Portofoliu Planificare strategica

download Portofoliu Planificare strategica

of 44

Transcript of Portofoliu Planificare strategica

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    1/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Portofoliu Planificare strategica

    Aplicatia 1

    PLAN STRATEGIC AL GRADINII BOTANICEDIN NEW YORK

    ncepe o cercetare important de planificare i schimbare instituional, i vei vedea acolo c suntimplicai diferii acionari. Experiena mea n viaa instituionala este aceea c trebuie sa gseti cide a-i face fericii pentru nceput. Trebuie, la fel de bine, s ncepi cu nceputul i s fi nelegtorpentru c alfel i vei ngreuna munca. n acest fel nu i vei risipi timpul i energia ncercnd s-i faci pe toifericii, mai trziu; pentru c de fapt trebuie s-i faci pe toti fericii, mai ales ntr-o instituie cu probleme.Trebuie s i liniteti pe toi i s i pui la treab. Dac nu ncepi cu nceptul, vei ramane constant - igsesc asta foarte epuizant. Nu poi s duci nimic la bun sfrit - n fiecare zi atepi telefoane de la oameninefericii. Acesta este modul n care muli oameni conduc o instituie- ei las s se ntmple asta n fiecare

    zi, ateapt, obosesc consumnd atta timp i energie tratnd cu oameni care se afla la conducere.Gregory Long

    Gregory Long, presedinte al Gradinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la Casa deActiuni Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 1993, si in fata lui se aflau 400 dintre cei mai influenti actionari aiGradinilor-consiliul de conducere, actuali si potentiali donatori, personalit guvernamentale si alteorganizatii nonprofit, membrii ai Gradinilor, si executivul de afaceri. Toti acesti ascultatori aveau un rolfoarte important in planificarea viitorului Gradinilor, viitor pe care Long tocmai vroia sa-l dezvaluie.

    Locatia Sotheby, ca si lista invitatilor, a fost selectata cu grija. Aici in Manhattan, s-a ganditLong, chiar si persoanele marginal interesate ar putea foarte usor sa treaca sa asiste la o ora de prezentare, cu

    un cocktail dupa-lucru mai putin probabil daca prezentarea s-ar fi tinut in centrul partii de nord a cartieruluiBronx, casa Gradinilor. S-a gandit la aceasta seara ca la regele evenimentelor teatrale pentru care New York-ul este foarte bine cunoscut. Atent scrisa, orchestrata, si repetata, prezentarea a aratat publicului, pentruprima data, cum vor arata Gradinile in viitor care a reiesit pe parcursul procesului extensiv si inclusiv deplanificare. Acesta prezinta confruntarea rezultatelor gandirii collective care s-au intamplat de-a lungul a2 ani, asa cum descrie Long.

    El a simtit ca a lucrat cu convingere la aceasta prezentare de cand a devenit presedinte al Gradinii in1989. Cuvintele de pe invitatiile la Sotheby (continut in epunerea 1) reflectau convingerea lui: Aceasta nueste doar o institutie indragiata a orsului New York care-si face facelift; este transformarea unei institutii.

    Asa cum s-a pregatit pentru a schita planul strategic si marele plan pentru facilitatea ca este de

    2 ani in marketing, Long era ingrijorat- putea el sa creeze nivelul de incantare in aceasta comunitate necesarsa satisfaca scopurile ambitioase pentru schimbarile institutionale pe care planul le propunea? Puteau acestecomponente importante sa faca planul irealizabil, dand Gradinii optiuni commune.

    PREZENTAREA GENERAL A GRADINII BOTANICE DIN NEW YORK

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    2/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Povestea crearii Gradinii Botanice din New York incepe cu o intarziata vizita in Anglia in 1888,facuta de un cuplu newyork-ez, Elizabeth si Nathaniel Lord Britton, amandoi botanisti pasionati. In timpulvizitei la Gradina botanica Roiala din Kew, cuplul a hotarat ca si New York-ul trebuie sa aiba o gradina asaca aceea, si au inceput o ambitioasa, si nu in ultimul rand de success, campanie pentru a-i convinge pepoliticieni si pe newyork-ezi de iportanta si necesitatea unei gradini botanice.

    Gradina Botanica din New York a fost incorporata intr-un act special din legislatia New York-uluiin 1891 cu scopul de a intemeia si mentine o gradina botanica, muzeu pentru colectionarea si cultivareaplantelor, florilor, copacilor si arbustilor; avansarea stiintei botanice; pentru realizarea expoziltiilor dehorticultura decorativa si ornamentala si gradinarit; si pentru divertisment, recreare, si instruireaoamenilor.

    Actul din 1891 i-a indrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al orasului NewYork sa reserve 250 de acrii din parcul Bronx pentru gradina. Gradina a fost deschisa publicului in 1895.

    Actul din 1891 a ramas actul de baza al gradinii. Gradina si-a urmarit caracterul trilateral-stiinta,educatie si horticultura-timp de 100 de ani si inca mai actioneaza pe baza parteneriatului dintre sectorulpublic si privat. Gradina a fost un muzeu acreditat de catre Asociatia Americana de Muzee si a fost de

    departe recunoscuta ca una dintre cele mai mari cercetari si institutii de educatie in domeniul plantelor dinlume, cu plan dezvoltat in explorarea si sistematizarea plantelor, economie botanic, si publicare stiintifica.Ierbarul gradinii, o colectie de 6.000.000 de specimene de plante conservate, era cel mai dotat din estulemisferei. Libraria gradinii gazduia una dintre cele mai mari colectii de cercetari botanice si de horticulturadin lume.

    Existenta gradinii in Bronx constituia de asemenea una dintre cele mai faimoase gradinipublice. Desemnata Punct de reper National Istoric in 1967,

    Gradina continea o neobisnuita varietate de topografie naturala, 40 de acrii de padure virgina, gradiniistorice de specialitate si colectii de plante vii, si cateva structuri arhitecturale, incuzand si conservatorul

    Enid A. Haupt. Gradina era o corporatie privata non-profit sub legile New York-ului si o organizatiescutita de taxe dupa Codul intern de profit sectiunea 501(c) (3).

    Ca si acele institutii, gradina se afla sub jurisdictia departamentului culturii al orasului NewYork.

    EXEMPLU 1

    Invitatie la Sotheby`s

    Gradina Botanica din New York a finalizat de curand un proces intens de planificare, stabilindu-seobiectivele i prioritile acesteia pana la sfarsitul deceniului.

    Sunteti invitati sa participati, in seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 1993, la prezentarea planurilorde viitor ale acestei venerabile institutii a New Yorkului care se straduieste sa inainteze catre noul secol, cuvitalitate si actiuni motivante, din imprejurimile Bronxului pana la padurile tropicale din Brazilia. Contampe prezenta dumneavoastra.

    SUNTETI INVITATI SA PARTICIPATI LA O PREZENTARE SPECIALA

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    3/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    PRIVIIND RENASTEREA GRADINII BOTANICE DIN NEW YORKMIERCURI 21 APRILIE 1993 DE LA ORELE 18 LA 20

    LA SOTHEBY`SSTRADA 72 NR. 1334 NEW YORK CITY

    PROGRAMUL INCEPE LA ORA 18:30COMITETUL

    PLANUL PENTRU GRADINA BOTANICADIN NEW YORK

    GREGORY LONG

    PresedinteDl.DONALD B. STRAUS

    Director adjunctLYNDEN B. MILLER

    Designer exteriorSHEILAGRINELL

    Autoare a A new place forlearning science

    THOMAS J. HUBBARD

    Director

    RECEPTIA ARE LOC LA GALERIE

    COMITETUL

    NORMA KETAY ASNESDL. & D-NA MORTIMER BERKOWITZ IIIDIANA BROOKS

    JOAN K. DAVIDSONDL. & D-NA MARQUETTE DEBARYBETH RUDY DEWOODYDL. & D-NA EUGENE P. GRISANTIDL. ANDREW HEISKELLDL. & D-NA THOMAS J.HUBBARDPEGGY ROCKEFELLERSHELBY WHITE& LEON LEVY

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    4/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    PROGRAMELE STIINTIFICE ALE GRADINII

    Gradina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume in domeniul

    sistematizarii plantelor si botanicii economice. Principalele scopuri ale cercetarii gradinii erau de a descoperidiversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomic al plantelor (nomenclatorul dupa care toate cunostinteledespre plante sunt organizate si transmise); si sa elucideze biologia evolutiva a plantelor prin tehnicimoderne de analiza.

    Institutul de botanica economica al gradinii avea ca scop identificarea plantelor putincunoscute sau slab utilizate cu valoare medicinala, nutritionala sau economica. Oamenii de stiinta carelucrau in institut analizau defrisarea padurii tropicale, plantele medicinale, nutritia, afectiunile, si importantacunostintelor indigene.

    Gradina a publicat 9 jurnale stiintifice, serii monografice si aproximativ 30 de titluri dearticole in fiecare an. Oamenii de stiinta ai gradinii predau cursuri la Universitatea orasului New York,

    Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Univiversitatea Fordham, Colegiul Lehman si la alte colegii siuniversitati.

    PROGRAMELE EDUCATIONALE ALE GRADINII

    Programele educationale ale gradinii atat formale si informale, se axau pe plante si mediu si erauconcepute sa vina in intampinarea nevoilor educationale ale cursantilor de la prescolari la absolventi defacultate. Gradina era singura institutie nonacademica din New York care oferea pregatire in domeniulbotanicii. Gradina oferea peste 400 de cursuri de educatie pentru adulti in fiecare an. Bronx Green-up era

    un program orientat spre exterior care ajuta comunitatile sa creeze gradini in spatiile nefolosite din Bronx.Informatiile despre plante si serviciile de referinta ale bibliotecii ofereau informatii publicului, personaluluisi studentilor.

    STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRADINA

    Punctul de interes maxim al incintei gradinii era cladirea din sticla de tip victorian, cunoscutaastazi sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat in mai 1902, a fost una dintre cele mai timpuriisere construite in America. Era de asemenea considerat de multi arhitecti si istorici ca fiind cea mai mareata

    constructie de sticla si era cel mai mare conservator pentru expozitii publice din S.U.A.Un alt edificiu important din gradina era cladirea muzeului proiectata de Robert W. Gipson si

    terminata in 1905. Cladirea muzeului gazduia Herbarium-ul, Biblioteca (in vechea cladire a biblioteciiPratt), alte anexe stiintifice, o expozitie de orhidee, un magazin de desfacere, o receptie, birou de informatii,grupuri sanitare si un auditorium.

