GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
58
CAPITOLUL III
ANALIZA SWOT INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
3.1. Scurt descriere
Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint o metod de audit a organizaiei i a
mediului acesteia, fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Metoda i ajut pe
specialiti (marketeri) s se concentreze asupra aspectelor relevante; odat identificate,
acestea se transform n obiective de marketing. Poate fi folosit mpreun cu alte metode
de audit i analiz, cum ar fi analiza PEST i modelul lui Porter.
Dei originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, n
general, ca fiind pionierul analizei SWOT. n 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni
de strategii care a articulat formal conceptul de concordan strategic ntre resursele i
potenialul unei firme i mediul extern. El a argumentat c aceasta metodologie este o
abordare sntoas pentru a determina o strategie-ni, modul cel mai bun pentru o firma
de a-i folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitile, dar i cea mai eficient
pentru a-i apra de diverse ameninri externe propriile puncte slabe, dar i forte.
Ce putem face? (Puncte forte & Puncte slabe)
Ce am putea face? (Oportuniti & Ameninri)
Ce vrem s facem? (Valorile organizaiei i membrilor si) Ce se ateapt ceilali s facem?
(Dorinele acionatrilor)
Ce resurse i potenial vrem s ne dezvoltm?
Ce oportuniti putem fructifica?
Ce trebuie s ne procupe? Cum putem mplini ateptrile acionarilor?
Rafinare ulterioar
Strategie
Strategie
Figura 3.1. - Originea analizei SWOT: ntrebri-cheie care ndruma alegerea strategic (sursa: adaptat dupa Gndirea strategic Ken Andrews, 1971).
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
59
Analiza SWOT are dou dimensiuni:
- analiza factorilor interni, adic a punctelor forte (strenghts) i a punctelor
slabe (weaknesses);
- analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile (opportunities) i
ameninrile (threats) cu care organizaia se confrunt.
o Totui, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiv i nu trebuie s fie utilizat ca singurul instrument de analiz i planificare.
Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective17:
a) O perspectiv strategic, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la
rndul su: viziunea (orientrile viitoare, strategiile etc.), motivaia (acceptarea,
atitudinea politic, valorile sociale i culturale), obiectivele (sigurana locurilor de
munc, mbuntirea condiiilor locale).
b) O perspectiv calitativ, deoarece descrie punctele forte, slbiciunile, oportunitile i
ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regional
din Europa. Aceasta cuprinde:
finanarea: niveluri de finanare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,
participanii, evaluarea etc.
nzestrarea cu for de munc: calificarea, piaa forei de munc, competene
educaionale etc.
aplicaiile concrete: servicii, structuri, centre operaionale locale etc.
c) O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece
nglobeaz informaii cantitative ce se refer la: infrastructura tehnic (forma de
proprietate, preurile, gradul de penetrare a pieei, calitatea etc.), premise sociale,
organizaionale, legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare,
cooperarea etc.)
3.2. Argumentaia strategic i implicaiile analizei SWOT
SWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare a situaiei unei organizaii, fiind
vzut ca unul dintre elementele fundamentale ale formulrii strategiei.
n principal, analiza situaiei este asumat pentru a furniza organizaiei o privire de
ansamblu care s conin cele mai bune informaii posibile i care s ajute la nelegerea
forelor, tendinelor i a cauzelor care pot s intervin pe pia la un moment dat.
17 Swot Anaysis Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
60
Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone
largi de aciune, care utilizeaz avantajul comparativ al organizaiei i cresc posibilitatea
ndeplinirii misiunii sale i, prin aceasta, realizarea scopurilor i obiectivelor sale.
Analiza de situaie se compune n mod tipic dintr-o component extern
(macromediul) i una interna (micromediul).
Analiza macromediului reprezint procesul scanrii i monitorizrii mediului, n
vederea identificrii att a tendinele pozitive prezente i viitoare (adic a oportunitilor),
ct i a tendinelor negative (adic a ameninrilor) care pot influena abilitatea firmei de a-
i atinge scopurile.
Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi mprit n dou
segmente sau nivele principale: mediul operaional sau de sarcini, care constituie, n
general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurena, clienii, fora de munc i
componentele internaionale; i mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor
sociale, tehnologice, economice, de mediu i politice/legale (STEEP) n care este situat
industria i organizaia.
Analiza de mediu l va ajuta pe decident s rspund la ntrebri critice, cum sunt:
- Care sunt tendinele economice principale n industrie?
- Care sunt forele concurente i ct de puternic vor afecta ele
organizaia?
- Ce factori creeaz schimbri de dinamic i afecteaz competiia?
- Care sunt opiniile concurenei despre modificarea mediului?
- Care sunt factorii de mediu importani pentru succesul organizaiei n
ceea ce privete competiia?
- Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, att acum, ct i n viitor?
Micromediul firmei constituie o faet la fel de important a analizei situaiei.
Analistul evalueaz micromediul pentru a nelege mai bine situaia intern a
companiei. Ca atare, analistul cerceteaz situaia curent a companiei, studiaz costurile,
resursele i potenialul, precum i problemele de organizare intern. Un instrument
puternic de a studia organizaia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman, 1982).
Analiza micromediului nseamn studierea strategiei organizaiei, structurii,
abilitailor, sistemelor, valorilor comune, stilului i personalului.
Analiza de mediu trebuie s fie profund i s furnizeze doar informaiile critice
(relevante) celor care iau decizii importante. Analitii trebuie s cunoasc faptul c
necesitile de informare ale directorilor executivi se schimb deseori n decursul timpului
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
61
i ca atare ei trebuie s-i adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta ct mai bine
astfel de schimbri. Directorii generali vor sprijini n mod continuu efectuarea unor analize
de mediu eficiente, deoarece i va ajuta n mod regulat sa ia decizii mai bune.
Analitii de mediu ar trebui s se concentreze pe identificarea punctelor forte
existente i poteniale, a punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor sugerate prin
componentele mediului firmei. Strategii trebuie s interpreteze rezultatele analizei de
mediu n lumina nelegerii profunde a operaiunilor companiei.
Analiza SWOT se aplic unui cadru general de nelegere i administrare a mediului
n care opereaz o organizaie. Modelul caut s ajute analistul s izoleze problemele
majore cu care se confrunt o organizaie, printr-o analiza atent a celor patru elemente
individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot s-i formuleze strategiile pentru a
aborda problemele-cheie.
De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importana comparativ a fiecrei
probleme i impactul potenial al problemei asupra firmei i strategiei sale. Mai mult,
prioritatea sau importana comparativ a fiecrei probleme pot varia pentru strategiile
formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcionale.
Analiza SWOT foreaz managerii s neleag mai bine i s rspund la acei
factori care au cea mai mare importan actual i potenial pentru performana
organizaiei. Aceti factori se numesc problemele strategice ale organizaiei. O problem
strategic este un factor care exist fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei i care este
posibil s aib un impact proeminent i pe termen lunga asupra abilitii firmei de a-i
atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaionale,
apar mai puin frecvent i n general au impact asupra ntregii organizaii, necesitnd o
alocare mai mare a resurselor organizaionale pentru o rezolvare eficient. Trebuie
subliniat faptul c problemele strategice nu apar etichetate n ordine pe biroul celui care ia
deciziile. n schimb, informaiile derivate din analiza SWOT ajut la identificarea noilor
tehnologii, tendine de pia, a noilor concureni i a tendinelor de satisfacere a clientului.
Acestea necesit interpretare i traducere, adic analiz, nainte de a fi etichetate
drept probleme strategice.
Deseori, managerii i folosesc experiena pentru a clasifica problemele drept
controlabile sau necontrolabile, drept ameninri sau oportuniti. Apoi, clasificrile
hotrsc cum i apare o problem unui director, cum va fi prezentat altor directori i, n
consecin, cum acioneaz firma n fiecare situaie.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
62
Valoarea analizei SWOT este aceea c este o metoda intuitiv de organizare a
cantitii foarte mari de informaii i de date. Dup ce s-a efectuat analiza iniial i au fost
identificate problemele strategice ntr-un mod relevant, analistul aeaz problemele ntr-un
tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri). Acest tabel este
rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT i reprezint o nfiare vizual concis a
analizei anterioare. Unii analiti prefera sa sublinieze punctele tari interne i punctele slabe
ale companiei situndu-le n vrful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument
strategic al analizei SWOT.
