1

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE CÂMPULUNG MUSCEL ANUL I SEMESTRUL 1 ANUL UNIVERSITAR 2015-2016

SINTEZE DE CURS LA DISCIPLINA SISTEMUL DECIZIONAL ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Ca demers deliberat (conştient), transformarea resurselor

disponibile la un moment dat în valori necesare omului şi societăţii nu trebuie să atenteze şi să pună în pericol echilibrul general, între om şi natură, între om şi societate, între existenţă şi conştiinţa acestuia, între generaţii. Pe de altă parte, acumulând cunoştinţe (informaţii, date, idei) şi experienţă în raporturile cu natura şi cu societatea, cu el însuşi, omul şi-a format şi cultivat de-a lungul istoriei un anumit mod de a fi şi a se comporta şi manifesta în familie şi în colectivitate, un set de valori şi norme, de criterii şi judecăţi care l-au ajutat în examinarea şi soluţionarea multiplelor probleme cotidiene, îmbunătăţindu-şi semnificativ calitatea vieţii şi a muncii. Un proces îndelungat şi anevoios, cu destule dileme şi capcane, în pofida cărora a contribuit hotărâtor la ridicarea neîntreruptă a nivelului de conştiinţă, atât de benefică în asumarea responsabilităţilor şi în respectarea valorilor şi a reglementărilor în vigoare, a legităţilor general valabile. În această evoluţie, rezolvarea problemelor social-economice la nivelul individului şi al guvernului în care acesta era integrat, al comunităţilor şi al ţării în ansamblul său, cu puternic impact asupra conştiinţei şi a existenţei omului, a căpătat în acuitate, devenind prioritară în preocuparea teoreticienilor (cercetători) şi a practicienilor (politicienilor) deopotrivă. Aşa cum se preconiza, încet şi sigur, cercetarea ştiinţifică a devenit mai sistematică şi pragmatică, instituţionalizându-se, iar rezultatele (descoperirea unor metode şi tehnici, teorii şi principii moderne) acesteia au facilitat rezolvarea viabilă, optimă a problemelor critice, la ridicarea eficienţei la nivel micro sau macro-social şi, implicit, la reducerea incertitudinilor şi riscurilor care însoţesc, inevitabil, punerea

2

în operă a strategiilor, planurilor şi programelor dezvoltării, adică a trecerii din momentul prezent (t) spre orizontul de timp viitor (t+1). Astfel, ca răspuns la cerinţele praxisului social, ale complexităţii şi dinamismului fenomenelor şi proceselor economice, conducerea clasică, predominant bazată pe talent şi intuiţie, pe experienţă, a fost înlocuită cu alta, principial nouă, inedită, de tip prospectiv şi novator, demers cunoscut sub numele de profesionalizarea carierei, având ca dominante pregătirea sistematică şi permanentă specifică domeniului, competenţa şi moralitatea, participarea efectivă şi activă a salariaţilor la fundamentarea şi adoptarea deciziilor, nu numai la înfăptuirea acestora. Cum în activitatea practică decizia îmbracă două forme: actul decizional (situaţiile având complexitate redusă, cu caracter repetitiv, în care variabilele implicate sunt bine cunoscute de către manager) şi procesul decizional (situaţiile complexe care presupun un important consum de timp, de ordinul orelor, zilelor şi chiar al săptămânilor, pentru a se culege şi analiza informaţiile, dar şi pentru a se consulta specialişti în domeniu), formarea unui punct de vedere profesionist, competent, a unor judecăţi de valoare obligă pe decident să parcurgă mai multe etape, într-o succesiune logică, de natură să asigure rigoarea ştiinţifică în pregătirea, adoptarea, înfăptuirea şi evaluarea rezultatelor obţinute. Un rol important în luarea deciziei îl joacă, de asemenea, evaluarea factorilor determinanţi, care se grupează în două categorii distincte:

Factori interni, provenind din propriul mediu (tehnici, economici, sociali), care exprimă nivelul de dotare tehnică, influenţa exercitată de descoperirile din ştiinţă şi din tehnologie, gradul de pregătire a salariaţilor, climatul de muncă, calitatea sistemului informaţional şi a logisticii. Cei mai importanţi sunt: pregătirea şi experienţa profesională (şi managerială) a decidenţilor, motivarea celor implicaţi în actul şi procesul decizional, atitudinea şi responsabilitatea faţă de conţinutul şi consecinţele deciziilor, volumul de informaţii disponibil şi actualitatea acestora, nivelul autorităţii formale şi informale a decidentului;

Factori externi, provenind din mediul ambiant în care se desfăşoară activitatea, cum ar fi: sensul şi ritmul dezvoltării ramurii sau domeniului; informaţiile şi datele referitoare la valorificarea cercetărilor tehnologice, economice, sociologice; restricţiile funcţionale şi structu-rale, normative, legislative ş.a.; cadrul relaţional cu alte instituţii şi organisme, de la furnizori şi până la clienţi sau beneficiari direcţi.

3

În mai puţine cuvinte, scopul sau obiectivul oricărei decizii este acela de a rezolva cât mai repede posibil problemele ce apar în funcţionarea normală a activităţii, adică a parametrilor stabiliţi, de a reduce la minim incertitudinile şi riscurile ce însoţesc transformarea resurselor în bunuri şi servicii solicitate de piaţă şi, nu în ultimul rând, realizarea marjei de profit care să permită recuperarea capitalului investit. Cu cât este mai îndelungat acest orizont de timp, cu atât creşte şi nivelul incertitudinilor şi riscurilor (a se vedea subcapitolul 1.7), de unde cerinţa obiectivă de a se analiza competent, ştiinţific toate variantele posibile ale problemelor decizionale, din care se alege cea preferată, dorită, optimală sau cât mai aproape de optim, în funcţie de criterii explicite. Teoria şi practica social-economică relevă pregnant faptul că, atât ipostaza de conducător (decident), cât şi cea de simplu executant, presupune efortul de a concepe şi de a pune în operă diferite decizii, care trebuie să răspundă anumitor cerinţe şi exigenţe, precum: existenţa unuia sau mai multor obiective ce urmează a fi înfăptuite într-o perioadă predeterminată; definirea şi precizarea plajei de soluţii sau posibilităţi de acţiune; alegerea, pe baza unui proces raţional de gândire logică, a variantei de acţiune ideale sau optimale; stabilirea structurii, a conţinutului şi a dinamicii variantei preferate; precizarea căilor şi a mijloacelor de utilizat în vederea realizării, la timp şi în condiţii de calitate şi de eficienţă socială impuse de exigenţele şi standardele momentului. Dacă lipseşte unul sau mai multe dintre elementele evocate, înseamnă că actul decizional este incomplet, iar acţiunile ce urmează a se pune în aplicare sunt cel puţin hazardate, riscante, inducând premisele haosului şi eşecului.

Conducerea unităţilor economice, sociale, politice, universitare sau de altă natură se confruntă permanent cu o multitudine de probleme ce trebuie rezolvate prompt, în timp util şi în condiţii optime. În caz contrar se declanşează disfuncţionalităţi ce pot deveni, în scurt timp, ireversibile. Altfel spus, este pusă în situaţia de a da răspunsuri când?, cum?, cu ce mijloace? urmează să se acţioneze pentru a înfăptui exemplar obiectivele prestabilite ale organizaţiei respective. Din câte se ştie, în majoritatea situaţiilor, pentru rezolvarea problemelor există mai multe soluţii, factorii de conducere având responsabilitatea de a opta în favoarea variantei cea mai avantajoasă, denumită optimală. În asemenea circumstanţe, decizia este un proces conştient de alegere a liniei de acţiune, din mai multele probabile şi posibile, în vederea realizării, în condiţii de eficienţă economică,

4

tehnologică, ecologică şi juridico-morală, a unuia sau mai multor obiective. Cu unele nuanţe, de la H.Simon (1960) şi până la F.G.Filip (2002), esenţa activităţii decizionale constă din alegerea alternativei de acţiune dorită, în funcţie de criterii precise (profitul, calitatea produselor, preţul, durata ciclului de producţie ş.a.), la operaţiona-lizarea căreia participă, în forme specifice, toţi salariaţii organizaţiei respective. Aprofundându-se cercetările, s-a ajuns, de asemenea, la concluzia că cele trei componente ale deciziei – logica, intuiţia şi experienţa acumulată – nu se află decât rareori în echilibru, în majoritatea situaţiilor raporturile dintre acestea depinzând de modul în care acţionează persoanele abilitate cu responsabilităţi de conducere, precum şi de tipologia deciziilor.

Cum actul managerial se confundă cu un proces relaţional între factorii de conducere şi salariaţi, înseamnă că şi decizia apare ca un sistem socio-uman cu trei variabile: decidentul, executanţii şi mediul ambiant sau exterior, concret în care se desfăşoară activitatea. Modificările intervenite în evoluţia variabilelor şi a relaţiilor dintre ele influenţează şi ansamblul procesului decizional, generând o stare contradictorie, de ambiguitate. Pe de o parte, sporeşte valoarea procesului decizional, gradul său de certitudine şi de precizie. Pe de alta, complexitatea mediului ambiant şi omogenizarea pregătirii profesionale a executanţilor induc un număr mai mare de variabile, complicând procesul decizional. Din această perspectivă, apar câteva situaţii decizionale emblematice, şi anume: decizii în univers cert (în care evenimentele ce alcătuiesc reţeaua personală, cu precădere cel final – obiectul deciziei – au o probabilitate maximă de realizare); decizii în univers riscant (în care o parte sau toate evenimentele ce alcătuiesc reţeaua personală, până la cel final, au o probabilitate de realizare mai mică, unele dintre acestea chiar scapă controlului, de unde şi dificultatea de a fi anticipate); decizii în univers incert (deşi există posibilitatea înfăptuirii obiectivului final, volumul şi structura datelor aflate la dispoziţia decidentului nu permit, totuşi, evaluarea şanselor de a le realiza; există îndoieli cu privire la alegerea soluţiei convenabile); decizii în univers ambiguu, aproximativ (a se vedea subcapitolul 1.1). Este de domeniul evidenţei că situaţiile incerte şi riscante nu pot fi evitate, acestea fiind consecinţa ritmului rapid al descoperirilor din ştiinţă şi din tehnologie, a conjuncturilor politice, sociale şi economice, dar şi a comportamentului furnizorilor şi clienţilor. De aici, cerinţa de informaţii actuale şi cât mai complete, pentru a putea defini clar şi riguros problemele de rezolvat şi

5

obiectivele urmărite, precum şi pentru a reduce incertitudinile, iar, prin consecinţă, riscurile.

Importanţa deciziei rezidă în faptul că aceasta se regăseşte în toate funcţiunile sau atributele procesului managerial (fig.1.1). Astfel, în domeniul previziunii, se concretizează în variante ale strategiei, planului ori programelor.

Fig.1.1

Decizia constituie, în principal, un act deliberat, de autoritate,

având caracter obligatoriu pentru structurile organizaţionale şi pentru persoanele în subordine, cu scopul afirmat de a realiza obiective comune. În termenii teoriei deciziei, acest demers circumscrie totalitatea acţiunilor imperative şi conştientizate consacrate rezolvării problemelor de conducere, dispuse pe trei paliere: organizaţional (pregătirea şi analizarea datelor, identificarea şi elaborarea alterna-tivelor de acţiune, fundamentarea, adoptarea şi alegerea variantei optimale), informaţional (culegerea, stocarea, prelucrarea şi evaluarea datelor şi ideilor de valoare) şi metodologic (activităţi omogene, proceduri logice, operaţii algoritmice, euristice şi logistice). Operaţiunile sau activităţile evocate se finalizează (materializează) în: decizii întâmplătoare, specifice factorilor de conducere care se bazează doar pe propria experienţă şi intuiţie; decizii de rutină, având la bază experienţa acumulată în rezolvarea anterioară a unor probleme similare; decizii fundamentate pe învăţare, preferate de managerii preocupaţi să exploreze permanent metode şi tehnici noi, inedite pe care să le aplice în vederea soluţionării problemelor, în

Prevederea

DECIZIA Organizarea Controlul şi

evaluarea

Antrenarea şi

motivarea

Coordonarea

6

condiţii de exigenţă sporită; decizii paradigmatice, bazate pe realităţi şi adevăruri indubitabile, pe logica şi raţionalitatea axiomatică, pe analogie şi exigenţe de ordin calitativ, cu şanse de a deveni modele de referinţă pentru alţii; decizii ideale, teoretice, bazate exclusiv pe analiza sistemică şi prospectivă, riguroasă şi ştiinţifică.

Întrucât unele evenimente, fenomene şi procese din natură şi din societate declanşează procese decizionale iar altele nu, apare cerinţa de a le clasifica în tipologii distincte, în funcţie de criterii previzibile, cum ar fi: evenimente sigure (posibilitate maximă de apariţie şi, în majoritatea cazurilor, fără a presupune noi decizii); evenimente probabile, care survin cu o anumită probabilitate ce poate fi estimată; evenimente posibile – au loc cu o anumită probabilitate imposibil de măsurat şi estimat. După ce au fost identificate şi definite alternativele posibile, alegându-se cea optimală cu ajutorul teoriei normative, se acţionează, în continuare, pentru descifrarea legităţilor generale şi particulare care stau la baza comportamentului uman, în care scop se apelează la teoria descriptivă. Chiar dacă o astfel de analiză nu permite conceperea unui model viabil de fundamentare şi luare a deciziei, care să cuprindă etapele procesului decizional, totuşi, metodele şi tehnicile folosite, cunoaşterea lui prezintă o importantă valoare metodologică.

În teoria şi practica managerială, decizia este definită ca actul conştient prin care se stabilesc obiectivele ce urmează a fi realizate, direcţiile de acţiune şi modalităţile de înfăptuire ale acestora, precum şi resursele alocate, în măsură să asigure autoreglarea economico-financiară a organizaţiei în ansamblul său şi, bineînţeles, un nivel cât mai ridicat de profitabilitate. După cum, decizia managerială este privită ca o relaţie socio-umană cu doi parametri sau poli de acţiune. Unul este forul sau instanţa împuternicită să ia decizii, iar celălalt, colectivitatea salariaţilor angajată să pună în operă măsurile preconizate.

Având în vedere că există anumite dificultăţi – cu precădere de ordin psihosociologic – în calea adoptării şi aplicării deciziilor, este imperios necesar să se respecte cu stricteţe unele principii fundamentale, cum ar fi: principiul definiţiei, care asigură caracterul logic al deciziei; principiul justificării, ce consfinţeşte adevărul că deciziile sunt reclamate de motive bine întemeiate; principiul identităţii, impunând verificarea atentă a faptelor şi circumstanţelor momentului; principiul responsabilităţii, în condiţiile în care unii dintre angajaţi încearcă să întârzie decizia pentru a obţine cât mai multe informaţii favorabile, iar

7

alţii se precipită şi adoptă decizia înainte de momentul oportun, fără a exista datele şi informaţiile necesare analizei temeinice şi pertinente, elaborării şi pregătirii suficiente a premiselor de realizare.

1.1. Caracterul logic, raţional al demersului decizional.

Procesul decizional constă din mai multe componente, cele mai importante fiind: decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţi-mea criteriilor decizionale; mediul ambiant, mulţimea consecinţelor şi, nu în ultimul rând, obiectivele (scopurile) urmărite. Dacă notăm

mulţimea variantelor decizionale cu i21 d,,d,dD , atunci

problema constă în determinarea variantei optimale (fig.1.2).

Fig.1.2

Mulţimea criteriilor decizionale exprimă opinia decidentului cu

privire la aspectele dominante ale realităţii economico-sociale, cum ar fi: profitul, preţul, calitatea produselor şi a serviciilor oferite, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, termenul de recuperare a investiţiilor şi durata ciclului tehnologic. Mediul ambiant reprezintă ansamblul condiţiilor interne (perfecţionarea pregătirii profesionale sau a sistemului informaţional) şi externe (modificări survenite în legislaţie sau în raporturile dintre organizaţie şi autorităţile locale şi centrale) ale

Starea prezentă a

organizaţiei

Starea viitoare

a organizaţiei

Variante decizionale d1

d2

d3

d4

d5

Câmpul probabilităţilor de evoluţie

Mijloace de

cercetare

Alegerea

variantei

optimale

Informaţii Analist Teorie

8

funcţionării organizaţiei, care influenţează şi sunt influenţate de decizie. Uneori, evoluţia mediului ambiant se răsfrânge contradictoriu asupra procesului, în sensul că amplificarea complexităţii activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei influenţează nefavorabil fundamentarea şi adoptarea deciziei, în timp ce ameliorarea nivelului de pregătire profesională şi managerială are efecte benefice asupra procesului decizional. În sfârşit, mulţimea consecinţelor constă în ansamblul rezultatelor potenţiale ce se pot obţine prin înfăptuirea variantei decizionale optimale.

Între cerinţele de raţionalitate ale deciziei s-ar putea enumera: fundamentarea ştiinţifică, în conformitate cu realităţile din cadrul organizaţiei; autoritatea decidentului, respectiv abilitatea acestuia şi nivelul cunoştinţelor de specialitate şi al aptitudinilor asimilate; claritatea şi precizia în formularea obiectivelor de atins şi a problemei decizionale de rezolvat; oportunitatea sau încadrarea în perioada optimă de fundamentare şi operaţionalizare a liniei de acţiune optimale; eficientizarea sau obţinerea unui efect maxim cu minimum de eforturi.

Raţionalitatea decizională se defineşte, în principal, prin [17, pag.35]: a) utilizarea corectă a conceptelor teoretice de tipul structurilor logice – noţiunea (forma logică elementară reprezentând, în planul cunoaşterii raţionale, diferite clase de obiecte, caracterizată fiecare de o multitudine de însuşiri ce apar ca o totalitate), propoziţia (forma logică ce foloseşte ca părţi constitutive noţiunile, cu scopul de a exprima un raport între noţiuni sau o proprietate relativă la o noţiune) şi raţionamentul (forma logică mai complexă în cadrul căreia se operează cu judecăţi de valoare, evidenţiind trecerea de la o judecată la alta), b) respectarea anumitor principii generale specifice logicii decizionale.

Dintre clasele de propoziţii, o importanţă metodologică aparte în procesul decizional o au judecăţile categorice, care sunt judecăţi logice exprimând, sub numai una din laturile sale, un singur raport între două noţiuni absolute, fără a-l condiţiona în vreun fel. Scopul urmărit este: formarea corectă a „arhitecturii” propoziţiei şi formularea criteriilor de admitere sau, dimpotrivă, de respingere a ei, trecerea logică de la o propoziţie la alta. Între aceste structuri există legături logice, iar relaţionarea lor urmăreşte, între altele, crearea premiselor pentru acceptarea ori respingerea propoziţiilor respective. La fel şi formularea precisă, care, în afara comunicării, urmăreşte, de asemenea, acceptarea sau respingerea. Mai sintetic, acestea sunt

9

subordonate scopului general al deciziei, acela de a soluţiona multitudinea problemelor care confruntă organizaţia, de la cele curente, de care depinde funcţionarea sa normală, până la cele de perspectivă, decurgând din legile concurenţei şi ale profitabilităţii. În aceste condiţii, raţionamentele logice se împart în trei clase (deductive, reductive şi nuanţate), iar raţionamentul presupune utilizarea de operaţii logice, precum: definiţia, clasificarea, deducţia, inducţia şi demonstraţia, între care există legături relaţionale:

Raţionamentul deductiv, descoperit de Aristotel, caută ca, folosind logica formală, din propoziţii adevărate să se deducă altele similare. Deşi reprezintă un puternic instrument al cunoaşterii, această metodă nu este suficientă, dificultatea constând în faptul că, nu există certitudinea dacă propoziţia de la care se porneşte este bine sau eronat, fals formulată. Din această perspectivă, fundamentarea şi adoptarea deciziilor, demersuri bazate exclusiv pe raţionalitate, depind de luciditatea şi abilitatea de care dă dovadă decidentul în procesul de gândire;

Raţionamentul reductiv, bazat pe inferenţe (trecerea de la un concept la altul, în care ultimul este dedus din primul) reductive, în primul rând pe metoda inductivă, adică de la cazuri singulare, particulare spre general;

Raţionamentul nuanţat, bazat pe logica care înlocuieşte caracterul discret al logicii bivalente cu unul de natură continuă. Deosebirea dintre cele două structuri consistă în faptul că, în timp ce metodele specifice utilizate în logica bivalentă epuizează toate posibilităţile variabilelor de a determina valorile „adevăr” şi „fals”, variabilele logicii fuzzy au valori doar în intervalul [0,1]; ultima categorie de logică stă la baza elaborării algoritmilor deciziilor în condiţii vagi.

În economia reală, simultan cu deciziile logice există şi forme decizionale infralogice, reclamând cercetarea unor categorii valorice specifice, cum sunt: valoarea, criteriile şi obiectivele, condiţionarea, concentrarea, aflate în raporturi de complementaritate şi de influenţare reciprocă. Având o semnificaţie aparte în cadrul procesului decizional, în continuare, analizăm conţinutul şi rolul fiecărui concept:

A. Valoarea, asemenea teoriilor psihologice, exprimă „relaţia funcţională dintre un subiect şi un obiect, acesta din urmă având în sine o predispoziţie psihică spre valoare, care se actualizează mereu în cadrul relaţiei”, sublinia filozoful român Petre Andrei [5, pag.28]. În teoria deciziei, valoarea este o categorie esenţialmente informaţional-

10

decizională, fiind asociată utilităţii. Ca atare, conceptul de valoare este strâns legat de alternativele posibile de acţiune, pe care decidentul le compară în vederea stabilirii liniei de acţiune optimale. În sens strict decizional, există mai multe concepte înrudite cu valoarea, şi anume: a1) preferinţa, a2) utilitatea şi a3) eficienţa.

a1 – Preferinţa exprimă capacitatea persoanelor abilitate sau împuternicite să aleagă dintr-o mulţime de posibilităţi (variante) pe cea optimală. Spre exemplu, din mulţimea alternativelor decizionale

i21 d,,d,dD managerul consideră că, din punctul său de

vedere, alternativa d2 este mai bună decât d3, ceea ce permite să se exprime abstract matematic sub forma următoare:

32 dd , adică „d2 este preferată strict lui d3”

Pentru fiecare pereche de variante de tipul d2 şi d3 comparate în acelaşi mod sunt posibile patru situaţii: decidentul afirmă că d2 este mai bună decât d3, dar nu şi invers; d3 este mai bună decât d2, nu şi invers; nici una dintre alternativele d2 şi d3 nu sunt bune şi, în consecinţă, nu poate prefera pe una anume; d2 este mai bună decât d3, d3 este mai bună decât d2, în funcţie de anumite criterii. În scopul înlăturării eventualelor inconveniente, presupunem că preferinţele decidentului sunt date de relaţia „ ”, evidenţiindu-se alte două relaţii între perechile alternativelor care compun mulţimea D, şi anume:

32 dd , adică „d2 este slab preferată lui d3” dacă nu este cazul

ca 32 dd ;

42 dd , respectiv „d2 este indiferentă faţă de d4” dacă nu este

cazul ca 32 dd sau 23 dd .

Prin urmare, preferinţa slabă evidenţiază absenţa acesteia pentru o anumită alternativă, iar indiferenţa indică absenţa preferinţei stricte în ambele sensuri. De regulă, în procesul decizional se operează involuntar cu ambele categorii valorice, preferinţă şi indiferenţă;

a2 – Utilitatea exprimând opţiunea în favoarea uneia sau alteia dintre alternativele decizionale, pe baza criteriilor cantitative sau calitative, realitate care reclamă reprezentarea numerică a preferinţelor decidentului. Existând relaţia de preferinţă „ ” a mulţimii D, înseamnă că reprezentarea sa numerică este o funcţie algebrică

având forma RD:u , iar 32 DD este valabilă numai dacă

32 dudu . Reprezentarea se numeşte funcţie de utilitate, cu

ajutorul ei măsurându-se alternativele mulţimii D pe o anumită scală

11

numerică; valoarea mai mare indică, întotdeauna, preferinţa decidentului în favoarea acesteia. În eventualitatea în care funcţia de utilitate este crescătoare, înseamnă că reprezentările numerice pentru relaţia de preferinţă „ ” sunt unice.

Desigur, nivelul utilităţii nu este observabil, însă acesta are un rol esenţial în construcţia modelului teoretic al variantei optimale; conceptul de utilitate, ca o convenţie strict analitică, are trei accepţiuni principale, în sensul concepţiei lui Bernoulli de speranţă matematică:

Utilitatea probabilă, potrivit căreia va fi preferată alternativa decizională ce asigură obţinerea unui câştig mediu maxim. Demonstrând diferenţa între valoarea (V) şi utilitatea (u), acesta a propus legătura logaritmică între cele două categorii sau concepte:

VlogVu 1.1.

Utilitatea marginală, care oferă indicii asupra faptului că, odată aleasă, alternativa optimală modifică satisfacţia decidentului exprimată printr-o funcţie de utilitate. Spre exemplu, necesarul de utilaje „i” pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, se regăseşte în

cadrul unei plaje oarecare p21 q,,q,q , iar ierarhia preferinţelor se

face de către manager, adică decidentul. Dacă vom presupune că

acesta are de ales între combinaţii de două utilaje 21 q,qC , atunci

legăturile informaţional-decizionale au următoarea configuraţie (fig.1.3):

Colecţii (q1,q2)

preferate

Curba de indiferenţă

Dreapta bugetului

0,

1p

V

2

,0

p

V

q1

q2

Colecţii (q1,q2) mai

puţin preferate

12

Fig. 1.3

Cu cât dreapta bugetului este mai depărtată de origine, cu atât

este mai mare costul total al procurării utilajelor la preţurile curente. Considerând că fiecărei curbe de indiferenţă i se ataşează o anumită satisfacţie sau utilitate, în care funcţia de satisfacţie este continuă şi derivabilă, rezultă că scopul principal este acela de a maximiza satisfacţia, în condiţiile bugetului fix (V) şi al sistemului de preţuri

r21 p,,p,p stabile pe perioada avută în vedere. În asemenea

circumstanţe, modelul general al problemei are forma:

p,1işi0q

Vqp

q,,q,qumax

i

p

1i

ii

p21

1.2.

rezolvarea problemei prin derivarea funcţiei Lagrange ataşate:

p

1i

ii1 p,qVquL 1.3.

în care nu are restricţie de semn, conduce la relaţia:

p,1i

rp

u

p

q

u

i

i

i

i 1.4.

rezultă că amplificarea satisfacţiei este proporţională cu preţul de achiziţie a utilajelor, ceea ce face ca relaţia 1.4 să devină:

ii

q

uu

1.5.

în care ui reprezintă utilitatea marginală, adică variaţia utilităţii în urma modificării cu o unitate a utilajelor qi achiziţionate;

Utilitatea uni şi multicriterială are caracter mai general, decurgând din multiplicarea criteriilor în funcţie de care se alege linia

13

optimală de acţiune, precum şi a consecinţelor pe care le propagă acesta nu atât imediat, cât, mai ales, pe termen mediu şi îndelungat.

Utilitatea multicriterială, analizată de cercetătorii Neumann şi Morgenstern, porneşte de la ipoteza că preferinţa poate fi cuantificată sau măsurată, evaluată cu ajutorul unor axiome, care reflectă comportamentul raţional al decidentului în ansamblul procesului de conducere. Din punct de vedere strict matematic, în afara mulţimii de

alternative posibile iba d,,d,dD , decidentul poate analiza şi

mixuri probabiliste ale altor alternative, cum ar fi fd şi gd de tipul

următor:

gf d1,d'd , în care 1,0 reprezintă probabilitatea.

În această situaţie, devin credibile, adică sunt perfect valabile, următoarele axiome [17, pag.44]:

Axioma 1.1: Dacă gf dd , atunci gff d,d'dd , în

care 1,0 . În eventualitatea în care fg dd înseamnă că şi

fd'd , iar 1,0 ;

Axioma 1.2: Dacă ghf ddd , atunci gf d1,d'd

astfel încât 'd , iar 1,0 ;

Axioma 1.3: Dacă gfh ddd atunci hg d1,d''d

astfel încât ''d'd ;

Axioma 1.4: Dacă decidentul, având la dispoziţie trei alternative

hgf d,d,d , susţine relaţia gf dd , înseamnă că acesta acceptă

(exprimă) implicit şi hghf d1,dd1,d . Rezultă că dacă

alternativa fd este preferată celei gd , atunci şi mixurile lui fd cu hd

va fi preferată mixului lui gd cu hd ;

Axioma 1.5: Dacă există mixura probabilistă

gf d1,d'd , atunci se obţine identitatea:

gfg d1,dd1,'d , de unde reiese că alternativele

compuse se pot descompune în alternative simple, apelându-se la operaţii probabiliste fără a fi afectate preferinţele;

Axioma 1.6: Dacă gf dd , atunci există şi echivalenţa

hghf d1,dd1,d . În eventualitatea în care fd apare

14

într-o alternativă care se obţine prin înlocuirea lui fd cu gd , este

echivalentă cu cea iniţială. În sinteză, axiomele specifice relaţiilor de preferinţă şi de

indiferenţă reflectă comportamentul raţional al decidentului, dar şi adevărul că utilitatea este o funcţie de valori reale definite de mulţimea D, care are proprietăţile:

Utilitatea este o funcţie monotonă crescătoare în raport cu preferinţa, în conformitate cu relaţia:

gfgf dududd 1.6.

Când hd este mixură probabilistică a alternativelor fd şi gd ,

se ajunge la relaţia:

gfh du1dudu 1.7

respectiv utilitatea unei alternative este egală cu valoarea medie a utilităţilor rezultatelor posibile ale alternativelor;

Când funcţia u posedă proprietăţile 1.6 şi 1.7, în condiţiile în care există două funcţii de utilitate u şi u’, definite de mulţimea D,

atunci qdpud'u ff , în care Dd,0p f , iar p şi q sunt

constante, adică funcţia de utilitate este unică până la o transformare liniară pozitivă.

Funcţia fdu se determină considerând cunoscute utilităţile a

două alternative oarecare ldu şi odu , între care există relaţia

ol dd . În cazul în care 1du l şi 0du o se ajunge la una din

situaţiile:

Dacă olf ddd , atunci probabilitatea se regăseşte în

relaţia olf d1,dd , iar utilitatea u în relaţia fdu , în care

1,0du1,0 f ;

Dacă ofl ddd , atunci probabilitatea este , pentru care

ofl d1,dd , iar 1du1

du ff

;

Dacă fol ddd , atunci probabilitatea este , pentru care

flo d1,dd , iar 0l

du f

.

15

În eventualitatea în care se cunosc consecinţele decizionale exprimate cantitativ, înseamnă că se poate utiliza şi metoda

interpolării liniare în intervalul 1,0 , folosind relaţiile:

Pentru criteriul de optim este maxim:

ming

maxg

mingfg

fgcc

ccu

1.8.

în care fgu exprimă utilitatea fd în raport cu criteriul gc , iar fgc

consecinţa alegerii fd după criteriul gc .

In estimarea utilităţilor, se va ţine seama de faptul că utilitatea maximă are valoarea 1, corespunzând consecinţei de valoare maximă pentru criteriul respectiv, iar utilitatea minima are valoarea 0, corespunzând valorii minime a consecinţei. Pentru criteriul de optim este minim:

ming

maxg

fgmaxg

fgcc

ccu

1.9.

În cazul acesta, utilitatea maximă cu valoarea 1 corespunde consecinţei de valoare minimă, iar utilitatea minimă cu valoarea 0 a consecinţei de valoare maximă în raport cu criteriul ales. Prin urmare, reducerea subiectivismului reclamă folosirea specialiştilor care să estimeze utilitatea diferitelor alternative în raport de restricţiile sociale cu influenţă asupra comportamentului decidentului;

a3 – Eficienţa decizională echivalentă, în acest caz, cu maximizarea utilităţii unei decizii explicite în funcţie de condiţiile concrete.

Având în vedere cele trei elemente prezentate (a1, a2 şi a3), se poate afirma că valoarea, în sens decizional, reprezintă o formă infralogică decurgând din estimarea, de către decidenţi, a preferinţei pentru o alternativă în defavoarea altora, din familia sau mulţimea celor posibile. Din enunţul de faţă rezultă că operarea cu noţiunea de valoare constituie, în practica decizională, un pas în direcţia raţionalizării, a logicii procesului respectiv.

B – Criteriile (puncte de vedere ale decidentului, prin care izolează aspecte ale realităţii în vederea analizei) şi obiectivele (nivelul ce urmează a se realiza în funcţie de criterii stricte) avute în vedere în cadrul organizaţiei, care pot fi de ordin cantitativ sau calitativ. Fiecărui criteriu îi corespund mai multe valori posibile, numite nivele, reprezentând tot atâtea obiective. În raport cu nivelele, criteriile

16

şi obiectivele sunt discrete şi continue, ceea ce le conferă proprietatea de a fi divizate în subcriterii şi, respectiv, subobiective, sau, dimpotrivă, agregate. Spre exemplu, divizarea se face pentru a determina fiecare entitate din componenţa organizaţiei, iar agregarea sau sinteza pentru a se realiza o imagine globală, de ansamblu. De asemenea, criteriile decizionale sunt dependente sau independente, având diferite ponderi sub raportul importanţei relative: una de natură axiologică (judecata de valoare a decidentului, pornind de la considerente economico-sociale, politice ori psihologice) şi alta de ecart (posibilitatea ca nivelele unui anumit criteriu să varieze în limite mai mult sau mai puţin îndepărtate).

Din câte se poate uşor constata, criteriile şi obiectivele sunt dependente de timp, în majoritatea situaţiilor factorul timp modificând obiectivele şi importanţa relativă a acestora. După cum, exprimarea cantitativă a lor se face cu ajutorul cunoştinţelor matematice, mai cu seamă cele de programare şi de teoria deciziei, cum sunt funcţia obiectiv sau scop, eficienţa economică, tehnologică şi ecologică.

C – Condiţionarea relaţională cauză – efect, specifică analizei sistemice şi gândirii prospective, a cărei esenţă constă în faptul că, în natură şi în societate, orice eveniment, proces ori fenomen, au o cauză, iar aceleaşi cauze produc efecte similare. În concepţia lui J.Stuart Mill, cele mai importante metode de tip inductiv, bazate pe principiul cauzalităţii, sunt următoarele:

c1 – Metoda concordanţei, potrivit căreia fenomenul care precede întotdeauna efectul constituie cauza presupusă a acestuia;

c2 – Metoda diferenţelor, în conformitate cu care, dacă dispariţia unui fenomen anterior are drept consecinţă dispariţia fenomenului ulterior, atunci în mod cert fenomenul antecedent (x) reprezintă cauza celui succedent (y);

c3 – Metoda variaţiilor concomitente, respectiv dacă două fenomene x şi y manifestă întotdeauna aceeaşi tendinţă de variaţie, indiferent de asocierea cu alte fenomene, înseamnă că între ele există legături cauzale;

c4 – Metoda rămăşiţelor, în sensul de combinaţie între deducţie şi inducţie, posibil de sintetizat astfel: se presupune legătura cauzală

cunoscută (x y) şi situaţia concretă în care cuplul de fenomene

11 y,x se constituie în antecedent al cuplului 22 y,x ; eliminând

efectul y, a cărui cauză este x, se deduce că şi y1 este cauza efectului y2;

17

c5 – Metoda combinată, a concordanţei şi diferenţei, având la bază raţionamentul: dacă un fenomen oarecare y are împreună cu

alte cupluri de fenomene, cum ar fi x,y1 şi x,y2 , dar nu apare şi

împreună cu 21 y,y , atunci se poate afirma că x este cauza lui y. Ca

urmare, sensul condiţionării în procesul decizional este următorul: dacă se analizează două mulţimi de entităţi X şi Y, atunci condiţionarea dintre ele stabileşte corespondenţa dintre componente

m21 x,,x,x şi, respectiv, n21 y,,y,y . Pentru a-şi păstra caracterul

general nu se impun nici un fel de restricţii asupra celor două mulţimi şi a corespondenţei dintre elementele componente [5, pag.65].

