Atestat Motivarea Res Umane

7/30/2019 Atestat Motivarea Res Umane

1/23

COLEGIUL NATIONALMIHAI EMINESCU

TOPLITA, HARGHITA

FILIERA TEHNOLOGICA

PROFIL SERVICII

SPECIALIZAREA TEHNICIAN IN

ACTIVITATI

ECONOMICE

LUCRARE DE SPECIALITATE

ndrumtor:

Prof.Vod Marc Camelia

Absolvent:

Coarca Florin-Daniel


2/23

Sesiunea mai 2011

Motivarea resurselor umane

Oamenii nu-si schimba comportamentul dect daca au ceva de c tigat din aceasta.'

~ Fran Tarkenton

Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor sa-i dezvoli calitile

dect s nlturi defectele, 'Cultiva-i omului calit ile, ca sa-si inunde defectele.

Cuvntul motiva ie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului

oamenilor.

Putem defini motiva ia ca un proces intern, individual, introspectiv, care

energizeaz, direc ioneaz si sus ine un anume comportament. Motiva ia este o 'for a'

personala care determina un anume comportament.

1.1.Caracteristicile angaja ilor motiva i

Unele din urmtoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin ac iunile

angaja ilor motiva i:

plini de energie si initiativ;

implica i si dedica i in serviciul public;

doresc sa gandeasc singuri;

apreciaz recunoa terea si provocrile;

caut oportunit i pentru a- i imbunt i capabilit ile;

au o atitudine proactiv si pozitiva in rezolvarea problemelor;

cred ca pot contribui cu adevrat la schimbare;

isi stabilesc propriile obiective si provocari.

Exista mai multe teorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajarea si, ca

scop final, participarea salariatilor. Printre autorii care au elaborat conceptii proprii sau teorii

asupra motivatiei putem mentiona: F.W.Taylor conducerea stiintifica, Elton Mayo teoria

relatiilor umane, H.A.Murray teoriile in 919d39j strumentaliste, A.H.Maslow piramida


3/23

trebuintelor, B.F. Skinner teoria conditionarii operante, Frederick Herzberg teoria

factorilor duali, Clayton Alderfer teoria ERD, V.H.Vroom teoria asteptarii, J.S.Adams

teoria echitatii, bazata pe teoria disonantei cognitive a lui L.Festinger etc. In Tabelul 1 sunt

sintetizate principalele teorii motivationale identificate in prezent in literatura de specialitate:

Tabelul 1. Teorii motivationale

Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de

continut

vizeaza factorii care

incita sau initiaza

comportamentul

motivat

Ierarhia nevoilor

X Y

Factori duali

ERD

Achizitia succeselor

motivatia prin bani, statut

social si realizari

Teorii de proces vizeaza factorii care

directioneaza

comportamentul

Perfromante asteptate

Echitate

motivatia prin pernirea

interioara a individului

pentru munca, performanta

si recunoastere

Teorii deintarire vizeaza factorii caredetermina repetarea

unui comportament

Conditionare operanta motivatia prinrecompensarea

comportamentului

1.2.Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje

suprapuse de motive crescande ca importanta, piramida fiind strucutrata pe cinci niveluri

distincte:

I. Tebuinte fiziologice: nevoia de hrana, de odihna, de repaus, sex, etc.;

II. Trebuinte de securitate: mediu stabil, fara amenintari asupra vietii individului;

III. Nevoi sociale: acceptare, prietenie, apartenenta la grup;

IV. Nevoia de autostimare: sentimentul propriei valori, stima altora;

V. Nevoia de autorealizare: implinire, desavarsire.

In completarea acestui model Maslow face urmatoarele precizari:


4/23

o trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai complet si continuu

satisfacuta;

o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta;

succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid in sensul ca

trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea in intregime si durabila a trebuintei

anterioare;

aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia vechi nu se realizeaza brusc,

ci gradual.

