TEHNICI DE DISTRIBUŢIE A PRODUSELOR LA

S.C. „STARO” S.A.

CUPRINS

1. Consideraţii privind distribuţia mărfurilor ......................................................................5

1.1. Concept şi funcţii ................................................................................................................5

1.2. Conţinutul distribuţiei .........................................................................................................7

1.3. Canalele de distribuţie .........................................................................................................9

1.3.1. Caracteristicile dimensionale ale canalului de distribuţie ..................................10

1.3.2. Alegerea şi organizarea canalului de distribuţie ................................................12

1.3.3. Intermediarii distribuţiei .....................................................................................14

1.4. Schimbări în structura distribuţiei pe plan internaţional ...................................................16

2. Logistica mărfurilor - distribuţia fizică ...........................................................................18

2.1. Rol, funcţii şi obiective .....................................................................................................20

2.2. Activităţile logisticii de distribuţie ....................................................................................22

2.3. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie ...............................................................................30

2.4. Tendinţe şi strategii logistice în Europa ............................................................................33

3. Societatea comercială SC Staro SA – caracterizare generală ........................................37

3.1. Prezentarea generală a firmei ............................................................................................37

3.1.1. Profilul de activitate al societăţii ........................................................................37

3.1.2. Organizarea societăţii .........................................................................................38

3.1.3. Principalele rezultate ale SC Staro SA ...............................................................40

3.2. Caracterizarea eficienţei societăţii ....................................................................................48

3.2.1. Volumul vânzărilor totale ..................................................................................48

3.2.2. Volumul şi structura vânzărilor pe grupe principale de produse şi pe tipuri de

circuite de distribuţie ................................................................................................................52

3.2.3. Profitul realizat de SC Staro SA ........................................................................55

4. Tehnici de distribuţie a produselor SC Staro SA şi eficienţa lor ...................................56

4.1. Descrierea tehnicilor de distribuţie la SC Staro SA …......................................................56

4.2. Forme şi indicatori de analiză a eficienţei economice în distribuţia mărfurilor ...............63

4.3. Căi şi mijloace de creştere a eficienţei formelor de distribuţie .........................................67

Concluzii şi recomandări .......................................................................................................70

Bibliografie .............................................................................................................................76

2

1. CONSIDERAŢII PRIVIND DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR

1.1. Concept şi funcţii

Economia de piaţă reprezintă acel tip de economie în care piaţa şi concurenţa hotărăsc

ce bunuri şi servicii se produc, în care raportul dintre cerere şi ofertă determină principiile de

prioritate în producerea bunurilor şi serviciilor şi în care, în general, piaţa, cu legităţile ei,

joacă rolul decisiv în reglarea întregii activităţi economice din societate.

Se consideră deci că esenţialul în definirea economiei de piaţă este dacă piaţa,

scimbul, în general, stau la temelia organizării economice a unei ţări. În spiritul acesor noi

interpretări, activitatea comecială desemnată, intr-o economie de piaţă, prin „distribuţie şi

vânzare”, constituie o verigă importantă în viaţa economică, pentru că ea leagă producţia cu

consumul. Cu alte cuvinte, distribuţia leagă, în spaţiu şi timp, producătorii şi

consumatorii.

Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare intr-o optică nouă,

prin prisma economiei de piaţă, distribuţia mărfurilor apare ca o funcţie indispensabilă ce

asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc

cererea1.

Problematica distribuţiei mărfurilor, prin complexitatea sa, trebuie abordată într-un

context mai larg, pentru a putea evidenţia consistenţa şi perspectivele unui asemenea sector,

luându-se în considerare, pe de o parte, diversitatea formelor sale - comerţ cu amănuntul,

comerţ cu ridicata, comerţ mijlociu etc. - iar, pe de altă parte, necesitatea unei evaluări corecte

a rolului său atât în ceea ce priveşte dezvoltarea producţiei, cât şi în promovarea şi

modernizarea consumului, astfel încât să poată fi apropiată de toate celelalte forme şi sectoare

ale pieţei. Într-o asemenea accepţiune, este necesar a se porni de la schimbul de mărfuri şi

rolul acestuia în evoluţia economică a fiecărui stat sau comunitate.

Producătorii şi consumatorii, în cadrul oricărei societăţi, sunt separaţi prin distanţă,

prin ignorarea reciprocă a mijloacelor şi nevoilor, prin disproporţii între cantităţile oferite de

către fiecare producător şi cele cerute de fiecare consumator, precum şi prin decalajul dintre

1 Aurel Brânză, Viorica Cişcă, Adrian Gherasim, Distribuţia şi Logistica Mărfurilor, Editura Junimea, Iaşi 2005,

p.9

3

perioadele de realizare a produselor şi momentul manifestării nevoilor. Comerţul, ca fază

intermediară esenţială între funcţia producţiei şi cea a consumului sau a utilizării2, trebuie să

asigure echilibrul necesar în cadrul pieţei şi fluiditatea actelor de vânzare-cumpărare.

Pornind de la aceste considerente, distribuţiei îi revine rolul de a regulariza mişcarea

bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum şi de a satisface nevoile consumatorilor,

furnizându-le o serie de servicii ca: proximitatea preţului de vânzare, posibilitatea de a alege

dintr-un sortiment larg bunurile şi serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor şi exigentelor

etc. În vederea realizării echilibrului necesar în cadrul pieţei, prin regularizarea mişcării

bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum, distribuţia reuneşte un ansamblu de funcţii

economice esenţiale atât pentru producători cât şi pentru consumatori, permiţând scurgerea

producţiei spre locurile de consum, în cele mai bune condiţii.

Între principalele funcţii ale distribuţiei, literatura de specialitate consemnează:

• schimbarea proprietăţii asupra produsului, respectiv efectuarea transferului succesiv al

dreptului de proprietate de la producător la consumator prin intermediul actelor de vânzare-

cumpărare;

• deplasarea produselor de la producător la consumator prin intermediul activităţilor de

transport, stocare, condiţionare, manipulare, demontare sau asamblare, ambalare, etalare,

vânzare etc.;

• informarea, consilierea şi asigurarea service-ului după vânzare în vederea asigurării

unei bune informări a clientelei cu privire la posibilităţile de satisfacere a diverselor trebuinţe,

facilitării operaţiunilor de alegere a produselor necesare şi ajutării în procesul de întreţinere şi

utilizare a diverselor bunuri achiziţionate;

• finanţarea unor operaţiuni comerciale , funcţie ce are în vedere existenţa unor cazuri în

care agenţii de distribuţie finanţează întreprinderile de producţie în procesul de cumpărare şi

stocare a produselor în unele perioade în care mărfurile vor fi produse şi nu vor fi vândute

imediat clientului final.Funcţiile enumerate scot în evidenţă faptul că rolul distribuţiei este

multiplu şi benefic atât pentru producător cât şi pentru consumator3.

2 A. Dayan: Manuel de la distribution, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.23.3 Aurel Brânza, Viorica Cişcă, Adrian Gherasim, Distribuţia şi Logistica Mărfurilor, Editura Junimea, Iaşi 2005, p11

4

1.2. Conţinutul distribuţiei

Termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi al operaţiunilor care

asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor şi serviciilor

realizate de către întreprinderile producătoare. Sau, altfel spus, distribuţia reprezintă procesul

prin care bunurile şi serviciile sunt puse la dispoziţia consumatorilor intermediari sau finali,

asigurându-li-se acestora facilităţile de loc, timp, mărime etc., potrivit cerinţelor pe care le

manifestă în cadrul pieţei.4Mijloacele şi operaţiunile desemnate prin termenul de distribuţie se

clasifică în două mari categorii, ce pot fi consemnate prin noţiunile de “distribuţie

comercială” şi “distribuţie fizică”.

Distribuţia comercială constă în a transfera titlul de proprietate asupra produsului de

la producător la consumator. Distribuţia respectivă poate fi asigurată prin intermediul

agenţilor de distribuţie. Aceştia pot fi individuali, ca de exemplu vânzătorii din întreprindere,

sau pot fi întreprinderi de comerţ cu ridicata, societăţi comerciale ce se ocupă de comerţul

prin corespondenţă sau de comerţul cu amănuntul etc.

Distribuţia fizică, la rândul său, constă în a pune, din punct de vedere material,

bunurile şi serviciile la dispoziţia consumatorilor, cu ajutorul mijloacelor de transport şi al

stocajului5. Distribuţia fizică mai este întâlnită în literatura de specialitate şi sub denumirea de

logistică comercială.

Distribuţia duală – din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului

direct şi economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mulţi producători au adoptat o

soluţie de compromis, denumită in mod curent distribuţie „duală”. În această alternativă,

producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct, dar încredinţează cealaltă parte a

vânzărilor sale unui intermediar. Această politică este favorizată de existenţa fenomenului

„jumătăţi grele”, în care un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a

cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare număr de utilizatori mici sau accidentali.Într-un

sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiţia distribuţiei se bazează pe

sistemul de relaţii între cele trei domenii importante care structurează piaţa:

- producţia, respectiv realizarea de bunuri;

- consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor utilizatorului final;

4 A. Dayan: Manuel de la distribution, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.23.5 A. Dayan: lucrare citată, p. 23

5

- distribuţia, prin tranzacţii comerciale, de la producător la consumator.

În sens particular, al exploatării economice la nivelul unei întreprinderi, procesul de

distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de marketing, legate de transferul bunurilor.

O definiţie a distribuţiei din acesta perspectivă, are la bază relaţii de intercondiţionalitate între

cele patru componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing , care

integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi miljloacelor de care întreprinderea dispune

pentru a influenţa piaţa-ţintă.

Din marketingul-mix fac parte toate elementele succeptibile de a avea un impact

asupra comportamentului cumpărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente în

patru categorii pe care le-a numit cei „4 P”: produsul, preţul său, aducerea produsului la

locul potrivit (distribuţia) şi promovarea produsului. Principiul fundamental al mixului de

marketing constă în faptul că fiecare element se află într-o anumită interdependenţă cu

celelalte. Distribuţia este, de exemplu, influenţată de tipul de produs ce este comercializat.

Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul de distribuţie urmăreşte

menţinerea unui produs pe piaţă in condiţii de eficienţă. Pentru a valorifica cât mai mult

fiecare element al mixului de marketing, acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze.

Scopul este de a crea o sinergie6.

Strategia distribuţiei vizează alegera modalităţilor în care întreprinderea decide să

„acopere” cu produsele sau serviciile sale piaţa. Acest demers presupune alegerea numarului

şi mărimii canalelor de distribuţie, selecţia intermediarilor, stabilirea piliticii de preţşi

promovare, opţiunea pentru un nivel mai ridicat sau mai scăzut de control. Factorii care

influenţează alegere strategiei de distribuţie sunt: caracteristicile produsului/serviciului,

consumatorii, intermediarii, politica înteprinderii, mediul ambiant. Din perspectiva factorilor

amintiţi se pot indentifica următoarele strategii de distribuţie:

a) Distribuţia intensivă – se realizează printr-un număr cât mai mare de intermediari.

Scopul este difuzarea cât mai rapidă si cât mai extinsă a mărfurilor pe piaţă. Pricipalul risc

derivă din controlul redus asupra membrilor canalului de distribuţie. Această strategie se

prestează mai ales la bunurile de larg consum, standardizate şi de valoare scăzută.

6 Aurel Brânza, Viorica Cişcă, Adrian Gherasim, Distribuţia şi Logistica Mărfurilor, Editura Junimea, Iaşi 2005, p12

6

b) Distribuţia exclusivă – se realizează de regulă pe zone, printr-un singur intermediar

specializat zonal, în scopul unei comercializări mai eficiente şi a unui control mai deplin

asupra acitvităţii acestuia. Avantajele unei strânse colaborări si comunicări între producător şi

intermediar fac din această strategie una preferată mai ales in cazul produselor complexe,

nestandardizate.

c) Distribuţia selectivă – reprezintă o cale de mijloc între primele două alternative şi

este preferată de întreprinderile cu o vastă experienţă pe piaţă care ştiu să profite de avantajele

strategiilor anterioare şi să evite riscurile pe care acestea le implică.

1.3. Canalele de distribuţie

Un canal de distribuţie este format din totalitatea persoanelor fizice sau juridice care

intervin pe parcursul trecerii mărfii din proprietatea producătorului în cea a utilizatorului final.

Cunoscuţi sub denumirea de „verigi”, membrii unui astfel de canal îndeplinesc funcţii diverse

în raport cu poziţia lor (mai aproape de ofertant sau de consumator) şi în raport cu specificul

activităţilor pe care le desfăşoară7. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două

tipuri de bază ale canalului de distribuţie: canal direct şi canal indirect.

7 Elena Niculescu, Oliver Pricop, Marketing în economia concurenţială, Editura Junimea, Iaşi 2003, p 293

7

Figura 1.1. – Tipuri de bază ale canalului de distribuţie, după numărul treptelor de intermediere

1.3.1 Caracteristicile dimensionale ale canalului de distribuţie

Lungimea canalului - este dată de numărul total de verigi intermediare prin care se

asigură transferul mărfurilor de la producător la consumatorul final. În raport cu această

caracteristică există următoarele tipuri de canale de distribuţie:

- canale directe, fără verigi, alcătuie din producătorşi din utilizatorul final. Sunt folosite

mai ales în sectorul industrial sau atunci când se doreşte un control mai bun al vânzării ţi o

relaţie mai strânsă cu consumatorul;

- canale indirecte, unde se interpun unul sau mai mulţi intermediari. Acest tip de canal

poate lua următoarele forme:

a) canale scurte, cu un singur intermediar, care, de regulă, este un detailist. Se

utilizează: când valoarea produsului este mare sau când se preferă ambalajele de volum mare;

8

DIRECT INDIRECT Fără trepte de Cu o singură Cu mai multe trepte Intermediere treaptă de intermediere

Producător Producător Producător Producător

Consumator Consumator

Comerciant cu amănuntul

Comerciant cu amănuntul

Comerciant cu amănuntul

Comerciant de gros generalist

Comerciant de gros specializat

Comerciant de gros

Consumator Consumator

când produsele sunt nestandardizate, noi sau perisabile; când se doreşte evitarea comerţului cu

amănuntul; câne există capacităţi mari de stocaj.

b) canale lungi, care pot fi cu două niveluri (un angrosist şi un detailist), cu trei

niveluri (de regulă un angrosist, un mic grosist şi un detailist), sau cu mai multe niveluri.

Principalele dezavantaje ale canalelor lungi de distribuţie derivă din dificultatea

obţinerii de informaţii şi din controlul redus asupra procesului de distribuţie.

Lăţimea canalului – este dată de numărul de unităţi existente la nivelul aceleiaşi etape

de distribuţie (ex. numărul de magazine de vânzare cu amănuntul folosite în cadrul unui canal

de distribuţie).

Adâncimea canalului – reflectă măsura în care ultimul distribuitor s-a apropiat de

consumatorul final. Maximul acestei caracteristici este atins atunci când produsul este livrat la

sediul utilizatorului final sau la locuinţa consumatorului final. Caracteristicile canalului de

distribuţie şi tipurile de canale ce pot apărea sunt general valabile atât pentru comerţul

naţional cât şi pentru cel intenaţional.

Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs

pentru a ajunge la consumatorul final8. Caracteristicile circuitului sunt:

a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare;

b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de

distribuţie;un circuit poate fi lung, scurt şi direct.

După numărul de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se

regăsesc (figura 1.2) două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie:

- circuit pe un singur canal;

- circuit pe mai multe canale.

8 Dr. Ana-Lucia Ristea, Dr. Theodor Purcărea, Dr. Constantin Tudose, Distribuţia Mărfurilor,Editura Didactică

şi Pedagocică R.A Bucuresti, 1996, p 19

9

Figura 1.2 – Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie, după numărul canalelor de distribuţie

I.3.2 Alegerea şi organizarea canalului de distribuţie

Fiecare canal se caracterizează printr-o dinamică specifică, prin costuri si riscuri diferite,

prin avantaje si dezavantaje. La fel ca între întreprinderi, există şi între reţelele de distribuţie o

puternică competiţie şi din acest motiv selectarea celor mai bune canale este vitală atingerii

obiectivelor organizaţionale.

Alegerea canalelor de distribuţie este determinată de mai mulţi factori, mai importanţi

fiind: caracteristicile consumatorilor, caracteristicile produsului, caracteristicile

întreprinderii şi caracteristicile intermediarilor9.

a) Caracteristicile consumatorilor. Selecţia canalelor de distribuţie după acest factor se

poate realiza respectând următorii paşi:

- segmentarea pieţei ţintă în grupuri omogene de consumatori din perspectiva

preferinţelor şi obiceiurilor de achiziţie;

9 Elena Niculescu, Oliver Pricop, Marketing în economia concurenţială, Editura Junimea, Iaşi 2003, p 295

10

PLASAREA PE UN PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIESINGUR CANAL (de exemplu numai combinaţii directe şi cu o singură treaptă ) (de exemplu cu o singură treaptă deintermediere) Nediferenţiat Diferenţiat

pe pieţe specializate intermediere

după

Produs A

Produs B

Producător

Comerţ cu amănuntul

Consumator

Producător

Comerţ cu amănuntul

Consumator

Producător

Comerţ cu amănuntul

Consumator

Producător

Comerţ cu amănuntul

Piaţa A

Piaţa B

- identificarea valorii aşteptate de fiecare segment de consumatori vis-a-vis de

respectivul canal de distribuţie;

- alegerea unei strategii ofensive sau defensive de distribuţie. O strategie ofensivă

presupune ca întreprinderea să reprezinte componenta activă a sistemului de distribuţie,

„împingând” produsul către consumatori prin intermediul unui anumit canal. O strategie

defensivă presupune ca întreprinderea sa fie componenta pasivă, consumatorii fiind cei care

vor solicita livrarea mărfurilor printr-un an umit tip de canal de distribuţie.

- analiza gradului de solvabilitate al consumatorilor.

