MANAGEMENTUL SISTEMULUI JUDICIAR

judecător dr. Cristina VĂLEANU

SUPORT DE CURS

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENTUL SISTEMULUI JUDICIAR

judecător dr. Cristina VĂLEANU

- SUPORT DE CURS -

Anul III

Semestrul I

2012-2013

CUPRINS

Capitolul I. Elemente de management general .......................................................................... 1 1. Conceptul de management ............................................................................................... 1 2. Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific ...................................................... 2 3. Procesul de management. Trăsăturile şi fazele procesului de management ............... 3 4. Funcţiile managementului................................................................................................ 5 5. Tipuri de relaţii de management ..................................................................................... 9

Capitolul II. Stiluri şi tipuri de management în sistemul judiciar ......................................... 12 1. Trăsăturile definitorii ale managerilor ......................................................................... 12 2. Categorii de manageri .................................................................................................... 14 3. Rolurile managerilor în organizaţie .............................................................................. 15 4. Tipuri de manageri ......................................................................................................... 17 5. Factori care determină stilul de management.................................................................. 20

Capitolul III. Deciziile de management în sistemul judiciar ................................................. 23 1. Decizia de management şi componentele procesului decizional ................................. 23 2. Cerinţele de raţionalitate a deciziei de management judiciar ........................................ 25 3. Tipuri de decizii. Criterii de clasificare ............................................................................ 26 4. Etapele procesului decizional în sistemul judiciar ........................................................... 30

Capitolul IV. Organizarea şi structurile organizatorice din sistemul judiciar ..................... 33 1. Posturile şi locurile de muncă ............................................................................................ 34 2. Sfera de autoritate a managerilor ................................................................................. 35 3. Departamentarea şi nivelurile ierarhice ....................................................................... 35 4. Structurile şi relaţiile interorganizaţionale .................................................................. 36

Capitolul V. Planificarea resurselor umane ............................................................................. 41 1. Planificarea resurselor umane: analiza posturilor şi estimarea necesarului de personal................................................................................................................................................... 41 2. Asigurarea cu resurse umane: recrutarea şi selecţia....................................................... 43

A. Numirea/selecţia magistraţilor în instanţe şi parchete ............................................ 44 B. Numirea/selecţia personalului auxiliar de specialitate în instanţe şi parchete...... 49 C. Recrutarea în profesia de avocat .................................................................................. 53 D. Recrutarea în profesia de executor judecătoresc ........................................................ 54 F. Recrutarea în profesia de consilier juridic................................................................... 56

3. Menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane formarea şi evaluarea profesională, recompensarea......................................................................................................................... 58

1. Formarea profesională a judecătorilor şi a personalului auxiliar de specialitate din instanţe şi parchete. ............................................................................................................ 58 2. Formarea profesională a avocaţilor .............................................................................. 67

Capitolul VI. Exercitarea activităţii manageriale în ............................................................... 84 instanţele judecătoreşti şi parchete ........................................................................................... 84

1. Conducere şi coordonarea activităţilor derulate în instanţele judecătoreşti şi parchete................................................................................................................................................... 84 2. Managerii sistemului .......................................................................................................... 90

Capitolul VII. Actorii instituţionali şi partenerii sistemului judiciar .................................... 95 1. Avocaţii: organizarea şi funcţionarea barourilor de avocatură ................................. 95

2. Executorii judecătoreşti: organizarea şi funcţionarea birourilor executorilor judecătoreşti ............................................................................................................................ 97 3. Notarii publici: organizarea şi funcţionarea birourilor notariale ............................ 100

4. Consilierii juridici - organizarea şi funcţionarea corpului consilierilor juridici. 101 Capitolul VIII. Controlul managerial exercitat în cadrul sistemului judiciar.................... 103

1. Procesul de control şi importanţa acestuia ................................................................. 103 2. Tipurile de control practicate de manageri ................................................................ 103 3. Metode şi sisteme utilizate de manageri în procesul de control................................ 105

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................... 108

Obiectivele generale şi specifice ale cursului:

1. Asigurarea formării profesionale a studenţilor în domeniul managementului

sistemului judiciar în scopul cunoaşterii şi respectării normelor specifice de organizare,

funcţionare şi control din domeniul judiciar.

2. Asigurarea unei pregătiri profesionale a studenţilor conformă cu specializările

din domeniul sistemului judiciar care să corespundă nevoilor reale de formare a viitorilor

specialişti, profesionişti ai dreptului.

3. Cunoaşterea statutului, a competenţelor şi a activităţilor desfăşurate de

categoriile profesionale din sistemul judiciar.

4. Îmbunătăţirea capacităţilor educaţionale ale studenţilor cu privire la însuşirea

normelor de organizare şi funcţionare care să contribuie la schimbarea mentalităţilor din

sistemul judiciar.

5. Formarea unor conduite ale viitorilor specialişti ai dreptului conforme cu

activităţile derulate în domeniul judiciar.

6. Formarea şi dezvoltarea capacităţii de a emite raţionamente juridice şi de a

utiliza un limbaj specific.

7. Deprinderea abilităţilor de exprimare, în scris şi oral, de analiză şi sinteză în

abordarea problemelor;

8. Dobândirea abilităţilor de învăţare şi de dezvoltare a lucrului în echipă.

8. Dezvoltarea motivaţiei şi formarea unei atitudini pozitive faţă de profesiile

juridice, a receptivităţii şi responsabilităţii faţă de schimbările inovatoare din sistemul

judiciar.

9. Valorizarea statutului diferitelor categorii profesionale din sistemul judiciar în

scopul dobândirii celor mai adecvate atitudini şi comportamente la nivel organizaţional de

către viitorii specialişti ai dreptului.

1

Capitolul I. Elemente de management general

1. Conceptul de management

Din punct de vedere etimologic cuvântul management provine de la latinescul „manus”

(mână) având semnificaţia de „a ţine în mână”, „de manevrare” şi chiar de „manipulare”. În

dicţionarul enciclopedic, managementul are semnificaţia de „ştiinţa organizării şi conducerii

întreprinderii”, iar din punct de vedere al conţinutului noţiunii cuvântul „management” exprimă

exigenţele lucrului bine făcut fiind asociat ideii de „a conduce în mod eficace şi eficient”.

Teoriile manageriale au evidenţiat că noţiunea de management are o triplă semnificaţie:

- activitate practică (proces)

- centru de decizie

- disciplină ştiinţifică.

Pentru a defini managementul ca activitate practică (proces) s-a avut în vedere că la baza

apariţiei managementului a stat procesul de muncă privit atât din perspectiva acestuia ca proces

conştient al muncii, ceea ce impune realizarea unor obiective şi prospectarea activităţii în viitor,

cât şi ca proces social, ceea ce implică organizarea efectivă a muncii componenţilor organizaţiei,

coordonarea eforturilor acestora, antrenarea muncii membrilor grupului în vederea atingerii

obiectivelor propuse, dar şi un control al modului de desfăşurare a operaţiunilor realizate de către

membrii organizaţiei.

În acest context, ca activitate practică, managementul este definit ca „un tip special de

muncă intelectuală prin care o persoană (managerul, liderul, conducătorul) determină alte

persoane (subordonaţii) să desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai

multor obiective”.

Managementul ca centru de decizie – reprezentând o altă semnificaţie a conceptului

analizat – este întâlnit la diferite niveluri ale organizaţiei fiind reprezentat de „persoane investite

cu o autoritate formală în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea şi/ sau

comportamentul altor persoane”.

2

În funcţie de nivelurile ierarhice din cadrul unei organizaţii pot fi identificate mai multe

centre de decizie, fiecare dintre acestea dispunând de o anumită competenţă decizională atribuită

prin lege, regulament sau fişa postului.

În cadrul organizaţiilor din sistemului judiciar identificăm astfel de centre de decizie cum ar

fi: Consiliul Superior al Magistraturii, Adunarea Generală a Judecătorilor, Colegiul de

Conducere al instanţei, preşedintele instanţei, şefii de secţie ai instanţei, primul grefier, grefierii

şefi de secţie, Uniunea Naţională a Barourilor din România, Consiliul Baroului de Avocaţi,

Congresul Avocaţilor U.N.B.R., Consiliul Uniunii Naţionale a Notarilor Publici, Colegiul

Director al Camerei Notarilor Publici, Camera Notarilor Publici etc.

Ca disciplină ştiinţifică conceptul de management este frecvent utilizat pentru a desemna

teoria din acest domeniu, reprezentând preocupările doctrinarilor de a prezenta ansamblul

cunoştinţelor în legătură cu modalităţile de acţiune practică a managerilor care să se circumscrie

unui model pentru cei care îmbrăţişează această profesie. De aceea, din perspectiva acestei

semnificaţii – ca disciplină ştiinţifică – managementul reprezintă „explicitarea naturii şi

trăsăturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunoştinţe

specifice formării managerilor şi orientării activităţii lor”.

2. Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific

Fără a avea la bază cunoştinţe ştiinţifice activitatea practică de management era bazată pe

intuiţie şi fler, iar pe parcursul cercetărilor ştiinţifice doctrinarii au conturat un ansamblu de

teorii, concepte şi idei care să se circumscrie unor modalităţi de acţiune practică al managerilor.

Observarea modalităţilor de acţiune ale managerilor a devenit obiect de cercetare ştiinţifică

despre fenomenul de management în general.

Ştiinţa managementului implică astfel operaţiuni de sistematizare a experienţei,

perspicacităţii şi flerului managerului, identificarea unor principii, reguli, metode şi tehnici de

conducere în scopul asigurării eficienţei şi eficacităţii organizaţiei conduse.

Din aceste perspective managementul ca ştiinţă reprezintă „studierea procesului de

management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a

3

conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea

eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”.

Managementul ca ştiinţă nu poate fi identificat cu managementul ştiinţific care s-a

evidenţiat datorită aplicării în practică de către manageri a legităţilor, tehnicilor, metodelor

furnizate de ştiinţa managementului.

În această accepţiune, managementul ştiinţific este definit ca „ansamblul activităţilor de

dirijare, îndrumare şi coordonare a organizaţiilor umane, cu scopul de a realiza obiectivele

propuse de fiecare în parte, activităţi ce derivă din aplicarea principiilor, legilor, regulilor,

sistemelor şi metodelor de management formulate de ştiinţa managementului, la specificul

fiecărei organizaţii”.

Rezultatele aplicării acestor metode şi tehnici conduc la îmbogăţirea ştiinţei managementului

care va furniza pe baza creşterii complexităţii rezultatelor cercetărilor ştiinţifice noi teorii şi

concepte uzitate de viitorii manageri.

Nu putem pierde din vedere că evoluţia organizaţiei depinde atât de cunoştinţele de

management dar în acelaşi timp şi de talentul conducătorului organizaţiei respective deoarece

managerul trebuie să aibă abilitatea de a pune în practică cunoştinţele ştiinţifice dobândite şi de a

le adapta condiţiilor concrete ale obiectului condus. Din această perspectivă se poate vorbi atât

de o ştiinţă a managementului, cât şi de o artă a managementului. Referitor la acest aspect, J.J.

Serven Screiber afirma că „managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea

talentului altora”.

Managementul a fost şi este reclamat de nevoile practice, arta managementului constând în

„folosirea talentului conducătorului în desfăşurarea procesului de management”.

3. Procesul de management. Trăsăturile şi fazele procesului de management

În cadrul organizaţiilor din sistemul judiciar procesele de muncă ce se desfăşoară pot fi

împărţite în două categorii: procese de execuţie – caracterizate prin aceea că forţa de muncă

acţionează cu ajutorul tehnicii şi tehnologiei asupra „materiilor prime” în vederea realizării unor

lucrări, servicii corespunzătoare obiectivelor – şi procese de conducere sau de management –

caracterizate prin aceea că o parte a forţei de muncă acţionează asupra alteia (care realizează

4

sarcinile propriu-zise, de execuţie) în vederea armonizării acţiunilor cu scopul realizării

obiectivelor specifice organizaţiei.

Procesul de management se caracterizează „printr-un ansamblu de faze prin care se

determină obiectivele unei organizaţii, se organizează activităţile componente, se coordonează

eforturile şi acţiunile membrilor organizaţiei, se antrenează personalul pentru a participa la

realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfăşurare al activităţilor şi se reglează

funcţionarea sistemului condus”.

Toate aceste activităţi specifice procesului de management desfăşurate de manageri,

indiferent de nivelul ierarhic, reliefează funcţiile managementului, precum: cea de prevedere,

organizare, coordonare, antrenare, evaluare, reglare, funcţii în exercitarea cărora sunt evidenţiate

trăsăturile şi caracterele procesului de management care îl diferenţiază de alte procese de muncă.

În literatura de specialitate sunt reliefate următoarele trăsături ale procesului de management:

a) interdependenţa activităţilor componente, deseori funcţiile managementului influenţându-se

reciproc;

b) continuitatea, procesul de management implică activităţi care dobândesc caracter continuu,

necesitând stabilirea continuă la anumite intervale a unor obiective;

c) ciclicitatea, procesul de management implică repetarea unor activităţi, pe cicluri începând cu

stabilirea obiectivelor, continuând cu organizarea activităţilor organizate, motivarea

personalului, încheindu-se cu evaluarea şi reglarea funcţionării sistemului condus, ciclu care se

reia la un nivel superior;

d) progresivitatea, manifestată prin trecerea de la un ciclu la altul, la un nivel superior, prin

raportare la activităţile anterior desfăşurate;

e) eficacitatea, exprimată prin dorinţa oricărui manager de a obţine rezultate superioare.

Exercitarea funcţiilor managementului, în raport cu intensitatea exercitării acestora, relevă

trei faze parcurse în cadrul procesului de management:

- faza previzională caracterizată prin preponderenţa previziunii, celelalte funcţii ale

managementului fiind abordate într-o viziune prospectivă. Acestei faze îi corespunde "managementul

strategic", prin care se vizează orizonturi de timp mai îndelungate, iar deciziile sunt cu

preponderenţă strategice şi tactice.

- faza operativă caracterizată prin preponderenţa exercitării funcţiilor de organizare,

5

coordonare şi motivare a personalului în vederea atingerii obiectivelor previzionate. În această

fază previziunea este exercitată pe un termen scurt, iar controlul este operativ şi datorită acestei

specificităţi acestei faze îi corespunde managementul operativ care vizează orizonturi de timp

mai limitate, prevăzându-se obiective pe termen scurt dar care sunt cuprinse în obiectivele

strategice fixate în prima fază.

- faza postoperativă caracterizată prin exercitarea preponderentă a funcţiei de control

reglare destinată în vederea evaluării şi interpretării rezultatelor, a depistării derapajelor de la

obiectivele preconizate şi a identificării cauzelor care au generat abaterile constatate.

4. Funcţiile managementului

Analiza proceselor de management indiferent de nivelul ierarhic la care se desfăşoară şi

de organizaţia în care se exercită implică identificarea, cunoaşterea şi înţelegerea conţinutului

funcţiilor managementului:

a) funcţia de previziune, constă în stabilirea obiectivelor organizaţiei, a resurselor şi a

pârghiilor/ mijloacelor necesare realizării acestora.

Exercitarea acestei funcţii implică activităţi de analiză, diagnoză, prognoză, planificare

şi programare a rezultatelor obţinute în vederea identificării informaţiilor necesare pentru

proiectarea obiectivelor viitoare.

După orizontul de timp la care se referă, gradul de detaliere şi obligativitatea lor

rezultatele funcţiei de prevedere se concretizează în prognoze, planuri şi programe.

Prognozele sunt reprezentate de acele informaţii şi date cu un caracter aproximativ

referitoare la ansamblul organizaţiei sau la componentele sale principale şi vizează orizonturi

mari de timp (minim 10 ani), nefiind obligatorii pentru organizaţie, având caracter orientativ.

Planurile se referă la orizonturi mai reduse de timp (între 5 ani şi un trimestru), gradul

acestora de detaliere variind invers proporţional cu orizontul de timp. Datele şi informaţiile care

le conţin pot fi obligatorii dacă vizează durate scurte de timp.

Programele concretizează acele acţiuni pentru orizonturi reduse de timp (lună, decadă,

săptămână, zi, oră) având un grad mare de detaliere, precum şi un grad mare de certitudine, fiind

6

obligatorii deoarece elementele pe care le cuprind conduc direct spre realizarea obiectivelor.

b) funcţia de organizare implică „stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică

şi intelectuală, a componentelor acestora (operaţii, timpi, mişcări), precum şi gruparea acestora

pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător

anumitor criterii economice, tehnice şi sociale în vederea realizării în cât mai bune condiţii a

obiectivelor stabilite prin prevedere”.

În funcţie de structura organizatorică, prin intermediul funcţiei de organizare a

managementului se stabileşte cine, cum, când trebuie să contribuie la realizarea obiectivelor

stabilite prin exercitarea funcţiei de previziune.

Exercitarea funcţiei de organizare implică acţiuni concrete pentru stabilirea sferei

atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii ce revin fiecărui manager, corespunzător nivelului

ierarhic, asigurarea unui sistem informaţional corespunzător în scopul realizării unei coordonări

eficiente între organizarea conducerii şi organizarea muncii.

c) funcţia de coordonare constă „în ansamblul proceselor prin care se armonizează

deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în cadrul

obiectivelor stabilite prin prevedere şi a sistemului organizatoric creat”.

Dinamismul activităţii organizaţiei şi a mediului în care aceasta funcţionează, dar şi

complexitatea ori diversitatea reacţiilor dinlăuntrul organizaţiei la schimbările ce se produc

relevă importanţa funcţiei de coordonare şi mai ales necesitatea exercitării acestei funcţii a

managementului.

La baza exercitării funcţiei de coordonare se află comunicarea care asigură schimbul

permanent de informaţii înlăuntrul şi în exteriorul organizaţiei.

`Coordonarea poate fi bilaterală atunci când are loc între un manager şi un subordonat

prezentând avantajul unei eficiente transmiteri a informaţiei, respectiv coordonarea multilaterală

care implică un schimb multilaterală de informaţii între manager şi mai mulţi subalterni, uzitată

frecvent în cadrul şedinţelor cu un avantaj real al economiei de timp, dar şi un dezavantaj în

apariţia unor distorsiuni în transmiterea informaţiilor.

d) funcţia de antrenare cuprinde „ansamblul proceselor prin care se determină

7

personalul organizaţiei să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe bază luării în

considerare a factorilor motivaţionali”.

Antrenarea personalului în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor se realizează prin

motivarea acestuia. În funcţie de relaţia de dependenţă, de participarea personalului la realizarea

obiectivelor organizaţiei, motivarea poate fi pozitivă sau negativă. Această clasificare ilustrează

efectele stimulărilor premiale şi cele ale stimulilor aversivi asupra salariaţilor.

Motivaţia pozitivă produsă de laudă, încurajare constă în amplificarea satisfacerii

exigenţelor personale pe măsura creşterii aportului la realizarea obiectivelor.

Motivaţia negativă produsă de folosirea ameninţării, blamării constă în ameninţarea

personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă acesta nu participă la realizarea obiectivelor

organizaţiei.

Procesul de motivare al personalului este conceput pe baza unei scări motivaţionale ale

cărei trepte motivaţionale reprezintă elemente de interes pentru salariaţi.

Cea mai reprezentativă scară motivaţională identificată în doctrină este cea elaborată de

Abraham Maslow care a pornit de la ideea că oamenii sunt „fiinţe în aşteptare” care se străduiesc

să-şi satisfacă o varietate de nevoi.

Cele cinci trepte motivaţionale ale lui Maslow corespund următoarelor categorii de

nevoi:

- nevoile fiziologice, adică nevoi legate de supravieţuire (hrană, apă, îmbrăcăminte, somn).

Într-o organizaţie aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.

- nevoile de securitate şi siguranţă, adică acele nevoi legate de securitatea fizică şi

afectivă. Într-o organizaţie aceste nevoi pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, asigurarea

pensiei, condiţii de muncă lipsite de pericol.

- nevoile sociale, adică dorinţa omenească de dragoste şi afecţiune, precum şi sentimental

apartenenţei la grup. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăşoară

munca şi prin organizare informală.

- nevoile de stimă care cer respect şi recunoaştere din partea altora, putând fi satisfăcute

prin realizări personale, promovarea în funcţii mai solicitante, diferite premii, alte forme

de recunoaştere.

- nevoile de autorealizare, adică nevoi de creştere şi dezvoltare ca om şi de a deveni ceea

8

ce oamenii sunt capabili să fie. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfăcut, iar modul de

satisfacere diferă de la un individ la altul.

Piramida lui Maslow sugerează că modalităţile de stimulare oferite de sistemele de

recompensare ar trebui aplicate în aşa fel încât să-i ajute pe salariaţi să parcurgă în sus, nivel

după nivel. Practic managerul trebuie să-i sprijine pe angajaţi să-şi găsească o semnificaţie

superioară în munca lor şi să dezvolte la maxim potenţialul de aptitudini al subordonaţilor şi

colaboratorilor lor.

Doctrina relevă că exercitarea eficientă a funcţiei de antrenare implică ca procesul

motivării să întrunească cumulativ următoarele caracteristici:

- procesul de motivare trebuie să fie complex, adică să realizeze o combinare a

stimulentelor materiale, cât şi a stimulentelor psihosociale, ţinând cont de împrejurarea că

oamenii reacţionează diferit în funcţie de natura stimulentelor;

- procesul de motivare trebuie să fie diferenţiat, adică tehnicile motivaţionale utilizate să

fie în concordanţă cu caracteristicile fiecărui grup şi chiar a fiecărui salariat;

- procesul de motivare trebuie să fie gradual, ceea ce implică satisfacerea necesităţilor

personalului într-un mod succesiv în raport cu contribuţia salariaţilor la realizarea

obiectivelor.

e) funcţia de control – reglare constă „în ansamblul proceselor prin care

performanţele organizaţiei şi componentele acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul

depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru eliminarea

deficienţelor constatate.

Funcţia de control – reglare implică parcurgerea următoarelor etape:

- măsurarea realizărilor,

- compararea realizărilor cu obiectivele previzionate şi depistarea derapajelor,

- identificarea cauzelor care au determinat abaterile constatate,

- realizarea corecturilor impuse pentru funcţionarea eficientă a organizaţiei.

Doctrina a identificat o serie de caracteristici pentru eficacitatea exercitării funcţiei de

control-reglare, respectiv ca aceasta să fie:

- continuă, adică să se desfăşoare pe întreg parcursul derulării activităţilor desfăşurate în

organizaţie;

9

- preventivă, adică să preîntâmpine apariţia unor abateri negative, distructive;

- corectivă, adică să urmărească adoptarea unor decizii de natură a conduce la înlăturarea

cauzelor care au generat abaterile negative şi la generalizarea cauzelor care determină

abateri pozitive.

În funcţie de structura organizaţională, controlul poate fi ierarhic exercitat din treaptă

în treaptă prin intermediul conducerii operative şi a şefilor compartimentelor/departamentelor din

cadrul organizaţiei.

Controlul ierarhic poate îmbrăca şi o formă specializată de control pe domenii distincte

prin utilizarea unor metode şi tehnici particulare de control şi poate viza controlul financiar,

controlul bugetar etc.

5. Tipuri de relaţii de management

Relaţiile de management sau de conducere sunt definite în literatura de specialitate

ca raporturile care se stabilesc între membrii unei organizaţii, precum şi între aceştia şi membrii

altei organizaţii cu ocazia exercitării funcţiilor managementului, respectiv în procesele

previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi controlului activităţilor desfăşurate în

organizaţia respectivă.

Aceste relaţii iau naştere între manageri şi executanţi, putând fi relaţii de colaborare sau

conflictuale între aceştia.

Relaţiile de management sau de conducere sunt influenţate de mai mulţi factori, cum

ar fi:

- dimensiunea, natura şi rolul organizaţiei;

- complexitatea obiectivelor organizaţiei;

- gradul de cooperare şi specializare a resursei umane;

- sistemul informaţional;

- cultura organizaţională etc.

În cadrul organizaţiilor din sistemul judiciar, între componenţii acestora se stabilesc

mai multe tipuri de relaţii de management, care pot fi clasificate în funcţie de sfera de cuprindere

a autorităţii, de persoanele între care se stabilesc aceste relaţii, de natura activităţii şi de

10

obiectivele urmărite, respectiv:

a) relaţii de autoritate, care vizează raporturile stabilite în cadrul procesului de management

între persoanele din cadrul aceleiaşi organizaţii, dintre care unele au competenţă decizională

asupra altora. La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi clasificate în:

- ierarhice, reprezentate de raporturile stabilite între conducătorul organizaţiei şi executant

prin care se stabileşte că numai conducătorul (managerul) este cel care decide asupra

executantului în privinţa tuturor activităţilor pe care acesta din urmă le realizează în vederea

îndeplinirii obiectivelor individual. În cadrul sistemului judiciar, acest tip de relaţii se stabilesc

între instituţiile, autorităţile puterii judecătoreşti aflate pe niveluri ierarhice diferite.

- funcţionale, reprezentate de raporturile născute ca urmare a specializării şi stabilite între un

specialist şi un executant prin care specialistul are prerogative doar de îndrumare şi control a

activităţilor desfăşurate de executant, fără însă a avea asupra acestuia din urmă vreo competenţă

decizională. Autoritatea specialistului asupra executantului se rezumă numai la metoda şi

modalitatea folosită de executant în desfăşurarea activităţilor proprii din respectivul domeniu de

specialitate, competenţa decizională asupra executantului rămânând tot în seama managerului şi

nu a specialistului respectiv. Acest tip de relaţii în sistemul judiciar vizează legătura dintre

instituţii aflate pe aceleaşi niveluri ierarhice în structura sistemului judiciar, relaţii care se

bazează pe comunicarea pe orizontală.

- de stat major, reprezentate de raporturile stabilite între un colectiv de persoane specializate

(stat major) căruia i se delegă de către conducerea organizaţiei o anumită autoritate formală şi

şefii sau componenţii compartimentelor implicate în soluţionarea unor probleme complexe.

Aceste relaţii se pot derula în vederea realizării unor proiecte comune între instanţele

judecătoreşti şi ale instituţii specializate într-un domeniu ( poliţie, penitenciar, autoritate tutelară

)

b) relaţiile de cooperare, care vizează raporturile stabilite între categoriile de posturi de pe

acelaşi nivel ierarhic, dar care se află în compartimente diferite. Aceste relaţii determină

colaborarea între posturile situate în compartimente diferite pentru realizarea unor obiective

comune.

c) relaţii de control, care vizează raporturile stabilite între organismele specializate de

11

control şi personalul de execuţie din cadrul compartimentelor auxiliare organizaţiei. Deşi relaţiile

dintre cel ce controlează şi cel controlat sunt relaţii de subordonare, competenţa decizională

asupra celui controlat nu aparţine controlorului, aceasta rămânând în sarcina managerului

ierarhic superior. Aceste relaţii se nasc între instanţe în strânsă legătură cu organizarea lor

ierarhică.

12

Capitolul II. Stiluri şi tipuri de management în sistemul judiciar

1. Trăsăturile definitorii ale managerilor

Eficienţa unei organizaţii depinde de nivelul de pregătire, de calităţile, experienţa şi

deprinderile managerului, dar şi de perspicacitatea, originalitatea, puterea de muncă şi

persuasiune pe care o are managerul organizaţiei respective. Desfăşurarea proceselor de

management în cadrul organizaţiei depinde de eficienţa cu care managerul îşi desfăşoară

activitatea, eficienţă care presupune dezvoltare şi echilibru în activitatea managerilor respectivi.

