VIZIUNEA UNUI LIDER . EVADAREA DIN CAPSULĂ

AUTORI : ICHIM SEBASTIAN , MEMET ADIA , ŞTEFAN EUGEN

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANŢAFACULTATEA DE STIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Liderul este omul din spatele organizaţiei . Reuşita unei afaceri are la bază comportamentul şi viziunea liderului , care la rândul lor au un impact major asupra organizaţiei .Cele mai eficiente soluţii pot fi intotdeauna aplicate doar dacă liderul va incerca să evadeze din capsulă . Odata ajuns in afara capsulei , el va realiza importanta relaţiilor interumane şi contribuţia lor la obiectivul principal al companiei : succesul.

Cuvinte cheie : lider, organizaţie , viziune , capsulă , succes.

The leader is the man behind the scenes, a puppet master if you may. The leader’s behavior and vision are the pillars of a successful business, which have a major impact on the organization. The most efficient solutions can only be found and applied if the leader breaks out of the capsule. Once outside the capsule, he will be aware of the importance of human relationships and their contribution to the main objective of the company : Success !

Key words : lider , organization , vision , capsule , success.

“ Esenţa leadershipului nu constă in cuvinte , ci in atitudine si acţiuni . “ Harold S. Geneen

In istoria literaturii de specialitate il intâlnim pe marele om de afaceri american , Harold S.Geneen, ale cărui lucrari au adus o noua perspectivă asupra esenţei vieţii şi a modului de gândire. Citatul de mai sus ilustrează cel mai bine rolul leadershipului intr-o companie .

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe abordări ale conceptului de “leadership” , aspecte pe care le vom prezenta in cele ce urmeaza.

Capitolul 1. Evoluţia conceptului de leadership

Ca definiţii oferite în timp de diferiţi cercetători ,şi nu numai, putem considera următoarele:

· Liderul este „cel care exercită influenţă asupra altor oameni” (Huczynscki şi Buchanan 1993).

· Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte performanţa

lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale” (P. Drucker 1986).

· Liderul „trebuie să aibă un optimism contagios. Testul final pentru un lider este1sentimentul pe

11 Geneen, Harold; Alvin Moscow (1986). Alta Dirección: Las Normas Básicas Para Triunfar en los Negocios. Barcelona: Ediciones Grijalbo. ISBN 84-253-1871-8.² P. Drucker ; 1986 The Frontiers of Management: Where Tomorrow's Decisions are Being Shaped Today (New York: Truman Talley Books/E.D. Dutton)

care îl ai atunci când nu mai eşti în prezenţa lui după o conferinţă. Este un sentiment de înălţare şi încredere?” (Bernard Montgomery)· Leadershipul este „a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza pentru a

munci pentru aîndeplini acea viziune”(Anita Roddick)· Leadershipul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un grup, unde un

individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situaţie dată.”Aşadar, este greu de generalizat o definiţie, dar esenţial, el poate fi definit ca o relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează atitudinile, credinţele şi mai ales comportamentul sau acţiunile celorlalţi determinându-i să întreprindă aceste acţiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecinţe negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul „voluntar” al leadershipului îl deosebeşte de alte procese care au la bază influenţa, cum ar fi puterea şi autoritatea.Aceasta înseamnă că leadershipul nu poate fi separat de activităţile de grup şi de cele de teambuilding.Datorită naturii variabile a leadershipului există mai multe alternative de a-l analiza. De aceea este util a stabili cadre de referinţă pentru a studia abordările:· Abordarea axată pe trăsături· Abordarea funcţională sau de grup· Abordările comportamentale· Abordările situaţionale

Ordinea acestora respectă şi cronologia cercetărilor despre leadership.

