Post on 06-Jul-2018
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
1/14
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
2/14
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
3/14
Grădina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume î n domeniul sistematizăriiplantelor i botanicii economice. Principalele scopuri ale cercetării grădinii erau de a descoperidiversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomic al plantelor (nomenclatorul dup ă care toate cuno tinele despre plante sunt organizate); i să elucideze biologia evolutivă a plantelor prin tehnici moderne deanaliză.
Institutul de botanică economică al grădinii avea ca scop identificarea plantelor pu in cunoscute sau slabutilizate cu valoare medicinală, nutri ională sau economică. Oamenii de tiin ă care lucrau î n institutanalizau defri area pădurii tropicale, plantele medicinale, nutri ia, afec iunile, i importan a cuno tin elorindigene.
Speciali tii grădinii au publicat 9 jurnale tiintifice, serii monografice i aproximativ 30 de titluri de articole î n fiecare an. Oamenii de tiin ă ai grădinii predau cursuri la Universitatea ora ului New York,Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Universitatea Fordham, Colegiul Lehman i la alte colegii iuniversită i.
PROGRAMELE EDUCA IONALE ALE GR ĂDINII
Programele educa ionale ale grădinii, atât formale cât i informale, se axau pe plante i mediu i erau
concepute să vină î n î ntâmpinarea nevoilor educa ionale ale cursan ilor de la pre colari la absolven i de
facultate. Grădina era singura institu ie nonacademică din New York care oferea pregătire î n domeniulbotanicii. Grădina oferea peste 400 de cursuri de educa ie pentru adul i î n fiecare an. “Bronx
Managementul performantei
Green-up” era un program orientat spre exterior care ajuta comunită ile să creeze grădini î n spa iilenefolosite din Bronx. Informa iile despre plante i serviciile de referin ă ale bibliotecii ofereau informa iipublicului, personalului i studen ilor.
STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRĂDINĂ
Punctul de interes maxim al incintei grădinii era clădirea din sticlă de tip victorian, cunoscută astăzi sub
numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat î n mai 1902, a fost una dintre cele mai vechi sereconstruite î n America. Era de asemenea considerată de mul i arhitec i i istorici ca fiind cea mai m ărea ăconstruc ie de sticlă i era cel mai mare conservator pentru expozi ii publice din S.U.A.
Un alt edificiu important din grădina era clădirea muzeului proiectată de Robert W. Gipson i terminată î n1905. Clădirea muzeului găzduia Herbarium-ul, Biblioteca ( î n vechea clădire a bibliotecii Pratt), alteanexe tiin ifice, o expozi ie de orhidee, un magazin de desfacere, o recep ie, birou de informa ii, grupurisanitare i un auditorium.
SOSIREA UNEI NOI ECHIPE
În ciuda istoricului, al dotărilor i a importan ei pe care-l avea î n domeniu, grădină era o institu ie carenecesita re î ntinerirea - atât din punct de vedere fizic cât i financiar – când Gregory Long a ajuns î n func ia
de pre edinte î n 2008.
Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director î n iunie 2010de către consiliul de manageri alGrădinii, format din 45 de membrii, i-a adus aminte de circumstan ele existente î n momentul selec iei luiGregory Long:
Am f ăcut parte din comitetul care l-a selec ionat pe Gregory. C ând s-a prezentat la interviu, cuno tea deja mai multedespre gr ădina decât oricare altul dintre noi. C ând s-a terminat interviul, ne-am uitat unul la altul i am spus, “Eleste.”… ẞi-a dat seama din prima zi că trebuie să introducem Gr ădina î n fluxul principal al institu iilor culturaledin New York.
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
4/14
Organiza ia, la acel timp, era î n derivă după cum spunea unul dintre managerii de vârf. Grădina nu maiprimise nici un fond important de la primărie de ani de zile; chiar i nevoile de î ntre inere nu erau pedeplin î ndeplinite.. Din cauza peisajului asemănător unui parc i a faptului că nu percepea taxa de intrare,grădina devenise î n viziunea multor vizitatori un parc public, un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc depicnic, un loc de plimbat câinii, sau de a face o plimbare mai mult sau mai pu in de agrement cu ma ina.Gregory Long avea idei diferite:
Vroiam să punem capăt ideii cum că gr ădina ar fi un parc public. Ce vroiam noi să vad ă vizitatorii î n viitor era o gr ădinăbotanică , muzeu al plantelor i nu un parc public.
