Capitolul 11

288 Managementul schimbrii organizaionale287Adaptarea motivrii la particularitile personalului

Capitolul 10Adaptarea motivrii la particularitile personaluluiA

daptarea motivrii la particularitile personalului, deci schimbarea sistemului motivaional din cadrul fiecrei organizaii reprezint o preocupare permanent a managementului, n virtutea funciei de antrenare a managementului, cu fundamentul ei motivarea. n acelai timp ns, n orice proces de schimbare a organizaiei, motivarea schimbrii reprezint, aa cum am prezentat ntr-un capitol anterior, o etap a metodologiei schimbrii organizaionale. n aceste condiii este firesc s abordm i acest aspect al managementului schimbrii organizaionale i al exercitrii funciei de antrenare de ctre managementul unei organizaii.10.1. Declanarea schimbrilor n sistemul motivaionalMotivarea personalului poate fi considerat, pe de o parte, o preocupare permanent a managementului organizaiei de a atrage personalul la realizarea obiectivelor, prin implicarea acestora cu tot potenialul de care dispun n acest proces, iar pe de alt parte ca o etap n procesul schimbrii organizaionale. n ambele cazuri ns, declanarea schimbrii sistemului motivaional are la baz una sau mai multe din urmtoarele raiuni: reprezint etap a metodologiei de schimbare organizaional;

constituie urmare a scderii performanelor organizaiei;

este urmare a schimbrii echipei manageriale, n special cea de la nivel superior;

s-a produs o schimbare a structurii personalului n cadrul organizaiei, dup: vrst, nivel de pregtire, sex, sau din punct de vedere al altor criterii;

au intervenit schimbri n instrumentarul folosit de ctre echipa managerial a organizaiei;

s-au produs schimbri n cultura organizaional, care impun adaptri ale formelor de motivare a peronslului.

ntre cauzele schimbrilor n sistemul motivaional se numr cel mai frecvent cele enumerate mai sus, dar, n raport de specificul organizaiei pot fi i alte cauze care s genereze nevoia adaptrilor stimulentelor la specificul personalului dintr-o organizaie.10.2. Metodologia de perfecionare a motivaiei n muncntregul proces de adaptare a stimulentelor motivaionale la specificul personalului folosit n cadrul organizaiei presupune anumite lucrri, cu o anumit succesiune, n care se folosesc anumite metode specifice.Metodologia de perfecionare a proceselor motivaionale este reprezentat deci prin ansamblul etapelor ce trebuie parcurse, precum i a metodelor folosite n cadrul respectivelor etape.

Una dintre variantele de mbuntire a proceselor motivaionale poate fi reprezentat prin anumite lucrri, care pot fi incluse n urmtoaele etape: pregtirea cercetrii, prezentarea sistemului motivaional existent, analiza sistemului motivaional, cu identificarea punctelor forte i slabe, elaborarea msurilor de perfecionare a motivrii personalului i aplicarea msurilor de perfecionare propuse (4).10.2.1. Pregtirea ceretriiAceast etap presupune n primul rnd identificarea variabilelor care determin declanarea proceselor de mbuntire a motivrii personalului, prin adaptarea stimulentelor la condiiile concrete din cadrul organzaiei respective. Cu aceast ocazie se vor identifica principalel probleme cu care se confrunt organizaia prin prisma utilizrii eficiente a personalului. Se recomand ca problemele s fie sintetizate dup modelul din tabelul 10.1.Tabelul 10.1

Nr. Crt.ProblemaCauzeEfecte

1.Diminuarea interesului pentru participarea la realizarea obiectivelorNemulumiri privind concordana dintre efortul depus i nivelul recompenselorDiminuarea productivitii muncii

......................................................................................................

Tot n aceast etap se precizeaz sfera de cuprindere a studiului, fie n funcie de subdiviziunile organizatorice ale organizaiei, fie prin prisma categoriilor de personal care va face obiectul cercetrii. n raport de sfera de cuprindere se va stabili echipa de cercetare, care va putea cuprinde specialiti att din interiorul organizaiei, ct i din afara acesteia, se vor stabili obiectivele specifice studiului, precum i principalele resurse financiare necesare desfurrii cercetrii.

