ANALIZA SWOT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

58

CAPITOLUL III

ANALIZA SWOT � INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI

STRATEGIC

3.1. Scurtă descriere

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a

mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe

specialişti (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate,

acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode

de audit şi analiză, cum ar fi analiza PEST şi modelul lui Porter.

Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în

general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni

de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi

potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o

abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firma

de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunităţile, dar şi cea mai eficientă

pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile puncte slabe, dar şi forte.

Ce putem face? (Puncte forte & Puncte slabe)

Ce am putea face? (Oportunităţi & Ameninţări)

Ce vrem să facem? (Valorile organizaţiei şi membrilor săi) Ce se aşteaptă ceilalţi să facem?

(Dorinţele acţionatrilor)

Ce resurse şi potenţial vrem să ne dezvoltăm?

Ce oportunităţi putem fructifica?

Ce trebuie să ne procupe? Cum putem împlini aşteptările acţionarilor?

Rafinare ulterioară

Strategie

Strategie

Figura 3.1. - Originea analizei SWOT: Întrebări-cheie care îndruma alegerea strategică (sursa: adaptat dupa �Gândirea strategică� � Ken Andrews, 1971).


59

Analiza SWOT are două dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor

slabe (weaknesses);

- analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi

ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă.

o Totuşi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie utilizată ca

singurul instrument de analiză şi planificare.

Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective17:

a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la

rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea,

atitudinea politică, valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de

muncă, îmbunătăţirea condiţiilor locale).

b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunităţile şi

ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională

din Europa. Aceasta cuprinde:

• finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,

participanţii, evaluarea etc.

• înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe

educaţionale etc.

• aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc.

c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece

înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de

proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale,

organizaţionale, legale şi regionale (protecţia datelor, date regionale elementare,

cooperarea etc.)

3.2. Argumentaţia strategică şi implicaţiile analizei SWOT

SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situaţiei unei organizaţii, fiind

văzută ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării strategiei.

În principal, analiza situaţiei este asumată pentru a furniza organizaţiei o privire de

ansamblu care să conţină cele mai bune informaţii posibile şi care să ajute la înţelegerea

forţelor, tendinţelor şi a cauzelor care pot să intervină pe piaţă la un moment dat.

17 Swot Anaysis � Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998


60

Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone

largi de acţiune, care utilizează avantajul comparativ al organizaţiei şi cresc posibilitatea

îndeplinirii misiunii sale şi, prin aceasta, realizarea scopurilor şi obiectivelor sale.

Analiza de situaţie se compune în mod tipic dintr-o componentă externă

(macromediul) şi una interna (micromediul).

Analiza macromediului reprezintă procesul scanării şi monitorizării mediului, în

vederea identificării atât a tendinţele pozitive prezente şi viitoare (adică a oportunităţilor),

cât şi a tendinţelor negative (adică a ameninţărilor) care pot influenţa abilitatea firmei de a-

şi atinge scopurile.

Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi împărţit în două

segmente sau nivele principale: mediul operaţional sau de sarcini, care constituie, în

general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenţa, clienţii, forţa de muncă şi

componentele internaţionale; şi mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor

sociale, tehnologice, economice, de mediu şi politice/legale (STEEP) în care este situată

industria şi organizaţia.

Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice, cum sunt:

- Care sunt tendinţele economice principale în industrie?

- Care sunt forţele concurente şi cât de puternic vor afecta ele

organizaţia?

- Ce factori creează schimbări de dinamică şi afectează competiţia?

- Care sunt opiniile concurenţei despre modificarea mediului?

- Care sunt factorii de mediu importanţi pentru succesul organizaţiei în

ceea ce priveşte competiţia?

- Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, atât acum, cât şi în viitor?

Micromediul firmei constituie o faţetă la fel de importantă a analizei situaţiei.

Analistul evaluează micromediul pentru a înţelege mai bine situaţia internă a

companiei. Ca atare, analistul cercetează situaţia curentă a companiei, studiază costurile,

resursele şi potenţialul, precum şi problemele de organizare internă. Un instrument

puternic de a studia organizaţia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman, 1982).

Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei organizaţiei, structurii,

abilitaţilor, sistemelor, valorilor comune, stilului şi personalului.

Analiza de mediu trebuie să fie profundă şi să furnizeze doar informaţiile critice

(relevante) celor care iau decizii importante. Analiştii trebuie să cunoască faptul că

necesităţile de informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în decursul timpului


61

şi ca atare ei trebuie să-şi adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta cât mai bine

astfel de schimbări. Directorii generali vor sprijini în mod continuu efectuarea unor analize

de mediu eficiente, deoarece îi va ajuta în mod regulat sa ia decizii mai bune.

Analiştii de mediu ar trebui să se concentreze pe identificarea punctelor forte

existente şi potenţiale, a punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor sugerate prin

componentele mediului firmei. Strategii trebuie să interpreteze rezultatele analizei de

mediu în lumina înţelegerii profunde a operaţiunilor companiei.

Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înţelegere şi administrare a mediului

în care operează o organizaţie. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele

majore cu care se confruntă o organizaţie, printr-o analiza atentă a celor patru elemente

individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot să-şi formuleze strategiile pentru a

aborda problemele-cheie.

De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativă a fiecărei

probleme şi impactul potenţial al problemei asupra firmei şi strategiei sale. Mai mult,

prioritatea sau importanţa comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru strategiile

formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcţionale.

Analiza SWOT forţează managerii să înţeleagă mai bine şi să răspundă la acei

factori care au cea mai mare importanţă actuală şi potenţială pentru performanţa

organizaţiei. Aceşti factori se numesc problemele strategice ale organizaţiei. O problemă

strategică este un factor care există fie în interiorul, fie în exteriorul organizaţiei şi care este

posibil să aibă un impact proeminent şi pe termen lunga asupra abilităţii firmei de a-şi

atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaţionale,

apar mai puţin frecvent şi în general au impact asupra întregii organizaţii, necesitând o

alocare mai mare a resurselor organizaţionale pentru o rezolvare eficientă. Trebuie

subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui care ia

deciziile. În schimb, informaţiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea noilor

tehnologii, tendinţe de piaţă, a noilor concurenţi şi a tendinţelor de satisfacere a clientului.

Acestea necesită interpretare şi traducere, adică analiză, înainte de a fi etichetate

drept probleme strategice.

Deseori, managerii îşi folosesc experienţa pentru a clasifica problemele drept

controlabile sau necontrolabile, drept ameninţări sau oportunităţi. Apoi, clasificările

hotărăsc cum îi apare o problemă unui director, cum va fi prezentată altor directori şi, în

consecinţă, cum acţionează firma în fiecare situaţie.


62

Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitivă de organizare a

cantităţii foarte mari de informaţii şi de date. După ce s-a efectuat analiza iniţială şi au fost

identificate problemele strategice într-un mod relevant, analistul aşează problemele într-un

tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări). Acest tabel este

rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT şi reprezintă o înfăţişare vizuală concisă a

analizei anterioare. Unii analişti prefera sa sublinieze punctele tari interne şi punctele slabe

ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument

strategic al analizei SWOT.

3.3. Avantajele şi limitele analizei SWOT

Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre

analizele de situaţie. În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a

contribuit la obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte organizaţia,

dar şi la nivel personal şi al performanţei echipei.

Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi

folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi, inclusiv, dar nu limitată la directorii

individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente

funcţionale ale organizaţiei (adică marketing, contabilitate, producţie şi vânzări ), unităţi de

afaceri, corporaţii, conglomerate şi pieţe de produs. Funcţionează la fel de bine pentru

organizaţii profit sau non-profit.

Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în

învăţământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru

ordonarea rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza

adecvării organizaţiei la mediul său extern.

Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi

realizată şi rapid şi eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informaţii.

Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de

timp şi se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu

are succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.

Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare

impact asupra poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea

şi potenţialul disponibil.


63

Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice şi

poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT.

De asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau

strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi competiţie a organizaţiei. În

plus, poate servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţii centrale a organizaţiei, a

competenţelor şi resurselor sale.

Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe, atunci când

pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din marketing, producţie,

finanţe şi altele.

Aceşti experţi analizează mediul în funcţie de specialitatea fiecăruia şi aduc

problemele pe care ei le considera critice în atenţia colegilor din alte specialităţi, ca şi în

atenţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT.

Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori

furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Este eficientă pentru

că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea creând nevoia de

a cataliza activitatea organizaţională.

Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care

o organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea strategiei sale.

Procesul de adunare, interpretare şi organizare a numeroaselor surse de date şi informaţii în

tabelul SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică.

O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de şah de

pe tabla şi mişcările posibile ale oponenţilor. Depinde de analist să calculeze seria de

mişcări care să conducă la ultima mişcare câştigătoare pe tabla de şah în lumea afacerilor -

aceea de a obţine un avantaj competitiv.

Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului

recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia

deciziile.

În schimb, este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilităţi ale

evenimentelor potenţiale - atât bune cât şi rele - ca bază pentru strategia de dezvoltare a

afacerii şi pentru planurile operaţionale. În general sunt oferite numai recomandări foarte

generale şi evidente de genul: îndepărtaţi compania din calea ameninţărilor; adecvaţi

punctele tari ale companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o împotriva punctelor slabe prin

retragere sau susţinere.


64

Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuşi o mare complexitate.

Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să

adune şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale

mediului şi apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.

Interpretarea reprezintă o formă de judecată şi va fi probabil diferită în funcţie de

fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slăbirea

barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieţei, în

timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninţare datorită creşterii competiţiei din partea

noilor rivali. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomandă

acţiuni specifice care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin.

Datorită specificităţii individuale a afacerii, recomandările generale sunt calibrate în

mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare.

Mai mult, dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se

construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai atractive

oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai analizei SWOT

pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se

concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive şi

pe simplificarea inerentă când se face distincţia între puncte tari şi slăbiciuni, între

oportunităţi şi ameninţări.

În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate şi punctele forte

sunt de obicei mai reduse. Fără testări şi experienţă, analiştii sunt deseori exagerat de

optimişti în evaluările lor privind punctele forte şi oportunităţile unei firme, contra

punctelor slabe şi ameninţări.

Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se limiteze la

fapte şi nu trebuie să fie influenţat de �convingerile� dominante din cadrul organizaţiei.

Acest model deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre

capacităţile firmei.

Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a se

asigura că nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea

cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros, disciplinat şi totuşi

creativ.

Există mai multe semne de avertizare când acest ingredient crucial, creativitatea,

lipseşte. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi, care indică faptul că criteriile

de verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile curente de problemele strategice


65

nu sunt destul de bine fixate, absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi,

descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile

strategice nu au fost luate în considerare.

3.4. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Şcolii

Harvard (modelul LCAS), cuprinzând următoarele etape18:

- Etapa I: Evaluarea potenţialului firmei;

- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune).

3.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităţilor

şi ameninţărilor

Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente

şi a celor viitoare posibile implică listarea şi evaluarea punctelor tari ale firmei, a

slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor. Fiecare din aceste elemente este descris în

detaliu în continuare.

1. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai competitiva decât

celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei

companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are, care sunt

superioare competiţiei.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le are organizaţia şi care

pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte performanţa.

Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi,

punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa.

Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza documentelor şi situaţiilor

financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:

• Ce avantaje deţine firma analizată?

• Ce �merge bine� în firma analizată?


66

• La ce resurse importante are acces firma analizată?

• Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată?

Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de

firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie

de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa

distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină,

de multe ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.

2. Slăbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezintă o limitare, o greşeală sau un defect în cadrul organizaţiei

care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia sau

punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia.

Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente

cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Ele sunt

prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.

Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi întrebările:

• Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată?

• Ce merge foarte prost în firma analizată?

• Ce trebuie să evite firma analizată?

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a

vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce

urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele

de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în

viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.

3. Oportunitatea (ocazia) mediului

Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul

organizaţiei cum ar fi o tendinţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont, care

sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească

poziţia sa competitiva.

Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări:

• Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi?

• Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată?

18 Strategia firmei � Vasile Deac, Constantin Bâgu, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 77


67

Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe, la nivel micro şi

macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate

al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale felului de

viaţă etc., evenimente locale.

Ocaziile pot apărea în diferite domenii � economice, sociale, politice, tehnologice,

etc. � ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor

mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte

valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor

existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare, similare

sau diferite în raport cu cele curente.

4. Ameninţările mediului

Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe

nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea

firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în

deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.

O ameninţare include o situaţie nefavorabila, tendinţa sau schimbare iminenta în

mediul unei organizaţii care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea

organizaţiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrângere care poate provoca probleme,

pagube, prejudicii, organizaţiei.

Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile

de obstacole ce care se confruntă firma analizată, cum acţionează principalii săi

competitori, care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se

schimbe; dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziţia, dacă are probleme cu datoriile

sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în

mod serios afacerea.

3.4.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunităţilor

şi ameninţărilor

a) Analiza punctelor forte şi a punctelor slabe (analiza potenţialului firmei)

În analiza resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a

patru faze:


68

1) Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în

următoarele domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.

2) Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a

segmentelor de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.

3) Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea

determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a

principalelor puncte slabe care trebuie depăşite.

4) Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea

identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj

pe piaţă.

Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de

analiză.

1. Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în

cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piaţă pentru produsele

comercializate, reputaţia firmei în sectorul său de activitate, eficienţa sistemului de

distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor de vânzare

utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare utilizate, calitatea

produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite,

inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi

repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul

de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori, etc.

2. Capacitatea financiară a firmei. În legătură cu acest domeniu se vor urmări,

spre exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de

rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea

financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de

autofinanţare, etc.

3. Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în

principal, spre următoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite,

mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de

corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie, calificarea forţei de

muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile

de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de

mecanizare şi automatizare a producţiei etc.


69

4. Capacitatea managerială a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care

fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea

structurală şi procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea

managerială, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,

sistemul informaţional, etc.

Evaluarea potenţialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanţă al

fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de

ierarhizare: importanţă ridicată, medie sau scăzută.

Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor, ţinându-se seama de nivelul său

de importanţă, se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a

firmei şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv.

Aşa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre

forţele şi slăbiciunile majore, care exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei

activităţii firmei şi a performanţelor sale economice.

Dar, în acelaşi timp, nu trebuie să fie neglijate nici forţele şi slăbiciunile minore

care, în anumite condiţii conjuncturale cu caracter intern sau extern, îşi pot amplifica

influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate, putând chiar să treacă

în categoria celor majore.

Pentru diagnosticarea potenţialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă

folosirea �matricei de evaluare a factorilor interni� � MEFI. În cadrul acesteia, fiecare

factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki)

şi a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia

pentru domeniul de analiză abordat. Astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni

majore şi, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii

evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi, respectiv, majore pentru

domeniul abordat.

Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare, se stabileşte

�puterea globală internă a firmei� � PGIF � pe domenii de analiză strategică �

capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea

managerială � sau pe funcţiuni ale firmei � cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de

resurse umane, financiar contabile şi pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face

cu relaţia

PGIF = ∑=

n

iKiNi

1, cu condiţia ca∑

=

=n

iKi

1.1


70

În funcţie de nivelul �puterii globale interne a firmei� se evaluează potenţialul

acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcţiuni,

precum şi pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza următoarea scală de

evaluare:

PGIF Potenţialul firmei

1. între 1 şi 2 Scăzut

a. între 1 şi 1,5 Foarte mic

b. între 1,5 Mic

2. între 2 şi 3 Mediu

a. între 2 şi 2,5 Spre mic

b. între 2,5 şi 3 Spre mare

3. între 3 şi 4 Ridicat

a. între 3 şi 3,5 Mare

b. între 3 şi 4 Foarte mare

Pentru o diagnosticare mai detaliată, domeniile de analiză strategică pot fi extinse,

mărindu-se astfel gama factorilor interni luaţi în considerare.