D – Concertarea, formă decizională infralogică specifică doar procesului decizional de grup, care are la bază două caracteristici esenţiale: d1) spiritul de colaborare între structurile decizionale, fără de care concertarea devine imposibilă; d2) diversitatea de opinii, în absenţa căreia concertarea ar fi lipsită de suportul logic.

În raport cu demersul specific, concertarea este: formală (colaborare în conformitate cu metode decizionale de grup) şi informală (colaborare spontană, neorganizată decurgând din nivelul de pregătire profesională şi cel de informare şi documentare.

Literatura de specialitate evidenţiază câteva principii generale ale logicii decizionale, cele fundamentale fiind: identitatea propoziţiei ce desemnează problema decizională, în condiţiile menţinerii nemodificate a stărilor naturii şi criteriilor decizionale, a fizării acesteia în timp; noncontradicţia, care conferă decidentului posibilitatea de a se pronunţa în legătură cu alegerea sau respingerea unei alternative; raţiunea suficientă, potrivit căreia în obţinerea adevărului unui raţionament este necesar nu şi suficient să plecăm de la premise indubitabile, axiomatice. În ultimul caz, se apelează la regula maximizării utilităţii şi cea a opţiunii majoritare.

Spre deosebire de scopul şi conţinutul deciziei obişnuite, generice sau simbolice, decizia managerială se referă la: misiunea şi politica sau strategiile pe termen îndelungat ale organizaţiei examinate; coordonarea principalelor domenii de activitate; atingerea eficienţei dorite; soluţionarea şi medierea conflictelor de interese sau de altă natură. Există câteva elemente semnificative care deosebesc aceste tipuri decizionale: complexitatea şi dificultatea fundamentării, adoptării şi înfăptuirii deciziilor manageriale; impactul direct al deciziei manageriale la nivelul angajaţilor organizaţiei, aceasta afectând atât starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele obţinute de un salariat,

18

cât şi pe cele ale celorlalţi membri ai organizaţiei; decizia managerială determină efecte directe şi propagate (economice, sociale sau umane, tehnice, educaţionale) cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei, pe când decizia strategică declanşează consecinţe de ansamblu, la nivelul organizaţiei şi al economiei naţionale.

Aşa cum era de aşteptat, sub presiunea descoperirilor din ştiinţă şi din tehnologie, a împrumutului de concepte dintr-un domeniu în altul a sporit considerabil dinamica şi rigoarea managementului modern. Din câte se ştie, în ultimii ani, s-a conturat un sistem metodologic (cerinţe, abordări, metode, proceduri, tehnici, reguli şi instrumente) ce poate fi aplicat în analizarea şi rezolvarea tuturor problemelor decizionale, diminuând semnificativ improvizaţiile, incertitudinile şi riscurile, concomitent cu ameliorarea calităţii actului decizional.

Pentru a se asigura înfăptuirea obiectivelor urmărite prin decizii, este necesar ca acestea să înglobeze anumite principii, cele mai importante fiind următoarele:

Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, decurgând din cerinţele logicii: elaborarea şi realizarea deciziei ţin seama de realităţile economiei de piaţă; managerii trebuie să aibă capacitatea de a cunoaşte, înţelege şi utiliza mecanismele economiei de piaţă, de a face dovada că respectă şi ia în consideraţie legităţile economiei de piaţă, sistemul de valori şi comportamentul individual şi colectiv al salariaţilor, precum şi restricţiile sau, dimpotrivă, libertăţile inerente. Mai mult decât în oricare alt domeniu de activitate, competenţa profesională a managerului rezultă din îmbinarea armonioasă a calităţilor native (inteligenţă, abilităţi comunicaţionale şi relaţionale, caracter şi corectitudine) cu profunzimea şi continuitatea cunoştinţelor şi deprinderilor manageriale;

Legalitatea deciziei, în sensul ca alegerea variantei optimale să fie făcută de persoane investite, împuternicite legal în acest scop. Legalitatea modalităţii de acţiune, precizată expres în regulamentul intern de organizare şi funcţionare, este reclamată de cel puţin doi factori: sfera sau câmpul decizional (ponderea structurilor organiza-ţionale care intră sub incidenţa efectelor deciziei) şi ierarhiile decizionale implicate. Spre exemplu, pe măsură ce se extinde sfera influenţelor (ponderea structurilor afectate), creşte şi poziţia (nivelul) managerului îndrituit să adopte decizia;

Oportunitatea deciziei, ca principiu al logicii decizionale, reflectă momentul prielnic pentru stabilirea anumitor măsuri, în funcţie de acţiunea corelată a unor factori temporali şi calitativi (cantitatea şi

19

calitatea produselor similare pe piaţă, evoluţia concurenţei, mediul afacerilor). O decizie este oportună doar dacă înainte de a fi adoptată, echipa managerială a examinat costurile aferente înfăptuirii acesteia. Spre exemplu, hotărârea Uniunii Europene de a se extinde poate fi considerată o decizie oportună şi justificată de apartenenţa la civilizaţia comună, de potenţialul şi aspiraţiile comune ale popoarelor;

Completitudinea deciziei, respectiv posibilitatea de a examina ansamblul factorilor (segmentelor) influenţaţi de aplicarea deciziei. Prin urmare, managerul trebuie să evalueze anticipat problemele sociale ce pot apărea de îndată ce se înfăptuieşte decizia. De exemplu, decizia de a înfiinţa filiale de producţie în altă ţară creează locuri de muncă şi asigură prosperitatea localnicilor, după cum restrângerea activităţii şi închiderea unor unităţi de producţie determină scăderea puterii economice şi, deci, de cumpărare a populaţiei, concomitent cu sporirea numărului de şomeri;

Eficientizarea deciziei sau măsura în care obiectivul a fost atins prin realizarea acestuia, prin ameliorarea celor două componente: eficacitatea (măsurarea şi compararea performanţelor înregistrate cu obiectivele, criteriile şi normele stabilite în momentul declanşării programului de operaţionalizare a deciziei) şi eficienţa decizională sau măsura în care efectele deciziei sunt superioare eforturilor depuse, care reflectă nivelul profitului obţinut (a se vedea subcapitolul 1.6). Dintre factorii care îngreunează măsurarea eficienţei decizionale s-ar putea enumera: particularităţile componentelor economice şi sociale ale organizaţiei, trăsăturile definitorii ale sistemului de conducere al organizaţiei, potenţialul şi gradul de motivare al salariaţilor, parametri sistemului tehnico-tehnologici ai organizaţiei, starea social-economică a zonei de acţiune şi a pieţei, strategia şi politicile naţionale şi regionale implicate în sfera de acţiune şi de influenţă, gradul de profesionalism al echipei manageriale.

În momentul de faţă, se înregistrează, sub presiunea diviziunii internaţionale a muncii, a descoperirilor ştiinţifice şi tehnologice, o autentică proliferare, un benefic transfer de sisteme (metode, tehnici, instrumente, concepte) manageriale. Se constată, totodată, o semnificativă schimbare în ceea ce priveşte obiectivele urmărite, aspectele calitative devenind prioritare, primordiale. Pe de altă parte, evaluarea eficienţei deciziilor prin raportarea la obiective şi standarde este urmată de reacţii decizionale imediate, de tip corectiv (eliminarea cauzelor care generează abateri negative şi, deci, disfuncţionalităţi şi neconcordanţe) sau integrativ;

20

Coordonarea deciziei, asigurată de managerul sau echipa managerială care a conceput şi pus în aplicare linia de acţiune respectivă, la care participă şi alte persoane cu responsabilităţi de conducere operativă. Denumit coordonare pe verticală, sistemul este eficient şi util doar în măsura în care se subordonează managerilor care asigură conducerea activităţii pe orizontală.

Din punct de vedere al teoriei managementului, această componentă a logicii decizionale reprezintă cea mai importantă variabilă a analizei, deoarece coordonarea şi supravegherea, evaluarea rezultatelor şi a efectelor într-un orizont de aşteptare explicit şi rezonabil constituie, practic, filtrul ultim al eficienţei decizionale. În cazul concret al procesului de integrare europeană, coordonarea se face - conjugat – de organisme specializate (abilitate) ale Uniunii Europeane şi ale statelor membre (ratificarea de către parlament a Convenţiei de aderare), asigurându-se, astfel, premisele şi condiţiile necesare pentru formarea unei entităţi omogene sub raport economic, social, tehnologic, ecologic şi politic, capabilă să înfrunte provocările şi sfidările viitorului. În concluzie, deciziile la nivel naţional trebuie să răspundă nevoilor, cerinţelor şi exigenţelor continentale şi universale (globale), asigurându-şi, în acest fel, credibilitatea, eficienţă şi efecte benefice pe termen îndelungat.

1.2. Forma canonică a problemelor de conducere, decizionale.

Formularea clară a problemei şi construirea modelului descriptiv al acesteia reprezintă principalul instrument de lucru în evaluarea consecinţelor potenţiale ale alternativelor decizionale, demers logic şi raţional ce trebuie să răspundă anumitor cerinţe, dintre care [27, pag.96]: coerenţa (asigurarea armoniei de care depinde evoluţia normală a sistemului); corectitudinea (proprietatea de a nu deforma caracterul real al relaţiilor prezentate); consistenţa (aprecierea gradului în care au fost identificate şi reprezentate elementele componente ale procesului modelat prin legăturile şi relaţiile dintre acestea); completitudinea (cuprinderea tuturor elementelor compo-nente şi a relaţiilor dintre ele); eficienţa sau conceperea modelului cu eforturi umane şi materiale minime. De fapt, modelul este o reprezentare fidelă dar simplificată a realităţii, care să permită acţiunea conştientă, bazată pe raţionamentul logic. În asemenea împrejurări, un fenomen sau proces oarecare (P), caracterizat de mulţimea elementelor componente (E) si a relaţiilor dintre acestea (R), poate fi exprimat suficient de bine printr-un model (M), care constă

21

dintr-o mulţime de elemente (E) şi alta a relaţiilor dintre ele (R), dacă permite stabilirea corespondenţei biunivoce intre E şi E’, intre R şi R’. De astfel, reprezentarea P={E, R} poate fi considerată ca un model general al procesului examinat (P); identificarea elementelor mulţimii E si a relaţiilor R, concretizate in mulţimile E’ şi R’, pentru care se realizează corespondenţele şi legăturile informaţional-decizionale având forma:

'R,'EM

R,EP

Exprimarea satisfăcătoare a modelului constă dintr-un proces iteractiv cu ameliorări succesive, mai concret din culegerea şi interpretarea datelor şi informaţiilor in vederea cunoaşterii mulţimilor E şi R, ca premisă sine-qua-non, a realizării şi validării modelului M (fig.1.4.)

Fig.1.4

Operatorii x21 ,,, reflectă preocuparea pentru culegerea

şi interpretarea datelor (informaţiilor) relevante, iar 1k21 ,,,

procesul de învăţare şi asimilare a alternativelor precedente ale

modelului, confirmate de mulţimea operatorilor k21 ,......,, .

Totodată, realizarea modelului M sugerează convergenţa sa conceptuală. Din punct de vedere conceptual, forma canonică a problemelor de soluţionat este o expresie logică având forma: cunoscându-se r, să se determine w sau, prescurtat, <r, w>, pentru a se asigura desfăşurarea normală a activităţilor, in care r reprezintă mulţimea condiţiilor date (incluzând mulţimea stărilor posibile ale

organizaţiei sR - şi mulţimea operatorilor ce transferă o stare a

P M1 M2 Mk ....

. 1

2 3

1 1 2 k-1

2 k

22

acesteia în alta pR ), iar w-scopul problemei de rezolvat, exprimat

printr-o succesiune în timp a stărilor (traiectorie în spaţiul stărilor sR ). Atingerea scopului, rezolvarea problemei adică, se asigură prin

alegerea operatorului sau a secvenţei acestora care conduc organizaţia în starea dorită. Rezolvarea se reduce la identificarea procedurilor de construcţie şi demonstrare ale problemei, în concordanţă cu anumite cerinţe. După cum, înlăturarea incertitudinii, specifice pentru trecerea stării din prezent înspre viitor, prin înfăptuirea deciziei, se face numai în cazuri particulare şi pe termen scurt. De regulă, se acţionează pentru reducerea gradului de incertitudine, în condiţiile în care informaţiile obţinute din mediul ambiant sunt complete, iar mijloacele de receptare şi prelucrare a lor nu le denaturează conţinutul, claritatea şi completitudinea. O atenţie aparte, în formularea problemei, se acordă analizării mulţimii condiţiilor r şi definirii stărilor posibile w, cu ajutorul expresiei logice de

forma [17, pag.63]: „să se determine w;"w ”; deoarece nu se

specifică mulţimea condiţiilor r, expresia devine obiectivul urmărit. Considerându-se că aceasta este incompletă pentru rezolvarea problemei, demersul următor constă în stabilirea condiţiilor r, având

forma: „dându-se w; să se determine w;r ”, care, la rândul său,

are expresia logică: „se dă ;rr ”, denumită situaţie. Cum şi

aceasta este incompletă pentru soluţionarea problemei, se formulează

ipoteza: „dându-se ;r să se determine w;r ”. Astfel, combinându-

se cele două expresii logice ;r şi w; se poate defini problema, al

cărei model logic are forma: w;r , sub formă grafică explicită (fig.1.5).

Obiectiv

w;

Situaţie

;r

w;r;w;

w;r;;r

Situaţie problemă Problemă

w;r

23

Fig.1.5

Dacă problema este formulată corect, atunci se determină căile

de trecere de la condiţii la scopuri, constând din identificarea în

mulţimea pR a operatorilor care transferă obiectul în starea dorită sR'r , favorizând atingerea scopului w. Cu alte cuvinte,

incertitudinea nu se reflectă în stările obiectivului sR , ci la operatorii pR . În economia reală, operatorii includ diferite sisteme, precum:

factorii de producţie, producţia propriu-zisă, legăturile informaţional-decizionale ş.a., care transformă resursele disponibile în bunuri şi servicii solicitate de piaţă pentru a satisface anumite nevoi sau

trebuinţe umane sau sociale. Prin urmare, operatorii pR , care facilitează trecerea obiectelor logice dintr-o stare în alta, nu se identifică, întotdeauna, cu procedurile de rezolvare a problemelor. În timp ce mulţimea operatorilor respectivi se referă la condiţiile date în problema economică, elementară sau simbolică, procedurile asigură

alegerea mulţimii lor pp0 RR şi evaluarea atingerii scopului w;

formularea şi rezolvarea problemei reprezintă, în esenţă, un proces informaţional, care induce un alt tip de incertitudine, al mulţimii procedeelor de soluţionare.

O categorie specială de probleme o reprezintă cele economice [Scarlat, pag.16], a căror rezolvare porneşte de la forma canonică

w;r , elementară, şi au următoarea structură logică: „dându-se

C,Z,Y,'X,X să se determine w;C,Z,Y,'X,X"w ”, în care X şi X’

reprezintă mulţimea factorilor de intrare controlabili şi nenegativi şi, respectiv, mulţimea factorilor de intrare necontrolabili şi nenegativi; Y – mulţimea factorilor de ieşire sau a rezultatelor posibile, deci a soluţiilor depinzând de factorii controlabili şi necontrolabili; Z – mulţimea operatorilor de transformare sau trecerea dintr-o stare fizică în alta a factorilor de intrare (elementele acestei mulţimi C'XX:Z

sunt operatori sau funcţii definite de produsul cartezian al factorilor controlabili şi necontrolabili cu valoare în mulţimea soluţiilor); C – mulţimea criteriilor stabilite în vederea alegerii mulţimii Z, corespunzătoare preferinţelor decidentului, date de mulţimea obiectivelor w.

24

Comparându-se problema decizională generică

w;C,Z,Y,'X,X cu w;r se observă că, de fapt, mulţimile X, X*, şi

Z corespund lui sR , iar Y lui pR şi în totalitate lui r. Desigur, mulţimea condiţiilor înglobează şi mulţimea C, însă elementele care o compun sunt de natură diferită (fig.1.6).

Fig.1.6

În general, elementele acestor mulţimi depind de timp, posibil de surprins şi de examinat cu ajutorul distribuţiei temporale. Din câte se constată, mulţimile X, X’ şi relaţiile dintre ele, ca şi mulţimea Y de altfel, sunt anterioare mulţimii soluţiilor Z. De aceea, elementele

componente se scriu ,),t(z),t(z),t(z),t('x),t(x 2211 dacă

toate soluţiile nu se obţin în acelaşi timp. Totodată, în raport cu obiectivele w, se formulează criteriile C de evaluare a elementelor mulţimii Z, dintre care unul corespunde obiectivelor problemei decizionale, şi de alegere a submulţimii Z’, în primul rând a alternativelor nedominante. În acest context, criteriile mulţimii C şi preferinţele decidentului formează interfaţa dintre obiectivele (scopurile) w şi condiţiile r, criterii ce se exprimă sub forma regulilor (spre exemplu, funcţii de utilitate), cu ajutorul cărora se compară elementele mulţimii Z, deşi nu se cunosc normele de concordanţă cu care se efectuează ordonarea respectivă. Întrucât criteriile şi preferinţele ordonează elementele acestei mulţimi, înseamnă că preferinţa reprezintă cea mai generală formă de manifestare a elementelor mulţimii Z, înlăturându-se în acest fel incertitudinea în alegerea submulţimii Z’.

Y

Z

D S

X

U

S*

w

25

În asemenea condiţii, alternativa optimală a deciziei este dată de

perechea )y,x(d cu Xx şi Yy , fiecărei alternative Dd

corespunzându-i o soluţie Zz . Când componenţa este univocă, în

sensul că fiecărei alternative Dd îi corespunde un singur rezultat z

şi numai unul, înseamnă că ne aflăm în faţa unei probleme decizionale în condiţii de certitudine. Deciziile în condiţii de certitudine, de incertitudine şi de risc vor fi analizate în subcapitolul următor.

Preferinţele decidentului rezultă, de obicei, în urma comparării

alternativelor posibile, mai precis a perechilor ordonate ji d,d ;

mulţimea tuturor perechilor ordonate de alternative ale mulţimii D formează produsul cartezian DD , submulţimea R a produsului numindu-se relaţie binară a lui D. Această axiomă conduce la

concluzia că, relaţiile de preferinţă relativă , de indiferenţă şi de

preferinţă strictă sunt relaţii binare ale lui D.

Presupunând că sunt cunoscute mulţimea alternativelor D şi

relaţia de preferinţă relativă , înseamnă că rezolvarea problemei

decizionale constă în alegerea alternativei optimale preferate din mulţimea D.

Definiţia 1.1: Alternativa Dd i este dominantă în raport cu

Dd j , sau jd este dominată de id , dacă ji dd şi dominată strict

dacă ji dd ;

Definiţia 1.2: Soluţia problemei decizionale o reprezintă

submulţimea D a tuturor elementelor nedominante ale mulţimii D. Analiza comparată a celor două definiţii scoate în evidenţă faptul

că, Dd dacă şi numai dacă Dd şi pentru Dd,d ji din

dddd ji . În eventualitatea în care, în locul relaţiei de preferinţă

relativă se foloseşte cea de preferinţă strictă, atunci mulţimea soluţiilor D’ conţine soluţia preferată din teoria evoluţiilor mulţimii D.

În sinteză, problema decizională se formulează cu ajutorul

expresiei logice: „dându-se ,D , să se determine "D , sau D;,D ”.

În cazul problemelor cu relaţii de preferinţă strictă expresia logică are

forma: „dându-se ,D , să se determine "'D , sau 'D;,D ”.

Mulţimea D se obţine cunoscând D şi „ ”, fără a fi nevoie ca,

în formularea problemei decizionale, mulţimea D să fie exprimată

26

explicit. În acest caz, se ajunge la următoarea formă a problemei

decizionale ;,D . De obicei, problema decizională se modelează

pornind de la anumite ipoteze: natura problemei, pe care o notăm cu

m21 n,,n,nN , mulţimea criteriilor decizionale n21 c,,c,cC ;

mulţimea alternativelor decizionale p21 d,,d,dD ; consecinţa

adoptării alternativei decizionale id potrivit criteriului kc , în condiţiile

apariţiei stării jN pe care o vom nota cu ijkc . Un demers cunoscut în

literatura de specialitate sub denumirea de matrice decizională sau modelul descriptiv al problemei decizionale:

Alternative decizionale

Consecinţe decizionale

Starea naturii n1 ..... nj ..... nm

Criteriul c1,.....,cn d1 c11n di Cijn dp cmnp

Având în vedere aceste elemente, organizaţia poate fi abordată din două perspective: pe de o parte ca un sistem economic, având un număr finit de componente, aflate în relaţii de interdependenţă reciprocă. Pe de alta, ca o componentă distinctă a sistemului economic general, aflată în raporturi de condiţionare reciprocă cu celelalte. Dacă luăm în considerare şi alţi parametri specifici (mediul interior, mediul ambiant sau exterior, timpul), apare cerinţa de a sistematiza şi grupa mai strict problemele decizionale [17, pag.72]:

A - În raport cu mediul intern sau endogen există patru grupe şi anume:

a1 - decizii de producţie sau tehnice, între care: decizia referitoare la structura fabricaţiei ce urmează a se realiza într-o anumită perioadă de timp; la cantitatea de produse din fiecare tipo-dimensiune; la nivelul calitativ;

a2 - decizii vizând factorii de producţie, referitoare la: mulţimea intrărilor de resurse naturale sau materiale (stabilirea nivelului cantitativ şi calitativ al materiilor prime şi materialelor, precizarea intervalului pentru aprovizionarea cu acestea ş.a.); structura personalului angajat, pe categorii profesionale, vârstă, vechime,

27

calificare (politica salarială, aspecte sociale şi relaţii inter-umane); funcţionarea sistemului informaţional; timpul afectat;

a3 – decizii privind piaţa de desfacere şi costurile, cum sunt: stabilirea preţurilor pentru produsele şi serviciile solicitate de piaţă, mecanismele de reglare a cererii şi ofertei, costurile de producţie – materii prime, tehnologii, utilaje şi echipamente, amortizări, salarii etc.;

a4 – decizii referitoare la aspecte financiare, între care: identificarea surselor şi stabilirea volumului fondurilor necesare, utilizarea fondurilor de investiţii, determinarea momentului pentru utilizarea mijloacelor băneşti.

B – În raport cu mediul ambiant sau exogen, deciziile urmăresc soluţionarea mai multor categorii de probleme: b1) identificarea consumatorilor sau beneficiarilor potenţiali; b2) stabilirea politicii promoţionale în acord cu tipul şi caracteristicile producţiei; b3) definirea politicii bancare şi de finanţare, cu precădere prin ce bancă se asigură fluxurile financiare, contractoare de credite pe piaţa de capital; b4) asigurarea imobilului şi a altor nevoi – utilaje, personal, patente şi brevete de producţie; b5) precizarea furnizorilor de materii prime şi materiale, precum şi a parametrilor în realizarea de proiecte comune; b6) raportarea la celelalte organizaţii de pe piaţă – colaborări şi fuziuni, extinderea pieţei, înfiinţarea de noi filiale.

C – În raport cu dimensiunea temporală a efectelor propagate de înfăptuirea deciziei, există trei categorii de probleme decizionale: c1) pe termen scurt (desfăşurarea producţiei, asigurarea resurselor materiale şi comercializarea produselor şi a serviciilor realizate, utilizarea eficientă a salariaţilor); c2) pe termen mediu (soluţionarea aspectelor financiare, repartizarea dividendelor, contractarea de împrumuturi bancare); c3) pe termen îndelungat – adaptarea profilului organizaţiei la cerinţele şi exigenţele momentului, modificarea structurii posesiei de acţiuni, fundamentarea strategiei sau politicii de dezvoltare a organizaţiei, amplasarea de filiale în zone considerate a fi strategice.

Formularea corectă a problemelor decizionale şi cunoaşterea variabilelor care intervin, începând cu nivelul de pregătire al managerilor şi încheind cu modul de structurare a autorităţii în cadrul organizaţiei, în elaborarea şi adoptarea măsurilor de îmbunătăţire a activităţii sunt reperele calităţii procesului decizional. În acest context, atragerea angajaţilor la conceperea şi edificarea schimbării pe calea deciziilor anticipative, în primul rând a celor care intră sub incidenţa efectelor produse de înfăptuirea deciziei, reduce substanţial rezistenţa – de înţeles – la înnoire, oricât de evidente ar fi avantajele ce pot fi obţinute. Desigur,

28

implicarea acestora trebuie să devină efectivă în toate etapele procesului de perfecţionare a sistemului decizional, şi anume [6, pag.231]:

Descrierea sistemului decizional al organizaţiei, care cuprinde mai multe faze: stabilirea listei de probleme decizionale ce urmează a fi analizată într-o perioadă, de obicei un an de zile; precizarea atribuţiilor şi a sarcinilor ce revin fiecărei poziţii manageriale, precum şi a problematicilor ce urmează a fi analizate în reuniunile acestora; evaluarea deciziilor adoptate, a rezultatelor şi impactului celor devenite operaţionale în intervalul de referinţă, adică un an;

Analiza sistemului decizional, în vederea identificării punctelor bune şi, respectiv, slabe ale soluţiilor preferate. Pe baza informaţiilor şi a datelor obţinute se pot face judecăţi de valoare asupra ponderii atribuţiilor pe funcţiuni, în raport cu nivelul ierarhic (tabelul 1.1), a corespondenţei între ponderea atribuţiilor ce le revin şi a problemelor abordate în cadrul întâlnirilor desfăşurate.

Tabelul 1.1

Nivel decizional

Ponderea pe funcţiuni

Prevedere Organizare Coordonare Antrenare Control

Consiliul de administraţie

2% 78% 5% 5% 10%

Tot în acelaşi cadru se analizează corespondenţa între ponderea atribuţiilor şi cea a deciziilor elaborate (tabelul 1.2), între corespondenţa structurilor decizionale şi pregătirea de specialitate a managerilor respectivi, între ponderea atribuţiilor ce le revin şi cea a problemelor abordate în întrunirile desfăşurate, între ponderea atribuţiilor şi cea a deciziilor, precum şi respectarea cerinţelor de raţionalitate şi a etapelor strategiei decizionale;

Tabelul 1.2

Nivel decizional

Ponderea pe funcţiuni

Prevedere Organizare Coordonare Antrenare Control-reglare

Consiliul de administraţie

Pro

ble

me

Deciz

ii

Pro

ble

me

Deciz

ii

Pro

ble

me

Deciz

ii

Pro

ble

me

Deciz

ii

Pro

ble

me

Deciz

ii

25 10 30 20 15 20 5 20 25 30

29

Perfecţionarea sistemului decizional, urmând ca aceasta să permită isoluţiilor în măsură să asigure îmbunătăţirea performanţelor la nivelul standardelor internaţionale în domeniu. În acest scop, se elaborează măsurile de rigoare, pornind de la limitele şi deficienţele constatate şi condiţiile de aplicare a lor, soldate cu următoarele consecinţe: practicarea managementului de tip participativ; înlocuirea unora dintre manageri şi rotaţia altora; folosirea de metode, tehnici şi instrumente manageriale mai performante ş.a.;

Precizarea efectelor social-economice aşteptate, grupate în funcţie de posibilitatea sau nu de a măsura consecinţele pe termen scurt, mediu ori îndelungat.

1.3. Structura procesului decizional. Fundamentarea şi

adoptarea deciziilor reflectă, destul de fidel, conţinutul şi natura analizei, grupate, după caracterul şi utilitatea lor, în două categorii: abordarea descriptivă, în ansamblul său, pentru a evidenţia elementele caracteristice, mai ales de natură umană; abordarea normativă, în conformitate cu situaţia dorită, având la bază metodologia sistemică, unitară, cuprinzând metodele şi tehnicile specifice deciziei manageriale. În context, structura demersului decizional diferă în funcţie de modul în care sunt abordate deciziile, de caracteristicile situaţiei concrete şi de cunoştinţele, calităţile şi deprinderile managerilor.

În planul teoriei, activitatea decizională, la nivel micro şi macro-social, la care participă, în principal, factori abilitaţi cu responsabilităţi de conducere, dar şi anumiţi specialişti aparţinând structurilor operaţionale, de execuţie, este consacrată, cu precădere, identificării şi formulării corecte a problemelor, fundamentării alternativelor probabile şi posibile, precum şi adoptării (alegerii) liniei de acţiune optimale, în funcţie de criterii explicite. Cu alte cuvinte, procesul decizional cuprinde procedurile folosite pentru soluţionarea eficientă şi în timp util a problemelor apărute în funcţionarea unei entităţi sau organizaţii oarecare, adică o succesiune ordonată de acţiuni logice, de la identificarea problemei până la rezolvarea ei, în măsură să declanşeze sistemul de obţinere, stocare şi prelucrare a informaţiei (tabelul 1.3).

Aşadar, procesul decizional poate fi asimilat cu o succesiune de activităţi specifice, obiectiv necesar pentru alegerea alternativei optimale de acţiune. În rândul activităţilor respective pot fi enumerate [5, pag.32]:

30

Activităţi întâmplătoare (H), preferate de acei decidenţi care aleg linia de acţiune pornind de la propria lor intuiţie. Deoarece lipsesc informarea şi analiza prealabile, pot fi omise elemente semnificative pentru înţelegerea şi soluţionarea viabilă a problemei decizionale;

Tabelul 1.3

31

32

Activităţi de rutină (R) specifice decidenţilor care se bazează pe rezolvarea diferitelor probleme doar pe experienţa acumulată în situaţii similare; rezolvarea este corectă numai dacă între cele două situaţii există analogii relevante;

Activităţi având la bază învăţarea (I), preferate de acei decidenţi, care, pornind de la experienţa acumulată, îşi adaptează creativ metodele utilizate în trecut la situaţia concretă a problemei de rezolvat;

Activităţi bazate pe paradigme (P), adică riguroase, exemplare, care, pentru o anumită perioadă de timp, sunt un model, reprezentative pentru rezolvarea problemelor similare;

Activităţi ştiinţifice (S), bazate pe analiza sistemică şi prospectivă a problemelor, pe proceduri specifice cercetării operaţionale, ciberneticii, teoriei deciziei, informaticii ori previziunii.

În practică, categoriile de activităţi enumerate se întâlnesc împreună, în proporţii diferite, sporindu-se astfel eficienţa şi rigoarea în soluţionarea problemelor. Atât formularea problemei, cât şi elaborarea modelului acesteia reprezintă demersuri laborioase şi relativ îndelungate, ce necesită evaluarea atentă a elementului declanşator, adică a cauzei şi a mediului decizional, ca premise ale soluţionării rezonabile şi operative a problemelor survenite. Uneori, pentru a simplifica analiza, problema agregat se descompune în părţile componente, care sunt explorate separat şi într-o anumită ordine de prioritate. De altfel, opţiunea decizională este consecinţa evaluărilor individuale, fiind strâns legată de modul în care se formulează problema decizională. Dacă descrierea problemei se face prin simpla enumerare a mulţimii alternativelor probabile şi posibile (D) sau prin folosirea metodei sistemice (MS), iar decidentul optează în favoarea uneia din cele cinci modalităţi posibile (H, R, I, P şi S), atunci pot fi puse în evidenţă următoarele cupluri de activităţi (descriere – opţiune): D – S D – R D – I D – P D – S MS – H MS – R MS – I MS – P MS – S

Din câte se poate deduce, opţiunile cele mai bune decurg din activităţile bazate pe învăţare, pe paradigme şi, respectiv, pe metodele sistemice.

În concordanţă cu metodologia normativă, se stabilesc etapele procesului decizional (fig.1.7):

a. Identificarea şi formularea problemei decizionale, pornind de la experienţa acumulată în domeniu a decidenţilor sau apelându-se la metodologia analogiilor. În această etapă, se precizează: obiectivul de

33

realizat, persoanele sau compartimentele implicate în înfăptuirea obiectivului, noutatea problemei. În cazul deciziilor de grup, comunicarea între persoanele participante la fundamentarea şi adoptarea deciziei este mult înlesnită de rigoarea cu care se acţionează pentru cunoaşterea şi însuşirea obiectivului, ca pe propriul lor ţel. Definirea riguroasă, precisă a problemei elimină eventualele interpretări unilaterale şi nedorite, în plan practic acţiunile nejustificate;

Fig.1.7

Mediul înconjurător

Studiul statistic şi

dinamica schimbării

Funcţionare internă

Diagnosticul resurselor

Înregistrarea punctelor

forte şi a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a

oportunităţilor şi a pericolelor

legate de activitatea firmei

Înregistrarea

(formularea)

soluţiilor posibile

Obiective

Capacitate

de inovare

Restricţii

Dezvoltarea

organizaţiei

Evaluarea fiecărei soluţii Modele de evaluare Criterii de evaluare

Parametri, date,

previziuni

Compararea Introducerea de factori

calitativi

Selecţia

Aplicarea deciziei

Controlul şi evaluarea rezultatelor

34

b. Documentarea sau culegerea, stocarea, selectarea şi prelucrarea informaţiilor cu caracter normativ referitoare la cele două medii, intern şi extern, mai cu seamă aspectele juridice ale problemei, performanţele în domeniu şi modificările survenite în volumul şi calitatea resurselor necesare desfăşurării activităţii în condiţii de eficienţă economică, tehnologică şi ecologică. Concomitent cu evaluarea datelor şi a informaţiilor, decidentul examinează şi propunerile, măsurile şi soluţiile oferite de salariaţi;

c. Stabilirea criteriilor de evaluare a obiectivelor decizionale, adică a punctului de vedere al decidentului cu privire la elaborarea deciziei (profitul, gradul de încărcare a capacităţilor de producţie, cererea pieţei, termenul de recuperare a investiţiilor şi, în general, a cheltuielilor) şi, respectiv, profitul pe unitatea de produs. Este de domeniul evidenţei că, în orice împrejurare, obiectivul procesului decizional constă tocmai în nivelul preconizat a se realiza pentru criteriul avut în vedere; în cazul profitului, obiectivul urmărit este maximizarea acestuia. Un aspect important, în acest cadru, îl reprezintă dependenţa şi, respectiv, independenţa criteriilor. Astfel, două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv nu are nici o influenţă asupra alegerii obiectivului, în raport cu celălalt criteriu;

Fig.1.8

d. Determinarea alternativelor probabile şi posibile, în

concordanţă cu realizările altor organizaţii, cu precădere celor din perimetrul concurenţei;

Identificarea problemei

Evaluarea rezultatelor Analiza problemei

Înfăptuirea deciziei Criteriile de evaluare

Alegerea variantei optimale

Precizarea alternativelor posibile

Estimarea opţiunilor

35

e. Estimarea alternativelor decizionale posibile şi a metodelor de realizare a obiectivelor, pornind de la premisa că există două căi de evaluare a gradului de participare a decidenţilor la inventarierea acestora: una pasivă, când decidentului i se prezintă alternativele respective, fără ca acesta să depună un efort în acest sens, şi alta activă, când decidentul stabileşte alternativele posibile prin diferite metode, în special analogia. În acest scop, se folosesc metode de simulare a creativităţii, cum sunt tehnica Delphi şi brainstorming-ul. Fiecărei alternative îi corespund anumite consecinţe, mulţimea acestora fiind materializată în ansamblul rezultatelor potenţiale ce se pot obţine în conformitate cu fiecare criteriu decizional şi cu fiecare stare a condiţiilor obiective.

f. Alegerea alternativei optimale, a deciziei propriu-zise, care corespunde cel mai bine criteriului utilizat. Consecinţele propagate de această alternativă, determinate cu ajutorul extrapolării, precum-pănesc în alegerea liniei de acţiune. Deoarece nu se cunosc întotdeauna stările condiţiilor obiective, apare cerinţa ca, uneori, să se stabilească mai multe consecinţe pentru fiecare alternativă, corespunzător fiecărui criteriu;

g. Comunicarea şi înfăptuirea alternativei optimale, concomitent

cu motivarea materială şi morală a celor care participă la demersul

respectiv. Această etapă trebuie pregătită cu mare grijă, în sensul

asigurării unui climat psiho-social favorabil colaborării în acţiunea de

realizare a obiectivelor, mai ales în cazul deciziilor vizând schimbări

fundamentale în evoluţia organizaţiei;

h. Evaluarea rezultatelor şi compararea acestora cu cele

preconizate, în scopul eliminării cauzelor care produc abateri de la

obiectivele prestabilite.

