REFERAT VIZIUNEA

37
ACADEMIA FORTELOR TERESTRE “NICOLAE BALCESCU” SIBIU FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR MANAGEMENT SI TEHNOLOGIE VIZIUNEA VERSUS MISIUNEA ORGANIZATIEI

Transcript of REFERAT VIZIUNEA

Page 1: REFERAT VIZIUNEA

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE “NICOLAE BALCESCU” SIBIU

FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR

MANAGEMENT SI TEHNOLOGIE

VIZIUNEA VERSUS MISIUNEA ORGANIZATIEI

Masterand

VIOREL AVRAMESCU

-SIBIU 2011-

Page 2: REFERAT VIZIUNEA

Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activităţii resurselor umane in scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace.Managementul presupune:

A obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultateA fi orientat spre mediul inconjurator

A lua decizii privind finalitatea organizatiei

A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinuteA descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinuteManagementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.

Definiţia managementului din punctul de vedere al managerului:

procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale în vederea realizării scopurilor organizaţiei

procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, fizice şi financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizaţiei: produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii

- d.p.d.v. al ştiinţei ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii

Succesul in management al unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susţinut de promovarea managementului strategic.

Page 3: REFERAT VIZIUNEA

CAPITOLUL I. DELIMITARI CONCEPTUALE

Conceptul de strategie

Este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?” In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea “Stategy and Structure” el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.

“Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic:

Incotro se doreste sa se avanseze? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintărilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala:

Page 4: REFERAT VIZIUNEA

sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.

Management strategic

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.

Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:

“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland, 1986)

“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989)

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei: definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele

strategice) elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat

Page 5: REFERAT VIZIUNEA

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.

Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei motivarea personalului alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate

si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?”1

1

Page 6: REFERAT VIZIUNEA

3. Evaluarea strategieiConstituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente

măsurarea performantelor acţiuni de corectare, ajustare

Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

Termeni cheie in managementul strategic

Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului.

Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al consiliului de administraţie, director executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta organizaţia sa adune si sa prelucrează informaţiile prin analizarea mediului organizaţiei si a celui concurenţial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaţiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaţiei.

Page 7: REFERAT VIZIUNEA

Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului unei organizaţii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaţiei. După cum organizaţiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorinţa de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaţiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model:

Page 8: REFERAT VIZIUNEA

În care:

1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaţiiA. Analiza mediului extern

B. Analiza mediului intern2. Stabilirea obiectivelor strategice3. Elaborarea si selectarea strategiilor4. Implementarea la nivelul întregii organizaţii 5. Implementarea la nivelul fiecărui departament 6. Măsurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.

Avantajele managementului strategic: 1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;

2. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;

3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;

4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;

5. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de conducere;

6. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;

7. Organizaţia capata o identitate proprie;

8. Organizaţia devine mai eficienta.

Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului

Page 9: REFERAT VIZIUNEA

sau al personalului organizaţiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat în diferite organizaţii:

1.O structura de recompensare deficitara

De obicei, cind o organizaţie ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eşecului, organizaţia sigur va sancţiona vinovaţii, in consecinţa un salariat prefera sa nu atragă atenţia asupra sa, sa fie lipsit de iniţiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat răspunzător si in consecinţa, sa fie sancţionat.

2.Pierdere de timp

Unele organizaţii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp.

3.Costuri ridicate

Politica unor organizaţii este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de planificare strategică şi de implementare a strategiilor elaborate.

4.Consum

De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan.

5.Succesul unei organizaţii

In momentul in care organizaţia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garantează succesul viitor al organizaţiei.

Page 10: REFERAT VIZIUNEA

6.Experienţa anterioară

Exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit urmare a unor planificări deficitare, a unui management strategic total inadecvat.

7.Frica de necunoscut

Organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii în a-şi asuma noi responsabilitati.

8.Suspiciunea

Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea organizaţiei.

CAPITOLUL III.Misiunea organizaţiei şi Viziunea organizaţiei

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o singura fraza.

Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare.

Analiza mediului extern

Page 11: REFERAT VIZIUNEA

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaţiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.

Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica, migratiile populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.

Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelaşi timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.

Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.

Analiza internă

O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaţii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura organizaţională.

Obiectivele pe termen lung

Page 12: REFERAT VIZIUNEA

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece:

trasează direcţiile ajuta in procesul de evaluare dezvăluie prioritatile furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si

controlul eficient al activitatilor.Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaţie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare departament in parte.

Strategiile

Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse. Strategiile sunt acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

Obiectivele anuale ale organizaţiei

Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de elaborare.

Politicile organizaţiei

Page 13: REFERAT VIZIUNEA

Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata in viitor”John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.

Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puţine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita.

Important intr-o organizaţie este ca viziunea sa devină cu adevărat impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toţi salariaţii împărtăşind aceeaşi viziune. Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizată intr-un mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporţiile si mărimea acestui curaj.

Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaţial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna.

Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca baza propriul set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, aşteptând ca organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia care intentioneaza să creeze o viziune comună isi încurajează continuu membrii, pentru ca aceştia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greşeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaţii este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenţia, energia si angajamentul personalului organizaţiei.

Page 14: REFERAT VIZIUNEA

Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau pur si simplu pot apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.2

Exemplu: Iniţiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.

Angajamentul fata de viziunea firmeiAngajamentul real este rar intilnit in organizaţii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaţii inteleg avantajele realizării unei viziuni, respecta indicaţiile date, insa nu depun nici un efort in plus.3

În majoritatea cazurilor organizaţiile publice nu sunt preocupate de obţinerea angajamentului personalului.

Aderarea la o viziuneRegulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:

să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai făcut-o;

să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi beneficiile sau să ascunzi dificultăţile;

lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilalţi de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate încercări de manipulare;

Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem sa devenim?”4

O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaţiei. Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regulă, viziunea precede întotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

Misiunea organizaţieiTrebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?”2

3

4

Page 15: REFERAT VIZIUNEA

Toate ideile care au apărut şi s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de către Petre Drucker la mijlocul anilor ‘70

Drucker, supranumit “părintele managementului modern” este considerat de câtre Harvard Bussiness Review “figura predominanta a managementului contemporan.” Peter Drucker susţine ca raspunzind la întrebarea “În ce consta afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care este misiunea?”.

O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita şi: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină compania si pe cine vrea sa deservească.

Viziunea versus Misiunea OrganizaţieiDupă cum am arătat, viziunea organizaţiei răspunde la întrebarea “ce vrem sa devenim?”, in vreme ce misiunea organizaţiei se conturează urmare a întrebării

“in ce consta afacerea?”

Exemple de viziune/misiunea. Spitalul din Bellvenue, SUA

Viziunea

Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sănătate a comunitatii.Misiunea

Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienţii, salariaţii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.

b. US Geological Survey (USGS)

Viziunea

USGS doreşte să devină lider mondial in ştiinţele naturii prin promptitudinea răspunsului la nevoile societatii

Page 16: REFERAT VIZIUNEA

MisiuneaMisiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaţii stiintifice de încredere care:

să definească si sa inteleaga mediul înconjurător; să reducă numărul pierderilor de vieti omeneşti ca urmare a dezastrelor

naturale să imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieţii locuitorilor planetei

c. Departamentul de Relaţii Publice al Primăriei Oraşului Dallas, SUA

Misiunea Departamentului de Relaţii Publice al Primăriei oraşului Dallas este de a servi ca legătura intre primărie si mass media, asigurind o transmitere promptă si corecta a informaţilor către cetateni, asociaţii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primăriei.

Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţiiConform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmează a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraţiei misiunii să fie implicat un număr cit mai mare de persoane din cadrul organizaţiei. O abordare cunoscută şi foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:5

Se selectează informaţiile teoretice cu privire la misiunea organizaţiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaţiei. Ulterior aceştia sunt rugaţi să pregătească o declaraţie a misiunii organizaţiei.

Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o singura declaraţie de către un comitet alcătuit din cei care se afla in conducerea organizaţiei; declaraţia este distribuită apoi în interiorul organizaţiei.

În final se organizează o intilnire cu toţi cei implicaţi pentru a discuta eventualele modificări apărute.

Există organizaţii care folosesc out-sourcing-ul: angajează firme de consultanta pentru elaborarea declaraţiei misiunii. Câteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firmă cu experienţa in elaborarea declaraţiei misiunii si fără sa fie părtinitoare poate fi mult mai eficientă.

5

Page 17: REFERAT VIZIUNEA

Comunicarea misiunii întreg personalului organizaţiei este foarte importantă in încercarea de a obţine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezintă aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.

CAPITOLUL IV.Importanta viziunii si a misiunii organizatiei

Exista păreri pro si contra in ceea ce priveşte importanta viziunii si a misiunii unei organizaţii in procesul de management strategic. Bart si Baetz6 apreciază că legătura dintre declaraţia misiunii unei organizaţii si performantele acesteia este benefică. O’Gorman si Doran7 considera ca performantele unei organizaţii nu sunt influenţate in mod direct de elaborarea unei misiuni.

Indiferent de aceste păreri, iată citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.

1. Asigură un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.2. Furnizează un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei3. Stabileşte un climat organizational adecvat4. Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a

organizatiei.In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. Întrebarea “in ce consta afacerea?” poate avea răspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp împreuna pot realiza deodată ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declanşa probleme ce afectează activitatea unei organizaţii.Există cazuri în care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaţia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraţii a misiunii este atunci când organizatia are success.