3.3. Avantajele i limitele analizei SWOT
Analiza tradiionala SWOT este cea mai cunoscut i cea mai utilizat dintre
analizele de situaie. n decursul timpului a obinut un statut aproape universal i a
contribuit la obinerea avantajului competiional nu numai n ceea ce privete organizaia,
dar i la nivel personal i al performanei echipei.
Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scar larg. Poate fi
folosit pentru analizarea unei varieti de uniti, inclusiv, dar nu limitat la directorii
individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente
funcionale ale organizaiei (adic marketing, contabilitate, producie i vnzri ), uniti de
afaceri, corporaii, conglomerate i piee de produs. Funcioneaz la fel de bine pentru
organizaii profit sau non-profit.
Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate n
nvmntul de afaceri. Simplitatea ei (aparent) o face o metoda excelent pentru
ordonarea rapid a gndirii organizaionale referitor la factorii-cheie care stau la baza
adecvrii organizaiei la mediul su extern.
Analiza SWOT nu necesit multe resurse financiare sau de calcul i poate fi
realizat i rapid i eficient pn la un anumit punct, fr a fi nevoie de multe informaii.
Cnd trebuie ns s se fac fa unei situaii complexe ntr-o perioada scurt de
timp i se ncearc rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, aceast analiza nu
are succes datorit axrii ei pe elemente ce vizeaz perioade mari de timp.
Strategii ar trebui s o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare
impact asupra poziiei firmei pe termen lung i care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea
i potenialul disponibil.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
63
Analiza SWOT ofer cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice i
poate da impulsul pentru analiza unei situaii cheie prin identificarea ei n tabelul SWOT.
De asemenea, poate oferi un mod de gndire mbuntit printr-o gam de tactici sau
strategii viabile pentru a rspunde la dinamica de mediu i competiie a organizaiei. n
plus, poate servi i ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacitii centrale a organizaiei, a
competenelor i resurselor sale.
Analiza SWOT poate fi o metod efectiv de construcie a unei echipe, atunci cnd
pentru realizarea ei lucreaz mpreun specialiti funcionali din marketing, producie,
finane i altele.
Aceti experi analizeaz mediul n funcie de specialitatea fiecruia i aduc
problemele pe care ei le considera critice n atenia colegilor din alte specialiti, ca i n
atenia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza general sau integrat SWOT.
Cnd este dezvoltat n cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori
furniza probele necesare pentru stimularea schimbrii organizaionale. Este eficient pentru
c ajut grupurile s ajung la un consens n ceea ce privete schimbarea crend nevoia de
a cataliza activitatea organizaional.
Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere ptrunztor despre modul n care
o organizaie anume a avut succes sau de ce nu a reuit n ndeplinirea strategiei sale.
Procesul de adunare, interpretare i organizare a numeroaselor surse de date i informaii n
tabelul SWOT confer o baz excelent pentru a continua analiza strategic.
O analogie potrivit ar fi aceea c analiza SWOT identific numai piesele de ah de
pe tabla i micrile posibile ale oponenilor. Depinde de analist s calculeze seria de
micri care s conduc la ultima micare ctigtoare pe tabla de ah n lumea afacerilor -
aceea de a obine un avantaj competitiv.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adic nu ofer analistului
recomandri strategice explicite. Analiza SWOT nu va da rspunsuri precise celui care ia
deciziile.
n schimb, este un mod de a organiza informaia i de a emite probabiliti ale
evenimentelor poteniale - att bune ct i rele - ca baz pentru strategia de dezvoltare a
afacerii i pentru planurile operaionale. n general sunt oferite numai recomandri foarte
generale i evidente de genul: ndeprtai compania din calea ameninrilor; adecvai
punctele tari ale companiei cu oportunitile sau aprai-o mpotriva punctelor slabe prin
retragere sau susinere.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
64
Simplitatea inerent a analizei SWOT mascheaz totui o mare complexitate.
