Cultura Vodafone

7/25/2019 Cultura Vodafone

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-vodafone 1/80

INTRODUCERE

Scopul lucrarii este de a determina cultura organizaționala a Departamentului de Relații cu Clienții

din cadrul companiei Vodafone Romania. De asemenea voi analiza și determina modalitați de

abordare a schimbarii organizaționale dupa preluarea Connex.

Obiectul lucrarii este compania de telefonie mobila Vodafone Romania. Cercetarea o aplic in cadrul

Departamentului de Relații cu Clienții pentru ca este un departament semnificativ pentru aceastacompanie, și nu numai. Este un trend ca marile companii multinaționale sa dețina un astfel de

departament, pentru ca, pe partea de servicii piața tinde spre saturație și atunci, diferența o face

calitatea serviciilor.

Cultura organizaționala a companiilor a devenit un subiect de discuție și de analiza foarte discutat

in ultimii ani. In Romania nu era cunoscut acest termen, el apar and in același timp cu

multinaționalele care au inceput sa investeasca dupa 1!.

Dezvoltarea leadership"ului participativ și a celui delegativ ar putea fi necesare in viitorul apropiat

in organizațiile de pe piața romaneasca pentru a raspunde așteptarilor de dezvoltare personalași

profesionala a anga#aților. $nga#ații romani cauta posibilitați de dezvoltare, oportunitați

profesionale care sa le permita sa iși construiasca o cariera prin training practic și prin dobandireaacelor abilitați care sa le asigure siguranța pe termen lung.

% companie care nu poate oferi angaților sai astfel de oportunitați de dezvoltare, care nu iși

motiveaza anga#ații nu este considerata un bun anga#ator și, astfel, nu va avea ca anga#ați buni

profesioniști, rezultatele firmei nefiind cele dorite. In momentul in care o companie are un renume

de a fi un anga#ator care are gri#a de anga#a ți și ofera satisfacții materiale și nemateriale, atunci

cererile de anga#are la aceasta companie vor crește. %rice organizație este cu atat mai competitiva,

cu cat este capabila sa se dezvolte continuu pe multiple planuri. &chimbarea este una din legile

vieții.

Este necesara analizarea si cunoașterea culturii organizaționale a unei companii pentru a descoperi

care sunt valorile, misiunea și ce principii sunt promovate in cadrul acesteia.

'Abilitatea de a percepe limitarile propriei culturi de organizatie si capacitatea de a o dezvolta si

adapta sunt atat esenta cat si principala provocare a actului de conducere la varf', spunea Edgar

Schein.

'ucrarea este structurata in șase capitole( primele doua conțin informații teoretice( definiții ale

culturii organizaționale, tipologii, componentele culturii organizaționale, modele și teorii, evaluarea

culturii organizaționale, schimbarea organizaționala și modele de schimbare. $ doua parte a lucrarii

reprezinta studiul de caz și este concentrata pe compania Vodafone. )artea practica a lucrarii de

licența este structurata astfel(Capitolul * cuprinde prezentarea companiei Vodafone( istoric,

evoluție, momete de referința, rezultate financiare si direcții strategice, servicii oferite și

responsabilitate sociala. $poi urmeaza prezentarea culturii organizaționale( misiune, valori, principii. $vand in vedere modalitatea prin care au intart pe piața cei de la Vodafone, am inlcus și

un capitol referitor la aceasta preluare și, de asemenea, o paralela dintre cele doua culturi

organizaționale( Connex vs Vodafone . Cerceterea propiu"zisa este prezentata in amanunt in

Capitolul +. )entru a efectua o cercetare plauzibilași valabila am respectat toate cerințele unui astfel

de studiu( stabilirea eșantionului caruia ii voi aplica chestionarul, validarea și reprezentabilitatea.

rmatorul pas a fost acela de a introduce datele in programul &)&& , apoi, am interpretat datele.

Capitolul - conține modelul de schimbare organizaționala al lui 'ein, care se potrivește

schimbarii in urma preluarii. ltimul capitol conține concluziile și propunerile asupra culturii

organizaționale obtinute in Departamentul de Relații cu Clienții Vodafone.

$m ales sa studiez cultura organizaționala in aceasta companie, pentru ca este vorba de omultinaționala importanta pe piața telecomunicațiilor din intreaga lume. In plus, este de foarte puțin

timp aparuta la noi in țara și este foarte interesant sa analizez cultura organizaționala a acestei



companii, avand in vedere faptul ca am cunoștiințe și despre cultura organizaționala Connex.

CAPITOLUL 1.

1.1 CONSIDERATII GENERALE

Cunoașterea culturii unei organizații este determinanta pentru funcționarea acesteia, factorul

cultural are un impact puternic asupra funcțiilor managementului și asupra acțiunilor managerului.

Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat anga#a ții accepta mai ușor valorile organizației si au

incredere in aceste valori. Cultura organizaționala a devenit un termen de actualitate. El a aparut

mai intai in literatura de limba engleza in anii /0! și a intrat in limba#ul comun prin cartea lui )eters

si aterman 2In cautarea excelenței2.

Cultura reflecta atitudinea pe care o are organizația fața de schimbare. $ceasta atitudine poate fi( 3

conservatoare " rezistenta la schimbari, hotarata sa 4faca lucrurile asa cum le"a facut intotdeauna45

3 oportunista " urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu

obiectivele și activitatea organizației5

3 intreprinzatoare " dezvoltand fara incetare noi programe și servicii5

3 expansionista " hotarata sa"si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.

De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr"o evaluare interna a

organizației. Intr"o organizație, cultura este similara personalitații unui individ. Ea se transmite pe

diverse cai, cum ar fi( reguli nescrise, limba#e speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii

organizației, standarde de etica sociala si de comportare.

Cultura unei organizații reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din prioritațile și tipul de

oameni implicați 6membri ai comitetului, personal sau clienți7 și poate fi axata pe(

. un individ sau un grup restrans " creata in #urul unei personalita ți anume, un fondator carismatic

sau dinamic, sau in #urul unei mici grupari5

. un grup " accentuand ideea de a#utor mutual, implicand toți membrii in decizii și sarcini5

. servicii sau activitați " cu accent pe furnizarea de servicii sau activitați pentru beneficiari8membri5

. sarcini " cu accent pe indeplinirea sarcinilor și atingerea obiectivelor.

)entru descrierea unei culturi organizaționale, 9olland stabilește șapte caracteristici(

1. $utonomia individuala. :radul de responsabilitate, de independența și facilitațile oferite pentru

exercitarea inițiativelor pe care le au indivizii intr"o organizație.

;. &tructura. <umarul de reguli și de norme folosite pentru controlul și pentru evaluarea anga#aților.

*. &uport. :radul de asistența și facilitațile oferite de manageri subordonaților.

+. Identificare. :radul in care anga#ații se identifica cu organizația sau cu domeniul lor profesional.

-. Recompensarea performanțelor. =odul in care se acorda recompensele.

0. >oleranța conflictelor. :radul in care sunt tolerate conflictele in relațiile dintre persoane și dintre

grupuri de lucru precum și capacitatea de a fi oneștiși deschiși fața de neințelegerile aparute.

?. >oleranța riscului. :radul in care anga#ații sunt incura#ați sa fie agresivi in sensul bun al

cuvantului, inventivi și cauta riscul.

>oate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizaționale In multe organizații,

culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de via ța și care

influențeaza valorile ma#ore ale organizației. In mari companii precum )rocter@:amble, altDisneA sau IB= cultura managerilor sau cea a fondatorilor și"a pus amprenta asupra organizațiilor

pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape #umatate



dintre ele valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in

funcție de mediul in care opereaza organizația și in funcție de motivația anga#aților.

In general pot fi identificate patru elemente care influențeaza o cultura organizaționala( istoria,

mediul, personalul și socializarea.

>recutul organizației influențeaza hotarator cultura acesteia. Valorile create și transmise in timp de

lideri puternici se intaresc prin acumularea de experiența și rezista la schimbare. =anagerii de laalt DisneA acorda și astazi o atenție deosebita ordinii și curațeniei datorita viziunii lui DisneA

asupra acestui aspect. 'a fel, regulile impuse de >homas atson asupra ținutei anga#aților sunt inca

de actualitate la IB=, dupa *! de ani de la moartea fondatorului. n alt exemplu il reprezinta

niversitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, >homas efferson,

cu peste ;!! de ani in urma.

1.2 DEFINITII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

na din cele mai complete prime definitii ce a fost formulata de Kroeber & Kluckhoh 61-;(

117, dupa o examinare exhaustiva a literaturii de specialitate din acea vreme in domeniul culturii,

este urmatoarea(

Cultura consta intr-un pattern, explicit si implicit in acelasi timp, si pentru un comportament invatat si transmis prin simboluri, constituite in achizitii distincte ale grupurilor umane, incluzand

intruchiparea in artefacte; grija esentiala a culturii se indreapta inspre ideile traditionale si, in

special, inspre valorile atasate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat

producator de actiuni, pe de alta parte conditioneaza componentele unei viitoare actiuni.

$cesta definitie nu este neaparat originala, dar altele care au fost enuntate au avut de suferit in ceea

ce priveste claritatea si gradul de comprehensivitate.

Thu!" El#r$#%e & Crob$e 61?+( "!7 noteaza(

Cultura . este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp, sunt exprimate

individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o configuratie unica a normelor,valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum si altele ce caracterizeaza maniera in care

grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea

unei organizatii particulare este in stransa legatura cu istoria si caracteristicile

sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor si managementului trecut. !ceasta se manifesta in

comportamentele populare, in ideologii diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate

de organizatie ca intreg. "ndividualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in

urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate

nivelurile. Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante manifestari

ale culturii organizationale.

Eldridge @ Crombie 6ibid.7 atrag atentia asupra a trei dimensiuni ale culturii organizationale(

dimensiuni verticale sau profunde, coordonate largi sau laterale ale partilor contributive5 si

dimensiunea progresiva, longitudinala. Ei au elaborat urmatoarele(

#imensiunile verticale sunt exemplificate in formularea si adoptarea politicilor organizatiei,

programelor, procedurilor si practicilor ce reprezinta valorile si strategiile de baza ce compun

organizatia ca intreg impunerea comportamentului de suprafata, in functionarea de zi cu zi a

organizatiei.

$ceste definitii sunt de cele mai multe ori vagi iar continutul lor este de cele mai multe ori lipsit de

semnificatie sau contin un grad inalt de generalitate. $ceasta confuzie este data si de nenumaratele

laturi din care este privita cultura organizationala. $ntropologia, sociologia, psihologia au incercat

sa"si impuna definitiile operationale proprii, problemele aparand in momentul in care se incercaintelegerea din alte puncte de vedere " moment in care o definitie elaborata din punct de vedere

antropologic devenea neclara din punct de vedere sociologic sau psihologic. &pecialistii ce se



ocupau de comportamentul organizational precum si de psihologia ocupationala au preferat sa

considere cultura organizationala ca o asa zisa 2apa murdara2 decat sa incerce sa clarifice

conceptul cultural organizational.

$lti autori au incercat sa defineasca din punct de vedere etimologic cultura organizationala. $stfel

au fost efectuate cateva cercetari de natura lingvistica pentru a defini conceptul de cultura

organizationala. $u aparut si aici probleme in intelegerea etichetei conceptului " vorbim de cultura

organizationala sau de cultura unei corporatii $u fost identificate astfel cateva definitii cu pretetiade a fi folositoare, clare si pe baza carora sa se poata analiza noul domeniul pe cale de a se naste.

Cativa autori au incercat sa"si impuna punctul de vedere cu privire la directia din care poate fi

abordata o definitie a culturii organizationale. $stfel, &chein 61!7 si 9ampden">urner 61!7

vorbesc de asa numitele dimensiuni ale culturii organizationale5 illiams si altii 617 si :raves

6107 se concentreaza asupra functiilor culturii organizationale5 Deal @ FennedA 61;7 au depus

un serios efort pentru a ne oferi o taxonomie in domeniul culturii organizationale5 :onzalez 61?7,

Boers @ &eashore 61007 au incercat sa simplifice definitiile cu privire la cultura din cadrul

organizatiilor.

Cultura organizationala este un fenomen foarte complex. In cadrul culturii identificam nenumarate

probleme si dizarmonii asociate cu conceptualizarea culturii organizationale, ma#oritatea definitiilor recunosc importanta normelor si valorilor care, la randul lor coordoneaza comportamentul

organizational. In fapt, aceste cercetari vis"G"vis de cultura organizationale si elementele care o

definesc au scos in evidenta faptul ca valorile culturale trebuie sa fie nu numai asimilate de noii

veniti in organizatii ci acestia, la randul lor, trebuie sa doresca sa invete normele si valorile

organizationale la care au aderat.

Cultura organizationala detine un numar important de caracteristici. nele din cele mai importante

sunt urmatoarele 6Lu'h(!" 1))*7(

1. Ob!er+(re( re%ul(r$'('$lor $ co,or'(e'e. Cand participantii organizationali

interactioneaza cu altii, ei utilizeaza un limba# comun, aceleasi terminologii, iar ritualurile duc la

diferente in comportament.

2. Nore. Exista standarde de comportament, inclusiv moduri de actiune despre cum si ce

trebuie facut, care in cele mai multe organizatii se transforma in2 &a nu faci prea mult2 sau 2sa nu

faci mult prea putin2.

-. (lor$ #o$('e. $cestea se refera la valorile ma#ore pe care organizatia le contine sau pe

care le asteapta de la participantii organizationali. Exemplele dominante sunt urmatoarele( produse

de calitate inalta, absenteism scazut si eficinta inalta.

/. F$lo!o0$(. &e refera la politica ce trebuie adoptata in legatura cu modul in care vor fi tratati

anga#atii si8sau clientii.

. Re%ul$. &unt acelea care ghideaza intreaga orientare a organizatiei. <oii veniti trebuie sainvete numai acele comportamente puternice care sunt considerate importante de catre membrii mai

vechi, maturi ai organizatiei.

. Cl$('ul or%($3('$o(l. Este un simt general transmis prin stari psihice, prin modul de

interactiune al oamenilor, prin felul in care membrii organizatiei se exprima fata de clienti sau alti

membrii care nu apartin organizatiei.

Conform lui Sche$#er 41)*56 cultura implica diferite aspecte si semnificatii ale naturii umane si

mondiale. $ceste semnificatii privesc relatiile dintre natura si relatiile umane. Relatiile cu natura

reflecta cateva dimensiuni ( Controlul mediului incon#urator, activismul versus pasivism, a face

versus a a ?;?b1h stepta, atitudinile fata de nesiguranta, notiunea de timp, atitudinile fata de

schimbare, fata de ceea ce determina 2adevarul2. % privire asupra naturii relatiilor umane implica(importanta sarcinilor versus relatiile dintre oamnei in general, importanta ierarhiilor, importanta

individului fata de grup. De exemplu, cateva culturi vestice privesc omul ca pe cel mai deosebit



lucru al naturii, care poate fi inhamat si exploatat pentru a corespunde nevoilor omenirii.

Deasemenea, timpul, schimbarea si nesiguranta pot fi de fapt controlate. 2$devarul2 este determinat

prin fapte si evaluari. $lte culturi, preponderent estice, privesc oamenii servind sau armonizand cu

natura. >impul, schimbarea si nesiguranta sunt acceptate si considerate ca date. 2$devarul2 este

determinat de principii spirituale si filosofice. $ceasta atitudine este adesea considerata fatalista

sau adaptativa.

Importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar individualul seopune conceptual grupului. $ceste diferente nu sunt numai intre culturile estice si vestice ci intre

mai multe culturi vestice sau intre mai multe culturi estice. In culturile estice importanta relatiilor

umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor precum si fata de grupuri sau colective.

)rin contrast, in culturile vestice atentia este concentrata asupra individualului si asupra sarcinii,

ierarhia fiind considerata de o importanta mult mai redusa. Deasemenea, cand vorbim de cultura

unei intreprinderi dintr"o tara nu inseamna ca aceeasi cultura organizationala o intalnim si in

celelalte intreprinderi din tara repectiva. Cultura organizationala este diferita intre diferite sectoare

de activitate ale economiei asa cum exista diferente intre &$ si Europa sau in interiorul &$ sau

al Europei.

S(ck( 41)*)6 puncteaza faptul ca termenul de cultura este un cuvant cu diferite intelesuridatorita analizei, care a avut la baza diverse scopuri. Cultura este inteleasa in functie de cel care o

defineste " antropologisti, teoreticieni organizationali sau manageri de profesie. >eoreticieni

organizationali si manageri de profesie au reusit sa defineasca mult mai bine cultura organizationala

decat au facut"o toti ceilalti la un loc. )entru exemplificare, antropologistii vad ca neconditionate

criteriile pentru a face parte dintr"o anumit grup cultural, managerii considera aceste criterii ca fiind

conditionate de relatiile organizationale si de schimbul de relatii din cadrul unei organizatii5

antropologistii astepta o relatie pe termen lung in organizatii, managerii o considera scurta sau

intermediara5 antropologistii considera cultura ca fiind esetialmente stabila, managerii o considera

esetialmente instabila

S(ck( 41))76 extinde perspectiva culturii organizationale si asupra variabilelor sauconceptelor care o compun. Ea argumenteaza aceste aspecte prin faptul ca folosindu"ne de cultura

identificam trei mari insusiri(

H Cultura este doar un aspect din multitudinea de variabile organizationale.

H Variabila 2cultura2 consta intr"un finit si structurat set de componente care sunt vizibile si care se

manifesta prin artefacte ale comportamentelor colective5 de fapt, cultura contine aceste artefacte.