1.1 Abordarea axată pe trăsături

Aceasta are la bază ideea că liderii sunt născuţi şi nu făcuţi. Leadershipul este dat de o serie de caracteristici moştenite sau trăsături de personalitate care fac ca liderii să se deosebească de cei care îi urmează. Abordarea pe trăsături se concentrează pe persoană şi nu pe ceea ce face persoana respectivă. În acelaşi timp sugerează că trebuie acordată o mai mare atenţie selecţiei liderilor şi mai puţin formării acestora. Toate aceste încercări de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale,caracteristici care să distingă liderii performanţi de cei mai puţin performanţi nu au avut un succes foarte mare. Trei componente s-au regăsit în majoritatea studiilor: trăsături fizice, inteligenţă şi trăsături de personalitate.

1.2 Abordarea funcţională sau de grup

Această abordare concentrează atenţia spre funcţiile leadershipului. Leadershipul este întotdeauna prezent în orice grup angajat în realizarea unei sarcini. Abordarea funcţională priveşte leadershipul prin prisma modului în care comportamentul liderului afectează sau este afectat de către grup.Abordarea funcţională susţine că abilităţile de leadership pot fi învăţate, dezvoltate şi perfectate. Sewell-Rutter afirmă că leadershipul eficace este deschis oricărei persoane care are încredere în sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugerează 5 caracteristici:

1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri să obţii şi valorile pe care le deţii2. Convingere şi aplicarea încrederii în sine

3. Carismă - a crea o atmosferă de încredere, respect şi înţelegere în a conduce şi motiva grupul4. Comunicare – a conduce personal o comunicare eficace îmbunătăţeşte respectul oamenilor5. Grijă – a recunoaşte că rezultatele vin din eforturile combinate ale oamenilor.

O teorie generală asociată abordării funcţionale a fost emisă de John Adair.Aceasta se numeşte leadership centrat pe acţiune şi se concentrează pe ceea ce fac liderii.Adair susţine că liderii au nevoie de:

· conştientizare a ceea ce se întâmplă în grup, procesul grupului sau comportamentul

· înţelegere, ceea ce înseamnă a şti că e nevoie de o anumită funcţie şi de abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat după răspunsul grupului.

1.3 Abordările comportamentale

Aceste abordări atrag atenţia asupra comportamentelor oamenilor aflaţi în situaţii de leadership.Rezultatele unei cercetării realizate la Universitatea din Ohio SUA , au indicat două dimensiuni principale ale comportamentului în leadership, numite consideraţie şi structurare.Consideraţia reflectă măsura în care liderul este abordabil, inspiră încredere, respect reciproc şi relaţionează cu grupul şi arată preocupare. Liderul care are consideraţie pentru angajaţi este văzut caprietenos, imparţial şi protector al binelui grupului. Structurarea reflectă gradul în care liderul defineşte şi structurează interacţiunile din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale şi măsura în care organizează activităţile grupului. Această dimensiune este asociată cu eforturile pentru atingerea obiectivelor organizaţionale.

1.4 Abordări situaţionale

Abordările situaţionale se concentrează pe importanţa situaţiei în studiul leadershipului. O varietate de oameni cu personalităţi diferite şi cu formări diferite au reuşit în anumite situaţii să fie lideri eficace. Persoana care devine lider al grupului se presupune că este persoana care ştie cel mai bine ce e de făcut şi este văzută de grup ca cea mai potrivită într-o situaţie particulară. Abordările situaţionale pun accentul pe situaţie şi o consideră un factor dominant în evaluarea caracteristicilor unui lider eficace. Există şi limite ale acestei abordări. În unele situaţii pot exista persoane care posedă cunoştinţele şi abilităţile necesare, apar ca fiind cei mai potriviţi lideri dar nu reuşesc să exercite acest rol.

Avand în vedere toate aceste abordări ale leadershipului , putem concluziona prin a spune că un lider nu are calitaţi si trăsături standard . Un lider nu se naşte , ci se formeaza , se pregateşte pentru a fi din ce in ce mai bun in ceea ce face.

