Teoria asteptarii (Expectancy theory) a fost propusă ca alternativă la teoriile ce privesc conţinutul motivaţiei, teorii inadecvate explicării procesului complex al motivării. Victor Vroom, în lucrarea sa "Work and

Motivation" (1964), a fost primul care a aplicat teoria aşteptării în explicarea motivaţiei în mediul de muncă.

Prezumţia esenţială în construcţia modelului este aceea că o persoană alege o alternativă a cursului unei acţiuni în virtutea legăturii logice între opţiune şi evenimentele psihologice care apar simultan cu al sau comportament. Altfel spus, alegerea alternativei de acţiune este conştientă, comportamentul indivizilor este raţional. Indivizii nu sunt niste automate. Ei au convingerea că pot acţiona într-o astfel de manieră încât performanţa să conducă la recompensa asociată, recompensă care, pentru ei, are o anumită valoare.

Modelul de bază ce susţine teoria aşteptării în procesul de motivare este urmatorul:

Motivaţia = Aşteptarea (speranţa) x Valenţa

sau

MotivatiaCredinta ca efortul va fi recompensat, va avea o

consecintax

Valoarea atasataunei

consecinte specifice

Explicitat, modelul conţine trei elemente, al căror produs exprimă motivaţia unei persoane.

Motivatia = (Sperata 1) x (Speranta 2) x (Valenta)

sau

Motivatia

Credinta ca efortul va duce la

performantax

Credinta ca performanta va duce

la recompensax

Valoarea asociata

recompen

sei specifice

Grafic, ecuaţia de mai sus poate fi prezentată astfel:

Aşteptare

----------------------

►

Speranţa 1

© Performanţă

Aşteptare

Speranţa 2

Recompensă (Consecinţă)

Obiective nivel 1 Obiective nivel 2

Pentru a înţelege modul în care comportamentul este energizat, direcţionat şi susţinut în motivarea individului, este necesară definirea elementelor implicate în teoria aşteptării.

Valenta exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită consecinţă (recompensă). Valenţa poate fi pozitivă, neutră sau negativă.

Este pozitivă când persoana preferă realizarea consecinţei alternativei de nerealizare a ei. Este neutră când rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativă atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei.

Intensitatea preferinţei, fie pozitivă, fie negativă, poate fi exprimata de un număr cuprins, de exemplu, între 0 si 1.

Asteptarea (Speranta 2) este instrumentul, mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Performanţa) şi cel de-al doilea (Consecinţa, recompensa). Altfel spus, un anumit tip si nivel ale performanţei mijlocesc obţinerea unei anumite recompense (consecinţe). De pildă, un individ dintr-o organizaţie doreşte să fie promovat şi are sentimentul că performanţele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Primul său nivel de obiective îl formează performanţa, care poate fi superioară, medie sau slabă. Al doilea nivel de obiective este promovarea. Primul nivel de rezultate - performanţa superioară - primeşte asfel o valenţă pozitivă în virtutea relaţiei sale aşteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective - promovarea.

În acest exemplu, persoana va fi motivată pentru o performanţă superioară pentru că doreşte să fie promovată. Performanţa superioară -primul nivel - este văzută ca fiind instrumentul, mijlocul de obţinere a promovării - al doilea nivel al obiectivelor.

Asteptarea (Speranta 1) leagă efortul de primul nivel de rezultate. Cu alte cuvinte, aşteptarea (speranţa 1) este probabilitatea ca o acţiune particulară să conducă la o performanţă, la un rezultat particular de nivel 1.

Motivaţia, funcţie a acestor elemente, în formularea lui V. Vroom este una matematică de forma:

unde:

Fi = forţa ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acţiunea "i"; Pr = probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1, de exemplu); Ei = efortul pentru realizarea acţiunii "i";

Pj = performanţa aşteptată a fi obţinută în urma efortului (j exprimă diferite niveluri ale performanţei aşteptate); Rj = recompensa (consecinţa) aşteptată pentru performanţa realizată; Vj = valenţa asociată recompensei şi, prin aceasta, performanţei de nivel

j.

Trebuie subliniat faptul că probabilităţile ce intră în calculul forţei motivării sunt subiective. Aceste probabilităţi sunt niveluri ale credinţei (încrederii) sau certitudini, aşa cum se află ele în gândirea, în raţionamentele persoanei în cauză; ele nu sunt în mod necesar şi adesea nu sunt efectiv corespunzătoare probabilităţilor adevărate, aşa cum realmente acestea există. Un individ ajunge la astfel de probabilităţi printr-o mixtură de observaţii, deducţii şi experienţă. Se pot schimba în timp.