Trebuie reţinut de asemenea că utilizatorii asteaptă ca sistemele de distribuţie ale

furnizorilor să răspundă la cât mai multe din cerinţele lor: varietatea şi disponibilitatea

produsului, furnizarea rapidă şi sigură, acces uşor la centrele de distribuţie, servicii post-

vânzare.

b) Caracteristicile produsului. Natura produsului si destinaţia care i se dă acestuia în

consum influenţează alegerea canalelor de distribuţie. Se disting ca fiind mai importante

următoarele elemente de analiză:

- gradul de perisabilitate: produsele perisabile necesită canale scurte sau directe şi o

distribuţie intensivă;

- gradul de standardizare: produsele nestandardizate necesită de regulă canale scurte şi

o distribuţie exclusivă sau selectivă;

- volumul, greutatea şi valoarea unitară: cu cât aceste caracteristici sunt mai mari cu

atât se recomandă mai mult canale scurte pentru reducerea cheltuielilor;

- nevoia de servicii: produsele care necesită servicii post-vânzare utilizează canale

scurte şi o distribuţie exclusivă sau selectivă.

c) Caracteristicile firmei. Mărimea întreprinderii în cadrul pieţei, competenţa sa

profesională, capacitatea ei financiară, resursele de care dispune, poziţia sa geografică şi

obiectivele sale strategice determină opţiunile acesteia privind forma şi dimensiunea unui

canal de distribuţie.

d) Caracteristicile intermediarilor. În acest caz se vor studia elemente ca: imaginea şi

renumele intermediarului, capacitatea sa logistică şi financiară, experienţa în distribuţia de

mărfuri asemănătoare sau identice, relaţiile sale cu clienţii, disponibilitatea de cooperare in

programe de promovare şi publicitate, potenţialul şi ritmul de dezvoltare al acestuia.

11

Este tot mai evidentă tendinţa de integrare a activităţilor de distribuţie alături de

tendinţele concentrării şi specializării acestora. Integrarea priveşte modul de constituire şi de

funcţionare a canalelor de distribuţie. Ea se realizează sub două forme: orizontală şi verticală.

Integrarea orizontală este o dezvoltare a unui agent economic pe lăţimea canalului de

distribuţie, adică încercarea acestuia de a cuprinde în sfera de influenţă cât mai multe

întreprinderi din cadrul unei verigi de distribuţie.

Integrarea pe verticală este o dezvoltare a unui agent economic pe lungimea canalului

de distribuţie, adică incercarea acestuia de a cuprinde în sfera sa de influenţă cât mai multe

verigi succesive ale distribuţiei. Astfel putem vorbi de un sistem de distribuţie pe verticală

(SDV) când unul din membrii unui canal de distribuţie deţine în proprietate, în franchiză sau

controlează în amonte şi/sau în aval mai multe verigi intermediare succesive.

1.3.3. Intermediarii distribuţiei

Cunoscând funcţiile distribuţiei, apare evidentă poziţionarea deosebită a două categorii

de intermediari care, participând la formarea diferitelor circuite de distribuţie, îndeplinesc

funcţia comercială: comercianţi angro şi comercianţi cu amănuntul. Caracteristicile funcţiei

comerciale angro şi ale funcţiei comerciale cu amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor

tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de mărfuri şi magazine, ca verigi de baza

prin care se asigură realizarea acestor două funcţii10.

Comerţul angro. Definiţia funcţiei angro a distribuţiei are în esenţă, ca puncte de

referinţă, cele trei roluri de bză ale sale: a cumpăra, a stoca şi a revinde. Potrivit

nomenclatorului activităţilor economice, utilizat în ţările Uniunii Europene (NACE), comerţul

angro este definit astfel: unitaţi angajate în exclusivitate sau în principal în revânzarea

mărfurilor, în nume propriu, detailiştilor, altor angrosişti, producătorilor şi altor utilizatoriîn

vederea unei prelucrări ulterioare, condiţionării ambalării sau dezambalării. În general rolul

angrosistului implică, pe de o parte, depozitarea mărfurilor şi pe de altă parte, titlul de

proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective.Un angrosist poate să asigure

următoarele servicii:

a) Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un angrosist poate stoca bunuri în anticipaţie

pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când bunurile sunt solicitate,

10 Văleanu Boldureanu, Managementul comerţului, Editura Performantica, Iaşi, 2006, p. 54

12

deoarece poziţia sa mult mai apropiată de comsumatori este preferată facilităţilor oferite de

fabricant.

b) Proprietatea: angrosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează;de

aceea ei percep o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor gestionării acestor stocuri.

c) Finanţarea: angrosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri, prin investirea

banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a consumatorilor săi).

d) Riscul asumat: un angosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în posesie şi

devine proprietarul produselor.

e) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structură adaptată la

cerinţele clientelei, angrosistul negociază cu un număr foarte mare de furnizori.

f) Comandarea: un angrosist anticipează nevoile consumatorilor săi, simplificând

astfel eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o achiziţioneze.

Comerţul cu amănuntul reprezintă veriga finală a distribuţiei prin care se realizează

contactul cu consumatorul. Exrema sa diversitate de de forme de organizare nu trebuie sa

ascundă cele două funcţii principale pe care le îndeplineşte: cumpărarea şi revânzarea

mărfurilor consumatorului final (populaţia). Potrivit nomenclatorului activităţilor economice

uzitate în ţările Uniunii Europene (NACE 64 şi 65) comerţul cu amănuntul este definit ca

fiind distribuţia către consumatorii finali a următoarelor mărfuri: alimente, băuturi, tutun,etc11.

Indiferent de forma sub care comerţul cu amănunul este organizat, pentru a fi exercitat

el trebuie să aibă asigurate un minim de condiţii:

- Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin trebuie abordat fie prin

prisma unui prag de profitabilitate fie prin perspectiva interesului general.

- Concentrarea activităţii comerciale: în comerţul cu amănuntul procesul de concentrare

nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o integrare, mai mult sau mai extinsă

asupra întegului ansamblu al distribuţiei.

- Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea că funcţia de detail

trebuie să se exercite în contact direct şi facilcu utilizatorul final al produselor vândute, ceea

ce face necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine.

- Gestionarea stocurilor de mărfuri: această condiţie pune în discuţie probleme tehnice

proprii fiecărui profil de comerţ.

11 Idem

13

1.4. Schimbări în structura distribuţiei pe plan internaţional

Firmele implicate pe piaţa industrială internaţonală au trebuit să-şi dezvolte canale de

distribuţie ţinând cont de particularităţile fiecărei piţe. Strategia de distribuţie pe plan

internaţional depinde de modalitatea aleasă de firmă pentru a intra pe acele pieţe. De exemplu,

aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct către clienţi din alte ţări pot să difere de cele

ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentanţe locale. Mulţi cumpărători

organizaţionali, intermediari şi cumpărători guvernamentali îşi stabilesc birouri în ţara de

origine a produselor cu scopul declarat de a bunuri şi servicii indigene.

În cazul acestui canal de distribuţie, trnzacţia se realizează în ţara de origine a

bunurilor către un intermediar care se ocupă de transportul acestora către clienţii

internaţionali. Unii marketeri ating pieţele internaţionale prin intermediul unor firme care

realizează operaţiuni de vânzare-cumpărare, uneori chiar la nivel global. Aceste firme

cumpără de la mulţi producători, grupează produsele şi le distribuie pe plan internaţional. Din

moment ce ei au multe contacte internaţionale, implicarea lor poate duce la accesarea unor

clienţi organizaţionalicare fie sunt necunoscuţi, fie sunt incaccesibili la prima vedere.

Dezvoltarea strategiei de distribuţiei pe piaţa internaţională necesită cunoştinţe din

domeniu şi intermediari care sunt psecializaţi in lucrul cu pieţele străine. Cu toate acestea,

procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea alternativelor, negocierea cu componenta

canalului de distribuţie, controlul şi evaluarea rămân în principiu aceleaşi ca şi in cazul pieţei

locale.

Evoluţia şi progresul dub sfera distribuţiei înregistrate pe plan internaţional sunt strâns

legate de12:

- dezvoltarea economiilor de piaţă;

- creşterea producţiei, care a generat creşterea ofertei de produse destinate pieţei;

- multiplicarea schimburilor internaţionale;

- creşterea distanţelor dintre producători şi consumatori, în contextul tendinţelor de

internaţionalizare a pieţelor;

- explozia şi exigenţele unui consum de masă;

- eficacitatea economică spre specializare.

12 Ristea, A.L., Economia distriuţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2005, p. 143

14

Schimbările în sistemele de distribuţie sunt generate de:

Apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema realizării unui

nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al produsului ce urmează a fi

lansat;

Clienţi: creşterea numărului de femei angajate la un loc de muncă a impulsionat

dezvoltarea unor noi structuri de distribuţie;

Tehnologii noi: codul de bare, sistemele automate de transport şi depozitare,

transmiterea datelor la distanţă, cărţile de credit ale clienţilor, toate acestea au dus la

modificări importante ale structurii canalelor de distribuţie;

Apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ: intensificarea concurenţei

pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de distribuţie, cum sunt lanţurile

voluntare, cooperativele;

Asociaţia concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se deplasează în centrul

politicii de marketing a întreprinderilor producătoare;pentru menţinerea controlului şi a

asigurării eficienţei, producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie.

Schimbările cele mai importante apărute în domeniul distribuţiei sunt:

1. Evoluţia formulelor de distribuţie( structurile-tip de vânzare). În perioada actuală

ierarhia structurilor de vânzare a fost bulversată, observându-se urmatoarele aspecte:

pierderea cotei de piaţă a marilor magazine universale şi a magazinelor populare; creşterea

lanţurilor de magazine cu dominantă alimentară: supermagazine, hipermagazine; dezvoltarea

marilo suprafeţe specializate, nealimentare, proliferarea magazinelor de tip discount.

2. Un val important de concentrări în cadrul aceleeaşi formule de distribuţie. Crearea

reţelelor de distribuţie şi extinderea corespunzătoare a colaborării între detailiştişi furnizor

trebuie analizate în contextul tendinţei de creştere a concentrării activităţii de vânzare cu

amănuntul. Colaborarea devine necesară când detailiştii puternici acceptă să introducă în

asortimentul pe care-l comercializează mărci de fabrică bine cunoscute.

3. Politici de diversificare mai complexe. Diversificarea produselor, segmentarea

pieţelor, explozia tipurilor de cumpărături au contribuit la definirea strategiilor de marketing

diferenţiate. Unele firme comerciale practică marketing de masă (hipermgazine, magazine

populare), altele marketing specializat sau hiperspecializat.

15

4. Internaţionalizarea crescândă a distribuitorilor. Începând cu mijlocul anilor 1990 s-a

intensificat procesul de internaţionalizare a distribuţiei, numărul detailiştilor care urmăresc

expansiunea pe pieţele străine crescând de la an la an. Astfel, mari grupuri de detailişti cum ar

fi Billa, Metro, Carrefour, etc., fiecare dominant pe piaţa internă proprie, şi-au extins

activităţile de distribuţie către tot mai multe ţări.

5. Strategii de reducere a costurilor. Schimbul electronic de informaţii, a metodelor de

analiză a costurilor directe ale produselor, alături de preocuparea pentru optimizarea spaţiului

de vânzare, permit ameliorarea informaţiei de marketing şi contabile precum şi reducerea

costurilor de gestiune şi de logistică a produselor.

6. Preocupările pentru găsirea unor soluţii de parteneriat cu furnizorii. Acest

parteneriat poate fi facilitat de:

- fluxurile de informaţii. Informaţiile schimbate electronic sunt atât de natură cantitativă

(ajutând la previziunea vânzărilor, organizarea producţiei, distribuţiei fizice cât şi calitativă);

- fluxurile de produse;

- formularea unui sistem de gestiune orientat pe client are la bază obiectivul prioritar al

producătorului şi distribuitorului de a satisface şi fideliza consumatorul.

16

2. LOGISTICA MĂRFURILOR - DISTRIBUŢIA FIZICĂ

Conceptul de logistică

Există multe definiţii ale distribuţiei fizice. Majoritatea lor au multe puncte comune cu

definiţia formulată de Philip Kotler, unul din cei mai cunoscuţi specialişti în domeniul

marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuţia fizică implică planificarea,

realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite, de la punctele de

origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităţilor consumatorilorîn condiţiile

obţinerii de profit13. Această definiţie pune accentul pe următoarele aspecte:

a) caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de activităţile intercorelate de

planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al mărfurilor;

b) obiectul distribuţiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele finite ci şi de

materiale;

c) amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde întregul traseu de la punctele

de origine la cele de utilizare;

d) scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al oricărei

activităţi de marketing- satisfacerea necesităţilor clienţilor şi îndeplinirea obiectivelor de

profit ale firmelor.

Componenta importantă a activităţii economice, distribuţia mărfurilor a dobândit

relativ recent statutul de funcţie majoră a organizaţiei. Tot mai mulţi practicieni şi mentori în

domeniul conceptual afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv, o competentă

cheie a organizaţiei. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienţi,

organizaţia poate satisface într-un grad mai înalt aşteptările partenerilor de afaceri sau

exigenţele segmentelor de piaţă vizate, în condiţiile diferenţierii de oferta concurenţilor.

Mutaţiile care au avut loc în privinţa abordării teoretice ţi practice al fluxului fizic al

materiilor prime, materialelor, produselor semifinite şi finite au condus la apariţia unor noi

termeni, printre care: distribuţia fizică, logistica, managementul materialelor,

managementul logistic şi managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Deseori aceşti

13 Philip Kotler, Marketing Management. Analysis, Planing, Implementation and Control, edition 6, Prentice-

Hall, International, Inc., Englewood Cliffs, 1988, p. 577

17

termeni sunt consideraţi sinonimi, fiind utilizaţi pentru a descrieaproximativ acelaşi domeniu-

logstica. Terminologia încetează să fie o problemă numai dacă se presupune că există o

accepţiune comună14, conform căreia fiecare termen se referă, în general, la un set cuprinzător

de activităţilegate de mişcarea şi stocarea produselor şi a informaţiei. Aceste activităţi sunt

desfăşurate pentru a îndeplini două obiective majore: oferirea unui nivel adecvat de servire a

clienţilor şi oferirea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu cerinţele

clientului.

2.1. Rol, funcţii şi obiective

Distribuţia fizică reprezintă modalitatea practică a felului în care se realizează

transferul mărfurilor din posesia producătorului în cea a consumatorului. În prezent activitatea

de distribuţie fizică este inclusă unei activităţi de mai mare complexitate-logistica. Logistica

are o deosebită importanţă în contextul strategic al întreprinderii. Ea asigură:

- adaptarea opticii şi ofertei întreprinderii la nevoile pieţei, prin facilitarea existenţei

unui echilibru între resursele ofertantului şi cerinţele consumatorilor;

- îmbunătăţeşte poziţia concurenţială pe piaţă, prin valorizarea avantajelor concurenţiale

rezultate din mixul logistic;

- creşte performanţele economice ale întreprinderii, prin optimizarea proceselor de

distribuţie.

Figura 2.1. Sistemul logistic

14 C. John Langley Jr., the Evolution of the Logistic Concept, în ”Journal of Business Logistics”, September 1986

Fluxul mărfurilor

Fluxul informaţiilor

Aprovi- zionarea

Susţinerea operaţiunilor

Distribuţia fizică

ClienţiFurnizori

18

O contribuţie importantă în eficientizarea logisticii moderne o constituie

implementarea sistemelor informatice, care a permis întreprinderilor crearea unor sisteme

avansate pentru procesarea comenzilor, controlul şi dirijarea stocurilor, pentru planificarea

transporturilor. Teoria economică „propune” ca logistica să aibă ca obiectiv „punerea

mărfurilor la dispoziţia consumatorilor, la locul cel mai bun, la momentul oportun şi cu

cheltuieli minime”. În practică acest ţel, spre care aspiră deopotrivă ofertanţii şi consumatorii,

este imposibil deocamdată de obţinut. Realizarea lui este limitată de natura mărfii, de poziţia

şi specificul pieţei ţintă, de capacitatea întreprinderii, de infrastructura existentă şi nu în

ultimul rând de acţiunile concurenţei.

În acest context un oboectiv mai real ar fi asigurarea nivelului planificat de servicii de

distribuţie la cel mai redus cost. Prima condiţie ţine de importanţa fiecărui serviciu oferit

consumatorilor şi de realizarea nivelului corespunzător al acestuia în raport cu asteptările

consumatorior. Costul logisticii, a doua condiţie, poate fi optimizat prin opţiunea către un

sistem unitar de acţiune şi nu în mod fragmentat, pe fiecare operaţie sau activitate.

Sistemul logisticii de distribuţie este alcătuit din patru părţi funcţionale15:

1. Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de transfer al

produselor şi constă în:

- activităţile logisticii în domeniul deciziei proiectării depozitelor, a procesului de depozitare,

transportului, ambalării şi coordonării comenzilor;

- impulsuri de comandă, respectiv informaţii asupra atingerii obiectivelor sistemului;

- informaţii din sistemele superioare, care sunt necesare pentru realizarea scopului propus.

2. Procesul: reprezintă toate activităţile necesare pentru realizarea logisticii de

distribuţie.

3. Outputul: este materializat prin service-ul de livrare atins în procesul logistic;

service-ul de livrare este o parte a service+ului acordat clientului. Componentele service-ului

de livrare sunt:

- termenul de livrare;

- promptitudinea livrării;

- calitatea livrării;

- flexibilitatea livrării.

15

19

Într-o altă abordare sistemică între structurile funcţionale ale procesului logistic are loc

o reacţie de ”fee-back”, pusă în valoare de eficienţa logisticii, condiţionată de factorii

următori:

a) Factorii interni ai întreprinderii:

- organizarea existentă;

- sediile de producţie existente;

- mărimea întreprinderii;

- politica întreprinderii.

b) Factorii externi întreprinderii:

- proprietăţile logistice ale produsului;

- geografia circulaţiei, infrastructura, mijloace de circulaţie;

- condiţii politice şi legislative;

- structura în timp şi spaţiu a utilizării produselor

c) Factorii logistici interni întreprinderii:

- nivelul serviciilor şi posibilităţile de realizare tehnică;

- intra şi inter-organizarea procesului logistic;

- comportamentul colaboratorilor şi cunştinţele sub aspect logistic.