6

7

Page 18: REFERAT VIZIUNEA

Caracteristicile misiuniiA. Să reflecte o atitudine nu să se constituie intr-o înşiruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie să fie elaborată in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulării unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei.

Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschidă posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica.

B. Trebuie să fie orientată către client, sa reflecte asteptarile clienţilor organizaţiei. Filosofia operaţionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienţilor si apoi să lanseze pe piaţă un produs/serviciu care sa satisfacă aceste nevoi, sa vina in întimpinarea asteptarilor consumatorilor.

Iată citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne de reţinut pentru faza procesului de elaborare a declaraţiei misiunii organizaţiei8:

Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Oferă-mi o imagine atrăgătoare!

Nu-mi oferi încălţăminte! vs Oferă-mi confortul si plăcerea de a mă

plimba!

Nu-mi oferi carti! vs. Oferă-mi beneficiile cunoaşterii!

8

Page 19: REFERAT VIZIUNEA

Nu-mi oferi produse! Oferă-mi idei, sentimente, emoţii, ambient, avantaje!

C. Sa includă o responsabilitate sociala a organizaţiei

Din ce in ce mai multe companii încearcă sa convingă opinia publică de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaţiei reprezintă un instrument eficient de a transmite acest mesaj.

Componentele misiunii organizaţieiDeoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management strategic, este foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale:

1. CLIENŢII : “Care sunt clienţii organizaţiei?”2. PRODUSE/SERVICII : “Care sunt produsele/serviciile

furnizate?”3. PIEŢE : “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate

desface produsele?”4. TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele

tehnologii, le aplica?”5. FILOSOFIE : “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile

etice ale companiei?”6. CARACTERISTICA: “Care este caracteristica distinctiva a

organizaţiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenţii?”7. IMAGINEA FIRMEI:”Beneficiază organizaţia o imagine

buna in rindul clienţilor, partenerilor?” “Este organizaţia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea?”

8. SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obţinute?”

9. GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI, A CREŞTERII SI PROFITATIBILITĂŢII ORGANIZAŢIEI: “Este organizaţia dornică să progreseze?”

Page 20: REFERAT VIZIUNEA

CAPITOLUL V. Analiza mediului extern

“Oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern vor excede întotdeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunităţile şi a evita ameninţările. De aceea, strategia este de fapt o problemă de alocare a resurselor pentru a specula oportunităţile decisive”. William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa legătura. Rolul planificării strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizaţie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in viitor, permiţând astfel organizatiei sa acţioneze in concordanta cu mediul, in ciuda condiţiilor in continuă schimbare. Prin analiza mediului se intelege atit monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.9

Mediul extern al unei organizaţii reprezintă totalitatea condiţiilor si evoluţiilor externe ce formează cadrul de acţiune al organizatiei - situaţia concurentiala si de piata, evoluţiile economice si tehnologice, tendinţele sociale si politice etc.

Abordarea teoretica si cea practica reprezintă două faţete diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la următorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raţionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaţiile

Delimitări conceptuale privind misiunea şi viziunea organizaţiei

Misiunea sintetizează legea existenţială a unei organizaţii şi explicitează viziunea acesteia. Ea determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. Deci, exprimarea viziunii fondatorilor şi a managerilor de vârf în legătură cu ceea ce trebuie să facă firma pe termen lung reprezintă, în sensul cel mai larg, misiunea firmei.Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei respective. Ea presupune o gândire dinamică şi capabilă care să evalueze pe termen lung şansele de dezvoltare ale organizaţiei.De cele mai multe ori, viziunea unei

9

Page 21: REFERAT VIZIUNEA

organizaţii redă, în linii mari,modul în care fondatorii şi-au imaginat evoluţia şi dezvoltarea afacerii, locul ei pe piaţă etc. Deşi de multe ori între viziunea creatorilor unei întreprinderi şi evoluţia ulterioară a acesteia există numeroase abateri, definirea viziunii unei afaceri reprezintă o condiţie intrinsecă a dezvoltării oricărei organizaţii.În condiţiile unui mediu caracterizat printr-o concurenţă crescută şi schimbări numeroase, în lipsa unei viziuni bine definite, evoluţia viitoare a organizaţiei este nesigură. Putem spune că, succesul sau chiar perpetuarea unei organizaţii care operează într-un mediu dinamic este rezultatul formulării şi a punerii în practică a viziunii fondatorilor.

Formularea viziunii întreprinderii trebuie să se bazeze pe o serie deelemente care să îi asigure succesul şi credibilitatea. Astfel, starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentulorganizaţiei, iar fondatorii trebuie să conştientizeze dificultăţile şi pericolele la care este supusă organizaţia. Totodată, viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în fapte, stimulând participarea eficientă şi creativă a întregii echipe manageriale. O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice interesele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunereaei în aplicare, fiind împărtăşită şi acceptată de toţi membrii organizaţiei.