Plantele, atât de necesare misiunii grădinii, nu puteau fi expuse i î ngrijite adecvat î ntr-un mediu de tipparc. Astfel una dintre primele ac iuni ale lui Long ca pre edinte a fost s ă î ngrădească grădina, săinterzică câinii i ma inile, o decizie ce a fost î ntâmpinată cu antipa ie din partea vecinilor:
Exista un nucleu de clien i i nu vroiam să-l pierdem. A fost o problemă foarte dificilă pentru noi pe parcurs. Era un nucleu de clien i care folosea gradina î n scopuri care nu aveau legătur ă cu func ianoastr ă de bază , cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar oricum aveam nevoie de ei.
Câteva dintre structurile istorice ale grădinii, conservatorul î n special, aveau nevoie urgentă de renovăricostisitoare.
Finan ele cu care opera gradina erau alta cauză importantă pt î ngrijorări. Sursele de finan are includeaudona ii i î mprumuturi de la persoane fizice, funda ii i corpora ii; achizi ii de la primaria New York-ului i
din partea statului i agen iilor federale de guvernământ; veniturile de pe urma membrilor; taxe i venituridin publica ii; venitul din opera iuni de vânzare cu amanuntul i venituri câ tigate prin dotări.
Dependen a financiară, a grădinii, de achizi iile f ăcute de primăria New York o f ăceau vulnerabilă, dupăpărerea lui Long, capriciilor politice i financiare ale primăriei.
Aceste î ngrijorări majore l-au facut pe Long, pe vicepre edintele executiv i contabilul ef al s ău, JohnRorer, să urmărească ideea de ini iere al unui proces cuprinzător de planificare. Explicându- i raionamentul, Long relata:
Gr ădina î nsă i i programele sale publice i alte activit ă i acopereau doar alte 33% din costurile deexploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din contribu ii de la sectorul privat,
fondului anual al gr ădinii i din î mprumuturi guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai nesigure dintoate sursele de venit de tip nonprofit, mai ales î n vremurile de azi ale crizei financiare guvernamentale i
a recesiunii economice.
Managementul performantei
De-a lungul acestei perioade, grădina î i propusese sa atingă un buget echilibrat. Acest lucru a fost î ndeplinit numai prin o combina ie de campanii noi de strângere de fonduri i reduceri semnificative depersonal i cheltuieli de exploatare. În acela i timp, conducerea grădinii era de părere că reducerileulterioare i suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputa iei din care va fi imposibil derevenit. Casetele 3 i 4 con in o descriere mai detaliată a resurselor i sprijinului opera ional, a tendin elor î nfinan area din partea ora ului i al statului i schimbări la nivelul posturilor permanente pe o perioadă demai mul i ani.
Paula Kascel, expert î n planificare, s-a alăturat grădinii botanice din New York ca director de planificare
pe termen lung î n ianuarie 2009, i a explicat care ar fi opinia ei motiva ia lui Long i Rolerr:
Caseta 3Tendin e î n fondurile alocate de primă rie i stat, perioada 2006-2011
Anul Total sprijin primărie i stat (USD) % din venit total
2006 6.321.000 40.4
2007 6.474.000 39.4
2008 6.681.000 36.0
2009 6.964.000 35.0
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
5/14
2010 6.335.000 32.0
2011 5.251.000 25.3
Amândoi au vă zut important ă i valoarea unui exerci iu institu ional care a adus o nou ă î n elegere î norganiza ie pentru direc ia pe care o va urma aceasta. Amândoi au î n eles valoarea descoperirii uneiorgniza ii mari i a examinării acesteia, a obiceiurilor ei i apoi luarea de decizii bazate pe aceste lucruricunoscute.
A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea ra ionamentului care a stat la baza unuiorizont temporal a a de lung, Long scria: “Aveam at âtea de f ăcut - era mai mult decât am fi putut faceî ntr-un program obi nuit de 5 ani”.
PROCESUL DE PLANIFICARE
Procesul de planificare pe care î l puneau î n aplicare Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse:
1) pregătirea planului ini ial, un fel de miniplan emis de speciali tii cu vechime ai Gr ădinii care le permiteasă î nceapă procesul de strângere de fonduri;
2) planul programului, creat î ntr-un proces de mare cuprindere ce implică manageri la fiecare nivel, carepregătea strategia Grădinii pe viitor î n domeniile cheie de interes i cuprindea planul financiar ale implica
iilor acestora;
3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare î ndeplinirii planului program. Caseta 4 detaliazăcomponentele fiecareia dintre aceste stagii.