1.3.Teoria X si teoria Y

Pornind de la teoria elaborata de Maslow, McGregor a evidentiat existenta a doua

supozitii referitoare la natura umana si la comportamentul de munca. Aceasta teorie se

bazeaza pe doua seturi de afirmatii dispuse la polii opusi ale continuumului comportamental.

Desi sunt bazate pe comportamente extreme si foarte simplificate, teoriile elaborate de

McGregor pot fi identificate in atitudinea managerilor fata de angajati. In practica, aceste

atitudini sunt influentate de particularitatile situationale, in unele cazuri, chiar daca un

manager se regaseste mai curand in teoria Y, fiind indicat sau chiar necesar sa se adopte o

abordare ce corespunde mai degraba teoriei X..

O comparatie a stilurilor de management si a atitudinii fata de angajatii din culturi

diferite ne este oferita de Ouchi. In contrast cu un mediul organizational american, el propune

un modelul japonez concretizat in teoria Z. Sintetic, afirmatiile corespunzatoare celor trei

teorii sunt prezentate in Tabelul 2.


5/23

Tabelul 2. Afirmatii corespunzatoare celor trei teorii motivationale

Teoria X

(D. McGREGOR)

Teoria Y

(D. McGREGOR)

Teoria Z

(OUCHI si

GELENIER)

oamenilor nu le place munca

oamenii evita sa munceasca,

daca este posibil

oamenii sunt putin ambitiosi

oamenii prefera sa fie condusi,dirijati

oamenii sunt egoisti si

indiferenti la necesitatile

organizatiei din care fac parte

oamenii nu isi asuma

responsabilitati

oamenii sunt preocupati de

securitatea lor in procesele de

munca

oamenii se opun schimbarilor

oamenii trebuie controlati si,

dupa caz, pedepsiti

oamenii doresc sa maximizeze

doar avantajele materiale,

neglijand nevoile psiho-sociale

oamenii nu sunt lenesi

oamenilor nu la displace sa

munceasca

oamenii au capacitatea de a se

automotiva

oamenii sunt stimulati de

responsabilitati

oamenii se implica in

schimbare, avand capacitatea de

a imagina si de a crea

oamenilor nu le place sa fie

supravegheati

oamenii nu le place sa fie

controlati

pe langa nevoile primare si de

securitate, indivizii au si nevoie

de autoperfectionare si de

autodepasire

efortul fizic si efortul

intelectual in munca sunt tot atat

de necesare ca si odihna sidistractia

performanta salariatilor

este dependenta de

satisfactia muncii

oamenii prefera sa lucreze

in grupuri autonome

oamenii prefera sa iadeciziile prin consens

oamenii accepta

managementul participativ

oamenii prefera asocierile

informale


6/23

pentru atingerea obiectivelor

organizatiei trebuie utilizata

constrangerea

1.4.Teoria factorilor duali

Teoria bifactoriala elaborata de Frederick Herzberg porneste de la ideea centrala

conform careia exista o discontinuitate intre factorii care produc satisfactia si cei care produc

insatisfactia in munca. Teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata

numai de un anumit tip de factori cei de continut sau motivatori, iar insatisfactia este

produsa de un alt tip de factori cei de context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivatiei se afla in ierarhizarea lui

Maslow si include toate avantajele si dezavantajele care decurg de aici. Cele doua grupe de

factori motivationali sunt prezentate in Tabelul 3:

Tabelul 3. Factori motivationali

Naturafactorilor

Relatia cu muncasi cu mediul

Aspecte implicate Efecte

de igiena

(se refera la

mediul de

munca)

extinseci

stabilesc realtia cu

mediul

organizational

salarii si alte castiguri

securitatea muncii

conditii de munca

statut social

politica de personal

competenta manageriala

relatii cu: superiorii, colegii

si subordonatii

prezenta lor nu aduce

satisfactie

- in absenta lor apar

insatisfactiile


7/23

motivatori

(se refera la

continutul

muncii)

intrinseci

stabilesc relatia

individului cu

ceilalti

munca prestata

responsabilitati atribuite sau

asumate

promovarea

recunoasterea contributiei si a

efortului

dezvoltarea carierei

produc satisfactii

- absenta lor nu atrage

insatisfactia

1.5.Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor facuta de Maslow prin

comprimarea celor cinci niveluri intr-un model cu trei gategorii. Conceptia lui Clayton

