MANAGEMENTUL SISTEMULUI JUDICIAR

Capitolul I. Elemente de management general

1. Conceptul de management Din punct de vedere etimologic cuvntul management provine de la latinescul manus (mn) avnd semnificaia de a ine n mn, de manevrare i chiar de manipulare. n dicionarul enciclopedic, managementul are semnificaia de tiina organizrii i conducerii ntreprinderii, iar din punct de vedere al coninutului noiunii cuvntul management exprim exigenele lucrului bine fcut fiind asociat ideii de a conduce n mod eficace i eficient. Teoriile manageriale au evideniat c noiunea de management are o tripl semnificaie: - activitate practic (proces) - centru de decizie - disciplin tiinific. Pentru a defini managementul ca activitate practic (proces) s-a avut n vedere c la baza apariiei managementului a stat procesul de munc privit att din perspectiva acestuia ca proces contient al muncii, ceea ce impune realizarea unor obiective i prospectarea activitii n viitor, ct i ca proces social, ceea ce implic organizarea efectiv a muncii componenilor organizaiei, coordonarea eforturilor acestora, antrenarea muncii membrilor grupului n vederea atingerii obiectivelor propuse, dar i un control al modului de desfurare a operaiunilor realizate de ctre membrii organizaiei. n acest context, ca activitate practic, managementul este definit ca un tip special de munc intelectual prin care o persoan (managerul, liderul, conductorul) determin alte persoane (subordonaii) s desfoare anumite activiti n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective. Managementul ca centru de decizie reprezentnd o alt semnificaie a conceptului analizat este ntlnit la diferite niveluri ale organizaiei fiind reprezentat de persoane investite cu o autoritate formal n virtutea creia iau decizii prin care vor influena activitatea i/ sau comportamentul altor persoane. n funcie de nivelurile ierarhice din cadrul unei organizaii pot fi identificate mai multe centre de decizie, fiecare dintre acestea dispunnd de o anumit competen decizional atribuit prin lege, regulament sau fia postului. n cadrul organizaiilor din sistemului judiciar identificm astfel de centre de decizie cum ar fi: Consiliul Superior al Magistraturii, Adunarea General a1

Judectorilor, Colegiul de Conducere al instanei, preedintele instanei, efii de secie ai instanei, primul grefier, grefierii efi de secie, Uniunea Naional a Barourilor din Romnia, Consiliul Baroului de Avocai, Congresul Avocailor U.N.B.R., Consiliul Uniunii Naionale a Notarilor Publici, Colegiul Director al Camerei Notarilor Publici, Camera Notarilor Publici etc. Ca disciplin tiinific conceptul de management este frecvent utilizat pentru a desemna teoria din acest domeniu, reprezentnd preocuprile doctrinarilor de a prezenta ansamblul cunotinelor n legtur cu modalitile de aciune practic a managerilor care s se circumscrie unui model pentru cei care mbrieaz aceast profesie. De aceea, din perspectiva acestei semnificaii ca disciplin tiinific managementul reprezint explicitarea naturii i trsturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunotine specifice formrii managerilor i orientrii activitii lor.

2. tiina managementului i managementul tiinific Fr a avea la baz cunotine tiinifice activitatea practic de management era bazat pe intuiie i fler, iar pe parcursul cercetrilor tiinifice doctrinarii au conturat un ansamblu de teorii, concepte i idei care s se circumscrie unor modaliti de aciune practic al managerilor. Observarea modalitilor de aciune ale managerilor a devenit obiect de cercetare tiinific despre fenomenul de management n general. tiina managementului implic astfel operaiuni de sistematizare a experienei, perspicacitii i flerului managerului, identificarea unor principii, reguli, metode i tehnici de conducere n scopul asigurrii eficienei i eficacitii organizaiei conduse. Din aceste perspective managementul ca tiin reprezint studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici de management care s conduc la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective. Managementul ca tiin nu poate fi identificat cu managementul tiinific care s-a evideniat datorit aplicrii n practic de ctre manageri a legitilor, tehnicilor, metodelor furnizate de tiina managementului. n aceast accepiune, managementul tiinific este definit ca ansamblul activitilor de dirijare, ndrumare i coordonare a organizaiilor umane, cu scopul de a realiza obiectivele propuse de fiecare n parte, activiti ce deriv din aplicarea

2

principiilor, legilor, regulilor, sistemelor i metodelor de management formulate de tiina managementului, la specificul fiecrei organizaii. Rezultatele aplicrii acestor metode i tehnici conduc la mbogirea tiinei managementului care va furniza pe baza creterii complexitii rezultatelor cercetrilor tiinifice noi teorii i concepte uzitate de viitorii manageri. Nu putem pierde din vedere c evoluia organizaiei depinde att de cunotinele de management dar n acelai timp i de talentul conductorului organizaiei respective deoarece managerul trebuie s aib abilitatea de a pune n practic cunotinele tiinifice dobndite i de a le adapta condiiilor concrete ale obiectului condus. Din aceast perspectiv se poate vorbi att de o tiin a managementului, ct i de o art a managementului. Referitor la acest aspect, J.J. Serven Screiber afirma c managementul este arta artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. Managementul a fost i este reclamat de nevoile practice, arta managementului constnd n folosirea talentului conductorului n desfurarea procesului de management.

3. Procesul de management

management.

Trsturile i

fazele procesului

de

n cadrul organizaiilor din sistemul judiciar procesele de munc ce se desfoar pot fi mprite n dou categorii: procese de execuie caracterizate prin aceea c fora de munc acioneaz cu ajutorul tehnicii i tehnologiei asupra materiilor prime n vederea realizrii unor lucrri, servicii corespunztoare obiectivelor i procese de conducere sau de management caracterizate prin aceea c o parte a forei de munc acioneaz asupra alteia (care realizeaz sarcinile propriu-zise, de execuie) n vederea armonizrii aciunilor cu scopul realizrii obiectivelor specifice organizaiei. Procesul de management se caracterizeaz printr-un ansamblu de faze prin care se determin obiectivele unei organizaii, se organizeaz activitile componente, se coordoneaz eforturile i aciunile membrilor organizaiei, se antreneaz personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controleaz modul de desfurare al activitilor i se regleaz funcionarea sistemului condus. Toate aceste activiti specifice procesului de management desfurate de manageri, indiferent de nivelul ierarhic, reliefeaz funciile managementului, precum: cea de prevedere, organizare, coordonare, antrenare, evaluare, reglare, funcii n exercitarea crora sunt evideniate trsturile i caracterele procesului de management care l difereniaz de alte procese de munc.3

n literatura de specialitate sunt reliefate urmtoarele trsturi ale procesului de management: a) interdependena activitilor componente, deseori funciile managementului influenndu-se reciproc; b) continuitatea, procesul de management implic activiti care dobndesc caracter continuu, necesitnd stabilirea continu la anumite intervale a unor obiective; c) ciclicitatea, procesul de management implic repetarea unor activiti, pe cicluri ncepnd cu stabilirea obiectivelor, continund cu organizarea activitilor organizate, motivarea personalului, ncheindu-se cu evaluarea i reglarea funcionrii sistemului condus, ciclu care se reia la un nivel superior; d) progresivitatea, manifestat prin trecerea de la un ciclu la altul, la un nivel superior, prin raportare la activitile anterior desfurate; e) eficacitatea, exprimat prin dorina oricrui manager de a obine rezultate superioare. Exercitarea funciilor managementului, n raport cu intensitatea exercitrii acestora, relev trei faze parcurse n cadrul procesului de management: - faza previzional caracterizat prin preponderena previziunii, celelalte funcii ale managementului fiind abordate ntr-o viziune prospectiv. Acestei faze i corespunde "managementul strategic", prin care se vizeaz orizonturi de timp mai ndelungate, iar deciziile sunt cu preponderen strategice i tactice. - faza operativ caracterizat prin preponderena exercitrii funciilor de organizare, coordonare i motivare a personalului n vederea atingerii obiectivelor previzionate. n aceast faz previziunea este exercitat pe un termen scurt, iar controlul este operativ i datorit acestei specificiti acestei faze i corespunde managementul operativ care vizeaz orizonturi de timp mai limitate, prevzndu-se obiective pe termen scurt dar care sunt cuprinse n obiectivele strategice fixate n prima faz. - faza postoperativ caracterizat prin exercitarea preponderent a funciei de control reglare destinat n vederea evalurii i interpretrii rezultatelor, a depistrii derapajelor de la obiectivele preconizate i a identificrii cauzelor care au generat abaterile constatate.

