Managementul performanţei

Poziţionarea managementului performanţei ca proces strategic al resurselor umane

Managementul performanţei reprezintă, fără îndoială, un proces esenţial în domeniul strategiei de resurse umane. Reprezintă un

demers complex, multi-stadial, conceput ca articularea şi alinierea dintre aşteptările organizaţionale şi productivitata membrilor săi.

Fiecare organizaţie se aşteaptă ca resursele sale umane să-i aducă rentabilitatea investiţiei: o valoare adăugată sporită şi o recuperare

rapidă a investiţiei. În acest scop, organizaţiile definesc un set de cerinţe, exprimate prin standarde şi criterii din care derivă indicatori-

cheie de performanţă.

Managementul performanţei circumscrie o arie largă de investigaţie, care poate fi cuantificată – măsurată şi evaluată pentru indivizi,

echipe, departamente şi alte unităţi organizaţionale, pentru organisme active într-o diversitate de contexte academice şi corporative (de

la companii multinaţionale din toate domeniile, la administraţia publică, sănătate şi universităţi).

Se face diferenţierea dintre:

Evaluarea de performanţă: măsoară nivelul actual de realizare a sarcinilor şi responsabilităţilor incluse în fişa postului, precum şi

gradul de adaptare la mediul de lucru şi la echipă, relaţiile cu colegii (inclusiv comportament pro-social, cooperare), asimilarea

valorilor exersate prin conduita zilnică, precum şi impactul rolului şi contribuţiei individuale la misiunea organizaţiei.

Evaluarea de potenţial: anticipează dezvoltarea ulterioară a angajatului şi perspectiva ca acesta să-şi demonstreze talentul prin

avansare sau specializare în viitor

Altă diferenţiere utilă în analiza muncii:

Sarcini - activităţi operative / executive ale angajatului

Responsabilităţi – atribuţii ce reflectă aria de autonomie şi expertiză a angajatului, precum şi mandatul cu care este învestit acesta.

Între cele două noţiuni se stabileşte de regulă o relaţie invers-proporţională. Astfel, pentru funcţiile non-manageriale, există numeroase

sarcini punctuale, dar o arie restrânsă de responsabilităţi (principala răspundere pentru verificarea şi controlul proceselor executive îi

revine superiorului). Dimpotrivă, managerii au (sau cel puţin ar fi recomandat să aibă) puţine sarcini executive, compensate printr-o

arie sporită de responsabilităţi.

Există şi alte concepte folosite alternativ şi inter-şanjabil, deci nespecific, ca de exemplu:

1. Din perspectiva organizaţiei:

Funcţie = activitate remunerată cu identitate specifică, desfăşurată în cadru organizat şi în mod sistematic, conform unor reguli şi

proceduri;

Poziţie (sau post) = set de sarcini şi responsabilităţi integrate într-un ansamblu unitar denumit „funcţie”. Ca exemplu concret, funcţiei

de ‚Specialist Compensaţii şi Beneficii” îi pot corespunde 3 poziţii (în organizaţie există 3 astfel de specialişti).

Pe aceeaşi linie logică, diferenţiem între doi indicatori esenţiali pentru activitatea de raportare în resurse umane:

Headcount = număr total de posturi active dintr-o organizaţie (exclusiv posturile desfiinţate, blocate sau „îngheţate”), cuprins şi în

organigrama / structura internă aprobată la nivel de organizaţie (indiferent dacă este vorba de posturi vacante sau ocupate)

FTE (‚full-time equivalent”) = echivalentul în norme întregi (număr total de posturi ocupate existente la nivel de organizaţie / divizie /

departament). Două posturi cu jumătate de normă (4 ore pe zi) echivalează cu 1 FTE (un post full-time). Două posturi cu fracţiuni de

normă de 5 ore şi 6 ore echivalează cu total 11 ore / 8 ore (normă întreagă) = 1.37FTE. De exemplu, într-un departament de marketing

există 23 de posturi aprobate, din care sunt ocupate 18 în regim full-time şi două în regim de 4 ore / zi. Prin urmare, headcount = 23,

FTE = 19 (18+ 2* 4ore).