Alderfer evidentiaza trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual

(Tabelul 4.): nevoi de existenta (E) cele care privesc supravietuirea, nevoi relationale (R)

cele care privesc legaturile cu mediul social si nevoile de dezvoltare (D)

Modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu urmatoarele idei:

un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi;

un individ poate renunta la satisfacerea unei trebuinte de ordin superior, daca ii sunt

satisfacute, in compensatie, nevoi de ordin secundar.

Tabelul 4. Nevoi individuale

Nevoi de existenta (E) Nevoi relationale (R) Nevoi de dezvoltare (D)

- primare, de supravietuire

- securitatea muncii

- conditiile de munca

- program normal de lucru- salarii adecvate

- beneficii suplimentare, in

acord cu rezultatele muncii

- bune relatii familiale

- bune relatii sociale

- bune relatii cu colegii

- bune relatii cu superiorii

- nevoia de creatie

- nevoia de exprimare a

experientei

- nevoia de exprimare apersonalitatii

- nevoia de autorealizare

- nevoia de autoactualizare

1.6.Teoria achizitiei succeselor

Teoria achizitiei succeselor pleaca de la ideea ca toate motivele sunt invatate si nici

chiar cerintele biologice nu pot deveni impulsuri pana cand nu sunt legate de anumiti

indicatori care pot semnala prezenta sau absenta lor.


8/23

Demunita si teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland si Atkinson

arata ca organizatia ofera posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:

nevoia de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta;

nevoia de afiliere, exprimand dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale;

nevoia de realizare, exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important..

Dorinta de a dobandi putere este cracteristica oamenilor autoritari, care tind sa

domine, sa conduca, care au initiativa, care au capacitatea de a lua decizii in timp real si care

au dorinta de autorealizare. Acestia cauta medii sociale in care sa poata avea influenta si sunt

puternic preocupati de prestigiul personal.

Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezinta o puternica dorinta de a stabili si

mentine relatii personale amicale, doresc sa fie placuti de ceilalti, au abilitati sociale si

tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti. Acestia prefera evitarea conflictelor si a

competitiei si munca in echipa.

Subiectii care au nevoie de realizare ii considera pe colegi ca parteneri si eventuali

potentatori spre succese si au un comportament complex: cauta, in special, sarcini de

dificultate medie; au capacitatea de a amana momentul recompensarii; persista mai mult timp

in fata esecului; disting situatiile pe care le pot controla si pe cele pe care nu le pot controla;

tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea; au nevoie sa cunoasca rezultatele

actiunilor lor si gradul in care acestea au fost apreciate.

Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o

functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept

consecinta obtinerea stimulentului (expectanta) si valoarea stimulentului Atkinson a ajuns la

formularea urmatoarei relatii:

Motivatia =f(Motiv x Expectanta x Stimulent)

1.7.Teoria performantelor asteptate


9/23

Denumita si teoria valentei si instrumentalitatii, teoria performantelor asteprate

dezvoltata de Victor H. Vroom porneste de la ideea conform careia motivatia este

determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca efect al actiunilor lor la

locul de munca. Modelul propus de Vroom considera forta motivationala ca fiind o rezultanta

complexa care apare din combinarea a trei factori dupa cum sugereaza Figura 1.

Figura 1. Forta motivationala

Structura tridimensionala a motivatiei este formata din:

valenta (V) definita prin orientarile afective spre un anumit rezultat care se exprimaprin preferint;

expectanta (A) (sau asteptarea de gradul I) este definita prin perceperea sanselor de a

obtine rezultatele dorite in urma unor actiuni;

instrumentalitatea (I) (sau expectanta de gradul II) este definita ca o asociere de tipul

rezultat-rezultat, adica ca performanta analta sa duca la recompensele dorite.

