Post on 28-Feb-2018
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 1/80
INTRODUCERE
Scopul lucrarii este de a determina cultura organizaționala a Departamentului de Relații cu Clienții
din cadrul companiei Vodafone Romania. De asemenea voi analiza și determina modalitați de
abordare a schimbarii organizaționale dupa preluarea Connex.
Obiectul lucrarii este compania de telefonie mobila Vodafone Romania. Cercetarea o aplic in cadrul
Departamentului de Relații cu Clienții pentru ca este un departament semnificativ pentru aceastacompanie, și nu numai. Este un trend ca marile companii multinaționale sa dețina un astfel de
departament, pentru ca, pe partea de servicii piața tinde spre saturație și atunci, diferența o face
calitatea serviciilor.
Cultura organizaționala a companiilor a devenit un subiect de discuție și de analiza foarte discutat
in ultimii ani. In Romania nu era cunoscut acest termen, el apar and in același timp cu
multinaționalele care au inceput sa investeasca dupa 1!.
Dezvoltarea leadership"ului participativ și a celui delegativ ar putea fi necesare in viitorul apropiat
in organizațiile de pe piața romaneasca pentru a raspunde așteptarilor de dezvoltare personalași
profesionala a anga#aților. $nga#ații romani cauta posibilitați de dezvoltare, oportunitați
profesionale care sa le permita sa iși construiasca o cariera prin training practic și prin dobandireaacelor abilitați care sa le asigure siguranța pe termen lung.
% companie care nu poate oferi angaților sai astfel de oportunitați de dezvoltare, care nu iși
motiveaza anga#ații nu este considerata un bun anga#ator și, astfel, nu va avea ca anga#ați buni
profesioniști, rezultatele firmei nefiind cele dorite. In momentul in care o companie are un renume
de a fi un anga#ator care are gri#a de anga#a ți și ofera satisfacții materiale și nemateriale, atunci
cererile de anga#are la aceasta companie vor crește. %rice organizație este cu atat mai competitiva,
cu cat este capabila sa se dezvolte continuu pe multiple planuri. &chimbarea este una din legile
vieții.
Este necesara analizarea si cunoașterea culturii organizaționale a unei companii pentru a descoperi
care sunt valorile, misiunea și ce principii sunt promovate in cadrul acesteia.
'Abilitatea de a percepe limitarile propriei culturi de organizatie si capacitatea de a o dezvolta si
adapta sunt atat esenta cat si principala provocare a actului de conducere la varf', spunea Edgar
Schein.
'ucrarea este structurata in șase capitole( primele doua conțin informații teoretice( definiții ale
culturii organizaționale, tipologii, componentele culturii organizaționale, modele și teorii, evaluarea
culturii organizaționale, schimbarea organizaționala și modele de schimbare. $ doua parte a lucrarii
reprezinta studiul de caz și este concentrata pe compania Vodafone. )artea practica a lucrarii de
licența este structurata astfel(Capitolul * cuprinde prezentarea companiei Vodafone( istoric,
evoluție, momete de referința, rezultate financiare si direcții strategice, servicii oferite și
responsabilitate sociala. $poi urmeaza prezentarea culturii organizaționale( misiune, valori, principii. $vand in vedere modalitatea prin care au intart pe piața cei de la Vodafone, am inlcus și
un capitol referitor la aceasta preluare și, de asemenea, o paralela dintre cele doua culturi
organizaționale( Connex vs Vodafone . Cerceterea propiu"zisa este prezentata in amanunt in
Capitolul +. )entru a efectua o cercetare plauzibilași valabila am respectat toate cerințele unui astfel
de studiu( stabilirea eșantionului caruia ii voi aplica chestionarul, validarea și reprezentabilitatea.
rmatorul pas a fost acela de a introduce datele in programul &)&& , apoi, am interpretat datele.
Capitolul - conține modelul de schimbare organizaționala al lui 'ein, care se potrivește
schimbarii in urma preluarii. ltimul capitol conține concluziile și propunerile asupra culturii
organizaționale obtinute in Departamentul de Relații cu Clienții Vodafone.
$m ales sa studiez cultura organizaționala in aceasta companie, pentru ca este vorba de omultinaționala importanta pe piața telecomunicațiilor din intreaga lume. In plus, este de foarte puțin
timp aparuta la noi in țara și este foarte interesant sa analizez cultura organizaționala a acestei
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 2/80
companii, avand in vedere faptul ca am cunoștiințe și despre cultura organizaționala Connex.
CAPITOLUL 1.
1.1 CONSIDERATII GENERALE
Cunoașterea culturii unei organizații este determinanta pentru funcționarea acesteia, factorul
cultural are un impact puternic asupra funcțiilor managementului și asupra acțiunilor managerului.
Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat anga#a ții accepta mai ușor valorile organizației si au
incredere in aceste valori. Cultura organizaționala a devenit un termen de actualitate. El a aparut
mai intai in literatura de limba engleza in anii /0! și a intrat in limba#ul comun prin cartea lui )eters
si aterman 2In cautarea excelenței2.
Cultura reflecta atitudinea pe care o are organizația fața de schimbare. $ceasta atitudine poate fi( 3
conservatoare " rezistenta la schimbari, hotarata sa 4faca lucrurile asa cum le"a facut intotdeauna45
3 oportunista " urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu
obiectivele și activitatea organizației5
3 intreprinzatoare " dezvoltand fara incetare noi programe și servicii5
3 expansionista " hotarata sa"si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.
De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr"o evaluare interna a
organizației. Intr"o organizație, cultura este similara personalitații unui individ. Ea se transmite pe
diverse cai, cum ar fi( reguli nescrise, limba#e speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii
organizației, standarde de etica sociala si de comportare.
Cultura unei organizații reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din prioritațile și tipul de
oameni implicați 6membri ai comitetului, personal sau clienți7 și poate fi axata pe(
. un individ sau un grup restrans " creata in #urul unei personalita ți anume, un fondator carismatic
sau dinamic, sau in #urul unei mici grupari5
. un grup " accentuand ideea de a#utor mutual, implicand toți membrii in decizii și sarcini5
. servicii sau activitați " cu accent pe furnizarea de servicii sau activitați pentru beneficiari8membri5
. sarcini " cu accent pe indeplinirea sarcinilor și atingerea obiectivelor.
)entru descrierea unei culturi organizaționale, 9olland stabilește șapte caracteristici(
1. $utonomia individuala. :radul de responsabilitate, de independența și facilitațile oferite pentru
exercitarea inițiativelor pe care le au indivizii intr"o organizație.
;. &tructura. <umarul de reguli și de norme folosite pentru controlul și pentru evaluarea anga#aților.
*. &uport. :radul de asistența și facilitațile oferite de manageri subordonaților.
+. Identificare. :radul in care anga#ații se identifica cu organizația sau cu domeniul lor profesional.
-. Recompensarea performanțelor. =odul in care se acorda recompensele.
0. >oleranța conflictelor. :radul in care sunt tolerate conflictele in relațiile dintre persoane și dintre
grupuri de lucru precum și capacitatea de a fi oneștiși deschiși fața de neințelegerile aparute.
?. >oleranța riscului. :radul in care anga#ații sunt incura#ați sa fie agresivi in sensul bun al
cuvantului, inventivi și cauta riscul.
>oate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizaționale In multe organizații,
culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de via ța și care
influențeaza valorile ma#ore ale organizației. In mari companii precum )rocter@:amble, altDisneA sau IB= cultura managerilor sau cea a fondatorilor și"a pus amprenta asupra organizațiilor
pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape #umatate
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 3/80
dintre ele valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in
funcție de mediul in care opereaza organizația și in funcție de motivația anga#aților.
In general pot fi identificate patru elemente care influențeaza o cultura organizaționala( istoria,
mediul, personalul și socializarea.
>recutul organizației influențeaza hotarator cultura acesteia. Valorile create și transmise in timp de
lideri puternici se intaresc prin acumularea de experiența și rezista la schimbare. =anagerii de laalt DisneA acorda și astazi o atenție deosebita ordinii și curațeniei datorita viziunii lui DisneA
asupra acestui aspect. 'a fel, regulile impuse de >homas atson asupra ținutei anga#aților sunt inca
de actualitate la IB=, dupa *! de ani de la moartea fondatorului. n alt exemplu il reprezinta
niversitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, >homas efferson,
cu peste ;!! de ani in urma.
1.2 DEFINITII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE
na din cele mai complete prime definitii ce a fost formulata de Kroeber & Kluckhoh 61-;(
117, dupa o examinare exhaustiva a literaturii de specialitate din acea vreme in domeniul culturii,
este urmatoarea(
Cultura consta intr-un pattern, explicit si implicit in acelasi timp, si pentru un comportament invatat si transmis prin simboluri, constituite in achizitii distincte ale grupurilor umane, incluzand
intruchiparea in artefacte; grija esentiala a culturii se indreapta inspre ideile traditionale si, in
special, inspre valorile atasate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat
producator de actiuni, pe de alta parte conditioneaza componentele unei viitoare actiuni.
$cesta definitie nu este neaparat originala, dar altele care au fost enuntate au avut de suferit in ceea
ce priveste claritatea si gradul de comprehensivitate.
Thu!" El#r$#%e & Crob$e 61?+( "!7 noteaza(
Cultura . este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp, sunt exprimate
individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o configuratie unica a normelor,valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum si altele ce caracterizeaza maniera in care
grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea
unei organizatii particulare este in stransa legatura cu istoria si caracteristicile
sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor si managementului trecut. !ceasta se manifesta in
comportamentele populare, in ideologii diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate
de organizatie ca intreg. "ndividualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in
urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate
nivelurile. Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante manifestari
ale culturii organizationale.
Eldridge @ Crombie 6ibid.7 atrag atentia asupra a trei dimensiuni ale culturii organizationale(
dimensiuni verticale sau profunde, coordonate largi sau laterale ale partilor contributive5 si
dimensiunea progresiva, longitudinala. Ei au elaborat urmatoarele(
#imensiunile verticale sunt exemplificate in formularea si adoptarea politicilor organizatiei,
programelor, procedurilor si practicilor ce reprezinta valorile si strategiile de baza ce compun
organizatia ca intreg impunerea comportamentului de suprafata, in functionarea de zi cu zi a
organizatiei.
$ceste definitii sunt de cele mai multe ori vagi iar continutul lor este de cele mai multe ori lipsit de
semnificatie sau contin un grad inalt de generalitate. $ceasta confuzie este data si de nenumaratele
laturi din care este privita cultura organizationala. $ntropologia, sociologia, psihologia au incercat
sa"si impuna definitiile operationale proprii, problemele aparand in momentul in care se incercaintelegerea din alte puncte de vedere " moment in care o definitie elaborata din punct de vedere
antropologic devenea neclara din punct de vedere sociologic sau psihologic. &pecialistii ce se
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 4/80
ocupau de comportamentul organizational precum si de psihologia ocupationala au preferat sa
considere cultura organizationala ca o asa zisa 2apa murdara2 decat sa incerce sa clarifice
conceptul cultural organizational.
$lti autori au incercat sa defineasca din punct de vedere etimologic cultura organizationala. $stfel
au fost efectuate cateva cercetari de natura lingvistica pentru a defini conceptul de cultura
organizationala. $u aparut si aici probleme in intelegerea etichetei conceptului " vorbim de cultura
organizationala sau de cultura unei corporatii $u fost identificate astfel cateva definitii cu pretetiade a fi folositoare, clare si pe baza carora sa se poata analiza noul domeniul pe cale de a se naste.
Cativa autori au incercat sa"si impuna punctul de vedere cu privire la directia din care poate fi
abordata o definitie a culturii organizationale. $stfel, &chein 61!7 si 9ampden">urner 61!7
vorbesc de asa numitele dimensiuni ale culturii organizationale5 illiams si altii 617 si :raves
6107 se concentreaza asupra functiilor culturii organizationale5 Deal @ FennedA 61;7 au depus
un serios efort pentru a ne oferi o taxonomie in domeniul culturii organizationale5 :onzalez 61?7,
Boers @ &eashore 61007 au incercat sa simplifice definitiile cu privire la cultura din cadrul
organizatiilor.
Cultura organizationala este un fenomen foarte complex. In cadrul culturii identificam nenumarate
probleme si dizarmonii asociate cu conceptualizarea culturii organizationale, ma#oritatea definitiilor recunosc importanta normelor si valorilor care, la randul lor coordoneaza comportamentul
organizational. In fapt, aceste cercetari vis"G"vis de cultura organizationale si elementele care o
definesc au scos in evidenta faptul ca valorile culturale trebuie sa fie nu numai asimilate de noii
veniti in organizatii ci acestia, la randul lor, trebuie sa doresca sa invete normele si valorile
organizationale la care au aderat.
Cultura organizationala detine un numar important de caracteristici. nele din cele mai importante
sunt urmatoarele 6Lu'h(!" 1))*7(
1. Ob!er+(re( re%ul(r$'('$lor $ co,or'(e'e. Cand participantii organizationali
interactioneaza cu altii, ei utilizeaza un limba# comun, aceleasi terminologii, iar ritualurile duc la
diferente in comportament.
2. Nore. Exista standarde de comportament, inclusiv moduri de actiune despre cum si ce
trebuie facut, care in cele mai multe organizatii se transforma in2 &a nu faci prea mult2 sau 2sa nu
faci mult prea putin2.
-. (lor$ #o$('e. $cestea se refera la valorile ma#ore pe care organizatia le contine sau pe
care le asteapta de la participantii organizationali. Exemplele dominante sunt urmatoarele( produse
de calitate inalta, absenteism scazut si eficinta inalta.
/. F$lo!o0$(. &e refera la politica ce trebuie adoptata in legatura cu modul in care vor fi tratati
anga#atii si8sau clientii.
. Re%ul$. &unt acelea care ghideaza intreaga orientare a organizatiei. <oii veniti trebuie sainvete numai acele comportamente puternice care sunt considerate importante de catre membrii mai
vechi, maturi ai organizatiei.
. Cl$('ul or%($3('$o(l. Este un simt general transmis prin stari psihice, prin modul de
interactiune al oamenilor, prin felul in care membrii organizatiei se exprima fata de clienti sau alti
membrii care nu apartin organizatiei.
Conform lui Sche$#er 41)*56 cultura implica diferite aspecte si semnificatii ale naturii umane si
mondiale. $ceste semnificatii privesc relatiile dintre natura si relatiile umane. Relatiile cu natura
reflecta cateva dimensiuni ( Controlul mediului incon#urator, activismul versus pasivism, a face
versus a a ?;?b1h stepta, atitudinile fata de nesiguranta, notiunea de timp, atitudinile fata de
schimbare, fata de ceea ce determina 2adevarul2. % privire asupra naturii relatiilor umane implica(importanta sarcinilor versus relatiile dintre oamnei in general, importanta ierarhiilor, importanta
individului fata de grup. De exemplu, cateva culturi vestice privesc omul ca pe cel mai deosebit
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 5/80
lucru al naturii, care poate fi inhamat si exploatat pentru a corespunde nevoilor omenirii.
Deasemenea, timpul, schimbarea si nesiguranta pot fi de fapt controlate. 2$devarul2 este determinat
prin fapte si evaluari. $lte culturi, preponderent estice, privesc oamenii servind sau armonizand cu
natura. >impul, schimbarea si nesiguranta sunt acceptate si considerate ca date. 2$devarul2 este
determinat de principii spirituale si filosofice. $ceasta atitudine este adesea considerata fatalista
sau adaptativa.
Importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar individualul seopune conceptual grupului. $ceste diferente nu sunt numai intre culturile estice si vestice ci intre
mai multe culturi vestice sau intre mai multe culturi estice. In culturile estice importanta relatiilor
umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor precum si fata de grupuri sau colective.
)rin contrast, in culturile vestice atentia este concentrata asupra individualului si asupra sarcinii,
ierarhia fiind considerata de o importanta mult mai redusa. Deasemenea, cand vorbim de cultura
unei intreprinderi dintr"o tara nu inseamna ca aceeasi cultura organizationala o intalnim si in
celelalte intreprinderi din tara repectiva. Cultura organizationala este diferita intre diferite sectoare
de activitate ale economiei asa cum exista diferente intre &$ si Europa sau in interiorul &$ sau
al Europei.
S(ck( 41)*)6 puncteaza faptul ca termenul de cultura este un cuvant cu diferite intelesuridatorita analizei, care a avut la baza diverse scopuri. Cultura este inteleasa in functie de cel care o
defineste " antropologisti, teoreticieni organizationali sau manageri de profesie. >eoreticieni
organizationali si manageri de profesie au reusit sa defineasca mult mai bine cultura organizationala
decat au facut"o toti ceilalti la un loc. )entru exemplificare, antropologistii vad ca neconditionate
criteriile pentru a face parte dintr"o anumit grup cultural, managerii considera aceste criterii ca fiind
conditionate de relatiile organizationale si de schimbul de relatii din cadrul unei organizatii5
antropologistii astepta o relatie pe termen lung in organizatii, managerii o considera scurta sau
intermediara5 antropologistii considera cultura ca fiind esetialmente stabila, managerii o considera
esetialmente instabila
S(ck( 41))76 extinde perspectiva culturii organizationale si asupra variabilelor sauconceptelor care o compun. Ea argumenteaza aceste aspecte prin faptul ca folosindu"ne de cultura
identificam trei mari insusiri(
H Cultura este doar un aspect din multitudinea de variabile organizationale.
H Variabila 2cultura2 consta intr"un finit si structurat set de componente care sunt vizibile si care se
manifesta prin artefacte ale comportamentelor colective5 de fapt, cultura contine aceste artefacte.
H Cultura deserveste cateva functii ce contribuie la succesul organizatiei.
