MODULUL 2

Psihodiagnostic organizational

MODELE DE DIAGNOZ ORGANIZAIONAL

Definirea demersului de diagnoz organizaional

Conductorii organizaiilor att din segmentul de stat ct i din cel privat ncep s investeasc un volum n continu cretere de efort i resurse financiare pentru dezvoltarea i schimbarea organizaional. Cel mai frecvent se apeleaz (i asta n special n societile occidentale) la un consultant extern. Din pcate multe eforturi de a planifica i implementa schimbarea organizaional sunt sortite eecului. Acest lucru se ntmpl fie datorit faptului c soluiile oferite nu sunt viabile, corecte sau nu pot fi implementate, fie datorit faptului c se aleg metode i strategii de diagnoz eronate, care conduc la rezultate indezirabile, ceea ce nu numai c nu rezolv problemele organizaiei, dar i genereaz noi probleme sau le amplific pe cele existente.

Diagnoza organizaional cuprinde totalitatea investigaiilor ce constau n utilizarea conceptelor, a modelelor teoretice i a metodelor dezvoltate de tiinele sociale, pentru a examina starea curent a unei organizaii, dinamica ei i pentru a-i ajuta pe clieni s identifice i s formuleze problemele reale cu care se confrunt organizaia, s gseasc i s implementeze strategii optime de rezolvare a acestora, sporind astfel eficiena organizaiei (Harrison & Shirom, 1999). Relaia dintre diagnoza organizaional i evaluarea organzaional.

Cu toate c n unele studii, termenul de diagnoz organizaional este utilizat ca sinonim al termenului de evaluare organizaional (Lawler, Nadler & Cammann, 1980; Lawler, Mirvis & Cammann, 1803), n concepia lui Harrison i Shirom, termenul de diagnoz organizaional are o conotaie mai larg deoarece evaluarea: - implic estimri sumative ale funciilor organizaiei i ale proiectelor pe care aceasta le dezvolt; - presupune colectarea unor informaii necesare factorilor decizionali din organizaii, fr a contura ns clar problemele reale ale organizaiei i cauzele acestora. n schimb, diagnoza organizaional vizeaz organizaia ca ntreg i se adreseaz tuturor sub-sistemelor sale. n urma unui proces de evaluare organizaional vor fi furnizate clienilor informaii referitoare la stilurile de conducere adoptate de lideri, la interaciunile din cadrul grupurilor, n timp ce n urma procesului de diagnoz prin seciune, se identific i se formuleaz problemele reale ale organizaiei, se aleg strategiile rezolutive optime i se elaboreaz algoritmul de rezolvare pentru aceste probleme.

Demersul de diagnoz organizaional este de fapt o etap a deciziilor strategice, chiar n condiiile n care acestea nu presupun strategii extrem de structurate. Realiznd o diagnoz sistematic, examinnd posibilitile de aciune, factorii decizionali responsabili de stabilirea politicii organizaionale, vor depi practicile uzuale de evaluare i intervenie n organizaii, care dup cum arat cele mai multe studii, sunt n mare msur ineficiente. Modele de diagnoz organizaional (modelele Galbraith, Weisboard, McKinsey i Porras).

Diagnoza organizaional se poate constitui ca o prim etap a unui proces mai laborios de schimbare i dezvoltare organizaional. Utiliznd diferite modele de diagnoz organizaional se pot pe de o parte identifica acele condiii din interiorul sau exteriorul organizaiei care i limiteaz eficiena, genereaz probleme, iar pe de alt parte se pot identifica factorii relaionai direct cu eficiena organizaional. Cunoscnd pe de o parte factorii care limiteaz performana organizaiei, iar pe de alt parte factorii care o poteneaz, se pot elabora strategii de schimbare organizaional, strategii ce vizeaz ambele categorii de factori.Modelul lui Galbraith (1977)Modelul lui Galbraith consider funcionarea organizaional ca rspuns al interaciunii dintre cinci arii sau dimensiuni specifice (sarcinile specifice, structura organizaional, membrii organizaiei, sistemul de recompense i procesrile informaionale din cadrul organizaiei). Autorul susine c funcionarea organizaional optim apare n condiiile n care fiecare dintre aceste dimensiuni este compatibil cu toate celelalte, iar n condiiile n care apar incompatibiliti ntre cele cinci dimensiuni se nregistreaz i disfuncii organizaionale.

Cea mai important dimensiune n opinia lui Galbraith este claritatea sarcinilor de munc. Aceast dimensiune este privit i ca punctul de plecare pentru toate celelalte dimensiuni. Odat ce tipurile de sarcini specifice au fost clar stabilite, se poate trece la discutarea structurii organizaiei. Structura organizaiei va fi astfel aleas nct prin implementarea sarcinilor specifice de munc s se permit atingerea scopurilor declarate ale organizaiei. n continuare se trece la alegerea persoanelor care vor ndeplini sarcinile specifice i vor ocupa poziiile conturate de structura organizaional.n strns conexiune cu aceast dimensiune se ia n discuie sistemul prin care aceste persoane vor fi recompensate pentru activitile pe care le desfoar. Pentru a permite funcionarea optim a organizaiei, trebuie de asemenea luat n discuie modul n care vor fi procesate informaiile de ctre organizaie (care sunt strategiile de rezolvare a problemelor i care sunt strategiile decizionale care vor fi folosite). ntre aceste dimensiuni exist relaii bine definite, fiecare dintre ele fiind conectat cu toate celelalte. Prin urmare, dac se decide s se efectueze o schimbare n una dintre aceste dimensiuni, va trebui s se aprecieze cum va influena aceast schimbare celelalte dimensiuni.

Limitele:

nu ia n considerare pentru demersul de diagnoz impactul factorilor de mediu asupra funcionrii organizaionale;

nu se specific suficient de clar modul n care diagnosticianul poate culege informaiile n demersul de diagnoz i modul n care acestea trebuie integrate.

Modelul lui Weisboard (1978)

Modelul de diagnoz organizaional elaborat de Weisboard este unul dintre cele mai des citate modele. Autorul a construit acest model distilnd experiena practic de consiliere.Modelul se adreseaz nu att consilierilor organizaionali, ct managerilor, deoarece asumpia de baz a acestui model este c se poate evalua funcionarea unei organizaii fr a se face apel la vreo abordare teoretic.Caracterul intuitiv al modelului i lipsa apelului la o abordare teoretic tradiional au fcut din el cel mai des citat model de diagnoz organizaional n literatura de specialitate (French & Bell, 1995; Harrison & Shirom, 1999), cel mai indicat model de diagnoz n situaii de criz i n special atunci cnd procesul de diagnoz trebuie finalizat ntr-un timp foarte scurt sau atunci cnd consilierii nu sunt familiarizai cu abordarea organizaiilor ca sisteme deschise (Burke, 1982). Pentru a evidenia sursele simptomelor organizaionale este suficient s se evalueze cele ase dimensiuni propuse n model. Punctul de plecare al acestui model de diagnoz este identificarea produselor organizaionale n legtur cu care att clienii externi ct i membrii organizaiei sunt nemulumii. Odat identificate aceste produse nesatisfctoare, se va trece la identificarea surselor n interiorul modelului. Fiecare din cele ase elemente ale modelului conine cele mai frecvent citate cauze ale simptomelor organizaionale.

Sursele de eficien se refer la procedurile interne de coordonare i control, la comunicarea organizaional, la strategiile de management al cunotinelor care au efecte pozitive n funcionarea organizaional. Relaiile se refer att la interaciunile care se stabilesc n cadrul organizaiei ntre indivizi, ct i la cele care se stabilesc ntre indivizi i grupuri, respectiv ntre organizaie i mediul su extern. n modelul lui Weiboard, locul central este ocupat de factorii relaionai cu conducerea. Conducerea este un punct de integrare al celorlalte 5 dimensiuni. Eficiena factorilor care in de conducere poate reduce discrepanele care genereaz simptome organizaionale disfuncionale, tot aa precum ineficiena acestor factori le pot accentua. Autorul consider c rolul factorilor legai de conducere este cu att mai important n demersul de diagnoz cu ct deciziile de schimbare i dezvoltare organizaional care vor rezulta n urma acestui demers, vor fi implementate cu sprijinul sau chiar de ctre cei care conduc organizaia.

Pentru fiecare din cele 6 dimensiuni, diagnosticianul trebuie s identifice disfuncionalitile care pot s apar. Astfel se urmrete dac pentru o anumit dimensiune, exist discrepane ntre starea actual (ceea ce este organizaia de fapt) i cea dezirabil (ceea ce ar trebui s fie de fapt organizaia). Limite:

Cu toate c exist suficiente argumente empirice n favoarea acestui model (Weisboard, 1978), i chiar o serie de cercetri care susin rolul central al factorilor de conducere n dinamica organizaiei (Gersik,1991), cele mai multe studii organizaionale nu susin teoretic acest model (Hanna & Freeman, 1984; Hintzberg, 1984; Harrison & Shirom, 1999). Unele cercetri susin faptul c impactul factorilor de conducere asupra performanei organizaionale este doar unul periferic (Hannan & Freeman, 1984). Alte cercetri susin c relaia dintre factorii care in de conducere i performana organizaional este mediat de stadiul de dezvoltare al organizaiei (Mintzberg, 1984). Prin urmare, o critic major adus acestui model este lipsa de fundamentare tiinific.