Conform acestei teorii, puterea motivatiei poate fi definita ca o functie de cele trei

marimi implicate : F= ( Ax I) xV

Schematic, modelarea teoriei asteptarilor este prezentata in Figura 2.:


10/23

Figura 2. Modelarea teoriei asteptarilor

1.8.Teoria echitatii

Elaborata de J.Stacey Adams, teoria echitatii decurge dintr-o teorie cu larga

raspandire in psihologia sociala, si anume din teoria disonantei cognitive a lui Leon

Festinger. Ea afirma ca motivatia isi are sursa in compararea rezultatului muncii cu efortul

propriu depus in vederea realizarii lui, intr-un context social determinat, cu rezultatele si

eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza. In urma acestor

comparari apare in plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se asociaza cu o

stare de satisfactie sau insatisfactie in munca.

Oamenii isi doresc sa fie tratati in mod egal si corect, sunt motivati sa mentina o

relatie de schimb echitabila intre inputuri (calificari, competente, abilitati, experienta, talent,spirit de initiativa, productivitate etc.) si rezultate (recompense, recunoastere, presitigiu, stima

etc.), adica intre intrarile pe care fiecare angajat le aduce in organizatie si rezultatele obtinute

in schimbul acestora. Aceasta presupune recompense egale, la munca egala, tratament

nediscriminatoriu in timpul de lucru si facilitati echivalente in timpul liber.

Figura 3. Echitatea ca motivator.


11/23

Politica echitatii este perceputa de individ numai prin compararea (subiectiva)

marimilor de intrare si a celor de iesire proprii membrilor colectivului de munca. Astfel, daca

marimile de intrare ale individului sunt superioare celor de iesire pot aparea efecte ca:

diminuarea efortului depus si a rezultatelor, alterarea perceptiei privind rezultatele muncii,

frustrari, aparitia sentimentului de insatisfactie, tendinta de abandon, demotivarea sau

parasirea organizatiei. Daca balanta este inclinata in celalalt sens, individul poate percepe ca

supraevaluarea activitatii sale este un mod de a fi indemnat sa produca mai mult si mai bine;

in acelasi caz, perceptia poate fi aceea ca organizatia nu poate cuantifica corect marimile de

intrare si, ca urmare, poate sa apara sentimetul de incertitudine si, treptat, comportamentul de

suficienta.

1.9.Teoria conditionarii operante

Porneste de la procesele de invatare si de conditionare descrise de B.F. Skinner.

Acesta a stabilit existenta unor relatii intre modalitatile de adoptarea a unui anumit

comportament in functie de consecintele care pot aparea. Ideea de baza a acestei teorii este

aceea ca, daca un comportament este recunoscut si recompensat atunci el se va repeta.

Figura 4. Procesul de operare conditionata.

stimulii trebuie sa fie clar si usor identificabili;

consecintele comportamentului trebuie sa fie asociate acestuia;

recompensa trebuie acordata cat mai repede posibil dupa adoptarea comportamentului dorit;

performanta trebuie reflectata in recompense pozitive;

rezultatele slabe sa determine consecinte negative.

1.10.Teoria caracteristicilor postului


12/23

Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului

propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra

angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca

aceasta contine anumite caracteristici esentiale. Aceste caracteristici creaza conditiile pentru a

permite angajatilor sa experimenteze trairea unor stari psihologice critice care sunt corelate

cu anumite rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.

Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat

sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le

ofera satisfactii.

Modelul propus de cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale postului careactiveaza trei stari psihologice critice.

diversitatea aptitudinilor gradul in care cerintele postului implica activitati diverse

si utilizarea unei mari varietati de abilitati, deprinderi si talente;

identitatea sarcinii gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput

pana la sfarsit, cu rezultate vizibile;

importanta sarcinii gradul in care postul are un impact semnificativ asupra

celorlalti atat in interiorul cat si in afara organizatiei;

autonomia gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea

propriului program de lucru, luarea deciziilor si a modului in care isi indeplineste

sarcinile;

feedback-ul gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe

despre rezultatele muncii si performantele obtinute.

Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile posturilor sunt:

insemnatatea resimtita a muncii prestate masura in care angajatul percepe munca ca

fiind importanta si valoroasa;

responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii gradul in care angajatul se

simte personal raspunzator de rezultatele muncii;


13/23

cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale gradul in care angajatul

intelege in mod constant cat de eficient este in indeplinirea sarcinilor.

Capitolul 2

STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE IN MRU

Desi peste 30% din bugetul unei firme se cheltuieste pe salarii si bonusuri, banii nu

fac decat sa-i aduca pe oameni la serviciu in fiecare dimineata, dar nu-i fac sa si munceasca.

Ceea ce ii determina pe oameni sa munceasca, cu adevarat, este motivatia.

Cele doua mijloace majore de motivare a resurselor umane sunt de tip financiar si

non-financiar.

2.1. MOTIVAREA FINANCIARA

Metodele de tip financiar sunt toate acele forme de recompensare baneasca a muncii

depuse sau a rezultatelor obtinute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende

etc.).

Desi sunt cele mai normale forme de motivare, metodele financiare au o serie deneajunsuri majore in ceea ce priveste motivatia:

1. In perceptia salariatului, sumele respective i se cuvin de drept ceea ce face ca

rolul lor motivator sa fie foarte mic.

2. Banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand banii sunt singurul lucru

care il tine pe salariat legat de compania in care lucreaza, angajatul va parasi echipa cu prima

ocazie pentru o oferta mai buna.

3. 85% din salariati isi cheltuiesc tot salariul de la o luna la alta, si cand nu mai au

bani, vinovat de aceasta situatie este angajatorul care nu plateste suficient de bine.

4. Este cea mai scumpa forma de motivare daca avem in vedere ca un salariu net de

100 costa compania 150 .

5. Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata . 75% din salariati

uita valoarea bonusului sau comisionului primit dupa numai 30 zile.


14/23

6. Costurile cresc continuu, pentru ca in fiecare an salariatul se asteapta sa castige

mai mult decat anul anterior, indiferent de conditiile economice, de rezultatele companiei sau

de responsabilitatile lui.

Recompensarea de tip financiar este forma contractuala a relatiei de tip material dintreangajator si angajat. Ea stabileste cantitatea minima de efort pe care trebuie sa o faca

angajatul pentru a primi o anumita suma de bani.

Algoritmul recompensarii de tip financiar al unei companii, pentru a-si indeplini

obiectivul, ar trebui sa aiba patru caracteristici majore:

1. sumele castigate de salariat sa se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru

industria si functia respectiva astfel incat salariatul sa nu se simta sub-platit si sa caute alt loc

de munca

2. sa contina o parte fixa, care sa genereze siguranta, sai o parte variabila, care sa

genereze motivatie. Partea variabila trebuie sa fie legata de atingerea unor obiective, nu de

realizarea unor sarcini. Altfel isi pierde rolul stimulativ si devine o parte din salariul de

baza.

3. algoritmul de calcul al sumelor acordate sa fie standardizat, rational si transparent

pe orizontalaAngajatul trebuie sa simta ca este platit echitabil in raport cu colegii lui de pe

acelasi nivel ierarhic.

4. sumele sa fie platite la timp, in conformitate cu contractul de munca.

Banii sunt perceputi de angajat ca un drept si efectul lor motivational este bazat pe

teama de pierdere mai mult decat pe dorinta de a face mai mult si mai bine. De aceea

efectele motivarii de tip financiar sunt puternice numai cand sumele de bani acordate

depasesc cu mult normalul.

2.2. MOTIVAREA NON-FINANCIARA

Metodele de tip non-financiar reprezinta acele forme de recompensare si stimulare

care nu presupun acordarea directa a unor sume de bani angajatului.

Metodele de tip non-financiar acopera o gama larga de factori stimulatori si se

bazeaza pe un numar foarte mare de teorii. Factorii de motivare se impart in trei categorii:

1. legati de propria persoana

2. legati de companie

3. legati de munca prestata


15/23

Motivarea non-financiara se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca

si de companie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina

sa munceasca la parametri cat mai inalti.