Managementul logisticii de distribuţie prin care se întelege planificarea, organizarea şi

controlul activităţii logistice, doreşte obţinerea nivelului dorit al serviciilor, în limita costurilor

necesare atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribuţie al unei

întreprinderi trebuie să asigure produsul potrivit, în cantitatea potrivită, la timpul şi locul

potrivit cu costurile minimale.

2.2. Activităţile logisticii de distribuţie

În ceea ce priveşte activităţile logisticii de distribuţie, acestea diferă de la un sistem

la altul în funcţie de o serie de factori: natura şi destinaţia produselor, tipul canalului de

distribuţie, dimensiunea producătorului, dotarea tehnică a componentelor canalului de

distribuţie. În funcţie de aceşti factori, cu sferă maimare sau mai mică de cuprindere, putem

întţlni următoarele categorii de activităţi16:

- activitatea de proiectare şi organizarea depozitelor;

16 Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.

20

- activitatea de depozitare,

- activitatea de transport;

- activitatea de ambalare;

- onorarea comenzilor.

A. Activitatea de proiectare şi organizarea depozitelor

Îndeplinirea funcţiei de gros de către un angrosist tradiţional, o firmă de comerş

integrat ori asociat, presupune derularea în depozitul comercial a unui flux tehnologic complet

compus din următoarele procese: preluare (recepţie), depozitare (stocare) şi livrare. În

general, pentru orice suprafaţă comercială care întruneşte atributele de depozit, fluxul

tehnologic se compune din: intrare – păstrare – depozitare – stocare – vânzare – livrare.

B. Activitatea de depozitare

Fiecare firmă trebuie să-ţi depoziteze produsele în aşteptarea vânzării lor. Funcţia de

depozitare este necesară datorită faptului că ciclurile de producţie şi de consum se desfăşoară

în mod diferit. Firma trebuie să decidă asupra numărului şi tipurilor de depozite de care are

nevoie şi aupra locurilor în care acestea vor fi amplasate.

În funcţie de amplasarea principalelor zone: recepţie, depozitare, expediţie, intr-un

depozit, există trei variante de fluxuri de mărfuri:

- circulaţia mărfurilor în linie dreaptă: când zonele de expediţie şi recepţie sunt paralele fiind

aşezate pe cele două laturi opuse ale depozitului;

- circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º când zonele de recepţie şi expediţie sunt amplasate

perpendicular pe două laturi ale depozitului;

- circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º când zonele de recepţie şi expediţie sunt amplasate

pe aceeaşi latură a depozitului.

La amenajarea interioară a depozitului trebuie cunoscute următoarele elemente:

- sistemul cnstructiv al depozitelor: suprafaţă şi înălţime; numărul nivelelor pe care se

desfăşoară suprafaţa depozitului; dotarea cu rampe de încarcare-descărcare;

- condiţii de depozitare – determinate de specificul produselor; cerinţe speciale de

temperatură şi umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic şi efectuarea de

21

operaţii de întreţinere a produselor în timpul depozitării; asigurarea respectării ordinii ”primul

produs intrat - primul produs ieşit” (FIFO);

- modul de ambalare: natură, formă geometrică şi rezistenţă mecanică la stivuirea

ambalajelor de transport;

- tipul de palete folosit: simple, cu montanţi, ladă, speciale.

În amenajarea interioară a unui depozit se au în vedere următoarele obiective:

a) Mecanizarea, automatizarea, robotizarea unor operaţii: atingerea acestui obiectiv

este condiţionată şi de preocupările manifestate de partenerii aflaţi în amontele şi în avalul

depozitului; îndeplinirea acestui obiectiv presupune introducerea rapidă a progresului

tehnic,angajarea în investiţii cu eficienţă certă;

b) Stabilirea modului de depozitare: modalităţile de depozitare sunt foarte largi, cu

particularităţi de la un produs la altul. Dintre aceste modalităţi distingem:

- depozitarea pe rafturi;

- depozitarea prin stivuirea directă a unităţilor aflate pe paletă;

- depozitarea pe palete simple în rastele metalice;

- depozitarea pe palete simple pe stelaje.

c) Stabilirea şi respectarea unor cerinţe referotoare la formarea încărcăturii pe paletă.

Aceste cerinţe sunt:

- înscrierea în perimetrul paletei;

- asigurarea stabilităţii coletelor, pachetelor, lăzilor, navetelor care compun unitatea de

încărcătură.

d) Optimizarea transportului intern: prin adigurarea fluenţei deplasării în condiţiile

existenţei unor căi de acces corect dimensionate şi ale trasării unor sensuri de circulaţie

degajate aşa încât să se evite blocajele pe aceeaşi cale de acces.

e) Introducerea informaticii în gestionarea activităţii: devin de neînlocuit în cazul

utilizării translatorului stivuitor, pentru preluarea, depozitarea şi livrarea produselor. În acest

caz, suprafaţa şi volumul depozitului atinge cel mai ridicat nivel de folosire. În sfârşit, la

implantarea detaliată a grupelor de mărfuri în halele de depozitare, trebuie să se aibă în vedere

următoarele criterii:

- caracteristicile mărfurilor: frecvenţa de livrare, volum, greutate, gradul de

complementaritate, a diferitelor articole;

22

- cerinţe tehnice: particularităţile de manipulare, de stivuire a ambalajelor colective,

de dotare cu anumite utilaje specifice.

C. Activitatea de transport

Transportul este un element important al logosticii. Alegerea transporturilor va

influenţa preţul produselor, performanţele de livrare şi condiţiile în care se prezintă mărfurile

atunci când ajung la destinaţie – toate aceste elemente jucând un rol pozitiv sau negativ asupra

satisfacerii clientului. Camera de Comerţ Internaţional recomandă utilizarea a 14 reguli de

transport cunoscute sub denumirea de „clauzele INCOTERMS”. Ţinând cont de aceste

criterii, în epedierea mărfurilor către depozite, distribuitori şi clienţi, firmele pot alege cinci

modalităţi de transport: pe şosea, pe cale ferată, pe apă, prin aer şi transporturi speciale.

Transportul rutier. Acest sistem are o sferă largă de utilizareîn transportul de mărfuri

şi este întâlnit în toate zonele unde poate fi realizată infrastructura necesară. Principalele

caracteristici ale sistemului de transport auto sunt următoarele:

- mobilitate ridicată determinată de: marea varietate a mijloacelor auto; posibilitatea

utilizării pe orice fel de drumuri, viteze variabile de deplasare;

- flexibilitate ridicată determinată de varietatea constructivă a mijloacelor de transport

ceea ce permite transportul oricărui tip de mărfuri în condiţii diferite de ambalare, formă

fizică sau prezentare;

- investiţii reduse necesării organizării parcului de mijloace de transport. Investiţiile

predominante sunt cele pentru organizarea activităţii de întreţinere – reparaţii;

- mijloacele de transport realizează cele mai eficiente legături între celelalte sisteme de

transport şi au cea mai mare eficienţă pe distanţe scurte;

- staţionările între punctul de încarcare – descărcare sunt reduse ca număr şi durată, fapt

ce-i determină pe mulţi producători şi comercianţi să recurgă la acest sistem atunci când

doresc efectuarea opertivă a unor transporturi terestre chiar în cazul distanţelor mari.

Transportul feroviar: calea ferată eprezintă unul din cele msi eonomice mijloace de

transport (din puncul de vedere al costurilor) pentru expedierea unor cantităţi mari dintr-u

anumit produs, pe distanţe lungi. Acest tip de transport are următoarele particularităţi:

23

- regularitatea circulaţiei în toate anotimpurile, ziua şi noaptea şi în aproape orice condiţii

meteorologice;

- capacitatea de transport foarte mare şi efectuarea transporturilor pe distanţe lungi şi foarte

lungi;

- viteza de transport este mai redusă, dar înregstrează o tendinţă de creştere continuă sub

incidenţa progresului tehnic actual;

- necesită investiţii mari comparativ cu transportul auto atât în ceea ce priveşte mijloacele

de transport cât şi în ceea ce priveşte reţelele de circulaţie;

- costul întreţinerii mijloacelor de transport feroviar şi a liniilor de cale ferată este de

asemenea mai mare comparativ cu cel aferent mijloacelor de transport auto.

Transportul naval: în ţările sau regiunie economice care dispun de căi maritime sau

fluviale de transport, o cantitate importantă de mărfuri poate fi expediată cu ajutorul vaselor.

Pe de o parte costul transportului pe apă este foate scăzut, în cazul transportului unor produse

neperisabile în cantităţi foarte mari, iar pe de altă parte transportul pe apă este cel mai lent

mod de transport, fiind influenţat uneori şi de condiţiile meteorologice. Principalele

caracteristici ale acestui tip de transport sunt următoarele:

- rază de acţiune foarte mare asigurând legături între zone ale globului situate la distanţe

foarte mari, fiind sub acest aspect singurul sistem care poate ealiza acest tip de lagături;

- sistemul este adecvat în special pentru transportul mărfurilor de masă cu valoare unitară

redusă la care costul transportului este mai important;

- necesită un număr mare de transbordări şi transporturiauxiliare care influenţează costul

total al transportului;

- transporturile fluviale şi maritime sunt mult mai lente şi mai puţin punctuale deât cele

feroviare, auto şi aeriene;

- utilizarea lor este condiţionată de accesul la căile de navigaţie;

- riscul în transportul naval este mai ridicat.

Transportul aerian. Deşi utilizarea avioanelor de transport se face pentru loturi şi

mărfuri nu prea voluminoase, estea devin un mijloc tot mai important de transport. Costul

transportului aerian de mărfuri este mai mare decât costul transportului feroviar sau rutier, dar

24

acest tip de transport este ideal atunci când este nevoie ca mărfurile să ajungă rapid sau când

destinatarul se află la o distanţă foarte mare. Cele mai semnificative particularităţi ale

sistemului aerian de transport sunt:

- permite expedierea ritmică a produselor în zone inaccesibile altor mijloace de transport;

- viteza mare asigură operativitatea servirii clienţilor;

- regularitatea transporturilor, adică posibilitatea desfăşurării acestuia după un program

precis atât ziua cât şi noaptea;

- elimină o serie de cheltuieli cu depozitarea mărfurilor şi a transbordărilor care cer timp şi

uneori duc la deterioararea mărfurilor;

- necesită investiţii mari pentru asigurarea mijloacelor de transport şi a infrastructurii pentru

exploatarea acestora.Pentru transportul aerian al mărfurilor se impun o serie de condiţii

suplimentare ce trebuie să fie cunoscute şi luate în considerare:

- mărfurile să fie admise la transportul aerian conform dispoziţiilor în vigoare;

- mărfurile şi ambalajele lor să nu prezinte pericol pentru aeronavă, persoane şi alte bunuri;

- mărfurile să fie aduse la aeroport la orele stabilite de către transportator.

Transporturile speciale. Aceste transporturi se efectuează cu mijloace noconvenţionale

şi au o pondere redusă în totalul transporturilor de mărfuri la nivelul unei economii naţionale.

În acestă categorie se includ: transportul cu funiculare şi teleferice, transportul prin conducte,

transporturi feroviare specifice.

D. Activitatea de ambalare.

”Funcţia de bază a oricărui ambalaj este aceea de a proteja conţinutul său în timpul

operaţiunilor de deplasare, depozitare şi utilizare. Acest criteriu joacă un rol important în

alegerea formei, dimensiunii şi materialelor ce vor fi utilizate. În plus, există şi tendinţa de a

subordona aceste aspecte practice necesităţilor promoţionale şi celor legate de aspect”17.

Toate prdusele, în stare naturală sau manufacturate, trebuie să poată fi transportate de

la locul fabricării până la consumatorul final, în condiţiil de menţinere a calităţii şi integrităţii

lor. Ambalajul este, fără îndoială, elementul material care asigură protecţia produselor,

17 Michael, J. Daker, ”Marketing”, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1973, p. 313

25

permite stocarea şi transportul acestora, facilitând vânzarea. Ambalajul trebuie să corespundă

unor cerinţe cum ar fi:

- piaţa: natura consumatorilor, posibilităţile financiare;

- produsul: caracteristici mecanice, componente;

- utilizarea produsului: manipulare, sistemul de închidere-deschidere a ambalajului;

- transportul;

- reţeaua de distribuţie: organizarea interioară a magazinelor, necesitatea de a marca

produsul, condiţii de depozitare;

- reglementări juridice: norme, uzanţe, teste oficiale.

Studiul interacţiunii ambalaj-produs vizează optimizarea relaţiei dintre cele două.

Performanţele se concretizează în asigurarea protecţiei cât mai perfecte a produsului ambalat,

într-un volum cât mai redus şi cu greutate minimă, pentru a limita şi cheltuielile de transport.

Adaptarea ambalajului la un anumit produs reprezintă un produs complex care presupune

identificarea:

- funcţiilor pe care ambalajul trebuie să le asigure;

- mijloacelor prin care se pun în funcţiune aceste funcţii;

- obiectivele care se doresc a fi atinse.

Toate ramurilde de activitate folosesc ambalajul, dar principalele ramuri utilizatoare

sunt: industria agroalimentară care absoarbe aproape 50% din totalul ambalajelor; produsele

industriale manufacturate cu 20%; industria farmaceutică-cosmetică cu 15%, iar restul de

15% fiind repartizate între produsele de întreţinere, jucării, instrumente de precizie, discuri şi

casete, produse fitosanitare, textile, etc.

În ceea ce priveşte diferitele materiale destinate fabricării ambalajului (hârtie, metal,

plastic, sticlă) se consideră că acestea ar trebui să evolueze relativ puţin în anii viitori.

Creşterea materialelor plastice rigide este încetinită din grija justificată de protejare a

mediului înconjurător, atât timp cât nu au fost puse în funcţiune sisteme reale de depozitare şi

reciclare.

Pornind de la aceste funcţii principale, ambalajelor li s-au cerut şi alte funcţii:

- de a micşora pierderile, deteriorările şi deşeurile la distribuitor şi consumator;

- de a accelera manipulările şi operaţiile comerciale;

- de a facilita stocarea;

26

- de a îmbunătăţi rentabilitatea suprafeţelor de vânzare;

- de a vehicula informaţiile;

- de a asigura promovarea produsului şi a asigura securitatea consumatorilor.

E. Onorarea comenzilor.

Distribuţia fizică începe cu primirea unei comenzi de la un client. În prezent, este

esenţială scurtarea ciclului comandă-plată, adică a timpului scurs între momentul lansării unui

produs şi momentul plăţii bunurilor ce au făcut obiectul acesteia. Acest ciclu presupune mai

multe etape, dintre care amintim:

- transmiterea comenzilor de la agentul de vânzări;

- înregistrarea comenzii şi verificarea capacităţii de plată a clientului;

- planificare producţiei şi a stocurilor;

- expedierea către client a mărfurilor comandate şi a facturii;

- încasarea banior de la client.

Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult, cu atât clienţii sunt mai puţin

satisfăcuţi, iar profiturile firmei sunt mai mici. O soluţie foarte bună pentru evitarea acestor

situaţii este folosirea calculatoarelor electronice. Din acest motiv, o importanţă deosebită o are

fluxul de informaţii:

- ca bază pentru proiectarea şi dirijarea sistemului de distribuţie;

- pentru controlul fluxului de produse de la furnizor la client.

Derularea comenzii presupune un flux de date care, în relaţie directă cu obiectivul de

activitate al firmei, se poate prezenta în următoarea diagramă:

27

Figura 2.2. Diagrama fluxului de date pentru derularea comenzilor

Sursa: Ristea, A. L., Op. cit, p. 81

Datele de identificare a unei comenzi se referă la: numărul comenzii, data acesteia,

adresa clientului, denumirea, codul articolului, cantitatea, preţul, termenul de livrare, rabatul

comercial şi în anumite cazuri codul sau numele clientului. Preluarea unei comenzi

presupune:

- verificări: cantitatea şi posibilitatea de satisfacere a comenzii;

- eliberarea documentului de livrare: calculul, dispoziţia de livrare, confirmarea

comenzii, date statistice;

- supravegherea fişierului destinat stocurilor de mărfuri.

2.3. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie

Numeroşi manageri consideră că logistica este doar o denumire sofosticată pentru un

domeniu deja bine cunoscut – distribuţia fizică – ce descrie circuitul produsului între

producător şi client. Această perspectivă subestimează costul deplasării şi stocării materiilor

prime, materialelor, produselor finite, costul planificării necesare şi al sistemului informatic

utilizat. În plus, ignoră cauzele întârzierii livrărilor, creşterii excesive a stocurilor de produse

finite şi a costurilor de transport.

Logistica include, alături de distribuţia fizică, alte două componente, respectiv

aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Logistica nu este echivalentă cu

domeniul distribuţiei şi nici cu cel al distribuţiei fizice. Conform deiniţiilor tradiţionale,

Datele comenzii

Funcţiile prelucrării comenzii

Date clienţi

Date de identificare a comenzii

Date stoc în depozit

Statistici Continuarea comenzii

Dispozitive de livrare

Facturi

28

distribuţia – instrument cheie al mixului de marketing – include variatele activităţi desfăşurate

de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. Această componentă a

mixului se concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. Din această

perspectivă, logistica interacţionează în mod nemijlocit cu distribuţia, prin intermediul

distribuţiei fizice. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte:

a) relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Se afirmă că managementul

canalelor de marketing este o componentă esenţială a strategiei distribuţiei şi mult mai amplă

în comparaţie cu managementul distribuţiei fizice18. Managementul canalului de marketing se

referă la toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negodiere, proprietate,

informaţie, promovare, etc), în timp ce distribuţia fizică – parte a logiticii – este focalizată

asupra fluxului produselor. Structura canalului de marketing trebuie să fie funcţională înainte

de a considera strategie de distribuţie fizică. Cele două componente ale distribuţiei sunt

interdependente, iar corelarea lor face posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor.

b) outputurile sistemului de distribuţie. Performanţa sistemului de distribuţie este evaluată

în funcţie de nivelul de servire a clienţilor. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului

serviciului sunt următorii:

- dimensiunea lotului – numărul de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul, cu

ocazia unei comenzi, nivelul serviciului sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia

clienţilor cantităţi mai mici de produse, conform nevoilor acestora;

- timpul de aşteptare – intervalul de timp mediu în care clientul intră în posesia bunurilor

comandate, nivelul de servire fiind mai înalt în cazul intervalelor mai mici;

- descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) – proximitatea produselor pentru

cumpărător şi gradul de comoditate al cumpărării, din perspectiva clientului;

- varietatea produselor – dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor, capacitatea

sistemului de distribuţie de a onora comenzi de bunuri şi servicii, în structura corespunzătoare

cerinţelor specifice ale clienţilor;

- servicii suplimentare – gama de servicii de valoare adăugată, care constă în acordarea de

credit, instalarea echipamentelor, reparaţii, etc. Proiectarea oricărui sistem de distribuţie

porneşte de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de piaţă ţintă.