Raportul dintre FTE şi Headcount determină rata de posturi active din banca totală de posturi. FTE ≤ Headcount.

2. Din perspectiva individului:

Profesie = formaţia profesională a individului, în funcţie de nivelul de pregătire, calificare, aria de studii, atestate, acreditări, certificate

etc.

Ocupaţie = activitatea concretă pe care individul o exercită în prezent (ex: un economist – ca profesie poate avea ocupaţia de

Coordonator Marketing Online; un matematician – ca profesie, poate activa ca Specialist analiză riscuri).

Conceptul de „performanţă” se raportează la trei dimensiuni inter-conectate (engl KSA – Knowledge – skills – attitudes):

Cunoaşterea, ca bagaj de informaţii împărţit în:

o Cunoaştere formală / explicită / declarativă (achiziţionată prin învăţare formală, traininguri şi certificări şi exersată în

sarcinile concrete). Cunoaştere explicită înseamnă că subiectul este pe deplin capabil să definească şi să explice

respectivele conţinuturi – concepte şi proceduri cu care operează.

o Cunoaştere tacită / implicită / procedurală – asimilată în mod inaparent, neoficial prin observarea colegilor sau derivată

din programe de mentorat sau ucenicie. Individul posedă aceste noţiuni la nivel subconştient, şi nu le conştientizează,

deşi le valorifică în diverse contexte din activitatea efectivă.

Competenţe – abilităţi şi capacităţi care formează baza experienţei operative ca strategii şi mod de lucru („modus operandi”)

Atitudini – cadre de referinţă ce reunesc elemente cognitive, emoţionale şi motivaţionale direcţionate spre o anumită temă

centrală (Ex: etica muncii)

Managementul performanţei are un impact semnificativ asupra tuturor proceselor de MRU. Se implică în procesul de recrutare şi

selecţie (denumit şi „sourcing”), deoarece nevoia de planificare a RU ţine cont de potenţialul deficit de competenţe, de obiectivele şi

priorităţile proceselor de recrutare viitoare. Aceiaşi indicatori de performanţă evaluaţi se regăsesc în procesul de analiză a joburilor,

focalizat pe descrierea postului, specificaţiile postului şi evaluarea postului. Descrierea postului sintetizează datele despre scopul /

misiunea funcţiei, atribuţiile asociate (în termeni de sarcini şi responsabilităţi), condiţiile de lucru, program etc.

Specificaţiile sau cerinţele postului se referă la profilul ocupantului ideal, în termeni de educaţie, experienţă profesională, atestate şi

certificări solicitate, competenţe generale şi specifice pentru îndeplinirea jobului. Aceste specificaţii sunt valabile pentru anunţurile de

recrutare internă / externă, procedurile de selecţie a candidaţilor şi evaluarea performanţei actualilor angajaţi.

Existǎ o diferenţiere conceptualǎ clarǎ între evaluarea de performanţǎ şi evaluarea postului. În timp ce prima are în vedere pe titularul

postului, cea de a doua considerǎ importanţa şi contribuţia postului în sine pentru organizaţie.

Managementul performanţei stǎ la baza programelor de instruire şi dezvoltare, deoarece subliniazǎ atuurile angajaţilor, precum şi

ariile de îmbunǎtǎţit. Astfel, în urma celor mai recente rezultate la evaluarea de performanţǎ, sunt derivate nevoile de instruire de la

care pornesc programele educaţionale derulate la locul de muncǎ sau în afara acestuia. Aceste programe vizeazǎ dezvoltarea fie a

competenţelor tehnice, profesionale (valabile pentru unele funcţii sau familii de funcţii cum sunt inginerii sau economiştii), fie a celor

sociale sau general-valabile (de exemplu, limbile strǎine, utilizarea computerului, comunicare inter-culturalǎ, cooperare şi coordonarea

echipei, managementul timpului sau soluţionarea conflictelor). Specialiştii şi cercetǎtorii în domeniul RU încearcǎ sǎ combatǎ

deficitul de competenţe critice. Familiarizarea cu procesul de management al performanţei se produce încǎ din timpul recrutǎrii (se pot

menţiona elemente în anunţul intern sau extern de angajare) şi interviului de selecţie, aceastǎ evaluare constituind şi un beneficiu

pentru angajatul prospectiv, deoarece fundamenteazǎ deciziile de majorare salarialǎ. Acest sistem evaluativ este explicat mai detaliat