In comparatie cu motivarea financiara, cea non-financiara are o serie de avantaje:

1. costa mai putin

2. are efecte mult mai puternice, facand apel la elemente de natura emotionala

3. are efect pentru o perioada mai lunga de timp

4. este tinuta minte de salariat pentru o perioada mai lunga de timp

5. nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende

6. are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa

7. creeaza loialitate fate de companie

Tabel 5. Factori de motivare non-financiara

PERSONAL MUNCA COMPANIE

posibilitati de avansare

recunoasterea publica a

meritelor

avantaje in natura

training

dezvoltare profesionala

informare

resurse

unelte

dotari

date

ergonomie

securitate fizica

calitatea produselor oferite

legalitate

stabilitate economica

obiective definite

valori declarate

strategie competitiva


16/23

afiliere

realizare profesionala

identificare cu organizatia

stare de spirit

incredere in colegi

mandrie

securitate acceptare

succes

satisfactie

distractie

echilibru munca-viata

respect

ajutor

sisteme de autoverificare

autonomie

responsabilitate

flexibilitate

deversitate

eficienta

utilitate

nivel de stres

nivel de risc

pregatire profesionala

feed-back

claritate sarcini

sistem decizional rapid

consecventa in decizii

comunicare clara

transparenta

acceptarea erorilor

etica

imagine sociala

statutul angajatului

solidaritate

armonie

echitate

stilul de supervizare

politica de RU

Motivarea non-financiara este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in

mod natural in activitatea companiei Iata cele mai importante solutii:

1. Cresterea productivitatii angajatilor in conditiile in care bugetul companiei nu permite

cresteri ale remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar.

2. Cresterea productivitatii personalului in perioadele de varf, cand se simte nevoia de forta

suplimentara

3. Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci cand este practicat cu

acoperire legala, il pune pe angajator in imposibilitatea de a aplica masurile adecvate

4. Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implementarii

unor proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca munca suplimentara

5. Cresterea creativitatii si a productivitatii personalului in momentele critice ale companiei


17/23

6. Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea fluctuatiei de personal, in special in

sectoarele cu nivel ridicat de stres unde retentia salariatilor buni este dificila

7. Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului

in conditiile unei concurente acerbe

8. Cresterea vanzarilor, fara a fi nevoie sa creasca cheltuielile de marketing sau bugetul de

personal

9. Imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern

10. Cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite fara suplimentarea costurilor

11. Cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru

PROGRAME DE MOTIVARE NON-FINANCIARA

MOTIVARE, RELAXARE SI ENERGIZARE

- Discursuri si discutii motivationale intre liderul echipei si membrii acesteia

- O zi speciala, cu activitati si costumatie pe o tema data, in care membrii echipei isi

desfasoara activitatea profesionala in acelasi timp cu activitatea de relaxare

- Vizite surpriza facute de diverse personalitati sau persoane menite sa emotioneze si/sau

sa distreze membrii echipei

Momentul optim al aplicarii:

- in perioadele cand tensiunea si stresul echipei creste (perioadele de varf, inaintea

finalizarii unor proiecte grela, post-conflicte etc.)

- in perioadele cand energia echipei este foarte scazuta (primavara, toamna, in urma

unei nereusite etc.)

- trimestrial, in cadrul unui program pe termen lung

Durata: variaza intre 4 ore si 2 zile, in functie de activitate si marimea echipei

SARBATORIREA SI RECOMPENSAREA SUCCESELOR

- Petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite profesionale

- Excursii in tara sau in strainatate pentru sarbatorirea unor realizari


18/23

- Salariatul lunii- premierea salariatului cu cele mai bune rezultate intr-un anumit

domeniu

- Diplome, trofee, plachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea

salariatilor cu rezultate bune


- in perioada lansarii unor noi proiecte

- pe termen lung pentru stimularea dezvoltarii anumitor atitudini, comportamente sau

abilitati

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate.