%rganizatiile au sau descopera, in paralel cu alte produse, produsul numit 2cultura2, care este la
randul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri si comportamente verbale sau
nonverbale. $lte produse ale organizatiilor sunt 2miturile, epopeile, sistemele de comunicare,metaforele, simbolurile, ceremoniile, ritualurile, sistemele de valori si normele de
comportament2 4Shr$+(!'(+( 1)*8 17-6. Exemple mult mai concrete si mai consistente de
artefacte se refera la '%:%' unei firme, arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente si masinile
sau uneltele, designul interior si modul de lucru, documente si produse, graficul organizational,
asteptarile vis"G"vis de modul in care se imbraca anga#atii, existenta unor simboluri statutare ale
organizatiei " masinile reprezentative ale organizatiei, de exemplu, parcarile rezervate, mobila.
Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile, #argoanele, umorul, epopeile,
legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de
abordare dintre oameni, caile de a intra in legatura unul cu celealalt 6de exemplu " strangerea de
mana in momentul salutului7, gesturi si coduri ale modului in care se imbraca membrii organizatiei
in diferite momente ale existentei organizatiei " exista desigur si aici functii date de ritualuri,ceremonii, aspecte ale sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarle si acordarile de
diplome, certificate pentru diferite comportamente organizationale, existenta zilei de vineri dupa"
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 6/80
amiaza pentru a servi un pahar cu 2ceva2, celebrarea aniversarilor companiei, petrecerile de
Craciun.
$ceste componente formeaza impreuna produsele culturii, a caror importanta se observa in
atribuirea functiilor. &e considera de regula ca exista doua functii care contribuie la predictia sau
succesul organizational. )rima se refera la integrarea interna si coordonarea culturii care reprezinta
un fel de 2aditiv social2 si genereaza 2afilierea de grup2 ca un coontraatac asupra diferentierilor si
separatismelor ca parte integranta a vietii organizationale. $ doua, priveste cultura organizationalaca un sistem de intelesuri care stau la baza comunicarii si sunt de regula cunoscute. Daca cele doua
functii nu se concretizeaza intr"un sistem satisfacator, cultura poate reduce semnificativ eficienta
organizationala.
Ca o rezultanta a acestor afirmatii, cultura organizationala poate fi considerata 2buna2 sau 2rea2. %
cultura organizationala 2buna2 este evidentiata vis"G"vis de membrii sai organizationali, prin
unicitate, prin ceea ce o diferentiaza de alte organizatii. Cultura organizationala se formeaza prima
data in #urul liderului sau fondatorului organizatiei care poate sa o influenteze, sa schimbe vechea
cultura cu alta noua si sa o controleze in permanenta. Ceea ce este cel mai important in orice cultura
sunt relatiile dintre cultura organizatiei si strategiile si obiectivele acesteia.
'uand in considerare perspectivele prezentate anterior, managementul culturii organizationale nu
poate fi o mare problema. Cultura este controlabila prin sistemul sau de management si prin
urmarirea strategiilor enuntate. &acmann 61!( 117 este sceptica in legatura cu aceste
afirmatii()roblemele controlului culturii organizationale si conducerii acesteia isi au radacinile in
intelegerea perspectivelor organizatiei. In primul rand, managementul culturii organizatiei este
initiat si exercitat de catre lider. Valorile culturale depind de capacitatile si abilitatile liderului
organizatiei, care prescrie si sanctioneaza patternurile valorilor omogene. In al doilea rand, o cultura
in care intalnim foarte multe variabile organizationale implica un control deficitar al acesteia
ca ansamblu. <u este clar care ar putea fi dimensiunile relevante ale culturii organizationale ce ar
putea fi conduse si controlate. In al treilea rand, ne punem intrebarea daca in cazul
comportamentului uman putem vorbi de comportamente previzibile sau predictibile in dorinta planificarii unei schimbari de natura organizationala. In al patrulea rand, a vorbi de o cultura stabila
este, daca nu o utopie, atunci o problema foarte delicata.
Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei, care considera adeseori
influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent,
numai cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii 6:arA
ohns, 107.
Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp.
In plus, odata ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului,
asigurand o continuitate sociala 6:arA ohns, 107.
Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura poate spri#ini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate spri#ini
lozinca 2clientul inainte de toate2 sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti 6:arA ohns,
107.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a
satisfactiei membrilor sai 6:arA ohns, 107.
9(r+$ :ro;er, fost director general la =cFenseA@Co.( $Cultura este modul in care se fac
lucrurile aici la noi$. $ceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor
de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr"o institutie care reprezinta esenta
ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul
de a interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.
In <Aer$c( =er$'(%e D$c'$o(r>< cultura este definite ca fiind $ totalitatea credintelor,
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 7/80
valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt
transmise in cadrul unei colectivitati$.
<?eb!'er@! Ne; Colle%$('e D$c'$o(r>< defineste cultura organizationala ca fiind $ un model de
integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire, limbaj, actiune cat si
artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si transmitere
a cunostiintelor catre generatiile urmatoare$.
Ouch$" 1)*1
Cultura organizationala este un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunica credinț ele și
valorile de baza ale organiz ț iei membrilor sai.
1.- ELE9ENTELE CE CO9PUN CULTURA ORGANIZATIONALA
Elementele culturii sunt definite de Edgard &chein ca 2soluții invațate ale problemelor2. El
identifica doua tipuri de invațare ale acestora(
a. rezolvarea pozitiva a problemei" in aceasta situație grupul incearca raspunsuri variate pana se
a#unge la rezolvarea problemei5
b. evitarea anxietații" situația in care un raspuns de#a invațat este repetat pentru ca se știe ca
rezolva situația, evitand astfel starea de anxietate.
2&oluțiile2 gasite pentru evitarea acestor situații se concretizeaza in ritualuri, modele de gandire și
de comportament, transmise din generație in generație. &tabilitatea elementelor culturale bazate pe
reducerea anxietații este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru
ca 2se știe2 ceea ce este 2drept2, 2corect2 iar indivizii sunt invațați 2cum trebuie sa faca2 intr"o
anumita situație, astfel incat lucrurile sa iasa 2ca lumea2, cum ar spune romanul.
Elementele de baza ale culturii organizaționale sunt valorile, prezumțiile și paradigmele. Valoarea
conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta soluție pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezumție. )aradigmele culturale
sunt alcatuite din mai multe prezumții ce formeaza un model coerent.
1. Cereo$$le
&unt evenimente speciale in care membrii unei companii sarbatoresc miturile, comportamentele
2eroice2, simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifica si reafirma importante norme si
valori culturale. In organizatiile ce au ca obiect de activitate vanzarile, ca $von sau $maA,
ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoaste si recompensa cei mai reprezentativi
vanzatori. nul din motivele pentru aceste ceremonii este acela de a"i inspira pe ceilalti vanzatori,
care au avut rezultate mai slabe, sa adopte normele si valorile colegilor care au avut succes.
2. R$'ur$le
Riturile sunt 2religii, confesiuni2. De regula, ceremoniile organizationale contin diferite rituri,
activitatile festive tinzand sa trimita un mesa# particular sau sa indeplineasca anumite propuneri. De
exemplu, ritul calatoriei, al trecerii, este folosit pentru initierea noilor membrii putand transmite
importante aspecte ale culturii organizationale. n alt exemplu este dat de initierea militara a noilor
recruti si de tipul de gheata militara pe care o utilizeaza. In unele organizatii, noii 2recruti2 trebuie
sa"si piarda o mare parte a timpului cu discutiile cu vechii membrii, asa numitii veterani
organizationali pentru a invata despre normele si valorile culturale legate de locul de munca. In alte
companii, se organizeaza o zi a cunoasterii intreprinderii in care noii membrii sunt familiarizati cu
regulile si aspectele comportamentale vis"G"vis persoanele din conducerea organizatiei. $ceasta
intalnire se organizeaza in prima zi pentru a"l a#uta pe noul anga#at sa se integreze rapid in cultura
firmei.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 8/80
Cand anga#atii sunt transferati, mutati sau concediati datorita scaderii productiei, incompatibilitatii
valorilor organizationale dintre acestia si organizatie sau din alte cauze personale, putem vorbi de
rituri ale degradarii. $cestea atrag atentia asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat in
organizatie.
Ritul avansarii reprezinta o alta limita de comportament dar dintr"un punct de vedere pozitiv.Este
recunoscut statutul unei persoane in cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut si prin
organizarea de ceremonii care sa ateste aceasta pozitie. $ceste tipuri de firma sunt =arA FaA,$maA sau chiar %riflame.
In ritul integrarii, membrii unei organizatii sunt constienti de necesitatea luarii unor anga#amente in
numele tuturor nu numai personale. Intalnirile de recreere ale membrilor companiei, #ocurile
sportive, petrecerile, aniversarile servesc si ele asa numitului rit al integrarii.
-. R$'u(lur$le
Ritualurile sunt 2ceremonial religios desfasurat dupa anumite reguli traditionale, cu prile#ul nasterii,
casatoriei etc.2.n rit care se repeta in mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment
care conduce la reafirmarea normelor si valorilor. Cafeaua de dimineata este un ritual extrem de
important pentru imbunatatirea relatiilor de la locul de munca. Ceea ce se intampla in organizatie,cele mai importante evenimente care tin de normele si valorile organizationale, sunt comunicate
mult mai usor intr"un astfel de cadru decat prin intalniri special organizate pentru comunicarea
espectantelor organizatiei.
/. Po+e!'$r$le
$cestea reprezinta amintiri despre evenimentele trecute, cu care s"au obisnuit toti anga#atii, si care
reamintesc valorile culturale ale organizatiei. =embrii organizationali spun povesti despre
organizatie si analizeaza mesa#ul pe care acestea il transmit. In acest fel, exemplele trecute usureaza
intelegerea noilor concepte, valori si norme inschimbare. )ovestirile despre evenimentele trecute
a#uta la dezvoltarea companiei si la implementarea noilor intelesuri despre cultura organizationala.
. 9$'ur$le
=iturile reprezinta o 2povestire fabuloasa, fantastica, despre originea universului si a fenomenelor
naturii, despre zei si eroi legendari2. &unt un tip special de povestiri de natura fictionala dar care
explica cu toata puterea un eveniment sau un mod de gandire, aparand ca misterioase sau
ca un puzzle. =a#oritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forte supranaturale
pentru a putea explica rasaritul si apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. &imilar,
membrii organizatiilor descopera sau dezvolta cateodata fictiuni despre crearea unei organizatii,
despre originile acesteia, sau pentru a explica actiuni curente desfasurate in cadrul firmei si pe carenu si le pot explica in mod logic. In cele mai multe cazuri, actualele mituri organizationale contin
totusi si o mica particica de adevar.
. Ero$$
Eroul este o persoana care se distinge prin vite#ie, cura#, abnegatie5 persona# principal al unei
intamplari deosebite.&unt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizatiei si care devin
modele pentru ceilalti membrii organizationali. De exemplu, Bill :ates este considerat unul din cei
mai bogati oameni din lume datorita produselor =icrosoft cu care a reusit sa monopolizeze piata
computerelor atat pentru hard cat si pentru soft. $cesta a devenit de"alungul timpului un model
pentru tinerii care au vrut sa"si construiasca o mica firma cu care sa produca softere sau
computere performante.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 9/80
=ulte firme isi 2construiesc2 asa zisi eroi pe care"i prezinta ca pe 2mascote2 ale organizatiei
incercand sa"si impuna normele si valorile cu a#utorul respectivului persona#. n bun exemplu este
dat de firmele care isi asigura reclama cu a#utorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultura,
modele sau figuri comune. )rin promovarea imaginii respectivelor persoane organizatiile doresc sa
se identifice cu acestia pentru a"si atrage clientela care, la randul ei, este atrasa de imaginea,
performantele sau comportamentul indivizilor folositi pentru promovarea produselor organizatiei in
prima instanta, in a doua instanta prin promovarea normelor si valorilor culturale ce conduc la productii mari sau la vanzari ridicate.
5. S$bolur$le
&imbolul reprezinta sau evoca o idee, o notiune, un sentiment5 procedeu expresiv in arta si literatura
prin care se sugereaza o idee sau o stare sufleteasca5 semn conventional folosit in stiinta si in
tehnica pentru notarea anumitor notiuni, operatii, cantitati etc.
&unt obiecte, actiuni sau evenimente pe care oamenii le asociaza anumitor intelesuri. 'ogoul unei
companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin in spri#inul imaginii firmei. &teaua in
trei colturi a firmei =ercedes este sinonima cu calitatea deosebita pentru cea mai mare parte a populatiei lumii. )entru tineri, a vorbi despre =cDonaldJs este sinonim cu a dori sa iei masa intr"un
restaurant fast"food de calitate.
$m incercat sa sugeram, cu a#utorul acestor exemple, faptul ca simbolurile reprezinta o asociere
constienta sau inconstienta a catorva largi, si de cele mai mute ori abstracte, concepte sau intelesuri.
Intr"o organizatie, simbolurile pot sa includa chiar si titlurile oficiale. De asemenea, facilitatile
pentru masa de pranz, automobilele oficiale, avioanele pot sa confere statutul de simbol. Cateodata,
chiar marimea biroului sau tipul de mobila utilizat ofera o valoare simbolica specifica locului de
munca.
&imbolurile reprezinta mai mult decat o aparenta putere. De exemplu, permisiunea de a
parca intr"un spatiu special amena#at asfaltat si pazit, se acorda doar membrilor din conducerea
companiei. Este o abilitate, ce tine de eficienta, sa transmiti un mesa# complex cu a#utorul acestor
simboluri, o maniera economica de a forma simboluri folositoare si considerate extrem de
importante.
*. L$b(ul
'imba#ul reprezinta un sistem de semne alcatuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care
acestia isi exprima gandurile, sentimentele si dorintele5 limba# artificial K orice sistem de semne
nelingvistice care pot fi intelese pe baza unor conventii5 mod specific de exprimare a sentimentelor
si a gandurilor in cadrul limbii nationale5 orice mi#loc de exprimare a ideilor si asentimentelor.Reprezinta modul prin care sunt exprimate ideile si conceptele culturale. In multe
organizatii, limba#ul reprezinta el insusi o reflectare a unei culturi particulare organizationale.
)entru =icrosoft, limba#ul 2tehnic2 6de exemplu comenzile din meniul unui program ca ord,
Excel7 a fost descoperit si dezvoltat de fondatorul acesteia Bill :ates si impus cu forta in mediul
hardere"ului si al softere"ului.
>otusi, utilizarea limba#elor asa numite profesionale, conduc uneori si la situatii ilogice numite
random. tilizarea unui vocabular comun atesta prezenta si acceptarea unui set de norme si valori
organizationale.
). (lor$le
Valoarea reprezinta totalitatea insusirilor care dau pret sau importanta unui lucru ori unei persoane5
insemnatate, importanta.%amenii cu un sistem puternic de valori au o directie si un tel in viata.
Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile isi fac simtita prezenta aproape in tot
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 10/80
ceea ce fac. 'oialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane, care este
condusa de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se
conduc 6Chirica, 10( *0*7.
:arA ohns 6107 defineste valorile ca tendinte generale de a prefera anumite stari de lucruri in
comparatie cu altele.
Valorile intr"o organizatie pot fi( Bunatatea, $devarul, Dreptatea, 'ibertatea, Cooperarea, :ri#a siconsiderare pentru oameni, :ri#a pentru clienti, Competitivitate, Intreprinzatori, %portunitati egale,
Echitate, )erfectiune, Dezvoltare, Inovare, Conducere diversa, alternanta, %rientare spre piata,
)rioritati comune pentru oameni si organizatii, %rientare spre performanta, )roductivitate, Calitate,
Responsabilitate social, Relatii de munca.
17. Nor(
Regula stabilita prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduita5 criteriu de apreciere.
Intre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantice si
in numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalati. De altfel, in ultimele decenii, in psihologia
sociala " si chiar in sociologie " conceptul de valoare a fost in mare masura diluat in cel de norma siatitudine 6Radu, 1+( *7.
In psihologia organizationala si mai ales in domeniul culturii organizationale notiunea de valoare
este interpretata diferit de cea de norma. $stfel, norma reflecta aspecte importante ale
comportamentului.
11. Ar'e0(c'e
Constau in aspecte tangibile ale organizatiei si se concretizeza in(
$peluri telefonice'imba#ul utilizat
>onul scrisorilor de afaceri
=odul de adresare in firma dinspre sefi inspre subalterni si invers
Conform DIC>I%<$RL %M C%<>E=)%R$RL E<:'I&C9 6'ongman, 1-7, artefactele
reprezinta un instrument, o arma etc care a fost construita in trecut dar care are o importanta istorica
.
12. A'$'u#$$le Reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns consecvent la un obiect,
situatie, persoana sau categorie de oameni specifica. $titudinile implica emotii diri#ate spre tinte
specifice 6ohns, 10( 1;;7.
1./ TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE
Cultura organizaționala poate fi determinata de valorile și obiectivele conducerii firmei, de
metodele de recrutare a anga#aților, de instrumentele și procedurile de lucru. nii analiști considera
ca mai multe tipuri de culturi pot coexista, deși unul dintre ele este intotdeauna dominant. Ch(rle!
Sh(#>distinge in @=u( Re!ource! 9((%ee'@ patru tipuri de culturi organizaționale( axate
pe putere, pe rol, pe sarcina și pe persoana. Cultura axata pe putere apare intr"o companie mica,
aflata la inceput, unde exista puține reguli și proceduri, iar deciziile le iau cateva persoane. Intr"o
cultura unde rolul primeaza, exista multe proceduri și reguli birocratice, care asigura un nivel
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 11/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 12/80
faca.