în cursul integrǎrii noului angajat, care îşi creeazǎ un orizont de aşteptǎri şi aspiraţii în raport cu acesta. Performanţa de top este foarte

dezirabilǎ şi deci cǎutatǎ. Companiile definesc şi implementeazǎ strategii de management al talentelor, prezentate în graficul de mai

jos:

Etapele procesului de management al talentului (Sursda online: http://joshbersin.com/2007/06/01/talent-management-changes-hr/)

Nevoia strategicǎ de performanţǎ înaltǎ poate fi satisfǎcutǎ prin pachete de beneficii şi compensaţii bazate pe criterii de performanţǎ

pertinente, precum şi prin perspective atractive de management al carierei. În caz contrar, apare fenomenul de migrare a creierelor.

Angajaţii cu performanţe înalte îşi oferǎ serviciile companiei care le pune la dispoziţie cele mai multe avantaje, nu doar în termeni de

salariu competitiv, dar şi de set personalizat de beneficii, de la avansare în carierǎ şi pachet de relocare, pȃnǎ la maşinǎ de serviciu,

climat de lucru prietenos, zonǎ de relaxare, program flexibil, implicarea în proiecte interesante.

Pentru a avea succes, strategia de management al performanţei necesitǎ suport managerial prin întȃlniri constante de rediscutare a

progresului fǎcut. Întȃlnirile nu ar trebui limitate la evaluarea anualǎ propriu-zisǎ, ci extinsǎ pe tot parcursul anului printr-un dialog

autentic bazat pe discuţii periodice de feedback.

Discuţia despre performanţǎ dintre manager şi angajat este strict confidenţialǎ şi trebuie atent planificatǎ şi documentatǎ, pentru a

furniza exemple concrete în care se evidenţiazǎ competenţe. Managerul nu trebuie sǎ sub-estimeze impactul emoţional al acestui

dialog, pentru a limita activarea mecanismelor de apǎrare. Este o situaţie cȃnd, deşi se discutǎ rezultatele şi nu persoana însǎşi,

angajatul se simte ameninţat, stresat, iar orice remarcǎ interpretabilǎ, subiectivǎ sau peiorativǎ trebuie evitatǎ.

Bunele practici în domeniul managementului performanţei pledeazǎ în favoarea feedback-ului pozitiv, constructiv, care oferǎ

angajatului un sentiment de împlinire şi încredere, ceea ce întȃreşte conduita productivǎ. Cȃnd este formulatǎ adecvat, critica

reprezintǎ o formǎ stimulativǎ de feedback, deoarece mobilizeazǎ angajatul sǎ se strǎduiascǎ pentru rezultate mai bune şi sǎ se auto-

depǎşeascǎ, extinzȃndu-şi orizontul de aşteptǎri şi setȃndu-şi noi standarde. Oferirea şi primirea de feedback constituie un instrument

de succes şi un catalizator pentru dezvoltarea competenţelor utile de (auto)evaluarea performanţelor.

O metodǎ rǎspȃnditǎ de evaluare a performanţei cu eficacitate doveditǎ este feedback-ul 360 grade, un instrument sintetic ce agregǎ

evaluǎrile tuturor stakeholder-ilor: interni (din cadrul organizaţiei: manager(i), colegi, subalterni, auto-evaluare) şi externi (clienţi,

furnizori, alţi parteneri de afaceri/colaboratori). Toate aceste evaluǎri au la bazǎ acelaşi set de criterii, agreate în prealabil. Formula

optimǎ de feedback este cel de tip sandwich, care insereazǎ feedback-ul pentru dezvoltare (care sugereazǎ cǎi alternative de acţiune

sau decizie sau arii de îmbunǎtǎţit) între douǎ secvenţe de feedback pozitiv, ceea ce face ca vulnerabilitatea sesizatǎ sǎ fie mai uşor de

acceptat ca experienţǎ de învǎţare, fǎrǎ resentimente.