18 Carmen Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p. 53

29

c) stabilirea tipurilor de canale de marketing. În funcţie de nivelul ţintă de servire a

clienţilor, crearea sistemului de distribuţie presupune adoptarea unor decizii strategice,

referitoare la tipologia canalelor de marketing, la care va apela firma. Din perspectiva relaţiei

logistică-distribuţie, alegerea canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcţii

tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplineacă membrii canalelor. În

procesul de proiectare a canalelor de maketing, firma poate considera următoarele categorii

majore de participanţi: (i) participanţii primari – producătorii, angrosiştii, detailiştii; (ii)

ofertanţii de servicii funcţionale – care desfăşoară activităţi de transport, depozitare,

asamblare, preluare şi onorare a comenzilor, sortare de servici şi de merchandising; (iii)

furnizoti de servicii de sprijin – care oferă servicii financiare, servicii de asigurare, sevicii de

comunicare, servicii de cercetări de marketing şi consultanţă, servicii de promovare. Tipurile

de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind

de capacitatea proprie e firmei furnizoare de a îndeplini ea însăşi cerinţele cheie din domeniul

distribuţiei fizice. În cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite

activităţi logistice, furnizorul selectează tipurilde de angrosişti şi/sau detailişti capabili să

desfăşoare activităţile respective.

d) selecţia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei este urmată de

alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. Nu toţi intermediarii de un anumit

tip sunt capabili sau doresc să facă parte dintr-un canal de marketing, alături de orice altă

firmă. Identifcarea, evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o

importanţă critică pentru concretizarea strategiei de istribuţie intr-un sistem de distribuţie

viabil şi eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, firma furnizoare stabileşte, în prealabil, un

set de criterii de importanţă diferită, în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele

fiecărui intermediar. Printre criteriile utilizate se înscriu următoarele: fotţa financiară, gradul

de acoperire a pieţei, performanţele în domeniul vânzărilor, reputaţia pe piaţă, calitatea

managementului, gama sortimentală comercializată, interesul pentru a coopera în programe

comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Alături de aceste criterii se utilizează şi criterii de

natură logistică, de exemplu:

- disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului;

- existenţa unui parc propriu de mijloace de transport;

- nivelul stocurilor pe care acceptă să îl menţină din produsele furnizorului;

30

- istoricul comenzilor şi plăţilor;

- posibilitatea schimbului electronic de date, etc.

e) etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului. În această etapă, distribuţia devine

variabila prioritară a mixului de marketing, pentru a îndeplini obiectivul strategic de

maximizare a cotei de piaţă. În cazul bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui

sistem de distribuţie intensivă urmăreşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi creşterea

vânzărilor. Etapa de creştere implică intensificarea eforturilor logistice, astfel încât produsul

să acopere o parte tot mai mare a pieţei şi să fie accesibil unei mase mai mari de clienţi

potenţiali. Expansiunea sistemului de distribuţie impune nu numai identificarea de noi

intermediari, care să sporească prezenţa teritorială a produsului, ci şi adaptarea distribuţiei

fizice la exigenţele etapei de creştere. Relaţia logistică – distribuţie nu se mărgineşte însă la

distribuţia fizică. Capacitatea firmei de a oferi cantităţi tot mai mari din produsul respectiv

este dependentă de funcţionalitatea sistemului de aprovizionare. Fie producător, fie

intermediar, furnizorul trebuie să dispună de produsele necesare în cantitatea necesară, la

momentul dorit şi în locul potrivit. Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi elementele

mixului de marketing trebuie să constituie preocuparea comună şi permanentă a logisticienilor

şi marketerilor. Coordonarea eficientă şi eficace a celor două arii ale activităţii firmei se

raportează la obiectivele strategice specifice fiecărei etape a ciclului de viaţă al produselor.

2.4. Tendinţe şi strategii logistice în Europa

Cercetările efectuate în Uniunea Europeană au condus la indentificarea unui set de

tendinţe relevante pentru secolul al XXI-lea. De asemenea, au fost studiate strategii logistice

aplicate de organizaţii. Conform concluziilor unui sondaj de referinţă pentru profesionişti,

organizaţiile lider în domeniul producţiei şi care urmăresc să atingă excelenţa în domeniul

logistic aplică o serie de strategii de bază, care au succes19. Printre aceste strategii de bază, se

înscriu următoarele:

a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de

încredere, pentru producţie şi distribuţie. Pentru producătorii din Uniunea Europenă,

amplasamentele din ţările de origine sunt ameninţate de diverşi factori, printre care costurile

cu forţa de muncă. În cazul în care ar relocaliza activitatea de producţie, organizaţiile ar găsi

19 Carmen Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p. 315

31

amplasamente favorabile în Europa (76%), Asia de Est (14%), sau America de Nord (6%).

Relocalizarea unei unităţi de producţie ar impune crearea unor noi reţele logistice.

b) Asigurarea unor procese de producţie şi de efectuare a comenzii

orientate spre client, prin intermediul managementului lanţului de aprovizionare –

livrare. În perioda umătoare, numeroase organizaţii producătoare se aşteaptă deopotrivă ca

numărul clienţilor şi numărul de comenzi per client se va diminua. Majoritatea organizaţiilor

producătoare din Europa (71%) măăsoară gradul de satisfacţie a clienţilor pe baza unor

metode cum sunt sondajele în rândul clienţilor şi listele de verificare referitoare la livrare.

c) Realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii coturilor şi

unui ritm rapid de inovare. În viitor, întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra

45% din volumul total de mărfuri necesare, din ţările de origine, 35% din Europa şi câte 5%

din America de Nord, Europa de Est şi Asia de Est, restul din alte zone. Se constată o tendinţă

de scădere a numărului de furnizori ai unei organizaţii, în medie de la 1000 la 200, cu variaţii

de la o industrie la alta.

d) Stabilirea de parteneriate de valoare adăugate cu furnizorii, precum şi

prestatorii dr servicii. Cooperarea strânsă dintre furnizorii de servicii logistice este un aspect

vital al strategiilor logistice din Europa. La finele anilor 90’, se estima pentru anul 2000 că, la

nivelul sectorului de producţie, în Europa, se va ajunge la o pondere de 40% a cheltuielilor cu

serviciile oferite de furnizori specializaţi în servicii logistice, în costurile totale. Serviciile

logistice eficiente depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de comunicare şi de

previziune.

e) Realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor

informatice şi de comunicaţie. Se consideră că îmbunătăţirea planificării logistice este

posibilă prin intermediul depozitelor de date privind logistica şi a sistemelor avansate de

previziune şi simulare. Majoritatea organizaţiilor producătoare din Europa (75%) beneficiază

de avantajele sistemelor informatice şi de comunicare asigurate în sistemul ”outsourcing”,

prin apelarea la oganizaţii specializate.

f) Aplicarea de strategii pentru protejarea poziţiei de lider. Principalul

factor de succes a liderilor logistici este excelenţa în domeniul servirii clienţilor, pe baza

sistemelor logistice eficiente sub aspectul costurilor. Procesele contiune de reengineering

logistic contribuie la asigurarea unor performanţe înalte ale sistemelor logistice. Se consideră

32

că actualulmileniu reprezintă un punct de cotitură în domeniul perspectivei asupra lanţului de

aprovizionare- livrare. Un argument semnificativ este creşterea importanţei lanţului de

aprovizionare-livrare, conceptul dobândind un loc central în preocupările organizaţiilor, în

timp ce în urmă cu peste două decenii nu deţinea decât o poziţie periferică în câmpul vizual al

managerilor. Creşterea importanţei a fost determinată de acţiunea următoarelor trei forţe:

- liberalizarea. Majoritatea lanţurilor de aprovizionare-livrare sunt marcate de

fenomenul de dezvoltare a pieţei unice, în cadrul Uniunii Europene şi de preocuparea

organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene.

- creşterea gradului de satisfacere a clinţilor şi globalizarea activităţilor.

Aplicarea la nivelul tuturor sectoarelor de activitate, a celor mai bune practici şi dezvoltarea

explozivă a tehnologiilor informaţionaleşi de comunicaţie au condus la apariţia unor clienţi tot

mai exigenţi, care doresc şi obţin ceea ce este mai bun îndomeniul logistic.

- noile evoluţii din domeniul tehnologiei informaţiei. Efectul lor a revoluţionat

logistica. O contribuţie specială în această direcţie are Intenetul.

Perspectiva tradiţională asupra logisticii se confruntă cu o amjoră provocare

determinată de schimbările care au loc deopotrivă la nivelul furnizorilor şi la cel al clienţilor.

Pe de o parte, clienţii nu se mai mulţumesc cu un nivel standard al serviciului şi aleg furnizori

care au capacitatea de a le depăşi cerinţele. Pe de altă parte, furnizorii doresc să se

diferenţieze prin oferirea de soluţii adaptate cerinţelor clientului şi prin oferirea de servicii de

valoare adăugată.

Totodată, limitele tradiţionale dintre organizaţii dispar. Pe de o parte se constaă o

tendinţă de integrare manifestatăprin implicarea tot mai profundă a furnizorilor în operaţiunile

clienţilor. Această stare de fapt este facilitată de creşterea importanţei fenomenului de

outsourcing, respectiv de migrare către alte organizaţii a activităţilor de furnizare a unor

servicii realizate anterior de organizaţia care acum apelează la terţi.pe de altă parte dispare

progresiv diferenţierea dintre producţie şi servicii.

Specialiştii susţin necesitatea unei schimbări paradigmatice profunde. Se afirmă că

logistica nu mai poate fi separată de ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare. Organizaţiile

lider şi-au dat seama de faptul că simpla îmbunătăţire a costurilor şi a gradului de siguranţă în

privinţa calităţii serviciilor nu mai este eficientă, deşi este absolut necesară. Astfel de

organizaţii se străduiesc să proiecteze şi să gestioneze un portofoliu de lanţuri de

33

aprovizionare-livrare de mare performanţă, adaptate la cerinţele unor micro-pieţe, în cazuri

extreme, ale unor ”pieţe constând într-un singur client”.

Mutaţia propusă nu constă în managementul mai eficient al unui lanţ de aprivizionare-

livrare existent, ci în utilizarea tuturor elementelor organizaţiei pentru a configura altele noi,

concordante cu cerinţele unei ”pieţe constând într-un singur client” şi în managementul lor

eficient. Astfel organizaţiile cu poziţie de lider îşi redefinesc oferta de produse/servicii şi

organizarea internă.

34

3. SOCIETATEA COMERCIALĂ STARO SA – CARACTERIZARE

GENERALĂ

3.1. Prezentarea generală a firmei

Societatea comercială ce va fi prezentată în această lucrare se numeşte SC STARO SA,

persoană juridică de naţionalitate română, având forma juridică de societate pe acţiuni. Firma

a luat fiinţă în anul 1997, ca urmare a acţiunii a trei întreprinzători şi şi-a propus să răspundă

cererii de carne din oraşul Piatra Neamţ. Ideea a luat naştere la începutul anului 1997, urmând

ca în câteva luni, după perfectarea actelor şi realizarea unor investiţii, firma să-şi înceapă

activitatea.

SC STARO SA îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi statutul

său. Sediul asociaţiei este în România, localitatea Piatra Neamţ, judeţul Neamţ, Str.

Progresului, nr. 137. Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată, cu începere de la data

publicării în Monitorul Oficial. În alegerea formei de societate comercială, întreprinzătorii au

analizat toate aspectele pro şi contra ale fiecărei forme juridice. În cele din urmă ei au optat

pentru crearea unei societăţi pe acţiuni, trebuind să garanteze cu patrimoniul social toate

obligaţiile sociale implicate. Cei trei întreprinzători au ales această formă juridică de

desfăşurare a activităţii în baza mai multor considerente. În primul rând ei nu se cunoşteau

atât de bine încât să-şi acorde încredere deplină, astfel încât au preferat să fie fiecare

răspunzător direct pentru faptele sale, proporţional cu numărul acţiunilor avute. Astfel

responsabilităţile fiecăruia au fost stabilite în funcţie de aportul întreprinzătorilor la capitalul

social al firmei.

3.1.1. Profilul de activitate al societăţii

Obiectul de activitate al firmei este contractarea de animale, sacrificarea lor şi

obţinerea de carne destinată vânzării, pentru prepararea specialităţilor din carne, precum şi

pentru activităţile menţionate în cererile de Înscriere de menţiuni la Registrul Comerţului cu

număr de înregistrare 73/21.01.1997 şi respectiv 1525/18.09.1997: „comercializarea către

agenţii economici şi persoane fizice, prin magazine proprii, comerţ stradal, pieţe organizate de

produse alimentare şi nealimentare, bunuri de larg consum, materii prime, materiale şi piese

de schimb comercializarea de carburanţi şi combustibili către prestatori, transport persoane,

35

comercializarea de articole textile specifice sectorului de activitate, comercializarea angro a

tuturor produselor şi mărfurilor, achiziţionarea de produse agro-alimentare, prelucrarea şi

comercializarea produselor rezultate, producerea şi comercializarea sucurilor şi băuturilor

răcoritoare, consultanţă tehnică şi service în activitatea de morărit şi panificaţie, activitatea de

alimentaţie publică.”

În prezent, firma are în proprietate un mic „abator” unde sunt preluate şi sacrificate

animalele. Acesta este împărţit pe două „linii de producţie” una pentru porcine şi alta pentru

bovine, fiecare dintre ele fiind dotată cu instrumentele specifice de prindere, susţinere şi

prelucrare a cărnii.

De asemenea, firma mai deţine o cameră frigorifică unde este păstrată carnea

prelucrată. Tot aici se păstrează şi specialităţile din carne.

În plus, SC STARO SA deţine trei magazine proprii în care este comercializată cea

mai mare parte a produselor firmei; aceste unităţi sunt amplasate strategic din punct de vedere

al posibilităţilor de comercializare a acestui tip de produse. Astfel, un magazin se află în Piaţa

Centrală, unul în Piaţa Bistriţa, iar cel de-al treilea în complexul comercial Orion.

3.1.2. Organizarea societăţii

Societate are ca organ suprem de conducere AGA ale cărui contribuţii sunt precizate

prin prevederile în vigoare:

- aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi;

- stabileşte nivelul de salarizare;

- stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli şi dup caz, programul de activitate pentru

exerciţiul următor;

- hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare;

- hotărăşte cu privire la mărimea sau micşorarea capitalului social, la modificarea

numărului de acţiuni sau a valorii nominale a acestora, precum şi la cesiunea acţiunilor;

- hotărăşte cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum şi la

transformarea formei juridice a societăţii;

- hotărăşte, în caz de fuziune, divizare, dizolvare şi lichidare a societăţii.

Organizarea abatorului. Abatorul este alcătuit din mai multe segmente, fiecare dintre

ele îndeplinind un rol foarte bine stabilit. Astfel:

36

- biroul de recepţie: are funcţii de înregistrare a tuturor animalelor vii, după specie, din

care fac parte: bovine (vacă, mânzat, viţel), ovine (berbec, miel), porcine (porc, purcel),

caprine (capră, ied); după greutate (kilograme carne vie), după sex şi după vârstă.

- biroul CTC – laborator: aici are loc controlul cărnii şi preparatelor din carne, înainte

ca acestea să intre în depozitul frigorific şi apoi pe piaţă;

- depozitul frigorifer are rolul de păstrare a produselor comercializate de firmă, până

când acestea vor fi distribuite la magazinele proprii sau la alţi comercianţi. În depozitul

frigorifer, carnea este aşezată în funcţie de gradul de prelucrare astfel: carcase întregi la

carnea de oaie, jumătăţi de carcase la carnea de porc şi sferturi de carcase la carnea de vită.

De asemenea, carnea cu un grad mai avansat de prelucrare, este dispusă în două locuri, unul

cu carne preambalată (cu sau fără os) şi altul cu carne nepreambalată. În plus, la ieşirea din

depozit carnea este împărţită pe calităţi, după aspectul ei exterior, în funcţie de raportul dintre

diferite ţesuturi, proporţia de proteine şi grăsime, gradul de frăgezime, gust.

- măcelărie. În cadrul acestui segment are loc sacrificarea animalelor şi efectuarea

operaţiunilor de jupuire, şi îndepărtarea extremităţilor (cap, coadă, membre de la genunchi în

jos). Tot aici, pentru utilizarea ulterioară, ori pentru vânzarea cu amănuntul carcasele sunt

supuse tranşării. Tot în segmentul măcelărie are loc şi obţinerea de organe (limbă, ficat,

creier, inimă, rinichi) şi subproduse (picioare, urechi, coadă) care vor fi comercializate în

această stare sau vor fi folosite pentru obţinerea de preparate.

- compartimentul pregătire preparate. Aici are loc obţinerea de mezeluri şi de

specialităţi. Mezelurile sunt preparate din carne, fabricate din carne tocată şi condimentată,

introduse în membrane naturale sau artificiale şi supuse prelucrării termice care diferă în

funcţie de tipul şi de sortimentul fabricat (salamuri, cârnaţi, tobe, rulade, caltaboşi şi

sângerete). Specialităţile sunt produsele obţinute din materii prime speciale, netocate, prin

procese tehnologice deosebite. Materia primă folosită provine de la pulpă, spate, piept,

muşchi şi alte porţiuni de bună calitate. Carnea este tratată de regulă cu saramură atât prin

injectare cât şi prin menţinerea în bazine speciale timp de mai multe zile, după care este

supusă unui tratament termic (ruladă din spate şi din pulpă, piept afumat, costiţă afumată şi

jambon).

