ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE COMERŢ
Master Managementul Calităţii, Expertize şi Protecţia Consumatorului
Matricea culturală - variabilă a leadershipului
Studente:
Frîncu LaviniaGheorghe Anca Ioana
Ifrim Andreea-Marina
Anul I, grupa 501
Bucureşti2013
Istoria rasei umane este de fapt biografia liderilor ei. Thomas Carlyle
Munca unui om se poate plăti. Caracterul,cultura lui,nici gând. Mihai Eminescu
Datorită globalizării care s-a răsfrânt şi asupra lumii afacerilor, se poate aduce în discuţie
latura culturală a leadershipului, stilurile de conducere variind de la o ţară la alta. Caracterul
naţional îşi are rădăcinile în cultură.
Conceptul de lider are de plătit tributul său cultural. În ţările estice, de pildă, liderul este
asociat dictaturii, monopolului puterii şi conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica
fenomenul leadership-ului ţinând seama de provocările unui mediu complex şi în continuă
devenire. Eficienţa liderilor se traduce în mobilitate şi adaptabilitate la schimbări mai mult sau
mai puţin coerente. Multiculturalismul din organizaţiile globale induce presiuni aparte la nivelul
actului de a conduce. Diversitatea culturală impune reevaluarea problemei leadership-ului, în
raport cu contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, aşteptărilor şi convingerilor.
Conducerea îşi pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul
diversităţii culturale reprezintă o provocare cu care se confruntă fiecare organizaţie globală. John
Alexander şi Meena S. Wilson, cercetători americani, notează pe bună dreptate că „exercitarea
conducerii în acest mediu pretenţios (global – n.n.) impune noi capacităţi pentru mulţi lideri şi o
nouă gândire privitoare la organizaţiile lor“ (în Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210).O soluţie
posibilã în conducerea diversităţii este managementul situational.
Prin leadership cultural înţelegem capacitatea unei persoane de a crea o viziune
atractivă, de a influenţa şi a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raţional şi
emotional în stabilirea şi realizarea unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a
simbolurilor, valorilor, atitudinilor şi normelor de comportament specifice unor indivizi sau
grupuri de persoane.
Una dintre provocările majore cu care se confruntă liderii, este aceea de a crea și meține o
cultură managerială care să fie în concordanță cu obiectivele firmei și natura activității
desfăşurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a așteptărilor individuale cu cele
organizaționale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcționează și
fiecare dintre părți să fie mulțunită de rezultatul obținut.
1
Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile,
atitudinile și comportamentele managerilor. Membrii echipei urmăresc și evaluează în
permanență manifestările liderilor și le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult,
executanții își aleg modele dintre liderii firmei, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi
caracterizează.
Leadership-ul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei
persoane, cât și o condiție decisivă a culturii, aceasta înseamnă că leadership-ul este rezultatul
unor acțiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulți lideri ce doresc să urmeze o
cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor
valori pe care aceștia le au și reusesc să le transmită și susținătorilor. Rolul liderului nu este unul
uşor; el trebuie să creeze întâi o viziune bazată pe un set de valori proprii, care să ţină seama de
elementele culturale organizaţionale şi să fie acceptate de către ceilalţi componenţi ai firmei. Este
o activitate ce se desfăşoară mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el să creeze un
cadru formal în care să instituţionalizeze valorile declarate, să construiască structuri şi sisteme
care să le sprijine şi să le dezvolte. Valorile sunt cele mai importante elemente culturale care
influenţează modul de lucru şi principiile susţinute de grup.
În genere, studiile arată că liderii trebuie să aibă următoarele capacităţi: nivel înalt de
calificare tehnicã, capacitate de autocunoaştere şi capacitatea de a lucra cu alţii. Aceste categorii
generice sunt specificate de altele: un grad înalt al conştiinţei de sine (puncte tari, puncte slabe,
percepţia de sine şi percepţiile celorlalţi despre noi, modurile de influenţare exercitate asupra
altora, viziunea noastrã despre lume şi viaţă), menţinerea feedback-ului (contribuie la
autocunoaştere şi constituie un temei relevant pentru schimbare şi acţiune socială), receptivitatea
faţă de învăţare, armonizarea spaţiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflectă
valorile personale, omul complet fiind o mixtură fericită între viaţa privată şi viaţa profesională)
şi respectarea diferenţelor şi a diversităţii (liderul global trebuie să accepte şi să integreze
diversitatea, să înţeleagă paradigme culturale diferite şi referenţiale ideologice care uneori îi sunt
complet străine). Prin urmare, el trebuie să se raporteze critic şi lucid la propria cultură printr-o
cunoaştere atentă, trebuie să-şi identifice poziţia în orizontul său cultural şi să opereze o
schimbare de referinţă pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie să le conducă.
