Disertatie - Motivarea Resurselor Umane

7/27/2019 Disertatie - Motivarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/disertatie-motivarea-resurselor-umane 1/41

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………….4

CAPITOLUL I Abordări privind rolul resursei umne !n "druldminis#r$iei publi"e……………………………………………………………..%

1.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei....................6

1.2. Particularităţi ale managementului resurselor umane in administraţia

publică……………………………………………………………………………..12

1.2.1. Funcţionarul public - concept tipologie……………………………….12

1.2.2. Pregatirea pro!esională a !uncţionarilor publici………………………1"

1.2.#. Recrutarea !uncţionarilor publici……………………………………..16

1.2.". $elecţia !uncţionarilor publici………………………………………….1%

1.2.".1. &on'orbirea cu candidaţii recrutaţi ( inter'iul………………..1%

1.2.".2. &ercetarea re!erinţelor şi cali!icati'elor candidaţilor…………1)

1.2.".#. $atis!acerea unor criterii !ormale de către candidaţi………….1)

1.2.*. &onsideraţii pri'ind probele de selecţie………………………2+

1.2.6.,umirea !uncţionarilor publici…………………………………………2+

CAPITOLUL II &o#ivre resurselor umne. Pr#i"ulri#ă i !nț

dminis#r i publi"ă…………………………………………………………...'(ț

2.1. Rolurile moti'ării personalului……………………………………………….2#

2.2. Principalele teorii moti'a ionale……………………………………………...2#ț

2.2.1. ipologia lui opez…………………………………………………….2#

2.2.2. ipologia ongenec/er şi Pringle………………………………………2"

2.2.#. 0bordarea lui ouglas c.3regor 4eoriile 5 şi 7…………………...2"

1



2.2.". eoria lui 0bra8am aslo9…………………………………………...2*

2.2.*. eoria lui Frederic/ :erzberg………………………………………….26

2.2.6. 0bordarea &ontingenc;………………………………………………..2<

2.2.<. =iziuni contemporane pri'ind moti'aţia………………………………2<

o eoria ec8ităţii

o eoria aşteptării 4a lui =room7

o eoria întăririi 4încura>ărilor7

2.#. &aracteristici ale promo'ării personalului……………………………………..2)

2.". oti'area personalului………………………………………………………...2)

2.".1. ipuri?!orme de moti'are………………………………………………..#+

2.".2. &erinţe pri'ind moti'area personalului.....................................................#1

2.*. e8nici moti'a ionale…………………………………………………………#2ț

2.*.1. e8nica ascultă şi răspunde…………………………………………….#2

2.*.2. e8nica !eedbac/ului moti'aţional 'erbal 4a recunoaşterii @meritelor@7.#2

2.*.#. ABtinderea sau lărgirea postului………………………………………..##

2.*.". Cmbogăţirea postului…………………………………………………...##

2.*.*. anagementul prin obiecti'e………………………………………….##

2.*.6. odi!icarea săptămDnii de lucru………………………………………#"

2.*.<. odi!icarea comportamentală…………………………………………#*

2.*.%. Recompensarea anga>aţilor…………………………………………….#*

2.*.). Eanii ca element moti'ator………………………………………….…..#*

2.*.1+. mplicarea?participarea anga>aţilor la luarea deciziilor…………….….#62



2.*.11. &ercurile calităţii………………………………………………………#6

2.*.12. &ompetiţia……………………………………………………………..#6

2.*.1#. egitimitatea cererii……………………………………………………#<

2.*.1". Gedinţa…………………………………………………………………#<

2.*.1*. Erainstormingul………………………………………………………..#<

2.*.16. elbecH………………………………………………………………...#<

2.*.1<. $inectica………………………………………………………………..#%

2.*.1%. elegarea………………………………………………………………#%

EEI3R0FA…………………………………………………………………..#)

INTRODUCERE

3



oralul moti'aţia şi satis!acerea (împlinirea) ne'oilor anga>aţilor se

întrepătrund şi împreună cu producti'itatea sunt subiectele cel mai mult studiate.

&orlul unui anga>at se re!eră la atitudinea !aţă de muncă !aţă de superiori

şi !aţă de organizaţia din care !ace parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă înraporturile de muncă - este rezultatul principal al satis!acerii ne'oilor (prin locul de

muncă sau ca rezultat al acestuia). I necesitate care ar putea !i satis!ăcută prin

locul de muncă este recunoaşterea importanţei rolului şi contribuţiei într-o

organizaţie (satisfacţia muncii) iar o altă ne'oie satis!ăcută de data aceasta ca

rezultat al locului de muncă este securitatea !inanciară. Jn moral ridicat conduce la

dedicare c'asitotală şi la loialitate în !a'oarea organizaţiei la care se adaugă dorinţa

de a lucra cDt mai bine. Jn moral scăzut poate conduce la absenteism dezinteres!aţă de muncă rată scăzută a producti'ităţii şi ca rezultat anga>aţii părăsesc compania

pentru a căuta alte locuri de muncă (în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie

prin motivaţie7.

&u'Dntul mo#iv$ie este cel mai adesea !olosit pentru eBplicarea

comportamentului oamenilor. $uccesele unui sporti' se spune că sunt datorate

moti'ării sale ridicate în timp ce un student care e'ită munca (sub forma efortului

intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare decunoştinţe/informaţii) se spune că nu este moti'at (sau că este motivat să nu

muncească1 ). &a urmare se înregistrează o mare 'arietate de abordări nu rareori

contradictorii. oti'area reprezintă o componentă ma>oră a managementului şi în

sens larg rezidă în ansamblul de decizii?acţiuni prin care se determină

sta/e8olderii organizaţiei să contribuie 4in7direct la realizarea de !uncţionalităţi şi

per!ormanţe superioare pe baza corelării intereselor în abordarea şi realizarea

obiecti'elor organizaţiei?subsistemelor sale2

.Cn sens restrDns moti'area constă în corelarea necesităţilor aspiraţiilor şi

intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiecti'elor şi

eBercitarea sarcinilor competenţelor şi responsabilitKţilor atribuite în cadrul

organizaţiei.

Cn conteBtul managementului resurselor umane moti'area poate !i de!inită ca

un proces intern indi'idual introspecti' care energizează direcţionează şi1 Cn lipsa unei moti'aţii poziti'e se dez'oltă !ără prea mare e!ort o moti'aţie negati'ă.

2 ,iculescu .=erboncu undamentele mana!ementului or!anizaţiei Ad.Jni'ersitară 2++%4



susţine un anume comportament#.

CAPITOLUL I Abordări privind rolul resursei umne !n "drul

dminis#r$iei publi"e

).).Rolul *i pr#i"ulri#ă$ile resurselor umne !n "drul or+ni,$iei

# oti'aţia este o @!orţă@ personală care determină un anume comportament.5



ez'oltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane

necesită în primul rDnd cunoşterea şi înţelegerea cDt mai deplină a rolului şi

particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei.

- Resursele umne repre,in#ă or+ni,$i

$ocietatea modernă se prezintă după cum se poate constata ca o reţea de

organizaţii care apar se dez'oltă sau dispar.

n aceste condiţii oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o resursă

c8eie o resursă 'itală de azi şi de mDine a tuturor organizaţiilor care asigură

supra'ieţuirea dez'oltarea şi succesul competiţional al acestora.

Irganizaţia reprezintă o L activitate social-umană, ce presupune asocierea

spontană/diri"ată (voluntară) a unui număr mare de persoane ce deţin statute şi

roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), în vederea realizării

unui scop comun, e#plicit formulat M4Nlate7

Irganizaţiile sunt in'enţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin

e!ort comun care au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor

şi nu neapărat a lucrurilor. Prin urmare organizaţiile implica oameni şi în !inal

depind de efortul oamenilor .

Asenţa oricărei organizaţii este e!ortul uman iar e!icienţa şi e!icacitatea

acesteia sunt in!luenţate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul

organizaţiei. eci organizaţiile eBistă deoarece oamenii care reprezintă atDt şanse

cDt şi pro'ocări lucrează împreună pentru realizarea obiecti'elor organizaţionale în

'ederea îndeplinirii propriilor lor obiecti'e.

Irganizaţiile sunt implicate in 'iaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte dineBistenţa noastră cotidiană locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul

nostru.

O Resursele umne repre,in#ă un din#re "ele mi impor#n#e inves#i$ii

le unei or+ni,$ii le "ărei re,ul##e devin #o# mi eviden#e in #imp.

n'estiţia în oamenii s-a do'edit a !i calea cea mai sigură de a garanta

supra'ieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competiti'itatea şi 'iitorul acesteia.oate celelalte resurse ale organizaţiei sunt importante ţi !olositoare însă resursele

6



umane şi managementul lor sunt !oarte importante şi !oarte 'aloaroase în

con!runtarea cu necunoscutul.

Iamenii sunt resursele active ale organizaţiei deoarece potenţialul lor

eBperienţa şi pasiunea oamenilor iniţiati'ele şi dez'oltarea lor contribuie acti' la

creşterea e!icienţei şi e!icacităţii organizaţionale !ără prezenţa e!ecti'ă a omului

este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiecti'ele.

