7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
1/23
COLEGIUL NATIONALMIHAI EMINESCU
TOPLITA, HARGHITA
FILIERA TEHNOLOGICA
PROFIL SERVICII
SPECIALIZAREA TEHNICIAN IN
ACTIVITATI
ECONOMICE
LUCRARE DE SPECIALITATE
ndrumtor:
Prof.Vod Marc Camelia
Absolvent:
Coarca Florin-Daniel
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
2/23
Sesiunea mai 2011
Motivarea resurselor umane
Oamenii nu-si schimba comportamentul dect daca au ceva de c tigat din aceasta.'
~ Fran Tarkenton
Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor sa-i dezvoli calitile
dect s nlturi defectele, 'Cultiva-i omului calit ile, ca sa-si inunde defectele.
Cuvntul motiva ie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor.
Putem defini motiva ia ca un proces intern, individual, introspectiv, care
energizeaz, direc ioneaz si sus ine un anume comportament. Motiva ia este o 'for a'
personala care determina un anume comportament.
1.1.Caracteristicile angaja ilor motiva i
Unele din urmtoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin ac iunile
angaja ilor motiva i:
plini de energie si initiativ;
implica i si dedica i in serviciul public;
doresc sa gandeasc singuri;
apreciaz recunoa terea si provocrile;
caut oportunit i pentru a- i imbunt i capabilit ile;
au o atitudine proactiv si pozitiva in rezolvarea problemelor;
cred ca pot contribui cu adevrat la schimbare;
isi stabilesc propriile obiective si provocari.
Exista mai multe teorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajarea si, ca
scop final, participarea salariatilor. Printre autorii care au elaborat conceptii proprii sau teorii
asupra motivatiei putem mentiona: F.W.Taylor conducerea stiintifica, Elton Mayo teoria
relatiilor umane, H.A.Murray teoriile in 919d39j strumentaliste, A.H.Maslow piramida
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
3/23
trebuintelor, B.F. Skinner teoria conditionarii operante, Frederick Herzberg teoria
factorilor duali, Clayton Alderfer teoria ERD, V.H.Vroom teoria asteptarii, J.S.Adams
teoria echitatii, bazata pe teoria disonantei cognitive a lui L.Festinger etc. In Tabelul 1 sunt
sintetizate principalele teorii motivationale identificate in prezent in literatura de specialitate:
Tabelul 1. Teorii motivationale
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de
continut
vizeaza factorii care
incita sau initiaza
comportamentul
motivat
Ierarhia nevoilor
X Y
Factori duali
ERD
Achizitia succeselor
motivatia prin bani, statut
social si realizari
Teorii de proces vizeaza factorii care
directioneaza
comportamentul
Perfromante asteptate
Echitate
motivatia prin pernirea
interioara a individului
pentru munca, performanta
si recunoastere
Teorii deintarire vizeaza factorii caredetermina repetarea
unui comportament
Conditionare operanta motivatia prinrecompensarea
comportamentului
1.2.Teoria ierarhiei nevoilor
Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje
suprapuse de motive crescande ca importanta, piramida fiind strucutrata pe cinci niveluri
distincte:
I. Tebuinte fiziologice: nevoia de hrana, de odihna, de repaus, sex, etc.;
II. Trebuinte de securitate: mediu stabil, fara amenintari asupra vietii individului;
III. Nevoi sociale: acceptare, prietenie, apartenenta la grup;
IV. Nevoia de autostimare: sentimentul propriei valori, stima altora;
V. Nevoia de autorealizare: implinire, desavarsire.
In completarea acestui model Maslow face urmatoarele precizari:
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
4/23
o trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai complet si continuu
satisfacuta;
o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta;
succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid in sensul ca
trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea in intregime si durabila a trebuintei
anterioare;
aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia vechi nu se realizeaza brusc,
ci gradual.
1.3.Teoria X si teoria Y
Pornind de la teoria elaborata de Maslow, McGregor a evidentiat existenta a doua
supozitii referitoare la natura umana si la comportamentul de munca. Aceasta teorie se
bazeaza pe doua seturi de afirmatii dispuse la polii opusi ale continuumului comportamental.