Strategii şi metode de management al performanţeiToate instrumentele de mǎsurare a performanţei trebuie elaborate, calibrate şi reactualizate permanent prin consultǎri între angajaţi,

conducere şi reprezentanţii acestora (respectiv, sindicate şi patronate), specialişti în resurse umane, eventual cu sprijinul consultanţilor

externi pentru diagnozǎ organizaţionalǎ comprehensivǎ. Alinierea obiectivelor şi setarea aşteptǎrilor sunt necesare pentru cultivarea

unui climat de încredere, implicare şi coeziune, prin identificarea cu misiune, viziunea şi valorile organizaţiei.

Ascensiunea economiei cunoaşterii şi a industriilor creative susţin competenţele sociale şi implicit aria calitativǎ a evaluǎrilor. Aceasta

indicǎ faptul cǎ profitabilitatea sau productivitatea propriu-zisǎ nu mai sunt singurele criterii de succes. Coeficientul de recuperare a

investiţiei în capitalul uman se mǎsoarǎ prin indicatori-cheie de performanţǎ mai sustenabili, precum: responsabilitatea socialǎ a

corporaţiilor, iniţiative de branding de angajator, prestigiu şi credibilitate susţinute de excelenţa în etica în afaceri, identitatea

organizaţionalǎ simbolicǎ şi capitalul reputaţional, în general.

Evaluarea performanţei din perspectiva managementului prin obiective (MBO)Evaluarea performanţelor este ameninţatǎ sǎ devinǎ o simplǎ formalitate, o unealtǎ artificialǎ utilizatǎ de specialiştii în RU pentru a

completa o listǎ de atribute fǎrǎ corespondent în realitate şi deci fǎrǎ valoare. În schimb, pentru ca un sistem veritabil de management

al performanţei sǎ fie implementat şi funcţional, strategia corporativǎ trebuie cascadatǎ în obiective individuale şi de echipǎ şi

contribuţii ale departamentelor şi trebuie concepute planuri de acţiune fezabile pentru monitorizarea şi optimizarea performanţei.

Performanţa este ulterior mǎsuratǎ cantitativ şi apreciatǎ calitativ, urmǎritǎ constant şi recompensatǎ în concordanţǎ. Ciclul MBO este

ilustrat mai jos:

Ciclul MBO. Sursa: http://leapcomp.com/2009/03/mbo-process-cycle-and-where-software-applications-can-help.html, data accesǎrii:

09/19/12.

Strategia MBO faciliteazǎ procesul decizional, planificarea şi controlul. Popularitatea MBO stǎ în cooptarea şi implicarea tuturor

membrilor organizaţionali, consideraţi co-decidenţi. Avantajele sale sunt urmǎtoarele:

Intervenţia este probabil sǎ sporeascǎ motivaţia angajaţilor şi productivitatea, cu eficientizarea comunicǎrii interne şi cu

rezolvarea mai rapidǎ a problemelor

Managerii sunt încurajaţi sǎ stabileascǎ planuri de acţiune şi termene pentru fiecare etapǎ a fluxului de procese. MBO oferǎ

criterii evaluative obiective, sporind echitatea perceputǎ

Rezultatele sunt maximizate, iar angajaţii – recompensaţi prin mijloace (non)financiare transparente, care raporteazǎ

performanţa la standardele aşteptate

Deşi numeroşi cercetǎtori susţin utilitatea MBO pentru MRU, aceastǎ strategie managerialǎ este şi criticatǎ pentru dezavantaje, cum

sunt:

Implementarea (şi mai ales faza de aliniere a obiectivelor) presupune o duratǎ considerabilǎ, dedicatǎ consultǎrilor

participative, mult mai solicitante şi creonofage decȃt modelele directive. Acest factor trebuie considerat în definirea

strategiilor de MRU pe termen lung

Implicǎ o infrastructurǎ birocraticǎ cu numeroase operaţii forme, scheme, matrice