2
Valorile şi cultura
Valorile sunt cele care influenţează modul în care colaborează oamenii într-o organizație
și își îndeplinesc sarcinile zilnice,iar ele determină ce comportament este acceptat și, după o
schimbare, rămân valabile încă mult timp. Multe organizații au încercat să facă schimbări,
formulându-și câte un set de valori care pentru angajați au contat prea puțin. Valorile organizației
trebuie să fie componente active ale activității cotidiene pe care angajaţii le desfăşoară şi să
influenţeze pozitiv comportamentul adoptat de aceştia.
Valorile reprezintă principiile care sunt susținute de grup și trebuie aliniate la valorile
personale ale fiecărui membru al echipei. Dacă valorile organizației sunt în conflict cu cele
personale apare un conflict interior. În privința valorilor culturale, pericolul este că uneori se
socot propriile valori ca fiind universal valabile și este criticat comportamentul celor care nu se
conformează. Odată cu globalizarea și expansiunea organizațiilor mari, acest pericol este real și ,
de aceea, toleranța față de diversitatea valorilor culturale reprezintă o cerință majoră. Problema
este cu atât mai importantă cu cât asistăm, în prezent, la două tendinţe majore: 1
salariaţii vor să fie tot mai mult trataţi ca indivizi, ca entităţi cu propria personalitate,
propriu bagaj cultural, propriul sistem de nevoi şi aspiraţii. De altfel, societăţile
democratice, prin toate instituţiile şi reglementările elaborate, au în vedere individul cu
drepturile şi obligaţiile sale;
complexitatea mediului economic şi managerial impune cooperarea dintre indivizi şi
grupuri; este tot mai dificil să te bucuri de succes acţionând izolat de membrii unui grup,
ai unei organizaţii sau colectivităţi.
Liderii culturali pot micşora şi chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri
şi să construiască adevărate poduri care să poată permite contactele şi interacţiunea membrilor şi
grupurilor ce prezintă forme sau intensităţi diferite de manifestare a culturii organizaţionale.
Datoria liderilor este capacitatea de a sesiza diferenţele de abordare culturală a potenţialilor
susţinători, de preluare a unor elemente culturale în cadrul viziunii organizaţionale pe care o
construiesc şi de a translata ulterior în practică noile sisteme de valori, simboluri, atitudini şi
comportamente pe care doresc să le găsească în jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate
către concretizarea unor obiective precis stabilite. În acest proces, managerul trebuie să fie bine
1 Conf. univ. dr. Marian NĂSTASE, Management, Revista Economia seria Management , Anul IX ,Nr. 2, 2006, p.10
3
conectat, atât pe plan intern, cât şi extern organizaţiei, pentru a armoniza interesele tuturor
stakeholderilor şi a obţine un sprijin cât mai consistent din partea acestora.
Cultura de care aparținem cu toți astăzi
Modelul tradițional de a analiza o cultură presupune a cerceta diferite ritualuri,
întâmplările, eroii sau eroinele. O asemenea abordare are o asemenare istorică cu cele adoptate
de antropologi, care se ocupă cu studiul unor culturi din alte zone decât cele din care provin ei-
și care ne-au învăţat multe despre deosebirile culturale.
Politologul Robert Presthus a observat că există o "societate organizațională", în care
organizația a devenit un fenomen cultural ce variază cu stadiul de dezvoltare al societății. În
prezent viața este construită în jurul muncii și a timpului liber. Mereu sunt făcute aceleași
activități.
În societăți în care unitatea economică și productivă de bază este familia, și nu
organizația formală, munca are cu totul alt sens. Tot mai mulți oameni părăsesc organizațiile
formale în favoarea libertății de a explora un alt mod de viață. Sociologul francez Emile
Durkheim a demonstrat că dezvoltarea societății organizaționale duce la dezintegrarea tiparelor
tradiționale ale ordinii sociale, concepții, convingeri și valori uzuale făcând loc unui mod de
viață cu totul nou.