Evaluarea potenţialului firmei se particularizează în funcţie de natura sectorului în

care operează firma, intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia,

factorii care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acestuia, etc.

În tabelul nr. 3.1 se prezintă un model pentru �matricea de evaluare a factori

interni� pe domenii de analiză strategică şi pe ansamblul acestora.

Tabelul nr. 3.1 - Evaluarea factorilor interni

Nr.

crt. Domenii de analiză strategică şi factori interni Ki Ni Ki x Ni

A Capacitatea comercială a firmei 1,00

1. Calitatea produselor oferite

2. Partea de piaţă deţinută

3. Imaginea firmei în sector

4. Reţeaua de distribuţie

5. Respectarea clauzelor contractuale

6. Politica de preţ


71

7. Promovarea produselor

B Capacitatea financiară a firmei 1,00

1. Încadrarea în costul antecalculat

2. Rentabilitatea

3. Fluxul de numerar

4. Gradul de îndatorare

5. Echilibrul financiar

6. Gradul de autofinanţare

C Capacitatea productivă a firmei 1,00

1. Tehnologiile folosite

2. Mărimea capacităţilor de producţie

3. Gradul de folosire a capacităţilor de producţie

4. Gradul de automatizare

5. Nivelul de organizare a producţiei

6. Gradul de calificare a muncii

7. Experienţa personalului

8. Organizarea activităţii de perfecţionare

D Capacitatea managerială 1,00

1. Organizarea structurală

2. Metode de organizare procesuală

3. Sistemul decizional

4. Sistemul informaţional

5. Capacitatea de motivare

6. Capacitatea de inovare

Ansamblul sistemului 1,00

A Capacitatea comercială

B Capacitatea financiară

C Capacitatea productivă

D Capacitatea managerială

b) Analiza mediului ambiant

Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct

sau indirect asupra activităţii ei.


72

Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care

funcţionează firma şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor şi

ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.

Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii.

În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei).

Aceştia caracterizează situaţia în domeniul economic, social, politic, tehnologic,

demografic, ecologic, etc. Din zona şi ţara în care se află firma analizată şi pe plan

mondial.

Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui

domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local, naţional şi internaţional.

Specialiştii în viitorologie John Naisbitt şi Patricia Aburdene au identificat aşa-

numitele megatendinţe, definite ca fiind �profunde schimbări sociale, economice, politice

şi tehnologice, care se cristalizează lent şi, odată înrădăcinate, ele îşi exercită influenţa

asupra noastră pe o durată mai lungă, între şapte şi zece ani sau chiar mai mult�. �Ele

susţin şi au ca scop schimbările unui întreg deceniu� şi, prin aceasta, exercită o influenţă

semnificativă asupra abordării strategice a oricărei organizaţii ce îşi desfăşoară activitatea

pe plan naţional sau multinaţional.

În lucrările lor intitulate �Megatendinţe�, apărute în 1982 şi 1990, John Naisbitt şi

Patricia Aburdene prezintă cele 10 megatendinţe care caracterizează anii �80 şi respectiv

�90 ai acestui secol şi precizează că �aceste schimbări continuă să se manifeste� şi să

influenţeze �elementele esenţiale ale vieţii noastre�, inclusiv în sfera afacerilor.

În al doilea rând, o influenţă mai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din

mediul concurenţial (de competiţie), prezentat şi sub numele de micromediul firmei.

Aceştia se referă la situaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi

de pe pieţele corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale

şi energetice, de resurse tehnice, piaţa muncii, financiară, etc.).

În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează

activitatea firmei sunt pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire, produsele

de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează firma,

iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele de vânzare (angrosiştii şi

detailiştii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare,

informaţionale şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate.


73

În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabilii cele mai importante condiţii

externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor

identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările care apar.

Oportunităţile mediului concurenţial pot fi evaluate din două puncte de vedere:

gradul de atractivitate al acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul

valorificării lor.

Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele

favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă

strategică a firmei, mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung.

Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării unei ocazii a

mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:

- măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează

potenţialul firmei analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă

oportunitatea respectivă;

- raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează

potenţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din

cadrul aceluiaşi sector de activitate.

În literatura de specialitate (Bâgu, Deac, 2000) se recomandă folosirea �matricei

oportunităţilor (ocaziilor) mediului� (figura 3.2) pentru gruparea acestora în funcţie de

cele două criterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă).

Figura 3.2 � Matricea oportunităţilor mediului

Probabilitatea de succes

Ridicat(ă) Scăzut(ă)

Ridi

cat(

ă)

Oportunităţi majore. Valorificarea lor asigură efecte favorabile pe termen lung.

Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă în măsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilităţii succesului sau a gradului de atractivitate.

Gra

dul d

e at

ract

ivita

te

Scăz

ut(ă

)

Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă în măsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilităţii succesului sau a gradului de atractivitate.

Oportunităţi minore. În anumite cazuri pot fi utile firmei analizate, fie pentru ieşirea din unele situaţii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acesteia. Uneori există posibilitatea schimbării naturii lor.

Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de

seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al firmei.


74

Pentru gruparea lor în funcţie de cele două criterii de evaluare într-un sistem

bidimensional se elaborează �matricea ameninţărilor de mediu� (fig. 3.3.).

Figura 3.3 - Matricea ameninţărilor de mediu

Probabilitatea de apariţie

Ridicat(ă) Scăzut(ă) Ri

dica

t(ă)

Ameninţările majore.

Influenţele lor pot fi evitate prin

elaborarea unor măsuri posibile de

contracarare sau de apărare

înaintea sau imediat după

producerea evenimentului ce le

declanşează.

Aceste ameninţări nu presupun,

deocamdată, elaborarea unor programe

speciale de contracarare şi apărare, dar

trebuie să fie urmărite cu multă atenţie

în evoluţia lor deoarece, în anumite

condiţii ale mediului ambiant, ele pot

deveni ameninţări majore.

Gra

dul d

e at

ract

ivita

te

Scăz

ut(ă

)

Aceste ameninţări nu presupun,

deocamdată, elaborarea unor

programe speciale de contracarare

şi apărare, dar trebuie să fie

urmărite cu multă atenţie în

evoluţia lor deoarece, în anumite

condiţii ale mediului ambiant, ele

pot deveni ameninţări majore.

Ameninţări minore.

Deşi au un grad de periculozitate redus

pentru firmă, ele trebuie să fie

menţinute sub un control permanent,

pentru a se evita agravarea influenţelor

lor.

Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcţionează firma, se poate folosi,

conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, �matricea de

evaluare a factorilor externi� � MEFE. În cadrul acesteia, fiecărui factor de caracterizare

a mediului i se ataşează un coeficient de importanţă � Ki � şi o notă de evaluare � Ni � de

la 1 la 4.

Priviţi sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui concurenţial,

factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia. În aceste condiţii,

notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerinţa de valorificare

a oportunităţilor şi de evitare a pericolelor mediului în care aceasta operează. Astfel, cu cât

nota propusă este mai mare, cu atât firma are posibilităţi ridicate de a reacţiona în timp util

la oportunităţile şi ameninţările corespunzătoare factorului extern evaluat.


75

Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului, se stabileşte �puterea

globală externă a firmei� � PGEF � atât pentru ocazii şi ameninţări, cât şi pe ansamblul

acestora, folosindu-se o relaţie similară cu cea a �puterii globale interne a firmei�.

În tabelul 3.2 se prezintă un model al �matricei de evaluare a factorilor externi�.

Tabelul 3.2. � Evaluarea factorilor externi

Nr.

crt. Factori externi Ki Ni Ki x Ni

A Oportunităţi ale mediului 1,00

1. Creşterea cererii pe piaţa internă

2. Extinderea pieţei de desfacere

3. Folosirea unor noi reţele de distribuţie

4. Diversificarea produselor

5. Sporirea posibilităţilor de export

B Ameninţări ale mediului 1,00

1. Scăderea puterii de cumpărare

2. Pericolul unor produse de substituţie

3. Apariţia unor noi competitori

4. Activitatea promoţională a firmelor concurente

5. Scăderea preţurilor de vânzare

Ansamblul sistemului

A Oportunităţi

B Ameninţări

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a

acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia

concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În

acest scop se poate utiliza �matricea profilului competitiv al firmei�, în cadrul căreia, pe

baza unor coeficienţi de importanţă � Ki � şi a notelor de evaluare � Ni � acordate (de la 1

la 4), se �puterea concurenţială� a firmei analizate şi a principalilor săi concurenţi.