10.2.2. Prezentarea sistemului motivaional existentMotivarea personalului de ctre managementul oricrei organizaii depinde de numeroi factori, legai de ramura n care i desfoar activitatea organizaia respectiv, de obiectul de activitate al organizaiei, de natura i nivelul de pregtire al personalului, de nivelul de pregtire al managerilor din respectiva organizaie, etc. De aceea, un studiu de perfecionare a motivrii personalului trebuie s se bazeze pe toate informaiile, care pot influena procesul motivrii.Aadar, o prezentare ct mai adecvat a sistemului motivaional existent, trebuie s cuprind aspecte legate, n principal de: caracteristicile tipologice ale organizaiei, ncadrarea cu personal a organizaiei, formarea i pregtirea personalului, promovarea personalului, structura timpului de munc al personalului, formele de salarizare utilizate n cadrul organizaiei i alti factori motivaionali utilizai n organizaie (4).10.2.2.1. Caracteristici tipologice ale organizaieiAceast parte a studiului va cuprinde, ntre altele, elemente referitoare la denumirea organizaiei, ramura din care face parte, obiectul de activitate al organizaiei, tipul de societate, statutul societii, reputaia acesteia, principalii colaboratori, principalii indicatori economico-financiari reprezentativi pentru natura activitii organizaiei, precum i alte particulariti semnificative pentru fora de munc utilizat.

10.2.2.2. ncadrarea cu personal a organizaieincadrarea cu personal a organizaiei trebuie s scoat n eviden structura personalului: dup natura i nivelul de pregtire, dup natura funciilor ocupate i pe sexe i grupe de vrst (4).Dup natura i nivelul de pregtireO structur a forei de munc dup natura pregtirii i nivelul de pregtire al acesteia se poate structura ca n tabelul 10.2

Tabelul 10.2Nr. crt.Nivelul de pregtireNatura pregtiriiSuperiorMediucoal generalNecali-ficatTotal

1Economic

2Tehnic

3Juridic

4Psihologic

5Sociologic

6Alt specializare

7Total

Dup natura funciilor ocupateNatura funciilor ocupate poate fi combinat cu structura pe sexe, ceea ce conduce la o structurare ca n tabelul 10.3

Tabelul 10.3Nr. crt.Natura funciei

SexulManagement de nivel:Exe-cuieTotal

SuperiorMediuInferiorTotal

1Femei

2Brbai

3Total

Dup sex i grupa de vrstStructura personalului pe sexe i grupe de vrst poate fi sintetizat ca n tabelul 10.4.

Tabelul 10.4Nr. crt.Grupa de vrstSexul18-2526-3031-4041-5051-60peste60Total

1Feminin

2Masculin

3Total

10.2.2.3. Formarea i perfecionarea personaluluiPentru o analiz pertinent a formrii i perfecionrii personalului din cadrul unei organizaii este necesar s fie scoase n eviden, n principal, aspecte legate de:

domeniile n care au fost efectuate pregtiri de specialitate sau pregtiri ale noilor angajai; structura personalului implicat n astfel de forma de pregtire i/sau perfecionare;

modalitile de selecie a celor care au efectuat astfel de forma de pregtire i/sau perfecionare;

instituiile n care au fost pregtii i/sau perfecionai angajaii, dac acestea au fost din afara organizaiei;

proveniena, nivelul de pregtire i competenele formatorilor care au contribuit la formarea i/sau perfecionarea angajailor.O sintez a situaiei privind formarea i/sau perfecionarea angajailor din cadrul organizaiei, care ve reprezenta o perioad suficient de mare pentru a fi semnificativ pentru analiz, poate fi sintetizat ca n tabelul 10.5.Tabelul 10.5

