TQM_05_cap2

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

CAP 2. CADRUL ISTORIC DE DEZVOLTARE

A MANAGEMENTULUI CALITATII

13

CAP 2. CADRUL ISTORIC

DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTLUI CALITATII

2.1 Calitatea in organizatii

Abilitatea de a satisface cerintele consumatorului este foarte importanta nu numai pentru

relatiile dintre organizatii, ci si in cadrul aceleasi organizatii.

In orice firma, departament, birou, sectie, exista furnizori si clienti care formeaza

lanturile de calitate. Aceste lanturi pot fi intrerupte in orice punct de catre o persoana sau

echipament care nu satisfac cerintele clientului, fie acesta intern sau extern. Intreruperile se

propaga la interfata organizatie cu mediul extern, iar angajatii implicati in aceste interfete sunt

cei care preiau iregularitatile si erorile aparute.

Prin urmare, esenta conceptului de calitate este data de conceptele de client/furnizor

intern si extern.

De asemenea, trebuie tinut cont de doua aspecte distincte, dar interdependente ale

calitatii:

- proiectarea;

- conformitatea cu proiectul.

Calitatea proiectarii exprima masura in care produsul/serviciul este proiectat astfel incat

sa intruneasca cerintele exprimate ale clientilor.

Calitatea conformitatii cu proiectul reprezinta masura in care produsul/serviciul este in

concordanta cu proiectul.

De asemenea, organizatiile trebuie sa masoare timpul consumat pentru a face bine ceea

ce trebuie, deoarece adesea non-valoarea apare ca urmare a executarii gresite a ceea ce trebuie

sau a indeplinirii corecte a ceea ce nu trebuie. Aceasta perspectiva poate furniza o buna masura a

performantei organizationale.

Astfel intrebarea: Am indeplinit corect sarcina?

ar trebui inlocuita cu intrebarile: Suntem capabil sa indeplinim sarcinile in mod corect?

Suntem consecventi in a indeplini corect sarcinile?

Daca se pun intrebarile in ordinea adecvata, simpla detectare a erorilor va fi inlocuita cu

prevenirea acestora. Atunci cand raspunsul la prima intrebare este dat indirect prin raspunsurile

de la intrebarile urmatoare, legate de capabilitate si control, atunci calitatea este asigurata, iar

activitatea de control devine o activitate de asigurare a calitatii.

Controlul calitatii este format de activitatile si tehnicile utilizate pentru a atinge si

mentine calitatea unui produs, proces sau serviciu, unde intotdeauna produsele/servicile

reprezinta finalitatea majora a tuturor proceselor care au loc in orce firma/organizatie.

Controlul calitatii include activitati de monitorizare, dar se refera si la identificarea si

eliminarea cauzelor care genereaza probleme de calitate, astfel incat cerintele consumatorului sa

fie satisfacute in mod consecvent.


Cap 2. CADRUL ISTORIC DE DEZVOLTARE


14

2.2. De la calitate la managementul calitii

Handy (1985) defineste o paradigma drept: un cadru conceptual, un mod de a privi lumea, un set de categorii considerate in care faptele sunt stivuite. Notiunea este foarte

importanta datorita puterii pe care o are simbolul oferit de schimbarea paradigmei. Privita in

spiritul definitiei de mai sus, in firme vor exista aceleasi fapte si activitati, care insa vor fi

stivuite in alte seturi de categorii. Acesta implica o alta structura, deci alte concepte cu care

planificam, operam si controlam activitatile organizatiei. Odata cu schimbarea setului de

categorii, aceleasi fapte vor capata o noua semnificatie, pe baza careia lumea la care privim va

capata o imagine total diferita.

Orice problem de management al calitii se pune n momentul n care se dorete schimbarea n bine la nivel organizaional cu efecte directe n ceea ce privete imaginea de firm pe piaa i poziionarea acesteia la nivelul ramurei din care face parte. Cu aceast ocazie, se caut

analizarea n detaliu a realitii n care se desfoar activitatea economic actual cu descoperirea factorilor pozitivi i negativi ce influeneaz procesele economice interne.