Caseta 4 Procesul de planificare la nivelul Gră dinii Botanice a New York-ului :Crearea unei noi Gră dini, 2008-2011
1. Planul de bază: 2008-2009
1. interzicerea ma inilor i a câinilor2. o gradină nu un parc3. o cafenea î n aer liber4. restaurarea grădinii de piatră 5. restaurarea pădurii6. refacerea labirintului Beth i Col ul Copiilor7. dezvoltarea Grădinii pentru familie8. gard î nconjurător i renovarea Sta iei nordice de metrou9. interpretări i hăr i
2. Planul program: 2009-2010
Managementul performantei
1. planul strategic pentru institu ie2. planul tiin ific3. planul horticol4. planul educa ional5. planul financiar
C. Planul principal: 2010-2011
1. restaurarea clădirilor i a î mprejurimilor
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
6/14
2. anexe pentru expozi ii3. anexe educa ionale4. supravegherea infrastructurii5. har i topografice6. circula ie i transport
CINE ERA IMPLICAT
Lang i Rorer au decis că procesul de planificare ar trebui să includă to i salaria ii Grădinii Botanice curesponsabilită i î n implementarea programului. În sec iunea de cercetare tiin ifică botanică erau inclu i toi cercetătorii; î n horticultură erau inclu i to i grădinarii. Erau de asemenea inclu i diver i manageri dindomeniul botanic cât i cei din domeniul financiar. În total grupul extins de planificare cuprindeaaproximativ 85 de participan i, incluzând 12 membri invita i din partea consiliului. În selec ionareamembrilor din consiliu Long i Rorer s-au ghidat după nivelul de interes, timp la dispozi ie i oameni cupoten iale viziuni inovatoare. “Nu vrei să evi i asemenea idei pe parcursul procesului ci vrei să leintegrezi pe parcurs “ credea Long.
Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de nivel inferior î iofereau aportul. La nivelul 2 directorii, cărora le raportau acei manageri, sintetizau ideile i le foloseau laformularea propriilor recomandări. La nivelul 3 vicepre edin ii - cei ce raportau lui Long (vezi caseta 5)sintetizau aportul de la nivelul 2 i f ăceau recomandări lui Long î nsu i. La fiecare nivel rapoartele erauprezentate î ntregului grup de planificare î n număr de 85, pentru comentarii i î ntrebări. Apoi Long asintetizat aceste recomandări î ntr-un plan final pe care l-a prezentat spre aprobare consiliului. Acest planurma sa î l prezinte î n această seară la Sothbey`s.
Caseta 5 Managementul de v â rf al gră dinii Botanice din New York
Gregory R. Long , President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat î n domeniulmanagementului institu iilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din ora ul Kansas,Missouri, unde a i crescut, Dl. Long s-a mutat la New York î n 1984, unde a studiat la Universitatea dinNew York i a primit masteratul î n arte, pentru Istoria Artelor, î n anul 1988. ẞi-a î nceput cariera laMetropolitan Museum of Art î n 1988. Din 1991 până î n 1994 a lucrat î n departamentul pentru dezvoltarei rela ii cu publicul al Muzeului de Istorie Naturală a Americii iar din 1994 pâna î n 2001 la Societatea de
Zoologie din New York. Din 2001 până î n 2008 dl. Long a ocupat pozi ia de vicepre edinte pentru rela iicu publicul la Biblioteca Publică din New York unde a jucat un rol important î n procesul de planificare petermen lung pentru cele 86 de biblioteci componente ale celei centrale i a condus campania de str ângerede fonduri pentru Biblioteca, ob inând suma de 307.000.000$. Dl. Long a fost numit pre edintele Grădinii î n 2008.
John E. Rorer , vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in calitate de contabilsef in 2008. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1995 pana in 2008, dl. Rorer a ocupat maimulte pozitii de manager la Universitatea Politehnica din Brooklyn, New York. Ultimul post ocupat deacesta acolo a fost de vicepresedinte in departamentul financiar si administrativ si contabil sef. LaPolitehnica dl. Rorer a participat de asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea Metrotech-ului, uncomplex comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul Brooklyn-ului, adiacentcampusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in conducerea orasului New York din
1988 pana in 1995. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si detine masteratul in administratiepublica la universitatea din New York.
Dr. Brian M. Boom , vicepre edintele pe domeniul iin elor botanice. Dr. Boom e vicepre edinteledepartamentului de tiin e botanice i are titlul de “ Pfizer curator ” botanic. Dr. Boom, care s-a alăturatpersonalului grădinii î n 2002 ca cercetător asociat de ine meritul pentru formarea politicii i î ndrumareaeforturilor de cercetare î n cadrul programului grădinii de botanică. Înainte de numirea sa
Managementul performantei
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
7/14
ca vicepre edinte î n domeniul tiin ei botanice, dr. Boom a ocupat postul de director de dezvoltare tiin ificăal grădinii. Acesta i-a ob inut doctoratul î n biologie la Universitatea New York î n 2002. El este deasemenea profesor de biologie la Universitatea din New York, profesor asociat de dendrologie tropicalăla ẞcoală de Studii Forestiere i de Mediu din cadrul Universită ii Yale, profesor cercetător afiliat laUniversitatea din New York i profesor la Universitatea Columbia.