Domeniul pregtirii de baz

Funcia ocupatNivelul pregtirii anterioareCursuri de:Total

ConducereExecuie

Execuie

SuperioarMedieGeneralNecalificatFormareSpecializarePerfecionare

Economc

Tehnic

Juridic

Altul

Fr specializare

Total

10.2.2.4. Promovarea personaluluiSituaia existent referitoare la promovarea personalului trebuie s scoat n eviden aspecte referitoare, n principal, la: informarea personalului despre posibilitile de promovare n cadrul organizaiei, exigenele managementului n acest domeniu i despre credina angajailor c urmrind anumite criterii de performan ei for fi promovai;

cunoaterea criteriilor i a prioritii acestora n procesul de promovare a personalului;

relaia dintre performan, vechime, experien, loialitate i procesul de promovare practicat de ctre managementul organizaiei.n afara acestor informaii, prezentate mai sus, o analiz a procesului de promovare, cu puternic influen asupra motivrii personalului, presupune o succint prezentare a situaiei promovrilor personalului, ntr-o perioad suficient de mare pentru veridicitatea concluziilor (1-2 ani). O astfel de situaie se poate prezenta ca n tabelul 10.6.Tabelul 10.6.

Personal grupat pe sexe

Nr. promovaiTotalPost ocupat nainte de promovarePost ocupat dup promovareCriteriul de promovare

Din organizaieDin afara organizaieiConducereExecuieConducereExecuiePerformanTest de evaluareReferineVechimeAltele

Femei

Brbai

Total

10.2.2.5. Folosirea timpului de muncModalitile folosite de ctre managementul unei organizaii pentru folosirea timpului de munc are repercusiuni importante asupra efortului depus de ctre angajai n procesul munci, deci asupra motivrii acestora. Pe lng informaiile ce pot fi culese prin metode specifice (ex. Interviul), referitoare la modul de utilizare a timpului de munc i de repaus n cadrul organizaiei, poate fi identificat, pe categorii de personal o anumit structur a timpului de munc i de odihn, asemntoare cu cea din tabelul 10.7.Tabelul 10.7.

Categorii de personal

Timp mediu de munc

(ore)Timp de odihn

(ore)Concediu

(ore)

Pe ziPe sptmnPe anRepaus n timpul programuluiZilnicSptmnalAnual legalSuplimentar

Manageri

Executani

Muncitori

Total

Pentru o analiz a utilizrii timpului de munc se recomand culegerea de informaii pentru o perioad de minim doi ani, referitoare la o serie de indicatori ce pot fintetizai ca n tabelul 10.8.Tabelul 10.8.

Indicatori (ore)Anul IAnul II

Fond de timp calendaristic

Concedii legale de odihn

Srbtori legale

Timp maxim disponibil

Timp efectiv utilizat

Total timp lucrat (inclusiv timpul siplimentar)

Timp neutilizat, din care:

concedii medicale

concedii fr plat

absene nemotivate

absene aprobate prin lege (obligai ceteneti, staionri, etc.)

10.2.2.6. Formele de salarizareSalarizarea n cadrul organizaiei reprezint o modalitate prin care se poate motiva personalul, ca urmare studierea formelor de salarizare constituie una dintre analizele importante pentru caracterizarea sistemului motivaional i implicit pentru adaptarea procesului motivaional la particularitile factorului uman din cadrul organizaiei. O prim situaie care trebuie analizat va fi o prezentare a formelor de salarizare utilizate n cadrul organizaiei, ca n tabelul 10.9.

Tabelul 10.9.

Categoria de personalForma de salarizareModul de calcul a nivelului salariului

Manageri de nivel mediu i superiorRegieRealizarea integral a atribuiilor

MaitriAcord directPe baza normei de producie

Executani, din care:

economitiRegieRealizarea integral a atribuiilor

ingineriRegieRealizarea integral a atribuiilor

juritiRegieRealizarea integral a atribuiilor

muncitori Acord direct pe formaiePe baza normei de producie

etc.

Salarizarea din cadrul unei organizaii trebuie analizat i prin prisma limitelor de salarizare ale funciilor stabilite n funcie de complexitatea lucrrilor, pregtirea profesional, competena, etc., ca n tabelul 10.10.Tabelul 10.10.

Categoria de personalSalariu

Nivel minimNivel maxim

1. Funcii de conducere, din care:

Manager general

Manager funcional

Etc.

2. Funcii de execuie, din care:

Economist

Inginer

etc

........................................................................................................................