Un rol aparte în metodologia de raţionalizare a procesului

decizional îl are perfecţionarea şi îmbunătăţirea neîntreruptă a calităţii

deciziei, în care scop se parcurg următoarele etape: prezentarea

deciziilor în faţa salariaţilor şi analiza lor, pentru a identifica punctele

slabe ale demersului; ameliorarea procesului decizional; stabilirea

efectelor economice, măsurabile (comensurabile) ori nu.

Să presupunem că, în ultima perioadă de timp, conducerea unui

agent economic oarecare, spre exemplu producător potenţial de

struguri, observă unele întârzieri în livrarea comenzilor. Mai mult,

primeşte o plângere din partea unuia dintre clienţii importanţi, care-i

aduce la cunoştinţă că ultimele trei livrări s-au făcut cu întârzieri de la

36

una la două luni faţă de graficul convenit, producându-i dificultăţi în

onorarea contractelor proprii. În asemenea condiţii, declanşează un

proces decizional de urgenţă, pentru a se evita plata daunelor şi

apariţia deficitelor de imagine, ambele extrem de periculoase în

economia de piaţă, concurenţială:

a - Directorul general convoacă persoanele din conducerea

departamentelor producţie şi, respectiv, desfacere sau vânzări, pentru

a se edifica asupra situaţiei reale şi a stabili cauzele care au dus la

această stare de lucruri. Analiza a scos la iveală grave carenţe în

colaborarea şi comunicarea dintre cele două departamente (cu efecte

negative asupra planificării şi a programării producţiei), care nu

dispuneau de suficiente informaţii pentru a dispune măsuri (decizii) în

consecinţă.

După ce au fost consultaţi specialişti din cadrul organizaţiei şi

din afara acesteia, directorul general a dispus, printr-o scrisoare

(ordin) adresată directorilor celor două departamente, îmbunătăţirea

fluxului informaţional dintre acestea şi încunoştiinţarea colaboratorilor

respectivi, în special în ceea ce priveşte situaţia comenzilor sosite de

la clienţi şi modalitatea de a le satisface prompt şi în condiţii de

calitate;

b - Analizarea comenzilor şi conceperea de măsuri care să

elimine întârzierea livrărilor: b1) înfiinţarea unui sistem de informaţii

adecvat, b2) consultarea, de către conducerea departamentului

vânzări, a departamentului de producţie, în special a specialiştilor din

compartimentul control tehnic, înainte de a se angaja noi comenzi, b3)

întâlniri săptămânale a celor două compartimente – joia – pentru a

examina stadiul realizării comenzilor şi a lua măsurile ce se impun în

vederea livrării lor la timp, b4) întocmirea săptămânală de către fiecare

salariat al departamentului vânzări a unui raport clienţi potenţiali

pentru a se cunoaşte comenzile clienţilor ce urmează a fi onorate în

perioada viitoare. Evident, sunt posibile şi alte combinaţii între

opţiunile menţionate;

c - Evaluarea opţiunilor, sub raport cantitativ şi calitativ, şi

alegerea liniei de acţiune în funcţie de costuri şi de eficienţă;

d - Estimarea rezultatelor după o perioadă de şase de la

înfăptuirea deciziei, în cadrul întâlnirii directorului general cu şefii celor

două departamente; se stabilesc noi măsuri pentru: îmbunătăţirea

calităţii produselor; perfecţionarea organizării producţiei; creşterea

37

performanţelor tehnice şi financiare ale organizaţiei, dar şi a gradului

de competitivitate al produselor.

O categorie aparte o constituie deciziile strategice, adoptate

pentru a menţine starea de echilibru a organizaţiei şi a realiza

obiectivele economico-financiare pe termen mediu şi îndelungat.

Acestea se referă, în special, la: gestionarea surselor de finanţare,

investiţii în imobilizări corporale, realizarea profitului sau politica

dividendelor, cu scopul explicit de a maximiza preţul acţiunilor pe piaţă

ale organizaţiei şi, implicit, patrimoniul net al acţionarilor, în raport cu

timpul. Întrucât unitatea monetară (u.m.) primită într-un viitor apropiat

are o valoare mai mare decât dacă operaţia s-ar efectua după o

perioadă îndelungată, responsabilii financiari trebuie să evalueze

sistematic valoarea actualizată a fluxurilor de numerar şi a impactului

acesteia asupra patrimoniului organizaţiei, cu ajutorul triunghiului

actualizării (fig.1.9).

Fig.1.9

Valoarea viitoare a fluxului de numerar, denumit cash flow, sau

a unei serii de astfel de fluxuri se obţine cu ajutorul procedeului de compunere, care este format din valoarea prezentă şi dobânda acumulată. Pentru un interval de timp n, factorul de compunere (FCn)

Timpul

ni1

ni1

Valoarea

38

exprimă coeficientul la dobândă compusă pentru o unitate de dobândă I şi se determină cu ecuaţia:

nnin i1i11FC

De asemenea, pentru o valoare prezentă (VP) oarecare ce creşte într-un ritm mediu anual I, valoarea atinsă în intervalul n se exprimă cu relaţia:

nn i1VPVV

în care VVn exprimă valoarea viitoare după n ani; I – rata de actualizare a dobânzii sau rata costului de oportunitate; n – perioada

de analiză (ani); ni1 - factorul de compunere.

Rezolvarea unor astfel de probleme se face cu ajutorul tabelelor de actualizare şi cu dobânzi compuse, elaborate de Banca Mondială, care permit determinarea variabilei VVn cu relaţia:

n,in FCVPVV

în care n,iFC exprimă factorul de compensare pentru o rată a

dobânzii I şi o perioadă n. Demersul vizând determinarea valorii prezente a fluxului sau

seriei de fluxuri numerare poartă denumirea de procedeu de actualizare, fiind inversul celui de compunere. Astfel, factorul de actualizare facilitează obţinerea valorii actualizate a unităţii de măsură (u.m.) viitoare având rata de actualizare I şi perioada de timp n:

n

nn,i i1i1

11FA

Valoarea prezentă a fluxului de numerar (VP), plătibilă în viitor după n ani, este reprezentată de suma care, dacă ar fi disponibilă în momentul prezent, ar creşte permanent astfel încât să atingă în viitor valoarea respectivă:

nnn

n

i1

1VV

i1

VVVP

în care raportul ni1

1

reprezintă factorul de actualizare.

Utilizând tabelele Băncii Mondiale se obţine fluxul de numerar (VP):

n,inn

n FAVVi1

VVVP

39

în care n,iFA reprezintă factorul de actualizare pentru rata I şi

perioada n. Dacă sunt cunoscute trei dintre variabilele valorii viitoare (VV) şi

fluxul de numerar (VP), atunci poate fi determinată relativ repede şi cea de-a patra, caracterizată de parametri I şi n; valoarea lui I se determină prin încercări (operaţiune destul de greoaie) sau prin utilizarea tabelelor pentru valorile viitoare, iar a lui n prin încercări ori

folosind ecuaţia nn i1VPVV . Spre exemplu, considerând 100 u.m.

= (78,35u.m.) (FAi,n), obţinem 2763,1FA n,i , căruia îi corespunde

i=5%. De asemenea, cunoscând 100VVn u.m. şi

35,78VP u.m., 05,1i1 , dacă apelăm la tabelele existente pentru

2763,1FA n,i rezultă că este nevoie de n=5 ani pentru suma de

78,35u.m. să ajungă la 100u.m., când I este de 5%. Evident, impactul perioadei de compunere asupra valorii viitoare

a cash-flow-ului este pusă în evidenţă prin intermediul ratelor dobânzilor, nivelul acestora decurgând din raportul dintre cererea şi oferta de capital existente pe piaţă. Din câte se ştie, în practica economico-financiară se operează cu mai multe rate ale dobânzilor, şi anume:

a - Rata dobânzii pentru gradul de risc zero (R0), ce poate fi determinată cu relaţia:

ir0 PRR

în care Rr reprezintă rata reală a dobânzii pentru gradul de risc zero şi situaţia în care nu există inflaţie, iar Pi prima de inflaţie sau rata anticipată a inflaţiei;

b - Rata nominală a dobânzii (Rn), exprimată cu relaţia:

PRMPLPRNRR 0n

în care PRN este prima riscului de neplată, PL – prima de lichiditate şi PRM – prima riscului de maturitate.

În context, „primele” care influenţează rata dobânzilor au următoarea semnificaţie: prima de inflaţie protejează puterea de cumpărare a capitalului investit, prin adăugarea sa la dobândă (este la nivelul preconizat al ratei inflaţiei din perioada plasării capitalului); prima riscului de neplată a dobânzilor şi/sau tranşelor scadente de către utilizatorii de credite; prima de lichiditate percepută de creditori pentru a compensa faptul că unele instrumente financiare nu pot fi convertite în lichidităţi, într-un timp scurt şi la un preţ rezonabil (situaţia

40

valorilor mobiliare şi imobiliare emise de firmele mici, necunoscute de investitori); prima riscului de maturitate, percepută pentru a compensa pericolul scăderii potenţiale a preţului anumitor instrumente financiare pe termen îndelungat, cum sunt obligaţiunile.

1.4. Metode şi tehnici utilizate în analiză decizională.

Cunoaşterea ştiinţifică actuală oferă instrumente şi procedee adecvate pentru rezolvarea optimă a diferitelor probleme decizionale şi, în general, pentru ameliorarea sistematică a performanţelor activităţii desfăşurate. Metodele pot fi analitice, bazate pe condiţiile de convergenţă ale algoritmului de calcul şi de existenţă a soluţiei optime, şi euristice, insuficient explicate analitic, însă care şi-au dovedit potenţialul şi valabilitatea practică. Ambele demersuri urmăresc, în esenţă, structurarea problemelor de rezolvat şi determinarea strategiei ce trebuie aplicată pentru a se ajunge la o soluţie optimă.

Metodele şi tehnicile utilizate vizează procedurile necesare pentru a obţine o decizie bună, însă fără a-şi garanta succesul acţiunii. Pe de altă parte, în cazul consecinţelor reale decurgând din înfăptuirea deciziei demersurile respective nu elimină complet posibilitatea anumitor eşecuri. Pentru a evita orice pericol, aplicarea metodelor şi tehnicilor speciale de analiză decizională este sprijinită pe intuiţie, imaginaţie şi gândire creatoare (tabelul 1.4), cum sugera Herbert A.Simon.

Tabelul 1.4

Tipuri de decizie Metode tradiţionale Metode moderne

Decizii programabile (decizii de rutină pentru care s-au elaborat proceduri standard)

rutina decidenţilor,

proceduri standardizate

competenţa decidenţilor.

cercetarea operaţio-nală,

abordarea sistemică,

modele şi simulare,

utilizarea calculato-rului electronic.

Decizii neprogra-mabile (decizii care abordează probleme noi şi nestructurate)

procedee logice,

creativitate,

selectarea şi pregăti-rea decidenţilor.

Dezvoltarea aptitu-dinii de rezolvare a problemelor,

Dezvoltarea de me-tode euristice cu ajutorul calculatorului electronic.

După natura lor, metodele decizionale pot fi grupate astfel:

a) metode tradiţionale, bazate pe raţionamente şi pe cunoaşterea legilor economice obiective, b) metode matematice, având la bază

41

modelarea fenomenelor şi proceselor, şi c) metode intuitive, care presupun cunoaşterea temeinică, a realităţii economico-sociale, din experienţa acumulată, fără a se apela la raţionamente specifice.

Raţionalitatea procesului decizional presupune – ca pe o condiţie sine qua non – capacitatea de a reduce diferenţa între ceea ce se preconizează şi ceea ce se realizează efectiv sub presiunea ulterioară a evenimentelor, dar şi a descoperirilor din ştiinţă şi din tehnologie. O evoluţie cu valoare de paradigmă ce relaţionează strategiile decizionale, contextul stării, metodele şi tehnicile adecvate (tabelul 1.5), aspecte care vor fi aprofundate în continuare.

Tabelul 1.5

Strategii decizionale

Descrierea contextului Metode şi tehnici

Decizii în context, în orizont de timp sau univers cert

Condiţiile de certitudine sunt întrunite atunci când se cunoaşte că o anumită acţiune va produce invariabil un anumit rezultat. Operaţiunile decizionale se întemeiază în aceste situaţii, pe regularitatea comportării în timp a unor fenomene, ceea ce permite prevederea consecinţelor cu un grad ridicat de precizie. Dacă acţionează în condiţii de siguranţă deplină, atunci ei îndeplinesc o funcţie pur şi simplu de rutină.

De regulă, pentru acest tip de situaţii se ape-lează la analiza utilităţii marginale, la progra-marea liniară sau la tehnica de căutare a drumului optim.

Decizii în context riscant (condiţii aleatorii)

De regulă, structurile de con-ducere nu au siguranţă depli-nă în luarea deciziilor, trebuind să-şi asume riscul sau să acţioneze în condiţii de incer-titudine. Riscul se referă la situaţiile în care rezultatul nu este cunoscut, dar nu repre-zintă o noutate; acţiunea se desfăşoară într-un context aleatoriu, cu mai multe rezultate posibile, cunos-cându-se însă pentru fiecare coeficientul de probabilitate.

Se recurge la calculul probabilităţilor şi la modele ce se bazează pe calcul statistic.

42

Strategii decizionale

Descrierea contextului Metode şi tehnici

Decizii în univers incert (condiţii de incertitudine)

Condiţiile de incertitudine sunt întrunite atunci când nu se întrevăd rezultatele, iar probabilitatea celor posibile nu este cunoscută, sau în legătură cu care nu se pot obţine informaţii semnifica-tive. Opţiunea decizională se ia, în asemenea cazuri, într-un context în care conse-cinţele evoluează în mod neprevăzut de către decident şi conţin o noutate.

Reducerea stărilor de incertitudine este posibilă prin utilizarea metodei bayesiene de abordare a proba-bilităţii sau prin analiza criteriilor obiective de opţiune, apelându-se la sistemele electroni-ce. Decidentul trebuie să desfăşoare o activitate de explorare a viitorilor posibili apelând la creativitate.

Decizii în univers vag sau aproximativ

Ambiguitatea şi, deci, aproximarea se întâlneşte la sistemele mari, complexe

Aproximări cu ajutorul funcţiilor fuzzy

Decizii de confruntare

Confruntarea se conturează atunci când numai o parte din variabile sunt controlate de către decident, iar cele-lalte sunt sub controlul unor forţe adverse, cum este cazul relaţiilor de concurenţă, de negociere diplomatică, de tratative comerciale, de conflict militar etc.

Căile reducerii incerti-tudinii în contextul în care se confruntă concurenţii şi adver-sarii sunt abordate de teoria jocurilor în diversele sale variante. În conexiunea cu informatica, această abordare permite utilizarea de modele de joc – în organizaţie sau negocieri – oferind un suport ştiinţific opţiunilor decizionale.

Decizii în univers integrativ

Apartenenţa la organisme şi organizaţii internaţionale, multi-laterale, cu structură şi regle-mentări similare, comune.

Iterative, de succe-siune şi agregate.

În realitatea socială, contextul nu este singular şi omogen, în

stare „pură”, ci se manifestă sub forma unor reţele de interferenţe, complexe, generatoare de evoluţii contradictorii, reclamând utilizarea mai multor metode şi tehnici de analiză decizională. Ca urmare, abordarea exhaustivă şi analitică a problemelor decizionale implică o plajă destul de amplă de demersuri, printre care: analiza comparată,

43

cu ajutorul standardelor de performanţă, a situaţiei dorite şi prefigurate, cu cea ideală sau teoretică reflectând cerinţele şi exigenţele umane, dar şi potenţialităţile şi şansele oferite de cercetarea ştiinţifică şi tehnologică; identificarea abaterilor de la traiectoria predeterminată şi a cauzelor care le-au generat, mai cu seamă a schimbărilor care produc efecte noi, neaşteptate (fig.1.10).

Fig.1.10

Din punctul de vedere al gândirii prospective, analiza proble-melor potenţiale este de preferat celor reale, pentru a putea cunoaşte, înţelege şi preveni eşecurile, efectele negative pe termen mediu şi îndelungat. Un demers raţional urmărind „dezmembrarea” problemei în părţile sale componente, pentru a fi evaluate şi soluţionate separat, individual, în ordinea succesiunii logice. Se obţine, astfel, un „lanţ” de probleme decizionale interconectate, denumit în literatura de specialitate arbore decizional (fig.1.11), în care a exprimă acţiunile, c – consecinţele, d – alternativele decizionale, iar formele geometrice

- noduri ale consecinţelor şi noduri decizionale. În plan practic, pragmatic, analiza problemelor potenţiale

primează, iar sub raport metodologic, o importanţă aparte o are examinarea aspectelor limitative, a tendinţelor şi curentelor de gândire. Se ştie că, de fapt, decidentul are datoria să stabilească efectele sau consecinţele pe termen scurt, mediu şi îndepărtat, pentru a putea orienta eforturile generale în direcţia realizării integrale a obiectivelor stabilite. Din aceste considerente, o importanţă aparte o capătă analiza riscurilor pe care le implică înfăptuirea deciziilor (a se vedea subcapitolul 1.7).

Analiza

situaţiei reale

Stabilirea

„diagnosticului”

Analiza

problemei

Analiza

decizională

Localizarea şi

formularea problemei

Definirea

problemei prioritare

Cauze

posibile

Cauze

profunde

Fundamentarea şi

adoptarea

deciziei

44

Fig.1.11

Este de domeniul evidenţei că, în eventualitatea în care, nu sunt cunoscute direct cu certitudine datele problemei, ci doar prin intermediul probabilităţii acesteia, atunci apar, inevitabil, o serie de riscuri. De altfel, în asemenea circumstanţe, consecinţele realizării deciziei optimale nu depind de un eveniment cert, ci de o suită de evenimente produse la întâmplare, aleatoriu, după o anumită distribuţie a probabilităţilor de apariţie a lor. Pentru a evalua consecinţele oricărei decizii se recurge la calculul probabilităţilor, etapele respective constând în: identificarea factorilor incerţi (costurile generale şi secvenţiale, în special pentru achiziţio-narea materiilor prime; preţul de comercializare a produselor şi serviciilor oferite pieţei; volumul vânzărilor ş.a.); estimarea oscilaţiilor fiecăruia dintre factorii de producţie şi a probabilităţii producerii acestora; determinarea valorii fiecărui factor şi exprimarea în monedă sau în diferite utilităţi a consecinţelor probabile. În contect, poate fi imaginată şi o matrice a alternativelor decizionale, având următoarea formă:

C

D

C

d1

d2

D

C

a1

a2

c1

c2

c3

a1’

a2’

a3’

c1’ c2’

c3’

45

Consecinţe probabile

Strategii posibile

c1 c2 c3 c4

S1 d11 d12 d13 d14

S2 d21 d22 d23 d24

S3 d31 d32 d33 d34

S4 d41 d42 d43 d44

Pentru fiecare celulă a matricei se determină valoarea cu

ajutorul calculului probabilităţilor. Dacă se apelează la metoda arborelui decizional, căruia i se asociază rezultatele obţinute prin calculul probabilităţilor, atunci valorile consecinţelor respective sunt:

În cazul în care, în situaţia analizată, decidentul dispune de o

anumită informaţie, cum ar fi probabilitatea de a se produce un eveniment, înseamnă că în alte împrejurări, consecinţele depind de evenimente unice, despre care nu există informaţii, iar pentru a se acţiona raţional decidentul trebuie să găsească acele criterii care îi oferă posibilitatea de a diminua incertitudinea. Recurgându-se la calculul bayesian, se trece de la incertitudine la un context de risc, atribuind evenimentelor probabilităţi subiective, pornind de la plauzabilitatea generată de informaţiile disponibile în momentul evaluării. Prin urmare, calculul respectiv oferă avantajul de a confrunta judecăţile probabiliste stabilite a priori, adică subiectiv, cu informaţiile accesibile, folosind procedee matematice clasice. Şi în asemenea situaţii se poate recurge la un arbore decizional, căruia i se asociază rezultatele calculului probabilităţii producerii anumitor evenimente.

D

C

C

Extinderea producţiei

Menţinerea producţiei

la nivelul existent

0,6

0,1

0,3

0,7

0,3

46

Interpretarea subiectivă a probabilităţii este folosită, în principal, în examinarea problemelor sociale complexe, în care un rol important îl joacă evenimentele unice, nerepetabile. Conceptul de probabilitate subiectivă se întemeiază pe premisa potrivit căreia se poate aprecia cu o anumită plauzabilitate producerea unui eveniment relevant, făcând posibil ca evenimentele incerte să fie abordate numeric şi să fie incluse într-un proces decizional explicit, raţional. Evaluările subiective au la bază informaţiile disponibile în momentul declanşării procesului decizional.

Fără nici un dubiu, utilizarea metodelor şi tehnicilor decizionale contribuie, în mare măsură, la ameliorarea calităţii demersului decizional, însă ele nu asigură, automat, şi succesul aşteptat, ca urmare a componentelor sale sociale şi umane. Pe lângă prelucrarea electronică a datelor şi informaţiilor, activitatea decizională implică pregătire specială şi experienţă în domeniu, de intuiţie, imaginaţie şi, nu în ultimul rând, viziune prospectivă. Metodele şi tehnicile de optimizare decizională se clasifică în două categorii fundamentale [27, pag.72]:

A - Specializate, concepute pentru a se asigura raţionalizarea procesului decizional în ansamblul său. Această categorie cuprinde:

a2 - Arborele decizional sau tehnica de analiză şi optimizare a rezultatelor potenţiale ale deciziilor complexe, strategice, în condiţii mari de risc, utilizată cu succes în: restructurarea organizaţiei, asimilarea noilor produse şi tehnologii, investiţii pentru dezvoltarea şi diversificarea producţiei ş.a. Soluţionarea problemelor de acest tip porneşte de la consecinţele fiecăreia dintre alternativele decizionale posibile, cu ajutorul speranţei matematice (fig.1.12):

pj1oikj

1rikj

11ikj SpCpCpC

or1

În care pjS exprimă speranţa matematică a alternativei j în

momentul decizional d2. Semnificaţia indicilor este următoarea: D şi d exprimă nodurile

şi, respectiv, momentele decizionale; A şi a – nodurile şi, respectiv,

momentele aleatorii; C – nodurile consecinţelor. Spre exemplu, rikjC

reprezintă consecinţa alternativei i din momentul decizional d1, în starea condiţiilor obiective k din momentul aleator a1, a alternativei j din momentul decizional d2, în starea condiţiilor obiective r din momentul aleator a2. Se procedează, astfel, pentru toate alternativele, alegându-se aceea pentru care speranţa matematică este maximă. Raţionamentul este similar şi pentru modurile decizionale d2 ori cele următoare. În final, se obţine speranţa matematică maximă pentru

47

fiecare mod decizional, până la stabilirea alternativei optime Di, din momentul di.

Fig.1.12

Principalele etape ale aplicării metodei sunt următoarele:

stabilirea momentelor decizionale şi aleatorii, precum şi a alternativelor aferente; culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile; reprezentarea arborelui decizional şi stabilirea probabilităţilor de manifestare a stării condiţiilor obiective; calculul speranţei matematice, începând cu ultimele noduri decizionale şi până la cel iniţial;

a2 – Modelarea şi simularea decizională: reprezintă procesul de adoptare a deciziei, demers logic şi unitar care presupune cuantificarea sau măsurarea fenomenelor şi a proceselor social-economice, dar, mai ales, experimentarea evoluţiilor în timp, ca formă de validare a modelelor; prin model înţelegem reprezentarea simplificată a realităţii (nu neapărat exprimată matematic) care permite alegerea celei mai eficiente linii de acţiune în domeniul simulat. Un demers destul de dificil, datorită faptului că există riscul de a construi un model care, ulterior, să nu se comporte asemănător cu situaţia reală pe care o reprezintă. Spre deosebire de alte domenii, în care experimentul nu ridică probleme deosebite, în domeniul managementului acest demers este mai dificil,

D1 A1 1kD A2

rikjC

A1

A1

11V

1iV

1nV

1SD

11D A2

A2

11

11 PS

1k

1k PS

1S

1S PS

21V

2jV

2mV

1ikjC

oikjC

11

11 PS

1r

1r PS

10

10 PS

d1 a1 d2 a2 ikjc

48

întrucât consecinţele pot fi extrem de defavorabile, mai ales pe termen mediu şi îndelungat. Astfel, dacă analizăm organizaţia sub raportul cheltuielilor şi al veniturilor pe o perioadă oarecare (lună, semestru, an), atunci se poate recunoaşte nivelul beneficiului sau al deficitului înregistrat. Dacă dorim să cunoaştem de ce s-a ajuns la beneficiu sau deficit însă, analiza trebuie detaliată, evaluându-se structura şi funcţionarea organizaţiei, a legăturilor sale cu mediul ambiant. În mai puţine cuvinte, în elaborarea modelelor, principala problemă constă în stabilirea nivelului de detaliere, pentru a surprinde aspectele relevante, cele mai semnificative.

Etapele principale ale realizării oricărei simulări, sau experimentului, sunt următoarele: precizarea domeniului ce urmează a fi simulat şi identificarea celor mai importanţi factori, parametri economici, tehnici-tehnologici, juridici implicaţi, precum şi a relaţiilor ce se stabilesc între aceştia; elaborarea propriu-zisă a modelului, cât mai fidel realităţii reprezentate; elaborarea programului pentru calculatorul electronic, în funcţie de model şi de variabilele simulate; simularea efectivă, când decidenţii pot interveni pentru a detalia analiza.

Dacă situaţia decizională este complexă, în care momentele decizionale alternează cu cele aleatorii, atunci nu se apelează la metoda speranţei matematice, ci la cea a arborelui decizional.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularea decizională este generală (referitoare la deciziile privind activitatea de ansamblu a organizaţiei) şi parţială sau secvenţială, care se referă doar la o parte a activităţii;

a3 – Tabelul decizional, inspirat din schemele bloc folosite de informaticieni, care se utilizează în cazul deciziilor cu obiective sau condiţii multiple cu caracter repetitiv, cum sunt activităţile de producţie. Demersul specific este structurat în patru cadrane:

Cadranul I Obiectivele şi cerinţele decizionale

Cadranul II Combinaţii de obiective sau cerinţe

decizionale

Cadranul III Acţiuni sau operaţii posibile

Cadranul IV Combinaţii de acţiuni sau operaţii posibile (alternative decizionale)

Avantajul acestei metode constă în asigurarea operativităţii

decizionale, concomitent cu realizarea economiei de efort. B – Generale sau universale, denumite şi metode auxiliare,

concepute pentru a soluţiona probleme decizionale secvenţiale, cum

49

sunt: productivitatea, costurile, rentabilitatea, profitul ş.a. Au la bază principii şi raţionamente din matematică, economie şi sociologie, iar pentru stabilirea liniei de acţiune optimală apelează la tehnici de grup, precum Delphi şi brainstorming, relaţionate cu ajutorul cercetărilor operaţionale, mai precis al: programării matematice – liniare (statice) sau dinamice în funcţie de timp – care asigură optimizarea funcţiei obiectiv (maximizare şi minimizare), înglobând şi anumite restricţii economice, tehnologice, ecologice ori de altă natură; teoriei stocurilor utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulărilor de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cele generate de lipsa acestora să fie minime (de obicei, se foloseşte modelul Wilson-Within); teoriei grafurilor, care, porneşte de la conceptul de graf, ca o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi, stabileşte altele derivate (drum, lanţ, arborescenţă, circuit, cuplaj) utilizate în rezolvarea unor probleme decizionale (cele mai cunoscute sunt drumul critic şi PERT, cu variantele respective); teoriei firelor de aşteptare, utilizată în situaţiile decizionale în care se urmăreşte reducerea timpului total de aşteptare; teoriei jocurilor, folosită pentru stabilirea strategiilor fiecărui participant la o situaţie conflictuală, cu caracter de competiţie, în cadrul căreia rezultatele acţiunilor unei părţi depind de acţiunile celorlalţi participanţi (metoda algebrică sau metoda aproximaţiilor succesive); simulării decizionale, adică stabilirea tendinţelor de evoluţie a fenomenelor şi proceselor economice, cu ajutorul unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor „jocuri ale organizaţiei”, prin care se simulează activitatea managerială, cu scopul pregătirii cadrelor de conducere, fie pentru depistarea tendinţelor în evoluţia unor procese specifice unităţii economice; teoriei echipamentelor, respectiv stabilirea de soluţii optime pentru înlocuirea echipamentelor tehnologice, ca urmare a uzurii fizice şi morale. În cadrul acesteia pot fi: modele deterministe sau aleatorii.

Deşi stabilirea alternativelor posibile şi probabile este un proces obiectivat, în sensul că se realizează cu ajutorul conceptelor şi al ecuaţiilor, alegerea alternativei optimale are, totuşi, un pronunţat caracter subiectiv, depinzând de personalitatea, temperamentul şi experienţa decidentului, de informaţiile de care acesta dispune şi de mediul în care se desfăşoară demersul respectiv. Întrucât decidentul are un control limitat asupra mediului ambiant, apare cerinţa de a evalua dacă acesta este favorabil sau, dimpotrivă, ostil; dacă este cert, incert sau riscant; dacă este stabil sau flexibil, dinamic etc. În

50

context, se conturează o anumită „stare” a mediului, în funcţie de relevanţa şi informaţiile, adică starea de certitudine, starea de incertitudine, starea de risc, starea subtilă de ambiguitate sau vagă, care reflectă gradul de cunoaştere (fig.1.13). Din această perspectivă metodele universale contribuie la rezolvarea următoarelor categorii de probleme [27, pag.48; 17, pag.76]:

Fig.1.13

b1 – Probleme decizionale în univers sau condiţii de certitudine

(fiecărei variante de acţiune îi corespunde un singur rezultat şi numai unul) întâlnite, de regulă, în procesele decizionale care au la bază optimizări liniare sau neliniare specifice alocării resurselor necesare desfăşurării coerente a activităţilor, respectiv valori maxime în cazul unora dintre parametri (utilitate, profit) şi minime al altora (costuri), cunoscându-se restricţiile. De altfel, în economia reală, sunt puţine evoluţiile care să se menţină neschimbate sau certe pe termen mediu, dar, mai ales, îndelungat [27].

Analizarea acestei categorii decizionale se face cu ajutorul următoarelor metode: statice sau statistice, în eventualitatea în care deciziile trebuie să ţină seama de restricţii imperative (a căror optimizare constă în maximizarea sau, dimpotrivă, minimizarea

Elaborarea şi adoptarea

deciziilor în condiţii:

Certe Incerte Riscante Subtile,

ambigue

Alegerea acţiunii cu

rezultat

optim

Alegerea acţiunii cu

speranţă

maximă

Stabilirea criteriului

decizional

Stabilirea ipotezei de

cauzalitate

Alegerea acţiunii cu

rezultatul

cel mai bun

Alegerea acţiunii

lipsite de

contradicţii

51

funcţiei economice armonizate cu restricţiile respective) şi de restricţii limitate, flexibile posibil a fi rezolvate cu ajutorul programării liniare (repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau unităţi de producţie, în funcţie de capacitatea lor şi în condiţiile minimizării costurilor; transportul produselor finite de la locul de producţie la cele de distribuţie; stabilirea capacităţii maxime de producţie în funcţie de costurile variabile şi de restricţiile tehnologice, ecologice şi comerciale); dinamice, utilizate pentru soluţionarea deciziilor cu efecte eşalonate în timp (cum sunt investiţiile) şi a deciziilor cu caracter de unicat; multicriteriale cum sunt: proiectele de cercetare, asimilarea noilor produse şi tehnologii, lucrările publice, producţia de nave ş.a.

În cazul deciziilor adoptate potrivit unui singur criteriu, varianta optimală este aceea care aduce maximum de avantaje, după cum, dacă demersul depinde de mai mulţi factori, se apelează la teoria utilităţii: maximizarea satisfacţiei consumatorilor. În procesul decizional, utilitatea măsoară valoarea, în opinia managerului, a variantelor probabile şi posibile, în intervalul [0,1]:

Dintre conceptele înrudite cu valoarea deciziilor, am putea

enumera: preferinţa (capacitatea unei persoane sau grup de a alege varianta dorită dintr-o mulţime de entităţi similare); utilitatea (opţiunea decidentului în favoarea variantei considerată a fi optimă, pe baza unor criterii de ordin cantitativ sau calitativ); eficienţa – maximizarea utilităţii deciziei optimale, în condiţiile date. În context, funcţia de utilitate este o convenţie analitică introdusă de Bernoulli în trei accepţiuni: utilitatea probabilistică (evidenţiază importanţa maximizării utilităţii medii), utilitatea marginală (posibilitatea beneficiarului de a compara vectorii de consum, în scopul stabilirii ierarhiei preferinţelor) şi utilitatea decizională – uni sau multicriterială – care evidenţiază situaţia în care cerinţele înregistrate sunt cantităţi propuse a se consuma sau compara din mai multe probabile şi posibile.