Desi sunt bazate pe comportamente extreme si foarte simplificate, teoriile elaborate de
McGregor pot fi identificate in atitudinea managerilor fata de angajati. In practica, aceste
atitudini sunt influentate de particularitatile situationale, in unele cazuri, chiar daca un
manager se regaseste mai curand in teoria Y, fiind indicat sau chiar necesar sa se adopte o
abordare ce corespunde mai degraba teoriei X..
O comparatie a stilurilor de management si a atitudinii fata de angajatii din culturi
diferite ne este oferita de Ouchi. In contrast cu un mediul organizational american, el propune
un modelul japonez concretizat in teoria Z. Sintetic, afirmatiile corespunzatoare celor trei
teorii sunt prezentate in Tabelul 2.
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
5/23
Tabelul 2. Afirmatii corespunzatoare celor trei teorii motivationale
Teoria X
(D. McGREGOR)
Teoria Y
(D. McGREGOR)
Teoria Z
(OUCHI si
GELENIER)
oamenilor nu le place munca
oamenii evita sa munceasca,
daca este posibil
oamenii sunt putin ambitiosi
oamenii prefera sa fie condusi,dirijati
oamenii sunt egoisti si
indiferenti la necesitatile
organizatiei din care fac parte
oamenii nu isi asuma
responsabilitati
oamenii sunt preocupati de
securitatea lor in procesele de
munca
oamenii se opun schimbarilor
oamenii trebuie controlati si,
dupa caz, pedepsiti
oamenii doresc sa maximizeze
doar avantajele materiale,
neglijand nevoile psiho-sociale
oamenii nu sunt lenesi
oamenilor nu la displace sa
munceasca
oamenii au capacitatea de a se
automotiva
oamenii sunt stimulati de
responsabilitati
oamenii se implica in
schimbare, avand capacitatea de
a imagina si de a crea
oamenilor nu le place sa fie
supravegheati
oamenii nu le place sa fie
controlati
pe langa nevoile primare si de
securitate, indivizii au si nevoie
de autoperfectionare si de
autodepasire
efortul fizic si efortul
intelectual in munca sunt tot atat
de necesare ca si odihna sidistractia
performanta salariatilor
este dependenta de
satisfactia muncii
oamenii prefera sa lucreze
in grupuri autonome
oamenii prefera sa iadeciziile prin consens
oamenii accepta
managementul participativ
oamenii prefera asocierile
informale
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
6/23
pentru atingerea obiectivelor
organizatiei trebuie utilizata
constrangerea
1.4.Teoria factorilor duali
Teoria bifactoriala elaborata de Frederick Herzberg porneste de la ideea centrala
conform careia exista o discontinuitate intre factorii care produc satisfactia si cei care produc
insatisfactia in munca. Teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata
numai de un anumit tip de factori cei de continut sau motivatori, iar insatisfactia este
produsa de un alt tip de factori cei de context sau igienici.
Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivatiei se afla in ierarhizarea lui
Maslow si include toate avantajele si dezavantajele care decurg de aici. Cele doua grupe de
factori motivationali sunt prezentate in Tabelul 3:
Tabelul 3. Factori motivationali
Naturafactorilor
Relatia cu muncasi cu mediul
Aspecte implicate Efecte
de igiena
(se refera la
mediul de
munca)
extinseci
stabilesc realtia cu
mediul
organizational
salarii si alte castiguri
securitatea muncii
conditii de munca
statut social
politica de personal
competenta manageriala
relatii cu: superiorii, colegii
si subordonatii
prezenta lor nu aduce
satisfactie
- in absenta lor apar
insatisfactiile
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
7/23
motivatori
(se refera la
continutul
muncii)
intrinseci
stabilesc relatia
individului cu
ceilalti
munca prestata
responsabilitati atribuite sau
asumate
promovarea
recunoasterea contributiei si a
efortului
dezvoltarea carierei
produc satisfactii
- absenta lor nu atrage
insatisfactia
1.5.Teoria ERD
Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor facuta de Maslow prin
comprimarea celor cinci niveluri intr-un model cu trei gategorii. Conceptia lui Clayton
Alderfer evidentiaza trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual
(Tabelul 4.): nevoi de existenta (E) cele care privesc supravietuirea, nevoi relationale (R)
cele care privesc legaturile cu mediul social si nevoile de dezvoltare (D)
Modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu urmatoarele idei:
un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi;
un individ poate renunta la satisfacerea unei trebuinte de ordin superior, daca ii sunt
satisfacute, in compensatie, nevoi de ordin secundar.