    SOSIREA UNEI NOI ECHIPE

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    5/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    In ciuda istoricului, al dotarilor si a importantei pe care-l avea in domeniu, gradina era oinstitutie care necesita reintinerirea- atat din pundt de vedere fizic cat si financiar cand Gregory Long aajuns in functia de presedinte in 1989.

    Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director de catre consiliul de manageri,format din 45 de membrii al Gradinii in iunie 1991, si-a adus aminte de circumstantele existente in

    momentul selectiei lui Gregory Long.:

    Am facut parte din comitetul care l-a selectinat pe Gregory. Cand s-a prezentat la interviu,

    cunostea deja mai multe despre gradina decat oricare altul- mai mult decat noi. Cand s-a terminat interviul,

    ne-am uitat unul la altul si am spus, El este. Si-a dat seama din prima zi ca trebuie sa introducemGradina in fluxul principal al institutiilor culturale din New York.

    Organizatia, la acel timp, era in deriva dupa cum spunea unul dintre managerii de varf. Gradina nu

    mai primise nici un fond important de la primarie de ani de zile; chiar si nevoile de intretinere erauneindeplinite corect. Din cauza peisajului asemanator unui parc si a faptului ca nu percepea taxa de intrare,

    gradina devenise in viziunea multor vizitatori un parc public-un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc depicnic, un loc de plimbat cainii, de joaca cu fresbee-ul sau de a face o plimbare mai mult sau mai putin deagrement cu masina. Gregory Long avea idei diferite:

    Vroiam sa punem capat ideii cum ca gradina ar fi un parc public. Ce vroiam noi sa vada vizitatorii

    in viitor era o gradina botanica, muzeu al plantelor si nu un parc public.

    Plantele, atat de necesare misiunii gradinii, nu puteau fi expuse si ingijite adecvat intr-un mediu de

    tip parc. Astfel una dintre primele actiuni ale lui Long ca presedinte a fost sa ingradeasca gradina, sa

    interzica cainii si masinile, o decizie ce a fost intampinata cu antipatie din partea vecinilor:Era un nucleu de clienti si nu vroiam sa-l pierdem. A fost o problema foarte dificila pentru noi pe

    parcurs. Era un nucleu de clienti care folosea gradina in scopuri care nu aveau legatura cu functia noastra

    de baza, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar oricum aveam nevoie de ei.

    Cateva dintre structurile istorice ale gradinii, conservatorul in special, aveau nevoie urgenta

    de renovari costisitoare.Finantele cu care opera gradina erau alta cauza importanta pt ingrijorari. Exemplul 2 contine

    declaratii financiare pt gradina botanica din New York, din anii fiscali 1991, 1992. Sursele de finantare

    includeau cadouri si imprumuturi de la persoane fizice, fundatii si corporatii; achizitii de la primariua NewYork-ului si din partea statului si agentiilor federale de guvernamant; veniturile de pe urma membrilor; taxesi venituri din publicatii; venitul din operatiuni de vanzare cu amanuntul si venituri castigate prin dotari.

    EXEMPLUL 2

    Declaratia de schimbari in balanta fondurilor(anii fiscali pana in 30 iunie)

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    6/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    1991 1992Balanta de fonduri, inceputul anului 408.702 458.820$Venituri si alte suplimente

    Suplimente-primaria New York-ului 5.170.899 4.096.232Imprumuturi si contracte:

    Federale 93.505 127.900De stat 1.126.087 1.131.065

    Contracte private 42.123 108.078Cadouri si imprumuturi private 3.041.993 2.355.407Evenimente speciale 1.662.379 2.037.085Castiguri din investitii si realizate 232.298 200.308Alte venituri castigate 2.581.929 2.654.464Activitati auxiliare 1.313.925 1.430.952Venituri totale si alte suplimente 15.265.138 14.141.491$

    Cheltuieli si alte deduceriServicii program 4.816.772 4.034.805Servicii de subventionare 8.251.231 9.015.242Activitati auxiliare 1.260.618 1.340.718Cheltuieli totale si alte deduceri 14.328.628 14.390.765

    Transferuri intre fonduri-suplimente (deduceri)Teren, cladiri si echipamente (311.160) N\AAlte transferuri (575.239) N\A

    Total transferuri intre fonduri (886.399) 277.102Schimbarea neta a balantei de fonduri 50.118 27.828

    Balanta fondului la sf. Anului 458.820 486.648$

    Dependenta financiara, a gradinii, de achizitiile facute de primaria New York o faceauvulnerabila, parerea lui Long, capriciilor politice si financiare ale primariei.

    Acest set de ingrijorari majore l-au facut pe Long si pe vicepresedintele executiv si contabilul sefal sau, John Rorer, sa urmareasca ideea de initiere al unui proces cuprinzator de planificare. Explicandu-sirationamentul, Long relata:

    Gradina insasi si programele sale publice si alte activitati acopereau doar alte 33% din

    costurile de exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din contributii de lasectorul privat, fondului annual al gradinii si din imprumuturi guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt celemai nesigure din toate sursele de venit de tip nonprofit, mai ales in vremurile de azi a crizei financiareguvernamentale si a recesiunii economice.

    De-a lungul acestei perioade, gradina isi propusese sa atinga un buget echilibrat. Acest lucru a fost

    indeplinit numai prin o combinatie de campanii noi de strangere de fonduri si reduceri semnificative de

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    7/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    personal si cheltuieli de operare. In acelasi timp, conducerea gradinii era de parere ca reducerile ulterioare sisuplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputatiei din care va fi imposibil de revenit. Exemplele3, 4 si 5 contin o descriere mai detaliata a resurselor si sprijinului operational, a tendintelor in finantarea dinpartea orasului si al statului si schimbari la nivelul posturilor permanente pe o perioada de mai multi ani.

    Paula Kascel, expert in planificare, s-a alaturat gradinii botanice din New York ca director de

    planificare pe termen lung in ianuarie 1990, si a explicat care ar fi opinia ei motivatia lui Long si Rolerr:

    Amandoi au vazut importanta si valoarea unui exercitiu institutional care a adus o noua intelegere

    in organizatie pentru directia pe care o va urma aceasta. Amandoi au inteles valoare descoperirii unei

    orgnizatii mari si a examinarii acesteia si a obiceiurilor ei si apoi luarea de decizii bazate pe aceste lucruri

    cunoscute.

    EXEMPLUL 3

    Sursa suportului de operare, FY 1984- 1992EXEMPLUL 4

    Tendinte in fondurile alocate de primarie si stat, FY1987-FY1992

    Total sprijin primarie si stat % din venit total

    1987 6.321.000$ 40.4%1988 6.474.000 39.41989 6.681.000 36.01990 6.964.000 35.0

    1991 6.335.000 32.01992 5.251.000 25.3

    EXEMPLUL5

    Sumarul schimbarilor nete in functiile permanente FY1989-FY1992

    Total Functii FunctiiFunctii desfintate adaugate Schimbari Schimbari

    FY1989 FY89-92 FY89-92 nete %

    Securitate 43 13.0 0.0 -13.0 -30.2Operare 48 9.0 0.0 -9.0 -18.8Horticultura 55 7.0 2.0 -5.0 - 9.1Financiar siAdministrativ 35 7.0 5.5 -1.5 4.3Educational 21 4.5 0.0 -4.5 -21.4

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    8/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Stiintific 51 5.0 0.0 -5.0 - 9.8Vanzari cu aman. 10 4.0 0.0 -4.0 -40.0Relatii ext.Serv clienti 9 3.0 5.0 2.0 22.2Revista gradinii 3 3.0 0.0 -3.0 -100.0

    Biblioteca 16 2.5 0.0 -2.5 -15.6Dezvoltare 10 2.0 4.0 2.0 20.0PromovareaInchirierilor 3 0.0 0.0 0.0 --

    TOTAL 304 60.0 16.5 -43.5 -14.3

    A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea rationamentului care a statla baza unui orizont temporal asa de lung, Long scria: Aveam atatea de facut- era mai mult decat am fiputut face intr-un program obisnuit de 5 ani.

    PROCESUL DE PLANIFICARE

    Procesul de planificare pe care il puneau in aplicare Long si Rorer era format din 3 fazesuprapuse:

    1) pregatirea planului initial, un fel de miniplan emis de membrii cu vechime care lepermitea sa inceapa procesul de strangere de fonduri;

    2) planul programului, creat intr-un proces de mare cuprindere ce implica managerila fiecare nivel, care pregatea strategia Gradinii pe viitor in domeniile cheie de interes si

    cuprindea planul financiar ale implicatiilor acestora;3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare indeplinirii planului

    program. Exemplul 6 detaliaza componentele fiecareia dintre aceste stagii.

    EXEMPLUL 6

    Procesul de planificare la nivelul Gradinii Botanice a New York-ului :

    Creerea unei noi Gradini, 1989-99

    A. Planul de baza: 1989-911. interzicerea masinilor si a cainilor2. o gradina nu un parc3. o cafenea in aer liber4. restaurarea gradinii de piatra5. restaurarea padurii6. labirintul Beth si Coltul Copiilor7. dezvoltarea Gradinii pentru familie8. gard inconjurator si renovarea Statiei nordice de metrou

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    9/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    9. interpretari si harti

    B. Planul program: 1990-921. planul strategic pentru institutie2. planul stiintific3. planul horticol4. planul educational5. planul financiar

    C. Planul principal: 1991-921. impresia vizitatorilor2. restaurarea cladirilor si a imprejurimilor3. anexe pentru expozitii4. anexe educationale5. supravegherea infrastructurii6. harti topografice7. circulatie si transport

    CINE ERA IMPLICAT

    Lang si Rorer au decis ca procesul de planificare ar trebui sa includa toti salariaii Gradinii Botanicecu respunsabilitati in implementarea programului. n sectiunea de cercetare stintifica botanica erau inclusitoti cercetatorii; in horticultora erau inclusi toti gradinarii. Erau de asemenea inclusi diversi manageri dindomeniul botanic cat si cei din domeniul financiar. In total grupul extins de planificare cuprindeaaproximativ 85 de participanti, incluzand 12 membri invitati din partea consiliului. In selctionareamembrilor din consiliu Long si Rorer s-au ghidat dupa nivelul de interes, timp la dispozitie si oameni cu

    potentiale viziuni inovatoare. Nu vrei sa eviti asemenea idei pe parcursul procesului ci vrei sa le integrezipe parcurs credea Long.Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de rand

    isi ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, carora le raportau acei manageri, sintetizau ideile si le foloseau laformularea propriilor recomandari. La nivelul 3 vicepresedintii- cei ce raportau lui Long ( vezi exemplul 7)sintetizau aportul de la nivelul 2 si faceau recomandari lui Long insusi. La fiecare nivel rapoartele erauprezentate intregului grup de planificare in numar de 85, pentru comentarii si intrebari.