% alta tipologie a culturilor organizaționale este urmatoarea(
Culturile dominante reprezinta un set de valori alese de ma#oritatea membrilor organizatiei. De
exemplu, ma#oritatea anga#atilor firmei &outhest $irlines subscriu la valori organizationale ca(
munca multa, loialitatea fata de companie, satisfacerea cu prioritate a nevoilor clientilor companiei,
iau in considerare concurenta, a fi politicos este un fel de viata, distreza"te muncind. Subculturile reprezinta un set de valori agreate de o minoritate, de regula un grup mic dintr"o
organizatie. &ubculturile sunt rezultatul problemelor sau experientelor traite de membrii unui
departament sau unei unitati dintr"o organizatie. &ubculturile apar atunci cand acestea sunt in
conflict cu cultura dominanta si8sau cu obiectivele generale ale organizatiei. =ulte subculturi apar
pentru a"i a#uta pe membrii unui grup particular in legatura cu problemele de zi cu zi cu care se
confrunta in desfasurarea in bune conditii a activitatii din cadrul organizatiei. Mara aceasta iesire,
membrii organizatiei ar fi nevoiti sa suporte si sa se adapteze culturii dominante. Dar aceasta fortare
poate duce la 2alienarea2 membrilor organizationali " aspect care ar produce mai multe pierderi
organizatiei decat aparitia unei subculturi.
&ubculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul altei culturi organizationale maimari, care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor
departamente 6ohns, 10( ;?7.
Culturi puternice și culturi slabe nele organizatii pot fi denumite puternice, altele pot fi
denumite slabe. >ermeni ca manageri puternici, culturi puternice, culturi organizationale puternice
sunt adesea atribute ale valorilor puternice si ale liderilor puternici. $lti factori care determina
puterea unei culturi sunt distributivitatea si intensitatea. Distributivitatea reprezinta gradul in care
membrii organizationali au aceleasi sisteme de valori. intensitatea este gradul de acceptarea a
sistemului de valori de catre membrii organizatiei.
:radul de distributivitate este determinat de doi mari factori( orientarea si rasplata. )entru
ca oamenii sa"si asume aceleasi valori culturale organizationale, ei trebuie sa cunoasca ce sunt defapt aceste valori. =ulte organizatii incep acest proces printr"un program de orientare. <oii anga#ati
discuta despre filosofia organizatiei si metodele de operare. $ceasta orientare continua la locul de
munca, unde seful direct si colegii distribuie aceste valori atat verbal cat si nonverbal prin
exemplificari ale activitatilor de zi cu zi. Distributia este afectata de rasplata. Cand organizatiile
acorda promovari, recompense, recunoasteri si alte forme de rasplata se urmareste aderarea, acelora
care beneficiaza de acestea, la normele si valorile culturale. $ceste actiuni a#uta la intelegerea
valorilor organizationale. nele organizatii sunt considerate ca fiind 2cele mai invidiate2 deoarece
recompensele oferite oamenilor sunt deosebite si a#uta la implementarea valorilor de baza ale
organizatiei .
1. 9ODELE SI TEORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE =ulte modele au fost construite pentru a descrie cultura organizationala. Cele mai multe nu au la
baza cercetari si analize ci sunt doar abordari empirice ale conceptului de cultura organizationala. &"
au gasit nenumarate cai de a clasifica cultura incepand cu criteriul geografic, apoi cu cel economic,
istoric, religios, lingvistic sau politic. $lte studii au incercat sa demonstreze legatura dintre cultura
organizationala si cea nationala. Datorita faptului ca au fost folosite diferite metodologii si abordari
ale culturii organizationale, nu putem sa identificam o taxonomie standard. %rice model nou aparut
a intervenit in alt model afectandu"l prin noile intelesuri exprimate.
Vom incerca sa prezentam in continuare cele mai reprezentative modele si teorii, considerate de
referinta in literatura culturii organizationale. nul din primii cercetatori in domeniul culturii
organizationale este =o0!'e#e 61!7. Consultant al firmei IB=, el a avut acces in ma#oritateafilialelor si reprezentantelor firmei, cercetarea lui avand un grad de validitate destul de ridicat. In
urma cercetarilor realizate de 9ofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 13/80
organizationale(
#istanta fata de putere " masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile dintr"o tara, se
asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Distanta fata de putere este explicata astfel
prin sistemele de valori ale salariatilor cu putere mai mica. =odul in care este distribuita puterea
este explicat de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor si nu a
celor condusi 69ofstede, 11( ++7
%asculinitate&feminitate " o situatie in care valorile dominante, intr"o societate masculina, sunt
succesul, banii si posesia. intr"o societate feminina, dominante sunt gri#a fata de ceilalti si calitatea
vietii .
Nivelul ridicat&scazut de evitare a incertitudinii " masura in care membrii unei culturi se
simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute 69ofstede, 11( 1**7.
"ndividualism&colectivism " Individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi
sunt haotice5 se asteapta ca fiecare sa"si poarte singur de gri#a sau sa se ingri#easca de familia sa.
Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in
subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a omului continua sa"l prote#eze in
schimbul unei loialitati mutuale 69ofstede, 11( 07. =ulte din caracteristicile nationale pot fi aplicate organizatiilor. >oate organizatiile pot fi descrise
conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale.
Exista multe cai de a diagnostica sau descrie cultura organizationala. na din acestea consta in
studierea diferentelor dintre perspectivele indivizilor din interior si ale celor din exterior.
)erspectivele externe organizatiei sunt urmatoarele(
Continuturile fizice " cladiri, logouri
Ce spune compania despre ea insasi " reclame, articole din presa
Caile prin care sunt adusi oameni noi in organizatii " formale8informale, elegante8nondescriptiveIstoria companiei " povestile despre succesul companiei si caile acestui succes, ce fel de oameni
sunt atrasi de organizatie
Cum isi petrec timpul membrii organizatiei " sunt ei impreuna atat la servici cat si in timpul liber
)erspectivele interne organizatiei sunt urmatoarele(
Intelegerea cailor de promovare si dezvoltarii carierei anga#atilor.
In cercetarile sale la nivel de organizație, =o0!'e#e a observat șase dimensiuni ale culturilor
organizaționale(
'.Orientare spre proces&rezultate In primele oamenii evita riscurile și fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu
cealalta.
In culturile orientate spre rezultate anga#ații se simt bine in situații noi iar efortul lor este maxim,
deoarece fiecare zi este altfel.
(.Orientate spre salariati&munca
In culturile orientate spre salariați, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de
catre organizație, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri și de comitete 6management
participativ7.
In cea de"a doua categorie, salariații simt o puternica presiune pentru a"și perfecționa munca, ei percep organizația ca interesata doar de locul de munca, nu și de bunastarea lor și a familiei lor,
deciziile importante sunt luate de indivizi 6management autocrat7.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 14/80
).Culturi de tip limitat&profesional
$nga#ații culturilor de tip limitat simt ca normele organiza ției cuprind comportarea lor atat acasa
cat și la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca și competența
profesionala, planificarea nu reprezinta o funcție importanta.
=embrii culturilor de tip profesional considera ca viața lor particulara nu are legatura cu
organizația, iar aceasta anga#eaza oameni numai pe baza competenței, ei gandesc in perspectiva. *.Sisteme deschise&inchise
In sistemele deschise atat organizația cat si anga#ații sunt deschiși fața de noii veniți și fața de
straini, oricine trebuie sa"și gaseasca un loc in organizație, noii salariați au nevoie de cateva zile
pentru a se integra.
In sistemele inchise oamenii sunt prudenți, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii
respective, iar noii anga#ați au nevoie de cel puțin un an pentru a se integra.
+.Culturi de tip control slab&control intens
$ici oamenii nu se gandesc la costuri, programul ședințelor nu este respectat, glumele despre
companie și despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata sprecosturi, programarea ședințelor este respectata cu strictețe iar glumele sunt rare. .Culturi
programatice&normative
Culturile programatice sunt orientate spre piața, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clienților,
rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o
atitudine pragmatica, nu una dogmatica.
In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor, care sunt mai
importante decat rezultatele5 in ceea ce privește etica afacerilor, standardele sunt ridicate.
In cercetarile sale, 9ofstede a observat anumite corela ții intre dimensiunile culturii naționale și cele
ale culturii organizaționale. $stfel, in societațile cu un indice redus de evitare a incertitudinii,organizațiile sunt sisteme deschise și invers. &"a mai observat ca distanța mare fața de putere este
asociata cu orientarea catre proces, iar distanța mica cu orientarea catre rezultate.
$lti cercetatori au identificat alte modele ale culturii organizationale . =(#> 41))-6 este unul dintre
acestia. $cesta, dupa ce a analizat modelul lui =intzberg @ Nuinn 6117 si a lui =organ 6107, a
identificat patru mari tipuri culturale care ar putea sa a#ute la dignosticarea unei organizatii(
'. Cultura ca putere " controlul si puterea provin din centru
" aceasta putere foleseste numai liderului
(. Cultura ca rol " rolul este mai important decat oamenii care"l
indeplinesc " natura organizatiei este de esenta birocratica " serveste exclusiv structurii organizationale
" rolurile, sarcinile și responsabilitațile sunt bine definite și respectate
). Cultura ca sarcina" atentia indreptata spre munca
" contributiile individului sunt considerate valori
" sunt importante atat pozitia din cadrul organizatiei dar si omul
" activitatile desfasurate in cadrul organizatiilor se bazeaza pe colaborare
" dificultate in obtinerea consensului in situatiile in care este nevoie de
schimbare
*. Cultura de personal " accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 15/80
" serveste individului
" relatiile dintre membrii organizatiei sunt stranse si deschise
Clasificarea lui De(l & Kee#> 41)*268
'. Cultura barbatului puternic $huliganica$
'umea asumarii individuale a riscului are nevoie de feedbac imediat. 2Meedbac"ul devine ceva ceeste gandit la o anumita persoana si nu numai ceva receptionat pasiv. In activitatea de munca,
fiecare dintre noi cauta o confirmare a ceea ce face26)itariu, 1+( 11*7.
Consultanta manageriala, circulatia capitalului, mass"media, publicitatea sunt intr"o permanenta
constructie si miscare.
Riscul ridicat inseamna si castig ridicat, care se transforma intr"o conduita manageriala si o
filosofie organizationala.
Eroii sunt supravietuitorii care au invins in razboiul concurential.
&ansa, ca natura a succesului in aceasta lume, inseamna superstitie, exista unele ritualuri ale
2patutului caldut2. %rientare spre o terminologie scurta. Este putin probabil sa inveti din greseli. Imaturitatea unei
culturi duce la aparitia neincrederii intre colegi.
;. %unca grea " conduce la o cultura grea, puternica
Cultura incura#eaza oamenii sa mentina un inalt nivel in desfasurarea activitatii ce presupune
riscuri. &uccesul vine numai daca perseverezi iar atunci apare si recompensa.
Centrarea pe clienti, trebuie sa iti placa sa te intalnesti cu clientii si sa ai nevoie de aceasta.
Eroii sunt prieteni, super"vanzatori, oameni de viata. Riturile si ritualurile sunt parte a oricarui #oc
sau intalnire.
%rientarea spre actiune este ideala pentru oamenii care reusesc sa"si controleze propriile actiuni.
Calitatea este sacrificata in favoarea cantitatii. Energia mare transforma entuziasmul in cinism
cand pierderea sigurantei este inteleasa.
Cultura reclama un mare respect si oameni tineri cultivati.
). /ariul cu cultura companiei
Cultura presupune un mare risc, un feedbac slab cu o usoara presiune, se transforma in tortura de
tip 2picatura chinezeasca2.
Companiile cu un mare risc in desfasurarea activitatii sunt( bancile, sistemele de consultanta in
afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile de extractii miniere.
)entru companiile prezentate mai sus, a avea o idee buna inseamna a avea succes.
Deciziile sunt lente, bazate pe discutii dar vin de sus in#os. Eroii pot face fata nesigurantei, ei se
bazeaza pe respectul fata de autoritati si pe competenta tehnica. $ceasta organizatie se misca extrem
de incet.
$ceasta cultura este extrem de vulnerabila in privinta circulatiei banilor si a fluctuatiei valorilor
organizationale.
*.Cultura ca proces
$ceasta este reprezentata de un sistem birocratic clasic " o lume a unui nesemnificativ feedbac
unde iesirile din sistem sunt greu de controlat, oamenii se concentreaza exclusiv pe proces.Exemple de organizatii cu acest tip de cultura( guvernele, unele banci, companiile de asigurari,
industria grea.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 16/80
Este caracterizata printr"o excesiva memorare a activitatilor ce trebuie executate in organizatie
pentru a"ti 2acoperi spatele2. )rotectia si prevederea sunt raspunsuri naturale la lipsa de feedbac.
Eroii sunt ordonati, punctuali si atenti la detalii. &portul este important " ce sport, cat de des, cu
cine $bunda limba#ul special si #argonul. Ritualurile sunt ciudate in aceasta companie. Ritualurile
dintre anga#ati sunt date de ( bautul impreuna, capacitatea de a fi un consilier mai bun decat altii.
Clasificarea lui ?$ll$(!" Dob!o" ?(l'er! 41)*)68'. Orientarea spre putere
%rganizatiile orientate spre putere isi indreapta atentia spre dominarea cadrului general al
organizatiei.
Cel ce detine puterea in organizatie se straduieste sa mentina un control absolut al subordonatilor.
%rganizatiile si oamenii sunt vandute sau cumparate la fel ca orice bun, aceasta fiind o
aparenta negli#are a valorilor umane si a bunastarii generale.
%rganizatiile sunt competitive si au un apetit marit pentru extindere.
In aceste organizatii conducerea se prevaleaza de asa numita 2lege a #unglei2 in lupta pentruavanta#e personale.
(. Orientarea spre rol
$ceste organizatii sunt de regula descrise ca birocratice.
)e primul loc se afla legalitatea, legitimitatea si responsabilitatea. Conflictele sunt rezolvate cu
a#utorul regulilor si a procedurilor. Drepturile si privilegiile sunt facute pentru a fi apreciate si
asumate. &tatusul si pozitia ierarhica sunt extrem de importante.
)redictibilitatea comportamentului este ridicata. &tabilitatea si respectul de sine sunt adesea mai
importante decat competenta.
). Orientarea spre sarcina
In aceste organizatii functiile si activitatile sunt evaluate in functie de contributia la atingerea
obiectivele organizationale. <imic nu este mai important decat indeplinirea sarcinii.
Daca indivizii nu au abilitatile sau competentele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcina, atunci
acestia sunt reorientati sau retrasi.
$utoritatea se bazeaza pe cunostinte si competente asemanatoare, apropiate.
&unt agreate organizatiile flexibile si rapide in decizii.
&arcinile si proiectele unui grup sunt comune.
*. Orientarea spre oameni $ceste organizatii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizatiei.
$utoritatea este data de competenta in rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este tinuta la minim.
Indivizii trebuie sa"i influenteze pe altii prin propriul exemplu sau prin a#utorul dat acestora. &unt
preferate deciziile luate de comun acord. <evoia de invatare este mare.
Clasificarea lui Gr(+e! 41)*6
'. Salbatica
$ntibirocratica, centrata pe persoana, respinge procedurile si formalismul.
=embrii organizatiei 6luptatorii7 sunt singuratici, individualisti. 'iderii sunt carismatici iar grupurile instabile.
$tmosfera este in permanenta incendiara.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 17/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 18/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 19/80
!probarea
Conventionalitatea
#ependenta
3vitarea
Opozitia
/uterea
Competitivitatea
/erfectionismul
&ubscalele evidentiaza intersectia a doua dimensiuni( sarcina oamenilor si securitatea8satisfactia.
Chestionarul are 1;! de itemi scalati tip 'iert in cinci trepte 6acord puternic → dezacord
puternic7. Coeficientul de validitate Cronbach′s alpha ia valori intre .0? si .; 6Cooe @ Rousseau,17.
Nor! D$(%o!'$c I#e 4Alle & D>er" 1)*76
=asoara sapte norme comportamentale.
Or%($3('$o(l Cul'ure Pro0$le 4O
Re$ll> !$ (l'$$" 1)**6
=asoara noua categorii de valori.
Or%($3('$o(l (lue! Co%ruece Sc(le 4E3" 1)*6
=asoara similaritatea a ;; de valori individuale cu cele ale top managementului.
Or%($3('$o(l Cul'ure Sc(le 4OCS6
Chestionarul este format din din *1 de itemi ce utilizeaza scala tip 'iert in cinci trepte plecand de
la acord puternic → dezacord puternic. Cei *1 de itemi formeaza sase subscale. $cestea sunt
urmatoarele 6:laser si altii, 1?7(
Colectivul de munca
%orala
Controlul
"mplicarea
Circulatia informatiei
"ntalnirile
&ubscalele chestionarului si itemii individuali reprezinta dimensiunea culturala a comunicatiei din
interiorul organizatiei. %C& ofera o dimensiune cantitativa a culturii organizatiei. )entru a fi eficient
, :laser recomanda si utilizarea catorva metode calitative de analiza a culturii organizationale, in
paralel cu %C&, cum ar fi( interviurile, orbservatiile etc.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 20/80
FOCUS 4F$r!' Or%($3('$o(l Cl$('e A# Cul'ure U$0$e# Sur+e>" 1))6
$cest chestionar are la baza modelul culturii organizationale a lui Nuinn 617 care priveste
organizatia prin prisma regulilor si inovatiilor. =odelul contine doua axe.
$xa orizontala reprezinta centrarea organizatiei 6interna sau externa7. )rin intern intelegem faptul ca
organizatia pune accentul pe oameni si procese. )rin extern ne referim la centrarea organizatiei
asupra relatiilor organizatiei cu exteriorul.