H Cultura deserveste cateva functii ce contribuie la succesul organizatiei.

%rganizatiile au sau descopera, in paralel cu alte produse, produsul numit 2cultura2, care este la

randul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri si comportamente verbale sau

nonverbale. $lte produse ale organizatiilor sunt 2miturile, epopeile, sistemele de comunicare,metaforele, simbolurile, ceremoniile, ritualurile, sistemele de valori si normele de

comportament2 4Shr$+(!'(+( 1)*8 17-6. Exemple mult mai concrete si mai consistente de

artefacte se refera la '%:%' unei firme, arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente si masinile

sau uneltele, designul interior si modul de lucru, documente si produse, graficul organizational,

asteptarile vis"G"vis de modul in care se imbraca anga#atii, existenta unor simboluri statutare ale

organizatiei " masinile reprezentative ale organizatiei, de exemplu, parcarile rezervate, mobila.

Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile, #argoanele, umorul, epopeile,

legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de

abordare dintre oameni, caile de a intra in legatura unul cu celealalt 6de exemplu " strangerea de

mana in momentul salutului7, gesturi si coduri ale modului in care se imbraca membrii organizatiei

in diferite momente ale existentei organizatiei " exista desigur si aici functii date de ritualuri,ceremonii, aspecte ale sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarle si acordarile de

diplome, certificate pentru diferite comportamente organizationale, existenta zilei de vineri dupa"



amiaza pentru a servi un pahar cu 2ceva2, celebrarea aniversarilor companiei, petrecerile de

Craciun.

$ceste componente formeaza impreuna produsele culturii, a caror importanta se observa in

atribuirea functiilor. &e considera de regula ca exista doua functii care contribuie la predictia sau

succesul organizational. )rima se refera la integrarea interna si coordonarea culturii care reprezinta

un fel de 2aditiv social2 si genereaza 2afilierea de grup2 ca un coontraatac asupra diferentierilor si

separatismelor ca parte integranta a vietii organizationale. $ doua, priveste cultura organizationalaca un sistem de intelesuri care stau la baza comunicarii si sunt de regula cunoscute. Daca cele doua

functii nu se concretizeaza intr"un sistem satisfacator, cultura poate reduce semnificativ eficienta

organizationala.

Ca o rezultanta a acestor afirmatii, cultura organizationala poate fi considerata 2buna2 sau 2rea2. %

cultura organizationala 2buna2 este evidentiata vis"G"vis de membrii sai organizationali, prin

unicitate, prin ceea ce o diferentiaza de alte organizatii. Cultura organizationala se formeaza prima

data in #urul liderului sau fondatorului organizatiei care poate sa o influenteze, sa schimbe vechea

cultura cu alta noua si sa o controleze in permanenta. Ceea ce este cel mai important in orice cultura

sunt relatiile dintre cultura organizatiei si strategiile si obiectivele acesteia.

'uand in considerare perspectivele prezentate anterior, managementul culturii organizationale nu

poate fi o mare problema. Cultura este controlabila prin sistemul sau de management si prin

urmarirea strategiilor enuntate. &acmann 61!( 117 este sceptica in legatura cu aceste

afirmatii()roblemele controlului culturii organizationale si conducerii acesteia isi au radacinile in

intelegerea perspectivelor organizatiei. In primul rand, managementul culturii organizatiei este

initiat si exercitat de catre lider. Valorile culturale depind de capacitatile si abilitatile liderului

organizatiei, care prescrie si sanctioneaza patternurile valorilor omogene. In al doilea rand, o cultura

in care intalnim foarte multe variabile organizationale implica un control deficitar al acesteia

ca ansamblu. <u este clar care ar putea fi dimensiunile relevante ale culturii organizationale ce ar

putea fi conduse si controlate. In al treilea rand, ne punem intrebarea daca in cazul

comportamentului uman putem vorbi de comportamente previzibile sau predictibile in dorinta planificarii unei schimbari de natura organizationala. In al patrulea rand, a vorbi de o cultura stabila

este, daca nu o utopie, atunci o problema foarte delicata.

Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei, care considera adeseori

influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent,

numai cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii 6:arA

ohns, 107.

Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp.

In plus, odata ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului,

asigurand o continuitate sociala 6:arA ohns, 107.

Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura poate spri#ini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate spri#ini

lozinca 2clientul inainte de toate2 sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti 6:arA ohns,

107.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a

satisfactiei membrilor sai 6:arA ohns, 107.

9(r+$ :ro;er, fost director general la =cFenseA@Co.( $Cultura este modul in care se fac

lucrurile aici la noi$. $ceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor

de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr"o institutie care reprezinta esenta

ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul

de a interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.

In <Aer$c( =er$'(%e D$c'$o(r>< cultura este definite ca fiind $ totalitatea credintelor,



valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt

transmise in cadrul unei colectivitati$.

<?eb!'er@! Ne; Colle%$('e D$c'$o(r>< defineste cultura organizationala ca fiind $ un model de

integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire, limbaj, actiune cat si

artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si transmitere

a cunostiintelor catre generatiile urmatoare$.

Ouch$" 1)*1

Cultura organizationala este un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunica credinț ele și

valorile de baza ale organiz ț iei membrilor sai.

1.- ELE9ENTELE CE CO9PUN CULTURA ORGANIZATIONALA

Elementele culturii sunt definite de Edgard &chein ca 2soluții invațate ale problemelor2. El

identifica doua tipuri de invațare ale acestora(

a. rezolvarea pozitiva a problemei" in aceasta situație grupul incearca raspunsuri variate pana se

a#unge la rezolvarea problemei5

b. evitarea anxietații" situația in care un raspuns de#a invațat este repetat pentru ca se știe ca

rezolva situația, evitand astfel starea de anxietate.

2&oluțiile2 gasite pentru evitarea acestor situații se concretizeaza in ritualuri, modele de gandire și

de comportament, transmise din generație in generație. &tabilitatea elementelor culturale bazate pe

reducerea anxietații este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru

ca 2se știe2 ceea ce este 2drept2, 2corect2 iar indivizii sunt invațați 2cum trebuie sa faca2 intr"o

anumita situație, astfel incat lucrurile sa iasa 2ca lumea2, cum ar spune romanul.

Elementele de baza ale culturii organizaționale sunt valorile, prezumțiile și paradigmele. Valoarea

conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta soluție pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezumție. )aradigmele culturale

sunt alcatuite din mai multe prezumții ce formeaza un model coerent.

1. Cereo$$le

&unt evenimente speciale in care membrii unei companii sarbatoresc miturile, comportamentele

2eroice2, simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifica si reafirma importante norme si

valori culturale. In organizatiile ce au ca obiect de activitate vanzarile, ca $von sau $maA,

ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoaste si recompensa cei mai reprezentativi

vanzatori. nul din motivele pentru aceste ceremonii este acela de a"i inspira pe ceilalti vanzatori,

care au avut rezultate mai slabe, sa adopte normele si valorile colegilor care au avut succes.

2. R$'ur$le

Riturile sunt 2religii, confesiuni2. De regula, ceremoniile organizationale contin diferite rituri,

activitatile festive tinzand sa trimita un mesa# particular sau sa indeplineasca anumite propuneri. De

exemplu, ritul calatoriei, al trecerii, este folosit pentru initierea noilor membrii putand transmite

importante aspecte ale culturii organizationale. n alt exemplu este dat de initierea militara a noilor

recruti si de tipul de gheata militara pe care o utilizeaza. In unele organizatii, noii 2recruti2 trebuie

sa"si piarda o mare parte a timpului cu discutiile cu vechii membrii, asa numitii veterani

organizationali pentru a invata despre normele si valorile culturale legate de locul de munca. In alte

companii, se organizeaza o zi a cunoasterii intreprinderii in care noii membrii sunt familiarizati cu

regulile si aspectele comportamentale vis"G"vis persoanele din conducerea organizatiei. $ceasta

intalnire se organizeaza in prima zi pentru a"l a#uta pe noul anga#at sa se integreze rapid in cultura

firmei.



Cand anga#atii sunt transferati, mutati sau concediati datorita scaderii productiei, incompatibilitatii

valorilor organizationale dintre acestia si organizatie sau din alte cauze personale, putem vorbi de

rituri ale degradarii. $cestea atrag atentia asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat in

organizatie.

Ritul avansarii reprezinta o alta limita de comportament dar dintr"un punct de vedere pozitiv.Este

recunoscut statutul unei persoane in cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut si prin

organizarea de ceremonii care sa ateste aceasta pozitie. $ceste tipuri de firma sunt =arA FaA,$maA sau chiar %riflame.

In ritul integrarii, membrii unei organizatii sunt constienti de necesitatea luarii unor anga#amente in

numele tuturor nu numai personale. Intalnirile de recreere ale membrilor companiei, #ocurile

sportive, petrecerile, aniversarile servesc si ele asa numitului rit al integrarii.

-. R$'u(lur$le

Ritualurile sunt 2ceremonial religios desfasurat dupa anumite reguli traditionale, cu prile#ul nasterii,

casatoriei etc.2.n rit care se repeta in mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment

care conduce la reafirmarea normelor si valorilor. Cafeaua de dimineata este un ritual extrem de

important pentru imbunatatirea relatiilor de la locul de munca. Ceea ce se intampla in organizatie,cele mai importante evenimente care tin de normele si valorile organizationale, sunt comunicate

mult mai usor intr"un astfel de cadru decat prin intalniri special organizate pentru comunicarea

espectantelor organizatiei.

/. Po+e!'$r$le

$cestea reprezinta amintiri despre evenimentele trecute, cu care s"au obisnuit toti anga#atii, si care

reamintesc valorile culturale ale organizatiei. =embrii organizationali spun povesti despre

organizatie si analizeaza mesa#ul pe care acestea il transmit. In acest fel, exemplele trecute usureaza

intelegerea noilor concepte, valori si norme inschimbare. )ovestirile despre evenimentele trecute

a#uta la dezvoltarea companiei si la implementarea noilor intelesuri despre cultura organizationala.

. 9$'ur$le

=iturile reprezinta o 2povestire fabuloasa, fantastica, despre originea universului si a fenomenelor

naturii, despre zei si eroi legendari2. &unt un tip special de povestiri de natura fictionala dar care

explica cu toata puterea un eveniment sau un mod de gandire, aparand ca misterioase sau

ca un puzzle. =a#oritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forte supranaturale

pentru a putea explica rasaritul si apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. &imilar,

membrii organizatiilor descopera sau dezvolta cateodata fictiuni despre crearea unei organizatii,

despre originile acesteia, sau pentru a explica actiuni curente desfasurate in cadrul firmei si pe carenu si le pot explica in mod logic. In cele mai multe cazuri, actualele mituri organizationale contin

totusi si o mica particica de adevar.

. Ero$$

Eroul este o persoana care se distinge prin vite#ie, cura#, abnegatie5 persona# principal al unei

intamplari deosebite.&unt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizatiei si care devin

modele pentru ceilalti membrii organizationali. De exemplu, Bill :ates este considerat unul din cei

mai bogati oameni din lume datorita produselor =icrosoft cu care a reusit sa monopolizeze piata

computerelor atat pentru hard cat si pentru soft. $cesta a devenit de"alungul timpului un model

pentru tinerii care au vrut sa"si construiasca o mica firma cu care sa produca softere sau

computere performante.



=ulte firme isi 2construiesc2 asa zisi eroi pe care"i prezinta ca pe 2mascote2 ale organizatiei

incercand sa"si impuna normele si valorile cu a#utorul respectivului persona#. n bun exemplu este

dat de firmele care isi asigura reclama cu a#utorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultura,

modele sau figuri comune. )rin promovarea imaginii respectivelor persoane organizatiile doresc sa

se identifice cu acestia pentru a"si atrage clientela care, la randul ei, este atrasa de imaginea,

performantele sau comportamentul indivizilor folositi pentru promovarea produselor organizatiei in

prima instanta, in a doua instanta prin promovarea normelor si valorilor culturale ce conduc la productii mari sau la vanzari ridicate.

5. S$bolur$le

&imbolul reprezinta sau evoca o idee, o notiune, un sentiment5 procedeu expresiv in arta si literatura

prin care se sugereaza o idee sau o stare sufleteasca5 semn conventional folosit in stiinta si in

tehnica pentru notarea anumitor notiuni, operatii, cantitati etc.

&unt obiecte, actiuni sau evenimente pe care oamenii le asociaza anumitor intelesuri. 'ogoul unei

companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin in spri#inul imaginii firmei. &teaua in

trei colturi a firmei =ercedes este sinonima cu calitatea deosebita pentru cea mai mare parte a populatiei lumii. )entru tineri, a vorbi despre =cDonaldJs este sinonim cu a dori sa iei masa intr"un

restaurant fast"food de calitate.

$m incercat sa sugeram, cu a#utorul acestor exemple, faptul ca simbolurile reprezinta o asociere

constienta sau inconstienta a catorva largi, si de cele mai mute ori abstracte, concepte sau intelesuri.

Intr"o organizatie, simbolurile pot sa includa chiar si titlurile oficiale. De asemenea, facilitatile

pentru masa de pranz, automobilele oficiale, avioanele pot sa confere statutul de simbol. Cateodata,

chiar marimea biroului sau tipul de mobila utilizat ofera o valoare simbolica specifica locului de

munca.

&imbolurile reprezinta mai mult decat o aparenta putere. De exemplu, permisiunea de a

parca intr"un spatiu special amena#at asfaltat si pazit, se acorda doar membrilor din conducerea

companiei. Este o abilitate, ce tine de eficienta, sa transmiti un mesa# complex cu a#utorul acestor

simboluri, o maniera economica de a forma simboluri folositoare si considerate extrem de

importante.

*. L$b(ul

'imba#ul reprezinta un sistem de semne alcatuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care

acestia isi exprima gandurile, sentimentele si dorintele5 limba# artificial K orice sistem de semne

nelingvistice care pot fi intelese pe baza unor conventii5 mod specific de exprimare a sentimentelor

si a gandurilor in cadrul limbii nationale5 orice mi#loc de exprimare a ideilor si asentimentelor.Reprezinta modul prin care sunt exprimate ideile si conceptele culturale. In multe

organizatii, limba#ul reprezinta el insusi o reflectare a unei culturi particulare organizationale.

)entru =icrosoft, limba#ul 2tehnic2 6de exemplu comenzile din meniul unui program ca ord,

Excel7 a fost descoperit si dezvoltat de fondatorul acesteia Bill :ates si impus cu forta in mediul

hardere"ului si al softere"ului.

>otusi, utilizarea limba#elor asa numite profesionale, conduc uneori si la situatii ilogice numite

random. tilizarea unui vocabular comun atesta prezenta si acceptarea unui set de norme si valori

organizationale.

). (lor$le

Valoarea reprezinta totalitatea insusirilor care dau pret sau importanta unui lucru ori unei persoane5

insemnatate, importanta.%amenii cu un sistem puternic de valori au o directie si un tel in viata.

Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile isi fac simtita prezenta aproape in tot



ceea ce fac. 'oialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane, care este

condusa de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se

conduc 6Chirica, 10( *0*7.

:arA ohns 6107 defineste valorile ca tendinte generale de a prefera anumite stari de lucruri in

comparatie cu altele.

Valorile intr"o organizatie pot fi( Bunatatea, $devarul, Dreptatea, 'ibertatea, Cooperarea, :ri#a siconsiderare pentru oameni, :ri#a pentru clienti, Competitivitate, Intreprinzatori, %portunitati egale,

Echitate, )erfectiune, Dezvoltare, Inovare, Conducere diversa, alternanta, %rientare spre piata,

)rioritati comune pentru oameni si organizatii, %rientare spre performanta, )roductivitate, Calitate,

Responsabilitate social, Relatii de munca.

17. Nor(

Regula stabilita prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduita5 criteriu de apreciere.

Intre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantice si

in numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalati. De altfel, in ultimele decenii, in psihologia

sociala " si chiar in sociologie " conceptul de valoare a fost in mare masura diluat in cel de norma siatitudine 6Radu, 1+( *7.

In psihologia organizationala si mai ales in domeniul culturii organizationale notiunea de valoare

este interpretata diferit de cea de norma. $stfel, norma reflecta aspecte importante ale

comportamentului.

11. Ar'e0(c'e

Constau in aspecte tangibile ale organizatiei si se concretizeza in(

$peluri telefonice'imba#ul utilizat

>onul scrisorilor de afaceri

=odul de adresare in firma dinspre sefi inspre subalterni si invers

Conform DIC>I%<$RL %M C%<>E=)%R$RL E<:'I&C9 6'ongman, 1-7, artefactele

reprezinta un instrument, o arma etc care a fost construita in trecut dar care are o importanta istorica

.

12. A'$'u#$$le Reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns consecvent la un obiect,

situatie, persoana sau categorie de oameni specifica. $titudinile implica emotii diri#ate spre tinte

specifice 6ohns, 10( 1;;7.

1./ TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE

Cultura organizaționala poate fi determinata de valorile și obiectivele conducerii firmei, de

metodele de recrutare a anga#aților, de instrumentele și procedurile de lucru. nii analiști considera

ca mai multe tipuri de culturi pot coexista, deși unul dintre ele este intotdeauna dominant. Ch(rle!

Sh(#>distinge in @=u( Re!ource! 9((%ee'@ patru tipuri de culturi organizaționale( axate

pe putere, pe rol, pe sarcina și pe persoana. Cultura axata pe putere apare intr"o companie mica,

aflata la inceput, unde exista puține reguli și proceduri, iar deciziile le iau cateva persoane. Intr"o

cultura unde rolul primeaza, exista multe proceduri și reguli birocratice, care asigura un nivel



faca.