Managerul trebuie să dovedească reale valenţe atât profesionale cât şi creative, inovatoare de

natură a călăuzi activitatea membrilor echipei sale, să-i ajute să înveţe sau să-şi perfecţioneze

tehnicile folosite în îndeplinirea sarcinilor, să le dezvolte noi competenţe.

Managerul organizaţiei trebuie să identifice pentru membrii echipei sale metode şi tehnici de

natură a crea oportunităţi, de a câştiga experienţă în domeniu şi să manifeste interes şi influenţă

asupra definirii posturilor ce revin membrilor echipei sale, a motivării acestora şi a creării unui

climat organizaţional de natură a contribui la atingerea obiectivelor planificate.

În acest context, managerul este reprezentat de acea persoană care în exercitarea funcţiilor

managementului conduce alte persoane (subordonaţi) în scopul definitivării obiectivelor

preconizate printr-o organizare a activităţilor, antrenarea resurselor umane implicate în

desfăşurarea activităţilor specifice, coordonarea acţiunilor şi controlul folosirii resurselor umane,

materiale şi informaţionale în vederea obţinerii performanţelor preconizate.

Specialiştii în teoria managerială consideră că printre trăsăturile definitorii ale managerilor

relevante sunt următoarele:

- dubla profesionalizare, adică managerul trebuie să deţină pe lângă cunoştinţele de

specialitate şi cunoştinţe, calităţi, aptitudini specifice managementului,

- caracterul accentuat creator necesar rezolvării situaţiilor inedite cu care aceştia sunt

confruntaţi în activitatea lor curentă.

În literatura de specialitate s-a afirmat că un manager de succes trebuie să posede zece

calităţi esenţiale:

- capacitate de stabilire a unei direcţii clare de acţiune,

13

- disponibilitate pentru comunicări deschise şi intense cu colaboratorii (superiorii,

subordonaţii, manageri de pe acelaşi nivel ierarhic),

- capacitate de instruire şi de sprijin a membrilor echipei,

- aptitudine de recunoaştere obiectivă a performanţelor subordonaţilor,

- capacitate de efectuare a controlului continuu preventive,

- potenţialul de selectare a persoanelor pentru staful organizaţiei,

- capacitate de evaluare obiectivă în luarea deciziilor,

- receptivitate la nou,

- capacitate de comunicare pe verticală şi orizontală cu privire la deciziile luate,

- integritate etică.

Trăsăturile definitorii ale managerilor organizaţiilor din sistemul judiciar implică calităţi

ample, de lider, cu viziuni de perspectivă strategică, cu obiective clare şi realiste, dar şi calităţi

referitoare la integritate şi etică atât profesională cât şi morală, dar şi curaj în acţiunile întreprinse

pentru obţinerea unor rezultate notabile pentru sistemul judiciar.

În organizaţiile din sistemul judiciar, tuturor managerilor le sunt necesare patru mari seturi

de competenţe:

a) competenţe cognitive care îi ajută să sorteze informaţiile culese pentru anticiparea

situaţiilor viitoare;

b) competenţe interpersonale care îi conferă abilitatea să atribuie fiecărui membru al

organizaţiei roluri bine definite, să-l motiveze şi să-i evalueze performanţele obiectiv

recunoscându-i rezultate şi rezolvându-i eventualele probleme;

c) competenţe de comunicare care să-l ajute să escaladeze barierele comunicaţionale şi să-i

asigure o comunicare clară şi concisă care să încurajeze participarea salariaţilor la dialog;

d) competenţe motivaţionale care conferă managerului capacitatea de a stabili obiective

specifice, clare, măsurabile, realiste, încadrabile într-o unitate de timp şi care să facă posibilă

concentrarea eforturilor membrilor grupului pentru atingerea obiectivelor.

În literatura de specialitate s-a evidenţiat în urma unui sondaj realizat printre practicieni că

trăsăturile considerate a fi foarte importante în eficienţa muncii manageriale sunt:

- personalitatea – 35%

- competenţa profesională – 26%

- comunicarea cu oamenii – 23%

14

- flexibilitatea – 10%

- convingerile morale – 6%

Totodată, pe parcursul proceselor derulate, activitatea managerilor este conturată de

următoarele caracteristici şi responsabilităţi:

1. managerii sunt răspunzători de activitatea lor şi a subalternilor lor. Acestora le revine

sarcina de a stabili obiective pentru a face eficientă organizaţia.

2. managerii asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în competiţie.

Managerii trebuie să-şi prioritizeze problemele şi să acorde întâietate celor mai

importante.

3. managerii gândesc analitic şi conceptual procedând la analizarea elementelor

componente ale problemei.

4. managerii acţionează ca mediatori având ca obiectiv armonizarea intereselor

individuale, de grup şi cele organizaţionale

5. managerii aplică un stil managerial adecvat fiecărei situaţii în parte, asigurând suportul

motivaţional al salariaţilor

6. managerul reprezintă un simbol în relaţiile cu proprii salariaţi, colaboratori şi cu

partenerii externi.

2. Categorii de manageri

În cadrul organizaţiilor din sistemul judiciar sunt întâlnite mai multe categorii de manageri

care pot fi grupate după următoarele criterii:

a) după nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în trei

categorii:

- manageri de nivel inferior, reprezentaţi de cei care interacţionează şi lucrează direct cu

personalul de execuţie. Aceşti manageri nu au în subordinea lor altă categorie de manageri, ci

doar executanţi.

- manageri de nivel mediu, care sunt managerii situaţi la mai multe niveluri ierarhice

identificate în interiorul organizaţiei, în subordinea acestora fiind identificate şi alţi manageri.

- manageri de nivel superior, o constituie o categorie aparte şi restrânsă de manageri care

15

au în responsabilitate activităţile derulate de alţi manageri şi executanţi aflaţi pe toate nivelurile

ierarhice ale organizaţiei respective.

b) după sfera de cuprindere a activităţii coordonate managerii se împart în două categorii:

- manageri funcţionali, responsabili pentru un compartiment, departament al organizaţiei,

- manageri generali, care conduc subunităţi ale organizaţiei în cadrul cărora se desfăşoară

un complex de activităţi eterogene.

Robert I. Katz a exprimat opinia prin care a identificat trei feluri de calităţi (aptitudini)

necesare managerilor pentru îndeplinirea responsabilităţilor conferite, calităţi ce revin acestora

în proporţii diferite în funcţie de categoria în care aceştia se încadrează:

a) aptitudini conceptuale, care revin într-o pondere mare categoriei managerilor de nivel

superior, aptitudini care constau în capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategică a

organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele stabilite, de a formula şi

implementa strategii eficiente şi eficace.

b) aptitudini umane care revin într-o pondere aproximativ egală la toate categoriile de

manageri şi care permit crearea unui climat favorabil cooperării şi comunicării deschise între

membrii organizaţiei, precum şi armonizarea intereselor individuale de grup şi organizaţionale,

creând un climat propice dezvoltării unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă şi

inovare.

c) aptitudini profesionale (tehnice) cu ponderea cea mai mare în privinţa managerilor de

nivel inferior fiind reprezentate de calităţile tehnice, profesionale de specialitate pe care

managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi concrete sau în îndrumarea

personalului din subordine.

3. Rolurile managerilor în organizaţie

Henry Minzberg a susţinut ideea că în activitatea managerială, indiferent de nivelul ierarhic

la care se situează şi de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea managerii sunt obligaţi să

îndeplinească o gamă largă de roluri.

Minzberg a identificat zece roluri pe care le-a grupat în trei categorii:

a) rolurile managerilor în domeniul interpersonal, acestea constituind un set de roluri care

16

se referă la relaţiile pe care trebuie să le aibă managerul cu ceilalţi. În cadrul acestei categorii,

managerului îi revine următoarele:

- rol de reprezentare conferit în virtutea autorităţii formale şi poziţiei simbolice pe care o

ocupă managerul, fiind cel care reprezintă organizaţia.

- rol de lider conferit de responsabilităţile managerului faţă de subordonaţii săi, rol în virtutea

căruia managerul trebuie să armonizeze interesele organizaţiei cu interesele individuale ale

subalternilor săi. Prin exercitarea acestui rol managerul îşi motivează, îşi influenţează

subordonaţii pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, potenţându-le munca.

- rol de agent de legătură ce descrie contactele pe care managerul le are cu relaţiile grupului

pe care îl conduce şi cu alte grupuri cu care intră în contact. În virtutea acestui rol managerul îşi

creează şi păstrează o reţea de relaţii atât în interiorul cât şi în afara organizaţiei conduse.

b) rolurile managerilor în domeniul informaţional, acestea conferind managerilor

capacitatea de a colecta, de a difuza şi de a transmite informaţiile. În cadrul acestei categorii,

managerii exercită următoarele roluri informaţionale:

- de observator activ (monitor) având atribuţii în monitorizarea lucrurilor ce se desfăşoară în

cadrul organizaţiei, căutând şi recepţionând informaţii despre evenimentele interne şi externe pe

care le transmite celorlalţi.

- de diseminator (difuzor) întrucât transmite mai departe informaţiile recepţionate.

- purtător de cuvânt, rol în virtutea cărora managerul oferă informaţii atât angajaţilor săi, cât

şi în exteriorul organizaţiei.

c) roluri în domeniul decizional, ce conferă managerului o poziţie importantă în procesul de

luare a deciziilor, în categoria cărora se situează următoarele:

- rol de întreprinzător (de iniţiator) în virtutea căruia managerul caută idei noi şi i-a decizii

referitoare la schimbările ce apar în organizaţie. În exercitarea acestui rol managerul urmăreşte

apariţia unei schimbări în cadrul organizaţiei conduse şi vine cu iniţiative care să inducă

schimbări, luând parte active la ceea ce trebuie făcut.

- rol de mânuitor de disfuncţionalităţi, rol ce descrie managerul ca răspunzând forţat la

diferitele presiuni pentru schimbare. Managerii iau decizii pornind de la evenimente pe care nu le

au sub control determinând luarea unor decizii ca reacţii la evenimentele prevăzute.

- rol de distribuitor de resurse, rol ce constă în deciziile elaborate în scopul repartizării

resurselor de care dispune organizaţia (resurse materiale, financiare, umane), planificând timpul

17

şi acţiunile salariaţilor săi.

- rol de negociator, în virtutea căruia managerul negociază cu cei care interacţionează, fiind

de aşteptat ca acesta să ia decizii asupra modului în care sunt folosite resursele organizaţiei.

Minzberg consideră esenţiale rolurile informaţionale pentru că managerii sunt cei care

evaluează informaţiile primite. Îndeplinindu-şi rolurile interpersonale, managerii strâng

informaţii, iar prin cele decizionale managerii folosesc informaţiile respective în practică.

4. Tipuri de manageri

Performanţele unei organizaţii depind de tipul şi stilul de management practicat.

Tipul de manager este cunoscut în literatura de specialitate ca fiind ansamblul

caracteristicilor principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei

categorii de manageri, care le conferă aceeaşi abordare.

Temperamentul joacă un rol important în încadrarea unui manager într-o anumita

categorie, caracteristică în funcţie de care întâlnim următoarele tipuri de manageri:

• Managerul coleric este caracterizat prin dezechilibru, se stăpâneşte greu în fapte şi

acţiuni. Dispune însă de mult entuziasm şi forţă de acţiune, are un comportament energic

şi hotărât. Manifestă rezerve însemnate de analiză şi sinteză a fenomenelor cu care se

confruntă. Este un tip sociabil.

• Managerul sanguinic se adaptează uşor situaţiilor, este energic şi activ, iniţiază şi

întreţine uşor sistemul de relaţii interumane, însă nu se avântă în mod riscant. Nu este un

tip ambiţios.

• Managerul flegmatic este echilibrat în acţiuni, meticulos şi perseverent, poate ajunge la

performanţe remarcabile.

• Managerul melancolic manifestă răbdare, simţ de analiză detaliată, conştiinciozitate,

autoexigenţă, integrându-se însă mai greu în contextul social, nu rezistă din punct de

vedere nervos, fiind predispus la stări melancolice. Este neîncrezător în propria persoana,

pesimist, nesigur, trist.

În funcţie de criteriul de bază vizând autoritarismul, literatura de specialitate a clasificat

managerii în următoarele tipuri:

18

1. Managerul autoritar

- refuză orice sugestie din partea subalternilor, fiind preocupat de realizarea atribuţiilor şi

de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate, are plăcerea de a comanda;

- acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice în scopul îndeplinirii obiectivelor şi

are un comportament dominant, manifestă exces de controale şi indicaţii;

- este preocupat de obţinerea unor posturi cât mai înalte în ierarhia organizaţiei;

- nu îşi asumă responsabilitatea vreunui eşec, plasând responsabilitatea în sarcina

subalternilor;

- este preocupat de evidenţierea propriilor merite şi mai puţin de performanţele

organizaţiei, întreţinând un climat de tensiune şi conflicte.

2. Managerul democratic

- asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea

sarcinilor, practicând pe scară largă delegarea în realizarea sarcinilor;

- reduce tensiunile interpersonale, fiind preocupat de climatul organizaţional;

- manifestă reale calităţi manageriale şi de specialitate.

3. Managerul permisiv

- evită implicarea în organizarea şi coordonarea grupului şi reduce la maxim intervenţia

privind îndrumarea subordonaţilor pe care o realizează spontan;

- generează un moral scăzut al subordonaţilor.

În doctrină, D.McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament

eficace (Teoria X) şi comportament ineficace (Teoria Y), clasificând managerii în următoarele

două tipuri:

a. managerii care adopta Teoria X

- folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor,

- nu pun accent pe implicarea acestora;

- manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor.

Această categorie de manageri consideră că oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă

şi o evită pe cât posibil şi de aceea pentru a fi determinaţi să producă, managerii consideră că

oamenii trebuie sa fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi, evitând asumarea

responsabilităţilor şi sunt doar preocupaţi de siguranţa lor.

19

b. managerii care adopta Teoria Y

- acordă oamenilor mai multă responsabilitate;

- îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea deciziilor;

- manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor.

Această categorie de manageri consideră că munca este naturală, iar controlul extern şi

ameninţările nu reprezintă modalităţi de influenţare a comportamentului. Satisfacţia de sine este

cea mai importantă dintre recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei,

fiecare salariat asumându-şi responsabilitatea.

Premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este

potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii.

Literatura de specialitate a evidenţiat faptul că managerii care obţin performanţe ridicate

utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ/democratic, spre deosebire

de managerii cu realizări scăzute, care le utilizează doar într-o foarte mică măsură; sunt

recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt descrişi ca fiind deschişi

în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte cu subalternii; se concentrează pe

crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari subalternilor.

În organizaţiile moderne, teoriile manageriale au evidenţiat următoarele tipuri de

manageri:

1. Managerul autoritar - stilul de manager aşa-zis „clasic”.

2. Managerul revoluţionar care doreşte să producă schimbarea. Consideră că pentru a

conduce trebuie mai întâi a produce o revoluţie, în urma căreia ceva cu totul nou se va naşte, mai

bun, mai eficient, mai de succes. Are tendinţa de a schimba reguli, metode, proceduri, sunt aduşi

noi oameni şi daţi la o parte cei vechi, fără milă. În viziunea sa, revoluţia – schimbarea aduce

progresul.

3. Managerului democrat este cel care la prima vedere dă impresia că nu e şef şi că mai

degrabă face parte dintr-o echipă.

4. Managerul excentric, ale cărui acţiuni sunt greu de înţeles. La începutul colaborării cu

acest manager, poate exista îndoiala că face ceea ce trebuie. În timp, acţiunile rămân tot greu de

înţeles, dar se capătă încrederea că ştie ceea ce face. Dă dispoziţii ciudate, este imprevizibil şi,

mai mult, niciodată nu se ştie ce gândeşte. Acest tip de manager gândeşte cu mult mai departe

20

decât prezentul imediat, fiind un vizionar, iar succesul său stă în puterea de anticipaţie, curajul de

a inova şi încrederea în propria sa viziune.

5. Managerul carismatic este mereu zâmbitor, principala lui sarcină pare a fi aceea de a

destinde atmosfera. Ştie că astfel se poate crea mediul propice pentru cele mai prospere afaceri.

Pune un accent deosebit pe dezvoltarea comunicării, interacţionării umane, care pot aduce la

iveală informaţii valoroase şi pot pune bazele celor mai avantajoase parteneriate. Este o persoană

foarte plăcută, confortabilă, amabilă, spirituală - carismatică. Succesul său constă în magnetismul

pe care îl degajă, inspirând forţă, reuşită şi succes.

5. Factori care determină stilul de management

Stilul de management este definit prin totalitatea caracteristicilor activităţii managerului, a

modalităţilor specifice de a gândi, de a se comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în

activitatea subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferite situaţii prin utilizarea de

metode şi tehnici potrivite.

Stilul de management reflectă modul în care managerul gândeşte şi acţionează în raport cu

subordonaţii, şefii, colegii.

Stilul de management reflectă tipul de manager.

Stilul de management este influenţat de o serie de factori:

- sistemul de management practicat în organizaţie;

- personalitatea şi modul de acţiune al managerului;

- potenţialul şi personalitatea subordonaţilor;

- sistemul motivaţional practicat în organizaţie, etc.

În literatura de specialitate au fost identificate mai multe criterii de clasificare a stilurilor

manageriale, acestea referindu-se la:

- atitudinea faţă de responsabilităţi;

- autoritatea exercitată de către conducător;

- preocuparea pentru oameni şi eficienţă;

- tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării;

21

- modul de adoptare al deciziilor.

Factorii care influenţează tipul şi stilul managerial sunt:

- sistemul managerial al organizaţiei;

- personalitatea managerilor;

- amploarea competenţelor acordate acestora;

- potenţialul şi personalitatea subordonaţilor;

- natura proceselor de muncă;

- cultura organizaţională;

- intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiilor sindicale.

Cele mai importante criterii care servesc la caracterizarea stilurilor de management sunt:

I. Atitudinea faţă de responsabilitate. Pe baza acestui criteriu, stilurile management pot

fi împărţite în repulsiv, dominant şi indiferent.

1. Stilul repulsiv caracterizează persoanele care refuză promovarea în sistemul de

management, manifestă respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de

inferioritate, în situaţii extreme adoptă soluţii ineficiente

2. Stilul dominant caracterizează managerii cu un comportament orientat spre dobândirea

posturilor din eşalonul superior al sistemului de management. Sunt persoane dinamice, dar care

pot genera un climat tensionat intre subordonaţi. Au mare încredere în sine, fiind convinşi că

posturile respective le revin de drept. Au tendinţa dominantă de a-şi impune propria opinie în

adoptarea deciziilor. Gradul lor de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, având

preocupări reduse relativ la perfecţionarea stilului de management. Datorită perseverenţei în

atingerea scopurilor propuse, obţin rezultate bune în condiţii de incertitudine.

3. Stilul indiferent caracterizat prin lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhia

organizaţiei. De regulă aceşti manageri desfăşoară o activitate eficientă. Manifestă stăruinţă în a

se adapta noilor situaţii. Au un grad ridicat de autocunoaştere, fiind preocupaţi de

autoperfecţionare şi de crearea unui climat de muncă favorabil.

II. Autoritatea managerilor. Pe baza acestui criteriu, stilurile management pot fi

împărţite în autoritar, democratic şi permisiv.

22

1. Stilul autoritar caracterizează managerii care refuză orice sugestie din partea

subalternilor, fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută

sarcinile repartizate, având o adevărată plăcere de a comanda. Aceşti manageri acordă încredere

nelimitată măsurilor organizatorice în scopul îndeplinirii obiectivelor şi au un comportament

dominant, manifestând un exces de controale şi indicaţii. Sunt preocupaţi de obţinerea unor

posturi cât mai înalte în ierarhia organizaţiei şi nu îşi asumă responsabilitatea vreunui eşec,

plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Sunt preocupaţi de evidenţierea propriilor

merite şi mai puţin de performanţele organizaţiei, întreţinând un climat de tensiune şi conflicte.

2. Stilul participativ practicat de acei manageri care asigură participarea subalternilor atât

la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor, uzitând pe scară largă delegarea în

realizarea sarcinilor. Contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale, fiind preocupaţi de

climatul organizaţional. Aceşti manageri manifestă reale calităţi manageriale şi de specialitate.

3. Stilul permisiv caracterizează managerii care evită implicarea în organizarea şi

coordonarea grupului şi reduce la maxim intervenţia privind îndrumarea subordonaţilor pe care o

realizează spontan. Aceşti manageri generează un moral scăzut al subordonaţilor.

În ceea ce priveşte organizaţiile din sistemul judiciar, stilul managerial recomandat este cel

participativ-autoritar, fiind cel în măsură a genera un climat organizaţional şi o cultură

organizaţională necesară implementării strategiilor secvenţiale în vederea înfăptuirii justiţiei. De

aceea nu se recomandă practicarea unui stil autoritar care dă naştere la tendinţe spre agresivitate

şi ostilitate între membrii grupului generând sciziuni şi o atmosferă tensionată. Stilul participativ-

autoritar recomandat în organizaţiile judiciare contribuie la realizarea obiectivelor preconizate şi

a unei coeziuni a organizaţiei, ceea ce va fi de natură să imprime managementului judiciar un

caracter elevat de natură a-l integra în tendinţele actuale ale managementului public.

23

Capitolul III. Deciziile de management în sistemul judiciar

1. Decizia de management şi componentele procesului decizional

Principala componentă a procesului decizional o reprezintă decizia, care poate fi definită ca

un act raţional al unei persoane sau grup de persoane de a alege pe baza unor criterii, a unei linii

de acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării unuia sau mai multor obiective

preconizate.

Spre deosebire de o simplă decizie cotidiană, decizia managerială constituie acea decizie care

are efecte directe asupra activităţii şi comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât

decidentul.

Rezultă că decizia de management presupune:

existenţa unui obiectiv sau a mai multor obiective;

identificarea a cel puţin două variante decizionale pentru îndeplinirea obiectivelor;

generarea unor efecte directe şi propagate asupra comportamentului a cel puţin unei alte

persoane decât decidentul.

În organizaţii, deciziile de management prezintă două forme principale:

o acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a căror

rezolvare se bazează pe intuiţia şi experienţa managerilor;

o procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un grad mai ridicat de

complexitate şi presupun parcurgerea mai multor etape în vederea soluţionării problemei

decizionale.

Procesul decizional reclamă o succesiune logică de etape progresive, în cadrul cărora

decidentul soluţionează o anumită problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi proceduri

specifice.

Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele componente umane şi

informaţional-decizionale:

24

1. decidentul, reprezintă acel personaj-cheie al procesului decizional, fiind reprezentat de un

manager (preşedintele judecătoriei, al tribunalului, al curţii de apel) sau de un organism

managerial colectiv (Adunarea generală a judecătorilor/procurorilor, Colegiul de conducere al

instanţelor/parchetelor) care urmează să aleagă soluţia optimă din mai multe variante posibile.

Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi sistemul de valori ale

decidentului. Tendinţa dominantă care se manifestă la nivelul managerilor din organizaţii o

constituie creşterea capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării managementului.

2. obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale propuse de către

decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.

3. mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în care decidentul

poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei decizionale.

4. criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia în considerare

în procesul decizional, respectiv în evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior şi în

alegerea soluţiei optime. Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de

criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă. Criteriile decizionale se

grupează în funcţie de specificul şi de importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de

relaţiile de interdependenţă existente între acestea.

5. mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi externe organizaţiei

care sunt influenţate şi influenţează direct sau indirect decizia managerială. Aceste elemente se

referă la nivelul ridicat de pregătire generală şi managerială a resurselor umane, perfecţionarea

sistemelor informaţionale ale organizaţiilor, informatizarea activităţilor, înregistrarea unor

schimbări frecvente în mediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între

organizaţii.

6. consecinţele decizionale cuprinde rezultatele potenţiale care s-ar obţine potrivit

criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea consecinţelor reprezintă o activitate de

previziune care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în mod

cert cauzele care ar putea determina producerea lor.

25

Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului decizional.

Fiecare proces decizional prezintă anumite particularităţi, în funcţie de specificul şi de

importanţa componentelor decizionale pe care le include.

2. Cerinţele de raţionalitate a deciziei de management judiciar

O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri calitativi, respectiv o

serie de cerinţe de raţionalitate şi anume:

- decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific - în procesul decizional, decidentul trebuie să

utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific pentru a evalua realităţile din cadrul organizaţiei

care să înlăture improvizaţia;

- decizia trebuie să fie împuternicită - fiecare decizie trebuie adoptată de către managerul în

ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi, totodată, este necesar ca decidentul să posede un

complex de calităţi cunoştinţe, aptitudini în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei

respective;

- decizia trebuie să fie clară şi concisă şi necontradictorie - o decizie trebuie formulată

adecvat, fără posibilitate de interpretare, astfel încât persoanele implicate în procesul decizional

să perceapă corect situaţia decizională;

- decizia trebuie să fie coerentă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un tot

unitar şi armonios;

- decizia trebuie să fie oportună - pentru a avea efecte economice maxime, este imperios

necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un anumit interval de timp, fapt care impune o

abordare de tip previzional a procesului decizional;

- decizia trebuie să fie completă - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în considerare

toate elementele implicate în situaţia decizională, precum şi interdependenţele care se manifestă

între acestea; în acest sens decizia trebuie să cuprindă obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune,

responsabilul cu aplicarea ei, termenele de aplicare, executantul.

26

- decizia trebuie să fie integrabilă - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan vertical,

cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului unităţii de decizie şi acţiune;

- decizia trebuie să fie eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin prin

implementarea deciziei manageriale, urmărind un efect sporit la un anumit efort dat.

3. Tipuri de decizii. Criterii de clasificare

Varietatea activităţilor desfăşurate de organizaţiile din sistemul judiciar, precum şi numărul

mare de variabile organizaţionale implicate determină o mare diversitate a deciziilor

manageriale, care pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:

gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;

orizont de timp şi implicaţii;

numărul de decidenţi;

frecvenţa adoptării;

numărul de criterii decizionale;

eşalonul managerial;

posibilitatea anticipării;

amploarea sferei decizionale a decidentului;

sfera de activitate.

1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident

a. decizii în condiţii de certitudine, se caracterizează prin:

- probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;

- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;

- variabilele implicate în situaţia decizională sunt controlabile, astfel că evoluţia acestora

poate fi anticipată cu precizie.

b. decizii în condiţii de risc, se caracterizează prin:

27

- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare ce poate fi determinată obiectiv;

- există o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce priveşte maniera de rezolvare a

problemei decizionale;

- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţia decizională sunt incontrolabile.

c. decizii în condiţii de incertitudine, se caracterizează prin:

- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă;

- asupra modalităţii de realizare a obiectivului există anumite dubii;

- majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional sunt incontrolabile, motiv pentru

care evoluţia lor poate fi anticipată cu aproximaţie.

2. După orizontul de timp şi implicaţii

a) decizii strategice, se caracterizează prin:

- vizează orizonturi de timp cuprinse între 3 şi 5 ani, se referă la probleme organizaţionale

de importanţă majoră şi influenţează întreaga activitate a organizaţiei sau principalele

sale componente;

- se adoptă în cadrul centrelor de decizie situate pe palierele ierarhice superioare.

b) decizii tactice, se caracterizează prin:

- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se referă la domenii importante

ale organizaţiei şi influenţează o parte a activităţii acesteia;

- se fundamentează şi se elaborează la nivelul managementului superior, în grup sau

individual.

c) decizii curente, se caracterizează prin:

- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni, au un caracter operativ,

repetitiv şi se referă la un segment restrâns al activităţii organizaţiei;

- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi inferioare.