$xa verticala are ca extreme flexibilitatea si controlul. Controlul ne indica comportamentele
membrilor organizatiei care pot fi controlate. Mlexibilitatea ne indica gradul de discretie acordat
membrilor organizatiei. Combinatia celor doua axe ne ofera cele patru cadrane
Migura ;.1
odelul culturii organizationale a lui uinn -1//0
+rientarea spre suport
Conceptele centrale sunt( participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de
grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. $nga#atii sunt incura#ati sa"si exprime ideiledespre munca si sentimentele fata de altii.
+rientarea spre inovatie
Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt(
asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. )uterea se bazeaza pe
capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile.
=embrii organizatiei sunt incura#ati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a spri#ini compania
in dorinta ei de dezvoltare.
+rientarea spre reguli
Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii,
flexibilitate
8
control
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 21/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 22/80
managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a spri#ini salaria ții sa traverseze schimbarea. 'a
fiecare nivel al organizației, managerii trebuie sa aiba cunoștințele necesare pentru a realiza in mod
constant schimbarea și sa spri#ine personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi
a fi stresante pentru mulți dintre anga#ați. $cestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de
valori. >ot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit , inadecvat sau chiar inadmisibil .
Dezvoltarea competențelor cere o noua atitudine a oamenilor și o noua abordare a
problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a"și schimba propriile responsabilitați, de a ințelege
sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar și dupa ce a avut loc.
Importanta tot mai mare a schimbarilor programate si complexitatea acestor procese a impus
abordarea teoretica a managementului schimbarilor, care a constituit obiectul a numeroase studii in
ultimul deceniu.
9((%ee'ul !ch$b(r$$ consta in 2ansamblul proceselor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare și control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere
in forma și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivitații2. 7uduș ,3.,
Caprarescu 8he,. !ndroniceanu !., %iles %., $%anagementul schimbarii organiz ț ionale$,
3d.3conomica, (
)e parcursul funcționarii, orice organizație trebuie sa se adapteze noilor condi ții care apar in
mediul intern și extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori , impune o dezvoltare
organizaționala, prin imbunatațirea strategiei și a structurii organizatorice, care sa conduca la
creșterea eficacitații desfașurarii activitaților specifice. % organizație este cu atat mai performanta,
mai competitiva, cu cat are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.
=anagementul schimbarii presupune un ansamblu de activitați specifice 6comunicare, antrenare,
tutelare și pregatire7 pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obțina rezultatele scontate. Intr"un
birou pot fi introduse cateva )C"uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar
oamenii trebuie sa știe sa le foloseasca și, ceea ce este și mai important, sa conștientizeze care sunt
beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei cat și pentru organizație, pe planulinstrumentelor și al tehnicilor folosite, dar și al efortului pe care urmeaza sa"l depuna.
&chimbare inseamna si inovaț ie. Rosabeth =oss Fanter a facut un studiu pe 1!! companii
americane și a constatat ca acele companii integrative faceau mai bine fața inovației. $bordarea
integrativa descria firmele care se ocupau global de probleme, erau dispuse sa incerce idei noi și
considerau schimbarea ca o oportunitate, nu ca și o amenințare.
Esența unei organizații este reprezentata mai ales de ansamblul de credin țe de baza și percepții
fumdamentale care formeaza valorile și normele dupa care se orienteaza comportamentul
organizațional. Cultura organizaționala are , astfel, un rol ma#or in precizarea con ținutului strategiei,
definirea problemelor și deciziile care se iau in cadrul organizației.
&e pot identifica mai multe categorii de 0(c'or$ care determina schimbarea in cadrulorganizatiei( reproiectarea posturilor 6adaugarea sau reducerea unor sarcini7, modificarea structurii
organizatorice 6crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea liniei de autoritate si
informationale, delegarea unor responsabilitati7, schimbarea unor salariati 6noi anga#ari, promovari,
programe de instruire7, modificarea normelor si relatiilor sociale formale si informale 6reducerea
starilor conflictuale, cresterea coerentei echipelor de lucru, schimbarea valorilor si normelor de
comportament7. neori, o serie de schimbari organizationale implica efectuarea unor schimbari
culturale. &chimbarea culturii organizationale presupune crearea unor noi roluri, ritualuri, credinte,
valori, reguli de comportament. De regula, culturile puternice, caracterizate de valori stabile in timp,
se modifica cu greutate. De aceea, una dintre misiunile agentilor schimbarii este aceea de a acorda
atentie increderii si comunicarii deschise in cadrul procesului de schimbare in vederea reducerii
gri#ii pentru pierderea posturilor sau concentrarii atentiei pe noile roluri.
n factor extrem de important in schimbarea culturii organizationale este strategia firmei , respectiv
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 23/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 24/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 25/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 26/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 27/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 28/80
3valuarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice
$ctiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor
critice de rezistenta.
Analiza campului de for ț e
=odelul campului de for țe furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare(
" creșterea for țelor conducatoare5
" reducerea for țelor de conducere5
" creșterea for țelor conducatoare.
Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un nivel
crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in cazul in care este aplicata o
presiune constanta. )otrivit lui 'ein, schimbarea survine atunci cand situatia existenta este
2dezghetata$ , mutata la un alt nivel, si apoi 2reinghetata2 in noua pozitie. &impla crestere a
presiunii nu pare a fi potrivita pentru reinghetarea schimbarii la noul nivel.
odelul lui )ec#hard
Dupa Bechard6107, un program de schimbare trebuie sa contina urmatoarele procese(
Stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau conditiilor organizationale dorite
dupa schimbare;
#iagnosticarea conditiilor prezente in relatie cu aceste obiective;
#efinirea activitatilor starii de tranzitie si a angajamentelor asumate pentru atingerea starii
viitoare;
#ezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei pornind de la o
analiza a factorilor presupusi a afecta initierea schimbarii.
odelul lui 5hurle
>hurleA descrie cinci perspective de abordare a schimbarii(
#irectiva " impunerea schimbarii in situatii de criza sau cand alte metode au dat gres. $cest
lucru se realizeaza prin exercitiul puterii manageriale in absenta participarii.
Negociativa " $ceasta abordare recunoaste importanta distribuirii puterii intre anga#ati si
anga#atori si a faptului ca schimbarea implica negociere, compromis si acceptare inaintea
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 29/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 30/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 31/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 32/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 33/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 34/80
'ansarea serviciul 4Busola Connex4.
)rima demonstratie de videotelefonie din Romania bazata pe tehnologia *:.
'ansarea primului card co"brand din Romania, impreuna cu Raiffeisen Ban
Romania.
277-
)rimul operator care a lansat serviciul :)R& Roaming. primul operator care a lansat mABaning, serviciul care permite plata facturii de pe
telefonul mobil.
Caștigarea >rofeului de $ur pentru Excelenta in Relatii )ublice pentru cea mai buna
campanie de )R, )rogramul Educational Connex pentru Macultatea de Electronica si
>elecomunicatii Bucuresti, acordat de 4Morum for International Communication4
)remii de excelenta pentru campania 4>u faci viitorul4, oferite de revista )iata
Minanciara si ID: Romania, precum si )remiul 4Cea mai admirata companie de
telecomunicatii din Romania4, acordat de revista Bucharest Business ee.
2772
)rimul operator din Romania care a extins tehnologia :)R& la serviciul pre"platit si
de asemenea primul operator care a oferit Incarcarea Electronica, o alternativa la
reincarcarea pe baza de cartele.
)rimul operator care a introdus serviciul =obile Baning, bazat pe &=&, in
cooperare cu Banca Comerciala Romana.
2771
'ansarea primului portal mobil din Romania " mA.
)rimul operator care a lansat comercial in Romania tehnologia :)R& 6:eneral
)acet Radio &ervice7.
Castigarea premiul 4Cel mai bun &erviciu :&= din Romania, in ;!!14, acordat=obiMon pentru serviciul Connex, in cadrul premiilor I>@C din Romania.
BERD 6Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare7 desemneaza Connex
ca una dintre primele zece cele mai performante investitii ale sale.
2777
)rimul operator :&= din Romania care a lansat tehnologia $) 6ireless
$pplication )rotocol7.
'ansarea, in premiera pe piata romaneasca, a serviciul de &=& C9$>.
Castigarea pentru al treilea an consecutiv 61"1";!!!7 premiului( 4Cea mai
buna Companie din Romania4 acordat de catre Business Central Europe, o publicatie a
grupului 4>he Economist4.
1)))
)rimul operator :&= din Romania care a oferit servicii complete de Internet, prin
net.
)rima companie care a instalat echipament :&= in varfuri inaccesibile cu a#utorul
elicopterelor 6varful >oaca, 1!+m, =untii Ceahlau7.
)rima companie din Romania care a donat telefoane mobile pentru dotarea serviciilor
de ambulanta " &erviciul de $mbulanta %radea.
Castigarea premiul pentru 4Cea mai Creativa Campanie de )ublicitate din Romania4
pentru campania de imagine 4Viitorul suna bine4, acordat la 4Romanian $dvertising $ards4.1))*
)rimul operator :&= din Romania care a lansat serviciul de mesa#e scurte 6&=&7 si
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 35/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 36/80
•€€€€€€€€L$'or(l cur('.
In ;!!-, cand a fost initiat programul 4Connex pentru viitor4, mediul incon#urator a fost identificat ca
una din zonele in care romanii aveau nevoie de spri#in. 4'itoral Curat4 are ca scop informarea si
educarea turistilor si locuitorilor din zona litoralului pentru pastrarea curateniei pe pla#a, precum si
incura#area acestora pentru colectarea selectiva a deseurilor spre a fi reciclate. )rogramul are mai
multe componente( curatarea pla#elor 6amplasarea de cosuri pentru colectarea deseurilor, care sunt
apoi ridicate de firme specializate de reciclare si salubrizare7, eco"centre mobile de informare si
educatie ecologica a publicului, distribuirea de pliante. In vara anului ;!!-, cand a fost lansat,
4'itoral Curat4 a insemnat amplasarea a *!! de cosuri pentru colectarea selectiva a deseurilor, pe o
suprafata de +- de m de pla#a. )rogramul a continuat si in vara lui ;!!0, cand pla#ele din
statiuni romanesti de pe malul marii, precum si din orasul Constanta, au fost dotate cu +-! de cosuri
pentru colectarea selectiva a deseurilor. $nual se colecteaza astfel peste 1!.!!! de g de hartie si
peste 1!.!!! de g de materiale plastice, care sunt apoi reciclate.
•€€€€€€€€Pro%r(e e#uc(ț$o(le #e3+ol'('e $,reu( cu u$or Ach$e+ee' Ro($(.
Din ;!!1, compania a spri#init programele educationale dezvoltate de unior $chievement
Romania, o divizie a unior $chievement orldide, & si unior $chievement " LoungEnterprise, Europa.
o :Sa fii lider= :- din ('
4&a fii lider4 este un program care are ca scop educarea elevilor de liceu in spiritul valorilor
leadership"ului, exersarea abilitatilor manageriale, antrenarea elevilor in identificarea problemelor
comunitatii si elaborarea de solutii viabile pentru rezolvarea acestora. )rogramul se desfasoara in
;!1 de licee din toata tara si include un modul de studiu la clasa si o competitie nationala de
proiecte pe teme comunitare.
o :/resa economica la clasa: - din (+
'ansat in ;!!-, programul 4)resa economica la clasa4 este primul program din Romania careutilizeaza articolele pe teme economice ca materiale de studiu in clasa si ca baza a dezbaterilor si
studiilor de caz. In ;!!-, peste 1-.!!! de elevi de liceu si studenti au beneficiat de acest program
care ii a#uta sa cunoasca mai bine principalele probleme economice din tara si din strainatate.
•€€€€€€€€<:ur!ele Coe ,e'ru l$ceu<.
)rin acest program lansat la 1- septembrie ;!!- si dezvoltat in parteneriat cu %<:"ul orld Vision
Romania, compania spri#ina 1-! de elevi din mediul rural sa isi continue studiile la liceu. )rogramul
se va desfasura in urmatorii ani in beneficiul a 1-! de absolventi de scoala generala din - #udete(
Bacau, Clu#, Dol#, Iasi si Valcea. Copiii selectionati au obtinut rezultate bune la examenul de
capacitate si au demonstrat ca au potential de dezvoltare, precum si motivatia necesara, dar nu
dispun de posibilitati materiale pentru a"si continua studiile. Vodafone asigura toate costurileasociate programului5 suma totala estimata pentru acest program este de peste 0!!.!!! de euro.
•€€€€€€€€Evenimente culturale sprijinite de Vodafone Romania.
Vodafone Romania a sponsorizat de-a lungul anilor importante evenimente culturale cum sunt:
•€€€€€€€€€Festivalul George Enescu
•€€€€€€€€€Festivalul International Cerbul de ur !"###-"##"$
•€€€€€€€€€Festivalul de rta %edievala de la &ig'isoara !"##($
•€€€€€€€€€Festivalul International de Film din )ransilvania )IFF* Clu+ !"##,* "##* "##.$
•€€€€€€€€€)urneul de colinde &tefan /rusca !"##0 - "##$
Vodafone Romania este* de asemenea* partener al programului 1&ibiu - Capitala Culturala Europeana1 in "##2 .
•€€€€€€€€Restaurarea Turnului Sfatului din Sibiu.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 37/80
In "##* s-a lansat programul 1Connex pentru viitor1* iar restaurarea monumentelor romanesti a fost identificata ca una din zonele incare romanii au nevoie de spri+in3
4a (# martie "##* compania a anuntat ca va spri+ini restaurarea unui important simbol cultural si ar'itectural* )urnul &fatului din &ibiu3
Deoarece &ibiul a fost ales ca una din cele doua capitale culturale europene in "##2* anul integrarii Romaniei in 5niunea Europeana*obiectivul acestui program a fost de a sustine eforturile tar ii in aceasta directie.
•€€€€€€€€Sprijin acordat teatrelor romanesti.
)eatrul ct* inaugurat in 0667* a fost primul teatru independent din Romania3 Vodafone Romania este sponsorul fondator al )eatrului ct
si continua sa ii spri+ine activitatea3 Vodafone Romania este de asemenea sponsor al Festivalului International de )eatru de la &ibiu!"##-"##2$3
Compania a organizat cateva editii ale Festivalului International de 5mor 8egru - /umorror* singurul festival de umor negru din sud-estul Europei* una dintre sectiunile importante fiind spectacolele de teatru3
•€€€€€€€€Siguranța cu acoperire naționala.
Vodafone Romania continua programul de investitii in siguranta turistilor pe partiile de sc'i* investind si in aceasta iarna ##### 5&D3Compania a instalat saltele si garduri de protectie in cele mai periculoase locuri din cele 7 zone de sc'i pe care le acopera in cadrulacestei campanii3 &istemele de protectie au fost realizate la standardele internationale si au fost montate pe partiile din 9oiana rasov*&inaia* orsa* Vatra Dornei* aisoara* &emenic* Valea ;iului* aia %are !&uior$3
•€€€€€€€€O-SALVAMOT.
9arteneriatul cu 8&%R !sociatia 8ationala a &alvatorilor %ontani din Romania$ a devenit de+a traditional dupa , ani de colaborare lanivel national cu ec'ipele de salvatori montani3 Cei care beneficiaza cel mai mult in urma acestui program sunt turistii pentru care
Vodafone Romania a oferit numarul unic de urgenta &alvamont* #!zero$salvamont sau #2" 7". ..7* apelabil din orice retea3 In cazul in care turistii se afla in afara ariei de acoperire* pot apela 00" care ii directioneaza automat spre dispeceratul&alvamont3 cest dispecerat este dotat cu solutii de comunicare de ultima generatie de catre Vodafone Romania3 In anul "##.*dispeceratul national &alvamont a primit peste ,### de apeluri de urgenta si de informare turistica3
•€€€€€€€€!undația VO"A!OE.