Pe de alt parte, autorul nu a specificat clar care sunt criteriile pe baza crora se stabilete existena unor discrepane i care este exact impactul acestora asupra eficienei organizaionale. O alt limit important a modelului este i aceea c exclude din analiz o serie de segmente cruciale n funcionarea organizaiei. Acestea sunt resursele economice i dinamica lor, resursele tehnologice i cultura organizaional.

Mediul organizaional i relaiile sale cu organizaia sunt insuficient specificate. Mediul organizaional este unul turbulent i complex, impactul su asupra funcionrii organizaionale fiind dificil de ignorat. Prin urmare, analiza mediului organizaiei nu trebuie s lipseasc dintr-un demers de diagnoz organizaional.

Modelul McKinsey (modelul celor 7 S) (1982)

Modelul McKinsey a fost propus de Peters i Waterman n lucrarea In Search for Excelence publicat n anul 1982. Autorii sugereaz c orice proces de diagnoz organizaional trebuie s in seama de cel puin apte variabile care interacioneaz.

Deoarece n limba englez toate aceste variabile ncep cu litera s, modelul mai este cunoscut i ca modelul celor 7 S. Aceste variabile sunt:

Structura organizaiei (STRUCTURE);

Strategia de segmentare i atribuire a sarcinilor specifice (STRATEGY);

Membrii organizaiei (STAFF);

Stilul de conducere (STYLE);

Sub-sistemele organizaiei i funciile pe care acestea le ndeplinesc (SYSTEMS);

Valorile mprtite de membrii organizaiei sau cu alte cuvinte cultura organizaional (SHARED VALUES);

Abilitile i sursele de eficien ale organizaiei (SKILLS) (Peters & Waterman, 1982).

O contribuie important a modelului este faptul c aduce n discuie diagnoza culturii organizaionale (a sistemului de norme i valori mprtite de membrii organizaiei). Ca i n modelul anterior, compatibilitatea dintre cele apte variabile este vzut ca principala surs a eficienei organizaionale. Una dintre diferene este, aa cum spuneam, faptul c n modelul McKinsey se aduce n discuie explicit rolul culturii organizaionale, n timp ce n modelul lui Galbraith cultura organizaional este vzut ca o rezultant a funcionrii integrate a tuturor celorlalte dimensiuni i nu se specific explicit necesitatea evalurii culturii organizaionale.

Modelul lui Porras (1987)Modelul propus de Porras este n fapt o teorie mai elaborat privind diagnoza organizaional i schimbrile strategice din cadrul organizaiilor. Conform acestei abordri, simptomele disfuncionale ale unei organizaii sunt determinate de o serie de probleme (P) care decurg la rndul lor din problemele centrale ale organizaiei (PC). Autorul propune o analiz comprehensiv a organizaiilor pe patru segmente. Primul segment este acela al factorilor sociali, urmat de acela al factorilor fizici, tehnologia i la final factorii care in de organizare. n figura numrul 4 sunt prezentate cele patru segmente pe care trebuie s fie analizat funcionarea organizaional, precum i o hart a relaiilor de determinare ntre problemele centrale (PC1 i PC2) (identificate n sfera tehnologic i cea a factorilor sociali), problemele specifice (P1,, P4) pentru cele patru segmente i n final simptomele disfuncionale ale organizaiei (S1,, S10).

Dou (factorii tehnologici i factorii sociali) din cele patru segmente se refer la procesele organizaionale, iar celelalte dou segmente se refer la structuri organizaionale (factorii fizici, respectiv factorii care in de organizare). Demersul de diagnoz organizaional ncepe prin identificarea problemelor curente din cele 4 segmente de analiz. Consilierii se pun de acord asupra relaiilor de determinare dintre problemele reale ale organizaiei i simptomele organizaionale disfuncionale. Se stabilesc de asemenea relaiile de reciprocitate (reprezentate n figura de mai sus prin sgeile bidirecionale) dintre cauze (problemele organizaionale) i simptomele organizaionale disfuncionale. Toate procedurile de remediere a problemelor reprezentate n diagrama de funcionare a organizaiei au la baz aceast conceptualizare teoretic reprezentat ntr-o form grafic n figura 4.

Pai demersului de diagnoz organizaional n accepiunea lui Porras sunt:

Identificarea simptomelor organizaionale disfuncionale care apar n cele 4 segmente de analiz;

Organizarea disfuncionalitilor n categorii (probleme centrale, probleme periferice i simptome);

Identificarea conexiunilor dintre aceste trsturi disfuncionale;

Cartografierea relaiilor identificate la punctele anterioare, i reprezentarea lor ntr-o diagram similar celei prezentate n figura 4;

Prezentarea rezultatelor i a propunerilor de remediere a problemelor n vederea schimbrii i dezvoltrii organizaionale.

Modelul propus de Porras - dou contribuii majore la dezvoltarea modelelor de diagnoz organizaional:

1. propune o evaluare comprehensiv att a structurilor ct i a proceselor organizaionale n vederea identificrii disfuncionalitilor care pot s apar. 2. propune reprezentarea grafic a rezultatelor demersului investigativ, reprezentare care permite o mai bun nelegere att din partea diagnosticianului, ct i din partea managerilor organizaiei care se vor implica ulterior n implementarea soluiilor propuse de echipa de diagnoz.

Limite:

absena susinerii teoretice pentru segmentarea demersului de analiz pe cele patru dimensiuni. Aceste dimensiuni influeneaz n mod cert eficiena organizaional, dar exist i ali factori ce pot influena eficiena (cum este de exemplu cultura organizaional). se pornete de la asumpia c variabilele coninute n cele patru segmente sunt cele asupra crora trebuie s se intervin pentru eficientizarea funcionrii organizaiei. Este indicat mai degrab ca pentru demersul de diagnoz s se urmeze un algoritm care pornete de la identificarea simptomelor organizaionale i a determinismului acestora, iar dup ce aceste relaii de determinare sunt clare s se treac la propunerea unor strategii de schimbare i dezvoltare organizaional.

Utilizarea modelelor multiple n diagnoza organizaional

n ultimele trei decenii s-au impus trei abordri teoretice n ceea ce privete organizaiile. Prima consider organizaia ca un sistem deschis i este mai comun n cercetrile americane, cea de-a doua consider organizaiile ca structuri, iar cea de-a treia consider organizaiile ca politici i este mai comun n cercetrile europene.

Cea mai potrivit accepiune pentru diagnoza organizaional este aceea a organizaiei ca sistem deschis, dar aceast accepiune teoretic poate fi utilizat n combinaie cu celelalte accepiuni.

Este chiar indicat utilizarea unor modele multiple n demersul de diagnoz organizaional. Fiecare model aplicat ofer un set de informaii, prin combinarea crora se poate ajunge la o nelegere mai profund a organizaiei.

Utilizarea modelelor multiple n diagnoza organizaional are urmtoarele beneficii:

1. Permite o mai ampl cunoatere a organizaiei, implicit a normelor i a valorilor acesteia, a culturii organizaionale, a asumpiilor de baz i a reprezentrilor pe care aceasta le genereaz;

2. Permite elaborarea unor strategii de modificare a acestor asumpii (i implicit a reprezentrilor) care determin apariia simptomelor;

3. Permite evitarea erorilor comune de diagnoz care apar datorit utilizrii unui singur cadru teoretic. Cele mai comune erori care apar sunt:

Managerii utilizeaz o serie de teorii implicite proprii pentru a implementa schimbri organizaionale. De obicei, dac aceste schimbri au urmri benefice, managerii i atribuie aceste succese, dar dac implementarea acestor schimbri duce la rezultate nefavorabile, s-a constat tendina managerilor de a atribui aceste insuccese unor factori externi incontrolabili (schimbri n sistemul legislativ, cderi ale pieei, etc.) (Bettman & Weitz, 1983).

Modelul managementului calitativ se bazeaz pe asumpia c succesul organizaiei depinde n direct msur de satisfacerea expectanelor clienilor actuali, iar continua mbuntire a calitii produselor sau serviciilor va spori eficiena organizaiei. Concentrarea asupra mbuntirii continue a produselor i serviciilor poate avea ns un succes limitat n ceea ce privete competitivitatea firmei sau cotrii acesteia pe pia (Short & Venkatraman, 1992).

Adesea soluiile de schimbare alese de manageri sunt cele care au dat rezultate bune n alte companii, dar acestea nu vor avea cu necesitate efecte pozitive atunci cnd sunt aplicate n propria organizaie. Decontextualizarea soluiilor nu este deci o strategie viabil chiar dac simptomele organizaionale sunt aceleai. Membrii organizaiei construiesc de fapt baza funcional a organizaiei. Prin modul n care ei interacioneaz, interpreteaz condiiile organizaionale, provocrile i oportunitile oferite de aceasta, precum i n funcie de reprezentrile pe care le mprtesc, ei i modeleaz comportamentul organizaional (Pennings, 1992; Whetten, 1987).

4. Permite adaptarea strategiilor manageriale de schimbare la contextul specific al organizaiei. Nu se poate prevedea cu certitudine care va fi rezultatul aplicrii unei astfel de metode ntr-o organizaie (de unde i largul dezacord n ceea ce privete multe tehnici de intervenie organizaional). Analiza organizaiilor pe mai multe dimensiuni permite pe de o parte alegerea tehnicilor potrivite, iar pe de alt parte adaptarea acestora la mediul organizaional.