- Resursele umne sun# uni"e !n "ee "e prive*#e po#en$ilul lor de "re*#ere

*i de,vol#re pre"um *i "p"i##e lor de /*i "uno*#e *i !nvin+e propriile

limi#e.

Imul este concomitent subiect obiect şi scop al di!eritelor acti'ităţi !iind

totodată creator şi consumator de resurse.

Resursele umane sunt de asemenea singurele resurse inepuizabile de

creati'itate de soluţii şi de idei noi originale şi 'aloroase. Iamenii deţin

potenţialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de 'aloare

superioară care să satis!acă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe

'ec8i. Iamenii proiectează şi realizează bunuri şi ser'icii controlează calitatea

alocă resuse iau decizii şi stabilesc sau elaborează mai presus de toate obiecti'e şi

strategii.

Cn acelaşi timp nu trebuie negli>at !aptul că tot oamenii sunt aceia care au creat

şi distrus ci'ilizaţii au !olosit în mod ingenios resursele naturale însă au

determinat şi ade'ărate dezastre în ecosistem.

Prin urmare succesul organizaţiilor gradul ce competiti'itate progresul

acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane de ni'elul decreati'itate al acestora oamenii constituind Mbunul cel mai de preţ al unei

organizaţiiM ade'ăr subliniat şi de pro'erbul omul s!inţeşte loculM.

O De"i,iile mn+erile din domeniul resurselor umne sun# prin#re "ele

mi di0i"ile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, or!anizaţionali şi

situaţionali care in!luentează şi se regăsesc în deciziile respecti'e dar totodată

trebuie să răspundă unor cerinţe di'erse.

7



e asemenea deciziile manageriale în domeniul resurselor umane 'ariază de la

o organizaţie la alta de la o subdi'iziune organizatorică la alta sau de la o ţară la

alta deoarece deciziile respecti'e trebuie să corespundă ne'oilor acestora iar

importanţa relati'ă a !uncţiilor sau acti'ităţilor din domeniul managementului

resurselor umane nu este aceeaşi în toate situaţiile.

Cn acelaşi timp însă toate acti'ităţile in domeniul managementului resurselor

umane presupun pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să

e'alueze situaţii cu aspect dual moral sau etic şi legal eBtrem de compleBe sau

care trebuie să !acă o serie de alegeri sau selectări cu pri'ire la !actorul uman de

multe ori deosebit de di!icile. e eBemplu deciziile de a anga>a mai mulţi oamenii

cu o anumită cali!icare şi eBperienţă de a per!ecţiona şi promo'a personalul de a

concedia sunt numai cDte'a dintre deciziile de personal ale căror e!ecte directe

sunt deosebit de compleBe.

Pentru ca ast!el de decizii manageriale din domeniul resurselor umane care

a!ectează direct 'iaţa şi acti'itatea oamenilor să !ie nediscriminatorii este necesar

să se aibă în 'edere principiile morale şi etice !undamentale ca de eBemplu

responsabilitatea ec8itatea etc precum şi crearea unui cadru decizional etic care sa

re!lecte sistemul de 'alori acceptat social.

eoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase

situaţii in care onestitatea integritatea si cinstea sunt pro!ound implicate etica ca

ansamblu de norme sau obligatii morale carora trebuie sa se subordoneze actiunile

si deciziile noastre ne a>uta sa determinam ce reprezinta un comportament corect

sau incorect bun sau rau >ust sau ne>ust moral sau imoral.e aceea se a!irma camodul in care abordam problemele etice in procesul decisional re!lecta stadiul de

dez'oltare morala in care se a!la organizatia din care !acem parte.

in pacate nu sunt putine situatiile in care managerii pot !i suspectaţi sau c8iar

acuzaţi de comportament neetic. Cn general persoanele orientate puternic spre

'alorile economice sunt mult mai eBpuse la un comportament neetic.e asemenea

managerii cu o mare ne'oie de putere personală sunt mai dispuşi să ia decizii

8



neetice !olosindu-şi puterea pentru promo'area în primul rDnd a interesului

personal.

Pentru rezol'area problemelor etice organizaţiile trebuie să elaboreze coduri

etice destinate propriilor anga>aţi. 0'Dnd în 'edere anumite standarde morale în

procesul decizional studiile e!ectuate e'identiază unele eBemple tipice de

comportamente etice şi anumeQ

- comunicarea onestă e'aluaţi cu sinceritate subordonaţii

- tratamentul corect daţi salarii ec8itabile

- consideraţia specială prioritatea la anga>are pentru o persoana cu ne'oi

speciale

- competiţia onestăe'itaţi lo'iturile pe la spate

- responsabilitatea !aţă de organizaţieactionaţi pentru binele întregii

organizaţii nu doar în interes propriu

- respectarea legii urmaţi spiritul şi litera legislaţiei muncii

- respectul pentru indi'id

- respectul reciproc- stabilirea şi conştientizarea comunităţii de interese şi

soluţionarea con!lictelor apărute ca urmare a unei comunicări mai puţin

e!iciente

- dreptate sau corectitudine procedurală- pri'ind toate aspectele re!eritoare la

modul în care oamenii sunt trataţi

- transparenţă.

Prin urmare ast!el de comportamente etice care ar trebui să reprezinte 'alori

culturale dobDndite prin tradiţie şi educaţie au un rol important în consacrarea pro!itului etic al organizaţiei atDt prin e!ectul de demonstraţie al atitudinii

managerilor cDt şi datorită necesităţii promo'ării lor ca o cerinţă de bază a

con'ieţurii sociale.

e asemenea deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să !ie

decizii deosebit de responsabile eBaminate din punct de 'edere al impactului lor

social cDt şi din punct de 'edere a reducerii costurilor sociale.0cestea cu atDt maimult cu cDt deciziile dictate în numeroase situaţii de necesităţii economice sunt

9



departe de a a'ea în 'edere consecinţele sociale.in acest punct de 'edere indi'idul

trebuie să ştie şi să simtă că este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.

&ercetările în domeniul e'idenţiază totodată !aptul că în general oamenii tind

să acţioneze şi să ia decizii pe baza a ceea ce percep a !i realitate iar problemele

apar datorită !aptului că nu toţi 'edem aceeaşi realitate.

Prin urmare personalul unei organizaţii nu poate !i tratat în bloc ca o persoană

medieMci în mod di!erenţiat deoarece !iecare indi'id este o indi'idualitate sau o

personalitate unică distinctă cu trăsături speci!ice !iecare !iinţă umană este unică

şi nu poate !i inţeleasă decDt ca entitate completă.

- Resursele umne "ons#i#uie un po#en$il umn deosebi# "re #rebuie

in$eles mo#iv# su n#ren# în 'ederea implicării cDt mai depline a anga>aţilor la

realizarea obiecti'elor organizaţionale. Principala problemă este aceea a

promo'ării unui managament al resurselor umane cDt mai adec'at precum şi a

creării unui climat moti'aţional sau organizaţional corespunzător în care

necesităţile indi'idului să poată !i integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care

indi'idul să-şi poată satis!ace cDt mai bine propriile obiecti'e muncind pentru

obiecti'ele organizaţiei.

- Omenii dispun de o rel#ivă iner$ie l s"1imbre "ompens#ă !nsă de o

mre dp#bili##e l si#u$ii diverse.

Pentru a e'ita o serie de mani!estări şi acea relati'ă inerţie la sc8imbare este

necesar să se cunoască bine aspectele şi relaţiile compleBe implicate în procesul de

sc8imbare precum şi modul în care trebuie să !ie abordate di'erse situaţii pentru ca

oamenii să !ie a>utaţi să !acă !aţă sc8imbării.otodată organizaţiile şi oamenii trebuie să !ie pregătiţi şi capabili să se

sc8imbe pentru a supra'ieţui şi pentru a prospera într-un mediu care la rDndul său

se a!lă într-o permanentă sc8imbare.

- Resursele umne sun# pu#erni" mr"#e de 0"#orul #imp ne"esr

s"1imbării men#li#ă$ilor obi"eiurilor "ompor#men#elor.

IricDt de puternică ar !i rezistenţa sc8imbările de mentalitate şi decomportament sunt ine'itabile o dată cu sc8imbările sur'enite în sistemul de 'alori

10



umane sau în sistemul nostru de 'alori în special. Problema managementului

modern este cum să trecem de la munca din obligaţie bazată pe con!ormitatea

modului de lucru la munca prin 'ocaţie care presupune originalitate ieşirea din

tipare.

Rolul resurselor umane şi al managementului acestora creşte continuuu

datorită gradului ridicat de implicare şi 'alori!icare a capacităţii oamenilor

preocupaţi tot mai mult de îmbunătăţirea calităţii 'ieţii în general şi a 'ieţii

pro!esionale în special.

- Prin n#ur lor de 0iin$e so"ibile omenii #răies" *i "$ione,ă !n

"ole"#ivi#ă$i 0iind mi #*$i de numi#e +rupuri.

Cn cadrul acestor grupuri sociale se dez'oltă anumite relaţii interpersonale

speci!ice de comunicare socio-a!ecti'e de in!luenţă etc. care în cele din urmă

in!luentează comportamentul indi'idual şi organizaţional.

