ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

MANAGEMENT INTERNAIONAL- SUPORT DE CURS -

Conf.univ.dr. Radu FILIP

BUCURETI 2011

2

CUPRINS: CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT INTERCULTURAL ....... 1.1. Managementul: o definire ......................................................................................... 1.2. Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural ......................... 1. 3. Conceptul de cultur n management ..................................................................... CAPITOLUL II: MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE I CONTROL N COMPANIILE MULTINAIONALE ...................................................................... 2.1. Procesul planificrii ................................................................................................... 2.2. Strategiile de organizare n managementul internaional ..................................... 2.3. Controlul n afacerile internaionale ........................................................................

2 2 6 9

22 22 30 42

CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N COMPANIILE MULTINAIONALE ...................................................................... 48 3.1. Analiza posturilor i planificarea necesarului de personal .................................... 48 3.2. Procesul de recrutare i selecie ................................................................................ 53 3.3. Pregtirea managerilor internaionali ..................................................................... 56 3.4. Motivarea personalului .............................................................................................. 60 CAPITOLUL IV: DECIZIA MANAGERIAL N CONTEXT MULTICULTURAL ............................. 74 4.1. Coninutul i etapele procesului decizional .............................................................. 74 4.2. Tipologia deciziilor ..................................................................................................... 79 CAPITOLUL V: COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................................................................ 5.1. Rolul informaiei n comunicare ............................................................................... 5.2. Dimensiunile comunicrii n management ............................................................... 5.3. Procesul comunicrii internaionale ......................................................................... 5.4. Eficiena comunicrii ..................................................................................................

88 88 90 94 101

3

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT INTERCULTURALDezvoltarea afacerilor n lumea de azi se realizeaz ntr-un mediu - economic, politic, social - complex, definit pe dou coordonate eseniale: raportul naional-internaional, pe de o parte, i dimensiunea cultural, pe de alt parte. n ceea ce privete prima coordonat, o tendin multisecular a dus la lrgirea progresiv a cmpului de aciune a firmei pe seama procesului de internaionalizare i globalizare a vieii economico-sociale. Pe cealalt direcie, se impune n prezent, recunoaterea marii diversiti culturale a lumii i a necesitii de a lua n considerare valorile culturale specifice n strategia managerial i practica de afaceri pe plan mondial. Dac n urm cu dou-trei decenii, literatura de management era axat aproape exclusiv pe prima dimensiune, ncepnd cu anii 80 se remarc un interes deosebit pentru abordrile interculturale. Managementul firmelor care desfoar activiti pe piaa mondial este acum un management internaional n context intercultural. 1.1. Managementul: o definire Sensul noiunii Noiunea de management s-a consacrat n tiinele social-economice n aceeai msur n care practica de conducere tiinific a organizaiilor s-a impus n viaa social. Produs al secolului XX, de provenien american, termenul a fost adoptat ca atare n multe limbi europene, ceea ce poate nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea acestui concept s-a realizat esenialmente n colile din SUA, iar pe de alt parte, c este necesar o interpretare unitar a coninutului su. n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate practic, component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei tiinelor sociale. n primul rnd, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii (grup de persoane care acioneaz pentru un scop comun) n vederea atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management i are originile n latinescul manus (mn) i este o substantivizare a verbului a mnui (n italian maneggiare,n englez to manage), adic a manevra cu o anumit ndemnare i, prin extensie, a dirija o organizaie, a coordona grupuri umane. Echivalentul romnesc cel mai potrivit pentru acest neles este noiunea de conducere sau sintagma conducere tiinific (aceasta din urm a fost integrat n deceniile apte i opt n arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explic, probabil, reticena n a o folosi n prezent). n sensul de mai sus, managementul este o art (engl. art), adic o activitate practic desfurat de persoane care au o anumit ndemnare, experien ori calificare pentru a coordona munca altora. De altfel, n literatura anglo-saxon, pentru a desemna personalul de conducere se folosete tot termenul management sau sintagma management staff (n romn, cadre de conducere, dup cadres, din francez). Aceasta permite distincia, n cadrul organizaiei, ntre cei care conduc (managerii) i cei care execut (lucrtorii). n al doilea rnd, prin management se nelege o disciplin (un domeniu al cunoaterii) care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei.

4

Evoluia conceptului Managementul este o tiin n devenire: prinznd contur la nceputul veacului sau chiar n urm cu un secol i jumtate, aceast disciplin a parcurs mai multe etape n procesul formrii sale, precizndu-i i, n acelai timp, dezvoltndu-i obiectul de studiu. Un prim moment n evoluia conceptului de mangement l constituie apariia a ceea ce s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odat cu publicarea n Statele Unite a lucrrii The Principles of Scientific Management, aparinnd lui Frederick W. Taylor (1911). Abordarea taylorist urmrete n principal sporirea productivitii muncii prin utilizarea de metode i tehnici tiinifice (de aici denumirea din limba englez). Ea a fost inspirat din, i se adreseaz mai ales, activitilor productive din industrie i are n vedere creterea eficienei muncii la nivelul lucrtorilor operativi (de aici denumirea din limba romn), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raionalizare, control etc). n paralel, n Europa se contureaz o tiin a conducerii/administraiei, care interpreteaz teoretic o ndelungat practic a sistemelor birocratice i ncearc s stabileasc principiile generale de conducere a oricrui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie general a birocraiei, definind trsturile eseniale ale unei organizaii ideale: specializare, ierarhie, reguli i norme, disciplin, promovare pe baz de competen. Spre deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management) are n vedere n principal creterea eficienei utilizrii resurselor umane n cadrul a ceea ce se numete management staff. Pe fondul celor dou abordri se contureaz i o concepie funcional de management, aa numita teorie a managementului operaional (engl. operational management) sau tiina conducerii operative. Iniiatorul acestei orientri este inginerul francez Henri Fayol cu lucrarea sa Administration Industrielle et Gnrale (1916). Clasificnd activitile desfurate ntr-o firm industrial (tehnice sau de producie, comerciale, financiare, de securitate, contabile i de conducere), Fayol definete funciile managementului - planificare, organizare, comand, conducere, control - i arat c ele se regsesc n toate formele de organizaii (de unde, denumirea de management funcional). Managementul funcional ncearc s rspund la ntrebarea: ce trebuie s fac managerii? n acest fel, se deschide drumul pentru formarea tiinei conducerii, plecndu-se de la identificarea principiilor generale de management. Abordrile tehniciste, industrial i administrativ, interesate de creterea eficienei activitilor la nivelul lucrtorilor sau cadrelor, lsau pe plan secundar, dac nu ignorau, personalitatea uman (lucrtorul sau mangerul, ca atare). n consecin, o surs pentru elaborarea unei concepii mai cuprinztoare de management au constituit-o tiinele comportamentale (engl. behavioral sciences), care i propun s explice locul i conduita omului n cadrul organizaiei, att dintr-o perspectiv individual, ct i dintr-una de grup. Aceast orientare behaviorist a dus la conturarea unei noi componente a tiinei conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management). Pe aceste premise, n perioada postbelic managementul i definete mai exact obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum i graniele domeniului investigat. Astfel, managementul situaional (engl. contingency, situational management) face trecerea de la tratarea problemelor conducerii n termeni absolui la o tratare n termeni relativi. Aceast orientare postuleaz c, n practic, ceea ce fac managerii depinde, n esen, de un set dat de circumstane, de situaia de fapt. Nu exist reguli absolute pentru aciunea mangerial, ci numai rspunsuri raionale i oportune - bazate pe tiina conducerii - la situaiile concrete; managementul se realizeaz ntr-un mediu n schimbare. Abordarea sistemic, n vog n anii '60 i '70, se reflect i n domeniul managementului, ca expresie a cerinei de depire, n egal msur, a pcatului analitic, care 5

ignor ansamblul i se concentreaz asupra elementelor, ca i abordarea holistic, centrat pe ntreg i ignornd prile sale componente. Organizaiile sunt sisteme formate din elemente n interdependen, astfel nct alctuiesc entiti complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca operarea unui sistem n vederea ducerii la bun sfrit a activitilor sale, n condiiile n care aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevraii manageri. Prin noile orientri se pun n eviden, pe de o parte, caracterul de proces al managementului, iar pe de alt parte, structura ce-i este subiacent. O orientare relativ recent o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl. comparative management); iniiate ncepnd cu anii '60, abordrile comparative ntre 19651972 un prim avnt, urmat n anii `80 de un nou boom al comparatismului. Dac managementul situaional arat importana relativizrii tiinei i practicii conducerii n raport cu circumstanele aciunii manageriale, managementul comparat vrea s releve importana lurii n considerare a specificului mediului n care se dezvolt organizaia. Mai precis, el se refer la practica de management, aa cum aceasta s-a afirmat istoric n diferite ri, n funcie de specificul naional sau cultural al acestora; aa se poate vorbi, de exemplu, de managementul american versus managementul japonez. De dat recent este i abordarea n termenii managementului intercultural (engl. cross-cultural management). La fel ca n managementul comparat se pleac de la recunoaterea caracterului contextual al aciunii de management, al specificului mediului n care funcioneaz organizaia. Dar, dac n cazul anterior diferitele sisteme naionale sunt privite n mod izolat, fr comunicare, n cazul managementului intercultural se au n vedere caracteristicile conducerii atunci cnd se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. n studiile comparatiste, cultura este considerat un parametru, n timp ce n cele interculturale ea reprezint o variabil explicativ. Managementul afacerilor Domeniul originar de aplicare a conducerii tiinifice i cel care, n continuare, i solicit cu precdere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o disciplin de prim interes n zilele noastre. O dovad n acest sens o constituie proliferarea, att n Vest, ct i, mai nou, n Est, a colilor i formaiunilor de administrare a afacerilor (ex. MBA=Masters of Business Administration). Managementul afacerilor se particularizeaz, n contextul general al tiinei conducerii, prin cteva trsturi: se raporteaz la un anumit tip de organizaie - ntreprinderea economic (firma); urmrete realizarea obiectivelor firmei, n esen, subsumate scopului maximizrii profitului; are n vedere modul specific de comunicare n afaceri, bazat pe legile pieei; ine seama de natura complex a mediului n care se dezvolt ntreprinderea. n practic, sistemul managerial al ntreprinderii este construit pe mai multe niveluri. Mai nti, sistemul de valori al firmei, adic universul axiologic propriu comunitii umane care formeaz firma respectiv. Este ceea ce n literatur se denumete cu expresia cultura firmei (engl. corporate culture). Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigur comunicarea dinspre manageri nspre lucrtori a hotrrilor luate n vederea implementrii obiectivelor urmrite de firm: decizii strategice, tactice i operative. n sfrit, sistemele care rezult din delimitarea funciilor managementului planificare, organizare, coordonare i control, pe de o parte, i a funciilor ntreprinderii producie, marketing, finane, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc., pe de alt parte. ntre funciile managementului i funciile firmei exist o strns interdependen, managementul fiind implicat prin toate componentele sale n ansamblul activitilor pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferind informaii pentru perfecionarea managementului. 6