Tabelul 4. Nevoi individuale
Nevoi de existenta (E) Nevoi relationale (R) Nevoi de dezvoltare (D)
- primare, de supravietuire
- securitatea muncii
- conditiile de munca
- program normal de lucru- salarii adecvate
- beneficii suplimentare, in
acord cu rezultatele muncii
- bune relatii familiale
- bune relatii sociale
- bune relatii cu colegii
- bune relatii cu superiorii
- nevoia de creatie
- nevoia de exprimare a
experientei
- nevoia de exprimare apersonalitatii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare
1.6.Teoria achizitiei succeselor
Teoria achizitiei succeselor pleaca de la ideea ca toate motivele sunt invatate si nici
chiar cerintele biologice nu pot deveni impulsuri pana cand nu sunt legate de anumiti
indicatori care pot semnala prezenta sau absenta lor.
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
8/23
Demunita si teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland si Atkinson
arata ca organizatia ofera posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:
nevoia de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta;
nevoia de afiliere, exprimand dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale;
nevoia de realizare, exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important..
Dorinta de a dobandi putere este cracteristica oamenilor autoritari, care tind sa
domine, sa conduca, care au initiativa, care au capacitatea de a lua decizii in timp real si care
au dorinta de autorealizare. Acestia cauta medii sociale in care sa poata avea influenta si sunt
puternic preocupati de prestigiul personal.
Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezinta o puternica dorinta de a stabili si
mentine relatii personale amicale, doresc sa fie placuti de ceilalti, au abilitati sociale si
tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti. Acestia prefera evitarea conflictelor si a
competitiei si munca in echipa.
Subiectii care au nevoie de realizare ii considera pe colegi ca parteneri si eventuali
potentatori spre succese si au un comportament complex: cauta, in special, sarcini de
dificultate medie; au capacitatea de a amana momentul recompensarii; persista mai mult timp
in fata esecului; disting situatiile pe care le pot controla si pe cele pe care nu le pot controla;
tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea; au nevoie sa cunoasca rezultatele
actiunilor lor si gradul in care acestea au fost apreciate.
Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o
functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept
consecinta obtinerea stimulentului (expectanta) si valoarea stimulentului Atkinson a ajuns la
formularea urmatoarei relatii:
Motivatia =f(Motiv x Expectanta x Stimulent)
1.7.Teoria performantelor asteptate
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
9/23
Denumita si teoria valentei si instrumentalitatii, teoria performantelor asteprate
dezvoltata de Victor H. Vroom porneste de la ideea conform careia motivatia este
determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca efect al actiunilor lor la
locul de munca. Modelul propus de Vroom considera forta motivationala ca fiind o rezultanta
complexa care apare din combinarea a trei factori dupa cum sugereaza Figura 1.
Figura 1. Forta motivationala
Structura tridimensionala a motivatiei este formata din:
valenta (V) definita prin orientarile afective spre un anumit rezultat care se exprimaprin preferint;
expectanta (A) (sau asteptarea de gradul I) este definita prin perceperea sanselor de a
obtine rezultatele dorite in urma unor actiuni;
instrumentalitatea (I) (sau expectanta de gradul II) este definita ca o asociere de tipul
rezultat-rezultat, adica ca performanta analta sa duca la recompensele dorite.