Vodafone Group Foundation !VGF$ a fost lansata in iunie "##" pentru a unifica eforturile filialelor Vodafone de pretutindeni sub umbrelaunei singure organizatii caritabile* de sine statatoare* menite sa continue activitatea in plan social - spri+inind astfel anga+amentulCompaniei de a fi un membru responsabil al societatii3
Fundatia Vodafone Romania este parte a Vodafone Group Foundation !VGF$* ce cuprinde in prezent "" de filiale in intreaga
lume3 Fundatia Vodafone Romania continua activitatea desfasurata timp de 7 ani de Fundatia &IR<I& !Fundatia Connex$* una dintrecele mai importante organizatii non-guvernamentale3
#.$.% RE&'LTATE !(A)(ARE și STRATE*(A
9entru anul financiar care s-a inc'eiat in martie "##.* rezultatele Vodafone Group sunt in creștere fața de "##:
Figura (30- Evolu ia venitului* "##-"##.ț
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 38/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 39/80
Figura (3,- Evolu ia profitului* =ț
9rofitul a crescut in "##.* fața de "## cu 0(=3
Figura (3- Evolu ie cas'-flo>ț
In vederea indeplinirii obiectivului strategic care ii privește pe clienți* acela de ?-i bucura pe clienții nostri?* Vodafone a avuturmatoarele acțiuni:
- Investiții in rețelele (G@
- 4ansarea serviciului /&D9 și V%C@
- %asurarea satisfacției clienților și loialitatea fața de brand3
Din raportul din martie "##.* reiese faptul ca Vodafone Group și-a indeplinit obiectivele strategice:
- creșterea valorii acțiunilor și cresterea profitului@
- protecția mediului incon+urator@
- dezvoltarea piețelor europene: tranzacții si preluari 0##= in )urcia* frica de &ud* India și Romania
9entru anul financiar "##.-"##2* au fost stabilite urmatoarele obiective strategice:
03 Concentrarea* in Europa* pe reducerea costurilor și stimulareaAcreșterea veniturilor3
"3 Creșterea pe piețele emergente3
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 40/80
(3 &atisfacerea nevoilor clienților și marirea ofertei de servicii și oferirea de soluții complete de comunicare3
,3 dministrarea portofoliului companiei astfel incat sa fie maximizate veniturile3
3 daptarea politicilor financiare referitoare la distribuirea capitalului și partea acționarilor la strategia actuala3
Iin momentul in care se stabilesc obiectivele strategice* se iau in calcul și riscurile și factorii de risc* care ar putea interveni innerealizarea obiectivelor3 9rintre acești factori de risc* am putea enumera:
03 Reglementarile și legile din țarile in care exista filiale Vodafone3 vand in vedere faptul ca Vodafone a patruns pe multe pie țe*fiecare cu specificul și cu legile ei* compania trebuie sa respecte aceste reglementari* daca nu* ar exista riscul unor procese cu statul
sau ridicarea licențelor de funcționare3
"3 Competiția3 Creșterea puternica a competitorilor poate duce la o reducere a numarului de clienți Vodafone3
(3 )e'nologiile telecomunicațiilor mobile3 %are parte din aceste te'nologii sunt cumparate de la diferiți furnizori* iar daca aceștia faco greșeala* Vodafone va suporta consecințele3
,3 8erealizarea programului <ne Vodafone3
<ne Vodafone este un program de imbunatatire a fluxului de numerar ante-taxe3 )imp de mai multi ani* diferitelesubsidiare Vodafone au colaborat* mai mult sau mai putin ad-'oc* in domenii precum aprovizionarea cu terminale3 Dar pe 0 noiembrie"##,* Vodafone si-a anuntat investitorii ca demareaza un program* la scara intregului grup* programul <ne Vodafone3 <peratorul aanuntat ca vizeaza pe economii de costuri anuale de "* mld3 lire in anul financiar "##7 prin exploatarea sinergiilor dintre diferitelesubsidiare Vodafone de pe glob3 Din aceasta suma 0*0 mld3 lire vor proveni din veniturile din servicii3 nalisti financiari citati de Total
Telecom apreciaza ca aceasta ultima suma presupune o crestere semnificativa a veniturilor din servicii* ec'ivalenta cu preluarea a 0=din veniturile din piata de la operatorii cei mai mari* ca <range si )I%3 lti (## mil3 lire vor fi economisiti prin ac'izitia centralizata aterminalelor* iar restul de 0*0 mld3 lire din economii la costurile curente operationale si cele de capital3 &emnificatia reala a <ne
Vodafone este ca* pentru prima oara* managementul grupului a abordat un plan strategic direct adresat managerilor din linia intai*inclusiv managerilor de tara3 In noua formula* managerii de unitati vor contribui cu servicii locale si elemente de marBeting care apoi vor fi combinate si transformate in produse pentru intregul grup3 Riscul este ca totul sa semene cu conducerea unei economii planificate*ceea ce ar rezulta intr-o incetinire a ritmului inovatiei3 Cea mai delicata sarcina va fi centralizarea domeniilor de la care Vodafoneasteapta cresteri de venituri* cum ar fi datele mobile3
3 Relațiile cu furnizorii și controlul lor3
.3 Investițiile facute in noi te'nologii* licențe și rețele sa nu aduca beneficiile scontate3
23 Reținerea clienților existenți și atragerea de noi utilizatori poate fi impiedicata de riscurile de sanatate asociate industriei telefonieimobile3
ceste direcții strategice sunt preluate de catre toate filialele Vodafone3 Vodafone group este impar țit in trei regiuni* iar fiecare astfel deregiune este concentrata pe o anumita direcție strategica3
usiness 5nit Europe Eastern Europe* %iddleEast* frica*sia 9acific* ffiliates
8e> usiness
CE< ill %orro> 9aul Donovan )'omas Geitner
e Focus 4everage regionalscale to reduce costsand stimulaterevenues3
Deliver strong gro>t'from emerging marBetsbusinesses3
Innovate anddeliver totalcommunicationssolutions3
Figura (3.- usiness 5nit-urile Vodafone
<bservam ca Romania se incadreaza in a doua unitate de business* deci direcția strategica este aceea de creștere a pieței* in timp ce
Europa de Vest* unde Vodafone are o vec'ime mai mare este concentrata pe reducerea costurilor3 8oile ac'izi ții și noile pițe pe care
intra operatorul sunt concentrate pe serviciile oferite3
Veniturile grupului provin in mare parte din serviciile de voce oferite clien ților3 Fața de "##* s-au inregistrat creșteri de 0#= aveniturilor:
+,,%
Mil lire
Venituri din servicii "*770
lte venituri "*".
Detalierea rezultatelor
&ervicii voce "0*,6(
&ervicii non-voce ,*(77
Total
Alte venituri nete
arte din profitul
operațional asociat
+/00$
#+
+/1#
2/+0,
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 41/80
preluarilor
rofit operațional
Figura (32- Veniturile
In acest an financiar* Vodafone a investit (*.,( milioane lire in ac'iziții3 9reluarea %obifon &* operatorul Connex din Romania a fostcea mai mare din ultimii 0 ani* pana in acel moment!a urmat preluarea CR de catre Erste ustria* in valoare (*2 miliarde de euro$3
9entru anul financiar "##.-"##2 Vodafone Group se așteapta la o scadere a veniturilor* cu aproximativ -. = decat in "##.* datoritacreșterii competitivitații și scaderii tarifelor de interconectare3
-.2 CLI9ATUL ORGANIZATIONAL
$3$ue( Vodafone :roup este urmatoarea(
< To be 'he ;orl#@! ob$le cou$c('$o le(#er er$ch$% our cu!'oer!@ l$+e! 'hrou%h 'he
u$Bue ,o;er o0 ob$le cou$c('$o!.<
Viziunea rezuma rațiunea de a fi a companiei. Comunicarea este esen țiala pentru stabilirea relațiilor
inter"umane, fara comunicare neputand sa realizam nimic in ziua de zi cu zi. Vodafone dorește ca,
prin serviciile oferite sa aduca comunicarea mai aproape de oameni, in toate țarile in care patrunde.
&erviciile oferite se doresc a fi flexibile, adaptabile, in continua perfecționare, eficiente și
avanta#oase.
(lor$le Vodafone sunt(
•€€€€€€€€<P(!!$o 0or cu!'oer!.<
Clientul este cel mai important pion al oricarei companii. :ri#a fața de client face parte din
strategia și obiectivele Vodafone. %rientarea spre client, spre indeplinirea nevoilor acestuia sunt
cerințe esențiale in momentul in care se fac anga#ari in cadrul companiei. $vand in vedere faptul ca
piața de telecomunicații mobile este in continua mișcare, ompaniile batandu"se, practic pentru
fiecare client, accentul se pune pe calitatea serviciilor oferite, pe cum se poarta compania cu clienții
ei. Este foarte important ca anga#ații sa fie conștienți de acest fapt. De asemenea, compania nu
poate anga#a oameni care nu sunt empatici, care nu se gandesc la binele companiei și nu
pun clientul pe primul plan.
•€€€€€€€€<P(!!$o 0or ,eo,le.<
Resursa umana este cea mai importanta in orice companie, pentru ca aceasta sa aibe rezultatele
dorite. Vodafone nu poate fi leader pe piața telecomunicațiilor, nu"și poate atinge obiectivele daca
nu are anga#ați devotați, profesioniști și care se implica in activitatea companiei. Vodafone
investește in anga#ații sai5 pe langa motivarea financiara, anga#ații participa la cursuri de
perfecționare continua, in cadrul companiei. De asemenea, se pot implica in activitatea altor
departamente, pentru a se dezvolta profesioanl. &piritul de echipa este o caracteristica a Vodafone,
punandu"se accent pe activitațile care formeaza și consolidea$a echipa( se organizaza team"
building"uri, ieșiri in oras cu colegii.
•€€€€€€€€<P(!!$o 0or re!ul'!.<
%rientarea spre rezultate este caracteristica esențiala in momentul in care se formeaza o
echipa. <umai cei care doresc sa obțina rezultate bune, sa se perfecționeze continuu și care vor sa
indeplineasca obiectivele strategice pot face parte din grupul Vodafone. In cadrul companiei, dorin ța
de a obține rezultate din ce in ce mai bune este o stare normala a anga#aților. In activitatea de zi cu
zi se incura#eaza orientarea spre rezultate, anga#ații fiind ghidați de catre superiorul direct pentru a
obține rezultatele dorite.
•€€€€€€€€<P(!!$o 0or 'he ;orl# (rou# u!.<
Dupa cum am vazut și in prezentarea firmei, Vodafone are gri#a de mediul incon#urator și se
implica in viața comunitații. In Romania s"a implicat in cultura, educație și in prote#area mediului
incon#urator. %biectivele strategice Vodafone implica și proiecte de responsabilitate sociala.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 42/80
)entru anul ;!1!, viziunea Vodafone este de a fi cea mai de incredre companie din toate țarile unde
este prezenta.
>oate aceste valori sunt susținute și de un cod intern, al grupului Vodafone, așa numitele
2Business )rinciples2 . $ceste principii sunt respectate in toate sucursalele Vodafone, ele arata
valorile pe care se bazeaza relațiile cu staeholder"ii companiei. $ceste principii cer anga#a țiilor
integritate, onestitate și corectitudineQ
)rincipiile acopera politicile legate de etica, cum ar fi( corupția, mita, conflictele de interese,
protecția mediului incon#urator, a locului de munca, drepturile omului, lobbA * relațiile politice și
transparența. $nga#ații sunt incura#ați sa raporteze orice neconcordanța in ceea ce privește
incalcarea principiilor și valorilor Vodafone. $ceste principii și valori sunt aplicate in toate
companiile Vodafone din lume.
In ;!!-";!!0, la nivelul grupului Vodafone a luat ființa 2:roup )ublic )olicA )rinciples2. $ceste
reglementari vizeaza poziția companiei fața de viața politica. $ceste politici exprima parerea
Vodafone in ceea ce privesc donațiile catre partidele politice, orientarile catre anumite grupuri
politice, sponsorizarea activitaților politice, cum ar fi campaniile electorale. Vodafone nu participa
la viața politica, nu spri#ina anumite partide și nu sponsorizeaza in nici un fel activitatile acestoraQ
Iata care sunt principiile de business ale Vodafone(
•€€€€€€€€$ccentul pe inovare
Competiția pe o piața este cel mai bun lucru care se poate intampla, atat pentru companiile
concurente, care sunt intr"o continua cercetare și cautare de noi servicii, cat și pentru clienți, care
pot alege din mai multe produse și servicii. Inovarea se refera și la investițiile facute, astfel incat,
rezultatele financiare sa fie cele dorite de catre acționari.
•€€€€€€€€)olitica publica
Vodafone nu s e implica in viața politica si nu spri#ina nici un partid.
•€€€€€€€€Comunicarea
Comunicarea activitații, a rezultatelor financiare se face transparent, acționarii și clienții putand
afla orice informație despre compania Vodafone.
•€€€€€€€€Clienții
Vodafone iși ia anga#amentul fața de clienți de a oferi servicii de calitate, care sa le satisfaca
nevoile, prote#and mediul incon#urator și sanatatea populației. De asemenea, confidențialitatea
informațiilor este asigurata prin discreția anga#ațiilor, prin procedurile implemetate și prin
programele informatice acreditate.
•€€€€€€€€$nga#atii
Relațiile cu și intre anga#ați sunt bazate pe respect, pentru fiecare persoana și respectand,de
asemenea drepturile omului. &e promoveaza egalitaea intre sexe, nu se fac discriminari sexuale,
rasiale sau religioase.
•€€€€€€€€Comportamentul individual
Vodafone așteapta ca anga#ații sai sa fie onești, integri și corecți. <u se accepta și nu se
promoveaza darea sau luarea de mita, conflictele de interese, corupția și incalcarea legilor.
•€€€€€€€€=ediul incon#urator
In r andul anga#aților se promveaza gri#a asupra mediului incon#urator, respectarea spațiului in carelucreaza și nerisipirea resurselor. De asemenea, se promoveaza inovarea, in ceea ce privește mediul
incon#urator și idei de consumare a resurselor in mod eficient.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 43/80
•€€€€€€€€Comunitatea și societatea
Vodafone investește in programe de responsabilitate sociala.
•€€€€€€€€&anatate și siguranța
Vodafone urmarește prin activitatea companiei sa nu afecteze sanatatea și siguranța clienților și a
anga#aților.
•€€€€€€€€)arteneri și furnizori
Relațiile cu partenerii de afaceri și cu furnizorii se bazeaza pe respectarea principiilor enunțate mai
sus.
Dupa cum am vazut, Vodafone are un set de valori foarte bine stabilit, principiile promovate de
companie fiind respectate și, in același timp sunt un criteriu de selecție al personalului.
-.- CULTURA ORGANIZATIONALA ODAFONE S. CONNE
-.-.1 PRELUAREA 9O:IFON 4CONNE6
In 1- martie ;!!- a fost oficiala știrea ca Vodafone a achiziționat pachetul ma#oritar al operatorului
roman Connex, contra sumei de *,- miliarde dolari, aceasta tranzacție fiind cea mai mare din ultimii1- ani, din Romania. Vodafone s"a orientat spre operatorul roman, ținand cont de rezultatele din
ultima perioada. Conform datelor de piața, =obifon era creditat cu +P din piața de telefonie
mobila romaneasca a#ungand la aproape - milioane de clien ți, aceasta fiind de altfel cea mai
importanta creștere in cadrul grupului >I in ultimul an. Rezultatele =obifon &$ au fost cu atat
mai spectaculoase cu cat gradul de penetrare al telefoniei mobile era , la acea data in Romania de
numai +?P. Dupa anunțarea tranzacției, acțiunile Vodafone au crescut cu !,?;P.
)rincipiul unei negocieri este ca, la final, toți cei implicați sa aibe un caștig, deci, negocierea sa fie
de tip in"in. )entru fiecare dintre cei trei actori ai afacerii, tranzacția semnata inseamna
valorificarea unei oportunitați, management performant și noroc " ingrediente pe care și
Vodafone, și >I, și =obiMon le"au adus in afacere. <orocul >I poarta numele Connex.
Consor țiul canadian castiga, in noiembrie 10, una dintre cele doua licențe de telefonie mobila
scoase de guvernul de la București și lansa =obiMon care, pe langa >I, avea drept co"ac ționari
$ir>ouch Canada, )oșta Romana, 'ogic >elecom, $na Electronics, grupul industrial I&$M și
Mondul Roman de Investiții. Cateva luni mai tarziu, in aprilie 1?, Romania avea prima sa re țea de
telefonie mobila digitala( Connex :&=. In ma#oritatea operațiunilor pe care le"a deținut, compania
canadiana a acționat mai degraba ca un fond de investiții decat ca o companie telecom. Explicația se
regasește in acționariatul >I( doar -,P dintre acțiuni sunt deținute de un operator de comunicații,
9utchison hampoa, restul apar ținand persoanelor fizice 60!,0P7, ) =organ )artners 6;!P7,
catorva fonduri de investiții conduse de E=) Europe 6,?P7 și fondului de investiții canadian
CD)N 6-P7. Dupa tranzacția cu Vodafone, >I va intra 2intr"un proces de lichidare supervizat de
#ustiție, consemnand sfar șitul unei ere in industria telecom canadiana2, dupa cum scria, un #urnalistde la >oronto &tar.
Vodafone a avut noroc, iar acest poarta tot numele Connex. Valoarea tranzac ției in sine, de *,-
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 44/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 45/80
Our
$!$o
>o be the number one and most admired
companA in Romania.
e are recognized as the 'andmar
for Excellence in Customer Care in
Romanian >elecom and in the
Vodafone :roup.
Our
(lue!
P(!!$o!
I strive for improvement.
I put the customer first.I accept ris and tae action.
I4m a team plaAer, I communicate, I inform
others.
I deliver results.
)assion for customers.
)assion for our people.)assion for results.
)assion for the orld around us.
Figura (37- Valorile Connex vs Vodafone
Cultura organizaționala este esența 2de a fi2 a unei companii. Ea se creeaza in timp, se
impamanteaza in cladirile, campaniile publicitare și serviciile oferite clienților. =isiunea și valorile
Vodafone sunt asemanatoare cu cele Connex" acesta a fost, de asemenea un motiv in plus, in
momentul negocierii preluarii" acest lucru a facut posibila schimbarea culturii organziaționale intr"un ritm mai alert. <u a fost niciodata 2aruncat2 brand"ul Connex, implementarea noii culturi
facandu"se prin training"uri, obiecte brand"uite cu sigla Vodafone, amena#area cladirilor și a
magazinelor in stil Vodafone.
CAPITOLUL / . CULTURA ORGANIZATIONALA ODAFONE
/.1. STUDIUL CULTURII ORGANIZATIONALE O NECESITATE
Cultura organizaționala influențeaza indeplinirea obiectivelor organizației. Cultura are un impact
puternic la nivel individual, de grup si al intregii organizatii.
Consecintele la nivel individual reflecta impactul organizației asupra bunastarii personale si asupra
atitudinii anga#atilor sai. $spectele pozitive suntclaritatea rolului, motivarea, satisfactia si intentiade a ramane in companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesiguranta postului si stresul . Este
de remarcat faptul ca multe dintre aceste consecinte sunt adeseori gresit atribuite unor factori de
climat complet neimportanti, cum ar fi amplasarea sediului sau calitatea cantinei. De multe ori
conducatorii sunt surprinsi sa constate ca investitii masive in beneficii pentru anga#ati nu conduc la
cresteri pe masura ale motivatiei si loialitatii lor.