Capitolul 2 .Omul din spatele liderului

O nouă abordare care iese din tipare , afirma că un lider bun se diferenţiaza de un lider rău prin modul în care se comporta cu angajaţii si motivul care se afla în spatele acelui comportament, asta deoarece oamenii simt diferenţa dintre gesturile exterioare si justificarea lăuntrică a interlocutorului. Viziunea unui lider a reprezentat înca din cele mai vechi timpuri o temă intens dezbătută.Auzim adesea in jurul nostru discuţii despre companii mari care întampina dificultăţi şi, pe de altă parte, despre succesul altor organizaţii. În urma numeroaselor studii realizate de specialişti, s-a ajuns la concluzia că evoluţia unei companii depinde in mare masură de relaţiile care se stabilesc intre lider , intre viziunea acestuia si modul său de relaţionare cu angajaţii. Concret s-a demonstrat faptul ăa acţiunile întreprinse de lider pentru angajaţii săi îi pot motiva pe aceştia , dar cel mai mare impact îl va avea motivul pentru care un lider va proceda in acel mod. În funcţie de motivaţia intrinsecă , fiecare din noi ne putem afla în interiorul sau in afara unei capsule. Fără să ne dam seama, acest lucru ne influenţează in absolut toate aspectele vieţii, inclusiv la locul de munca. “Capsula “ este o metaforă folosită pentru a ilustra comportamentul uman . Specific celor aflaţi în capsulă este felul în care , în mod inconştient , opun rezistenţă la oameni . Pentru a înţelege mai bine modul in care ne comportăm in capsulă, vom analiza situaţiile care ne conduc către ea.

2.1 Cum intram in capsulă ?Specialiştii afirmă că “trădarea sinelului “ este ceea ce ne conduce in primul rând în capsulă .“Trădarea sinelui reprezintă un act contrar felului în care o pesoană simte că ar trebui să se comporte faţă de alltcineva”. Acesta este cel mai comun fenomen din lume, prin care am trecut cu toţii , cel puţin o dată .

2.2 Ce nu functioneaza in capsula ? “Când mă tradez pe mine însumi incep să văd lumea într-un alt mod care îmi justifică trădarea; gândurile si ideile mele încep să –mi spună că sunt justificat, îndreptaţit, in tot ceea ce fac sau nu reuşesc sa fac” . Mai mult, atunci când percep astfel, perspectiva mea asupra realităţii este distorsionată. Astfel, in disperarea de a cauta justificarea pentru refuzul meu de a acţiona uman , îmi caut scuze pentru acest comportament, reuşind astfel sa imi amplific calităţile şi , in acelasi timp, şi defectele celor care mi-au determinat o astfel de purtare.Distorsionarea realităţii capată astfel o dimensiune majoră , incluzând “amplificarea defectelor celorlalţi, amplificarea propriilor virtuţi , amplificarea valorii lucrurilor care imi justifică trădarea de sine “.2

Tot ce obţinem in urma acestui proces este o distorsionare a realităţii . Prin urmare, atunci când mă trădez pe mine însumi , eu intru in capsulă – mă amăgesc pe mine însumi. Odată ajuns in capsulă, singurele sentimente prezete vor fi cele de învinuire, învinuirea tuturor celor care ne cauzează probleme in opinia noastră. Însă , comportamentul nostru, de blamare a celorlalţi, in special dacă ne aflăm in poziţia unui lider, ii va determina pe aceştia să intre in capsulă. “Prin invinuire, eu ii invit pe ceilalţi să intre in capsulă , iar apoi ei mă invinuiesc pe mine pentru faptul de a-i fi blamat pe nedrept. “Reuşim astfel să construim carapacea şi in jurul lor. Trebuie să avem in vedere ca şi angajaţii indusi in capsulă, vor avea un comportament similar cu cel al liderului . Următoarea etapă logică prevede că “in capsulă , noi provocam tratamente greşite reciproce şi obţinem justificare reciprocă. Deci , conlucram tacit la a ne oferi unul altuia motive pentru a ramâne in capsulă “. Acest fapt conduce la un cerc vicios , in care toţi au de pierdut, inclusiv organizaţia.