4. Funciile managementului Analiza proceselor de management indiferent de nivelul ierarhic la care se desfoar i de organizaia n care se exercit implic identificarea, cunoaterea i nelegerea coninutului funciilor managementului:4

a) funcia de previziune, const n stabilirea obiectivelor organizaiei, a resurselor i a prghiilor/ mijloacelor necesare realizrii acestora. Exercitarea acestei funcii implic activiti de analiz, diagnoz, prognoz, planificare i programare a rezultatelor obinute n vederea identificrii informaiilor necesare pentru proiectarea obiectivelor viitoare. Dup orizontul de timp la care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea lor rezultatele funciei de prevedere se concretizeaz n prognoze, planuri i programe. Prognozele sunt reprezentate de acele informaii i date cu un caracter aproximativ referitoare la ansamblul organizaiei sau la componentele sale principale i vizeaz orizonturi mari de timp (minim 10 ani), nefiind obligatorii pentru organizaie, avnd caracter orientativ. Planurile se refer la orizonturi mai reduse de timp (ntre 5 ani i un trimestru), gradul acestora de detaliere variind invers proporional cu orizontul de timp. Datele i informaiile care le conin pot fi obligatorii dac vizeaz durate scurte de timp. Programele concretizeaz acele aciuni pentru orizonturi reduse de timp (lun, decad, sptmn, zi, or) avnd un grad mare de detaliere, precum i un grad mare de certitudine, fiind obligatorii deoarece elementele pe care le cuprind conduc direct spre realizarea obiectivelor. b) funcia de organizare implic stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (operaii, timpi, micri), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite prin prevedere. n funcie de structura organizatoric, prin intermediul funciei de organizare a managementului se stabilete cine, cum, cnd trebuie s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin exercitarea funciei de previziune. Exercitarea funciei de organizare implic aciuni concrete pentru stabilirea sferei atribuiilor, autoritii i responsabilitii ce revin fiecrui manager, corespunztor nivelului ierarhic, asigurarea unui sistem informaional corespunztor n scopul realizrii unei coordonri eficiente ntre organizarea conducerii i organizarea muncii. c) funcia de coordonare const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i a subsistemelor componente, n cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere i a sistemului5

organizatoric creat. Dinamismul activitii organizaiei i a mediului n care aceasta funcioneaz, dar i complexitatea ori diversitatea reaciilor dinluntrul organizaiei la schimbrile ce se produc relev importana funciei de coordonare i mai ales necesitatea exercitrii acestei funcii a managementului. La baza exercitrii funciei de coordonare se afl comunicarea care asigur schimbul permanent de informaii nluntrul i n exteriorul organizaiei. `Coordonarea poate fi bilateral atunci cnd are loc ntre un manager i un subordonat prezentnd avantajul unei eficiente transmiteri a informaiei, respectiv coordonarea multilateral care implic un schimb multilateral de informaii ntre manager i mai muli subalterni, uzitat frecvent n cadrul edinelor cu un avantaj real al economiei de timp, dar i un dezavantaj n apariia unor distorsiuni n transmiterea informaiilor. d) funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baz lurii n considerare a factorilor motivaionali. Antrenarea personalului n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor se realizeaz prin motivarea acestuia. n funcie de relaia de dependen, de participarea personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, motivarea poate fi pozitiv sau negativ. Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i cele ale stimulilor aversivi asupra salariailor. Motivaia pozitiv produs de laud, ncurajare const n amplificarea satisfacerii exigenelor personale pe msura creterii aportului la realizarea obiectivelor. Motivaia negativ produs de folosirea ameninrii, blamrii const n ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac acesta nu particip la realizarea obiectivelor organizaiei. Procesul de motivare al personalului este conceput pe baza unei scri motivaionale ale crei trepte motivaionale reprezint elemente de interes pentru salariai. Cea mai reprezentativ scar motivaional identificat n doctrin este cea elaborat de Abraham Maslow care a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. Cele cinci trepte motivaionale ale lui Maslow corespund urmtoarelor categorii de nevoi: - nevoile fiziologice, adic nevoi legate de supravieuire (hran, ap, mbrcminte, somn). ntr-o organizaie aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.6

- nevoile de securitate i siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. ntr-o organizaie aceste nevoi pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, asigurarea pensiei, condiii de munc lipsite de pericol. - nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimental apartenenei la grup. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. - nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, putnd fi satisfcute prin realizri personale, promovarea n funcii mai solicitante, diferite premii, alte forme de recunoatere. - nevoile de autorealizare, adic nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la un individ la altul. Piramida lui Maslow sugereaz c modalitile de stimulare oferite de sistemele de recompensare ar trebui aplicate n aa fel nct s-i ajute pe salariai s parcurg n sus, nivel dup nivel. Practic managerul trebuie s-i sprijine pe angajai s-i gseasc o semnificaie superioar n munca lor i s dezvolte la maxim potenialul de aptitudini al subordonailor i colaboratorilor lor. Doctrina relev c exercitarea eficient a funciei de antrenare implic ca procesul motivrii s ntruneasc cumulativ urmtoarele caracteristici: - procesul de motivare trebuie s fie complex, adic s realizeze o combinare a stimulentelor materiale, ct i a stimulentelor psihosociale, innd cont de mprejurarea c oamenii reacioneaz diferit n funcie de natura stimulentelor; - procesul de motivare trebuie s fie difereniat, adic tehnicile motivaionale utilizate s fie n concordan cu caracteristicile fiecrui grup i chiar a fiecrui salariat; - procesul de motivare trebuie s fie gradual, ceea ce implic satisfacerea necesitilor personalului ntr-un mod succesiv n raport cu contribuia salariailor la realizarea obiectivelor. e) funcia de control reglare const n ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i componentele acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii pentru eliminarea deficienelor constatate. Funcia de control reglare implic parcurgerea urmtoarelor etape: - msurarea realizrilor, - compararea realizrilor cu obiectivele previzionate i depistarea derapajelor, - identificarea cauzelor care au determinat abaterile constatate, - realizarea corecturilor impuse pentru funcionarea eficient a organizaiei. Doctrina a identificat o serie de caracteristici pentru eficacitatea exercitrii7

funciei de control-reglare, respectiv ca aceasta s fie: - continu, adic s se desfoare pe ntreg parcursul derulrii activitilor desfurate n organizaie; - preventiv, adic s prentmpine apariia unor abateri negative, distructive; - corectiv, adic s urmreasc adoptarea unor decizii de natur a conduce la nlturarea cauzelor care au generat abaterile negative i la generalizarea cauzelor care determin abateri pozitive. n funcie de structura organizaional, controlul poate fi ierarhic exercitat din treapt n treapt prin intermediul conducerii operative i a efilor compartimentelor/departamentelor din cadrul organizaiei. Controlul ierarhic poate mbrca i o form specializat de control pe domenii distincte prin utilizarea unor metode i tehnici particulare de control i poate viza controlul financiar, controlul bugetar etc.

5. Tipuri de relaii de management Relaiile de management sau de conducere sunt definite n literatura de specialitate ca raporturile care se stabilesc ntre membrii unei organizaii, precum i ntre acetia i membrii altei organizaii cu ocazia exercitrii funciilor managementului, respectiv n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlului activitilor desfurate n organizaia respectiv. Aceste relaii iau natere ntre manageri i executani, putnd fi relaii de colaborare sau conflictuale ntre acetia. Relaiile de management sau de conducere sunt influenate de mai muli factori, cum ar fi: - dimensiunea, natura i rolul organizaiei; - complexitatea obiectivelor organizaiei; - gradul de cooperare i specializare a resursei umane; - sistemul informaional; - cultura organizaional etc. n cadrul organizaiilor din sistemul judiciar, ntre componenii acestora se stabilesc mai multe tipuri de relaii de management, care pot fi clasificate n funcie de sfera de cuprindere a autoritii, de persoanele ntre care se stabilesc aceste relaii, de natura activitii i de obiectivele urmrite, respectiv: a) relaii de autoritate, care vizeaz raporturile stabilite n cadrul procesului de management ntre persoanele din cadrul aceleiai organizaii, dintre care unele au competen decizional asupra altora. La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi clasificate n:8

- ierarhice, reprezentate de raporturile stabilite ntre conductorul organizaiei i executant prin care se stabilete c numai conductorul (managerul) este cel care decide asupra executantului n privina tuturor activitilor pe care acesta din urm le realizeaz n vederea ndeplinirii obiectivelor individual. n cadrul sistemului judiciar, acest tip de relaii se stabilesc ntre instituiile, autoritile puterii judectoreti aflate pe niveluri ierarhice diferite. - funcionale, reprezentate de raporturile nscute ca urmare a specializrii i stabilite ntre un specialist i un executant prin care specialistul are prerogative doar de ndrumare i control a activitilor desfurate de executant, fr ns a avea asupra acestuia din urm vreo competen decizional. Autoritatea specialistului asupra executantului se rezum numai la metoda i modalitatea folosit de executant n desfurarea activitilor proprii din respectivul domeniu de specialitate, competena decizional asupra executantului rmnnd tot n seama managerului i nu a specialistului respectiv. Acest tip de relaii n sistemul judiciar vizeaz legtura dintre instituii aflate pe aceleai niveluri ierarhice n structura sistemului judiciar, relaii care se bazeaz pe comunicarea pe orizontal. - de stat major, reprezentate de raporturile stabilite ntre un colectiv de persoane specializate (stat major) cruia i se deleg de ctre conducerea organizaiei o anumit autoritate formal i efii sau componenii compartimentelor implicate n soluionarea unor probleme complexe. Aceste relaii se pot derula n vederea realizrii unor proiecte comune ntre instanele judectoreti i ale instituii specializate ntr-un domeniu ( poliie, penitenciar, autoritate tutelar ) b) relaiile de cooperare, care vizeaz raporturile stabilite ntre categoriile de posturi de pe acelai nivel ierarhic, dar care se afl n compartimente diferite. Aceste relaii determin colaborarea ntre posturile situate n compartimente diferite pentru realizarea unor obiective comune. c) relaii de control, care vizeaz raporturile stabilite ntre organismele specializate de control i personalul de execuie din cadrul compartimentelor auxiliare organizaiei. Dei relaiile dintre cel ce controleaz i cel controlat sunt relaii de subordonare, competena decizional asupra celui controlat nu aparine controlorului, aceasta rmnnd n sarcina managerului ierarhic superior. Aceste relaii se nasc ntre instane n strns legtur cu organizarea lor ierarhic.