Un exemplu in acest sens il constituie conceptul de zero defecte introdus de Crosby, sinonim cu a face bine de prima dat, de fiecare dat. La o prima vedere, aceste este perceput de cei mai multi ca fiind ideal, pur teoretic si nerealizabil practic. O asemenea perceptie este corecta

din punct de vedere statistic, dar sunt considerate defectele care vor aparea inevitabil intr-un

proces de productie.

Daca aparitia defectelor este considerata inevitabila, individul s-a impacat cu ideea ca

oricum acestea se vor produce si accepta ca in rezultatele muncii lui sa apara si erori. Nu acelasi

lucru se poate spune despre acelasi individ cand va analiza rezultatele muncii altora.

Exemplu:

Majoritatea indivizilor se asteapta, in mod natural, ca sa primeasca valoarea exacta a sumei

convenite pentru munca prestata sau scoasa din banca.

Tot zero defecte, sau lipsa aparitiei unui accident se asteapta in mod natural de la orice

calatorie cu avionul, sau in functionarea unei centrale nucleare.

Exemplele precedente incearca sa indice starea naturala asteptata si nu cea reala bazata pe

legea probabilitatii.

Saltul la noua paradigma de zero defecte trebuie privit ca o necesitate de schimbare a

principiilor individului de la acceptarea aparitiei defectelor ca inevitabile, la dorinta reala de a

face bine de prima data, de fiecare data. Acest salt este de natura conceptuala, reprezentand un

pas important in interpretarea si intelegerea conceptului de TQM.

Un salt similar de paradigma il reprezinta si trecerea de la orientarea spre control a

proceselor din organizatie, care este o reactie la conditiile de mediu static, la prevenirea apariiei defectelor i mbuntirea continu a proceselor prin care se manifest adaptarea firmei la condiiile externe al mediului.

Importanta saltului se refera la procesul de schimbare. Noua paradigma este o viziune a

starii finale, reprezentand un punct de plecare al procesului de schimbare. Acesta marcheaza

cadrul in care sunt exprimate noile concepte si legaturile dintre ele, creand in acelasi timp un

cadrul conceptual pentru schimbare.




15

Bounds si altii (1994) i concentreaz atenia asupra a trei lucruri:

1. Strategia pentru mbuntirea valorilor oferite clientului, prin care organizaia va

mbunti valoarea oferit clienilor prin caracteristicile produsului, modul de livrare i serviciile aferente. Descrierea principalelelor elemente ale strategiei din vechea si noua

paradigma este prezentata in Tab 2.1

Tabelul 2.1 mbuntirea valorii oferite clientului

Elemente Paradigm veche Paradigm nou

Calitatea Realizarea specificaiilor, inspecia produsului, compensri ntre calitate, costuri i timp de livrare

O component a valorii oferite clientului, este condus n cadrul proceselor, se caut sinergie ntre calitate, cost i timp de livrare

Msurare Msuri interne ale eficienei: productivitate, costuri i profit Nu este

neaprat legat de clieni

Toi indicatorii legai de valoarea clientului

Poziionare Competiie Segmentarea clienilor

Proiectarea

produsului

Intern, vindem ceea ce producem Extern, producem ceea ce reprezint valoare pentru clieni

1. Sistemele organizaiei reprezint toate mecanismele care contribuie la ridicarea valorii oferite clientului: procesele tehnologice, aspectele umane, practicile de munc, circulaia informaiei i modul de luare al deciziilor (Tab. 2.2)

Tabelul 2.2. Sistemele organizaiei Elemente Paradigma veche Paradigma noua

Abordare

interfuncional Negocierea ntre interfeele funcionale pentru obinerea cooperrii

Sistemele interfuncionale sunt definite, optimizate

Tehnologie S fac la complexitate i s elimine problemele oamenilor

S reduc complexitatea, o surs de optimizare pentru creterea valorii oferite clienilor

Implicarea angajailor Orientare spre factorii de igien Orientare spre factorii strategici