Rose Marie Garipoli , Vicepre edinte î n Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli s-a alăturatGrădinii î n august 2008. În calitate de vicepre edinte pentru dezvoltare avea ca sarcin ă principalăstrângerea de fonduri pentru grădină. Locurile sale de muncă anterioare constau î n a preda istoria artelorcât i î n câteva pozi ii de conducere î n sectorul nonprofit. Înaintea angajării la grădina ea a lucrat pentru“Bank Street College of Education” î n calitate de director de dezvoltare i rela ii cu publicul i pentruMuzeul Evreiesc ca director adjunct.
John F. Reed , vicepre edintele Departamentului de Educa ie. Dl. Reed s-a angajat la Grădina î n 1965 caasistent bibliotecar. A preluat responsabilită i mărite incluzând func ia combinată de director albibliotecii i vicepre edintele Departamentului Educa ional. În timpul activită ii la bibliotecă a finalizatmulte sarcini importante, notabil fiind efortul de 25 ani de a recataloga î ntreaga colec ie i a o facedisponibilă pe computer.
Richard A. Schnall , vicepre edintele Departamentului Horticol. Î n calitatea sa de vicepre edinteleDepartamentului Horticol, dl. Schnall de ine meritele pentru organizarea i alcătuirea bugetuluiprogramului horticol al grădinii. Dl. Schnall s-a alăturat grădinii î n 2005, a ocupat de asemenea postul deexpert arboricol i director al Departamentului Horticultura.
Marie Sexton , vicepre edintele Rela ii Externe. D-na Sexton s-a alăturat grădinii î n 2008. În calitate devicepre edinte pentru rela ii externe supraveghea departamentele de rela ii cu publicul i activit ă i devânzare cu amănuntul. Locurile sale de muncă anterioare includ 10 ani la Societatea Zoologică din NewYork i 6 ani la Biblioteca Publică din New York ca manager al rela iilor publice.
CUM AU LUCRAT ÎMPREUNĂ
Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discu ie prevala la fiecare nivel î n procesul de planificare.Grupul de planificare extins s-a î ntâlnit odată la trei săptămâni, câteva ore, timp de 2 ani. Pe parcursulacestei perioade grupul a fost invitat să asculte prezentări de la to i managerii implica i. Fiecare
prezentare era urmată de o sesiune de î ntrebări i răspunsuri. Participarea la edinte era foarte numeroasă -având ca medie nu mai pu in de 60 de participan i pe tot parcursul.
Prezentarea î ncepea la nivelul î ntâi cu cercetătorii – misiunea cercetării era vazută ca importantă icercetătorii ca i grup se sim eau î n largul lor să î i prezinte munca unei audien e numeroase. Fiecăruicercetator i se cerea să vorbească despre munca sa, despre contribu ia sa la Grădină i despre speran ele deviitor. Fiecare era rugat să descrie genul de resurse de care avea nevoie pentru a- i atinge maximulprofesional. Accentul s-a pus tot timpul pe gândirea libera. To i membrii echipei de planificare ascultautoate prezentările - managerii departamentelor de securitate i operativ ascultau i prezentau cercet ătorilor,grădinărilor i invers.
Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important î n prezentarea i coordonarea fiecărei ideiindividuale. A lucrat personal cu fiecare specialist î nainte. Dupa cum î i descria propriul rol î n “partea de
prezentă
ri publice“: “Nu m-am ghidat după
nimic - nu aveam un program. Eram acolo să
ascult ce au f ăcut i să-i ajut să – i clarifice ideile cât puteau mai bine, astfel î ncât munca lor să fie prezentat ă cât maibine.”
Dialogul deschis de după prezentări era câteodată aprins mai ales după ce procesul progresa i managerii
de la nivelul următor, ascultând prezentările subalternilor, î ncepeau procesul de elaborare a priorită ilor i
luarea deciziilor relativ la ceva ce nu va trece î n urmatorul nivel. De-a lungul procesului salaria ii
responsabili cu realizarea bugetului lucra cu fiecare salariat pentru a identifica cheltuielile estimative.
Caseta 6 con ine un memoriu care subliniază î ntrebările la care se va răspunde î n nivelul 2.
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
8/14
Caseta 7 Memorandumul gră dinii botanice din New York
Către: participan ii la planificarea de nivel 2De la: Paula KascelSubiect: Sumarul planificării revizuite la nivelul 2Data: septembrie 20, 2009
Managementul performantei
PLANIFICAREA PENTRU VIITOR Î N NIVELUL 2
Nume i prenume Postul ocupat Data
9. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT
1. Vă rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. În forma actuala
2. Programele i activită ile departamentului dvs. sunt concepute să ajungă să servească la /pe cine?
3. Cum se î ncadrează munca din departamentul dvs i cum sprijină ea scopurile generale ale grădinii?4. Vă rugăm descrie i cum sprijină i î ntăre te departamentul dvs activită ile altor departamente?5. Ce impact ar avea asupra grădinii, ca institu ie, interac iunea i colaborarea interdepartamentală?6. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs?7. Care sunt punctele forte i cele slabe ale departamentului î n forma actuală?8. Cum s-a schimbat deparatmentul dvs de la î nfiin are?
