T.2 Planificarea Carierei 02 Februarie 2015

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Tema 2. Dezvoltarea, planificarea carierei profesionale și factorii care o influiențează.

Cuprins:2.1. Definiția carierei și dezvoltarea carierei..............................................................................................1

2.2.Planificarea carierei profesionale.........................................................................................................3

2.3 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor....................................................................................7

2.4 Factorii care influenţează alegerea carierei.......................................................................................12

2.5. Eficacitatea carierei...........................................................................................................................13

2.1. Defini ia carierei i dezvoltarea cariereiț șEvoluţia termenului de carieră de la sensul profesional la conotaţii/aspecte ce ţin de viaţa

personală, comunitară, economice, sociologice sau psihologice se remarcă, pe de o parte, prin înlocuirea noţiunii de orientare şcolară şi profesională şi pe de altă parte, prin următoarele definiţii din literatura de specialitate:

►Cariera - este „o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului". (Gary Johns, 1998)

►Carieră – succesiune de profesii, îndeletniciri şi poziţii pe care le are o persoană în decursul perioadei active de viaţă, inclusiv funcţiile pre-vocaţionale, (cum sunt cele de elevi şi studenţi, care se pregătesc pentru viaţa activă) şi post-vocaţionale (pensionarii care pot avea rol de suplinitori, colaboratori, etc.), (Butnaru, D., 1999).

►Carieră – activităţile profesionale şi poziţiile ocupate de o persoană într-o organizaţie determină atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de acesta de-a lungul timpului (Hăhăianu, L., 2000).

►Cariera – acoperă şi identifică diferite roluri în care individul este implicat (elev, angajat, membru al comunităţii, părinte, etc.), modul în care acţionează în familie, şcoală şi societate şi suita de etape prin care poate trece în viaţă (căsătorie, pensionare, etc.), toate considerate ca un tot unitar indivizibil. (Jigău, M., 2001).

►Cariera profesională – reprezintă evoluţia profesională a unui individ pe parcursul întregii sale vieţi. În cadrul aceleiaşi profesii, în cariera unei persoane se pot înscrie specializări, perfecţionări sau promovări profesionale. (Tăsica, L., 2003).

Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente: 1 cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi: - o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă. - cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe profesionale sau

cariera internă. 2 cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali. Reacţia oamenilor la

un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri, ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.

3 cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca oamenilor este adesea elementul cheie.

Din punct de vedere economic, cariera face referire la o succesiune a poziţiilor profesionale ocupate de o persoană. Din prisma sociologilor, cariera reprezintă o multitudine de roluri jucate de individ, în sensul că fiecare rol este temelia celui ce va urma. Psihologic, cariera este o alegerea de roluri şi succesul în exercitarea lor depind de aptitudinile, interesele, valorile, trebuinţele, experienţa anterioară şi aspiraţiile persoanei în cauză. (Jigău, M., 2003, apud Fman, 1998).

1


Cariera este importantă atât pentru individ, organizaţie cât şi pentru societate, fiind studiată de: ▬ ştiinţele educaţiei, se ocupă de carieră în măsura în care este considerată un scop sau o

aspiraţie, acordând o pondere mai mare procedeelor care să asigure dezvoltarea carierei – consilierea în orientarea carierei, formarea profesională iniţială şi continuă, dar şi educaţia pentru carieră.

▬ managementul,▬ psihologia prin psihologia carierei este o disciplină de sine stătătoare conturată ca urmare a

complexităţii sarcinii de a obţine şi de a corela informaţiile psihologiei despre individ cu cele despre profesii. (Super, D., 1978). Psihologia carierei este un termen nou care l-a înlocuit pe cel de „ psihologia profesiunilor‖, preluând o serie de tehnici şi metode utilizate de aceasta, dar care aduce un mod de abordare diferenţiat, un punct dinamic, evolutiv. ( Klein, 2001).

▬ carierologia apare ca ştiinţă, în spaţiul canadian francofon încă din anii 1980, când se autointitulează „ ştiinţa dezvoltării potenţialului uman de-a lungul carierei”.