Managementul

resurselor umane

Vzut ca o responsabilitate a conducerii privind administrarea personalului, angajare, concediere i rezolvarea reclamaiilor

Privit ca o resurs critic

Definirea rolului

angajailor Limitare n cadrul sarcinilor i fiei postului Viziunea inspir flexibilitate

Cultur Elementele sociale i emoionale sunt suprimate; puterea i politica domin

Legat cu sensul de a exista al individului, emoiile i semnificaia social

Structur Specializare, ierarhie nalt cu accentuare funcional

Integrare, ierarhie plat cu accentul pe echip

3. mbuntirea continu reprezint o schimbare necesar pentru a face fa modificrilor factorilor din mediul extern. Organizaia trebuie s depun un efort susinut pentru

mbuntirea activitii n toate domeniile. Descrierea principalelor elemente ale mbuntirii continue este facuta in Tab 2.3.




16

Tabelul 2.3. mbuntirea continu

Elementele Paradigm veche Paradigm nou

Ocazia

(oportunitatea)

Dezvoltarea episodic a unor produse noi, reacii la problemele, doar realizri deosebite.

Focalizare pe sisteme largi, mbuntirea continu a produselor, abordarea pro activ la oportuniti, deschiderea oportunitilor, att realizri deosebite ct i pai mici.

Abordarea ncercare i eroare Metod tiinific

Reacia la eroare

Pedeaps, team, ascundere, caut remediere de ctre oameni, angajaii sunt rspunztori

nvare, deschidere, caut remedierea prin procese sau sisteme, conducerea este responsabil

Perspectiva

lurii deciziilor

Convenabile politicii individuale, termen

scurt

Strategic, termen lung pentru binele organizaiei

Rolurile

manageriale

Administreaz i menine status-quo-ul, i controleaz pe ceilali

Provocare la adresa status-quo-ului, induce

mbuntire strategic

Autoritatea Conducerea de sus prin reguli i politici Condus de client prin viziune, autorizare i

mputernicire

Focalizarea Rezultatele afacerii prin cote impuse i obiective

Rezultatele afacerii prin sisteme capabile i legarea cilor de realizare de rezultate

Control Raport i evaluare Analiza statistic a variaiei pentru nenelegerea

cauzelor

Cile de mbuntire

Delegarea de la manageri la subordonai Conducerea nemijlocit a subordonailor

Trecerea de la paradigma veche la cea noua reprezinta pentru Romania o necesitate in

conditiile cresterii competitivitatii pietelor interne si externe datorita globalizarii economiei

mondiale. n concluzie, procesul de mbuntire continu a calitii trebuie s se bazeze pe o

atenie deosebit acordat valorii oferite clienilor prin coordonarea tuturor funciilor organizaiei i prin creterea eficacitii i eficienei n toate domeniile de activitate.

Acest salt poate presupune o schimbare radicala in cultura organizatiei, in cazul in care

este necesara reorientarea de la vindem ce putem produce spre concentrarea eforturilor asupra satisfacerii nevoilor clientilor, sau producerea a ceea ce este cerut de piata. Schimbarea nu poate fi realizata fara implicarea directa a directorului general, care trebuie sa o sprijine, nu doar

sa mimeze interesul si sa ii puna pe altii sa coordoneze aceasca activitate.

2.3. Dezvoltarea istoric a managementului calitii

Relativ la dezvoltarea istoric a conceptului de management al

calitii, fiecare abordare duce la identificarea de perioade ale managementului calitii distincte.

Preocuparea pentru calitate a aprut i a fost tratat sistematic dup

cel de-al doilea rzboi mondial, dar primele lucrri despre acest subiect ale lui W. Edwards Deming au fost scrise la sfritul anilor 1920. Dr. Deming este n general recunoscut ca fiind "printele calitii". Dup ce

i-a luat titlul de doctor n matematic i fizic la Universitatea din Yale, a fost pus n faa principiilor de baz ale managementului tradiional la sfritul anilor 1920 ca angajat temporar al Western Electric la Chicago.