n cadrul funciei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum i cele mai avantajoase ci de aciune pentru atingerea acestora. Pe aceast baz se fundamenteaz decizia economic, plecnd de la principiul evalurii variantelor decizionale n raport cu cerinele eficienei ridicate. Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea valorificrii optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur ncadrarea lucrtorilor pe compartimente i locuri de munc. Funcia de coordonare are n vedere stimularea personalului i asigurarea unei motivaii corespunztoare att la nivelul managerilor, ct i la cel al lucrtorilor, precum i o definire clar a atribuiilor ce revin fiecrui membru al organizaiei. Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute corespund obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri corective. n ceea ce privete funciile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are loc n firm, fiind centrate n jurul activitii de baz pe care o desfoar organizaia, respectiv producia. Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se difereniaz prin specializare n sectoare ale economiei reale (industrie, agricultur, comer, transporturi etc) sau ale economiei simbolice (bnci, asigurri, societile valori mobiliare etc), sau se dezvolt pe baz de integrare orizontal, vertical sau prin conglomerare. Funcia de marketing asigur legtura dintre firm i mediul ei de afaceri, piaa. n vederea atingerii obiectivelor stabilite n cadrul unei strategii de marketing, se urmrete combinarea raional a elementelor din domeniile definitorii acestei activiti - produsele, distribuia, promovarea i preul, respectiv mixul de marketing. Funcia financiar asigur realizarea componentei simbolice a activitii firmei, prin mobilizarea resurselor bneti i alocarea lor judicioas pe activiti i controlul utilizrii fondurilor. Funcia resurse umane are n vedere selectarea, formarea i motivarea personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor de afaceri. Putem, prin urmare, vorbi - dup cum rezult i din Figura 1.1 - de management al marketingului (B 1, 2, 3, 4) sau management financiar (C 1, 2, 3, 4), dup cum putem s ne referim numai la sistemul de organizare a activitii de marketing (B3) sau financiare (C3) sau de controlul utilizrii resurselor umane (F4) etc.

7

Figura 1.1: Sistemul managerial al firmei Sistemul de valori Sistemul decizional Modificri Modificri 1 2 3 Sistemul de coordonare 4 Sistemul de control

Sistemul de planificare A B C D E F Producie Marketing Finane Contabilitate Cercetare Dezvoltare Resurse umane

Sistemul de organizare

1.2. Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural Strategia de internaionalizare adoptat de ctre o firm reprezint rezultatul voinei de angajare ntr-o economie global sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare. Deoarece nu exist o strategie de internaionalizare optim aplicabil n toate cazurile, ntreprinderea are la dispoziie mai multe opiuni. Configuraia internaional a ntreprinderii va evolua, de asemenea, n timp, n funcie de modificrile ce intervin n viaa economic - oferind condiii favorabile sau, dimpotriv, riscante - i de variaiile n viaa intern a ntreprinderii. Gradul de incertitudine crescnd, ce caracterizeaz cadrul internaional impune managerului o analiz riguroas a deciziei de internaionalizare. Prezentarea strategiilor de internaionalizare presupune luarea n calcul a urmtoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor n materie de internaionalizare i adoptarea deciziilor i verificarea acestora, probleme de care ne vom ocupa n continuare. Etapele unei analize strategice Elaborarea unei strategii relev misiuni fundamentale atribuite managementului internaional. In acest sens trebuie s se in seama de evoluia mediului economic mondial i de elementele proprii ale ntreprinderii - punctele sale tari dar i cele slabe - pentru a-i determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine 8

oportunitile care se ofer la scar internaional, ncercnd s previn i s depeasc n cele mai bune condiii obstacolele care apar. Prima etap a acestui proces de orientare strategic implic analiza datelor interne i externe. Datele interne privesc resursele disponibile i avantajele n materie de produse, pia, tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenei ntreprinderii, iar cele externe se refer la procurarea de informaii, analiza nevoilor i a cererii solvabile, analiza concurenei, determinarea dificultilor de acces pe pia, evaluarea riscului de ar, pentru a evidenia gradul ce atractivitate i tipologia pieelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va ncerca s evidenieze elementele eseniale ale lanului de relaii cauz-efect n spaiul multinaional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetrii nu vor putea fi precizate dect ntr-o manier aproximativ, astfel c accentul va trebui pus pe coerena logic a demersului. Observarea mediului Analiza mediului internaional este dificil din prisma distanelor geografice sau culturale a multor ri i a calitii, deseori improprii, a informaiilor disponibile. Dificultile n captarea informaiilor provin, n primul rnd din faptul c elementele mediului internaional sunt numeroase i foarte variate, ca de exemplu: concurena altor firme, naionale sau internaionale, circuitele de distribuie i legturile lor cu productorii, legislaia, regulile i practicile specifice, politica economic financiar sau social local, influena factorilor psihologici, sociologici sau religioi. n al doilea rnd, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind ntr-o evoluie continu ce nu exclude apariia de modificri radicale sau brutale. n al treilea rnd, calitatea informaiei este legat de prezena personal pe teren, chiar dac numrul instituiilor publice, cabinete de consultan, organizaii profesionale sau bnci care ofer informaii internaionale este impresionant, ca i calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informaiile oficiale sau publicate pot fi deformate n momentul apariiei sau n cursul circulaiei, multe lucruri importante petrecndu-se n circuitele neoficiale, iar etica afacerilor, care face obiectul ateniei generale, se pierde n corupie fr a clarifica situaia. De aceea, munca de teren permite ncheierea demersului i obinerea informaiilor n detaliu la nivelul cerut. Fiecare firm se caracterizeaz prin anumite competene, cunotine i un grad de angajare pe piaa internaional ntr-un domeniu de activitate specific, crendu-i o imagine proprie, ncadrndu-se ntr-o reea subtil de relaii i conexiuni. Diagnosticul ntreprinderii Calitatea evalurii fcute de o ntreprindere cu vocaie internaional depinde, pe de o parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistena indicatorilor folosii. Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utiliznd una sau o combinaie a urmtoarelor metode: diagnosticul este realizat de o echip din afara firmei, un cabinet de consultan, sau de specialiti ai firmei nsei. Obiectivitatea observatorilor este pus n balan cu competena specific a actorilor. diagnosticul poate fi realizat permanent (analiznd evoluia n timp a unei game de indicatori) sau ocazional (n cazul lurii unei decizii importante). diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra i date calitative, nu mai puin importante, dar subiective. diagnosticul poate analiza situaia prezent sau poate s pun accentul pe aspectul prospectiv: prezentul este msurabil, n timp ce viitorul este aleatoriu i dependent de temperamentul mai mult sau mai puin optimist al responsabilului studiului. Totui a 9