Dacǎ evaluarea de performanţǎ nu se desfǎşoarǎ în mod transparent, poate conduce la conflicte între manageri şi subordonaţi

Evaluǎrile rezultate pot genera un climat socio-afectiv negativ, dacǎ sunt percepute ca inechitabile

Cercetǎrile (ex: DeSmet et al., 2010) conchid cǎ MBO, ca stil managerial, este compatibil mai ales în organizaţii cu o pondere sporitǎ a lucrǎtorilor înalt calificaţi, cu strategii des-centralizate a structurii decizionale în organizaţii plate, orizontale, din industriile creative (ex: media, IT&C, publicitate, consultanţǎ, cercetare şi dezvoltare etc.). O analizǎ SWOT a stilului managerial MBO este ilustratǎ mai jos:

Puncte tari:

Motivator pentru atragerea şi retenţia

talentelor

Contribuie la sporirea coeziunii,

comportamentului civic organizaţional şi

la un climat de lucru agreabil

Creşte calitatea vieţii profesionale şi

satisfacţia cu munca, iar intenţia de a

pǎrǎsi organizaţia scade

Puncte slabe:

Evaluatorii (managerii şi specialiştii

RU) pot fi insuficient pregǎtiţi şi sǎ

sub-estimeze rolul şedinţelor de

urmǎrire a progresului

Procesul presupune costuri

substanţiale, cum sunt: controlul

vizȃnd respectarea procedurilor, taxe

de consultanţǎ, mobilizarea de resurse,

Promovarea internǎ este aleasǎ ca soluţie

preferatǎ de selecţie, iar managementul

performanţei contribuie la încrederea

organizaţionalǎ

supra-încǎrcarea informaţionalǎ.

Constrȃngeri de timp: întȃlnirile pot fi

foarte consumatoare de timp

Oportunitǎţi:

Poate fi completatǎ cu evaluarea de

potenţial, pentru a investiga traiectoria de

dezvoltare a carierei

Reputaţia de angajator preferat poate fi

consolidatǎ, printr-o strategie adecvatǎ de

promovare a sistemului de management

al performanţei prin „coopeţie” –

îmbinare dintre competiţie şi cooperare ca

politicǎ de RU beneficǎ

Companiile de elitǎ considerǎ

managementul performanţei ca avantaj

competitiv ce face din RU un partener

strategic

Ameninţǎri:

E utopic sǎ mulţumeascǎ pe toatǎ lumea:

adesea genereazǎ sentimente de

nedreptate şi inechitate, atunci cȃnd

sistemul este insuficient de transparent

din cauza comunicǎrii interne

disfuncţionale şi o politicǎ de

compensaţii şi beneficii necorelatǎ cu

acele evaluǎri

Procesul întȃmpinǎ riscul de a fi

perceput ca rutinǎ birocraticǎ, fǎrǎ

consecinţe relevante pentru viaţa

organizaţionalǎ concretǎ, mai ales dacǎ

nu primeşte susţinerea top

managementului

Procesul este vulnerabil la bias-uri –

erori sistematice de evaluare: tendinţa

centralǎ, efectul de halou etc.

Analizǎ SWOT a managementul performanţei Table 1. SWOT analysis of performance management

Programele de training sunt evaluate în termeni de output / rezultate (măsurători mai vizibile şi directe, cum sunt numărul de ore de

curs, competenţele urmărite, notele obţinute la sesiuni de evaluare) şi de outcome / consecinţe, implicaţii şi performanţe. Aceste

măsurători sunt mai eficiente, ca şi target-uri sau criterii-cheie de performanţă, deoarece traduc sau transpun obiectivele de afaceri în

contexte de muncă reale. De exemplu, în urma unui program de training comercial în tehnici de vânzare pro-activă, numărul de clienţi

noi, numărul de reclamaţii sau reactivarea unor clienţi inactivi pot acţiona ca performanţe evaluate, în special dintr-o abordare

comparativă a rezultatelor obţinute înainte şi după implementarea respectivei sesiuni de training. Programele de training şi dezvoltare

completează ca urmare firească evaluarea de performanţă, prin acoperirea ariilor de îmbunătăţit.