    Apoi Long a sintetizat aceste recomandari intr-un plan final pe care l-a prezentat spreaprobare consiliului. Acest plan urma sa il prezinte in aceasta seara la Sothbey`s.

    CUM AU LUCRAT IMPREUNA

    Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discutie prevela la fiecare nivel in procesul deplanificare. Grupul de planificare extins s-a intalnit odata la trei saptamani in Snuff Mill, cateva ore, timp de2 ani. Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat sa asculte prezentari de la toti managerii implicati.Fiecare prezentare era urmata de o sesiune de intrebari si raspunsuri. Participarea la sedinte era foartenumeroas - avand ca medie nu mai putin de 60 de participanti pe tot parcursul.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    10/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Prezentarea incepea la nivelul intai cu cercetatorii misiunea cercetarii era vazuta caimportanta si cercetatorii ca si grup se simteau in largul lor sa isi prezinte munca unei audiente numeroase.Fiecarui cercetator i se cerea sa vorbeasca despre munca sa, despre contributia sa la Gradina si despresperantele de viitor. Fiecare era rugat sa descrie genul de resurse de care avea nevoie pentru a-si atingemaximul profesional. Accentul s-a pus tot timpul pe gandirea libera. Toti membrii echipei de planificare

    ascultau toate prezentarile - managerii departamentelor de securitate si operativ ascultau si prezentaucercetatorilor, gradinarilor si invers.

    EXEMPLUL 7

    Managementul de varf al gradinii Botanice din New York

    Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat in domeniulmanagementului institutiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din orasul Kansas,Missouri, unde a si crescut, Dl. Long s-a mutat la New York in 1965, unde a studiat la Universitatea din

    New York si a primit masteratul in arte, pentru Istoria Artelor, n anul 1969. Si-a inceput cariera laMetropolitan Museum of Art in 1969. Din 1972 pana in 1975 a lucrat in departamentul pentru dezvoltare sirelatii cu publicul al Museului de Istorie Naturala a Americii iar din 1975 pana in 1982 la Societatea deZoologie din New York. Din 1982 pana in 1989 dl. Long a ocupat pozitia de vicepresedinte pentru relatii cupublicul la Biblioteca Publica din New York unde a jucat un rol important in procesul de planificare petermen lung pentru cele 86 de biblioteci constituente ale celei centrale si a condus campania de strangere defonduri pentru Biblioteca, obinnd suma de 307.000.000$. Dl. Long a fost numit presedintele Gradinii in1989.

    John E.Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in calitate

    de contabil sef in 1989. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1976 pana in 1989, dl. Rorer a ocupatmai multe pozitii de manager la Universitatea Politehnica din Brooklyn, New York. Ultimul post ocupat deacesta acolo a fost de vicepresedinte in departamentul financiar si administrativ si contabil sef. LaPolitehnica dl. Rorer a participat de asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea Metrotech-ului, uncomplex comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul Brooklyn-ului, adiacentcampusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in conducerea orasului New York din1969 pana in 1976. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si detine masteratul in administratie publicala universitatea di New York.

    Dr. Brian M. Boom, vicepresedintele pe domeniul stiintelor botanice. Dr. Boom evicepresedintele departamentului de stiinte botanice si are titlul de Pfizer curator botanic. Dr. Boom, care

    s-a alaturat personalului gradinii in 1983 ca cercetator asociat detine meritul pentru formarea politicii siindrumarea eforturilor de cercetare in cadrul programului gradinii de botanica. Inainte de numirea sa cavicepresedinte in domeniul stiintei botanice, dr. Boom a ocupat postul de director de dezvoltare stiintifica algradinii. Acesta si-a obtinut doctoratul in biologie la Universitatea New York in 1983. El e de asemeneaprofesor asistent adjunct de biologie la Universitatea din New York, profesor asociat adjunctde dendrologietropicala la coala de Studii Forestiere si de Mediu din cadrul Universitatii Yale, profesor cercetator afiliatla Universitatea din New York si profesor adjunct la Universitatea Columbia.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    11/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Rose Marie Garipoli, Vicepresedinte in Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli s-aalaturat Gradinii in august 1989. In calitate de vicepresedinte pentru dezvoltare avea ca sarcin principalstrangerea de fonduri pentru gradina. Locurile sale de munca anterioare constau in a preda istoria artelor catsi in cateva pozitii de responsabilitate in sectorul nonprofit. Inaintea angajarii la gradina ea alucrat pentruBank Street College of Education in calitate de director de dezvoltare si relatii cu publicul si pentru

    Muzeul Evreiesc ca director adjunct.John F. Reed, vicepresedintele Departamentului de Educatie. Dl. Reed s-a angajat la Gradina

    in 1965 ca asistent bibliotecar. A preluat responsabilitati marite incluzand functia combinata de director albibliotecii si vicepresedintele Departamentului Educational. In timpul activitatii la biblioteca a finalizatmulte sarcini importante, notabil e efortul de 25 ani de a recataloga intreaga colectie si a o face disponibilape computer.

    Richard A. Schnall, vicepresedintele Departamentului Horticol. In calitatea sa devicepresedintele Departamentului Horticol, dl. Schnall detine meritele pentru organizarea si alcatuireabugetului programului horticol al gradinii. Dl. Schnall s-a alaturat gradinii in 1986, a ocupat de asemeneapostul de expert arboricol director Departamentului Horticultura.

    Marie Sexton, vicepresedintele Relatii Externe. D-na Sexton s-a alaturat gradinii in 1989. Incalitate de presedinte pentru relatii externe supraveghea departamentele de relatii cu publicul, evenimentedeosebit, membrii si operatii de vanzare cu amanuntul. Locurile sale de munca anterioare includ 10 ani laSocietatea Zoologica din New York si 6 ani la Biblioteca Publica din New York ca manager al relatiilorpublice.

    Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important in prezentarea si coordonareafiecarei idei individuale. A lucrat personal cu fiecare specialist inainte. Dupa cum isi descria propriul rol in

    partea de prezentari publice: Nu m-am ghidat dupa nimic- nu aveam un program. Eram acolo sa ascultce au facut si sa-i ajut sa si clarifice ideile cat puteau mai bine, astfel nct munca lor sa fie prezentata ctmai bine.

    Dialogul deschis de dupa prezentari era cateodata aprins mai ales dupa ce procesul progresa simanagerii de nivel urmator, ascultand prezentarile subalternilor, incepeau procesul de elaborare aprioritatilor si luarea deciziilor relativ la ce va\nu va trece in urmatorul nivel. De-a lungul procesuluipersonalul responsabil cu bugetul lucra cu fiecare salariat pentru a realiza cheltuielile estimative. Exemplul 8contine un memoriu care subliniaza intrebarile la care se va raspunde in nivelul 2.

    Nivelul 3 a inceput faza cea mai dificila de stabilire a prioritatilor si de sincronizare. Consultantii inproblema strangerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strangere de fonduri a gradinii nu era mai

    mare de 165 mil. $. Fiecarui domeniu ii era alocata o aprte din cele 165 mil. $ si rugata sa tina cont deaceasta suma in alegerea variantelor care vor ramane in faza ulterioara a planului. Ei au fost rugati apoi saisi sincronizeze acele initiative si cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7 ani.

    EXEMPLUL 8

    Memorandumul gradinii botanice din New York

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    12/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Catre: participantii la planificarea de nivel 2De la: Paula KascelSubiect: Sumarul planificarii revizuite la nivelul 2Data: septembrie 20, 1990

    PLANIFICAREA PENTRU VIITOR IN NIVELUL 2

    Nume i prenume Postul ocupat Data

    I. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT

    A. Va rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. n forma actualaB. Programele si activitaile departamentului dvs. sunt concepute sa ajunga\sa serveasca la \pe cine?C. Cum se incadreaza munca din departamentul dvs si cum sprijina ea scopurile generale ale gradinii?

    D. Va rugam descrieti cum sprijina si intareste departamentul dvs activitatile altor departamente?E. Ce impact ar avea asupra gradinii ca institutie interactiunea si colaborarea interdepartamentala?F. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs?G. Care sunt punctele forte si cele slabe ale departamentului in forma actuala?H. Cum s-a schimbat deparatmentului dvs de la nfiinare?I. Va rugam numiti si descrieti programe, activitati si atitudini ale altor organizatii care v-au influentat

    gadirea despre viitorul dep. dvs si care ar putea servii ca modele pentru Grdina Botanic din New York.

    II. DIRECTIILE PROGRAMULUI. INITIATIVE NOI PE O PERIOADADE 5 ANI

    A. In termeni ideali cum ati vrea sa vedeti dezvoltarea departamentului pe o perioada de 5 ani incepandcu 7/01/02? (desfiintat; reorganizat; redirectionat; dezvoltat in continuare). Va rugam descrieti indetaliu.

    B. Va rugam descrieti, in ordinea importantei, ce actiuni specifice pot fi luate pentru a dezvolta mai pebine departamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani.

    C. In ordinea importantei ce initiative noi ati vrea sa ia gradina in departamentul dvs in viitor? Care suntargumentele care sa sprijine aceste initiative noi, ex. beneficii ale gradinii etc?

    D. Descrieti si estimati care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi economisite pentru afacilita finantarea acestor noi initiative.

    E. Descrieti si estimati ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini aceste initiative.F. Care sunt orientarile semnificative ce credeti ca vor influenta viitoarea directie a departamentului dvs

    (atat negativ cat si pozitiv), si care credeti ca ar trebui luate in seama de catre gradina in planurilepentru viitor?