O Rel$iile mn+eri/subordon$i #rebuie să 0ie +ener#e de prin"ipiul

demni#ă$ii umne indi!erent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.

0tingerea obiecti'elor organizaţionale este !ără îndoială deosebit de

importantă dar mi>loacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea

oamenilor care trebuie trataţi cu mult respect. rebuie să încercăm să tratăm

oamenii în modul în care dorim şi ne place să !im noi înşine trataţi întrucDt 'a !i

bine atDt pentru indi'id cDt şi pentru organizaţie.

- E0i""i##e u#ili,ării #u#uror "elorll#e resurse 0l#e l dispo,i$i unei

or+ni,$ii depinde !n#r/o măsură din "e !n "e mi mre de e0i""i##e

0olosiri resurselor umne.in acest punct de 'edere resursele umane sunt nu numai deosebit de 'aloroase sau

preţioase dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare ceea ce impune tratarea lor

corespunzătoare şi utilizarea cDt mai e!icientă a acestora. A'aluarea pierderilor cauzate de

tratarea greşită sau super!icială a aspectelor umane aduce în prim plan importanţa utilizării cDt

mai e!iciente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte resurse.

).'.Pr#i"ulri#ă$i le mn+emen#ului resurselor umne in dminis#r$i

publi"ă

11



).'.). 2un"$ionrul publi" / "on"ep# #ipolo+ie

Cn general în administraţia de stat persoanele care deţin !uncţii publice

poartă denumirea generică de !uncţionari publici.

Funcţionarul public este o persoană care în con!ormitate cu dispoziţiile

actelor normati'e este numită de autoritatea publică competentă sau aleasă

potri'it normelor legii şi in'estită în mod legal cu atribuţiile !uncţiei sale

prestDnd în mod permanent o acti'itate cu scopul de a asigura !uncţionarea

continuă a unui ser'iciu public.

in punctul de 'edere al competenţei decizionale, stabilită de lege

!uncţionarii publici pot !i grupaţi ast!el 4'ezi !igura nr. 1.1.Q ipuri de !uncţionari

publici7Q

• Funcţionari de decizie

• Funcţionari care participă la pregătirea deciziilor

• Funcţionari care participă la eBecutarea deciziilor.

2i+ur nr. ).).Q ipuri de !uncţionari publici"

" &on!.uni'.dr.0rmenia 0,RI,&A0,J anagement public Ad. Aconomica Eucuresti 1))) pag. 1%112



2un"$ionrii de de"i,ie sunt aceia care deţin !uncţii publice de conducere

în sistemul administraţiei publice centrale de specialitate în administraţia

publică locală sau în unele compartimente organizatorice ale acestora cum ar !iQ

direcţiile generale direcţiile ser'iciile etc.

a aceştia se adaugă reprezentanţii aleşi sau numiţi care deţin !uncţii de

conducereQ miniştrii pre!ectul primarul în localităţi precum şi unii conducători

ai compartimentelor organizatorice ale administraţiei publice centrale şi locale

care au anumite atribuţii competente decizionale şi responsabilităţi.

2un"$ionrii "re pr#i"ip l pre+ă#ire de"i,iilor sunt de asemenea

stabiliţi de lege şi îşi des!ăşoară acti'itatea în di!erite compartimente

organizatorice precum acelea de studii şi documentare administrati'a. I

categorie distincta o !ormează reprezentanţii aleşi.

2un"$ionrii "re pr#i"ip l e3e"u#re de"i,iilor administrati'e sunt

titulari de posturi !uncţii publice de eBecuţie din instituţiile publice. Principala

sarcina a acestora este de a aplica şi?sau de a urmări eBecutarea deciziilor

administrati'e ast!el încDt interesul general şi ne'oile persoanelor !izice şi

>uridice să !ie satis!ăcute.

).'.'. Pre+#ire pro0esionlă 0un"$ionrilor publi"i

Fără îndoiala ca personalul care şi des!ăşoară acti'itatea în sistemul

administraţiei de stat trebuie să aibă o anumita pregătire deoarece e!icienta

ser'iciilor publice este determinata şi de ni'elul de pregătire a !uncţionarilor

publici implicaţi în des!ăşurarea proceselor de management şi de eBecuţie.

Aste e'identa necesitatea e!ectuării unor sc8imbări ma>ore în statutul

!uncţionarului public. 0st!el !uncţionarul public cu !uncţie publică de conducere

trebuie să de'ină un manager public cu următoarele cate!orii de competente$

-&ompetenţa pro!esionala

-&ompetenţa managerială

13



-&ompetenţa politică

-&ompetenţa etică.

%ompetenta este capacitatea unei persoane de a realiza în mod

corespunzător şi cu e!icienta maBima sarcinile care îi re'in. &ompetenta este

cea care generează per!ormanţa respecti' producti'itatea şi e!icacitatea. e

alt!el per!ormanţa unui manager public se re!lecta în per!ormanţa instituţiei

publice pe care o conduce.

e alt!el competenţa profesionala se îmbina în mod armonios cu

competenţa mana!eriala, respecti' capacitatea unui !uncţionar de a conduce un

grup de persoane un domeniu distinct o instituţie publică sau un sistem !ormat

din mai multe instituţii specializate.

Pentru !uncţionarii publici cu !uncţii de conducere care trebuie să

acţioneze ca manageri publici sunt necesare cDte'a calităţi esenţiale indi!erent de

pro!esia lor de bază ni'elul ierar8ic pe care se situează respecti' speci!icul

acti'ităţii.

$pecialiştii englezi şi americani consideră ca definitorii pentru un mana!er

public de succes suntQ

• ripla pro!esionalizareQ economică-managerială >uridică şi

psi8osociologică

• &ompetenţa managerială

• &ompetenţa politică.

e alt!el punctul de pornire al acestei abordări asupra managementului

public îi reprezintă eBperienţa britanică re!lectată în trei lucrări importante

aparţinDnd lui etcal!e şi Ric8ards 41))+7 Pollitt 41))#7 şi Fl;nn 41))<7.

Fără îndoială se conturează din ce în ce mai mult o nouă abordare a

problematicii !uncţionarului public în care per!ormanţa este criteriul cel mai

important pentru aprecierea e!icacităţii unui manager public. e'ine e'ident

14



!aptul că o cunoaştere a obiecti'elor de realizat şi a mi>loacelor !olosite pentru

realizare nu mai sunt su!iciente. Prin urmare sunt necesare abilităţi care

înseamnă îndemDnare capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a

comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raţionament lo!ic.

0st!el este necesară o pre!ătire medie, de bază pe care trebuie să o aibă

orice !uncţionar public indi!erent de postul şi?sau !uncţia publică pe care le

ocupă. a acestea se adaugă pre!ătirea de specialitate, într-un domeniu distinct

şi nu numai pentru !uncţionarii publici cu !uncţii de conducere iar corolarul

este reprezentat de pre!ătirea în domeniile mana!ementului şi

psi&osociolo!iei.

Aste necesară o abordare detaliată a acestor aspecte deoarece ma>oritatea

specialiştilor ignora elemente importante indispensabile pentru pro!ilul 'iitorilor

!uncţionari publici. 0st!el unii specialişti considera pregătirea în domeniul

dreptului ca !iind cel mai important aspect pentru pro!ilul unui !uncţionar

public. 0lţii considera ca este su!icienta o pregătire de baza intr-o instituţie

publică sau pe lDngă o instituţie publică din sistemul administrati'.

incolo de aceste abordări limitate se poate considera că procesul de

pregătire a !uncţionarilor publici este compleB şi continuu.

&ompleBitatea rezultă din succesiunea treptelor de în'ăţămDnt pe care un

!uncţionar public trebuie să le parcurgă începDnd cu şcoala elementară şi

terminDnd cu acele cursuri postuni'ersitare de specializare şi per!ecţionare a

pregătirii.

&ontinuitatea este o altă latură importantă a procesului de pregătire şi

marc8ează de !apt preocuparea pentru per!ecţionarea continuă a pregătirii

!uncţionarilor publici. e alt!el aceasta reprezintă o obligaţie legala pentru toţi

!uncţionarii publici. Răspunderea pentru organizarea per!ecţionării pregătirii

pro!esionale a !uncţionarilor publici re'ine ministerelor de resort şi celorlalte

15



organe ale administraţiei publice centrale şi locale şi instituţiilor publice în

general.

$e consideră că un sistem administrati' !uncţionează bine dacă este

condus bine prin urmare cel mai important este ni'elul per!ormanţelor obţinute. 0cestea trebuie să reprezinte !undamentul pentru determinarea

'eniturilor !uncţionarilor publici în general şi a celor cu !uncţii publice de

conducere în special renunţDndu-se ast!el la abordările limitati'e care

promo'ează recompensarea în !uncţie de pregătire 'ec8ime eBperienţa !ler

poziţia în ierar8ie şi?sau orientarea politică a unor !uncţionari.

).'.(. Re"ru#re 0un"$ionrilor publi"i

Prin recrutarea funcţionarilor publici se înţelege identi!icarea şi atra!erea

personalului calificat pentru ocuparea posturilor şi/sau funcţiilor publice

vacante.