Consecintele la nivel de grup reflecta masura in care organizatia integreaza si
coordoneaza eforturile anga#atilor si pe cele ale departamentelor. $cestea sunt munca in echipa si
cooperarea in cadrul departamentelor, coordonarea intre departamente si calitatea la nivel de
departament. )e aceasta cale si prin actiunile corective de rigoare se pot identifica si inlatura
disfunctionalitatile frecvente de cooperare si sinergie intre departamente sau intre anga#ati.Consecintele la nivel de organizatie reflecta eficacitatea organizatiei din punct de vedere al mediului
extern. Cele doua criterii masurate sunt calitatea la nivel de organizatiei si adaptarea la mediul
extern. Interventiile la acest nivel vor reorienta organizatia catre exterior, catre clienti si competitie,
catre excelenta si performanta reala.
Cu a#utorul chestionarului putem proiecta viziunea asupra culturii ideale, adica acea cultura care ar
a#uta cel mai bine organizatia sa iti atinga obiectivele, sa isi indeplineasca misiunea si sa fie eficace
pe termen lung.
Cultura ideala devine reperul cu care este comparata cultura curenta, iar din analiza diferentelor vor
reiesi clar care sunt zonele in care sunt necesare eforturi de schimbare. Cultura ideala evalueaza si
disponibilitatea unei organizatii de a demara un proces de schimbare.
Molosind acest chestionar putem(
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 46/80
Evalua impactul pe care il au eforturile de schimbare de atitudine si comportament5
%feri directii pentru schimbare si dezvoltare atat la nivel de structuri cat si de competente
si abilitati personale5
Evalua adaptabilitatea organizatiei5
Identifica alinierea organizatiei la valorile brandului sau5
Identifica sub"culturile performante din organizatie5
sura parteneriatele si achizitile strategice5
Intelegere fenomenul 4cultura organizationala45
Determina schimbari strategice, la nivel de structuri si sisteme de conducere5
Integra diferentele care apar la nivel de departamente5
%bținerea diversitatii.
In general, s"a constatat ca se asteapta de la anga#ati comportamente constructive, cum ar fi(
sa fie preocupati de atingerea performantelor
sa preia sarcini dificilesa ii incura#eze si sa ii spri#ine pe ceilalti
sa munceasca cu placere
Cultura unei organizatii nu se desfasoara in vacuum. Ea este generata de sistemele mari de
conducere ale organizatiei. =odelul teoretic identifica cinci arii mari de influenta care, la randul lor,
genereaza factorii cauzali ai culturii curente din organizatie.
$cestea sunt( misiunea si filosofia, structura de organizatie, sistemele de conducere, tehnologia,
aptitudinile si calitatile conducatorilor .
Mactorii cauzali au un impact esential asupra culturii unei organizatii. )rin ei, anga#atii descopera
legile nescrise ale organizatiei.
%isiunea si filozofia se refera la masura in care organizatia si"a definit si comunicat cu succes
identitatea si valorile sale catre membri. Chestionarul examineaza misiunea si filozofia in functie de
claritatea cu care sunt prezentate membrilor organizatiei si de semnificatia acordata clientilor.
Structura de organizatie se refera la modurile in care se combina rolurile, activitatile si
oamenii pentru a crea organizatia. Chestionarul examineaza structurile in functie de masura in care
acestea permit 6sau limiteaza7 influenta, imputernicirea si implicarea anga#atilor.
Sistemele de conducere reprezinta seturile intercorelate de proceduri pe care le foloseste o
organizatie pentru desfasurarea activitatilor cheie si rezolvarea problemelor. Chestionarul
examineaza aspecte ale sistemelor de management al resurselor umane, ale celor de evaluare si
consolidare, si ale celor de stabilire a obiectivelor.
1ehnologia se refera la metodele utilizate de organizatie pentru a transforma resursele in
rezultate. Chestionarul examineaza tehnologia in functie de diversele caracteristici ale design"ului
posturilor si de gradul de interdependenta intre membrii organizatiei.
!ptitudinile si calitatile se refera la aptitudinile si calitatile afisate de membri " mai ales de
cei aflati in pozitii de conducere. Chestionarul examineaza aptitudinile si calitatile in functie de
comunicarea, conducerea si sursele de putere din cadrul organizatiei.
Cultura curenta arata cum considera anga#atii ca trebuie sa se comporte pentru 4a se integra in
organizatie4. Cultura are un impact puternic la nivel individual , de grup si al intregii organizatii.
Consecintele la nivel individual reflecta impactul organizației asupra bunastarii personale si asupraatitudinii anga#atilor sai. Aspectele pozitive sunt claritatea rolului, motivarea, satisfactia si intentia
de a ramane in companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesiguranta postului si stresul . Este
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 47/80
de remarcat faptul ca multe dintre aceste consecinte sunt adeseori gresit atribuite unor factori de
climat complet neimportanti, cum ar fi de pilda amplasarea sediului sau calitatea cantinei. De multe
ori conducatorii sunt surprinsi sa constate ca investitii masive in beneficii pentru anga#ati nu conduc
la cresteri pe masura ale motivatiei si loialitatii lor.
Consecintele la nivel de grup reflecta masura in care organizatia integreaza si
coordoneaza eforturile anga#atilor si pe cele ale departamentelor. $cestea sunt munca in echipa si
cooperarea in cadrul departamentelor, coordonarea intre departamente si calitatea la nivel dedepartament . )e aceasta cale si prin actiunile corective de rigoare se pot identifica si inlatura
disfunctionalitatile frecvente de cooperare si sinergie intre departamente sau intre anga#ati.
Consecintele la nivel de organizatie reflecta eficacitatea organizatiei din punct de vedere al mediului
extern. Cele doua criterii masurate sunt calitatea la nivel de organizatiei si adaptarea la mediul
extern. Interventiile la acest nivel vor reorienta organizatia catre exterior, catre clienti si competitie,
catre excelenta si performanta reala.
2>estare " actiune " re"testare2 este un proces esential pentru orice model de cercetare sau
masurare( identificarea starii curente, identificarea a ceea ce poate fi imbunatatit, implementarea
strategiilor de schimbare, re"masurare pentru a evalua impactul acestor strategii si progresul in
atingerea obiectivelor.
Este recomanda re"testarea dupa un an cel mai devreme pentru a masura impactul initiativelor de
schimbare.
tilizarea sistemului integrat permite analiza statistica a relatiilor dintre factorii cauzali si cultura
curenta. $ceasta analiza nu se realizeaza printr"un model teoretic ci pe baza datelor concrete ale
organizatiei analizate. Ca atare legaturile sunt directe, de netagaduit si concrete. Mactorii
cauzali devin parghii de actiune in procesul de schimbare.
Ca si in cazul analizei consecintelor, si factorii cauzali pot fi analizati in comparatie cu rezultatele
organizatiilor din baza noastra de date internationala. &i de aceasta data se pot identifica zonele de
prioritate maxima, prin comparatia cu organizatiile cele mai performante si analiza diferentelor specifice.
P(r%h$$ #e !ch$b(re $ co,(r('$e cu re0er$'e co!'ruc'$+e
Figura ,30- 9arg'ii de sc'imbare
Diferentele cele mai nedorite sunt parghiile principale de schimbare.
Daca vom 4trage4 de ele, comportamentele se vor schimba. &chimbati cultura si consecintele se vor
imbunatati. In concluzie, organizatia va fi mai eficace.
Cercetarile arata ca cea mai influenta parghie de schimbare este la nivel de conducere( felul in careliderii sau managerii conduc si se comporta ii motiveaza pe oameni in eforturile lor de schimbare.
)entru a genera motivatia de schimbare raportam rezultatele analizei la rezultatele celorlalte
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 48/80
organizatii din lume. :eneram comparatii atat cu media istorica cat si cu rezultatele celor mai
performante companii din baza noastra de date internationala.
$ceste comparatii ne a#uta sa vedem unde se pozitioneaza compania analizata( sub sau peste medie.
Comparatia defavorabila a rezultatelor organizatiei analizate in raport cu media celorlalte
organizatii indica zone de alarma, care necesita interventie.
D$(%r(( co,(r('$+( ( co!ec$'elor
Figura ,3"- Diagrama comparativa a consecin elor ț
Cu cat se afla mai multi factori sub linia rosie, cu atat devine mai evidenta necesitatea procesului de
schimbare. Mactorii reprezentati cu rosu devin deci fortele care conduc schimbarea.
$plicand acest chestionar vom putea analiza ce fel de cultura organizaționala se regasește in
departamentul de Relații cu Clienții in V%D$M%<E R%=$<I$. )entru analiza datelor am ales
analiza valorilor. $ceasta metoda este o tehnica de organizare si prelucrare a valorilor indivizilor șiculturilor organizaționale. $ceasta metoda ofera informații despre ceea ce oamenii prețuiesc mai
mult sau mai puțin, despre ceea ce ei apreziaza ca fiind dorit in corespondența cu anumite intenții,
așteptari și idealuri. In cadrul organizațiilor in care anga#ații sunt mai mult preocupați de
satisfacerea nevoilor de baza, elementare, opțiunile lor comportamentale sunt restr anse, ceea ce
determina reducerea contribuției lor la creșterea eficienței activitaților. In firmele puternice din
punct de vedere economic, salariații au aspirații superioare, atat pe plan material, cat și spiritual,
ceea ce conduce la participarea lor la creșterea performanțelor companiei.
/.2. STA:ILIREA ESANTIONULUI
/opulatia cercetata este formata din anga#ații companiei V%D$M%<E R%=$<I$ din cadrul
departamentului de Relații cu Clienții. V%D$M%<E R%=$<I$ are un numar total de anga#ați de*!!!, iar departamentul analizat are !! de anga#ați.
Constituirea esantionului presupune stabilirea unitatii de esantionare. 6nitatea de esantionare, in
cazul nostru, este reprezentata de anga#at. In cazul nostru unitatea de esantionare corespunde cu
unitatea de analiza.
%etoda de esantionare pe care am ales"o este esantionarea aleatoare 6probabilistica7. )entru a
a#unge la esantionul final am folosit esantionarea aleatoare stratificata. $m impar țit anga#ații
departamentului in funcție de sex 6femei și barbați7. Din surse din interiorul companiei, am aflat ca
numarul femeilor este mai mare decat numarul barbaților, in acest departament, iar media de varsta
este de preponderenta de 1";- de ani. In tabelul de mai #os am centralizat informa țiile care au dus
la stabilirea marimii eșantionului.
1. 2. -. /. . H . 5.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 49/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 50/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 51/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 52/80
Figura ,3
Figura ,3.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 53/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 54/80
Figura ,32
Memeile sunt orientate spre rezulate, mai mult decat barbații. $ceste lucru poate fi definitoriu pentru
Departamentul de Relații cu Clienții, deoarece, așa cum am vazut și in momentul in care am facut
eșantionarea, numarul femeilor este mai mare decat al barbaților.
Varsta &ex
arbatesc Femeiesc
07-" ani "0 "(".-(( ani 00 02(,-,0 ani 0 ,
)<)4 (, ,
Figura ,37
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 55/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 56/80
Figura ,300
Figura ,30"
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 57/80
Figura ,30(
$nga#ații Departamentului de Relații cu Clientii Vodafone nu evita sa"și asume responsabilitațile.
$cest lucru reiese din analiza raspunsurilor. )rocentul de nega ție, referitor la gradul de evitare este
mare și este valabil, constant și pentru toate categoriile de varsta.
Au'o#e3+ol'(re8 In cadrul departamentului Relații cu Clientii exista programe de dezvoltare a
anga#aților. In funcție de rezultatele obținute pe trimestru, fiecare iși concepe impreuna cu
superiorul direct un plan de dezvoltare, care include obiectivul planului și acțiunile pe care le va
urma Reprezentantul Relații Clienți și >eam 'eader"ul coordonator. Compania susține si dezvoltaaceste programe de dezvoltare pentru ca iși dorește anga#ați bine pregatiti. In plus, in momentul in
care se ivește ocazia unei promovari, acțiunile intreprinse pe durata planului sunt de folos si a#uta
persoana care s"a pregatit pentru a aplica pentru o anumita pozi ție, sa se descurce mult mai bine in
cadrul selecției, decat cineva care nu a avut contact cu activitați specifice postului.
Din analizarea datelor, putem observa ca raspunsurile cele mai multe scot in evidența faptul ca, in
cadrul companiei se pune accent pe calitate și, pentru a a#unge sa se indeplineasca obiectivele
departamentului, managementul pune foarte mult accent pe placerea cu acre anga#ații trebuie sa
vina la serviciu. $vand in vedere faptul ca ma#oritatea anga#aților au varste cuprinse intre 1";- de
ani, un motiv foarte important este placerea pe care trebuie sa o aibe in momentul in care incep
programul. $ceasta necesitate deriva si din misiunea și principiile sompaniei Vodafone, prezentate
in Capitolul *.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 58/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 59/80
Figura ,30.
A0$l$ere( $m analizat gradul de afiliere la grup al anga#aților din departament din prisma a doua
intrebari( daca se gandesc la grup in momentul in care iau o decizie care ii impacteaza și pe cei din
#ur și daca socializeaza cu cei din #ur pana la momentul in care iși impartașesc ideile și
sentimentele.
Figura ,302
Din tabelul de mai sus putem trage urmatoarele concluzii(
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 60/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 61/80
Figura ,3"#
Figura ,3"0
$nga#ații Departamentului de Relații Clienți sunt 2invațați2 sa gandeasca pentru binele grupului. &e
cultiva o educație colectivista, specifica, pe de o parte poporului roman, dar și companiilor
multinaționale.
Din prelucrarea datelor reiese faptul ca, indiferent de varsta și sex, anga#ații apar țin unui grup unit,
cu care se identifica. Ideea pe care se axeaza activitatea in acest departament este aceea ca, dacafiecare individ iși atinge target"urile personale și lupta sa se imbunatațeasca și sa obțina rezultate
din ce in ce mai bune, atunci și grupul din care face parte va avea rezultate bune5 rezultate care sunt
stabilite in obiectivele strategice din anul in curs.
A'$'u#$e( 0(ț( #e ,u'ere( $cest aspect este unul foarte important pentru orice organizație.
Distanța fața de putere, transparența, relațiile cu colegiiși cu managerii3 $dresarea intrebarilor
referitoare la putere( daca se promoveaza sa se foloseasca autoritatea data de funcție și menținerea
autoritații in mod necondiționat a dus la urmatoarele date(
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 62/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 63/80
Figura ,3",
Figura ,3"
%bservam ca, in intervalul de varsta ;0"** de ani, eșantion care este preponderent format din
anga#ați din middle"management, necesitatea menținerii autoritații este mai mare. $cest lucru
rezulta și datorita faptului ca media de varsta a anga#aților este destul de mica, ma#oritatea
respondentilor fiind incadrați in segmentul 1";- de ani.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 64/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 65/80
sunt indeplinite obiectivele strategice și, in al doilea r and, pentru ca imaginea in fața anga#aților
este foarte buna.
$ceasta afiliere crescuta duce și la dorința de autodezvoltare. )osibilitatea de dezvoltare
preofesionala și personala este foarte mare. $cest lucru se datoreaza managerilor care au
implementat programe in care anga#ații se pot implica in diverse activitați. In primul r and, o data cu
venirea Vodafone exista o mai buna transparența si anga#aților li se ofera mult mai ușor posibilitatea
de a interacționa cu alte departamente, cu cei care nu au contact direct cu clien ții, dar ii a#uta sa
rezolve anumite situații.
$ceasta cultura, orientata spre rezultate se caracterizeaza cu un grad mic de evitare a asumarii
responsabilitaților. $nga#ații 2se educa2 spre a rezolva problemele clienților inca de la prima
interacțiune și incearca sa ofere soluții optime și avanta#oase pentru client, astfel incat, data viitoare
acesta sa poata sa afle singur raspunsul la problema lui.
Conform modelului culturii organizationale a lui Nuinn 617, cultura organizaționala a
departamentului de Relații cu Clienții Vodafone se caracterizeaza prin urmatoarele accente (
+rientarea spre suport
Conceptele centrale sunt( participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de
grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. $nga#atii sunt incura#ati sa"si exprime ideile
despre munca si sentimentele fata de altii.
+rientarea spre inovatie
Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt(
asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. )uterea se bazeaza pe
capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile.
=embrii organizatiei sunt incura#ati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a spri#ini compania
in dorinta ei de dezvoltare.
+rientarea spre reguli
Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii,
formalizarea. % functie ma#ora a managementului este de a codifica si analiza procesul de munca.
Comunicatiile se realizeaza de cele mai multe ori in scris. )uterea se bazeaza pe autoritatea formala.
+rientarea spre obiective
Este caracterizata prin expresii ca( managementul prin obiective, planificare raționala, stabilireaobiectivelor, limitarea accesului la informatie, eficienta este fundamentala. =anagerul #oaca un
rol important in definirea rolurilor si a obiectivelor individuale. Comunicatiile se centreaza pe
sarcinile individuale si sunt prima data verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate
a obiectivelor pe cai rationale
Ca tip de cultura organizaționala, intalnim o cultura axata pe sarcina și pe oameni( sunt importante
obiectivele, toti anga#ații trebuie sa 2lupte2 practic pentru indeplinirea lor, nerealizarea acestor
obiective fiind taxata. Dar, in același timp, oamenii sunt considerați cei mai importanți pentru ca
afacerea sa prospere și astfel obiectivul pricipal al companiei, acela de marire a profitului, sa fie
realizat.