3. După numărul persoanelor care fundamentează decizia

a) decizii unipersonale (individuale), se caracterizează prin:

28

- sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;

- se referă la problemele curente ale organizaţiei.

b) decizii de grup, se caracterizează prin:

- sunt adoptate de un grup de persoane;

- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării managementului participativ în

organizaţii.

4. După frecvenţa adoptării

a. decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate (anual, semestrial,

trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul ciclic al proceselor manageriale desfăşurate în

organizaţii;

b. decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate de factori necontrolabili;

c. decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă o importanţă majoră

pentru viitorul organizaţiei.

5. După numărul de criteriilor decizionale

a) decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe baza unui singur criteriu

decizional;

b) decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare care cuprinde cel puţin două

criterii decizionale.

6. După eşalonul managerial

a. decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri ierarhice superioare - sunt

predominat decizii strategice şi tactice;

b. decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii - sunt, în marea lor

majoritate, decizii curente şi tactice;

c. decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare - sunt,

în exclusivitate, decizii curente.

29

7. După posibilitatea anticipării

a. decizii anticipate, se caracterizează prin:

- variabilele implicate în situaţia decizională sunt cunoscute cu mult timp înainte;

- sunt preponderente în organizaţiile în care se practică un management profesionist,

ştiinţific.

b. decizii imprevizibile, se caracterizează prin:

- variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu puţin timp înainte;

- sunt influenţate în mod determinant de capacitatea decizională a managerului.

8. După amploarea sferei decizionale a decidentului

a. decizii integrale, se caracterizează prin:

- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor manageri situaţi pe un palier

ierarhic superior;

- sunt, în majoritatea lor, decizii curente, periodice şi anticipate.

b. decizii avizate, se caracterizează prin:

- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului managerial superior;

- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi tactice.

9. După sfera de activitate

a. decizii de cercetare-dezvoltare;

b. decizii de prestări servicii;

c. decizii financiar-contabile;

d. decizii din sfera resurselor umane.

30

4. Etapele procesului decizional în sistemul judiciar

Elaborarea deciziilor se circumscrie unui proces complex, în cadrul căruia decidentul trebuie

să ţină seama de deciziile luate în trecut, dar şi de consecinţele celor actuale, care vor influenţa

contextul celor care se vor lua în viitor.

Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este condiţionată de parcurgerea

progresivă a mai multor etape, dispuse în următoarea succesiune logică:

• identificarea şi formularea problemei decizionale;

• definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;

• stabilirea variantelor decizionale;

• alegerea variantei optime;

• implementarea deciziei;

• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

1. Identificarea şi formularea problemei decizionale

În această etapă decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă are sau nu o

dimensiune decizională. Nu toate evenimentele identificate în viaţa internă a unei organizaţii

declanşează procese decizionale. Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu

declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele probabile, care survin cu o

probabilitate ce poate fi apreciată şi evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care

decidentul nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.

Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în exclusivitate de decident şi,

în consecinţă, această acţiune prezintă o doză consistentă de subiectivism.

Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea precisă a problemei.

O problemă decizională este bine structurată atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită

sunt clare, iar maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă. Aceste probleme

sunt repetitive, provocând puţine controverse.

Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp apreciabil şi este însoţit

adesea de erori, unele organizaţii au elaborat programe pentru soluţionarea problemelor bine

31

structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului

posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime.

Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a se menţine pe

aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei se modifică.

Formularea, respectiv definirea problemei este importantă în ansamblul procesului

decizional, întrucât necunoaşterea exactă a problemei decizionale poate avea efecte negative

multiple, chiar dacă următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă

afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un răspuns corect la o

întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos”.

Definirea problemei reclamă prezentarea pe scurt a principalelor ei caracteristici în vederea

identificării multitudinilor căi de acţiune pentru realizarea obiectivelor.

2. Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional

Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora acesta

izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrul procesului decizional.

Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii decizionale sunt

independente dacă alegerea unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu influenţează

determinarea unei alte variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. În caz

contrar, criteriile sunt dependente.

În această etapă decidentul trebuie să contureze tabloul corelaţiilor existente între obiectivele

de ansamblu ale organizaţiei şi obiectivul decizional respectiv. Prima condiţie de realizare a unui

obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.

3. Stabilirea variantelor decizionale

În urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existenţa mai multor

variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a variantelor decizionale care, în funcţie de

gradul de implicare a decidentului, poate fi:

pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de decizie;

activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a variantelor decizionale.

32

Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor decizionale. În acest sens, pot fi

utilizate metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane - sinectica, brainstorming-ul,

tehnica Delphi etc.

4. Alegerea variantei optime

Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub denumirea de ,,decizie

propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine

criteriilor decizionale definite. Fiecărei variante îi corespund anumite consecinţe, acestea

constituind baza pentru alegerea variantei optime.

5. Implementarea deciziei

Implementarea constă într-un set de acţiuni care au drept obiectiv aplicarea efectivă a deciziei

manageriale. O importanţă deosebită în cadrul acestei etape revine manierei în care decidentul

procedează la motivarea şi transmiterea deciziei luate.

6. Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei

Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se compară nivelul

rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor previzionate, în vederea depistării eventualelor abateri.

Această etapă prezintă o importanţă majoră în evaluarea procesului decizional, atât din punct

de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul

desfăşurării unui nou proces decizional la parametri calitativi superiori.

Atragerea membrilor grupului la elaborarea procesului decizional contribuie la

implementarea cu succes a deciziei adoptate deoarece dacă decizia rezultată va fi produsul

ideilor tuturor aceasta va avea mai multe şanse de a fi acceptată. Peter Drucker afirma că o

decizie va avea efectele benefice aşteptate dacă decizia este bună şi acceptată de oameni. Dacă

nu este acceptată, nu poate fi eficace.

33

Capitolul IV. Organizarea şi structurile organizatorice din sistemul judiciar

Structura unei organizatii este considerată cadrul sau scheletul acesteia şi reprezintă

„ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea

obiectivelor previzionate”.

Din perspectivă managerială, determinarea structurii organizatorice este menită să asigure:

identificarea compartimentelor şi sarcinile posturilor din organizaţie, precum şi responsabilii

acestora; clarifică ierarhia organizatională; clarifică canalele de comunicare; permite managerilor

să aloce resurse pentru obiectivele definite.

Structura unei organizaţii prezintă trei caracteristici principale:

- specializarea - arată gradul de divizare şi omogenitate a muncii în compartimente;

- coordonarea - se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente şi indivizi;

- formalizarea - marchează gradul de precizie în definirea funcţiilor şi relaţiilor.

O structură organizaţională optimă trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

a) să reflecte obiectivele şi planul de acţiune;

b) să oglindească autoritatea în măsură să administreze organizaţia;

c) să evidenţieze cadrul de desfăşurare al activităţilor;

d) să fie alcătuită din persoane cu o înaltă pregătire profesională.

Principalele componente ale structurii organizatorice, indiferent de natura organizaţiei, sunt:

postul, funcţia, ponderea ierarhică (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile

organizatorice.

Managementul exercitat în cadrul sistemului judiciar este dirijat substanţial prin intermediul

normelor juridice asigurând instanţelor judecătoreşti realizarea misiunii sociale desprinsă din

Legea privind organizarea judiciară, respectiv cea legală de înfăptuirea justiţiei, ca serviciu

public, ceea ce determină ca managementul judiciar să fie guvernat de principiul legalităţii.

Întrucât dimensionarea resurselor afectate aparatului judiciar este atribuit legiuitorului,

managementul judiciar practicat în organizaţiile din sistem este guvernat de principiul

administrării eficiente în baza căruia se urmăreşte gestionarea eficientă a tuturor resurselor

umane, materiale, financiare şi informaţionale alocate realizării obiectivelor preconizate.

34

În domeniul sistemului judiciar exercitarea managementului în cadrul organizaţiilor

urmăreşte să transpună în fapt principiul de bază al organizării judiciare consacrat în Legea nr.

304/2004 potrivit căreia organizarea judiciară asigură respectarea drepturilor şi libertăţilor

persoanei, respectarea dreptului la un proces echitabil, asigurarea judecării proceselor de către

instanţele judecătoreşti într-un mod imparţial şi independent fără nici o influenţă extranee.

1. Posturile şi locurile de muncă

Posturile de muncă sunt definite ca totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii şi al complexităţii lor, desemnate în mod permanent şi organizat unui loc de muncă.

Definirea postului presupune precizarea tuturor elementelor care condiţionează existenţa lui:

- obiectivele postului,

- conţinutul concret şi volumul sarcinilor,

- autoritatea formală,

- responsabilităţile conferite

- legăturile cu alte posturi.

Posturile se împart în două categorii:

a) posturi de management sau de conducere, care au o sferă largă de responsabilităţi şi

autoritate, implicând sarcini de coordonare a altor posturi;

b) posturi de execuţie, cu responsabilităţi şi autoritate limitate, restrânse la executarea unor

lucrări, obţinerea unor rezultate concret definite, neimplicând coordonarea altor posturi.

Arătarea tuturor elementelor care definesc postul se realizează prin fişa postului, iar în statul

de funcţiuni al organizaţiei sunt cuprinse toate categoriile de posturi identificate în respectiva

organizaţie.

În sistemul judiciar, legea fixează condiţiile care trebuie îndeplinite pentru ocuparea unei

funcţii, precum şi categoriile de posturi care deservesc sistemul judiciar.

În structura organizatorică a instanţelor judecătoreşti întâlnim următoarele categorii de

posturi:

a) judecători, magistraţi asistenţi (doar în schema funcţională a Înaltei Curţi de Casaţie şi

Justiţie)

b) asistenţi judiciari

35

c) personal auxiliar de specialitate şi conex (grefieri, grefieri arhivari, grefieri registratori,

grefieri documentarişti, grefieri statisticieni, grefieri informaticieni, agenţi procedurali,

aprozi şi şoferi)

d) consilieri de probaţiune

e) funcţionari publici

f) personal contractual.

2. Sfera de autoritate a managerilor

Sfera de autoritate constă în numărul persoanelor/ posturilor conduse nemijlocit de către un

manager.

Sfera de autoritate este influenţată de următorii factori:

a) diviziunea muncii pe verticală ceea ce presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de

autoritate şi a fluxurilor de comunicaţii în interiorul organizaţiei. Cele mai importante principii

ale organizării vizând autoritatea sunt:

- principiul delegării autorităţii către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele

- principiul universalităţii responsabilităţii de la managerii de pe prima linie până la şeful

executiv. În virtutea acestui principiu managerii superiori nu sunt absolviţi de

responsabilitatea activităţii subordonaţilor.

- principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate

- principiul unicităţii relaţiilor de autoritate

- principiul nivelului de adoptare a deciziilor în conformitate cu care deciziile trebuie

adoptate la nivelul de autoritate precizat.

b) diviziunea muncii pe orizontală pleacă de la premiza că munca specializată este mai

eficientă realizându-se prin departamentare în sensul separării activităţilor.

3. Departamentarea şi nivelurile ierarhice

Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au managerii diferitelor

departamente situaţi pe aceleaşi linii ierarhice faţă de şeful executiv (conducătorul instituţiei).

36

Nivelul ierarhic este influenţat de o serie de factori care se referă la dimensiunea organizaţiei,

sfera de autoritate, diversificarea activităţilor şi sarcinilor, tipul şi complexitatea activităţilor şi a

atribuţiilor, competenţa managerilor.

O particularitate a managementului judiciar este relevată chiar în legătură cu nivelul ierarhic

căci în justiţie legea precizează configuraţia structurii organizatorice în organigramă. Numărul de

niveluri ierarhice în cadrul instanţelor judecătoreşti şi parchete este acelaşi, fiind fixat de lege.

Constatăm astfel că particularităţile privind organizarea sistemului judiciar derivă din aceea

că legea stabileşte structura organizatorică ce este reprezentată prin intermediul organigramei.

Şi în sistemul judiciar prin structura organizatorică se urmăreşte precizarea elementelor

componente a atribuţiilor fiecărei componente în cadrul ansamblului şi a relaţiilor dintre ele,

structura organizatorică fiind elaborată pentru a permite realizarea strategiilor din sistemul

judiciar.

Organigrama nu poate reda însă toate elementele structurii organizatorice, aceasta

completându-se cu regulamentul de organizare şi funcţionare al instanţelor judecătoreşti şi al

parchetelor.

Departamentele sunt acele componente organizaţionale formate dintr-un număr de salariaţi

care sunt subordonaţi unei autorităţi unice şi care exercită în mod permanent acelaşi tip de relaţii.

4. Structurile şi relaţiile interorganizaţionale

Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciară consacră principiile şi modul de organizare

al sistemului judiciar stipulându-se în Lege, precum şi în Constituţia României că „Justiţia se

înfăptuieşte în numele legii”.

I. Instanţele judecătoreşti

Justiţia se realizează prin următoarele instanţe judecătoreşti: Înalta Curte de Casaţie şi

Justiţie, curţi de apel, tribunale, tribunale specializate, instanţe militare şi judecătorii.

Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este instanţa supremă care funcţionează în România,

cu sediul în Bucureşti, cu următoarea organizare:

37

- 4 secţii: secţia I civilă şi de proprietate intelectuală şi secţia a II-a civilă, secţia penală, secţia de

contencios administrativ şi fiscal; Completul de 5 judecători; Secţiile Unite. Conducerea Înaltei

Curţi de Casaţie şi Justiţie se exercită de către preşedinte, vicepreşedinte şi colegiul de

conducere.

Curţile de apel, în număr de 15, sunt instanţe de judecată cu personalitate juridică, în

circumscripţia cărora funcţionează mai multe tribunale şi tribunale specializate.

În cadrul curţilor de apel funcţionează secţii sau, după caz, complete specializate pentru

cauze civile, penale, cu profesionişti, cauze cu minori şi de familie, cauze de contencios

administrativ şi fiscal, cauze privind conflicte de muncă şi asigurări sociale, precum şi în raport

cu natura şi numărul cauzelor, secţii maritime şi fluviale sau pentru alte materii.

Tribunalele, în număr de 41, sunt instanţe judecătoreşti cu personalitate juridică. Sunt

organizate la nivelul fiecărui judeţ şi al municipiului Bucureşti şi au, de regulă, sediul în

municipiul reşedinţă de judeţ.

În circumscripţia fiecărui tribunal sunt cuprinse toate judecătoriile din judeţ şi din municipiul

Bucureşti.

În cadrul tribunalelor funcţionează secţii sau, după caz, complete specializate pentru cauze

civile, penale, pentru profesionişti, cauze cu minori şi de familie, cauze de contencios

administrativ şi fiscal, cauze privind conflicte de muncă şi asigurări sociale, precum şi, în raport

cu natura şi numărul cauzelor, secţii maritime şi fluviale sau pentru alte materii.

În domeniile menţionate se pot înfiinţa tribunale specializate, la nivelul judeţelor şi al

municipiului Bucureşti.

Judecătoriile sunt instanţe fără personalitate juridică, organizate în fiecare judeţ şi în

sectoarele municipiului Bucureşti.

În raport cu natura şi numărul cauzelor, în cadrul judecătoriilor se pot înfiinţa secţii sau

complete specializate. La nivelul acestor instanţe, legea prevede organizarea secţiilor sau a

completelor specializate pentru minori şi familie.

Conducerea administrativ judiciară a instanţelor judecătoreşti este organizată pe niveluri

ierarhice, fiind asigurată de un preşedinte care exercită atribuţii manageriale în scopul asigurării

eficiente a activităţii. În funcţie de nivelul ierarhic al instanţei, preşedintele poate deţine calitatea

38

de ordonator terţiar/secundar de credite. În exercitarea atribuţiilor sale preşedintele exercită

funcţiile managementului, respectiv de planificare a activităţilor, realizând activităţi de

organizare, coordonare, antrenare şi control a administrării instanţei. Justificat de volumul de

activitate şi de complexitatea cauzelor, în activitatea sa preşedintele poate fi sprijinit de 1 – 3

vicepreşedinţi.

Secţiile constituite în cadrul instanţelor judecătoreşti sunt conduse de câte un preşedinte de

secţie, ajutat de câte un grefier şef secţie.

În cadrul instanţelor funcţionează un colegiu de conducere, care hotărăşte cu privire la

problemele generale de conducere.

Grefa instanţei este coordonată de primul-grefier, iar departamentul economico-financiar şi

administrativ este condus de managerul economic.

Compartimentele auxiliare din cadrul instanţei pot fi coordonate de un conducător de

compartiment.

Personalul încadrat este repartizat de preşedinte pe secţii, compartimente, birouri,

departamente potrivit nevoilor organizaţiei, atribuţiile specifice fiind cuprinse în fişa postului.

Activitatea personalului auxiliar de specialitate şi din departamentul economico-financiar se

desfăşoară sub coordonarea şi controlul preşedintelui, atribuţii ce pot fi delegate vicepreşedinţilor

sau membrilor din colegiul de conducere al instanţei.

În cadrul instanţelor judecătoreşti întâlnim următoarea departamentare:

- secţiile din cadrul instanţelor ce pot fi constituite în funcţie de volumul şi natura cauzelor;

- compartimentele auxiliare: grefa, registratura, arhiva, biblioteca, biroul de informaţii şi

relaţii cu publicul;

- departamentul economico-financiar şi administrativ în cadrul căruia funcţionează

compartimentul financiar-contabil şi compartimentul administrativ;

- birouri: biroul local de expertize tehnice judiciare, biroul de apostilare.

Instanţele militare sunt: Curtea Militară de Apel Bucureşti, Tribunalul Militar Teritorial

Bucureşti şi tribunalele militare. Instanţele militare au, fiecare statut de unitate militară, cu

indicativ propriu.

39

Tribunalele militare funcţionează în Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi şi Timişoara, iar Tribunalul

Militar Teritorial şi Curtea Militară de Apel, în municipiul Bucureşti.

II. Parchetele de pe lângă instanţele judecătoreşti.

Pe lângă fiecare curte de apel, tribunal, tribunal pentru minori şi familie, judecătorie şi

instanţele militare funcţionează un parchet. Sediul parchetelor este în localităţile în care se află

instanţele judecătoreşti pe lângă care funcţionează şi au aceeaşi circumscripţie teritorială.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie coordonează activitatea

tuturor parchetelor şi este condus de procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de

Casaţie şi Justiţie, ajutat de un prim-adjunct, un adjunct şi trei consilieri.

În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie funcţionează un colegiu

de conducere, care hotărăşte asupra problemelor generale ale Ministerului Public.

Structura organizatorică cuprinde: secţii, servicii, birouri, conduse de procurori şefi, inclusiv

pentru combaterea infracţiunilor săvârşite de militari.

În cadrul acestei instituţii funcţionează Direcţia de Investigare a Infracţiunilor de

Criminalitate Organizată şi Terorism. Atribuţiile, structura şi funcţionarea sunt reglementate în

Legea nr. 508/2004 modificată şi completată.

În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie funcţionează ca structură

autonomă, cu personalitate juridică, Departamentul Naţional Anticorupţie, care este

independent în raport cu instanţele judecătoreşti şi parchetele de pe lângă acestea, precum şi în

relaţiile cu celelalte autorităţi publice.

Departamentul Naţional Anticorupţie este condus de un procuror şef, ajutat de 2 procurori

şefi adjuncţi şi 2 consilieri, fiind coordonat de procurorul general al Parchetului de pe lângă

Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie.

Departamentul Naţional Anticorupţie are o structură centrală, în cadrul căreia funcţionează şi

o secţie de combatere a infracţiunilor săvârşite de militari şi o structură teritorială, compusă din

40

15 servicii şi 3 birouri teritoriale.

Atribuţiile, competenţa, structura, organizarea şi funcţionarea Departamentului Naţional

Anticorupţie sunt stabilite în O.U.G. nr. 43/2002 modificată şi completată.

Parchetele de pe lângă curţile de apel şi parchetele de pe lângă tribunale au

personalitate juridică şi au în structură secţii în cadrul cărora pot funcţiona servicii şi birouri.

Parchetele de pe lângă curţile de apel au în structură şi câte o secţie pentru minori şi familie.

În raport cu natura şi numărul cauzelor, în cadrul parchetelor de pe lângă judecătorii pot

funcţiona secţii maritime şi fluviale.

Parchetele de pe lângă curţile de apel sunt conduse de procurori generali, iar parchetele de pe

lângă tribunale, tribunale pentru minori şi familie şi judecătorii sunt conduse de prim-procurori.

Secţiile, serviciile şi birourile parchetelor sunt conduse de procurori şefi.

În cadrul fiecărui parchet funcţionează colegii de conducere, care avizează problemele

generale de conducere ale parchetelor.

41

Capitolul V. Planificarea resurselor umane

1. Planificarea resurselor umane: analiza posturilor şi estimarea necesarului de

personal

Asigurarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane sunt preocupări majore ale

managementului în cadrul fiecărei instanţe judecătoreşti şi parchet.

În sistemul judiciar managementul resurselor umane se realizează în conformitate cu

dispoziţiile Legii nr. 304/2004 privind organizarea judiciară, Legii nr. 303/2004 privind statutul

judecătorilor şi procurorilor, Legii nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar de

specialitate, dispoziţii ce se completează cu cele înscrise în Codul muncii.

Managementul resurselor umane presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi de

natură a asigura planificarea, recrutarea, selecţia, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane.

a) Analiza posturilor constituie un proces sistemic de colectare a informaţiilor despre natura

şi specificul posturilor. Prin analiza postului se realizează o investigare sistemică a sarcinilor,

îndatoririlor, responsabilităţii posturilor, precum şi a îndemânării, a cunoştinţelor, a abilităţilor,

adică a acelei calificări necesare ocupantului postului pentru a-l face performant.

De aceea, un post este definit ca totalitatea sarcinilor de muncă, atribuţiilor şi a

responsabilităţilor desemnate în mod permanent şi organizat unei persoane, conform

particularităţilor locului de muncă definit.

Aceste sarcini, atribuţii, responsabilităţi împreună cu condiţiile de muncă şi cunoştinţele,

aptitudinile şi abilităţile necesare ocupantului postului sunt evidenţiate într-un document specific

denumit fişa postului, document extrem de important pentru că stabileşte standardele pe baza

cărora va avea loc mai târziu evaluarea salariatului.

Cele mai eficiente metode de analiză a posturilor sunt:

- interviul, care poate fi individual sau de grup, presupune culegerea unor informaţii

despre postul de muncă cercetat şi implică ca analistul să viziteze locul de muncă şi să

discute cu ocupantul postului, respectiv şi cu superiorii săi. Intervievarea se realizează

după un plan de discuţii referitoare la atribuţiile şi responsabilităţile ce revin salariatului,

42

condiţiile de muncă în care îşi desfăşoară sarcinile, cunoştinţele, aptitudinile şi abilităţile

necesare, nivelul de instrucţie şi educaţie.

- chestionarul, constituie un mijloc general de înregistrare a informaţiilor despre postul de

muncă analizat, constând în întrebări (deschise şi/sau închise) consemnate într-un

formular. Se completează de ocupantul postului şi şefii direcţi, fiind indicat ca ancheta

prin chestionar să fie completată prin interviu.

- observarea directă, se realizează de şeful direct şi analistul postului. Poate fi continuă

sau instantanee. Constituie un procedeu limitat şi de aceea trebuie folosită în paralel cu

alte metode.

- autofotografierea, este procedeul realizat de angajat care furnizează informaţiile privind

sarcinile ce-i revin. Prezintă o doză mare de subiectivism şi de aceea metoda trebuie

folosită în paralel cu altele.

Analiza posturilor are două componente importante:

- descrierea posturilor ce presupune precizarea sarcinilor de muncă ce trebuie realizate la acel

post, a condiţiilor de muncă specifice şi a performanţelor (rezultatelor) ce se aşteaptă a fi

obţinute de către ocupantul postului. Această analiză se referă îndeosebi la munca ce trebuie

depusă de salariat.

- specificarea postului care presupune identificarea caracteristicilor personale (a

cunoştinţelor, abilităţilor, deprinderilor) pe care trebuie să le aibă ocupantul postului de muncă

pentru a-şi îndeplini cât mai bine sarcinile. Specificarea postului caracterizează omul care trebuie

să presteze munca.

b) Estimarea necesarului de personal, constituie un proces complex ce implică două

componente esenţiale: previziunea cererii de personal şi previziunea ofertei interne de personal.

În domeniul judiciar, personalul constituie o resursă determinantă pentru organizaţie succesul

acesteia, precum şi gradul ei de competitivitate depinzând în mare măsură de calitatea şi

motivarea angajaţilor săi. De aceea, un obiectiv esenţial al politicii de resurse umane îl constituie

acţiunile de prevedere şi pregătire a evoluţiilor cantitative şi calitative care vor afecta resursele

umane pe termen mediu şi lung.

În procesul de previzionare a necesarului de personal managerul va proceda la parcurgerea

următoarelor etape:

43

- previzionarea numărului de personal cu rezerva de candidaţi potenţiali din interiorul

organizaţiei,

- întocmirea programului de pregătire pentru candidaţii din interiorul organizaţiei şi pentru

cei recrutaţi din exterior.

Cererea viitoare de personal porneşte de la planificările strategice ale organizaţiei, scopul

acestei analize fiind acela de a aprecia asupra diferitelor tipuri de posturi de muncă de care

organizaţia are nevoie în viitor şi ce număr de posturi va fi necesar.

Numărul de posturi de muncă estimat pe total şi pe categorii de personal constituie necesarul

brut de personal care poate fi influenţat de constrângerile legislative, constrângerile tehnologice

şi constrângerile financiare.

Oferta viitoare de personal este estimată în funcţie de disponibilul de personal existent în

organizaţie, realizându-se o estimare a numărului de persoane care deţin abilităţile, deprinderile,

cunoştinţele necesare pentru ocuparea acelui post şi care se circumscriu unui disponibil curent de

personal.

2. Asigurarea cu resurse umane: recrutarea şi selecţia

Recrutarea personalului reprezintă modalităţile de alegere a prezumtivilor candidaţi pentru

anumite posturi de muncă vacante.

Recrutarea trebuie efectuată diferenţiat şi anume:

- recrutarea din interiorul organizaţiei, constituind o recrutare specializată practicată atunci

când se urmăreşte angajarea unor persoane înalt calificate şi în funcţii de conducere, ori

atunci când se realizează promovarea angajaţilor cu vechime în funcţii de conducere, în

grade şi trepte profesionale superioare, ori de la un nivel ierarhic la altul, superior.

Recrutarea din interior reprezintă o politică de personal frecvent utilizată ca urmare a

propriului program de perfecţionare şi de pregătire a personalului pentru anumite posturi

din organizaţie fiind o tehnică motivaţională a personalului pentru o bună performanţă.

- recrutarea externă sau generală, se realizează prin metode simple, anunţuri în mijloace de

informare în masă, recrutare care se realizează pe bază de concurs, examen sau interviu a

candidaţilor proveniţi din şcoli, universităţi sau alte organizaţii.

44

Selecţia personalului presupune alegerea candidatului considerat cel mai potrivit pentru

ocuparea postului vacant.

Selecţia poate cuprinde mai multe etape:

a) selecţia preliminară ce cuprinde analiza documentelor solicitate candidatului

(scrisoare de intenţie, CV, cazier judiciar, cazier fiscal, documente medicale)

b) interviul preliminar constând într-o discuţie sumară cu privire la cerinţele postului,

salariu

c) testarea cunoştinţelor profesionale de aptitudini, inteligenţă, personalitate

d) verificarea referinţelor constând în culegerea de informaţii privind buna reputaţie

e) decizia de selecţie constând în alegerea finală a candidatului în urma analizării

etapelor anterioare.