Implicarea angajaţilor şi performanţa acestoraImplicarea reprezintă măsura în care un angajat se identifică cu organizaţia, se simte apropiat şi rezonează la obiectivele, priorităţile strategice, viziunea, misiunea şi valorile companiei. Angajatul se simte angajat în promovarea reputaţiei şi succesului organizaţiei. Preocuparea constantă pentru bunăstarea organizaţiei se traduce într-un proces de identificarea cu valorile şi normele companiei, împreună cu disponibilitatea de a investi resurse ca: timp, energie, efort fizic şi intelectual. Angajamentul are la bază un contract psihologic, implicit între angajaţi şi companie, contract fondat pe încredere şi respect, precum şi pe reciprocitatea aşteptărilor favorabile. De exemplu, un angajat ale cărui obiective personale sunt îndepărtate de cele ale organizaţiei cel mai probabil nu va manifesta determinarea necesară pentru a-şi îndeplini cu succes sarcinile. Retenţia organizaţională este un alt indicator: un angajat implicat are motivaţia de a-şi păstra statutul de membru al organizaţiei, în ciuda dificultăţilor, incertitudinilor, provocărilor sau complexităţii întâmpinate.

Tipologia implicării, ca şi concept multi-dimensional, cuprinde două forme esenţiale: Angajament emoţional (apropiere afectivă) Angajament de continuitate sau pragmatic (conştientizarea costurilor crescute sau a beneficiilor reduse asociate cu părăsirea

organizaţiei, eventual în lipsa alternativelor atractive) Implicarea normativă (obligaţia morală de a rămâne alături de organizaţie)

Convergenţa celor trei tipuri de implicare reprezintă cel mai bun scenariu, optim pentru satisfacţia cu munca şi echilibrul carieră-viaţa personală, precum şi o etică a muncii puternică. Angajaţii implicaţi sunt mai puţin predispuşi să părăsească organizaţia în contexte de vicisitudine şi mai înclinaţi să manifeste conduite pro-sociale precum voluntariatul (Wright & Kehoe, 2010).Implicarea angajaţilor are impact asupra productivităţii şi a climatului organizaţional. O clasificare influentă face distincţia între:

Angajaţii implicaţi sunt cei care: Cred în importanţa contribuţiei lor la bunul mers al organizaţiei Îşi îndeplinesc cu grijă şi responsabilitate sarcinile Sunt receptivi la feedback-ul venit din partea supervizorului şi a colegilor Întreţin un climat de lucru cordial, bazat pe solidaritate şi cooperare Sunt valoroşi ca mentori şi tutori pentru a inspira şi a facilita integrarea noilor membrii Risc: toleranţă redusă pentru schimbare (chiar rezistenţa la schimbare), „dependenţa de cale” (repetarea modelelor trecute,

chiar dacă devin disfuncţionale între timp) Acoperă cam 25-30% din totalul angajaţilor

Angajaţii neimplicaţi sunt cei care: Respectă regulile corporative, însă obedienţa lor este pasivă, superficială şi bazată pe inerţie organizaţională – efectul de

faţadă. Sunt relativ indiferenţi la rezultatele acţiunii lor şi nu manifestă autonomie sau iniţiativă în procesele decizionale; ei alcătuiesc,

în mod surprinzător, peste 50-60% din totalul angajaţilor (concluzii din Towers Watson Global Workforce Study, 2010; Gallup EEI – Employee Engagement Survey, 2012)

Nu cred că pot face diferenţa şi să adauge valoare companiei Există un continuum, între angajament total şi dez-implicare completă Cel mai probabil, se constituie din foşti angajaţi implicaţi, care şi-au pierdut interesul între timp