Din acest punct de vedere, putem spune că indiferent dacă lucrăm la Roma, Paris, New
York sau Tokio, aparținem cu toții aceleași culturi a societății organizaționale. Dacă suntem
bancheri, avem multe în comun cu ceilalți bancheri din lume, așa cum profesorii au multe în
comun cu alți profesori. Structura socității se bazează pe organizație, care, în sine, reprezintă un
fenomen cultural. Deosebirile dintre muncitorul japonez și cel britanic se estompează pe zi ce
trece.
Cultura este un proces care dă viață, este complexă. În loc să fie măsurată, trebuie să fie
înțeleasă ca pe o experiență vie. Este influențabilă, dar nu se poate controla- ceea ce produce
frustrare printre manageri. Aceste lucruri înseamnă leadership.
4
Cercul culturii
Cultura poate fi privită din mai multe puncte de vedere. Jeannet şi Hennessee (2001)
definesc cultura ca moştenirea pe care o societate o are şi o transmite mai departe prin cuvinte,
literatură şi orice altă formă şi care cuprinde tradiţii, obiceiuri, religie, artă şi limbă. Există
numeroase moduri de definire a culturii ţinând cont că este un concept vag şi cu multe valenţe, dar
cele mai multe definiţii au fost date de antropologi. Kroeber şi Kluckhohn (1985) analizând
definiţiile culturii au numărat peste 160 de definiţii diferite. Indiferent de modul cum o definim,
cultura are trei elemente esenţiale comune tuturor definiţiilor, şi anume: este învăţată, este împărtăşită
de către membrii colectivităţii şi este transmisă de la o generaţie la alta (Czinkota şi Ronkainen,
2001).
Cultura este foarte importantă şi poate influenţa mult succesul firmelor pe o piaţă. De aceea
firmele trebuie să înveţe cum să aprecieze cultura şi să o ia în considerare pe pieţele externe pentru a
avea succes. Cultura face parte din viaţa de zi cu zi iar Cateora şi Graham (2002) prezintă elementele
ce fac parte din cultură ca fiind:
- cultura materială (tehnologie şi economie)
- instituţiile sociale (familia, educaţia)
- oamenii şi universul lor (sistemul de valori)
- estetica (în arte, folklor, muzică, dramă, dans)
- limba.
Diferenţe culturale apar în ceea ce priveşte sistemul de valori al oamenilor, estetica şi mai
ales limba. Spre exemplu, europenii sunt caracterizaţi (Harris şi Moran, 1996) ca mai puţin
doritori să-şi asume riscuri pentru o nouă idee, iar conceptul de a face bani nu este principalul
motiv pentru funcţionarea unei firme, ci supravieţuirea pe termen lung este mai importantă.
Valorile şi comportamentele diferă de la o ţară europeană la altă. Spre exemplu, francezii sunt
prietenoşi, au simţul umorului, sunt greu de impresionat şi îşi bazează comportamentul şi
evaluările pe sentimente, preferinţe şi aşteptări, sunt expansivi şi gălăgioşi, având tendinţa să
critice tot timpul. Germanii sunt muncitori, rezervaţi, foarte precişi şi exacţi în acţiunile lor,
conservatori şi în general tăcuţi.
Stereotipurile cu toate că reprezintă o simplificare a unor caracteristici şi de multe ori oferă
o imagine distorsionată a realităţii, reprezintă o modalitate simplă de a captura cele mai evidente
5
trăsături ale unui popor străin. Exemple de câteva stereotipuri ale francezilor despre alte popoare:
germanii sunt văzuţi ca fiind pretenţioşi, moderni, afemeiaţi, frivoli, manieraţi şi plini de resurse;
britanicii sunt văzuţi ca fiind naţionalişti, şovini, intransigenţi, politicoşi dar încuiaţi şi fără simţul
umorului; olandezii sunt văzuţi ca fiind culţi, vorbăreţi, nu foarte serioşi, cu un sentiment de
superioritate; spaniolii sunt văzuţi ca fiind pretenţioşi, reci şi distanţi, ipocriţi şi nepoliticioşi;
suedezii sunt văzuţi ca având un complex de superioritate nativ şi ca fiind lăudăroşi, vorbăreţi,
imorali, murdari, dezorganizaţi, culţi iar ruşii sunt văzuţi ca fiind vorbăreţi, leneşi, plăcuţi,
inteligenţi, plini de sentimentul de auto-satisfacţie, culţi (Gruere şi Morel, 1991).