2.3 Leadership in capsulă Inconştientizarea problemei care ne-a condus în capsulă constituie principalul motiv pentru care nu reuşim să evadăm.

2 Institutul Arbinger – Liderul si amăgirea sinelui- Depăşirea problemei , Curtea Veche 2010

Analizând modul în care capsula ne influenţează într-o organizaţie , experţii au constatat că, atât timp cât eşti prins în capcană , “nu te poţi focaliza asupra rezultatelor, pentru că eşti focalizat asupra ta “.“Trădarea de sine este microbul care determină maladia amăgirii sinelui care, la rândul ei , are o multitudine de simptome – de la lipsă de motivaţie şi angajament , până la stres şi probleme de comunicare . Astfel , organizaţiile mor sau dobândesc handicapuri severe. Iar acest lucru se întâmpla deoarece cei care poartă acest virus nu ştiu că îl poartă . “ “Un conducător poate astfel vedea în sine un lider atât de sigur pe geniul propriilor sale idei , încât nu poate îngădui manifestarea genialităţii altcuiva, un lider poate simţi că e atât de iluminat , încât are nevoie să îi perceapă pe angajaţi în maniere negative pentru a i se demonstra genialitatea “. Un astfel de lider determină angajaţii să opună rezistenţă în toate modurile posibile : fie lasă toate sarcinile importante în seama liderului , fie îl sfidează urmându-şi ambiţiile , fie părăsesc organizaţia. În tot acest timp, liderul capătă convingerea că toţi angajaţii sunt incompetenţi , distorsionând realitatea.

2.4 Ieşirea din capsulă

Ieşirea din capsulă are loc în momentul în care simţim dorinţa intensă de a evada. Întrebarea “Cum ies din capsulă ? “ include de fapt şi întrebarea “Cum rămân în afara ei ? “. Atunci când vrei să ieşi din capsulă în raport cu cineva , în acel moment tu eşti deja afară.Câteva aspecte care nu funcţionează în capsulă se referă la :“ încercarea de a-i schimba pe ceilalţi “ ; “eforturile de a te adapta la alţii “ ( de a-i suporta ) ; comunicarea ; schimbarea propriului comportament. Este esenţial să conştientizăm că avem o problemă, ne aflăm în capsulă , însă eforturile de a ieşi nu vor fi decât o tentativă făcută din interiorul capsulei şi, prin urmare , vor da greş. “Nu poţi ieşi din capsulă continuând să te focalizezi asupra propriei tale persoane , iar acesta e primul lucru pe care îl faci atunci când inceci să îţi schimbi comportamentul .” În momentul în care încetăm să opunem rezistenţă altora , noi ieşim din capsulă, fiindcă ne-am eliberat de gândurile şi sentimentele necesare justificării de sine. De aceea cale de ieşire se află chiar în faţa noastră, deoarece oamenii cărora le opunem rezistenţă sunt chiar în faţa ochilor noştrii .“Putem înceta să ne trădăm pe noi înşine în raport cu ei “ , deci putem gândi şi acţionă corect . Acest fapt se petrece graţie lucrurilor pe care le conştientizăm în timp ce păşim în afara capsulei în relaţia noastră cu alţi oameni , capsula noastră fiind pătrunsă de umanitate. “Ştim ce trebuie să facem în acel moment – să îi tratăm onorabil, conform naturii lor umane. Atunci când percepem pe altcineva că fiind o persoană , cu nevoi, speranţe, griji la fel de reale şi legitime ca ae noastre, evadăm din capsulă. Pentru a rămâne în afara capsulei , este esenţial ca noi să onorăm ceea ce sensibilitatea noastră ne spune că ar trebui să facem pentru acei oameni . Totuşi, “asta nu înseamnă în mod necesar că noi ar trebui să facem tot ce simţim că ar fi de făcut într-o lume ideală. Însă acţionăm în limita propriilor responsabilităţi , făcând tot posibilul, pentru privindu-i pe ceilalţi ca pe nişte oameni, ne dorim să putem face asta. “Prin urmare, depinde mult ce tip de lider alegem să fim . Un lider încapsulat înlesneşte întoarcerea altora în propriile lor capsule, însă acest fapt se petrece deoarece ei se simt forţaţi sau ameninţaţi. Acest tip de leadership nu este unul eficient. Liderul pe care oamenii aleg să îl urmeze , este acela care se află în afara capsulei . Liderul proaspăt ieşit din capsulă va trebui să îşi regândească sarcinile , să înveţe să evalueze lucruri despre care nu a ştiut vreodată că trebuie evaluate, să ajute oamenii şi să se raporteze la ei în maniere la care nu s-a gândit vreodată , să aceepte faptul că munca în echipă dă rezultate mai bune, că fiecare dintre angajtii săi este diferit dar prin motivaţia potrivită va da un randament maxim ; toate aceste acţiuni vor aduce organizaţia pe culmile succesului. La toate acestea se mai adaugă şi câteva sfaturi practice pentru reuşită :