% alta tipologie a culturilor organizaționale este urmatoarea(

Culturile dominante reprezinta un set de valori alese de ma#oritatea membrilor organizatiei. De

exemplu, ma#oritatea anga#atilor firmei &outhest $irlines subscriu la valori organizationale ca(

munca multa, loialitatea fata de companie, satisfacerea cu prioritate a nevoilor clientilor companiei,

iau in considerare concurenta, a fi politicos este un fel de viata, distreza"te muncind. Subculturile reprezinta un set de valori agreate de o minoritate, de regula un grup mic dintr"o

organizatie. &ubculturile sunt rezultatul problemelor sau experientelor traite de membrii unui

departament sau unei unitati dintr"o organizatie. &ubculturile apar atunci cand acestea sunt in

conflict cu cultura dominanta si8sau cu obiectivele generale ale organizatiei. =ulte subculturi apar

pentru a"i a#uta pe membrii unui grup particular in legatura cu problemele de zi cu zi cu care se

confrunta in desfasurarea in bune conditii a activitatii din cadrul organizatiei. Mara aceasta iesire,

membrii organizatiei ar fi nevoiti sa suporte si sa se adapteze culturii dominante. Dar aceasta fortare

poate duce la 2alienarea2 membrilor organizationali " aspect care ar produce mai multe pierderi

organizatiei decat aparitia unei subculturi.

&ubculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul altei culturi organizationale maimari, care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor

departamente 6ohns, 10( ;?7.

Culturi puternice și culturi slabe nele organizatii pot fi denumite puternice, altele pot fi

denumite slabe. >ermeni ca manageri puternici, culturi puternice, culturi organizationale puternice

sunt adesea atribute ale valorilor puternice si ale liderilor puternici. $lti factori care determina

puterea unei culturi sunt distributivitatea si intensitatea. Distributivitatea reprezinta gradul in care

membrii organizationali au aceleasi sisteme de valori. intensitatea este gradul de acceptarea a

sistemului de valori de catre membrii organizatiei.

:radul de distributivitate este determinat de doi mari factori( orientarea si rasplata. )entru

ca oamenii sa"si asume aceleasi valori culturale organizationale, ei trebuie sa cunoasca ce sunt defapt aceste valori. =ulte organizatii incep acest proces printr"un program de orientare. <oii anga#ati

discuta despre filosofia organizatiei si metodele de operare. $ceasta orientare continua la locul de

munca, unde seful direct si colegii distribuie aceste valori atat verbal cat si nonverbal prin

exemplificari ale activitatilor de zi cu zi. Distributia este afectata de rasplata. Cand organizatiile

acorda promovari, recompense, recunoasteri si alte forme de rasplata se urmareste aderarea, acelora

care beneficiaza de acestea, la normele si valorile culturale. $ceste actiuni a#uta la intelegerea

valorilor organizationale. nele organizatii sunt considerate ca fiind 2cele mai invidiate2 deoarece

recompensele oferite oamenilor sunt deosebite si a#uta la implementarea valorilor de baza ale

organizatiei .

1. 9ODELE SI TEORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE =ulte modele au fost construite pentru a descrie cultura organizationala. Cele mai multe nu au la

baza cercetari si analize ci sunt doar abordari empirice ale conceptului de cultura organizationala. &"

au gasit nenumarate cai de a clasifica cultura incepand cu criteriul geografic, apoi cu cel economic,

istoric, religios, lingvistic sau politic. $lte studii au incercat sa demonstreze legatura dintre cultura

organizationala si cea nationala. Datorita faptului ca au fost folosite diferite metodologii si abordari

ale culturii organizationale, nu putem sa identificam o taxonomie standard. %rice model nou aparut

a intervenit in alt model afectandu"l prin noile intelesuri exprimate.

Vom incerca sa prezentam in continuare cele mai reprezentative modele si teorii, considerate de

referinta in literatura culturii organizationale. nul din primii cercetatori in domeniul culturii

organizationale este =o0!'e#e 61!7. Consultant al firmei IB=, el a avut acces in ma#oritateafilialelor si reprezentantelor firmei, cercetarea lui avand un grad de validitate destul de ridicat. In

urma cercetarilor realizate de 9ofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii



organizationale(

#istanta fata de putere " masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile dintr"o tara, se

asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Distanta fata de putere este explicata astfel

prin sistemele de valori ale salariatilor cu putere mai mica. =odul in care este distribuita puterea

este explicat de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor si nu a

celor condusi 69ofstede, 11( ++7

%asculinitate&feminitate " o situatie in care valorile dominante, intr"o societate masculina, sunt

succesul, banii si posesia. intr"o societate feminina, dominante sunt gri#a fata de ceilalti si calitatea

vietii .

Nivelul ridicat&scazut de evitare a incertitudinii " masura in care membrii unei culturi se

simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute 69ofstede, 11( 1**7.

"ndividualism&colectivism " Individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi

sunt haotice5 se asteapta ca fiecare sa"si poarte singur de gri#a sau sa se ingri#easca de familia sa.

Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in

subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a omului continua sa"l prote#eze in

schimbul unei loialitati mutuale 69ofstede, 11( 07. =ulte din caracteristicile nationale pot fi aplicate organizatiilor. >oate organizatiile pot fi descrise

conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale.

Exista multe cai de a diagnostica sau descrie cultura organizationala. na din acestea consta in

studierea diferentelor dintre perspectivele indivizilor din interior si ale celor din exterior.

)erspectivele externe organizatiei sunt urmatoarele(

Continuturile fizice " cladiri, logouri

Ce spune compania despre ea insasi " reclame, articole din presa

Caile prin care sunt adusi oameni noi in organizatii " formale8informale, elegante8nondescriptiveIstoria companiei " povestile despre succesul companiei si caile acestui succes, ce fel de oameni

sunt atrasi de organizatie

Cum isi petrec timpul membrii organizatiei " sunt ei impreuna atat la servici cat si in timpul liber

)erspectivele interne organizatiei sunt urmatoarele(

Intelegerea cailor de promovare si dezvoltarii carierei anga#atilor.

In cercetarile sale la nivel de organizație, =o0!'e#e a observat șase dimensiuni ale culturilor

organizaționale(

'.Orientare spre proces&rezultate In primele oamenii evita riscurile și fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu

cealalta.

In culturile orientate spre rezultate anga#ații se simt bine in situații noi iar efortul lor este maxim,

deoarece fiecare zi este altfel.

(.Orientate spre salariati&munca

In culturile orientate spre salariați, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de

catre organizație, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri și de comitete 6management

participativ7.

In cea de"a doua categorie, salariații simt o puternica presiune pentru a"și perfecționa munca, ei percep organizația ca interesata doar de locul de munca, nu și de bunastarea lor și a familiei lor,

deciziile importante sunt luate de indivizi 6management autocrat7.



).Culturi de tip limitat&profesional

$nga#ații culturilor de tip limitat simt ca normele organiza ției cuprind comportarea lor atat acasa

cat și la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca și competența

profesionala, planificarea nu reprezinta o funcție importanta.

=embrii culturilor de tip profesional considera ca viața lor particulara nu are legatura cu

organizația, iar aceasta anga#eaza oameni numai pe baza competenței, ei gandesc in perspectiva. *.Sisteme deschise&inchise

In sistemele deschise atat organizația cat si anga#ații sunt deschiși fața de noii veniți și fața de

straini, oricine trebuie sa"și gaseasca un loc in organizație, noii salariați au nevoie de cateva zile

pentru a se integra.

In sistemele inchise oamenii sunt prudenți, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii

respective, iar noii anga#ați au nevoie de cel puțin un an pentru a se integra.

+.Culturi de tip control slab&control intens

$ici oamenii nu se gandesc la costuri, programul ședințelor nu este respectat, glumele despre

companie și despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata sprecosturi, programarea ședințelor este respectata cu strictețe iar glumele sunt rare. .Culturi

programatice&normative

Culturile programatice sunt orientate spre piața, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clienților,

rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o

atitudine pragmatica, nu una dogmatica.

In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor, care sunt mai

importante decat rezultatele5 in ceea ce privește etica afacerilor, standardele sunt ridicate.

In cercetarile sale, 9ofstede a observat anumite corela ții intre dimensiunile culturii naționale și cele

ale culturii organizaționale. $stfel, in societațile cu un indice redus de evitare a incertitudinii,organizațiile sunt sisteme deschise și invers. &"a mai observat ca distanța mare fața de putere este

asociata cu orientarea catre proces, iar distanța mica cu orientarea catre rezultate.

$lti cercetatori au identificat alte modele ale culturii organizationale . =(#> 41))-6 este unul dintre

acestia. $cesta, dupa ce a analizat modelul lui =intzberg @ Nuinn 6117 si a lui =organ 6107, a

identificat patru mari tipuri culturale care ar putea sa a#ute la dignosticarea unei organizatii(

'. Cultura ca putere " controlul si puterea provin din centru

" aceasta putere foleseste numai liderului

(. Cultura ca rol " rolul este mai important decat oamenii care"l

indeplinesc " natura organizatiei este de esenta birocratica " serveste exclusiv structurii organizationale

" rolurile, sarcinile și responsabilitațile sunt bine definite și respectate

). Cultura ca sarcina" atentia indreptata spre munca

" contributiile individului sunt considerate valori

" sunt importante atat pozitia din cadrul organizatiei dar si omul

" activitatile desfasurate in cadrul organizatiilor se bazeaza pe colaborare

" dificultate in obtinerea consensului in situatiile in care este nevoie de

schimbare

*. Cultura de personal " accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale



" serveste individului

" relatiile dintre membrii organizatiei sunt stranse si deschise

Clasificarea lui De(l & Kee#> 41)*268

'. Cultura barbatului puternic $huliganica$

'umea asumarii individuale a riscului are nevoie de feedbac imediat. 2Meedbac"ul devine ceva ceeste gandit la o anumita persoana si nu numai ceva receptionat pasiv. In activitatea de munca,

fiecare dintre noi cauta o confirmare a ceea ce face26)itariu, 1+( 11*7.

Consultanta manageriala, circulatia capitalului, mass"media, publicitatea sunt intr"o permanenta

constructie si miscare.

Riscul ridicat inseamna si castig ridicat, care se transforma intr"o conduita manageriala si o

filosofie organizationala.

Eroii sunt supravietuitorii care au invins in razboiul concurential.

&ansa, ca natura a succesului in aceasta lume, inseamna superstitie, exista unele ritualuri ale

2patutului caldut2. %rientare spre o terminologie scurta. Este putin probabil sa inveti din greseli. Imaturitatea unei

culturi duce la aparitia neincrederii intre colegi.

;. %unca grea " conduce la o cultura grea, puternica

Cultura incura#eaza oamenii sa mentina un inalt nivel in desfasurarea activitatii ce presupune

riscuri. &uccesul vine numai daca perseverezi iar atunci apare si recompensa.

Centrarea pe clienti, trebuie sa iti placa sa te intalnesti cu clientii si sa ai nevoie de aceasta.

Eroii sunt prieteni, super"vanzatori, oameni de viata. Riturile si ritualurile sunt parte a oricarui #oc

sau intalnire.

%rientarea spre actiune este ideala pentru oamenii care reusesc sa"si controleze propriile actiuni.

Calitatea este sacrificata in favoarea cantitatii. Energia mare transforma entuziasmul in cinism

cand pierderea sigurantei este inteleasa.

Cultura reclama un mare respect si oameni tineri cultivati.

). /ariul cu cultura companiei

Cultura presupune un mare risc, un feedbac slab cu o usoara presiune, se transforma in tortura de

tip 2picatura chinezeasca2.

Companiile cu un mare risc in desfasurarea activitatii sunt( bancile, sistemele de consultanta in

afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile de extractii miniere.

)entru companiile prezentate mai sus, a avea o idee buna inseamna a avea succes.

Deciziile sunt lente, bazate pe discutii dar vin de sus in#os. Eroii pot face fata nesigurantei, ei se

bazeaza pe respectul fata de autoritati si pe competenta tehnica. $ceasta organizatie se misca extrem

de incet.

$ceasta cultura este extrem de vulnerabila in privinta circulatiei banilor si a fluctuatiei valorilor

organizationale.

*.Cultura ca proces

$ceasta este reprezentata de un sistem birocratic clasic " o lume a unui nesemnificativ feedbac

unde iesirile din sistem sunt greu de controlat, oamenii se concentreaza exclusiv pe proces.Exemple de organizatii cu acest tip de cultura( guvernele, unele banci, companiile de asigurari,

industria grea.



Este caracterizata printr"o excesiva memorare a activitatilor ce trebuie executate in organizatie

pentru a"ti 2acoperi spatele2. )rotectia si prevederea sunt raspunsuri naturale la lipsa de feedbac.

Eroii sunt ordonati, punctuali si atenti la detalii. &portul este important " ce sport, cat de des, cu

cine $bunda limba#ul special si #argonul. Ritualurile sunt ciudate in aceasta companie. Ritualurile

dintre anga#ati sunt date de ( bautul impreuna, capacitatea de a fi un consilier mai bun decat altii.

Clasificarea lui ?$ll$(!" Dob!o" ?(l'er! 41)*)68'. Orientarea spre putere

%rganizatiile orientate spre putere isi indreapta atentia spre dominarea cadrului general al

organizatiei.

Cel ce detine puterea in organizatie se straduieste sa mentina un control absolut al subordonatilor.

%rganizatiile si oamenii sunt vandute sau cumparate la fel ca orice bun, aceasta fiind o

aparenta negli#are a valorilor umane si a bunastarii generale.

%rganizatiile sunt competitive si au un apetit marit pentru extindere.

In aceste organizatii conducerea se prevaleaza de asa numita 2lege a #unglei2 in lupta pentruavanta#e personale.

(. Orientarea spre rol

$ceste organizatii sunt de regula descrise ca birocratice.

)e primul loc se afla legalitatea, legitimitatea si responsabilitatea. Conflictele sunt rezolvate cu

a#utorul regulilor si a procedurilor. Drepturile si privilegiile sunt facute pentru a fi apreciate si

asumate. &tatusul si pozitia ierarhica sunt extrem de importante.

)redictibilitatea comportamentului este ridicata. &tabilitatea si respectul de sine sunt adesea mai

importante decat competenta.

). Orientarea spre sarcina

In aceste organizatii functiile si activitatile sunt evaluate in functie de contributia la atingerea

obiectivele organizationale. <imic nu este mai important decat indeplinirea sarcinii.

Daca indivizii nu au abilitatile sau competentele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcina, atunci

acestia sunt reorientati sau retrasi.

$utoritatea se bazeaza pe cunostinte si competente asemanatoare, apropiate.

&unt agreate organizatiile flexibile si rapide in decizii.

&arcinile si proiectele unui grup sunt comune.

*. Orientarea spre oameni $ceste organizatii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizatiei.

$utoritatea este data de competenta in rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este tinuta la minim.

Indivizii trebuie sa"i influenteze pe altii prin propriul exemplu sau prin a#utorul dat acestora. &unt

preferate deciziile luate de comun acord. <evoia de invatare este mare.

Clasificarea lui Gr(+e! 41)*6

'. Salbatica

$ntibirocratica, centrata pe persoana, respinge procedurile si formalismul.

=embrii organizatiei 6luptatorii7 sunt singuratici, individualisti. 'iderii sunt carismatici iar grupurile instabile.

$tmosfera este in permanenta incendiara.



!probarea

Conventionalitatea

#ependenta

3vitarea

Opozitia

/uterea

Competitivitatea

/erfectionismul

&ubscalele evidentiaza intersectia a doua dimensiuni( sarcina oamenilor si securitatea8satisfactia.

Chestionarul are 1;! de itemi scalati tip 'iert in cinci trepte 6acord puternic → dezacord

puternic7. Coeficientul de validitate Cronbach′s alpha ia valori intre .0? si .; 6Cooe @ Rousseau,17.

Nor! D$(%o!'$c I#e 4Alle & D>er" 1)*76

=asoara sapte norme comportamentale.

Or%($3('$o(l Cul'ure Pro0$le 4O

Re$ll> !$ (l'$$" 1)**6

=asoara noua categorii de valori.

Or%($3('$o(l (lue! Co%ruece Sc(le 4E3" 1)*6

=asoara similaritatea a ;; de valori individuale cu cele ale top managementului.

Or%($3('$o(l Cul'ure Sc(le 4OCS6

Chestionarul este format din din *1 de itemi ce utilizeaza scala tip 'iert in cinci trepte plecand de

la acord puternic → dezacord puternic. Cei *1 de itemi formeaza sase subscale. $cestea sunt

urmatoarele 6:laser si altii, 1?7(

Colectivul de munca

%orala

Controlul

"mplicarea

Circulatia informatiei

"ntalnirile

&ubscalele chestionarului si itemii individuali reprezinta dimensiunea culturala a comunicatiei din

interiorul organizatiei. %C& ofera o dimensiune cantitativa a culturii organizatiei. )entru a fi eficient

, :laser recomanda si utilizarea catorva metode calitative de analiza a culturii organizationale, in

paralel cu %C&, cum ar fi( interviurile, orbservatiile etc.



FOCUS 4F$r!' Or%($3('$o(l Cl$('e A# Cul'ure U$0$e# Sur+e>" 1))6

$cest chestionar are la baza modelul culturii organizationale a lui Nuinn 617 care priveste

organizatia prin prisma regulilor si inovatiilor. =odelul contine doua axe.

