UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE SUCEAVAFAULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINSTRATIE PUBLICASPECIALIZAREA: “CONTABILITATE SI AUDIT FINANCIAR IN FIRMELE DE COMERT, TURISM SI SERVICII, anul I”

REFERAT LA DISCIPLINA MANAGEMENT

COMPARAT

Prof. dr. , Prorector StudentaAurel Burciu Zorila Adriana Nicoleta

Suceava2011

1

MODELUL

JAPONEZ

"A cunoaste fara a actiona nu inseamna o adevarata cunoastere"

Confucius

2

CUPRINS

1. Retrospectivă istorică........................................................4

2. Valori culturale si reguli sociale.......................................5

3. Particularitătile structurii economice..............................7

4. Managementul productiei în întreprinderile japoneze...8

5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze. . .9

6. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi.....12

3

Modelul japonez

1. Retrospectivă istorică

Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de altă parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido.

Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturală radicală, care a culminat cu reforma politică, numită Reforma Taiko, începută în anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemănării dezvoltării feudalismului în Japonia si Europa Occidentală. Amândouă au fost puternic mărginite si influentate de civilizatii mai vechi si mai instruite. În timp ce Europa Occidentală avea un vecin deosebit de rafinat, Bizantul, de la care a împrumutat numeroase traditii si idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o tară cu o cultură materială si spirituală mult mai evoluată si sofisticată, de la care a preluat foarte multe elemente materiale si spirituale. Principala ocupatie era agricultura si ulterior a apărut clasa comerciantilor care au fost marginalizati si totodată tolerati.

Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan si formarea unor aliante sub conducerea unui sogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde să se dezvolte, datorită pozitiei pe care o ocupă în mentinerea sogunatelor. În acest sens se accentuează loialitatea războinicilor samurai fată de nobil prin dezvoltarea unui cod de etică, ce cultivă valoarea si demnitatea personală a samurailor. În timp, acest cod numit bushido devine un legământ, care unori îmbracă forma unui contract de supunere fată de nobil si clanul lui. În acelasi timp se dezvoltă o interdependentă largă între comercianti si războinici, samuraii formând încet clasa de mijloc.

În 1603, după o perioadă de războaie interne, tara este pacificată si unificată sub sogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul sogun închide si izolează tara fată de străini si impune eliminarea crestinismului. Baza ideologică a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia scolii confuciene, care accentuează piata filială si loialitatea fată de superior. Autoizolarea a însemnat o extraordinară stabilitate, care însă a determinat si o înapoiere institutională si tehnologică. Se realizează o specializare economică regională, care a determinat o crestere economică, iar cresterea populatiei a determinat, si ea, dezvoltarea industrială pentru a putea satisface cresterea cererii de bunuri. Cresterea productiei a condus mai departe la lărgirea schimbului de mărfuri si de aici la economia monetară. Veniturile aristocratilor se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel că se produce o îmbogătire a comerciantilor, care reusesc să se integreze în aceeasi clasă cu aristocratii si să îsi consolideze pozitia socială.

4

Primul miracol japonez este identificat în perioada Restauratiei Meiji, 1868-1945, când de la o societate de tip feudal bazată pe agricultură, japonezii si-au propus industrializarea si făurirea unui stat cu administratie socială, politică si economică modernă. În perioada Meiji s-a realizat reforma agrară, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul si monarhia constitutională, serviciul militar obligatoriu, învătământul general obligatoriu. În timpul sogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de tărani. Restauratia Meiji, schimbă clasa guvernamentală. Noua elită nu mai guvernează reforma în general, dar se concentrează pe o diversificare a activitătii industrial sustinută financiar si asistată de guvern. S-au asigurat capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie în expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria usoară, cât si cea grea, precum si băncile, schimbul de mărfuri, transportul si telecomunicatiile.

Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii dinastice, la preturi mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc si se dezvoltă în gigantii industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvoltă o relatie extrem de puternică la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrală a acesteia de mai bine de un secol. În perioada 1905-1940 puterea economică a crescut de circa 12 ori, cu o viteză de trei ori mai mare decât în oricare altă tară a globului pământesc, obiectiv realizat prin mentinerea veniturilor populatiei la un nivel foarte scăzut.

Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În 1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 să înregistreze chiar o crestere anuală de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la această crestere au fost:

o forta de muncă ieftină;o actionariatul mutual;o liberalizarea concurentei;o sustinerea de către stat a industriei;o preocuparea majoră pentru educatie superioară;o băncile comerciale si-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală si

întreprinderile industriale;o resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;o practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;o restrictii asupra liberalizării comertului si accesului capitalului străin;o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului fată de

dolar.De asemenea, liberalizarea investitiilor străine a fost făcută în urma presiunilor

exercitate de tările puternic dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitivă, atât pe plan intern, cât si extern.

Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialisti americani, este perioada anilor 1980. În această perioadă produsul national brut al Japoniei a fost al treilea ca mărime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendintelor de atunci conducea la pozitia numărul unu în anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un timp relativ

5

scurt, Japonia să devină lider mondial în sectoarele industriale de vârf: constructii navale, aparate foto, otel, televizoare, aparate electrice etc.

2. Valori culturale si reguli socialeCele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin

shintoism ar fi:Un respect al vietii;⇒O profundă apreciere a frumusetii si puterii naturii;⇒Iubirea puritătii si a curăteniei;⇒Preferinta pentru simplitate si simbolism în estetică.⇒

Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic si unic de armonizare. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea, independenta si bunăstarea individuală, în Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs una dintre societătile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalistă care a stat la baza indistrializării, organizării economiei si managementului japonez.

Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobileconduită etică, întemeiată pe dragostea universală si compasiunea pentru toate fiintele;disciplină mentală;întelepciune, prin practicarea primelor două căi.

În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca si pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un număr cât mai mare de oameni.

Reforma morală si politică înfăptuită de confucieni are la bază educatia totală, respective o metodă de instruire prin care individul obisnuit să se transforme într-un om superior.

În concluzie, în filosofia confuciană, nobletea si distinctia nu sunt înnăscute, ci ele se dobândesc prin educatie. Bunătatea, întelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale nobletei. Confucius spune: „Acela care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit”.

Scopul de bază al societătii este să trăiesti în armonie, iar acest lucru este posibil prinsupunere si leadership. Pentru a obtine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două cerinte:Autodezvoltarea sa ca om educat;Conformismul cu ordinea care guvernează relatiile cu altii.

Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism si taoism s-a regăsit si a constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor, care sub sogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etică cetătenească.

Contributia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea loialitătii ce trebuie să existe între discipol si maestru, sau subordonat si superior, în toate relatiile, atât în societate, cât si în familie.

6

În aceste conditii, substanta psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul amae – sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. Din cauză că în Japonia, amae este vital de importantă pentru stabilitatea emotională si psihică a individului, întreaga structură socială este asezată pe îndeplinirea acestei necesităti. Rezultatul este o caracteristică socială specifică – paternalismul sau grupismul japonez .

Japonezul nu se defineste în termenii cine este el, ci cărui grup îi apartine. Aceasta constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se referă la resedintă, organizare si management. Ceea ce este important aici este faptul că relatiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura unitate de bază a relatiei interpersonale între doi japonezi, în sistemul irarhic vertical, este relatia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relatii dintre două persoane produce o retea de legături, asemenea unei organizatii. Principiul organizational al grupului bazat pe relatia oyabun-kobun presupune o tratare corectă si cinstită a kobunilor, altfel oya îsi va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câtiva kobuni, acestia nu pot avea decât un singur oya.

Conceptul relatiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior, lucrând de mai mult timp pentru⇒

firmă. Pozitia îi oferă superiorului capacitatea si competenta de a-l ajuta pe subordonat.Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă, el este, de⇒

asemenea, ocrotitor si protector.Subordonatul acceptă protectia si ajutorul superiorului.⇒Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relatii.⇒Ideal, subordonatul simte gratitudine fată de superior, pentru bunăvointa si bunătatea lui si⇒

acest sentiment este acompaniat de dorinta superiorului de a deveni un prieten mai în vârstă, cu experientă pentru el.

Într-un astfel de grup cu relatii oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o relatie bivalentă, cu două elemente, în fată si în spate, în acord cu ordinea în cadrul grupului. Aceste relatii bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor japoneze, un sistem static, în care nimeni nu poate să se strecoare printre alti indivizi pe verticală si să promoveze.