,1Vu i dacă varianta Vi este cea mai avantajoasă,

,0Vu j dacă varianta Vj este cea mai dezavantajoasă,

,VuVu ji dacă Vi este preferată variantei Vj

,VuVu ji dacă cele două variante sunt echivalente

52

Având în vedere axiomatica Newman – Morgenstein, relaţia de preferinţă este tranzitivă, iar relaţia de indiferenţă este simetrică şi reflexivă. Pentru a putea stabili utilitatea decizională prin metoda interpolării liniare, în intervalul [0,1], presupunem următoarele: V0, V1 şi Vi reprezintă varianta de utilitate minimă (u0), maximă (u1) şi

respectiv, oarecare i; Cj – criteriul j; 1j

0j a,a şi aij – consecinţa cea mai

nefavorabilă după criteriul j, cea mai favorabilă şi, respectiv, a variantei Vi potrivit criteriului j; uij – utilitatea variantei Vi după criteriul j. În asemenea condiţii, pentru orice criteriu Cj putem determina utilitatea pornind de la ecuaţia unei drepte oarecare:

BAxU

În care A şi B sunt constante, iar x consecinţele rezultate. Sistemul de ecuaţii are forma:

Cu ajutorul acestui sistem putem determina constantele A şi B,

după cum urmează:

0j

1j

1j

0j

1j

1j

0j

1j

0j

1j

aa

a1B;1B

aa

a

aa

1A;1aaA

Cunoscând A şi B, putem determina utilitatea oricărei variante în

cadrul aceluiaşi criteriu. Astfel, pentru variantele 1i VV şi 0i VV se

foloseşte relaţia:

BaAU ijij

Înlocuind constantele A şi B se obţine:

0j

1j

0jij

0j

1j

1j

0j

1jij

0j

1j

1j

0j

1j

ij

ijaa

aa

aa

aaaa

aa

a1

aa

aU

Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune, adesea, ierarhizarea lor prin stabilirea importanţei fiecărui criteriu al organizaţiei examinate, într-o anumită etapă a dezvoltării. Criteriile pot fi ierarhizate prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de

,1BaA 1j

,0BaA 0j

pentru varianta V1

pentru Varianta V0

53

importanţă Kj, încadraţi într-un anumit interval, cum ar fi [0,1]. Coeficienţii de importanţă ai criteriilor pot fi identici sau diferiţi.

Dacă Vi este mulţimea variantelor decizionale i, Cj mulţimea criteriilor decizionale j, Kj mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor j şi Uij utilitatea variantei i după criteriul j, atunci, potrivit acestei metode şi în condiţiile unor coeficienţi de importanţă identici (care au valori egale), varianta optimală corespunde aceleia pentru care suma unităţilor este maximă, adică:

n

1i

ijopt UmaxV

în care Uij reprezintă varianta 1, după criteriul j. În eventualitatea în care, valoarea coeficienţilor de importanţă

este diferită pentru criteriile decizionale, înseamnă că varianta optimală este aceea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă este maximă:

n

1i

jijopt KUmaxV

Deşi are limite induse de subiectivismul aprecierii coeficienţilor de importanţă ai criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei, această metodă facilitează, totuşi, alegerea variantei optime, constituind un suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor oferite de liniile de acţiune posibile.

În general, deciziile în condiţii de certitudine reclamă alegerea alternativei cu cel mai bun rezultat sub raportul eforturilor financiare, respectiv profitul maxim ori costul minim, determinate cu ajutorul următoarelor tehnici de optimizare: analiza utilităţii marginale, programarea liniară şi analiza incrementată a profitului (a se vedea şi subcapitolul 1.6).

Analiza marginală, care porneşte de la ipoteza că dacă sunt cunoscute veniturile şi costurile pentru fiecare nivel al producţiei şi al vânzărilor, obiectivul decidentului constă în identificarea nivelului de producţie pentru fiecare tipo-dimensiune de produs şi, respectiv, al vânzărilor, astfel încât să fie maximizat profitul. Mai concret, această categorie de analiză urmăreşte cunoaşterea relaţiei optime dintre producţie şi profit (fig.1.14), adică dintre venitul marginal (VM), care defineşte venitul adiţional obţinut prin vânzarea unei unităţi suplimentare de produs şi costul marginal (CM) exprimând costul adiţional pentru achiziţionarea sau producerea unei unităţi de produs.

54

Fig.1.14

Analiza relaţiilor dintre indicatori conduce la următoarele

concluzii [Măr, pag.79]: pentru nivelurile Q1 şi Q4 ale ieşirilor (vânzărilor), venitul marginal şi costul marginal sunt egale, iar profitul

este nul; pentru 421 QQQ , profitul este strict pozitiv, supraunitar;

atâta timp cât VCVM , producerea şi comercializarea unei unităţi de

produs suplimentare determină creşterea profitului, înregistrând o valoare maximă în momentul în care VCVM , respectiv în punctul

Q3, în care pantele celor două curbe sunt egale, iar tangentele la ele în Q3 sunt paralele; în punctul Q3, profitul marginal (PM), dat de panta funcţiei profit Q3, este nul. De observat însă, că pot exista situaţii în care organizaţia nu poate realiza nivelul Q3 al producţiei întrucât resursele disponibile sunt limitate. În eventualitatea în care resursele permit obţinerea cantităţii Q2, atunci decidentul trebuie să se asigure dacă aceasta sau un alt punct situat la stânga lui Q2 exprimă nivelul

MR(Q2) MR(Q3) CM

VM MC(Q3)

MC(Q2)

Panta funcţiei profit = 0

Q Q1 Q2 Q3 Q4

[u.m.]

(TR)

(TC)

Profit

55

optim al producţiei. Existând aceste restricţii, rezultă că programarea liniară, ca extensie a analizei marginale, oferă o procedură decizională alternativă relevantă;

Programarea liniară, parte a programării matematice, utilizată pentru alocarea optimală a resurselor, de regulă, limitate. Cu ajutorul problemelor de programare liniară se evaluează optimizarea funcţiilor obiectiv – de maxim şi de minim – ale căror variabile sunt supuse unor restricţii şi condiţii explicite sub raportul valorilor posibile ale acestora, în general nenegative. Metoda este eficientă şi operantă doar în cazul problemelor având caracteristicile: mulţimea variabilelor verifică restricţia de nenegativitate; funcţia obiectiv este unică; restricţiile sunt multiple, de la limitarea şanselor de atingere a obiectivului, până la reducerea combinaţiilor între variabile; toate restricţiile asupra variabilelor sunt liniare.

Construcţia şi rezolvarea modelelor liniare sunt facilitate de utilizarea metodei grafice sau a algoritmului simplex, după cum gradul ridicat de complexitate al lor presupune apelarea la tehnica electronică de calcul. În acest caz, eforturile decidentului se concentrează în direcţia identificării problemei şi a modelării corespunzătoare;

Analiza incrementată a profitului, concretizată în evaluarea schimbărilor survenite în valoarea funcţiilor cererii, venitului, costului, producţiei ş.a., deoarece regula de bază a deciziei constă în acceptarea soluţiilor de natură să asigure creşterea profitului, elementele fixe (costurile constante) sunt irelevante, din care cauză această metodă este valabilă doar pentru evoluţiile pe termen scurt, de multe ori eronate deoarece obiectivul organizaţiei este acela de a maximiza profitul.

b2 – Probleme decizionale în condiţii de risc (fiecărei variante de acţiune îi corespunde o anumită distribuţie de probabilitate), în soluţionarea cărora se apelează la metoda matriceală care facilitează formalizarea procesului decizional pentru a stabili concomitent cu obiectivele şi consecinţele alternativelor posibile, evaluarea şi selecţia strategiilor alternative. Riscul apare în situaţiile în care, decidentul nu cunoaşte anticipat, adică în momentul fundamentării şi alegerii liniei de acţiune optimale, consecinţele sau impactul rezultat din înfăptuirea deciziei, însă are capacitatea de a stabili probabilitatea de distribuţie a lor. De obicei, situaţiile având un anumit grad de risc sunt reale, generatoare ale riscului pur, când organizaţia înregistrează pierderi, fără a exista şansa vreunui profit şi, respectiv, ipotetice, care induc riscul speculativ, când pot exista atât câştiguri, profit, cât şi pierderi. În

56

cazul riscului pur, decidenţii recurg la metode care contribuie la reducerea pierderilor, cum sunt contractele de asigurare, amortizarea şi protecţia bunurilor patrimoniale. În cazul riscurilor speculative, se folosesc metode decizionale care conduc la alegerea alternativei care asigură cea mai mare şansă de câştig, sau cel mai mic pericol de pierderi, de eşec. Riscurile apar în situaţiile în care decidentul nu cunoaşte rezultatele şi efectele acţiunilor, managementul acestora incluzând cinci paşi: evaluarea pierderilor posibile, măsurarea corectă a pierderilor asociate, descifrarea proceselor şi a mecanismelor de operare cu această categorie economică şi adoptarea deciziei vizând rezolvarea problemei, înfăptuirea deciziei, estimarea rezultatelor şi a efectelor pe termen scurt.

Notând cu jp probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor

obiective, rezultă că suma probabilităţilor pentru toate alternativele

decizionale ( jS ) va fi egală cu unitatea:

1pSm

1j

jj

în care m reprezintă stările alternativelor decizionale. Variabilele cu care se operează sunt greu de controlat, gradul

de certitudine al rezultatelor potenţiale fiind mai reduse. Pierderile potenţiale generate de condiţiile de risc pot fi grupate

astfel: pierderi de proprietate cauzate de distrugerea parţială sau totală, de dispariţia proprietăţii organizaţiei; obligaţiile faţă de alte persoane sau organizaţii, datorate stricăciunilor cauzate proprietăţilor acestora; pierderi de personal angajat, prin îmbolnăvire, trecere în şomaj, moarte. Principalele etape ale demersului managerial în condiţii de risc, denumite în literatura de specialitate paşi, sunt următoarele: identificarea posibilelor pierderi; măsurarea corectă a pierderilor; precizarea procedeelor de operare cu riscul şi adoptarea deciziei referitoare la cea mai bună combinaţie de metode ce urmează a se utiliza în rezolvarea problemei; înfăptuirea acestei decizii; evaluarea rezultatelor şi stabilirea eventualelor condiţii nou apărute care solicită soluţii diferite de cele folosite anterior.

Deşi nu contribuie direct şi explicit la îmbunătăţirea semnificativă a situaţiei economice a organizaţiei, managementul riscului joacă un rol important ce decurge din faptul că, atitudinea de ignorare a situaţiilor care implică riscuri poate conduce la dispariţia fizică, falimentarea organizaţiei. Principalele obiective ale managementului riscului sunt [28,

57

pag.126]: supravieţuirea propriu-zisă a firmei, reducerea sensibilă a costurilor aferente riscurilor, obţinerea profitului stabil, eliminarea sau reducerea semnificativă a întreruperilor în activitatea organizaţiei, îmbunătăţirea continuă a parametrilor funcţionali, obţinerea satisfacţiei sociale şi a unei imagini favorabile organizaţiei.

Există două modalităţi de abordare a riscului, una a priori, bazată pe deducţie logică de la cauză la efect, şi alta a posteori, pornind de la analiza statistică a datelor empirice, adică de la efect la cauză. Obiectivul comun în ambele situaţii constă în determinarea probabilităţii de apariţie a unui rezultat, a efectului, fără a se recurge la experimentări şi analize suplimentare; analiza a posteori are în vedere ipoteza potrivit căreia performanţele anterioare sunt tipice şi se vor înregistra şi în viitor cu aceeaşi frecvenţă. Modalitatea eficientă de evaluare a riscurilor inerente, latente ale oricărei probleme riscante este calcularea distribuţiei de probabilitate a rezultatelor posibile dintr-un set de

observaţii, cunoscută sub denumirea de valoare aşteptată ( iE ):

n

1j

ijjini2i1i cpcpcpcpEn21

în care iE exprimă valoarea aşteptată a variantei decizionale

id ; ijc - costurile pentru varianta id în condiţiile stării jZ şi jp -

probabilitatea de apariţie a stării jZ .

Din punct de vedere strict matematic, valoarea aşteptată reprezintă media ponderată a probabilităţilor exprimând cheltuielile

pentru aplicarea variantelor decizionale ni21 d,,d,,d,d . Prin

urmare, dacă varianta id se preferă de mai multe ori în stări similare

jZ , atunci există posibilitatea de a se înregistra cheltuiala medie iE ,

ceea ce înseamnă că decidentul va alege acea variantă căreia îi corespunde o valoare aşteptată maximă. Se întâlnesc însă şi situaţii în care mai multe variante decizionale au aceeaşi valoare aşteptată,

când alegerea între kd şi ld , pentru care lk EE , se face cu ajutorul

unui indicator special, denumit grad de risc. Cum valoarea aşteptată este o măsură a tendinţei de evoluţie, gradul de risc reflectă variaţia cheltuielilor pentru operaţionalizarea diferitelor variante d în raport cu valoarea aşteptată. În acest sens, se acţionează pentru determinarea riscului absolut sau general al liniei de acţiune aleasă şi a riscului relativ (pe unitatea monetară de valoare aşteptată) al acesteia.

Pentru măsurarea riscului absolut se folosesc doi indicatori specifici:

58

- Distanţa sau diferenţa între valoarea cea mai mare şi cea

mai mică valoare a matricei plăţilor pentru o variantă decizională dată:

ijj

ijj

i cmaxcmin

Varianta decizională examinată este cu atât mai riscantă, cu cât cheltuielile asociate (aferente) acesteia sunt mai depărtate faţă de medie.

Întrucât oferă o informaţie numerică extremă, indicatorul i reprezintă

doar o evaluare preliminară, adică obligatorie, însă nu şi suficientă. - Abaterea standard sau variaţia cheltuielilor pentru

înfăptuirea liniei de acţiune dorite faţă de valoarea aşteptată:

n

1j

j2

iij pEc

Cu cât este mai mare abaterea standard, cu atât este mai mare variaţia cheltuielilor şi, deci, a riscului. Din mulţimea variantelor de soluţionare a problemei, decidentul preferă în mod logic pe aceea care are cea mai mică abatere standard; alegerea este condiţionată de mai mulţi factori care ţin de atitudinea decidentului în faţa riscului, de specificul şi de complexitatea problemei de rezolvat.

În eventualitatea în care, două variante decizionale au aceeaşi distanţă şi valoare standard, atunci se procedează la măsurarea sau determinarea gradului de risc relativ, utilizându-se abaterea standard

relativă sau coeficientul de variaţie dic :

00

00

idi 100100

Ec

în care reprezintă valoarea aşteptată sau media.

Evident, decidentul va prefera varianta cu gradul de risc relativ cel mai scăzut, alegerea acesteia depinzând de atitudinea sa faţă de risc, de volumul cheltuielilor aferente, dar şi de situaţia financiară a organizaţiei.

Pentru decidenţii A, B analiza raportului risc – venit (fig.1.15) indică valoarea monetară a cheltuielilor – media aşteptată – pentru înfăptuirea variantei preferate, funcţiile rezultate purtând denumirea de curbe de indiferenţă.

Curba A evidenţiază ascensiunea la risc a decidentului (odată cu ridicarea riscului, venitul creşte cu o rată ascendentă), iar curba B preferinţa pentru risc (odată cu creşterea riscului venitul sporeşte, dar cu o rată descrescătoare). Prin urmare, decidentul A nu va lua în considerare strategia d2, deoarece se află sub curba de indiferenţă, ci

59

o preferă pe d1. În schimb, decidentul B consideră acceptabile toate cele trei variante (d1, d2 şi d3), însă va alege tot pe d1, întrucât aceasta permite înregistrarea celui mai ridicat nivel, cu cel mai redus nivel al riscului absolut şi relativ.

Fig.1.15

În economia de piaţă, mulţimea factorilor care asigură eficienţa organizaţiei (preţul de vânzare al produselor şi serviciilor solicitate de piaţă, nivelul cererii, cerinţele consumatorilor, strategiile folosite, concu-renţa ş.a.) nu se află întotdeauna sub controlul deplin al decidenţilor, amplificând numărul deciziilor în condiţii de risc şi de incertitudine, a căror operaţionalizare reclamând metode şi tehnici adecvate. Dintre acestea, mai frecvent utilizate sunt: speranţa matematică, arborele decizional şi simularea decizională, elemente examinate deja.

b3 – Probleme decizionale în condiţii de incertitudine (nu există nici o funcţie univocă de corespondenţă şi variante şi soluţii în raport cu varianta aleasă), un univers special în care una sau mai multe alternative decurg dintr-o mulţime de rezultate posibile, ale căror probabilităţi de apariţie nu sunt cunoscute de către decident. Este vorba de situaţii când nu există suficiente informaţii pentru a se putea calcula a posteori probabilităţile obiective şi nici mijloace de a le determina a priori. Ca urmare, întotdeauna, incertitudinea este subiectivă, adică dependentă de percepţia decidentului.

Venit

[u.m.]

d1 d2

d3

Riscul absolut ()

Riscul relativ (c)

5 10 15

33 67 100

5

10

15

60

Sub raport metodologic, principalele metode utilizate în rezol-varea problemelor decizionale în condiţii de incertitudine sunt două. Una care face ca informaţiile disponibile şi experienţa proprie să contribuie la identificarea şi asocierea probabilităţilor subiective ale stărilor posibile, precum şi la estimarea consecinţelor rezultate din înfăptuirea strategiilor sau liniilor de acţiune probabile şi posibile, inducând similitudinea cu situaţiile de risc. Cealaltă în care gradul de incertitudine este atât de mare, încât decidentul preferă să nu emită ipoteze asupra diferitelor probabilităţi ale diverselor stări, conside-rându-le a fi egale. În ultimul caz, evaluarea alternativelor decizionale se face în funcţie de anumite criterii: maxi-minim al lui Wald, alfa al lui Hurwicz, regretului mini-max al lui Savage şi Bayes-Laplace, exprimând cât se poate de fidel filozofia gândirii şi manifestarea temperamentală ale decidentului – optimist ori pesimist, conservator sau spirit liber, prospectiv. La deciziile în condiţii vagi, scopurile, restricţiile şi consecinţele acţiunilor posibile sunt cunoscute incomplet şi imprecis, iar cele în condiţii de asimetrie funcţională implică evaluarea a trei parametri – erorile pieţei şi deciziile suboptimale, hazardul moral şi motivaţiile sau stimulentele, selecţia adversă şi semnalarea pieţei.

Pentru a încheia consideraţiile referitoare la problemele decizionale în condiţii de incertitudine, se impune precizarea că, în

mod logic, alegerea alternativei optimale od se face în funcţie de

reguli sau criterii stricte, ţinând de atitudinea decidentului faţă de risc, cele mai relevante fiind:

- Criteriul pesimist, al lui Abraham Wald, potrivit căruia

determinarea alternativei od se face în conformitate cu principiul

max-mini, apelându-se la relaţia:

ijk

p,,2,1kn,,2,1jm,,2,1i

0 Uminmaxd

în care ijkU reprezintă utilitatea alternativei i în starea condiţiilor

obiective k. În acest caz, se determină utilităţile pentru fiecare alternativă, din

care se va alege cea maximă, reprezentând alternativa optimă od ;

- Criteriul optimist, al lui Leonard Hurwicz, care constă în aplicarea principiului max-max la aceeaşi matrice decizională. Alternativa optimală este cea pentru care se obţin cele mai mari

61

avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective şi se determină cu relaţia:

ijk

ji0 Umaxmaxd

De fapt se determină utilitatea maximă pentru fiecare alternativă, din care se alege cea optimă:

0ijk

1ijk

i0 U1Umaxd

în care este coeficientul ales de către decident din intervalul

[0,1], iar U – utilitatea maximă. Dacă este mai aproape de cifra unu, înseamnă că decidentul

este optimist, are o atitudine favorabilă riscului, iar dacă se apropie de zero este pesimist, adică ostil riscului. Acest criteriu, introduce

indicatorul decizional id pentru fiecare alternativă decizională, ca

medie ponderată a rezultatelor extreme, la care se asociază probabilitatea subiectivă de apariţie. Factorii de ponderare este

denumiţi şi coeficienţi optimali, determinaţi cu următoarea relaţie:

iii m1Md

în care iM exprimă rezultatul cel mai bun, maxim, iar im pe cel

mai slab, minim; - Criteriul proporţionalităţii, descoperit de Bayes-Laplace, potrivit

căruia alternativa optimă este aceea pentru care media utilităţilor este cea mai mare, iar media consecinţelor este cea mai favorabilă:

m,,2,1i

m

U

maxd

p

1k

ik

io

- Criteriul minimizării regretelor, al lui L.Savage, conform căruia alternativa optimală este cea pentru care regretul (diferenţa între o alternativă oarecare şi cea optimă) este cel mai mic. Regretul se determină cu ajutorul relaţiei:

p,,2,1k;m,,2,1i

,UUmaxR ikiki

ik

în care ikR regretul de a fi ales alternativa i în starea condiţiilor

obiective k, iar ikU utilitatea alternativei i în starea condiţiilor obiective k.

62

Alternativa optimă este cea pentru care regretul maxim este, de fapt, minim:

ikiki

o Rmaxmind

Spre exemplu, asimilarea unui nou produs presupune extinderea capacităţii de producţie a organizaţiei cu încă o secţie, a cărei construcţie trebuie să înceapă neapărat toamna. Pornindu-se de

la ipotezele stării naturale Z, respectiv iarnă uşoară 1Z , iarnă

obişnuită 2Z şi iarnă grea 3Z , se elaborează trei variante de

proiect 321 p,p,p (tabelul 1.6).

Tabelul 1.6

zk pi

z1 z2 z3

pi 4,5 5,0 8,0

pi 4,0 5,5 6,5

pi 2,5 7,0 7,5

Cele patru criterii prezentate urmăresc, în acest caz, reducerea

(minimizarea) duratei de execuţie:

Criteriul pesimist: 5,65,7;5,6;0,8mind o , adică alternativa

2d va fi cea optimă.

Criteriul optimist: 5,25,2;0,4;5,4mind o , adică p3 asigură

alternativa optimă:

00,425,275,15,73,05,27,0d

75,495,180,25,63,00,47,0d

55,54,215,383,05,47,0d

3

2

1

d1 reprezintă alternativa optimă. Criteriul proporţionalităţii:

66,53

17

3

5,70,75,2p

33,53

0,16

3

5,65,50,4p

83,53

5,17

3

0,80,55,4p

3

2

1

p2 este ipoteza optimă. Criteriul minimizării regretului: Transformăm duratele ce

caracterizează alternativele decizionale în regrete, ca diferenţă între

63

durata de realizare a secţiei noi în alternativa respectivă şi durata minimă a fiecărei stări obiective (tabelul 1.7).

Tabelul 1.7

zk pi

z1 z2 z3

pi 2,0 0,0 1,5

pi 1,5 0,5 0,0

pi 0,0 2,0 1,0

5,10,2;5,1;0,2minpo , corespunzând alternativei de proiect

p2. Având în vedere că mulţimea deciziilor au la bază informaţii fie imprecise, fie incomplete, înseamnă că decidenţii acţionează în virtutea experienţei şi a inspiraţiei, de unde cerinţa de a se optimiza demersul respectiv cu ajutorul cunoştinţelor din logică, matematică şi psiho-sociologie. Întrucât imprecizia rezultă din caracterul probabilist al variabilelor care influenţează (condiţionează) decizia, optimizarea acesteia se face prin metode specifice teoriei probabilităţii. Incertitudinea însă, poate fi şi consecinţa impreciziei cunoştinţelor factorilor de conducere, motiv pentru care în optimizarea decizională, se apelează la metoda gradelor de apartenenţă la alternativa optimă, bazată pe teoria mulţimilor sau a spaţiilor vagi. Folosit prima oară de cercetătorul L.A.Zadeh (în 1965), conceptul defineşte o clasă specială de evenimente, fenomene şi procese, şi anume acelea descrise incomplet, aproximativ sau vag. Ca urmare apartenenţa la alternativa optimă presupune parcurgerea anumitor etape, printre care: formu-larea alternativelor decizionale şi a consecinţelor aplicării acestora şi stabilirea criteriilor de optimizare; determinarea gradului de apartenen-ţă la varianta optimă; alegerea variantei optime.

b4 – Probleme decizionale în condiţii incerte multiple, în sens Neumann-Morgenstern, în care sunt posibile două sau chiar mai multe rezultate. În astfel de circumstanţe, nu mai sunt satisfăcătoare criteriile decizionale anterioare, ci se folosesc arborii decizionali în descrierea situaţiilor decizionale complexe, precum şi o serie de metode bazate pe utilităţi şi grade de apartenenţă ca mijloc de alegere a deciziei optimale. Spre exemplu, presupunând că există n stări posibile ale alternativelor decizionale, atunci se ajunge la rezultatul (r1) asociat primei stări cu o probabilitate de realizare p1, iar rezultatelor

n32 r,,r,r le corespund probabilităţile n32 p,,p,p . În asemenea

64

situaţie, introducem o funcţie de utilitate care exprimă importanţa relativă pe care un decident o asociază unui rezultat oarecare dat, proporţională cu probabilitatea ca un rezultat să apară, ceea ce face ca funcţia de utilitate să aibă următoarea formă:

nn2211n21n21 rupruprupp,,p,p;r,,r,ru

Arborii decizionali şi funcţiile de utilitate se folosesc pentru a descompune problemele decizionale complexe în părţile lor omogene, pentru a fi analizate individual. În acest scop, se parcurg următorii paşi [17, pag.107]: conceperea arborelui decizional care înglobează toate rezultatele posibile, incluzând şi incertitudinea; evaluarea funcţiei de utilitate ca premisă a determinării utilităţii rezultatului, asociată fiecăruia dintre nodurile terminale; determinarea utilităţii aşteptate ale diferitelor opţiuni şi alegerea variantei care are cea mai mare utilitate.

Pentru a cunoaşte condiţiile concrete în care operează funcţiile de utilitate, se formulează axiomele von Neumann-Morgenstern:

Axioma de completitudine, potrivit căreia decidenţii pot compara toate alternativele;

Axioma de tranzitivitate, în conformitate cu care, dacă decidentul preferă alternativa d1 cele d2, şi alternativa d2 celei d3, atunci va prefera alternativa d1 celei d3;

Axioma de continuitate, care presupune că dacă decidentul preferă rezultatele d1 lui d2 şi d2 lui d3, în condiţiile în care se confruntă cu două alegeri: poate obţine sigur alternativele d1 şi d2 cu probabilitatea p, dar şi alternativa d3 cu probabilitatea 1-p, atunci există o valoare a lui p care-l face pe decident indiferent faţă de

31 dp1dp şi de d2;

Axioma de independenţă: presupunând că decidentul este indiferent de rezultatele (R1, R2) şi că trebuie să aleagă între două alternative, una care include pe R1 şi alta pe R2, înseamnă că va fi indiferent faţă de acestea;

Axioma probabilităţilor inegale, când decidentul se află în faţa a două alternative de aceeaşi valoare, având însă probabilităţi diferite, atunci acesta va prefera alternativa cu probabilitatea mai mare.

b5 – Probleme decizionale în condiţii imprecise sau vagi (de la fuzzy, în limba engleză) specifice sistemelor economice foarte complexe, când nu mai sunt posibile afirmaţiile precise (riguroase) despre scopurile, restricţiile şi consecinţele acţiunilor desfăşurate. De regulă, mulţimile vagi sunt strâns legate de conceptele scop şi restricţie, motiv pentru care se formulează anumite definiţii, precum [17, pag.112]:

65

Definiţia 1.1 Fiind dată o mulţime oarecare X, numim mulţime

vagă în X cuplul format din mulţimea X şi aplicaţia 1,0X:F , în

care F este caracterizată de funcţia de apartenenţă 1,0X:d i .

Dacă 1,0B , atunci pentru XF cu BX:F se obţine:

Fxdacă,0

Fxdacă,1xd F

revenind, astfel, la definiţia clasică a funcţiei caracteristice.

Definiţia 1.2 O submulţime vagă a mulţimii F,X este o

mulţime de aceeaşi categorie G,Y , în care XY şi y

FG .

Definiţia 1.3 Notând cu D mulţimea alternativelor decizionale, definim scopul vag S ca fiind o submulţime vagă a lui D. Procesul decizional se caracterizează printr-o funcţie de performanţă, ce se asociază fiecărei alternative decizionale profitul sau pierderea rezultate din opţiunea în favoarea acelei alternative, care se utilizează pentru a preciza ordinea din cadrul mulţimii alternativelor.

Definiţia 1.4 Se numeşte restricţie fuzzy R, submulţimea vagă a lui D. Definiţia 1.5 Fiind date scopul vag S şi restricţia vagă R din

spaţiul alternativelor D, înseamnă că decizia fuzzy D’ se defineşte cu următoarea mulţime:

RS'D

Cum decizia este caracterizată de:

RSD ,inf

Rezultă că definiţia anterioară poate fi extinsă, generalizată,

presupunând o mulţime de scopuri A

s şi o mulţime de restricţii

B

r . În acest caz, decizia rezultată are următoarea formă:

rB

sA

D

BA

inf,infmin

cu

rsD

Mulţimile A şi B sunt finite, din definiţia deciziei vagi rezultând că, de fapt, într-un proces decizional, scopurile şi restricţiile joacă un rol simetric. Prin urmare, decizia are un caracter vag provenind din imprecizia scopurilor şi a restricţiilor cunoscute. Înţelesul exact al

66

propoziţiilor care descriu scopurile, restricţiile şi decizia vagă reiese

din funcţiile de apartenenţă respective drs ,, . Propoziţiile pot fi

privite şi cu instrucţiuni vagi, în anumite împrejurări fiind avantajos să

fie luate în considerare acele elemente Dd care au gradul de

apartenenţă dD maxim. Mai precis:

ymaxddd

dyd

Dacă există decizia vagă D şi notând cu

ymaxdMdD DDyD

M

,

atunci DM constituie nucleul deciziei D.

În eventualitatea în care scopurile p,,2,1i,si sau restricţiile

q,,2,1j,r j , ambele mulţimi finite, au o importanţă mai mare

decât celelalte, pentru a construi decizia D vom face o medie ponderată a funcţiilor de apartenenţă:

q,,2,1j,

p,,2,1i,

j

i

r

s

Mai precis:

q

1j

rj

p

1i

siD ddddDjj

în care p,,2,1i,i şi q,,2,1j,j satisfac relaţia

următoare:

1

q

1j

j

p

1i

i

În practică, valorile mulţimilor i şi j se aleg în aşa fel încât

să reflecte importanţa scopurilor iS şi a restricţiilor jR .

Propoziţia 1.1. Dacă decizia D este dată de relaţia

q

1j

rj

p

1i

siD ji cu 1

q

1j

j

p

1i

i

, atunci se ajunge la

următoarea expresie matematică:

j

q

1ji

p

1ij

q

1ji

p

1i

rsDRS ,

67

în care:

q21p21

q21p21

RRRSSSjj

ii

RRRSSSjj

ii

,,,;,,,maxrs

,,,;,,,minrs

Extinzând ipoteza anterioară, potrivit căreia scopurile şi restricţiile fac parte din acelaşi spaţiu al alternativelor decizionale, se consideră că X este mulţimea cauzelor, iar Y a efectelor, funcţia de

cauzalitate sau corespondenţa dintre acestea fiind YXf

sau

YfX . Se presupune, de asemenea, că scopurile Ys,,s,s p21

şi restricţiile Xr,,r,r q21 sunt submulţimi vagi.

Definiţia 1.6 Relaţia cauză (X) efect (Y) se numeşte decizie vagă, ca submulţime de acelaşi tip a lui X, notată cu D şi definită cu ajutorul ecuaţiei:

j

qj1i

1

pi1d rmin;sfminmin

Mai precis, din definiţia funcţiei i1sf rezultă:

)x(,),x(),x(;,,)x(f,)x(fminxq21p21 rrrsssd

În consecinţă,

j

q

1ji

1p

1i

rsfD

în sensul mulţimilor vagi; pentru detalii a se consulta sursa bibliografică [21].

b5 – Probleme decizionale în condiţii de asimetrie informaţională, induse de raporturile înregistrate între organizaţie şi mediul ambiant, în special cu piaţa. În acest caz, se examinează trei situaţii distincte, şi anume:

Erorile pieţei şi deciziile sub-optimale, generate de cauze care au legătură cu: dreptul la proprietate, costurile informaţiei şi ale tranziţiei. Alocarea defectuoasă a resurselor în cadrul pieţei se datorează unor situaţii explicite, precum: monopolul; interdepen-denţele dintre organizaţii, ca urmare a diviziunii internaţionale a muncii; bunurile publice; resursele cu acces comun;

Hazardul moral şi stimulentele de efort, care apar în momentul în care anumite tranzacţii fac imposibilă continuarea activităţii în

68

condiţii normale de colaborare, cum ar fi: respectarea termenilor contractuali sau asigurarea unui nivel corespunzător de efort în execuţia anumitor lucrări;

Selecţia adversă şi semnalarea pieţei, determinate de faptul că o parte contractuală deţine informaţii relevante, iar cealaltă nu.

1.5. Costurile aferente procesului decizional. Activitatea decizio-

nală implică, inevitabil, o serie de costuri sau cheltuieli de natură diferită (umană, financiară, informaţională şi de timp), care, prin efectele pe care le propagă, aduc organizaţiei fie profituri, fie pierderi. Din această raţiune, apare cerinţa de a se analiza anumiţi indicatori specifici, mai precis: costul total, costul mediu şi costul marginal, care să permită judecăţi de valoare cu privire la eficienţa demersului respectiv.

Luând în considerare obiectivele urmărite de un sistem oarecare, costul de producţie este un indicator calitativ - economic ce reflectă efortul depus pentru obţinerea unităţii de efect, adică pentru producerea şi comercializarea rezultatelor activităţii desfăşurate într-o anumită perioadă de timp (fig.1.16.)

Fig.1.16

Alături de alte categorii economice, precum raportul dintre

cerere şi ofertă sau tipul de piaţă, costurile de producţie stau la baza formării preţurilor de vânzare (fig.1.17). În context, analiza economico-financiară periodică, în principal la sfârşitul anului, permite elaborarea de strategii în domeniu, ca instrument de fundamentare a deciziilor la nivel micro-social, dar şi de comparaţie cu situaţia competitorilor

Obiective de

atins

Subsistem de

conducere,

decizional

Subsistem

condus, de

execuţie

Subsistem

informaţional

Valorificarea

produselor

Bani (capital) Achiziţionarea

factorilor de producţie

Costuri Venituri

69

interni şi externi. De asemenea, dacă apelăm la cunoştinţe din matematică şi la tehnici de simulare electronică, mai cu seamă de tip

euristic, atunci, cu ajutorul teoriei probabilităţilor, lanţului Marcov, programării dinamice şi al mulţimilor vagi (aproximative), pot fi modelate fenomenele şi procesele economice şi sociale, precum şi mecanismele care le guvernează evoluţia dinspre prezent spre viitor. În cazul de faţă, avem în vedere sistemul simbolic, generic de realizare a produselor şi serviciilor solicitate de piaţă, în încercarea de a cunoaşte şi, eventual, orienta dinamica evoluţiei lor înainte de a începe activitatea propriu - zisă.