A. Numirea/selecţia magistraţilor în instanţe şi parchete

1. Numirea în funcţii de execuţie

Recrutarea magistraţilor se realizează prin cele două forme prevăzute de dispoziţiile

Legii nr. 303/2004

- prin concurs privind admiterea la Institutul Naţional al Magistraturii

- prin concurs pentru candidaţii cu 5 ani vechime în funcţii juridice

Admiterea în magistratura a judecătorilor şi procurorilor se face prin concurs, pe baza

competentei profesionale, a aptitudinilor şi a bunei reputaţii.

Admiterea în magistratura şi formarea profesională iniţială în vederea ocupării funcţiei de

judecător şi procuror se realizează prin Institutul Naţional al Magistraturii.

Admiterea la Institutul Naţional al Magistraturii se face cu respectarea principiilor

transparenţei şi egalităţii, exclusiv pe baza de concurs.

La concursul pentru admiterea la Institutul Naţional al Magistraturii se poate înscrie persoana

care îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii:

a) are cetăţenia romana, domiciliul în România şi capacitate deplina de exerciţiu;

b) este licenţiată în drept;

c) nu are antecedente penale sau cazier fiscal;

45

d) cunoaşte limba romana;

Concursul de admitere se organizează anual la data şi locul stabilite de Institutul Naţional al

Magistraturii, cu aprobarea Consiliului Superior al Magistraturii. Data, locul, modul de

desfăşurare a concursului de admitere şi numărul de locuri scoase la concurs se publica în

Monitorul Oficial al României, pe pagina de Internet a Consiliului Superior al Magistraturii şi pe

cea a Institutului Naţional al Magistraturii şi se publică în trei ziare centrale cu cel puţin 60 de

zile înainte de data stabilită pentru concurs.

Consiliul Superior al Magistraturii stabileşte în fiecare an numărul de cursanţi, în funcţie de

posturile de judecători şi procurori vacante, precum şi de cele care vor fi înfiinţate.

Comisia de admitere, comisia de elaborare a subiectelor şi comisia de soluţionare a

contestaţiilor sunt numite prin hotărâre a Consiliului Superior al Magistraturii, la propunerea

Institutului Naţional al Magistraturii.

Rezultatele concursului se afişează la sediul Institutului Naţional al Magistraturii şi se

publica pe pagina de Internet a Consiliului Superior al Magistraturii şi pe cea a Institutului

Naţional al Magistraturii.

Candidaţii nemulţumiţi de rezultatele concursului pot formula contestaţii în termen de 3 zile

de la afişare la comisia de soluţionare a contestaţiilor. Aceasta le va soluţiona în termen de 3 zile.

Decizia comisiei de soluţionare a contestaţiilor este irevocabilă.

Cursanţii Institutului Naţional al Magistraturii au calitatea de auditori de justiţie.

Numirea în magistratură se poate face prin concurs în condiţiile în care candidaţii

îndeplinesc condiţia vechimii de 5 ani în funcţii juridice.

În această formă de recrutare concursul se organizează anual sau ori de câte ori este necesar

de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naţional al Magistraturii, pentru ocuparea

posturilor vacante de la judecătorii şi parchetele de pe lângă acestea. În termen de cel mult 30 de

zile de la data validării concursului Consiliul Superior al Magistraturii propune Preşedintelui

României numirea în funcţia de judecător sau, după caz, de procuror a candidaţilor admişi.

După numirea în funcţia de judecător sau procuror, în această modalitate de recrutare,

magistraţii sunt obligaţi să urmeze, pe o perioadă de 6 luni, un curs de formare profesională în

cadrul Institutului Naţional al Magistraturii, care va cuprinde în mod obligatoriu elemente de

drept comunitar.

46

Înainte de a începe sa-şi exercite funcţia, judecătorii şi procurorii depun următorul jurământ:

"Jur să respect Constituţia şi legile ţării, să apăr drepturile şi libertăţile fundamentale ale

persoanei, sa-mi îndeplinesc atribuţiile cu onoare, conştiinţă şi fără părtinire. Aşa să-mi ajute

Dumnezeu." Referirea la divinitate din formula jurământului se schimbă potrivit credinţei

religioase a judecătorilor şi procurorilor şi este facultativă.

Jurământul se depune în şedinţa solemnă, în faţa judecătorilor instanţei sau, după caz, a

procurorilor parchetului la care a fost numit judecătorul sau procurorul, după citirea actului de

numire.

Depunerea jurământului se consemnează într-un proces-verbal, care se semnează de

conducătorul instanţei sau, după caz, al parchetului şi de 2 dintre judecătorii sau procurorii

prezenţi, precum şi de cel care a depus jurământul.

Refuzul depunerii jurământului atrage, de drept, nulitatea numirii în funcţie.

2. Numirea în funcţii de execuţie superioare a magistraţilor. Promovarea la

tribunale, curţi de apel şi la parchete

Promovarea judecătorilor şi procurorilor se face numai prin concurs organizat la nivel

naţional, în limita posturilor vacante existente la tribunale şi curţi de apel sau, după caz, la

parchete.

Concursul pentru promovarea judecătorilor şi procurorilor se organizează, anual sau ori de

câte ori este necesar, de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naţional al

Magistraturii.

Comisia pentru promovarea judecătorilor este alcătuită din judecători de la Înalta Curte de

Casaţie şi Justiţie, judecători de la curţile de apel şi formatori din Institutul Naţional al

Magistraturii, numiţi prin hotărâre a Consiliului Superior al Magistraturii, la propunerea

Institutului Naţional al Magistraturii.

Comisia pentru promovarea procurorilor este alcătuită din procurori de la Parchetul de pe

lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, procurori de la parchetele de pe lângă curţile de apel şi

formatori din Institutul Naţional al Magistraturii, numiţi prin hotărâre a Consiliului Superior al

Magistraturii, la propunerea Institutului Naţional al Magistraturii.

47

Condiţiile de participare la concursul de promovare la instanţele sau parchetele imediat

superioare vizează obţinerea de către judecători şi procurori a calificativului "foarte bine" la

ultima evaluare, nesancţionarea acestora disciplinar în ultimii 3 ani şi îndeplinirea următoarele

condiţii minime de vechime:

a) 5 ani vechime în funcţia de judecător sau procuror, pentru promovarea în funcţiile de

judecător de tribunal sau tribunal specializat şi procuror la parchetul de pe lângă tribunal sau la

parchetul de pe lângă tribunalul specializat;

b) 6 ani vechime în funcţia de judecător sau procuror, pentru promovarea în funcţiile de

judecător de curte de apel şi procuror la parchetul de pe lângă aceasta;

c) 8 ani vechime în funcţia de judecător sau procuror, pentru promovarea în funcţia de

procuror la Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie.

Concursul de promovare consta în probe scrise, cu caracter teoretic şi practic.

Probele constau în:

a) în funcţie de specializare, una dintre următoarele materii: drept civil, drept penal, drept

comercial, drept administrativ, drept financiar şi fiscal, dreptul muncii, dreptul familiei, drept

internaţional privat;

b) jurisprudenţa Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie şi jurisprudenţa Curţii Constituţionale;

c) jurisprudenţa Curţii Europene a Drepturilor Omului şi jurisprudenţa Curţii de Justiţie a

Comunităţilor Europene;

d) procedura civilă sau procedura penală, în funcţie de specializarea judecătorului sau

procurorului.

2. Numirea în funcţii de conducere a magistraţilor

Numirea în funcţiile de preşedinte şi vicepreşedinte la judecătorii, tribunale, tribunale

specializate şi curţi de apel se face numai prin concurs sau examen organizat, ori de câte ori este

necesar, de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naţional al Magistraturii.

Condiţiile de participare la concurs a magistraţilor vizează ca respectivul candidat să aibă

calificativul "foarte bine" la ultima evaluare, să nu fi fost sancţionat disciplinar în ultimii 3 ani şi

să îndeplinească condiţiile de vechime prevăzute de lege.

48

Pentru numirea în funcţii de conducere, sunt necesare următoarele condiţii minime de

vechime:

a) pentru funcţia de preşedinte şi vicepreşedinte de judecătorie, prim-procuror al parchetului

de pe lângă judecătorie şi adjunct al acestuia, o vechime de 5 ani în funcţia de judecător sau

procuror;

b) pentru funcţia de preşedinte şi vicepreşedinte de tribunal sau tribunal specializat, precum şi

preşedinte de secţie la tribunal, prim-procuror al parchetului de pe lângă tribunal sau al

parchetului de pe lângă tribunalul pentru minori şi familie, adjunct al acestuia şi procuror şef

secţie al parchetului de pe lângă tribunal sau al parchetului de pe lângă tribunalul pentru minori

şi familie, o vechime de 6 ani în funcţia de judecător sau procuror;

c) pentru funcţia de preşedinte, vicepreşedinte, preşedinte de secţie la curtea de apel, procuror

general al parchetului de pe lângă curtea de apel şi adjunct al acestuia, procuror şef secţie al

parchetului de pe lângă curtea de apel, o vechime de 8 ani în funcţia de judecător sau procuror.

Pentru numirea în funcţii de conducere, judecătorul şi procurorul trebuie sa aibă dreptul sa

funcţioneze la instanţa sau, după caz, parchetul la care urmează sa fie numit în funcţia de

conducere.

Legea prevede o serie de interdicţii privind numirea magistraţilor în funcţii de conducere.

Astfel, nu pot fi numiţi în funcţii de conducere judecătorii care au făcut parte din serviciile de

informaţii înainte de 1990 sau au colaborat cu acestea ori judecătorii care au un interes personal,

ce influenţează sau ar putea influenta îndeplinirea cu obiectivitate şi imparţialitate a atribuţiilor

prevăzute de lege.

Judecătorii care participa la concurs sau examen, precum şi cei propuşi pentru o funcţie de

conducere sunt obligaţi sa dea o declaraţie pe proprie răspundere din care sa rezulte ca nu au

făcut parte din serviciile de informaţii înainte de 1990 şi nici nu au colaborat cu acestea, precum

şi o declaraţie de interese care se actualizează anual sau în termen de 15 zile de la apariţia unei

schimbări sau de la data la care judecătorul a luat cunoştinţa despre aceasta.

Concursul sau examenul consta în prezentarea unui proiect referitor la exercitarea atribuţiilor

specifice funcţiei de conducere şi în probe scrise privind managementul, comunicarea, resursele

umane, capacitatea candidatului de a lua decizii şi de a-şi asuma răspunderea, rezistenta la stres

şi un test psihologic.

49

Comisia de examinare este numita de Consiliul Superior al Magistraturii, la propunerea

Institutului Naţional al Magistraturii, şi este formată din 2 judecători de la Înalta Curte de Casaţie

şi Justiţie, 2 judecători de la curţile de apel şi 3 specialişti în management şi organizare

instituţională. La constituirea comisiilor vor fi avuţi în vedere, în principal, judecătorii care au

urmat cursuri de management.

Consiliul Superior al Magistraturii validează rezultatul concursului sau examenului şi

numeşte judecătorii în funcţiile de conducere în termen de 15 zile de la data afişării rezultatelor

finale.

Numirea judecătorilor care au obţinut rezultatul cel mai bun la concurs sau, după caz, au fost

declaraţi admişi la examen în funcţiile pentru care au candidat se face pe o perioada de 3 ani, cu

posibilitatea reinvestirii, o singura data.

Numirea judecătorilor în celelalte funcţii de conducere se face pe o perioada de 3 ani, cu

posibilitatea reinvestirii o singura data, de Consiliul Superior al Magistraturii, la propunerea

preşedintelui instanţei.

Revocarea din funcţia de conducere a judecătorilor şi procurorilor se dispune de Consiliul

Superior al Magistraturii, din oficiu sau la propunerea adunării generale ori a preşedintelui

instanţei, pentru următoarele motive:

a) în cazul în care nu mai îndeplinesc una dintre condiţiile necesare pentru numirea în funcţia

de conducere;

b) în cazul exercitării necorespunzătoare a atribuţiilor manageriale privind organizarea

eficienta, comportamentul şi comunicarea, asumarea responsabilităţilor şi aptitudinile

manageriale;

c) în cazul aplicării uneia dintre sancţiunile disciplinare.

B. Numirea/selecţia personalului auxiliar de specialitate în instanţe şi parchete

1. Numirea în funcţii de execuţie

Recrutarea grefierilor se face, de regula, prin Şcoala Naţională de Grefieri. Concursul de

admitere în Şcoala Naţională de Grefieri se organizează anual, la nivel naţional, de către Şcoala

Naţională de Grefieri, sub coordonarea Consiliului Superior al Magistraturii.

50

Concursul se desfăşoară separat, pentru posturile de grefieri cu studii superioare şi grefieri cu

studii medii.

Pentru a fi numit grefier, candidaţii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

a) are cetăţenia română, domiciliul în România şi capacitate deplină de exerciţiu;

b) nu are antecedente penale, nu are cazier fiscal şi se bucură de o bună reputaţie;

c) cunoaşte limba română;

d) este aptă, din punct de vedere medical, pentru exercitarea funcţiei;

e) are studii superioare de specialitate sau studii medii, cunoştinţe de operare pe calculator

sau de dactilografiere;

f) este absolventă a Şcolii Naţionale de Grefieri.

Cu titlu de excepţie, în cazul în care activitatea instanţelor sau parchetelor nu se poate

desfăşura în condiţii normale din cauza numărului mare de posturi vacante, recrutarea grefierilor

se poate realiza prin concurs pentru ocuparea posturilor vacante. Concursul se desfăşoară la

nivelul curţilor de apel, parchetelor de pe lângă curţile de apel, Înaltei Curţi de Casaţie şi

Justiţie, Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie şi Direcţia Naţională

Anticorupţie, potrivit regulamentului aprobat de Consiliul Superior al Magistraturii.

Posturile de grefieri vacante temporar pot fi ocupate prin concurs organizat de către instanţe

şi parchete.

Grefierii informaticieni se recrutează prin concurs pentru ocuparea posturilor vacante.

Concursul pentru ocuparea posturilor vacante se organizează la nivelul fiecărei curţi de apel sau

fiecărui parchet de pe lângă curtea de apel ori, după caz, la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie,

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie sau Parchetul Naţional Anticorupţie, cu

sprijinul Direcţiei de exploatare a tehnologiei informaţiei din cadrul Ministerului Justiţiei, care

coordonează din punct de vedere profesional activitatea grefierilor informaticieni, sau al

compartimentului informatic din cadrul Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie, al Parchetului de pe

lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie ori al Direcţiei Naţionale Anticorupţie, după caz.

Grefierii arhivari, grefierii registratori şi personalul conex se recrutează prin concurs

pentru ocuparea posturilor vacante.

Concursul pentru ocuparea posturilor vacante se organizează la nivelul fiecărei curţi de apel

sau, după caz, la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie

51

şi Justiţie sau la Direcţia Naţională Anticorupţie, cu sprijinul Şcolii Naţionale de Grefieri,

potrivit regulamentului de organizare şi desfăşurare a concursului, aprobat de Consiliul Superior

al Magistraturii.

Grefierii arhivari şi grefierii registratori care promovează concursul vor efectua un stagiu de

specializare de două luni în cadrul Şcolii Naţionale de Grefieri.

Grefierii şi grefierii informaticieni sunt numiţi prin decizie de către preşedinţii curţilor de

apel sau, după caz, de procurorii generali ai parchetelor de pe lângă acestea, în a căror

circumscripţie teritorială urmează să îşi desfăşoare activitatea.

Grefierii arhivari, grefierii registratori, agenţii procedurali, aprozii şi şoferii sunt numiţi prin

decizie de către preşedinţii curţilor de apel sau, după caz, de procurorii generali ai parchetelor de

pe lângă acestea în a căror circumscripţie teritorială urmează să îşi desfăşoare activitatea.

Înainte de a începe să îşi exercite funcţia, personalul auxiliar de specialitate al instanţelor

judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă acestea depune jurământul în faţa conducătorului

instanţei judecătoreşti sau al parchetului de pe lângă aceasta, la care este numit.

2. Numirea în funcţii de execuţie superioare a grefierilor. Promovarea la

tribunale, curţi de apel şi la parchete

Promovarea în funcţii de execuţie se face prin concurs sau examen, în funcţia imediat

superioară.

Promovarea în funcţii de execuţie în grade sau trepte profesionale superioare, în cadrul

aceleiaşi instanţe sau aceluiaşi parchet, se face prin examen.

Promovarea la instanţe sau parchete superioare se face numai prin concurs, organizat la

nivelul curţilor de apel ori al parchetelor de pe lângă acestea sau, după caz, la Înalta Curte de

Casaţie şi Justiţie, la Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie ori la Direcţia

Naţională Anticorupţie, pentru personalul auxiliar de specialitate al instanţelor judecătoreşti şi al

parchetelor de pe lângă acestea, care are o vechime de cel puţin 3 ani în funcţia în care este

încadrat şi calificativul "foarte bine" în această perioadă.

52

3. Numirea în funcţii de conducere a grefierilor.

Promovarea în funcţii de conducere de prim-grefier, de grefier-şef, grefier şef secţie sau de

grefier informatician-sef se face prin concurs de verificare a pregătirii profesionale şi a

aptitudinilor manageriale ale candidaţilor. Concursul se organizează la nivelul curţilor de apel, al

parchetelor de pe lângă acestea sau, după caz, la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, la Parchetul

de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie sau la Direcţia Naţională Anticorupţie, în baza

regulamentului aprobat de Consiliul Superior al Magistraturii.

La concursul pentru promovarea în funcţii de conducere a grefierilor şi grefierilor

informaticieni se are în vedere îndeplinirea următoarelor criterii:

a) o vechime de minimum 3 ani în funcţia de grefier, respectiv de grefier informatician. În

cazul grefierilor cu studii superioare juridice este necesara o vechime de minimum 6 luni în

funcţia de grefier;

b) activitate profesionala deosebita, evaluata cu calificativul «Foarte bine» în ultimii 3 ani,

respectiv 6 luni.

Numirea în funcţia de prim-grefier, grefier-sef, grefier sef secţie se face pentru o perioada de

5 ani, cu posibilitatea reinvestirii o singură dată, prin decizie a preşedintelui curţii de apel sau a

procurorului general al parchetului de pe lângă această instanţă.

În cazul în care nu sunt candidaţi care să întrunească condiţiile prevăzute de lege pentru

prezentarea la concurs, cu titlu de excepţie, persoanele numite în funcţiile de prim-grefier,

grefier-sef, grefier sef secţie pot fi reinvestite în funcţie, pe durata a încă unui mandat, prin

decizie a preşedintelui curţii de apel sau a procurorului general al parchetului de pe lângă această

instanţă.

Numirea în funcţia de grefier informatician-şef se face pentru o perioada de 3 ani, cu

posibilitatea reinvestirii o singură dată, prin decizie a preşedintelui curţii de apel sau a

procurorului general al parchetului de pe lângă această instanţă.

În cazul în care nu sunt candidaţi care să întrunească condiţiile prevăzute de lege pentru

prezentarea la concurs, cu titlu de excepţie, persoana numită în funcţia de grefier informatician-

şef poate fi reinvestita în funcţie pe durata a încă unui mandat, prin decizie a preşedintelui curţii

de apel sau a procurorului general al parchetului de pe lângă această instanţă.

53

C. Recrutarea în profesia de avocat

Calitatea de avocat al unui barou din România poate fi dobândită de cel care îndeplineşte

următoarele condiţii:

a) are exerciţiul drepturilor civile şi politice;

b) este licenţiat al unei facultăţi de drept cu durata stabilită de lege;

c) nu se găseşte în vreunul dintre cazurile de nedemnitate prevăzute de prezenta lege;

d) este apt, din punct de vedere medical, pentru exercitarea profesiei.

Legea stipulează cazurile de nedemnitate de a fi avocat:

a) cel condamnat definitiv prin hotărâre judecătorească la pedeapsa cu închisoare pentru

săvârşirea unei infracţiuni intenţionate, de natură să aducă atingere prestigiului profesiei;

b) cel care a săvârşit abuzuri prin care au fost încălcate drepturile şi libertăţile fundamentale

ale omului, stabilite prin hotărâre judecătorească, sau a săvârşit abateri disciplinare grave,

sancţionate cu măsura excluderii din profesie, ca sancţiune disciplinară;

c) cel căruia i s-a aplicat pedeapsa interdicţiei de a exercita profesia, pe durata stabilită prin

hotărâre judecătorească sau disciplinară;

d) falitul fraudulos, chiar reabilitat.

Legea stipulează cazurile de incompatibilitate a profesiei de avocat :

a) activitatea salarizată în cadrul altor profesii decât cea de avocat;

b) ocupaţiile care lezează demnitatea şi independenţa profesiei de avocat sau bunele moravuri;

c) exercitarea nemijlocită de fapte materiale de comerţ.

Exercitarea profesiei de avocat este compatibilă cu:

a) calitatea de deputat sau senator, consilier în consiliile locale sau judeţene;

b) activităţi şi funcţii didactice în învăţământul juridic superior;

c) activitatea literară şi publicistică;

d) calitatea de arbitru, mediator, conciliator sau negociator, consilier fiscal, consilier în

proprietate intelectuală, consilier în proprietate industrială, traducător autorizat, administrator sau

lichidator în cadrul procedurilor de reorganizare şi lichidare judiciară, în condiţiile legii.

Primirea în profesie se realizează numai în baza unui examen organizat de U.N.B.R., cel

puţin anual şi la nivel naţional, potrivit prezentei legi şi Statutului profesiei de avocat.

54

Examenul pentru primirea în profesia de avocat se susţine în cadrul Institutului Naţional

pentru Pregătirea şi Perfecţionarea Avocaţilor şi se desfăşoară în mod unitar, în centrele

teritoriale ale acestuia, având la bază o metodologie elaborată şi aprobată de Consiliul U.N.B.R.

Comisia naţională de examen este formată cu precădere din avocaţi - cadre didactice

universitare, care au minimum 10 ani vechime în profesia de avocat. Desemnarea acesteia se face

de Comisia permanentă a U.N.B.R., la propunerea barourilor.

La începutul exercitării profesiei avocatul efectuează în mod obligatoriu un stagiu de

pregătire profesională cu durata de 2 ani, timp în care are calitatea de avocat stagiar.

D. Recrutarea în profesia de executor judecătoresc

Executor judecătoresc poate fi persoana care îndeplineşte următoarele condiţii:

a) are cetăţenia română şi domiciliul în România;

b) are capacitatea deplină de exerciţiu;

c) este licenţiată în drept;

d) nu are antecedente penale şi se bucură de o bună reputaţie;

e) cunoaşte limba română;

f) este aptă din punct de vedere medical pentru exercitarea funcţiei;

g) a îndeplinit timp de 2 ani funcţia de executor judecătoresc stagiar şi a promovat examenul

de definitivat sau, după caz, a exercitat timp de 3 ani o funcţie de specialitate juridică şi a

promovat concursul sau examenul de admitere în profesie. Sunt scutite de examen persoanele

care au exercitat timp de 5 ani funcţia de judecător, procuror sau avocat, cu condiţia să fi

promovat examenul de definitivat în profesia din care

Recrutarea se face prin concurs sau examen de admitere în profesia de executor judecătoresc

care se organizează anual sau ori de câte ori este necesar, de Uniunea Naţională a Executorilor

Judecătoreşti, sub coordonarea şi controlul Ministerului Justiţiei.

Concursul sau examenul de admitere în profesia de executor judecătoresc se desfăşoară în

faţa unei comisii din care fac parte, în mod obligatoriu, reprezentanţi ai Uniunii Naţionale a

Executorilor Judecătoreşti, ai Ministerului Justiţiei şi cadre didactice din învăţământul superior

de specialitate.

Exercitarea funcţiei de executor judecătoresc este incompatibilă cu:

55

a) activitatea salarizată în cadrul altor profesii, exceptând activitatea didactică universitară,

activitatea artistică, literară şi publicistică;

b) calitatea de deputat sau de senator ori de consilier în consiliile judeţene sau locale, pe durata

mandatului;

c) desfăşurarea unor activităţi comerciale, direct sau prin persoane interpuse;

d) calitatea de asociat într-o societate în nume colectiv, asociat comandidat în societăţile în

comandită simplă sau pe acţiuni, administrator al unei societăţi cu răspundere limitată, preşedinte

al unui consiliu de administraţie, membru al consiliului de conducere, director general sau

director al unei societăţi pe acţiuni, administrator al unei societăţi profesionale.

După numirea în funcţie, executorul judecătoresc depune un jurământ în faţa ministrului

justiţiei şi a preşedintelui Uniunii Naţionale a Executorilor Judecătoreşti, ori a reprezentanţilor

acestora.

E. Recrutarea notarilor publici

Calitatea de notar public poate fi dobândită prin examen de persoana care îndeplineşte

următoarele condiţii:

a) are cetăţenia română şi domiciliul în România şi are capacitatea de exerciţiu al drepturilor

civile;

b) este licenţiat în drept - ştiinţe juridice - sau doctor în drept;

c) nu are antecedente penale;

d) se bucură de o bună reputaţie;

e) cunoaşte limba română;

f) este apt din punct de vedere medical pentru exercitarea funcţiei;

g) a îndeplinit timp de 2 ani funcţia de notar stagiar şi a promovat examenul de notar public

sau a exercitat timp de 5 ani funcţia de notar, judecător, procuror, avocat sau o altă funcţie de

specialitate juridică şi dovedeşte cunoştinţele necesare funcţiei de notar public, prin promovarea

unui concurs organizat, potrivit regulamentului de aplicare a prezentei legi, de Consiliul Uniunii

Naţionale a Notarilor Publici.

Notarul public este numit de ministrul justiţiei, la propunerea Consiliului Uniunii Naţionale a

Notarilor Publici. Examenul de notar public se susţine în faţa unei comisii formate din: un

56

membru al Consiliului Uniunii Naţionale a Notarilor Publici, reprezentantul Ministerului

Justiţiei, un membru al corpului didactic din învăţământul superior.

Exercitarea profesiei de notar public este incompatibilă cu:

a) desfăşurarea unei activităţi salarizate sau de executor judecătoresc, avocat ori consilier

juridic, cu excepţia:

- activităţii didactice universitare;

- activităţii literare şi publicistice;

- calităţii de deputat sau senator ori a celei de consilier în consiliile judeţene sau locale, pe

durata mandatului;

- calităţii de membru în organele de conducere sau în alte organisme ale Uniunii Naţionale a

Notarilor Publici, Camerelor Notarilor Publici ori în alte organizaţii interne şi internaţionale la

care Uniunea Naţională a Notarilor Publici şi Camerele Notarilor Publici sunt afiliate sau cu care

colaborează;

b) desfăşurarea unor activităţi comerciale, direct sau prin persoane interpuse;

c) calitatea de asociat într-o societate în nume colectiv, de asociat comanditat în societăţile în

comandită simplă sau pe acţiuni, administrator al unei societăţi cu răspundere limitată, preşedinte

al unui consiliu de administraţie, membru al consiliului de conducere, director general sau

director al unei societăţi pe acţiuni, administrator al unei societăţi civile.

Înainte de a începe activitatea, notarul va depune un jurământ în faţa ministrului justiţiei şi a

preşedintelui Uniunii Naţionale a Notarilor Publici, ori a reprezentanţilor acestora.