9. Vă rugăm numi i i descrie i programe, activită i i atitudini ale altor organiza ii care v-au influen atgândirea despre viitorul departamentului dvs i care ar putea servii ca modele pentru Grădina Botanică dinNew York.
35. DIREC IILE PROGRAMULUI. INI IATIVE NOI PE O PERIOAD Ă DE 5 ANI
1. În termeni ideali cum a i vrea să vede i dezvoltarea departamentului pe o perioadă de 5 ani î ncepând cu7/01/04 (desfiin at; reorganizat; redirec ionat; dezvoltat î n continuare). Vă rugăm descrie i î n detaliu.
2. Vă rugăm descrie i, î n ordinea importan ei, ce ac iuni specifice pot fi luate pentru a dezvolta mai pe binedepartamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani.
3. În ordinea importan ei ce ini iative noi a i dori să adopte conducerea gradinii î n departamentul dvs î nviitor? Care sunt argumentele care să sprijine aceste ini iative noi, ex. beneficii ale grădinii etc?
4. Descrie i i estima i care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi economisite pentru a facilitafinan area acestor noi initiative.
5. Descrie i i estima i ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini aceste ini iative.
6. Care sunt orientările semnificative ce crede i că vor influen a viitoarea direc ie a departamentului dvs(atât negativ cât i pozitiv), i care crede i că ar trebui luate î n seamă de către grădina î n planurile pentruviitor?
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
9/14
7. Vă rugăm face i legătura î ntre aceste orientări i recomandările specifice i noile ini iative identificate dedvs i de către membrii personalului dvs.
Nivelul 3 a î nceput faza cea mai dificilă de stabilire a priorită ilor i de sincronizare. Consultan ii î nproblema strângerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strângere de fonduri a grădinii nu era maimare de 165 mil. $. Fiecărui domeniu î i era alocată o aprte din cele 165 mil. $ i rugată să ină cont deaceastă sumă î n alegerea variantelor care vor rămâne î n faza ulterioară a planului. Ei au fost ruga i apoi
să î i sincronizeze acele ini iative i cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7 ani.
CRIZA FISCALĂ DIN NEW YORK
După aproximativ 9 luni de proces de planificare î n cadrul grădinii, ora ul New York a intrat î ntr-o crizăfinanciară majoră. Această situa ie a avut un impact semnificativ asupra insu i procesului de planificare,după cum a descris situa ia John Rorer:
Criza financiar ă a New York-ului se traducea prin criza financiar ă pentru gr ădina botanică din New York cât i pentru alte instituii situate similar î n jurul acestui ora . A a am î nceput să ne analizăm situa ia financiara spunând: “Ce î nseamnă asta?”, chiar dacă î ntr-adevar se schimba forma finan ării noastre ne asigur ăm supravie uirea? A a î ncât ne-am schimbat pu in scopul urmărit î n
Managementul performantei
procesul de planificare i am spus “S ă vorbim despre cum să ne structur ăm ceea ce facem astfel î ncât nunumai să î ndeplinim visele i aspira iile organiza iei ci să i supravie uim financiar pentru că vom pierdeceva din sprijinul guvernamental, asta e sigur.”Aveam o dotare mică , nu produceam mul i bani de lavizitatori i tiam că exist ă o limit ă de str ângere de fonduri de la persoanele private. Astfel am abordat oorientare de mijloc. Am prezentat toate aceste aspecte î ntregului grup de planificare i toat ă lumea avă zut dezastrul iminent, deficiturile mari, dacă nu schimbăm orient ările de finan are care apăreau.
Ca rezultat al acestor discu ii punctul de interes a devenit un plan care combina un plan de bază opera ional pentru opera iunilecurente cu noile aspira ii orientate spre viitor ale grădinii. Noul concept de plan nu va fi o “listă de dorin e”, ci un plan cuprinzătorcare va conduce grădina zi de zi.
Aceasta a dus de asemenea la orientarea către generarea de venituri ca o componentă importantă î n fazele de î nceputale planului. Până la î nceputul anului 1993 erau redactate planuri detaliate de afaceri pentru fiecare domeniu. Acesteaincludeau activită i de dezvoltare a afacerilor, planuri de marketing i prezentări financiare de tip proform, care toateformau planul financiar general.