Fig.1.17

Sub raportul preciziei, mărimile sau variabilele care caracteri-

ţzează evoluţiile economice se grupează în trei categorii fundamentale [30, pag.23]: a) variabile deterministe, b) variabile stochastice sau aleatoare (au o mulţime de valori cărora li se aliniază o probabilitate) şi c) variabile, vagi sau aproximative (au o mulţime de valori cărora li se asociază un grad de apartenenţă la o anumită proprietate). În funcţie de această clasificare, pot fi grupate şi metodele utilizate în fundamentarea şi adoptarea deciziei, şi anume:

- Metode ştiinţifice (exacte sau riguroase), care permit obţinerea soluţiei sau variantei decizionale D, posibil să îndeplinească, fără eroare (abatere), restricţiile impuse şi consideraţiile de optim cerute prin criteriile de eficienţă.

Prin urmare, dacă notăm cu D soluţia (alternativa) adoptată şi cu D

1 pe cea efectiv realizată, atunci se obţine următoarea egalitate:

Clasa de metode şi reguli care dirijează subiectul examinat spre cea mai

simplă şi mai economică soluţie a problemei, sub raport practic, este o succesiune de

încercări sau tatonări, a căror alegere este legată întotdeauna de natura problemei de

rezolvat şi de personalitatea analistului de sistem.

Cererea Oferta Costurile

producţiei

Preţurile

externe

Comportamentul sistemului de

execuţie

Legislaţia

în domeniu

Preţul de vânzare

70

0DD ' 1.1

- Metode aproximative, care asigură obţinerea soluţiei D, diferită

de D’, prin vectorul , având dominantă a predeterminată, cea

dorită, situaţie exprimată cu relaţia:

a'DD 1.2

- Metode euristice, care facilitează obţinerea într-un timp relativ redus a soluţiei D acceptabilă din punct de vedere practic, însă fără a avea certitudinea că poate fi realizată riguros. Fiind cunoscută sau dată eroare

admisibilă a , metodele euristice nu conduc întotdeauna la soluţia D,

aceea care satisface relaţia 1.2. Cu toate acestea, metodele euristice asigură, uneori, respectarea acestei relaţii, încă cu o anumită probabilitate.

De regulă, mărimile şi indicatorii utilizaţi la fundamentarea deciziei implică observări, raportări, tratări şi anchete de natură să permită măsurarea lor cu diferite grade de precizie (fig.1.18).

În funcţie de elementele menţionate, orice organizaţie poate fi

asimilată unuia dintre modelele abstracte, simbolice, ale căror variabile sunt mulţimi matematice necesare simulării sau experimentelor cu ajutorul tehnicii electronice de calcul. Trecerea de la „sistemul real” la modelul de simulare („modelul real”) se face din dorinţa de a evidenţia efectele induse de modificarea parametrilor care descriu cât mai fidel posibil organizaţia examinată. Scopul simulării este acela de a genera mulţimea intrărilor şi, prin algoritmi adecvaţi, să determine mulţimea ieşirilor. Astfel, preluându-se notaţiile din subcapitolul 1.1, se presupune că organizaţia utilizează anumite resurse necesare pentru fundamentarea şi înfăptuirea deciziei,

asimilate cu mulţimea intrărilor m21 x,,x,xX , care generează

unele efecte, respectiv mulţimea ieşirilor n21 y,,y,yY . În

această ipoteză, se ajunge la câteva situaţii semnificative, după cum urmează [17, pag.198]:

Definiţia 1.7: Costul total pe termen lung (x1) prezintă eforturile generale care asigură un nivel oarecare al efectelor y, în condiţii de eficienţă. Desigur, se doreşte ca acest cost să fie minim:

yfx1 , minim

Reprezentarea izoformă a relaţiilor care oferă o imagine intuitivă şi logică,

riguroasă a evenimentelor, fenomenelor şi proceselor, permiţând descoperirea

legăturilor informaţionale şi a legităţilor dintre ele greu de stabilit pe alte căi

71

[Adaptare după C. Raţiu - Suciu, Modelarea şi simularea proceselor

economice, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 24]

Fig.1.18 Evoluţia costului total poate fi descrisă cu ajutorul unei curbe

(fig.1.19,a) obţinută pe baza informaţiilor referitoare la dezvoltarea organizaţiei; punctele P, Q, R, S exprimă nivelurile minime ale costurilor necesare pentru realizarea efectului elementar y.

După cum rezultă din diagramă, costul total se amplifică la început cu o rată descrescătoare (intervalul 0 - y3), iar, apoi, cu una crescătoare. Cu ajutorul curbei costului total pe termen lung se deduc evoluţia costului mediu pe termen mediu şi a costului marginal.

Definiţia 1.8: Costul mediu pe termen lung (x2), adică eforturile necesare pentru a obţine unitatea de efect (y), exprimate cu ajutorul raportului între costul total pe termen lung şi volumul total al eforturilor:

72

yfx2 1.4

Fig.1.19

Configuraţia curbei costului mediu pe termen lung (fig.1.20,a)

evidenţiază faptul că, la început, tendinţa de evoluţie descreşte până la un anumit nivel al efectelor (y2), pentru care se înregistrează valoarea minimă. Dincolo de această valoare, curba este crescătoare; nivelul minim al costului mediu se atinge în punctul în care una din razele emanate din originea diagramei este tangentă la curba costului total pe termen lung (fig.1.19,b).

Definiţia1.9: Costul marginal pe termen lung (x3), respectiv variaţia costului total pe termen lung (x1), ca urmare a creşterii cu o

unitate a efectelor (∆y), dacă toate cheltuielile m21 x,,x,x se

folosesc optim (fig.2.20,b):

,y

yfx

sau

y

yf

y

xx

3

13

în cazul în care variabilele sunt de tip continuu 1.5

0 y1 y2 y3 y4 y5 y6

0 y1 y2 y3

y

I P M

II

III S

Consum total

[u.m.]

Consum total

[u.m.]

C6

C5

C4

C3 C2

C1

C3

C2

C1

x1

a b

y

73

Fig.2.20

Din diagramă (fig.1.19, b) rezultă că, atunci când nivelul ieşirilor

creşte de la y' la y", costul total se modifică de la c' la c"; iar costul marginal (fig.1.21,a) aferent deplasării pe curba costului total de la punctul P la Q este dat de relaţia:

PR

QR

'y''y

'C''Cx3

1.6

Pentru deplasările pe curba X1 în imediata apropiere a punctului Q, panta tangentei (I) la curbă reprezintă costul marginal al ieşirilor y". Cât timp volumul ieşirilor este mai mic decât y", curba costului marginal este descrescătoare, corespunzând pantei descrescătoare a curbei X1. Nivelul minim al costului marginal se atinge în punctul ym, pentru valori mai mari ale ieşirilor X3 devenind crescătoare.

Comparând costul mediu cu cel marginal, rezultă că panta tangentei (II) indică punctul minim al curbei X2, similar punctului M al curbei X1; cele două curbe se intersectează în punctul minim al variabilei X2. Întrucât la stânga punctului M panta curbei X1 este mai mică decât oricare alta, înseamnă că şi panta curbei X3 este mai mică din origine până în y"', nivel ce se inversează pentru ieşiri superioare. În consecinţă, există trei situaţii distincte: a) X1 creşte (continuu) odată

0 y1 y2 y3 y 0 y’ y’’ ym y’’’ y

C1/y1

C2/y2

C3/y3

Costul total

[u.m.]

P’ S’

M’

Q

S M

x1

Costul total

[u.m.]

C’

C’’

a b

74

cu nivelul ieşirilor, la început cu o rată descrescătoare, iar, apoi, cu una crescătoare; b) X2 descreşte, înregistrând un minim, în care X2 = X3, după care creşte; c) X3 descreşte, înregistrând un nivel minim, după care creşte. Reiese că X3 se află sub X2 pe intervalul în care acesta din urmă descreşte, şi deasupra atunci când creşte.

Fig.1.21

Evoluţia costului mediu pe termen lung pune în valoare un adevăr cu valoare de paradigmă, cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de economie de scală.

Definiţia 1.10: Organizaţia desfăşoară o economie de scală atunci când curba costului mediu pe termen lung este descrescătoare în raport cu evoluţia volumului ieşirilor y şi dezeconomie de piaţă când curba respectivă este crescătoare (fig.1.21,b).

Există o serie de factori, în principal specializarea şi asimilarea noilor tehnologii, care determină scăderea costului mediu pe termen lung, prin extinderea scalei de producţie. De asemenea, anumite elemente care conduc la creşterea costului mediu, pe măsură ce organizaţia măreşte volumul ieşirilor, situaţie în care managerii sunt tentaţi să delege autoritatea şi responsabilităţile eşaloanelor inferioare.

Costul marginal

[u.m.]

0 ym y’’’ y

M

x3

x2

a

x2

0 y0 y1 y

Economii de scală

b

Dezeconomii

de scală

75

1.6. Eficacitatea şi eficienţa activităţii de conducere. Estimarea eficienţei activităţii de conducere este îngreunată, cel puţin până în prezent, de posibilităţile limitate de a determina costurile informaţionale şi de oportunitate, dar şi de a cunoaşte suficient de precis stările viitoare şi impactul acestora asupra evoluţiilor sociale, economice şi nu numai.

În opinia specialiştilor, eficienţa decizională este rezultatul interacţiunii a patru grupuri de variabile (fig.1.22) care ţin de definirea problemei decizionale, elaborarea strategiilor şi identificarea soluţiei; influenţa exercitată în timpul desfăşurării procesului de conducere; cronologia adoptării şi a înfăptuirii deciziei.

Variabilele de apreciere a eficacităţii măsoară gradul în care o decizie oarecare a condus la realizarea obiectivului preconizat, confirmând astfel, că acea variantă este cea corectă. Între definirea problemei şi eficienţa procesului decizional se înregistrează relaţii de proporţionalitate, oferindu-se motivarea implicării decidenţilor. De asemenea, strategiile utilizate în construirea soluţiei problemei şi identificarea elementelor de suport pentru aplicarea acestora asigură cadrul propice al eficienţei.

Fig.1.22

Determinarea eficienţei procesului decizional se face pornind de

la analiza cost – volum – profit (fig.1.23), echilibrul cost – venit înregistrându-se în punctul în care aceste variabile sunt egale (t1), iar profit nu există.

Spre exemplu, în eventualitatea în care se doreşte obţinerea unui profit rp din vânzările realizate, activitatea este eficientă numai dacă se realizează un volum y de produse şi servicii:

PTTTTT fcvcrcr

în care Tr reprezintă venitul total, Tc – costul total de fabricaţie, Tvc – costul variabil total, Tfc – costul fix total şi P – profitul total obţinut.

Influenţe

Strategii Definire

Cronologie

Eficienţă

76

Fig. 1.23

Dacă se notează cu P preţul de vânzare unitar şi cu cv costul

variabil pe unitatea de produse comercializate, atunci relaţia anterioară poate fi exprimată astfel:

yprTycyp pfcv

în care variabila y poate fi dedusă cu relaţia:

prcp

Ty

pv

fc

Punctul de echilibru corespunde acelui nivel al ieşirilor din

punctul t1 pe care le notăm cu y’, pentru care 0rp :

cp

T'y

fc

Activitatea managerială este eficientă dacă 'yy .

Diagrama cost – venit – profit (fig.1.24,a) are la bază anumite ipoteze care limitează generalizarea consideraţiilor asupra realităţii economice examinate. Pe de o parte, ipoteza restrictivă a stabilităţii comportamentului venitului şi costului pentru orice nivel al activităţii desfăşurate. Pe de alta, dependenţa exclusivă a costului de volumul realizărilor de bunuri şi servicii comercializate. Fără îndoială, evoluţia costurilor este influenţată de interacţiunea înregistrată între anumiţi factori, precum: volumul fizic al producţiei; preţul unitar al resurselor materiale, umane şi informaţionale;

Pierderi nete

Venituri totale, nete

Costuri totale

Costuri fixe

0 t1 t2

Costuri

Timp

77

productivitatea; nivelul tehnologiilor. În ambele ipoteze însă, se pune problema determinării cât mai riguroase a intervalului relevant sau de stabilitate (fig.1.24,b) şi, implicit, restrângerea acestuia.

Fig.1.24

Analiza relaţiilor dintre cost, volum şi profit se bazează pe estimări şi predicţii, luându-se în considerare posibilitatea ca veniturile şi costurile să se abată de la nivelurile aşteptate, ca urmare a incertitudinii activităţilor desfăşurate. Ajustarea influenţei incertitudi-nilor se face cu ajutorul analizei senzitivităţii, tehnica interogativă de tip „dar dacă”. Unul dintre instrumentele acestei analize este marja sau marginea de siguranţă, reprezentând volumul total al vânzărilor preconizate a se realiza peste

nivelul de echilibru *y la 0y (fig.1.5,a) şi reducerea corespunzătoare a

marjei de siguranţă de la *1 yy la 01 yy (fig.1.25,b).

Practica arată că, atunci când agentul economic se află într-o perioadă de avânt şi dezvoltare, conducerea este înclinată să realizeze producţii mai mari, indiferent de costuri, iar când activitatea este în declin se examinează cu mare atenţie costurile variabile. Astfel, reducerea volumului de activitate este, adesea însoţită de creşteri ale cheltuielilor de desfacere, de fluctuaţie şi de reducerea personalului, de creşterea productivităţii muncii.

Costuri Costuri

Volumul

producţiei

Intervant

relevant

Interval relevant

scara de stabilitate

y

a b 0 0

78

Fig.1.25

Desfăşurarea unei activităţi profitabile presupune identificarea

posibilităţilor de modificare a costurilor fixe, care apar cu o frecvenţă mult mai mică decât a celor variabile, în special prin substituirea factorilor de producţie în favoarea celor cu un preţ mai scăzut, în încercarea de a evita investiţii în capital fix. La un volum nul al activităţii, agentul economic înregistrează pierderi nete egale cu costul

fix total (fig.1.26,a), fiecare produs peste punctul de echilibru *y

aducând profit. Modificarea curbei profitului şi a punctului de echilibru, sub influenţa reducerii costului total unitar şi a creşterii costului total fix

(fig.1.26,b) deplasează punctul de echilibru de la *y la 0y ,

înregistrându-se o creştere mai rapidă a profitului în raport cu ridicarea nivelului activităţii desfăşurate. Dacă notăm cu t rata impozitului (%) şi cu z profitul preconizat după achitarea impozitului, se ajunge la relaţia:

t1ytyyz

în care y se calculează potrivit relaţiei:

prcp

Ty

pv

fc

A’

A

Tr

T’c

Tc

Costuri Costuri

0 yx y0 y1 0 y0 yx y1

Y Y

B’

B

Tr

T’c

Tc

a b

79

Fig.1.26

În situaţia în care se ignoră efectul taxelor pe venit, agentul

economic riscă să înregistreze abateri semnificative ale rezultatelor preconizate. Presupunând că o parte a profitului obţinut se datorează activităţii de conducere, înseamnă că există posibilitatea reală de a se forma o imagine cât mai completă asupra eficienţei activităţii respective.

Activitatea de conducere cuprinde două categorii fundamentale de funcţii sau atribute: specifice (anticiparea obiectivelor, stabilirea, coordonarea şi armonizarea acţiunilor individuale destinate înfăptuirii obiectivelor) şi generale (compararea permanentă a realizărilor cu obiectivele intermediare) izvorâte din nevoia utilizării eficiente a resurselor disponibile la un moment dat (materiale, umane, financiare, informaţionale şi de timp).

Importanţa studierii funcţiilor conducerii rezidă în faptul că acestea reflectă factorii interni (structura organizatorică, sistemul informaţional, metodele şi tehnicile de conducere, pregătirea şi perfecţionarea cadrelor de conducere, controlul îndeplinirii obiectivelor) şi externi (respectarea nivelurilor orientative şi a normativelor de plan, derularea corespunzătoare a contractelor economice, cooperarea în producţie, aprovizionarea tehnico-materială, ciclul de înnoire a bazei materiale, gradul de participare la perfecţionarea profesională, fluenţa informaţiei etc.), care influenţează eficienţa muncii de conducere.

Performanţele oricărui sistem real depinde în tot mai mare măsură de calitatea deciziei, de rapiditatea cu care se acţionează pentru eliminarea cauzelor care generează perturbaţii ce îndepărtează sistemul condus de la traiectoria stabilită, ceea ce justifică interesul

Tp Tp

y* y*

Y Y

Profit Profit

Tfc T’fc

y0

0 0

a b

80

major manifestat de cercetări pentru aprofundarea acestui concept. O asemenea condiţionare este şi mai evidentă la sistemele sociale a căror evoluţie incertă face ca decizia să devină superfluă.

În majoritatea situaţiilor decizionale există următoarele coordonate definitorii (fig.1.27): starea curentă (dată) a sistemului condus şi criteriile de decizie; mulţimea de strategii (decizii) posibile; mulţimea de efecte posibile (admisibile) ale deciziilor; efectele sunt noile stări în care trece sistemul ca urmare a aplicării deciziilor.

Fig.1.27

Descrierea situaţiei decizionale reflectă succesiunea dinamică:

informaţie → decizie → acţiune → rezultate, din care decurge necesitatea ameliorării periodice a deciziilor. Există, desigur, şi situaţii care reclamă decizii adhoc. În acest caz, după analiza efectelor posibile se alege decizia corespunzătoare, încheindu-se demersul respectiv (fig.1.28).

Fig.1.28

stare curentă

decizie

efecte

decizie optimală

efect preferat

81

Optimizarea sistemelor decizionale a devenit nu atât un deziderat, cât, mai cu seamă, un imperativ major al dezvoltării, cel puţin din câteva considerente:

Extensia şi profunzimea revoluţiei din ştiinţă şi tehnică, realitate care a imprimat o nouă dinamică – mai alertă – activităţii sociale şi sistemului de valori – ideologice, economice, culturale, morale etc., având efecte pozitive, dar şi negative asupra omului şi a naturii;

Finitatea resurselor naturale şi pericolul epuizării premature a unora dintre acestea, în primul rând a celor neregenerabile;

Adaptarea omului la specificul muncii (integrarea profesională şi socială) şi a muncii la particularităţile omului (conceperea şi realizarea sistemei de maşini, asigurarea mediului fizic ambiant corespunzător, repartizarea raţională a efortului uman în timpul unei zile sau săptămâni de lucru) se dovedesc a fi o sursă esenţială pentru creşterea performanţelor productive, sub raport cantitativ şi calitativ;

Apariţia unor contradicţii între nevoi (aspiraţii) şi posibilităţi (mijloace), în sensul că nevoile umane devansează, de regulă, posibilităţile existente la un moment dat, de unde necesitatea de a se stabili cât mai ştiinţific trebuinţele reale ale omului şi societăţii, precum şi mijloacele pentru satisfacerea acestora, elemente ce stau la baza fundamentării programelor dezvoltării social-economice;

Necesitatea obiectivă a perfecţionării neîntrerupte a proce-sului de conducere, determinată, în principal, de adevărul axiomatic că procesul de convertire a ştiinţelor naturii în tehnica de producţie este însoţită şi de o masivă şi rapidă transformare a ştiinţelor social-umane în noi tehnologii de acţiune, omul reprezentând, astfel, „proiectantul” progresului material, spiritual şi ideologic al societăţii;

Participarea activă la diviziunea internaţională a muncii, ca sursă importantă de creştere a eficienţei economice şi a competitivităţii, sub raport funcţional şi calitativ.

Elementele conducerii sunt următoarele: obiectivele, informaţiile, cadrul în care se înscriu obiectivele, factorii restrictivi. Dintre factorii care influenţează elaborarea şi aplicarea deciziei, s-ar putea enumera: aspectele umane, dinamica variabilelor de stare şi restricţiile impuse acestora, incertitudinea şi riscul, posibil de măsurat, aşa cum s-a văzut în finalul subcapitolului 1.4.6.

În general, proiectarea unor structuri de organizare sau de acţiune se bazează pe o temeinică informare, operaţie ce facilitează explorarea creatoare a variantelor de decizie şi permite estimarea consecinţelor posibile.

82

În concluzie, eficienţa şi eficacitatea muncii de conducere includ atât factori economici, tehnologici şi ecologici, inclusiv cei reflectaţi în conducerea şi organizarea activităţilor productive, cât şi factori umani: motivaţia şi satisfacţia muncii, idealurile profesionale şi sociale, stabilirea forţei de muncă. Deşi se relevă rolul muncii – în înţelesul tradiţional – în realizarea valorilor de întrebuinţare, un spaţiu amplu se acordă conceptului convergent de energie socială, deosebit de important pentru teoria economică.

Din punct de vedere logic, posibil de demonstrat şi analitic de altfel, eficacitatea de conducere este atestată de atingerea scopurilor prestabilite (realizarea cantitativă şi calitativă a planului de producţie în cazul sistemelor social-economice). Calitatea muncii de conducere, însă, este mai puternic reliefată prin compararea rezultatelor obţinute cu eforturile depuse, raport în care se regăseşte categoria de eficienţă economică. Ce şi cât se produce, cu ce cheltuieli de muncă socială, în cât timp şi pentru cât timp, concretizează, de fapt, criteriile de apreciere a eficienţei. Determinarea lor obiectivă este relevată de modul în care rezultatele activităţii social-economice corespund nevoilor reale ale omului şi societăţii, iar resursele alocate pentru obţinerea lor sunt cheltuite potrivit exigenţelor raţionalităţii ştiinţei şi tehnicii, economiei şi ecologiei etc.

Relaţia conducere-rezultate (economice, tehnice) defineşte sensul şi finalitatea procesului de creştere a eficienţei activităţii decizionale, reliefând atât indicatorii finali ai producţiei, cât şi modalităţile prin care factorii de conducere asigură un ritm constant în atingerea acestora. Prin urmare, eficienţa muncii de conducere reprezintă doar o parte din eficienţa generală a activităţii desfăşurate, caracterizând, în esenţă, relaţiile de cauzalitate dintre efectele generate şi eforturile implicate în procesul decizional. Raportarea consumului de informaţii şi resurse (umane şi materiale) – efortul social – la rezultatele obţinute (produse şi/sau servicii) – efortul util – constituie, aşadar, dimensiunea complementară a eficacităţii, cuprinzând elemente de natură foarte diferită, în special de ordin calitativ: informaţii relevante, calificarea forţei de muncă, caracterul realist al obiectivelor în funcţie de posibilităţi (mijloace) etc.

În realitate, identificarea eficienţei deciziilor nu se poate realiza exclusiv pe seama parametrilor tehnico-economici, ci, în esenţă, pe coordonate ţinând de personalitatea umană: capacitatea de creaţie şi de iniţiativă, motivaţia şi satisfacţia în muncă, performanţă în muncă etc. supralicitarea elementelor materiale şi economice a fost

83

determinată, poate, şi de faptul că acestea sunt uşor de cuantificat, în timp ce acelea umane sunt foarte greu sau chiar imposibil de măsurat. În acest din urmă caz, se apelează la metode calitative de apreciere, de tipul metodelor lingvistice; cu cât timpul de la data efectuării efortului social până la obţinerea efectelor utile este mai mic cu atât se apropie mai mult momentul consumării factorilor de producţie, creându-se posibilitatea recuperării efortului depus şi realizării de efecte suplimentare; cu cât sistemul de conducere este mai depărtat de procesul de producţie (lucrează cu date agregate, iar tactul său de reglare – intervalul dintre două acte decizionale consecutive este mai mare), cu atât performanţa muncii de conducere scade.

Eficienţa oricărei acţiuni umane este funcţie directă de optimalitatea sistemului de conducere respectiv (capacitatea prospectivă şi decizională a factorilor de conducere de la diferite niveluri ierarhice) şi de funcţionalitatea sistemului condus. Mai ales la nivel macro-social, sistemul de conducere trebuie să dispună de mijloace (strategii de acţiune, modele operaţionale şi instrumente logico-matematice de analiză a fenomenelor social-economice, scheme algoritmice etc.) capabile să permită adoptarea de decizii în concordanţă cu necesităţile actuale şi de perspectivă ale economiei naţionale, cu exigenţele ştiinţei, tehnicii şi ecologiei etc.

În consecinţă, cunoaşterea determinismului şi structurii umane, a genezei şi mecanismelor previziunii sociale reprezintă cerinţe fundamentale ale unei conduceri ştiinţifice. De altfel, sistemele de conducere sunt caracterizate de două tipuri de procese interdependente: a) procese de creativitate (euristice), bazate pe capacitatea cadrelor de conducere de a imagina şi realiza permanent ceva nou, care să contribuie la atingerea de către sistemul condus a obiectivelor propuse, şi b) procese de raţionalitate, ce se desfăşoară după anumite reguli general-valabile, respectând principii şi norme deja acceptate.

În fundamentarea conceptului de eficienţă a sistemelor de conducere, în cadrul acestei lucrări, se porneşte de la câteva premise specifice fundamentale:

- activitatea social-umană, inclusiv cea de conducere, trebuie să răspundă anumitor criterii de eficienţă (timp, consum de resurse, încorporarea descoperirilor ştiinţifico-tehnice, conservarea mediului etc.), putând fi considerată eficientă numai acea activitate care produce bunuri şi servicii corespunzând unor nevoi sociale reale, în

84

care cheltuielile de muncă se încadrează în limitele celor socialmente necesare şi asigură obţinerea unui anumit venit net (plus produs);

- identificarea factorilor umani de natură să concure la desfăşurarea unei munci de calitate: motivarea şi satisfacţia în muncă, performanţa în muncă, etica şi echitatea muncii etc.;

- stabilirea riguroasă şi realistă a obiectivelor de realizat, astfel încât să se asigure utilizarea deplină a tuturor posibilităţilor şi mijloacelor existente la un moment dat;

- determinarea muncii de conducere pornind de la realizarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor propuse: producţiei nete, producţiei marfă vândută şi încasată, beneficii etc., dar şi de la calitatea măsurilor adoptate, vizând reducerea cheltuielilor materiale şi a consumurilor specifice, asimilarea de noi produse şi introducerea progresului ştiinţifico-tehnic, ridicarea productivităţii muncii.

Între creativitate şi conducere există o strânsă interdependenţă (fig.1.29); în comparaţie cu creativitatea, conducerea îndeplineşte trei funcţii esenţiale: orientarea creativităţii, mobilizarea efortului creator, selecţionarea ideilor viabile în vederea valorificării practice.

Conceptul de eficienţă a apărut, în munca de conducere, din necesitatea de a se evalua raportul dintre eficacitatea muncii depuse şi costurile efectuate. O soluţie înalt eficace, dar cu un cost economic sau social-uman mult prea ridicat în raport cu posibilităţile sistemului, este o soluţie neconvenabilă. Soluţia de preferat, optimă adică, este aceea care are eficacitatea cea mai mare, realizată cu costuri cât mai scăzute posibil. În această perspectivă, evaluările pornesc de la ansamblul factorilor care influenţează eficienţa economică: factori interni (economici, tehnici, tehnologici, umani) şi factori externi (mediu ambiant, competitivitate, satisfacerea nevoilor reale), elemente care pot reda unitatea dialectică a concordanţei rezultatului eforturilor depuse cu nevoia socială reală a acoperirii integrale a eforturilor şi obţinerea unui anumit plus produs. În viziunea dezvoltării economice intensive, a autoconducerii şi autogestiunii, efectul propagat la eforturile depuse trebuie măsurat şi înregistrat acolo unde se consumă resursele de muncă socială, deci nu trebuie redistribuit dintr-un sector în altul, dintr-o ramură în alta.

Mecanismul eficienţei pune în evidenţă, aşadar, nu atât relaţia între efortul depus şi efectul obţinut, cât, mai ales, obţinerea efectului dorit cu cheltuieli de muncă şi materiale minime, de unde şi expresiile diferite ale eficienţei acţiunilor întâlnite în literatura de specialitate;

85

optimizarea, maximizarea efectului, minimizarea cheltuielilor, indicatori parţiali, sintetici etc.

Fig.1.29

În general, optimizarea activităţilor la nivel micro sau macro

constituie una din regulile procesului de conducere, factorii de decizie având datoria să aleagă variantele care asigură cea mai mare eficienţă a acţiunii umane. Prin urmare, eficienţa muncii de conducere, sub raport economic şi tehnico-organizatoric, devine una din preocupările de bază ale conducerii, fiind cât se poate de evidentă tendinţa evaluării calitative a procesului de conducere, care, fără îndoială, permite şi obţinerea de performanţe cantitative.

Având în vedere necesitatea corelării nivelului cantitativ al activităţii cu satisfacţia (sau insatisfacţia) membrilor societăţii în raport cu o anumită dinamică economică şi de conducere, cu posibilităţile acestora de a participa la conducerea vieţii social-economice, se poate desprinde importanţa factorilor non-economici în munca de

Procesul creaţiei

sociale

Efect

Funcţii

Funcţiile conducerii

faţă de creativitate

Procesul conducerii

Orientarea eforturilor

creatoare definirea

comenzii sociale

Probleme şi obiective de

îndeplinit crează debusee

pt. activitatea creatoare

Mobilizarea şi

organizarea energiilor

creatoare

Schimbări de mecanisme

sociale, de comportamente şi

mentalităţi

Noi moduri de organizare a

oamenilor, stimulente etc. Evaluare, selectare şi

valorificarea ideilor noi

şi proiectelor

Programe de implementare a

ideilor noi

Aplicarea şi generalizarea ideilor

noi şi utile

Pro

ble

me

de

rezo

lvat

obie

ctul

crea

ţiei

Gen

eza noutăţii

86

conducere. Analiza proceselor (fenomenelor) care au loc în natură şi societate evidenţiază cât se poate de pregnant caracterul universal al legii maximizării eficienţei. În spaţiul economic, legea eficienţei maxime este rezultanta vectorială a unei multitudini de procese (fenomene) dirijate conştient de om, potrivit cerinţelor obiective ale dezvoltării societăţii. Ca formă de concentrare coordonată a dinamicii optime şi echilibrate a întregului complex de fenomene şi procese care au loc în spaţiul economiei naţionale, planificarea dezvoltării social-economice reflectă tocmai legea eficienţei maxime a realizării spaţiului şi timpului economic optim.

Caracterul tot mai complex şi gradul crescând de specializare a producţiei materiale au consecinţe directe asupra sistemelor de conducere la toate nivelurile, a eficienţei acestora. Ca urmare a sporirii interdependenţelor dintre procesele producţiei materiale, se accentuează tendinţa de specializare a conducerii – îmbrăcând, deseori, forma descentralizării – şi de ridicare a ponderii factorilor exogeni în cadrul acesteia. În acest cadru, informaţia capătă caracterul unei resurse economice fundamentale la două niveluri distincte: a) la nivelul proceselor de producţie, informaţia se încorporează predominant sub formă de „know-how” (informaţie tehnologică), dar şi sub formă de informaţie de interconectare între (sub)sisteme; b) la nivelul sistemelor de conducere, informaţia este prezentă în ciclul cibernetic informaţie – decizie – acţiune – rezultate.

Viziunea econometrică clasică, bazată numai pe doi factori principali ai producţiei – resurse umane sau de muncă şi fonduri fixe – devine nesatisfăcătoare, cel puţin din câteva considerente: energia devine tot mai mult un factor restrictiv, uneori, chiar critic; informaţia devine o resursă de prim ordin a activităţii de conducere şi a desfăşurării sistemelor de producţie. Introducerea tehnicii electronice de calcul, ca suport esenţial al sistemelor de conducere, evidenţiază mai pregnant rolul informaţiei în cadrul acestora, pe de o parte, şi a indus modificări structurale în sistemele decizionale, pe de alta. De subliniat că impactul informaţiei se ridică până la nivelul strategic al conducerii activităţii social-economice.

Privită ca resursă economică, informaţia prezintă o particula-ritate esenţială şi anume: în societatea contemporană, a cunoaşterii a devenit o industrie, având următoarea structură de bază:

Rolul specific al fiecărui sector al industriei informaţiei, în raport cu ansamblul activităţii social-economice, poate fi identificat astfel:

87

Evidenţierea rolului distinct al informaţiei şi al proceselor

informaţionale (împreună cu infrastructura lor materială) în procesele economico-sociale, implică o viziune nouă mai amplă şi cuprinzătoare asupra efortului uman, în sensul că dispare distincţia dintre timpul de muncă şi timpul liber. Această tendinţă nu trebuie să fie interpelată simplificator, nici ca o extindere indirectă a timpului de muncă şi nici ca plasare exclusivă a respectivelor activităţi sub semnul necesităţii interioare, subiective a individului. Cea mai corectă explicaţia ni se pare a fi faptul că atunci când motivaţia individuală sau de grup a unei anumite activităţi depăşeşte cadrul instituţionalizat al respectivei activităţi, apare o fuziune parţială între timpul de muncă şi cel liber, determinată de nevoia de a echilibra intensitatea motivaţiei cu volumul şi intensitatea activităţii.

Aşadar, cu precădere în activităţile de tip novator, caracterizate printr-un conţinut informaţional ridicat, raportarea unor noţiuni ca: eficienţă, productivitate, calitate, progres la un timp-standard de muncă devine pur convenţională. Din punct de vedere teoretic, unei munci mai intense, mai complexe i se poate atribui în mod echivalent un timp multiplicat al muncii simple. Munca nu este, însă, singura resursă cu care masa de oameni intră în economie; există şi o resursă umană de ordinul doi, aceea a eredităţii talentului şi iniţiativei oamenilor care transformă conceptul clasic al timpului de muncă, în energie socială (fig.1.30).

Punctul de vedere sociologic, bazat pe determinările istorice ale categoriilor economice clasice legate de muncă, marfă şi valoare, evidenţiază faptul că structura producţiei materiale moderne asimilează informaţia în proporţii comparabile cu munca vie şi munca trecută (privite ca timp de muncă).

învăţământ, comunicaţii,

mass-media, cultură şi artă

instruirea şi educarea forţei de muncă

creşterea cantitativă şi calitativă a bazei

tehnico materiale a economiei

administraţie

industrie informatică

Conducerea activităţii economico-

sociale, creşterea eficienţei economice

88

Fig.1.30

Din această perspectivă ridicarea eficienţei economice depinde

în mare măsură de calitatea conducerii: structurile organizatorice, fundamentarea deciziilor, nivelul de pregă-tire al cadrelor etc., adică de eficienţa muncii de conducere. Evaluarea obiectivă a nivelului şi calităţii conducerii se realizează, de regulă, cu multe dificultăţi. Un prim criteriu ar putea fi acela al rezultatelor obţinute în îndeplinirea cantitativă şi calitativă a planului de producţie sau raportarea la prevederile sistemelor normative existente, prin diferite comparaţii ale componentelor conducerii şi organizării, începând de la unitatea economică, ramură, până la economia naţională şi chiar compararea cu nivelurile internaţionale, precum şi prin analiza rezultatelor intrinseci.

În literatura de specialitate se menţionează următorii factori principali care influenţează activitatea de conducere: structura organizatorică, sistemul informaţional, modul de statuare şi precizare a atribuţiilor prin regulamentul de organizare şi funcţionare, metodele şi tehnicile de conducere practicate, calificarea personalului, pregătirea şi perfecţionarea cadrelor de conducere, modul cum acţionează organele de conducere colectivă, exercitarea controlului realizării sarcinilor şi eficacitatea cadrelor de conducere.

Corelaţia dintre nivelul calităţii activităţii de conducere, exprimat prin indicatorul sintetic al acestuia, şi factorii de influenţă specifici poate să fie redată prin următoarele relaţii de tip liniar:

g

1i

iidd aVI

în care d reprezintă unităţile; i – factorii de influenţă; Vi – variante concrete, care diferă de la o întreprindere la alta; ai – coeficienţi de influenţă.