F. Recrutarea în profesia de consilier juridic

Poate fi consilier juridic acela care îndeplineşte următoarele condiţii:

a. este cetăţean român şi are domiciliul în România;

b. are exerciţiul drepturilor civile şi politice;

c. este licenţiat al unei facultăţi de drept;

d. este apt din punct de vedere medial pentru exercitarea profesiei; această condiţie se

dovedeşte cu certificat medical eliberat în condiţiile legii:

e. nu se află în vreunul dintre cazurile de nedemnitate prevăzute de prezenta lege.

57

Este nedemn de a fi consilier juridic:

a) cel care a fost condamnat definitiv pentru săvârşirea unei infracţiuni de natură a aduce

atingere profesiei de consilier juridic;

b) cel care, în exercitarea profesiei de consilier juridic, a săvârşit abuzuri prin care au fost

încălcate drepturi şi libertăţi fundamentale ale omului, stabilite prin hotărâre

judecătorească irevocabilă;

c) cel care este declarat nedemn pentru alte cauze de lege.

Exercitarea profesiei de consilier juridic este incompatibilă cu:

a) calitatea de avocat;

b) activităţile care lezează demnitatea şi independenţa profesiei de consilier juridic sau bunele

moravuri;

c) orice altă profesie autorizată sau salarizată în ţară sau în străinătate;

d) funcţia şi activitatea de administrator sau lichidator în cadrul procedurilor de reorganizare şi

lichidare judiciară;

e) activitatea publicistică salarizată;

f) alte incompatibilităţi prevăzute de lege sau rezultate din conflict de interese, în condiţiile legii.

Exercitarea profesiei de consilier juridic este compatibilă cu:

a) activitatea didactică universitară şi de cercetare juridică, activitatea literară, culturală şi

publicistică nesalarizată;

b) funcţia de arbitru, mediator sau expert, în condiţiile legii şi cu respectarea prevederilor legale

privind conflictul de interese;

c) participarea la comisii de studii, de întocmire a proiectelor de reglementari juridice.

58

3. Menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane formarea şi evaluarea profesională,

recompensarea.

1. Formarea profesională a judecătorilor şi a personalului auxiliar de specialitate din

instanţe şi parchete.

1.1. Formarea profesională a judecătorilor

1.1.1. Formarea profesională iniţială prin intermediul Institutului Naţional al

Magistraturii

Formarea profesională iniţială derulată ca urmare a admiterii în magistratură, respectiv a

auditorilor de justiţie se realizează în cadrul Institutului Naţional al Magistraturii şi constă în

pregătirea teoretică şi practică.

Durata cursurilor de formare profesională a auditorilor de justiţie este de 2 ani. După

primul an de cursuri, auditorii de justiţie optează, în ordinea mediilor şi în raport cu numărul

posturilor, pentru funcţia de judecător sau procuror.

În perioada cursurilor, auditorii de justiţie efectuează stagii de practica în cadrul

instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor, asista la şedinţele de judecata şi la activitatea de

urmărire penală, pentru a cunoaşte în mod direct activităţile pe care le desfăşoară judecătorii,

procurorii şi personalul auxiliar de specialitate.

După încheierea cursurilor în cadrul Institutului Naţional al Magistraturii, auditorii de

justiţie susţin un examen de absolvire, constând în probe teoretice şi practice, prin care se

verifica însuşirea cunoştinţelor necesare exercitării funcţiei de judecător sau de procuror.

Auditorii de justiţie care au promovat examenul vor fi numiţi în funcţiile pentru care au

optat după primul an de cursuri în cadrul Institutului Naţional al Magistraturii.

Auditorii de justiţie care nu promovează examenul de absolvire se pot prezenta încă o

data pentru susţinerea acestuia la următoarea sesiune organizată de Institutul Naţional al

Magistraturii. În cazul în care auditorul de justiţie nu se prezintă, în mod nejustificat, la examen

sau nu promovează examenul în a doua sesiune, el nu poate fi numit ca judecător sau procuror şi

este obligat sa restituie bursa şi cheltuielile de şcolarizare.

Absolvenţii Institutului Naţional al Magistraturii sunt obligaţi să îndeplinească timp de 6

ani funcţia de judecător sau de procuror.

59

În cazul în care un absolvent al Institutului Naţional al Magistraturii este eliberat din

funcţie înainte de expirarea perioadei de 6 ani, din iniţiativa sa ori din motive care îi sunt

imputabile, el este obligat să restituie bursa de auditor de justiţie şi cheltuielile de şcolarizare

efectuate cu formarea sa.

După promovarea examenului de absolvire, auditorii de justiţie sunt numiţi judecătorii

stagiari şi procurorii stagiari de către Consiliul Superior al Magistraturii, pe baza mediei

generale, obţinută prin însumarea celor trei medii de la sfârşitul fiecărui an de studiu şi de la

examenul de absolvire a Institutului Naţional al Magistraturii.

Judecătorii stagiari şi procurorii stagiari sunt numiţi în funcţie numai la judecătorii sau,

după caz, la parchetele de pe lângă acestea. Judecătorii stagiari bucurându-se de stabilitate.

Durata stagiului este de 1 an, perioadă în care judecătorii şi procurorii sunt obligaţi să

continue formarea profesională, sub coordonarea unui judecător sau procuror anume desemnat de

preşedintele judecătoriei sau, după caz, de prim-procurorul parchetului de pe lângă această

instanţă. Conducerea instanţelor şi a parchetelor este obligată să asigure toate condiţiile pentru

buna desfăşurare a stagiului.

Judecătorul sau procurorul care răspunde de coordonarea judecătorilor stagiari sau, după

caz, a procurorilor stagiari, întocmeşte trimestrial un referat de evaluare individuală privind

însuşirea cunoştinţelor practice specifice activităţii de judecător sau de procuror. În vederea

prezentării la examenul de capacitate, ultimul referat de evaluare individuală cuprinde avizul

consultativ al preşedintelui curţii de apel sau al procurorului general al parchetului de pe lângă

aceasta.

După încheierea perioadei de stagiu magistraţii stagiari susţin examenul de capacitate. În

cazul în care judecătorul stagiar sau procurorul stagiar este respins la examenul de capacitate, el

este obligat sa se prezinte la sesiunea următoare.

Lipsa nejustificată de la examenul de capacitate sau respingerea candidatului la doua

sesiuni atrage pierderea calităţii de judecător stagiar sau de procuror stagiar. În aceasta situaţie,

judecătorul sau procurorul stagiar este obligat sa restituie bursa de auditor de justiţie şi

cheltuielile de şcolarizare efectuate pentru formarea sa profesională.

Persoana care, din motive justificate, nu s-a prezentat la examenul de capacitate poate

susţine acest examen dacă de la încheierea stagiului pana la data fixată pentru examen nu au

60

trecut mai mult de 2 ani. După trecerea termenului de 2 ani, aceşti magistraţi sunt obligaţi sa

efectueze din nou stagiul de practică.

Comisia pentru examenul de capacitate al judecătorilor şi comisia pentru soluţionarea

contestaţiilor sunt alcătuite din judecători de la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, judecători de la

curţile de apel şi formatori din Institutul Naţional al Magistraturii, numiţi prin hotărâre a

Consiliului Superior al Magistraturii, la propunerea Institutului Naţional al Magistraturii.

Comisia pentru examenul de capacitate al procurorilor şi comisia pentru soluţionarea

contestaţiilor sunt alcătuite din procurori de la Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi

Justiţie, procurori de la parchetele de pe lângă curţile de apel şi formatori din Institutul Naţional

al Magistraturii, numiţi prin hotărâre a Consiliului Superior al Magistraturii, la propunerea

Institutului Naţional al Magistraturii.

Examenul de capacitate constă în verificarea cunoştinţelor teoretice şi practice prin probe

scrise şi orale.

Probele cu caracter teoretic au ca obiect fundamentele constituţionale ale statului de

drept, instituţiile de bază ale dreptului, organizarea judiciară şi Codul deontologic al judecătorilor

şi procurorilor.

Probele cu caracter practic constau în soluţionarea de spete şi întocmirea de acte

judiciare, distincte pentru judecători şi procurori, în funcţie de specificul activităţii acestora.

Rezultatele examenului de capacitate se înscriu în tabelul de clasificare a candidaţilor,

care se afişează la sediul Institutului Naţional al Magistraturii şi se publica pe pagina de Internet

a Consiliului Superior al Magistraturii şi pe cea a Institutului Naţional al Magistraturii.

Contestaţiile pentru examenul de capacitate cu privire la probele scrise se trimit la

Institutul Naţional al Magistraturii, în termen de 72 de ore de la afişarea rezultatelor, de către

candidaţi, curţile de apel sau parchetele de pe lângă acestea. Contestaţiile se soluţionează în

termen de 3 zile. Decizia comisiei de soluţionare a contestaţiilor este irevocabilă.

Notarea la probele orale este definitivă.

După întocmirea tabelului de clasificare a candidaţilor, Consiliul Superior al

Magistraturii validează examenul de capacitate, în prima şedinţa care urmează afişării

rezultatelor.

61

Consiliul Superior al Magistraturii poate invalida, în tot sau în parte, examenul de

capacitate în cazurile în care constata ca nu au fost respectate condiţiile prevăzute de lege sau de

regulament privind organizarea examenului sau că exista dovada săvârşirii unor fraude.

Candidaţii declaraţi admişi la examenul de capacitate au dreptul, în ordinea mediilor, sa-

şi aleagă posturile, în termen de 15 zile libere de la publicarea acestora în Monitorul Oficial al

României. Candidatului care nu şi-a exercitat dreptul de alegere a postului i se propune, din

oficiu, un post de către Consiliul Superior al Magistraturii. Refuzul de a accepta propunerea este

considerat demisie.

La medii egale are prioritate la alegerea postului, în următoarea ordine, candidatul care

funcţionează la instanţa sau parchetul pentru care a optat ori cel care are o vechime mai mare în

magistratură.

Judecătorii şi procurorii care au promovat examenul de capacitate sunt numiţi de

Preşedintele României, la propunerea Consiliului Superior al Magistraturii.

1.1.2. Formarea profesională continuă prin intermediul Institutului Naţional al

Magistraturii

Formarea profesională continuă a judecătorilor şi procurorilor constituie garanţia

independenţei şi imparţialităţii în exercitarea funcţiei.

Formarea profesională continuă trebuie să ţină seama de dinamica procesului legislativ şi

constă, în principal, în cunoaşterea şi aprofundarea legislaţiei interne, a documentelor europene

şi internaţionale la care România este parte, a jurisprudenţei instanţelor judecătoreşti şi a Curţii

Constituţionale, a jurisprudenţei Curţii Europene a Drepturilor Omului şi a Curţii de Justiţie a

Comunităţilor Europene, a dreptului comparat, a normelor deontologice, în abordarea

multidisciplinară a instituţiilor cu caracter de noutate, precum şi în cunoaşterea şi aprofundarea

unor limbi străine şi operarea pe calculator.

Responsabilitatea pentru formarea profesională continuă a judecătorilor şi procurorilor

revine Institutului Naţional al Magistraturii, conducătorilor instanţelor sau parchetelor la care

aceştia îşi desfăşoară activitatea, precum şi fiecărui judecător şi procuror, prin pregătire

individuală.

62

Judecătorii şi procurorii participă, cel puţin o data la 3 ani, la programe de formare

profesională continuă organizate de Institutul Naţional al Magistraturii, de instituţii de

învăţământ superior din ţară sau din străinătate ori la alte forme de perfecţionare profesională.

Judecătorii şi procurorii au obligaţia de a urma în cadrul programelor de formare

profesională continuă un curs intensiv pentru învăţarea sau aprofundarea unei limbi străine şi un

curs intensiv pentru iniţierea sau aprofundarea cunoştinţelor de operare pe calculator organizate

de Institutul Naţional al Magistraturii sau de instanţele judecătoreşti sau parchete, de instituţii de

învăţământ superior din ţară sau din străinătate, precum şi de alte instituţii de specialitate.

Consiliul Superior al Magistraturii aprobă anual, la propunerea Institutului Naţional al

Magistraturii, programul de formare profesională continuă a judecătorilor şi procurorilor.

Formarea profesională continua a judecătorilor şi procurorilor se realizează ţinând seama

de necesitatea specializării lor.

1.1.3. Formarea profesională continuă descentralizată la nivelul curţilor de apel

Formarea continuă descentralizată organizată la nivelul fiecărei curţi de apel coordonată

de către Institutul Naţional al Magistraturii completează activităţile de formare profesională

organizate de către Institut şi permit participarea unui număr cât mai mare de magistraţi la

activităţi de formare profesională.

Acţionând pe linia sporirii calităţii actului de justiţie şi îmbunătăţirea performanţelor

profesionale în raport cu jaloanele de referinţă, o prioritate a activităţii manageriale sub aspectul

organizării programelor descentralizate de formare profesională o constituie accelerarea

procesului de unificare a practicii judiciare.

Practica judiciară unitară reprezintă o garanţie a corectitudinii şi previzibilităţii

funcţionării mecanismului judiciar, precum şi principala condiţie pentru stimularea încrederii

cetăţenilor în modul de funcţionare a justiţiei. Rolul fundamental în acest domeniu revine Înaltei

Curţi de Casaţie şi Justiţie, prin deciziile date în soluţionarea recursurilor în interesul legii.

Pe linia adoptării măsurilor pentru atingerea acestui obiectiv prioritar, în aplicarea

dispoziţiilor art. 261 – art. 263 din Regulamentul de ordine interioară al instanţelor judecătoreşti,

sunt organizate la sediul Curţii de Apel Iaşi întruniri trimestriale ale judecătorilor din cadrul

63

curţii şi a instanţelor din circumscripţia sa teritorială, ocazii cu care sunt dezbătute probleme de

drept care au generat opinii diferite în pronunţarea unor soluţii unitare, întruniri în cadrul cărora

participă şi judecători din cadrul secţiilor specializate ale Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie.

În conformitate cu dispoziţiile art. 261 – art. 264 din Regulamentului de ordine interioară

al instanţelor judecătoreşti, vicepreşedinţii Curţii de Apel Iaşi organizează în colaborare cu

preşedinţii de secţie întruniri lunare/trimestriale ale judecătorilor din cadrul secţiilor, fiind supuse

dezbaterii: probleme de drept care au condus la pronunţarea unor soluţii diferite, noile

reglementări legislative şi modul de interpretare a acestora, practica instanţei de control judiciar.

Organizarea acestor întrevederi profesionale ale judecătorilor la nivelul secţiilor sunt derulare în

scopul analizării practicii de casare a instanţei de control judiciar, discutării noilor acte

normative, a modului de interpretare şi aplicare a noilor dispoziţii legale, în scopul concertat al

pronunţării unor soluţii predictibile.

1.2. Formarea profesională a grefierilor

1.2.1. Formarea iniţială a personalului auxiliar de specialitate

din instanţe şi parchete

Formarea iniţiala se desfăşoară diferit pentru grefierii cu studii superioare juridice,

grefierii cu studii superioare de alta specialitate şi grefierii cu studii medii.

Pentru grefierii cu studii superioare juridice, durata cursurilor este de 6 luni şi consta în

pregătirea teoretica şi stagiu practic.

Pentru grefierii cu studii superioare de alta specialitate sau studii medii, durata cursurilor

este de un an şi include pregătire teoretică şi stagiu practic. Stagiile practice se desfăşoară la

instanţele judecătoreşti şi la parchetele de pe lângă acestea.

La absolvirea cursurilor Şcolii Naţionale de Grefieri cursanţii vor susţine un examen

final. Media de absolvire a Şcolii Naţionale de Grefieri este cel puţin 6.

Cursanţilor care au promovat examenul de absolvire a Scolii Naţionale de Grefieri li se

eliberează atestate.

Absolvenţii cu atestat ai Şcolii Naţionale de Grefieri vor fi repartizaţi, în ordinea mediilor

de absolvire, pe posturile vacante de la instanţele judecătoreşti şi parchetele de pe lângă acestea

64

sau, după caz, la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie

şi Justiţie ori la Direcţia Naţională Anticorupţie, pentru care au susţinut concursul de admitere.

Absolvenţii care au obţinut media de absolvire cel puţin 7 vor fi încadraţi în treapta

profesionala imediat superioara celei de debutant. Absolvenţii care au obţinut medii intre 6 şi 7

vor fi încadraţi ca debutanţi.

Absolvenţii Şcolii Naţionale de Grefieri au obligaţia de a rămâne 5 ani în cadrul

instituţiilor autorităţii judecătoreşti.

1.2.2. Formarea profesională continuă organizată de Şcoala Naţională a

Grefierilor

În perspectiva transferului unor atribuţii administrative de la judecător la grefier şi în

vederea creşterii calităţii actului de justiţie, a eficienţei activităţilor instanţelor judecătoreşti se

impune tot mai pregnant a se acorda o importanţă deosebită pregătirii profesionale a grefierilor.

Personalul auxiliar de specialitate al instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă

acestea are obligaţia de a participa cel puţin o data la 5 ani la o forma de pregătire profesională

continuă, organizată de Şcoala Naţională de Grefieri.

În cazul grefierilor informaticieni, pregătirea profesională continuă se realizează prin

participarea, cel puţin o data pe an, la cursuri de specialitate organizate la instituţii de profil, pe

baza convenţiilor de colaborare încheiate cu curţile de apel ori cu parchetele de pe lângă curţile

de apel sau, după caz, cu Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, Parchetul de pe lângă Înalta Curte de

Casaţie şi Justiţie ori cu Direcţia Naţională Anticorupţie.

Formarea continuă se desfăşoară sub forma de seminarii, sesiuni de pregătire, conferinţe,

vizite de lucru, stagii de formare în străinătate.

Seminariile şi sesiunile de formare continuă a grefierilor care îşi desfăşoară activitatea în

cadrul instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă acestea se realizează pe baza unui

program anual aprobat de Consiliul Superior al Magistraturii, care este comunicat tuturor

instanţelor judecătoreşti şi parchetelor de pe lângă acestea în luna decembrie a anului anterior.

Grefierii vor avea posibilitatea sa opteze, în limita locurilor disponibile, pentru activităţile de

formare continua care îi interesează. La sfârşitul fiecărui seminar sau fiecărei sesiuni de formare

65

continua, grefierii primesc o adeverinţă în care sunt consemnate şi rezultatele obţinute în urma

evaluării cunoştinţelor acumulate.

Absolvirea oricărei forme de pregătire continuă, organizată de Şcoala Naţională de

Grefieri sau, după caz, de instituţiile de profil, constituie un punctaj care se are în vedere la

evaluarea anuala a personalului auxiliar al instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă

acestea.

Formarea profesională continuă organizată prin intermediul Şcolii Naţionale de Grefieri

urmăreşte cu prioritate redimensionarea programelor de formare continuă, pentru a se asigura

posibilitatea participării întregului personal auxiliar de specialitate din instanţele judecătoreşti cel

puţin o dată la 5 ani la activităţi de formare profesională. Analiza modului de organizare impune

în activitatea managerilor actualizarea periodică a programelor şi a tematicii abordate, potrivit

evoluţiilor practicii judiciare naţionale şi europene, a conţinutului şi formei de desfăşurare a

acestor activităţi, punându-se accentul pe specializarea accentuată a personalului auxiliar de

specialitate, pe diversificarea domeniilor de formare, prin introducerea în programa şcolară a noi

discipline în vederea asigurării unei formări pluraliste a personalului auxiliar.

Analiza statistică a activităţilor de formare continuă a grefierilor organizate de Şcoala

Naţională de Grefieri reflectă, ca şi în cazul formării magistraţilor, creşterea importanţei

acordată formării continue a personalului auxiliar de specialitate de la instanţele judecătoreşti,

în principal prin creşterea numărului participanţilor la activităţile de formare şi diversificarea

domeniilor de formare.

În ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de formare, managerii din instanţe şi parchete au

considerat necesar ca accentul să fie pus pe pregătirea la disciplinele de bază necesare exercitării

profesiei de grefier (procedură civilă şi procedură penală), dar şi în domenii ca: statistică judiciară,

informatică, deontologie profesională, cooperare judiciară în materie penală şi civilă, protecţia

drepturilor omului şi drept comunitar, protecţia copilului, comunicare şi relaţii cu publicul şi mass-

media, managementul instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor pentru grefierii cu funcţii de

conducere, acţiuni de formare profesională care vor contribui la sporirea competenţelor care vor

reveni grefierului, prin preluarea de sarcini, în special administrative, îndeplinite în prezent de către

judecător.

66

Odată cu finalizarea şi evaluarea proiectului-pilot privind transferul sarcinilor

administrative de la magistraţi la personalul auxiliar, în funcţie de concluziile evaluării

proiectului, va fi necesară clarificarea noului statut al grefierului, în raport de noile atribuţii

repartizate, context în care recrutarea şi formarea profesională iniţială a grefierilor şi cu

precădere formarea profesională continuă a personalului auxiliar de la instanţe va trebui adaptată

noilor atribuţii.

1.2.3. Formarea continuă a grefierilor în cadrul instanţelor judecătoreşti

Procesul degrevării muncii judecătorilor de activităţile non-judiciare prin transferul

sarcinilor administrative din activitatea acestora către personalul auxiliar de specialitate a

continuat, demersurile întreprinse fiind în acord cu obiectivele înscrise în Planul de acţiune

pentru îndeplinirea condiţionalităţilor din cadrul mecanismelor de cooperare şi verificare a

progresului realizat de România în domeniul reformei sistemului judiciar, aprobat prin H.G. nr.

1346/2007.

Atingerea acestui obiectiv implică măsuri organizatorice menite ca aceste atribuţii non-

judiciare să fie delegate personalului auxiliar cu studii superioare juridice, măsură care să fie

dublată de depunerea unor diligenţe sporite în vederea suplimentării schemei de personal,

precum şi intensificarea activităţii de perfecţionare profesională continuă care să urmărească

sporirea competenţelor care ar reveni grefierilor potrivit noilor atribuţii.

Cu privire la formarea profesională continuă a personalului auxiliar de specialitate, Legea

nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate arată în articolul 4, printre

altele, că personalul auxiliar de specialitate este obligat să participe la formarea profesională

continuă. Aşadar, formarea profesională continuă nu reprezintă doar un deziderat, ci o obligaţie.

Articolul 11 din Legea nr. 567/2004 arată că „Şcoala Naţională de Grefieri este o instituţie

publică, cu personalitate juridică, aflată în coordonarea Consiliului Superior al Magistraturii, care

realizează formarea iniţială a grefierilor şi a celuilalt personal auxiliar de specialitate al

instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă acestea, precum şi formarea profesională

continuă a acestora, în condiţiile legii”.

Formarea continuă se desfăşoară sub formă de seminarii, sesiuni de pregătire, conferinţe,

vizite de lucru, stagii de formare în străinătate.

67

Seminariile şi sesiunile de formare continuă a grefierilor care îşi desfăşoară activitatea în

cadrul instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă acestea se realizează pe baza unui

program anual aprobat de Consiliul Superior al Magistraturii, care este comunicat tuturor

instanţelor judecătoreşti şi parchetelor de pe lângă acestea în luna decembrie a anului anterior.

Grefierii au posibilitatea să opteze, în limita locurilor disponibile, pentru activităţile de

formare continuă care îi interesează.

Absolvirea oricărei forme de pregătire continuă organizată de Şcoala Naţională de

Grefieri sau, după caz, de instituţiile de profil, constituie un punctaj care se are în vedere la

evaluarea anuală a personalului auxiliar al instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă

acestea.

În completarea formării continue organizate de Şcoala Naţională de Grefieri, la nivelul

fiecărei instanţe şi al fiecărui parchet se organizează, trimestrial, ore de pregătire profesională a

personalului auxiliar de specialitate, sub îndrumarea unui judecător sau procuror desemnat de

conducătorul fiecărei instanţe judecătoreşti, respectiv al fiecărui parchet de pe lângă aceasta. Sub

aspectul evaluării dimensiunii privind „formarea şi dezvoltarea profesională” a personalului

instanţei cuprinsă în itemii de evaluare incluşi în cuprinsul chestionarelor distribuite, putem

aprecia că datele statistice evidenţiază existenţa unor scoruri mari.

2. Formarea profesională a avocaţilor

La începutul exercitării profesiei avocatul efectuează în mod obligatoriu un stagiu de

pregătire profesională cu durata de 2 ani, timp în care are calitatea de avocat stagiar. Condiţiile

efectuării stagiului, drepturile şi obligaţiile avocatului stagiar, ale avocatului îndrumător, precum

şi ale baroului faţă de aceştia sunt reglementate prin statutul profesiei.

În perioada stagiului, cu acordul avocatului îndrumător, avocaţii stagiari pot urma cursuri

de masterat, care sunt luate în considerare la aprecierea formării profesionale iniţiale, în

condiţiile prevăzute de Statutul profesiei de avocat.

După efectuarea stagiului avocatul stagiar va susţine examenul de definitivare. Avocatul

stagiar respins de trei ori la examenul de definitivare va fi exclus din profesie.

Activitatea unui avocat stagiar poate fi îndrumată numai de avocaţi definitivi cu o vechime de

cel puţin 6 ani în această calitate şi care se bucură de o reputaţie profesională neştirbită.

68

Calitatea de avocat definitiv se dobândeşte în baza unui examen organizat de U.N.B.R.,

anual şi la nivel naţional, potrivit prezentei legi şi Statutului profesiei de avocat sau prin

promovarea examenului de absolvire a Institutului Naţional pentru Pregătirea şi Perfecţionarea

Avocaţilor, în condiţiile prevăzute de Statutul profesiei de avocat.

Examenul de definitivare se susţine în cadrul Institutului Naţional pentru Pregătirea şi

Perfecţionarea Avocaţilor şi se desfăşoară în mod unitar, pe centre teritoriale, având la bază o

metodologie elaborată şi aprobată de Consiliul U.N.B.R.

Comisia naţională de examen este formată, cu precădere, din avocaţi - cadre didactice

universitare, care au minimum 10 ani vechime în profesie. Desemnarea acesteia se face de

Comisia permanentă a U.N.B.R., la propunerea barourilor.

Cel care a promovat examenul de primire în profesia de avocat şi care până la data susţinerii

examenului de primire în profesia de avocat a îndeplinit funcţia de judecător, procuror, notar

public, consilier juridic sau jurisconsult timp de 5 ani, dobândeşte calitatea de avocat definitiv,

fără susţinerea examenului de definitivare, cu condiţia promovării examenului de definitivat în

profesia din care provine.

Avocatul definitiv este obligat să frecventeze formele de pregătire profesională continuă

organizate de barou, Institutul Naţional pentru Pregătirea şi Perfecţionarea Avocaţilor sau de

formele de exercitare a profesiei, în condiţiile prevăzute de Statutul profesiei de avocat.

B. Evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor

şi recompensarea acestora

1. Evaluarea activităţii profesionale a judecătorilor

1.1. Obiectivele evaluării profesionale

Evaluarea profesională a judecătorilor are ca scop stabilirea nivelului de competenţă

profesională a acestora şi urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor profesionale, creşterea

eficienţei activităţii instanţelor judecătoreşti, sporirea încrederii publice în autoritatea

judecătorească, menţinerea şi consolidarea calităţii sistemului judiciar.

În realizarea scopului evaluării se au în vedere atingerea următoarelor obiective:

69

• îmbunătăţirea performanţei judiciare a magistratului;

• menţinerea şi consolidarea standardelor de calitate ale sistemului judiciar,

prin îmbunătăţirea performanţei instanţelor;

• repartizarea magistraţilor în programe de instruire, în funcţie de

competenţele ce trebuie dezvoltate.