Dincolo de aceste avantaje clare ale utilizrii cadrelor teoretice multiple n diagnoza organizaional, ea rmne un deziderat destul de greu de atins, deoarece opereaz cu date complexe, care uneori sunt dificil de neles pentru manageri. Pe de alt parte, multe dintre abordrile teoretice din prezent sunt n mod evident lipsite de aplicabilitate practic.

Analiza organizaiei se va realiza pe cel puin dou dimensiuni. Prima dimensiune se refer la analiza aspectelor formale ale organizaiei, iar cea de-a doua dimensiune se refer la analiza aspectelor informale ale organizaiei.

Atunci cnd consilierul solicit unui angajat s descrie organizaia n care muncete, de obicei acesta descrie aspectele formale ale acestei organizaii. Acestea sunt bine definite i sunt cunoscute de ctre toi membrii organizaiei. Ele se refer la structurile organizaionale, la modalitatea de conducere n organizaie (ierarhia i sistemul de conducere), la definirea posturilor de munc i a departamentelor. Un pas important n diagnoza organizaional este deci cunoaterea acestor aspecte formale ale organizaiei. n acest sens, consilierul trebuie s adune informaii despre:

structura organizaiei;

rolurile cheie n organizaie;

cum opereaz structurile ierarhice n luarea deciziilor;

care sunt nivelele ierarhice de conducere;

care este sistemul de remunerare i recompens;

dinamica organizaiei.

Pentru demersul diagnostic, consilierul trebuie s aib acces la o serie de acte oficiale ale organizaiei. n primul rnd trebuie s cunoasc relaiile formale (contractuale) care se stabilesc ntre organizaie i angajaii acesteia. Astfel el trebuie s cunoasc condiiile de angajare, de promovare i cele de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor. De asemenea trebuie s cunoasc clauzele pentru condiiile speciale de munc sau pentru activitile deosebite pe care le poate, sau trebuie s la realizeze angajatul. n al doilea rnd diagnosticianul trebuie s cunoasc specificul organizaiei, domeniul de activitate al acesteia i relaiile cu alte organizaii. Toate aceste informaii servesc la conturarea unei imagini comprehensive a organizaiei. Informaiile obinute din aceste documente formale, aproximeaz de fapt imaginea pe care organizaia o are, sau dorete s o creeze despre sine nsi.

Este necesar ca aceast imagine s fie cunoscut deoarece de multe ori se pot identifica discrepane ntre ceea ce organizaia dorete s fie i ceea ce este ea de fapt. Bineneles c vom exclude sferei noastre de interes discrepanele cu o evident tent ilegal. Nu vom considera deci necesar s propunem strategii de schimbare ntr-o organizaie n care exist discrepane clare ntre profilul real al organizaiei i activitile reale care se desfoar n cadrul ei. Trebuie ns s analizm discrepanele care pot s apar ntre aspectele formale i cele informale ale unei organizaii. Aceste discrepane pot fi o surs important de stres pentru membrii organizaiei. Ele sunt de obicei trecute cu vederea i nu se discut deschis despre aceste discrepane.

n cadrul organizaiei se dezvolt i o serie de modele informale de influen, putere i autoritate. Uneori la nivel organizaional poate deveni operant o adevrat cultur implicit care s submineze scopurile declarate ale organizaiei.

Pornind de la ideea c modul mprtit n care angajaii unei organizaii percep i interpreteaz mediul organizaional, sarcinile de munc i scopul organizaiei se constituie n ceea ce numim cultur organizaional (Trompenaars, 1993) i innd cont de faptul c o cultur organizaional se poate constitui ntr-un sistem informal de reguli care le permite angajailor s reacioneze rapid i eficient n situaii specifice (Deal & Kennedy, 1982), concluzionm c este important pentru consilier s cunoasc acest sistem informal de reguli pentru a-i ghida interveniile. Fr a cunoate acest sistem informal, consilierul opereaz ntr-un vacuum informaional, nenelegnd deplin sistemul complex din care provine angajatul.

Pe lng aspectele formale i cele informale ale funcionrii unei organizaii, mai trebuie s inem seama de o serie de unele aspecte implicite, incontiente care influeneaz funcionarea organizaiei ca sistem. n multe cazuri dinamica organizaiei este influenat de o serie de factori care nu apar nici n politicile organizaionale i nici n sistemele informale ale acesteia. Acetia sunt factorii ascuni, incontieni care de cele mai multe ori scap demersului de diagnoz organizaional.

Pentru muli angajai, organizaia nu nseamn doar obinerea unui loc de munc i prestarea unor activiti pentru care sunt remunerai. Multe studii referitoare la comportamentul organizaional, descriu angajai care i identific existena cu cea a organizaiei n care lucreaz. Acetia se implic att de mult n organizaie nct opun rezistene la orice tentativ de schimbare organizaional, chiar i atunci cnd aceste schimbri i pot favoriza. n astfel de cazuri consilierul trebuie s ia n considerare i s studieze aspectele incontiente care influeneaz comportamentul individual n context organizaional, dar i pun amprenta i asupra organizaiei ca ntreg.

MODELUL DIAGNOZEI PRIN SECIUNE

Pentru a-i ajuta pe consilieri i pe manageri s corecteze neajunsurile datorate utilizrii unui singur model teoretic n sprijinul demersului de diagnoz organizaional, Harrison i Shirom (1999) au propus o abordare pe care au denumit-o diagnoza prin seciune. Adaptarea acestei strategii de diagnostic, permite practicianului s treac rapid de la observarea / identificarea datelor de baz ale problemei, la identificarea cauzelor acesteia. Permite de asemenea evaluarea necesitii de schimbare organizaional, precum i a resurselor de care organizaia dispune pentru aceasta. n stadiul final, aceast metod permite colectarea unor metode eficiente n vederea implementrii schimbrii dac aceasta este necesar.

n figura numrul 1 prezentm secvenialitatea demersului de diagnoz prin seciune.

n modelul diagnozei prin seciune se propune utilizarea iniial a unor modele analitice mai largi, comprehensive (cum este abordarea organizaiei ca sistem deschis) i apoi pe msur ce se adun date diverse din aceste abordri analitice, spaiul de cercetare se restrnge i nainteaz spre structurile de adncime ale organizaiei. Aceast strategie permite pe de o parte operarea cu o cantitate mare de informaii, iar pe de alt parte concentrarea datelor care vor fi comunicate agenilor decizionali ai organizaiei.

Diagnoza prin seciune este precedat de doi pai care apar n cele mai multe modele de diagnoz organizaional. Pe parcursul primului pas, potenialul client i consultantul analizeaz expectanele pentru proiectul de diagnoz organizaional. Clientul prezint problemele cu care se confrunt organizaia (de cele mai multe ori se prezint de fapt simptomele organizaionale disfuncionale), iar consilierul ncearc s clarifice natura acestor neajunsuri i analizeaz succint slbiciunile i resursele organizaiei. Pe parcursul acestui pas, consilierul va ncerca pe de o parte s vad dac membrii organizaiei vor coopera n etapa de colectare a datelor, iar pe de alt parte va testa receptivitatea acestora la un posibil feedback. n acest scop se pot utiliza chestionare scurte i pe lng analiza acestor chestionare se va evalua i atitudinea membrilor testai fa de aceast evaluare.

Dac rezultatele acestei etape sunt satisfctoare, clientul i consilierul trec n etapa contractual pe parcursul creia, acetia negociaz i stabilesc un acord n ceea ce privete scopurile i metodele de diagnoz care vor fi utilizate, dar i rezultatele reale scontate. n aceast etap se specific de obicei perioada pe parcursul creia se va desfura diagnoza, resursele organizaionale care vor fi implicate n procesul de diagnoz, modul de remunerare, precum i forma de evaluare a rezultatelor. Nenelegerile ulterioare pot fi evitate dac n aceast etap a diagnozei organizaionale se contureaz clar scopurile diagnozei, metodele care vor fi utilizate n acest demers, criteriile pe baza crora se va evalua eficiena diagnozei. De asemenea este important ca n aceast etap de nceput s se discute organizarea interveniei care va urma procesului de diagnoz i modul n care aceasta va fi implementat (inclusiv modul n care vor fi implicai membrii organizaiei i modul n care vor fi ulterior utilizate datele diagnozei).

Odat ncheiat etapa contractual, consilierul poate ncepe aplicarea modelului diagnozei prin seciune.

Pasul 1 Colectarea datelor n vederea obinerii unei imagini de ansamblu a funcionrii organizaiei

Elaborarea procedurilor de colectare a datelor pentru a obine o imagine de ansamblu a problemelor cu care se confrunt organizaia, a surselor probabile a acestora. Metodele sunt alese astfel nct s surprind cauzele reale ale simptomelor organizaionale disfuncionale i nu doar cele care sunt aparent relaionate cu acestea. Cele mai eficiente strategii de alegere a metodelor sunt cele analitice propuse n modelul teoretic care conceptualizeaz organizaiile ca sisteme deschise. n aceste strategii se ine seama de specificul organizaiei, de trsturile sale distinctive i de problemele care vor fi supuse studiului. Cadrul teoretic oferit de modelul organizaiilor ca sisteme deschise, propune o strategie de analiz denumit ROSA (resurse, oportuniti, slbiciuni i ameninri), care este o strategie prin excelen instrumental. Aceast analiz se centreaz asupra particularitilor organizaionale, asupra mediului acesteia, precum i asupra interaciunii dintre aceste dou inte specifice. Permite obinerea unei imagini de ansamblu bogat n date, precum i identificarea relaiilor cauzale dintre problemele reale (cu statut de cauz) i simptome (cu statut de efect).