- magazine. Acestea au în general aceiaşi structură organizatorică. Există, deci, un şef

de magazin care este responsabil cu toate intrările şi ieşirile de mărfuri şi trei sau patru

37

vânzători. Magazinele sunt astfel amenajate încât să ofere o bună posibilitate de circulaţie a

cumpărătorilor, circulaţie ce a fost dispusă astfel încât fluxul clienţilor să nu se intersecteze

nici cu fluxul de mărfuri nici cu fluxul personalului. Fiecare magazin are trei vitrine

frigorifice foarte mari şi foarte bine luminate unde sunt expuse produsele firmei, în funcţie de

natura lor. În plus, pentru a satisface o cerere cât mai variată, magazinul oferă şi alte produse

alimentare.

Aşa cum am mai afirmat, amplasarea celor trei magazine este foarte bună: două dintre

ele se află în pieţe iar cel de-al treilea într-un centru comercial. Accesul la aceste locuri este

foarte uşor, există spaţii mari de parcare şi staţii pentru mijloacele de transport în comun

În conducerea firmei funcţionează un manager general care coordonează activitatea

tuturor celorlalte departamente. Fiecare departament este încadrat cu specialişti, care sunt buni

cunoscători ai caracteristicilor merceologice pentru produsele pe care le comercializează

firma. Aceşti specialişti participă la alegerea produselor, adoptarea deciziilor de

aprovizionare. Un rol important în buna desfăşurare a activităţii firmei îl au şi cei trei membri

AGA care coordonează operaţiile economice desfăşurate de serviciul financiar-contabil, şi

prin care se urmăreşte gestionarea eficientă a capitalului firmei.

3.1.3. Principalele rezultate ale SC STARO SA

Rezultatele economice ale unei societăţi sunt reflectate cu ajutorul următorilor

indicatori: capitalul social, cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile după bilanţ, numărul de

personal, eficienţa economică.

Capitalul social în momentul constituirii societăţii SC STARO SA era de 27.000

RON, împărţit în 3000 de acţiuni nominative cu o valoare nominală de 9 RON/acţiune. În

următoare perioadă s-a urmărit majorarea capitalului social pe baza hotărârii AGA.

Acţiunile nominative ale societăţii cuprind toate elementele prevăzute în art. 62 din

legea 31/1990, şi poartă titlul societăţii SC STARO SA. Acţiunile conferă drepturi egale

respectându-se pentru fiecare acţionar următoarele:

dreptul la dividende funcţie de numărul acţiunilor deţinute;

dreptul de a participa la conducerea societăţii prin exercitarea dreptului de vot şi controlul

asupra evidenţelor societăţii;

38

acordarea unei cote proporţionale cu numărul de acţiuni din activul societăţii care ar

rezulta în cazul lichidării societăţii;

dreptul de a fi informat asupra societăţii;

dreptul de a vinde acţiunile deţinute.

În anul 2000 capitalul social al SC STARO SA a fost de 1.300.000 RON, la acesta

adăugându-se şi valoarea unor terenuri achiziţionate de firmă în vederea construirii unor

grajduri.

În anul 2007 capitalul social al firmei aproape că s-a dublat ajungând la aproximativ

2.500.000 RON.

Cifra de afaceri (CA). Acest indicator economic rezultă din analiza desfacerilor şi se

calculează ca total venituri din marfa vândută, în funcţie de cantitate şi preţurile de vânzare,

precum şi din alte venituri (a se vedea tabelul nr.5).

În 2007 cifra de afaceri a SC STARO SA era de 7.350.000 RON. Având în vedere

dezvoltarea rapidă a firmei, în anul următor cifra de afaceri a ajuns la 8.400.000 RON, iar în

2009 ea depăşind 10.000.000 RON. În acest an, valoarea cifrei de afaceri preconizată a

societăţii va fi de aproximativ 14.000.000 RON.

Numărul de personal. Numărul total de angajaţi, în decembrie 2009, era de 40 de

persoane, în creştere faţă de anii precedenţi (iniţial în anul 1997 numărul persoanelor angajate

era de 10, crescând în anul următor la 26).

39

Tabel nr. 3.1.

Personalul angajat la SC STARO SA

Nr.

crt.

Categoria de personal Magazin

1

Magazin

2

Magazin

3

Abator Birou de

Administraţie

Total

1. Personal comercial

Din care

- personal de conducere

total, din care

√ acţionari

√ manager general

√ şef magazin

- personal operativ

total, din care

√ vânzători

√ pază

4

1

-

-

1

3

3

-

4

1

-

-

1

3

3

-

5

1

-

-

1

4

4

-

4

2

-

-

2

2

-

2

4

4

3

1

-

-

-

-

21

-

9

3

1

5

12

10

2

2. Personal administrativ

Din care

- contabili

- control intern

- recepţioner

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

-

-

1

2

1

1

-

3

-

1

1

1

3. Personal de producţie

Total, din care

- măcelari

- preparatori

- laboranţi

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

16

6

8

2

-

-

-

-

16

6

8

2

TOTAL 4 4 5 21 6 40

Astfel, la 20 decembrie 2009, SC STARO SA avea un număr de 40 de angajaţi cu

contract de muncă permanent, din care:

personal comercial: 52,5% din total;

personal administrativ: 7,5% din total;

personal de producţie: 40% din total.

Se poate determina – pe baza acestor informaţii – productivitatea muncii în cadrul

40

firmei SC STARO SA:

lei/ angajat/ an

Apreciez că structura personalului este relativ raţională. Ea se poate modifica dacă se

schimbă modul de vânzare la magazine prin trecerea de la două schimburi la trei schimburi,

sau prin sporirea capacităţii de producţie a abatorului.

Veniturile şi cheltuielile. În ceea ce priveşte veniturile societăţii SC STARO SA firma

a adoptat o strategie fermă de colectare imediată a fiecărui leu obţinut din vânzări. Acest lucru

se datorează faptului că aproape fiecare client pe care îl are firma, încearcă să-şi amâne cât

mai mult plăţile.

Spre deosebire de alte firme care solicită plata în avans SC STARO SA încearcă să

funcţioneze pe principiul „plata la livrare”, sau practicarea unor forme de creditare pe termen

foarte scurt. Această strategie constă, într-o primă etapă, în studierea foarte atentă a clienţilor,

a relaţiilor anterioare cu firma, a credibilităţii lor, pentru că – din experienţă – cheltuielile

făcute cu studierea creditorilor sunt mult mai mici decât pierderile datorate eventualilor rău

platnici.

Al doilea pas constă în elaborarea unei politici de credit în scris şi trimiterea ei celor

mai serioşi clienţi pentru a cunoaşte în avans termenele de credit ale firmei.

În plus, pentru îmbunătăţirea soldului de casă, firma îşi depune zilnic la bancă cecurile

clienţilor şi chitanţele privind cărţile de credit ,atunci când este cazul.

În tabelul următor voi prezenta câţiva indicatori economici ce evidenţiază veniturile

societăţii SC STARO SA rezultate în ultimii trei ani:

41

Tabel nr. 3.2.

Veniturile SC STARO SA realizate în ultimii trei ani

- mii lei -

Nr.

crt.

Categorii de indicatori 2007

(mii lei)

2008

(mii lei)

2009

(mii lei)

1. 2. 3. 4. 5.

1. Venituri din vânzarea produselor finite 5.860 7.650 9.710

2. Venituri din vânzarea produselor

reziduale

125 200 250

3. Venituri din activităţi diverse 1.110 250 240

4. Venituri din dobânzi 50 130 70

5. Venituri din despăgubiri şi penalităţi 10 65 430

6. Alte venituri excepţionale din operaţii

de gestiune

195 105 100

TOTAL 7.350 8.400 10.800

În ceea ce priveşte plăţile SC STARO SA adoptă aceiaşi politică pe care o au

majoritatea firmelor de comerţ. Acesta este un aspect negativ, mai ales dacă se are în vedere

politica de încasare a veniturilor. Cu toate acestea însă, pentru cei mai importanţi furnizori,

SC STARO SA încearcă să elaboreze un anumit calendar de plată a datoriilor la timp, astfel

încât să nu fie influenţat în mod negativ procesul de producţie.

Un aspect pozitiv în ceea ce priveşte plăţile este acela că, atunci când firma nu are

posibilitatea de a face plăţile, ea nu îşi amână furnizorii cu promisiuni, ci discută deschis

problemele care apar.

În continuarea voi prezenta un tabel cu principalele elemente de cheltuială ale

societăţii SC STARO SA pe ultimii trei ani:

42

Tabel nr. 3.3.

Cheltuielile totale şi cheltuieli de distribuţie realizate de SC STARO SA în ultimii trei ani

Valoarea cheltuielilor totale (mii lei) Valoarea cheltuielilor de distribuţie

2007 2008 2009 2007 2008 2009

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Cheltuieli cu materii

prime 4.160 5.300 5.500 0 0 0

2. Cheltuieli cu materii

auxiliare 1,06 2,5 8 6 40 44

3. Cheltuieli cu

combustibilii 3 17 54 25 60 80

4. Cheltuieli cu piese de

schimb 2,5 54,6 136 20 85 95

5. Cheltuieli cu alte

materiale 1,345 15 47 0 0 0

6. Cheltuieli cu obiectele

de inventar 15 27 78 80 1.00 120

7. Cheltuieli cu materiale

nestocate 6 10 21 0 0 0

8. Cheltuieli cu energia şi

apa 25 40 105 0 0 0

9. Cheltuieli cu

întreţinerea şi

reparaţiile 30 87 73 0 0 0

10. Cheltuieli cu locaţiile

de gestiune 70 163 250 0 0 0

11. Cheltuieli cu

colaboratorii 150 28 65 0 0 0

12. Cheltuieli de protocol şi

cu reclama 7 66 198 0 0 0

13. Cheltuieli cu servicii

bancare 30 62 110 0 0 0

14. Alte cheltuieli cu

servicii executate de

terţi 15 16 40 0 0 0

15. Cheltuieli cu 110 40 30 40 75 0

43

amortizările

16. Cheltuieli cu impozite

şi taxe 500 98 70 100 130 150

17. Cheltuieli cu salariile 1.744,09 2.019,9 2.063 20 35 60

18. Cheltuieli cu primele de

asigurare 30 54 32 49 50 60

19. TOTAL 6.900 8.100 8.880 340 575 609

Folosindu-ne de tabelele anterioare se poate calcula profitul brut şi net pe cei trei ani

ca diferenţă dintre veniturile şi cheltuielile totale. Astfel:

2007 Profitul brut = 7.350-6.900 = 450 (mii lei)

2008 Profitul brut = 8.400-8.100 = 300 (mii lei)

2009 Profitul brut = 10.800- 8.880 = 1.920 (mii lei)

Având în vedere că la data respectivă impozitul pe profit era de 16 %, valoarea

profitului net în cei trei ani a fost de:

2007 Profitul net = 378 (mii lei)

2009 Profitul net = 252 (mii lei)

2009 Profitul net = 1.612,8 (mii lei)

Tabel nr. 3.4.

Evoluţia indicatorilor economici în 2007-2009 (mii lei)

Venituri Cheltuieli Profit brut Profit net

2007 7.350 6.900 450 378

2008 8.400 8.100 300 252

2009 10.800 8.880 1.920 1.612,8

Din cifrele prezentate mai sus, se observă evoluţia fluctuantă a profiturilor firmei în

corelaţie şi cu starea generală a economiei.

44

Figura nr. 3.1 Evoluţia profiturilor firmei

Creşterea foarte mare a profiturilor firmei în anul 2009 se datorează politicii de

dezvoltare a firmei, modului de abordare a partenerilor de afaceri şi nu în ultimul rând a

calităţii în continuă creşterii a produselor.

Eficienţa economică: acest indicator denumit şi rentabilitate economică surprinde

performanţa economico-financiară fundamentală a societăţii cu o influenţă foarte mare în

evoluţia economică a acesteia.

Analiza rentabilităţii se fundamentează pe o varietate de indicatori relativi, care în

marea majoritate sunt exprimaţi în procente. Doi dintre aceşti indicatori sunt:

- Rata profitului brut ce se calculează ca raport între profitul brut şi veniturile societăţii:

2007

2008

2009

- Rata profitului net se calculează ca raport între profitul net şi încasările societăţii:

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2007 2008 2009

mii lei

Profitul brut

Profitul net

45

2007

2008

2009

O succintă analiză a acestor date arată că evoluţia firmei SC STARO SA a cunoscut

de-a lungul celor 3 ani o evoluţie cu fluctuaţii, aceasta fiind rezultatul direct al situaţiei

generale a economiei naţionale. Se observă însă că în 2008, eficienţa firmei şi profiturile sale

sunt în creştere (inclusiv în anul 2009) acesta fiind rezultatul politicii de abordare a clienţilor

precum şi al creşterii calităţii produselor.

Un alt aspect care a contribuit la obţinerea unor rezultate mai bune, este şi acela că SC

STARO SA nu a mai crescut preţurile produselor sale de aproximativ 6 luni, timp în care

singurele majorări s-au datorat inflaţiei.

3.2. Caracterizarea eficienţei societăţii

3.2.1. Volumul vânzărilor totale

Este o certitudine faptul că nu există nici un indicator economico-financiar cu privire

la activitatea de marketing a întreprinderii care să nu fie legat direct sau indirect de volumul şi

structura vânzărilor. Vânzările unei firme dintr-o anumită perioadă se exprimă cantitativ prin

intermediul a doi indicatori economici principali:

- volumul fizic al vânzărilor care reprezintă cantitatea de marfă planificată a se vinde

sau vândută efectiv în unităţi naturale. Acest indicator prezintă avantajul că oferă imaginea

cea mai exactă a volumului de vânzări (din unul sau mai multe sortimente de mărfuri), însă

are şi un dezavantaj şi anume acela că are o arie de folosinţă limitată, el utilizându-se mai

dificil atunci când mărfurile fabricate de firmă sunt foarte diferite, omogenizarea lor prin

unităţi convenţionale nefiind posibilă.

La SC STARO SA folosirea acestui indicator este posibilă, numărul produselor

comercializate nefiind într-un număr foarte mare.

- cifra de afaceri care reprezintă venituri din vânzări (ca şi în cazul volumului fizic al

46

vânzărilor) exprimate în unităţi băneşti. Acest indicator vine să suplinească limita primului,

oferind cea mai comodă modalitate de omogenizare a rezultatelor producţiei, motiv pentru

care se bucură de cea mai extinsă arie de folosire. Nu trebuie neglijat însă faptul că preţurile

(prin intermediul cărora are loc omogenizarea modului de exprimare a volumului de vânzări

din fiecare marfă în parte) introduc în analize unele complicaţii, cifra de afaceri putându-se

modifica uneori numai datorită lor (fără ca volumul fizic al vânzărilor să se schimbe câtuşi de

puţin). De aceea ori de câte ori este posibil se recomandă ca volumul vânzărilor să se exprime

în ambele forme.

În tabelul următor voi prezenta centralizat volumul valoric al vânzărilor totale de

produse realizat de SC STARO SA în cele trei magazine în ultimul an de activitate.

47

Tabel nr. 3.5.

Volumul valoric al vânzărilor la SC STARO SA

Nr.

crt

Felul produsului Magazin 1

Valoare

(mii lei)

Magazin 2

Valoare

(mii lei)

Magazin 3

Valoare

(mii lei)

1 2 4 6 8

1. Cârnaţi ţărăneşti 137,70 110,92 84,15

2. Cârnaţi de casă 80,40 113,85 86,25

3. Cârnaţi de Cluj 171,99 92,13 73,71

4. Cârnaţi de porc 119,10 128,70 79,20

5. Cârnaţi trandafir 156,00 99,00 90,00

6. Cârnaţi picanţi 144,00 112,5 117,00

7. Cârnaţi Debreţin 99,51 90,72 84,87

8. Cârnaţi moldovenesc 113,40 126,00 50,40

9. Cabanos 218,40 101,16 84,41

10. Salam vânătoresc 49,20 172,200 156,82

11. Salam de porc 55,35 162,97 193,72

12. Salam demisec 44,55 103,95 158,40

13. Salam Specialitate Popeşti 50,625 196,08 178,27

14. Salam tip Sibiu 40,27 84,78 137,78

15. Parizer de porc afumat 88,50 159,30 221,40

16. Parizer pentru copii 68,25 123,37 170,62

17. Parizer extra 1.47,75 167,32 237,96

18. Cotlet haiducesc 57,12 50,40 92,40

19. Ceafă afumată 45,00 43,50 145,53

20. Pastramă de porc 55,57 60,52 85,50

21. Muşchi Staro 70,28 45,86 86,95

22. Kaiser 30,87 25,72 63,94

23. Ruladă Staro 56,54 41,04 68,40

24. Ruladă ardelenească 48,51 42,63 59,53

25. Muşchi file 86,10 95,27 102,73

48

26. Carne vită cal. a I-a 30,80 78,75 78,75

27. Carne vită cal. a II-a 28,68 73,10 118,09

28. Burtă vită 24,75 41,25 103,12

29. Pulpă vită fără os 74,10 87,75 187,68

30. Carne porc cal. a I-a 29,25 64,35 152,10

31. Carne porc cal. a II-a 27,06 94,05 138,60

32. Pulpă porc fără os 26,40 92,68 196,30

33. Ficat de porc 32,43 65,55 162,15

34. Picioare de porc 0,63 1,21 1,57

35. Oase porc/vită 0,90 1,35 1,62

TOTAL 2510 3150 4050

Figura nr. 3.2 Reprezentarea grafică a volumului valoric al vânzărilor la cele trei

magazine

Diferenţa foarte mare dintre valorile vânzărilor la Magazinul 1 şi Magazinul 3, se

explică prin faptul că la Magazinul 3 sunt comercializate în exclusivitate produse Staro, în

timp ce la primul magazin sunt comercializate şi produse provenind de la alţi producători.

Din volumul total al vânzărilor din magazinul 1, 500 mii lei corespund mărfurilor

proprii, restul de 2.010 mii lei fiind vânzări din mărfurile altor producători.