C9I)<454 3 %<DE454 4EI8 DE &C/I%RE C54)5RII
<RG8I)I<84E
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 66/80
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 67/80
CO9PORTA9ENT
PERCEPTIE
%btinerea de
informatie regretabil dar necesar
suplimentara de la superiori
SC=I9:ARE RASPUNS LA STRES
>rebuie sa ne reducem
echipa efect
energizant
SC=I9:ARE PERCEPTIE
$nuntarea reducer pericol, dar poate fi 4tratat4
7igura 8.1$ S&9:A2A ASCE;<E;5A - &:+<=C59VA0 CA :AS&=;S 2A + SC%9)A:E 9;
+:6A;9>A59E
SC=I9:ARE
$nuntarea reducerii
De personal PERCEPTIE
)ericol,ame
nințare, nu ma descurc
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 68/80
PERCEPTIE
Per$col
(re RASPUNS LA STRES
SC=I9:ARE Efect astenic, prea frecvent sau puternic
>rebuie sa reducem
propria
echipa
CO9PORTA9ENT RASPUNS LA STRES
Retragere psihologica, izolare Efect astenic, prea
frecvent sau puternic
SC=I9:ARE PERCEPTIE
>rebuie sa ne Regretabil dar necesar
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 69/80
reducem echipa
CO9PORTA9E
NT RASPUNS LA STRES
De coping neproductiv efect extern
6 consum fara alcool7
CO9PORTA9ENT
Violent, destructurat, nihilist
7igura 8.!$ S&9:A2A <ESCE;<E;5A -;E&:+<=C59VA0 CA :AS&=;S 2A +
SC%9)A:E 9; +:6A;9>A59E
Cele doua spirale 6ascendenta si descendenta7 sugereaza evolutia pe care o poate lua o situatie de
schimbare daca intalneste sau genereaza un comportament puternic de respingere, care amplifica la
randul sau stresorul, creand un cerc vicios, cu puternice efecte negative5 sau daca situatia poate fi
controlata astfel incat raspunsul pozitiv la elementele schimbarii sa o sustina pe aceasta 6=ac,
<elson, Nuic, 17.
nul dintre modelele de schimbare organizationala, cel propus de 'ein il studiem pentru
Departamentul de Relații cu Clienții la V%D$M%<E.
=ecanismul de baza pentru a conduce procesul de schimbare, sugerat de 'ein, este
urmatorul(
" De3%he'(re( " alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si atitudini. $ceasta
etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor organizatiei si nevoia de motivare a
acestora pentru a accepta schimbarea.
" Sch$b(re( " descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri, bazate pe informatii noi care
spri#ina schimbarea.
" Re$%he'(re( " stabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri .
=etodologia necesara analizei schimbarii, pe care 'ein o denumeste 'analiza campului de
forte' presupune(
" analizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare viitoare. Mortele de
rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca lipsita de necesitate sau ca fiindamenintatoare5
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 70/80
" evaluarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice
" actiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor
critice de rezistenta.
9.<ezghetarea complexului comportamental
Inainte de a incepe un sistem nou, trebuie eliminat cel vechi. $stfel, in momentul achizi ționarii
C%<<E, inclusiv in departamentul de Relații cu Clienții a inceput o campanie de infomare despre
ce inseamna V%D$M%<E. &chimbarea nu a fost facuta brusc, ci, din contra, treptat, pentru a evita
efectele negative ale unei schimbari bruște.
%rice schimbare trebuie sa inceapa cu un sfarsit, cu sfarsitul vechiului sistem. Insa problema este ca
orice structura, orice sistem operant are o inertie prin care se opune incercarii de alterare . &tiintele
sociale, numesc acest fenomen 4rezistenta la schimbare4.
In cadrul programului de schimbare propus trebuie avute in vedere urmatoarele doua aspecte(
1. rezistenta la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri ai
organizatiei5
;. indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun rezistenta sfarsitului vechiului comportament.
$vand in vedere aceste considerente, managemntul superior a luat in calcul factorul uman care
prezenta cea mai mare rezistența la schimbare și, practic, au fost organizate ședințe de informare a
anga#aților despre ce schimbari vor avea loc o data cu venirea Vodafone. Existau foarte multe
zvonuri ( ca centrul de Relații cu Clienții din Brașov se va desființa, ca se va renunța la firma carese ocupa de anga#area personalului din Brașov, ca se maresc salariile. >oate aceste speculații nu au
facut altceva decat sa creeze o stare de agitație in toata compania, stare simnțita și in departamentul
de Relații cu Clienții.
Dezghețarea complexului comportamental a fost facuta treptat. &far șitul C%<<E a inceput cu
procesul de re"branding, care s"a facut in doua etape ( prima, fiind reprezentata de cele doua
branduri impreuna ( C%<<E" V%D$M%<E, urmata de ștergerea definitiva a vechiului brand și
ramanand V%D$M%<E. )e plan comportamental, nu s"a cerut renun țarea la valorile C%<<E.
Dupa cum am vazut și in Capitolul *, valorile celor doua companii sunt asemanatoare, drepturmare, nu s"au luat masuri de schimbare a acestor principii. )rin training"uri, ședințe cu managerii,
toate departamentele au trecut prin acest U re"branding U comportamental. In locul panourilor cu
valorile C%<<E au aparut cele cu principiile V%D$M%<E. In același timp s"a schimbat viziunea
companiei, la care s"au adaptat și direcțiile strategice.
•€€€€€€€€Trebu$e $#e'$0$c('$ $#$+$3$$ c(re (r ,u'e( o,ue o re3$!'e'( !ch$b(r$$.
Ea determina cine si ce anume pierde prin renuntarea la vechiul sistem. $cest lucru este usor
determinabil daca se raspunde la urmatoarele intrebari
1. Ce anume se schimba la nivelul sistemului >rebuie descrise, schimbarile cat mai detaliat, avand
in mod continuu in vedere verbalizarea explicita si concreta a detaliilor. Exprimari de genul 4calitate
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 71/80
sporita4, 4decizii descentralizate4, 4costuri mai mici4 nu exprima diferentele fata de situatia actuala.
;. Cine anume trebuie sa se schimbe &chimbarea trebuie vazuta in detaliu si trebuie considerate
toate posibilele implicatii, ce anume se poate schimba prin efecte indirecte
*. Care variabila va fi alterata in fiecare caz >rebuie identificata cu acuratete acea variabila care va
fi afectata de schimbare, in fiecare caz ea putand fi diferita( oamenii vor trebui sa renunte la grupul
lor de prieteni, la statutul sau rolul care le dadea un sentiment de competenta si importanta, la
sansele de promovare, la strategiile adoptate pana in prezent, si care se potrivesc cu valorile lor, la
vechile asteptari 6Bridges, 1-7.
•€€€€€€€€Trebu$e !( !e (cce,'e 0('( #e ce$l(l'$ ,$er#er$lor !ub$ec'$+e.
<u trebuie contrazise sau combatute plangerile si parerile pe care oamenii le exprima, pentru ca
altfel conversatia va inceta. >rebuie avut in vedere ca pierderea este o experienta subiectiva si un
punct de vedere 4obiectiv4 6care de fapt nu este decat o alta parere subiectiva7 nu este relevant.
Complianta indivizilor nu este suficienta, ci este necesara o implicare totala a lor. )entru a
obtine acest lucru managerii au nevoie de aptitudini interpersonale, dar si de o intelegere corecta a
pierderilor cu care se confrunta personalul.
•€€€€€€€€P$er#er$le 'rebu$e recuo!cu'e $ o# #e!ch$!.
=anagerii sunt deseori tentati, atunci cand incearca sa vorbeasca deschis despre efectele unei
schimbari, sa argumenteze in sensul ca 4inteleg ce se intampla, dar nu este asa de rau. 2 n astfel de
argument de fapt nu discuta pierderea sau efectele ei, ci incearca sa sugereze ca ea exista. =anagerii
trebuie sa recunoasca schimbarea simpatetic, direct si deschis, de pe pozitii de egalitate, acolo unde
este posibil.
•€€€€€€€€Trebu$e (cce,'('e !eele #e eul'u$re (le (%((ț$lor.
In timpul acestor perioade de renunțare si de sfar șit ale unui sistem, indivizii devin nervoși, triști,
speriați, confuzi. $ceste stari emoționale pot fi deseori considerate ca semne ale unei probleme de
moral scazut sau de slaba satisfacție a muncii, dar nu se confunda cu acestea. Ele sunt consecința
naturala a sentimentelor acelor oameni care au pierdut ceva ce conta pentru ei.
=anifestarile acestora se concretizeaza sub forma negarii, furiei, negocierii, anxietații,
tristeții, dezorientarii si depresiei.
<egarea este o prima stare naturala in acest proces. Indivizii se prote#eaza impotriva efectelor
nedorite ale schimbarii negand existența ei. Este o stare 4sanatoasa4 si nu necesita nici o acțiune din
partea managerului daca nu dureaza prea mult. Dar, daca aceasta faza dureaza mai mult de cateva
zile dupa ce schimbarea a fost anunțata in mod oficial, problema va trebui tranșata in mod explicit.
Muria poate lua toate formele, de la barfe si zvonuri la ostilitate exprimata deschis. neori este
difuza, alteori direcționata. )oate duce la absenteism, greșeli, productivitate individuala scazuta sau
chiar sabota#. Daca necesita o intervenție, aceasta trebuie sa fie doar verbala, deschisa, directa, dar
ferma( 4ințeleg cum te simți, dar nu voi permite sa sabotezi proiectul4.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 72/80
<egocierea se poate concretiza in incercari nerealiste de a face lucrurile nedorite sa dispara, de a
face ca totul sa revina la vechea forma. )ot sa apara promisiuni din partea sindicatelor ori a
anumitor grupuri care vor asigura ca vor dubla productivitatea. >rebuie facuta insa o distincție clara
intre aceste eforturi si demersurile realiste de rezolvare a problemelor.
$nxietatea poate fi tacuta sau exprimata. $tata timp cat ia forma unei frici realiste de necunoscutsau de un viitor probabil dificil, ea poate fi tolerata. $nxietatea este un sentiment natural, normal
important este sa nu faci pe nimeni sa se simta prost pentru ca o resimte.
Depresia si dezorientarea au efecte extrem de contraproductive, cu comportamente astenice si
dezorganizate chiar si la indivizii mai energici, insa nu este posibila o destructurare rapida a lor.
>rebuie ca mesa#ul dat de manager sa fie clar(iințelege si chiar impartașește aceste sentimente, insa
munca trebuie totuși facuta.
•€€€€€€€€Co,e!(re( ,$er#er$lor
$cest principiu al compensarii pierderilor este extrem de important pentru procesul schimbarii.
=ulte eforturi coerente si bine intenționate de a schimba anumite sisteme organizaționale eșueaza
pentru ca indivizii afectați nu simt, intr"o prima perioada, decat pierderile.
•€€€€€€€€O(e$lor !( l$ !e #e( c(' ($ ul'e $0or('$$ ,r$+$# !ch$b(re(.
Exista, o serie de motive pentru care este necesara
secretizarea informațiilor privind restructurari ale organizației. Cel mai important motiv este
concurenta. Insa de cele mai multe ori lipsa de informații rezida in raționalizarile tipice
comportamentului managerial.
•€€€€€€€€Trebu$e #e0$$'e c(' ($ e,l$c$' c(re !u' co,or'(e'ele l( c(re !e reu'(
!$ c(re co,or'(e'e +or 0$ ,(!'r('e !$ ,e +$$'or.
Maptul ca 4de acum inainte compania noastra va fi orientata spre satisfacția clientului4 nu inseamna
mare lucru in termeni comportamentali. >rebuie definite cat mai concret si opera țional care sunt
comportamentele la care indivizii vor trebui sa renunțe. <especificarea acestora poate crea
trei tipuri de efecte negative 6Campbell, Converse, 1?;7(
1. indivizii nu vor indrazni sa renunțe la nici un comportament. Vor aplica noile proceduri impreunacu cele vechi, creeand astfel confuzie si poate chiar disfuncții5
;. indivizii vor lua propriile decizii in legatura cu comportamentele care vor trebui re ținute si cele la
care se renunța5
*. indivizii vor renunța la absolut toate comportamentele din trecut, aspect de asemenea
disfuncțional.
•€€€€€€€€9(rc(re( c(' ($ #r(('$c( ( or$c(ru$ !0(rș$'
De multe ori nu este suficient ca managerul sa comunice sau sa discute schimbarile, ci este
necesara o acțiune voit dramatica, cu rang de simbol.
•€€€€€€€€Tr('(re( 'recu'ulu$ cu re!,ec'
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 73/80
>recutul, vechiul sistem nu trebuie denigrat niciodata. =ulti manageri, in entuziasmul lor pentru a
promova o schimbare, ridiculizeaza sau critica acid sistemul pe care vor sa"l schimbe. Este o
greșeala fundamentala, care nu face altceva decat sa accentueze rezistența individuala opusa
tranziției.
•€€€€€€€€A%(('$$ 'rebu$e !( $'ele(%( 0(,'ul c( !ch$b(re( ,ro,u!( ,ro$ec'e(3(
co'$u$'('e( uu$ 'o' ($ (re.
)utine sunt sfarsiturile definitive, ca vanzarea unei companii sau inchiderea unei fabrici. =a#oritatea
schimbarilor organizaționale incearca sa le prote#eze continuitatea organiza ției globale si acest lucru
trebuie explicat indivizilor implicați.
Din perspectiva departamentului de Relații cu Clienții, rezistența la schimbare a fost minimizata
prin metode de comunicare. In momentul in care tranzacția a fost incheiata și oficiala, $run &arin
a ținut o conferința de presa in care a fost anunțata finalitatea tranzacției. Din acel moment, au
urmat vizite ale reprezentanților Vodafone, au urmat discuții cu anga#ații. )reluarea =obifon de
catre Vodafone nu a fost privita ca un lucru rau, din contra, toate schimbarile care urmau sa aibe loc
erau schimbari in bine 6 cel puțin, așa erau ele prezentate7, iar noii acționari nu au incercat
sa ștearga cu for ța ce a construit Connex, in atația ani. Dupa perioada de acomodare, trecerea la
Vodafone și ștergerea definitiva a numelui Connex nu au avut un impact negativ, anga#a ții de#a
facand 2cunoștiința2 cu Vodafone .
99. >ona neutra ca '>ona intermediara'
Oona intermediara este durata de timp care se scurge de la momentul in care se trece la schimbare si
pana cand noul sistem este operațional si funcționeaza cu adevarat, este o perioada dificila pentru
implementarea cu succes a schimbarii.
Oona neutra se caracterizeaza prin urmatoarele fenomene care trebuie urmarite si combatute
pentru realizarea schimbarii(
1. Crește anxietatea si scade motivația. %amenii se simt dezorientați și neincrezatori.
;. Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi absența de la munca, uneori nemotivata, dar
de cele mai multe ori pe motive de sanatate.
*. Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. >oate segmentele care au avut
probleme 6de management, supervizare, comunicare7 pot prezenta disfuncții5 toate conflictele si
resentimentele se pot manifesta din nou.
+. In zona neutra sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile si nu se poate pune baza pe ele.
-. Data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaza, referitor la fiecare problema a
organizației, in #urul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabila reapariția sau producerea
unor conflicte noi intre unii indivizi sau anumite grupuri.
0. Indivizii raspund cerințelor cu greutate sau prin modalitați neconforme stimulilor externi. $cest
lucru devine ingri#orator atunci cand organizația se confrunta cu presiuni competitive.
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 74/80
)entru ca aceasta zona sa duca la succesul schimbarii iata cateva sugestii(
<ormalizarea zonei intermediare5
Redefinirea zonei intermediare5
Creearea unor sisteme temporare pentru zona neutra(
%biective intermediare5
)roceduri intermediare
Intarirea conexiunilor intergrupale. Datorita confuziei si izolarii resimțite de indivizi,
precum si a fricii si nesiguranței care exacerbeaza mecanismele de aparare, este foarte posibil ca
aceasta perioada sa marcheze apariția unor conflicte sau reanimarea unor conflicte mai vechi. De
aceea este important ca sentimentul de apartenența la grup sa nu fie negli#at.
Inființarea unei echipe de monitorizare a tranziției5
Molosirea zonei intermediare in mod creativ. Deși este necesar, dupa cum am aratat
anterior, sa fie creeate sisteme temporare care sa 4normalizeze4 viața organizaționala in zona neutra,
este totuși nevoie de mai mult( trebuie ca potențialul de creativitate oferit de zona neutra sa fie
capitalizat.
Oona intermediara a fost reprezentata de perioada in care cele doua brand"uri au 2funcționat2
impreuna. In aceasta perioada s"a incercat evitarea creșterii situației de incertitudine, anxietate.
999.:einghetarea. 2ansarea noului inceput
<oul inceput, stabilizarea sau 4reinghețarea4, cum o numește 'ein, este un fenomen psihologic, sinu doar unul faptic. In termeni situaționali, schimbarile sunt fenomene rapide.
Ca orice proces organic, procesul reinghețarii comportamentului ține cont de reguli obscure, ce nu
se supun puterii de decizie a managementului. )entru a influen ța procesele respective este necesara
o ințelegere corecta a intregii tranziții și, in mod special, se resimte nevoia, aceasta ultima faza, a
reinghețarii, de un efort suplimentar. Comportamentele manageriale corecte pentru aceasta perioada
sunt incluse in schema celor + ) 6Bridges, 1-7(
& urpose - scop;
& icture - imagine;
& lan - plan;
& art - rol..
1.@Pur,o!e@ !co,. >rebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca oamenii sa
ințeleaga logica a ceea ce li se cere.
2.@P$c'ure@ $(%$e. >rebuie descrisa o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii sa poata avea o
experiența imaginativa, inainte sa se dedice.