Pe parcursul acestui stadiu preliminar al diagnozei organizaionale este necesar s fie abordate urmtoarele aspecte: trsturile caracteristice ale organizaiei int (n acest sens se poate utiliza strategia ROSA), caracteristicile mediului n care funcioneaz organizaia respectiv i interaciunea dintre caracteristicile organizaiei i mediul acesteia. Analiznd cele trei aspecte menionate mai sus se pot colecta date care s permit conturarea unei imagini ct mai acurate a trsturilor i performanelor organizaionale (Harrison, 1994; Shirom & Michael, 1995; Harrison & Shirom, 1999). n aceast etap a diagnozei organizaionale se pot utiliza mai multe instrumente de colectare a datelor (interviurile, chestionarele, analiza documentelor).

Interviurile semistructurate

Interviurile cu diferite grade de structurare pot conduce i direciona ulterior strategiile de diagnoz. Se pot utiliza n special interviurile cu persoanele sistemice ale organizaiei (acele persoane care i identific propria existen cu cea a organizaiei i care au cea mai mare pondere n modul n care organizaia funcioneaz). n acest sens sunt preferate interviurile semistructurate. Nu se formuleaz ntrebrile nainte, deoarece pe parcursul investigaiei pot s apar probleme pe care diagnosticianul nu le-a intuit. Se folosete un ghid de interviu n care sunt cuprinse chestiunile de interes major (de exemplu cele citate n modelul ROSA). Pe parcursul desfurrii interviului, diagnosticianul va aprofunda acele probleme cu un grad mai ridicat de relevan i va formula ntrebri noi n condiiile n care descoper dimensiuni pe care nu le-a intuit n momentul n care a pregtit ghidul de interviu. Totui o limit a acestui tip de interviuri este faptul c abilitile de lucru ale diagnosticianului influeneaz major demersul investigativ. Dac experiena diagnosticianului n lucrul cu acest tip de instrumente nestructurate este minor, datele obinute n urma interviului pot conine distorsiuni i pot afecta negativ procesul de diagnoz organizaional.

Ghid de interviu prezentat de Harrison n lucrarea sa din 1994:

Date referitoare la mediul extern al organizaiei (competitori, piaa de desfacere, cotarea la burs, climatul legislativ i cel politic, relaiile de colaborare cu alte organizaii);

Situaia strategic a organizaiei (disponibilitatea resurselor, strategiile de dezvoltare, avantajele strategice ale organizaiei);

Structura organizaional, identificarea persoanelor i a grupurilor cheie din organizaie;

Oportunitile de dezvoltare ale organizaiei;

Probleme curente legate de managementul organizaiei;

Eficiena organizaiei (sursele de eficien i ineficien organizaional);

Posibiliti de optimizare a funcionrii organizaionale (modaliti de rezolvare a problemelor cu care se confrunt organizaia) (Harrison, 1994).Chestionarele i scalele de evaluare

n urma interviurilor se pot structura chestionare sau liste de caracteristici care s aprofundeze aspectele identificate prin intermediul interviurilor. n ceea ce privete chestionarele, ele cuprind serii de ntrebri critice (care de obicei sunt extrase din analiza de coninut a interviurilor) la care rspunsul subiecilor poate fi cuantificat. Unul dintre beneficiile utilizrii acestei metode este faptul c datele obinute de la aceste chestionare permit comparaii multiple ntre diferitele uniti structurale ale organizaiei (ntre departamentele sau grupurile formale ale organizaiei). Analiza documentelor formale

O alt metod de colectare a datelor este analizarea documentelor formale ale organizaiei i analizarea nregistrrilor disponibile pentru diferite evenimente organizaionale (procese verbale, nregistrri audio sau video). Integrnd rezultatele analizei documentelor formale ale organizaiei cu cele obinute din interviuri i chestionare se pot identifica incongruene ntre scopul declarat al organizaiei i aciunile sale reale, incongruene care se pot constitui ntr-o surs de ineficien. Analiza nregistrrilor disponibile pentru diferite evenimente organizaionale pot oferi date referitor la strategiile decizionale disfuncionale sau erori n procesarea informaiilor care sunt de asemenea surse de ineficien organizaional.

Pasul 2 Organizarea datelor i identificarea relaiilor de determinare dintre simptomele organizaionale disfuncionale i problemele reale ale organizaiei

n aceast etap, consilierii se focalizeaz direct asupra simptomelor i asupra cauzelor acestora (se analizeaz ndeaproape ceea ce i nemulumete cel mai mult pe membrii organizaiei). Se descrie i se argumenteaz relaia dintre simptomele organizaionale disfuncionale i factorii care le determin. Rezolvarea acestor probleme va permite eficientizarea organizaiei. Un avantaj semnalat de cele mai multe surse bibliografice este acela c sursele de ineficien organizaional sunt mult mai uor de identificat dect sursele de eficien a acesteia. De asemenea cauzele simptomelor organizaionale disfuncionale i relaia dintre cauze i simptome sunt mult mai uor de descris, sunt mai lipsite de controverse, ceea ce le face mult mai uor de prezentat i de neles pentru clieni. Prin urmare acordul n ceea ce privete determinismul simptomelor organizaionale disfuncionale se atinge mult mai rapid. Acest aspect poate fi ns i un defect. n special n organizaiile care au traversat perioade mai lungi de performane reduse exist tendina de centrare asupra surselor de ineficien. Studiile de specialitate arat c o posibil cauz a subperformanelor cronice n aceste organizaii poate fi chiar centrarea excesiv asupra surselor de ineficien ale organizaiei.(care dup cum am amintii sunt mult mai uor de identificat i de neles) (Cameron, 1980; Meyer & Zucker, 1989; Harrison & Shirom, 1999). Analiza comportamentelor disfuncionale din organizaii

Un caz particular al organizrii datelor rezultate, este analizarea comportamentelor disfuncionale din organizaie. Numim comportamente disfuncionale acele comportamente motivate i intenionate ale angajailor sau grupurilor formale din organizaie care au consecine negative pentru indivizi, pentru grupurile formale sau pentru organizaie ca ntreg (Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998). Prin urmare, criteriile care stau la baza categorizrii unui comportament ca unul disfuncional sunt: intenia realizrii respectivului comportament, motivaia comportamentului, contextul n care acesta este realizat i consecinele negative ale acestui comportament pentru organizaie ca ntreg sau pentru pri ale organizaiei. Intenionalitatea este cel mai important criteriu de analiz. Pe baza acestui criteriu se pot distinge comportamentele disfuncionale de erorile umane. i erorile pot avea consecine negative pentru organizaie, dar le lipsete intenionalitatea i motivarea. Prin urmare pentru ca un act observabil i msurabil s fie considerat un comportament disfuncional este nevoie ca acest act s satisfac criteriile enunate mai sus (intenionalitate, motivare i consecine negative pentru organizaie).Griffin i colaboratorii (1998) clasific comportamentele disfuncionale n dou categorii:

1. comportamente care duneaz bunstrii personale a membrilor organizaiei (atunci cnd consecinele comportamentului i vizeaz n primul rnd pe membrii organizaiei i afecteaz doar secundar organizaia ca ntreg),2. comportamente ce duneaz organizaiei. Din prima categorie amintim comportamentele ce lezeaz alte persoane (agresivitate verbal sau fizic, hruire sexual, practici de munc periculoase) i comportamentele ce afecteaz propria persoan (consum de alcool i droguri, suicidul, practici de munc periculoase).Din categoria comportamentelor care afecteaz n primul rnd organizaia amintim: absenteismul, utilizarea inadecvat sau furtul din proprietatea organizaiei, distrugerea proprietilor organizaiei, nclcarea normelor formale ale organizaiei, nclcarea confidenialitii, performane profesionale sczute (Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998). Pentru analiza comportamentului organizaional s-a extins modelul clasic ABC (antecedents, behaviors, consequeces).Pentru comportamentul organizaional, antecedentele pot fi identificate att la nivel individual (etica, valorile i concepiile individuale, caracteristicile patologice individuale) ct i la nivel organizaional (sistemul de recompense, normele grupului, cultura, sistemul de control). Aceste antecedente pot ridica sau reduce probabilitatea de apariie a unui comportament organizaional disfuncional. Antecedentele genereaz practic mulimea de alternative comportamentale pe care individul sau grupul le are n relaie cu mediul organizaional. Intenia comportamental se va concretiza n comportament organizaional prin medierea acestor antecedente. Dac pe de o parte sistemul normativ-valoric al individului este precar sau mai mult individul prezint o serie de caracteristici patologice (ex. tulburri de personalitate), iar pe de alt parte normele grupului sunt slab definite, iar sistemul de control al organizaiei este ineficient, probabilitatea apariiei unui comportament disfuncional (absenteism, agresivitate, furt, distrugerea proprietii organizaiei) crete considerabil probabilitatea unui comportament organizaional disfuncional. Dac ns factorii organizaionali, prin normele, cultura i sistemul de control al organizaiei dezaprob i sancioneaz aceste comportamente, probabilitatea de manifestare a unui comportament organizaional disfuncional se reduce simitor. Consecinele individuale, de grup i cele organizaionale, au rolul de a menine sau de a reduce probabilitatea de apariie a acestor comportamente. n concluzie, antecedentele (individuale i cele organizaionale) au un rol de determinare pentru inteniile comportamentale (funcionale i disfuncionale), iar consecinele (individuale i cele organizaionale) au un rol de meninere pentru aceste comportamente.Controlul comportamentelor organizaionale se poate prin urmare realiza pe dou ci:

fie prin modificarea antecedentelor,

fie prin modificarea consecinelor comportamentale. Structurarea adecvat a sistemului normativ, elaborarea minuioas a unui sistem de control organizaional, adecvarea recompenselor la efortul i performana individual, precum i o selecie riguroas a angajailor, sunt msuri (modificri att la nivelul antecedentelor ct i la al consecinelor comportamentale) care pot reduce probabilitatea de apariie a comportamentelor organizaionale disfuncionale. Pasul 3 Dezvoltarea modelului teoretic integrativ al procesului de diagnoz

n cel de-al treilea pas al diagnozei prin seciune se integreaz rezultatele obinute la pasul doi ntr-un model general. Acest model trebuie s integreze factori care determin simptomele majore (incapacitatea de a oferi servicii sau produse care s-i satisfac pe clieni, eecul organizaiei n ceea ce privete obinerea unor avantaje n faa companiilor concurente) cu factori care doar poteneaz apariia simptomelor. Modelul trebuie s se concentreze asupra forelor care au cel mai mare impact i cele mai grave urmri pentru organizaie, precum i asupra modalitilor eficiente de abordare a acestora i a resurselor de care dispune organizaia pentru aceasta. Dac diagnosticianul nu poate identifica nici un model teoretic n literatura de specialitate (i acest lucru se ntmpl de cele mai multe ori), se poate recurge la construirea unui model specific pentru organizaia n cauz. Legturile identificate la punctul anterior, ntre problemele reale i simptomele organizaionale se pot reprezenta ntr-o form grafic. Prezentarea rezultatelor ntr-o form grafic are pe de o parte avantajul c permite identificarea i localizarea uoar a problemelor organizaionale, iar pe de alt parte, face conceptualizarea cazului mai uor de neles i de acceptat de ctre manageri. ntr-o astfel de reprezentare grafic se pot expune gradul de congruen i compatibilitate dintre componentele organizaiei (privit ca sistem social), se pot identifica discrepanele dintre starea actual a organizaiei i starea sa dezirabil, iar apoi se pot identifica relaiile de interdependen dintre elementele sistemului social (organizaia). O congruen ridicat i o compatibilitate adecvat ntre componentele organizaiei (mediul organizaional, tehnologie, structur, comportamentele organizaionale i cultura organizaional) se citete n dezvoltarea i relaionarea lor optim.

Pasul 4 Prezentarea modelului de schimbare organizaional i obinerea feed-back-ului referitor la implementarea lui n organizaie

n ultimul pas al procesului de diagnoz, consilierul ofer un feed-back clientului prezentndu-i i explicndu-i modelul (conceptualizarea cazului) realizat la punctul 3. Acest feed-back trebuie s conin i soluii pentru ameliorarea sau eliminarea simptomelor i implicit s propun metode de sporire a eficienei organizaiei. (chiar dac consilierul nu face recomandri explicite de aciune). Adesea este util ca n acest punct al diagnozei s se utilizeze hri sau schie.

Scopul feed-back-ului este oferirea unor informaii detaliate agenilor decizionali ai organizaiei, pe baza crora s se poat ameliora problemele cu care aceasta se confrunt. Este bine ca rspunderea asupra deciziilor de schimbare s fie luat de manageri (sau de agenii decizionali ai organizaiei client), totui la solicitarea acestora, consilierul i poate asuma o serie de intervenii care s uureze implementarea deciziilor de schimbare. n principiu durata diagnozei este de cteva sptmni, dar n situaii limit se poate dezvolta un model diagnostic n cteva ore.

DIAGNOZA GRUPURILOR FORMALE

Definirea grupului

Suntem tentai s considerm grupurile organizaionale doar prin prisma scopului comun impus acestora de ctre organizaie. n realitate, grupurile sunt structuri cu rol complex n dinamica organizaional. Analizei simului comun i scap procesualitatea i dinamica de grup. Simul comun nu contientizeaz grupul n ansamblul su (Kelly, 1992). Atunci cnd vorbim despre grup, nu ne limitm la o simpl asociere de persoane ci trebuie s inem seama de o serie de caracteristici ale acestei asocieri. Richard Cherrington enumr aceste caracteristici:

1. Membrii grupului se angajeaz n interaciuni frecvente;

2. Se definesc, se percep i sunt percepui de ceilali ca membrii ai grupului;

3. mprtesc norme comune i se supun unui set de reguli formale i informale viznd atingerea unui scop comun;

4. Sunt parte a unui sistem de roluri aflate in interaciune;

5. Se cunosc reciproc i interacioneaz unul cu celalalt;

6. mprtesc o percepie colectiv a unitii i scopurile individuale sunt interdependente i subsumate scopului comun al grupului.

7. Acioneaz ntr-o manier unitar n raport cu mediul extern (Cherrington, 1994).

Harol Leavitt, profesor la universitatea Standford enumer 7 argumente majore care susin ideea c grupul este unitatea bazal a organizaiei. Aceste argumente sunt:

1. Grupurile sunt mult mai eficiente dect indivizii n ndeplinirea sarcinilor complexe fixate de organizaii prin diviziunea muncii;

2. Grupurile pot fi utile n promovarea creativitii i inovaiei, permind rezolvarea mai uoar a problemelor organizaionale.

3. Adesea deciziile luate de grupuri sunt mai adecvate dect cele individuale;

4. Membrii grupului dezvolt ataament fa de acesta i datorit coeziunii, grupul devine un instrument optim de implementare a deciziilor manageriale;

5. Grupurile, prin sistemul de roluri i norme pe care se bazeaz, permit dezvoltarea unor strategii eficiente de control pentru comportamentul organizaional al indivizilor;

6. Grupurile mici satisfac nevoia de apartenen, ofer suport n situaii de criz avnd un impact pozitiv asupra membrilor din care sunt compuse, atenund astfel efectele negative ale organizaiilor mari (deindividualizarea, formalizarea raporturilor interpersonale);

7. Grupurile sunt fenomene naturale, ele se formeaz i se dezvolt n organizaii, indiferent dac sunt sau nu planificate.

Stadiile de dezvoltare

Burton (1989) identific 4 etape principale n formarea grupurilor:

1. Acceptarea mutual care presupune cunoaterea interpersonal, mprtirea de informaii, discutarea unor subiecte nerelaionate cu sarcina pe care grupul o are de ndeplinit, testarea reciproc a reaciilor, cunotinelor i experienei pe care o au membrii grupului.

2. Comunicarea i actele decizionale care presupun expunerea atitudinilor relaionate unei probleme, stabilirea normelor, scopurilor i discutarea sarcinilor pe care grupul le are de ndeplinit.

3. Motivaia i productivitatea care presupun cooperarea i munca n echip pentru ndeplinirea scopului comun.

4. Controlul i organizarea care implic munca independent a membrilor grupului n concordan cu propriile abiliti i aptitudini.

Cele mai multe publicaii ns invoc pentru explicarea procesului de formare a grupului modelul elaborat n 1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, grupurile se formeaz pe parcursul a 5 etape:

1. Formarea Este primul stadiu al constituirii grupului, cnd membrii grupului ncep s se cunoasc, fac schimb de informaii i n acelai timp se testeaz reciproc. De obicei n acest stadiu membrii grupului sunt anxioi i nesiguri n legtur cu rolurile pe care le au, cu cine i va conduce i coordona. Dac liderul formal nu i va asuma n aceast etap conducerea grupului, de obicei se va detaa un lider informal, satisfcnd nevoia membrilor de a fi ghidai. Este ns posibil i o alta situaie, i anume aceea n care liderul formal numit de organizaie se impune autoritar i utilizeaz aceast perioad de nceput ca un mandat pentru controlul total al membrilor grupului. De obicei ns toate aceste distincii sunt corectate prin modificarea stilului de conducere pe parcurs.

2. Tranziia. Este o etap n care membrii grupului testeaz cunotinele conductorului, strategiile lui de control i conducere. De obicei acest al doilea pas se cristalizeaz ca o perioada conflictual intens n care fiecare membru al grupului ncearc s ocupe o poziie privilegiat i s participe semnificativ la construirea sistemului normativ al grupului. Este posibil s se constituie sub-grupuri i s apar semne de rebeliune, ceea ce duce n multe cazuri la dezintegrarea grupului nc din aceasta etap.

3. Normarea. De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua propunndu-i s rezolve deschis conflictele care se ivesc. ncepe s se dezvolte un sim al individualitii i apare nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care n timp se cristalizeaz n norme. Cel mai important produs structural al stadiului trei este coeziunea grupului, care se dezvolt n strns dependen cu sistemul normativ al grupului.

4. Performana. Grupul ncepe s rezolve probleme cheie n acest stadiu. De obicei membrii grupului interacioneaz optim i se susin reciproc pentru ndeplinirea scopului comun, conflictele sunt rezolvate constructiv.

5. Ajustarea. Performana grupului este optim, iar acesta este adaptat structurii organizaionale. Rolul conductorului n oferirea de feed-backuri reale n legtur cu performana grupului este esenial n aceast etap.