$xa orizontala reprezinta centrarea organizatiei 6interna sau externa7. )rin intern intelegem faptul ca

organizatia pune accentul pe oameni si procese. )rin extern ne referim la centrarea organizatiei

asupra relatiilor organizatiei cu exteriorul.

$xa verticala are ca extreme flexibilitatea si controlul. Controlul ne indica comportamentele

membrilor organizatiei care pot fi controlate. Mlexibilitatea ne indica gradul de discretie acordat

membrilor organizatiei. Combinatia celor doua axe ne ofera cele patru cadrane

Migura ;.1

odelul culturii organizationale a lui uinn -1//0

+rientarea spre suport

Conceptele centrale sunt( participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de

grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. $nga#atii sunt incura#ati sa"si exprime ideiledespre munca si sentimentele fata de altii.

+rientarea spre inovatie

Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt(

asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. )uterea se bazeaza pe

capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile.

=embrii organizatiei sunt incura#ati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a spri#ini compania

in dorinta ei de dezvoltare.

+rientarea spre reguli

Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii,

flexibilitate

8

control



managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a spri#ini salaria ții sa traverseze schimbarea. 'a

fiecare nivel al organizației, managerii trebuie sa aiba cunoștințele necesare pentru a realiza in mod

constant schimbarea și sa spri#ine personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi

a fi stresante pentru mulți dintre anga#ați. $cestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de

valori. >ot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit , inadecvat sau chiar inadmisibil .

Dezvoltarea competențelor cere o noua atitudine a oamenilor și o noua abordare a

problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a"și schimba propriile responsabilitați, de a ințelege

sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar și dupa ce a avut loc.

Importanta tot mai mare a schimbarilor programate si complexitatea acestor procese a impus

abordarea teoretica a managementului schimbarilor, care a constituit obiectul a numeroase studii in

ultimul deceniu.

9((%ee'ul !ch$b(r$$ consta in 2ansamblul proceselor de planificare, organizare,

coordonare, antrenare și control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere

in forma și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivitații2. 7uduș ,3.,

Caprarescu 8he,. !ndroniceanu !., %iles %., $%anagementul schimbarii organiz ț ionale$,

3d.3conomica, (

)e parcursul funcționarii, orice organizație trebuie sa se adapteze noilor condi ții care apar in

mediul intern și extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori , impune o dezvoltare

organizaționala, prin imbunatațirea strategiei și a structurii organizatorice, care sa conduca la

creșterea eficacitații desfașurarii activitaților specifice. % organizație este cu atat mai performanta,

mai competitiva, cu cat are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.

=anagementul schimbarii presupune un ansamblu de activitați specifice 6comunicare, antrenare,

tutelare și pregatire7 pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obțina rezultatele scontate. Intr"un

birou pot fi introduse cateva )C"uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar

oamenii trebuie sa știe sa le foloseasca și, ceea ce este și mai important, sa conștientizeze care sunt

beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei cat și pentru organizație, pe planulinstrumentelor și al tehnicilor folosite, dar și al efortului pe care urmeaza sa"l depuna.

&chimbare inseamna si inovaț ie. Rosabeth =oss Fanter a facut un studiu pe 1!! companii

americane și a constatat ca acele companii integrative faceau mai bine fața inovației. $bordarea

integrativa descria firmele care se ocupau global de probleme, erau dispuse sa incerce idei noi și

considerau schimbarea ca o oportunitate, nu ca și o amenințare.

Esența unei organizații este reprezentata mai ales de ansamblul de credin țe de baza și percepții

fumdamentale care formeaza valorile și normele dupa care se orienteaza comportamentul

organizațional. Cultura organizaționala are , astfel, un rol ma#or in precizarea con ținutului strategiei,

definirea problemelor și deciziile care se iau in cadrul organizației.

&e pot identifica mai multe categorii de 0(c'or$ care determina schimbarea in cadrulorganizatiei( reproiectarea posturilor 6adaugarea sau reducerea unor sarcini7, modificarea structurii

organizatorice 6crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea liniei de autoritate si

informationale, delegarea unor responsabilitati7, schimbarea unor salariati 6noi anga#ari, promovari,

programe de instruire7, modificarea normelor si relatiilor sociale formale si informale 6reducerea

starilor conflictuale, cresterea coerentei echipelor de lucru, schimbarea valorilor si normelor de

comportament7. neori, o serie de schimbari organizationale implica efectuarea unor schimbari

culturale. &chimbarea culturii organizationale presupune crearea unor noi roluri, ritualuri, credinte,

valori, reguli de comportament. De regula, culturile puternice, caracterizate de valori stabile in timp,

se modifica cu greutate. De aceea, una dintre misiunile agentilor schimbarii este aceea de a acorda

atentie increderii si comunicarii deschise in cadrul procesului de schimbare in vederea reducerii

gri#ii pentru pierderea posturilor sau concentrarii atentiei pe noile roluri.

n factor extrem de important in schimbarea culturii organizationale este strategia firmei , respectiv



3valuarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice

$ctiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor

critice de rezistenta.

Analiza campului de for ț e

=odelul campului de for țe furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare(

" creșterea for țelor conducatoare5

" reducerea for țelor de conducere5

" creșterea for țelor conducatoare.

Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un nivel

crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in cazul in care este aplicata o

presiune constanta. )otrivit lui 'ein, schimbarea survine atunci cand situatia existenta este

2dezghetata$ , mutata la un alt nivel, si apoi 2reinghetata2 in noua pozitie. &impla crestere a

presiunii nu pare a fi potrivita pentru reinghetarea schimbarii la noul nivel.

odelul lui )ec#hard

Dupa Bechard6107, un program de schimbare trebuie sa contina urmatoarele procese(

Stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau conditiilor organizationale dorite

dupa schimbare;

#iagnosticarea conditiilor prezente in relatie cu aceste obiective;

#efinirea activitatilor starii de tranzitie si a angajamentelor asumate pentru atingerea starii

viitoare;

#ezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei pornind de la o

analiza a factorilor presupusi a afecta initierea schimbarii.

odelul lui 5hurle

>hurleA descrie cinci perspective de abordare a schimbarii(

#irectiva " impunerea schimbarii in situatii de criza sau cand alte metode au dat gres. $cest

lucru se realizeaza prin exercitiul puterii manageriale in absenta participarii.

Negociativa " $ceasta abordare recunoaste importanta distribuirii puterii intre anga#ati si

anga#atori si a faptului ca schimbarea implica negociere, compromis si acceptare inaintea



'ansarea serviciul 4Busola Connex4.

)rima demonstratie de videotelefonie din Romania bazata pe tehnologia *:.

'ansarea primului card co"brand din Romania, impreuna cu Raiffeisen Ban

Romania.

277-

)rimul operator care a lansat serviciul :)R& Roaming. primul operator care a lansat mABaning, serviciul care permite plata facturii de pe

telefonul mobil.

Caștigarea >rofeului de $ur pentru Excelenta in Relatii )ublice pentru cea mai buna

campanie de )R, )rogramul Educational Connex pentru Macultatea de Electronica si

>elecomunicatii Bucuresti, acordat de 4Morum for International Communication4

)remii de excelenta pentru campania 4>u faci viitorul4, oferite de revista )iata

Minanciara si ID: Romania, precum si )remiul 4Cea mai admirata companie de

telecomunicatii din Romania4, acordat de revista Bucharest Business ee.

2772

)rimul operator din Romania care a extins tehnologia :)R& la serviciul pre"platit si

de asemenea primul operator care a oferit Incarcarea Electronica, o alternativa la

reincarcarea pe baza de cartele.

)rimul operator care a introdus serviciul =obile Baning, bazat pe &=&, in

cooperare cu Banca Comerciala Romana.

2771

'ansarea primului portal mobil din Romania " mA.

)rimul operator care a lansat comercial in Romania tehnologia :)R& 6:eneral

)acet Radio &ervice7.

Castigarea premiul 4Cel mai bun &erviciu :&= din Romania, in ;!!14, acordat=obiMon pentru serviciul Connex, in cadrul premiilor I>@C din Romania.

BERD 6Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare7 desemneaza Connex

ca una dintre primele zece cele mai performante investitii ale sale.

2777

)rimul operator :&= din Romania care a lansat tehnologia $) 6ireless

$pplication )rotocol7.

'ansarea, in premiera pe piata romaneasca, a serviciul de &=& C9$>.

Castigarea pentru al treilea an consecutiv 61"1";!!!7 premiului( 4Cea mai

buna Companie din Romania4 acordat de catre Business Central Europe, o publicatie a

grupului 4>he Economist4.

1)))

)rimul operator :&= din Romania care a oferit servicii complete de Internet, prin

net.

)rima companie care a instalat echipament :&= in varfuri inaccesibile cu a#utorul

elicopterelor 6varful >oaca, 1!+m, =untii Ceahlau7.

)rima companie din Romania care a donat telefoane mobile pentru dotarea serviciilor

de ambulanta " &erviciul de $mbulanta %radea.

Castigarea premiul pentru 4Cea mai Creativa Campanie de )ublicitate din Romania4

pentru campania de imagine 4Viitorul suna bine4, acordat la 4Romanian $dvertising $ards4.1))*

)rimul operator :&= din Romania care a lansat serviciul de mesa#e scurte 6&=&7 si



•€€€€€€€€L$'or(l cur('.

In ;!!-, cand a fost initiat programul 4Connex pentru viitor4, mediul incon#urator a fost identificat ca

una din zonele in care romanii aveau nevoie de spri#in. 4'itoral Curat4 are ca scop informarea si

educarea turistilor si locuitorilor din zona litoralului pentru pastrarea curateniei pe pla#a, precum si

incura#area acestora pentru colectarea selectiva a deseurilor spre a fi reciclate. )rogramul are mai

multe componente( curatarea pla#elor 6amplasarea de cosuri pentru colectarea deseurilor, care sunt

apoi ridicate de firme specializate de reciclare si salubrizare7, eco"centre mobile de informare si

educatie ecologica a publicului, distribuirea de pliante. In vara anului ;!!-, cand a fost lansat,

4'itoral Curat4 a insemnat amplasarea a *!! de cosuri pentru colectarea selectiva a deseurilor, pe o

suprafata de +- de m de pla#a. )rogramul a continuat si in vara lui ;!!0, cand pla#ele din

statiuni romanesti de pe malul marii, precum si din orasul Constanta, au fost dotate cu +-! de cosuri

pentru colectarea selectiva a deseurilor. $nual se colecteaza astfel peste 1!.!!! de g de hartie si

peste 1!.!!! de g de materiale plastice, care sunt apoi reciclate.

•€€€€€€€€Pro%r(e e#uc(ț$o(le #e3+ol'('e $,reu( cu u$or Ach$e+ee' Ro($(.

Din ;!!1, compania a spri#init programele educationale dezvoltate de unior $chievement

Romania, o divizie a unior $chievement orldide, & si unior $chievement " LoungEnterprise, Europa.

o :Sa fii lider= :- din ('

4&a fii lider4 este un program care are ca scop educarea elevilor de liceu in spiritul valorilor

leadership"ului, exersarea abilitatilor manageriale, antrenarea elevilor in identificarea problemelor

comunitatii si elaborarea de solutii viabile pentru rezolvarea acestora. )rogramul se desfasoara in

;!1 de licee din toata tara si include un modul de studiu la clasa si o competitie nationala de

proiecte pe teme comunitare.

o :/resa economica la clasa: - din (+

'ansat in ;!!-, programul 4)resa economica la clasa4 este primul program din Romania careutilizeaza articolele pe teme economice ca materiale de studiu in clasa si ca baza a dezbaterilor si

studiilor de caz. In ;!!-, peste 1-.!!! de elevi de liceu si studenti au beneficiat de acest program

care ii a#uta sa cunoasca mai bine principalele probleme economice din tara si din strainatate.

•€€€€€€€€<:ur!ele Coe ,e'ru l$ceu<.

)rin acest program lansat la 1- septembrie ;!!- si dezvoltat in parteneriat cu %<:"ul orld Vision

Romania, compania spri#ina 1-! de elevi din mediul rural sa isi continue studiile la liceu. )rogramul

se va desfasura in urmatorii ani in beneficiul a 1-! de absolventi de scoala generala din - #udete(

Bacau, Clu#, Dol#, Iasi si Valcea. Copiii selectionati au obtinut rezultate bune la examenul de

capacitate si au demonstrat ca au potential de dezvoltare, precum si motivatia necesara, dar nu

dispun de posibilitati materiale pentru a"si continua studiile. Vodafone asigura toate costurileasociate programului5 suma totala estimata pentru acest program este de peste 0!!.!!! de euro.

•€€€€€€€€Evenimente culturale sprijinite de Vodafone Romania.

Vodafone Romania a sponsorizat de-a lungul anilor importante evenimente culturale cum sunt:

•€€€€€€€€€Festivalul George Enescu

•€€€€€€€€€Festivalul International Cerbul de ur !"###-"##"$

•€€€€€€€€€Festivalul de rta %edievala de la &ig'isoara !"##($

•€€€€€€€€€Festivalul International de Film din )ransilvania )IFF* Clu+ !"##,* "##* "##.$

•€€€€€€€€€)urneul de colinde &tefan /rusca !"##0 - "##$

Vodafone Romania este* de asemenea* partener al programului 1&ibiu - Capitala Culturala Europeana1 in "##2 .

•€€€€€€€€Restaurarea Turnului Sfatului din Sibiu.



In "##* s-a lansat programul 1Connex pentru viitor1* iar restaurarea monumentelor romanesti a fost identificata ca una din zonele incare romanii au nevoie de spri+in3

4a (# martie "##* compania a anuntat ca va spri+ini restaurarea unui important simbol cultural si ar'itectural* )urnul &fatului din &ibiu3

Deoarece &ibiul a fost ales ca una din cele doua capitale culturale europene in "##2* anul integrarii Romaniei in 5niunea Europeana*obiectivul acestui program a fost de a sustine eforturile tar ii in aceasta directie.

•€€€€€€€€Sprijin acordat teatrelor romanesti.

)eatrul ct* inaugurat in 0667* a fost primul teatru independent din Romania3 Vodafone Romania este sponsorul fondator al )eatrului ct

si continua sa ii spri+ine activitatea3 Vodafone Romania este de asemenea sponsor al Festivalului International de )eatru de la &ibiu!"##-"##2$3

Compania a organizat cateva editii ale Festivalului International de 5mor 8egru - /umorror* singurul festival de umor negru din sud-estul Europei* una dintre sectiunile importante fiind spectacolele de teatru3

•€€€€€€€€Siguranța cu acoperire naționala.

Vodafone Romania continua programul de investitii in siguranta turistilor pe partiile de sc'i* investind si in aceasta iarna ##### 5&D3Compania a instalat saltele si garduri de protectie in cele mai periculoase locuri din cele 7 zone de sc'i pe care le acopera in cadrulacestei campanii3 &istemele de protectie au fost realizate la standardele internationale si au fost montate pe partiile din 9oiana rasov*&inaia* orsa* Vatra Dornei* aisoara* &emenic* Valea ;iului* aia %are !&uior$3

•€€€€€€€€O-SALVAMOT.

9arteneriatul cu 8&%R !sociatia 8ationala a &alvatorilor %ontani din Romania$ a devenit de+a traditional dupa , ani de colaborare lanivel national cu ec'ipele de salvatori montani3 Cei care beneficiaza cel mai mult in urma acestui program sunt turistii pentru care

Vodafone Romania a oferit numarul unic de urgenta &alvamont* #!zero$salvamont sau #2" 7". ..7* apelabil din orice retea3 In cazul in care turistii se afla in afara ariei de acoperire* pot apela 00" care ii directioneaza automat spre dispeceratul&alvamont3 cest dispecerat este dotat cu solutii de comunicare de ultima generatie de catre Vodafone Romania3 In anul "##.*dispeceratul national &alvamont a primit peste ,### de apeluri de urgenta si de informare turistica3

•€€€€€€€€!undația VO"A!OE.