În tabelul 3.3 este prezentat un model al �matricei profilului competitiv�.


76

Tabelul 3.3 - Matricea profilului competitiv

Firma

analizată

Firma

competitoare

1

Firma

competitoare

2 Nr.crt

Factori ce asigură succesul

în sector Ki

Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni

1. Calitatea produselor oferite

2. Forţa financiară

3. Preţul de vânzare

4. Cota de piaţă

5. Imaginea firmei

6. Servicii postvânzare

7. Adaptabilitatea la cerinţele

clienţilor

Total 1,00

Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei � puncte forte şi

slabe � şi a mediului ambiant � oportunităţi şi ameninţări � vor fi utilizate pentru

caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru

elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta.

Astfel, în cazul în care firma intenţionează să-şi extindă activitatea într-un nou

domeniu al mediului, ca de exemplu: să se integreze într-un nou sector, să pătrundă pe o

piaţă nouă, să opereze într-o nouă zonă geografică, etc., decizia sa în acest sens poate fi

fundamentată prin compararea oportunităţilor şi ameninţărilor corespunzătoare domeniului

respectiv. Prin aceasta se evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se

optează pentru o anumită alternativă strategică care să asigure succesul firmei pe termen

lung.

În acest scop se poate folosi �matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului�,

prezentată în figura 3.4..


77

Figura 3.4. - �Matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului�

Oportunităţi

Majore Minore

Maj

ore

Domeniu �speculativ� Strategia adoptată se caracterizează prin valorificarea (specularea) oportunităţilor majore şi are efectul scontat numai în măsura în care firma poate ocoli ameninţările majore care îi pot afecta foarte grav evoluţia. Strategia folosită se bazează pe aşa-zisele �lovituri de tun�

Domeniu �neechilibrat� Nu este atractiv pentru firmele care doresc să-şi extindă activitatea.

Am

eninţă

ri

Min

ore

Domeniu �ideal� Strategia adoptată se bazează pe deţinerea capacităţilor necesare pentru valorificarea oportunităţilor majore, fără a se confrunta cu un pericol deosebit din partea mediului concurenţial.

Domeniu �matur� Nu asigură realizarea unor performanţe deosebite, dar succesele minor pot fi obţinute fără eforturi mari. Strategia folosită se bazează pe stabilirea unor obiective pe termen scurt şi alocarea unor resurse financiare relativ reduse.

3.4.2. Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune)

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se propune

folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului firmei cu

cele ale analizei mediului, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea SWOT (sau,

în versiunea românească, FSOA), conform tabelului nr. 3.4.

În esenţă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT

constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi

ameninţărilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identificate

la nivelul potenţialului întreprinderii.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă

observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să

prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele

anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va

înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.


78

Tabelul nr. 3.4. � Matricea S.W.O.T.

Factori interni

Puncte forte F1 F2 F3 . . .

Puncte slabe S1 S2 S3 . . .

Oportunităţii ale mediului

O1 O2 O3 . . .

Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate � oportunităţi ale mediului în care operează firma. Strategie activă.

Combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei analizate � oportunităţi ale mediului în care operează firma. Strategie activă, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor. Fa

ctor

i ext

erni

Ameninţări ale mediului

A1 A2 A3 . . .

Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate � ameninţări ale mediului în care operează firma. Strategie pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.

Combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei analizate � ameninţări ale mediului în care operează firma. Strategie pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.

Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a

firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică performantă este

aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă

şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil, aflat într-o permanentă

schimbare.

ANALIZA SWOT

Documents

Transcript of ANALIZA SWOT