10.2.2.7. Identificarea altor factori motivaionaliDac n grupa factorilor motivaionali se include i salarizarea, aa cum consider unii specialiti n teoriile motivaionale, atunci, pe lng acetia, pentru o prezentare ct mai complet a sistemului motivaional trebuie identificai i ali factori motivaionali, care pot fi sintetizai ca n tabelul 10.11. (4)Tabelul 10.11.

Factor motivaionalDescriereComparaie cu alte organizaii

Recompense materiale, din care:

Prime

Sporuri

Participare la profit

Salariu de merit

Faciliti comerciale

Faciliti de concediu

Condiii de munc

Securitatea muncii

Recompense morale, din care:

Diplome, titluri, etc.

Evidenieri

Delegare de autoritate

Sanciuni materiale, din care:

Imputaii

Amenzi, penalizri

Desfacerea contrectului de munc

Micorri de salariu

Sanciuni morale

10.2.2.8. Identificarea i ierarhizarea nevoilor

Nevoile pot fi identificate i ierarhizate astfel nct s reprezinte personalul din respectiva organizaie, prin diferite metode, ntre care i interviul i chestionarul. Cel mai frecvent instrument folosit este, n general chestionarul, care presupune fie utilizarea unor chestionare elaborate de ctre specialiti n domeniu, care au fost testate n practic, fie se concep de ctre cel care face analiza sistemului motivaional n respectiva organizaie. Avantajul conceperii unui chestionare specific organizaiei n care se desfoar cercetarea const n faptul c acesta va corespunde structurii personalului studiat, ca nivel de pregtire, natura pregtirii, sau alte criterii foarte importante pentru a diferenia cercetarea i a o adapta la particularitile organizaiei.Dup stabilirea eantionului de cercetat, care trebuie s fie reprezentativ pentru respectiva organizaie i difuzarea chestionarului, se vor sintetiza i se vor prelucra informaiile cuprinse n chestionarele primite, din care vor rezulta nevoile, ordonarea acestor nevoi n funcie de intensitatea de manifestare a lor.

Aceste nevoi se vor corela cu particularitile personalului din respectiva organizaie, care au fost prezentate anterior n acest material. O astefl de corelare a nevoilor cu factorii motivaionali poate fi prezentat ca n tabelul 10.12.

Tabelul 10.12.

Nr.

crt.Categoria de nevoiIntensitatea de manifestareFactori motivaionali utilizaiGrad de satisfacere a nevoiiDificulti din necorelare

1.FiziologicemaresalariuredusLips de interes

2....................................................................................

.

.

.

.

.

10.2.3. Analiza motivrii personaluluiFiecare aspect al sistemului motivaional prezentat n etapa anterioar va fi analizat n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale proceselor de motivare a personalului din respectiva organizaie.10.2.3.1. Analiza prin prisma ncadrrii cu personalO prezentare corect a structurii personalului pe sexe i vrst poate s scoat n eviden o serie de puncte slabe i/sau forte referitoare la:

ponderea mai mare a brbailor, caz n care sistemul motivaional trebuie s cuprind cu prioritate stimulente de natur material, sau pondere mai mare a femeilor, cnd importan capt i stimulentele de natur psihosocial;

ponderea diferit pe grupe de vrst poate conduce la concluzii referitoare la corelarea stimulentelor cu ateptrile persoanelor din grupele de vrst respective, cu nevoia stbilirii unei planificri a carierei, dac ponderea tinerilor este mai mare, spre exemplu; dup natura pregtirii i nivelul de pregtire, analiza ncadrrii cu personal poate evidenia o pondere mai mare a angajailor cu preocupri intelectuale, ceea ce trebuie s corespund cu o pondere adecvat a stimulentelor de natur psihosocial i o motivare intrinsec, sau dac ponderea muncitorilor este mai mare trebuie s predomine stimulentele materiale i o motivare extrinsec; natura funciilor ocupate de ctre angajaii unei organizaii e poate evidenia concordana sau neconcordana cu stimulentele utilizate i evideniate pentru respectiva organizaie. O sintez a analizei motivrii personalului prin prisma ncadrrii cu personal poate fi reprezenta n tabelul 10.13.

Tabelul 10.13.