Long i Rorer au decis să nu a tepte terminarea procesului de planificare i să ac ioneze î n câteva direc iicare s-au eviden iat î n timpul discu iilor referitoare la plan. Una dintre ini iativele pe care le-au avutimediat a fost să modifice regulamentul grădinii ca să permită perceperea taxelor de intrare. Aceastanecesită o decizie din partea biroului de legislatură al satului New York din Albany, decizie dată î nfavoarea lor î n iulie 2010.
Un alt domeniu unde ei optează să ac ioneze imediat este cel al computerizării. Paula Kascel descrieevolu ia acestei probleme : To i se chinuiau cu tehnologia i o f ăceau î n ritmul propriu. Acest lucru variade la bloc-notesuri si creioane, la oameni care erau destul de performan i pe internet.
Am sesizat ingrijor ări de la bibliotecă , de la Deparatmentul Administra ie, de la Departamentul Educa iei am realizat că aceasta este o problemă strategică , administrativă. Gregory i John au decis să scoat ăî n eviden ă aceast ă problemă , să î i aloce resurse i să o rezolve rapid. Au creat programe deadministrare a informa iilor i au î nceput să trateze problema managementului informa iilor pe criteriuadministrativ. Acest lucru, î n opinia mea, este un exemplu cum că planificarea nu este un proces liniar – nu po i să nu reac ionezi sau să î naintezi doar pentru că planificarea este î n desf ă urare.
RELA IILE CU COMUNITATEA
Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile i reac iile membrilor comunită ii au fost solicitate ca i elemente aleplanului. După cum descria Long părerea sa asupra rolului comunită ii: “Urmărirea părerii comunită ii i ac ionareaconform acesteia sunt elemente esen iale pentru men inerea unor rela ii bune, î n generarea de entuziasm pentrudezvoltare i pentru ob inerea sprijinului comunită ii atunci când este nevoie de acesta.”
O sarcină importantă a Comitetului de Rela ii cu Comunitatea al Grădinii, a fost să lucreze cu grupuri mici de vecini din Bronxcare nu erau de acord cu aducerea mai multor oameni î n Grădina, să î i ajute să î n eleagă că supravie uirea institu iei depinde deefectuarea unor schimbări incluse î n plan.
REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICARE
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
10/14
Până î n 1993, când Long a câ tigat la Sotheby`s, procesul de planificare strategică a produs un setcuprinzător de programe de conducere i planuri financiare.
Planul programului eviden ia 3 obiective: ParteaI: Re î mprospătarea cercetării botanice.
Partea II: Aducerea mai multor vizitatori î n Grădina. Partea III:Atingerea stabilită ii finaciare i manageriale.
Toate noile ini iative erau î ncadrate î n contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective.
PARTEA I: RE Î MPROSP ĂTAREA ẞ I REFOCALIZAREA CERCET Ă RII BOTANICE
Misiunea tiin ifică a Grădinii va rămâne pe direc ia dezvoltării. De fapt distrugerea continuă a habitatului, aten ia laeroziunea diversită ii genetice a plantelor care au î nso it distrugerea pădurii tropicale au f ăcut ca accentul istoric puspe cercetare al Grădinii să fie i mai evident i vital, conform planului. Planul a f ăcut din construc ia unei noiBiblioteci/Herbarium, din construc ia i dezvoltarea dependin elor laboratorului priorită i majore pentru rededicareagriji. Grădinii de a colecta, verifica i analiza informa ii privind speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institutde Botanică Sistematică pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Economică, fondat î n 2000. Angajarea depersonal
Managementul performantei
noului institut era o prioritate a planului, precum i î ncadrarea a 2 persoane î n botanica economică.
Îmbunătă irea resurselor de bază a bibliotecii prin computerizare, achizi ii i schimburi eraudeasemenea incluse.
PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI Î N GRADIN Ă
Această parte a planului punea accentul pe aspectul public al grădinii i era centrat pe restaurareaGrădinii ca i un muzeu viu. Planul arăta ca programele deosebite de cercetare ale grădinii nu ar puteafi niciodată autofinan ate, i nici ini iativele ce ineau de educa ia mediului, programele pentru copii, sauini iativele de revitalizare urbană cum ar fi Înverzirea Bronxului, astfel î ncât era esen ial ca Grădina să î i mărească volumul de vizitatori i veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesită renovareaConservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de vârf, efectuarea unei î nzestrări horticole i terminareaunui inventar al plantelor. Restaurarea necesită î nchiderea Conservatorului, atrac ia de vârf a grădinii,pe o perioada de 4 ani. Priorită ile includeau deasemenea mărirea posibilită ilor de a î nvă a prin
crearea de programe adi ionale i a unei sec iuni de aventură pentru copii a Grădinii i î mbunătă ireacondi iilor oferite vizitatorilor prin adăugarea de locuri de parcare, de restaurante i de programeinteractive cu publicul cât i renovarea auditorium-ului Grădinii, construc ia unui centru de interespublic i construirea unei noi intrări principale.