    G. Va rugam faceti legatura intre aceste orientari si recomandarile specifice si noile initiativeidentificate de dvs si de catre membrii porsonalului dvs.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    13/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    CRIZA FISCALA DIN NEW YORK

    Dupa aproximativ 9 luni de proces de planificare in cadrul gradinii, orasul New York a intratintr-o criza financiara majora. Aceasta situatie a avut un impact semnificativ asupra insusi procesului deplanificare, dupa cum a descris situatia John Rorer:

    Criza financiara a New York-ului se traducea prin criza financiara pentru gradina botanica din

    New York cat si pentru alte cladiri situate similar in jurul acestui oras. Asa am inceput sa ne analizam

    situatia financiara spunand: Ce inseamna asta?, chiar daca intr-adevar se schimba forma finantarii

    noastre ne asiguram supravietuirea? Asa incat ne-am schimbat puin scopul urmarit in procesul de

    planificare si am spus Sa vorbim despre cum sa ne structuram ceea ce facem astfel nct nu numai sa

    indeplinim visele si aspiratiile organizatiei ci sa si supravietuim financiar pentru ca vom pierde ceva din

    sprijinul guvernamental, asta e sigur.Aveam o dotare mica, nu produceam multi bani de la vizitatori si

    stiam ca exista o limita de strangere de fonduri de la persoanele private. Astfel am abordat o orientare de

    mijloc. Am prezentattoate aceste aspecte intregului grup de planificare si toata lumea a vazut dezastrul

    iminent, deficiturile mari, daca nu schimbam orientarile de finantare care apareau.

    Ca rezultat al acestor discutii punctul de interes a devenit un plan care combina un plan debaza operational pentru operatiunile curente cu noile aspiratii orientate spre viitor ale gradinii. Noul conceptde plan nu va fi o lista de dorinte, ci un plan cuprinzator care va conduce gradina zi de zi.

    Aceasta a dus de asemenea la orientarea catre generarea de venituri ca o componentaimportanta in fazele de inceput ale planului. Pana la inceputul anului 1993 erau redactate planuri detaliate deafaceri pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activitati de dezvoltare a afacerilor, planuri de marketingsi prezentari financiare de tip proform, care toate formau planul financiar general.

    Long si Rorer au decis sa nu astepte terminarea procesului de planificare si sa actioneze incateva directii care s-au evidentiat in timpul discutiilor referitoare la plan. Una dintre initiativele pe care le-au avut imediat a fost sa modifice regulamentul gradinii ca sa permita perceperea taxelor de intrare. Aceastanecesita o decizie din partea biroului de legislatura al satului New York din Albany, decizie data in favoarealor in iulie 1991.

    Un alt domeniu unde ei opteaza sa actioneze imediat este cel al computerizarii. Paula Kasceldescrie evolutia acestei probleme : Toti se chinuiau cu tehnologia si o faceau in ritmul propriu. Acest lucruvaria de la blocnotesuri si creioane numarul 2, la oameni care erau destul de sofisticati pe internet.

    Am sesizat ingrijorari de la biblioteca, de la Deparatmentul Administratie, de la

    Departamentul Educatie si am realizat ca aceasta este o problema strategica, administrativa.. Gregory si

    John au decis sa scoata in evidenta aceasta problema, sa ii aloce resurse si sa si sa o rezolve rapid. Au

    creat programe de administrare a informatiilor si au inceput sa trateze problema managementului

    informatiilor pe criteriu administrativ. Acest lucru, in opinia mea, este un exemplu cum ca planificarea nu

    este un proces liniar nu poti sa nu reactionezi sau sa inaintezi doar pentru ca planificarea este in curs.

    RELATIILE CU COMUNITATEAPe tot parcursul procesului de planificare, opiniile si reactiile membrilor comunitatii au fost

    solicitate ca si elemente ale planului. Dupa cum descria Long parerea sa asupra rolului comunitatii:

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    14/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Urmarirea parerii comunitatii si actionarea conform acesteia sunt elemente esentiale pentru mentinereaunor relatii bune, in generarea de entuziasm pentru dezvoltare si pentru obtinerea sprijinului comunitatiiatunci cand este nevoie de acesta.

    O sarcina importanta a Comitetului de Relatii cu Comunitatea al Gradinii, a fost sa lucreze cugrupuri mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor oameni in Gradina, sa ii

    ajute sa inteleaga ca supravietuirea institutiei depinde de efectuarea unor schimbari incluse in plan.

    REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICAREPana in 1993, cand Long a castigat la Sotheby`s, procesul de planificare strategica a produs un set de

    programe cuprinzator, de conducere si planuri financiare.Planul programului evidentia 3 obiective:

    Partea I: Reimprospatarea cercetarii botanice.Partea II: Aducerea mai multor vizitatori in Gradina i mbunatatirea experientei acestora.Partea III: Atingerea stabilitatii finaciare si manageriale.

    Toate noile initiative erau incadrate in contextul unei viziuni mai ample subliniate de acesteobiective.

    PARTEA I: REIMPROSPATAREA SI REFOCALIZAREA CERCETARII

    BOTANICE

    Misiunea stiintifica a Gradinii va ramane pe directia dezvoltarii. De fapt distrugerea continuaa habitatului, atentia la eroziunea diversitatii genetice a plantelor care au insotit distrugerea padurii tropicaleau facut ca acentul istoric pus pe cercetare al Gradinii sa fie si mai evident si vital, conform planului. Planula facut din constructia unei noi Biblioteci /Herbarium, din constructia si dezvoltarea dependintelor

    laboratorului prioritati majore pentru rededicarea grijii Gradinii de a colecta, verifica si analiza informatiipriviind speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanica Sistematica pentru a-l completa pecel existent de Botanica Economica, fondat in 1981. Angajarea de personal noului institut era o prioritate aplanului, precum i asa ncadrarea a 2 persoane in botanica economica. Imbunatatirea resurselor de baza abibliotecii prin computerizare, achizitii si schimburi erau deasemenea incluse.

    PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI IN GRADINA SI

    IMBOGATIREA EXPERIENTEI ACESTORA

    Aceasta parte a planului punea accentul pe aspectul public al gradinii si era centrat perestaurarea Gradinii ca si un muzeu viu. Planul arata ca programele deosebite de cercetare ale gradinii nu arputea fi niciodata autofinantate, si nici initiativele ce tineau de educatia mediului, programele pentru copii,sau initiativele de revitalizare urbana cum ar fi Inverzirea Bronxului, astfel incat era esential ca Gradina saisi mareasca volumul de vizitatori si veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesita renovareaConservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de varf, efectuarea unei inzestrari horticole si terminarea unuiinventar al plantelor. Restaurarea necesita inchiderea Conservatorului, atractia de varf a gradinii, pe o

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    15/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    perioada de 4 ani. Prioritatile includeau deasemenea marirea posibilitatilor de a invata prin crearea deprograme aditionale si a unei sectiuni de aventura pentru copii a Gradinii si imbunatatirea experienteivizitatorilor prin adaugarea de locuri de parcare, de restaurane si de programe interactive cu publicul cat sirenovarea auditorium-ului Gradinii, constructia unui centru de interes public si construirea unei noi intrariprincipale.

    PARTEA III : ATINGEREA STABILITATII FINANCIARE SI

    MANAGERIALE

    Aceasta parte a planului se concentra asupra asigurarii bunastarii viitorului finaciar alGradinii prin marirea profitului pe trei fronturi donatii anuale, dotari si profitul castigat. Exemplul Nr. 9detaliaza cresterea de venit ceruta de plan in domeniu.

    EXEMPLUL 9

    Cresterea necesara a venitului FY1992-99

    Cresterea procentualaSursa de venit FY1992-FY1999

    Taxa de intrare conservator/parcare/Contributii voluntare 213.0%Costuri indirecte recuperate 200.8%Taxe si onorarii 109.0%Venit din abonamente 96.8%

    Publicatii stiintifice 93.9%Activitati auxiliare 82.6%Venituri diverse 76.0%Venituri din dotari 51.5%Imprumuturi si contracte 43.5%Alocare de fonduri- orasul New York 43.2%Fondul anual 40.4%Alocari de fonduri de catre stat 37.2%Venituri totale din functionare 58.5%

    Constructia unui nou restaurant si a unei unitati de catering era o prioritate importanta, asa cum era siextinderea activitatilor de marketing. Dezvoltarea continua a managementului administrativ, indeosebi indomeniul computerelor, pe langa restabilirea sigurantei pozitiilor personalului si inbunatatirea intretinerii sia operativitatii, erau deasemenea initiative importante.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    16/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    PLANUL PRINCIPAL

    Pentru a implementa aceste prioritati programatice, planul principal pentru locatie si anexe descriaconceptul de Gradina in Gradina. Gradina semnifica locul, in partea de vest a terenului, unde urmau a ficoncentrate investitiile institutionalesi unde deasemenea se vor concentra si activitatile publice si programele

    horticole. Acest concept necesita restaurarea structurilor existente, investirea in noi cladiri si gradini sigasirea de noi atractii pentru inbogatirea experientei vizitatorilor. Exemplul 10 contine detaliile planului.

    EXEMPLUL 10

    Renovarea Gradinii Botanice a orasului New York: plan

    SPATII VERZI

    Renovarea Gradinii Botanice

    O renovare planificata a Gradinii Botanice din New York va dura 7 ani si va avea un cost estimativde 165 mil. $. Pana acum, si asta dintr-un amestec de fonduri publice si particular,, s-au strans 60 mil. $ .

    1 Biblioteca si herbarium noi2 Sala de lectura renovate3 Restaurarea exteriorului

    muzeului4 Restaurant si unitate de

    catering noi

    5 Renovarea intensiva in valoarede 21 mil. $ a ConservatoruluiE.A.Haupt caruia i se mai spunesi Palatul de Cristal.Sera va fiinchisa timp de 2 ani.