Preocuparea de baz pentru analistul care trebuie s realizeze o astfel de analiz este s
adune i s interpreteze cantitile mari de date despre cele mai importante fore ale
mediului i apoi s decid cum s procedeze ca rspuns la ele.
Interpretarea reprezint o form de judecat i va fi probabil diferit n funcie de
fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slbirea
barierelor comerciale dintre ri impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieei, n
timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninare datorit creterii competiiei din partea
noilor rivali. Cei care nu agreeaz acest model sugereaz c analiza SWOT nu recomand
aciuni specifice care trebuie urmate de o organizaie care se afl n declin.
Datorit specificitii individuale a afacerii, recomandrile generale sunt calibrate n
mod necesar pn la un nivel foarte nalt de abstractizare.
Mai mult, dac o organizaie ncearc s implementeze numai acele strategii care se
construiesc pe punctele tari i atenueaz punctele slabe, poate s piard cele mai atractive
oportuniti care sunt posibile numai dac firma s-ar extinde. Ali critici ai analizei SWOT
pun accentul pe faptul c se bazeaz pe date mai mult calitative dect cantitative, c se
concentreaz pe crearea de strategii de rspuns mai degrab dect pe strategii proactive i
pe simplificarea inerent cnd se face distincia ntre puncte tari i slbiciuni, ntre
oportuniti i ameninri.
n cele din urm, slbiciunile sunt adesea mai mari dect anticipate i punctele forte
sunt de obicei mai reduse. Fr testri i experien, analitii sunt deseori exagerat de
optimiti n evalurile lor privind punctele forte i oportunitile unei firme, contra
punctelor slabe i ameninri.
Pentru a depi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie s se limiteze la
fapte i nu trebuie s fie influenat de convingerile dominante din cadrul organizaiei.
Acest model deseori eueaz datorit lipsei de informaie pe care o are conducerea despre
capacitile firmei.
Adesea se recomand ca un observator imparial s asiste la analiz pentru a se
asigura c nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea
cu succes a acestui model este aplicarea analizei n mod riguros, disciplinat i totui
creativ.
Exist mai multe semne de avertizare cnd acest ingredient crucial, creativitatea,
lipsete. Astfel se constat apariia unor liste extrem de lungi, care indic faptul c criteriile
de verificare folosite pentru a separa datele i informaiile curente de problemele strategice
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
65
nu sunt destul de bine fixate, absena factorilor de evaluare indic o lips de prioriti,
descrierile cu fraze scurte i ambigui ale fiecrui factor SWOT indic faptul c implicaiile
strategice nu au fost luate n considerare.
3.4. Etapele de aplicare a unei analize SWOT
Analiza SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a colii
Harvard (modelul LCAS), cuprinznd urmtoarele etape18:
- Etapa I: Evaluarea potenialului firmei;
- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.
- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune).
3.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitilor
i ameninrilor
Primul pas n utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente
i a celor viitoare posibile implic listarea i evaluarea punctelor tari ale firmei, a
slbiciunilor, oportunitilor i ameninrilor. Fiecare din aceste elemente este descris n
detaliu n continuare.
1. Puncte forte Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaie s fie mai competitiva dect
celelalte firme concurente de pe piaa. Punctele forte reprezint avantajul distinctiv al unei
companii din punct de vedere al activitii sau resurselor pe care le are, care sunt
superioare competiiei.
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitai pe care le are organizaia i care
pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce privete performana.
Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de competitorii si,
punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurena.
Pentru identificarea punctelor forte, pe lng analiza documentelor i situaiilor
financiare ale firmei se mai pot utiliza urmtoarele ntrebri:
Ce avantaje deine firma analizat?
Ce merge bine n firma analizat?
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
66
La ce resurse importante are acces firma analizat?
Ce puncte forte vd ceilali la firma analizat?
Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de
firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie
de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena
distinctiv (specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin,
de multe ori de lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz.
