Tema 4_Analiza Concur[1]

8/14/2019 Tema 4_Analiza Concur[1]

1/22

1

TEMA 4. ANALIZA CONCURENEI

4.1.Analiza clienilor i a furnizorilor

4.2.Analiza ramurii economice.

4.2.1. Modelul structurii industriale

4.2 .2. Sectorizarea ramurilor economice. Modelul celor 4 fore

competitive al lui Porter

4.3.Analiza concurenei la nivelul pieei

4.2. Analiza ramurii economice

n condiiile unei economii concureniale, pentru o ntreprindere nu mai este suficient

cunoaterea nevoilor consumatorilor. n prezent, ntreprinderile tiu c nu pot progresa dect

unele n detrimentul altora, ajungnd s se preocupe de concuren, la fel ca de clienii lor.

Pentru a-i identifica avantajele/dezavantajele sale concureniale i pentru a se apra de

atacurile celorlali concureni, o ntreprindere trebuie s-i compare n permanen produsele,

preurile, modalitile de distribuie i comunicare cu cele ale concurenilor celor mai apropiai.

Pentru a-i cunoate concurenii, o firm trebuie s-i pun i s rspund la urmtoarele

ntrebri:1) Cine sunt concurenii?

2) Ce strategie au adoptat?

3) Care le sunt obiectivele?

4) Care sunt punctele lor tari i cele slabe?

5) Care sunt modalitile lor de reacie?

Aparent, identificarea concurenelor este uoar; atunci cnd este vorba despre concureni

apropiai: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este PEPSI. Totui, adevrataconcuren este mult mai vast. Pentru ntreprindere, ignorarea concurenilor poteniali se

dovedete, cu timpul, o surs de pericol pentru ntreaga sa activitate. Concurent nu nseamn

neaprat ntreprinderea sau produs concurent, ci i anumite niveluri de concuren.

n realitatea economic exist patru niveluri de concuren, potrivit gradului de substituie

al produsului:

1) O ntreprindere consider drept concureni pe toi aceea care ofer un produs (serviciu)

asemntor, la acelai nivel de pre. Astfel, pentru Ursus concurenii apropiai se

numesc Grivia, Azuga .a.


2/22

2

2) ntreprinderea lrgete apoi noiunea de concuren la toate ntreprinderile care

fabric acelai produs. n acest caz, Ursus se va raporta la toate mrcile de bere.

3) ntreprinderea poate s extind aria concurenei ca fiind alctuit din toate firmele care

ofer produse pentru satisfacerea aceleiai nevoi (n exemplul dat, setea).

4) Ultimul nivel de concuren cuprinde toate produsele alimentare cumprate deconsumatori (produse aparinnd aceluiai post din bugetul gospodriei), pentru

satisfacerea aceleiai nevoi.

Din cele prezentate mai sus rezult c dou concepte se pot utiliza n ceea ce privete

concurena:

a) concurena la nivelul sectorului de activitate;

b) concurena care exist pe pia.

Pentru ca o firm s creasc i s si depeasc rivalii este obligatoriu ca ceicare o conduc: 1) s cunosc regulile jocului din ramura n care evolueaz, 2) s aleagfirmele pe care urmeaz s le atace i 3) s prevad reaciile celor atacai. nelegereaacestor 3 elemente este posibil prin efectuarea unei analize ce cuprinde dou etapedistincte, i anume: 1) analiza industriei din care face parte i 2) analiza concurenilordin industrie. Prin analiza industriei se estimeaz atractivitatea unei ramuri pe bazastructurii sale economice, pe cnd analiza concurenilor estimeaz punctele tari /slabe i prognozeaz comportamentul fiecrui concurent n parte.

O ramur economic este format dintr-un grup de firme care ofer un produs sau oclas de produse substituibile. Conform definiiei microeconomiei, produselesubstituibile sunt cele pentru care elasticitatea ncruciat a cererii are o valoare mare.Asfel, dac ridicarea preului unui produs cauzeaz o cretere pentru un altul, celedou sunt substituibile. De exemplu, creterea preului untului poate genera, pe lngscderea cererii de unt, o cretere a cererii de margarin ceea ce nsemn c cele dousunt substituibile.

Din perspectiva marketingului, o ramur este format dintr-un grup de firme ale crorproduse au att de multe caracteristici comune nct se concureaz ntre ele pe onevoie a acelorai cumprtori. Putem astfel vorbi despre o ramur a produselorfarmaceutice, o ramur a mobilei, o industrie a divertismentului .a.

Ramurile difer semnificativ ntre ele din punct de vedere a caracteristicilorstructurale, a situaiei concureniale i a perspectivelor de viitor, astfel:

ritmul schimbrilor tehnologice poate fi lent sau foarte rapid,

necesarul de capital iniial poate fi sczut sau foarte ridicat,


3/22

3

piaa poate fi una local sau un global,

produsele pot fi foarte asemntoare sau foarte difereniate,

lupta concurenial poate fi intens sau slab,

cererea poate fi constant sau fluctuant n timp,

numrul firmelor componente poate fi mare sau mic .a.

n fapt, condiiile pot diferi att de mult nct pot face ca liderul unei ramurineatractive s realizeze performane financiare mai slabe dect firme mai mici, darcare opereaz ntr-o ramuratractiv.

4.2.1.Modelul structurii industrialencepnd din anii '60 i pn la mijlocul deceniului 9, teoria economic susinea cmediul extern este factorul principal de avut n vedere la formularea strategiilor de

afaceri. Drept rezultat, atenia analitilor economici s-a focalizat asupra ramuriloreconomice iar observaiile ce s-au dovedit valabile pentru toate industriile au fostgrupate ntr-un corp teoretic comun denumit Teoria structurii industriale (engl."Industrial Organization Theory"). n construcia ei se pornete de la 3 premisesimplificatoare ce fac posibil modelarea matematic a comportamentului firmelor, ianume:

1. mediul extern, ndeosebi structura ramurii i comportamentul concurenilor,exercit presiuni i constrngeri asupra aciunilor i performanelor unei firme,

2. toate firmele dintr-o ramur dispun de resurse similare,3. resursele folosite pentru aplicarea strategiilor sunt foarte mobile, adic pot fi

copiate cu uurin astfel c orice diferenire ntre firme este posibil doar petermen foarte scurt.