Principalele domenii de studiu vizate de carierologie sunt: ■ practica orientării carierei; ■ consilierea în orientarea carierei; ■ reuşita educaţională şi profesională; ■ planificarea dezvoltării carierei; ■ inserţia socio- profesională; ■ bilanţul competenţelor / capacităţilor / aptitudinilor necesare în carieră; ■ recunoaşterea / atestarea cunoştinţelor şi experienţei dobândite de-a lungul carierei; (Jigău, M.,

2003). Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui

individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a

individului şi oportunităţile oferite de organizaţie. Individul este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât organizaţia îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ. Orice individ îşi dezvoltă o strategie proprie şi un concept propriu al carierei, prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.

Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului.

De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece, faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.

După Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt (Fig. 4.6.):

stabilirea scopului şi acordului de pregătire; sarcinile critice ale postului; pregătirea şi alte experienţe dobândite; evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire.

2


Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului parcurs, precum şi a condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

După cum se constată în figura prezentată, procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi unele evaluări periodice şi feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp.

Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme legate de integrarea dezvoltării carierei şi planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. Legătura între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi

2.2.Planificarea carierei profesionale Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte şi

punctele slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi stabilesc obiectivele şi planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere în direcţia dorită. Deşi angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care îşi conduc cariera proprie, organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de facilitator.2.2.1. Planificarea carierei organizaţionalePlanificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape:a) identificarea angajaţilor;b) stabilirea căilor carierei;c) stabilirea responsabilităţilor;d) dezvoltarea planurilor individuale.a) Identificarea angajaţilor

Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să participe la procesul respectiv. Pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii. Pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.b) Stabilirea căilor carierei

3


Planificarea carierei organizaţionale implică stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi, mişcarea oamenilor în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.

Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poare avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii.

În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare: Mişcarea verticală:

Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mişcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale în special. Individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare. Mişcarea orizontală:

Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini de specialitate. Mişcarea diagonală:

Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate. Mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale. Are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică. Mişcarea centripetă:

Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre firma de bază. Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai

puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde şi de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei. De aceea, o atenţie deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei. Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori, managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările organizaţiei.c) Stabilirea responsabilităţilor

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate. Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii, în general trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.d) Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.

4


Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Responsabilităţile organizaţiei în planificarea carierei profesionaleConducerea organizaţiei trebuie să decidă nivelul de implicare şi rolul pe care să şi-l asume

în dezvoltarea carierei angajaţilor săi. Fiecare organizaţie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influenţa atât proiectarea cât şi implementarea unui plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizaţiei.

Direcţiile principale prin care organizaţiile pot să conducă şi să dezvolte carierele angajaţilor astfel încât să contribuie la eficienţa şi eficacitatea organizaţională sunt:

Evaluarea periodică a performanţelor angajaţilor; Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii cunoştinţelor angajaţilor (prin cursuri de instruire,

rotaţie, lărgire şi îmbogăţirea posturilor); Identificarea nevoilor organizaţionale viitoare de personal; Identificarea la fiecare angajat a cunoştinţelor, abilităţilor şi intereselor personale; Implementarea unor planuri de carieră; aceste planuri trebuie să integreze preferinţele şi

punctele forte ale individului cu alternative viabile în carieră; Oferirea de informaţii legate de posturile libere ce apar în organizaţie şi perspectivele de

avansare; Crearea unui climat organizaţional care să faciliteze comunicarea deschisă cu angajaţii.

Dacă programele de resurse umane se concentrează pe dezvoltarea capitalului umanpe termen lung, anticipând viitoarele tranzacţii profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste eforturi vor duce la succesul individual şi organizaţional deopotrivă .2.2.2. Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile, iar prin consiliere să înţeleagă care profesională. Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaţionale şi scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înţelegerea cât mai corectă şi completă a factorilor care influenţează alegerea carierei.

Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie de factori ai succesului în viaţă, în general, şi ai succesului profesional, în special. Principalii factori care influenţează alegerea carierei sunt:

auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre sine.

interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei.

mediul social - acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor. Amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări. La mijlocul carierei, se manifestă o tendinţă de creştere, de schimbare a posturilor, tendinţă determinată de dorinţa de a obţine un statut social mai înalt, o mai mare satisfacţie în carieră şi o calitate mai înaltă a vieţii

Responsabilităţile angajatului în planificarea şi dezvoltarea propriei cariere

5


Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane. Iniţiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta îşi cunoaşte limitele şi ştie ce doreşte să obţină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului.

Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor paşi necesari şi importanţi pentru succesul acesteia,cum ar fi:

1) Autocunoaşterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaşterea abilităţilor şi competenţelor personale, a intereselor, preocupărilor şi valorilor proprii, a activităţilor ocupaţionale preferate. Fiecare individ trebuie să se cunoască cu exactitate şi obiectivitate atunci când se orientează în carieră.

2) Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind cariera. Dacă în unele ţări această cercetare este favorizată de existenţa unei structuri foarte coerente de informare, în Republica Moldova abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în carieră sau de mediere în domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziţie sunt încă departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea şi planificarea carierei. Cei interesaţi de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în aceste centre şi în presa de specialitate date despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de muncă, despre cerinţele de instruire, nevoia de calificare şi specializare pentru fiecare dintre ele, condiţiile de muncă, tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile,etc.

3) Adoptarea deciziilor (iniţiativa). Cu sau fără aceste posibilităţi de informare, fiecare individ trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste întrebări folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunoştinţe, etc.) şi pe această bază să ia o hotărâre. Ştiind ce se întâmplă în propria organizaţie, rolul şi locul acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uşor oportunităţile şi evita catastrofele. În acest sens individul trebuie să identifice şi să evalueze alternativele, să selecteze cea mai bună alternativă şi să treacă la acţiune (elaborarea unui C.V. şi a unei Scrisori de intenţie în vederea participării la procesul de selecţie pentru postul respectiv).

4) Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale conducerii organizaţiei. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaţia unde vrea să ajungă fiecare) este un prim pas important, după care urmează să se planifice modalităţile de atingere a obiectivelor respective. Această planificare constă într-o serie de acţiuni care vor conduce în final la scopurile stabilite:

alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţia respectivă, selectând din mai multe ,,rute” posibile;

instruirea permanentă,menţinerea abilităţilor curente şi dezvoltarea unora noi, necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;

dezvoltarea unor competenţe solide în domeniu, pentru a putea fi considerat expert, însă şi dezvoltarea unor competenţe într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate;

participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice.O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului

său direct şi ale conducerii organizaţiei: angajatul se autoevaluează şi îşi planifică propria carieră, superiorul direct oferă sprijin şi încurajări iar organizaţia asigură resursele şi cadrul de dezvoltare.

2.3 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor Așadar, noţiunea de „carieră” are mai multe accepţiuni din care rezultă că noţiunea de carieră

trebuie aplicată global pentru toţi salariaţii, chiar dacă în mod frecvent se asociază numai unor poziţii superioare (manageri, lideri) fără a include muncitori, tehnicieni, etc..

Dezvoltarea unei cariere trebuie percepută ca un organism viu şi nu ca un proces mecanic care urmează un program prestabilit. Aceasta deoarece fiecare experienţă de viaţă, fiecare succes sau insucces marchează persoana şi îi modifică aspiraţiile şi dorinţele individuale. Un fenomen nefavorabil îl constituie şomajul.

6


Dezvoltarea carierei se realizează prin implicarea firmei şi a angajatului - interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de realizare profesională a persoanei şi experienţa sa în muncă şi presupune trecerea prin trei etape (fig. 3.2): 1) explorarea (debutul) – 25-35 ani; 2) stabilizarea (manifestarea plenară) – 35-50 ani; 3) creşterea, menţinerea, declinul – peste 50 ani.

Dezvoltarea oricărei cariere poate fi privită din perspectiva individului, perspectiva celorlalţi sau din ambele puncte de vedere, creându-se astfel trei imagini ale carierei: interioară, exterioară şi de ansamblu (fig. 3.3).

Imaginea interioară este propria imagine despre cum suntem noi ca persoană, imaginea exterioară încearcă să reflecte ce aşteaptă alţii de la noi şi imaginea de ansamblu încearcă să surprindă cum ne integrăm ca indivizi în lumea exterioară.

Din perspectiva firmei dezvoltarea carierei vizează: Stabilitatea şi loialitatea angajatului; Reducerea sau micşorarea impactului pe care-l va produce şocul blocării; Motivarea performanţei.