-. @Pl(@ ,l(. >rebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, astfel ca
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 75/80
oamenii sa aiba o idee clara despre motivul care sta la baza acțiunii.
/. @P(r'@ rol. >rebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit, atat in proces cat și in rezultat,
deoarece oamenii au nevoie de roluri tangibile in care sa contribuie si sa participe la ac țiuni. )entru
fiecare individ, unul sau cel mult doi din cei patru 4)4 vor domina, vor fi importan ți. )roblema se
pune si la nivelul managerului, care va incerca sa explice schimbarea si sa atribuie sarcini, obiectivesi roluri pe baza schemei sale, deci a propriului 4)4 dominant. $cest lucru trebuie evitat, fapt pentru
care managerul trebuie sa abordeze toate cele patru dimensiuni in explicarea schimbari
organizaționale.
03 &copul
&copul ultim al schimbarii si al fiecarei par ți a acestui proces trebuie explicat pe larg tuturor
participantilor la schimbare. El este cel care da logica si coerenta necesara demersurilor intreprinse,
asigurand astfel, in ultima instanta participarea indivizilor implicati si succesul intregii operatiuni.
In comunicarea scopului exista cateva situatii sensibile, ce se pot constitui in piedici pentru reusitaschimbarii. &e pot identifica mai multe astfel de situatii, iar potențialul lor dezastruos se datoreaza
nu doar unor probleme de formulare si identificare a scopului, ci si unor probleme de comunicare
De mult ori scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicati, pentru ca nu a fost explicat corect.
Este vorba deci despre o problema de comunicare. In acest caz trebuie avut in vedere faptul ca
scopul comunicarii nu era altul decat transmiterea unei informații, in așa fel incat ea sa fie receptata
si inteleasa5 este de datoria managerului sa dea explicații, sa vina cu completari, sa asigure
comunicarea.
&e poate, pe de alta parte, ca scopul sa nu fie suficient de clar nici managerului, motiv pentru carenu poate fi comunicat eficient. De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in
mod direct organizația, supraviețuirea ei sau locul pe piața, ci ne confruntam cu motivații ciudate,
de genul( 4si concurența a facut asta4, 4trebuie sa aratam oamenilor ca managementul nu este pasiv, ci
se adapteaza situatiilor4, 4toata tara este in tranzitie, noi de ce sa nu fim4 .
&copul schimbarii organizaționale a fost acela de a implementa in noua sucursala Vodafone viziunea
Vodafone :roup. $stfel, inclusiv Departamentul de Relații cu Clienții a trebuit sa fie orientat spre
obiectivele la nivel de grup. Echipa de management a creeat un plan prin care a adus obiectivele
departamentului din Romania cu cele la nivel internațional. &chimbarea s"a facut incepand de la
modul de adresare catre clienți și pana la schimbarea modalitații de evaluare a rezultatelor.
2. I(%$e(
&copurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de reinghetare, de stabilizare a noilor
comportamente, dar ele sunt mai degraba abstracte. &unt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine
clara a viitorului pentru a se putea dedica lui. Este desigur vorba de o imagine mentala, insa
instrumentele folosite la crearea ei sunt de multe ori chiar vizuale. % seama de practicieni
recomanda folosirea unor scheme, planșe sau chiar machete privind noile birouri, noile
calculatoare. Este, de asemenea, recomandata vizitarea unei companii in care ultimul tip de sistem
lucreaza de#a, deoarece contactul cu sistemul, dar mai ales contactul cu indivizii care il folosesc ii
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 76/80
va face sa se familiarizeze.
$vand in vedere faptul ca Vodafone este o multinaționala cunoscuta,partea de imagine nu a fost
accentuata in cadrul departamentului ( toata lumeaștia cine este Vodafone și ce reputație și imagine
are și nu au fost de folos acțiuni de implementare foarte drastice in cadrul departamentului de
Relații cu Clienții.
-. Pl(ul
Imaginea viitorului, interesanta prin continut, nu este suficienta pentru marea masa a membrilor
organizatiei. Desi ea descrie incotro se indreapta sistemul, nu arata insa si cum se va face acea
evolutie, fapt pentru care indivizii au nevoie de un plan care sa dea raspunsul la intrebarea 4Ce
facem maine4. In plus, existența unui plan, semnalizeaza inconștient faptul ca evenimentele sunt
controlate, nu se desfașoara aleatoriu, intamplator, și 4cineva4 incearca sa introduca ordinea in
haosul tranziției.
/. Rolul
&copul, imaginea, planul se adreseaza de fapt organizației ca intreg. $tribuirea unor roluri concrete
tuturor membrilor organizației faciliteaza restructurarea unei ordini in mai multe moduri(
" a#uta indivizii sa ințeleaga problemele cu care se confrunta organizația
" prin impar țirea responsabilitații pentru rezolvarea acestor probleme, se definește
4frontul4( lupta nu se mai da intre conducere si membrii organiza ției, ci intre 4noi4 si 4problemele
noastre4
" prin includerea membrilor organizației in deciziile privind schimbarea se asigura
aportul acestora, in sensul modelarii noii ordini in conformitate si cu propriile interese.
CAPITOLUL CONCLUZII SI PROPUNERI
In urma studiului efectuat in departamentul de Relații cu Clienții din cadrul Vodafone Romania,
putem observa ca anga#ații percep organizația ca fiind a lor, gradul de afiliere fiind foarte mare. De
asemenea, dorința de autodezvoltare este insuflata de catre managementul superior, fiecarui anga#at
fiindu"i puse la dispozitie instrumente de autodezvoltare, atat personal cat și profesional. $ceste
caracteristici demostreaza orientarea spre oameni a companiei Vodafone. Resursa umana este foarte
importanta pentru orice organizație. Daca anga#ații nu sunt mulțumiți de locul lor de munca, daca
nu sunt suficienți de motivați nu participa activ la obținerea profitului și la maximizarea lui.
Competitivitatea crescuta, orientarea spre rezultate și asumarea riscurilor sunt componentele unei
culturi orientate spre sarcini. Indeplinirea obiectivelor este țelul companiei Vodafone. 'a inceputul
fiecarui an financiar se stabilesc obiectivele strategice, o data la nivel de companie, apoi, pentru
fiecare departament in parte. $vand in vedere ca ma#oritatea anga#aților sunt foarte tineri, cu varste
cuprinse intre 1 și ;- de ani trebuie intreprinse acțiuni de stimulare, de responsabilizare și de
motivare astfel incat target"urile departamentului sa fie realizate.
Compania Vodafone este orientata catre individ si este flexibila din punct de vedere al orientarii
interne și este considerata climat suportiv. Deciziile sunt luate datorita contactelor informale.
Deciziile necesare sunt luate cand trebuie dar implicarea personalului in luarea deciziilor tinde sa fie
amanata. )ractic, anga#aților li se aduc la cunostiința noile obiective și li se pun la indemana
resursele necesare. <u li se cere parerea in momentul in care se stabilește un obiectiv, ci doar atunci
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 77/80
cand este vorba despre procedurile departamentului. $tentia fata de subordonati este considerata
foarte importanta si este condusa spre organizarea mai multor activitati externe zilei de munca.
Mrecvent sunt organizate iesiri cu colegii care fac parte din aceea și echipa și team"building"uri.
$ceste ieșiri consolideaza echipa și formeaza relații str anse intre anga#ați. <oii anga#ați au nevoie
de timp mai mult pentru intelegerea acestei structuri informale si pentru a"si gasi locul in ea. >ocmai
din acest considerent, in cadrul Vodafone exista un program de integrare al noilor anga#a ți. Din
acest program , numit BuddA &Astem, fac parte anga#a ții cu vechime, care au si rezultate bune și
care au abilitați de comunicare și dispun de flexibilitate și dorința de a"i a#uta pe cei din #ur.
&tilul conducerii este individual, precum si orientarea relatiilor.
)ericolul acestui tip de climat organizational este acela ca departamentul devine mai mult un mic
club decat o organizatie reala.
Conceptele centrale( participare, cooperare, umanism, coeziunea de grup.
&e remarca și orientarea spre obiectivele organizationale care"i apartin si care au o flexibilitate
externa 6piata si clienti7 si un climat inovator. Compania este conștienta de schimbarile interne si
externe ei si cauta sa dea raspunsuri despre schimbarea cadrului. Controlul de la varf e
maximal. $cest lucru nu este incura#ator pentru subordonatii care tind sa nu mai realizeze
obiectivele organizatiei. $ceasta atitudine fața de putere a reieșit din chestionar, astfel, anga#ații cu
varste cuprinse intre 1 si ;- de ani considera ca managerii se folosesc de func ție pentru a menține
controlul și pentru a se impune in fața celorlalți.
Experienta oamenilor ii face sa reactioneze imediat la schimbarea cadrului. $cest lucru a fost
evident in momentul preluarii Connex de catre Vodafone.
Departamentul de Relații cu Clienții este structurat ca o retea. )uterea este situata la intersecția
punctelor acestei retele si se bazeaza in special pe cunostiinte si capacitati. Conflictele sunt
intermediate prin intermediul consiliului mutual. Comunicarea merge in toate directiile.
)ericolul in acest tip de organizatie este haosul.Exista mai multe activitati care nu sunt controlate sau supravegheate la nivel inalt.
Cultura organizaționala este orientata spre indivizi, individualitați, pentru a"i pastra pe acestia mai
mult sub control și incearca sa descopere un grad inalt al respectului pentru reguli si proceduri.
=embrii sunt considerati subiecti si au descrisa amanuntit structura muncii pe care trebuie sa o faca.
Exista proceduri foarte clar definite, pentru fiecare situație care poate aparea, iar pentru respectarea
acestor proceduri se fac 2sonda#e2 periodice, d everificare in r andul anaga#aților. Dar, aceste
proceduri sunt bune și pentru pastrarea consecventei in oferirea suportului clienților.
Controlul calitativ si cantitativ se situeaza la nivel inalt.
$cest fel de organizatie este determinat de ordine si o munca sistematica. Rapoartele sunt foarteimportante iar comunicatiile se realizeaza prin scrierea mesa#elor.
% structura ierarhica bine elaborata duce la continuitate si echilibru in organizatie. )uterea depinde
de procedurile standardizate si calificarile stricte.
Conducerea personalului este spri#inita pe reguli.
)ericolul in acest tip de organizatie consta in tendinta de imbatranire.
%rientata inspre obiective si directii organizationale, Vodafone indreapta omul spre indeplinirea
acestora. %biectivul orienteaza circulatia informatiilor.
$nga#ații isi cunosc foarte bine sarcinile si au o buna coordonare intre acestea. Compania este
preocupata de propriile obiective iar metodele si puterea realizeaza aceste obiective.
In centrul atentiei se afla managerul si orientarea pe sarcini. Conducerea da directivele, ordine,
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 78/80
specifica obiectivele de indeplinit.
Comunicarea este orala pentru a clarifica obiectivele.
In situatii conflictuale superiorii trebuie sa ofere solutiile de detensionare iar subordonatii se
adapteaza singuri la organizatie.
)ericolul il reprezinta permanenta maginire, igustare.
)entru o imbunatațire continua a comunicarii, propun o trasparența mai mare, o data in cadrul
departamentului de Relații cu Clienții și, de asemenea, intre celelalte departamente. <u toți
anga#ații cunosc foarte bine afacerea si, din aceasta cauza și percepția oarecum greșita, și anume ca
cei de la Relații cu Clienții sunt marginalizați și pot mai greu sa inainteze ierarhic. )entru a schimba
atitudinea fața de putere, managementul ar trebui sa"si imbunatațeasca și consolideze relațiile cu
anga#ații tineri.
:I:LIOGRAFIE
1. $ndroniceanu, $., Burduș E., 2=anagementul schimbarii organizaționale2, Ed. Economica,
;!!!
;. $rmstrong,=ichael, 2)ersonnel =anagement )ractice2, ediția VI, British 'ibrarA Cataloguing
, part IV" %rganizational Culture,10, pag *01
*. Beech,<ic @ =cFenna Eugene, 29uman Resource =anagement2, )rentice hall, ;!!;
+. Cole, :.$., 2=anagementul )ersonalului2, Ed. Codecs, ;!!!
-. Cole, :.$., 2=anagement, >eorie și )ractica2, Ed. &tiinta, ;!!0
0. Moris, >., 'uca, =.,2 =anagementul resurselor umane2, Editura 'eda @ =untenia, Constanta,
1
?. 9ofstede, :., 2Culture4s ConseSuences " International Differences in or"Related Values2,
&$:E )ublications , 11. 9ofstede, :., 2Cultures and %rganizations &oftare of the =ind2, =c. :ra"9ill, 11
. Ionescu :h. :h., >oma $., 2Cultura organizationala si managementul tranzitiei2, Ed.
Economica, Bucuresti, ;!!1, p. 10
1!. 'ussier, R.<.,2 9uman Relations in %rganization2, IRI<, 9omeood Illinois, 1!
11. =intzberg, 9., 2 >he Rise and Mall of &trategic )lanning2, )rentice"9all , 1+
1;. =oorhead, :., :riffin, R. , 2%rganizational Behavior2, Boston, 9oughon =ifflin, 1,
pag.+?*
1*. )anaite <ica , 2=anagementul schimbarii 6II72, niversitatea 4$l.I.Cuza4 Iași, 1 =ai ;!!0 " ?=ai ;!!0
1+. )anaite <ica, 2=anagementul schimbarii 6I72, niversitatea 4$l.I.Cuza4 Iași, =ai ;!!0
1-. )opescu =aria , 2=anagementul proceselor de Cercetare"Dezvoltare2, Ed. niversitații
2>ransilvania2 Brașov, ;!!1
10. )opescu"<istor, =., 2Cultura afacerilor2, Ed Economica, București, ;!!*, pag ;1;
1?. &chein, E. , 2%rganizational Culture and 'eadership2, &an Mrancisco, osseA"Bass Inc,
)ublisher, 1;, pag.*!+
1. .comunic.ro
1. .humansAnergetics.ro
;!. .marmedia.ro
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 79/80
;1. .softpedia.com
;;. .vodafone.ro
;*. .vodafone.com
ANEA
C=ESTIONAR A RUGA9 SA CITITI CU ATENTIE INSTRUCTIUNILE
In paginile care urmeaza veti gasi cateva intrebari despre organizatia in care lucrati. 'a fiecare
intrebare puteti alege o singura varianta, marcand cu varianta care vi se potrivește.
Raspunsul dumneavoastra trebuie sa exprime parerea despre organizația in care lucrati, in
ansamblu.
$sta inseamna ca afirmatia se potriveste nu numai locului dumneavoastra specific de munca, ci
intregii organizatii.
)rin acest chestionar urmarim o analiza a culturii organizaționale a departamentului de Relații cuClienții din cadrul companiei Vodafone. Va rugam sa raspundeți sincer, raspunsurile fiind
confidențiale Q
A RUGA9 SA CO9PLETATI DOAR PE FOAIA DE RASPUNS
Cu a#utorul variantelor de raspuns din dreapta $#$c(ț$ $ ce (!ur( " $ or%($3(ț$( #$ c(re
0(ceț$ ,(r'e" !e (ș'e(,'( !(u !e !ol$c$'( $,l$c$' #e l( (%((ț$ 8
r.)rt. ()(O"ATA 'EOR( A"ESEA !RE)VET TOT"EA'A
03sa scoata in eviden a gre elileț ș
"3sa se opuna ideilor noi
(3sa ofere spri+in celorlal iț
,3sa fie de acord cu toata lumea
3sa- i sc'imbe priorita ile pentru a fiș ț
pe placul altora
.3sa ii a+ute pe ceilal i sț a se dezvolteprofesional
23sa ii sus inț a pe cei cu cea mai mareautoritate
73sa ca tigeș in fa a altoraț
63sa fie in centrul aten ieiț
0#3sa lucreze mult peste program
003sa gandeasca in perspectiva iș
saplanifice
0"3sa fie vazu i i remarca iț ș ț
0(3sa inteleaga afacerea
0,3sa cultive o imagine desuperioritate
03sa analizeze alternativele inaintede a ac ionaț
0.3sa refuze sa accepte critica
023sa accepte obiectivele f ar a a lepune la indoiala
073sa faca pe placul persoanelor cupozi ii de autoritateț
063sa stea deoparte cand lucrurile se
complica"#3sa i i arateș in mod desc'isentuziasmul
"03sa nu puna in discu ie deciziileț
7/25/2019 Cultura Vodafone
http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 80/80
superiorilor
""3sa acorde timp celorlal iț
"(3sa gandeasca in termeniisatisfac iei grupuluiț
",3sa dea maimulta importanțaoamenilor decatobiectivelor
"3sa evite confruntarile".3sa puna pre pe calitate* nu peț
cantitate
"23sa i i asume pu ine riscuriș ț
"73sa fie desc'i i*calziș
"63sa- i impș arta eascș a ideile iș
sentimentele
(#3sa paseze altora responsabilita ileț
(03sa se foloseasca de autoritateadata de func ieț
("3sa nu gre easca niciodatș a
((3sa evite conflictul* spunandfiecaruia ce vrea sa auda
(,3sa fie preocupa i de propriaț
dezvoltare
(3sa urmeze intodeauna politicile iș
regulile
(.3sa faca bine c'iar i sarcinileș
simple
(23sa le placa ce fac
(73sa i i men inș ț a autoritatea in modnecondi ionatț
(63sa i i propunș a obiective nerealistde mari
,#3sa faca singuri totul
In final, va rugam sa completați urmatoarele intrebari de caracterizare(
+1. In ce categorie de varsta va incadrați
1";- de ani
;0"** de ani
*+"+1 de ani
+;. Care este sexul dumneavoastra
Memeiesc
Barbatesc
A 9ULTU9I9