Acest tip de relatii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, si prin activităti sau actiuni, concentrate pe grup. Aceste activităti au scopul de a realiza legătura dintre generatii. Autoritatea este absolută si respectată în compania japoneză, datorită în principal obiceiurilor, traditiilor si relatiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie să fie un lider cald, blând si un tutore care se străduieste să îndeplinească în conditii bune, cele mai multe dintre interesele subordonatilor. El trebuie să fie flexibil si dispus de a acumula unele opinii ale subordonatilor, prin aceasta oferind subordonatilor un sentiment de autoapreciere prin participare.

3. Particularitătile structurii economice

Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip

7

ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexistă alături de întreprinderile mici si mijlocii, care detin o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. Înainte de cel de–al doilea război mondial au existat mari conglomerate care îsi desfăsurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 giganti industriali aflati sub conducerea unor familii.

După război, fortele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieŃei si pentru a promova democratia în Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat si si-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezintă un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care cooperează si lucrează foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificatia este mult mai complexă. O filială reprezintă o firmă care în proportie de peste 50% este proprietatea companiei mamă, în timp ce o firmă afiliată este mai puŃin de 10% proprietatea firmei mamă.

În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare, în fiecare sector concurează cel putin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol – companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici si medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite domenii, care au relaŃii strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile member apartinând grupului Mitsui întretin relatii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comert si participă ca membri în organismul de elaborare a politicii grupului.

Compania de comert exercită un rol la fel de important în integrarea grupului prin diverse activităti. În Japonia există mai mult de 6000 de companii de comert, însă numai primele 10 sunt denumite companii generale de comert – sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizează peste jumătate din totalul exporturilor si importurilor japoneze. Principala functie a companiilor generale de comert este aceea de a organiza activitatea de marketing si de distributie a mărfurilor în schimbul unui comision, în principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.

Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel, ambele companii, A si B, fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin compania comercială. Este o practică semnificativă mai ales în conditiile în care compania de comert are de a face cu o diversitate de produse si în concluzie poate fi un vânzător si, în acelasi timp, un cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, în Japonia vânzarea si cumpărarea directă sunt extrem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comert atotcuprinzătoare.

De asemenea acestea initiază si supraveghează înfiintarea de firme în sectoare de viitor, atât pe plan intern, cât si international. O altă functie importantă a companiilor generale de comert este aceea de a furniza credite comerciale clientilor, îndeosebi firmelor de dimensiuni mici.

Aceste companii generale de comert împrumută fonduri de la banca principală a grupului si oferă credite clientilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumpărarea de materii prime sau de echipamente de productie.

8

Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principal sursă de capital. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de împrumut bancar de la o bancă generală si mai multe bănci locale care se atasau grupului. Pentru alti furnizori de capital necesar dezvoltării unei companii, calitatea de membru într-un grup cu o bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor. Astfel, banca principală va sprijini compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al doilea rând, banca actionează si ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup îsi asumă functia de sigurantă financiară a companiilor grupului.

Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta în piete străine, de a asigura împărtirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de activitate si de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a companiei mamă. Această relatie arată că în Japonia relatia dintre părinte si copii, repectiv cea dintre firma mamă si companiile membre este descendentă, de la vârf în jos, în timp ce în companiile occidentale această relatie implică una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de către firma mamă în afara celui prin actionariat se realizează prin repartizarea managerilor.

Acesta separă managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fără proprietar.

4. Managementul productiei în întreprinderile japoneze

Dependentă din punct de vedere tehnologic si săracă în resurse, Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obtinute de industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după cel deal doilea război mondial. În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptării la conditiile geografice locale si sistemul de educatie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si în general, asupra managementului productiei. Puternica influentă a cercetărilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia sa remarcat mai ales în domeniul productiei, datorită si faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către productie. Printre cele mai representative modalităti folosite în domeniul productiei în întreprinderile japoneze se situează sistemul KANBAN

Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părti componente necesarefabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricatie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizării la timp a produselor. În domeniul productiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea productiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricatie.

Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricatie. Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este orientarea către cererea din stadiul final al fabricatiei. Scopul

9

este de a asigura cererea cu un minim de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricatie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare.

În concluzie, cerintele pentru productie se vor stabili în sens invers procesului de fabricatie, astfel încât în loc să se impingă productia către fazele finale, aceasta se trage. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricatie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât si din cel al momentului în care trebuie să fie consumate în productie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricatie a produselor care se întâlnesc în multe întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găseste un panou de afisaj pe care se indică locul unde linia a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. Dacă, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu si-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sanctionat, sistemul Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuctionalitătilor si dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficiente.