Avnd n vedere premisa c firmele au resurse asemntoare sau care pot fi copiatefoarte uor, nseamn c performanele superioare pot fi atinse doar prin identificareaunei ramuri cu un potenial ridicat i folosire unei strategii adaptate caracteristicilor ei

structurale. ntr-o prezentare concentrat, modelul SI mbrac forma din figura 4.1.Dup cum se observ, punctul de plecare l constituie condiiile fundamentale alecererii i ofertei industriei analizate. n funcie de aceste condiii se cristalizeazstructura ramurii, care la rndul ei va influena comportamentul firmelor. Decomportamentul firmelor componente depind performanele pe care le vor obine,performane caracteristice de altfel fiecrei ramuri n parte.


4/22

4

Agresivitatea prin pretacordarea de facilitati clientilorpolitica de resurse umaneapelarea la strategii de atac lateral

CERERE:elasticitatea cererii fata de pretviteza de crestere a pieteiexistenta produselor subsituientetipul deciziei de cumparare

fluctuatiile temporale ale cererii

OFERTA:disponibilitatea materiilor primetehnologii de fabricatiedurabilitatea produsuluivaloarea produsului

sindicalizarea producatorilor

CONDITII FUNDAMENTALE

numarul si marimea firmelorextinderea teritoriala a concurenteigradul de diferentiere a marcilorstructura costurilorintegrarea verticalabariere de intrare si de mobilitatebariere de iesire

STRUCTURA RAMURII

agresivitatea in cercetare-proiectareviteza de innoire a produselorpolitica de innoire a tehnologiilor si a utilajelorstrategia promotionalaramificarea retelelor de distributie

COMPORTAMENTUL FIRMELOR

rentabilitateprofitabilitatevolumul vinzarilorgrad de utilizare a capacitatilordividende

PERFORMANTE

Figura 4.1. Modelul SI de analiz a ramurilor economice

n cele ce urmeaz vom aborda factorii care descriu structura unei ramuri.

1. ntotdeauna descrierea unei ramuri ncepe prin precizarea numrului firmelori agradului de difereniere a produselor(mrcilor) pe care le realizeaz. Nivelurile pecare le iau fiecare dintre cei doi factori dau natere la 5 tipuri standard de structuriindustriale, prezentate n figura 4.2.


5/22

5

Figura 4.2. Tipurile de structuri standard ale ramurilor economice

1. Bariere de intrare i de mobilitate. n mod ideal, firmele ar trebui s fie libere sintre n ramurile cu profituri atrgtoare. Intrarea unor firme noi n ramur ar

conduce la creterea ofertei i la scderea marjei de profit pn la nivelurirezonabile. n practic ns, ramurile difer semnificativ n privina uurinei cucare pot fi abordate datorit: nivelului de capital necesar iniial, experienei dejaacumulate de firmele existente, necesarului de brevete tehnice i de licenecomerciale, limitrii accesului la sursele de materii prime, limitrii accesului lacanalele de distribuie, exigenelor clienilor privind reputaia .a. Unele dintreaceste bariere iau natere din natura intrinsec a ramurii, n timp ce altele suntridicate prin aciunile combinate ale firmelor existente. n plus, chiar dac o firm

reuete s intre ntr-o ramur, poate ntmpina bariere de mobilitate, atunci cndncearc s se extind spre segmente mai atractive.

2. Bariere de ieire. Barierele nu exist numei la intrare, ci i la ieire. Printre acesteadin urm, cel mai frecvent se numr: obligaiile contractuale asumate fa decreditori, de clieni, furnizori i angajai, posibilitile reduse de respecializare autilajelor, lipsa de oportuniti alternative i integrarea vertical puternic. Multefirme se menin n activitate att timp ct i pot acoperi costurile variabile i oparte a costurilor constante (fr amortizare). Prezena lor diminueaz profituriletuturor, iar cele care doresc s se menin sunt nevoite s le ajute s se retragtocmai prin coborrea barierelor de ieire. Astfel, ar putea fie s le cumpere, fie sle preia obligaiile contractuale.

3. Structura costurilor. Fiecare ramur are o combinaie specific a structurii costuluitotal. De exemplu, industria confeciilor are cheltuieli mari cu fora de munc,industria cimentului cu energia, industria buturilor rcoritoare cu distribuia ireclama. Din acest motiv, n funcie de specificul ramurii, firma si orienteaz


6/22

6

ateniaasupra componentelor cu cea mai mare pondere n costul final ntruct aicise afl posibilitile cele mai bune de reducere.

4. Integrare vertical. n unele ramuri este avantajoas integrarea n amonte sau naval deorece se reduc o parte dintre costuri, se obine un control mai bun asupra

fluxului valorii adugate iar costurile pot fi transferate astfel nct s se evitesistemul de impozitare.

5. Extinderea geografic a competiiei. Unele ramuri au un pronunat caracter local,cum sunt cele din sfera serviciilor, pe cnd altele au devenit deja industrii globale.Firmele care fac parte din ramurile globale (IT, aeronautic) sunt obligate s-idesfoare activitatea la scar internaional dec vor s realizeze economii descar i s in pasul cu ritmul dezvoltrilor tehnologice.

Modelul SI sugereaz, deci, c elemente principale de avut n vedere la alegereastrategiei sunt condiiile i caracteristicile mediului extern. Realizarea de performanesuperioare este posibil numai dac se utilizeaz o strategie adaptat caracteristicilormacromediului, ale ramurii i ale concurenei. Sintetiznd, se poate spune c paiiprocedurali de urmat n conducerea unei afaceri sunt cei din figura 4.3.