Capitolul II. Stiluri i tipuri de management n sistemul judiciar

9

1. Trsturile definitorii ale managerilor Eficiena unei organizaii depinde de nivelul de pregtire, de calitile, experiena i deprinderile managerului, dar i de perspicacitatea, originalitatea, puterea de munc i persuasiune pe care o are managerul organizaiei respective. Desfurarea proceselor de management n cadrul organizaiei depinde de eficiena cu care managerul i desfoar activitatea, eficien care presupune dezvoltare i echilibru n activitatea managerilor respectivi. Managerul trebuie s dovedeasc reale valene att profesionale ct i creative, inovatoare de natur a cluzi activitatea membrilor echipei sale, s-i ajute s nvee sau s-i perfecioneze tehnicile folosite n ndeplinirea sarcinilor, s le dezvolte noi competene. Managerul organizaiei trebuie s identifice pentru membrii echipei sale metode i tehnici de natur a crea oportuniti, de a ctiga experien n domeniu i s manifeste interes i influen asupra definirii posturilor ce revin membrilor echipei sale, a motivrii acestora i a crerii unui climat organizaional de natur a contribui la atingerea obiectivelor planificate. n acest context, managerul este reprezentat de acea persoan care n exercitarea funciilor managementului conduce alte persoane (subordonai) n scopul definitivrii obiectivelor preconizate printr-o organizare a activitilor, antrenarea resurselor umane implicate n desfurarea activitilor specifice, coordonarea aciunilor i controlul folosirii resurselor umane, materiale i informaionale n vederea obinerii performanelor preconizate. Specialitii n teoria managerial consider c printre trsturile definitorii ale managerilor relevante sunt urmtoarele: - dubla profesionalizare, adic managerul trebuie s dein pe lng cunotinele de specialitate i cunotine, caliti, aptitudini specifice managementului, - caracterul accentuat creator necesar rezolvrii situaiilor inedite cu care acetia sunt confruntai n activitatea lor curent. n literatura de specialitate s-a afirmat c un manager de succes trebuie s posede zece caliti eseniale: - capacitate de stabilire a unei direcii clare de aciune, - disponibilitate pentru comunicri deschise i intense cu colaboratorii (superiorii, subordonaii, manageri de pe acelai nivel ierarhic), - capacitate de instruire i de sprijin a membrilor echipei, - aptitudine de recunoatere obiectiv a performanelor subordonailor, - capacitate de efectuare a controlului continuu preventive, - potenialul de selectare a persoanelor pentru staful organizaiei, - capacitate de evaluare obiectiv n luarea deciziilor,10

- receptivitate la nou, - capacitate de comunicare pe vertical i orizontal cu privire la deciziile luate, - integritate etic. Trsturile definitorii ale managerilor organizaiilor din sistemul judiciar implic caliti ample, de lider, cu viziuni de perspectiv strategic, cu obiective clare i realiste, dar i caliti referitoare la integritate i etic att profesional ct i moral, dar i curaj n aciunile ntreprinse pentru obinerea unor rezultate notabile pentru sistemul judiciar. n organizaiile din sistemul judiciar, tuturor managerilor le sunt necesare patru mari seturi de competene: a) competene cognitive care i ajut s sorteze informaiile culese pentru anticiparea situaiilor viitoare; b) competene interpersonale care i confer abilitatea s atribuie fiecrui membru al organizaiei roluri bine definite, s-l motiveze i s-i evalueze performanele obiectiv recunoscndu-i rezultate i rezolvndu-i eventualele probleme; c) competene de comunicare care s-l ajute s escaladeze barierele comunicaionale i s-i asigure o comunicare clar i concis care s ncurajeze participarea salariailor la dialog; d) competene motivaionale care confer managerului capacitatea de a stabili obiective specifice, clare, msurabile, realiste, ncadrabile ntr-o unitate de timp i care s fac posibil concentrarea eforturilor membrilor grupului pentru atingerea obiectivelor. n literatura de specialitate s-a evideniat n urma unui sondaj realizat printre practicieni c trsturile considerate a fi foarte importante n eficiena muncii manageriale sunt: - personalitatea 35% - competena profesional 26% - comunicarea cu oamenii 23% - flexibilitatea 10% - convingerile morale 6% Totodat, pe parcursul proceselor derulate, activitatea managerilor este conturat de urmtoarele caracteristici i responsabiliti: 1. managerii sunt rspunztori de activitatea lor i a subalternilor lor. Acestora le revine sarcina de a stabili obiective pentru a face eficient organizaia. 2. managerii asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie. Managerii trebuie s-i prioritizeze problemele i s acorde ntietate celor mai importante.11

3. 4. 5. 6.

managerii gndesc analitic i conceptual procednd la analizarea elementelor componente ale problemei. managerii acioneaz ca mediatori avnd ca obiectiv armonizarea intereselor individuale, de grup i cele organizaionale managerii aplic un stil managerial adecvat fiecrei situaii n parte, asigurnd suportul motivaional al salariailor managerul reprezint un simbol n relaiile cu proprii salariai, colaboratori i cu partenerii externi.

2. Categorii de manageri n cadrul organizaiilor din sistemul judiciar sunt ntlnite mai multe categorii de manageri care pot fi grupate dup urmtoarele criterii: a) dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup, managerii se mpart n trei categorii: - manageri de nivel inferior, reprezentai de cei care interacioneaz i lucreaz direct cu personalul de execuie. Aceti manageri nu au n subordinea lor alt categorie de manageri, ci doar executani. - manageri de nivel mediu, care sunt managerii situai la mai multe niveluri ierarhice identificate n interiorul organizaiei, n subordinea acestora fiind identificate i ali manageri. - manageri de nivel superior, o constituie o categorie aparte i restrns de manageri care au n responsabilitate activitile derulate de ali manageri i executani aflai pe toate nivelurile ierarhice ale organizaiei respective. b) dup sfera de cuprindere a activitii coordonate managerii se mpart n dou categorii: - manageri funcionali, responsabili pentru un compartiment, departament al organizaiei, - manageri generali, care conduc subuniti ale organizaiei n cadrul crora se desfoar un complex de activiti eterogene. Robert I. Katz a exprimat opinia prin care a identificat trei feluri de caliti (aptitudini) necesare managerilor pentru ndeplinirea responsabilitilor conferite, caliti ce revin acestora n proporii diferite n funcie de categoria n care acetia se ncadreaz: a) aptitudini conceptuale, care revin ntr-o pondere mare categoriei managerilor de nivel superior, aptitudini care constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace. b) aptitudini umane care revin ntr-o pondere aproximativ egal la toate12

categoriile de manageri i care permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre membrii organizaiei, precum i armonizarea intereselor individuale de grup i organizaionale, crend un climat propice dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate spre performan i inovare. c) aptitudini profesionale (tehnice) cu ponderea cea mai mare n privina managerilor de nivel inferior fiind reprezentate de calitile tehnice, profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine.

3. Rolurile managerilor n organizaie Henry Minzberg a susinut ideea c n activitatea managerial, indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz i de domeniul n care i desfoar activitatea managerii sunt obligai s ndeplineasc o gam larg de roluri. Minzberg a identificat zece roluri pe care le-a grupat n trei categorii: a) rolurile managerilor n domeniul interpersonal, acestea constituind un set de roluri care se refer la relaiile pe care trebuie s le aib managerul cu ceilali. n cadrul acestei categorii, managerului i revine urmtoarele: - rol de reprezentare conferit n virtutea autoritii formale i poziiei simbolice pe care o ocup managerul, fiind cel care reprezint organizaia. - rol de lider conferit de responsabilitile managerului fa de subordonaii si, rol n virtutea cruia managerul trebuie s armonizeze interesele organizaiei cu interesele individuale ale subalternilor si. Prin exercitarea acestui rol managerul i motiveaz, i influeneaz subordonaii pentru atingerea obiectivelor organizaiei, potenndu-le munca. - rol de agent de legtur ce descrie contactele pe care managerul le are cu relaiile grupului pe care l conduce i cu alte grupuri cu care intr n contact. n virtutea acestui rol managerul i creeaz i pstreaz o reea de relaii att n interiorul ct i n afara organizaiei conduse. b) rolurile managerilor n domeniul informaional, acestea conferind managerilor capacitatea de a colecta, de a difuza i de a transmite informaiile. n cadrul acestei categorii, managerii exercit urmtoarele roluri informaionale: - de observator activ (monitor) avnd atribuii n monitorizarea lucrurilor ce se desfoar n cadrul organizaiei, cutnd i recepionnd informaii despre evenimentele interne i externe pe care le transmite celorlali. - de diseminator (difuzor) ntruct transmite mai departe informaiile recepionate. - purttor de cuvnt, rol n virtutea crora managerul ofer informaii att angajailor si, ct i n exteriorul organizaiei.13

c) roluri n domeniul decizional, ce confer managerului o poziie important n procesul de luare a deciziilor, n categoria crora se situeaz urmtoarele: - rol de ntreprinztor (de iniiator) n virtutea cruia managerul caut idei noi i i-a decizii referitoare la schimbrile ce apar n organizaie. n exercitarea acestui rol managerul urmrete apariia unei schimbri n cadrul organizaiei conduse i vine cu iniiative care s induc schimbri, lund parte active la ceea ce trebuie fcut. - rol de mnuitor de disfuncionaliti, rol ce descrie managerul ca rspunznd forat la diferitele presiuni pentru schimbare. Managerii iau decizii pornind de la evenimente pe care nu le au sub control determinnd luarea unor decizii ca reacii la evenimentele prevzute. - rol de distribuitor de resurse, rol ce const n deciziile elaborate n scopul repartizrii resurselor de care dispune organizaia (resurse materiale, financiare, umane), planificnd timpul i aciunile salariailor si. - rol de negociator, n virtutea cruia managerul negociaz cu cei care interacioneaz, fiind de ateptat ca acesta s ia decizii asupra modului n care sunt folosite resursele organizaiei. Minzberg consider eseniale rolurile informaionale pentru c managerii sunt cei care evalueaz informaiile primite. ndeplinindu-i rolurile interpersonale, managerii strng informaii, iar prin cele decizionale managerii folosesc informaiile respective n practic.

4. Tipuri de manageri Performanele unei organizaii depind de tipul i stilul de management practicat. Tipul de manager este cunoscut n literatura de specialitate ca fiind ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de manageri, care le confer aceeai abordare. Temperamentul joac un rol important n ncadrarea unui manager ntr-o anumita categorie, caracteristic n funcie de care ntlnim urmtoarele tipuri de manageri: Managerul coleric este caracterizat prin dezechilibru, se stpnete greu n fapte i aciuni. Dispune ns de mult entuziasm i for de aciune, are un comportament energic i hotrt. Manifest rezerve nsemnate de analiz i sintez a fenomenelor cu care se confrunt. Este un tip sociabil. Managerul sanguinic se adapteaz uor situaiilor, este energic i activ, iniiaz i ntreine uor sistemul de relaii interumane, ns nu se avnt n mod riscant. Nu este un tip ambiios.