dirija nseamn a conduce. Domeniile avute n vedere se schimb chiar i n cazul ntreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevzut schimbarea brusc n cererea pentru modelele mari, conformiste n locul mainilor Mercedes sport. Cazul Daimler-Benz arat faptul c adaptarea trecut la vectorii tehnologie-produs-pia poate s conduc la performane reduse, chiar la pierderi. Se impune nnoirea permanent a resurselor, ceea ce nseamn c diagnosticul punctelor tari i slabe ale ntreprinderii trebuie s fie reanalizat n mod similar, asigurnd flexibilitatea ntreprinderii. Evaluarea intern va trebui fcut n funcie de costul de adaptare caracteristic ntreprinderii. diagnosticul stabilit suport, n exterior, efectele prismei deformante pe care o formeaz constrngerile pieelor externe. O tehnologie sofisticat i fragil nu este avantajoas ntr-un mediu economic mai puin evoluat; o ncadrare metodic i riguroas poate veni n contradicie cu elementele culturale baroce. Punctele tari i cele forte ale ntreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate ntr-un sens favorabil sau nefavorabil n contact cu datele externe. Resursele ntreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producie, comercial, financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punndu-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe i lundu-se n considerare structurile, stocurile i fluxurile ntreprinderii. n analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiiile de acces la materiile prime i bunurile intermediare), condiiile de creditare i finanare, potenialul logistic, circuitele de comunicare i informare din interiorul ntreprinderii, fluxul de ieire (capacitatea de a asigura ritmic o anumit mas de bunuri i servicii); fluxul de angajare de for de munc calificat. n ceea ce privete structurile ntreprinderii - proporiile i relaiile ntre diversele elemente ale unui ansamblu - acestea au n vedere relaiile financiare, stilul, metodele i mijloacele structurilor organizaionale, relaiile ntreprinderii cu sindicatele, administraiile, organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependena de o anumit calitate cerut de clientel, structura costurilor de distribuie etc.). Analiza, lund n consideraie stocurile, reflect experiena, avantajul dobndit de ntreprindere cu ocazia aciunii pe anumite piee sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de clientel. Avem n vedere: resursele umane (expansiunea unei ntreprinderi este legat de capacitile, anvergura de extindere i de suportul personalului); avantajul tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe i realiza n timp util produse industriale, comercializabile i rentabile i arta de a gsi soluii originale pentru a rspunde nevoilor specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producie, n scopul de a ndeplini normele de calitate i de pre cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia i de a ncheia contracte), atenia i arta de a ntrevedea noi anse. Decizia de internaionalizare Luarea deciziei este, n mod evident, etapa cea mai delicat a procesului de internaionalizare; este, de asemenea, o oper individual n cele mai multe din cazuri, dup o perioada de pregtire colectiv a aciunii. Decizia angajeaz responsabilitatea individual a managerului dar prezint un risc pentru ntreaga firm. Cei care iau decizia au ncercat s gseasc instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, ns, c o alegere eronat este posibil sau probabil. Se pune, astfel problema evoluiei configuraiilor internaionale. Instrumentele de luare a deciziei n materie de internaionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare i matricile de analiz concurenial. Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei i faciliteaz procesul de gndire, 10

permind stabilirea deciziei pe o baz obiectiv. Pe baza acestei grile, anumite ri luate n analiz pot fi eliminate nc de la nceput. Clasamentul rilor rmase n analiz este determinat n funcie de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul ntre maximizarea ctigurilor i minimizarea riscurilor se va desfura dup viziunea strategic global a ntreprinderii. Metoda matriceal se inspir din lucrrile originale ale lui Boston Consulting Group, mbuntite ulterior de alte birouri de consultan i management americane, ca McKinsey i Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General Electric, Shell, Ford). Matricea BCG pune n relaie dou variabile: creterea pieei i partea pieei care permite lansarea unei tipologii de activiti a firmei, denumite sugestiv: pietre de moar, dileme, vedete, vaci cu lapte. Lund n consideraie f1uxurile nete de lichiditi caracteristice fiecrui stadiu de evoluie a produsului, BCG sugereaz un demers strategic bazat pe echilibrul ntre activitile care sunt surse de lichiditi i cele care utilizeaz mai multe lichiditi dect produc. Matricea McKinsey se bazeaz pe un clasament ordonat al activitilor unei ntreprinderi n funcie de atractivitatea pieei. Buna cunoatere a activitilor pentru care firma are o for relativ i a gradului de atractivitate al pieelor asigur rentabilitatea structural a firmei. De aici se deduce poziionarea favorabil a ntreprinderii pe pieele internaionale. Modelul A.D.Little este asemntor: combin poziia concurenial a ntreprinderii cu gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduit strategic se deduc innd seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrial pe care le prezint diferitele ri ale lumii. 1. 3. Conceptul de cultur n management Exist, dup unii autori, peste 300 de definiii ale termenului de cultur. Aproape 200 se pot ntlni n crile de antropologie. Iar n literatura de management i marketing numrul acestor definiii a crescut semnificativ n anii '90. n mod obinuit, noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de civilizaie. Astfel, dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice, (civilizaie vs. cultur), cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale (intelectuale) din cadrul societii. Geert Hofstede, promotor al abordrii interculturale n management, distinge ntre un sens restrns al noiunii de cultur (rafinament al minii) i un sens larg, corespunznd conceptului din antropologia cultural (tipare de gndire, simire i aciune). Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre cteva elemente de baz. n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau unei naiuni. Ea este constituit dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri - care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale: are un caracter dobndit: Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale persoanei; ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social. are un caracter colectiv: Cultura este mprtit de membrii unui comuniti (grup social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specific individului solitar, dar nici o persoan nu poate s scape complet de cultura sa. 11

-

are un caracter simbolic: Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur. are un caracter structurat: Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o structur specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul ( engl. pattern) su structural. are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulri treptate, de la o generaie la alta. are un caracter dinamic: Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau fore sociale ncearc s se opun schimbrii. Fiina uman (individul) se definete din punct de vedere spiritual prin apartenena la o anumit cultur, genul proxim al profilului su spiritual; iar diferenele specifice care in de datele sale naturale, motenite i de elementele culturale asimilate fac din individ o personalitate unic. n al doilea rnd, cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de factori , care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen. Astfel, cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat se afl n interaciune cu culturile regionale sub- i supranaionale, configurate de factori geografici, istorici, de fore politice i economice, de limb i de religie. n Frana, de exemplu, diferena dintre cultura breton, din nord-vest i cea provensal, din sud, ine n principal de limb i istorie (origine celtic, respectiv latin); pe de alt parte, se poate vorbi de o cultur flamand incluznd regiuni din Frana i Belgia i avnd o baz lingvistic comun. Religia joac un rol important n afirmarea unor trsturi culturale transnaionale i chiar transcontinentale: catolicismul explic similaritile dintre rile Europei latine i cele ale Americii Latine; islamul, pe cele din Malaysia, Orientul Mijlociu i Africa de Nord etc. Cultura industrial (sau de ramur), care evideniaz specificul unei ramuri (industrie, agricultur, bnci, asigurri) sau al unor subramuri (industrie uoar vs. industrie grea etc.) este determinat de factori cum sunt: natura procesului decizional (exist industrii adverse la risc i altele permisive la risc), dinamica tehnologic (industrii de vrf vs. industrii tradiionale), gradul de intervenionism statal etc. Cteva exemple pun n lumin importana culturii industriale: cumprarea de ctre cunoscuta firm japonez din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures n cadrul valului de achiziii i fuziuni de la nceputul anilor `90 nu s-a dovedit a fi un caz de succes (succes story) din cauza lipsei de experien a firmei japoneze n domeniul cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firm elveian n domeniul farmaceutic, a fost confruntat cu probleme similare cnd a ncercat s intre, cumprnd Air Wick, n domeniul produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile cnd a intrat n domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a ntmpinat mari dificulti cnd a cumprat banca de investiii Kidder Peabody. Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n cadrul firmei: producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, n timp ce omul de marketing este mai preocupat de cerinele consumatorilor, pentru omul de finane principala problem o constituie recuperarea i randamentul investiiei, iar pentru specialistul n cercetare progresul tehnologic. Strns legat cu cultura funcional este cultura profesional, care ine de modul n care persoana este educat, pregtit i motivat pentru munc. Valorile culturii profesionale se prezint sub form de uzane larg acceptate, norme deontologice, coduri de conduit etc. A devenit o regul practica firmelor (n spe cele mari, de renume) de a angaja cu prioritate (sau exclusiv) n funcii de creaie sau manageriale absolveni ai unor universiti prestigioase, cum sunt Harvard i Stanford n SUA, Cambridge i Oxford n Marea Britanie etc. 12

n Frana Ecole Nationale dAdministration (ENA) este principalul furnizor de cadre pentru funciunea public, iar enarcii (absolvenii ENA) formeaz o categorie social aparte, cu o cultur proprie. n alt plan, cultura funcional i cea profesional se combin n producerea unei alte categorii sociale: experii. Devenii inconturnabili n ultimul timp, fie c este vorba de expertiz contabil, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl. troubleshooters) sau evaluarea situaiilor de criz, experii de marc sunt n egal msur profesioniti ai unui domeniu i persoane cu imagine public, staruri. A crede c te poi afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare n mas sunt cele care ne consacr, spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste, 20.11.1998]. n sfrit, cultura de ntreprindere sau cultura corporaional este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei i, apoi, de conducerea acesteia, de aa-numita motenire administrativ (structur organizatoric, proceduri etc.), ca i de domeniul de activitate i natura produsului i stadiul de dezvoltare al firmei. Iat dou exemple privind modul n care cultura de ntreprindere influeneaz performanele firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume (608.000 angajai, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar, n acelai timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaii (n ultimul deceniu aciunile GM ai fost cu 70% mai puin performante dect media pieei). Printre cauze: neadaptarea culturii de ntreprindere la noile realiti, caracterul deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal). Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde de dolari, capitalizare bursier 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) . Microsoftitii, cum sunt numii angaii firmei, beneficiaz de un mediu cultural modern, flexibil i motivant: circa 5000 de angajai au devenit milionari (n dolari) datorit opiunilor pe aciuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un pre mediu de 24$ (la sfritul lui 1998 aciunea cota 140 $). Cultura fiecrei persoane este reflectarea n contiina individual a datelor culturale din mediul n care aceasta triete i muncete. Altfel spus, n cultura personal se vor regsi trsturi ale culturii naionale, dar i elemente din cultura regional (exemplu, apartenena la o comunitate etnic dintr-o ar - cultur subnaional, sau la o religie transfrontalier- cultur supranaional), din cultura firmei (valori i practici culturale asumate de angajai), din cultura de ramur, cea funcional sau profesional. Cultura personal prezint o anumit variabilitate n raport cu mediul cultural- complex, pluridimensional- din care face parte individul, dar; n esen, ea exprim datele de baz ale acestui mediu, chiar dac identificarea cultural se poate raporta prioritar la unele din componentele culturale ale acestuia (naionale, religioase etc.). n al treilea rnd, cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem, construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte (artefacte), care poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. n cazul culturii naionale, intr aici, de exemplu, proverbele i zictorile autohtone, stema i imnul naional, marile opere intelectuale i marile personaliti naionale etc. Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, portul, dar i regulile ce trebuie respectate n relaiile dintre generaii (tineri vs. btrni), relaiile dintre sexe (femei vs. brbai), relaiile familiale (fii vs. prini) etc. n acest sens a fost definit cultura ca un model de comportament mprtit de membrii unei comuniti. Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt, din punct de vedere tehnic, necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi eseniale, din 13