Identificarea unei ramuricu un potential atragator

Achizitionarea resurselor sidezvoltarea capabilitatilor necesare

pentru aplicarea strategiei

Conceperea unei strategipotrivite particularitatilor

respectivei ramuri

Analiza mediului extern:macromediu, ramura, concurenti

Implementarea strategiei

Performante superioare

Figura 4.3. Secvena succesului conform modelului SI

Firmele care i dezvolt capabilitile i competenele necesare pentru aplicarea uneistrategii adaptate mediului au anse mai mari de reuit dect cele care nu procedeaz


7/22

7

astfel. Conceperea unei strategii care nu are n vedere oportuniile i ameninrile nueste de prea mare folos.

4.2.2.Sectorizarea ramurilor economiceRamurile economice nu sunt omogene n interior, ci difer substanial dpdv aproduselor realizate i a clienilor cu care lucreaz.

Astfel, cu toate c n unele ramuri produsul este vndut tuturor clienilor ntr-o formunic(energie electric, gaz metan, apa .a.), de cele mai multe ori mrcile se distingsemnificativ dpdv a atributelor, funciilor i sistemelor de susinere. De asemenea,liniile de produse nu sunt statice. Productorii adaug funcii noi sau combin funciileexistente ntr-o manier diferit, ceea ce contribuie i mai mult la diferenierea

mrcilor.

Similar, cu toate c n unele ramuri nu exist dect un singur client (industria spaial),pentru cele mai multe industrii clienii actuali i poteniali sunt foarte numeroi.

Desigur, aceti clieni nu sunt identici, ci difer semnificativ dpdv a preferinelor ncadrul unei categorii de produse. Mai mult, ei sunt i foarte mobili, adic intr sau seretrag de pe pia, dup cum i pot modifica preferinele de la o marc la alta.

Sectorizarea ramuriiconst n mprirea ei n sectoare cu scopul alegerii celor care

corespund capacitilor firmei. Sectorizarea este un concept mai larg dect cel desegmentare ntruct ia n considerare att deosebirile ntre segmentele de pia ct ideosebirile ntre ofertele firmelor din ramur.

n ceea ce privete variabilele de sectorizare, acestea se refer la:

varietatea de produse: materii prime folosite, tehnologia de funcionare aproduselor, nivelurile de performan tehnic, nivelul serviciilor auxiliare desusinere, nivelul preurilor .a.

varietatea clienilor: (variabilele cunoscute de segmentare) localizare geografic,vrst, educaie, venituri, sex, religie, dimensiuni antropometrice, mrimeacomenzilor .a.

De regul, analiza clienilor prin prisma sectoarelor, i nu a ntregii ramuri, permite omai bun delimitare a setului de rivali pe care firma i are de nfruntat. La finalul uneiastfel de analize se obineo hart sectorial (vezi ind. fast food, ind. confeciilor, ind.mobilei .a.)


8/22

8

Aspecte investigate

Fiecare ramur prezint caracteristici proprii, care se modific n timp dnd natereaa-zisei dinamici industriale. Eforturile de planificare trebuie ndreptate n direciaintegrrii firmei n dinamica industriei. Fr o astfel de integrare, succesul este

aproape imposibil.

n ceea ce privete analiza unei ramuri (sau sector), exist 4 direcii: caracteristicilestructurale, forele motrice ale schimbrii i impactul lor, presiunea concurenial ifactorii cheie de succes (FCS).

Caracteristici structurale

Principalii factori analizai pentru a caracteriza o ramur sunt:

mrimea pieei - exprimat fie ca numr de clieni, fie ca volum de vnzri,

viteza de cretere a pieei - poate fi pozitiv, nul sau negativ

numrul cumprtorilor i mrimea lor relativ

numrul concurenilor i mrimea lor relativ

extinderea spaial a luptei concureniale

existena posibilitii integrrii verticale

ritmul schimbrilor tehnologice, att n ceea ce privete produsele ct i proceselede fabricaie

gradul de difereniere a mrcilormsura n care se lucreaz cu economii de scar n producie, distribuie imarketing

panta curbei de experien n fabricarea i comercializarea produselor.

Fore motrice ale schimbrii

Analiza caracteristicilor economice ne ofer multe indicii asupra naturii respectivei

ramuri i a situaiei curente, dar nu ne spune prea multe despre cum s -ar puteamodifica n viitorul mai mult sau mai puin ndeprtat.

n practic, toate industriile sunt afectate de tendine i deschideri noi, care producschimbri suficient de mari ca s solicite reacii de rspuns din partea firmelor. Celemai puternice dintre aceste fore sunt aa-zisele "fore motrice", care conduc laschimbri majore.

Printre cele mai frecvent ntlnite fore motrice se numr:

schimbarea ritmului de cretere a pieei o dat cu naintarea n CVP; acesteschimbri influeneaz deciziile investiionale i strategiile de marketing.


9/22

9

schimbarea celor care cumpr sau a modului de utilizare a produsului (viteza cucare se rennoiete piaa datorit schimbrii cumprtorilor)

inovaiile tehnice n domeniul produselor, inovaii care pot extinde baza de clieni(piaa) sau pot mri gradul de difereniere a mrcilor,

inovaiile n tehnologia de producie, inovaii care pot crete productivitatea saupot reduce costurile,

inovaia de marketing, care poate revigora cererea,

schimbrile de natur politic, legislativ, socio-cultutal sau natural.

Aceti factori produc modificri, ns trebuie rezistat tentaiei de a-i eticheta pe toidrept fore motrice; pentru aceasta este necesar separarea celor care au influeneputernice de cei mai puin semnificativi.

Presiunea concurenialPresiunea concurenial ntr-o ramur (sau sector) este determinat de aciunea a 5categorii de fore: 1) rivalitatea ntre firmele existente n ramur, 2) ameninareanoilor intrai n ramur, 3) ameninarea produselor substituente, 4) puterea denegociere a clienilor i 5) puterea de negociere a furnizorilor.

Puterea de negocierea cumparatorilor:

* numarul cumparatorilor* marimea lor* grad de sindicalizare

* exist. prod. substituiente* costul tranzitiei* posib. integrarii in amonte

Amenintarea produselorsubstituiente:

* gradul de similaritate functionala* nivelul relativ al preturilor* posibilitati de imbunatatire

Rivalitatea intre firmeledin ramura:

* numarul firmelor* marimea lor* gradul de diferentiere

a marcilor* viteza de crestere a pietei* gradul de utilizare acapacit. de prod.