W. Edwards Deming

(1900-1993)




17

Aici a ntlnit un tip de management bazat pe team, experien care l-a determinat s se ntrebe: "Cum pot firmele s-i motiveze mai bine angajaii". Se poate spune c filozofia managementului calitii a fost dezvoltat din necesitatea de a mbunti condiiile de munc ale

angajailor.

Deming a descoperit faptul c motivaia tradiional de utilizare a timpului este

degradant i neproductiv economic. n acest sistem de motivare, plata muncii era legat de numrul de piese pentru a maximiza randamentul muncitorului, urmat de o inspecie prin care piesele defecte erau nlturate i sczute din plata muncitorului care le-a prelucrat sau produs.

n anii 1930 Deming a colaborat cu W.A. Shewhart, un distins statistician ce a lucrat la

Bell Telephone Laboratories, pentru a dezvolta tehnici de control statistice ce pot fi aplicate

procesului de management. Managementul bazat pe tehnici de control statistice a dat

managerului o nou capacitate, aceea de a determina sistematic unde s intervin i unde s lase procesul s evolueze singur.

n prezent, conceptele despre calitate sunt bine structurate prin mai multe standarde

internaionale (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004) adoptate de ctre Organizaia Internaional pentru Standardizare (International Organization for Standardisation-ISO). Organizaia Internaional pentru Standardizare este o federaie a organismelor naionale

pentru standardizare din ntreaga lume. Perechea de standarde ISO 9001 i ISO 9004 referitoare la sistemul de management al calitii se adreseaz tuturor categoriilor generice de produse, nelegnd prin aceasta procesarea materialelor, hardware, software i servicii.

Unul dintre cercetatorii in domeniu care a atras atenia asupra gradului diferit de dezvoltare a managementului calitii din diferite firme

a fost Crosby (1979). Acesta definete cinci etape, pornind de la incertitudine pn la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecrei etape se face pe baza a ase categorii de msurare":

- atitudinea i capacitatea de nelegere a managerilor,

- statutul calitii n organizaie,

- modul de abordare a problemelor,

- evaluarea costurilor calitii ca procent din vnzri,

- aciunile ntreprinse de organizaie n vederea mbuntirii calitii

- o caracterizare general a felului n care este abordat calitatea n organizaie.

Dei unele criterii nu pot fi precis msurate, modelul propus are meritul deosebit de a

atrage atenia asupra existenei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calitii n organizaii. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare n procesul de autoevaluare a managementului calitii existent la un moment dat, precum i la

stabilirea unor direcii pentru dezvoltarea i mbuntirea managementului calitii.

Garvin (1988) continu ideea dezvoltrii managementului calitii propunnd patru etape similare de dezvoltare: inspecia, controlul statistic

al calitii, asigurarea calitii, managementul strategic, al calitii. Dei acesta nu menioneaz termenul TQM, n acest criteriu autorul propune elemente foarte importante ale conceptului cum ar fi orientarea spre nevoile

clienilor i pieei, dezvoltarea oportunitilor competiionale, implicarea ntregului personal pe baza unei viziuni comune ntregii firme comunicate

de ctre conducere.

Philip Crosby

(1926-2001)

David Garvin




18

Descrierea elementelor definitorii fiecrei etape se face, deasemenea, n baza a ase categorii de msurare, ns uor diferite:

- abordarea principal a problematicii calitii,

- opinia general despre calitatea din firm,

- accentul principal,

- metode de evaluare,

- rolul profesionitilor din domeniul calitii

- alocarea responsabilitii pentru calitate i modul n care este creat calitatea.

O imagine sugestiva a dezvoltarii managementului calitatii este

sugerata de Dale si altii (1994) in fig 2.1. Sunt propuse patru stadii

generice de dezvoltare:

- inspectia;

- controlul calitatii;

- asigurarea calitatii;

- managementul calitatii totale.

Schema lui Dale de dezvoltare a managementului calitii vine i consacr o evoluie de cea mai actual form.

