Mng Res Umane - Cap.5

5/13/2018 Mng Res Umane - Cap.5 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/mng-res-umane-cap5 1/34

Dr.Alexandru Ilie, MBA

Universitatea Româno-Americană

MANAGEMENTULMANAGEMENTUL

RESURSELORRESURSELOR

UMANEUMANE





StrategiaStrategia

resurselor umaneresurselor umane

ale firmeiale firmei

CapitolulCapitolul 55





CuprinsCuprins

5.1. Considerații preliminare

5.2. Premisele strategiei de resurse umane

5.3. Elaborarea strategiei de resurse umane






FuncŃiunea de personal are rolul de aasigura gestiunea eficace şi eficientă a celuimai important factor de producŃie al firmei:resursele umane.






Strategiile funcŃionale asigură condiŃiileelementare corespunzătoare a strategiilor de firmă

Principalul rezultat aşteptat de la funcŃiuneade personal este disponibilitatea resurselor umane

capabile să implementeze adecvat strategiilemenŃionate.






RelaŃia dintre strategia de resurse umane şistrategia globală a firmei este cea de la parte la

întreg, iar interdependenŃele dintre acestea suntprezentate în continuare.






Strategia globală influenŃează strategiade resurse umane prin faptul că stabileşteobiectivele de ansamblu ale firmei, pentruo perioadă viitoare bine delimitată.






Strategia de resurse umane influenŃeazăstrategia de ansamblu a firmei prin faptul că

obiectivele celei dintâi sunt formulate astfel încat, prin agregare, să permită realizareacelor integrate în strategia globală.





5.2. Premisele strategiei de resurseumane

A. Luarea în considerare a stakeholderilor

Categorii de persoane interesate în calitatea

resurselor umane:managerii

ceilalŃi salariaŃi

acŃionarii

sindicatele clienŃii

comunitatea locală etc.






Proprietarii pot să sprijine adoptarea unordecizii în domeniul resurselor umane care să

contribuie la creşterea performanŃelor firmeişi să permită valorificarea autuurilor pe careaceasta le are.






Sindicatele sunt interesate de activitaŃilereferitoare la personalul firmei deoarece printre

preocupările principale ale acestora se numărăsiguranŃa locului de muncă, asigurarea unorcondiŃii bune de muncă, salarizare

corespunzătoare etc.






B. Considerarea culturii organizaŃionale

Cultura organizaŃională = elementul carereliefează faptul că firmele nu sunt nişte sistememecanice, ci ele au o dimensiune umană, aupropria personalitate determinată de valorile,

simbolurile şi comporamentele ce se manifestă în interiorul lor.






Puterea culturii organizaŃionale determinăintensitatea comportamentelor indivizilor şi agrupurilor, a interacŃiunilor dintre aceştia şigradul de implicare în realizarea obiectivelorfirmei.






Factorii care determină cultura organizaŃională:

cuprinderea cât mai largă – paleta de manifestăria culturii organizaŃionale

consistenŃa – intensitatea cu care se manifestădiferitele credinŃe, valori, comportamente etc.

ierarhizarea – ordonarea valorilor,

comportamentelor în cadrul firmei reacŃia vis-à-vis de ce se încadrează sau nu în

sistemele firmei.






C. DiferenŃierea strategiei în funcŃie de faza deviaŃă a firmei

Pe perioada existenŃei unei organizaŃii se producschimbări în structura activităŃilor de resurseumane, ceea ce duce la elaborarea unor strategiidiferenŃiate, în funcŃie de faza din ciclul de viaŃă în

care se află firma.






D. Asigurarea continuităŃii procesului strategic

Strategia nu este o proiecŃie rigidă a viitoruluiorganizaŃiei, ci ea este un concept flexibil careevoluează în funcŃie de semnalele primite atât dinmediul extern, cât şi intern.