    6 Noul centru pentru vizitatori7 Parcarea marita8 Noua intrare principala9 Gradina renovata de plante

    autohtone

    10 Proiect educational extins in 40 deacri de padure virgina de cucuta.

    11 Pepiniera noua

    EXEMPLUL 11

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    17/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Lista cu nevoile campaniei : functionare, inzestrare si capital

    NEVOI DE FUNCTIONARESprijinind cresterea anuala a fondului, 1993-991993.6.300.000$

    1994....6.800.0001995....7.200.0001996....7.500.0001997.8.400.0001999....9.000.000$Revitalizarea si concentrarea stiintei botanice, 1993-99Computerizarea herbariumului..1.761.000$Angajarea de personal in Institutele de Botanicaeconomica si sistematica..1.120.000Evidenta computerizata a bibliotecii.1.025.000

    Cercetare forestiera.842.000Imbunatatirea acesului la colectiile herbariumului.675.000Pregatirea de personal pentru biblioteca..479.000Conservarea colectiilor bibliotecii376.000Promovarea publicatilor stintifice240.000Achizitii pentru biblioteca..126.000$O expozitie de horticultura Americana, 1993-99Formarea personalului horticultor.749.000$Insotitori pentru padure...683.000

    Computerizarea horticulturii...467.000Inbunatatirea gazonului.226.000Completarea inventarului de plante..160.000Refacerea colectiei de conifere Montgomery...100.000Gradini demonstrative.82.000

    Educatie ecologica, 1993-99Proiectul de amuzament pentru copii..3.285.000$Educatie ecologica In padure..651.000Coordonator de program cu studii superioare..437.000

    Promovare pentru continuarea educatiei...210.000Anexe pentru invatamant..55.000Reevaluarea programului de educatie...45.000$Experienta vizitatorului, 1993-99Noi programe pentru public..895.000$O noua imagine si interpretare.425.000Cercetarea audientei115.000$

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    18/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Stabilitate financiara si manageriala, 1993-99Organizarea unei campanii de strans capital3.300.000$Publicitate si marketing1.025.000O noua initiativa administrativa computerizata..872.000Extinderea personalului de intretinere si auxiliar..680.000

    Promovarea subscrierilor.593.000Reinfiintarea personalului de securitate.471.000Analiza financiara si planificare.360.000Managementul proiectelor privind capitalul..354.000Operatiuni de vanzare cu bucata .300.000Programul de voluntari..296.000Programul de relatii cu comunitatea 280.000Controale de tip inventar .145.000Promovarea de posibilitati de inchiriere .105.000$

    NEVOI PENTRU DOTARE

    Dotari botaniceFondul stiintific..9.525.000$Vicepresedentia pentru stiinta botanica1.250.000Presedinte in Institutul de botanica economica..1.250.000Presedinte in Institutul de botanica economica..1.250.000Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000

    Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000

    Dotari in horticulturaFondul horticol5.000.000Curator al gradinii de roci si plante autohtonesau curator al celei de trandafiri..800.000Taxonomist horticol..800.000Gradini demonstrative.400.000

    Dotari pentru noile cladiri

    Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca si herbarium4.975.000Gradina pentru copii.2.000.000

    NEVOI DE CAPITAL

    Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca si herbarium28.590.000Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt si expozitii..24.860.000Cafeneaua si terasa Gradinii....7.500.000Restaurarea fatadei cladirii principale...6.200.000

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    19/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Garadina pentru copii..4.847.000Parcare si toalete la intrarea de vest...2.900.000Sala de lectura Arthur si Janet Ross..1.080.000Redezvoltarea Snuff Mill si inbunatatiri ale locatiei...923.000Complexul de horticultura de tip satelit si inbunatatirea

    razei de propagare.....800.000Planificare.668.000Diverse proiecte de capital..558.000Inlocuirea echipamentului: horticol/functionare/securitate..475.000Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest..350.000Reamplasarea magazinului....300.000Renovarea laboratoarelor....300.000Complex de gradini demonstrative...118.000Pepiniera de plante lemnoase...72.000Noi sisteme de irigare 60.000$

    Nota bene: In costul total al restaurarii Conservatorului Enid A. Haupt si al instalarii de noi

    exponate se include mai mult de 11 mil. $ pusi la dispozitie de catre Primaria orasului new York inaintea

    demararii Campaniei pentru Gradina .

    Campania pentru Gradina, 1993-99

    Luate impreuna, cuprinzatorul set de planuri create in procesul de planificare strategica a pus bazelelansarii celei mai ambitioase campanii de strangere de fonduri din istoria Gradinii, si a uneia dintre cele maiambitioase intreprinse vreodata de orice institutie culturala din New York. A avut ca scop 165mil. $, maimult decat dublul scopului campaniei de strangere de fonduri trecute, de 63 mil.$ . Exemplul 11 detaliazaactivitatea, capitalul si nevoile de inzestrare subliniate pentru campanie.

    Campania de 165 mil.$ a fost impartita in 2 parti pentru diferitele surse de sprijin, atatguvernul cat si persoanele private. Sursele private includeau corporatii, fundatii, membrii ai consiliului si altiindivizi. In audienta din acea seara de la Sotheby`s erau prezenti multi oameni care puteau contribui laatingerea obiectivelor de catre Gradina.

    De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audienta a tacut asteptand sa inceapaprezentarea. Unii dintre ei, presupunea Long, probabil ca se gandesc ca au asteptat deja prea mult pentruprezentarea viitorului dorit Gradinii- ca a durat prea mult, 2 ani, procesul de planificare. Long nu era deaccord

    Presupun ca priviti lucrurile ca o perioada de planificare de 2 ani urmata de o implementarede 7 ani, dar eu nu vad asa situatia. Ne-am dat noua insine 9 ani, in total, sa facem ceva. Ma gandesc la

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    20/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    primii nostri 2 ani ca la o investitie in atingerea unui consens intre o multime de oameni despre ce va avea sadevina institutia- fara de care nu putem realiza obiective importante. Il consider timp bine folosit.

    Note de sfarsit

    1 Casa de Licitatii Sotheby`s-a pus la dispozitia firmelor non-profit din zona orasului New Yorkauditoriumul propriu fara taxa.

    2 Mare parte din faptele descrise sunt extrase dintr-un prospect al lui Morgan Stanley, din data de 18Iulie 1996,

    pentru veniturile din obligatiunile Fondului pentru Resurse Culturale al orasului New York.

    Cerinte

    1. Identificati componentele strategiei, asa cum apar in studiul de caz.

    2. Realizati propria variant de strategie pentru Gradina Botanica.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    21/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Aplicatia 2

    Diagnosticarea unei institutii publice. Aplicatie pe subsistemul organizatoric

    A. Prezentarea cazuluiPrimarul oraului X privete gnditor pe fereastr. Din cnd n cnd arunc cte o privire

    documentului pe care-l ine n mna stng.Dup un timp, ua se deschide i secretara intr pind uor, pn n apropierea sa, adresndu-se:- Viceprimarul ntreab dac poate veni singur, ntruct Secretarul primriei lipsete astzi toat

    ziua, fiindc are un deces n familie.- Sigur, s vin nentrziat! Nu putem s ne mai lsm asteptai de membrii Consiliului Local.tie c astzi se vor dezbate n edina organizat special n acest scop cteva probleme dintre cele

    mai importante n ceea ce privete reorganizarea primriei. Problemele sunt foarte complexe, i, pentruprima dat din 1996 de cnd este primar, simte c nu mai poate face fa.

    Problemele manageriale cu care se confrunta erau relativ uor de rezolvat, bugetul (deiinsuficient) permitea alocarea fondurilor de o manier care s mulumeasc pe toat lumea. Dar iat clucrurile s-au schimbat. Oraul se dezvolt ntr-un ritm surprinztor de rapid, apar noi obiective industrialeiar natalitatea este printre primele pe ar i prima din jude. De asemenea, aderarea la Uniunea European acreat noi oportuniti pentru Primrie n ceea ce privete accesarea fondurilor europene, oportuniti ce nutrebuie s fie ratate. Mai arunc o ultim privire documentului din faa sa, dei l citise de patru ori, i intrhotrt n Sala de Consiliu.

    n continuare, prezentm succint raportul studiat de primarul oraului X:

    Denumirea instituiei, profil, obiect de activitate

    Denumirea instituiei este primria oraului X, cu sediul n Romnia, Judeul Y, oraul X,Bulevardul Dunrii,nr.50

    Profilul institutiei este public, primaria fiind o instutitie a administratiei publice locale, beneficiindde autonomie admininstrativa si financiara iar activitatea pe care o desfasoara vizeaza exclusiv interesulcolectivitatii pe care o reprezinta.

    Obiectul de activitate consta in:

    solutionarea si gestionarea, in numele si in interesul colectivitatii pe care o reprezinta, a treburilor

    publice; gestionarea resursele proprii potrivit atributiilor ce ii revin; administrarea sau, dupa caz, dispunerea de resurse financiare, precum si de bunurile proprietate

    publica sau privata ale orasului X, in conformitate cu principiul autonomiei locale. cooperarea sau asocierea cu alte autoritati locale din tara sau din strainatate; incheierea de acorduri cu alte autoritati locale; participarea la initierea si realizarea unor programe de dezvoltare regionala, in conditiile legii participarea la realizarea altor activitati in functie de nevoile publice ale colectivitatii pe care o

    reprezinta.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    22/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Obiectivele primariei orasului X

    Obiectivul fundamental al primariei orasului X este satisfacerea intr-o masura cat mai mare a interesuluipublic.

    Pentru atingerea obiectivului fundamental, au fost identificate urmatoarele obiective derivate de gradul Isi, respectiv, de gradul II:

    Perfectionarea organizarii si coordonarii privind documentele de lucru si relatiile (interne-externe) in activitatea Consilului Local si a primarului:

    - urmarirea coordonarii activitatii prin convocarea, pregatirea, desfasurarea sedintelor ConsiliuluiLocal;

    - intensificarea activitatii privind relatiile pe plan intern si extern ale Consiliului Local si aleprimarului;

    - urmarirea transmiterii catre cei interesati a hotararilor Consiliului Local si a dispozitiilor primaruluisi modului de aplicare.

    Perfectionarea coordonarii activitatilor de autoritate tutelara:- cresterea gradului de control, urmarirea rezolvarii legale a problemelor privind relatia tutore-copil

    minor;- urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru protectia minorilor si a persoanelor cu dizabilitati

    fizice si psihice;- urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru acordarea diferitelor ajutoare.

    Perfectionarea organizarii, coordonarii activitatii de relatii cu publicul:- urmarirea realizarii programului de audiente si desfasurarea corecta a acestora;- urmarirea rezolvarii la timp a reclamatiilor si sesizarilor catre primarie.

    Urmarirea elaborarii proiectului anual al bugetului si a executiei bugetare dupa aprobare:

    - urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri sicheltuieli;

    - urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri sicheltuieli;

    - urmarirea intocmirii situatiei debitelor si creditelor;- cresterea veniturilor proprii si reducerea cheltuielilor;

    Urmarirea realizarii gestiunii patrimoniului existent:- urmarirea inventarierii anuale a bunurilor mobile si imobile aflate in patrimoniu;- urmarirea conservarii si adminstrarii bunurilor din patrimoniu si a celolalte operatiuni in legatura cu

    acestea.