Fig.2.1 Etape ale dezvoltrii managementului calitii

mbuntire continu

Grij fa de om

Implicare

Conformitate cu specificaiile

Alocarea responsabilitii pentru erori

INSPECTIE

TQM

Dale H. Besterfield




19

2.3.1. Inspecia calitii

Conform standardului britanic BS 4778 inspecia calitii reprezint "activiti cum ar fi

msurarea, examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului i compararea acestora cu cerinele specificate pentru a determina conformitatea".

Pe baza msurtorilor este determinat existena conformitii cu specificaiile tehnice.

Procesul de comparare i decizie are loc i n cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de ctre individ, contient sau incontient, cu percepiile proprii privind rezultatele ateptate inducnd astfel un anumit grad de satisfacie.

Intr-un sistem de producie, procesul de inspecie are loc n mai multe etape:

- la recepia materiilor prime,

- n anumite puncte ale procesului de fabricare i asamblare,

- la livrare etc.

Pe baza msurtorilor este determinat existena conformitii cu specificaiile tehnice. Bunurile sunt sortate n bunuri conforme i neconforme cu specificaiile, dup ce acestea au fost fabricate. In paralel, se ncearc repararea celor defecte n msura posibilitilor. Stagiul de

inspecie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care s acioneze la nivelul sistemului calitii.

Garvin (1988) mai adaug acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului obinut

prin msurare, examinare i sortare efectuat de ctre personalul departamentului de calitate". Se implic astfel o alocare a responsabilitii privind rezultatele din domeniul calitii, cu preponderen ctre departamentul de calitate.

Kaye i Dyason (1995), ntr-o evaluare similar a dezvoltrii managementului calitii, subliniaz i importana rolului jucat de client. Autorii subliniaz inexistena n acest stagiu a cunotinelor privitoare la nevoile i ateptrile acestora.

2.3.2. Controlul calitii

Controlul calitii (n englez "quality control") este definit dup cum urmeaz: "tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate" (conform SR ISO 8402/1995).

Controlul calitii se refer la aciunile operaionale care permit att monitorizarea unui proces (derularea unei fabricaii, faze succesive ale unei prestri de serviciu), ct i eliminarea

neconformitilor sau deviaiilor fa de ceea ce a fost prevzut.

Conform standardului britanic BS 4778 controlul calitii reprezint "tehnicile i activitile operaionale care sunt utilizate pentru a ndeplini cerinele calitii". Controlul

calitii implic tehnici i activiti cu caracter operaional care au ca scop att monitorizarea unui proces ct i eliminarea cauzelor de funcionare nesatisfctoare n toate etapele buclei calitii, n vederea realizrii eficacitii economice. Apar astfel primele elemente de planificare

a calitii, precum i specificaii tehnice n ceea ce privete desenele de execuie, parametri tehnologici ai proceselor, metodologie clar de examinare i testare a produselor, autoinspecia i utilizarea unor metode i tehnici de control statistic al proceselor.

Dou sunt caracteristicile importante ale acestei etape:

- schimbarea responsabilitii calitii de la departamentul de control la cel de producie (Garvin 1988);




20

- apariia unor mecanisme de colectare i analiz a informaiilor de la clieni care insa nu sunt utilizate (Kaye i Dyason, 1995) pentru mbuntirea produselor i clienilor,

2.3.3. Asigurarea calitii

Asigurarea calitii este "ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate

n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare ca o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate" (conform SR ISO 8402/1995). Ansamblu de aciuni care in de asigurarea calitii, au drept scop pe de o parte n

interiorul organizaiei, de a avea ncredere n obinerea calitii, iar fa de exterior, de a da ncredere clienilor (sau autoritilor legale) n obinerea calitii.

Aceste aciuni sunt planificate i sistematice (prevzute n cadrul unui "sistem al calitii"), viznd sistematizarea n documente precum planul calitii, operaiile de "inere sub control" care sunt necesare pentru obinerea caliti, iar pentru a avea o ncredere adecvat n

obinerea acestei caliti, este necesar ca implementarea efectiv a acestor aciuni s fi fost demonstrat prin mijloace prevzute (documentaie, audituri ale calitii, etc.).