14

Managerul flegmatic este echilibrat n aciuni, meticulos i perseverent, poate ajunge la performane remarcabile. Managerul melancolic manifest rbdare, sim de analiz detaliat, contiinciozitate, autoexigen, integrndu-se ns mai greu n contextul social, nu rezist din punct de vedere nervos, fiind predispus la stri melancolice. Este nencreztor n propria persoana, pesimist, nesigur, trist. n funcie de criteriul de baz viznd autoritarismul, literatura de specialitate a clasificat managerii n urmtoarele tipuri: 1. Managerul autoritar - refuz orice sugestie din partea subalternilor, fiind preocupat de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate, are plcerea de a comanda; - acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor i are un comportament dominant, manifest exces de controale i indicaii; - este preocupat de obinerea unor posturi ct mai nalte n ierarhia organizaiei; - nu i asum responsabilitatea vreunui eec, plasnd responsabilitatea n sarcina subalternilor; - este preocupat de evidenierea propriilor merite i mai puin de performanele organizaiei, ntreinnd un climat de tensiune i conflicte. 2. Managerul democratic - asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor, practicnd pe scar larg delegarea n realizarea sarcinilor; - reduce tensiunile interpersonale, fiind preocupat de climatul organizaional; - manifest reale caliti manageriale i de specialitate. 3. Managerul permisiv - evit implicarea n organizarea i coordonarea grupului i reduce la maxim intervenia privind ndrumarea subordonailor pe care o realizeaz spontan; - genereaz un moral sczut al subordonailor. n doctrin, D.McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace (Teoria X) i comportament ineficace (Teoria Y), clasificnd managerii n urmtoarele dou tipuri: a. managerii care adopta Teoria X - folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, - nu pun accent pe implicarea acestora; - manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor.

15

Aceast categorie de manageri consider c oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil i de aceea pentru a fi determinai s produc, managerii consider c oamenii trebuie sa fie constrni, controlai, direcionai i ameninai, evitnd asumarea responsabilitilor i sunt doar preocupai de sigurana lor. b. managerii care adopta Teoria Y - acord oamenilor mai mult responsabilitate; - i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea deciziilor; - manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Aceast categorie de manageri consider c munca este natural, iar controlul extern i ameninrile nu reprezint modaliti de influenare a comportamentului. Satisfacia de sine este cea mai important dintre recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei, fiecare salariat asumndu-i responsabilitatea. Premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii. Literatura de specialitate a evideniat faptul c managerii care obin performane ridicate utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ/democratic, spre deosebire de managerii cu realizri sczute, care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur; sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari subalternilor. n organizaiile moderne, teoriile manageriale au evideniat urmtoarele tipuri de manageri: 1. Managerul autoritar - stilul de manager aa-zis clasic. 2. Managerul revoluionar care dorete s produc schimbarea. Consider c pentru a conduce trebuie mai nti a produce o revoluie, n urma creia ceva cu totul nou se va nate, mai bun, mai eficient, mai de succes. Are tendina de a schimba reguli, metode, proceduri, sunt adui noi oameni i dai la o parte cei vechi, fr mil. n viziunea sa, revoluia schimbarea aduce progresul. 3. Managerului democrat este cel care la prima vedere d impresia c nu e ef i c mai degrab face parte dintr-o echip. 4. Managerul excentric, ale crui aciuni sunt greu de neles. La nceputul colaborrii cu acest manager, poate exista ndoiala c face ceea ce trebuie. n timp, aciunile rmn tot greu de neles, dar se capt ncrederea c tie ceea ce face. D dispoziii ciudate, este imprevizibil i, mai mult, niciodat nu se tie ce gndete. Acest tip de manager gndete cu mult mai departe dect prezentul imediat, fiind

16

un vizionar, iar succesul su st n puterea de anticipaie, curajul de a inova i ncrederea n propria sa viziune. 5. Managerul carismatic este mereu zmbitor, principala lui sarcin pare a fi aceea de a destinde atmosfera. tie c astfel se poate crea mediul propice pentru cele mai prospere afaceri. Pune un accent deosebit pe dezvoltarea comunicrii, interacionrii umane, care pot aduce la iveal informaii valoroase i pot pune bazele celor mai avantajoase parteneriate. Este o persoan foarte plcut, confortabil, amabil, spiritual - carismatic. Succesul su const n magnetismul pe care l degaj, inspirnd for, reuit i succes.

5. Factori care determin stilul de management Stilul de management este definit prin totalitatea caracteristicilor activitii managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferite situaii prin utilizarea de metode i tehnici potrivite. Stilul de management reflect modul n care managerul gndete i acioneaz n raport cu subordonaii, efii, colegii. Stilul de management reflect tipul de manager. Stilul de management este influenat de o serie de factori: - sistemul de management practicat n organizaie; - personalitatea i modul de aciune al managerului; - potenialul i personalitatea subordonailor; - sistemul motivaional practicat n organizaie, etc. n literatura de specialitate au fost identificate mai multe criterii de clasificare a stilurilor manageriale, acestea referindu-se la: - atitudinea fa de responsabiliti; - autoritatea exercitat de ctre conductor; - preocuparea pentru oameni i eficien; - tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii; - modul de adoptare al deciziilor. Factorii care influeneaz tipul i stilul managerial sunt: - sistemul managerial al organizaiei; - personalitatea managerilor; - amploarea competenelor acordate acestora; - potenialul i personalitatea subordonailor;17

- natura proceselor de munc; - cultura organizaional; - intensitatea i coninutul influenei organizaiilor sindicale. Cele mai importante criterii care servesc la caracterizarea stilurilor de management sunt: I. Atitudinea fa de responsabilitate. Pe baza acestui criteriu, stilurile management pot fi mprite n repulsiv, dominant i indiferent. 1. Stilul repulsiv caracterizeaz persoanele care refuz promovarea n sistemul de management, manifest respect exagerat fa de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate, n situaii extreme adopt soluii ineficiente 2. Stilul dominant caracterizeaz managerii cu un comportament orientat spre dobndirea posturilor din ealonul superior al sistemului de management. Sunt persoane dinamice, dar care pot genera un climat tensionat intre subordonai. Au mare ncredere n sine, fiind convini c posturile respective le revin de drept. Au tendina dominant de a-i impune propria opinie n adoptarea deciziilor. Gradul lor de autoevaluare obiectiv a activitii este redus, avnd preocupri reduse relativ la perfecionarea stilului de management. Datorit perseverenei n atingerea scopurilor propuse, obin rezultate bune n condiii de incertitudine. 3. Stilul indiferent caracterizat prin lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhia organizaiei. De regul aceti manageri desfoar o activitate eficient. Manifest struin n a se adapta noilor situaii. Au un grad ridicat de autocunoatere, fiind preocupai de autoperfecionare i de crearea unui climat de munc favorabil. II. Autoritatea managerilor. Pe baza acestui criteriu, stilurile management pot fi mprite n autoritar, democratic i permisiv. 1. Stilul autoritar caracterizeaz managerii care refuz orice sugestie din partea subalternilor, fiind preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate, avnd o adevrat plcere de a comanda. Aceti manageri acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor i au un comportament dominant, manifestnd un exces de controale i indicaii. Sunt preocupai de obinerea unor posturi ct mai nalte n ierarhia organizaiei i nu i asum responsabilitatea vreunui eec, plasnd responsabilitatea n sarcina subalternilor. Sunt preocupai de evidenierea propriilor merite i mai puin de performanele organizaiei, ntreinnd un climat de tensiune i conflicte. 2. Stilul participativ practicat de acei manageri care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor, uzitnd18

pe scar larg delegarea n realizarea sarcinilor. Contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale, fiind preocupai de climatul organizaional. Aceti manageri manifest reale caliti manageriale i de specialitate. 3. Stilul permisiv caracterizeaz managerii care evit implicarea n organizarea i coordonarea grupului i reduce la maxim intervenia privind ndrumarea subordonailor pe care o realizeaz spontan. Aceti manageri genereaz un moral sczut al subordonailor. n ceea ce privete organizaiile din sistemul judiciar, stilul managerial recomandat este cel participativ-autoritar, fiind cel n msur a genera un climat organizaional i o cultur organizaional necesar implementrii strategiilor secveniale n vederea nfptuirii justiiei. De aceea nu se recomand practicarea unui stil autoritar care d natere la tendine spre agresivitate i ostilitate ntre membrii grupului genernd sciziuni i o atmosfer tensionat. Stilul participativautoritar recomandat n organizaiile judiciare contribuie la realizarea obiectivelor preconizate i a unei coeziuni a organizaiei, ceea ce va fi de natur s imprime managementului judiciar un caracter elevat de natur a-l integra n tendinele actuale ale managementului public.