Energie socială

Procese de producţie materială

Stoc de energie socială

Procese informaţionale

89

Utilizarea relaţiei de mai sus impune cunoaşterea ponderii influenţei acestor factori (tabelul 1.8), prin studierea variaţiei valorilor fiecărei variante în vederea optimizării acestora.

Tabelul 1.8

Denumirea factorului de influenţă

it Variantele de acţiune ale factorilor de influenţă

Structura organizatorică 1 2 3

Raportul execuţie/conducere < 5 Raportul execuţie/conducere 5 – 7 Raportul execuţie/conducere > 7

Regulamentul de organizare şi funcţionare

1

2

3

Detalierea atribuţiilor se face la nivelul compartimentelor Detalierea atribuţiilor este completată cu stabilirea relaţiilor Detalierea atribuţiilor se face până la nivelul funcţiilor

Sistemul informaţional 1 2 3

Reducerea volumului evidenţelor cu până la 10% Reducerea volumului evidenţelor cu până la 10 – 25% Reducerea volumului evidenţelor cu peste 25%

Metode şi tehnici de conducere studiate şi aplicate

1 2 3 4

Nu se aplică sau studiază Se studiază şi parţial se aplică Se aplică metode generale de conducere Se aplică efectiv şi metode specifice de conducere

Calificarea personalului 1 2 3 4

Este în scădere de la an la an Are perioade de scădere în ultimii 5 ani A rămas aproximativ aceeaşi Are tendinţă de creştere de la an la an

Perfecţionarea pregătirii cadrelor

1 2 3

Au urmat forme de perfecţionare până la 75% Au urmat forme de perfecţionare între 75 – 95% Au urmat forme de perfecţionare 100%

Organele de conducere colectivă

1

2

3

Deciziile se referă la probleme majore în proporţie de 50% Deciziile se referă la probleme majore în proporţie de 50 – 75% Deciziile se referă la probleme majore în proporţie de peste 75%

Modul de exercitare a 1 Se exercită sporadic la nivel com-

90

Denumirea factorului de influenţă

it Variantele de acţiune ale factorilor de influenţă

controlului 2 3

partimental Se exercită continuu la nivel compartimental Se exercită continuu şi diferenţiat pe nivele şi compartimente

Eficacitatea cadrelor de conducere

1 2 3

Sunt eficace până la 50% din cadre Sunt eficace între 50 – 75% din cadre Sunt eficace peste 75% din cadre

Concretizarea variaţiei valorilor poate fi exprimată cu ajutorul

funcţiilor sinusoidale (fig.1.31), cicluri identice de repetare de 360°.

Fig.1.31

Dacă se notează factorul de influenţă cu i (i = 1, 2, ..., 7) corespunzător ordinii sale numerice, iar valoarea variantei factorului de influenţă cu Vid, specifică fiecărei întreprinderi d (d = 1, 2, ..., n), în care n reprezintă numărul de întreprinderi analizate, atunci suma acestor valori pentru un singur factor de influenţă aferent totalităţii întreprinderilor analizate este de forma:

n

1d

idi VV

Presupunându-se că numărul de cazuri pentru care se calculează ponderile factorilor de influenţă prin asocierea acestora cu o funcţie de tip sinusoidal este de 7, suficient pentru a se asigura

α

270° 90° 180° 270° 360° α

180° 360°

Al treilea factor sin 3α Al doilea factor sin 2α Primul factor sin α

90°

91

continuitatea combinatorie a variaţiei, valoarea în grade, a unui unghi, se calculează cu o relaţie de forma:

uV

360Wu

în care u = 1, 2, ..., v (v =7) reprezintă ordinea numerică a unghiurilor.

Cu această relaţie se obţin valorile: 51°; 103°; 154°; 206°; 257°; 309°; 360°.

Pentru fiecare unghi şi factor de influenţă se poate determina ponderea cu relaţia:

7

1i

u

iiu

)]iWsin(1[

)UWsin(1C

care exprimă adaptarea ponderilor influenţei factorilor la funcţiile de tip sinusoidal, variaţia având valori pozitive, respectiv originea a fost poziţionată spre a reflecta astfel de valori.

Corelaţia care să aibă în vedere valoarea relativ Nid este de forma:

7

1i

iuiddu bNI

În funcţie de numărul total de unităţi (m) şi de ponderea influenţei factorilor ciu, se poate determina elementul de calcul biu cu relaţia:

niuiu Cb

care se calculează separat, pentru fiecare unghi şi factor de influenţă.

Valoarea relativă a variantelor factorilor de influenţă, pentru fiecare factor i, specific fiecărei întreprinderi d, se calculează cu relaţia:

i

idid

r

VN

În funcţie de elementul de calcul biu şi de valoarea relativă a factorilor de influenţă (Nid) sau în funcţie de ponderile variantelor factorilor de influenţă (Vid) şi de coeficientul de influenţă variabil (aiu), se pot determina indicatorii variabili (Idu) cu ajutorul relaţiei:

7

1i

niu

i

id7

1i

iuiddu CR

VbNI

Pentru i

iuiu

R

nca , relaţia anterioară devine:

92

7

1i

iuiddu aVI

care este, de fapt, forma generală a corelaţiei prezentată în relaţia iniţială (1.18).

Utilizarea formei particulare de corelaţie rezultă din necesitatea ca media indicatorilor variabili (Idu), care urmează să se folosească, să fie egală cu unitatea, sau suma acestor indicatori la cele n întreprinderi să fie egală cu numărul acestor unităţi. Este necesar să se demonstreze că:

nIn

1d

du

Cunoscând că prin model rezultă:

nbn

1i

iu

Iar:

1c7

1i

iu

Conform relaţiei anterioare: niuiu cb şi modelului

1Nn

1d

id

Înseamnă că:

n

1d

7

1i

7

1i

iu

n

di

idiu

7

1i

idiudu nbNbNbI

Valorile lui Idu se calculează pentru fiecare unghi (moment) şi întreprindere, obţinându-se:

momente n

întreprinderi d

1 2 3 4 5 6 7

1 T11 I12 I13 I14 I15 I16 I17

2 I21 I22 I23 I24 I25 I26 I27

3 I31 I32 I33 I34 I35 I36 I37

4 I41 I42 I43 I44 I45 I47 I47

n = 5 I51 I52 I53 I54 I55 I56 I57

93

Pentru a găsi valoarea coeficienţilor (ai), corespunzătoare variantei reale a ponderilor factorilor de influenţă, pentru unităţile alese spre analiză, este necesară optimizarea valorilor acestor variante. Deci, în funcţie de ponderile variantelor factorilor de influenţă (Vid) şi de coeficientul optim de influenţă (ai optim) se poate determina indicatorul sintetic propriu-zis cu relaţia:

7

1i

iidd optimaVI

Determinarea momentului optimal prezintă anumite particulari-tăţi, printre care:

- când situaţia optimă se regăseşte într-unul din cele 7 momente (n) şi în acest caz (ai optim) se calculează cu ajutorul relaţiei:

i

ii

r

optimncoptima

- când situaţia optimă se regăseşte între două momente consecutive (n) şi (n+1) la anumite distanţe de acestea şi în care caz ai optim se calculează cu ajutorul relaţiei:

)1u(iuiu1ui aPaPoptima

în care Pu şi Pu+1 reprezintă distanţele faţă de cele două momente consecutive u şi u+1; aiu şi ai(u+1) se calculează cu ajutorul relaţiei.

Relaţiile de calcul sunt:

uoptim1uP

uUoptimP

1u

u

Operaţia de optimizare a valorii variantelor factorilor de influenţă se efectuează, de regulă, la un nivel al unui eşantion reprezentativ; una din întreprinderile cele mai bine organizate din punct de vedere al conducerii (d = B∙0); una din cele mai slab organizate (d = S∙0); una cu organizare medie (d = M∙0); una cu organizarea între bine şi medie (d=B∙M∙0); una cu organizare între medie şi necorespunzătoare (d=M∙S∙0), care se ordonează în funcţie de gradul de organizare al conducerii:

Id=IB0>Id=IBM0>Id=IM0>Id=IMS0>Id=IS0

Pentru cunoaşterea punctului optim, este necesar să se stabilească locul unde se respectă şi ordinea aproximativă a ponderilor de influenţă ale factorilor cin. Această ordine se poate asocia cu ordinea valorilor relative vi, stabilită cu ajutorul relaţiei:

94

7

1i i

idi

maxV

VV

Cunoscându-se valorile lui ciu, precum şi reprezentarea grafică a acestora, în funcţie de ordinea valorilor lui Vi, determinate conform relaţiei, se poate stabili zona unde valorile variantelor factorilor de influenţă sunt optime şi, deci, unde va putea fi determinat punctul optim (Uoptim). Pe această bază se pot calcula valorile lui aioptim, care se introduc în relaţia 1.25, obţinându-se nivelele indicatorului de eficienţă al conducerii Id, pentru cele n întreprinderi analizate.

Pentru determinarea indicatorului sintetic al nivelului eficienţei conducerii Id, cunoscând variantele Vid ale factorilor de influenţă, se porneşte de la relaţia 1.20:

7

1i

iidd aVI

Indicatorii sintetici ai nivelului eficienţei conducerii pentru un număr de variante (M), număr care se poate determina cu ajutorul relaţiei:

M=V1max V2max V3max ... Vimax ... Vgmax în care V1max V2max ... Vgmax sunt numerele maxime ale

variantelor factorilor de influenţă. Numărul (M) de variante posibile în care se pot afla

întreprinderile din colectivitatea studiată poate fi destul de mare, de ordinul zecilor de mii. Fiecărei variante a fiecărui factor de influenţă i se asociază un simbol numeric ji, suma R a acestora este chiar simbolul numeric al indicatorului sintetic IR:

7

1i

iJR

în care R = 0, 1, 2, ..., RM. Simbolurile Ji, aferente factorilor de influenţă se determină prin

următoarea condiţie: (Vi)Ji ≤ Vid ≤ (Vi)Ji+1 în care (Vi)Ji şi (Vi)Ji+1 sunt valori limită de simbolizare, care se

calculează în funcţie de abaterea de prezentare (E) a sistemului, de coeficientul de influenţă (ai) a factorului de influenţă respectiv, de numărul total de factori (g=7) şi de valoarea minimă (Vi0) a variantelor factorului stabilit (totdeauna este egal cu 1):

95

0iii

Ji VJag

E2)V(

i

în care Ji = 0, 1, 2, ..., ni, iar abaterea are valoarea:

1g

R2

IIE

M

minmax

în care Imax şi Imin reprezintă valoarea maximă, respectiv minimă, a indicatorului de eficienţă, calculat cu ajutorul relaţiei 1.19.

Valorile indicatorului de eficienţă (IR) se calculează în funcţie de abaterea de prezentare (E), de numărul total al factorilor de influenţă (g=7) şi de valoarea minimă (I0) a indicatorului de eficienţă:

0R IERg

E2I

în care:

7

1i

i0 aI

Cum în momentul de faţă se constată creşterea preocupării cercetărilor pentru exploatarea problematicii eficienţei muncii de conducere este de aşteptat să se contureze în curând o teorie a eficientizării acţiunilor umane, a muncii de conducere în special.

Ţinând seama de aspectele examinate în cadrul acestui subcapitol, putem determina eficienţa activităţii de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică (CŞDT), respectiv capacitatea de inovare, pentru fiecare dintre categorii (fig.1.32), după cum urmează:

a - Eficienţa estimată (din momentul încheierii temei în program până la finalizarea cercetării), caracterizată de coeficientul conven-ţional (Kc) ce se exprimă cu ajutorul relaţiei:

ca

rbva

cCC

1000

a1QCAE

K

în care Ea reprezintă efectul economic anual (creşterea profitului sau reducerea costurilor, fără a spori volumul producţiei), Av – aportul

valutar net, Crb – cursul de revenire brut, Q – creşterea producţiei, a – cheltuieli la 1000u.m. producţie marfă, Cc – cheltuieli pentru cercetare, Ca – cheltuieli pentru aplicarea cercetării;

96

Fig.1.32

b - Eficienţa potenţială (perioada valorificării, în producţie, a rezultatelor cercetării), exprimată cu ajutorul unui sistem de ecuaţii:

aca

a

acR

ac

aen

CCEe

E

CCT

CC

EK

în care Ken reprezintă coeficientul eficienţei economice nete, Tr – termenul de recuperare a cheltuielilor, e – efectele nete obţinute, Ea – efectele pe durata de viaţă a cercetării;

c - Eficienţa efectivă (în perioada de aplicare folosindu-se datele reale), cu ajutorul sistemului de ecuaţii:

01

10

uu1p

uu1c

uu01a

PPqP

CCqP

cpqqP

în care ca P,P şi pP reprezintă creşterea profitului ca

urmare a sporului de producţie fizică şi a modificării preţului de vânzare şi, respectiv, a reducerii costului unitar; q0 şi q1 – producţia în perioada de bază şi, respectiv, cea curentă; pu – preţul de vânzare unitar; cu – costul pe unitatea de producţie.

La nivel macro, se folosesc aceleaşi ecuaţii, cu deosebirea că indicatorii exprimă valoarea medie a subiectelor şi programelor de cercetare.

CŞDT

Dezvoltare Cercetare Inovare

Funda- mentală

Aplicativă Activităţi conexe

Dezvoltare experimen-

tală

Studiul pieţei

Activităţi conexe

Proces tehnologic

Proces ştiinţific

Creştere ştiinţifică şi progres social

97

Una dintre problemele cele mai complexe însă, o reprezintă determinarea activităţii de conducere la nivelul organizaţiei, întrucât efectele economice pe care aceasta le propagă sunt preponderent indirecte şi, în esenţă, de ordin calitativ. În această perspectivă, problematica eficienţei manageriale implică două moduri de abordare: a) în funcţie de eforturile depuse pentru perfecţionarea sistemului de conducere, b) în funcţie de eforturile şi efectele înregistrate în ridicarea performanţelor organizaţiei, care nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare. Din punctul de vedere al modului de măsurare şi exprimare, eficienţa poate fi: cuantificabilă (cantitativ, valorică) sau, dimpotrivă, necuantificabilă, adică de ordin calitativ, care influenţează indirect performanţele organizaţiei.

În primul caz, acela al eficienţei cuantificabile, se determină eficienţa directă (Ed):

ddsmsisdsod EEEEEE

în care Eso reprezintă eficienţa directă datorată perfecţionării structurilor organizatorice, iar celelalte perfecţionării altor domenii, precum sistemul decizional (Esd), informaţional (Esi), metodologic (Esm) şi, respectiv, a celui ce nu se încadrează în precedent,

mspd EEEE

în care Ep, Es şi Em exprimă economiile de posturi rezultate în urma perfecţionării managementului, economiile de salarii şi, respectiv, de materiale.

Pentru determinarea eficienţei totale (Et) se apelează la două modalităţi. Pe de o parte, cumularea eficienţei directe a perfecţionării sistemului decizional (Ed) cu eficienţa indirectă a raţionalizării acestuia (Eid):

iddt EEE

Pe de altă parte, evaluarea eficienţei totale pornind de la ipoteza că, natura predominant umană a produsului managerial şi preponderenţa absolută a cheltuielilor cu munca vie în ansamblul costurilor necesare pentru funcţionarea sistemului decizional, de conducere, influenţează ansamblul rezultatelor, dinamica în timp a valorilor înregistrate reflectând eforturile generale depuse. În context, evaluarea dinamicii eficienţei generale a organizaţiei echivalează cu estimarea dinamicii activităţii de conducere. Prin urmare, sistemul de indicatori utilizaţi pentru determinarea eficienţei organizaţiei şi a evoluţiei acesteia este valabil şi pentru evaluarea eficienţei managementului. La nivelul organizaţiei, principalii indicatori sunt: producţia fizică, cifra de afaceri sau producţia marfă vândută şi

98

încasată, profitul (beneficiul) înregistrat, rata profitului sau rentabilităţii; indicatorii reflectă cu atât mai fidel eficienţa sistemului de management, cu cât influenţa imprevizibilă a mediului ambiant este mai redusă.

În al doilea caz, acela al eficienţei necuantificabile, abordarea prospectivă a problematicii permite surprinderea şi evaluarea dinamicii activităţii generale, care înglobează şi efectele favorabile induse de managementul organizaţiei. Concomitent cu parametri de antrenare, se urmăreşte evoluţia creativităţii individuale şi colective; ritmul asimilării noilor produse şi tehnologii, metode, tehnici şi instrumente de organizare şi conducere; flexibilitatea managementului; ataşamen-tul şi fidelitatea angajaţilor faţă de organizaţie.

1.7. Raţionalitatea, eroarea, incertitudinea şi riscul decizio-

nal. Că trăim într-o civilizaţie a riscului este deja un truism, un adevăr ce nu mai trebuie demonstrat. După cum, afirmaţia potrivit căreia acesta generează tensiuni şi conflicte, disfuncţionalităţi semnificative în evoluţia normală a oricărui sistem social-economic, educaţional ori de altă natură nu mai surprinde pe nimeni. Mai mult chiar, consecinţele propagate de riscuri şi incertitudini, de erori umane nu pot fi, din păcate, anticipate şi prevăzute, aflându-se în raporturi de proporţionalitate cu dinamica şi complexitatea organizaţiei, motiv pentru care fac şi mai acută problema optimizării raportului dintre rentabilitate şi risc.

În timp ce rentabilitatea exprimă capacitatea unei acţiuni de a produce profit, riscul are mai multe accepţiuni şi înţelesuri, şi anume: a) satisfacerea unui avantaj imediat în schimbul avantajelor viitoare, b) pierderea unui avantaj cert şi imediat dintr-o investiţie, c) incertitudinea asupra valorii unui bun financiar ce se va înregistra la o dată ulterioară. A fi raţional (menirea, scopul activităţii social-economice de a satisface trebuinţele umane, individuale şi colective sau sociale, ce se măsoară cu ajutorul eficienţei) însă, sub raport economic, nu înseamnă automat şi eliminarea riscului ori adaptarea flexibilă la acesta, ci, mai de grabă, acceptarea lui ca premisă a stimulării progresului.

Asociind deciziei înţelesul de hotărâre obligatorie şi normativă luată de o autoritate – persoană fizică sau juridică abilitată (aleasă sau desemnată) să conducă o comunitate organizată, ierarhizată potrivit cutumelor, tradiţiilor sau normelor convenite şi acceptate – înseamnă că eroarea (perceperea şi interpretarea greşită, falsă a realităţii obiective), incertitudinea (atitudinea nesigură şi ezitantă a unei

99

persoane) şi riscul (pericolul sau posibilitatea de a suferi o pagubă, un eşec) au un numitor comun, în sensul că, dacă nu sunt analizate corect şi anticipat, pot compromite acţiunile umane, parţial şi chiar total. Prin urmare, în economia liberă, asumarea riscurilor este problema decidenţilor şi a executanţilor deopotrivă, ca şi reducerea sistematică a incertitudinilor şi riscurilor ce însoţesc orice acţiune umană printr-un efort conjugat. După cum rezultă din practică, managerii încearcă, prin ameliorarea informaţiilor disponibile şi prin învăţarea permanentă, să reducă la minimum incertitudinea şi riscul mediului economic, determinând, deseori, modificarea preferinţelor şi a priorităţilor. De pildă, criteriile de achiziţionare ale unui cumpărător sunt diferite de la o ipoteză la alta:

Dacă cererea este mai mică decât oferta, atunci se acordă prioritate: a) vânzătorului a cărui ofertă de moment este cea mai avantajoasă sub raportul calităţii, preţului, service-ului, b) vânzătorului care de-a lungul unei perioade îndelungate, i-a făcut oferta cea mai avantajoasă şi c) vânzătorului cu care s-a obişnuit;

Dacă cererea este mai mare decât oferta, înseamnă că vânzătorul are posibilitatea să-şi selecţioneze cumpărătorii pornind de la următoarele criterii: a) în ordinea sosirii sau cumpărătorului care formulează cele mai puţine pretenţii, b) în funcţie de favorurile şi comisionul oferite de cumpărător şi c) în funcţie de repartizarea făcută de ierarhiile decizionale de nivel mai înalt;

În eventualitatea în care piaţa este dominată de incertitudini de tot felul, intervin două situaţii distincte. Pe de o parte, când oferta este inferioară cererii, riscul este suportat de cumpărător. Pe de alta, când oferta este superioară cererii, riscul este suportat de vânzător.

Analiza comparată a celor trei ipostaze a condus la concluzia că, pentru a se preveni situaţiile critice sau limită, este necesar să se acţioneze cât se poate de prompt pe două căi: reducerea preţurilor când oferta depăşeşte cererea şi, respectiv, creşterea moderată a salariilor când oferta este inferioară cererii. Cu toate acestea, concepţia clasică de economie de piaţă nu reflectă întocmai conţinutul proceselor reale întâlnite în activitatea organizaţiilor, caracterizată de libertatea de acţiune, de alegerea liberă a drumului de urmat. Piaţa a fost şi este, în economia de schimb, mediul în care se realizează trecerea bunurilor de la producător la beneficiar, prin actul de vânzare-cumpărare intermediat de monedă. Un mecanism în cadrul căruia cererea şi oferta reglează activitatea desfăşurată a organizaţiei, ca urmare a liberei iniţiative, nicidecum a dirijării din partea autorităţilor.

100

Reducerea semnificativă a riscului decizional se obţine prin optimizarea activităţilor ce au loc în cadrul procesului decizional (fig.1.33).

Fig.1.33 De obicei, riscurile sunt evaluate în funcţie de doi parametri

esenţiali, şi anume: probabilitatea de apariţie şi gravitatea consecin-ţelor, decidentul aflându-se în postura de a le lua sau nu în consideraţie. Eliminarea dilemei ţine de capacitatea structurilor de conducere de a stabili cât mai rapid măsuri adecvate pentru îmbună-tăţirea performanţelor, în plan calitativ şi cantitativ. De exemplu, pentru achiziţionarea unui echipament necesar producţiei se poate acţiona în mai multe etape: studiu de oportunitate, aprobarea acţiunii şi solicitarea de oferte din partea furnizorilor potenţiali, analiza ofertelor şi alegerea celei apreciată a fi optimală, cumpărarea echipamentului.

În legătură cu procesul de fundamentare, adoptare şi operaţio-nalizare a deciziilor, procedurile vizează parcurgerea etapelor menţionate deja; regulile constau din precizarea clauzelor explicite, de natură a indica sau preciza cum şi cine să dispună decizia respectivă (investiţiile de până la un miliard de lei se aprobă de către directorul organizaţiei, cele cuprinse între un miliard şi zece de consiliul de administraţie, iar peste această valoare de adunarea generală a acţionarilor); politicile sau strategiile decizionale se referă la gândirea şi cultura organizaţională ale echipei manageriale şi angajaţilor în ansamblu, cum ar fi: ordinul de prioritate al clienţilor, reclama prin instituţii specializate, parteneriatul cu furnizării ş.a.

5. Monitorizarea rezultatelor

1. Analiza evoluţiilor interne şi externe

Proceduri, reguli, politici

4. Fundamentarea şi adoptarea deciziei

2. Identificarea problemelor de rezolvat

3. Stabilirea tipului de decizie

101

Una din problemele cheie ale economiei de piaţă este optimi-zarea raportului dintre risc şi rentabilitate. În timp ce rentabilitatea exprimă capacitatea acţiunilor umane de a produce profit, riscul are mai multe accepţiuni, printre care: sacrificarea avantajului imediat în schimbul avantajelor ce se vor obţine în viitor; certitudinea care planează asupra valorii bunului financiar ce urmează a se înregistra la o dată ulterioară. Pornind de la teoria utilităţii marginale A.Marshall şi A.C.Pigon au fundamentat comportamentul întreprinzătorului modern, de succes, cei doi cercetători considerând că organizaţia care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de incertitudine şi al cărei profit este io variabilă întâmplătoare, se călăuzeşte după următoarele criterii: cuantumul profitului scontat şi mărimea fluctuaţiilor posibile ale profitului. Astfel, dacă există două variante posibile (A şi B) care dau acelaşi profit aşteptat (scontat), atunci întreprinzătorul va alege pe aceea care are fluctuaţia profitului cea mai mică. În asemenea situaţia, varianta optimală permite obţinerea aceluiaşi profit, dar cu fluctuaţii minime. Spre exemplu, să presupunem că organizaţia X datorează alteia Y o sumă oarecare: 10 milioane de euro. Pentru a soluţiona litigiul, managerul organizaţiei datoare propune un joc cu monedă, îndeobşte cunoscut: dacă va ieşi pajura, se angajează să plătească 15 milioane, în caz contrar (adică efigia) doar 5 milioane. Apare întrebarea logică, ce atitudine va adopta managerul organizaţiei Y, respectiv solicită restituirea celor 10 milioane ori acceptă jocul propus. În conformitate cu speranţa matematică de câştig, managerului organizaţiei Y îi este indiferent ce variantă alege, însă teoria utilităţii marginale consideră că, în sprijinul gândirii economice, trebuie respinsă propunerea de a intra în joc.

Speranţa matematică a jocului este 100000002

15000000

2

115000000

100000002

15000000

2

115000000 , adică tot atât cât reprezintă datoria, întrucât utilizarea

obţinerii celor 5 milioane în plus este mai mică decât pierderea de utilitate cauzată de obţinerea de 5 milioane în minus. Acest fapt, susţin cercetătorii evocaţi, constituie sursa fenomenului cunoscut sub denumirea de aversiune în faţa riscului.

În timp ce teoria neoclasică susţine că un profit sigur are o utilitate mai mare decât unul de aceeaşi mărime, dar care implică fluctuaţie, există şi teorii care descurajează acceptarea riscului ce poate duce la îmbogăţiri rapide, în pofida faptului, chiar dacă apar şi falimente. Aici îşi are sorgintea jocul la bursa de valori la termen.

102

Analiza profitabilităţii unei organizaţii, a performanţelor generale ale acesteia se face cu ajutorul indicatorilor sau ratelor de profit (procedee de execuţie), precum şi a celor de rentabilitate (modul în care se recuperează capitalul investit). Mai concret, analiza urmăreşte atingerea a două obiective – determinarea nivelului de profitabilitate şi stabilirea marjelor sau ratelor de profit care asigură performanţe manageriale comparabile cu cele ale unităţilor similare de referinţă, precum şi nevoile de retribuire ale furnizorilor de capital. În cazul organizaţiilor viabile, determinarea profitabilităţii se face prin raportarea indicatorilor care exprimă efectele sau rezultatele înregistrate la cei care reflectă producţia realizată (Qr), vândută (Qv) şi veniturile sau cifra de afaceri, cu ajutorul următoarelor relaţii:

a - Profitabilitatea brută (Pb) sau rata de profit a activităţii desfăşurate:

100C,Q,Q

RP

avr

ab

în care Ra exprimă rezultatul brut al activităţii, iar Ca cifra de afaceri; b - Profitabilitatea netă (Pn) sau rata de profit a activităţii:

100V,C,Q

RP

oav

en

în care Vo reprezintă veniturile obţinute în urma desfăşurării activităţilor decurgând din procesul tehnologic;

c - Profitabilitatea comercială (Pc) sau rata de profit comercial:

100C,Q

RP

av

bc

în care Rb reprezintă rezultatul brut, denumit şi rezultatul anterior impozitării;

d - Profitul veniturilor totale (Pt) sau rata de profit a veniturilor totale:

100V

RP

100V

RP

2

2

1

1

t

bt

t

bt

în care Vt exprimă veniturile totakle înainte şi după impozitare; e - Profitul resurselor consumate (Pa) sau rata de profit a resur-

selor consumate:

103

100C

RP

100C

RP

2

2

1

1

t

ba

t

ba

în care Ct2 exprimă cheltuielile totale ocazionate de veniturile totale înainte şi după impozitare.

Pentru a obţine o imagine globală asupra profitabilităţii organizaţiei, se analizează, de asemenea, valoarea informaţională şi utilitatea folosirii ratelor de profitabilitate, regăsite în deciziile manageriale vizând: fundamentarea politicii de preţ, orientarea politicii de amortizare şi de valorificare a resurselor. Totodată, se acţionează pentru stabilirea nivelului marjelor de profitabilitate: modificarea veniturilor din vânzări, cu sau fără modificarea cheltuielilor; reducerea cheltuielilor, cu sau fără modificarea veniturilor din vânzări.

În ceea ce priveşte rentabilitatea organizaţiei, adică viabilitatea ei, se analizează raportarea indicatorilor care reflectă rezultatele la capitalul investit. Ratele de rentabilitate au o dublă semnificaţie informaţională, în sensul că măsoară succesul organizaţiei în utilizarea surselor de finanţare pentru a genera profit, pe de o parte, şi evidenţiază nivelul capitalului investit, raportat la alte oportunităţi investiţionale. Astfel, dacă raportăm indicatorii de efort (activul total At, capitalul investit Ki sau capitalul propriu Kp), înseamnă că putem determina principalele rate de rentabilitate, după cum urmează:

a - Rentabilitatea capitalului total (Et) sau rata economică de rentabilitate a capitalului total:

100A

RE

100A

RE

t

bt

t

at

2

1

b - Rentabilitatea capitalului investit (Ei) sau rata economică a capitalului investit:

100K

RE

100K

RE

i

bi

i

ai

2

1

c - Rentabilitatea capitalului propriu (Ep) sau rentabilitatea financiară a capitalului:

104

100K

RE

p

bp

d - Rentabilitatea brută a capitalului investit (Eb) sau capacitatea organizaţiei de a-şi reînnoi capitalul investit:

100DNA

RE

bfi

ab

în care Ai reprezintă active imobilizate, Nf – nevoia fondului de rulment şi Db – disponibilităţi băneşti.

e - Rentabilitatea netă a capitalului investit (Ec), influenţată de politica de amortizare a organizaţiei:

100DNA

RE

bfn

bc

în care An exprimă activele imobilizate nete. Analiza rentabilităţii oricărei organizaţii se referă, în esenţă, la:

dinamica structurii profitului, influenţa factorilor asupra profitului şi a ratei rentabilităţii, rentabilitatea produsului, rentabilitatea pe baza punctului critic, sensivitate. În concluzie, profitabilitatea şi rentabilita-tea reprezintă criteriul fundamental al elaborării şi aplicării deciziilor manageriale.

La nivelul organizaţiei, caracterul predominant prospectiv sau previzional al activităţii de conducere (decizionale) reclamă analizarea concomitentă a unor variabile de natură diferită (economică, tehnico-tehnologică, motivaţională-psihologică, juridică ş.a.) care propagă incertitudini şi riscuri cu efecte pe termen scurt şi îndelungat. Spre deosebire de incertitudine, care exprimă starea de nesiguranţă, îndoiala sau ezitarea ce marchează demersul uman, de regulă imposibil de măsurat, riscul poate fi evaluat şi analizat cu ajutorul teoriei probabilităţii, mai precis a teoriei aşteptării şi a teoriei utilităţii, capitole ale matematicii moderne [8]. Denumită analiză de sensivitate, aceasta facilitează perceperea, cunoaşterea şi înţelegerea erorilor şi a modificărilor potenţiale ce apar în momentul pătrunderii în câmpul incert ce caracterizează trecerea din prezent spre viitor, adică operaţionalizarea acţiunilor preconizate prin alternativa decizională optimală. În asemenea împrejurări, analiza de sensivitate devine un instrument aflat la îndemâna decidenţilor pentru a cuantifica riscul în directă corelaţie cu performanţele organizaţiei, utilizat în simularea modelelor matematice şi a scenariilor din varii domenii, precum: chimie, economie, fizică, inginerie (tehnologie) ori medicină, ce vizează strategiile dezvoltării şi progresului, ale ameliorării calităţii muncii şi a

105

vieţii. Fiind o componentă importantă a analizei economico-financiare, aceasta are un pronunţat caracter dinamic şi interdisciplinar evidenţiind factorii (variabilele) care duc la schimbări, inclusiv radicale, denumite şi paradigmatice. Pe de altă parte, aspectele metodologice (principii, metode, tehnici) permit evaluarea şi valorificarea mai deplină şi eficientă a potenţialului uman şi material, informaţional şi de timp în vederea amplificării capacităţii convenţionale [2;9].

Probabilităţile cu ajutorul cărora se determină starea viitoare a efectelor deciziei pot fi obiective (determinate pe baza datelor statistice sau rezultate din experimentări sau simulări, observabile şi cuantificabile) şi subiective - încrederea în rezultatul preconizat, predeterminat; probabilitatea subiectivă este invocată doar în situaţia în care cea obiectivă nu este accesibilă ori nu poate fi utilizată. Aşadar, pentru fiecare dintre variantele decizionale probabile şi posibile se stabileşte funcţia de pierdere, cu ajutorul căreia se determină cuantumul consecinţelor generate, de regulă, în valori monetare, şi funcţia de risc, ca valoare medie sau valoare aşteptată a pierderii. Pornind de la aceste premise, modelul matematic al problemelor decizionale poate fi formalizat în funcţie de următoarele ipoteze [2;6, pag.16]: a) presupunem o mulţime oarecare

n21 x,,x,xX , denumită spaţiu de acţiune, alcătuită din plaja

posibilă şi coerentă Xx de care dispune decidentul, şi o mulţime

m21 y,,y,yY , denumită spaţiu de parametri, alcătuită din stările

viitoare probabile Yy , din care numai una este adevărată, însă

necunoscută decidentului în momentul alegerii variantei pe care o

consideră optimală, b) definim o funcţie oarecare i21 p,,p,pP ,

denumită funcţie de pierdere, cu domeniul YX şi cu valori în

mulţimea j21 r,,r,rR a numerelor reale; mulţimea P este

constituită din perechile ordonate (x, y), în care Xx şi Yy ,

denumite consecinţe ale alegerii acţiunii x, atunci când starea viitoare „adevărată” este y, c) considerăm mulţimea aleatorie

s21 z,,z,zZ având valorile Zz , denumită spaţiu de

eşantionare sau al experimentării; variabila aleatoare Z îndeplineşte

funcţia de densitate în perimetrul sau mulţimea

Yy,y

z , d)

apreciem mulţimea ş21 d,,d,dD denumită spaţiu decizional ca

fiind alcătuită din toate aplicaţiile (variantele) d din câmpul Z în X.

106

În momentul în care decidentul alege varianta de acţiune ce urmează să se realizeze, acesta nu cunoaşte nici „adevărata” stare de evoluţie a problemei, nici consecinţele sau efectele reale generate de soluţia agreată şi, deci, adoptată: dacă alege Xx , atunci

consecinţa (x, y) este necunoscută, deoarece starea Yy este, de

asemenea, necunoscută. Cu toate acestea, decidentul ştie, totuşi, pierderea care ar rezulta pentru fiecare dintre rezultatele posibile (y, x); pierderea poate fi şi „câştig”, în eventualitatea în care valoarea lui L (y, x) va fi negativă.

Alternativa la funcţia de pierdere poate fi o funcţie de câştig sau dimpotrivă, una de utilitate, ceea ce înseamnă că, pentru a reduce gradul de incertitudine asociat stării Y, decidentul apelează la informaţii suplimentare despre variabila aleatoare Z, a cărei distribuţie de probabilitate depinde de parametrul Y. Dacă ştim că zZ şi că

starea adevărată este

y

zf , atunci decidentul obţine noi informaţii

despre parametrul Y, care să-l ajute în alegerea „strategiei generale”, adică pentru zZ se preferă acţiunea x.