Evaluarea trebuie înţeleasă ca o măsură care asigură motivarea/stimularea magistraţilor şi

a instanţelor pentru dezvoltarea profesională şi organizaţională necesară creşterii calităţii actului

de justiţie.

Evaluarea este procesul prin care nivelul de performanţă profesională a fiecărui judecător

este apreciat prin raportare la un cadru de referinţă al competenţelor şi prin care se identifică

nevoile de instruire şi dezvoltare profesională.

Procesul de evaluare presupune implicarea evaluatorului în exercitarea unor

atribuţii specifice compatibile unei evaluări ştiinţifice (opusă evaluării spontane, intuitive)

respectiv:

• constatarea şi apreciere modului cum magistratul îşi îndeplineşte atribuţiile

profesionale în raport cu competenţele din profilul funcţiei de magistrat;

• motivarea magistraţilor evaluaţi în realizarea auto-aprecierii;

• acordarea feed-back-ului constructiv;

• lipsa intervenţiilor în desfăşurarea proceselor observate;

• fundamentarea planului individual de dezvoltare profesională pentru fiecare

magistrat evaluat.

În aplicarea principiului transparenţei şi corectitudinii evaluării magistraţii sunt consultaţi

în toate etapele deciziei şi implementării schemei de evaluare, respectiv:

• în stabilirea structurii competenţelor care vor fi evaluate;

• în selectarea indicatorilor (comportamente, conduite şi acţiuni) relevante pentru

aceste competenţe;

• în alegerea evaluatorilor;

• în procesul de evaluare propriu-zis.

Schema de evaluare propusă descurajează folosirea oricărui test standardizat de aptitudini

sau de personalitate care nu defineşte şi nu explică clar, durabil din punct de vedere ştiinţific,

competenţele ce vor fi măsurate.

70

2.2. Procedura privind evaluarea judecătorilor

Pentru o evaluare eficientă procesul de evaluare trebuie să se bazeze şi să respecte

anumite principii de bază întrucât evaluarea trebuie înţeleasă, în primul rând, ca o măsură care

asigură motivarea/stimularea magistraţilor şi a instanţelor pentru dezvoltarea profesională şi

organizaţională necesară creşterii calităţii actului de justiţie.

Evaluarea va contribui la determinarea nivelului de performanţă al fiecărui judecător

apreciat prin raportare la un cadru de referinţă al competenţelor şi prin care se identifică nevoile

sale de instruire şi dezvoltare.

Evaluarea performanţelor profesionale ale judecătorilor se axează pe respectarea

următoarelor principii:

1. principiul evaluării orientate pe criterii şi indicatori de performanţă ai activităţii

profesionale. Legea stipulează criteriile după care judecătorii vor fi evaluaţi:

• eficienţa

• calitatea activităţii

• integritatea

• obligaţia de formare profesională continuă şi absolvirea unor cursuri de

specializare

• în cazul judecătorilor numiţi în funcţii de conducere, evaluarea se face şi asupra

modului de îndeplinire a atribuţiilor manageriale.

2. principiul evaluării participative în sensul că corpul magistraţilor a fost implicat

în elaborarea şi aplicarea schemei de evaluare bazată pe competenţă, evaluatorii fiind

selectaţi din rândul judecătorilor.

3. principiul evaluării ştiinţifice (opusă evaluării spontane, intuitive) în sensul că

procesul de evaluare este întreprins de evaluatori instruiţi pentru a îndeplini următoarele

activităţi specifice:

• să constate şi să aprecieze modul cum magistratul îşi îndeplineşte

atribuţiile

profesionale în raport cu competenţele din profilul funcţiei de magistrat;

• să motiveze magistraţii evaluaţi în realizarea auto-aprecierii;

• să dea feed-back constructiv;

71

• să nu intervină în desfăşurarea proceselor observate;

• prin evaluarea făcută, să fundamenteze planul individual de dezvoltare

profesională pentru fiecare magistrat evaluat.

4. principiul transparenţei şi corectitudinii evaluării în sensul că judecătorii sunt

consultaţi în toate etapele deciziei şi implementării schemei de evaluare.

5. principiul consolidării independenţei şi răspunderii magistratului în sensul că

evaluarea nu va aduce atingere independenţei şi inamovibilităţii judecătorului

6. principiul dezvoltării schemei de evaluare – aplicarea acestui principiu impune

anumite cerinţe faţă de îndeplinirea funcţiei de judecător adică impune competenţe profesionale

specifice şi calităţi mentale personale, care permit dezvoltarea acestor competenţe.

Evaluarea este un proces prin care performanţa, adică nivelul calitativ la care magistratul

îşi îndeplineşte atribuţiile curente în instanţă şi parchete, este apreciată în raport cu un cadru de

referinţă, care defineşte indicatorii relevanţi pentru criteriile de evaluare stabilite de lege.

Procesul de evaluare presupune analiza modului cum magistratul îşi îndeplineşte

activităţile profesionale curente, pentru a aprecia comportamentele şi acţiunile profesionale

îndeplinite la un nivel adecvat cerinţelor profesionale şi, de asemenea, pentru a identifica

modurile de acţiune profesională în care magistratul are nevoie prioritară de perfecţionare şi

autodezvoltare.

Atât evaluarea, cât şi aprecierea făcută de membrii comisiei de evaluare se fac prin

raportare la acelaşi cadru de referinţă, care cuprinde: criteriile de evaluare prevăzute de lege,

activităţile profesionale şi indicatorii de performanţă în activităţile profesionale, precum şi

calificativele / standardele după care un magistrat este apreciat ca fiind competent (sau

incompetent) pentru îndeplinirea activităţilor de bază şi specifice ale postului pe care îl ocupă.

Criteriile de evaluare şi indicatorii relevanţi pentru aceste criterii alcătuiesc o structură în

care criteriul prevăzut de lege, având un caracter general, este detaliat în elementele care îl

definesc şi care sunt pentru el indicatori care, la rândul lor, sunt detaliaţi în indicatori cu un

caracter şi mai specific (subindicatori).

Indicatorii ghidează aprecierea comportamentelor, acţiunilor şi conduitelor profesionale

în activităţi profesionale specifice magistratului. Structura de criterii şi indicatori constituie

principalul instrument care asigură transparenţa evaluării şi caracterul ei unitar, respectarea

independenţei magistratului şi dreptul acestuia la o evaluare corectă. Fiecare criteriu poate fi

72

demonstrat prin elementele sale definitorii, iar acestea, la rândul lor, pot fi demonstrate prin

indicatori specifici (comportamente, acţiuni şi conduite profesionale observabile sau care pot fi

documentate).

Un indicator de performanţă specific trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

- să nu afecteze independenţa magistratului;

- să stimuleze şi să diferenţieze performanţele magistraţilor

- să fie măsurabil.

2.2.1. Principalele etape ale procesului de evaluare

Procesul de evaluare a judecătorilor implică parcurgerea următoarelor etape:

1. observarea de către membrul desemnat al comisiei a unor activităţi profesionale cu

caracter public desfăşurate de judecătorul;

2. analiza documentelor care conţin rezultate ale activităţii profesionale a judecătorului;

3. autoanaliza şi autoaprecierea;

4. interviul de evaluare;

5. stabilirea de comun acord a unui plan individual de dezvoltare profesională;

6. acordarea calificativului.

Aspectele relevate în urma autoanalizării şi autoaprecierii vor fi avute în vedere la

interviu, în scopul elaborării, de comun acord între evaluator şi evaluat, a planului de dezvoltare

profesională.

Indicatorii sunt structuraţi în funcţie de specificul activităţii judecătorilor, astfel încât să

stimuleze dezvoltarea profesională a acestora şi să le diferenţieze performanţele profesionale,

fără a le afecta independenţa.

2.2.2. Descrierea criteriilor de evaluare a performanţelor individuale ale

judecătorilor

În vederea realizării unei evaluări unitare, modalitatea concretă de apreciere a fiecărui

indicator şi criteriu, domeniile din care se culeg datele şi informaţiile necesare evaluării

judecătorilor, activitatea de autoevaluare şi autoapreciere, precum şi desfăşurarea interviului sunt

73

detaliate în cuprinsul Ghidului de evaluare a magistraţilor, elaborat de Consiliul Superior al

Magistraturii, respectiv Hotărârea nr. 676/2007.

Sub aspectul analizării indicatorilor de evaluare a performanţelor profesionale pentru

judecători reţinem următoarele:

A) Eficienţa activităţii

Eficienţa activităţii desfăşurate de judecători se apreciază în funcţie de următorii

indicatori:

a) respectarea termenului rezonabil de soluţionare a cauzelor;

b) operativitatea în soluţionarea cauzelor;

c) respectarea termenului legal de redactare a hotărârilor;

d) rezolvarea în termen legal a altor atribuţii stabilite prin ordinul de serviciu.

Indicatorii corespunzători criteriului eficienţei sunt avuţi în vedere în funcţie de volumul

de activitate al instanţei, volumul de activitate al judecătorului evaluat, complexitatea cauzelor cu

care a fost învestit şi încărcătura efectivă medie pe ţară.

La analizarea şi notarea acestor indicatori sunt luate în considerare şi celelalte activităţi

desfăşurate de judecători pe baza unor dispoziţii din legi şi regulamente.

B) Calitatea activităţii

Calitatea activităţii desfăşurate de judecători se apreciază în funcţie de următorii

indicatori:

a) calitatea redactării hotărârilor judecătoreşti;

b) conduita în timpul şedinţei de judecată.

La analizarea indicatorului privind calitatea redactării hotărârilor sunt avuţi în vedere

următorii subindicatori:

a) capacitatea de analiză şi sinteză;

b) coerenţa în exprimare;

c) argumentaţia clară şi logică.

La analizarea indicatorului conduita în timpul şedinţei de judecată sunt avuţi în vedere

următorii subindicatori:

a) abilităţile de comunicare clară şi logică;

b) profesionalismul interacţiunii sociale.

La evaluarea altor activităţi desfăşurate de judecători pe baza unor dispoziţii din legi şi

74

regulamente sunt luaţi în considerare următorii indicatori:

a) frecvenţa verificărilor efectuate la compartimentul sau, după caz, instituţia

respectivă;

b) soluţionarea corespunzătoare a deficienţelor constatate;

c) întocmirea la termen şi verificarea corespunzătoare a lucrărilor;

d) activitatea purtătorului de cuvânt.

C) Integritatea

Integritatea judecătorilor este apreciată în funcţie de următorii indicatori:

a) respectarea standardelor de conduită conforme cu onoarea şi demnitatea profesiei,

stabilite de Codul deontologic al judecătorilor şi procurorilor;

b) sancţiuni disciplinare aplicate şi rămase definitive;

c) imparţialitatea.

D) Obligaţia de formare profesională continuă şi absolvirea unor cursuri de specializare

La analizarea criteriului formării profesionale continue a judecătorilor sunt avuţi în

vedere următorii indicatori:

a) disponibilitatea de a participa şi participarea la programele de formare profesională

continuă organizate de Institutul Naţional al Magistraturii, de instituţiile de învăţământ superior

din ţară sau din străinătate ori la alte forme de perfecţionare profesională;

b) prezentarea de teme la învăţământ profesional, colocvii, simpozioane de specialitate,

lucrări şi articole publicate, inclusiv contribuţii la elaborarea unor culegeri sau buletine de

jurisprudenţă, proiecte şi culegeri de acte normative, activitatea didactică, inclusiv cea de

formator, tutore de practică, responsabil cu formarea continuă descentralizată;

c) studiul individual al legislaţiei, practicii şi doctrinei în materie;

d) studierea şi valorificarea jurisprudenţei Curţii Europene a Drepturilor Omului şi a

Curţii de Justiţie a Comunităţilor Europene;

e) cunoştinţe de operare pe calculator şi cunoaşterea unei limbi străine.

În privinţa judecătorilor care ocupă funcţii de conducere, evaluarea performanţelor

profesionale se realizează funcţie de următorii indicatori:

1. capacitatea de conducere şi organizare:

a) gestionarea resurselor umane şi materiale;

75

b) capacitatea de planificare a activităţilor;

c) repartizarea echilibrată şi echitabilă a atribuţiilor de serviciu;

d) organizarea eficientă în limita competenţelor legale a activităţii instanţei, incluzând

problemele administrative, resursele şi dotările;

e) rezolvarea cu celeritate a lucrărilor specifice activităţii de conducere;

f) preocuparea pentru pregătirea profesională a judecătorilor şi a celorlalte categorii de

personal;

g) gestionarea informaţiilor;

h) modul de îndeplinire a atribuţiilor specifice, prevăzute de legi şi regulamente;

2. capacitatea de control:

a) verificarea activităţii de grefă şi secretariat;

b) capacitatea de sesizare şi soluţionare a deficienţelor de orice fel;

c) managementul situaţiilor de criză;

3. capacitatea decizională şi asumarea răspunderii:

a) iniţiativa, promptitudinea şi rapiditatea în luarea deciziilor şi asumarea răspunderii;

b) supunerea spre dezbatere colegiului de conducere a problemelor generale de

conducere ale instanţei;

c) rezistenţa la stres;

d) respectarea principiului distribuirii aleatorii a cauzelor;

4. comportamentul şi comunicarea:

a) comportamentul şi comunicarea cu judecătorii, procurorii, personalul auxiliar,

justiţiabilii, persoanele implicate în actul de justiţie, alte instituţii şi mass-media;

b) asigurarea accesului la informaţiile de interes public din cadrul instanţei;

c) transparenţa actului de conducere;

d) obiectivitatea şi imparţialitatea;

e) motivarea personalului;

f) asigurarea unui climat optim de muncă.

2.2.3. Procedura de evaluare şi măsurare

Evaluare judecătorilor se face de către o comisie constituită la nivelul fiecărei instanţe,

76

numită prin Hotărâre a Consiliului Superior al Magistraturii pe o perioadă de 3 ani, compusă din

preşedintele instanţei şi doi judecători desemnaţi de Colegiul de conducere, preşedintele de

comisie fiind conducătorul instanţei respective.

Membrii comisiilor obţin o atestare ca evaluatori în urma absolvirii unor cursuri speciale.

Comisia de evaluare cu participarea tuturor membrilor deliberează şi hotărăşte cu privire

la notarea fiecărui indicator şi acordarea calificativului.

Membrii comisiilor de evaluare pot fi revocaţi din funcţie pentru neîndeplinirea

atribuţiilor sau îndeplinirea necorespunzătoare a acestora, prin Hotărârea Plenului C.S.M., numai

la propunerea motivată a Colegiului de conducere a instanţei respective.

Prima evaluare a judecătorilor se face la 2 ani de la numirea în funcţie, iar următoarele

evaluări la fiecare 3 ani.

Activitatea de evaluare a activităţii profesionale a judecătorilor se desfăşoară pe parcursul

întregii perioade de 3 ani.

Comisia de evaluare întocmeşte un dosar de evaluare pentru fiecare judecător, dosar care

va cuprinde procesele-verbale încheiate anual, raportul de evaluare final, precum şi observaţiile

şi obiecţiunile celui evaluat.

Judecătorii au acces oricând la propriul dosar de evaluare.

Pentru fiecare judecător se întocmeşte anual un proces-verbal în care se menţionează date

privind eficienţa şi calitatea activităţii, date referitoare la integritate şi la formarea profesională

continuă, evaluatorul şi evaluatul stabilind aspectele cu privire la care este necesară realizarea

unui progres în perioada următoare.

Autoevaluarea reprezintă procesul prin care judecătorul formulează propriile aprecieri cu

privire la activitatea desfăşurată în perioada supusă evaluării, acordând note motivate la fiecare

indicator, aceasta având rolul de a pregăti judecătorul sau procurorul pentru un dialog constructiv

cu membrii comisiei de evaluare, în cadrul interviului.

Interviul de evaluare reprezintă discuţia purtată între judecătorul evaluat şi membrii

comisiei de evaluare, atât cu privire la aspectele care nu au putut fi clarificate ca urmare a

culegerii datelor şi informaţiilor necesare evaluării, cât şi cu privire la aspectele în legătură cu

care judecătorul a formulat observaţii şi obiecţii.

Raportul de evaluare a activităţii profesionale are caracter confidenţial, se întocmeşte

separat, pentru fiecare judecător, pe baza proceselor-verbale preliminare şi a interviului, după

77

care se comunică celui evaluat.

Raportul de evaluare cuprinde descrierea activităţilor desfăşurate de comisia de evaluare,

fişa de evaluare eventualele recomandări făcute judecătorului evaluat şi se întocmeşte în 3

exemplare, dintre care unul se comunică judecătorului evaluat, unul se păstrează la dosarul de

evaluare, iar unul se ataşează la mapa profesională.

Prin raportul de evaluare a activităţii profesionale a judecătorului se acordă unul dintre

următoarele calificative: „Foarte bine”, „Bine”, „Satisfăcător” sau „Nesatisfăcător”.

Înainte de întocmirea raportului de evaluare, comisia de evaluare întocmeşte un proiect de

raport care se comunică judecătorului evaluat, acesta având dreptul de a formula observaţii şi

obiecţii în termen de 15 zile.

Observaţiile şi obiecţiile se depun la comisia de evaluare, care se pronunţă asupra

acestora în termen de 15 zile. În situaţia în care observaţiile şi obiecţiile se admit, se vor face

modificările corespunzătoare în cuprinsul raportului de evaluare.

Fiecare indicator se notează cu note cuprinse între 1 şi 10, iar fiecare notă acordată se

motivează, făcându-se, dacă este cazul, recomandările necesare.

În situaţia în care există subindicatori, nota acordată la indicatorul respectiv reprezintă

media aritmetică a notelor obţinute la subindicatorii prevăzuţi.

Nota obţinută de judecătorul evaluat la fiecare criteriu de evaluare reprezintă media

aritmetică a notelor acordate la indicatorii corespunzători acelui criteriu.

Calificativul se acordă în funcţie de media aritmetică a notelor obţinute de judecătorul

evaluat la fiecare criteriu de evaluare, astfel:

- de la 9 (inclusiv) la 10 - calificativul „Foarte bine”;

- de la 7 (inclusiv) la 9 - calificativul „Bine”;

- de la 5 (inclusiv) la 7 - calificativul „Satisfăcător”;

- sub nota 5 - calificativul „Nesatisfăcător”.

Notele obţinute la fiecare indicator de evaluare, precum şi calificativul acordat trebuie să

corespundă datelor, constatărilor şi observaţiilor comisiei de evaluare.

Judecătorii nemulţumiţi de calificativul acordat pot face contestaţie la secţia

corespunzătoare a Consiliului Superior al Magistraturii, în termen de 30 de zile de la comunicare.

Hotărârile secţiilor pot fi atacate în termen de 5 zile de la comunicare la Plenul C.S.M., în

această situaţie hotărârile fiind definitive şi irevocabile.

78

Judecătorii care primesc calificativul „Nesatisfăcător”sunt obligaţi să urmeze, pentru o

perioadă cuprinsă între 3 şi 6 luni, cursuri organizate de Institutul Naţional al Magistraturii.

Judecătorii care primesc calificativul „Satisfăcător” în urma a două evaluări consecutive

sunt obligaţi să urmeze, pentru o perioadă cuprinsă între 3 şi 6 luni, cursuri organizate de

Institutul Naţional al Magistraturii.

Aceste cursuri se încheie cu susţinerea unui examen.

Pentru judecătorii care primesc în urma a două evaluări consecutive calificativul

„Nesatisfăcător”, Consiliul Superior al Magistraturii propune preşedintelui României eliberarea

din funcţie, pentru incapacitate profesională.

2.3. Procedura privind evaluarea grefierilor

2.3.1. Principalele etape în activitatea de evaluare

Activitatea de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale grefierilor parcurge

următoarele etape principale:

a. descrierea criteriilor de evaluare

b. procedura de măsurare şi de evaluare a performanţelor profesionale individuale

c. măsurarea gradului de îndeplinire a standardelor de performanţă

d. urmărirea şi controlul rezultatelor evaluării şi determinarea evoluţiei performanţelor

profesionale individuale în timp

2.3.2. Descrierea criteriilor de evaluare

Criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale grefierilor conturează

gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă, asumarea responsabilităţii, adecvarea la

complexitatea muncii, iniţiativa şi creativitatea.

1. Sub aspectul gradului de îndeplinire a standardelor de performanţă criteriul

vizează măsurarea rezultatelor muncii la nivelurile descrise în fişa postului. În scopul măsurării

muncii sunt avute în vedere şi modul de utilizare a resurselor (echipamente/materiale utilizate),

precum şi modul de realizare a activităţii.

2. Sub aspectul conţinutului criteriului referitor la asumarea responsabilităţii

79

pentru activitatea de conducere, evaluare implică următoarele dimensiuni:

- nivelul şi riscul decizional

- modul de comunicare.

Conţinutul criteriului privind asumarea responsabilităţii pentru activitatea de execuţie

implică evaluarea din perspectiva dimensiunilor:

- gradul de implicare în executarea atribuţiilor de serviciu

- rapiditatea intervenţiilor

- comportamentul la presiuni exterioare şi interioare

3. Criteriul privind adecvarea la complexitatea muncii se exprimă prin determinarea

următoarelor activităţi:

a. activitatea de concepţie care se caracterizează prin dimensiunile:

- interpretarea unui volum mare de informaţii

- construirea de alternative/opţiuni

- evaluarea efectelor şi a consecinţelor

b. activitatea de analiză care se caracterizează prin dimensiunile:

- identificarea influenţelor şi a determinărilor

- descrierea proceselor, fenomenelor, stărilor analizate

c. activitatea de sinteză care se caracterizează prin dimensiunile:

- identificarea fenomenelor şi/sau proceselor studiate

- identificarea fluxurilor informaţionale.

d. activitatea de rutină care se caracterizează prin dimensiunile:

- gradul ridicat de rapiditate a operaţiunilor

- executarea de operaţiuni stricte reglementate

4. Criteriile privind iniţiativa şi creativitatea urmăresc evaluării profesionale în situaţia

în care grefierul propune sau are iniţiativa unor soluţii noi, precum şi în situaţia în care acesta

propune schimbarea unor procese, fluxuri în domeniul său de activitate. Conţinutul acestor

criterii de evaluare implică:

- în cazul propunerii de soluţii noi evaluarea va avea în vedere motivarea ideilor,

evaluarea consecinţelor şi efectuarea de studii cu aplicabilitate în context

reglementat

- în cazul propunerii unor schimbări evaluarea va avea în vedere: dimensionarea

80

schimbărilor, evaluarea consecinţelor schimbărilor, efectuarea de studii cu

aplicabilitate în context nereglementat.

2.3.3. Procedura de evaluare şi măsurare

Procedura de măsurare şi de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale

grefierilor se realizează pe baza unor norme de evaluare, care reprezintă un cumul de tehnici de

măsurare a performanţelor profesionale individuale pe baza cărora să poată fi stabilit, ori de câte

ori este necesar, nivelul salariilor de bază individuale între anumite limite, potrivit legii.

Procedura de măsurare şi evaluare se aplică la nivelul fiecărui angajat, în raport cu

cerinţele postului ocupat. Evaluarea se bazează pe aprecierea în mod sistematic şi obiectiv a

randamentului, a calităţii muncii, a comportamentului, a iniţiativei, a eficienţei şi creativităţii

pentru fiecare salariat.

Procedura de măsurare şi de evaluare a performanţelor profesionale individuale este un

proces continuu, coordonat de către preşedintele instanţei la care grefierul îşi desfăşoară

activitatea, activitatea profesională a salariatului fiind evaluată anual.

În cadrul procesului de evaluare sunt avute în vedere o serie de criteriile de evaluare a

performanţei profesionale individuale:gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă,

asumarea responsabilităţii, adecvarea la complexitatea muncii, iniţiativa şi creativitatea, criterii

generale pe baza cărora vor putea fi acordate următoarele calificative: nesatisfăcător,

satisfăcător, bine, foarte bine

La operaţiunea de acordare a calificativelor poate participa în calitate de observator un

reprezentant al sindicatelor. Preşedintele instanţei decide asupra calificativelor finale, ţinând

seama de calificativele acordate de ceilalţi 3 evaluatori şi de rezultatele de ansamblu ale

comportamentului, eliminând valorile extreme dintre calificativele acordate pentru fiecare

criteriu. Pe baza calificativului final se determină punctajul total care se comunică angajatului

acesta având dreptul să conteste evaluare şi, respectiv, punctajul total rezultat într-un termen de 5

zile de la comunicare. Contestaţia se soluţionează de preşedintele instanţei în prezenţa

salariatului.

În procesul de evaluare a performanţei profesionale individuale standardele de

performanţă constituie baza de referinţă pentru aprecierea rezultatelor obţinute de fiecare salariat.

81

Standardele de performanţă se exprimă prin indicatorii: cantitate, calitate, timp, cuantificaţi în

conformitate cu specificul activităţilor şi operaţiunilor specifice fiecărui post.

Rezultatele obţinute din evaluări sunt utilizate în scopul:

a. pregătirii şi perfecţionării personalului pentru:

- definirea profilului viitor al competenţelor şi abilităţilor, corespunzător fiecărui post

- monitorizarea raportului rezultate/cost, obţinut în urma activităţii de pregătire/

perfecţionare

- elaborarea programelor (strategiei de pregătire continuă a personalului) prin stabilirea

unui plan de pregătire continuă pentru fiecare angajat şi prin evaluarea resurselor financiare

necesare acestui scop.

b. determinării evoluţiei performanţelor profesionale individuale în timp;

c. distribuirea fondului de premiere ca sursă de motivaţie a salariaţilor.

2.4. Sistemul de recompense

Salarizarea judecătorilor este reglementată prin O.U.G. nr. 27/2006, iar salarizarea

grefierilor şi a celuilalt personal auxiliar de specialitate este prevăzută de O.U.G. nr. 8/2007.

Salarizarea şi celelalte drepturi sunt stabilite în funcţie de locul şi rolul justiţiei în statul de drept,

de răspunderea, complexitatea şi riscurile funcţiei, de imparţialitatea şi interdicţiile prevăzute de

lege pentru aceste categorii de personal. Pentru activitatea desfăşurată judecătorii au dreptul la o

indemnizaţie brută lunară stabilită în raport de nivelul instanţei, de funcţia deţinută şi vechimea

în magistratură. Salarizarea grefierilor se face prin baza coeficienţilor de multiplicare, pe grade

sau trepte profesionale în raport de funcţia deţinută şi nivelul studiilor.

Actele normative prevăd dreptul judecătorilor şi grefierilor la sporurile şi tranşele de

vechime pentru acordarea acestor sporuri. Cei care posedă titlul ştiinţific de doctor în drept

beneficiază de un spor de 15%.

Pentru activitatea desfăşurată la sfârşitul anului calendaristic, judecătorii şi grefierii

beneficiază de un premiu anual proporţional cu perioada lucrată, premii ce sunt acordate în

funcţie de performanţele obţinute şi calificativele acordate.

Promovarea judecătorilor în funcţie de execuţie şi a personalului auxiliar de specialitate

82

se face numai pe bază de examen sau concurs, în raport de vechimea în specialitate, competenţa

profesională şi rezultatele obţinute în activitate.

Pentru rezultatele obţinute în activitatea profesională în urma procesului de evaluare,

personalul auxiliar poate beneficia de un sistem motivaţional eficient prin acordarea unui salar

de merit lunar de până la 20% din salariul de bază, salariu ce poate fi acordat pentru cel mult

25% din numărul de posturi existente în statul de funcţiuni. Dacă pe parcursul anului activitatea

este necorespunzătoare, salariul de merit poate fi retras (dispoziţii suspendate prin Legea nr.