Capitolul III. Deciziile de management n sistemul judiciar

1. Decizia de management i componentele procesului decizional Principala component a procesului decizional o reprezint decizia, care poate fi definit ca un act raional al unei persoane sau grup de persoane de a alege pe baza unor criterii, a unei linii de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective preconizate. Spre deosebire de o simpl decizie cotidian, decizia managerial constituie acea decizie care are efecte directe asupra activitii i comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Rezult c decizia de management presupune: existena unui obiectiv sau a mai multor obiective;

19

identificarea a cel puin dou variante decizionale pentru ndeplinirea obiectivelor; generarea unor efecte directe i propagate asupra comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul. n organizaii, deciziile de management prezint dou forme principale: o acte decizionale - se refer la situaii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a cror rezolvare se bazeaz pe intuiia i experiena managerilor; o procese decizionale - sunt specifice situaiilor decizionale cu un grad mai ridicat de complexitate i presupun parcurgerea mai multor etape n vederea soluionrii problemei decizionale. Procesul decizional reclam o succesiune logic de etape progresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o anumit problem cu ajutorul unor metode, tehnici i proceduri specifice. Procesul decizional din cadrul unei organizaii componente umane i informaional-decizionale: include urmtoarele

1. decidentul, reprezint acel personaj-cheie al procesului decizional, fiind reprezentat de un manager (preedintele judectoriei, al tribunalului, al curii de apel) sau de un organism managerial colectiv (Adunarea general a judectorilor/procurorilor, Colegiul de conducere al instanelor/parchetelor) care urmeaz s aleag soluia optim din mai multe variante posibile. Eficiena unei decizii depinde de pregtirea managerial, experiena i sistemul de valori ale decidentului. Tendina dominant care se manifest la nivelul managerilor din organizaii o constituie creterea capacitii lor decizionale, pe fondul profesionalizrii managementului. 2. obiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor decizionale propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma aplicrii deciziei. 3. mulimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitilor n care decidentul poate s acioneze n vederea soluionrii problemei decizionale. 4. criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia n considerare n procesul decizional, respectiv n evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior i n alegerea soluiei optime. Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de criterii, astfel nct aceasta s fie abordat dintr-o perspectiv multipl. Criteriile decizionale se grupeaz n funcie de specificul i de importana lor, iar decidentul trebuie s in cont de relaiile de interdependen existente ntre acestea.20

5. mediul ambiant decizional rezid n ansamblul elementelor interne i externe organizaiei care sunt influenate i influeneaz direct sau indirect decizia managerial. Aceste elemente se refer la nivelul ridicat de pregtire general i managerial a resurselor umane, perfecionarea sistemelor informaionale ale organizaiilor, informatizarea activitilor, nregistrarea unor schimbri frecvente n mediul legislativ, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii ntre organizaii. 6. consecinele decizionale cuprinde rezultatele poteniale care s-ar obine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea consecinelor reprezint o activitate de previziune care nu se poate realiza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc n mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor. Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului decizional. Fiecare proces decizional prezint anumite particulariti, n funcie de specificul i de importana componentelor decizionale pe care le include.

2. Cerinele de raionalitate a deciziei de management judiciar O decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametri calitativi, respectiv o serie de cerine de raionalitate i anume: - decizia trebuie s fie fundamentat tiinific - n procesul decizional, decidentul trebuie s utilizeze un instrumentar managerial tiinific pentru a evalua realitile din cadrul organizaiei care s nlture improvizaia; - decizia trebuie s fie mputernicit - fiecare decizie trebuie adoptat de ctre managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres i, totodat, este necesar ca decidentul s posede un complex de caliti cunotine, aptitudini n vederea fundamentrii, elaborrii i adoptrii deciziei respective; - decizia trebuie s fie clar i concis i necontradictorie - o decizie trebuie formulat adecvat, fr posibilitate de interpretare, astfel nct persoanele implicate n procesul decizional s perceap corect situaia decizional; - decizia trebuie s fie coerent - decizia managerial trebuie s se constituie ntr-un tot unitar i armonios; - decizia trebuie s fie oportun - pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca decizia s fie adoptat i aplicat ntr-un anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip previzional a procesului decizional;

21

- decizia trebuie s fie complet - n fundamentarea deciziei, trebuie luate n considerare toate elementele implicate n situaia decizional, precum i interdependenele care se manifest ntre acestea; n acest sens decizia trebuie s cuprind obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea ei, termenele de aplicare, executantul. - decizia trebuie s fie integrabil - integrarea deciziilor manageriale, att n plan vertical, ct i n plan orizontal, asigur realizarea principiului unitii de decizie i aciune; - decizia trebuie s fie eficien - reflect efectele directe i propagate care se obin prin implementarea deciziei manageriale, urmrind un efect sporit la un anumit efort dat.

3. Tipuri de decizii. Criterii de clasificare Varietatea activitilor desfurate de organizaiile din sistemul judiciar, precum i numrul mare de variabile organizaionale implicate determin o mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii: gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident; orizont de timp i implicaii; numrul de decideni; frecvena adoptrii; numrul de criterii decizionale; ealonul managerial; posibilitatea anticiprii; amploarea sferei decizionale a decidentului; sfera de activitate. 1. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident a. decizii n condiii de certitudine, se caracterizeaz prin: - probabilitatea de realizare a obiectivului este maxim; - modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscut;

22

- variabilele implicate n situaia decizional sunt controlabile, astfel c evoluia acestora poate fi anticipat cu precizie. b. decizii n condiii de risc, se caracterizeaz prin: - obiectivul prezint o anumit probabilitate de realizare ce poate fi determinat obiectiv; - exist o doz important de nesiguran n ceea ce privete maniera de rezolvare a problemei decizionale; - o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaz situaia decizional sunt incontrolabile. c. decizii n condiii de incertitudine, se caracterizeaz prin: - probabilitatea de ndeplinire a obiectivului este mai redus; - asupra modalitii de realizare a obiectivului exist anumite dubii; - majoritatea variabilelor implicate n procesul decizional sunt incontrolabile, motiv pentru care evoluia lor poate fi anticipat cu aproximaie. 2. Dup orizontul de timp i implicaii a) decizii strategice, se caracterizeaz prin: - vizeaz orizonturi de timp cuprinse ntre 3 i 5 ani, se refer la probleme organizaionale de importan major i influeneaz ntreaga activitate a organizaiei sau principalele sale componente; - se adopt n cadrul centrelor de decizie situate pe palierele ierarhice superioare. b) decizii tactice, se caracterizeaz prin: - vizeaz perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz o parte a activitii acesteia; - se fundamenteaz i se elaboreaz la nivelul managementului superior, n grup sau individual. c) decizii curente, se caracterizeaz prin: - se adopt pentru intervale de timp de maximum cteva luni, au un caracter operativ, repetitiv i se refer la un segment restrns al activitii organizaiei; - se fundamenteaz n cadrul ealoanelor manageriale medii i inferioare. 3. Dup numrul persoanelor care fundamenteaz decizia

23

a) decizii unipersonale (individuale), se caracterizeaz prin: - sunt fundamentate i elaborate de ctre o singur persoan; - se refer la problemele curente ale organizaiei. b) decizii de grup, se caracterizeaz prin: - sunt adoptate de un grup de persoane; - prezint o pondere tot mai mare n contextul promovrii managementului participativ n organizaii. 4. Dup frecvena adoptrii a. decizii periodice - se adopt la intervale de timp determinate (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectnd caracterul ciclic al proceselor manageriale desfurate n organizaii; b. decizii aleatorii - se repet n mod neregulat, fiind determinate de factori necontrolabili; c. decizii unice - se elaboreaz la intervale mari de timp i prezint o importan major pentru viitorul organizaiei. 5. Dup numrul de criteriilor decizionale a) decizii unicriteriale - se fundamenteaz i se elaboreaz pe baza unui singur criteriu decizional; b) decizii multicriteriale - prezint o baz de fundamentare care cuprinde cel puin dou criterii decizionale.

6. Dup ealonul managerial a. decizii adoptate de ctre decideni situai pe niveluri ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice i tactice; b. decizii adoptate n cadrul ealoanelor manageriale medii - sunt, n marea lor majoritate, decizii curente i tactice; c. decizii adoptate n centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare - sunt, n exclusivitate, decizii curente. 7. Dup posibilitatea anticiprii a. decizii anticipate, se caracterizeaz prin:

24

- variabilele implicate n situaia decizional sunt cunoscute cu mult timp nainte; - sunt preponderente n organizaiile n care se practic un management profesionist, tiinific. b. decizii imprevizibile, se caracterizeaz prin: - variabilele care definesc problema decizional se cunosc cu puin timp nainte; - sunt influenate n mod determinant de capacitatea decizional a managerului. 8. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului a. decizii integrale, se caracterizeaz prin: - se adopt de ctre decident, nefiind necesar avizul unor manageri situai pe un palier ierarhic superior; - sunt, n majoritatea lor, decizii curente, periodice i anticipate. b. decizii avizate, se caracterizeaz prin: - sunt decizii a cror aplicare presupune avizul ealonului managerial superior; - fac parte, de regul, din categoria deciziilor strategice i tactice. 9. Dup sfera de activitate a. decizii de cercetare-dezvoltare; b. decizii de prestri servicii; c. decizii financiar-contabile; d. decizii din sfera resurselor umane.

4. Etapele procesului decizional n sistemul judiciar Elaborarea deciziilor se circumscrie unui proces complex, n cadrul cruia decidentul trebuie s in seama de deciziile luate n trecut, dar i de consecinele celor actuale, care vor influena contextul celor care se vor lua n viitor.