Steger, Schindel şi Krapf (2002) într-un studiu realizat în 3 ţări europene a concluzionat că
în Germania distanţa faţă de putere este mică, inegalitatea fiind inacceptabilă, în timp ce în Spania
distanţa faţă de putere este medie, iar în Franţa distanţa faţă de putere este mare, inegalitatea între
oameni fiind foarte mare şi percepută ca o stare de fapt normală. În acelaşi timp masculinitatea
este mare în Germania unde valori precum competiţia şi insistenţa sunt prioritate, în timp ce în
Spania şi în Franţa gradul de masculinitate este redus, valorile feminine fiind prevalente în aceste
societăţi. Aceasta ilustrează din nou diferenţele de ordin cultural ce există între ţările Europei cu
impact asupra activităţilor de marketing.
Teoria lui Hofstede
Geert Hofstede (Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale-
software-ul gândirii, Ed. Economică, Bucureşti, 1996) defineşte cultura organizaţională drept
"acel software al practicilor şi comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei
organizaţii", autorul consideră că ea depinde pe de o parte de istoria organizaţiei (factorii
naturali) iar pe de altă parte de natura organizaţiei -tipul de producţie, modul de organizare, piaţa
economică (factorii structurali). Pentru a-şi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi
pentru a fundamenta conceptul de cultură organizaţională, Hofstede (fost manager general al
companiei IBM) a întreprins o cercetare de anvergură, asupra a 116.000 de subiecţi din ţări de
pe toate continentele, oferind în final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ţări.În
consecinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:
a.cultura naţională - al cărei profil rezultă din combinarea a patru dimensiuni:
1. distanţa faţă de autoritate: reflectă inegalitatea socială
6
2. individualism (societăţi dominate de etica "fiecare să-şi poarte singuri de
grijă")- colectivism ( individul e integrat de la naştere în subgrupuri puternice care continuă să-l
protejeze pe parcursul vieţii);
3. masculinitate (societăţi în care se valorizează mai mult noţiunile:câştiguri,
recunoaştere socială, provocare la întrecere) - feminitate(valorile privilegiate sunt : cooperare,
sferă de viaţă, siguranţa locului de muncă)
4. gradul de evitare a incertitudinii (societăţile unde acest indice este mare sunt
culturi naţionale care încearcă să controleze viitorul -culturi asociate cu dogmatism,
autoritarianism, tradiţionalism);
b. cultura organizaţională propriu-zisă - profil obţinut prin combinarea a şase
dimensiuni:
1.centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor) versus centrare pe
proces (acccentuarea dinamicii muncii);
2.centrare pe angajat versus centrare pe structură
3.sistem limitat (angajarea şi promovarea la locul de muncă direct relaţionate de
background-ul social şi familia) versus sistem profesional (viaţa profesională separată de viaţa
privată, competenţa ca variabilă centrală)
4.sistem închis versus sistem deschis (termenii "închis" şi "deschis" se referă aici
la componenta comunicaţională)
5.control slab versus control strict din partea nivelelor ierarhice superioare
6.normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea faţă de produs şi de
comercializare.
Toate aceste aspecte influenţează comportamentul consumatorilor şi de aceea este necesar
să le avem în vedere când pătrundem pe o piaţă externă.
Caracterul naţional îşi are rădăcinile în cultură. ”Caracterul se referă la modele de
comportament puternic ancorate,consecvente şi relativ durabile- modurile uzuale prin care un
popor se confruntă cu realitatea internă şi externă-în timp ce cultura cuprinde idealurile, valorile
şi concepţiile despre viaţă împărtăşite de populaţie în general, călăuzindu-i tiparele
comportamentale specifice.”2 Aspectele caracterului naţional care influenţează leadership-ul
sunt:
2 Manfred Kets de Vries , Leadership- Arta şi măiestria de a conduce, Ed. Codecs, 2003, Bucureşti, p. 259
7
Modul în care este percepută conducerea este influenţată de atitudinea specifică faţă de
autoritate din ţara respectivă.
Impunerea unei simplificări şi uniformizări a stilurilor comportamentale indiferent unde
sunt plasate unităţile respective.