Prin urmare, pe baza observaţiilor suplimentare, valorile varia-bilei aleatoare Zz , decidentul va alege o acţiune Xx , iar strategia

stabilită de acesta, care defineşte pentru fiecare zZ preferinţa pentru varianta z, este echivalentă cu alegerea funcţiei decizionale

Dd , specifică acţiunilor aplicate pentru toate valorile posibile zZ .

Alegerea liniei de acţiune d, aparţinând mulţimii D, implică două tipuri diferite de probleme. Pe de o parte, esenţa „filozofică” a criteriului (sau ipotezei) utilizat pentru compararea alternativelor mulţimii D. Pe de alta, natura „tehnică” a modului de stabilire a liniei de acţiune optimale, în funcţie de criteriul ales, devenit implicit al raţionamentului matematic. Dar problema decizională poate fi şi „rodul întâmplării”. De pildă, natura (întâmplătoare) aduce în prim-plan o variantă oarecare Aa , iar, apoi, decidentul, fără a cunoaşte starea a,

alege, la rândul său, starea Xx . Comparând cele două alegeri – a

şi x – rezultă o pierdere, de către decident, a cantităţii L (y, x), care poate fi exprimată într-o unitate de măsură adecvată, nu neapărat în bani. Posibilitatea observării unei variabile aleatorie B, cu densitatea

de probabilitate

y

zf , furnizează decidentului o informaţie limitată

despre alegerea datorată întâmplării. Alegerea funcţiei decizionale în

107

această situaţie are doar semnificaţia unui „joc strategic”, a unui exerciţiu intelectual sau speculaţie profesională, specific mediului bursier.

În plan metodologic, apare cerinţa imperativă de a răspunde la întrebări rezultate din activitatea reală şi de a găsi soluţii rezonabile, optimale la probleme ce nu suportă amânare, cum sunt cele referitoare la incertitudinile şi riscurile ce însoţesc schimbările strategice şi tactice, asimilarea progresului ştiinţific şi tehnologic, ca premise fundamentale ale îmbunătăţirii performanţelor şi ale menţi-nerii poziţiei concurenţiale. Avem în vedere cunoaşterea cu precădere a următoarelor aspecte [5,pag.28]:

A - Regulile şi criteriile decizionale. Alegerea funcţiei decizionale optimale astfel încât pierderea să fie cât mai mică (minimizată în termeni matematici), indiferent care va fi starea evenimentului ori procesului examinat în momentul înfăptuirii deciziei, este un demers extrem de dificil. Pentru a ilustra acest lucru, pornim de la ipoteza că ne interesează estimarea valorii stării viitoare reale (y) necunoscută, caracterizată de o funcţie de pierdere pătratică având forma

2xyx,yL . Considerăm, de asemenea, că am observat variabila

aleatorie yZ , iar zfx este estimarea lui y specificată de funcţia

matematică f, ceea ce înseamnă că, dacă valoarea parametrului va fi

Z, atunci se înregistrează o anumită pierdere 2zfY . Având în

vedere situaţia reală, respectiv 0yy , trebuie să considerăm

0yzf pentru a minimiza pierderea. În eventualitatea în care

1yy , obţinem 1yzf . Întrucât nu cunoaştem valoarea lui z, nu

putem alege (selecta) f(z) pentru a minimiza pierderea. Deci, din punct de vedere matematic, logic, problema nu este bine formulată.

Pentru alegerea unei funcţii decizionale (d) cât mai bune, se apelează la o metodă adecvată care să permită evaluarea „medie” a strategiei decizionale preferate, optimale. Astfel, se presupune funcţia

, definită în câmpul DY cu valori reale, exprimată în formă

matematică după cum urmează:

z

zfy

zfzf,yLd,y , în care mulţimea Z este o funcţie continuă,

Zz

yzfzfd,yLd,y , în care mulţimea Z este o funcţie discretă.

Variabila este denumită funcţia de risc a variantei decizionale

optimale d, evaluată pentru starea viitoare y, componentă a mulţimii Y. În

108

consecinţă, riscul d,y exprimă valoarea medie a pierderii sau valoarea

aşteptată a pierderii, în care se utilizează funcţia decizională dacă starea

viitoare este y şi se află în raport de distribuţia specificată

y

zf .

Notând operatorul pentru valoarea medie cu y

zM , se ajunge la

relaţia: zf,yLMd,yy

z

Rezultă că operatorul y

zM poate fi aplicat pentru orice funcţie

g(z, y) a cărei valoare medie în raport cu Z există, astfel încât:

zy

z zfy

zfy,zgy,zgM

Se poate utiliza, de asemenea, şi operatorul pentru varianta

yzB , definit prin relaţia:

2

yz

2

yz

yz y,zgMy,zgMy,zgB

În plan practic, devin edificatoare două aspecte cu valoare teoretică şi aplicativă deopotrivă, şi anume:

a1 - Estimarea parametrului y cu ajutorul funcţiei de pierdere pătratică, adică a stărilor viitoare probabile şi posibile,

2xyx,yL

şi a unui eşantion aleatoriu s21 z,,z,zZ dintr-o distribuţie

normală cu media zero şi abaterea standard egală cu unu, care

formează intervalul matriceal 1,0N . În acest scop, se porneşte de

la următoarele reguli decizionale:

0z,,z,zd

,z,,z,zmedianaz,,z,zd

,Zz,,z,z2

1z,,z,zd

n213

n21n212

n21n211

în care d1 este media eşantionului, d2 mediana eşantionului, iar d3 este regula decizională, potrivit căreia se „ignoră orice valoare a eşantionului şi întotdeauna se estimează că y este Y”.

Calculând funcţiile de risc pentru aceste variante decizionale se obţine:

109

n

1ZZYZMd,y

yz

2

yz1 în care Z are o distribuţie

normală

n

1,yN .

Întrucât mediana are o distribuţie normală

n2,yN

, se obţine:

n

57,1

n2Yz,,z,zmedianaMd,y

2n21

yz2

Pentru d3 rezultă relaţia:

22

yz

2

yz3 YYMYyMd,yZ , iar cele trei funcţii de risc să

evolueze după cum urmează: În condiţiile date, mediana nu este un estimator acceptabil, dacă

avem în vedere că funcţia de risc a mediei are toate valorile mai mici decât ale sale, pentru orice b. Totodată, media nu este un estimator mai bun decât d3, deoarece în vecinătatea lui b funcţia de risc a acestei variante are cele mai mici valori ale riscului. Prin urmare, funcţiile de risc în sine nu oferă un criteriu de alegere între d1 şi d3.

a2 - Alegerea regulilor decizionale, pornind de la eşantionul

aleatoriu n21 z,,z,zZ din distribuţia normală y,yN , cu 0y ,

adică o distribuţie normală ce are media şi dispersia egale cu y.

d1

d2

D 0 0

d3

n

57,1

n

1

d,vB

110

Pentru estimarea parametrului y se utilizează aceeaşi funcţie de

pierdere pătratică 2xyx,yL ca în cazul anterior.

Considerăm următoarele funcţii decizionale ale celor două variante d1 şi d2:

n

1i

2

in212

n21n211

ZZ1n

1z,,z,zd

Zz,,z,zn

1z,,z,zd

Calculând funcţiile de risc se obţine:

zdMzdyMd,y

n

yZMZyMd,y

2y

z2

2y

z2

yz

2

yz1

deoarece yzdyM2

2y

z se ajunge la relaţia:

1n

y2d,y

2

2

Rezultă că inegalitatea 21 d,yd,y este valabilă doar

dacă n2

1ny

şi 21 d,yd,y , iar

n2

1ny

, ceea ce face ca

egalitatea să aibă loc numai dacă n2

1ny

. Graficele funcţiilor de risc

asociate variantelor d1 şi d2, pentru n=2, arată după cum urmează:

d1

d2

b

d,b

1/8

1/4 0

111

Din analiza reprezentării grafice se observă că dacă se

cunoaşte inegalitatea 4

1y , atunci varianta decizională d1 este

optimală. Pentru a se ajunge la această convingere se caută criterii suplimentare, cunoscute în literatura de specialitate criteriul sau regula minimax şi criteriul Bayes.

B - Decizii admisibile. Considerăm funcţiile de risc ale unor variante decizionale ipotetice d1, d2, d3 şi d4, pe care le examinăm cu ajutorul analizei de senzivitate (fig. 1.34).

Fiind dată o funcţie decizională Dd ' , înseamnă că, în

eventualitatea în care există alta Dd '' , care satisface proprietăţile:

Yyvalorianumitepentru,d,yd,y

Bbpentru,d,yd,y

0'

0''

0

'''

atunci decizia d’ este dominată de decizia d’’ sau decizia d’’ domină d’. Dacă o funcţie decizională este dominată de alta, se consideră că prima dintre ele este inadmisibilă, iar cea de-a doua admisibilă, fiind de preferat. În aceste condiţii d3 şi d4, caracterizate de mari discrepanţe în ceea ce priveşte riscul se autoexclud, rămânând în studiu doar d1 şi d2 care au riscuri relativ apropiate ca valoare. În

consecinţă, din plaja alternativelor decizionale 4321 d,d,d,dD

rezultă că d1 şi d2 sunt admisibile întrucât nici una nu domină pe

b

d,b

0

d1

d2

d3

d4

112

cealaltă, iar d3 şi d4 sunt inadmisibile, excluuzându-se din analiză; unitatea conceptului de admisibilitate este una naturală, deoarece permite eliminarea variantelor decizionale inadmisibile şi concentrarea eforturilor pentru alegerea variantei optimale dintre cele admisibile.

C - Atitudinea faţă de risc. Din punct de vedere strict matematic, asumarea riscului se asociază deciziei de a rămâne într-o stare neschimbată, denumită şi status quo, sau de a intra în una de incertitudine, ce poate duce la „căştig” ori, dimpotrivă, la „pierdere”. Am putea evoca în acest sens, asigurarea bunurilor (primele de asigurare generează câştig, după cum plata daunelor în caz de accident duc la pierderi), din agricultură (plata recoltei compromise înseamnă câştig pentru păgubit şi pierdere pentru asigurător), din sănătate ş.a. În cazul de faţă, decidentul poate accepta sau nu riscul de orice fel, în funcţie de cultura sa organizatorică şi de mediul în care-şi desfăşoară activitatea, de temperamentul său şi de convingerea în virtuţile şi fidelitatea colaboratorilor.

D - Domenii de aplicabilitate. Opţiunile sunt, de asemenea, rezultatul propriilor evaluări cu ajutorul analizei de sensivitate, posibil de utilizat în varii domenii (tabelul 1.9).

Tabelul 1.9

Categorie Detalierea situaţiei în care se utilizează

1. Adoptarea deci-ziei sau elabo-rarea de recoman-dări pentru luarea deciziei

1.1. Testarea fiabilităţii unei soluţii optime 1.2. Identificarea valorii critice, a valorilor-prag sau a valorilor în punctul critic, unde strategia optimă se modifică 1.3. Identificarea valorilor sensitive sau importante 1.4. Investigarea soluţiilor sub-optime 1.5. Dezvoltarea de recomandări flexibile care depind de circumstanţe 1.6. Compararea valorilor obţinute în urma adoptării unei decizii strategice simple cu cele obţinute în urma adoptării de decizii strategice complexe

2. Mijloc de comunicare

2.1. Elaborarea de recomandări credibile, clare, imperative şi stimulente 2.2. Acordarea permisiunii factorului de decizie să aleagă premisele 2.3. Transmiterea lipsei de decizie-angajament către o altă strategie mai simplă

3. Sporirea gradu-lui de înţelegere sau cuantificare a

3.1. Estimarea legăturilor dintre variabilele de intrare şi cele de ieşire 3.2. Înţelegerea legăturilor dintre variabilele de intrare

113

Categorie Detalierea situaţiei în care se utilizează

sistemului şi cele de ieşire 3.3. Dezvoltarea de noi ipoteze pentru testare

4. Dezvoltarea modelului propus pentru studiul unui fenomen economic

4.1. Testarea validităţii sau acurateţei modelului 4.2. Identificarea erorilor din model 4.2. Simplificarea modelului 4.4. Calibrarea modelului 4.5. Adaptarea la situaţii de tipul datelor lipsă sau mai puţin consistente ca şi conţinut informaţional 4.6. Stabilirea de priorităţi în obţinerea informaţiei

În modelele decizionale abstracte, parametri sunt mai mult ori

mai puţin incerţi, furnizându-se informaţii de tipul: cât de sigură sau stabilă este soluţia optimală, în condiţiile diferitelor valori ale parametrilor tabelul 1 (punctul 1.1); în ce condiţii se modifică soluţia optimală (punctele 1.2, 1.3 şi 1.4); cum se modifică soluţia optimală în funcţie de diferite circumstanţe (punctul 1.5); care este consecinţa negativă asupra rezultatelor, dacă se alege între o decizie strategică şi alta complexă (punctele 1.4 şi 1.6). De pildă, o strategie optimală fiabilă (insensibilă la modificarea parametrilor) constituie o garanţie pentru recomandarea operaţionalizării acesteia.

Cum fiecărei decizii i se asociază diferite riscuri, din punct de vedere metodologic, o importanţă aparte o are clasificarea acestora:

Riscuri economice, determinate de mediul sau contextul în care evoluează organizaţia şi de nivelul calitativ al activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia (riscul creşterii inflaţiei, al amplificării ratei dobânzilor la credite, al modificării cursului de schimb valutar, al încadrării în pragul de rentabilitate, al noilor investiţii),

Riscuri financiare, aferente obţinerii şi utilizării capitalurilor împrumutate şi proprii (riscul rămânerii fără lichidităţi, reflectare a variabilităţii indicatorilor de rezultate financiare sub incidenţa structurii financiare a întreprinderii; riscul neasigurării rentabilităţii, ca efect al falimentului şi al unor cheltuieli foarte mari; riscul îndatorării excesive)

Riscuri comerciale, asociate operaţiunilor de aprovizionare şi vânzare pe piaţa internă şi externă (riscul de preţ; riscul de transport; riscul de vânzare)

Riscurile fabricaţiei produse de disfuncţionalităţi tehnologice şi organizatorice în cadrul activităţii de producţie (riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevăzut; riscul de a nu realiza, din punct de vedere cantitativ, producţia prevăzută; riscul de a depăşi consumurile specifice normate; riscul apariţiei rebuturilor şi a refuzurilor comenzilor ca urmare a

114

nerespectării calităţii; riscul generat de posibilitatea producerii acciden-telor de muncă; riscul tehnologic invizibil – chimic, toxic, nuclear ş.a.)

Riscurile politice decurgând din modificările strategiei, tacticii şi acţiunilor curente ale factorilor politici din propria ţară (la nivel naţional, regional şi local), din ţările cu care organizaţia are contacte directe şi indirecte şi ale marilor organizaţii internaţionale (riscul de restrângere a importurilor şi/sau exporturilor; riscul limitării transferului valutar; riscul refuzului admiterii produselor pe teritoriul anumitor state; riscul referitor la sechestrarea şi/sau rechiziţionarea unor bunuri aparţinând unor agenţi economici străini; riscul de ţară, care reflectă nu numai factori de natură politică, ci şi de natură economică, socială),

Riscuri sociale care afectează decizia managerială, ca urmare a relaţiilor stabilite cu personalul organizaţiei şi a comportamentului acestuia (riscul demotivării personalului; riscul creşterii cheltuielilor cu personalul peste limita maximă admisă; riscul pierderii poziţiilor manageriale de către conducători; riscul conturării unei culturi organizaţionale antieconomice),

Riscuri juridice rezultate din incidenţa legislaţiei naţionale şi, mai rar, a celei internaţionale asupra activităţilor organizaţiei (riscul pierderii sau distrugerii mărfurilor şi produselor; riscul de neîncasare a unor sume cuvenite pentru operaţiuni economice efectuate; riscul pierderii proprietăţii; riscul de a plăti impozite şi taxe suplimentare sau majorate; riscul penalizării economice sau penale; riscul blocării afacerii),

Riscuri naturale induse de calamităţi naturale sau alte cauze de forţă majoră în care factorii naturali au o pondere majoră (riscul de incendii; riscul de cutremure; riscul de inundaţii; riscul de furtuni; riscul de erupţii vulcanice).

1.8. Etica şi echitatea decizională – categorii valorice decur-

gând din moralitatea actului de conducere. Noţiunile de etică şi de echitate ne-au sosit pe „filieră” elenă, Aristotel folosindu-le public pentru întâia oară, pentru a defini atât de expresiv şi de clar responsabilitatea omului faţă de actele sale . În greaca veche ethos are înţelesul de obişnuinţă, morav sau caracter, căpătând pe parcurs o dublă accepţiune. Pe de o parte, disciplină ştiinţifică, având ca obiect de studiu normele de comportament ce reglementează relaţiile inter-umane. Pe de alta, ansamblu al normelor ce reglementează comportamentul oamenilor în familie şi în societate, norme impuse prin forţa obiceiurilor şi a deprinderilor consacrate în societate.

115

Două secole mai târziu, romanul Cicero avea să folosească noţiunea de morală, cu înţelesul de formă a conştiinţei sociale care reflectă şi fixează în principii, norme şi reguli cerinţele de comportament privind raporturile dintre indivizi, dintre aceştia şi colectivitate (familie, societate, popoare).

De-a lungul timpului, conceptele s-au cristalizat şi atomizat, devenind fundamente pentru teoria şi practica social-economică, instrumente pragmatice folosite în acţiunile vizând implicarea conştientă, efectivă a oamenilor în dezvoltarea economică şi în afirmarea democratismului în societate. Ca urmare, etica (ansamblul normelor şi principiilor de conduită morală în colectivitate, ca formă a conştiinţei individuale şi sociale) şi echitatea (principiu potrivit căruia raporturile dintre oameni trebuie să se bazeze pe egalitate şi dreptate, pe corectitudine şi cinste, pe omenie) fac parte din categoria disciplinelor ştiinţifice tot mai frecvent folosite în perfecţionarea pregătirii profesionale). În context, etica reprezintă codul de comportament, de valori acceptate de societate ca fiind juste, corecte şi morale. Prin extensie, etica managerială studiază principiile şi regulile care trebuie să guverneze procesul de organizare şi conducere, adică o conduită corectă în afaceri [10, pag.300]. Evident, standardele etice diferă de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, de la o ţară la alta, în funcţie de criteriile pe care se bazează, însă esenţa acesteia constă în conflictul permanent de interese vizând performanţa economică a organizaţiei (măsurată prin costuri, productivitate, profit ori venituri) şi performanţa socială a acesteia, mult mai dificil de cuantificat, care exprimă modul de respectare a obligaţiilor asumate faţă de furnizori şi beneficiari, de creditori.

Luând în consideraţie valorile tradiţionale, se poate construi modelul comportamentului etic (fig.1.35), a cărui structură evidenţiază două dominante: generozitatea sau altruismul (efectele induse de realizarea deciziei sunt benefice persoanelor şi organizaţiilor aflate în aria de influenţă, adică au caracter social) şi, respectiv, egoismul, când se obţin doar avantaje personale, unilaterale, cum ar fi salariu, putere, prestigiu ş.a., ale celui care acţionează, a întreprinzătorului.

Pentru a se ajunge la soluţia optimală însă, apare cerinţa ca analiza să se facă în funcţie de mai multe criterii, printre care: interesul economiei naţionale, al pieţei devansează pe acela al organizaţiei ori interesul organizaţiei este mai presus decât interesele salariaţilor. Dintr-o asemenea perspectivă, comportamentul etic reflectă respectul faţă de adevăr atât în ipostaza implicării individuale (personale), cât şi colective sau organizaţionale. Întrebări de genul, dacă profitul obţinut sau preţul

116

produselor sunt corecte sau nu? Ar trebui să devină reguli fundamentale ale acţiunii manageriale şi nu excepţii. De unde şi responsabilitatea socială manifestată sub trei forme:

Fig.1.35

Obligaţia socială, potrivit căreia organizaţia poate produce profit doar în cadru legal: folosirea resurselor pentru crearea bunurilor şi a serviciilor solicitate de piaţă, precum şi pentru sporirea profitului fără a se apela la fraude şi înşelăciune,

Reacţia socială, respectiv comportamentul să fie în conformitate cu normele, valorile şi performanţele general acceptate; de pildă, acţiunile desfăşurate trebuie să respecte reglementările referitoare la costurile ecologice, de mediu şi sociale,

Receptarea socială, în sensul că, în orice împrejurare, comportamentul uman, mai ales cel managerial, trebuie să fie anticipativ, de prevenire a efectelor negative; receptarea socială include acceptarea anumitor norme şi valori după ce acestea au fost analizate în instituţiile abilitate, în mass-media, în organismele neguvernamentale.

În mai puţine cuvinte, acţiunile şi deciziile organizaţionale (manageriale) trebuie evaluate şi judecate într-un context social mai larg şi complex, în evoluţie dinamică, având sens de schimbare, de perfecţionare. Altfel spus, responsabilitatea socială şi etica în afaceri presupune recunoaşterea modificărilor în funcţie de timp şi spaţiu, de circumstanţe şi conjuncturi.

În funcţie de modul în care îşi defineşte poziţia faţă de normele etice şi în raport cu strategia urmată, managementul practicat poate fi

Comportament ce reflectă anumite principii formale

Altruism

Egoism

117

moral sau imoral, decurgând din cultura organizaţională (a se vedea subcapitolul 1.3). Astfel, asigurarea caracterului etic al afacerilor presupune orientarea managementului către acţiuni de tipul: formularea clară şi corectă a principiilor şi normelor de conduită, pentru a determina un comportament etic în rândul tuturor salariaţilor, începând cu funcţionarii publici, plătiţi din banii contribuabililor; definirea explicită a obiectivelor asumate, organizarea sistematică de programe speciale de educaţie etică a propriilor angajaţi, utilizarea standardelor etice în evaluarea angajaţilor; colaborarea cu specialişti din afara organizaţiei pentru examinarea şi evaluarea riguroasă şi, de ce nu, mai frecventă a comportamentului etic în afaceri. De altfel, activitatea cotidiană, practică, impune respectarea strictă a principiilor de bază ale eticii, cum ar fi: responsabilitatea de jure şi de facto pentru propria afacere sau activitatea desfăşurată; impactul economic şi social al afacerii, de unde cerinţa orientării acesteia către inovare; manifestarea spiritului de încredere reciprocă în relaţiile cu partenerii de afaceri (furnizori, creditori, beneficiari). Mai mult decât atât, managerul de succes trebuie să respecte o serie de reguli comportamentale în afaceri: onestitatea în acţiuni, inclusiv sub raportul utilizării informaţiilor; integritatea comportamentului, chiar şi atunci când este tentat să acţioneze altfel; încrederea în rezonabilitatea înţelegerilor scrise şi verbale cu partenerii şi asumarea răspunderii pentru respectarea prevederilor stipulate; corectitudinea în afaceri, evitându-se apelul la practici incorecte, imorale pentru a menţine ori obţine un avantaj unilateral; solidaritatea cu situaţia angajaţilor şi a partenerilor, respectiv manifestarea grijii, compasiunii, bunătăţii şi întrajutorării în raporturile cu aceştia; respectarea legilor, standardelor, regulilor şi reglementărilor referitoare la afacerea desfăşurată; asimilarea, încurajarea şi stimularea excelenţei profesionale şi sociale, prin informare continuă şi prin ridicarea eficacităţii şi eficienţei; obţinerea poziţiei (informale) de lider incontestabil, de model pentru colaboratori şi parteneri; responsabilitatea pentru calitatea deciziilor adoptate şi pentru efectele rezultate din înfăptuirea acestora. Din câte se poate uşor deduce, asimilarea şi respectarea acestor reguli de comportament contribuie semnificativ la creşterea prestigiului individual şi la îmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei sau instituţiei respective.

Organizaţia (sistemul economic) viabilă şi de succes, care produce maximum de efecte cu minimum de eforturi, trebuie să asigure redistribuţia rezultatelor obţinute în conformitate cu principiul

118

echităţii sociale, ca fenomen psihologic şi sociologic, parametru esenţial în activitatea de transformare a factorilor de producţie în bunuri şi servicii, în definirea performanţelor propriu-zise. În asemenea circumstanţe, eficienţa în sens larg, de eficienţă economică, tehnologică, ecologică şi juridico-morală, exprimă limita până la care se poate întinde consumul şi distribuţia; evaluarea comparativă a costurilor şi, respectiv, a eficienţei permite deter-minarea pragului de eficienţă (fig.1.36).

Fig.1.36

Deşi echitatea socială vizează doar repartiţia, deci latura socială

a demersului economic, aceasta exercită, totuşi, un rol activ, acela de mijloc fundamental al activităţii organizaţiei, efecte majore asupra rezultatelor înregistrate. În pofida rezistenţelor de tot felul, ale deţinătorilor de capital (de portofoliu) şi ale producătorilor de valori materiale, corelaţia fericită între eficienţă şi echitate socială generează o stare de armonie, de interdependenţă reciprocă între programul economic şi cel social, iar ignorarea unei asemenea cerinţe conduce la disfuncţionalităţi şi tensiuni inevitabile la distrugerea echilibrului social şi la convulsii ce pot determina falimentul organizaţiei. Exemple edificatoare, în acest sens, sunt Germania, ţările nordice şi Japonia, unde realizarea armoniei între eficienţa economică şi echitatea socială a redus drastic pericolul declanşării grevelor şi al confruntărilor. După opinia profesorului francez M.Didier, riscul conflictelor între economic

Eficienţă economică

Performanţă Valoare

Costuri

0

Pragul rentabilităţii

Pragul eficienţei economice

Volum

119

şi social cresc exponenţial dacă nu se fac progrese în ceea ce priveşte dreptatea socială, fiind posibile efectele perverse şi reacţiile de repliere, punând în pericol funcţionarea normală a organizaţiei.

În timp ce eficienţa este un fenomen rezultativ, cu pronunţat caracter economic, echitatea socială este de natură socio-psihologică şi se referă la repartiţie - din câte se ştie fenomen economic explicit - facilitând şi stimulând producţia, materializată într-un grai superior de eficienţă economică.

Prin urmare, eficienţa economică, ca rezultat al acţiunii mai multor factori (economici, materiali, tehnologici, ecologici, psihologici, sociologici şi morali), reprezintă criteriul fundamental în funcţie de care se stabilesc alternativele de acţiune posibile şi opţiunea pentru cea optimală. Pe de altă parte, eficienţa socială se află în strânsă legătură cu eficienţa economică:

Echitatea socială exercită o puternică influenţă asupra influenţei

economice, după anumite evaluări peste 50% din creşterea productivităţii muncii fiind consecinţa directă a efectelor induse de factorii socio-psihologici. În unele cercetări echitatea este asociată egalităţii, iar în altele ceva mai nuanţat şi mai complex, fiind echivalentă cu egalitatea - inegalitatea. Cu alte cuvinte, echitatea se referă la egalitatea în faţa drepturilor şi a obligaţiilor, a normelor. Deşi oamenii se nasc liberi şi egali, în multe cazuri egalitatea de fapt nu coincide cu egalitatea de jure sau de drept. Dacă egalitatea civilă şi cea politică sunt asigurate, în schimb egalitatea economică şi cea socială nu, ceea ce impune evaluarea şi înţelegerea relaţiilor umane în condiţii de inegalitate. Pornind de la realităţile evocate, se observă că echitatea este un fenomen subtil şi complex ce înglobează: echitatea orizontală (principiu care reclamă ca persoanele aflate în circumstanţe similare să fie trataţi mai mult sau mai puţin egal); echitatea verticală, potrivit căreia, justiţia sau dreptatea se cere a fi aplicată în tratamentul persoanelor aflate în situaţii diferite; echitatea inter-generaţii, care presupune utilizarea corectă de-a lungul timpului a resurselor naturale

Eficienţă economică

Eficienţă socială

(+) Efect

(-) Efort

(+) Efect

(+) Efort

=

=

120

şi de mediu, astfel încât capacitatea de regenerare a lor să nu priveze generaţiile viitoare de posibilitatea de a se folosi.

De obicei, inegalităţile (drepte sau nu, echitabile sau nu) îşi au obârşia în organizarea vieţii sociale şi economice; inegalităţile economice sunt determinate de diferenţele patrimoniale şi de venituri dintre indivizi, iar cele sociale sunt mai largi şi mai diverse (studii, educaţie, cultură, ocrotirea sănătăţii), de unde şi dificultate de a le măsura.

Deşi aparent sunt ireconciliabile, în realitate, eficienţa, înglobând componentele economică, tehnologică şi ecologică şi echitatea socială reprezintă parametri esenţiali ai oricărui sistem social, influenţând hotărâtor performanţele activităţii desfăşurate. Strâns legată de producţie, eficienţa economică exprimă limita până la care se pot întinde distribuţia şi consumul, în timp ce echitatea socială vizează repartiţia, exercitând rolul de mijlocitor al acestuia, motiv pentru care ar trebui examinate împreună. Din câte se cunoaşte, eficienţa economică este un proces rezultativ, iar echitatea socială unul socio-psihologic, ambele favorizând şi chiar stimulând producţia. Cercetările efectuate evidenţiază că, de fapt, circa 50% din creşterea productivităţii muncii este consecinţa directă a acţiunii unor factori socio-psihologici, cu tendinţe de amplificare în cazul muncii intelectuale, de creaţie şi de inovare. Pornind de la aceste realităţi indubitabile, echitatea socială îmbină trei forme distincte:

Echitatea orizontală, în sensul că cetăţenii aflaţi în circumstanţe similare să fie trataţi asemănător, egal (spre exemplu, cei care au aceleaşi venituri şi nevoi să primească beneficii sau avantaje egale);

Echitatea verticală, echivalând cu justiţia sau dreptatea ce se cere aplicată în cazul cetăţenilor aflaţi în situaţii diferite (de pildă, povara impozitelor să fie corelată cu nivelul venitului);

Echitatea inter-generaţii, implicând utilizarea corectă de-a lungul timpului a resurselor naturale şi de mediu, astfel încât capacitatea de refacere a acestora să nu priveze generaţiile viitoare de posibilitatea de a le folosi. Prin urmare, utilizarea resurselor naturale, cu precădere a celor neregenerabile şi de mediu să ţină seama atât de costurile de oportunitate, cât şi de costurile curente ale lor.

Fără îndoială, trecerea de la rezultate la performanţe implică schimbări de esenţă în funcţionarea şi organizarea serviciilor publice. Din explorările de până acum rezultă că, în raporturile inter-organizaţionale, comunicarea onestă este singura în măsură să asigure relaţii pe termen lung între parteneri şi competitori, generând o

121

imagine favorabilă în faţa angajaţilor, a comunităţii şi chiar a societăţii în ansamblul său, cu impact pozitiv în plan internaţional. În timp ce o informaţie accidental eronată este considerată neprofesională, cea deliberată urmărind derutarea, manipularea sau pur şi simplu înşelarea şi confuzia este în afara eticii.

Cercetări recente, arată că, între conceptele de etică şi de moralitate, există unele diferenţe sau nuanţe: primul se referă la comportamentul acceptabil în lumi perfecte, etice, ţinând de aspiraţii şi de idealuri, iar cel de-al doilea la comportamentul corect în lumi reale, morale vizând o particularitate subculturală. Cu alte cuvinte, etica justifică acţiunile în situaţii specifice, reflectând procesul motivaţional, în timp ce moralitatea se referă la tradiţii şi credinţe, evidenţiind o conduită bună sau rea, de neacceptat. Moralitatea şi etica par a fi localizate undeva între conştiinţă şi lege, mai puţin previzibile decât conştiinţa (fig.1.37).

Fig.1.37

Fiind un organism social extrem de dinamic, organizaţia se află,

din punctul de vedere al relaţiilor inter-umane, în stare de dialog armonic, sincron sau, dimpotrivă, de conflict. Aşadar, conflictele sociale sunt de ordin natural, a căror aplanare presupune utilizarea procedurilor specifice. Potrivit codului muncii, conflictele de muncă îşi au originea în dezacordurile intervenite între partenerii sociali din varii motive şi sunt de două feluri: conflicte de interese (profesionale, sociale şi economice ale salariaţilor) şi conflicte de drepturi, atunci când vizează exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea de obligaţii decurgând din legi şi din acte normative, convenite şi acceptate

Etică

(constructiv-critică)

Moralism

(stigmatizant)

Conştiinţa

(individuală)

Legea

(formelor)

122

reciproc. Acestea pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii, şi anume [10, pag.231]:

A - În raport cu nivelul la care apar, există: conflicte individuale care privesc individual pe angajaţi ( de exemplu divergenţele apărute ca urmare a nivelului de salarizare), conflicte la nivelul unei categorii de salariaţi, cum ar fi atelier sau departament de funcţionari (divergenţe generate de acordarea unor stimulente materiale - prime, bonuri valorice ş.a.), conflicte la nivelul organizaţiei - procentul de indexare a salariilor, nivelul cuantumului pentru concediu ori sărbători deosebite);

B - În raport cu structura organizaţională, deosebim: conflicte în plan orizontal, apărute între persoane sau compartimente de muncă aflate la acelaşi nivel ierarhic (opinii diferite între directorul tehnic şi directorul economic referitoare la anumite probleme financiare), conflicte în plan vertical (între persoane sau compartimente situate pe diferite trepte ierarhice) care se întâlnesc cel mai frecvent.

Cea mai cunoscută formă de conflict o reprezintă greva, care implică încetarea lucrului pe o perioadă explicită, în scopul satisfacerii anumitor revendicări , exprimate pentru prima oară, ori anterior şi care n-au fost satisfăcute, în ciuda promisiunilor făcute. Forma clasică a grevei presupune întreruperea completă a lucrului şi părăsirea locului pentru o durată de timp. Există diferite forme de manifestare ale grevei, şi anume: greva de avertisment, de scurtă durată, prin care se urmăreşte atragerea atenţiei asupra conflictului ivit şi declanşarea negocierilor în vederea soluţionării favorabile a acestuia; grevă repetată succesiv pentru perioade scurte de timp, pentru a rezolva mai repede conflictul; grevă turnantă, la care participă angajaţi din compartimente de lucru, producându-se, astfel, dezorganizare generală a activităţii; grevă surpriză, spontană, fără un preaviz în acest sens (de regulă, această categorie este interzisă prin convenţiile colective de muncă); grevă cu ocuparea locaţiei organizaţiei considerată, de factorii decizionali, ca fiind nelegală, întrucât încalcă dreptul la proprietate; proprietarul poate cere autorităţilor să acţioneze pentru evacuarea locurilor ocupate de grevişti. Stingerea conflictelor de muncă se face, fie prin convenirea şi semnarea unui acord, fie prin proceduri instituţionale legale, cum sunt: concilierea de către o persoană sau comisie neutre, prevăzută, de regulă, în convenţiile colective de muncă; medierea, adică intervenţia unei persoane sau comisii neutre care anchetează conflictul şi poziţiile părţilor şi, în final, propune modalitatea de rezolvare; arbitrajul, constând din soluţionarea litigiului

123

prin participarea unuia sau mai multor arbitrii agreaţi de părţile aflate în conflict; decizia propusă devine, de îndată, obligatorie pentru părţi.