Dei acest model prezint o succesiune coerenta de etape n dezvoltarea unui grup, nu toate grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este mai degrab un model general care arat care sunt procesele prin care un grup se dezvolta pe parcursul timpului.

Caracteristici ale grupurilor formale: coeziunea. mrimea, normele, rolurile.Coeziunea

Coeziunea grupului este o caracteristic care influeneaz direct performana i eficiena grupurilor formale din organizaii.

Exist mai muli factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Acetia pot fi grupai n dou categorii: factori interni i factori externi. Unul dintre factorii interni este aa dup cum am artat sistemul normativ al grupului. Cu ct normele sunt mai clare i mai puternic susinute de membrii grupului, cu att coeziunea acestuia va fi mai mare (Cherrington, 1994). Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la creterea coeziunii grupului, deoarece poteneaz comunicarea i interaciunea dintre membrii grupului (Zander, 1977). Mrimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influeneaz coeziunea acestuia. n general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interaciunile dintre indivizi sunt mai facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid. De asemenea grupurile mici accept mult mai greu membrii noi i odat constituite sunt foarte rezistente la schimbare (Cherrington, 1994). Dintre factorii externi care influeneaz coeziunea grupului, cel mai important este sistemul de recompens i remunerare. Un sistem de recompens orientat preponderent spre grup i nu spre individ va spori coeziunea grupului (Dorfman & Stephen, 1984). Ali factori externi ce influeneaz coeziunea grupului sunt ameninrile sau provocrile la care este expus grupul. De obicei cnd un grup este atacat sau ameninat, gradul su de coeziune de obicei crete.

Sistemul normativ al grupuluiNormele sunt reguli care ghideaz comportamentul membrilor grupului. Aceste norme ndeplinesc o serie de funcii, permind supravieuirea grupului, evitarea situaiilor neplcute, njositoare precum i exprimarea valorilor centrale ale grupului. Sistemul normativ al unui grup se dezvolt ntotdeauna n relaie cu acele comportamente pe care membrii grupului le consider importante. Grupul va ntri normele care i faciliteaz adaptarea i supravieuirea n mediul organizaional, i permit s prezic i s controleze comportamentul membrilor i s previn confruntarea acestora cu situaii stnjenitoare, exprim valorile centrale ale grupului i i certific existena;

Exist patru surse principale de normare a comportamentului n cadrul unui grup:

1. Organizaia, supervizorii sau membrii grupului pot stabili o serie de norme formale.

2. Evenimentele critice din istoria grupului se pot constitui n surse pentru sistemul normativ al acestuia.

3. Comportamentul adoptat iniial ntr-o situaie specific poate deveni normativ.

4. Pot fi adoptate norme de la alte grupuri sau pot fi transferate norme din alte situaii n care a fost pus grupul.

Cu toate c normele sunt produsul grupurilor, este posibil ca unele dintre ele s nu satisfac dorinele, nzuinele sau expectanele unor membrii ai grupului. Prin urmare este posibil ca normele s fie acceptate diferit de membrii grupului. Unele pot fi unanim acceptate, n timp ce altele nu vor fi dect parial acceptate. De asemenea mai este posibil ca unele dintre norme s nu-i vizeze dect pe civa dintre membrii grupului (eful de echipa nu va fi vizat de normele referitoare la producie), n timp ce exist i norme universale (s nu ntrzii sau s lipseti de la programul de munc).

Pentru ca o norma s fie creat i meninut este nevoie de acordul majoritii n grup. Cnd exist contiina c grupul susine un anumit sistem normativ, chiar dac unii dintre membrii ncalc o serie de norme, acest sistem va dinui atta timp ct majoritatea va fi de acord cu el.Calitatea de membru al unui grup impune aderarea la sistemul normativ al acestuia. Cei care nu se supun normelor centrale sunt pedepsii, ignorai, ridiculizai sau chiar eliminai din grup.

Compliana la sistemul normativ al grupului este influenat de mai muli factori. Primul este statutul de lider. Liderii deviaz cel mai adesea de la normele grupului. Spre exemplu membrii grupului nu trebuie s vin trziu la munc, dar managerul i permite s ntrzie. Un alt factor este inteligena. Studiile arat c membrii cu un nivel mai ridicat al inteligenei sunt mai puin compliani la normele grupului dect membrii mai puin inteligeni. Un alt factor ce influeneaz atitudinea fa de sistemul normativ al grupului este personalitatea. Persoanele autoritare, dominante se conformeaz mai uor la sistemul de norme al grupului.

Normele grupului sunt dificil de schimbat. Ele sunt instituite de grup i nu pot fi schimbate dect de membrii grupului. Uneori ns liderii pot influena grupul s-i modifice sistemul normativ, comunicndu-le noi expectane comportamentale. Acest demers este reuit dac ei pot argumenta cu succes aceste expectane comportamentale.

Rolurile

n grupurile organizaionale formale persoana care transmite expectanele grupului relativ la un rol este de obicei liderul sau supervizorul grupului. Dar n realitate fiecare membru al grupului particip la acest proces de transmitere a expectanelor ctre persoana int. Acest proces are chiar i o direcionare invers, adesea subordonaii transmind superiorilor ateptrile lor n legtur cu rolul de lider. Persoana care transmite expectanele, comunic doar o mic parte a ceea ce grupul ateapt de la persoana inta. Anumite expectane sunt evidente i nu mai trebuie comunicate (ex. s rspund la telefon atunci cnd acesta sun), n timp ce alte expectane sunt nc ambigue i nu sunt comunicate datorit nesiguranei celui ce trebuie s le transmit (ex. daca liderul ar trebui s abordeze problema membrilor din grup care pariaz la cursele de cai).

Un rol important n modul n care persoana int va rspunde expectanelor n legtur cu rolul, l are pregtirea specific a persoanei respective pentru rolul n cauz. Abilitile specifice de care dispune, dorina de a se altura grupului, modul n care i asum responsabilitile legate de rol vor influena comportamentul de rol al persoanei int. Despre o persoan cu experien, care a mai deinut roluri asemntoare n alte organizaii, care este motivat i responsabil vom spune c are o pregtire specific adecvat. Nu la fel vom putea caracteriza o persoan care refuz s fie avansat deoarece i se pare dificil s-i schimbe atitudinea fa de programul de munc (care se transform dintr-unul fix de 40 ore / sptmnal ntr-unul flexibil cu mai multe ore de munc dar i remuneraie mai mare).

n cadrul unui grup formal transmiterea i recepionarea expectanelor referitoare la roluri este un proces continuu, fiecare membru al grupului adoptnd succesiv poziii de transmitor de expectane sau persoana int. n acest complex proces de comunicare se pot ivi mai multe tipuri de distorsiuni, cele mai des ntlnite fiind ns ambiguitatea de rol i conflictul de rol.

Ambiguitatea de rol se refer la discrepana dintre expectanele transmise i mesajul recepionat de persoana int. n principiu aici este o problem de comunicare ntre cel ce transmite expectanele grupului relative la rol i persoana int. Ambiguitatea i confuzia n ceea ce privete delegarea responsabilitilor legate de rol poate fi o cauz a acestei probleme. Ea apare n deosebi n cazul posturilor de munc pentru care nu exista o descriere adecvat cu care persoana int s fie confruntat n momentul angajrii, n acest caz instruciunile nu sunt clare. Un exemplu poate fi situaia n care supervizorul nu nelege cum trebuie ndeplinite sarcinile relaionate rolului, cum va fi evaluat performana n postul respectiv, care sunt standardele acceptate de performan pentru rol sau care sunt limitele autoritii i responsabilitii angajatului.

Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii de rol sunt frustrarea, insatisfacia i un nivel ridicat de stres. Ambiguitatea de rol dus la extrem, poate crea insatisfacii i fluctuaii nsemnate de personal, afectnd puternic performana organizaiei.

Cu toate acestea un nivel moderat al ambiguitii de rol poate fi dezirabil n condiiile n care anumii angajai doresc s-i structureze independent modul de munc i strategiile de aciune.

Conflictul de rol apare atunci cnd exist discrepane vdite ntre expectanele recepionate n relaie cu rolul i comportamentul de rol efectiv.

1). O cauza, pe care deja am amintit-o, este pregtirea specific inadecvat a persoanei int. Ea poate determina incongruene ntre mesajul recepionat i comportamentul efectiv al persoanei int.

2). n condiiile n care cel ce transmite expectanele relative la rol comunic expectane incompatibile, se poate ajunge de asemenea la o situaie de conflict. S presupunem c managerul i comunica persoanei int c va trebui s evalueze intransigent activitatea celorlali membrii ai echipei, s-i propun pentru concediere pe cei incompeteni, s reduc recompensele celor cu performane reduse i n acelai timp s coopereze optim cu ei, acesta cu certitudine va avea un conflict de rol.

3). Mai este posibil ca acest gen de incongruene s apar datorit mesajelor discordante provenite din dou surse diferite. Aceast situaie este frecvent ntlnit la managerii de nivel mediu de la care supervizorii ateapt creterea productivitii, eliminarea erorilor, eliminarea timpilor mori, n timp ce subordonaii lor ateapt ca acetia s fie mai puin interesai de productivitate, performan, erori, s.a.m.d. O alt categorie mai expus acestui gen de conflict sunt persoanele de la grania organizaiilor, aflate la interfaa dintre organizaie i mediul extern (furnizori sau clieni). Pentru cei de la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita prelungirea termenelor de livrare, n timp ce grupurile din cadrul organizaiei solicit produsele ct mai rapid. Pentru cei de la departamentul de vnzri clienii vor solicita preuri ct mai reduse i calitate ct mai bun, n timp ce membrii organizaiei vor milita dimpotriv pentru preturi mari pe produse medii din punct de vedere calitativ.