punctul de vedere social, n cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaa individului (naterea - botezul, cstoria - nunta, moartea - nmormntarea) sau a colectivitii (ziua naional, aniversarea firmei, etc.). Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria practicilor culturale. Un alt nivel, mai profund, al culturii l reprezint valorile, respectiv cunotinele dobndite i asumate n cadrul unei comuniti i pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea i i definesc comportamentul social. Analiza aspectelor evideniate n literatura de management, arat c sfera valorilor culturale cuprind dou tipuri de elemente, i anume: valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd viziunea despre lume i via, filosofia acelei societi; valorile practice (sau opiunile/ipotezele fundamentale), care reprezint soluii comune ale membrilor societii respective la problemele existeniale (adaptare extern i integrare intern) i care determin comportamentul lor social. Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieii sociale (ce trebuie i ce nu trebuie s fac membrii acelei comuniti), normele de comportament (cum ar trebui s se poarte), n raport cu ele se formeaz atitudinile (ce este de aprobat i ce este de dezaprobat). Valorile se formeaz i se modific sub influena unui complex de factori: istorici, geografici, etnici, religioi etc. O influen mai puternic sau mai slab, trectoare sau durabil asupra culturii poate avea ideologia politic (exemple: nazismul, comunismul), dar i ceea ce se poate numi moda cultural (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei (rzboaie, catastrofe naturale etc.). Culturile comunic ntre ele i, n acest proces, se produc transferuri culturale, adaptri, noi creaii culturale. Exist o relaie tensionat ntre nevoia de pstrare a autenticitii culturii proprii i impulsul spre preluarea unor date culturale strine. Formele extreme ale acestei relaii sunt, pe de o parte, ostilitatea cultural (de exemplu, extremismul naionalist) i respectiv, servitutea cultural (colonialismul n cultur). Cultura naional i cultura de ntreprindere Cultura naional exprim un ansamblu structurat de practici i valori culturale mprtite de indivizii i grupurile care aparin unui stat naional. Formarea i dezvoltarea culturii naionale a fost favorizat de limb, de etnicitatea naional - definit de factori istorici, geografici, politici - de spiritualitatea i viaa economico-social comun, toate ducnd la omogenizarea cultural a naiunii respective. Nu este mai puin adevrat faptul c exist culturi naionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instana de identificare individual este mai degrab o sub-cultur (etnic, de exemplu) sau exist forme de identificare transnaional (ex. religioas). Principalii factori care asigur integritatea culturii naionale sunt: limba (mijlocul de comunicaie), etnicitatea (contiina apartenenei), religia (spiritualitatea comun) i instituiile politice i sociale (existena comun). Limba este mijlocul de comunicare ntre membrii comunitii i, prin aceasta, factorul de coeziune intern al sistemului. Ea are ns rdcini profunde n contiina de grup - respectiv contiina naional - i n spiritualitatea specific acelei culturi - reflectnd cultura n integritatea sa (Cf. Nichita Stnescu: Limba romn e patria mea). Etnicitatea reprezint faptul i contiina apartenenei la o anumit comunitate etnic i, prin aceasta, factorul de asigurare a solidaritii membrilor acelei comuniti. n istoria

14

modern i contemporan etnicitatea s-a manifestat ndeosebi prin dezvoltarea vieii i contiinei naionale i afirmarea statelor-naiune. Religia, respectiv spiritualitatea comun, este, alturi de etnicitate, sursa regulilor fundamentale de existen n comunitate i reprezint temeiul concepiei despre lume i via n societatea respectiv (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent mprtit de membrii unei comuniti, ea d o dimensiune n acelai timp transpaial i transtemporal culturii (i implicit, existenei) acelei comuniti. Instituiile politice pot duce la ntrirea coeziunii naionale, dup cum o arat, de exemplu, afirmarea n secolele XIX- XX a statului naiune. Viaa economic, relaiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaiu naional reprezint baza material a definirii contiinei de grup i a identitii naionale. Atracia pe care o exercit regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigrani arat c adagiul latin Patria ubi bene nu trebuie abordat doar dintr-o perspectiv etic. Limba, naionalitatea, religia, instituiile i pun amprenta asupra practicilor i valorilor culturii naionale. Totodat, coninutul culturii poate fi influenat i de factori cum sunt: situarea geografic (Nord vs.Sud), spaiul fizic al unei naiuni (mentalitate de insul - de exemplu, Japonia vs. spirit de frontier - de exemplu SUA), ideologia dominant (capitalism vs. comunism), clima (ri reci vs. ri calde) etc. O cultur se poate caracteriza printr-un grad mai nalt sau mai redus de omogenitate, respectiv eterogenitate. O ar cu o mare diversitate n componentele culturii- limba, caracter etnic, religie- este considerat ca avnd o cultur eterogen; n fapt o astfel de ar cuprinde un anumit numr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de alt parte, o ar cu diversitate redus n ceea ce privete limba, etnicitatea i religia este o ar omogen din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia i Arabia Saudit. Cultura naional este factorul major de identificare individual (persoane fizice) i de grup (firme) n condiiile formrii i consolidrii statelor - naiune (sec. XIX-XX). Totodat, mai ales din a doua jumtate a secolului actual, un plan de identificare individual tot mai important devine cultura de ntreprindere, numit i cultur corporaional sau organizaional (engl. corporate culture, fr. culture d' entreprise). Cultura de ntreprindere reprezint ansamblul de practici i valori care caracterizeaz din punct de vedere cultural o anumit firm. Prin urmare, cultura de ntreprindere const ntrun set de reguli, norme i valori, care au drept finalitate: s defineasc profilul cultural specific al firmei; s asigure consistena intern a acesteia, prin programarea cultural a relaiilor interpersonale ale membrilor organizaiei; s asigure meninerea compatibilitii externe prin reglementarea comunicrii cu mediul de existen al firmei. Cultura organizaional este format din elemente cum sunt cele de mai jos: un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, argoul firmei, ritualurile specifice; un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de munc i gradul de cooperare ntre management i lucrtori; un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea nalt a produselor i serviciilor, meninerea unui absenteism redus i asigurarea eficienei ridicate; o filosofie a firmei privind modul n care trebuie s fie tratai angajaii i clienii; reguli care stabilesc ce trebuie i ce nu trebuie s fac angajaii n domenii ca productivitatea, relaiile cu clienii, cooperarea intergrupuri; un climat organizaional, adic atmosfera general n firm, reflectat de modul n care angajaii interacioneaz, se comport cu clienii, simt c sunt tratai de ctre conducere. O importan special se acord n literatur studierii culturii corporaionale a societilor multinaionale. Exist trei aspecte ale funcionrii firmei care au o semnificaie deosebit n determinarea culturii organizaionale a unei multinaionale: a) relaia general 15

dintre angajai i companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care definete rolul managerilor i al subordonailor; c) concepia general a angajailor privind rolul i scopurile firmei i locul pe care ei l au n cadrul acesteia. Studiind culturile organizaionale n raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars identific patru tipuri diferite de culturi organizaionale, i anume: a) Cultura de tip familial, caracterizat prin accent pus pe ierarhie(managementul i asum un rol paternalist fa de angajai) i orientare ctre persoan (respect, grij, ndrumri fa de indivizii care alctuiesc firma); b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumete cercettorul olandez), caracterizat prin accent pe ierarhie i orientare ctre scop (relaii impersonale, statutul individului depinde de slujb i sarcinile sunt ndeplinite ct mai eficient i dup carte); c) Cultura de proiect (sau rachet teleghidat), orientat spre scop (colective care lucreaz la un proiect comun) i cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului: (membrii echipei se trateaz ca egali pentru c fiecare are nevoie de contribuia celorlali). Acest tip de cultur de firm s-a dezvoltat n organizaiile din domeniul tehnologiile de vrf (de exemplu, NASA), unde au fost nfinate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denumirea metaforic); d) Cultura de afirmare ( sau de incubator) caracterizat prin accent pus pe egalitate n relaiile dintre participani i orientare spre persoane (stimularea creativitii). Aceast cultur este bazat pe ideea c rolul organizaiei este de a servi ca incubator pentru exprimarea i mplinirea profesional a membrilor si i se ntlnete frecvent n cazul firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California). Globalizarea vieii de afaceri n anii `80 i `90 i creterea importanei n economia mondial a societilor multinaionale a fcut pe unii cercettori s afirme c asistm la reducerea impactului, (dac nu chiar ncetarea rolului), culturii naionale datorit afirmrii culturii corporaionale. S-a spus, astfel, c dac o multinaional american i stabilete filial operaional n Frana, nu dup mult timp angajaii francezi vor ncepe s gndeasc a l'americaine. Ali autori arat c ns n zilele noastre constatm persistena rolului culturilor naionale n condiiile existenei unei puternice culturi corporaionale. Verificrile empirice din ultimii ani arat c ipoteza convergenei culturale totale, pn la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-standard care poart jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmresc CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mnnc la McDonald's i se distreaz ntr-un bar karaoke) nu se verific. Dimpotriv, s-ar prea c tocmai tendina contrar- de ntrire a importanei culturii naionale- este confirmat de studiile empirice. O cercettoare gsete, de exemplu, c atunci cnd lucreaz pentru o companie multinaional, se pare c nemii devin mai nemi, americanii mai americani, suedezii mai sudezi i aa mai departe. ntre cultura naional i cultura de ntreprindere exist ns diferite forme de ntreptrundere i interdependen care dau natere unor modele culturale complexe. De exemplu, n unele cazuri societile multinaionale pot s-i impun cultura de ntreprindere n detrimentul culturilor naionale din unele ri gazd; la alt pol, se poate produce o fuziune ntre cultura corporaional i cea naional, ceea ce duce la crearea corporaiei-naiune. Dimensiunile culturale n anii `80-`90 o seam de cercettori au ncercat s dea mai mult rigoare studiilor interculturale prin utilizarea unor cercetri de teren. Compararea capt acum o baz cantitativ prin evaluarea (msurarea) datelor empirice culese, n general, prin sondaje de opinie sau anchete.