În literatura de specialitate se prezintă mai multe modele de dezvoltare a carierei: 1. modelul „şansă şi noroc”, conform căruia angajaţii se bazează doar pe şansa de a ajunge

pe funcţia potrivită. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit;

2. modelul „organizaţia ştie cel mai bine”, presupune deplasarea angajaţilor de pe o funcţie pe alta în funcţie de necesităţile firmei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult efectele sunt negative din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat. Dacă angajatul aşteaptă că organizaţia să-l idientifice şi să-l numească el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie;

3. modelul „autoorientat”, în care angajaţii îşi stabilesc singuri evoluţia propriei cariere. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implimentarea, controlul şi evaluarea carierii lor. Utilizarea acestui model determină angajaţii să muncească corect, de calitate şi să-şi evalueze corect şansele de dezvoltare a carierei.

Cunoaşterea potenţialelor umane reprezintă suportul esenţial în fundamentarea unui plan de dezvoltare a carierelor. Sintetic etapele unui asemenea plan sunt prezentate în fig. 3.4

7


Planificarea carierelor constă dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei în care se găsesc indivizii la un moment dat şi de planificare a carierelor manageriale.

Astfel, firmele îşi dispun posturile de management într-o scară ascendentă, planificând progresul individual pe această scară. Stadiile carierei sunt valabile în funcţie de tipul şi mărimea organizaţiei. O ierarhizare des întâlnită este următoarea:

funcţii de supraveghere (control detaliat al lucrătorilor direcţi); conducerea funcţională (conducerea activităţii unui domeniu, ca vânzările,

aprovizionarea etc.); conducerea transfuncţională (conducerea unui număr de funcţii asociate, exemplu:

director economic); conducerea unui centru de profit (responsabilitatea totală faţă de toate funcţiile,

pentru venituri şi cheltuieli); conducerea mai multor centre de profit (funcţia de director general care are în

subordine mai multe companii aparţinând aceluiaşi grup). În esenţă, un plan al carierei trebuie să conţină:

1) descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate şi pentru identificarea unor posibile mişcări în planul carierei;

2) sisteme de recompensare bine definite, cu diferenţieri în satisfacţiile financiare şi psihologice între diferite niveluri;

3) procedeele de selecţie riguroase, care asigură egalitate de tratament între angajaţii firmei şi posibilii solicitanţi din afară;

4) procedee de înlăturare a blocajelor, care să permită organizaţiei să îndepărteze pe cei din categoria ―”pietrelor de moară„ care blochează dezvoltarea celorlalţi.

Ca şi în cazul deciziei de recrutare, selecţia oficială a potenţialelor trebuie să se realizeze la cel mai înalt nivel, pe baza evaluărilor care sunt realizate independent de ea.

După această decizie, candidaţii nereţinuţi urmează să fie informaţi în cursul unei întrevederi, în cadrul căreia vor fi explicate şi comentate punctele forte şi cele slabe ale fiecăruia. Lista candidaţilor reţinuţi se comunică întregii ierarhii pentru ca aceasta să o folosească atunci când apar cerinţe ulterioare.

8


Implementarea fructuoasă a unui astfel de sistem necesită instaurarea unei totale transparenţe a funcţionării sale. Dacă un astfel de imperativ nu este respectat, riscurile demotivării personalului sunt foarte mari. Candidaţii reţinuţi trebuie să fie informaţi că sunt întotdeauna în concurenţă cu alţii, iar faptul că sunt înscrişi pe lista oficială a potenţialilor nu înseamnă automat şi nominalizare.

Practic, un plan al carierei se elaborează în formă scrisă, atât de către specialiştii compartimentului, Resurse Umane", cât şi de superiorul ierarhic direct al persoanei în cauză.

Subliniem faptul că planificarea carierei resurselor umane presupune atât previzionarea posturilor şi a obiectivelor organizaţiei, cât şi planificarea carierei individuale.