4). Conflictul de rol mai poate fi cauzat i de incongruentele care pot s apar ntre expectanele relative la rol i valorile i concepiile persoanei int. Un raport care trebuie completat urgent i necesit munc peste program poate genera astfel de incongruene pentru o persoan ataat de valorile familiale i care dorete s petreac ct mai mult timp cu membrii familiei sale. Unele persoane experimenteaz conflictul de rol atunci cnd li se cere s fac lucruri ilegale sau neetice (s falsifice documente sau s-i mint clienii).

5). O alt cauz a conflictului de rol poate fi incongruena dintre rolurile multiple pe care le are o persoana att n cadrul organizaiei ct i n viaa de zi cu zi. Aceast cauz genereaz un gen particular de conflict numit i suprancrcarea rolului. Un director de personal poate experimenta aceasta situaie n condiiile n care el trebuie s supravegheze respectarea normelor de protecia muncii, s supravegheze dinamica personalului, s conlucreze cu cei din departamentul de CTC, s se implice n organizarea i dezvoltarea programelor de dezvoltare vocaional i a carierei. Aceste roluri multiple conin conflicte referitoare la timp, interese, loialitate deoarece ele nu pot fi toate ndeplinite simultan n acelai grup.Eficiena grupurilor formale n organizaii a fost dintotdeauna un subiect care a suscitat interesul managerilor. Pentru a avea o imagine general asupra eficienei grupurilor formale i asupra modului n care se poate face diagnoza grupurilor formale, vom integra ntr-un model comprehensiv factorii care pot influena performana acestor grupuri.

nainte de a trece la integrarea acestor factori, considerm necesar s aducem n discuie problema eficienei n grupurile formale. n condiiile n care aceste grupuri ndeplinesc sarcini care se concretizeaz n produse obiectivabile (subansamble, prestri servicii, etc.) estimarea eficienei grupului se poate face utiliznd un criteriu cantitativ (numrul de produse executate sau numrul de servicii prestate). Dac ns discutm problema eficienei la un grup administrativ, consiliu de administraie, serviciu tehnic, putem s ntmpinm probleme n ncercarea noastr de a gsi un criteriu obiectiv pe baza cruia s analizm eficiena acestor grupuri. Rezultatele activitii unor astfel de grupuri sunt complexe i adesea greu de obiectivat. Soluiile la probleme, deciziile, planurile, strategiile i procedurile de coordonare sunt mai greu de evaluat direct ntr-o manier cantitativ.

n literatura de specialitate (Michela, 1996; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998; Harrison & Shirom, 1999; Harrison, 1994; Kreitner, Kiniki & Buelens, 1999) se citeaz mai multe categorii de factori care influeneaz performana n grupurile formale. Prima categorie se refer la acei factori care in de contextul organizaional. Scopurile organizaiei, sistemul de recompense utilizat, informaiile disponibile, strategiile de training i dezvoltare i cultura organizaional, sunt factori organizaionali care pot influena performana grupurilor formale din cadrul organizaiei.O categorie aparte de factori ce influeneaz performana grupurilor formale este reprezentat de particularitile sarcinii pe care grupul o are de ndeplinit. Performana grupului poate fi influenat de asemenea de o serie de factori care in de structura i dinamica intern a grupului. Mrimea grupului, compoziia acestuia, gradul de coeziune, particularitile sistemului normativ, conducerea i relaiile de comunicare dintre membrii grupului sunt factori interni care pot influena direct performana grupului. Factorii cu rol mediator pentru performana grupurilor formale sunt disponibilitatea resurselor, precum i factorii care in de sprijinul extern acordat grupului.

O problem important pe care trebuie s o rezolve demersul de diagnoz organizaional este constituirea unor grupuri noi n cadrul organizaiei. Dup cum am menionat anterior, aceast chestiune nu este un interes exclusiv al diagnosticienilor. i managerii recurg la constituirea unor grupuri formale noi (departamente, secii, echipe de munc, etc.) cu att mai mult cu ct cei mai muli dintre manageri percep schimbarea i dezvoltarea organizaional n primul rnd sub aspect structural. Aceste schimbri structurale nu rezolv ns problemele cu care se confrunt organizaia. Ideea de a constitui un nou grup formal ori de cte ori organizaia se confrunt cu o problem nou nu este de fiecare dat ncununat de succes. Cu toate acestea, atunci cnd se impune constituirea unui nou grup formal, este bine s se in seama de o serie de factori care pot influena performana grupului. Harrison i Shirom (1999) propun o serie de cerine care trebuie respectate la constituirea unor grupuri formale noi. Conform celor doi autori, exist cteva etape principale n constituirea grupurilor formale n organizaii.

Prima etap const n pregtirea constituirii grupului. n aceast etap se specific i se argumenteaz necesitatea i oportunitatea crerii unui nou grup formal, iar diagnosticianul i managerii implicai n acest proces vor rspunde la urmtoarele ntrebri:

1. Care este principala sarcin pe care trebuie s o ndeplineasc grupul?

2. Care sunt cerinele critice ale acestei sarcini (ne referim la cunotine, abiliti, motivaie)?

3. De ct autoritate are nevoie grupul n cadrul organizaiei pentru realizarea acestor sarcini i ct autoritate i se va oferi? Sunt membrii grupului dispui s accepte aceast ofert? Cum va fi condus grupul (de ctre o singur persoan, sau responsabilitatea conducerii de va distribui egal ntre membrii grupului)?

4. Este avantajos ca sarcina respectiv s fie atribuit unui grup? Care sunt limitele i beneficiile atribuirii acestei sarcini unui grup?

A doua etap a constituirii unui nou grup formal const n planificarea i integrarea grupului n contextul organizaional. ntrebrile la care trebuie gsit un rspuns n aceast etap sunt:

1. Cum trebuie structurate sarcinile grupului?

2. Cum trebuie alctuit grupul? Va fi nevoie ca membrii grupului s dein abiliti speciale n vederea ndeplinirii sarcinilor specifice atribuite grupului?

3. Cum i prin ce modaliti se va evalua performana grupului?

4. De ce resurse materiale este nevoie pentru constituirea grupului i cum vor fi acestea obinute? Cum va sprijini organizaia noul grup formal?

5. Cum se va relaiona grupul cu celelalte grupuri formale ale organizaiei? Cum se vor negocia contactele dintre aceste grupuri?

n etapa a treia are loc constituirea efectiv a grupului. n aceast etap ntrebrile care ateapt un rspuns sunt:

1. Cum va trebui sprijinit grupul pentru ca performana colectiv s fie maximal? Cum se va dezvolta sistemul normativ al grupului?

2. Cum se vor stabili graniele de funcionare ale grupului?

3. Cum se vor distribui sarcini fiecrui membru al grupului i cum se va negocia aceast distribuire?

n ultima etap se va superviza dezvoltarea grupului nou format. Atenia diagnosticienilor i a managerilor trebuie s se concentreze asupra urmtoarelor probleme:

1. Cine va fi responsabil s sprijine grupul n vederea mbuntirii performanelor?

2. Ce oportuniti li se ofer membrilor grupului pentru a negocia structura i atribuiile grupului? Vor fi deschii membrii grupului la evaluarea performanelor colective?

3. Ce tip de asisten li se va oferi membrilor grupului pentru a se dezvolta? Cum va fi sprijinit grupul n vederea eliminrii proceselor i comportamentelor disfuncionale? Cum se va adapta grupul la schimbarea condiiilor exterioare?

4. Cum vor fi sprijinii membrii grupului pentru a nva din proprie experien? n ce msur organizaia va susine dezvoltarea ulterioar a grupului?

SUGESTII PRIVIND CONDUCEREA UNUI PROCES DE DIAGNOZ ORGANIZAIONAL

Este important ca n cursul unui proces de diagnoz organizaional s se in seama de o serie de factori astfel nct informaiile care vor fi obinute n urma acestui proces s fie ct mai pertinente i s permit elaborarea unor strategii valide de schimbare organizaional. Analiznd literatura de specialitate (Weisboard, 1978; Porras, 1987; Beer & Bert, 1993; Harrison, 1994; Paul, 1996; Shirom & Harrison, 1996; Carrol & Walton, 1997; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998; Kreitner, Kincki & Buelens, 1999; Harrison & Shirom, 1999) am extras cteva concluzii i sugestii privind conducerea unui proces de diagnoz organizaional.Organizaiile sunt sisteme dinamice care au cunoscut o evoluie (dein un trecut) spre o stare prezent de lucruri i au proiecte de viitor. n conducerea unui proces de diagnoz organizaional este extrem de important s se cunoasc evoluia temporar a organizaiei. Adesea consilierii organizaionali ignor istoria organizaiei, din care se pot extrage de obicei informaii extrem de relevante despre normele i valorile la care se raporteaz membrii organizaiei.

Organizaiile interacioneaz cu mediul n care funcioneaz. Starea de homeostazie este atins n condiiile n care se stabilete un echilibru ntre sub-sistemele organizaiei i modificrile mediului extern al organizaiei. Mediul legislativ, regimul politic, dinamica pieei forelor de munc, dinamica bursei de valori sunt factori externi care influeneaz funcionarea organizaiei.