Cn acest sens managementul public urmăreşte să realizeze mai mult decDt

simpla ocupare a unor posturi?!uncţii 'acante.

Recrutarea !uncţionarilor permanenţi constituie o acti'itate importanta a

compartimentelor de personal care contribuie la alcătuirea unui aparat

administrati' pregătit pro!esional şi e!icient.

'ctivitatea de recrutare a funcţionarilor publici cuprinde$

1. 0naliza cerinţelor postului 'acant2. întocmirea speci!icaţiilor a!erente acti'ităţii în postul liber

#. &ercetarea posibilităţilor pri'ind locurile unde pot !i găsiţi posibilii

candidaţi

". 0tragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a !i ocupate.

es!ăşurarea corespunzătoare a acestor acti'ităţi implica elaborarea unui

program de recrutare a !uncţionarilor publici cuprinzDnd " etape 4'ezi !iguranr.1.2. Atapele procesului de recrutare a !uncţionarilor publici7Q

16



2i+ur nr.).'. E#pele pro"esului de re"ru#re 0un"$ionrilor publi"i5

4sursaQ 0rmenia 0,RI,&A0,J anagement public Ad. Aconomica Eucureşti 1))) pag. 1%"7

).'.4. Sele"$i 0un"$ionrilor publi"i

elecţia consta într-un ansamblu de procese de identificare şi analiza a

calităţilor şi a pre!ătirii profesionale a candidaţilor, în scopul numirii pe

posturi şi/sau funcţii publice a funcţionarilor publici.

C6#ev me#ode *i #e1ni"i 0olosi#e pen#ru sele"$i 0un"$ionrilor publi"i

permnen$i sun# pre,en##e !n 0i+ur nr. ).(.

* &on!.uni'.dr.0rmenia 0,RI,&A0,J anagement public Ad. Aconomica Eucuresti 1))) pag. 1%"17



2i+ur nr. ).(. &e#ode *i #e1ni"i 0olosi#e pen#ru sele"$i 0un"$ionrilor publi"i

permnen$i%

(Sursa: Armenia ANDRONICEANU !ana"emen# $u%&i' E) E'*n*mi'a +u'ure,#i 1999 $a")

185-

Jneori acestea sunt consacrate prin acte normati'e şi de'in obligatorii alteori în

lipsa unor norme >uridice aceste metode se utilizează ca procedee cutumiare.

).'.4.). Convorbire "u "ndid$ii re"ru#$i / in#erviul

atele personale ale candidatului cuprinse în !ormularele pe care le-a

completat în 'ederea înscrierii sale sunt analizate de conducătorul instituţiei sau

de reprezentantul sau cu scopul de a se 'eri!ica dacă persoana corespunde sau nu

cerinţelor postului?!uncţiei publice 'acante.

eşi concluziile rezultate în urma inter'iului sunt subiecti'e totuşi în unele

tari democratice aceasta constituie o metoda importanta de selecţie a personalului

în sistemul administraţiei publice şi în celelalte organizaţii din sectorul public.

Printr-o ast!el de comunicare se pot obţine precizări pri'ind datele cuprinse

în !ormularele completate de candidat. $copul discuţiei consta în identi!icarea

elementelor caracteristice pri'ind comportamentul solicitantului. es!ăşurarea

libera a discuţiilor constituie una din metodele cele mai e!iciente de selecţie a

candidaţilor. 0plicDnd-o se asigura de obicei stimularea candidatului de a relata

despre eBperienţa în domeniu opiniile şi obiecti'ele sale.

).'.4.'. Cer"e#re re0erin$elor *i "li0i"#ivelor "ndid$ilor

n'estigarea re!erinţelor poate !i edi!icatoare în ceea ce pri'eşte selecţia

candidaţilor. in cercetarea re!erinţelor un e'aluator cu eBperienţa poate obţine

in!ormaţii suplimentare despre acti'itatea candidatului unele detalii ale

comportamentului acestuia domeniile în care a întDmpinat di!icultăţi relaţiile cu

colegii şi superiorii săi şi în general despre e!icienta realizărilor sale. 0st!el de

6 &on!.uni'.dr.0rmenia 0,RI,&A0,J anagement public Ad. Aconomica Eucuresti 1))) pag. 1%*18



in!ormaţii urmează a !i con!runtate şi interpretate în !uncţie de datele înscrise în

!ormularele completate de candidat. $e pot obţine re!erinţe utile de la alte

persoane cum ar !i !oştii colegi sau şe!i ai candidatului.

).'.4.(. S#is0"ere unor "ri#erii 0ormle de "ă#re "ndid$i

Cn accepţiunea noastră aceasta reprezintă doar o etapă posibil de parcurs

care constă în stabilirea unor criterii !ormale ce urmează a !i îndeplinite de

candidat.

e eBemplu absol'irea unei anumite instituţii de în'ăţămDnt

participarea la anumite programe de pregătire specializare etc.e8nica se bazează pe un criteriu obiecti' dar se reduce la un procedeu

mecanic moti' pentru care nu îşi găseşte o largă aplicabilitate în procesele de

recrutare a !uncţionarilor publici.

Frec'ent această !ormă de selecţie a !uncţionarilor publici este utilizată la numirea

în !uncţii pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate decisi'ă diploma

de absol'ire a instituţiei de în'ăţămDnt superior o!erind garanţia că !uncţionarul are

competenţa pro!esională necesară îndeplinirii sarcinilor. in păcate această !ormă

negli>ează aspecte esenţiale de luat în considerare de către instituţiile publice

interesate în selecţia unor !uncţionari publici. Realitatea a demonstrat că sectorul

public are ne'oie de specialişti respecti' de personal cu pregătire speci!ică în

domeniile în care se situează posturile şi?sau !uncţiile publice 'acante. Prin urmare

acceptarea unui candidat în sistem doar pentru !aptul că îndeplineşte unul sau mai

multe criterii !ormale este o abordare incompatibilă cu obiecti'ele politicii de

personal într-un stat democratic orientat spre e!icienţă şi e!icacitate. e aceea

considerăm că satis!acerea unor criterii !ormale în procesul de recrutare a

!uncţionarilor publici este un aspect necesar dar nu su!icient.

).'.5. Consider$ii privind probele de sele"$ie

19



Fata de te8nicile prezentate probele de verificare a cunoştinţelor sunt

metode ştiinţifice de selecţie a funcţionarilor publici şi constau în participarea

candidaţilor la un e#amen sau concurs.

&omisia de eBaminare a candidaţilor pentru posturile şi?sau !uncţiile publice selectează din numărul candidaţilor pe aceia care corespund intr-o măsura

mai mare cerinţelor postului 'acant.

).'.%.Numire 0un"$ionrilor publi"i

Jn candidat reuşit la concurs nu are dreptul la numirea în !uncţia publică

dacă autoritatea administrati'a renunţa să-şi ocupe toate posturile 'acante sau o parte din aceste posturi. Cn ast!el de situaţie cel interesat nu poate protesta.

aca autoritatea administrati'a procedează la numiri ea trebuie să le !acă

în ordinea rezultatului.

&u eBcepţia reprezentanţilor aleşi şi?sau numiţi ma>oritatea !uncţionarilor

sunt in'estiţi în !uncţie prîntr-un act administrati' de numire unilateral. Idată cu

numirea !uncţionarul public este in'estit cu atribuţiile corespunzătoare

postului?!uncţiei publice pentru care a candidat. 'tribuţiile, sarcinile,

competentele şi responsabilităţile generale ale !uncţionarilor publici şi

reprezentanţilor aleşi se desprind din cadrul legislati'. Prin lege toate persoanele

care îndeplinesc condiţiile legii pot să aspire la ocuparea postului şi?sau !uncţia

publică declarata 'acanta.

rebuie !ăcuta distincţia între !uncţia publică şi !uncţia manageriala în

administraţia publică. Prin funcţie publică administrativa se înţele!e ansamblul

atribuţiilor, sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor cu care sunt investite

persoanele titulare desemnate sau nu de un !rup electoral şi cele numite pentru

a realiza obiectivele compartimentului şi/sau instituţiei şi sistemului

adminstrativ în ansamblu.

20



uncţia mana!eriala şi cea de e#ecuţie în managementul public se eBplica

prin ansamblul sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor care revin

persoanelor din sistemul administrativ (de obicei funcţionari publici de

cariera) pentru a realiza obiectivele precis definite ale compartimentului şi/sau

instituţiei publice.

itularii !uncţiilor publice şi manageriale de regula sunt !uncţionari publici

de cariera care pro'in din rDndul pro!esioniştilor recrutaţi în special din cadrul

sistemului administrati' eBistent şi?sau din a!ara acestuia.

ABista şi a treia categorie de funcţii publice cu caracter politic ocupate de

reprezentanţi aleşi şi?sau numiţi.

umirea intr-o funcţie publică constituie o procedura de drept public

înfăptuita prin acte administrative. 0st!el !uncţionarul public este in'estit cu un

statut legal în care sunt pre'ăzute atribuţiile drepturile şi obligaţiile acestuia.