Relativismul etic percepe moralitatea universală ca fiind strâns legată de cultură şi de civilizaţie. Dacă apare un conflict moral sau o dilemă în cazul unei comunicări interculturale, atunci îi revine managementului responsabilitatea de a soluţiona adecvat conflictele morale şi valorice (fig.1.38).

Fig.1.38

Pentru a determina gradul de similitudine sau de diferenţiere

dintre culturi, se construieşte un algoritm de clasificare, asociindu-se fiecărei culturi i vectorul Vi în care uij este gradul de apartenenţă la o anumită cultură tabelul 1.10):

Exemple greşite? Relativism confirmat?

7. Produce exemple

pozitive şi experienţe

de succes

6. Depăşirea

relativismului etic Nu există soluţii?

1. Conflict moral

intercultural sau

dilemă morală

5. Găseşte şi utilizează

cele mai bune soluţii pentru conflict/dilemă

interculturală şi etică

2. Descrie, interpretează,

defineşte situaţia conflictuală moral

intelectuală

4. Găseşte şi utilizează

instrumentele eticii business-ului pentru

managementul conflictelor

Prea repede?

3. Găseşte şi foloseşte instrumente pentru

reducerea barierei comunicării interculturale

Nu există

instrumente?

Nu există instrumente?

124

Tabelul 1.10

Criterii Culturi

C1 C2 ... Cj ... Cm

I Vi ui1 ui2 ... uij ... uim

în care C1 evidenţiază influenţa istorică (latină, slavă, mongolă, scandinavă, arabă); C2 – influenţă religioasă (catolică, protestantă, ortodoxă, mozaică, islamică); C3 – politică (monarhie, dictatură, democraţie, alianţe cu puteri străine); C4 – influenţă artistică.

Aceste criterii se pot descompune la rândul lor. Astfel, se pot estima distanţele (diferenţialele) dintre culturi după mai multe modele:

Distanţa Hamming:

1,0V,Vd,Nm,m

V,Vd ki

m

1j

kjij

ki

Distanţa euclidiană:

1,0V,Vd,m

V,Vd ki

2m

1j

kjij

ki

Acest demers permite crearea unor clase de culturi asemănătoare între care există un maxim de comunicare. În funcţie de coeziunea clasei, se pot efectua ordonări pe nivele de atracţie între elementele fiecărei clase. Există două tipuri de atracţii, prin similaritate (existenţa unor aspecte comune – aceleaşi obiceiuri, preferinţe, pasiuni ş.a.) şi, respectiv, prin complementaritate.

Paradoxal, există criterii de comparaţie prin complementaritate mutuală, adică lipsurile unei culturi sunt întregite de cealaltă. Atracţia nu mai e de natură psihologică, ci pragmatică de cooperare şi creare de sinergie.

Fie i şi j două culturi diferite, iar Cs setul de criterii de atracţie prin similaritate.

Putem considera o proprietate definită de un criteriu de rang k,

m,1k,Ck s , în care m este numărul de criterii de atracţie prin

similaritate. Fie Sij atracţia prin similaritate între colectivităţile i şi j.

Gradul de apartenenţă ik a culturii „i” este estimat pentru pro-

125

prietatea definită prin criteriul k1, respectiv gradul de apartenenţă jk

a culturii „j” a aceleiaşi proprietăţi. Există următoarea relaţie între similaritatea Sij şi gradele de

apartenenţă ik , respectiv jk :

1,0S,Nm,m

S ij

m

1k

jkik

ij

Fie Cc setul de criterii de atracţie prin complementaritate. Fie

cCh un astfel de criteriu ( n,1h , n = numărul de criterii de atracţie

prin complementaritate).

Fie ihx şi jhx gradele de apartenenţă pentru criteriile h cu

privire la cultura i respectiv la cultura j.

Calculăm atracţia ijn între culturile i şi j, prin complementaritate

prin relaţia:

1,0,

nij

2n

1h

jhih

ij

Fie Ni şi Nj numărul de persoane care formează culturile i respectiv j, dintr-o companie multinaţională. Datorită fenomenului de atracţie psihologică de similarităţi Sij şi respectiv de complementarităţi

ij apare un flux ij între cultura i şi j, flux care poate fi estimat astfel:

iijijijij NSC

unde: Cij – coeficient de atracţie determinat statistic.

Se observă că jiij SS , jiij (proprietatea simetriei) dar

jiij CC şi jiij .

Datorită apariţiei acestor fluxuri între culturi, este evident că numărul persoanelor acelor culturi, cresc şi descresc, într-un mod dinamic. Putem considera că unitatea timp este 1 an. Dacă sunt p

culturi atunci la momentul t=0, există un număr 0p

02

01 N,,N,N

126

persoane în fiecare cultură. În anul 1, numărul de persoane 0jiN în

cultura j va fi:

1j

1j

p

pr1r

1ij

p

ji1i

1ij

0j

1ji NDNNNN

în care 1jr

1ij , reprezintă fluxurile în anul 1, iar 1

j1j ND,NN reprezintă

naşterile, respectiv, decesele în timpul anului 1, în cultura j.

În general, pentru anul t, numărul de persoane tjN al culturii j va fi:

T,1t;p,1j,NDNNNN 1tj

1tj

p

pr1r

1tijr

p

ji1i

1tij

1tj

ti

unde: 1tjr

1tij , sunt fluxurile între culturi pentru anul t+1, care, se

calculează astfel:

1tiijijij

1tij NSC

1tj

1tj ND,NN reprezintă numărul de naşteri şi decese în anul

t-1, pentru cultura j în care t exprimă orizontul de timp considerat (de regulă, viaţa unei generaţii).

Modelul permite simularea cooperării inter-culturale într-o companie multinaţională (migrarea persoanelor de la o cultură la alta, ca o consecinţă a acestei cooperări).

De asemenea, modelul oferă posibilitatea de a evalua predilecţia apariţiei unei iniţiative de încheiere a unei afaceri între persoane din grupuri multiculturale distincte, pe acelaşi nivel de coeziune, fie pe nivele de coeziune diferite.

În anii ’80 ai secolului trecut, în ţările Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD), se înregistra o amplă şi sistematică preocupare pentru reformarea sectorului public, urmărindu-se atingerea câtorva obiective pragmatice, şi anume: redefinirea structurilor existente în organizaţiile de stat, precizarea locului şi a rolului statului în economie, stabilirea relaţiilor dintre funcţionarii publici, politicieni şi cetăţeni. Protagoniste au fost Marea Britanie şi Franţa, prima propunând un nou sistem contabil, iar cea de-a doua o nouă condu-cere a personalului, preluate cu anumite adoptări de parteneri. Astfel,

127

forma rigidă, ierarhică şi bivocalică a managementului organizaţiilor publice s-a înlocuit cu alta nouă, flexibilă, introducându-se modificări de esenţă în modul de a guverna societatea contemporană, dar şi în relaţia guvern cetăţeni, în care accentul se pune pe performanţă şi pe separarea problemelor administrative de cele publice, administraţia asigurând înfăptuirea profesională a instrucţiunilor şi ordonanţelor puterii, politicul rezervându-i atribuţiile conducerii şi gestionării des-tinelor ţării. Citându-l pe Ch.Hood, Rhodes dezvoltă conceptul celor trei „E” – economie, eficienţă, eficacitate la toate nivelele guvernării, pornind de la doctrine explicite: concentrarea asupra managementului şi nu a politicului pentru a se obţine eficienţă şi, deci performanţe; dezagregarea birocraţiei publice în agenţii pentru a se ajunge la utilizator – plată; utilizarea pieţelor multiple şi a contracarării efectelor negative, ca rezultat al competiţiei; reducerea costurilor; un stil de management care evidenţiază serviciul „ţintă”, contractele cu termen limitat, stimulente monetare, libertate de conducere. În contrast teoreticienii americani (Osborne şi Gaebler) se declară în favoarea „reinventării guvernării”, iniţiind un program de guvernare antrepre-norială în zece puncte: promovarea competiţiei între furnizorii de servicii; împuternicirea cetăţenilor; evaluarea performanţelor agenţiilor administraţiei, concentrându-se nu asupra activităţii ci a rezultatelor; agenţiile vor fi conduse în funcţie de ţeluri sau misiuni, nu după reguli şi reglementări; clienţii sau cumpărătorii care au şansa de a alege ofertele; prevenirea apariţiei problemelor, chiar dacă după aceea oferă anumite servicii; preocuparea pentru câştigarea banilor, nu pur şi simplu pentru cheltuirea lor, descentralizarea autorităţii, bazat pe managementul participativ.

După ce în Germania şi în ţările nord-europene s-au aplicat cu rezultate pozitive modelul economiei sociale de piaţă, gândit şi ope-raţionalizat de cancelarul Ludwig Erhard, armonizându-se echitatea socială cu eficienţa socială, s-a ajuns la concluzia potrivit căreia, dezvoltarea durabilă sau sustenabilă poate deveni realitate doar dacă sunt respectate drepturile fundamentale ale omului, sub stricta supra-veghere a autorităţilor legitime. Pentru succesul demersului însă, organizarea şi construcţia instituţională a statului este obligatoriu să ţină seama de o serie de principii fundamentale, cum ar fi: conjugarea echităţii sociale cu eficienţa economică în orice condiţii de evoluţie economică (evident, în raport cu condiţiile concrete, specifice avântului sau declinului economic); asigurarea nediscriminatorie, a accesului tuturor membrilor societăţii, la o existenţă decentă, demnă; integrarea

128

socială şi profesională a tuturor membrilor societăţii, cu şanse egale de a promova în funcţiile de posibilităţile şi aspiraţiile fiecăruia; asigurarea de oportunităţi economice pentru toţi, concomitent cu recunoaşterea rezultatelor personale obţinute, cu eliminarea factorilor care le estompează sau limitează; recunoaşterea meritelor personale şi recompensarea proporţională a lor, înlăturându-se veniturile necuvenite; îmbogăţirea membrilor societăţii, în condiţiile economiei de piaţă, să fie compatibilă cu principiile echităţii sociale, dacă nu generează costuri sociale şi costuri ale mediului ambiant; combaterea creşterii sărăciei şi a polarizării sociale prin sprijinirea categoriilor defavorizate din resurse constituite special; venitul pensionarilor să fie îndestulător şi sigur, protejat condiţii de inflaţie prin indexări şi actualizări periodice; ţinerea în frâu a inflaţiei; asigurarea unui ritm constant, continuu de creştere economică pentru a se crea mai multe locuri de muncă şi oportunităţi de câştig. În caz contrar, sentimentele de nedreptate şi de inechitate devin o puternică frână în calea eficienţei şi, în general, în dezvoltarea economiei. Desigur, armo-nizarea socială şi economică nu se realizează automat, spontan de către mâna invizibilă a pieţei (cererea şi oferta), ci prin intervenţia inspirată şi flexibilă a puterii publice, statul având responsabilitatea de a asigura consensul social, în cadrul căruia factorul uman deţine locul primordial; consensul social este o ordine socială, un mod de organizare şi de acţiuni prin care se asigură coerenţa termenelor, responsabilităţilor şi avantajelor care se răsfrâng asupra agenţilor economici şi a forţelor economice şi sociale. În această structură, rolul predominant al pieţei nu este diminuat, economia funcţionând pe baza concurenţei, iar statul realizează consensul social prin parteneriat şi concertare, integrând, astfel, echitatea socială mecanismelor pieţei, în scopul de a întări şi mai mult eficienţa acesteia; integrarea respectivă are loc prin îmbunătăţirea formelor de organizare, de gestionare şi de conducere la nivel microeconomic (inclusiv prin codecizie şi coges-tiune), prin folosirea tuturor instrumentelor (bancare, financiare ş.a.) care pot influenţa cererea şi oferta.

Studiile efectuate pun în evidenţă şi anumite neajunsuri ale intervenţiei statului în armonizarea echităţii sociale cu eficienţa eco-nomică, reproşându-i-se, printre altele, risipirea resurselor colectate (cheltuieli administrative, încurajarea agenţilor economici şi a salariaţilor să reducă efortul şi, implicit, eficienţa, generarea fraudei şi a efectelor perverse; resurse considerabile se pierd inutil datorită „efectelor prag”, adică depăşirea venitului celor ce nu primesc ajutoare, care se

129

consideră nedreptăţiţi, de către cei ce primesc ajutoare); tendinţa ca cetăţenii, inclusiv salariaţii, să piardă o serie de drepturi pe care le dobândiseră anterior, în special în materie de sănătate şi de educaţie (de exemplu, copii muncitorilor şi ţăranilor, la acelaşi nivel de pregătire, de studii cu al copiilor de medici, ingineri, profesori n-au acces la posturile cele mai bune, creând imense dezamăgiri şi sentimente de frustrare). Problema este cu atât mai gravă, cu cât deţinerea de posturi înalte înseamnă putere de decizie, informaţie, remuneraţie şi alte facilităţi care consolidează poziţia şi bogăţia unora în defavoarea altora, reducând semnificativ permisivitatea structurilor sociale în conformitate cu meritele personale şi cu cerinţele eficienţei economice.

Instrumentul prin care se poate concilia eficienţa economică cu echitatea socială este, fără îndoială, politica, forma de acţiune socială prin care se creează: reguli de convieţuire în condiţii de securitate în societate, instituţii şi structuri de organizare şi de conducere ale societăţii în ansamblul său. Altfel, se ajunge la haos şi risipă, la conflicte şi tensiuni păguboase pentru toţi. Prin politica economică, statul pune socialul, echitatea socială în slujba creşterii eficienţei economice, obiectivele urmărite întemeindu-se pe trei finalităţi, şi anume: solidaritatea; justiţia (echitatea) socială; ameliorarea continuă a nivelului de trai. Distribuţia echitabilă, cât mai corectă a veniturilor nu are reguli fixe, revenindu-i statului responsabilitatea de a susţine salariaţii, cu precădere pe cei nesindicalizaţi, asigurări decente de sănătate, şomaj, salariu minim. După cum se ştie, finalitatea socială a politicii economice se reflectă în indicatori precum: rata de creştere economică şi de ocupare a resurselor umane; stabilitatea preţurilor (inflaţie minimă) şi echilibrul comerţului exterior. De asemenea, instrumentele politicii economice sunt: politica bugetară, monetară, a veniturilor (acţiuni ale puterii publice asupra formării veniturilor agenţilor economici şi populaţiei), concurenţei, de schimb, legislativă şi, nu în ultimul rând, utilizarea agenţilor economici publici.

În practică, obiectivele urmărite de puterea publică au, totuşi, grade şi marje de libertate scăzute trebuind să ţină seama de numeroase restricţii: anumite ţinte sunt contradictorii; reducerea şomajului presu-pune, implică relansarea creşterii economice, prin scăderea impozitelor, sporind puterea de cumpărare a cetăţenilor şi pericolul inflaţiei; deşi se reduce şomajul, echilibrul balanţei de plăţi externe se realizează extrem de dificil, amplificându-se deficitul comercial; se accentuează conflictul între ocuparea resurselor umane (diminuarea şomajului) şi efortul de a realiza stabilitatea preţurilor (lupta împotriva inflaţiei).

130

.9. Sisteme expert în procesul decizional. Modelarea asistată

de calculatorul electronic implică omul în postura de principală sursă de formulare a ipotezelor referitoare la evoluţia şi comportamentul sistemului examinat. În acest cadru, sistemul suport ce se ataşează deciziei (SSD) reprezintă instrumentul raţional de lucru care ajută factorii de conducere în soluţionarea problemelor slab structurate [27, pag.105], respectiv când nu este posibilă sau recomandabilă înlocuirea omului cu mijloace decizionale automate. Cu alte cuvinte, SSD constituie acea clasă de sisteme informatice având caracteristici evolutive şi adaptive în măsură să-l ajute pe decident să-şi depă-şească limitele şi restricţiile cognitive, temporale de comunicare şi de încredere în mijloacele tehnice.

Această categorie de sisteme s-a dezvoltat semnificativ în ultimele două decenii, facilitând nu doar accesul la informaţiile utile şi simularea modelelor şi scenariilor vizând dezvoltarea în anumite domenii, ci şi să ofere soluţii pe care să le justifice. Astfel, folosirea sistemelor expert în procesul decizional (fig.1.39) a redus substanţial timpul pentru luarea deciziilor, apropiind alternativa aleasă de condiţia optimalităţii, materializată în: reducerea riscului, stimularea creati-vităţii, antrenarea la fundamentarea deciziei.

Fig.1.39

Sistem

expert

Alegerea

metodei de constituire a

modelului

Model de

simulare

Sistem

expert

Analiza

rezultatelor

a

MODEL DE SIMULARE

Sistem expert

DECIZIE

Răspuns

SISTEM EXPERT

Sistem expert

DECIZIE

Răspuns

b c

131

Apelarea la această metodă modernă de luare a deciziei se face

în două situaţii distincte: existenţa aplicaţiilor care să justifice această abordare, în detrimentul programării clasice; existenţa unui sistem expert pentru o anumită categorie de aplicaţii la care se ataşează o bază de cunoştinţe specializată în problema ce urmează a fi rezolvată.

Hotărârea de a utiliza un sistem expert pentru rezolvarea problemei decizionale este luată după examinarea următoarelor situaţii [9]:

A - Dacă o problemă este bine rezolvată prin modele numerice clasice (programarea liniară sau altele) este inutilă dezvoltarea unui sistem expert. Din contră, dacă problema nu este bine rezolvată în maniera clasică decât în condiţii ideale rar atinse, sau numărul parametrilor de natură simbolică puşi în joc este dificil de luat în consideraţie într-un model numeric, atunci se poate apela la o rezolvare utilizând sisteme expert. Unii autori consideră că sistemele expert sunt lipsite de rigoare în formalism, dar este bine de remarcat faptul că această construcţie nu este utilizată decât atunci când metodele clasice sunt ineficace. În general, ineficacitatea provine din faptul că problema este dificil formalizată din motive obiective sau subiective;

B - Existenţa expertului uman, recunoscut ca fiind persoana ce cunoaşte bine lucrul studiat. Aceasta explică de ce construcţia unui sistem expert depinde de un expert uman pentru baza sa de cunoştinţe şi de ce dacă problema nu este rezolvată de persoane nu poate fi rezolvată nici de un sistem expert;

C - Dacă evoluţia cunoştinţelor în domeniu este caracterizată de o dinamică rapidă, necesită frecvente schimbări, atunci un sistem expert se poate aplica. În această situaţie se poate folosi şi un program clasic, însă amendamentele aparent minore, aduse la acest program îi pot modifica profund comportamentul. Realizarea programelor clasice este un proces rigid, greu, ce crează dificultăţi în elaborarea specificaţiilor, proces ce conduce la programe lipsite de supleţe şi fără posibilităţi de îmbunătăţire. Din contră, sistemele expert prin însăşi construcţia lor se pretează la modificări locale numeroase, în condiţiile în care modificările nu afectează coerenţa bazei de cunoştinţe:

D - Principalele calităţi ale expertului sunt exprimate în cunoştinţele transferate sistemului, cunoştinţe ce sunt în general de bun simţ, şi nu formalizate. Nu trebuie înţeles însă, că sistemul expert nu poate raţiona utilizând cunoştinţe puternic formalizate, însă marele câştig rezidă în utilizarea cunoştinţelor slab formalizate;

E - Problemele a căror rezolvare sunt necesare câteva ore de muncă umană şi nu sunt repetitive, nu se pretează la rezolvarea cu

132

sisteme expert pentru a căror rezolvare activitatea este mult mai complexă. Dacă, de exemplu, stabilirea unei configuraţii pentru un sistem de calcul necesită o zi de muncă umană, ţinând cont de faptul că o problemă similară este rezolvată practic în fiecare zi, un sistem expert este adecvat;

F - O cotă a rotaţiei de personal ridicată (cerută des în tehnică) este în aceeaşi măsură un semn că utilizarea sistemelor expert permite memorarea experienţei acumulate de persoanele ce lucrează în domeniu (perenitatea informării);

G - Când într-o clasă bine definită de probleme, nu se ştie care va fi rezolvarea precisă, variabilele de intrare, numărul de terminale, tipul lor, tipuri de comunicaţie numeroase nu permit scrierea programelor pentru toate variantele în forma clasică. Sintetizarea posibilelor utilizări ale sistemului expert (tabelul 1.11) întregeşte imaginea şanselor de a le aplica în activitatea practică.

Tabelul 1.11

Problema

Soluţia Precisă şi stabilă

Precisă dar evoluează frecvent

Fluctuantă într-un domeniu bine stabilit

Cunoscută Programare clasică Sistem expert uşor de actualizat ca urmare a evoluţiei

Sistem expert pentru că se poate adapta la fiecare problemă

Necunoscută Sistem expert pentru găsirea soluţiei, apoi abandonat în favoarea progra-mării clasice

Sistem expert pentru căutarea soluţiei, apoi adaptat pentru exploatare

Sistem expert pentru căutarea soluţiei, uşor de exploatat pentru că se adaptează la problema precisă

S-au dedus astfel câteva principii importante, ce trebuie

respectate de către sistem:

Sistemul trebuie să posede numai gradul de generalitate necesar pentru rezolvarea problemei date. Altfel spus, afirmaţia „cine poate mult poate şi puţin” este o eroare, un sistem prea general posedă capacităţi neutilizate, şi aceasta în detrimentul performanţelor;

Este necesar ca sistemul cadru să aibă o serie de caracteristici, cum sunt: limbajul de prezentare a cunoştinţelor la nivelul utilizatorului trebuie să fie cât mai simplu şi universal; un mijloc de a ajunge la mecanismul de control dacă generalitatea este mai

133

importantă decât eficacitatea; capacităţi de dialog elaborat (limbaj cvasinatural – dacă timpul de elaborare nu este critic);

În măsura posibilului se vor utiliza sisteme cadru care au servit la aplicaţii similare. Proiectantul are de ales între două alternative: a) utilizarea unui sistem cadru existent cu avantajul existenţei mecanismului de inferenţă şi a subsistemului cognitiv, dar cu dezavantajul rezultat din necunoaşterea intimităţii sistemului. Mai sus s-a încercat sistematizarea unor criterii pentru alegerea unui astfel de sistem cadru după domeniul aplicaţiei; b) construirea completă a sistemului expert.

Este uşor de remarcat că un sistem cadru ce conferă o mare generalitate (mai ales în interfaţa cu utilizatorul) asigură o realizare mai rapidă. Problema esenţială care depinde în speţă de calitatea alegerii rămâne totuşi performanţa, nu întotdeauna satisfăcătoare. Construirea unui sistem dedicat asigură totuşi mari avantaje, marcate prin supleţe şi performanţe deosebite, însă necesită un buget de timp pentru elaborare mult mai ridicat. Sistemul astfel construit va putea fi complet validat numai după o lungă perioadă de exploatare. Odată găsite mecanismele de construcţie, principala activitate constă în dezvoltarea bazei de cunoştinţe prin transferul experienţei de la om la maşină.

Paralel cu derularea procesului de transfer al experienţei, procesul de realizare a unui sistem expert poate fi descompus în trei perioade: a) un studiu de fezabilitate realizat mai întâi cu ajutorul unei machete de sistem expert; b) realizarea prototipului – vizează construirea unui prototip pe care se experimentează diferitele moduri de reprezentare a cunoştinţelor, mecanismele de inferenţă realizate; c) în final, sistemul expert este realizat pornind de la prototip. Dacă rezultatele sunt satisfăcătoare şi structura sistemului realizat ca prototip, permite obţinerea eficacităţii maxime, urmează etapa de industrializare.

Aceasta arată că studiul de fezabilitate este foarte restrâns, însă dezvoltarea prototipului şi experimentarea reprezintă părţi importante ale procesului de construcţie (fig.1.40), diferenţa între machetă şi prototip nu este foarte clară, dar ajută la definirea mai precisă a conceptelor: prin prototip se înţeleg subansambluri ale sistemului expert final, pe când macheta este total independentă.

134

Fig.1.40

Etapa de prototip permite verificarea rapidă (două sau patru luni) dacă pentru problema dată se justifică utilizarea sistemului expert. Ea presupune realizarea unei machete care nu rezolvă decât câteva cazuri tipice. Macheta este realizată fără a urmări aspecte legate de optimizarea timpului de răspuns şi a memoriei ocupate, sau de validarea formalismului utilizat. Inginerul de cunoştinţe utilizează pentru aceste reprezentări simple şi flexibile, nuclee existente fără să urmărească validarea formalismului utilizat.

La finalul acestui studiu, problema trebuie să fie clar definită, permiţând să se ia o decizie asupra desfăşurării ulterioare a lucrării. Soluţii distincte ale problemei trebuiesc testate şi comparate pe parcursul dezvoltării prototipului (care poate fi o extensie a machetei). Pentru aceasta, cel mai comod de utilizat sunt sistemele expert cadru. Acest prototip trebuie, în majoritatea cazurilor, să rămână modest în principiu, el va fi abandonat atunci când inginerul de cunoştinţe are o idee precisă asupra dezvoltărilor viitoare ale sistemului expert pe baza experienţelor realizate. În final, este preferabilă abandonarea prototipului, modificările nu pot garanta eficacitatea sistemului, chiar dacă prototipul este la un moment dat mult mai bine cunoscut.

Pentru ilustrare să considerăm o comparaţie imaginară: extensia unui prototip (sau a unei machete) este similară cu aceea de a mări un cart pentru a obţine o maşină de formula I. Aceasta nu va atinge

Studiu de

fezabilitate Identificare

Conceptualizare

Formalizare

Implementare

Validare Industrializare

Prototip

135

niciodată performanţele unei maşini construite în acest scop, deficienţele provin din însăşi arhitectura cartului. Diferenţa esenţială între această etapă şi etapele precedente rezidă în faptul că la acest nivel se ştie foarte exact ce facem şi cum facem. Se procedează acum la o rescriere a prototipului testat în etapa anterioară urmărind satisfacerea condiţiilor de eficacitate. Baza de cunoştinţe continuă să evolueze pe parcursul acestei faze încorporând cazuri reale şi din ce în ce mai complexe (pentru aceasta este necesară dispunerea de un modul de explicare la acest nivel). Sistemul expert începe să devină utilizabil înainte ca baza de cunoştinţe şi obiectivul fixat iniţial să fie realizat complet.

Dezvoltarea în varianta clasică descompune problema în subprobleme realizate independent unele de altele. Din contră, abordarea de viitor este abordarea experimentală şi incrementală a machetei, prototipului, sau a tuturor elementelor. Se observă în varianta clasică descompunerea în subprobleme cu rezolvarea acestora în paralel. Astfel rezolvarea este limitată, subproblemele fiind parcurse independent. Construcţia printr-un proces experimental şi incremental este bazată pe luarea în consideraţie la anumite etape a tuturor subproblemelor într-o manieră detaliată.

Multe companii se găsesc astăzi la sfârşitul etapei a, o machetă a fost realizată, însă problemele nu au fost clar delimitate. Dacă decizia de trecere la etapa b era luată (şi multe sunt deja luate) partea cea mai importantă începe aici. Ca efect, un studiu asupra domeniului va fi necesar şi indispensabil. El permite determinarea cunoştinţelor utilizate de expertul uman şi maniera de a le reprezenta, sprijinindu-se pe experienţa deja acumulată în acest domeniu (faza de conceptualizare, formalizare). Această etapă este importantă căci ea condiţionează urmarea studiului. Lucrurile care sunt efectuate (reprezentarea cunoştinţelor, utilitare, mecanism de inferenţă) determină caracteristicile sistemelor expert viitoare şi performanţele lor. Primele rezultate ale studiului pe teren permit enunţarea criteriilor de căutare a utilitarelor utilizate în dezvoltarea sistemului expert.

Prototipul obţinut, deci baza de cunoştinţe nu trebuie să fie voluminoasă, ea serveşte doar ca suport de decizie pentru autorizarea trecerii la faza următoare. Etapa c începe prin determinarea utilitarelor corespunzătoare realizării finale (ce pot fi aceleaşi cu cele ale fazei b). Realizarea acestei etape se sprijină pe prototipul construit în etapa precedentă insistând pe eficacitatea performanţelor. Baza de cunoştinţe a sistemului expert final se măreşte lent pe măsura

136

avansării proiectului, prin noi cunoştinţe şi prin rezultatele testelor ce demonstrează validitatea coerenţei cunoştinţelor. Trebuie amintit că faza de extracţie a cunoştinţelor este lungă şi delicată, ea consumă o mare parte din timpul total de realizare a sistemului expert.

*

* * Ca element definitoriu al mediului în care munceşte şi trăieşte,

omul rezolvă permanent probleme decizionale, efectele unora dintre acestea se răsfrâng doar asupra propriei persoane, iar ale altora asupra mai multora. Dacă avem în vedere complexitatea şi dinamica în creştere a fenomenelor şi proceselor din natură şi din societate, precum şi diversificarea problemelor de soluţionat, rezultă că, pentru fundamentarea, adoptarea şi înfăptuirea deciziei nu sunt suficiente inspiraţia, talentul, şansa şi experienţa acumulată în domeniu, ci trebuie apelat la metode şi tehnici specifice tot mai sofisticate şi mai riguroase oferite generos de ritmul fără precedent al descoperirilor din ştiinţă şi din tehnologie. Altfel spus, managerul zilelor noastre trebuie să fie un bun specialist, cu o personalitate puternică şi mereu preocupat de cunoaşterea şi însuşirea „noutăţilor” oferite de ştiinţa conducerii, demers interdisciplinar care contribuie semnificativ la ameliorarea calităţii vieţii şi a muncii, la ridicarea performanţelor la nivel micro şi macro-social. Din câte se ştie, teoria deciziei facilitează identificarea şi stabilirea variantelor probabile şi posibile de rezolvare a problemelor, din care urmează să se aleagă varianta optimală, aceea care va fi pusă în operă. Un demers anevoios şi laborios ce implică evaluarea incertitudinilor şi a riscului care însoţesc orice evoluţie din prezent spre viitor.

În esenţă, decizia se concretizează într-o dispoziţie sau document explicit, prin care hotărârea luată de persoana (persoane) abilitată (aleasă sau desemnată în acest sens) capătă valoarea şi forţa unui act obligatoriu pentru subordonaţi. Componentele capacităţii decizionale sunt următoarele: autoritatea juridică sau impusă, autoritatea psihologică dată de pregătirea şi personalitatea managerului, autoritatea sociologică sau acceptată, după cum repartizarea acesteia se face prin delegarea autorităţii spre colaboratori. Din câte se observă, luarea şi înfăptuirea deciziei sunt puternic influenţate de stilul de conducere adoptat de manager: autocrat (adoptă decizii fără a ţine seama de propunerile subordonaţilor), persuasiv (explică subordonaţilor

137

scopul deciziei, încercând să le obţină adeziunea), consultativ (analizează cu subordonaţii alternativele de soluţionare a deciziei, colaborând cu ei în realizarea efectivă a variantei optimale), democratic – decizia luată este rezultatul consensului înregistrat în cadrul analizelor cu subalternii şi colaboratorii.

În procesul de înfăptuire a deciziei apar evenimente şi factori de influenţă independenţi de voinţa managerului, respectiv stări ale mediului ambiant (condiţii climaterice, cererea şi oferta pe piaţă, preferinţele beneficiarilor, apariţia de produse similare ş.a.) care nu se află sub controlul său, de unde cerinţa de a se evalua cât mai pragmatic modalitatea în care decidentul poate acţiona, stările posibile ale naturii, definirea variantelor pentru fiecare din stările naturii. Rezultatele la care se ajunge se materializează în costuri şi beneficii posibil de prezentat în matrice sau tabel de plată. Dacă notăm cu

n,1i,Di , iar stările naturii cu m,1j,N j , atunci rezultatul alegerii

variantei Di, în starea naturii Nj, se notează cu Rij şi reprezintă fie beneficiul, fie costul.

BIBLIOGRAFIE

1. Y.Allaine, M.Fârşitoru, Managementul strategic, Editura Economică,

Bucureşti, 1998 2. M.Andraşiu ş.a., Managementul schimbării, Editura Economică,

Bucureşti, 1996 3. N.Bârsan-Pipu, I.Popescu, Managementul riscului, Editura

Universităţii Transilvania, Braşov, 2003 4. B.Bogdan, Strategia organizaţiei în abordări practice, Editura

InfoMarket, Braşov, 2001 5. Gh Boldur-Lăţescu, Logica decizională şi conducerea sistemelor,

Editura Academiei Române, Bucureşti, 1992 6. E.Burduş, A.Androviceanu, Managementul schimbării, Editura

Economică, Bucureşti, 2000 7. E.Burduş, Managementul comparat internaţional, Editura

Economică, Bucureşti, 2004 8. I.Cătoiu, N.Teodorescu, Comportamentul consumatorului. Teorie şi

practică, Editura Economică, Bucureşti, 1997 9. P.Constantinescu, Analiză, decizie, control, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1972 10. T.Gavrilă, V.Lefter, Managementul general al firmei, Editura

Economică, Bucureşti, 2004 11. H.J.Harrington, J.S.Harrington, Managementul total în firma

secolului al XXI-lea, Editura Teora, Bucureşti, 2000

138

12. P.Heyne, Modul de gândire economic, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991

13. Gh.Gh.Ionescu, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică, Bucureşti, 1997

14. O.Lange, Decizii optime. Bazele programării, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970

15. M.Maliţa, C.Zidăroiu, Incertitudine şi decizie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980

16. A.Maslow, Motivation and Pesonality, Harper and Row Press, New York, 1987

17. V.Mărăcine, Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

18. O.Nicolaescu, Sistemul decizional al organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 1998 19. I.Petrescu, Managementul performanţei, Editura LuxLibris, Braşov, 2002 20. I.Petrescu, I.Popescu, Managementul pe baza centrelor de

performanţă, Editura Expert, Bucureşti, 2003 21. I.Petrescu, Management european, Editura Expert, Bucureşti, 2004 22. I.Popescu, D.Rădulescu, Introducere în fundamentarea deciziei,

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986 23. I.Popescu ş.a., Noua economie şi societatea informaţională,

Editura MondoEc, Craiova, 2002 24. I.Popescu ş.a., Economia de piaţă contemporană, Editura Genicod,

Bucureşti, 2003 25. I.Popescu, Managementul tranziţiei la economia de piaţă

funcţională, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, 2004 26. I.Popescu ş.a., Uniunea Statelor Europene. Alternativă la sfidările

secolului al XXI-lea, Editura Economică, Bucureşti, 2005 27. I.Popescu ş.a., Decizia sau demersul antientropic de la cauză la

efect, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, 2005 28. M.Popescu-Nistor, Cultura afacerilor, Editura Economică,

Bucureşti, 2003 29. T.Postolache, coordonator, Schiţa privind înfăptuirea economiei de

piaţă în România, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990 30. C.Raţiu-Suciu, Modelarea şi simularea proceselor economice,

editura Economică, Bucureşti, 2001 31. E.Rusu, Decizii optime în management prin metode ale cercetării

operaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2001 32. E.Scarlat, Teoria deciziei, Editura ASE, Bucureşti, 1995 33. G.Shin, Miracolul motivaţiei, Editura Business tech. International

Press, Bucureşti, 2001.