Aceste demonstraii trebuie s se bazeze pe dovezi obiective (conform SR ISO

8402/1995), iar cadrul de demonstrare este msura dovezii furnizate, att ct este necesar, n funcie de criteriile tehnice (complexitate, securitate etc.) i economice. Nu trebuie s existe confuzie ntre aceste dou concepte, dei anumite activiti de control a calitii sunt legate ntre

ele.

Controlul calitii privete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate (aspect operaional sau tehnic), n timp ce asigurarea calitii urmrete s dea ncredere n aceasta satisfacie, att n

snul organizaiei (asigurarea calitii intern), ct i n exterior fa de clieni sau autoriti (asigurarea calitaii extern). ntr-un sistem al calitii o procedur este, de exemplu, n acelai timp un document de control al calitii, prin cerinele tehnice pe care le conine, ct i un

document de asigurarea calitii, prin cerinele complementare urmrind s demonstreze obinerea calitii, precum i s dea ncredere.

Activitile de asigurarea calitii sunt n general efectuate pe tot parcursul unui proces, n cadrul unei linii funcionale distincte de linia operaional de control a calitii, cu scopul de a satisface cerinele de independene necesare ncrederii.

Conform standardului britanic BS 4778 asigurarea calitii reprezint "totalitatea activitiilor planificate i realizate sistematic, necesare pentru a oferi un nivel corespunztor de ncredere c un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerine date n ceea ce privete

calitatea".

Asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor planificate i sistematic implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea

ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. Exist obiective att interne ct i externe pentru asigurarea calitii:

- asigurarea calitii interne: n cadrul unei organizaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere

managementului

- asigurarea calitii externe: n situaii contractuale sau n alte situaii, asigurarea calitii

furnizeaz ncredere clienilor sau altor tere persoane.




21

2.3.4. Managementul total al calitii

Managementul total al calitii (n englez "total quality management" sau TQM) este o

extensie a conceptului de management al calitii n sensul participrii i motivrii tuturor membrilor unei organizaii (de la vrful ierarhiei pn la baz) n interesul propriu i n cel al mediului su. Acest concept poate, n funcie de sectoarele i de diferitele culturi, s ia forme i

denumiri diverse c, de exemplu, aceea de:

- calitate total, de control al calitii extins la ntreaga ntreprindere (n englez CWQC),

- managementul prin calitatea total

- premii ale calitii (Premiul pentru calitate Malcom Baldridge, Premiul Francez al calitii, etc.).

Acest termen i definiia sa au fcut obiectul unui consens internaional exprimat prin standardul ISO 8402.

Conform standardului britanic BS 4778 managementul total al calitii reprezint ideea

de management total al calitii care difer de definirea calitii ca "totalitate a trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care contribuie la satisfacerea nevoilor explicite sau

implicite". Aceast definiie presupune organizarea unei structuri manageriale detaliat pe

principalele activiti dintr-o organizaie cu scopul principal de a asigura interdependena acestor activiti n termeni optimi. Principiile care stau la baza realizrii unui asemenea obiectiv pot fi:

- dedicarea i implicarea direct a managerului general,

- importana planificrii,

- utilizarea metodelor i tehnicilor specifice de mbuntire continu,

- rolul instruirii i recalificrii personalului,

- lucrul n echip,

- importana sistemului calitii i a realizrii unei culturi a organizaiei.

2.3.5. Rolul i implicaiile sistemului de standarde ISO 9000 asupra TQM

n 1987 a fost publicat sistemul de standard ISO 9000. Avnd la baz standardul britanic BS 5750, cele cinci standarde (ISO 9000 - ISO 9004) conin o serie de sugestii provenite din de

la mai multe tari i ofer un cadru pentru dezvoltarea sistemului calitii n industrie i servicii.