    Urmarirea controlului asupra activitatilor comerciale si de prestari servicii:- urmarirea respectarii desfasurarii activitatilor comerciale si de prestari servicii in locuri autorizate

    de primarie;- urmarirea existentei actelor si a conditiilor prevazute de lege si de autorizatia de functionare.

    Urmarirea administrarii, intretinerii domeniului public si privat al Primariei X:- urmarirea verificarii si evidentierii terenurilor din adminstrare si din proprietate;- urmarirea intocmirii contractelor de inchiriere si a incasarii veniturilor de pe acestea.

    Ajutorarea unor categorii speciale de persoane:

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    23/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    - sustinerea financiara a caminului de batrani si bolnavi;- acordarea unor sume de bani pentru ingrijirea copiiilor din casele de copii, din leagane de copii si

    din caminul pentru copii infirmi si bolnavi.

    Urmarirea realizarii planurilor de amenajare a teritoriului:- urmarirea realizarii lucrarilor publice si a contractarii acestora pe baza de licitatii publice;

    - urmarirea organizarii licitatiilor pentru lucrari si inchirieri sau concesionari terenuri;- urmarirea avizarii initiativei particulare desfasurate de persoane fizice sau de asociatii familiale;- urmarirea eliberarii licentelor pentru comert stradal.

    Urmarirea asigurarii protectiei civile:- urmarirea asigurarii si organizarii personalului tehnic de specialitate;- urmarirea organizarii executarii limitarii dezastrelor, pagubelor;- urmarirea instruirii populatiei.

    Urmarirea organizarii si coordonarii activitatii de administrare a zonelor de agrement:- urmarirea evidentei, gestionarii si intretinerii, exploatarii corecte a zonelor de agrement;- dirijarea si supravegherea permanenta a pastrarii cadrului destinat agrementului in conditii

    corespunzatoare;- asigurarea cu personal calificat si suficient a serviciului catre populatie;

    Urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii curente si capitale pentru o serie deinstitutii publice:

    - urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la unitatile medicale;- urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la institutiile de invatamant.

    Finalizarea pana la sfarsitul intervalului de timp a urmatoarelor proiecte:- canalizare ape pluviale si menajere;- modernizare Piata A;

    - infiintare Piata B;- extindere canalizare ape pluviale;- reabilitare sistem rutier Str. C;

    Lucrari noi, din care:- extindere alimentare cu apa potabila;- canalizare Str. D;- baza sportiva;- extindere retea canal Str. D-Str. E;- extindere si moderinzare retele electrice si posturi TRAFO;- statie de epurare;- amenajare parc Str. F;- amenajare parc central;- amenajare intrare- iesire localitate X ;- gospodaria de apa str. G.

    Primaria orasului X este organizata si functioneaza potrivit Legii administratiei publicelocale nr. 215/2001 si in conformitate cu hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobareaorganigramei si numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    24/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Primarul, Viceprimarul, Secretarul General, impreuna cu aparatul propriu de specialitate constituie ostructura functionala cu activitate permanenta, denumita Primaria orasului X care aduce la indeplinirehotararile Consiliului Local al orasului X si dispozitiile Primarului, solutionand problemele curente alecolectivitatii locale.

    Primarul este seful administratiei publice locale din orasul X si al aparatului propriu de specialitate,

    pe care il conduce si controleaza, conform art. 66(1) din Legea 215/2001. Primarul reprezinta orasul X inrelatiile cu alte autoritati publice, cu persoanele fizice sau juridice romane sau straine, precum si in justitie.

    Viceprimarul exercita atributiile ce ii sunt delegate de catre primar, in conditiile prevazute delegea adminstratiei publice locale nr.215/2001.

    Secretarul General indeplineste, in conditiile legii, atributiile prevazute in legea administratieipublice locale nr. 215/2001. Secretarul General indeplineste si alte atributii prevazute de lege, precum siinsarcinarile date de catre Consiliul Local al orasului X sau de catre primar.

    Primaria orasului X va fi coordonata de un director executiv. Acesta se subordoneaza Primarului,potrivit liniilor ierarhice stabilite in organigrama. Acesta va transforma programele si strategiile stabilite deautoritatile administratiei publice in sarcini de lucru si se va asigura ca acestea sa fie indeplinite intr-o

    maniera care sa permita atingerea obiectivelor stabilite, prin colaborarea la nivel de servicii si birouri.Directorul executiv din aparatul Primariei orasului X coordoneaza intreaga structura organizatorica sifunctionala a directiei, defineste functiile, colaborarile, intrarile si iesirile specifice sub conducereaPrimarului, conform regulamentului de organizare si functionare.

    Primaria orasului X, ca autoritate a administratiei publice locale, se organizeaza si functioneaza intemeiul principiilor autonomiei locale, descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii autoritatiloradminstratiei publice locale, legalitatatii si al consultarii cetatenilor in solutionarea problemelor locale deinteres deosebit.

    Autonomia locala este numai administrativa si financiara, fiind exercitata pe baza si in

    limitele prevazut de lege.Autonomia locala priveste organizarea, functionarea, competentele si atributiile, precum sigestionarea resurselor care, potrivit legii, apartin orasului.

    Competentele si atributiile Primariei orasului X se stabilesc numai prin lege. Acestecompetente sunt depline si exclusive, cu exceptia cazurilor prevazute de lege.

    Autonomia locala confera Primariei orasului X dreptul ca, in limitele prevazute de lege, sa aibainitiative in toate domeniile, cu exceptia celor care sunt date in mod expres in competenta altor autoritatipublice.

    Conform legii nr. 215/2001, autoritatile administratiei publice prin care se realizeazaautonomia locala in orase sunt:

    Consiliul Local, ca autoritate deliberativa. Primarul, ca autoritate executiva.

    Consiliul Local si Primaria orasului X functioneaza ca autoritati ale administratiei publicelocale si rezolva treburile publice din oras, in conditiile legii.

    Structura organizatorica a Primariei orasului X pentru anul 2006 este in conformitate cuhotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea organigramei Primariei orasului X si anumarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    25/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Compartimentele aparatului propriu al Primariei orasului X sunt obligate sa coopereze invederea intocmirii in termenul legal al lucrarilor al caror obiect implica coroborarea de competente inconformitate cu prevederile actelor normative in vigoare.

    Va prezentam in continuare principalele elemente caracteristice ale structurii organizatoricedin cadrul primariei orasului X:

    Tabelul nr. 1. Elemente caracteristice ale structurii organizatorice

    Nr.crt.

    Structura organizatorica Reprezentare valorica

    1 Numar total de subdiviziuni, din care: 112 - directii 43 - servicii 24 - birouri 15 - compartimente 46 Numar niveluri ierarhice 57 Total personal, din care: 1368 - de conducere 189 - de executie 1181

    0Ponderea ierarhica primar 1:7

    11

    Ponderea ierarhica viceprimar 1:3

    12

    Ponderea ierarhica secretar 1:1

    Principalele tipuri de relatii functionalePrincipalele tipuri de relatii functionale din cadrul Primariei orasului X sunt urmatoarele:

    1. Relatii de autoritate

    a) Ierarhice

    Subordonarea Viceprimarului fata de Primar

    Subordonarea directorilor executivi fata de Primar si, dupa caz, fata de Viceprimar saufata de Secretarul Local al orasului X, in limita competentelor stabilite de legislatia in vigoare, adispozitiilor Primarului si a structurii organizatorice;

    Subordonarea directorilor executivi adjuncti, sefilor de servicii si sefilor de birouri fata dedirectori sau directori executivi- dupa caz;

    Subordonarea personalului de executie fata de directorul executiv, seful de serviciu sau seful debirou, dupa caz;

    b) Functionale

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    26/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Se stabilesc de catre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului Xcu serviciile publice si institutiile publice din subordinea Consiliului Local al orasului X, precum si cuinsitutiile si societatile comerciale din subordinea Consiliului Local al orasului X sau la care acesta esteactionar, in conformitate cu obiectul de activitate, atributiile specifice fiecarui compartiment saucompetentele acordate prin dispozitia primarului si in limitele prevederilor legale.

    2. Relatii de cooperarea) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X sau intre

    acestea si compartimentele corespondente din cadrul unitatilor subordonate Consiliului Local alorasului X sau la care acestea este actionar;

    b) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X sicompartimentele similare din celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.G-uri etc.din tara sau strainatate; aceste relatii de cooperare exterioara se stabilesc numai in limitele atributiilorcompartimentului sau a competentelor acordate prin dispozitia primarului sau hotararea ConsiliuluiLocal al orasului X.

    3. Relatii de reprezentare- in limitele legislatiei in vigoare si a mandatului acordat de Primar (prindispozitie), Secretar, Viceprimarul sau personalul compartimentelor din structura organizatoricareprezinta Primaria orasului X in relatiile cu celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale,O.N.G.-uri etc. din tara sau strainatate.

    4. Relatii de inspectie si control- se stabilesc intre compartimente specializate in inspectie si control(Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, Biroul de audit,Directia Management Economic si Investitii), compartimentele sau personalul mandatat prindispozitia Primarului si unitatile subordonate sau care desfasoara activitati supuse inspectiei sicontrolului, conform competentelor stabilite prin Legea administratiei publice locale nr. 215/2001sau prin alte prevederi legale in vigoare.

    Documente de formalizare a structurii organizatorice1. Regulamentul de organizare si functionare

    Regulamentul de organizare si functionare a aparatului propriu al Primariei orasului X afost adoptat prin hotararea Consiliului Local nr. 3 din 31.01.2003 si contine urmatoarele prevederi:

    Aparatul propriu al Primariei orasului X functioneaza in temeiul legii 215/2001, republicata,privind administratia publica locala, in organizarea acesteia urmarindu-se realizarea conditiilorde operativitate si eficienta.

    Primarul conduce serviciile publice locale ale Primariei orasului X, in conditiile prevazute de

    articolele 66 si 68 din Legea 215/2001, republicata. In exercitarea atributiilor sale, primarulemite dispozitii care devin executorii dupa ce sunt aduse la cunostinta persoanelor interesate.Primarul deleaga Viceprimarului din competentele sale, conform art. 70 din Legea 215/2001,republicata.