25

Eficiena procesului decizional din cadrul unei organizaii este condiionat de parcurgerea progresiv a mai multor etape, dispuse n urmtoarea succesiune logic: identificarea i formularea problemei decizionale; definirea criteriilor i a obiectivului decizional; stabilirea variantelor decizionale; alegerea variantei optime; implementarea deciziei; evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei. 1. Identificarea i formularea problemei decizionale n aceast etap decidentul stabilete dac problema cu care se confrunt are sau nu o dimensiune decizional. Nu toate evenimentele identificate n viaa intern a unei organizaii declaneaz procese decizionale. Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim, nu declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb, evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat i evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale. ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde n exclusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint o doz consistent de subiectivism. Un aspect important n economia acestei etape l constituie structurarea precis a problemei. O problem decizional este bine structurat atunci cnd att situaia existent, ct i cea dorit sunt clare, iar maniera n care se poate trece dintr-o stare n alta este evident. Aceste probleme sunt repetitive, provocnd puine controverse. Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de timp apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii au elaborat programe pentru soluionarea problemelor bine structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime. Limita major a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de a se menine pe aceeai linie, dei, n multe cazuri, condiiile problemei se modific. Formularea, respectiv definirea problemei este important n ansamblul procesului decizional, ntruct necunoaterea exact a problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dac urmtoarele etape vor fi parcurse corect.26

n acest sens, este relevant afirmaia profesorului american Peter F. Drucker, conform creia ,,un rspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos. Definirea problemei reclam prezentarea pe scurt a principalelor ei caracteristici n vederea identificrii multitudinilor ci de aciune pentru realizarea obiectivelor. 2. Definirea criteriilor i a obiectivului decizional Criteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz anumite aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Dou criterii decizionale sunt independente dac alegerea unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu influeneaz determinarea unei alte variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. n caz contrar, criteriile sunt dependente. n aceast etap decidentul trebuie s contureze tabloul corelaiilor existente ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei i obiectivul decizional respectiv. Prima condiie de realizare a unui obiectiv este definirea clar i precis a acestuia. 3. Stabilirea variantelor decizionale n urma identificrii problemei decizionale, decidentul constat existena mai multor variante. n cadrul acestei etape are loc o inventariere a variantelor decizionale care, n funcie de gradul de implicare a decidentului, poate fi: pasiv - decidentul nu particip la determinarea variantelor de decizie; activ - decidentul se implic efectiv n procesul de stabilire a variantelor decizionale. Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale. n acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativitii resurselor umane sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc. 4. Alegerea variantei optime Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de ,,decizie propriu-zis, ntruct n cadrul ei are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale definite. Fiecrei variante i corespund anumite consecine, acestea constituind baza pentru alegerea variantei optime.

27

5. Implementarea deciziei Implementarea const ntr-un set de aciuni care au drept obiectiv aplicarea efectiv a deciziei manageriale. O importan deosebit n cadrul acestei etape revine manierei n care decidentul procedeaz la motivarea i transmiterea deciziei luate. 6. Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei Ciclul decizional se ncheie cu etapa de evaluare, n cadrul creia se compar nivelul rezultatelor obinute cu cel al obiectivelor previzionate, n vederea depistrii eventualelor abateri. Aceast etap prezint o importan major n evaluarea procesului decizional, att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c poate constitui fundamentul desfurrii unui nou proces decizional la parametri calitativi superiori. Atragerea membrilor grupului la elaborarea procesului decizional contribuie la implementarea cu succes a deciziei adoptate deoarece dac decizia rezultat va fi produsul ideilor tuturor aceasta va avea mai multe anse de a fi acceptat. Peter Drucker afirma c o decizie va avea efectele benefice ateptate dac decizia este bun i acceptat de oameni. Dac nu este acceptat, nu poate fi eficace.

Capitolul IV. Organizarea i structurile organizatorice din sistemul judiciar Structura unei organizatii este considerat cadrul sau scheletul acesteia i reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor previzionate. Din perspectiv managerial, determinarea structurii organizatorice este menit s asigure: identificarea compartimentelor i sarcinile posturilor din organizaie, precum i responsabilii acestora; clarific ierarhia organizational; clarific canalele de comunicare; permite managerilor s aloce resurse pentru obiectivele definite. Structura unei organizaii prezint trei caracteristici principale:

28

- specializarea - arat gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimente; - coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i indivizi; - formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i relaiilor. O structur organizaional optim trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a) s reflecte obiectivele i planul de aciune; b) s oglindeasc autoritatea n msur s administreze organizaia; c) s evidenieze cadrul de desfurare al activitilor; d) s fie alctuit din persoane cu o nalt pregtire profesional. Principalele componente ale structurii organizatorice, indiferent de natura organizaiei, sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Managementul exercitat n cadrul sistemului judiciar este dirijat substanial prin intermediul normelor juridice asigurnd instanelor judectoreti realizarea misiunii sociale desprins din Legea privind organizarea judiciar, respectiv cea legal de nfptuirea justiiei, ca serviciu public, ceea ce determin ca managementul judiciar s fie guvernat de principiul legalitii. ntruct dimensionarea resurselor afectate aparatului judiciar este atribuit legiuitorului, managementul judiciar practicat n organizaiile din sistem este guvernat de principiul administrrii eficiente n baza cruia se urmrete gestionarea eficient a tuturor resurselor umane, materiale, financiare i informaionale alocate realizrii obiectivelor preconizate. n domeniul sistemului judiciar exercitarea managementului n cadrul organizaiilor urmrete s transpun n fapt principiul de baz al organizrii judiciare consacrat n Legea nr. 304/2004 potrivit creia organizarea judiciar asigur respectarea drepturilor i libertilor persoanei, respectarea dreptului la un proces echitabil, asigurarea judecrii proceselor de ctre instanele judectoreti ntr-un mod imparial i independent fr nici o influen extranee.

1. Posturile i locurile de munc Posturile de munc sunt definite ca totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i al complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat unui loc de munc.29

Definirea postului presupune precizarea tuturor elementelor care condiioneaz existena lui: - obiectivele postului, - coninutul concret i volumul sarcinilor, - autoritatea formal, - responsabilitile conferite - legturile cu alte posturi. Posturile se mpart n dou categorii: a) posturi de management sau de conducere, care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi; b) posturi de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la executarea unor lucrri, obinerea unor rezultate concret definite, neimplicnd coordonarea altor posturi. Artarea tuturor elementelor care definesc postul se realizeaz prin fia postului, iar n statul de funciuni al organizaiei sunt cuprinse toate categoriile de posturi identificate n respectiva organizaie. n sistemul judiciar, legea fixeaz condiiile care trebuie ndeplinite pentru ocuparea unei funcii, precum i categoriile de posturi care deservesc sistemul judiciar. n structura organizatoric a instanelor judectoreti ntlnim urmtoarele categorii de posturi: a) judectori, magistrai asisteni (doar n schema funcional a naltei Curi de Casaie i Justiie) b) asisteni judiciari c) personal auxiliar de specialitate i conex (grefieri, grefieri arhivari, grefieri registratori, grefieri documentariti, grefieri statisticieni, grefieri informaticieni, ageni procedurali, aprozi i oferi) d) consilieri de probaiune e) funcionari publici f) personal contractual.

2. Sfera de autoritate a managerilor Sfera de autoritate const n numrul persoanelor/ posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de autoritate este influenat de urmtorii factori:

30

a) diviziunea muncii pe vertical ceea ce presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate i a fluxurilor de comunicaii n interiorul organizaiei. Cele mai importante principii ale organizrii viznd autoritatea sunt: - principiul delegrii autoritii ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele - principiul universalitii responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la eful executiv. n virtutea acestui principiu managerii superiori nu sunt absolvii de responsabilitatea activitii subordonailor. - principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate - principiul unicitii relaiilor de autoritate - principiul nivelului de adoptare a deciziilor n conformitate cu care deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. b) diviziunea muncii pe orizontal pleac de la premiza c munca specializat este mai eficient realizndu-se prin departamentare n sensul separrii activitilor.

3. Departamentarea i nivelurile ierarhice Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au managerii diferitelor departamente situai pe aceleai linii ierarhice fa de eful executiv (conductorul instituiei). Nivelul ierarhic este influenat de o serie de factori care se refer la dimensiunea organizaiei, sfera de autoritate, diversificarea activitilor i sarcinilor, tipul i complexitatea activitilor i a atribuiilor, competena managerilor. O particularitate a managementului judiciar este relevat chiar n legtur cu nivelul ierarhic cci n justiie legea precizeaz configuraia structurii organizatorice n organigram. Numrul de niveluri ierarhice n cadrul instanelor judectoreti i parchete este acelai, fiind fixat de lege. Constatm astfel c particularitile privind organizarea sistemului judiciar deriv din aceea c legea stabilete structura organizatoric ce este reprezentat prin intermediul organigramei. i n sistemul judiciar prin structura organizatoric se urmrete precizarea elementelor componente a atribuiilor fiecrei componente n cadrul ansamblului i a relaiilor dintre ele, structura organizatoric fiind elaborat pentru a permite realizarea strategiilor din sistemul judiciar. Organigrama nu poate reda ns toate elementele structurii organizatorice, aceasta completndu-se cu regulamentul de organizare i funcionare al instanelor judectoreti i al parchetelor.31

Departamentele sunt acele componente organizaionale formate dintr-un numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care exercit n mod permanent acelai tip de relaii.

4. Structurile i relaiile interorganizaionale Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar consacr principiile i modul de organizare al sistemului judiciar stipulndu-se n Lege, precum i n Constituia Romniei c Justiia se nfptuiete n numele legii. I. Instanele judectoreti Justiia se realizeaz prin urmtoarele instane judectoreti: nalta Curte de Casaie i Justiie, curi de apel, tribunale, tribunale specializate, instane militare i judectorii. nalta Curte de Casaie i Justiie este instana suprem care funcioneaz n Romnia, cu sediul n Bucureti, cu urmtoarea organizare: - 4 secii: secia I civil i de proprietate intelectual i secia a II-a civil, secia penal, secia de contencios administrativ i fiscal; Completul de 5 judectori; Seciile Unite. Conducerea naltei Curi de Casaie i Justiie se exercit de ctre preedinte, vicepreedinte i colegiul de conducere. Curile de apel, n numr de 15, sunt instane de judecat cu personalitate juridic, n circumscripia crora funcioneaz mai multe tribunale i tribunale specializate. n cadrul curilor de apel funcioneaz secii sau, dup caz, complete specializate pentru cauze civile, penale, cu profesioniti, cauze cu minori i de familie, cauze de contencios administrativ i fiscal, cauze privind conflicte de munc i asigurri sociale, precum i n raport cu natura i numrul cauzelor, secii maritime i fluviale sau pentru alte materii. Tribunalele, n numr de 41, sunt instane judectoreti cu personalitate juridic. Sunt organizate la nivelul fiecrui jude i al municipiului Bucureti i au, de regul, sediul n municipiul reedin de jude. n circumscripia fiecrui tribunal sunt cuprinse toate judectoriile din jude i din municipiul Bucureti.