· Un lider nu trebuie să fie perfect, ci doar mai bun.· Un lider nu caută capsulele altora, ci doar pe a lui .

· Un lider nu îi acuză pe ceilalţi pentru că se află în capsulă , ci încearcă el însuşi să stea în afara ei .

· Un lider nu renunţă când se află încapsulat, ci continuă efortul.· Un lider nu neagă că a fost în capsulă , îşi cere scuze iar apoi continuă activitatea, încercând

să le fie de folos celorlalţi pe viitor. · Un lider nu se concentrează asupra greşelilor celorlalţi , ci asupra a ce poate face el pentru a fi

de mai mare ajutor. · Un lider nu se întreabă dacă alţii ajută sau nu , se întreabă dacă el îi ajută pe ceilalţi.

Capitolul 3. Reţeta succesului – Samsung

Lider digital , cetăţean global responsabil , o familie de companii cu multe faţete , o afacere etică .. Samsung reprezintă toate acestea şi încă mult mai mult. „Inspire the World, Create the Future” (Inspiră lumea, creează viitorul)Această nouă viziune reflectă angajamentul companiei Samsung Electronics de a inspira comunităţile prin aplicarea celor trei puncte forte cheie ale Samsung: „Tehnologie nouă”, „Produse inovatoare” şi „Soluţii creative” – şi de a promova noi valori pentru reţelele de bază ale Samsung – industrie, parteneri şi angajaţi. Prin aceste eforturi, Samsung speră să contribuie la crearea unei lumi mai bune şi a unei experienţe mai bogate pentru toţi.Samsung urmează o filozofie de afaceri simplă: adaugă talentul şi tehnologia în slujba creării de produse şi servicii superioare care să contribuie la crearea unei societăţi globale mai bune.Angajaţii alimentează în fiecare zi această filozofie. Liderii de la Samsung caută cele mai strălucite talente şi le dau resursele de care au nevoie pentru a fi cei mai buni în ceea ce fac. Rezultatul este că toate produsele— de la carduri de memorie care ajută firmele să-şi stocheze informaţii vitale, până la telefoanele mobile care fac legătura între oameni de-a lungul continentelor — au puterea de a îmbogăţi vieţile. Și asta înseamnă să creezi o societate globală.

Valorile Samsung Valorile puternice reprezintă cheia unei afaceri bune. La Samsung, la baza oricărei decizii, se află norme riguroase de conduită. Valorile urmărite se bazează pe : Oameni

Foarte simplu, o companie este constituită din oamenii săi. Cei de la Samsung, sunt dedicaţi acordării angajaţilor o multitudine de oportunităţi prin care să-şi atingă potenţialul maxim.

Excelenţa

Tot ceea ce se petrece la Samsung este condus de o pasiune de nezdruncinat pentru excelenţă — şi un angajament convins de a dezvolta cele mai bune produse şi servicii de pe piaţă.