Conform acestei teorii, puterea motivatiei poate fi definita ca o functie de cele trei
marimi implicate : F= ( Ax I) xV
Schematic, modelarea teoriei asteptarilor este prezentata in Figura 2.:
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
10/23
Figura 2. Modelarea teoriei asteptarilor
1.8.Teoria echitatii
Elaborata de J.Stacey Adams, teoria echitatii decurge dintr-o teorie cu larga
raspandire in psihologia sociala, si anume din teoria disonantei cognitive a lui Leon
Festinger. Ea afirma ca motivatia isi are sursa in compararea rezultatului muncii cu efortul
propriu depus in vederea realizarii lui, intr-un context social determinat, cu rezultatele si
eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza. In urma acestor
comparari apare in plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se asociaza cu o
stare de satisfactie sau insatisfactie in munca.
Oamenii isi doresc sa fie tratati in mod egal si corect, sunt motivati sa mentina o
relatie de schimb echitabila intre inputuri (calificari, competente, abilitati, experienta, talent,spirit de initiativa, productivitate etc.) si rezultate (recompense, recunoastere, presitigiu, stima
etc.), adica intre intrarile pe care fiecare angajat le aduce in organizatie si rezultatele obtinute
in schimbul acestora. Aceasta presupune recompense egale, la munca egala, tratament
nediscriminatoriu in timpul de lucru si facilitati echivalente in timpul liber.
Figura 3. Echitatea ca motivator.
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
11/23
Politica echitatii este perceputa de individ numai prin compararea (subiectiva)
marimilor de intrare si a celor de iesire proprii membrilor colectivului de munca. Astfel, daca
marimile de intrare ale individului sunt superioare celor de iesire pot aparea efecte ca:
diminuarea efortului depus si a rezultatelor, alterarea perceptiei privind rezultatele muncii,
frustrari, aparitia sentimentului de insatisfactie, tendinta de abandon, demotivarea sau
parasirea organizatiei. Daca balanta este inclinata in celalalt sens, individul poate percepe ca
supraevaluarea activitatii sale este un mod de a fi indemnat sa produca mai mult si mai bine;
in acelasi caz, perceptia poate fi aceea ca organizatia nu poate cuantifica corect marimile de
intrare si, ca urmare, poate sa apara sentimetul de incertitudine si, treptat, comportamentul de
suficienta.
1.9.Teoria conditionarii operante
Porneste de la procesele de invatare si de conditionare descrise de B.F. Skinner.
Acesta a stabilit existenta unor relatii intre modalitatile de adoptarea a unui anumit
comportament in functie de consecintele care pot aparea. Ideea de baza a acestei teorii este
aceea ca, daca un comportament este recunoscut si recompensat atunci el se va repeta.
Figura 4. Procesul de operare conditionata.
stimulii trebuie sa fie clar si usor identificabili;
consecintele comportamentului trebuie sa fie asociate acestuia;
recompensa trebuie acordata cat mai repede posibil dupa adoptarea comportamentului dorit;
performanta trebuie reflectata in recompense pozitive;
rezultatele slabe sa determine consecinte negative.
1.10.Teoria caracteristicilor postului
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
12/23
Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului
propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra
angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca
aceasta contine anumite caracteristici esentiale. Aceste caracteristici creaza conditiile pentru a
permite angajatilor sa experimenteze trairea unor stari psihologice critice care sunt corelate
cu anumite rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.
Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat
sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le
ofera satisfactii.
Modelul propus de cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale postului careactiveaza trei stari psihologice critice.
diversitatea aptitudinilor gradul in care cerintele postului implica activitati diverse
si utilizarea unei mari varietati de abilitati, deprinderi si talente;
identitatea sarcinii gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput
pana la sfarsit, cu rezultate vizibile;
importanta sarcinii gradul in care postul are un impact semnificativ asupra
celorlalti atat in interiorul cat si in afara organizatiei;
autonomia gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea
propriului program de lucru, luarea deciziilor si a modului in care isi indeplineste
sarcinile;
feedback-ul gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe
despre rezultatele muncii si performantele obtinute.
Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile posturilor sunt:
insemnatatea resimtita a muncii prestate masura in care angajatul percepe munca ca
fiind importanta si valoroasa;
responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii gradul in care angajatul se
simte personal raspunzator de rezultatele muncii;
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
13/23
cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale gradul in care angajatul
intelege in mod constant cat de eficient este in indeplinirea sarcinilor.
Capitolul 2
STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE IN MRU
Desi peste 30% din bugetul unei firme se cheltuieste pe salarii si bonusuri, banii nu
fac decat sa-i aduca pe oameni la serviciu in fiecare dimineata, dar nu-i fac sa si munceasca.
Ceea ce ii determina pe oameni sa munceasca, cu adevarat, este motivatia.
Cele doua mijloace majore de motivare a resurselor umane sunt de tip financiar si
non-financiar.
2.1. MOTIVAREA FINANCIARA
Metodele de tip financiar sunt toate acele forme de recompensare baneasca a muncii
depuse sau a rezultatelor obtinute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende
etc.).
Desi sunt cele mai normale forme de motivare, metodele financiare au o serie deneajunsuri majore in ceea ce priveste motivatia:
1. In perceptia salariatului, sumele respective i se cuvin de drept ceea ce face ca
rolul lor motivator sa fie foarte mic.
2. Banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand banii sunt singurul lucru
care il tine pe salariat legat de compania in care lucreaza, angajatul va parasi echipa cu prima
ocazie pentru o oferta mai buna.
3. 85% din salariati isi cheltuiesc tot salariul de la o luna la alta, si cand nu mai au
bani, vinovat de aceasta situatie este angajatorul care nu plateste suficient de bine.
4. Este cea mai scumpa forma de motivare daca avem in vedere ca un salariu net de
100 costa compania 150 .
5. Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata . 75% din salariati
uita valoarea bonusului sau comisionului primit dupa numai 30 zile.
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
14/23
6. Costurile cresc continuu, pentru ca in fiecare an salariatul se asteapta sa castige
mai mult decat anul anterior, indiferent de conditiile economice, de rezultatele companiei sau
de responsabilitatile lui.
Recompensarea de tip financiar este forma contractuala a relatiei de tip material dintreangajator si angajat. Ea stabileste cantitatea minima de efort pe care trebuie sa o faca
angajatul pentru a primi o anumita suma de bani.
Algoritmul recompensarii de tip financiar al unei companii, pentru a-si indeplini
obiectivul, ar trebui sa aiba patru caracteristici majore:
1. sumele castigate de salariat sa se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru
industria si functia respectiva astfel incat salariatul sa nu se simta sub-platit si sa caute alt loc
de munca
2. sa contina o parte fixa, care sa genereze siguranta, sai o parte variabila, care sa
genereze motivatie. Partea variabila trebuie sa fie legata de atingerea unor obiective, nu de
realizarea unor sarcini. Altfel isi pierde rolul stimulativ si devine o parte din salariul de
baza.
3. algoritmul de calcul al sumelor acordate sa fie standardizat, rational si transparent
pe orizontalaAngajatul trebuie sa simta ca este platit echitabil in raport cu colegii lui de pe
acelasi nivel ierarhic.
4. sumele sa fie platite la timp, in conformitate cu contractul de munca.
Banii sunt perceputi de angajat ca un drept si efectul lor motivational este bazat pe
teama de pierdere mai mult decat pe dorinta de a face mai mult si mai bine. De aceea
efectele motivarii de tip financiar sunt puternice numai cand sumele de bani acordate
depasesc cu mult normalul.
2.2. MOTIVAREA NON-FINANCIARA
Metodele de tip non-financiar reprezinta acele forme de recompensare si stimulare
care nu presupun acordarea directa a unor sume de bani angajatului.
Metodele de tip non-financiar acopera o gama larga de factori stimulatori si se
bazeaza pe un numar foarte mare de teorii. Factorii de motivare se impart in trei categorii:
1. legati de propria persoana
2. legati de companie
3. legati de munca prestata
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
15/23
Motivarea non-financiara se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca
si de companie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina
sa munceasca la parametri cat mai inalti.