Orice sistem de dezvoltare a carierelor are ca obiectiv nu numai favorizarea dezvoltării viitoare a resurselor pentru firmă, ci şi să ofere oricărei persoane salariate posibilitatea de a întreprinde acţiuni care să-i permită propria dezvoltare. Astfel, în marile firme occidentale au fost înfiinţate compartimente de îndrumare ce oferă informaţii, consiliere (sfaturi) în orientare sau formare. Fiecare salariat poate să obţină asistenţa necesară pentru a cunoaşte cu obiectivitate situaţia sa, să caute posibilităţi de evoluţie şi să examineze acţiunile de întreprins pentru a-şi asigura dezvoltarea carierei.

Pentru a facilita demersul personal, la dispoziţia fiecărui salariat poate fi realizat un astfel de sprijin care să permită un diagnostic profesional real şi să faciliteze analiza realistă a competenţelor, să declanşeze ambiţiile şi capacităţile de evoluţie.

Exerciţiul cunoaşterii planurilor de succesiune prezintă un dublu interes pentru organizaţie: - pe de o parte, stabileşte lista succesorilor posibili pentru o poziţie din structura

întreprinderii; - pe de altă parte pune în evidenţă penuria resurselor interne la anumite poziţii din cadrul

structurii. Un model de plan de succesiune este prezentat în fig. 3.5, care este perfect adaptat pentru

identificarea diferitelor mişcări ce pot avea loc la un moment dat.

Fiecare responsabil ierarhic din unitate completează acest model pentru toate posturile cheie, respectând următoarele principii:

înscrierea numelor succesorilor pentru o funcţie constituie un angajament din partea superiorului de a recruta colaboratorul în cazul în care postul va trebui ocupat;

aceeaşi poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori, iar numele înscris la poziţie nr. 1 reprezintă angajamentul emiţătorului;

un acelaşi nume al colaboratorului nu poate fi utilizat ca succesor în mai mult de două poziţii.

9


Pentru ca planul de succesiune să fie operaţional, aceste principii trebuie să fie clar înţelese de către management şi să fie respectate ca atare.

Un plan de succesiune nu trebuie să fie o procedură rigidă. El trebuie să evolueze şi să fie reactualizat la aproximativ 6 luni şi de fiecare dată când au loc modificări de structură.

Elaborarea planurilor de succesiune se limitează, de regulă, la acei salariaţi susceptibili să evolueze pe termen scurt şi la salariaţii ce îndeplinesc funcţii strict specializate şi a căror înlocuire este dictată de nevoile bunului mers al întreprinderi.

Elaborarea acestui plan se face de către fiecare superior ierarhic, după care, centralizat pe departamente, se trimite compartimentului de resurse umane, care îl supune spre aprobare organelor de decizie. După aprobare, cu ameliorările de rigoare, dacă este cazul, planul de succesiune este transmis responsabililor de departamente în vederea aplicării.

Realizarea acestor proceduri permite organizarea evoluţiei indivizilor spre posturi diferite: de execuţie spre posturi de conducere, sau de execuţie tot spre posturi de execuţie, dar ele nu se aplică decât la un număr restrâns de colaboratori. Chiar şi pe plan mondial există organizaţii în care nimeni nu se gândeşte cine va ocupa posturile vacante înainte ca acestea să apară, însă numărul lor este foarte mic. Sunt mult mai multe organizaţiile în care managerii se gândesc la aceste probleme dar nu au planuri de asigurare a succesiunii; din când în când se discută ce s-ar întâmpla dacă X părăseşte postul Y (de exemplu, dacă se află că X se va duce pentru interviu la altă firmă) şi se gândesc cum ar putea să-l înlocuiască; uneori nivelul scăzut al performanţei ocupantului actual al postului trezeşte îngrijorare şi se pune problema înlocuirii lui.

Asemenea modalităţi de abordare a problemei nu oferă o viziune pe termen lung asupra succesiunii, iar deciziile sunt luate în funcţie de cine pe cine cunoaşte sau alte tipuri de orientări!

Unele organizaţii întocmesc planuri de succesiune care cuprind prezentarea posturilor de conducere şi a ocupanţilor actuali, a posibililor succesori ai acestora, precum şi acţiunile propuse în vederea asigurării aplicabilităţii planului.