PARTEA III: ATINGEREA STABILIT Ă II FINANCIARE ẞ I MANAGERIALE
Această parte a planului se concentra asupra asigurării bunăstării viitorului finaciar al Grădinii prinmărirea profitului pe trei fronturi – dona ii anuale, dotări i profitul câstigat. Caseta 8 detaliază cre tereade venit cerută de plan î n domeniu.
Caseta7
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
11/14
Cre terea necesară a venitului 2011-2018
Nr. Crt. Sursa de venit Cre terea procentuală 2011-2018
1 Taxa de intrare conservator/parcare
2 Contribu ii voluntare 213.0%
3 Costuri indirecte recuperate 200.8%
4 Taxe i onorarii 109.0%
5 Venit din abonamente 96.8%
6 Publica ii tiin ifice 93.9%7 Activită i auxiliare 82.6%
8 Venituri diverse 76.0%
9 Venituri din dotări 51.5%
10 Împrumuturi i contracte 43.5%
11 Alocare de fonduri - ora ul New York 43.2%
12 Fondul anual 40.4%
13 Alocări de fonduri de către stat 37.2%
14 Venituri totale din func ionare 58.5%
Construc ia unui nou restaurant i a unei unită i de catering era o prioritate importantă, a a cum era iextinderea activită ilor de marketing. Dezvoltarea continuă a managementului administrativ, î ndeosebi î n domeniul computerelor, pe lângă restabilirea stabilită ii salaria ilor, erau deasemenea ini iativeimportante.
PLANUL PRINCIPAL
Pentru a implementa aceste priorită i programatice, planul principal pentru loca ie i anexe descriaconceptul de”Gradină î n Gradină”. Grădina semnifică locul, î n partea de vest a terenului, unde urmaua fi concentrate investi iile institutionale i unde deasemenea se vor concentra i activită ile publice iprogramele horticole. Acest concept necesita restaurarea structurilor existente, investirea î n noi clădirii grădini i găsirea de noi atrac ii pentru î mbogă irea experien ei vizitatorilor. Caseta 8 con ine detaliileplanului.
Managementul performantei
Caseta 8
Renovarea Gră dinii Botanice a ora ului New York: plan
SPA II VERZI
Renovarea Grădinii Botanice
O renovare planificată a Grădinii Botanice din New York va dura 7 ani i va avea un cost estimativ de 165 mil. $.Până acum, dintr-o combina ie de fonduri publice i private, s-au strâns 60 mil. $ .1 Biblioteca i herbarium noi2 Sala de lectură renovate
3 Restaurarea exteriorului muzeului4 Restaurant i unitate de catering noi
5 Renovarea intensivă î n valoare de 21 mil. $ a Conservatorului E.A.Haupt căruia i se mai spune i Palatul de Cristal. Sera va fi î nchisă timp de 2 ani.6 Noul centru pentru vizitatori7 Parcarea mărită8 Noua intrare principală9 Grădina de plante autohtone renovată
10 Proiect educa ional extins î n 40 de acri de pădure virgină de cucuta. 11 Pepiniera nouă
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
12/14
“Campania pentru Grădină”, 2012-2018
Luate î mpreună, cuprinzatorul set de planuri create î n procesul de planificare strategică a pus bazele lansării celeimai ambi ioase campanii de strângere de fonduri din istoria Grădinii, i a uneia dintre cele mai ambi ioase î ntreprinsevreodată de orice institu ie culturală din New York. A avut ca scop 165mil. $, mai mult decât dublul precedenteicampanii de strângere de fonduri, de 63 mil.$ . Caseta 9 detaliază activitatea, capitalul i nevoile de î nzestraresubliniate pentru campanie.