284/2010).

Magistraţii şi personalul din sistemul judiciar poate fi premiat dintr-un fond de premiere

prin aplicarea unei cote de 2% asupra fondului de salarii (dispoziţii suspendate prin Legea nr.

284/2010). Aceste premii se acordă personalului care a realizat sau participat direct la obţinerea

unor rezultate în activitate apreciate ca valoroase, avându-se în vedere drept criterii:

♦ complexitatea sarcinilor de serviciu şi modul de realizare al acestora;

♦ operativitatea în îndeplinirea sarcinilor de serviciu;

♦ lipsa unei sancţiuni disciplinare în ultimele 12 luni anterioare acordării

stimulentului.

Tot ca formă motivaţională, Legea nr. 303/2004 şi nr. 567/2004 prevede că magistraţii şi

personalul auxiliar de specialitate al instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă acestea

beneficiază anual de un concediu de odihnă plătit de 35, respectiv de 30 de zile lucrătoare şi că în

perioada concediului de odihna personalul auxiliar de specialitate al instanţelor judecătoreşti şi al

parchetelor de pe lângă acestea beneficiază de transport gratuit dus-întors între localitatea de

domiciliu şi localitatea din tara în care îşi petrece concediul de odihnă.

Magistraţii şi personalul auxiliar de specialitate al instanţelor judecătoreşti şi al

parchetelor au dreptul la concedii fără plată, pentru studii sau pentru alte evenimente.

Personalul auxiliar, precum şi soţul/soţia şi copiii aflaţi în întreţinerea acestuia

beneficiază în mod gratuit de asistenţă medicală, medicamente şi proteze, în condiţiile respectării

dispoziţiilor legale privind plata contribuţiei la asigurările sociale de sănătate.

Magistraţii şi personalul auxiliar de specialitate au dreptul la atribuirea unei locuinţe de

serviciu dacă, în localitatea unde îşi desfăşoară activitatea, acesta, soţul/soţia sau copiii aflaţi în

întreţinerea lui nu beneficiază de locuinţă proprietate personală ori nu i s-a atribuit o locuinţă de

către autorităţile administraţiei publice locale, iar personalul căruia nu i s-a acordat locuinţă de

83

serviciu de către ordonatorii principali de credite are dreptul la compensarea diferenţei dintre

chiria ce s-ar stabili pentru o locuinţă de serviciu, potrivit legii, şi chiria plătită pe baza unui

contract de închiriere încheiat în condiţiile legii.

Magistraţii şi personalul auxiliar de specialitate care nu beneficiază de locuinţă

proprietate personală ori căruia nu i s-a acordat locuinţă de serviciu - sau compensarea chiriei - în

localitatea în care îşi desfăşoară activitatea, are dreptul la decontarea cheltuielilor de transport

între localitatea în care îşi are domiciliul sau reşedinţa şi localitatea unde se află sediul unităţii.

Magistraţii şi personalul auxiliar de specialitate cu o vechime continuă în justiţie de 25 de

ani la data pensionării sau a eliberării din funcţie pentru motive neimputabile beneficiază de o

indemnizaţie egală cu 6, respectiv 3 salarii de bază de încadrare lunare brute (dispoziţii

suspendate prin Legea nr. 284/2010).

Pe lângă aceste beneficii, în cadrul sistemului motivaţional al grefierilor o serie de

manageri au considerat oportun a introduce şi sistemul de acordare a unor diplome pentru

activitatea desfăşurată pe parcursul anului, diplome însoţite, în limita fondurilor disponibile, şi de

acordarea unor stimulente băneşti.

84

Capitolul VI. Exercitarea activităţii manageriale în

instanţele judecătoreşti şi parchete

1. Conducere şi coordonarea activităţilor derulate în instanţele judecătoreşti şi

parchete

1.1. Organizarea Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie

În România funcţionează o singura instanţa suprema, denumita Înalta Curte de Casaţie şi

Justiţie, cu personalitate juridică şi cu sediul în capitala tarii, instanţă judecătorească care asigura

interpretarea şi aplicarea unitară a legii de către celelalte instanţe judecătoreşti, potrivit

competentei sale.

Preşedintele Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie are calitatea de ordonator principal de

credite.

Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie se compune din: preşedinte, un vicepreşedinte, 4

preşedinţi de secţii şi judecători.

Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este organizată în 4 secţii - Secţia I civilă, Secţia a II-a

civilă, Secţia penală şi Secţia de contencios administrativ şi fiscal, 4 complete de 5 judecători şi

Secţiile Unite, cu competenţă proprie.

La începutul fiecărui an, Colegiul de conducere al Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie, la

propunerea preşedintelui sau a vicepreşedintelui acesteia, poate aproba înfiinţarea de complete

specializate în cadrul secţiilor Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie, în funcţie de numărul şi natura

cauzelor, de volumul de activitate al fiecărei secţii, precum şi de specializarea judecătorilor şi

necesitatea valorificării experienţei profesionale a acestora.

În cadrul Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie funcţionează magistraţi-asistenţi, stabiliţi prin

statul de funcţii.

Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie cuprinde în structura Cancelaria, direcţii, servicii şi

birouri, cu personalul stabilit prin statul de funcţii.

Conducerea Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie se exercita de preşedinte, vicepreşedinte şi

colegiul de conducere.

85

Preşedintele reprezintă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie în relaţiile interne şi

internaţionale.

Preşedintele, vicepreşedintele şi 9 judecători, aleşi pe o perioada de 3 ani în adunarea

generală a judecătorilor, cu reprezentarea fiecărei secţii, constituie Colegiul de conducere al

Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie. Când se dezbat probleme economico-financiare şi

administrative, la şedinţele colegiului de conducere participa managerul economic al Înaltei Curţi

de Casaţie şi Justiţie, care are vot consultativ. La şedinţele colegiilor de conducere pot participa

şi preşedinţii de secţii.

Colegiul de conducere al Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie are următoarele atribuţii:

a) aproba Regulamentul privind organizarea şi funcţionarea administrativă, precum şi statele

de funcţii şi de personal ale Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie;

b) propune Consiliului Superior al Magistraturii judecătorii care vor face parte din comisiile

de concurs pentru promovarea în funcţia de judecător la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie;

c) propune Consiliului Superior al Magistraturii numirea, promovarea, transferul, suspendarea

şi încetarea din funcţie a magistraţilor-asistenţi;

d) organizează şi supraveghează rezolvarea petiţiilor, în condiţiile legii;

e) propune proiectul de buget al Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie;

f) exercita alte atribuţii prevăzute în Regulamentul privind organizarea şi funcţionarea

administrativă a Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie.

Colegiul de conducere al Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie este prezidat de către preşedinte,

iar în lipsa acestuia, de către vicepreşedinte.

Colegiul de conducere al Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie se întruneşte trimestrial sau ori de

câte ori este necesar, la convocarea preşedintelui Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie sau la

solicitarea a cel puţin 3 dintre membrii săi.

Hotărârile Colegiului de conducere al Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie se adopta cu votul

majorităţii membrilor săi.

Adunarea generală a judecătorilor Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie se întruneşte pentru:

a) aprobarea raportului anual de activitate, care se da publicităţii;

b) aprobarea bugetului Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie, cu avizul consultativ al Ministerului

Finanţelor Publice;

c) alegerea celor 2 membri pentru Consiliul Superior al Magistraturii, în condiţiile legii.

86

2. Curţile de apel, tribunalele, tribunalele specializate şi judecătoriile

Curţile de apel sunt instanţe cu personalitate juridică, în circumscripţia cărora funcţionează

mai multe tribunale şi tribunale specializate

În cadrul curţilor de apel funcţionează secţii sau, după caz, complete specializate pentru

cauze civile, cauze penale, cauze cu minori şi de familie, cauze de contencios administrativ şi

fiscal, cauze privind conflicte de muncă şi asigurări sociale, societăţi comerciale, registrul

comerţului, insolvenţă, concurenţă neloială sau pentru alte materii, precum şi, în raport cu natura

şi numărul cauzelor, secţii maritime şi fluviale.

Tribunalele sunt instanţe cu personalitate juridică, organizate la nivelul fiecărui judeţ şi al

municipiului Bucureşti, şi au, de regula, sediul în municipiul reşedinţa de judeţ.

În cadrul tribunalelor funcţionează secţii sau, după caz, complete specializate pentru cauze

civile, cauze penale, cauze cu minori şi de familie, cauze de contencios administrativ şi fiscal,

cauze privind conflicte de muncă şi asigurări sociale, societăţi comerciale, registrul comerţului,

insolvenţă, concurenţă neloială sau pentru alte materii, precum şi, în raport cu natura şi numărul

cauzelor, secţii maritime şi fluviale.

Tribunalele specializate sunt instanţe fără personalitate juridică, care pot funcţiona la nivelul

judeţelor şi al municipiului Bucureşti şi au, de regula, sediul în municipiul reşedinţa de judeţ.

Tribunalele specializate preiau cauzele de competenta tribunalului în domeniile în care se

înfiinţează.

Judecătoriile sunt instanţe fără personalitate juridică, organizate în judeţe şi în sectoarele

municipiului Bucureşti, potrivit anexei nr. 1.

În raport cu natura şi numărul cauzelor, în cadrul judecătoriilor se pot înfiinţa secţii sau

complete specializate.

În cadrul judecătoriilor se vor organiza secţii sau complete specializate pentru minori şi

familie.

Secţiile şi completele specializate ale curţilor de apel şi ale instanţelor din circumscripţia

acestora se înfiinţează, la propunerea colegiilor de conducere ale fiecărei instanţe, prin hotărâre a

Consiliului Superior al Magistraturii.

Componenta secţiilor şi completelor specializate se stabileşte de colegiul de conducere al

instanţei, în raport cu volumul de activitate, ţinându-se seama de specializarea judecătorului.

87

În raport cu volumul de activitate, cu natura şi complexitatea cauzelor deduse judecaţii, pentru

curţile de apel, tribunale şi judecătorii se pot înfiinţa sedii secundare cu activitate permanenta în

alte localităţi din judeţ sau în municipiul Bucureşti.

Fiecare instanţă judecătorească este condusă de un preşedinte care exercita atribuţiile

manageriale în scopul organizării eficiente a activităţii acesteia.

Preşedinţii curţilor de apel şi ai tribunalelor exercita, de asemenea, atribuţii de coordonare şi

control ale administrării instanţei unde funcţionează, precum şi ale instanţelor din circumscripţie.

Preşedinţii judecătoriilor şi ai tribunalelor specializate exercita şi atribuţii de administrare a

instanţei.

Preşedinţii curţilor de apel au calitatea de ordonator secundar de credite, iar preşedinţii

tribunalelor au calitatea de ordonator terţiar de credite.

În funcţie de volumul de activitate şi de complexitatea cauzelor, la curţile de apel, tribunale şi

tribunale specializate, preşedintele poate fi ajutat de 1-2 vicepreşedinţi, iar la judecătorii,

preşedintele poate fi ajutat de un vicepreşedinte.

Preşedinţii şi vicepreşedinţii instanţelor judecătoreşti iau măsuri pentru organizarea şi buna

funcţionare a instanţelor pe care le conduc şi, după caz, a instanţelor din circumscripţiile

acestora, asigura şi verifica respectarea obligaţiilor statutare şi a regulamentelor de către

judecători şi personalul auxiliar de specialitate.

Verificările efectuate personal de preşedinţi sau vicepreşedinţi ori prin judecători anume

desemnaţi trebuie sa respecte principiile independentei judecătorilor şi supunerii lor numai legii,

precum şi autoritatea de lucru judecat.

Preşedinţii instanţelor desemnează judecătorii care urmează sa îndeplinească, potrivit legii, şi

alte atribuţii decât cele privind activitatea de judecata.

Secţiile instanţelor judecătoreşti sunt conduse de câte un preşedinte de secţie.

În cadrul fiecărei instanţe judecătoreşti funcţionează un colegiu de conducere, care hotărăşte

cu privire la problemele generale de conducere ale instanţei şi îndeplineşte atribuţiile prevăzute

la art. 41.

Colegiile de conducere sunt formate dintr-un număr impar de membri şi au următoarea

componenta:

88

a) la curţile de apel şi tribunale: preşedintele şi 6 judecători, aleşi pe o perioada de 3 ani în

adunarea generală a judecătorilor;

b) la tribunale specializate şi judecătorii: preşedintele şi 2 sau 4 judecători, aleşi pe o perioada

de 3 ani în adunarea generală a judecătorilor.

În cazul în care la judecătorii şi tribunale specializate numărul judecătorilor este mai mic de 3,

atribuţiile colegiului de conducere se exercita de preşedinte.

Hotărârile colegiului de conducere se adopta cu votul majorităţii membrilor săi.

La şedinţele colegiilor de conducere pot participa şi preşedinţii de secţii.

La curţile de apel şi tribunale, când colegiul de conducere dezbate probleme economico-

financiare sau administrative, la şedinţele acestuia participa şi managerul economic al instanţei,

cu vot consultativ.

La instanţele judecătoreşti se organizează, anual sau ori de câte ori este necesar, adunări

generale ale judecătorilor.

Adunările generale ale judecătorilor se convoacă de preşedintele instanţei

Adunările generale ale judecătorilor se convoacă şi la solicitarea unei treimi din numărul

judecătorilor care fac parte din aceasta. Adunările generale ale judecătorilor se pot convoca şi de

către Plenul Consiliului Superior al Magistraturii sau colegiul de conducere al instanţei.

Adunările generale ale judecătorilor au următoarele atribuţii:

a) dezbat activitatea anuala desfăşurată de instanţe;

b) aleg, în condiţiile legii, membrii Consiliului Superior al Magistraturii;

c) dezbat probleme de drept;

d) analizează proiecte de acte normative, la solicitarea ministrului justiţiei sau a Consiliului

Superior al Magistraturii;

e) formulează puncte de vedere la solicitarea Consiliului Superior al Magistraturii;

f) aleg şi revoca membrii colegiilor de conducere;

g) iniţiază procedura de revocare a membrilor Consiliului Superior al Magistraturii

h) îndeplinesc alte atribuţii prevăzute de lege sau regulamente.

89

Ministerul public

Procurorii din fiecare parchet sunt subordonaţi conducătorului parchetului respective,iar

conducătorul unui parchet este subordonat conducătorului parchetului ierarhic superior din

aceeaşi circumscripţie.

Controlul exercitat de procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi

Justiţie, de procurorul-şef al Direcţiei Naţionale Anticorupţie sau de procurorul general al

parchetului de pe lângă curtea de apel asupra procurorilor din subordine se poate realiza direct

sau prin procurori anume desemnaţi.

Ministrul justiţiei, când considera necesar, din proprie iniţiativă sau la cererea Consiliului

Superior al Magistraturii, exercita controlul asupra procurorilor, prin procurori anume desemnaţi

de procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie sau, după caz,

de procurorul-şef al Direcţiei Naţionale Anticorupţie, ori de ministrul justiţiei.

Controlul consta în verificarea eficientei manageriale, a modului în care procurorii îşi

îndeplinesc atribuţiile de serviciu şi în care se desfăşoară raporturile de serviciu cu justiţiabilii şi

cu celelalte persoane implicate în lucrările de competenta parchetelor. Controlul nu poate viza

măsurile dispuse de procuror în cursul urmăririi penale şi soluţiile adoptate.

Ministrul justiţiei poate sa ceara procurorului general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte

de Casaţie şi Justiţie sau, după caz, procurorului-şef al Direcţiei Naţionale Anticorupţie informări

asupra activităţii parchetelor şi sa dea îndrumări scrise cu privire la măsurile ce trebuie luate

pentru prevenirea şi combaterea eficienta a criminalităţii.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie coordonează activitatea parchetelor

din subordine, îndeplineşte atribuţiile prevăzute de lege, are personalitate juridică şi gestionează

bugetul Ministerului Public.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este condus de procurorul general al

Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, ajutat de un prim-adjunct şi un adjunct.

În activitatea sa, procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi

Justiţie este ajutat de 3 consilieri.

Procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este ordonator

principal de credite.

90

Procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie exercita, direct

sau prin procurori anume desemnaţi, controlul asupra tuturor parchetelor.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie are în structura secţii conduse de

procurori şefi, care pot fi ajutaţi de adjuncţi. În cadrul secţiilor pot funcţiona servicii şi birouri

conduse de procurori şefi.

În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie funcţionează Direcţia de

Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism, ca structura specializată în

combaterea criminalităţii organizate şi terorismului.

Direcţia de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism se încadrează

cu procurori numiţi prin ordin al procurorului general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de

Casaţie şi Justiţie, cu avizul Consiliului Superior al Magistraturii.

În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie funcţionează colegiul de

conducere, care hotărăşte asupra problemelor generale de conducere ale Ministerului Public.

Colegiul de conducere al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este

constituit din procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie,

prim-adjunctul, şi 5 procurori aleşi în adunarea generală a procurorilor.

Adunarea generală a procurorilor Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie se

convoacă de către procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi

Justiţie, anual sau ori de câte ori este necesar.

2. Managerii sistemului

Exercitarea prerogativelor manageriale în scopul organizării eficiente a activităţii

instanţelor judecătoreşti se desfăşoară în cadrul diferitelor nivele ierarhice întâlnite în cadrul

sistemului judiciar prin intermediul managerilor de sistem. Potrivit dispoziţiilor înscrise în Legea

de organizare judiciară, precum şi în Regulamentul de ordine internă preşedinţilor,

vicepreşedinţilor de instanţe,precum şi altor factori decizionali le revin atribuţii de coordonare şi

control privind administrarea organizaţiilor conduse, atribuţii care pot fi comune, ori diferite în

funcţie de nivelul ierarhic care se află postul respective.

91

Regulamentul de ordine internă al instanţelor judecătoreşti prevede următoarele atribuţii

1. Atribuţii ale preşedinţilor de instanţă

1.1. Atribuţii comune ale preşedinţilor judecătoriilor, tribunalelor şi curţilor de apel

- convoacă, anual sau ori de câte ori este necesar, adunarea generală a judecătorilor;

- convoacă colegiul de conducere al instanţei şi prezidează şedinţele acestuia;

- desemnează judecătorii care, potrivit legii, urmează să îndeplinească şi alte atribuţii decât

cele privitoare la activitatea de judecată;

- desemnează, prin rotaţie, judecătorii care să efectueze anumite acte, dintre cele date în

competenţa Inspecţiei judiciare a Consiliului Superior al Magistraturii, la solicitarea acesteia;

- propune Consiliului Superior al Magistraturii numirea în funcţia de preşedinte de secţie;

- asigură, în condiţiile legii, colaborarea instanţei cu parchetele de pe lângă acestea, cu

organele de poliţie, cu organizaţiile profesionale ale avocaţilor, notarilor publici, consilierilor

juridici, executorilor judecătoreşti, experţilor şi interpreţilor, precum şi cu alte instituţii şi

organizaţii;

- repartizează personalul în cadrul compartimentelor auxiliare ale instanţei;

- desemnează vicepreşedintele sau, după caz, judecătorul care îl în locuieşte atunci când

lipseşte din instanţă şi în toate situaţiile de imposibilitate temporară de exercitare a funcţiei;

- urmăreşte şi răspunde de repartizarea aleatorie a cauzelor, potrivit legii.

- organizează activitatea de arhivare electronică a dosarelor la nivelul instanţei.

1.2. Atribuţii comune ale preşedinţilor tribunalelor şi curţilor de apel

- ia măsuri pentru organizarea şi buna funcţionare a instanţei pe care o conduce, precum şi a

activităţii instanţelor din circumscripţia tribunalului, respectiv a curţii de apel; organizează şi

coordonează controlul administrării instanţei pe care o conduce, în limitele funcţiei, precum

şi a instanţelor din circumscripţie;

- asigură şi verifică, personal sau prin intermediul vicepreşedintelui ori al altor judecători pe

care îi desemnează în acest scop, cu aprobarea Colegiului de conducere, respectarea

obligaţiilor legale şi a regulamentelor de către judecători şi personalul auxiliar de specialitate,

la toate instanţele din circumscripţie;

- urmăreşte permanent realizarea unui management eficient al resurselor umane la tribunal,

respectiv curtea de apel şi la instanţele din circumscripţia acestora, pentru asigurarea unei

92

dimensionări echilibrate a volumului de activitate, raportat la fiecare persoană şi propune

măsuri pentru suplimentarea sau reducerea numărului de posturi;

- este ordonator terţiar, respectiv secundar de credite şi răspunde de folosirea, conform legii, a

sumelor primite de la buget, de integritatea bunurilor încredinţate unităţii pe care o conduce,

deţinerea la zi a contabilităţii şi de prezentarea dărilor de seamă contabile asupra execuţiei

bugetare. Această atribuţie poate fi delegată vicepreşedintelui sau managerului economic.

- aproba stimulentele băneşti provenite din timbrul judiciar, premiile şi primele prevăzute de

lege pentru judecători şi celelalte categorii de personal din cadrul curţii de apel, respective a

tribunalului şi al instanţelor judecătoreşti din circumscripţia acestora;

- sesizează comisia medicala de specialitate în cazul prevăzut de art. 62 alin. (1) lit. b) din

Legea nr. 303/2004 privind statutul judecătorilor şi procurorilor, republicata.

2. Atribuţii distincte ale preşedinţilor de instanţe

2.1. Atribuţii distincte ale preşedintelui judecătoriei

- organizează şi verifică activitatea judecătorilor stagiari şi asigură condiţiile necesare pentru

buna desfăşurare a stagiului;

- numeşte, când este cazul, judecătorul de serviciu şi stabileşte locul şi programul de

desfăşurare a activităţii acestuia;

- organizează, coordonează şi controlează activitatea personalului din cadrul compartimentelor

auxiliare ale instanţei;

2.1. Atribuţii distincte ale preşedintelui curţii de apel

- organizează şi coordonează controlul administrării curţii de apel şi al instanţelor din

circumscripţia acesteia:

- desemnează judecătorii care răspund de organizarea activităţii de formare profesională

continuă a judecătorilor de la curtea de apel şi instanţele din circumscripţia acesteia;

- emite avizul consultativ în vederea prezentării la examenul de capacitate al judecătorilor

stagiari;

- deleagă, cu acordul lor, judecătorii de la judecătoriile, tribunalele sau tribunalele

specializate din circumscripţia curţii de apel, în condiţiile legii;

- solicită Consiliului Superior al Magistraturii, în condiţiile legii, delegarea judecătorilor;

93

- numeşte personalul auxiliar de specialitate şi personalul din departamentul economico-

financiar şi administrativ al curţii de apel şi al instanţelor din circumscripţia acesteia;

- aprobă transferul, delegarea, detaşarea şi dispune promovarea şi aplicarea sancţiunilor

disciplinare pentru categoriile de personal menţionate mai sus;

- ia măsuri pentru respectarea programului de activitate şi folosirea eficientă a timpului

afectat acestuia de către întreg personalul curţii, pentru îndeplinirea la timp şi în condiţii de

calitate a lucrărilor şi pentru stabilirea unor raporturi de serviciu care să asigure realizarea

corespunzătoare a atribuţiilor;

- îndrumă şi verifică activitatea inginerului constructor de la curtea de apel; această

competenţă poate fi delegată managerului economic;

- ia măsuri pentru elaborarea şi publicarea jurisprudenţei curţii de apel;

3. Atribuţii ale vicepreşedinţilor de instanţă

3.1. Atribuţii comune ale vicepreşedinţilor judecătoriilor tribunalelor şi curţilor de apel

- asigură şi verifică respectarea obligaţiilor legale şi a regulamentelor de către judecători,

personalul auxiliar de specialitate şi personalul din departamentul economico-financiar şi

administrativ;

- asigură cunoaşterea şi valorificarea practicii instanţelor de control judiciar, a deciziilor

Curţii Constituţionale, precum şi a jurisprudenţei europene;

- asigură în formarea zilnică a judecătorilor cu privire la actele normative nou apărute;

- organizează studiul profesional al judecătorilor, urmăreşte realizarea acestuia şi

coordonează activitatea de unificare a practicii judiciare;

- organizează paza sediului instanţei şi a celorlalte bunuri, precum şi paza contra incendiilor,

în condiţiile legii;

- verifică modul în care sunt respectate prevederile legale privind protecţia muncii;

- asigură controlul permanent asupra modului în care sunt păstrate dosarele, mapele de

hotărâri şi registrele instanţei;

- coordonează activitatea corpului de jandarmi la nivelul instanţei.

Vicepreşedinţii îndeplinesc orice alte atribuţii prevăzute de lege şi de regulamente ori

stabilite de preşedintele instanţei, conform legii.

94

3.2. Atribuţii distincte ale vicepreşedinţilor de instanţe

3.2.1. Atribuţii distincte ale vicepreşedinţilor tribunalelor şi curţilor de apel

- răspund de organizarea activităţii de formare profesională continuă a judecătorilor de la

tribunal, respectiv curte de apel şi de la instanţele din circumscripţia acestora şi de modul în

care judecătorii desemnaţi în acest scop îşi îndeplinesc atribuţiile.

3.2.2. Atribuţie distincta a vicepreşedintelui curţii de apel

- asigură operaţionalitatea bazei de date inform atice privind personalul de la curtea de apel

şi de la instanţele din circumscripţie şi ia măsurile necesare pentru întreţinerea acesteia în

condiţii optime.

4. Atribuţiile preşedinţilor de secţii

- asigură buna desfăşurare a activităţii de judecată a secţiei;

- propune colegiului de conducere constituirea completelor de judecată, precum şi a

completelor specializate, dacă este cazul, urmărind asigurarea continuităţii acestora;

- organizează studiul profesional al judecătorilor secţiei, urmăreşte realizarea acestuia şi

coordonează activitatea de unificarea practicii judiciare la nivelul secţiei;

- participă la învăţământul profesional al judecătorilor secţiei;

- comunică lunar instanţelor arondate situaţia hotărârilor desfiinţate sau casate în căile de

atac;

- îndrumă şi verifică activitatea administrativ - judiciară a personalului secţiei;

- face propuneri de desemnare a judecătorilor care îndeplinesc şi alte atribuţii decât cele de

judecată;

- urmăreşte soluţionarea cauzelor într-un termen rezonabil;

- ţine evidenţa cazurilor de aplicare neunitară a legii, în baza referatului întocmit de

judecătorul delegat;

- contribuie la elaborarea buletinului jurisprudenţei Curţii de apel;

- ia măsuri în vederea repartizării aleatorii a cauzelor.

95

Capitolul VII. Actorii instituţionali şi partenerii sistemului judiciar

1. Avocaţii: organizarea şi funcţionarea barourilor de avocatură

Profesia de avocat este liberă şi independentă, cu organizare şi funcţionare autonome, putând

a fi exercitată numai de avocaţii înscrişi în tabloul baroului din care fac parte, barou component

al Uniunii Naţionale a Barourilor din România, (U.N.B.R.)

Constituirea şi funcţionarea de barouri în afara U.N.B.R. sunt interzise.

În exercitarea profesiei avocatul este independent şi se supune numai legii, statutului

profesiei şi codului deontologic promovând şi apărând drepturile, libertăţile şi interesele legitime

ale omului.

Formele de exercitare a profesiei de avocat sunt:

- cabinete individuale,

- cabinete asociate,

- societăţi civile profesionale

- societăţi profesionale cu răspundere limitată.

În cabinetul individual îşi poate exercita profesia un avocat definitiv, singur sau împreună cu

alţi avocaţi colaboratori.