16

O abordare de referin n domeniu aparine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa se bazeaz, n esen, pe un sondaj de opinie, realizat la sfritul deceniului apte i nceputul deceniului opt, pe grupuri-int formate din angajaii locali n filialele din 40 de ri ale unei societi multinaionale (IBM). Din rezultatele rspunsurilor la chestionarul care coninea ntrebri referitoare la stilul de management i condiiile de munc, Hofstede ajunge la concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz. Pe baza chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale rilor n funcie de fiecare din cele patru dimensiuni (mai nti pentru 40 de ri, ulterior pentru 53 de ri). a) Distana fa de putere. Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept distribuia inegal a puterii n instituii i organizaii (gradul de inegalitate social). rile n care oamenii ascult cu strictee de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de distan fa de putere; (autorul exemplific cu ri ca Mexic, Coreea de Sud, India). Dimpotriv, rile care se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de egalitate social au un indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Marea Britanie). Hofstede ajunge la concluzia c distana fa de putere este corelat cu latitudinea geografic a rii (cu ct este mai n nord cu att distana este mai mic), cu numrul de locuitori ( numr mare de locuitori, distan mare) i cu veniturile (rile bogate au o distan fa de putere mai mic). Cu alte cuvinte, n rile bogate din Nord gradul de egalitate n societate este mai ridicat dect n rile srace din Sud. b) Individualism vs. colectivism. Aceast dimensiune reflect msura n care oamenii prefer s se preocupe de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de grupuri, organizaii sau alte colectiviti. rile cu indice ridicat de individualism tind s acorde o importan mare iniiativei individuale, eticii muncii i exigenelor pieei, n timp ce n rile colectiviste oamenii prefer s aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia c rile bogate au un grad ridicat de individualism (exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), n timp ce rile srace au indici ridicai pentru colectivism (exemplu, Pakistan, ri din America de Sud). c) Masculinitate vs. femininitate. Aceast dimensiune arat nclinaia spre valori masculine, cum ar fi dominaia, competiia, materialismul sau spre valori feminine, ca grija fa de alii, cooperarea i asigurarea calitii vieii n cadrul comunitii. n rile cu un indice ridicat de masculinitate (de exemplu, Japonia) se pune un mare pre pe ctiguri, recunoatere social i competiie. rile cu un indice sczut de masculinitate (de exemplu, Norvegia) tind s dea mai mare importan cooperrii, climatului prietenesc i siguranei economice. d) Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei culturi se simt ameninai n condiiile de incertitudine, prefernd predictibilitatea i stabilitatea. rile n care populaia se teme de incertitudine tind s aib o puternic nevoie de securitate i o mare ncredere n experi i cunotinele lor (exemplu, Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor sunt mai nclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert (exemplu, Danemarca i Marea Britanie). ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstedeincertitudinea este considerat un aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict necesar, societatea dovedind toleran fa de ideile i comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotriv, ntr-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este perceput ca un pericol care trebuie combtut, existnd numeroase reguli menite s protejeze comunitatea mpotriva ameninrilor incertitudinii; ideile i comportamentele neortodoxe sunt combtute i se manifest rezisten la nou. 17

Un grup de cercettori din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu ntr-un sondaj realizat printre studeni din 22 ri. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni culturale similare cu cele numite individualism-colectivism, distan fa de putere i masculinitate-femininitate, dar nu au confirmat dimensiunea evitarea incertitudinii. n schimb ei au identificat o nou dimensiune, numit dinamismul confucianist, ntemeiat pe valori tradiionale ale societii chineze (respectul, economia, loialitatea i angajamentul pe termen lung). Hofstede a inclus n propriul model (1991) aceast dimensiune sub denumirea de perspectiva temporal pe termen lung. Dinamismul confucianist este explicat prin modul de gndire oriental, care are un caracter sintetic i este subsumat cutrii virtuii, n timp ce gndirea occidental are un caracter analitic (de tip cartezian) i este subsumat cutrii adevrului. Culturile occidentale s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerinelor de operativitate i profitabilitate. Forma extrem a acestei orientri se manifest pe piaa de capital; s-a vorbit, de altfel, n contextul apariiei unor crize financiare, de miopia bursei. Culturile orientale se caracterizeaz prin orientare pe termen lung; persistena, construcia durabil a afacerii prevaleaz asupra cerinelor de profitabilitate rapid. Este ilustrativ strategia de marketing a firmelor japoneze, care, n expansiunea internaional, dau prioritate cotei de pia n raport cu rata profitului. n Tabelul 1.1 sunt sintetizate trsturile de baz ale culturilor caracterizate prin orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung. Tabelul 1.1: Orientare n raport cu timpul Termen scurt - Ateptarea unor rezultate rapide - Spiritul de competiie - nclinarea spre consum, rata acumulrii redus - Atitudinea activ fa de schimbare - Valoarea suprem: Adevrul Termen lung - Perseverena pentru obinerea de rezultate pe termen lung - Spiritul de cooperare - nclinarea spre investiii, rata acumulrii ridicat - Atitudinea pasiv fa de schimbare - Valoarea suprem: Virtutea.

Fons Trompenaars, un alt cercettor olandez, a realizat n anii '80 i '90 studii asupra diferenelor ntre culturile naionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazat pe rspunsurile a peste 10.000 de angajai din 46 de ri. Fa de demersul lui Hofstede, eantionul lui Trompenaars include zece state ex-comuniste, n principal din Europa de Est. Autorul utilizeaz, n maniera lui Hofstede, apte dimensiuni culturale, fiecreia corespunzndu-i o scal a gradului de intensitate (de exemplu, de la universalism, la o extrem, la particularism la cealalt extrem) i determin poziia rilor luate n analiz pe acea scal. a) Universalism vs. particularism: Este vorba de diferena ntre culturile n care se consider c ideile i practicile pot fi aplicate n orice condiii fr modificri i cele n care se consider c circumstanele dicteaz modul n care ideile i practicile trebuie s fie aplicate. n culturile cu grad nalt de universalism (de exemplu, dup rezultatele analizei, SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile formale, care trebuie s fie strict respectate , n timp ce n culturile particulariste (Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se d mai mare importan relaiilor interumane dect regulilor formale.

18

b)