$e poate a!irma ca situaţia "uridica a funcţionarului public este statutara.

uncţionarii publici numiţi prin procedura de drept public e#ercita puterea

publică a'Dnd dreptul de a-şi îndeplini !uncţia în cadrul competentei stabilite de

lege.

* persoana este considerata ca a dob+ndit calitatea de funcţionar public o

data cu actul de numire şi trebuie să se prezinte la post după comunicarea numirii.

Cn caz contrar se re'oca numirea în condiţiile legii.

aca legea stabileşte obligaţia depunerii >urămDntului de credinţa

aceasta acti'itate reprezintă şi o condiţie esenţiala pentru ca un !uncţionar să !ie

in'estit în mod legal cu atribuţiile !uncţiei.

n'estirea sau dobDndirea atribuţiilor !uncţiei este ast!el condiţionată prin

lege de aceasta mani!estare solemna de 'oinţa pe care o !ace !uncţionarul

depunDnd >urămDntul de credinţa.

21



nainte de depunerea "urăm+ntului, funcţionarul nu este investit le!al iar

actele pe care le-ar e!ectua un asemenea !uncţionar sunt nule şi nu pot produce

e!ecte >uridice. &on!orm principiului general în materia !uncţiei publice numirea

!uncţionarului se !ace cu respectarea condiţiilor şi procedurii stabilite în actele

normati'e.

Prin urmare numirea funcţionarilor publici este o acti'itate intrinseca

procesului de management şi de eBecuţie din administraţie şi marc8ează de !apt

începutul perioadei de eBercitare a sarcinilor competentelor şi responsabilităţilor

de către !iecare persoana integrata în structura.

CAPITOLUL II &o#ivre resurselor umne. Pr#i"ulri#ă i !nț

dminis#r i publi"ăț

'.). Rolurile mo#ivării personlului

ndi!erent de conţinutul moti'ării rolurile îndeplinite sunt multiple şi intenseQ

SRolul mn+eril este cel mai direct şi constă în esenţă în determinarea de !acto a

conţinutului şi e!icacităţii !uncţiei de antrenare care la rDndul ei condiţionează

decisi' concretizarea celorlalte !uncţii manageriale - pre'iziunea organizarea

coordonarea şi control-e'aluarea.

SRolul or+ni,$ionl se re!eră la impactul ma>or pe care moti'area îl are direct

şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum

!uncţionează organizaţia şi per!ormanţele sale.

SRolul individul 'izează puternica dependenţă a 4in7satis!acţiilor e'oluţiei !iecărui

salariat de moti'area eBercitată în organizaţie.

S Rolul e"onomi" se re!eră la condiţionarea indirectă dar substanţială a

22



per!ormanţelor economice ale !iecărei organizaţii de moti'area ce predomină cadrul

său.

SRolul so"il reprezintă în !apt e!ectul sinergetic al precedentelor roluri în planul

elementelor psi8o-sociologice.

'.'. Prin"iplele #eorii mo#iv$ionle

ultitudinea abordărilor moti'aţionale impune o sistematizare a acestora în

conteBtul completării şi suprapunerii acestora datorate compleBităţii şi di'ersităţii lor.

'.'.). TIPOLO7IA LUI LOPE89

Cn !uncţie de natura moti'aţiilor personalului se identi!ică trei categorii deteoriiQ me"ni"is#e psi1oso"iolo+i"e şi n#ropolo+i"e.

&omportamentul uman este conceptualizat ca un sistem desc8is sau desc8is-

adapti'. in eBaminarea comparati'ă a acestor trei tipuri de teorii moti'aţionale -

care în acelaşi timp sunt şi or!anizaţionale - se poate concluziona că una singură

este completă (cea antropolo!ică)

celelalte două !iind eBtrinseci şi transcendente depinzDnd de caracteristicile

mediului.

'.'.'. TIPOLO7IA LON7ENEC:ER ;I PRIN7LE

eoriile organizaţionale sunt di'izate în două categorii - de "on$inu# (pun

accentul pe factorii specifici ce motivează salariaţii ca indivizi) şi de pro"es (se

focalizează asupra dinamicii motivării, încep+nd cu ener!izarea iniţială acomportamentelor, continu+nd cu selecţia alternativelor şi a"un!+nd la efortul

actual).

'.'.(. A<ORDAREA LUI DOU7LAS &".7RE7OR =TEORIILE > ;I ?@

a baza deciziilor şi comportării managerilor în eBercitarea !uncţiilor eBistădouă

abordări principale !ormulate sub !orma cunoscutelor teorii > şi ?.

< Tuan PUrez opez23



Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul următor %.

*0' 2 *0' 3

n procesul muncii omul mediu(obişnuit) este predispus spredelăsare, muncind c+t mai puţin

posibil.

4entru omul mediu efectuarea deeforturi fizice şi intelectuale în

procesul muncii este tot at+t denormală ca şi odi&na sau distracţia.

*mul mediu nu are ambiţie, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi,

preferă să fie condus.

%ontrolul şi ameninţarea cu pedepsenu sunt

sin!urele mi"loace pentru adetermina participarea omului mediula realizarea obiectivelor firmei.

*mul mediu este e!oist, indiferent lanecesităţile or!anizaţiei din care face

parte.

n condiţii normale, omul mediuînvaţă nu numai să accepte şi săe#ercite sarcini şi responsabilităţi,dar şi le asumă din proprie iniţiativă.

4rin natura sa, omul mediu se opune sc&imbărilor în cadrul or!anizaţiei încare este inte!rat.

'sumarea de sarcini şiresponsabilităţi depinde demotivaţiile pozitive, de recompenseleasociate lor.

*mul mediu trebuie să fie forţat,ameninţat cu pedepse, controlat

permanent etc. pentru a fi determinat să depună eforturile necesarerealizării obiectivelor or!anizaţiei.

n condiţiile firmelor moderne, potenţialul intelectual al omului mediueste utilizat doar parţial.

eoria 5 este un concept cu pri'ire la motivaţia !enerală a lucrătorilor (oamenilor

le displace munca şi încearcă să o evite, conte#t în care mana!erii trebuie să-i

convin!ă, de re!ulă prin constr+n!ere, să-i controleze şi, frecvent, să-i ameninţe, pentru

a obţine obiectivele or!anizaţiei).

eoria este un concept cu pri'ire la motivarea !enerală a an!a"aţilor % Jlterior acestea au !ost completate de către Icta'e 3UlUnier cu o a treia @N@ (o combinare a primelor două).

24



consec'ent cu ideea mecanismului relaţiilor umane (an!a"aţii acceptă munca şi

responsabilitatea spre obţinerea obiectivelor or!anizaţiei, conştientiz+nd că realizarea

acestora conduce spe recompensare).

'.'.4. TEORIA LUI A<RABA& &ASLO

Cn esenţă această teorie constă în stabilirea unei ierar8ii a necesităţilor

umane şi în e'idenţierea unui dinamism al moti'ării generat de satis!acerea

acestora. 0ceste categorii de necesităţi sunt următoareleQ fiziolo!ice elementare15

securitate şi si!uranţă116contacte umane şi afiliere la !rup17 statut social şi stimă18 şi

autorealizare19.

aslo9 susţine că satis!acerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă

'aloare moti'aţională numai pDnă la un anumit ni'el corespunzător ne'oilor

potenţialului şi aspiraţiilor !iecăruia după care un plus de moti'are se obţine numai

prin satis!acerea necesităţii de grad superior. $ingura categorie de necesităţi care

practic nu se epuizează este ultima dar pentru omul mediu satis!acerea acestei

necesităţi are 'aloare moti'aţională numai după ce precedentele patru categorii de

necesităţi au !ost satis!ăcute succesi' la un ni'el corespunzător.

'.'.5. TEORIA LUI 2REDERIC: BER8<ER7)5

$-a obser'at că satis!acţiile şi insatis!acţiile coeBistă şi di!eră prin intensitatea lor

!apt cea condus la concluzia că !iecare persoană îşi are scala proprie atDt pentru

satis!acţii cDt şi pentru insatis!acţii prima Lgradată@ de la minimum la maBimum de

unde începe cea de-a doua Lgradată@ de la maBimum la minimum.

Cntr-o 'iaţă de om suma satis!acţiilor este egală cu suma insatis!acţiilor -

) Face parte din categoria teoriilor psi8osociologice şi de proces.1+ :rana apa îmbrăcămintea adăpostul dormitul salariu adec'at.11

ucrurinecesarepentru siguranţa !izicăşiemoţionalălocuridemuncă asigurări desănătate pensii şicondiţii deprotecţie amuncii.

1212 &erinţele umane de dragoste şi a!ecţiune necesitatea de a primi şi a o!eri respect şi a!ecţiune şi sentimentul deapartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii mediul de lucru şi organizaţii neo!iciale13

Respectul recunoştinţa celor din >ur 4stima altora7 precum şi autostima promo'are în locuri demuncă superioare cu

responsabilitate mărită onoruri premii alte !orme de recunoştinţă

1" ,e'oia de creştere şi dez'oltate ca om !ormare pro!esională şi socială1*

!ace parte din categoria teoriilor psi8osociologice şi de conţinut.25



deducţie rezultată dintr-o le!e a ec&ilibrului !eneral - dar di!eră probabil doar

intensitatea trăirii lor. 0ceastă idee care susţine că satis!acţiile şi insatis!acţiile sunt

dimensiuni dinstincte ale unor stări emoţionale şi conduc la creşterea respecti'

descreşterea moti'aţiei reprezintă aşa- numita :eorie a celor doi factori a lui

;erzber!6 !actorii care !a'orizează moti'aţia sunt Lsatis!iers@ (factori

motivaţionali)1< iar cei care reduc moti'aţia au !ost numiţi L8;giene !actors@ (factori

de i!ienă sau conte#tuali)1= .