5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizează prin:A) Sistemul de angajare

Managementul japonez acordă o atentie specială resursei umane, recrutarea personalului fiind privită ca o investitie pe termen lung. Selectia acordă prioritate calitătilor personale necesare integrării în fata cunostintelor si calitătilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiratiile fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de muncă. Acest lucru se încadrează în tendinta generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor japoneze se pot distinge următoarele categorii de salariati diferentiate în functie de facilitătile pe care le obtin:

1) Angajatii permanenti standard – sunt cei care au fost angajati imediat după absolvirea scolilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimisi în scolile speciale ale companiei pentru o perioadă de până la 3 ani, perioadă în care sunt considerati cursanti la pregătire. După terminarea cursurilor, ei sunt plasati în locurile apropiate abilitătilor dovedite de fiecare.

2) Angajatii permanenti nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relatii de cooperare si sunt angajati datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar angajatilor pe viată.

10

3) Angajatii temporari – sunt de regulă angajatii pe termen scurt în locuri de muncă cu nivel de calificare scăzut si numai rareori în locuri de muncă cu angajati permanenti.

4) Angajatii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companiisubcontractante.

Recrutarea noilor angajati în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu sase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire a viitorilor angajati pentru integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalitătile frecvent folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică, precum si alte elemente prin care se realizează cunoasterea viitoarelor locuri de muncă.

La angajarea viitorilor salariati se desfăsoară o ceremonie în care directorii executivi îi prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanti ai sindicatelor, se prezintă cerintele programului de pregătire si activitătile sociale ale companiei.

O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajati este aceea de a crea relatia oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajati să înteleagă mai bine organizarea formală a firmei. O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite de către acesti mentori ar fi: „Ei trebuie să actioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale si a abilitătilor tinerilor angajati.” Mentorul trebuie să îsi folosească influenta pentru a usura integrarea tinerilor angajati si pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă si ghid în noua ocupatie a angajatilor. Prin virtutiile de care dă dovadă si prin modul său de viată trebuie să fie un exemplu, pe care protejatul său trebuie să îl admire si să caute să îl imite. Mentorul trebuie să constituie suportul pentru realizarea visurilor de către tinerii angajati, să îi ajute să creadă în ei.

B) Sistemul de salarizare si promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea si vechimea sa în muncă. Diferentele de salariu între cei cu studii superioare si medii sunt însă mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucrati în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe functii si promovările. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe lângă salarii, angajatii companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme.

Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în medie de 2-3 ori salariul lunar si se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferentierea între cei cu performante bune si ceilalti. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii si performantele individuale.

11

Alături de prime, salariatii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă si ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în functie de situatia familială.

O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă redusă acordate de întreprinderi salariatilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariatii care îsi depun economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc.

Pentru pozitiile manageriale intervine si o altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăsurare a activitătii în compartimentul condus si pentru a favoriza relatiile firmei cu alte companii.

C) Pregătirea internă a personalului

Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se porneste de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obtinute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de companiile din tările europene sau nordamericane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotatia posturilor. Firmele japoneze consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor, până în momentul în care acestia ating vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai pentru postul său curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.

Rotatia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie, când se declasează un val de noi angajări si pensionări, dublate de rotirea unei părti a personalului pe posturi si de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este foarte ridicată si schimbările de posturi sunt frecvente.

Exemplificarea evolutiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială prelucrătoare:- vânzări – 2 ani;- aprovizionare – 3 ani;- expert – 1,5 ani;- contabilitate – 2 ani;- finante – 3ani.

Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:- pregătirea de generalisti competenti;- cresterea capacitătii de prelucrare a informatiilor din diferite domenii;- dezvoltarea capacitătii de a lucra în echipă;- asigurarea armoniei în cadrul organizatiei;- depistarea activitătilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.

Avantajele utilizării metodei de rotatie sunt multiple:- cunoasterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experientă si cu perspective asupracompaniei;- dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie în cadrul companiei, favorabile realizării consensului;

12

- descoperirea activitătilor pentru care salariatii au cele mai adecvate calităti si afinităti, pornind de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare;- sporirea receptivitătii personalului la schimbările organizatorice si la introducerea de noi tehnologii si echipamente.

Experienta largă în diverse activităti ale firmei determină angajatii să se concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.