Cabinetele individuale se pot asocia în scopul exercitării în comun a profesiei; drepturile şi

obligaţiile avocaţilor titulari ai unor cabinete asociate păstrându-şi caracterul personal, neputând

fi cedate. În mod corespunzător cabinetele individuale se pot asocia şi cu societăţile civile

profesionale.

Societatea civilă profesională se constituie din 2 sau mai mulţi avocaţi definitivi. În societatea

civilă profesională îşi pot exercita profesia şi avocaţi colaboratori sau avocaţi salarizaţi.

Avocatul poate schimba oricând forma de exercitare a profesiei, cu înştiinţarea baroului din

care face parte, însă nu poate exercita profesia, în acelaşi timp, în mai multe forme de exercitare

a acesteia.

Societatea profesională cu răspundere limitată este o societate cu personalitate juridică,

constituită prin asocierea a cel puţin 2 avocaţi definitivi, aflaţi în exerciţiul profesiei, indiferent

dacă deţin sau nu ori dacă aparţin sau nu unei alte forme de exercitare a profesiei. Dobândirea

personalităţii juridice a societăţii profesionale cu răspundere limitată are loc la data înregistrării

96

la barou a deciziei emise de către consiliul baroului în a cărui rază teritorială se află sediul ei

principal.

Formele de exercitare a profesiei de avocat şi cabinetele grupate vor fi individualizate prin

denumire, după cum urmează:

a) în cazul cabinetului individual - numele avocatului titular, urmat de sintagma cabinet de

avocat;

b) în cazul cabinetelor asociate - numele tuturor titularilor, urmate de sintagma cabinete de

avocat asociate;

c) în cazul societăţilor civile profesionale şi al societăţilor profesionale cu răspundere limitată

- numele a cel puţin unuia dintre asociaţi, urmat de sintagma societate civilă de avocaţi sau, după

caz, societate profesională de avocaţi cu răspundere limitată;

d) în cazul cabinetelor grupate - numele fiecărui titular de cabinet, urmat de sintagma cabinete

de avocat grupate.

Profesia de avocat este organizată şi funcţionează în baza principiului autonomiei, în limitele

competenţelor prevăzute în prezenta lege, iar alegerea organelor de conducere ale profesiei de

avocat se face numai prin vot secret.

Baroul este constituit din toţi avocaţii dintr-un judeţ sau din municipiul Bucureşti. Sediul

baroului este în oraşul de reşedinţă al judeţului, respectiv în municipiul Bucureşti.

Baroul are personalitate juridică, patrimoniu şi buget propriu.

Organele de conducere ale baroului sunt:

a) adunarea generală;

b) consiliul;

c) decanul.

În cadrul baroului îşi desfăşoară activitatea comisia de cenzori şi comisia de disciplină

Adunarea generală este formată din toţi avocaţii înscrişi în tabloul baroului cu drept de

exercitare a profesiei.

Adunarea generală ordinară se întruneşte anual, în primul trimestru, la convocarea consiliului

baroului. Convocarea se face prin afişare la sediul baroului, la sediul serviciilor de asistenţă din

judeţ şi prin publicare într-un ziar local cu cel puţin 15 zile înainte de data stabilită.

97

Adunarea generală extraordinară poate fi convocată de consiliul sau de comisia de cenzori

ale baroului. La cererea a peste o treime din totalul membrilor baroului consiliul este obligat să

convoace adunarea generală extraordinară în termen de cel mult 15 zile de la primirea cererii.

Şedinţa adunării generale este condusă de decan împreună cu 5 membri aleşi prin vot deschis de

cei prezenţi, dintre care unul va fi desemnat secretar.

Adunarea generală este legal constituită cu participarea majorităţii membrilor săi. Hotărârile

adunării generale se iau cu votul majorităţii membrilor prezenţi, în afară de cazurile în care legea

prevede alt cvorum de şedinţă şi de vot.

Adunările generale de alegere a organelor de conducere a baroului sunt legal constituite numai

cu participarea majorităţii membrilor adunării generale a baroului. Participarea la adunarea

generală de alegere a organelor de conducere a baroului se face personal.

Consiliul baroului este format din 5 până la 15 membri, aleşi pe o perioadă de 4 ani şi care

au o vechime continuă în profesie de minimum 8 ani. Decanul şi prodecanul se includ în acest

număr

Consiliul baroului lucrează legal în prezenţa a două treimi din numărul membrilor săi şi ia

hotărâri valabile cu votul majorităţii membrilor prezenţi

Uniunea Naţională a Barourilor din România - U.N.B.R. este formată din toate barourile

din România şi are sediul în capitala ţării, municipiul Bucureşti.

U.N.B.R. este persoană juridică de interes public, are patrimoniu şi buget proprii.

Organele de conducere ale U.N.B.R. sunt:

a) Congresul avocaţilor;

b) Consiliul U.N.B.R.;

c) Comisia permanentă a U.N.B.R.;

d) preşedintele U.N.B.R.

2. Executorii judecătoreşti: organizarea şi funcţionarea birourilor executorilor

judecătoreşti

Executorii judecătoreşti au atribuţii în executarea silită a dispoziţiilor cu caracter civil din

titlurile executorii.

98

Executorii judecătoreşti sunt învestiţi să îndeplinească un serviciu de interes public.

Activitatea executorilor judecătoreşti se înfăptuieşte în condiţiile legii, cu respectarea drepturilor

şi intereselor legitime ale părţilor şi ale altor persoane interesate, fără deosebire de rasă, de

naţionalitate, de origine etnică, de limbă, de religie, de sex, de apartenenţă politică, de avere sau

de origine socială.

Actul îndeplinit de executorul judecătoresc, în limitele competenţelor legale, purtând

ştampila şi semnătura acestuia, precum şi numărul de înregistrare şi data, este act de autoritate

publică şi are forţa probantă prevăzută de lege.

Coordonarea şi controlul activităţii executorilor judecătoreşti se exercită de către Ministerul

Justiţiei.

Activitatea executorilor judecătoreşti se desfăşoară în cadrul unui birou în care pot

funcţiona unul sau mai mulţi executori judecătoreşti asociaţi, cu personalul auxiliar.

Executorul judecătoresc sau executorii judecătoreşti asociaţi, titulari ai unui birou, pot

angaja executori judecătoreşti stagiari, alt personal de specialitate, precum şi personal auxiliar

corespunzător, necesar pentru desfăşurarea activităţii biroului.

Ministerul Justiţiei, prin direcţia de specialitate, întocmeşte evidenţa birourilor de executori

judecătoreşti şi lucrările privind numirea şi încetarea funcţiei de executor judecătoresc.

Numărul executorilor judecătoreşti se stabileşte şi se actualizează anual de ministrul

justiţiei, cu consultarea Consiliului Uniunii Naţionale a Executorilor Judecătoreşti. În

circumscripţia unei judecătorii pot funcţiona unul sau mai multe birouri de executori

judecătoreşti, a căror competenţă se întinde pe tot cuprinsul curţii de apel în a cărei rază

teritorială se află judecătoria.

Executorul judecătoresc este numit de ministrul justiţiei, în circumscripţia unei judecătorii,

în baza cererii celui interesat şi după verificarea îndeplinirii condiţiilor prevăzute de lege.

Tabloul executorilor judecătoreşti se întocmeşte şi se actualizează anual de Consiliul

Uniunii Naţionale a Executorilor Judecătoreşti. Tabloul executorilor judecătoreşti se publică în

Monitorul Oficial şi se transmite instanţelor judecătoreşti.

În termen de 90 de zile de la numirea în funcţie, fiecare executor judecătoresc este obligat

să îşi înregistreze numirea la curtea de apel în a cărei circumscripţie îşi are biroul individual sau

constituit în asociere. Pentru această înregistrare, executorul judecătoresc va prezenta ştampila şi

99

specimenul de semnătură personale. Neîndeplinirea acestor condiţii atrage de drept revocarea din

funcţie a executorului judecătoresc.

În circumscripţia fiecărei curţi de apel funcţionează câte o Cameră a executorilor

judecătoreşti, cu personalitate juridică.

Din Camera executorilor judecătoreşti fac parte toţi executorii judecătoreşti din

circumscripţia curţii de apel respective.

Camera executorilor judecătoreşti este condusă de un colegiu director format dintr-un

preşedinte, un vicepreşedinte şi 3-7 membri.

Colegiul director este ales, potrivit statutului, de adunarea generală a executorilor

judecătoreşti, pentru o perioadă de 3 ani, dintre membrii acelei Camere a executorilor

judecătoreşti.

Executorii judecătoreşti din România se constituie în Uniunea Naţională a Executorilor

Judecătoreşti, organizaţie profesională cu personalitate juridică, formată din toţi executorii

judecătoreşti.

Organele de conducere ale Uniunii Naţionale a Executorilor Judecătoreşti sunt: congresul,

consiliul şi preşedintele.

Congresul Uniunii Naţionale a Executorilor Judecătoreşti este constituit din delegaţi ai

fiecărei Camere a executorilor judecătoreşti, potrivit normei de reprezentare stabilite prin statut,

preşedinţii Camerelor executorilor judecătoreşti şi ceilalţi membri ai Consiliului Uniunii

Naţionale a Executorilor Judecătoreşti.

Congresul Uniunii Naţionale a Executorilor Judecătoreşti se întruneşte anual la convocarea

consiliului acesteia.

Actele executorilor judecătoreşti sunt supuse, în condiţiile legii, controlului instanţelor

judecătoreşti competente. Cei interesaţi sau vătămaţi prin actele de executare pot formula

contestaţie la executare, în condiţiile prevăzute de Codul de procedură civilă.

Controlul profesional se exercită de Ministerul Justiţiei, prin inspectori generali de

specialitate, şi de Uniunea Naţională a Executorilor Judecătoreşti, prin consiliul său de

conducere, şi va avea în vedere:

a) organizarea şi funcţionarea camerelor executorilor judecătoreşti şi a birourilor executorilor

judecătoreşti;

b) calitatea actelor şi lucrărilor efectuate de executorii judecătoreşti;

100

c) comportarea executorilor judecătoreşti în raporturile de serviciu, cu autorităţile publice şi cu

persoanele fizice şi juridice.

3. Notarii publici: organizarea şi funcţionarea birourilor notariale

Activitatea notarială se realizează de notarii publici prin acte notariale şi consultaţii juridice

notariale,activitate ce asigură persoanelor fizice şi juridice constatarea raporturilor juridice civile

sau comerciale nelitigioase, precum şi exerciţiul drepturilor şi ocrotirea intereselor.

Notarul public este învestit să îndeplinească un serviciu de interes public şi are statutul unei

funcţii autonome.

Actul îndeplinit de notarul public, purtând sigiliul şi semnătura acestuia, este de autoritate

publică şi are forţa probantă prevăzută de lege.

Activitatea notarilor publici se desfăşoară în cadrul unui birou, în care pot funcţiona unul

sau mai mulţi notari publici asociaţi, cu personalul auxiliar corespunzător. Prin asociere, notarul

public nu-şi pierde dreptul la birou notarial individual.

Notarul public sau notarii publici asociaţi, titulari ai unui birou, pot angaja notari stagiari,

traducători, alt personal de specialitate, precum şi personal administrativ şi de serviciu necesar

activităţii notariale.

Evidenţa birourilor de notari publici şi lucrările privind numirea şi încetarea funcţiei

notarilor publici se întocmesc de personalul de specialitate notarială din Ministerul Justiţiei.

În circumscripţia unei judecătorii pot funcţiona unul sau mai multe birouri de notari

publici. Numărul notarilor publici şi al birourilor în care aceştia îşi desfăşoară activitatea se

stabileşte de ministrul justiţiei, la propunerea Consiliului Uniunii Naţionale a Notarilor Publici.

Numărul de notari publici se actualizează anual de către ministrul justiţiei, potrivit

propunerilor Camerelor Notarilor Publici şi, cu prioritate, în raport cu numărul notarilor stagiari

care au promovat examenul de notar public.

În cazul în care în circumscripţia unei judecătorii funcţionează mai multe birouri de notari

publici, competenţa teritorială a fiecăruia se întinde pe tot cuprinsul acelei circumscripţii.

Notarul public este numit de ministrul justiţiei, la propunerea Consiliului Uniunii Naţionale

a Notarilor Publici, în baza cererii celui interesat şi după ce face dovada îndeplinirii cerinţelor

legale.

101

Înainte de a-şi începe activitatea, în termen de 60 de zile de la numire, notarul public este

obligat să-şi înregistreze biroul la Curtea de apel în circumscripţia căreia îşi are sediul biroul de

notar public. Pentru înregistrarea biroului, notarul public va prezenta sigiliul şi specimenul de

semnătură. Neîndeplinirea acestor condiţii atrage revocarea numirii notarului public.

În circumscripţia fiecărei Curţi de apel funcţionează câte o Cameră a Notarilor Publici,

cu personalitate juridică.

Din Cameră fac parte toţi notarii publici care funcţionează în circumscripţia Curţii de apel

fiind condusă de un colegiu director format dintr-un preşedinte, un vicepreşedinte şi 3-5 membri.

Colegiul director este ales de adunarea generală a membrilor Camerei, pentru o perioadă de 3

ani, dintre notarii publici.

Notarii publici din România se constituie în Uniunea Naţională a Notarilor Publici,

organizaţie profesională cu personalitate juridică, care îşi alege un consiliu de conducere şi alte

organe stabilite prin statutul propriu. Consiliul Uniunii Naţionale a Notarilor Publici este

constituit din câte un reprezentant al fiecărei Camere a Notarilor Publici, din care se aleg

preşedintele şi doi vicepreşedinţi.

Actele notariale sunt supuse controlului judecătoresc, putând fi atacate de părţi sau de orice

persoană interesată prin acţiune în anulare la instanţa judecătorească, în conformitate cu

prevederile Codului de procedură civilă.

Activitatea notarilor publici este supusă controlului profesional administrativ care se

exercită de către Uniunea Naţională a Notarilor Publici prin consiliul său de conducere. Ministrul

justiţiei poate ordona controlul activităţii notarilor publici prin inspectori generali de specialitate.

4. Consilierii juridici - organizarea şi funcţionarea corpului consilierilor

juridici.

Consilierul juridic asigură apărarea drepturilor şi intereselor legitime ale statului, ale

autorităţilor publice centrale şi locale, ale instituţiilor publice şi de interes public, ale celorlalte

persoane juridice de drept public, precum şi ale persoanelor juridice de drept privat, în slujba

cărora se află şi în conformitate cu Constituţia şi legile tării.

Consilierul juridic poate să fie numit în funcţie sau angajat în muncă, în condiţiile legii.

102

Consilierul juridic numit în funcţie are statutul funcţionarului, potrivit funcţiei şi categoriei

acesteia.

Consilierul juridic angajat în muncă are statut de salariat.

Consilierul juridic, în activitatea sa, asigură consultanţă şi reprezentarea autorităţii sau

instituţiei publice în serviciul căreia se află ori a persoanei juridice cu care are raporturi de

muncă, apără drepturile şi interesele legitime ale acestora în raporturile lor cu autorităţile

publice, instituţiile de orice natură, precum şi cu orice persoană juridică sau fizică, română sau

străină; în condiţiile legii şi ale regulamentelor specifice unităţii, avizează şi contrasemnează

actele cu caracter juridic.

Consilierii juridici pot constitui asociaţii profesionale în scopul apărării şi promovării

intereselor profesionale, în condiţiile legii privind asocierea şi constituirea persoanelor juridice.

Consilierii juridici au drepturile şi obligaţiile prevăzute de lege potrivit statutului

profesional şi reglementărilor legale privind persoana juridică în serviciul căreia se află sau cu

care are raporturi de muncă.

Consilierii juridici se pot asocia în structuri judeţene, pe ramuri sau domenii de activitate,

potrivit intereselor profesionale şi, după caz, la nivel naţional, cu respectarea legii privind

asociaţiile şi fundaţiile.

Formele de asociere şi organizare la nivel judeţean şi la nivel naţional sunt stabilite prin

statutul asociaţiei, cerut de lege.

Constituirea asocierilor profesionale are la bază principiile constituţionale ale dreptului de

asociere şi reglementările legale privind asocierea şi constituirea de persoane juridice.

Asociaţia profesională a consilierilor juridici ţine evidenţa acestora în condiţii similare

evidenţei barourilor de avocaţi.

103

Capitolul VIII. Controlul managerial exercitat în cadrul sistemului judiciar

1. Procesul de control şi importanţa acestuia

Controlul managerial constituie un proces prin care se realizează măsurarea performanţelor

obţinute, compararea acestora cu standardele de performanţă determinate şi iniţierea unor măsuri

de acţiune care să conducă la corijarea abaterilor semnificative.

Controlul, ca proces de măsurare a performanţei, poate fi analizat din mai multe perspective:

- ca funcţie a managementului, din perspectiva căreia managerul se asigură că activitatea se

derulează conform obiectivelor strategice stabilite, că resursele umane, materiale şi

informaţionale sunt utilizate conform destinaţiei stabilite şi că în final performanţa reală va

atinge sau va depăşi obiectivele stabilite iniţial;

- ca atribut al conducerii, reprezentat prin acel mijloc de perfecţionare a activităţii organelor

judiciare, exercitat sub diferite forme;

- ca metodă de verificare a modului de gestionare a resurselor alocate sistemului.

În sistemul judiciar, controlul reprezintă un mijloc de identificare a deficienţelor şi de

stabilire a măsurilor necesare pentru înlăturarea acestora. Din această perspectivă există o strânsă

legătură între funcţia de planificare şi cea de control deoarece controlul constituie un segment al

procesului de planificare, prin ambele funcţii urmărindu-se conceperea şi verificarea propriu-zisă

a funcţionării instanţelor şi parchetelor, a conceperii planurilor de îmbunătăţire a performanţei

organizaţionale a instanţelor şi parchetelor, identificarea aspectelor ce ţin de antrenarea

răspunderii disciplinare a personalului din sistemul judiciar şi verificarea cazurilor de încălcare a

independenţei şi imparţialităţii judecătorilor şi procurorilor, cu formularea de propuneri pentru

protejarea acestor valori esenţiale ale sistemului judiciar.

2. Tipurile de control practicate de manageri

a) Elementele sistemului operaţional – ale căror performanţe sunt comparabile cu standardele

– evidenţiază două tipuri principale de control:

104

- controlul preventiv sau controlul ante-factum, constă în examinarea informaţiilor din

mediul exterior organizaţiei şi a performanţelor intrărilor de resurse în sistem, compararea

acestora cu standardele preconizate şi declanşarea unor acţiuni care să prevină apariţia

disfuncţionalităţilor în subsistemele componente.

- control corectiv sau control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor efectiv

obţinute, compararea acestora cu standardele prestabilite, şi evidenţierea abaterilor identificate,

identificarea cauzelor de natură obiectivă/ subiectivă care au generat abaterile constatate şi

declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru atingerea

performanţelor dorite şi funcţionarea eficace a sistemului condus.

b) Controlul poate fi exercitat pentru determinarea eficienţei manageriale şi îndeplinirea

corespunzătoare a atribuţiilor legale şi regulamentare ce incumbă conducătorilor de instanţe şi

parchete. Acest control presupune verificarea modului de îndeplinire de către aceşti manageri,

potrivit nivelului ierarhic la care se situează, a modului de exercitare a funcţiilor manageriale de

planificare, organizare, coordonare, control-reglare şi comunicare în cadrul tuturor domeniilor,

compartimentelor şi sectoarelor de activitate ale instanţelor şi parchetelor.

În cadrul instanţelor judecătoreşti şi a parchetelor activităţile de control derulate la

nivelurile ierarhice existente în sistem vizează exercitarea atribuţiilor manageriale de către

conducătorii acestor organizaţii din perspectiva:

- organizării eficiente a activităţii, ocazie cu care verificările vor viza îndeplinirea

următoarelor criterii: folosirea adecvată a resurselor umane şi materiale, evaluarea necesităţilor,

gestionarea situaţiilor de criza, raportul resurse investite - rezultate obţinute, gestionarea

informaţiilor, organizarea pregătirii şi perfecţionării profesionale şi repartizarea sarcinilor în

cadrul instanţelor sau parchetelor.

- a comportamentului şi comunicării, ocazie cu care verificările vor viza în principal,

comportamentul şi comunicarea cu judecătorii, procurorii, personalul auxiliar, justiţiabilii,

persoanele implicate în actul de justiţie, alte instituţii, mass-media, asigurarea accesului la

informaţiile de interes public din cadrul instanţei sau parchetului şi transparenta actului de

conducere.

- al asumării responsabilităţilor şi al aptitudinilor manageriale, ocazie cu care vor fi avute

în vedere, în principal, criteriile referitoare la îndeplinirea atribuţiilor prevăzute de lege şi

regulamente, implementarea strategiilor naţionale şi secvenţiale în domeniul justiţiei şi

105

respectarea principiului distribuirii aleatorii sau, după caz, al repartizării pe criterii obiective a

cauzelor.

- al aptitudinilor manageriale din perspective verificării capacităţii de organizare,

capacităţii rapide de decizie, rezistenţa la stres, autoperfecţionarea, capacitatea de analiză,

sinteză, previziune, strategie şi planificare pe termen scurt, mediu şi lung, iniţiativa şi capacitatea

de adaptare rapidă.

c) Controlul tematic din sistemul judiciar presupune verificarea unui anumit domeniu/

compartiment/ sector de activitate a instanţelor şi parchetelor din perspectiva modului de

îndeplinire a atribuţiilor legale şi regulamentare de către personalul care îşi desfăşoară activitatea

în cadrul acestor subsisteme.

d) Controlul privind remedierea deficienţelor constatate ca urmare a unor verificări

anterioare are menirea de a verifica măsurile dispuse şi implementate pentru înlăturarea

disfuncţionalităţilor constatate şi îmbunătăţirea performanţei instanţei sau parchetului verificat,

precum şi a eventualelor deficienţe apărute după încheierea controlului iniţial.

Indiferent de tipul controlului dispus activităţile de control trebuie să aibă ca bază de

documentare acte, date statistice ale instanţelor/ parchetelor supuse controlului, informaţii

formale sau informale aflate în posesia celui care exercită acţiunea de control; acte sau relaţii de

la alte instituţii sau autorităţi cu care interacţionează organizaţia supusă controlului.

3. Metode şi sisteme utilizate de manageri în procesul de control

În exercitarea activităţilor de control metodele şi sistemele utilizate sunt diverse, acestea

contribuind la urmărirea progreselor înregistrate de activităţile desfăşurate în cadrul instanţelor

judecătoreşti/parchetelor.

Cele mai cunoscute şi frecvent utilizate metode de control specifice funcţiei manageriale de

control, ori specifice atât funcţiei de planificare cât şi de control dintr-o organizaţie sunt

următoarele:

- observarea directă reprezintă o metodă simplă de control exercitată de către conducătorii

instanţelor/ parchetelor ce are ca scop conturarea unei imagine de ansamblu asupra vieţii interne

106

a organizaţiei. Acest tip de control este utilizat frecvent de managerii situaţi pe nivel ierarhic

inferior şi cu o frecvenţă redusă de către managerii de la nivelurile superioare.

- rapoartele scrise, constituie un instrument de control frecvent utilizat care în funcţie de

conţinutul lor pot fi rapoarte scrise informaţionale atunci când prezintă constatările şi faptele

desfăşurate, şi rapoarte analitice atunci când faptele observate sunt analizate, interpretate şi

explicate.

- auditurile, care constau în examinarea şi verificarea conformităţii unei activităţi specifice

sau a situaţiei generale din organizaţie cu anumite norme legale sau manageriale. În cadrul

instanţelor/ parchetelor pot fi derulate:

• acţiuni de audit financiar prin care se analizează activitatea financiar contabilă

şi verificarea corectitudinii operaţiunilor derulate cu regulile prevăzute de

metodologia contabilă în uz, acţiuni ce pot fi derulate de personal exterior

organizaţiei analizate (din cadrul Ministerului de Justiţie, a Curţii de Conturi) sau

de personalul de specialitate propriu.

• acţiuni de audit managerial constând în evaluarea de ansamblu privind modul

de desfăşurare a organizării şi funcţionalităţii instanţelor/ parchetelor pe care

managerii le conduc ori a respectării obligaţiilor statutare şi regulamentare de

către categoriile de personal care îşi desfăşoară activitatea în sistem. Procesul de

investigare este complex necesitând culegerea unui volum mare de informaţii,

concluziile rezultate fiind prezentate sub forma unor recomandări factorilor

decizionali.

- bugetele sunt instrumente de control managerial şi exprimă în termeni financiari sau

numerici cerinţele unei activităţi şi a rezultatelor aşteptate de la acea activitate. În acţiunile de

planificare şi control pot fi folosite mai multe tipuri de bugete:

1. bugetele de venituri şi cheltuieli prin care sunt detaliate veniturile/ cheltuielile planificate

2. bugetele de investiţii prin care sunt precizate cheltuielile prevăzute pentru instalaţii,

echipamente şi alte elemente de investiţii

3. bugetele materialelor care cuprind cerinţele de materiale pentru perioada planificată.

-graficul GANTT constituie o metodă simplă constând într-o reprezentare grafică a

activităţii de planificare şi control, activităţi care sunt reprezentate pe o scară a timpului folosind

elemente figurative pentru duratele planificate şi cele realizate efectiv.

107

-metoda de analiză în reţea utilizată ca instrument pentru planificarea şi controlul

proiectelor complexe derulate înlăuntrul organizaţiei bazându-se pe reprezentări grafice a

activităţilor sub forma unor reţele prin care sunt prezentate relaţionările de intercondiţionare

dintre activităţi şi duratele acestora.

108

BIBLIOGRAFIE

1. Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti, 1999

2. Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

3. Nica P., Iftimescu A., Prodan A. – Management. Concepte şi aplicaţii. Ed. Sedcom Libris,

Iaşi, 2004

4. Niculescu O., ş.a. – Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Bucureşti, 2004

5. Prodan A. - Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2004

6. Dunăreanu, Ioan Avram – Justiţie, judecător, management, Ed. All Beck, Bucureşti, 2005

7. Pivniceru M., Luca C. – Elemente de management judiciar, Ed. Hamangiu, Bucureşti, 2007

8. Barac L. – Management judiciar, Ed. Hamangiu, Bucureşti, 2009

9. Regulamentul de ordine interioară a instanţelor judecătoreşti aprobat prin Hotărârea C.S.M.

nr. 387/2005

10. Regulamentul privind evaluarea activităţii profesionale a judecătorilor şi procurorilor,

aprobat prin Hotărârea C.S.M. nr. 676/2007

11. Ghidul de evaluare a activităţii profesionale a magistraţilor, aprobat prin Hotărârea C.S.M.

nr. 10/2008

12. Metodologia de realizare a controalelor de către Inspecţia Judiciară

13. LEGEA nr. 303 din 28 iunie 2004 privind statutul judecătorilor şi procurorilor

14. LEGEA nr. 304 din 28 iunie 2004 privind organizarea judiciară

15. LEGEA nr. 317 din 1 iulie 2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii

16. LEGEA nr. 567 din 9 decembrie 2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate

al instanţelor judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă acestea şi al personalului care

funcţionează în cadrul Institutului Naţional de Expertize Criminalistice

17. LEGEA nr. 51 din 7 iunie 1995 pentru organizarea şi exercitarea profesiei de avocat

18. LEGEA nr. 36 din 12 mai 1995 notarilor publici şi a activităţii notariale

19. LEGEA nr. 188 din 1 octombrie 2000 privind executorii judecătoreşti

20. LEGEA nr. 514/2003 privind organizarea şi exercitarea profesiei de consilier juridic

21. Hotărârea Guvernului nr. 1346/2007.

109