri.
În acest caz, segmentarea strategică se realizează prin folosirea modalității de regrupare.
Aceasta constă în împărțirea ansamblului activităților pe diviziuni elementare și reunirea
acestora, pe baza unor criterii specifice, în segmente mai mari folosite ca subdiviziuni de
abordare strategică.
2. Metoda intuitivă, bazată pe experiența anterioară și pe modalitatea de decupare în
realizarea segmentării strategice.
Aceasta constă în identificarea și separarea din ansamblul activităților a celor care se
includ în fiecare subdiviziune strategică, prin abordări iterative bazate pe îmbunătățiri succesive.
Este o metodă simplă, dar care prezintă riscul afectării procesului de diferite prejudecăți,
mituri și subiectivisme anterioare.
Criteriile folosite în cele două metode de segmentarea strategică sunt grupate pe trei
categorii:
a) Criterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, în viziunea de
piață, afacerile din portofoliul întreprinderii, implicate în contextul concurențial al mediului de
afaceri. Acestea sunt:
a. Concurența, între ofertanții produselor care satisfac aceeași nevoie a clienților;
b. Piața, formată din categoria de clienți a căror nevoi este satisfăcută prin produsele
respective;
c. Tehnologia folosită în obținerea produselor.
b) Criterii de marketing, prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt: tipul
clientelei sub raportul destinației de utilizare a produsului: pentru consum individual, în afacerile
de business tu customers (B2C) sau pentru consum de afaceri, în cazul celor de tip business to
business (B2B), motivația cumpărării, ș.a.
c) Criterii complementare:
a. Rețeaua de distribuție folosită;
b. Competențele manageriale, de gestiune și de producție dobândite;
c. Structura costurilor, pe cele două categorii: specifice fiecărei activități și partajate
pe activități; criteriul presupune evitarea repartizării celei de-a doua categorii de costuri, atunci
când acestea sunt predominante;
d. Sinergia între activități, ș.a.
Segmentarea strategică nu trebuie să fie nici prea largă, nici prea specifică.
În primul caz, caracterul cuprinzător al segmentelor strategice formate determină
supraestimarea unor factori și neglijarea competențelor dobândite în fiecare activitate.
În cea de-a doua situație, specificitatea accentuată a segmentelor strategice formate
generează o diferențiere dificilă a acestora și influențează negativ efectele sinergice.
În general, segmentul strategic se stabilește din confruntarea cereri produsului cu oferta
acestuia.
Pe baza analizei cererii, se evidențiază criteriile de cumpărare și caracteristicile
clienților, specifice segmentului strategic.
Studiul ofertei determină delimitarea tehnologiei folosite, structura costurilor,
competențele și sinergia segmentului strategic.
Prin procesul de segmentare strategică, trebuie să se asigure un echilibru relativ stabil în
timp între două tendințe:
- Cea de mitizare a sinergiilor între diferitele DAS-uri în care operează
întreprinderea, obținându-se astfel o anumită independentă între competențele și factorii cheie de
succes definitorii pentru acestea;
- Cea de maximizare a sinergiilor între diferitele produse din cadrul fiecărui DAS,
asigurându-se prin aceasta completări relativ mari sub raport tehnic și comercial la nivelul
acestora.
În cea de-a doua tendință, pentru realizarea unei bune utilizări a ambelor forme de
complementaritate, se impune efectuarea unei duble segmentări:
- Una verticală, bazată pe elaborarea filierei tehnologice;
- Alta orizontală, corespunzătoare filierei comerciale.
Aspectele desprinse din cele două forme de segmentare strategică vor fi folosite pentru
crearea filierei economice, definită prin elementele comune dintre liniile de produse, privind
cercetarea-dezvoltarea, echipamentele utilizate, formele de distribuție adoptate, sistemele de
vânzări folosite, clienții serviți, etc.
În final, trebuie să fie subliniate deosebirile existente între procesele de segmentare
strategică și de segmentare de marketing, ambele fiind utilizate demersurile organizaționale de
abordare strategică.
În primul rând, segmentarea de marketing, spre deosebire de cea strategică, are ca scop
regruparea clienților în categorii omogene sub raportul unor criterii relevante pentru relația
vânzător-cumpărător, ca de exemplu: grupa de vârstă, nivelul veniturilor cumpărătorilor,
categoria socio-profesională, genul clienților, ș.a.
În al doilea rând, segmentarea de marketing se deosebește de cea strategică prin premisa
care stă la baza procesului: caracterul eterogen al pieței, ca urmare a existenței în cadrul acesteia
a mai multor categorii de cumpărători, fiecare dintre acestea caracterizându-se prin cerințe,
preferințe, dorințe și așteptări diferite, satisfăcute prin mobiluri, criterii și obiceiuri de cumpărare
proprii și atinse cu mijloace de achiziție specifice.
Există și o a treia deosebire: dacă segmentarea strategică se bazează pe toate categoriile
de competențe și factori cheie de succes din sectorul de afaceri, segmentarea de marketing ia în
considerare, în principal, doar competențele și factorii cheie de succes de natură comercială.