Stilul procesului decizional variază de la o cultură la alta.
Motivarea şi controlul nu pot fi înţelese decât în contextul unui management intercultural.
O echipă care are în componenţă persoane din diferite culturi trebuie să construiască o
cultură bazată pe valori comune.
Datorită complexităţii culturii a apărut fenomenul multiculturalismului, fiind puse la
punct mai multe cadre conceptuale care introduc un număr de dimensiuni ce pun în valoare
tiparele culturale; dimensiuni conturate ca nişte axe între doi poli opuşi . Printre exemple
enumerăm:
Percepţia asupra mediului, adică modul în care vedem lumea şi pe cei din jurul
nostru.Unii oameni consideră că pot domina mediul în care lucrează,alţii cred că pot fi
dominaţi.Unii evită riscurile, alţii acceptă incertitudinea.
Orientarea faţă de acţiune, în sensul că unii oameni preferă să fie conduşi, în timp ce alţii
doresc să coordoneze.
Atitudinea faţă de stările afective (Exprimare emoţii vs. Inhibare trăirilor )
Limbajul. Unii folosesc o exprimare ocolită,dificil de interpretat (limbaj puternic
contextual), iar alţii, un limbaj slab contextual.
Spaţiul se referă la preferinţa unora de a lucra într-un spaţiu deschis şi opţiunea altora
pentru un mediu privat
Relaţiile- individualism şi competiţie vs. colectivism şi cooperare
Puterea- unii oameni sunt de părere că statutul este ceva ce trebuie câştigat, pe când alţii
cred în statutul atribuit.
Gândirea (Abordare deductivă vs. abordare deductivă)
Timpul- Unii se concentrează asupra unei singure sarcini (orientare monocronică), în
timp ce alţii fac mai multe lucruri în acelaşi timp. (orientare policronică).
Impactul diferenţelor culturale asupra stilului de conducere
8
Napoleon Bonaparte sau Alexandru Macedon, nu sunt neapărat, pentru mulţi oameni,
modele de urmat. Asta pentru că sunt acuzaţi că au ucis mulţi civili nevinovaţi. Aici
percepţia depinde de cultura şi formarea fiecăruia. Un om considerat terorist în vest este un
luptător pentru libertate în lumea arabă.
Indiferent de ce ţară este vorba , valorile culturale pot fi puse ca repere de susţinere
pentru comportamentul adoptat de un lider, precum şi modul său de acţiune.
Deși un stil de conducere foarte eficient într-o țară poate fi extrem de nepotrivit în alta,
oamenii nu sunt întotdeauna conștienți că ar exista vreo deosebire culturală. Acest lucru este mai
ales valabil pentru cei care provin din țări foarte mari, care cad cu ușurință în iluzia splendidei
izolări. Locuitorii țărilor mici nu-și permit luxul unui asemenea etnocentrism ( din motive de
supraviețuire). Ei trebuie să se uite și în afara frontierelor lor, din diferite rațiuni economice sau
politice- de exemplu ca să-și caute piețe de export. Prin urmare, au în general mai puţină
aroganță culturală.
Astfel, în ţările scandinave,în Olanda şi în Japonia modelul urmat de un lider este cel al
consensului. Pentru angajaţii acestor state, munca în echipă şi elaborarea deciziilor în grup sunt
foarte importante. În aceste culturi există tradiţia implicării oamenilor,adică toată lumea
implicată trebuie să-şi expună părerea.
Angajaţii din ţările anglo-saxone se aşteaptă ca liderul lor să se impună, să fie decisiv,să-
şi asume responsabilitatea conducerii şi să aibă fler.Liderul trebuie reprezentat de o un om plin
de culoare,proeminent,vizibil.Salariaţii caută pe cineva cu care să se identifice, cineva care să
ştie să rupă barierele şi să-i călăuzească pe un drum nou.
În Germania,predomină modelul tehnocratic sau al procesului organizaţional, fiind o
consecinţă a perioadei naziste.Se recurge la o conducere abuzivă în care liderul nu ţine cont de
părerile colaboratorilor săi,organizaţiile implementând în mod frecvent un mecanism de control
şi de echilibrare (consilii muncitoreşti şi comitete ample de directori).
Francezii preferă modelul de conducere al procesului politic.Ei se descurcă în reţele
complexe de putere, importanţă ridicată având persoanele care absolvă şcolile recunoscute la
nivel internaţional.