Vodafone Group Foundation !VGF$ a fost lansata in iunie "##" pentru a unifica eforturile filialelor Vodafone de pretutindeni sub umbrelaunei singure organizatii caritabile* de sine statatoare* menite sa continue activitatea in plan social - spri+inind astfel anga+amentulCompaniei de a fi un membru responsabil al societatii3

Fundatia Vodafone Romania este parte a Vodafone Group Foundation !VGF$* ce cuprinde in prezent "" de filiale in intreaga

lume3 Fundatia Vodafone Romania continua activitatea desfasurata timp de 7 ani de Fundatia &IR<I& !Fundatia Connex$* una dintrecele mai importante organizatii non-guvernamentale3

#.$.% RE&'LTATE !(A)(ARE și STRATE*(A

9entru anul financiar care s-a inc'eiat in martie "##.* rezultatele Vodafone Group sunt in creștere fața de "##:

Figura (30- Evolu ia venitului* "##-"##.ț



Figura (3,- Evolu ia profitului* =ț

9rofitul a crescut in "##.* fața de "## cu 0(=3

Figura (3- Evolu ie cas'-flo>ț

In vederea indeplinirii obiectivului strategic care ii privește pe clienți* acela de ?-i bucura pe clienții nostri?* Vodafone a avuturmatoarele acțiuni:

- Investiții in rețelele (G@

- 4ansarea serviciului /&D9 și V%C@

- %asurarea satisfacției clienților și loialitatea fața de brand3

Din raportul din martie "##.* reiese faptul ca Vodafone Group și-a indeplinit obiectivele strategice:

- creșterea valorii acțiunilor și cresterea profitului@

- protecția mediului incon+urator@

- dezvoltarea piețelor europene: tranzacții si preluari 0##= in )urcia* frica de &ud* India și Romania

9entru anul financiar "##.-"##2* au fost stabilite urmatoarele obiective strategice:

03 Concentrarea* in Europa* pe reducerea costurilor și stimulareaAcreșterea veniturilor3

"3 Creșterea pe piețele emergente3



(3 &atisfacerea nevoilor clienților și marirea ofertei de servicii și oferirea de soluții complete de comunicare3

,3 dministrarea portofoliului companiei astfel incat sa fie maximizate veniturile3

3 daptarea politicilor financiare referitoare la distribuirea capitalului și partea acționarilor la strategia actuala3

Iin momentul in care se stabilesc obiectivele strategice* se iau in calcul și riscurile și factorii de risc* care ar putea interveni innerealizarea obiectivelor3 9rintre acești factori de risc* am putea enumera:

03 Reglementarile și legile din țarile in care exista filiale Vodafone3 vand in vedere faptul ca Vodafone a patruns pe multe pie țe*fiecare cu specificul și cu legile ei* compania trebuie sa respecte aceste reglementari* daca nu* ar exista riscul unor procese cu statul

sau ridicarea licențelor de funcționare3

"3 Competiția3 Creșterea puternica a competitorilor poate duce la o reducere a numarului de clienți Vodafone3

(3 )e'nologiile telecomunicațiilor mobile3 %are parte din aceste te'nologii sunt cumparate de la diferiți furnizori* iar daca aceștia faco greșeala* Vodafone va suporta consecințele3

,3 8erealizarea programului <ne Vodafone3

<ne Vodafone este un program de imbunatatire a fluxului de numerar ante-taxe3 )imp de mai multi ani* diferitelesubsidiare Vodafone au colaborat* mai mult sau mai putin ad-'oc* in domenii precum aprovizionarea cu terminale3 Dar pe 0 noiembrie"##,* Vodafone si-a anuntat investitorii ca demareaza un program* la scara intregului grup* programul <ne Vodafone3 <peratorul aanuntat ca vizeaza pe economii de costuri anuale de "* mld3 lire in anul financiar "##7 prin exploatarea sinergiilor dintre diferitelesubsidiare Vodafone de pe glob3 Din aceasta suma 0*0 mld3 lire vor proveni din veniturile din servicii3 nalisti financiari citati de Total

Telecom apreciaza ca aceasta ultima suma presupune o crestere semnificativa a veniturilor din servicii* ec'ivalenta cu preluarea a 0=din veniturile din piata de la operatorii cei mai mari* ca <range si )I%3 lti (## mil3 lire vor fi economisiti prin ac'izitia centralizata aterminalelor* iar restul de 0*0 mld3 lire din economii la costurile curente operationale si cele de capital3 &emnificatia reala a <ne

Vodafone este ca* pentru prima oara* managementul grupului a abordat un plan strategic direct adresat managerilor din linia intai*inclusiv managerilor de tara3 In noua formula* managerii de unitati vor contribui cu servicii locale si elemente de marBeting care apoi vor fi combinate si transformate in produse pentru intregul grup3 Riscul este ca totul sa semene cu conducerea unei economii planificate*ceea ce ar rezulta intr-o incetinire a ritmului inovatiei3 Cea mai delicata sarcina va fi centralizarea domeniilor de la care Vodafoneasteapta cresteri de venituri* cum ar fi datele mobile3

3 Relațiile cu furnizorii și controlul lor3

.3 Investițiile facute in noi te'nologii* licențe și rețele sa nu aduca beneficiile scontate3

23 Reținerea clienților existenți și atragerea de noi utilizatori poate fi impiedicata de riscurile de sanatate asociate industriei telefonieimobile3

ceste direcții strategice sunt preluate de catre toate filialele Vodafone3 Vodafone group este impar țit in trei regiuni* iar fiecare astfel deregiune este concentrata pe o anumita direcție strategica3

usiness 5nit Europe Eastern Europe* %iddleEast* frica*sia 9acific* ffiliates

8e> usiness

CE< ill %orro> 9aul Donovan )'omas Geitner

e Focus 4everage regionalscale to reduce costsand stimulaterevenues3

Deliver strong gro>t'from emerging marBetsbusinesses3

Innovate anddeliver totalcommunicationssolutions3

Figura (3.- usiness 5nit-urile Vodafone

<bservam ca Romania se incadreaza in a doua unitate de business* deci direcția strategica este aceea de creștere a pieței* in timp ce

Europa de Vest* unde Vodafone are o vec'ime mai mare este concentrata pe reducerea costurilor3 8oile ac'izi ții și noile pițe pe care

intra operatorul sunt concentrate pe serviciile oferite3

Veniturile grupului provin in mare parte din serviciile de voce oferite clien ților3 Fața de "##* s-au inregistrat creșteri de 0#= aveniturilor:

+,,%

Mil lire

Venituri din servicii "*770

lte venituri "*".

Detalierea rezultatelor

&ervicii voce "0*,6(

&ervicii non-voce ,*(77

Total

Alte venituri nete

arte din profitul

operațional asociat

+/00$

#+

+/1#

2/+0,



preluarilor

rofit operațional

Figura (32- Veniturile

In acest an financiar* Vodafone a investit (*.,( milioane lire in ac'iziții3 9reluarea %obifon &* operatorul Connex din Romania a fostcea mai mare din ultimii 0 ani* pana in acel moment!a urmat preluarea CR de catre Erste ustria* in valoare (*2 miliarde de euro$3

9entru anul financiar "##.-"##2 Vodafone Group se așteapta la o scadere a veniturilor* cu aproximativ -. = decat in "##.* datoritacreșterii competitivitații și scaderii tarifelor de interconectare3

-.2 CLI9ATUL ORGANIZATIONAL

$3$ue( Vodafone :roup este urmatoarea(

< To be 'he ;orl#@! ob$le cou$c('$o le(#er er$ch$% our cu!'oer!@ l$+e! 'hrou%h 'he

u$Bue ,o;er o0 ob$le cou$c('$o!.<

Viziunea rezuma rațiunea de a fi a companiei. Comunicarea este esen țiala pentru stabilirea relațiilor

inter"umane, fara comunicare neputand sa realizam nimic in ziua de zi cu zi. Vodafone dorește ca,

prin serviciile oferite sa aduca comunicarea mai aproape de oameni, in toate țarile in care patrunde.

&erviciile oferite se doresc a fi flexibile, adaptabile, in continua perfecționare, eficiente și

avanta#oase.

(lor$le Vodafone sunt(

•€€€€€€€€<P(!!$o 0or cu!'oer!.<

Clientul este cel mai important pion al oricarei companii. :ri#a fața de client face parte din

strategia și obiectivele Vodafone. %rientarea spre client, spre indeplinirea nevoilor acestuia sunt

cerințe esențiale in momentul in care se fac anga#ari in cadrul companiei. $vand in vedere faptul ca

piața de telecomunicații mobile este in continua mișcare, ompaniile batandu"se, practic pentru

fiecare client, accentul se pune pe calitatea serviciilor oferite, pe cum se poarta compania cu clienții

ei. Este foarte important ca anga#ații sa fie conștienți de acest fapt. De asemenea, compania nu

poate anga#a oameni care nu sunt empatici, care nu se gandesc la binele companiei și nu

pun clientul pe primul plan.

•€€€€€€€€<P(!!$o 0or ,eo,le.<

Resursa umana este cea mai importanta in orice companie, pentru ca aceasta sa aibe rezultatele

dorite. Vodafone nu poate fi leader pe piața telecomunicațiilor, nu"și poate atinge obiectivele daca

nu are anga#ați devotați, profesioniști și care se implica in activitatea companiei. Vodafone

investește in anga#ații sai5 pe langa motivarea financiara, anga#ații participa la cursuri de

perfecționare continua, in cadrul companiei. De asemenea, se pot implica in activitatea altor

departamente, pentru a se dezvolta profesioanl. &piritul de echipa este o caracteristica a Vodafone,

punandu"se accent pe activitațile care formeaza și consolidea$a echipa( se organizaza team"

building"uri, ieșiri in oras cu colegii.

•€€€€€€€€<P(!!$o 0or re!ul'!.<

%rientarea spre rezultate este caracteristica esențiala in momentul in care se formeaza o

echipa. <umai cei care doresc sa obțina rezultate bune, sa se perfecționeze continuu și care vor sa

indeplineasca obiectivele strategice pot face parte din grupul Vodafone. In cadrul companiei, dorin ța

de a obține rezultate din ce in ce mai bune este o stare normala a anga#aților. In activitatea de zi cu

zi se incura#eaza orientarea spre rezultate, anga#ații fiind ghidați de catre superiorul direct pentru a

obține rezultatele dorite.

•€€€€€€€€<P(!!$o 0or 'he ;orl# (rou# u!.<

Dupa cum am vazut și in prezentarea firmei, Vodafone are gri#a de mediul incon#urator și se

implica in viața comunitații. In Romania s"a implicat in cultura, educație și in prote#area mediului

incon#urator. %biectivele strategice Vodafone implica și proiecte de responsabilitate sociala.



)entru anul ;!1!, viziunea Vodafone este de a fi cea mai de incredre companie din toate țarile unde

este prezenta.

>oate aceste valori sunt susținute și de un cod intern, al grupului Vodafone, așa numitele

2Business )rinciples2 . $ceste principii sunt respectate in toate sucursalele Vodafone, ele arata

valorile pe care se bazeaza relațiile cu staeholder"ii companiei. $ceste principii cer anga#a țiilor

integritate, onestitate și corectitudineQ

)rincipiile acopera politicile legate de etica, cum ar fi( corupția, mita, conflictele de interese,

protecția mediului incon#urator, a locului de munca, drepturile omului, lobbA * relațiile politice și

transparența. $nga#ații sunt incura#ați sa raporteze orice neconcordanța in ceea ce privește

incalcarea principiilor și valorilor Vodafone. $ceste principii și valori sunt aplicate in toate

companiile Vodafone din lume.

In ;!!-";!!0, la nivelul grupului Vodafone a luat ființa 2:roup )ublic )olicA )rinciples2. $ceste

reglementari vizeaza poziția companiei fața de viața politica. $ceste politici exprima parerea

Vodafone in ceea ce privesc donațiile catre partidele politice, orientarile catre anumite grupuri

politice, sponsorizarea activitaților politice, cum ar fi campaniile electorale. Vodafone nu participa

la viața politica, nu spri#ina anumite partide și nu sponsorizeaza in nici un fel activitatile acestoraQ

Iata care sunt principiile de business ale Vodafone(

•€€€€€€€€$ccentul pe inovare

Competiția pe o piața este cel mai bun lucru care se poate intampla, atat pentru companiile

concurente, care sunt intr"o continua cercetare și cautare de noi servicii, cat și pentru clienți, care

pot alege din mai multe produse și servicii. Inovarea se refera și la investițiile facute, astfel incat,

rezultatele financiare sa fie cele dorite de catre acționari.

•€€€€€€€€)olitica publica

Vodafone nu s e implica in viața politica si nu spri#ina nici un partid.

•€€€€€€€€Comunicarea

Comunicarea activitații, a rezultatelor financiare se face transparent, acționarii și clienții putand

afla orice informație despre compania Vodafone.

•€€€€€€€€Clienții

Vodafone iși ia anga#amentul fața de clienți de a oferi servicii de calitate, care sa le satisfaca

nevoile, prote#and mediul incon#urator și sanatatea populației. De asemenea, confidențialitatea

informațiilor este asigurata prin discreția anga#ațiilor, prin procedurile implemetate și prin

programele informatice acreditate.

•€€€€€€€€$nga#atii

Relațiile cu și intre anga#ați sunt bazate pe respect, pentru fiecare persoana și respectand,de

asemenea drepturile omului. &e promoveaza egalitaea intre sexe, nu se fac discriminari sexuale,

rasiale sau religioase.

•€€€€€€€€Comportamentul individual

Vodafone așteapta ca anga#ații sai sa fie onești, integri și corecți. <u se accepta și nu se

promoveaza darea sau luarea de mita, conflictele de interese, corupția și incalcarea legilor.

•€€€€€€€€=ediul incon#urator

In r andul anga#aților se promveaza gri#a asupra mediului incon#urator, respectarea spațiului in carelucreaza și nerisipirea resurselor. De asemenea, se promoveaza inovarea, in ceea ce privește mediul

incon#urator și idei de consumare a resurselor in mod eficient.



•€€€€€€€€Comunitatea și societatea

Vodafone investește in programe de responsabilitate sociala.

•€€€€€€€€&anatate și siguranța

Vodafone urmarește prin activitatea companiei sa nu afecteze sanatatea și siguranța clienților și a

anga#aților.

•€€€€€€€€)arteneri și furnizori

Relațiile cu partenerii de afaceri și cu furnizorii se bazeaza pe respectarea principiilor enunțate mai

sus.

Dupa cum am vazut, Vodafone are un set de valori foarte bine stabilit, principiile promovate de

companie fiind respectate și, in același timp sunt un criteriu de selecție al personalului.

-.- CULTURA ORGANIZATIONALA ODAFONE S. CONNE

-.-.1 PRELUAREA 9O:IFON 4CONNE6

In 1- martie ;!!- a fost oficiala știrea ca Vodafone a achiziționat pachetul ma#oritar al operatorului

roman Connex, contra sumei de *,- miliarde dolari, aceasta tranzacție fiind cea mai mare din ultimii1- ani, din Romania. Vodafone s"a orientat spre operatorul roman, ținand cont de rezultatele din

ultima perioada. Conform datelor de piața, =obifon era creditat cu +P din piața de telefonie

mobila romaneasca a#ungand la aproape - milioane de clien ți, aceasta fiind de altfel cea mai

importanta creștere in cadrul grupului >I in ultimul an. Rezultatele =obifon &$ au fost cu atat

mai spectaculoase cu cat gradul de penetrare al telefoniei mobile era , la acea data in Romania de

numai +?P. Dupa anunțarea tranzacției, acțiunile Vodafone au crescut cu !,?;P.

)rincipiul unei negocieri este ca, la final, toți cei implicați sa aibe un caștig, deci, negocierea sa fie

de tip in"in. )entru fiecare dintre cei trei actori ai afacerii, tranzacția semnata inseamna

valorificarea unei oportunitați, management performant și noroc " ingrediente pe care și

Vodafone, și >I, și =obiMon le"au adus in afacere. <orocul >I poarta numele Connex.

Consor țiul canadian castiga, in noiembrie 10, una dintre cele doua licențe de telefonie mobila

scoase de guvernul de la București și lansa =obiMon care, pe langa >I, avea drept co"ac ționari

$ir>ouch Canada, )oșta Romana, 'ogic >elecom, $na Electronics, grupul industrial I&$M și

Mondul Roman de Investiții. Cateva luni mai tarziu, in aprilie 1?, Romania avea prima sa re țea de

telefonie mobila digitala( Connex :&=. In ma#oritatea operațiunilor pe care le"a deținut, compania

canadiana a acționat mai degraba ca un fond de investiții decat ca o companie telecom. Explicația se

regasește in acționariatul >I( doar -,P dintre acțiuni sunt deținute de un operator de comunicații,

9utchison hampoa, restul apar ținand persoanelor fizice 60!,0P7, ) =organ )artners 6;!P7,

catorva fonduri de investiții conduse de E=) Europe 6,?P7 și fondului de investiții canadian

CD)N 6-P7. Dupa tranzacția cu Vodafone, >I va intra 2intr"un proces de lichidare supervizat de

#ustiție, consemnand sfar șitul unei ere in industria telecom canadiana2, dupa cum scria, un #urnalistde la >oronto &tar.

Vodafone a avut noroc, iar acest poarta tot numele Connex. Valoarea tranzac ției in sine, de *,-



Our

$!$o

>o be the number one and most admired

companA in Romania.

e are recognized as the 'andmar

for Excellence in Customer Care in

Romanian >elecom and in the

Vodafone :roup.

Our

(lue!

P(!!$o!

I strive for improvement.

I put the customer first.I accept ris and tae action.

I4m a team plaAer, I communicate, I inform

others.

I deliver results.

)assion for customers.

)assion for our people.)assion for results.

)assion for the orld around us.

Figura (37- Valorile Connex vs Vodafone

Cultura organizaționala este esența 2de a fi2 a unei companii. Ea se creeaza in timp, se

impamanteaza in cladirile, campaniile publicitare și serviciile oferite clienților. =isiunea și valorile

Vodafone sunt asemanatoare cu cele Connex" acesta a fost, de asemenea un motiv in plus, in

momentul negocierii preluarii" acest lucru a facut posibila schimbarea culturii organziaționale intr"un ritm mai alert. <u a fost niciodata 2aruncat2 brand"ul Connex, implementarea noii culturi

facandu"se prin training"uri, obiecte brand"uite cu sigla Vodafone, amena#area cladirilor și a

magazinelor in stil Vodafone.

CAPITOLUL / . CULTURA ORGANIZATIONALA ODAFONE

/.1. STUDIUL CULTURII ORGANIZATIONALE O NECESITATE

Cultura organizaționala influențeaza indeplinirea obiectivelor organizației. Cultura are un impact

puternic la nivel individual, de grup si al intregii organizatii.

Consecintele la nivel individual reflecta impactul organizației asupra bunastarii personale si asupra

atitudinii anga#atilor sai. $spectele pozitive suntclaritatea rolului, motivarea, satisfactia si intentiade a ramane in companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesiguranta postului si stresul . Este

de remarcat faptul ca multe dintre aceste consecinte sunt adeseori gresit atribuite unor factori de

climat complet neimportanti, cum ar fi amplasarea sediului sau calitatea cantinei. De multe ori

conducatorii sunt surprinsi sa constate ca investitii masive in beneficii pentru anga#ati nu conduc la

cresteri pe masura ale motivatiei si loialitatii lor.