In comparatie cu motivarea financiara, cea non-financiara are o serie de avantaje:
1. costa mai putin
2. are efecte mult mai puternice, facand apel la elemente de natura emotionala
3. are efect pentru o perioada mai lunga de timp
4. este tinuta minte de salariat pentru o perioada mai lunga de timp
5. nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende
6. are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa
7. creeaza loialitate fate de companie
Tabel 5. Factori de motivare non-financiara
PERSONAL MUNCA COMPANIE
posibilitati de avansare
recunoasterea publica a
meritelor
avantaje in natura
training
dezvoltare profesionala
informare
resurse
unelte
dotari
date
ergonomie
securitate fizica
calitatea produselor oferite
legalitate
stabilitate economica
obiective definite
valori declarate
strategie competitiva
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
16/23
afiliere
realizare profesionala
identificare cu organizatia
stare de spirit
incredere in colegi
mandrie
securitate acceptare
succes
satisfactie
distractie
echilibru munca-viata
respect
ajutor
sisteme de autoverificare
autonomie
responsabilitate
flexibilitate
deversitate
eficienta
utilitate
nivel de stres
nivel de risc
pregatire profesionala
feed-back
claritate sarcini
sistem decizional rapid
consecventa in decizii
comunicare clara
transparenta
acceptarea erorilor
etica
imagine sociala
statutul angajatului
solidaritate
armonie
echitate
stilul de supervizare
politica de RU
Motivarea non-financiara este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in
mod natural in activitatea companiei Iata cele mai importante solutii:
1. Cresterea productivitatii angajatilor in conditiile in care bugetul companiei nu permite
cresteri ale remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar.
2. Cresterea productivitatii personalului in perioadele de varf, cand se simte nevoia de forta
suplimentara
3. Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci cand este practicat cu
acoperire legala, il pune pe angajator in imposibilitatea de a aplica masurile adecvate
4. Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implementarii
unor proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca munca suplimentara
5. Cresterea creativitatii si a productivitatii personalului in momentele critice ale companiei
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
17/23
6. Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea fluctuatiei de personal, in special in
sectoarele cu nivel ridicat de stres unde retentia salariatilor buni este dificila
7. Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului
in conditiile unei concurente acerbe
8. Cresterea vanzarilor, fara a fi nevoie sa creasca cheltuielile de marketing sau bugetul de
personal
9. Imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern
10. Cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite fara suplimentarea costurilor
11. Cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru
PROGRAME DE MOTIVARE NON-FINANCIARA
MOTIVARE, RELAXARE SI ENERGIZARE
- Discursuri si discutii motivationale intre liderul echipei si membrii acesteia
- O zi speciala, cu activitati si costumatie pe o tema data, in care membrii echipei isi
desfasoara activitatea profesionala in acelasi timp cu activitatea de relaxare
- Vizite surpriza facute de diverse personalitati sau persoane menite sa emotioneze si/sau
sa distreze membrii echipei
Momentul optim al aplicarii:
- in perioadele cand tensiunea si stresul echipei creste (perioadele de varf, inaintea
finalizarii unor proiecte grela, post-conflicte etc.)
- in perioadele cand energia echipei este foarte scazuta (primavara, toamna, in urma
unei nereusite etc.)
- trimestrial, in cadrul unui program pe termen lung
Durata: variaza intre 4 ore si 2 zile, in functie de activitate si marimea echipei
SARBATORIREA SI RECOMPENSAREA SUCCESELOR
- Petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite profesionale
- Excursii in tara sau in strainatate pentru sarbatorirea unor realizari
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
18/23
- Salariatul lunii- premierea salariatului cu cele mai bune rezultate intr-un anumit
domeniu
- Diplome, trofee, plachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea
salariatilor cu rezultate bune
Momentul optim al aplicarii:
- in perioada lansarii unor noi proiecte
- pe termen lung pentru stimularea dezvoltarii anumitor atitudini, comportamente sau
abilitati
Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate.