O alt etap n sistematizarea conceptului de management total al calitii s-a realizat n

1994 cnd sub influena progresului tehnologic au loc revizuiri ale tehnologiei, incluzndu-se i patru noi direcii:

- mbuntirea calitii,

- dedicarea conducerii,

- analiza proceselor operaionale cu sublinierea legturilor interdepartamentale

- satisfacia clienilor.

Principalele motive relatate de firmele care au introdus unul dintre standardele din seria

ISO 9000 sunt: impunerea de ctre client, percepia pozitiv pizmei privind mbuntirea

calitii i reducerea costurilor, precum i imaginea de marketing obinut n urma obinerii certificatului (Young, 1997). Aceste recomandri s-au concretizat n standardele ISO 9000 i ISO 9004 prin accentuarea a trei direcii noi de dezvoltare a sistemului de standarde (Young

1997) prezentate n tabelul 2.4.




22

Tabelul 2.4. Directii de dezvoltare a sistemului de standarde

Directii de dezvoltare Modalitati utilizate

1. mbuntirea mana-

gementului calitii

Msurarea i evaluarea costurilor calitii

Sublinierea necesitii mbuntirii calitii

Determinarea i satisfacerea nevoilor clienilor

Analiza pieei i stabilirea unui sistem eficace de feed-back

Adugarea unor recomandri privitoare la mbuntirea calitii 2. mbuntirea continu ncurajarea i meninerea unui stil de management care s sprijine procesul de

mbuntire

Promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentului care ncurajeaz

procesul de mbuntire

Stabilirea unor obiective clare n ceea ce privete mbuntirii calitii

ncurajarea lucrului n echip

Stabilirea i meninerea unui sistem de comunicaii eficient

Recunoaterea mplinirilor i succeselor obinute

Educarea i instruirea pentru mbuntirea calitii

3. Ateptrile clienilor i

feed-back-ul din partea

pieei

Stabilirea unui sistem prin care informaiile legate de nevoile, ateptrile i

satisfacia clienilor fa de produsele i serviciile oferite de firm sunt culese,

analizate, verificate i transpuse n proceduri scrise, care vor ajuta la

identificarea i nlturarea cauzelor care au produs insatisfacii, precum i

stabilirea unui program de aciuni corective care ar putea duce la mbuntirii

calitii.

Acordarea unei importane crescute satisfacerii ateptrilor clienilor, analizei

pieei prin informaii de marketing, precum i aciuni corective ce se impun a fi

luate la nivelul ntregii firme pentru implicarea ntregului personal.

2.4. Identificarea i analiza principalelor criterii de performan utilizate

Criteriile de performan utilizate n managementul calitii pot fi clasificate n:

- externe, la nivelul strategic al firmei

- interne, la nivelul operaional al firmei,

fiecare categorie putnd fi la rndul ei divizat n funcie de caracteristica de a fi sau nu

cuantificat, n indicatori:

- financiari;

- nefinanciari.

Indicatorii externi ai firmei de latur financiar sunt:

- profitabilitatea;

- raportul dintre venituri i investiie;

- dividentele acionarilor;

- valoarea aciunilor;

- cifra de afaceri;

- valoarea exporturilor.




23

Alturi de aceti indicatori uor de cuantificat, n sistemele de calitate ale firmelor se

regsesc o serie de indicatori nefinanciari externi ai firmei precum:

- satisfacerea clienilor;

- impactul asupra societii;

- mrimea segmentului de pia.

Cei mai des ntlnii indicatori interni financiari n aprecierea nivelului calitii sunt:

- costurile calitii;

- prevenire;

- evaluare;

- defectare intern;

- defectare extern.

Pe lng toi aceti indicatori exist un sistem de indicatori interni, mult mai

semnificativi cu ct sunt mai greu de abordat, clasai nefinanciari n aprecierea nivelului calitii precum:

- satisfacia angajailor;

- numrul de buci bune consecutive;

- numrul de defecte;

- numrul de loturi consecutive fr defect;

- numrul de schimbri pe care l face departamentul de proiectare sau producie;

- numrul de angajai care au fost instruii n problematica asigurrii calitii;

- indicatori care vizeaz timpul de livrare;

- indicatori care vizeaz flexibilitatea.