Schimbare

În cadrul economiei globale de astăzi bazate pe viteză, schimbarea este constantă, iar inovaţia este critică pentru supravieţuirea unei companii. Aşa cum au făcut de 70 de ani, aceştia se

raportează la viitor anticipând nevoile şi cererile pieţei pentru a conduce compania spre un succes pe termen lung.

Integritatea

La baza afacerii se află operarea într-un mod etic. Toate procesele sunt ghidate de limite morale care asigură corectitudinea, respectul faţă de toţi acţionarii şi transparenţa totală.

Prosperitatea comună

O afacere nu poate avea succes dacă nu aduce prosperitate şi nu crează oportunităţi pentru ceilalţi. Samsung s-a dedicat ideii de a fi un cetăţean corporatist responsabil la nivel social şi la nivel de mediu în toate comunităţile de pe glob în care funcţionează.

De peste 70 de ani , Samsung se dedică creării unei lumi mai bune prin intermediul diverselor sale activităţi din domeniul tehnologiilor avansate : semiconductori , zgarie- nori şi construirea de uzine , petrochimie, moda medicină , finanţe hoteluri şi altele. Firma reprezentativă, Samsung Electronics , este lider de piaţă globală în fabricarea de produse electronice de înaltă performanţă şi de media digitală.

Figura nr. 1 – Principiile Samsung în afaceri . Sursa www.samsung.ro

Samsung datorează poziţia pe care o deţine astăzi viziunii liderilor săi şi oamenilor talentaţi din spatele liderilor care au contribuit la dezvoltarea unor produse inovative , reuşind astfel să conducă compania pe drumuri nestrăbătute încă . “Creativitatea , colaborarea şi excelenţa sunt caracteristicile spiritului de lider exercitate de Samsung “ . (Gee- Sung Choi Vicepreşedinte şi Director executiv Samsung )

Din cele prezentate reise că succesul celor de la Samsung se datorează în mare măsură leadershipului eficient practicat , dar şi măsurilor adoptate de aceştia, şi anume de a-şi sprijini angajtii în procesele creaţionale , oferindu-le suport şi toate resursele materiale necesare.

Capitolul 4. CFR – impactul managementului defectuos asupra unei companii

Căile Ferate Române (CFR) este compania națională de transport feroviar a României. CFR administrează infrastructură, transportul de călători și marfă pe calea ferată din țară. Rețeaua este integrată semnificativ cu alte rețele feroviare europene, oferind servicii paneuropene de transport de pasageri și marfă. CFR, ca instituție, a fost fondată în 1880, după ce prima cale ferată pe teritoriul actual al României a fost deschisă în 1854.După revoluția din 1989, când a căzut regimul comunist, România a rămas cu una din cele mai mari, dense și utilizate rețele de căi ferate din Europa, dar, în același timp, a rămas în urmă cu infrastructură. Acest lucru, combinat cu decăderea economică din anii 1990, cauzată de trecerea țării la economia de piață, a dus la intrarea companiei CFR într-o perioadă de declin. Câteva rute mai puțin circulate, mai ales în zonele rurale, au fost desființate, iar materialul rulant, achiziționat în mare parte în anii 1970, a intrat într-o perioadă de lipsă de reparații. Imaginea CFR-ului, atât în țară cât și în străinătate, a avut mult de suferit datorită serviciilor feroviare de proastă calitate și conducerii slabe.După 1989, un număr relativ mare de linii au fost închise, în special cele destinate folosirii industriale sau liniile înguste. Acest lucru s-a datorat și creșterii masive a numărului de companii private de autocare și al traficului redus de pe acele linii.În ceea ce privește liniile înguste, majoritatea sunt grav afectate de furturi și alunecări de teren. De exemplu, Târgu Mureș - Bând a fost furată aproape complet, circulația trenurilor pe aceste linii a fost întreruptă încă din anul 1997, iar Sibiu - Agnita este complet impracticabilă din cauza construirii unui pod rutier. Există însă câteva căi ferate înguste cumpărate de operatori privați, precum cele de pe Valea Vișeului, de la Brad și Moldovița. Pe aceste linii circulă destul de des „mocănițe” în scop turistic.La începutul aniilor 2000, CFR a început un program de modernizare pentru a-și îmbunătăți imaginea, care era, și la nivel național, și la nivel internațional, afectată de rapoartele legate de serviciile de proastă calitate. Primele faze ale modernizării au inclus îmbunătățirea trenurilor rapide și InterCity, precum și expansiunea serviciilor InterCity.În ciuda a toate aceste măsuri adoptate , CFR încă nu a atins profitabiliatea şi nu are mijloacele financiare necesare pentru a susține o modernizare a infrastructurii durabilă .