COMPETITII INTERNE PE TEME PROFESIONALE
In functie de obiectivele companiei:
- se aleg domeniile in care se doreste cresterea performantei,
- se stabilesc liniile de sosire,
- regulile concursului si modul de monitorizare a rezultatelor
- se comunica si se promoveaza concursul
- se monitorizeaza rezultatele
- premierea castigatorilor
Momentul optim al aplicarii:
- in perioada in care se doreste stimularea cresterii vanzarilor, a productiei, a
creativitatii sau a calitatii
Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate
PROGRAME COMPLEXE PENTRU CRESTEREA NIVELULUI DE MOTIVATIE
Aceste programe presupun urmatorii pasi:
- audit asupra factorilor care influenteaza nivelul de motivatie in companie si punerea unui
diagnostic (audit si diagnostic)
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
19/23
- alegerea zonelor care vor fi imbunatatite si metodele folosite (concept si planificare)
- elaborarea unui program de instruire pentru executiv (training pentru top management)
- demararea programului (implementarea programului)
- coaching pentru management
- monitorizare
Momentul optim al aplicarii:
- in perioada in care se doreste stimularea afacerii prin creare unui nou elan
angajatilor
Capitolul 3
MOTIVAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI
Este evident faptul ca, angajatii nemotivati reprezinta mai mult decat
angajati lenesi. Acestia nu sunt proactivi si evita sa se implice in luarea deciziilor.
Urmatoarele afirmatii reflecta in mod obisnuit aceste simptome:
'Cu cat muncesti mai mult, cu atat mai multe greseli poti face. Deci, nu face nimic decat
daca trebuie. Si chiar atunci, fa cat mai putin posibil.'
'Noi doar ne facem treaba. Nu suntem platiti ca sa gandim. Este cel mai simplu sa
urmezi de fiecare data instructiunile sefului.'
'De ce sa ne chinuim sa gasim noi solutiii? Mai bine ne uitam cum a fost rezolvata
problema ultima oara si facem la fel.'
Sunt aceste simptome prezente in randul functionarilor publici?
Cea mai mare motivatie pentru functionarul public este lipsa de alternativa si spaima de
a ramane pe drumuri in asteptarea zilei in care iese la pensie.
In 90% din cazuri, sarcinile sint atribuite fara a conferi exectuantilor autoritatea si
resursele necesare indeplinirii lor, ceea ce e un nonsens managerial.
Iindiferent cit de bine pregatit este un proiect de catre un birou/serviciu tehnic, seful de
serviciu n-are autoritatea si resursele sa il implementeze, directorul de directie n-are
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
20/23
autoritatea si resursele sa il implementeze, secretarul de stat are autoritatea dar n-are resursele
si toata lumea sta la coada la ministru. Si ministrul ce face? Il cheama pe directorul de la
Buget Finante. Care zice ca sint bani.
Orice banut care iese din minister, iese cu avizul si cu semnatura directorului de buget
finante. Apoi serviciile tehnice sint intrebate de ce nu si-au realizat proiectele. Intrebare la
care arata cu degetul spre buget-finante. Iar directorul urla ca el a spus ca are bani disponibili
insa nu i s-a aratat niciodata un plan coerent si convingator de cheltuire a lor.
Recapitulare: Teoria XY in varianta X (batul), management clasic, nu exista delegare (decat
de responsabilitate, fara a fi insotita de autoritate si resurse), managementul prin obiective
este o problema pur teoretica. Cultura organizationala se rezuma la celebrul capul plecatsabia nu-l taie .
In ceea ce priveste administratia publica, de prea putine ori se constientizeaza faptul
ca aceasta este in competutie cu sectorul privati in identificarea si mentinerea unui personal
calificat, astfel ca si importanta acordata motivarii functionarilor publici este destul de
neinsemnata, reducandu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizarii si a drepturilor
materiale in general.
Legislatia in domeniu abordeaza in primul rand drepturile functionarilor publici, ca si
baza a motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau in
aplicarea Statutului functionarului public, dreptul de asociere sindicala, dreptul la greva,
dreptul la salariu etc.