* bariere de iesire

Figura 3.4. Modelul analizei atractivitii ramurilor economice (M. Porter)


10/22

10

Ameninarea noilor venii (pretendeni)

Noii venii aduc cu ei capacitatea de producie nou, ambiia de a ctiga cot de piai resurse financiare suplimentare. n categoria intrrilor se ncadreaz i cazurileachiziionrii unei afaceri din ramura de referin de ctre firme din alte industrii.

Chiar dac nu creeaz o entitate nou (un nou concurent), firma achiziionat ischimb comportamentul n sensul adoptrii unei atitudini mai agresive, orientatespre cretere.

n confruntarea cu noul venit, firmele existente au de ales ntre reducerea preului,pentru a menine volumul vnzrilor i reducerea gradului de utilizarea a capacitiide producie, care duce la creterea costurilor unitare. Ambele variante au dreptrezultat scderea profitabilitii.

Intensitatea ameninrii pretendenilor depinde de nlimea barierelor de intrare ide reacia ateptat a concurenilor existeni. Dac barierele sunt nalte sau seateapt o ripost violent, pericolul intrrilor noi este diminuat.

1. Economiile de scardescriu reducerea costului unitar odat cu creterea volumuluide activitate pe unitate de timp. Economiile de scar sunt prezente n fiecare funcie antreprinderii: producie, aprovizionare, cercetare-proiectare, marketing, service,distribuie, vnzri .a.

Prezena economiilor de scar mpiedic intrarea deoarece foreaz pretendentul 1)fie s porneasc activitatea direct la scar mare, declannd riposta puternic afirmelor afectate, 2) fie s porneasc la scar mic i s suporte un dezavantaj de cost.

Un tip aparte de barier apare atunci cnd economiile se realizeaz prin integrareavertical. n acest caz, noul venit trebuie fie s demareze cu operaiuni integrate, fie srite nchiderea accesului la materii prime sau la debueele de desfacere. Mai mult,chiar dac obine accesul, firma neintegrat nu poate obine preuri comparabile cucele ale concurenilor care se aprovizioneaz sau vnd partenerilor in-house.

2. Diferenierea mrciloreste cea care amplific loialitatea clienilor. Ea seconstruiete prin publicitate, prin service, prin trsturile produsului sau prin simplulfapt c eti primul pe pia.

Diferenierea se constituie ntr-o bariar major de intrare deoarece eventualii noiintrai sunt forai s investeasc mult pentru a deturna loialitatea deja format (veziind bancar). Pe lng costul financiar, acest efort soliciti un mare consum de timp,care este necesar clienilor pentru a accepta schimbarea.


11/22

11

Pe lng faptul c este costisitoare, invetiia n construirea brand-name-ului este ifoarte riscant. n cazul n care intrarea eueaz, valoarea nu poate fi recuperat.

3. Capitalul iniial. Obligativitatea unei investiii iniiale mari se constituie n barier deintrare datorit dificultii procurrii banilor i riscului nerecuperrii. Investiiile sunt

necesare att pentru capacitatea de producie, ct i pentru crearea stocurilor, pentrufinanarea clienilor i pentru acoperirea cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltareaproduselor i de avangada publicitar.

4. Costul tranziieieste cel suportat o singur dat (nerepetitiv) de cumprtor atuncicnd i schimb furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificareaangajailor, de schimbarea echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanului deoperaiuni sau de plata asistenei tehnice asigurate de furnizor (ex.: construcii,

software). Dac aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie s aduc mbuntirisubstaniale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienii s i schimbefurnizorul.

5. Accesul la canalele de distribuie. Chiar dac reuete s fac fa dpdv tehnic i sfabrice produsul, noul intrat are nevoie i de acces la debuee. Dac firmele curentedeservesc reeaua la un nivel satisfctor, pretendentului i trebuie argumente solidepentru a convinge distribuitorii s l accepte. Aceste argumente constau n discounturi(rabaturi) considerabile, n bonificaii promoionale sau n susinerea produsului prin

promoii i publicitate; toate aceste argumente genereaz costuri mari. Cu ct reeauade distribuie este mai concentrat i cu ct sunt mai strnse relaiile cu firmeleactuale, cu att este mai dificil obinerea acceptrii. Uneori, accesul este att de dificilnct productorii sunt nevoii s i creeze canale proprii de distribuie, adic ssuporte cheltuieli noi.

6. Proprietatea asupra tehnologiei. Dac patentul tehnologic este nregistrat, nici unconcurent nu l poate folosi, chiar dac l cunoate. Doar dac l achiziioneaz de lafirma posesoare.

7. Accesul la materii prime. n numeroase cazuri, firmele existente ocup resurselelimitate de materii prime i noul intrat nu i poate procura inputul material.

8. Locaia favorabil. Firmele existente ocup din timp locaii favorabile, nainte capreul zonei s creasc. Noul venit este obligat s cumpere terenul la preuri mai mari,care au crescut tocmai datorit primilor venii.

9. Curba de experien. Aceast curb descrie fenomenul descreterii costurilor

unitare o dat cu acumularea de experien n fabricarea i comercializareaprodusului. Dac aceast curba are o pant mare i dac experiena poate fi pstrat n


12/22

12

proprietatea firmei adic nu migreaz o dat cu plecare angajailor sau cu spionajulindustrial -, acest efect constituie o barier de intrare. Firmele nou venite vor aveainevitabil costuri unitare mai mari.

10. Restriciile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul n ramur

prin bariere legate de condiiile de liceniere (tv, radio, telefonie) sau de omologare aproduselor (medicamente). De asemenea, intervine i cu bariere mai subtile,impunnd condiii legate de asigurarea proteciei mediului sau de sigurana ieficiena folosirii produsului.

Standardele de testare a produselor (medicamente i alimente) duc la ntrzieri care,pe lng faptul c sporesc costurile, ofer firmelor existente posibilitatea aflriiinteniei i pregtirii ripostei.