Liderii care recurg la modelul centralismului democratic,sunt cei din Rusia, Orientul
Mijlociu precum Kuweit şi Arabia Saudită şi multe dintre ţările africane. Centralismul
9
democratic, o formă de proces decizional tribal sau comunitar care împleteşte democraţia şi
centralismul printr-o tensiune dinamică.Într-un astfel de regim toţi membrii participă la
discutarea anumitor probleme şi politici,iar fiecare dintre ei poate vota la alegerea liderului.
Totuşi odata ales,acesta nu prea le mai permite oamenilor vreo opoziţie faţă de ideile lui.
Ruşii ,după o evoluţie lungă şi dureroasă a formulelor de leadership de la vechii ţari până
la KGB, continuă să sufere şi azi de o oarecare doză de paranoia cu privire la autoritate şi la
străini.Această paranoia este cea care modelează conducerea organizaţiilor lor. Spre deosebire de
ei,mulţi arabi optează pentru o formă consultativă de conducere.Arabii se străduiesc să evite
conflictele directe,preferând negocierile subtile, între patru ochi.
STUDII DE CAZ
Leadershipul în Germania
Perspectiva germană definește leadershipul ca influența interpersonală exercitată într-o
situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor
scopuri determinate. Germanii sunt muncitori, rezervaţi, foarte precişi şi exacţi în acţiunile lor,
conservatori şi în general tăcuţi.
În Germania, predomină modelul tehnocratic sau al procesului organizaţional, fiind o
consecinţă a perioadei naziste. Se preferă o conducere abuzivă în care liderul nu ţine cont de
părerile colaboratorilor săi, organizaţiile implementând în mod frecvent un mecanism de control
şi de echilibrare (consilii muncitoreşti şi comitete ample de directori).
Liderii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor
procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. Studiile de piaţă şi analizele
sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiţia şi simţul practic german.
Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceştia poartă discuţii şi cer părerea
specialiştilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind obţinută
prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. În momentul în care au fost
adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o mare încredere în
conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.
10
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană şi
firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către colaboratorii liderului.
În conducerea activităţilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită
calificare şi fiind conduşi de un lider. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de
management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca şi
valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte
de vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar
organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru atingerea unor
obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de
acţiune al echipelor are la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.
Principiile fundamentale ale modelului de leadership german:
Bazare pe codeterminare;
Promovarea competenţei şi orientarea spre rezultate;
Preţuirea disciplinei, hărniciei şi creativităţii membrilor echipei;
Relaţiile umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale.
Liderul în Marea Britanie
În Marea Britanie, managerul are aceeaşi conotaţie ca liderul, delimitările dintre cele
două concepte fiind greu de accentuat. Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă
este legată în contextul englez de creşterea mărimii şi complexităţii activităţii industriale şi prin
extinderea activităţilor administrative ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma
separării calităţii de proprietar, de controlul asupra activităţilor desfăşurate în întreprindere şi
apariţia astfel a ocupaţiei de manager, care, însă, nu era proprietar.
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba
calificare a acestora faţă de omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de
personal, pentru managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a
deveni manager, de aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. Faţă de majoritatea populaţiei,
evident că managerii sunt mai bine pregătiţi, dar spre deosebire de alte profesii, din învăţământ
11
spre exemplu, managerii au o pregătire mai redusă. Ca şi în alte ţări, managerii englezi ocupă
posturi în diferite domenii sau funcţiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în
Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie.
Activitatea de planificare ţine cont şi de modificările din mediul extern şi se concentrează
pe elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor. Într-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei
în muncă a liderilor, rezultatele au arătat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de
aceştia ca fiind importante:
Independenţa în gândire şi acţiune;
Posibilităţile de autorealizare;
Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca.
Relaţiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea şi francheţea sunt apreciate
în relaţiile interumane şi urmărite la nivelul întregii firme. Procesul decizional se desfăşoară la
nivelul unei echipe extinse şi, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ uşor. Ca şi
organizare a muncii, angajaţii preferă să lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipă care
va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se
manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale, întrucât în caz de eşec
responsabilitatea va fi individuală şi nu a echipei. Se poate concluziona că relaţiile dintre angajaţi
sunt undeva la limita dintre relaţiile formale şi relaţiile informale.