La nivel general, se recunoate importana primordial a calitii produselor asupra

performanelor firmei. ntruct prin nbuntirea calitii, firma i poate crete preul de vnzare al produselor sacrificnd cota de pia sau i poate mri segmentul de pia pstrnd preul constant. Odat cu creterea calitii se reduce numrul defectelor identificate n interiorul firmei

i la beneficiar de unde o imagine de firm mai bun.

2.5. Conceptul de calitate total

A ncnta clientul este principalul mesaj al abordrii calitii totale. A devenit un curent

social larg rspndit cel care susine o definire realist a calitii bazat pe orientarea ctre client. Totui, din punct de vedere conceptual, calitatea este definit n mai multe moduri. Dintre definiiile propuse n literatur ca termeni generali se pare c acestea pot fi clasificate n

operaionale sau filozofice. Cele din al doilea grup includ definiiile care se refer la excelen, excepii i transformare. Definiiile precum "conformarea la cerine", "potrivit pentru a fi utilizat" sau "un grad predictabil de uniformitate i dependen la cost redus" fac parte din prima

categorie de definiii.

Feigenbaum a ncercat s nsumeze aceste idei n termenul "calitate total" i a definit calitatea ca fiind: "totalul compozit al caracteristicilor unui produs sau serviciu din marketing,

inginerie, manufacturare sau ntreinere prin care produsul sau serviciul n uz va satisface




24

speranele clienilor". Definiia lui Feigenbaum se dovedete a fi una din cele mai integratoare, fiind singurul reprezentant al orientrii tehno-manageriale.

Calitatea total nseamn calitatea produsului, pentru unii, satisfacerea clienilor, pentru alii. Calitatea total a devenit o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie i chiar o politic a ntreprinderii. Calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al

calitii, mijlocul pentru realizarea sa.

"Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o mai bun

satisfacere a clientului, la un cost ct mai mult", dup Association francaise de cercles de qualite.

Calitatea total ca politic, are drept scop satisfacerea cerinelor clienilor n condiii de

rentabilitate pentru ntreprindere i n spiritul respectului interesului societii. Calitatea total ca filozofie devine teoria implicit a ntreprinderii, descriind obiectivele acesteia n domeniul calitii.

Alte expresii folosite n paralel: "Total Quality Control", "Companz Wide Quality

Control", "Total Quality Management".

Kelada definete calitatea total ca fiind "satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea serviciilor sau produsului, livrarea cantitii cerute, la momentul i la locul dorite, la un cost ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu

acesta i alte unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii". Mai mult, Kelada consider satisfacerea clientului insuficient, trebuind depite ateptrile acestuia i promoveaz conceptul "Above customer expectation". Produsul oferit

trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer. n opinia lui calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru atingerea acestui scop.

Corning definete relaia calitate - calitatea total - managementul total al calitii n urmtorii termeni:

Calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor

Calitate total nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor

costuri minime

Managementul total al calitii nseamn satisfacerea acestor cerine ale clienilor n condiiile unor costuri minime i cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii

Definitia ISO a calitii totale este ca desemnnd "totalitatea trasturilor i caracteristicilor a unui produs sau serviciu care poart n el capacitatea de a satisface necesitile explicite i implicite". Definiia poate fi adaptat pentru a fi mai cuprinztoare i

comprehesiv, pentru a cuprinde si activitile ce nu presupun manufactura. Cuvintele "caracteristici" i "satisfacerea necesitilor" din definiie implic dou puncte importante care sunt n concordan cu principiile managementului total al calitii: calitatea este ceea ce

satisface necesitile clientului i calitatea este un set de caracteristici ce pot fi msurate calitativ i cantitativ. Acceptnd definiia orientrii ctre client a calitii, problema nu este rezolvat deoarece problema specificrii clienilor este complex.

TQM_05_cap2

Documents

Transcript of TQM_05_cap2