11. Riposta ateptat. Ateptrile pretendenilor cu privire la virulena reacieifirmelor existente acioneaz ca barier de intrare. Dac este de aeptat ca firmeleexistente s riposteze n for i s fac zile negre noului intrat, atunci intrarea esteserios limitat. Situaii caracterizate printr-o probabilitate mare de ripost apar atuncicnd :

exist un istoric al ramurii care abund de atacuri viguroase pentrurespingerea pretendenilor,

firmele actuale au rezerve care s le permit contraatacul, incluznd influxul

financiar mare de la alte USA, posibilitatea de a se mprumuta, excesul de capacitate iputerea de negociere n raport cu clienii,

firmele existente sunt puternic ataate de ramur prin ponderea mare avolumului de active n portofoliul lor de investiii, depind de USA respectiv

piaa are o cretere lent, lucru care limiteaz capaciatea industriei de aabsorbi firme noi fr a afecta performanele de vnzri ale celor existente.

Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se modifico dat cu schimbarea factorilor carele genereaz.

Puterea de negociere a cumprtorilor (organizaionali)

Puterea de negociere a clienilor descrie capacitatea industriei beneficiare de a forape cea furnizoare s accepte preuri mai mici sau s mreasc valoarea ofertei.Agresiunea cumprtorilor duce la erodarea profitabilitii ramurii.

Puterea de negociere a cumprtorilor depinde de structura ramurii beneficiare i deraportul de fore dintre cumprtori i firmele furnizoare.

Cumprtorii au putere mare:


13/22

13

atunci cnd industria beneficiar este concentrat. Cu ct sunt mai puinicumprtori, cu att nu se tem de concuren orizontal i i impun mai uorinteresele. Fiind puini, le este mult mai uor s se sindicalizeze i s monitorizezerespectarea regulilor sindicale (conivente).

atunci cnd industria cumprtoare ocup un procentaj mare n portofoliul devnzri al industriei de referin. Dac justific 50-60% din vnzri, clienii tiu binec nu te poi dispensa de ei cu uurin.

atunci cnd produsele ramurii reprezint o pondere ridicat n costurile finale aleclienilor. n ncercarea de a-i reduce cheltuielile, se vor focaliza asupra costurilor cupondere mare i vor trage n jos preurile la care cumpr.

atunci cnd produsele industriei se aseamn mult unele cu altele. Cu ct este mai

mic diferenierea ntre oferte, clienii sunt mai puin fideli i alunec mai uor de laun furnizor la altul.

atunci cnd clienii opereaz nr-o industrie cu rentabilitatea sczut. Marjele micide profit i foreaz s reduc costurile de aprovizionare. Dac, dimpotriv, opereazn ramuri profitabile, sunt mai puin preocupai de acest aspect.

atunci cnd au posibilitatea integrrii n amonte. Dac sunt integrai mcar parialsau pot semnaliza intenia credibil de integrare, se situeaz pe o poziie care le

permite solicitarea de concesii. atunci cnd produsul nu este foarte important pentru calitatea produselorindustriei beneficiare. Dac ar fi invers i clienii ar depinde de calitatea livrat defurnizori, atenia le-ar fi distras de la pre ctre calitate.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a furnizorilor este dat de msura n care pot fora industriabeneficiar s accepte preuri mai mari sau scderea valorii prestaiei. Factorii care

determin puterea furnizorilor sunt aceeai ca i n cazul clienilor, doar c acioneazn sens contrar.

Furnizorii au putere negociere:

atunci cnd industria din care fac parte este concentrat. Furnizorii uneiramuri fragmentate pot exercita influen considerabil asupra valorii i asuprapreurilor.

atunci cndnu au produse substituente. Chiar i furnizorii mari, din industriiconcentrate sunt vulnerabili nfaa concurenei substituienilor.

atunci cnd industria beneficiar nu ocup o pondere mare a vnzrilor.


14/22

14

atunci cnd produsul fornizorilor este important pentru outputul ramurii atunci cndprodusele furnizorilor sunt difereniate i exist costuri mari de

tranziie. atunci cndfurnizorii se pot integra cu uurin n aval.

Ameninarea produselor substituente

Produsele sustituente sunt cele care ndeplinesc, n esen, aceleai funcii cuprodusele ramurii de referin. Datorit asemnrii funcionale, ele limiteazatractivitatea ramurii ntruct creeaz un plafon al preurilor ce pot fi solicitate.Similaritatea funcional este dificil de analizat ntruct nu are limite foarte precise. Deexemplu, pentru SVM-uri produsele substituiente sunt cele furnizate de industria

bancar (depozite), de firmele de asigurri (asig de via) i de SVImobiliare

(terenuri), care ofer posibiliti de plasare a economiilor n scopul obinerii dectiguri viitoare.

Cu ct este mai atractiv raportul pre- performan pentru produsele substituiente, cuatt sunt mai puternice constrngerile exercitate asupra ramurii. Produselesubstituiente care merit atenie sporit sunt: 1) cele care se afl pe un trendascendent al raportului pre-performan i 2) cele oferite de industrii n care selucreaz cu marje mari de profit.

Rivalitatea ntre firmele actuale

Performanele unei organizaii depind att de comportamentul propriu, ct i decomportamentul celorlalte firme.Rivalitatae dintre firme este mai intens atunci cnd:

firmele sunt numeroase i apropiate ca mrime piaa are o cretere lent sau stagneaz ntre mrci nu exist o difereniere semnificativ costurile fixe au o pondere mare n structura costului total concurenii sunt foarte diveri dpdv a strategiilor folosite

barierele de ieire sunt foarte nalte (utilaje specializate, integrare verticalputernic i bariere emoionale).

Factorii cheie de succes

Sunt dimensiunile care determin succesul strategic i financiar n fiecare ramur. FCSse afl localizai n oricare dintre ariile funcionale, putnd fi de natur tehnologic, deproducie, de distribuie, financiari, de resurse umane, de aprovizionare, de

promovare .a.