Caseta 9
Lista cu nevoile companiei : func ionare, î nzestrare i capital
NEVOI DE FUNC IONARE
Sprijinind cre terea anuală a fondului, 2013-2018
ANUL VALOAREA
(USD)
2013 6.300.000
2014 6.800.000
2015 7.200.000
2016 7.500.000
2017 8.400.000
2018 9.000.000
Revitalizarea i concentrarea tiin ei botanice, 2013-2018
- USD -
Managementul performantei
Computerizarea herbariumului 1.761.000
Angajarea de personal î n Institutele de Botanică 1.120.000
economică i sistematică
Eviden a computerizată a bibliotecii 1.025.000
Cercetare forestieră 842.000
Îmbunătă irea accesului la colec iile herbariumului 675.000
Pregătirea de personal pentru biblioteca 479.000
Conservarea colec iilor bibliotecii 376.000
Promovarea publica iilor tin ifice 240.000
Achizi ii pentru bibliotecă 126.000
O expozi ie de horticultură Americană, 2013-2018
- USD -
Formarea personalului horticultor 749.000
Înso itori pentru pădure 683.000
Computerizarea horticulturii 467.000
Îmbunătă irea gazonului 226.000
Completarea inventarului de plante 160.000
Refacerea colec iei de conifere Montgomery 100.000
Grădini demonstrative 82.000
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
13/14
Educa ie ecologică, 2013-2018
- USD -
Proiectul de amuzament pentru copii 3.285.000
Educa ie ecologică î n pădure 651.000
Coordonator de program cu studii superioare 437.000
Reevaluarea programului de educa ie 45.000
Experien a vizitatorului, 2013-2018
- USD -
Noi programe pentru public 895.000
Cercetarea audien ei 115.000
Stabilitate financiară i managerială, 2013-2018
- USD -
Organizarea unei campanii de strâns capital 3.300.000
Publicitate i marketing 1.025.000
O noua ini ia ivă administrativă computerizată 872.000
Extinderea personalului de î ntre inere i auxiliar 680.000
Re î ncadrarea personalului de securitate 471.000
Analiza financiară i planificare 360.000Opera iuni de vânzare cu bucata 300.000
Programul de voluntari 296.000
Programul de rela ii cu comunitatea 280.000
Promovarea de posibilită i de î nchiriere 105.000
NEVOI PENTRU DOTARE
Dotări botanice
- USD -
Fondul tiin ific 9.525.000
Director î n Institutul de botanică economică 1.250.000
Director î n Institutul de botanică sistematică 1.250.000
Managementul performantei
Dotari î n horticultură
- USD -
Fondul horticol 5.000.000
Curator al grădinii de roci i plante autohtone sau 800.000curator al celei de trandafiri
Taxonomist horticol 800.000
Dotări pentru noile clădiri- USD -
Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca i 4.975.000herbarium
Grădina pentru copii 2.000.000
NEVOI DE CAPITAL
- USD -
Centru de studiu al plantelor pentru bibliotecă i herbarium 28.590.000
8/17/2019 Gradina Botanica studiu de caz
14/14
Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt i expozi ii 24.860.000
Cafeneaua i terasa Grădinii 7.500.000
Restaurarea fa adei clădirii principale 6.200.000
Grădina pentru copii 4.847.000
Parcare si toalete la intrarea de vest 2.900.000
Sala de lectura Arthur i Janet Ross 1.080.000
Complexul de horticultura de tip satelit i î mbunătă irea razei de 800.000
propagare
Planificare 668.000
Diverse proiecte de capital 558.000
Înlocuirea echipamentului: horticol/func ionare/securitate 475.000
Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest 350.000
Reamplasarea magazinului 300.000
Renovarea laboratoarelor 300.000
Complex de grădini demonstrative 118.000
Pepiniera de plante lemnoase 72.000
Noi sisteme de irigare 60.000
Nota bene: Î n costul total al restaur ării Conservatorului Enid A. Haupt i al instalării de noi exponate se includ mai mult de 11 mil.$ pu i la dispozi ie de către Primăria ora ului New York î naintea demar ării “Campaniei pentru Gr ădina”.
Campania de 165 mil.$ a fost î mpăr ită î n 2 păr i pentru diferitele surse de sprijin, atât guvernul cât ipersoanele private. Sursele private includeau corpora ii, funda ii, membrii ai consiliului i al i indivizi. În
audien a din acea seară de la Sotheby`s erau prezen i mul i oameni care puteau contribui la atingerea
obiectivelor de către Grădină.
De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audien a a tăcut asteptând să î nceapă prezentarea. Unii dintre ei,presupunea Long, probabil că se gândesc că au a teptat deja prea mult pentru prezentarea viitorului dorit Grădinii -că a durat prea mult, 2 ani, procesul de planificare. Long nu era de acord.
Presupun că privi i lucrurile ca o perioadă de planificare de 2 ani urmată de o implementare de 7 ani, dar eu nu văda a situa ia. Ne-am dat nouă î n ine 9 ani, î n total, să facem ceva. Mă gândesc la primii no tri 2 ani ca la o investi ie î natingerea unui consens î ntre o mul ime de oameni despre ce va avea să devină institu ia - f ără de care nu putemrealiza obiective importante. Îl consider timp bine folosit.
Subiecte pentru dezbatere:1. Identificati principalele puncte forte si slabe ale Gradinii Botanice.
2.Precizati care considerati ca sunt principalii KPI (Key Performance Indicators) pentru Gradina Botanica.