Consecintele la nivel de grup reflecta masura in care organizatia integreaza si

coordoneaza eforturile anga#atilor si pe cele ale departamentelor. $cestea sunt munca in echipa si

cooperarea in cadrul departamentelor, coordonarea intre departamente si calitatea la nivel de

departament. )e aceasta cale si prin actiunile corective de rigoare se pot identifica si inlatura

disfunctionalitatile frecvente de cooperare si sinergie intre departamente sau intre anga#ati.Consecintele la nivel de organizatie reflecta eficacitatea organizatiei din punct de vedere al mediului

extern. Cele doua criterii masurate sunt calitatea la nivel de organizatiei si adaptarea la mediul

extern. Interventiile la acest nivel vor reorienta organizatia catre exterior, catre clienti si competitie,

catre excelenta si performanta reala.

Cu a#utorul chestionarului putem proiecta viziunea asupra culturii ideale, adica acea cultura care ar

a#uta cel mai bine organizatia sa iti atinga obiectivele, sa isi indeplineasca misiunea si sa fie eficace

pe termen lung.

Cultura ideala devine reperul cu care este comparata cultura curenta, iar din analiza diferentelor vor

reiesi clar care sunt zonele in care sunt necesare eforturi de schimbare. Cultura ideala evalueaza si

disponibilitatea unei organizatii de a demara un proces de schimbare.

Molosind acest chestionar putem(



Evalua impactul pe care il au eforturile de schimbare de atitudine si comportament5

%feri directii pentru schimbare si dezvoltare atat la nivel de structuri cat si de competente

si abilitati personale5

Evalua adaptabilitatea organizatiei5

Identifica alinierea organizatiei la valorile brandului sau5

Identifica sub"culturile performante din organizatie5

sura parteneriatele si achizitile strategice5

Intelegere fenomenul 4cultura organizationala45

Determina schimbari strategice, la nivel de structuri si sisteme de conducere5

Integra diferentele care apar la nivel de departamente5

%bținerea diversitatii.

In general, s"a constatat ca se asteapta de la anga#ati comportamente constructive, cum ar fi(

sa fie preocupati de atingerea performantelor

sa preia sarcini dificilesa ii incura#eze si sa ii spri#ine pe ceilalti

sa munceasca cu placere

Cultura unei organizatii nu se desfasoara in vacuum. Ea este generata de sistemele mari de

conducere ale organizatiei. =odelul teoretic identifica cinci arii mari de influenta care, la randul lor,

genereaza factorii cauzali ai culturii curente din organizatie.

$cestea sunt( misiunea si filosofia, structura de organizatie, sistemele de conducere, tehnologia,

aptitudinile si calitatile conducatorilor .

Mactorii cauzali au un impact esential asupra culturii unei organizatii. )rin ei, anga#atii descopera

legile nescrise ale organizatiei.

%isiunea si filozofia se refera la masura in care organizatia si"a definit si comunicat cu succes

identitatea si valorile sale catre membri. Chestionarul examineaza misiunea si filozofia in functie de

claritatea cu care sunt prezentate membrilor organizatiei si de semnificatia acordata clientilor.

Structura de organizatie se refera la modurile in care se combina rolurile, activitatile si

oamenii pentru a crea organizatia. Chestionarul examineaza structurile in functie de masura in care

acestea permit 6sau limiteaza7 influenta, imputernicirea si implicarea anga#atilor.

Sistemele de conducere reprezinta seturile intercorelate de proceduri pe care le foloseste o

organizatie pentru desfasurarea activitatilor cheie si rezolvarea problemelor. Chestionarul

examineaza aspecte ale sistemelor de management al resurselor umane, ale celor de evaluare si

consolidare, si ale celor de stabilire a obiectivelor.

1ehnologia se refera la metodele utilizate de organizatie pentru a transforma resursele in

rezultate. Chestionarul examineaza tehnologia in functie de diversele caracteristici ale design"ului

posturilor si de gradul de interdependenta intre membrii organizatiei.

!ptitudinile si calitatile se refera la aptitudinile si calitatile afisate de membri " mai ales de

cei aflati in pozitii de conducere. Chestionarul examineaza aptitudinile si calitatile in functie de

comunicarea, conducerea si sursele de putere din cadrul organizatiei.

Cultura curenta arata cum considera anga#atii ca trebuie sa se comporte pentru 4a se integra in

organizatie4. Cultura are un impact puternic la nivel individual , de grup si al intregii organizatii.

Consecintele la nivel individual reflecta impactul organizației asupra bunastarii personale si asupraatitudinii anga#atilor sai. Aspectele pozitive sunt claritatea rolului, motivarea, satisfactia si intentia

de a ramane in companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesiguranta postului si stresul . Este



de remarcat faptul ca multe dintre aceste consecinte sunt adeseori gresit atribuite unor factori de

climat complet neimportanti, cum ar fi de pilda amplasarea sediului sau calitatea cantinei. De multe

ori conducatorii sunt surprinsi sa constate ca investitii masive in beneficii pentru anga#ati nu conduc

la cresteri pe masura ale motivatiei si loialitatii lor.

Consecintele la nivel de grup reflecta masura in care organizatia integreaza si

coordoneaza eforturile anga#atilor si pe cele ale departamentelor. $cestea sunt munca in echipa si

cooperarea in cadrul departamentelor, coordonarea intre departamente si calitatea la nivel dedepartament . )e aceasta cale si prin actiunile corective de rigoare se pot identifica si inlatura

disfunctionalitatile frecvente de cooperare si sinergie intre departamente sau intre anga#ati.

Consecintele la nivel de organizatie reflecta eficacitatea organizatiei din punct de vedere al mediului

extern. Cele doua criterii masurate sunt calitatea la nivel de organizatiei si adaptarea la mediul

extern. Interventiile la acest nivel vor reorienta organizatia catre exterior, catre clienti si competitie,

catre excelenta si performanta reala.

2>estare " actiune " re"testare2 este un proces esential pentru orice model de cercetare sau

masurare( identificarea starii curente, identificarea a ceea ce poate fi imbunatatit, implementarea

strategiilor de schimbare, re"masurare pentru a evalua impactul acestor strategii si progresul in

atingerea obiectivelor.

Este recomanda re"testarea dupa un an cel mai devreme pentru a masura impactul initiativelor de

schimbare.

tilizarea sistemului integrat permite analiza statistica a relatiilor dintre factorii cauzali si cultura

curenta. $ceasta analiza nu se realizeaza printr"un model teoretic ci pe baza datelor concrete ale

organizatiei analizate. Ca atare legaturile sunt directe, de netagaduit si concrete. Mactorii

cauzali devin parghii de actiune in procesul de schimbare.

Ca si in cazul analizei consecintelor, si factorii cauzali pot fi analizati in comparatie cu rezultatele

organizatiilor din baza noastra de date internationala. &i de aceasta data se pot identifica zonele de

prioritate maxima, prin comparatia cu organizatiile cele mai performante si analiza diferentelor specifice.

P(r%h$$ #e !ch$b(re $ co,(r('$e cu re0er$'e co!'ruc'$+e

Figura ,30- 9arg'ii de sc'imbare

Diferentele cele mai nedorite sunt parghiile principale de schimbare.

Daca vom 4trage4 de ele, comportamentele se vor schimba. &chimbati cultura si consecintele se vor

imbunatati. In concluzie, organizatia va fi mai eficace.

Cercetarile arata ca cea mai influenta parghie de schimbare este la nivel de conducere( felul in careliderii sau managerii conduc si se comporta ii motiveaza pe oameni in eforturile lor de schimbare.

)entru a genera motivatia de schimbare raportam rezultatele analizei la rezultatele celorlalte



organizatii din lume. :eneram comparatii atat cu media istorica cat si cu rezultatele celor mai

performante companii din baza noastra de date internationala.

$ceste comparatii ne a#uta sa vedem unde se pozitioneaza compania analizata( sub sau peste medie.

Comparatia defavorabila a rezultatelor organizatiei analizate in raport cu media celorlalte

organizatii indica zone de alarma, care necesita interventie.

D$(%r(( co,(r('$+( ( co!ec$'elor

Figura ,3"- Diagrama comparativa a consecin elor ț

Cu cat se afla mai multi factori sub linia rosie, cu atat devine mai evidenta necesitatea procesului de

schimbare. Mactorii reprezentati cu rosu devin deci fortele care conduc schimbarea.

$plicand acest chestionar vom putea analiza ce fel de cultura organizaționala se regasește in

departamentul de Relații cu Clienții in V%D$M%<E R%=$<I$. )entru analiza datelor am ales

analiza valorilor. $ceasta metoda este o tehnica de organizare si prelucrare a valorilor indivizilor șiculturilor organizaționale. $ceasta metoda ofera informații despre ceea ce oamenii prețuiesc mai

mult sau mai puțin, despre ceea ce ei apreziaza ca fiind dorit in corespondența cu anumite intenții,

așteptari și idealuri. In cadrul organizațiilor in care anga#ații sunt mai mult preocupați de

satisfacerea nevoilor de baza, elementare, opțiunile lor comportamentale sunt restr anse, ceea ce

determina reducerea contribuției lor la creșterea eficienței activitaților. In firmele puternice din

punct de vedere economic, salariații au aspirații superioare, atat pe plan material, cat și spiritual,

ceea ce conduce la participarea lor la creșterea performanțelor companiei.

/.2. STA:ILIREA ESANTIONULUI

/opulatia cercetata este formata din anga#ații companiei V%D$M%<E R%=$<I$ din cadrul

departamentului de Relații cu Clienții. V%D$M%<E R%=$<I$ are un numar total de anga#ați de*!!!, iar departamentul analizat are !! de anga#ați.

Constituirea esantionului presupune stabilirea unitatii de esantionare. 6nitatea de esantionare, in

cazul nostru, este reprezentata de anga#at. In cazul nostru unitatea de esantionare corespunde cu

unitatea de analiza.

%etoda de esantionare pe care am ales"o este esantionarea aleatoare 6probabilistica7. )entru a

a#unge la esantionul final am folosit esantionarea aleatoare stratificata. $m impar țit anga#ații

departamentului in funcție de sex 6femei și barbați7. Din surse din interiorul companiei, am aflat ca

numarul femeilor este mai mare decat numarul barbaților, in acest departament, iar media de varsta

este de preponderenta de 1";- de ani. In tabelul de mai #os am centralizat informa țiile care au dus

la stabilirea marimii eșantionului.

1. 2. -. /. . H . 5.



Figura ,3

Figura ,3.



Figura ,32

Memeile sunt orientate spre rezulate, mai mult decat barbații. $ceste lucru poate fi definitoriu pentru

Departamentul de Relații cu Clienții, deoarece, așa cum am vazut și in momentul in care am facut

eșantionarea, numarul femeilor este mai mare decat al barbaților.

Varsta &ex

arbatesc Femeiesc

07-" ani "0 "(".-(( ani 00 02(,-,0 ani 0 ,

)<)4 (, ,

Figura ,37



Figura ,300

Figura ,30"



Figura ,30(

$nga#ații Departamentului de Relații cu Clientii Vodafone nu evita sa"și asume responsabilitațile.

$cest lucru reiese din analiza raspunsurilor. )rocentul de nega ție, referitor la gradul de evitare este

mare și este valabil, constant și pentru toate categoriile de varsta.

Au'o#e3+ol'(re8 In cadrul departamentului Relații cu Clientii exista programe de dezvoltare a

anga#aților. In funcție de rezultatele obținute pe trimestru, fiecare iși concepe impreuna cu

superiorul direct un plan de dezvoltare, care include obiectivul planului și acțiunile pe care le va

urma Reprezentantul Relații Clienți și >eam 'eader"ul coordonator. Compania susține si dezvoltaaceste programe de dezvoltare pentru ca iși dorește anga#ați bine pregatiti. In plus, in momentul in

care se ivește ocazia unei promovari, acțiunile intreprinse pe durata planului sunt de folos si a#uta

persoana care s"a pregatit pentru a aplica pentru o anumita pozi ție, sa se descurce mult mai bine in

cadrul selecției, decat cineva care nu a avut contact cu activitați specifice postului.

Din analizarea datelor, putem observa ca raspunsurile cele mai multe scot in evidența faptul ca, in

cadrul companiei se pune accent pe calitate și, pentru a a#unge sa se indeplineasca obiectivele

departamentului, managementul pune foarte mult accent pe placerea cu acre anga#ații trebuie sa

vina la serviciu. $vand in vedere faptul ca ma#oritatea anga#aților au varste cuprinse intre 1";- de

ani, un motiv foarte important este placerea pe care trebuie sa o aibe in momentul in care incep

programul. $ceasta necesitate deriva si din misiunea și principiile sompaniei Vodafone, prezentate

in Capitolul *.



Figura ,30.

A0$l$ere( $m analizat gradul de afiliere la grup al anga#aților din departament din prisma a doua

intrebari( daca se gandesc la grup in momentul in care iau o decizie care ii impacteaza și pe cei din

#ur și daca socializeaza cu cei din #ur pana la momentul in care iși impartașesc ideile și

sentimentele.

Figura ,302

Din tabelul de mai sus putem trage urmatoarele concluzii(



Figura ,3"#

Figura ,3"0

$nga#ații Departamentului de Relații Clienți sunt 2invațați2 sa gandeasca pentru binele grupului. &e

cultiva o educație colectivista, specifica, pe de o parte poporului roman, dar și companiilor

multinaționale.

Din prelucrarea datelor reiese faptul ca, indiferent de varsta și sex, anga#ații apar țin unui grup unit,

cu care se identifica. Ideea pe care se axeaza activitatea in acest departament este aceea ca, dacafiecare individ iși atinge target"urile personale și lupta sa se imbunatațeasca și sa obțina rezultate

din ce in ce mai bune, atunci și grupul din care face parte va avea rezultate bune5 rezultate care sunt

stabilite in obiectivele strategice din anul in curs.

A'$'u#$e( 0(ț( #e ,u'ere( $cest aspect este unul foarte important pentru orice organizație.

Distanța fața de putere, transparența, relațiile cu colegiiși cu managerii3 $dresarea intrebarilor

referitoare la putere( daca se promoveaza sa se foloseasca autoritatea data de funcție și menținerea

autoritații in mod necondiționat a dus la urmatoarele date(



Figura ,3",

Figura ,3"

%bservam ca, in intervalul de varsta ;0"** de ani, eșantion care este preponderent format din

anga#ați din middle"management, necesitatea menținerii autoritații este mai mare. $cest lucru

rezulta și datorita faptului ca media de varsta a anga#aților este destul de mica, ma#oritatea

respondentilor fiind incadrați in segmentul 1";- de ani.



sunt indeplinite obiectivele strategice și, in al doilea r and, pentru ca imaginea in fața anga#aților

este foarte buna.

$ceasta afiliere crescuta duce și la dorința de autodezvoltare. )osibilitatea de dezvoltare

preofesionala și personala este foarte mare. $cest lucru se datoreaza managerilor care au

implementat programe in care anga#ații se pot implica in diverse activitați. In primul r and, o data cu

venirea Vodafone exista o mai buna transparența si anga#aților li se ofera mult mai ușor posibilitatea

de a interacționa cu alte departamente, cu cei care nu au contact direct cu clien ții, dar ii a#uta sa

rezolve anumite situații.

$ceasta cultura, orientata spre rezultate se caracterizeaza cu un grad mic de evitare a asumarii

responsabilitaților. $nga#ații 2se educa2 spre a rezolva problemele clienților inca de la prima

interacțiune și incearca sa ofere soluții optime și avanta#oase pentru client, astfel incat, data viitoare

acesta sa poata sa afle singur raspunsul la problema lui.

Conform modelului culturii organizationale a lui Nuinn 617, cultura organizaționala a

departamentului de Relații cu Clienții Vodafone se caracterizeaza prin urmatoarele accente (

+rientarea spre suport

Conceptele centrale sunt( participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de

grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. $nga#atii sunt incura#ati sa"si exprime ideile

despre munca si sentimentele fata de altii.

+rientarea spre inovatie

Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt(

asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. )uterea se bazeaza pe

capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile.

=embrii organizatiei sunt incura#ati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a spri#ini compania

in dorinta ei de dezvoltare.

+rientarea spre reguli

Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii,

formalizarea. % functie ma#ora a managementului este de a codifica si analiza procesul de munca.

Comunicatiile se realizeaza de cele mai multe ori in scris. )uterea se bazeaza pe autoritatea formala.

+rientarea spre obiective

Este caracterizata prin expresii ca( managementul prin obiective, planificare raționala, stabilireaobiectivelor, limitarea accesului la informatie, eficienta este fundamentala. =anagerul #oaca un

rol important in definirea rolurilor si a obiectivelor individuale. Comunicatiile se centreaza pe

sarcinile individuale si sunt prima data verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate

a obiectivelor pe cai rationale

Ca tip de cultura organizaționala, intalnim o cultura axata pe sarcina și pe oameni( sunt importante

obiectivele, toti anga#ații trebuie sa 2lupte2 practic pentru indeplinirea lor, nerealizarea acestor

obiective fiind taxata. Dar, in același timp, oamenii sunt considerați cei mai importanți pentru ca

afacerea sa prospere și astfel obiectivul pricipal al companiei, acela de marire a profitului, sa fie

realizat.