15/22

15

FCS sunt specifici fiecrei ramuri n parte. De exemplu, n industria berii FCS sunt:gradul de utilizare a capacitii de producie, extinderea teritorial i intensitateareelei de distribuitori, eficacitatea campaniilor promoionale. n industria confeciilor,FCS sunt: calitatea compartimentului de design i costul forei de munc. n domeniul

tehnicii de calcul i a echipamentului de birou, FCS este promptitudinea n acordareaservice-ului.

Pentru a fi eficace, strategia de afaceri trebuie conceput n jurul FCS specificirespectivei ramuri.

4.3. ANALIZA CONCURENEI LA NIVELUL PIEEI

n loc de a se opri pe produs, analiza concurenei se poate face n termeni de nevoi i clientel-

int. De exemplu, un constructor de maini deschis definete deseori concurena sa pornind de

la ali fabricani. Privind din perspectiva clientului, el fabric tot un instrument de scris care

intr n concuren cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea n considerare a nevoilor

pieei lrgete concurena i sensibilizeaz ntreprinderea asupra mizelor importante ale

dezvoltrii.Identificarea cmpurilor de aciune a cuplurilor produs-pia este fundamental.. O

ntreprindere care caut s penetreze alte segmente trebuie s estimeze piaa, cota de pia a

fiecrui concurent i capacitatea sa de reacie, precum i obiectivele i strategiile.n spatele fiecrui concurent i a strategiei sale se profileaz o anumit misiune.

Bineneles c fiecare ntreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, ns chiar

i aici exist diferenieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanelor pe termen

scurt, iar altele pe un termen ct mai lung, satisfcndu-i rezultatele immediate n concordana

cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate s se descopere c fiecare

concurent dozeaz obiectivele sale n mod variabil ipondereaz diferit rentabilitatea, cucerirea

cotei de pia, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.

Obiectivele alese de un concurent depind de mrimea sa, tradiie, management i de

condiiile economice. n domeniul bunurilor electrocasnice pe piaa francez, de pild, se

concureaz dou societi: MOULINEX i SEB. Modul de gestiune centralizat a primei societi

i obiectivele pe care le urmrete in, n mare parte, de personalitatea fondatorului su, Jean

Mantelet. Ea urmrete mai mult o dezvoltare intensiv utiliznd strategiile de volum ale

produciei i preuri joase. SEB prezint o gestiune mai descentralizat, iar dezvoltarea sa este

extensiv, concentrat pe cteva produse reprezentative.


16/22

16

Alegerea obiectivelor i strategiilor nu este suficient; ntreprinderea trebuind s aib

resursele i capacitile necesare punerii lor n practic. De aici apare necesitatea de a evalua

sistematic punctele forte i punctele slabe ale fiecruia.

Pentru fiecare concurent trebuie s se strng informaii de baz privind:

1) cifra de afaceri;

2) cota de pia;

3) ratele de marj;

4) rentabilitatea;

5) cash-flow-ul;

6) programele de investiie;

7) capacitatea de producie.

Aceste informaii se obin foarte greu. Societile evalueaz punctele forte i cele slabe ale concurenilor lorplecnd de la informaii secundare, experien trecut i zvonuri. Ele i completeaz adesea informaiile cuajutorul studiilor de pia ad-hock centrate pe clientel, pe concuren i distribuie. Tabelul de mai jos prezintforma tip a analizelor asupra concurenei:

Tabelul nr.1

ConcurentNotorieta

te

Calitateaprodusulu

i

Disponibilitatea produsului

Asistenatehnic

Competena

comercial

A+++ +++ - - ++

B ++ ++ +++ ++ +++

C+ - ++ + +

Sunt prezentai trei concureni caracterizai fiecare n funcie de cinci atribute. Se observ

c societateaA, foarte cunoscut, vinde produse renumite graie unei comercializri de calitate,

ns disponibilitatea produsului i asistena tehnic las de dorit. Societatea B este eficient pe

toate planurile datorit unei excelente disponibiliti a produselor i competenei comerciale.

Concurentul Ceste plasat mai puin favorabil. Logic, ar fi mai bine s fie concurat A n ceea ceprivete rupturile de stocuri i service-ul slab, precum i C care, spre deosebire de A, poate fi

concurat pe toate planurile. SocietateaBpare mult mai bine ancorat pe poziia sa. Totui analiza

nu trebuie s se opreasc aici. n continuare, rezultatele prezentate n tabelul de mai sus vor fi

explicitate pe de o parte la toi concurenii importani, iar pe de alt parte vor fi difereniate

funcie de segmentele de pia. Astfel se poate ca nota medie obinut de B pentru calitatea

produselor poate s fie explicitat n felul urmtor: 20% din produse au calitatea excelent, 40%

calitate bun, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie nelese apoi caracteristicile


17/22

17

(proprietile) fiecrui segment. n mod egal i alte variabile trebuie s fie luate n considerare

(preul, calitatea gestiunii i capacitatea de producie).

Se mai analizeaz, de regul i urmtoarele trei rezultate comerciale:

cota de pia, altfel spus ponderea vnzrilor deinute de fiecare concurent pe piaa

considerat;

notorietatea, altfel spus frecvena cu care numele fiecrui concurent este citat ca

rspuns la ntrebarea: Putei s citai numele unei ntreprindere care i desfoar

activitatea n acest sector?

preferina, obinut ca rspuns la ntrebarea: Care este ntreprinderea de la care

preferai s cumprai acest produs?

Aceste trei variabile sunt privite adesea mpreun, fapt ilustrat i n tabelul urmtor:

Tabelul nr.2

Cota de pia Notorietatea Preferina

1990 1991 1992 1990 1991 1992 1990 1991 1992

A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%

B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%

C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 35% 54%

Se relev faptul c ntreprinderea Avede c poziia sa de leader se degradeaz plecnd de

la o mai mic preferin, determinat probabil, de ruperile de stoc i service-ul slab. Dimpotriv,

ntreprinderea B, performant pe toate planurile nregistreaz o cretere regulat a notorietii,

preferinei i cotei de pia.

n plus, trebuie analizat situaia financiar a ntreprinderilor concurente. Pentru a se

realiza acest lucru se urmresc ratele:

1. Lichiditatea, care arat msura n care o ntreprindere i poate satisface pe termen

scurt obligaiile;

2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprim capacitateantreprinderii de a-i satisface obligaiile pe termen lung, fa de creditorii si;

3. Rentabilitatea, care relev capacitatea de mbogire a ntreprinderii. Se poate msura

ca eficien a capitalurilor investite.