În formularea viziunii unei organizaţii au fost identificate două concepţii fundamentale, şi anume viziunea tradiţională şi cea convertită.

În concepţia tradiţională scopul central al oricărei afaceri îl constituie maximizarea bogăţiei proprietarilor. Responsabilitatea primară a managementului superior o reprezintă promovarea intereselor proprietarilor,iar organizaţia este considerată eficace dacă reuşeşte să maxiximizeze câştigurile acţionarilor. Specific organizaţiei tradiţionale este generarea în situaţii de criză a unor comportamente oportuniste care marchează relaţiile firmei cu alte organizaţii.

În consecinţă, ţinerea sub control a comportamentelor egoiste şi oportuniste reprezintă o funcţie de o importanţă crucială pentru organizaţie.Aceasta se reflectă în primordialitatea structurilor ierarhice, delimitările stricte ale zonelor de competenţă şi responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separarea experienţei şi responsabilităţilor funcţionale şi ierarhice.

Page 22: REFERAT VIZIUNEA

Viziunea convertită sau transformată, spre deosebire de precedenta,tratează organizaţia ca fiind subordonată şi direct responsabilă stakeholderi”-lor. „Stakeholders” este un concept care nu are un corespondent în vocabularul limbii române. În esenţă, stakeholderiidesemnează categorii de persoane şi/sau organizaţii interesate direct de activitatea şi acţiunile firmei, de veniturile realizate de aceasta şi de modul de repartizare a lor. Cei mai importanţi stakeholderi sunt: managerii,salariaţii, acţionarii, furnizorii, clienţii, băncile cu care firma are relaţii,administraţia teritorială implicată, statul etc. Întrucât scopul firmei este de asatisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ceimplică luarea în considerare a varietăţii intereselor şi necesităţilor acestora,în această abordare, o organizaţie eficace este aceea care reuşeşteîndeplinirea acestui deziderat.

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate, determinând evoluţia organizaţiei în sensultransformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exprimă o stare ideală,posibilă, misiunea exprimă o evoluţie programabilă, bazată pe fapte şi dateconcrete despre această stare, puternic ancorată în realitatea economică,politică şi socială a firmei.

Se apreciază că „misiunea sintetizează în linii mari direcţiilepe care organizaţia ar trebui să le urmeze în viitor, menţionând pe scurtvalorile şi raţionamentele care stau la baza acestora”. Putem spune că,misiunea unei organizaţii ne oferă o imagine de ansamblu asupra ceea ce este organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru societate. Totodată,misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei întreprinderii permiţând identificarea principalelor produse şi servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor ţintă de clienţi şi necesităţile acestora, a gamei de servicii şi produse pe care întreprinderea le oferă sau intenţionează să le producă, etc.

CONCLUZII

Formularea cu claritate şi realism aviziunii si misiunii organizaţiei constituie modalitatea cea mai sigură de a obţine sprijinul şi implicarea în acţiunile firmei a diferitelor categorii de stakeholderi ai firmei. Astfel, studii efectuate în Statele Unite ale Americii în rândul celor mai performante firme din diverse domenii de

Page 23: REFERAT VIZIUNEA

activitate demonstrază faptul că rezultatele deosebite obţinute de acestea se datorează în mare parte unei misiuni clare şi realiste care determină cooperarea tuturor grupurilor de interese.Aceleaşi studii arată că o formulare corectă a misiunii organizaţiei şio mediatizare corespunzătoare a acesteia în rândul tuturor angajaţilor contribuie la consolidarea mediului intern al întreprinderii prin întărirea climatului organizaţional, stabilirea unei modalităţi unice de alocare a resurselor, identificarea de către fiecare salariat a direcţiei de evoluţie a întreprinderii, defalcarea rezultatelor întregii organizaţii pe unităţi strategice de afaceri, divizii, departamente, compartimente şi chiar posturi.Totodată, formularea misiunii reprezintă punctul de pornire al demersului strategic permiţând stabilirea obiectivelor şi a strategiei globale a organizaţiei şi defalcarea lor pentru fiecare afacere, funcţiune, department în parte.Definirea misiunii unei organizaţii este un proces complex, de lungă durată, care are ca punct de pornire viziunea strategică a fondatorilor ajustată în funcţie de condiţiile mediului extern şi intern al întreprinderii,interesele stakeholderi-lor, cultura organizaţională a firmei, profilul psihologic şi stilul de conducere adoptat de echipa manageriala.

BIBLIOGRAFIE

Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică

A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989

Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement Which Work –“Long Range Planning 29, no.4, 1996”

Page 24: REFERAT VIZIUNEA

“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” – Business Week, 1999 Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement Which Work –“Long Range Planning 29, no.4, 1996”

“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” – Business Week, 1999

W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement Which Work –“Long Range Planning 29, no.4, 1996”

“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” – Business Week, 1999

W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979