'.'.%. A<ORDAREA CONTIN7ENC?)

e!initorie este abordarea corelati'ă a moti'ării managementului organizaţiei

şi mediul său eBogen teoriile contingenc; ne!iind strict !ocalizate pe moti'are.$peci!ic abordării contingenc; este identi!icarea unuia sau mai multor seturi de

'ariabile ce re!lectă starea şi e'oluţiile !irmei mediului eBterior şi uneori ale

sistemului managementului rele'Dnd modul cum ele in!luenţează moti'area

personalului şi !eed-bac/-ul pe care la rDndul său acesta îl are.

&oncluzia principală a acestor abordări o contituie abordarea moti'ării

(particularizat la fiecare or!anizaţie şi situaţie mana!erială implicată) pe baza

analizei apro!undate a 'ariabilelor şi a relaţiilor dintre ele.

'.'.9. FI8IUNI CONTE&PORANE PRIFIND &OTIFAGIA

Cn ultimi ani managerii au început să eBploreze trei alte metode care

dinamizează 'iziunea asupra moti'aţieiQ teoria ec&ităţii, teoria aşteptării şi teoria

întăririi.

oTEORIA ECHITĂŢII porneşte de la premiza că oamenii sunt moti'aţi pentru

început să obţină şi apoi să menţină un anume sens al ec8ităţii. Ac8itatea o putem

de!ini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia

16 Realizarea recunoaşterea responsabilitatea a'ansarea cariera pro!esională.1<

$upra'eg8erea agasantă condiţii de muncă neprielnice relaţii interpersonale tensionate plata muncii lipsită deetică siguranţa locului de muncă îndoielnică politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neeBplicite

nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor.18 eorii elaborate de cunoscuţii pro!esori nordamericani ic8ael Porter şi :enr; intzberg.

26



!iecărui lucrător la rezultatele organizaţiei (:plată e!ală, la muncă e!ală). ,u este

ne'oie ca toată lumea să primească aceiaşi recompensă dar aceasta trebuie să !ie în

concordanţă cu contribuţia indi'iduală. Aste o teorie comparati'ă şi rele'antă în

cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane

(cum este cazul salariului orar, săptăm+nal sau lunar).

oTEORIA AŞTEPTĂRII (a lui Vroom) se bazează pe principala !orţă moti'aţională

4sursa de alimentare a e!orturilor depuse în procesul de muncă7 care se constituie

pe aşteptarea şi realizările salariatului. ai concret teoria lui =room consideră că

trei sunt elementele moti'aţionale de bază în orice proces de managementQ

F - valenţa motivaţională indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza

un anumit obiecti' în cadrul organizaţiei (c+nd un obiectiv, o aşteptare este preferată

alteia)

E - aşteptarea salariatului re!lectă con'ingerea sa re!eritoare la producereaunui anumit e'eniment sau obţinerea unei anumite per!ormanţe în cadrulorganizaţiei (în cazul manifestării de către el a unui comportament special).

I - instrumentalitatea eBprimă amploarea con'ingerii unei persoane că realizarea

unui prim ni'el de per!ormanţă 'a !i asociat cu obţinerea în planul secundar a unor acţiuni

moti'aţionale în !a'oarea sa.

&ele trei elemente ser'esc ca bază pentru a promo'a comportamente

moti'aţionale 'alori!icDnd marele e!ect energizant pe care îl au dorinţele şi

aşteptările personalului.

oTEORIA ÎNTĂRIRII (ÎNCURAJĂRILOR) se bazează pe premiza că un

comportament care este răsplătit este posibil să !ie repetat atDt timp cDt nu apare un

comportament puniti' pedepsibil. I :întărire/:încura"are este o acţiune care

deri'ă direct dintr-un comportatnent particular şi poate !i o creştere a salariului sau o

mustrare. I :încura"are pozitivă este una care dez'oltă dorinţa comportamentală

de a obţine o recompensă1) în timp ce o :încura"are ne!ativă dez'oltă dorinţa

comportamentală de a îndepărta o greutate sau o situaţie neplăcută. Penalizarea 2+ este

nedorită (în mod normal, de nici una din părţi) !iind urmarea unui comportament

1) ulţi anga>aţi reacţionează poziti' la laudele 'enite din mediile manageriale superioare 4pe principiul L'orba dulce -din partea şe!ului- mult [email protected] ustrarea reducerea salariului eliminarea disciplinară concedierea etc.

27



indezirabil21. Penalizarea pro'oacă adesea mai mult rău decDt bine deoarece tinde să

creeze un mediu neplăcut şi duce de cele mai multe ori la creşterea ostilităţilor şi a

resentimentelor. A!icacitatea utilizării Lîncura>ărilor@ depinde de #ipul de Lîncura>are@

!olosit momen#ul în care este !olosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare !ormă de

încura>are poziti'ă sau negati'ă este indicată într-o anume situaţie însă deseorireclamă !olosirea de !orme combinate.

'.(. Cr"#eris#i"i le promovării personlului

I modalitate principală de 'alori!icare a rezultatelor e'aluării personalului o

reprezintă promo'area sa. Hn esen$ă prin promovre !n$ele+em nsmblul

pro"eselor prin "re se #ribuie personlului din "drul or+ni,$iei pos#uri

mn+erile si#u#e pe un nivel ierr1i" superior pre"um *i +rd$ii su "lse mi

mri !n "drul "elui*i pos#. Posturile obţinute prin promo'are încorporează de

regulă sarcini competenţe şi responsabilităţi calitati' superioare ceea ce se re!lectă într-o salarizare mai mare coroborat cu noul rol în cadrul organizaţiei.

Cri#eriile de promovre personlului sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea

saQ studiile, vec&imea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele,

deprinderile şi aptitudinile. Cn !uncţie de modul cum sunt utilizate acestea în

organizaţiile contemporane se mani!estă trei tendinţe principaleQ promovre pe

b, v6rs#ei *i ve"1imii !n mun"ă promovre pe b, re,ul##elor (tendinţa

cu cea mai lar!ă răsp+ndire) şi promovre pe b, po#en$ilului personlului

(tendinţa mana!ementului din firmele moderne).

'.4. &o#ivre personlului

Motivara constă în corelarea necesităţilor aspiraţiilor şi intereselor

21 Aste mascat ascuns şi se mani!estă desc8is numai în grupurile in!ormale 4neo!iciale7.28



personalului din cadrul !irmei cu realizarea obiecti'elor şi eBercitarea

sarcinilor competenţelor şi responsabilităţilor atribuite.

Motiva!iil sunt acele elemente - (in)formale, de natură economică sau moral-

spirituală - pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor !irmeisatis!ăcDndu-le anumite necesităţi indi'iduale şi de grup pentru a-i determina ca prin

atitudinile e!orturile deciziile acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la

des!ăşurarea acti'ităţilor şi îndeplinirea obiecti'elor !irmei.

Ti"ul # motivar reprezintă ansamblul de moti'aţii (delimitate în funcţie de

anumite criterii) !olosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se

bazează, conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională

a performanţelor salariaţilor firmei).

'.4.). Tipuri0orme de mo#ivre

"o$itiv% - măriri de salariu prime cote părţi din pro!it mulţumiri laudeceremonii acordarea de titluri promo'ări

&'ativ% - reduceri de salariu amenzi retrogradări ameninţări 'erbale

mustrări

o'&itiv% - are în 'edere latura?dimensiunea intelectuală a salariatului aBDndu-

se pe satis!acerea ne'oilor indi'iduale de a !i in!ormat a cunoaşte opera şi

@controla@ mediul în care îşi des!ăşoară acti'itatea

ativ% - are în 'edere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul

!irmei să !ie apreciat şi simpatizat de colegi şe!i subordonaţi să se mani!este !aţă

de el simpatie şi consideraţie

i&tri&*% - determinarea salariatului să se implice să depună e!ort şi să obţină

rezultate în cadrul !irmei întrucDt din aceste procese el obţine satis!acţii ce ţin de

personalitatea lui

+tri&*% - determinarea salariatului să se implice să depună e!ort şi să obţină

rezultate în !irmă pentru că acestea 'or genera din partea organizaţiei anumite

reacţii !ormale şi in!ormale economice şi moral-spirituale care îi 'or produce

satis!acţii

o&omi% , salarii prime grati!icaţii penalizări la salarii imputări !inanciare în29



caz de erori

moral *"iritual% , acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi eBprimarea

de mulţumiri şi laude lansarea de a'ertismente mustrări şi in'ecti'e acordarea de

titluri onori!ice.