C9I)<454 3 %<DE454 4EI8 DE &C/I%RE C54)5RII

<RG8I)I<84E



CO9PORTA9ENT

PERCEPTIE

%btinerea de

informatie regretabil dar necesar

suplimentara de la superiori

SC=I9:ARE RASPUNS LA STRES

>rebuie sa ne reducem

echipa efect

energizant

SC=I9:ARE PERCEPTIE

$nuntarea reducer pericol, dar poate fi 4tratat4

7igura 8.1$ S&9:A2A ASCE;<E;5A - &:+<=C59VA0 CA :AS&=;S 2A + SC%9)A:E 9;

+:6A;9>A59E

SC=I9:ARE

$nuntarea reducerii

De personal PERCEPTIE

)ericol,ame

nințare, nu ma descurc



PERCEPTIE

Per$col

(re RASPUNS LA STRES

SC=I9:ARE Efect astenic, prea frecvent sau puternic

>rebuie sa reducem

propria

echipa

CO9PORTA9ENT RASPUNS LA STRES

Retragere psihologica, izolare Efect astenic, prea

frecvent sau puternic

SC=I9:ARE PERCEPTIE

>rebuie sa ne Regretabil dar necesar



reducem echipa

CO9PORTA9E

NT RASPUNS LA STRES

De coping neproductiv efect extern

6 consum fara alcool7

CO9PORTA9ENT

Violent, destructurat, nihilist

7igura 8.!$ S&9:A2A <ESCE;<E;5A -;E&:+<=C59VA0 CA :AS&=;S 2A +

SC%9)A:E 9; +:6A;9>A59E

Cele doua spirale 6ascendenta si descendenta7 sugereaza evolutia pe care o poate lua o situatie de

schimbare daca intalneste sau genereaza un comportament puternic de respingere, care amplifica la

randul sau stresorul, creand un cerc vicios, cu puternice efecte negative5 sau daca situatia poate fi

controlata astfel incat raspunsul pozitiv la elementele schimbarii sa o sustina pe aceasta 6=ac,

<elson, Nuic, 17.

nul dintre modelele de schimbare organizationala, cel propus de 'ein il studiem pentru

Departamentul de Relații cu Clienții la V%D$M%<E.

=ecanismul de baza pentru a conduce procesul de schimbare, sugerat de 'ein, este

urmatorul(

" De3%he'(re( " alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si atitudini. $ceasta

etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor organizatiei si nevoia de motivare a

acestora pentru a accepta schimbarea.

" Sch$b(re( " descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri, bazate pe informatii noi care

spri#ina schimbarea.

" Re$%he'(re( " stabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri .

=etodologia necesara analizei schimbarii, pe care 'ein o denumeste 'analiza campului de

forte' presupune(

" analizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare viitoare. Mortele de

rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca lipsita de necesitate sau ca fiindamenintatoare5



" evaluarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice

" actiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor

critice de rezistenta.

9.<ezghetarea complexului comportamental

Inainte de a incepe un sistem nou, trebuie eliminat cel vechi. $stfel, in momentul achizi ționarii

C%<<E, inclusiv in departamentul de Relații cu Clienții a inceput o campanie de infomare despre

ce inseamna V%D$M%<E. &chimbarea nu a fost facuta brusc, ci, din contra, treptat, pentru a evita

efectele negative ale unei schimbari bruște.

%rice schimbare trebuie sa inceapa cu un sfarsit, cu sfarsitul vechiului sistem. Insa problema este ca

orice structura, orice sistem operant are o inertie prin care se opune incercarii de alterare . &tiintele

sociale, numesc acest fenomen 4rezistenta la schimbare4.

In cadrul programului de schimbare propus trebuie avute in vedere urmatoarele doua aspecte(

1. rezistenta la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri ai

organizatiei5

;. indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun rezistenta sfarsitului vechiului comportament.

$vand in vedere aceste considerente, managemntul superior a luat in calcul factorul uman care

prezenta cea mai mare rezistența la schimbare și, practic, au fost organizate ședințe de informare a

anga#aților despre ce schimbari vor avea loc o data cu venirea Vodafone. Existau foarte multe

zvonuri ( ca centrul de Relații cu Clienții din Brașov se va desființa, ca se va renunța la firma carese ocupa de anga#area personalului din Brașov, ca se maresc salariile. >oate aceste speculații nu au

facut altceva decat sa creeze o stare de agitație in toata compania, stare simnțita și in departamentul

de Relații cu Clienții.

Dezghețarea complexului comportamental a fost facuta treptat. &far șitul C%<<E a inceput cu

procesul de re"branding, care s"a facut in doua etape ( prima, fiind reprezentata de cele doua

branduri impreuna ( C%<<E" V%D$M%<E, urmata de ștergerea definitiva a vechiului brand și

ramanand V%D$M%<E. )e plan comportamental, nu s"a cerut renun țarea la valorile C%<<E.

Dupa cum am vazut și in Capitolul *, valorile celor doua companii sunt asemanatoare, drepturmare, nu s"au luat masuri de schimbare a acestor principii. )rin training"uri, ședințe cu managerii,

toate departamentele au trecut prin acest U re"branding U comportamental. In locul panourilor cu

valorile C%<<E au aparut cele cu principiile V%D$M%<E. In același timp s"a schimbat viziunea

companiei, la care s"au adaptat și direcțiile strategice.

•€€€€€€€€Trebu$e $#e'$0$c('$ $#$+$3$$ c(re (r ,u'e( o,ue o re3$!'e'( !ch$b(r$$.

Ea determina cine si ce anume pierde prin renuntarea la vechiul sistem. $cest lucru este usor

determinabil daca se raspunde la urmatoarele intrebari

1. Ce anume se schimba la nivelul sistemului >rebuie descrise, schimbarile cat mai detaliat, avand

in mod continuu in vedere verbalizarea explicita si concreta a detaliilor. Exprimari de genul 4calitate



sporita4, 4decizii descentralizate4, 4costuri mai mici4 nu exprima diferentele fata de situatia actuala.

;. Cine anume trebuie sa se schimbe &chimbarea trebuie vazuta in detaliu si trebuie considerate

toate posibilele implicatii, ce anume se poate schimba prin efecte indirecte

*. Care variabila va fi alterata in fiecare caz >rebuie identificata cu acuratete acea variabila care va

fi afectata de schimbare, in fiecare caz ea putand fi diferita( oamenii vor trebui sa renunte la grupul

lor de prieteni, la statutul sau rolul care le dadea un sentiment de competenta si importanta, la

sansele de promovare, la strategiile adoptate pana in prezent, si care se potrivesc cu valorile lor, la

vechile asteptari 6Bridges, 1-7.

•€€€€€€€€Trebu$e !( !e (cce,'e 0('( #e ce$l(l'$ ,$er#er$lor !ub$ec'$+e.

<u trebuie contrazise sau combatute plangerile si parerile pe care oamenii le exprima, pentru ca

altfel conversatia va inceta. >rebuie avut in vedere ca pierderea este o experienta subiectiva si un

punct de vedere 4obiectiv4 6care de fapt nu este decat o alta parere subiectiva7 nu este relevant.

Complianta indivizilor nu este suficienta, ci este necesara o implicare totala a lor. )entru a

obtine acest lucru managerii au nevoie de aptitudini interpersonale, dar si de o intelegere corecta a

pierderilor cu care se confrunta personalul.

•€€€€€€€€P$er#er$le 'rebu$e recuo!cu'e $ o# #e!ch$!.

=anagerii sunt deseori tentati, atunci cand incearca sa vorbeasca deschis despre efectele unei

schimbari, sa argumenteze in sensul ca 4inteleg ce se intampla, dar nu este asa de rau. 2 n astfel de

argument de fapt nu discuta pierderea sau efectele ei, ci incearca sa sugereze ca ea exista. =anagerii

trebuie sa recunoasca schimbarea simpatetic, direct si deschis, de pe pozitii de egalitate, acolo unde

este posibil.

•€€€€€€€€Trebu$e (cce,'('e !eele #e eul'u$re (le (%((ț$lor.

In timpul acestor perioade de renunțare si de sfar șit ale unui sistem, indivizii devin nervoși, triști,

speriați, confuzi. $ceste stari emoționale pot fi deseori considerate ca semne ale unei probleme de

moral scazut sau de slaba satisfacție a muncii, dar nu se confunda cu acestea. Ele sunt consecința

naturala a sentimentelor acelor oameni care au pierdut ceva ce conta pentru ei.

=anifestarile acestora se concretizeaza sub forma negarii, furiei, negocierii, anxietații,

tristeții, dezorientarii si depresiei.

<egarea este o prima stare naturala in acest proces. Indivizii se prote#eaza impotriva efectelor

nedorite ale schimbarii negand existența ei. Este o stare 4sanatoasa4 si nu necesita nici o acțiune din

partea managerului daca nu dureaza prea mult. Dar, daca aceasta faza dureaza mai mult de cateva

zile dupa ce schimbarea a fost anunțata in mod oficial, problema va trebui tranșata in mod explicit.

Muria poate lua toate formele, de la barfe si zvonuri la ostilitate exprimata deschis. neori este

difuza, alteori direcționata. )oate duce la absenteism, greșeli, productivitate individuala scazuta sau

chiar sabota#. Daca necesita o intervenție, aceasta trebuie sa fie doar verbala, deschisa, directa, dar

ferma( 4ințeleg cum te simți, dar nu voi permite sa sabotezi proiectul4.



<egocierea se poate concretiza in incercari nerealiste de a face lucrurile nedorite sa dispara, de a

face ca totul sa revina la vechea forma. )ot sa apara promisiuni din partea sindicatelor ori a

anumitor grupuri care vor asigura ca vor dubla productivitatea. >rebuie facuta insa o distincție clara

intre aceste eforturi si demersurile realiste de rezolvare a problemelor.

$nxietatea poate fi tacuta sau exprimata. $tata timp cat ia forma unei frici realiste de necunoscutsau de un viitor probabil dificil, ea poate fi tolerata. $nxietatea este un sentiment natural, normal

important este sa nu faci pe nimeni sa se simta prost pentru ca o resimte.

Depresia si dezorientarea au efecte extrem de contraproductive, cu comportamente astenice si

dezorganizate chiar si la indivizii mai energici, insa nu este posibila o destructurare rapida a lor.

>rebuie ca mesa#ul dat de manager sa fie clar(iințelege si chiar impartașește aceste sentimente, insa

munca trebuie totuși facuta.

•€€€€€€€€Co,e!(re( ,$er#er$lor

$cest principiu al compensarii pierderilor este extrem de important pentru procesul schimbarii.

=ulte eforturi coerente si bine intenționate de a schimba anumite sisteme organizaționale eșueaza

pentru ca indivizii afectați nu simt, intr"o prima perioada, decat pierderile.

•€€€€€€€€O(e$lor !( l$ !e #e( c(' ($ ul'e $0or('$$ ,r$+$# !ch$b(re(.

Exista, o serie de motive pentru care este necesara

secretizarea informațiilor privind restructurari ale organizației. Cel mai important motiv este

concurenta. Insa de cele mai multe ori lipsa de informații rezida in raționalizarile tipice

comportamentului managerial.

•€€€€€€€€Trebu$e #e0$$'e c(' ($ e,l$c$' c(re !u' co,or'(e'ele l( c(re !e reu'(

!$ c(re co,or'(e'e +or 0$ ,(!'r('e !$ ,e +$$'or.

Maptul ca 4de acum inainte compania noastra va fi orientata spre satisfacția clientului4 nu inseamna

mare lucru in termeni comportamentali. >rebuie definite cat mai concret si opera țional care sunt

comportamentele la care indivizii vor trebui sa renunțe. <especificarea acestora poate crea

trei tipuri de efecte negative 6Campbell, Converse, 1?;7(

1. indivizii nu vor indrazni sa renunțe la nici un comportament. Vor aplica noile proceduri impreunacu cele vechi, creeand astfel confuzie si poate chiar disfuncții5

;. indivizii vor lua propriile decizii in legatura cu comportamentele care vor trebui re ținute si cele la

care se renunța5

*. indivizii vor renunța la absolut toate comportamentele din trecut, aspect de asemenea

disfuncțional.

•€€€€€€€€9(rc(re( c(' ($ #r(('$c( ( or$c(ru$ !0(rș$'

De multe ori nu este suficient ca managerul sa comunice sau sa discute schimbarile, ci este

necesara o acțiune voit dramatica, cu rang de simbol.

•€€€€€€€€Tr('(re( 'recu'ulu$ cu re!,ec'



>recutul, vechiul sistem nu trebuie denigrat niciodata. =ulti manageri, in entuziasmul lor pentru a

promova o schimbare, ridiculizeaza sau critica acid sistemul pe care vor sa"l schimbe. Este o

greșeala fundamentala, care nu face altceva decat sa accentueze rezistența individuala opusa

tranziției.

•€€€€€€€€A%(('$$ 'rebu$e !( $'ele(%( 0(,'ul c( !ch$b(re( ,ro,u!( ,ro$ec'e(3(

co'$u$'('e( uu$ 'o' ($ (re.

)utine sunt sfarsiturile definitive, ca vanzarea unei companii sau inchiderea unei fabrici. =a#oritatea

schimbarilor organizaționale incearca sa le prote#eze continuitatea organiza ției globale si acest lucru

trebuie explicat indivizilor implicați.

Din perspectiva departamentului de Relații cu Clienții, rezistența la schimbare a fost minimizata

prin metode de comunicare. In momentul in care tranzacția a fost incheiata și oficiala, $run &arin

a ținut o conferința de presa in care a fost anunțata finalitatea tranzacției. Din acel moment, au

urmat vizite ale reprezentanților Vodafone, au urmat discuții cu anga#ații. )reluarea =obifon de

catre Vodafone nu a fost privita ca un lucru rau, din contra, toate schimbarile care urmau sa aibe loc

erau schimbari in bine 6 cel puțin, așa erau ele prezentate7, iar noii acționari nu au incercat

sa ștearga cu for ța ce a construit Connex, in atația ani. Dupa perioada de acomodare, trecerea la

Vodafone și ștergerea definitiva a numelui Connex nu au avut un impact negativ, anga#a ții de#a

facand 2cunoștiința2 cu Vodafone .

99. >ona neutra ca '>ona intermediara'

Oona intermediara este durata de timp care se scurge de la momentul in care se trece la schimbare si

pana cand noul sistem este operațional si funcționeaza cu adevarat, este o perioada dificila pentru

implementarea cu succes a schimbarii.

Oona neutra se caracterizeaza prin urmatoarele fenomene care trebuie urmarite si combatute

pentru realizarea schimbarii(

1. Crește anxietatea si scade motivația. %amenii se simt dezorientați și neincrezatori.

;. Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi absența de la munca, uneori nemotivata, dar

de cele mai multe ori pe motive de sanatate.

*. Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. >oate segmentele care au avut

probleme 6de management, supervizare, comunicare7 pot prezenta disfuncții5 toate conflictele si

resentimentele se pot manifesta din nou.

+. In zona neutra sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile si nu se poate pune baza pe ele.

-. Data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaza, referitor la fiecare problema a

organizației, in #urul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabila reapariția sau producerea

unor conflicte noi intre unii indivizi sau anumite grupuri.

0. Indivizii raspund cerințelor cu greutate sau prin modalitați neconforme stimulilor externi. $cest

lucru devine ingri#orator atunci cand organizația se confrunta cu presiuni competitive.



)entru ca aceasta zona sa duca la succesul schimbarii iata cateva sugestii(

<ormalizarea zonei intermediare5

Redefinirea zonei intermediare5

Creearea unor sisteme temporare pentru zona neutra(

%biective intermediare5

)roceduri intermediare

Intarirea conexiunilor intergrupale. Datorita confuziei si izolarii resimțite de indivizi,

precum si a fricii si nesiguranței care exacerbeaza mecanismele de aparare, este foarte posibil ca

aceasta perioada sa marcheze apariția unor conflicte sau reanimarea unor conflicte mai vechi. De

aceea este important ca sentimentul de apartenența la grup sa nu fie negli#at.

Inființarea unei echipe de monitorizare a tranziției5

Molosirea zonei intermediare in mod creativ. Deși este necesar, dupa cum am aratat

anterior, sa fie creeate sisteme temporare care sa 4normalizeze4 viața organizaționala in zona neutra,

este totuși nevoie de mai mult( trebuie ca potențialul de creativitate oferit de zona neutra sa fie

capitalizat.

Oona intermediara a fost reprezentata de perioada in care cele doua brand"uri au 2funcționat2

impreuna. In aceasta perioada s"a incercat evitarea creșterii situației de incertitudine, anxietate.

999.:einghetarea. 2ansarea noului inceput

<oul inceput, stabilizarea sau 4reinghețarea4, cum o numește 'ein, este un fenomen psihologic, sinu doar unul faptic. In termeni situaționali, schimbarile sunt fenomene rapide.

Ca orice proces organic, procesul reinghețarii comportamentului ține cont de reguli obscure, ce nu

se supun puterii de decizie a managementului. )entru a influen ța procesele respective este necesara

o ințelegere corecta a intregii tranziții și, in mod special, se resimte nevoia, aceasta ultima faza, a

reinghețarii, de un efort suplimentar. Comportamentele manageriale corecte pentru aceasta perioada

sunt incluse in schema celor + ) 6Bridges, 1-7(

& urpose - scop;

& icture - imagine;

& lan - plan;

& art - rol..

1.@Pur,o!e@ !co,. >rebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca oamenii sa

ințeleaga logica a ceea ce li se cere.

2.@P$c'ure@ $(%$e. >rebuie descrisa o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii sa poata avea o

experiența imaginativa, inainte sa se dedice.