De asemenea, oamenii rareori gândesc efectiv în termeni cantitativi precişi precum: 15% sau 60% probabilitate. Ei fac mai degrabă discriminare între recompensele pe care le vizează în termeni ca: "un lucru aproape sigur", "foarte probabil", "poate", "posibil dar mă îndoiesc" şi "nu este posibil".

Modelul aşteptării este, în esenţă, o abordare a motivaţiei prin procesul de luare a deciziei. Încrederea în această teorie este dată de faptul că indivizii procesează informaţiile disponibile despre magnitudinea şi probabilitatea rezultatelor viitoare ale comportamentului lor şi acţionează raţional în conformitate cu concluziile procesului de informare. Oamenii pot fi nerealişti sau subiectivi în luarea deciziilor privitoare la comportamentul lor în muncă, dar aceasta nu invalidează modelul.

Modelul Vroom nu încearcă să descrie ce conţinut are motivaţia sau care sunt diferenţele individuale. Modelul oferă numai determinanţii conceptuali şi modul în care aceştia sunt legaţi. Deşi nu sugerează concret ce îi motivează pe membrii unei organizaţii, aşa cum o fac teoriile Maslow, Herzberg şi

ale celorlalţi prezentaţi anterior, modelul are valoare în înţelegerea comportamentului organizaţional. De exemplu, modelul poate clarifica raportul dintre obiectivele individuale si cele ale organizatiei. Astfel, în loc să se presupună că satisfacerea unei anumite nevoi poate să influenţeze obiectivele organizaţionale într-un anume fel, putem afla cât de importante sunt pentru salariaţi diferite obiective de nivel 2 - obiectivele lor, care este utilitatea realizarii obiectivelor de nivel 1 - ale organizaţiei, pentru atingerea celor de nivel 2 şi care sunt speranţele ce sunt adunate în scopul mobilizării salariaţilor de a influenţa primul nivel de rezultate.

Cititorul va sesiza, desigur, complexitatea teoriei aşteptării. Acest lucru a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin dificilă testarea ei.

În ciuda complexităţii, teoria aşteptării are câteva implicaţii manageriale valoroase.

Astfel, în ceea ce priveşte speranţa (aşteptarea) 1, este important pentru manageri să-i vadă pe salariaţii lor că se gândesc la performanţa ce se aşteaptă a fi atinsă. Dacă ei găsesc obiectivele performanţei nerezonabile, motivaţia va fi în suferinţă. Acest aspect are semnificaţie atât pentru selecţia şi pregătirea unor salariaţi, cât şi pentru manageri, atunci când stabilesc obiectivele de performanţă. Concret, în vederea sporirii încrederii în posibilitatea realizării performanţei, pot fi întreprinse acţiuni ca: selecţia oamenilor vizând cunoştinţele, abilităţile şi talentele necesare; pregătirea adecvată pentru obiective noi; asistenţa din partea unuia mai experimentat; structurarea clară a procedurilor şi responsabilităţilor postului; asigurarea resurselor şi suportului pentru performanţe; încurajarea pentru a întări încrederea în forţele celui implicat.

Referitor la speranţa (aşteptarea) 2, este important ca performanţa dorită să fie clar legată de recompense. Eşecul în recompensarea potrivită şi corectă a performanţei va diminua sever motivaţia. Stabilirea legăturii între performanţă şi recompensă are implicaţii directe asupra rolului evaluării performanţelor, ca şi asupra practicilor de compensare (deschise sau confidenţiale). Un sistem sănătos şi clar de evaluare a performanţelor serveşte întăririi legăturii între performanţe şi recompense prin aceea că face public faptul că cei care obţin performanţe sunt răsplătiţi. O politică fermă de retribuire prin plata unor salarii corecte, acordarea de beneficii suplimentare corelate cu performanţele comunicate salariaţilor şi efectiv aplicate, promovare, posturi cu activităţi interesante serveşte managementului în motivarea personalului.

Cât priveşte valenţa, recompensa trebuie să aibă semnificaţie pentru salariaţi. Aici pot intra în funcţiune conceptele ce se referă la conţinutul motivaţiei. Unanim acceptat şi cu atât mai important pentru manageri este că valoarea pe care indivizii o asociază consecinţelor (recompenselor) este diferită şi personalizată. Conştienţi de aceasta, managerii profesionisti şi inteligenţi vor promova cât mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariaţii lor. Le vor oferi un pachet de recompense din care aceştia sa poata alege.