32

n cadrul tribunalelor funcioneaz secii sau, dup caz, complete specializate pentru cauze civile, penale, pentru profesioniti, cauze cu minori i de familie, cauze de contencios administrativ i fiscal, cauze privind conflicte de munc i asigurri sociale, precum i, n raport cu natura i numrul cauzelor, secii maritime i fluviale sau pentru alte materii. n domeniile menionate se pot nfiina tribunale specializate, la nivelul judeelor i al municipiului Bucureti. Judectoriile sunt instane fr personalitate juridic, organizate n fiecare jude i n sectoarele municipiului Bucureti. n raport cu natura i numrul cauzelor, n cadrul judectoriilor se pot nfiina secii sau complete specializate. La nivelul acestor instane, legea prevede organizarea seciilor sau a completelor specializate pentru minori i familie. Conducerea administrativ judiciar a instanelor judectoreti este organizat pe niveluri ierarhice, fiind asigurat de un preedinte care exercit atribuii manageriale n scopul asigurrii eficiente a activitii. n funcie de nivelul ierarhic al instanei, preedintele poate deine calitatea de ordonator teriar/secundar de credite. n exercitarea atribuiilor sale preedintele exercit funciile managementului, respectiv de planificare a activitilor, realiznd activiti de organizare, coordonare, antrenare i control a administrrii instanei. Justificat de volumul de activitate i de complexitatea cauzelor, n activitatea sa preedintele poate fi sprijinit de 1 3 vicepreedini. Seciile constituite n cadrul instanelor judectoreti sunt conduse de cte un preedinte de secie, ajutat de cte un grefier ef secie. n cadrul instanelor funcioneaz un colegiu de conducere, care hotrte cu privire la problemele generale de conducere. Grefa instanei este coordonat de primul-grefier, iar departamentul economicofinanciar i administrativ este condus de managerul economic. Compartimentele auxiliare din cadrul instanei pot fi coordonate de un conductor de compartiment. Personalul ncadrat este repartizat de preedinte pe secii, compartimente, birouri, departamente potrivit nevoilor organizaiei, atribuiile specifice fiind cuprinse n fia postului. Activitatea personalului auxiliar de specialitate i din departamentul economico-financiar se desfoar sub coordonarea i controlul preedintelui, atribuii ce pot fi delegate vicepreedinilor sau membrilor din colegiul de conducere al instanei. n cadrul instanelor judectoreti ntlnim urmtoarea departamentare: - seciile din cadrul instanelor ce pot fi constituite n funcie de volumul i natura cauzelor;

33

- compartimentele auxiliare: grefa, registratura, arhiva, biblioteca, biroul de informaii i relaii cu publicul; - departamentul economico-financiar i administrativ n cadrul cruia funcioneaz compartimentul financiar-contabil i compartimentul administrativ; - birouri: biroul local de expertize tehnice judiciare, biroul de apostilare. Instanele militare sunt: Curtea Militar de Apel Bucureti, Tribunalul Militar Teritorial Bucureti i tribunalele militare. Instanele militare au, fiecare statut de unitate militar, cu indicativ propriu. Tribunalele militare funcioneaz n Bucureti, Cluj-Napoca, Iai i Timioara, iar Tribunalul Militar Teritorial i Curtea Militar de Apel, n municipiul Bucureti.

II. Parchetele de pe lng instanele judectoreti. Pe lng fiecare curte de apel, tribunal, tribunal pentru minori i familie, judectorie i instanele militare funcioneaz un parchet. Sediul parchetelor este n localitile n care se afl instanele judectoreti pe lng care funcioneaz i au aceeai circumscripie teritorial. Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie coordoneaz activitatea tuturor parchetelor i este condus de procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie, ajutat de un prim-adjunct, un adjunct i trei consilieri. n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie funcioneaz un colegiu de conducere, care hotrte asupra problemelor generale ale Ministerului Public. Structura organizatoric cuprinde: secii, servicii, birouri, conduse de procurori efi, inclusiv pentru combaterea infraciunilor svrite de militari. n cadrul acestei instituii funcioneaz Direcia de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate Organizat i Terorism. Atribuiile, structura i funcionarea sunt reglementate n Legea nr. 508/2004 modificat i completat. n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie funcioneaz ca structur autonom, cu personalitate juridic, Departamentul Naional34

Anticorupie, care este independent n raport cu instanele judectoreti i parchetele de pe lng acestea, precum i n relaiile cu celelalte autoriti publice. Departamentul Naional Anticorupie este condus de un procuror ef, ajutat de 2 procurori efi adjunci i 2 consilieri, fiind coordonat de procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie. Departamentul Naional Anticorupie are o structur central, n cadrul creia funcioneaz i o secie de combatere a infraciunilor svrite de militari i o structur teritorial, compus din 15 servicii i 3 birouri teritoriale. Atribuiile, competena, structura, organizarea i funcionarea Departamentului Naional Anticorupie sunt stabilite n O.U.G. nr. 43/2002 modificat i completat. Parchetele de pe lng curile de apel i parchetele de pe lng tribunale au personalitate juridic i au n structur secii n cadrul crora pot funciona servicii i birouri. Parchetele de pe lng curile de apel au n structur i cte o secie pentru minori i familie. n raport cu natura i numrul cauzelor, n cadrul parchetelor de pe lng judectorii pot funciona secii maritime i fluviale. Parchetele de pe lng curile de apel sunt conduse de procurori generali, iar parchetele de pe lng tribunale, tribunale pentru minori i familie i judectorii sunt conduse de prim-procurori. Seciile, serviciile i birourile parchetelor sunt conduse de procurori efi. n cadrul fiecrui parchet funcioneaz colegii de conducere, care avizeaz problemele generale de conducere ale parchetelor.

35

36

Capitolul V. Planificarea resurselor umane

1. Planificarea resurselor umane: analiza posturilor i estimarea necesarului de personal Asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane sunt preocupri majore ale managementului n cadrul fiecrei instane judectoreti i parchet. n sistemul judiciar managementul resurselor umane se realizeaz n conformitate cu dispoziiile Legii nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, Legii nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, Legii nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate, dispoziii ce se completeaz cu cele nscrise n Codul muncii. Managementul resurselor umane presupune desfurarea unui ansamblu de activiti de natur a asigura planificarea, recrutarea, selecia, meninerea i dezvoltarea resurselor umane. a) Analiza posturilor constituie un proces sistemic de colectare a informaiilor despre natura i specificul posturilor. Prin analiza postului se realizeaz o investigare sistemic a sarcinilor, ndatoririlor, responsabilitii posturilor, precum i a ndemnrii, a cunotinelor, a abilitilor, adic a acelei calificri necesare ocupantului postului pentru a-l face performant. De aceea, un post este definit ca totalitatea sarcinilor de munc, atribuiilor i a responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei persoane, conform particularitilor locului de munc definit. Aceste sarcini, atribuii, responsabiliti mpreun cu condiiile de munc i cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare ocupantului postului sunt evideniate ntr-un document specific denumit fia postului, document extrem de important pentru c stabilete standardele pe baza crora va avea loc mai trziu evaluarea salariatului. Cele mai eficiente metode de analiz a posturilor sunt: - interviul, care poate fi individual sau de grup, presupune culegerea unor informaii despre postul de munc cercetat i implic ca analistul s viziteze locul de munc i s discute cu ocupantul postului, respectiv i cu superiorii si. Intervievarea se realizeaz dup un plan de discuii referitoare la atribuiile i responsabilitile ce revin salariatului, condiiile de munc n care i desfoar sarcinile, cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare, nivelul de instrucie i educaie. - chestionarul, constituie un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, constnd n ntrebri (deschise i/sau nchise) consemnate ntr-un formular. Se completeaz de ocupantul postului37

i efii direci, fiind indicat ca ancheta prin chestionar s fie completat prin interviu. - observarea direct, se realizeaz de eful direct i analistul postului. Poate fi continu sau instantanee. Constituie un procedeu limitat i de aceea trebuie folosit n paralel cu alte metode. - autofotografierea, este procedeul realizat de angajat care furnizeaz informaiile privind sarcinile ce-i revin. Prezint o doz mare de subiectivism i de aceea metoda trebuie folosit n paralel cu altele. Analiza posturilor are dou componente importante: - descrierea posturilor ce presupune precizarea sarcinilor de munc ce trebuie realizate la acel post, a condiiilor de munc specifice i a performanelor (rezultatelor) ce se ateapt a fi obinute de ctre ocupantul postului. Aceast analiz se refer ndeosebi la munca ce trebuie depus de salariat. - specificarea postului care presupune identificarea caracteristicilor personale (a cunotinelor, abilitilor, deprinderilor) pe care trebuie s le aib ocupantul postului de munc pentru a-i ndeplini ct mai bine sarcinile. Specificarea postului caracterizeaz omul care trebuie s presteze munca. b) Estimarea necesarului de personal, constituie un proces complex ce implic dou componente eseniale: previziunea cererii de personal i previziunea ofertei interne de personal. n domeniul judiciar, personalul constituie o resurs determinant pentru organizaie succesul acesteia, precum i gradul ei de competitivitate depinznd n mare msur de calitatea i motivarea angajailor si. De aceea, un obiectiv esenial al politicii de resurse umane l constituie aciunile de prevedere i pregtire a evoluiilor cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu i lung. n procesul de previzionare a necesarului de personal managerul va proceda la parcurgerea urmtoarelor etape: - previzionarea numrului de personal cu rezerva de candidai poteniali din interiorul organizaiei, - ntocmirea programului de pregtire pentru candidaii din interiorul organizaiei i pentru cei recrutai din exterior. Cererea viitoare de personal pornete de la planificrile strategice ale organizaiei, scopul acestei analize fiind acela de a aprecia asupra diferitelor tipuri de posturi de munc de care organizaia are nevoie n viitor i ce numr de posturi va fi necesar. Numrul de posturi de munc estimat pe total i pe categorii de personal constituie necesarul brut de personal care poate fi influenat de constrngerile legislative, constrngerile tehnologice i constrngerile financiare.