'.4.'. Cerin$e privind mo#ivre personlului

Realizarea de către manageri a unei moti'ări e!icace implică aşa cum

demonstrează eBperienţa şi per!ormanţele a numeroase organizaţii din ţările

dez'oltate respectarea unui ansamblu de cerinţeQ

0nga>area şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază

rezultatele pe care aceasta le !urnizează.

eterminarea elementelor pe care oamenii le doresc (aşteaptă) şi o!erirea lor ca

recompense.

0nga>area în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante ce le @s!idează@

posibilităţile incitDnd la autodepăşire şi creati'itate prin utilizarea unor metode caQ

rotaţia pe posturi lărgirea conţinutului !uncţiilor îmbogăţirea posturilor etc.

Particularizarea moti'aţiilor ca !el mărime şi mod de acordare în !uncţie de

caracteristicile salariaţilor a>ungDnd pDnă la personalizarea lor.

0cordarea moti'aţiilor treptat (mai ales a celor economice) pentru a economisi

resursele şi a asigura perspecti'e moti'aţionale?pro!esionale salariaţilor pe termen

lung bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile.

&omunicarea salariaţilor !oarte eBplicit a sarcinilor ni'elului realizărilor şi per!ormanţelor.

Cncadrarea salariaţilor pe posturile care li se potri'esc ast!el ca acestora să le

placă ceea ce !ac (se obţine, astfel, autorecompensarea lor).

0cordarea?utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale

pe măsura necesităţilor la di!erite perioade de timp şi la !inalizarea proceselor de

muncă.

n!ormarea salariaţilor cu pri'ire la recompensele şi sancţiunile pre'ăzute de

30



rezultatele e!ecti' obţinute.

inimizarea sancţionării personalului.

I!erirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense dorite şi aşteptate.

oti'aţiile acordate salariaţilor să !ie percepute de aceştia ca !iind corespunzătoare.

in eBaminarea cerinţelor rezultă s!era lor cuprinzătoare pornind de la

însăşi selecţia

personalului precum şi de la tratarea proceselor moti'aţionale în dinamica lor sens

în care se are în 'edere preîntDmpinarea !enomenului de uzură morală a moti'aţiilor.

e asemenea se poate lesne obser'a că moti'area nu este abordată în sine ci

integrată în procesele şi relaţiile manageriale îndeosebi cele de natură organizatorică.

'.5. Te1ni"i mo#iv$ionle

'.5.). TEBNICA ASCULTJ ;I RJSPUNDE

Cn esenţă această te8nică implică pe de o parte o ascultare acti'ă de către manager a

mesa>elor transmise de interlocutor continuată de un !eedbac/ clar şi precis ast!elîncDt să se producă o comunicare e!icace subordonată realizării sarcinilor stabilite

şi obiecti'elor pre'izionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte

mai multe reguli care să asigure o comunicare bună să sporească încrederea şi stima

subordonaţilor şi să !aciliteze dez'oltarea unor relaţii interpersonale e!icace.

'.5.'. TEBNICA 2EED<AC:ULUI &OTIFAGIONAL FER<AL =A

RECUNOA;TERII &ERITELOR@.

&onţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră eBplicită prin aprecieri

prompte, pozitive sau ne!ative !aţă de un subordonat după ce acesta a realizat o

sarcină un obiecti' sau a înc8eiat o perioadă de acti'itate. anagerul poate mani!esta

două tipuri de 0eedb"K Q po,i#iv (de !ratulare, mulţumire, atunci c+nd rezultatele sunt

apreciate ca bune) şi ne+#iv (de critică, pedepsire, atunci c+nd consideră ca

necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). eşi se bazeazănumai pe moti'aţii spiritual-morale !olosită adec'at şi cu !rec'enţa impusă de derularea

31



acti'ităţilor te8nica !eedbac/ului moti'aţional 'erbal se do'edeşte deosebit de e!icace.

'.5.(. E>TINDEREA SAU LJR7IREA POSTULUI

ABtinderea postului constă în creşterea 'arietăţii sarcinilor circumscrise unui

post prin combinarea de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de

muncă înrudite şi?sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment?domeniu de

acti'itate. e reţinut că lărgirea posturilor se re!eră numai la posturile de eBecuţie

şi are drept conţinut numai sarcini cu o compleBitate şi di!icultate apropiate. &u

alte cu'inte lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric

implicDnd posturi situate pe acelaşi ni'el ierar8ic.

'.5.4. H&<O7JGIREA POSTULUI

Cmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de

eBecutat a unei game mai 'ariate şi mai importante de sarcini competenţe şi

responsabilităţi de eBecuţie şi conducere ampli!icDnd autonomia şi rolul postului

respecti'. 0st!el te8nica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente

organizatorice procesuale pe 'erticala sistemului managerial antrenDnd sc8imbări

apreciabile în cadrul organizării !irmei. $pre deosebire de lărgirea postului prezenta

te8nică moti'aţională combină sarcini competenţe şi responsabilităţi de natură

managerială cu cele de eBecuţie.

'.5.5. &ANA7E&ENTUL PRIN O<IECTIFE

Aste un proces moti'aţional în care un manager împreună cu subordonaţii săi

colaborează la stabilirea obiecti'elor în organizaţie şi are ca scop principal clari!icarearolului !iecărui subordonat în realizarea acestor obiecti'e managementul prin

obiecti'e permite lucrătorilor să participe atDt la stabilirea obiecti'elor cDt şi la

e'aluarea per!ormanţelor lor ast!el încDt să crească moti'aţia în 'ederea creşterii e!icienţei

muncii lor. Jn bun program de management prin obiecti'e cuprinde cinci etapeQ

1. 'si!urarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării mana!ementului de v+rf la

acest proces.

32



2. tabilirea obiectivelor preliminare !ază în care top managementul companiei >oacă un

rol esenţial deoarece aceste obiecti'e re!lectă misiunea scopul şi strategia !irmei (se

intenţionează, pentru aceasta, să se :filtreze aceste obiective prin structurile

or!anizatorice de pe verticala firmei, p+nă la nivelele inferioare).

#. senţa managementului prin obiecti'e se de!ineşte în următoareasuccesiuneQ

managerul eBplică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiecti'e pentru

el şi pentru grupul pe care-1 reprezintă (subordonaţii săi) şi cere subalternilor

să se gDndească la contribuţia !iecăruia pentru îndeplinirea obiecti'elor

managerul se întDlneşte cu !iecare subordonat şi împreună stabilesc

obiecti'ele indi'iduale (ori de c+te ori este posibil, acestea vor fi măsurabile şivor include un interval de timp în interiorul căruia vor fi realizate - de obicei un

an)

managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru

îndeplinirea obiecti'elor.

". anagerul şi subordonaţii se întDlnesc periodic pentru a re'edea progresele

realizate în direcţia atingerii obiecti'elor asumate. 0ceste obiecti'e pot !i modi!icate dacăcircumstanţele se sc8imbă.

*. a s!Drşitul perioadei proiectate se e'aluează care dintre subordonaţi 4nu7 şi-a

atins obiecti'ul asumat şi care ar !i cauzele?moti'ele?consecinţele 4in7succesului.

&a şi alte metode manageriale managementul prin obiecti'e are avanta"e77şi

dezavanta"e78.

'.5.%. &ODI2ICAREA SJPTJ&NII DE LUCRU

&omprimarea săptămDnii de lucru săptămDna de lucru !leBibilă şi loc de

muncă parţial au !ost descrise ca alternati'e la programul de lucru tradiţional

te8nică utilizată pentru creşterea moti'aţiei anga>aţilor. acă unui anga>at i se

permite să decidă cDnd să lucreze el îşi 'a dez'olta în timp un simţ al autonomiei şi

22

oti'area anga>aţilor prin participarea lor la deciziile manageriale dez'oltarea comunicării interpersonale încadrul grupului şi organizaţiei (discutarea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor) măreşte controlul (stabilireaobiectivelor individuale şi analiza lor periodică).23 $istemul nu lucrează în orice condiţiiQ într-un mediu relaţionat necomunicati' procedeul poate conduce la resentimenteîn rDndul lucrătorilor (suspiciuni, dialo!uri formaliste şi nesincere, an!a"amente con"uncturale,teama de a comunica, etc.))

33



pro!esionalismului care contribuie la creşterea moti'aţiei (cazul avocaţilor, al

cadrelor didactice, etc.).

'.5.9. &ODI2ICAREA CO&PORTA&ENTALJ

Aste o te8nică bazată pe teoria întăririi sau încura>ării !olosită sub !orma unui

program sistematic de încura>are a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea

unor re!uli).

'.5.. RECO&PENSAREA AN7AMAGILOR

Jn sistem de recompensare pentru a !i e!cient trebuie să îndeplinească patru condiţiiQ

sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satis!acă ne'oile de bază2"

sistemul 'a o!eri o recompensă comparabilă cu cele o!erite de alte organizaţii.

&on!orm teoriei ec8ităţii anga>aţii compară raportul dintre aşteptări (realizări, sau

împliniri efective) şi intrări 4ceea ce ei oferă pentru aceste aşteptări). icşorarea acestuia

poate conduce la descreşterea e!ortului depus (al intrărilor) sau micşorarea randamentului.