-. @Pl(@ ,l(. >rebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, astfel ca



oamenii sa aiba o idee clara despre motivul care sta la baza acțiunii.

/. @P(r'@ rol. >rebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit, atat in proces cat și in rezultat,

deoarece oamenii au nevoie de roluri tangibile in care sa contribuie si sa participe la ac țiuni. )entru

fiecare individ, unul sau cel mult doi din cei patru 4)4 vor domina, vor fi importan ți. )roblema se

pune si la nivelul managerului, care va incerca sa explice schimbarea si sa atribuie sarcini, obiectivesi roluri pe baza schemei sale, deci a propriului 4)4 dominant. $cest lucru trebuie evitat, fapt pentru

care managerul trebuie sa abordeze toate cele patru dimensiuni in explicarea schimbari

organizaționale.

03 &copul

&copul ultim al schimbarii si al fiecarei par ți a acestui proces trebuie explicat pe larg tuturor

participantilor la schimbare. El este cel care da logica si coerenta necesara demersurilor intreprinse,

asigurand astfel, in ultima instanta participarea indivizilor implicati si succesul intregii operatiuni.

In comunicarea scopului exista cateva situatii sensibile, ce se pot constitui in piedici pentru reusitaschimbarii. &e pot identifica mai multe astfel de situatii, iar potențialul lor dezastruos se datoreaza

nu doar unor probleme de formulare si identificare a scopului, ci si unor probleme de comunicare

De mult ori scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicati, pentru ca nu a fost explicat corect.

Este vorba deci despre o problema de comunicare. In acest caz trebuie avut in vedere faptul ca

scopul comunicarii nu era altul decat transmiterea unei informații, in așa fel incat ea sa fie receptata

si inteleasa5 este de datoria managerului sa dea explicații, sa vina cu completari, sa asigure

comunicarea.

&e poate, pe de alta parte, ca scopul sa nu fie suficient de clar nici managerului, motiv pentru carenu poate fi comunicat eficient. De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in

mod direct organizația, supraviețuirea ei sau locul pe piața, ci ne confruntam cu motivații ciudate,

de genul( 4si concurența a facut asta4, 4trebuie sa aratam oamenilor ca managementul nu este pasiv, ci

se adapteaza situatiilor4, 4toata tara este in tranzitie, noi de ce sa nu fim4 .

&copul schimbarii organizaționale a fost acela de a implementa in noua sucursala Vodafone viziunea

Vodafone :roup. $stfel, inclusiv Departamentul de Relații cu Clienții a trebuit sa fie orientat spre

obiectivele la nivel de grup. Echipa de management a creeat un plan prin care a adus obiectivele

departamentului din Romania cu cele la nivel internațional. &chimbarea s"a facut incepand de la

modul de adresare catre clienți și pana la schimbarea modalitații de evaluare a rezultatelor.

2. I(%$e(

&copurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de reinghetare, de stabilizare a noilor

comportamente, dar ele sunt mai degraba abstracte. &unt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine

clara a viitorului pentru a se putea dedica lui. Este desigur vorba de o imagine mentala, insa

instrumentele folosite la crearea ei sunt de multe ori chiar vizuale. % seama de practicieni

recomanda folosirea unor scheme, planșe sau chiar machete privind noile birouri, noile

calculatoare. Este, de asemenea, recomandata vizitarea unei companii in care ultimul tip de sistem

lucreaza de#a, deoarece contactul cu sistemul, dar mai ales contactul cu indivizii care il folosesc ii



va face sa se familiarizeze.

$vand in vedere faptul ca Vodafone este o multinaționala cunoscuta,partea de imagine nu a fost

accentuata in cadrul departamentului ( toata lumeaștia cine este Vodafone și ce reputație și imagine

are și nu au fost de folos acțiuni de implementare foarte drastice in cadrul departamentului de

Relații cu Clienții.

-. Pl(ul

Imaginea viitorului, interesanta prin continut, nu este suficienta pentru marea masa a membrilor

organizatiei. Desi ea descrie incotro se indreapta sistemul, nu arata insa si cum se va face acea

evolutie, fapt pentru care indivizii au nevoie de un plan care sa dea raspunsul la intrebarea 4Ce

facem maine4. In plus, existența unui plan, semnalizeaza inconștient faptul ca evenimentele sunt

controlate, nu se desfașoara aleatoriu, intamplator, și 4cineva4 incearca sa introduca ordinea in

haosul tranziției.

/. Rolul

&copul, imaginea, planul se adreseaza de fapt organizației ca intreg. $tribuirea unor roluri concrete

tuturor membrilor organizației faciliteaza restructurarea unei ordini in mai multe moduri(

" a#uta indivizii sa ințeleaga problemele cu care se confrunta organizația

" prin impar țirea responsabilitații pentru rezolvarea acestor probleme, se definește

4frontul4( lupta nu se mai da intre conducere si membrii organiza ției, ci intre 4noi4 si 4problemele

noastre4

" prin includerea membrilor organizației in deciziile privind schimbarea se asigura

aportul acestora, in sensul modelarii noii ordini in conformitate si cu propriile interese.

CAPITOLUL CONCLUZII SI PROPUNERI

In urma studiului efectuat in departamentul de Relații cu Clienții din cadrul Vodafone Romania,

putem observa ca anga#ații percep organizația ca fiind a lor, gradul de afiliere fiind foarte mare. De

asemenea, dorința de autodezvoltare este insuflata de catre managementul superior, fiecarui anga#at

fiindu"i puse la dispozitie instrumente de autodezvoltare, atat personal cat și profesional. $ceste

caracteristici demostreaza orientarea spre oameni a companiei Vodafone. Resursa umana este foarte

importanta pentru orice organizație. Daca anga#ații nu sunt mulțumiți de locul lor de munca, daca

nu sunt suficienți de motivați nu participa activ la obținerea profitului și la maximizarea lui.

Competitivitatea crescuta, orientarea spre rezultate și asumarea riscurilor sunt componentele unei

culturi orientate spre sarcini. Indeplinirea obiectivelor este țelul companiei Vodafone. 'a inceputul

fiecarui an financiar se stabilesc obiectivele strategice, o data la nivel de companie, apoi, pentru

fiecare departament in parte. $vand in vedere ca ma#oritatea anga#aților sunt foarte tineri, cu varste

cuprinse intre 1 și ;- de ani trebuie intreprinse acțiuni de stimulare, de responsabilizare și de

motivare astfel incat target"urile departamentului sa fie realizate.

Compania Vodafone este orientata catre individ si este flexibila din punct de vedere al orientarii

interne și este considerata climat suportiv. Deciziile sunt luate datorita contactelor informale.

Deciziile necesare sunt luate cand trebuie dar implicarea personalului in luarea deciziilor tinde sa fie

amanata. )ractic, anga#aților li se aduc la cunostiința noile obiective și li se pun la indemana

resursele necesare. <u li se cere parerea in momentul in care se stabilește un obiectiv, ci doar atunci



cand este vorba despre procedurile departamentului. $tentia fata de subordonati este considerata

foarte importanta si este condusa spre organizarea mai multor activitati externe zilei de munca.

Mrecvent sunt organizate iesiri cu colegii care fac parte din aceea și echipa și team"building"uri.

$ceste ieșiri consolideaza echipa și formeaza relații str anse intre anga#ați. <oii anga#ați au nevoie

de timp mai mult pentru intelegerea acestei structuri informale si pentru a"si gasi locul in ea. >ocmai

din acest considerent, in cadrul Vodafone exista un program de integrare al noilor anga#a ți. Din

acest program , numit BuddA &Astem, fac parte anga#a ții cu vechime, care au si rezultate bune și

care au abilitați de comunicare și dispun de flexibilitate și dorința de a"i a#uta pe cei din #ur.

&tilul conducerii este individual, precum si orientarea relatiilor.

)ericolul acestui tip de climat organizational este acela ca departamentul devine mai mult un mic

club decat o organizatie reala.

Conceptele centrale( participare, cooperare, umanism, coeziunea de grup.

&e remarca și orientarea spre obiectivele organizationale care"i apartin si care au o flexibilitate

externa 6piata si clienti7 si un climat inovator. Compania este conștienta de schimbarile interne si

externe ei si cauta sa dea raspunsuri despre schimbarea cadrului. Controlul de la varf e

maximal. $cest lucru nu este incura#ator pentru subordonatii care tind sa nu mai realizeze

obiectivele organizatiei. $ceasta atitudine fața de putere a reieșit din chestionar, astfel, anga#ații cu

varste cuprinse intre 1 si ;- de ani considera ca managerii se folosesc de func ție pentru a menține

controlul și pentru a se impune in fața celorlalți.

Experienta oamenilor ii face sa reactioneze imediat la schimbarea cadrului. $cest lucru a fost

evident in momentul preluarii Connex de catre Vodafone.

Departamentul de Relații cu Clienții este structurat ca o retea. )uterea este situata la intersecția

punctelor acestei retele si se bazeaza in special pe cunostiinte si capacitati. Conflictele sunt

intermediate prin intermediul consiliului mutual. Comunicarea merge in toate directiile.

)ericolul in acest tip de organizatie este haosul.Exista mai multe activitati care nu sunt controlate sau supravegheate la nivel inalt.

Cultura organizaționala este orientata spre indivizi, individualitați, pentru a"i pastra pe acestia mai

mult sub control și incearca sa descopere un grad inalt al respectului pentru reguli si proceduri.

=embrii sunt considerati subiecti si au descrisa amanuntit structura muncii pe care trebuie sa o faca.

Exista proceduri foarte clar definite, pentru fiecare situație care poate aparea, iar pentru respectarea

acestor proceduri se fac 2sonda#e2 periodice, d everificare in r andul anaga#aților. Dar, aceste

proceduri sunt bune și pentru pastrarea consecventei in oferirea suportului clienților.

Controlul calitativ si cantitativ se situeaza la nivel inalt.

$cest fel de organizatie este determinat de ordine si o munca sistematica. Rapoartele sunt foarteimportante iar comunicatiile se realizeaza prin scrierea mesa#elor.

% structura ierarhica bine elaborata duce la continuitate si echilibru in organizatie. )uterea depinde

de procedurile standardizate si calificarile stricte.

Conducerea personalului este spri#inita pe reguli.

)ericolul in acest tip de organizatie consta in tendinta de imbatranire.

%rientata inspre obiective si directii organizationale, Vodafone indreapta omul spre indeplinirea

acestora. %biectivul orienteaza circulatia informatiilor.

$nga#ații isi cunosc foarte bine sarcinile si au o buna coordonare intre acestea. Compania este

preocupata de propriile obiective iar metodele si puterea realizeaza aceste obiective.

In centrul atentiei se afla managerul si orientarea pe sarcini. Conducerea da directivele, ordine,



specifica obiectivele de indeplinit.

Comunicarea este orala pentru a clarifica obiectivele.

In situatii conflictuale superiorii trebuie sa ofere solutiile de detensionare iar subordonatii se

adapteaza singuri la organizatie.

)ericolul il reprezinta permanenta maginire, igustare.

)entru o imbunatațire continua a comunicarii, propun o trasparența mai mare, o data in cadrul

departamentului de Relații cu Clienții și, de asemenea, intre celelalte departamente. <u toți

anga#ații cunosc foarte bine afacerea si, din aceasta cauza și percepția oarecum greșita, și anume ca

cei de la Relații cu Clienții sunt marginalizați și pot mai greu sa inainteze ierarhic. )entru a schimba

atitudinea fața de putere, managementul ar trebui sa"si imbunatațeasca și consolideze relațiile cu

anga#ații tineri.

:I:LIOGRAFIE

1. $ndroniceanu, $., Burduș E., 2=anagementul schimbarii organizaționale2, Ed. Economica,

;!!!

;. $rmstrong,=ichael, 2)ersonnel =anagement )ractice2, ediția VI, British 'ibrarA Cataloguing

, part IV" %rganizational Culture,10, pag *01

*. Beech,<ic @ =cFenna Eugene, 29uman Resource =anagement2, )rentice hall, ;!!;

+. Cole, :.$., 2=anagementul )ersonalului2, Ed. Codecs, ;!!!

-. Cole, :.$., 2=anagement, >eorie și )ractica2, Ed. &tiinta, ;!!0

0. Moris, >., 'uca, =.,2 =anagementul resurselor umane2, Editura 'eda @ =untenia, Constanta,

1

?. 9ofstede, :., 2Culture4s ConseSuences " International Differences in or"Related Values2,

&$:E )ublications , 11. 9ofstede, :., 2Cultures and %rganizations &oftare of the =ind2, =c. :ra"9ill, 11

. Ionescu :h. :h., >oma $., 2Cultura organizationala si managementul tranzitiei2, Ed.

Economica, Bucuresti, ;!!1, p. 10

1!. 'ussier, R.<.,2 9uman Relations in %rganization2, IRI<, 9omeood Illinois, 1!

11. =intzberg, 9., 2 >he Rise and Mall of &trategic )lanning2, )rentice"9all , 1+

1;. =oorhead, :., :riffin, R. , 2%rganizational Behavior2, Boston, 9oughon =ifflin, 1,

pag.+?*

1*. )anaite <ica , 2=anagementul schimbarii 6II72, niversitatea 4$l.I.Cuza4 Iași, 1 =ai ;!!0 " ?=ai ;!!0

1+. )anaite <ica, 2=anagementul schimbarii 6I72, niversitatea 4$l.I.Cuza4 Iași, =ai ;!!0

1-. )opescu =aria , 2=anagementul proceselor de Cercetare"Dezvoltare2, Ed. niversitații

2>ransilvania2 Brașov, ;!!1

10. )opescu"<istor, =., 2Cultura afacerilor2, Ed Economica, București, ;!!*, pag ;1;

1?. &chein, E. , 2%rganizational Culture and 'eadership2, &an Mrancisco, osseA"Bass Inc,

)ublisher, 1;, pag.*!+

1. .comunic.ro

1. .humansAnergetics.ro

;!. .marmedia.ro



;1. .softpedia.com

;;. .vodafone.ro

;*. .vodafone.com

ANEA

C=ESTIONAR A RUGA9 SA CITITI CU ATENTIE INSTRUCTIUNILE

In paginile care urmeaza veti gasi cateva intrebari despre organizatia in care lucrati. 'a fiecare

intrebare puteti alege o singura varianta, marcand cu varianta care vi se potrivește.

Raspunsul dumneavoastra trebuie sa exprime parerea despre organizația in care lucrati, in

ansamblu.

$sta inseamna ca afirmatia se potriveste nu numai locului dumneavoastra specific de munca, ci

intregii organizatii.

)rin acest chestionar urmarim o analiza a culturii organizaționale a departamentului de Relații cuClienții din cadrul companiei Vodafone. Va rugam sa raspundeți sincer, raspunsurile fiind

confidențiale Q

A RUGA9 SA CO9PLETATI DOAR PE FOAIA DE RASPUNS

Cu a#utorul variantelor de raspuns din dreapta $#$c(ț$ $ ce (!ur( " $ or%($3(ț$( #$ c(re

0(ceț$ ,(r'e" !e (ș'e(,'( !(u !e !ol$c$'( $,l$c$' #e l( (%((ț$ 8

r.)rt. ()(O"ATA 'EOR( A"ESEA !RE)VET TOT"EA'A

03sa scoata in eviden a gre elileț ș

"3sa se opuna ideilor noi

(3sa ofere spri+in celorlal iț

,3sa fie de acord cu toata lumea

3sa- i sc'imbe priorita ile pentru a fiș ț

pe placul altora

.3sa ii a+ute pe ceilal i sț a se dezvolteprofesional

23sa ii sus inț a pe cei cu cea mai mareautoritate

73sa ca tigeș in fa a altoraț

63sa fie in centrul aten ieiț

0#3sa lucreze mult peste program

003sa gandeasca in perspectiva iș

saplanifice

0"3sa fie vazu i i remarca iț ș ț

0(3sa inteleaga afacerea

0,3sa cultive o imagine desuperioritate

03sa analizeze alternativele inaintede a ac ionaț

0.3sa refuze sa accepte critica

023sa accepte obiectivele f ar a a lepune la indoiala

073sa faca pe placul persoanelor cupozi ii de autoritateț

063sa stea deoparte cand lucrurile se

complica"#3sa i i arateș in mod desc'isentuziasmul

"03sa nu puna in discu ie deciziileț



superiorilor

""3sa acorde timp celorlal iț

"(3sa gandeasca in termeniisatisfac iei grupuluiț

",3sa dea maimulta importanțaoamenilor decatobiectivelor

"3sa evite confruntarile".3sa puna pre pe calitate* nu peț

cantitate

"23sa i i asume pu ine riscuriș ț

"73sa fie desc'i i*calziș

"63sa- i impș arta eascș a ideile iș

sentimentele

(#3sa paseze altora responsabilita ileț

(03sa se foloseasca de autoritateadata de func ieț

("3sa nu gre easca niciodatș a

((3sa evite conflictul* spunandfiecaruia ce vrea sa auda

(,3sa fie preocupa i de propriaț

dezvoltare

(3sa urmeze intodeauna politicile iș

regulile

(.3sa faca bine c'iar i sarcinileș

simple

(23sa le placa ce fac

(73sa i i men inș ț a autoritatea in modnecondi ionatț

(63sa i i propunș a obiective nerealistde mari

,#3sa faca singuri totul

In final, va rugam sa completați urmatoarele intrebari de caracterizare(

+1. In ce categorie de varsta va incadrați

1";- de ani

;0"** de ani

*+"+1 de ani

+;. Care este sexul dumneavoastra

Memeiesc

Barbatesc

A 9ULTU9I9

Cultura Vodafone

Documents

Transcript of Cultura Vodafone