Modelul liderului Japonez
În Japonia predomină consensul în stilul de conducere. Angajaţii japonezi sunt implicaţi
în elaborarea deciziilor, aici toată lumea îşi spune părerea. Japonezii acordă mai mult timp
rezolvării problemelor subordonaţilor, liderii se implică în rezolvarea conflictelor între angajaţi şi
stabilesc relaţii calde şi apropiate cu subordonaţii, iar fidelitatea este un aspect important în
organizaţiile japoneze. Japonezii pun preţ pe lucrul în echipă, flexibilitate şi utilizează sisteme de
evaluare şi promovare pentru motivarea angajaţilor.
Pentru Confucius, ca şi pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura
pacea şi fericirea, pentru un număr cât mai mare de oameni.
12
Reforma morală şi politică înfăptuită de confucieni are la bază educaţia totală, respectiv o
metodă de instruire prin care individul obişnuit să se transforme într-un om superior. În
concluzie, în filosofia confuciană, nobleţea şi distincţia nu sunt înnăscute, ci ele se dobândesc
prin educaţie. Bunătatea, întelepciunea şi curajul sunt atributele specifice ale nobleţei. Confucius
spune: "Acela care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit".
Scopul de baza al societăţii este să traieşti în armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere şi leadership. Pentru a obţine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două
cerinţe:
Autodezvoltarea sa ca om educat;
Conformismul cu ordinea care guvernează relaţiile cu alţii.
În aceste condiţii, substanţa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul amae
- sentimentul de a depinde de afecţiunea sau protecţia altuia. Din cauză că în Japonia, amae este
vital de importantă pentru stabilitatea emoţională şi psihica a individului, întreaga structură
socială este aşezată pe îndeplinirea acestei necesităţi. Rezultatul este o caracteristică socială
specifică - paternalismul sau grupismul japonez . Japonezul nu se defineşte prin cine este el, ci
cărui grup îi aparţine. Aceasta constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este
un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se referă la reşedinţă, organizare şi
management. Ceea ce este important aici este faptul că relatiile în acest grup social sunt
considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura
unitate de bază a relatiei interpersonale între doi japonezi, în sistemul ierarhic vertical, este
relatia oyabun-kobun. Conceptul relaţiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:
Managerul superior este mai în vârsta decât cel inferior, lucrând de mai mult timp
pentru firma. Poziţia îi oferă superiorului capacitatea şi competenţa de a-l ajuta pe
subordonat.
Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urma, el este, de
asemenea, ocrotitor si protector.
Subordonatul acceptă protecţia şi ajutorul superiorului.
Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaţii.
13
Ideal, subordonatul simte gratitudine faţă de superior, pentru bunăvoinţa şi bunătatea
lui şi acest sentiment este acompaniat de dorinţa superiorului de a deveni un prieten
mai în vârstă, cu experienţă pentru el.
Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul
organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces
de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca
fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate virtuţile
managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu
înaintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament
organizaţional, impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Procesul evoluează de jos
în sus şi impune obţinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în
care este prezentată, în sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.
Concluzii
Concluzia acestor demersuri ilustrează cu prisosinţă dificultatea problemelor
interculturale cu care se confruntă companiile de astăzi şi nu fac decât să accentueze utilitatea
managementului intercultural în mediul de afaceri contemporan. Pornind de la ideea că aceste
provocări nu pot fi soluţionate decât prin folosirea tehnicilor şi metodelor oferite de acesta,
readuc în prim-plan relevanţa eticii, motivaţiei şi deontologiei profesionale în valorizare
diferenţelor culturale în cadrul organizaţiilor, indiferent de obiectul de activitate şi specificitatea
lor.
14
BIBLIOGRAFIE
1. Manfred Kets de Vries , Leadership- Arta şi măiestria de a conduce, Ed. Codecs, 2003,
Bucureşti, p. 259
2. Conf. univ. dr. Marian NĂSTASE, Management, Revista Economia seria Management , Anul
IX ,Nr. 2, 2006, p.10
3. Owen,Hilarie,Hodgson,Vicky, Manual de leadership: ghid practic pentru un leadership
efficient, Ed.Codecs,2006, Bucureşti, p.303
4.*** http://www.ethicalleadership.com/ [ 15.04.2013, 12:00]
15