Tip de motivare i de stimulente

Grupa de personal

Tipul de motivareNatura stimulentelor

Intrin-secExtrin-secPozi-

tivNega-

tivMate-

rialePsiho-

sociale

ExistentNecesarExistentNecesarExistentNecesarExistentNecesarExistentNecesarExistentNecesar

Femei

Brbai (exemplu)X--XXX---XX-

18 25 de ani

26 30 de ani

31 40 de ani

41 50 de ani

51 60 de ani

Peste 60 de ani

Studii superioare

Studii medii

Studii profesionale

Necalificai

Ca un exemplu ipotetic de analiz pentru categoria brbai, se poate constata c dei, n general brbaii reacioneaz mai mult la o motivare extrinsec, n realitate n cadrul organizaiei se constat c managementul folosote mult pentru aceast categorie motivarea intrinsec, ceea ce poate s constituie un punct slab n procesul motivrii, deci, cu posibiliti de perfecionare n viitor. Prin aceste comparaii ntre situaia existent i cea necesar pot fi evideniate multe dintre deficienele din domeniul motivrii i tot attea posibiliti de mbuntire a acestui proces, prin adaptarea la particularitile personalului din respectiva organizaie.10.2.3.2. Analiza prin prisma formrii i perfecionrii personaluluiFormarea i perfecionarea angajailor din cadrul organizaiei realizat n ultima perioad poate s surprind numeroase disfuncionaliti ntre, pe de o parte, nevoia acestor preocupri pentru respectiva organizaie i pe de alt parte aciunile ntreprinse de managementul organizaei n vederea formrii i perfecionrii. Puntele forte i/sau slabe din acest domeniu, cu influen major asupra motivrii n munc a personalului pot fi concretizate n: orientarea n formarea i pregtirea personalului doar ctre anumite categorii de personal, poate chiar ctre cele care nu ar necesita o preocupare deosebit datorit ritmului sczut al schimbrilor din domeniu, neglijnd alte categorii pentru care perisarea cunotinelor este foarte rapid;

lipsa preocuprilor managementului organizaiei pentru acest domeniu al formrii i pregtirii, pe motivul lipsei fondurilor financiare necesare pentru desfurarea unor astfel de activiti;

neconcordane ntre intensitatea desfurrii unor astfel de activiti i specificul ramurii sau domeniului n care funcioneaz respectiva organizaie;

intervalul de timp prea mare ntre perioadele de formare i/sau perfecionare a resursei umane din cadrul organizaiei.10.2.3.3. Analiza prin prisma promovrii personaluluiActivitatea de promovare a personalului influeneaz i ea, favorabil sau dimpotriv nefavorabil procesul de motivare a personalului. Spre exemplu, n cazul n care n organizaie exist o discrepan mare ntre nivelul de pregtire cerut de ctre activitile desfurate de angajai i nivelul postului ocupat de ctre acetia, n raport cu pregtirea de care dispun i care corespunde lucrrilor executate, se poate aprecia c lipsa promovrii constituie o frn n calea unei motivri eficiente a personalului.

Aadar, din analiza situaiei privind promovrile realzate n cadrul organizaiei, n ultima perioad, se pot trage concluzii, care pot reprezenta puncte forte sau slabe, referitoare la:

intervalul de timp dintre promovarea personalului, pe categorii de personal;

criteriile care au stat la baza promovrilor i cele care n mod normal ar trebui s constituie repere n procesul de promovare;

numrul de persoane care desfoar activiti ce impun cunotine, caliti i aptitudini superioare postului i funciei pe care o dein;

etc. 10.2.3.4. Analiza prin prisma utilizrii timpului de muncModul de utilizare a timpului de munc n cadrul unei organizaii influeneaz procesul de motivare n munc al salariailor, n sensul c pe msur ce diferenele dintre cum concep salariaii c poate fi utilizat mai eficient timpul de munc i cum se utilizeaz efectiv n respectiva organizaie este mai mare, cu att efortul depus de salariai va fi mai redus, deci procesul motivrii este necorespunztor.O prim analiz se refer la structura timpului de munc i de odihn, pe categorii de personal, din care poate s rezulte o serie de concluzii (puncte forte sau slabe), referitoare la: timpul mediu de munc, n raport cu alte organizaii din ar sau din alte ri, pe zi, sptmn sau pe an, pe categorii de personal;

timpul mediu de odihn, n comparaie cu alte organizaii din ar sau din alte ri, din tmpul programului, zilnic sptmnal, pe categorii de personal;

timpul mediu de concediu, legal, suplimentar, n comparaie cu alte organizaii din ar sau din alte ri, pe categorii de personal.