4. Ratele de rotaie a activelorcare msoar eficiena cu care ntreprinderea i utilizeaz

resursele. Se calculeaz prin raportarea vnzrilor la suma activului mediu. Cu ct este

mai ridicat, cu att performana este satisfcut.

5. Rata de securitate bursier care arat ncrederea pe care piaa bursier o acord ntreprinderii. Se estimeaz pornind de la venitul pe aciune la cursul pe aciune. Se


18/22

18

analizeaz adesea rentabilitatea i rotaia activelor pe acelai grafic n aa fel nct s

evidenieze originea rezultatelor financiare obinute de fiecare ntreprindere.

n sfrit, se pot pune n eviden punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistenei ipotezeloracestuia. De exemplu, unele ntreprinderi chiar cred c fabric cel mai bun produs chiar i atunci cnd acesta estedepit de o perioad lung de timp. Altele se aga de truisme de genul celor care urmeaz: clienii prefer o

gam de produse complet; volumul vnzrilor este cea mai bun arm comercial sau clienii prefer nainteapreului calitatea. Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai puternic asupraconcurenilor respectivi.

Identificarea obiectivelor urmrite de un concurent, precum i a punctelor forte i a celor

slabe explic n mare parte iniiativele i reaciile sale, mai ales n ceea ce privete preul,

investiiile promoionale i pentru lansarea de noi produse. n plus, fiecare ntreprindere are

propria sa concepie managerial care o conduce n alegerile sale; rezult c este important s se

neleag aceast mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de ntreprindere. Prin analizarea

numeroaselor piee se observ cteva profile ale concurenilor, i anume:

Concurentul depit. Multe ntreprinderi nu reacioneaz dect lent la modificrile

intervenite pe pia, din mai multe motive: cred n fidelitatea clienilor lor, nu au

detectat schimbrile, le lipsesc resursele financiare (sunt n criz financiar).

Concurentul selectiv. Acesta reacioneaz la puine atacuri; de exemplu, el se aliniaz la

preuri n aa fel nct s descurajeze orice iniiativ ulterioar, dar evit s lanseze un

atac publicitar, deoarece l consider ruintor. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le

prezint un concurent selectiv este un preios atu pentru cel care dorete s l atace.

Concurentul feroce. El reacioneaz violent la atacurile lansate asupra teritoriului su. El

adopt o strategie de hruire mpotriva celui care ncearc s ptrund pe teritoriul su

pn cnd acesta din urm este constrns s se retrag.

Concurentul imprevizibil. Unele ntreprinderi nu par a reaciona coerent, adic nu se

poate stabili o regularitate a aciunilor pe care le ntreprind ca urmare a atacului unui

concurent; uneori, ele contraatac, iar alteori rmn pasive. Comportamentul lor pare

unic, fiind determinat de condiiile de moment.

Pieele nu se aseamn deloc; unii concureni pot s adopte o atitudine temperat sub

efectul pactelor de neagresiune, n timp ce alii se aprind la cea mai mic scnteie. Totul depinde

de echilibrul concurenial. Echilibrul concurenial are urmtoarele reguli:

Este cu att mai instabil cu ct concurenii au o mrime comparabil i au ales acelai

cmp de aciune. O pia pe care ntreprinderile se confrunt cu arme egale este n

conflict permanent. Acesta este cazul produselor de baz, pe care nimeni nu a reuit s

le diferenieze (materii prime, bunuri de prim necesitate etc.). O uoar scdere a


19/22

19

preului este suficient pentru a declana rzboiul, mai ales atunci cnd capacitatea de

producie excede cu mult oferta.

Este cu att mai puin stabil dac exist pe pia un factor -cheie al succesului unic.

Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scar, altele de efectele experienei

sau chiar de progresul tehnologic. Orice ntreprindere care beneficiaz de o reducere a

costurilor sale reflect acest lucru n preurile sale de vnzare, declannd astfel un

rzboi al preurilor n lan, o curs de neoprit pentru cucerirea pieei.

Atunci cnd exist mai muli factori a cror stpnire asigur succesul, se poate ca

fiecare concurent s aib parte de un avantaj concurenial. Cu ct aceti factori sunt

mai numeroi, cu att mai mult cresc posibilitile ca respectivii concureni s poat

coexista. Se supun acestei reguli pieele pe care exist numeroase posibiliti de

difereniere, fie c acestea sunt vzute n termeni de: calitate, servire, imagine etc. Cu ct exist mai puini factori-cheie ai succesului, cu att mai puini sunt i concurenii.

Obiectivul final al activitii unui agent economic raional este acela de a-i maximiza

profitul.

Punctul de echilibru este atins atunci cnd pe pia sunt doi concureni, raportul cotelor

de pia fiind de 1 la 2 (adic leader-ul deine o cot dubl celei pe care o deine

concurentul su).

Plecnd de la aceste reguli ale echilibrului concurenial pot rezulta urmtoarele reguli decomportamentpentru ntreprindere:

1. S se asigure c rivala sa este contient de ceea ce ctig prin cooperare i de ceea ce

pierde prin lupt;

2. S evite iniiativa care s destabilizeze pe rivala sa, iniiativ care ar putea -o determina

pe aceasta din urm s reacioneze ntr-o manier necontrolabil;

3. S-i conving rivala de ataamentul rezonabil pe care l are fa de poziia sa pe pia.

1.3 Construirea sistemului de culegere a informaiilor

Pentru identificarea concurenilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a punctelor

forte i slabe, precum i a modalitilor de reacie la eventualele atacuri, este important ca

ntreprinderea s-i conceap un sistem propriu de culegere a informaiilor, performant. Chiar

dac informaia cost mult pentru a putea fi culeas i nterpretat, ea este foarte important n

elaborarea unei strategii de rspuns. n construirea sistemului este necesar parcurgerea

urmtoarelor etape:


20/22

20

1. Conceperea sistemului. n acest stadiu, se identific elementele informaii-cheie,

precum i sursele corespondente, i se aloc resursele umane i financiare necesare.