Angajaţii activ dez-implicaţi sunt cei care: Sunt rebeli, turbulenţi şi vindicativi – vor să se răzbune pe companie pentru injustiţiile percepute Evită sau ignoră sarcinile Sunt pasiv agresivi: nu refuză în mod deschis o sarcină, însă fac orice le stă în putere pentru a fugi de răspundere Mecanisme defensive: procrastinare, sabotare 10-15% din totalul angajaţilor (de care organizaţia trebuie să se dispenseze, din cauza influenţei contra-productive, care

prejudiciază şi climatul şi etica muncii)

Loializarea angajaţilor valoroşi se bazează pe feedback-ul managerului, care consideră contribuţia lor ca importantă. Un angajat valorizat (prin suport organizaţional perceput) este de regulă loial. Nivelul scăzut de implicare corelează semnificativ cu sub-performanţele, întârzieri repetate, intenţia de a părăsi organizaţia şi cu demisia.

Bariere şi provocări în facilitarea / consolidarea implicării angajaţilor: Injustiţia distributivă – inechitate percepută în repartizarea resurselor (non)financiare conform unor criterii ca: eforturi sau

rezultate. Injustiţie procedurală – inechitate percepută în modul în care sunt gestionate procesele de management al performanţei,

traiectorii de carieră Deficitul în suport organizaţional perceput Management netransparent, deficienţe de comunicare Reputaţia negativă de angajator

Beneficiile implicării: Fluctuaţie redusă de personal Incidenţa scăzută a „semnalelor de alarmă”: absenteism (absenţe nemotivate), zile de concediu medical Disponibilitatea de a accepta şi chiar a produce schimbarea (inovaţie, creativitate) Deschidere, flexibilitate şi adaptabilitate (compensează un control normativ relaxat) – angajaţii implicaţi pot acţiona cu grad

sporit de autonomie, li se pot încredinţa sarcini complexe sau critice

Implicarea de continuitate aduce false beneficii, deoarece fluctuaţia este în mod artificial diminuată (angajaţii puţin valoroşi rămân în organizaţie pentru că nu au alternative viabile şi din cauza anxietăţii legate de stabilitatea şi securitatea locului de muncă). Reticenţa la schimbare este vizibilă mai ales în context de criză.

Analiza posturilor - Fleishman Job Analysis Survey™Este un sistem utilizat pentru descrierea posturilor și sarcinilor de muncã în termenii aptitudinilor, deprinderilor și cunoștințelor necesare pentru realizarea acestora. Sistemul este folosit pentru identificarea caracteristicilor posturilor și sarcinilor de muncã care sunt legate de aptitudinile de care indivizii au nevoie în activitãți de muncã specifice.Componente:

- Aptitudini fizice- Aptitudini senzoriale- Aptitudini psihomotorii- Aptitudini cognitive- Aptitudini socio-afective / interpersonale- Grupate în 54 de scale evaluative, cu 7 trepte, cu ancore comportamentale (descriere situaţionalǎ cu exemple concrete)- Ghidul abilitǎţilor umane

F-JAS este un sistem utilizat pentru descrierea posturilor si sarcinilor de munca în termenii aptitudinilor, deprinderilor si cunostintelor necesare pentru realizarea acestora. Sistemul este folosit pentru identificarea caracteristicilor posturilor si sarcinilor de munca care sunt legate de aptitudinile de care indivizii au nevoie în activitati de munca specifice.O aptitudine este o trasatura generala sau capacitate relativ trainica, care este relationata cu performanta în diverse sarcini. Se porneste asadar de la premisa ca sarcinile si posturile de munca se deosebesc unele de altele prin nivelul aptitudinilor solicitate. În plus si indivizii se deosebesc între ei prin nivelul la care apt opera cu fiecare aptitudine. Astfel, F-JAS ofera un sistem prin care profilul aptitudinal al unui individ poate fi comparat cu cerintele aptitudinale ale postului de munca. Profilul aptitudinal solicitat pentru ocuparea unui anumit post ofera informatiile necesare pentru dezvoltarea unor sisteme de selectie, instruire si evaluare a performantelor, validate stiintific si fundamentate juridic.Aptitudinile critice sunt de obicei mai dificil de gasit si ar trebui cautate in mod special de angajator, prin includerea in sistemul de selectie de personal, precum si prin politicile de formare si training. O medie mica descrie o aptitudine care nu este importanta si care poate fi in consecinta ignorata sau tratata pe plan secundar in posibilele sisteme de selectie de personal. Dispersia descrie gradul in care opiniile expertilor converg spre acelasi nivel. O dispersie mica aevaluarilor semnifica omogenitatea opiniilor expertilor si face ca probabilitatea erorii in evaluare sa fie mai mica, astfel incat se poate pune incredere in rezultatele evaluarii. O dispersie mare a evaluarilor semnifica lipsa acordului intre opiniile expertilor, face posibil ca o parte din acestia sa fi facut erori de evaluare sau sa fi inteles eronat sarcina ceruta de la ei si duce la o mai mica incredere in rezultatele evaluarii.