Recompensa trebuie distribuită corect şi ec8itabil în interiorul organizaţiei

oamenii !iind predispuşi să se compare în cadrul propriei organizaţii

un sistem de recompensare e!icient trebuie să recunoască !aptul că oamenii au

ne'oi di!erite şi pot alege di!erite căi de realizare acestor ne'oi2*.

'.5.. <ANII CA ELE&ENT &OTIFATOR

Fie lic8izi pac8ete de acţiuni?părţi sociale poliţe de asigurare >a'ascriptQsau

orice !el de alte bonuri banii reprezintă unul dintre elementele moti'atoare !iind mai

importanţi pentru oamenii tineri a!laţi în !aza de a-şi clădi o !amilie decDt pentru cei mai

în 'Drstă26. Pentru unii oameni banii reprezintă un scop în sine de maBimă importanţă în

timp ce pentru alţii acest lucru nu se întDmplă. Pe de o parte ma>oritatea a!acerilor şi

acti'ităţilor antreprenoriale !olosesc banii doar ca un mi>loc de păstrare în 'iaţă a unei

organizaţii (pentru a atra!e/păstra oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie

2" Cn termenii !olosiţi de aslo9 primele două ni'ele25 Jnii pot dori să cDştige mai mulţi bani e!ectuDnd ore suplimentare la locurile lor de muncă alţii pot pre!era săcDştige mai mulţi bani prin promo'are sau căutDnd noi locuri de muncă mai bine plătite.

26 Pentru aceştia banii nu mai reprezintă un scop în sine ne!iind ne'oiţi să-şi satis!acă ne'oi atDt de presante ci un mi>loc de a atingeminimul dintr-un standard de 'iaţă decent - deşi dimensiunile acestuia pot !i discutabile.

34



să fie competitive) iar pe de altă parte banii sunt consideraţi un element moti'ator

(păstrarea în cadrul companiei salariile diferiţilor mana!eri la un nivel ec&itabil, iar

recompensele trebuie să reflecte performanţele lor individuale).

'.5.). I&PLICAREAPARTICIPAREA AN7AMAGILOR LA LUAREADECI8IILOR

Aste citată ca o te8nică de moti'are a acestora2< sens în care anga>aţii au un

cu'Dnt în pre'izionarea ţintelor organizaţiei şi personale dez'oltDnd un anume

sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin

participare decisă în acţiunile acestora). 0cest sentiment de participare şi de o

anume importanţă a anga>atului în organizaţie 'a conduce cu siguranţă la creştereamoti'aţiei acestuia.

'.5.)). CERCURILE CALITJGII

&ercurile calităţii sunt grupuri constituite din anga>aţi pe bază de 'oluntariat

care se întDlnesc pentru a a>uta la soluţionarea unei probleme legată de calitatea

unui produs. 0ceastă !ormă de participare urmăreşte de !apt două a'anta>eQ

creşterea motivaţiei anga>aţilor şi soluţionarea unei probleme a organizaţiei.

'.5.)'. CO&PETIGIA

I strategie2% !olosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune

aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indi'izi sau a unor unităţi plecDnd de la ideea că

oamenii 'or !i moti'aţi să îşi crească per!ormanţele în situaţia în care li se 'a o!eri

posibilitatea de a cDştiga suplimentar.

'.5.)(. LE7ITI&ITATEA CERERII

Jneori oamenii sunt in!luenţaţi să îşi modi!ice per!ormanţele datorită !aptului că

cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) iar

managerul trebuie să deţină date şi in!ormaţii pe baza cărora să poată eBplica necesitateasc8imbării comportamentului său. Pentru a-şi sc8imba comportamentul oamenii trebuie

2< oti'aţie care stă la baza procedeului de pri'atizare numit Letoda ebo@.

35



să înţeleagă moti'ele sc8imbării conteBt în care îi 'a !i greu unui şe! autoritar (care

cerea oamenilor să se sc&imbe pentru că aşa spune el) să se adapteze unei strategii în

care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.

'.5.)4. ;EDINGA

0dunare organizată a membrilor unui corp constituit colecti' personalului unei

întreprinderi?instituţii pentru a discuta? dezbate?8otărî ce'a dezbatere a unei cauze în

!a aț unei instanţe >udecătoreşti inter'al de timp în care se !ace o eBpunere se eBecută o

acţiune.

'.5.)5. <RAINSTOR&IN7UL

0>ută la crearea unor idei şi concepte creati'e şi ino'atoare. Pentru un brainstorming

e!icient in8ibiţiile şi criticile suspendate 'or !i puse de-o parte. ABprimarea 'ade'eni

liberă şi participanţii îşi 'or spune ideile şi părerile !ără teama de a !i respinşi sau criticaţi.

Jn brainstorming durează în >ur de o >umătate de oră şi participă în medie 1+ persoane. $e

eBpune un concept sau o idee şi !iecare îşi spune parerea despre cele eBpuse şi absolut tot

ceea ce le trece prin minte inclusi' idei comice sau inaplicabile.

'.5.)%. DEL<EC

Jrmăreşte obţinerea de idei noi în 'ederea soluţionării unor probleme pe baza

maBimizării participării membrilor grupului şi îmbină creati'itatea indi'iduală cu cea a

grupului permiţDnd !iecăruia să se eBprime la ni'elul maBim al posibilităţilor.

Problema de soluţionat este de!inită ca o di!erenţă între situaţia actuală percepută

de membrii grupului creati' şi situaţia ideală imaginată de aceştia. $oluţionarea

problemei constă în reducerea cDt mai mult a acestui decala>. Principiile care stau la baza

acestei metode sunt orice !ază a acti'ităţii în grup este apreciată de o !ază indi'iduală în

scris şi pe parcursul derulării !azei acti'ităţii în grup inter'enţiilor 'erbale indi'iduale li

se acordă un timp limitat !iind e!ectuate succesi' de !iecare componentă.

'.5.)9. SINECTICA

2% Aste indicată abordarea cDştig?cDştig.

36



$imularea creati'ităţii găsirea ideilor originale în rezol'area unor probleme

complicate se eBperimentează şi demonstrează cum creati'itatea poate !i producti'ă

într-o manieră sistematică şi deliberată. $copul este de a dez'olta aptitudinile de a

descoperi !iind concepută pentru lucrul în grup c8iar dacă o singură persoană ar putea

!i un stimulator puternic al creati'ită ii. &reati'itatea eBistă în stare latentă în aproape

!iecare indi'id într-o măsură mult mai mare decDt se crede iar cunoştinţele şi eBperienţa

asociate acestui !ond creati' pot rămDne neutilizate. Prin şedinţele de sinectică !iecare

indi'id poate a>unge să-şi !olosească acel baga> de gDndire a!lat sub pragul conştientului .

'.5.). DELE7AREA

0 transmite cui'a dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei personae?instituţii a

însărcina pe cine'a pe timp limitat cu eBecutarea supra'eg8erea sau organizarea unei

lucrări.

V

mportant este ca aceste metode să !ie !olosite a'Dnd în 'edere speci!icul ciclului

moti'aţional ţinDnd cont de multiplele 'ariabile implicate ce reclamă pentru a

obţine e!ecte moti'aţionale substanţiale un apreciabil e!ort de analiză şi modi!icare a

mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome.

,oile abordări şi tendinţe care se mani!estă în managementul modern -

reen!ineerin!ul, or!anizarea &olonică, ambide#tră şi virtuală - au ca ingredient de bază

remodelarea moti'ării.

-I-LIO.RA/IE

o<u#ler/<odon Tom >5 de cărţi fundamentale pentru dezvoltarea personală

Ad. eteor Press 2++%

oC1ndler S#eve 155 de căi spre automotivare - c&imbă-ţi definitiv viaţa Ad.

37



&urtea =ec8e 2++<

oCons#n#in Ti"u ?eterminanţi ai motivaţiei în muncă - de la teorie la analiza

realităţii or!anizaţionale Ad. Jni'ersitatea 0.. &uza 2++)

o&rin Corin e&nici de comunicare cu persoane dificile oti'ational.ro

2++)

oNe Din trate!ii şi te&nici de motivare, $ăptămDna Financiară 2++<.

oNi"ules"u Ovidiu Ferbon"u Ion undamentele mana!ementului or!anizaţiei

Ad.Jni'ersitară 2++%

oNi"ules"u Ovidiu istemul decizional al or!anizaţiei Ad. Aconomică 2++%

oNi"ules"u Ovidiu Mana!erii şi mana!ementul resurselor umane Ad.

Aconomică 2++"

oPur"ăre An" Ni"ules"u Cons#n#in Cons#n#ines"u Doin Mana!ement

(Motivarea - punct de plecare în stimularea ener!iei umane), Ad. Aconomică

2++#

oFerbon"u Ion , Mana!ementul or!anizaţiei, Ad. Aconomică 2++%.

oQQQ , e&nicile motivaţionale şi personalitatea individului, Psi8oiagnostic.ro

2++)

38



39



1

Disertatie - Motivarea Resurselor Umane

Documents

Transcript of Disertatie - Motivarea Resurselor Umane