2. Culegerea informaiilor. Datele se obin pe de o parte din teren (volumul vnzrilor,

intermediari, furnizori, uniti de cercetare, asociaii profesionale), iar pe de alt parte

prin analize pe baza documentelor(surse oficiale, rapoarte, articole de pres etc.).Metodele de culegere a informaiilor trebuie s fie eficiente, dar n acelai timp s fie i

legale i morale. Informaii se pot culege prin urmrirea presei i a canalelor

informaionale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea

bncilor de date; culegerea informaiilor direct din teren, n stare brut; analizarea

sistematic a produselor concurenilor.

3. Prelucrarea i interpretarea informaiilor. Se verific fiabilitatea i validitatea

informaiilor descoperite. Se urmrete structurarea i organizarea lor ntr-unasemenea fel nct s fie ct mai relevatoare.

4. Transmiterea i actualizarea informaiilor. Informaia este transmis factorilor de

decizie interesai n a gsi rspunsuri la ntrebrile lor.

Datorit unui astfel de sistem, ntreprinderea beneficiaz n mod regulat de o informaie fiabil referitoare laconcurenii si. n unele ntreprinderi, orice informaie privind concurena este introdus ntr-o baz de date uoraccesibil, prin intermediul calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justific crearea unuiastfel de sistem complex pentru studierea concurenei, pot fi numite cteva persoane crora le revine sarcina de aurmri tot ce este legat de concuren sau orice domeniu. Astfel, ar trebui s existe n cadrul fiecrei ntreprinderiun specialist pentru fiecare concurent important.

Odat puse n practic mijloacele de cunoatere a concurenilor, ntreprinderea trebuie s

decid pe care dintre concureni dorete s-l nfrunte cu prioritate. Pentru a realiza acest lucru, ea

dezvolt o analiz a propriei valori percepute de pia, analiz care relev propriile -i avantaje i

dezavantaje fa de fiecare concurent. Schematic, aceast analiz poate fi prezentat astfel:

Tabelul nr.3

Profilul concurenilor Societatea A Societatea B Societatea C

Caracteristici

StrategiiObiectivePuncte forte/slabeModaliti de reacieImplicaii nmarketing

Se ridic urmtoarele ntrebri:

S-i nfrunte pe cei puternici sau pe cei slabi?


21/22

21

Numeroase ntreprinderi prefer s-i atace pe cei mai slabi. Recurg la asemenea strategie

pentru c cere resurse minime, iar n acest fel se ctig timp. Totui, situaia ntreprinderilor

care urmeaz acest drum nu se mbuntete. De altfel, chiar i concurenii cei mai puternici au

punctele lor slabe care pot fi exploatate cu succes.

S-i nfrunte pe cei mai apropiai sau pe cei mai ndeprtai?

Marea majoritate a ntreprinderilor i lanseaz atacul asupra concurenilor care li se par

mai aproape (cei care le amenin poziia dobndit, n viitorul apropiat), de exemplu, BMW i

orienteaz atacul mai curnd asupra lui MERCEDES, dect asupra lui VOLVO. n acelai timp,

aceasta nu este neaprat cea mai bun politic de ndeprtare a concurentului principal.

S-i nfrunte pe cei buni sau pe cei ri?

n lucrarea LAvantage concurrential, Michael Porter este de prere c orice sector are

productori buni i productori ri. Un concurent bun se recunoate dup mai multetrsturi:

observ regulile jocului prezentate n cadrul sectorului;

evalueaz obiectiv potenialul de dezvoltare al pieei;

stabilete preuri rezonabile;

favorizeaz buna funcionare a sectorului;

se limiteaz la o poziie atins pe un segment determinat;

mbuntete continuu produsele sale; accept mprirea pieelor i a profiturilor.

Concurentul ru ncalc aceste reguli; el cumpr n ascuns alte societi, i asumriscuri foarte mari, investete pn la saturaie i ntr-o manier general, amenin echilibrulsectorului. Pare logic s se respecte concurenii buni i s se nfrunte cu cei ri.

O ntreprindere care are n centrul ateniei concurena ia toate deciziile n funcie de

aciunile sau modul de reacie ale celorlali competitori. Ea investete un efort considerabil

pentru nelegerea micrilor adversarului i ncearc s-i anticipeze reaciile.

Sub efectul stabilizrii pieei, ntreprinderea acord din ce n ce mai mult importan

orientrii ctre concuren, ncercnd s armonizeze n final cele dou puncte de vedere n cadrul

unei orientri ctre pia.


22/22

22

Antreprenorul trebuie s analizeze prile slabe i puternice ale concurenilor, realizrile i neajunsurile proprii,

strategia i tactica concurenilor pe pia. Succesiunea analizei observrilor asupra concurenilor se ilustreaz n

schema de mai jos.

Tipurile de analiz a informaieidespre concuren

Analiza general a informaiei despreconcureni i a situaiei existente pe pia

Alegerea concurenilor eficieni i poteniali

Sistematizarea informaiei referitoare laasortimentul mrfurilor concurenilor eficieni

i poteniali (mrfurilor analoage ceconcureaz cu mrfurile firmei date)

Analiza opiniilor consumatorilor desprecaracteristicile mrfurilor concurente i a

serviciilor

Evidenierea prilor puternice i slabe alemrfurilor i ntreprinderilor concurente.

Compararea competitivitii ntreprinderilorpe pia

Cercetarea extinderii posibile a concurenilor,pronosticarea scenariilor de comportament al

ntreprinderilor, strategia i tactica lor

Schema nr.2 Succesiunea analizei observrilor asupra

Tema 4_Analiza Concur[1]

Documents

Transcript of Tema 4_Analiza Concur[1]