Individualism vs. colectivism: Aceast dimensiune, elaborat i utilizat de Hofstede, este analizat, dintr-o perspectiv proprie de Trompenaars, acesta confirmnd rezultatele la care a ajuns predecesorul su. n culturile individualiste (SUA, exCehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei nii ca fiind persoane independente, n timp ce n cele colectiviste (Singapore, Thailanda, Japonia, Indonezia, Frana) oamenii se definesc ca membri ai unui grup. c) Egalitate vs. ierarhie:Rrespectiv segregarea ntre culturile n care indivizii sunt tratai n mod egal, astfel nct ei s poat fi evaluai n funcie de merit i culturile n care nivele ierarhice superioare au deplin autoritate de decizie, putnd stabili poziia socialprofesional a indivizilor n funcie de alte criterii dect meritul (vrsta, afilierea politic, apartenena la un clan etc.). O cultur de merit (engl. achievement) este aceea n care oamenilor li se acord un statut dup ct de bine i realizeaz sarcinile (funciile); o cultur de poziie (engl. ascription) este aceea n care statutul este n funcie de cine sau ce este persoana respectiv. n primul caz (exemplu, Austria, SUA, Elveia, Marea Britanie) dobndesc un statut nalt cei care au performane ridicate, n al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vrst, sex sau relaiile personale de care se bucur individul respectiv. d) Secvenial vs. sincronic, n raport cu timpul: n culturile secveniale oamenii ncearc s fac o singur activitate, ntr-o perioad dat, sunt punctuali i urmresc cu strictee planurile de lucru (exemplu, SUA). n culturile sincronice oamenii tind s fac mai multe lucruri ,ntr-o perioad dat de timp, datele ntlnirilor pot fi schimbate n ultimul moment i planurile sunt n general subordonate relaiei interumane (exemplu, Mexic). e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior: n culturile orientate spre exterior managerii consider c ei controleaz mediul nconjurtor, n timp ce n culturile orientate spre interior acetia consider c mediul este factorul dominant. De exemplu, n SUA, managerii cred c ei sunt stpnii propriului destin i aceasta explic atitudinea lor dominant n raport cu mediul; n schimb, multe culturi asiatice consider c lucrurile evolueaz n mod natural i c omul trebuie s mearg cu valul, s fie flexibil i n armonie cu natura. f) Specific vs. difuz. Analiz specific vs. analiza unor totaliti integrate, distinge dup cum o cultur se caracterizeaz mai degrab printr-o abordare analitic specific, (fenomenele sunt studiate pe pri i elemente componente) sau una integrist, difuz (identificarea structurilor, relaiilor i contextelor mai largi). ntr-o cultur specific indivizii au un spaiu public larg, deschis altora, i un spaiu privat restrns, n care au acces numai cei apropiai. O cultur difuz este cea n care spaiul public i cel privat sunt similare ca mrime, iar accesul n spaiul public este pzit cu strictee, pentru c el deschide drumul spre spaiul privat. Autorul gsete c Austria, Mare Britanie i Elveia sunt culturi specifice, pe cnd Venezuela, China i Spania sunt culturi difuze. g) Neutru vs. afectiv: O cultur neutr este cea n care oamenii i stpnesc sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), n timp ce o cultur afectiv se caracterizeaz prin faptul c emoiile sunt exprimate firesc i deschis (exemplu, Mexic, Olanda, Elveia, dup rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparinnd unei culturi neutre ncearc s nu-i arate sentimentele, acioneaz cu stoicism i i menin calmul. Dimpotriv, n culturile afective oamenii zmbesc sau se ncrunt n timpul discuiilor, vorbesc tare cnd se nfierbnt i sunt plini de efuziune cnd se ntlnesc. Una din criticile care s-au adus abordrilor de tipul celor evocate mai sus se refer la amprenta lor occidental: ele se bazeaz pe metodologii elaborate n Vest i sunt realizate de cercettori de coal occidental. Afinitile culturale 19

Abordarea intercultural nu are n vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci i a asemnrilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ri care mprtesc valori comune i descoper zone de afinitate cultural pe harta lumii. Geert Hofstede utilizeaz modelul su de abordare intercultural pentru a trasa, prin combinarea a cte dou dimensiuni (constituite n axe de coordonate pentru o reprezentare n plan) o serie de hri culturale, cu evidenierea unor grupuri de ri (engl. country clusters) ce au trsturi culturale comune sau apropiate. Adoptnd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, avnd n vedere toate cele patru dimensiuni, cteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenional ca mai jos: Cultura anglo-saxon, care se caracterizeaz prin indici ridicai la individualism, evitarea incertitudinii, masculinitate i indice sczut al distanei fa de putere; fac parte din aceast grup SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland, Canada; Cultura nordic: individualist, feminist, cu slab evitare a incertitudinii i distana redus fa de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda); Cultura latino-american: colectivist, masculinist, cu slab evitare a incertitudinii i distan mare fa de putere (Columbia, Venezuela, precum i Mexic i Ecuador). Dac avem n vedere numai dimensiunile luate cte dou se pot identifica i alte zone de afinitate cultural, i anume: Cultura Europei (occidentale) latine (Frana, Belgia, Italia): caracterizat prin distan (relativ) mare fa de putere i indice (relativ) mare de individualism, precum i, pe de alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternic i indice (relativ) mare de individualism; Cultura sud-est asiatic (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine): caracterizat prin indice redus de individualism i evitare a incertitudinii slab. Fons Trompenaars utilizeaz cinci dimensiuni din modelul su pentru a identifica grupuri de afinitate cultural propunnd cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale culturilor respective. n viziunea lui Trompenaars, sunt urmtoarele: a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaii neutre (excepie SUA, cu relaii afective) i specifice, statut n funcie de merit; b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism, particularism, relaii afective i difuze, statut n funcie de poziie; c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepie Venezuela, colectivism), particularism, relaii neutre i difuze, statut n funcie de poziie. De notat c Brazilia, inclus n analiz, prezint o serie de caracteristici opuse celorlalte ri din America Latina studiate; d) Grupul latino-european (Frana, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaii specifice (exepie Italia), relaii afective, statut n funcie de poziie. Spania prezint caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce nseamn c, dup acest criteriu, nu face parte din grupul respectiv; e) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveia, Cehoslovacia): colectivism (excepie Austria), universalism, relaii specifice (exepie Germania), relaii afective (excepie Austria), statut n funcie de merit (excepie Elveia). Diferitele zone de afiniti culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate n condiii de izolare. Culturile se afl n interdependen i comunic ntre ele. Valorile culturale i practica de management Identificarea valorilor culturale i analiza diferenelor i afinitilor culturale n studiile de specialitate urmresc, n ultim instan, evidenierea relevanei acestora pentru practica de management i negociere internaional.

20

O prim modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea - n lucrri aprute de la nceputul anilor '60 pn n prezent - dimensiunilor culturale i analiza comparativ a diferitelor ri n raport cu acestea. O alt modalitate de identificare i comparare a valorilor culturale este prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc opiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic assumptions) ale unei comuniti, cele care asigur integritatea intern a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum i raporturile spaio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi mprite n valori integrative, adaptative i relaionale. Valorile integrative sunt cele care asigur integritatea intern a unei comuniti i se refer la atitudinea fa de autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea fa de persoan (individualism vs. colectivism), atitudinea fa de teri (competiie vs. cooperare), precum i la natura relaiilor interumane (universalism vs. particularism), natura uman (fundamental bun vs. fundamental rea) etc. Valorile adaptative se refer la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de aciune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realitii (material vs. imaginar), natura adevrului (raional vs. afectiv), statutul n societate (merit vs. poziie) etc. Valorile relaionale se refer la modul n care se definete o comunitate n raport cu timpul (monocronic vs. policronic), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaiul (public vs. privat), modul de comunicare i natura limbajului (explicit vs. implicit) etc. Valorile integrative i adaptative au fost studiate, dup cum am artat, de ctre cercettorii care au analizat diferenele n raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars). n cele ce urmeaz vom trece n revist o serie de valori care au relevan pentru afacerile internaionale, ntr-o abordare ce pune n eviden reperele timpul, spaiul, omul, aciunea n raport cu care se definesc valorile respective. Timpul. Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti i implicit n practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezint, alturi de spaiu, o coordonat a desfurrii afacerilor internaionale, putnd exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de alt parte, timpul reprezint o resurs economic specific, de a crei judicioas utilizare depinde succesul n afaceri. n ceea ce privete concepia despre timp, n literatur se distinge ntre culturile de tip monocronic i culturile de tip policronic. n culturile monocronice (secveniale, la Trompenaars) timpul este perceput ntr-un mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se ntinde din trecut, prin prezent, spre viitor i care este segmentat (etape) i ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice ofer rile din Europa nordic i America de Nord. Aceast concepie se transpune n planul relaiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice: planificare riguroas a activitilor; lipsa de plan, aciunile ntmpltoare etc. sunt tratate cu circumspecie sau dezaprobare; operativitate n realizarea sarcinilor/activitilor; trgnarea, amnrile repetate sunt percepute negativ; punctualitate n relaiile de afaceri; ntrzierile, nerespectarea termenelor sunt interpretate ca lips de interes pentru afaceri; perseveren i consecven n realizarea scopului; ntr-o anumit perioad de timp se angajeaz o singur aciune i aceasta trebuie terminat nainte de angajarea unei noi aciuni. Culturile policronice (sincronice) au o perspectiv diferit asupra timpului (timpul relativ), raportndu-se la curgerea acestuia n raport cu desfurarea evenimentelor, a faptelor de via. Exemple ofer America Latin i Orientul Mijlociu. 21