Pentru desfacerea produselor sale SC STARO SA utilizează atât circuite de distribuţie

0

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Magazin 1 Magazin 2 Magazin 3

49

directă cât şi circuite de distribuţie indirectă. Cu toate acestea, produsele firmei, fiind

perisabile, sunt orientate în mod special către distribuţia directă, datorită efectelor negative pe

care le-ar putea produce întârzierile şi manipularea lor repetată.

Astfel, se observă, pe baza cifrelor din tabelul anterior, că aproximativ 79% din totalul

produselor oferite de SC STARO SA sunt vândute în magazinele proprii, şi numai 21% prin

intermediul altor firme. În plus, analizând informaţiile din acelaşi tabel, se observă diferenţe

foarte mari şi în ceea ce priveşte volumul vânzărilor de la un magazin la altul. Astfel,

Magazinul 1, care este situat în Centrul Comercial Orion, desface doar 5,15% din mărfurile

vândute de firmă prin magazinele proprii; în schimb în acest magazin sunt vândute şi alte

produse alimentare.

În Magazinul 2, care se află în piaţa Bistriţa, volumul produselor vândute este de

32,44%, iar aici carnea şi preparatele din carne proprii sunt în proporţie de 90%. Volumul cel

mai mare de desfaceri se realizează la Magazinul 3, situat în Piaţa Centrală, în acest magazin

comercializându-se doar produsele firmei.

Volumul vânzărilor totale ale firmei este uşor de evidenţiat pe tipuri de circuite de

distribuţie deoarece ponderea cea mai mare a producţiei se comercializează prin magazinele

proprii.

3.2.2. Volumul şi structura vânzărilor pe grupe principale de produse şi pe tipuri

de circuite de distribuţie

Deşi SC STARO SA poate produce şi comercializa o gamă variată de produse din

carne şi preparate din carne, în totalul cifrei de afaceri, ponderea cea mai mare o au mezelurile

(46%), iar din această categorie cârnaţii sunt cel mai bine vânduţi (22% din total).

Pentru a evidenţia volumul fizic al desfacerilor pentru grupa de mărfuri cu cele mai

mari vânzări, (mezelurile) în tabelul următor voi prezenta cele mai bine vândute feluri de

cârnaţi produse de SC STARO SA pe parcursul anului 2009.

50

Tabel nr. 3.6.

Volumul fizic al vânzărilor al celor mai bine vândute feluri de cârnaţi.

Nr.

Crt

Perioada Cârnaţi

ţărăneşti

(kg)

Cârnaţi de

porc (kg)

Cârnaţi

trandafir

(kg)

Cârnaţi

moldoven

esc (kg)

Cabanos

(kg)

Total

(kg)

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Ianuarie 710 850 730 650 690 3630

2. Februarie 550 630 710 580 680 3150

3. Martie 480 580 710 590 650 3010

4. Aprilie 700 750 820 630 750 3650

5. Mai 660 720 780 620 730 3510

6. Iunie 560 600 630 610 710 3110

7. Iulie 530 630 640 560 600 2960

8. August 535 620 740 660 650 3205

9. Septembrie 520 670 720 630 700 3240

10. Octombrie 580 710 800 700 690 3480

11. Noiembrie 610 940 860 780 720 3910

12. Decembrie 815 1000 960 890 730 4395

TOTAL 7250 8700 9100 7900 8300 41250

Din acest tabel se poate observa şi evoluţia din timpul anului a vânzărilor. Astfel, dacă

în luna ianuarie, vânzările au avut un nivel mediu (situaţie care se întâlneşte, de altfel, la

întreaga gamă sortimentală oferită de SC STARO SA), ele scad cu aproximativ 25% în

sezonul de vară pentru ca apoi, în sezonul rece, şi mai ales în preajma sărbătorilor, desfacerile

să crească cu aproximativ 40%. Din acelaşi tabel se poate observa că cel mai bine vândut

produs al firmei (din categoria cârnaţilor) este cârnaţul trandafir.

51

0

500

1000

1500

2000

2500

Primavara Vara Toamna Iarna

Cârnati taranesti

Cârnati de porc

Cârnati trandafir

Figura nr. 3.3. Reprezentarea grafică a evoluţiei sezoniere a vânzărilor la cârnaţii

ţărăneşti, de porc şi trandafir.

Din acest grafic se observă că în anotimpul de vară, vânzările la cârnaţi sunt cele mai

scăzute, pentru ca în anotimpurile iarnă-primăvară acestea să aibă valori maxime.

Din acest motiv, şi având în vedere faptul că la SC STARO SA cârnaţul trandafir este

distribuit atât prin circuite directe cât şi indirecte, vom evidenţia în tabelul următoare volumul

fizic realizat pe tipuri de circuite de distribuţie la acest produs.

Tabel nr. 3.7.

Volumul fizic al vânzărilor de cârnaţi trandafir pe tipuri de circuite de distribuţie în

anul 2009

Nr.

crt.

Luna Total Volumul fizic al vânzărilor (kg)

prin distribuţie

directă

prin distribuţie

indirectă

1 2 3 4 5

1. Ianuarie 730 510 220

2. Februarie 710 540 170

3. Martie 710 530 180

4. Aprilie 820 420 400

5. Mai 780 500 280

6. Iunie 630 610 20

52

7. Iulie 640 590 50

8. August 740 630 110

9. Septembrie 720 660 60

10. Octombrie 800 710 90

11. Noiembrie 860 750 110

12. Decembrie 960 790 170

TOTAL 9100 7240 1860

3.2.3. Profitul realizat de SC STARO SA

Aşa cum reiese din tabelele anterioare în anul 2009 SC STARO SA Piatra Neamţ a

realizat venituri de aproximativ de 10.800.000 lei şi cheltuieli totale de 8.880.000 lei din care

6.090.000 lei sunt cheltuieli de distribuţie.

Profitul brut realizat în 2009 de societate este de 19.200.000 lei ceea ce demonstrează

că firma este viabilă din punct de vedere economic (tot din analiza profitului brut pe ultimii 3

ani se observă că veniturile firmei au o traiectorie ascendentă).

Profitul net se obţine prin deducerea din profitul brut a impozitului pe profit. Astfel se

ajunge la un profit net de 1.612.000 lei.

La SC STARO SA Piatra Neamţ veniturile şi cheltuielile nu sunt realizate pe grupe de

produse şi pe tipuri de circuite, de aceea, profitul brut şi net nu poate fi calculat decât pe total

firmă. Acesta este un dezavantaj major deoarece nu se cunoaşte exact profitul adus firmei de o

anumită grupă de produse sau de un anumit produs precum şi profitul pentru care este

responsabil fiecare circuit de distribuţie prin care societatea îşi comercializează produsele. În

plus, sunt foarte dificil de depistat produsele cu probleme, care merg mai greu pe piaţă sau,

dimpotrivă, cele care sunt mai căutate şi mai apreciate de consumatori.

Eficienţa economică sau rentabilitatea firmei poate fi calculată astfel:

- în mărime absolută, caz în care este egală cu profitul realizat de societate;

- în mărime relativă, când eficienţa poate calculată procentual ca raport între profitul brut sau

net şi cifra de afaceri. Astfel, rentabilitatea brută a societăţii SC STARO SA are valoarea de

17,78 % în timp ce rentabilitatea netă a aceloraşi vânzări este de 14,92 %.

53

4. TEHNICI DE DISTRIBUŢIE A PRODUSELOR S.C. STARO SA ŞI

EFICIENŢA LOR

4.1. Descrierea tehnicilor de distribuţie la SC Staro SA

Funcţionalitatea întreprinderii presupune, atât asigurarea bazei materiale şi de

echipamente tehnice cât şi a capacităţilor de transport în strictă concordanţă cu volumul de

activitate pe care firma îl proiectează.

În cazul firmei SC STARO SA resursele materiale, energetice, de echipamente tehnice

şi financiare se află în preponderenţă în mediul extern firmei. Deciziile privind volumul de

activitate vor fi dependente direct de corelaţiile cu piaţa produselor şi serviciilor, cu piaţa de

materii prime şi energie, echipamente tehnice, şi cu piaţa financiară. Aşadar, pentru

armonizarea factorilor care condiţionează activitatea firmei SC STARO SA este necesară

coordonarea unitară a subsistemelor societăţii, aprovizionare, producţie, desfacere.

Importanţa subsistemului de aprovizionare rezultă din obiectul activităţii acestuia şi

anume, el asigură baza materială şi de echipare tehnică necesară desfăşurării activităţii unei

societăţi economice. Minimizarea rolului subsistemului de aprovizionare, determină

semnificativ instabilitatea funcţionării firmei, declinul şi chiar falimentul acesteia. Asupra

procesului de asigurare cu resurse acţionează şi condiţiile în care funcţionează un agent

economic.

Economia de piaţă asigură realizarea resurselor materiale prin relaţii directe între

agenţii economici, acest fapt conducând la creşterea gradului de incertitudine, de risc în

vânzarea sau cumpărarea produselor în condiţii de concurenţă. În perioada de tranziţie se

accentuează instabilitatea preţurilor în special la materiile prime de bază şi se măreşte

numărul de evenimente conjuncturale.

Având în vedere numărul mare de produse şi gama sortimentală bogată pe care le

oferă SC STARO SA, a acordat o atenţie deosebită modului de distribuire a produselor de la

abator către magazinele proprii sau către alţi detailişti.

În anul 1997 SC STARO SA fiind la început de drum şi dispunând de resurse limitate

a fost nevoită să-şi vândă produsele doar pe plan local, apelând pentru aceasta la intermediarii

existenţi în acel moment pe piaţa din Piatra Neamţ. Aceşti intermediari au fost câţiva agenţi

54

de vânzări ai producătorului, o serie de detailişti, şi câteva firme de transport de mărfuri. La

acea dată cea mai importantă problemă nu era alegerea celui mai bun canal de distribuţie, ci

convingerea unuia sau a mai multor intermediari să pună la dispoziţia SC STARO SA

propriile capacităţi.

Firma a avut succes şi pe măsura măririi gamei sortimentale; ea şi-a propus

deschiderea unor puncte proprii de desfacere a mărfurilor, în care să se vândă doar produsele

firmei. Acest lucru a fost parţial posibil datorită faptului că SC STARO SA oferea un volum

mare de produse şi într-o paletă sortimentală ce cuprindea aproape toate tipurile de produse

posibile. Ba mai mult, firma a avut şi un avantaj în plus, şi anume, acela că în magazinele

proprii se practica un adaos comercial minim. În acelaşi timp, pe măsura dezvoltării gamei

sortimentale, firma a fost capabilă să „elimine” din magazinele proprii o mare parte din

produsele concurente şi să asigure în acelaşi timp satisfacerea unui volum tot mai mare din

cererea consumatorilor.

În prezent, pentru transportul cărnii şi preparatelor din carne la magazinele proprii, SC

STARO SA foloseşte o minicamionetă frigorifică pe care firma a achiziţionat-o în anul 2006.

Aceasta are o capacitate de 1,3 tone şi reuşeşte să satisfacă foarte bine necesarul de

aprovizionat pentru toate cele trei magazine. În ceea ce priveşte celelalte produse alimentare

care sunt comercializate în magazinele firmei, ele sunt achiziţionate de la distribuitori direcţi,

sau prin eforturi proprii de la angrosişti.

Produsele STARO care sunt comercializate prin intermediul altor detailişti pot fi

distribuite în două moduri:

- prin eforturile SC STARO SA care sunt iniţiate în momentul în care firma primeşte

comanda (comanda poate fi lansată prin telefon sau fax, sau prin agentul distribuitor la ultimul

contact al acestuia cu detailistul). Din momentul primirii comenzii până la onorarea ei, în

funcţie de stocurile existente în depozitul firmei trec până la două zile. Atunci când comanda

este pregătită se încearcă „integrarea” acesteia în traseul maşinii ce aprovizionează

magazinele proprii; dacă acest lucru este posibil se vor face economii la cheltuielile de

transport.

- prin eforturile detailistului care, dacă primeşte confirmare din partea SC STARO SA

că în depozitul frigorific se află sortimentele solicitate, îşi asigură singur transportul până la

punctul de vânzare. Această modalitate are neajunsul că nu poate garanta livrarea întregii

55

gamei sortimentale solicitate.

În plus, pentru cei mai vechi şi mai serioşi clienţi ai firmei, SC STARO SA acordă

discount-uri pentru plata în numerar a mărfii la o dată cât mai apropiată de momentul

cumpărării ei. De asemenea, firma garantează livrarea de mărfuri corespunzătoare din punct

de vedere calitativ, şi controlul preţurilor pentru a preveni scăderi sau creşteri neaşteptate.

Principalul proces utilizat în cadrul analizei de situaţie este analiza SWOT, care

analizează punctele forte şi punctele slabe ale companiei asociate cu oportunităţile şi

ameninţările existente la un moment dat pe piaţă. Punctele forte şi cele slabe se vor referi la

firmă şi la capacităţile sale de distribuţie, iar oportunităţile şi ameninţările vor fi factori

externi, în afara controlului companiei. În acest fel, SC STARO SA ar putea să-şi valorifice la

maxim punctele forte de care dispune să îşi depăşească slăbiciunile, să profite de ocaziile

favorabile şi să se apere împotriva eventualelor riscuri.

Tabel nr.4.1.

Analiza SWOT la SC STARO SA

Puncte forte

- piaţa de desfacere mare şi volum mare

de vânzări, inclusiv datorită magazinelor

proprii;

- resurse de materii prime bogate la

periferia oraşului sau în zonele învecinate;

- echipă de conducere cu bune cunoştinţe

tehnice;

- echipamentul de producţie (deşi nu este

modern, este adecvat activităţii

desfăşurate);

- utilizarea propriilor forţe pentru

distribuţia mărfurilor;

- distanţă relativ mică dintre magazine

(cheltuieli mici de transport);

Puncte slabe

- nu există o orientare eficientă în

domeniul marketingului;

- puterea de cumpărare va scădea, iar

firma va trebui să găsească noi moduri de

desfacere;

- răspuns insuficient atât la cererile

consumatorilor, cât şi ale detailiştilor cu

implicaţii directe asupra detailiştilor;

- echipa de conducere nu reacţionează

rapid şi eficient la solicitările de

aprovizionare din partea detailiştilor;

- nu se atinge nivelul potenţial al

profitului determinându-se astfel o

capacitate redusă de investire (mai ales în

56

- capacitate mare de transport;

- echipă puternică de vânzări care

îndeplineşte şi funcţia de distribuţie;

- cunoaşterea foarte bună a propriilor

produse.

mijloacele de transport);

- productivitate scăzută a muncii şi lipsa

stimulării.

Oportunităţi

- realizarea unor produse noi;

- deschiderea unui abator nou sau

modificarea celui existent, fapt ce va

determina nevoi de transport mai mari;

- restructurarea personalului;

- - efectuarea de specializări;

- - retehnologizarea firmei în cadrul unui

program de investiţii;

- - posibilitatea extinderii pieţei de

desfacere;

- - generarea de activităţi subsidiare ce pot

aduce profituri;

- - participarea la târguri şi expoziţii.

Riscuri

- existenţa pe piaţă a unor firme similare

(fapt ce generează concurenţă);

- înrăutăţirea situaţiei plăţilor;

- politici de tipul „cel mai redus cost”;

- cursul euro este în creştere;

- firmele concurente îşi extind personalul

de vânzări din teren;

- creşterea posibilităţilor de alegere

pentru cumpărători, în special la produsele

de calitate superioară;

- concurenţii obţin un profit mai mare, fac

mai multe investiţii şi obţin o cotă mai

mare de piaţă;

- controalele de igienă vor fi mai multe şi

mai riguroase în viitor (vânzările vor fi

direct afectate).

Comentarii detaliate ale analizei SWOT

Puncte forte

Având în vedere că oraşul Piatra Neamţ are aproximativ 130000 de locuitori, iar în

această zonă nu există decât câteva firme concurente, volumul desfacerilor firmei este relativ

mare. Acest lucru implică un volum mare de mărfuri de transportat şi distribuit, astfel încât,

SC STARO SA a fost nevoită să-şi concentreze eforturile în această direcţie şi în anul 2006 să

achiziţioneze o minicamionetă frigorifică. Tocmai datorită concurenţei nu prea ridicate şi,

implicit, a numărului mic de exploatatori de resurse materiale firma reuşeşte să-şi acopere

57

foarte bine necesarul de aprovizionat. Acest lucru este posibil atât datorită celor două

crescătorii, cu care societatea are încheiate contracte, cât şi ţăranilor care îşi aduc animalele la

sacrificat direct la abator.

Un alt punct forte este acela că cei trei acţionari au cunoştinţe tehnice cu privire la

procesul tehnologic de prelucrare a cărnii, precum şi de comercializare a produselor, fapt care

îi ajută foarte mult în dimensionarea activităţii societăţii. Tocmai din acest motiv, SC STARO

SA îşi asigură necesarul de aprovizionat, determină dimensiunile procesului tehnologic şi

realizează previziuni asupra vânzărilor, astfel încât să se realizeze o armonizare a funcţiilor de

îndeplinit.

Distanţa relativ mică dintre magazine (aproximativ 7 km) şi capacitatea mare de

transport a autocamionetei sunt factori ce garantează o bună distribuţie a mărfurilor şi la

momentul oportun. Important este faptul că personalul care asigură transportul mărfurilor este

şi agent de vânzări, asigurându-se astfel o creştere a productivităţii muncii.

Un ultim aspect se referă la faptul că membrii echipei tehnice de conducere au studii

superioare în domeniul industriei alimentare. De asemenea, au suficient de multă experienţă

pentru a elabora şi conduce noi procese, ceea ce este foarte important pentru introducerea pe

piaţă a unor produse noi.

Puncte slabe

Încă de la înfiinţarea sa SC STARO SA a funcţionat cu un plan de marketing care

presupunea doar prelucrarea şi satisfacerea de comenzi. Din păcate, firma nu s-a adaptat

suficient la noile circumstanţe, nu a răspuns în totalitate cerinţelor unei economii de piaţă, şi

nu a elaborat o strategie de piaţă capabilă să asigure un beneficiu maxim. În plus, societatea

nu ţine cont de continua scădere a puterii de cumpărare (iar aici trebuie avut în vedere gradul

ridicat al şomajului din Piatra Neamţ), şi nu dezvoltă planuri de cucerire a unor noi pieţe.