38

Oferta viitoare de personal este estimat n funcie de disponibilul de personal existent n organizaie, realizndu-se o estimare a numrului de persoane care dein abilitile, deprinderile, cunotinele necesare pentru ocuparea acelui post i care se circumscriu unui disponibil curent de personal.

2. Asigurarea cu resurse umane: recrutarea i selecia Recrutarea personalului reprezint modalitile de alegere a prezumtivilor candidai pentru anumite posturi de munc vacante. Recrutarea trebuie efectuat difereniat i anume: - recrutarea din interiorul organizaiei, constituind o recrutare specializat practicat atunci cnd se urmrete angajarea unor persoane nalt calificate i n funcii de conducere, ori atunci cnd se realizeaz promovarea angajailor cu vechime n funcii de conducere, n grade i trepte profesionale superioare, ori de la un nivel ierarhic la altul, superior. Recrutarea din interior reprezint o politic de personal frecvent utilizat ca urmare a propriului program de perfecionare i de pregtire a personalului pentru anumite posturi din organizaie fiind o tehnic motivaional a personalului pentru o bun performan. - recrutarea extern sau general, se realizeaz prin metode simple, anunuri n mijloace de informare n mas, recrutare care se realizeaz pe baz de concurs, examen sau interviu a candidailor provenii din coli, universiti sau alte organizaii. Selecia personalului presupune alegerea candidatului considerat cel mai potrivit pentru ocuparea postului vacant. Selecia poate cuprinde mai multe etape: a) selecia preliminar ce cuprinde analiza documentelor solicitate candidatului (scrisoare de intenie, CV, cazier judiciar, cazier fiscal, documente medicale) b) interviul preliminar constnd ntr-o discuie sumar cu privire la cerinele postului, salariu c) testarea cunotinelor profesionale de aptitudini, inteligen, personalitate d) verificarea referinelor constnd n culegerea de informaii privind buna reputaie e) decizia de selecie constnd n alegerea final a candidatului n urma analizrii etapelor anterioare.

39

A. Numirea/selecia magistrailor n instane i parchete 1. Numirea n funcii de execuie Recrutarea magistrailor se realizeaz prin cele dou forme prevzute de dispoziiile Legii nr. 303/2004 - prin concurs privind admiterea la Institutul Naional al Magistraturii - prin concurs pentru candidaii cu 5 ani vechime n funcii juridice Admiterea n magistratura a judectorilor i procurorilor se face prin concurs, pe baza competentei profesionale, a aptitudinilor i a bunei reputaii. Admiterea n magistratura i formarea profesional iniial n vederea ocuprii funciei de judector i procuror se realizeaz prin Institutul Naional al Magistraturii. Admiterea la Institutul Naional al Magistraturii se face cu respectarea principiilor transparenei i egalitii, exclusiv pe baza de concurs. La concursul pentru admiterea la Institutul Naional al Magistraturii se poate nscrie persoana care ndeplinete cumulativ urmtoarele condiii: a) are cetenia romana, domiciliul n Romnia i capacitate deplina de exerciiu; b) este liceniat n drept; c) nu are antecedente penale sau cazier fiscal; d) cunoate limba romana; Concursul de admitere se organizeaz anual la data i locul stabilite de Institutul Naional al Magistraturii, cu aprobarea Consiliului Superior al Magistraturii. Data, locul, modul de desfurare a concursului de admitere i numrul de locuri scoase la concurs se publica n Monitorul Oficial al Romniei, pe pagina de Internet a Consiliului Superior al Magistraturii i pe cea a Institutului Naional al Magistraturii i se public n trei ziare centrale cu cel puin 60 de zile nainte de data stabilit pentru concurs. Consiliul Superior al Magistraturii stabilete n fiecare an numrul de cursani, n funcie de posturile de judectori i procurori vacante, precum i de cele care vor fi nfiinate. Comisia de admitere, comisia de elaborare a subiectelor i comisia de soluionare a contestaiilor sunt numite prin hotrre a Consiliului Superior al Magistraturii, la propunerea Institutului Naional al Magistraturii. Rezultatele concursului se afieaz la sediul Institutului Naional al Magistraturii i se publica pe pagina de Internet a Consiliului Superior al Magistraturii i pe cea a Institutului Naional al Magistraturii. Candidaii nemulumii de rezultatele concursului pot formula contestaii n termen de 3 zile de la afiare la comisia de soluionare a contestaiilor. Aceasta le va soluiona n termen de 3 zile. Decizia comisiei de soluionare a contestaiilor este irevocabil.40

Cursanii Institutului Naional al Magistraturii au calitatea de auditori de justiie. Numirea n magistratur se poate face prin concurs n condiiile n care candidaii ndeplinesc condiia vechimii de 5 ani n funcii juridice. n aceast form de recrutare concursul se organizeaz anual sau ori de cte ori este necesar de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naional al Magistraturii, pentru ocuparea posturilor vacante de la judectorii i parchetele de pe lng acestea. n termen de cel mult 30 de zile de la data validrii concursului Consiliul Superior al Magistraturii propune Preedintelui Romniei numirea n funcia de judector sau, dup caz, de procuror a candidailor admii. Dup numirea n funcia de judector sau procuror, n aceast modalitate de recrutare, magistraii sunt obligai s urmeze, pe o perioad de 6 luni, un curs de formare profesional n cadrul Institutului Naional al Magistraturii, care va cuprinde n mod obligatoriu elemente de drept comunitar. nainte de a ncepe sa-i exercite funcia, judectorii i procurorii depun urmtorul jurmnt: "Jur s respect Constituia i legile rii, s apr drepturile i libertile fundamentale ale persoanei, sa-mi ndeplinesc atribuiile cu onoare, contiin i fr prtinire. Aa s-mi ajute Dumnezeu." Referirea la divinitate din formula jurmntului se schimb potrivit credinei religioase a judectorilor i procurorilor i este facultativ. Jurmntul se depune n edina solemn, n faa judectorilor instanei sau, dup caz, a procurorilor parchetului la care a fost numit judectorul sau procurorul, dup citirea actului de numire. Depunerea jurmntului se consemneaz ntr-un proces-verbal, care se semneaz de conductorul instanei sau, dup caz, al parchetului i de 2 dintre judectorii sau procurorii prezeni, precum i de cel care a depus jurmntul. Refuzul depunerii jurmntului atrage, de drept, nulitatea numirii n funcie.

2. Numirea n funcii de execuie superioare a magistrailor. Promovarea la tribunale, curi de apel i la parchete Promovarea judectorilor i procurorilor se face numai prin concurs organizat la nivel naional, n limita posturilor vacante existente la tribunale i curi de apel sau, dup caz, la parchete. Concursul pentru promovarea judectorilor i procurorilor se organizeaz, anual sau ori de cte ori este necesar, de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naional al Magistraturii.

41

Comisia pentru promovarea judectorilor este alctuit din judectori de la nalta Curte de Casaie i Justiie, judectori de la curile de apel i formatori din Institutul Naional al Magistraturii, numii prin hotrre a Consiliului Superior al Magistraturii, la propunerea Institutului Naional al Magistraturii. Comisia pentru promovarea procurorilor este alctuit din procurori de la Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie, procurori de la parchetele de pe lng curile de apel i formatori din Institutul Naional al Magistraturii, numii prin hotrre a Consiliului Superior al Magistraturii, la propunerea Institutului Naional al Magistraturii. Condiiile de participare la concursul de promovare la instanele sau parchetele imediat superioare vizeaz obinerea de ctre judectori i procurori a calificativului "foarte bine" la ultima evaluare, nesancionarea acestora disciplinar n ultimii 3 ani i ndeplinirea urmtoarele condiii minime de vechime: a) 5 ani vechime n funcia de judector sau procuror, pentru promovarea n funciile de judector de tribunal sau tribunal specializat i procuror la parchetul de pe lng tribunal sau la parchetul de pe lng tribunalul specializat; b) 6 ani vechime n funcia de judector sau procuror, pentru promovarea n funciile de judector de curte de apel i procuror la parchetul de pe lng aceasta; c) 8 ani vechime n funcia de judector sau procuror, pentru promovarea n funcia de procuror la Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie. Concursul de promovare consta n probe scrise, cu caracter teoretic i practic. Probele constau n: a) n funcie de specializare, una dintre urmtoarele materii: drept civil, drept penal, drept comercial, drept administrativ, drept financiar i fiscal, dreptul muncii, dreptul familiei, drept internaional privat; b) jurisprudena naltei Curi de Casaie i Justiie i jurisprudena Curii Constituionale; c) jurisprudena Curii Europene a Drepturilor Omului i jurisprudena Curii de Justiie a Comunitilor Europene; d) procedura civil sau procedura penal, n funcie de specializarea judectorului sau procurorului.

2. Numirea n funcii de conducere a magistrailor Numirea n funciile de preedinte i vicepreedinte la judectorii, tribunale, tribunale specializate i curi de apel se face numai prin concurs sau examen organizat, ori de cte ori este necesar, de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naional al Magistraturii.42

Condiiile de participare la concurs a magistrailor vizeaz ca respectivul candidat s aib calificativul "foarte bine" la ultima evaluare, s nu fi fost sancionat disciplinar n ultimii 3 ani i s ndeplineasc condiiile de vechime prevzute de lege. Pentru numirea n funcii de conducere, sunt necesare urmtoarele condiii minime de vechime: a) pentru funcia de preedinte i vicepreedinte de judectorie, prim-procuror al parchetului de pe lng judectorie i adjunct al acestuia, o vechime de 5 ani n funcia de judector sau procuror; b) pentru funcia de preedinte i vicepreedinte de tribunal sau tribunal specializat, precum i preedinte de secie la tribunal, prim-procuror al parchetului de pe lng tribunal sau al parchetului de pe lng tribunalul pentru minori i familie, adjunct al acestu