n aceste condiii, dou sau mai multe activiti pot fi desfurate n paralel, n mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activitilor este determinat mai degrab de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale, dect de un plan de derulare prestabilit. n culturile policronice capt mai mare importan: meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale; corespondena cu climatul cultural general, cu mediul etc.; satisfacerea intereselor tuturor prilor implicate; respectarea imaginii partenerului, asigurarea unor relaii cordiale. n ceea ce privete valoarea economic a timpului, acesta este perceput ca o resur rar, n culturile monocronice i, respectiv, ca o resurs abundent n cele policronice. Culturile occidentale (America, Europa de Vest) consider timpul ca o resurs rar i limitat, care trebuie utilizat n mod eficient. Adagiul time is money exprim aceast concepie: fiecare persoan dispune de un stoc limitat de timp - viaa fizic a individului - i acesta trebuie s fie folosit n mod raional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.). Culturile orientale (Orientul Mijlociu, Asia) consider timpul ca o resurs abundent i fr sfrit - caracterul nelimitat al vieii comunitii. De aici, o abordare mai flexibil a angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programat a operaiunilor, respectarea scadenelor etc.). Spaiul. Culturile difer i n funcie de modul cum privesc realitatea n jur, spaiul fizic de existen, distana. n literatur se vorbete despre deosebiri ntre culturi induse de spaiul fizic de existen al acestora: mentalitatea de insul vs. spiritul de frontier. Culturile de insul (Japonia, Marea Britanie) se caracterizeaz prin introvertire i autoreferenialitate, ceea ce se transpune ntr-un anumit conservatorism, o oarecare rezisten la schimbare. Culturile de frontier (SUA, Rusia) sunt mai degrab extravertite i dinamice; ele se caracterizeaz prin tendine expansioniste n zonele limitrofe, dar i prin capacitate mai mare de inovare. Totodat, n diferite culturi distana are o semnificaie diferit, ceea ce are implicaii n procesul de comunicare. Exist chiar o disciplin - proxemica (engl. proxemics) - care studiaz modul n care oamenii utilizeaz spaiul fizic pentru a transmite mesaje. De exemplu, n Statele Unite exist patru tipuri de distane ntre persoanele care comunic fa n fa: intim, atunci cnd se transmit informaii confideniale; personal, n raporturile cu membrii familiei i prietenii apropiai; social, utilizat n relaiile de afaceri; public, atunci cnd se prezint o expunere unui grup. O problem major de comunicare intercultural ntre nord americani i sud americani, de exemplu, provine din percepia diferit a distanei, ceea ce face ca primii s apar n ochii ultimilor ca fiind prea rezervai, iar ultimii s fie considerai de primii drept prea ndrznei. Pe de alt parte, n Japonia spaiul are o valoare deosebit innd seama de faptul c populaia este obligat s triasc ntr-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaiul personal este pzit cu strnicie. n SUA, ns, nu exist o restricie similar privind spaiul fizic. Ca atare, americanii sunt mai puin preocupai de aprarea spaiului personal, mai deschii spre comunicare, mai mobili. n relaia dintre japonez i american, primul apare rezervat i ultimul ndrzne. Limbajul. Cultura se caracterizeaz printr-un anumit grad de complexitate dup cum procesul de comunicare a mesajelor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau mai puin informaie contextual (Vezi Tabelul 1.2). Tabelul 1.2: Tipurile culturale n funcie de limbaj Culturi nalt contextuale Culturi slab contextuale - Relaiile ntre persoane sunt durabile, - Relaiile personale sunt relativ puin 22

indivizii implicndu-se emoional n mod profund - Comunicarea este frecvent implicit, iar oamenii nva de timpuriu s interpreteze mesajele implicite - Persoanele instituite cu autoritate rspund personal pentru aciunile subordonailor - Acordurile tind s fie mai degrab orale dect scrise - Accesul n grupurile culturale este dificil pentru strini

durabile, indivizii neimplicndu-se profund din punct de vedere emoional - Mesajele sunt explicite, iar oamenii nva de timpuriu s spun ceea ce cred - Autoritatea are un caracter difuz n cadrul sistemului birocratic i rspunderea personal este greu de evideniat - Acordurile sunt mai degrab scrise dect orale - Accesul unui strin ntr-un grup cultural este ncurajat.

ntr-o cultur cu complexitate ridicat sau nalt contextual (exemplu, China, Japonia, America Latin, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai mult informaie pentru a nelege relaiile sociale. i cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru cei din afar s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv. Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveia) sunt mai clare i mai deschise n procesele de comunicaie i interaciune social. Comunicarea este explicit i direct; iar relaiile interpersonale tind s aib un caracter temporar i, uneori, superficial. Dimpotriv, n culturile intens contextuale, comunicarea i interaciunea social sunt implicite i indirecte. O mare cantitate de informaie este transmis prin mijloace nonverbale sau este interiorizat n oameni; iar, fr familiarizarea cu aceast informaie ascuns, interpretarea mesajelor va fi incomplet sau incorect. Relaiile interpersonale, odat stabilite, tind s devin durabile i intense.

23

CAPITOLUL II: MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE I CONTROL N COMPANIILE MULTINAIONALE2.1. Procesul planificrii Orice aciune se desfoar n vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebete o lume raional de o lume neraional este capacitatea de a gndi aceste aciuni, cu alte cuvinte, de a le planifica. Succesul acestor planuri depinde ns n mod hotrtor de obiectivele pe care le-am stabilit. Dac aceste obiective nu sunt realiste, orice plan de realizare a lor va fi greit din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie s nceap prin stabilirea unor obiective clare, precise i, cel mai important lucru, posibile, pasul urmtor fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse. Pentru managementul oricrei companii, procesul planificrii reprezint elementul primordial. naintea acestui proces nu exist dect o situaie prezent i un scop care se vrea atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumit organizare, de o anume for de munc care trebuie coordonat ntr-un anume fel i de anumite forme de control. Toate acestea reprezint funcii ale managerului, dar, pentru a putea fi ndeplinite eficient, n primul rnd trebuie planificate. Planificarea reprezint prima sarcin a unui manager, i este cea care l deosebete de un simplu administrator. Aa cum se poate observa n Figura 2.1, ntr-o companie procesul planificrii este un proces complex i logic care se desfoar la toate nivelele, ncepnd cu nivelele care reprezint conducerea superioar a firmei. La aceste nivele se stabilete misiunea firmei. Pornind de la aceast misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice i cele operaionale. Pentru ca acest proces s se poat desfura eficient, este esenial pentru conducerea firmei ca aceast misiune, care reprezint de fapt raiunea de a fi a acelei firme, s fie foarte bine neleas de ctre toi angajaii acesteia. Din aceast figur se poate observa de asemenea c ntregul proces al planificrii se desfoar n cadrul unui context. Fr nelegerea corect a acestui context n care va aciona firma, managerii si nu vor reui s realizeze o planificare eficient. Pentru a putea supravieui, orice companie trebuie s caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru a reui acest lucru are nevoie de o serie ntreag de resurse care provin din acelai context. n acelai timp, acest context nu este constant ci se afl ntr-o dinamic permanent. De altfel aici apare i diferena ntre planificarea activitii unei companii interne i cea a unei companii internaionale. Dei procesul planificrii este acelai, n cazul planificrii activitii internaionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele rilor gazd, ratele de schimb, competiia cu firmele locale, diferenele legislative i, nu n ultimul rnd, diferenele culturale.

24

Figura 2.1: Procesul de planificare

Misiunea firmei n stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie s puncteze foarte clar care este obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile i direciile de aciune, plecnd de la contextul n care vor aciona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt cheie: calitate. Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l constituie asigurarea calitii la cele mai nalte standarde plecnd de la premisa c acest lucru reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care concurena este foarte ridicat i puternic. Valorile pe care se bazeaz aceast misiune sunt att resursele materiale, financiare i umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, ct i capacitatea de organizare. n acest context, direciile de aciune sunt foarte clare, urmrind asigurarea calitii att pentru produsele ct i pentru serviciile oferite prin alocarea cu maximum de eficien a resurselor i prin programe de pregtire a personalului foarte bine puse la punct. n realizarea misiunii oricrei companii sunt implicate toate departamentele acesteia. Acest lucru nseamn c toate obiectivele i scopurile acestora trebuie s se armonizeze ntre ele i s fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de ctre fiecare departament n parte, este imperios necesar ca fiecrui angajat s i fie foarte clar n minte misiunea companiei, s o neleag i s o accepte. Din acest motiv, toi angajaii ar trebui s participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci i la elaborarea ei. n caz contrar, efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficient a resurselor. De exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dac angajaii departamentului de producie al unei filiale nu ar nelege i accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide s produc echipamente mai slabe calitativ dar mult mai ieftine, considernd c astfel vor fi mai eficieni i compania va ncasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil, ns pe termen lung compania va ncepe s piard din clieni.

25

Pe de alt parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea care ofer imaginea companiei. Din acest motiv, nenelegerea acesteia de ctre angajai poate avea ca rezultat i pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. n plus, pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicat i tuturor potenialilor parteneri. Scopurile firmei Odat cu stabilirea misiunii companiei ncepe procesul de organizare a acesteia i de stabilire a strategiilor care vor fi urmate. n acest context, compania trebuie s stabileasc o serie de scopuri care urmeaz a fi atinse la fiecare nivel al companiei. Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite i urmrite de ctre conducerea superioar a companiei i vizeaz aspectele de ansamblu. Astfel, n cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai bun calitate a produselor i serviciilor sale, un scop strategic l poate constitui implantarea n zone care asigur resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bun calitate. Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecrui departament, avnd ca punct de plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare n 4 ri n urmtorii cinci ani. Acest scop este propus i realizat de ctre departamentul de relaii internaionale al firmei. n acelai timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea unei noi strategii promoionale pentru fiecare din aceste piee i atragerea unor noi segmente de consumatori. Dup stabilirea i aducerea la cunotin a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru i va stabili propriile scopuri operaionale n vederea realizrii obiectivelor tactice. De exemplu, n cadrul departamentului de relaii internaionale, n vederea implantrii n fiecare ar au fost stabilite drept scopuri operaionale contactarea partenerilor locali i negocierea condiiilor de implantare. Pentru a reui atragerea unor noi segmente de consumatori, echipele din cadrul departamentului de marketing i-au stabilit drept scopuri operaionale realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific i implementarea acestora prin canalele de publicitate cele mai eficiente. Dup cum se poate observa, o companie trebuie s i stabileasc scopuri multiple i variate la nivelul fiecrui departament i uniti de lucru. De multe ori, n lipsa unei coordonri eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producie al firmei Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei caliti superioare a pantofilor si sport. Scopul a fost foarte bun i ar fi putut duce la o sporire a vnzrilor firmei. n acelai timp ns, scopul departamentului de marketing a fost de pstrare a liniei actuale, neinnd cont de schimbrile n preferinele cumprtorilor. Acest lucru a permis un avans firmei Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar i n concordan cu cerinele modei. Dup observarea erorii, departamentul de marketing i-a corectat scopul tactic, Nike reuind n final s i rectige poziia pe pia. Acesta a fost un caz n care nu a existat un conflict ntre scopuri ci doar o necorelare. n cazul companiei American Express a aprut ns n 1994 un conflict ntre scopul acestei companii de a-i promova relaii bune cu bncile care accept cardurile sale i scopul utilizrii cardurilor sale prin uniti proprii, oferind dobnzi mai bune dect cele practicate de bnci. n aceste condiii o parte din bnci au nceput s refuze colaborarea cu American Express. Pentru a evita astfel de situaii, managerii trebuie s pun n balan scopurile pe care i le propun i s ncerce o optimizare a acestora, n aa fel nct atingerea lor s reprezinte un beneficiu pentru companie i s contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia. Stabilirea scopurilor companiei reprezint elementul de baz n procesul planificrii. Practic, acestea dau obiectul planificrii. Ele sunt eseniale din patru motive. n primul rnd, 26