Strategia pe o anumită perioadă trebuie săreprezinte o acŃiune continuă care să vizeze

armonizarea componentelor strategice cu noilecondiŃii şi cerinŃe impuse de mediul de afacerispecific firmei, cât şi celor interne acesteia.






E. Transferul internaŃional de know-how îndomeniul managemenrului resurselor umane

MRU implică o serie de decizii de natură săinfuenŃeze numărul şi calitatea resurselor umanedintr-o organizaŃie, precum şi a rezultatelor pe careacestea le obŃin.






Ar trebui să existe o permanentă preocuparedin partea salariaŃilor firmei de actualizare a

cunoştinŃelor în domeniu şi desfăşurarea unuiamplu schimb de informaŃii cu specialişti şiorganizaŃii din străinătate.






Un alt element de trebuie avut în vederevizează colaborarea cu consultanŃi români a căror

pregătire şi experienŃă sunt de natură să facilitezetransferul internaŃional de know-how în domeniulMRU.





5.3. Elaborarea strategiei de resurseumane

A) Planificarea forŃei de muncă face obiectul uneistrategii funcŃionale ce cuprinde:

Evaluarea condiŃiei actuale a firmei de muncă Interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia

Definirea politicilor de dezvoltare a forŃei de muncăexistente şi de recrutare de noi salariaŃi






Fig.1: Prognoza resurselor umane






B) Recrutarea resurselor umane

= activitatea de identificare a persoanelor care auacele caracteristici solicitate de posturi vacanteşi de atragere a acestora în cadrul organizaŃiei.






Etapele planului de recrutare a resurselor umane:

a) Culegerea informaŃiilor în planificarea recrutării se

realizează prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare

internă sau recrutare

proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu cheltuieli pentru aplicarea unei politici de recrutare

continue.






b) Organizarea posturilor şi a oamenilor: organigramaefectiv aplicată sau organigrama de perspectivă.

c) Plecările – este necesar să existe o evidenŃă precisăa posturilor devenite disponibile.






d) Studiul posturilor – se realizează pe baza descrieriiacestora.

e) Calculul nevoilor directe de recrutare = comparare aefectivului teoretic cu cel real.






C) SelecŃia profesională = activitate care sedesfăşoară potrivit unor politici detaliate prin care

se stabilesc: Căile de efectuare (empirică sau ştiinŃifică)

Criteriile pe bază cărora se efectuează

Confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului iniŃial prinurmărirea atenta a comportamentului şi muncii candidatului

încadrat pe postul respectiv.






D) Integrarea psiho-socio-profesională

= sprijinirea noilor angajaŃi în familiarizarea cu noile

condiŃii de muncă.= facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de

muncă

= crearea unei atmosfere de siguranŃă, deconfidenŃialitate şi de apartenenŃă.






E) Aprecierea personalului

= evaluarea performanŃelor reale ale salariaŃilor

= evidenŃirea progreselor înregistrate= corelarea retribuŃiei cu nivelul performanŃelor

= stabilirea potenŃialului unor salariaŃi de a conduce.






F) Promovarea personalului = trecerea salariaŃilor în funcŃii superioare. Are şanse sporite de

declanşare a unor conflicte.






G) Salarizarea personalului reglementată prinprevederile cadrului legislativ, se face la nivelul

drepturilor băneşti convenite la încheiereacontractului individual de muncă.

D Al d Ili MBA






H) Formarea şi perfecŃionarea personalului

= activitate al cărei rol este amplificat de cerinŃa lărgirii

continue şi accelerate a orizontului cunoaşterii,determinată de progresul ştiinŃific şi tehniccontemporan.

D Al d Ili MBA






I) Asigurarea activităŃilor şi serviciilor cucaracter social – se urmăreşte îmbunătăŃirea

condiŃiilor de muncă şi de viaŃă ale personalului şi,prin aceasta, motivarea sa superioară în muncă.

Mng Res Umane - Cap.5

Documents

Transcript of Mng Res Umane - Cap.5