D) Tendita redusă de sindicalizare

Principala caracteristică a relatiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat diferă în functie de mărimea întreprinderii si de sectorul în care aceasta functionează. Astfel, în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajati ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajati ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat.

În Japonia există patru mari organizatii naŃionale ale muncii, la care sindicatele pot să adere. Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori si de către manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstantele în care trebuie să se realizeze performantele, întelegând că acestea influentează veniturile angajatilor.

În multe situatii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele abordează împreună cu managementul solutionarea acestora. Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbările din structura fortei de muncă. Costurile cu forta de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe, în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la cresterea performantelor acestor întreprinderi.

În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relatiile dintre management si sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină si unele particularităti ale formelor de protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai pentru a atrage atentia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost solutionate, ele concretizându-se, în ultimă instantă, în greve.

6. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi

Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizatiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia si ca un process de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate

13

virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament organizational, impuse de munca în grup si de realizarea consensului. Procesul evoluează de jos în sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în care este prezentată, în sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Etape:Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o

problemă si doreste să prezinte o solutie, seful sectiei din care face parte managerul convoacă întreaga sectie la sedintă. Dacă membrii sectiei consideră că ideea trebuie promovată ei vor încerca să obtină sprijinul întregii firme. Seful sectiei va raporta mai departe sefului de departament si se va consulta cu acesta. Dacă seful de departament sprijină propunerea sectiei, începe îndelungatul proces de obtinere a consensului general.

În primul rând, se va obtine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. După aceea, se va căuta obtinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. Seful de departament va organiza sedinte de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste sedinte câte un sef de departament, un sef de sectie si 2 supraveghetori. La sedintă participă numai departamentele implicate în implementarea propunerii. Principalul scop al sedintei este acela de a face schimb de informatii între persoanele implicate în implementarea proiectului. Când se atinge consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicati în procesul de adoptare a deciziilor aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document ajunge în final la managementul de vârf în vederea autorizării formale si a deciziei finale de implementare.

Rolul managerilor:1) de nivel mediu

Managerii de nivel mediu au un rol esential în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi. Modul în care managerii de nivel mediu îsi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de relatiile lor personale si de legăturile lor cu alti manageri – relatii ce accelerează fluxul de informatii în cadrul organizatiei japoneze. Obtinerea consensului înaintea adoptării deciziei necesită numeroase schimburi de informatii, marea majoritate a acestor informatii provenind din sectorul în care are loc implementarea deciziei. În consecintă, nevoia de informare împinge procesul decizional în jos, către nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, în timp ce necesitatea corelării deciziei cu strategia firmei împinge procesul decional în sus, către nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru între aceste două cerinte divergente se găseste, în general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dacă managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte între nivelurile manageriale inferioare si superioare. Prin urmare, relatiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilalti membri ai organizatiei au o importantă crucială.

În firmele japoneze, managerii îsi dezvoltă aceste relatii prin intermediul sistemului de rotatie a personalului între diferite functiuni, al sistemului angajării pe viată si al programelor de pregătire a personalului.

14

2) de nivel superiorÎn sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf si al presedintilor companiilor este, în

principal, de a solutiona situatiile de criză si a urmări schimbările de amploare în activitatea firmei. După ce directia generală a firmei a fost comunicată esaloanelor manageriale de nivel mediu si inferior, atât deciziile curente, cât si schimbările de mică amploare vor fi delegate acestora. În cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu stabilirea si mentinerea relatiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente, formale si informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evidentiat de strânsa cooperare dintre guvern si sectorul privat.

În cadrul firmelor japoneze care operează în tări cu dezvoltare rapidă, stilul managerial adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele traditionale. Stilul autocratic si procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit, datorită schimbărilor cu care se confruntă firmele japoneze pe piata internatională.

Unul dintre dezavantajele sistemului Ringi este desfăsurarea sa deosebit de lentă. Totusi, procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizati si, în consecintă, procesul de implementare este accelerat.

Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate functiona în situatii de incertitudine, ci doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informatiile sunt asimilate si procesate mai lent.

15

BIBLIOGRAFIE

1. Eugen Burdus “Management comparat international” ,Editura economica,Bucuresti,20002.2. Nicolescu Ovidiu- “Management comparat” ,Ed. Economica, Bucuresti, 20013. www.wikipedia.com4. Encarta, World Atlas 1998

16