Anul Trimestrul I Trimestrul II Trimestrul III Trimestrul IV

2000 29150 29406 29995 28950

2001 28878 29433 29105 26302

2002 24617 23796 24321 22884

2003 24039 23713 24313 22745

Tabel nr.1 , Sursa : Buletinul statistic lunar nr 2-2002 , 2 -2003

Din datele prezentate mai sus reiese că numărul de călători a scăzut dramatic în anii 2002-2003 .

Printre principalele cauze care au condus la pierderile imense ale CFR –ului se află managementul defectuos , slaba pregătire a conducătorilor şi dezinteresul total faţă de companie. Alte câteva semne ale managementului defectuos de la CFR sunt prezentate în cele ce urmează :

1. Angajaţii nu îşi ştiu locul, sarcinile, termenele limită, cerinţele.2. Angajaţii lucrează sub tensiune şi în stres.

3. Angajaţii nu dau dovadă de inovaţie, de creativitate şi orginalitate.4. Angajaţii nu cresc, nu se dezvoltă din punct de vedere profesional.

Toate cele prezentate conduc la o concluzie cât se poate de clară : în momentul de faţă, CFR deţine toate ingredientele necesare eşecului unei afaceri .

Concluzii

Mulţi lideri şi mulţi şi oameni de afaceri caută succesul. Îl caută în cel mai adevărat sens al cuvântului şi mulţi nu îl găsesc, deşi, dacă ar fi întrebaţi, toţi ar afirma că muncesc din greu . Principala problemă o constituie felul în care aceştia muncesc. Unii ar spune că totul ţine de motivaţie , alţii că ţine de noroc. Însă , per total, reţeta succesului care funcţionează la marii lideri , poate funcţiona şi la noi .“ Ingredientele de care avem nevoie sunt: un vis de mărimi potrivite, o cană de motivaţie, câteva linguri de entuziasm, pasiune din plin cât să pună lucrurile în mişcare, organizare riguroasă, chibzuinţa financiară, mult optimism, ore decente de somn şi viziune !”

În ceea ce priveşte viziunea pe termen lung a liderului , aceasta constituie elementul esenţial pentru reuşită , liderul fiind cel care poate aduce compania acolo unde îşi doreşte , prin adoptarea unei atitudini proactive şi prin susţinerea totală a angajaţilor săi.

Bibliografie

1 Adair, J. – Effective Leadeship, Pan Books, 19832 Drucker P. ; The Frontiers of Management: Where Tomorrow's Decisions are Being Shaped Today (New York: Truman Talley Books/E.D. Dutton) 1986 3 Geneen, Harold; Alvin Moscow (1986). Alta Dirección: Las Normas Básicas Para Triunfar en los Negocios. Barcelona: Ediciones Grijalbo. 4 Institutul Arbinger – Liderul şi amăgirea sinelui- Depăşirea problemei , Curtea Veche 20105 Sewell-Rutter, C. – Şo You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management,September/Octomber, 1999, p. 86 www.cfr.ro7 www.wikipedia.ro8 www.insse.ro9 www.samsung.ro10 www.ideideafaceri.manager.ro