Constatand ca exista un nivel scazut de salarizare pentru functionarii publici, ca
lipsesc instrumente de motivare alternative, nu exista transparenta cu privire la veniturile
salariale ale unor categorii de functionari publici, precum si inexistenta unor compensatii care
sa asigure un trai decent, elementa ce conduc la cresterea numarului de cazuri de coruptie, la
crearea unei imagini negative a corpului functionarilor publici, s-a propus drept obiectiv
crearea si implementarea unui sistem unitar de salarizare.
Daca in materie de salarizare lucrurile nu au evoluat si datorita unor restrictii bugetare
sau impuse de organisme internationale, restructurarea din perspectiva numarului de angajati
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
21/23
publici a fost rar adusa in discutie si mai rar pusa in aplicare. Din pacate, se constata ca unele
functii publice nu isi justifica existenta.
Pe de alta parte, managerii din sectorul public asociaza cel mai frecvent motivarea cu
recompensele banesti si materiale, fapt explicabil si prin competentele manageriale
inadecvate.
Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care tin insa de cunostintele
managerilor in domeniu, fapt ce impune o reforma a functiilor de conducere si o selectie a
acestora pe baza abilitatilor manageriale. Pe de alta parte este importanta inovarea in materie
de motivare si o noua atitudine a managerilor fata de colaboratori.
Ce ii impiedica pe functionarii publici sa devina angajati motivati?
Raspunsurile cele mai frecvente sunt:
Sarcini repetitive;
Instructiuni neclare
Incoerenta decizionala
Viziune, misiune si valori organizationale neclare
Reguli inutile
Sedinte neproductive
Inechitatea
Lipsa de comunicare
Raspunsurile descurajatoare
Toleranta slabei performante
Supra-controlul
Nerecunoasterea realizarilor
Ce ii motiveaza pe angajati?
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
22/23
Banii nu reprezinta solutia magica a motivarii. Exista multe alte modalitati de a
motiva angajatii. Printre raspunsurile cel mai des intalnite in randul functionarilor publici
mentionam:
sarcini competitive care le ofera un sentiment de implinire, responsabilitate,
dezvoltare, satisfactie si o perspectiva promitatoare de promovare;
eforturile pe care le depun sunt recunoscute si apreciate atat de conducere cat si de
cetateni;
beneficiaza de increderea si intregul sprijin al sefilor;
pot sa duca singuri o sarcina la bun sfarsit;
lucreaza intr-un mediu placut si armonios.
Un Studiu de impactrealizat de Institutu European din Romania in anul 2006, releva
importanta factorilor motivatori la functionarii publici:
Tabel 6 Motivarea functionarilor publici
In mare
masura
Destul de
mult
Moderat Intr-o masura
nesemnificativa
Deloc
Salarizarea 31.8 27.3 27.3 4.5 4.5
Conditiile de munca 22.7 59.1 9.1 0 4.5
Perspectiva unei cariere 45.5 22.7 27.3 0 0
Recunoasterea muncii 33.3 47.6 14.3 0 4.8
Satisfactia de a face lucruri utile 45.5 36.4 13.6 4.5 0
Existenta unei competitii 22.7 31.8 31.8 9.1 4.5
Comunicarea in cadrul echipei 45.5 45.5 9.1 0 0
Libertatea de a avea initiative 40.9 40.9 6.1 9.1 0
Practic, managerii din sectorul public sunt in fata unui paradox: trebuie sa-si motiveze
colaboratorii fara a avea la indemana mijloace materiale si financiare, astfel ca se impune cu
atat mai mult folosirea unor forme alternative de motivare.
Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare:
- aprecierea, politetea, atentia acordata muncii, informarea echipei elemente ce tin de
relatiile dintre oameni ce nu pot fi reglementate
7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane
23/23
- implicarea in munca ce are in vedre repartizarea sarcinilor si realizarea unui echilibru
intra angajati
- conditiile de munca
- competitia in realizarea sarcinilor
Capitolul 4
Studiu de caz
Top Related