Un exemplu de firmă ce practică un sistem bine definit şi rodat de-a lungul anilor de asigurare a succesului în posturile de conducere de nivel înalt este IBM. Procesul este de lungă durată începând prin reperarea cadrelor cu potenţialul cel mai promiţător şi finalizându-se prin întocmirea unei liste nominale. Pentru reuşita operaţiunii sunt necesare două criterii fundamentale: existenţa unui sistem eficient de evaluare a performanţelor şi asigurarea rotaţiei cadrelor. În general, se estimează că sunt necesari 20 de ani pentru a pregăti pe cineva pentru funcţia de director general, în cursul acestei perioade persoana ocupând aproximativ 15 posturi diferite. Planul stabilit iniţial nu este definitiv, el variază de la un an la altul, astfel încât un individ poate figura pe listă 1 an pentru ca în anul următor să fie înlăturat. Angajaţii ambiţioşi, perfect informat de existenţa programului, sunt antrenaţi în acest fel în competiţie, aceasta devenind o adevărată componentă a culturii firmei.

Pentru planul de dezvoltare a personalului de execuţie dificultăţile ce apar sunt generate de următorii factori:

posturile de execuţie sunt, în majoritatea cazurilor, mai specializate decât cele ale posturilor de conducere şi ca urmare interschimbabilitatea titularilor este limitată;

dorinţa de mobilitate a executanţilor este mai restrânsă, mai ales atunci când este vorba de mobilitate teritorială, deoarece adesea, cei doi membri ai cuplului muncesc, iar mutarea unuia antrenează serioase consecinţe în viaţa de familie;

formarea necesară în cadrul unei evoluţii este adesea lungă şi solicită o investiţie importantă din punct de vedere financiar, atât pentru firmă cât şi pentru persoana vizată.

Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a personalului de execuţie să fie diferit de cel al personalului de conducere, deşi obiectivele urmărite sunt aceleaşi: - optimizarea gestiunii resurselor interne; - ameliorarea motivaţiei personalului; - diminuarea costurilor de recrutare. I. Identificarea potenţialului poate să se realizeze în trei moduri: 1. făcând apel la ierarhie - datorită faptului că numărul de personal este mare, această identificare este mai puţin precisă şi nu este totală;

10


2. difuzând întregului personal informaţii asupra posturilor vizate. Sistemul concursurilor interne se dovedeşte a fi deosebit de eficace, deoarece antrenează candidaţi motivaţi. Pentru ca un astfel de sistem să funcţioneze, este necesar ca aceste scoateri la concurs să fie redactate într-o manieră clară cu privire la definirea postului, profilul candidatului sau alte cerinţe astfel încât managementul să nu se opună funcţionării sale; 3. oferind angajaţilor servicii gratuite de consultanţă în stabilirea diagnosticului profesional personal. II. Selecţia, atunci când este cazul, se face în funcţie de posturile disponibile, după tehnicile practicate de firmă.

Rezultatele celor două etape (identificarea potenţialului şi selecţia) trebuie avute în vedere în scopul urmăririi evoluţiei personalului selectat. O întrunire anuală între un reprezentant al funcţiunii de personal şi management, permite realizarea unui punctaj în ceea ce priveşte personalul implicat precum şi stabilirea acţiunilor de formare ce se impun.

Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fără o colaborare activă între management şi compartimentul de resurse umane. Introducerea sa trebuie să fie progresivă şi limitată la obiective precise precum:

realizarea unui demers foarte practic; asigurarea dezvoltării sistemului şi adaptarea lui la situaţii diverse. Informarea personalului este piramidală, iar logica sistemului, ca şi diferitele proceduri

utilizate trebuie să fie clar explicate. De asemenea, credibilitatea sa şi adeziunea personalului depinde de totala transparenţă a acestui plan.

Un astfel de plan are o sferă de cuprindere mai largă decât planul gestiunii carierei cadrelor. El poate să se preocupe de organizarea muncii (prin implementarea şi animarea cercurilor de calitate), condiţiile de muncă sau formarea extraprofesională.

Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de conducere şi de execuţie necesită constituirea unui compartiment specializat în cadrul funcţiunii de personal. Rolul său este acela de a-i stabili obiectivele, de a-i asigura funcţionarea, de a veghea la respectarea principiilor de către management. El trebuie să vegheze mai ales la menţinerea credibilităţii sistemului transmiţând o informare completă şi obiectivă ansamblului colaboratorilor vizaţi în ceea ce priveşte evoluţia proprie, sau cunoaşterea filierelor de dezvoltare în vigoare în firmă. Pentru a putea să-şi îndeplinească rolul, acest compartiment trebuie să beneficieze de sprijinul conducerii şi o totală independenţă faţă de toate celelalte compartimente din firmă

2.4 Factorii care influenţează alegerea carierei Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori

care pot influenţa alegerea carierei sunt: 1 autoidentitatea; 2 interesele; 3 personalitatea; 4 mediul social.