Acestui lucru ar trebui să se acorde o atenţie mai mare, deoarece în condiţiile măririi ariei de

acoperire a firmei, vor fi necesare atât alte mijloace de transport frigorifice cât şi fonduri

pentru asigurarea acestora.

Deşi SC STARO SA are un contact foarte bun cu clienţii săi (majoritatea produselor

comercializându-se prin magazinele proprii), firma nu înţelege pe deplin ce doresc aceştia, şi

nu iese activ în căutare de noi clienţi. Astfel, se pierd multe vânzări datorită faptului că clienţii

nu sunt mulţumiţi negăsind ceea ce caută din punct de vedere calitativ şi al preţului; în plus

58

există o categorie de clienţi potenţiali care nu sunt abordaţi deloc de SC STARO SA.

Într-o economie de piaţă „regulile jocului” sunt în continuă schimbare şi echipa de

conducere trebuie să fie în permanent conştientă de aceste modificări. Schimbările pot fi în

legătură cu gusturile consumatorilor şi cu acţiunile concurenţilor, dar pot fi de asemenea în

relaţie cu acţiunile zootehniştilor sau ale statului. Important rămâne faptul că echipa de

conducere trebuie să monitorizeze continuu schimbările ce afectează firma şi să reacţioneze

corespunzător.

Profitul este important pentru firmă, pentru acţionari dar şi pentru fondurile necesare

investiţiilor. Se pare că se pune accent limitat în ceea ce priveşte creşterea vânzărilor şi

producerea acelor sortimente care oferă o rată a rentabilităţii cât mai mare (cum ar fi cârnaţii).

Pe de altă parte există o producţie prea mare de sortimente cu rentabilitate scăzută. Mai mult

chiar, printr-o strategie de distribuţie adecvată, SC STARO SA ar putea acoperi mai bine

zonele vizate şi chiar s-ar putea orienta către noi pieţe.

Un punct slab este şi faptul că angajaţii firmei sunt puşi să îndeplinească o serie de

activităţi care ar trebui să fie individuale. Astfel, în ceea ce priveşte distribuţia, agenţii de

vânzări sunt în acelaşi timp şi agenţi şi distribuitori. Aşadar, agentul de vânzări în loc să fie

preocupat de atragerea a cât mai multor contracte, el trebuie să asigure şi onorarea comenzilor

pe care tot el le-a angajat, lucru ce influenţează negativ volumul total al vânzărilor firmei.

Oportunităţi

Realizarea de produse noi reprezintă una din priorităţile firmei. În viitorul imediat

apropiat SC STARO SA îşi propune scoaterea pe piaţă a două produse: cozonac din carne de

porc şi cremvuşti HOT DOG groşi şi subţiri. Acest lucru va fi însă posibil doar prin

dezvoltarea capacităţilor de producţie ale firmei sau prin construirea unui nou abator. Aceste

lucruri implică deci un necesar mai mare de resurse materiale, o capacitatea suplimentară de

producţie şi nu în ultimul rând disponibilităţi suplimentare de transport.

Indiferent dacă SC STARO SA reuşeşte construirea unui nou abator sau doar îl va

dezvolta pe primul firma îşi propune restructurarea personalului şi efectuarea de specializări

acolo unde este cazul. Astfel, în primul rând se doreşte realizarea unei echipe puternice de

agenţi de vânzări care să fie sprijiniţi din spate de distribuitori, iar în al doilea rând, societatea

va mai achiziţiona două autocamionete frigorifice cu care va satisface întreg necesarul de

distribuit. Tot din programul de dezvoltare face parte şi retehnologizarea firmei, în special a

59

liniei de ambalare, unde principalul obiectiv este acela de a oferi o nouă prezentare produselor

firmei.

Pentru sporirea profiturilor SC STARO SA îşi propune să deruleze şi unele activităţi

auxiliare. Astfel, în statutul societăţii, fiind înscrise şi alte tipuri de activităţi, firma poate

participa la târgurile de animale organizate săptămânal la sate, unde poate cumpăra sau vinde

animale, ori, spre exemplu, ar putea să desfăşoare activităţi de transport pentru alte societăţi

comerciale.

În plus, participarea firmei la târguri şi expoziţii poate conduce la o mai bună

cunoaştere a produselor STARO, a calităţii lor, precum şi la încheierea de contracte ferme atât

pentru aprovizionarea cu materii prime cât şi pentru livrarea de produse finite.

Riscuri

Unul dintre cele mai mari riscuri cu care se confruntă firma este acela că pe piaţă mai

există şi funcţionează câteva societăţi comerciale care au în proprietate lor crescătorii de

animale de unde obţin în mod direct materia primă necesară procesului tehnologic. În prezent,

economia de piaţă din România se maturizează, participanţii pieţei devin mai competenţi iar

concurenţa este mai puternică. Consumatorii sunt mai educaţi în ceea ce priveşte gama de

alegeri şi sunt mai atenţi la produsele pe care vor să le achiziţioneze. Pe de altă parte însă

întârzierile la plată, neonorarea unor contracte, puterea scăzută de cumpărare contribuie la

creşterea gradului de risc al societăţii, şi al tuturor firmelor în general.

Politicile de tipul „cel mai redus cost” au un rol important în creşterea productivităţii

muncii şi în sporirea veniturilor firmei. Dacă însă se depăşeşte un anumit echilibru, această

politică poate avea influenţe negative atât asupra salariaţilor care nu vor mai fi remuneraţi

corespunzător, cât şi asupra produselor.

În prezent, pe piaţa românească se observă o tendinţă sporită a firmelor de comerţ de a

crea puternice divizii de agenţi de vânzări. Acesta este un risc foarte mare pentru SC STARO

SA mai ales că firma nu are încă o echipă de agenţi foarte bine conturată.

În ceea ce priveşte controalele tot mai dese de igienă, dar şi normele aferente, interne

dar şi europene, ele ar trebui să fie luate mai serios în consideraţie. Spre exemplu, preparatele

din carne sunt transportate în lăzi improprii care în interiorul camionetei sunt plasate la

întâmplare pe podea (acest lucru se face pentru a obţine un volum util cât mai mare). Dacă

firma ar transporta produsele în mod igienic, în lăzi speciale, dispuse pe suporţi

60

corespunzători şi nu pe jos, necesităţile de transport ar spori iar cheltuielile cu distribuţia ar

creşte. Din acest motiv SC STARO SA preferă să plătească o amendă când este cazul,

cheltuielile fiind mai mici în această situaţie.

O problemă în creştere pe distribuţie este politica de aprovizionare şi de tratament

aplicată furnizorilor. Prin condiţiile defavorizante impuse şi taxele ascunse, suplimentare

aplicate, prin concurenţa neloială, lanţurile de supermarketuri afectează eficienţa distribuţiei

unei firme ca SC STARO SA.

Lanţurile de supermarketuri au distrus micul comerciant ceea ce înseamnă debuşee

mai puţine pentru firmă, clienţi potenţiali mai puţini; în consecinţă firma este obligată să

lucreze cu supermarketuri, care îi impun condiţii aproape inacceptabile.

4.2. Forme şi indicatori de analiză a eficienţei economice în distribuţia mărfurilor

Dacă în capitolul anterior am analizat eficienţa economică a societăţii SC STARO SA

în acest subcapitol vom încerca să demonstrăm eficienţa distribuţiei mărfurilor la această

firmă.

Datorită perisabilităţii produselor din carne şi a preparatelor din carne, societatea

comercializează marea majoritate a produselor sale prin circuite directe iar în cazul în care

acest circuite sunt indirecte, ele presupun existenţa unui singur intermediar cu eficienţă

economică ridicată. Produsele STARO necesită comercializarea în stare proaspătă, la un

interval mic de la fabricaţie, acest fapt împiedicând firma să apeleze la depozite angro. Aşadar

singurii intermediari sunt detailiştii, iar produsele sunt comercializate prin comerţul cu

amănuntul.

Pentru a releva eficienţa economică a distribuţiei mărfurilor vom calcula doi indicatori

de analiză, şi anume:

profitul brut la 1000 lei cheltuieli totale;

profitul brut la 1000 lei cheltuieli de distribuţie.

Profitul brut realizat de societate în anul 2008 are valoarea de 1.920 mii lei,

cheltuielile totale sunt de 8.880 mii lei, iar cheltuielile de distribuţie sunt de 609 mii lei.

Calculând cei doi indicatori de mai sus se constată că:

- la 1000 lei cheltuieli totale firma realizează un profit brut de 216,21 lei;

- la 1000 lei cheltuieli de distribuţie firma realizează un profit brut de 3.152,7 lei.

61

Analizând cei doi indicatori rezultă că tipurile de distribuţie alese de firmă au o

eficienţă ridicată.

Aşadar, eficienţa economică se calculează ca un raport între rezultate şi eforturi, iar în

cazul distribuţiei, eficienţa economică sau rentabilitatea poate fi evidenţiată procentual ca

raport între profitul brut şi nivelul absolut al cheltuielilor de distribuţie.

Distribuţia mărfurilor presupune o serie de cheltuieli care exprimate valoric poartă

denumirea de cheltuieli de distribuţie. Acestea includ numai cheltuieli real necesare

desfăşurării normale a procesului de comercializare a mărfurilor.

Creşterea nivelului cheltuielilor de distribuţie este determinată şi de modernizarea

bazei materiale, creşterea nivelului de servire şi sporirea costului forţei de muncă. Aceste

creşteri se pot dovedi eficiente dacă sunt devansate de creşterea volumului vânzărilor şi o mai

bună servire a cumpărătorilor. Cheltuielile de distribuţie reprezintă un indicator ce reflectă

indirect eficienţa economică cu influenţe directe asupra rentabilităţii activităţii comerciale.

Raţionalizarea lor constituie calea cea mai simplă şi mai sigură pentru creşterea rentabilităţii.

În evidenţa şi analiza activităţii comerciale se utilizează o serie de indicatori pentru

exprimarea în mărime absolută şi relativă a cheltuielilor de distribuţie. Cu ajutorul lor se

analizează eforturile firmei, rezultatele economice şi se stabilesc limite maximale pentru

perioada de gestiune următoare.

În mărime absolută aceşti indicatori evidenţiază volumul cheltuielilor de distribuţie pe

total, pe grupe de mărfuri, pe unităţi comerciale, servind la analiza eficienţei comercializării

unor produse şi la adaptarea unor decizii în acest sens. În mărime relativă, indicatorii

reprezintă nivelul cheltuielilor de circulaţie în corelaţie cu volumul activităţii comerciale.

Nivelul absolut al cheltuielilor de circulaţie este un indicator în expresie absolută care

evidenţiază cheltuielile de circulaţie totală sau dintr-o anumită grupă, pentru o anumită

perioadă de gestiune. La SC STARO SA acest nivel este de 609.000 lei.

Nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie reprezintă raportul procentual dintre

nivelul absolut al cheltuielilor de circulaţie şi volumul vânzărilor de mărfuri care au

determinat aceste cheltuieli. La societatea noastră acest nivel relativ este de 6,2%, 609 mii lei

pentru 9.710 mii lei vânzări. El exprimă mărimea cheltuielilor de circulaţie la 100 lei vânzări

de mărfuri şi servicii. Este un indicator calitativ care oglindeşte în mod indirect eficienţa cu

care sunt efectuate cheltuielile de circulaţie.

62

Pentru o mai bună vizualizare a eficienţei sistemului de distribuţie, voi prezenta în

continuare, sistematizat, cheltuielile de distribuţie şi indicatorii ce reflectă eficienţa acestora.

Tabel nr.4.2.

Evidenţa cheltuielilor de distribuţie la SC STARO SA

Nr.

crt

Cheltuieli de distribuţie 2008

(mii lei)

2009

(mii lei)

1 Cheltuieli cu materii auxiliare 40 44

2 Cheltuieli cu combustibilii 60 80

3 Cheltuieli cu piese de schimb 85 95

4 Cheltuieli cu obiectele de inventar 100 120

5 Cheltuieli cu amortizările 75 0

6 Cheltuieli cu impozite şi taxe 130 150

7 Cheltuieli cu salariile 35 60

8 Cheltuieli cu primele de asigurare 50 60

  TOTAL 575 609

1. Nivelul absolut al cheltuielilor de distribuţie (Na)

Na2008 = 609.000 lei

- acest indicator exprimă, în mărime absolută, cheltuielile de circulaţie ale firmei. În această

formă el nu reflectă calitatea activităţii societăţii.

2. Nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie (Nr)

lei/100 lei venituri

lei/100 lei venituri

- acest indicator pune în evidenţă mărimea cheltuielilor de circulaţie la 100 de lei vânzări.

Este un indicator calitativ care oglindeşte în mod indirect eficienţa cu care sunt efectuate

cheltuielile

3. Cuantumul creşterii nivelului relativ al cheltuielilor de distribuţie

∆Nr = Nr2009 – Nr2008 = 6,27/100 lei – 7,52/100 lei = -1,25 lei/100 lei venituri

63

- pe baza acestui indicator se observă că în anul 2009 cheltuielile de circulaţie la 100 lei

vânzări erau mai mici ca în anul precedent cu 1,25 lei. Acest lucru se datorează în principal,

unei utilizări mai bune a mijloacelor de transport, unui consum mai mic de combustibil şi

creşterilor salariale. Tot cu ajutorul acestui indicator se pot determina economiile rezultate

prin nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie.

La SC STARO SA din totalul de 609.000 cheltuieli de distribuţie, 481.800 lei (adică

79,1%) reprezintă cheltuieli de distribuţie directă, iar restul de 127.200 lei (respectiv 20,9%)

reprezintă cheltuieli de circulaţie realizate prin intermediul circuitelor indirecte.

Pe baza analizei datelor referitoare la cele două moduri de distribuţie – directă şi

indirectă – apreciez că cea mai eficientă este distribuţia directă, societatea fiind viabilă din

acest punct de vedere. În schimb însă, nu trebuie neglijată distribuţia indirectă pentru că ea

poate contribui la sporirea volumului de producţie, dacă există resurse pentru aceasta, şi

implicit la creşterea veniturilor firmei.

Pentru o mai bună vizualizare a eficienţei distribuţiei de mărfuri la SC STARO SA, voi

reprezenta grafic zonele principale de vânzări, atât prin circuite directe cât şi indirecte.

35

1520

30

Zona Pieţei Centrale

Zona Centrală

Zona CentruluiComercial Orion

Zona Pieţei Bistriţa

Figura nr.4.1.Reprezentarea grafică a zonelor principale de vânzări la

SC STARO SA

64

4.3. Căi şi mijloace de creştere a eficienţei formelor de distribuţie

Creşterea eficienţei economice a formelor de distribuţie este legată direct de reducerea

cheltuielilor de circulaţie; din acest motiv SC STARO SA este interesată în mod deosebit de

raţionalizarea acestor cheltuieli ca surse sigure şi directe de creştere a rentabilităţii ei, iar căile

şi mijloacele prin care se poate acţiona în acest sens sunt următoarele:

a. creşterea volumului vânzărilor de mărfuri şi servicii în condiţiile utilizării aceluiaşi

volum de mijloace materiale, băneşti şi de personal. Pentru aceasta este nevoie de o mai bună

cunoaştere şi satisfacere a cererii de mărfuri. În plus, SC STARO SA ar trebui să aibă ca scop

primordial realizarea aceluiaşi volum de produse cu resurse mai puţine.

De asemenea, un alt element important ar fi creşterea productivităţii muncii

salariaţilor, acest lucru conducând în mod proporţional la sporirea necesarului de distribuit.

Tot legat de distribuţia mărfurilor ar fi şi faptul că o implicare mai mare din partea

personalului de vânzări ar conduce desfaceri mai mari şi, implicit, la un necesar de distribuit

sporit. În condiţiile în care SC STARO SA ar construi un nou abator sau l-ar dezvolta pe cel

existent, capacitatea de producţie ar spori cu aproximativ 70%, respectiv 30% în condiţiile în

care volumul produselor de distribuit sporeşte cu aceste procente firma îşi va orienta o parte

din resurse şi spre achiziţionarea unor noi mijloace de transport astfel încât să nu se apeleze la

alţi distribuitori.

a. asigurarea unei structuri a ofertei de mărfuri corespunzătoare structurii cererii de

consum a populaţiei sau chiar a celorlalţi detailişti, evitându-se astfel formarea de stocuri care

ar avea ca rezultat mobilizări inutile de capital (evitarea stocurilor supradimensionate se

datorează şi gradului ridicat de perisabilitate a cărnii şi preparatelor din carne).

Pentru aceasta SC STARO SA ar trebui să urmărească o diminuare a stocurilor

introducând un sistem computerizat care să înregistreze toate intrările şi ieşirile de mărfuri,

precum şi nivelul la un moment al stocurilor din depozitul frigorific şi din toate cele trei

magazine. Acest lucru nu ar putea conduce decât la o armonizare a distribuţiei, la o foarte

bună evidenţă a necesarului de aprovizionat diminuându-se unele cheltuieli inutile cu

transportul. În plus sunt evitate blocajele financiare create de stocuri care depăşesc

posibilităţile firmei.

a. raţionalizarea mişcării mărfurilor şi îmbunătăţirea activităţii de transport, deoarece

65

mişcarea eficientă şi raţională a mărfurilor acţionează favorabil asupra unui evantai larg de

cheltuieli. Alegerea judicioasă a furnizorilor de materii prime, folosirea aprovizionării directe,

alegerea celor mai potrivite mijloace de transport, folosirea integrală şi raţională a

capacităţilor de transport, toate acestea conduc la reducerea nivelului absolut şi relativ a

cheltuielilor de circulaţie.

În ceea ce priveşte alegerea furnizorilor de materii prime SC STARO SA colaborează cu

două crescătorii cu care are încheiate contracte şi de la care primeşte animale vii la termene

regulate sau pe bază de comandă. Această colaborare are dezavantajul că preţurile practicate

de firmele furnizoare sunt cu aproximativ 15% mai ridicate faţă de cele practicate de ţărani. În

schimb avantajul unor asemenea contracte reprezintă fermitatea cu care ele sunt onorate şi

certitudinea asigurării materiei prime necesare procesului de producţie.