    Structura organizatorica a aparatului propriu cuprinde urmatoarele sectiuni:

    I.Directia Management Economic si Investitii este un compartiment functional, in coordonareaPrimarului, condus de un director executiv. In exercitarea atributiilor sale, Directia ManagementEconomic si Investitii colaboreaza cu Ministerul Finantelor Publice, cu celelalte , cu celelalte

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    27/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    compartimente din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, compartimentele despecialitate din cadrul aparatului propriu al Consiliului Local al orasului X, cu unitatile din subordineaConsiliului Local al orasului X sau finantate din bugetul acestuia, cu alte autoritati si institutii. Structuraorganizatorica a acestei directii cuprinde:

    a. Compartiment Buget, Executie Bugetara, are ca obiect de activitate coordonarea, in conditiile

    legii, a activitatilor de elaborare a bugetului local si asigurarea derularii in bune conditii a executieibugetare, precum si indeplinirea, in conformitate cu prevederile actelor normative in vigoare, aatributiilor ce revin organelor de specialitate ale autoritatilor locale in legatura cu intocmirea si executiabugetului local, constituirea si utilizarea fondurilor publice;

    b. Compartiment Financiar, Contabilitate, Resurse Umane, PSI, Protectia Muncii;

    c. Serviciul Investitii, are ca obiect de activitate programarea, pregatirea, contractarea, urmarireaexecutarii, decontarea si receptia lucrarilor de investitii, aferente constructiilor de locuinte,consolidarilor, lucrarilor tehnico-edilitare, spatiilor cu alta destinatie, obiectivelor socio-culturale,activitatea de achizitii publice pentru toate compartimentele Primariei orasului X, incheierea decontracte, acte aditionale si rezilieri de contracte, vanzarea in conditiile legii a spatiilor cu alta destinatie

    conform Legii nr. 85/1992, organizarea activitatii de asociere si concesionare de terenuri, precum siasistenta tehnica pentru exproprierea terenurilor din cauze de utilitate pubica conform Legii nr. 33/1994.

    II. Directia Taxe si Impozite, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului,condus de un director executiv.

    III. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, este uncompartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un sef de serviciu.

    IV. Compartiment Integrare Europeana, Proiecte Finantare, este un compartiment despecialitate din cadrul structurii organizatorice a primariei orasului X. Activitatea CompartimentuluiIntegrare Europeana, Proiecte Finantare va fii coordonata de catre un consilier coordonator, in limitacompetentelor stabilite prin fisa postului.

    V.Cabinet Primar, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice aPrimariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Aceste Cabinet are ca principale atributii specificeelaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent in Primariaorasului X, asigurarea relatiilor cu mass-media, dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile decultura in scopul fundamentarii strategiilor de finantare, dezvoltare precum si a programelor si

    proiectelor culturale specifice.

    VI. Audit Public Intern, este un compartiment de specialitate din cadrul structuriiorganizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Auditul Public Intern se exercitaasupra tuturor activitatilor desfasurate in Primaria orasului X, inclusiv asupra activitatilor din subordineaConsiliului Local X, cu privire la formarea si utilizarea fondurilor publice, precum si la administrareapatrimoniului public.

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    28/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    VII. Directia Cadrastru, Fond Funciar, Urbanism si Amenajarea Teritoriului, este uncompartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv.

    a. Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol;b. Compartiment urbanism, aviz unic, publicitate si autorizari.

    VIII. Directia administratie publica locala, este un compartiment functional, in coordonareaSecretariatului General al orasului X, condus de un director executiv.a. Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila;b. Compartiment registratura, relatii cu publicul;c. Compartiment contencios, juridic, avize contracte;d. Compartiment administratie publica locala;e. Arhiva.

    IX.Birou Administratia Domeniului Public, este un compartiment de specialitate din cadrulstructurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.

    X. Serviciul Administrativ, este un compartiment de specialitate din cadrul structuriiorganizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.

    XI. Centrul teritorial de supraveghere a animalelor, este un compartiment de specialitate dincadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.

    Principalele atributii ale subdiviziunilor din structura organizatorica:

    1. Directia Management economic si Investitii are urmatoarele atributii principale:

    a. Compartiment Buget, Executie bugetara exercita urmatoarele atributii specifice:

    Colaboreaza cu compartimentele de specialitate organizate la nivelulPrimariei in legatura cu elaborarea si executia bugetului local al orasului X;

    Participa la elaborarea analizelor privind dezvoltarea resurselor financiare alePrimariei orasului X: face propuneri, impreuna cu directiile de specialitate, privind constituirea denoi resurse; instituirea de impozite si taxe locale, precum si taxe speciale, in conditiile legii;contractarea de imprumuturi;

    Intocmeste lucrarile de fundamentare a propunerilor pentru bugetul anuluiurmator in etapele prevazute de lege;

    Face propuneri si fundamenteaza, in colaborare cu compartimentele de

    specialitate, cererile de alocatii pentru orasul X de la bugetul de stat si/sau alte bugete; Fundamenteza si face propuneri pentru repartizarea surselor (veniturilor) sicheltuielilor pe bugetele ce compun bugetul local;

    Intocmeste proiectul bugetului Consiliului Local al orasului X si propunerilede rectificare sau modificare a acestuia;

    Intocmeste documentele de raportare corespunzatoare;

    b. Compartimentul Financiar, Contabilitate, Resurse umane, PSI, Protectia muncii exercitaurmatoarele atributii specifice:

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    29/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Efectueaza plati corespunzatoare activitatii curente a Primariei orasului X pe baza documentelorjustificative intocmite de compartimentele de specialitate in conformitate cu dispozitiile legale sinumai dupa ce acestea au fost angajate, lichidate si ordonantate;

    Intocmeste statele de plata salariala (avans si lichidare) pentru personalul Primariei orasului X; Calculeaza concediile de odihna, concediile medicale si compensatiile; Opereaza popriri, retineri, chirii; Controleaza, pe baza programului de activitate, toate locurile de munca, in scopul prevenirii

    accidentelor de munca si imbolnavirilor profesionale.

    c. Serviciul Investitii exercita urmatoarele atributii specifice:

    Elaboreaza proiectul programului anual de investitii; Desfasoara programul de investitii aprobat pe an si trimestre; Coordoneaza intreaga activitate de programare economica si de investitii la nivelul directiei; Stabileste pe baza Planului Urbanistic General si Zonal, amplasamentele in care urmeaza sa se

    realizeze obiectivele de investitii; Asigura analiza tehnico-economica a proiectelor elaborate.

    2. Principalele atributii aleDirectie Taxe si Impozite sunt: Fundamenteaza si face propuneri pentru repartizarea surselor reprezentand veniturile proprii ale

    Primariei orasului X; Analizeaza si face propuneri pentru repartizarea sumelor/alocatiilor de la bugetul de stat si/sau din

    alte fonduri publice; Analizeaza evaluarile transmise de organele de specialitate pentru veniturile proprii ale bugetului

    local si face propuneri in legatura cu nivelul acestora; Elaboreaza sau, dupa caz, analizeaza si avizeaza propuneri pentru constituirea de noi surse de

    venituri si/sau suplimentarea celor existente;

    Fundamenteaza si face propuneri pentru actualizarea nivelului impozitelor si taxelor locale;

    3. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici areurmatoarele atributii principale:

    Coordonarea inspectiei in domeniul atribuirii spatiilor de locuit sau cu alta destinatie, al licitatiilor sial respectarii contractelor in derulare;

    Participarea in controale tematice privind activitatile desfasurate de agentii economici pe razaorasului X;

    Controleaza starea de salubritate si ecologie urbana, activitatea desfasurata de prestatorii de serviciide salubritate autorizati;

    Controleaza calitatea serviciilor prestate de catre institutiile aflate sub autoritatea Consiliului Local al

    orasului X; Verifica situatia spatiilor cu alta destinatie in vederea inchirierii/asocierii sau vanzarii acestora;

    4. CompartimentulIntegrare Europeana, proiecte finantare are urmatoarele atributiiprincipale:

    Promoveaza programele cu propuneri in vederea realizarii integrarii europene, asigura activitateanecesara armonizarii si modernizarii institutiei abordand obiectivele acesteia la nivel european,analizeaza si sintetizeaza materialele obtinute;

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    30/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Promoveaza imaginea orasului X pe plan extern prin diverse activitati si programe care se desfasoarain tara si strainatate;

    Asigura documentarea, analiza si intocmirea bazei de date privind actele normative ale UniuniiEuropene in domeniile de interes ale administratiei publice locale;

    5. Cabinetul Primarului are urmatoarele atributii generale: Elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent in

    Primaria orasului X; Asigurarea relatiilor cu mass-media; Dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor de

    finantare, dezvoltare, precum si a programelor si proiectelor culturale specifice; Monitorizeaza aplicarea reformei administrative in administratia publica locala si a performantei

    operationale in cadrul orasului X;

    6. Serviciul deAudit Public Intern are urmatoarele atributii principale: Elaboreaza norme metodologice specifice entitatii publice in care isi desfasoara activitatea, cu avizul

    UCAAPI sau cu avizul organismului ierarhic imediat superior in cazul entitatilor publicesubordonate; Elaboreaza proiectul planului anual de audit public intern; Efectueaza activitati de audit public intern pentru a evalua daca sistemele de management financiar

    si control al entitatii publice sunt transparente si sunt conforme cu normele de legalitate, regularitate,economicitate, eficienta si eficacitate;

    Informeaza UCAAPI despre recomandarile neinsusite de catre conducatorul entitatii publiceauditate, precum si despre consecintele acestora;

    In cazul identificarii unor nereguli sau posibile prejudicii, raporteaza imediat conducatorului entitatiipublice si structurii de control intern abilitate;

    7. Directia Cadastru, urbanism si amenajarea teritoriului are urmatoarele atributiiprincipale:

    Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietate publica si privata a Primarieiorasului X;

    Identifica si evidentiaza toate imobilele, terenurile virane si regimul proprietatii acestora; Analizeaza, verifica, intocmeste si elibereaza documentatiile pentru certificate de urbanism si

    autorizatii de construire imobile noi, consolidari, supraetajari, amenajari urbanistice din cadrulorasului X;

    a. Compartimentul Cadastru, fond funciar, registru agricolare urmatoarele atributii:

    Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietatea publica si privata a Primarieiorasului X; Efectueaza orice lucrari topografice, cadastrale si de nivelment la solicitarea instantelor sau altor

    institutii publice; Inscrie, completeaza la zi si centralizeaza datele din Registrul Agricol.

    b. Compartimentul Urbanism, acord unic, pubicitate si autorizari exercita urmatoarele atributii: Intocmeste certificate de urbanism, autorizatii de construire si de desfiintare constructii existente;

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    31/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Promoveaza spre analiza Comisiei de Acorduri Unice fisele tehnice necesare emiterii AcorduluiUnic.