COMPETITII INTERNE PE TEME PROFESIONALE

In functie de obiectivele companiei:

- se aleg domeniile in care se doreste cresterea performantei,

- se stabilesc liniile de sosire,

- regulile concursului si modul de monitorizare a rezultatelor

- se comunica si se promoveaza concursul

- se monitorizeaza rezultatele

- premierea castigatorilor


- in perioada in care se doreste stimularea cresterii vanzarilor, a productiei, a

creativitatii sau a calitatii

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate

PROGRAME COMPLEXE PENTRU CRESTEREA NIVELULUI DE MOTIVATIE

Aceste programe presupun urmatorii pasi:

- audit asupra factorilor care influenteaza nivelul de motivatie in companie si punerea unui

diagnostic (audit si diagnostic)


19/23

- alegerea zonelor care vor fi imbunatatite si metodele folosite (concept si planificare)

- elaborarea unui program de instruire pentru executiv (training pentru top management)

- demararea programului (implementarea programului)

- coaching pentru management

- monitorizare


- in perioada in care se doreste stimularea afacerii prin creare unui nou elan

angajatilor

Capitolul 3

MOTIVAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

Este evident faptul ca, angajatii nemotivati reprezinta mai mult decat

angajati lenesi. Acestia nu sunt proactivi si evita sa se implice in luarea deciziilor.

Urmatoarele afirmatii reflecta in mod obisnuit aceste simptome:

'Cu cat muncesti mai mult, cu atat mai multe greseli poti face. Deci, nu face nimic decat

daca trebuie. Si chiar atunci, fa cat mai putin posibil.'

'Noi doar ne facem treaba. Nu suntem platiti ca sa gandim. Este cel mai simplu sa

urmezi de fiecare data instructiunile sefului.'

'De ce sa ne chinuim sa gasim noi solutiii? Mai bine ne uitam cum a fost rezolvata

problema ultima oara si facem la fel.'

Sunt aceste simptome prezente in randul functionarilor publici?

Cea mai mare motivatie pentru functionarul public este lipsa de alternativa si spaima de

a ramane pe drumuri in asteptarea zilei in care iese la pensie.

In 90% din cazuri, sarcinile sint atribuite fara a conferi exectuantilor autoritatea si

resursele necesare indeplinirii lor, ceea ce e un nonsens managerial.

Iindiferent cit de bine pregatit este un proiect de catre un birou/serviciu tehnic, seful de

serviciu n-are autoritatea si resursele sa il implementeze, directorul de directie n-are


20/23

autoritatea si resursele sa il implementeze, secretarul de stat are autoritatea dar n-are resursele

si toata lumea sta la coada la ministru. Si ministrul ce face? Il cheama pe directorul de la

Buget Finante. Care zice ca sint bani.

Orice banut care iese din minister, iese cu avizul si cu semnatura directorului de buget

finante. Apoi serviciile tehnice sint intrebate de ce nu si-au realizat proiectele. Intrebare la

care arata cu degetul spre buget-finante. Iar directorul urla ca el a spus ca are bani disponibili

insa nu i s-a aratat niciodata un plan coerent si convingator de cheltuire a lor.

Recapitulare: Teoria XY in varianta X (batul), management clasic, nu exista delegare (decat

de responsabilitate, fara a fi insotita de autoritate si resurse), managementul prin obiective

este o problema pur teoretica. Cultura organizationala se rezuma la celebrul capul plecatsabia nu-l taie .

In ceea ce priveste administratia publica, de prea putine ori se constientizeaza faptul

ca aceasta este in competutie cu sectorul privati in identificarea si mentinerea unui personal

calificat, astfel ca si importanta acordata motivarii functionarilor publici este destul de

neinsemnata, reducandu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizarii si a drepturilor

materiale in general.

Legislatia in domeniu abordeaza in primul rand drepturile functionarilor publici, ca si

baza a motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau in

aplicarea Statutului functionarului public, dreptul de asociere sindicala, dreptul la greva,

dreptul la salariu etc.