Organizaiile sunt create pentru a ndeplini sarcini care sunt mult prea dificile pentru a fi ndeplinite de indivizi. Scopurile organizaiilor sunt mai complexe i mai greu de atins dect scopurile individuale ale membrilor acestora. Organizaiile sunt creaii ale minii umane, prin urmare ele sunt generatoare i purttoare de valori. Membrii organizaiei ajung n timp s se identifice n diferite grade cu aceste valori organizaionale. Prin urmare membrii organizaiei nu vor adopta o atitudine neutr n legtur cu orice intervenie a unui factor extern (cum este i diagnosticianul) n mediul organizaional. Trebuie s ne ateptm din partea lor la diferite forme de rezisten la schimbare generate de sentimentul de disconfort relaionat cu procesul de diagnoz. Uneori chiar cu ct este mai eficient procesul de diagnoz i cu ct sunt mai importante schimbrile organizaionale propuse, cu att este mai mare rezistena la schimbare a membrilor organizaiei.n etapa de culegere a informaiilor trebuie s se in seama de atitudinea membrilor organizaiei fa de procesul de diagnoz. Este deci extrem de important ca diagnosticianul s creeze o imagine de competen, confidenialitate i ncredere privind culegerea de informaii despre organizaie. n ceea ce privete interviurile, trebuie s inem seama de faptul c cei intervievai i vor exprima punctele de vedere, adesea subiective despre organizaie. Foarte puini se vor putea detaa de subiectivitate i vor prezenta un punct de vedere obiectiv , sistemic despre funcionarea organizaiei. n etapele timpurii ale procesului de diagnoz este deci important s se ating un consens (att formal ct i informal) referitor la oamenii cheie din organizaii care pot oferi puncte de vedere obiective despre aceasta. De obicei aceste persoane cheie sunt acele persoane integre orientate preponderent spre atingerea scopurilor organizaionale i nu spre atingerea propriilor scopuri.Procesele de diagnoz sunt strict dependente de contextul organizaional. Se recurge de obicei la intervenii la nivelul sub-sistemelor. Este deci important ca nc de la debutul unui proces de diagnoz s fie ct mai clar stabilit direcia demersului de diagnoz, parametrii studiului i etapele de desfurare a acestuia.Problemele reale cu care se confrunt organizaia nu sunt ntotdeauna evidente. Trebuie s se fac n mod clar distincia ntre simptome i problemele reale ale organizaiei. Uneori simptomele pot s apar la o distan semnificativ de problemele reale. De obicei membrii organizaiei confund simptomele organizaionale cu problemele acesteia.Un studiu de diagnoz trebuie s se centreze asupra urmtoarelor trei aspecte:

a) Interfaa dintre organizaie i mediu (Ct de stabil este mediul n care funcioneaz organizaia? Care sunt forele externe cu care interacioneaz organizaia?). Exist n fiecare organizaie unul sau mai multe sub-sisteme care mediaz ntre organizaie i mediul su extern. Modul n care aceste sub-sisteme preiau informaiile din mediu, le transform i le transmit n mediul intern al organizaiei este important modul n care organizaia i reprezint, conceptualizeaz mediul extern. Un aspect asupra cruia trebuie s fim ateni pe parcursul procesului de diagnoz este dac aceast conceptualizarea mediului extern se reflect n modul n care sunt organizate i funcioneaz sub-sistemele organizaiei. Un alt aspect este reprezentat de gradul de adaptare a organizaiei la mediu (calitatea proceselor rezolutive i a actelor decizionale din cadrul unei organizaii).

b) Interaciunea dintre sub-sistemele organizaiei (modul n care sub-sistemele organizaiei interacioneaz n vederea ndeplinirii scopurilor organizaionale). Dac sub-sistemele nu se relaioneaz i nu interacioneaz optim, atunci este posibil s fie evideniate urmtoarele aspecte: reiterarea unor strategii rezolutive sau decizionale eronate, decizii reactive, adaptare slab la modificrile mediului extern, duplicarea politicilor i a procedurilor formale de norme informale, disfuncii de comunicare ntre sub-sisteme, conflicte intergrupale, suprancrcarea poziiilor administrative i de conducere ale sub-sistemelor.

c) Interaciunea dintre indivizi n cadrul grupurilor formale, precum i relaia dintre grupuri n sine i membrii acestora sunt cel de-al treilea aspect de care trebuie s inem seama pe parcursul unui demers de diagnoz organizaional. Este necesar s fie evaluat relaionarea dintre membrii grupurilor formale ale organizaiei. n acest sens este necesar s rspundem la o serie de ntrebri cum ar fi: Exist probleme evidente privind gradul de coeziune al grupurilor formale? Organizaia i grupurile formale recunosc meritele personale ale angajailor? Scopurile centrale ale organizaiei sunt sau nu clar definite i cunoscute de membrii acesteia? i cunoate fiecare dintre angajai rolul pe care l are n organizaie sau n grupul de apartenen?

Pe tot parcursul procesului de diagnoz organizaional este esenial s ne reamintim principalele obiective ale oricrei organizaii. Primul este eficiena organizaiei i calitatea produselor sau a serviciilor pe care le ofer organizaia. Indicatori ai atingerii acestui obiectiv sunt n mod obinuit: rata profitului, satisfacia clienilor, onorarea comenzilor. Cel de-al doilea obiectiv este satisfacia n munc a angajailor. Acest obiectiv este n relaie cu statusul persoanei n organizaie, recunoaterea eforturilor personale i climatul din grupurile formale. Desigur c acest al doilea obiectiv are un grad mai redus de generalitate. Nu chiar toate organizaiile sunt preocupate n mod real de satisfacia n munc a angajailor. Datorit faptului c satisfacia n munc este aa dup cum au demonstrat multe cercetri tiinifice pozitiv relaionat cu productivitatea muncii, ndeplinirea celui de-al doilea obiectiv pare s se impun de la sine.

SARCINI SPECIFICE

PERSOANE (MEMBRII ORGANIZAIEI)

STRUCTURA ORGANIZAIONAL

SISTEMUL DE RECOMPENSE

PROCESAREA INFORMAIILOR (REZOLVAREA PROBLEMELOR I LUAREA DECIZIILLOR)

Fig. 1 Modelul lui Galbraith (1977)

STRATEGIE

Sunt scopurile organizaiei clar formulate?

Exist acord n cea ce privete strategiile de atingere a acestor scopuri?

Exist suficiente resurse pentru atingerea scopurilor formale ale organizaiei?

Mediul organizaional permite atingerea scopurilor formale ale acesteia?

SURSE DE EFICIEN

Sunt resursele organizaiei suficiente?

Exist o coordonare ntre tehnologiile utilizate, planificarea activitilor, controlul activitilor i resursele bugetare ale organizaiei?

RELAII

Cum se realizeaz cooperarea ntre poziiile formale ale organizaiei?

Care sunt strategiile de rezolvare a conflictelor dintre indivizi sau dintre grupurile formale ale organzaiei?

CONDUCEREA

Exist o structur sau persoane competente care s controleze i s menin celelalte elemente n echilibru?

RECOMPENSE

Sistemul de recompense este echitabil i cinstit?

Sunt sarcinile mai importante recompensate n mod distinct?

STRUCTURI

Cum se realizeaz diviziunea muncii?

Fig. 2 Modelul lui Weisboard (1978)

STRUCTUR

STRATEGIE

SUBSISTEME

ABILITI (SKILLS)

VALORI MPRTITE (SHARED VALUES)

STIL DE CONDUCERE

MEMBRII ORGANIZAIEI (STAFF)

Fig. 3 Modelul McKinsey (modelul celor 7 S) (1982)

TEHNOLOGIE

FACTORI FIZICI

FACTORI CARE IN DE ORGANIZARE

FACTORI SOCIALI

PC1

PC2

P2

S3

P1

S2

S8

S9

S10

P4

S1

S6

S5

S6

S4

P3

Fig. 4 Modelul lui Porras (1987)

Identificarea simptomelor

Formularea corect a problemei

Evaluarea nevoii de schimbare organizaional

Evaluarea resurselor disponibile

Selectarea metodelor de intervenie

Identificarea cauzelor i testarea lor

Alegerea strategiei de schimbare

Implementarea algoritmului de schimbare organizaional

Evaluarea rezultatelor i a eficienei strategiilor alese

Fig.1 Algoritmul diagnozei prin seciune

S2

S3

S4

S1

P1

PC

P2

Aria de pornire a demersului de diagnoz organizaional

Punctul final al diagnozei

Fig. 2. Evoluia demersului de diagnoz prin seciune, de la o abordare larg, comprehensiv, spre identificarea problemelor centrale ale organizaiei

Aplicarea modelelor teoretice

Dezvoltarea unui model de diagnoz

Colectarea datelor pentru a obine o imagine de ansamblu a operaiilor. Axarea demersului de diagnoz asupra problemelor i simptomelor cheie.

Utilizarea cadrului teoretic pentru a organiza problemele centrale n contextul particularitilor organizaionale

Dezvoltarea unui model care surprinde natura real a problemelor cheie i cauzele reale ale simptomelor.

Prezentarea modelului de schimbare organizaional i obinerea feedbackului referitor la implementarea acestuia.

Fig.3. Reprezentarea schematic a procesului de diagnoz prin seciune (Harrison & Shirom, 1999).

PAGE 22