2. Slbiciuni (puncte slabe) Un punct slab reprezint o limitare, o greeal sau un defect n cadrul organizaiei
care o mpiedic s-i ating obiectivele. Reprezint ceea ce nu face bine organizaia sau
punctele n care are capacitai sau resurse inferioare n comparaie cu competiia.
Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la combinaia de elemente
cheie de succes specifice sectorului de activitate n care acioneaz ntreprinderea. Ele sunt
prezentate sub denumirea de vulnerabiliti cheie.
Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza i ntrebrile:
Ce elemente poate s-i mbunteasc firma analizat?
Ce merge foarte prost n firma analizat?
Ce trebuie s evite firma analizat?
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a
vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce
urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele
de baz ale evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n
viitor a firmei i situaia sa economico-financiar.
3. Oportunitatea (ocazia) mediului Oportunitile includ orice situaie curent sau viitoare favorabil n mediul
organizaiei cum ar fi o tendin, schimbare sau o necesitate de care nu s-a inut cont, care
sprijin cererea pentru un produs sau serviciu i permite organizaiei s-i mbunteasc
poziia sa competitiva.
Pentru identificarea oportunitilor se pot pune urmtoarele ntrebri:
Care sunt tendinele interesante pe care le identificai?
Unde exist oportuniti ce pot avantaja firma analizat?
18 Strategia firmei Vasile Deac, Constantin Bgu, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 77
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
67
Oportunitile pot veni din schimbri n tehnologie i piee, la nivel micro i
macroeconomic; schimbri n politicile guvernamentale ce afecteaz domeniul de activitate
al firmei analizate; schimbri ale modelelor sociale, profilurilor populaiei, ale felului de
via etc., evenimente locale.
Ocaziile pot aprea n diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice,
etc. ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor
mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd firma urmrete
valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor
existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin numite nevoi primare, similare
sau diferite n raport cu cele curente.
4. Ameninrile mediului Reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine
nefavorabile a acesteia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea
firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n
deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc.
O ameninare include o situaie nefavorabila, tendina sau schimbare iminenta n
mediul unei organizaii care prejudiciaz sau poate prejudicia ori amenina abilitatea
organizaiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrngere care poate provoca probleme,
pagube, prejudicii, organizaiei.
Pentru identificarea ameninrilor se poate recurge la ntrebri referitoare la tipurile
de obstacole ce care se confrunt firma analizat, cum acioneaz principalii si
competitori, care sunt specificaiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale s se
schimbe; dac schimbarea tehnologic i afecteaz poziia, dac are probleme cu datoriile
sau cu fluxul de numerar sau dac vre-unul dintre punctele slabe ar putea s-i afecteze n
mod serios afacerea.
3.4.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitilor
i ameninrilor
a) Analiza punctelor forte i a punctelor slabe (analiza potenialului firmei)
n analiza resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz parcurgerea a
patru faze:
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
68
1) Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n
urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic.
2) Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a
segmentelor de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa.
3) Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea
determinrii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a
principalelor puncte slabe care trebuie depite.
4) Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea
identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj
pe pia.
Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de
analiz.
1. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n
cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refer la: cotele de pia pentru produsele
comercializate, reputaia firmei n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de
distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare
utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare utilizate, calitatea
produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite,
inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i
repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul
de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, etc.
2. Capacitatea financiar a firmei. n legtur cu acest domeniu se vor urmri,
spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de
rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea
financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de
autofinanare, etc.
3. Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n
principal, spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite,
mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de
corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de
munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile
de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de
mecanizare i automatizare a produciei etc.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
69
4. Capacitatea managerial a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care
fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele: organizarea
structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea
managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,
sistemul informaional, etc.
Evaluarea potenialului firmei presupune stabilirea nivelului de importan al
fiecrui factor ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de
ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut.
Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su
de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a
firmei i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv.
Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre
forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei
activitii firmei i a performanelor sale economice.
Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici forele i slbiciunile minore
care, n anumite condiii conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot amplifica
influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate, putnd chiar s treac
n categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potenialului firmei, n literatura de specialitate se recomand
folosirea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia, fiecare
factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan (Ki)
i a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia
pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni
majore i, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii
evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru
domeniul abordat.
Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete
puterea global intern a firmei PGIF pe domenii de analiz strategic
capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea
managerial sau pe funciuni ale firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de
resurse umane, financiar contabile i pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face
cu relaia
PGIF = =
n
iKiNi
1, cu condiia ca
=
=n
iKi
1.1
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
70
n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz potenialul
acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei funciuni,
precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de
evaluare:
PGIF Potenialul firmei
1. ntre 1 i 2 Sczut
a. ntre 1 i 1,5 Foarte mic
b. ntre 1,5 Mic
2. ntre 2 i 3 Mediu
a. ntre 2 i 2,5 Spre mic
b. ntre 2,5 i 3 Spre mare
3. ntre 3 i 4 Ridicat
a. ntre 3 i 3,5 Mare
b. ntre 3 i 4 Foarte mare
Pentru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de analiz strategic pot fi extinse,
mrindu-se astfel gama factorilor interni luai n considerare.
Evaluarea potenialului firmei se particularizeaz n funcie de natura sectorului n
care opereaz firma, intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia,
factorii care condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acestuia, etc.
n tabelul nr. 3.1 se prezint un model pentru matricea de evaluare a factori
interni pe domenii de analiz strategic i pe ansamblul acestora.
Tabelul nr. 3.1 - Evaluarea factorilor interni
Nr.
crt. Domenii de analiz strategic i factori interni Ki Ni Ki x Ni
A Capacitatea comercial a firmei 1,00
1. Calitatea produselor oferite
2. Partea de pia deinut
3. Imaginea firmei n sector
4. Reeaua de distribuie
5. Respectarea clauzelor contractuale
6. Politica de pre
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
71
7. Promovarea produselor
B Capacitatea financiar a firmei 1,00
1. ncadrarea n costul antecalculat
2. Rentabilitatea
3. Fluxul de numerar
4. Gradul de ndatorare
5. Echilibrul financiar
6. Gradul de autofinanare
C Capacitatea productiv a firmei 1,00
1. Tehnologiile folosite
2. Mrimea capacitilor de producie
3. Gradul de folosire a capacitilor de producie
4. Gradul de automatizare
5. Nivelul de organizare a produciei
6. Gradul de calificare a muncii
7. Experiena personalului
8. Organizarea activitii de perfecionare
D Capacitatea managerial 1,00
1. Organizarea structural
2. Metode de organizare procesual
3. Sistemul decizional
4. Sistemul informaional
5. Capacitatea de motivare
6. Capacitatea de inovare
Ansamblul sistemului 1,00
A Capacitatea comercial
B Capacitatea financiar
C Capacitatea productiv
D Capacitatea managerial
b) Analiza mediului ambiant
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acioneaz direct
sau indirect asupra activitii ei.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
72
Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care
funcioneaz firma i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii ocaziilor i
ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare.
Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari categorii.
n primul rnd, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei).
Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic,
demografic, ecologic, etc. Din zona i ara n care se afl firma analizat i pe plan
mondial.
Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui
domeniu al acestuia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional.
Specialitii n viitorologie John Naisbitt i Patricia Aburdene au identificat aa-
numitele megatendine, definite ca fiind profunde schimbri sociale, economice, politice
i tehnologice, care se cristalizeaz lent i, odat nrdcinate, ele i exercit influena
asupra noastr pe o durat mai lung, ntre apte i zece ani sau chiar mai mult. Ele
susin i au ca scop schimbrile unui ntreg deceniu i, prin aceasta, exercit o influen
semnificativ asupra abordrii strategice a oricrei organizaii ce i desfoar activitatea
pe plan naional sau multinaional.
n lucrrile lor intitulate Megatendine, aprute n 1982 i 1990, John Naisbitt i
Patricia Aburdene prezint cele 10 megatendine care caracterizeaz anii 80 i respectiv
90 ai acestui secol i precizeaz c aceste schimbri continu s se manifeste i s
influeneze elementele eseniale ale vieii noastre, inclusiv n sfera afacerilor.
n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei firmei o exercit factorii din
mediul concurenial (de competiie), prezentat i sub numele de micromediul firmei.
Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat firma analizat i
de pe pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale
i energetice, de resurse tehnice, piaa muncii, financiar, etc.).
n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care influeneaz
activitatea firmei sunt pe de o parte, concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele
de substituie i ali factori care definesc fiecare sector de activitate n care opereaz firma,
iar pe de alt parte, clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare (angrositii i
detailitii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc, financiare,
informaionale i ali factori de pe pieele firmei analizate.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
73
n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabilii cele mai importante condiii
externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor
identifica i evalua oportunitile i ameninrile care apar.
Oportunitile mediului concurenial pot fi evaluate din dou puncte de vedere:
gradul de atractivitate al acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul
valorificrii lor.
Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele
favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ
strategic a firmei, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung.
Probabilitatea de succes n activitatea firmei ca urmare a valorificrii unei ocazii a
mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale:
- msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz
potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest
oportunitatea respectiv;
- raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz
potenialul firmei analizate fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente din
cadrul aceluiai sector de activitate.
n literatura de specialitate (Bgu, Deac, 2000) se recomand folosirea matricei
oportunitilor (ocaziilor) mediului (figura 3.2) pentru gruparea acestora n funcie de
cele dou criterii de evaluare ntr-o abordare bidimensional: ridicat() sau sczut().
Figura 3.2 Matricea oportunitilor mediului
Probabilitatea de succes
Ridicat() Sczut()
Ridi
cat(
)
Oportuniti majore. Valorificarea lor asigur efecte favorabile pe termen lung.
Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate.
Gra
dul d
e at
ract
ivita
te
Scz
ut(
)
Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate.
Oportuniti minore. n anumite cazuri pot fi utile firmei analizate, fie pentru ieirea din unele situaii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acesteia. Uneori exist posibilitatea schimbrii naturii lor.
Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de
seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al firmei.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
74
Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-un sistem
bidimensional se elaboreaz matricea ameninrilor de mediu (fig. 3.3.).
Figura 3.3 - Matricea ameninrilor de mediu
Probabilitatea de apariie
Ridicat() Sczut() Ri
dica
t()
Ameninrile majore.
Influenele lor pot fi evitate prin
elaborarea unor msuri posibile de
contracarare sau de aprare
naintea sau imediat dup
producerea evenimentului ce le
declaneaz.
Aceste ameninri nu presupun,
deocamdat, elaborarea unor programe
speciale de contracarare i aprare, dar
trebuie s fie urmrite cu mult atenie
n evoluia lor deoarece, n anumite
condiii ale mediului ambiant, ele pot
deveni ameninri majore.
Gra
dul d
e at
ract
ivita
te
Scz
ut(
)
Aceste ameninri nu presupun,
deocamdat, elaborarea unor
programe speciale de contracarare
i aprare, dar trebuie s fie
urmrite cu mult atenie n
evoluia lor deoarece, n anumite
condiii ale mediului ambiant, ele
pot deveni ameninri majore.
Ameninri minore.
Dei au un grad de periculozitate redus
pentru firm, ele trebuie s fie
meninute sub un control permanent,
pentru a se evita agravarea influenelor
lor.
Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz firma, se poate folosi,
conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei, matricea de
evaluare a factorilor externi MEFE. n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare
a mediului i se ataeaz un coeficient de importan Ki i o not de evaluare Ni de
la 1 la 4.
Privii sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui concurenial,
factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n aceste condiii,
notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a rspunde la cerina de valorificare
a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n care aceasta opereaz. Astfel, cu ct
nota propus este mai mare, cu att firma are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util
la oportunitile i ameninrile corespunztoare factorului extern evaluat.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
75
Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului, se stabilete puterea
global extern a firmei PGEF att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul
acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei.
n tabelul 3.2 se prezint un model al matricei de evaluare a factorilor externi.