O alt analiz poate avea n vedere utilizarea timpului de munc, prin evidenierea categoriilor de timp din balana timpului de munc al unei persoane pe o perioad de un an. i din aceast analiz pot fi identificate anumite puncte forte sau slabe, pe de o parte printr-o comparaie cu ponderile ideale ale fiecrei categorii de timp reprezentate n structura balanei timpului de munc, iar pe de alt parte printr-o comparaie cu structura balanei timpului de munc din alte organizaii.10.2.3.5. Analiza prin prisma formelor de salarizare

Sistemul de salarizare utilizat, care constituie un reper important al motivrii perosnalului n munc, trebuie analizat, pe de o parte prin compararea acestuia cu cele practicate de ctre alte organizaii, cu reglementrile n vigoare privind salarizarea personalului din domeniul respectiv de activitate, dar i cu ateptrile angajailor privind modul n care acetia doresc s fie recompensai pentru munca depus i implicit aportul lor la realizarea obiectivelor organizaiei.Corespondena dintre forma de salarizare utilizat i cea adecvat categoriei de personal din respectiva organizaie poate fi evideniat printr-o situaie, ca n tabelul 10.14.

Tabelul 10.14.

Nr. crt.Categoria de personalForma de salarizare

ExistentAdecvat

1.Personal de conducere

manager general

manager funcional

2.Personal de execuie

muncitori necalificai

3.Funcii administrative

Economist

inginar

Att dintr-o astfel de comparaie, ct i din celelalte menionate mai sus pot fi identificate alte puncte forte i/sau slabe referitoare la imfluena salarizrii asupra procesului de motivare al personalului din respectiva organizaie.10.2.3.6. Analiza factorilor motivaionali utilizaiFactorii motivaionali utilizai de ctre organizaie, att de natur material, ct i de natur psihosocial pot fi analizai, odat prin compararea lor cu alte organizaii similare din cadrul ramurii, din ar sau din strintate i prin compararea acestora cu exigenele personalului privind nevoile i motivele care consider c stau la baza motivrii, care au fost identificate printr-o analiz pe baz de chestionar realizat n respectiva organizaie.Identificarea unor puncte forte i slabe din acest punct de vedere se poate realiza prin prezentarea n sintez a respectivilor factori, ntr-o situaie ca n tabelul 10.15.

Tabelul 10.15.

Nr. crt.Factor motivaionalDescrierea factorului

ExistentAteptat de angajai

IRecompense materiale

1Prime

2Sporuri

3Participare la profit

4Salarii de merit

5Faciliti comerciale

6Faciliti de concediu

7Condiii de munc

8Securitatea muncii

IIRecompense morale

9Diplome, titluri

10Evidenieri

11Delegare de autoritate

IIISanciuni materiale

12Imputaii

13Amenzi, penalizri

14Micorarea salariului

15Desfacerea contractului de munc

IVSanciuni morale

10.2.3.7. Sintetizarea punctelor forte i slabe ale motivriiFiecare analiz efectuat se va finaliza prin anumite puncte forte i/sau slabe, care evideniaz starea sistemului motivaional al organizaiei. Toate punctele forte, sau aspectele pozitive, pot fi sintetizate ca n tabelul 10.16.Tabelul 10.16.

Nr. crt.Puncte forte

(aspecte pozitive)Termen de comparaieCauzeEfecte

1.

..

Similar se poate realiza o sintez a punctelor slabe, care intereseaz nprimul rnd managementul organizaiei pentru adaptaraea motivrii la particularitile angajailor, ce poate fi prezentat ca n tabelul 10.17.Tabelul 10.17.

Nr. crt.Puncte slabe

(aspecte negative)Termen de comparaieCauzeEfecte

1.

..