aceste scopuri se constituie ntr-un ghid i dau o direcie clar de urmat pentru angajaii companiei. Cunoaterea scopurilor face mult mai uoar nelegerea direciei n care se ndreapt compania i importana ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a achiziiona 100 de utilaje ultraperformante va face pe toi angajaii s neleag cum vrea compania s ajung pe primul loc n privina calitii produselor sale. Cel de-al doilea motiv este dat de strnsa interdependen care exist ntre stabilirea obiectivelor i realizarea efectiv a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi piee i realizarea eficient a acestuia, de exemplu, poate duce la un nou obiectiv care s vizeze ctigarea supremaiei pe acele piee. n al treilea rnd, scopurile ofer o motivare serioas angajailor. Este mult mai uor s acionezi atunci cnd tii ncotro vrei s te ndrepi. n plus, motivarea este i mai mare dac atingerea acestor scopuri este nsoit i de o recompens. Nu n ultimul rnd, stabilirea obiectivelor reprezint o component esenial a procesului de control i de evaluare. Ceea ce se controleaz este tocmai gradul de realizare al acestor obiective. Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci cnd tuturor le este clar unde trebuie s ajung, poate ncepe procesul de planificare a activitilor care s conduc la realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea crora sunt elaborate, putem vorbi de planuri strategice, planuri tactice i planuri operaionale. Vom vedea n continuare n ce constau aceste planuri, cum se elaboreaz i cine sunt cei care trebuie s le elaboreze. Planurile strategice Planurile strategice reprezint cea mai important categorie de planuri realizate n cadrul firmei. Aa cum rezult i din Figura 2.1, aceste planuri au la baz misiunea i scopurile strategice ale companiei, prin ele realizndu-se ntreaga strategie a firmei. Urmrind aspectele majore ale activitii de baz a companiei, planul strategic trebuie s realizeze alinierea capacitilor companiei cu situaia prezent i cu cea anticipat a mediului extern n care acioneaz. Dac evaluarea i monitorizarea capacitilor interne ale firmei reprezint lucruri relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complex. Pn prin anii `70 nu se vorbea despre planificare strategic ci despre o planificare pe termen lung. Astzi ntlnim n literatura de specialitate ambii termeni, dar exist ntre ei o deosebire n modul de abordare a problemei. Planificarea strategic reprezint n fapt o planificare pe termen lung, ea putnd fi realizat pentru perioade de cca. 15-20 de ani. Pn la marea criz energetic care a izbucnit n 1970, strategiile se elaborau plecnd de la premisa c mediul extern se afl ntr-o schimbare continu i c aceast schimbare este linear i ascendent. Astfel, strategiile de viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimist a prezentului n viitor, considerndu-se c viitorul nu poate fi mai ru dect prezentul. Criza din anii `70 a demonstrat contrariul i a dus la o schimbare radical a concepiei despre strategie i despre modul de elaborare al acesteia. Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile i elaborarea unor strategii eficiente, astzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitilor interne ale companiei i analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta n continuare. Analiza SWOT Numele acestei metode provine din abrevierea englez a celor patru elemente studiate n cadrul su: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl. Weaknesses), oportunitile mediului extern (engl. Opportunities) i ameninrile din mediul extern (engl. Threats). n mod logic, n urma unei astfel de analize, o strategie eficient trebuie

27

s valorifice punctele tari ale firmei, s profite de oportunitile mediului, s evite punctele slabe i s neutralizeze ameninrile din mediul extern. Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest obiectiv strategic a fost elaborat plecnd de la capacitile i priceperea celor din firm. Dac i-ar fi propus drept obiectiv strategic producia de automobile, de exemplu, priceperea de care dau dovad n domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi constituit unul din punctele slabe ale firmei. n analiza punctelor sale forte, orice companie trebuie s ia n considerare n mod distinct dou categorii de puncte tari. O prim categorie este reprezentat de punctele tari comune. Acestea reprezint aptitudini comune mai multor firme concurente din acelai domeniu. Revenind la firma Rank Xerox, aceleai aptitudini n realizarea de copiatoare exist i la firme precum Minolta, Agfa, etc. O companie care va folosi n strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge ns, doar un nivel mediu de performan. Din acest motiv, firmele trebuie s caute i s i dezvolte n interiorul lor ceea ce se cheam competenele distinctive. Calitatea nalt att a produselor, ct i a serviciilor oferite sau preul de cost mult mai sczut pot fi competene distinctive. n industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un avantaj competitiv fa de firmele americane. Dei folosesc aceeai tehnologie, competena distinctiv a firmelor japoneze const ntr-o mai bun organizare a produciei. n practic, dup demonstrarea acestor competene distinctive se constat o tendin fireasc de imitare a lor i de ctre alte companii, n sperana obinerii unor rezultate similare. n momentul n care astfel de competene distinctive nu pot fi imitate, compania respectiv capt o competen distinctiv susinut. Imitarea competenelor distinctive poate fi ns destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dac este posibil imitarea acestora trebuie analizate condiiile n care au aprut aceste avantaje competitive. Ele pot aprea fie datorit unor circumstane istorice, aici putnd exemplifica cu avantajele competitive obinute de firmele americane dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial, fie datorit diferenelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o nalt precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bun coordonare a resurselor. n fine, aceste competene distinctive pot fi greu de imitat i datorit faptului c firmele deintoare pstreaz cu strnicie secretul acestora. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti care sunt de natur s mpiedice sau s ngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor puncte slabe reprezint un moment destul de dificil n cadrul acestei analize, datorit reticenei de care pot dovad managerii n recunoaterea acestora. Din acest motiv se recomand ca aceast analiz a capacitilor interne s fie realizat de ctre o echip din afara companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite i trebuie ncercat nlturarea lor. Firma Sony, de exemplu, plecnd de la obiectivul su principal de a deveni nu numai productor ci i utilizator al aparaturii sale video, a constatat c un punct slab al su l constituia lipsa resurselor interne pentru producia de film i de spectacole de televiziune. Pentru a nltura acest punct slab a achiziionat firma Columbia Pictures, o firm recunoscut deja pentru competenele sale distinctive n acest domeniu. n analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci fore al lui Porter. Potrivit acestui model, cele cinci fore externe care se iau n calcul sunt: nivelul competiiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninarea substituenilor i ameninarea unor noi competitori. Cnd toi aceti factori au valori mari, oportunitile de pe acea pia sunt reduse, iar ameninrile sunt mari.

28

Aceast analiz se poate prezenta sub forma unei matrici, aa cum se poate observa n Figura 2.2. Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, n funcie de situaia n care se afl compania. Figura 2.2: Matricea SWOT Factori interni Factori externi Puncte tari (Strengths) S Puncte slabe (Weaknesses) W

Oportuniti (Opportunities) O

Strategia SO (Maxi-Maxi): Utilizeaz punctele tari ale firmei pentru a profita de oportunitile mediului Strategia ST (Maxi-Mini): Utilizeaz punctele tari ale firmei pentru a elimina ameninrile din mediu

Strategia WO (Mini-Maxi): Vizeaz eliminarea punctelor slabe ale firmei pentru a putea folosi oportunitile mediului Strategia WT (Mini-Mini): Vizeaz eliminarea punctelor slabe ale firmei i a ameninrilor mediului prin lichidri, creri de societi mixte, restructurri

Ameninri (Threats) T

Aceast matrice, aa cum se prezint acum, analizeaz situaia companiei la un moment dat. Pentru a se face o analiz eficient, avnd n vedere dinamica accentuat a mediului extern, este necesar realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe perioade de timp, n funcie de previzionarea care poate fi realizat. Matricea BCG Realizat n anii `70 de ctre Boston Consulting Group, matricea BCG este cea de-a doua metod folosit pentru elaborarea unei strategii eficiente. Dup cum se va putea observa, aceast metod nu o nlocuiete pe prima ci privete situaia firmei dintr-un alt unghi. Mai exact, matricea analizeaz firma prin prisma ratei sale de cretere comparat cu poziia deinut pe pia. Dac compania se afl situat n primul cadran, ntre stele, atunci strategia actual trebuie meninut, firma avnd o rat de cretere ridicat i o cot de pia ridicat. Dac se afl n cadranul semne de ntrebare, acest lucru impune o stra