Pentru obţinerea unor preţuri mai avantajoase, o soluţie ar fi o mai bună colaborare a

firmei cu oamenii din satele de la periferia oraşului Piatra Neamţ. Deoarece firma are propriul

laborator, ea poate realiza orice fel de analize pentru depistarea unor eventuale complicaţii,

astfel încât prezenţa certificatelor de sănătate a animalelor nu mai este necesară la

achiziţionare. Astfel, cumpărarea de animale de la ţărani s-ar putea face fie prin participarea

firmei la târgurile de animale, care sunt organizate săptămânal, fie prin deplasarea efectivă a

sătenilor la abatorul SC STARO SA.

Cu această ocazie firma poate folosi mijloacele proprii de transport, sau alte mijloace

închiriate, spre deosebire de aprovizionarea de la cele două crescătorii unde transportul

animalelor este asigurat în mod obligatoriu de firmele furnizoare şi la preţuri mai mari.

d. creşterea productivităţii muncii, îndeosebi la personalul operativ ceea ce contribuie

la reducerea nivelului relativ al cheltuielilor cu retribuirea. SC STARO SA îşi propune ca în

viitor să realizeze o divizie puternică de agenţi de vânzări. În acest scop, pentru a asigura

necesarul de produse firma doreşte să treacă – la abator – de la două schimburi de lucru, la trei

prin angajarea a încă trei măcelari şi a unui preparator. Acest lucru se va întâmpla numai în

condiţiile în care firma va reuşi să crească productivitatea muncii cu 15%. Această creştere va

fi şi rezultatul introducerii în procesul tehnologic a unor cuţite electrice.

În ceea priveşte distribuţia, o productivitate mai mare se poate obţine printr-o mai bună

diviziune a muncii în ceea ce-i priveşte pe agenţii de vânzări. Astfel, în viitor, aceştia se vor

ocupa doar cu angajarea de contracte, iar din spate, ei vor fi sprijiniţi de către distribuitori.

66

e. folosirea intensivă, raţională a bazei materiale fără a diminua calitatea produselor şi

a servirii consumatorilor, micşorarea cheltuielilor de întreţinere şi reparaţie, reducerea

consumului de energie, prelungirea duratei de utilizare a mijloacelor fixe şi economisirea

cheltuielilor de investiţii suplimentare. O dată cu creşterea productivităţii personalului de

producţie SC STARO SA îşi propune să sporească volumul producţiei cu acelaşi consum de

materii prime. Acest lucru presupune ca resursele de materii prime să fie exploatate la

maximum iar volumul deşeurilor să fie minimizat.

e. îmbunătăţirea structurii personalului nu implică micşorarea numărului de angajaţi ai

firmei. SC STARO SA îşi propune într-o primă fază diminuarea numărului de angajaţi pe

schimb, încercând astfel o redistribuire a sarcinilor fiecăruia în funcţie de necesităţile firmei.

De asemenea, tot din programul de restructurare a personalului, face parte şi încercarea firmei

de a simplifica munca de evidenţă prin automatizarea prelucrării informaţiilor, acesta

reprezentând un alt mod de reducere a cheltuielilor de circulaţie.

67

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Prin intermediul distribuţiei, bunurile şi serviciile realizate de firma producătoare

ajung la utilizatorii sau consumatorii finali. Distribuţia poate fi atât comercială (transferă titlul

de proprietate asupra produsului de la producător la consumatorul final) cât şi fizică

(transportul fizic al produselor şi serviciilor la consumator). Problemele legate de distribuţie

sunt numeroase şi de aceea uneori se recurge la intermediari.

Aşadar, prin distribuţie se înţelege totalitatea activităţilor de punere a produselor şi

serviciilor la dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor, în locul potrivit, în cantitate

suficientă, la momentul adecvat şi cu serviciile necesare. În general, aceste operaţii sunt

efectuate de un ansamblu de persoane fizice şi întreprinderi specializate, denumite

distribuitori sau intermediari, într-un anumit cadru organizatoric şi juridic. Indiferent de cine

sunt efectuate aceste operaţii, funcţiile distribuţiei sunt aceleaşi .În funcţie de numărul de

intermediari se disting trei forme de distribuţie: exclusivă, intensivă şi selectivă.

Caracteristic pentru circuitele de distribuţie sunt: lungimea (numărul verigilor

intermediare), lăţimea (numărul unităţilor prin care circulă produsul), adâncimea (gradul de

apropiere a circuitului de locul de consum). Circuitele pot fi atât directe sau indirecte după

cum se apelează sau nu intermediari, cât şi scurte, medii sau lungi.

Înainte de a face o analiză mai minuţioasă a distribuţiei se impune precizarea şi

delimitarea unor elemente implicate în distribuţia mărfurilor:

aparat comercial: cuprinde ansamblul firmelor de comerţ, de distribuţie, ale unei localităţi,

zone sau ţări;

reţea de distribuţie: ansamblul intermediarilor care intervin în distribuţia unui produs,

(persoane fizice şi/sau juridice);

circuit de distribuţie: reprezintă calea urmată de un produs sau de un serviciu pentru a

trece de la stadiul de producţie la cel de consum, şi este alcătuit dintr-un ansamblu de agenţi

economici cu rol de intermediari;

canal de distribuţie: este alcătuit dintr-o categorie de intermediari de acelaşi tip. Astfel

angrosiştii formează un canal, detailiştii independenţi - alt canal. Cu cât un circuit face apel la

mai mulţi intermediari, adică la mai multe canale de distribuţie a mărfurilor, cu atât el este

mai lung, iar preţul de vânzare va fi mai mare.

68

Pentru facilitarea distribuţiei, este necesară acţiunea unor operatori, care în final vin în

sprijinul producătorilor şi intermediarilor. Astfel de operatori iau forma variate, în funcţie de

importanţa lor şi rolul pe care îl joacă în procesul distribuţiei mărfurilor. Principalele tipuri de

operatori care asigură o funcţionare eficientă a canelelor de distribuţie, sunt următoarele:

transportatori, depozite publice, agenţii de publicitate ,operatori specializaţi, societăţi de

asigurări.

Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi timp dintre producţia şi

consumul de bunuri. Adesea, logistica fluxului de mărfuri concordă cu căile de aprovizionare,

din punctul de vedere al instituţiilor care participă la aceasta.

Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic, de foarte multe ori

este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. Acest lucru este impus de o

serie de schimbări ce apar în domeniul logisticii de distribuţie, cum sunt:

1 decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai pentru anumite produse

ci, în mare măsură, după aşa-numitele servicii colaterale care sunt influenţate de prestările

logistice (de exemplu serviciul de livrare);

2 noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu inovaţiile

logistice;

3 dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi eficienţei

economice, poate impune reorganizarea distribuţiei;

4 noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor.

Punctul de plecare pentru proiectarea unui sistem logistic îl reprezintă studierea

nevoilor de servire a consumatorilor. Clienţii pot solicita anumite servicii de distribuţii din

partea furnizorilor: procesare rapidă şi eficientă a comenzilor, livrare rapidă şi flexibilă,

sortarea şi etichetarea mărfurilor, informaţii legate de stadiul în care se află îndeplinirea

comenzii, posibilitatea de a refuza sau înlocui mărfurile defecte.

Maximizarea serviciilor oferite clienţilor implică o livrare rapidă , stocuri mari, o largă

varietate a produselor, o politică liberală a câştigurilor, precum şi multe alte servicii care luate

împreună vor mări costurile distribuţiei. În contrast, minimizarea costurilor distribuţiei,

presupune o livrare mai înceată, stocuri mai mici, cantităţi mai mari de produse necesare

pentru transport, împreună contribuie la oferirea unor servicii mai reduse clienţilor.

În cazul firmei SC STARO SA resursele materiale, energetice, de echipamente tehnice

69

şi financiare se află în preponderenţă în mediul extern firmei. Deciziile privind volumul de

activitate vor fi dependente direct de corelaţiile cu piaţa produselor şi serviciilor, cu piaţa de

materii prime şi energie, echipamente tehnice, şi cu piaţa financiară. Aşadar, pentru

armonizarea factorilor care condiţionează activitatea firmei SC STARO SA este necesară

coordonarea unitară a subsistemelor societăţii, aprovizionare, producţie, desfacere.

În prezent, firma are în proprietate un mic „abator” unde sunt preluate şi sacrificate

animalele. Acesta este împărţit pe două „linii de producţie” una pentru porcine şi alta pentru

bovine, fiecare dintre ele fiind dotată cu instrumentele specifice de prindere, susţinere şi

prelucrare a cărnii.

De asemenea, firma mai deţine o cameră frigorifică unde este păstrată carnea

prelucrată. Tot aici se păstrează şi specialităţile din carne.

În plus, SC STARO SA deţine trei magazine proprii în care este comercializată cea

mai mare parte a produselor firmei; aceste unităţi sunt amplasate strategic din punct de vedere

al posibilităţilor de comercializare a acestui tip de produse. Astfel, un magazin se află în Piaţa

Centrală, unul în Piaţa Bistriţa, iar cel de-al treilea în complexul comercial Orion.

Diferenţa foarte mare dintre valorile vânzărilor la Magazinul 1 şi Magazinul 3, se

explică prin faptul că la Magazinul 3 sunt comercializate în exclusivitate produse Staro, în

timp ce la primul magazin sunt comercializate şi produse provenind de la alţi producători.

SC STARO SA comercializează carnea şi preparatele din carne prin comerţul cu

amănuntul şi foloseşte circuitele de distribuţie directe (adică vinde produsele prin magazinele

proprii) şi indirecte (situaţie în care, pentru comercializarea produselor proprii firma apelează

la intermediari detailişti).

Produsele perisabile pe care le comercializează firma necesită o distribuţie directă

datorită efectelor negative pe care le-ar putea produce întârzierile şi manipularea lor repetată.

70

0

500

1000

1500

2000

2500

Circuit Direct Circuit Indirect

Preparate din carne

Specialitati din carne

Carne

Figura nr. 5.1. Volumul vânzărilor de produse pe tipuri de circuite

Deşi firma are o gamă largă de produse din carne şi preparate din carne, ponderea cea

mai mare în volumul vânzărilor o au cârnaţii, iar dintre aceştia, cei mai bine vânduţi sunt

cârnaţii trandafir. Din analiza indicatorilor de eficienţă economică a vânzărilor şi distribuţiei

mărfurilor putem afirma că SC STARO SA este viabilă din punct de vedere economic.

Pe baza analizei datelor referitoare la cele două moduri de distribuţie – directă şi

indirectă – apreciez că cea mai eficientă este distribuţia directă, societatea fiind viabilă din

acest punct de vedere. În schimb însă, nu trebuie neglijată distribuţia indirectă pentru că ea

poate contribui la sporirea volumului de producţie, dacă există resurse pentru aceasta, şi

implicit la creşterea veniturilor firmei.

Având în vedere cele patru componente ale analizei SWOT, s-ar putea previziona

situaţiile:

Piaţă de desfacere mare

Existenţa pe piaţă a unor

firme similare

Nu există orientare eficientă în domeniul

marketingului

Existenţa concurenţei

Echipa de conducere nu

acţionează rapid

Nu se atinge nivelul potenţial

al veniturilor

Figura nr. 5.2. Evoluţia pesimistă a SC STARO SA

71

Din cauza lipsei eforturilor firmei în ceea ce priveşte orientarea în domeniul

marketingului, se poate ajunge la o ineficienţă a echipei de conducere, care nu mai are

capacitatea de a reacţiona rapid la schimbările pieţei. În plus, existenţa pe piaţă a unor firme

similare, şi - deci - a concurenţei, pot împiedica firma să atingă un nivel potenţial al

veniturilor.

Resurse de materii prime bogate

Echipă de vânzări puternică

Restructurarea personalului şi

rentabilizarea firmei

Capacitate mare de transport

Participare la târguri şi expoziţii

Posibilitatea extinderii pieţei de desfacere

Figura nr. 5.3. Evoluţia optimistă a SC STARO SA

Cu toate că în Piatra Neamţ există o piaţă relativ mare de desfacere, firma nu are o

orientare eficientă de marketing, eforturile in acest domeniu fiind nesemnificative. Tocmai din

acest motiv, se încearcă organizarea unei echipe de vânzări puternice, urmărindu-se atingerea

nivelului potenţial al venitului. Datorită unei capacităţi relativ mari de transport, firma

încearcă să-şi orienteze resursele spre satisfacerea nevoilor de transport ale altor societăţi. Un

alt obiectiv ce trebuie avut în vedere este participarea la târguri şi expoziţii pentru o mai bună

imagine, şi pentru crearea unei identităţi.

În general, în România, marketingul nu este pe deplin înţeles, iar importanţa lui nu

este în întregime apreciată. Situaţia de la SC STARO SA nu este cu mult diferită. Tocmai din

acest motiv, prima propunere, ar fi de îmbunătăţire a marketingului general practicat de firmă.

72

Societatea nu are nevoie neapărat de investiţii majore şi nici de disponibilizări de personal, în

schimb va realiza modificări de atitudini şi de practici de lucru. Astfel ea va realiza un

departament de marketing, iar actualul departament de desfacere va face parte din acesta.

Pentru SC STARO SA se recomandă următoarele:

1 dezvoltarea de bune relaţii personale cu clienţii existenţi (pentru a li se furniza serviciile şi

calitatea cerută);

2 stabilirea preţurilor, a standardelor calitative şi a serviciilor pentru maximizarea

profiturilor companiei;

3 un control mai bun al calităţii produselor finite şi a modului de transport a acestora;

4 studii de piaţă asupra cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte aspectele distribuţiei (termen,

promptitudine);

5 căutarea şi identificarea de noi potenţiali clienţi;

6 discuţii cu potenţialii cumpărători şi crearea de oportunităţi pentru vânzări suplimentare;

7 o mai mare pătrundere pe pieţele din ţară, mai ales în oraşele din judeţele vecine;

8 personalul departamentului de producţie trebuie orientat mai mult spre realizarea calităţii

şi specificaţiilor cerute de clienţi;

9 personalul departamentului de aprovizionare trebuie să asigure o mai bună cursivitate

pentru a nu influenţa negativ procesul de producţie;

10 controlul calităţii şi înregistrarea produselor ar trebui să aibă ca rezultat răspunsuri mai

active, astfel încât să crească satisfacţia clienţilor şi profitabilitatea firmei;

11 reacţii pozitive la problemele care pot apărea, astfel încât să se caute în timp util soluţii şi

să se ia măsuri;

12 o evidenţă contabilă pe calculator, detaliată pe unităţi de desfacere, pe tipuri de circuite de

distribuţie şi pe grupe principale de producţie pentru a se putea evidenţia mai uşor rezultatele

economice;

13 culegerea de informaţii despre cererea anumitor produse şi studierea circuitelor de

distribuţie prin care pot fi comercializate, pentru o eficienţă economică cât mai mare;

14 creşterea cheltuielilor pentru promovarea produselor principale şi pentru unele specialităţi;

15 introducerea de tehnologie modernă: cuţite electrice, ambalări deosebite, mijloace

moderne şi adecvate de transport.

73

BIBLIOGRAFIE

1. Baker Michael J. (1997), „Marketing”, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, ISBN

973-923-615-4;

1. Balaure Virgil (2000), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, SBN 973-9021-45-X;

1. Băşanu Gh., Pricop Mihai (1999), Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura

Economică, Bucureşti, ISBN 973-590-191-9;

1. Bruhn Manfred (1999), „Marketing: noţiuni de bază pentru studiu şi practică”,

Editura Economică, Bucureşti, ISBN 973-590-141-2;

1. Boier Rodica, (1997) „Marketing – concepte, metode şi tehnici, strategii”, Editura

Gama, Iaşi, ISBN 973-85273-2-5;

1. Charles W. Gross, Robin T. Peterson (1987) „Marketing – Concepts and Decision

Making”, West Publishing Company, New York, ISBN 978-0314-852-42-7;

1. Drăgan I. C. (1998), „Noul marketing la începutul mileniului III”, Editura Europa

Nova, Bucureşti, ISBN 973-9183-52-2;

1. Elizabeth Hill, Terry O’Sulliman (1997), „Marketing”, Editura Antet, Oradea, ISBN

973-9241-51-4;

1. Florescu C. (1992) „Marketing”, Grup Academic de Marketing şi Management,

Bucureşti;

1. Gherasim Toader (1996), „Marketing mix”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, ISBN 973-

97241-2-4;

1. Institutul Naţional „Virgil Madgearu”, Ristea A.L. (coord.) (1995), „Meseria de

comerciant”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, ISBN 973-30-4748-1;

1. Kotler Philip (1998), „Principiile Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, ISBN

973-601-399-5;

1. Kotler Philip (1997), „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, ISBN

973-601-365-0;

1. Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al. (coord.) (2003), „Marketing: dicţionar

explicativ”, Editura Economică, Bucureşti, ISBN 973-590-824-7;

1. Maxim Emil (2002), Marketing, Editura Sedcom Libris, Iaşi, ISBN 973-808-28-99-X;

74

1. Medrihan G., Boier R., Bucur Sabo M., (1997) „Marketing – concepte, metode, tehnici

şi strategii”, Editura Gama, Iaşi, ISBN 973-97937-3-8;

1. Ristea Ana Lucia (1996), „Distribuţia mărfurilor”, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, ISBN 973-30-4371-0;

1. Ristea Ana Lucia (1999), „Tehnologie comercială”, Editura Expert, Bucureşti, ISBN

973-9282-69-5;

1. Sasu Constantin (1995), „Marketing”, Editura Univ. “Al. I. Cuza”, Iaşi, ISBN 973-

9149-44-8;

1. Ştefănescu Paul (1995), „Bazele marketingului”, Bucureşti, ISBN 973-9525-78-4;

1. Thomas Michael J. (1998), „Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, ISBN

973-98490-4-0;

2. Văleanu, Boldureanu, G. (2006), „Managementul comerţului”, Editura Performantica,

Iaşi, ISBN 973-730-203-6

1. Westwood John (1999); „Plan de marketing pas cu pas”, Grup de editură Rentrop &

Straton, Bucureşti, ISBN 978-973-722-279-4.

75