Tabelul 3.2. Evaluarea factorilor externi
Nr.
crt. Factori externi Ki Ni Ki x Ni
A Oportuniti ale mediului 1,00
1. Creterea cererii pe piaa intern
2. Extinderea pieei de desfacere
3. Folosirea unor noi reele de distribuie
4. Diversificarea produselor
5. Sporirea posibilitilor de export
B Ameninri ale mediului 1,00
1. Scderea puterii de cumprare
2. Pericolul unor produse de substituie
3. Apariia unor noi competitori
4. Activitatea promoional a firmelor concurente
5. Scderea preurilor de vnzare
Ansamblul sistemului
A Oportuniti
B Ameninri
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a
aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia
concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n
acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia, pe
baza unor coeficieni de importan Ki i a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1
la 4), se puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si concureni.
n tabelul 3.3 este prezentat un model al matricei profilului competitiv.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
76
Tabelul 3.3 - Matricea profilului competitiv
Firma
analizat
Firma
competitoare
1
Firma
competitoare
2 Nr.crt
Factori ce asigur succesul
n sector Ki
Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni
1. Calitatea produselor oferite
2. Fora financiar
3. Preul de vnzare
4. Cota de pia
5. Imaginea firmei
6. Servicii postvnzare
7. Adaptabilitatea la cerinele
clienilor
Total 1,00
Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei puncte forte i
slabe i a mediului ambiant oportuniti i ameninri vor fi utilizate pentru
caracterizarea evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru
elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta.
Astfel, n cazul n care firma intenioneaz s-i extind activitatea ntr-un nou
domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un nou sector, s ptrund pe o
pia nou, s opereze ntr-o nou zon geografic, etc., decizia sa n acest sens poate fi
fundamentat prin compararea oportunitilor i ameninrilor corespunztoare domeniului
respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se
opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul firmei pe termen
lung.
n acest scop se poate folosi matricea oportunitilor i ameninrilor mediului,
prezentat n figura 3.4..
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
77
Figura 3.4. - Matricea oportunitilor i ameninrilor mediului
Oportuniti
Majore Minore
Maj
ore
Domeniu speculativ Strategia adoptat se caracterizeaz prin valorificarea (specularea) oportunitilor majore i are efectul scontat numai n msura n care firma poate ocoli ameninrile majore care i pot afecta foarte grav evoluia. Strategia folosit se bazeaz pe aa-zisele lovituri de tun
Domeniu neechilibrat Nu este atractiv pentru firmele care doresc s-i extind activitatea.
Am
enin
ri
Min
ore
Domeniu ideal Strategia adoptat se bazeaz pe deinerea capacitilor necesare pentru valorificarea oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un pericol deosebit din partea mediului concurenial.
Domeniu matur Nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar succesele minor pot fi obinute fr eforturi mari. Strategia folosit se bazeaz pe stabilirea unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse financiare relativ reduse.
3.4.2. Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune)
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firm se propune
folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu
cele ale analizei mediului, cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea SWOT (sau,
n versiunea romneasc, FSOA), conform tabelului nr. 3.4.
n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT
const n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i
ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i punctelor slabe identificate
la nivelul potenialului ntreprinderii.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s
prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele
anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va
nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.
GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT
78
Tabelul nr. 3.4. Matricea S.W.O.T.
Factori interni
Puncte forte F1 F2 F3 . . .
Puncte slabe S1 S2 S3 . . .
Oportunitii ale mediului
O1 O2 O3 . . .
Combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate oportuniti ale mediului n care opereaz firma. Strategie activ.
Combinaia puncte slabe ale potenialului firmei analizate oportuniti ale mediului n care opereaz firma. Strategie activ, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. F
acto
ri e
xter
ni
Ameninri ale mediului
A1 A2 A3 . . .
Combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate ameninri ale mediului n care opereaz firma. Strategie pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne.
Combinaia puncte slabe ale potenialului firmei analizate ameninri ale mediului n care opereaz firma. Strategie pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii firmei n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacie a
firmei la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este
aceea n care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu
i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o permanent
schimbare.