1.Autoidentitatea Cariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră

despre sine. 2. Interesele Oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai

potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Dacă cunoaştem mai multe despre noi, devine evident că avem un interes sau o valoare care ne determină să nu cedăm. În acest context sunt importante opţiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii, deoarece, în concepţia marii majorităţi a oamenilor, familia reprezintă acea unitate „naturală” sau acel model instituţional, consfinţit de istoria organizării sociale, a cărui funcţie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

3.Personalitatea Orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare,

de autoritate sau de putere etc. ne influenţează alegerea carierei. Aceasta cu atât mai mult cu cât,

11


după cum subliniază Gary John, un mediu compatibil cu orientarea noastră creşte şansa satisfacţiilor profesionale, a sentimentului de competenţă şi a rămânerii în post.

Practicienii din domeniul consilierii şi orientării carierei utilizează frecvent modelele elaborate de Holland, Schein, Super şi Skinner.

De exemplu, după Holland există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:

orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică activităţi fizice sau manipulare a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale;

orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente, impresii, emoţii etc.;

orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale sau activităţi de informare, ajutoare şi dezvoltarea altora;

orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze nevoile personale celor organizaţionale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici;

orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;

orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaţie artistică sau activităţi individuale; această orientare este extrem de diferită de cea convenţională, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi şi independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici. Prin urmare, problema principală este cea de a stabili în ce tip de orientare se încadrează un

individ, pentru ca apoi acesta să-şi elaboreze strategia de carieră şi să se pregătească pentru posturile compatibile cu orientarea sa. În felul acesta cresc şansele de a alege şi a dezvolta o carieră care să dea satisfacţii datorită folosirii cât mai deplină a punctelor forte ale individului respectiv.

4.Mediul social Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica şi

tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări.

În acelaşi timp, muncitorii de toate vârstele, în special tinerii pretind tot mai mult o autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opţiunii individuale, în sensul că ceea ce întreprinde este în cea mai mare măsură în interesul lor şi sunt mai puţin concentraţi pe necesităţile organizaţiei.

”Dacă nu ştii unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte”. Potrivit practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se angajează, de

fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi: • Identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului să-şi stabilească

cât mai realist scopurile carierei; • Elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile; • Crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei

eventuale promovări.

12


2.5. Eficacitatea cariereiEficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât şi a organizaţiei. Deşi

pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt: a) performanţa carierei; b) atitudinea faţă de carieră; c) adaptabilitatea carierei; d) identitatea carierei.

a) Performanţa cariereiDin perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de importantă deoarece

aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională. Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. Trebuie avute în vedere o serie de aspecte cum ar fi:

măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense recunosc pe deplin performanţa. Este posibil ca angajatul să nu primească recompensa corespunzătoare performanţei carierei, deoarece organizaţia fie că nu are capacitatea necesară, fie că nu doreşte să acorde recompensa respectivă.

organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu este capabil s-o realizeze. Performanţa este necorespunzătoare potenţialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post: familie, preocupări extraprofesionale.

b) Atitudinea faţă de carierăSe referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care au

atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere şi o evaluare pozitivă a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, în general, bine integraţi în organizaţie şi se implică în activităţile cerute de posturile lor.

Atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor şi abilităţilor indivizilor.

c) Adaptabilitatea cariereiImplică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea

unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane. Dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care poate duce la pierderea posturilor ocupate. Având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.

d) Identitatea cariereiAcest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente: măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte

interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori; măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi

resolve problemele vieţii.Realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în

funcţie de mai multe criterii care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi.Implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau

criteriilor avute în vedere fiind strâns legată de performanţa organizaţională

13

T.2 Planificarea Carierei 02 Februarie 2015

Documents

Transcript of T.2 Planificarea Carierei 02 Februarie 2015