Constatand ca exista un nivel scazut de salarizare pentru functionarii publici, ca

lipsesc instrumente de motivare alternative, nu exista transparenta cu privire la veniturile

salariale ale unor categorii de functionari publici, precum si inexistenta unor compensatii care

sa asigure un trai decent, elementa ce conduc la cresterea numarului de cazuri de coruptie, la

crearea unei imagini negative a corpului functionarilor publici, s-a propus drept obiectiv

crearea si implementarea unui sistem unitar de salarizare.

Daca in materie de salarizare lucrurile nu au evoluat si datorita unor restrictii bugetare

sau impuse de organisme internationale, restructurarea din perspectiva numarului de angajati


21/23

publici a fost rar adusa in discutie si mai rar pusa in aplicare. Din pacate, se constata ca unele

functii publice nu isi justifica existenta.

Pe de alta parte, managerii din sectorul public asociaza cel mai frecvent motivarea cu

recompensele banesti si materiale, fapt explicabil si prin competentele manageriale

inadecvate.

Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care tin insa de cunostintele

managerilor in domeniu, fapt ce impune o reforma a functiilor de conducere si o selectie a

acestora pe baza abilitatilor manageriale. Pe de alta parte este importanta inovarea in materie

de motivare si o noua atitudine a managerilor fata de colaboratori.

Ce ii impiedica pe functionarii publici sa devina angajati motivati?

Raspunsurile cele mai frecvente sunt:

Sarcini repetitive;

Instructiuni neclare

Incoerenta decizionala

Viziune, misiune si valori organizationale neclare

Reguli inutile

Sedinte neproductive

Inechitatea

Lipsa de comunicare

Raspunsurile descurajatoare

Toleranta slabei performante

Supra-controlul

Nerecunoasterea realizarilor

Ce ii motiveaza pe angajati?


22/23

Banii nu reprezinta solutia magica a motivarii. Exista multe alte modalitati de a

motiva angajatii. Printre raspunsurile cel mai des intalnite in randul functionarilor publici

mentionam:

sarcini competitive care le ofera un sentiment de implinire, responsabilitate,

dezvoltare, satisfactie si o perspectiva promitatoare de promovare;

eforturile pe care le depun sunt recunoscute si apreciate atat de conducere cat si de

cetateni;

beneficiaza de increderea si intregul sprijin al sefilor;

pot sa duca singuri o sarcina la bun sfarsit;

lucreaza intr-un mediu placut si armonios.

Un Studiu de impactrealizat de Institutu European din Romania in anul 2006, releva

importanta factorilor motivatori la functionarii publici:

Tabel 6 Motivarea functionarilor publici

In mare

masura

Destul de

mult

Moderat Intr-o masura

nesemnificativa

Deloc

Salarizarea 31.8 27.3 27.3 4.5 4.5

Conditiile de munca 22.7 59.1 9.1 0 4.5

Perspectiva unei cariere 45.5 22.7 27.3 0 0

Recunoasterea muncii 33.3 47.6 14.3 0 4.8

Satisfactia de a face lucruri utile 45.5 36.4 13.6 4.5 0

Existenta unei competitii 22.7 31.8 31.8 9.1 4.5

Comunicarea in cadrul echipei 45.5 45.5 9.1 0 0

Libertatea de a avea initiative 40.9 40.9 6.1 9.1 0

Practic, managerii din sectorul public sunt in fata unui paradox: trebuie sa-si motiveze

colaboratorii fara a avea la indemana mijloace materiale si financiare, astfel ca se impune cu

atat mai mult folosirea unor forme alternative de motivare.

Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare:

- aprecierea, politetea, atentia acordata muncii, informarea echipei elemente ce tin de

relatiile dintre oameni ce nu pot fi reglementate


23/23

- implicarea in munca ce are in vedre repartizarea sarcinilor si realizarea unui echilibru

intra angajati

- conditiile de munca

- competitia in realizarea sarcinilor

Capitolul 4

Studiu de caz

Atestat Motivarea Res Umane

Documents

Transcript of Atestat Motivarea Res Umane