10.2.4. Elaborarea msurilor perfecionare a motivrii personaluluiMsurile de perfecionare a motivrii personalului rezult n mod firesc, n primul rnd din deficienele (punctele slabe) constatate, ca modaliti de eliminare a acestora sau de diminuare a efectelor negative ale acestora, dar i din aspectele pozitive dac se urmrete o intensificare a utilizrii motivrii personalului pentru creterea aportului acestuia la realizarea obiectivelor organizaiei.Msurile se pot prezenta sintetic ca n tabelul 10.18.

Tabelul 10.18.

Nr. crt.RecomandareaPunctul forte / slab vizatResurse necesareEfecte preconizate

1.

...

10.2.5. Aplicarea msurilor propuse pentru adaptarea motivrii la particularitile personaluluiMsurile propuse de ctre echipa de cercetare trebuie discutate cu managementul organizaiei, iar n urma aprobrii acestuia se va trece la luarea deciziilor pentru aplicarea respectivelor msuri. Desigur c respectivele msuri trebuie discutate i cu cei implicai n respectvele procese de motivare, pentru ca schimbarea n acest domeniu al motivrii s poate fi acceptat mai uor i msurile s nu ntmpine rezisten n aplicare.10.3. Metode folosite n perfecionarea sistemului motivaionaln procesul de adaptare a motivrii la specificul personalului dintr-o organizaie pot fi folosite numeroase metode de cercetare, ntre care: interviul, chestionarul, cercetarea documentelor, observrile instantanee, etc., dar i metode de management specifice, ntre care: delegarea, mbogirea postului, analiza postului, analiza diagnostic.Toate aceste metode, mpreun cu etapele de elaborare a studiului constituie ceea ce numim metodologia de perfecionare a sistemulu motivaional, care reprezint o variant de lucru pe care o propunem celor care lucrez n domeniu. Dar, trebuie subliniat faptul c este doar o variant de lucru, care nu este unic, fiecare specialist, n raport de propriile cunotine, de propria personalitate poate s o adapteze, s o perfecioneze, astfel nct s-i ating obiectivele propuse.

Dac se iau n considerare teoriile motivaionale evideniate de ctre specialitii n domeniu, se poate imagina complexitatea acestui proces de mbuntire a proceselor motivaionale, mare varietate de abordri, cu efecte mai mult sau puin importante pentru organizaie. Dar, cu toate aceste dificulti, datorate complexitii proceselor de motivare, nu nseamn c nu trebuie ncercat un demers metodologic, care dei nu este perfect, poate contrubui la o schimbare n bine a organizaiei, n acest domeniu al motivrii personalului.

10.3. Bibliografie1.Alderfer C.P.- Existence, Relatedness and Growth. Human Needs, n Organizational Setting, New York, Free Press, 1972

2.Bulman J.- Les meilleures pratiques de management, Edition dorganisation, Paris, 1998

3.

Burdu E.

- Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2007

4.Burdu E.

Cprrescu Gh.

Androniceanu A.- Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2008

5.

Cprrescu G.

- Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005

6.Cprrescu G. Chendi C.B.Militaru C- Management, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2007

7.Gautier B.Vervich M.O.- Le manager coach, Dunod, Paris, 2000

8.Gary Johns- Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998

9. Herzberg F.- Work and the nature of man. Cleveland: World Publishing, 1966

10.Ivancevich J.

Donnely J.

Gibson J.- Management, Principles and Fonctions, Homewood, Boston ediia a patra, 1989

11.Lawler E.E.- Motivation in work organization, Monterey C.A.: Brooks/Cole, 1973

12.Lefter V.Manolescu A.- Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste, Editura Economic, Bucureti, 1999

13.Lefter V.Deaconu A.- Management des resources humaines, Ed. ASE, Bucureti, 2002.

14.Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998

15.MaslowA.H.- Motivation and Personality, Third Edition, Harper and Row, 1987

16.Meryem Le Saget- Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999

17.McClelland D.C.- Human motivation, Glenview, Il Scott, Foresman, 1985

18.McClelland D.C.

Winter D.G.- Motivating economic achievement, The Free Press, New York:Wiley, 1964

19.Porter L.W.

Lawler E.E.- Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968

20.Wroom V.H.- Work and motivation, New York:Wiley, 1964