    8. Directia Administratie Publica Locala are urmatoarele atributii principale: Identificarea si solutionarea problemelor sociale ale comunitatii din domeniul protectiei copilului,

    familiei, persoanelor singure, personale varstnice si cu handicap, precum si a persoanelor aflate innevoie;

    Elaborarea planului anual de servicii sociale pentru toate categoriile de populatie din orasul X; Monitorizarea serviciilor sociale prestate categoriilor populationale ale orasului X, in colaborare cu

    ONG-urilor sociale sau direct de catre acestea, prin subcontractare de servicii in baza legilor specialedin domeniul asistentei sociale;

    Asigurarea accesului populatiei la informatiile de interes public, precum si la formalitatile sidocumentatia necesara in conditiile impuse de legislatia in vigoare;

    Asigura redactarea sintezelor statistice cerute de conducerea Primariei orasului X; Face propuneri pentru organigrama, stat de functii, regulamente de organizare si functionare si

    regulamente de ordine interioara.

    a. Compartimentul Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila are urmatoarele atributii: Monitorizeaza si analizeaza situatia copiilor din orasul X, respectarea si realizarea drepturilor lor,

    asigura centralizarea acestor date si informatii; Evalueaza situatia socio-economica a persoanei, indentifica nevoile si resursele acesteia; Inregistreaza situatia nasterilor, adoptiilor, copiilor abandonati si actelor de casatorie;

    b. Compartimentul Registratura, relatii cu pubiculare urmatoarele atributii: Comunica din oficiu anumite informatii de interes public; Asigura persoanelor, la cererea acestora, a unor informatii de interes public solicitate in scris sau

    verbal;

    c. Compartimentul Contencios, juridic, avize contracte exercita urmaoarele atributii: Redacteaza si avizeaza dispozitiile emise de Primar in materia restituirii si reintrarii locuintelor in

    proprietatea statului, in temeiul hotararilor judecatoresti definitive si irevocabile; Studiaza si face propuneri conducerii institutiei pentru perfectionarea legislatiei si semnaleaza

    eventualele neconcordante legislative; Informeaza conducerea institutiei asupra eventualelor incalcari ale legislatiei in domeniu;

    d. Compartimentul Administratie publica locala are urmatoarele atributii principale: Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, modificarea, completarea, anularea, preschimbarea

    autorizatiilor pentru asociatiile familiale si pentru persoanele fizice care desfasoara activitatieconomice in mod independent, conform Legii nr. 507/2002;

    Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, prelungirea, modificarea, completarea, anularea,preschimbarea autorizatiilor si acordurilor de functionare pentru spatiile comerciale situate in zonepublice, conform O.U.G. nr. 99/2000;

    e. Compartimentul Arhiva are urmatoarele atributii principale: Initiaza si organizeaza activitatea de intocmire a nomenclatorului dosarelor unitatii; Asigura legatura cu Arhivele Nationale in vederea verificarii si confirmarii nomenclatorului;

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    32/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Urmareste modul de aplicare a nomenclatorului la constituirea dosarelor;

    9. Biroul Administratia domeniului public are urmatoarele atributii: Fundamenteaza si elaboreaza strategiile si reglementarile legale privind protectia mediului si

    ecologia urbana;

    Implenteaza sistemele informationale si a bazelor de date privind calitatea si monitorizarea factorilorde mediu si a surselor de poluare; Promoveaza programe si proiecte de reconstructie ecologice; Intocmeste programele anuale de plantare si stabilirea necesarului de material dendrologic

    10. Serviciul Administrativ are urmatoarele atributii principale: Organizarea si supravegherea modului de intrebuintare a bunurilor mobile si imobile aflate in

    patrimoniul Primariei orasului X; Asigura paza imobilului si respectarea reglementarilor privind accesul cetatenilor in primarie,

    precum si prevenirea si stingerea incendiilor, inclusiv asigurarea materialelor necesare;

    11. Centrul teritorial de supraveghere a animalelorare urmatoarele atributii: Controleaza respectarea Normelor Sanitar Veterniare pentru protectia si cresterea animalelor in

    gospodariile populatiei privind cresterea, ingrijirea, exploatarea rationala, confortul si bunastreaanimalelor;

    Intocmeste si actualizeaza situatia epizootica a teritoriului; Exercita controlul asupra activitatii din targuri, piete si abatoare; Acorda consultanta in domeniul zootehniei.

    2. Organigrama

    Organigrama reprezinta grafic structura organizatorica a Primariei orasului X prinfolosirea unor simboluri si pe baza unor regulamente precise.Organigrama va cuprinde urmatoarele servicii si birouri coordonate direct de catre primar:

    a) Directia de Management EconomicI. Birou buget, executie bugetaraII. Birou financiar-contabilitate, resurse umane, PSI, protectia munciiIII. Serviciul de investitiib) Directia de taxe si impozitec) Serviciul control, disciplina in constructii, protectia muncii, agenti economicid) Compartiment integrare europeana, proiecte finantaree) Cabinet primar

    f) Auditg) Directia de cadastru, fond funciar, urbanism si amenajarea teritoriuluiI. Compartiment urbanism, acord unic, publicitate si autorizariII. Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol

    De asemenea, organigrama va cuprinde urmatoarele structuri organizatorice coordonate,indrumate si controlate de catre Viceprimar, conform delegarii de competenta:I. Birou administratia domeniului publicII. Birou administrativ

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    33/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    III. Centrul teritorial pentru supraveghere animale

    Secretarul coordoneaza, indruma si controleaza urmatoarea structura organizatorica:i. Directia administratie publica localaa) Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civilab) Compartiment registratura, relatii cu publiculc) Compartiment contencios, juridic, avize contracted) Compartimet administratie publica localae) Arhiva

    Caracteristicile organizatorice ale Primariei orasului X sunt reflectate in organigramaprezentata in figura nr. 1.( Anexa 1)

    3. Fisa postului

    Fisa postului este un alt document de formalizare a structurii organizatorice a structuriiorganizatorice din cadrul Primariei orasului X.

    Fisa postului se intocmeste in patru exemplare de catre seful direct, coform modelului stabilitprin dispozitie a primarului. Ea se aproba de catre seful celui care a intocmit-o, se semneaza de catre cel carea intocmit-o si de functionarul numit. Un exemplar se inmaneaza functionarului in cauza, unul se pastreazala cel care a intocmit-o, unul se preda compartimentului de resurse umane, iar altul se ataseaza laregulamentul de organizare si functionare.

    Orice functionar nemultumit de fisa postului poate sesiza primarul. Acesta solutioneazasisizarea in conditiile prevazute de lege si de regulamentul de organizares si functionare, prin dispozitie, careeste definitiva.

    Atributiile de serviciu inscrise in fisa postului se constituie intr-o serie de norme obligatoriinecesare si impuse de rezolvarea problemelor pentru care s-a creat postul si pentru care functionarul abilitatdatorita competentei, este instruit sa le indeplineasca. Stabilirea atributiilor de serviciu se realizeaza pe bazaactelor normative in vigoare in mod clar, detaliat si neechivoc, cu respectarea echilibrului intre exigentelesociale, resursele alocate, activitatile desfasurate si functionarii specializati. Prezentarea partiala a unei fisede post este prezentata in Anexa nr. 2.

    4.Prezentarea incadrarii cu personal

    Resursele umane constituite din functionari publici si muncitori, reprezinta totalitatea

    personalului din cadrul Primariei orasului X.In cadrul tabelului de mai jos este prezentata repartizarea personalului pe posturi:

    ConducereaTabelul nr. 2

    N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Primar Superio Cls. I 1

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    34/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    are2 Viceprimar Superio

    areCls. I 1

    3 Secretar Superioare

    Cls. I 1

    Directia management economic si investitiiTabelul nr. 3

    N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 DirectorExecutiv

    Superioare

    Cls. I 1

    Serviciul Investitii

    Tabelul nr. 4N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Sef Serviciu Superioare

    Cls. I 1

    2 Inspector Superioare

    Cls. I Principal

    2

    3 Referent Medii Cls. III Asistent 5

    Serviciul buget, executie bugetara

    Tabelul nr. 5N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Sef Serviciu Superioare

    Cls. I 1

    2 Inspector Superioare

    Cls. I Principal

    1

    3 Referent Medii Cls. III Asistent 4

    Compartiment financiar, contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii

    Tabelul nr. 6N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Consilier Superioare

    Cls. I Principal

    1

    2 Referent Medii Cls. III Asistent 63 Casier Medii Tr.I CM 1

    Directia Taxe si Impozite

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    35/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    Tabelul nr. 7N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 DirectorExecutiv

    Superioare

    Cls. I 1

    2

    Inspector Superioare Cls. I Principal 1

    3 Referent Medii Cls. III Asistent 18

    Serviciu Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economiciTabelul nr. 8

    N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Sef Serviciu Superioare

    Cls. I 1

    2

    Inspector Superioare Cls. I Principal 3

    3 Referent Medii Cls. III Principal

    2

    4 Inspectorspecialitate

    Superioare

    Grd. I CM 4

    Compartiment Integrare europeana, proiecte finantare

    Tabelul nr. 9N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Consilier-coordonator

    Superioare

    Cls. I Principal

    1

    2 Consilier juridic Superioare

    Cls. I Asistent 1

    3 Inspector Superioare

    Cls. I Superior

    4

    4 Inspectorspecialitate

    Superioare

    Grd. I CM 1

    Cabinet primarTabelul nr. 10

    N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Inspectorspecialitate- sef cabinet

    Superioare

    Grd. II CM 1

    2 Referent Medii Tr. II CM 23 Inspector Superio Grd. III CM 2

  • 8/2/2019 Portofoliu Planificare strategica

    36/44

    Planificare strategic - Studiu de caz

    specialitate are

    Compartiment AuditTabelul nr. 11

    N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Consilier (auditintern)

    Superioare

    Cls. I Principal

    2

    Directia Cadastru, fond funciar, urbanism, amenajarea teritoriuluiTabelul nr. 12

    N

    r.crt.

    Functia Studii Clasa Echival

    are

    Total

    1 Consilier juridic Superio

    are

    Cls. I Principa