1. Abilitǎţi cognitive: Întelegerea verbala Întelegerea limbajului scris Exprimarea orala Exprimarea în scris Fluenta ideilor Originalitatea Rapiditatea structurarii informatiilor Flexibilitatea structurari informatiilor

2. Abilitǎţi psiho-motrice: Precizia controlului Alegerea raspunsurilor motrice

3. Abilitǎţi fizice:

Forta statica Coordonarea ansamblului miscarilor Echilibrul corporal Rezistenta fizica

4. Abilitǎţi senzoriale şi perceptive Recunoasterea vorbirii Claritatea vorbirii

5. Abilitǎţi sociale / interpersonale Amabilitatea Flexibilitatea comportamentala Persuasiunea Sociabilitatea Autocontrolul Obtinerea de informatii prin conversatie Dorinta de realizare Perseverenta Controlul tendintei de a lua decizii pripite Argumentarea verbala Capacitatea de refacere a tonusului

Dimensiuni, factori şi gradientul evaluǎrii posturilor:Impact: Livrare – Operaţional – Tactic – Strategic – VizionarContribuţie: Limitatǎ – redusǎ – directǎ – semnificativǎ - majorǎComunicare: redare de informaţii – adaptare şi schimb de informaţii – influenţǎ - negociere Din perspectiva cadrului de referinţǎ, existǎ patru nivele: interese interne împǎrtǎşite (dorinţa comunǎ de a rezolva o problemǎ din companie printr-un punct de vedere unic, comun); interese externe împǎrtǎşite (dorinţa comunǎ de a rezolva o problemǎ din afara companiei, ex. în relaţia cu clienţii, furnizorii), interese interne divergente (obiective conflictuale care inhibǎ procesul rezolutiv din interiorul companiei), interese externe divergente (obiective antagonice care împiedicǎ procesul rezolutiv în exteriorul companiei).Inovaţie: de la urmǎrire (comparativ cu sursa, originalul sau autoritatea de referinţǎ, nu sunt aşteptate diferenţe), verificare (ajustǎri minore), modificare (adapteazǎ sau sporeşte calitatea sau valoarea metodelor existente; amelioreazǎ ca parte a activitǎţilor zilnice), îmbunǎtǎţire (schimbǎ semnificativ prin remodelarea proceselor, sistemelor sau produselor existente), creare / conceptualizare

(dezvoltǎ concepte sau metode care inoveazǎ), inovaţie ştiinţificǎ / tehnicǎ (genereazǎ evoluţii noi sau revoluţionare în cunoaştere sau tehnicǎ)Complexitatea poate fi: definitǎ (problemele care trebuie adresate sunt integrate într-o singurǎ arie a jobului, obiectivele şi moduld e lucru sunt bine-definite), dificilǎ (probleme vag definite, necesitǎ înţelegere inter-disciplinarǎ), complexǎ (problemele solicitǎ trei perspective: operaţional, financiar şi uman) sau multi-dimensionalǎ (grad maxim de complexitate).Criteriul „Cunoaştere”: limitatǎ – de bazǎ – extinsǎ – standard profesional – expertizǎCriteriul „rol în echipǎ: membru – manager – liderCriteriul „Arie de acoperire / reprezentativitate”: domesticǎ – regionalǎ - globalǎ